Administración Estratégica

UNIDAD 02.

1. Planeamiento: Hablar de Planeación, es hablar de fututo. Tanto las personas como las organizaciones
acuden a ella como el medio más sensato para predecir el futuro. La planeación se sustenta en
técnicas, prácticas y modelos que más pueden aproximarse a esa realidad futura que se desea. Para
estudiar la planeación Hampton la divide en tres bloques:
a. Misión - Objetivos.
b. Estrategia y Política.
c. Toma de decisiones.

2. Dirección Estratégica: La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa. En
ocasiones, el término dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y
evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la
formulación de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para
el futuro las tendencias actuales. El proceso de dirección estratégica es dinámico y continuo. Un cambio
en cualquiera de los componentes importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en todos
los demás componentes.

Etapas de la Dirección Estratégica: El proceso de dirección estratégica presenta tres etapas: la

formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.
La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las
oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección
de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen
la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe
abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es
conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una
empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil.
La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas,
motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas;
la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación
de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la
preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la
compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa. La implantación de la estrategia se
conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia
significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. La
implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección
estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia
depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una
ciencia. Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber
cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal
medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque
los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la
evaluación de la estrategia:
a. La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales.
b. La medición del rendimiento.
c. La toma de medidas correctivas.

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La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El

éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen. Las
actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia ocurren en tres niveles jerárquicos
en una empresa grande: directivos, de división o unidad de negocios estratégica, y funcional. La dirección
estratégica ayuda a una empresa a funcionar como un equipo competitivo por medio del fomento de la
comunicación y la interacción entre gerentes y empleados a través de los niveles jerárquicos. La mayoría
de las empresas pequeñas y algunas grandes no poseen divisiones ni unidades de negocios estratégicas,
sino sólo los niveles directivos y funcionales; no obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles
deben participar en forma activa en las actividades de dirección estratégica.
Definiremos Estrategia como la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones
y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos (Chandler). La estrategia es el único camino
por el cual la organización genera valor. Las estrategias son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la
enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas. Las estrategias son acciones potenciales que
requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan
las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el
futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se
tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa. Desde
Sun Tzu (400-320 A.C) que planeaba estrategias para pelear en guerra hasta la definición de Estrategia
como la conocemos hoy en día, esta pasó por una evolución de los sistemas de dirección que
enunciaremos a continuación:
a. Planificación y Control de Presupuestos (años 50): En esta etapa estrategia es equivalente a
planificación estratégica. Esta planificación se concebía como un marco general para coordinar
decisiones individuales de inversión y planificar el desarrollo a largo plazo de la empresa.
b. Planificación Corporativa (años 60 -70): Durante los años sesenta la planificación y control de
presupuestos fue perdiendo protagonismo dando paso a la planificación corporativa, cuyo tema central
giraba en torno a la diversificación.
c. Posicionamiento Estratégico (años 70-80): En la década de los setenta el entorno se vuelve cada vez
más turbulento y las empresas ya no tienen la capacidad para planificar sus inversiones a largo plazo,
sencillamente porque no es posible predecir un futuro con unos mercados cada vez más cambiantes
e inciertos. Esto llevó a un cambio de énfasis desde la Planificación Estratégica hacia la Dirección
Estratégica, más centrada en el análisis de la competencia y con la ventaja competitiva como objetivo
último de cualquier estrategia. Durante los años setenta y ochenta empiezan a surgir numerosos
estudios sobre la rentabilidad de las industrias y las empresas. El más reconocido fue el Modelo de 5
fuerzas de Porter.
d. Ventaja Competitiva (años 90): A principios de los noventa la investigación del análisis estratégico
sobre las fuentes de rentabilidad se desplazó del entorno al interior de la empresa. Los recursos y
capacidades internos de la empresa empiezan a ser considerados progresivamente como la principal
fuente de ventaja competitiva sostenible, dando lugar a la visión basada en los recursos. Se produce
durante estos años un fenómeno de re-focalización de las empresas en aquellas actividades en las
que tienen una competencia distintiva.
e. Innovación Estratégica y Organizativa (2000): El boom tecnológico de principios del siglo XXI favoreció
la aparición de un nuevo pensamiento estratégico sobre la economía en red, el fenómeno de
las puntocom, las guerras de los estándares, el impacto de las tecnologías disruptivas, la gestión del
conocimiento, las externalidades de red, etc. En esta fase, el interés se centra en el análisis de los
nuevos modelos de negocio, basado fundamentalmente en el acceso a fuentes de valor y que
amenazan con reconfigurar en su totalidad industrias tradicionales.

