UNIVERSIDAD GERARDO BARRIOS

FACULTAD DE POSTGRADO Y EDUCACIÓN CONTINUA

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

TESIS DE GRADO DE MAESTRA(O) EN DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

“FACTORES QUE INCIDEN EN EL ÍNDICE DE ROTACIÓN DE

PERSONAL DE VENTAS EN LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
TELEFONÍA EN LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.”

PRESENTADO POR:

ING. NELSON EUGENIO LÓPEZ ARGUETA.

LICDA. NORMA LILI CHÁVEZ SOLÍS

LICDO. RENÉ OSVALDO GARCÍA CHICAS

ASESOR:

MÁSTER CARLOS ERNESTO GONZÁLEZ MURILLO

EL SALVADOR, SAN MIGUEL, 01 DE DICIEMBRE DE 2020

 GENERALIDADES

RECTOR:

MSC. LICDO. JOSÉ SALVADOR ALVARENGA RIVERA

FISCAL:

MSC. LICDO. NAPOLEÓN ALBERTO RÍOS-LAZO ROMERO

DECANO

MSC. LICDO. MIGUEL ANTONIO FLORES CASTRO

AGRADECIMIENTOS.

Dedico este trabajo de grado principalmente a Dios, quien como guía estuvo presente y
también por haberme dado la vida. Gracias por permitirme haber llegado hasta este
momento tan importante de mi formación profesional.

A mis padres por ser mis mentores y apoyarme incondicionalmente en cada una de las
metas que me propongo a conseguir.

Agradezco a mi abuela por ser un pilar muy importante en mi vida, a quien quiero como una
madre, por estar siempre dispuesta a escucharme y ayudarme en cualquier momento.

Así también agradecer a mis compañeros de tesis Licenciada Norma Chávez y Licenciado
René Chicas por todo el cariño mostrado durante estos años. Agradezco a nuestro asesor
Master Carlos Murillo quien con su experiencia, conocimiento y motivación me oriento en la
investigación.

Ing. Nelson Eugenio López Argueta.

Dios gracias por tu amor, tu misericordia y tu bondad hacia mí y los míos, porque me ha
conservado con vida, salud, por darme la sabiduría necesaria para poder finalizar este
proceso de aprendizaje.

A mi familia que siempre ha estado apoyándome incansablemente hacia cada uno de los
retos que voy enfrentado, por cada decisión o proyecto que emprendo porque son mi brazo
fuerte del cual siempre recibo el mayor de los respaldó, los amo.

A mi Jefe por darme el tiempo, espacio por brindarme su apoyo incondicional hacia mi
desarrollo profesional.

A mis amigas que siempre de uno u otra manera han estado a mi lado apoyándome.

A mis compañeros de tesis que, a pesar de afrontar muchas dificultades, alegrías, enojos
en fin muchos sentimientos agridulces podemos decir a Dios gracias, cumplimos con
nuestro objetivo.

A nuestro apreciado asesor por haber tenido siempre el tiempo para atendernos y
apoyarnos durante el desarrollo de este proyecto.

A mis compañeros de clase que cada uno me dejo una enseñanza diferente ya que éramos
un grupo multidisciplinarios.

A cada uno de los catedráticos que formaron parte de mi formación profesional.

¡Solo puedo decir Infinitas Gracias y Bendiciones!

Licda. Norma Lili Chávez Solís

Primeramente, quiero dar gracias a Dios, por estar presente en cada etapa de mi vida y
darme siempre fortaleza en todo momento, por guiar e iluminar mi camino, corazón y mente.

A mis padres, que me dieron la oportunidad de cumplir con mis metas, brindándome el
legado más importante en mi desarrollo que es la educación, por lo cual les estaré
eternamente agradecido. Por estar presentes en cada paso de mi vida; y también me
gustaría agradecer a mi hermana y hermanos que me acompañan siempre con su apoyo
incondicional.

A mi universidad y facultad de maestría, que me permitió contar con catedráticos muy

especializados que a lo largo de mi formación me brindaron la oportunidad de integrar los
conocimientos suficientes para poder desarrollarme profesionalmente.

A mis compañera y compañero de tesis Licda. Norma Chávez e Ing. Nelson Gómez por
haberme permitido acompañarlos desde un inicio de la carrera en las aulas y grupos de
estudio, compartiendo ilusiones y anhelos. Especialmente en este trabajo de investigación
que con constancia, dedicación y esfuerzo logramos completar.

Así mismo quisiera agradecer a nuestro asesor de tesis Máster Carlos González quien con
sus conocimientos y experiencia logro guiarme con discusiones asertivas y críticas
constructivas que fueron aprovechadas al máximo para hacer posible para culminar este
trabajo.

Licdo. René Osvaldo García Chicas.

 ÍNDICE.

INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................. 9
CAPÍTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. ............................................................ 10
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA................................................................................ 10

1.2 DELIMITACIONES.................................................................................................. 13

1.3 ENUNCIADO DEL PROBLEMA. ............................................................................. 13

1.4 JUSTIFICACIÓN. .................................................................................................... 14

1.5 OBJETIVOS............................................................................................................ 15

1.5.1 General: ........................................................................................................... 15

1.5.2 Específicos: ...................................................................................................... 15

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. ................................................................................... 16

2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS. ........................................................................... 16

2.1.1 Gestión del talento. .......................................................................................... 16

2.1.2 La rotación de personal. ................................................................................... 19

2.1.3 Índice de rotación de personal. ......................................................................... 20

2.1.4 La tecnología revoluciona la mano de obra. ..................................................... 22

2.1.5 El talento es escaso. ........................................................................................ 22

2.1.6 Equilibrio entre la vida laboral y la privada........................................................ 23

2.1.7 Otros estudios. ................................................................................................. 23

2.1.8 Estudios sobre alta rotación ............................................................................. 25

2.1.9 Aumento del índice de rotación mundial: factores externos .............................. 26

2.1.10 Las carreras de los Millennials. ...................................................................... 28

2.2 ELEMENTOS TEÓRICOS. ..................................................................................... 30

2.2.1 Aspectos legales. ............................................................................................. 30

2.2.2 Diagnóstico de las organizaciones. .................................................................. 32

2.2.2.1 Costos de incorporación. ........................................................................... 32

2.2.2.2 Clima organizacional o laboral. .................................................................. 35

6
 2.2.2.3 Delincuencia. ............................................................................................. 36

2.2.2.4 Remuneraciones. ....................................................................................... 36

2.2.2.5 Imagen Corporativa. .................................................................................. 37

2.2.2.6 Familia de los colaboradores. .................................................................... 38

2.2.2.7 Sociedad.................................................................................................... 38

2.2.2.8 Productividad. ............................................................................................ 40

2.2.2.9 horarios extendido. .................................................................................... 40

2.2.2.10 Fuga de talento. ....................................................................................... 41

2.3 DEFINICIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS. .................... 41

2.3.1 Talento humano. .............................................................................................. 41

2.3.1.1 Administración de talento humano. ............................................................ 42

2.3.2 Proceso de incorporación. ................................................................................ 42

2.3.2.1 Preparación y selección de personal.......................................................... 43

2.3.2.2 Reclutamiento de personal. ....................................................................... 43

2.2.2.3 Inducción e incorporación. ......................................................................... 44

2.3.3 Condiciones Laborales. .................................................................................... 45

2.3.3.1 Salario. ...................................................................................................... 45

2.3.3.2 Motivación laboral. ..................................................................................... 46

2.3.3.3 Tipos de liderazgo...................................................................................... 46

2.3.3.4 Evaluaciones de desempeño. .................................................................... 47

2.3.4 Cultura organizacional. ..................................................................................... 48

2.3.5 Rotación de personal........................................................................................ 48

2.3.5.1 Rotación de personal voluntaria. ................................................................ 49

2.3.5.2 Rotación de personal involuntaria. ............................................................. 49

2.3.5.3. La implicación de los empleados, clave en la gestión del desempeño. ..... 50

2.4 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS. ................................................. 51

CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. .............................................. 54

7
 3.1 TIPO DE ESTUDIO Y ESTRATEGIA METODOLÓGICAS. ..................................... 54

3.1.1 Tipo de la investigación. ................................................................................... 54

3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA. .................................................................................... 54

3.2.1 Población. ........................................................................................................ 54

3.2.1.1 Población 1 Gerentes y Supervisores de Zona. ......................................... 55

3.2.1.2 Población 2 Colaboradores del área operativa. .......................................... 55

3.2.1.3 Población 3 personal desvinculado ............................................................ 56

3.2.2 Muestra. ........................................................................................................... 56

3.2.2.1 Muestreo por conveniencia gerentes ......................................................... 56

3.2.2.2 Muestreo estratificado probabilístico. Fórmula finita para la población 2. ... 57

3.2.2.3 Muestreo población 3................................................................................. 58

3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS. ............................................................................ 59

3.3.1 Encuesta. ......................................................................................................... 59

3.3.2 Entrevista dirigida. ............................................................................................ 59

3.3.3 Censo para personas que no están en la empresa. ......................................... 59

3.4 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................... 60

3.5 PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS. .......................................................................... 62

CAPÍTULO IV: HALLAZGOS EN LA INVESTIGACIÓN ................................................... 63

4.1. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS. ........................................... 63

4.1.1 Guía de entrevista ............................................................................................ 63

4.1.2 Encuesta dirigida a personal de ventas. ........................................................... 72

4.2 CENSO REALIZADO A PERSONAL QUE ESTA FUERA DE LA EMPRESA. ... 102

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 140

5.1. CONCLUSIONES. ............................................................................................... 140

5.2. RECOMENDACIONES. ....................................................................................... 143

GLOSARIO. .................................................................................................................. 145

BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................ 149
ANEXOS. ...................................................................................................................... 153

8
 INTRODUCCIÓN.

El índice de rotación del personal de venta de las empresas de telecomunicaciones

se utiliza para definir la fluctuación (ingreso y egreso) o conocido como el número de
empleados que se desvinculan de las empresas. La rotación se puede dar por retiros
voluntarios, involuntarios (muerte, despido) y jubilaciones.

Las cifras de rotación voluntaria de una empresa representan importancia, porque los
costos que está genera están ligados a procesos administrativos de ingresos, de retiros y
de recursos humanos implícitos en la búsqueda de nuevos talentos, así mismo presentan
costos intangibles que tiene que ver con la capacitación, formación de los colaboradores,
adaptación, adiestramiento, la calidad y servicio hacia el cliente.

En el capítulo I se enuncia el planteamiento del problema, el enunciado del problema, la

justificación, la delimitación y los objetivos.

El Capítulo II Antecedentes Históricos, elementos teóricos, definición y operacionalización

de términos básicos las hipótesis con sus variables.

El Capítulo III contiene la metodología de la investigación donde el tipo de investigación

será descriptivo, la determinación de la población y la Muestra con referencia a la población
nosotros utilizamos 3 tipos de poblaciones diferente una que irá dirigida a los gerentes y
supervisores, otra que estará dirigida a los colaboradores del área operativa y por último a
las personas desvinculado de las empresas, en las técnicas e instrumentos utilizaremos la
encuesta, entrevista dirigida y el censo.

El capítulo IV se muestran los hallazgos en la investigación, se presentan los resultados y

análisis.

El capítulo V se dejan las conclusiones del trabajo de investigación y las recomendaciones.

9
 CAPÍTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.

1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.

Por naturaleza la rotación de personal en las empresas es un proceso que se hace

necesario para atraer nuevos talentos a la organización y liberar aquellos que no han
logrado los resultados esperados, así como los colaboradores que voluntariamente deciden
salir de la organización.

Se puede definir también como la fluctuación de personal entre una empresa y el ambiente.
La cual se da de diferentes maneras, ya sea interna, voluntaria o involuntaria.

Existen factores internos y externos. Los factores internos pueden ser ascensos,
descensos, traslados entre departamentos, relación con los supervisores, mala aplicación
de evaluaciones de desempeño, horas extras, y el clima organizacional. Hay factores
externos que contribuyen a la rotación de personal y entre ellas se pueden mencionar: mejor
oferta laboral, enfermedades crónicas, incapacidad permanente, renuncia del empleo,
delincuencia, problemas de familia, jubilaciones, cambio de vivienda, etc.

Algunas empresas hacen una entrevista de salida a los colaboradores que de manera
voluntaria se retiran de la compañía; con el fin de llevar un dato estadístico; pero los
instrumentos son limitados y en ocasiones contienen opciones múltiples, sesgando el dato
y guiando las respuestas. Por lo que no permite tener un diagnóstico completo. Además,
no se pasa a los colaboradores desvinculados.

Las empresas con una alta rotación de colaboradores pueden ser mal vistas por la
sociedad, inversionistas locales y extranjeros. Y sin darse cuenta las compañías están
dañando su reputación y marca de cara a un mercado competitivo donde los clientes buscan
tener confianza y que exista estabilidad dentro de las organizaciones para adquirir sus
productos o servicios. Adicional a las percepciones negativas, una tasa elevada de rotación
representa grandes pérdidas de dinero y tiempo para las compañías.

Cuando un colaborador deja su puesto, las empresas deben hacer la búsqueda de un nuevo
talento humano y para lo cual hay que invertir en procesos de reclutamiento, capacitación
y adaptación hasta alcanzar un desempeño aceptable. Pero mientras su aprendizaje va

10
creciendo paulatinamente la inversión de tiempo y dinero no se recupera y si la rotación es
muy alta, el desgaste para la empresa es mayor.

Si el tiempo de la curva de aprendizaje se mide contra los niveles de productividad de las

empresas, se verá sin duda una baja significativa, ya que las tareas que el nuevo talento
hace no serán bajo los estándares que la industria exige, causando un costo de eficiencia
operativa y por ende pérdidas de dinero. Cabe mencionar que un nuevo colaborador está
propenso a cometer errores, que se pueden traducir en pérdidas o mala atención para sus
clientes.

Los niveles de atención al cliente tendrán una disminución y generará malas experiencias,
ya que la falta de conocimiento del nuevo personal acarrea tiempos elevados de respuesta,
mala información, falta de resolución en primer contacto, mala calidad en productos y ante
problemas complejos y sin soluciones satisfactorias pérdida de clientes. La falta de
seguimiento a casos escalados y solicitudes de los clientes porque el colaborador que
llevaba su caso ya no labora para la compañía. Y si las vacantes no son cubiertas en corto
plazo y la demanda de clientes es mayor a los colaboradores que la compañía tiene en sus
puntos de contacto los tiempos de espera aumentaran.

La motivación de los colaboradores que se queda ante rotaciones altas se ve afectada,

porque hay frustración, estrés e incertidumbre sobre su estabilidad en corto plazo dentro de
las empresas. Adicional se genera carga laboral porque mientras el periodo de aprendizaje
de los nuevos miembros se completa los antiguos deberán cumplir con porcentajes
mayores en sus metas; es necesario mencionar que por miedo a perder sus puestos no
apoyaran en enseñar a los nuevos miembros del equipo y mostraran una mala actitud ante
ellos.

Las familias de los colaboradores que han sido voluntaria o involuntariamente, tendrán
diferentes problemas en sus hogares porque su fuente de ingresos principal en la mayoría
de casos será interrumpida durante un corto o largo periodo, ya que el reincorporarse al
mercado laboral es difícil. Las necesidades son variadas desde la canasta básica,
colegiatura de sus hijos, hasta la cuota de los préstamos e hipotecas.

Las organizaciones en este tipo de situaciones pueden jugar un papel negativo para la
economía, ya que al no controlar su rotación de personal y tener baja productividad. En
algunos casos cierran sucursales y dejan sin fuente de empleos a muchas personas,
ocasionando un problema a la sociedad.

11
Una alta rotación de personal podría ser causada por diversos factores y la mayoría de
empresas no se detienen a evaluar. Sin darse cuenta están teniendo fuga de talento
humano. Algunas de las razones comunes son: ineficiencia en procesos de reclutamiento.
Desde la definición del perfil del puesto hasta la selección de los candidatos y el proceso
de entrevista hasta llegar a la contratación se puede tener diferentes ineficiencias.

La falta de capacitaciones y proceso de inducción hacen que los nuevos elementos no se

incorporen correctamente a las empresas y que el periodo de aprendizaje se eleve y
generando incluso desmotivación. Un mal clima laboral acarrea diferentes problemas como
ausentismo, falta de compromiso, baja productividad. Las remuneraciones bajas que los
llevan a considerar otras empresas, falta de opciones para el crecimiento laboral, falta de
planes de motivación, ya que es importante entender que no son robot y que tienen sueños
y aspiraciones. La carga laboral y horarios extendidos son otros factores que pueden llevar
a que los colaboradores salgan de las empresas.

Un diagnóstico detallado sobre los mercados de trabajo de América Latina y el Caribe que
ofrece recomendaciones sobre políticas laborales para atajar la informalidad y potenciar la
productividad de la región. Afirma que el formalizar a un trabajador en un empleo sus costos
es demasiado elevados respecto a su productividad. En promedio, formalizar a un
trabajador en la región representa el 39 por ciento de lo que producirá.

La publicación además concluye que una educación de baja calidad y la alta rotación de los
trabajadores propician relaciones laborales muy frágiles, en las que las empresas no
invierten lo suficiente en la formación continua de sus empleados. Así, se perpetúa un
círculo vicioso de empleos de mala calidad y baja productividad del trabajo del cual es difícil
escapar. En América Latina y el Caribe, la productividad del trabajo solo ha crecido un 26.6
por ciento desde 1990, un crecimiento lento respecto a zonas como Asia (85.2 por ciento),
Norteamérica (37 por ciento) o Europa Occidental (31.2 por ciento). (Administración de
Recursos Humanos, 2015)

En miras de enfocar los esfuerzos a lo que los empleados están valorando, Great Place to
Work realizó un estudio a partir de los resultados de la encuesta de confianza laboral (Trust
Index) de las mejores empresas multinacionales para trabajar en el mundo. Para esto, se
realizó un ejercicio de correlación a partir del cual se obtuvieron aquellos factores de la
encuesta con mayor relación a la sentencia “Deseo trabajar aquí por un largo tiempo”.

12
Los principales hallazgos encontrados en el estudio revelan que estas empresas no sólo
promueven experiencias de confianza, sino que también generan un sentido de
pertenencia, estimulan la iniciativa y pro actividad orientada al logro y transforman a los
colaboradores en sus verdaderos “embajadores” frente al mercado.

Con todo esto se evidencia que, si las organizaciones quieren disminuir los niveles de
rotación voluntaria y evitar un desequilibrio e impacto negativo en indicadores tales como
clima laboral, productividad y compromiso, tienen que descentralizar el foco del negocio en
lo netamente económico y empezar a poner la mirada en las personas de una forma
genuina, entendiendo lo que quieren y reconociéndolos como el mayor valor de toda
organización. (GPTW, 2018)

El índice de rotación ideal debe permitir a la organización retener al personal de buen

rendimiento. De este modo, cada organización tendría su rotación ideal, puesto que esta
posibilitará la potenciación máxima de la calidad de sus colaboradores, sin afectar la
cantidad de recursos disponibles. (Chiavenato, 2000, pág. 192)

1.2 DELIMITACIONES.

 El tipo de investigación es descriptiva ya que se busca conocer los factores que

influyen en la rotación de personal de ventas en las empresas distribuidoras de
telefonía en la ciudad de San Miguel.
 La investigación se hizo desde febrero hasta el mes de agosto de 2020.
 La temática de investigación es sobre talento humano.

1.3 ENUNCIADO DEL PROBLEMA.

¿Cuáles son los factores que inciden en el índice de rotación de personal de ventas en las
empresas distribuidoras de telefonía en la ciudad de San Miguel?

13
1.4 JUSTIFICACIÓN.

En la investigación, se procuró únicamente establecer una descripción lo más completa

posible de los factores que influyen según el género en el índice de rotación de personal en
las empresas distribuidoras de telefonía en la ciudad de San Miguel. Se analizaron los
criterios que se toman en cuenta al momento de amonestar a los empleados, reclutar,
capacitar y evaluar su desempeño. Estos procesos están formalizados en políticas que los
encargados y líderes siguen desde la solicitud de vacantes hasta el despido o salida de los
empleados.

El problema considera que la rotación es permanente en las empresas en estudio y que es

un proceso voluntario o involuntario; pero que, si las áreas involucradas no llevan un control
de la tasa, puede originar un aumento en los costos de reclutamiento, capacitación,
despidos y renuncias. Provocando baja productividad, insatisfacción, sobrecarga de trabajo
y fuga de talento calificado.

Permite entender la realidad en la que se encuentran las empresas distribuidoras que se

aborden en el proceso de investigación. Se buscará detectar las condiciones de trabajos
presentes y de qué manera inciden en el fenómeno de rotación de personal. De esta
manera, se obtiene un conocimiento más profundo de la situación y sus resultados pueden
colaborar a desarrollar los medios pertinentes para reducir o evitar esta realidad.

Por otra parte, el recurso de las empresas de telecomunicaciones a la externalización, la

deslocalización y la subcontratación indica que mantienen relaciones contractuales
comerciales con proveedores externos (que se rigen por criterios de precio y calidad, entre
otros) en vez de relaciones de trabajo directos con su personal. En los últimos años, el
incremento del número de trabajadores temporales y subcontratados, así como del número
de despidos, ha dificultado la labor de organización sindical, pero esa misma inseguridad
podría impulsar a los trabajadores a buscar amparo en los esfuerzos colectivos. La mayoría
de los trabajadores de los servicios de telecomunicaciones y centros de contacto cumplen
horarios prolongados e irregulares, cobran poco, no conservan mucho tiempo su empleo y
están desprotegidos. (OIT G. S., 2015)

14
1.5 OBJETIVOS.

1.5.1 General:

 Investigar los factores por los cuales se genera la rotación de personal desde el
punto de vista gerencial y operativo en las empresas de distribución de telefonía en
la ciudad de San Miguel.

1.5.2 Específicos:

 Definir el nivel de rotación de personal de venta ante los factores organizacionales

que tienen los colaboradores de las empresas distribuidoras de telefonía en la
ciudad de San Miguel.

 Identificar el grado de satisfacción con relación a las prestaciones sociales con las
que cuentan los colaboradores de las empresas distribuidoras de telefonía en la
ciudad de San Miguel.

15
 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO.

2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS.

2.1.1 Gestión del talento.

El área de recursos humanos es una especialidad que surgió debido al crecimiento

y la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos
del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la revolución industrial; surgió con
el nombre de relaciones industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y
las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y
los objetivos individuales, hasta entonces considerados incompatibles o irreconciliables.
Era como si las personas y las organizaciones, a pesar de su estrecha interrelación, vivieran
separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y la necesidad de un
interlocutor ajeno a ambas para entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Ese
interlocutor era un órgano que recibía el nombre de Relaciones Industriales, cuya labor
consistía en articular capital y trabajo, interdependientes, pero en conflicto.

Con el paso del tiempo el concepto de relaciones industriales cambió por completo.
Alrededor de la década de 1950 se le llamó administración de personal. Ya no se trataba
solo de mediar en las desavenencias y aminorar los conflictos, sino, sobre todo, de
administrar a las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente, así como intervenir
en los conflictos de intereses que surgían continuamente. Poco después, en la década de
1960, el concepto sufrió una nueva transformación. La legislación laboral poco a poco se
volvió obsoleta, mientras que los desafíos de las organizaciones crecían fuera de toda
proporción. Se considera las personas como los recursos fundamentales para el éxito
organizacional, y como el único capital vivo e inteligente de que disponen las
organizaciones para enfrentar los retos. Así, a partir de la década de 1970 surgió el
concepto de recursos humanos (RH), aunque todavía sufría de la vieja miopía que ve a las
personas como recursos productivos o simples agentes pasivos cuyas actividades debían
planearse y controlarse a partir de las necesidades de la organización.

16
A pesar de que RH abarcaba todos los procesos de administración de personal que se
conocen ahora, partían del principio de que las personas debían administrarse por la
organización o un área central de RH. Sin embargo, con las nuevas características del
tercer milenio (globalización de la economía, fuerte competitividad en el mundo de los
negocios, cambios rápidos e imprevisibles y dinamismo del ambiente), las organizaciones
exitosas ya no administran ni recursos humanos ni personas, pues eso significa tratarlas
como agentes pasivos y dependientes; ahora administran con las personas. Eso implica
tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de
iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no solo de capacidades manuales,
físicas o artesanales. Los individuos no son recursos que la organización consume y utiliza,
y que generan costos. Al contrario, constituyen un poderoso activo que impulsa la
creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología.
Así, nos parece mejor hablar de administración de personas por medio de los gerentes para
resaltar la administración con las personas como socios, y no como meros recursos pasivos
y obedientes. En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamentales:

a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de una personalidad propia,
tienen una historia personal particular y diferenciada; poseen habilidades y
conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecuada
administración de los recursos organizacionales. Deben resaltarse las diferencias
individuales, no eliminarse, estandarizarse ni homogeneizar. Es decir, se debe
considerar a las personas como seres dotados de inteligencia y creatividad, de
iniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no únicamente como recursos
de la organización.
b) Las personas son los elementos vivos, impulsores de la organización, capaces de
dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante
renovación y competitividad en un mundo repleto de cambios y desafíos. Las
personas poseen un increíble don de crecimiento y desarrollo personal, y por tanto
deben verse como fuente de impulso propio y no como agentes inertes o estáticos.
c) Las personas son socios de la organización y las únicas capaces de conducirla a la
excelencia y al éxito. Como socios, las personas invierten en la organización (en
forma de esfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromiso) esperando obtener
ganancias (en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.).
Una inversión solo se justifica si produce una ganancia interesante. A medida que
la ganancia es mejor y sustentable, la inversión tiende a aumentar. En esta

17
 interacción persona organización reside el carácter de reciprocidad, así como el de
actividad y autonomía, evitándose así las pasividades inercia de las personas.
Individuos como socios de la organización y no como meros sujetos pasivos dentro
de ella. Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se conserva la
denominación de RH debido a la adopción mundial del término. Sin organizaciones
ni personas, indudablemente no habría área de RH; en realidad es difícil separar las
organizaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras definidas entre lo que
es y no es una organización, así como no se pueden determinar con exactitud los
límites de la influencia de cada persona en una organización. (Chiavenato, 2011,
págs. 1-2).

