Comportamiento Organizacional: Administración de Personas y Organizaciones

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Administración de personas y organizaciones
(3*''*/t1)*--*14t(6--:
12a. EDICIÓN
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
12a. EDICIÓN
Ricky W. Griffin
Texas A&M University
Jean M. Phillips
Pennsylvania State University
Stanley M. Gully
Pennsylvania State University
Traducción
Consuelo García Álvarez
Revisión técnica
Ana Paola Escobedo Navarro

Departamento de Ciencias de la Conducta y Humanidades
Tecnológico de Monterrey
Campus Estado de México
I&D TEC de México S.A. de C.V.
Mireya Escobar Gutiérrez

Departamento de Administración y Emprendimiento
Tecnológico de Monterrey
Campus Querétaro
Ruth Torres Carrasco

División de Estudios de Posgrado e Investigación
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Comportamiento organizacional © D.R. 2017 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
Administración de personas y organizaciones una Compañía de Cengage Learning, Inc.
Decimosegunda edición Corporativo Santa Fe
Ricky W. Griffin, Jean M. Phillips, Stanley M. Gully Av. Santa Fe núm. 505, piso 12
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Organizational Behavior, Managing People and
Imagen de portada: Organizations
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Ricky W. Griffin, Jean M. Phillips,
Composición tipográfica: Stanley M. Gully
By Color Soluciones Gráficas Publicado en inglés por Cengage Learning ©2017
ISBN: 978-1-305-50139-3
Datos para catalogación bibliográfica:

Griffin, Ricky W., Phillips, Jean M., Gully, Stanley M.
Comportamiento organizacional
Decimosegunda edición
eISBN: 978-607-526-306-9
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Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
CONTENIDO BREVE
Prefacio xxi
Agradecimientos xxv
PARTE 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1

CAPÍTULO 1 Perspectiva general del comportamiento organizacional 2
CAPÍTULO 2 El entorno dinámico de las organizaciones 42
PARTE 2 CONDUCTAS Y PROCESOS INDIVIDUALES EN LAS ORGANIZACIONES 85

CAPÍTULO 3 Características individuales 86
CAPÍTULO 4 Valores, percepciones y reacciones individuales 122
CAPÍTULO 5 Motivación del comportamiento 168
CAPÍTULO 6 Motivación del comportamiento por medio del trabajo y la compensación 206
PARTE 3 PROCESOS GRUPALES Y SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES 251

CAPÍTULO 7 Grupos y equipos 252
CAPÍTULO 8 Toma de decisiones y solución de problemas 298
CAPÍTULO 9 Comunicación 334
CAPÍTULO 10 Negociación y manejo de conflictos 372
PARTE 4 LIDERAZGO Y PROCESOS DE INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES 403

CAPÍTULO 11 Enfoques tradicionales del liderazgo 404
CAPÍTULO 12 Enfoques contemporáneos del liderazgo en las organizaciones 434
CAPÍTULO 13 Poder, influencia y política 460
PARTE 5 PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES 491

CAPÍTULO 14 Estructura y diseño organizacionales 492
CAPÍTULO 15 Cultura organizacional 524
CAPÍTULO 16 Cambio organizacional y administración del cambio 552
iii
CONTENIDO
Prefacio xxi
Agradecimientos xxv
PARTE 1
INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL 1
CAPÍTULO 1
Perspectiva general del comportamiento organizacional 2
Qué es el comportamiento organizacional 4
Significado del comportamiento organizacional 4
Cómo influye el comportamiento organizacional en el éxito personal 6
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Mentalidad global 7
Cómo influye el comportamiento organizacional en el éxito de la organización 8
CASO DE ESTUDIO J.M. Smucker Company 9
Contexto gerencial del comportamiento organizacional 10
Funciones administrativas básicas y comportamiento organizacional 10
Habilidades gerenciales clave y comportamiento organizacional 12
Comportamiento organizacional y administración de recursos humanos 14
MEJORE SUS HABILIDADES Preguntas de la entrevista de trabajo
relacionadas con el CO 14
Contexto estratégico del comportamiento organizacional 15
Fuentes de ventaja competitiva 15
Tipos de estrategias de negocios 16
Vínculos de la estrategia de negocios con el comportamiento organizacional 19
Perspectivas contextuales acerca del comportamiento organizacional 20
¿De dónde surge el comportamiento organizacional? 20
Las organizaciones como sistemas abiertos 23
Perspectivas situacionales acerca del comportamiento organizacional 24
Interaccionismo: personas y situaciones 25
Administración para la efectividad 25
Mejoramiento de las conductas de desempeño individual y de equipo 25
Mejoramiento del compromiso y la participación de los empleados 26
Promoción de las conductas de ciudadanía organizacional 27
Reducción al mínimo de las conductas disfuncionales 27
Cómo impulsar la implementación estratégica 28
¿Cómo sabemos lo que sabemos? 28
TEMAS GLOBALES Administración entre culturas 33
Estructura del libro 33
Resumen y aplicación 35
v
vi CONTENIDO
Preguntas para análisis 36

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo 37
Ejercicio en equipo 37
Ejercicio de video 38
Caso en video 38
CAPÍTULO 2
El entorno dinámico de las organizaciones 42
Diversidad y negocios 45
Tipos de diversidad y barreras a la inclusión 45
Tipos de diversidad 45
Tendencias sobre diversidad 47
Diferencias generacionales 48
Temas de diversidad para gerentes 50
CASO DE ESTUDIO Diversidad en Wegmans 54
Globalización y negocios 54
Tendencias de la globalización 55
Competencia cultural 56
MEJORE SUS HABILIDADES Cómo entender su cultura 57
Diferencias y similitudes entre culturas 57
TEMAS GLOBALES Examen de etiqueta cultural 58
Perspectiva global 61
Tecnología y negocios 61
Manufactura y tecnologías de servicio 61
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Perspectiva global 62
Tecnología y competencia 63
Tecnologías de información 64
Ética y gobierno corporativo 64
Encuadre de los temas de ética 65
Temas de ética en el gobierno corporativo 68
Temas de ética y tecnología de información 68
Responsabilidad social 69
Las nuevas relaciones laborales 71
Administración de los trabajadores del conocimiento 71
Outsourcing y offshoring 72
Empleados temporales y eventuales 73
Fuerza laboral por niveles 73
Naturaleza cambiante de los contratos psicológicos 74
Resumen y aplicaciones 76
Preguntas de análisis 78
Ejercicio en video 79
Caso en video 80
CONTENIDO vii
PARTE 2
CONDUCTAS Y PROCESOS INDIVIDUALES
EN LAS ORGANIZACIONES 85
CAPÍTULO 3
Características individuales 86
Las personas en las organizaciones 88
Diferencias individuales 88
Concepto de adecuación o ajuste 89
Presentaciones realistas de los puestos 92
Personalidad y comportamiento individual 93
El modelo de los “Cinco Grandes” 93
El modelo de Myers-Briggs 96
Otros rasgos de personalidad importantes 97
Locus de control 97
Autoeficacia 97
Autoestima 98
Autoritarismo 98
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Locus de control en el trabajo 99
Maquiavelismo 100
Tolerancia al riesgo y la ambigüedad 100
Rasgos tipo A y tipo B 101
La personalidad y el bullying 102
MEJORE SUS HABILIDADES Conductas gerenciales desafiantes,
y cómo responder a ellas 103
El papel de la situación 104
TEMAS GLOBALES ¿Cómo ve el resto del mundo a los estadounidenses? 104
Inteligencia 105
Capacidad mental general 105
Inteligencias múltiples 106
Inteligencia emocional 107
CASO DE ESTUDIO Inteligencia emocional en FedEx 109
Estilos de aprendizaje 110
Modalidades sensoriales 110
Inventario de estilos de aprendizaje 110
Orientaciones de los estilos de aprendizaje 111
Caso en video 116
viii CONTENIDO
CAPÍTULO 4
Valores, percepciones y reacciones individuales 122
Actitudes en las organizaciones 124
Cómo se forman las actitudes 124
Disonancia cognitiva 126
Cambio de actitudes 127
Actitudes clave relacionadas con el trabajo 128
Valores y emociones en las organizaciones 131
Tipos de valores 132
Conflictos entre valores 133
Formas en que difieren los valores en el mundo 133
Papel de las emociones en el comportamiento 134
Afecto y estado de ánimo 136
Percepción en las organizaciones 137
Procesos perceptuales básicos 138
Errores en la percepción 139
Percepción y atribución 140
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Afectividad positiva y negativa 141
Percepciones de justicia, equidad y confianza 143
TEMAS GLOBALES Cómo influye la cultura en las atribuciones 143
CASO DE ESTUDIO ¿Qué hacer cuando tu jefe libera a su niño interior? 146
Estrés en las organizaciones 147
Naturaleza del estrés 148
Consecuencias del estrés 153
Manejo y control del estrés 154
MEJORE SUS HABILIDADES Recomendaciones para manejar el estrés 155
Balance de vida y trabajo 157
Caso en video 163
CAPÍTULO 5
Motivación del comportamiento 168
Naturaleza de la motivación 170
Importancia de la motivación 170
Estructura de la motivación 171
Primeras perspectivas acerca de la motivación 172
Diferencias individuales y motivación 173
TEMAS GLOBALES Motivación de una fuerza laboral global 175
Perspectivas sobre la motivación basadas en las necesidades 175
Jerarquía de las necesidades 175
CONTENIDO ix
Teoría ERC 178

Teoría de los dos factores 178
Modelo de las necesidades adquiridas 181
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Qué le motiva a usted? 183
Perspectivas sobre la motivación basadas en los procesos 184
Teoría de la equidad en la motivación 184
Teoría de las expectativas de la motivación 187
MEJORE SUS HABILIDADES Encuadre de la equidad y la justicia 188
CASO DE ESTUDIO Estimulando el orgullo en Aramark 192
Perspectivas sobre motivación basadas en el aprendizaje 193
Cómo ocurre el aprendizaje 193
Teoría del reforzamiento y el aprendizaje 194
Aprendizaje social 195
Modificación conductual 196
Caso en video 203
CAPÍTULO 6
Motivación del comportamiento por medio del trabajo
y la compensación 206
Diseño de puestos en las organizaciones 209
Especialización del puesto 209
Alternativas básicas a la especialización de los puestos 210
Teoría de las características del puesto 212
MEJORE SUS HABILIDADES Enriquecimiento de los puestos
para motivar a los empleados 214
Participación de los empleados y empowerment 214
Áreas de participación del empleado 215
Enfoques sobre participación y empowerment 216
TEMAS GLOBALES La participación en el mundo 217
Arreglos de trabajo flexibles 218
Horarios de trabajo variables 218
Horarios de trabajo extendidos 219
Horarios de trabajo flexibles 220
Lugares de trabajo alternos 221
Establecimiento de metas y motivación 221
Teoría del establecimiento de metas 222
Perspectivas más amplias sobre el establecimiento de metas 224
Desafíos para el establecimiento de metas 225
Administración del desempeño 225
Propósitos de la evaluación del desempeño 226
x CONTENIDO
Elementos de la administración del desempeño 227

CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Su estilo de retroalimentación 228
Enfoque del balanced scorecard sobre la administración del desempeño 230
Compensación individual en las organizaciones 232
Roles, propósitos y significado de la compensación 232
CASO DE ESTUDIO La verdad completa 233
Tipos de compensaciones 234
Temas relacionados con las recompensas por desempeño 237
Caso en video 247
PARTE 3
PROCESOS GRUPALES Y SOCIALES
CAPÍTULO 7
Grupos y equipos 252
Tipos de grupos y equipos 254
Grupos de trabajo 255
Equipos 256
Grupos informales 258
Factores del desempeño grupal 258
MEJORE SUS HABILIDADES Diagnóstico de problemas de equipo 259
Composición del grupo 259
Tamaño del grupo 260
Normas de los grupos 261
Cohesión del grupo 262
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Es usted emocionalmente
inteligente? 264
Liderazgo informal 265
Creación de nuevos grupos y equipos 265
Etapas del desarrollo de grupos y equipos 266
Cómo entender los factores que determinan el desempeño de los equipos 268
Proceso de implementación 270
Administración de los equipos 274
Cómo entender los costos y beneficios de los equipos 274
CASO DE ESTUDIO Trabajo en equipo en IDEO 276
Promoción del desempeño efectivo 277
CONTENIDO xi
Cambio en la compensación organizacional 279

Competencias de trabajo en equipo 280
Oportunidades y desafíos emergentes para los equipos 281
Equipos virtuales 281
Diversidad y equipos multiculturales 284
TEMAS GLOBALES Cómo incrementar la efectividad de los equipos
multiculturales 285
Caso en video 292
CAPÍTULO 8
Toma de decisiones y solución de problemas 298
Naturaleza de la toma de decisiones 300
Tipos de decisiones 301
Condiciones para la toma de decisiones 303
Enfoque racional para la toma de decisiones 305
Pasos para la toma de decisiones racionales 305
Toma de decisiones con base en evidencias 309
Enfoque conductual para la toma de decisiones 310
El modelo administrativo 310
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Toma de decisiones con base
en las emociones 311
Otras fuerzas conductuales que influyen en la toma de decisiones 312
TEMAS GLOBALES Influencias culturales y de nacionalidad
sobre la conciencia ética 315
Enfoque integrador para la toma de decisiones 315
Toma de decisiones en grupo en las organizaciones 317
Polarización del grupo 317
El groupthink 318
CASO DE ESTUDIO Papel del groupthink en la crisis financiera 320
Participación 322
Solución de problemas en grupo 322
Creatividad, solución de problemas y toma de decisiones 324
MEJORE SUS HABILIDADES Decisiones creativas mediante la adopción
de ideas 325
La persona creativa 325
El proceso creativo 326
Cómo mejorar la creatividad en las organizaciones 328
xii CONTENIDO

Caso en video 331
CAPÍTULO 9
Comunicación 334
El proceso de comunicación 336
Comunicación no verbal 338
Comunicación unidireccional y bidireccional 339
Interdependencia de tareas 339
Barreras a la comunicación efectiva 340
TEMAS GLOBALES Diferencias culturales en la comunicación 344
Habilidades de comunicación 345
Habilidades de escucha 346
Habilidades para escribir 347
Habilidades de presentación 347
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Autoevaluación de su capacidad
de escucha 348
Habilidades para el manejo de juntas 350
MEJORE SUS HABILIDADES Cómo mejorar sus habilidades para las
entrevistas 350
Medios de comunicación 351
Internet 351
Software de colaboración 353
Intranets 353
Comunicación oral 356
Riqueza de medios 357
CASO DE ESTUDIO Comunicación de la ética en Cisco 358
Comunicación organizacional 359
Comunicación descendente 359
Comunicación ascendente 360
Comunicación horizontal 361
Comunicación diagonal o cruzada 361
Comunicación formal e informal 362
Redes sociales 363
Ejercicio para desarrollar sus habilidades 366
Caso en video 368
CONTENIDO xiii
CAPÍTULO 10
Negociación y manejo de conflictos 372
Naturaleza del conflicto 374
Causas comunes de los conflictos 375
Escalada del conflicto 379
Desescalada del conflicto 381
Papel de las emociones en los conflictos 383
Estrategias para manejar los conflictos interpersonales 383
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Su estilo preferido para manejar
conflictos 385
TEMAS GLOBALES Diferencias en el manejo de conflictos entre las
culturas 386
El proceso del conflicto 386
Habilidades para el manejo de conflictos 386
Cómo crear el conflicto constructivo 389
El proceso de negociación 389
Habilidades de negociación 390
Temas culturales en las negociaciones 392
MEJORE SUS HABILIDADES Cómo mejorar sus habilidades de
negociación 393
Resolución alterna de controversias 393
CASO DE ESTUDIO Ombudsman al rescate 395
Caso en video 399
PARTE 4
LIDERAZGO Y PROCESOS DE INFLUENCIA
CAPÍTULO 11
Enfoques tradicionales del liderazgo 404
Naturaleza del liderazgo 406
Significado del liderazgo 406
Liderazgo frente a administración 407
Primeros enfoques del liderazgo 408
MEJORE SUS HABILIDADES ¿Está usted listo para ser líder? 409
Enfoques de los rasgos del liderazgo 410
Enfoques conductuales del liderazgo 410
xiv CONTENIDO
CASO DE ESTUDIO Subir a bordo de la diversidad 411

Surgimiento de los modelos de liderazgo situacional 415
Teoría CMP del liderazgo 417
Motivación por las tareas frente a las relaciones 417
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Escala del compañero menos
preferido 418
Carácter favorable de la situación 419
Evaluación e implicaciones 421
Teoría del liderazgo de trayectoria-meta 421
Supuestos básicos 421
TEMAS GLOBALES El rol de los líderes en diferentes culturas 422
Enfoque del árbol de decisiones de Vroom sobre el liderazgo 424
Supuestos básicos 424
Caso en video 432
CAPÍTULO 12
Enfoques contemporáneos del liderazgo en las organizaciones 434
Teorías situacionales contemporáneas 436
Modelo de intercambio líder-miembro 436
Modelo de Hersey y Blanchard 437
Adaptaciones y revisiones de otras teorías 438
Liderazgo desde el punto de vista de los seguidores 439
Liderazgo transformacional 439
Liderazgo carismático 440
CASO DE ESTUDIO Cómo liderar la transformación del cuerpo
de policía 441
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Qué tan carismático es usted? 442
Atribución y liderazgo 443
TEMAS GLOBALES Impacto de la cultura sobre las percepciones
de los atributos del líder 444
Alternativas al liderazgo 445
Sustitutos del liderazgo 445
Neutralizadores del liderazgo 446
Naturaleza cambiante del liderazgo 447
Los líderes como coaches 447
Género y liderazgo 448
CONTENIDO xv
Liderazgo transcultural o entre culturas 448

Liderazgo internacional y el proyecto GLOBE 449
Temas emergentes relacionados con el liderazgo 450
Liderazgo estratégico 450
Liderazgo ético 451
MEJORE SUS HABILIDADES Recomendaciones de etiqueta web para
gerentes 452
Liderazgo virtual 452
Caso en video 457
CAPÍTULO 13
Poder, influencia y política 460
El poder en las organizaciones 462
Poder de posición 462
Poder personal 465
Uso del poder 466
Adquisición y uso del poder 467
Empowerment 469
Forma en que las subunidades obtienen poder 470
Influencia en las organizaciones 471
Tácticas de influencia 471
CASO DE ESTUDIO Cómo influir en las decisiones 473
El rol de la cultura nacional en la efectividad de la influencia 474
Habilidades de persuasión 474
TEMAS GLOBALES La efectividad de diferentes tácticas depende
de la cultura nacional 474
Influencia ascendente 475
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO Escala de influencia ascendente 477
Política organizacional 477
Causas del comportamiento político 479
Administración de la política organizacional 481
MEJORE SUS HABILIDADES Reconocimiento de la política 481
Manejo de la impresión 482
Caso en video 487
xvi CONTENIDO
PARTE 5
PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES 491
CAPÍTULO 14
Estructura y diseño organizacionales 492
Estructura organizacional 494
Características de la estructura organizacional 496
Estructuras mecanicistas y orgánicas 499
MEJORE SUS HABILIDADES Habilidades de delegación 500
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Qué tipo de estructura organizacional
prefiere? 502
Determinantes de la estructura organizacional 502
Estrategia de negocios 502
Entorno o ambiente externo 503
Talento organizacional 504
Tamaño de la organización 504
Expectativas conductuales 504
Tecnología de producción 505
Cambio organizacional 505
Tipos de estructura organizacional 506
Estructura funcional 507
Estructura divisional 507
TEMAS GLOBALES Estructuras organizacionales multinacionales 508
Estructura matricial 508
Estructura basada en equipos 510
Estructura reticular 510
Organización en red 510
CASO DE ESTUDIO La estructura reticular de Morning Star 511
Temas contemporáneos en estructura organizacional 512
Organizaciones virtuales 512
Integración de los empleados 512
Comunidades de práctica 513
Efectos de la reestructuración en el desempeño 515
Caso en video 520
CAPÍTULO 15
Cultura organizacional 524
Significado y determinantes de la cultura organizacional 526
CONTENIDO xvii
¿La cultura es importante? 528

¿Cómo pueden los líderes crear y mantener una cultura? 530
Culturas de conflicto y de inclusión 532
Culturas de conflicto 532
TEMAS GLOBALES Influencias transculturales en los conflictos culturales 534
Culturas de inclusión 534
CASO DE ESTUDIO Construcción de una cultura de inclusión
en Whirlpool 535
MEJORE SUS HABILIDADES Evaluación de la cultura 536
Efectos de la tecnología y la innovación en la cultura 536
Cómo usar las intranets para construir y mantener una cultura 536
Cómo construir y mantener una cultura con empleados remotos 537
Innovación y cultura 538
Administración de la cultura organizacional 540
Aprovechamiento de la cultura existente 540
Cómo enseñar la cultura organizacional: la socialización 541
Cómo transformar la cultura organizacional 542
Preguntas de seguimiento 546
Caso en video 548
CAPÍTULO 16
Cambio organizacional y administración del cambio 552
Las fuerzas del cambio 554
Las personas 554
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO ¿Cuál es su nivel de tolerancia
a la ambigüedad? 556
Tecnología 557
Procesamiento de información y comunicación 558
Competencia 559
TEMAS GLOBALES Complejidad incremental del cambio global 560
Procesos del cambio organizacional planeado 560
Modelo de procesos de Lewin 560
Modelo del proceso de cambio continuo 562
CASO DE ESTUDIO Flexibilidad en KPMG 564
Desarrollo organizacional 564
Definición de desarrollo organizacional 565
Desarrollo organizacional sistémico 565
Cambio tecnológico y de tareas 568
Cambios grupales e individuales 570
Resistencia al cambio 573
xviii CONTENIDO
MEJORE SUS HABILIDADES Escala de actitud innovadora 575

Fuentes de resistencia organizacional 576
Fuentes de resistencia individual 577
Administración exitosa del cambio y el desarrollo organizacionales 578
Consideración de los temas globales 578
Adoptar una visión holística o del todo 579
Comenzar poco a poco 579
Apoyo seguro de la alta dirección 579
Fomentar la participación 580
Estimular la comunicación abierta 580
Recompensar las contribuciones 580
Aprendizaje organizacional 580
Desarrolle sus habilidades 584
Caso en video 587
índice onomástico 590
índice de empresas 593

PREFACIO
Bienvenidos a la decimosegunda edición de Comportamiento organizacional.
¿O es la tercera, o la primera? De alguna forma, cualquiera de estos números
de edición pueden ser correctos. ¿Cómo es esto posible? Vamos a explicarlo.
Ricky Griffin y Greg Moorhead publicaron en 1986 un libro de texto titu-
lado Comportamiento organizacional. Su sello distintivo ha sido su contenido
completo basado en investigaciones académicas reconocidas, las cuales toman
vida por medio de ejemplos y casos de estudio. Desde su primera edición ha
sido líder en el mercado. Hace algunos años Greg se retiró de la docencia, des-
pués de una carrera sobresaliente, pero continuó trabajando con Ricky en
varias ediciones del libro. Sin embargo, decidió dejar también este trabajo y la
decimoprimera edición fue la última en la que participó.
Proceso de desarrollo
Nuestro trabajo comenzó con la revisión cuidadosa de dos libros existentes, los
desarrollos actuales y nuevos en el campo del comportamiento organización y
la retroalimentación proporcionada por los revisores acerca de las fortalezas
de cada libro. Después se desarrolló un esquema de dieciséis capítulos. Desde
nuestra perspectiva, esta estructura ofrece una cobertura completa y deta-
llada de los temas principales en el campo del comportamiento organización y
a la vez ofrece un modelo de trabajo que puede ser cubierto de forma efectiva
en un solo semestre.
También desarrollamos un modelo de aprendizaje integrado que muestra
la forma en que los temas del libro se relacionan entre sí. Dicho modelo se
desarrolla en el capítulo 1 y se revisa al inicio de cada parte. Se le recuerda al
lector la forma en que los capítulos previos lo han llevado al análisis presente
y hacia dónde se dirige. Por último, pero no menos importante, incluimos todos
los elementos que Jean y Stan crearon de forma muy cuidadosa.
Nuestras metas son propiciar que usted tenga más éxito en su vida y desa-
rrollo profesional, al ayudarle a comprenderse a sí mismo, a las organizaciones
y el papel del comportamiento organizacional (CO) en el éxito de su carrera.
También deseamos alentar su comprensión y capacidad para aplicar el conoci-
miento sobre el comportamiento individual y grupal en las organizaciones y
apreciar la forma en que opera el sistema organizacional. Esto mejorará su
comprensión sobre la forma en que se pueden aplicar con flexibilidad los con-
ceptos del CO que son apropiados para problemas y situaciones diferentes. Por
último, queremos garantizar una comprensión completa del contexto moderno
del CO, que incluye la ética, la diversidad, la ventaja competitiva, la tecnología
y el entorno global.
Contenidos
Este libro tiene varios contenidos que fueron diseñados para reforzar los temas
y desarrollar sus habilidades de CO.
Desafíos del mundo real Cada capítulo comienza con una sección deno-
minada Desafío del mundo real que describe un reto o problema real de una
persona u organización que se relaciona con los contenidos del capítulo y busca
ayudarle a reconocer los temas importantes del CO en las organizaciones. El
capítulo concluye con una descripción de la forma en que la persona u organi-
zación afrontó el desafío.
xix
xx PREFACIO
Temas globales La sección Temas globales de cada capítulo resalta las

implicaciones globales de algunos de los contenidos de cada uno de ellos.
Caso de estudio El Caso de estudio de cada capítulo refuerza parte de su

material y ofrece la oportunidad de aplicar lo aprendido en una situación orga-
nizacional real.
Cómo entenderse a sí mismo La sección Cómo entenderse a sí mismo

pretende ayudarle a comprender sus propias características y le ofrece la opor-
tunidad de evaluarse en relación con diferentes temas importantes del CO.
Esta sección le hará comprender mejor lo que le motiva, cómo percibe el dinero,
su estilo de liderazgo, la inteligencia emocional y su conciencia sobre la diver-
sidad, entre otras cosas.
Mejore sus habilidades Cada capítulo contiene una sección denominada

Mejore sus habilidades, con la cual se busca ayudarle a mejorar su efectividad
en diferentes áreas, como el manejo de conductas gerenciales desafiantes,
entrevistas, estrés, negociación y evaluación de la cultura y el entorno político
de una organización.
Ejercicio en equipo Los capítulos también incluyen un ejercicio grupal que

le ayudará a mejorar su comprensión sobre los conceptos básicos del comporta-
miento organizacional y sus habilidades para trabajar con otras personas.
Casos en video ¿Y ahora qué? Los videos ¿Y ahora qué?, orientados a la

toma de decisiones, le permitirán asumir el rol de gerente. Se incluyen cuatro
videos por capítulo, el primero muestra un desafío de negocios y los tres res-
tantes ofrecen respuestas “correctas” e “incorrectas” para el desafío. Al final de
cada capítulo se encuentra un breve resumen y las preguntas para análisis
que complementan cada video.
Ejercicios en video Los capítulos también incluyen videos independientes

acerca de empresas reales para demostrar diferentes desafíos gerenciales. Las
preguntas para análisis y los ejercicios se incluyen al final de cada capítulo.
Materiales de apoyo para el docente

(Recursos disponibles en inglés sólo para los docentes
que utilicen el libro como texto básico en sus clases)
• Sitio web de apoyo al docente: los docentes pueden encontrar materiales
de apoyo para sus cursos, como el manual de recursos del docente, ban-
cos de exámenes, presentaciones en PowerPoint© y una guía DVD.
• DVD en el puesto: los videos “En el puesto” ofrecen conocimientos detrás
de cámaras acerca de conceptos gerenciales en el trabajo en empresas pe-
queñas y grandes. El material de apoyo correspondiente se encuentra en
la guía DVD.
• Acceso instantáneo a Cengage Learning Testing ofrecido por Cognero©:
este es un sistema flexible en línea que le permite importar, editar y ma-
nipular contenidos del banco de exámenes o de otras secciones, incluir sus
preguntas preferidas, crear en un instante versiones diferentes de exáme-
nes y aplicar exámenes desde su sistema de administración del aprendi-
zaje, en su aula o donde usted desee.
PREFACIO xxi
Materiales de apoyo para el estudiante

(Recursos disponibles sólo en inglés y con costo adicional)
• MindTap© Management es la solución digital de aprendizaje que ayuda a
los docentes a fomentar la participación de los estudiantes para relacionar
con sus vidas los conceptos de administración. Los estudiantes vinculan
tales conceptos con organizaciones reales por medio de actividades inte-
ractivas para reconocer la forma en que los gerentes deben comportarse
en situaciones determinadas. Por último, todas las actividades están di-
señadas con el propósito de enseñar a los estudiantes a pensar y resol-
ver problemas como líderes gerenciales. Por medio de las actividades, el
análisis del curso en tiempo real y un lector accesible, MindTap le ayuda
a convertir una visión limitada en una visión de vanguardia, la apatía en
participación, y a las personas que memorizan en pensadores de alto nivel.
La solución de aprendizaje flexible ofrece preguntas personalizadas,
textos y recursos en video, con base en el desempeño del estudiante. Esta
herramienta, desarrollada para complacer a estudiantes y gerentes, le
ayudará a desarrollar a la siguiente generación de directivos.
• La ruta de aprendizaje se basa en nuestro modelo de participar, co-
nectarse, desempeñarse y liderar. Los estudiantes son atraídos a los
materiales con las autoevaluaciones. Los exámenes y las tareas les ayudan
a vincular los conceptos con el mundo real, y las actividades de mayor ni-
vel requieren que analicen y manejen situaciones complejas.
• Las autoevaluaciones fomentan la participación del estudiante al
ayudarle a establecer conexiones personales con el contenido que se
presenta en el capítulo.
• Los controles de lectura evalúan la comprensión básica del estu-
diante del material leído para ayudarle a alentar su participación y
favorecer su entendimiento. Los estudiantes pueden comparar sus res-
puestas con las de sus compañeros de clase, con estudiantes de otras
escuelas y con cualquier persona que haya tomado el examen con
anterioridad.
• Las actividades de cada capítulo estimulan a los estudiantes pensa-
dores y retadores a pensar de forma crítica y comenzar a pensar como
gerentes.
• Los conceptos en video presentan cápsulas para enriquecer la infor-
mación de los temas que suelen dificultarse a los estudiantes.
• Las actividades de casos en video fomentan la participación del
estudiante al presentar desafíos gerenciales cotidianos, ubicar los con-
ceptos en un contexto real y debatir puntos importantes de discusión.
• Los ejercicios vivenciales ofrecidos por YouSeeU incluyen pro-
yectos en equipos y juegos de roles para desafiar a los estudiantes a
trabajar en equipos y en un ambiente de colaboración único para resol-
ver problemas gerenciales reales, desarrollar habilidades y experimen-
tar lo que es el trabajo del gerente.
• Las actividades derivadas retan a los estudiantes a evaluar si-
tuaciones laborales y decidir las acciones que emprenderían como
gerentes. Después, utilizan su conocimiento sobre administración
para identificar las ventajas y desventajas de los diferentes enfoques
administrativos.
• Los centros de estudio flexible ofrecidos por Knewton se pre-
sentan a nivel de unidad y de examen para ayudar al estudiante a
dominar el contenido del curso. El material se presenta de forma
xxii PREFACIO
personalizada en función de las necesidades específicas del estudiante

y le ofrece preguntas, retroalimentación, remediación y contenido ins-
truccional según su progreso.
• Las actividades escritas ofrecidas por Write Experience ofrecen
al estudiante la oportunidad de mejorar sus habilidades de análisis y
redacción sin agregar carga de trabajo. Write Experience, que se pre-
sentado gracias a un acuerdo exclusivo con Vantage Learning, creador
del software que se usa para los ensayos de graduados del GMAT, eva-
lúa la expresión, el estilo, formato y originalidad de las respuestas de
los estudiantes en un conjunto selecto de actividades escritas.
AGRADECIMIENTOS
Aunque este libro presenta nuestros tres nombres, muchas otras personas
contribuyeron en él. A lo largo del tiempo hemos tenido la fortuna de trabajar
con muchos profesionales destacados que nos han ayudado a modelar nuestro
pensamiento sobre este complejo campo de estudio y desarrollar formas nue-
vas y más efectivas de analizarlo. Con el paso de varias ediciones de dos libros
diferentes, numerosos revisores nos han ayudado a desarrollar y mejorar
nuestros materiales. Sus contribuciones también han sido fundamentales para
desarrollar esta edición. Cualquier error u omisión, interpretación o énfasis es
responsabilidad de los autores.
La decimosegunda edición nunca hubiera podido completarse sin el apoyo
de la Universidad Texas A&M, la Universidad Rutgers y la Universidad esta-
tal de Pennsylvania. También deseamos reconocer al equipo destacado de pro-
fesionales de Cengage Learning, quienes nos ayudaron a preparar el libro.
Julia Chase ha sido firme en su compromiso con la calidad y nos pidió mejorar
la calidad en toda la obra. Scott Person, Carol Moore, Mike Schenk, Jason Fre-
mder, Brian Pierce y Erin Joyner fueron también muy importantes en nuestro
trabajo. El papel de Jennifer Ziegler, Rajachitra Suresh, Sarah Shainwald y
Diane Garrity fue crucial para la edición del libro y el programa de apoyo.
También queremos reconocer las contribuciones que Greg Moorhead hizo
durante décadas a este libro; siempre recordaremos su amistad y profesiona-
lismo. Asimismo, agradecemos al equipo del estudio iTV, así como al elenco y
colaboradores, quienes nos ayudaron a crear videos atractivos e interesantes
para dar vida a los conceptos del libro. Queremos reconocer los esfuerzos de J.
Allen Sudeth, Pete Troost, John Keller y Hebert Peck por hacer posibles estos
videos.
Por último, deseamos reconocer la importancia de nuestras familias. A
Ricky se le recordó en muchas ocasiones durante el trabajo de este libro acerca
del papel central de la familia y la fragilidad de la vida. Él hace un reconoci-
miento especial a Glenda, Dustin, Ashley, Matt y Lura. Para Jean y Stan,
Ryan, Tyler, Murphy (el perro) y Mooch (el gato) fueron quienes ofrecieron
amor y sonrisas para motivarlos y ayudarlos a mantener las cosas en
perspectiva.
xxiii
ACERCA DE LOS AUTORES
Ricky W. Griffin
Es profesor distinguido y titular de la cátedra Blocker de negocios en la
Escuela de negocios Mays de la Universidad de Texas A&M, donde también se
ha desempeñado como jefe del departamento de administración, decano ejecu-
tivo asociado y decano interino.
Asimismo, es socio y miembro de la Academia de administración, donde se
ha desempeñado como director de programa y de la División de comporta-
miento organizacional. También colaboró como editor del Journal of Manage-
ment. Su investigación ha sido publicada en Administrative Science Quarterly,
Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Journal
of Management, entre otras publicaciones. Ha editado varios libros académi-
cos, el más reciente de ellos The Dark Side of Organizational Behavior.
Es autor y coautor de varios libros de texto, la mayoría de los cuales acu-
mulan ya numerosas ediciones, y se han traducido o adaptado para su uso en
doce países. Es docente de las materias de administración internacional, com-
portamiento organizacional, administración de recursos humanos y dirección
general en los niveles superior y posgrado, y colaborador en numerosos pro-
gramas de capacitación ejecutiva. También ha sido conferenciante internacio-
nal en Londres, París, Varsovia, Ginebra, Berlín, Johannesburgo, Tokio, Hong
Kong y Sídney.
Jean M. Phillips
Es profesora de administración de recursos humanos en la Escuela de trabajo
y relaciones laborales de la Universidad Estatal de Pennsylvania. Obtuvo su
doctorado en administración de negocios y comportamiento organizacional en
la Universidad Estatal de Michigan. Sus áreas de interés se concentran en el
liderazgo y la efectividad de los equipos, reclutamiento y contratación, y los
procesos que hacen que los empleados y las organizaciones tengan éxito.
Se ubicó entre los principales autores del Journal of Applied Psychology y
Personnel Psychology en la década de 1990, y obtuvo el Cumming Scholar
Award en 2004 por parte de la División de comportamiento organizacional de
la Academia de administración. Ha publicado más de treinta artículos de inves-
tigación y nueve libros, entre los que se incluyen Strategic Staffing (3ª edición
en 2014), Organizational Behavior (2ª edición en 2013), Human Resource
Management (2013), Managing Now (2008), y la serie de cinco libros Staffing
Strategically (2012) para la Sociedad de Administración de Recursos humanos.
Fue fundadora y coeditora de las series sobre comportamiento organizacional y
administración de recursos humanos para Business Expert Press.
Su trabajo aplicado incluye el aprovechamiento de las encuestas de emplea-
dos para mejorar la implementación estratégica y el desempeño de la empresa,
el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, y la creación y
evaluación de programas estratégicos para reclutamiento y contratación. Ha
sido docente en las modalidades virtual y presencial en materias sobre admi-
nistración de recursos humanos y comportamiento organizacional en Estados
Unidos, Islandia y Singapur.
xxv
xxvi ACERCA DE LOS AUTORES
Stan M. Gully
Stan M. Gully es profesor de administración de recursos humanos en la Escuela
de trabajo y relaciones laborales de la Universidad Estatal de Pennsylvania.
Cuenta con los grados de maestría y doctorado en psicología organizacional e
industrial por la Universidad Estatal de Michigan y es miembro de la Sociedad
de psicología industrial y organizacional.
Es autor, coautor y editor de numerosos libros, capítulos e investigaciones
sobre diversos temas como liderazgo, efectividad de los equipos, motivación,
capacitación, contratación y reclutamiento. Es coeditor fundador de la colec-
ción de comportamiento organizacional y recursos humanos de Business
Expert Press. Está clasificado entre los 50 académicos más influyentes que
han obtenido su grado desde 1991, con base en su impacto dentro y fuera de la
academia de administración, además de haber sido galardonado con varios
premios por su cátedra, servicios e investigación.
Asimismo, es docente en los niveles ejecutivo, superior y posgrado de
varias materias y temas, como efectividad de los equipos, liderazgo, aprendi-
zaje organizacional e innovación, contratación, administración de recursos
humanos, capacitación y estadística. Ha impartido cursos con métodos tradi-
cionales de enseñanza e híbridos en Estados Unidos, Islandia, Singapur e
Indonesia. Su trabajo aplicado incluye la administración en UPS, diseño de
programas de capacitación en liderazgo, implementación de intervenciones
de comunicación en los equipos, y de sistemas de retroalimentación de fuen-
tes múltiples.
DEDICATORIA
A la siguiente generación—Griffin, Sutton, y Andrew (RWG)

Para Ryan y Tyler, quienes hacen más completas nuestras vidas (JMP & SMG)
xxvii
PARTE INTRODUCCIÓN AL
1 COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 1 Perspectiva general del comportamiento organizacional
CAPÍTULO 2 El entorno dinámico de las organizaciones
Los gerentes se esfuerzan cada día para que sus organizaciones sean tan efectivas y exitosas como sea
posible. Para ello se basan en activos, como reservas financieras y utilidades, tecnología, equipos, materias
primas, información y los sistemas y procesos operativos. En el centro de todos ellos se encuentran los
empleados que trabajan para las organizaciones, cuyos talentos, esfuerzos, habilidades y capacidades hacen
la diferencia en la efectividad que presenta cada una de ellas.
En general, los gerentes trabajan para mejorar el desempeño de los empleados enfocándose en su
comportamiento, nivel de compromiso, participación, ciudadanía y reducción de conductas disfuncionales.
Existen varias características del entorno, individuales, grupales, de equipo, de liderazgo y organizacionales,
LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM
que pueden facilitar o dificultar el trabajo del gerente, lo cual depende de lo bien que entienda el
comportamiento organizacional. Este modelo se desarrollará con más detalle en el capítulo 1 y servirá como
guía para estudiar el comportamiento organizacional a lo largo del libro.
¿Cuál es la importancia
del entorno?
¿Por qué las personas ¿Por qué los grupos

se comportan de y equipos se
determinada manera? comportan de
• Características determinada manera?
individuales • Grupos y equipos
• Valores, percepciones • Toma de decisiones
y reacciones individuales y solución de problemas
• Motivación del • Comunicación
comportamiento ¿Qué hace que los gerentes • Conflicto y negociación
• Motivación del y las organizaciones sean
comportamiento por efectivos?
medio del trabajo • Mejora de las conductas asociadas
y las recompensas con el desempeño
• Mejora del compromiso
y la participación
• Promoción de las conductas ¿Cómo influyen las
de ciudadanía características de la
¿Cuál es la importancia organización en su
• Reducción de las conductas
del liderazgo? efectividad?
disfuncionales
• Enfoques tradicionales • Estructura y diseño
del liderazgo organizacionales
• Enfoques contemporáneos • Cultura organizacional
del liderazgo • Gestión o administración
• Poder, influencia del cambio
y política
M
CK /
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O LY
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del entorno?
PHANT/SHUTTERSTOCK.COM
CAPÍTULO
1 PERSPECTIVA GENERAL
DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Desafíos del mundo real: Administración PERSPECTIVAS CONTEXTUALES ACERCA
del crecimiento en Google DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ¿De dónde surge el comportamiento
ES TR U C TU R A ORGANIZACIONAL? organizacional?
DEL Significado del comportamiento Las organizaciones como sistemas abiertos
C A P Í TU L O organizacional Perspectivas situacionales acerca del
Cómo influye el comportamiento comportamiento organizacional
organizacional en el éxito personal Interaccionismo: personas y situaciones
Cómo entenderse a sí mismo: Mentalidad ADMINISTRACIÓN PARA LA EFECTIVIDAD
global Mejoramiento de las conductas de
Caso de estudio: J.M. Smucker Company desempeño individual y de equipos
CONTEXTO GERENCIAL DEL Mejoramiento del compromiso y la
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL participación de los empleados
Funciones administrativas básicas Promoción de conductas de ciudadanía
y comportamiento organizacional organizacional
Habilidades gerenciales clave Reducción al mínimo de las conductas
y comportamiento organizacional disfuncionales
Comportamiento organizacional Cómo impulsar la implementación
y administración de recursos humanos estratégica
Mejore sus habilidades: Preguntas en las ¿Cómo sabemos lo que sabemos?
entrevistas de trabajo relacionadas con el CO Temas globales: Administración entre las
culturas
CONTEXTO ESTRATÉGICO DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA DEL LIBRO
Fuentes de ventaja competitiva RESUMEN Y APLICACIÓN
Tipos de estrategias de negocios Respuestas para el mundo real:
Vínculos de la estrategia de negocios con el Administración del crecimiento en Google
comportamiento organizacional
Al concluir el estudio de este capítulo, usted las relaciones que existen entre la estrategia
podrá: y el comportamiento organizacional.
O B JE TI VO S 1 Definir el comportamiento organizacional 4 Identificar y describir las perspectivas

y describir su efecto en el éxito personal y contextuales del comportamiento
DE
organizacional. organizacional.
AP R E N D I Z A JE
2 Identificar las funciones administrativas 5 Describir el papel del comportamiento
básicas y las habilidades esenciales organizacional en la administración
que abarca el proceso administrativo para la efectividad y analizar el papel
y su relación con el comportamiento de la investigación en el comportamiento
organizacional. organizacional.
3 Describir el contexto estratégico del 6 Resumir el marco de referencia sobre

comportamiento organizacional y analizar el cual se organiza este libro.
DESAFÍOS DEL MUNDO REAL
ADMINISTRACIÓN DEL CRECIMIENTO EN GOOGLE
La empresa responsable del conocido motor de búsqueda Google fue creada en 1998
cuando Larry Page y Sergey Brin fundaron la empresa con la finalidad de colocar la infor-
mación del mundo al alcance de todas las personas.1 Desde un inicio, los fundadores se
ocuparon de inspirar y retener el talento creativo como factor que construiría o destruiría el
éxito de la empresa en el futuro.
Page y Brin notaron que debían monitorear de cerca el crecimiento explosivo de Goo-
gle y hacer que los empleados se sintieran parte importante del equipo.2 Deseaban que
Google fuera un lugar participativo y se dispusieron a trabajar en el diseño y la cultura
de la organización para hacerla atractiva para sus empleados actuales y futuros. Si los
fundadores le hubiesen solicitado a usted su opinión en aquella época, ¿qué les habría
aconsejado en relación con el papel que tendrían las personas en su éxito futuro y la forma
de organizar la empresa para maximizar la innovación, la confianza y la lealtad?
AP IMAGES/DYCJ
4 PARTE 1 | Introducción al comportamiento organizacional
Con frecuencia, el éxito de una organización es determinado por la

efectividad de la capacidad de los gerentes para mejorar el desempeño,
el compromiso y la participación de sus empleados, así como promover
conductas ciudadanas y reducir las disfuncionales.
Sin que importe su tamaño, alcance o ubicación, todas las
CK.COM
organizaciones tienen por lo menos una cosa en común: están
TERSTO
integradas por personas. Son estas personas quienes toman
las decisiones sobre la dirección estratégica de la empresa,
SS/SHUT
adquieren los recursos para crear nuevos productos y los ven-
BUSINE
den. Las personas administran las oficinas de una corporación,
LUCKY
sus almacenes y tecnologías de información, y la asean al final

de la jornada. No importa cuál sea el nivel de efectividad indivi-
dual de un gerente, pues todos los éxitos y fracasos de la organi-
zación son el resultado de las conductas de muchas personas. En
realidad, ningún gerente puede tener éxito sin la ayuda de los
demás.
K.COM
Por lo tanto, cualquier gerente, ya sea responsable de una

ERSTOC
enorme empresa, como Google, Abercrombie & Fitch, General Elec-

tric, Apple, Starbucks o British Airways; de un negocio de nicho,
SHUTT
como el equipo de baloncesto Boston Celtics o un centro de salud de

ASTER/
la Clínica Mayo; de un restaurante local de Pizza Hut o de la tintore-

PRESSM
ría del vecindario, debe esforzarse por entender a esas personas que
trabajan en la organización. Este libro estudia a esas personas, así
como a la organización y los directivos que la hacen que funcione. En conjunto,
el estudio de las organizaciones y el de las personas que trabajan en ellas cons-
tituyen el área del comportamiento organizacional. El punto de partida en la
exploración de esta área comienza con un análisis más detallado de su signifi-
cado e importancia para los empleados, propietarios y gerentes.
QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
¿Qué significa, con exactitud, “comportamiento organizacional” y por qué debe-
mos estudiarlo? Las respuestas a estas dos preguntas nos ayudarán a estable-
cer las bases para su análisis y apreciar la razón fundamental acerca de cómo
y por qué comprender esta área puede ser valioso para usted en el futuro.
Significado del comportamiento organizacional

comportamiento El comportamiento organizacional (CO) es el estudio del comportamiento
organizacional humano en contextos organizacionales, la interfaz entre el comportamiento hu-
Estudio del comportamiento mano y la organización, y la organización misma.3 Aunque podemos enfocar-
humano en contextos nos por separado en cualquiera de estas tres áreas, hay que recordar que todas
organizacionales, la interfaz
entre el comportamiento son necesarias para comprender de manera integral el comportamiento orga-
humano y la organización, nizacional. Por ejemplo, podríamos estudiar el comportamiento individual sin
y la organización misma considerarlo de forma explícita en la organización, pero como ésta influye y es
influida por el individuo, no podríamos comprender la conducta de los indivi-
duos sin saber algo acerca de la organización. De manera similar, podríamos
estudiar a la organización sin enfocarnos de forma explícita en las personas
que la conforman, pero de nuevo sólo estaríamos apreciando una parte del
CAPÍTULO 1 | Perspectiva general del comportamiento organizacional 5
Los gerentes de empresas como The Home Depot deben entender

el comportamiento individual de sus empleados, las características
de su organización y la interfaz entre el comportamiento
individual y la organización.
rompecabezas y finalmente deberíamos considerar

tanto al resto de las piezas como al rompecabezas com-
pleto. En esencia, el CO ayuda a explicar y predecir la
forma en que las personas y los grupos interpretan los
acontecimientos, reaccionan y se comportan en las
AHO
organizaciones, así como a describir el papel de los sis-
M/LOKIB
temas organizacionales, las estructuras y los procesos
CO
en la conformación del comportamiento.
PHOTO.
La figura 1.1 ilustra esta perspectiva del comporta-
ISTOCK
miento organizacional. Muestra los vínculos entre el
comportamiento humano en contextos organizacionales,
la interfaz individuo-organización, la organización misma
y el entorno que rodea a ambos. Cada individuo ofrece a la organización un
conjunto único de características personales, antecedentes y experiencias que
adquirió en otras organizaciones. Por lo tanto, cuando los gerentes trabajan
con las personas que integran una organización deben considerar la perspec-
tiva única que cada individuo le brinda a su ambiente o entorno laboral. Por
ejemplo, suponga que un gerente de The Home Depot revisa algunos datos que
muestran que la rotación de personal se ha incrementado lentamente pero de
forma consistente. Suponga además que contrata a un consultor para que le
ayude a entender mejor este problema. Al inicio, el consultor podría analizar el
tipo de personas que la empresa suele contratar para aprender lo máximo
posible acerca de la naturaleza de las personas que conforman la fuerza labo-
ral, sus expectativas, metas personales y asuntos similares.
Figura 1.1
Naturaleza del comportamiento organizacional El área del comportamiento
organizacional intenta
Entorno o ambiente comprender el comportamiento
individual en contextos
organizacionales, a
la organización en sí
misma y la interfaz entre el
Comportamiento humano en
individuo y la organización.
contextos organizacionales
Como lo muestra la figura,
estas áreas están altamente
interrelacionadas. Además,
Interfaz individuo-organización aunque es posible enfocarse
en una sola de ellas a la
vez, se deben conocer las
tres para comprender por
Organización completo el comportamiento
organizacional.
Entorno o ambiente
Sin embargo, los individuos no trabajan aislados. Entran en contacto de

diferentes maneras con otras personas y con la organización. Los puntos de con-
tacto incluyen a los gerentes, compañeros, políticas y procedimientos formales
de la organización, así como los cambios que implementa la empresa. Además,
con el tiempo los individuos cambian como resultado de sus experiencias per-
sonales y de su maduración, además de las experiencias de trabajo y su desa-
rrollo en la organización. Del mismo modo, ésta es afectada por la presencia o
ausencia de los individuos. Es por ello que los gerentes también deben conside-
rar la interacción entre individuos y organizaciones. Por lo tanto, el consultor
en el caso de The Home Depot podría revisar después los procedimientos de
orientación e inducción para las nuevas contrataciones para entender la diná-
mica bajo la cual los individuos ingresan e interaccionan en el contexto de la
organización.
Las organizaciones existen desde antes de que una persona se una a ella y
su existencia continúa después de que se ha ido. La organización representa la
tercera perspectiva del estudio del comportamiento organizacional. En reali-
dad, el consultor que analiza la rotación también debe estudiar la estructura y
la cultura de The Home Depot para conocer algunos factores, como el sistema
de evaluación del desempeño y compensación de la empresa, los patrones de
comunicación y toma de decisiones, y la estructura de la propia organización
con la finalidad de obtener información adicional sobre las razones por las
cuales las personas eligen permanecer o abandonar la empresa.
Resulta claro que el comportamiento organizacional es un área compleja y
emocionante. Existen numerosas variables y conceptos que acompañan las
interacciones descritas, que en conjunto dificultan la capacidad de los gerentes
para administrar, comprender y apreciar a otros miembros de la organización,
pero, a su vez, proporcionan oportunidades importantes y únicas para mejorar
la efectividad personal y organizacional.
Cómo influye el comportamiento organizacional

en el éxito personal
Usted podría preguntarse acerca de la relevancia del CO en su especialidad o
plan de desarrollo. Podría estar pensando: “Yo no conozco a ningún conductista
organizacional ¿Por qué es importante este tema?” Las personas que no están
familiarizadas con el CO plantean esta pregunta todo el tiempo. La esencia del
CO es lograr efectividad en el trabajo. Comprender la forma en que se comportan
las personas en las organizaciones y por qué hacen lo que hacen es fundamental
para trabajar y dirigir eficazmente a otros. El CO ofrece los conocimientos y
herramientas necesarias para ser efectivo en cualquier nivel de la organización.
Es un tema importante para toda persona que trabaja o trabajará en una organi-
zación, es decir, para la mayoría de las personas. Por otra parte, el CO es en reali-
dad importante para nosotros como personas desde múltiples perspectivas.
Podemos adoptar diferentes roles o identidades en nuestras relaciones con
las organizaciones. Por ejemplo, podemos ser consumidores, empleados, pro-
veedores, competidores, propietarios o inversionistas. Como la mayoría de los
lectores de este libro son o serán gerentes, adoptaremos una perspectiva geren-
cial a lo largo del análisis. El estudio del comportamiento organizacional puede
aclarar en gran medida los factores que afectan la forma en que administran
los gerentes. Por lo tanto, esta disciplina intenta describir el complejo contexto
humano de las organizaciones y definir las oportunidades, problemas, retos y
cuestiones asociadas con esta área.
Cuando se aplican encuestas a los gerentes después de diez o quince años
de su graduación y se les pregunta por los cursos más importantes que toma-
ron durante su carrera, a menudo el CO es uno de ellos.
Esto no se debe a que mejoraron las cualidades técnicas en sus áreas de espe-
cialidad sino a que los hizo empleados y gerentes más efectivos. Como lo dijo un
experto en el tema: “Es desconcertante que busquemos el consejo de un experto
para un juego de golf, pero no pidamos consejos profesionales sobre cómo relacio-
narnos mejor con otras personas.”4 Aplicar su conocimiento del CO puede ayu-
darle a tener éxito con mayor rapidez en cualquier carrera u organización.
TUULIJUMALA/SHUTTERSTOCK.COM
CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO
MENTALIDAD GLOBAL
La mentalidad global refleja la capacidad para influir en Puntuación: Sume el valor de sus respuestas para conocer
personas, grupos y organizaciones de diferentes culturas y su puntaje de mentalidad global.
contextos. La capacidad de las empresas multinacionales
Interpretación: Es posible mejorar nuestra mentalidad
para generar sistemas integrados a nivel global depende de
su capacidad para tener empleados, gerentes y ejecutivos global, ya que las experiencias que tenemos influyen sobre
que entiendan la realidad de la economía globalizada y se ella de forma positiva o negativa.6 Con base en su puntaje,
adapten a ella. La capacidad para integrar el talento prove- puede considerar algunas de las actividades de desarrollo
niente de diferentes partes del mundo de forma más rápida y que se muestran a continuación o generar algunas
eficaz que otras empresas es una fuente de ventaja competi- propias.
tiva5 personal y organizacional. Si su puntaje se encuentra entre 10 y 20, usted posee
Utilice la siguiente escala para responder las diez pregun- una mentalidad global relativamente baja. Los programas
tas siguientes. Cuando termine, siga las instrucciones para formales de capacitación, educación, cursos de autoestudio,
obtener su puntaje y lea un poco más sobre su significado y cursos universitarios o seminarios empresariales o de desa-
la forma en que puede mejorar su mentalidad global. rrollo gerencial pueden ayudarle a incrementar su mentali-
dad global.
Totalmente en Totalmente Si su puntaje se encuentra entre 21 y 35, usted posee
En desacuerdo Neutral De acuerdo
desacuerdo de acuerdo
una mentalidad global moderada. No es una mentalidad
localista extremadamente alta, pero tampoco muestra mucha
1 2 3 4 5 apertura hacia las personas de otras culturas. Además de las
actividades de autodesarrollo que se incluyen en el párrafo
anterior, usted podría considerar su participación en orga-
____ 1. Cuando tengo interacción con otras personas, las nizaciones estudiantiles culturalmente diversas y entablar
valoro por igual sin que me importe su país de amistad con personas de otras culturas para obtener mayor
origen. experiencia y sentirse más cómodo con ellas.
____ 2. Me considero una persona abierta tanto a las ideas Si su puntaje se encuentra entre 36 y 50, usted cuenta
de otros países y culturas como a las del mío. con una mentalidad global alta. Esto significa que muestra
____ 3. Me emociona encontrarme en un nuevo contexto apertura para conocer personas de diferentes culturas y se
cultural.
siente cómodo con la diversidad cultural. Esto no significa
____ 4. Considero al mundo como un gran mercado.
que no tenga áreas de mejora. Puede desarrollar aún más su
____ 5. Para mí, es importante entender a las personas de
mentalidad global si participa en organizaciones estudian-
otras culturas como individuos cuando interacciono
tiles internacionales, trabaja como voluntario en organiza-
con ellas.
ciones internacionales y entabla amistad con personas de
____ 6. Considero mi sistema de valores como un híbrido
diversas culturas.
de valores adquiridos de diferentes culturas y no de
una sola.
____ 7. Me genera curiosidad cuando conozco personas
Fuente: Adaptado de Gupta, A.K., y Govindarajan, V. (2002). Cultivating
de otros países. a global mindset, en Academy of Management Executive, 16(1), 116–126;
____ 8. Me gusta probar comida de otros países. Kefalas, A. G., y Neuland, E. W. (1997). Global mindsets: an exploratory
____ 9. En nuestro mundo interconectado, las fronteras na- study. Documento presentado en la Annual Conference of the Academy of
International Business, Monterrey, Mexico, 4 al 7 de octubre; Nummela, N.,
cionales no tienen importancia.
Saarenketo, S., y Puumalainen, K. (2004). Global mindset—a prerequisite
___ 10. Creo que puedo vivir una vida plena en otra for successful internationalization?, en Canadian Journal of Administrative
cultura. Sciences, vol. 21(1), pp. 51–64.
La empresa global de servicios financieros HSBC envía a sus gerentes más talentosos
a participar en asignaciones internacionales, con el propósito de conformar un grupo
de altos directivos y líderes con amplia experiencia en esta área.
A lo largo del libro analizaremos la diversidad e importancia de la

flexibilidad cuando apliquemos los conceptos de CO a diferentes perso-
nas. La sección del capítulo Cómo entenderse a sí mismo le brinda la
oportunidad de comprender mejor su mentalidad global, es decir, el
IMAGES
conjunto de atributos individuales que le permiten influir en indivi-
/GETTY
duos, grupos y organizaciones en sistemas socioculturales e institucio-
nales diversos.7 La mentalidad global combina la inteligencia cultural
MBERG
con la orientación global de negocios.8 La mayoría de los presidentes o

E/BLOO
directores ejecutivos (CEO) de las grandes empresas multinacionales

E FAVR
considera que la competitividad de su organización puede fortalecerse a

través de un grupo de líderes con mentalidad global.9
JEROM
Las experiencias pueden influir de forma positiva o negativa en la

mentalidad global porque es una cualidad aprendida.10 Cada año HSBC, el
gigante de los servicios financieros, envía a nuevos empleados y gerentes a
asignaciones a largo plazo en el extranjero con la finalidad de conformar un
grupo de directivos internacionales. Los lugares a los que son enviados inclu-
yen a países occidentales, al igual que a Arabia Saudita, Indonesia y México.
Los gerentes deben participar en estas misiones internacionales para desarro-
llarse profesionalmente en HSBC. Estos programas le permiten a la empresa
desarrollar de forma continua a gerentes con mentalidad global, capaces de
aprender más allá de las fronteras. Otras empresas multinacionales llevan a
cabo programas similares que les permiten transferir el expertise (conoci-
miento experto) y el know-how (conocimiento especializado) a lo largo de divi-
siones geográficas, culturales y políticas diferentes.11
Cómo influye el comportamiento organizacional

en el éxito de la organización
Como sistemas, las organizaciones también se benefician del CO. Imagine la
diferencia entre una empresa con empleados altamente motivados y participa-
tivos, con metas claras y alineadas con la estrategia de negocios y otra con
empleados insatisfechos, con muchos conflictos, un liderazgo débil y falta de
dirección. La implementación eficaz de los conceptos y modelos de CO genera
empresas efectivas y exitosas, lo que resulta muy importante para las organi-
zaciones. Se pueden crear las condiciones para que éstas sean más efectivas
mediante la aplicación adecuada de los conocimientos de CO sobre los indivi-
duos y grupos, y el efecto de la estructura organizacional sobre el comporta-
miento del trabajador.
El CO también ayuda a las empresas a alcanzar un desempeño adecuado.
Existe mucha evidencia que muestra que el hincapié en el “lado suave” del
negocio influye positivamente en los resultados de mayor impacto. Los geren-
tes han logrado impulsar medidas de desempeño, como la utilidad de opera-
ción, el rendimiento sobre la inversión y los precios de las acciones luego de
escuchar a los empleados, reconocer su trabajo, construir entornos de con-
fianza y comportándose de forma ética.12 Además de influir en la satisfacción
laboral y el desempeño financiero, el CO también tiene efecto en el absentismo
y la rotación, cuya reducción puede representar millones de dólares en produc-
tividad, servicio al cliente y reducción de costos. El caso de estudio de este capí-
tulo sobre The J.M. Smucker Company hace hincapié en los principios del CO,
entre otros, la ética, la cultura organizacional y los valores.
CASO DE ESTUDIO J.M. Smucker Company
Desde su fundación en 1897, cuando Jerome Monroe en relación con la verdad y la lealtad, el bienestar del
Smucker vendía mantequilla de manzana en la parte individuo contra el bienestar común, y las decisiones
posterior de un carro tirado por caballos, la J.M. de negocios con enfoque a corto plazo contra las de
Smucker Company ha reconocido que actuar con largo plazo. Smucker comunica a sus empleados que
ética es un elemento clave para el éxito. El fabricante quiere que actúen con apego a la verdad sobre la
de Orrville, Ohio, quiere asegurarse de que sus ali- lealtad, el bienestar de la comunidad sobre el bienes-
mentos característicos con frutas, glaseados, jugos y tar individual, y los intereses a largo plazo sobre los
bebidas mantengan su sello estadounidense y que sus de corto plazo. Todos los empleados participan en un
operaciones cotidianas sean guiadas por la honesti- programa sobre ética cada tres a cinco años, y cada
dad, el respeto, la confianza, la responsabilidad y la año firman una declaración ética de nueve páginas
equidad. para asegurarse de que en verdad comprenden el
El proceso para asegurarse de que la empresa nivel de desempeño que Smucker espera de ellos.
cumpla con los estándares éticos más altos comienza La empresa también cree en la sustentabilidad
con la contratación de personas que cuentan con un ambiental, lo que incluye el uso de energías renova-
sólido sistema de valores. Para lograr este objetivo, bles, mejoras en el manejo del desperdicio de agua,
Smucker pone a los candidatos en contacto con sus el uso de materias primas sustentables y la reutiliza-
estándares éticos y frecuentemente se refiere a la ción antes de consumir recursos nuevos. Además,
forma en que los valores se relacionan con el puesto promueve la sustentabilidad social en las comunida-
que éstos intentan cubrir. La empresa también lleva a des donde opera mediante la promoción de iniciati-
cabo un proceso de revisión rigurosa de referencias. vas y programas que apoyan y mejoran la calidad de
Una vez que se contrata a la persona, se intensifica el vida. La empresa J.M. Smucker ha aparecido consis-
enfoque ético. Cada nuevo empleado asiste a un tentemente como uno de los “100 mejores lugares
seminario de capacitación de un día de duración que para trabajar” de Fortune Magazine, lo que se debe
incluye presentaciones por parte de funcionarios de principalmente a la solidez de su cultura.
la empresa, videos y sesiones de trabajo sobre con-
Preguntas:
ciencia y valentía moral y valores.
Las pláticas van mucho más allá de una revisión 1. ¿Por qué la ética es importante para una empresa
superficial sobre lo que significa ser una buena per- como J.M. Smucker? ¿De qué manera(s) su enfo-
sona. Una de las sesiones se concentra en las tres que en la ética y los valores mejora su desem-
formas de tomar una decisión cuando se enfrenta un peño organizacional?
dilema. Una opción es buscar hacer el mayor bien a 2. La popularidad de un empleador puede aumen-
la mayor cantidad de personas. El segundo enfoque tar si aparece en las listas de “los mejores luga-
se basa en reglas sobre las que la decisión debe esta- res para trabajar”, incluso para solicitantes poco
blecer un estándar que los demás deben seguir. La calificados. Un volumen alto de solicitantes puede
alternativa final es emplear la regla de oro: “tratar a ser costoso y consumir mucho tiempo. ¿Cuáles
los demás como te gustaría que te trataran a ti”. son los beneficios y desventajas de aparecer en
Las sesiones también exploran la complejidad de estas listas? ¿Considera que ser reconocido públi-
la ética. Los empleados deben trabajar en situaciones camente como un buen empleador por lo general
que rara vez tienen una respuesta obvia sobre lo produce beneficios para la empresa? ¿Por qué?
correcto e incorrecto. Con frecuencia, las decisiones 3. ¿Le parecen atractivos los valores y la cultura
éticas involucran un balance matizado entre lo de J.M. Smucker como para trabajar en esa em-
correcto y lo que no lo es. Por ejemplo, el empleado presa? ¿Por qué?
debe tomar decisiones que implican varias preguntas
Fuente: J.M. Smucker. (2014). J.M. Smucker 2014 Annual Report. Recuperado de http://static1.squarespace.com/static/
53650b18e4b08e20f53d167b/t/539ee6cee4b06b36446ac3f1/1402922702613/Smucker%27s+2014+Annual+ Report_embed.pdf;
Smucker Gift Will Establish Business Leadership Institute (2012). The University of Akron, 23 de abril. Disponible en línea en: http://www.
uakron.edu/im/online-newsroom/news_details.dot?newsId=d24e5be1-b6fc-431b-871c164ada224a69&crumbTitle=Smucker%20gift%20
will%20establish%20business%20leadership%20institute; Harrington, A. (2005). Institute for Global Ethics Expands Focus on Business
Practices with Center for Corporate Ethics, CSRWire, 27 de enero. Disponible en línea en: http://www.csrwire.com/News/3473.html;
Schoeff, M. (2006). Workforce Management, 13 de marzo, p. 19; “Award-Winning Company,” smuckers.com. Disponible en línea en:
http://www.smuckers.com/family_company/join_our_company/ award_winning_company.aspx; “Sustainability,” smuckers.com. Disponible
en línea en: http://www.smuckers.com/family_company/ join_our_company/sustainability.aspx.
Una de las ventajas principales del CO es que aísla aspectos importantes del
trabajo gerencial y ofrece perspectivas específicas sobre el lado humano de la
administración, es decir, estudia a las personas como organizaciones, a las per-
sonas como recursos y a las personas como tales. Para subrayar la importancia
del comportamiento organizacional para los gerentes, debemos considerar el
simple hecho de que, cada año, la mayoría de las empresas que aparecen en la
lista de las más admiradas de Fortune posee una reputación impecable en cuanto
a su valoración y respeto por las personas que trabajan para ellas.13
Por otra parte, los equipos de trabajo virtuales se han popularizado ante el
incremento del uso de la tecnología y su éxito depende del estilo de liderazgo
de los gerentes. El comportamiento organizacional permite entender que los
líderes de los equipos virtuales deben estimular la confianza, promover el diá-
logo abierto y clarificar los lineamientos. En consecuencia, es evidente que
comprender el comportamiento organizacional puede jugar un papel vital en
el trabajo gerencial. Los gerentes deben comprender a fondo los conceptos,
supuestos y premisas del área para utilizar de forma más eficaz este conoci-
miento. Con la finalidad de proporcionar esta base, a continuación se vincu-
lará de forma más explícita el comportamiento organizacional con la
administración y después detallaremos el trabajo del gerente.
CONTEXTO GERENCIAL DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Casi todas las organizaciones tienen gerentes con títulos como director ejecu-
tivo de finanzas, gerente de marketing, director de relaciones públicas, vice-
presidente de recursos humanos y gerente de planta. Sin embargo, es probable
que ninguna de ellas tenga un puesto llamado “gerente de comportamiento
organizacional”. La razón de ello es simple: el comportamiento organizacional
no es una función de negocios definida o un área de responsabilidad similar a
las finanzas o al marketing. En vez de ello, comprender el CO proporciona un
conjunto de perspectivas y herramientas que todos los gerentes deben emplear
para llevar a cabo de forma más efectiva su trabajo. El contexto gerencial del
CO puede ser visto desde la perspectiva de las funciones administrativas bási-
cas, las habilidades gerenciales clave y la administración general de recursos
humanos.
Funciones administrativas básicas

y comportamiento organizacional
El trabajo gerencial está lleno de situaciones complejas e impredecibles y se
enriquece con oportunidades y emociones. Sin embargo, cuando se estudia el
trabajo gerencial, la mayoría de los académicos y otros expertos encuentran
útil conceptualizar las actividades realizadas por los gerentes en relación con
una o más de sus cuatro funciones básicas. Por lo general, estas funciones se
conocen como planeación, organización, dirección y control. Aunque es fre-
cuente que ellas se presenten de forma secuencial, la realidad es que la mayor
parte del trabajo gerencial implica de forma simultánea a las cuatro funciones.
Las organizaciones también emplean diferentes recursos para alcanzar sus
metas y objetivos. Al igual que las funciones administrativas, estos recursos pue-
den clasificarse en cuatro grupos: recursos humanos, recursos financieros, recur-
sos físicos y recursos de información. La figura 1.2 muestra la forma en que los
gerentes combinan estos recursos por medio de las cuatro funciones básicas con
el propósito de alcanzar las metas de la organización de forma eficiente y eficaz.
Figura 1.2
Funciones administrativas básicas Los gerentes aplican las
cuatro funciones básicas de
planeación, organización,
dirección y control a los
recursos humanos, financieros,
físicos y de información con
Planeación Organización Dirección Control el propósito de alcanzar de
forma eficiente y eficaz las
metas organizacionales.
Recursos
humanos
Recursos
financieros
Recursos
físicos
Recursos
de información
Logro eficaz y eficiente de

las metas organizacionales
En otras palabras, la figura presenta la forma en la que los gerentes emplean

los recursos para desempeñar las funciones básicas con la finalidad de llevar a
la organización a alcanzar sus metas.
La primera función administrativa, la planeación, es el proceso para planeación
determinar la posición futura deseada de la organización y decidir la mejor Proceso para determinar la
forma de alcanzarla. Por ejemplo, el proceso de planeación de Urban Outfitters posición futura deseada de
incluye estudiar y analizar el entorno, decidir sobre las metas adecuadas, deli- la organización y los mejores
medios para alcanzarla
near las estrategias para alcanzarlas y desarrollar tácticas que ayuden a imple-
mentar las estrategias. Los procesos y características del CO prevalecen en
cada una de estas actividades. La percepción desempeña un papel importante
en la evaluación del entorno y la creación y motivación influyen en la forma en
la que los gerentes establecen las metas, estrategias y tácticas de su organiza-
ción. Las empresas grandes, como Walmart y Starbucks, confían en sus equipos
de altos directivos para llevar a cabo la mayoría de las actividades de planea-
ción. En empresas más pequeñas, esta función es responsabilidad del dueño.
La segunda función administrativa es la organización, que es el proceso organización
mediante el cual se diseñan los puestos, se los agrupa en unidades administra- Proceso mediante el cual
bles y se establecen patrones de autoridad entre puestos y grupos de puestos. se diseñan los puestos, se
Este proceso da como resultado la estructura básica o marco de referencia de la los agrupa en unidades y
se establecen patrones de
organización. En empresas grandes, como Apple y Toyota, la estructura puede autoridad entre puestos y
ser increíblemente compleja, con varios niveles jerárquicos y rangos de cientos unidades
de actividades y áreas de responsabilidad. Las empresas más pequeñas pueden
funcionar con base en una forma de organización relativamente simple y
directa. Como ya se mencionó, los procesos y características de la organización
son uno de los temas principales del comportamiento organizacional.
dirección
La tercera función administrativa es la dirección, que se refiere al proceso
Proceso de hacer que los
de motivar a los miembros de la organización para que trabajen juntos a fin de miembros de la organización
alcanzar las metas de la misma. Un gerente de una tienda de Old Navy es res- trabajen juntos para alcanzar
ponsable de contratar al personal, capacitarlo, y motivarlo. La motivación de las metas de la organización
La dirección es una parte importante del trabajo de la

mayoría de los gerentes. Por ejemplo, este gerente ofrece
información a su equipo con la finalidad de guiarlo hacia un
desempeño de mayor nivel.
los empleados, el manejo de la dinámica de gru-

pos y el liderazgo son los principales componentes
de la dirección, y están muy relacionados con las
áreas del comportamiento organizacional. Sin que
importe si se encuentran en una corporación mul-
tinacional con instalaciones en docenas de países o
M
en un pequeño negocio local que atiende una estre-
OCK.CO
cha área de la ciudad, todos los gerentes deben com-
TTERST
prender la importancia de la dirección.
IA/SHU
El control, la cuarta función administrativa,
AKMED
se refiere al proceso de supervisar y corregir las
acciones de la organización y de sus miembros para
RE
WAVEB
mantenerlos enfocados hacia las metas. Entre otras

control
cosas, un gerente de Best Buy debe controlar costos e
Proceso establecido para
supervisar y corregir las inventarios. Una vez más, los procesos y característi-
acciones de la organización cas conductuales forman parte de esta función, como la evaluación del des-
y de sus miembros que sirve empeño y los sistemas de compensación. El control es vital para todos los
para mantener la dirección de negocios, pero puede resultar especialmente crucial en el caso de las empre-
ésta hacia las metas
sas pequeñas. Por ejemplo, Target podría soportar la pérdida de cientos de
miles de dólares derivada de un control deficiente, pero una pérdida similar
resultaría devastadora para una tienda pequeña.
Habilidades gerenciales clave

y comportamiento organizacional
Otro elemento importante del trabajo gerencial es la destreza de las habilida-
des necesarias para llevar a cabo las funciones básicas y cumplir con sus roles
habilidades técnicas fundamentales. Por lo general, la mayoría de los gerentes exitosos posee una
Habilidades necesarias para combinación sólida de habilidades técnicas, interpersonales, conceptuales y
desempeñar tareas específicas diagnósticas.14
dentro de la organización Las habilidades técnicas son necesarias para desempeñar tareas espe-
cíficas dentro de la organización. Diseñar un nuevo videojuego para Rovio (la
empresa que creó a los Angry Birds), desarrollar
para Advocare un suplemento para perder peso o
escribir un comunicado de prensa para Hallibur-
ton sobre las nuevas tecnologías de perforación,
son todas tareas que requieren habilidades técni-
AGES
cas. Por ello, tales habilidades se asocian con las

ETTY IM
operaciones que emplean las organizaciones en

sus procesos productivos. Por ejemplo, Ursula
ECHO/G
Burns, presidenta y CEO de Xerox Corporation,
Las habilidades técnicas son necesarias para desempeñar

tareas específicas. Este gerente de tienda le enseña a una nueva
vendedora a operar el sistema de pago. Él debe poseer las
habilidades técnicas que se requieren para realizar esta tarea y
enseñarles a los demás.
Ursula Burns, presidenta y CEO de Xerox Corporation, inició su carrera como

ingeniera mecánica. Después ascendió a la gerencia y ahora dirige una gran
corporación.
inició su carrera en la empresa como becaria de ingeniería mecánica.
AMY
LTD / AL
Otros ejemplos de directivos con habilidades técnicas sólidas incluyen
a Rex Tillerson (CEO de ExxonMobil, quien comenzó su carrera como
WENN
ingeniero de producción) y Andrew Taylor (exCEO de Enterprise Hol-
dings, quien inició su carrera lavando autos en los lotes de Rent-A-Car
cuando tenía 16 años). Los presidentes ejecutivos (Chief Executive Offi-
cers, CEO) de las Big Four firmas de contabilidad iniciaron sus carreras
como contadores.
Los gerentes aplican sus habilidades interpersonales para comu-
nicarse, entender y motivar a individuos y grupos. Como habrá notado,
emplean una gran parte del tiempo en la interacción con otras personas,
por lo que es evidente que deben llevarse bien con los demás. Como ejem-
plo tenemos el caso de Howard Schultz, CEO de Starbucks, quien es capaz
de relacionarse con los empleados demostrándoles respeto y dignidad. Él
mantiene su compromiso de ofrecer beneficios médicos sin que importen sus habilidades interpersonales
altos costos y ha creado oportunidades para que el personal de Starbucks con- Capacidad para comunicarse,
cluya sus estudios, lo que le ha llevado a ser reconocido por su pasión y lide- entender y motivar de forma
efectiva a individuos y grupos
razgo. Estas cualidades inspiran a los demás miembros de la organización y
les motivan a trabajar arduamente para que Starbucks alcance sus metas.
Las habilidades conceptuales se refieren a las capacidades de pensa- habilidades conceptuales
miento abstracto del gerente. Un gerente con habilidades conceptuales sólidas Capacidad para pensar de
es capaz de visualizar “la imagen completa”, es decir, puede identificar las manera abstracta
oportunidades donde los demás ven obstáculos o problemas. Como ejemplo,
después de que Steve Wozniak y Steve Jobs construyeron una pequeña compu-
tadora de diseño propio en su cochera, Wozniak vio un nuevo juguete con el
que podría entretenerse, mientras que Jobs fue más allá y convenció a su com-
pañero de fabricar otras computadoras para venderlas. El resultado fue Apple
Computer. En los años siguientes, Jobs aplicó sus habilidades conceptuales
para identificar el potencial de las tecnologías de los medios digitales, lo que le
llevó a lanzar productos como iPod, iPhone, iTunes e iPad, además de su parti-
cipación en la creación de los estudios de Pixar Animation. Cuando falleció en
2011, Jobs fue reconocido como uno de los directores más innovadores de todos
los tiempos.
La mayoría de los gerentes exitosos también posee habilidades diagnósti-
cas dentro de la organización. Las habilidades diagnósticas permiten a los habilidades diagnósticas
gerentes entender las relaciones causa-efecto e identificar las soluciones ópti- Capacidad para entender las
mas de los problemas. Cuando Ed Whitacre fue presidente y CEO de SBC relaciones entre causa y efecto
Communications, reconoció que aun cuando la empresa tenía un desempeño y de identificar las soluciones
óptimas de los problemas
adecuado en el mercado de consumo, carecía de posicionamiento de marca en
el entorno de negocios. Primero estudió con cuidado la situación y después
implementó las acciones necesarias para resolver esta deficiencia de la
empresa mediante la compra de AT&T (por 16,000 millones de dólares), con lo
cual logró el reconocimiento de marca que requería su empresa. Después de
completar la adquisición, la empresa cambió su nombre corporativo de SBC a
AT&T, y fue gracias a las habilidades diagnósticas de Whitacre que pudo com-
pletarse este proceso.15 En realidad, debido a la solidez de sus habilidades
diagnósticas, Whitacre fue propuesto para dirigir la transformación de Gene-
ral Motors en 2009.
Comportamiento organizacional
y administración de recursos humanos
En párrafos anteriores se mencionó que el CO se relaciona con todas las áreas
de la organización. Sin embargo, es especialmente relevante para la adminis-
administración de recursos tración de recursos humanos. La administración de recursos humanos
humanos (ARH) (ARH) es el conjunto de actividades organizacionales dirigidas a atraer, desa-
Conjunto de actividades rrollar y mantener una fuerza laboral efectiva. En particular, los gerentes de
organizacionales dirigidas a RH seleccionan a los nuevos empleados, desarrollan los sistemas de recompen-
atraer, desarrollar y mantener
una fuerza laboral efectiva sas e incentivos para motivarlos y retenerlos y crean programas de capacita-
ción y desarrollo. ¿Cómo determinan cuáles empleados contratar? ¿Cómo saben
cuáles recompensas serán más motivadoras que otras? Las respuestas a estas y
otras preguntas surgen del área del CO. Por ejemplo, los rasgos de personali-
dad (que se presentan en el capítulo 3) se utilizan con frecuencia para tomar
decisiones de selección. De igual forma, las teorías de la motivación (que se
analizan en los capítulos 5 y 6) ayudan a los gerentes a entender cómo recom-
pensar y retener de forma eficaz a los empleados. La sección Mejore sus habili-
dades de este capítulo presenta algunas preguntas comunes en las entrevistas
de trabajo que usted puede preparar para cuando tenga que realizar las suyas.
Tanto las preguntas como sus respuestas se relacionan con conceptos de CO.
Por ejemplo, considere un anuncio que realizó Walmart. A principios de
2015, el gigante minorista comenzó a otorgar incrementos salariales a sus
500,000 trabajadores de Estados Unidos. Al mismo tiempo, la empresa informó
que cambiaría los métodos que utiliza para contratar y capacitar a sus nuevos
empleados.16 Evidentemente, Walmart no tomó a la ligera la decisión de incre-
mentar sus costos laborales. Las expectativas de la dirección consisten en que
los salarios más altos combinados con sus nuevas prácticas de RH permitirán
a la empresa mejorar sus procesos de reclutamiento y retención. La impor-
tante y costosa decisión que tomaron los directivos parte de las teorías e inves-
tigaciones en CO y se implementará en la empresa por medio de la
administración de recursos humanos.
ILDOGESTO/SHUTTERSTOCK.COM
MEJORE SUS HABILIDADES

PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA
DE TRABAJO RELACIONADAS CON EL CO
1. ¿Cuál de las tareas de un gerente considera que es la 6. ¿Cómo describiría su estilo de liderazgo?
más importante? 7. ¿Cómo maneja las fechas límite estresantes que se
2. ¿Cuál es la decisión más ética que ha tenido que tomar presentan en el trabajo?
usted en el trabajo? 8. ¿Ha tenido que tratar con un jefe difícil? De ser así,
3. Comente sobre algún conflicto que haya vivido en el ¿cómo manejó la situación? En caso contrario, ¿qué
trabajo y cómo lo resolvió. haría en caso de encontrarse en esta situación?
4. Comente acerca de algún reto en equipo que haya 9. ¿Qué tipos de técnicas de solución de problemas y toma
vivido en el trabajo y cómo lo manejó. de decisiones aplica en su trabajo?
5. ¿Qué haría con un empleado que no alcanza sus metas 10. ¿Qué tipo de cultura organizacional sería la mejor para
de desempeño? usted? Explique su respuesta.
Walmart anunció recientemente sus planes para incrementar las tasas

salariales por hora que paga a sus 500,000 empleados en Estados
JA
Unidos. La gran empresa minorista espera que el incremento salarial T TRABA
facilite la contratación y retención de empleados. WALMAR D O S
PARA TO sólo para sí mismos
an
íticos trabaj
nuestros cr
Algunos de
AGES
El ejemplo de Walmart también proporciona una vista pre-
ETTY IM
via del contexto estratégico del CO que se analizará en la
siguiente sección.
BERG/G
BLOOM
CONTEXTO ESTRATÉGICO
ACKER/
DANIEL
DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Las estrategias exitosas de negocios se fundamentan en crear y
mantener una ventaja competitiva sostenida, que se logra
cuando la empresa tiene una ventaja sobre sus rivales para
atraer clientes y defenderse de la competencia. La gestión efec-
tiva de las personas es un aspecto clave para crear ventaja com-
petitiva e implementar la estrategia de negocios. En palabras de
Jack Welch, exCEO de General Electric: “Sabemos de dónde viene
la productividad real e ilimitada. Proviene de equipos de personas
facultadas con empowerment desafiantes, emocionantes y recom-
pensadas.”17 A continuación analizaremos de forma más específica
la naturaleza de la administración y su relación con el CO.
ventaja competitiva
Cualquier factor que brinde
Fuentes de ventaja competitiva a la empresa una ventaja
¿De qué manera una organización obtiene una ventaja competitiva? Michael sobre sus rivales para atraer
Treacy y Fred Wiersma han identificado muchas fuentes de ventaja competi- clientes y defenderse de la
competencia
tiva entre las que se encuentran tener el mejor producto o el más económico,
brindar el mejor servicio al cliente, constituir una forma más conveniente de
compra, contar con tiempos más cortos de desarrollo y tener una marca reco-
nocida.18 La administración efectiva es crucial para el éxito de la organización,
porque las personas que la conforman son las responsables de crear y mante-
ner su ventaja competitiva.19
La sólida base de clientes leales de Costco tiene acceso a una amplia varie-
dad de productos de alta calidad a precios bajos, y sus empleados comprometi-
dos le otorgan una ventaja competitiva sobre tiendas más pequeñas y menos
conocidas. Aunque Costco paga a sus empleados un salario considerablemente
superior al de su competidor más cercano Sam’s Club, obtiene rendimientos
financieros sobre costos laborales similares, debido a que tiene mayor produc-
tividad y presenta tasas inferiores de rotación.20 Esto da como resultado una
experiencia de mayor calidad para los clientes.
De acuerdo con Michael Porter, para que una empresa pueda obtener una
ventaja competitiva debe ser capaz de entregar a sus clientes un valor supe-
rior por su dinero (una combinación de calidad, servicio y precio aceptable) a
través de un producto mejor por el que valga la pena pagar más o de un buen
producto a menor precio, como fuentes de ventaja competitiva.21 La tabla 1.1
presenta algunas fuentes de ventaja competitiva. Observe que el talento de la
organización es la clave para garantizar cada una de ellas.
Tabla 1.1
Las empresas pueden obtener una ventaja competitiva de diferentes
fuentes
• Innovación: desarrollo de nuevos productos, servicios y mercados, así como la
mejora de los ya existentes.
• Distribución: dominio de los canales de distribución para bloquear a la
competencia.
• Velocidad: sobresalir por hacer llegar con rapidez al cliente los productos o
servicios.
• Conveniencia: ser la opción más sencilla para establecer relaciones comerciales
con los clientes.
• Primero en el mercado: introducir productos y servicios antes que los
competidores.
• Costo: ser el proveedor de menor costo.
• Servicio: brindar el mejor servicio al cliente antes, durante y después de la venta.
• Calidad: ofrecer el producto o servicio de mayor calidad.
• Marca: desarrollar la imagen de marca más positiva.
Una de las tareas más importantes de un gerente es implementar la estra-

tegia de negocios de la empresa. A continuación se describirán las estrategias
de negocios, así como la forma en que el CO puede reforzarlas y apoyar su
implementación.
Tipos de estrategias de negocios

Las empresas pueden generar valor con base en pre-
cio, liderazgo tecnológico, servicio al cliente o alguna
combinación de estos y otros factores. La estrategia de
negocios establece su forma de competir, pero también
AGES
engloba:
ETTY IM
• Las estrategias de las diferentes áreas funcionales de

BERG/G
la empresa.
• La forma en que la empresa abordará los cambios en
BLOOM
las condiciones de la industria, como desregulaciones,

ACKER/
maduración de los productos en el mercado y los cam-

DANIEL
bios en las condiciones demográficas de los clientes.

• La forma en que la empresa abordará las complicacio-
nes y opciones estratégicas que se presenten.
Las estrategias de negocios son parcialmente planifica-
das y reactivas a las circunstancias cambiantes. Existen
muchas alternativas de estrategias a disposición de las orga-
nizaciones y es posible que se empleen diferentes tipos de ellas
para distintas unidades de negocio o se aplique más de una a
la vez. De acuerdo con Michael Porter, las empresas pueden
K.COM
ERSTOC
/SHUTT
Sams’s Club y Costo son competidores directos que tienen enfoques muy
diferentes acerca de la ventaja competitiva. Sam’s Club paga salarios bajos
CE
WALLA
a sus empleados con la finalidad de mantener bajos los costos y precios,

mientras que Costco paga salarios más altos para contratar empleados con
IR
ALASTA
mayor experiencia que puedan ofrecer un mejor servicio al cliente.

competir con éxito si se convierten en el productor con menores costos, si fabri-

can productos únicos valiosos para los clientes, o aplican su expertise en peque-
ños segmentos de mercado para satisfacer sus necesidades específicas de
productos o servicios.22 Estas tres principales estrategias de negocios son:
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Especialización
Otra opción estratégica implica valorar la opción de hacer crecer el negocio y
cómo hacerlo. A continuación analizaremos cada una de estas estrategias y sus
implicaciones para el CO.
Estrategia de liderazgo en costos

Las empresas que tienen una estrategia de liderazgo en costos se esfuer- estrategia de liderazgo
zan por ser el productor de menor costo en una industria para un nivel deter- en costos
minado de calidad del producto. Estas empresas tienen un desempeño Esforzarse por ser el productor
adecuado en el diseño de productos que pueden fabricarse eficientemente, por de menor costo para un nivel
determinado de calidad del
ejemplo, aquellos que tienen un número mínimo de piezas que se deben ensam- producto
blar; también se destacan en la ingeniería de procesos eficientes de manufac-
tura para mantener en un nivel bajo los costos de producción y los precios. Un
buen ejemplo de una empresa que aplica esta estrategia es Walmart.
Las organizaciones que intentan mantener bajos los costos y los precios
tratan de crear una ventaja competitiva en excelencia operativa. Sus emplea- excelencia operativa
dos deben identificar y seguir los procesos de forma eficiente y comprometerse Maximización de la eficien-
con la mejora continua. Las empresas de manufactura y de transporte suelen cia de producción o del
adoptar este enfoque. Estas organizaciones buscan continuamente la manera proceso de desarrollo
de productos para minimizar
de modificar sus sistemas operativos para reducir costos y precios al ofrecer un los costos
producto atractivo que puede competir con éxito contra los productos de los
competidores. Algunos ejemplos de empresas que basan su ventaja competitiva
en la excelencia operativa son Dell Computers, Federal Express y Walmart.
La mayoría de las empresas que gozan de excelencia operativa requieren
que los gerentes contraten y capaciten a empleados flexibles que sean capaces
estrategia de diferenciación
de enfocarse en objetivos de fabricación a corto plazo, que eviten desperdicios y
Desarrollo de productos o
que se preocupen por minimizar los costos de producción.23 Estas organizacio- servicios con características
nes funcionan con márgenes de utilidad estrechos y dependen más del trabajo únicas valiosas para los
en equipo que del trabajo individual. clientes
Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación intenta desarrollar productos o ser-
vicios con características únicas valiosas para los clientes. El valor agre-
gado por la singularidad del producto le permite a la empresa asignar
un precio superior por él. Las dimensiones en las que las empresas se
pueden diferenciar incluyen la imagen (Coca-Cola), la duración del pro-
ducto (ropa Wrangler), la calidad (Lexus), la seguridad (Volvo) y la conve-
.COM
RSTOCK
niencia (Apple Computer). Algunas empresas, como Southwest Airlines, se

diferencian de sus competidores mediante una estrategia basada en pro-
SHUTTE
ductos y servicios básicos y austeros de bajo costo. Las empresas pueden

SNARD/
trabajar con más de una estrategia a la vez, como es el caso de Southwest

Airlines, que se enfoca tanto en el liderazgo en costos como en la
OLGA BE
diferenciación.
Lexus aplica una estrategia de diferenciación. Promueve sus automóviles como vehículos de
calidad superior a la de sus competidores. Esta diferenciación le permite venderlos a precios
más altos.
Las organizaciones que aplican estrategias de diferenciación tratan de

innovación de productos desarrollar una ventaja competitiva por medio de la innovación de produc-
Desarrollo de nuevos tos. Esta vía implica que los empleados deben desarrollar constantemente
productos o servicios productos y servicios para generar una ventaja en el mercado. Estas empresas
crean y mantienen una cultura que estimula a los empleados para que se atre-
van a ofrecer ideas novedosas, que serán escuchadas y consideradas aunque
sean poco convencionales. Para estas empresas resulta crucial introducir fre-
cuentemente nuevos productos en el mercado para mantener su competitivi-
dad. Esta es una estrategia común en empresas farmacéuticas y de tecnología.
Algunos buenos ejemplos de organizaciones cuya ventaja competitiva se basa
en la innovación de productos son Johnson & Johnson, Nike y 3M.
Los innovadores de productos deben proteger su ambiente emprendedor.
Para ello, los gerentes desarrollan y mantienen una cultura de innovación. En
vez de seleccionar a los candidatos a un puesto con base en su experiencia,
también evalúan su capacidad para trabajar en equipo, su creatividad y men-
talidad abierta.24 Una organización con ventaja competitiva basada en la inno-
vación de productos intenta construir una fuerza laboral clave para la
investigación y el desarrollo, con empleados que cuenten con mentalidad
emprendedora, enfoque a largo plazo, alta tolerancia a la ambigüedad e inte-
rés por aprender y descubrir. Un empleado que requiere un entorno estable y
predecible no sería apropiado para ella. Los gerentes en estas empresas tam-
bién deben facultar mediante el empowerment y motivar al personal.25
Estrategia de especialización
estrategia de especialización Las empresas que aplican una estrategia de especialización se enfocan en
Enfoque en un segmento un segmento estrecho o nicho de mercado, que puede ser un producto, un uso
estrecho o nicho de mercado particular o compradores con necesidades especiales, y trabajan con una estra-
y aplicación de una estrategia tegia de liderazgo en costos o de diferenciación dentro de ese segmento. Las
de liderazgo en costos o de
diferenciación dentro de ese empresas que aplican con éxito esta estrategia conocen muy bien su segmento
segmento de mercado y a menudo cuentan con un alto nivel de lealtad por parte de los
clientes. El éxito en la implementación de esta estrategia puede lograrse tanto
por medio de la oferta de costos menores que los ofrecidos por los competidores
en el mismo nicho, como por la capacidad de ofrecer a los clientes algo que los
competidores no ofrecen (por ejemplo, fabricar partes diferentes). Chuck E.
Cheese, Dunkin’ Donuts y Starbucks son buenos ejemplos de empresas que
aplican una estrategia de especialización.
Con frecuencia, estas empresas desarrollan una ventaja competitiva
intimar con el cliente basada en intimar con el cliente, con base en la cual intentan desarrollar
Ofrecer productos o servicios productos únicos y a la medida para satisfacer sus necesidades e incrementar
únicos y a la medida para su lealtad. Este enfoque abarca la división de mercados en segmentos o nichos
satisfacer las necesidades de para después adaptar la oferta de la empresa para satisfacer sus demandas.
los clientes e incrementar su
lealtad La lealtad de los clientes requiere combinar conocimiento detallado de sus
necesidades y flexibilidad operativa para poder responder con rapidez a prác-
ticamente cualquiera de ellas, desde un producto a la medida hasta el cumpli-
miento de solicitudes especiales. Las firmas de consultoría, así como las
empresas minoristas y bancarias, suelen adoptar este enfoque.
La mayoría de los expertos en calidad en el servicio afirman que el talento
es el elemento clave para construir a una empresa orientada hacia el cliente.26
Se debe contratar a personas de aprendizaje activo con habilidades adecuadas
de relaciones públicas y flexibilidad emocional bajo presión para lograr una
ventaja competitiva por intimar con el cliente, así como para garantizar que la
empresa cumpla con las entregas que promete.27 La cooperación y la colabora-
ción de los empleados son importantes para desarrollar intimidad con el
cliente, por lo que los gerentes deben esforzarse por crear equipos de trabajo
eficientes y abrir canales de comunicación efectiva.
Empresas como Starbucks pueden asignar un precio alto a sus productos,

porque se enfocan en las relaciones con el cliente. Suponga que Starbucks
comenzara a contratar mano de obra más barata, que incluya a personas con
habilidades deficientes de comunicación y redujera su inversión en capacita-
ción y satisfacción laboral. Su ventaja competitiva se erosionaría rápidamente
y tendría que reducir el precio de su café para conservar a sus clientes, lo que la
obligaría a seguir una estrategia de liderazgo en costos en lugar de una de
especialización, toda vez que habría fracasado en atraer, motivar y retener al
tipo correcto de empleados.
Estrategia de crecimiento
Otra alternativa estratégica consiste en expandir la empresa y hacerla crecer.
Con frecuencia, las empresas siguen una estrategia de crecimiento en res- estrategia de crecimiento
puesta a las presiones de los inversionistas que pretenden incrementar su uti- Expansión de la empresa de
lidad por acción, pero esta expansión del negocio requiere incorporar talento forma orgánica o mediante
adicional. Por ejemplo, las cadenas orientadas al crecimiento, como Chipotle adquisiciones
Mexican Grill, abren con frecuencia nuevas tiendas que requieren gerentes,
empleados e incluso nuevo personal de distribución.
El éxito de la estrategia de crecimiento depende de la capacidad de la
empresa para encontrar y retener el número y el tipo correcto de empleados
para sostener su crecimiento pretendido. El crecimiento es orgánico cuando la
empresa se expande desde adentro por medio de la apertura de nuevas fábri-
cas o tiendas. Si este es el caso, necesita invertir en reclutar, seleccionar y
capacitar al tipo correcto de personas para expandir sus operaciones. Las
empresas también pueden seguir una estrategia de crecimiento con base en
fusiones y adquisiciones. Estas han sido formas comunes que les han permi-
tido crecer, expandirse internacionalmente y responder a las desregulaciones
industriales. Además, las fusiones y adquisiciones pueden ser una forma ade-
cuada de adquirir la calidad y cantidad de talento que se requiere para imple-
mentar la estrategia de negocios.
Cuando se utilizan fusiones y adquisiciones para implementar una estrate-
gia de crecimiento, es importante considerar la necesidad de que exista consis-
tencia entre las culturas, valores y estructuras de las dos organizaciones. La
falta de consistencia entre empresas fusionadas o adquiridas puede derivar en
un desempeño deficiente y la pérdida de empleados talentosos. Es más fre-
cuente que las fusiones y adquisiciones fracasen por cuestiones culturales que
por cuestiones financieras.28 DaimlerChrysler, HP y Compaq y AOL-Time War-
ner son algunos ejemplos destacados de fusiones que fracasaron por esta causa.
Vínculos de la estrategia de negocios

con el comportamiento organizacional
Existen muchos vínculos que conectan la estrategia de negocios con el CO. Por
ejemplo, una empresa que tiene una estrategia de liderazgo en costos debe man-
tener todos sus gastos tan bajos como sea posible. Por lo tanto, la estrategia
podría consistir en contratar empleados con salarios bajos y tratar de automati-
zar la mayor cantidad posible de puestos. Estas acciones se relacionan clara-
mente con la motivación de los empleados y el diseño del trabajo. De igual
manera, una empresa con estrategia de diferenciación que quiere hacer hinca-
pié en su excepcional servicio al cliente necesita empleados motivados para ello,
líderes que ayuden a desarrollar una cultura de servicio al cliente y una estruc-
tura de recompensas vinculada con este valor. Una estrategia de especialización
suele requerir empleados con habilidades y capacidades especializadas.
La implementación de la estrategia y el cambio estratégico también
requieren grandes cambios a nivel organizacional, dos de los cuales son una
nueva cultura organizacional y las nuevas conductas que los empleados deben
manifestar. Según la naturaleza del cambio estratégico, algunos empleados
podrían carecer de la disposición o incluso de la capacidad para apoyar la
nueva estrategia. Orientar los esfuerzos de la gerencia para preparar, motivar
e influir en las personas clave para implementar la nueva estrategia podría
ayudar a afianzar e influir en la efectividad de la estrategia.
Imagine una empresa que fabrica chips semiconductores en un entorno
competitivo que le obliga a competir en costos. La empresa se orienta a la efi-
ciencia operativa para controlar gastos, se enfoca en la contención de costos y
su cultura refuerza el seguimiento estricto de las reglas operativas para alcan-
zar estas metas. Ahora considere qué sucedería si la organización pudiera
alcanzar una mejor posición competitiva si se especializara en el diseño de
chips para computadora nuevos e innovadores y realizara su producción por
outsourcing. El enfoque de la empresa se orientaría ahora hacia la innovación,
la solución de problemas y el trabajo en equipo. Los gerentes necesitarían tra-
bajar menos en el seguimiento de normas y más en la dirección, motivación y
comunicación. La participación de los empleados en la toma de decisiones tam-
bién podría aumentar. Intel transitó por este tipo de transformación a princi-
pios de la década de 1970, cuando pasó de fabricar chips semiconductores de
memoria a fabricar chips programables de microprocesadores.
El análisis previo intenta ayudarle a entender el papel que tiene el CO en
la implementación de diferentes estrategias de negocios. Los gerentes efecti-
vos entienden lo que se debe hacer para implementar la estrategia de negocios
de la empresa y posteriormente planean, organizan, dirigen y controlan las
actividades de los empleados para lograrlo. Es importante observar que los
gerentes y directores no logran por sí solos los objetivos organizacionales, sino
que realizan el trabajo a través de los demás. La aplicación flexible de los prin-
cipios de CO le ayudará a realizar de forma más efectiva esta tarea.
PERSPECTIVAS CONTEXTUALES ACERCA DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Existen varias perspectivas contextuales que influyen en nuestra compren-
sión del comportamiento organizacional, como las perspectivas de sistemas, de
contingencia y de interacción. Muchos de los conceptos y teorías que se anali-
zan en los capítulos siguientes reflejan estas perspectivas, que representan
puntos de vista básicos que influyen en el pensamiento contemporáneo sobre
el comportamiento en las organizaciones. Además, nos permiten ver con mayor
claridad la forma en que los gerentes utilizan los procesos conductuales cuando
trabajan por la efectividad organizacional. Antes de analizar estas perspecti-
vas, nos desviaremos para explicar la evolución del área del CO.
¿De dónde surge el comportamiento organizacional?

