CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el

rendimiento o resultado obtenido en cada centro de negocio, para ello se establecen
las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

Los presupuestos y el control son por tanto procesos complementarios dado que estos
definen los objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que
facilite su consecución, mientras que la característica definitoria del control
presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose
realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria

acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación, además es
necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades
futuras.

El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una
variación.
La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para
ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:
Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.
Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que
hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la
ejecución o a ambas razones. Toda desviación debe ser asignada a un responsable
concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.
Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del
control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las
deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar
tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del
desempeño de los diferentes responsables.

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Como se planteó anteriormente las variables claves son aspectos de decisiva
importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan
a parámetros determinados, los cuales son concebidos a través o en función de ellas y
garantizan, en su correcta consecución, mantener en equilibrio el funcionamiento
interno y externo de la organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso de
control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el
precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.

“Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien,
garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos.”

La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades

de la administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con
esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las
metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas
metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el
responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué
estándares se dispone, económicamente, de información?
La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de
control y su medición.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen

beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de
los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que
puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso.

El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta

conocida como Cuadro de Mando.
Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.

De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar
una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de
características que lo despeguen de su carácter netamente contable y operativo.

Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una “…simple relación,
entre las entradas y salidas de un sistema”20; magnitudes como la productividad son

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representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho
de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de
vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto
la organización es al mismo tiempo eficaz.

Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relación entre recursos

asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y
resultados deseados.

Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr

eficiencia y eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa
gestión.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de
gestión, estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al
contar con un carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los
aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no
formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los
diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir
verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.

Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y

eficaces de la gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y
los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los
aspectos formales del control.

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado

y que contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos
para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una
estructura definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen
directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad
fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras
actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden
formar parte o no de los de la actividad fundamental.

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Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito,
necesitará un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida,
del grado de formalización que permita la actividad fundamental.
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que
se suceden:

1) Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los

estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

A) Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.
B) Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
C) Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos
determinado, entre otros.
D) Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.

2) Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se está haciendo.

3) Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa

del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar,
para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al
desempeño esperado.

4) Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una
medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al
estándar esperado.

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Las principales áreas de control en la empresa son:

1) Área de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella

donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área
de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el área de producción son los siguientes:

A) Control de producción: El objetivo fundamental de este control es

programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de ventas.
B) Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad
de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
C) Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya
sea de materia prima o de mano de obra.
D) Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria;
para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los
estudios de tiempos y movimientos.
E) Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
F) Control de operaciones Productivas: Fijación de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
G) Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y
deseables.
H) Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas
paradas, costos, entre otros.

2) Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o

comercializar los productos o servicios producidos.
A) Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula
de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o
servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las
previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
§ Por volumen total de las mismas ventas.

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 § Por tipos de artículos vendidos.
§ Por volumen de ventas estacionales.
§ Por el precio de artículos vendidos.
§ Por clientes.
§ Por territorios.
§ Por vendedores.
§ Por utilidades producidas.
§ Por costos de los diversos tipos de ventas.
B) Control de publicidad: Para acompañar la propaganda contratada por la
empresa y verificar su resultado en las ventas.
C) Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así
como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

3) Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los
principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

A) Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos

financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos.
B) Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya
sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos
entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios,
entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o
financiamientos externos entre otros.
C) Control de Cobranzas: a través de las herramientas como el descuento por
pronto pago, cheques de pago diferido, pagaré, y a través de los vendedores,
estableciéndoles objetivos de plazo promedio de cobro, seguimiento de la
edad de las cuentas, reuniones semanales o quincenales con los mismos.

4) Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales

controles que se aplican son los que siguen:
A) Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
médicos, y las no justificadas.
B) Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario
debe entrar en vacaciones y por cuántos días.

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 C) Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos colectivos, entre otros.

DISTINTOS ELEMENTOS QUE PERMITEN EL CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestal empresarial.

El costo estándar.
El presupuesto de caja financiero
El presupuesto de caja económico.