Proceso de empleo.

La planeación de recursos humanos (PRH) es el proceso que consiste en comparar las

necesidades de recursos humanos con su disponibilidad y determinar si la empresa tiene
escasez o exceso de personal. Los datos proporcionados establecen el escenario para el
reclutamiento u otras acciones de RH. El reclutamiento es el proceso que consiste en atraer
personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la organización. La selección es el
proceso mediante el cual la organización elige, de entre un grupo de solicitantes a las
personas más adecuadas para los puestos vacantes en la empresa. El éxito de estas tres
tareas es vital si la organización desea cumplir su misión con eficacia. (R. Wayne Mondy y
Robert M.Noe, 2005, pág. 8).

El ambiente dinámico de la administración de recursos humanos.

Los factores que se encuentran fuera de los límites de una empresa y que influyen en sus
recursos humanos, integran los factores ambientales externos. La empresa tiene con
frecuencia poco o ningún control sobre la manera en que estos afectan a la administración
de recursos humanos. Los factores externos incluyen la fuerza laboral, aspectos legales, la
sociedad, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes, la tecnología y la
economía. Cada factor, ya sea por separado o en combinación con otros, impone
limitaciones a la forma de realizar las tareas de la ARH. (R. Wayne Mondy y Robert M.Noe,
2005, pág. 10).

18
 2.1.2 La rotación de personal.

El derecho a buscar nuevas oportunidades y nuevos alicientes económicos y profesionales

para mejorar el status personal y profesional, es algo consustancial a la naturaleza humana
y entraña múltiples aspectos positivos para el desarrollo de la carrera profesional del
individuo. Así mismo, complementa esta definición como “el cambio que los empleados
realizan de una organización a otra, con el objeto de desarrollar su carrera profesional
mediante procesos de promoción o adquisición de nuevas experiencias que les permitirán
enriquecer sus conocimientos, habilidades y potencial profesional, así como mejorar su
nivel retributivo”. (Fernández, 1998, pág. 247).

La rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de

otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y
dinámico de entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que
siempre pierden energía y recursos y que se deben alimentar de más energía y recursos
para garantizar su equilibrio. La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de personas
en una organización, las entradas que compensas las salidas de las personas de las
organizaciones. (Chiavenato, 2011, pág. 122).

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos

fenómenos internos o externos a la organización condicionan la actitud y el comportamiento
del personal. La rotación es por lo tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado)
de esos fenómenos internos y/o externos a la organización. Entre los fenómenos externos
se pueden citar:

 Situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el mercado.

 Coyuntura económica.
 Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etcétera.

Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización, se pueden citar:

 Política salarial de la organización.

 Política de prestaciones de la organización.
 Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.
 Oportunidades de crecimiento profesional.
 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.

19
  Condiciones físicas ambientales de trabajo en la organización.
 Moral del personal de la organización.
 Cultura organizacional.
 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos. (Chiavenato, 2011, pág.
139).

2.1.3 Índice de rotación de personal.

En 1990 la media del número de empresas por las que pasaba un profesional a lo largo de
su vida laboral estaba situada en 2%; en 2000 aumenta a 5% y en 2010 se prevén 7%
cambios. No obstante, dependen del puesto de trabajo y del profesional, por supuesto. Por
otra parte, los índices máximos de rotación también varían entre empresas y entre países.

Pues bien, la rotación no deseada se ha convertido para muchas compañías en la espada

de Damocles. Indudablemente los profesionales siempre han sido básicos en las empresas;
pero es ahora cuando se consideran prioritarios por los motivos que hemos ido analizando.
Este cambio de mentalidad solo se enmarca en Occidente. En Japón, por ejemplo, el
fracaso de un profesional en su puesto de trabajo —y su rotación— tradicionalmente se ha
considerado como una inadecuada gestión del superior y es a él a quien se le exigen
explicaciones. Hasta hace poco en Occidente esta actitud nos podría sonar a “cuento chino”
(o japonés, en este caso), pero en algunas empresas comienzan ya a suceder. Es el
resultado del peso estratégico del talento.

Según Pollster Gallup, el 80 por ciento de los trabajadores británicos reconocen que no
están en absoluto comprometidos en su trabajo (al menos, parece que existe un 20 por
ciento que sí). Ni en Francia ni en Singapur las cifras son demasiado halagüeñas tampoco:
solo un 12 por ciento y un 17 por ciento, respectivamente, de sus trabajadores reconocen
sentirse plenamente involucrados. Y nadie se libra de los problemas de rotación. Un joven
en Chenghai, la ciudad China donde se concentran el mayor número de empresas
jugueteras, trabaja catorce horas diarias, libra un día a la semana y gana 104 euros al mes.
En la actualidad, el sector juguetero chino está empezando a sufrir una grave falta de mano
de obra, ya que la situación económica ha mejorado y los trabajadores tienen donde elegir.
Parece que los problemas de rotación afectan por tanto a Oriente como a Occidente.
(William B. Werther & Keith Davis, 2008, pág. 120).

20
El costo de la rotación de personal es alto, ya que comprende no solo los gastos de
reclutamiento y selección, sino también los que se originan de la apertura de registros, el
establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del
empleado a distintas instituciones de seguridad social y fiscales, y —en algunos casos— el
suministro de equipos especiales, como equipo de cómputo, uniformes o herramientas
calibradas para especificaciones individuales. Cuando el departamento de capital humano
contribuye al logro de los objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende
a aumentar, lo que favorece a la organización, entre otros aspectos, porque disminuye la
rotación de personal.

El grado de predisposición que pueda tener el personal de una empresa para abandonarla
constituye un desafío especial para el departamento de capital humano. Dado que en gran
medida es difícil predecir cuándo se producirá una renuncia específica, las actividades de
capacitación se vuelven especialmente valiosas cuando se enfocan a preparar a los
empleados de niveles medios o inferiores para asumir nuevas responsabilidades. El
fenómeno de la alta tasa de rotación de personal afecta a casi todas las organizaciones en
que la moral está a bajo nivel, se percibe que las oportunidades de avance son mínimas o
existe la creencia de que la capacitación y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al
potencial de cada individuo. (William B. Werther & Keith Davis, 2008, pág. 273).

El índice de rotación de personal es utilizado en la proyección de la demanda de fuerza

laboral, además de constituirse en uno de los indicadores de la gestión de personal, aun en
aquellas partes en donde las empresas mantienen una política de alta rotación, como
mecanismo de reducción de costos laborales.

Está determinado por el número de trabajadores que se vincula y salen en relación con la
cantidad total de promedio de personas de la organización, en un cierto periodo de tiempo.
El índice de rotación de personal se expresa en términos porcentuales mediante la siguiente
fórmula matemática:

𝐴+𝐷
2 x 100
𝐼𝑅𝑃 =
𝐹1 + 𝐹2
2

Donde:

21
A: Número de personas contratadas durante el periodo considerado.

D: Personas desvinculadas durante el mismo periodo.

F1: Número de trabajadores al comienzo del periodo considerado.

F2: Número de trabajadores final del periodo.

(Castillo Aponte, 2006)

2.1.4 La tecnología revoluciona la mano de obra.

El capital para adquirir máquinas es más fácil que nunca conseguirlo. Gracias a la
globalización se han trasladado plantas enteras de producción en busca de menores costes
de mano de obra. La tecnología, además, ha hecho que sean necesarios cada vez menos
trabajadores. En 1970, por ejemplo, hacían falta 108 empleados trabajando durante cinco
días para descargar un barco maderero. Veinte años más tarde solo son necesarias ocho
personas y ¡un único día! La tecnología, la globalización y el aumento del sector servicios
han convertido al trabajo, entendido como mano de obra no cualificada y esencial en la
época de la industrialización, en un factor de producción secundario en las economías
occidentales, cediendo su protagonismo al talento. La complejidad cada vez mayor de la
tecnología requiere trabajadores más cualificados para manejarla. Hemos pasado de la
exigencia de fuerza muscular a la búsqueda de la inteligencia; de necesitar trabajadores
que utilicen sus manos a profesionales que tengan que poner en juego el conocimiento y el
talento. (Jericó, La Nueva Gestión Del Talento, 2008, pág. 28).

2.1.5 El talento es escaso.

Siendo el talento el recurso más valioso y escaso, es, con frecuencia, el peor gerenciado.
Probablemente porque el talento, como muy bien dice Pilar, es un recurso que los humanos
solo aportamos si queremos. Las contribuciones más exquisitas de las personas a las
organizaciones ni se compran ni se venden, sino que se proporciona libre y generosamente,
como el cariño y amor verdaderos. Con frecuencia olvidamos que el talento no solo consiste

22
en conocimiento y capacidades, sino además en compromiso y acción. Todos ellos juntos
son los que proporcionan resultados excelentes.

Cada día, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la empresa y se va a dormir a

casa. Es, por tanto, un activo que pertenece a la persona y que ha de ser bien dirigido y
administrado por los líderes organizativos que se precian de gerenciar eficazmente activos
y patrimonios que no les pertenecen. El talento desaparece dramáticamente de la
organización cuando la rotación de buenos profesionales es desmesurada. (Jericó, La
Nueva Gestión Del Talento, 2008, pág. 43).

2.1.6 Equilibrio entre la vida laboral y la privada.

En las empresas de tecnología en plena época de Internet no fue todo dinero. En los
Estados Unidos, por ejemplo, la rotación en las compañías de software oscilaba alrededor
del 20 por ciento. SAS Institute, empresa de 4.000 empleados, tenía una ratio inferior al 4
por ciento, lo que implicaba una reducción de costes de 50 millones de dólares. Su secreto:
convencer a sus empleados para que equilibraran adecuadamente su vida laboral y su vida
privada, dándoles la oportunidad y la flexibilidad necesaria para poder hacerlo. “Los
empleados son los que determinan nuestros éxitos y nuestros fracasos. Si hacemos un
esfuerzo e invertimos recursos en el bienestar profesional de nuestros empleados, todos
ganamos: los empleados, los clientes y, por ende, la compañía”, según Jim Goodnight,
Presidente y Consejero Delegado de SAS Institute. (Jericó, 2008, pág. 143).

2.1.7 Otros estudios.

Cuando Daniel Hernández se convirtió en gerente de personal de Valero Energy Corp., la

empresa no realizaba ninguna planeación de la fuerza laboral. Después de analizar los
datos demográficos y de rotación de personal de la organización, Hernández descubrió que
pronto tendrían vacantes en sus refinerías de petróleo, las cuales serían hasta seis veces
más difíciles de cubrir con sus procedimientos actuales de reclutamiento. La pregunta era:
¿Qué deberían hacer al respecto?

23
La planeación de la fuerza laboral (o de personal o del empleo) es el proceso mediante el
cual la empresa hace planes para decidir cuáles puestos cubrirá, con base en 1. La
proyección de las vacantes y 2. La decisión de cubrir dichos puestos con candidatos
internos o externos. Por lo tanto, se refiere a la planeación con miras a cubrir cualquiera o
todos los puestos de trabajo futuros de la empresa, desde los trabajadores de
mantenimiento hasta el director general. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones
denominan planeación de la sucesión al proceso de planear cómo se ocuparán los puestos
ejecutivos clave. En la actualidad, los empleadores suelen hacer hincapié en la
administración del talento, que implica identificar, reclutar, contratar y desarrollar empleados
con un alto potencial. Una encuesta realizada con los directores generales de las empresas
más grandes descubrió que estos generalmente dedican entre 20% y 40% de su tiempo a
la administración del talento. (Varela, 2011, pág. 91).

Google presenta retos y desafíos.

Como otro desafío, el enorme éxito financiero de Google es una espada de doble filo.
Mientras por lo general Google gana la carrera de reclutamiento cuando se trata de competir
por nuevos empleados contra firmas como Microsoft o Yahoo, Google necesita realmente
alguna forma para contener una marea creciente de jubilaciones. La mayoría de los
googlers todavía están al final de sus veinte y a principio de sus treinta; pero muchos se
han vuelto tan ricos gracias a sus opciones de compra de acciones de Google, que pueden
financiarse su retiro.

Crear la cultura correcta resulta muy desafiante ahora que Google es verdaderamente
global. Por ejemplo, Google trabaja duro para ofrecer las mismas prestaciones financieras
y de servicios en cada lugar donde realiza negocios alrededor del mundo; sin embargo, no
puede ajustar exactamente sus prestaciones en cada país debido a leyes internacionales y
aspectos de tributación internacionales. Brindar las mismas prestaciones en todas partes
es más importante de lo que parecería inicialmente.

Todas estas prestaciones hacen la vida más sencilla para el personal de Google, y les
ayuda a lograr un equilibrio entre trabajo y vida familiar. Lograr ese equilibrio correcto es el
meollo de la cultura de Google, pero también se vuelve más desafiante conforme la
empresa crece. Por un lado, Google espera que todos sus empleados trabajen demasiado

24
duro; y, por otro lado, se da cuenta de que necesita ayudarlos a mantener cierto tipo de
equilibrio. Como indica un gerente: Google reconoce “que trabajamos duro, pero que el
trabajo no es todo”. (Varela, 2011, pág. 486).

2.1.8 Estudios sobre alta rotación

Un estudio llevado a cabo por LinkedIn en 2017, menciona que nadie quiere que su negocio
sea una puerta giratoria. Una cosa que ayuda armarse de conocimientos son los datos, ya
que estos permiten anticipar la rotación. Permite actuar para retener a los empleados clave
y contratar nuevos con mucha anticipación. Es la diferencia entre reaccionar
constantemente y planificar de forma proactiva.

Es por eso que le brindamos la información más reciente sobre los sectores, industrias y
trabajos que registran los niveles más altos de rotación, según los datos de LinkedIn sobre
500 millones de profesionales. Información N° 1: nuestro análisis encuentra una tasa de
rotación mundial del 10,9%, definida como el porcentaje de miembros de LinkedIn que
indicaron que dejaron una empresa en 2017.

Los sectores que experimentan la mayor rotación de talento: tecnología (software),

comercio minorista y medios.

Sectores con mayores tasas de rotación.

Ranking Sector Índice de rotación

1 Tecnología (software) 13.20%
2 Productos minoristas y de consumo 13.00%
3 Medios y entretenimiento 11.40%
4 Servicios profesionales 11.40%
5 Gobierno / Edu / Sin fines de lucro 11.20%
6 Seguro de servicios financieros 10.80%
7 Telecomunicaciones 10.80%
8 Energía petrolera 9.70%
9 Aero / Auto / Transporte 9.60%
10 Farmacéutico 9.40%

25
Las empresas de tecnología (software, no hardware) tuvieron la mayor facturación en 2017
con una tasa del 13,2%. El comercio minorista, un sector históricamente de alta rotación, le
sigue muy de cerca con el 13%, mientras que los medios / entretenimiento (11,4%), los
servicios profesionales (11,4%) y el gobierno / educación / organizaciones sin fines de lucro
(11,2%) completan los cinco primeros. En los últimos años, estos sectores han
experimentado constantemente las tasas de rotación más altas.

La rotación no es mala por naturaleza, pero obviamente es costosa cuando las personas
más valiosas se van. Al prestar atención a por qué los empleados se van y apelar a lo que
más les importa, los profesionales de RRHH. Pueden retener el talento de manera más
efectiva y los reclutadores pueden reemplazar a los que se van.

Nosotros inspeccionamos más de 10.000 personas que recientemente cambió de trabajo

para ver por qué se fueron. La principal razón por la que la gente se va: la falta de
oportunidades para avanzar (45%). Las otras razones principales por las que la gente saltó
incluyeron estar descontentos con el liderazgo (41%), estar descontentos con el entorno
laboral (36%) y el deseo de un trabajo más desafiante (36%).

Si bien estas tendencias radicales definitivamente pueden informar su enfoque de la

rotación, cada organización es diferente. Es absolutamente esencial mirar sus propios
datos, ya sean métricas de rotación o encuestas de empleados, para comprender y abordar
las causas de la rotación. (Laura Taylor, LinkedIn Corporation © 2020, 2018)

2.1.9 Aumento del índice de rotación mundial: factores externos

El índice no ha parado de crecer desde el 2013, a consecuencia de la reactivación de las

economías, sobre todo de las emergentes y se espera que siga aumentando a lo largo de
los próximos años.

En Europa, observamos la misma tendencia, se estima que el índice de rotación actual gira
en torno al 18% gracias al dinamismo de los sectores de tecnología y servicios. Por esta
razón, la tasa de rotación es más elevada en las economías emergentes que en las
tradicionales.

En España la tasa de rotación ha estado algo por debajo de la media mundial, esto se debe
a la ética conservadora de las empresas tradicionales, la crisis y la búsqueda de seguridad

26
por parte de los colaboradores. Según el artículo de BIZNEO HR, en España, las empresas
cuentan con un índice de rotación del 30%.

Fuente: «Preparing for take-off» Hay Group

Como RRHH debemos tener en cuenta que este índice va a continuar aumentando durante
los próximos años y que nos va a afectar a la hora de llevar a cabo nuestros procesos de
contratación. (Easy Recrue Copyright @2016, 2018).

Según estudio, la rotación laboral es más común entre jóvenes de 20 a 25 años

27
Otro informe del Business Harvard Review dice que 80% del total de la rotación laboral en
una empresa se debe a los malos procesos de selección. Esta cifra puso en situación de
alerta a las compañías que se dieron cuenta de que los jóvenes encuentran más atractivo
saltar de una organización a otra en busca de la ‘compañía ideal’ que los acoja que
permanecer en un puesto, aunque pocas veces la encuentren. (Editorial La República
S.A.S. , 2016)

2.1.10 Las carreras de los Millennials.

¿Qué los Millennials son perezosos? Los datos cuentan una historia diferente. Están
trabajando tan duro, o más, que otras generaciones. En México el 79% afirma que trabaja
más de 40 horas a la semana, y más de una tercera parte lo hace por más de 50 horas. Los
de India tienen la semana laboral más larga, mientras los australianos la más corta -una
media de 52 y 41 horas a la semana, respectivamente. Un 42% de los Millennials mexicanos
está trabajando a la vez en dos o más puestos de trabajo pagado.

28
Los Millennials mexicanos priorizan tres cosas a la hora de elegir dónde y cómo trabajar:
dinero, oportunidades de promoción y beneficios. También valoran las vacaciones y el
tiempo libre, un ambiente de trabajo flexible y la posibilidad de desarrollar nuevas
habilidades.

En lo que en general todos los Millennials están de acuerdo es en el cuidado de sí mismos.

Ambos géneros tienen como objetivo priorizar el “tiempo para mí”, así como las escapadas
de ocio personales. Independientemente del género, 39% de los mexicanos de esta
generación está planeando hacer pausas significativas para viajar, tomar vacaciones o
relajarse. En último lugar de prioridades, tanto para hombres como para mujeres, se
encuentra la posibilidad de tomarse tiempo para apoyar a su pareja en el trabajo, lo cual
refuerza la tendencia hacia familias de doble ingreso.

29
(Man Power Group, 2016)

2.2 ELEMENTOS TEÓRICOS.

2.2.1 Aspectos legales.

Las empresas privadas están regidas por una serie de normativas que permiten el
funcionamiento de cada una de sus actividades dentro de un marco legal establecido por el
Estado. La Constitución de la República de El Salvador, es la base de cualquier disposición
legal emitida en El Salvador.

El Código de Trabajo es el que regula y armoniza las relaciones entre los patronos y
trabajadores, estableciendo sus derechos y obligaciones, así mismo, fundamenta los
principios que tienden a velar por el mejoramiento de las condiciones de vida de los
trabajadores.

El Ministerio de Trabajo y Previsión Social, es el ente regulador y de observancia del Código

de Trabajo, también se encarga de custodiar el fiel cumplimiento de la Ley de Equiparación

30
de Oportunidades para personas con Discapacidad. (Humberto Villasmil Prieto, Giovanni
Rodríguez Mejía y Adolfo Ciudad Reynaud, 2010)

Existen otras leyes secundarias que dan la pauta legal para el funcionamiento de la
empresa privada, entre ellas están, La Ley del Sistema de ahorro para de Pensiones, Ley
del Instituto Salvadoreño del Seguro Social, Código de Comercio, Sistema de fondo de
Pensiones (8,19, 196) Ley de Bancos, Código Municipal, la Ley del Impuesto al Valor
Agregado (IVA), la Ley del Impuesto de la Renta, Ley del Medio Ambiente, así como el
Reglamento general sobre Seguridad e Higiene en los centros de Trabajo y el Reglamento
Interno de Trabajo (que es muy propio de cada empresa siempre avalado por el ministerio
de trabajo y previsión social). (López, 2020)

Todas las empresas de telecomunicaciones constituidas en El Salvador, están reguladas

por la SIGET (Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones), con
carácter de institución autónoma de servicio público sin fines de lucro. La SIGET es la
entidad competente de aplicar las normas contenidas en tratados internacionales de
electricidad y telecomunicaciones vigentes en El Salvador, sanciona a la vez el
incumplimiento de las mismas.

Facultades Específicas de la SIGET:

 Aplicar los tratados, leyes y reglamentos que requieren las actividades de los
sectores de electricidad y telecomunicaciones.
 Aprobar las tarifas a que se refieren las leyes de electricidad y telecomunicaciones.
 Dirimir conflictos entre operadores de los sectores de electricidad y
telecomunicaciones, de conformidad a lo dispuesto en las normas aplicables.
 Informar a la autoridad respectiva de la existencia de prácticas que atentan contra
la libre competencia.
 Representar al país ante organizaciones internacionales relacionadas con los
sectores de electricidad y telecomunicaciones.
 Realizar las gestiones de órbitas de los satélites extranjeros y coordinar su
operación con satélites extranjeros; así como con organismos y empresas
internacionales.
 Realizar todos los actos, contratos, y operaciones que sean necesarias para cumplir
con los objetivos que le impongan las leyes, reglamentos y demás disposiciones de
carácter general.

31
  La interconexión de redes es obligatoria a los operadores que proveen servicios de
telecomunicaciones por ser un recurso esencial, de acuerdo al artículo 19 de la Ley.
(SIGET, 2019).

2.2.2 Diagnóstico de las organizaciones.

El diagnóstico organizacional se constituye como un medio de análisis que permite el

cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su
adecuada dirección, por otro lado, es un proceso de evaluación permanente de la empresa
a través de indicadores que permiten medir los signos vitales. (Valdéz Rivera, Salvador y
Amaro Martínez, Ofelia F., 1998, pág. 28).

El diagnóstico organizacional es el estudio, necesario para todas las organizaciones, que

se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas
existen en la empresa, su potencialidad eso hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo
que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podría decirse que un diagnostico
organizacional busca generar eficiencia en la organización a través de cambios. (Avis, K.,&
News, J. , 2005, pág. 15).

Las rotaciones de personal son necesarias en toda empresa, sin embargo, se deben
realizar con prudencia para no causar incertidumbre ni temor en los colaboradores. Es muy
común que se realice rotación de personal, esto se lleva a cabo para gestionar cambios
organizativos en las empresas y ayuda a que los colaboradores se sientan como fuerzas
productivas de la compañía, pero todo tiene un límite, y también puede convertirse en una
decisión contraproducente. (Tecoloco, 2015).