Podemos rastrear hasta tiempos prehistóricos el origen del CO, cuando las
personas trataron de entender, motivar y dirigir a otros por primera vez. El
filósofo griego Platón mencionó la esencia del liderazgo y Aristóteles analizó la
comunicación persuasiva. Podemos encontrar las bases del poder y la política
en los escritos de más de 2,300 años de antigüedad de Sun-Tzu, así como en los
de Maquiavelo, el filósofo italiano del siglo XVI. Más adelante, el liderazgo
carismático fue abordado por el sociólogo alemán Max Weber. Los temas de CO
han sido puntos de interés para muchas personas durante largo tiempo. A con-
tinuación revisaremos brevemente parte de la historia para entender mejor
los orígenes del estudio científico del CO.
Frederick Winslow Taylor fue uno de los pioneros de la administración científica, que
sostiene que los gerentes deben estudiar el trabajo, dividirlo en tareas pequeñas,
capacitar a los empleados en “la mejor manera” de desempeñar sus puestos y después
pagarles en función del número de unidades que producen.
El estudio formal del CO comenzó en 1890, después de que Adam

Smith introdujo el concepto de división del trabajo con el movimiento de
las relaciones industriales. En la década de 1890, Frank y Lillian Gil-
breth, junto con Frederick Winslow Taylor, identificaron los efectos positi-
vos que tienen las instrucciones precisas, la determinación de objetivos y
las recompensas sobre la motivación. Sus ideas fueron conocidas como teo-
ría de la administración científica, que con frecuencia se considera como
el inicio del estudio formal del CO.
La administración científica se basó en la creencia de que la productivi-
IMAGES
dad se maximiza cuando las organizaciones son racionalizadas con base en
conjuntos precisos de instrucciones basados en estudios de tiempos y movi-
/GETTY
mientos. Los cuatro principios de la administración científica de Taylor son:29
IN BILD
1. Remplazar los métodos empíricos con métodos basados en el estudio
ULLSTE
científico de las tareas con la aplicación de los estudios de tiempos y
movimientos.
2. Seleccionar, capacitar y desarrollar científicamente a todos los trabajado- administración científica
res en vez de dejar que se capaciten a sí mismos de forma pasiva. Disciplina que se basa
3. Los gerentes deben proporcionar supervisión e instrucciones detalladas a en la creencia de que la
los empleados para asegurarse de que aplican los métodos científicamente productividad se maximiza
cuando las organizaciones
desarrollados. son racionalizadas con
4. Dividir el trabajo casi de forma equitativa entre trabajadores y gerentes. base en conjuntos precisos
Éstos deben aplicar los principios de la administración científica para pla- de instrucciones basadas
near el trabajo mientras los trabajadores deben ejecutar las tareas. en estudios de tiempos y
movimientos
A pesar de que la administración científica mejoró la productividad, tam-
bién aumentó la monotonía del trabajo, ya que no dejó espacio para las prefe-
rencias o iniciativas de los trabajadores, además de que no siempre fue aceptada
por éstos. En algún momento, las quejas sobre la deshumanización del trabajo
llevaron a una investigación por parte del Congreso en Estados Unidos.30 Des-
pués de la Primera Guerra Mundial, la atención se orientó hacia la compren-
sión del papel de los factores humanos y de la psicología en las organizaciones.
Este interés fue generado por el efecto Hawthorne en las décadas de 1920 y efecto Hawthorne
1930. El efecto Hawthorne ocurre cuando las personas mejoran algún aspecto Las personas mejoran algún
de su comportamiento o desempeño simplemente porque están siendo evalua- aspecto de su comportamiento
das. Este efecto fue identificado por primera vez cuando se llevó a cabo una o desempeño simplemente
porque están siendo evaluadas
serie de experimentos, que se conocieron como los estudios de Hawthorne, por-
que tuvieron lugar en la planta de Western Electric en ese suburbio de Chicago.
Esta investigación tenía la finalidad de evaluar los efectos de diversos factores
en la productividad, como el pago individual en comparación con el pago colec-
tivo, el pago de incentivos, los recesos y los almuerzos.
Una de las condiciones laborales que se evaluaron en la planta de Haw-
thorne fue la iluminación. Cuando instalaron luces más brillantes, aumentó la
producción, pero cuando usaron luces más tenues, ¡la producción también
aumentó! Los investigadores observaron que la productividad casi siempre
aumentaba cuando había un cambio de iluminación, cualquiera que fuera éste,
y después volvía a sus niveles normales. Aparentemente, los empleados traba-
jaban más cuando la luz era más tenue, porque sabían que en ese momento
eran evaluados. George Elton Mayo, que fundó el movimiento de las relaciones
humanas, el cual inició con los estudios de Hawthorne, explicó estos
descubrimientos afirmando que los trabajadores se esforzaban más porque

recibían interés y empatía por parte de los observadores. Mayo sostuvo que la
razón por la cual los trabajadores sienten una motivación más fuerte por asun-
tos informales es que los individuos tienen una necesidad psicológica profunda
de creer que las organizaciones se preocupan por ellos.31 En esencia, los traba-
jadores están más motivados cuando creen que la organización para la que
laboran es abierta, se preocupa por ellos y está dispuesta a escucharlos.
Los estudios de Hawthorne inspiraron investigaciones adicionales de los
efectos de las relaciones sociales, motivación, comunicación y satisfacción labo-
ral sobre la productividad en las fábricas. En lugar de considerar a los trabaja-
dores como partes intercambiables de una organización mecánica, como lo
movimiento de las relaciones había hecho la administración científica, el movimiento de las relaciones
humanas humanas consideró a las empresas como sistemas cooperativos y afirmó que
Enfoque que visualiza a las las orientaciones, valores y sentimientos de los trabajadores son partes impor-
organizaciones como sistemas tantes de la dinámica y del desempeño organizacionales. El movimiento de las
cooperativos y considera
que las orientaciones, relaciones humanas hizo hincapié en que las dimensiones humanas del tra-
valores y sentimientos bajo, entre ellas las relaciones grupales, pueden sustituir las normas organiza-
de los trabajadores son cionales e incluso los intereses individuales de las personas.
partes importantes de la Algunos métodos de investigación poco sofisticados demostraron que
dinámica y el desempeño algunas de las conclusiones de los investigadores de relaciones humanas eran
organizacionales
incorrectos.32 Por ejemplo, la relación entre la satisfacción y el desempeño
laborales es mucho más compleja de lo que los investigadores consideraron
inicialmente. Sin embargo, el movimiento marcó el comienzo de una nueva
administración, más humana y centrada en los empleados, que reconoce sus
necesidades sociales y destaca la importancia de las personas para el éxito
organizacional.
Mary Parket Follet, profesora de trabajo social en Harvard y consultora en
administración, fue reconocida como la “profeta de la administración” porque
sus ideas estaban adelantadas a su tiempo. Follet descubrió una serie de fenó-
menos, entre ellos ciertos ejercicios de creatividad como la lluvia de ideas, el
efecto de “groupthink” en juntas (en donde se toman decisiones equivocadas
porque los miembros del grupo tratan de minimizar el conflicto y alcanzar el
consenso negándose al análisis crítico y la evaluación de ideas), y lo que des-
pués se conoció como “administración por objetivos” y “administración de la
calidad total”. Follet también abogó por los acuerdos para compartir el poder
en las organizaciones. En la década de 1950 los japoneses descubrieron su tra-
bajo y emplearon sus ideas, junto con las de W. Edwards Deming, para revitali-
zar su base industrial.
W. Edward Deming es conocido como el “gurú de la administración de la
calidad”. En Japón, durante la posguerra, Deming enseñó conceptos sobre pro-
cesos estadísticos de control y calidad a los industriales del país. En su libro
clásico publicado en 1986,33 describe cómo realizar un trabajo satisfactorio,
productivo y de calidad. El ciclo de calidad de Deming, planear-hacer-verifi-
car-actuar para la mejora continua, promovió la adopción de catorce principios
para hacer que las organizaciones fueran eficientes y capaces de resolver casi
cualquier problema. Deming creía que si se eliminaba el miedo del ambiente
laboral, los empleados se sentirían orgullosos de su trabajo y aumentaría la
producción. También consideró que cuando las cosas salen mal, existe una pro-
babilidad de 94% de que la causa radique en el sistema (elementos dentro del
control gerencial, como maquinaria y reglas) en lugar de ser atribuible a los
trabajadores.34 Deming consideraba que era poco inteligente implementar
cambios en respuesta a variaciones normales y que para poder comprender las
variaciones era necesario contar con la certidumbre matemática de que algu-
nas se presentarán de forma normal dentro de un rango determinado. El movi-
miento de administración de la calidad total iniciado por Deming nuevamente
Figura 1.3
El enfoque de sistemas en las organizaciones El enfoque de sistemas en las
organizaciones nos ofrece un
modelo de trabajo útil para
Retroalimentación entender la forma en que los
elementos de la organización
interaccionan entre sí y con
Insumos Resultados el entorno. Un conjunto de
Transformación insumos es trasformado en
Insumos materiales Productos/Servicios diferentes resultados y se
Tecnología
Insumos humanos Utilidades/Pérdidas recibe retroalimentación
(incluye operaciones
Insumos financieros Conductas de importante del entorno. Si
de manufactura y
Insumos de los empleados los gerentes no entienden
procesos de servicios)
información Nueva información estas interrelaciones, podrían
hacer caso omiso del entorno
o pasar por alto relaciones
importantes dentro de la
Entorno organización.
destacó la importancia de las personas, el trabajo en equipo y la comunicación

para el éxito de una organización. Usted leerá mucho más sobre la evolución
del CO a lo largo de este libro, pero esta breve historia sirve para ubicar la
etapa en la que nos encontramos. Ahora llevaremos nuestra atención a otras
perspectivas contextuales importantes que nos ayudarán a comprender tanto
a las organizaciones como las conductas de las personas que las conforman.
Las organizaciones como sistemas abiertos

La perspectiva o enfoque de sistemas, o teoría de sistemas, fue desarrollada
inicialmente en el área de la física, pero después se extendió a otras áreas,
como la administración.35 Un sistema es un conjunto de elementos interrela- sistema
cionados que funciona como un todo. La figura 1.3 presenta un modelo general Conjunto de elementos
para visualizar como sistemas a las organizaciones. interrelacionados que funciona
Con base en esta perspectiva, el sistema organizacional recibe del entorno como un todo
cuatro tipos de insumos: materiales, humanos, financieros y de información
(observe que esta afirmación es consistente con la descripción previa de las
funciones administrativas). Los gerentes de la empresa combinan y transfor-
man estos insumos y los devuelven al entorno en forma de productos o servi-
cios, conductas de los empleados, utilidades o pérdidas e información adicional.
Posteriormente, el sistema recibe retroalimentación del entorno en relación
con estos resultados.
Como ejemplo, podemos aplicar la teoría de sistemas a Shell Oil. Los insu-
mos materiales incluyen tuberías, petróleo crudo y maquinaria para refinar el
petróleo. Los insumos humanos son los trabajadores de las áreas petrolíferas y
los de refinería, personal de oficina y otros empleados de la empresa. Los insu-
mos financieros son el dinero que se recibe por la venta de gas y petróleo, las
inversiones de los accionistas, etc. Finalmente, la empresa recibe insumos de
información por medio de pronósticos sobre provisiones de petróleo en el
futuro, encuestas geológicas sobre sitios potenciales de perforación, proyeccio-
nes de ventas y análisis similares.
Los insumos se combinan y transforman mediante la refinación y otros pro-
cesos para crear productos, como gasolina y aceite para motor, los cuales se
venden al público. Las utilidades de las operaciones regresan al entorno por
medio de los impuestos, inversiones y dividendos. Cuando ocurren pérdidas,
éstas afectan al entorno pues reducen la utilidad de los accionistas. Además de
tener contactos en el trabajo, con clientes y proveedores, los empleados viven en
una comunidad en la que participan por medio de diversas actividades ajenas

al trabajo y su comportamiento es afectado parcialmente por sus experiencias
como empleados de Shell. Finalmente se proporciona información al entorno
sobre la empresa y sus operaciones y, a cambio, éste responde a los resultados e
influye en los insumos futuros. Por ejemplo, los consumidores pueden comprar
más o menos gasolina según la calidad y el precio de los productos de Shell,
mientras que los bancos podrían tener mayor o menor disposición a otorgar
préstamos a la empresa con base en la información financiera que se publica
acerca de ella.
El enfoque de sistemas es valioso para los gerentes por muchas razones.
En primer lugar, hace hincapié en la importancia del entorno o ambiente de la
organización. En realidad, fracasar en la obtención de los recursos apropiados
o malinterpretar la retroalimentación del entorno puede ser desastroso. El
enfoque de sistemas también ayuda a los gerentes a conceptualizar el flujo y la
interacción de los diferentes elementos de la empresa durante la transforma-
ción de los insumos en productos.
Perspectivas situacionales acerca

del comportamiento organizacional
Otro enfoque útil para comprender el comportamiento en las organizaciones
enfoque situacional proviene del enfoque situacional. Al inicio de los estudios sobre administra-
Punto de vista que sugiere ción, los gerentes trataron de encontrar respuestas universales para las pre-
que la mayoría de las guntas organizacionales. Buscaron recetas, “la mejor manera” que podría
organizaciones, situaciones emplear toda empresa bajo cualquier condición al buscar, por ejemplo, las for-
y resultados son influidos por
otras variables mas de liderazgo que llevarían a los empleados a sentirse siempre más satisfe-
chos y a trabajar más. Sin embargo, los investigadores notaron que la
complejidad del comportamiento humano y los contextos organizacionales
hacen que sea imposible llegar a conclusiones universales. Descubrieron que
en las organizaciones, la mayoría de las situaciones y resultados son contin-
gentes, es decir, que la relación exacta entre dos variables es situacional
(depende de otras variables).36
La figura 1.4 compara el enfoque universal con el situacional. El modelo
universal, que se muestra en la parte superior de la figura, supone que existe un
Figura 1.4
Alguna vez los gerentes Enfoque universal en comparación con el enfoque situacional
creyeron que podrían
identificar “la mejor manera”
de resolver problemas Enfoque universal
o de reaccionar ante las
situaciones. El enfoque Los problemas o
situacional ofrece una la única y mejor
situaciones organizacionales
perspectiva más realista, manera de responder.
determinan…
pues sugiere que las formas
de abordar los problemas y
situaciones son contingentes a
los elementos de la situación. Enfoque situacional
Los problemas o
los elementos formas contingentes
situaciones organizacionales
de la situación o situacionales de
deben evaluarse en
para poder sugerir... responder.
función de…
vínculo directo entre las variables causa y efecto. Por ejemplo, sugiere que cada
vez que un gerente se encuentra ante un problema o situación determinada
(como motivar a los empleados a trabajar más), existe un enfoque universal (co-
mo incrementar el salario o el nivel de autonomía) que conducirá a obtener el
resultado deseado. Por el contrario, el enfoque situacional supone que hay otras
variables que inciden en la relación directa. En otras palabras, la acción o con-
ducta que debe emprender el gerente en una situación determinada depende de
los elementos presentes en la situación. El área del comportamiento organiza-
cional ha pasado gradualmente de un enfoque universal en la década de 1950 y
principios de la de 1960 a un enfoque situacional. Dicho enfoque ha sido amplia-
mente documentado en áreas como motivación, diseño de puestos, liderazgo y
diseño organizacional, y ha adquirido mayor relevancia a lo largo del área.
Interaccionismo: personas y situaciones

El interaccionismo es otro enfoque o perspectiva útil para comprender mejor el
comportamiento en el contexto organizacional. Fue introducido en términos de
la psicología interaccionista y supone que el comportamiento de las personas
es el resultado de una interacción continua y multidireccional entre las carac-
terísticas del individuo y las de la situación. De forma específica, el interac- interaccionismo
cionismo intenta explicar la forma en que las personas seleccionan, Perspectiva que sugiere que
interpretan y cambian diferentes situaciones.37 Observe que se supone que el las personas y las situaciones
individuo interacciona continuamente con la situación, y que esta interacción interaccionan continuamente
para determinar el
es la que determina su conducta. comportamiento de las
La perspectiva de la interacción considera que las descripciones simples personas
tipo causa-efecto de los fenómenos organizacionales no son suficientes. Por
ejemplo, un grupo de investigadores sugiere que los cambios de puestos mejo-
ran las actitudes de los empleados. Otros proponen que las actitudes influyen
inicialmente en la forma en que las personas perciben sus trabajos. Es posible
que ambas posiciones sean incompletas: las actitudes de los empleados pueden
influir en su percepción del trabajo, pero estas percepciones influirán también
en sus actitudes futuras. Dado que el interaccionismo es una contribución
relativamente reciente, aparece con menor frecuencia que las teorías de siste-
mas y de la contingencia en los siguientes capítulos. Sin embargo, esta pers-
pectiva promete ofrecer ideas importantes para el desarrollo futuro.
ADMINISTRACIÓN PARA LA EFECTIVIDAD

Ya se mencionó que los gerentes trabajan para alcanzar diferentes metas.
Ahora podemos analizar con más detalle la naturaleza de estas metas. En
esencia, los gerentes y los líderes intentan dirigir las conductas de las perso-
nas para promover la efectividad organizacional. Pueden hacerlo mediante el
estímulo de ciertas conductas y actitudes, la promoción de la ciudadanía, la
reducción de las conductas disfuncionales y la conducción de la implementa-
ción estratégica. Por supuesto, a veces es necesario intercambiar estos facto-
res, pero en general se consideran como componentes cruciales para lograr la
efectividad de la organización. En la siguiente sección se analizan con más
detalle estos y otros puntos.
Mejoramiento de las conductas de desempeño

individual y de equipo
En primer lugar, las conductas de las personas son el resultado de su partici-
pación en la organización. Una conducta importante es la productividad. La
productividad de una persona es un indicador relativamente estrecho de su

eficiencia y se mide en términos de los productos o servicios que genera por
unidad de insumo. Por ejemplo, si Bill fabrica 100 unidades de un producto
en un día y Sara sólo 90, suponiendo que los productos son de la misma cali-
dad y ellos reciben el mismo salario, Bill es más productivo que Sara.
El desempeño es otra variable importante a nivel de resultados individua-
les, pero es un concepto más amplio que puede aplicarse a todas las conductas
relacionadas con el trabajo. Por ejemplo, aunque Bill es altamente productivo,
es posible que se rehúse a trabajar horas extra, se exprese de forma negativa
acerca de la organización cada vez que puede, no haga nada que vaya más allá
de los límites de su puesto, se reporte con frecuencia enfermo y llegue tarde a
menudo. Por otro lado, Sara puede mostrar siempre disposición para trabajar
tiempo extra, representa de forma positiva a la organización, realiza cualquier
contribución necesaria para la organización y rara vez falta al trabajo. Si con-
sideramos todas las conductas, podemos concluir que Sara tiene un mejor
desempeño.
Existe otro conjunto de resultados a nivel de grupos y equipos, algunos de
los cuales se presentan de forma paralela a los resultados individuales que ya
se analizaron. Por ejemplo, si una empresa trabaja mucho con equipos, la pro-
ductividad y el desempeño de éstos son variables importantes. Por otra parte,
aun cuando todos los miembros de un grupo o equipo tengan actitudes simila-
res hacia sus trabajos, las actitudes son en sí fenómenos individuales, es decir,
las personas tienen actitudes, los grupos no. Sin embargo, los grupos o equipos
pueden presentar resultados que no observamos a nivel individual. Por ejem-
plo, como se analizará en el capítulo 7, los grupos establecen normas para
regular el comportamiento individual de sus miembros y alcanzan diferentes
niveles de cohesión. Además, los gerentes deben evaluar tanto los resultados
únicos como los comunes cuando trabajan tanto con individuos como con
grupos.
Mejoramiento del compromiso y la participación

de los empleados
Las actitudes constituyen otro conjunto de resultados individuales en el que
los gerentes pueden influir. Los niveles de satisfacción o insatisfacción laboral,
el compromiso organizacional y la participación de los trabajadores desempe-
ñan un papel importante en el comportamiento organizacional. Existe abun-
dante investigación en torno a la satisfacción laboral que muestra que los
factores personales, como las necesidades y aspiraciones individuales, deter-
minan esta actitud junto con factores grupales y organizacionales, como las
relaciones con compañeros y supervisores, así como las condiciones y políticas
laborales y la compensación. Un empleado satisfecho tiende a ausentarse con
menor frecuencia, realiza contribuciones positivas y permanece por más
tiempo en la empresa. Por el contrario, uno insatisfecho se ausenta con mayor
frecuencia, experimenta y manifiesta un nivel de estrés que trastorna a sus
compañeros y busca otros empleos. Sin embargo, contrario a lo que piensa la
mayoría de los gerentes, los altos niveles de satisfacción laboral no se traducen
necesariamente en mejores niveles de desempeño.
Una persona con un nivel alto de compromiso puede considerarse como un
miembro verdadero de la organización (por ejemplo, emplea términos persona-
les para referirse a la empresa como “Nosotros fabricamos productos de alta
calidad”), presta poca atención a las fuentes de insatisfacción y planea perma-
necer en la organización por largo tiempo. En contraste, otra con un nivel
menor de compromiso organizacional se ve a sí misma de forma ajena (por
ejemplo, se refiere a la organización en términos menos personales como “Ellos

no les pagan muy bien a sus empleados”), manifiesta mayor insatisfacción
sobre lo que sucede en la empresa y no se visualiza en ella a largo plazo.
Promoción de las conductas de ciudadanía

organizacional
La ciudadanía organizacional es el comportamiento de las personas que ciudadanía organizacional
contribuyen de forma positiva a la organización.38 Por ejemplo, considere a un Comportamiento de las
empleado cuyo trabajo es bueno en cantidad y calidad pero se niega a trabajar personas que contribuyen
tiempo extra, no ayuda a capacitar a los nuevos empleados y muestra poca de forma positiva a la
organización
disposición para contribuir con la organización más allá de las tareas de su
puesto. Aunque puede tener un desempeño adecuado, no es un buen ciudadano
organizacional.
Otro empleado con un nivel de desempeño similar trabaja hasta tarde
cuando se lo solicita su jefe, destina el tiempo necesario para ayudar a los nue-
vos empleados a aprender y es percibido como útil y comprometido con el éxito
de la organización. Aunque su nivel de desempeño es similar al del primer
trabajador, el segundo es visto como mejor ciudadano organizacional.
Los determinantes de las conductas de ciudadanía organizacional com-
prenden un mosaico complejo de variables individuales, sociales y organizacio-
nales. Por ejemplo, se requiere consistencia entre la personalidad, las actitudes
y necesidades de los individuos y las conductas de ciudadanía. De igual
manera, el contexto social donde trabaja el individuo o el grupo debe facilitar y
promover dichas conductas. Asimismo, la organización, en especial su cultura,
debe ser capaz de promover, reconocer y recompensar este tipo de conductas
para reforzarlas. Aunque el estudio de la ciudadanía organizacional se encuen-
tra en una etapa temprana, la investigación preliminar sugiere que juega un
papel poderoso en la efectividad de la organización.
Reducción al mínimo de las conductas disfuncionales

Algunas conductas laborales son disfuncionales por naturaleza. Las conduc- conductas disfuncionales
tas disfuncionales son aquellas que deterioran el desempeño organizacional Conductas que desvirtúan
en vez de contribuir a él.39 Dos conductas individuales importantes son el en vez de contribuir al
ausentismo y la rotación. El ausentismo es una medida de asistencia, y aun- desempeño organizacional
que ocasionalmente todas las personas faltan al trabajo, algunas lo hacen más
que otras. Algunos empleados inventan excusas para ausentarse o se reportan
enfermos sólo para tener un tiempo libre, mientras que otras lo hacen sólo
cuando es indispensable. Por otro lado, la rotación se produce cuando un
empleado sale de la organización. Si esta persona tiene un buen desempeño y
la empresa ha invertido cuantiosos recursos en su capacitación, la rotación
puede resultar costosa.
Otras formas de comportamiento disfuncional pueden ser aún más costo-
sas para la organización. El robo y el sabotaje afectan directamente los costos
financieros de la empresa, mientras que el acoso racial y sexual también tie-
nen costos tanto indirectos (pues deteriora la moral, genera temor y aleja a
empleados valiosos) como directos (como la responsabilidad financiera en el
caso de una respuesta inapropiada de la organización). Lo mismo ocurre con
el comportamiento político, la dirección errónea de otros de forma intencional, el
esparcimiento de rumores maliciosos y actividades similares. La falta de
civismo y la rudeza pueden generar conflictos y dañar la moral y la cultura de la
organización.40
Las conductas disfuncionales en la organización incluyen temas como

el ausentismo excesivo y la falta de civismo. En algunas ocasiones
los empleados actúan de forma violenta y, cuando esto ocurre, el
centro de trabajo puede convertirse en una escena de delitos.
Las empresas muestran cada vez mayor preocupación por el

bullying y la violencia. Los actos violentos por parte de emplea-
dos y exempleados descontentos provocan cada año docenas de
muertes y heridos.41 Algunos de los factores que contribuyen a
generar la violencia laboral, por no mencionar aquellos que
K.COM
aumentan o disminuyen su incidencia, son difíciles de precisar,
ERSTOC
pero tienen una importancia obvia para los gerentes.
/SHUTT
Cómo impulsar la implementación

SHI YALI
estratégica
Por último, encontramos otras variables a nivel organizacional que por lo
general se relacionan con la implementación estratégica, es decir, la forma en
que los gerentes y empleados entienden y emprenden las acciones necesarias
para alcanzar las metas estratégicas. Al igual que las anteriores, algunos de
estos resultados se presentan en paralelo a nivel individual y grupal y otros
son únicos. Por ejemplo, podemos medir y comparar la productividad organiza-
cional y también desarrollar indicadores organizacionales sobre ausentismo y
rotación, pero la rentabilidad sólo se evalúa a nivel organizacional.
Las organizaciones también se evalúan en términos de su desempeño
financiero mediante el precio de las acciones, el rendimiento sobre la inversión
y las tasas de crecimiento, entre otros. De igual forma, se evalúa su capacidad
para sobrevivir y satisfacer a los grupos de interés, como inversionistas, orga-
nismos gubernamentales, empleados y sindicatos.
Es evidente que los gerentes deben encontrar el balance entre los resulta-
dos en los tres niveles de análisis. En muchos casos los resultados pueden pare-
cer contradictorios. Por ejemplo, pagar salarios altos a los trabajadores puede
mejorar la satisfacción y reducir la rotación, pero también puede alejar a la
empresa de su mejor desempeño en relación con las metas de utilidad neta. De
igual manera, aplicar mucha presión puede incrementar el desempeño indivi-
dual a corto plazo, pero incrementar la rotación y el estrés laborales. Por ello, el
gerente debe observar todo el conjunto de resultados para intentar encontrar
el balance óptimo. Su capacidad para hacerlo será determinante del éxito de la
organización y la implementación exitosa de la estrategia de negocios.
¿Cómo sabemos lo que sabemos?

Otra condición importante para ser un gerente exitoso es comprender la cali-
dad de la información que se utiliza para la toma de decisiones, ya que ¡no
toda ella es precisa! Es por eso que es importante entender el proceso que se
emplea para establecer nuestro conocimiento del CO y por qué sabemos lo que
sabemos. Las personas pueden considerar al CO como una simple colección de
ideas de sentido de común porque muchas de sus teorías parecen obvias. Por
ejemplo, todos “saben” que se puede alcanzar un mejor desempeño cuando se
establecen metas claras y se tiene confianza; que a mayor satisfacción, mayor
productividad; que una cohesión mayor en el grupo mejorará el desempeño
grupal y que las recompensas valiosas generan más motivación, ¿cierto?
Entonces, si todo se trata de sentido común, ¿para qué debemos investigar
sobre CO y por qué necesitamos estudiar estas teorías?
La respuesta es que el sentido común no es tan común. Las personas no

siempre se ponen de acuerdo. Si diez personas observan la misma interacción
de liderazgo, habrá diez perspectivas diferentes de “sentido común” sobre qué
es y cómo funciona el liderazgo. Aun si no hay diez puntos de vista diferentes,
no se logrará un acuerdo perfecto sobre lo que implica este fenómeno. Tome-
mos, por ejemplo, dos afirmaciones de sentido común: “La ausencia hace crecer
el cariño” y “Cuando el gato no está los ratones hacen fiesta.” ¿Cuál de las dos
tiene razón? ¿Por qué?
Otra respuesta es que el sentido común no siempre es correcto. Puede que
los resultados parezcan tener sentido después de que se ha llevado a cabo la
investigación, pero antes de ella no sabemos lo que está sucediendo. Por ejem-
plo, en este libro aprenderá que todas las afirmaciones de sentido común que
hemos realizado en este capítulo son falsas o están condicionadas. Las metas y
la confianza no siempre funcionan, la satisfacción no siempre genera mayor
productividad, la cohesión no siempre mejora el desempeño de los grupos y
recibir recompensas valiosas no siempre motiva a las personas. No se trata
sólo de sentido común. Necesitamos de la ciencia y de la investigación porque
ambas se basan en evaluaciones cuidadosas y sistemáticas de los supuestos y
las conclusiones. Este proceso permite que nuestra comprensión evolucione en
relación con la forma en que funcionan las cosas y nos permite aprender bajo
qué condiciones las metas, la confianza, la satisfacción, la cohesión y las recom-
pensas tienen un resultado y por qué. Es por eso que es necesario aprender las
teorías y no es posible operar bajo los principios del sentido común.
Intuición
Muchas personas consideran que pueden lograr entender bien a las demás
observándolas a lo largo de sus vidas. Por ejemplo, cuando usted quiere per-
suadir o motivar a un amigo o colega para que haga algo, es probable que
emplee varias técnicas y trucos que le han funcionado en el pasado, así que,
¿por qué debería estudiar CO?
Aunque es verdad que podemos lograr una buena comprensión de muchas
de las normas, expectativas y conductas de los demás cuando vivimos y traba-
jamos con ellos, existen cosas que no pueden comprenderse correctamente sin
un estudio más sistemático. Décadas de investigación han reforzado algunas
de los puntos de vista que las personas creen bajo el sentido común y han iden-
tificado malentendidos o malas interpretaciones comunes acerca del CO. Por
ejemplo, ¿cuándo son efectivos los diferentes enfoques de liderazgo? ¿Cuáles
son las ventajas y desventajas de los enfoques de influencia? ¿Cuál será el
nivel de meta que motivará más? ¿Qué nivel de importancia tiene la satisfac-
ción laboral para el desempeño? ¿El estrés es siempre malo? Las respuestas a
algunas de estas respuestas podrían sorprenderle, pero sin duda le ayudarán
a tener más éxito como gerente.
Le invitamos a leer este libro con una mente abierta y a no suponer que sabe
todo sobre un tema antes de estudiarlo. Nuestra meta es ayudarle a ser lo más
efectivo que pueda en las organizaciones, así como a crear organizaciones exito-
sas. Permítanos ayudarle, pero debe estar abierto para cuestionar y reemplazar
algunas nociones populares pero incorrectas que podría tener acerca del CO.
El método científico
En vez de depender de la experiencia o de la intuición, o simplemente suponer método científico
que las ideas son correctas porque tienen sentido, el método científico se Método de generación de
basa en estudios sistemáticos para identificar y replicar resultados mediante conocimiento que se basa
en estudios sistemáticos que
la aplicación de diversos métodos, muestras y contextos. La figura 1.5 presenta identifican y replican un
el método científico desarrollado por un estudioso poco reconocido del siglo resultado empleando diversos
XVII: Sir Francis Bacon.42 métodos, muestras y contextos
Figura 1.5
El método científico es un El método científico
enfoque útil para aprender
más sobre el comportamiento
organizacional. Utiliza las
teorías para desarrollar 1
hipótesis y después recaba y Teoría
estudia datos relevantes que
puedan ayudar a generar
conocimiento nuevo.
4 2
Verificación Hipótesis
3
Datos
teoría El método científico comienza con la teoría, que es una colección de afir-
Colección de afirmaciones maciones verbales y simbólicas que especifican la forma y las razones por las
verbales y simbólicas que que las variables se relacionan, así como las condiciones bajo las cuales
especifican la forma y las
podrían o no hacerlo.43 Las teorías proponen una descripción de las relaciones
razones por las que las
variables se relacionan, así que existen entre ciertas variables, así como cuándo y bajo qué condiciones se
como las condiciones bajo las presentan. Las teorías no están garantizadas ni se consideran hechos hasta
cuales podrían o no hacerlo que son probadas. Es importante evaluar sistemáticamente cualquier teoría
para verificar que sus predicciones son correctas.
hipótesis El segundo paso del método científico es el desarrollo de hipótesis o pre-
Predicciones escritas que dicciones escritas que especifican las relaciones esperadas entre variables
especifican las relaciones determinadas. Un ejemplo de hipótesis (que en realidad es verdadera) sería:
esperadas entre variables “Establecer metas específicas se relaciona positivamente con el número de
determinadas
productos ensamblados”. ¿Cómo podemos probar esta hipótesis?
La prueba de hipótesis se lleva a cabo mediante la aplicación de varios
métodos de investigación y análisis estadístico. Para nuestros propósitos,
variable independiente supondremos que recabamos información acerca de nuestro predictor, o varia-
Variable que se predice ble independiente, y sobre nuestro criterio, o variable dependiente. En
afectará algo más este caso hipotético, establecer una meta específica, difícil y alcanzable, es la
variable independiente, y el número de productos ensamblados la variable
variable dependiente
dependiente. Identificamos a un grupo representativo de ensambladores y
Variable que se predice será
afectada por algo más registramos sus metas y nivel de desempeño en un periodo de una hora. A ren-
glón seguido podemos analizar la correlación entre las dos variables de nues-
correlación tra hipótesis. La correlación, que se abrevia como r, refleja la fortaleza de la
Refleja el tamaño y la fortaleza relación estadística entre dos variables. Más que contestar una pregunta con
de la relación estadística entre un “sí” o un “no”, la correlación contesta con “qué tan fuerte es la relación”.
dos variables. Tiene un rango El valor de la correlación va de –1 a +1, y puede ser positiva o negativa.
que va de –1 a +1
Una correlación de 0 significa que no existe relación estadística entre las varia-
bles. También podemos visualizar la correlación en una gráfica. Como se puede
ver en la figura 1.6, en el contexto de nuestro ejemplo, una correlación de 0 sig-
nifica que establecer una meta no tiene efecto sobre el número de productos
ensamblados, mientras que una correlación de +1 indica que existe una rela-
ción positiva perfecta que permite afirmar que entre más alta sea la meta, más
productos se ensamblarán. Una correlación de +1.0 es la relación positiva
más fuerte que podemos obtener y muestra que podemos predecir con exactitud
Figura 1.6
Interpretación de las correlaciones
El valor de la correlación entre variables tiene un rango de –1 a +1. Si estudiamos las correlaciones podemos aprender
más sobre dos variables que están relacionadas. Las correlaciones de –1, +1 y 0 son poco frecuentes. Por fortuna podemos
aprender mucho sobre correlaciones que son estadísticamente significativas.
Correlación = 0
Correlación = +1.0
120
120
115
115
Productos fabricados
110
110
105
105
100
100
95
95
90
90
85
85
80
80
80 90 100 110 120
80 90 100 110 120
Meta
Meta
Correlación = –1.0 Correlación = +0.30

120 120
115 115
110 110
105 105
100 100
95 95
90 90
85 85
80 80
80 90 100 110 120 80 90 100 110 120
Meta Meta
el número de productos que se ensamblarán a partir del nivel de la meta del

ensamblador.
Como también se puede observar en la figura 1.6, una correlación de –1.0
es la relación negativa más fuerte que podemos obtener. Esta nos indica que
entre más alta sea la meta del ensamblador, menor será su desempeño. Una
correlación negativa no es necesariamente mala. En este caso, simplemente
significaría que para maximizar el desempeño del ensamblador, el gerente
debe establecer metas más bajas (tal vez en términos de reducción de la tasa
de errores o tiempos de producción). En la realidad, nunca observamos correla-
ciones perfectas de +1.0 o –1.0 cuando se trata del comportamiento humano,
debido a que las personas son demasiado complejas. Sin embargo, visualizar
estas relaciones puede ayudarnos a entenderlas. En la figura 1.6 también se
incluye una correlación de +0.30, que es más común observar en la investiga-
ción de CO.
La evaluación de las relaciones entre las acciones y los resultados organi-
zacionales puede ayudar a que la estrategia se implemente de forma más efec-
tiva y mejore el desempeño. Un buen ejemplo es el comercializador y
distribuidor de alimentos Sysco, con sede en Texas. Reducir la rotación de
clientes puede mejorar el desempeño de empresas en industrias de bajo mar-
gen de utilidad, como en la que opera Sysco. La empresa mantiene costos fijos
bajos y aplica encuestas periódicas sobre servicio al cliente y ambiente laboral
para evaluar y correlacionar la satisfacción laboral con la satisfacción del
cliente. Además, ha comprobado que la lealtad de los clientes y la excelencia
operativa son variables afectadas por una fuerza laboral satisfecha, produc-
tiva y comprometida.44
Contar con tasas altas de retención de personal también reduce los costos
de operación. Sysco ha implementado un conjunto riguroso de programas para
mejorar la retención y satisfacción de sus empleados, debido a la importante
relación que identificó entre la satisfacción y el compromiso de los trabajadores
con la satisfacción de otros interesados (clientes, comunidades, proveedores y
accionistas).45
metaanálisis La técnica estadística conocida como metaanálisis se utiliza para combi-
Técnica estadística que se nar los resultados de diferentes investigaciones realizadas en diversas organi-
emplea para combinar los zaciones para diversos puestos. La meta de este metaanálisis es estimar la
resultados de diferentes relación verdadera que existe entre diferentes constructos para determinar si
estudios realizados en diversas
organizaciones para diversos los resultados pueden generalizarse a todas las situaciones o si las relaciones
puestos funcionan de manera diferente en situaciones distintas.
Aunque el metaanálisis nos puede ofrecer perspectivas útiles sobre la for-
taleza de las relaciones entre las variables que se incluyen en los estudios, no
existe la garantía de que cualquier organización encontrará la misma relación.
Esta aparente contradicción se debe a que existen diversos factores situaciona-
les en cada organización que pueden afectar de forma drástica la fortaleza de la
relación, incluyendo las diferencias contextuales de los puestos y la definición
de éxito laboral. Es importante probar siempre las hipótesis y validar las teo-
rías en su propia organización antes de tomar decisiones con base en ellas.
Replicación global
Gran parte de la investigación sobre comportamiento organizacional se ha lle-
vado a cabo en Estados Unidos, pero lo que es verdad para los estadounidenses
que trabajan en el país puede no serlo para los demás, lo cual incluye a los no
estadounidenses que trabajan en dicho país. Es incorrecto suponer que todas
las personas del mundo comparten los mismos valores, normas y expectativas
sobre el trabajo. Las fronteras nacionales no limitan a muchas organizaciones,
y es posible que numerosas empresas en Estados Unidos empleen a personas
de otras partes del mundo.
BALDYRGAN/SHUTTERSTOCK.COM
TEMAS GLOBALES
ADMINISTRACIÓN ENTRE CULTURAS
Una administración efectiva requiere flexibilidad y la certeza Resulta evidente que la motivación de los empleados en una
de que las expectativas y valores de las personas son dife- organización multinacional es un reto, en especial si el direc-
rentes. La fuerza laboral estadounidense es muy diversa, y se tor adopta una estrategia de motivación “única para todos”.
espera que lo sea aún más en los próximos años. Entre más Las diferencias culturales también influyen en la efectividad
cómodo se sienta personalizando sus esfuerzos de motiva- de las diferentes conductas de liderazgo.49 Las conductas de
ción y liderazgo a las personas que desea dirigir, será más liderazgo efectivo son determinadas por el papel que juegan
efectivo como empleado y gerente. las expectativas, normas y tradiciones en una sociedad deter-
Aunque una remuneración adecuada y un trabajo inte- minada. Los gerentes que supervisan empleados de diferen-
resante parecen ser motivadores universales,46 las personas tes culturas deben reconocer estas diferencias y adaptar sus
de distintas culturas tienen diversas tradiciones y están moti- conductas y relaciones con base en ellas. Por ejemplo, en
vadas por estímulos diferentes, además de que se comuni- sociedades como la estadounidense, la sueca o la alemana,
can de diferentes maneras.47 Por ejemplo, algunas culturas la variación en la distribución del poder entre supervisores y
se comunican de forma directa mientras que otras son más empleados es poco significativa, pero en otros países, como
reservadas. Algunas valoran mucho a la familia mientras Japón o México, existe una gran diferencia de poder. Si los
que otras hacen hincapié en el valor del trabajo. En pala- empleados consideran que una diferencia de poder es legí-
bras de un experto, “para poder entender por qué las per- tima y apropiada, podrían sentirse incómodos si el supervisor
sonas hacen lo que hacen, debemos entender los constructos reduce esta diferencia y se comporta de forma más accesible
culturales por medio de los cuales interpretan el mundo”.48 y amistosa.
En este libro, la sección Temas globales, que se presenta en cada capítulo

subraya cuestiones globales relacionadas con los conceptos que se analizan.
En la sección de este capítulo aprenderá sobre la forma en que la motivación y
el liderazgo efectivo varían en diferentes culturas.
ESTRUCTURA DEL LIBRO

La figura 1.7 presenta la estructura sobre la que se organiza el libro. Como
puede ver, sugerimos que las organizaciones y las conductas de las personas
que las conforman funcionan dentro del mismo contexto. Este y el siguiente
capítulo intentan determinar los elementos clave de este contexto. En el centro
del modelo se pueden observar otros factores importantes que determinan si
los gerentes y las organizaciones son o no efectivos. Estos factores, que se ana-
lizaron previamente en el capítulo, incluyen las conductas de desempeño, la
mejora del compromiso y la participación, la promoción de conductas de ciuda-
danía y la reducción de las conductas disfuncionales.
La operación entre el contexto del entorno y los indicadores de efectividad
genera cuatro conjuntos de factores. Uno de ellos se relaciona con los indivi-
duos e incluye las características y valores individuales, percepciones, reaccio-
nes, conceptos y modelos de motivación y el papel del trabajo y las recompensas
según estos conceptos y modelos. Los cuatro capítulos de la parte 2 del libro
analizan con detalle estos factores.
El segundo conjunto de factores que determina la efectividad se orienta a
los grupos y equipos. Algunas consideraciones especiales sobre este conjunto
son el papel de los grupos y la forma en que las organizaciones utilizan los
Figura 1.7
Marco de referencia del comportamiento organizacional
Una colección de factores del entorno, individuales, grupales y de equipo, y características organizacionales, afectan el compor-
tamiento organizacional. Si los gerentes entienden estos conceptos y características, podrán promover de mejor manera la
efectividad organizacional.
del entorno?

determinada manera? comportan de
• Características determinada manera?
individuales • Grupos y equipos
• Valores, percepciones y • Toma de decisiones y
reacciones individuales solución de problemas
• Motivación del ¿Qué hace que los • Comunicación
comportamiento gerentes y las organizaciones • Conflicto y negociación
• Motivación del sean efectivos?
comportamiento por • Mejoramiento de las conductas
medio del trabajo y las asociadas con el desempeño
recompensas • Mejoramiento del compromiso
y la participación
de ciudadanía características de
¿Cuál es la importancia • Reducción al mínimo de la organización en
del liderazgo? las conductas disfuncionales su efectividad?
del liderazgo • Gestión o administración
• Poder, influencia del cambio
y política
del entorno?
equipos, procesos de toma de decisiones y solución de problemas, comunicación

y diversidad. La parte 3 incluye cuatro capítulos que exploran estos factores.
El liderazgo también es de gran importancia para determinar la efectivi-
dad organizacional. Los enfoques tradicionales del liderazgo, los enfoques con-
temporáneos del liderazgo, el poder, la influencia y la política, así como el
conflicto y las negociaciones, son aspectos importantes del liderazgo que se
estudiarán en la parte 4.
Por último, existen varios factores asociados con la organización en sí
misma que influyen en su efectividad. Los elementos centrales más
importantes son la estructura, el diseño y la cultura organizacionales, así como

la forma en que la organización gestiona el cambio, temas que se estudiarán
en la parte 5.
Consideramos que este marco de referencia le servirá como guía para
aprender acerca del comportamiento organizacional. Este modelo aparecerá al
inicio de cada parte del libro con el fin de recordarle de dónde surge y hacia
dónde se dirige el análisis.
RESUMEN Y APLICACIÓN
El comportamiento organizacional (CO) es el estudio del comportamiento humano
en contextos organizacionales, la interfaz entre el comportamiento humano y la
organización, y la organización misma. El estudio del CO es importante porque
las organizaciones influyen de forma notable en nuestras vidas. También se
relaciona con la administración en las organizaciones. En realidad, por su natu-
raleza, la administración requiere de comprender el comportamiento humano
con el fin de ayudar a los gerentes a entender las conductas que se presentan en
diferentes niveles de la organización, en un mismo nivel y en otras organizacio-
nes, así como su propio comportamiento.
El trabajo del gerente se caracteriza por cuatro funciones administrativas
básicas, que son planeación, organización, dirección y control. La planeación es
el proceso que se sigue para determinar la posición organizacional que se
desea en el futuro y la forma de llegar a ella. La organización es el proceso de
diseñar puestos, agruparlos en unidades administrables y establecer patrones
de autoridad entre puestos y grupos de puestos. La dirección es el proceso de
motivar a los miembros de la organización a trabajar juntos hacia las metas
de la organización. El control es el proceso de supervisar y corregir las accio-
nes de la organización y de las personas para mantener su orientación hacia
las metas.
¿Por qué algunas personas crecen mucho en las organizaciones a pesar de
ser sólo contadores, mercadólogos o investigadores? Con frecuencia, la res-
puesta es que son personas que saben cómo interaccionar de forma eficaz con
otras. Tal interacción es crucial para el avance en las organizaciones y para el
desempeño eficaz del trabajo. Entre las habilidades más importantes de los
líderes exitosos encontramos la capacidad para entender lo que las personas
piensan y sienten, conocer cómo persuadir y motivar a otros, así como la forma
de resolver conflictos y obtener la cooperación de las personas.50 El “don de
gente” es lo que hace la diferencia entre el desempeño regular y el exitoso en
casi cualquier trabajo.
Este libro puede ayudarle a entenderse mejor, a entender a las organiza-
ciones y el papel del comportamiento organizacional en su éxito personal de
carrera y a mejorar sus habilidades de CO. Sin embargo, lo único que podemos
hacer es intentar que estas cosas sean posibles, ya que usted necesita hacer
que ocurran. Le invitamos a mantener una mentalidad abierta y receptiva a
nuevas ideas y a información que contradice los supuestos que tiene en la
actualidad acerca de las personas, las organizaciones y la administración. Al
estudiar los capítulos y pensar cómo puede aplicar los conceptos en diferentes
situaciones, estará dando un gran paso en el desarrollo de su carrera.
RESPUESTAS PARA EL MUNDO REAL

GESTIÓN DEL CRECIMIENTO EN GOOGLE
Entre 1998 y 2015 Google pasó de ser fundada por trabajo, entre las que se encuentran aperitivos orgá-
dos personas a emplear a más de 50,00051 en más nicos, clases de acondicionamiento físico y gimnasios
de 40 países.52 Este rápido crecimiento ha represen- gratuitos, así como la posibilidad de llevar a sus mas-
tado grandes retos para la integración de los nuevos cotas al trabajo.54 Google aplica de forma habitual
empleados mientras se les motiva para que sean in- encuestas a sus empleados acerca de sus gerentes y
novadores, productivos y leales a la empresa. Para utiliza la información para reconocer públicamente a
maximizar la innovación, la confianza y la lealtad, los mejores y ofrecer coaching intensivo y apoyo a los
los fundadores de Google investigaron a otras orga- peores, lo que hace que 75% de éstos mejore dentro
nizaciones con antecedentes de orientación hacia las de los siguientes tres meses.55 Google también con-
personas, innovación extraordinaria y grandes mar- trata personas inteligentes y ambiciosas que comparten
cas. La visita que los fundadores hicieron a los ejecu- las metas y la visión de la empresa y mantiene una
tivos del SAS Institute, frecuentemente calificado como cultura abierta en la que se sienten cómodas cuando
la mejor empresa multinacional para trabajar por el comparten sus opiniones e ideas. Durante las juntas se-
Great Place to Work Institute, reforzó sus creencias de mestrales, los empleados de Google pueden realizar
que las personas prosperan en las organizaciones y preguntas sobre la empresa directamente a los ejecuti-
son leales a sus trabajos cuando se sienten verdadera- vos, entre ellos Page y Brin.56 Los esfuerzos proactivos
mente apoyadas y valoradas por ellas.53 Esta certeza de Google para convertirse en un lugar participativo
les llevó a desarrollar una cultura anclada en la con- e inspirador para su personal han ayudado a la em-
fianza, la inclusión y la transparencia. presa a tener éxito y obtener un lugar en las listas de
En la actualidad Google es reconocida por ofre- los “empleadores más atractivos”, incluyendo su nom-
cer una gran variedad de prestaciones a sus emplea- bramiento en 2015 como el Mejor lugar para trabajar
dos con la finalidad de que sean más efectivos en el por parte de Glassdoor.57
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

1. ¿Cuáles considera que son las actividades principales de un gerente?
¿También es importante la forma en que las realiza? ¿Por qué?
2. Algunas personas han sugerido que comprender el comportamiento
humano en el trabajo es el requisito más importante para el éxito geren-
cial. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? Explique su respuesta.
3. El capítulo identifica cuatro funciones administrativas básicas. Propor-
cione un ejemplo de cada una de ellas con base en sus propias experiencias
y observaciones.
4. ¿Cómo puede ayudarle el CO a obtener un mejor puesto, una mejor carrera
y ser un mejor gerente?
5. Algunas personas consideran que los individuos que trabajan en una orga-
nización tienen el derecho humano a la satisfacción laboral y a contar con
oportunidades para crecer y desarrollarse. ¿Defendería usted esta pos-
tura? ¿Cómo la debatiría?
6. Piense intuitivamente en algo que considere que impulsa la productividad
en el trabajo y que no podría probarse si se evaluara de forma sistemática.
Ahora aplique el método científico y describa cómo podría probar su
teoría.
EJERCICIO PARA ENTENDERSE A SÍ MISMO

Mentalidad global
La sección Cómo entenderse a sí mismo de este capítulo le brinda la oportuni-
dad de autoevaluar su mentalidad global, la cual refleja su capacidad para
influir en personas, grupos y organizaciones en diferentes culturas y contex-
tos. La capacidad de trabajar de forma efectiva con personas de distintas par-
tes del mundo le ayudará a tener un desempeño adecuado en su trabajo,
además de avanzar más rápidamente en su carrea. Después de contestar la
autoevaluación, responda las siguientes preguntas:
1. ¿Considera que su calificación refleja fielmente su mentalidad global?

2. ¿Por qué el hecho de tener una mentalidad global puede ayudarle a ser
un mejor gerente y líder? ¿Cómo puede ayudarle a tener éxito en su
carrera?
3. ¿Qué puede hacer durante el siguiente año para mejorar su mentali-
dad global? Identifique y analice tres conductas, actividades o acciones
específicas que puede hacer para mejorar su mentalidad global.
EJERCICIO EN EQUIPO
Administración de un restaurante exitoso
Formen equipos de tres a cinco integrantes. Supongan que son gerentes de un
restaurante local (el equipo puede elegir el nombre). Existen muchos restau-
rantes en la ciudad, lo que lo hace un negocio competido. Su comida es buena,
pero también lo es la de los demás negocios del sector. Usted sabe que brindar
un servicio de alta calidad y contar con empleados activos y comprometidos
hará la diferencia entre el éxito y el fracaso de su restaurante.
Su equipo gerencial decide que primero abordará la ciudadanía organiza-
cional y el compromiso laboral como impulsores de un servicio de alta calidad.
Después de todo, los empleados que no participan y no están dispuestos a
desarrollar conductas ciudadanas tenderán a contribuir menos a la cultura
que desea establecer para brindar un gran servicio al cliente en una atmósfera
amigable. Primero piensen de forma independiente sobre las acciones que
puede emprender el restaurante para mejorar la participación y las conductas
ciudadanas de sus empleados. Después compartan sus ideas en el equipo y
elaboren tres sugerencias útiles para el restaurante. Prepárense para compar-
tir sus propuestas con el resto del grupo.
Posteriormente, su equipo gerencial decide que es importante reducir las
conductas disfuncionales en el trabajo para que el restaurante tenga éxito.
Conductas como robo, acoso, rumores y ausentismo dañarán las finanzas de la
empresa, afectarán la moral de forma negativa y debilitarán la capacidad de
su equipo para ofrecer un servicio de calidad al cliente. Primero, piensen
de forma independiente sobre lo que se puede hacer en el restaurante para
minimizar la incidencia de estas conductas destructivas y después compartan
sus ideas en el equipo y elijan tres sugerencias útiles para la empresa. Prepá-
rense para compartir su propuesta con el resto del grupo.
EJERCICIO DE VIDEO
Administración en Camp Bow Wow
La empresa Camp Bow Wow fue fundada en el año 2000 por la emprendedora
y amante de los perros Heidi Ganahl. Sus servicios consisten en una especie
de combinación entre un día de área y un alojamiento con desayuno para
perros. El negocio es una franquicia, una forma de propiedad en la que el fran-
quiciador otorga al franquiciado el derecho de utilizar su marca y procesos, así
como de vender sus productos o servicios. Sue Ryan abandonó el mundo corpo-
rativo en 2004 para adquirir y establecer una franquicia de Camp Bow Wow
en Boulder, Colorado. Para evitar la sobrecarga que experimentaba al ser la
única directora, Ryan desarrolló las habilidades gerenciales de sus empleados
para que pudieran ser promovidos y compartir así las responsabilidades
gerenciales del negocio.
Observen en clase el video “Camp Bow Wow” (5:57) y contesten de forma
individual las siguientes preguntas. Después de generar sus ideas personales,
formen equipos de cuatro a cinco integrantes para comentarlas y analizarlas.
Nombren a un vocero para compartir sus respuestas con el resto del grupo.
1. ¿Cómo es el desempeño de Ryan en Camp Bow Wow en los siguientes

roles gerenciales: interpersonal, de información y toma de decisiones?
2. ¿Cómo aplican Candace Stathis y Sue Ryan las cuatro habilidades ge-
renciales básicas: técnicas, interpersonales, conceptuales y de diagnós-
tico? ¿Cuál de estas habilidades considera que es la más importante
para un gerente en Camp Bow Wow? ¿Por qué?
3. ¿Cómo logran Ryan y Stathis un balance entre los resultados de los
tres niveles del negocio: individual, grupal y de equipo y organizacio-
nal? ¿Cómo clasificaría cada una de ellas la importancia de los tres ni-
veles? ¿Por qué cree que sus clasificaciones serían similares o
diferentes?
PERCOM/SHUTTERSTOCK.COM
CASO EN VIDEO ¿Y ahora qué?

Suponga que usted es el nuevo gerente de Happy Time Toys, una empresa que
diseña y fabrica juguetes novedosos. Durante una junta con su jefe y dos com-
pañeros, el jefe les solicita ideas para mejorar la utilización del talento de la
empresa y crear una ventaja competitiva. ¿Qué diría o haría? Observe el video
“¿Y ahora qué?” disponible para este capítulo, revise el video del reto y elija la
mejor respuesta. Asegúrese de revisar también los resultados de las opciones
que no eligió.
Preguntas para análisis

1. ¿Cuáles de los aspectos gerenciales y de comportamiento organizacio-
nal que se analizaron en el capítulo se ejemplifican en estos videos?
Explique sus respuestas.
2. ¿Cómo podría una estrategia de talento de la empresa socavar su ca-
pacidad para generar una ventaja competitiva?
3. ¿De qué otra forma respondería la pregunta acerca de la forma en que
Happy Time Toys puede generar una ventaja competitiva a través de su
talento?
NOTAS FINALES
1 Our History in Depth. Google.com. Disponible en línea en: 18Treacy, M., & Wiersema, F. (1997). The Discipline of Market
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CAPÍTULO
2 EL ENTORNO DINÁMICO
DE LAS ORGANIZACIONES
Desafíos del mundo real: Diversidad Cómo entenderse a sí mismo: Perspectiva

global en Coca-Cola global
DIVERSIDAD Y NEGOCIOS Tecnología
ES TR U C TU R A Tecnología y competencia
TIPOS DE DIVERSIDAD Y BARRERAS A LA
DEL INCLUSIÓN
Tecnologías de información
C A P Í TU L O Tipos de diversidad ÉTICA Y GOBIERNO CORPORATIVO
Tendencias sobre diversidad Encuadre de los temas de ética
Diferencias generacionales Temas de ética en el gobierno
Temas de diversidad para gerentes corporativo
Caso de estudio: Diversidad en Wegmans Temas de ética y tecnología de información
Responsabilidad social
GLOBALIZACIÓN Y NEGOCIOS
Tendencias de la globalización LAS NUEVAS RELACIONES LABORALES
Competencia cultural Administración de los trabajadores del
Mejore sus habilidades: Cómo entender su conocimiento
cultura Outsourcing y offshoring
Diferencias y similitudes entre culturas Empleados temporales y eventuales
Temas globales: Examen de etiqueta cultural Fuerza laboral por niveles
Perspectiva global Naturaleza cambiante de los contratos
psicológicos
TECNOLOGÍA Y NEGOCIOS
Manufacturas y tecnologías de servicio
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 4 Analizar la naturaleza cambiante de la

podrá: tecnología y su efecto en los negocios.
O B JE TI VO S 1 Describir la naturaleza de la diversidad en 5 Describir las perspectivas emergentes sobre
DE las organizaciones. ética y gobierno corporativo.
AP R E N D I Z A JE 2 Explicar los diferentes tipos de diversidad y 6 Analizar los aspectos más relevantes de las
las barreras a la inclusión que existen en el nuevas relaciones laborales.
ambiente laboral.
3 Analizar el surgimiento de la globalización

y las diferencias y similitudes
transculturales.
DIVERSIDAD GLOBAL EN COCA-COLA
El gigante de las bebidas, The Coca-Cola Company, es una empresa global que opera en
un mundo multicultural, tanto en el mercado como en el entorno o ambiente laboral. Cuenta
con más de 130,000 empleados globales, de los cuales 65,000 laboran en Estados Uni-
dos.1 La empresa reconoce que su capacidad para sobrevivir en un mundo multicultural
es consistente con sus valores y resulta crucial para su desempeño financiero.2 Por ello, la
diversidad forma parte importante de su visión hacia el año 2020.3 En palabras de Muhtar
Kent, su presidente ejecutivo (CEO), “el poder real de la diversidad radica en las sinergias
increíbles que se obtienen cuando personas y culturas diferentes se unen por una meta
común para ganar y crear valores compartidos. En verdad ocurren cosas extraordinarias.”4
The Coca-Cola Company entiende que aunque ha sido reconocida como una empresa
líder en diversidad, siempre hay algo más que se puede hacer. Suponga que los directores
de esta empresa le solicitan a usted su consejo para conformar una fuerza laboral diversa
e incluyente que sirva para apalancar el potencial de sus empleados diversos y mejorar el
desempeño de la empresa. Después de leer este capítulo, ¿qué les diría?
ANTONY MCAULAY/SHUTTERSTOCK.COM
Cada día cambia el entorno de todas las organizaciones a un ritmo sin prece-
dentes. Las personas trabajan en formas y lugares distintos en relación con el
pasado, la fuerza laboral adquiere cada vez mayor diversidad, los desafíos de
ética están siempre presentes y la globalización es algo cotidiano. En realidad,
en algunas industrias como la electrónica, el entretenimiento y las tecnologías
de información, la velocidad y magnitud de los cambios son en verdad asom-
brosas. Como ejemplo, cada hora se suben a YouTube más de 60 horas de con-
tenidos nuevos. Aunque sólo hemos contado por una década o dos con la
tecnología de telefonía inteligente, Facebook y otras redes sociales se han con-
vertido en parte de nuestras vidas.
Incluso las industrias que se caracterizan por operar en entornos estables
y predecibles, como el comercio tradicional y la manufactura pesada, enfren-
tan cambios importantes en su entorno. Tradicionalmente, entender y abordar
el entorno de negocios ha sido una tarea de la alta gerencia, pero toda vez que
los efectos del entorno cambiante actual permean en todo el sistema, es nece-
sario entenderlo para comprender el comportamiento de las personas en los
contextos organizacionales.5 Este capítulo busca proporcionar un modelo de
trabajo para lograr ese entendimiento. Como se ilustra en la figura 2.1, intro-
ducimos y analizamos cinco de las fuerzas del entorno claves para el cambio
que deben enfrentar las organizaciones en la actualidad: diversidad,
Figura 2.1
En la actualidad, el entorno El entorno dinámico de los negocios
dinámico de los negocios
representa tanto oportunidades
como retos para los gerentes. El entorno
Existen cinco fuerzas
importantes del entorno,
que son la globalización, la
diversidad, la tecnología, Globalización
la ética y el gobierno
corporativo y las nuevas
relaciones laborales.
Relaciones
Diversidad
laborales
La organización
Ética y gobierno Tecnología

corporativos
CAPÍTULO 2 | El entorno dinámico de las organizaciones 45
globalización, tecnología, ética y gobierno corporativo y las nuevas relaciones

laborales. Analizaremos a profundidad el comportamiento organizacional
moderno a partir de la comprensión de estas fuerzas.
DIVERSIDAD Y NEGOCIOS
La diversidad, la parte más importante del entorno dinámico de los negocios, diversidad
se refiere a la variedad de similitudes y diferencias observables o no que exis- Variedad de similitudes y
ten entre las personas. Algunas diferencias, como género, raza y edad, son las diferencias observables y no
primeras características de diversidad que vienen a nuestra mente, pero la observables que existen entre
las personas
diversidad va más allá de la demografía y comprende combinaciones de carac-
terísticas en vez de atributos singulares. Cada persona posee diversas caracte-
rísticas, y una combinación de ellas genera diversidad. Comenzaremos el
análisis con la descripción de algunos de los tipos más relevantes de diversi-
dad para las organizaciones.
TIPOS DE DIVERSIDAD Y BARRERAS

A LA INCLUSIÓN
Tipos de diversidad
¿Alguna vez conoció a alguna persona que pensó que era muy diferente pero diversidad superficial
después descubrió que en realidad tenían mucho en común? Esta situación Diferencias observables entre
las personas, como raza,
refleja dos tipos de diversidad. La diversidad superficial se refiere a las edad, etnicidad, género,
diferencias observables entre las personas, como raza, edad, etnicidad, género, capacidades y características
capacidades y características físicas. Son características observables y eviden- físicas
tes en las personas desde que las conocemos.
Por su parte, la diversidad profunda se enfoca en las diferencias indivi- diversidad profunda
duales que no son observables de forma directa, como metas, valores, persona- Diferencias individuales
lidades, estilos de toma de decisiones, conocimientos, habilidades, capacidades que no son directamente
y actitudes. Empleamos más tiempo para identificar estas características observables, como metas,
valores, personalidades,
“invisibles”, pero sus efectos sobre el desempeño de los grupos y organizacio- estilos de toma de decisiones,
nes son mayores que las características superficiales. Incluso las diferencias conocimientos, habilidades,
salariales6 o las diferencias de jerarquía y poder pueden afectar el desempeño capacidades y actitudes
y los procesos de los grupos.7
David Harrison y Katherine Klein, dos destacados
investigadores sobre diversidad, han identificado
tres tipos de diversidad profunda dentro de los
.COM
RSTOCK
SHUTTE
TUDIO/ KS
VGSTOC
La diversidad es cada vez más común en las organizaciones.

Considere los ejemplos de diversidad que se ilustran en
esta junta de negocios. Además, existen muchas formas de
diversidad profunda que no son observables.
Podemos observar muchos elementos de diversidad superficial en la

pareja que se muestra en la imagen superior, mientras que las personas
de la fotografía inferior parecen ser menos diversos. Si consideramos la
diversidad profunda, podríamos encontrar que las personas de la imagen
superior se parecen más de lo que creíamos, mientras que los de la imagen
inferior son muy diferentes.
grupos.8 La diversidad por separación se refiere a las dife-
K.COM
rencias entre posiciones u opiniones que muestran desacuerdo
ERSTOC
u oposición en los miembros de un grupo, como diferencias
entre actitudes o valores en relación con las metas o procesos.
/SHUTT
La diversidad por variedad existe cuando se presentan dife-
RACORN
rencias significativas en cierto tipos o categorías como experien-

cia, conocimiento o antecedentes funcionales. Por último, la
diversidad por disparidad refleja diferencias entre la concen-
tración de activos o recursos sociales valiosos, como jerarquía,
compensación, autoridad para tomar decisiones o estatus.
Como ejemplo de estos tres tipos de diversidad, considere a
tres equipos, conformados por seis miembros cada uno, responsa-
bles de generar ideas para nuevos productos. El Equipo de Separa-
ción presenta diversidad entre las actitudes sobre los enfoques que
M
OCK.CO
se deben utilizar. La mitad de él prefiere una lluvia de ideas crea-

tiva, mientras que el resto prefiere un análisis objetivo basado en el
TTERST
cliente. Los miembros del Equipo Variedad difieren en sus áreas

CK/SHU
funcionales de expertise (conocimiento experto). Uno de ellos es pro-

POTSTO
fesional de marketing, otro especialista en materiales y el resto

representa a las áreas de producción, seguridad del producto, publici-
dad y leyes. Por último, los miembros del Equipo Disparidad varían en
sus jerarquías dentro de la organización. Uno de los miembros es vicepresi-
dente, dos son gerentes y tres son empleados de baja jerarquía. La diversidad
es evidente en cada uno de los equipos; imagine ahora cómo pueden variar los
efectos de la diversidad en cada uno de ellos. La tabla 2.1 resume los cinco
tipos de diversidad.
Tabla 2.1
Cinco tipos de diversidad
1. Diversidad superficial: diferencias observables entre las personas, como género,
raza, edad, etnicidad y capacidades físicas.
2. Diversidad profunda: diferencias individuales que no son directamente
observables, como metas, valores, personalidades, estilos de toma de decisiones,
conocimientos y actitudes.
3. Diversidad por separación: tipo de diversidad profunda que se presenta cuando
existen diferencias en posiciones u opiniones que muestran desacuerdo u oposición
entre los miembros de un grupo, en especial en relación con las metas y procesos,
como diferencias entre actitudes o valores.
4. Diversidad por variedad: tipo de diversidad profunda que existe cuando se
presentan diferencias entre tipos o categorías específicas de características como
expertise, conocimiento o antecedentes funcionales.
5. Diversidad por disparidad: tipo de diversidad profunda que consiste en diferencias
entre la concentración de activos o recursos sociales valiosos, como jerarquía,
compensación, autoridad para tomar decisiones o estatus.
Tendencias sobre diversidad

En una ocasión, Yogi Berra, famoso manager de un equipo de béisbol de Esta- diversidad por separación
dos Unidos, hizo la siguiente observación: “Es difícil hacer predicciones, en Diferencias de posiciones
especial acerca del futuro.” Sin embargo, algunas tendencias demográficas son u opiniones que muestran
lo suficientemente fuertes para sugerir que la importancia de la comprensión desacuerdo u oposición entre
los miembros de un grupo,
y el apalancamiento de la diversidad continuarán en aumento debido a los en especial en relación con
cambios en la mezcla demográfica de la fuerza laboral. Por ejemplo, la mezcla metas o procesos, como las
étnica y cultural de la fuerza laboral estadounidense está inmersa en un pro- diferencias entre actitudes o
ceso predecible de cambio. La Oficina del Censo ha proyectado que en 2020 valores
esta fuerza estará conformada por 62.3% de personas blancas no hispanas, diversidad por variedad
18.6% de hispanos, 12% de afroestadounidenses y 5.7% de asiáticos. Las Diferencias en un tipo o
siguientes proyecciones a largo plazo ponen de relieve aún más el carácter categoría específica de
diverso de Estados Unidos:9 características como expertise,
conocimiento o antecedentes
• La población envejecerá. En el año 2030, una de cada cinco personas ten- funcionales
drá 65 o más años (en la siguiente sección se analizará la diversidad en la diversidad por disparidad
edad.) Diferencias entre la
• En el año 2050, la población total pasará de 282.1 millones que había en el concentración de activos
año 2000 a 419.9 millones, lo que representa un crecimiento de 49%. (Este o recursos sociales
incremento contrasta con la situación de la mayoría de los países europeos, valiosos, como jerarquía,
compensación, autoridad para
cuya población disminuirá en ese periodo.) tomar decisiones o estatus
• Se espera que, en el año 2050, la población de blancos no hispanos haya
descendido del actual 69.4% a 50.1% del total de la población.
• La proyección de la población de origen hispano (sin distinción de raza) es
que pasará de 35.6 millones en 2002 a 102.6 millones en 2050, un incre-
mento de 188%, lo que duplicará la participación hispana en la población
del país de 12.6 a 24.4%.
• La población afroestadounidenses pasará de 35.8 millones en el año 2000
a 61.4 millones en 2050, un incremento de 26 millones, o 71%. Este incre-
mento acrecentará la participación de esta porción de la población de 12.7
a 14.6%.
• Se pronostica que la población asiática crecerá 213%, pues pasará de 10.7
millones en el año 2000 a 33.4 millones en 2050, lo que duplicará su parti-
cipación de 3.8 a 8%.
Se espera que en el año 2039 la mitad de la población en edad laboral esté

constituida por personas no blancas, y que esta proporción sea mayor de 55%
en 2050, con lo cual superará el actual 34%. Por otro lado, aun cuando la Ofi-
cina del Censo alertó desde 1996 que casi la mitad de los puestos directivos
está en manos de personas de raza blanca, la diversidad se mantiene alejada
de los puestos de mayor nivel. En 2014, sólo 23 de los 500 CEO de empresas de
la lista de la revista Fortune pertenecían a una minoría, mientras que 87%
de los puestos de consejo de administración corporativos eran ocupados por
personas de raza blanca.10
Numerosos países y regiones padecen escasez de talento en todos los niveles,
y se espera que crezcan las brechas. La expectativa para Europa es que este
continente tendrá un déficit de 24 millones de trabajadores de entre 15 y 65 años
en el año 2040, con la posibilidad de que esta brecha se reduzca 3 millones si
aumenta la proporción de mujeres trabajadoras. En Estados Unidos, el retiro de
la generación de los baby boomers significará una pérdida de empleados experi-
mentados en un corto periodo. En 2016 una quinta parte de la población en edad
de trabajar (de 16 años en adelante) tendrá por lo menos 65 años de edad.11
Se espera que la escasez de talento aumente de forma global. En el Reino
Unido, los sectores de dominio masculino con escasez de trabajadores incluyen
ingeniería, tecnologías de información y comercio especializado, pues 70% de
A medida que la fuerza laboral envejece, las diferencias generacionales en el

trabajo se hacen cada vez más comunes. Estas diferencias implican nuevos retos y
oportunidades para las organizaciones y sus gerentes.
las mujeres con calificaciones en ciencia, ingeniería o tecnología

no laboran en estos campos.12 La búsqueda de la diversidad puede
permitir a las empresas atraer y retener el talento escaso y alcan-
zar otras metas de negocios. Un estudio de la Comisión Europea
M
OCK.CO
muestra que 58% de las empresas con programas de diversidad
TTERST
reportan mayores niveles de productividad, mejor motivación labo-
ral y mayor eficiencia. Sesenta y dos por ciento afirma que los pro-
IA/SHU
gramas le han servido para atraer y retener talento directivo.13

AKMED
Además, la guerra por el talento es global, lo que hace que en la

RE
actualidad el reclutamiento y la retención de una fuerza laboral

WAVEB
diversa sea más que nunca un tema de competitividad.
Diferencias generacionales
Como ya se mencionó, uno de los desafíos importantes que enfrentan las organi-
zaciones es la diversidad basada en la edad, cuyas causas se presentan en la
figura 2.2. Específicamente, la Oficina de Estadística Laboral de Estados Uni-
dos proyecta un incremento drástico de la cantidad de trabajadores de 65 años y
mayores durante la siguiente década, mientras que se espera que disminuya el
porcentaje de empleados más jóvenes. Esta situación incrementa la necesidad
de contar con planes de sucesión para garantizar la continuidad del liderazgo.
El envejecimiento de la fuerza laboral estadounidense y las diferencias entre las
características de las generaciones que la comprenden, y que se analizarán a
continuación, han obligado a las empresas a poner más atención en la forma en
que los trabajadores de diferentes edades pueden trabajar juntos.
Es cada vez más común que los equipos de trabajo sean diversos en cuanto a
edad y que los empleados mayores reporten a supervisores más jóvenes. Una
encuesta aplicada por la Society for Human Resource Management descubrió que
Figura 2.2
La fuerza laboral de Estados Cambio porcentual proyectado de la fuerza laboral estadounidense
Unidos está envejeciendo. de 2006 a 2016
Por ejemplo, en esta figura
se muestra que entre
2006 y 2016, el grupo de 100.00%
trabajadores de entre 65 y
84.30% 83.40%
74 años crecerá 83.4%. Por
el contrario, el número de 80.00%
empleados entre 25 y 54
años de edad sólo aumentará
60.00%
2.4%.
40.00% 36.50%
20.00%
8.50%
2.40% –6.90%
0.00%
Total, 75 años 65–74 55–64 25–54
16 años y mayores 16–24
–20.00% y mayores
en las empresas con más de 500 empleados, 58% de los profesionales de RH

reporta la existencia de conflictos entre los trabajadores jóvenes y mayores, prin-
cipalmente por sus percepciones sobre la ética laboral y el balance vida y trabajo.14
En palabras de Ed Reilly, presidente de la American Management Association, los
trabajadores más jóvenes “se convertirán en gerentes y deberán interesarse por
mantener a los trabajadores mayores al mismo tiempo que éstos se deberán inte-
resar por descubrir cómo trabajar con las generaciones más jóvenes.”15
La mayoría de los expertos identifica cuatro generaciones en la fuerza laboral
actual, con base en su fecha de nacimiento. Estas generaciones son los Seniors
o adultos mayores (de 1922 a 1943), los baby boomers (de 1943 a 1963), la Gene-
ración X (de 1964 a 1980) y la Generación Y, también conocida como los millen-
nials (de 1980 a 2000). A medida que cada generación pone de manifiesto sus
experiencias, valores y perspectivas únicas, también genera cambios en las polí-
ticas y procedimientos laborales. Por ejemplo, muchos de los seniors o adultos
mayores trabajan más tiempo que las generaciones anteriores, lo que ha hecho
que las empresas rediseñen sus políticas de retiro y les ofrezcan empleos de
tiempo parcial a estos expertos. El interés de los baby boomers en el bienestar
ha obligado a cambiar los programas de acondicionamiento físico y bienestar que
ofrecen las organizaciones. Muchos de los miembros de la Generación X intentan
mantener un equilibrio en sus vidas, lo que ha incrementado el interés de las
empresas por los programas de balance de vida y trabajo. Los integrantes de la
Generación Y están provistos de muchas competencias tecnológicas, son la gene-
ración más diversa de todas y son considerados como la generación de mayor
influencia en el mundo laboral desde los baby boomers.
La fuerza laboral estadounidense envejece al mismo tiempo que la Gene-
ración Y, la más numerosa desde los baby boomers, se une a la filas del trabajo.
Estos fenómenos incrementan la importancia que tiene entender el papel de la
edad en las organizaciones y cómo manejar sus diferencias. Danielle Robinson,
directora de diversidad, talento y diseño organizacionales de la empresa de
bebidas premium Diageo, considera que la incorporación de la generación Y a
la fuerza laboral “ha incrementado la complejidad de un entorno laboral de por
sí complejo.”16
La edad tiende a relacionarse de forma positiva con el desempeño laboral,17
aunque no todas las investigaciones demuestran esta relación.18 La influencia
de la edad en los entornos de capacitación ha sido ampliamente estudiada. La
edad se asoció de forma negativa con las calificaciones de aprendizaje en un
programa abierto sobre habilidades gerenciales.19 Los participantes de mayor
edad mostraron un aprendizaje deficiente, menores niveles de motivación y
confianza posteriores a la capacitación que sus compañeros más jóvenes.20
Estos datos sugieren que la edad tiene una relación negativa con el aprendi-
zaje, lo que puede deberse, en parte, a la motivación, lo que podría explicar por
qué la velocidad de procesamiento disminuye a medida que aumenta la edad.21
Esta velocidad es una condición importante en puestos que requieren niveles
altos e intensos de procesamiento de información (por ejemplo, los controlado-
res aéreos). Es relevante observar que esta relación no se aplica a todas las
personas y que hay empleados de mayor edad que tienen un nivel adecuado de
aprendizaje, así como empleados jóvenes que muestran un desempeño defi-
ciente en la capacitación.
El incremento del nivel de conciencia y conocimiento contrarresta algunos
de los efectos negativos del envejecimiento, como la reducción de la velocidad de
procesamiento de la información o la motivación para aprender.22 Es posible que
la edad se relacione con la ansiedad y otras variables emocionales, en especial
en contextos complejos u orientados a la tecnología. Los participantes de mayor
edad también pueden preocuparse por su capacidad para procesar rápidamente
información nueva y compleja, y como resultado sufrir una variación de los
estereotipos que, algunas veces, experimentan las minorías étnicas. Los trabaja-
dores de mayor edad podrían no participar en actividades de aprendizaje y desa-
rrollo con tanta frecuencia como los jóvenes, porque su confianza en sus
habilidades ha disminuido.23 Las creencias que tenemos sobre la calidad de
nuestras habilidades influyen en nuestras decisiones para ejercer y mantener
un esfuerzo, en especial cuando afrontamos retos. Los adultos mayores podrían
verse beneficiados de los ambientes de autoaprendizaje, que les ofrecen más
tiempo. Además, las intervenciones para incrementar la confianza pueden ayu-
darles a afrontar los efectos negativos de la ansiedad y la pérdida de confianza.
Algunas empresas utilizan mentoring inverso para enlazar a las genera-
ciones y transferir las habilidades tecnológicas de los empleados más jóvenes a
los de mayor edad. Este enfoque reúne a un empleado mayor con uno joven,
pero a diferencia del mentoring jerárquico tradicional, se enfoca en transferir
las habilidades del joven al mayor.24
Jack Welch, exCEO de GE, popularizó el mentoring inverso cuando se dio
cuenta de que la Web transformaría los negocios y que los empleados más jóve-
nes y “conectados” poseían mejores competencias en el uso del internet y los
negocios electrónicos que los ejecutivos mayores de la alta dirección. Decidió
reunir a un joven experto en internet con uno de los 600 ejecutivos de GE a
nivel mundial para compartir su expertise sobre las nuevas tecnologías. Ade-
más de mejorar las capacidades en negocios electrónicos, este programa ascen-
dente de mentoring permitió que los gerentes de todos los niveles se sintieran
más cómodos y favoreció la transferencia de una gran cantidad de conoci-
miento tecnológico a lo largo de GE.25
Temas de diversidad para gerentes

¿Por qué debemos ocuparnos de la diversidad? Debemos hacerlo porque como
empleados mejoraremos nuestra efectividad laboral si incrementamos nuestra
capacidad para trabajar con toda clase de personas. Como gerentes, la concien-
cia sobre la diversidad nos permitirá contratar, retener y hacer participar al
mejor talento para maximizar el desempeño de la organización. La diversidad
también estimula la creatividad y la innovación.26 En realidad, se puede ela-
borar un caso completo de negocios en torno a la diversidad.
Caso de negocios para la diversidad

El desempeño es una de las razones por las que las organizaciones deben pro-
mover la diversidad. Investigaciones recientes han demostrado que el desem-
LISTA D
E LAS 2 peño de las empresas mejora cuando los
0E
PRÁCTIC MPRESAS CON empleados tienen una actitud más positiva
AS DE D MEJORE
1. Nova IVERSID S hacia ella.27 La diversidad contribuye a obte-
rtis Pharm AD
Corpora a c e uticals ner/sostener la ventaja competitiva de la orga-
tion 11. Well
s Fargo nización cuando permite que los empleados
2. Kaise
r Perman
ente contribuyan con su talento y motivación.
3. Pricew 12. Delo
LIST
aterhouse itte La motivación principal para administrar de

Coopers
TOP 50
4. EY 13. Marr forma eficiente la diversidad es el hecho de que

iott Intern
RSITYINC
ational hacerlo extrae lo mejor de todos los empleados y

5. Sodex 14. Abb
o ott les permite contribuir con su máximo esfuerzo al
DE DIVE
6. Maste 15. Acce desempeño de la organización en un entorno cada

rCard nture
vez más competitivo.
DO
7. AT&T . Merck16
ADAPTA
& Co.
8. Prude 17. Cox
ntial Financia Commun
l ications Por múltiples razones, las organizaciones deben estimular la
9. Johnso 18. KPM diversidad. Una de ellas es que la inclusión y la diversidad
n & John G
son mejoran su desempeño. Cada una de las empresas de esta
10. Proc 19. Gen
ter & Ga eral Mills lista ha tenido un desempeño muy bueno en los últimos años.
mble
20. ADP
Algunos expertos sostienen que la diversidad puede ser una fuente de venta-
ja competitiva para las organizaciones.28 Por ejemplo, algunos estudios han des-
cubierto que los equipos de trabajo culturalmente diversos toman mejores
decisiones a lo largo del tiempo que los equipos homogéneos.29 Los grupos
diversos pueden emplear sus diferentes antecedentes para desarrollar una
perspectiva más completa de un problema, así como una lista más amplia de
soluciones posibles. Una red social más extensa de empleados diversos tam-
bién permite a grupos y organizaciones acceder a una variedad mayor de infor-
mación y experiencias. Además, la diversidad puede ser una fuente de
creatividad e innovación para crear una ventaja competitiva.30 La revisión
de décadas de investigación permite asegurar que la diversidad puede mejorar
la creatividad y la toma de decisiones en equipo.31 La investigación de Rosa-
beth Moss Kanter, reconocida experta en administración, descubrió que las
empresas innovadoras emplean de forma intencional equipos heterogéneos
para resolver problemas y eliminar el racismo, el sexismo y el clasismo.32 Ade-
más, contar con un número mayor de mujeres en la alta dirección influye en el
desempeño de las empresas que trabajan con estrategias innovadoras.33
La gestión de la diversidad también es importante por cuestiones legales.
Aunque existen muchas leyes en contra de la discriminación, la más impor-
tante en Estados Unidos es el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964,
reformada en 1991. Esta norma prohíbe la discriminación laboral debido a
raza, color, religión, sexo o nacionalidad, ya sea que se trate de discriminación
intencional o de prácticas que tienen un efecto discriminatorio sobre otros por
estos motivos. Otras leyes protegen de forma adicional a otros grupos, como los
empleados con discapacidad34 y mayores de 40 años.35
La Ley de Derechos Civiles de 1991 permite aplicar sanciones económicas
cuando existe discriminación laboral intencional. Una de las demandas más
importantes en relación con la discriminación laboral logró que se aplicara
una multa de más de 11.7 millones de dólares a Walmart y Sam’s Club.36 Miles
de trabajadoras interpusieron demandas por habérseles negado oportunida-
des de crecimiento en sus organizaciones, remuneración equitativa, promocio-
nes e incrementos salariales por el hecho de ser mujeres.37 Contratar a las
personas más adecuadas para los puestos y las empresas es consistente con el
cumplimiento de la ley y la promoción de la diversidad.
Barreras a la inclusión
Dados los beneficios e imperativos legales sobre diversidad, ¿qué les impide a
las empresas ser más incluyentes y desarrollar su diversidad? El reporte de la
Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo de Estados Unidos ha
identificado algunas barreras a la diversidad comunes en muchas organizacio-
nes.38 Estas barreras, que se resumen en la tabla 2.2, surgen de diversas deci-
siones y factores psicológicos, así como de la falta de conciencia de los
empleados. Se puede minimizar el efecto de estas barreras y mejorar la inclu-
sión entendiéndolas y abordándolas de forma proactiva:
1. El “sesgo de semejanza”: Tendemos a acercarnos de forma consciente o

inconsciente a aquellos a quienes percibimos semejantes a nosotros. Este
sesgo es parte de la naturaleza humana. Aunque puede generar altos
niveles de comodidad en las relaciones laborales, también puede llevar-
nos a emplear y trabajar con personas similares a nosotros en términos
de características protegidas como raza, color, sexo, discapacidad o edad,
y a ser renuentes a contratar a personas distintas. El etnocentrismo y las
diferencias percibidas en cultura y religión alimentan el “sesgo de seme-
janza” y restringen la inclusión. Debido a que este sesgo puede influir en
el establecimiento de las normas de desempeño, es posible que se perciba
Tabla 2.2
Barreras a la inclusión
El “sesgo de Las personas prefieren relacionarse con aquellas que se les
semejanza” asemejan.
Estereotipos Creencia sobre individuos o grupos que se basa en la idea de que
todos los miembros de un grupo se comportarán de la misma forma
o que tendrán la misma característica.
Prejuicios Intolerancia absoluta hacia otros grupos.
Amenaza Existe cuando un grupo de empleados que percibe una amenaza
percibida de directa a sus oportunidades profesionales sienten la necesidad de
pérdida proteger sus propias perspectivas y obstaculizar los esfuerzos
de diversidad.
Etnocentrismo Creencia de que el idioma, país, reglas y normas culturales propias
son superiores a las de los demás.
Acceso no Es frecuente que se excluya a las mujeres y a las minorías de las
equitativo redes organizacionales importantes para el desempeño del trabajo,
a las redes las oportunidades de mentoring y las candidaturas potenciales para
organizacionales promociones.
a las personas “diferentes” como menos capaces de desempeñar un puesto

que aquellas que se asemejan a nosotros.
2. Estereotipos: Un estereotipo es la creencia acerca de un individuo o grupo
que se basa en la idea de que todos los miembros del grupo se comportarán
de la misma manera. Frases como “todos los hombres son fuertes”, “todas
las mujeres son cariñosas” y “todas las personas que se ven de cierta forma
son peligrosas” son ejemplos de estereotipos. Un científico investigador
que cree que las mujeres son científicas deficientes, tenderá a no contratar,
solicitar asesoraría u opiniones a mujeres científicas. Los estereotipos pue-
den reducir las oportunidades de inclusión de las minorías, las mujeres,
las personas con discapacidad y los trabajadores mayores o muy jóvenes, y
son nocivos porque juzgan a los individuos con base en su pertenencia a un
grupo en particular sin considerar su identidad única. Las personas pue-
den tener estereotipos sobre otras con base en su raza, color, religión, ori-
gen, sexo, discapacidad y edad, entre otras características. Los estereotipos
suelen ser negativos y erróneos, y perjudican a los individuos a los que
se les atribuyen.39 Es necesario abordarlos en el contexto de la diversidad
porque pueden alimentar formas sutiles de racismo, sexismo, prejuicios y
malestar. Los gerentes responsables del reclutamiento y la contratación
pueden tener estereotipos relacionados con las características que hacen
que un empleado sea efectivo o deficiente, lo que afecta las oportunidades
de igualdad en el empleo o socava los esfuerzos de diversidad.
3. Prejuicios: Aun cuando desde hace más de cuarenta años existen leyes con-
tra la discriminación, es posible que aún exista intolerancia total por parte
de empleadores o sus gerentes contra grupos específicos, a pesar de que el
Titulo VII ha existido desde hace 40 años.40 Incluso en ciertas organizaciones
comprometidas con la inclusión, puede ser que las creencias y acciones de
gerentes y empleados sean inconsistentes con sus valores y políticas. Las
organizaciones pueden reducir la incidencia de los prejuicios si evalúan sus
conductas de inclusión, rastrean las tasas de promoción de miembros de gru-
pos culturales diversos que trabajen para diferentes supervisores e identifi-
can tendencias discriminatorias potenciales que requieran atención especial.
4. Amenaza percibida de pérdida: Cuando las empresas se esfuerzan por

promover la inclusión, es posible que los grupos que tradicionalmente
han ocupado los puestos dominantes en su campo se molesten o comien-
cen a experimentar ansiedad. Si perciben que los esfuerzos de la empresa
representan una amenaza directa a sus propias oportunidades de carrera,
podrían sentir la necesidad de proteger sus perspectivas y obstaculizar el
logro de las de sus compañeros.41 Esta situación puede influir en el nivel
de disposición de los empleados para ayudar a otros que pertenecen a una
minoría a reclutar a candidatos diversos para un puesto o apoyar las ini-
ciativas de diversidad de la empresa.
5. Etnocentrismo: El etnocentrismo refleja la idea de que el lenguaje, país,
reglas y normas culturales propias son superiores a las de los demás. Esta
condición se relaciona con la inexperiencia e ignorancia sobre otras perso-
nas y entornos más que con los prejuicios. Todos entienden mejor a aque-
llos que provienen de su mismo país, debido a que conocen más sobre sus
normas culturales y conductuales. Se puede fomentar un esfuerzo volun-
tario por valorar y promover la diversidad cultural por medio de experien-
cias y programas de educación de conciencia transcultural.
6. Acceso no equitativo a las redes organizacionales: Todas las organizaciones
cuentan con redes formales e informales que influyen en la forma en que
se comparte el conocimiento y se accede a los recursos y oportunidades de
empleo. Con frecuencia se excluye a las mujeres y a las minorías de las
redes informales importantes para el desempeño del trabajo, las oportu-
nidades de mentoring y las candidaturas potenciales para promociones.42
La investigación ha vinculado el dominio masculino de la parte alta de la
jerarquía de las empresas con la incidencia de reportes de ejecutivas que
encuentran barreras para avanzar en su carrera y que son excluidas de las
redes informales.43
Administración de la diversidad
Además de generar conciencia sobre las barreras a la inclusión, existen otras
formas en las que los gerentes pueden promover la diversidad. El elemento
más importante para apalancar de forma eficaz el potencial positivo de la
diversidad es el apoyo de la alta dirección y las iniciativas relacionadas con
ella. Si los altos directivos no promueven la inclusión ni respetan la diversi-
dad, tampoco lo harán los gerentes ni los empleados de menor jerarquía. Ade-
más, se generan ambientes incluyentes cuando todos los empleados mejoran
su conciencia y empatía cultural mediante la capacitación en diversidad, el
acceso equitativo a mentores y otros empleados influyentes. La creación de
políticas y prácticas justas que permitan acceso equitativo a todos los emplea-
dos a retroalimentación sobre su desempeño, capacitación y desarrollo y opor-
tunidades de crecimiento es, también, una condición crítica.
La diversidad influye de forma positiva en las empresas cuando apoya a
los empleados diversos en puestos de alta jerarquía y ayuda a que todos ellos
interaccionen de forma eficaz con personas diferentes. Las iniciativas sobre
diversidad tienen más éxito cuando la empresa es capaz de hacer que los
empleados piensen en los problemas de diversidad, aun cuando no perciban un
efecto negativo directo sobre ellos.44 El caso de estudio de este capítulo destaca
las acciones de Wegmans para administrar de forma efectiva la diversidad.
La capacitación y el mentoring también pueden ayudar. El mentoring recí-
proco, que reúne a empleados adultos con un grupo de empleados jóvenes para
estimular el aprendizaje sobre grupos diferentes, es una técnica que se utiliza
para fomentar la conciencia sobre la diversidad y la inclusión. Algunas organi-
zaciones emplean programas de desarrollo de carrera, mentoring y la creación
de oportunidades de redes de interacción (networking) para todo el personal
CASO DE ESTUDIO Diversidad en Wegmans
La tienda de víveres de la Costa Este Wegmans per- refrescar sus tiendas con ideas nuevas. Su fuerza
cibe a la diversidad más allá de una obligación legal, laboral incluye a personas con una amplia variedad
moral o una necesidad de la empresa. Para ellos, la de trasfondos, desde estudiantes de bachillerato
diversidad es una oportunidad de hacer negocios46 y hasta profesionales retirados. Los valores corporati-
forma parte de su cultura cotidiana, como aquello vos de Wegmans, como respeto, cuidado, empower-
que les permite ser los mejores para satisfacer las ment (atribución de facultades de decisión) y altos
necesidades de todos sus clientes. La empresa intenta estándares, le han llevado a aparecer en reiteradas
atraer y retener una fuerza laboral que incluya tras- ocasiones en la lista de las 100 mejores empresas
fondos, experiencias y puntos de vista diferentes que para trabajar de Fortune.48
reflejen las comunidades en las que opera.47
Preguntas:
Wegmans considera que para ser una buena
tienda en la cual comprar, primero debe ser una 1. ¿De qué forma contribuyen los empleados diver-
buena tienda donde trabajar. Es por ello que trata de sos al desempeño de Wegmans?
contratar personas que amen la comida, tengan una 2. ¿En cuáles tipos de diversidad considera que
tendencia natural al servicio y cuenten con habilida- debería enfocarse Wegmans? ¿Por qué?
des adecuadas para trabajar con las personas. Ade- 3. ¿Cuáles son las desventajas, si es que existen, de
más, utiliza la diversidad en la contratación para conformar una fuerza laboral diversa?
con la finalidad de promover la diversidad.45 La capacitación y la educación

sobre diversidad tienen que comunicar que los sesgos forman parte de nuestra
naturaleza y que no es realista afirmar que una persona “está totalmente libre
de ellos” en términos de diversidad. Todas las personas tenemos sesgos, sea-
mos o no conscientes de ellos. La capacitación sobre diversidad debe permitir
que los empleados tomen conciencia de sus propios sesgos y aprendan a con-
trolarlos para evitar su manifestación explícita e implícita.
globalización
Internacionalización de las
GLOBALIZACIÓN Y NEGOCIOS
actividades de negocios y el
cambio hacia una economía Otro factor relacionado del entorno que afecta al comportamiento organizacio-
global integrada nal es la globalización. Por supuesto, la globalización y la administración
internacional no son fenómenos nuevos. Hace siglos, el ejército romano se vio
obligado a desarrollar un sistema administrativo para su vasto imperio.49 Ade-
más, en realidad, muchos exploradores sobresalientes, como
Cristóbal Colón o Magallanes, no buscaban nuevos terri-
torios sino rutas de comercio para impulsar el intercam-
/GETTY
bio internacional. De igual forma, los Juegos Olímpicos,

la Cruz Roja y otras organizaciones cuentan con raíces
RG
IMAGES WIN/BLOOMBE
internacionales. Desde el punto de vista de los negocios,

los efectos extendidos de la globalización son relativa-
mente nuevos, al menos en Estados Unidos.
LE
BRENT
La globalización es una parte importante del entorno dinámico de

los negocios. Algunos restaurantes de comida rápida, como KFC y
McDonald’s, han establecido sucursales en todo el mundo. Su reto es
mantener la identidad y atractivos que les permiten destacarse, a la vez
que se adaptan a los gustos de los consumidores y las prácticas laborales
en diferentes países.
Tendencias de la globalización
En 2014, el volumen del comercio internacional en dólares fue 50 veces mayor
que en 1960. Aun cuando disminuyó 11% en 2009 debido a la recesión global,
aumentó la misma cantidad en 2010, con base en la recuperación económica, y
ha mantenido desde entonces su trayectoria ascendente. Existen cuatro facto-
res importantes responsables del crecimiento del comercio internacional.
Primero encontramos que los sistemas de comunicación y transporte han
mejorado drásticamente en las últimas décadas. Los servicios telefónicos tam-
bién lo han hecho, las redes de comunicación cubren todo el planeta e interac-
cionan vía satélite, y las áreas que alguna vez resultaron remotas son
accesibles de forma cotidiana. Los servicios telefónicos de algunos países desa-
rrollados se basan casi en su totalidad en la telefonía celular más que en servi-
cios de cableado en tierra. Ciertas tecnologías, como el fax o el correo
electrónico, permiten a los gerentes enviar documentos a cualquier parte del
mundo en cuestión de segundos, en vez de esperar por días, como ocurría hace
apenas unos años. Nuevas aplicaciones, como los mensajes de texto y las confe-
rencias digitales, han facilitado aún más la comunicación global. En pocas
palabras, el comercio internacional es más accesible de lo que lo era hace algu-
nos años.
En segundo lugar, las empresas se han expandido internacionalmen-
te para ampliar sus mercados. Las empresas de países pequeños, como Nestlé
de Suiza y Heineken de Holanda, hace tiempo reconocieron que sus mercados
locales eran demasiado pequeños para crecer, por lo que incursionaron en el
ámbito internacional. Por otro lado, sólo en los últimos cincuenta años nume-
rosas empresas estadounidenses han reconocido la ventaja de incursionar en
los mercados internacionales. En la actualidad la mayoría de las empresas
medianas, e incluso pequeñas, compra o vende de forma rutinaria productos y
servicios en otros países.
En tercer lugar, la cantidad de empresas que se mueven hacia los mercados
internacionales para controlar y reducir costos laborales es cada vez mayor. Sin
embargo, la búsqueda del costo laboral más bajo posible ha hecho surgir algu-
nos cuestionamientos éticos, además de que las estrategias para reducir costos
no siempre funcionan según lo planeado. Parcialmente, esta situación se debe a
que los procesos son sujetos a críticas por parte de los medios y de los consumi-
dores activistas en relación con los estándares laborales de otros países. A pesar
de ello, muchas empresas han logrado beneficiarse de la mano de obra econó-
mica disponible en Asia y México.50 En su búsqueda por menores costos labora-
les, algunas empresas se han encontrado con empleados altamente capacitados
y han construido plantas más eficientes cercanas a los mercados internaciona-
les. Por ejemplo, India ha surgido como una fuerza importante en el
sector de alta tecnología, al tiempo que ha crecido la importancia
de Turquía e Indonesia. De igual manera, se han construido en
GROUP/
Estados Unidos muchas plantas de armadoras automotrices

LIMAGES
extranjeras. Por último, numerosas organizaciones se han inter-

nacionalizado en respuesta a la competencia. Si una de ellas
IMAGES
IVERSA
comienza a ganar fuerza en los mercados internacionales, sus

JTB/UN
GETTY
Una de las principales razones por las que las empresas incursionan en los
mercados internacionales es obtener una ventaja en los costos laborales.
En realidad, hace algunos años muchas empresas mudaron sus instalaciones
productivas a México para reducirlos. Después China se convirtió en un imán para
las empresas por sus costos laborales bajos, pero como sus salarios comenzaron a
aumentar, algunas empresas tratan de detectar otras ubicaciones para fabricar sus
productos, como Vietnam.
competidores deben seguirle para evitar rezagarse en ventas y rentabilidad.