Es la Vigilancia de las diferentes funciones de la empresa, a través de la comparación

sistemática del conjunto de previsiones establecidas por cada uno de los presupuestos
funcionales y los datos correspondientes registrados por el sistema contable para un
mismo periodo.

El control como el elemento principal ha dado el nombre a este sistema: Control

presupuestario.
Las técnicas de confrontación son:
Por simple comparación directa en términos monetarios
Por métodos de porcentaje
El estudio de las diferencias deberá distinguir dos tipos de errores:
Errores cometidos al realizar la previsión
Errores cometidos al ejecutar el presupuesto.

Las condiciones que debe reunir el control son: Eficacia, rapidez y selectividad.
El control debe de ser rápido para evitar que las diferencias se agraven o se
distorsionen.
La frecuencia del control es necesaria para prever una mala administración del
presupuesto.
El control debe de ser selectivo, puesto que se representa tiempo y dinero por lo cual
es recomendable que se haga por muestreo incidiendo en los rubros mas importantes.
El controlador y el comité del presupuesto deben de mantenerse informados. Los
informes serán, unos semanales y otros mensuales; pero siempre debe haber un
reporte anual.
Cuando las cantidades reales difieren mucho de las presupuestadas se deben
buscarse las causas.

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Informes de Control

1. Comparación de Ventas y Utilidades

Se muestran las ganancias o pérdidas con respecto a los standards y presupuestos de
ventas, los márgenes de beneficio, eficiencia de fabricación, costos fijos, gastos
operativos y capital invertido.

2. Comparación de Ventas e ingresos

Indica cifras de los mismos periodos del ejercicio anterior. Se indica progreso o
declinación que se ha producido en las ventas y en los beneficios en el curso del
tiempo

3. Análisis de Ventas por principales Grupos de Productos

Las Ventas netas son clasificadas por grupos principales de productos y el control se
realiza a fin de permitir ver con facilidad cual de los productos o de las lineas de
productos son más rentables para la empresa.

EL PRESUPUESTO DEL ÁREA COMERCIAL

Se distinguen dos tipos de presupuesto en el área comercial:

1. El presupuesto objetivo de ventas 2.

2. El presupuesto de gastos de funcionamiento.

Ambos presupuestos no están relacionados en el sentido que, en términos generales,

las variaciones en las ventas no se transmiten en igual medida, a los gastos de
funcionamiento. Es decir, un incremento de en el volumen de ventas no implica,
necesariamente, que se produzca un incremento similar en los gastos de
funcionamiento.

Es por ello, que para este tipo de análisis resulta necesaria la elaboración y control,
por separado, de ambos tipos de presupuesto.

El área comercial se reconoce generalmente como un centro de ingresos, cuya misión

es obtener los ingresos por ventas que han sido previamente presupuestados como
producto de cantidades físicas de ventas y precios unitarios, todo ello para cada uno
de los productos y por cada uno de los canales de ventas que se consideren.

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Esto aún en el caso de que los responsables de ventas no tengan competencias sobre
los precios de ventas que son fijados a nivel central. En este caso, el centro de
ingresos se convierte en un centro de ventas.

El fundamento conceptual radica en que las áreas de producción, de distribución y

postventa giran a la de comercial unos costos unitarios presupuestados y en ningún
caso, los realmente producidos.

El control de la función comercial tiene que proporcionar una evaluación del

comportamiento de esta función en la que no debe entrar el costo unitario de venta
La razón para el comportamiento anterior es doble:

Las desviaciones entre los componentes unitarios presupuestados del costo unitario
de venta y el real es atribuible a áreas distintas de a la comercial.

El área comercial necesita disponer de un costo unitario de venta previamente

aprobado y aceptado a fin de articular una política de precios y por tanto, no es
razonable imaginar unas transferencias de costos reales que, lógicamente, serían
distintos para el mismo producto en diferentes momentos del tiempo.