2.2.2.1 Costos de incorporación.

El costo de rotación de personal, representa todo desembolso de dinero o que pueda

expresarse en términos monetarios relacionado directa o indirectamente con la
desvinculación del personal de la empresa. La rotación de personal implica costos
primarios, secundarios y terciarios, los cuales se detallan a continuación:

32
  Costos primarios de la rotación de personal: Se relacionan directamente con el
retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Incluyen: costos de reclutamiento
y selección, costos de registro y documentación, costos de ingreso, costos de
desvinculación.
 Costos secundarios de la rotación de personal: Abarcan aspectos intangibles
difíciles de evaluar en forma numérica porque sus características son cualitativas en
su mayor parte, se refieren a los efectos colaterales inmediatos de la rotación. Los
costos secundarios de la rotación de personal incluyen: efectos en la producción,
efectos en la actitud del personal, costos extras laboral, costos extras operacional.
 Costos terciarios de la rotación de personal: Se relacionan con los efectos
colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y largo plazo. En
tanto los costos primarios son cuantificables y los secundarios son cualitativos, los
costos terciarios son solo estimables. Entre dichos costos se cuentan: costos de
inversión extra, pérdidas en los negocios. Chiavenato, detalla en forma amplia
aspectos que se relacionan con la rotación de personal, de los cuales los que son
fácilmente medibles en términos de dinero se ubican en los “costos primarios de
rotación de personal”, es en esta clasificación donde se va a desarrollar el
procedimiento para la determinación del costo de rotación de recursos humanos,
específicamente en lo que corresponde a los costos de reclutamiento y selección de
personal. Las empresas, en procura de lograr el aprovisionamiento de personal,
podrían efectuar la contratación de servicios de agencia de empleo, cuyo contrato
seguramente establecerá los compromisos de pago al llenar la vacante con el
personal idóneo y acorde a las exigencias del cargo, de ser así, estos conceptos
acordados de pago podrían considerarse los costos de aprovisionamiento de
personal. Pero podría darse el caso también, y es el que se considera en el
desarrollo de la presente investigación, que la empresa cuenta con un área de
Recursos Humanos que se encarga del proceso de aprovisionamiento de personal,
en esa unidad se presentarán las actividades de reclutamiento y selección.

El reclutamiento y selección de personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos

orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización. El reclutamiento puede ser interno o externo. El reclutamiento
interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicación de sus empleados. En el reclutamiento externo los candidatos
potenciales son ajenos a la empresa.

33
La presente investigación va a desarrollar el procedimiento de determinación del costo de
rotación de personal para la captura del nuevo empleado o trabajador enfocándose en el
reclutamiento externo. El costo de rotación que se establece en la presente investigación
involucra las erogaciones de dinero o que puedan expresarse en términos monetarios que
deba realizar la empresa para lograr ocupar la(s) vacante(s) con personal idóneo y en los
mismos niveles de capacitación de la(s) persona(s) desvinculada(s) de la organización.
(Chiavenato, 2000, pág. 50)

Requerimiento de Personal.

La puesta en práctica del proceso de reclutamiento y selección de personal requerirá como

base, tener debidamente identificada y actualizada la Descripción del Puesto y el Perfil de
Contratación respectivo o Términos de Referencia, para poder cubrir dicha posición. Toda
descripción de puestos deberá contener la siguiente información: Título del puesto,
dependencia, función principal del puesto, funciones específicas, responsabilidad del
puesto por contactos, manejo de equipo, requisitos y perfil de contratación del puesto.

Todo proceso de reclutamiento y selección de personal se iniciará en la Unidad en la que

se desea cubrir la vacante. Será el jefe del área o unidad solicitante el responsable de
elaborar la Requisición de Personal adjuntando la descripción con el respectivo perfil del
puesto, ya sea que la posición a cubrir sea nueva o cuando se solicite cubrir una vacante
que ha quedado descubierta.

Todo proceso de reclutamiento y selección de personal en él deberá integrar los siguientes

pasos secuenciales. Como regla general, cada paso debe ser un filtro de calificación del
candidato y solamente aquellos que lo pasen satisfactoriamente deberán continuar hacia el
siguiente.

a) Revisión del Currículo de acuerdo a los requisitos del puesto en cuanto a su

formación académica y experiencia.
b) Entrevista inicial.
c) Pruebas Psicológicas.
d) Prueba de conocimientos, en el caso de que se requiera
e) Entrevista de selección, en el caso que se requiera
f) Investigación de referencias,

34
 g) Prueba Técnica. (MINED, 2007)

Los colaboradores viven una Curva de aprendizaje en la empresa, promueven ideas,

generan iniciativas, hacen ver que su labor es muy fácil y que cualquier persona puede
sustituirlos y posteriormente surgen los problemas. Costos elevados por publicación de
vacante, contratación, capacitación, por lo tanto, menores ingresos netos.

Publicación de vacante, Tiempo para cubrir vacante, Curva de aprendizaje, Capacitación y

adiestramiento, Mermas, Equipo de protección personal (operarios), comedor, permisos,
etc. Constantes quejas y frustraciones de clientes porque no se le ha dado solución a su
problema y luego, alguien diferente responde: “lo siento, esa persona, ya no labora con
nosotros”. (Revista Merca 2.0, 2017)

2.2.2.2 Clima organizacional o laboral.

El clima organizacional se plantea desde la necesidad de enfrentar los fenómenos

organizacionales en la globalidad, la definición del concepto de clima se compone de un
grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión general de la organización. En este
sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se
trata de una definición multidimensional, a diferencia de otras que están referidos a
procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo,
el conflicto o las comunicaciones.

Son muchas las definiciones y conceptos análogos que se han propuesto para delimitar lo
que significa Clima Organizacional. El desarrollo conceptual alrededor del tema, resulta
apasionante para el contexto académico y práctico de los psicólogos en general,
especialmente de los psicólogos organizacionales y otros profesionales como los
administradores, los ingenieros vinculados con las organizaciones del siglo XXI.

El clima laboral expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los miembros de
la organización, de manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su
conducta. (Chiavenato, 2011, pág. 74).

35
 2.2.2.3 Delincuencia.

La falta de compromiso y lealtad, los bajos niveles de ética e integridad, están en la base
de todos los comportamientos negativos y perjudiciales que toda empresa lucha por
prevenir – el fraude interno, el mal desempeño, la alta rotación de personal y demás. El
fenómeno de la Delincuencia Laboral afecta a todas las organizaciones, y se puede
presentar en todos los niveles de sus colaboradores. (ArteIntegral, 2017).

2.2.2.4 Remuneraciones.

El promedio de la rotación laboral en el país es de 11%, misma que se da como resultado

de los bajos salarios que ofrecen las empresas a sus trabajadores, revela una investigación
realizada por ManpowerGroup. (Martínez, 2016)

En Honduras y Nicaragua el costo que debe asumir una empresa para formalizar a un
trabajador equivale a más del 70% de lo que producirá, mientras que, en Costa Rica, El
Salvador y Panamá, poco menos del 40%.

Del comunicado del Banco Interamericano de Desarrollo (BID):

Formalizar un trabajador en América Latina cuesta el 39% de lo que produce Los costos
salariales y no salariales, en relación a la productividad, son un 50% más altos en América
Latina que en el promedio de los países de la OCDE. (CentralAmericaData, 2010)

Una Remuneración es el pago que pueda recibir una persona por un trabajo bien realizado.
La remuneración se obtiene como parte de un acuerdo previo en el que una persona que
actúa como jefe, cliente, o empleador adquiere, compra o reserva los derechos y deberes
de una persona a través de un contrato hablado o escrito para que este cumpla con una
serie de tareas o finalice la entrega de un producto. La remuneración viene al final, cuando
el trabajo está culminado y quien lo realiza recibe su recompensa o pago. Existen varias
formas en las que se pueden definir diferentes tipos de remuneración o pago:

El Sueldo o Salario es una remuneración en la que un trabajador recibe un pago constante

por las acciones o labores que realizó en un intervalo de tiempo determinado y en un lugar
en específico señalado en la relación de trabajo. Muchas legislaciones regulan este pago a
dos veces por mes, representándolo como un todo fraccionado en dos partes que se pagan

36
el 15 y el último de cada mes, 10 o 25 de cada mes o en la fecha establecida en el contrato
o acordada entre las partes. Entre las remuneraciones de este tipo también están incluidos
todos los beneficios sociales o establecidos en el reglamento según aplique en los distintos
países.

La remuneración por trabajo realizado, por ejemplo, la que se le da a un mecánico luego de

reparar un vehículo, no es fija, pero se establece al momento de contratar un servicio que
está definido por la circunstancia o viene dado por una necesidad. La relación termina
cuando el servicio es prestado y la remuneración se entrega luego de que el cliente
comprueba que la calidad del trabajo es la adecuada. El Sueldo o Salario es una
remuneración en la que un trabajador recibe un pago constante por las acciones o labores
que realizó en un intervalo de tiempo determinado y en un lugar en específico señalado en
la relación de trabajo. Muchas legislaciones regulan este pago a dos veces por mes,
representándolo como un todo fraccionado en dos partes que se pagan el 15 y el último de
cada mes, 10 o 25 de cada mes o en la fecha establecida en el contrato o acordada entre
las partes. Entre las remuneraciones de este tipo también están incluidos todos los
beneficios sociales o establecidos en el reglamento según aplique en los distintos países.

La remuneración por trabajo realizado, por ejemplo, la que se le da a un mecánico luego de

reparar un vehículo, no es fija, pero se establece al momento de contratar un servicio que
está definido por la circunstancia o viene dado por una necesidad. La relación termina
cuando el servicio es prestado y la remuneración se entrega luego de que el cliente
comprueba que la calidad del trabajo es la adecuada o se entrega el producto deseado.

Una remuneración extraordinaria es aquella que obtiene una persona cuando sobresale en
las funciones que desempeña en una organización. Premios, bonos, recompensas o
simplemente regalos que otorga un jefe son las remuneraciones que no están incluidas
dentro del paquete salarial acordado en el contrato. No necesariamente tienen que ser
monetarias, pueden ser productos, souvenirs, entre otros. (conceptodefinicion.de, 2019).

2.2.2.5 Imagen Corporativa.

Si el talento que está interesado en trabajar en tu empresa ve que hay una alta rotación de
personal, se podría cuestionar el motivo y pensar lo peor, por lo que se llevará una mala
impresión de la compañía. Esto podría hacer que perfiles muy valiosos para tu empresa

37
decidan no postularse. (intrategia.com.mx, Rotación De Personal, Una Realidad Que Afecta
A Las Empresas, 2018).

Mala reputación de marca.

Hay empresas que publican una vacante, la cubren, transcurren pocos días o semanas y
vuelven a publicar la vacante… Como candidato te causa varias emociones y dudas, una
empresa con elevada rotación laboral, es percibida negativamente en el mercado laboral.
(www.merca20.com, 2017).

2.2.2.6 Familia de los colaboradores.

Las familias de los colaboradores que han sido voluntaria o involuntariamente, tendrán
diferentes problemas en sus hogares porque su fuente de ingresos principal en la mayoría
de casos será interrumpida durante un corto o largo periodo, ya que el reincorporarse al
mercado laboral es difícil. Las necesidades son variadas desde la canasta básica,
colegiatura de sus hijos, hasta la cuota de los préstamos e hipotecas.

2.2.2.7 Sociedad

Antes de entrar de lleno a definir la palabra sociedad que ahora nos ocupa es fundamental
que investiguemos y descubramos el origen etimológico de la misma. En concreto,
podemos subrayar que aquel se encuentra en el latín y más exactamente en el término
sociĕtas.

Sociedad es un término que describe a un grupo de individuos marcados por una cultura
en común, un cierto folclore y criterios compartidos que condicionan sus costumbres y estilo
de vida y que se relacionan entre sí en el marco de una comunidad. Aunque las sociedades
más desarrolladas son las humanas (de cuyo estudio se encargan las ciencias sociales
como la sociología y la antropología), también existen las sociedades animales (abordadas
desde la socio biología o la etología social).

38
En este último sentido, por tanto, podríamos decir que las sociedades de animales son
aquellas que se van constituyendo de una forma totalmente natural. Así, de esta manera,
un ejemplo de lo que estamos señalando sería el siguiente: “El profesor de Ciencias
Naturales nos subrayó que las abejas son unos de los grupos de seres vivos que viven en
sociedad”.

Las sociedades de carácter humano están constituidas por poblaciones donde los
habitantes y su entorno se interrelacionan en un contexto común que les otorga una
identidad y sentido de pertenencia. El concepto también implica que el grupo comparte
lazos ideológicos, económicos y políticos. Al momento de analizar una sociedad, se tienen
en cuenta aspectos como su nivel de desarrollo, los logros tecnológicos alcanzados y la
calidad de vida.

Los expertos en el análisis de las sociedades establecen una serie de señas de identidad
o de características que exponen que son imprescindibles que se cumplan para que las
reuniones o asociaciones de grupos se consideren sociedades como tal.

Así, entre otras cosas, requieren tener una ubicación en una zona geográfica común, estar
constituidos a su vez en diversos grupos cada uno con su propia función social, deben tener
una cultura común, pueden considerarse una población en su totalidad…

De la misma forma establecen que las sociedades tienen una serie de funciones que
pueden clasificarse en dos. Por un lado, estarían las generales y por otro lado las
específicas. Respecto a las primeras destacarían el hecho de que son los instrumentos a
través de los cuales se hacen posibles las relaciones humanas o que desarrollan y
establecen una serie de normas de comportamiento que son comunes para todos sus
miembros.

La sociedad existe desde que el hombre comenzó a poblar el planeta, aunque su forma de
organización sufrió variaciones a lo largo de la historia. La sociedad del hombre prehistórico
se encontraba organizada de modo jerárquico, donde un jefe (el más fuerte o sabio del
conjunto) concentraba el poder. A partir de la Grecia antigua, la tendencia absolutista del
poder empezó a modificarse, ya que los estamentos inferiores de la sociedad pudieron
llegar a ciertos sectores de importancia en la toma de decisiones a través de la democracia.

Recién en 1789, con la Revolución Francesa, la organización social cambió en forma

radical: desde entonces, cualquier persona puede subir a un estamento superior de la
sociedad.

39
Cabe mencionar que el concepto de sociedad también puede entenderse desde una
perspectiva económica y jurídica, para definir a la unión de al menos dos individuos que se
comprometen a realizar aportes y esfuerzos en común para desarrollar una actividad
comercial y repartir entre sí las ganancias obtenidas. (https://definicion.de, 2008-2020)

2.2.2.8 Productividad.

Cuando una persona deja la compañía, esto conlleva abrir un proceso de reclutamiento
para cubrir el puesto. El tiempo que se requiera para encontrar a la persona, sumándole los
primeros días de su incorporación, puede resultar en una baja en la productividad del área.
(intrategia.com.mx, 2018).

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad y la cantidad de recursos

utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,
las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de
empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o
alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo
dado se obtiene el máximo de productos.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad

entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad que es la velocidad a la cual
los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas. (Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria,
Energía, Capital). (www.monografias.com, 2019).

2.2.2.9 horarios extendido.

El artículo ciento sesenta y uno estable que las horas de trabajo son diurnas y nocturnas.
Las diurnas están comprendidas entre las seis horas y las diecinueve horas de un mismo
día; y las nocturnas, entre las diecinueve horas de un día y las seis horas del día siguiente.
La jornada ordinaria de trabajo efectivo diurno, salvo las excepciones legales, no excederá
de ocho horas diarias, ni la nocturna de siete. La jornada de trabajo que comprenda más
de cuatro horas nocturnas, será considerada nocturna para el efecto de su duración. La

40
semana laboral diurna no excederá de cuarentena y cuatro horas ni la nocturna de treinta
y nueve. El artículo ciento sesenta y ocho establece que la labor es que se ejecuten en
horas nocturnas se pagarán, por lo menos, con un veinticinco por ciento de recargo sobre
el salario establecido para igual trabajo en horas diurnas. (Humberto Villasmil Prieto,
Giovanni Rodríguez Mejía y Adolfo Ciudad Reynaud, 2010).

2.2.2.10 Fuga de talento.

Las consecuencias de la separación de un empleado calificado van mucho más allá de los
costos, ciertamente elevados, de contratación y de información de su sucesor... Esta
separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las sólidas relaciones
establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparición
de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye
un revés grave para una empresa.

Quien se va lleva consigo un conjunto de conocimientos (y relaciones, alianzas, colegas)

que no pueden almacenarse en una documentación o base de datos, es un saber hacer
práctico e intuitivo que para transmitirse exige una interacción estrecha entre las partes. La
empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias pasadas y termina por, tras
mucho esfuerzo, reinventar la rueda.

Como comentan estos dos autores, los daños de la pérdida de un empleado capacitado
van más allá de los perjuicios económicos, sino que afectan al ambiente institucional, e
incluso al estado de ánimo de sus ahora ex compañeros, y por lo tanto a su productividad
y compromiso con la compañía. (Cruz, 2006).

2.3 DEFINICIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.

2.3.1 Talento humano.

Las organizaciones tratan con las personas que participan en ellas en plena era de
la información; ya no como recursos organizacionales que necesitan administrarse
pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e
iniciativa, así como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los

41
demás recursos organizacionales inertes. Ya no se trata de administrar personas, sino de
administrar con las personas. Este es el nuevo espíritu y la nueva concepción. Ese caudal
de personas será la riqueza del mañana. (Chiavenato, 2011, pág. 26).

Se comprende que en la actualidad decir recurso humano queda para la historia, ya que los
seres humanos que trabajan para las empresas son individuos con diversidad de
pensamiento y con capacidades que aportan su intelecto para hacer más eficientes los
procesos y utilizar los recursos que la empresa dispone para producir al máximo resultados.
Cabe mencionar que es importante desarrollar y potenciar a cada uno de los miembros del
equipo y así lograr que las organizaciones sean sostenibles en el tiempo.

2.3.1.1 Administración de talento humano.

Es un área que se adecua para los requerimientos de cada empresa, ya que, a través de
sus funciones operativas, como el reclutamiento y la selección de personal, capacitación,
desarrollo, remuneración, comunicación, higiene, seguridad industrial y relaciones
laborales, se podrá contar con personal motivado, integrado y satisfecho que desee
colaborar con la empresa y alcanzar la productividad y calidad necesarias para ser
competitivos. (William B. Werther & Keith Davis, 2011, pág. 230)

El desafío es establecer una relación de largo plazo entre patrono y colaborador. A los
miembros de la empresa se les debe tratar y desarrollar para ocupar nuevos puestos en
algún momento. En la actualidad el talento humano se evidencia en competencias y estas
al aplicarlas dentro de las organizaciones, los individuos realizan mejoras importantes en
los resultados, se debe considerar la diversidad y la equidad en este panorama, porque
aportan ideas frescas y nuevas formas de pensar.

2.3.2 Proceso de incorporación.

Es un proceso que lleva varias fases que tienen como objetivo conseguir la persona que
cumpla con los requisitos del cargo. Estos requisitos se establecen de acuerdo con las

42
tareas, funciones y actividades que se realizan en el cargo que se tiene que cubrir.
(recursosdelaempresa.com, 2019)

El buscar el talento adecuado para cualquier organización en un mundo con cambios

constantes en la tecnología y corrientes de pensamiento y responsabilidades de las nuevas
generaciones como millennials y z. Exige que se amplíe el conocimiento del mercado
laboral, que se cuente con una planeación estratégica de la cantidad de personal que la
empresa necesita o necesitará, seguir adecuadamente los subprocesos de reclutamiento,
selección, contratación e inducción y así garantizar cubrir las vacantes en el menor tiempo
posible y con el talento calificado y adecuado al puesto.

2.3.2.1 Preparación y selección de personal.

El administrador de capital humano adquiere datos sobre cada puesto de la empresa, así
como las necesidades a futuro en términos de personal. Mediante esta información, los
especialistas pueden asesorar a los gerentes en el proceso de diseño de los puestos que
supervisan y encontrar maneras de hacer que esos puestos sean más productivos y
satisfactorios. Las estimaciones de las necesidades de recursos humanos a mediano y
largo plazos permiten a los gerentes y al departamento de personal tomar una posición
proactiva en el proceso de reclutamiento y selección de los nuevos trabajadores. (William
B. Werther & Keith Davis, 2008, pág. 59).

La selección es el proceso mediante el cual la organización elige, de entre un grupo de

solicitantes a las personas más adecuadas para los puestos vacantes en la empresa.
(Wayne Mondy, 2005, pág. 8).

En la administración una de las fases es la planeación, ya que ayuda a tener una visión
clara para dónde va la empresa y lo que necesita para lograrlo. El departamento de RH en
varios de sus procesos y principalmente en el de incorporar o desarrollar al talento humano
en diferentes puestos, hace perfiles de las competencias y habilidades que debe tener los
candidatos y esto permite hacer filtros más eficientes a la hora de seleccionar del mercado
laboral candidatos, para luego poder reclutarlos o ascender si son internos.

2.3.2.2 Reclutamiento de personal.

43
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que
el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para
abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la función del
reclutamiento es la de proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización. (Chiavenato, 2011, pág. 149)

Es la etapa en la que se hace una búsqueda de diferentes hojas de vida en fuentes internas
y externas. En esta fase la empresa pueda aprovechar en fidelizar al talento interno y
promoverlo. Es una tarea ardua, ya que para que los profesionales quieran formar parte de
la organización, esta debe verse atractiva como imagen corporativa.

2.2.2.3 Inducción e incorporación.

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de

recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado. Este enfoque dual -o de
objetivos múltiples- se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos
categorías: los de interés general para todos los empleados, y los de interés específico,
dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

En el pasado, este proceso se llevaba a cabo mediante sesiones en que el recién llegado
recibía instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o gerente. En el siglo xxi, la
inducción de nuevo personal -así como la capacitación del capital humano en general- se
basan en gran medida en la utilización de técnicas basadas en el e-learning y la filosofía de
la empresa como centro de creación de conocimientos. (William B. Werther & Keith Davis,
2008, pág. 232).

Dar una bienvenida a los nuevos talentos e incorporar a los colaboradores que han
ascendido dentro de la organización, es un proceso que no se debe descuidar, ya que
impacta positivamente o negativamente en el desarrollo de la carrera profesional del
individuo en la empresa. La teoría se puede enseñar desde manuales de inducción,
descripción de puesto y funciones, capacitaciones presenciales e incorporación de
plataformas digitales; pero que es la teoría sin la práctica. Se debe hacer un equilibrio para

44
que se desarrollen habilidades y la curva de aprendizaje se estreche. Lo anterior necesita
una comunicación cercana entre recursos humanos y los líderes directos.

2.3.3 Condiciones Laborales.

Las personas aspiran a tener no solo un empleo, sino un buen empleo. El salario, las horas
de trabajo, la organización y las condiciones del trabajo, las maneras de equilibrar la vida
laboral con las exigencias de la familia y la vida fuera del trabajo, la no discriminación y la
protección contra el acoso y la violencia en el trabajo son elementos básicos de la relación
laboral y la protección de los trabajadores, y dichos factores también pueden afectar el
desempeño económico. Las condiciones de trabajo cubren una amplia gama de temas y
cuestiones, desde las horas de trabajo (tiempo trabajado, periodos de descanso y horarios
de trabajo) hasta la remuneración, como también las condiciones físicas y las demandas
mentales que se imponen en el lugar de trabajo. (OIT, 1996-2020).

Si las empresas buscarán cumplir con las condiciones mínimas que la OIT plantea, sin duda
el resultado sería una buena calidad del entorno laboral para los colaboradores y sin duda
un clima laboral con altos niveles de satisfacción. Lo que permitiría alcanzar mayores
resultados en productividad, reducción de costos, retención del talento humano y en general
mejorar las utilidades.

2.3.3.1 Salario.

¿Qué es el salario para las personas?

El salario representa una de las transacciones más complicadas, pues cuando una persona
acepta un puesto se compromete a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de
actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización,
a cambio de lo cual recibe un salario. De este modo, el ser humano empeña parte de sí
mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento simbólico (el dinero) e
intercambiable.

¿Qué es el salario para las organizaciones?

45
Para las organizaciones, el salario representa un costo y al mismo tiempo una inversión.
Costo porque el salario se refiere al costo del producto o del servicio final. Inversión porque
representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo) en un intento por conseguir
un rendimiento mayor en el corto o mediano plazo. (Chiavenato, Administración de recursos
humanos, 2011, pág. 237)

Es importante mencionar que mientras para los colaboradores el salario es un cúmulo de

remuneraciones o recompensa monetaria, y la cual reciben por haber realizado las tareas
que su puesto demanda en las organizaciones; desde el punto de vista de las empresas
representa un egreso de dinero y si se logra retener por mucho tiempo al talento humano
se puede considerar una inversión que generará sin duda retornos a largo plazo. Pero
puede ir más allá de una simple transacción de divisas, ya que para una persona el ganar
su salario le da un valor de dignidad y respeto.

2.3.3.2 Motivación laboral.

Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que representan

comportamientos potenciales y que solo influyen en la conducta cuando se estimulan o
provocan. La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del ambiente que
percibe el individuo. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o
provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo específico influye en la conducta
hasta que lo provoca una influencia ambiental determinada. (Chiavenato, 2011, pág. 49)

Motivar al talento humano es una tarea ardua para los administradores de empresas, ya
que hay tantas maneras de motivar como formas de pensar en cada persona que conforma
a los equipos de trabajo. Cuando las organizaciones logran identificar factores que
sobrepasan al salario y buscan generar un ambiente agradable, una armonía entre el
trabajo y la vida personal de sus colaboradores. El sentido de pertenencia se despierta y la
productividad aumenta.