Las compañías petroleras estadounidenses Exxon Mobil Corporation y Che-
vron comprendieron que debían incrementar su participación en el mercado
internacional para mantener el paso de sus competidores BP y Royal Dutch
Shell. Aunque el control de costos laborales es la principal razón para imple-
mentar el offshoring, numerosas empresas están llevando a cabo por offshoring
proyectos de innovación para acceder al talento que les falta en su lugar de
origen o que se les dificulta obtener debido al incremento de la competencia,
más que por cuestiones de arbitraje laboral.
Competencia cultural
Los italianos suelen percibir a los estadounidenses como personas muy trabaja-
doras, que hablan de negocios mientras comen, y corren mientras beben su café
en vez de disfrutar estas actividades con otras personas. ¿Significa esto que los
italianos son perezosos y los estadounidenses hiperactivos? No, sólo significa
que las personas de diferentes culturas otorgan un significado distinto a algu-
nas actividades. En Italia, país que aprecia las relaciones humanas, la comida,
la cena y las pausas para tomar café tienen un propósito social: las personas se
reúnen, se relajan y se conocen mejor. En Estados Unidos, país donde el tiempo
es dinero, los negocios pueden formar parte de la comida, se pueden cerrar
negocios en la cena y firmar contratos mientras se toma un café.51
Uno de los peores errores y de los más fáciles de cometer es asumir que los
demás son iguales a nosotros. Las personas de culturas diferentes consideran
competencia cultural y hacen las cosas de manera distinta. La competencia cultural es la capaci-
Capacidad para interaccionar dad de interaccionar de forma efectiva con personas de culturas distintas. Una
de forma efectiva con persona culturalmente competente comprende y respeta las diferencias cultu-
personas de culturas diferentes rales. Existen cuatro componentes dentro de esta competencia:52
1. Conciencia de nuestra perspectiva cultural y reacciones ante las personas

que son diferentes. Un guardia de seguridad que sabe que considera a los
adolescentes como “buscapleitos” es consciente culturalmente de sus reac-
ciones ante este grupo.
2. Nuestra actitud ante las diferencias culturales. Este componente refleja
nuestra honesta disposición para entender nuestras creencias y valores
sobre las diferencias culturales.
3. El conocimiento de diferentes perspectivas y prácticas culturales. La inves-
tigación ha demostrado que nuestros valores y creencias sobre la equidad
pueden ser incongruentes con nuestras conductas. Numerosas personas
que responden pruebas en las que afirman que carecen de prejuicios se
comportan de forma tal en contextos transculturales que demuestran que
sí los tienen.53
4. Habilidades transculturales. Este componente subraya la importancia de
practicar la competencia cultural, incluyendo la comunicación no verbal,
para lograr efectividad entre culturas.
Aunque algunas personas son por naturaleza culturalmente competentes,
la mayoría de nosotros debe esforzarse para desarrollar esta habilidad, para lo
cual necesitamos evaluar con honestidad nuestros prejuicios y sesgos, trabajar
activamente en el desarrollo de habilidades transculturales, aprender de
modelos de comportamiento y adoptar actitudes positivas ante temas cultura-
les. La clave del éxito transcultural es la conciencia, es decir, ser conscientes de
la forma en que la cultura influye en nuestras interpretaciones de los demás,
de nuestro propio comportamiento y de la forma en que nos perciben las perso-
nas de otras culturas. Para desarrollar nuestra conciencia cultural debemos
entender las razones por las que reaccionamos, hacemos las cosas de cierto
CÓMO ENTENDER SU CULTURA
Como ha aprendido a lo largo del capítulo, la competencia mayoría de las personas de su cultura primaria. Posterior-
cultural requiere adquirir conciencia sobre nuestras prácticas mente, tome un minuto para reflexionar sobre la forma en
y perspectivas culturales. Esta hoja de trabajo le ayudará a que podrían diferir otras culturas y cómo estas diferencias
analizar algunas características de su cultura. Para cada podrían llevar a malentendidos.
característica, identifique un ejemplo que represente a la
Ejemplo de representación ¿Cómo podría diferir la

de la característica en su característica y generar
Característica cultural cultura primaria malentendidos en otras culturas?
1. Saludos sociales
2. Actitudes hacia la privacidad
3. Velocidad apropiada para la toma
de decisiones
4. Apertura a la comunicación
5. Gestos que muestran que ha
entendido lo que se le ha dicho
6. Aseo personal
7. Forma de dirigirse a las figuras
de autoridad
8. Espacio personal aceptable
9. Tiempos de entrega
10. Ética laboral
modo y vemos el mundo en la forma en que lo hacemos. La conciencia cultural

puede mejorar nuestro desempeño en organizaciones diversas, o en empresas
con clientes culturalmente diversos. La sección Mejore sus habilidades de este
capítulo le ayudará a entender algunas características de su cultura que
podrían diferir de las de otras partes del mundo.
Tome el examen de etiqueta cultural que aparece en la sección de Temas
globales de este capítulo para divertirse, y vea cuánto conoce sobre el trabajo y
los negocios en otras culturas.
Diferencias y similitudes entre culturas

El tema principal de este libro es el comportamiento humano en contextos orga-
nizacionales, por lo que a continuación analizaremos las diferencias y similitudes
entre comportamientos de diferentes culturas. Aunque existe poca investigación
en esta área, han comenzado a surgir descubrimientos muy interesantes.54
Observaciones generales
En un primer nivel es posible realizar varias observaciones generales sobre las
similitudes y diferencias que existen entre las culturas. Una de ellas es que
las fronteras nacionales y culturales no necesariamente coinciden. Muchas
regiones de Suiza son muy parecidas a Italia, otras a Francia y otras a Alema-
nia. De igual forma, podemos encontrar muchas diferencias culturales dentro
de Estados Unidos, entre el sureste de California, Texas y la Costa Este.55
TEMAS GLOBALES
EXAMEN DE ETIQUETA CULTURAL
La administración y dirección exitosa de los negocios en dife- palma de la mano hacia arriba mien-
rentes culturas requiere, entre otras cosas, saber qué decir, tras mueve un dedo.
cuándo llegar a las juntas, qué atuendo usar, los regalos que
_______________ 7. ¿En qué país las personas se dan
son aceptables y cómo saludar a los demás. Para reconocer
la mano cada mañana como si se
y apreciar las expectativas y prácticas de negocios de la otra
presentaran por primera vez aun
parte se requiere un esfuerzo continuo. Este examen le pro-
cuando han trabajado juntos por
porcionará una idea de su nivel de conciencia sobre las cultu-
años?
ras de negocios en otras regiones del mundo. Las respuestas
se encuentran en la parte inferior del examen.57 _______________ 8. En este país, las negociaciones son
caóticas, suelen durar mucho tiempo
_______________ 1. ¿Qué cultura considera arrogante el y varias personas hablan a la vez.
uso de los títulos profesionales?
_______________ 9. El gesto de mostrar los pulgares hacia
_______________ 2. ¿En qué país no debe emplear tinta arriba se considera una ofensa en
roja en sus tarjetas de presentación este país.
porque se considera que tiene una
connotación negativa? _______________ 10. Cuide el volumen de su voz en este
país, ya que hablar demasiado alto
_______________ 3. En esta cultura se asume como un durante las juntas, en restaurantes o
insulto retirarse justo después de en la calle resulta ofensivo.
concluir una junta, ya que puede
interpretarse como falta de interés _______________ 11. En las negociaciones y juntas con
por conocer a su contraparte. las personas de este país es común
que se enciendan los ánimos, haya
_______________ 4. En este país, cuando a usted le rabietas y alguien abandone la
agrada un artículo personal de sala. También se considera obsceno
alguien, esta persona podría insistir ponerse de pie con las manos dentro
en ofrecérselo como obsequio. de los bolsillos.
_______________ 5. En este país tocar su nariz es una _______________ 12. En esta cultura es muy importante man-
señal de que algo debe mantenerse tener las apariencias, por lo que, con
en secreto o es confidencial. frecuencia, escuchará frases como
_______________ 6. En este país se considera un insulto “no es conveniente” o “lo revisaré” en
hacer señas a otra persona con la vez de que le digan que “no”.
11) Rusia; 12) China
Respuestas: 1) Irlanda; 2) Madagascar; 3) Colombia; 4) Bahréin; 5) Inglaterra; 6) India (y China); 7) Alemania; 8) España; 9) Arabia Saudita; 10) Francia;
Dado este supuesto básico, una revisión de la literatura sobre administra-

ción internacional llegó a cinco conclusiones básicas.56 La primera de ellas es
que el comportamiento en los contextos organizacionales varía entre las cultu-
ras, por lo que es posible que los empleados de las empresas de Japón, Estados
Unidos y Alemania tengan diferentes actitudes y patrones de comportamiento,
los cuales se extienden y penetran en toda la organización.
La segunda conclusión es que la cultura es la principal causa de estas dife-
cultura rencias. La cultura es el conjunto de valores compartidos, que a menudo se
Conjunto de valores dan por sentados, que ayudan a los integrantes de un grupo, organización o
compartidos, que a menudo se sociedad a comprender cuáles acciones son aceptables y cuáles no lo son. Aun-
dan por sentados, que ayudan que muchas de las diferencias conductuales que hemos descrito pueden expli-
a los integrantes de un grupo,
organización o sociedad a carse con base en la disparidad de la calidad de vida o de las condiciones
comprender cuáles acciones geográficas, la cultura es en sí el factor principal en otros aspectos.
son aceptables y cuáles no lo En tercer lugar, se ha concluido que aun cuando las causas y consecuencias
son del comportamiento en contextos organizacionales son diversas entre las culturas,
las organizaciones y la forma en que se estructuran son cada vez más similares.
Es por ello que las prácticas gerenciales generales se parecen cada vez
más, pero las personas que trabajan en las organizaciones mantienen sus
diferencias.
La cuarta conclusión es que el mismo individuo se comporta de manera
diferente en contextos culturales distintos. Un gerente puede adoptar un con-
junto de conductas cuando trabaja en una cultura y cambiarlas cuando debe
trabajar en otra. Por ejemplo, los ejecutivos japoneses que van a trabajar a
Estados Unidos comenzarán a actuar cada vez más como los ejecutivos de este
país y menos como japoneses. Este cambio podría generarles problemas cuando
regresan a trabajar a Japón.
Por último, la diversidad cultural puede ser una fuente importante de
sinergia para mejorar la efectividad organizacional. Cada vez son más las
organizaciones que aprecian las virtudes de la diversidad, pero sorprende ver
lo poco que saben acerca de cómo administrarla. Las organizaciones que adop-
tan una estrategia multinacional pueden convertirse en algo más que la suma
de sus partes. Las operaciones en una cultura pueden beneficiarse de otras
mediante una mejor comprensión de la forma en que se trabaja en el mundo.58
Temas culturales específicos

Geert Hofstede, investigador alemán, realizó estudios con trabajadores y
gerentes de 60 países y descubrió que existen actitudes y conductas específicas
que difieren de forma significativa en función de los valores y creencias que los
caracterizan.59 La tabla 2.3 muestra la forma en que las categorías de Hofs-
tede nos ayudan a resumir las diferencias entre los países.
Las dos dimensiones primarias que encontró Hofstede son el continuo
individualismo/colectivismo y la distancia al poder. El individualismo existe individualismo
cuando una persona de una cultura determinada se define a sí misma como Condición que existe cuando
individuo en vez de considerarse parte de uno o más grupos u organizaciones. una persona de una cultura
se define a sí misma como
En el contexto laboral, las personas de las culturas más individualistas tien- individuo en vez de como
den a preocuparse más por sí mismas como individuos que por sus grupos de parte de uno o más grupos u
trabajo, consideran que sus actividades personales son más importantes que organizaciones
Tabla 2.3
Diferencias laborales en 10 países
Individualismo/ Distancia Evasión de la Orientación a
País colectivismo al poder incertidumbre Masculinidad largo plazo
CANADÁ A M M M B
ALEMANIA M M M M M
ISRAEL M B M M (sin datos)
ITALIA A M M A (sin datos)
JAPÓN M M A A A
MÉXICO A A A M (sin datos)
PAKISTÁN B M M M B
SUECIA A M B B M
ESTADOS UNIDOS A M M M B
VENEZUELA B A M A (sin datos)
Nota: Para INDIVIDUALISMO/COLECTIVISMO, A = alta, M = moderada, B = baja. A significa individualismo alto, B significa colectivismo alto y M
significa un balance entre individualismo y colectivismo. Estos son sólo 10 de los 60 países estudiados por Hoftsede y otros investigadores.
Referencias: Adaptado de Geert Hofstede y Michael Harris Bond, “The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth”, en Organizatio-
nal Dynamics, primavera de 1988, pp. 5–21; Geert Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad?”, en
Organizational Dynamics, verano de 1980, pp. 42–63.
colectivismo las relaciones, y los procesos de contratación y promoción se basan en habilida-

Se caracteriza por contar con des y reglas. Por su parte, el colectivismo se caracteriza por contar con mar-
marcos sociales estrechos en cos sociales estrechos en los que las personas tienden a basar sus identidades
los que las personas tienden
en los grupos u organizaciones a los que pertenecen. En el contexto laboral,
a basar sus identidades en los
grupos u organizaciones a esto implica que los vínculos entre el empleado y el empleador se parecen más
los que pertenecen a las relaciones familiares; las relaciones personales son más importantes que
las tareas individuales y los procesos de contratación y promoción se basan en
distancia al poder (orientación
hacia la autoridad) la pertenencia a los grupos. En los países muy individualistas, como Estados
Grado al cual las personas Unidos, es más importante lograr un desempeño superior y sobresalir ante los
aceptan como normal una demás, mientras que en las culturas más colectivistas, como la japonesa, las
distribución desigual del poder personas tratan de encajar en los grupos, buscan la armonía y prefieren la
evasión de la incertidumbre estabilidad.
(preferencia por la estabilidad) La distancia al poder, también conocida como orientación hacia la
Grado al cual las personas autoridad, es el grado al cual las personas aceptan como normal una distri-
se sienten amenazadas ante bución desigual del poder. En países como México y Venezuela, las personas
situaciones desconocidas y prefieren las situaciones en las que la autoridad está claramente entendida y
prefieren condiciones claras y
se respetan las líneas jerárquicas. Por su parte, en países como Israel o Dina-
sin ambigüedad
marca, la autoridad no es tan respetada y los empleados se sienten cómodos
masculinidad (asertividad o cuando eluden las líneas de autoridad para lograr algo. Los estadounidenses
materialismo)
tienden a aplicar un enfoque mixto, es decir que aceptan la autoridad en algu-
Grado hasta el cual los valores
nos contextos y en otros no.
dominantes en una sociedad
destacan la agresividad y la Hofstede también identificó otras dimensiones culturales. La evasión de
adquisición de dinero y otras la incertidumbre, que también se conoce como preferencia por la estabili-
posesiones en contraposición dad¸ es el grado al cual las personas se sienten amenazadas en situaciones
con la preocupación por desconocidas y prefieren los contextos claros y sin ambigüedad. Los japoneses
las personas, las relaciones
y los mexicanos prefieren la estabilidad sobre la incertidumbre, mientras que
humanas y la calidad de vida
en general ésta es normalmente aceptada en Suecia, Hong Kong y el Reino Unido. La
masculinidad, que podría llamarse con mayor precisión asertividad o
valores a largo plazo
materialismo, es el grado al cual los valores dominantes en una sociedad
Incluyen el enfoque en el
hacen hincapié en la agresividad y la adquisición del dinero y otras posesiones
futuro, trabajo en proyectos
con resultados distantes, en contraposición con la preocupación por las personas, las relaciones huma-
persistencia y frugalidad nas y la calidad de vida en general. Los habitantes de Estados Unidos tienden
a presentar un grado moderado tanto de evasión de la incertidumbre como
valores a corto plazo
de masculinidad. Las puntuaciones de Japón e Italia son altas en la escala de
Valores orientados al pasado
y el presente que incluyen el masculinidad, mientras que las de Suecia tienden a ser bajas.
respeto por las tradiciones y El modelo de Hofstede se ha ampliado e incluye la orientación a largo plazo
obligaciones sociales contra la orientación a corto plazo. Los valores a largo plazo incluyen el enfo-
que en el futuro, el trabajo en proyectos con resultados distantes, la persisten-
cia y la frugalidad. Los valores a corto plazo se orientan más hacia el pasado
y el presente e incluyen el respeto por las tradiciones y obligaciones sociales.
Japón, Hong Kong y China tienen una orientación alta a largo plazo,
mientras que Holanda, Alemania y Estados Unidos pre-
sentan un nivel moderado en esta dimensión. Por su
parte, Pakistán y África occidental tienden a orientarse
Y
P/GETT
al corto plazo.
La investigación de Hofstede representa sólo una de
A/AF
TAMUR
muchas formas de catalogar las diferencias entre países

y culturas. Sin embargo, sus descubrimientos son
UMI KI
ampliamente aceptados y se utilizan en muchas empre-

IMAGES
TOSHIF
sas. También han incitado a otros a investigar sobre el
El colectivismo tiende a ser un valor dominante en muchos países

asiáticos. Como resultado, los trabajadores cuentan con un marco
social estrecho y se identifican de forma cercana con sus compañeros.
tema. El proyecto GLOBE, una extensión del trabajo de Hofstede que se rela-
ciona específicamente con el tema de liderazgo, se analizará en el capítulo 12.
En este punto es importante recordar que las personas que pertenecen a cultu-
ras diversas valoran las cosas de forma diferente y que es necesario considerar
en el trabajo estas diferencias.
Perspectiva global
Una perspectiva global se caracteriza por la disposición a ser abierto y perspectiva global
aprender de sistemas y significados alternos de otras personas y culturas, así Disposición a ser abierto
como la capacidad para no suponer que las personas son iguales en todos los y aprender de sistemas y
países.60 Las personas con perspectiva global exploran el mundo con un enfo- significados alternos de otras
personas y culturas, así como
que amplio y buscan tendencias y oportunidades inesperadas. Además, son la capacidad para no suponer
más propensas a ver un contexto amplio y aceptar la vida como un equilibrio que las personas son iguales
de fuerzas en conflicto. No se sienten amenazados por las sorpresas o incerti- en todos los lugares
dumbres y valoran la diversidad.61 También son capaces de interaccionar de
forma abierta en las culturas con las que no están familiarizadas.62 Dadas las
tendencias globalizadoras y la naturaleza multicultural de la fuerza laboral
estadounidense, los gerentes necesitan cada vez más una perspectiva global y
un conjunto de habilidades y conocimientos de apoyo para ser más efectivos.63
Cada día las escuelas de negocios incrementan sus esfuerzos para desarrollar
las habilidades gerenciales de los estudiantes para satisfacer esta necesidad.64
dad de evaluar su propia perspectiva global y entender cómo mejorarla.
TECNOLOGÍA Y NEGOCIOS
En la actualidad, la tecnología también representa un factor importante del
entorno para las empresas. La tecnología son los métodos que se utilizan tecnología
para desarrollar productos, lo cual incluye los bienes físicos y los servicios Métodos que se emplean
intangibles. El cambio tecnológico se ha convertido en un impulsor importante para desarrollar productos, lo
de otras formas de cambio organizacional. Por otra parte, también tiene efec- cual incluye bienes físicos y
servicios intangibles
tos generalizados en las conductas de las personas que integran una organiza-
ción. Existen tres áreas específicas de la tecnología pertinentes para nuestro
análisis: 1) el cambio hacia una economía basada en los servicios, 2) el uso
creciente de la tecnología para obtener una ventaja competitiva, y 3) el cambio
proliferante de las tecnologías de información.
Manufactura y tecnologías de servicio

La manufactura es una forma de negocio que combina y transforma recursos manufactura
en productos tangibles que vende a terceros. Goodyear Tire and Rubber Com- Forma de negocio que
pany es una empresa de manufactura porque combina caucho con componen- combina y transforma recursos
tes químicos y emplea máquinas mezcladoras y moldeadoras para fabricar en productos tangibles que
vende a terceros
neumáticos. Broyhill también es una empresa que se ubica en esta categoría
porque compra componentes metálicos, madera y telas que combina para
fabricar muebles. Finalmente, Apple Computer es otro ejemplo de empresa de
manufactura porque emplea componentes compuestos, electrónicos, metales y
plásticos para fabricar smartphones, computadoras y otros productos
digitales.
Por un tiempo, la manufactura fue la tecnología dominante en Estados
Unidos. En la década de 1970 este sector entró en un proceso de declive debido
a la competencia extranjera. Las empresas estadounidenses eran lentas y
relajadas mientras que los competidores entraron al mercado con mejores

PERSPECTIVA GLOBAL
Esta autoevaluación le proporciona a usted la oportunidad ___ 17. Siento empatía por las personas que intentan ha-
de entender mejor su perspectiva global. Coloque su res- blar mi idioma.
puesta sobre la línea a la izquierda de cada afirmación, con ___ 18. Es más fácil cambiar el proceso que la estructura
base en la escala que se encuentra más adelante, y siga las cuando ocurre algo inesperado.
instrucciones para determinar su puntuación. Lea al final la ___ 19. Los equipos diversos y multiculturales juegan un pa-
interpretación correspondiente. pel valioso para el logro de mis objetivos.
___ 20. Tengo amigos cercanos que provienen de otras
Totalmente en En des- Ligeramente
Neutral
Ligeramente De Totalmente culturas.
desacuerdo acuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo de acuerdo
Calificación: La suma de su puntaje de las preguntas 1 a
10 es su puntuación en conceptualización: ___. Grafique su
1 2 3 4 5 6 7 puntuación en el siguiente continuo:
Conceptualización
10 20 30 40 50 60 70
___ 1. Creo que en la actualidad es necesario desarrollar
alianzas estratégicas con organizaciones de todo La suma de puntos obtenidos de las preguntas 11 a 20
el mundo. es su puntuación en contextualización: ___. Grafique su pun-
___ 2. Los proyectos que involucran negocios internaciona- tuación en el siguiente continuo:
les deben ser a largo plazo.
___ 3. Creo que el mundo será igual dentro de diez años.
___ 4. En nuestro mundo interconectado, las fronteras na- 10 20 30 40 50 60 70
cionales no tienen sentido. Interpretación: Cuanto más alta sea su puntuación en
___ 5. En realidad vivimos en una aldea global. conceptualización, mejor será su capacidad para pensar de
___ 6. En las discusiones, siempre busco obtener una pers- manera global. Cuanto más alta sea su puntuación de con-
pectiva más amplia. textualización, mejor será su capacidad para actuar y adap-
___ 7. Creo que la vida es un balance entre fuerzas contra- tarse a nivel local. La perspectiva global se caracteriza por
dictorias que deben ser valoradas, ponderadas y altos niveles de conceptualización y contextualización. Una
administradas. alta perspectiva global implica contar con capacitación en
___ 8. Se me facilita replantear los límites y cambiar de negocios internacionales, vivir y trabajar en un país extran-
conducta y dirección. jero.66 Aunque los gerentes necesitan tanto del pensamiento
___ 9. Me siento cómodo con el cambio, la ambigüedad y global como de la actuación local, la mayoría tiende a tener
las situaciones sorpresivas. un mejor desempeño si piensa globalmente que si actúa de
___ 10. Creo que puedo vivir una vida plena en otra forma local, debido a la singularidad de las culturas.
cultura. Si le interesa mejorar su perspectiva global, reflexione
Contextualización sobre las afirmaciones en las que obtuvo un puntaje bajo
e identifique acciones que puede emprender para mejorar
___ 11. Me gusta probar comida de otros países. en estas áreas. Algunas formas de mejorar su perspectiva
___ 12. Disfruto trabajar en proyectos de la comunidad global incluyen la participación en organizaciones interna-
mundial. cionales y la búsqueda de experiencias multiculturales.
___ 13. Me preocupo sobre todo de las noticias locales.
___ 14. Estoy en mi mejor momento cuando viajo a mundos
que no entiendo. Fuente: Adaptado de Arora, A., Jaju, A., Kefalas, A.G., & Perenich, T.
___ 15. Siento curiosidad por conocer a personas de otros (2004). An Exploratory Analysis of Global Managerial Mindsets: A Case of
U.S. Textile and Apparel Industry, en Journal of International Management,
países. vol. 10, pp. 393–411. Copyright © 2004 Elsevier Inc. Todos los derechos
___ 16. Disfruto leer libros o ver películas de otros países. reservados.
Las organizaciones de servicios crean tiempo o lugares de

utilidad para los clientes. Por ejemplo, los restaurantes y
bares ofrecen opciones convenientes para comer a las
personas que están demasiado ocupadas para cocinar o que
simplemente desean salir a almorzar.
equipos y niveles más altos de eficiencia. Por ejemplo,

las compañías acereras del Lejano Oriente podían
producir acero de mayor calidad a precios menores
que las estadounidenses Bethlehem Steel y U.S. Steel.
COM
Numerosas empresas desaparecieron en la batalla por
STOCK.
la supervivencia, pero otras pasaron por un largo y
HUTTER
difícil periodo de cambio para eliminar desperdicios y
transformarse en entidades responsables y dispuestas a
VONE/S
aprender. Redujeron de forma drástica sus plantillas
SEAN PA
laborales, cerraron las plantas obsoletas o innecesarias y
modernizaron el resto. Estos esfuerzos han comenzado a
rendir frutos en la última década y la industria manufac-
turera estadounidense ha recuperado su posición competitiva en diferentes
mercados. Mientras los salarios bajos aún atraen la manufactura global hacia
Asia, algunos fabricantes comienzan a prosperar en Estados Unidos.
Durante el declive del sector manufacturero, la economía estadounidense
se mantuvo gracias a un enorme crecimiento del sector servicios. Una empresa empresas de servicio
de servicios es aquella que transforma los recursos en productos intangibles Empresas que transforman
y crea tiempo o lugares de utilidad para sus clientes. Por ejemplo, Merrill los recursos en productos
Lynch realiza las transacciones de valores para sus clientes, Uber proporciona intangibles y crean tiempo o
lugares de utilidad para sus
transporte en tiempo real para sus pasajeros, y el estilista local de usted corta clientes
el cabello. En 1947 el sector servicios representaba menos de la mitad del pro-
ducto interno bruto (PIB) de Estados Unidos. Sin embargo, en 1975, esta cifra
llegó a 65%, y en 2006 ya era de más de 75%. El sector servicios genera casi
90% de todos los nuevos empleos creados en Estados Unidos desde 1990. Ade-
más, se espera que el empleo en puestos de servicios crezca 20.9% entre 2012 y
2022.67
Los gerentes han comprobado que muchas de las herramientas, técnicas y
métodos que se utilizan en una fábrica también son útiles para una empresa
de servicios. Por ejemplo, los gerentes de las fábricas de automóviles y de los
salones de belleza tienen que decidir cómo diseñar sus instalaciones, identifi-
car la mejor ubicación para ellas, determinar su capacidad óptima, tomar deci-
siones sobre el almacenaje de inventario y establecer los procedimientos para
comprar materias primas y establecer los estándares de productividad y cali-
dad. Sin embargo, las empresas que sólo suministran servicios deben contra-
tar y capacitar a los empleados con base en un conjunto de habilidades
diferentes de las que requieren la mayoría de las fábricas. Por ejemplo, los
consumidores rara vez entran en contacto con el empleado de Toyota que ins-
tala los asientos de su coche, por lo que esa persona puede ser contratada con
base en sus habilidades técnicas. Pero Avis debe reclutar a personas que no
sólo tengan capacidad técnica para gestionar el alquiler de automóviles, sino
que también deben ser capaces de interaccionar de forma efectiva con una
amplia variedad de consumidores.
Tecnología y competencia
Para algunas empresas, la tecnología es la base de su competencia, en especial
aquellas cuyos objetivos incluyen ser los líderes tecnológicos en sus industrias.
Por ejemplo, una empresa puede enfocar sus esfuerzos en convertirse en el pro-
ductor de menor costo o en contar siempre con los productos tecnológicamente
más avanzados en el mercado. Pero debido a la rapidez de los nuevos desarro-
llos, mantener una posición de liderazgo basada en la tecnología es cada vez
más difícil. Otro desafío consiste en satisfacer las demandas constantes para
reducir el tiempo de ciclo (el tiempo que tarda una empresa para llevar a cabo
alguna actividad o función que se repite desde el principio hasta el final).
También cada día que pasa más empresas reconocen que pueden ser más
competitivas si logran disminuir sistemáticamente los tiempos de ciclo, por lo
cual muchas de ellas se enfocan en reducir el tiempo en áreas que van desde el
desarrollo de productos hasta las entregas y cobros de los pagos de créditos.
Hace veinte años, un fabricante de automóviles empleaba cinco años en pasar
de la decisión de lanzar un nuevo producto hasta que éste se encontraba dispo-
nible en las concesionarias. En la actualidad, la mayoría de las empresas pue-
den completar el ciclo en menos de dos años. Un proceso más rápido les permite
responder con mayor velocidad a los cambios en las condiciones económicas,
las preferencias de los consumidores y los nuevos productos de la competencia,
mientras que recuperan con mayor rapidez sus costos de desarrollo de produc-
tos. Algunas empresas compiten directamente en la velocidad con la que pue-
den hacer las cosas para los consumidores. Por ejemplo, al inicio de la era de
las computadoras personales, conseguir un sistema hecho a la medida reque-
ría entre seis y ocho semanas. En la actualidad empresas como Dell pueden
enviar lo que quiere exactamente el cliente en cuestión de días.
Tecnologías de información
La mayoría de las personas están muy familiarizadas con los rápidos avances
en las tecnologías de información. Los teléfonos celulares y las agendas elec-
trónicas han sido sustituidos por los smartphones, mientras que el uso de los
libros electrónicos y cámaras digitales ha mejorado gracias a la invención de
las tablets. Estos dispositivos, junto con los sitios de redes sociales de base tec-
nológica, como Facebook y Twitter, son sólo algunas de las muchas innovacio-
nes recientes que han cambiado la forma en que vivimos.68 Los avances en este
campo han dado lugar a organizaciones más esbeltas, operaciones más flexi-
bles, mayor colaboración entre los empleados, centros de trabajo más flexibles
y mejoras en los procesos y sistemas. Por otro lado, también estimulan una
comunicación menos personal, han reducido el “tiempo libre” de los gerentes y
los empleados, y generan un sentido mayor de urgencia para la toma de deci-
siones y la comunicación, cambios que no han sido necesariamente siempre
beneficiosos. En el capítulo 9 analizaremos con más detalle las tecnologías de
información y su relación con el CO.
ÉTICA Y GOBIERNO CORPORATIVO

ética En los últimos años también ha surgido un renovado interés por la ética y los
Creencias personales sobre lo temas relacionados. Aunque este tema siempre ha sido importante para las
que es y no correcto en una empresas, lo que parece ser en los últimos años una epidemia de infracciones a
situación determinada la ética, ha colocado a este tema en el centro del pensamiento empresarial
actual. El gobierno corporativo también ha cobrado mayor importancia como
un aspecto especial de la ética en los negocios. La ética también se relaciona
con las tecnologías de información. Antes de analizar estos temas, nos enfoca-
remos en la mejor manera de encuadrar las relaciones éticas en las
organizaciones.
Encuadre de los temas de ética

La figura 2.3 ilustra la forma en que se pueden encuadrar diferentes situacio-
nes de ética. La mayoría de los dilemas éticos que enfrentan los gerentes se
relacionan con la forma en que las organizaciones tratan a sus empleados, los
empleados tratan a sus organizaciones, y cómo empleados y organizaciones
tratan a otros agentes económicos.
Forma en que la organización trata a sus empleados

Un área importante de la ética en los negocios es la forma en que las organiza-
ciones tratan a sus empleados. Esta área incluye políticas como la contratación
y el despido, salarios y condiciones de trabajo, y el respeto y la privacidad del
personal. Por ejemplo, las normas éticas y legales sugieren que las decisiones de
contratación y despido deben basarse sólo en la capacidad de una persona para
realizar el trabajo. Un gerente que discrimina a los afroestadounidenses en el
proceso de contratación exhibe un comportamiento no ético e ilegal. Pero consi-
deremos el caso de un gerente que por lo general no discrimina, pero que contrata
a un amigo de la familia cuando otros candidatos podrían estar igual o mejor
calificados. Aunque estas decisiones de contratación no son ilegales, son objeta-
bles por razones de ética.
Figura 2.3
Ética gerencial Los gerentes enfrentan una
serie de situaciones de ética.
En la mayoría de los casos
• Conflictos de interés éstas involucran la forma en
• Secreto y que las organizaciones tratan
confidencialidad a los empleados, la forma en
• Honestidad que los empleados tratan a
sus organizaciones, y la forma
Empleados Organización en que los empleados y las
organizaciones tratan a otros
• Contrataciones y despidos agentes económicos.
• Salarios y
condiciones laborales
• Privacidad y respeto
Temas con ambigüedades éticas

• Publicidad y promociones
• Revelación de información financiera
• Pedidos y compras
• Envíos y solicitudes
• Regateo y negociación
• Otras relaciones comerciales
De GRIFFIN, Management, 11E. © 2013 Cengage Learning
Agentes económicos
• Clientes
• Competidores
• Accionistas
• Proveedores
• Distribuidores
• Sindicatos
Una perspectiva importante que es necesario considerar durante la

formulación de las cuestiones éticas es la forma en que la organización trata
a sus empleados. Tome como ejemplo este negocio cerrado. La mayoría
de las personas estaría de acuerdo en que los propietarios del negocio no
trataron a sus empleados con responsabilidad ética si no les avisaron con
anticipación del cierre inminente y el personal se presentó a trabajar
y encontró este cartel en la puerta.
Lo sentimos.
¡Hemos
Los salarios y las condiciones laborales también son áreas
de f init iv am potenciales de controversia a pesar de que se encuentran estric-
e n te !
tamente reguladas. Por ejemplo, se considera no ético que un
COM
gerente pague a un empleado menos de lo que merece, simple-
STOCK.
mente porque sabe que éste no puede permitirse el lujo de renun-
HUTTER
ciar o correr el riesgo de perder su trabajo si interpone una queja.

Lo mismo ocurre con los beneficios de los empleados, en especial si
/S
BYLAND
una organización realiza acciones que afectan los paquetes de

STEVE
compensación y bienestar de todos los empleados o parte de ellos.

Por último, la mayoría de los observadores también están de
acuerdo en que una empresa está obligada a proteger la privacidad de sus
empleados. Si un gerente divulga que uno de ellos tiene problemas financieros
o que sostiene una aventura con otro empleado, esto sería visto como un acto no
ético de violación de la privacidad. Del mismo modo, la privacidad del empleado
y sus derechos conexos están relacionados con la manera en que una organiza-
ción aborda los problemas de acoso sexual. Cuando las entidades comienzan a
hacer negocios en otros países, los gerentes deben afrontar desafíos de ética
derivados de la falta de normas claras sobre el trato que se les debe dar a los
empleados en ambos países, así como si deben aplicar las normas y prácticas de
recursos humanos del país de origen o se deben adoptar las del país anfitrión.
Forma en que los empleados tratan a la organización

Numerosos temas de ética surgen del trato de los empleados hacia la organiza-
ción, en especial en lo que respecta a los conflictos de intereses, el secreto y la
confidencialidad y la honestidad. Un conflicto de intereses se produce cuando
una decisión beneficia potencialmente a un individuo, en posible detrimento de
la organización. Para protegerse contra este tipo de prácticas, la mayoría de las
empresas tiene políticas que prohíben a sus equipos de compras aceptar
obsequios de los proveedores. La divulgación de los secretos
de la empresa también es un acto no ético. Los empleados que
trabajan en industrias muy competidas, como la electrónica,
desarrollo de software y ropa de moda, podrían sentir la incli-
nación a vender a los competidores información sobre los pla-
nes de la empresa en la cual trabajan. Un tercer motivo de
preocupación es la honestidad en general. Los problemas más
M
comunes en esta área incluyen actividades como usar el telé-

OCK.CO
fono de la empresa para realizar llamadas personales, robar

ERST
insumos o “inflar” las cuentas de gastos.

/SHUTT
En los últimos años, los temas relacionados con conductas,

IMAGES
como el uso personal de internet en el trabajo, se han convertido

en una práctica recurrente. Otra tendencia preocupante es que el
BLEND
Otra perspectiva en el encuadre de los temas de ética es la forma en que los

empleados tratan a la organización. Si este empleado toma y usa sobres por motivos
de negocios, este sería un acto ético y apropiado. Sin embargo, la mayoría de las
personas consideraría no ético que tomara los sobres para uso personal.
número de trabajadores que se reporta enfermo simplemente para obtener

tiempo libre va en aumento. Una investigación reveló que el número de emplea-
dos que afirmaron haber tomado tiempo libre para atender sus necesidades
personales se ha incrementado de manera considerable. En una encuesta
reciente de CareerBuilder, se comprobó que 29% de los trabajadores encuesta-
dos admitió haberse reportado enfermo cuando en realidad no lo estaba.69 Otro
estudio reveló que dos tercios de los trabajadores que se reportan enfermos en
Estados Unidos lo hacen por razones que no se relacionan con su salud. Aunque
la mayoría de los empleados son básicamente honestos, las organizaciones
deben estar alerta para evitar los problemas que generan estas conductas.
Forma en que los empleados y organizaciones

tratan a otros agentes económicos
La ética en los negocios también forma parte de la relación entre la empresa y
sus empleados con otros agentes económicos. Como se muestra en la figura 2.3,
los principales agentes de interés son los clientes, competidores, accionistas, pro-
veedores, distribuidores y sindicatos. Las interacciones entre la organización y
estos agentes que pueden estar sujetas a ambigüedades éticas incluyen la publi-
cidad y promoción, la revelación de información financiera, pedidos y compras,
envíos y solicitudes, regateo y negociaciones y otras relaciones de negocios.
Por ejemplo, los consejos estatales de farmacias se encargan de supervisar la
seguridad de los medicamentos prescritos en Estados Unidos. En total, cerca de
300 expertos farmacéuticos participan en estos consejos. Recientemente se informó
que 72 de ellos eran empleados de las principales cadenas de farmacias y super-
mercados. Estos acuerdos, aunque son legales, podrían generar conflictos de inte-
rés, ya que es probable que los empleadores pudieran influir en el sistema
de regulación diseñado para monitorear sus propias prácticas de negocios.70
Otra área de preocupación reciente consiste en la información financiera de
algunas empresas de comercio electrónico. Debido a las complejidades inheren-
tes para valorar sus activos e ingresos, algunas de ellas han sido muy audaces
y han presentado sus posiciones financieras en términos muy positivos. En
algunos casos exageraron de manera considerable sus proyecciones de utilida-
des para atraer más inversiones. Después de que Time-Warner se fusionó con
AOL, se descubrió que su nuevo socio en línea había exagerado su valor
mediante el uso de diversos métodos contables inapropiados. Algunos de los
escándalos contables actuales en las empresas tradicionales han surgido de
prácticas igualmente cuestionables.71 Por ejemplo, Diamond Foods, fabricante
de los frutos secos Emerald y palomitas de maíz Pop Secret, tuvo que reformu-
lar sus utilidades después de que una auditoría contable revelara la existencia
de varias irregularidades en sus informes.72
Los hoteles Hilton contrataron a dos altos directivos que trabajaban para
hoteles Starwood. Después se descubrió que los ejecutivos se llevaron con ellos
ocho cajas con papeles y documentos electrónicos que contenían la planeación
detallada para el lanzamiento de una nueva marca de hoteles de lujo. Cuando
Hilton anunció sus planes para iniciar la cadena Denizen Hotels, los funciona-
rios de Starwood comenzaron a sospechar e investigaron. Cuando confirmaron
el robo del material confidencial, presentaron una demanda contra Hilton, que
tuvo que devolver toda la documentación.73
Existen complejidades adicionales que enfrentan muchas empresas en la
actualidad, entre las que se encuentran la variación en las prácticas éticas de
negocios en diferentes países. En algunos países, los sobornos y pagos secundarios
son una parte normal y habitual de la forma de hacer negocios. Sin embargo, las
leyes de Estados Unidos prohíben estas prácticas, aun cuando empresas rivales
de otros países las ejercen de manera habitual. Por ejemplo, una empresa esta-
dounidense de generación de energía perdió un contrato por 320 millones de
dólares en el Medio Oriente porque los funcionarios gubernamentales le exigieron

un soborno de 3 millones de dólares. Una empresa japonesa pagó el soborno
y ganó el contrato. Otra empresa estadounidense importante que tenía un
gran proyecto en India lo canceló porque los funcionarios recién elegidos le exigían
sobornos. Finalmente, Walmart ha sido acusado de pagar 24 millones de dólares
en sobornos a funcionarios mexicanos para eludir las regulaciones locales y obte-
ner permisos de construcción expeditos para sus nuevas tiendas.74 Aunque dichos
pagos son ilegales bajo la ley estadounidense, otras situaciones son más ambiguas.
Por ejemplo, en China los periodistas locales esperan que la tarifa de su taxi sea
pagada por la empresa cuando deben cubrir una conferencia de negocios patro-
cinada. En Indonesia, el tiempo normal que tarda un extranjero en obtener una
licencia de conducir es de más de un año, pero puede ser “rápida” por una cantidad
extra de 100 dólares. En Rumania, los inspectores de construcción esperan obte-
ner una “propina” por dar su visto bueno,75 mientras que el gobierno de Bahréin
acusó a Alcoa de participar en una conspiración que involucró sobrepagos, fraude
y sobornos durante 15 años.76 Por su parte, Alcoa facturó a sus clientes bahreiníes
con “sobrecargos”, una práctica común aceptada en algunos países, pero no en el
Medio Oriente. Del mismo modo, los regalos que Alcoa ofreció a algunos funcio-
narios locales fueron vistos como sobornos por parte de otras autoridades.
Temas de ética en el gobierno corporativo

gobierno corporativo Un área emergente relacionada con los temas de ética es el gobierno corpo-
Supervisión de una rativo, es decir, la supervisión de una corporación pública por parte de su con-
corporación pública por sejo de administración. Se espera que dicho consejo asegure que el negocio se
parte de su consejo de administra de forma adecuada y que las decisiones tomadas por los altos
administración
directivos correspondan a los mejores intereses de los accionistas y otros gru-
pos. Sin embargo, son muchos los casos de escándalos éticos recientes que han
surgido debido al deterioro de la estructura del gobierno corporativo. Por ejem-
plo, en un escándalo ético clásico, el consejo de administración de WorldCom
aprobó un préstamo personal al CEO de la empresa, Bernard Ebbers, por 366
millones de dólares, a pesar de contar con poca evidencia de que podría pagarlo.
Del mismo modo, el consejo de administración de Tyco aprobó un bono de 20
millones de dólares para uno de sus miembros para ayudar en la compra de
una empresa de su propiedad (¡este bono fue adicional al precio de compra!).
Los consejos de administración son cada vez más criticados, incluso cuando
no están directamente implicados en actos ilícitos. La mayor queja se refiere a
su nivel de independencia. Por ejemplo, Disney enfrentó en el pasado este pro-
blema. Varios miembros clave del consejo de administración de la empresa
eran directores de empresas con las que Disney tenía relaciones de negocios, y
otros eran amigos de los altos directivos desde hacía mucho tiempo. Aunque
los miembros del consejo necesitan tener cierta familiaridad con la empresa y
su industria para funcionar con eficacia, también deben tener la suficiente
independencia para llevar a cabo sus funciones de supervisión.77
Temas de ética y tecnología de información

Otro conjunto de problemas que han surgido en los últimos tiempos se rela-
ciona con las tecnologías de información. Entre los cuestionamientos específi-
cos en esta área encontramos los derechos individuales a la privacidad y el
posible abuso del empleo de las tecnologías de información por parte de las
empresas. En realidad, la privacidad en línea se ha convertido en un tema can-
dente en la búsqueda de la mejor forma de manejar los temas relacionados de
ética. La red de publicidad en línea DoubleClick es una de las empresas que se
encuentra en el centro del debate. La empresa ha recabado datos sobre los
hábitos de millones de usuarios de internet, registra los sitios que visitan y

los anuncios en los que se interesan. La empresa insiste en que los perfiles son
anónimos y se utilizan para presentarle a cada usuario los anuncios adecua-
dos. Sin embargo, después de que la empresa anunció un plan para registrar
nombres y domicilios en su base de datos, se vio obligada a dar marcha atrás
debido a la preocupación pública por la invasión de la privacidad en línea.
DoubleClick no es la única empresa que recaba datos personales de las
actividades en internet. Las personas que se registran en Yahoo! deben pro-
porcionar, entre otros detalles, su fecha de nacimiento. Amazon, eBay y otros
sitios también solicitan información personal. El GPS y otras tecnologías de
rastreo permiten a las empresas conocer en cualquier momento la ubicación
física de sus suscriptores. Disney utiliza pulseras de banda para los huéspedes
que visitan sus parques temáticos. Estas bandas sirven a los visitantes, ya que
se requieren para la admisión al parque, compras, acceso a las habitaciones
del hotel y ahorro de tiempo de espera en las filas, entre otras actividades. Sin
embargo, estas bandas también le permiten a Disney hacer el seguimiento de
las ubicaciones de los visitantes y usar software de reconocimiento facial para
identificarlos por medio de fotografías. Las encuestas revelan que una vez que
las personas conocen estas prácticas, manifiestan su preocupación por la can-
tidad de información que se recaba, quién tiene acceso a ella y otros temas
relacionados con la privacidad.
Una de las formas en las que la gerencia puede abordar estos problemas es
mediante la publicación de una política de privacidad en su sitio web, en la
que explique exactamente los datos que recaba la empresa y quién tiene acceso
a ellos. También debe permitir que las personas decidan si quieren o no que su
información sea compartida con otros, e indicar la forma en que pueden evitar
que sus datos sean recabados. Disney, IBM y otras empresas apoyan esta posi-
ción mediante su negativa de hacer publicidad en sitios web que no cuenten
con políticas públicas de privacidad.
Además, las empresas pueden ofrecer a los usuarios de internet la oportu-
nidad de revisar y corregir la información que se ha recabado, en especial en lo
que se refiere a los datos médicos y financieros. En el mundo real, los consumi-
dores están legalmente autorizados para inspeccionar sus registros médicos y
crediticios. Sin embargo, en el mundo virtual, este tipo de acceso puede ser
costoso y engorroso, ya que, a menudo, los datos se propagan a través de varios
sistemas de información. A pesar de las dificultades técnicas, los organismos
gubernamentales ya trabajan para formular directrices de privacidad en inter-
net, lo cual significa que las empresas también necesitarán lineamientos inter-
nos, capacitación y liderazgo para garantizar su cumplimiento.
Responsabilidad social
Uno de los desafíos de negocios más importantes para el CO es la ampliación
de la perspectiva de los grupos de interés más allá del valor o el precio de las
acciones a corto plazo. En general, este punto de vista recibe el nombre de
responsabilidad social. 78 Las definiciones sobre responsabilidad social responsabilidad social
corporativa a menudo incluyen a las empresas que viven y trabajan juntas Empresas que viven y trabajan
por el bien común y la valoración de la dignidad humana. Una de sus partes juntas para el bien común y
importantes es la forma en que los empleadores tratan a sus empleados. la valoración de la dignidad
humana
Cuando los temas de responsabilidad social implican la creación de una
estrategia “verde” con la intención de proteger el ambiente natural se les
llama sustentabilidad corporativa. Las organizaciones están cada vez más
interesadas en lograr un equilibrio entre su desempeño financiero y la cali-
dad de vida de sus empleados, así como en mejorar las comunidades donde
operan y la sociedad en general. Un experto define la responsabilidad social
La responsabilidad social corporativa ha adquirido mayor

importancia en los últimos años. Algunas empresas participan
activamente en ella mediante la promoción de actividades físicas,
como carreras atléticas y en bicicleta, entre otras.
corporativa de esta manera: “Independientemente del

número de personas con las que entra en contacto, cada
COM
una de ellas debe ser mejor por haberlo conocido y haber
STOCK.
convivido con usted y su empresa.”79
HUTTER
¿Es en realidad responsabilidad de las empresas ser
buenos ciudadanos? Serlo puede ayudarlas a atraer a los
ENDL/S
mejores talentos, además de que los clientes están cada vez
K PO
más a favor de las empresas que hacen lo correcto. El com-

PATRIC
portamiento ético y las prácticas de negocios socialmente res-

ponsables han sido analizadas de manera amplia y se aceptan
como aspectos importantes de la práctica gerencial. Aunque la mayoría de las
personas está de acuerdo con su importancia, algunas todavía creen que los
gerentes deben enfocarse sólo en cuidar los intereses de los accionistas. Otras
argumentan que las empresas tienen la obligación de resolver los problemas
de interés público, debido a que influyen en la sociedad y que la responsabili-
dad social es una práctica que satisface los intereses propios de las organiza-
ciones. En otras palabras, los partidarios de la responsabilidad social
consideran que el comportamiento ético es más rentable y racional que el no
ético, además de ser crucial para la efectividad de las empresas.
Para tener efectos duraderos, los esfuerzos de responsabilidad social deben
integrarse a la cultura organizacional.80 La responsabilidad social corporativa
tiene su mayor efecto cuando se integra con las prioridades de negocios, es
relevante para el logro de los objetivos, incluye las necesidades de los grupos
de interés internos y externos, y es consistente con la identidad de marca y los
valores culturales de la empresa.81 El servicio a los accionistas y los grupos de
interés, que incluyen a los trabajadores, clientes, la comunidad, e incluso el
planeta, no son excluyentes entre sí.
Las iniciativas de sustentabilidad corporativa pueden ser descendentes, es
decir, que exista alguien en una posición de autoridad que dicte a los gerentes
y los empleados lo que deben hacer. Los esfuerzos de sustentabilidad de las
empresas también pueden formar parte de su base jerárquica, esto es, permi-
tir a los empleados identificar proyectos y tomar la iniciativa de organizar sus
propias actividades. En realidad, la participación de los empleados en las ini-
ciativas de responsabilidad social no sólo los motiva, sino que también puede
generar algunas buenas ideas. Cuando una empresa de impresión estableció
como objetivo reducir 20% sus residuos en un periodo de cinco años, su equipo
directivo se centró de forma natural en la búsqueda de formas para simplificar
sus operaciones de impresión y reducir el desperdicio de papel. Después de
una serie de lluvias de ideas, una recepcionista señaló que el número de comi-
das individuales entregadas todos los días en la oficina creaban una cantidad
significativa de desperdicios de envases de alimentos. Al invertir en un
pequeño café y alentar a los empleados a servirse un almuerzo estilo buffet, la
imprenta redujo el doble de la cantidad de residuos de lo que había logrado
mediante la racionalización de sus operaciones de impresión.82 Google calcula
que retira todos los días de la circulación más de 2,000 vehículos por medio de
sus estaciones gratuitas de carga eléctrica, su programa del automóvil eléc-
trico compartido para los empleados y su transporte de personal.83 Cerca de
50% de los empleados de Walmart se inscribieron en el proyecto de sustentabi-

lidad de la empresa, que los estimula para que lleven una vida más sustenta-
ble mediante la educación en torno a formas de conservar recursos y reducir el
consumo de energía en sus hogares.84
La International Organization for Standardization (ISO) ha generado una
serie de normas que ayudan a las empresas a obtener reconocimiento interna-
cional acerca de sus prácticas y productos.85 Además de las normas relaciona-
das con el ambiente, como la sustentabilidad y las emisiones de carbono, la
ISO publica normas gerenciales que incluyen indicadores de liderazgo, orien-
tación al cliente, participación del personal y mejora continua. Estas normas
pueden ayudar a los gerentes a lograr sus objetivos de responsabilidad
ambiental y social.
LAS NUEVAS RELACIONES LABORALES

Por último, una de las áreas significativas para el cambio del entorno que es par-
ticularmente relevante para las empresas son las nuevas relaciones laborales,
que analizaremos desde múltiples perspectivas en la parte 2 de este libro. Dos
áreas especialmente importantes son la administración de los trabajadores del
conocimiento y el outsourcing de los puestos a otras empresas, en especial a otros
países. La administración de los trabajadores temporales y eventuales y las fuer-
zas laborales por niveles son temas cada día más complejos, mientras que la
naturaleza de los contratos psicológicos también está en proceso de cambio.
Administración de los trabajadores del conocimiento

Tradicionalmente, los empleados agregan valor a las organizaciones por lo que
hacen o por la experiencia que aportan. Sin embargo, durante la actual “era
de la información” muchos empleados agregan valor simplemente por lo que
saben. 86 Estos empleados son conocidos como trabajadores del conoci- trabajadores del conocimiento
miento. Uno de los factores determinantes para el éxito futuro de las empre- Empleados que agregan
sas es la efectividad con la que se los administra. 87 Los trabajadores del valor a la organización por el
conocimiento incluyen a los científicos informáticos y físicos, ingenieros, dise- conocimiento que poseen
ñadores de productos y desarrolladores de videojuegos. Este tipo de personal
tiende a trabajar en empresas de alta tecnología y por lo general son expertos
en alguna base de conocimiento abstracto. A menudo creen que tienen el dere-
cho de trabajar de forma autónoma y se identifican más con su profesión que
con cualquier organización, hasta el punto de definir su desempeño en térmi-
nos del reconocimiento que obtienen por parte de sus compañeros o pares.88
A medida que crece la importancia de los puestos basados en información,
también se incrementa la necesidad de contar con trabajadores del conoci-
miento. Sin embargo, estos empleados requieren capacitación extensa y alta-
mente especializada, y no todos están dispuestos a realizar las inversiones en
capital humano necesarias para adentrarse en estos puestos. En realidad,
incluso después de que los trabajadores del conocimiento están en el trabajo, su
capacitación y actualización constantes resultan fundamentales para que sus
habilidades no caigan en la obsolescencia. Se sugiere, por ejemplo, que la “vida
media” de la educación técnica en la ingeniería es de unos tres años. Además, la
falta de actualización de los conocimientos necesarios no sólo provocará la pér-
dida de la ventaja competitiva de la organización, sino que también incremen-
tará la probabilidad de que el trabajador del conocimiento emigre a otra
empresa más comprometida con la actualización de estas habilidades.89
La compensación y las políticas relacionadas con los trabajadores del cono-
cimiento también deben personalizarse de forma especial. Por ejemplo, en
El outsourcing y el offshoring son cada día más comunes y

controversiales. Por ejemplo, estos trabajadores de los centros de
atención telefónica (call centers) de India proporcionan servicios de
apoyo para una empresa estadounidense. Sin embargo, algunos críticos
afirman que tales prácticas reducen empleos en Estados Unidos.
muchas organizaciones de alta tecnología, los ingenieros y

científicos tienen la opción de desarrollar una carrera técnica
paralela a una carrera gerencial. Este enfoque les permite
continuar con su trabajo especializado sin asumir responsabi-
lidades gerenciales, pero accediendo a compensaciones equiva-
lentes a las gerenciales. En otras empresas de alta tecnología
se hace hincapié en el pago por desempeño, mientras que la
AMY
SON/AL
participación en las utilidades se realiza con base en proyectos
o productos desarrollados por los trabajadores del conoci-
PEAR
miento. Además, en la mayoría de las empresas que emplean a

DAVID
estos trabajadores ha surgido una tendencia a reducir el

número de niveles organizacionales y la necesidad de aminorar
las aprobaciones burocráticas para permitirles reaccionar con mayor rapidez a
los desafíos del entorno.90
Outsourcing y offshoring
outsourcing El outsourcing es la práctica de contratar a otras empresas para hacer el
Práctica de contratar trabajo que antes realizaba la propia organización. Se trata de una estrategia
a otras empresas para cada vez más difundida que ayuda a las empresas a enfocarse en sus activida-
realizar un trabajo que des centrales y evita el desvío hacia tareas secundarias. La barra de aperitivos
antes desempeñaba la
organización. Cuando este de un banco comercial puede ser importante para los empleados y algunos
trabajo se traslada a otro país, clientes, pero su funcionamiento no corresponde a su experiencia ni a su nego-
se conoce como offshoring cio central. Los banqueros deben centrarse en la administración del dinero y
los servicios financieros, no en los servicios de alimentos. Es por eso que la
mayoría de las instituciones bancarias contratan por outsourcing a empresas
cuya línea principal de negocios sea de cafeterías para que lleven a cabo estos
servicios. El resultado ideal es que los banqueros presten más atención a la
banca, los clientes obtengan un mejor servicio de alimentos y se genere una
nueva relación proveedor-cliente (empresa de servicios de alimentos/banco).
En la actualidad las empresas contratan por outsourcing un gran número de
actividades, entre ellas la nómina, capacitación de los empleados, manteni-
miento de las instalaciones e investigación y desarrollo.
Hasta cierto punto, el outsourcing cumple un objetivo de negocios en las
áreas que no están relacionadas de forma evidente con las actividades centra-
les de una organización. Sin embargo, lo que ha atraído mucha más atención en
los últimos años es la creciente tendencia hacia el outsourcing en el extranjero,
con la finalidad de reducir los costos de mano de obra, práctica que se conoce
offshoring como offshoring. Una estimación reciente sugiere que, en 2005, 3.3 millo-
Outsourcing de empleados en nes de puestos de trabajo administrativo que tenían su sede en Estados Unidos
otros países se han trasladado al extranjero; este mismo estudio sugiere que 1 de cada 10
puestos en tecnologías de información que eran desempeñados por trabajado-
res estadounidenses en la actualidad es ocupado por personas de otras
nacionalidades.91
Como ejemplo, muchas empresas de software han encontrado en India una
gran cantidad de programadores talentosos que están dispuestos a trabajar por
salarios mucho más bajos que sus homólogos estadounidenses. Del mismo modo,
varias empresas que operan grandes centros de atención telefónica se han per-
catado de que pueden manejar sus operaciones en otras partes del mundo con
costos mucho menores, lo cual provoca la pérdida de trabajos locales. Algunas

organizaciones han sido objeto de críticas adicionales porque solicitan a los tra-
bajadores locales que perderán sus puestos que capaciten a sus reemplazos de
nuevo ingreso en el extranjero. Es evidente que existen numerosos problemas
motivacionales y de comportamiento implicados en estas prácticas.
Empleados temporales y eventuales

Otra tendencia que ha influido en las relaciones laborales consiste en la contra-
tación de trabajadores temporales o eventuales. En los últimos años se ha pro-
ducido un incremento importante del empleo de este tipo de trabajadores. Un
empleado eventual es una persona que labora para una organización bajo un empleado eventual
contrato diferente al de un trabajo de tiempo completo. Entre las categorías de Persona que labora para
estos trabajadores se encuentran los contratistas independientes, trabajadores una organización de forma
de guardia, empleados temporales (por lo general contratados por medio de diferente a un trabajo
permanente de tiempo
agencias externas) y empleados arrendados o contratados por tiempo determi- completo
nado. Otra categoría son los empleados de tiempo parcial. Por ejemplo, Citi-
group, el gigante de los servicios financieros, ofrece contratos de medio tiempo a
sus agentes de ventas para buscar nuevos clientes. Alrededor de 10% de la
fuerza laboral estadounidense trabaja bajo una de estas formas alternas de
relación. Por otra parte, casi 80% de los empleadores estadounidenses utilizan
alguna forma de acuerdo no tradicional con su personal. La mayoría de ellos
considera que este tipo de acuerdos es menos costoso y más flexible que la con-
tratación permanente. Mientras que algunos empleados acceden a estas formas
de trabajo porque no pueden encontrar un empleo tradicional, otros lo hacen
porque valoran la flexibilidad que éstas les proporcionan.
Sin embargo, la administración de estos trabajadores no siempre es senci-
lla, especialmente desde una perspectiva conductual. Los gerentes deben evitar
caer en el error de esperar demasiado de este tipo de trabajadores. Una organi-
zación con una fuerza laboral eventual grande debe tomar algunas decisiones
sobre el trato que le dará a estos trabajadores en relación con los empleados
permanentes de tiempo completo. ¿Se debe invitar a los trabajadores eventua-
les a la fiesta de la empresa? ¿Deberán acceder a los mismos beneficios, como
servicios de asesoría y cuidado de los hijos? No existen respuestas correctas o
incorrectas a estas preguntas. Los gerentes deben entender que deben diseñar
una estrategia para la integración lógica de los trabajadores eventuales que
deberán implementar de forma consistente a lo largo del tiempo.92
Fuerza laboral por niveles

Otro tema emergente en las nuevas relaciones laborales es la fuerza laboral
por niveles. Existe una fuerza laboral por niveles cuando un grupo de tra- fuerza laboral por niveles
bajadores tiene un acuerdo contractual diferente del de otro grupo que desem- Condición que se presenta
peña los mismos puestos. Por ejemplo, durante la recesión de 2008-2010, cuando una parte de la fuerza
Harley-Davidson negoció un nuevo acuerdo con el sindicato en términos de laboral de una organización
tiene un acuerdo contractual
seguridad y salarios para los trabajadores de su planta de motocicletas en diferente al de otro grupo
York, Pennsylvania. Este acuerdo era necesario para que la planta conservara que desempeña los mismos
su competitividad y se evitara transferir los empleos de York a otras instala- puestos de trabajo
ciones. Este acuerdo estableció que el salario más bajo para los trabajadores
de producción sería de 24.10 dólares por hora, pero los nuevos empleados con-
tratados para ese mismo puesto en el futuro ganarían 19.28 dólares, mientras
que el grupo de empleados “casuales”, que se contratan “según sea necesario”,
tendrían un salario de 16.75 dólares por hora.93 Del mismo modo, a partir de
los contratos negociados con el grupo United Auto Workers durante la rece-
sión, los nuevos empleados de Ford, General Motors y Chrysler ganan un sala-
rio inferior por hora y cuentan con menos beneficios que los trabajadores que
ya estaban en la nómina antes de la firma del acuerdo.94 Por ejemplo, General

Motors paga a sus trabajadores convencionales un mínimo de 28 dólares la
hora, pero los nuevos empleados obtienen sólo 14 dólares.
Estos y otros acuerdos pueden plantear nuevos retos en el futuro. Por
ejemplo, los nuevos trabajadores pueden llegar a resentirse con los compañe-
ros de mayor antigüedad, ya que éstos obtienen una remuneración mayor por
el mismo trabajo. Del mismo modo, a medida que mejore el mercado laboral y
los trabajadores accedan a más opciones, las empresas comenzarán a enfren-
tar una rotación mayor entre los empleados recientes con ingresos inferiores.
Naturaleza cambiante de los contratos psicológicos

Un último elemento del entorno o ambiente de los negocios que afecta y se ve
contrato psicológico afectado por las relaciones laborales, como las descritas es el contrato psico-
Conjunto de expectativas que lógico. Cada vez que se compra un automóvil o se vende una casa, el compra-
tiene una persona sobre la dor y el vendedor firman un contrato que especifica los términos del acuerdo,
forma en que contribuirá a como quién paga qué cantidad a quién, cuándo se paga, y así sucesivamente.
una organización y lo que ésta
le retribuirá a cambio Un contrato psicológico se asemeja en algunos aspectos a un contrato legal
estándar, pero es menos formal y definido. En concreto, es un conjunto general
de expectativas respecto a la contribución que realizará una persona a una
organización y lo que recibirá a cambio.95 A diferencia de cualquier otro tipo de
contrato comercial, un contrato psicológico no está escrito en papel y sus tér-
minos no se negocian de forma explícita.
La figura 2.4 ilustra la naturaleza esencial de un contrato psicológico. La
persona realiza diversas contribuciones a la organización, como esfuerzo, habi-
lidades, capacidades, tiempo y lealtad. Jill Henderson, una gerente de sucursal
de Merrill Lynch, aplica su conocimiento de los mercados financieros y las opor-
tunidades de inversión para ayudar a sus clientes a realizar inversiones renta-
bles. Su MBA en finanzas, junto con el trabajo arduo y la motivación, le han
permitido convertirse en una de las jóvenes directoras más prometedoras de la
empresa. Por supuesto, la organización consideró que tenía estos atributos
cuando la contrató, y esperaba que tuviera un buen desempeño.
A cambio de estas contribuciones, la organización le ofrece retribuciones al
individuo, que pueden ser tangibles, como las compensaciones y oportunidades
de carrera, o intangibles, como la seguridad en el empleo y el estatus. Jill Hen-
derson comenzó su carrera en Merrill Lynch con un salario muy competitivo y
ha recibido un incremento atractivo cada uno de los seis años que ha colabo-
rado en la empresa. También ha sido promovida dos veces, y espera otra pro-
moción en el futuro próximo, tal vez a una oficina más grande.
Figura 2.4
Los contratos psicológicos El contrato psicológico
regulan las relaciones básicas
entre las personas y las
organizaciones. Las personas
Contribuciones Retribución por
contribuyen con su esfuerzo y
de los individuos parte de la organización
lealtad, a cambio de lo cual
la organización les retribuye
con remuneración y seguridad Esfuerzo Remuneración
laboral. Capacidad Seguridad laboral
Lealtad Beneficios
Habilidades Oportunidades de carrera
Tiempo Estatus
Competencias Oportunidades de crecimiento
En este caso, Jill Henderson y Merrill Lynch aparentemente perciben que

el contrato psicológico es justo y equitativo. Ambas partes están satisfechas
con la relación y harán todo lo posible para mantenerla. Es probable que Hen-
derson continúe trabajando arduamente y de forma efectiva y que Merrill
Lynch continúe incrementando su salario y le ofrezca más promociones. Sin
embargo, es posible que en otras situaciones el acuerdo no funcione de esta
manera. Cuando cualquiera de las partes percibe una desigualdad contrac-
tual, puede pensar en iniciar un cambio. El empleado puede solicitar un incre-
mento de sueldo o una promoción, esforzarse menos en el futuro o buscar un
empleo mejor en otro lugar. La organización también puede iniciar el cambio si
ofrece capacitación a sus trabajadores para que mejoren sus habilidades,
transferirlos a otro puesto o despedirlos.
Todas las organizaciones enfrentan el reto de la gestión o administración de
los contratos psicológicos, ya que tratan de obtener valor por parte de sus emplea-
dos y necesitan ofrecer las retribuciones adecuadas para lograrlo. Por ejemplo,
los empleados mal remunerados pueden desempeñarse de forma deficiente
o abandonar el trabajo por un mejor puesto en otra empresa. Incluso, un empleado
podría comenzar a robar recursos de la organización como una forma de equili-
brar el contrato psicológico. Por otra parte, sobrecompensar a los empleados que
contribuyen poco a la organización representa un costo innecesario.
Las tendencias recientes de downsizing y las reducciones de personal han
complicado el proceso de gestión de los contratos psicológicos. Durante la rece-
sión de 2008-2010, numerosas organizaciones ofrecieron garantías razonables
de permanencia en el trabajo como retribución fundamental para los emplea-
dos. Sin embargo, esta garantía es cada vez menos sostenible, por lo que las
empresas necesitan ofrecer otras retribuciones.96 Entre las nuevas formas de
retribución se encuentran las oportunidades adicionales de capacitación y
mayor flexibilidad de los horarios de trabajo.
La creciente globalización de los negocios también complica la gestión de
los contratos psicológicos. Como ejemplo, el conjunto de retribuciones que los
empleados consideran valiosas varía de una cultura a otra. Los trabajadores
estadounidenses tienden a valorar las recompensas y reconocimientos indivi-
duales, mientras que los japoneses aprecian más las recompensas y los recono-
cimientos grupales. Los trabajadores de México y Alemania valoran el tiempo
libre, por lo que pueden preferirlo, mientras que los chinos lo consideran poco
relevante. La empresa Lionel Train Company, fabricante de trenes eléctricos
de juguete, trasladó sus operaciones a México para aprovechar la mano de
obra más barata. Sin embargo, tuvo problemas cuando no pudo contratar a un
número suficiente de empleados motivados para mantener los estándares de
calidad y terminó por repatriar la fábrica a Estados Unidos, lo que le resultó
muy oneroso. Esto significa que los salarios bajos que pre-
valecen en México (lo que atrajo originalmente a la
empresa a trasladarse allí) no fueron una retribución
TER-
U/SHUT
suficiente para motivar el desempeño de alta calidad

que esperaba la empresa.
.E
RAPHEE
Las empresas internacionales enfrentan un pro-

PHOTOG M
CO
blema similar con la gestión de los contratos psicológicos

STOCK.
Un contrato psicológico es un acuerdo no escrito sobre las

expectativas que surgen del vínculo entre una organización y sus
empleados. Por ejemplo, este gerente y el empleado están acordando
cómo se administrará un nuevo proyecto. El acuerdo no es escrito,
pero ambas partes entienden lo que tienen que hacer y lo que pueden
esperar a cambio.
para los gerentes expatriados. En cierto modo, este proceso es más formal que
otras relaciones laborales. Como ejemplo, en un proceso de expatriación se
estima cuánto durará la asignación de los gerentes en el extranjero, y se reali-
zan varias adaptaciones a su paquete de compensación, entre ellas ajustes por
costo de vida, subsidios para educación de los hijos y reembolso de gastos perso-
nales de viaje, entre otros. Cuando la asignación termina, el gerente debe rein-
tegrarse a la organización de donde salió. Sin embargo, es posible que durante
la expatriación la empresa haya cambiado de muchas maneras, tenga nuevos
gerentes, compañeros, procedimientos y prácticas de negocios. Por lo tanto, los
gerentes vuelven a una organización diferente de la que dejaron y a un puesto
distinto del que esperaban.97
RESUMEN Y APLICACIONES
La diversidad va más allá de la demografía y puede reflejar combinaciones de
características más que atributos singulares. Cada persona tiene una varie-
dad de características que se pueden considerar diversas. Existen muchos
tipos de diversidad, como la diversidad superficial y la profunda. La diversi-
dad puede ser analizada como la característica de un grupo, como “un grupo
diverso respecto al género, la raza y la experiencia”, o como una característica
individual en cuanto a las similitudes o diferencias de una persona con otros
miembros del grupo. Tener a un miembro de una minoría simbólica en un
grupo afecta la percepción que tienen los demás respecto a esa minoría, lo que
incrementa la presión sobre su desempeño, incrementa los estereotipos y crea
fronteras entre los miembros de mayorías y minorías dentro del grupo.
La diversidad afecta los resultados individuales y organizacionales
mediante procesos que incluyen la integración social, las diferencias de esta-
tus y poder, el conflicto de tareas, conflictos de relaciones, la inclusión y el pro-
cesamiento de la información. Algunas barreras a la inclusión incluyen el
“sesgo de semejanza”, los estereotipos, prejuicios, amenazas percibidas de pér-
dida de aquellos que se sienten amenazados por las iniciativas de diversidad,
el etnocentrismo y el acceso no equitativo a las redes organizacionales. Las
empresas promueven la diversidad mediante el compromiso de la alta direc-
ción, la contratación de personal, la capacitación y el mentoring.
La cultura de una sociedad refleja su lenguaje, política, religión y valores,
y puede variar dentro de un mismo país o entre países vecinos. Dado que la
cultura de la sociedad influye en los valores, costumbres, lenguaje y expectati-
vas que tenemos sobre el trabajo, es importante entender sus efectos en nues-
tra persona, así como sobre las conductas de los demás. Las culturas
determinan lo que los empleados consideran deseable en términos de liderazgo
y pueden diferir en una variedad de características, lo cual incluye el colecti-
vismo, la distancia al poder, la orientación hacia el futuro y la equidad de
género. Usted tendrá un mejor desempeño y ejercerá un liderazgo más efectivo
si desarrolla conciencia cultural.
En la actualidad, la globalización juega un papel importante en el entorno
o ambiente de muchas empresas. El volumen del comercio internacional ha cre-
cido de forma significativa y continúa en ascenso a un ritmo muy rápido. Exis-
ten cuatro razones básicas de este crecimiento: 1) la comunicación y el
transporte han avanzado drásticamente en las últimas décadas; 2) las empre-
sas se han expandido a nivel internacional para expandir sus mercados; 3) las
empresas se están moviendo en los mercados internacionales para controlar los
costos, en especial para reducir los costos de mano de obra; y 4) numerosas
organizaciones se han internacionalizado en respuesta a la competencia.
DIVERSIDAD GLOBAL EN COCA-COLA
La diversidad se toma en serio en todos los niveles de La empresa ha creado un movimiento en el que sus
Coca-Cola Company. El presidente, el CEO y otros líderes globales asumen la responsabilidad de crear
de los altos directivos participan en organizaciones un ambiente laboral diverso e incluyente y aprecian
sin fines de lucro, como grupos sin representación, sus beneficios. En lugar de centrarse sólo en las cuotas
mientras que los objetivos corporativos están vincula- de diversidad, The Coca-Cola Company ha elegido
dos con indicadores de diversidad individual, como estimular una cultura incluyente por medio de la inves-
reclutamiento, promoción, participación y retención tigación en psicología social sobre los sesgos incons-
de empleados diversos y mentoring intercultural.98 La cientes y las técnicas de administración del cambio.100
empresa también ofrece diversos programas de capa- El compromiso de la empresa con la diversidad le ha
citación en temas de diversidad que han evolucionado ayudado a tener éxito en su industria y a desarrollar
desde formas de minimizar el conflicto hasta el forta- una fuerte reputación corporativa positiva, convirtién-
lecimiento de la capacidad de la empresa para am- dose por seis años consecutivos en una de las diez
plificar, respetar, valorar y apalancar las diferencias empresas más admiradas de la revista Fortune.101
de los empleados para influir en los resultados de un
negocio sustentable.99
Existen numerosas diferencias y similitudes que afectan el comportamiento

dentro de las organizaciones.
La tecnología se refiere a los métodos que se utilizan para desarrollar pro-
ductos, incluyendo tanto los bienes físicos como los servicios intangibles. El
cambio tecnológico se ha convertido en el principal impulsor de otras formas
de cambio organizacional. También tiene efectos generalizados en las conduc-
tas de las personas que integran una organización. Tres áreas tecnológicas
específicas pertinentes para el estudio del comportamiento organizacional son:
1) el cambio hacia una economía basada en los servicios; 2) el creciente uso de
la tecnología para obtener una ventaja competitiva; y 3) el vertiginoso cambio
en las tecnologías de información.
A pesar de que la ética ha sido relevante durante mucho tiempo para las
empresas y los gerentes, lo que parece ser una epidemia de conductas inapropia-
das en los últimos años han colocado a la ética en el centro del pensamiento
empresarial contemporáneo. El gobierno corporativo, un aspecto especial de la
ética en los negocios, también ha adquirido mayor importancia. La ética también
se relaciona cada vez más con las tecnologías de información. En la actualidad,
uno de los temas centrales es la forma en que la rapidez de los cambios en las
relaciones de negocios, estructuras organizacionales y sistemas financieros plan-
tea dificultades insuperables para contabilizar la posición financiera de una
empresa.
Un último cambio importante que enfrentan las organizaciones son las nue-
vas relaciones laborales. Los trabajadores del conocimiento agregan valor a un
negocio por lo que saben. La efectividad en la administración de estos empleados
es un factor importante para que las empresas logren sus objetivos. El outsour-
cing es la práctica de contratar a otras empresas para hacer el trabajo que antes
realizaba la organización. Se trata de una estrategia cada vez más difundida, ya
que ayuda a las empresas a enfocarse en sus actividades centrales y evita que
se desvíen hacia tareas secundarias. Sin embargo, la polémica crece cuando los
empleos se trasladan a otros países, lo cual reduce las oportunidades locales de
trabajo. Los trabajadores eventuales y temporales y la creación de una fuerza
laboral por niveles también plantean desafíos especiales, que se centran en el
trato que se les da a los diferentes grupos (como los trabajadores eventuales o
de nivel inferior) en comparación con otros (como los empleados permanentes
o de nivel jerárquico superior).
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué tipo de diversidad considera más importante para el desempeño de
los equipos: la superficial o la profunda? ¿Por qué?
2. ¿Cómo puede crear la diversidad una ventaja competitiva para una
empresa?
3. ¿Cómo respondería a uno de sus subordinados que le dice que piensa que
la nueva iniciativa de la empresa sobre diversidad es injusta y compro-
mete las oportunidades que se ha ganado?
4. ¿Qué pueden hacer los líderes para ser efectivos cuando los miembros de
su equipo provienen de culturas distintas y tienen expectativas distintas
sobre la forma en que el líder debe comportarse?
5. Identifique por lo menos tres formas en las que la globalización afecta a
las empresas en su comunidad.
6. ¿Qué papel desempeñan las tecnologías cambiantes en nuestras activida-
des cotidianas?
7. ¿Considera que las preocupaciones éticas aumentarán o disminuirán su
importancia en las empresas? Explique su respuesta.
8. ¿Cuál es su opinión sobre el outsourcing internacional en la industria del
vestido? ¿Considera que los precios menores justifican el envío de fuentes
de trabajo locales a otros países? Explique su respuesta.
EJERCICIO PARA CÓMO ENTENDERSE A SÍ MISMO

Perspectiva global
La sección Cómo entenderse a sí mismo de este capítulo le dio la oportunidad de
evaluar su perspectiva global, la cual se caracteriza por niveles altos de concep-
tualización, es decir, la capacidad para pensar de manera global, y de contextua-
lización, esto es, la capacidad para actuar a nivel local y adaptarse al entorno.
Aunque pensar de manera global y actuar de forma local son importantes para
los gerentes, la mayoría de ellos se desempeña mejor cuando piensan globalmente
que cuando actúan localmente, debido a la singularidad de las culturas locales.
Reflexione sobre la naturaleza de algunas de las interacciones que ha
tenido con personas de otras culturas. Estas interacciones podrían haber sido
durante la clase, en una tienda, o incluso por teléfono con un representante de
servicio al cliente. A continuación responda las siguientes preguntas:
1. ¿Considera usted haber sido igualmente capaz de pensar de manera

global que de actuar localmente en su interacción con personas de
otras culturas?
2. ¿Qué considera que hizo bien y qué podría mejorar en estas
interacciones?
3. ¿Qué experiencias multiculturales podría buscar para mejorar su
perspectiva global?
EJERCICIO EN EQUIPO
¿Qué significa para usted la cultura?
Este ejercicio se realiza en clase y el profesor desempeñará el papel de secreta-
rio. En primer lugar, piense en lo que significa la “cultura social”. Durante
cinco minutos, piense acerca de su propia cultura. Escriba cómo considera que
un diccionario definiría el término, y a continuación anote todas las dimensio-
nes culturales que pueda imaginar para describirlo.
Después de cinco minutos, el profesor le solicitará a los estudiantes que
compartan sus ideas y las registren en un pizarrón, rotafolio u otro medio.
Trate de identificar categorías en las que se puedan colocar las ideas. Luego
respondan en equipo las siguientes preguntas.
Preguntas
1. ¿Cómo puede crear el multiculturalismo una ventaja competitiva para
una organización?
2. ¿Cuáles categorías culturales son las más importantes para los equi-
pos que trabajan en las organizaciones?
3. ¿Cuáles son las categorías culturales menos importantes para los
equipos que trabajan en las organizaciones?
4. Con base en la lista generada en clase, ¿qué podrían hacer los gerentes
para promover un centro de trabajo multicultural?
EJERCICIO EN VIDEO
Toma de decisiones éticas en Black Diamond
Equipment
Black Diamond Equipment se especializa en fabricar equipos para escalar y
esquiar. Como empresa global, busca empleados que compartan sus actitudes,
valores y la pasión por el deporte al aire libre y los valores éticos. Black Dia-
mond también promueve prácticas laborales justas, la sustentabilidad y el
bajo impacto ambiental.
Vean en clase el video “Black Diamond Equipment” y después respondan
de forma individual las siguientes preguntas. Luego de contar con sus ideas
propias, formen equipos de cuatro o cinco integrantes y discutan sus puntos de
vista. Asegúrense de que cada equipo nombre un portavoz para compartir sus
ideas con el grupo.
1. ¿Cómo integra Black Diamond la responsabilidad social a su cultura?

2. ¿Cómo influyen la naturaleza global de la empresa y sus mercados en
la forma en que ella considera la diversidad de sus empleados?
3. ¿Cómo describiría la ética de Black Diamond por la forma en que trata
a sus empleados en las fábricas de sus socios comerciales en Vietnam,
China y Bangladesh? ¿Considera que es apropiado que empresas como
Black Diamond escudriñen de esta forma las fábricas de sus socios?
¿Por qué?
Suponga que se encuentra, junto con tres compañeros de equipo, redactando
un informe sobre el estatus de un proyecto para Happy Time Toys, cuando el
mayor de ellos trata de tomar control sobre el trabajo porque considera que
usted es demasiado inexperto para hacer una buena tarea. ¿Qué le diría o qué
haría? Observe el video de desafío “¿Y ahora qué?” de este capítulo y elija una
respuesta. Asegúrese de ver también los resultados de las dos respuestas que
no eligió.

1. ¿Qué tipo(s) de barreras a la inclusión existen en este grupo?
2. ¿Cómo se puede aprovechar la diversidad como fuente de ventaja com-
petitiva para el grupo?
3. Si usted fuera el CEO de Happy Time Toys, ¿cómo crearía una cultura
de inclusión para ayudar a su empresa a tomar conciencia de los bene-
ficios de la diversidad, no sólo en cuanto a edad, sino de todos los tipos
de diversidad?
NOTAS FINALES
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50–58; vea también Ho, V. (enero de 2005). Social Influence on com/coca-colaunbottled/coca-cola-no-10-on-fortunes-2015-list-of-
Evaluations of Psychological Contract Fulfillment, en Academy worldsmost-admired-companies.
of Management Review, pp. 113–128.
97Guzzo, R. A., Noonan, K. A., & Elron, E. (1994). Expatriate
Managers and the Psychological Contract, en Journal of Applied
Psychology, núm. 79(4), pp. 617–626.
PARTE CONDUCTAS Y PROCESOS
2 INDIVIDUALES EN LAS
ORGANIZACIONES
CAPÍTULO 3 Características individuales
CAPÍTULO 4 Valores, percepciones y reacciones individuales
CAPÍTULO 5 Motivación del comportamiento
CAPÍTULO 6 Motivación del comportamiento por medio del trabajo
y la compensación
Como se analiza en el capítulo 1, los gerentes tratan de mejorar las conductas de desempeño, incrementar el
compromiso y la participación, promover conductas ciudadanas y reducir las conductas disfuncionales de los
empleados. En el capítulo 2 se explica la forma en que factores diferentes del entorno, como diversidad,
globalización, tecnología, ética y las nuevas relaciones de trabajo, influyen en el comportamiento organizacional.
Continuaremos ahora con una de las preguntas fundamentales del comportamiento organizacional: ¿Por
qué las personas hacen lo que hacen? En el capítulo 3 se señalan y analizan las características individuales
más importantes que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones. Este análisis
continúa en el capítulo 4. En el capítulo 5 se introducen y explican los conceptos y teorías principales de la
motivación en el trabajo. Por último, en el capítulo 6 se estudia la forma en que los gerentes pueden aplicar los
conceptos y teorías de la motivación en las organizaciones.
del entorno?
¿Por qué las personas ¿Por qué los grupos y

se comportan de una equipos se comportan
forma determinada? de forma determinada?
• Características • Grupos y equipos
individuales • Toma de decisiones
• Valores, percepciones y solución de
y reacciones individuales problemas
• Motivación del • Comunicación
¿Qué hace que los gerentes
comportamiento • Conflicto y negociación
y las organizaciones sean
• Motivación del
efectivos?
comportamiento por
• Mejora de las conductas
medio del trabajo
asociadas con el desempeño
y las recompensas
y la participación ¿Cómo influyen
• Promoción de las conductas las características
ciudadanas de la organización
¿Cuál es la importancia • Reducción de las conductas en su efectividad?
del liderazgo? disfuncionales • Estructura y diseño
• Enfoques tradicionales organizacional
del liderazgo • Cultura organizacional
M
CK /
O
O LY
.C
• Enfoques contemporáneos
ST TIP
• Administración
ER UL
TT M
del liderazgo del cambio

U G
SH ON
M
• Poder, influencia y política
del entorno? PHANT/SHUTTERSTOCK.COM
CAPÍTULO
3 CARACTERÍSTICAS
INDIVIDUALES
Desafíos del mundo real: Diferencias Tolerancia al riesgo y la ambigüedad

individuales que marcan diferencia en Rasgos tipo A y tipo B
Southwest Airlines La personalidad y el bullying
ES TR U C TU R A Mejore sus habilidades: Conductas
LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
DEL Diferencias individuales gerenciales desafiantes, y cómo responder a
ellas
C A P Í TU L O Concepto de adecuación o ajuste
Presentaciones realistas de los puestos El papel de la situación
Temas globales: ¿Cómo ve el resto del
PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO
mundo a los estadounidenses?
INDIVIDUAL
Modelo de los “Cinco Grandes” INTELIGENCIA
Modelo de Myers-Briggs Capacidad mental general
Inteligencias múltiples
OTROS RASGOS DE PERSONALIDAD
Inteligencia emocional
IMPORTANTES
Caso de estudio: Inteligencia emocional
Locus de control
en FedEx
Autoeficacia
Autoestima ESTILOS DE APRENDIZAJE
Autoritarismo Modalidades sensoriales
Cómo entenderse a sí mismo: Locus de Inventario de estilos de aprendizaje
control en el trabajo Orientaciones de los estilos de aprendizaje
Maquiavelismo
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Identificar y analizar otros rasgos de

podrá: personalidad importantes que influyen en el
comportamiento organizacional.
O B JE TI VO S 1 Explicar la naturaleza de las diferencias
DE individuales, el concepto de adecuación y 4 Analizar los tipos diferentes de inteligencia
el papel de las presentaciones realistas del que influyen en el comportamiento humano
AP R E N D I Z A JE puesto. en las organizaciones.
2 Definir la personalidad y describir los 5 Describir los estilos de aprendizaje que

marcos teóricos generales que la estudian, influyen en la forma en que las personas
así como los atributos que influyen procesan la información y afectan el
en el comportamiento humano en las comportamiento en las organizaciones.
organizaciones.
DIFERENCIAS INDIVIDUALES QUE MARCAN

DIFERENCIA EN SOUTHWEST AIRLINES
Contar con un servicio al cliente divertido y amigable es esencial para el éxito de la estrategia de
negocios de Southwest Airlines.1 El vicepresidente de personal de la empresa piensa que la diver-
sión equilibra el estrés del trabajo duro. Como Southwest considera que la diversión es cuestión
de actitud, contrata a su personal con base en su personalidad y actitudes. El expresidente ejecu-
tivo Herb Kelleher considera que, con excepción de algunos puestos técnicos, como el de piloto,
Southwest puede capacitar a sus nuevos empleados en lo que tienen que hacer, pero no puede
cambiar su naturaleza inherente.2
La declaración de misión de Southwest Airlines establece que “la creatividad y la innovación se
promueven para mejorar la efectividad de la organización”.3 Ésta busca liderazgo y sentido del
humor en las personas que contrata para alcanzar su meta de contar con empleados divertidos,
creativos e innovadores. También intenta contratar personas empáticas orientadas a los demás,
con personalidades extrovertidas que trabajen arduamente y se diviertan al mismo tiempo. La
cultura de diversión orientada al aprendizaje de Southwest permite que los empleados sean ellos
mismos y se apasionen por sus trabajos.4
Southwest solicita su consejo sobre la mejor manera de contratar empleados empáticos, crea-
tivos y amantes de la diversión, características que se adaptan a la cultura única de la empresa.
Después de leer este capítulo, usted tendrá algunas buenas sugerencias para la organización.
BRIAN CAHN/CORBIS WIRE/CORBIS

Considere al comportamiento humano como un rompecabezas, los cuales cons-

tan de varias piezas que se acoplan de manera precisa, y no hay dos exacta-
mente iguales. Cada uno de ellos tiene diferente número de piezas, éstas son
de diferentes tamaños y formas y encajan entre sí de maneras diferentes. Lo
mismo puede decirse del comportamiento humano y sus determinantes. Cada
uno de nosotros es un cuadro completo, como un rompecabezas totalmente
armado, pero las piezas que nos definen y la manera en que estas piezas se
acomodan son únicas. Cada persona en una organización es diferente de todas
los demás. Para tener éxito, los gerentes deben reconocer estas diferencias y
tratar de entenderlas.
En este capítulo se exploran algunas de las características clave que dis-
tinguen a las personas entre sí en las organizaciones. En primer lugar, intro-
ducimos la naturaleza esencial de las diferencias individuales y cómo las
personas se “adecuan” como individuos a las organizaciones. A continuación
revisaremos algunos modelos de personalidad que incluyen diferentes perfiles
de personalidad. Después analizaremos otros rasgos de personalidad específi-
cos y algunos tipos distintos de inteligencia. Cerraremos con un análisis de los
diferentes estilos de procesamiento de la información y el aprendizaje.
LAS PERSONAS EN LAS

ORGANIZACIONES
Como punto de partida para entender el comportamiento de las personas en
las organizaciones, analizaremos la naturaleza básica de la relación entre
ellas y el individuo. Primero ampliaremos un poco más el concepto de diferen-
cias individuales y después presentaremos formas diferentes de “adecuación”
entre las personas y las organizaciones.
Diferencias individuales
diferencias individuales Como ya se ha señalado, cada individuo es único. Las diferencias individua-
Atributos personales que les son atributos personales que varían de una persona a otra. Éstas pueden
varían de una persona a otra ser físicas, psicológicas y emocionales. Las diferencias individuales que carac-
terizan a una persona la hacen única. Como se verá en este capítulo y en el 4,
las categorías básicas de las diferencias individuales incluyen la personalidad,
la inteligencia, los estilos de aprendizaje, las actitudes, los valores, las emocio-
nes, la percepción y el estrés.
¿Las diferencias específicas que caracterizan a una persona son buenas o
malas? ¿Mejoran o afectan su desempeño? La respuesta evidente es que
depende de las circunstancias. Una persona puede ser negativa, retraída y
estar insatisfecha en un contexto laboral, pero ser positiva, sentirse satisfecha
y participar activamente en otro. Las condiciones laborales, los compañeros y
el liderazgo son sólo algunos de los factores que afectan la forma en que una
persona se siente y se desempeña en un trabajo. Así, cada vez que un gerente
intenta identificar o evaluar las diferencias individuales entre sus empleados,
debe también estar seguro de que toma en cuenta la situación en la que se pro-
duce el comportamiento. Además, como se analiza en el capítulo 2, los gerentes
también deben ser conscientes de los contratos psicológicos que existen entre
la organización y sus empleados. En una situación ideal, comprender las dife-
rencias entre las personas y la creación de contratos psicológicos eficaces
puede ayudar a facilitar una buena adecuación entre las personas y la
organización.
CAPÍTULO 3 | Características individuales 89
Concepto de adecuación o ajuste

¿Por qué algunas personas muy talentosas son empleados o compañeros de
trabajo desagradables a pesar del talento que tienen en lo que hacen? La res-
puesta reside en las muchas maneras en que las personas deben adecuarse a
las oportunidades laborales para ser compatibles. Ser bueno en nuestro tra-
bajo es importante, pero no suficiente: tenemos que adecuarnos a nuestra
organización y grupos de trabajo. Existen diferentes formas de adecuación5
que se resumen en la tabla 3.1.
La adecuación persona-puesto
La adecuación persona-puesto es el ajuste que existe entre las capacidades adecuación persona-puesto
de una persona y las demandas de un puesto, así como entre los deseos y moti- Ajuste que existe entre las
vaciones de los individuos y los atributos y recompensas del trabajo. 6 Los capacidades de una persona
talentos de un empleado deben cubrir los requerimientos de un puesto mien- y las demandas de un puesto,
así como entre los deseos y
tras que el trabajo debe satisfacer sus necesidades y motivaciones.7 Por lo motivaciones de los individuos
general, la adecuación persona-puesto es el objetivo principal en la contrata- y los atributos y recompensas
ción porque el desempeño del trabajo es el factor más determinante para el del trabajo
éxito de un empleado. Desde la perspectiva de éste, si el trabajo no satisface
sus necesidades financieras, de carrera, de estilo de vida y otras, la relación no
es la ideal. Es probable que una persona motivada por comisiones y el pago por
mérito no se adecue a un puesto que se basa en el trabajo en equipo y las
recompensas grupales. Del mismo modo, es poco probable que una persona que
no disfruta trabajar con los demás tenga éxito en un puesto de ventas. Es
importante no sólo considerar la adecuación entre los talentos del individuo y
Tabla 3.1
Dimensiones de adecuación
Tipo de adecuación Dimensiones de adecuación posibles
Adecuación persona-puesto: ¿La Inteligencia
persona cumple con los requerimientos Habilidades relacionadas con el puesto
del puesto y el puesto satisface las Conocimiento del trabajo
necesidades de la persona? Experiencia laboral previa
Personalidad en relación con el
desempeño de las tareas del puesto
Adecuación persona-grupo: ¿ La Habilidades de trabajo en equipo
persona encaja en su grupo de trabajo, Conocimiento y capacidad en relación con
incluida su relación con su supervisor? otros miembros del equipo
Estilo de manejo de conflictos
Preferencia por el trabajo en equipo
Habilidades de comunicación
Personalidad orientada a trabajar bien con
los demás
Adecuación persona-organización: Alineación entre la motivación personal
¿Existe consistencia entre los valores, y la misión, propósito y cultura de la
creencias y personalidad del individuo organización
con los valores, normas y cultura de la Valores
organización? Metas
Adecuación persona-vocación: ¿Existe Aptitudes
congruencia entre los intereses, Intereses
capacidades, personalidad y valores Valores personales
del individuo con su ocupación? Metas a largo plazo
La adecuación es un concepto importante en las organizaciones. Tome

como ejemplo a esta mujer. Parece que su trabajo requiere que maneje
carpetas llenas de información. Ella podría encontrar interesante, tedioso
o aburrido este trabajo. Las adecuaciones entre persona y puesto, persona
y grupo, persona y organización, y persona y vocación son factores
importantes en el comportamiento organizacional.
los requerimientos del puesto, sino también

tomar en cuenta las motivaciones personales
y las recompensas que ofrece el trabajo. La
investigación sugiere que cuando existe ade-
cuación entre persona y puesto, los empleados
tienen el propósito de permanecer en la
empresa y sus niveles de desempeño, satisfac-
ción y compromiso organizacional son mayo-
res. 8 Es necesario considerar las diferencias
individuales, además de las habilidades, cuando
IMAGES
/GETTY se toman decisiones de contratación debido a
que las personas difieren en cuanto a personali-
SOURCE
dad, motivaciones y habilidades.

IMAGE
Adecuación persona-grupo
Además de adecuarse al puesto, es importante
adecuación persona-grupo que el empleado se adecue a su grupo y su supervisor. Existe una buena ade-
(o persona-equipo) cuación persona-grupo (o persona-equipo) cuando un individuo encaja en
Grado al que un individuo las metas, habilidades y estilos de trabajo del grupo. Esta adecuación reconoce
encaja en los estilos de que los empleados deben trabajar de forma efectiva con su supervisor, grupo
trabajo, habilidades y metas
del supervisor y del grupo de trabajo y compañeros de equipo para tener éxito. La adecuación perso-
na-grupo mejora la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y la
retención.9 El trabajo en equipo, la comunicación y las competencias interper-
sonales pueden ser tan cruciales para el desempeño del equipo como la capaci-
dad de sus miembros para llevar a cabo las tareas principales. Es por ello que
esta adecuación es especialmente importante en los entornos de trabajo orien-
tados a equipos.10 Un ejecutivo de Men’s Wearhouse tuvo que despedir a uno
de sus vendedores más exitosos porque se enfocaba sólo en maximizar sus ven-
tas en lugar de trabajar con sus compañeros de equipo. Después de su despido,
las ventas de la tienda aumentaron de forma significativa.11
Adecuación persona-organización
adecuación La adecuación persona-organización es el ajuste que existe entre los valo-
persona-organización res, creencias y personalidad de un individuo con los valores, normas y cultura
Ajuste que existe entre de una organización. 12 La fuerza de esta adecuación influye en el logro de
los valores, creencias y resultados importantes para la organización, como el desempeño laboral, la
personalidad de un individuo
y los valores, normas y cultura retención, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.13 Los valores
de la organización organizacionales y las normas que son importantes para lograr esta adecua-
ción son la integridad, la justicia, la ética laboral, la competitividad, la coope-
ración y la compasión por sus compañeros y clientes. La adecuación
persona-organización tiene una relación positiva fuerte con la satisfacción
laboral, compromiso organizacional y la intención de permanecer en la
empresa, y puede influir en las actitudes de los empleados y las conductas ciu-
dadanas más allá de los requisitos de trabajo, como ayudar a los demás o
hablar positivamente acerca de la empresa.14 También tiene un efecto mode-
rado en la antigüedad y la rotación, pero no influye en el cumplimiento de las
exigencias de los puestos.15 A pesar de la superposición que puede existir entre
las adecuaciones entre persona y puesto y persona y organización, la
La adecuación persona-grupo es la correspondencia que existe entre

un individuo y su grupo o equipo. La mujer aburrida de la izquierda
podría no adecuarse al resto de los miembros de su equipo, quienes
parecen estar comprometidos y atentos.
investigación sugiere que las

personas pueden experimen-
tar diferentes niveles de ade-
cuación con sus puestos y la
organización.16 En esencia, te
puede gustar lo que haces,
pero no el lugar en donde se
hace, o viceversa.
Entonces, ¿cómo se puede
maximizar la adecuación entre
persona y organización? Un
buen comienzo es identificar
M
OCK.CO
aquellas calificaciones, compe-

tencias y rasgos que se relacionan
TTERST
con la estrategia, valores y proce-

IA/SHU
sos de la organización y contratar

AKMED
a las personas con esas caracterís-

RE
ticas. Por ejemplo, incluso si María

WAVEB
está técnicamente bien calificada

como investigadora, si ella evita el
riesgo, es indecisa y tiende a pensar
demasiado sobre una decisión, podría no tener éxito en una empresa innova-
dora, de ritmo rápido. Zappos.com, la tienda de calzado en línea, atribuye su
éxito a su cultura de servicio al cliente, alta energía y autonomía de sus
empleados. Debido a que no supervisa los tiempos de llamada de sus represen-
tantes de servicio al cliente ni les da guiones para seguir en sus llamadas,
resulta crucial que exista una buena adecuación de los empleados con la cul-
tura de Zappos. Una de las formas en que la empresa intenta lograrlo es ofre-
cer a los nuevos agentes de servicio al cliente un pago por 2,000 dólares si
salen de la empresa después del periodo de capacitación inicial si sienten que
existe una adecuación deficiente con ella.17 Como otro ejemplo, The Container
Store busca los mejores empleados que “embonen” con su cultura y negocios
por medio de una solicitud en línea que incluye preguntas a los candidatos
sobre su producto favorito. Otras preguntas exploran sus habilidades de comu-
nicación y otras características. El uso de la página web también le ayuda al
candidato a aprender más sobre la empresa y a estar mejor preparado para
una entrevista. Este proceso ayuda a persuadir a los candidatos fuertes de que
The Container Store es una buena opción para sus intereses y necesidades.
Los empleados deben tener capacidad y disposición para adaptarse a una
empresa mediante el aprendizaje, la negociación, la promulgación, y el mante-
ner las conductas adecuadas en el entorno de la empresa.18 Deben tener mente
abierta y contar con suficiente información acerca de las expectativas y nor-
mas de la organización y de su propio desempeño para poder adaptarse con
éxito a la organización. Además, deben ser capaces y estar dispuestos a apren-
der nuevas conductas y hábitos (por ejemplo, ansiedad baja, alta autoestima,
habilidades adecuadas de administración del tiempo, etc.). Por supuesto, la
contratación de un individuo adecuado no significa simplemente contratar a
aquellos con quienes nos sentimos más cómodos, ya que esto podría dar lugar
a estereotipos disfuncionales y discriminación contra personas que en realidad

pueden contribuir mucho al éxito de la empresa.
Adecuación persona-vocación
adecuación persona-vocación La adecuación persona-vocación es el ajuste que existe entre los intere-
Ajuste que existe entre ses, valores, personalidad y capacidades de una persona con su profesión. 19
los intereses, valores, Nuestra adecuación y satisfacción son mayores cuando nuestra ocupación
personalidad y capacidades satisface nuestras necesidades. Por ejemplo, un individuo social que tiene
de una persona y su profesión
poca meticulosidad y le disgusta trabajar con números tendría una mala ade-
cuación con la vocación de ingeniería. Aunque las personas suelen elegir una
profesión mucho antes de incorporarse a una organización, comprender la
adecuación persona-vocación puede ser útil para las organizaciones y los
gerentes. Las empresas que deseen desarrollar sus propios líderes futuros, o
aquellas más pequeñas que necesitan empleados para cumplir con varias fun-
ciones, podrían utilizar los intereses vocacionales para determinar si los soli-
citantes tendrán una buena adecuación a las necesidades futuras de la
organización.
Algunas personas alcanzan dos o más profesiones a lo largo de su carrera,
ya sea porque tienen diversos intereses o porque se aburren si trabajan mucho
tiempo en la misma área. Las organizaciones pueden retener a estas personas
si entienden sus preferencias vocacionales y diseñan rutas de carrera para
colocarlos en nuevos puestos que sean consistentes con sus intereses y aptitu-
des vocacionales a lo largo del tiempo. Esto permite que los empleados valio-
sos, que de otra manera serían propensos a dejar la organización, tengan un
tipo de trabajo diferente para seguir vocaciones múltiples dentro de la
empresa.
Presentaciones realistas de los puestos

Las empresas pueden elegir cuál será su nivel de objetividad cuando deban
comunicar a los candidatos la naturaleza del trabajo y de la organización.
Muchas de ellas optan por revelar el mínimo de información potencialmente
no deseable para reducir la posibilidad de que el puesto resulte poco atractivo.
En esencia, algunas consideran que si revelan el contenido real del puesto a
los candidatos, estos no lo aceptarán. Sin embargo, este enfoque de contrata-
ción en el que no se ofrece un conocimiento profundo del trabajo puede resul-
tar contraproducente. Personas diferentes prefieren tipos de puestos y
organizaciones diferentes. Una vez contratados, conocerán lo que en realidad
son el trabajo y la cultura de la organización. Si la adecuación no es buena una
vez que las personas comenzaron a trabajar, tenderán a abandonar la organi-
zación. Es por ello que cada día las empresas suben más cuestionarios y fun-
ciones interactivas a sus sitios web para comunicar su cultura y para que los
solicitantes tengan conocimientos sobre lo que implica trabajar en ellas. Estos
recursos incrementan la precisión de las expectativas de los nuevos empleados
y reducen las violaciones al contrato psicológico.
presentaciones realistas Las presentaciones realistas de los puestos (PRP) consisten en entregar
de los puestos (PRP) a los candidatos a un puesto tanto la información positiva como la potencialmente
Consiste en brindar a los negativa sobre éste. En lugar de tratar de vender el trabajo y la organización a
candidatos toda la información los candidatos presentándolos en la forma más positiva posible, la empresa se
positiva y negativa de un
puesto esfuerza por presentar la información más precisa posible mediante una PRP.
El objetivo no es disuadir a los candidatos, sino más bien proporcionar informa-
ción precisa sobre el trabajo y la organización y generar confianza.20 Entre los
métodos que emplean las empresas para proporcionar información realista a
los candidatos sobre lo que implica trabajar en ellas se encuentra la contratación
de clientes y el uso de referencias.
Una buena señal de que el mensaje de reclutamiento debe ser perfeccio-

nado es que los empleados abandonen la organización porque el trabajo no es
lo que esperaban. Cuando se brinda la oportunidad de abandonar el proceso de
contratación cuando la persona perciba que el puesto o la organización no son
los adecuados, se incrementa la probabilidad de que los solicitantes contrata-
dos en última instancia se adecuen bien a ella y sean mejores empleados. El
desarrollo de las PRP tiene un costo relativamente bajo y puede ser útil para
las organizaciones que tratan de reducir su índice de rotación en puestos
donde los empleados salientes afirman que el trabajo no es lo que esperaban
cuando aceptaron la oferta de empleo.
PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
A continuación nos enfocaremos en el papel y la importancia de la personali-
dad, en específico en lo que se refiere a sus formas y resultados diversos en el
trabajo. La personalidad es el conjunto relativamente estable de atributos personalidad
psicológicos que distinguen a una persona de otra. Desde hace mucho existe un Conjunto relativamente estable
debate entre los psicólogos, expresado a menudo como “la naturaleza contra la de atributos psicológicos que
crianza”, que versa sobre la medida en que los atributos de la personalidad se distinguen a una persona de
otra
heredan de los padres (la “naturaleza”) o son moldeadas por nuestro entorno (la
“crianza”). En realidad, tanto los factores biológicos como los del entorno des-
empeñan un papel importante para determinar nuestra personalidad.21 Aun-
que los detalles de este debate van más allá del alcance de nuestro análisis, los
gerentes deben esforzarse por entender los atributos básicos de la personalidad
y cómo pueden afectar el comportamiento y adecuación de las personas en la
empresa, sin mencionar su percepción y actitudes hacia la organización.
El modelo de los “Cinco Grandes”

Los psicólogos han identificado literalmente miles de rasgos y dimensiones de
la personalidad que diferencian a una persona de otra. Sin embargo, en los
últimos años los investigadores han identificado cinco rasgos fundamentales
especialmente relevantes para las organizaciones.22 Por lo general, estos ras- los “cinco grandes” rasgos de
gos se conocen como los “cinco grandes” rasgos de la personalidad y se la personalidad
ilustran en la figura 3.1. Como en ella se sugiere, la personalidad de un indi- Conjunto de rasgos esenciales
viduo puede caer en cualquier punto a lo largo de cada uno de estos cinco especialmente relevantes para
las organizaciones
rasgos.
La afabilidad se refiere a la capacidad de una persona para entablar afabilidad
buenas relaciones con los demás. Este rasgo hace que algunas personas per- Capacidad de llevarse bien
donen con facilidad, sean gentiles, cooperativas, comprensivas y bondadosas con los demás
en sus relaciones con sus semejantes. La falta de afabilidad hace que otras
personas sean irritables, malhumoradas, poco cooperativas y hostiles. Los
investigadores aún no han estudiado a fondo los efectos de este rasgo, pero al
parecer las personas con alta afabilidad son más aptas para desarrollar bue-
nas relaciones de trabajo con los compañeros, subordinados y gerentes de
nivel superior, mientras que las personas menos afables tienden a no tener
buenas relaciones en sus trabajos. El mismo patrón se extiende también a las
relaciones con los clientes, proveedores y otros componentes clave de la
organización.
La meticulosidad se refiere al grado al que se puede confiar en una per- meticulosidad
sona para hacer las cosas. Por ejemplo, algunas personas son organizadas, Característica de los individuos
orientadas al detalle, responsables, confiables y planean con cuidado las cosas confiables y organizados
Figura 3.1
El modelo de los “cinco Los “cinco grandes” rasgos de personalidad
grandes” de la personalidad
es muy conocido entre los
gerentes e investigadores. Afabilidad
Estas cinco dimensiones Alta afabilidad Baja afabilidad
representan rasgos de
personalidad esenciales
que son importantes para
determinar las conductas
de los individuos en las Meticulosidad
organizaciones. En general, Alta meticulosidad Baja meticulosidad
los expertos están de
acuerdo en que los rasgos
de personalidad cercanos
a la extrema izquierda de
Neuroticismo
cada dimensión son más
Menos neurótico Más neurótico
positivos en los entornos
organizacionales que los de la
extrema derecha.
Extroversión
Extroversión Introversión
Apertura
Más abierto Menos abierto
para cumplir con los plazos. Estos individuos pueden caracterizarse por tener
un grado alto de meticulosidad. Las personas menos meticulosas pueden ser
propensas a no cumplir los plazos, pasar por alto algunas tareas, ser desorga-
nizadas y menos confiables. En general, la investigación sugiere que un nivel
alto de meticulosidad es un buen predictor del desempeño de muchos puestos.
neuroticismo La tercera de las cinco grandes dimensiones de la personalidad es el neu-
Tendencia a experimentar roticismo. Las personas que son relativamente más neuróticas tienden a
sentimientos de vulnerabilidad experimentar con mayor frecuencia sentimientos de vulnerabilidad y emocio-
y emociones desagradables nes desagradables como ira, ansiedad y depresión que aquellas relativamente
como ira, ansiedad y
depresión menos neuróticas. Estas últimas tienden a ser serenas, calmadas, resilentes y
seguras; por su parte, las más neuróticas son más irritables, inseguras, reacti-
vas y presentan cambios de humor extremos. Se puede esperar que las perso-
nas con un nivel bajo de neuroticismo manejen mejor el estrés, la presión y la
tensión laborales. Su estabilidad también da lugar a la proyección de mayor
confiabilidad.
extroversión La extroversión refleja el nivel de comodidad de una persona en sus las
Cualidad de sentirse cómodo relaciones con sus semejantes. Los extrovertidos son sociables, comunicativos,
con las relaciones humanas asertivos y abiertos a establecer nuevas relaciones. Los introvertidos son mucho
menos sociables, expresivos, asertivos y mucho más reacios a iniciar nuevas
relaciones. La investigación sugiere que los primeros tienden a tener un desem-
peño general superior al de los introvertidos y son más propensos a sentirse
atraídos por puestos basados en las relaciones personales, como ventas y mar-
keting. En este rasgo en particular, el extremo opuesto recibe el nombre de
La meticulosidad se refiere a la medida en que se puede confiar en una

persona para hacer las cosas. Este grupo está reconociendo los esfuerzos y
el trabajo de uno de sus compañeros para ayudar a completar a tiempo un
proyecto. Es probable que tenga un nivel alto de meticulosidad. Además, dado
que parece que le agrada a la mayoría de sus compañeros, es posible que
también tenga un nivel alto de afabilidad.
introversión. Una persona

introvertida se siente menos
cómoda en situaciones sociales.
Por último, la apertura
refleja la rigidez de las creen-
cias y gama de intereses de una IMAGES
persona. Las que muestran altos

niveles de apertura están dis-
/GETTY
puestas a escuchar nuevas ideas

VISION
y cambiar sus propias ideas,

creencias y actitudes en respuesta
IGITAL
a la nueva información. También

LLEY/D
tienden a defender intereses más

OO
DAVID W
amplios y a ser curiosos, imaginati-

vos y creativos. Por el contrario, las
personas con niveles bajos de aper-
tura tienden a ser menos receptivas a las ideas nuevas y menos dispuestas a introversión
cambiar de opinión. Además, tienden a tener intereses cada vez más estrechos Tendencia a sentir
y ser menos curiosas y creativas. Se puede esperar que las personas con mayor incomodidad en relaciones
apertura tengan mejor desempeño debido a su flexibilidad y que sean mejor y situaciones sociales
aceptadas por sus compañeros. La apertura también puede abarcar la disposi- apertura
ción de una persona para aceptar el cambio; las personas con altos niveles de Capacidad para adoptar
apertura pueden ser más receptivas al cambio, mientras que las personas con nuevas ideas y cambiar ante
poca apertura suelen resistirse a él. la nueva información
El modelo de los cinco grandes continúa atrayendo la atención de investi-
gadores y gerentes. Su valor potencial es que abarca un conjunto integrado de
rasgos que parecen ser predictores válidos de ciertas conductas en determina-
das situaciones. Por lo tanto, los gerentes capaces de comprenderlo y de eva-
luar estos rasgos de sus empleados están en una posición adecuada para
entender cómo y por qué se comportan como lo hacen. Por otro lado, deben
tener cuidado de no sobrestimar su capacidad para evaluar los cinco grandes
rasgos de otros. Incluso la evaluación que se lleva a cabo con medidas riguro-
sas y válidas puede resultar imprecisa. También hay ocasiones en las que se
pueden predecir resultados, como la rotación o el desempeño, con el uso de
rasgos de personalidad más específicos que los cinco grandes, debido a que
influyen de forma más directa en el resultado esperado. Por ejemplo, si usted
desea contratar un miembro para un equipo creativo diverso, las diferencias
individuales que incluyen la preferencia por el trabajo en equipo y la orienta-
ción a grupos diversos (una preferencia para trabajar con grupos que incluyen
la diversidad) puede superar a cualquiera de los cinco grandes rasgos como
herramienta para predecir el desempeño. Otra de las limitaciones del modelo
de los cinco grandes es que se basa principalmente en la investigación reali-
zada en Estados Unidos, por lo que su generalización a otras culturas presenta
preguntas aún sin respuesta. Incluso dentro de Estados Unidos existen
muchos factores y rasgos diferentes que también son propensos a influir en el
comportamiento en las organizaciones.
El modelo de Myers-Briggs
Los planteamientos de Myers-Briggs representan también un modelo cono-
cido para estudiar la personalidad. Numerosas personas lo conocen mediante
un cuestionario ampliamente utilizado que se denomina Indicador Myers-
Briggs, o MBTI.23 Más de dos millones de personas en todo el mundo se autoe-
valúan cada año con este inventario.24 Este instrumento se basa en la obra
del psicólogo Carl Jung acerca de los tipos psicológicos. Jung fue contemporá-
neo de Sigmund Freud y es el principal exponente de la teoría de la personali-
dad de la Gestalt. El MBTI fue desarrollado por primera vez por Isabel Briggs
Myers (1897-1979) y su madre, Catalina de Cook Briggs, para ayudar a las
personas a entenderse a sí mismas y entre sí para encontrar un trabajo acorde
con su personalidad. Estas autoras tradujeron los conceptos de Jung a un len-
guaje cotidiano. El libro de Isabel Myers, Gifts Differing, publicado en 1980, y
su filosofía de la celebración de las diferencias individuales, alentaron al
movimiento de la diversidad en el entorno laboral. El MBTI utiliza cuatro
escalas con polos opuestos para evaluar cuatro conjuntos de preferencias, a
saber:25
1. Extroversión (E)/Introversión (I): los extrovertidos se energizan por cosas
y personas; son pensadores interactivos “sobre la marcha”, y su lema es
“atención, fuego, apunten”. Los introvertidos encuentran energía en las
ideas, conceptos y abstracciones, pueden ser sociales pero también necesi-
tan tiempo a solas para recargar sus baterías. Son pensadores reflexivos
cuyo lema es “atención, apunten, fuego.” ¿Usted prefiere centrarse en el
mundo exterior (extroversión) o en su propio mundo interior (introversión)?
2. Sensación (S)/Intuición (N): las personas con alto nivel de sensibilidad se
orientan al detalle, buscan y confían en los hechos, mientras que las perso-
nas intuitivas tratan de encontrar patrones y relaciones aprendidas entre
los hechos. Confían en su intuición y buscan el “panorama completo”. ¿Pre-
fiere usted enfocarse en la información que recibe (sensación) o le gusta
hacer interpretaciones y añadir significados (intuición)?
3. Pensamiento (T)/Sentimiento (F): los pensadores valoran la equidad y
toman decisiones de forma impersonal con base en criterios objetivos
y lógicos. Las personas orientadas a los sentimientos valoran la armonía y
se enfocan en los valores y las necesidades humanas para tomar decisio-
nes o formular juicios. Cuando usted toma decisiones, ¿busca primero la
lógica y la coherencia (pensamiento) o las personas y las circunstancias
especiales del caso (sentimiento)?
4. Juicio (J)/Percepción (P): las personas con tendencia al juicio son decididas
y tienden a planear las cosas; se centran en la realización de las tareas,
toman medidas rápidamente y quieren conocer lo esencial; desarrollan pla-
nes y los siguen, y cumplen los plazos. Las personas perceptivas son adap-
tables, espontáneas y curiosas; inician muchas tareas y a menudo tienen
dificultades para completarlas, por lo que tratan de ampliar los plazos. En
su relación con el mundo, ¿prefiere tomar decisiones con rapidez (juicio) o
permanecer abierto a la información y las opciones nuevas (percepción)?
Las posibles combinaciones de estas preferencias dan lugar a dieciséis tipos

de personalidad, que se identifican por las cuatro letras que representan la
tendencia en las cuatro escalas. Por ejemplo, ENTJ refleja la extroversión,
la intuición, el pensamiento y el juicio. Usted puede completar en línea una
breve autoevaluación de Myers-Briggs en http://www.humanmetrics.com/cgi-
win/JTypes2.asp
A pesar de que ni el instrumento ni el modelo de Myers-Briggs fueron
desarrollados para identificar los perfiles de personalidad y etiquetar a las
personas, es frecuente que esto ocurra con los resultados. Esta consecuencia es
problemática, ya que puede conducir a la discriminación y a una deficiente
orientación profesional. Los empleadores no deberían contratar, despedir o
asignar a los empleados por su tipo de personalidad, ya que el MBTI no es con-
fiable aún para identificar el tipo de una sola persona. Cuando se repite la
prueba, incluso después de intervalos de tan sólo cinco semanas, hasta 50% de
las personas se clasifican en un tipo de personalidad diferente. Hay poco apoyo
a la afirmación de que el MBTI puede justificar la discriminación laboral o ser
un apoyo confiable en la asesoría de carrera.26 Jung nunca tuvo la intención de
que su obra se aplicara a un inventario de personalidad. En sus propias pala-
bras, “mi esquema de la tipología es sólo una referencia de orientación. Exis-
ten factores como la introversión y la extroversión, pero la clasificación de los
individuos no significa nada, nada en absoluto. Es sólo una herramienta para
que el psicólogo pueda explicar de forma práctica a una mujer la forma en que
se comporta su marido o viceversa.”27 No obstante, el MBTI se ha popularizado
tanto que es probable que se encuentre con él en algún momento de su
carrera.28 También puede ser una herramienta divertida en la formación de
equipos para ilustrar algunas de las formas en que las personas son diferen-
tes, pero no se debe utilizar en la toma de decisiones organizacionales para
contratar o promover empleados.
OTROS RASGOS DE PERSONALIDAD