La Administración Estratégica es el proceso de creación de estrategias y de su puesta en práctica. Se

refiere al proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una
estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia y después con el transcurso del tiempo, iniciar
cualquier ajuste correctivo en la visión, los objetivos, la estrategia o ejecución que parezcan adecuados
(Arthur Thompson).
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3. Proceso Estratégico: Los pasos para llevar a cabo un proceso estratégico son:
 Paso 1: Selección de la Misión y las principales metas corporativas. Misión: La misión expone el por
qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Las metas principales especifican lo
que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo.
 Paso 2: Análisis del ambiente externo de la organización para identificar oportunidades
y amenazas. El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del
ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En
esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
a. El inmediato, o de la industria donde opera la organización.
b. El ambiente nacional.
c. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de

la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales,
como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son
mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la
competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto
nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la
organización.
 Paso 3: Análisis del ambiente interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización. El
análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal
análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,
además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los
recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para
una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas
posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en
desempeño inferior.
 Paso 4: Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan
sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas. El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas,
dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y
amenazas externas. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas
y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA,
la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr
metas importantes.
 Paso 5: Implementación de la estrategia. El tema de la implementación estratégica se divide en
cuatro componentes principales:
a. Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.
b. Diseño de sistemas de control.
c. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
d. Manejo del conflicto, la política y el cambio.

4. Diseño de la Estructura Organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia,

independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura
correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:
a. Cómo dividir mejor a una organización en subunidades.
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b. Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos.

c. Cómo lograr la integración entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana
o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto
máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los
diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseño de Sistemas de Control: Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe
establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor
manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los
controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura
organizacional.

Adecuación de la Estrategia, la Estructura y los Controles: Si la compañía desea tener éxito debe
lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales. Por ejemplo: Una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga
sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por
otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera
la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de
control que premien la creatividad técnica.

Manejo del Conflicto, las Políticas y el Cambio: Aunque en teoría el proceso de administración
estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional
desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos
conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los
recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución
relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad
relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí
acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se
constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la
administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que
se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden
causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último, se debe
examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e
implementar el cambio.

5. Técnica de Escenarios: Al encontraste todas las organizaciones en un mundo con entornos de

inestabilidad y turbulencia, la dirección de la organización que se basa en el análisis e información de
datos del pasado no es adecuada ni útil, ya que en esta situación del entorno las organizaciones se
enfrentan a discontinuidades estructurales. En los últimos tiempos, las empresas han empezado a
utilizar el análisis de escenarios múltiples, que de un modo u otro es mucho más especulativo (el que
quizá suceda). Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones
o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo.
Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser
dicho futuro. Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a
comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la
empresa para la definición del mismo tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda
conseguir. La importancia de la elaboración de un escenario está en que obliga a la dirección a pensar
sobre las variables relevantes que definen la evolución del entorno, cómo se interrelacionan entre ellas
y cuáles pueden ser, por tanto, las consecuencias de las decisiones estratégicas actuales. Para que la
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construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que reúna una serie
de características:
a. Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales
variables que definen el entorno a analizar.
b. Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de
circunstancias.
c. Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar
dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en las ocurrencias o no de las mismas.
d. Debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones. La
empresa puede elaborar más de un escenario probable, basado cada uno de ellos en diferentes
hipótesis sobre la evolución, por ejemplo, de la variable clave más importante de entre las definidas.
Sin embargo, no parece recomendable trabajar con más de dos o tres escenarios en un mismo
análisis del entorno.

Proceso de Elaboración de Escenarios: Las etapas que deben seguirse para construir un escenario
son: identificación de las variables clave a las que se enfrentará la empresa, asignación de valores y
probabilidades a cada una de las variables relevantes, y construcción de los futuros más probables.

a. Identificar las Variables Clave que debe Considerar la Empresa: Esta etapa está formada por dos
aspectos a mencionar:
 El tiempo a tomarse en un escenario.
 Identificar las variables más relevantes que puedan influir en un futuro (que variables ocurrirán).