2.3.3.3 Tipos de liderazgo.

46
En su libro Leadership that gets resulta, Daniel Goleman describió seis tipos de liderazgo
diferentes. Cada uno de ellos está basado en un componente de la inteligencia emocional.
Sin embargo, todos tienen en común que las personas que los desarrollan consiguen
resultados. Los mejores líderes son capaces de coger elementos de cada uno de ellos para
adaptarse a las demandas del momento. De todas formas, para elegir cuál es el más útil
para una situación, primero es necesario conocerlos todos. Según los describió Goleman
en su obra, los seis tipos de liderazgo son los siguientes: Coercitivo o autoritario,
democrático, afiliativo, visionario u orientativo, timonel, coach.

Cada uno de los tipos de liderazgo según Daniel Goleman tiene ventajas e inconvenientes.
Por ello, es fundamental escoger en cada momento el que mejor se adapte al grupo y a sus
circunstancias. En este sentido, pensemos que desarrollar habilidades de liderazgo será
útil tanto para directivos de empresas como para todos aquellos que tengan que trabajar en
equipo para conseguir algún objetivo. (Goleman, 2018)

Los líderes son contratados para entregar resultados y de manera empírica o bajo
conocimiento técnico y con la práctica lograr desarrollar capacidades, para poder
demostrar dirigir, guiar e inspirar a otros hacia una visión compartida. El buen líder
aplicando inteligencia emocional es flexible en moverse entre cada liderazgo según la
necesidad de los colaboradores, ya que si son nuevos no se les exige, sino que se
acompaña y si son antiguos se les puede dar la libertad de trabajar de manera democrática.

2.3.3.4 Evaluaciones de desempeño.

Es una tarea diaria entre directivos y empleados, entre jefes y supervisados, entrevistas de
análisis con retroalimentación y la retroalimentación cotidiana derivada de una buena y
fructífera relación laboral. Evaluar el desempeño no debe verse -desde la perspectiva del
empleado- como un momento de "rendir examen" sino como una oportunidad de
expresarse y mejorar. La evaluación de desempeño es un beneficio para el empleado. Las
organizaciones que logran exitosos modelos en la materia mejoran en todos los aspectos,
desde el clima laboral hasta los índices que miden la rotación y calidad de vida del personal.
También optimizan el logro de los objetivos organizacionales. (Alles, 2009, pág. 293).

En la actualidad aún existen organizaciones que no aplican correctamente las evaluaciones

de desempeño y las consideran como herramientas para inculcar miedo a los
colaboradores. Es importante reconocer que el aplicar correctamente los instrumentos

47
definidos pueden potenciar el talento y si se cuenta con los recursos ayuda a realizar
aumentos de salario con base a competencias y resultados. Apoya a las gerencias para
ascender aquellos que sobresalen.

2.3.4 Cultura organizacional.

El único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir,
cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. Cultura
organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma de interacción y relaciones, representativos todos de determinada organización.
Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, como su
propia cultura y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se debe
observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima
que existe en la organización. (Chiavenato, 2011, pág. 418)

Se puede entender que cuando las empresas hacen un excelente trabajo comunicando y
logran comprometer a los colaboradores con los valores institucionales. Ellos los reflejen
en el día a día y los resultados son una mejor imagen corporativa con el entorno y dentro
de ella una armonía entre los empleados, quienes estarán motivados, con altos niveles
de colaboración y participación activa en compartir ideas e innovación.

2.3.5 Rotación de personal.

La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de personal

entre una organización y su ambiente se define por el volumen de personas que ingresan
y salen de la organización. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o
anuales con el fin de permitir comparaciones. Este flujo de entrada y salida de personal se
denomina rotación de personal o turnover. En toda organización saludable debe hacer una
pequeña rotación. La rotación del personal puede estar destinada a inflar el sistema de
nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o dirigida a
desocupar el sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo resultados.

A veces la rotación escapa al control de la organización cuando el volumen de retiros

efectuados por decisiones de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta

48
esencial establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos.
(Chiavenato, 1999, pág. 16)

La rotación de personal es un resultado de factores internos o externos de una empresa,

no se puede evitar que ocurra en algún momento, ya que es un proceso natural en las
organizaciones a medida crecen, necesitan contratar más talento humano y con
capacidades día a día con mayor exigencia. Es importante que se considere tener
evaluaciones de satisfacción y motivación laboral.

2.3.5.1 Rotación de personal voluntaria.

El peor escenario ocurre en el caso de la rotación voluntaria, ya que esto es algo imprevisto.
La rotación voluntaria es aquella que ocurre cuando los empleados voluntariamente deciden
abandonar sus puestos en una organización determinada. La vacante dejada por el
empleado puede ser muy costosa para la organización. Dado que esta situación no se
anticipa, puede traer costos adicionales asociados con todo el proceso de contratación y la
contratación de nuevos empleados como sustituto. Este tipo de cambio es a menudo el
resultado de una rutina insatisfactoria conducida por los empleados. (www.starmeup.com,
2018) .

También conocido despido voluntario, los colaboradores por una serie de razones deciden
dejar a las empresas. Cuando un empleado termina voluntariamente la relación laboral,
generalmente le da al empleador una notificación verbal o escrita de su intención de
renunciar a su trabajo y esta puede ser de carácter inmediato o con preaviso de 15 días o
un mes dependiendo de las regulaciones de cada país y el puesto y obligaciones que tenga
el profesional.

2.3.5.2 Rotación de personal involuntaria.

La rotación involuntaria es relativamente menos dañina porque en este caso, los empleados
no son los que toman la decisión de abandonar el puesto. De hecho, a los empleados, en

49
este caso, se les obliga a abandonar la organización por lo general debido a la falta de
cumplimiento de los objetivos, debido a algún conflicto o cualquier otra razón infligida por
otra fuente que no sea el empleado.

Sin embargo, ambas categorías de rotación generalmente se enfocan en el equipo, la

administración y los procedimientos de contratación. Generalmente, estas métricas se
evitan y no reciben la atención que requieren, lo que haría que el análisis sea relevante
para futuros procesos de contratación. (www.starmeup.com, 2018) .

Se puede agregar que es involuntario porque no fue decisión del empleado dejar a una
organización. Aunque los procedimientos de despido generalmente se manejan de manera
diferente a los de despido. Algunos despidos tienen ciertas disposiciones que siguen las
regulaciones de cada país para que los colaboradores no demanden y bajo políticas y
procesos internos que respaldan la salida.

2.3.5.3. La implicación de los empleados, clave en la gestión del desempeño.

Las empresas implican cada vez más a los empleados en sus procesos de gestión del
desempeño. El estudio sobre esta materia realizado por Top Employers Institute entre 600
organizaciones de 99 países reafirma este hecho que ya habíamos constatado en las 63
compañías certificadas en España.

El proceso de gestión del desempeño, una práctica ya muy perfeccionada en las empresas,
evoluciona rápidamente para seguir siendo útil en un entorno muy cambiante. Para
conseguirlo, las empresas con mejores prácticas de Recursos Humanos involucran a los
empleados con la finalidad de que sea un proceso interactivo entre ellos y sus managers,
que incorpore el feedback continuo y el coaching, y con un reajuste constante de los
objetivos más allá de la tradicional evaluación anual.

(Praderia, 2015, pág. 21)

50
2.4 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS.

H° “Las condiciones laborales inciden en el índice de rotación de personal de ventas en las empresas distribuidoras de telefonía en la ciudad
de San Miguel”.

VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL INDICADORES EVALUACIÓN

VARIABLE
INDEPENDIENTE

Las condiciones Son las que permiten mejorar la Son condiciones de trabajo Remuneraciones -Remuneración directa.
laborales. calidad del empleo porque que contribuyen al bienestar de
-Remuneración indirecta.
abarcan el entorno físico, la los trabajadores y al éxito de las
intensidad del trabajo, la calidad empresas abarca las horas de
Clima -Motivación.
del tiempo de trabajo, el entorno trabajo, las diferencias de
organizacional.
social, las competencias y el remuneración por razón de -Ambiente de trabajo.
desarrollo, las perspectivas y la género, la exposición a riesgos
- Seguridad.
remuneración. físicos, y las posibilidades de
mejorar las competencias. -Equidad

Se debe considerar cuidar las -Oportunidades de

exigencias excesivas a los crecimiento.

51
 trabajadores y limitando su Liderazgo. -Nivel de motivación hacia
exposición a riesgos, y también los jefes.
poniendo más a su alcance
-Rendimiento.
recursos laborales que le
ayuden a conseguir los -Contribución.
objetivos de su trabajo, o
mitigando los efectos de esas Seguridad -Nivel de confianza.
exigencias ocupacional.
-Nivel de pertenencia.

Carga laboral -Horas extra.

-Cumplimiento de meta.

VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL INDICADORES EVALUACIÓN

VARIABLE
DEPENDIENTE

Índice de rotación Es la fluctuación de Se determina por la admisión y Contrataciones Mecanismos de control

de personal colaboradores que entran en una retiros con relación a la que autorregulan la
compañía y que salen de ella por cantidad promedio de rotación de empleados,
diferentes causas como trabajadores de una empresa. permitiendo retener a los

52
jubilaciones, fallecimientos, Se calcula bajo una fórmula Desvinculaciones profesionales que aporten
despidos, ceses voluntarios de matemática Índice de rotación valor a la compañía y
trabajadores. de personal= (A+D) / 2*100/ PE sustituir a aquellos otros
que perjudican el trabajo y
La rotación es una causa sino Renuncias
el desarrollo empresarial.
un efecto, consecuencia de
ciertos fenómenos internos
(política salarial, beneficios
sociales, liderazgo, etc.) o en el
exterior (oferta y demanda de Jubilaciones
recursos humanos, situación
económica, oportunidades de
empleo, etc.) de la
organización que condicionan
la actitud y el comportamiento
del personal

53
 CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1 TIPO DE ESTUDIO Y ESTRATEGIA METODOLÓGICAS.

3.1.1 Tipo de la investigación.

El tipo de investigación fue descriptiva porque se pretende investigar cuales son los
factores que inciden en el índice de rotación de personal en las empresas distribuidoras de
telefonía en la ciudad de San Miguel. Que será dirigido para el área administrativo y
operativo, recurriendo a la encuesta y entrevista.

El fin de esta metodología radicó en evaluar los resultados de forma porcentual y describir
situaciones particulares de cuáles son los factores que inciden en índice de la rotación de
personal de las empresas distribuidoras de telefonía.

3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA.

3.2.1 Población.

La población a la cual se le realizó el estudio fueron 7 empresas y por el muestreo que se

hizo en la investigación se realizó una división de la siguiente manera: Población 1 el
personal administrativo de las diferentes empresas distribuidoras de telefonía; Población 2
Colaboradores que pertenecen al área de ventas y Población 3 que estaban constituidas
por personas que ya no laboran en las empresas, colaboradores que pertenecen al área de
ventas.

Nombre de distribuidoras.

Claro Red Fácil Valores Y Servicios Pitsco

(Movistar) (Distribuidora De
Claro)

Celular Star Celular Boutique Marverick

(Ministerio de Trabajo y PrevisiónSocial, 2020)

54
La investigación se realizó en el periodo comprendido entre febrero hasta agosto de 2020,
debido al margen de personas que conformarán la población, se procedió a desarrollar una
encuesta para el personal de ventas de las diferentes empresas, una entrevista para los
administradores y un censo para los ex empleados. El número de personas que constituyan
la población total serán de 564 personas.

3.2.1.1 Población 1 Gerentes y Supervisores de Zona.

Nombre Comercial # Gerente o Supervisor

Celular Boutique 1

Claro 1

Red Fácil (Movistar) 1

Celular Star 1

Valores Y Servicios 1

Maverick 1

Pitsco (Distribuidora De Claro) 1

Total 7

3.2.1.2 Población 2 Colaboradores del área operativa.

NOMBRE COMERCIAL Colaboradores

Claro 100
Celular Boutique 113
Red Fácil (Movistar) 18
Celular Star 18

55
Valores Y Servicios 256
Maverick 28
Pitsco (Distribuidora De Claro) 4
Total 537

3.2.1.3 Población 3 personal desvinculado

Se realizó una recopilación de 20 exempleados a los cuales se les hizo un censo. La

población que se clasifico por género.

Genero Total
Hombre 12
Mujer 8
Total general 20

3.2.2 Muestra.

La muestra que se escogió para la investigación fueron 7 gerentes del área de recursos
humanos o supervisores de zona, basándose en su importancia en el medio empresarial a
los cuales se les aplico la entrevista. Así también para el área de ventas operativa fueron
537 colaboradores a quienes se les calculo una muestra representativa, con el fin de haber
realizado una encuesta en el referente descriptivo determinando los factores que inciden
en el índice de rotación en los colaboradores. Para realizar el censo a las personas que ya
no laboran en las empresas se escogió un rango de año y edad de enero de 2017 a enero
del 2020 lo cual se escogieron 20 desvinculados.

3.2.2.1 Muestreo por conveniencia gerentes

Es el muestreo en el cual el investigador selecciona la muestra de acuerdo con su

conveniencia. (Eisman, Métodos de Investigación en Psicopedagogía , 1998, pág. 75)

En este caso de este muestreo se tomó el 100% de la población.

56
 3.2.2.2 Muestreo estratificado probabilístico. Fórmula finita para la población
2.

Por el tipo de información que se pretendía obtener se hizo una elección de fórmula para el
cálculo de la muestra correspondiente.

Fórmulas para calcular muestras para población finita:

𝑍2 𝑆2 N 𝑍2 P Q N
𝑛= 𝑛= 2
𝐸2 𝐸 (𝑁 − 1) + 𝑍 𝑃 𝑄

En donde:

n = Muestra que se busca.

Z = Valor tabular Z de acuerdo con el valor de significancia elegido.

S = Es el valor de la varianza.

E = Es el error máximo permitido establecido a priori (5%)

N= Es el universo o población

P= Probabilidad a favor (50%)

Q= Probabilidad en contra (50%)

El nivel de confianza es la probabilidad estimada por el investigador o atribuida a sus

estimaciones, es el número de unidades de desviación estándar en la distribución normal
que producirá el nivel deseado de confianza. Los niveles de confianza más utilizados son:
• Para nivel de significancia de 0.05 existe un nivel de confianza de 95% y Z = 1.96. • Para
una desviación estándar de 0.01 existe un nivel de confianza de 99% y Z = 2.58. (Alma del
Cid Rosmery Mendez, y Franco Sandoval, 2007, pág. 96)

Cálculo de muestra.
n= ?
Z= 1.96

57
E= 0.05
N= 537
P= 0.50
Q= 0.50

1.962 (537)(0.50)(0.50)
𝑛= = 224
0.052 (537 − 1) + 1.962 (0.50)(0.50)

Detalle de empresas y población que se consideró en el estudio.

Colaboradores
NOMBRE COMERCIAL % De población. Muestra
Totales

Claro 100 18.62% 42

Celular Boutique 113 21.04% 47

Red Fácil (Movistar) 18 3.35% 7

Celular Star 18 3.35% 7

Valores Y Servicios 256 47.67% 107

Maverick 28 5.21% 12

Pitsco (Distribuidora De Claro) 4 0.74% 2

Total 537 100% 224

3.2.2.3 Muestreo población 3.

La muestra que se eligió fueron 20 personas que trabajaron en las diferentes empresas
distribuidoras de telefonía móvil del presente estudio.

58
3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.

En el trabajo de investigación se usó las siguientes técnicas para la recopilación de

datos.

3.3.1 Encuesta.

La encuesta se hizo con el “método de investigación capaz de dar respuestas a problemas

tanto en términos descriptivos como de relación de variables, tras la recogida de
información sistemática, según un diseño previamente establecido que asegure el rigor de
la información obtenida”. (Eisman, 1998, pág. 120)

De este modo, puede ser utilizada para entregar descripciones de los objetos de estudio,
detectar patrones y relaciones entre las características descritas y establecer relaciones
entre eventos específicos.

3.3.2 Entrevista dirigida.

Las entrevistas y el entrevistar son elementos esenciales en la vida contemporánea, es

comunicación primaria que contribuye a la construcción de la realidad, instrumento eficaz
de gran precisión en la medida que se fundamenta en la interrelación humana. Proporciona
un excelente instrumento heurístico para combinar los enfoques prácticos, analíticos e
interpretativos implícitos en todo proceso de comunicar. (Cáceres, 1998, pág. 277)

La entrevista se puede definir porque consiste en la obtención de la información oral de

parte del entrevistado lograda por el entrevistador directamente. En una situación cara a
cara o de forma telefónica. La entrevista es una conversación entre una persona que
responde a todas las preguntas orientadas a obtener la información con el fin de alcanzar
los objetivos propuestos en la investigación y el investigador.

3.3.3 Censo para personas que no están en la empresa.

59
El censo es el procedimiento de investigación propuesto para estudiar la totalidad de los
elementos de una población-universo. Los censos tienen su origen en los conteos
realizados por algunas provincias para saber con cuánta población contaban. Con el paso
del tiempo, los gobiernos realizan censos poblacionales y de vivienda, agropecuarios y de
otros tipos, para determinar la totalidad de algunos aspectos de un país. (Alma del Cid,
Rosemary Méndez, Franco Sandoval, 2007, pág. 84)

Respecto a los instrumentos que se utilizaron:

 Cuestionario de preguntas.

El cuestionario de preguntas se utilizó para los colaboradores del área operativa como un
instrumento sobre los hechos o aspectos que nos interesa saber en una investigación o en
cualquier actividad que requiera la búsqueda de información fundamental para la obtención
de datos.

 Guía de entrevista.

La guía de entrevista es un instrumento de recolección de información para los gerentes y

supervisores de zonas que se presenta como una gran herramienta de obtención de datos
enriquecedores para el quehacer investigativo en un trabajo de grado.

 Censo

El censo se realizó para los ex empleados o personal desvinculado un instrumento sobre

los hechos o aspectos que nos interesa saber en una investigación.

3.4 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN.

Etapa I: Presentación de Tema para enviar a comité de aprobación.

Se elaboró una lista de temas que eran de gran importancia para la sociedad de san miguel
lo cual llegamos a la conclusión que el tema elegido seria “Factores que inciden en el índice
de rotación de personal de ventas en las empresas distribuidoras de telefonía en la ciudad
de san miguel.”

60
Etapa II: Designación del asesor.

Para la selección del asesor tuvimos que elegir uno que manejara a la perfección el tema
que habíamos seleccionado y que tuviera metodologías para qué nos guiará de una mejor
manera en todo el proceso del trabajo de grado.

Etapa III: Defensa del tema ante comité de aprobación.

La primera defensa que se realizó fue: La defensa de tema en la cual como equipo
investigador expusimos nuestra propuesta y argumentamos las razones por la cuales
queríamos investigar ese tema tan importante. Propuesta que fue evaluada por una junta
de asesores.

Etapa IV: Presentación de carta de inscripción del tema aprobado.

Una vez presentado el tema aprobado y defendido, se le envió a la universidad una carta
firmada por los integrantes del equipo que hace constar la probación para poder seguir en
las siguientes fases del proyecto.

Etapa V: Presentación de anteproyecto.

Es un avance de las primeras III fases del proyecto donde el asesor y la universidad evalúan
y determinan si hay que hacer pequeñas modificaciones al trabajo.

Etapa VI: Presentación de informe final.

Es la fase final de todo el trabajo de grado listo para ser presentado y defendido ante la
comisión de la Universidad.

Etapa VII: Defensa de trabajo de Tesis.

61
La defensa del trabajo final se realizará de una forma diferente que lo acostumbrado, lo cual
será de forma virtual por la situación actual que se atraviesa a nivel nacional la del covid-
19.

Etapa VIII: Presentación de trabajo de tesis Empastado.

La finalización de todo el trabajo aprobado y defendido para entregarlo a la Universidad se

llevará empastado.

3.5 PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS.

La entrevista se realizó por medio digital bajo la herramienta questionpro.com, al

personal administrativo se le contacto vía llamada y se envió el link al correo de cada uno
de los gerentes y supervisores de zona de las diferentes empresas distribuidoras de
telefonía. El formulario permitía hacer pausas para completar las preguntas, se les dio un
periodo de una semana para que se tomaran el tiempo y pudieran enviar la información al
momento de completar el instrumento. Al tener todas las entrevistas completadas se hizo
una extracción de cada una en un formato XML compatible con Microsoft Excel.

La Información de las encuestas se hizo llegar bajo formulario digitales de Google Form y
se envió a cada uno de los encuestados del área operativo en la ciudad de San Miguel. Se
gestionó con el apoyo de los jefes administrativos y de ventas para facilitar el proceso de
envió en sus canales de comunicación digital definidos por cada compañía. El instrumento
digital se podía llenar desde los celulares de cada operario y se creó con opciones de
selección múltiples para facilitar el llenado. Se dio espacio de una semana para que
pudieran ingresar y contestar, el tiempo que se demora en promedio era de 5 a 10 minutos
para que pudieran contestar y enviar el formulario completo. Automáticamente Google Form
permite extraer los datos a un archivo CSV, que luego al exportarlo se pudo hacer tablas
dinámicas, para tabular y graficar en Microsoft Excel.

62
Para obtener censo de las personas que dejaron de laborar en las empresas se contactó a
través de una llamada telefónica en un tiempo estimado de 10 minutos. En el momento se
llenaba un formato digital creado en Google Form. Se procesó la tabulación y datos
estadísticos con el editor de cálculo Microsoft Excel para finalmente obtener los resultados
y hacer la tabulación. Los resultados obtenidos se muestran en diferentes gráficos y tablas
matrices.

CAPÍTULO IV: HALLAZGOS EN LA INVESTIGACIÓN

4.1. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

A continuación, se presentas las siguientes tablas y graficas de los resultados obtenidos de

los 3 instrumentos que se pasaron a líderes de venta y administradores de recursos
humánanos, así como a los colaboradores del área de ventas y exvendedores de los
diferentes distribuidores de telefonía móvil de la ciudad de San Miguel.

4.1.1 Guía de entrevista

Resultados de la guía de entrevista aplicada a las empresas distribuidoras de telefonía del
municipio de san miguel.

 Análisis del entrevistado N° 1

La empresa del entrevistado N° 1 es la que mayor se da la rotación de personal porque

muchos de sus empleados tienen falta de actitud para realizar el trabajo y también es
porque muestran pocos resultados, los gerentes al ver esto deciden hacer las
desvinculaciones; pero han realizado una nueva estrategia para retener el talento humano.
Los envían a capacitaciones y acompañamiento continuos.

Uno de los beneficios que la empresa ha mejorado es sus últimos años es aumentar sus
comisiones, ya que esto es una forma de incentivar y ayudar a la motivación. Ahora el sector
de ventas cuenta con todas las prestaciones de ley una de las cosas que han mejorado
porque no tenían en años anteriores. En esta empresa se realiza una evaluación de clima

63
laboral y la satisfacción es tan alta como el porcentaje de rotación de personal, actualmente
no cuenta con un programa de responsabilidad social pero que se está trabajando en
implementarlo.

 Análisis del entrevistado N° 2

En la empresa del entrevistado existe un fuerte porcentaje de rotación de personal y esto

ocasiona posiblemente que las ventas bajen y no presenten los resultados esperados para
la organización. La inseguridad que se vive en la actualidad del país hace que muchos de
los empleados no puedan salir a trabajar y es por esta razón que buscan nuevos trabajos
en diferentes partes del territorio. Aunque la empresa ha hecho cambios recientes en
estrategias y beneficios para poder retener más talento humano, entre las cuales se pueden
mencionar: implementación de pago del seguro social. El empleado no gozaba de esta
prestación en años anteriores y cada vez se está mejorando los beneficios al personal de
ventas. Actualmente no se cuenta con un programa de responsabilidad social y tampoco
dentro de la empresa realizan un estudio de clima laboral, por lo que se desconoce el nivel
de satisfacción que los colaboradores tienen y el riesgo de fuga de talento calificado es
mayor, ya que en la zona hay varios distribuidores que necesitan colaboradores donde se
invierta menos al prepararlos.

 Análisis del entrevistado N° 3

En múltiples ocasiones al no saber hacer bien el reclutamiento de personal de ventas por

la escasa oferta de candidatos y la falta de acompañamiento de los líderes de venta, lleva
a la empresa a tener un alto índice de rotación y esto genera falta de cumplimiento de metas
y al tener sueldos variados, el talento de ventas opta por dejar la empresa.

De las principales estrategias con las que se cuenta es el reconocimiento de logros por
metas cumplidas, oportunidades de obtener una carrera universitaria con media beca y
capacitaciones constantes que ayudan en abonar en la búsqueda de retención del talento
humano. La empresa ha considerado mucho en darles beneficios a los empleados y cada
vez son más con las que ellos se cuenta: El gozo de días feriados libres, se cuenta con

64
préstamos personales que hay muchas empresas del rubro de telefonía que no las tienen
y sobre todo los bonos.

Existe un estudio de clima laboral, que esto les permite tener mejores oportunidades de
comunicación en equipo que es muy fundamental en el trabajo, la satisfacción con la
estabilidad laboral y la objetividad con la cual son capaces de resolver los problemas.
Actualmente la empresa cuenta con un programa de responsabilidad social.