IMPORTANTES
Además de estos complejos modelos de personalidad, existen otros rasgos
específicos que también pueden influir en el comportamiento organizacional.
Entre los más importantes encontramos el locus de control, la autoeficacia, la
autoestima, el autoritarismo, el maquiavelismo, la tolerancia al riesgo y
la ambigüedad, los rasgos tipo A y tipo B y las tendencias al bullying. El papel
de la situación también es importante.
Locus de control
El locus de control es el grado al cual una persona considera que su compor- locus de control
tamiento tiene un efecto real sobre lo que le ocurre. 29 Por ejemplo, algunos Grado al cual una
individuos creen que si trabajan arduamente van a tener éxito. También pue- persona considera que sus
den creer que quienes fracasan lo hacen porque carecen de capacidad o moti- circunstancias son el resultado
de sus propias acciones o de
vación. Las personas que consideran que los individuos tienen control sobre factores externos fuera de su
sus vidas tienen un locus de control interno. Otras piensan que el destino, el control
azar, la suerte o el comportamiento de los demás determinan lo que les sucede.
Por ejemplo, un empleado que no puede obtener una promoción o ascenso
puede atribuirlo a la falta de un jefe político o simplemente a la mala suerte,
en lugar de pensar en su falta de habilidades o pobre historial de desempeño.
Las personas que piensan que las fuerzas fuera de su control dictan lo que les
sucede tienen un locus de control externo. La tabla 3.2 resume los efectos del
locus de control sobre algunos factores organizacionales importantes. La sec-
ción Cómo entenderse a sí mismo de este capítulo le brinda la oportunidad de
evaluar su locus de control cuando se trata de trabajar.
autoeficacia
Confianza de una persona
Autoeficacia en sus capacidades para
organizar e implementar las
La autoeficacia es la confianza en nuestra capacidad para hacer frente, des- acciones necesarias para
empeñar y tener éxito en una tarea específica. Es posible tener una alta cumplir una tarea específica
Tabla 3.2
Efectos del locus de control en los resultados organizacionales
Resultado organizacional Locus de control interno frente a externo
Satisfacción laboral Por lo general, las personas con locus de control interno están más satisfechas con su
puesto, remuneración, jefe y compañeros.
Compromiso Las personas con locus de control interno se comprometen más y se ausentan menos del
trabajo.
Motivación laboral Las personas con locus de control interno tienen niveles superiores de motivación,
compromiso laboral y autoconfianza que las que tienen locus de control externo.
Desempeño laboral Las personas con locus de control interno se desempeñan mejor que quienes tienen locus
de control externo.
Éxito profesional Las personas con locus de control interno tienden a percibir salarios superiores que las
que tienen locus de control externo.
Conflicto y estrés Las personas con locus de control interno reportan tener menos burnout, estrés, conflictos
de rol, de trabajo y familia que aquellas con locus de control externo.
Integración social Las personas con locus de control interno se integran mejor socialmente al trabajo y
tienen relaciones más favorables con sus supervisores o jefes.
Fuente: Vea Ng, T.W.H., Sorensen, K.L., & Eby, L.T. (2006). Locus of Control at Work: A Meta-Analysis, en Journal of Organizational Behavior,
núm. 27, pp. 1057–1087.
autoestima (me gusto a mí mismo en lo general y siento que soy una persona
competente), pero baja autoeficacia para ciertas tareas (no soy apto para
aprender otros idiomas). La autoeficacia es un factor clave que influye en la
motivación y participación en una actividad. También se ha comprobado que
reduce el efecto negativo de la baja autonomía laboral en el estrés físico y
psicológico.30
autoeficacia general La autoeficacia general refleja la creencia generalizada de que tendre-
Creencia generalizada de mos éxito en cualquier desafío o tarea que emprendamos.31 Es importante
que se puede tener éxito en mantener un sentido positivo de autoeficacia, ya que se relaciona con el esta-
cualquier reto o tarea que se blecimiento de metas más altas, la persistencia para afrontar obstáculos y un
enfrente
mejor desempeño. La autoeficacia también se relaciona con el desarrollo de
habilidades. Usted puede mejorar su autoeficacia si establece objetivos más
desafiantes, reclama apoyo social y persiste ante los desafíos.
Autoestima
autoestima La autoestima se refiere a los sentimientos de valor propio y el agrado o des-
Sentimientos de valor propio agrado que sentimos hacia nosotros mismos.32 Las investigaciones sugieren
y el agrado o desagrado que la autoestima está fuertemente relacionada con procesos motivacionales
que sentimos hacia nosotros como la autoeficacia específica, los objetivos autoimpuestos, el esfuerzo y pro-
mismos
cesos emocionales como la ansiedad y la regulación de las emociones.33 Ade-
más, está vinculada positivamente con el desempeño laboral 34 y el
aprendizaje.35
autoritarismo
Creencia de que las Autoritarismo
diferencias de poder y estatus
son apropiadas dentro de Otra importante característica de la personalidad es el autoritarismo, que se
sistemas sociales jerárquicos, refiere al grado al que una persona considera que las diferencias de poder y
como las organizaciones estatus son adecuadas dentro de sistemas sociales jerárquicos como las
LOCUS DE CONTROL EN EL TRABAJO
Utilice la escala que se presenta a continuación y escriba ___ 10. Es más importante a quién conoces que lo que sa-
un número del 1 al 7 que refleje su nivel de acuerdo o des- bes para llegar a un muy buen puesto.
acuerdo con las afirmaciones. Cuando termine, siga las ins-
trucciones para calificar e interpretar su resultado. ___ 11. Las promociones se ofrecen a los empleados que
desempeñan bien su trabajo.
___ 12. Para hacer mucho dinero necesitas conocer a las

Totalmente en En des- Ligeramente Ligeramente De Totalmente
desacuerdo acuerdo en desacuerdo
Neutral
de acuerdo acuerdo de acuerdo personas correctas.
___ 13. Se necesita mucha suerte para sobresalir en la ma-

1 2 3 4 5 6 7 yoría de los trabajos.
___ 14. Las personas que tienen un buen desempeño suelen

recibir una recompensa por ello.
___ 1. Un puesto es lo que haces de él.
___ 15. La mayoría de los empleados influye más en sus
___ 2. Las personas pueden lograr cualquier cosa que de-
jefes de lo que creen.
seen en la mayoría de los puestos.
___ 16. La principal diferencia entre una persona que gana
___ 3. Si sabes lo que quieres de un puesto podrás encon-
mucho dinero y otra que gana poco es la suerte.
trar uno que te lo proporcione.
Puntaje: Primero convierta sus respuestas de las pre-
___ 4. Si los empleados no están contentos con una deci- guntas 1, 2, 3, 4, 7, 11, 14 y 15 restando el número que
sión de su jefe, deberían hacer algo al respecto. escribió de 7. (6 = 1; 5 = 2; 4 = 3; 3 = 4; 2 = 5; 1 = 6).
Tache el número original y remplácelo con el nuevo valor.
___ 5. Obtener el puesto que quieres es cuestión de
Sólo debe utilizar los nuevos valores para el puntaje. Ahora
suerte.
sume los valores de las 16 preguntas para obtener su pun-
___ 6. Hacer dinero es cuestión de buena fortuna. tuación de locus de control en el trabajo.
Interpretación: Los puntajes altos reflejan un locus
___ 7. La mayoría de las personas son capaces de desem- de control más externo. Los gerentes tienden a presentar un
peñar bien sus puestos si se esfuerzan. locus de control más interno.36 Si su puntaje no es tan bajo
como desearía, revise las preguntas y trate de encontrar las
___ 8. Para poder acceder a un muy buen puesto, necesi- formas en las que podría tener mayor control de las cosas
tas tener familiares o amigos en puestos superiores. que le ocurren.
____ 9. Las promociones son cuestión de buena fortuna. Fuente: Copyright Paul E. Spector. Todos los derechos reservados, 1988.
organizaciones.37 Por ejemplo, una persona que tiene un nivel alto de autorita-
rismo puede aceptar instrucciones u órdenes de alguien con más autoridad,
sólo porque la otra persona es “el jefe”. Por el contrario, una persona con nivel
bajo de autoritarismo puede seguir las instrucciones de los jefes cuando son
razonables, pero tenderá a cuestionarlas, a expresar desacuerdo con la autori-
dad e incluso a negarse a cumplir las órdenes si son objetables por alguna
razón. En las secuelas de los escándalos de Enron y Arthur Anderson que des-
truyeron a las dos empresas, se presentaron cargos contra algunos contadores
que destruyeron algunos documentos importantes antes de que pudieran lle-
gar a manos de las autoridades. La defensa que utilizaron estas personas fue
que simplemente cumplían órdenes. Es probable que las personas tengan un
grado alto de autoritarismo si participan en este tipo de conductas sabiendo
que son incorrectas, pero lo hacen de todos modos sólo por seguir las órdenes.
El autoritarismo es el grado al que una persona considera que

las diferencias de poder y estatus dentro de las organizaciones
son adecuadas. Esta persona escucha con atención las
instrucciones de su jefe y parece decidido a seguirlas. Una
persona con nivel bajo de autoritarismo podría no ser tan
receptiva a la dirección.
Maquiavelismo
El maquiavelismo es otro importante rasgo de la
personalidad. El nombre de este concepto proviene
K.COM
de Nicolás Maquiavelo, un autor del siglo XVI. En su
ERSTOC
libro El Príncipe, Maquiavelo explicó la forma en que
la nobleza podía obtener y emplear con mayor facili-
/SHUTT
dad el poder. En la actualidad, el término “maquiave-
JENNER
lismo” se utiliza para describir las acciones destinadas

STUART
a obtener poder y control sobre el comportamiento de

los demás. Las investigaciones sugieren que el grado
de maquiavelismo varía de una persona a otra. Las per-
maquiavelismo sonas más maquiavélicas tienden a ser racionales y no emocionales, pueden
Rasgo que hace que estar dispuestas a mentir para conseguir sus objetivos personales, valoran
una persona actúe para poco la lealtad y la amistad y disfrutan de manipular el comportamiento de los
ganar poder y controlar el demás. Las menos maquiavélicas son más emocionales, están menos dispues-
comportamiento de los demás
tas a mentir para tener éxito, valoran la lealtad y la amistad, y sienten poco
placer personal al manipular a los demás. Desde todos los ángulos que se ana-
lice, Dennis Kozlowski, expresidente ejecutivo procesado de Tyco Internatio-
nal, tenía un alto grado de maquiavelismo. Al parecer, llegó a creer que su
posición de poder en la empresa le daba el derecho de hacer cualquier cosa que
quisiera con los recursos de la organización.38
Tolerancia al riesgo y la ambigüedad

Otros dos rasgos estrechamente relacionados son la tolerancia al riesgo y la
tolerancia al riesgo tolerancia a la ambigüedad. La tolerancia al riesgo (también llamada pro-
(o propensión al riesgo) pensión al riesgo) es el grado al cual una persona acepta los riesgos, está
Grado al cual una persona dispuesta a asumirlos y a tomar decisiones inciertas. Un gerente con un nivel
acepta los riesgos y está alto de tolerancia al riesgo podría experimentar con nuevas ideas, apostar por
dispuesta a asumirlos y a nuevos productos y conducir a la organización en direcciones nuevas y diferen-
tomar decisiones inciertas
tes. En pocas palabras, podría ser un catalizador de la innovación o, en caso de
que sus decisiones riesgosas tengan malos resultados, quizá ponga en peligro
el bienestar y la continuidad de la empresa. Un gerente con baja tolerancia al
riesgo podría llevar a su organización a un estancamiento y conservadurismo
excesivos, o podría ayudarla a sobrellevar con éxito los tiempos turbulentos e
impredecibles al mantener la estabilidad y la calma. Por lo tanto, las conse-
cuencias potenciales de la propensión al riesgo de un gerente dependen en
gran medida del entorno en el que opera la organización.
tolerancia a la ambigüedad La tolerancia a la ambigüedad refleja la tendencia a ver las situaciones
Tendencia a percibir las ambiguas como amenazantes o atractivas.39 La intolerancia a la ambigüedad
situaciones ambiguas como refleja la tendencia a percibir o interpretar la información imprecisa, incom-
amenazantes o atractivas pleta o fragmentada o información con inconsistencias o contradicciones múlti-
ples como una fuente real o potencial de amenaza o malestar psicológico.40 La
tolerancia a la ambigüedad se relaciona con la creatividad, las actitudes positi-
vas hacia el riesgo y la orientación a la diversidad.41 Los gerentes con una baja
tolerancia a la ambigüedad tienden a ser más directivos con su personal y no lo
Una personalidad tipo B describe de forma abierta a alguien

relajado, tolerante y menos competitivo. Esta gerente parece
estar tranquila y relajada mientras completa un proyecto.
Aunque no podemos estar seguros, es probable que ella
tenga una personalidad tipo B.
facultan para que tome decisiones propias en el

trabajo. La mejor estrategia de administración
K.COM
consiste en colocar a los individuos con baja
ERSTOC
tolerancia a la ambigüedad en tareas bien
/SHUTT
definidas y reguladas.
ELJUNG
Rasgos tipo A y tipo B
MICHA
Dos cardiólogos identificaron un par de per-
files de personalidad diferentes que llamaron
tipo A y tipo B. La personalidad tipo A es impa-
ciente, competitiva, ambiciosa y tensa. La perso-
nalidad tipo B es más relajada, tolerante y menos abiertamente competitiva personalidad tipo A
que la del tipo A. Las personas tipo B no están exentas de estrés, pero afrontan Personalidad impaciente,
menos frenéticamente los desafíos y amenazas externas. A diferencia del tipo competitiva, ambiciosa y tensa
A, el tipo B rara vez experimenta un sentido de frustración por perder el
tiempo cuando no participa de manera directa en una actividad.42 Aunque las personalidad tipo B
personas tipo A con frecuencia tienen un mejor desempeño en el trabajo que Personalidad más relajada y
las de tipo B,43 son más propensas a padecer estrés y enfermedades corona- sencilla y menos abiertamente
rias. Aunque la idea de que existe una relación de causa y efecto entre el com- competitiva que la del tipo A
portamiento tipo A y las enfermedades coronarias es objeto de controversia, se
conocen sin duda algunos efectos del estrés en las personas de ese tipo. Esta
característica provoca un aumento de la presión arterial y, si es constante, el
corazón y las arterias comienzan a mostrar signos de daño. Se estima que
entre 14 y 18% de los ataques cardiacos repentinos se producen inmediata-
mente después de un estrés emocional y es más probable que ocurran cuando
una persona está encolerizada.44 Sin embargo, como se muestra en la figura
3.2, los perfiles tipo A y B reflejan extremos y la mayoría de las personas sim-
plemente presentan una tendencia hacia un tipo u otro.
Figura 3.2
Son pocas las personas que
cuentan con un perfil extremo
de personalidad tipo A o tipo
B, ya que la mayoría muestra
Tipo A Tipo B una tendencia hacia alguno
de los dos tipos. Esto se ilustra
• Más competitiva • Menos competitiva aquí en la intersección de los
• Más dedicada al • Menos dedicada perfiles.
trabajo al trabajo
• Sentido más fuerte • Sentido más débil
de la urgencia del de la urgencia del
tiempo tiempo
Comprender el tipo de personalidad de sus compañeros de trabajo y sus

jefes puede ayudarle a entender y manejar esta fuente potencial de conflictos
laborales. Reconocer su tipo de personalidad puede ayudarle a identificar
situaciones de trabajo más acordes con su comportamiento. La personalidad
tipo A alta necesita mayor estimulación que la del tipo B y es más propensa a
sobrecargarse de trabajo. En los gerentes, la personalidad tipo A y locus de
control externo se asocian con mayores niveles de estrés, menor satisfacción
laboral y deficiente salud física y mental en comparación con aquellos con una
personalidad tipo B y locus de control interno. Algunos investigadores han
sugerido que las consecuencias negativas para la salud pueden ser mayores
que el atractivo superficial de la personalidad tipo A en un puesto gerencial.45
La personalidad y el bullying
bullying laboral El bullying laboral es el maltrato reiterado que ejerce otro empleado
Maltrato reiterado que ejerce mediante abuso verbal, amenazas, humillaciones, intimidación o sabotaje que
otro empleado mediante interfiere con el trabajo de la otra persona.46 Ciertos medios de comunicación
abuso verbal, amenazas, conocidos, como las revistas Time, Management Today y Psychology Today, han
humillaciones, intimidación o
sabotaje que interfiere con el publicado historias sobre el efecto creciente del bullying. Este comportamiento
trabajo de la otra persona tiene un costo para los empleadores en forma de niveles mayores de rotación,
ausentismo, costos de compensación y tasas más altas de seguros de invalidez,
sin considerar el daño a la reputación como un centro o lugar de trabajo atrac-
tivo.47 Cincuenta por ciento de la fuerza laboral estadounidense ha reportado
haberlo sufrido en el trabajo (35%) o presenciado su ejecución (15%). Esta con-
ducta es cuatro veces más común que el acoso. Ochenta y uno por ciento de los
casos de esta conducta negativa corresponden a supervisores.48 Cuarenta y
cinco por ciento de las víctimas reporta padecimientos de salud relacionados
con el estrés, sufre de ansiedad debilitante, ataques de pánico, depresión clí-
nica, e incluso estrés postraumático. Una vez que los empleados se han conver-
tido en víctimas de él, tienen 64% de probabilidades de perder su empleo sin
ninguna razón. A pesar de esto, 40% de las víctimas nunca lo reportan y sólo
3% presenta una demanda legal y 4% reporta una queja en los organismos
estatales o federales.49
¿Quién tiende a convertirse en un bully? El bullying es un fenómeno com-
plejo y se presenta de diversas formas, pero en todas ellas se observa el abuso
de poder y de la autoridad derivada de la necesidad del agresor de controlar a
otra persona. El maquiavelismo puede conducir a él. Las personas con niveles
altos de maquiavelismo muestran gran resistencia a la influencia social, una
orientación a cogniciones (pensamientos racionales) en lugar de las emociones,
y una tendencia a generar y controlar estructuras (componentes de dominio).
Los maquiavelistas manipulan y explotan a otros para avanzar en sus agen-
das personales, lo que sienta las bases del bullying. Si la personalidad nos
ayuda a explicar por qué algunas personas son bullies, ¿puede ayudarnos a
entender por qué otras son más propensas a ser víctimas de esta nociva con-
ducta? Aunque no existe un perfil claro de personalidad que prediga quién
será la víctima, las personas con un nivel alto de introversión e inestabilidad
emocional, niveles bajos de afabilidad, meticulosidad y apertura parecen ser
más propensas a padecerlo.50 La sección Mejore sus habilidades de este capí-
tulo describe algunas formas en las que un gerente se puede convertir en bully
(o simplemente en un gerente tóxico) y presenta diversas tácticas de supervi-
vencia (¡que esperamos que usted nunca tenga que aplicar!).
CONDUCTAS GERENCIALES DESAFIANTES,
Y CÓMO RESPONDER A ELLAS
TIPOS DE GERENTES NARCICISTAS

Tácticas de supervivencia Acciones de los
Variedades Rasgos primarios Objetivo para los subordinados superiores
Ostentoso: Autoimagen externa de Ser Mostrar admiración, evitar Se requiere una

psicodinámico grandiosidad; explota y admirado criticarlos, consultar a un mentor o supervisión estrecha
devalúa a los demás; se coach ejecutivo de los gerentes para
encoleriza si se amenaza evaluar la forma
su autoestima; conciencia en que tratan a los
y capacidad limitadas demás
de empatía; protege
desesperadamente su frágil
autoestima
Ostentoso: Autoimagen externa de Ser Mostrar admiración, evitar No considerarse

aprendido grandiosidad; explota por admirado criticarlos, consultar a un mentor o superior
descuido a los demás; es coach ejecutivo automáticamente
desconsiderado en su trato sobre los
con los demás porque no subordinados
recibe retroalimentación
negativa por su
comportamiento
Dominante Microadministra; busca Controlar a Evitar las sugerencias directas, Retroalimentación

el control absoluto sobre los demás permitirles pensar que las de 360 grados,
todas las cosas; cuenta con ideas nuevas son suyas, evitar colocarlos en áreas
una autoimagen inflada y criticarlos, mostrar admiración que no puedan
devalúa las capacidades de y respeto, no opacarlos, reducir provocar daños
los demás; teme al caos. logros y ambiciones propias, serios, considerar
documentar el trabajo, establecer despedirlos, no
una relación con un mentor, ignorar las señales de
buscar otros puestos problemas
Antisocial Toma lo que quiere; miente Le emociona Evitar provocarlos, transferirse a Considerar la
para obtener ventaja romper las otro lugar antes de ser destruido, posibilidad de que
y hiere a los que se reglas y no ser arrastrado en actividades exista depresión,
interponen en su camino; abusar de ilegales o no éticas, buscar ansiedad o abuso de
carece de conciencia y los demás alianzas con compañeros y alcohol
capacidad de empatía. mentores, buscar un coach
ejecutivo para afrontar la
situación
Fuentes: De Lubit, R. (Marzo/abril de 2004). The Tyranny of Toxic Managers: Applying Emotional Intelligence to Deal with Difficult Personalities, en Ivey
Business Journal, p. 4.
El papel de la situación
La relación entre la personalidad y el comportamiento cambia según la fuerza
de la situación en la que nos encontramos. Podríamos ser extrovertidos por
naturaleza, pero suprimir nuestras tendencias y comportarnos de forma más
tranquila y reservada en una situación como una conferencia o una junta
importante. Cuando las presiones situacionales son más débiles, somos más
capaces de ser nosotros mismos y dejar que nuestras personalidades guíen
nuestras conductas. Las culturas organizacionales fuertes podrían reducir la
influencia de la personalidad en las conductas de los empleados mediante
la creación de normas claras sobre el comportamiento en el trabajo. Las cultu-
ras organizacionales más débiles podrían permitir una mayor expresión indi-
vidual de los empleados, lo que puede dar como resultado una mayor variedad
de conductas de los trabajadores.
Ahora tiene usted una adecuada comprensión de algunas de las formas en
que todos somos diferentes. También es interesante pensar en la frecuencia
con que se presentan diferencias entre las formas en las que nos perciben las
personas de otras culturas. Una manera de entender la forma en que otros
perciben a las personas de un país es solicitar a los extranjeros que las descri-
ban. La sección Temas globales de este capítulo muestra una parte de una
encuesta de Newsweek que reporta las características asociadas con mayor y
menor frecuencia con los estadounidenses. Esta información le puede dar una
idea de cómo un estadounidense puede ser percibido de distintas maneras en
diferentes partes del mundo.
TEMAS GLOBALES
¿CÓMO VE EL RESTO DEL MUNDO A LOS ESTADOUNIDENSES?
Características comunes asociadas con los estadounidenses

Francia Japón Alemania Gran Bretaña Brasil México
Trabajadores Nacionalistas Enérgicos Amigables Inteligentes Trabajadores
Enérgicos Amigables Innovadores Autoindulgentes Innovadores Inteligentes
Innovadores Decididos Amigables Enérgicos Enérgicos Innovadores
Decididos Groseros Sofisticados Trabajadores Trabajadores Decididos
Amigables Autoindulgentes Inteligentes Nacionalistas Nacionalistas Codiciosos
Características menos asociadas con los estadounidenses

Francia Japón Alemania Gran Bretaña Brasil México
Perezosos Trabajadores Perezosos Perezosos Perezosos Perezosos
Groseros Perezosos Sexys Sofisticados Autoindulgentes Honestos
Honestos Honestos Codiciosos Sexys Sexys Groseros
Sofisticados Sexys Groseros Decididos Sofisticados Sexys
Fuente: Adler, N. J. (2008). International Dimensions of Organizational Behavior. Mason, OH: Thompson/South-Western, p. 82, tabla 3-1.
INTELIGENCIA
Además de la personalidad y los rasgos de personalidad, la inteligencia nos pro-
porciona otro conjunto importante de diferencias individuales. Existen muchos
tipos de inteligencia o habilidades mentales, entre ellas, la capacidad mental
general, la capacidad de procesamiento de la información, la capacidad verbal y
la inteligencia emocional.
Capacidad mental general

La capacidad mental general es la capacidad para adquirir, procesar y capacidad mental general
aplicar la información de forma rápida y fluida. Implica la capacidad para Capacidad para adquirir,
razonar, recordar, entender y resolver problemas; se asocia con el incremento procesar y aplicar la
de la capacidad para adquirir, procesar y sintetizar información y se ha defi- información de forma rápida
y fluida
nido simplemente como la capacidad para aprender.51 La fuerte asociación
entre las medidas de la capacidad mental general y el desempeño en diversos
ámbitos de trabajo es uno de los descubrimientos más consistentes en el campo
del comportamiento organizacional.52 La investigación refuerza la idea de que
la capacidad mental es más importante en los trabajos complejos, cuando los
empleados son nuevos y cuando hay cambios que requieren que los individuos
aprendan nuevas maneras de realizar su trabajo.53 Algunas empresas, como
Google, prefieren contratar a las personas con base en su capacidad mental
general más que en su experiencia.54
La capacidad de procesamiento de la información consiste en la capacidad de procesamiento
manera en que los individuos procesan y organizan la información. Esta capa- de la información
cidad también ayuda a explicar las diferencias entre expertos y novatos en el Forma en la que las personas
aprendizaje de tareas y el desempeño, cuando los expertos procesan y organi- procesan y organizan la
información
zan la información de manera más eficiente y precisa que los empleados de
reciente ingreso.55 La capacidad mental general y la edad también influyen en
la capacidad de procesamiento de la información.56 Los adultos mayores tien-
den a acceder a una cantidad más amplia y variada de información que los
adultos más jóvenes, a pesar de que son menos capaces de procesar con rapi-
dez la información novedosa.57
Las pruebas de capacidad mental suelen aplicarse mediante formatos elec-
trónicos o impresos para evaluar las capacidades mentales generales, como el
razonamiento verbal o matemático, la lógica y las capacidades perceptuales.
Existe una tendencia hacia los trabajos que requieren innovación, capacitación
continua y solución de problemas que no son de rutina, por lo que el valor de estas
pruebas puede aumentar debido a que sus puntuaciones pueden predecir la capa-
cidad de una persona para aprender en el trabajo o durante la capacitación,58
para ser adaptable, resolver problemas y tolerar la rutina. Existen muchos tipos
diferentes de pruebas de capacidad mental, como el Test Wonderlic, las matrices
progresivas de Raven, es test breve de inteligencia de Kaufman y la escala abre-
viada de inteligencia de Wechsler. La tabla 3.3 presenta algunos ejemplos de ele-
mentos similares a los incorporados en la prueba Wonderlic.
A pesar de que son uno de los métodos de selección más válidos para todos
los puestos y de su facilidad de uso, las pruebas de capacidad mental producen
diferencias raciales que son de tres a cinco veces mayores que otros predicto-
res válidos del desempeño laboral, como las entrevistas estructuradas.59 Aun-
que aún no se comprenden del todo las razones de las diferencias entre los
resultados, se cree que algunos factores como la cultura, el acceso diferencial
a programas de coaching y de preparación y los niveles de motivación a la
prueba podrían ser importantes.60 También es común que los candidatos sien-
tan desagrado por las pruebas de capacidad mental, porque no les encuentran
relación con el trabajo.61
Tabla 3.3
Reactivos para evaluar la capacidad mental
Las siguientes preguntas son similares a las que se encuentran en el Test Wonderlic
para medir la capacidad mental. Las respuestas se encuentran al final de la tabla.
1. Si las primeras dos afirmaciones son verdaderas, la última sería ¿1) verdadera,
2) falsa o 3) incierta?
• La niña juega futbol soccer
• Todos los jugadores de futbol soccer usan calzado especial
• La niña usa calzado especial
2. Si un bloque de papel se vende en $0.36, ¿cuánto cuestan tres bloques de papel?
3. ¿Cuántos de los cinco pares de datos siguientes son exactamente iguales?
Pullman, K.M. Puilman, K.M
Jeffrey, C.K. Jeffrey, C.K.
Schoeft, J.P. Shoeft, J.P.
Lima, L.R. Lima, L.R.
Woerner, K.E. Woerner, K.C.
4. Las palabras PRESENTAR y PRESERVAR:
1. Tienen significados similares
2. Tienen significados opuestos
3. No significan ni lo mismo ni lo opuesto
Respuestas: 1) verdadero; 2) $1.08; 3) 1; (4) 2
Es importante evaluar el efecto de las pruebas de capacidad mental en

grupos protegidos antes de aplicarlas a los candidatos a un puesto para evitar
los problemas legales de discriminación que podrían surgir por su uso.62 Por lo
general, no se recomienda utilizar de forma aislada las pruebas de capacidad
mental, ya que al combinarse con otras pruebas se puede reducir su efecto
adverso y mejorar la exactitud de su predicción, además de que es posible
emplear con menor efecto adverso otros predictores con resultados compara-
bles. 63 Muchas organizaciones, como la National Football League (NFL),
emplean pruebas de capacidad mental.64
Inteligencias múltiples
A menudo, las pruebas de inteligencia implican una serie de temas abstractos
diseñadas para evaluar la capacidad lingüística, numérica y orientación espa-
cial de las personas. Sin embargo, pensar que la puntuación de una sola prueba
refleja la verdadera inteligencia de una persona pasa por alto sus muchas
otras capacidades mentales. Una puntuación más baja en el resultado de una
prueba de inteligencia específica simplemente significa que tiene menos habi-
inteligencias múltiples
lidades en el tipo de inteligencia particular que mide el instrumento, pero no
Marco teórico que sugiere que
las personas poseen formas refleja nada acerca de su nivel en cualquier otro tipo de inteligencia.
diferentes de inteligencia en Los investigadores y estudiosos han comenzado a darse cuenta de que hay
grados diversos más de una forma de ser inteligente.65 La teoría de las inteligencias múltiples
de Gardner sugiere que hay una serie de formas distintas de inteligencia que cada
individuo posee en mayor o menor grado:66
1. Lingüística: palabras y lenguaje
2. Lógico-matemática: lógica y números
3. Musical: música, ritmo y sonido
4. Corporal-kinestésica: movimiento y control del cuerpo
5. Espacial-visual: imágenes y espacio
6. Interpersonal: sentimientos de otras personas
7. Intrapersonal: autoconciencia
Las distintas inteligencias representan no sólo el dominio de contenidos
diferentes, sino también las preferencias de aprendizaje. La teoría sugiere que
la evaluación de las capacidades debe medir todas las formas de inteligencia,
no sólo lingüísticas y lógico-matemáticas, como se hace por lo general (por
ejemplo, en los exámenes de admisión a la universidad como ACT, SAT, GMAT
y GRE).67 Con base en esta teoría, el aprendizaje y la enseñanza deben cen-
trarse en las inteligencias particulares de cada persona. Por ejemplo, si usted
tiene inteligencias espaciales o lingüísticas fuertes, debe ser estimulado para
desarrollarlas.68 La teoría también hace hincapié en el contexto cultural de las
inteligencias múltiples. Por ejemplo, Gardner observó que las necesidades
de las distintas culturas les llevan a dar prioridad al uso de tipos diferentes de
inteligencia. Por ejemplo, las altas capacidades espaciales de las personas
Puluwat, de las Islas Carolinas, les permiten navegar en el mar en sus canoas,
mientras que en la sociedad japonesa se requiere de un equilibrio de inteligen-
cias personales.69
Conocer las áreas más fuertes de su inteligencia puede guiarle hacia
ambientes de trabajo y aprendizaje más adecuados para desarrollar su poten-
cial. Por ejemplo, compare las fortalezas de su inteligencia con los tipos de
trabajo que se presentan en la tabla 3.4. Como gerente, es posible desarrollar
las mismas habilidades de formas distintas para subordinados diferentes. Por
ejemplo, en la capacitación en diversidad, los participantes corporales-kinesté-
sicos podrían participar en juegos de rol, mientras que los espaciales-visuales
podrían crear carteles con el contenido que están aprendiendo. El empleo del
estilo preferido de aprendizaje lo facilita y lo hace más agradable.
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional (IE) es una competencia interpersonal que incluye inteligencia emocional (IE)
la capacidad para percibir, expresar, entender, emplear y manejar las emociones Competencia interpersonal
propias y de los demás.70 Daniel Goleman, experto en el tema, define la inteli- que incluye la capacidad de
gencia emocional como “la capacidad para reconocer nuestros sentimientos y percibir, expresar, entender,
emplear y manejar las
los de los demás, para motivarnos a nosotros mismos, y manejar de forma ade- emociones propias y de los
cuada las emociones en nuestra persona y en nuestras relaciones”.71 El autor demás
describe cinco dimensiones de la IE que incluyen tres competencias personales
(autoconciencia, autorregulación y motivación) y dos competencias socia-
les (empatía y habilidades sociales). Las capacidades emocionales pueden operar
en varios niveles para influir en el cambio organizacional.72 La IE también
influye en las reacciones emocionales de los empleados ante la inseguridad
laboral y el afrontamiento del estrés.73 Este tipo de inteligencia abarca el uso
de procesos de regulación emocional para controlar la ansiedad y otras reaccio-
nes emocionales negativas, así como la generación de reacciones emocionales
positivas.74
Tabla 3.4
Coincidencia de los tipos de inteligencia con las opciones de carrera
Estilo de aprendizaje
Tipo de inteligencia Carreras relacionadas preferido
Corporal-kinestésica: agilidad física y Atletas, bomberos, chefs, actores y Tocar y sentir, experiencia
equilibrio, control del cuerpo, coordinación jardineros física
manos-ojos
Interpersonal: capacidad para relacionarse Psicólogos, médicos, educadores, Contacto humano, trabajo
con los demás, percibir sus sentimientos e vendedores, políticos en equipo
interpretar sus conductas; se relaciona con
la inteligencia emocional
Intrapersonal: conciencia y comprensión Se relaciona con casi todas las Autorreflexión,
de sí mismo y de su relación con el mundo carreras autodescubrimiento
y con los demás; se relaciona con la
inteligencia emocional
Lingüística: lenguaje verbal y escrito, Escritores, voceros, abogados, Palabras verbales, escritas
explicación e interpretación de ideas e traductores, locutores de televisión y lenguaje
información y radio
Lógico-matemática: lógica, detección de Ingenieros, directores, científicos, Lógica y números
patrones, capacidad analítica, de solución investigadores, contadores y
de problemas y ejecución matemática estadísticos
Musical: reconocimiento de patrones Músicos, DJs, maestros de música, Música, sonidos, ritmo
rítmicos y tonales, capacidad musical, ingenieros acústicos, productores
conciencia amplia del uso del sonido musicales y compositores
Espacial-visual: creación e interpretación Artistas, ingenieros, fotógrafos, Imágenes, formas, visual
de imágenes visuales; percepción visual y inventores y consultores de belleza.
espacial.
Fuente: Basado en Gardner, H. (1983). Frames of Mind. Nueva York: Basic Books; Gardner, H. (1993a). Multiple Intelligences: The Theory in Practice.
NY: Basic Books; Gardner, H. (1993b). Creating Minds. NY: Basic Books; Marks-Tarlow, T. (1995). Creativity Inside Out: Learning Through Multiple Intel-
ligences. Reading, MA: Addison-Wesley.
Las emociones negativas, como la ansiedad o la frustración, son distractores

que dan como resultado una disminución del aprendizaje y del desempeño.75
La regulación y el control emocional también pueden ser importantes en el
manejo de las emociones positivas distractoras en el trabajo. Las cinco dimen-
siones que conforman la inteligencia emocional son:
1. Autoconciencia: ser consciente de lo que se siente
2. Automotivación: persistir ante los obstáculos, reveses y fracasos
3. Autogestión: manejo de sus emociones e impulsos
4. Empatía: detectar los sentimientos de los demás
5. Habilidades sociales: manejo efectivo de las emociones de los demás
Las personas difieren en su capacidad para reconocer el significado emo-
cional de las expresiones faciales de los demás, aunque existen siete emociones
universales que tienen la misma expresión facial sin que importe la raza, cul-
tura, origen étnico, edad, sexo o religión.76 Estas emociones son alegría, tris-
teza, miedo, sorpresa, ira, desprecio y asco. Reconocer y comprender estas
emociones es importante para la comunicación, así como para establecer rela-
ciones humanas, construir entornos de confianza, negociar y muchas otras
tareas gerenciales. Los comunicadores más efectivos reconocen mejor las emo-
ciones que se transmiten por medio de expresiones faciales.77
CASO DE ESTUDIO Inteligencia emocional en FedEx
La empresa global de mensajería FedEx se apoya en desarrollar para mejorar el liderazgo de los gerentes
la filosofía que sostiene que la “las personas son pri- al estilo FedEx.83
mero” y considera que sus gerentes deben mostrar FedEx decidió incrementar el enfoque en la inteli-
actitud de servicio con sus asociados para que la gencia emocional en su capacitación para el desarro-
empresa pueda ofrecer un servicio de clase mundial. llo del liderazgo con la finalidad de proporcionar una
FedEx es una de las empresas más exitosas del base sólida a los nuevos gerentes sobre la que pue-
mundo y ha recibido numerosos premios por ser una dan construir sus carreras gerenciales en la empresa.
de las más respetadas y admiradas durante más de Por ello, considera que la administración basada en
diez años.78 A pesar de que la empresa se centra en tareas es insuficiente para crear equipos en los que
la velocidad y la logística, fue capaz de reconocer los empleados contribuyan con todo su esfuerzo, por
desde el principio que sus empleados son la clave del lo que es necesario que los gerentes manejen sus pro-
éxito y que el liderazgo es una cualidad esencial pias conductas y emociones para servir de forma efec-
para lograr una administración efectiva.79 Uno de los tiva como modelos, mentores y motivadores a nivel
valores gerenciales fundamentales de FedEx es el emocional.84 Para ello desarrolló un curso de cinco
liderazgo servicial, congruente con una cultura orien- días y un proceso de seis meses de coaching con el
tada al servicio tomada con seriedad.80 objetivo de identificar las fortalezas de los gerentes
FedEx reconoce que el liderazgo ha incremen- nuevos y ofrecerles formas específicas para mejorar
tado su nivel de complejidad y desea desarrollar la sus competencias en inteligencia emocional.
habilidad de liderazgo de sus gerentes para adminis- El programa de capacitación y coaching se
trar su fuerza laboral cambiante. La empresa quiere enfoca en mostrar a los gerentes cómo manejarse a
que los líderes tomen decisiones rápidas y precisas, sí mismos, tomar el control de sus conductas y emo-
influyan en los demás, los motiven a aportar todo su ciones para que puedan influir en otros como mode-
esfuerzo y que sean capaces de ayudar a construir los a seguir. La mayoría de los líderes mostró grandes
una cultura donde los empleados muestren un desem- mejoras en cuanto a relaciones, influencia y toma de
peño excepcional de manera sostenida que genere decisiones como resultado de la mejora de su empa-
valor para todos sus grupos de interés. 81 Jimmy tía, educación emocional y capacidad para manejar
Daniel, facilitador senior de liderazgo del Instituto de sus emociones.85 FedEx se encuentra muy compla-
Liderazgo Global de FedEx, afirma que “algunos líde- cido con el éxito del programa de desarrollo de inte-
res tienen una capacidad innata para proporcionar ligencia emocional y ha capacitado a más de 100
lo que se necesita para crear un ambiente laboral facilitadores para que implementen el programa y
satisfactorio y gratificante para los empleados, pero operen como coaches de los nuevos líderes a nivel
muchos otros aún tienen que desarrollar este conjunto mundial.86
de habilidades.”82 Para medir el desempeño del lide-
Preguntas
razgo, FedEx aplica una encuesta anual en la que
todos los empleados pueden proporcionar retroali- 1. ¿Considera que es importante que un gerente de
mentación sobre sus gerentes. Los temas de la FedEx posea un alto nivel de inteligencia emocio-
encuesta incluyen la equidad, el respeto, saber escu- nal? Explique su respuesta
char y la confianza. El reconocimiento de que todas 2. ¿Cómo desarrolla FedEx la inteligencia emocio-
estas características están vinculadas con las relacio- nal de sus nuevos líderes?
nes y las emociones ha creado interés en la inteligen- 3. ¿Qué más podría hacer FedEx para mejorar la
cia emocional como un conjunto de habilidades a inteligencia emocional de sus gerentes?
Existe evidencia de que los componentes de la IE son habilidades malea-

bles que se pueden desarrollar como, por ejemplo, el reconocimiento de las
expresiones faciales.87 La capacidad para comprender lo que otros piensan y
sienten, saber cómo persuadirlos y motivarlos de forma adecuada y saber cómo
resolver los conflictos y forjar la cooperación son algunas de las habilidades
más importantes que deben poseer los gerentes exitosos. Usted puede obtener
una estimación aproximada de su IE si se aplica la autoevaluación de About.
com en http://psychology.about.com/library/quiz/bl_eq_quiz.htm
También existe controversia sobre los conceptos de la IE.88 Algunos auto-

res afirman que su conceptualización teórica es confusa, ya que es muy abierta,
carece de especificidad y abarca tanto componentes estáticos como maleables
de los rasgos, además de que no queda claro si se trata de una habilidad apren-
dida o de una capacidad innata. Otros investigadores sostienen que la IE es
simplemente un sustituto de la inteligencia general y un rasgo de personali-
dad bien establecido.89 Sin embargo, varios estudios apoyan la utilidad de la
IE.90 Se ha comprobado que la inteligencia emocional está relacionada con
algunas dimensiones de la personalidad, pero también se distingue de ellas,
además de que algunas medidas de IE son buenos predictores de la satisfac-
ción de vida y el desempeño laboral, incluso después de controlar las cinco
grandes dimensiones de la personalidad.91 Aunque todavía existen controver-
sias, parece ser que la IE es diferente de otras capacidades y medidas de ras-
gos de personalidad. Existe cierta ambigüedad acerca del grado al que la IE
debe considerarse como un conjunto maleable y entrenable de competencias o
como un conjunto estable de rasgos de personalidad o habilidades emociona-
les. Sin embargo, la IE se relaciona con el desempeño laboral, la adaptación a
las situaciones de estrés y conductas prosociales. El Caso de estudio de este
capítulo explora cómo incorpora FedEx la inteligencia emocional en su nuevo
programa de capacitación de líderes.
ESTILOS DE APRENDIZAJE
La última diferencia individual que estudiaremos en este capítulo se refiere a
estilo de aprendizaje los estilos de aprendizaje. Un estilo de aprendizaje alude a las diferencias y
Diferencias y preferencias preferencias individuales para procesar la información cuando resolvemos un
individuales para procesar problema, aprendemos o participamos en actividades similares. 92 Existen
la información cuando numerosas tipologías, medidas y modelos que capturan estas diferencias y
resolvemos un problema,
aprendemos o participamos en preferencias. La mayoría de ellas se centra en el aprendizaje de los niños, pero
actividades similares hay pruebas de que estas diferencias son importantes, también, en el caso de
los adultos.93 A continuación analizaremos algunos de los métodos más conoci-
dos que existen sobre los estilos de aprendizaje.
Modalidades sensoriales
Uno de los enfoques aborda nuestra preferencia por una modalidad sensorial,
que es un sistema que interacciona con el entorno o ambiente por medio de
uno de los sentidos.94 Las modalidades sensoriales más importantes son:
• Visual: aprender por medio de la vista
• Auditivo: aprender por medio de la audición
• Táctil: aprender tocando
• Kinestésica: aprender haciendo
De acuerdo con los investigadores, alrededor de 20 a 30% de los estudian-
tes estadounidenses son auditivos; alrededor de 40% son visuales; y entre el
restante 30 o 40% se divide en táctiles/kinestésicos, visuales/táctiles, o alguna
otra combinación de los sentidos principales.95
Inventario de estilos de aprendizaje

Un segundo enfoque para comprender los estilos de aprendizaje es el Inventa-
rio de Estilos de Aprendizaje de Kolb, uno de los enfoques dominantes para
clasificar los estilos cognitivos.96 De acuerdo con David Kolb, los cuatro modos
básicos de aprendizaje son la experimentación activa, la observación reflexiva,
la experiencia concreta y la conceptualización abstracta. El proceso de
aprendizaje resulta de una combinación de las dimensiones activo/pasivo y

concreto/abstracto.97 Con base en este paradigma, Kolb sostiene que hay cua-
tro estilos básicos de aprendizaje:98
1. Convergentes: dependen principalmente de la experimentación activa y la
conceptualización abstracta para aprender. Las personas con este estilo
tienen un desempeño superior en tareas técnicas y problemas, pero infe-
rior en los ambientes de aprendizaje interpersonales.
2. Divergentes: dependen principalmente de la experiencia concreta y de la
observación reflexiva. Las personas con este estilo tienden a organizar
situaciones concretas desde diferentes perspectivas y estructuran sus rela-
ciones como un todo significativo. Su desempeño es superior en la genera-
ción de hipótesis e ideas alternas y tienden a ser imaginativos y orientados
a las personas y los sentimientos.
3. Asimiladores: dependen de la conceptualización abstracta y la observación
reflexiva. Estos individuos tienden a preocuparse más por los conceptos e
ideas abstractas que por las personas. También tienden a centrarse en la
solidez lógica y la precisión de las ideas, en lugar de apoyarse en los valo-
res de las ideas prácticas; tienden a trabajar en unidades de investigación
y planeación.
4. Acomodadores: se basan principalmente en la experimentación activa y la
experiencia concreta y se centran en asumir riesgos, buscar oportunida-
des y la acción. Los acomodadores tienden a relacionarse con facilidad con
otras personas y a especializarse en trabajos orientados a la acción, como
comercialización y ventas.
Aunque se ha escrito mucho acerca de los estilos cognitivos, su compren-
sión plena aún muestra grandes lagunas. Existen numerosas diferencias entre
las formas en que se conceptualizan los estilos,99 y se han presentado numero-
sas críticas a las medidas de Kolb y a las teorías relacionadas con ellas.100
Estas medidas están sujetas a diversos problemas estadísticos e inferenciales
y muchas muestran una baja confiabilidad.101 La mayoría de las investigacio-
nes se ha centrado en los niños y existen pocos trabajos orientados a la forma
en que los estilos de aprendizaje influyen en el aprendizaje de los adultos. A
pesar de estas limitaciones, la evidencia sugiere que los estilos cognitivos y de
aprendizaje pueden ser importantes para comprender el comportamiento
humano y el desempeño en una variedad de contextos.
Orientaciones de los estilos de aprendizaje

Por último, Annette Towler y Robert Dipboye102 desarrollaron una medida de
la orientación de los estilos de aprendizaje para abordar algunas de las limita-
ciones del inventario de Kolb e identificar estilos y preferencias clave del
aprendizaje. Estos autores demostraron que las orientaciones de los estilos
de aprendizaje pueden predecir las preferencias por los métodos de enseñanza
y superar a los cinco grandes rasgos de la personalidad. Su enfoque identifica
cinco factores clave:
1. El aprendizaje por descubrimiento: inclinación por la exploración duran-
te el aprendizaje. Los descubridores prefieren las evaluaciones subjetivas,
las actividades interactivas, los métodos de información y las actividades
activo-reflexivas.
2. Aprendizaje por experiencia: atracción por la instrucción activa. El apren-
dizaje por experiencia se relaciona positivamente con una preferencia por
las actividades de participación activa.
3. Aprendizaje por observación: preferencia por estímulos externos, como
diagramas y demostraciones que ayudan a facilitar el aprendizaje. El
aprendizaje por observación se relaciona positivamente con la preferencia

por los métodos de información y activo-reflexivos.
4. Aprendizaje estructurado: preferencia por las estrategias de proce-
samiento, como tomar notas, escribir los pasos de las tareas, y así
sucesivamente. El aprendizaje estructurado está relacionado con las pre-
ferencias por las evaluaciones subjetivas.
5. Aprendizaje en grupo: preferencia para trabajar con los demás mientras
se aprende. Se relaciona con las preferencias por el aprendizaje activo e
interactivo.
Es importante que todos los gerentes entiendan a las personas que integran
las organizaciones. Un modelo básico que facilita este entendimiento es el con-
trato psicológico, que se refiere a las expectativas que tienen las personas con
respecto a lo que aportarán y recibirán de una organización. A su vez, éstas se
esfuerzan para lograr una adecuación óptima entre persona y puesto, proceso
que se complica debido a las diferencias individuales.
Las personalidades son conjuntos relativamente estables de atributos psi-
cológicos y conductuales que distinguen a una persona de otra. Los cinco gran-
des rasgos de la personalidad son afabilidad, meticulosidad, neuroticismo,
extroversión y apertura. Las dimensiones de Myers-Briggs y la inteligencia
emocional también ofrecen una visión de la personalidad en las organizacio-
nes. Otros rasgos importantes son el locus de control, la autoeficacia, la auto-
estima, el autoritarismo, el maquiavelismo, la tolerancia al riesgo y a la
ambigüedad, los rasgos tipo A y tipo B y la tendencia al bullying. El papel de
la situación también es importante. Los estilos de aprendizaje, o las diferen-
cias y preferencias individuales en la forma en que procesamos la información
cuando resolvemos problemas, aprendemos o participamos en actividades
similares, son también importantes y existen numerosas tipologías, medidas y
modelos que los han estudiado. (En el capítulo 5 se analizará el aprendizaje
desde la perspectiva del papel que tiene en la motivación en el trabajo.)
Todos somos diferentes. Cada uno de nosotros cuenta con diferentes perso-
nalidades, datos demográficos e inteligencias. Usted podrá elegir la herra-
mienta de CO o el estilo gerencial más efectivo mediante la comprensión de las
características de sus compañeros de trabajo, gerentes y subordinados.
Recuerde que la flexibilidad es la clave para lograr una administración efec-
tiva. En el capítulo 4 continuaremos con nuestro análisis sobre otras diferen-
cias individuales importantes que afectan el comportamiento organizacional.
Entre los principales temas que se estudiarán se encuentran las actitudes, los
valores, las emociones, la percepción y el estrés.

1. ¿Qué es un contrato psicológico? ¿Por qué es importante? ¿Cuáles contra-
tos psicológicos tiene usted en la actualidad?
2. ¿Cuáles son las diferencias individuales que considera más importantes
para las organizaciones? Explique su respuesta.
3. ¿Cuál sería su reacción si se le negara un puesto por el resultado de una
prueba de personalidad?
4. ¿Qué haría si su jefe o supervisor exhibiera conductas de bullying?
5. ¿Cuál de las inteligencias múltiples de Gardner considera que es la más
importante desde el punto de vista de los gerentes?
DIFERENCIAS INDIVIDUALES QUE MARCAN
DIFERENCIA EN SOUTHWEST AIRLINES
Southwest Airlines busca empleados con actitudes po- personas que no son egoístas y alientan con entu-
sitivas y habilidades de liderazgo, que se adapten a la siasmo a sus posibles compañeros de trabajo, no a los
cultura única de diversión de la empresa. La inversión solicitantes que parecen aburridos o utilizan el tiempo
de tiempo y recursos para encontrar el talento ade- sólo para mejorar su presentación.106
cuado ha reducido la rotación y ha incrementado las Durante las entrevistas, a menudo los prospectos
tasas de promoción interna y la productividad.103 deben responder sobre experiencias recientes en las
En lugar de evaluar a los candidatos a asistentes que hayan empleado su sentido del humor en un am-
de vuelo con un conjunto fijo de habilidades, South- biente de trabajo y la forma en que lo utilizan para
west evalúa su actitud hacia los demás, su ética la- calmar las situaciones difíciles. Southwest también
boral y su capacidad para trabajar con efectividad presta atención al humor en las interacciones de las
en un equipo.104 Los candidatos al puesto hacen más personas durante las entrevistas grupales. 107 Para
que una entrevista de trabajo, pues inician el procedi- evaluar el liderazgo, Southwest Airlines utiliza un ejer-
miento con una audición en el momento en que llenan cicio grupal llamado el refugio, en el que los candi-
su solicitud de empleo. Los gerentes anotan todos los datos deben imaginar que son un comité encargado
detalles buenos y malos de la conversación inicial. de la reconstrucción de la civilización después de una
Cuando se llama a los candidatos para las entre- guerra nuclear. Los grupos cuentan con una lista de
vistas, estas notas alertan a los agentes de entrada, quince personas con ocupaciones diferentes, como
asistentes de vuelo y otros empleados sobre los aspec- enfermera, profesor, atleta, bioquímico y cantante de
tos a los que deben prestar atención. Los empleados pop, y tienen diez minutos para tomar una decisión
observan si los candidatos son siempre amables con unánime acerca de las siete personas que pueden per-
la tripulación y los pasajeros o si se están quejando manecer en el único refugio disponible. Cada candi-
y bebiendo cocteles desde las 9 de la mañana. Des- dato se califica en una escala que va de “pasivo” a
pués envían estas observaciones al Departamento de “activo” a “líder”, con base en la forma en que propo-
personal.105 nen, discuten y debaten sobre la decisión.108
Los candidatos a asistentes de vuelo se evalúan Southwest tiene las cifras más altas de productivi-
incluso cuando piensan que no están siendo evalua- dad en su industria.109 Sus métodos de contratación
dos. Durante los discursos de cinco minutos que deno sólo le garantizan que emplea a personas cuyas
ben dar al frente de otros cincuenta candidatos, los personalidades se adaptan a la cultura de la empresa,
gerentes observan tanto al aspirante que habla como sino que también le ayuda a implementar su estrategia
a la audiencia. Southwest fija su atención en aquellas de servicio al cliente.
6. ¿Considera usted que la inteligencia emocional es importante para los

gerentes? ¿Cómo evaluaría la inteligencia emocional para decidir a cuál
gerente promover?
7. Si usted fuera gerente, ¿qué diferencias individuales consideraría más
importantes para contratar un asistente? ¿Por qué?

Locus de control en el trabajo
dad de autoevaluar su locus de control en el trabajo. Las puntuaciones más
altas reflejan un locus de control más externo. Los gerentes tienden a tener un
locus de control más interno. Después de completar la autoevaluación, res-
ponda las siguientes preguntas:
1. ¿Considera que su puntuación refleja con precisión su locus de control

en el trabajo? ¿Por qué?
2. ¿Cómo considera que el locus de control en el trabajo puede influir en
su efectividad como gerente?
3. ¿Qué locus de control considera ideal en un entorno o ambiente de tra-
bajo y por qué?
4. ¿Qué podría hacer el próximo año para que su locus de control en el
trabajo sea consistente con su respuesta a la pregunta número 3?
EJERCICIO EN EQUIPO
Desarrollo con base en fortalezas
Cuando la sequía amenazaba la supervivencia de la cooperativa agrícola Aug-
laize Provico, de Ohio, su presidente ejecutivo (CEO) Larry Hammond com-
prendió que tenía que cambiar el modelo de negocio. Vendió los elevadores de
granos, redujo 25% el personal y comenzó a trabajar fuera de su negocio cen-
tral. Incluso redujo su sueldo.
Después implementó un programa de desarrollo con base en fortalezas
para apalancar los puntos fuertes y talentos de cada empleado. El enfoque de
fortalezas reconoce que todos tenemos talentos diferentes y patrones natura-
les de pensamiento, sentimiento y comportamiento. El reconocimiento y el
desarrollo de esos talentos mediante las habilidades y conocimientos pertinen-
tes generan fortalezas. Las personas que aplican su fuerza verdadera se des-
empeñan bien. Hammond esperaba impulsar el negocio con el aprovechamiento
de los talentos innatos de los empleados.
Antes, la gerencia de Auglaize empleaba un enfoque de desarrollo con base
en el “déficit”, en el que se invertía mucho tiempo en identificar y corregir las
debilidades de los empleados. Esto significa que gran parte del personal admi-
nistrativo era considerado relativamente negativo. Hammond, que quería cam-
biar ese enfoque, afirma: “Si usted en realidad lo quiere [ser excelente], tiene
que conocerse a sí mismo, saber en qué es bueno y en qué no lo es tanto. La
mayoría de nosotros sabemos en qué no somos buenos, porque las personas nos
lo dicen, y también tendemos a tratar de solucionarlo.” La idea de que los traba-
jadores deben “corregir sus debilidades” es común, pero puede ser problemática
porque los intentos para hacerlo requieren tiempo, atención y energía que se
desvía de la maximización de los talentos naturalmente poderosos.
Los empleados disfrutan emplear sus talentos y hacer algo bien en vez de
luchar contra sus debilidades para producir un trabajo mediocre.
Todos los empleados de la cooperativa participaron en una evaluación para
medir e identificar sus cinco mejores talentos y recibieron por lo menos dos
consultorías sobre sus fortalezas individuales. Este proceso le permitió a Aug-
laize reconstruirse sobre lo que su personal hacía mejor de forma natural. Los
empleados mejoraron su participación, productividad y energía y la organiza-
ción se hizo más exitosa. En palabras de un experto, “uno de los problemas es
que las personas valiosas a menudo no saben que lo son, sobre todo en tiempos
de cambio. Si los gerentes ofrecen retroalimentación positiva de forma regular
a sus trabajadores clave, ellos incrementarán su confianza para afrontar desa-
fíos mayores y reforzarán su compromiso.”
Preguntas
1. ¿Considera que es mejor enfocarse en la evaluación y desarrollo de las
debilidades o en las fortalezas de los empleados? ¿Por qué?
2. ¿Por qué el desarrollo con base en fortalezas incrementa la participa-
ción de los empleados?
3. Si usted fuera gerente, ¿cuáles serían las diferencias en sus interaccio-
nes con los empleados si utilizara el desarrollo con base en fortalezas
en lugar de un enfoque de deficiencias?
Fuente: Robison, J. (2007). Great Leadership Under Fire, en Gallup Management Journal. Dis-
ponible en línea en: http://gmj.gallup.com/content/26569/Great-Leadership-Under-Fire.aspx; Local
Ag Companies Merge to Form New Cooperative, en Sidney Daily News, 20 de febrero de 2008, p. 8;
Zelm, A. (2008). Farm Firm Poised for Expansion, en The Evening Leader. 10 de marzo, p. A1.
EJERCICIO EN VIDEO
El Grupo Restaurantero Barcelona siempre está tratando de atraer y retener
a aquellos empleados que refuercen su cultura orientada al servicio al cliente
para ofrecer un servicio de calidad superior. El gerente al que se entrevista en
el video ha puesto en marcha un proceso para reclutar y contratar nuevos
empleados y despedir a aquellos con bajo desempeño y adecuación. También
trata de ofrecer una descripción realista de las expectativas de la empresa a
los candidatos para asegurarse de que saben lo que implica aceptar un puesto
en la organización.
Como grupo, observen el video “Barcelona” (06:04) y luego respondan de
forma individual las siguientes preguntas. Después de establecer sus propias
ideas, formen equipos de 4 a 5 personas y comenten sus puntos de vista. Ase-
gúrense de nombrar un portavoz para compartir sus ideas con todo el grupo.
1. ¿De qué forma el grupo restaurantero Barcelona se enfoca en la ade-

cuación? ¿Qué tipos de adecuación trata de optimizar en la
contratación?
2. ¿Cómo funciona el envío de los candidatos gerenciales a una “Tienda”
de 100 dólares como una presentación realista del puesto? Explique
por qué considera que esta medida sería o no eficaz para que los candi-
datos evalúen su adecuación al Grupo Restaurantero Barcelona.
3. Además de la “Tienda”, ¿de qué otra forma Barcelona trata de maximi-
zar la adecuación de los empleados? ¿Qué más sugeriría a la empresa
para mejorar la adecuación al puesto y la organización de los nuevos
empleados?
Suponga que espera con dos de sus subordinados una llamada telefónica de un
cliente, cuando otro entra en la habitación y se muestra agitado, pues no puede
encontrar algo. Los demás empleados se sienten incómodos con esta conducta.
¿Qué diría o haría usted? Vea el video “¿Y ahora qué?”, observe el desafío y
elija una respuesta. Asegúrese de ver también los resultados de las dos res-
puestas que no eligió.

1. ¿Cuáles aspectos del comportamiento organizacional y de la adminis-
tración estudiados en este capítulo se ilustran en los videos? Explique
su respuesta.
2. ¿Qué es más importante para el trabajo: el comportamiento o el des-
empeño del empleado? ¿Por qué?
3. ¿Qué más haría para manejar eficazmente esta situación si fuera el
gerente?
NOTAS FINALES
1Pfeffer,
J. (1998). The Human Equation: Building Profits by Put- and Person-Supervisor Fit. Personnel Psychology, núm. 58,
ting People First. Boston, MA: Harvard Business School Press. pp. 281–342.
2Rutherford, L. (2012). How Does Southwest Airlines Screen 10Werbel, J. D., & Gilliland, S. W. (1999). Person-Environment Fit
Candidates for Culture?, en Workforce.com, 3 de abril. Dispo- in the Selection Process, en Research in Personnel and Human
nible en línea en: http://www.workforce.com/article/20120403/ Resource Management, ed. G. R. Ferris (Vol. 17, pp. 209–243).
DEAR_WORKFORCE/120409976. Stamford, CT: JAI Press.
3 The Mission of Southwest Airlines. Disponible en línea en: 11Sinton,P. (23 de febrero de 2000). Teamwork the Name of the
http://www.southwest.com/about_swa/mission.html. Game for Ideo, en San Francisco Chronicle, B3.
4Maxon, T. (17 de febrero de 2010). Southwest Airlines Ranks 12Kristof, A. L. (1996). Person-Organization Fit: An Integrative
No. 2 on List of “Best Companies for Leadership”., en Dallas Review of Its Conceptualizations, Measurement, and Impli-
News. Disponible en línea en: http://aviationblog.dallasnews. cations. Personnel Psychology, núm. 49, pp. 1–50; Kristof, A.
com/ archives/2010/02/southwest-airlines-ranks-no-2.html. L. (2000). Perceived Applicant Fit: Distinguishing Between
5Towler, Recruiters’ Perceptions of Person-Job and Person-Organization
A., & Dipboye, R. L. (2003) Development of a Learn-
Fit, en Personnel Psychology, núm. 53, pp. 643–671.
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13 Por ejemplo, Chatman, J. (1989). Improving Interactional
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104 Rutherford,L. (2012). How Does Southwest Airlines
Screen Candidates for Culture?, en Workforce.com, 3 de abril.
CAPÍTULO
4 VALORES, PERCEPCIONES
Y REACCIONES INDIVIDUALES
Desafíos del mundo real: La actitud es una Percepción y atribución

elección en Pike Place Fish Market Cómo entenderse a sí mismo: Afectividad
ACTITUDES EN LAS ORGANIZACIONES positiva y negativa
ES TR U C TU R A Percepciones de justicia, equidad y
Cómo se forman las actitudes
DEL Disonancia cognitiva confianza
C A P Í TU L O Cambio de actitudes Temas globales: Cómo influye la cultura en
Actitudes clave relacionadas con el las atribuciones
trabajo Caso de estudio: ¿Qué hacer cuando tu jefe
libera a su niño interior?
VALORES Y EMOCIONES EN LAS
ORGANIZACIONES ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES
Tipos de valores Naturaleza del estrés
Conflictos entre valores Consecuencias del estrés
Formas es que difieren los valores en el Manejo y control del estrés
Mejore sus habilidades: Recomendaciones
mundo
para manejar el estrés
Papel de las emociones en el
Balance de vida y trabajo
comportamiento
Afecto y estado de ánimo RESUMEN Y APLICACIÓN
Respuestas para el mundo real: La
PERCEPCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
actitud es una elección en Pike Place Fish
Procesos perceptuales básicos Market
Errores en la percepción
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Explicar los procesos perceptuales básicos
podrá: y la forma en que la percepción influye en
la justicia, la equidad y la confianza en las
O B JE TI VO S 1 Analizar cómo se forman las actitudes,
organizaciones.
DE describir el significado de la disonancia
AP R E N D I Z A JE cognitiva e identificar y describir tres 4 Analizar la naturaleza del estrés, identificar
actitudes laborales importantes. sus causas y consecuencias y describir
cómo puede manejarse.
2 Describir el papel y la importancia
de los valores y las emociones en el
comportamiento organizacional.
LA ACTITUD ES UNA ELECCIÓN

EN PIKE PLACE FISH MARKET1
John Yokoyama no planeaba comprar el Pike Place Fish Market en Seattle. La venta de
pescado es un trabajo arduo, las jornadas son largas, los empleados trabajan de 6:30 am
a 6:30 pm y su labor puede ser agotadora y aburrida; pero cuando el dueño decidió reti-
rarse del negocio, Yokoyama optó por comprarlo en lugar de perder su empleo.
Como gerente, Yokoyama exigía resultados a sus empleados y les reprochaba fuerte-
mente sus errores. Nunca salía de vacaciones e insistía en manejar directamente todas las
actividades del negocio. Copiaba las actitudes negativas del dueño anterior, su ira y su
estilo gerencial basado en el miedo. Nadie se divertía, ni siquiera él.
La empresa tenía dificultades, la rotación de empleados era alta y la moral baja. Yoko-
yama sabía que no lograba obtener lo mejor de sus empleados y reconoció que debía
cambiar sus valores y estilo gerencial para salvar a la empresa. Se percató de que si podía
hacer que ellos participaran más y mejoraran sus actitudes, el negocio mejoraría. En estas
circunstancias, le solicita a usted su consejo para mejorar las actitudes de sus empleados.
Después de leer este capítulo, usted deberá tener algunas buenas ideas que ofrecerle.
JOSEPH SOHM/SHUTTERSTOCK.COM
¿Podría trabajar más arduamente si su jefe se lo solicitara? Si lo quisiéramos,

la mayoría de nosotros podríamos dar al menos un esfuerzo adicional. Una
forma de incrementar el esfuerzo discrecional y mejorar el desempeño de los
empleados es el manejo efectivo de las actitudes, valores y percepciones que
influyen en la satisfacción laboral. Los empleados trabajan más y tienden a
renunciar menos cuando sus valores personales son consistentes con los que
sustenta la organización, están satisfechos con sus trabajos y tienen actitudes
positivas hacia la empresa y el entorno laboral.2
En el capítulo 3 se incluye una introducción a las diferencias individuales
y se estudia la personalidad, la inteligencia y los estilos de aprendizaje. En
este continúa nuestro enfoque en el comportamiento individual en las organi-
zaciones. Comenzaremos con un análisis de las actitudes, en el que examinare-
mos la manera en que se forman, la disonancia cognitiva y tres actitudes
laborales clave. Después se estudia la forma en que las emociones y los valores
influyen en el comportamiento organizacional. Más adelante analizaremos el
papel de la percepción, en especial en relación con la justicia y la confianza.
Por último, se incluye una sección sobre las causas, consecuencias y formas de
manejo del estrés en las organizaciones.
ACTITUDES EN LAS ORGANIZACIONES

Es evidente que las actitudes de las personas afectan su comportamiento en
actitudes las organizaciones. Las actitudes son complejos de creencias y sentimientos
Complejo de creencias y acerca de otras personas, ideas o situaciones específicas. Las actitudes son
sentimientos personales importantes porque son los mecanismos por medio de los cuales expresamos
sobre otras personas, ideas o nuestros sentimientos. Si un empleado afirma que se siente subcompensado
situaciones específicas
en una organización, expresa su sentir sobre su remuneración. De igual
manera, cuando un gerente dice que le agrada la nueva campaña publicitaria,
manifiesta sus sentimientos sobre las actividades de marketing de la
organización.
Cómo se forman las

actitudes
Las actitudes se componen de diversas
fuerzas, entre las que se encuentran nues-
tra personalidad, valores y experiencias
personales. Por ejemplo, si valoramos la
honestidad y la integridad, formaremos
actitudes favorables hacia un gerente que
consideramos honesto y ético. De igual
manera, si tenemos experiencias negativas y
TERS
I /REU
desagradables con un compañero de trabajo,

ALLEGR
nos formaremos una actitud desfavorable

hacia él. Cualquiera de los “cinco grandes” u
CARLO
Las actitudes son las creencias y sentimientos que tenemos hacia otras
personas, ideas o situaciones. Durante las campañas presidenciales
formamos actitudes positivas o negativas hacia los candidatos. Si
nuestro candidato preferido es eliminado o abandona la competencia,
necesitaremos formar nuevas actitudes hacia los candidatos restantes.
CAPÍTULO 4 | Valores, percepciones y reacciones individuales 125
otros de los rasgos de personalidad que estudiamos en el capítulo 3 puede tam-

bién influir en nuestras actitudes. Comprender la estructura básica de la acti-
tud nos ayuda a conocer cómo se forman las actitudes y cómo podemos
cambiarlas.
Por lo general, las actitudes son vistas como disposiciones estables a com-
portarnos de forma determinada respecto a un objeto. Una persona puede
decidir que por muchas razones no le agrada una figura de la política o un
restaurante (una disposición). Deberíamos esperar que esta persona expresara
opiniones negativas consistentes sobre el candidato o el restaurante y que
mantuviera la intención predecible de no votar por él o de no comer en ese
lugar. La figura 4.1 ilustra esta perspectiva en la que las actitudes tienen tres
componentes: cognición, afecto e intención.
La cognición es el conocimiento que una persona considera poseer sobre cognición
algo. Usted puede creer que le gusta su clase porque el libro de texto es exce- Conocimiento que una
lente, el grupo se reúne a una hora que a usted la acomoda, el profesor es persona considera poseer
sobresaliente y la carga de trabajo es razonable. Este “conocimiento” puede ser sobre algo
verdadero, parcialmente verdadero o totalmente falso. Por ejemplo, usted
podría querer votar por un candidato determinado porque cree conocer su pos-
tura en torno a diversos temas. En la realidad, el pensamiento del candidato
sobre estos temas podría ser igual, parecido o totalmente diferente al suyo, lo
cual depende de su honestidad y de la comprensión que usted tenga sobre sus
afirmaciones. Las cogniciones se basan en percepciones de verdad y realidad y,
como veremos más adelante, son consistentes en grados diferentes.
El afecto de una persona se refiere a los sentimientos que tiene hacia afecto
algo. De muchas maneras, el afecto se asemeja a la emoción, como en que tene- Sentimientos que tiene una
mos poco o ningún control consciente sobre él. Por ejemplo, la mayoría de las persona hacia algo
personas reacciona a palabras como “amor”, “odio”, “sexo” o “guerra” de forma
que refleja el sentimiento que les confiere. A usted le puede agradar una clase,
disgustarle otra y ser indiferente a una tercera. Podría no importarle mucho si
la clase que le desagrada es una materia optativa, pero si es el primer curso
que toma en su área de especialidad, su reacción afectiva puede generarle un
nivel considerable de ansiedad.
La intención guía el comportamiento de una persona. Si le agrada un intención
profesor, podría tener la intención de tomar otro curso con él el siguiente Componente de la actitud que
semestre. Sin embargo, las intenciones no siempre se traducen en comporta- guía el comportamiento de
miento. Si el curso del profesor para el siguiente semestre está programado a una persona
las 8 de la mañana, podría decidir que otro profesor es igualmente bueno.
Figura 4.1
Formación de actitudes Por lo general, las actitudes
se forman en una secuencia
de cognición, afecto e
intención conductual. Es
Cognición Afecto decir, conocemos algo que
consideramos que es verdad
(cognición). Este conocimiento
despierta un sentimiento
(afecto), y la cognición y el
afecto influyen en conjunto en
Intención conductual la intención que tenemos de
comportarnos en el futuro.
El afecto, la cognición y la intención conductual son los componentes principales

de una actitud. Por ejemplo, a usted le puede agradar un profesor (afecto),
considerar que es un muy buen docente (cognición) y planear tomar clases con
él el siguiente semestre (intención conductual). Sin embargo, si la clase está
programada a las 8 de la mañana, podría reconsiderarlo si tiene que trabajar o
le gusta dormir hasta tarde.
Algunas actitudes y sus intenciones

correspondientes son más importantes y
significativas que otras. Usted puede pre-
tender hacer una cosa (como tomar una
clase determinada), pero después modifi-
car su intención ante una actitud más
importante o central (el gusto por dormir
hasta tarde).
Disonancia cognitiva
IMAGES
La disonancia cognitiva juega un papel
importante en la forma en que las actitudes
/GETTY
i n f l u y e n e n n u e s t r o c o m p o r t a m i e n t o.
ANDJIC
Suponga que usted tiene la fuerte creencia de

VESNA
que todas las empresas deben ser rentables y

ambientalmente responsables, pero es nom-
brado presidente ejecutivo (CEO) de una empresa
muy contaminante. Se da cuenta de que reducir las emisiones de carbono de la
empresa sería tan costoso que dejaría de ser rentable. ¿Qué haría? La brecha
que existe entre su actitud hacia la responsabilidad ambiental y su actitud
sobre la rentabilidad de la empresa crea lo que se conoce como disonancia cog-
disonancia cognitiva nitiva. La disonancia cognitiva es un conflicto o incompatibilidad entre el
Conflicto o incompatibilidad comportamiento y la actitud o entre dos actitudes diferentes.3 Cuando las per-
entre el comportamiento y la sonas experimentan disonancia, emplean uno de cuatro enfoques posibles para
actitud o entre dos actitudes afrontarla. Con base en el escenario del ejemplo anterior, estos enfoques serían
diferentes
los siguientes:
1. Puede modificar su comportamiento y reducir las emisiones de carbono de
la empresa.
2. Puede reducir la disonancia que experimenta si logra racionalizar que la
contaminación no es tan importante en comparación con la meta de dirigir
una empresa rentable.
3. Puede modificar su actitud ante la contaminación para disminuir su
creencia de que es nociva para el ambiente.
4. Puede buscar información adicional para racionalizar que los beneficios
que obtiene la sociedad con la fabricación de los productos superan los cos-
tos sociales de la contaminación.
Es interesante señalar que en ocasiones las personas identifican la diso-
nancia pero, conscientemente, deciden no reducirla. Esta decisión podría
deberse a tres razones:
1. La percepción que tiene de la importancia de los elementos que crean la
disonancia. Si su creencia sobre la importancia de la responsabilidad
ambiental es sólida, será más difícil que ignore la disonancia, pero si los
elementos involucrados no son tan importantes para usted, es más fácil
que lo haga.
2. El grado de influencia que considera tener sobre estos elementos. Si el con-

sejo de administración de la empresa le ha advertido que no puede invertir
en tecnología para reducir la contaminación, es más fácil que racionalice
la disonancia y no haga nada. Sin embargo, si toma la decisión solo es pro-
bable que aborde la disonancia de forma más activa.
3. Las recompensas de la disonancia. Estas recompensas tienden a reducir
nuestras reacciones ante ella. Si su bono anual se basa en el desempeño
financiero de la empresa y no en sus registros ambientales, tenderá a no
hacer nada ante ella.
Cambio de actitudes
Las actitudes no son tan estables como la personalidad y pueden cambiar, por
ejemplo, ante nueva información. Un gerente que tiene una actitud negativa
hacia un nuevo colega porque no tiene experiencia, después de trabajar con él
podría darse cuenta de que en realidad es una persona talentosa y de ahí en
adelante mostrar una actitud más positiva. De igual manera, si cambia el
objeto de la actitud, la actitud de la persona también lo hará. Suponga que los
empleados se sienten subcompensados y, como resultado, tienen actitudes
negativas hacia el sistema de remuneración de la empresa. Un incremento
significativo de sus percepciones podría hacer que estas actitudes adquieran
un tono más positivo.
Las actitudes también cambian cuando el objeto de la actitud se vuelve
menos importante o relevante para la persona. Por ejemplo, suponga que un
empleado tiene una actitud negativa hacia el seguro médico de su empresa.
Cuando su esposa entra a trabajar en otra organización que tiene grandes
beneficios de salud, su actitud hacia su seguro puede ser más moderada por-
que simplemente no tiene que preocuparse más por ello. Por último, como ya
se mencionó, las personas pueden cambiar sus actitudes para reducir las diso-
nancias cognitivas.
Las actitudes fuertemente arraigadas y duraderas son resistentes al cam-
bio. Por ejemplo, durante muchos años Frank Lorenzo, un exdirectivo de una
aerolínea, desarrolló la reputación de estar en contra de los sindicatos y de
reducir sueldos y beneficios, lo que provocó que los empleados de toda la indus-
tria sintieran aversión por él y desconfiaran de sus intencio-
nes. Cuando comenzó a dirigir a Eastern
Airlines, sus empleados tenían una
CK.COM
fuerte actitud de desconfianza y conside-

raban que no podrían acordar o cooperar
TERSTO
con ninguna de sus ideas o programas.

DI/SHUT
Meses después, algunos de ellos incluso

OLUNAR
se alegraron cuando Eastern cayó en ban-

carrota, ¡a pesar de que ello les costó su
STEFAN
empleo!
La disonancia cognitiva es común entre las

personas que fuman. Su cognición “les dice” que
fumar no es saludable, pero su comportamiento de
“fumar” contradice este conocimiento. Ellos podrían
establecer metas para dejar de fumar en el futuro
como forma de afrontar esta disonancia.
La satisfacción laboral es el resultado de diversos factores en el lugar

de trabajo, entre los que se encuentran el trabajo en sí mismo y la
compensación que se recibe por él. Las actitudes que muestran los
compañeros, colegas y otras personas de la organización también son
importantes. Por ejemplo, si tenemos un compañero que se muestra
feliz y emocionado por el trabajo y la organización, contagiará su
entusiasmo y contribuirá con nuestra satisfacción laboral.
Actitudes clave relacionadas

con el trabajo
Las personas desarrollan actitudes hacia muchas cosas
diferentes en las organizaciones. Los empleados tienen
OM .C actitudes sobre su salario, las posibilidades de obtener
RSTOCK
una promoción, su jefe, los beneficios, los alimentos de la

cafetería y el color de los uniformes del equipo de futbol de
SHUTTE
la empresa. Es evidente que algunas actitudes son más

YIMAGE/
importantes que otras. La satisfacción laboral, el compro-

miso organizacional y la participación de los empleados son
BLUESK
actitudes especialmente relevantes.
Satisfacción laboral
La satisfacción laboral es uno de los temas que más se estudian en el área del
satisfacción laboral comportamiento organizacional. La satisfacción laboral refleja nuestras
Condición que refleja nuestras actitudes y sentimientos hacia el trabajo. Como se ilustra en la figura 4.2, los
actitudes y sentimientos hacia factores que influyen más en la satisfacción laboral son: el trabajo en sí mismo,
nuestro trabajo las actitudes, los valores y la personalidad. La naturaleza del trabajo ejerce la
mayor influencia en la satisfacción laboral. Si a una persona no le agrada el
trabajo que realiza, es difícil que se encuentre satisfecho con él. Los desafíos,
la autonomía, la variedad y el alcance del trabajo incrementan la satisfacción
Figura 4.2
La satisfacción laboral Influencias en la satisfacción laboral
es una de las actitudes
más importantes para las
organizaciones. Refleja
El trabajo
nuestras actitudes y
sentimientos sobre nuestro en sí
trabajo. La personalidad, mismo
los valores, otras actitudes
y el trabajo en sí influyen
fuertemente en ella.
Personalidad Satisfacción Actitudes

laboral
Valores
laboral.4 Como gerente, si usted desea incrementar la satisfacción laboral de

sus subordinados deberá enfocarse primero en mejorar la naturaleza del tra-
bajo que realizan.5 Los compañeros, superiores y subordinados forman parte
de la experiencia laboral e influyen también en la satisfacción. Sus actitudes y
percepciones pueden ser contagiosas, especialmente en el caso de los nuevos
empleados que se encuentran en el proceso de formarse impresiones sobre el
trabajo y la empresa. Si los compañeros no se muestran felices y satisfechos
con su trabajo, los nuevos empleados tenderán a sentir mayor insatisfacción
que si hubieran interaccionado de forma habitual con empleados felices y
satisfechos.
Nuestras actitudes y valores en el trabajo también influyen en nuestra
satisfacción laboral. Una persona que tiene una actitud negativa hacia el tra-
bajo tenderá a estar menos satisfecha que alguien que tiene una actitud posi-
tiva. Los empleados que encuentran un valor intrínseco en el trabajo que
realizan sienten que hacen cosas importantes. Si alguien valora los desafíos y
la variedad en el trabajo, se encontrará más satisfecho en un puesto con estas
características que en puestos monótonos.
Es importante señalar que nuestra satisfacción laboral es estable y se
mantiene en el tiempo, aun cuando cambiemos de puesto o de empleador.6
Algunas personas rara vez se sienten satisfechas en su trabajo mientras que
otras tienden a estarlo sin que les importe el trabajo que desempeñen. Diver-
sas investigaciones sugieren que las diferencias en la satisfacción laboral se
deben a diferencias genéticas y de personalidad.7 La autoevaluación,8 la extro-
versión y la meticulosidad9 influyen de forma particular en la satisfacción
laboral. Por ello, ésta puede mejorar cuando se emplea a personas extroverti-
das y meticulosas que tengan buena adecuación con el puesto y autoevaluacio-
nes altas (autoconcepto general positivo10).
¿ Los trabajadores satisfechos son más productivos? La respuesta es sí, y
esta relación positiva entre satisfacción laboral y desempeño es aún más fuerte
en los puestos profesionales complejos.11 Los empleados satisfechos benefician
a la organización porque su satisfacción influye de forma positiva en las acti-
tudes y conductas ciudadanas de los empleados (que se describen en el capí-
tulo 1).12 Por otra parte, la insatisfacción laboral se relaciona con niveles más
altos de ausentismo y rotación, así como con otras conductas de retracción,
como retardos, abuso de sustancias, reclamos y decisiones de retiro.13 Sin
embargo, el nivel de satisfacción no es lo único que importa. Cuando dismi-
nuye la satisfacción, las intenciones y la rotación real tienden a aumentar.14 El
alto costo potencial de estas conductas y el impacto financiero de la inversión
para mejorar la satisfacción laboral hace que valga la pena invertir para mejo-
rar las actitudes de los empleados hacia su trabajo y la empresa.
Compromiso organizacional
El compromiso organizacional se refiere al grado al cual un empleado se compromiso organizacional
identifica con la organización y sus metas, y desea permanecer en ella. Existen Refleja el grado al cual un
tres formas en las que nos podemos sentir comprometidos con una empresa o empleado se identifica con la
empleador: organización y sus metas, y
desea permanecer en ella
1. Compromiso afectivo: apego emocional positivo a una organización y una
identificación fuerte con sus metas y valores. Los empleados de un hospital
infantil pueden comprometerse afectivamente con la organización por la meta
que tiene de ofrecer atención médica de alta calidad a los niños. El compromiso
afectivo está relacionado con niveles superiores de desempeño y hace que los
empleados permanezcan en la organización porque así lo quieren.
2. Compromiso normativo: sentimiento de obligación de permanecer en una
empresa por razones éticas o morales. Un empleado que ha concluido
una maestría en negocios podría sentir la obligación moral de permanecer

en la empresa que pagó su colegiatura, al menos durante el tiempo nece-
sario para pagar su deuda. El compromiso normativo se relaciona con un
desempeño superior y hace que los empleados permanezcan en la organi-
zación porque sienten que es su deber.
3. Compromiso continuo: permanencia en una organización porque se per-
ciben costos económicos (tomar otro empleo significaría perder acciones
valiosas) o sociales (amistad con compañeros) altos asociados con salir de
ella. El compromiso continuo hace que los empleados permanezcan en la
organización porque sienten que tienen que hacerlo.
Estos tres tipos de compromiso organizacional no son mutuamente exclu-
yentes. Es posible comprometerse con una organización de forma afectiva, nor-
mativa y continua al mismo tiempo, en niveles diferentes de intensidad. El
“perfil de compromiso” que tiene un empleado en un momento dado refleja
niveles altos o bajos de los tres tipos de compromiso organizacional.15 Los per-
files diferentes tienen efectos distintos sobre el comportamiento en el trabajo,
como el desempeño, el ausentismo y la posibilidad de que el empleado
renuncie.16
Participación de los empleados

¿Cómo se sentiría en un trabajo en que le desagradan sus compañeros, su jefe
es malvado y carece de los recursos que requiere para trabajar? ¿Se esforzaría
totalmente en su trabajo? Si nos sentimos respetados y vemos la importancia
que tiene nuestro trabajo para la empresa y para los demás, seremos más
participación de los empleados entusiastas y participaremos más. La participación de los empleados es
Conexión emocional e una “conexión emocional e intelectual acentuada que tiene un empleado con
intelectual acentuada que un su puesto, organización, gerente o compañeros que hace que aumente su
empleado tiene con su puesto, esfuerzo en el trabajo”.17
organización, gerente o
compañeros, la cual estimula Los trabajadores que participan aportan todo su esfuerzo y a veces van
su esfuerzo en el trabajo más allá del deber, porque les apasionan la empresa y hacer bien su trabajo.
Los que no lo hacen se desempeñan por debajo de su capacidad potencial y
carecen de las conexiones emocionales y motivacionales con su empleador para
ejercer un esfuerzo mayor. En lugar de estar convencidos que deben hacer su
trabajo y dar lo mejor de sí, sienten que deben hacer lo mínimo y nada más.
Un estudio reveló que más de 50% de los altos directivos tienen una “ali-
neación y conexión emocional” con su organización menor que la ideal.18 Este
porcentaje resulta particularmente problemático cuando consideramos las
consecuencias financieras de una participación baja. Una alta participación de
los empleados se relaciona con el desempeño superior de la empresa. Towers
Perrin comprobó que las organizaciones con participación alta tienen una tasa
de crecimiento de utilidad por acción de 28%, mientras que las de participa-
ción sólo llegan a 11%.19 En una empresa, según el reporte de la Society for
Human Resource Management, el fortalecimiento de la participación de los
trabajadores representó ahorros por 1.7 millones de dólares en un año.20 Como
gerente, usted debe recordar que los impulsores de la participación de los
empleados pueden diferir de los impulsores de atracción y retención, es decir,
que lo que atrae a los empleados a una organización, no es lo mismo que los
hace participar y los mantiene en la organización.21 La participación mejora
cuando el empleado:
• Tiene roles y metas claras
• Cuenta con los recursos que necesita para hacer un buen trabajo
• Obtiene retroalimentación significativa de su desempeño
• Puede aplicar sus talentos
• Es recompensado cuando realiza un buen trabajo
Tabla 4.1
Los tres impulsores más importantes de la atracción, retención y participación de grupos
diferentes de edad en el mundo
Impulsores más importantes de la Impulsores más importantes de la Impulsores de participación más
atracción de empleados de 18 a retención de empleados de 18 importantes de empleados de 18
24 años a 24 años a 24 años
Oportunidades de desarrollo Grandes oportunidades de La organización desarrolla el
profesional desarrollo profesional liderazgo en todos los niveles
Compensación básica competitiva Trabajar en un entorno que aliente La organización resuelve con
las nuevas ideas rapidez las preocupaciones
de los clientes
Oportunidades de aprendizaje Satisfacción con las decisiones La alta dirección se interesa de
y desarrollo de negocios de la organización forma sincera en el bienestar
de los empleados
Impulsores más importantes de la Impulsores más importantes de la Impulsores de participación más
atracción de empleados de 45 a retención de empleados de 45 importantes de los empleados de
54 años a 54 años 45 a 54 años
Compensación básica competitiva Prestigio de la organización como La alta dirección se interesa de
un gran lugar para trabajar forma sincera en el bienestar
de los empleados
Trabajo desafiante Satisfacción con las decisiones Mejora de las habilidades y
del área de recursos humanos de capacidades personales durante
la organización el último año
Conveniencia de la ubicación Comprensión de las trayectorias Prestigio de la organización
del trabajo potenciales de carrera dentro en responsabilidad social
de la organización
Fuente: Con base en la información de las figuras 14, 15 y 16 de Towers Perrin Global Workforce Study-Global Report en http://www.towersperrin.
com/tp/ getwebcachedoc?webc=HRS/USA/2008/200803/GWS_Global_Report20072008_31208.pdf
• Tienen relaciones positivas con sus compañeros

• Tienen oportunidades de aprender y crecer
• Cuentan con un liderazgo de apoyo
La tabla 4.1 resume los resultados de una encuesta reciente de Towers
Perrin sobre diferentes impulsores de la atracción, retención y participación
de los empleados por generación en el mundo.
VALORES Y EMOCIONES
EN LAS ORGANIZACIONES
Los valores y las emociones también son elementos importantes para el com-
portamiento individual en las organizaciones. Los valores son formas de valores
comportamiento o estados finales deseables de una persona u organización. Formas de comportamiento o
Los valores pueden ser conscientes o inconscientes.22 Aunque nuestros valores estados finales deseables en
tienden a estar bien establecidos en la adolescencia, pueden moldearse por una persona o grupo
acontecimientos de vida importantes, como el nacimiento de un hijo, la partici-
pación en una guerra, la muerte de un ser querido, enfermedad o incluso un
fracaso empresarial. Los valores en el trabajo influyen en los resultados indi-
viduales y organizacionales importantes, como desempeño y retención, y tam-
bién se consideran resultados importantes en sí mismos.23
Los valores personales de los líderes de la empresa influyen en la estrate-

gia de negocios de la organización24 y todos los aspectos del comportamiento
organizacional como la contratación, el sistema de compensación, las relacio-
nes gerente-subordinado, la comunicación, los estilos de manejo del conflicto y
los enfoques de negociación. 25 También influyen en las elecciones éticas.
Cuando no existen reglas claras para manejar un problema ético determinado,
tendemos a responder de forma individual a cada situación con base en nues-
tros valores en ese momento.26 Nuestros valores personales se combinan con
influencias organizacionales, como la cultura para generar decisiones signifi-
cativamente diferentes de aquellas tomadas sólo con base en nuestros valores
personales.27 Las culturas organizacionales sólidas nos guían ante las opcio-
nes ambiguas. Sin embargo, es difícil mantener la normatividad ética cuando
los valores personales entran en conflicto con los organizacionales.28
Tipos de valores
Los valores pueden ser terminales o instrumentales e intrínsecos o extrínse-
cos. A continuación analizaremos estas diferencias.
Valores terminales e instrumentales

Un investigador reconocido ha identificado dos tipos de valores: terminales e
valores terminales instrumentales.29 Los valores terminales reflejan nuestras metas de vida a
Valores que reflejan nuestras largo plazo y pueden incluir la prosperidad, la felicidad, una familia segura y
metas de vida a largo plazo un sentido de logro. Las personas que valoran a su familia por encima del
y pueden incluir prosperidad, éxito profesional trabajarán menos horas y pasarán más tiempo con sus hijos
felicidad, una familia segura y
sentido de logro que aquellas que priorizan su carrera. Por supuesto, esto no significa que las
personas que cuentan con valores familiares fuertes no puedan tener una
carrera exitosa. Los valores terminales pueden cambiar con el tiempo con base
en nuestras experiencias y logros. Cuando una persona orientada a su carrera
vende su negocio o empresa por una suma importante de dinero, puede alcan-
zar sus metas de prosperidad y entonces su familia podría convertirse en lo
más importante.
valores instrumentales Los valores instrumentales son nuestras formas elegidas de comporta-
Formas elegidas de miento o medios preferidos para alcanzar nuestros valores terminales. Los
comportamiento o medios valores terminales determinan lo que queremos lograr, mientras que éstos
preferidos para alcanzar determinan la forma en que lo hacemos. La honestidad, la ambición y la inde-
nuestros valores terminales
pendencia son ejemplos de valores instrumentales que guían nuestro compor-
tamiento para alcanzar las metas terminales. Tendemos a emplear más los
valores instrumentales más fuertes. Las personas que valoran la honestidad
se comportan de forma ética para alcanzar los valores terminales de prosperi-
dad y sentido de logro que las personas que tienen un valor instrumental bajo
de honestidad.
Valores laborales intrínsecos y extrínsecos

valores laborales intrínsecos Los valores laborales intrínsecos se relacionan con el trabajo en sí mismo.30
Valores relacionados con el Por ejemplo, algunos empleados buscan puestos desafiantes con mucha varie-
trabajo en sí mismo dad en los que puedan aprender constantemente cosas nuevas, mientras que
otros prefieren puestos más sencillos que pueden desempeñar de la misma
forma todos los días. La mayoría de las personas necesitan encontrar un valor
personal intrínseco en su trabajo para sentirse realmente satisfechas con él.31
Valorar un trabajo desafiante y el aprendizaje de nuevas habilidades puede
valores laborales extrínsecos ayudarle a avanzar en su carrera. Los valores laborales extrínsecos se rela-
Valores relacionados con los cionan con los resultados del trabajo.32 Los empleados que trabajan para ganar
resultados del trabajo dinero o para tener beneficios de salud satisfacen valores laborales extrínse-
cos. Algunos ejemplos de estos valores son contar con un alto estatus laboral,
el reconocimiento por la calidad del trabajo y la seguridad laboral.
Los valores laborales extrínsecos se relacionan con los resultados

del trabajo. Por ejemplo, si una persona trabaja para obtener
dinero, estatus y una oficina grande como la de esta imagen, está
impulsada por valores laborales extrínsecos.
Conflictos entre
valores
Los conflictos intrapersonales,
interpersonales y entre los
valores de la persona y la orga-
nización influyen en las actitu-
des de los empleados, la
retención, la satisfacción laboral
y el desempeño. Cuando los
valores instrumentales y termi-
nales importantes entran en con-
flicto y no pueden satisfacerse de
forma simultánea, experimenta-
K.COM
mos un conflicto interno que nos

ERSTOC
genera estrés. En algún punto de

/SHUTT
su carrera, muchos gerentes expe-

rimentan un conflicto intraper-
RACORN
sonal de valores entre el valor

instrumental de la ambición y el
valor terminal de la felicidad. Si este
último nos impulsa a pasar en familia tiempo de calidad y a practicar un pasa- conflicto intrapersonal de
tiempo que amamos, pero la ambición personal nos hace trabajar horas extra y valores
buscar promociones, experimentaremos este conflicto. Por lo general, las per- Conflicto entre el valor
sonas se sienten más felices y menos estresadas cuando sus valores termina- instrumental de la ambición y
el valor terminal de la felicidad
les e instrumentales están alineados.
A diferencia de los conflictos intrapersonales de valores, que son internos,
los conflictos interpersonales de valores ocurren cuando dos personas tie- conflicto interpersonal de
nen valores opuestos. Estos conflictos provocan choques de personalidad y valores
otros desacuerdos. Si un compañero valora las recompensas individuales Conflicto que ocurre cuando
y otro el reconocimiento grupal, los dos podrían tener un desacuerdo sobre dos personas tienen valores
opuestos
cómo se debe manejar un proyecto nuevo. Como gerente, usted debe recordar
que la constelación de valores terminales e instrumentales de cada persona es
diferente. Estas diferencias se pueden reflejar en estilos de trabajo, preferen-
cias y reacciones diferentes ante anuncios o acontecimientos.
Por último, así como los valores de dos empleados pueden entrar en con-
flicto, lo pueden hacer los valores individuales con los valores de la organiza-
ción, lo que crea un conflicto de valores individuo-organización. Entre conflicto de valores
menos conflictos de este tipo existan, habrá mayor satisfacción laboral y com- individuo-organización
promiso con el trabajo, mejor desempeño y menos estrés.33 Conflicto que surge cuando
los valores de un empleado
entran en conflicto con los de
Formas en que difieren los valores en el mundo la organización
Las diferencias globales entre los valores pueden derivar en conductas geren-
ciales distintas. Por ejemplo, los latinoamericanos tienen a conceder un alto
valor a la lealtad familiar, lo que hace que contraten a familiares competentes
cuando es posible.34 En Estados Unidos, los gerentes tienden a valorar fuerte-
mente el logro individual, lo que genera que hagan hincapié en el desempeño
previo y las habilidades de un candidato antes que sus lazos familiares.
La cultura influye en los valores. Diversas investigaciones han compro-

bado que muchos valores pueden condensarse en dos grandes dimensiones que
varían entre las culturas: 1) valores tradicionales/racionales-seculares y
2) valores de supervivencia/autoexpresión.35 Los primeros reflejan el contraste
entre las sociedades en las que la religión es muy importante y aquellas en las
que no lo es. Las sociedades más tradicionales destacan la importancia de los
lazos parentales y el respeto por la autoridad, lo que se refleja en altos niveles
de orgullo nacional y un perfil nacionalista. Las sociedades con valores racio-
nales-seculares tienen características opuestas.
Los valores de supervivencia subrayan la seguridad económica y física,
mientras que los valores de autoexpresión se orientan hacia el bienestar sub-
jetivo, la autoexpresión y la calidad de vida, priorizando la protección ambien-
tal, la tolerancia a la diversidad y la participación en la toma de decisiones.
Las sociedades que tienen altos valores de autoexpresión tienden a mostrar
tolerancia y confianza interpersonal y a valorar la libertad y la autoexpresión
individual.36 La figura 4.3 ilustra la forma en que estas dos dimensiones de
valores difieren en varios países.
Papel de las emociones en el comportamiento

Las emociones juegan un papel importante en las organizaciones. ¿Se comporta
usted de la misma manera cuando está emocionado que cuando está
insatisfecho o temeroso? Por supuesto que no. Esta es la razón por la que las
emociones son tan importantes en el trabajo. Es fácil imaginar la diferencia
entre el desempeño de un vendedor triste con el de uno contento. Los emplea-
dos que manejan de forma efectiva sus emociones y estados de ánimo crean
una ventaja competitiva para la empresa. ¿Tendrían tanto éxito Starbucks o
Nordstrom si tuvieran empleados malhumorados? Es probable que no.
Todos experimentamos emociones en el trabajo. Nuestras conductas no se
guían sólo por el pensamiento consciente y racional. En realidad, con frecuen-
cia las emociones juegan un papel más importante en nuestras conductas que
emociones nuestro razonamiento consciente. Las emociones son reacciones conductuales
Reacciones conductuales y y psicológicas intensas de corta duración hacia una persona, acontecimiento u
psicológicas intensas y a objeto en particular que nos preparan para responder ante ellas. Desglosare-
corto plazo ante personas, mos esta definición en sus cuatro componentes principales:
acontecimientos u objetos
particulares que nos preparan 1. Las emociones son episodios o acontecimientos de corta duración que
para responder ante ellos duran poco tiempo. La emoción por realizar una venta grande o la ansie-
dad por cumplir un plazo sólo subsisten poco tiempo.
2. Las emociones están orientadas hacia algo o alguien. Esto diferencia a las
emociones de los estados de ánimo, que son estados emocionales breves
que no están dirigidos hacia un objeto o sujeto en particular.37 Los estados
de ánimo tienen menor intensidad que las emociones y cambian con rapi-
dez. Se puede identificar con facilidad la causa de una emoción, como, por
ejemplo, realizar una gran venta o cumplir un plazo.
3. Las emociones se experimentan. Implican cambios involuntarios en el
ritmo cardiaco, la presión arterial, las expresiones faciales, el ánimo y
el tono de voz. Sentimos las emociones.
4. Las emociones crean un estado de alerta física por medio de reacciones
fisiológicas. El ritmo cardiaco acelerado, la adrenalina y los movimientos
oculares nos preparan para la acción. Existen emociones que son particu-
larmente intensas como el miedo, la ira y la sorpresa que captan nuestra
atención, interrumpen nuestros pensamientos y nos motivan a responder
en concordancia con la fuente de la emoción.
Figura 4.3
Formas en que los valores difieren en el mundo Los valores difieren en
el mundo. Una forma de
entender tales diferencias
es mediante los valores
2.0
Valores seculares-racionales
tradicionales/seculares-
Japón racionales y los valores de
o s supervivencia/autoexpresión.
1.5 c ian Suecia
Esta figura ilustra la forma en
fu
C on Europa
que diferentes regiones del
Alemania
Estonia protestante
Bulgaria China oriental Noruega mundo reflejan estos conjuntos
1.0
Rusia
República Alemania
Dinamarca de valores.
Corea del Sur Checa occidental
Ucrania Bielorusia
Lituania Finlandia Holanda
Montenegro Eslovenia
Letonia Taiwán Suiza
Grecia
0.5 Albania
Serbia
Eslovaquia Francia
Luxemburgo
Moldavia Hungría Islandia
Bélgica Austria
as
unist
Macedonia Israel
m Gran
Exco Italia
Bretaña
0 Bosnia Croacia España Nueva Zelanda
Georgia
Azerbaiyán Europa católica Canadá
Angloparlantes
Armenia
Australia
–0.5 Rumania Polonia Irlanda del Norte
Estados Unidos
India Vietnam
Sur de
Turquía
Asia Portugal
–1.0
Valores tradicionales
Indonesia Irlanda
Chile Argentina
Filipinas
Bangladesh República
Irán
Perú Dominicana
Pakistán
–1.5 Sudáfrica Brasil América Latina
Jordania Uganda México
Ghana
Zimbabue Argelia Egipto Nigeria Venezuela
Marruecos Tanzania Colombia
–2.0 África Puerto
Rico
El Salvador
–2 –1.5 –1 –0.5 0 0.5 1 1.5 2

Valores de supervivencia Valores de autoexpresión
Factor de calificación
Fuente: Inglehart, R., & Welzel, C. (2005). Modernization, Cultural Change and Democracy (p. 64). Nueva
York: Cambridge University Press. Basada en the World Values Surveys. Vea http://www.worldvaluessurvey. Org.
Copyright © 2005 Ronald Inglehart y Christian Welzel. Reimpreso con autorización de Cambridge University Press.
Mientras que la actitud puede entenderse como un juicio acerca de una

cosa, la emoción se siente o se experimenta. Las emociones no duran tanto
como las actitudes, pero influyen en la forma en que percibimos el mundo, es
decir, nos ayudan a interpretar nuestras experiencias y nos preparan para res-
ponder. ¿Por qué es importante entender el papel de las emociones en las orga-
nizaciones? Primero, porque son maleables y los empleados y gerentes efectivos
saben cómo influir de forma positiva en las emociones propias y de los demás.38
En segundo lugar, influyen en la creación y el mantenimiento de nuestra moti-
vación para participar o no en conductas determinadas. En tercer lugar, diver-
sas investigaciones han comprobado que las emociones influyen en la rotación,
toma de decisiones, liderazgo, conductas de apoyo y de equipo.39 La calidad de
los intercambios emocionales de los subordinados con su líder también afecta
el tono afectivo del grupo de trabajo.40 Los líderes efectivos utilizan las emocio-
nes para generar conductas positivas en sus seguidores.
Afecto y estado de ánimo

Mientras la causa de las emociones tiende a ser evidente, la que provoca los
estados de ánimo estados de ánimo es más difusa y dispersa. Los estados de ánimo son estados
Estados emocionales breves emocionales breves que no se dirigen hacia un objeto, sujeto o cosa en particu-
que no se dirigen hacia un lar. A diferencia de las reacciones instantáneas que producen las emociones y
objeto o sujeto en particular que cambian con base en la expectativa de un dolor o placer futuro, los estados
de ánimo son más difíciles de manejar, y pueden durar varios días, semanas,
meses o incluso años.41 El estado de ánimo que tenemos al iniciar la jornada
de trabajo influye en la manera en que vemos y reaccionamos a los eventos
laborales, lo que afecta nuestro desempeño.42 Dado que reflejan estados emo-
cionales individuales, los investigadores infieren su existencia a partir de pis-
tas conductuales.
Las demás personas también influyen en nuestro estado de ánimo. Las
interacciones desagradables con los compañeros pueden influir en nuestro
estado de ánimo cinco veces más que las interacciones positivas.43 Los grupos
de trabajo tienden a experimentar un estado de ánimo compartido cuando tie-
nen la oportunidad de desplegar información anímica entre sí mediante pistas
faciales, vocales y conductuales.44 Las atribuciones de los subordinados sobre
las intenciones sinceras o de manipulación de su líder influyen en las respues-
tas emocionales.45 La cantidad y el tipo de información anímica que los miem-
bros de un grupo obtienen de los demás y que influye en el estado de ánimo del
afectividad
grupo en general puede cambiar si se modifican las características del trabajo
Tendencia a experimentar un
estado de ánimo determinado
del grupo, los elementos del contexto laboral o la membresía al grupo y su
o a reaccionar hacia las cosas forma de interaccionar.
con ciertas emociones La afectividad representa nuestra tendencia a presentar un estado de
ánimo determinado o a reaccionar ante las cosas con ciertas emociones.46 Los
afecto positivo
investigadores han identificado dos tipos de afectividad: positiva o negativa.
Refleja una combinación de
Los individuos con afectividad positiva alta tienden a sentir emociones más
energía alta y evaluación
positiva caracterizada por positivas, como entusiasmo y alegría, mientras que aquellos con afectividad
emociones como el júbilo negativa alta tienden a sentir ciertas emociones más negativas, como irrita-
ción o nerviosismo.
afecto negativo Las dos dimensiones dominantes de los estados de ánimo son el afecto
Conjunto de sentimientos como positivo, que refleja una combinación de energía alta y evaluación positiva,
malestar, miedo y distrés caracterizada por emociones como el júbilo, y el afecto negativo, que se com-
pone de sentimientos como malestar, miedo y distrés.47 La figura 4.4 muestra
que los afectos positivos y negativos no son opuestos,
sino que son dos dimensiones distintas.48 Si usted no
siente júbilo, no significa que esté
molesto, y si no se siente triste no signi-
fica que se sienta feliz. El afecto tiende a
AGES IM
ser una disposición estable en el tiempo.