b. Asignar Valores y Probabilidades a cada una de las Variables Clave: Una vez se haya seleccionado
las variables críticas en la primera etapa, entonces se procederá a darles intervalos de valores, y a su
vez se procederá asignarse probabilidades. En muchas ocasiones se cuentan con variables que no es
posible su cuantificación, por lo que hace más tediosa su asignación de valor. Para llevar a cabo las
dos primeras etapas es recomendable utilizar el método de Delphi (interrogar a un grupo de expertos
y analizar la información obtenida) que es útil tanto para proyectar sucesos futuros como para precisar
el periodo en que van a ocurrir y su importancia.

c. Elaborar los Futuros más Probables: Hasta las dos etapas anteriores se ha elegido las variables clave
y se les ha asignado valores y probabilidades. Ahora, es preciso identificar cuáles serán los futuros
más probables para la empresa teniendo diferentes variables, sus valores, probabilidad e
interdependencia y sobre todo el impacto que esta tendrá sobre la empresa en ese escenario. Es
necesario mencionar que las técnicas más usadas para identificar los futuros es el análisis del impacto
cruzado, la misma que permite construir escenarios a partir de un conjunto de variables con distintas
probabilidades, considerando las consecuencias que la modificación de una variable tiene para el
resto. Una manera sencilla de construir escenarios consiste en:
 Elegir un valor por cada variante relevante.
 Estudiar cuales son las interacciones entre ellas. Las posibles inconsistencias entre variables que
deben eliminarse.

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa

analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las
estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles
escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida
y flexible a los posibles cambios del entorno.

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6. Matrices Estratégicas: Las matrices estratégicas son representaciones que sintetizan algunos de los
factores, parámetros o características más relevantes para seleccionar el tipo de estrategia más
apropiada en función de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y
capacidades de la empresa. Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos
del negocio o concernientes al sector o industria en el cual opera. Hay dos tipos de matrices:
a. Matrices de Posicionamiento: Ofrecen una imagen de la posición global de una organización o de
alguno de sus negocios con referencia al mercado o entorno en el cual opera.
b. Matrices de Evaluación: Posicionando o no el negocio, ofrecen una valoración de algunos aspectos
de la organización internos (F y D) o externos (O y A), que proporcionan una orientación acerca del
tipo de acción estratégica más acorde con esa realidad apreciada, prevista o valorada.

Las limitaciones de las matrices son:

 Derivan del carácter sesgado, parcial, limitado y subjetivo de la información.
 Los datos de la competencia son incompletos.
 Los conocimientos del entorno son imperfectos.

Las matrices se agrupan en función de las etapas en las cuales pueden ser utilizadas:
 Matrices a aplicar en la fase de acopio de datos: Pertenecen las matrices de evaluación de factores
internos y externos, y la matriz de perfil competitivo.
 Matrices a utilizar en el proceso de “adecuación” o relación de los factores considerados: Estas son
matrices de posicionamiento, (BCG, FODA, etc.).
 Matrices a utilizar en la fase o etapa decisoria: Después de las dos etapas anteriores se debe pasar a
la acción estratégica, o sea, a definir la estrategia a elegir.

Matriz EFE: La matriz de Evaluación de Factores Externos trata de presentar, en un cuadro de doble
entrada, los factores críticos de éxitos relacionados con el entorno (O y A), y por otro, los valores asignados
a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa.
o La primera columna refleja los factores del entorno.
o La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la
consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso.
o La tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión.
o La cuarta columna recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los
factores por las clasificaciones asignadas en la tercera.

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Matriz EFI: La matriz Evaluación de Factores Internos es un cuadro de doble entrada que evalúa por una
parte los factores críticos de éxito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa y, por otra,
los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa.
o La primera columna refleja los factores internos críticos.
o La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la
consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso.