 Análisis del entrevistado N° 4

Algo que llama mucho la atención en esta empresa es de las pocas que tiene un porcentaje
muy bajo de rotación y los factores que inciden según el líder de ventas es que deciden
emigrar para otros países en la búsqueda de mejores fuentes de ingresos o dejan la
empresa porque ya no les gusta hacer el trabajo de campo con las ventas. Una de las
estrategias más fuertes que se está utilizando es otorgarles un seguro de vida colectivo con
esto el empleado se siente muy satisfecho y es una de las razones principales para retener
al talento humano.

También se les brindan incentivos económicos si cumplen con todas las metas
establecidas. Al personal de ventas se le imparten capacitaciones de inteligencia
emocional, se ha detectado que esto es muy fundamental para el rendimiento de los
colaboradores. Dentro de la empresa no se realizan ningún tipo de estudios de clima laboral
por lo que no se puede tener un diagnóstico previo del nivel de satisfacción y motivación
que actualmente tienen y tampoco se cuenta con un programa de responsabilidad social.

 Análisis del entrevistado N° 5

En esta empresa se considera que la rotación de personal es normal debido a la media del
porcentaje que las demás manejan. Los factores que influyen a la rotación de personal son
porque existe una falta de compromiso de parte de ellos para entregar los resultados
esperados y el salario lo consideran que es muy bajo por lo cual deciden buscar otra
empresa. Las prestaciones salariales son la principal estrategia que se está manejando
para ayudar a que muchos no dejen de laborar junto a los beneficios personales que se les
brindan.

65
Los bonos y las comisiones por metas cumplidas son de los principales incentivos. La
empresa posee la mejor estructura de prestaciones que toda la competencia. También se
hace un estudio de clima laboral y esto permite que la comunicación entre colaboradores
sea excelente. La empresa cuenta con un programa de responsabilidad social que ayuda a
muchos de sus colaboradores en el cuidado físico, psicológico y emocional.

 Análisis del entrevistado N° 6

La rotación del personal de ventas en esta empresa es baja, aunque hay colaboradores
que prefieren salirse por no exponerse mucho al clima de la zona y que les provoque algún
tipo de enfermedad en la piel el sol y el polvo, así como estar viajando constantemente en
los vehículos a diferentes partes del territorio oriental del país. El incumplimiento de las
metas es un indicador que los supervisores toman en consideración para hacer recortes, y
otros deciden salirse de la empresa porque no se les ofrecen una oportunidad de
crecimiento.

De las estrategias que se tienen la principal es que la empresa cuenta con el pago del
salario minino que regula la ley y todas las prestaciones sociales, junto a las comisiones
por venta realizadas. La organización no cuenta con un estudio de clima laboral, por lo que
no se tiene un diagnóstico previo del nivel de satisfacción de personal y principales
motivadores que prefieren los empleados. No tienen un programa de responsabilidad social,
pero si cuenta con una compatibilidad entre los objetivos organizaciones y los elementos
humanísticos con el talento humano y es aceptable.

 Análisis entrevistado N° 7
La rotación en el personal de ventas en esta empresa se da porque los vendedores
incumplen con las metas asignadas y al no tener los resultados esperados. Se decide liberar
el talento humano. También porque muchos quieren ascender rápido de puesto y no
cuentan con las capacidades necesarias para los puestos de liderazgo.

66
Las estrategias que utilizan son las regalías en vales de súper y bonos atractivos por
cumplimiento de metas, un beneficio adicional son los préstamos personales que muy a
menudo son solicitados. Para hacer una retención del talento la empresa cuenta con
oportunidad de seguir estudiando ofreciendo medias becas. Actualmente en la empresa no
se realiza estudios de clima laboral y tampoco cuentan con un programa de responsabilidad
social.

67
Matriz de variables y respuestas.

Entrevistador Entrevistador Entrevistador Entrevistador

Preguntas Entrevistador 1 Entrevistador 3 Entrevistador 4
2 5 6 7
Podría comentarnos
¿Cuál es el nivel o
porcentaje de
rotación de personal 80% 60% 60% 5% 35% 15% 60%
de ventas que posee
la empresa en la
actualidad?
1. Proceso de 1. Tipo de
selección trabajo
1. El personal, ya no
1. Falta de 1. Ventas inadecuado. Por 1. Falta de (expuesto a 1. Mejorar las
quiere trabajar en
actitud. bajas. la escasa oferta Compromiso. sol, polvo, ventas.
campo.
de candidatos viajando en
¿Cuáles cree que son vendedores. vehículo)
las 3 principales 2. Falta de
2.
causas por las cuales 2. Falta de compromiso en 2. El empleado viaja a 2. Falta de
2. Inseguridad. 2. Salario. Incumpliendo
se da la rotación en el capacitación. cumplimiento de USA. oportunidades.
de metas.
personal de ventas? metas.
3. Falta de
acompañamiento
3. Pocos 3. Cambia a otra 3. 3. Ascender a
3. Miedo. del líder en el 3. Salarios.
Resultados. empresa. Inseguridad. otro puesto.
proceso de
inducción.

68
 Se otorga un seguro de
vida colectivo, el
empleado siente que
está en una empresa
estable y que tiene
-Reconocimiento
oportunidad si cumple
de logros.
con los kpi, ganar
Equiparar el
¿Cuáles son las incentivos económicos,
-Oportunidades La principal salario base al
principales los cuales son
de carrera. son las salario
estrategias que han pagados en la fecha
Capacitación y Mejores prestaciones Mínimo legal y Por bonos, o
utilizado para retener estipulada, las metas
acompañamiento beneficios que -Propiciar un salariales y todas las regalías en
el talento humano? son establecidas y
continuo. los demás. clima laboral. después la prestaciones despensa.
(Considere comunicadas
superación de ley más
prestaciones de ley y oportunamente, es
-Agradable. profesional. comisiones
más haya de ellas) decir él tiene la
por metas.
seguridad que lo que
-Capacitaciones
gana lo va recibir. Se
Permanentes
les imparten
capacitaciones no solo
de ventas, también de
inteligencia emocional.

Bonos por
La principal
cumplimiento de
¿Qué beneficios han son las
metas. Equiparar el
implementado en el prestaciones Por bonos, o
"Mejorar sus salario base al
último año que salariales y regalías en
comisiones Incentivos salario
permita motivar al después la despensa.
Implementación económicos por No ha habido superación Mínimo legal y
personal de venta cumplimientos
de pago de cambios en el último profesional. todas las
tanto cualitativos más allá de la
seguro social. año. prestaciones
como cuantitativos? meta. de ley más
(como parte de la
Incentivos comisiones
política de la Préstamos
adicionales a por metas.
empresa) Aumentar las personales. Vales de
sus
capacitaciones súper.
Días libres comisiones
feriados por ventas.

69
 Capacitaciones
No se han quitado
beneficios, ahí
¿Cuáles son los
depende del
beneficios que daban Presentaciones Todos los
Todo es igual a empleado, Préstamos
al personal de ventas adicionales a la Ninguno. Se mantienen. beneficios se
antes. mantenerlos dando su personales.
y que hoy en día ya no ley. mantienen.
mejor esfuerzo
se brindan?
cumpliendo con las
metas establecidas.
¿En base a la
respuesta de la
Ninguno No se realiza
pregunta anterior,
Deserción de Siempre los porque no se el trabajo con
que impacto Ninguno. No aplica. Ninguno.
gente. hemos tenido. han mucho
considera que han
cambiado. esfuerzo.
tenido ya no dar esos
beneficios?
Tenemos la
mejor
¿Conoce las estructura de
estrategias de No tienen prestaciones
retención que tienen mayores Si tenemos y que la
sus competidores y estrategias, estamos mejor competencia No las Oportunidad
No No
cuáles de ellas nosotros que otros está en conozco. de estudios.
considera atractivas y tenemos mejores distribuidores. constante
que actualmente condiciones. búsqueda de
ustedes no tienen? tener una
plaza con
nosotros.
¿Realizan estudios de
Si Si Si No Si Aplica. No No
clima laboral?
Oportunidades
¿Si su respuesta
de mejora en los
anterior fue positiva Un muy buen
Un 80 % de temas de
que resultados ha ambiente No Totalmente Si Ninguna No
satisfacción comunicación y
reflejado los estudios laboral
trabajo en
de clima laboral?
equipo.

70
 Satisfacción en
la trayectoria
dentro de la
empresa.
Satisfacción con
la estabilidad
laboral.
Satisfacción con
la objetividad
con que se
resuelven los
problemas.
¿Cuentan con un Transparencia
programa de Igualdad de
responsabilidad retribución y de Cuidado físico,
social interna, si su oportunidades
No Aplica. No Aplica. No Aplica. psicológico y No Aplica. No Aplica.
respuesta es de crecimiento emocional.
afirmativa que Seguridad y
elementos están en salud en el lugar
su programa? de trabajo
La
organización
completa se
Sí. Alineando
¿Cuentan con una mueve en
siempre la
compatibilidad entre base a sus
incorporación de
los objetivos objetivos de la
nuevos
organizaciones y los mano con su
colaboradores
elementos talento Si existe una No las hay
Si, la empresa que cuenten con Si. Cumpliendo con lo
humanísticos con el No Aplica humano, pues compatibilidad porque las
es bien humana. las ofrecido.
talento humano, si su sabe que no aceptable. hacen.
competencias
respuesta es hay otra
del cargo, pero
afirmativa, de qué fórmula para
sobrevaluando
manera lo han poder hacerle
los valores
logrado? frente a la
personales.
situación que
vivimos en la
actualidad.

71
 4.1.2 Encuesta dirigida a personal de ventas.

En el instrumento se incluyeron 2 condiciones en la muestra que son género y edades de

los encuestados, por lo que se incluye una estadística y breve análisis de los resultados en
preguntas A.1 y A.2. Luego se pasa al análisis de las preguntas de investigación.

A.1 ¿Tipo de género de los encuestados?

Objetivo: Calcular cual es el género que más trabaja en ventas en las empresas de
telecomunicaciones en la ciudad de San Miguel.

Tabla A.1 Género de los encuestados

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Femenino 68 30%
Masculino 156 70%
Total 224 100%

Gráfica A.1 Género de los encuestados

30%

70%

Femenino Masculino

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

72
Análisis: Según los resultados obtenidos el 30% de los encuestados fueron del género
Femenino y un 70% género masculino.

Interpretación: Es importante hondar en este resultado ya que, se puede notar que por ser
un trabajo que implica salir a la calle a buscar a campo, ya sea puerta por puerta y saliendo
dentro de la zona urbana y rural de la región, la seguridad, diferentes factores ambientales,
y sociales. La mayoría de los encuestados fueron del género masculino y con mejor
participación, pero igual de importante el género femenino.

A.2 Rango de edades de los encuestados.

Objetivo: Compilar el rango de edades de los colaboradores que hay en las diferentes
empresas distribuidoras de telefonía de la ciudad de San Miguel.

Tabla A.2 Rangos de edades

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Entre 18-22 años 42 19%
Entre 23-27 años 88 39%
Entre 28-32 años 55 25%
Entre 33 o más años 39 17%
Total 224 100%

Gráfica A.2 Rangos de edades.

17% 19%

25%

39%

Entre 18-22 años Entre 23-27 años Entre 28-32 años Entre 33 o mas años

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

73
Análisis: Según los resultados obtenidos el 39% de los encuestados según su rango de
edad entre los 23 a 27 años, el 25% entre 28 a 32 años, pero el 19% entre 18 a 22 años, el
17% entre las edades de 33 o más años.

Interpretación: Todos los encuestados fueron tomados de acuerdo al rango de su edad

obteniendo el mayor porcentaje el de 23 a 27 años con 39% y entre 28 a 32 años el 25%.
Si se suman ambos da el 64%. La generación de estas edades son los millennials. Su
aprendizaje es digital y su capacidad para aprender es grande y cuentan con autonomía,
deseos de vivir nuevos retos, de desarrollar sus habilidades en sus actividades. Las
empresas deben ir cambiando la forma de liderar y motivar este nuevo talento recursos
utilizados de la mejor manera posible puedan aumentar la eficiencia productiva y puedan
formar parte de un ambiente social agradable y por ende sentirse parte de la organización.
Los centennials es la generación que se está incorporando a las empresas y es de
comprender que esta generación no tiene respeto a la autoridad y que no toman importancia
a los trabajos, pueden cambiar de pensar en un momento y abandonar a la organización
aun sin tener algo nuevo o fijo por delante.

1. ¿Cuenta con el conocimiento y herramientas necesarias para realizar su

trabajo?

Objetivo: Identificar si los colaboradores de ventas cuentan con todas las

herramientas necesarias para desarrollar mejor su trabajo en la empresa.

Tabla 1: Conocimiento y herramientas para desarrollo del trabajo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de acuerdo 139 62%
De acuerdo 75 34%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 7 3%
En desacuerdo 3 1%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 224 100%

74
 Tabla1: Conocimiento y herramientas para
desarrollo del trabajo.

0%
3%1%

34%

62%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 62% de los encuestados están totalmente de
acuerdo, que cuentan con el conocimiento y herramientas necesarias para realizar su
trabajo, el 34% está de acuerdo, pero el 1% está en desacuerdo, el 3% no está ni de
acuerdo ni en desacuerdo.

Interpretación: Es de reconocer que según el 64% confirma estar totalmente capacitados

y el 34% de acuerdo, lo que implica que el 98% de empleados están capacitados para
ejercer sus funciones con los conocimientos actualizados y esto ayuda a que los clientes
sean mejor atendidos y que la negociación sea más eficiente, así como cumplir con los
procesos que las empresas piden.

2. ¿Sus superiores son abiertos a ideas y sugerencias?

Objetivo: Diagnosticar que los gerentes y superiores estén abiertos a sugerencias

e ideas proporcionadas por los colaboradores.

75
 Tabla 2: apertura de los superiores

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 120 54%
De Acuerdo 72 32%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 22 10%
En desacuerdo 7 3%
Totalmente en desacuerdo 3 1%
Total 224 100%

Gráfica 2: Apertura de los superiores.

3%1%
10%

54%
32%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 54% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que sus superiores son abiertos a ideas y sugerencias, el 32% está de acuerdo,
el 10% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el 3% está en desacuerdo, el 1% está
totalmente en desacuerdo.

Interpretación: Las empresas pueden aprovechar el resultado de la a mayoría, porque

están totalmente de acuerdo que sus supervisores los escuchan, podrían definir una política
de puertas abiertas donde exista una comunicación asertiva entre áreas de manera vertical,

76
horizontal y transversal para ejecutar sesiones uno a uno de dejar de hacer, seguir haciendo
y empezar hacer. Dando un crecimiento 360 y permitiendo un nivel de acompañamiento
superior al que se tenga en este momento.

3. ¿Las promociones internas son objetivas en base a las capacidades de las

personas?

Objetivo: Identificar si las promociones efectuadas son para determinadas

personas en base a sus capacidades y conocimiento.

Tabla 3: Conocimiento de la objetividad de las promociones internas

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 105 47%
De Acuerdo 88 39%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 26 12%
En desacuerdo 4 2%
Totalmente en desacuerdo 1 0%
Total 224 100%

Gráfica 3: Conocimiento de la objetividad de la

promociones internas.

0%
2%
12%

47%

39%

Totalmente de Acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

77
Análisis: Según los resultados obtenidos el 47% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que las promociones internas son objetivas en base a las capacidades de las
personas, el 39% está de acuerdo, el 12% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el
2% está en desacuerdo, el 1% está totalmente en desacuerdo.

Interpretación: Para lograr mejorar la retención basada en crecimiento interno, se debería

tener un programa de crea tu futuro institucionalmente, donde los colaboradores puedan ir
desarrollando competencias a lo largo de su carrera interna y así participar en concursos
de una manera trasparente y garantizando que el talento que se está formando se queda
dentro de las organizaciones y no con los competidores. La intención es que el porcentaje
que dice estar de acuerdo solamente, pueda convertirse en promotores de totalmente de
acuerdo.

4. ¿Sus jefes tratan a todos los miembros del equipo de manera equitativa sin
favoritismos?

Objetivo: Diagnosticar si todos los colaboradores son tratados de la misma manera

sin excepción alguna de parte de sus superiores.

Tabla 4: Trato equitativo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 105 47%
De Acuerdo 70 31%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 26 12%
En desacuerdo 19 8%
Totalmente en desacuerdo 4 2%
Total 224 100%

78
 Gráfico 4: Trato equitativo.

8% 2%

12%

47%

31%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
En desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 47% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que sus jefes tratan a todos los miembros del equipo de manera equitativa sin
favoritismos, el 31% está de acuerdo, el 12% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero
el 8% está en desacuerdo, el 2% está totalmente en desacuerdo.

Interpretación: Si se evalúa que menos de mitad de los encuestados está totalmente de

acuerdo con la no existencia de favoritismo. Las empresas tienen un trabajo que desarrollar
con los líderes, ya que inconscientemente pueden estar dando una respuesta negativa para
la mayoría al momento de hacer premiaciones o evaluaciones de desempeño que no se
basan en la meritocracia. No se puede evitar que el buen talento humano sea promovido y
recompensado; pero lo que sí se puede evitar es que se genere una sensación de
preferencia. Esto se lograr con claras mediciones de desempeño que promuevan la
meritocracia y no el favoritismo.

5. ¿Se quedaría en esta empresa, aunque le ofrecieran un trabajo similar con un

incremento salarial pequeño?

79
 Objetivo: Demostrar que, si los gerentes hacen una mejor oferta de empleo salarial
o subir de cargo a colaboradores ellos se mantendrán en la empresa.

Tabla 5: Cambio de trabajo por incremento salarial

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 124 56%
De Acuerdo 50 22%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 27 12%
En desacuerdo 16 7%
Totalmente en desacuerdo 7 3%
Total 224 100%

Gráfico 5: Cambio de trabajo por incremento salarial.

3%
7%

12%

56%
22%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 56% de los encuestados están totalmente de
acuerdo y se quedarían en esta empresa, aunque le ofrecieran un trabajo similar con un
incremento salarial, el 22% está de acuerdo, el 12% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo,
pero el 7% está en desacuerdo, el 3% está totalmente en desacuerdo.

80
Interpretación: Cuando se tiene una respuesta positiva a la capacitación y los
colaboradores comprenden que las empresas le proveen herramientas para desempeñarse
mejor y los supervisores les escuchar se obtiene un sentido de partencia positivo y aunque
exista una oferta de trabajo en el mismo sector pagando un poco más la mayoría de los
encuestados están totalmente de acuerdo que se quedarían en la actual empresa.

6. ¿El horario en el que usted labora, limita sus relaciones fuera de la empresa?

Objetivo: Demostrar si los horarios de trabajo establecidos por la empresa les

afectan a los colaboradores en sus relaciones fuera de ella.

Tabla 6: Limitaciones personales por el horario

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 71 32%
De Acuerdo 67 30%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 53 24%
En desacuerdo 26 11%
Totalmente en desacuerdo 7 3%
Total 224 100%

Gráfico 6: Limitaciones personales por el horario

3%
11%
32%

24%

30%

Totalmente de Acuerdo De acurdo

Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

81
Análisis: Según los resultados obtenidos el 32% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que el horario en el que labora, limita sus relaciones fuera de la empresa, el
30% está de acuerdo, el 24% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el 11% está en
desacuerdo, el 3% está totalmente en desacuerdo.

Interpretación: Tomando en cuenta que se tienen una población alta de colaboradores

entre generación centennials o milennials, y que cada día los colaboradores están
búsqueda poder encontrar un equilibrio entre la vida personal y laboral. Al tener un
porcentaje tan alto de insatisfacción las compañías deben entender existe un camino por
recorrer, que va de la mano con la transformación de la cultura corporativa.

7. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa?

Objetivo: Mostrar que tan orgullosos e identificados se sienten de laborar y formar

parte de la empresa.

Tabla 7: Orgulloso de pertenecer a la empresa

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 164 73%
De Acuerdo 46 21%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 6%
En desacuerdo 1 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 224 100%

82
 Gráfico 7: Orgulloso de pertenecer a la empresa

6%0%

21%

73%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 73% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que se siente orgulloso de pertenecer a la empresa, el 21% está de acuerdo, el
6% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el 0% está en desacuerdo, el 0% está
totalmente en desacuerdo.

Interpretación: Si sumamos los empleados que están totalmente de acuerdo y de acuerdo

llega a un 94% de colaboradores que están orgullosos de pertenecer a las empresas, no
es fácil lograr esa identificación, las actitudes y comportamientos asumidos por eso pueden
aprovechar para facilitar el logro de objetivos, además, los esfuerzos por implementar
cambios en los sistemas y procesos de trabajo se verán disminuidos.

8. ¿Las evaluaciones de desempeño son realizadas de manera objetiva y

periódicamente?

Objetivo: Identificar que tan objetivas son las evaluaciones realizadas de manera
periódicamente en la empresa.

Tabla 8: Objetividad en las evaluaciones de desempeño

83
 Alternativa Frecuencia Porcentaje
Totalmente de Acuerdo 116 52%
De Acuerdo 85 38%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 6%
En desacuerdo 10 4%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 224 100%

Gráfico 8: Objetividad en las evaluaciones de

desempeño

0%
6%4%

52%
38%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerd0

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 52% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que las evaluaciones de desempeño son realizadas de manera objetiva y
periódica, el 38% está de acuerdo, el 6% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el
4% está en desacuerdo, el 0% está totalmente en desacuerdo.

Interpretación: Este resultado no se debería dejar al azar ya que solo el 52% está
totalmente de acuerdo en la forma que se les están evaluando su desempeño. Una
evaluación exitosa es clave para mantener los niveles de compromiso y de retención del
talento. No obstante, las compañías deben asegurar que todas las áreas de bajo
rendimiento se traten, que se acuerden objetivos de cara al futuro y que todas las cuestiones
que afecten al desempeño de los empleados se puedan hablar de manera justa y objetiva.

84
 9. ¿Se siente motivado para realizar adecuadamente su trabajo?

Objetivo: Determinar el porcentaje de motivación con el cual los colaboradores

desempeñan su trabajo.

Tabla 9: Realiza su trabajo motivado

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 134 60%
De Acuerdo 73 32%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 6%
En desacuerdo 4 2%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 224 100%

Gráfico 9: Realiza su trabajo motivado

0%
6%2%

32%
60%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 60% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que se siente motivado para realizar adecuadamente su trabajo, el 32% está de
acuerdo, el 13% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el 2% está en desacuerdo,
el 0% está totalmente en desacuerdo.

85
Interpretación: La motivación del talento humano es un trabajo arduo, ya que los
empleados tienen diferentes deseos y sueños; pero las organizaciones tienen que buscar
incrementar del 60% que fue la mayoría en estar totalmente de acuerdo, porque la
motivación laboral genera un compromiso. Cuando los empleados están satisfechos y
productivos en el trabajo se sienten más comprometidos con la empresa. La motivación en
las empresas no siempre cuenta con el nivel deseado; pero siempre puede mejorar y
realizar acciones para conseguirlo.

10. ¿Se le comunican las metas y cumplimiento de ellas adecuadamente?

Objetivo: Diagnosticar la comunicación que existe entre jefes y colaboradores para

notificarles las metas y el cumplimento que deben realizar.

Gráfica 10: Conocimiento de metas

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 142 63%
De Acuerdo 65 29%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 4%
En desacuerdo 7 3%
Totalmente en desacuerdo 1 0%
Total 224 100%

Gráfico 10: Conocimiento de metas

1%
4%3%

29%

63%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

86
 Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 63% de los encuestados están totalmente de
acuerdo, que se le comunican las metas y cumplimento de ellas adecuadamente, el 29%
está de acuerdo, el 4% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el 3% está en
desacuerdo, el 0% está totalmente en desacuerdo

Interpretación: Sin duda, aquí existe un gran punto de mejora para las empresas porque
si el personal no tiene una comunicación orientada a resultados, el cumplimiento de metas
puede verse afectado y ocasionar bajas comisiones, que como consecuencia puede
generar que el personal abandone las empresas. Es necesario hacer una comunicación
efectiva y asertiva con los equipos de trabajo; poner en común algo que genere un beneficio
mutuo, enfocada en ganar ganar.

11. ¿Considera que la remuneración que usted recibe es igual o similar a otros
empleados del mismo rubro de telecomunicaciones?

Objetivo: Identificar si las remuneraciones de todos los empleados del mismo rubro
de empresas de telecomunicaciones son iguales.

Tabla 11: Remuneración en mismo Rubro

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 105 47%
De Acuerdo 66 29%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 30 13%
En desacuerdo 19 8%
Totalmente en desacuerdo 4 2%
Total 224 100%

87
 Gráfica 11: Remuneración en mismo rubro

9% 2%

13%
47%

29%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 47% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que consideren que la remuneración que reciben es igual o similar a otros
empleados del mismo rubro de telecomunicaciones, el 29% está de acuerdo, el 13% no
está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el 8% está en desacuerdo, el 2% está totalmente
en desacuerdo.