/GETTY
Algunas personas son más positivas y

07 NBAE
optimistas que otras.49 El afecto negativo

se relaciona con una reducción de la satis-
ARO/© 20
facción laboral y de la presentación de

CE VACC
TERREN
El afecto y el estado de ánimo juegan papeles

importantes en la forma en que nos perciben los demás
y en que desempeñamos nuestros puestos. Por ejemplo,
estas baristas de Starbucks participan felices en su
trabajo. Su estado de ánimo y afecto positivo pueden
hacer que sus clientes también se sientan bien.
Figura 4.4
Afectos positivo y negativo Los afectos varían a lo largo
de un continuo de afecto
positivo a afecto negativo.
Como se ilustra en esta figura,
Afecto Afecto ni positivo Afecto es posible encontrarse en
negativo ni negativo positivo el punto medio y no reflejar
afecto positivo ni negativo.
Fuente: Thompson, E. R., Development and Validation of an Internationally Reliable Short-Form of the Positive and
Negative Affect Schedule (PANAS), en Journal of Cross-Cultural Psychology, núm. 38 (2), pp. 227–242. © 2007 por
SAGE Publications. Reimpreso con autorización de SAGE Publications.
conductas de ciudadanía organizacional, así como con mayores prejuicios, con-

ductas de retracción contraproducentes, menor satisfacción laboral y mayor
número de accidentes.50 La afectividad también es importante para los resul-
tados de capacitación.
Los empleados incrementan más su autoeficacia después de la capacitación
cuando tienen un afecto más positivo o menos negativo. Esto sugiere que la
afectividad es un factor importante que debe considerarse cuando se selec-
ciona a las personas que participarán en los programas de desarrollo.51
Las emociones y los estados de ánimo también influyen en el nivel de
satisfacción que tenemos con nuestro trabajo y nuestra empresa o empleador.
Los afectos más positivos se relacionan con mayor creatividad, apertura a la
nueva información y eficiencia en la toma de decisiones.52 El afecto positivo
también incrementa la probabilidad de establecer estrategias de cooperación
en las negociaciones, lo cual mejora los resultados.53 Diversos estudios demues-
tran que las personas felices tienen éxito en muchas áreas de su vida, como
matrimonio, salud, amistad, ingresos y desempeño laboral.54
PERCEPCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Otro elemento importante del comportamiento en el centro o lugar de trabajo es
la percepción, que es el conjunto de procesos por medio de los cuales una per- percepción
sona distingue e interpreta la información del entorno o ambiente. Si todos Conjunto de procesos por
percibiéramos las cosas del mismo modo, las cosas serían mucho más simples (¡y medio de los cuales una
menos emocionantes!). En realidad ocurre lo contrario, pues las personas perci- persona distingue e interpreta
la información del entorno o
ben las mismas cosas de formas diferentes.55 Sin embargo, con frecuencia asu- ambiente
mimos que la realidad es objetiva y que todos la percibimos del mismo modo.
Para probar esta idea, podríamos preguntar a los estudiantes de las uni-
versidades de Michigan y de la Estatal de Ohio que describan su último par-
tido de futbol. Lo más probable es que escuchemos historias opuestas. Las
diferencias surgirían principalmente como consecuencia de la percepción. Los
aficionados “vieron” el mismo partido, pero lo interpretaron de formas muy
distintas. Los gerentes deben entender los procesos perceptuales básicos, por-
que la percepción juega un papel importante en muchas de las conductas labo-
rales. Con base en nuestra definición, la percepción se compone de varios
procesos distintos. Además, recibimos la información en muchas modalidades,
desde palabras habladas hasta imágenes de movimientos o formas. El receptor
asimila los diferentes tipos de información que entra por medio de procesos
perceptuales para interpretarlos.56
Un ejemplo frecuente de la percepción se encuentra en las diferentes

reacciones de los aficionados de dos equipos deportivos. Por ejemplo,
suponga que ellos han asistido a un partido de futbol en el que el
resultado se determina con una jugada controversial en los últimos
segundos. Los aficionados con los brazos en alto estarán de acuerdo con
el árbitro mientras que aquellos con los brazos abajo argumentarán que
se trata de un error que les costó la victoria. Sus percepciones diferirán a
pesar de que presenciaron el mismo evento.
Procesos
perceptuales
básicos
Existen dos procesos percep-
tuales básicos que son impor-
tantes para los gerentes: la
percepción selectiva y la forma-
ción de estereotipos.
EWSCOM
Percepción selectiva
MEDIA/N
La percepción selectiva es el
SPORT
proceso de descartar la informa-
ER/CAL
ción que nos incomoda o que con-

S SCHE
tradice nuestras creencias. Por

ejemplo, suponga que un gerente
MARCU
siente un afecto especial por un

empleado, tiene una actitud muy
percepción selectiva positiva acerca de él y lo considera sobresaliente. Un día, lo observa durmiendo
Proceso que implica descartar sobre su escritorio. El gerente podría suponer que el empleado trabajó hasta
la información que nos tarde la noche anterior y que sólo está tomando una siesta corta. Por el contra-
incomoda o que contradice rio, suponga que el gerente tiene una actitud muy negativa acerca de él y
nuestras creencias
observa la misma conducta. En este caso, podría suponer que el empleado
estuvo de fiesta hasta tarde la noche anterior, lo que reforzaría su actitud
negativa.
Formación de estereotipos
formación de estereotipos La formación de estereotipos consiste en categorizar o etiquetar a las perso-
Proceso de categorizar o nas con base en un solo atributo. Algunas formas de estereotipos pueden ser
etiquetar a las personas con útiles y eficientes. Suponga que un gerente considera que las habilidades de
base en un solo atributo comunicación son importantes para un puesto y que los especialistas en este
campo tienden a tener habilidades sobresalientes de comunicación. Como
resultado de ello, cada vez que entrevista a un candidato para el puesto pres-
tará más atención a los especialistas en comunicación. En la medida en que
las habilidades de comunicación predigan de forma correcta el desempeño del
puesto y que la especialización desarrolle de manera efectiva estas habilida-
des, esta forma de estereotipo podría ser beneficiosa. Los atributos comunes
bajo los cuales las personas forman estereotipos imprecisos y dañinos son la
raza y el género. Por ejemplo, suponga que un gerente de recursos humanos se
forma el estereotipo de que las mujeres sólo pueden desempeñar algunas
tareas y que los hombres son mejores para otros puestos. Si este estereotipo
afecta las prácticas de contratación del gerente, habrá 1) desaprovechado
talento valioso en ambos tipos de trabajo, 2) violado las leyes federales y
3) actuado de manera no ética.
Errores en la percepción
Como es de esperar, existen errores en la forma en la que interpretamos la
información que percibimos. La formación de estereotipos y la percepción
selectiva suelen ser las causas de estos errores, aunque existen otros factores
que también pueden incidir en ellos. Un atajo que utilizamos en la percepción
es la categorización que refleja nuestra tendencia a agrupar las cosas en clases
(por ejemplo, atleta, energético, sureño, etc.). También tendemos a exagerar las
similitudes y diferencias entre los grupos. Esto explica nuestra tendencia de
ver a los miembros de los grupos a los que no pertenecemos como más afines
de lo que en realidad son. ¿Alguna vez vio a alguien trabajar muy rápido y
pensó que era muy apto? De ser así, usted clasificó a esa persona en la catego-
ría de “empleado de alto desempeño”.
Después de ubicar a las personas en categorías, la percepción selectiva nos
lleva a la interpretación selectiva de lo que vemos con base en nuestros intere-
ses, expectativas, experiencias y actitudes. Después de clasificar a una persona
como empleado de alto desempeño (por ejemplo, a una cajera llamada Sue), nos
enfocaremos más y recordaremos mejor la información que se relaciona con su
buen desempeño y tenderemos a descartar la que muestre que su trabajo es
deficiente. Si vemos que Sue comete un error en la máquina registradora, lo
atribuiremos a una casualidad o algún problema de la máquina y nos enfocare-
mos sólo en la velocidad con la que marca el precio de los productos. La percep-
ción selectiva refuerza los estereotipos porque el perceptor se enfoca en la
información y las conductas que confirman el estereotipo en lugar de hacerlo en
aquellas que lo contradicen. Un supervisor que considera que uno de sus subor-
dinados tiene mucho potencial interpretará lo que observa con un sesgo posi-
tivo, mientras que aquel que considera que un empleado tiene capacidades
deficientes lo hará de forma negativa y reforzará sus expectativas de un desem-
peño deficiente. Los gerentes tienen que ser conscientes de este sesgo con la
finalidad de evaluar con mayor objetividad y precisión a sus subordinados.
El efecto del halo ocurre cuando nos formamos una impresión general
sobre algo o alguien con base en una sola de sus características (por lo general,
positiva). Como ejemplo, tendemos a asociar la belleza con otras característi-
cas positivas y con frecuencia asumimos que las personas físicamente atracti-
vas cuentan con personalidades sociales más interesantes y tienen vidas más
felices y exitosas que las personas de menor belleza.57 Lo mismo ocurre cuando
usted percibe a Sue como empleada de alto desempeño y por ello considera que
también es inteligente, energética o que posee cualquier otra característica
que se asocia con el buen desempeño.
El efecto de contraste se presenta cuando evaluamos nuestras característi-
cas o las de los demás mediante comparaciones con otras personas a quienes
hemos visto recientemente y que clasificamos como mejores o peores en la
misma categoría. Después de ver a Sue, si vemos a otro cajero podríamos eva-
luar su desempeño como inferior al promedio, porque tenemos una percepción
alta sobre el trabajo de Sue. El efecto de contraste es común entre los estudian-
tes universitarios, quienes conviven con personas muy inteligentes y ambiciosas
en comparación con el público en general y suelen compararse con otras perso-
nas motivadas y listas, luego de lo cual concluyen que tienen un desempeño pro-
medio cuando en realidad su desempeño es superior. La proyección se presenta
cuando atribuimos nuestras propias características a otra persona. Si un
gerente está entrevistando a un candidato que se parece a él cuando inició su
carrera, podría asumir que comparte sus valores, ética laboral y capacidades.
El sesgo de la primera impresión también es importante. La investigación
ha revelado que no sólo tendemos a evitar a las personas después de tener una
reacción negativa,58 sino que las impresiones negativas son más difíciles de
Las primeras impresiones se forman con rapidez. Considere el

ejemplo de este empleado que acaba de ser presentado a sus nuevos
compañeros de trabajo. Él se formará rápidamente impresiones de
los demás a la vez que los demás se formarán una impresión de
él. Como resultado, el sesgo de la primera impresión puede formar
impresiones no precisas difíciles de superar.
cambiar que las positivas.59 Las primeras

impresiones se forman con rapidez por lo
que si descubre que usted está haciendo
suposiciones negativas sobre una persona
que acaba de conocer, sería una buena idea
que comenzara a buscar información posi-
tiva antes de asumir una posición sólida.
Nuestras percepciones sociales pueden ser
deficientes, pues incluso los observadores
K.COM
más hábiles pueden percibir y juzgar erró-
ERSTOC
neamente a los demás. Una vez que nos
/SHUTT
hemos formado una impresión, es probable
que la mantengamos. Por lo general, pensare-
JENNER
mos con cuidado las cosas si tenemos la moti-

STUART
vación y contamos con los recursos necesarios,

pero los sesgos cognitivos pueden aun influir
en nuestras percepciones.
Nuestras expectativas e impresiones de los demás pueden convertirse
también en profecías de autocumplimiento. Cuando clasificamos a una per-
sona como poco confiable, tenderemos a tratarla con desconfianza y sospecha,
lo que generará la reacción correspondiente en el otro que confirmará nuestra
impresión inicial. Uno de los primeros experimentos sobre el efecto de las pro-
fecías de autocumplimiento en el ambiente laboral se llevó a cabo en un
programa de capacitación para empleados marginados. 60 Los participantes
que fueron etiquetados como trabajadores con “aptitudes altas” (aunque fue-
ron elegidos de forma aleatoria), obtuvieron mejores resultados en los exáme-
nes objetivos, en las evaluaciones de sus compañeros y supervisores y tuvieron
tasas de deserción menores que los participantes que no habían recibido dicha
etiqueta. Las profecías de autocumplimiento se extienden a toda la organiza-
ción. Cuando las expectativas son altas tienen un efecto mayor en grupos mar-
ginados o aquellos estereotipados como deficientes, así como en personas que
se sienten inseguras sobre sus capacidades para afrontar situaciones específi-
cas.61 Las profecías de autocumplimiento funcionan mejor en las relaciones
recientemente establecidas.
Percepción y atribución
¿Alguna vez ha notado que cuando sus compañeros de clase obtienen una
buena calificación lo atribuyen a su esfuerzo y capacidad, pero cuando se ente-
ran de que usted tuvo una buena calificación parecen atribuirlo a la suerte o a
la generosidad para calificar del profesor? Esta tendencia es un resultado per-
atribución fectamente normal de las atribuciones. La atribución se refiere a la forma en
Forma en la que explicamos que explicamos las causas de nuestras conductas y logros y los de los demás, y
las causas de nuestras entendemos por qué las personas hacen lo que hacen.62 El desempeño de nues-
conductas y logros y las de
los demás, y entendemos por tro trabajo y la supervivencia en la organización dependen de la precisión de
qué las personas hacen lo que nuestras atribuciones sobre nuestras conductas y resultados, así como las
hacen de nuestros supervisores, compañeros y clientes.
AFECTIVIDAD POSITIVA Y NEGATIVA
Totalmente en Totalmente ___9. Temeroso
___10. Activo
1 2 3 4 5 Puntuación: Sume los puntajes que obtuvo en los reactivos
3, 5, 7, 8 y 10. Esta es su puntuación en afectividad posi-
tiva. Ahora sume los puntajes de los reactivos 1, 2, 4, 6 y 9.
Esta es su puntuación en afectividad negativa.
Piense en usted y la forma en que se siente. Utilice la escala
anterior e indique el grado al que usted se siente: Interpretación: Si su puntaje de afectividad positiva es
mayor de 19.7, usted se encuentra por encima del prome-
___1. Molesto dio en comparación con una muestra aplicada a 411 estu-
___2. Hostil diantes universitarios en Estados Unidos. Si su puntuación
de afectividad negativa es mayor de 11.3, se encuentra por
___3. Alerta encima del promedio en comparación con la misma muestra.
Para reducir esta última, trate de pensar de forma más posi-
___4. Avergonzado tiva y de enfocarse en las cosas por las que se siente agra-
decido. Puede llevar un diario de gratitud para ayudarle a
___5. Inspirado
reflexionar de forma positiva sobre las cosas que ocurren en
___6. Nervioso su vida.
___7. Determinado
Fuente: Thompson, E. R., Development and validation of an internationally
reliable short-form of the positive and negative affect schedule (PANAS), en
___8. Cortés Journal of Cross-Cultural Psychology, núm. 38(2), pp. 227–242. © 2007 por
SAGE Publications. Reimpreso con autorización de SAGE Publications.
Las atribuciones más fuertes se relacionan al grado en que nuestras pro-

pias conductas o resultados dependen de nosotros mismos, de nuestras capaci-
dades y esfuerzos (factores internos) o del entorno, de la suerte, la carencia de
recursos u otras personas (factores externos). La figura 4.5 muestra que
empleamos tres reglas para evaluar si hacemos una atribución interna o
externa de la conducta y los resultados de una persona:63
1. Consistencia: ¿La persona ha tenido el mismo comportamiento en el
pasado? Si su compañero de habitación suele obtener buenas calificaciones
en una materia, es más probable que usted atribuya que obtuvo una buena
calificación en el último examen por causas internas, como su esfuerzo y
capacidad. Si sus calificaciones previas han sido bajas, entonces es más
probable que lo atribuya a causas externas como la suerte. La consistencia
nos lleva a hacer atribuciones internas.
2. Diferenciación: ¿La persona se comporta de la misma manera u obtiene el
mismo resultado en diferentes tipos de situaciones? La baja diferenciación
se presenta cuando la persona actúa de forma determinada u obtiene con
frecuencia ciertos resultados, lo que nos lleva a hacer una atribución interna.
Si su compañero de habitación siempre obtiene 100, la diferenciación de su
última buena calificación será baja, y usted hará una atribución interna. Si
su compañero tiene calificaciones regulares, la diferenciación de su última
buena calificación será alta, por lo que usted la atribuirá a causas externas.
Figura 4.5
El proceso de atribución El proceso de atribución
involucra la observación
del comportamiento y la Consenso
atribución de sus causas. Las (alto o bajo)
conductas que observamos
son interpretadas en
términos de consenso,
consistencia y diferenciación. Observación Consistencia Atribución de causas
Con base en estas del comportamiento (alta o baja) (interna o externa)
interpretaciones, atribuiremos
el comportamiento a causas
internas o externas.
Diferenciación
(alta o baja)
3. Consenso. ¿Las demás personas se comportarían igual u obtendrían los

mismos resultados en esa situación? Si casi todos los alumnos obtienen
100 de calificación en el curso, el consenso será alto y usted hará una atri-
bución externa de la calificación de su compañero. Si el consenso es bajo
y son pocos quienes obtienen una buena calificación, entonces hará una
atribución interna para explicar este resultado.
La autoobstaculización es un aspecto relacionado con la atribución, que se
presenta cuando una persona se autoimpone obstáculos para dificultar su éxito.
Algunos ejemplos incluyen abusar de drogas y alcohol, rehusarse a practicar y
reducir el esfuerzo. La creación de estos impedimentos reduce la motivación y el
desempeño. Estas conductas podrían parecernos absurdas, pero son reales y sir-
ven para proteger el sentido de competencia personal del individuo. Si una per-
sona se autoobstaculiza y obtiene un desempeño deficiente, el obstáculo le
proporciona una explicación fácil para su fracaso, mientras que si tiene éxito a
pesar de los obstáculos, podrá elogiar su éxito.
En algunas ocasiones los estudiantes
emplean atribuciones de colocación de obs-
táculos cuando, por ejemplo, no
estudian para un examen. Ellos
podrían sentir que:
• Si estudian mucho y dan todo
.COM
su esfuerzo pero reprueban, se

TOCK
verán y sentirán incompetentes.

UTTERS
SUD/SH
VENTDU
La autoobstaculización se presenta cuando una

persona se autoimpone barreras para complicar
su éxito. Por ejemplo, este hombre bebe un trago
mientras trabaja. El alcohol podría afectar su
desempeño y llevarlo a tomar malas decisiones.
Aunque no beba demasiado, otras personas
que lo observen podrían cuestionar su juicio. En
cualquiera de los casos perjudica sus posibilidades
de obtener una promoción o ascenso en el trabajo.
• Si estudian mucho y aprueban, el esfuerzo reducirá la importancia de su

éxito. (Si fueran inteligentes, no tendrían que esforzarse tanto.)
• Si no estudian y reprueban, podrán explicar con facilidad su fracaso por la
falta de esfuerzo. Podrán creer que si se hubieran esforzado, habrían apro-
bado. Aun cuando reprueben el examen, nadie tendrá evidencia de que son
tontos.
• Si no estudian y logran aprobar, la única explicación de su éxito será que
cuentan con una capacidad superior.
Este tipo de razonamiento es contraproducente, ya que es evidente que
cuando alguien se esfuerza poco tendrá escasas probabilidades de éxito. La
autoobstaculización tiende a surgir en la adolescencia entre personas a quie-
nes les preocupa mucho ser consideradas competentes. Esta conducta puede
superarse con el enfoque en las atribuciones al esfuerzo y el desarrollo de sen-
timientos de autoeficiacia.
Como gerente, el conocimiento de que las percepciones o atribuciones de los
empleados ante sus propios éxitos y fracasos determinan la cantidad de
esfuerzo que ejercerán en el futuro es una herramienta poderosa de motiva-
ción. Un empleado podría considerar que se esforzó mucho cuando en realidad
no lo hizo, o percibir que una tarea sencilla es difícil. La atribución del éxito a
causas internas construye autoeficacia e incrementa la motivación para esfor-
zarse y persistir ante la posibilidad de un fracaso.
Percepciones de justicia, equidad y confianza

La percepción y los procesos perceptuales juegan un papel importante en la
forma en que las personas se sienten en relación con la justicia, la equidad y
la confianza. Piense en una ocasión en la que sintió que fue tratado de forma
injusta en el trabajo o la escuela. ¿Por qué se sintió de ese modo? ¿Qué hizo al
respecto? Cuando percibimos situaciones injustas, nos sentimos motivados
para hacer algo al respecto. En el contexto organizacional, la percepción de
falta de justicia (que también se conoce como inequidad) se puede presentar
de diversas formas. Los despidos y reducciones de personal son considerados
injustos tanto por los empleados que se van como por los que se quedan. Las
decisiones de contratación y promoción son vistas como injustas por aquellos
TEMAS GLOBALES
CÓMO INFLUYE LA CULTURA EN LAS ATRIBUCIONES
En las interacciones interculturales, la interpretación de las lo atribuían a causas externas.66 Esta diferencia en la atri-
conductas adquiere mayor importancia que las conductas en bución podría deberse a la forma en que las personas con
sí.64 Las culturas occidentales resaltan la libertad y la autono- orientaciones culturales diferentes se perciben a sí mismos en
mía de los individuos, por lo que las personas de estas cultu- el entorno. Los occidentales tienden a ser más individualistas
ras prefieren las explicaciones de disposición, mientras que y se ven a sí mismos como entidades independientes, por lo
los miembros de las culturas colectivistas que destacan la que tienden a identificar los objetos individuales más que los
membresía y el cumplimiento de las normas de los grupos detalles del contexto.67
prefieren las explicaciones situacionales.65 Para entender el comportamiento de un compañero es
En una investigación donde participaron estadouni- necesario comprender su cultura subjetiva. La capacitación
denses y chinos, se les mostró una imagen de un pez que sobre las atribuciones nos puede ayudar a entender cuáles
nadaba enfrente de un grupo de peces. Un número mayor son las atribuciones adecuadas para las conductas de com-
de estadounidenses atribuyó la conducta del pez a causas pañeros diversos.
internas en comparación con los participantes chinos que
que no fueron elegidos. En contextos sindicalizados, tanto los gerentes como

los representantes sindicales perciben que su contraparte no es justa. Incluso
el cambio organizacional puede ser percibido de este modo por aquellos que
tienen que aprender nuevos sistemas o hacer cosas nuevas.
justicia organizacional El término justicia organizacional se refiere a las percepciones que tie-
Percepción que tienen nen los empleados sobre eventos, políticas y prácticas organizacionales como
los empleados sobre justas o injustas.68 La justicia es una preocupación primaria en las relaciones en
acontecimientos, políticas y las que los subordinados deben confiar en sus superiores.69 ¿Por qué debemos
prácticas organizacionales
como justas o injustas ocuparnos de la justicia? Debemos hacerlo porque las percepciones de justicia
influyen en muchas conductas y actitudes de los empleados, como satisfacción,
compromiso, confianza y rotación. Si se percibe falta de justicia, se pueden pre-
sentar conductas negativas como robo, sabotaje y otras conductas no éticas.70 La
falta de justicia percibida también incrementa la posibilidad de que los emplea-
dos demanden a sus empleadores.71 La mayoría de los resultados de la percep-
ción de justicia tienen efectos económicos evidentes en las organizaciones.
Como gerente, debe recordar que no es suficiente que sea justo, sino que
debe ser percibido como tal. Las percepciones impulsan respuestas y sus
subordinados podrían interpretar y atribuir sus conductas y decisiones de
forma diferente a sus intenciones y creencias. La diversidad demográfica de la
fuerza laboral estadounidense demanda que los gerentes sean capaces de
manejar las diferencias entre los empleados en relación con características
como etnicidad, religión o ideología política, todas ellas fuentes potenciales de
conflicto y malentendidos.72 La gestión efectiva de las percepciones de equidad
organizacional puede ayudar a los gerentes a prevenir o manejar de forma
efectiva los conflictos y malentendidos.
Comprender la justicia también es importante por cuestiones de ética.73
No hemos carecido de faltas a la ética en los últimos años, desde Enron y Ber-
nie Madoff, hasta los fraudes hipotecarios. La capacitación de todos los emplea-
dos, entre ellos los líderes, en los principios de justicia organizacional, ayuda a
guiar su comportamiento ante decisiones éticas. Cuando los empleados perci-
ben que existe justicia organizacional general, así como la intención de la
empresa de llevar a cabo programas éticos formales, el comportamiento no
ético disminuye y el personal muestra mayor disposición a reportar los proble-
mas éticos a sus superiores.74 Además, las expectativas de justicia generan la
perspectiva de que quienes violen las normas éticas serán castigados.75 El fra-
caso en el cumplimiento de las expectativas de justicia de los empleados los
estimula a que participen en conductas no éticas.76 La justicia puede abor-
darse de las tres formas diferentes que se describen a continuación.
Justicia distributiva
justicia distributiva La justicia distributiva se refiere a la equidad percibida en el resultado obte-
Justicia percibida del resultado nido en términos de la distribución de los recursos, promociones, decisiones de
obtenido, lo cual incluye contratación y despido e incrementos.77 Suponga que usted y su amigo solicitan
la distribución de recursos, un empleo en una empresa de su localidad al mismo tiempo. Aunque usted se
promociones, decisiones de
contratación y despido e considera más calificado, quien obtiene el trabajo es su amigo. ¿Sentiría que esto
incrementos es justo? La creencia que tenga sobre la justicia por no haber obtenido el trabajo
refleja su percepción de justicia distributiva. Este tipo de justicia se relaciona sólo
con el resultado obtenido y no con la justicia del proceso que generó la decisión.
Justicia procedimental
La justicia del proceso es tan importante como la justicia del resultado. La
justicia procedimental justicia procedimental aborda la justicia en los procedimientos empleados
Evalúa la equidad de los para generar los resultados (por ejemplo, las reglas que se siguieron, si todas
procedimientos empleados las personas tuvieron la misma oportunidad de expresar sus opiniones e
para obtener un resultado influir en el resultado, entre otras).78 Continuemos con el ejemplo en el que
usted y su amigo solicitaron empleo al mismo tiempo y fue él quien lo obtuvo.

¿Qué sucedería si usted descubre que el gerente de contrataciones es primo de
su amigo y que por ello fue él quien obtuvo el puesto, aunque usted estuviera
más calificado? La flexibilización de las reglas para contratar a un familiar
quizá viole sus estándares de lo que constituye un procedimiento de contrata-
ción justo. La injusticia procedimental incrementa los resultados negativos,
como el desempeño deficiente, y las conductas de retracción, como retardos o
reducción del esfuerzo. Sin embargo, cuando se percibe que existe justicia en el
proceso, las reacciones negativas son menos frecuentes. ¿Por qué es tan impor-
tante la justicia procedimental? Existen dos razones.79 La primera es que los
empleados utilizan sus percepciones sobre los procedimientos de toma de deci-
siones para predecir su desempeño futuro en la organización. En segundo
lugar, los procedimientos justos son una señal de que los empleados son valio-
sos y aceptados en las organizaciones.
Justicia interaccional
A la justicia interaccional le interesa si la cantidad de información sobre la justicia interaccional
decisión y el proceso fueron adecuados, así como la justicia percibida en el trato Cantidad de información sobre
personal y las explicaciones recibidas durante el proceso de toma de decisiones. si la decisión y el proceso
¿El empleado que no obtuvo un bono de desempeño siente que su supervisor le fueron adecuados, así como
la justicia percibida del trato y
explicó de forma adecuada las razones? Cuando evaluamos los resultados no explicaciones interpersonales
deseados, la forma en que nos tratan puede ser tan importante como los resul- recibidas durante el proceso
tados que obtenemos. Es difícil que demos nuestro mejor esfuerzo cuando de toma de decisiones
alguien nos trata de forma grosera o nos falta al respeto. Las palabras y accio-
nes engañosas o abusivas son consideradas de baja justicia interaccional.80
La justicia interaccional describe dos tipos específicos de trato interperso-
nal.81 El primero es la justicia interpersonal, que refleja el grado al que las
personas son tratadas con educación, dignidad y respeto por parte de las auto-
ridades o de terceros que participan en la implementación de los procesos o la
determinación de los resultados. El segundo tipo es la justicia informacional,
que se enfoca en el grado al que los empleados perciben que reciben la infor-
mación y explicaciones adecuadas sobre las decisiones que afectan su vida
laboral.82 Es importante que exista un alto grado de justicia interactiva en las
relaciones entre supervisores y subordinados, ya que un nivel bajo puede pro-
piciar resentimientos hacia el supervisor o la organización.83 Una persona que
es víctima de injusticia interaccional incrementa sus expresiones de hostilidad
hacia su superior y la empresa, lo que puede derivar en conductas negativas y
la disminución de la efectividad en la comunicación organizacional.84 Las
explicaciones incrementan las percepciones de justicia de los candidatos a un
puesto, así como las de la organización contratante, la motivación para some-
terse a pruebas y el desempeño en pruebas de capacidad cognitiva.85
Percepción y confianza
Uno de los resultados más importantes del trato justo consistente es la con- confianza
fianza, que es la expectativa de que otra persona no se aprovechará de noso- Expectativa de que otra
tros sin que importe nuestra capacidad para monitorearla o controlarla.86 La persona no se aprovechará
confianza es crucial en las relaciones a largo plazo y se relaciona de forma de nosotros sin que importe
nuestra capacidad para
positiva con el desempeño laboral.87 Las relaciones laborales de confianza per- supervisarla o controlarla
miten que los empleados se enfoquen en su trabajo y no desperdicien tiempo y
energía “cuidando sus espaldas.” Además, es especialmente importante en
todas las etapas de desarrollo de las relaciones,88 y se asocia de forma positiva
con el desempeño financiero de la empresa.89 Una encuesta aplicada a 500
profesionales de negocios comprobó que contar con relaciones de confianza con
otros gerentes es uno de los principales factores que los motiva a permanecer
en la organización.90
CASO DE ESTUDIO ¿Qué hacer cuando tu jefe libera

a su niño interior?
Suponga que se encuentra en el siguiente La consultora Lynn Taylor, quien se especializa en
escenario: el desarrollo de equipos gerenciales y de trabajo,
Usted es uno de los diez vicepresidentes de una llama a los jefes como el de nuestro escenario Tiranos
pequeña cadena regional de tiendas de ropa y está a ejecutivos terribles, o TET. Estas son personas que no
cargo de los departamentos de prendas para dama. pueden controlar sus impulsos cuando se encuentran
Una de sus responsabilidades es revisar el desem- bajo estrés. Taylor considera que la clasificación es
peño mensual en una junta con los diez gerentes de correcta a la luz de la investigación que muestra que
departamento y el director general de la empresa. Al los jefes, como el que hemos descrito, en realidad
igual que sus compañeros gerentes, usted prepara “repiten su mal comportamiento infantil para manejar
una presentación en PowerPoint que muestra los resul- las presiones difíciles de controlar”. En otras pala-
tados del mes anterior y sus proyecciones para el bras, regresan a la clase de comportamiento que les
siguiente. Durante su exposición, sube al podio para brindaba “resultados egoístas” cuando eran niños.
liderar la discusión al frente del grupo. En el lugar de trabajo adulto, explica Taylor, “de vez
En conjunto, la junta forma parte de una estrategia en cuando descubren que su capacidad de dominar
general para que todos conozcan lo que está suce- el mundo es limitada, como ocurre con la mayoría de
diendo y qué esperar de la dirección. Por lo general, los seres mortales. Esta revelación supera su incapaci-
la única desventaja que tienen las sesiones informati- dad para comunicarse de manera clara en el
vas y productivas es la evidente incapacidad del direc- momento, lo que los enfurece y frustra.”
tor general para manejar las malas noticias. Suele De acuerdo con Taylor, existen 20 “rasgos centra-
ponerse irritable y critica severamente a quienes tienen les y paralelos que comparten los TET y los niños
un desempeño deficiente, por lo que usted y sus com- pequeños.” Los siguientes rasgos pertenecen a la
pañeros siempre llegan a las juntas con un nudo en el categoría de “conductas malcriadas”:
estómago y salen con un malestar gástrico agudo. El
• Fanfarrón
director considera que con su actitud estimula una dis-
cusión abierta y honesta, pero el resto de los asistentes • Bullying
puede reconocer el bullying cuando lo ve. • Demandante
Por causas del destino, usted se encuentra al • Indiferente
frente de la sesión, observando todo de piso a techo,
mientras presenta sus números menos que estelares • Impulsivo
en lo que le parece un tipo de letra de 500 puntos • Mentiroso
(y en color rojo, por supuesto). Transpira mientras • Egoísta
trata de explicar algunos datos desalentadores sobre
• Terco
las ventas cuando de pronto escucha un ruido, una
especie de golpeteo contra la pared que se encuentra • Hace rabietas
a sus espaldas. Asustado, voltea y se sorprende al ver • Territorial
que todos miran algo en el piso u observan las nubes • Quejumbroso
por la ventana. Finalmente mira el muro a sus espal-
das y descubre una silla doblada en el piso, y cuando Taylor asegura que en la “mayoría de las rabietas no
observa bien, ve al director de pie, con los brazos arrojan objetos”, y que el comportamiento TET, en sus
cruzados y el ceño fruncido. “La próxima vez que me formas menos agresivas, como la inconstancia, volu-
presente números así, no fallaré”, gruñe. bilidad y necesidad, puede ser manejado de forma
Lo crea o no, esta es una historia real (aunque proactiva por aquellos empleados a quienes no les
hemos cambiado algunos detalles, muy pocos, para preocupa ser tratados como saco de boxeo emocio-
incrementar su efecto dramático). John McKee, que nal. Ella recomienda “tener sentido del humor, sen-
cuenta esta historia, es un consultor de negocios tido común, pensamiento racional e imponer límites al
que quiere subir la escalera gerencial tan rápido como mal comportamiento”. Añade: “recuerde que usted es
sea posible, y con la menor cantidad de violencia. como el padre con acceso al tarro de galletas cuando
McKee atestiguó este episodio y admite que, aunque se enfrenta a un TET”.
es el “ejemplo más claro que haya visto de un mal El enfoque de Taylor para entender y manejar a
comportamiento de un jefe”, no se sorprendería de los malos jefes es totalmente metafórico y recomienda
escuchar un caso peor. que los empleados asediados traduzcan sus consejos
CASO DE ESTUDIO (Continuación)
generales en técnicas concretas de afrontamiento. voz maniático y responda al contenido de lo

Cuando confronte una necesidad gerencial, un buen que dice. Además, coma bien, haga ejercicio,
“chupón” sería una respuesta como “será la primera duerma bien y pase el resto del tiempo en rela-
mañana cosa en mi lista”. Si busca un conjunto de ciones sanas.
técnicas efectivas, podrá encontrar muchas en inter-
net publicadas por consultores y psicólogos organiza-
• Conozca sus derechos. Si quiere presentar una
queja en el departamento de recursos humanos (o
cionales. La siguiente es una compilación de Karen
a nivel superior), asegúrese de que ha documen-
Burns, columnista de U.S. News y especialista en con-
tado el problema y sus esfuerzos por resolverlo y
sejería de carrera para mujeres:
sea específico sobre la solución que solicita (una
transferencia o un paquete de indemnización, por
• Ponga todo por escrito. Escriba y feche sus reportes ejemplo).
de avance. Cuando reciba instrucciones verbales,
resúmalas en un mensaje de correo electrónico de • Identifique la salida. Tenga un plan y no se vea
respuesta. forzado a tomar medidas hasta que se encuentre
listo.
• Sea un empleado estrella. Mantenga un comporta-
miento positivo y sea más que un buen empleado. Preguntas
Es difícil que alguien lo aceche cuando trabaja y
sonríe al mismo tiempo. 1. De acuerdo con algunos expertos, el tipo de com-
portamiento que se ilustra en este caso es más
• Elija sus momentos. En vez de evitar al jefe, frecuente en el mundo de los negocios que en el
estudie sus patrones. Aléjese cuando se encuen-
resto de la sociedad. Suponiendo que esta afir-
tra alterado y agende las interacciones cuando lo
mación sea verdadera, ¿por qué cree que sea
note estable.
así?
• Busque la comunidad. Ancle su salud mental en 2. ¿Se considera usted perfeccionista? ¿Se frustra
lazos con otros compañeros y gerentes. Busque
con facilidad? ¿Qué tan bueno se considera para
un mentor en el trabajo y alguien externo con
manejar a los demás en este momento de su vida?
quien hablar.
3. ¿Cómo podrían sus actitudes, valores y percep-
• Controle lo que desea. Usted no puede contro- ciones influir en las conductas ejemplificadas en
lar el comportamiento irracional de su jefe, pero
el caso?
puede controlar lo que usted desea, por ejemplo,
su forma de responder. Pase por alto el tono de 4. ¿Cómo entraría el estrés en este escenario?
Fuentes: McKee, J. (8 de febrero de 2007). Worst Boss Ever, en TechRepublic. Disponible en http://www.techrepublic.com/blog/
careermanagement/worst-boss-ever/; Taylor, L. (27 de agosto de 2009). Why Bad Bosses Act Like Toddlers, en Psychology Today. Disponible
en https://www.psychologytoday.com/blog/tame-your-terrible-office-tyrant/200908/why-bad-bosses-act-toddlers; Taylor, L. (15 de diciembre
de 2009). 10 Ways to Manage Bad Bosses, en CNN Living. Disponible en http://www.cnn.com/2009/LIVING/ worklife/12/14/bad.
bosses.deal.with.cb/; Burns, K. (4 de noviembre de 2009). How to Survive a Bad Boss, en U.S. News & World Report. Disponible en:
http://money.usnews.com/money/blogs/outside-voices-careers/2009/11/04/how-to-survive-a-bad-boss.
ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES

El último elemento del comportamiento individual que analizaremos en este
capítulo es el estrés. Muchas personas consideran que el estrés es un problema
sencillo, pero en realidad es complejo e incomprendido.91 Para conocer la forma
en que opera el estrés laboral, primero lo definiremos y después describiremos
el proceso por el que se desarrolla.
El estrés afecta de forma diferente a las personas. Por

ejemplo, este hombre parece estar muy estresado por
su trabajo. Sin embargo, ninguno de sus compañeros
parece experimentar el mismo nivel de estrés. Existe
la posibilidad de que la causa de su estrés no esté
relacionada con su trabajo y que provenga de otras
fuentes.
Naturaleza del estrés

El estrés se ha definido de muchas mane-
ras, pero la mayoría de las definiciones afir-
man que es provocado por un estímulo, que
puede ser físico o psicológico al que el indivi-
duo debe responder de alguna forma.92 Por lo
tanto, el estrés se define como la respuesta
adaptativa de una persona a un estímulo que
supone exigencias físicas o psicológicas
excesivas.
M
OCK.CO
Dada la complejidad de esta definición,

analizaremos con cuidado sus componentes.
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Primero encontramos la noción de adaptación.

CK/SHU
Como ya se explicó, las personas se pueden

DOTSHO
adaptar de muchas maneras a las circunstan-

cias estresantes. En segundo lugar está el papel
estrés del estímulo, al cual se le conoce por lo general
Respuesta adaptativa que da como estresor, que es cualquier cosa que produce estrés. En tercer lugar, los
una persona ante un estímulo estresores pueden ser físicos o psicológicos. Por último, las exigencias que pone
que supone exigencias físicas el estímulo sobre la persona son excesivas y por eso producen estrés. Es evi-
o psicológicas excesivas
dente que lo que resulta excesivo para una persona puede no serlo para otra.
El punto es que, para que se genere estrés, la persona debe percibir que la
exigencia es excesiva.
En los últimos años se ha presentado un importante incremento del estrés
que reportan los trabajadores de las aerolíneas, el cual es resultado de una
combinación de presiones salariales, reducciones de beneficios, amenazas a las
pensiones, destituciones, despidos y mayores cargas de trabajo, problemas que
se han agudizado a partir de los ataques del 11 de septiembre de 2001, además
de que el incremento del precio de los energéticos incrementa aún más estas
presiones. El resultado es que el número de trabajadores de aerolíneas que
solicitan servicios de counseling (consejería) se ha incrementado, al igual
que la rotación y el ausentismo.93
El proceso del estrés

Gran parte de lo que hasta hoy conocemos acerca del estrés proviene del tra-
bajo de Hans Selye.94 Entre sus contribuciones más importantes se encuentra
la identificación del síndrome general de adaptación y los conceptos de eustrés
síndrome de adaptación y distrés. La figura 4.6 ofrece una representación gráfica del síndrome de
general (SAG) adaptación general (SAG). Con base en este modelo, cada uno de nosotros
Identifica tres etapas en cuenta con un nivel normal de resistencia a los eventos estresantes. Algunos
la respuesta a un estresor: toleran un mayor nivel de estrés y otros menos, pero todos contamos con un
alarma, resistencia y
agotamiento umbral a partir del cual el estrés comienza a afectarnos.
El SAG comienza cuando la persona se encuentra con el estresor. La pri-
mera etapa se llama “alarma”. En este punto, la persona puede sentir un poco
Figura 4.6
El síndrome de adaptación general La perspectiva del síndrome
de adaptación general (SAG)
describe las tres etapas del
Resistencia individual al estrés Alta proceso del estrés. La etapa
Respuesta a un inicial se llama alarma.
evento estresante Como se ilustra en la figura,
en esta etapa la resistencia
de la persona se encuentra
ligeramente por debajo de su
Nivel normal nivel normal. Después surge
de resistencia la resistencia real al estresor,
que supera su nivel normal de
resistencia. Por último, en la
tercera etapa se presenta el
agotamiento y la resistencia
de la persona disminuye
Baja
notablemente por debajo de
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: sus niveles normales.
Alarma Resistencia Agotamiento
de pánico y cuestionarse cómo afrontar la situación. También podría plan-

tearse una pregunta sobre “huir o pelear”: “¿Puedo manejar esta situación o
debería tratar de huir?” Como ejemplo, suponga que un gerente debe elaborar
de la noche a la mañana un extenso reporte. Su primera reacción podría ser
“¿cómo tendré esto listo para mañana?”
Si el estresor es muy extremo, la persona podría no ser capaz de afrontarlo.
Sin embargo, en la mayoría de los casos el individuo reúne la fuerza física o
emocional necesaria para resistir los efectos negativos del estresor. El gerente
que debe elaborar un extenso reporte podría calmarse, llamar a casa para avi-
sar que trabajará hasta tarde, remangarse, pedir la cena y comenzar a trabajar.
En la segunda etapa del SAG, la persona resiste los efectos del estresor.
Con frecuencia, el SAG termina en la fase de resistencia. Si el gerente com-
pleta el reporte más rápido de lo que esperaba, podría introducirlo en su porta-
folio, sonreír e irse feliz a casa. Por otro lado, la exposición prolongada a un
estresor sin resolver puede hacer surgir la tercera fase del SAG: el agotamiento.
En esta etapa la persona se rinde y no puede pelear más contra el estresor. Por
ejemplo, el gerente podría quedarse dormido y no concluir su reporte.
Distrés y eustrés
Selye también señaló que no todas las fuentes de estrés son malas. Por ejem-
plo, tener que decidir lo que hará con el dinero de un bono que recibió puede
ser estresante, al igual que obtener una promoción, pronunciar un discurso al
obtener un premio, casarse u otros eventos “buenos”. Selye identificó este tipo
de estrés como eustrés. Como se verá más adelante, el eustrés puede generar eustrés
muchos resultados positivos para el individuo. Por supuesto, también existe el Estrés placentero que
estrés negativo, que se conoce como distrés, que es en lo que piensa la mayo- acompaña los eventos
ría de las personas cuando escuchan la palabra estrés. La presión excesiva, las positivos
exigencias irracionales de tiempo y las malas noticias se ubican dentro de esta
categoría. Como el término lo sugiere, esta forma de estrés tiene consecuencias
negativas para el individuo. Continuaremos utilizando el término estrés a lo distrés
largo del libro por cuestiones de simplicidad. Mientras lee el texto, recuerde Estrés desagradable que
que el estrés puede ser bueno o malo, que puede motivarnos y estimularnos o acompaña los eventos
generarnos efectos secundarios peligrosos. negativos
Causas comunes del estrés

Existen muchas cosas que nos pueden generar estrés. La figura 4.7 presenta
dos grandes categorías: estresores organizacionales y estresores de vida. Tam-
bién contiene tres categorías de consecuencias del estrés: consecuencias indivi-
duales, consecuencias organizacionales y burnout.
Estresores organizacionales
estresores organizacionales Los estresores organizacionales son diferentes factores laborales que pro-
Factores laborales que vocan estrés. Existen cuatro conjuntos de estresores organizacionales: deman-
provocan estrés das de tarea, demandas físicas, demandas de rol y demandas interpersonales.
Las demandas de tarea son estresores asociados con el puesto que desem-
peña la persona. Por naturaleza, algunas ocupaciones son más estresantes que
otras. Por ejemplo, el trabajo de un neurocirujano es inherentemente estre-
sante. Las condiciones insalubres que prevalecen en algunas ocupaciones,
como la minería de carbón y el manejo de desechos tóxicos, así como la falta de
seguridad laboral, son demandas de tarea que generan estrés. Una persona
que tiene un trabajo inseguro no se preocupará en exceso por perderlo, aunque
las amenazas a la seguridad pueden incrementar de manera considerable el
nivel de estrés.
Figura 4.7
Las causas y consecuencias Causas y consecuencias del estrés
del estrés se relacionan de
formas complejas. Como
se ilustra en esta figura, las Estresores Consecuencias
causas más comunes de organizacionales individuales
estrés se clasifican como
estresores organizacionales Demandas de tareas Conductuales
o como estresores de Ocupación Abuso de drogas y alcohol
vida. De igual forma, las Seguridad Violencia
consecuencias comunes del Sobrecarga Psicológicas
estrés incluyen consecuencias
Demandas físicas Trastornos del sueño
individuales, consecuencias
Temperatura Depresión
organizacionales y burnout.
Diseño de la oficina Médicas
Demandas de rol Enfermedades cardiacas
Ambigüedad Dolores de cabeza
Conflicto
Demandas interpersonales
Presiones grupales
Estilo de liderazgo
Personalidades Consecuencias
organizacionales
Disminución del desempeño

Ausentismo y rotación
Reducción de la motivación
Estresores de vida y la satisfacción
Cambios en la vida
Traumas de vida
Burnout
Fuente: Adaptado de James C. Quick y Jonathan D. Quick, Organizational Stress and Preventive Management
(McGraw-Hill, 1984) pp. 19, 44 y 76. Utilizado con autorización de James C. Quick.
Los estresores organizacionales son factores presentes en el trabajo

que pueden provocar estrés. Las demandas de tarea, de rol, físicas e
interpersonales son tipos de estresores organizacionales. Por ejemplo,
este hombre podría experimentar estrés porque está retrasado en un
proyecto, tuvo una discrepancia con su jefe o con un compañero,
ha trabajado demasiadas horas de manera
continua o trabaja en una oficina calurosa sin aire
acondicionado.
Por lo general, el estrés se incrementa en

toda la organización durante los periodos de
despidos o inmediatamente después de que se
ha fusionado con otra empresa. La sobrecarga es
otro estresor de demanda de tarea que se pre-
senta cuando la persona tiene más trabajo del
que puede realizar y puede ser cuantitativa (la
COM
persona tiene demasiadas tareas o muy poco
STOCK.
tiempo para realizarlas) o cualitativa (la persona
HUTTER
considera que carece de la capacidad para realizar
el trabajo). Cabe resaltar que lo opuesto a la sobre-
carga de trabajo es igualmente no deseable. Contar ASSO/S
STOCK-
con pocas demandas de tarea genera aburrimiento y

apatía, mientras que la sobrecarga genera tensión y
ansiedad, como se ilustra en la figura 4.8. Se reco-
mienda un grado moderado de estrés relacionado con la carga de trabajo como
nivel óptimo, porque incrementa los niveles de energía y motivación.
Las demandas físicas del trabajo se refieren a las exigencias físicas que
experimenta el trabajador en función de las características del lugar y las
tareas físicas que involucra su trabajo. Uno de los elementos importantes es la
temperatura.
Figura 4.8
Sobrecarga de trabajo, estrés y desempeño Es evidente que demasiado
estrés no es deseable, pero
los niveles muy bajos de
Alto estrés también generan
problemas. Por ejemplo,
cuando hay muy poco estrés
Carga de se genera aburrimiento y
trabajo óptima apatía que acompañan a un
bajo desempeño. Aunque
Desempeño
demasiado estrés provoca

tensión, ansiedad y bajo
desempeño, existe un nivel
óptimo de estrés para la
mayoría de las personas en el
que éstas tienen más energía
y motivación y mejora su
Aburrimiento Energía alta Tensión desempeño.
Apatía Motivación alta Ansiedad
Bajo
Bajo Alto
Estrés inducido por la carga de trabajo
El trabajo en exteriores bajo temperaturas extremas provoca estrés, al

igual que una oficina con demasiado calor o demasiado frío. El trabajo exte-
nuante, como levantar paquetes o carga pesada, tiene resultados similares. El
diseño de la oficina también puede ser un problema, ya que es posible que difi-
culte la privacidad o promueva demasiada o muy poca interacción social.
Demasiada interacción puede distraer a la persona de su trabajo, mientras
que muy poca fomenta el aburrimiento y la soledad. De igual manera, la ilumi-
nación insuficiente, superficies de trabajo inadecuadas y deficiencias similares
provocan estrés. Los cambios en los turnos provocan alteraciones en las perso-
nas porque afectan sus actividades de esparcimiento y su patrón de sueño.
En las organizaciones también son estresantes las demandas de rol. Un
rol es un conjunto de conductas esperadas asociadas con un puesto en un
grupo u organización, y tiene requerimientos formales (relacionados de forma
explícita con el trabajo) e informales (sociales e implícitos). Los miembros de
los grupos y organizaciones esperan que las personas que desempeñan un rol
particular se comporten de forma determinada y transmitan sus expectativas
de manera formal e informal. Las personas perciben las expectativas de rol
con varios niveles de precisión y después intentan cumplir su rol. Sin embargo,
es posible que se generen “errores” en el proceso, lo que genera problemas de
estrés, como ambigüedad de roles, conflicto de roles o sobrecarga de rol.
El último grupo de estresores organizacionales consiste en tres demandas
interpersonales: las presiones del grupo, el liderazgo y el conflicto interperso-
nal. Las presiones del grupo incluyen la presión por reducir los resultados y
cumplir las normas del grupo. Por ejemplo, es común que los grupos establez-
can acuerdos informales sobre la productividad de sus miembros. Las perso-
nas que producen más o menos que el nivel acordado serán presionadas por el
grupo para volver al nivel establecido. Una persona que experimenta una
fuerte necesidad de diferir de las expectativas del grupo (por ejemplo, para
obtener una promoción o un incremento salarial) experimentará grandes can-
tidades de estrés, sobre todo si la aceptación del grupo también es importante
para él. El liderazgo también puede provocar estrés. Suponga que un empleado
necesita mucho apoyo social por parte de su líder, pero éste es rudo y muestra
poca preocupación o compasión por él. Es probable que este empleado se sienta
estresado. De igual manera, suponga que un empleado desea participar en la
toma de decisiones y en diferentes aspectos de la gerencia, pero su jefe es muy
autocrático y se rehúsa a consultar a sus subordinados. Lo más probable es
que se genere estrés. Las personalidades conflictivas y conductas opuestas
también provocan estrés. Un conflicto tiene lugar cuando dos o más personas
que tienen personalidades, actitudes y conductas diferentes deben trabajar
juntas. Por ejemplo, una persona con locus de control interno, es decir, que
siempre desea controlar el resultado de las tareas, podría sentirse frustrada si
debe trabajar con personas con locus de control externo que simplemente espe-
ran que las cosas sucedan. Otro empleado a quien le gusta un ambiente de
trabajo apacible y tranquilo podría sentir estrés si le asignan la oficina conti-
gua a una persona que debe hablar por teléfono gran parte del día.95
Por último, debemos resaltar que, en la actualidad, los trabajadores expe-
rimentan estrés de forma simultánea y de diversas fuentes. Un ejemplo claro
ocurre con los agentes de seguridad de los aeropuertos, quienes deben manejar
toneladas de artículos, en ocasiones peligrosos. Tienen la presión de los pasaje-
ros para realizar su trabajo lo más rápido posible, pero también tienen presen-
tes las posibles consecuencias si cometen un error. En realidad, muchas de las
personas que trabajan en el área de la seguridad tienen hoy niveles más altos
de estrés que en el pasado. También se debe considerar que el estrés organiza-
cional puede generarse a partir de eventos o acontecimientos externos. Una
persona que tiene problemas financieros, un hijo enfermo o afronta la muerte

de un familiar, indudablemente experimentará estrés por ello. Es comprensi-
ble que un empleado que afronta este tipo de situaciones externas sea afectado
aun en el trabajo.
Consecuencias del estrés

El estrés puede tener muchas consecuencias. Como ya se mencionó, si el estrés
es más positivo, los resultados serán un nivel más alto de energía, entusiasmo
y motivación, pero por lo general nos preocupan más las consecuencias negati-
vas que genera. Si analizamos la figura 4.7, podemos observar que el estrés
produce consecuencias individuales, organizacionales y burnout. Pero, pri-
mero, debemos considerar la forma en que los factores están interrelacionados.
Por ejemplo, el abuso del alcohol es una consecuencia individual que también
afecta a la organización para la que se trabaja. Si el empleado bebe durante su
jornada laboral tendrá un desempeño deficiente y creará peligro para los
demás. Si la categoría de las consecuencias le parece arbitraria, observe que
están clasificadas con base en su área de mayor influencia.
Consecuencias individuales
Las consecuencias individuales del estrés son aquellas que afectan principal-
mente al individuo. La organización también puede ser afectada de forma
directa o indirecta por ellas, pero es la persona quien paga el precio real.96 El
estrés produce consecuencias conductuales, psicológicas y médicas.
Las consecuencias conductuales del estrés son nocivas para las personas
que padecen estrés y para los demás. Un ejemplo es fumar. La investigación ha
documentado de forma evidente que las personas que fuman lo hacen más
cuando sienten estrés. De igual manera, existe evidencia de que el abuso del
alcohol y otras drogas está relacionado con los niveles de estrés, aunque esta
relación se encuentra menos documentada. Otras posibles consecuencias con-
ductuales son la tendencia a sufrir accidentes, agresión, violencia y trastornos
alimenticios. Las consecuencias psicológicas se relacionan con la salud mental
y el bienestar del individuo. Cuando las personas experimentan demasiado
estrés laboral, se pueden deprimir, dormir demasiado o muy poco.97 El estrés
puede generar problemas familiares y sexuales. Las consecuencias médicas del
estrés afectan la salud física del individuo. Las enfermedades cardiacas, entre
otras, están relacionadas con él. Algunos problemas médicos que son conse-
cuencia de niveles muy altos de estrés son los dolores de cabeza y espalda,
úlceras, trastornos digestivos e intestinales y las afectaciones en la piel, como
el acné y la urticaria.
Consecuencias organizacionales
Es evidente que las consecuencias individuales también afectan a las organi-
zaciones, pero existen otros resultados que tienen un efecto más directo en
ellas, como disminución del nivel de desempeño, retracción y cambios negati-
vos en las actitudes.
Una de las consecuencias evidentes de tener niveles demasiado altos de
estrés es la disminución del desempeño. En el caso de los trabajadores operati-
vos, esta disminución puede traducirse en un trabajo de calidad deficiente o
una baja productividad. En el de los gerentes, puede implicar una toma defi-
ciente de decisiones o alteraciones en las relaciones de trabajo porque las per-
sonas se vuelven irritables, lo cual dificulta la convivencia.98 Las conductas de
retracción también son una consecuencia del estrés. Para las organizaciones,
las dos formas más comunes de conductas de retracción son el ausentismo y la
renuncia. Es posible que las personas que tienen dificultades para afrontar el
estrés en su trabajo se reporten enfermas o consideren abandonar la organiza-
ción. El estrés también puede producir otras formas más sutiles de retracción.
Un gerente puede comenzar a no cumplir los plazos o a tomarse más tiempo
en sus recesos, mientras que un empleado podría retraerse psicológicamente y
dejar de preocuparse por su trabajo y la empresa. Como ya se mencionó, la vio-
lencia en el trabajo es otra consecuencia potencial del estrés que también tiene
implicaciones evidentes para las empresas, en especial si la agresividad se
orienta hacia otros empleados o hacia la organización en general.99 Otra de las
consecuencias organizacionales directas se relaciona con las actitudes. Como
ya se explicó, el estrés puede afectar la satisfacción laboral, la moral y el com-
promiso organizacional, además de la motivación para tener un desempeño
adecuado. El resultado es que las personas, entre otras cosas, suelen protestar
más por cosas irrelevantes y dedican el menor esfuerzo posible en su trabajo.
El burnout es otra consecuencia del estrés que tiene implicaciones tanto
burnout para las personas como para las organizaciones. El burnout es el sentimiento
Sentimiento general de general de agotamiento que se desarrolla cuando una persona experimenta
agotamiento que se desarrolla niveles muy altos de presión y cuenta al mismo tiempo con pocas fuentes de
cuando una persona satisfacción.100 Las personas que tienen muchas aspiraciones y alta motiva-
experimenta demasiada
presión y pocas fuentes de ción para realizar las tareas son los principales candidatos a padecer burnout
satisfacción al mismo tiempo bajo ciertas condiciones. Son particularmente vulnerables cuando las organi-
zaciones suprimen o limitan sus iniciativas, a la vez que les exigen que cum-
plan las metas establecidas por la empresa.
En esta situación, la persona podría poner demasiado de sí misma en el
trabajo, es decir, que trataría de mantener su propia agenda mientras cumple
las expectativas de la empresa. Los efectos más probables de esta situación es
la presencia de estrés prolongado, fatiga, frustración e impotencia bajo el peso
de tales exigencias abrumadoras. La persona agota literalmente sus aspiracio-
nes y motivaciones, como una vela que se consume. Después se presenta la
retracción psicológica y una pérdida de la confianza en sí mismo y el resultado
final es el burnout. En este punto, la persona podría temer ir a su trabajo en
las mañanas, trabajar más tiempo y lograr menos cosas y padecer agotamiento
físico y mental.101
Manejo y control del estrés

Las personas deben ocuparse de manejar y controlar de forma efectiva el
estrés, debido a que su presencia se ha generalizado en las organizaciones y
tiene efectos potencialmente perjudiciales. Se han diseñado diversas estrate-
gias para manejar el estrés laboral. Algunas son individuales y otras se orien-
tan hacia las organizaciones.102
Estrategias individuales para manejar el estrés

Se han propuesto muchas estrategias para ayudar a las personas a manejar el
estrés. El ejercicio es un método para hacerlo, por lo que aquellas que se ejerci-
tan con regularidad tienen menos probabilidades de sufrir ataques cardiacos
en comparación con las personas inactivas. La investigación sugiere que quie-
nes hacen ejercicio experimentan menores niveles de estrés y tensión, tienen
mayor confianza en sí mismos y son más optimistas. Las personas que no lo
hacen experimentan más estrés, se deprimen con mayor facilidad y sufren
otras consecuencias negativas.
RECOMENDACIONES PARA MANEJAR EL ESTRÉS
Todos experimentamos estrés algunas veces. Saber cómo puedo pensar en ello en este momento; si lo hago,
manejarlo le ayudará a mantenerse sano y productivo. Dos de enloqueceré. Ya pensaré en ello mañana.”
las estrategias principales para manejarlo son: 1) generar sen- 7. Aprenda a decir “no”, “en este momento no” y “en
timientos de relajación y tranquilidad para contrarrestar el realidad no puedo”. Nadie puede hacerlo todo.
estado biológico de agotamiento y la sobreestimulación y 2)
Cambie su enfoque de la situación
modificar su enfoque sobre una situación estresante para
reducir las emociones negativas. A continuación se presentan 1. Trate de ver como oportunidades las crisis y los
algunas recomendaciones para aprovechar cada estrategia. eventos estresantes. El símbolo chino de crisis, wei ji,
se compone de dos elementos. Uno de ellos simboliza
Genere sentimientos de relajación y tranquilidad
peligro y el otro oportunidad. Encuadrar una crisis
1. Lleve una alimentación sana y evite el exceso de cafeína. como una oportunidad reduce las emociones negativas,
2. Duerma bien el tiempo suficiente y tome una siesta si es incrementa las positivas y reduce el estrés.
necesario. 2. Replantee el estresor. Moldear la situación de forma
3. Haga ejercicio. menos estresante o amenazante puede reducir el estrés
4. Practique técnicas de relajación, como la meditación. y las emociones negativas. Por ejemplo, en realidad el
Éstas reducen la tensión muscular y los niveles de jefe no trata de dificultar su trabajo, sino que está muy
adrenalina. ocupado y debe cumplir con los plazos de entrega.
5. Establezca relaciones afectivas. Dar y recibir abrazos, 3. Trate de ver el lado positivo. Que su jefe adelante la
cuidar a un perro o un gato y sostener conversaciones fecha límite para terminar un gran proyecto es un
con amigos reducen los sentimientos de estrés. desafío, pero también le brinda la oportunidad de
6. Priorice las cosas que debe hacer. Como dice Scarlett demostrar su talento y ¡pronto terminará!
O’Hara en la película Lo que el viento se llevó, “No
Otro método para manejar el estrés es la relajación. Al inicio de esta sec-

ción se indica que el manejo del estrés requiere de adaptación. La relajación
adecuada es una forma efectiva para adaptarnos que puede adoptar muchas
formas. Una de ellas es tomar vacaciones. Un estudio reveló que las actitudes
de las personas hacia diversas características del trabajo
mejoran de forma significativa después de las
vacaciones.103 Las personas también pueden
relajarse en el trabajo. Se recomienda que los
empleados tomen recesos durante el día.104
Una forma recurrente de hacerlo es sentarse
en silencio, con los ojos cerrados por diez minu-
tos en la tarde. (¡Por supuesto, podría ser nece-
ES
sario activar la alarma del despertador!)

Y IMAG
También se recomienda administrar el

LIC/GETT
tiempo para manejar el estrés. La idea es que

muchas de las presiones cotidianas pueden faci-
AN SEKU
litarse o eliminarse si la persona administra

KRISTI
Las personas utilizan varias técnicas para manejar el estrés.

El ejercicio, la relajación y una mejor administración del
tiempo se encuentran entre los métodos más comunes. Estos
compañeros participan en ejercicios de respiración profunda
para controlar su estrés.
mejor su tiempo. Uno de los enfoques más difundidos en la administración del

tiempo es elaborar cada mañana una lista con las tareas pendientes y después
clasificarlas en tres categorías: actividades críticas que deben realizarse, acti-
vidades importantes que deberían realizarse y tareas opcionales o triviales
que pueden ser delegadas o pospuestas. Después se deben ejecutar en orden de
importancia las tareas. Esta estrategia ayuda a que las personas realicen las
cosas más importantes cada día y también estimula la delegación de tareas
menos importantes.
Un concepto relacionado con la administración del tiempo es administrar el
rol, en donde la persona trabaja de forma activa para evitar la sobrecarga, la
ambigüedad y el conflicto. Por ejemplo, si no sabe lo que se espera de usted, no
debería sentarse a pensar y preocuparse por ello, sino pedirle a su jefe que se lo
clarifique. Otra estrategia para administrar el rol es aprender a decir “no”.
Aunque decirlo parezca simple, muchas personas se crean conflictos, pues siem-
pre dicen que “sí”. Además de su trabajo habitual, aceptan participar en comi-
tés, se proponen como voluntarios y aceptan tareas adicionales. Es evidente
que en ocasiones no tenemos opción y debemos aceptar responsabilidades adi-
cionales (si nuestro jefe nos pide que trabajemos en un proyecto nuevo, quizá
debamos hacerlo), pero en muchos casos una buena opción es decir “no”.105
Un último método para manejar el estrés es desarrollar y mantener gru-
pos de apoyo. Un grupo de apoyo es un grupo de familiares o amigos con los
que se puede pasar tiempo. Por ejemplo, asistir a un juego de baloncesto con
un par de amigos puede reducir el estrés que se acumula durante el día. Los
familiares y amigos pueden ayudar continuamente a las personas a manejar
el estrés. Los grupos de apoyo pueden ser muy útiles durante las crisis. Por
ejemplo, suponga que un empleado se acaba de enterar que no obtendrá la
promoción o ascenso para la que trabajó durante meses. Le ayudará mucho
poder contar con buenos amigos para hablar de ello o gritar si es necesario.
Estrategias organizacionales para manejar el estrés

Las organizaciones están descubriendo cada vez más que deben hacer algo
para manejar el estrés de los empleados.106 Existen dos razonamientos que
apuntalan esta perspectiva. El primero es que la organización es al menos
parcialmente responsable de la generación del estrés y que, por lo tanto, debe
ayudar a reducirlo. El segundo es que los empleados con niveles más bajos de
estrés perjudicial funcionarán de forma más efectiva. Los programas institu-
cionales y los colaterales son dos estrategias organizacionales para ayudar a
los empleados a manejar el estrés.
Los programas institucionales para manejar el estrés se llevan a cabo por
medio de mecanismos organizacionales establecidos. Por ejemplo, el diseño
correcto de puestos y horarios de trabajo (que se analizarán en el capítulo 6)
puede ayudar a reducirlo. Los cambios de turno provocan problemas para los
empleados porque deben ajustar constantemente sus patrones de sueño y rela-
jación. Es por ello que el diseño de puestos y horarios deben formar parte de
los esfuerzos organizacionales para reducir el estrés. También, con este fin, se
puede utilizar la cultura organizacional. Por ejemplo, en algunas empresas
existen reglas rígidas en relación con las vacaciones y el tiempo libre que a la
larga generan mucho estrés. Por ello, la empresa debe fomentar una cultura
que refuerce una mezcla saludable entre actividades laborales y recreativas.
Por último, la supervisión también juega un papel institucional importante en
el manejo del estrés. Algunos supervisores pueden ser la fuente principal de
sobrecarga. Por ello, si se les ayuda a darse cuenta de que asignan cantidades
estresantes de tareas, podrán realizar mejor sus funciones y distribuir cargas

de trabajo razonables.
Numerosas organizaciones emplean programas colaterales de forma adi-
cional a sus esfuerzos institucionales para reducir el estrés. Uno de ellos es un
programa organizacional que se crea de forma específica para ayudar a los
empleados a manejar el estrés. Las organizaciones han adoptado con este pro-
pósito, entre otros, programas de manejo de estrés y de promoción de la salud.
Cada vez son más las empresas que desarrollan o adoptan este tipo de progra-
mas. Por ejemplo, Lockheed Martin ofrece programas de monitoreo para detec-
tar hipertensión mientras que muchas otras empresas tienen programas de
acondicionamiento físico. Estos programas atacan de forma indirecta el estrés,
pues alientan a los empleados a ejercitarse, lo que reduce el estrés. El lado
negativo de estos programas es que cuestan mucho más que los programas
“clásicos” porque se debe invertir en instalaciones. Aun así, son cada vez más
las empresas que exploran esta alternativa.107 Como ejemplo, L.L. Bean tiene
para sus empleados centros de acondicionamiento físico de última generación
y muchas empresas tecnológicas, como Google y Facebook, cuentan con gimna-
sios y servicios de masaje para su personal.
Por último, las organizaciones tratan de ayudar a los empleados a afrontar
el estrés con la ayuda de otro tipo de programas. Un ejemplo son los progra-
mas de desarrollo de carrera de General Electric, que se emplean con este pro-
pósito. Otras empresas llevan a cabo programas diversos para promover
muchas alternativas, como el sentido del humor, masajes o yoga como antído-
tos para enfrentar este problema.108 Por supuesto, existe mucha investigación
que refuerce las afirmaciones de los defensores de estos programas. Aun así,
los gerentes deben actuar para garantizar que cualquier esfuerzo organizacio-
nal que ayude a los empleados a manejar el estrés sea al menos razonable-
mente efectivo.
Una pequeña empresa privada, The Republic of Tea, promueve estilos de
vida saludables mediante el consumo de té y ha medido la efectividad de sus
esfuerzos por reducir el estrés. La empresa lanzó un extenso programa lla-
mado el Ministerio de la Salud, con el propósito de ayudar a los empleados a
llevar vidas más saludables. Como parte del programa, los empleados cuentan
con la asesoría de un nutriólogo sobre dieta y peso, obtienen un bono de 500
dólares para adquirir membresías a gimnasios y se les alienta a caminar entre
10 y 15 minutos durante su jornada en el programa de caminata diaria, y ade-
más se les proporciona calzado cómodo para que puedan participar. La
empresa afirma que estos esfuerzos han incrementado 11% sus niveles de efi-
ciencia en el procesamiento de pedidos y 7% su precisión, además de que ha
disminuido el ausentismo.109
Balance de vida y trabajo

En diversas partes de este capítulo se ha hecho referencia a la relación entre
la vida y el trabajo de la persona. En esta última sección analizaremos breve-
mente de forma más explícita estas relaciones.
Relaciones básicas de vida y trabajo

Las relaciones de vida y trabajo pueden clasificarse de muchas maneras. Por
ejemplo, podemos considerar las dimensiones básicas de la vida personal que
se vinculan directamente con el trabajo, que incluyen el trabajo actual (las
horas de trabajo, satisfacción laboral, etc.), sus metas de carrera (aspiraciones,
trayectoria, etc.), relaciones interpersonales en el trabajo (con supervisores,
subordinados, compañeros y otras personas) y seguridad laboral.110
Pero también existen dimensiones de la vida que no se relacionan con el

trabajo, las cuales incluyen a la esposa, esposo o compañero de vida, depen-
dientes (hijos o padres), intereses personales (pasatiempos, intereses, afilia-
ción religiosa, participación en la comunidad) y redes de amistad. Las
relaciones de vida y trabajo relaciones de vida y trabajo incluyen cualquier relación que exista entre
Interrelaciones que existen las dimensiones del trabajo y personal de un individuo. Por ejemplo, una per-
entre las vidas personal y sona que tiene muchos dependientes (una pareja que no trabaja, hijos y
laboral de un individuo padres) podría preferir un salario más alto, menores exigencias de tiempo
extra y pocos viajes. Por otra parte, una persona que no tiene dependientes,
podría interesarse menos por el salario, tener mayor disposición para trabajar
tiempo extra y disfrutar los viajes relacionados con sus actividades laborales.
El estrés se presenta cuando existe inconsistencia o incompatibilidad entre las
dimensiones laborales y personales. Por ejemplo, si una persona es el único
cuidador de un padre anciano, pero en su trabajo tiene que quedarse hasta
tarde y viajar mucho, es probable que termine por experimentar estrés.
Balance entre los vínculos de vida y trabajo

Lograr un balance satisfactorio entre los vínculos de vida y trabajo no es una
tarea sencilla. Las exigencias de ambas partes pueden ser extremas y las per-
sonas necesitan prepararse para afrontar disyuntivas. Lo importante es iden-
tificarlas con anticipación para que se puedan ponderar cuidadosamente y se
tome una decisión más cómoda. Algunas estrategias para hacerlo ya se pre-
sentaron. Por ejemplo, una opción atractiva podría ser laborar en una empresa
que ofrezca horarios de trabajo flexibles.111
Las personas también deben reconocer la importancia de las perspectivas
a corto y largo plazos en el balance de sus vidas personal y laboral. Es posible
que tengan que responder a un número mayor de demandas laborales que per-
sonales durante los primeros años de su vida profesional. A la mitad de su
carrera, podrían alcanzar un balance más cómodo y, en sus últimas etapas,
priorizar sus dimensiones personales negándose a ser transferidos a otro lugar
y solicitar menos tiempo de trabajo.
Las personas deben decidir por sí mismas lo que quieren y están dispuestas
a ceder. Por ejemplo, considere el dilema que enfrenta una pareja en la que ambos
trabajan y uno de ellos es transferido a otra ciudad. Una alternativa es que la
otra persona posponga su carrera por su compañero, al menos de forma temporal.
Quien recibe la oferta podría rechazarla, arriesgándose a perder su empleo o a
tener un revés en su carrera, o su compañero podría renunciar a su empleo y
buscar otro en la nueva ciudad. La pareja también podría decidir vivir separada,
que uno se mude y el otro se quede. También podrían darse cuenta de que sus
carreras son más importantes que su relación y decidir seguir por separado
sus vidas.112
La percepción, las actitudes, los valores, las emociones y el estrés son factores
importantes que influyen en el comportamiento organizacional. Nuestras
creencias y sentimientos afectan nuestras actitudes hacia las cosas. Posterior-
mente, nuestra actitud influye en nuestro comportamiento por medio de las
intenciones. Las tres actitudes más importantes en el trabajo son la satisfac-
ción laboral, el compromiso organizacional y la participación de los empleados.
La satisfacción laboral refleja nuestras actitudes y sentimientos hacia nuestro
trabajo. El compromiso organizacional es el grado al cual un empleado se iden-
tifica con la empresa, sus metas y desea permanecer en ella.
La participación de los empleados se refiere a la conexión emocional e

intelectual que tiene un empleado con su puesto, organización, gerente o com-
pañeros, que le lleva a esforzarse más en su trabajo.
Las personas pueden tener diferentes tipos de valores. No debe sorpren-
dernos que en ocasiones algunos de ellos sean opuestos. Los valores difieren
entre las culturas de distintas partes del mundo. Las emociones, el afecto y el
estado de ánimo también son factores que contribuyen al comportamiento. Las
emociones son reacciones fisiológicas, conductuales y psicológicas intensas de
corta duración hacia un objeto, persona o evento determinado que nos prepa-
ran para responder. Por otra parte, el estado de ánimo es un estado emocional
que no se dirige a nada en particular. El afecto representa nuestra tendencia a
experimentar estados de ánimo determinados o a reaccionar ante las cosas con
ciertas emociones.
La percepción es el conjunto de procesos por medio de los cuales una per-
sona distingue e interpreta la información del entorno. Los procesos percep-
tuales básicos son la percepción selectiva y la formación de estereotipos. El
efecto del halo se presenta cuando nos formamos una impresión general de
una persona con base en una sola característica, que por lo general es positiva.
El efecto de contraste ocurre cuando evaluamos a una persona en comparación
con otra con quien hemos interaccionado recientemente y que consideramos
como mejor o peor en la misma categoría. También proyectamos nuestras pro-
pias características en los demás a quienes percibimos similares en diferentes
dimensiones. La percepción se relaciona de manera cercana con la atribución.
Las atribuciones internas incluyen la capacidad y el esfuerzo. Las atribuciones
externas abarcan la suerte, la carencia de recursos y la interferencia o ayuda
de los demás. La justicia distributiva es la percepción de justicia en el resul-
tado obtenido. La justicia procedimental es la justicia de las políticas y los
procedimientos que se emplean en la toma de decisiones que determina el
resultado. La justicia interpersonal se refiere al trato cordial, digno y respe-
tuoso que se recibe durante el proceso de toma de decisiones. La justicia infor-
macional se enfoca en la calidad de la información y las explicaciones que se
reciben durante el proceso de toma de decisiones. La confianza es el resultado
de la justicia.
El estrés es la respuesta de una persona ante un estímulo fuerte. Los even-
tos desafiantes son estresantes cuando están acompañados de emociones
negativas. El estrés también puede ser positivo. El estrés funcional es la expe-
riencia de un estrés manejable por un periodo razonable que genera emociones
positivas como satisfacción, emoción y alegría. El estrés disfuncional es una
sobrecarga de estrés que se presenta en una situación en la que los niveles de
estimulación son muy bajos o muy altos por periodos prolongados.
El síndrome de adaptación general define tres procesos básicos. El estrés
puede ser generado por demandas de tareas, físicas, de rol o interpersonales.
Las consecuencias del estrés pueden ser individuales, organizacionales y el
burnout. Se pueden hacer muchas cosas para manejar el estrés.

1. ¿Qué le diría usted a su jefe si él se encuentra indeciso acerca de cambiar
las prácticas de contratación de la empresa para incluir una evaluación de
actitudes de los candidatos?
2. ¿Considera que es fácil influir en las actitudes, valores o emociones de los
subordinados? ¿Por qué? ¿Cuál de ellos considera que tiene mayor efecto
en el comportamiento de los empleados? ¿Por qué?

LA ACTITUD ES UNA ELECCIÓN
EN PIKE PLACE FISH MARKET
John Yokoyama adquirió el Pike Place Fish Market de luminosa, alegre y lúdica y tener un gran día. Pode-
Seattle. Al continuar con el estilo gerencial basado en mos elegir el tipo de día que queremos tener. Pasamos
el miedo que había establecido el dueño anterior, el mucho tiempo hablando sobre esta elección y nos di-
resultado fue una moral baja, mayor rotación y malas mos cuenta de que, mientras estemos en el trabajo,
actitudes de los empleados. Para revivir su negocio, podemos tener el mejor día posible.”113
el nuevo dueño decidió compartir con los empleados La meta de Yokoyama de obtener fama mundial
su visión de alcanzar fama mundial y los facultó para se ha cumplido. El mercado es reconocido en todo el
perseguirla. Les dio permiso de divertirse en el trabajo mundo por su atmósfera divertida y la actitud positiva
y tener el mejor desempeño al ser ellos mismos cada de sus empleados. Los pescaderos disfrutan comunicar
día. Yokoyama y sus empleados desarrollaron juntos a los clientes que son importantes sin importar si com-
cuatro principios rectores: pran o no alguna mercancía y buscan entretenerlos
todo el tiempo. Los empleados cantan, arrojan peces y
1. Elija su actitud: No tenemos control sobre el puesto
juegan bromas a los clientes y compañeros.
que desempeñamos, pero sí sobre la forma en que lo
Lanzar pescados y hacer bromas podría no funcio-
hacemos.
nar en todos los negocios del mismo modo en que lo
2. Hágales el día: Participe y deleite a sus clientes y
hizo en el Pike Place Fish Market de Seattle. En la ac-
compañeros; no haga lo mínimo y de mala gana.
tualidad, el negocio vale 1,000 veces más de lo que
3. Esté presente: En vez de preocuparse por el lugar en el
Yokoyama pagó por él hace más de treinta y cinco
que no está, dé lo mejor en donde está. Cuando hable
años, gracias al desarrollo de relaciones de trabajo,
con sus clientes y compañeros, mírelos a los ojos y
emociones y actitudes positivas de los empleados y
présteles toda su atención.
clientes. El mercado ha aparecido en diversos progra-
4. Juegue: Diviértase todo lo que pueda en lo que haga y
mas de televisión y fue nombrado por la CNN uno
cultive un espíritu de innovación y creatividad.
de los lugares más divertidos para trabajar en Estados
En palabras de uno de los pescaderos, “mis com-
Unidos.
pañeros y yo nos dimos cuenta de que cada día que
venimos al mercado traemos una nueva actitud. Pode-
Fuente: Christensen, J. (2003). First Person: Gone Fishin’, en Sales and Mar-
mos venir de malas y tener un día deprimente, o venir keting Management, 155(4), 53; Hein, K. (2002). Hooked on Employee Mo-
rale, en Incentive, 176(8), 56–57; Lundin, S. C., Paul, H., & Christensen, J.
con una actitud molesta e irritar a nuestros clientes y (2000). Fish! A remarkable Way to Boost Morale and Improve Results. Nueva
York: Hyperion; Yerkes, L. (2007). Fun Works: Creating Places Where People
compañeros. También podemos venir con una actitud Love to Work. San Francisco: Berrett-Koehler.
3. ¿Cuáles son los componentes de la actitud de una persona? Relacione cada

componente con una actitud que usted tenga en la actualidad.
4. ¿Qué tipo de valores influye más en su comportamiento en el trabajo: los
terminales o los instrumentales?
5. Piense en una persona con afecto positivo y otra con afecto negativo. ¿Qué
tan consistentes son ambas personas en la expresión de sus actitudes y
estado de ánimo?
6. ¿Cómo influye la percepción en el comportamiento? ¿Qué estereotipos se
ha formado sobre las personas? ¿Son positivos o negativos?
7. Recuerde una situación en la que haya hecho atribuciones y descríbalas
empleando el marco de referencia de la figura 4.5
8. ¿Se considera una persona tipo A o tipo B? ¿Por qué? ¿Considera que una
persona tipo A podría cambiar para ser más del tipo B? De ser así, ¿cómo
podría hacerlo.
9. ¿Cuáles son los principales estresores para un estudiante? ¿Qué conse-
cuencias es más probable que padezca un estudiante con mucho estrés?
10. ¿Está de acuerdo en que necesitamos cierto grado de estrés para tener más
energía y motivación?

Afectividad positiva y negativa*
Recuerde que la afectividad representa nuestra tendencia a experimentar un
estado de ánimo determinado o a reaccionar ante las cosas con ciertas emocio-
nes. Las personas con mayor afectividad positiva tienden a experimentar emo-
ciones más positivas, como alegría y entusiasmo, mientras que quienes tienen
afectividad negativa tienden a experimentar emociones más negativas, como
irritación y nerviosismo.
Complete la autoevaluación de afectividad positiva y negativa de la
página 141 y obtenga su puntuación. Su profesor les pedirá que formen pare-
jas de estudiantes que deberán comentar durante dos minutos sobre algún
tema de su agrado. Luego, cada participante deberá tratar de adivinar la dis-
posición emocional que tiene su compañero (no es necesario que revele su
puntaje si no lo desea).
*Agradecemos al profesor Paul Harvey, de la Universidad de New Hampshire, por sugerir este
ejercicio.
EJERCICIO EN EQUIPO
Efecto de las emociones en el desempeño
de los equipos
En este ejercicio se le pedirá participar en un juego de roles para representar
una emoción como miembro de un equipo. Después de que el profesor divida al
grupo en equipos de cuatro integrantes, contarán del uno al cuatro para iden-
tificar el papel que desempeñarán con base en la descripción que se ofrece a
continuación. Si su equipo tiene más de cuatro integrantes, reinicie el conteo
en 1 cuando llegue al quinto participante.
Papel 1: Malhumorado, afecto negativo

Papel 2: Tranquilo
Papel 3: Feliz, afecto positivo
Papel 4: Tranquilo
Durante los siguientes cinco a diez minutos (hasta que su profesor les
indique), la tarea del equipo consistirá en analizar eslóganes posibles para el
área del comportamiento organizacional e identificar la idea preferida por su
equipo. Cuando su profesor lo señale, su papel cambiará de la siguiente
manera:
Papel 1: Tranquilo
Papel 2: Feliz, afecto positivo
Papel 3: Tranquilo
Papel 4: Malhumorado, afecto negativo
Durante los siguientes cinco a diez minutos (hasta que su profesor les
indique) analizarán las formas en las que un gerente de un restaurante local
de McDonald’s podría mejorar la participación de los empleados e identifica-
rán las tres ideas preferidas por el equipo. Cuando el profesor dé por termi-
nada la actividad, respondan las siguientes preguntas en equipo y prepárense
para compartir sus respuestas con todo el grupo.
Preguntas
1. ¿Considera que su emoción influyó en su desempeño personal y en el
de su equipo?
2. ¿Se presentó algún contagio emocional en su equipo? De ser así, ¿la
emoción positiva (feliz) o la negativa (malhumorado) fue la que resultó
más contagiosa? ¿Por qué considera que fue así?
3. ¿Qué podría hacer un líder para manejar efectivamente las emociones
de los equipos? ¿Vale la pena intentarlo?
EJERCICIO EN VIDEO
Preserve de Recycline: la estrategia
de sociedad y sus ventajas
La empresa Recycline inició operaciones en 1996 cuando su fundador Eric
Hudson diseñó un cepillo dental novedoso a partir de materiales reciclados. En
la actualidad, la línea de productos amigables con el ambiente de Recycline,
Preserve, incluye una gama de artículos de cuidado personal, vajillas y utensi-
lios de cocina. Los materiales de los artículos de Recycline son reciclables, pero
su estrategia es totalmente nueva. Recycline logra tener productos de mayor
valor e introducir ideas frescas en la industria, pues ofrece productos que
hacen que los consumidores se sientan bien con sus compras.
En 2007, Whole Foods y Recycline lanzaron una línea de artículos de
cocina que incluía coladeras, tablas de cortar, tazones y contenedores. De
acuerdo con Webb, “realizamos una investigación competitiva, espaciamos los
productos y desarrollamos en conjunto el diseño y la estrategia de precios, lo
que redujo el riesgo para ambas partes”.
Recycline fue capaz de lanzar un producto no probado y venderlo a la

tienda más grande y respetada de alimentos naturales a través de sus asocia-
dos. A cambio, Whole Foods utilizó sus recursos y experiencia para asegurar
que el producto se vendiera bien. “Le dimos una exclusiva de doce meses sobre
la línea a Whole Foods y ellos obtuvieron una gran historia que contar”, afirma
Webb.
En clase, observen el video “Preserve en Recycline: la estrategia de socie-
dad y sus ventajas”. Después formen equipos de 3 a 4 integrantes y respondan
las siguientes preguntas:

1. ¿Qué papel juegan las actitudes, los valores y las emociones en una
empresa como Recyline? ¿Qué papel juegan sus actitudes sobre el reci-
claje en la forma en que ve a una empresa como Recycline?
2. ¿Cuál es su percepción sobre el presidente ejecutivo (CEO) Eric Hud-
son? ¿En qué se basa su percepción? ¿Qué percepción de los productos
verdes tiene el público general de acuerdo con el director de marketing
C. A. Webb? ¿Por qué algunas personas tienen esta percepción y qué
podría hacer Recycline para cambiarla?
3. ¿Le gustaría trabajar en Recycline? ¿Por qué?
¿Y ahora qué? CASO EN VIDEO
Suponga que sostiene una junta con uno de sus subordinados que ha trabajado
por un mes en Happy Time Toys y aún no alcanza las metas de la empresa. El
empleado intentó desempeñar un buen trabajo durante la sesión de capacita-
ción para sobresalir entre los nuevos empleados, pero los demás se han desem-
peñado mucho mejor que él. El subordinado le comunica que se siente frustrado
por no ser capaz de aprender las tareas de su nuevo puesto. ¿Qué le diría o qué
haría? Vea el video “¿Y ahora qué?” de este capítulo, observe el video de desafío
y elija una respuesta. Asegúrese de ver también los resultados de las dos res-

1. ¿Qué actitudes desarrolló el empleado acerca de su desempeño en el
puesto? ¿Cómo se formaron estas actitudes?
2. ¿Cuál es el papel de las atribuciones en las respuestas del empleado
ante los desafíos de aprender a realizar las tareas de su nuevo puesto?
¿Qué papel juegan las atribuciones en la forma en que podría responder
un gerente ante el desempeño de su subordinado?
3. ¿Cómo influyó la justicia en la forma en que respondió el subordinado
ante las situaciones que observó en el video?
4. ¿Qué otras soluciones podría ofrecer para resolver la situación? Expli-
que su respuesta con ayuda de los conceptos de este capítulo.
NOTAS FINALES
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91Parauna revisión reciente, vea DeFrank, R. S., & Ivancevich, J. Business Week Careers, noviembre de 1986, p. 78. Vea también
M. (1998). Stress on the Job: An Executive Update, en Academy Weeks, H. (Julio-agosto, 2001). Taking the Stress out of Stressful
of Management Executive, 12(3), pp. 55–65. Conversations, en Harvard Business Review, pp. 112–116.
92Para una revisión, vea Quick, J. C. & Quick, J. D. (1984). Orga- 106Para una revisión reciente, vea Macik-Frey, M., Quick, J. C.,
nizational Stress and Preventive Management. Nueva York: & Nelson, D. (2007). Advances in Occupational Health: From a
McGraw-Hill. Vea también Griffin, M. A. & Clarke, S. (2010). Stressful Beginning to a Positive Future, en Journal of Manage-
Stress and Well-Being at Work, en Handbook of Industrial and ment, 33(6), pp. 809–840.
Organizational Psychology, ed. S. Zedeck (pp. 359–397). Wash- 107Wolfe, R. A., Ulrich, D. O., & Parker, D. F. (Invierno de 1987).
ington, DC: American Psychological Association. Employee Health Management Programs: Review, Critique, and
93Job
Stress Beginning to Take Toll on Some Airline Workers, en Research Agenda, en Journal of Management, pp. 603–615.
USA Today, 30 de noviembre de 2004, 1B, 2B. 108Workplace Hazard Gets Attention, en USA Today, 5 de mayo
94Selye, H. (1976). The Stress of Life. Nueva York: McGraw-Hill. de 1998, 1B, 2B.
95Frew, D. R., & Bruning, N. S. (Diciembre de 1987). Perceived 109Recession Plans: More Benefits, en Time, 10 de mayo de 2010,
Organizational Characteristics and Personality Measures as p. Global 8.

Predictors of Stress/Strain in the Work Place, en Academy of 110Vea Premeaux, S., Adkins, C., & Mossholder, K. (2007). Bal-
Management Journal, pp. 633–646. ancing Work and Family: A Field Study of Multi-Dimensional,
96Wright, T. (Enero-marzo de 2010). The Role of Psychological Multi-Role, and Work-Family Conflict, en Journal of Organiza-
Well-Being in Job Performance, Employee Retention, and Car- tional Behavior, 28, pp. 705–727.
diovascular Health, en Organizational Dynamics, pp. 13–23. 111 Work and Family, en Business Week, 15 de septiembre de
97I Can’t Sleep, en Business Week, 26 de enero de 2004, pp. 66–74. 1997, pp. 96–99. Vea también Hammer, L. B., & Zimmerman,
98Hallowell, E. (Enero de 2005). Why Smart People Underper- K.L. (2010). Quality of Work Life, en Handbook of Industrial and
form, en Harvard Business Review, pp. 54–62. Organizational Psychology, ed. S. Zedeck (pp. 399–431). Wash-
ington, DC: American Psychological Association.
99Employers on Guard for Violence, en Wall Street Journal, 5 de 112Aryee, S., Srinivas, E. S., & Tan, H. H. (2005). Rhythms of
abril de 1995, 3A; Neuman, J. H., & Baron, R. A. (1998). Work-
place Violence and Workplace Aggression: Evidence Concern- Life: Antecedents and Outcomes of Work-Family Balances in
ing Specific Forms, Potential Causes, and Preferred Targets, en Employed Parents, en Journal of Applied Psychology, 90(1),
Journal of Management, 24(3), pp. 391–419. pp. 132–146.
113 Lundin, S. C., Paul, H., Christensen, J., & Blanchard, K.
100Lee, R. T., & Ashforth, B. E. (1996). A Meta-Analytic Examina-
tion of the Correlates of the Three Dimensions of Job Burnout, (2000). Fish! A Proven Way to Boost Morale and Improve Results
en Journal of Applied Psychology, 81(2), pp. 123–133. (p. 38). Nueva York: Hyperion.
101Para una actualización reciente, vea Densten, I. (2001). Re-
thinking Burnout, en Journal of Organizational Behavior, 22,
pp. 833–847.
CAPÍTULO
5 MOTIVACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO
Desafíos del mundo real: Motivación del PERSPECTIVAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

elenco de Disney BASADAS EN LOS PROCESOS
NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN Teoría de la equidad en la motivación
ES TR U C TU R A Teoría de las expectativas de la motivación
Importancia de la motivación
DEL Estructura de la motivación Mejore sus habilidades: Encuadre de la
equidad y la justicia
C A P Í TU L O Primeras perspectivas acerca de la
motivación Caso de estudio: Estimulando el orgullo en
Diferencias individuales y motivación Aramark
Temas globales: Motivación de una fuerza PERSPECTIVAS SOBRE MOTIVACIÓN
laboral global BASADAS EN EL APRENDIZAJE
PERSPECTIVAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Cómo ocurre el aprendizaje
BASADAS EN LAS NECESIDADES Teoría del reforzamiento y el
Jerarquía de las necesidades aprendizaje
Teoría ERC Aprendizaje social
Teoría de los dos factores Modificación conductual
Modelo de las necesidades adquiridas RESUMEN Y APLICACIÓN
Cómo entenderse a sí mismo: ¿Qué le Respuestas para el mundo real:
motiva a usted? Motivación del elenco de Disney
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Identificar y describir las principales

podrá: perspectivas sobre la motivación basadas
en los procesos.
O B JE TI VO S 1 Caracterizar la naturaleza de la
DE motivación, su importancia y perspectivas 4 Explicar las perspectivas sobre la
AP R E N D I Z A JE históricas básicas. motivación basadas en el aprendizaje.
2 Identificar y describir las perspectivas sobre

la motivación basada en las necesidades.
MOTIVACIÓN DEL ELENCO DE DISNEY
The Walt Disney Company inició sus operaciones en 1923 como un pequeño estudio de
animación. Desde entonces, la empresa creció durante décadas hasta convertirse en la
organización de entretenimiento más grande del mundo. Disney posee y opera once par-
ques temáticos, una línea de cruceros y varios canales de televisión, como ABC, ESPN y
Disney Channel. Además, recientemente adquirió otros gigantes, como Pixar Animation
Studios, Marvel Comics y Lucasfilm para continuar con la expansión de sus actividades.1
Una de las huellas de identidad de Disney es su legendario servicio al cliente, especial-
mente en sus parques temáticos y cruceros. Los empleados de los parques son conocidos
como “miembros del elenco” y se les enseña que su meta más importante es la felicidad de
los clientes sin importar el papel que desempeñen; deben sonreír, proyectar una imagen
positiva y ser amigables. Disney quiere motivar a su elenco para que ofrezcan cuatro servi-
cios básicos, que son proyectar energía y una imagen positiva, ser cortés y respetuoso con
los clientes, asumir su personaje y desempeñar su papel e ir más allá de toda expectativa
y solicitar sugerencias.2 Después de leer este capítulo, usted tendrá algunas buenas ideas
acerca de cómo lograr estos objetivos.
RSBPHOTO1 / ALAMY
El servicio al cliente ejemplar en The Walt Disney Company es una

de sus huellas de identidad. Los gerentes de Disney deben motivar a
sus empleados, o “miembros del elenco”, para que hagan siempre lo
necesario para satisfacer a los visitantes y se aseguren de que tengan
una gran experiencia, manteniendo altos niveles de servicio al cliente.
Dada la existencia del complejo conjunto de diferencias individuales que se

analizaron en el capítulo 3 (cuyo análisis continuará en este capítulo), debe
resultar evidente que las personas trabajan por diferentes razones. Algunas
buscan obtener dinero, otras desafíos, y poder otras más. Lo que las personas
quieren del trabajo y la forma en que piensan que podrán obtenerlo juega un
papel fundamental en su motivación. Como se verá en este capítulo, la motiva-
ción es vital para todas las organizaciones y con frecuencia la diferencia entre
las que son más y menos efectivas radica en la motivación de sus miembros.
Es por eso que los gerentes deben comprender la naturaleza de la motivación
individual, en especial cuando se aplica en contextos de trabajo. En este capí-
tulo comenzaremos con la descripción de las perspectivas sobre la motivación
basadas en las necesidades, y después analizaremos las perspectivas más
sofisticadas basadas en los procesos. Por último, describiremos las perspecti-
vas sobre la motivación que se fundamentan en el aprendizaje.3
NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN
motivación La motivación es el conjunto de fuerzas que hace que las personas se compor-
Conjunto de fuerzas que hace ten de cierta forma en vez de optar por conductas de otro tipo.4 Los estudian-
que las personas se comporten tes que inician sus proyectos con semanas de anticipación a su entrega para
de determinada forma garantizar su calidad, los vendedores que trabajan los sábados y los médicos
que realizan llamadas telefónicas para hacer seguimiento a sus pacientes son
ejemplos de personas motivadas. Por supuesto, los estudiantes que postergan
sus proyectos y pasan el día en la playa, los vendedores que van a casa tem-
prano para no hacer las tediosas visitas de ventas y los médicos que no se
comunican con sus pacientes para disponer de más tiempo para jugar golf
también son personas motivadas, pero tienen metas diferentes. Desde la pers-
pectiva gerencial, el objetivo es motivar a las personas a comportarse de
manera que se acerque al mejor interés de las organizaciones.5
Importancia de la motivación
Los gerentes intentan motivar a las personas en las organizaciones para que
alcancen un alto desempeño. Este objetivo implica hacer que trabajen ardua-
mente, asistan a trabajar de forma habitual y realicen contribuciones positi-
vas a la misión de la organización. Pero el desempeño laboral depende también
de la capacidad y del ambiente o entorno, además de la motivación. Esta rela-
ción puede establecerse de la siguiente manera:
D=M×C×E
donde
D = desempeño, M = motivación
C = capacidad y E = entorno
Para alcanzar altos niveles de desempeño, el empleado debe desear hacer
el trabajo (motivación), ser capaz de desempeñarlo de forma efectiva (capaci-
dad) y contar con los materiales, recursos, equipo e información para hacerlo
(entorno). Cualquier deficiencia en una de estas áreas perjudica el desempeño.
El trabajo del gerente consiste en asegurarse de que se cumplan estas tres
condiciones.6
La motivación es el factor más difícil de manejar en casi todos los contex-
tos. Si un empleado carece de la capacidad para realizar su trabajo, puede ser
capacitado para desarrollar las habilidades de su nuevo puesto. Si no puede
aprender estas habilidades, podría ser transferido a un puesto más sencillo o
ser remplazado por un trabajador más hábil.
CAPÍTULO 5 | Motivación del comportamiento 171
Si un empleado carece de los materiales, recursos, equipo y/o información,

el gerente puede buscar formas de proporcionárselos. Por ejemplo, si un
empleado no puede completar un proyecto sin el pronóstico de ventas de mar-
keting, el gerente puede contactar al área responsable para solicitar la infor-
mación. Pero cuando la motivación es deficiente, el gerente enfrenta una
situación más compleja en la que debe determinar lo que motivará al empleado
para que trabaje más.7 Por supuesto, también es importante entender lo que
nos motiva de forma personal.
Estructura de la motivación
Podemos comenzar a entender lo que es la motivación si observamos las con-
ductas orientadas al cumplimiento de las metas y la falta de satisfacción de
ciertas necesidades. La figura 5.1 presenta la estructura o marco de referencia
fundamental que emplearemos para organizar nuestro análisis. La necesidad necesidad
es el punto de partida y se refiere a cualquier cosa que una persona requiere o Cualquier cosa que una
desea.8 El comportamiento motivado comienza cuando una persona tiene una persona requiere o desea
o más necesidades importantes. Aunque las necesidades que han sido satisfe-
chas también pueden motivar el comportamiento (por ejemplo, la necesidad de
mantener une estándar de vida que se ha alcanzado), las necesidades no satis-
fechas suelen generar sentimientos y cambios conductuales más intensos. Por
ejemplo, si la persona debe alcanzar el estándar de vida que desea, esta necesi-
dad insatisfecha puede estimular su comportamiento.
Por lo general, la falta de satisfacción de las necesidades suele impulsar la
búsqueda de formas para satisfacerlas. Suponga que una persona siente que
su puesto y salario son insuficientes porque no reflejan la importancia
que tiene su trabajo para la organización y porque desea obtener más ingresos.
Esta persona podría considerar tres opciones: solicitar un incremento salarial
y una promoción, trabajar más para poder obtener un incremento y una pro-
moción, o buscar un nuevo empleo en el que pueda tener un salario más alto y
un puesto de mayor prestigio.
Después se presenta la elección de conductas orientadas a alcanzar las
metas. Aunque una persona puede trabajar en más de una opción a la vez
(como trabajar más mientras busca otro empleo), la mayor parte del esfuerzo
suele enfocarse en una de las opciones. En la fase siguiente, la persona puede
ejecutar el comportamiento elegido para satisfacer la necesidad. El empleado
Figura 5.1
Estructura o marco de referencia de la motivación Este marco de referencia
ofrece una perspectiva útil
para apreciar la forma
Se eligen en que se desarrollan los
Se buscan procesos motivacionales.
Se experimentan conductas
formas para Cuando una persona
necesidades orientadas a
satisfacer las experimenta una necesidad
insatisfechas alcanzar
necesidades insatisfecha, buscará la
las metas
forma de satisfacerla, lo
que desembocará en una
elección de conductas
orientadas al cumplimiento
Se reevalúa Se ejecuta
Recompensas de las metas. Después de
la falta de la elección
o castigos que ejecutar el comportamiento
satisfacción de conductual
se obtienen elegido, la persona obtendrá
la necesidad (Desempeño)
recompensas o castigos
que afectarán la deficiencia
original de la necesidad.
La motivación comienza con una deficiencia en la satisfacción de una necesidad.