EL CONTROL DE GESTIÓN DEL ÁREA COMERCIAL

Para todo modelo de control estático, es decir, referido a un mismo periodo, se crea
una ecuación de control para medir las posibles desviaciones como la diferencia entre
los objetivos y la realidad.

En esta aplicación se deben sintetizar las funciones directivas de diseño futuro de la

empresa, coordinación de medios humanos, materiales y financieros y toma de
decisiones correctoras sobre los objetivos fijados o sobre las personas implicadas en
la realidad producida.

El comportamiento real del área comercial se expresa, mediante el producto de la

cantidad real de ventas y el margen unitario real de ventas.

Las desviaciones que se presentan en el análisis se dan frente a las relativas a los
márgenes de ventas o también llamadas desviaciones económicas y por otro lado las
desviaciones físicas, que reflejan una diferencia entre los volúmenes físicos, reales y
presupuestados.

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La desviación económica no es ilustrativa de la gestión comercial debido a que, los
márgenes de ventas contienen una variable, el costo de venta, que esta fuera de la
influencia de la gestión comercial.

Este control de gestión puede denominarse como interno en el sentido de que se

informa sobre las variaciones producidas por cada producto en su competición con los
restantes productos de la misma empresa a fin de conseguir un mayor peso específico
en los planes de producción y comercialización.

Pero también puede realizarse un control de gestión externo, en el cual se explican las
desviaciones en función del mercado de un producto y la relación con el mismo,
teniendo en cuenta la variación que se ha producido en la demanda total de mercado
para ese mismo producto.

Diferencias entre el Control Estratégico y el Control Presupuestario

El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están
contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización. Para ilustrar la
importancia del control tanto estratégico como de gestión se asume lo planteado por la
Dra Maritza Hernández[1] y la M Sc. Dorenna Guerrero "si se define la estrategia
adecuada pero se continúa evaluando el desempeño sobre la base de sistemas de
control de gestión heredados del pasado, la estrategia queda condenada al fracaso,
porque en la práctica se están tomando decisiones basadas en objetivos locales y
reglas de gestión obsoletas que persiguen otras estrategias implícitas y diferentes a la
enunciada".

Diferencias entre el control estratégico y el control presupuestario.

Control estratégico Control presupuestario

El periodo de tiempo es de un año o

Largo plazo entre 3 y hasta 10 años.
menos.

La medición es cuantitativa y cualitativa. La medición es cuantitativa.

Concentración en los aspectos internos y Concentración hacia los factores

externos de la organización internos de la organización.

Las acciones correctivas se realizan

La corrección es sobre la marcha de las
después que el tiempo del presupuesto
acciones.
culminó.

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Atención del control estratégico (Ver Figura 1)

La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como externos;
estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atención se
centra tanto en el macro y microambiente como en el medio interno de la organización.
Las fuerzas del macroentorno deben ser monitoriadas continuamente ya que los
cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la organización. En este aspecto
el control se dirige a la modificación de las operaciones de la organización para
defenderse de las amenazas externas y aprovechar las oportunidades. En el caso del
control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al anterior, pero se
dirige a emplear al máximo de capacidad las fortalezas y minimizar las debilidades.

Operaciones internas: monitoreo y /o evaluación de la estrategia (formulación e

implementación) realizando correcciones, de ser necesario. ¿Cuán efectiva es la
estrategia de la organización para cumplir la misión y los objetivos?

Figura 1. Atención del control estratégico

Estándares del control estratégico

Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y mide los

estándares individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y Áreas de
Resultados Claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los objetivos
individuales para tributar al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave
de éxito y área de resultado clave. En el nivel funcional se mide el volumen de

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servicios prestados. En marketing se valora el volumen de ventas, el nivel de
satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios, entrevistas, etc. Mientras
que en el nivel de sistema evalúa el incremento de los servicios, ventas, crecimiento,
cómo se logra sinergia entre los sistemas y su repercusión en el desarrollo del
negocio.

Los pasos para realizar el control estratégico

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