Interpretación: Las empresas suelen consideran el salario como una transacción entre los
colabores y las organizaciones; pero al ver un porcentaje del 47% estar en totalmente de
acuerdo en cuanto a la remuneración que reciben, es un factor que deben valorar mejorar
porque implica que el personal se retira por buscar mayor ingreso. La pirámide de Maslow
establece que los seres humanos buscan satisfacer necesidades en 5 escalas y las
fisiológicas y seguridad son las primeras. Por lo que la satisfacción de tener un salario justo
será bien recibida por el talento humano de las organizaciones.

12. ¿Su lugar de trabajo le resulta agradable para desempeñar sus funciones?

Objetivo: Determinar si en el lugar donde labora le parece agradable el ambiente

para poder desempeñar sus funciones de una manera más eficaz.

88
 Tabla 12: Conocer si es agradable el lugar de trabajo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 124 55%
De Acuerdo 82 37%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 17 8%
En desacuerdo 1 0%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 224 100%

Gráfica 12: Conocer si es agradable el lugar de

trabajo.

8%0%

37% 55%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente de desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 55% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que su lugar de trabajo le resulta agradable para desempeñar sus funciones, el
37% está de acuerdo, el 8% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, pero el 1% está en
desacuerdo, el 0% está totalmente en desacuerdo.

Interpretación: Cuando se tiene empleados que tienen que salir a buscar clientes de casa
en casa y en lugares rústicos en zonas rurales y bajo presiones altas por cumplimiento, los
líderes tienen que mantener la moral alta. Es especialmente crucial en las organizaciones

89
que experimentan un crecimiento o cambios masivos. Crear una base para un ambiente
amigable y acogedor donde la amabilidad y camarería se desarrolla.

13. ¿Las relaciones con sus demás compañeros le motivan a tener un mejor
desempeño en su trabajo?

Objetivo: Evaluar si la relación con los demás compañeros les motiva a

desempeñarse mejor en el trabajo.

Tabla13: Ambiente laboral

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 124 55%
De Acuerdo 83 37%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 11 5%
En desacuerdo 6 3%
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Total 224 100%

Gráfico 13: Ambiente Laboral

0%
5%3%

37% 55%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

90
Análisis: Según los resultados obtenidos el 55% de los encuestados están totalmente de
acuerdo ya que las relaciones con sus demás compañeros le motivan a tener un mejor
desempeño en su trabajo, el 37% está de acuerdo, el 5% no está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, pero el 3% está en desacuerdo, el 0% está totalmente en desacuerdo.

Interpretación: El clima laboral está compuesto de diferentes variables y hacer hacerlo sin
pasar los reglamentos internos de trabajo. Todo inicia desde los líderes al momento de
hacer cosas que parecen simples, pero tienen gran impacto como intentar sonreír, saludar,
demostrar un interés genuino por la vida de tus colaboradores. Celebrar cumpleaños, crear
grupos sociales digitales, celebrar el crecimiento profesional del grupo, hacer convivios
fuera de lo laboral. El trabajo en equipo es importante, porque los colaboradores pasan más
tiempo en el trabajo que con la familia y si no se sienten cómodos con sus pares y jefes,
pueden abandonar el empleo.

14. ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía?

14.1 ¿En relación a las prestaciones sociales como se siente con Seguro
Social?

Objetivo: Determinar qué tan satisfecho se sentía en relación a las prestaciones del
seguro social.

Tabla 14.1 Prestación del Seguro Social

Alternativa Frecuencia Porcentaje
Totalmente de Acuerdo 155 69%
De Acuerdo 52 23%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 3%
En desacuerdo 4 2%
Totalmente en desacuerdo 7 3%
Total 224 100%

91
 Gráfico 14.1: Prestación del Seguro Social

2%3%
3%

23%

69%

Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 69% de los encuestados están totalmente de
acuerdo en cuanto a su seguro social, el 23% está de acuerdo, el 4% está en desacuerdo,
el 3% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 3% está totalmente en desacuerdo

Interpretación: Según las entrevistas con los administradores y la respuesta a esta

pregunta se confirma que la mayoría de los encuestados están totalmente de acuerdo con
referencia a sus prestaciones sociales de seguro social, mientras que la minoría está
totalmente en desacuerdo. Las empresas deben comprender que por norma general influye
en el crecimiento global de la empresa el destacar el interés de los trabajadores y la
motivación que indirectamente genera el cumplir con las prestaciones sociales mínimas que
la ley de los trabajadores pide.

14.2 ¿En relación a las prestaciones sociales como se siente con el AFP?

Objetivo: Diagnosticar qué tan satisfecho se sentía en relación a las

prestaciones sociales de AFP.

Tabla 14.2: Prestación social de AFP

92
 Alternativa Frecuencia Porcentaje
Totalmente de Acuerdo 154 69%
De Acuerdo 52 23%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 7 3%
En desacuerdo 4 2%
Totalmente en desacuerdo 7 3%
Total 224 100%

Grafica 14.2: Prestación social de AFP

3%2%3%

23%

69%

Totalmente de de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 69% de los encuestados están totalmente de
acuerdo con respecto su AFP, el 23% está de acuerdo, el 3% no está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, el 3% está totalmente en desacuerdo, pero el 2% está en desacuerdo.

Interpretación: La mayoría de los encuestados están totalmente de acuerdo con referencia

a sus prestaciones del AFP; pero que exista un 8% que opina no estar de acuerdo y esto
puede darse porque no se les está pagando la contribución para sus pensiones y dado el
hecho que hay un porcentaje del 17% de los encuestados su edad es mayor a 33 años,
su preocupación por tener un seguimiento a la seguridad de su futuro al retirarse puede ser
alta y esto ocasionar que el talento se fugue.

93
 14.3 ¿En relación a las prestaciones sociales como se siente con las
vacaciones anuales?

Objetivo: Identificar qué tan satisfecho se sentía en relación a las prestaciones

sociales con las vacaciones anuales.

Tabla 14.3 Prestación social de vacaciones anuales

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 152 68%
De Acuerdo 39 17%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 23 10%
En desacuerdo 6 3%
Totalmente en desacuerdo 4 2%
Total 224 100%

Gráfico 14.3: Prestación social de vaciones anuales

2%
3%
10%

17%

68%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 68% de los encuestados están totalmente de
acuerdo con sus vacaciones anuales, el 17% está de acuerdo, el 10% no está ni de acuerdo
ni en desacuerdo, pero el 3% está en desacuerdo, el 2% está totalmente en desacuerdo.

94
Interpretación: Aunque la mayoría está totalmente de acuerdo con las vacaciones anuales.
Existe un porcentaje considerable que no está de acuerdo y cuando los empleadores no les
permiten tomarlas, generan estrés crónico. Lo cual es una de las patologías que más afecta
a las empresas a nivel mundial. Las vacaciones son momentos para que los colaboradores
se desconecten mental y físicamente de sus labores y descansen, haciendo actividades
recreacionales, viajando o simplemente disfrutando de no hacer nada.

14.4 ¿En relación a las prestaciones sociales como se siente con el

aguinaldo?

Objetivo: Identificar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en relación

a las prestaciones sociales respecto al aguinaldo.

Tabla 14.4 Prestación social de vacaciones anuales

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 168 75%
De Acuerdo 40 18%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 9 4%
En desacuerdo 4 2%
Totalmente en desacuerdo 3 1%
Total 224 100%

Gráfico 14.4: Prestación social de vacaciones

anuales

1%
2%
4%
18%

75%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

95
Análisis: Según los resultados obtenidos el 75% de los encuestados están totalmente de
acuerdo con su aguinaldo, el 18% está de acuerdo, el 4% no está ni de acuerdo ni en
desacuerdo, pero el 2% está en desacuerdo, el 1% está totalmente en desacuerdo.

Interpretación: La mayoría de los encuestados están totalmente de acuerdo con el pago

de su aguinaldo; pero preocupa que exista un porcentaje que considera no estar de
acuerdo; ya que el pago de aguinaldo no es un regalo, sino un derecho para los empleados
y al no cumplir con este deber las organizaciones generan un malestar entre sus
colaboradores y puede ser un factor generador de rotación de personal.

14.5 ¿En relación a las prestaciones sociales como se siente con los días
libres feriados?

Objetivo: Identificar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en relación

a las prestaciones sociales respecto al pago de días libres feriados.

Tabla 14.5: Prestación Social de días feriados

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 143 64%
De Acuerdo 32 14%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 23 10%
En desacuerdo 17 8%
Totalmente en desacuerdo 9 4%
Total 224 100%

96
 Gráfico 14.5: Prestación social de dias feriados

4%
8%
10%

14%
64%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 64% de los encuestados están totalmente de
acuerdo con los días libres feriados, el 14% está de acuerdo, el 10% no está ni de acuerdo
ni en desacuerdo, pero el 8% está en desacuerdo, el 4% está totalmente en desacuerdo.

Interpretación: Dado que los días feriados permiten a las empresas poder colocar más
productos a los clientes y es un motivo que lleva a tomar la decisión de hacer trabajar a los
colaboradores, para lograr que los empleados se sientan motivos se tiene que cuidar el
pago de horas extra y días compensatorios.

14.6 ¿En relación a las prestaciones sociales como se siente con las
incapacidades pagadas?

Objetivo: Identificar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en relación

a las prestaciones sociales con las incapacidades pagadas.

Tabla 14.6: Prestación Social de incapacidades

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 154 69%
De Acuerdo 43 19%

97
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 6%
En desacuerdo 11 5%
Totalmente en desacuerdo 3 1%
Total 224 100%

Gráfico 14.6: Prestación social de incapacidades

5%1%
6%

19%

69%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 69% de los encuestados están totalmente de
acuerdo con las incapacidades pagadas, el 19% está de acuerdo, el 6% no está ni de
acuerdo ni en desacuerdo, pero el 5% está en desacuerdo, el 1% está totalmente en
desacuerdo.

Interpretación: Cuando se tocan temas donde el empleador debe acatar las incapacidades
por ley, es decir, no puede exigir al trabajador que se presente al trabajo estando
incapacitado, pues este tiene una justa causa para su ausencia es preocupante que dentro
de las empresas del estudio exista una insatisfacción.

14.7 ¿En relación a las prestaciones sociales como se siente con

Maternidad?

98
 Objetivo: Diagnosticar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en
relación a las prestaciones sociales con maternidad.

Tabla 14.7: Prestación Social de Maternidad

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Totalmente de Acuerdo 149 67%
De Acuerdo 32 14%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 30 13%
En desacuerdo 7 3%
Totalmente en desacuerdo 6 3%
Total 224 100%

Gráfica 14.7: Prestación social de maternidad

3%3%
13%

14%

67%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 67% de los encuestados están totalmente de
acuerdo con respecto a la maternidad, el 14% está de acuerdo, el 13% no está ni de
acuerdo ni en desacuerdo, pero el 3% está en desacuerdo, el 3% está totalmente en
desacuerdo.

99
Interpretación: Las empresas en el estudio cuentan con un alto porcentaje de
colaboradoras mujeres y si se considera la maternidad como un fenómeno sociocultural
complejo, que trasciende los aspectos biológicos de la gestación y del parto, pues tiene
además componentes psicológicos, sociales, culturales y afectivos del ser madre. El cumplir
con 100% el tiempo destinado por ley en los primeros meses de maternidad y asignar la
hora de lactancia extra, sin duda harán que el personal este más motivado.

15. Si recibiera incentivos de su empresa por cumplimiento de metas, ¿Cuáles de

los siguientes le gustaría?

Objetivo: Establecer los principales incentivos por los cuales los colaboradores se
sienten más atraídos que les gustaría recibir por cumplimento de meta.

Tabla 15: Conocer los incentivos

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Reconocimientos en público 53 11%
Becas para estudiar. 88 18%
Flexibilidad de horarios. 47 10%
Estadías en parques recreativos. 46 9%
Bonificaciones 109 22%
Vales de Súper. 80 16%
Certificado de Regalos. 68 14%
Total 491 100%

100
 Gráfica15: Conocer los incentivos

14% 11%

16% 18%

10%
22% 9%

Reconocimientos en público Becas para estudiar.

Flexibilidad de horarios. Estadías en parques recreativos.
Bonificaciones. Vales de Super.
Certificado de Regalos.

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 22% de los encuestados le gustarían las
bonificaciones como incentivo por parte de la empresa al cumplimiento de metas, el 18%
becas para estudiar, el 16% vales de súper, el 14% certificado de regalos, el 11%
reconocimiento en público, el 10% flexibilidad de horarios, pero el 9% estadías en parques
recreativos.

Interpretación: Las empresas deberán tener la suficientemente solvencia económica como

para permitirse retribuir de forma variable a los colaboradores, ya que, en función a los
resultados que estos obtengan, tendrán que realizar un desembolso mensual y otro por
incentivos. Los sistemas de remuneraciones son métodos que determinan cómo reciben
los colaboradores sus pagos y otras compensaciones por las tareas desempeñadas para
las empresas. Los incentivos van más allá del sueldo. Dichos sistemas de se refieren
únicamente a la percepción de un salario fijo a final de mes. De hecho, es posible
compensar al trabajador de muchas maneras y las repuestas anteriores pueden facilitar el
iniciar con beneficios no económicos, formación, etcétera.

101
 4.2 CENSO REALIZADO A PERSONAL QUE ESTA FUERA DE LA
EMPRESA.

1. ¿Qué decisión fue la que influencio para abandonar esta empresa?

Objetivo: Fundamentar la razón principal por la cual los colaboradores deciden

abandonar la empresa.

Tabla 1: Decisión para el abandono de la empresa

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Oportunidad de Crecimiento 2 10%

Encontré un mejor Trabajo 6 30%

Horarios de trabajo 3 15%

Retiro/ jubilación 0 0%
Razones personales 4 20%
Despido 5 25%
Otros 0 0
Total 20 100%

Gráfica 1: Decisión para el abandono de la empresa.

0%10%
25%

30%

20%
0% 15%

Oportunidad de crecimiento Encontre un mejor trabajo

Horario de trabajo Retiro/jubilacion
Razones personales Despido
Otros

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

102
Análisis: Según los resultados obtenidos el 30% de los encuestados fueron influenciados
al momento de tomar una decisión para abandonar la empresa y encontrar un mejor trabajo,
el 25% fue por despido, pero el 20% lo hizo por razones personales, el 15% por sus horarios
de trabajo, el 10% por oportunidad de crecimiento y el 0% se retiró por jubilación y otros.

Interpretación: La importancia de determinar y analizar los factores que ocasionan la

rotación de personal facilita la toma de decisiones para las organizaciones, se deben tomar
en consideraciones todos los resultados de la pregunta; pero con mayor precisión el
abandono por otras opciones de trabajo y despidos.

2. ¿Cómo se sentía con su trabajo?

2.1 ¿La capacitación que recibí fue muy adecuada?

Objetivo: Calcular el porcentaje de satisfacción de las capacitaciones que se les

brindan a los colaboradores es la adecuada.

Tabla 2.1 Capacitación adecuada

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 10%
Satisfecho 9 45%
Neutral 3 15%
Insatisfecho 5 25%
Muy Insatisfecho 1 5%
Total 20 100%

103
 Gráfica 2.1: Capacitación adecuada

5% 10%

25%

45%
15%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 45% de los encuestados se encontraron

satisfechos por las capacitaciones que recibieron, pero el 25% se encontró insatisfecho, el
15% se encontró en una posición neutral, pero el 10% está muy satisfecho y el 5% se
encontró muy insatisfecho.

Interpretación: Diseñar un correcto plan de capacitación permite generar valor a la

organización. Ya que adicional a preparar al personal con los conocimientos necesarios
para desempeñar sus funciones. Las empresas deben tomar muy en consideración que el
15% de los exempleados no dieron su opinión y el 25% se mostraron insatisfechos

2.2 Tenía suficiente tiempo para completar mi trabajo.

Objetivo: Determinar si el colaborador tenía el tiempo suficiente para realizar su

trabajo establecido por la empresa.

Tabla 2.2: Tiempo necesario para complementar el trabajo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 8 40%

104
 Neutral 3 15%
Insatisfecho 5 25%
Muy Insatisfecho 4 20%
Total 20 100%

Gráfica 2.2:Tiempo necesario para complementar

el trabajo

0%
20%

40%

25%

15%

Muy Satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 40% de los encuestados se encuentran

satisfechos ya que tienen tiempo suficiente para completar su trabajo, pero el 25% le causa
insatisfacción, el 20% de ellos está muy insatisfecho y el 15% se encuentra en una posición
neutral.

Interpretación: Solo el 48% consideraron estar satisfechos con el tiempo que tenían para
completar su trabajo. Las empresas deben buscar balancear la carga laboral que tienen los
colaboradores para que puedan completar sus funciones dentro del horario establecido y
así fomentar una mayor satisfacción y ánimo. Sin que las actividades interfieran en el ritmo
de vida. Por tanto, si se lograra hacer ajustes y que estos sean percibidos por la mayoría
se lograría mayor productividad y empleados más felices.

105
 2.3 ¿Mis habilidades eran valoradas adecuadamente?

Objetivo: Evaluar que tan valoradas son las habilidades de cada colaborador en
sus funciones laborales.

Tabla 2.3 Habilidades valoradas

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 3 15%
Neutral 6 30%
Insatisfecho 8 40%
Muy Insatisfecho 3 15%
Total 20 100%

Gráfico 2.3: Habilidades valoradas

0%
15% 15%

30%

40%

Muy Satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 40% de los encuestados se encuentran

insatisfechos ya que sus habilidades no eran valoradas adecuadamente, el 30% se
encontraba en una posición neutral, pero un 15% estaba satisfecho y el otro 15% se
encontraba muy insatisfecho.

106
Interpretación: El nivel de insatisfacción que expresaron los exempleados en relación a
que sus habilidades no eran valoradas, implica que existía una escasa motivación hacia el
trabajo y aporte que ellos daban a las empresas. Siendo uno de los factores por lo que los
colaboradores se retiran de las organizaciones, ya que, aunque los empleados tengan
desarrolladas varias competencias y habilidades requeridas para ejercer su cargo, el simple
hecho de no recibir reconocimientos verbales y sentir que la contribución que ellos aportan
es importante para los objetivos globales, hacen que las expectativas sean negativas.

2.4 ¿Tenía suficientes recursos para completar mi trabajo?

Objetivo: Identificar si las herramientas brindadas para los colaboradores es la

adecuada para desarrollar mejor su trabajo.

Tabla 2.4 Recursos para desarrollar el trabajo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 6 30%
Neutral 6 30%
Insatisfecho 7 35%
Muy Insatisfecho 1 5%
Total 20 100%

Gráfico 2.4: Recursos para desarrollar el trabajo

5%0%

30%

35%

30%

Muy Satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

107
 Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 35% de los encuestados se encontraban

insatisfechos por que no contaban con los recursos suficientes para realizar su trabajo, el
30% se encontraba en una posición de satisfacción y neutral, pero un 5% estaba muy
insatisfecho.

Interpretación: La mayor parte de los encuestados se encontraron insatisfecho por no

obtener todos los recursos para la realización y una minoría estaba satisfecha. Cuando el
personal de ventas sale a buscar nuevos clientes necesita tener todos los insumos para
desempeñar sus funciones de la mejor manera. Los líderes tienen que asegurarse proveer
todas las herramientas a sus colaborares, el no contar con ellas puede afectar el
cumplimiento de metas y generar una falta de compromiso.

2.5 ¿Mi trabajo era apreciado?

Objetivo: Diagnosticar el trabajo realizado por los colaboradores es de total

apreciación por parte de sus alternos.

Tabla 2.5: Valoración de mi trabajo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 4 20%
Neutral 4 20%
Insatisfecho 7 35%
Muy Insatisfecho 5 25%
Total 20 100%

108
 Gráfico 2.5: Valoración de mi trabajo .
0%
20%
25%

20%

35%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 35% de los encuestados se encontraba

insatisfecho porque su trabajo no era apreciado, el 25% muy insatisfecho, y el 20% estaba
satisfecho, pero también en una posición neutral.

Interpretación: La carencia de planes de reconocimiento y bonificaciones por

cumplimientos y la falta de acompañamiento de los líderes para generar empatía y trabajo
en equipo, ocasionan que los colaborares no se sientan apreciados. Se puede implementar

2.6 ¿La administración me trataba de forma justa?

Objetivo: Identificar que los subalternos y gerentes tratan de una forma justa,
adecuada y por igual a todos los colaboradores.

Tabla 2.6: Trato justo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 1 5%
Satisfecho 6 30%
Neutral 4 20%

109
 Insatisfecho 7 35%
Muy Insatisfecho 2 10%
Total 20 100%

Gráfico 2.6: Trato justo

10% 5%

30%

35%

20%

Muy Satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 35% de los encuestados se encontraba

insatisfecho ya que no eran tratados de manera justa por parte de la administración, el 30%
de ellos se encontraba satisfecho, el 20% es una posición neutral, un 10% muy insatisfecho
y el 5% estaba muy satisfecho.

Interpretación: La mayor parte del grupo censado estaban insatisfechos por que no eran
tratados de manera justa por parte del área administrativa. Para evitar que exista una
incertidumbre en que no se trata por igual. Los administradores deben comunicar
claramente las políticas institucionales y en conjunto con los líderes de venta preparar un
plan de feedback y coaching, que permita ser transparentes con los colaboradores a la hora
de tener sesiones por bajo rendimiento o acompañamientos que muestren el apoyo y que
no se sientan como llamados de atención negativos.

2.7 ¿Tenía suficientes oportunidades para avanzar?

110
 Objetivo: Demostrar si las oportunidades de crecimiento que ofrece la empresa son
las adecuadas para poder seguir creciendo dentro de ella.

Tabla 2.7: Oportunidad de Crecimiento

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 1 5%
Satisfecho 3 15%
Neutral 3 15%
Insatisfecho 7 35%
Muy Insatisfecho 6 30%
Total 20 100%

Gráfico 2.7: Oportunidad de crecimiento

5%

15%
30%

15%

35%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 35% de los encuestados se encontraba

insatisfecho ya que no contaba con oportunidades suficientes para avanzar, el 30% muy
insatisfecho, el 15% se encontraban en una posición neutral y satisfecha y el 5% muy
satisfecho.

Interpretación: Al sumar los insatisfechos y muy insatisfechos nos da un 65% un resultado

preocupante que necesita ser abordado. Las empresas tienen que contar un plan de

111
crecimiento claro donde el talento pueda ir aspirando llegar en algún momento ocupar unos
de los puestos de liderazgo o ir creciendo en otras áreas de manera horizontal. Los
colaboradores deben comprender que para lograr ser un candidato a un puesto de liderazgo
tiene que haber desarrollado capacidades y habilidades individuales que se necesitan y
muchas de estas se ganan con el tiempo y experticia. Hay que separar las habilidades
técnicas y funcionales. Por lo que es posible que se requiera contar con títulos
universitarios. Algunas capacidades se ganan en los puestos como la experiencia en
mercados emergentes, poder adaptarse de manera rápida a los cambios de la organización
y del entorno.

2.8 ¿El trabajo me parecía interesante?

Objetivo: Determinar si los colaboradores se sientes satisfechos y les parece

interesante el trabajo que efectúan.

Tabla 2.8: El trabajo era interesante

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 10%
Satisfecho 7 35%
Neutral 3 15%
Insatisfecho 6 30%
Muy Insatisfecho 2 10%
Total 20 100%

112
 Gráfica 2.8: El trabajo era interesante

10% 10%

30%
35%

15%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 35% de los encuestados se encontraba

satisfecho, ya que su trabajo les parecía interesante, el 30% insatisfecho, el 15% en una
posición neutral y el 10% satisfecho, pero el otro 10% muy insatisfecho.

Interpretación: Dado que la respuesta viene de exempleados, el porcentaje de

insatisfacción ocupa el segundo lugar en las respuestas, que al analizarlo es poco probable
que una organización funcione bien a largo plazo, si una buena parte de sus colaboradores
odia ir a trabajar. Y si esto no se mejora es muy seguro que acabará por afectar otros
indicadores de las empresas como al trato y servicio a los clientes. Además, aquellos
empleados con mayor talento tratarán de escapar como sea de su empresa y poco a poco
clima laboral será irrespirable provocando un aumento de abandono y ausentismo laboral.

2.9 ¿Mis colegas me mostraban respeto?

Objetivo: Identificar el comportamiento de los colaboradores que se tienen entre

ellos y el respeto mutuo que muestran a sus colegas.

113
 Tabla 2.9: Respeto entre compañeros

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 10%
Satisfecho 6 30%
Neutral 3 15%
Insatisfecho 5 25%
Muy Insatisfecho 4 20%
Total 20 100%

Gráfico 2.9: Respeto entre compañero

10%
20%

30%

25%

15%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 30% de los encuestados se encontraban

satisfecho porque sus colegas le mostraban respeto, el 25% insatisfecho, el 20% muy
insatisfecho, el 15% en una posición neutral y el 10% muy satisfecho.