Son pocas las personas que aspiran a ser custodios o sirvientes, pero la necesidad
de contar con dinero para satisfacer las necesidades básicas podría motivar a las
personas a aceptar este tipo de puestos. Por supuesto, la motivación por obtener más
dinero también los motiva a trabajar arduamente y buscar más oportunidades.
podría trabajar más horas, esforzarse más y emprender otros esfuerzos

similares. Como resultado de su elección obtendrá recompensas o casti-
gos. El empleado podría percibir su situación como castigo cuando, a pesar
de sus esfuerzos, no obtiene reconocimiento ni accede a una promoción o a
un incremento salarial. Por el contrario, podría sentirse recompensado si
obtiene una promoción y un incremento salarial por su nivel superior de
desempeño.
Por último, la persona evalúa el grado al que el resultado que obtuvo
K.COM
afecta la deficiencia de la satisfacción de su necesidad. Suponga que una

ERSTOC
persona trataba de obtener un incremento salarial de 10% y una promoción

a la vicepresidencia. Si obtiene ambas cosas, se sentirá satisfecha, pero si
/SHUTT
sólo obtiene un incremento de 7% y es promovido a vicepresidente adjunto,

_POPOV
deberá decidir si continúa intentándolo, si acepta su nueva situación o si elige

alguna otra de las alternativas que consideró. (Es posible que la necesidad se
ANDREY
mantenga completamente insatisfecha a pesar de los esfuerzos del empleado.)
Primeras perspectivas acerca de la motivación

Las perspectivas históricas sobre la motivación nos interesan por muchas
razones, aunque no siempre son precisas. Éstas son útiles para que los geren-
tes obtengan información sobre la motivación en el trabajo debido a que pro-
porcionan los antecedentes del pensamiento contemporáneo sobre la
motivación y por lo general se basan en la intuición, el sentido común y
la apreciación de fortalezas y debilidades.
Enfoque tradicional
Uno de los primeros autores en abordar el tema de la motivación fue Frederick
Taylor, que desarrolló un método para organizar los puestos al que llamó
administración científica administración científica. Uno de los supuestos básicos de su propuesta es
Enfoque de la motivación que que los empleados están motivados económicamente, por lo que trabajarán
supone que el dinero es lo para obtener tanto dinero como les sea posible.9 Por lo tanto, defendió los siste-
que motiva a las personas mas de pago por incentivos. Además, consideró también que los gerentes
sabían más del trabajo que quienes lo ejecutaban y que la ganancia económica
es el motivador principal de todas las personas. Otro de los supuestos
del enfoque tradicional es que el trabajo es inherentemente desa-
gradable para la mayoría de las personas y que el dinero que
obtienen por desempeñarlo es más importante que la naturaleza
del trabajo en sí, por lo que quienes los desempeñan pueden
aceptar cualquier tarea si reciben el pago suficiente por ello. Aun-
PHS
OTOGRA
que el papel del dinero como factor de motivación no puede ser

negado, los autores tradicionales le atribuyeron demasiada
AND PH
PRINTS
8-M4]
3-01245
NGRESS
La administración científica se desarrolló bajo la premisa de que los

[LC-USF3
trabajadores están motivados exclusivamente por dinero. Frederick Taylor

Y OF CO
defendió el uso del sistema de pago por incentivos para motivar a los
DIVISION
empleados a desempeñar tareas como pegar ladrillos, empleando “el

LIBRAR
mejor método” para maximizar la productividad.

importancia al papel de la compensación económica y no tomaron en cuenta

otros factores motivacionales.
Enfoque de las relaciones humanas

El enfoque de las relaciones humanas sustituyó a la administración científica
en la década de 1930.10 El enfoque de las relaciones humanas supone que enfoque de las relaciones
los empleados buscan sentirse útiles e importantes y tienen que satisfacer humanas
necesidades sociales más relevantes que el dinero. Los defensores del enfoque Enfoque que sugiere que
de las relaciones humanas aconsejan a los gerentes que les den importancia a cuando se alienta el sentido
de participación para la
los empleados y les otorguen un poco de autodirección y autocontrol para des- toma de decisiones,
empeñar sus actividades cotidianas. Se espera que el sentimiento de impor- los empleados tendrán
tancia y participación satisfaga las necesidades sociales básicas de los actitudes más positivas
empleados y los motive a mostrar un mejor desempeño. Por ejemplo, un y se sentirán motivados a
gerente podría permitir que su grupo de trabajo participe para tomar una trabajar con mayor esfuerzo
decisión para mejorar la calidad, a pesar de que él haya determinado gran
parte de la decisión. El detalle de permitir la cooperación de los empleados
debe mejorar su participación y motivación.
Enfoque de los recursos humanos

El enfoque de los recursos humanos lleva un paso más allá los conceptos de enfoque de los recursos
las necesidades y la motivación. Mientras que el enfoque de las relaciones humanos
humanas consideró que los sentimientos de contribución y participación mejo- Enfoque que supone que las
rarían la motivación, la perspectiva de los recursos humanos, que surgió en la personas desean contribuir
y son capaces de hacer
década de 1950, supone que las contribuciones que hacen son importantes contribuciones genuinas
tanto para los individuos como para las organizaciones, debido a que aquellos
desean contribuir y pueden hacer aportaciones genuinas. La tarea gerencial
consiste en alentar la participación y crear ambientes laborales que hagan uso
extensivo de todos los recursos humanos con los que se cuenta. Esta filosofía
rige la mayor parte del pensamiento contemporáneo sobre la motivación en el
trabajo. Empresas como Ford, Apple, Texas Instruments y Hewlett-Packard
alientan a sus equipos de trabajo para resolver una gran variedad de proble-
mas y hacer contribuciones valiosas para la organización.
Diferencias individuales y motivación

Como ya se mencionó, las diferencias individuales juegan un papel clave en la
motivación. En palabras simples, diferentes estímulos motivan a personas
diferentes. Como exploramos a detalle en los capítulos anteriores, las perso-
nas cuentan con capacidades, necesidades, personalidades, valores y autocon-
ceptos diferentes. Este conjunto de diferencias hace que no exista una sola
forma de motivar a todos. Por ejemplo, considere la siguiente conversación:
Nancy: “No puedo creer que hayas renunciado a tu trabajo. Parecía tan
interesante y siempre tenías la oportunidad de aprender cosas nuevas.
A mí me gustan los trabajos que me retan, y tu nuevo empleo suena tan
aburrido que me volvería loca.”
Chris: “Bueno, es un trabajo tedioso, pero la remuneración es mejor que

en cualquier otro disponible”.
¿Qué parece motivarle a Chris? El dinero. Sin embargo, Nancy valora más el
desafío y la variedad de tareas. Este es un ejemplo simple que subraya
el hecho de que para poder motivar a los demás, primero debemos entender lo
que les motiva y lo que no. La sección Temas globales de este capítulo describe
la forma en que las diferencias personales también se extienden a las diferen-
cias culturales.
Uno de los errores más comunes cuando se considera la motivación es

suponer que lo que nos motiva a nosotros también motivará a los demás. Las
personas tienen valores, necesidades, capacidades, culturas, personalidades e
intereses laborales diversos. Estas características nos motivan a esforzarnos
más en unas cosas que en otras. Las características individuales son factores
internos de motivación que forman parte de quienes somos y nos llevan a tra-
bajar con mayor esfuerzo y a empeñarnos más para alcanzar algunas metas
en comparación con otras. El punto de partida para contar con empleados
motivados consiste en contratar a personas con características individuales
que los impulsen a tener un desempeño laboral alto. Un empleo que requiere
trabajo de alta calidad no será tan motivante para una persona carente de
atención al detalle como para una persona meticulosa y detallista. En su
carrera, encontrar un puesto con el potencial de satisfacer sus necesidades,
alcanzar sus metas y complementar sus actitudes puede ayudarle a mantener
su propia motivación.
Además de las diferencias individuales señaladas, existe un elemento adi-
cional que con frecuencia se relaciona fuertemente con la motivación para des-
empeñar una tarea específica. Si usted pensara que no es capaz de vender la
cantidad suficiente de productos para cumplir su cuota, ¿estaría motivado a
esforzarse? Es probable que no, debido a que la motivación de las personas
depende en parte de las expectativas que tienen sobre sus propias capacida-
des. Por el contrario, si usted confía en que podrá cumplir con la cuota de ven-
tas y que recibirá una gran comisión por hacerlo, es probable que esté muy
motivado para trabajar con esfuerzo. Recuerde el análisis sobre la autoeficacia
como diferencia individual en el capítulo 3. Una forma específica de autoefica-
autoeficiacia específica cia que se relaciona con la motivación es la autoeficacia específica de
de tarea tarea, que se refiere a las creencias que tiene una persona sobre sus capacida-
Creencias que tiene des para hacer lo necesario para cumplir una tarea específica.11 La autoefica-
una persona sobre sus cia específica de tarea, que influye en la persistencia y esfuerzo de una persona
capacidades para hacer lo
necesario para cumplir una ante los desafíos para desempeñar una tarea determinada,12 cuenta con tres
tarea específica dimensiones:
1. Magnitud: creencias sobre el grado de dificultad con el que una tarea puede
cumplirse.
2. Fortaleza: creencias sobre el nivel de confianza que tiene la persona de que
la tarea puede cumplirse.
3. Generalidad: creencias sobre el grado en el que se puede cumplir con
tareas similares.
Las percepciones sobre la autoeficacia específica de tarea pueden cambiar,
por lo que los gerentes efectivos deben mejorar de forma proactiva las percep-
ciones que tienen sus subordinados sobre sus capacidades. Los gerentes pue-
den incrementar el nivel de autoeficacia específica de tarea por medio del
coaching y la inspiración, suponiendo que los empleados cuentan con el poten-
cial para desempeñarse mejor. Cuando un empleado fracasa en una tarea, el
gerente puede expresarle su confianza y guiarlo mediante sus experiencias
exitosas. Cuando el empleado logra completar la tarea, el gerente puede anali-
zar con él la forma en que sus habilidades y esfuerzo contribuyeron al resul-
tado (en vez de la suerte) para mejorar su autoeficacia específica de tarea.
De igual forma, cuando usted sienta que carece de la capacidad para ejecu-
tar una tarea, puede dar pasos progresivos para eliminar las barreras que obs-
taculizan su desempeño. Tal vez pueda incrementar su motivación y
autoeficacia específica de tarea si busca un coach, practica más u observa la
forma en que los demás se desempeñan. Uno de los determinantes más impor-
tantes de la motivación es el grado al que usted cree que puede lograr las cosas
que intenta hacer.
TEMAS GLOBALES
MOTIVACIÓN DE UNA FUERZA LABORAL GLOBAL
Motivar de forma efectiva a empleados en diversas partes año, los bonos no se otorgan con base en el desempeño
del planeta es un desafío importante. Los gerentes deben ser individual sino en la lealtad de los empleados hacia la orga-
receptivos a las diferencias culturales que existen entre valo- nización, medidos por el número de años que han trabajado
res y necesidades y entender que lo que es aceptable en una para la empresa, además del tamaño de su familia.13
cultura puede ser tabú en otra. Algunos principios motivacionales, como el trato respetuoso
La cultura estadounidense es más individualista y ego- y equitativo, se aplican en todo el mundo. Por ejemplo, Col-
céntrica que muchas otras, porque valora el logro individual gate-Palmolive opera en más de 170 países y obtiene 70%
y sus miembros intentan lograr el reconocimiento y los elo- de sus ingresos de más de 7,000 millones de dólares de los
gios. Sin embargo, las personas de otras culturas se senti- mercados del exterior. Como empresa verdaderamente global,
rían avergonzadas si reciben la cantidad de atención que Colgate espera que sus gerentes en todo el mundo respeten
los estadounidenses pretenden. Por ejemplo, en Japón existe a sus empleados. Su sistema de evaluación del desempeño
el dicho “el clavo que sobresale es al que debe golpearse”. considera la forma en que los gerentes muestran y refuerzan el
Los programas de recompensas y motivación en el Lejano respeto.14 Los empleados de diferentes culturas pueden valorar
Oriente tienden a ser más paternalistas que los de Estados de forma diferente la igualdad y el individualismo, pero el trato
Unidos. En Indonesia, cuando una empresa tiene un buen justo y el respeto resuenan en todo el mundo.
PERSPECTIVAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

BASADAS EN LAS NECESIDADES
A pesar de que cuentan con detractores, las perspectivas sobre la motivación
basadas en las necesidades representan el punto de partida de la mayor parte
del pensamiento contemporáneo sobre motivación.15 El supuesto básico de los
modelos y teorías basadas en las necesidades es que los seres humanos teorías basadas en las
son motivados principalmente por la falta de satisfacción de una o más necesi- necesidades
dades o categorías de necesidades, lo que es consistente con el modelo sobre Modelos que suponen que las
motivación que se presentó en páginas anteriores. Los autores de estas teorías necesidades no satisfechas
provocan el comportamiento
han intentado identificar y clasificar las necesidades que son importantes
para la mayoría de las personas.16 (Algunos observadores llaman a estos mode-
los “teorías de contenido” porque abordan el contenido o la esencia de lo que
motiva el comportamiento.) Las dos teorías más conocidas de las necesidades
son la jerarquía de las necesidades y la teoría ERC.
Jerarquía de las necesidades

La teoría más conocida sobre la jerarquía de las necesidades fue desarrollada
en la década de 1940 por el psicólogo Abraham Maslow,17 quien fue influido
por la escuela de las relaciones humanas y argumento que los seres humanos
son animales “carentes” que cuentan con deseos innatos de satisfacer un con-
junto determinado de necesidades. Además, creía que estas necesidades esta-
ban ordenadas en una jerarquía con base en su importancia, con las
necesidades básicas en la base.
La figura 5.2 muestra la jerarquía de las necesidades de Abraham Mas- jerarquía de las necesidades
low. Los tres conjuntos de necesidades que se encuentran en la base de la jerar- Modelo que supone que las
quía se llaman necesidades de deficiencia, porque deben satisfacerse para que la necesidades humanas están
persona se sienta cómoda. Los dos conjuntos superiores se llaman necesidades ordenadas en una jerarquía
según su importancia
de crecimiento, porque se enfocan en el crecimiento y el desarrollo personales.
Las necesidades más básicas en esta jerarquía son las necesidades fisiológi-
cas, como alimento, sexo y aire. El siguiente nivel de la jerarquía lo ocupan las
Figura 5.2
La jerarquía de las Jerarquía de las necesidades
necesidades de Maslow
consiste en cinco categorías
básicas de necesidades.
Esta figura ofrece
ejemplos individuales y Ejemplos generales Ejemplos organizacionales
organizacionales de cada tipo
de necesidad. Cada persona Necesidades
Logro Puesto desafiante
de
tiene diversas necesidades
autorrealización
específicas dentro de cada
categoría. Estatus Necesidades de estima Nombre de un puesto
Amistad Necesidades de pertenencia Amigos en el grupo de trabajo
Estabilidad Necesidades de seguridad Plan de pensión
Sustento Necesidades fisiológicas Salario base
Fuente: Adaptado de Abraham H. Maslow, “A Theory of Human Motivation”, en Psychological Review, 1943, vol.
50, pp. 374–396.
necesidades de seguridad, que se refieren a aspectos que nos brindan seguridad,

como una vivienda adecuada, vestido y estar libres de ansiedad y preocupación.
Las necesidades de pertenencia, que se ubican en el tercer nivel de la jerarquía,
son esencialmente sociales. Algunos ejemplos incluyen la necesidad de amor y
afecto, y la necesidad de ser aceptado por los demás. En el cuarto nivel se
encuentran las necesidades de estima, que se refieren a dos tipos de necesidades:
la necesidad de contar con una autoimagen positiva y el respeto por uno mismo,
y la necesidad de ser respetado por los demás. En la cima de la jerarquía se
encuentran las necesidades de autorrealización, que consisten en la realización
plena del potencial personal y lograr convertirnos en todo lo que podemos ser.
Maslow creía que era necesario satisfacer un nivel antes de que el siguiente
adquiriera relevancia. En este sentido, una vez que las necesidades fisiológicas
han sido satisfechas, disminuye su importancia y las necesidades de seguridad
surgen como las fuentes principales de motivación. Esta escalada en la jerarquía
continúa hasta que las necesidades de autorrealización se convierten en las moti-
vaciones principales. Por ejemplo, suponga que Jennifer Wallace gana todo el
dinero que necesita y está muy satisfecha con su nivel de vida. Contar con ingre-
sos adicionales podría tener un efecto mínimo o incluso ningún impacto emocio-
nal en su comportamiento. En vez de ello, Jennifer se esforzará por satisfacer
otras necesidades, como el deseo de contar con un alto nivel de autoestima.
Sin embargo, cuando un conjunto de necesidades previamente satisfecho
cae de nuevo en la insatisfacción, la persona vuelve a ese nivel. Por ejemplo,
suponga que Jennifer pierde repentinamente su trabajo. En un principio
podría no estar muy preocupada porque cuenta con ahorros y tiene la con-
fianza de que puede encontrar otro empleo, pero en la medida en que su aho-
rro disminuye ella se motivará cada vez más para buscar una nueva fuente de
ingresos. Si su situación financiera empeora, podría reducir sus expectativas
en relación con la estima y enfocarse casi de forma exclusiva en encontrar un
nuevo empleo que le ofrezca un ingreso seguro.
Es probable que en la mayoría de las empresas las necesidades fisiológicas
sean las más fáciles de evaluar y satisfacer. Ofrecer sueldos adecuados, baños
limpios, ventilación, condiciones de laborales y temperatura confortables son
medidas que pueden tomarse para satisfacer este nivel básico de necesidades.
Las necesidades de seguridad en las organizaciones pueden satisfacerse
mediante la continuidad laboral (que no haya despidos), un sistema adecuado
de manejo de quejas (que brinde protección en caso de arbitrariedades por
parte de los supervisores) y un sistema adecuado de seguridad y retiro (que
proteja a los empleados de pérdidas financieras en caso de enfermedad y les
garantice un ingreso durante su retiro).
La mayoría de las necesidades de pertenencia de los empleados se satisfa-
cen mediante los vínculos familiares y relaciones grupales dentro y fuera de la
organización. Las personas establecen relaciones de amistad en el centro o
lugar de trabajo que les ofrecen una fuente de interacción social y juegan un
papel importante en la satisfacción de sus necesidades sociales. Los gerentes
pueden ayudar a satisfacer estas necesidades si alientan la interacción y el
sentido de identidad grupal entre los empleados. Al mismo tiempo, deben ser
receptivos en torno a los efectos que pueden tener los problemas familiares o
la falta de aceptación de los compañeros (como ausentismo o disminución del
desempeño). Las necesidades de estima en el trabajo son satisfechas, al menos
de forma parcial, por los títulos de un puesto, la elección de oficinas, incremen-
tos salariales por mérito, recompensas y otras formas de reconocimiento. Es
evidente que las recompensas tangibles, como las descritas, deben ser distri-
buidas de forma equitativa y con base en el desempeño para que puedan con-
vertirse en fuentes de motivación a largo plazo.
Es probable que las necesidades de autorrealización sean las más difíciles
de entender y satisfacer. Por ejemplo, es difícil evaluar cuántas personas lle-
gan a liberar todo su potencial. En la mayoría de los casos, las personas que
tienen éxito en la jerarquía de Maslow se encontrarán en el punto en el
que tienen satisfechas sus necesidades de estima y se moverán hacia las nece-
sidades de autorrealización. Trabajar por la autorrealización, en vez de alcan-
zarla, puede ser la motivación máxima de la mayoría de las personas. En los
últimos años se ha presentado una tendencia a observar que las personas
abandonan empleos bien remunerados, pero poco gratificantes, para buscar
otros más satisfactorios, aunque el pago sea menor, como la docencia o la enfer-
mería. Esta migración podría ser una señal de que nos encontramos ante per-
sonas que trabajan por su autorrealización.18
La investigación ha demostrado que la jerarquía de las necesidades no se
puede generalizar y aplicarse en otros países. Por ejemplo, las necesidades de
seguridad pueden ser más motivantes que las de autorrealiza-
ción en países como Grecia o Japón. De igual manera, las de
pertenencia son muy importantes en Suecia, Noruega y Dina-
marca. La investigación también ha comprobado que existen
diferencias entre la importancia de las necesidades en México,
India, Perú, Canadá, Tailandia, Turquía y Puerto Rico.19
.COM
La jerarquía de las necesidades de Maslow tiene sentido a

RSTOCK
nivel intuitivo y es una de las más conocidas entre los gerentes,

TE
porque fue la primera teoría de la motivación que se popularizó

R/SHUT
en gran parte del mundo. Sin embargo, la investigación ha reve-

ANDRES
lado que este modelo tiene varias deficiencias, ya que es posible

que no siempre se presenten los cinco niveles de necesidades,
De acuerdo con Abraham Maslow, las personas pueden ser motivadas con
base en una jerarquía de necesidades, entre las que se encuentra la necesidad
social de pertenecer a un grupo y tener amigos. Estos compañeros de trabajo
parecen estar satisfaciendo sus necesidades de pertenencia mediante el
establecimiento de relaciones cercanas en el trabajo.
que la jerarquía real difiera de la propuesta por Maslow y que las estructuras
de las necesidades sean más inestables y variables de lo que sugiere la teoría.20
Además, algunos gerentes son torpes y superficiales cuando tratan de usar una
teoría como ésta. Es por eso que consideraremos como su principal contribución
proporcionar un marco de referencia para clasificar las necesidades.
Teoría ERC
teoría ERC La teoría ERC, desarrollada por Clayton Alderfer, psicólogo de Yale, es otra de
Describe las necesidades las teorías de la motivación basadas en las necesidades, con importancia histó-
de existencia, relación y rica, 21 pues redefine muchos de los conceptos de la jerarquía de las necesidades
crecimiento de Maslow, aunque existen muchas diferencias importantes entre los dos mode-
los. Las letras E, R y C representan tres categorías de necesidades básicas: exis-
tencia, relación y crecimiento. Las necesidades de existencia son necesarias para
la supervivencia humana y corresponden a las necesidades fisiológicas y de
seguridad de la jerarquía de Maslow. Las necesidades de relación se refieren a la
necesidad de establecer relaciones con los demás y son similares a las necesida-
des de pertenencia y estima. Por último, las necesidades de crecimiento son aná-
logas a las necesidades de autoestima y autorrealización de Maslow.
A diferencia del modelo de Maslow, la teoría ERC sugiere que las personas
son motivadas por más de un tipo de necesidad a la vez, por ejemplo, las de
relación y crecimiento. Una diferencia aún más importante es que esta teoría
incluye un componente de progresión a la satisfacción y otro de regresión-
frustración. El concepto de progresión hacia la satisfacción señala que cuando
una categoría de necesidades se encuentra satisfecha, la persona progresará
hacia el siguiente nivel. En este punto, la jerarquía de las necesidades y la teo-
ría ERC están de acuerdo. Sin embargo, la primera supone que el individuo se
mantendrá en el siguiente nivel hasta que haya satisfecho esas necesidades,
mientras que el componente de regresión-frustración de la teoría ERC sugiere
que si la persona se frustra al tratar de satisfacer las necesidades de un nivel
superior, tenderá a volver al nivel inferior.22
Como ejemplo, suponga que Nick Hernández ha satisfecho sus necesida-
des básicas en el nivel de relaciones y que intenta satisfacer sus necesidades
de crecimiento. Tiene tantos amigos y relaciones sociales que ahora se está
enfocando en desarrollar nuevas habilidades para avanzar en su carrera.
Suponga que Nick no puede satisfacer sus necesidades debido a una serie de
obstáculos organizacionales (como la poca disponibilidad de puestos desafian-
tes o la existencia del techo de cristal), junto con pocas oportunidades de creci-
miento. No importa cuánto se esfuerce, parece estar estancado en su puesto.
Con base en la teoría ERC, la frustración de sus necesidades de crecimiento
hará que sus necesidades de relación vuelvan a convertirse en sus motivado-
res dominantes y, como resultado, renovará su interés en hacer amigos y esta-
blecer relaciones sociales.
Teoría de los dos factores

teoría de los dos factores Otra teoría de la motivación basada en las necesidades es la teoría de los dos
(teoría de la estructura dual) factores, también conocida como teoría de la estructura dual. Esta teoría
Identifica la existencia de es similar a las teorías que acabamos de analizar. Aunque en la actualidad es
factores de motivación que una teoría poco aceptada por los investigadores, juega un papel importante en
afectan la satisfacción y
los factores higiénicos que el pensamiento gerencial sobre la motivación, y es ampliamente conocida y
determinan la insatisfacción aceptada en la práctica gerencial.
Desarrollo de la teoría
Frederick Herzberg y sus colaboradores desarrollaron la teoría de los dos fac-
tores a finales de la década de 1950 y principios de 1960.23 Herzberg comenzó
por entrevistar a aproximadamente 200 ingenieros y contadores en Pitts-

burgh, a los cuales les pidió recordar ocasiones en las que se habían sentido
muy satisfechos y motivados por su trabajo, y momentos en los que se habían
sentido muy insatisfechos y desmotivados. Posteriormente les solicitó que des-
cribieran las causas de esos sentimientos positivos y negativos. Los entrevista-
dores registraron las respuestas y después realizaron un análisis de contenido.
(El análisis de contenido consiste en analizar y clasificar las palabras, frases y
enunciados con base en sus significados.)
Para sorpresa de Herzberg, el resultado señaló que existían conjuntos de
factores totalmente diferentes, asociados con los tipos de sentimientos en el
trabajo. Por ejemplo, una persona que señalaba un “salario bajo” como fuente
de insatisfacción, no necesariamente consideraba un “salario alto” como
fuente de satisfacción o motivación. En lugar de ello, las personas asociaban
causas totalmente diferentes a la motivación y la satisfacción, como el recono-
cimiento y el logro. Estos descubrimientos llevaron a Herzberg a concluir que
el pensamiento prevaleciente sobre motivación y satisfacción era incorrecto.
La figura 5.3 muestra que, en ese momento, la satisfacción laboral era consi-
derada como un constructo simple que iba de la satisfacción a la insatisfac-
ción. Con base en el razonamiento de Herzberg, si fuera así, el mismo conjunto
de factores debería incidir en ambos sentidos dentro del mismo continuo, pero
como su investigación había demostrado la existencia de influencias diferen-
ciales que provenían de dos conjuntos distintos de factores, sostuvo que
debían existir dos dimensiones distintas, y por ello consideró que la motiva-
ción era un fenómeno constituido por dos factores.
La figura 5.3 también ejemplifica el concepto de los dos factores en el que
existe una dimensión que va de satisfacción a no satisfacción y otra de insatis-
facción a no insatisfacción. Las dos dimensiones se asocian con los dos conjun-
tos de factores que se identificaron en las entrevistas iniciales. Esta teoría
afirma que los empleados pueden estar satisfechos o no satisfechos y, al mismo
tiempo, insatisfechos o no insatisfechos.24
Además, la figura enumera los factores principales que Herzberg identi-
ficó en sus entrevistas. Los factores motivadores como logro, reconocimiento factores motivadores
y la oportunidad de planear y controlar su trabajo fueron citados como causas Factores intrínsecos del
de satisfacción y motivación. Si estos factores estaban presentes en el trabajo, trabajo, como logro y
aparentemente generaban motivación y satisfacción, pero si no lo estaban, en reconocimiento
vez de generar insatisfacción, el sentimiento resultante era de no satisfacción.
El otro conjunto de factores son los factores higiénicos y surgieron de las factores higiénicos
preguntas sobre insatisfacción y falta de motivación. Los entrevistados señala- Factores extrínsecos al
ron que el salario, la seguridad laboral, los supervisores y las condiciones de trabajo, como remuneración
trabajo inadecuadas generaban sentimientos de insatisfacción, pero cuando y seguridad laboral
estos factores son aceptables, no generan satisfacción, sino que hace que las
personas se sientan simplemente no insatisfechas.25
Herzberg recomendó emplear un proceso de dos fases para poder aplicar la
teoría en el trabajo. Primero, el gerente debe tratar de eliminar las situaciones
que provocan insatisfacción y que, de acuerdo con Herzberg, representan la
dimensión más básica. Por ejemplo, suponga que Susan Kowalski quiere utili-
zar la teoría de los dos factores para mejorar la motivación de un grupo de
siete técnicos a quienes supervisa. Su primera meta debe ser alcanzar un
estado de no insatisfacción, enfocándose en los factores higiénicos. Suponga
que, por ejemplo, ella descubre que el salario de sus subordinados es ligera-
mente menor que el del mercado y que algunos de ellos están preocupados por
su seguridad laboral. Su respuesta debe ser garantizar un incremento salarial
y resolver las inquietudes sobre la seguridad en el trabajo.
Figura 5.3
La perspectiva tradicional Teoría de los dos factores de la motivación
sobre la satisfacción sugiere
que la satisfacción y la
insatisfacción son extremos Perspectiva tradicional
opuestos de una misma Satisfacción Insatisfacción
dimensión. La teoría de los
dos factores de Herzberg
encontró evidencia de
que existe una visión más
compleja, en la que los
factores motivadores afectan Perspectiva de Herzberg
una dimensión que va de Satisfacción No satisfacción
satisfacción a no satisfacción
y los “factores higiénicos” que
representan a otro conjunto
Factores motivadores
de características laborales
Logro
afectan otra dimensión, que
Reconocimiento
va de insatisfacción a no
El trabajo en sí mismo
insatisfacción.
Responsabilidad
Crecimiento y avance
Insatisfacción No insatisfacción
Factores higiénicos
Supervisión
Condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales
Remuneración y seguridad laboral
Políticas de la empresa
Con base en esta teoría, una vez que existe un estado de no insatisfacción,
es una pérdida de tiempo intentar mejorar la motivación mediante el uso de
factores higiénicos.26 En este punto entran los factores motivadores. De modo
que una vez que Susan se asegure de que ha manejado correctamente los fac-
tores higiénicos, deberá tratar de incrementar las oportunidades de logro,
reconocimiento, responsabilidad, avance y crecimiento de sus subordinados, lo
que provocará que se sientan satisfechos y motivados.
A diferencia de otros autores, Herzberg describió de forma explícita la
manera en que los gerentes pueden aplicar su teoría. Para organizar las tareas
de los empleados, desarrolló y describió una técnica llamada “enriquecimiento
del puesto”.27 (En el capítulo 6 se analizará el enriquecimiento del puesto.)
Herzberg diseñó esta técnica para manejar los factores motivadores clave.
Esta atención poco usual en la aplicación de la teoría explica por qué se popu-
larizó tanto entre los gerentes.
Evaluación de la teoría
La teoría de los dos factores ha sido objeto de un mayor escrutinio científico
que el resto de los enfoques del comportamiento organizacional, debido a la
rapidez con la que se popularizó.28 Los resultados de las investigaciones han
sido contradictorios. El estudio inicial de Herzberg y sus compañeros apoya los
supuestos de la teoría, al igual que algunos estudios posteriores.29 En general,
las investigaciones que han empleado la misma metodología que Herzberg
(análisis de contenido de incidentes recordados) tienden a apoyar la teoría. Sin
embargo, el método en sí ha sido objeto de críticas y otros estudios que emplean

métodos diferentes para medir la satisfacción y la insatisfacción han encon-
trado frecuentemente resultados diferentes a los de Herzberg.30 Si la teoría se
encuentra “sujeta al método” como parece estarlo, entonces su validez es
cuestionable.
Existen otras críticas de este enfoque. Los críticos señalan que una mues-
tra de ingenieros y contadores no representa a toda la población trabajadora y
que la teoría no toma en cuenta las diferencias individuales. Investigaciones
posteriores han revelado que factores como el salario pueden afectar la satis-
facción en una muestra de empleados y la insatisfacción en una muestra dife-
rente, además de que la importancia que se le da a cada factor depende de la
edad y del nivel organizacional. La teoría tampoco define las relaciones que
existen entre la satisfacción y la motivación.
La investigación también sugiere que el modelo de los dos factores difiere
entre las culturas. Aunque se han realizado pocos estudios, los resultados
señalan que los trabajadores de Nueva Zelanda y Panamá evalúan de forma
distinta que los estadounidenses el efecto de los factores motivadores e higié-
nicos.31 No debe sorprender que esta teoría no sea tan apreciada por parte de
los investigadores en el área del comportamiento organizacional. En su lugar,
la disciplina ha adoptado una conceptualización más compleja y válida de la
motivación que se analizará en el capítulo 6. Sin embargo, la teoría de los dos
factores tiene un lugar especial en la historia de la investigación sobre la moti-
vación, por su popularidad y los lineamientos para su aplicación.
Modelo de las necesidades adquiridas

A continuación analizaremos una última perspectiva sobre la motivación
basada en las necesidades. El modelo de las necesidades adquiridas fue modelo de las necesidades
desarrollado por David McClelland y se centra en las necesidades de logro, adquiridas
afiliación y poder (que también se conocen como necesidades manifiestas).32 Modelo que se centra en
Un elemento clave diferencial que sostiene esta teoría es que tales necesidades las necesidades de logro,
afiliación y poder
son adquiridas o aprendidas en el seno de la cultura, la sociedad y las influen-
cias familiares.
Necesidad de logro
La necesidad de logro surge del deseo que tiene una persona por alcanzar de necesidad de logro
forma más efectiva que en el pasado una meta o tarea. Las personas que tie- Deseo de cumplir con una
nen necesidades altas de logro tienden a establecer metas moderadamente tarea o meta de forma más
difíciles y a tomar con prudencia decisiones riesgosas. Suponga, por ejemplo, efectiva que en el pasado
que Mark Cohen es el gerente regional de una tienda nacional y establece la
meta de incrementar las ventas de su tienda 1% o 50%. La primera meta sería
demasiado fácil y la segunda quizá sea imposible de alcanzar, pero las dos
representan una necesidad de logro baja. Pero si se establece una meta mode-
rada de, por ejemplo, 15%, ésta representa un desafío razonable, pero también
alcanzable, que refleja con mayor precisión una alta necesidad de logro.
Las personas que tienen necesidades altas de logro buscan retroalimenta-
ción específica e inmediata acerca de su desempeño. Desean saber qué tan
bien hacen las cosas en cuanto las concluyen. Por esta razón, suelen trabajar
en puestos de ventas, donde obtienen retroalimentación inmediata por parte
de sus clientes y reducen el trabajo de áreas como investigación y desarrollo,
donde el progreso y la retroalimentación no son tan frecuentes. Si Mark sólo
solicita un reporte periódico de desempeño de sus gerentes, podría no tener
una necesidad alta de logro, pero si constantemente llama a las tiendas para
supervisar los incrementos de ventas, esta actividad indicaría que tiene una
necesidad alta de logro.
La preocupación por el trabajo es otra característica de las personas con

necesidad alta de logro. Piensan constantemente en él cuando están en el tra-
bajo, en la comida y en casa. Tienen dificultades para dejar de lado el trabajo y
se sienten frustrados cuando deben dejar de trabajar en un proyecto parcial-
mente terminado. Si Mark rara vez piensa acerca de su empresa por la tarde,
podría no ser una persona con necesidades altas de logro, pero si lo mantiene
de forma constante en su mente, sí lo sería.
Por último, las personas con necesidades altas de logro tienden a suponer
que son personalmente responsables por el trabajo. Se ofrecen como volunta-
rios para realizar actividades adicionales y se les dificulta delegar tareas en
los demás. Tienen un sentimiento de logro cuando realizan más trabajos que
sus compañeros sin la ayuda de los demás. Suponga que Mark visita una
tienda y encuentra que la mercancía está desorganizada, el piso sucio y los
vendedores no se muestran motivados para ayudar a los clientes. Si tuviera
una necesidad baja de logro, le señalaría los problemas al gerente de la tienda
y se iría, pero si su necesidad de logro fuera alta, permanecería un tiempo en
la tienda y supervisaría personalmente los cambios que se deben realizar.
Aunque las personas con necesidades altas de logro tienden a tener éxito,
es frecuente que no alcancen los puestos de mayor jerarquía. La explicación
más común es que, aunque la necesidad de logro les ayuda a avanzar rápida-
mente en su carrera, los rasgos que se asocian con esta necesidad suelen ser
opuestos a los requerimientos de la alta gerencia. Debido a la gran cantidad de
trabajo que se espera que realicen, los gerentes y los altos directivos deben ser
capaces de delegar tareas en los demás. Además, es raro que se reciba retroali-
mentación inmediata en estos puestos y es frecuente que deban tomar decisio-
nes de mayor riesgo con las que una persona con necesidad alta de logro no se
sentiría cómoda.33 Las personas con necesidad alta de logro tienen un desem-
peño adecuado como emprendedores individuales con poco refuerzo social.
Algunos ejemplos serían Bill Gates, cofundador de Microsoft; Reed Hastin,
fundador y CEO de Netflix; y Marissa Mayer, CEO de Yahoo!
Necesidad de afiliación
necesidad de afiliación Las personas también sienten necesidad de afiliación, es decir, la necesidad
Necesidad de compañía de contar con compañía humana.34 Los investigadores reconocen diferentes
humana formas en las que las personas con un alto nivel de necesidad de afiliación
difieren de aquellas que tienen un nivel bajo. Quienes muestran un nivel alto
buscan la reafirmación y la aprobación de los demás y se preocupan genuina-
mente por los sentimientos de otras personas; buscan agradar a otros, en espe-
cial con quienes se identifican y desean establecer una relación de amistad.
Como podríamos esperar, estas personas suelen trabajar
en puestos que tienen mucho contacto interpersonal,
como la docencia y las ventas.
Como ejemplo, suponga que Watanka Jackson está
buscando empleo como geóloga o ingeniera petrolera, lo
que le llevará a trabajar en lugares remotos por periodos
largos con poca interacción con sus compañeros. Sin consi-
.COM
derar su formación académica, una posible razón para

RSTOCK
tener un trabajo así es que tiene una necesidad baja de afi-

SHUTTE
liación. Por el contrario, uno de sus compañeros, William

GORIN/
Algunas personas se sienten motivadas por la necesidad de poder, lo que

les lleva a buscar puestos con títulos impresionantes y oficinas lujosas,
como la que se muestra en la fotografía. Los títulos y las oficinas son formas
de mostrar a los demás qué tanto poder se tiene.
Pfeffer, podría buscar un puesto en las oficinas corporativas de la compañía

petrolera. Sus preferencias estarán determinadas, en parte, por su deseo de
convivir con otras personas en el trabajo, lo que muestra una mayor necesidad
de afiliación. Los resultados de una encuesta reciente de Gallup sugieren que
cuando una persona tiene por lo menos un amigo cercano en el trabajo, tiende
a ser más participativo y a tener niveles más altos de satisfacción laboral.35
Necesidad de poder
La tercera necesidad adquirida es la necesidad de poder, que se refiere al necesidad de poder
deseo de controlar nuestro ambiente o entorno mediante los recursos financie- Deseo de controlar los recursos
ros, humanos, de información y materiales.36 Las personas difieren mucho en en nuestro ambiente o entorno
esta dimensión. Algunas de ellas invierten mucho tiempo y energía buscando
poder, mientras que otras lo evitan a toda costa. Las personas con una alta
necesidad de poder pueden ser gerentes exitosos si cumplen tres condiciones.
La primera es que deben buscar el poder en beneficio de la organización y no
por interés propio. La segunda es que deben tener una necesidad baja de afi-
liación, porque la satisfacción de la necesidad de poder puede enajenar a las
demás personas en el trabajo. Por último, deben tener un alto nivel de auto-
control para reprimir su necesidad de poder cuando ésta interfiere o amenaza
la efectividad organizacional o las relaciones interpersonales. 37 La sección
Cómo entenderse a sí mismo de este capítulo le brindará información sobre la
forma en que usted podría encontrarse motivado por estas necesidades.
¿QUÉ LE MOTIVA A USTED?
En cada uno de los siguientes quince enunciados, encierre Considere sus respuestas en el contexto de su empleo actual
en un círculo el número que represente mejor su sentimiento. o anterior.
1. Trabajo arduamente para mejorar de forma continua mi desempeño. 1 2 3 4 5

2. Disfruto competir. Me gusta ganar en los deportes y otras actividades. 1 2 3 4 5
3. Cuando trabajo, platico con mis compañeros sobre temas no relacionados con lo laboral. 1 2 3 4 5
4. Disfruto los retos difíciles. En el trabajo me gusta participar en las tareas complejas. 1 2 3 4 5
5. Disfruto ser gerente. Me gusta estar a cargo de las personas. 1 2 3 4 5
6. Es importante para mí agradar a los demás. 1 2 3 4 5
7. Cuando trabajo, me gusta conocer mi nivel de desempeño y cómo es mi progreso. 1 2 3 4 5
8. Dejo que las personas sepan cuando estoy en desacuerdo con ellas. No le temo al 1 2 3 4 5
desacuerdo.
9. Muchos de mis compañeros de trabajo son mis amigos. 1 2 3 4 5
10. Por lo general, establezco metas realistas y tiendo a alcanzarlas. 1 2 3 4 5
11. Es importante para mí que los demás estén de acuerdo con mis ideas. 1 2 3 4 5
12. Disfruto pertenecer a clubes, grupos y otras organizaciones. 1 2 3 4 5
13. Disfruto la satisfacción de completar un trabajo difícil. 1 2 3 4 5
14. Uno de mis objetivos importantes es controlar más los acontecimientos que me rodean. 1 2 3 4 5
15. Prefiero trabajar con otras personas que hacerlo solo. 1 2 3 4 5
(Continúa)
Puntuación: Registre su puntaje en la línea que le corres- superior de en medio marcada con el número “2”, y así con-
ponde en cada una de las quince afirmaciones. Escriba su secutivamente. Después, sume el total de cada columna para
respuesta a la primera afirmación en la línea superior iz- obtener sus puntajes de logro, poder y afiliación.
quierda marcada con el número “1”, la segunda en la línea
Logro Poder Afiliación

1. _____ 2. _____ 3. _____
4. _____ 5. _____ 6. _____
7. _____ 8. _____ 9. _____
10. _____ 11. _____ 12. _____
13. _____ 14. _____ 15. _____
TOTALES: _____ _____ _____
Utilice los siguientes valores para interpretar sus puntajes totales:

5 = muy bajo; 10 = bajo; 15 = moderado; 20 = alto; 25 = muy alto
Pregunta: ¿Cómo influyen sus motivaciones en la forma en Fuente: De Journal of Vocational Behavior, 9(2), Steers, R., & Braunstein,
D. A Behaviorally Based Measure of Manifest Needs in Work Settings,
que dirige o dirigirá en el futuro?
pp. 251–266.
PERSPECTIVAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

BASADAS EN LOS PROCESOS
perspectivas basadas Las perspectivas basadas en los procesos estudian la forma en que ocurre
en los procesos la motivación. En lugar de intentar identificar los estímulos motivadores espe-
Se orientan a la forma cíficos, como la remuneración o el reconocimiento, estas perspectivas se enfo-
en que las personas se can en las razones por las que las personas eligen una opción conductual para
comportan para satisfacer sus
necesidades satisfacer sus necesidades (sin considerar las necesidades en sí mismas) y en
la forma en la que evalúan su satisfacción después de alcanzar estas metas.
Dos de las teorías más importantes sobre motivación basadas en los procesos
son la teoría de la equidad y la teoría de las expectativas.
Teoría de la equidad en la motivación

teoría de la equidad La teoría de la equidad en la motivación se basa en el supuesto de que las
Se enfoca en el deseo de las personas desean ser tratadas de forma justa en las organizaciones.38 Este
personas de ser tratadas de punto de vista define equidad como la creencia de que somos tratados con
forma equitativa y a evitar la justicia en relación con los demás, mientras que la inequidad implica que cree-
inequidad percibida
mos que somos tratados de forma injusta en relación con otras personas. La
teoría es una de las formulaciones que surgen de los procesos de comparación
equidad
social. Las comparaciones sociales se presentan cuando evaluamos nuestra
Creencia de que se recibe
situación en términos de la situación de los demás. En este capítulo nos enfo-
un trato justo en relación con caremos en la teoría de equidad como el enfoque de comparación social más
los demás; la inequidad es la desarrollado y de mayor aplicación a la motivación laboral de las personas.
creencia de que se recibe un
trato injusto en relación con los
demás Cómo se forman las percepciones de equidad
Las personas se forman percepciones sobre la equidad en el trato que reciben
en las organizaciones mediante un proceso de cuatro pasos. Primero, evalúan
la forma en que son tratados por la empresa. Segundo, se forman una percep-
ción de cómo es tratado “un referente de comparación”. Nuestro referente de
comparación puede ser parte de nuestro mismo grupo de trabajo, trabajar en
otra área de la organización o incluso ser un conjunto de personas distribuidas
por toda la empresa.39 Tercero, comparan sus circunstancias con las de su refe-
rente de comparación y utilizan este balance para formarse una impresión de
equidad o inequidad. Cuarto, con base en la fortaleza de este sentimiento,
la persona podría optar por una de las alternativas que se describirá en la
siguiente sección.
La teoría de la equidad describe el proceso de comparación de equidad en
términos de una razón entre insumos y resultados. Los insumos son las contri-
buciones que hace una persona a una organización, como educación, experien-
cia, esfuerzo y lealtad. Los resultados son lo que la persona recibe a cambio de
estas contribuciones, como remuneración, reconocimiento, relaciones sociales,
recompensas intrínsecas y cosas similares. En efecto, esta parte del proceso de
equidad constituye básicamente una evaluación personal del contrato psicoló-
gico. La evaluación de los insumos y resultados propios y los que aportan y
reciben los demás se basa en datos objetivos (como el salario) y en percepcio-
nes (como el nivel de reconocimiento del referente). La comparación adopta la
siguiente forma:
Resultados (propios) Resultados (del referente)

comparados con
Insumos (propios) Insumos (del referente)
Si los dos lados de esta ecuación psicológica son comparables, la persona

sentirá que existe equidad, pero si no hay balance entre ellos, tendrá un senti-
miento de inequidad. Debemos resaltar que la percepción de equidad no
requiere que los resultados e insumos percibidos sean iguales, sino que lo sean
sus razones. Después de comparar, una persona puede considerar que merece
más dinero porque trabaja más, por lo que sus resultados son aceptables (un
salario más alto) porque son proporcionales a sus insumos superiores (un tra-
bajo más arduo). Sólo se presentará una percepción de inequidad cuando los
resultados del referente sean desproporcionados a sus insumos.
Respuestas a la equidad y la inequidad

La figura 5.4 resume los resultados de las comparaciones de equidad. Si la
persona siente que es tratada con equidad, por lo general se sentirá
motivada para mantener el estatus quo, por lo que
continuará brindando el mismo nivel de insumos a
la organización, mientras sus resultados no cam-
K.COM
bien y la razón entre insumos y resultados de su

referente tampoco lo hagan. Pero cuando una per-
OC
TER ST
sona percibe inequidad, real o imaginaria, estará

L/SHUT
motivada a reducirla. Entre más grande sea la

inequidad, mayor será su motivación.
TE DIET
JEANET
Las percepciones de equidad o inequidad juegan un papel

importante en la motivación individual. Tomemos como ejemplo a
estos dos colegas. Si ella siente que su compensación es equitativa en
relación con la de él, podría sentirse motivada a mantener el estatus
quo y ser una empleada leal y productiva. Pero si él siente que su
compensación no es equitativa en relación con la de ella, podría
sentirse motivado a solicitar un incremento salarial o buscar otro
empleo.
Figura 5.4
Las personas se forman Respuestas a las percepciones de equidad e inequidad
percepciones de equidad
cuando comparan su situación
con la de un referente. Si
Mi comparación con el referente
perciben que existe equidad,
estarán motivadas a mantener
su situación actual. Si perciben
inequidad, lo estarán para
aplicar una o más de las Inequidad Equidad
estrategias que se muestran en
la figura para reducirla.
Motivación para reducir la inequidad: Motivación para mantener

1. Cambiar los insumos la situación actual
2. Cambiar los resultados
3. Alterar las percepciones sobre sí mismo
4. Alterar las percepciones sobre el referente
5. Cambiar las comparaciones
6. Salir de la situación
Las personas emplean alguno de los seis métodos comunes para reducir la
inequidad.40 El primero consiste en cambiar los insumos, por lo que la persona
puede esforzarse más o menos en su trabajo, dependiendo de cómo se presente
la inequidad, para alterar de esta forma nuestra razón. Por ejemplo, si conside-
ramos que si no ganamos lo suficiente, podríamos decidir no esforzarnos tanto.
El segundo método consiste en cambiar nuestros resultados. Por ejemplo,
podríamos solicitar un incremento salarial, buscar alternativas de crecimiento
o desarrollo, o incluso robar para “obtener más” de la organización. También
podríamos alterar nuestras percepciones del valor que tienen nuestros resul-
tados actuales, esto es, decidir que nuestro nivel de seguridad laboral es más
valioso de lo que habíamos considerado originalmente.
Una tercera respuesta más compleja consiste en alterar las percepciones
sobre nuestra persona y nuestro comportamiento. Por ejemplo, después de per-
cibir que existe inequidad, podríamos cambiar nuestra autoevaluación y deci-
dir que en realidad contribuimos menos y recibimos más de lo que consideramos
originalmente. Por ejemplo, podríamos decidir que no trabajamos tantas horas
como pensábamos y admitir que pasamos parte del tiempo socializando y no
contribuyendo con la organización.
El cuarto método consiste en alterar nuestra percepción de los insumos o
resultados de nuestro referente. Después de todo, nuestra evaluación sobre
éste se basa en percepciones, y éstas son modificables. Por ejemplo, si nos sen-
timos subcompensados, podríamos decidir que nuestro referente trabaja más
horas de las que creíamos, porque va a trabajar los fines de semana o trabaja
por las noches en su casa.
Quinto, podemos cambiar nuestro objeto de comparación. Podríamos con-
cluir que nuestro referente es el consentido del jefe, que tiene mucha suerte o
que cuenta con habilidades y capacidades especiales y que, por lo tanto, otra
persona puede ofrecernos una base más válida para nuestra comparación. En
realidad, cambiamos con frecuencia nuestros referentes.
El último recurso que podemos emplear es abandonar la situación. Es decir,
que la única alternativa posible para sentirnos mejor es estar en una situación
completamente diferente, por lo que solicitaremos nuestra transferencia a otro
departamento o buscaremos un nuevo empleo para reducir nuestra percepción

de inequidad.
Evaluación e implicaciones
La mayoría de las investigaciones que se han realizado sobre la teoría de la
equidad tiene un enfoque muy limitado y aborda sólo la razón entre el pago (por
hora o por pieza) y la calidad o cantidad de los resultados del trabajador que dan
como consecuencia una situación de subcompensación o sobrecompensación.41
Los hallazgos apoyan de forma consistente las predicciones de la teoría de equi-
dad, en especial ante los sentimientos de subcompensación. Cuando en un sis-
tema de pago por pieza, un trabajador se siente subcompensado, tenderá a
reducir sus insumos, reduciendo la calidad, y a incrementar sus resultados
mediante el incremento de las unidades que produce. Con base en la teoría de la
equidad, si en un sistema de pago por hora una persona percibe inequidad, ten-
derá a mejorar su calidad y producción si se siente sobrecompensada y a reducir
la calidad y la producción cuando se siente subcompensada. La investigación
apoya más las respuestas ante la subcompensación que ante la sobrecompensa-
ción, aunque la mayoría de los estudios parece reforzar los supuestos de la teo-
ría. Un nuevo giro en la teoría de la equidad sugiere que algunas personas son
más sensibles que otras a la percepción de inequidad, lo que significa que algu-
nas se preocupan mucho por su situación relativa en la organización mientras
que otras se enfocan más en su propia situación sin considerar la de los demás.42
Las comparaciones sociales son un factor muy importante en el trabajo.
Para los gerentes, la implicación principal de la teoría de la equidad se rela-
ciona con las recompensas y los sistemas de compensación de la empresa. Las
compensaciones “formales”, como salario o asignación del trabajo, son más fáci-
les de identificar que las “informales”, como la satisfacción intrínseca o los sen-
timientos de logro, y por ello son más importantes en la percepción de equidad
que tiene una persona.
La teoría de la equidad ofrece tres mensajes para los gerentes. El primero
es que todos los miembros de la organización necesitan entender las condicio-
nes bajo las que se otorgan las compensaciones. Por ejemplo, si en una empresa
se recompensa a las personas por la calidad más que por la cantidad de su tra-
bajo, este sistema debe ser claramente comunicado. El segundo mensaje es que
las personas tienden a formarse una perspectiva multidimensional sobre su
compensación, debido a que perciben y reciben diversas recompensas que son
tangibles e intangibles. Por último, las personas basan sus acciones en sus per-
cepciones de la realidad. Si dos de ellas reciben exactamente el mismo salario,
pero ambas consideran que trabajan más que la otra, cada una basará su expe-
riencia de equidad en su percepción y no en la realidad. Es por ello que aun
cuando un gerente considere que dos empleados reciben una compensación
justa, es posible que éstos no estén de acuerdo cuando sus percepciones difieran
de las del gerente. La sección Mejore sus habilidades de este capítulo le ayu-
dará a entender mejor la complejidad de la equidad y la justicia en el trabajo.
Teoría de las expectativas de la motivación

La teoría de las expectativas es un modelo más amplio que la teoría de teoría de las expectativas
equidad, a la que también se conoce como teoría VIE. Desde su formulación, Teoría que sugiere que las
esta teoría ha incrementado su alcance y complejidad. personas se sienten motivadas
por la intensidad con la que
Modelo básico de las expectativas desean obtener algo y la
probabilidad que perciben de
La primera aplicación de este modelo a la motivación en el trabajo se le atri-
que podrán hacerlo
buye a Víctor Vroom.43 Esta teoría intenta determinar la forma en que las per-
sonas eligen entre conductas alternativas. El supuesto básico de la teoría de
las expectativas es que la motivación depende de la intensidad con la que
ENCUADRE DE LA EQUIDAD Y LA JUSTICIA
Este ejercicio le ofrecerá ideas sobre las formas en las que siempre ha sido la empleada con el mejor desempeño en su
personas diferentes encuadran la equidad y la justicia y en grupo. Le gustaría reconocer su desempeño y considera que
las que usted, como gerente, puede ayudarles a abordar haría un gran trabajo como líder del grupo. Por otro lado,
estos modelos. usted no quiere perder a Ray, que es un buen elemento.
Suponga que usted es el gerente de un grupo de pro- Antes de reunirse con él y de ofrecerle el puesto a Margot,
fesionales en la industria electrónica. Ray Lambert, uno de deberá realizar las siguientes actividades:
sus subordinados, le solicita una junta. La empresa ha anun-
ciado la apertura de una vacante como líder de equipo en 1. Enumere los insumos y resultados de Ray y de Mar-
su grupo y Ray quiere ese puesto. Usted está indeciso sobre got. Piense más allá de las condiciones que se han
cómo proceder. Ray siente que se ha ganado la oportunidad descrito en el caso y anote otros elementos que sean
con su historial de trabajo positivo y consistente, pero usted pertinentes.
ve las cosas de forma distinta. Desde que lo contrató hace 2. Describa la forma en la que Ray y Margot podrían perci-
diez años, Ray ha sido un buen elemento sin llegar a ser bir la situación.
sobresaliente, por lo que siempre le ha otorgado evaluacio- 3. Elabore un borrador de una conversación con Ray en la
nes del desempeño e incrementos salariales por encima del que le informa su decisión de contratar a Margot para el
promedio. En la actualidad gana un poco menos que dos de nuevo puesto.
sus compañeros con antigüedad menor que tienen registros 4. Escriba qué consejos le daría a Margot para interaccio-
superiores de desempeño. nar con Ray en el futuro.
A usted le gustaría proponerle el puesto a Margot 5. Identifique otras recompensas que podría ofrecerle a Ray
Sylvant. Hace seis años que ella trabaja en la empresa y para mantenerlo motivado.
deseamos obtener algo y la probabilidad que pensamos que tenemos de

obtenerlo.
El siguiente ejemplo ilustrará este supuesto. Suponga que un profesional
de 24 años recién graduado está buscando su primer empleo como gerente. En
su búsqueda encuentra que Apple solicita un nuevo vicepresidente ejecutivo
para sus operaciones internacionales. El salario inicial es de 2 millones de
dólares. A este estudiante le encantaría este empleo, pero ni siquiera intenta
solicitarlo porque reconoce que no tiene oportunidad de obtenerlo. Continúa su
búsqueda y encuentra un puesto para retirar goma de mascar debajo de los
escritorios en las aulas de clase, con un salario inicial de 9.25 dólares por hora
que no requiere experiencia. Una vez más, es probable que ni siquiera intente
solicitar este puesto, aun cuando podría obtenerlo, pues no es un puesto que
quiera.
Después encuentra una vacante como trainee de gerente en una empresa
muy reconocida como un lugar excelente para trabajar. No se requiere expe-
riencia, se necesita contar con título profesional y el salario inicial es de 50 mil
dólares. Es probable que él solicite el empleo porque 1) lo quiere y 2) tiene
posibilidades reales de obtenerlo. Por supuesto, este es un ejemplo muy senci-
llo que no considera la complejidad real de la mayoría de las elecciones. Los
estudiantes que buscan empleo podrían tener preferencias geográficas, consi-
derar otras alternativas de empleo o cursar una especialidad. En realidad, la
mayoría de las decisiones son mucho más complejas.
La figura 5.5 resume el modelo básico de las expectativas. Los componen-
tes de este modelo son el esfuerzo (el resultado de un comportamiento moti-
vado), el desempeño y los resultados. La teoría de las expectativas hace
hincapié en los vínculos entre estos elementos, que se describen en términos
de expectativas, instrumentalidades y valencias.
Figura 5.5
Teoría de las expectativas de la motivación La teoría de las expectativas
es el modelo más complejo
sobre la motivación de
los empleados en las
Ambiente
organizaciones. En la
Resultado figura se muestran sus
componentes principales
Expectativa Instrumentalidad que son la expectativa
Valencias
Esfuerzo entre Desempeño entre Resultado de la relación entre el
de los
esfuerzo y desempeño y esfuerzo y el desempeño,
resultados
desempeño resultado la instrumentalidad entre el
Resultado
desempeño y el resultado,
y los resultados asociados
Capacidad
con una valencia. Estos
componentes interaccionan
con el esfuerzo, el entorno y la
capacidad para determinar el
desempeño individual.
Expectativa entre esfuerzo y desempeño

La expectativa entre esfuerzo y desempeño se refiere a la percepción que expectativa entre esfuerzo
tiene una persona sobre la probabilidad de que su esfuerzo lo lleve a un nivel y desempeño
exitoso de desempeño. Si creemos que si nos esforzamos mejoraremos nuestro Percepción que tiene una
desempeño, la expectativa es muy fuerte y se acercará a una probabilidad de persona sobre la probabilidad
de que su esfuerzo lo llevará a
1.0, que significa plena certeza de que se logrará este resultado. Si creemos un nivel exitoso de desempeño
que nuestro desempeño será el mismo sin que importe cuánto nos esforcemos,
nuestra expectativa es muy baja, cercana a 0, lo que significa que no existe
probabilidad de que ocurra esta relación. Normalmente, una persona consi-
dera que existe una relación moderada entre su esfuerzo y su desempeño, lo
que tiene una expectativa con un valor entre 0 y 1.0. Alex Morgan, estrella de
futbol soccer, cree que cuando se esfuerza al máximo tiene más probabilidades
de anotar un gol que sus contrincantes e identifica un vínculo evidente entre
su esfuerzo y desempeño. (Algunas versiones de esta teoría llaman expectativa
a este componente.)
Instrumentalidad entre desempeño y resultado

La instrumentalidad entre desempeño y resultado (también conocida instrumentalidad entre
como la expectativa entre desempeño y resultado) es la percepción que tiene desempeño y resultado
una persona sobre la probabilidad de que su desempeño lo llevará a obtener Percepción que tiene una
resultados determinados. Si esa persona considera que obtendrá un incre- persona sobre la probabilidad
de que su desempeño lo
mento salarial si mejora su desempeño, la instrumentalidad tendrá un valor llevará a obtener resultados
cercano a 1.0. En el caso opuesto, si una persona considera que los incremen- determinados
tos no dependen del desempeño, el valor de la instrumentalidad será cercano a
0. Por último, si una persona considera que su desempeño guarda cierta rela-
ción con una posibilidad de incremento salarial, la instrumentalidad tendrá
un valor entre 0 y 1. Como se ilustra en la figura 5.5, en el ambiente laboral
son varias las instrumentalidades entre desempeño y resultado que son rele-
vantes, debido a que un mismo desempeño puede generar diversos resultados.
Cada resultado tiene su propia instrumentalidad. Aaron Rodgers, quarter-
back de los Green Bay Packers, cree que cuando juega de forma agresiva (des-
empeño) tiene mayores posibilidades de llevar a su equipo a los playoffs. Su
juego agresivo puede llevarlo a recibir premios individuales, como el reconoci-
miento como el jugador más valioso del partido, aunque también podría sufrir
más golpes y lanzar más pases interceptados. Estas tres consecuencias antici-
padas son los resultados.
Resultados y valencias
resultado Un resultado es cualquier consecuencia que podría generar el desempeño. Se
Cualquier consecuencia que espera que un alto nivel de desempeño produzca resultados, como incrementos
resulte del desempeño de un salariales, promociones, reconocimiento del jefe, fatiga, estrés o menos tiempo
comportamiento determinado para descansar. La valencia de un resultado es su nivel relativo de atracción
o desagrado para una persona. Los incrementos salariales, promociones y reco-
valencia nocimientos tienen valencias positivas, mientras que la fatiga, el estrés y con-
Grados de atracción o tar con menos tiempo para descansar tienen valencias negativas.
desagrado que tiene un La fuerza que tiene la valencia de un resultado varía de una persona a
resultado para una persona otra. El estrés laboral podría ser un factor muy negativo para una persona y no
serlo tanto para otra. De igual manera, un incremento salarial podría tener
una valencia positiva muy fuerte para una persona que necesita dinero, y una
valencia positiva no tan fuerte para alguien que está más interesado en obte-
ner una promoción, o incluso podría tener una valencia negativa para una per-
sona a la que le afecta de forma desfavorable en términos fiscales.
El modelo básico de la expectativa sugiere que deben cumplirse tres condi-
ciones antes de que se presente un comportamiento motivado. La primera con-
dición es que la expectativa entre esfuerzo y desempeño debe tener un valor
superior a cero. Es decir, que el trabajador debe esperar razonablemente que si
se esfuerza más, su desempeño mejorará. La segunda condición es que la ins-
trumentalidad entre desempeño y resultado deben también tener un valor
superior a cero. En otras palabras, la persona debe creer que su desempeño le
llevará a obtener resultados valiosos. La tercera condición es que la suma de
todas las valencias de los resultados potenciales relevantes para la persona
debe ser positiva. Una o más valencias pueden ser negativas siempre que se
compensen con valencias positivas. Por ejemplo, el estrés y la fatiga pueden
tener valencias negativas, pero si el salario, la promoción y el reconocimiento
tienen valencias muy positivas, la valencia general del conjunto de resultados
asociados con el desempeño será positiva.
En términos conceptuales, se supone que las valencias de todos los resul-
tados relevantes y sus patrones correspondientes de expectativas e instrumen-
talidades interaccionan matemáticamente para determinar el nivel de
motivación de una persona. La mayoría de las personas evalúa las probabili-
dades y preferencias que tiene por consecuencias determinadas, pero rara vez
lo hace por medio de cálculos matemáticos.
El modelo de Porter-Lawler
La presentación original de la teoría de las expectativas la colocó como una de
las principales corrientes entre los enfoques contemporáneos sobre motivación.
Desde entonces, el modelo ha sido perfeccionado y ampliado muchas veces. La
mayoría de los cambios se ha centrado en identificar y medir los resultados y
expectativas. Una excepción es la variación de la teoría de las expectativas
desarrollada por Edward Lawler y Lyman Porter. Estos investigadores utilizaron
la teoría de las expectativas para desarrollar una visión novedosa acerca de la
relación entre la satisfacción de los empleados y su desempeño.44 Aunque
la sabiduría convencional indica que la satisfacción conduce al desempeño, Por-
ter y Lawler sostienen que esta relación se presenta de forma inversa: cuando
las recompensas son adecuadas, los altos niveles de desempeño dan lugar a la
satisfacción.
En la figura 5.6 se muestra el modelo de Porter-Lawler. Algunas de sus
características difieren de la versión original. Por ejemplo, este modelo incluye
capacidades, rasgos y percepciones de rol. Al principio del ciclo motivacional, el
esfuerzo se produce en función del valor que tiene la recompensa potencial
para el empleado (valencia), y la probabilidad de que exista una relación entre
Figura 5.6
Modelo de Porter-Lawler El modelo de expectativas
de Porter y Lawler ofrece
ideas interesantes sobre las
relaciones que existen entre la
satisfacción y el desempeño.
Valor de la Como lo ilustra la figura,
recompensa Equidad este modelo predice que la
Recompensas
percibida satisfacción es determinada
Capacidades intrínsecas
en las por la equidad percibida en
y rasgos
recompensas las recompensas intrínsecas
y extrínsecas del desempeño.
Esfuerzo Desempeño Satisfacción
Es decir, que en vez de que
la satisfacción conduzca
Percepciones a un nivel de desempeño
de rol Recompensas determinado, que es lo que
Probabilidad extrínsecas muchas personas predicen,
percibida entre este modelo argumenta que es
esfuerzo y recompensa
el desempeño el que conduce
a la satisfacción.
Fuente: Figura de Lyman W. Porter y Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance. Derechos reservados
© 1968. McGraw-Hill, Inc. Utilizado con autorización de Lyman W. Porter.
esfuerzo y recompensa (expectativa). El esfuerzo se combina con las capacida-

des, rasgos y percepciones de rol para determinar el desempeño real.
El desempeño lleva a dos tipos de recompensas: las intrínsecas son intan-
gibles, como el sentimiento de realización y logro; las extrínsecas son resulta-
dos tangibles, como el pago y las promociones. La persona juzga el valor de su
desempeño en la organización y utiliza procesos de comparación social (como
los de la teoría de la equidad) para formarse una impresión de la equidad de
las recompensas que recibió. Si se considera que las recompensas son equitati-
vas, el empleado se sentirá satisfecho. En los ciclos subsecuentes, la satisfac-
ción afectará el valor anticipado de las recompensas, mientras que el
desempeño real que resulta del esfuerzo afectará las probabilidades percibidas
de la relación entre el esfuerzo y la recompensa.
La teoría de las expectativas ha sido probada por los investigadores en dife-
rentes contextos y con diversos métodos.45 Como ya se ha señalado, la comple-
jidad de este modelo es tanto una bendición como una maldición. 46 Esta
dualidad es evidente en la investigación que se ha llevado a cabo para eva-
luarla. Numerosos estudios apoyan varias partes de la teoría. Por ejemplo, se
ha encontrado que las expectativas, instrumentalidades y valencias se asocian
con el esfuerzo y el desempeño en el lugar de trabajo.47 Las investigaciones
también han confirmado la afirmación de la teoría de que el comportamiento
no se presentará, a menos de que la persona 1) valore las recompensas espera-
das, 2) crea que sus esfuerzos lo llevarán al nivel de desempeño y 3) considere
que su desempeño le llevará a obtener las recompensas.48
Sin embargo, esta teoría es tan compleja que los investigadores encuen-
tran dificultades para evaluarla. En particular, la medición de algunos de sus
elementos puede carecer de validez y los procedimientos para establecer las
relaciones entre las variables no son tan científicos como les gustaría a los
investigadores. Por otra parte, las personas no suelen ser tan racionales y
objetivas cuando eligen sus conductas como lo supone la teoría de las
expectativas. Aun así, la lógica combinada del modelo con su consistencia y un

modesto apoyo de la investigación sugieren que la teoría tiene mucho que
ofrecer.
La investigación también sugiere que es más probable que esta teoría
explique la motivación en Estados Unidos que en otros países. Los estadouni-
denses tienden a orientarse hacia las metas y a considerar que pueden influir
en su propio éxito, por lo que bajo las combinaciones adecuadas de expectati-
vas, instrumentalidades, valencias y resultados, pueden mostrar altos niveles
de motivación. Sin embargo, en otros países los patrones son diferentes. Por
ejemplo, en algunas culturas se considera que Dios es quien determina los
resultados de nuestro comportamiento, por lo que los conceptos de expectati-
vas e instrumentalidad no serían aplicables.49
Debido a su complejidad, es difícil aplicar de forma directa esta teoría en
el trabajo. Un gerente debe reconocer cuáles son las recompensas que cada
CASO DE ESTUDIO Estimulando el orgullo en Aramark
Aramark es una empresa líder de servicios profesio- empleados se sientan realmente conectados con la
nales, con sede en Filadelfia, que cuenta con aproxi- empresa,” afirma Pelaez.
madamente 270,000 empleados que atienden a Los empleados que hayan tenido asistencia per-
clientes en veintidós países. 50 Aramark intentaba fecta durante seis meses, o quienes hayan devuelto
identificar la mejor manera de motivar a los emplea- una billetera o paquete con efectivo y tarjetas de cré-
dos que limpian los aviones de Delta y Soutwest Airli- dito, obtienen un día libre pagado. Aquellos que apa-
nes. En una ocasión, la rotación del personal de rezcan en “La tripulación del mes” obtienen pases
salarios bajos, principalmente constituido por migran- para el cine, tarjetas telefónicas o “bonos para ham-
tes, rebasó 100% en un año. La moral era baja y las burguesas.” La rotación ha disminuido 12% anual, lo
billeteras y objetos de valor que los pasajeros olvida- que resulta increíble en puestos en los que se paga el
ban en los aviones desaparecían. salario mínimo. Además, los empleados comenzaron
El gerente de Aramark, Roy Pelaez, consideró a recuperar grandes cantidades de dinero y devolvie-
que había que romper algunas reglas para motivar a ron más de 250 billeteras perdidas por los pasajeros
los empleados y cambiar esta situación. “Se supone con más de 50,000 dólares en efectivo.51
que los gerentes no deben involucrarse en los proble- En cinco años, los esfuerzos de Pelaez han hecho
mas personales de los empleados, pero yo tomo la que el ingreso de Aramark en esta área se incremente
perspectiva opuesta”, afirma Pelaez. “Cualquier pro- de 5 a 14 millones de dólares.52 Desde 1998, pro-
blema que afecte a un empleado terminará por afec- gramas como estos han ayudado a que Aramark se
tar la cuenta. Cuando uno se ocupa de los posicione como una de las tres empresas más admira-
empleados, se ocupa también del cliente.” Además das en su industria, según la lista de “Empresas más
de los programas tradicionales de reconocimiento admiradas de Estados Unidos” de la revista
como “El empleado del mes”, Pelaez contrató a un Fortune.53
maestro de inglés para que enseñara el idioma al
Preguntas
personal dos veces a la semana, incorporó clases los
viernes para ayudar a sus empleados migrantes a 1. ¿Cuáles teorías de la motivación se pueden apli-
obtener la ciudadanía estadounidense y servicios car a los empleados de Aramark?
certificados subsidiados por el gobierno para el cui- 2. ¿Qué haría para motivar a los empleados de Ara-
dado de niños con el objetivo de que las madres sol- mark si fuera su gerente? Sea honesto sobre su
teras pudiesen trabajar. Además, creó un laboratorio estilo gerencial personal y sus creencias en vez
con tres computadoras usadas para que los emplea- de tratar de parecerse a Roy Pelaez.
dos pudieran enseñarse entre sí a usar los procesa- 3. ¿Cuáles serían algunas de las barreras potencia-
dores de textos y las hojas de cálculo. “Todas estas les para la efectividad de sus propuestas de moti-
cosas son importantes, porque hacen que los vación? ¿Qué podría hacer para afrontarlas?
empleado quiere y qué tan valiosas son para cada quien, medir las expectati-
vas y ajustar las relaciones para crear motivación. Sin embargo, la teoría de
las expectativas ofrece lineamientos para la práctica gerencial. Entre los más
elementales se encuentran los siguientes:
1. Determine los principales resultados que desea cada empleado.

2. Decida los niveles y tipos de desempeño que se necesitan para alcanzar las
metas organizacionales.
3. Asegúrese de que los niveles de desempeño deseados son posibles.
4. Vincule los resultados deseados con el desempeño.
5. Analice la situación para identificar conflictos entre expectativas e
instrumentalidades.
6. Asegúrese de que las recompensas sean lo suficientemente atractivas.
7. Asegúrese de que el sistema general es equitativo para todos.54
PERSPECTIVAS SOBRE MOTIVACIÓN

BASADAS EN EL APRENDIZAJE
El aprendizaje es otro de los componentes clave de la motivación. En el capí-
tulo 3 se analizan los estilos de aprendizaje, y a continuación se estudiará el
aprendizaje desde la perspectiva de la motivación. En todas las organizacio-
nes, los empleados aprenden con rapidez cuáles son las conductas que se
recompensan y cuáles son ignoradas o castigadas. Es por ello que el aprendi-
zaje juega un papel crucial en el comportamiento motivado. El aprendizaje aprendizaje
es un cambio relativamente permanente en el comportamiento o el resultado Cambio relativamente
conductual potencial de una experiencia directa o indirecta. Por ejemplo, pode- permanente en el
comportamiento o resultado
mos aprender a usar un software si practicamos y experimentamos con sus conductual potencial de una
funciones y opciones. experiencia directa o indirecta
Cómo ocurre el aprendizaje

Perspectiva tradicional: condicionamiento clásico
Uno de los enfoques históricos más influyente sobre el aprendizaje es el condi-
cionamiento clásico, desarrollado por Ivan Pavlov en su famoso experimento
con perros.55 El condicionamiento clásico es una forma simple de aprendi- condicionamiento clásico
zaje en el que una respuesta condicionada se vincula con un estímulo incondi- Forma simple de aprendizaje
cionado. En las organizaciones, sólo las conductas simples pueden aprenderse que vincula una respuesta
de esta manera. Por ejemplo, suponga que un empleado recibe noticias muy condicionada con un estímulo
incondicionado
malas de su jefe. Es posible que ese empleado asocie el color del traje que su
jefe usó ese día con las malas noticias, y la siguiente vez que el jefe use el traje,
el empleado podría experimentar temor y aprensión.
Esta forma de aprendizaje es simplista y no es relevante de forma directa
para la motivación. Los teóricos del aprendizaje han reconocido que, aunque el
condicionamiento clásico ofrece ideas interesantes sobre el proceso de aprendi-
zaje, resulta inadecuado para explicar el aprendizaje en los humanos. Una de
las razones es que este modelo se basa en relaciones simples de causa y efecto
entre un estímulo y una respuesta, pero no puede explicar las formas más
complejas de comportamiento aprendido que presentan los seres humanos.
Otra razón es que no toma en cuenta el concepto de la elección, pues supone
que el comportamiento es reflejo e involuntario. Por lo tanto, esta perspectiva
no puede explicar las situaciones en las que las personas eligen de forma racio-
nal y consciente un curso de acción entre varias opciones. Dadas las desventa-
jas del condicionamiento clásico, los teóricos avanzaron a otros enfoques más
útiles para explicar los procesos asociados con el aprendizaje complejo.
Perspectiva contemporánea: el aprendizaje

como proceso cognitivo
Aunque no se asocia con una sola teoría o modelo, la perspectiva contemporá-
nea del aprendizaje lo considera un proceso cognitivo, es decir, que supone que
las personas participan de forma activa y consciente en su aprendizaje.56
En primer lugar, la perspectiva cognitiva sugiere que las personas se
basan en sus experiencias y utilizan su aprendizaje pasado como base para su
comportamiento presente. Estas experiencias representan conocimientos o
pensamientos. Por ejemplo, un empleado que debe elegir una asignación de
trabajo utilizará sus experiencias previas para decidir cuál debe aceptar. En
segundo lugar, las personas toman decisiones acerca de su comportamiento. El
empleado reconoce que tiene dos alternativas y elige una. En tercer lugar, las
personas reconocen las consecuencias de sus decisiones. Así, cuando el
empleado se da cuenta de que la asignación de trabajo es gratificante y satis-
factoria, reconocerá que su elección fue la correcta y entenderá las razones.
Por último, las personas evalúan esas consecuencias y las suman a su aprendi-
zaje previo, lo que afectará sus decisiones futuras. Si el empleado debe elegir
entre las mismas opciones el siguiente año, es probable que esté motivado a
elegir la misma. Como ya se señaló, son muchas las perspectivas del aprendi-
zaje que adoptan un enfoque cognitivo. Tal vez la más importante de ellas es la
teoría del reforzamiento. Aunque no es una teoría nueva, sólo se ha aplicado
en el contexto organizacional durante los últimos años.
Teoría del reforzamiento y el aprendizaje

La teoría del reforzamiento (también conocida como “condicionamiento ope-
rante”) se asocia con el trabajo de B. F. Skinner.57 En su forma más simple, la
teoría del reforzamiento teoría del reforzamiento sugiere que el comportamiento depende de sus
Modelo que se basa en la consecuencias.58 Cuando el comportamiento tiene consecuencias placenteras,
idea de que el comportamiento tenderá a repetirse (el empleado estará motivado a repetir el mismo comporta-
depende de sus consecuencias miento), y cuando tiene consecuencias desagradables, será menos probable
que se repita (el empleado estará motivado a participar en conductas diferen-
tes). Esta teoría también sugiere que en una situación dada, las personas ana-
lizarán diversas conductas posibles. Las opciones conductuales futuras
dependen de las consecuencias de las conductas previas. Los pensamientos
también juegan un papel importante. En vez de suponer que existe un vínculo
mecánico entre un estímulo y una respuesta, como lo hace la perspectiva tra-
dicional del aprendizaje, los teóricos contemporáneos creen que las personas
consideran diferentes conductas de forma consciente y eligen sistemática-
mente aquella que les proporciona la consecuencia más atractiva.
Suponga que un nuevo empleado quiere aprender la mejor forma de rela-
cionarse con su jefe. Al principio, se comporta de forma amistosa e informal,
pero el jefe mantiene su distancia e incluso parece molesto. Como el jefe no
respondió de forma positiva, es probable que el empleado no repita esta con-
ducta. Es posible que comience a comportarse más formal y profesional y que
su jefe responda de manera más favorable, lo que hará que el empleado man-
tenga este nuevo conjunto de conductas porque obtuvo consecuencias positi-
vas. Analizaremos con más detalle la forma en la que funcionan estos procesos,
pero antes consideraremos un aspecto más del aprendizaje basado en la expe-

riencia de los demás.
Aprendizaje social
En los últimos años los gerentes han reconocido el poder del aprendizaje social.
El aprendizaje social tiene lugar cuando las personas observan las conduc- aprendizaje social
tas de los demás, identifican sus consecuencias y como resultado de ello modi- Ocurre cuando las personas
fican su propio comportamiento (algunos expertos prefieren referirse a este observan las conductas
modelo como la teoría cognitiva social). Una persona puede aprender a desem- de los demás, identifican
las consecuencias y, como
peñar un trabajo observando a los demás o viendo videos, o puede aprender a resultado de ello, modifican su
no llegar tarde al ver que el jefe le llama la atención a sus compañeros que lo propio comportamiento
hacen. La teoría del aprendizaje social sugiere que el comportamiento indivi-
dual es determinado por el pensamiento de las personas y su entorno social.
De forma específica, las personas aprenden conductas y actitudes en respuesta
a las expectativas de los demás, al menos de forma parcial.
Existen varias condiciones que deben cumplirse para crear un entorno
apropiado para el aprendizaje social. Primero, el comportamiento a observar e
imitar debe ser simple. Podemos aprender observando a otros cómo apretar
tres o cuatro botones para configurar las especificaciones de una máquina o
encender una computadora, pero no podemos aprender secuencias complejas
de operaciones o cómo usar un software sin practicar por nuestra cuenta. La
segunda condición es que el aprendizaje social requiere que el comportamiento
a observar e imitar sea concreto y no intelectual. Podemos aprender obser-
vando a los demás, cómo responder ante las conductas diferentes de un gerente
o cómo ensamblar las partes de un producto, pero quizá no podamos aprender
por observación simple cómo escribir textos complejos, cómo conceptualizar o
cómo pensar de forma abstracta. Por último, debemos tener la capacidad física
para imitar el comportamiento que observamos. La mayoría de nosotros no
podríamos lanzar una bola rápida como Miguel Cabrera o un tiro de revés
como Serena Williams, aunque veamos todos los partidos de béisbol y de tenis.
El aprendizaje social influye de diferentes formas en la motivación.
Muchas de nuestras conductas cotidianas son aprendidas de los demás.
Suponga que una nueva empleada entra a un grupo de trabajo. Ella cuenta
con una base de conocimientos previos sobre cómo debe comportarse con base
en su educación y experiencias
previas. Sin embargo, el grupo le
brindará una serie de señales
ERS-
específicas que podrá utilizar

TT
para adaptar su comportamiento

IA/SHU
a la nueva situación. Además, el

ED
REAKM
grupo le indicará la forma en que

OM
TOCK.C
WAVEB
El aprendizaje social ocurre cuando las

personas observan las conductas de los
demás, identifican sus consecuencias
y como resultado de ello modifican su
propio comportamiento. Esta persona está
recibiendo una recompensa o promoción.
Sus compañeros podrían sentirse motivados
a desempeñar su trabajo del mismo modo.
la organización espera que sus miembros vistan y cómo deben “sentirse” res-
pecto al jefe, entre otras cosas. De esta manera, el empleado aprende a com-
portarse en una nueva situación en parte en respuesta a lo que sabe
previamente y a lo que los demás sugieren y demuestran.
Modificación conductual
La teoría del aprendizaje tiene implicaciones importantes para los gerentes,
pero la modificación conductual organizacional tiene aplicaciones más prácti-
modificación conductual cas. La modificación conductual es la aplicación de la teoría del reforza-
Aplicación de la teoría del miento para influir en las conductas de las personas en contextos
reforzamiento para influir en organizacionales.59 Uno de sus aspectos es el uso de varios tipos de reforza-
las conductas de las personas mientos cuando los empleados se comportan de formas deseadas o no desea-
en contextos organizacionales
das. La figura 5.7 resume estos tipos de reforzamiento, que a continuación
analizaremos con más detalle, así como los tiempos diferentes en los que deben
aplicarse.
Tipos de reforzamiento
Existen cuatro tipos de reforzamiento, como se muestra en la figura 5.7. El refor-
zamiento positivo es el uso de recompensas para incrementar la probabilidad de
que un comportamiento deseado se repita, como un nivel alto de desempeño. Por
ejemplo, cuando el empleado de una fábrica usa un equipo de seguridad incómodo
pero necesario, el gerente puede elogiarlo para incrementar la probabilidad de
que lo use en el futuro. El reforzamiento positivo se emplea en la tienda Sears
de Pennsylvania. Un gerente tenía dificultades para hacer que su personal invi-
tara a los clientes a solicitar una tarjeta de crédito, por lo que les ofreció bonos
por cada solicitud de tarjeta de crédito que procesaran. Además, cada 90 días, el
empleado que hubiera procesado más solicitudes sería reconocido y recibiría una
tarjeta de regalo. Como resultado, la tienda se convirtió en el primer lugar en
número de solicitudes de tarjetas de crédito en el estado.
El reforzamiento negativo se basa en eliminar una consecuencia desagrada-
ble presente o futura para incrementar la probabilidad de que la persona repita
un comportamiento. En otras palabras, la evitación o la eliminación de un
evento desagradable puede ser motivante. Por ejemplo, suponga que se instala
una pieza en un equip de fabricación peligrosa para que el operador escuche un
Figura 5.7
El comportamiento individual Tipos de reforzamiento60
puede ser afectado cuando
un estímulo se presenta o
se elimina después de un
comportamiento determinado.
Naturaleza del estímulo
Esto también depende de Positivo Negativo
que el estímulo sea positivo
o negativo. Presentar el Reforzamiento Castigo; disminuye el
Acción estímulo positivo; incrementa el comportamiento
comportamiento
Eliminar el Extinción; disminuye el Reforzamiento
estímulo comportamiento negativo; incrementa el
comportamiento
Fuente: Basado en B. Lachman, F. Camm, & S. A. Resetar, Integrated Facility Environmental Management Approa-
ches: Lessons from Industry for Department of Defense Facilities, 2001. Santa Monica, CA: RAND Corporation. http://
www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1343/.
fuerte zumbido. Después de que el operador realiza una serie de revisiones, el

zumbido se detiene. Como él desea que el zumbido se detenga, estará motivado
a presentar conductas de seguridad (realizar las revisiones de seguridad). Si el
traslado del empleado de su casa a la empresa es muy largo o desagradable,
permitirle trabajar uno o más días a la semana desde casa si su desempeño es
bueno podría resultarle atractivo y motivar su buen desempeño.
El castigo es la aplicación de consecuencias negativas para reducir la pro-
babilidad de que se presente un comportamiento. Por ejemplo, un gerente
podría reducir las horas de trabajo de los empleados con bajo desempeño.
Otras formas comunes de castigo incluyen las reprimendas verbales y escritas,
actividades disciplinarias formales y limitar la participación en la toma de
decisiones. La mayoría de las organizaciones debe establecer normas y políti-
cas para regular el uso de los castigos debido a la variedad de consecuencias
que se pueden presentar.
Por último, la extinción implica eliminar otro reforzador (positivo o nega-
tivo) después de que se presenta el comportamiento que se desea extinguir
para reducir la probabilidad de que se repita. Por ejemplo, suponga que un
gerente se ríe de un chiste subido de tono que le cuenta un empleado. La risa
sirve como reforzador positivo para que el empleado continúe con su costum-
bre de contar este tipo de chistes. El gerente se da cuenta de que esto podría
causarle problemas y quiere que el empleado se detenga, así que comienza a
ignorar las bromas. Con el tiempo, la falta de una reacción positiva por parte
del gerente reduce la motivación del empleado y extingue el comportamiento.
Para que funcione el reforzamiento, las personas deben asociar la conse-
cuencia con el comportamiento. En otras palabras, deben saber exactamente
por qué son recompensadas. Para tener más éxito en el reforzamiento, la
recompensa debe otorgarse tan rápido como sea posible después de que se pre-
senta el comportamiento; puede ser casi cualquier cosa y no es necesario que
sea cara, pero sí debe ser atractiva para el receptor. Algunas de las más pode-
rosas son simbólicas, cosas poco costosas que significan mucho para las perso-
nas que las reciben, como diplomas o certificados.
Las recompensas también influyen en las elecciones éticas. Aunque muchos
estudios han demostrado que los incentivos pueden incrementar el comporta-
miento no ético,61 los efectos de las recompensas y los castigos sobre el compor-
tamiento ético son complejos. Las recompensas no siempre incrementan la
incidencia del comportamiento ético porque su sola presencia desvirtúa el valor
intrínseco de éste.62 Si se ofrece un incentivo económico al comportamiento de
ayuda voluntaria, disminuye la motivación para participar.63 Por otra parte, las
sanciones débiles desvirtúan el comportamiento ético con más fuerza que la
ausencia de las sanciones, debido a que su presencia hace que las personas
tomen decisiones desde un marco de negocios estrecho en vez de un encuadre
de toma de decisiones éticas.64 En lugar de elegir una opción porque es correcta,
la decisión se convierte en una evaluación para determinar si el comporta-
miento no ético “vale la pena” con base en el riesgo del castigo.
El reforzamiento debe ser oportuno

Como ya se mencionó, en términos ideales los reforzadores deben darse inme-
diatamente después de que se presenta el comportamiento sobre el que se
desea influir. Sin embargo, es posible que haya muchas razones por las que no
pueda hacerse de esta manera. Es por ello que resulta útil comprender los pro-
gramas que pueden emplearse para reforzar las conductas deseables. En un
programa de reforzamiento continuo, el comportamiento deseado se refuerza
cada vez que ocurre, mientras que en un programa de reforzamiento parcial el
reforzamiento se presenta sólo algunas veces. Existen cuatro tipos de progra-
mas de reforzamiento:
1. Programa de razón fija: El comportamiento deseado se refuerza después

de que se presenta un número determinado de veces. Por ejemplo, otorgar
bonos económicos por cada diez piezas libres de errores fabricadas por hora.
2. Programa de intervalo fijo: El comportamiento deseado se refuerza des-
pués de que ha transcurrido un lapso determinado. Por ejemplo, pagar el
salario de forma semanal.
3. Programas de razón variable: El comportamiento deseado se refuerza des-
pués de un número impredecible de conductas. Por ejemplo, un supervisor
elogia a un representante de un centro de atención telefónica después de
su tercera llamada, después de la séptima y después de la cuarta.
4. Programas de intervalo variable: El comportamiento deseado se refuerza
después de que ha transcurrido un lapso impredecible. Por ejemplo, cuando
no se conoce la fecha en la que el supervisor regional hará una inspección
en su centro de trabajo.
Los programas de razón fija producen una tasa alta y consistente de con-
ductas deseadas que se extinguen con rapidez cuando se suspende el reforza-
miento. Los programas de intervalo fijo producen un alto nivel de desempeño
cerca del final del intervalo, pero un desempeño deficiente después del reforza-
miento. Los programas de razón variable generan tasas altas y estables de las
conductas deseadas que son difíciles de extinguir. En los programas de inter-
valo variable, el comportamiento de la persona no influye en la disponibilidad
del reforzamiento, por lo que tiene un efecto mínimo en la motivación.
La investigación sugiere que la forma más rápida de hacer que una per-
sona aprenda es por medio del reforzamiento continuo, es decir, se presenta al
reforzador cada vez que ocurre el comportamiento deseado. La desventaja de
este enfoque es que tan pronto como se suspende la recompensa, la frecuencia
del comportamiento deseado disminuye (extinción). El programa más efectivo
para mantener un comportamiento es el reforzamiento variable. Este pro-
grama requiere que se refuerce el comportamiento después de algunas veces
de que se presente, alrededor del promedio en vez de hacerlo en cada ocasión.
Debido a que el desempeño puede generar en cualquier momento una recom-
pensa, este enfoque motiva fuertemente el comportamiento. Un buen ejemplo
de este programa son las máquinas de los casinos, en las que los jugadores
saben que pueden ganar en algún momento, pero no cuándo, así que están
motivados a continuar jugando por un periodo largo, aun cuando estén per-
diendo o no estén recibiendo por ello un reforzamiento.
En términos de modificación del comportamiento, cualquier conducta
puede entenderse en función de sus consecuencias. En otras palabras, como
gerente usted recibirá lo que esté recompensando. Si un empleado llega tarde
al trabajo constantemente, es porque usted no aplica las consecuencias positi-
vas adecuadas por llegar a tiempo, las consecuencias negativas por llegar tarde
no son adecuadas, o ambas cosas. Para motivar el comportamiento correcto, un
experto en modificación conductual debería identificar las conductas deseadas
y después reforzarlas cuidadosamente. Este proceso consta de cinco pasos:65
1. Defina el problema. ¿Qué puede mejorarse?
2. Identifique y defina las conductas específicas que desea modificar.
3. Registre y haga seguimiento de la ocurrencia del comportamiento definido.
4. Analice las consecuencias negativas que existen para el comportamiento
no deseado y elija consecuencias positivas para el deseado.
5. Evalúe si el comportamiento ha mejorado y determine cuánto.
En este capítulo se han presentado varias teorías que los gerentes pue-
den emplear para motivar el desempeño de los empleados. La tabla 5.1
resume la forma en que los conceptos de motivación que se analizaron en el
capítulo pueden ser aplicados por los gerentes ante desafíos comunes. Los
gerentes pueden coordinar mejor las técnicas y las oportunidades de motiva-
ción si entienden cómo funciona una perspectiva motivacional y por qué lo
hace, lo que mejorará sus probabilidades de éxito. En el capítulo 6 explorare-
mos diferentes formas en las que se pueden emplear el trabajo y las recom-
pensas para motivar el desempeño de los empleados. Estos métodos, técnicas
y programas motivacionales surgen de las teorías que se analizaron en este
capítulo, pero ofrecen lineamientos más prácticos para los gerentes.
Tabla 5.1
Los conceptos y teorías de la motivación pueden aplicarse en diversos desafíos gerenciales para
mejorar la motivación de los empleados
Desafíos
gerenciales Teorías de la motivación
Teoría de
Teoría de las los dos Teoría
necesidades factores de Teoría de las de la
Autoeficacia de McClelland Herzberg expectativas equidad Reforzamiento
La empresa sigue x x x x x x
una estrategia de
bajo costo pero
debe motivar a sus
empleados.
Un empleado siente x x
que no puede
cumplir sus metas
de desempeño.
Un empleado x x
se siente
subcompensado
en relación con sus
compañeros.
Un empleado x
participa en un
comportamiento
inadecuado
(bullying, ridiculiza
a los compañeros).
Un empleado x x x
talentoso no se
siente desafiado en
su trabajo.
Algunos empleados x x
encuentran al
trabajo aburrido
porque es muy
repetitivo y se les
dificulta mantenerse
motivados.
La motivación es el conjunto de fuerzas que hace que las personas se compor-
ten de una manera determinada. La motivación inicia con una necesidad. Las
personas buscan formas para satisfacer sus necesidades y después se compor-
tan de cierta forma para lograrlo. El comportamiento tiene como consecuencia
una recompensa o castigo. Un resultado puede satisfacer una necesidad en
diferentes grados. La administración científica afirmaba que el dinero es el
principal motivador para las personas en el trabajo. El enfoque de las relacio-
nes humanas sugirió que los factores sociales son los motivadores principales.
Las diferencias individuales juegan un papel importante en la motivación.
De acuerdo con Abraham Maslow, las necesidades humanas están ordena-
das en una jerarquía según su importancia, de fisiológicas a seguridad, perte-
nencia, estima y finalmente autorrealización. La teoría ERG es una adaptación
de la jerarquía de Maslow que incluye un componente de frustración-regre-
sión. Según la teoría de los dos factores de Herzberg, la satisfacción y la insa-
tisfacción no son dos extremos opuestos, sino que son dos dimensiones
diferentes. Los factores motivadores influyen en la satisfacción y los factores
higiénicos en la insatisfacción. La teoría de Herzberg es reconocida entre los
gerentes pero presenta algunas deficiencias. Otras necesidades adquiridas
importantes son las necesidades de afiliación, poder y logro.
La teoría de equidad en la motivación sugiere que las personas quieren ser
tratadas de forma justa. Su hipótesis es que las personas comparan su razón de
insumos y resultados en la organización con la razón de un referente. Si sien-
ten que reciben un trato inequitativo, actuarán para reducir la inequidad. La

MOTIVACIÓN DEL ELENCO DE DISNEY
Para motivar a los miembros del elenco para que brin- reconocimiento subsecuente. Los miembros del elenco
den un excelente servicio al cliente en los parques te- son alentados a dar tarjetas de “Fanático de un Gran
máticos de Disney, la empresa comienza por capacitar Servicio” a sus compañeros cuando consideran que
exhaustivamente a sus nuevos empleados sobre las van más allá de su deber para brindar un servicio
expectativas de desempeño, cómo vestir y cómo an- sobresaliente. Después de recibir una tarjeta, el em-
ticipar las necesidades de los visitantes. Los miembros pleado debe hacer que su gerente la firme para que
del elenco son recompensados diariamente por los ge- esté informado sobre este reconocimiento. Disney con-
rentes y sus compañeros mediante elogios verbales y sidera que este tipo de elogios es clave para construir
escritos, y otras recompensas no monetarias. Disney y mantener una fuerza laboral motivada y hacer que
también aplica evaluaciones del desempeño para ubi- los visitantes estén felices.67
car a los miembros del elenco en el mejor trabajo con Disney considera que el propósito debe ser claro
base en sus talentos únicos, dado que esta es la ma- y relacionarse con la motivación sin que importe la
nera más fácil de estar motivado y desempeñarse bien recompensa que se otorgue. Para mantener a sus em-
en un puesto en el que son buenos.66 pleados motivados y un alto nivel de calidad en el ser-
Disney considera que la clave del uso de las recom- vicio y creación de ideas, la empresa emplea diversas
pensas radica en la frecuencia y oportunidad con la recompensas, desde botellas de salsa tabasco hasta
que se administran. Disney trata de evitar los retrasos entradas familiares a los cruceros de Disney.68
entre el buen trabajo del empleado y la recompensa o
teoría de las expectativas es un modelo más complejo que supone que las perso-
nas están motivadas a trabajar por una meta cuando lo desean y consideran
que tienen una oportunidad razonable de alcanzarla. La expectativa de la rela-
ción entre esfuerzo y desempeño es la creencia de que si nos esforzamos tendre-
mos un nivel determinado de desempeño. La instrumentalidad entre el
desempeño y el resultado es la creencia de que nuestro desempeño nos hará
acreedores a ciertos resultados. La valencia es la atracción que tienen los resul-
tados potenciales del desempeño para una persona. La versión de la teoría de
las expectativas de Porter-Lawler ofrece ideas interesantes sobre la relación
entre la satisfacción y el desempeño. Este modelo sugiere que el desempeño
lleva a la obtención de diferentes recompensas intrínsecas y extrínsecas que
cuando son percibidas como equitativas, dan como resultado la satisfacción.
El aprendizaje también juega un papel importante en la motivación. Exis-
ten varios tipos de reforzamiento que se otorgan en diferentes programas para
incrementar o reducir el comportamiento motivado. Los procesos de aprendi-
zaje social influyen en las personas. La modificación conductual organizacional
es una estrategia que aplica los principios del aprendizaje y el reforzamiento
para mejorar la motivación y el desempeño de los empleados. Esta estrategia
depende de la efectividad de las medidas del desempeño y de que se otorguen
las recompensas después de que un empleado ha hecho un buen trabajo.

1. ¿Cuándo su nivel de motivación ha afectado su desempeño? ¿Cuándo lo
han hecho sus capacidades y el entorno?
2. Señale ejemplos propios que apoyen y refuten la jerarquía de necesidades
de Maslow.
3. ¿Ha sentido que existe inequidad en su trabajo o clase? ¿Cómo le afectó
esta situación?
4. ¿Qué es más problemático: percibirse subcompensado o sobrecompensado?
5. ¿Considera que la teoría de las expectativas es demasiado compleja para
ser aplicada en las organizaciones? ¿Por qué?
6. ¿Considera que son válidas las relaciones entre el desempeño y la satisfac-
ción propuestas por Porter y Lawler? Proporcione ejemplos que apoyen y
refuten el modelo.
7. Piense en situaciones en las que haya experimentado cada uno de los cua-
tro tipos de reforzamiento.
8. Señale las cinco formas de reforzamiento que recibe con mayor frecuencia
(por ejemplo, sueldo o calificaciones). ¿En qué programa recibe cada uno de
ellos?

Habilidades gerenciales para motivar
La meta de este ejercicio es entender y desarrollar sus habilidades gerenciales
para motivar. Después de que se le asigne un compañero, decidirán quién ten-
drá el papel de gerente y quién el de subordinado. La tarea del subordinado es
elaborar un avión de papel que vuele más lejos que los sus compañeros de
clase. Su profesor le asignará un instructivo confidencial que no será revelado
al gerente. Después de leer su papel, el subordinado actuará con base en él.
Como subordinado, no le dirá al gerente lo que hará, sino que sólo se compor-
tará como un empleado en la situación que se le asignó. El subordinado es
responsable de elaborar el avión de papel con la supervisión del gerente.
El trabajo del gerente será identificar el problema de motivación, analizar

la situación y tratar de implementar estrategias diferentes para motivar al
empleado. Como subordinado, deberá representar el papel del empleado con
base en la descripción que se le asignó y responder de forma realista a los inten-
tos del gerente por mejorar su motivación y modificar su comportamiento.
Cuando el profesor se los indique, detendrán el juego de roles. El subordi-
nado mostrará al gerente el papel que se le asignó y conversarán sobre los
aciertos y desaciertos del gerente para analizar y mejorar la situación. Propor-
cione retroalimentación honesta y constructiva para ayudar a su compañero a
mejorar sus habilidades gerenciales.
A continuación se cambiarán los roles y el profesor asignará un nuevo
papel al subordinado. Se repetirá el proceso hasta la etapa de retroalimenta-
ción al gerente para completar el ejercicio.
EJERCICIO EN EQUIPO
Cómo motivar a su personal de ventas
La meta de este ejercicio es practicar la alineación de metas individuales y
organizacionales como lo haría un gerente para motivar a los empleados. El
grupo se dividirá en equipos de cuatro a cinco integrantes y después se leerá el
siguiente guión:
Suponga que usted es el gerente de un equipo de una nueva tienda de ropa
llamada Threads. La estrategia de su empresa consiste en ofrecer un servicio
al cliente y productos de alta calidad. La tienda no es la más barata de la ciu-
dad, pero espera que sus empleados sean capaces de crear una atmósfera de
servicio por la que los clientes estén dispuestos a pagar un poco más.
Como gerente, sabe que el personal de ventas es esencial para el éxito de
la tienda y quiere crear un sistema que los motive a construir una ventaja
competitiva para el negocio. Como es la primera tienda que se abre, tiene bas-
tante libertad para decidir cómo motivar a su personal. Se han establecido
salarios competitivos, pero deberá decidir cómo utilizar 10% de las utilidades
de la tienda para motivar al personal de ventas en la forma en que considere
más adecuada.
Trabajen como equipo y respondan las siguientes preguntas. Prepárense
para compartir sus ideas con el resto del grupo.
Preguntas
1. ¿Cuáles conductas desearía que muestre su personal de ventas?
2. ¿Cuáles metas establecería para el personal de ventas con base en su
respuesta de la pregunta anterior?
3. ¿Qué tipo de sistema establecería para recompensar estas conductas?
4. ¿Qué desafíos tendría que afrontar? ¿Cómo podría abordarlos de forma
proactiva para evitar que ocurran?
EJERCICIO EN VIDEO
Mike Boyle Strength & Conditioning
Mike Boyle es copropietario y gerente de Mike Boyle Strength & Conditioning,
un gimnasio con sede en Woburn, Massachusetts. La visión de Mike para su
gimnasio es que debe ser un lugar en el que él y su personal disfruten pasar

tiempo y no lo perciban como un “trabajo”. En lugar de ello, quiere que todos
vean al gimnasio como un lugar al que acuden todos los días para ayudar a los
demás.
Mike Boyle Strength & Conditioning emplea a varias personas para des-
empeñar diferentes roles. Por ejemplo, una puede ser entrenador personal y
nutriólogo. Otra puede ser entrenador personal y masajista deportivo. El
mismo Mike, junto con su cofundador, trabajan como entrenadores personales
además de hacerse cargo de la gerencia del gimnasio.
Mike entiende que el sector del acondicionamiento físico se caracteriza por
un alto nivel de rotación. Algunos entrenadores sólo trabajan hasta que consi-
guen una oportunidad en su carrera, mientras que otros cambian de gimnasio
en gimnasio. Por ello, Mike se enfoca en tratar de motivar a su personal para
crecer y desarrollarse como profesionales del acondicionamiento físico y que
consideren al gimnasio como un lugar para quedarse.
En clase, observen el video “Mike Boyle Strength & Conditioning”. Formen
equipos de tres a cuatro integrantes y respondan las siguientes preguntas.
Preguntas
1. ¿Puede relacionar la perspectiva de motivación de Mike Boyle con al-
guna de las teorías que se analizaron en clase? De ser así, ¿con cuál de
ellas?
2. ¿Cómo explicaría la teoría de las expectativas la idea que tiene Ana
sobre su trabajo en Mike Boyle Strength & Conditioning?
3. Marco habla del orgullo que siente por su trabajo y por el gimnasio.
Describa cómo se puede explicar su orgullo desde alguna de las pers-
pectivas de la motivación.
4. ¿Cómo se relacionan las ideas de Bob sobre la capacitación y el apren-
dizaje con la motivación de los empleados?
Suponga que su jefe le ha solicitado que trabaje en un grupo con dos compañe-
ros para crear una lluvia de ideas sobre nombres para un nuevo producto. Sus
dos compañeros generan tres o cuatro ideas, se detienen y quieren rendirse.
Uno de ellos ni siquiera cree que la tarea tenga sentido. El otro afirma que no
es bueno en trabajos creativos y que preferiría regresar a trabajar en otra
cosa. ¿Qué haría o qué diría? Vea el video “¿Y ahora qué?” de este capítulo,
observe el video de desafío y elija una respuesta. Asegúrese de ver también los
resultados de las opciones que no eligió.

1. ¿Por qué considera que el empleado no haya podido alcanzar un mejor
desempeño en un primer momento?
2. ¿Cuáles aspectos de motivación que se analizaron en el capítulo se
ejemplifican en estos videos? Explique su respuesta.
3. ¿ Cuáles técnicas motivacionales aplicaría para manejar esta situa-
ción? Explique su respuesta.
NOTAS FINALES
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CAPÍTULO
6 MOTIVACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO POR MEDIO
DEL TRABAJO Y LA COMPENSACIÓN
Desafíos del mundo real: Instrumentación Perspectivas más amplias sobre el
de los resultados establecimiento de metas
DISEÑO DE PUESTOS EN LAS Desafíos para el establecimiento de metas
ES TR U C TU R A
ORGANIZACIONES ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO
DEL Especialización del puesto Propósitos de la evaluación del desempeño
C A P Í TU L O Alternativas básicas a la especialización Elementos de la administración del
de los puestos desempeño
Teoría de las características del puesto Cómo entenderse a sí mismo: Su estilo
Mejore sus habilidades: Enriquecimiento de retroalimentación
de los puestos para motivar a los empleados Enfoque del balanced scorecard sobre la
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y administración del desempeño
EMPOWERMENT COMPENSACIÓN INDIVIDUAL EN LAS
Áreas de participación del empleado ORGANIZACIONES
Enfoques sobre participación y Roles, propósitos y significado de la
empowerment compensación
Temas globales: La participación en el Caso de estudio: La verdad completa
mundo Tipos de compensaciones
Temas relacionados con las recompensas
ARREGLOS DE TRABAJO FLEXIBLES
por desempeño
Horarios de trabajo variables
Horarios de trabajo extendidos RESUMEN Y APLICACIÓN
Horarios de trabajo flexibles Respuestas para el mundo real:
Lugares de trabajo alternos Instrumentación de los resultados
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y MOTIVACIÓN
Teoría del establecimiento de metas
Al concluir el estudio de este capítulo, usted perspectivas más amplias para establecer
podrá: metas.
O B JE TI VO S 1 Identificar y describir diferentes enfoques 4 Analizar la administración del desempeño y

sobre el diseño de puestos y relacionar su papel en la motivación.
DE
cada uno de ellos con la motivación.
AP R E N D I Z A JE 5 Describir la forma en que las
2 Analizar la participación de los empleados, organizaciones utilizan diferentes tipos
el empowerment, los arreglos de trabajo de compensación para motivar a los
flexibles e identificar su efecto en la empleados.
motivación.
3 Describir la teoría del establecimiento

de metas para la motivación y analizar
INSTRUMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

Vivien Schweitzer escribió una crítica sobre el concierto de la Orpheus Chamber Orchestra
en el New York Times, donde señaló que la orquesta ejecutó la Sinfonía No. 2 “con una
coordinación sobresaliente”; el “balance entre las cuerdas, vientos y metales estuvo impre-
sionantemente bien proporcionado.” ¿Sentenciaba Schweitzer con falsos elogios? ¿No se
supone que una sinfonía, como “armonía de sonidos”, debe ejecutarse con una coordina-
ción sobresaliente y que los elementos de la orquesta deben estar bien balanceados? ¿El
trabajo del director de orquesta para alcanzar un desempeño musical consumado superó
la coordinación y el balance? En realidad, la orquesta de Nueva York Orpheus no tiene
director, y Schweitzer resaltaba el hecho de que el grupo había “intentado valientemente
y logrado” un trabajo tan complejo sin el liderazgo artístico de un director que guiara los
ensayos y se ubicara frente al podio con una batuta oficial.
Como lo señala el director ejecutivo Graham Parker, “para nosotros, en Orpheus, la
manera como hacemos música es lo que hace la diferencia”. Orpheus mantiene el principio
de que su producto (la música que toca para sus audiencias) tiene alta calidad cuando los
músicos se sienten satisfechos con sus puestos. Todos los músicos profesionales de orquesta
son habilidosos y cuentan con mucha capacitación, pero no hay duda de que muchos de
ellos no son muy felices. Un psicólogo organizacional de Harvard entrevistó a empleados
en 13 diferentes categorías de trabajo para determinar sus niveles relativos de satisfac-
ción y motivación laborales, entre las cuales había músicos de orquesta. Por un lado, los
músicos se clasificaron en el nivel más alto de motivación, “alimentados por su orgullo y
profesionalismo”. Pero en cuanto a satisfacción general con el trabajo, se clasificaron en el
séptimo puesto, justo por debajo de los custodios de prisión y ligeramente por encima de
los vendedores de cerveza y repartidores. En las preguntas sobre satisfacción con las opor-
tunidades de crecimiento, los músicos quedaron en noveno lugar, una vez más por debajo
de los custodios y ligeramente por encima de las enfermeras de quirófano y los jugadores de
hockey.1 Suponga que le solicitan que imite el éxito de Orpheus como orquesta líder. Des-
pués de leer este capítulo tendrá algunas sugerencias para lograrlo.
HIROYUKI ITO/HULTON ARCHIVE/GETTY IMAGES

En el capítulo 5 se describen diferentes perspectivas acerca de la motivación,

pero ninguna de ellas explica en su totalidad este fenómeno, ya que sólo abar-
can algunos factores que promueven el comportamiento motivado. A pesar de
que exista una teoría que sea aplicable a una situación particular, el gerente
debe traducirla en términos prácticos. Aunque él puede utilizar como referen-
cia las teorías o las herramientas, debe entender los procedimientos, sistemas
y métodos para mejorar la motivación y el desempeño.
En la figura 6.1 se ejemplifica un modelo básico para relacionar algunas
de las teorías con la motivación real y potencial, y los métodos para traducir la
motivación en desempeño. El lado izquierdo de la figura muestra que el com-
portamiento motivado puede ser inducido mediante circunstancias basadas en
necesidades o en procesos. Es decir, las personas pueden sentirse motivadas
para satisfacer tipos diferentes de necesidades o atender diversos procesos,
como las percepciones de inequidad, relaciones de expectativas y reforzamien-
tos contingentes.
Estas necesidades, procesos y conceptos sobre aprendizaje generan la situa-
ción que se muestra en el centro de la figura, en donde existe potencial para
motivar el comportamiento y mejorar el desempeño. Por ejemplo, suponga que
un empleado desea tener más relaciones sociales, es decir, quiere satisfacer sus
necesidades de pertenencia, relación o afiliación. Esto significa que existe el
potencial para que el empleado desee mejorar su desempeño si piensa que al
hacerlo satisfará esas necesidades sociales. De igual forma, si el desempeño
adecuado de un empleado ha sido reforzado de forma positiva en el pasado,
existe la posibilidad de que la motivación se dirija a mejorar su desempeño.
Los gerentes deben seguir algunos pasos para traducir el potencial de moti-
vación para mejorar el desempeño en motivación real y mejor desempeño. En
Figura 6.1
Los gerentes pueden emplear Mejoramiento del desempeño en las organizaciones
diferentes métodos para
mejorar el desempeño
de los empleados en
las organizaciones.
Las perspectivas sobre Diseño
motivación basadas en de puestos
necesidades y procesos
explican algunos de los Perspectivas sobre
motivación basadas Participación de
factores que intervienen en el
en necesidades los empleados
potencial del comportamiento
motivado dirigido a mejorar
el desempeño. Los gerentes
Arreglos de
pueden emplear medios Potencial para el trabajo flexibles
como el establecimiento de comportamiento motivado Mejor
metas, el diseño de puestos, dirigido a mejorar desempeño
arreglos de trabajo flexibles, el desempeño Establecimiento
administración del desempeño, de metas
compensaciones y motivación
del comportamiento Perspectivas sobre
organizacional para traducir la motivación Administración
este potencial en un mejor basadas en procesos del desempeño
desempeño real.
Compensaciones
organizacionales
CAPÍTULO 6 | Motivación del comportamiento por medio del trabajo y la compensación 209
algunos casos, estos pasos pueden vincularse con necesidades o procesos especí-
ficos que ha generado el potencial. Por ejemplo, si se ofrecen más oportunidades
de interacción social de forma contingente al desempeño mejorado, se pueden
aprovechar las necesidades sociales de un empleado. Sin embargo, lo más fre-
cuente es que el gerente deba ir más allá para traducir el desempeño potencial
en desempeño real. En el lado derecho de la figura 6.1 se presentan algunos de
los métodos más comunes que se utilizan para mejorar el desempeño. En este
capítulo se describen estos seis métodos: diseño de puestos, participación de los
empleados y empowerment, arreglos de trabajo flexibles, establecimiento de
metas, administración del desempeño y compensaciones organizacionales.
DISEÑO DE PUESTOS
El diseño de puestos es un método importante que los gerentes pueden utilizar
para mejorar el desempeño de los empleados.2 Cuando el diseño del trabajo se
enfoca a nivel individual, se conoce como diseño de puestos, proceso que puede diseño de puestos
definirse como la forma en que las organizaciones definen y estructuran los Forma en que las
puestos. Como se verá más adelante, los puestos bien diseñados pueden tener organizaciones definen y
un efecto positivo en la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral de estructuran los puestos
quienes los desempeñan. Por otra parte, cuando los puestos tienen un diseño
deficiente pueden afectar la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral.
El primer modelo conocido sobre la forma en que debe diseñarse el trabajo a
nivel individual es la especialización del puesto. Como ejemplo, un trabajador
que aplica calcomanías de seguridad a los componentes de los equipos cuando
pasan por la línea de ensamblaje está desempeñando un puesto especializado.
Especialización del puesto

Frederick Taylor, principal defensor de la especialización del puesto, argu- especialización del puesto
mentó que los puestos deben ser estudiados científicamente para dividirlos en Desglose de los puestos
tareas que después deben ser estandarizadas entre todos los trabajadores que en pequeñas tareas
las realizan.3 La visión de Taylor surgió de los escritos históricos sobre la divi- estandarizadas para todos los
trabajadores que las realizan
sión del trabajo del economista escocés Adam Smith. En la práctica, la especia-
lización del puesto brindó casi todas, por no decir todas, las ventajas que habían
sido señaladas por sus defensores. La especialización abrió el camino a las
grandes líneas de ensamblaje y es responsable, al menos parcial-
mente, de las grandes ganancias de la industria esta-
dounidense durante las primeras décadas del siglo XX.
En la superficie, la especialización del puesto parece
ser una forma racional y eficiente de estructurar un
puesto. En realidad, muchos de los puestos de las fábri-
cas son altamente especializados y están diseñados para
maximizar la productividad. Sin embargo, en la realidad
el desempeño de estos puestos puede generar problemas,
debido sobre todo a la monotonía extrema que implican las
ES
Y IMAG
La especialización del puesto implica el estudio cuidadoso de los

N/GETT
puestos para dividirlos en tareas que después son estandarizadas

RAKUSE
en la forma en que los trabajadores deben desempeñarlas.