Matriz del Boston Consulting Group (BCG): Es una matriz de crecimiento-participación, es un indicador
gráfico de la situación de necesidad o generación de recursos que tienen los productos de la empresa.
Fue creada para respaldar las estrategias diferenciadas de aquellas empresas unidimensionales que
compiten en varios mercados o sectores. En la matriz se presentan las diferencias entre las diferentes
divisiones en forma gráfica y de términos de porcentajes relativos del mercado que están alcanzando y de
la tasa de variación o crecimiento de la industria o sector en el que opera. La participación relativa en el
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mercado es la relación existente entre la posición del mercado que corresponde a una división en una
industria concreta y aquella que está ocupada la empresa rival más importante en idéntico sector de
actividad. La tasa de crecimiento del mercado como medida del atractivo, tanto actual como potencial, que
tiene el sector para la empresa. El círculo representa una UEN, siendo el tamaño de circulo proporcional
a la importancia de los ingresos de dicha UEN en el total de la organización. Ellos son:
a. Interrogantes: Las divisiones del Cuadrante I tienen una posición baja de la participación relativa en el
mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido. Por lo general, las necesidades de
efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas divisiones se conocen
como Interrogantes porque la empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos) o las vende.
b. Estrellas: Las divisiones del Cuadrante II representan las mejores oportunidades a largo plazo de la
empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Las divisiones con una participación relativa alta en el
mercado y una tasa de crecimiento industrial alta, deben recibir una inversión importante para mantener
o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, la
penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas
estratégicas son estrategias adecuadas para estas divisiones.
c. Vacas Generadoras de Efectivo: Las divisiones ubicadas en el Cuadrante III tienen una posición alta
de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Se
denominan Vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y
con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las divisiones vacas actuales fueron Estrellas. Las divisiones
vacas deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible. El desarrollo de
productos o la diversificación concéntrica podrían ser estrategias atractivas para las divisiones vacas;
sin embargo, conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación podrían ser
las más adecuadas.
d. Perros: Las divisiones del Cuadrante IV de la empresa tienen una posición baja de la participación
relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo; se les ha denominado
Perros, porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Debido a su posición interna
y externa débil, estas empresas sufren a menudo liquidación, enajenación o reducción a través del
recorte de gastos. Cuando una división se convierte por primera vez en Perro, el recorte de gastos es
la mejor estrategia a seguir debido a que muchas de estas divisiones se han recuperado después de
la reducción enérgica de los activos y los costos para convertirse en divisiones viables y rentables.

Los cuatro cuadrantes se identifican con situaciones de combinación de participación en mercado y

crecimiento de las ventas. La Matriz BCG permite:
a. Conocer la posición en un determinado momento.
b. Ver la evolución por comparación entre la realización de dos matrices en momentos diferentes del
tiempo, pero en un modo permite predecir el futuro y consecuentemente elegir la estrategia más
efectiva.

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Matriz de Perfil Competitivo: La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales
competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la
posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC
como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en
una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las
fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos
a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz
EFE y la MPC. Antes que nada, los factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios, pues
no incluyen datos específicos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos.
Los factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas
como en una matriz EFE. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas
rivales se comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis comparativo proporciona información
estratégica interna importante.

Matriz Interna y Externa (IE): La matriz Interna y Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una
empresa en un esquema de nueve cuadrantes. La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas
herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; éste es el motivo por
el que ambas se conocen como matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el
porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la gráfica de pastel revelan el
porcentaje de la contribución en las utilidades de cada división, tanto en la matriz BCG como en la matriz
IE. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor totales de la matriz EFI sobre el
eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. Recordemos que cada división de una
empresa debe construir una matriz EFI y una matriz EFE, de su parte correspondiente en la empresa. Los
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puntajes de valor totales correspondientes a cada división permiten la elaboración de la matriz IE a nivel
corporativo. Un puntaje de valor total de la matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje x de la matriz
IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera un valor promedio y un
puntaje de 3.0 a 4.0 indica una posición interna sólida. De modo similar, un puntaje de valor total de la
matriz EFE de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje y, se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 representa
un valor medio y un puntaje de 3.0 a 4.0 es un valor alto. La matriz IE se divide en tres regiones principales
que poseen implicaciones estratégicas diferentes:
a. En primer lugar, la recomendación para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV
es crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de mercados
y desarrollo de productos) o las estrategias de integración (integración hacia atrás, integración hacia
delante e integración horizontal) son las más adecuadas para estas divisiones.
b. En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o VII se dirigen mejor por medio
de estrategias de conservar y mantener; la penetración en el mercado y el desarrollo de pro- ductos
son dos estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones.
c. En tercer lugar, una recomendación común para las divisiones que se localizan en los cuadrantes VI,
VIII o IX es cosechar o enajenar. Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición
se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él.

7. Análisis F.O.D.A: El análisis FODA es una valiosa herramienta que apoya el proceso de planeación
estratégica de una organización, su importancia consiste en la evaluación de los puntos fuertes y
débiles dentro del ambiente interno y externo de una organización, con la finalidad de contar con un
diagnóstico de sus condiciones de operación. La información recabada para el diagnóstico FODA debe
ser objetiva, flexible y pertinente y debe provocar cambios o ajustes en el proceso de planeación. Es la
herramienta apropiada para conocer las condiciones reales de actuación de una empresa, que facilita
un buen diagnóstico y evaluación en el proceso de planeación estratégica.