Interpretación: A pesar que la mayoría confirma que durante estuvieron dentro de las
empresas estaban satisfechos con el respeto de sus pares, el nivel de insatisfacción y muy
insatisfechos sumados sobrepasan a las demás respuestas. Cuando se trabaja en base a
cumplimientos y dado que día a día la competencia se vuelve más agresiva y posiblemente

114
no se tenga diseñado un plan estratégico de ventas, donde los territorios y políticas de
ventas no son claras. Existe la posibilidad que el respeto hacia las carteras de clientes de
cada colaborador no exista y se generen asperezas por el robo de clientes y ventas al
momento de ausencia de un colega y con competencias desleales dentro del mismo equipo
de trabajo.

2.10 ¿El lugar de trabajo me parecía lo suficientemente seguro?

Objetivo: Exponer el grado de seguridad con el que cuentan las empresas y hacer
sentir seguros a sus empleados.

Tabla 2.10: Seguridad en el trabajo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 10%
Satisfecho 3 15%
Neutral 5 25%
Insatisfecho 9 45%
Muy Insatisfecho 1 5%
Total 20 100%

Gráfica 2.10: Seguridad en el trabajo

5% 10%

15%

45%

25%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

115
Análisis: Según los resultados obtenidos el 45% de los encuestados se encontraba
insatisfecho porque su lugar de trabajo no parecía lo suficientemente seguro, el 25% se
encontraba en posición neutral, el 15% satisfecho, el 10% muy satisfecho y el 5% muy
insatisfecho.

Interpretación: El tema de salud y seguridad ocupacional no se puede ignorar, ya que las

empresas no solo se deben brindar un seguro médico formal a sus empleados en la planilla,
sino también asegurarse de que las condiciones en infraestructura sean adecuadas.
Asimismo; se tendría que considerar las condiciones psicosociales, puesto que el estrés
laboral, ansiedad, maltratos laborales, entre otros factores, ocasionan graves problemas a
los colaboradores. Las personas que trabajan bajo mucha presión, estrés o bien en
condiciones laborales precarias, tienen mayor riesgo de desarrollar hábitos negativos. Por
ejemplo, tienden a fumar con mucha frecuencia, abandonan la actividad física o contemplan
una dieta no saludable. Todo lo anterior puede acarrear diferentes resultados deficientes
para las organizaciones.

3. ¿Cuán satisfecho estaba usted con cada uno de los siguientes ítems?
3.1 ¿Cuán satisfecho estaba usted con las oportunidades de avance?

Objetivo: Diagnosticar si el empleado cuenta con las oportunidades suficientes de

avance para buscar un mejor cargo dentro de la empresa.

Tabla 3.1: Oportunidades de crecimiento

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 5 25%
Neutral 1 5%
Insatisfecho 8 40%
Muy Insatisfecho 6 30%
Total 20 100%

116
 Gráfica 3.1: Oportunidades de crecimiento

0%

25%
30%

5%

40%

Muy Satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 40% de los encuestados se encuentra

insatisfecho por sus oportunidades de avance, el 30% muy insatisfecho, el 25% estaba
satisfecho, mientras que el 5% estaba en una posición neutral.

Interpretación: Para mejorar el nivel de insatisfacción actual hacia uno cada vez más
positivo con relación a las oportunidades de avance, es posible crear un plan de
incorporación de talento que al momento de necesitar cubrir una vacante, el tipo de
selección inicie con el talento interno y que la comunicación de los concursos sea
transparente para todos los miembros de la organización, ya que aunque no participen
todos porque no cumplan con las capacidades para ocupar el puesto, el personal siente
que la contratación si fuera de un candidato externo, será bien vista por el hecho que se
involucró a todos por igual.

3.2 ¿Cuán satisfecho estaba usted con el salario?

Objetivo: Identificar si el salario que la empresa devenga a sus colaboradores es el

adecuado según sus funciones que desempeña.

Tabla 3.2: Satisfacción Salarial

117
 Alternativa Frecuencia Porcentaje
Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 2 10%
Neutral 5 25%
Insatisfecho 10 50%
Muy Insatisfecho 3 15%
Total 20 100%

Gráfica 3.2: Satisfacción Salarial

0% 10%
15%

25%

50%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 50% de los encuestados se encontraba

insatisfecho con el salario, el 25% en una posición neutral, el 15% muy insatisfecho y el
10% satisfecho.

Interpretación: La mayor parte de los encuestados estaban insatisfechos por su salario.

Dado que el área de ventas paga salarios base bajos y comisiones que para poder liberarlas
deben cumplir con varios KPIS. Sin duda, la implementación descrita anteriormente de un
plan de compensaciones en efectivo y de reconocimiento es importante y que se acompañe
de un plan de evaluación y asignación de metas estratégico. Con el fin de ir midiendo los
resultados de manera semanal e ir proyectando los resultados para que el colaborar pueda

118
gestionar y accionar en mejorar los resultados más bajos y así tener conciencia de cómo
van y lo que debe hacer para lograr liberar sus comisiones.

3.3 ¿Cuán satisfecho estaba usted con La dirección o lugar de trabajo?

Objetivo: Determinar cuan satisfecho se siente el/la colaborador/a con el área

donde se encuentra ubicada la empresa.

Tabla 3.3 Satisfacción con la dirección en su lugar de trabajo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 2 10%
Neutral 5 25%
Insatisfecho 10 50%
Muy Insatisfecho 3 15%
Total 20 100%

Gráfica 3.3: Satisfacción con la direccion en su lugar

de trabajo

0% 10%
15%

25%

50%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

119
Análisis: Según los resultados obtenidos el 50% de los encuestados se encontraba
insatisfecho con la dirección, el 25% en una posición neutral, el 15% muy insatisfecho y el
10% satisfecho.

Interpretación: La mayor parte de los encuestados estaban insatisfechos por la dirección.

Cuando los colaboradores no se sienten identificados con los valores institucionales y se
sienten que no son escuchados y solo reciben órdenes de superiores se tiene una
insatisfacción. El interés para las empresas debe cambiar en mantener al talento humano
el mayor tiempo posible trabajando para las organizaciones, claro que para esto los
directivos tienen que acompañar al departamento de recursos humanos para ir más allá del
salario, la falta de oportunidades de crecimiento, las condiciones de trabajo, la falta de
capacitación, así como el equipo y las herramientas de trabajo. Ya que la satisfacción
individual y colectiva tiene que mejorar.

3.4 ¿Cuán satisfecho estaba usted con Clima laboral?

Objetivo: Identificar cuan satisfecho se siente el/la colaborador/a con el clima

laboral de la empresa.

Tabla 3.4 Clima laboral

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 5 25%
Neutral 1 5%
Insatisfecho 8 40%
Muy Insatisfecho 6 30%
Total 20 100%

120
 Gráfica 3.4: Clima laboral

0%

25%
30%

5%

40%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 40% de los encuestados se encontraban

insatisfechos por el clima laboral, el 30% muy insatisfechos, el 25% estaban satisfechos y
el 5% en una posición neutral.

Interpretación: El clima laboral puede haber sido afectado por diferentes factores internos
y externos. Para retener el talento y lograr motivar a los colabores es un reto, a los que se
enfrentan las empresas. Ya no es importante solamente el currículum del candidato sino
saber cuáles son sus valores personales y qué condiciones laborales podrían hacerle estar
a gusto en su nuevo puesto de trabajo. Conseguir una satisfacción profesional actualmente
para las nuevas generaciones es muy relevante: por eso las compañías deben trabajar en
la línea de fomentar el crecimiento y la promoción dentro de la organización. Así como ir
implementando diferentes planes y estrategias que ayuden a minimizar el nivel de
insatisfacción que se tiene según los exempleados.

121
 3.5 ¿Cuán satisfecho estaba usted con los horarios de trabajo y tiempos?

Objetivo: Determinar cuan satisfecho se siente el/la colaborador/a con los horarios
y tiempos que la empresa tiene establecidos.

Tabla 3.5: Horarios de trabajo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 1 5%
Satisfecho 8 40%
Neutral 4 20%
Insatisfecho 5 25%
Muy Insatisfecho 2 10%
Total 20 100%

Gráfico 3.5: Horario de trabajo

10% 5%

25%
40%

20%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 40% de los encuestados estaban satisfechos
con los horarios de trabajo y tiempos, el 25% insatisfecho, el 20% en posición neutral, el
10% muy insatisfecho y el 5% insatisfecho.

122
Interpretación: El 40% de los censados contestaron que estaban satisfechos con el horario
de trabajo. Se puede suponer que los demás muestran una insatisfacción categorizada en
neutros e insatisfechos. Cuando existen horarios cambiantes y no se tiene una estabilidad.
Los colaboradores no pueden gestionar el tiempo de ocio, ya que al varia cada día no se
pueden adaptar. Por lo tanto, la gestión del tiempo libre en turnos extendidos puede suponer
problemas familiares y sociales al no poder acudir a encuentros como ir a una reunión de
padres en el colegio y al no poder asistir a una emergencia familiar o personal. Para
solventar esto debe existir un calendario de horarios fijos que permita a los colaboradores
programar sus actividades sin problema y con tiempo, adicional se tiene que tener una
política flexible en los permisos por eventualidades que se puedan presentar.

4. ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía?

4.1 ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía con el Seguro
Social?
Objetivo: Determinar qué tan satisfecho se sentía en relación a las prestaciones del
seguro social.

Tabla 4.1: Prestación del Seguro Social

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 10%
Satisfecho 4 20%
Neutral 4 20%
Insatisfecho 7 35%
Muy Insatisfecho 3 15%
Total 20 100%

123
 Gráfica 4.1: Prestación del Seguro Social

10%
15%

20%

35%

20%

Muy satisfcho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 35% de los encuestados se encuentra

insatisfecho por su seguro social, el 20% está satisfecho pero el otro 20% es neutral, el
15% muy insatisfecho y el 10% muy satisfecho.

Interpretación: Es preocupante este resultado ya que debería ser el 100% de censados

que estuvieran muy satisfechos en tener activo el derecho de ir al seguro social y que el
patrono cubra la parte correspondiente de afiliarlo e incluirlo en la nómina. El problema
radica en que cuando se habla de paquetes de beneficios sociales se confunde el hecho
que estos son derechos y obligaciones que las empresas adquieren al contratar talento
humano. El pago del ISSS no se debe ver como un complemento de remuneración, sino
más bien como el aporte mínimo legal, que ayuda a generar un ambiente agradable de
trabajo. Los efectos positivos van más allá de los lugares de trabajo, muchos de ellos para
contemplar el entorno familiar de sus colaboradores, como una forma de atención y
motivación.

4.2 ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía con el AFP?

124
 Objetivo: Diagnosticar qué tan satisfecho se sentía en relación a las prestaciones
sociales de AFP.

Tabla 4.2: Prestación Social de AFP

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 10%
Satisfecho 3 15%
Neutral 7 35%
Insatisfecho 4 20%
Muy Insatisfecho 4 20%
Total 20 100%

Gráfica 4.2: Prestación social de AFP

10%
20%

15%

20%

35%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 35% de los encuestados se encuentra en una
posición neutral con respecto a la AFP, el 20% está insatisfecho, el otro 20% muy
insatisfecho, así mismo un 15% satisfecho y un 10% muy satisfecho.

125
Interpretación: El pagar el AFP a los colaboradores se debe tomar con responsabilidad ya
que, las compañías tienen que financiar parcialmente la cotización y con esto quitar
preocupaciones a los empleados. Son derechos indispensables para mantener la fuerza
laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.

4.3 ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía con las
vacaciones anuales?

Objetivo: Identificar qué tan satisfecho se sentía en relación a las prestaciones

sociales con las vacaciones anuales.

Tabla 4.3: Prestación Social de vacaciones

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 10%
Satisfecho 4 20%
Neutral 8 40%
Insatisfecho 3 15%
Muy Insatisfecho 3 15%
Total 20 100%

Gráfica 4.3: Prestación social de vacaciones

15% 10%

20%
15%

40%

Muy satisfecho Satifecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

126
Análisis: Según los resultados obtenidos el 40% de los encuestados se encuentran neutral
con respecto a sus vacaciones anuales, el 20% está satisfecho, el 15% insatisfecho, pero
el otro 15% muy insatisfecho y un 10% muy satisfecho.

Interpretación: Las vacaciones anuales son un derecho que los patrones deben facilitar a
los colaboradores. Se debe programar los días de descanso y pagar esos días más el 30%,
El Código de Trabajo de El Salvador aclara: Art. 177.- Después de un año de trabajo
continuo en la misma empresa o establecimiento o bajo la dependencia de un mismo
patrono, los trabajadores tendrán derecho a un período de vacaciones cuya duración será
de quince días, los cuales serán remunerados con una prestación equivalente al salario
ordinario correspondiente a dicho lapso más un 30% del mismo. (Humberto Villasmil Prieto,
Giovanni Rodríguez Mejía y Adolfo Ciudad Reynaud, 2010)

4.4 ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía con el aguinaldo?

Objetivo: Identificar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en relación a

las prestaciones sociales respecto al aguinaldo.

Tabla 4.4: Prestación social de aguinaldo

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 4 20%
Satisfecho 1 5%
Neutral 3 15%
Insatisfecho 8 40%
Muy Insatisfecho 4 20%
Total 20 100%

127
 Gráfico 4.4: Prestación social de aguinaldo

20% 20%

5%

15%

40%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 40% de los encuestados se encuentra

insatisfecho con respecto a su aguinaldo, el 20% muy insatisfecho, el otro 20% muy
satisfecho, el 15% en una postura neutral y el 5% satisfecho.

Interpretación: Se debe considerar que el pago de aguinaldo es un deber de los patronos

en cumplir, ya que es un derecho para los colaboradores. Aquí es de comprender si la
insatisfacción es por el monto, ya que algunas organizaciones pagan el salario completo en
reconocimiento al esfuerzo demostrado por los empleados a lo largo del año. Es e
considerar que en base a la estabilidad económica que las empresas del presente estudio
puedan tener hagan el esfuerzo de hacer esta buena práctica para fomentar el sentido de
pertenencia del talento humano hacia la organización por hacerlos sentir parte de las
empresas al ser valorados más allá de un pago que la ley pide.

4.5 ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía con los días libres
feriados?

Objetivo: Diagnosticar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en relación

a las prestaciones sociales con los días feriados.

128
 Tabla 4.5 Prestación Social de días libres feriados

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 0 0%
Neutral 3 15%
Insatisfecho 12 60%
Muy Insatisfecho 5 25%
Total 20 100%

Gráfica 4.5: Prestación social de dias libres feriados

0%
15%
25%

60%

Muy satisfecho Satisfecho Neutrales Insatisfecho Muy Insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 60% de los encuestados insatisfechos por sus
días libres feriados, el 25% muy insatisfecho y el 15% de manera neutral.

Interpretación: Para mejorar este resultado es importante cumplir con el pago de horas
extra y pago compensatorio del tiempo, para que los colaboradores se sientan motivados a
trabajar estos días y recomenzados justamente. Se puede también incluir un plan
estratégico de cobertura de personal extra para esos días y que dentro de la jornada
semanal no se tenga un horario extendido, buscando un equilibrio entre la vida personal de
los empleados y el trabajo. Considerando que los días feriados es cuando más demanda
de productos y servicios se tiene y es una oportunidad de generar ingresos a la compañía.

129
 4.6 ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía con la Jornada
laboral semanal?

Objetivo: Identificar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en relación a

las prestaciones sociales con la jornada laboral semanal.

Tabla 4.6: Jornada laboral

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 2 10%
Neutral 9 45%
Insatisfecho 6 30%
Muy Insatisfecho 3 15%
Total 20 100%

Gráfico 4.6: Jornada laboral.

0% 10%
15%

30%
45%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 45% de los encuestados se encuentran en una
posición neutral de acuerdo a su jornada laboral semanal, el 30% está insatisfecho, el 15%
muy insatisfecho y el 10% satisfecho.

130
Interpretación: La insatisfacción del tiempo extendido trabajado es notable. El análisis para
mejorar este factor crítico que puede estar ocasionando fuga de talento se debe buscar una
solución conjunta entre el área de recursos humanos y ventas, dado que al buscar mayores
ventas en corto tiempo a largo plazo la salida e incorporación de un empleado acarrea
mayores gastos. Se puede implementar opciones de pago de horas extra, redistribuir y rotar
los horarios de manera planificada, también se puede agregar beneficios como días libres
por cumplimientos y fechas especiales como cumpleaños, aniversarios, graduaciones, etc.

4.7 ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía con Incapacidades
pagadas?

Objetivo: Identificar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en relación a

las prestaciones sociales con las incapacidades pagadas.

Tabla 4.7 Prestación social de incapacidades pagadas

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 2 10%
Neutral 1 5%
Insatisfecho 11 55%
Muy Insatisfecho 6 30%
total 20 100%

131
 Gráfico 4.7: Prestación social de incapacidades
pagadas

0% 10%

5%
30%

55%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 55% de los encuestados se encontraba

insatisfecha de acuerdo a sus incapacidades pagadas, el 30% muy insatisfecho, el 10%
satisfecho y un 5% se mantuvo neutral.

Interpretación: El pago de las licencias por enfermedades y accidentes comunes deben

ser cumplidas según los artículos 307 y 308 del código de trabajo de El Salvador, es
importante que para que esto ocurra los colaboradores deben estar inscritos en el ISSS y
las planillas estar al día. Sin lo anterior no ocurre hay un malestar por los empleados ya que
deben incurrir en gastos médicos y si los días de incapacidad no son remunerados hacen
una doble inversión por un derecho que deberían estar cubiertos. (Humberto Villasmil
Prieto, Giovanni Rodríguez Mejía y Adolfo Ciudad Reynaud, 2010)

4.8 ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía con la de

Maternidad?

Objetivo: Diagnosticar qué tan satisfecho se sienten los colaboradores en relación

a las prestaciones sociales con maternidad.

132
 Tabla 4.8: Prestación social de maternidad

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 10%
Satisfecho 0 0%
Neutral 15 75%
Insatisfecho 0 0%
Muy Insatisfecho 3 15%
Total 20 100%

Gráfico 4.8: Prestación social de maternidad

15% 10%
0%
0%

75%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Imsatisfecho Muy insatisfecho

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 75% de los encuestados se encontraba en una
posición neutral por maternidad, el 15% muy insatisfecho y el 10% muy insatisfecho.

Interpretación: El tema de cumplimiento de este derecho es una preocupación mundial en

donde la OIT, aclara que las normas sobre la maternidad requieren una legislación contra
la discriminación en el empleo, incluido el acceso al empleo, el despido y el mantenimiento
de las prestaciones de empleo durante la licencia. La protección de la maternidad para las
trabajadoras contribuye a la salud y el bienestar de las madres y de sus bebés y por tanto

133
al logro de los objetivos de desarrollo del Milenio números 4 y 5 adoptados por los Estados
Miembros de las Naciones Unidas, cuyo fin es reducir la mortalidad infantil y mejorar la
salud materna. Se debe garantizar los ingresos durante la maternidad y después de ella,
es esencial para asegurar el acceso de la mujer a la igualdad de oportunidades y de trato
en el lugar de trabajo. (OIT, 1996-2020).

5. ¿Su satisfacción general mientras trabajaba para esta empresa?

Objetivo: Determinar qué tan satisfecho se sentía mientras estuvo laborando en la

empresa.

Tabla 5: Satisfacción laboral

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 0 0%
Satisfecho 6 30%
Neutral 9 45%
Insatisfecho 4 20%
Muy Insatisfecho 1 5%
total 20 100%

Gráfica 5: Satisfacción laboral

5%0%

20% 30%

45%

Muy satisfecho Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy insatisfecho

134
 Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 45% de los encuestados se encontraba de

forma neutral de acuerdo a su satisfacción general mientras trabajaba para la empresa, el
30% satisfecho, el 20% insatisfecho y un 5% muy insatisfecho.

Interpretación: La mayor parte de los encuestados estaban neutrales en contestar que tan
satisfechos estaban con el trabajo en general. Este indicador es importante darle
seguimiento y medirlo periódicamente bajo encuestas internas y si fuera posible por
consultores externos, para tener un diagnóstico y partir desde ahí con las diferentes
mejoras. Los colaboradores son muy susceptibles en relación a un ambiente laboral positivo
y con prestaciones que cubran lo básico, que exista una buena comunicación entre los
compañeros de trabajo y que sus relaciones interpersonales sean positivas, que se cuente
con un equilibrio entre la vida personal y profesional. Es decir, gestionar el tiempo que se
dedica a los seres queridos y el tiempo en el trabajo.

6. ¿Le gustaría trabajar para esta empresa en el futuro?

Objetivo: Diagnosticar si el ex empleado regresaría a trabajar en la empresa que laboro

por un tiempo determinado.

Tabla 6: Trabajar en el futuro

Alternativa Frecuencia Porcentaje

SÍ 0 %
No 10 50%
Tal vez 10 50%
Total 20 100%

135
 Gráfica 6: Trabajar en el futuro

0%

50% 50%

Si No Tal vez

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 50% de los encuestados no les gustaría
trabajar en esta empresa en el futuro, el 50% tal vez.

Interpretación: La falta de respuesta positiva a esta pregunta demuestra que los

exempleados presentan un alto grado de insatisfacción con las empresas ya que su duda
e regresar es del 50% y el restante no quiere regresar definitivamente. Las empresas del
sector deben cambiar orientar su esfuerzo de retener el talento humano y que existan
oportunidades de desarrollo, un adecuado equilibrio del balance entre vida laboral y familiar,
un ambiente laboral estimulante, que los líderes reflejen una cultura de confianza, la

posibilidad de contar los beneficios sociales e incentivos más allá de estos.

7. ¿Recomendaría esta empresa a otros?

Objetivo: Determinar si los ex empleados recomendarían la empresa de la que un
día ellos fueron parte de ella.

Tabla 7: Recomendar a otros la empresa

Alternativa Frecuencia Porcentaje

SI 6 30%

136
 No 8 40%
Tal vez 6 30%
Total 20 100%

Gráfica 7: Recomendar a otros la empresa

30% 30%

40%

Si No Tal vez

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 40% de los encuestados no recomendaría esta
empresa a otros, el 30% lo haría y el otro 30% tal vez lo haría.

Interpretación: Para mejorar la imagen negativa que se deja a los empleados cuando se
retiran por diferentes razones. Las organizaciones del presente estudio deben crear un plan
estratégico de fidelización y retención del talento humano que involucre a todas las áreas
de toma de decisiones y ventas en búsqueda de tener una excelente calidad de vida en el
trabajo, ya que no puede ser medida con únicamente una variable, porque que involucra
varios factores internos y externos. Primero se tiene que conocer el nivel de satisfacción
de los empleados y tomar en cuenta variables como seguridad en el lugar de trabajo, las
remuneraciones, las relaciones y camarería del equipo, entre otros factores. Es
fundamental que las personas se sientan reconocidas, motivadas y respetadas dentro de
la empresa.

8. ¿Mencione lo que más le gustaba de su trabajo?

137
 Objetivo: Identificar qué es lo más les gustaba a los ex empleados dentro de la
empresa.

Tabla: Preferencias del trabajo

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Camaradería 12 24%
Bonificaciones extra por 4 8%
cumplimento
Clima laboral 7 14%
Sentido de pertenencia 9 18%
Formación 4 8%
El trabajo de campo 10 20%
La diversidad 4 8%
Total 50 100%

Gráfica 8: Preferencias del trabajo

8% 0%
24%
20%

8%
8%
14%
18%

Agrupación Camaradería
Bonificaciones extra por cumplimento Clima laboral
Sentido de pertenencia Formación
El trabajo de campo La diversidad

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

Análisis: Según los resultados obtenidos el 24% de los encuestados les agradaba la
camaradería del grupo, el 20% el trabajo de campo, el 18% sentirse parte de la empresa,
el 14% el clima laboral, el 8% las bonificaciones extra por cumplimiento, así como un 8%
más la formación y el 8% restante la diversidad con la que contaban las empresas.

138
Interpretación: La pregunta dio diferentes puntos de vista y se agruparon para facilitar la
presentación de sus respuestas, dando diferentes porcentajes en los ítems camaradería,
bonificaciones extra por cumplimento, el clima laboral, sentido de pertenencia, la formación,
el trabajo de campo y la diversidad. Este resultado puede ayudar a los administradores que
motiva a sus colaboradores y reforzar estos puntos de manera constantes.

9. ¿Mencione lo que no le gustaba de su trabajo?

Objetivo: Diagnosticar que es lo que no les gustaba a los ex empleados dentro de la

empresa.

Tabla 9: Lo no agradable del trabajo

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Horarios extendidos 14 20%
Incumplimiento en pago 9 13%
Trabajar días Feriados 12 17%
Sobre carga de metas por falta de 6 9%
personal
Inseguridad al salir noche del punto de 8 12%
trabajo
Falta de oportunidad de crecimiento 7 10%
interno
Presión de jefaturas 13 19%
Total 69 100%

Gráfico 9: Lo no agradable del trabajo

0%
19% 20%

10%
13%
12%

9% 17%

Agrupación
Horarios extendidos
Incumplimiento en pago
Trabajar días Feriados
Sobre carga de metas por falta de personal
Inseguridad al salir noche del punto de trabajo
Falta de oportunidad de crecimiento interno

Fuente: Tabla y gráfica diseñadas y elaboradas por el equipo investigador.