Estos empleados siguen procedimientos estandarizados para
MONTY
desempeñar sus puestos especializados.

tareas altamente especializadas. Considere el trabajo de ensamblar tostado-

res. Si una persona realiza un ensamblaje completo, podría desempeñarlo de
forma deficiente porque el trabajo es complejo y desafiante. Sin embargo, si el
puesto se especializa para que el empleado inserte una bobina de calenta-
miento en el tostador y lo pase para que continúe en la línea de ensamblaje, el
proceso será más eficiente, aunque es difícil que le interese o desafíe al traba-
jador. Un empleado adormecido por el aburrimiento y la monotonía está menos
motivado para esforzarse y tenderá a quejarse o a realizar un trabajo de cali-
dad deficiente. Es por ello que es necesario que los gerentes busquen alternati-
vas a la especialización en el diseño de los puestos.
Alternativas básicas a la especialización

de los puestos
Los gerentes comenzaron a buscar otras formas para diseñar los puestos para
que fueran menos monótonos y responder a los problemas que surgen con la
especialización. Al inicio desarrollaron dos enfoques, la rotación y la amplia-
ción de los puestos, los cuales, junto con el enriquecimiento de los puestos, son
comunes en la actualidad.
Rotación de puestos
rotación de puestos La rotación de puestos es una técnica que implica trasladar de forma siste-
Trasladar de forma sistemática mática a los trabajadores de un puesto a otro para mantener su motivación e
a los empleados de un puesto interés. Debido a la especialización, cada tarea se divide en partes más peque-
a otro para minimizar la ñas. Por ejemplo, ensamblar bolígrafos finos Mont Blanc o Cross requiere cua-
monotonía y el aburrimiento
tro pasos: probar el cartucho de tinta, insertar el cartucho en la caña del
bolígrafo, atornillar la tapa a la caña e introducir el bolígrafo en una caja. Un
trabajador podría desempeñar el paso uno, otro el paso dos, y así
consecutivamente.
Cuando se introduce la rotación de puestos, las tareas se mantienen iguales,
pero los empleados que las realizan son rotados de forma sistemática entre
las diversas tareas. Por ejemplo, Jones inicia con la tarea 1 (probar el cartucho
de tinta). De forma regular (semanal o mensualmente) y sistemática, cambia al
puesto de la tarea 2, después al de la tarea 3, a la tarea 4 y vuelve a la tarea 1.
González inicia en la tarea 2 (insertar los cartuchos en las cañas), cambia a la
tarea 3 antes que Jones, después a la 4 y luego a la 1.
Sin embargo, la rotación de puestos no resuelve por completo el aburrimiento
ni la monotonía.4 Es decir que cuando la rotación hace circular a los empleados
a través de las mismas tareas, éstos experimentarán diferentes puestos aburridos
y rutinarios en lugar de uno. Aunque un empleado podría comenzar
cada cambio con un interés renovado, este efecto tendrá poca
duración. La rotación también puede reducir la efi-
ciencia, porque sacrifica la habilidad y experiencia que
ER-
surgen con la especialización. Al mismo tiempo, esta

./SHUTT
es una técnica efectiva de capacitación, porque cuando

ITH, M.D
un empleado rota en varios puestos relacionados, desa-

NA K. SM
rrolla un conjunto más amplio de habilidades. Por ello,

COM
cada vez existe más flexibilidad para transferir a los

CAROLI
STOCK.
La rotación de puestos implica trasladar a los trabajadores

de forma sistemática de un puesto a otro. Aunque tiene el
propósito de mantener la motivación y el interés, su efecto en los
problemas de monotonía y aburrimiento por la especialización
es limitado. La TSA rota de forma regular a los guardias de los
aeropuertos para mantenerlos enfocados en sus puestos.
empleados a nuevos puestos. Numerosas empresas estadounidenses utilizan la

rotación de puestos para capacitación u otros propósitos, aunque son pocas las
que la emplean con fines motivacionales. Pilgrim’s Pride, una de las empresas
procesadoras de pollo más grandes de Estados Unidos, utiliza la rotación de pues-
tos con fines distintos a la motivación. Los empleados de una planta de procesa-
miento están expuestos a sufrir lesiones traumáticas acumuladas, como el
síndrome del túnel carpiano, y sus gerentes consideran que la rotación puede
reducir estas lesiones. La TSA también rota cada 20 o 30 minutos a los guardias
de seguridad de los aeropuertos en tareas diferentes para prevenir el aburri-
miento y mantenerlos enfocados en sus asignaciones.
Ampliación del puesto

La ampliación del puesto, o carga horizontal de trabajo, consiste en expandir ampliación del puesto
el puesto de un empleado asignándole tareas que antes desempeñaban otros Implica asignar una cantidad
trabajadores. Por ejemplo, si aplicáramos la ampliación del puesto en una mayor de tareas a un
planta de manufactura de bolígrafos Cross, las cuatro tareas que ya describi- trabajador para que las
desempeñe
mos se combinarían en dos “más amplias”. De este modo, un conjunto de traba-
jadores sería responsable de probar los cartuchos e insertarlos en las cañas (los
pasos 1 y 2) y otro grupo colocaría las tapas y los bolígrafos en las cajas (pasos 3
y 4). La lógica de este cambio es que un número mayor de tareas reduce la
monotonía y el aburrimiento.
Una de las primeras empresas en utilizar la ampliación del puesto fue
Maytag.5 Como ejemplo, en la línea de ensamblaje de las bombas de agua de
las lavadoras, los trabajos que realizaban secuencialmente seis trabajadores
en una banda transportadora se modificaron para que cada empleado ensam-
blara completa una bomba de agua. Otras empresas que utilizan este método
son AT&T, el U.S. Civil Service de Estados Unidos y Colonial Life Insurance
Company. Aun con lo anterior, la ampliación del puesto tampoco ha tenido los
efectos esperados. Por lo general, cuando la secuencia completa de producción
consiste en tareas simples y sencillas, trabajar más no modifica de forma sig-
nificativa el trabajo en el puesto. Si la tarea de colocar dos tornillos en el com-
ponente de una máquina se “amplía” a colocar tres tornillos y conectar dos
cables, se mantiene la monotonía del trabajo inicial.
Enriquecimiento del puesto

La rotación de puestos y la ampliación del puesto parecían prometedoras, pero
han decepcionado a los gerentes que intentan contrarrestar los efectos enfermi-
zos de la especialización extrema. En parte, estas alternativas han fracasado
porque son enfoques muy intuitivos y limitados más que métodos desarrollados
con bases teóricas. En consecuencia, se desarrolló un enfoque más complejo que
se llama enriquecimiento del puesto. El enriquecimiento del puesto se basa enriquecimiento del puesto
en la teoría de los dos factores de la motivación que se estudia en el capítulo 5. Asignar más tareas a un
Dicha teoría señala que los empleados pueden ser motivados por experiencias trabajador, así como ejercer
positivas asociadas con sus puestos, como los sentimientos de logro, responsabi- un mayor nivel de control
sobre la forma en que puede
lidad y reconocimiento. Para lograr este objetivo, el enriquecimiento del puesto desempeñarlas
intenta incrementar la carga vertical de trabajo en vez de simplemente incor-
porar más tareas a un puesto, como en la carga horizontal y, asimismo, concede
más control a los empleados sobre estas tareas.6
AT&T, Texas Instruments, IBM y General Foods son empresas que han
utilizado el enfoque del enriquecimiento de los puestos. Por ejemplo, AT&T lo
aplicó en un grupo de ocho empleados responsables de preparar las órdenes de
servicio. Los gerentes consideraron que el nivel de rotación en el grupo era
muy alto y el desempeño deficiente. Los análisis revelaron que existían varias
deficiencias en el puesto. El grupo trabajaba de forma aislada y cualquier
representante de servicio podía solicitarles que elaboraran una orden de
El enriquecimiento del puesto implica tanto asignar una mayor

cantidad de tareas como mayor control sobre la forma de
desempeñarlas. Por ejemplo, este diseñador de ropa puede
seleccionar las telas, crear nuevos diseños y adaptarlos a
nuevas prendas.
trabajo. Como resultado, los que lo efectuaban

tenían poca responsabilidad y contacto con el cliente
y recibían escasa retroalimentación sobre su desem-
peño. El programa de enriquecimiento del puesto se
M
OCK.CO
enfocó en crear un equipo de procesos en el que cada
miembro trabajara con un representante de servicio y
TTERST
se reestructuraran las tareas. Diez pasos sencillos
IA/SHU
fueron remplazados por tres pasos complejos. Además,
AKMED
los miembros comenzaron a obtener retroalimentación
específica sobre su desempeño, y se modificó el nombre
RE
WAVEB
del puesto para otorgarle más estatus y responsabili-

dad. Como resultado de estos cambios, el número de
órdenes entregadas a tiempo se incrementó de 27 a 90%, mejoró la precisión,
y la rotación disminuyó de forma significativa.7 Texas Instruments también
utilizó esta técnica para mejorar los puestos de conserjería. La empresa otorgó
mayor control a los conserjes sobre sus horarios y les permitió adquirir sus
materiales y elegir la secuencia en la que podían realizar las tareas de lim-
pieza. Como resultados directos, disminuyó la rotación, mejoró la limpieza y la
empresa reportó un ahorro en costos de más de 100,000 dólares.8
También existen muchos programas de enriquecimiento del puesto que
han fracasado. Algunas empresas consideran que la técnica no es eficiente en
costos y otras que no genera los resultados esperados.9 Por ejemplo, muchos de
dichos programas fueron abandonados en Prudential Insurance porque no
beneficiaban ni a los empleados ni a la empresa. Algunas de las críticas son
asociadas con las fallas en la teoría de los dos factores de la motivación en la
que se basa la técnica. Por este motivo, y por algunos otros problemas, el enri-
quecimiento del puesto no es de uso tan recurrente como lo fue hace algunos
años. Aun así, se pueden rescatar algunos conceptos valiosos. Los esfuerzos de
los gerentes y los académicos han permitido desarrollar perspectivas más com-
plejas y sofisticadas, y muchos de estos avances son evidentes en la teoría de
las características del puesto que analizaremos a continuación.
Teoría de las características del puesto

teoría de las características La teoría de las características del puesto se enfoca en las propiedades
del puesto motivacionales específicas del puesto. En la figura 6.2 se muestra un diagrama
Teoría que emplea cinco de la teoría que fue desarrollada por Hackman y Oldham.10 En el centro se
propiedades motivacionales encuentra la idea de que existen estados psicológicos críticos que determinan
de las tareas y tres estados
psicológicos críticos para el grado al cual las características de los puestos mejoran las respuestas de los
mejorar los resultados empleados a las tareas. Los tres estados psicológicos críticos son:
1. Significatividad experimentada en el trabajo: grado al cual una persona

experimenta su trabajo como significativo, valioso y útil.
2. Responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo: grado al
que una persona se siente personalmente responsable por los resultados
de su trabajo.
3. Conocimiento de los resultados: grado al que las personas entienden de
forma continua qué tan bien desempeñan su puesto.
Figura 6.2
Teoría de las características del puesto La teoría de las características
del puesto es un modelo
contemporáneo importante
para el diseño de puestos. Los
Dimensiones Estados Resultados
centrales psicológicos personales y gerentes pueden mejorar tres
del puesto críticos laborales estados psicológicos críticos
mediante el empleo de cinco
Variedad
características centrales de los
de habilidades Significatividad
experimentada
Alta motivación puestos. A su vez, los estados
Identidad de tarea laboral interna psicológicos pueden mejorar
del trabajo
Importancia de la tarea diversos resultados personales
Desempeño laboral y laborales. Las diferencias
Responsabilidad de alta calidad
experimentada individuales también influyen
Autonomía
por los resultados en la forma en que las
Alto nivel de
del trabajo características de los puestos
satisfacción laboral
afectan a las personas.
Conocimiento de
los resultados Niveles bajos de
Retroalimentación reales de las ausentismo y rotación
actividades laborales
Fortaleza de las necesidades de

crecimiento de los empleados
Cuando los empleados experimentan estos estados en niveles lo suficiente-

mente altos, tenderán a sentirse bien consigo mismos y a responder de forma
favorable a sus puestos. Hackman y Oldham sugieren que los tres estados psi-
cológicos críticos son impulsados por las siguientes cinco características o
dimensiones centrales de los puestos:
1. Variedad de habilidades: grado al que un puesto requiere de diversas acti-
vidades que implican diferentes habilidades y talentos.
2. Identidad de tarea: grado al que un puesto requiere para completar una
pieza de trabajo “completa” e identificable, es decir, el grado al que el tra-
bajo tiene un principio y un fin con un resultado tangible.
3. Importancia de la tarea: grado al que el puesto afecta las vidas o el trabajo
de otras personas dentro de la organización y en el entorno externo.
4. Autonomía: grado al cual el puesto otorga libertad, independencia y dis-
creción para organizar el trabajo y determinar los procedimientos para
realizarlo.
5. Retroalimentación: grado al que las actividades del puesto proporcio-
nan información clara y directa a la persona sobre la efectividad de su
desempeño.
La figura 6.2 muestra que estas cinco características de los puestos influ-
yen en diferentes resultados personales y laborales a través de los estados psi-
cológicos críticos: alta motivación laboral interna (es decir, motivación
intrínseca), desempeño laboral de alta calidad, alto nivel de satisfacción labo-
ral y niveles bajos de ausentismo y rotación. La figura también sugiere que las
diferencias individuales juegan un papel importante en el diseño de los pues-
tos. Las personas que tienen grandes necesidades de crecimiento y desarrollo
serán especialmente motivadas por las cinco características centrales de los

ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS
PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Este ejercicio le ayudará a evaluar los procesos que influyen (Variedad + Identidad + Importancia)
en el diseño de los puestos para hacerlos más motivantes. × Autonomía × Retroalimentación
3
Para comenzar, el profesor dividirá al grupo en equipos de
tres o cuatro integrantes cada uno. Para evaluar las caracte-
rísticas de los puestos, utilizarán una escala del 1 (“muy Utilice esta fórmula para estimar el MPS de cada uno de
bajo”) al 7 (“muy alto”). los puestos del paso 1.
3. El profesor asignará a su equipo uno de los puestos de
1. Utilice la escala anterior para asignar un valor a cada la lista. Analicen cómo podrían enriquecer de forma
una de las dimensiones de los puestos según la teoría razonable el puesto.
de las características del puesto en los siguientes 4. Estime el nuevo MPS del puesto rediseñado y revise la
trabajos: asistente administrativo, profesor, mesero, nueva posición que tendría el puesto en la clasificación
mecánico automotriz, abogado, cocinero de comida de su equipo.
rápida, vendedor de tienda departamental, trabajador 5. Analice la viabilidad de sus sugerencias de diseño. En
de la construcción, reportero de periódico y vendedor especial, observe la forma en la que los cambios que
por teléfono. propone podrían requerir cambios en otros puestos,
2. Los investigadores evalúan las propiedades en el sistema de compensación y en los criterios de
motivacionales de un puesto estimando su puntuación selección para contratar empleados para el puesto.
de potencial motivador (motivating potential score, 6. Analicen brevemente sus observaciones con el resto del
MPS). La fórmula para estimar el MPS es grupo.
puestos. Por el contrario, quienes tengan bajas necesidades de crecimiento y

desarrollo serán menos propensas a sentirse motivadas por ellas. Numerosas
empresas, como 3M, Volvo, AT&T, Xerox, Texas Instruments y Motorola, han
implementado cambios exitosos en el diseño de sus puestos empleando esta
teoría.11 La sección Mejore sus habilidades de este capítulo le ayudará a desa-
rrollar ideas sobre formas más complejas en las que los puestos pueden
rediseñarse.
Se ha investigado mucho sobre este enfoque del diseño de puestos.12 Por lo
general, la investigación apoya la teoría, aunque rara vez se ha encontrado que
exista una correlación entre el desempeño y las características de los puestos.13
Además, se han descubierto algunas deficiencias aparentes en la teoría. Pri-
mero, las medidas que se utilizan para evaluarla no siempre son tan válidas y
confiables como deberían serlo. Además, el papel que tienen las diferencias
individuales no ha sido probado por la investigación. Por último, los lineamien-
tos para su implementación no son específicos, por lo que los gerentes deben
adaptarlos a sus propias circunstancias. Aun así, en la actualidad esta teoría es
aún una perspectiva conocida para estudiar y modificar los puestos.14
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Y EMPOWERMENT
La motivación de los empleados también puede mejorar mediante la participa-
ción y el empowerment. En cierto sentido, la participación y el empowerment
son extensiones del diseño de los puestos porque básicamente modifican la
Con frecuencia se utilizan la participación y la colaboración de

los empleados para promover la motivación. Por ejemplo, este
ejecutivo consulta a una de sus empleadas sobre la mejor manera
de resolver un problema.
forma en la que los empleados desempeñan sus

puestos en una organización. La participa-
ción se presenta cuando los empleados tienen
voz para decidir sobre su propio trabajo (en el
capítulo 12 se analizará el enfoque del árbol de
decisiones de Vroom, un importante modelo que
puede ayudar a los gerentes a determinar el
M
OCK.CO
nivel óptimo de participación del personal). El
empowerment es el proceso de permitir que los
TTERST
trabajadores establezcan sus propias metas,
IO/SHU
tomen decisiones y resuelvan problemas dentro de
VA STUD
sus áreas de responsabilidad y autoridad. Es un
concepto más amplio que promueve la participa-
MINER
ción en diversas áreas, entre ellas el trabajo, su con-
texto y el ambiente de trabajo.15
El papel de la participación y el empowerment en la motivación puede participación
expresarse en términos de las perspectivas basadas en necesidades y la teoría Implica dar voz a los
de expectativas que se analiza en el capítulo 5. Los empleados que participan empleados para tomar
en la toma de decisiones pueden sentirse más comprometidos para implemen- decisiones que afectan
su trabajo
tar de forma apropiada las decisiones. Además, tomar una decisión e imple-
mentarla con éxito pueden ayudar a satisfacer las necesidades de logro y
mejorar la autoestima cuando se observan consecuencias positivas y se recibe empowerment
un reconocimiento. El simple hecho de solicitarle a un empleado que participe Proceso de permitir a los
en la toma de decisiones puede mejorar su autoestima. Además, la participa- trabajadores establecer
ción permite clarificar las expectativas (como componente de la teoría de las sus propias metas, tomar
decisiones y resolver
expectativas que se analiza en el capítulo 5). Así, mediante la participación en
problemas dentro de sus
la toma de decisiones, los empleados entienden mejor el vínculo que existe áreas de responsabilidad
entre su desempeño y las recompensas que desean obtener (instrumentalidad). y autoridad
Áreas de participación del empleado

Por una parte, los empleados pueden participar mediante preguntas y toma de
decisiones sobre sus propios puestos. En vez de que los gerentes les digan cómo
hacer el trabajo, les pueden permitir que tomen decisiones acerca de cómo ha-
cerlo y, con base en sus propias experiencias con las tareas, pueden mejorar su
productividad. En diversas situaciones, podrían también estar calificados para
tomar decisiones, entre otras cosas, sobre los materiales y herramientas que
deben usarse.
Chaparral Steel, una pequeña fábrica de acero establecida cerca de Dallas,
otorga un nivel considerable de autonomía a sus empleados sobre cómo desem-
peñar su trabajo. Por ejemplo, cuando la empresa necesitó un torno laminador,
asignó un presupuesto de un millón de dólares para su adquisición y puso la
decisión de compra en manos de los operadores de la maquinaria, quienes a su
vez investigaron varias alternativas y estudiaron otros tornos en Japón y
Europa y recomendaron adquirir uno que costó menos de la mitad del presu-
puesto. La empresa también fue pionera en el concepto innovador conocido
como “administración a libro abierto”, en el que todo empleado de Chaparral
puede acceder a cualquier documento, registro o información en cualquier
momento y sin importar la razón.
También es útil permitir que el personal tome decisiones sobre temas

administrativos, como los horarios de trabajo. Si los puestos son relativamente
independientes entre sí, los empleados podrían decidir cuándo cambiar turnos,
darse un descanso o tomar recesos, entre otras cosas. Un grupo o equipo de
trabajo también podría programar las vacaciones y días de descanso de sus
miembros. Además, los empleados participan cada vez más en temas relacio-
nados con la calidad de los productos. Este tipo de participación se ha conver-
tido en una huella del éxito de empresas japonesas e internacionales que
muchas organizaciones estadounidenses han seguido como ejemplo.
Enfoques sobre participación y empowerment

En los últimos años numerosas organizaciones han intentado encontrar acti-
vamente formas para ampliar la participación y el empowerment de los
empleados más allá de las áreas tradicionales. Algunas técnicas simples, como
los buzones de sugerencias y juntas de preguntas y respuestas, permiten cierto
nivel de participación. El principal motivo para estimular estas prácticas con-
siste en capitalizar mejor los activos y capacidades inherentes de todos los
empleados. Es por ello que los gerentes prefieren el término “empowerment” a
“participación” porque implica un nivel más amplio de colaboración.
Uno de los métodos que utilizan las empresas para facultar o empoderar a
sus empleados son los equipos de trabajo. Este método surgió de los intentos
por utilizar lo que las empresas japonesas llaman “círculos de calidad”. Un círculo
de calidad es un grupo de empleados que se reúne de forma voluntaria y habi-
tual para identificar y proponer soluciones de problemas relacionados con la
calidad. Estos grupos evolucionaron rápidamente para convertirse en un con-
junto más amplio de grupos conocidos por lo general como “equipos de trabajo”.
Estos equipos son conjuntos de empleados facultados para planear, organizar,
dirigir y controlar su propio trabajo. En lugar de ser un “jefe” tradicional, el
supervisor ejerce más el rol de coach. Analizaremos con mayor detalle los equi-
pos de trabajo en el capítulo 7. Otro método para facilitar la participación de los
empleados es modificar los procedimientos generales de organización. El patrón
básico consiste en eliminar las capas jerárquicas de una empresa para lograr
una mayor descentralización. El poder, la responsabilidad y la autoridad son
delegados de forma descendente tanto como es posible, por lo que el control del
trabajo está directamente en manos de quienes lo desempeñan.
Netflix ha establecido altos estándares de desempeño para sus empleados
para competir en transmisión y renta de videos con Redbox, Amazon y Apple.
La empresa contrata personas talentosas, les paga bien, las orienta con metas
claras y las faculta para hacer lo necesario para lograr sus objetivos.16 Incluso
les permite tomar tantas vacaciones como quieran mientras ello no interfiera
con su trabajo.17 Patagonia también ofrece niveles altos de empowerment a
sus empleados, lo que mejora su lealtad.18
La tecnología también ayuda a las organizaciones a facultar a los emplea-
dos, pues pone a su disposición información oportuna y de calidad para todos
los miembros de la organización. Aunque algunos empleados se sienten más
motivados cuando son facultados, otros podrían no reaccionar de forma posi-
tiva, ya que el incremento de responsabilidad no motiva a todas las personas.
Sin embargo, el empowerment puede ser una herramienta gerencial impor-
tante para incrementar la motivación de muchos empleados. Algunas formas
prácticas de empowerment incluyen:19
• Establecer una visión y metas claras
• Promover experiencias de destreza y dominio personal para mejorar la au-
toeficacia y desarrollar habilidades
• Promover conductas exitosas

• Enviar mensajes positivos y despertar emociones positivas en los
empleados
• Vincular a los empleados con los resultados de su trabajo y ofrecerles
retroalimentación
• Construir la confianza de los empleados que muestren competencia, ho-
nestidad y justicia.
El empowerment sólo mejorará la efectividad organizacional si se cumplen
determinadas condiciones, sin importar la técnica específica que se utilice. En
primer lugar, la organización debe hacer esfuerzos sinceros para distribuir el
poder y la autonomía en los niveles inferiores de su jerarquía. Los esfuerzos
simbólicos para promover la participación sólo en algunas áreas tienden a fra-
casar. En segundo lugar, la organización debe comprometerse a mantener la
participación y el empowerment. Los empleados se resentirán si se les otorga
poder y después se les reduce o retira. En tercer lugar, los esfuerzos de la orga-
nización para facultar a los empleados deben ser sistemáticos y pacientes.
Entregar rápidamente demasiado control puede ser un desastre. Por último, la
organización debe prepararse para incrementar su compromiso con la capaci-
tación. Los empleados que tienen más libertad en la forma en que trabajan
requieren capacitación adicional para ejercer de forma efectiva su libertad. La
sección Temas globales de este capítulo trata sobre la participación y el
empowerment en otros países.
TEMAS GLOBALES
LA PARTICIPACIÓN EN EL MUNDO
Algunas personas piensan que las empresas estadouniden- sus contrapartes estadounidenses. Las plantas japonesas cuen-
ses fueron las primeras en utilizar los equipos de trabajo, tan con una organización de líneas de ensamblaje parecidas
pero no es así. Una de las pioneras en este campo fue la a las tradicionales, donde los empleados trabajan en equipos
fábrica automotriz sueca (en ese momento) Volvo. A media- y no están restringidos a un espacio definido ni a una tarea
dos de la década de 1970, Volvo diseñó y construyó una especializada. En lugar de ello, los miembros de cada equipo
planta totalmente diferente en la ciudad de Kalmar, Suecia. se mueven de un área a otra para ayudarse entre sí, traba-
En lugar de usar las líneas tradicionales de ensamblaje, jar juntos y cubrir a aquellos que necesitan un descanso. Otra
donde los empleados se ubican alrededor de una banda de las características del sistema japonés es que cualquier
transportadora y desempeñan tareas sencillas e individuales empleado puede detener la línea de producción si detecta un
en automóviles parcialmente armados que se desplazan en problema. Este enfoque orientado a los equipos basado en
la banda, la fábrica de Kalmar mueve de un equipo a otro empowerment y participación es citado como uno de los fac-
las plataformas de automóviles parcialmente ensamblados. tores del dominio global de las armadoras japonesas de auto-
Cuando la plataforma entra al área de un equipo, los miem- móviles, en especial en lo que concierne a la calidad.
bros de éste deben trabajar juntos para completar una larga Una de las claves de que estos enfoques hayan funcio-
lista de tareas que le son asignadas. En la mayoría de las nado tan bien en Suecia y Japón es la conexión cercana
ocasiones, los equipos trabajan sin supervisión directa, esta- que existe entre el desempeño y la compensación. La mayo-
blecen su propio ritmo de trabajo y toman recesos en sus ría de los sistemas estadounidenses de trabajo se basan en
áreas privadas que cuentan con regaderas y armarios. La las contribuciones individuales, el desempeño individual
lógica detrás del enfoque de Volvo está en que al facultar a y las recompensas individuales. Por el contrario, en Kalmar y
los empleados y permitirles participar en la toma de decisio- Japón, el trabajo se centra en los equipos, al igual que la
nes sobre sus trabajos, ellos se sienten más motivados y compensación. Es decir, que la compensación y el recono-
fabrican productos de mayor calidad. cimiento se otorgan con base en el desempeño del equipo,
Las armadoras japonesas, como Toyota, Nissan o Honda, como resultado de lo cual los miembros se interesan por tra-
comenzaron a utilizar los equipos de trabajo mucho antes que bajar juntos de la forma más productiva posible.
ARREGLOS DE TRABAJO FLEXIBLES

Además del rediseño de los puestos y la participación, muchas empresas están
experimentando con diferentes arreglos de trabajo flexibles, los cuales tienen
como objetivo mejorar la motivación y el desempeño de los empleados mediante
la flexibilización acerca de cómo y cuándo trabajar. Entre los más conocidos se
encuentran los horarios variables, los horarios flexibles, los horarios extendi-
dos, los puestos compartidos y el teletrabajo.
Horarios de trabajo variables

Con algunas excepciones, el horario profesional de trabajo tradicional en Esta-
dos Unidos es de 8 o 9 en la mañana a 5 de la tarde, cinco días a la semana
(por supuesto, los gerentes y otros profesionales trabajan horas adicionales
fuera de ese rango). Aunque los horarios de entrada y salida varían, la mayo-
ría de las empresas de otros países también utilizan horarios de trabajo bien
definidos. Este tipo de arreglos dificulta que los trabajadores atiendan activi-
dades personales rutinarias, como ir al banco, al médico o al dentista para una
revisión, acudir a una junta escolar o llevar el automóvil a servicio, entre otras.
Los empleados confinados en este tipo de horarios deben tomar días de licen-
cia o de vacaciones para atender estos asuntos. A nivel psicológico, algunas
personas podrían sentirse tan incapaces y restringidas por sus horarios que
comienzan a experimentar resentimiento y frustración.
horario de trabajo comprimido Una alternativa para ayudar a contrarrestar estos problemas es el hora-
Horario de trabajo en el rio de trabajo comprimido.21 Un empleado con este horario trabaja cua-
que los empleados trabajan renta horas a la semana en menos de cinco días. Por lo general, el horario es de
cuarenta horas a la semana diez horas en cuatro días y un día libre adicional. Otra alternativa es trabajar
en menos de cinco días
un poco menos de diez horas al día y completar las cuarenta horas el viernes a
mediodía. Entre las empresas que utilizan los horarios comprimidos se encuen-
tran Recreational Equipment (REI), USAA, Edward Jones y Mercedes-Benz
EUA.22 Uno de los problemas que genera este tipo de horarios es que si todas
las personas de la organización se ausentan al mismo tiempo, la empresa no
contaría con personal disponible para resolver problemas o atender a los clien-
tes en el día libre. Por otra parte, si la empresa alterna los días libres entre los
empleados, aquellos que no tienen los días más atractivos (como lunes o vier-
nes), podrían sentirse celosos o resentidos. Otro problema es que cuando los
empleados dedican demasiado tiempo al trabajo en un solo día, se cansan y su
desempeño es inferior en la parte final de la jornada.
Las empresas han comenzado a utilizar un horario que se llama “nue-
ve-ochenta”. De acuerdo con este sistema, el empleado trabaja durante una
semana un horario tradicional, y un horario comprimido la siguiente, lo que le
permite tener un viernes libre cada dos semanas. Es decir, trabajan ochenta
horas (el equivalente a dos semanas de trabajo) en nueve días. Como se alter-
nan los horarios tradicionales y los comprimidos entre la mitad de los emplea-
dos, la organización siempre cuenta con personal, a la vez que da acceso a dos
días libres adicionales para su personal. Chevron y Marathon Oil son dos ejem-
plos de empresas que emplean este tipo de horario.
Por último, una forma especial de horario comprimido son los puestos com-
puestos compartidos partidos. En las empresas que aplican este sistema de puestos compartidos,
Dos o más empleados dos empleados de medio tiempo comparten un puesto de tiempo completo. Este
de medio tiempo comparten acuerdo puede ser atractivo para las personas que desean trabajar medio
el mismo puesto de tiempo tiempo o cuando los mercados de trabajo están cerrados. En este sentido, la
completo
organización puede complacer las preferencias de un rango más amplio de
empleados y se puede beneficiar, pues cuenta con el talento de más personas.
Tal vez una forma sencilla de comprender los puestos compartidos es mediante
el trabajo de una recepcionista. Para compartir este puesto, un empleado debe
atender la recepción, por ejemplo, de 8 a 12 del día. La oficina podría cerrar de
medio día a 1 de la tarde, hora en que el segundo empleado comenzará a aten-
der la recepción hasta las 5 de la tarde. Para una persona que visita con poca
frecuencia esta oficina, el hecho de que haya dos personas en el mismo puesto
puede no ser relevante. Las responsabilidades del puesto en la mañana y en la
tarde no son interdependientes, por lo que es un puesto que puede dividirse
con facilidad en dos o incluso más componentes.
Horarios de trabajo extendidos

En algunos casos, las organizaciones emplean otro tipo de horarios llamados
horarios de trabajo extendidos, en los cuales se trabaja periodos relativa- horario de trabajo extendido
mente largos seguidos por periodos relativamente largos de tiempo libre Horario de trabajo que
pagado. Este tipo de horarios se utiliza con mayor frecuencia cuando los costos requiere de periodos
de transición de un empleado a otro son grandes y existen eficiencias asocia- relativamente largos de
trabajo seguidos de periodos
das con una fuerza laboral pequeña. relativamente largos de tiempo
Por ejemplo, KBR es la empresa de defensa que administra las instalacio- libre pagado
nes militares estadounidenses en países extranjeros, como Irak y Afganistán.
Los empleados civiles de KBR se encargan de las tareas de mantenimiento,
logística, comunicación, alimentación, lavandería y servicios de correo, entre
otras cosas. El horario común que ellos deben cubrir es de 12 horas al día
durante los 7 días de la semana. Este horario extendido le permite a la
empresa funcionar con una fuerza laboral más pequeña que si utilizaran otro
tipo de horarios. Para motivar a los empleados a aceptar y mantener estos
horarios, la empresa paga una prima de compensación y les ofrece 16 días de
vacaciones pagadas, además de boletos de avión a cualquier destino del mundo
cada 120 días de periodo laboral.
Otros escenarios favorables para la aplicación de los horarios extendidos
son las plataformas petroleras, los barcos transoceánicos de carga, los investi-
gadores destinados a laboratorios lejanos, como el Polo Sur, y el elenco de las
películas que deben filmarse en locaciones remotas. Aunque
el número específico de horas y días de tra-
bajo y vacaciones varía, la mayoría de estos
escenarios se caracterizan por tener perio-
M
OCK.CO
dos largos de trabajo, seguidos por periodos

ST
extendidos de vacaciones y pago de primas.

HUTTER
Como ejemplo, quienes trabajan en las pla-

THEIM/S
taformas petroleras de ExxonMobil lo hacen

todos los días durante cinco semanas y des-
TJOS
pués descansan dos semanas consecutivas.

INGVAR
Para algunas organizaciones es útil emplear horarios

extendidos con periodos relativamente largos de trabajo
seguidos de periodos relativamente largos de tiempo
libre pagado. Las empresas que operan plataformas
petroleras, como la que se ilustra en la imagen, trasladan
a los empleados a su trabajo y a la costa por helicóptero.
Los empleados pueden trabajar durante diez a doce
horas diarias cada día por varias semanas consecutivas y
después obtienen largos periodos de vacaciones.
Horarios de trabajo flexibles

horarios de trabajo flexibles Otra alternativa de arreglo son los horarios de trabajo flexibles, también
(o tiempo flexible) conocidos como tiempo flexible. Los horarios comprimidos de trabajo, que
Sistema que consiste en acabamos de analizar, otorgan tiempo libre a los empleados durante las horas
proporcionar a los empleados de trabajo “normales”, pero estos aún deben cumplir un horario regular y defi-
control sobre las horas que
trabajan cada día nir los días que trabajan. Por el contrario, el tiempo flexible ofrece menos inje-
rencia de los empleados en cuestiones tales como los días en que trabajan, pero
mayor control sobre el tiempo que trabajan esos días.23
En la figura 6.3 se ilustra la forma en que opera el tiempo flexible. El día
laboral se divide en dos categorías: tiempo flexible y tiempo central. Todos los
empleados deben estar en sus lugares de trabajo durante el tiempo central,
pero pueden elegir sus propios horarios en el tiempo flexible. Uno de ellos
podría elegir trabajar desde temprano y terminar a media tarde, otro podría
preferir iniciar tarde por la mañana y quedarse tarde, mientras que otro
podría llegar temprano, tomar un receso largo durante la hora de la comida y
trabajar hasta tarde.
La principal ventaja de este enfoque es que los empleados pueden adaptar
su jornada laboral a sus necesidades personales. Si una persona necesita ir al
dentista en la tarde, puede trabajar temprano ese día. Si otra se queda a tra-
bajar tarde un día, puede ir a trabajar más tarde al día siguiente. Y si alguien
tiene que atender algunos pendientes a medio día, puede tomar un receso más
largo. Por otra parte, el tiempo flexible es más difícil de administrar porque las
personas no podrían estar seguras de que uno de sus compañeros estará dispo-
nible para participar en una junta fuera del tiempo central. Además, los gastos
en servicios públicos pueden ser más altos porque la empresa debe mante-
nerse abierta por periodos largos durante el día.
Algunas organizaciones utilizan un plan en el que los empleados pueden
elegir sus horarios, pero deben cumplir con él todos los días, mientras que
otras permiten que haya modificaciones todos los días. Algunas organizaciones
que han utilizado el método de los horarios flexibles son Sun Microsystems,
KPMG, Best Buy, Pricewaterhouse Coopers y varias oficinas gubernamentales
de Estados Unidos. Una encuesta reveló que cerca de 43% de los empleados
estadounidenses tienen la opción de modificar sus horarios de trabajo, la
mayoría de los cuales prefiere iniciar su jornada antes de lo normal para salir
más temprano.24 Otro estudio reciente comprobó que aproximadamente 27
Figura 6.3
Los horarios flexibles son Horarios de trabajo flexibles
arreglos de trabajo que en la
actualidad utilizan algunas
organizaciones. Todos los
empleados deben estar
presentes durante el “tiempo 6:00 A.M. 9:00 A.M. – 11:00 A.M. 1:00 P.M. – 3:00 P.M. 6:00 P.M.
central”. En el ejemplo
hipotético que se ilustra
aquí, el tiempo central es de Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
9 a 11 de la mañana y de flexible central flexible central flexible
1 a 3 de la tarde. El resto
del tiempo es flexible y los
empleados pueden entrar y
salir cuando quieran durante
este periodo, siempre que el
tiempo total trabajado cumpla
con las expectativas de la
organización.
En la actualidad, muchas empresas ofrecen horarios de trabajo

flexibles, así como la libertad para trabajar en ubicaciones
alternas. Por ejemplo, esta persona trabaja en su casa. Es
evidente que no todos los trabajos pueden ser objeto de
estos acuerdos y que en ellos los empleados deben cumplir
con todas las responsabilidades de sus puestos.
millones de empleados de tiempo completo tienen

algún grado de flexibilidad para decidir cuándo
inician y terminan sus jornadas laborales en Esta-
dos Unidos.25
ES/
IMAG
Lugares de trabajo alternos
M
MONK RSTOCK.CO
SINESS
Otra innovación reciente en cuanto a arreglos de tra-
bajo es el uso de lugares de trabajo alternos. La ver-
EY BU
sión más común de este enfoque se conoce como
E
SHUTT
teletrabajo y consiste en permitir que los empleados
pasen parte del día trabajando en otro lugar, por lo
general en sus hogares. El uso del correo electrónico,
las interfaces de red y otras tecnologías permiten que muchos empleados se teletrabajo
mantengan en contacto cercano con su organización y realicen la misma canti- Arreglo de trabajo en el que
dad de trabajo en casa que el que harían en la oficina. El creciente poder y los empleados pasan parte de
sofisticación de las tecnologías modernas de comunicación, como laptops su tiempo laborando en otro
lugar
y smartphones, facilitan cada vez más este acuerdo.26 (Otros términos que se
utilizan para describir este concepto son home office y trabajo a distancia.)
Desde el lado positivo, a muchos empleados les gusta el teletrabajo, porque
les brinda mayor flexibilidad. Por ejemplo, si trabajan en casa uno o dos días
por semana, tienen la misma flexibilidad para manejar sus actividades perso-
nales que en los horarios comprimidos o los flexibles. Algunos empleados con-
sideran que trabajan más desde casa porque tienen menos interrupciones. Las
organizaciones se benefician también de este enfoque de muchas maneras:
1) pueden reducir el ausentismo y la rotación porque los empleados necesitan
menos tiempo “formal” libre y 2) ahorran en instalaciones, como estaciona-
mientos, porque disminuye la cantidad de personas que trabajan en sus ofici-
nas. También existen beneficios ambientales porque se reduce la cantidad de
vehículos en circulación. Por otra parte, aunque a muchos empleados les atrae
este enfoque, a otros no. Algunos se sienten aislados y extrañan la interacción
social de la oficina. Otros simplemente carecen del autocontrol y la disciplina
para alejarse de la mesa de la cocina y sentarse a trabajar en sus escritorios.
Los gerentes podrían encontrar algunas dificultades de coordinación para las
juntas y otras actividades que requieren contacto personal.
ESTABLECIMIENTO DE METAS
Y MOTIVACIÓN
El establecimiento de metas es otro método útil para mejorar el desempeño de
los trabajadores.27 Desde la perspectiva motivacional, una meta es un objetivo meta
significativo. Las organizaciones utilizan metas con dos propósitos. Primero, Un objetivo significativo
porque proporcionan un marco de referencia para manejar la motivación. Los
gerentes y los empleados pueden establecer metas para sí mismos y trabajar
posteriormente en ellas. Así, si la meta general de la empresa es incrementar
sus ventas 10%, el gerente puede emplear metas individuales para ayudar a
cumplir la meta organizacional. Segundo, las metas son un mecanismo efec-
tivo de control (el control entendido como el seguimiento del desempeño de la
organización por parte de la gerencia). Una forma efectiva de supervisar el
desempeño de la organización a largo plazo consiste en comparar el desem-
peño de las personas con sus metas a corto plazo.
La teoría del aprendizaje social describe mejor el papel y la importancia de
establecer metas en las organizaciones.28 Esta perspectiva sugiere que los sen-
timientos de orgullo o vergüenza por el desempeño dependen del grado al que
las personas alcanzan sus metas. Una persona que lo logra se sentirá orgu-
llosa de ello, mientras que una que fracasa se sentirá decepcionada e incluso
avergonzada. El nivel de orgullo o decepción depende de la autoeficacia, grado
al que una persona siente que puede cumplir sus metas, aun si ha fracasado
en el pasado.
Teoría del establecimiento de metas

La teoría del aprendizaje social ofrece ideas acerca de la forma y las razones
por las que las metas motivan el comportamiento. También ayuda a entender
la manera en que las personas diferentes afrontan el fracaso para alcanzar
sus metas. Una investigación de Edwin Locke y sus colaboradores establece de
forma clara la utilidad de la teoría del establecimiento de las metas en un con-
texto motivacional.29 Esta perspectiva supone que el comportamiento es resul-
tado de las metas e intenciones conscientes. Por lo tanto, los gerentes deben
ser capaces de influir en el comportamiento cuando establecen metas para las
personas en las organizaciones. Dado este supuesto, el desafío consiste en com-
prender del todo los procesos mediante los cuales las personas establecen
metas y trabajan para alcanzarlas. En la versión original de la teoría se iden-
tifican dos características que influyen el desempeño: la dificultad de la meta
y la especificidad de la meta.
Dificultad de la meta
dificultad de la meta La dificultad de la meta es el grado al que la meta es desafiante y demanda
Grado al que la meta es esfuerzo. Cuando las personas trabajan para alcanzar metas, es razonable
desafiante y requiere esfuerzo suponer que trabajarán más para alcanzar metas más difíciles. Sin embargo,
la meta no debe ser tan difícil que no pueda alcanzarse. Si un nuevo gerente
solicita a los vendedores incrementar las ventas 300%, el grupo podría consi-
derarlo como irrisorio, porque es imposible de alcanzar. Una meta más rea-
lista, pero aún difícil, como incrementarlas 20%,
sería más razonable.
.COM
Existen numerosas investigaciones que apo-

CK
yan la importancia de la dificultad de la meta.30

TERSTO
En un estudio, los gerentes de Weyerhaeuser esta-

L/SHUT
blecieron metas difíciles para conductores de

TE DIET
camiones que transportan cargas de madera desde

el sitio de corte hasta los almacenes. En un periodo
JEANET
de nueve meses, los conductores incrementaron la
El establecimiento de metas puede ser un método útil para

motivar a los empleados. Esto es especialmente cierto cuando los
empleados participan en el establecimiento de sus metas y son
recompensados por alcanzarlas. Esta gerente y su subordinada
están revisando sus metas para el siguiente trimestre.
cantidad entregada. Esa cantidad de madera hubiera requerido una inversión

de 250,000 dólares en camiones nuevos con la carga promedio anterior.31 El
reforzamiento también mejora la motivación hacia las metas difíciles. Una
persona que obtiene una recompensa por alcanzar una meta difícil tenderá a
buscar la siguiente meta, más que otra que no recibe recompensa por alcanzar
la primera.
Especificidad de la meta
La especificidad de la meta consiste en su claridad y precisión. La meta de especificidad de la meta
“incrementar la productividad” no es muy específica, mientras que “incremen- Claridad y precisión de una
tar la productividad 3% en los siguientes seis meses” es más específica. Algu- meta
nas metas que involucran costos, resultados, rentabilidad y crecimiento
pueden establecerse con facilidad en términos claros y precisos, mientras que
otras, como mejorar la satisfacción laboral y la moral de los empleados, la ima-
gen y la reputación de la empresa, el comportamiento ético y la responsabili-
dad social, son mucho más difíciles de establecer en términos medibles.
Al igual que la dificultad, se ha demostrado que la especificidad está rela-
cionada firmemente con el desempeño. El estudio de los conductores de camio-
nes de madera que se describió párrafos antes también analizó la especificidad
de las metas. Las cargas iniciales que llevaban los conductores cubrían 60%
del peso máximo permitido por cada camión. Los gerentes establecieron una
nueva meta de cargar 94% del peso total, meta que alcanzaron los conducto-
res. Esta meta era tanto específica como difícil.
La teoría de Locke atrajo gran interés y el apoyo de la investigación y la
gerencia, por lo que Locke, junto con Gary Latham, propusieron un modelo
extendido para el proceso de establecimiento de metas. El nuevo modelo, que
se ilustra en la figura 6.4, intenta captar con mayor detalle las complejidades aceptación de la meta
del establecimiento de metas en las organizaciones. La teoría expandida Grado al que una persona
supone que el esfuerzo dirigido a las metas está en función de cuatro atribu- acepta una meta como propia
tos: la aceptación de la meta es el grado al que las personas aceptan una compromiso con la meta
meta como propia. El compromiso con la meta es el grado al que un indivi- Grado al cual un individuo se
duo se interesa de forma personal en alcanzarla. El gerente que busca hacer lo interesa de forma personal por
que sea por reducir 10% los costos ha establecido un compromiso para lograrlo. alcanzar una meta
Figura 6.4
Teoría del establecimiento de metas de la motivación La teoría del establecimiento
de metas ofrece medios
importantes para mejorar la
Dificultad Aceptación Apoyo de la Recompensas motivación de los empleados.
de la meta de la meta organización intrínsecas Como se ilustra en la figura,
cuando las metas tienen un
nivel adecuado de dificultad,
especificidad, aceptación y
Esfuerzo dirigido compromiso, contribuyen a
hacia la consecución Desempeño Satisfacción los esfuerzos dirigidos hacia
de las metas su consecución. A su vez,
este esfuerzo afecta de forma
directa el desempeño.
Especificidad Compromiso Capacidades y Recompensas
de la meta con las metas rasgos individuales extrínsecas
Fuente: Reimpreso de Latham, G. P., y cols. (Otoño de 1979). The Goal-Setting Theory of Motivation, en Organizatio-
nal Dynamics. Copyright 1979, con autorización de Elsevier.
Los factores que pueden promover la aceptación y el compromiso con las metas
son la participación en el proceso para establecerlas, determinar metas desa-
fiantes pero realistas, y creer que al alcanzarlas se obtendrá una recompensa
valiosa.32
La interacción entre el esfuerzo dirigido hacia las metas, el apoyo de la orga-
nización y las capacidades y rasgos de las personas determina el nivel real de
desempeño. El apoyo de la organización se refiere a cualquier cosa que la orga-
nización haga para mejorar u obstaculizar el desempeño. El apoyo positivo
implica proporcionar los recursos necesarios para alcanzar las metas, mientras
que el apoyo negativo se refiere a las fallas en la provisión de dichos recursos por
consideraciones de costos o reducción de personal. Las capacidades y rasgos
individuales son las habilidades y características necesarias para desempeñar
un puesto. El empleado recibe una serie de recompensas intrínsecas y extrín-
secas como resultado de su desempeño y se siente satisfecho. Observe que las
etapas posteriores de este modelo son similares al paradigma de las expectati-
vas de Porter y Lawler que se analiza en el capítulo 5.
Perspectivas más amplias

sobre el establecimiento de metas
Algunas organizaciones abordan el establecimiento de metas desde una perspec-
administración por objetivos tiva más amplia, conocida como administración por objetivos o APO. El enfo-
(APO) que de la APO es un proceso colaborativo de establecimiento de metas en el que
Proceso colaborativo las metas organizacionales descienden de forma sistemática por toda la organi-
de establecimiento de zación. Nuestro análisis describe en lo general el enfoque, pero muchas empresas
metas en el que las metas
organizacionales descienden adaptan la APO a sus propósitos particulares y utilizan diferentes nombres para
en cascada por toda la referirse a ella. (En realidad, la mayoría de las empresas emplea nombres dis-
organización tintos, pero como no ha surgido ningún otro nombre genérico, continuaremos
refiriéndonos a este enfoque como APO.)
Un programa exitoso de APO comienza cuando la alta dirección establece
las metas generales de la organización. Después, los gerentes y los empleados
colaboran para establecer metas complementarias. Primero, las metas genera-
les deben ser comunicadas a todo el personal y después cada gerente se reúne
con cada uno de sus subordinados para explicarle las metas de la unidad y
entre los dos determinan la forma en que el subordinado contribuirá de forma
más efectiva a la consecución de las metas. El gerente opera como consejero y
garantiza que las metas que el subordinado plantea son verificables. Por ejem-
plo, la meta de “reducir los costos 5%” es verificable, pero “dar lo mejor de mí”
no lo es. Por último, el gerente y el subordinado aseguran que el empleado
cuenta con los recursos necesarios para alcanzar sus metas. El proceso fluye
de forma descendente a medida que cada gerente subordinado se reúne con
sus subordinados para determinar sus metas. Como se mencionó, las metas
iniciales descienden en cascada por toda la organización.
Durante el periodo en el que deben alcanzarse las metas (que por lo gene-
ral es de un año), el gerente se reúne de forma periódica con sus subordinados
para revisar su progreso. Es posible que sea necesario modificar alguna meta
ante la existencia de información nueva, o que se requieran recursos adiciona-
les o emprender alguna acción diferente. Al final del periodo determinado, el
gerente lleva a cabo una junta de evaluación con cada subordinado para valo-
rar en qué medida se lograron las metas y analizar las causas de ello. Estas
juntas también sirven como revisiones anuales del desempeño, para determi-
nar ajustes salariales u otras compensaciones asociadas con la consecución
de las metas. Esta junta también puede servir como punto inicial para estable-
cer las metas del siguiente ciclo.
Desafíos para el establecimiento de metas

La teoría del establecimiento de metas ha sido probada en diferentes escena-
rios. La investigación ha demostrado de forma consistente que la dificultad y
la especificidad de la meta están asociadas con el desempeño. Otros elementos
de la teoría, como la aceptación y el compromiso, se han estudiado con menos
frecuencia. Algunas investigaciones han demostrado la importancia de la
aceptación y el compromiso, pero se sabe poco acerca de la forma en que las
personas aceptan y se comprometen con sus objetivos. La teoría del estableci-
miento de metas podría enfocarse demasiado en el corto plazo a expensas de
las consideraciones de largo plazo. Sin embargo, a pesar de estas cuestiones,
establecer metas es un medio importante con el que los gerentes pueden trans-
formar la motivación en desempeño real.
Desde una perspectiva más amplia, la APO aún es un enfoque muy difun-
dido. Empresas como Alcoa, Tenneco, General Foods y DuPont han aplicado
con mucho éxito versiones de APO. La popularidad de la técnica se basa en sus
fortalezas. Por un lado, tiene el potencial claro de motivar a los empleados por-
que implementa de forma sistemática la teoría del establecimiento de metas a
lo largo de la organización. También clarifica las bases sobre las que se otor-
gan las compensaciones y estimula la comunicación. Las evaluaciones del des-
empeño se simplifican y son más claras desde este enfoque. Además, los
gerentes pueden emplear el sistema con propósitos de control.
Sin embargo, aplicar la APO también tiene desventajas, en especial si
la empresa toma muchos atajos o socava de forma inadvertida la manera en
que el proceso debe desarrollarse. Por ejemplo, algunas veces la alta dirección
no participa y las metas son establecidas por la gerencia media, lo que po-
dría no reflejar los objetivos reales de la dirección. Si los empleados lo conside-
ran así, podrían actuar como cínicos e interpretar la falta de participación de
la alta dirección como una señal de que las metas no son tan importantes y
que su participación es una pérdida de tiempo. La APO también tiene la ten-
dencia de sobrevalorar las metas cuantitativas para mejorar la posibilidad de
verificación. Otro riesgo potencial es que el sistema de APO requiere mucho
procesamiento de información y elaboración de registros, porque cada meta
debe documentarse. Por último, algunos gerentes no permiten que los subordi-
nados participen y simplemente les asignan las metas y les ordenan que las
acepten.
En realidad, la APO es un sistema efectivo y útil para administrar el esta-
blecimiento de metas y mejorar el desempeño en las organizaciones. La inves-
tigación sugiere que puede servir para muchas de las cosas que afirman sus
seguidores, pero que debe ser manejada con cuidado. En particular, es necesa-
rio que cada empresa adapte la técnica a sus propias circunstancias. La APO
puede ser un enfoque efectivo para manejar el sistema de compensación de la
empresa si se utiliza de forma correcta. Sin embargo, requiere de interacciones
uno a uno entre supervisor y empleado, las cuales en ocasiones se dificultan
por el tiempo que demandan y porque es posible que en algunos casos se deba
realizar una evaluación crítica de un desempeño inaceptable.
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

Como ya se describió, la mayoría de las metas se orientan hacia algún ele-
mento del desempeño. Los gerentes pueden emprender muchas acciones para
mejorar la motivación y el desempeño, entre ellas diseñar los puestos, permitir
mayor participación y promover el empowerment, considerar arreglos de
trabajo alternos y establecer metas. Sin embargo, también pueden fracasar en

la implementación de medidas que podían haber mejorado la motivación y el
desempeño o, incluso, sin advertirlo, tomar decisiones que los afecten. Es evi-
dente que es muy importante que los gerentes entiendan que el desempeño es
algo que se puede y se debe administrar.33 Por otra parte, la administración
efectiva del desempeño es esencial para utilizar de forma eficiente las compen-
saciones. El núcleo de este proceso es la medición del desempeño de los indivi-
evaluación del desempeño duos y los grupos. La evaluación del desempeño es el proceso en el que una
Proceso de valorar y evaluar persona 1) evalúa las conductas laborales de los empleados por medio de la
las conductas laborales de medición y la comparación con las normas establecidas con anterioridad,
los empleados mediante la 2) documenta los resultados y 3) comunica el resultado al empleado.34 La
medición
administración del desempeño se compone de procesos y actividades necesa-
rias para evaluar el desempeño.
Propósitos de la evaluación del desempeño

Las evaluaciones del desempeño sirven para muchos propósitos. La posibili-
dad de ofrecer retroalimentación valiosa es uno de ellos, pues le indica al
empleado en dónde se encuentra ante los ojos de la organización. Los resulta-
dos de las evaluaciones se utilizan para decidir y justificar el otorgamiento de
compensaciones. Además, esta actividad puede servir como punto de partida
para capacitación, desarrollo y mejora. Por último, los datos que proporciona el
sistema de evaluación del desempeño pueden emplearse para pronosticar las
futuras necesidades de recursos humanos, planear la sucesión gerencial y
guiar otras actividades de recursos humanos, como los programas de recluta-
miento y de capacitación y desarrollo.
El principal uso de la información de la evaluación es ofrecer retroalimen-
tación sobre el desempeño del trabajo. Esta información puede indicar que un
empleado está listo para ser promovido o que requiere capacitación adicional
para adquirir experiencia en otra área de la empresa. También puede mostrar
que una persona carece de las habilidades para un puesto y que se debería
reclutar a alguien más. Como lo ilustra la figura 6.5, otros propósitos de la
evaluación del desempeño pueden agruparse en dos grandes categorías: juicio
y desarrollo.
Figura 6.5
La medición del desempeño Propósitos de la administración del desempeño
juega muchos papeles
en la mayoría de las
Propósito básico de la administración del desempeño:
organizaciones. En esta figura
proporcionar información sobre el desempeño laboral
se ilustra que estos papeles
pueden servir a los gerentes Juicio del Desarrollo del
para evaluar el desempeño desempeño pasado desempeño futuro
pasado de un empleado
y ayudar a mejorar su Ofrece una base para otorgar Promueve la mejora en el
desempeño futuro. compensaciones trabajo
Proporciona una base para Identifica oportunidades de
promociones, transferencias capacitación y desarrollo
y despidos, etcétera Desarrolla formas de superar
Identifica a los empleados de los obstáculos y barreras al
alto potencial desempeño
Valida los procedimientos Establece acuerdos entre
de selección supervisor y empleado sobre
Evalúa los programas de las expectativas
capacitación previos
La evaluación del desempeño con orientación al juicio se enfoca en el des-

empeño pasado y se ocupa de medir y comparar el desempeño y utilizar la
información resultante. Las evaluaciones con orientación al desarrollo apun-
tan al futuro y utilizan la información de las evaluaciones para mejorar el des-
empeño. Cuando mejorar el desempeño futuro se convierte en la intención de
la evaluación del desempeño, el gerente puede enfocarse en las metas y objeti-
vos de los empleados, en eliminar los problemas y obstáculos que les impiden
desempeñarse correctamente, así como en las necesidades de capacitación para
el futuro.
Elementos de la administración del desempeño

Las evaluaciones del desempeño son comunes en todos los tipos de organiza-
ciones, pero se llevan a cabo de formas diferentes. Se deben considerar varios
aspectos para determinar cómo realizar una evaluación. Los tres elementos
más importantes son quién hace la evaluación, con qué frecuencia se lleva a
cabo y cómo se mide el desempeño.
El evaluador
En la mayoría de los sistemas de evaluación, el principal evaluador es el
supervisor, debido a que se supone que es la persona que se encuentra en la
mejor posición para conocer el desempeño cotidiano del trabajador. Además, él
es quien tradicionalmente ofrece retroalimentación a los empleados y deter-
mina las recompensas y sanciones en función del desempeño. Sin embargo, es
frecuente que surjan problemas cuando el supervisor tiene información incom-
pleta o distorsionada sobre el desempeño del empleado. Por ejemplo, el super-
visor podría tener poco conocimiento directo del desempeño de un empleado
que trabaja solo y fuera de las instalaciones de la empresa, como el caso de un
vendedor que visita a los clientes o una persona de mantenimiento que
resuelve problemas con los equipos de la planta. Otros problemas similares
pueden surgir cuando el supervisor tiene una comprensión limitada del cono-
cimiento técnico que se requiere para el trabajo. En la sección Cómo enten-
derse a sí mismo de este capítulo usted podrá obtener información sobre su
estilo de retroalimentación.
Una solución de estos problemas es un sistema de evaluadores múltiples
que incorpora las calificaciones de varias personas que conocen el desempeño
del empleado. Por ejemplo, una alternativa posible es que el empleado sea su
propio evaluador. Aunque en la realidad no lo hagan, son muy capaces de
autoevaluarse de forma objetiva. Otro enfoque de evaluación múltiple que se
utiliza en las empresas es la retroalimentación de 360 grados (también retroalimentación
conocida como retroalimentación de fuentes múltiples). Cuando se recurre a de 360 grados
este método, los empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño de Método de evaluación
todas las personas que los “rodean” en la organización, como su jefe, colegas y del desempeño en el que
los empleados reciben
compañeros, y sus propios subordinados. La retroalimentación proviene de retroalimentación de todas las
fuentes que rodean al empleado o de 360 grados. Esta forma de evaluación del personas que les rodean en la
desempeño puede ser muy útil para los gerentes porque les proporciona un organización
rango más amplio de retroalimentación que las evaluaciones tradicionales. Es
decir que en vez de enfocarse sólo en el desempeño objetivo como los incremen-
tos de ventas o de productividad, la retroalimentación de 360 grados ofrece
información sobre estilos y relaciones personales. Por ejemplo, una persona
podría saber que se coloca demasiado cerca de las personas cuando habla con
ellas y otra que tiene mal carácter. Este es el tipo de cuestiones que un super-
visor podría no ver ni reportar como parte de una evaluación del desempeño.
Los subordinados y compañeros están más dispuestos a ofrecer este tipo de
retroalimentación que uno directo, en especial si se emplea con propósitos
SU ESTILO DE RETROALIMENTACIÓN
Este ejercicio le ayudará a entender la dinámica de la retro- 7. Cuando escucho que alguien cuestiona o critica mis
alimentación en las evaluaciones del desempeño. El diag- procedimientos, descubro que busco contraargumentos
nóstico del desempeño es esencial para implementar una mentales, pensando mientras la persona habla.
administración efectiva. Las evaluaciones del desempeño se 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
relacionan con el diagnóstico y la motivación, y son críticas 8. Permito que la otra persona termine su idea antes de
para el funcionamiento efectivo de las organizaciones. Una intervenir o interrumpirla.
de las dificultades que se encuentra en la mayoría de los 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
sistemas de evaluación del desempeño es que el supervisor 9. Cuando escucho a los demás, puedo replantear (para-
o gerente se siente incómodo al dar realimentación en una frasear) su punto de vista.
junta personal, como resultado de lo cual el empleado no 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
comprende lo que la evaluación del desempeño significa, 10. Trato de no prejuzgar el mensaje de la persona que
para qué está diseñada y cómo puede mejorar. El supervisor habla.
o gerente fracasa cuando aborda estas cuestiones porque no 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
hace un diagnóstico correcto de la situación y no comprende 11. Prefiero utilizar hechos y datos cuando doy información
la forma en que los subordinados responden ante la retro- a otra persona.
alimentación o carece de las habilidades necesarias para 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
ofrecer retroalimentación valiosa. A continuación se presenta 12. Comunicar empatía por los sentimientos de los demás
una serie de conductas de retroalimentación. Lea con cui- es una señal de debilidad.
dado la descripción de cada comportamiento y encierre en 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
un círculo la respuesta que refleje mejor el grado al cual este 13. Trato de asegurar que los demás conozcan la forma en
comportamiento describe lo que usted hace o considera que que observo sus acciones, como buenas, malas, fuertes,
haría. Las respuestas posibles son las siguientes: débiles, etc.
1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
Respuestas posibles
14. Debes decirle a las personas lo que tienen que hacer
S = Sí, definitivamente me describe para que lo hagan bien.
S = Sí, estoy bastante seguro de que me describe 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
? = No estoy seguro 15. Me gusta preguntar a los demás qué opinan para tener
N = No, estoy bastante seguro de que no me describe mayor aceptación sobre los temas.
N = No, definitivamente no me describe 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
1. Cuando me comunico con los demás, trato de buscar 16. Las personas esperan que el jefe les diga lo que tienen
retroalimentación de su parte para determinar si me que hacer.
entienden. 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N 17. Trato de hacer preguntas indirectas para sondear los
2. Trato de asegurar que mi punto de vista sea aceptado y temas que trato con las personas.
se actúe en consecuencia siempre que sea posible. 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N 18. Cuando doy retroalimentación negativa, quiero asegu-
3. Manejo con facilidad los contraargumentos a mis ideas. rarme de que el receptor conozca la forma en que per-
1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N cibo la situación.
4. Cuando tengo un problema de comunicación con otra 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
persona, suele ser por su culpa. 19. Trato de escuchar con empatía a los demás. Escucho
1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N tanto lo que se dice como lo que creo que el emisor
5. Me aseguro de que la otra persona se dé cuenta de que trata de decir.
sé de lo que estoy hablando. 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N 20. Cuando le doy retroalimentación a una persona, intento
6. Si alguien acude a mí por un problema personal, trato persuadirla de que haga algo al respecto.
de escucharlo sin juzgarlo. 1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
1. S 2. S 3. ? 4. N 5. N
(Continúa)
Puntaje:
1) Registre sus respuestas a los siguientes reactivos como se indica:
2) En el caso de los siguientes reactivos, el sistema de calificación es inverso.
Puntuación Puntuación Puntuación del reactivo Puntuación
del reactivo
1. ____ S=2 2. ____ S = −2
3. ____ 4. ____
6. ____ S=1 5. ____ S = −1
8. ____ 7. ____
9. ____ ?=0 12. ____ ?=0
10. ____ 13. ____
11. ____ N = −1 14. ____ N=1
15. ____ 16. ____
17. ____ N = −2 18. ____ N=2
19. ____ 20. ____
TOTAL ____ TOTAL ____
Los reactivos del lado izquierdo evalúan si usted es abierto y colaborativo. Los del lado derecho evalúan si su estilo es
cerrado y dominante. Responder “sí” a estos reactivos indica un estilo de retroalimentación menos efectivo y por eso la
escala de calificación es inversa (S=-2 y N=2). Un puntaje más alto en cada columna es indicador de un estilo más efectivo.
La suma de los dos puntajes es su estilo general de retroalimentación. El puntaje general más bajo es -40 y el más alto +40.
La mayoría de las personas obtiene un puntaje positivo.
de desarrollo y no influye en las recompensas o castigos. Algunas de las empre-

sas que utilizan la retroalimentación de 360 grados para ayudar a los gerentes
a mejorar diferentes conductas de desempeño son AT&T, Nestlé, Pitney Bowes
y JP Morgan Chase.35
Frecuencia de la evaluación
Otra cuestión importante que debemos considerar es la frecuencia con la que se
llevan a cabo las evaluaciones. Las organizaciones las realizan de forma habi-
tual, por lo general cada año, sin que importe el nivel de desempeño del empleado,
los tipos de tareas que se ejecutan o la necesidad que tengan los empleados por
información acerca de su desempeño. Las evaluaciones anuales son convenientes
para propósitos administrativos, como el registro y mantenimiento de un nivel de
rutina que haga que todos se sientan cómodos. Algunas organizaciones realizan
evaluaciones de forma semestral.36 Se han propuesto diferentes sistemas para
monitorear el desempeño de los trabajadores “según sea necesario” como alterna-
tivas a los sistemas tradicionales anuales.
Los gerentes en contextos internacionales deben asegurarse de que conside-
ran los fenómenos culturales en sus estrategias de evaluación del desempeño. Por
ejemplo, en culturas con un nivel alto de individualismo, como la estadounidense,
la evaluación del desempeño a nivel personal es común y aceptada, mientras que
en culturas colectivistas, como la japonesa, las evaluaciones deben orientarse a la
retroalimentación y desempeño grupal. En los países que confían mucho en el
destino, la fatalidad o el control divino, los empleados podrían no ser receptivos a
la retroalimentación del desempeño porque consideran que sus acciones son irre-
levantes y no están relacionadas con los resultados que obtienen.
Medición del desempeño

La base para una buena administración del desempeño radica en identificar
correctamente lo que se medirá y en elegir el método o métodos más adecuados
para hacerlo. Definir de forma precisa el desempeño es una tarea crucial, ya
Los elementos clave de la administración del

desempeño son la medición y la evalua-
ción del desempeño. Las escalas de calificación
del desempeño, como la que se muestra
en la imagen, son comunes para evaluar el
desempeño en las organizaciones.
que medir bien los aspectos incorrectos no

es una administración adecuada del desem-
peño. Una vez que se han definido las
K.COM
dimensiones clave del desempeño, se puede
ERSTOC
identificar la mejor forma de evaluarlas.
/SHUTT
Ofrecer una descripción detallada de los
diferentes métodos que existen para evaluar
IMAGES
el desempeño está fuera del alcance de este
RAGMA
libro, ya que corresponden más a un curso
especializado en recursos humanos o en eva-
luación. Sin embargo, se presentarán algunas
observaciones generales acerca de cómo se mide el desempeño.
El método de medición brinda información para que los gerentes tomen
decisiones sobre ajustes salariales, promociones, transferencias, capacitación y
acciones disciplinarias. Los tribunales y los lineamientos sobre igualdad de
oportunidades en el empleo en Estados Unidos han dispuesto que las evalua-
ciones del desempeño se deben basar en criterios relacionados con el trabajo
en lugar de otros factores como amistad, edad, sexo, religión o nacionalidad.
Además, las evaluaciones deben ser válidas, confiables y libres de sesgos para
que la información sea útil para la toma de decisiones. No se deben emplear
escalas que sean demasiado suaves o severas o que agrupen los resultados en
la medida central37, y además deben estar libres de errores perceptuales y
temporales.
Algunos de los métodos más conocidos para evaluar el desempeño indivi-
dual son las escalas gráficas de calificación, las listas de verificación (checklists),
ensayos o diarios, las escalas ancladas en el comportamiento y los sistemas de
elección forzada. Estos sistemas son fáciles de usar y son conocidos por la mayo-
ría de los gerentes. Sin embargo, estos métodos padecen dos problemas comu-
nes: la tendencia a evaluar a todas las personas en un mismo nivel y la falta de
capacidad para discriminar entre los niveles variables de desempeño.
Los métodos comparativos evalúan el desempeño de dos o más empleados
comparándolos entre sí en distintas dimensiones del trabajo. Los métodos
de comparación más conocidos son la clasificación, la distribución forzada, la
comparación por pares y el uso de calificadores múltiples en las comparaciones.
Los métodos comparativos son más difíciles de aplicar que los individuales,
son desconocidos por muchos gerentes y requieren de procedimientos sofistica-
dos de desarrollo y sistemas analíticos computarizados para extraer informa-
ción útil.
balanced scorecard o BSC

Técnica de administración
Enfoque del balanced scorecard sobre
del desempeño relativamente la administración del desempeño
estructurada que identifica
indicadores del desempeño Un sistema de administración del desempeño relativamente reciente cada vez
financiero y no financiero que más conocido es el enfoque del balanced scorecard o BSC, que es una téc-
organiza en un solo modelo nica estructurada de administración del desempeño que identifica indicadores
Figura 6.6
El balanced scorecard El balanced scorecard es
una técnica estructurada de
administración del desempeño.
En su forma más básica, los
gerentes establecen metas e
Finanzas indicadores para evaluar las
–Meta percepciones de los clientes,
–Indicador el desempeño financiero,
los procesos de negocios
internos y la innovación
y el aprendizaje. Estos
conjuntos de metas deben ser
consistentes entre sí y con la
visión y estrategia general de
la organización.
Cliente Visión Procesos de
–Meta y negocio internos
–Indicador estrategia –Meta
–Indicador
Innovación y
aprendizaje
–Meta
–Indicador
de desempeño financieros y no financieros que organiza en un solo modelo. 38

La figura 6.6 ilustra el BCS básico.
La visión y la estrategia de la organización se encuentran en el centro del
BSC. La alta dirección debe establecerlas y comunicarlas con claridad a toda la
organización. Después, los gerentes establecen un pequeño número de metas e
indicadores objetivos para apoyar los cuatro componentes clave del éxito orga-
nizacional. Estos componentes son las percepciones de los clientes, el desem-
peño financiero, los procesos de negocios internos y la innovación y el
aprendizaje. Todos los indicadores de desempeño se derivan de este modelo.
Por ejemplo, suponga que la alta dirección ha determinado que quiere que
los clientes perciban a la empresa como su proveedor principal de relojes de
moda de alta calidad (como Rolex). Las metas e indicadores para apoyar este
componente incluyen mantener 50% de participación de mercado y 98% de
satisfacción al cliente en segmentos de mercado determinados. Una parte de la
evaluación individual debe enfocarse en el grado al que la persona contribuye
a la participación de mercado, la satisfacción del cliente y áreas relacionadas.
No debe sorprendernos que en la actualidad exista mucho software comer-
cial para aplicar el enfoque del balanced scorecard. Numerosas organizaciones
reportan utilizar el BSC original, una versión nueva o renovada o un modelo
alterno asociado con él. Por otra parte, la mayor parte de la evidencia que se
utiliza para apoyar la validez del BSC es de naturaleza anecdótica. Es decir,
que su valor como sistema de administración del desempeño no ha sido demos-
trado de forma empírica y rigurosa.
COMPENSACIÓN INDIVIDUAL
Como ya se mencionó, uno de los propósitos principales de la administración
del desempeño es ofrecer una base para compensar a los empleados. Además,
la compensación se encuentra entre los medios más poderosos que los gerentes
sistema de compensación pueden utilizar para motivar el comportamiento. El sistema de compensa-
Comprende todos ción está conformado por todos los elementos organizacionales, como perso-
los componentes nas, procesos, normas, procedimientos y actividades de toma de decisiones
organizacionales, como relacionadas con la asignación de compensaciones y beneficios a los empleados
personas, procesos, normas,
procedimientos y actividades a cambio de sus contribuciones a la empresa.39 Es importante recordar el papel
de toma de decisiones, de los contratos psicológicos (capítulo 2) y la motivación de los empleados
relacionadas con la (capítulo 5) durante el análisis del sistema de compensación. Las compensa-
asignación de compensaciones ciones están compuestas por las diferentes retribuciones que ofrece la organi-
y beneficios a los empleados a zación a los empleados como parte del contrato psicológico. También ayudan a
cambio de sus contribuciones
a la empresa satisfacer algunas de las necesidades de los empleados mediante la elección de
conductas laborales relacionadas.
Roles, propósitos y significado

de la compensación
En la mayoría de las empresas, el propósito del sistema de compensación es
atraer, retener y motivar a empleados calificados. La estructura de compensa-
ción de la organización debe ser equitativa y consistente para garantizar la
igualdad en el trato y el cumplimiento de la ley. La compensación también
debe ser una recompensa justa para las contribuciones de las personas a las
organizaciones, aun cuando en la mayoría de los casos éstas sean difíciles de
medir de forma objetiva. Dada esta limitación, los gerentes deben ser tan equi-
tativos y justos como sea posible. Por último, el sistema debe ser competitivo
en el mercado laboral externo para que la organización pueda atraer y retener
a trabajadores competentes en las áreas adecuadas.40
Más allá de estas consideraciones generales, las organizaciones deben
desarrollar su filosofía de compensación con base en sus propias condiciones y
necesidades, la cual debe traducirse en su sistema de compensación real. Por
ejemplo, Walmart tiene la política de no pagar el salario mínimo a ninguno de
sus empleados. Aunque pague sólo un poco más que el mínimo, lo que la
empresa desea comunicar es que valora las contribuciones de los empleados y,
por eso, en lo posible, no paga el mínimo.
La organización tiene que decidir el tipo de conductas o el desempeño que
desea fomentar con su sistema de compensación, porque lo que se recompensa
tiende a repetirse. Las conductas posibles son el desempeño, la antigüedad, la
asistencia, la lealtad, contribuciones a los resultados finales, responsabilidad y
cumplimiento. La medición del desempeño evalúa estas conductas, pero la
elección de cuáles conductas se deben recompensar depende del sistema de
compensación. Un sistema de compensación debe considerar los temas de vola-
tilidad económica, como la inflación, las condiciones del mercado, la tecnología
y las actividades sindicales.
También es importante que la organización reconozca que las recompen-
valor superficial sas tienen muchos significados para los empleados. El valor superficial de
Significado o valor objetivo de una compensación es el significado o valor objetivo que tiene para el empleado.
la recompensa Un incremento salarial de 5% significa que la persona tiene un poder de com-
pra 5% mayor que antes, mientras que una promoción significa que se tendrán
que desarrollar nuevas actividades y asumir nuevas responsabilidades. Los
gerentes también deben reconocer que las compensaciones tienen un valor valor simbólico
simbólico. Si una persona recibe un incremento salarial de 3%, mientras que Significado o valor subjetivo y
el de sus compañeros es de 5%, puede interpretar que la organización valora personal de una recompensa
más a los demás empleados. Pero si obtiene un incremento de 3%, mientras
que el de sus compañeros es de 1%, ocurrirá lo contrario y se considerará como
un empleado más valioso. Las compensaciones informan a las personas cuánto
los valora la organización y su importancia relativa con respecto a los demás.
Los gerentes deben afinar los significados que pueden adquirir las compensa-
ciones, no sólo a nivel superficial sino también simbólico.
CASO DE ESTUDIO La verdad completa
Whole Foods Market (WFM) inició sus operaciones en que tenía WFM antes cubría 100% de los gastos, y
1980 con una tienda con 19 empleados en Austin, cuando algunos empleados se quejaron por el cam-
Texas. En la actualidad cuenta con 370 tiendas y bio propuesto, la empresa lo sometió a votación.
54,000 empleados en Estados Unidos y Gran Bre- Cerca de 90% de los empleados votó y 77% lo hizo
taña, y es la cadena de supermercados líder en pro- a favor del nuevo plan. En 2006, los empleados vota-
ductos orgánicos y naturales, y la novena cadena más ron por mantener el plan que maneja un deducible de
grande de Estados Unidos. En su camino, también ha cerca de 1,300 dólares y cuentas de salud con un
adquirido la reputación de empresa socialmente res- saldo de alrededor de 1,800 dólares (disponibles
ponsable y de ser un buen lugar para trabajar. El eslo- para usarlos en el futuro). La empresa paga todas las
gan de WFM es “Comidas completas, personas primas de los empleados elegibles que representan
completas, planeta completo”, y de acuerdo con su cerca de 89% de su fuerza laboral.
director ejecutivo adjunto Walter Rob, el valor rector Los planes con deducibles altos ahorran costos
es “primero los clientes, después los miembros del para el empleador (entre mayor sea el deducible, el
equipo, en equilibrio con lo que es bueno para el precio de la prima es menor) y, además, lo más impor-
resto de los grupos de interés…”. Robb añade: “nues- tante de acuerdo con su fundador y director ejecutivo
tra misión en términos simples sería, primero, cambiar adjunto John Mackey, hace que sus empleados sean
la forma en que el mundo come, y segundo, crear un consumidores responsables. Cuando deben pagar los
lugar de trabajo basado en el amor y el respeto.” primeros 1,300 dólares de sus bolsillos (o de sus cuen-
WFM apareció en la primera lista de las “100 tas de salud), las “personas comienzan a cuestionar lo
mejores empresas para trabajar” de la revista Fortune mucho que cuestan las cosas, o toman un billete y
en 1998, y desde entonces aparece continuamente. dicen: ‘¡wow, esto es caro!’. Comienzan a hacerse
Los observadores reconocen el crecimiento de la preguntas. Tal vez no quieran ir a urgencias si se des-
empresa (que genera más empleos), los límites sala- piertan a media noche con padrastro en la uña y pre-
riales (los empleados con mayores ingresos no pue- fieran agendar una cita con anticipación.”41
den ganar más de 19 veces el salario promedio de
Preguntas
un trabajador de tiempo completo) y sus planes gene-
rosos de salud. La estructura del programa de aten- 1. ¿Qué tan importante serían para usted los bene-
ción a la salud fue propuesta en 2003 y maneja ficios que ofrece Whole Foods si trabajara en
pagos deducibles altos y cuentas de ahorro. Bajo este esa organización mientras termina sus estudios o
plan, un empleado (o “miembro del equipo” en len- mientras encuentra un empleo en su área?
guaje de WFM) paga un deducible antes de que sus 2. ¿Qué elementos negativos identifica en el enfo-
gastos sean cubiertos. que de pagos y beneficios de Whole Foods?
Mientras tanto, la empresa maneja una cuenta 3. ¿Por qué cree que no hay más empresas que uti-
especial de salud para cada empleado, quien puede lizan el enfoque de atención a la salud propuesto
emplear el dinero para cubrir gastos médicos. El plan por Whole Foods?
Tipos de compensaciones
La mayoría de las empresas utiliza diferentes tipos de compensaciones. Las
más comunes son el pago base (sueldos o salarios), sistemas de incentivos,
paquete de compensación beneficios, gratificaciones y premios. Éstas se combinan para crear un paquete
Agregado total de dinero de compensación individual.
(sueldos, salarios y
comisiones), incentivos, Pago o remuneración base
beneficios, gratificaciones Para la mayoría de las personas la compensación más importante que reciben
y premios que se le ofrecen
por su trabajo es el pago o remuneración. Es evidente que el dinero es impor-
a un individuo por una
organización tante porque sirve para comprar bienes o servicios, pero como hemos obser-
vado, también simboliza el valor del empleado. Por muchas razones, la
remuneración es muy importante para las organizaciones. Por una parte, un
sistema de remuneración efectivamente planeado y administrado puede mejo-
rar la motivación y el desempeño. Por otra, la compensación de los empleados
es el mayor costo de hacer negocios y representa alrededor de 50% de los cos-
tos de muchas empresas, por lo que un sistema deficiente puede ser un error
costoso. Por último, como la remuneración es considerada la principal fuente
de insatisfacción laboral, un sistema deficiente puede generar otros proble-
mas, como rotación y baja moral.
Sistemas de incentivos
sistema de incentivos Los sistemas de incentivos son planes con base en los cuales los empleados
Planes en los que los pueden obtener compensaciones adicionales a cambio de tipos determinados
empleados pueden obtener de desempeño. Algunos ejemplos de programas de incentivos incluyen los
una compensación adicional a siguientes:
cambio de tipos determinados
de desempeño 1. Programas de trabajo por pieza o a destajo, que vinculan los ingresos de
los trabajadores con el número de unidades que producen.
2. Programas de gain-sharing (ganancias compartidas), que garantizan
ingresos adicionales para los empleados o grupos por ideas de reducción de
costos.
3. Sistemas de bonos, que ofrecen pagos de un fondo especial que se basa en
el desempeño financiero de la organización o unidad organizacional.
4. Compensación a largo plazo, que ofrece un ingreso adicional a los gerentes
con base en el precio de las acciones, utilidad por acción y rendimientos
sobre el capital.
5. Planes de pago por mérito, que sirven como base para los incrementos
salariales con base en el desempeño del empleado.
6. Planes de participación en las utilidades, que distribuyen una parte de
las utilidades de la empresa entre los empleados con base en una tasa
predeterminada.
7. Planes de opciones de acciones para los empleados, que reservan acciones
de la empresa que los empleados pueden adquirir a un precio menor.
Cuando los planes se orientan hacia los empleados a nivel individual, se
puede incrementar la competencia por obtener las compensaciones y la inci-
dencia de conductas destructivas como sabotaje del desempeño de los compa-
ñeros, sacrificio de la calidad por cantidad o peleas por los clientes. Por su
parte, un plan de incentivos grupal requiere que exista confianza entre los
empleados para trabajar juntos. Es evidente que todos sistemas de incentivos
tienen ventajas y desventajas.
Las compensaciones a largo plazo para los ejecutivos son especialmente
controvertidas, debido a las grandes cantidades de dinero que involucran y las
bases bajo las cuales se otorgan. En realidad, la compensación ejecutiva es uno
de los temas más discutidos de los últimos años por las empresas estadouni-
denses. Los reportes de las noticias y la prensa popular parecen disfrutar las
historias en las que un ejecutivo ha recibido grandes ganancias inesperadas

por parte de su organización. El trabajo del alto directivo, en especial el del
presidente ejecutivo o CEO, es agotador y estresante y requiere de talento y
décadas de trabajo arduo para alcanzarlo. Es evidente que los directores mere-
cen compensaciones significativas. La pregunta es si algunas empresas sobre-
compensan a sus directivos por sus contribuciones.42
Son pocas las objeciones que se pueden hacer ante los grandes montos que
recibe un CEO cuando una empresa crece con rapidez, y sus utilidades también
lo hacen. Sin embargo, las objeciones surgen cuando las organizaciones despi-
den a los empleados, su desempeño financiero no es tan bueno como se esperaba
y el CEO continúa recibiendo grandes cantidades de dinero. Son estas las situa-
ciones que requieren que el consejo de administración de la empresa revise de
cerca si sus decisiones sobre la compensación ejecutiva son apropiadas.43
Compensación indirecta
Otro componente importante del paquete de compensaciones son la compen- compensación indirecta
sación indirecta, que también se conoce como el plan de beneficios. Los Beneficios ofrecidos a los
beneficios más comunes que otorgan las empresas son: empleados como forma de
compensación
1. Pago por tiempo no laborado, dentro y fuera del trabajo. El tiempo libre
beneficios
en el trabajo incluye los recesos, almuerzos, descansos para café, y para
Recompensas e incentivos que
lavarse y alistarse. El tiempo libre fuera del trabajo incluye las vacaciones, reciben los empleados además
las licencias por enfermedad, días feriados y días de ausencia personal. de sus sueldos o salarios
2. Contribuciones a la seguridad social. El empleador aporta la mitad de las
contribuciones que se entregan al sistema establecido por la Ley Federal
de Contribuciones para Seguros en Estados Unidos. El empleado aporta la
otra mitad.
3. Compensación por desempleo. Las personas que han perdido sus empleos
o que han sido despedidas de forma temporal reciben un porcentaje de su
salario como parte de un programa similar a un seguro.
4. Beneficios y compensaciones por discapacidad. Las empresas cuentan con
fondos para ayudar a los trabajadores que no pueden continuar con sus
tareas debido a alguna enfermedad o accidente laboral.
5. Programas de seguros de salud y vida. La mayoría de las empresas ofrece
seguros a un precio menor de lo que las personas pagarían si adquirieran
el seguro por su cuenta.
6. Planes de pensiones y retiro. La mayoría de las empresas ofrecen planes
para que los empleados cuenten con ingresos complementarios cuando se
retiran.
Las contribuciones para seguridad social y desem-
pleo son establecidas en la ley, pero la cantidad que se
otorga como parte de otros beneficios depende de cada
M
OCK.CO
empresa. Algunas organizaciones contribuyen más al

ERST
costo de los beneficios que otras. Mientras que algunas

/SHUTT
absorben todo el costo, otras sólo pagan un porcentaje de

TDWAY
ellos como los seguros médicos y absorben el resto. Ade-

más, muchas empresas tecnológicas deben ofrecer benefi-
cios extravagantes para atraer a empleados talentosos. Por
Una compensación indirecta común es recibir un pago por tiempo no

laborado. El tiempo para tomar vacaciones es una forma de tiempo
libre pagado. Como lo muestra la fotografía, en el mundo actual es
común que muchas personas revisen sus correos y se comuniquen con
sus compañeros mientras están de vacaciones.
ejemplo, Google ofrece alimentos gourmet, masajes y spa para sus empleados.
Facebook también promete alimentos gourmet, además de servicios de lavan-
dería, cortes de cabello gratuitos, cuatro semanas de vacaciones pagadas y
seguros de vida, médicos y dentales pagados en su totalidad por la empresa.
Zynga ofrece servicios de cuidado y peluquería para perros.44
Gratificaciones
gratificaciones Las gratificaciones son privilegios especiales que se otorgan a un grupo
Privilegios especiales que se selecto de miembros de la organización conformado por lo general por altos
otorgan a un grupo selecto de directivos. Durante años, este nivel de directivos de numerosas organizaciones
miembros de la organización ha recibido privilegios como el uso ilimitado del jet de la empresa, casas rodan-
conformado por lo general por
altos directivos tes, casas para vacaciones y servicios de comedor ejecutivo. Una de las gratifi-
caciones populares en Japón consiste en el pago de membresías en clubes de
golf exclusivos, mientras que en Inglaterra se ofrecen viajes en primera clase.
En Estados Unidos, el Internal Revenue Service ha establecido que algunas
“gratificaciones” constituyen una forma de ingreso y por lo tanto deben gra-
varse. Esta decisión ha cambiado la naturaleza de estos beneficios, que aun-
que no han desaparecido, es probable que lo hagan pronto. En la actualidad,
muchas gratificaciones se relacionan con el trabajo. Por ejemplo, algunas muy
conocidas son el automóvil y el servicio de chofer (para que el CEO pueda tra-
bajar mientras se traslada). El propósito principal de esta forma de compensa-
ción es brindar estatus a quienes las reciben, por lo que podrían incrementar
la satisfacción laboral y reducir la rotación.45
Reconocimientos
Los empleados reciben reconocimientos por muchas razones, como antigüedad,
asistencia perfecta, cero defectos (calidad del trabajo) y sugerencias para redu-
cir los costos. Los programas de reconocimiento pueden ser costosos en tiempo
y dinero cuando se ofrecen en efectivo, pero pueden mejorar el desempeño bajo
las condiciones correctas. En una fábrica mediana, los hábitos negligentes en el
trabajo comenzaron a incrementar los costos por desechos y retrabajo (los cos-
tos por los residuos de las partes defectuosas y el retrabajo de volverlas a fabri-
car con base en las normas). La gerencia instituyó un programa de cero defectos
que reconocía a los empleados que hacían un trabajo cercano a la perfección.
Durante el primer mes, dos trabajadores tuvieron sólo un defecto en más de dos
mil piezas que fabricaron. La división administrativa convocó a una junta en el
comedor y reconoció el trabajo de cada empleado con una placa y un listón. El
mes siguiente los mismos empleados tuvieron dos defectos, por lo que no se
otorgó ningún reconocimiento. El mes posterior,
M
los dos empleados lograron tener cero defectos y

OCK.CO
nuevamente la alta dirección convocó a una

TTERST
junta y les otorgó placas y listones. En el resto

ON/SHU
de la planta los defectos disminuyeron de

forma considerable a medida que los emplea-
LLECTI
dos buscaban el reconocimiento por la calidad

VOLT CO
de su trabajo. Sin embargo, lo que funcionó en

esta planta podría no servir en otras.46
Los premios y reconocimientos se utilizan para

reforzar el desempeño sobresaliente. Esta gerente
obtuvo un reconocimiento por alcanzar el mayor
crecimiento de ingresos en la empresa.
Temas relacionados con las recompensas

por desempeño
Gran parte de nuestro análisis sobre los sistemas de compensación se basa en
cuestiones generales. Sin embargo, como se ilustra en la tabla 6.1, la organiza-
ción debe considerar otras cuestiones cuando desarrolla su sistema de com-
pensación. Entre otros aspectos debe tener en cuenta su capacidad para pagar
a los trabajadores de cierto nivel, las condiciones de los mercados económico y
laboral, y el efecto del sistema de compensación en el desempeño financiero de
la organización. Además, debe considerar la relación entre el desempeño y la
compensación, así como la flexibilidad del sistema, la participación de los
empleados, la secrecía del pago y la compensación de expatriados.
Vínculos entre desempeño y compensación

Para que los gerentes puedan aprovechar el valor simbólico del pago, los
empleados deben percibir que la compensación está vinculada con su desem-
peño. Por ejemplo, si todos los empleados de reciente ingreso cobran lo mismo
y reciben un incremento salarial cada seis meses o un año, no existe una rela-
ción entre el desempeño y la compensación, por lo que la organización está
comunicando que todos los empleados que ingresan valen lo mismo y que los
incrementos salariales dependen exclusivamente del tiempo que dichas perso-
nas hayan trabajado en la empresa. Esta condición se mantiene sin que
importe si el desempeño del empleado es bueno, promedio o mediocre. El único
requisito es trabajar lo suficiente para evitar el despido.
En el otro extremo, una organización podría intentar vincular toda la com-
pensación con el desempeño, de modo que todos los empleados que inician ten-
drán un salario diferente determinado por su experiencia, escolaridad,
habilidades y otros factores relacionados con el puesto. Después de ingresar a
la organización, la persona recibe compensaciones con base en su desempeño.
Tabla 6.1
Consideraciones para desarrollar sistemas de compensación
Consideración Ejemplos importantes
SECRECÍA DEL PAGO O REMUNERACIÓN • Abierto, cerrado, parcial

• Vínculo con la evaluación del desempeño
• Percepciones equitativas
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS • Por parte del departamento de recursos humanos
• En comités de empleados/gerencia
SISTEMA FLEXIBLE • Beneficios tipo cafetería
• Bonos anuales o mensuales
• Salario contra beneficios
CAPACIDAD DE PAGO • Desempeño financiero de la organización
• Ingresos futuros esperados
FACTORES DE LOS MERCADOS ECONÓMICO Y • Tasa de inflación
LABORAL
EFECTO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL • Normas de pago de la industria
• Tasa de desempleo
COMPENSACIÓN DE EXPATRIADOS • Incremento de los costos
• Efecto en el desempeño
• Diferenciales en el costo de vida
• Manejo de temas de equidad
Un empleado podría comenzar ganando 15 dólares la hora, porque tiene diez

años de experiencia y un registro de buen desempeño de su empleador anterior,
mientras que otro que podría comenzar ganando 10.50 dólares sólo tiene cuatro
años de experiencia y su registro de desempeño es adecuado, pero no sobresa-
liente. Suponiendo que el primer empleado se desempeña conforme a lo espe-
rado, podría obtener incrementos salariales, bonos y reconocimientos a lo largo
del año mientras que el otro podría acceder a uno o dos incrementos salariales
pequeños y nada más. Es evidente que las organizaciones deben garantizar
que las diferencias salariales se basen exclusivamente en el desempeño (y que
incluyan la antigüedad) y no en factores relacionados con el género, etnia u
otros factores de discriminación.
En realidad, la mayoría de las organizaciones intenta desarrollar estrate-
gias intermedias de compensación. Como es muy difícil diferenciar a todos los
empleados, las empresas emplean una compensación general por nivel para
todos los trabajadores. Por ejemplo, podrían pagar la misma tasa a todos los
empleados que comienzan a trabajar en un puesto sin que importe su expe-
riencia y ofrecer incentivos y retribuciones razonables a quienes muestren
altos niveles de desempeño, pero sin ignorar a los empleados promedio. El fac-
tor clave para los gerentes es recordar que para que la compensación esperada
motive el desempeño es necesario que los empleados identifiquen un vínculo
claro y directo entre sus conductas y la obtención de la compensación.47
Sistemas de compensación flexible

Los sistemas de compensación flexible, o de tipo cafetería, son una variante
sistema de compensación reciente y difundida del sistema tradicional. Un sistema de compensación
flexible flexible permite que los empleados elijan la combinación de beneficios que satis-
Permite que los empleados face mejor sus necesidades dentro de un rango de opciones. Por ejemplo, un
elijan la combinación de empleado joven que inicia su carrera podría preferir una cobertura de salud con
beneficios que satisface mejor
sus necesidades pocos deducibles; uno con pocos años de experiencia podría preferir tener acceso
a guarderías; un empleado con mayor seguridad financiera, a la mitad de su
carrera, podría preferir tiempo libre pagado, mientras que un trabajador de
mayor edad podría concentrarse en su plan de retiro.
Algunas organizaciones aplican un enfoque flexible del pago o remunera-
ción. Por ejemplo, algunas veces los empleados tienen la opción de recibir el
importe de su incremento salarial anual en un solo pago, en vez de dividirlo en
incrementos mensuales. Recientemente, General Electric implementó un sis-
tema de este tipo para sus gerentes. La compañía de seguros UNUM Corpora-
tion permite que sus empleados retiren la tercera parte de su compensación
anual en enero, lo que les facilita manejar gastos, como la compra de un auto-
móvil nuevo, una vivienda o cubrir los costos de la educación de sus hijos. El
costo administrativo de ofrecer este nivel de flexibilidad es mayor, pero los
empleados valoran la flexibilidad y desarrollan apego y lealtad a la empresa
cuando ofrece este tipo de paquetes de compensación.
Sistemas participativos de remuneración

La participación de los empleados en el proceso salarial también ha aumen-
tado con base en la tendencia actual de permitirles participar más en la toma
de decisiones. Un sistema participativo de pago puede permitirle al empleado
colaborar en el diseño del sistema y/o en su administración. El sistema puede
ser diseñado por el personal del departamento de recursos humanos, un comité
de gerentes, un consultor externo, los empleados o una combinación de estas
fuentes. Por lo general, las organizaciones que han utilizado una combinación
entre empleados y gerentes para diseñar el sistema de compensación han
tenido éxito en su diseño e implementación, ya que los gerentes saben cómo
aplicarlo y los empleados creen en él. La colaboración de los empleados en la
administración del sistema de remuneración es una extensión natural de su

participación en el diseño. Algunos ejemplos de empresas que permiten que los
empleados participen en la administración del sistema de remuneración son
Romac Industries, donde los empleados votan por el pago de otros trabajado-
res; Graphic Controls, donde el pago de cada gerente es determinado por un
grupo de compañeros y Friedman-Jacobs Company, en donde los empleados
establecen sus sueldos con base en sus percepciones de desempeño.48
Secrecía del pago o remuneración

Cuando una empresa tiene una política de información abierta sobre salarios,
los importes exactos que se pagan son de conocimiento público. Por ejemplo, los
gobiernos estatales publican la nómina de los salarios de sus empleados. Una
política de secrecía total significa que los empleados no tienen acceso a la infor-
mación del salario de sus compañeros, incrementos salariales promedio o por-
centuales, o rangos de sueldos. Recientemente, la Oficina de Relaciones
Laborales de Estados Unidos estableció una norma en la que se considera que
una regla que prohíba “a los empleados conversar sobre sus salarios” consti-
tuye una interferencia, restricción y coerción de los derechos laborales protegi-
dos bajo la Ley de Relaciones Laborales del país. Son pocas las organizaciones
que tienen sistemas completamente públicos o secretos, y la mayoría de ellas
maneja un sistema intermedio.
Compensación de expatriados
La compensación de expatriados es otro de los aspectos importantes del sis-
tema de compensación.49 Por ejemplo, suponga que un gerente vive y trabaja
en Houston y gana 450,000 dólares al año que le permiten vivir en un tipo de
casa, conducir ciertos automóviles, tener acceso a servicios médicos y mante-
ner un estilo de vida determinado. Suponga que se le pide que acepte una
transferencia a Tokio, Génova, Moscú o Londres, ciudades que tienen un costo
de vida considerablemente mayor que el de Houston. El mismo salario no será
suficiente para mantener su estilo de vida en esas ciudades. Es por ello que la
empresa debe rediseñar el paquete de compensación para que el gerente pueda
mantener un estilo de vida comparable al que tenía.
Ahora consideremos un escenario diferente en el que se solicita al gerente
aceptar una transferencia a un país en desarrollo. El costo de vida en ese país
podría ser menor que los estándares estadounidenses, pero también podría
haber servicios médicos y escolares de menor calidad, pocas alternativas de
vivienda, un clima severo, riesgos personales mayores o características simila-
res poco atractivas. Es probable que la empresa deba pagar una compensación
adicional para contrarrestar el deterioro de la calidad de vida del gerente. El
diseño de la compensación de expatriados es un proceso complejo.
En la figura 6.7 se ilustra el enfoque de compensación de expatriados que
utiliza una gran corporación multinacional. En el lado izquierdo de la figura
se encuentra la forma en que el empleado estadounidense utiliza su salario
actual; parte lo destina al pago de impuestos, otra parte lo ahorra y el resto lo
dedica al consumo. Cuando se solicita a la persona trasladarse al extranjero, el
gerente de recursos humanos debe trabajar con el empleado para desarrollar
una hoja de balance equiparable al nuevo paquete de compensación. Como se
muestra en el lado derecho de la figura, este paquete estará compuesto por
seis elementos básicos. Primero, el gerente recibirá un ingreso que cubra el
importe que corresponde a los pagos de impuestos y de seguridad social en
Estados Unidos. La empresa también cubrirá los impuestos que el empleado
deba pagar en el extranjero, así como otras contribuciones que se deriven de
su transferencia.
Figura 6.7
Las organizaciones que Hoja de balance de la compensación del expatriado
manejan asignaciones
internacionales deben ajustar
sus niveles de compensación
para resolver las diferencias
entre los costos de vida Hoja de balance del expatriado
y otros factores similares. estadounidense
Amoco emplea el sistema que
se muestra en esta figura.
El salario base local del
empleado se divide en las tres Impuestos y pagos de
Salario base local en Estados Unidos seguridad social hipotéticos
categorías que se muestran
del lado izquierdo. Después en Estados Unidos
se realizan ajustes agregando
compensaciones a las
categorías de la derecha hasta Impuestos en el extranjero
que se obtiene un paquete de Impuestos e impuestos adicionales
compensación adecuado y que paga la empresa
equiparable.
Vivienda, transporte y otros

Consumo consumos equivalentes
en Estados Unidos
Costos excedentes en
Ahorro el extranjero absorbidos
por la empresa
Niveles en Estados Unidos
Primas por servicios

y riesgos en el extranjero
agregadas por la empresa
Después, la empresa debe pagar un importe adecuado para que el

empleado pueda mantener los niveles de consumo que tenía en Estados Uni-
dos. Si el costo de vida es mayor que el local, la empresa deberá cubrir los cos-
tos adicionales. El empleado también debe recibir un ingreso comparable al
ahorro que puede realizar en su país. Por último, si estará expuesto a riesgos
por su asignación, se debe pagar una prima por servicios y riesgos. Los paque-
tes de compensación de los expatriados son muy caros para la organización y
deben ser cuidadosamente desarrollados y administrados.50
En la tabla 5.1 del capítulo 5 se presenta la forma en que las diferentes
teorías de la motivación que se analizan en el capítulo pueden aplicarse para
afrontar desafíos gerenciales representativos. En la tabla 6.2 se muestran las
diferentes herramientas y técnicas motivacionales que analizamos en el pre-
sente capítulo aplicadas a los mismos desafíos. Recuerde que cada situación es
única y que no existe garantía de éxito. Aun así, estas sugerencias ofrecen un
punto de partida para que los gerentes sepan cuándo deben emplear los méto-
dos de motivación para afrontar los desafíos que se presentan en su trabajo.
Tabla 6.2
Diferentes desafíos gerenciales relacionados con la motivación de los empleados
que pueden abordarse con métodos relacionados con el trabajo y la compensación
Desafíos gerenciales Métodos y técnicas de motivación
Diseño Participa- Adminis-

Trabajo Establecimiento Compen-
de ción y em- tración del
flexible de metas sación
puestos powerment desempeño
La empresa sigue una estrate-
gia de bajo costo, pero debe x x x x x
motivar a sus empleados.
Un empleado siente que no
puede cumplir sus metas de x x x x
desempeño.
Un empleado se siente sub-
compensado en relación con x x x x
sus compañeros.
Un empleado participa en
una conducta inadecuada
x x x x
(bullying, ridiculiza a los
compañeros).
Un empleado talentoso no
se siente desafiado en su x x x x x
trabajo.
Algunos empleados encuen-
tran al trabajo aburrido,
porque es muy repetitivo y x x x x
se les dificulta mantenerse
motivados.
Los gerentes tratan de mejorar el desempeño de los empleados mediante el
aprovechamiento del potencial del comportamiento motivado para mejorar
el rendimiento. Los métodos que se utilizan con mayor frecuencia para tradu-
cir la motivación en mejor desempeño son el diseño de puestos, la participa-
ción y el empowerment, los arreglos de trabajo alternos, la administración del
desempeño, el establecimiento de metas y la compensación.
La esencia del diseño de puestos radica en la forma en la que las organiza-
ciones definen y estructuran los puestos. Históricamente, surgió una tenden-
cia general hacia puestos cada vez más especializados, pero a últimas fechas el
movimiento se ha alejado de la especialización extrema. Las dos primeras
alternativas a la especialización fueron la rotación y la ampliación de los pues-
tos. Los enfoques de enriquecimiento del puesto atrajeron mayor interés hacia
el diseño de los puestos. La teoría de las características de los puestos surgió a
partir de los primeros trabajos sobre enriquecimiento de éstos. Una premisa
básica de esta teoría es que los puestos se pueden describir en términos de un
conjunto específico de características motivacionales. Otra es que los gerentes
deben trabajar para mejorar la presencia de esas características en los pues-
tos, pero también deben tomar en cuenta las diferencias individuales.
La participación de los empleados mediante la administración colaborativa
y el empowerment puede ayudar a mejorar la motivación de los empleados en
muchos entornos de negocios. Las nuevas prácticas de administración, como el

uso de diversos tipos de equipos de trabajo o los métodos más descentralizados
y esbeltos de organización, intentan capacitar a los empleados de toda la
empresa. Las organizaciones que desean facultar a sus empleados deben com-
prender diversos problemas que pueden surgir con la promoción de la partici-
pación. En la actualidad, los arreglos de trabajo flexibles se utilizan por lo
general para mejorar el desempeño laboral motivado. Entre los acuerdos alter-
nos más conocidos se encuentran las semanas laborales comprimidas, los hora-
rios flexibles, los horarios extendidos, los puestos compartidos y el teletrabajo.
La teoría de motivación del establecimiento de metas sugiere que un nivel
adecuado de dificultad, especificidad, aceptación y el compromiso con las metas
se traducirá en mejores niveles de desempeño motivado. La administración por
objetivos (APO) extiende el establecimiento de metas a toda la organización,
desde la parte superior de la jerarquía hasta los niveles inferiores de la misma.
La evaluación del desempeño es el proceso por el cual las conductas se
miden y comparan con las normas establecidas, se registran los resultados y
se comunican a los empleados. Sus objetivos son evaluar el desempeño para
proveer información para usos organizacionales como compensación, planea-
ción de personal y capacitación y desarrollo. Tres temas principales de la eva-
luación del desempeño son quién la realiza, con qué frecuencia se lleva a cabo
y cómo se mide el desempeño.
El propósito del sistema de compensación es atraer, retener y motivar a los
empleados calificados y mantener una estructura de pago equitativa interna-
mente y competitiva externamente. La compensación tiene un valor superfi-
cial y uno simbólico; puede otorgarse en efectivo o en forma de compensación
indirecta o beneficios, gratificaciones, premios e incentivos. Cuando se diseña o
analiza un sistema de compensación, se deben considerar factores como el
efecto en la motivación, el costo y la forma en que el sistema es consistente con
las principales políticas de la organización.
La administración de un sistema efectivo requiere que el desempeño se vin-
cule con la compensación. La administración de la compensación implica abordar
temas como los sistemas de compensación flexibles, la participación de los emplea-
dos en el sistema de remuneración, la secrecía y la compensación de expatriados.

INSTRUMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
La Orpheus Chamber Orchestra fue concebida como las orquestas, el director toma decisiones más o me-
una forma de eliminar la desconexión que existe en- nos autocráticas sobre qué y cómo se interpretará.
tre la motivación y la satisfacción en las orquestas. Las opiniones de los músicos no se toman en cuenta ni
El primero de sus principios, llamado “el proceso Or- son bienvenidas, y si realizan observaciones cuando
pheus”, implica “poner el poder en las manos de las no se les solicitan puede ser tajantemente rechazadas
personas que realizan el trabajo”. En la mayoría de y considerarse como motivo de despido. De acuerdo
(Continúa)
con Parker, en Orpheus “tenemos una estructura com- de la más alta calidad posible. En sus palabras:
plemente diferente para ensayar”: un equipo central “fundamentalmente, no creo que la opinión de todos
de intérpretes seleccionados de cada sección de ins- deba ser tomada en cuenta en todo momento. Hay
trumentos planea y dirige los ensayos de una pieza ciertos lugares y tiempos para decir las cosas en el
musical. momento adecuado. Todos saben lo que está mal y
De acuerdo con Harvey Seifter, consultor especia- todos pueden sentirlo, pero, ¿tiene usted una solución?
lizado en relaciones entre negocios y arte, el proceso ¿Sabe cómo resolver el problema?”
Orpheus se basa en cinco elementos para poner en 4. Perfeccionar el producto: antes de cada concierto,
práctica este principio: un par de integrantes toman asiento en la sala para
escuchar la interpretación desde la perspectiva de la
1. Elegir a los líderes: para cada pieza de música que
audiencia y reportan su experiencia y hacen sugerencias
la orquesta decide ejecutar, los miembros seleccionan
para los ajustes finales.
un equipo de liderazgo compuesto por cinco a siete
5. La entrega del producto: el desempeño final es el
músicos. Este “equipo central” dirige los ensayos y sirve
resultado del proceso Orpheus, pero no es el último
como conductor de los esfuerzos de los integrantes.
paso. Cuando el concierto ha terminado, los integrantes
También es responsable de asegurar que el desempeño
se reúnen para compartir sus impresiones sobre el
final refleje “una visión unificada.”
desempeño y realizar sugerencias para perfeccionar
2. Formular estrategias: antes de los ensayos, el equipo
aún más la ejecución.
central decide cómo se interpretará la melodía. Su
objetivo final es garantizar “un enfoque interpretativo “Si le preguntas a cualquier músico de la orquesta
general de la música”, y trabaja para lograr este por qué les gusta tocar con Orpheus”, dice Parker,
objetivo probando distintos enfoques musicales durante “es porque se sienten facultados. No hay nadie que
los ensayos con toda la orquesta. les diga lo que tienen que hacer. Entran en la sala de
3. Desarrollar el producto: una vez que se ha elegido ensayo y tienen la oportunidad de influir y moldear la
el enfoque interpretativo, los ensayos están dirigidos música, hacer música con toda su experiencia y todo
a perfeccionarlo. En este punto, los intérpretes su entrenamiento”. Por ejemplo, el contrabajista Don
presentan sugerencias y críticas a la ejecución de sus Palma tomó un año sabático después de un año con
compañeros. Es una etapa de gran colaboración en el Orpheus para incorporarse a la Filarmónica de Los An-
proceso, y su éxito depende del respeto mutuo. “Todos geles. “Simplemente lo odié”, dice. “No me gustó que
somos especialistas, ese es el inicio de la discusión”, me dijeran todo el tiempo qué hacer, ser tratado como
afirma la violinista Martha Caplin. “Cuando hablo si no tuviera ningún valor aparte de ser un buen sol-
con … otro músico del grupo, lo hago de igual a dado y simplemente sentarme allí y obedecer. Me sentí
igual. Es absolutamente crucial que tengamos esa impotente para influir en las cosas… Me sentí frustrado,
actitud”. Cuando surgen desacuerdos, todos trabajan y no había nada que pudiera hacer… para ayudar a
hacia el consenso, y si este no puede ser alcanzado, hacer las cosas mejor”. Por el contrario, dice Palma,
el problema se soluciona con una votación. La “Orpheus me mantiene comprometido. Tengo un cierto
violinista Eriko Sato también hace hincapié en que el nivel de participación en la dirección que tomará la
proceso de colaboración funciona mejor cuando los música. Creo que es por eso que muchos de nosotros
miembros centran sus contribuciones en los resultados nos hemos mantenido involucrados tanto tiempo.”