Procedimiento del Desarrollo FODA:

a. Definir el Objetivo: Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado desde
el principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El análisis FODA comienza a
desarrollar su papel ayudando a la búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica.
b. Desarrollo del FODA: Información de las fortalezas y las debilidades:
 Crear una lista de las fortalezas actuales.
 Una lista de las debilidades actuales.

Información de las oportunidades y amenazas:

 Crear listas actuales de las oportunidades a futuro.
 Crear listas actuales de las amenazas reales en el futuro.

Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien especificados y explicados
sencillamente. Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo para:
 Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir.
 Elaborar el plan de trabajo.

c. Ejecutarlo: Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzará a desarrollar las estrategias
necesarias sea en corto o largo plazo.

Estrategias: Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la oportunidad de
utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las
empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación en la que tengan
la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para
vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades
internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave,
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pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades. Las
estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente
externo. Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas externas y
debilidades internas podría estar en una posición precaria. De hecho, una empresa en esta situación
tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en bancarrota o elegir
la liquidación.

8. Modelos del Proceso de Administración Estratégica: Se presentan los modelos de planificación

estratégica con sus fases de desarrollo: el Modelo de Fred David, el Modelo de Kaplan y Norton llamado
Cuadro de Mando Integral y el Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer referido a la Planeación
Estratégica Aplicada.

Modelo de Planificación Estratégica (Fred David): Se desglosa en tres etapas, con las siguientes fases:
a. Formulación de la Estrategia:
 Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.
 Realización de una auditoria externa e interna.
 Establecimiento de los objetivos a largo plazo.
 Creación, evaluación y selección de las estrategias.
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 Administración Estratégica

b. Implantación de la Estrategia:
 Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.
 Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
investigación y desarrollo además de los sistemas de información de la gerencia.

c. Evaluación de la Estrategia:
 Medición y evaluación del rendimiento: Asimismo. David establece que las auditorias tanto externa
como interna conllevan a la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz
de Evaluación de Factores Internos, para las cuales es necesaria la participación de los gerentes
y empleados de la organización. Del mismo modo, el autor plantea que en esta etapa existen tres
actividades fundamentales:
o La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales.
o La medición del rendimiento.
o La toma de medidas correctivas.

Modelo Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton): Es un aporte de los investigadores Kaplan y
Norton, quienes establecen que el plan estratégico empresarial debe estar contemplado dentro de un
proceso de planificación estratégica, en el cual se utilicen herramientas que permitan a las organizaciones
reflejar la estrategia del negocio. Asimismo, los autores resaltan que este modelo es una herramienta útil
en la construcción de los planes empresariales, la cual transforma la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento; permitiendo un equilibrio entre los objetivos a corto y mediano plazo, y entre
los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados.

Modelo de Planificación Estratégica Aplicada (Goodstein, Nolan y Pfeiffer): Es especialmente útil

para organizaciones de pequeña y mediana magnitud. La aplicación del Modelo implica nueve fases
secuenciales, las cuales se describen a continuación:
a. Planeación: Es necesario planear el compromiso organizacional ante el proceso, identificar el equipo
de planeación e involucrar a la alta gerencia en forma continua.
b. Búsqueda de Valores: Es el diagnóstico de los valores -presentes y futuros- de los miembros del equipo
de planeación y de la organización, la filosofía de trabajo, la cultura organizacional.
c. Formulación de la Misión: Como un enunciado claro del tipo de negocio donde se encuentra la
compañía.
d. Diseño de la Estrategia del Negocio: Requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de
la organización mediante la identificación de las líneas de negocio, establecimiento de los indicadores
críticos de éxito, identificación de las acciones estratégicas y la determinación de la cultura necesaria
para apoyar estas líneas de negocio.
e. Auditoria del Desempeño: Es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las
fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas.
f. Análisis de Brechas: Es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño
con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico. Además, es requisito el desarrollo de
estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.
g. Integración de los Planes de Acción: Exige reunir las piezas para determinar la manera cómo funciona
el plan general y dónde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales.
h. Planeación de Contingencias: Proporciona a la organización una variedad de estrategias de diseño de
negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios.
i. Implementación: Es la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos.