139
Análisis: Según los resultados obtenidos el 20% de los encuestados no les gustaba los
horarios extendidos, el 19% la presión de las jefaturas, 3l 17% el trabajar en días feriados,
el 13% el incumplimiento en sus pagos, el 12% la inseguridad al salir noche del punto de
trabajo, el 10% la falta de oportunidades de crecimiento interno, el 9% la sobre carga de
metas por falta de personal.

Interpretación: La pregunta dio diferentes puntos de vista por ser abierta y se agruparon
para facilitar la presentación de sus respuestas, dando diferentes porcentajes en los ítems,
estas respuestas son una contribución positiva para que las empresas puedan considerar
mejorar en corto y largo plazo, ya que fueron los factores principales por los que la
satisfacción y motivación de los exempleados era negativa. Entre ellos están horarios
extendidos, incumplimiento en pago, trabajar días feriados, sobre carga de metas por falta
de personal, inseguridad al salir noche del punto de trabajo, falta de oportunidad de
crecimiento interno, presión de jefaturas.

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES.

 Después de haber realizado la investigación: en las muestras tomadas de la

población en estudio y definidas para las empresas de distribución de telefonía móvil
de la ciudad de San Miguel, se ha podido identificar que existe una relación entre la
evaluación hecha a los colaboradores del área de ventas y los líderes de venta, así
como administradores de recursos humanos.

 Ya que con los procedimientos internamente realizan han podido determinar ciertas
falencias que mantienen los asesores como la motivación salarial, su falta de
integración y trabajo en equipo y la carencia por el logro individual y grupal de los
kpis asignados. Esto último lleva consigo que las metas no se logren y que, con el
tiempo al realizar las evaluaciones de desempeño, con base en resultados bajos se
tenga que desvincular a los colaboradores con bajo rendimiento y que en algunos

140
 casos al recibir menos ingreso y presión por parte de los supervisores el talento
humano decida renunciar con un disgusto hacia la compañía.

 Porque afirmamos que se tiene un malestar al momento de retirarse de la compañía.

Al analizar los resultados del censo que se pasó a las personas que ya no laboran
para las empresas en investigación, los factores principales que llevaron a salir de
la organización fueron: Un mejor trabajo, despidos y razones personales. Estos 3
factores tienen un alto porcentaje de insatisfacción y hacia los horarios extendidos
que no les permitían tener un equilibrio entre vida personal y su trabajo. A
continuación, se muestra la tabla de los factores principales por los que se
desvincularon a dicho personal.

 Cabe mencionar que, al ahondar en los resultados del censo, las personas que ya
no están en las empresas también muestran, unas actitudes negativas hacia la
camarería entre los equipos en su mayoría las consideran insatisfecha y
presentaban una negativa hacia el clima laboral, dirección, condiciones del lugar de
trabajo. En relación con prestaciones sociales fueron respuestas neutras y al 50%
si le gustaría regresar a las empresas.

Alternativas Frecuencia Porcentaje

Encontré un mejor Trabajo 6 30%

Despido 5 25%

Razones personales 4 20%

Horarios de trabajo 3 15%
Oportunidad de Crecimiento 2 10%
Retiro/ jubilación 0 0%
Total 20 100%

 Con el actual talento humano que tienen las diferentes empresas que conforman el
estudio, existe un sentido de permanencia del 72% hacia las organizaciones y un
nivel del 60% de motivación al trabajo que desempeñan, bajo la variable de estar
totalmente de acuerdos.

141
 Se cuenta con un 32% al sumar los ítems de desacuerdo y neutros con relación al
descontento en el factor de horario que no permiten equilibrar las jornadas laborales
con la vida personal de los colaboradores y tiene relación con los resultados de los
ex empleados que entre insatisfechos y neutros suman un 55%. También se tiene
un desacuerdo con las evaluaciones de desempeño que se realizan. Las
remuneraciones se consideran importantes tanto para los administradores como el
personal de ventas; pero se tiene un desacuerdo del 45% que consideran podrían
ganar más si se pasaran a otra compañía de la misma industria. Los niveles de
capacitación y conocimiento apropiado para desempeñar las funciones, ya que
están totalmente de acuerdo el 62%.

 El área de ventas puede llegar a limitarse al pensar que implica solo el hecho de
tener un producto que cumpla los requisitos que el mercado demanda para
satisfacer una necesidad y que al capacitar correctamente al talento humero se
lograran grandes resultados. Cuando agregarnos personas en un proceso de
cualquier organización hay elementos intangibles que se tienen que contemplar
como el hecho que los seres humanos somos seres con sentimientos, sueños,
motivaciones y gran gama de pensamientos particulares que si las empresas lograr
identificar pueden potenciar sus resultados a niveles óptimos. Desarrollando y
satisfaciendo al cliente interno.

 Si lo anterior no se cuida, es posible tener una mala reputación de las compañías,

ya que las personas que voluntariamente se retiran o son desvinculados por
diferentes factores. Al hablar de las empresas donde trabajaron, lo hacen de manera
negativa. Es importante recalcar que en el trabajo explicamos que un nivel alto de
rotación puede afectar la imagen corporativa de cualquier negocio y por ende la
pérdida de clientes, inversores e incluso la insatisfacción del personal que sigue
brindando atención al cliente y puede existir pérdida de oportunidades al tener sobre
carga laboral y falta de cumplimiento de los objetivos organizaciones por no tener
un control minucioso de la fuga de talento que se pueda presentar.

 Después de haber realizado la investigación en las muestras tomadas de la

población en estudio y definidas para las empresas de distribución de telefonía móvil

142
 de la ciudad de san miguel, se ha podido identificar que la evaluación realizada al
personal desvinculado y los colaboradores del área de ventas existe una relación
de un 30% a 40 % de un trato justo o equitativo a todos los miembros del equipo sin
favoritismo.

 El clima laboral que se tiene en un 55% funciona como motivador para tener un
mejor desempeño de los colaboradores del área de ventas. Al relacionarlo con el
censo que fue realizado al personal desvinculado en un 40% se ve afectado ya que
el clima laboral pudo ser afectado diversos factores internos o externos.

 Por último, mediante en el presente estudio se pudo determinar que la rotación de

personal que se presenta en las 7 compañías distribuidoras de telefonía móvil en la
ciudad de San Miguel se tiene un índice promedio del 45%. Tal como podemos
apreciar en la tabla siguiente:

Entrevistador Entrevistador Entrevistador Entrevistador Entrevistador Entrevistador Entrevistador

1 2 3 4 5 6 7
80% 60% 60% 5% 35% 15% 60%

Es preocupante ver estos resultados, porque están muy por encima al Rankin del
estudio realizado por Linkedin en 2017 que ubica al sector de telecomunicación en
un 10.80% a nivel mundial. (Laura Taylor, LinkedIn Corporation © 2020, 2018).

E incluso arriba del 17% que categoriza México para el sector servicios y donde
agrupan a los Call Center y vendedores. (Martínez, 2016).

5.2. RECOMENDACIONES.

 Las empresas deben realizar una medición del índice de rotación de personal en un
periodo determinado de tiempo para llevar un control eficaz a cerca de la rotación
que existe actualmente en ellas. Se debe tener en cuenta el total de los empleados
que han renunciado al trabajo por algún motivo. El siguiente paso es dividir el
número de personas que abandonaron la organización por el número promedio de

143
 individuos durante ese período de tiempo específico, y esto, en efecto, se debe
multiplicar por 100 para obtener el índice de rotación de personal.

 Se recomienda evaluar la remuneración otorgada a los colaboradores de las

empresas, debido que es uno factores determinantes en la rotación de personal y el
principal factor a considerar ante la decisión de renuncia. También recomendar la
creación de planes de motivación para los trabajadores, a través de mejoras en las
prestaciones o realización de actividades extra, contemplar la implementación de
beneficios o incentivos para motivar al personal y sepan que se están preocupando
por su bienestar, por ejemplo; premiar el desempeño personal y hacerlo sentir que
es importante para la empresa. Su estabilidad y tranquilidad, mantener la
puntualidad con los pagos de los colaboradores es un estímulo positivo. Considerar
implementar el pago de un seguro contra accidentes como un beneficio personal
otorgado por la empresa para ofrecer seguridad al personal.

 Se debe contar con un proceso plan de incorporación de talento humano,

estructurado, que permita hacer de manera más eficiente y eficaz realizar las fases
de selección y reclutamiento, ya que las contrataciones del personal operativo
adecuado generarían mejores resultados en las empresas.

 Se propone que el encargado de RRHH elabore una estrategia o establezca un

programa de retención del talento. Este programa responderá a la preocupación por
asegurar la retención de aquellas personas que constituyen recursos clave, por el
nivel de formación interna y las capacidades particulares de los diferentes
colaboradores que las empresas distribuidoras de telefonía móvil tienen.

 Hacer un plan de capacitaciones continuas que ayuden a tener: Talleres,

seminarios, conferencias, programas o actividades que incentiven la satisfacción
laboral, el éxito, la disposición, calidad en el trabajo, aceptación de
responsabilidades y de tareas de acompañamiento para empleados con bajo
desempeño laboral.

 Implementación de medias, jornadas laborales para beneficiar al personal operativo,

esto para que tenga la oportunidad de poder estudiar en la Universidad con un plan

144
 de medias becas que se les brinden y con ello contribuir en la formación de
profesionales que puedan ocupar puestos de liderazgo.

 Establecer una política de manejo del índice de rotación de personal estándar, que
permita llevar un control más responsable de los indicadores mínimos que las
compañías puedan aceptar. Si estas variables aumentan la productividad disminuye
y si disminuyen, la productividad aumenta.

 Deben fomentar el trabajo en equipo, ya que es el motor para conseguir objetivos

comunes y da valor a la cooperación entre compañeros. Con reuniones de reflexión
a fin de lograr su integración mediante la formación de equipos con asignación de
actividades específicas grupales.

 Promover actividades de recreación deportiva y educativa para obtener aprendizaje,

en nuevas habilidades y destrezas en las áreas que no domine y asumir actitudes
frente a la labor que ejecutan, que los ayude a aumentar la satisfacción en el trabajo
y por ende a mejorar el rendimiento laboral.

 Las empresas deben tener un registro anual sobre el índice de rotación de personal,
para tener un control estadístico y científico del flujo de colaboradores y así saber si
es necesario implementar estrategias que mejore este fenómeno.

GLOSARIO.

 Administración de talento humano.

Es un área que se adecua para los requerimientos de cada empresa, ya que, a través de
sus funciones operativas, como el reclutamiento y la selección de personal, capacitación,
desarrollo, remuneración, comunicación, higiene, seguridad industrial y relaciones
laborales, se podrá contar con personal motivado, integrado y satisfecho que desee
colaborar con la empresa y alcanzar la productividad y calidad necesarias para ser
competitivos. (William B. Werther & Keith Davis, 2011, pág. 230)

145
  Condiciones Laborales.

Las personas aspiran a tener no solo un empleo, sino un buen empleo. El salario, las horas
de trabajo, la organización y las condiciones del trabajo, las maneras de equilibrar la vida
laboral con las exigencias de la familia y la vida fuera del trabajo, la no discriminación y la
protección contra el acoso y la violencia en el trabajo son elementos básicos de la relación
laboral y la protección de los trabajadores, y dichos factores también pueden afectar el
desempeño económico. Las condiciones de trabajo cubren una amplia gama de temas y
cuestiones, desde las horas de trabajo (tiempo trabajado, periodos de descanso y horarios
de trabajo) hasta la remuneración, como también las condiciones físicas y las demandas
mentales que se imponen en el lugar de trabajo. (OIT, 1996-2020).

 Cultura organizacional.
El único camino viable para cambiar a las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir,
cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. Cultura
organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma de interacción y relaciones, representativos todos de determinada organización.
Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, como su
propia cultura y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se debe
observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima
que existe en la organización. (Chiavenato, 2011, pág. 418)

 Evaluaciones de desempeño.
Es una tarea diaria entre directivos y empleados, entre jefes y supervisados, entrevistas de
análisis con retroalimentación y la retroalimentación cotidiana derivada de una buena y
fructífera relación laboral. Evaluar el desempeño no debe verse -desde la perspectiva del
empleado- como un momento de "rendir examen" sino como una oportunidad de
expresarse y mejorar. La evaluación de desempeño es un beneficio para el empleado. Las
organizaciones que logran exitosos modelos en la materia mejoran en todos los aspectos,
desde el clima laboral hasta los índices que miden la rotación y calidad de vida del personal.
También optimizan el logro de los objetivos organizacionales. (Alles, 2009, pág. 293).

 Inducción e incorporación.
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de
recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado. Este enfoque dual -o de
objetivos múltiples- se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos

146
categorías: los de interés general para todos los empleados, y los de interés específico,
dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. En el
pasado, este proceso se llevaba a cabo mediante sesiones en que el recién llegado recibía
instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o gerente. En el siglo xxi, la inducción
de nuevo personal -así como la capacitación del capital humano en general- se basan en
gran medida en la utilización de técnicas basadas en el e-learning y la filosofía de la
empresa como centro de creación de conocimientos. (William B. Werther & Keith Davis,
2008, pág. 232).

 Motivación laboral.

Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que representan

comportamientos potenciales y que solo influyen en la conducta cuando se estimulan o
provocan. La provocación o no de esos motivos depende de la situación o del ambiente que
percibe el individuo. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o
provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo específico influye en la conducta
hasta que lo provoca una influencia ambiental determinada. (Chiavenato, 2011, pág. 49)

 Preparación y selección de personal.

El administrador de capital humano adquiere datos sobre cada puesto de la empresa, así
como las necesidades a futuro en términos de personal. Mediante esta información, los
especialistas pueden asesorar a los gerentes en el proceso de diseño de los puestos que
supervisan y encontrar maneras de hacer que esos puestos sean más productivos y
satisfactorios. Las estimaciones de las necesidades de recursos humanos a mediano y
largo plazos permiten a los gerentes y al departamento de personal tomar una posición
proactiva en el proceso de reclutamiento y selección de los nuevos trabajadores. (William
B. Werther & Keith Davis, 2008, pág. 59).

 Proceso de incorporación.

Es un proceso que lleva varias fases que tienen como objetivo conseguir la persona que
cumpla con los requisitos del cargo. Estos requisitos se establecen de acuerdo con las
tareas, funciones y actividades que se realizan en el cargo que se tiene que cubrir.
(recursosdelaempresa.com, 2019)

 Reclutamiento de personal.

147
Reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que
el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos para
abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la función del
reclutamiento es la de proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización. (Chiavenato, 2011, pág. 149)

 Rotación de personal.
La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de personal
entre una organización y su ambiente se define por el volumen de personas que ingresan
y salen de la organización. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o
anuales con el fin de permitir comparaciones. Este flujo de entrada y salida de personal se
denomina rotación de personal o turnover. En toda organización saludable debe hacer una
pequeña rotación. (Chiavenato, 1999, pág. 16)

 Rotación de personal involuntaria.

La rotación involuntaria es relativamente menos dañina porque en este caso, los empleados
no son los que toman la decisión de abandonar el puesto. De hecho, a los empleados, en
este caso, se les obliga a abandonar la organización por lo general debido a la falta de
cumplimiento de los objetivos, debido a algún conflicto o cualquier otra razón infligida por
otra fuente que no sea el empleado. (www.starmeup.com, 2018)

 Rotación de personal voluntaria.

El peor escenario ocurre en el caso de la rotación voluntaria, ya que esto es algo imprevisto.
La rotación voluntaria es aquella que ocurre cuando los empleados voluntariamente deciden
abandonar sus puestos en una organización determinada. La vacante dejada por el
empleado puede ser muy costosa para la organización. Dado que esta situación no se
anticipa, puede traer costos adicionales asociados con todo el proceso de contratación y la
contratación de nuevos empleados como sustituto. Este tipo de cambio es a menudo el
resultado de una rutina insatisfactoria conducida por los empleados. (www.starmeup.com,
2018) .

 Salario.

148
Para las organizaciones, el salario representa un costo y al mismo tiempo una inversión.
Costo porque el salario se refiere al costo del producto o del servicio final. Inversión porque
representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo) en un intento por conseguir
un rendimiento mayor en el corto o mediano plazo. (Chiavenato, Administración de recursos
humanos, 2011, pág. 237)

 Talento humano.
Las organizaciones tratan con las personas que participan en ellas en plena era de la
información; ya no como recursos organizacionales que necesitan administrarse
pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e
iniciativa, así como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los
demás recursos organizacionales inertes. Ya no se trata de administrar personas, sino de
administrar con las personas. Éste es el nuevo espíritu y la nueva concepción. Ese caudal
de personas será la riqueza del mañana. (Chiavenato, 2011, pág. 26).

 Tipos de liderazgo.
Cada uno de los tipos de liderazgo según Daniel Goleman tiene ventajas e inconvenientes.
Por ello, es fundamental escoger en cada momento el que mejor se adapte al grupo y a sus
circunstancias. En este sentido, pensemos que desarrollar habilidades de liderazgo será
útil tanto para directivos de empresas como para todos aquellos que tengan que trabajar en
equipo para conseguir algún objetivo. (Goleman, 2018)

BIBLIOGRAFÍA.

 Alles, M. (2009). Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestion por

Competencias. Buenos Aires: Granica: Ediciones Granica .

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152
 ANEXOS.

Anexo 1 - Guía de entrevista dirigida a líderes de venta y administradores.

Universidad Gerardo Barrios

Facultad De Post Grado Y Educación Continúa

Guía de Entrevista dirigida a los líderes de venta y administradores de recursos

humanos de las empresas distribuidoras de telefonía en la Ciudad de San Miguel.

Objetivo: Definir el nivel de intención de rotación de personal de venta ante los factores
organizacionales que tienen los colaboradores de las empresas distribuidoras de telefonía
en la ciudad de San Miguel.

Indicaciones: Lea cada una de las siguientes preguntas y constaste en base a su

experiencia y criterio personal.

1. Podría comentarnos ¿Cuál es el nivel o porcentaje de rotación de personal de ventas

que posee la empresa en la actualidad?

2. ¿Cuáles cree que son las 3 principales causas por las cuales se da la rotación en el
personal de ventas?

-_______________________________________________________________________

-_______________________________________________________________________

-_______________________________________________________________________

3. ¿Cuáles son las principales estrategias que han utilizado para retener el talento humano?
(Considere prestaciones de ley y más haya de ellas)

153
4. ¿Qué beneficios han implementado en el último año que permita motivar al personal de
venta tanto cualitativos como cuantitativos? (como parte de la política de la empresa)

5. ¿Cuáles son los beneficios que daban al personal de ventas y que hoy en día ya no se
brindan?

6. ¿En base a la respuesta de la pregunta anterior, que impacto considera que han tenido
ya no dar esos beneficios?

7. ¿Conoce las estrategias de retención que tienen sus competidores y cuáles de ellas
considera atractivas y que actualmente ustedes no tienen?

8. ¿Realizan estudios de clima laboral?

Sí____ No____

9. ¿Si su respuesta anterior fue positiva que resultados ha reflejado los estudios de clima
laboral?

10. ¿Cuentan con un programa de responsabilidad social interna, si su respuesta es

afirmativa que elementos están en su programa?

11. ¿Cuentan con una compatibilidad entre los objetivos organizaciones y los elementos
humanísticos con el talento humano, si su respuesta es afirmativa, de qué manera lo han
logrado?

Agradecemos el tiempo que se tomó para poder contestar esta entrevista digital.

154
Anexo 2 – Encuesta dirigida a personal de ventas.

Universidad Gerardo Barrios

Facultad De Post Grado Y Educación Continúa
Encuesta dirigida al personal de ventas en las empresas distribuidoras de telefonía
en la Ciudad de San Miguel.

Objetivo: Definir el nivel de intención de rotación de personal de venta ante los factores
organizaciones que tienen los colaboradores de las empresas distribuidoras de telefonía
en la ciudad de San Miguel.

Indicaciones: Lea cada una de las siguientes preguntas y conteste en base a su criterio
personal marcando con una “x”

Datos generales.
Género Edad
Masculino:__ Femenino: __ A. 18-22 __ B. 23-27 __ C. 28-32 __ D. 33 o más __

1. ¿Cuenta con el conocimiento y herramientas necesarias para realizar su trabajo?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

2. ¿Sus superiores son abiertos a ideas y sugerencias?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

155
3. ¿Las promociones internas son objetivas en base a las capacidades de las personas?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

4. ¿Sus jefes tratan a todos los miembros del equipo de manera equitativa sin
favoritismos?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

5. ¿Se quedaría en esta empresa, aunque le ofrecieran un trabajo similar con un

incremento salarial pequeño?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

6. ¿El horario en el que usted labora, limita sus relaciones fuera de la empresa?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

7. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

156
8. ¿Las evaluaciones de desempeño son realizadas de manera objetiva y
periódicamente?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

9. ¿Se siente motivado para realizar adecuadamente su trabajo?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

10. ¿Se le comunican las metas y cumplimiento de ellas adecuadamente?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

11. ¿Considera que la remuneración que usted recibe es igual o similar a otros empleados
del mismo rubro de telecomunicaciones?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

12. ¿Su lugar de trabajo le resulta agradable para desempeñar sus funciones?

157
 Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en
Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

13. ¿Las relaciones con sus demás compañeros le motivan a tener un mejor desempeño
en su trabajo?

Totalmente de De Acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en

Acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo

14. ¿En relación a las prestaciones sociales cómo se siente?

Prestación Totalmente De Acuerdo Ni de En Totalmente

de Acuerdo acuerdo ni desacuerdo en
en desacuerdo
desacuerdo
Seguro social
AFP
Vacaciones
anuales
Aguinaldo
Días libres
feriados
Incapacidades
pagadas
Maternidad

15. Si recibiera incentivos de su empresa por cumplimiento de metas, ¿Cuáles de los

siguientes le gustaría?

158
 Incentivo Selección múltiple
Reconocimientos en público
Becas para estudiar
Flexibilidad de horarios
Estadías en parques recreativos
Bonificaciones
Vales de Súper
Certificado de Regalos

Agradecemos el tiempo que ha dedicado a contestar esta encuesta.

159
Anexo 3- Censo para exempleados.

Universidad Gerardo Barrios

Facultad De Post Grado Y Educación Continúa
Censo dirigido a personas que laboraban en área de ventas en las empresas
distribuidoras de telefonía en la Ciudad de San Miguel.

Indicaciones: Marque con una “x” la opción que más se adapte a su opinión, según la
experiencia en su trabajo.

1. Elija de los siguientes ¿Que influenciaron su decisión para abandonar esta empresa?

Oportunidades de Horarios de trabajo Retiro/Jubilació Otro

crecimiento n s
Encontré un mejor Razones Despidos
trabajo personales

2. ¿Cómo se sentía con su trabajo?

Muy Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy
satisfecho insatisfecho
La capacitación que
recibí fue adecuada
Tenía suficiente tiempo
para completar mi trabajo
Mis habilidades eran
valoradas
adecuadamente
Tenía suficientes
recursos para completar
mi trabajo
Mi trabajo era apreciado

160
 La Administración me
trataba de forma justa
Tenía suficientes
oportunidades para
avanzar
El trabajo me parecía
interesante
Mis colegas me
mostraban respeto
El lugar de trabajo me
parecía lo
suficientemente seguro

3. ¿Cuán satisfecho estaba usted con cada uno de los siguientes?

Muy Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy

satisfecho insatisfecho
Oportunidades de
avance
Beneficios de
prestaciones de ley,
vacaciones.
Salario
La Dirección
Clima laboral
Horarios de trabajo y
tiempos

4. ¿En relación a las prestaciones sociales como se sentía?

161
 Muy Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy
satisfecho insatisfecho
Seguro social
AFP
Vacaciones
anuales
Aguinaldo
Días libres
feriados
Jornada laboral
semanal
Incapacidades
pagados
Maternidad

5. ¿Su satisfacción general mientras trabajaba para esta empresa?

Muy Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy

satisfecho insatisfecho

6. ¿Le gustaría trabajar para esta empresa en el futuro?

SI NO

7. ¿Recomendaría esta empresa a otros?

SI NO

8. Mencione lo que más le gustaba de su trabajo

9. Mencione lo que no le gustaba de su trabajo

162
Anexo 4- Formato virtual de entrevista.

163
https://www.questionpro.com/a/TakeSurvey?tt=pfUIfj9am9Y%3D

164
Anexo 5- Formato virtual de encuesta.

165
166
167
168
169
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeGPF0iL34MarrrsVKQm_jzTNoKOGrYtlJaM
XWfcI6PpkQ-MQ/viewform

170
Anexo 6- Formato digital de censo.

171
172
173
https://docs.google.com/forms/d/1wYz2u4UvDZKBOHAxtL_R3e3n4enNj45EFk4f3uQ4bgA
/edit

174