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Modelos: Fred David: Kaplan y Norton: Goodstein, Nolan y

Pfeiffer:
Sistémico: Especifica la No especifica la Especifica la conexión
conexión e conexión e interacción e interacción de las
interacción de las entre las partes que partes respecto al
partes respecto al conforman el sistema. todo, la cual es
todo, la cual es Plantea sólo la observable en la
observable en la participación de la alta implementación de
implementación de dirección en el diseño de estrategias y
estrategias y la estrategia, evaluación de
evaluación de comunicando a los resultados.
resultados. empleados únicamente
de los objetivos e
indicadores.
Retroalimentación: Especifica la Considera la Especifica la
retroalimentación retroalimentación retroalimentación a
mediante la mediante un feedback través del análisis de
evaluación de la estratégico para la brechas, comparando
estrategia y revisión de la estrategia los resultados
comparación de los y el establecimiento de obtenidos con los
resultados obtenidos cambios fundamentales. esperados
con los esperados. reconsiderando la
estrategia.
Autonomía/Dependencia: Especifica la Especifica la autonomía Especifica la
autonomía organizacional y la autonomía
organizacional y la dependencia del medio organizacional y la
dependencia del ambiente, mediante la dependencia del
medio ambiente, consideración de los medio ambiente,
mediante la factores internos y mediante la
consideración de los externos. consideración de los
factores internos y factores internos y
externos. externos.
Estrategia Situacional: Especifica la Especifica la exploración Especifica la
exploración del futuro del futuro posible y exploración del futuro
posible y deseable. deseable. No especifica posible y deseable.
No especifica la la exploración del futuro No especifica la
exploración del futuro probable. Especifica la exploración del futuro
probable. Especifica situación objetivo probable. Especifica
la situación objetivo (Misión). Resuelve la situación objetivo
(Misión). Resuelve problemas de manera (Misión). Resuelve
problemas de manera sistémica. Especifica la problemas de manera
sistémica. Especifica definición de estrategias. sistémica. Especifica
la definición de la definición de
estrategias. estrategias.
Caórdico: Modelo claro y Especifica la Especifica la evaluación Especifica la
experimentado para evaluación de las de las estrategias evaluación de las
entender y crear redes, estrategias respecto respecto a la dinámica estrategias respecto a
más conocidas como a la dinámica de los de los factores externos la dinámica de los
organizaciones factores externos e e internos, evitando el factores externos e
descentralizadas. (Dee internos, evitando el equilibrio en intervalos internos, evitando el
Hock). equilibrio en largo de tiempo. equilibrio en
intervalos largo de intervalos largo de
tiempo. tiempo.
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Estrategias Según su Origen:

a. Estrategias Intentadas: La intentadas o planeadas surgen de un proceso desarrollado desde el nivel
más alto de la organización. Ocurren cuando las estrategias ocurren de una manera deliberada, es
decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a través de un proceso hacia abajo,
partiendo de la dirección.
b. Estrategias Emergentes: Las estrategias implícitas o emergentes son las que surgen de manera casual
en cualquier nivel de la organización y se van adecuando con el tiempo. Son las estrategias no
planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la
organización.

Tipos de Estrategias:
a. Estrategia a Nivel Funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para
lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. Las
estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones
funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales,
investigación y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones
humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total,
sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios “justo a tiempo” y técnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.
b. Estrategia a Nivel de Negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado
por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar
una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel
de negocios:
 De liderazgo en costos.
 De diferenciación.
 En enfoque a un nicho particular de mercado.

c. Estrategias Globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus
operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias
globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También
se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre
competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar
en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de
la estrategia global de una compañía.
d. Estrategia a Nivel Corporativo: Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta
pregunta: ¿En qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de
la organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra
integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la
compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación. Más allá de este
planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden
encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro
de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar
diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente
los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación. Además, se debe estudiar el rol de
las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben
repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la
diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las
compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su
desempeño.

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 Bibliografía:

1. David, F. “Conceptos de Administración Estratégica”. 9° Edición. México. Editorial Pearson Educación.

2003.
2. Kaplan, R. y Norton, D. “Cuadro de Mando Integral”. 2” Edición. Gestión 2000. Barcelona, España.
1997.
3. Hill. “Administración Estratégica”. Editorial Mc Graw Hill.
4. Porter, Michael. “Ser Competitivo”. Editorial Harvard Business.
5. Mintzberg, Henry. “Proceso Estratégico”. Editorial Prentice Hall.
6. Thompson, Arthur. “Administración Estratégica”. Editorial Mc Graw Hill.

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