1. ¿Cuáles son las principales similitudes y diferencias entre el enriqueci-
miento de puestos y el enfoque propuesto por la teoría de las característi-
cas de los puestos?
2. ¿Cuáles son las consecuencias motivacionales de una mayor participación
de los empleados desde las perspectivas de la teoría de las expectativas y
la teoría de la equidad?
3. ¿Qué problemas motivacionales podrían surgir del intento de una organi-
zación por formar equipos de trabajo?
4. ¿Qué tipo de horario de trabajo flexible preferiría? ¿Cómo cree que consi-
deraría el teletrabajo?
5. Desarrolle un modelo que su profesor pueda utilizar para establecer metas
en una clase como ésta.
6. ¿Por qué se debe medir y evaluar todo el tiempo el desempeño de los
empleados en vez de simplemente dejarlos hacer su trabajo?
7. ¿De qué maneras se evalúa su desempeño escolar? ¿Cómo se mide el des-
empeño de su profesor? ¿Cuáles son las limitaciones de estos métodos?
8. ¿Es posible que no se pueda evaluar el desempeño en algunos puestos?
¿Por qué?
9. ¿Qué “compensaciones” recibe usted a cambio del tiempo y esfuerzo que
invierte en esta clase?

Cómo tomar decisiones difíciles
A continuación se enumeran las calificaciones del desempeño de ocho gerentes
que trabajan para usted, y deberá recomendar incrementos salariales para
los que acaban de completar su primer año en la empresa y que deben obtener
su primer incremento anual. Tome en cuenta que su decisión sentará un prece-
dente y que debe mantener bajos los costos salariales, aunque no existen restric-
ciones formales de la empresa en relación con el tipo de incrementos que puede
ofrecer. Indique el tamaño de los incrementos que le otorgaría a cada gerente
anotando un porcentaje junto a cada nombre.
Variaciones: el profesor podría modificar la situación de diferentes mane-
ras. Una de ellas es suponer que todos los gerentes ingresaron a la empresa
con el mismo salario, por ejemplo, $30,000, lo que da un total de gastos salaria-
les de $240,000. Si la alta dirección le ha permitido usar un fondo de 10% de
los gastos salariales actuales para cubrir los incrementos, entonces usted dis-
pone de $24,000. En esta variante, los estudiantes pueden manejar cantidades
reales de dinero en lugar de incrementos porcentuales. Otra variante intere-
sante consiste en suponer que todos los gerentes ingresaron con salarios dife-
rentes que promedian los $30,000. (El profesor puede crear muchas
posibilidades interesantes para la forma en que estos salarios pueden variar.)
Usted deberá emplear toda la información adicional proporcionada por el pro-
fesor para sugerir los incrementos de los diferentes gerentes.
___% Abraham McGowan. Usted considera que él no tiene un desempeño ade-

cuado. Ha comprobado su punto de vista con sus compañeros, quienes no
lo consideran un gerente efectivo. Sin embargo, usted identifica que
Abraham tiene uno de los grupos de trabajo más difíciles de administrar,
debido a que sus subordinados tienen bajos niveles de calificación y el

trabajo es sucio y difícil. Si lo pierde, no está seguro de que podría encon-
trar un reemplazo.
___% Benjy Berger. Vive solo y parece vivir la vida de un soltero despreocu-
pado. En general, usted considera que su desempeño no está a la altura y
que algunas de sus “torpezas” son bien conocidas por sus compañeros de
trabajo.
___% Clyde Clod. Usted considera a Clyde uno de sus mejores subordinados.
Sin embargo, es evidente que otras personas no lo consideran un gerente
efectivo. Clyde se casó con una mujer rica y, por lo que usted sabe, él no
necesita dinero adicional.
___% David Doodle. Por su relación personal con este gerente, usted sabe que
necesita más dinero debido a ciertos problemas personales. En lo que a
usted se refiere, también es uno de sus mejores subordinados, pero por
alguna razón, su entusiasmo no es compartido por sus compañeros,
quienes hacen bromas sobre su desempeño.
___% Ellie Ellesberg. Ella ha tenido mucho éxito hasta ahora en las tareas que
ha realizado. Usted está particularmente impresionado por su desem-
peño, porque tiene un trabajo difícil. Ellie necesita el dinero más que
muchas de las otras personas y usted está seguro de que sus compañeros
la respetan por su buen desempeño.
___% Fred Foster. Él ha resultado ser una sorpresa muy agradable para usted.
Ha realizado un trabajo excelente, y en general todos reconocen que es
uno de los mejores empleados de la empresa. Este prestigio le sorprende
porque Fred se comporta de manera frívola y no parece interesarle
mucho el dinero o una promoción.
___% Greta Goslow. Su opinión es que Greta no acaba de desempeñar bien sus
tareas pero, sorprendentemente, su trabajo es muy bien visto por sus
compañeros. Usted también sabe que ella necesita con urgencia un incre-
mento porque enviudó hace poco y le resulta extremadamente difícil
mantener su hogar y su joven familia de cuatro personas.
___% Harry Hummer. Usted conoce personalmente a Harry y parece que siem-
pre derrocha su dinero. Su trabajo es bastante fácil y su punto de vista
es que no lo desempeña muy bien. Por lo tanto, usted se sorprende al
saber que el resto de los gerentes lo consideran el mejor integrante del
grupo.
Después de asignar los incrementos para las ocho personas, usted tendrá
la oportunidad de analizar sus propuestas en equipos o con todo el grupo.
Preguntas de seguimiento
1. ¿Considera que existe una diferencia clara entre los gerentes de mejor
y de peor desempeño? ¿Por qué?
2. ¿Encontró diferencias entre los tipos de información disponible para
tomar las decisiones sobre los incrementos? ¿Cómo utilizó las diferen-
tes fuentes de información?
3. ¿De qué manera los incrementos asignados reflejan las diferentes
perspectivas de la motivación?
Fuente: Lawler, E. E., III. (1975). Motivation Through Compensation, adaptado por D. T. Hall, en
Instructor’s Manual for Experiences in Management and Organizational Behavior. Nueva York:
John Wiley & Sons.
EJERCICIO EN EQUIPO
Moda frente a contenido
Albert P. Fixx, fundador y CEO de una pequeña empresa que fabrica autopar-
tes, siempre ha estado comprometido con la mejora continua de las prácticas
gerenciales mediante la aplicación de técnicas modernas de administración. El
señor Fixx pasó el último fin de semana en un seminario sobre efectividad
gerencial dirigido por un consultor respetado a nivel nacional. El orador prin-
cipal y las sesiones de grupo se centraron de lleno en el uso de la participación
de los empleados como medio para mejorar su compromiso y la productividad
en toda la empresa.
El señor Fixx estaba tan inspirado por su experiencia del fin de semana
que fue a su oficina el domingo por la noche para escribir y enviar por correo
electrónico un mensaje que todos los gerentes encontrarían en sus bandejas de
entrada muy temprano el lunes por la mañana. Después de analizar su fin
de semana iluminador, escribió:
Estoy convencido de que la administración participativa es la clave
para mejorar la productividad en esta empresa. Puesto que no pudie-
ron asistir al mismo seminario que yo, les adjunto copias de los mate-
riales que se entregaron a los participantes. En ellos se explica todo lo
que necesitan saber sobre la administración participativa, y espero que
comiencen a implementar esta semana dichos principios. A partir de
hoy, esta empresa y yo estamos comprometidos con la administración
participativa. Aquellos de ustedes que no se comprometan de la misma
manera en sus departamentos encontrarán muchas dificultades para
permanecer en una empresa con visión de futuro como A.Q. Fixx.
Su profesor dividirá al grupo en equipos de cuatro a siete personas. Cada inte-
grante simulará ser un gerente de A.Q. Fixx, y el equipo de “gerentes” anali-
zará cada uno de los siguientes temas. Esté preparado para discutir las ideas
del equipo en cada tema, incluso si no se llega a un consenso.
Preguntas
1. ¿Cuáles son las probabilidades de que el correo electrónico del Sr. Fixx
estimule de forma efectiva la administración participativa en la em-
presa? ¿Las probabilidades son mayores o menores que 50/50?
2. ¿Cómo ha respondido cada gerente al mensaje que llegó por el correo
electrónico? ¿Su respuesta es consistente con la de la mayoría de los
miembros del equipo, o tiene usted una postura diferente, aunque sea
sólo ligeramente? Si ha adoptado una postura diferente, ¿cree que vale
la pena tratar de convencer al equipo de entrar en razón sobre su ma-
nera de pensar? ¿Por qué?
3. ¿Cuál es la opinión del equipo sobre el enfoque del señor Fixx ante la
aplicación de la administración participativa en la empresa? Si no con-
sidera que su enfoque sea la mejor forma de implementar prácticas de
participación —o el correo electrónico como el mejor medio para intro-
ducir el tema—, analice algunas formas en las que podría mejorar su
enfoque.
EJERCICIO EN VIDEO
El vuelo 001
Brad John y John Sencion trabajaron en diferentes áreas de la industria de la
moda de Nueva York hasta finales de la década de 1990. Ambos viajaron con
frecuencia por motivos de trabajo entre Estados Unidos, Europa y Japón. No
importa cuántas veces comenzaran un viaje, siempre pasaban días y horas
corriendo por toda la ciudad recabando elementos esenciales de última hora.
En el momento en que llegaban al aeropuerto, estaban sudorosos, estresados y
se sentían miserables, lejos del glamour en el que pensaban cuando ingresaron
a la industria de la moda.
En 1998, durante un vuelo de Nueva York a París, los cansados viajeros
tuvieron la idea de lanzar una tienda de viajes de una sola parada dirigida a
los trotamundos de moda de vanguardia como ellos. La llamaron Vuelo 001 y
comenzaron a vender guías, cosméticos, bolsas para portátiles, maletas, apara-
tos electrónicos, cubiertas de pasaporte y otros productos de consumo. Vuelo
001 es ahora uno de los negocios más interesantes en la industria. Además de
la venta de mercancía útil para el viajero, el minorista, con sede en Nueva
York, ofrece una experiencia única de compra: las tiendas de Vuelo 001 tienen
forma de fuselajes de avión con accesorios y decoración retro tipo aeropuerto.
En los próximos años, los fundadores esperan estar en cada ciudad importante
de Estados Unidos, Europa y Asia.
A medida que la empresa se embarca en un nuevo plan de cinco años, el
objetivo de abrir 30 nuevas tiendas en Estados Unidos y el extranjero comienza
a entrar en zona de turbulencia. John Brad está decidido a hacer de Vuelo 001
una autoridad internacional en viajes, pero sus ambiciosos planes requieren
cambios en la planeación de personal, marketing y finanzas. Con todo lo dicho
sobre la expansión y las nuevas líneas de productos, es cada vez más impor-
tante que Vuelo 001 no se distraiga de lo que la hace especial: su ubicación,
diseño y línea de productos impecables.
Preguntas
1. ¿Puede describir la motivación de Brad en términos de la teoría de la moti-
vación del establecimiento de metas?
2. ¿Cómo percibe Emily su trabajo desde el punto de vista de la motivación
de los empleados de Vuelo 001? ¿Qué le motiva a ella?
3. ¿Cuáles son las funciones de la administración del desempeño y la com-
pensación individual en una empresa de nueva creación como Vuelo 001?
Suponga que un compañero de trabajo se queja con usted porque se siente molesto
después de enterarse de que otro empleado gana más que él, aunque tiene un año
más de antigüedad en la empresa. ¿Qué diría o haría? Vea el video “¿Y ahora
qué?” de este capítulo, así como el video de desafío, y elija una respuesta. Asegú-
rese de ver también los resultados de las dos respuestas que no eligió.

1. ¿Qué papel desempeña la compensación en esta situación? ¿De qué manera
los valores superficiales y simbólicos de la compensación influyen en lo
que sucede?
2. En el capítulo 5 se estudia la teoría de la equidad. ¿De qué manera los con-
ceptos de esta teoría se aplican en esta situación? Explique su respuesta.
3. ¿Qué podría haber hecho el gerente para manejar mejor la situación? ¿Por
qué sería una mejor solución?
NOTAS FINALES
1Schweitzer, V. (7 de mayo de 2007). Players with No Conductor 12Griffin,R. W. (1982) Task Design: An Integrative Approach.
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3Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. Issues and Proposed Framework for Future Analysis, en Jour-
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4 Griffin,
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6Herzberg, F. (Enero-febrero 1968). One More Time: How Do You script_for_talent_management/1; Conlin, M. (24 de septiembre de
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8Weed, 18 Henneman, T. (7 de noviembre de 2011). Patagonia Fills
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11Griffin,R. W. (1982) Task Design: An Integrative Approach. nizational Psychology, ed. S. Zedeck (pp. 535–572). Washington,
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22100 Best Companies to Work For 2012. www.fortune.com. Business Review Press; y Kaplan, R., & Norton, D. (2006). Align-
23Vea Rau, B., & and Hyland, M. (2002). Role Conflict and Flexi- ment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Syner-
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40Boyd, B, & Salamin, A. (2001). Strategic Reward Systems: A
26Para un análisis reciente, vea Raghuram, S., Garud, R., Wie-
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senfeld, B., & Gupta, V. (2001). Factors Contributing to Virtual
ment Journal, 22, pp. 777–792.
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41 References: Stossel, J., y cols. (14 de septiembre de 2007).
27Katzenbach,J. R., & Santamaria, J. A. (Mayo-junio de 1999).
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28Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. Englewood Cliffs, maCare, en Wall Street Journal. Disponible en línea en: http://
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29Vea Locke, E. A. (1968). Toward a Theory of Task Performance Crummy Insurance: What John Mackey Means by “Choice.”, en
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30Latham, Care Stirs Up Whole Foods CEO John Mackey, Customers Boy-
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31Latham, G. P., & Baldes, J. J. (1975). The Practical Significance newyorker.com; Whole Foods CEO John Mackey Stepping Down
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32Latham, G. P. (2001). The Importance of Understanding and 42Rappaport, A. (Marzo-abril, 1999). New Thinking on How to
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pp. 707–720. Reilly, G., & Yoder, M. (2007). Executive Compensation: A Mul-
33Vea Zacharatos, A., Barling, J., & Iverson, R. (Enero de 2005). tidisciplinary Review of Recent Developments, en Journal of
High-Performance Work Systems and Occupational Safety, en Management, 33(6), pp. 1016–1072.
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34Bernardin, H. J., & Beatty, R. W. (1984). Performance Apprai- tion, en HR Magazine, pp. 60–69.
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45PainlessPerks, en Forbes, 6 de septiembre de 1999, p. 138; vea
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chology, ed. S. Zedeck (pp. 303–341). Washington, DC: American también Does Rank Have Too Much Privilege?, en Wall Street
Psychological Association. Journal, 26 de febrero 2002, B1, B4.
35Brett, J., & Atwater, L. (2001). 360° Feedback: Accuracy, Reac- 46Garvey, C. (Agosto de 2004). Meaningful Tokens of Apprecia-
tions, and Perceptions of Usefulness, en Journal of Applied tion, en HR Magazine, pp. 101–106.
Psychology, 86(5), pp. 930–942; Beehr, T., Ivanitskaya, L., Han- 47Deckop, J. R., Mangel, R., & Cirka, C. C. (1999). Getting More
sen, C., Erofeev, D., & Gudanowski, D. (2001). Evaluation of
Than You Pay For: Organizational Citizenship Behavior and
360-Degree Feedback Ratings: Relationships with Each Other
Pay-for-Performance Plans, en Academy of Management Jour-
and with Performance and Selection Predictors, en Journal of
nal, 42(4), pp. 420–428.
Organizational Behavior, 22, pp. 775–788.
48Garvey,
C. (Mayo de 2002). Steering Teams with the Right Pay,
36 Druskat,V. U., & Wolff, S. B. (1999). Effects and Timing of
Developmental Peer Appraisals in Self-Managing Work Groups, en HR Magazine, pp. 70–80.
en Journal of Applied Psychology, 84(1), pp. 58–74. 49 Poe, A. (Abril de 2002). Selection Savvy, en HR Magazine,
37Sammer, J. (Enero de 2008). Calibrating Consistency, en HR pp. 77–80.

Magazine, pp. 73–78. 50 Griffin,
R. W., & Pustay, M. W. (2005). International Busi-
38VeaKaplan, R., & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: ness—A Managerial Perspective (8a. ed.). Upper Saddle River,
Translating Strategy Into Action. Cambridge, MA: Harvard NJ: Pearson, 2015.
PARTE PROCESOS GRUPALES Y SOCIALES
3 EN LAS ORGANIZACIONES
CAPÍTULO 7
CAPÍTULO 8
Grupos y equipos
Toma de decisiones y solución de problemas
CAPÍTULO 9 Comunicación
CAPÍTULO 10 Negociación y manejo de conflictos
Como recordará del capítulo 1, los gerentes tratan de mejorar el comportamiento en el trabajo por medio del compromiso y
la participación, la promoción de conductas ciudadanas y la reducción de las conductas disfuncionales. En el capítulo 2 se
explican diferentes factores del entorno que deben considerarse. En la parte 2 se plantea una interesante pregunta: “¿Por
qué las personas se comportan de determinada manera?”, a la que respondimos mediante el análisis de las características
individuales, valores, percepciones y reacciones, conceptos y teorías de motivación y la forma que en que podemos utilizar
el trabajo y las compensaciones para mejorar la motivación.
En la parte 3 se plantea una pregunta diferente: “¿Por qué los grupos y equipos se comportan de determinada forma?”
Al igual que en el caso de las personas, debemos analizar diferentes perspectivas para entender mejor las conductas de los
grupos y equipos y mejorar la efectividad organizacional. El capítulo 7 comenzará con el análisis de los grupos y equipos
como componentes esenciales de las organizaciones y determinantes cruciales para el éxito de cualquier empresa. Después,
en el capítulo 8, se describirán los procesos de toma de decisiones y de solución de problemas. Aunque la toma de
decisiones puede ser una actividad individual, es frecuente que se presente en equipos o contextos grupales que afectan a
los demás. La comunicación se analizará en el capítulo 9 y, por último, en el capítulo 10 se estudian la negociación y el
manejo de conflictos como un conjunto de conceptos asociados con los grupos y equipos. Al concluir la parte 3 usted
deberá comprender mejor las razones por las cuales equipos y grupos se comportan de determinada forma.
del entorno?

se comportan de una y equipos se comportan
determinada forma? de determinada forma?
• Valores, percepciones y solución de problemas
y reacciones individuales • Comunicación
• Motivación del • Conflicto y negociación
comportamiento ¿Qué hace que los gerentes
y la compensación con el desempeño
y la participación
de ciudadanía características de la
¿Cuál es la importancia organización en su
del liderazgo? efectividad?
disfuncionales
del liderazgo organizacional
del liderazgo • Administración del
• Poder, influencia y política cambio
M
CK /
O
O LY
.C
ST TIP
ER UL
TT M
U G
SH ON
M
del entorno?
CAPÍTULO
7 GRUPOS Y EQUIPOS
Desafíos del mundo real: Trabajo en Cómo entender los factores que determinan
equipo en Starbucks el desempeño de los equipos
TIPOS DE GRUPOS Y EQUIPOS Proceso de implementación
ES TR U C TU R A Grupos de trabajo ADMINISTRACIÓN DE LOS EQUIPOS
DEL Equipos Cómo entender los costos y beneficios
C A P Í TU L O Grupos informales de los equipos
FACTORES DE DESEMPEÑO GRUPAL Caso de estudio: Trabajo en equipo en IDEO
Mejore sus habilidades: Diagnóstico de Promoción del desempeño efectivo
problemas de equipo Cambio en la compensación
Composición del grupo organizacional
Tamaño del grupo Competencias de trabajo en equipo
Normas de los grupos OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS EMERGENTES
Cohesión del grupo PARA LOS EQUIPOS
Cómo entenderse a sí mismo: ¿Es usted Equipos virtuales
emocionalmente inteligente? Diversidad y equipos multiculturales
Liderazgo informal Temas globales: Cómo incrementar la
CREACIÓN DE NUEVOS GRUPOS efectividad de los equipos multiculturales
Y EQUIPOS RESUMEN Y APLICACIÓN
Etapas del desarrollo de grupos Desafíos del mundo real: Trabajo en
y equipos equipo en Starbucks
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 4 Identificar los principales beneficios y

podrá: costos asociados con los equipos, la forma
en que los gerentes pueden promover su
O B JE TI VO S 1 Definir los grupos y equipos e identificar y
desempeño efectivo y las competencias más
describir sus tipos.
DE importantes de los equipos.
AP R E N D I Z A JE 2 Identificar los cinco factores centrales del
5 Describir las oportunidades y desafíos
desempeño grupal y su relación con los
emergentes relacionados con los equipos
grupos y equipos en las organizaciones.
virtuales y la diversidad y los equipos
3 Analizar las etapas del desarrollo de los multiculturales.
grupos y equipos, otros factores asociados
con el desempeño grupal y el proceso
de implementación en el contexto de la
creación de equipos nuevos.
TRABAJO EN EQUIPO EN STARBUCKS
Starbucks, el gigante del café, considera que el trabajo en equipo es crucial para la correcta
implementación de su estrategia y su éxito como organización.1 Sus valores centrales refuer-
zan esta creencia e incluyen el trabajo en equipo, la diversidad y la igualdad en la partici-
pación. Los empleados son llamados por su nombre de pila y se conocen como “socios” en
lugar de utilizar títulos jerárquicos. El trabajo en equipo se considera tan importante para
el éxito de la empresa que los nuevos empleados pasan varios días aprendiendo la mejor
forma de ser parte del equipo de Starbucks. Los empleados trabajan juntos en la atención al
público, con lo cual eliminan la distancia entre diferentes niveles jerárquicos.2
Cuando Starbucks comenzó a planear su expansión en Corea del Sur, observó que la
cultura de aquel país valora las relaciones jerárquicas y la distancia al poder, elementos
que eran incompatibles con los valores de igualdad y trabajo en equipo de la empresa.
Starbucks tenía que decidir si quería modificar su estructura organizacional en Corea del
Sur para adaptarse mejor a la cultura nacional del país, o conservarla para para mantener
sus valores centrales.3
Suponga que Starbucks le pide a usted su opinión acerca de cómo debe manejar su
expansión en Corea del Sur. Después de leer este capítulo, usted tendrá algunas buenas
ideas.
MICHELLE GILDERS / ALAMY

254 PARTE 3 | Procesos grupales y sociales en las organizaciones
En el capítulo 1 se pudo comprobar la capacidad de penetración del comporta-

miento humano en las organizaciones y la importancia de las interacciones
entre las personas como elementos cruciales para alcanzar resultados impor-
tantes. En realidad, una gran parte del trabajo gerencial involucra la interac-
ción con otras personas, tanto de forma directa como indirecta, dentro y fuera
de la organización. Además, gran parte del trabajo en las organizaciones se
lleva a cabo en grupos y equipos de personas que trabajan juntas. Este capítulo
es el primero de cuatro que abordan principalmente los procesos interpersona-
les en las organizaciones. En las páginas iniciales de esta parte vuelve a pre-
sentarse el modelo de organización del libro que se desarrolló en el capítulo 1.
Este enfoque le permitirá comprender mejor en qué parte del análisis estamos
y lo que queda por delante. Comenzamos este capítulo con el análisis de los
grupos y equipos en las organizaciones. Los próximos tres capítulos de esta
parte se enfocan en toma de decisiones y solución de problemas (capítulo 8),
comunicación interpersonal (capítulo 9) y conflicto y negociación (capítulo 10).
TIPOS DE GRUPOS Y EQUIPOS

Existen cientos de definiciones del concepto de grupo. Los grupos se han defi-
nido en términos de percepción, motivación, organización, interdependencias,
grupo interacciones y otros muchos elementos. Un grupo se define simplemente
Dos o más personas que como dos o más personas que interaccionan entre sí de manera que cada una
interaccionan entre sí, de de ellas influye y es influida por la otra.4 Dos personas que están cerca física-
manera que cada una de ellas mente una de otra no son un grupo, a menos que interaccionen y tengan cierta
influye y es influida por la otra
influencia entre sí. Los compañeros de trabajo pueden trabajar lado a lado en
tareas relacionada, pero si no interaccionan, no son un grupo.
Debemos señalar también que los grupos y los equipos no son necesaria-
mente lo mismo. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son
equipo equipos. Los equipos se definen como un agregado interdependiente de por lo
Agregado interdependiente menos dos personas que comparten una meta común y la responsabilidad por
de por lo menos dos personas el equipo y sus resultados.5 Una parte clave de esta definición es que los inte-
que comparten una meta
grantes del equipo son interdependientes con respecto a la información, recursos
común y la responsabilidad
por el equipo y sus resultados y habilidades. A medida que las tareas se tornan más complejas, se requiere de
mayor coordinación entre los integrantes del equipo. Las funciones de sus inte-
grantes incrementan su grado de interdependencia, lo que incrementa la nece-
sidad de trabajar juntos, tener comunicación
recíproca y contar con retroalimentación, a la
vez que las exigencias de comunicación y cola-
boración también aumentan de forma conside-
rable.6 Por lo anterior, todos los equipos son
grupos, pero los grupos no son necesariamente
equipos. En aras de la conveniencia general, en
este análisis vamos a utilizar los términos “gru-
pos” y “equipos” de manera distinta.
CK.COM
TERSTO
ES/SHUT
SS IMAG
Los grupos son frecuentes en la mayoría de las

organizaciones. Diversas clases de grupos y equipos de
Y BUSINE
trabajo como este realizan muchos tipos de funciones y

MONKE
desempeñan una serie de roles diferentes.

CAPÍTULO 7 | Grupos y equipos 255
Grupos de trabajo
Los grupos de trabajo son grupos formales establecidos por la organización grupo de trabajo
para realizar su trabajo, los cuales incluyen los grupos de mando (o funciona- Grupo formal establecido por
les) y los grupos de afinidad (así como a equipos). Un grupo de mando es la organización para realizar
relativamente permanente y se caracteriza por contar con relaciones funciona- su trabajo
les de dependencia, como tener un gerente de grupo e integrantes que le repor- grupo de mando
tan. Por lo general, estos grupos forman parte del organigrama. Los grupos Grupo formal relativamente
de afinidad son conjuntos relativamente permanentes de empleados del permanente que tiene
mismo nivel organizacional que se reúnen con regularidad para compartir relaciones funcionales de
dependencia establecidas en
información, aprovechar las oportunidades que surgen y resolver problemas.7 el organigrama de la empresa
En las empresas, la mayoría de los empleados trabaja en grupos de mando
establecidos en un organigrama oficial. El tamaño, la forma y la organización grupos de afinidad
de dichos grupos de una empresa pueden variar de forma considerable. Por lo Conjunto de empleados del
mismo nivel organizacional
general, estos grupos incluyen los departamentos de garantía de calidad, ser- que se reúnen regularmente
vicio al cliente, contabilidad de costos y recursos humanos. Otros tipos de gru- para compartir información,
pos de mando son los equipos de trabajo organizados con base en el estilo aprovechar las oportunidades
gerencial japonés, en donde se asigna un equipo de trabajadores para cada que surgen y resolver
una de las subsecciones de los procesos de fabricación y ensamblaje, pero son problemas
los integrantes del equipo quienes deciden quién llevará a cabo cada tarea.
Los grupos de afinidad son un tipo especial de grupo formal porque, aun-
que son establecidos por la organización, no son en realidad parte de su estruc-
tura oficial. No podemos considerarlos como grupos de mando porque no son
parte de la jerarquía de la empresa, ni como grupos de tareas porque subsisten
más tiempo que cualquier actividad. En pocas palabras, son grupos de emplea-
dos que comparten funciones, responsabilidades, deberes e intereses y que
representan porciones horizontales de la jerarquía de la organización. Dado
que los integrantes comparten características importantes como funciones,
deberes y niveles, se dice que son afines entre sí. Los integrantes de los grupos
de afinidad suelen tener puestos y obligaciones muy similares, pero forman
parte de diferentes divisiones o departamentos de la organización.
Los grupos de afinidad se reúnen con regularidad y sus integrantes tienen
roles definidos, como secretario, cronista, facilitador y organizador de las juntas.
Todos ellos acatan reglas simples, como comunicarse de forma abierta y honesta,
escuchar de manera activa, respetar la confidencialidad, cumplir los tiempos
acordados, estar preparados y mantenerse concentrados, ser responsables por
sus resultados y mostrar solidaridad entre sí y con el grupo. Los mayores bene-
ficios de los grupos de afinidad se encuentran en que facilitan una mejor
comunicación entre los diversos departamentos y divisio-
nes en toda la organización, debido a que
CK.COM
cruzan los límites que existen en su estruc-

TERSTO
tura. Por ejemplo, la empresa Eli Lilly reco-

noce formalmente la existencia de ocho
ES/SHUT
grupos de afinidad dentro de su organización.

SS IMAG
Uno de ellos se centra en la cultura de China.

Sus integrantes, que son empleados que traba-
Y BUSINE
jan en ese y otros países, se reúnen con regula-

MONKE
ridad para ayudar a superar las diferencias
En ocasiones, los empleados forman grupos para discutir

o trabajar sobre intereses comunes. Por ejemplo, estos
compañeros de trabajo formaron un club de lectura que
se reúne periódicamente durante la hora del almuerzo
para analizar un libro que todos ellos están leyendo.
culturales. Otro grupo en Eli Lilly se llama Red de Mujeres y se centra en temas
de género. Los empleados de algunas empresas forman clubes de lectura y se
reúnen frecuentemente para hablar sobre libros de interés común.
Equipos
Las organizaciones también utilizan una amplia variedad de tipos de equipos.
Los más comunes se resumen en la tabla 7.1. Existen muchos tipos de equi-
pos. Cada uno de ellos está conformado por diferentes integrantes y es res-
ponsable de desempeñar diferentes tipos de tareas. Los integrantes de los
equipos funcionales equipos funcionales provienen del mismo departamento o área funcional.
Equipo cuyos integrantes Un equipo de empleados de marketing y uno de finanzas son ejemplos de
provienen del mismo equipos funcionales.
departamento o área funcional Los equipos interfuncionales están conformados por integrantes de
equipos interfuncionales diferentes departamentos o áreas funcionales y son uno de los tipos más comu-
Equipo cuyos integrantes nes de equipos de trabajo. Un ejemplo es un equipo de alta dirección con inte-
provienen de departamentos o grantes que representan a las diversas funciones o unidades de la organización.
áreas funcionales diferentes Algunas organizaciones están articuladas de manera que su trabajo principal
se realiza mediante equipos interfuncionales. Por ejemplo, IDEO, una empresa
de innovación y diseño de productos, considera que el trabajo en equipo inter-
disciplinario estimula la innovación y la creatividad.8 Los equipos comparten
ideas y las mejoran desarrollando las habilidades de sus integrantes y ofre-
ciendo más oportunidades para la solución de problemas. Empresas como Steel-
case, IDEO, Hammel, Greeny Abrahamson y la Clínica Mayo utilizan equipos
interfuncionales compuestos por empleados con diferentes conocimientos para
mejorar la creatividad y el desempeño del equipo.9
Los equipos interfuncionales poseen diversas fortalezas. Además de hacer las
cosas más rápido, sobre todo en relación con el servicio al cliente y el desarrollo
de nuevos productos, también pueden incrementar la creatividad y mejorar la
capacidad de una empresa para resolver problemas complejos, pues combinan
diferentes conjuntos de habilidades, percepciones y experiencias. También esti-
mulan el conocimiento de los empleados acerca de otras áreas de la organización,
debido a que sus integrantes provienen de áreas funcionales diferentes. La misma
Tabla 7.1
Tipos de equipo
Equipos funcionales Sus integrantes provienen del mismo departamento o área
funcional
Equipos interfuncionales Sus integrantes provienen de diferentes departamentos o
áreas funcionales
Equipos de solución de Son equipos creados para resolver problemas y realizar
problemas mejoras
Equipos autodirigidos Establecen sus propias metas y las persiguen de formas que
el mismo equipo determina
Equipos de Equipos que operan de forma semiautónoma para crear y
emprendimiento desarrollar nuevos productos, procesos o negocios
Equipos virtuales Equipos geográfica y/u organizacionalmente dispersos
cuyos integrantes se comunican entre ellos por medio de
telecomunicaciones o tecnologías de información
Equipos globales Equipos presenciales o virtuales cuyos integrantes son
originarios de diferentes países
diversidad puede ser tanto una fortaleza como una debilidad si no se administra
de modo adecuado y los conflictos no se manejan de forma efectiva.
Los equipos de solución de problemas son equipos conformados para equipos de solución de
resolver problemas y realizar mejoras en el trabajo. Su principal fortaleza problemas
radica en que sus integrantes son quienes conocen mejor el trabajo, porque son Equipos establecidos para
ellos los que en realidad lo desempeñan. Cuando los empleados son responsa- resolver problemas y realizar
mejoras al trabajo
bles de resolver un problema, aplican su expertise. Por ejemplo, Colgate y JM
Huber, un proveedor de materia prima, formaron un equipo multidisciplinario
para identificar formas de reducir los costos que pudo ahorrar cientos de miles
de dólares.10 Los círculos de calidad pueden existir por periodos largos mien-
tras que los equipos de sugerencias son de corta duración y se reúnen para
tratar temas específicos. Los equipos de solución de problemas también pue-
den incrementar el compromiso de los empleados con las decisiones, porque
participan en ellas. Las organizaciones recurren con mayor frecuencia a equi-
pos externos para resolver problemas importantes. Cuando Netflix, la cadena
de alquiler en línea, patrocinó un concurso para mejorar la precisión de su
sistema de recomendación de películas, se formaron más de 40,000 equipos de
186 países para competir por el premio de un millón de dólares.11
Los equipos autodirigidos establecen sus metas y deciden cómo trabajar equipos autodirigidos
para alcanzarlas. Sus integrantes son responsables de desempeñar tareas nor- Equipos que establecen sus
malmente reservadas a los líderes o jefes de equipo, entre ellas la programa- propias metas y deciden la
ción del trabajo y las vacaciones, la adquisición de materiales y la evaluación forma de alcanzarlas
de su desempeño. En 3M, los equipos de trabajo autodirigidos han realizado
mejoras en los bienes, servicios y procesos, y han incrementado su productivi- equipos de emprendimiento
dad y capacidad de respuesta al cliente y reducido los costos operativos y los Equipos que operan de forma
tiempos de ciclo. Estos equipos pueden mejorar el compromiso, la calidad y la semiautónoma para crear y
eficiencia. Contar con integrantes con habilidades interfuncionales también desarrollar nuevos productos
(equipos de desarrollo de
ayuda a incrementar la flexibilidad del equipo durante la escasez de personal. productos), procesos (equipos
Sin embargo, son difíciles de implementar, ya que requieren habilidades espe- de diseño de procesos)
cíficas de autoadministración y de trabajo en común que muchos empleados no o negocios (equipos de
poseen. emprendimiento o de
Los equipos de emprendimiento son aquellos que operan de forma iniciativas de negocio)
semiautónoma para crear y desarrollar nuevos productos (equipos de desarro- equipos virtuales
llo de productos), procesos (equipos de diseño de procesos), o negocios (equipos Equipos compuestos
de emprendimiento o de iniciativas de negocio).12 La autonomía de un equipo por empleados que se
de la estructura formal del resto de la organización puede incrementar su encuentran geográfica u
organizacionalmente dispersos
capacidad para innovar y acelerar su tiempo de ciclo. y se comunican por medio de
Los equipos virtuales son grupos de compañeros de trabajo que se internet u otras tecnologías de
encuentran dispersos geográfica u organizacionalmente, y se comunican por información
medio de internet y otras tecnologías de informa-
ción. 13 Algunos integrantes de un equipo virtual
COM K.
podrían nunca verse frente a frente. Numerosas

ERSTOC
organizaciones utilizan este tipo de equipo para

/SHUTT
lograr diversos objetivos. Por ejemplo, Pricewater-

_POPOV
houseCoopers, una de las firmas de contabilidad

ANDREY
Los equipos virtuales son cada vez más comunes en las

organizaciones. Las nuevas formas de tecnología, junto
con las presiones para reducir los gastos de viaje, facilitan
que los compañeros que están geográficamente dispersos
puedan interaccionar de formas similares a las que son
frente a frente. Por supuesto, también pueden tener una
conexión personal reducida con sus colegas cuando se
reúnen para trabajar esta manera.
más grandes del mundo, con más de 130,000 empleados en 148 países, utiliza
equipos virtuales para “reunir” a los empleados de todo el mundo durante una
o dos semanas para preparar el trabajo para un cliente en particular. Whirl-
pool Corporation utilizó un equipo virtual conformado por expertos de Estados
Unidos, Brasil e Italia durante un proyecto de dos años para desarrollar un
refrigerador libre de clorofluorocarbonos.14 Usted aprenderá más acerca de los
equipos virtuales más adelante en el capítulo.
equipos globales Los equipos globales están conformados por integrantes de diferentes
Equipos cuyos integrantes son países y pueden ser virtuales o reunirse frente a frente. Procter & Gamble, un
de diferentes países fabricante multinacional estadounidense de productos para la familia y el cui-
dado del hogar utiliza equipos globales, pues ello permite que los empleados de
las oficinas corporativas de Cincinnati colaboren con los empleados y provee-
dores de todo el mundo. Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH (BSH) es una
empresa global alemana que opera 31 plantas de producción y 43 instalacio-
nes en Estados Unidos y 15 países de Europa, Asia y América Latina. La
empresa vende electrodomésticos bajo marcas como Bosch y Siemens, y ha
conformado equipos globales de empleados de España, China y países de Amé-
rica Latina para desarrollar tecnologías y conceptos para nuevos productos.
Grupos informales
Mientras que los equipos y los grupos formales son establecidos por una orga-
grupo informal nización, los grupos informales están formados por sus integrantes y consis-
Grupos establecidos por sus ten en grupos de amistad relativamente permanentes y grupos de interés, que
integrantes pueden tener una duración menor. Los grupos de amistad surgen de las
grupo de amistad relaciones cordiales entre los integrantes y el gozo de estar juntos. Los grupos
Grupo relativamente de interés están organizados en torno a una actividad o interés común, aun-
permanente e informal que pueden presentarse relaciones de amistad entre sus integrantes.
cuyas ventajas y beneficios Las redes de mujeres trabajadoras que se han desarrollado durante las
provienen de las relaciones últimas décadas son buenos ejemplos de grupos de interés. Muchos de estos
sociales entre sus integrantes
grupos comenzaron como reuniones sociales informales de mujeres que querían
grupos de interés reunirse con otras que trabajaban en organizaciones dominadas por los hom-
Grupos relativamente bres, pero pronto se convirtieron en grupos de interés cuyos beneficios se exten-
temporales e informales que dieron más allá de sus fines sociales iniciales. Las redes se transformaron en
se organizan en torno a una
actividad o interés común de
sistemas de información para el asesoramiento, el empleo y la capacitación
sus integrantes gerencial. Algunas de ellas fueron establecidas como asociaciones formales y
permanentes, mientras que otras permanecieron como grupos informales con
base en las relaciones sociales más que en cualquier interés específico, y algu-
nas más desaparecieron. Estos grupos pueden ser en parte responsables del
gran incremento del porcentaje de mujeres en puestos gerenciales y directivos.
FACTORES DEL DESEMPEÑO GRUPAL

El desempeño de un grupo depende de varios factores (además de las razones
para formarlo y las etapas de su desarrollo, que se analizarán más adelante).
Con frecuencia, en un grupo de alto desempeño se desarrolla una sinergia que
permite que su desempeño colectivo sea superior a la suma de las contribucio-
nes individuales de sus integrantes. Existen otros factores que pueden tam-
bién contribuir a su mejor desempeño. 15 Los cinco factores básicos que
impulsan el desempeño de los grupos son la composición, el tamaño, las nor-
mas, la cohesión y el liderazgo informal. Si usted es parte de un grupo o equipo
que no funciona de manera efectiva, la sección Mejore sus habilidades de este
capítulo podría servirle como herramienta útil de diagnóstico.
DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS DE EQUIPO
A continuación se presenta una lista con algunas preguntas 5. Autoridad para administrar el trabajo
que se pueden formular para diagnosticar los problemas en • ¿Los integrantes del equipo tienen autoridad para
los equipos. tomar decisiones sobre los siguientes puntos sin antes
1. Una dirección clara recibir una autorización especial?
• ¿Los integrantes pueden articular el propósito para el • ¿Cómo responder a las necesidades del cliente?
que existe el equipo? • ¿Qué acciones emprender y cuándo hacerlo?
2. Un verdadero equipo de trabajo • ¿Pueden cambiar sus estrategias de trabajo cuando lo
• ¿El equipo tiene responsabilidad colectiva con estimen conveniente?
respecto a todos sus clientes y productos principales? 6. Objetivos del equipo
• ¿El equipo toma decisiones colectivas sobre las estrate- • ¿Los integrantes del equipo pueden articular metas
gias de trabajo (en lugar de que lo hagan los individuos)? específicas y compartidas para el equipo?
• ¿Los integrantes del equipo están dispuestos y son 7. Patrones de mejora
capaces de ayudar a los demás? • ¿Se alienta a los integrantes del equipo para que
• ¿El equipo recibe retroalimentación acerca de su identifiquen y resuelvan problemas?
desempeño? • ¿Pueden discutir abiertamente las diferencias sobre lo
3. Compensación del equipo que cada integrante debe aportar al equipo?
• ¿Más de 80% de las compensaciones disponibles se • ¿Se alienta la experimentación de nuevas formas de
otorgan a los equipos más que a los individuos? operar?
4. Recursos materiales básicos • ¿El equipo busca activamente aprender de otros
• ¿El equipo tiene su propio espacio de reunión? equipos?
• ¿El equipo puede conseguir con facilidad los materia- Fuente: Wageman, R. (Verano de 1997). Critical Success Factors for Creating
les básicos que necesita para hacer su trabajo? Superb Self-Managing Teams, en Organizational Dynamics, 26 (1), p. 59.
Composición del grupo

Con mucha frecuencia, la composición del grupo, factor que desempeña un composición del grupo
papel importante en su productividad,16 se describe en términos de la homoge- Grado de similitud o diferencia
neidad o heterogeneidad de sus integrantes. Un grupo es homogéneo si sus que existe entre los integrantes
integrantes son similares en una o varias características importantes crucia- de un grupo relativo a factores
importantes para su trabajo
les para el trabajo que realizan de manera conjunta, como la edad, la experien-
cia laboral, la educación, la especialidad técnica y los antecedentes culturales.
En los grupos heterogéneos, los integrantes difieren en una o más de estas
características. A menudo las organizaciones crean grupos de mando homogé-
neos cuando designan como integrantes a empleados con especialidades técni-
cas similares. A pesar de que las personas que trabajan en este tipo de grupos
pueden diferir en algunos aspectos, como la edad o la experiencia laboral, son
homogéneos en términos de una variable crucial para el desempeño del tra-
bajo, como lo es la especialidad técnica.17
Existe una cantidad considerable de investigaciones que ha explorado la
relación entre la composición del grupo y su productividad. La heterogeneidad
del colectivo en términos de edad y antigüedad ha demostrado estar relacionada
con la rotación, de manera que los grupos con integrantes de diferentes edades y
experiencias tienden a experimentar cambios frecuentes de sus integrantes.18
Es probable que un grupo homogéneo sea más productivo cuando la tarea que
realiza es simple, la cooperación sea necesaria, las tareas de grupo sean secuen-
ciales, o se requiera de una acción rápida, mientras que un grupo heterogéneo lo
será cuando la tarea sea compleja, se requiera de un esfuerzo colectivo (es decir,
que cada integrante realice una tarea diferente y la suma de estos esfuerzos
constituya el resultado del grupo), se necesite creatividad, y la velocidad sea
menos importante que las deliberaciones exhaustivas. Por ejemplo, un grupo

al que se le solicitará generar ideas para la comercialización de un nuevo pro-
ducto debe ser heterogéneo para desarrollar tantas ideas distintas como sea
posible.
El vínculo entre la composición del grupo y el tipo de tarea se explica con
base en las interacciones típicas de los grupos homogéneos y heterogéneos. Un
grupo homogéneo tiende a presentar menos conflictos, menos diferencias de
opinión, más interacciones y una comunicación más afable; por lo tanto,
cuando una tarea requiere de cooperación y velocidad, es más deseable un
grupo homogéneo. Sin embargo, si la tarea requiere creatividad y un análisis
complejo de la información para llegar a la mejor solución posible, un grupo
heterogéneo puede ser más adecuado, ya que puede generar una gama más
amplia de puntos de vista. Es posible que se presente un número mayor de
discusiones y conflictos, pero éstos pueden mejorar la toma de decisiones del
grupo.
La composición del grupo se ha convertido en un tema especialmente
importante debido a que, culturalmente, las organizaciones son cada vez más
diversas.19 Las culturas difieren en la importancia que le conceden a la perte-
nencia al grupo y en cómo perciben la autoridad, la incertidumbre y otros facto-
res importantes. La atención se centra en cómo administrar a los grupos
formados por personas de diferentes culturas.20 En general, un gerente a cargo
de un grupo culturalmente diverso puede esperar que sucedan varias cosas. En
primer lugar, es probable que los integrantes desconfíen unos de otros, los este-
reotipos representen obstáculos y es casi seguro que surjan problemas de comu-
nicación. Por lo tanto, los gerentes deben reconocer que estos grupos rara vez
operan sin dificultades, al menos al principio. Es por ello que los gerentes pue-
den tener que dedicar más tiempo a ayudar a un grupo culturalmente diverso a
transitar por los momentos difíciles a medida que madura, además de que el
grupo tardará más tiempo del esperado en llevar a cabo la tarea asignada.
Tamaño del grupo

Un grupo puede tener sólo dos integrantes o tantos como puedan interaccionar
e influir uno en el otro. El tamaño del grupo es el número de personas que lo
constituye y puede tener un efecto importante en el desempeño. Un grupo con
muchos integrantes tiene más recursos disponibles y puede completar un gran
número de tareas relativamente independientes. En el caso de los
grupos creados para generar ideas, aquellos con más inte-
grantes tenderán a producir más ideas, aunque la tasa de
.COM
RSTOCK
incremento del número de éstas disminuirá rápidamente a

medida que crezca el grupo.21 Rebasado cierto punto, la mayor
SHUTTE
complejidad de las interacciones y la comunicación dificultará

L/
que un grupo grande pueda lograr acuerdos.

RAWPIXE
Las interacciones y la comunicación son mucho más propen-

sas a formalizarse en grupos más grandes. Los grupos grandes
tienden a establecer agendas para las juntas y seguir un proto-
colo o procedimiento parlamentario para controlar una discusión.
Como resultado, se invierte tiempo en tareas administrativas de
organización y estructuración de interacciones y comunicaciones
El tamaño de un grupo puede afectar la capacidad de sus integrantes para

interaccionar entre sí. Por ejemplo, es probable que este grupo sea demasiado
grande para funcionar de forma efectiva como una entidad única. Con toda
seguridad sus integrantes formarán subgrupos, como parece indicar la fotografía.
que de otro modo podría invertirse en las tareas del trabajo del grupo. Además,
el tamaño grande puede inhibir la participación de algunas personas e incre-
mentar el ausentismo; algunas personas podrían dejar de hacer una contribu-
ción significativa e incluso dejar de asistir a las juntas si sus intentos reiterados
por contribuir o participar se ven frustrados por la gran cantidad de personas
que intentan hacer lo mismo. Por otra parte, los grupos grandes presentan más
oportunidades para la atracción interpersonal, dando lugar a más interaccio-
nes sociales y a menos interacciones de tarea. La holgazanería social es la holgazanería social
tendencia de algunos integrantes de los grupos a esforzarse menos cuando par- Tendencia que muestran
ticipan en un grupo de lo que lo harían si trabajaran solos. Con frecuencia, este algunas personas a esforzarse
problema surge porque algunos integrantes suponen que otros cubrirán su menos cuando participan en
un grupo de lo que lo harían si
falta de trabajo. Qué tan problemática resulta esta tendencia depende de la trabajaran solas
naturaleza de la tarea, las características de las personas involucradas y
la habilidad de liderazgo del grupo para tomar conciencia del problema poten-
cial y hacer algo para solucionarlo.
El tamaño óptimo de un grupo es determinado por la capacidad de sus
integrantes para interaccionar e influir entre sí de manera efectiva. La necesi-
dad de interacción depende de la madurez del grupo, las tareas, la madurez de
cada integrante y la habilidad del líder o gerente para manejar la comunica-
ción, los conflictos potenciales, y las actividades que implican las tareas. En
algunas situaciones el tamaño óptimo del grupo será de tres o cuatro, mien-
tras que otros pueden funcionar sin problemas con quince o más integrantes.
Normas de los grupos

Una norma es un estándar contra el cual se evalúa si un comportamiento es o norma
no adecuado, por lo que determinan el comportamiento esperado en una situa- Estándar contra el que se
ción específica. Por lo general, las normas se establecen durante la segunda evalúa si un comportamiento
etapa de desarrollo del grupo (comunicación y toma de decisiones) y se mantie- es o no adecuado
nen hasta la etapa de madurez. Las normas permiten que las personas se com-
porten de una manera congruente y aceptable dentro del grupo, debido a que
ello proporciona una base para predecir las conductas de los demás. Sin ellas
las actividades de un grupo serían caóticas.
Las normas surgen de la combinación de las características de personali-
dad de los integrantes, la situación, la tarea y las tradiciones históricas del
grupo.22 Éstas pueden ser positivas o negativas para los resultados individua-
les y organizacionales, porque los integrantes del grupo tienden a seguir-
las, incluso cuando las consecuencias son negativas. La
falta de cumplimiento de las normas puede dar lugar
a intentos de corregir la conducta desviada, abuso ver-
.COM
bal, amenazas físicas, el ostracismo, o incluso la expul-

RSTOCK
sión del grupo. Sin embargo, las normas se deben hacer

SHUTTE
cumplir sólo en el caso de escenarios y situaciones que

ASTER/
son importantes para los integrantes del grupo. Por

ejemplo, si la norma en la oficina señala que los emplea-
PRESSM
dos deben usar traje formal para transmitir una imagen

profesional a los clientes y uno de sus integrantes usa
jeans y una sudadera, éste viola la norma del grupo y se
lo harán saber con rapidez. Pero si la norma indica que la
Las normas de los grupos reflejan los estándares de comportamiento que

sus integrantes establecen para sí mismos. Por ejemplo, es probable que
este grupo tenga normas sobre la vestimenta apropiada, debido a que
los integrantes lucen de manera muy similar.
vestimenta no es importante porque existe poco contacto con los clientes en la

oficina, el hecho de que una persona use jeans podría pasar inadvertido.
Las normas cumplen cuatro propósitos en las organizaciones. En primer
lugar, ayudan al grupo a sobrevivir. Los grupos tienden a rechazar el compor-
tamiento que se desvía de las normas, porque no ayuda al logro de sus metas
ni contribuye a su supervivencia en caso de que se vea amenazada. Con base
en ello, un grupo exitoso que no está amenazado puede ser más tolerante con
este tipo de comportamiento. En segundo lugar, simplifica y hace más previsi-
bles las conductas esperadas de sus integrantes. Como éstos están familiariza-
dos con las normas, no tienen que analizar y responder a cada conducta. Los
integrantes pueden anticipar las acciones de los demás sobre la base de las
normas del grupo, lo que por lo general conduce a un incremento de la produc-
tividad y al logro de metas. En tercer lugar, las normas le ayudan al grupo a
evitar situaciones embarazosas. Con frecuencia, los integrantes no quieren
dañar la autoimagen de sus compañeros, por lo que es probable que eviten
ciertos temas que podrían herir las susceptibilidades de alguno de ellos. Por
último, las normas expresan los valores centrales del grupo y lo identifican
ante los demás. Ciertas prendas de vestir, gestos o conductas en situaciones
particulares pueden ser una forma de manifestación de sus integrantes que
pueden revelar a los demás la naturaleza del grupo.23
Cohesión del grupo

cohesión del grupo
Grado al cual el grupo La cohesión del grupo es el grado al cual un grupo se ha comprometido para
está comprometido para mantenerse unido; es el resultado de fuerzas que actúan sobre los integrantes
mantenerse unido para permanecer en el grupo. Las fuerzas que crean cohesión son el interés, la
Figura 7.1
Los factores que incrementan Factores que influyen en la cohesión del grupo y consecuencias
o reducen la cohesión y las de la cohesión
consecuencias de que se
presente en niveles altos o
bajos sugieren que, aunque
es preferible contar con un Factores que incrementan Consecuencias
grupo de alta cohesión, en la cohesión de una alta cohesión
algunas situaciones este
tipo de grupos puede tener Composición homogénea Cumplimiento de metas
resultados negativos para la Madurez del desarrollo Satisfacción personal de los
organización. Tamaño relativamente integrantes
pequeño Incremento de la cantidad
Interacciones frecuentes y calidad de las interacciones
Metas claras (competencia Groupthink
o amenazas externas)
Éxito
Factores que reducen Consecuencias de una

la cohesión baja cohesión
Composición heterogénea Dificultad para alcanzar las metas

Formación reciente Incremento de la posibilidad
Tamaño grande de abandono
Dispersión física Menor cantidad de interacciones
Metas ambiguas Orientación individual
Fracaso Menor compromiso con las
metas del grupo
resistencia a dejar el grupo y la motivación para mantener la pertenencia al

mismo.24 Como se muestra en la figura 7.1, la cohesión del grupo se relaciona
con muchos aspectos de la dinámica del grupo, como su madurez, homogenei-
dad, tamaño manejable y la frecuencia de las interacciones.
La figura también muestra que la cohesión del grupo puede incrementarse
ante la competencia o la presencia de una amenaza externa. Cualquiera de
estos factores puede centrar la atención de los integrantes en una meta clara-
mente definida e incrementar su voluntad para trabajar juntos. Por último, la
consecución exitosa de los objetivos a menudo incrementa la cohesión de un
grupo, porque sus integrantes se sienten orgullosos de ser asociados con
un grupo ganador y por ello ser considerados competentes y exitosos. Esta
puede ser una de las razones detrás de la expresión conocida “el éxito genera
éxito”. Un grupo que tiene éxito puede llegar a tener mayor cohesión y, por lo
tanto, quizás aún más éxito. Por supuesto, otros factores pueden interponerse
en el camino del éxito continuo, como las diferencias personales, egos y el ali-
ciente de buscar el éxito individual en otras actividades.
La investigación sobre los factores de desempeño se ha centrado en la rela-
ción entre la cohesión y la productividad del grupo.25 Éstos, cuando son alta-
mente cohesivos, parecen ser más efectivos en la consecución de sus objetivos,
en especial en el caso de los grupos de investigación y desarrollo en las empre-
sas estadounidenses.26 Sin embargo, los grupos altamente cohesivos no serán
necesariamente más productivos que los grupos con baja cohesión desde el
punto de vista organizacional. Como se muestra en la figura 7.2, cuando las
metas grupales son compatibles con los objetivos de la organización, un grupo
cohesivo tenderá a ser más productivo que el que no lo es. En otras palabras, si
un grupo altamente cohesivo tiene el objetivo de contribuir al desarrollo de la
empresa, es muy probable que sea productivo en términos organizacionales. Si
tal grupo decide trabajar sobre un objetivo que tiene poco que ver con el nego-
cio, es probable que trabaje para lograrlo, incluso a expensas de cualquier groupthink
meta organizacional que pudiera requerir su esfuerzo. Condición que ocurre cuando
La cohesión también puede ser un factor importante en el desarrollo de la principal preocupación del
grupo es tomar una decisión
ciertos problemas para la toma de decisiones en algunos grupos. Un ejemplo es unánime en lugar de realizar
el groupthink, el cual se produce cuando la preocupación principal de un un análisis crítico de las
grupo es acordar una decisión unánime en vez del análisis crítico de las alternativas
Figura 7.2
Metas, productividad y cohesión del grupo Esa figura muestra que
la mejor combinación se
logra cuando el grupo es
Alta Las metas del grupo son cohesivo y sus metas son
consistentes con las de la
Productividad organizacional
consistentes con los objetivos

organización de la organización. El menor
Las metas del grupo no desempeño potencial se
son consistentes con las presenta cuando el grupo tiene
de la organización alta cohesión, pero sus metas
no son consistentes con las de
la organización.
Baja
Baja Alta
Cohesión del grupo
alternativas.27 (El groupthink se analiza en el capítulo 8.) Estos problemas,

junto con la evidencia que existe respecto a la cohesión del grupo y la producti-
vidad, hacen que un gerente deba ponderar con cuidado las ventajas y desven-
tajas de estimular un alto nivel de cohesión en los grupos.
Por último, existen nuevas evidencias de que la inteligencia emocional de
los integrantes del grupo puede promover la cohesión. En este contexto, dicha
inteligencia se refiere a la competencia interpersonal que incluye la capacidad
de percibir y expresar emociones, comprenderlas y utilizarlas, y manejar las
emociones propias y de los demás.28 Los grupos con climas de inteligencia
¿ES USTED EMOCIONALMENTE INTELIGENTE?
La inteligencia emocional puede ayudarle a tener un grupo ___ 14. Soy bastante capaz para controlar mis emociones.
o ser un integrante más efectivo de equipo, además de incre- ___ 15. Siempre puedo calmarme rápidamente cuando es-
mentar su efectividad en muchas otras áreas. Las siguientes toy muy enojado.
dieciséis preguntas le ayudarán a evaluarse en cuatro aspec- ___ 16. Tengo buen control de mis emociones.
tos de la inteligencia emocional. Responda de forma honesta
cada una con la siguiente escala. Escriba un número del Puntuación e interpretación: La puntuación máxima
1 al 7 que corresponda en el espacio que se encuentra a la de cada uno de los cuatro aspectos de la inteligencia emo-
izquierda de cada número. cional tiene un máximo de 28 puntos. La exactitud y la uti-
lidad de su calificación dependen de la precisión de sus
Totalmente en En des- Ligeramente Ligeramente De Totalmente autopercepciones.
Neutral
Su calificación de la evaluación de emociones persona-
les es su puntuación total de las afirmaciones 1 a 4: ___
1 2 3 4 5 6 7 Una puntuación por encima de 23 refleja que usted tiene
una evaluación alta de emociones personales y significa que
tiene una adecuada comprensión de sus emociones.
____ 1. La mayoría de las veces sé por qué tengo ciertos Su calificación de la evaluación de las emociones de los
sentimientos. demás es su puntuación total de las afirmaciones 5 a 8: ___
____ 2. Tengo una adecuada comprensión de mis Una puntuación por encima de 22 refleja una alta com-
emociones. prensión de las emociones de los demás y significa que
____ 3. En realidad entiendo lo que siento. usted es sensible a lo que otros sienten.
____ 4. Siempre sé si estoy o no feliz. Su calificación del uso de las emociones es su puntua-
____ 5. Siempre puedo distinguir las emociones de mis
ción total de las afirmaciones 9 a 12: ___
amigos a partir de su comportamiento.
Una puntuación por encima de 22 refleja un nivel alto en
____ 6. Soy un buen observador de las emociones de los
el uso de las emociones y significa que usted es capaz de utili-
demás.
zar sus emociones para tener un comportamiento positivo.
____ 7. Soy sensible a los sentimientos y emociones de los
La calificación de regulación de las emociones es su pun-
demás.
tuación total de las preguntas 13 a 16: ___
____ 8. Tengo una buena comprensión de las emociones
Una puntuación por encima de 23 refleja una alta regu-
de las personas que me rodean.
lación de las emociones y significa que usted controla sus
____ 9. Siempre establezco metas personales y luego hago
emociones de manera efectiva.
mi mejor esfuerzo para alcanzarlas.
Es importante recordar que la utilidad de su puntuación
___ 10. Siempre me digo que soy una persona competente.
depende de la precisión de sus autopercepciones.
___ 11. Soy una persona con automotivación.
___ 12. Siempre me motivo para intentar dar mi mejor
Fuente: Reimpreso de Wong, C.S. & Law, K.S. (2002). The Effects of Leader
esfuerzo. and Follower Emotional Intelligence on Performance and A ttitude: An Explo-
___ 13. Soy capaz de controlar mi temperamento para ma- ratory Study, en The Leadership Quarterly, 13(3), pp. 243–274. Copyright ©
nejar de forma racional las dificultades. 2002, con autorización de Elsevier.
emocional menos definidos experimentan una gran cantidad de conflictos de

relación y tareas de gran intensidad.29 La Fuerza Aérea de Estados Unidos y
L’Oreal utilizan la capacitación en inteligencia emocional para mejorar el des-
empeño de sus equipos. La sección Cómo entenderse a sí mismo de este capítulo
le ayudará a evaluar y entender sus habilidades de inteligencia emocional.
Liderazgo informal
El último factor del desempeño de los grupos es el liderazgo informal. La mayo-
ría de los equipos y grupos funcionales tienen un líder formal, es decir, un líder
designado por la organización o elegido por los integrantes del grupo, el cual
no debería ser designado por los integrantes del grupo, debido a la posible
formación de grupos de amistad y de interés. Aunque algunos grupos eligen un
líder (por ejemplo, un equipo de fútbol puede elegir a su capitán) muchos no lo
hacen. Por otra parte, incluso cuando se designa un líder formal, el grupo o
equipo puede también buscar liderazgo en otras personas. Un líder informal líder informal
es una persona que participa en actividades de liderazgo, pero que no cuenta Persona que participa en
con el reconocimiento formal por hacerlo. El líder formal o el informal de cual- actividades de liderazgo,
quier grupo o equipo puede ser la misma persona, o pueden ser personas dife- pero que no cuenta con el
reconocimiento formal del
rentes. Por ejemplo, la mayoría de los grupos y equipos requieren personas para grupo o de la organización
desempeñar ciertas tareas como para desempeñar roles socioemocionales. Es
probable que un líder informal sea una persona capaz de llevar a cabo con
eficacia ambas funciones. Cuando un líder formal puede cumplir una función,
pero no la otra, surge un líder informal para complementar su rol. Si el líder
formal no puede ejercer ninguna de sus funciones, pueden surgir uno o varios
líderes informales para desempeñarlas.
¿Es deseable que exista el liderazgo informal? En muchos casos, los líderes
informales tienen mucha influencia porque poseen poder referente o poder
experto, y pueden ser un gran activo cuando se trabaja en favor de los mejores
intereses de la organización. Algunos deportistas sobresalientes, como Peyton
Manning, LeBron James y Abby Wambach, son excelentes ejemplos de líderes
informales. Sin embargo, cuando los líderes informales trabajan en contra de
los objetivos de la organización pueden provocar graves dificultades, debido a
que es posible que devalúen las normas de desempeño, instiguen paros o huel-
gas, o perturben de alguna otra manera la adecuada marcha de la empresa.
CREACIÓN DE NUEVOS GRUPOS

Y EQUIPOS
.COM
Es frecuente que los gerentes tengan la oportuni-

CK
TERSTO
dad de crear nuevos grupos y equipos. Si tenemos

ITE/SHUT
en cuenta el importante rol que pueden desempeñar

los grupos y equipos para estimular la efectividad de
STOCKL
la organización, es importante que este proceso sea

abordado de manera lógica y racional. En general, si
se está creando un nuevo grupo o equipo, los gerentes
Cuando se forman nuevos grupos o nuevos integrantes se unen

a uno existente, éste pasa por varias etapas de desarrollo. Por
ejemplo, este grupo da la bienvenida a un nuevo integrante y
todos tendrán que invertir tiempo para conocerse entre sí y definir
sus expectativas mutuas mientras comienzan a trabajar.
deben estar al tanto de las etapas por las que pasan, entender cómo deben con-
siderarse los diferentes factores de desempeño y conocer el proceso formal
sugerido por los expertos para implementar los equipos.
Etapas del desarrollo de grupos y equipos

Los grupos no son estáticos, y cuando se crea un nuevo grupo o equipo, por lo
general surgen algunos “dolores de crecimiento” antes de ser completamente
funcional. La investigación tradicional en pequeños grupos (a diferencia de los
equipos) se ha centrado en un proceso de desarrollo de cuatro etapas: 1) la
aceptación mutua, 2) la comunicación y la toma de decisiones, 3) la motivación
y la productividad y 4) el control y la organización.30 La figura 7.3 muestra
estas etapas y las actividades que las caracterizan. Las etapas se analizarán
de forma separada y diferenciada, aunque es difícil determinar exactamente
cuándo un grupo pasa de una a otra, pues las actividades que se desarrollan
en las diversas fases tienden a superponerse.
Aceptación mutua
etapa de aceptación mutua
En la etapa de aceptación mutua del desarrollo (también conocida como
Etapa que se caracteriza
porque los integrantes etapa de formación), se integran los grupos y sus integrantes se conocen entre sí
comparten información mediante el intercambio de información personal. A menudo ponen a prueba sus
personal y se conocen entre sí opiniones mediante el análisis de temas poco relacionados con el grupo, como el
Figura 7.3
Etapas del desarrollo de los grupos
Formación
del nuevo grupo
Aceptación
mutua
Tareas nuevas
Integrantes nuevos Establecer relaciones
Compartir información
Analizar temas no
relacionados con las tareas
Control Pruebas mutuas Comunicación y toma
y organización Ser defensivo y sutil de decisiones
Trabajo interdependiente Expresar actitudes

Asignación de tareas con Establecer normas
base en las capacidades Establecer metas
Actuación espontánea Analizar de forma
Motivación
Ser flexible abierta las tareas
y productividad
Autocorrección
Cooperar
Trabajar de forma activa
en las tareas
Ser creativo
Esta figura muestra las etapas de evolución de un grupo recién formado a un grupo maduro. Observe que cuando se incorporan
nuevos integrantes a un grupo existente o cuando se asigna una nueva tarea, el grupo debe repetir las etapas.
clima, deportes o eventos recientes dentro de la organización. También pueden

analizarse algunos aspectos de la tarea del grupo, como sus objetivos formales,
pero este análisis no será muy productivo porque los integrantes no se conocen y
no saben cómo evaluar los comentarios de los demás. Esta etapa puede ser breve
si los integrantes ya se conocen, pero no es probable que se omita por completo,
ya que se trata de un grupo con un propósito nuevo. También es posible que
existan algunos integrantes que no se conozcan o se conozcan poco.
A medida que las personas se conocen, la conversación puede orientarse a
temas más sensibles, como las políticas de la organización o decisiones polémi-
cas recientes. En esta etapa, los integrantes pueden tener discusiones leves y
pelear un poco a medida que exploran sus puntos de vista sobre temas diver-
sos y aprenden acerca de las reacciones, conocimientos y experiencias de los
demás. A partir de estas conversaciones, llegan a comprender la similitud de
sus creencias y valores y la medida en la que pueden confiar unos en otros.
Pueden discutir sus expectativas sobre las actividades del grupo en términos
de su experiencia y participación en otros grupos.31 Con el tiempo, la conversa-
ción se dirige a la actividad del grupo y, cuando se formaliza, el grupo avanza a
la siguiente etapa de desarrollo: la comunicación y la toma de decisiones.
Comunicación y toma de decisiones

Una vez que los integrantes del grupo han comenzado a aceptarse entre sí, el
grupo progresa hacia la etapa de comunicación y toma de decisiones etapa de comunicación y toma
(también llamada etapa de tormenta). En esta fase, los integrantes exponen de de decisiones
manera más abierta sus sentimientos y opiniones, lo que puede incrementar el Etapa en la que los integrantes
conflicto; pueden mostrar mayor tolerancia a puntos de vista opuestos y explo- analizan de forma más
abierta sus sentimientos y
rar diferentes ideas para llegar a una solución o decisión razonable. Por lo acuerdan las metas grupales y
general, las normas de comportamiento comienzan a desarrollarse durante roles individuales que deben
esta etapa a partir de la membresía. Los participantes discuten y finalmente desempeñar en el grupo
llegan a un acuerdo acerca de las metas comunes. Después se asignan los roles
y tareas que deben desempeñarse para lograr los objetivos.
Motivación y productividad
En la etapa siguiente, de motivación y productividad, (también llamada etapa de motivación
etapa de normalización), el enfoque se desplaza lejos de las preocupaciones y y productividad
puntos de vista personales hacia las actividades que beneficiarán al grupo. Los Etapa en la que los integrantes
colaboran, se ayudan entre sí
integrantes desempeñan sus tareas asignadas, cooperan y se ayudan entre sí y trabajan para completar las
para lograr sus objetivos. La motivación es muy alta y las tareas pueden des- tareas
empeñarse de forma creativa. En esta etapa, el grupo cumple con su trabajo y
avanza hacia la fase final de desarrollo.
Control y organización
En la etapa final de control y organización (también llamada etapa de des- etapa de control
empeño), el grupo trabaja de manera efectiva para alcanzar sus metas. Las y organización
tareas se asignan de común acuerdo y conforme a las capacidades. En un Fase en la que el grupo
grupo maduro, las actividades son relativamente espontáneas y flexibles en alcanza la madurez; los
integrantes trabajan juntos y
lugar de estar sujetas a restricciones estructurales rígidas. Los grupos madu- son flexibles, adaptables
ros evalúan sus actividades y resultados potenciales y emprenden acciones y poseen mecanismos de
correctivas cuando es necesario. Las características de flexibilidad, esponta- autocorrección
neidad y autocorrección son muy importantes para que el grupo mantenga su
nivel de productividad durante un periodo prolongado.
Sin embargo, no todos los grupos pasan por las cuatro etapas. Algunos de
ellos se disuelven antes de llegar a la etapa final, y otros no pueden completar
una etapa antes de pasar a la siguiente. Por ejemplo, en lugar de dedicar el
tiempo necesario para llegar a conocerse entre sí y generar confianza, un grupo
podría acortar la primera etapa de desarrollo debido a la presión de su líder, el
cumplimiento de plazos, o una amenaza externa (por ejemplo, el jefe).32 Si los
integrantes son obligados a desempeñar las actividades típicas de una fase pos-
terior, mientras que una etapa anterior está incompleta, es probable que se
sientan frustrados y que el grupo no se desarrolle por completo y sea menos
productivo.33 La productividad del grupo depende del desarrollo exitoso de cada
etapa. Por lo general, un grupo que evoluciona a lo largo de las cuatro etapas de
desarrollo se convierte en un grupo maduro34 en el que sus integrantes son
interdependientes, coordinados, cooperativos, competentes y motivados en su
trabajo, con capacidad de autocorrección y comunicación activa con los demás.35
Este proceso no toma mucho tiempo cuando el grupo se esfuerza y presta aten-
ción a los procesos.
Por último, a medida que se modifican las condiciones de trabajo y las rela-
ciones, ya sea por cambios de integrantes o cuando una tarea se ha completado
e inicia una nueva, los grupos pueden tener que volver a experimentar una o
más de las etapas de desarrollo para mantener la cohesión y la productividad
de un grupo bien desarrollado. Por ejemplo, en una ocasión, los Forty-Niners de
San Francisco regresaron a trabajar después de un periodo incómodo y apren-
sivo, debido a una huelga de la NFL. El coach llevó a cabo rigurosas prácticas,
pero también dio tiempo a sus jugadores para que se reunieran y expresaran
sus sentimientos. Poco a poco, la unidad del equipo se restableció y los jugado-
res comenzaron a bromear y a socializar de nuevo mientras se preparaban para
el resto de la temporada.36 Su nuevo desarrollo como grupo maduro dio lugar a
dos victorias subsecuentes en el Super Bowl.
Aunque estas etapas no están separadas ni son distintas en todos los gru-
pos, muchos de ellos realizan transiciones bastante predecibles en sus activida-
des cerca de la mitad del periodo disponible para completar una tarea.37 Un
grupo puede comenzar a abordar un problema con un enfoque propio y distin-
tivo y mantenerlo hasta la mitad del tiempo asignado. La transición del punto
medio suele ir acompañada de una explosión de actividad concentrada, la reva-
luación de los supuestos, el abandono de los viejos patrones, la adopción de nue-
vos enfoques y un progreso importante. Después de este punto medio, los
nuevos patrones de actividad deben mantenerse hasta casi el final del periodo.
Cerca de la fecha límite se puede presentar otra transición en la que los grupos
entran en una fase de afinación, con una explosión final de actividades para
concluir el trabajo.
Cómo entender los factores que determinan

el desempeño de los equipos
Las personas que trabajan juntas en equipos tienen el potencial de producir
más resultados o de mayor calidad de lo que lo habrían hecho si sus esfuerzos
ganancia del proceso individuales se combinaran más tarde. La ganancia del proceso se refiere a
Mejoras en el desempeño las mejoras en el desempeño que se generan porque las personas trabajan jun-
que ocurren debido a que tas en vez de hacerlo de forma independiente. Este es el objetivo del trabajo en
las personas trabajan juntas equipo, ya que las personas que trabajan juntas hacen más y lo hacen mejor de
en vez de hacerlo de forma
independiente lo que sería posible si trabajaran solas.
Desafortunadamente, muchos equipos no logran alcanzar una ganancia
pérdida del proceso del proceso y en lugar de ello experimentan lo contrario, es decir, una pérdida
Deterioro del desempeño que del proceso. Ésta tiene lugar cuando las personas que trabajan en un grupo o
ocurre cuando un equipo tiene equipo tienen un desempeño menor del que tendrían si trabajaran de forma
un desempeño menor del que individual. La pérdida de proceso puede reducirse si se clarifican los roles y
tendrían sus integrantes si
trabajaran de forma individual asignaciones de tareas y no se tolera a los oportunistas, los cuales no contribu-
yen porque dependen del trabajo de otros. Cuando se le presta atención a la
forma en que un equipo desempeña su trabajo podemos identificar y solucio-
nar muchos de los factores que contribuyen a la pérdida del proceso. Se puede
mejorar la probabilidad de alcanzar ganancias del proceso si conocemos los
diferentes factores de desempeño del equipo. Algunos de éstos están estrecha-

mente relacionados con los factores de desempeño de los grupos ya descritos,
mientras que otros se extienden hacia un horizonte más lejano.
Una técnica útil para promover las ganancias del proceso es desarrollar y
promover la eficacia del equipo, que es la creencia compartida de que un eficacia del equipo
equipo puede organizar y ejecutar las conductas necesarias para alcanzar sus Creencia compartida de que
metas.38 Esta condición está fuertemente relacionada con el desempeño, sobre el equipo puede organizar
y ejecutar las conductas
todo cuando la interdependencia es alta.39 La eficacia del equipo puede mejo- necesarias para alcanzar sus
rar si se apoya y capacita a sus integrantes, se asegura que por lo menos algu- metas
nos de ellos tengan una autoeficacia personal fuerte y se confía y alienta al
equipo.
Como ya se indicó, los integrantes de un equipo altamente cohesivo están
motivados para permanecer en el equipo, a contribuir tanto como sea posible y a
cumplir con las normas. El desempeño del equipo se arriesga cuando sus inte-
grantes no están fuertemente comprometidos con él o con sus objetivos y no con-
tribuyen con su capacidad máxima porque carecen de cohesión.40 Por lo tanto,
los gerentes de nuevos grupos y equipos deben esforzarse para promoverla.
Los gerentes también deben tratar de estimular la confianza entre los
integrantes del equipo. La confianza es la seguridad que tenemos de que confianza
otras personas cumplirán sus compromisos, en especial cuando su comporta- Seguridad de que las demás
miento es difícil de observar y controlar.41 La confianza del equipo se cons- personas cumplirán su
truye mediante experiencias positivas reiteradas, el compromiso con las metas compromiso, en especial
cuando el comportamiento
compartidas y la comprensión de las necesidades, motivos e ideas de sus inte- de los demás es difícil de
grantes. Fomentar la confianza en un equipo es una tarea gerencial impor- monitorear u observar
tante porque su carencia socava cualquiera de sus actividades. Los equipos
pueden aprovechar la diversidad y crear una ganancia del proceso con retroa-
limentación frecuente a las tareas y el contacto interpersonal.42
Los gerentes también deben tratar de evitar la holgazanería social, que es
una de las causas principales de las pérdidas del proceso. La investigación ha
documentado la práctica de la holgazanería social,43 en particular en tareas
triviales o moderadamente importantes. Este fenómeno es menos recurrente
en tareas muy importantes44 y en equipos pequeños,45 y con frecuencia se debe
a que los integrantes del equipo sienten que sus contribuciones individuales
no serán evaluadas o porque esperan que los demás desempeñarán sus tareas,
por lo que optan por no hacerlas ellos.46
Un comportamiento contrario ocurre cuando las personas trabajan más y
están más motivadas ante la presencia de sus compañeros que cuando traba-
jan solas. La facilitación social ocurre cuando las personas están motivadas facilitación social
para quedar bien con los demás y desean mantener una autoimagen positiva. Fenómeno que se presenta
También puede presentarse cuando las personas trabajan de forma individual cuando las personas se
en presencia de terceros. En ocasiones los empleados incrementan su esfuerzo encuentran motivadas a
verse bien ante los demás y
cuando trabajan en un grupo, simplemente porque otros están presentes47 o a mantener una autoimagen
debido a que les preocupa ser evaluados.48 positiva
Se puede fomentar la facilitación social y reducir la holgazanería si se
mantiene el tamaño reducido del equipo, se aclara lo que el equipo espera de
cada integrante y se logra que las contribuciones individuales al equipo sean
identificables.49 Por ejemplo, si a una persona se le asigna la responsabilidad
de garantizar que las minutas de las juntas sean compartidas con el equipo
dentro de los dos días posteriores a la celebración de las mismas, la probabili-
dad de que la minuta se elabore y distribuya se incrementará. También se
puede incrementar la motivación si se permite que los integrantes del equipo
roles
decidan las tareas de las que serán responsables cada uno de ellos.
Definen las conductas y tareas
Además, los gerentes deben establecer con claridad los roles, pues éstos que cada integrante debe
definen las conductas y tareas que cada integrante debe desempeñar con base desempeñar con base en la
en la posición que ocupa. Uno de los resultados principales del proceso de posición que ocupa
desarrollo del grupo y el equipo se presenta cuando se establecen de forma

adecuada las funciones de cada integrante. Cuando una persona comprende lo
que sus compañeros de equipo esperan que haga, y a su vez sabe lo que puede
esperar de ellos, el desempeño es más cordial y los conflictos se reducen. Con-
tar con roles y expectativas claras reduce las pérdidas del proceso.
También es importante establecer normas positivas que nos ayuden a
garantizar un desempeño adecuado y faciliten la comprensión de las expecta-
tivas de los integrantes del equipo. Un ejemplo de norma positiva es que los
integrantes deben llegar a tiempo y preparados a las juntas para participar
plenamente. Sus integrantes cumplen con las normas 1) para evitar castigos y
recibir recompensas, 2) para imitar a sus compañeros que les agradan y admi-
ran y 3) porque han internalizado la norma y consideran que es la forma ade-
cuada de comportarse.50
Siempre que sea posible, los gerentes deben diseñar metas de trabajo com-
partidas y proporcionar retroalimentación. Los equipos de alto desempeño tie-
nen metas claras y desafiantes con las que todos sus integrantes están
comprometidos, y con base en ellas crean submetas y parámetros para autoeva-
luarse. La retroalimentación es útil para ayudar a que los equipos ajusten su
comportamiento y progresen hacia sus metas cuando su desempeño se rezaga.51
Como aparece en la sección de respuestas del mundo real de este capítulo,
durante su incursión en Corea del Sur, Starbucks estableció metas compartidas
en sus equipos para tareas que normalmente realizaban las mujeres, a fin de
alentar a sus empleados varones para llevarlas también a cabo.52
La compensación también motiva conductas efectivas de trabajo en equipo.
Cuando las recompensas se vinculan con el desempeño del grupo, sus inte-
grantes se motivan para perseguir las metas de éste en lugar de sus objetivos
personales.53 Los equipos requieren que las empresas cambien la perspectiva
de sus programas de compensación de un enfoque individual hacia uno grupal.
Las recompensas individuales restantes deben reconocer a las personas que
son integrantes efectivos del equipo, que comparten libremente sus experien-
cias, ayudan cuando es necesario y desafían a sus equipos para mejorar. Un
sistema de “estrellas” que compensa sólo el desempeño individual socava la
efectividad del equipo.
Algunas recompensas individuales pueden ser adecuadas para aquellos
que realizan contribuciones individuales particularmente cruciales para el
equipo, pero la mayoría de ellas debe otorgarse a nivel de equipo. Los gerentes
deben recordar la importancia que tiene la incorporación de los nuevos inte-
grantes a los equipos. La rotación de los integrantes pone en riesgo su efectivi-
dad, debido a que se debe socializar con los nuevos miembros para que se
integren de manera proactiva.54 El rol de los líderes es muy importante para
estimular la socialización y la integración del recién llegado. La incorporación
de un nuevo integrante consiste en motivar a todos los miembros del equipo
para promover el compromiso con las metas compartidas, los afectos positivos
y conformar los procesos. La socialización crea vínculos afectivos que conectan
a los integrantes con el equipo y su misión, y ayuda a generar confianza y un
sentido de comunidad. Si los integrantes actuales no emplean el tiempo sufi-
ciente para incorporar a los nuevos integrantes en la estructura, éstos no
podrán contribuir con todo su potencial y es probable que se comprometan
menos con el equipo, además de que se reducirá la cohesión del grupo.
Proceso de implementación
Implementar equipos en la organización no es una tarea sencilla; requiere
mucho trabajo, capacitación y paciencia. En realidad, pasar de una organiza-
ción con una estructura tradicional a una basada en equipos es un cambio
profundo que requiere la adaptación cultural de toda la organización. Por lo

general, el diseño de organización jerárquica proporciona control y claridad a
la dirección. Sin embargo, numerosas organizaciones tienen que reaccionar
con rapidez en un entorno dinámico. Los procedimientos para que los equipos
funcionen, impuestos de forma artificial mediante los procesos existentes, son
una receta para el desastre. En esta sección se presentan varios elementos
esenciales para lograr un cambio organizacional hacia una estructura de equi-
pos, proceso que se ilustra en la figura 7.4.
Fase 1: Puesta en marcha

En la fase 1 se debe seleccionar y preparar a los integrantes para que trabajen
en equipo, de manera que tengan la mejor oportunidad de éxito. Gran parte de
la capacitación inicial es informativa o de creación de “conciencia”. En esta
etapa se envía el mensaje de que la alta dirección está comprometida firme-
mente con los equipos y que éstos no son experimentales. El comité directivo
comienza la capacitación en la parte superior y ésta se transmite de forma
descendente a los integrantes de los equipos.
La capacitación incluye las razones para cambiar a una organización
basada en equipos, la forma en que se seleccionaron los equipos, cómo
Figura 7.4
Fases de la implementación de equipos Implementar el enfoque de
equipos en una organización
es un proceso arduo y largo.
Fase 5: Después de que se ha tomado
Equipos la decisión de trabajar con
autodirigidos ellos, un comité directivo
desarrolla los planes para su
diseño, los cuales incluyen la
planeación de todo el proceso.
La meta es que los equipos
Fase 4:
se autodirijan. El tiempo que
Formar equipos
requiere cada etapa depende
sólidos
de la organización.
Fase 3:
Equipos centrados
en el líder
Fase 2: Realidad
y turbulencia
Fase 1:
Puesta en marcha
Planear
la implementación
Tomar la decisión
funcionan, sus roles y responsabilidades, la compensación y la seguridad en el

empleo. En general, la capacitación cubre las habilidades técnicas necesarias
para trabajar en equipo, las habilidades gerenciales que se requieren para que
el equipo funcione dentro de la organización y las habilidades interpersonales
precisas para trabajar con los integrantes del equipo y de toda la empresa. En
ocasiones las habilidades interpersonales son esenciales. Tal vez la tarea más
importante consiste en fijar la idea de que los equipos no son “no administra-
dos”, sino que son “manejados de manera diferente”. La diferencia es que los
nuevos equipos se autodirigen. También se deben identificar los límites del
equipo y ajustar el plan preliminar para adaptarse a las condiciones que éste
presenta. Los empleados suelen sentir durante los primeros meses que las
cosas están cambiando mucho, por lo que su entusiasmo es alto y su expecta-
ción bastante positiva. El desempeño de los equipos se incrementa en esta fase
debido a este entusiasmo inicial por el cambio.
Fase 2: Realidad y turbulencia

Después de alrededor de seis a nueve meses, los integrantes del equipo y los
gerentes comienzan a sentirse frustrados y confundidos respecto a las ambi-
güedades que surgen en la nueva situación. En el caso de los empleados, las
tareas desconocidas, una responsabilidad mayor y la preocupación por la segu-
ridad laboral reemplazan a las oportunidades que ofrecía el nuevo enfoque.
Toda la capacitación y preparación, aunque son importantes, nunca serán sufi-
cientes para prepararse para la tormenta y el contragolpe. Cummins Engine
Company llevó a cabo numerosos “talleres de predicción” en un esfuerzo para
preparar a los empleados y gerentes para las dificultades que se avecinaban,
pero todo fue en vano; sus empleados reportaron los mismos problemas que los
de otras empresas. El mejor consejo es llevar a cabo muy bien la fase 1, y luego
hacer que los gerentes estén muy visibles, y que trabajen de manera perma-
nente para aclarar los roles y responsabilidades de todos los involucrados, y
refuercen las conductas positivas que manifiesten los empleados.
Algunos gerentes cometen el error de permanecer alejados de los equipos
recién conformados, pues piensan que la mejor idea es dejar que los grupos se
administren solos. En realidad, los gerentes deben estar presentes para alen-
tar, supervisar el desempeño del equipo, actuar como intermediarios entre ellos,
apoyar en la adquisición de los recursos necesarios, fomentar el tipo correcto de
comunicación y, en ocasiones, proteger a los equipos de quienes desean verlos
fracasar. Los gerentes también sienten inquietud y confusión debido a que el
cambio que apoyaron les genera más trabajo. Además, existe la amenaza real,
al menos al inicio, de que el trabajo no se realice, los proyectos no se completen
o los pedidos no se envíen a tiempo, y que el equipo sea culpado por estos pro-
blemas.55 Los gerentes también informan que todavía tienen que intervenir y
resolver los problemas porque los equipos no saben lo que están haciendo.
Fase 3: Equipos centrados en el líder

A medida que el malestar y las frustraciones llegan a su punto máximo en la
fase anterior, los equipos intentan establecer un sistema que se asemeje a la vieja
estructura organizacional centrada en el líder (vea la figura 7.4). Sin embargo,
los integrantes están aprendiendo acerca de que la autodirección y el liderazgo
surgen dentro del equipo, y por lo general comienzan a centrarse en una sola
persona. Además, a medida en que los integrantes aprenden a manejarse mejor,
el equipo comienza a pensar en sí mismo como una unidad. En este punto surge
en los gerentes la idea de las posibilidades positivas de la organización en equipo
y se retiran lentamente de la operación cotidiana de la unidad para centrarse en
las normas, reglamentos, sistemas y recursos para el equipo.56 Esta fase no es
un revés para su desarrollo, aunque podría parecerlo, porque el desarrollo y la
dependencia de un líder interno es un movimiento de alejamiento de la vieja

jerarquía y las líneas tradicionales de autoridad.
Los comités de diseño y dirección deben asegurar que ocurran dos fenóme-
nos durante esta fase. En primer lugar, tienen que motivar el surgimiento de
líderes internos fuertes. Los nuevos líderes pueden ser nombrados por la
empresa o designados por los integrantes del equipo. En ocasiones, la alta
dirección prefiere el control adicional que obtiene si es ella la que designa a los
líderes, suponiendo que la producción continuará durante la transición del
equipo. Por otro lado, si los líderes designados por la empresa son los exgeren-
tes, los integrantes del equipo podrían considerar que en realidad nada ha
cambiado. Los líderes designados pueden ser un problema si no están orienta-
dos hacia las metas del equipo y no cuentan con la capacitación adecuada.
Por lo general, cuando el líder del equipo designado no es efectivo, el equipo
reconocerá el problema y realizará los ajustes necesarios para ponerse nueva-
mente en marcha. Otra posibilidad al alcance de la dirección del equipo es
establecer un sistema de rotación para que la posición de líder cambie cada
trimestre, mes, semana, o incluso por días. Un sistema de rotación estimula el
crecimiento profesional de todos los integrantes del equipo y refuerza la soli-
dez de su autodirección.
La segunda cuestión importante en esta fase consiste en ayudar a cada
equipo a desarrollar su propio sentido de identidad. Visitar a los equipos
maduros para observarlos en acción puede ser un buen paso para los que
recién están formándose. Reconocer a los equipos e individuos que tienen un
desempeño adecuado es siempre una acción poderosa, en especial cuando los
equipos eligen a quienes reciben el reconocimiento. La capacitación continua
en herramientas y técnicas para la solución de problemas es imprescindible.
Los gerentes deben promover la mayor cantidad de oportunidades de solución
de problemas como sea posible para el nivel del equipo. Por último, a medida
que se desarrolla la identidad del equipo, es útil que éstos participen en activi-
dades sociales portando camisetas con nombres, logotipos y otros elementos
que muestren su identidad. Todos estos elementos son señales seguras de que
el equipo está entrando en la fase 4.
Fase 4: Equipos consolidados

En la cuarta fase de la implementación de los equipos, éstos se consolidan
hasta el punto en el que su enfoque interno puede perjudicar a otros equipos y
a la organización en su conjunto. Estos equipos, que suelen estar muy seguros
de su capacidad para hacer cualquier cosa, resuelven problemas, administran
sus horarios y recursos y manejan los conflictos internos. Sin embargo, la
comunicación con equipos externos comienza a disminuir, el equipo encubre a
los integrantes de bajo desempeño y se generan rivalidades entre los equipos,
lo que genera una competencia desleal.
Para evitar los peligros de la lealtad intensa y el aislamiento inherente a la
fase 4, los gerentes deben asegurarse de que los equipos llevan a cabo las mis-
mas actividades que les permitieron prosperar hasta este momento. En primer
lugar, los equipos necesitan mantener abiertos los canales de comunicación con
sus similares a través de consejos de representantes que se reúnen con regula-
ridad para discutir lo que funciona y no funciona. Cuando los equipos se comu-
nican y cooperan con otros deben ser recompensados. En la planta de Digital
Equipment, en Connecticut, los representantes de los equipos se reúnen cada
semana para compartir sus éxitos y fracasos para que todos puedan evitar pro-
blemas y mejorar las maneras en que operan sus equipos.57 En segundo lugar,
la gerencia tiene que ofrecer retroalimentación por medio de terminales de
cómputo con información actualizada sobre el desempeño, o por medio de jun-
tas habituales de retroalimentación. En las plantas de TRW se introdujo la
evaluación del desempeño por compañeros en esta etapa del proceso de imple-
mentación. Se encontró que, en la fase 4, los equipos estaban listos para asumir
esta tarea gerencial, pero necesitaban capacitación para realizar las evaluacio-
nes y comunicar los resultados. En tercer lugar, los equipos deben seguir el
plan previamente elaborado para transferir la autoridad y responsabilidad, y
asegurarse de que todos sus integrantes lo siguen, a la vez que se les propor-
ciona la capacitación necesaria en las habilidades que se requieren para reali-
zar el trabajo asignado. Hacia el final de la fase 4, el equipo debe estar listo
para asumir la responsabilidad de autodirigirse.
Fase 5: Equipos autodirigidos

La fase 5 es el resultado final de meses o años de planeación e implementa-
ción. Los equipos maduros logran o superan sus objetivos de desempeño. Sus
integrantes asumen la responsabilidad de los roles de liderazgo relacionados
con el equipo. Los gerentes y supervisores se retiran de las operaciones coti-
dianas, y planean y les ofrecen asesoría. Quizá lo más importante es que los
equipos maduros son flexibles para asumir nuevas ideas para mejorar, reali-
zan los cambios necesarios en integrantes, funciones y tareas, y hacen lo que
sea necesario para lograr los objetivos estratégicos de la organización. A pesar
de que los equipos son maduros y funcionan bastante bien, es necesario satis-
facer varios requisitos para mantenerlo en su camino. En primer lugar, las
personas y los equipos deben continuar su capacitación en habilidades de tra-
bajo en equipo e interpersonales. En segundo lugar, los sistemas de apoyo
deben mejorar constantemente para facilitar el desarrollo y la productividad
del equipo. En tercer lugar, los equipos siempre tienen que mejorar sus relacio-
nes con clientes y proveedores internos de la organización. Las sociedades
entre los equipos de la organización pueden ayudarles a continuar respon-
diendo a las necesidades de los clientes externos.
ADMINISTRACIÓN DE LOS EQUIPOS

La administración continua de los equipos requiere contar con conocimientos
adicionales. Éstos incluyen entender los costos y beneficios de los equipos, la
promoción del desempeño efectivo y la identificación y el desarrollo de las com-
petencias de trabajo en equipo.
Cómo entender los costos y beneficios de los equipos

Dada la creciente popularidad de los equipos en todo el mundo, es posible que
algunas organizaciones hayan comenzado a implementarlos, simplemente por-
que todo el mundo lo está haciendo, lo cual es evidentemente una razón equi-
vocada. La razón de una empresa para crear equipos debe ser que éstos tienen
sentido para ella. El mejor motivo para comenzar a implementar equipos en
cualquier organización es obtener los beneficios positivos que pueden resultar
de un entorno basado en ellos, como mejor desempeño, beneficios para los
empleados, reducción de costos y mejoras organizacionales. La tabla 7.2 mues-
tra cuatro categorías de beneficios y algunos ejemplos. El Caso de estudio de
IDEO es otro ejemplo.
Mejor desempeño
El mejor desempeño puede presentarse de diversas formas, como mejora de la
productividad, mayor calidad y servicio al cliente, etc. Trabajar en equipo per-
mite que los empleados no desperdicien esfuerzos, reduzcan los errores y reac-
cionen mejor ante los clientes, lo que incrementa el resultado por cada unidad
de insumo del empleado. Estas mejoras provienen de combinar los esfuerzos
Tabla 7.2
Beneficios de los equipos en las organizaciones
Tipo de beneficio Beneficio específico Ejemplos organizacionales
MEJOR DESEMPEÑO Incremento de la productividad Ampex: Las entregas a tiempo a los clientes se
incrementaron 98%.
Mejor calidad K Shoes: Los rechazos por millón de piezas fabricadas
se redujeron de 5,000 a 250.
Mejor servicio al cliente Eastman: La productividad se incrementó 70%.
BENEFICIOS PARA Calidad de vida en el trabajo Milwaukee Mutual: Los programas de asistencia social
LOS EMPLEADOS Menor estrés a los empleados disminuyeron a un nivel 40% inferior al
promedio de la industria.
REDUCCIÓN DE Menor rotación y ausentismo Kodak: La rotación se redujo 50%.
COSTOS
Menor cantidad de lesiones Texas Instruments: Los costos se redujeron más de 50%.
Westinghouse: Los costos disminuyeron 60%.
MEJORAS DE LA Incremento en innovación IDS Mutual Fund Operations: Mejoró la flexibilidad para
ORGANIZACIÓN y flexibilidad manejar las fluctuaciones en las actividades de mercado.
Hewlett-Packard: Sistema innovador de procesamiento de
pedidos.
Fuente: Ejemplos tomados de Katzenbach, J. y Eisenhardt, K. (2013). HBR’s 10 Must Reads on Teams. Boston: Harvard Business School Press; Gustasfon,
P. y Liff, S. (2014). A Team of Leaders: Empowering Every Member to Take Ownership en Develop Initiative, and Take Ownership. Nueva York: AMACOM;
McChrysal, S., & Collins, T. (2015). Nueva York: John Wiley and Sons.
individuales en formas nuevas y de la búsqueda continua por progresar en

beneficio del equipo.58 Por ejemplo, una planta de General Electric en Carolina
del Norte experimentó un incremento de 20% de su productividad después de
implementar equipos de trabajo.59 K Shoes reportó un incremento de 19% de su
productividad y reducciones significativas de los rechazos en el proceso de
fabricación después de que comenzó a utilizar equipos.
Reducción de costos
Las organizaciones basadas en equipo muestran importantes reducciones en
costos a medida que los equipos facultados con atribuciones de decisión (empower-
ment) reducen el desperdicio, tienen menos errores, presentan un menor número
de demandas de indemnización laboral y un nivel más bajo de ausentismo y
rotación. Los integrantes de los equipos sienten que influyen en los resultados,
desean realizar contribuciones porque son valorados, se comprometen con su
equipo y no quieren decepcionarlo. Wilson Sporting Goods reportó ahorros por
10 millones de dólares anuales durante cinco años, gracias a sus equipos. Por
su parte, Colgate-Palmolive informó que retuvo a más de 90% de sus técnicos
después de cinco años, con una rotación extremadamente baja, luego de cambiar
a un enfoque basado en equipos.
Otros beneficios para la organización

El incremento de la innovación, la creatividad y la flexibilidad son otros bene-
ficios que experimentan las organizaciones cuando transitan de una cultura
directiva jerárquica a una cultura basada en equipos. 60 El uso de equipos
puede eliminar niveles burocráticos redundantes y adelgazar la jerarquía en
las grandes organizaciones. Los empleados se sienten cercanos, están en con-
tacto con la alta dirección y son más propensos a contribuir de forma significa-
tiva, porque piensan que sus esfuerzos son importantes. Además, el ambiente
CASO DE ESTUDIO Trabajo en equipo en IDEO
IDEO es una empresa global de diseño que ha obte- Independientemente del proyecto, los equipos de
nido varios reconocimientos.61 Cada año forma equi- IDEO utilizan el mismo proceso. Primero, identifican
pos de psicólogos, ingenieros mecánicos, biólogos y productos y experiencias similares y observan a las
diseñadores industriales que trabajan juntos en pro- personas que los utilizan. A continuación visualizan,
yectos que van desde mouse para computadoras evalúan, perfeccionan e implementan soluciones
de Apple hasta desfibriladores cardiacos o tubos de innovadoras extraídas de sus investigaciones y obser-
pasta dental para Neat Squeeze. vaciones para resolver los problemas de los clientes.
La filosofía corporativa de IDEO es que el trabajo Los integrantes de los equipos de IDEO carecen de
en equipo mejora la innovación y la creatividad. Se títulos formales o de estatus y se respetan de la misma
utilizan lluvias de ideas en equipo para generar a la forma.63
vez una gran cantidad de nuevas ideas. Los equipos
Preguntas
de proyecto comparten y mejoran las ideas mediante
el aprovechamiento de las habilidades de los inte- 1. ¿Cómo influye el trabajo en equipo en la innova-
grantes y la resolución conjunta de problemas. La ción de IDEO?
empresa considera que la diversidad de los equipos 2. ¿Cómo influye la diversidad en la efectividad del
interdisciplinarios mejora la calidad y acelera la trabajo en equipo en IDEO?
innovación.62 3. ¿Qué características pretendería para dotar de
personal a un equipo de proyecto en IDEO?
de equipo desafía de forma constante a los grupos para innovar y resolver de

manera creativa los problemas. Si la “misma vieja manera” no funciona, los
equipos facultados pueden desecharla y desarrollar una nueva forma de hacer
las cosas. Debido al incremento de la competencia global, las organizaciones
deben adaptarse constantemente para mantenerse al ritmo de los cambios.
Los equipos proporcionan la flexibilidad necesaria para reaccionar con rapi-
dez. Uno de los primeros equipos de Motorola desafió una vieja política de la
alta dirección respecto a las inspecciones de proveedores en un esfuerzo para
reducir los tiempos de ciclo y mejorar la entrega de componentes principales.64
Después de varios intentos, la dirección le permitió al equipo implementar un
sistema nuevo y obtuvo los beneficios esperados.
Beneficios para los empleados

Los empleados tienden a beneficiarse en un ambiente de equipo tanto como las
organizaciones. Se ha puesto mucha atención a las diferencias que existen
entre la generación del baby boom y los “postboomers” en relación con sus acti-
tudes laborales, la importancia que le otorgan al trabajo y lo que desean de él.
En general, los más jóvenes tienden a estar menos satisfechos con el trabajo
y la organización, muestran menos respeto por la autoridad y la supervisión, y
tienden a querer más que un cheque de pago cada semana. Los equipos pue-
den proporcionar el sentido de autocontrol, dignidad humana, identificación
con el trabajo, y el sentido de autoestima y autorrealización que los trabajado-
res parecen buscar en la actualidad. En lugar de depender de un sistema tra-
dicional jerárquico basado en la dirección, los equipos otorgan libertad a sus
empleados para crecer y ganar respeto y dignidad mediante la autoadminis-
tración, tomar decisiones acerca de su trabajo, y hacer en realidad una dife-
rencia en el mundo que los rodea.65 Como resultado, los empleados tienen una
mejor vida laboral, padecen menos estrés y utilizan con menor frecuencia los
programas de asistencia.
Costos de los equipos

Los costos de los equipos suelen expresarse en términos de la dificultad para
cambiar a una organización basada en ellos. Los gerentes han expresado su
frustración y confusión acerca de sus nuevos roles como coaches y facilitado-
res, en especial si desarrollaban sus habilidades gerenciales en un entorno de
administración con filosofía jerárquica tradicional. Algunos gerentes sienten
que están trabajando para abandonar sus puestos, debido a que delegan cada
vez más sus actividades directivas en los equipos.66
Los empleados también pueden sentirse como perdedores durante el cam-
bio a una cultura de equipo. Algunos grupos tradicionales, como el personal de
soporte técnico, pueden sentir que sus puestos están en peligro, ya que los
equipos hacen cada vez más actividades técnicas que antes eran realizadas
por ellos. Es posible que, en estas situaciones, se deban desarrollar nuevas
funciones y escalas salariales para el personal técnico. A menudo este personal
es asignado a un equipo o a un pequeño grupo de equipos para que se convier-
tan en integrantes con participación plena en las actividades del equipo.
Otro costo asociado con los equipos es la lentitud de su proceso de desarro-
llo. Como ya se explicó, se requiere mucho tiempo para que los equipos transi-
ten por su ciclo completo de desarrollo y adquieran la madurez, la eficiencia y
la efectividad deseables. La productividad puede disminuir antes de que se
presenten los efectos positivos del nuevo sistema de equipos. Si la alta direc-
ción se impacienta con el lento progreso, los equipos pueden ser disueltos, y la
organización volver a su forma jerárquica original con pérdidas significativas
para ella, los empleados y los directivos.
Es probable que el costo más peligroso sea el abandono prematuro del cam-
bio hacia una organización basada en equipos. Cuando la alta dirección se siente
impaciente con el devenir del proceso de cambio y lo termina de forma antici-
pada, sin permitir que los equipos se desarrollen de forma plena y se presenten
los beneficios, se pierde todo el arduo trabajo de los empleados, mandos interme-
dios y supervisores. Como resultado, la confianza del personal en la dirección
general y en los responsables de la toma de decisiones en particular puede dete-
riorarse por un largo periodo.67 Las pérdidas en productividad y eficiencia serán
muy difíciles de recuperar, por lo que la dirección debe estar totalmente compro-
metida antes de iniciar un cambio hacia una organización basada en equipos.
Promoción del desempeño efectivo

En este capítulo se han descrito los diversos beneficios de los equipos y el pro-
ceso para cambiar a una organización basada en ellos. Los equipos pueden
utilizarse en organizaciones pequeñas y grandes, en talleres y oficinas, y en
países de todo el mundo. Sin embargo, deben ser iniciados por razones de nego-
cios basadas en el desempeño y se deben utilizar las estrategias adecuadas de
planeación e implementación. En esta sección se analizarán tres temas esen-
ciales que no pueden pasarse por alto cuando se cambia hacia una organiza-
ción basada en equipos.
Apoyo de la alta dirección

La cuestión para determinar por dónde comenzar a implementar los equipos
en realidad no representa ningún problema. El cambio comienza en la parte
superior de la jerarquía, pues ello garantiza una implementación exitosa. La
alta dirección tiene que desempeñar tres roles importantes. Primero, debe
tomar la decisión de cambiar hacia una organización basada en equipos por
motivos relacionados con el desempeño de negocios. No se puede emprender
un cambio cultural grande porque está de moda, porque el jefe asistió a un
seminario sobre equipos, o porque se requiere una solución rápida. Segundo, la
alta dirección debe comunicar las razones del cambio al resto de la organiza-
ción. En tercer lugar, debe apoyar el esfuerzo de cambio durante los periodos
difíciles. Como ya se explicó, por lo general el desempeño disminuye en las
primeras fases de la implementación. El apoyo de la alta dirección puede
manifestarse como aliento verbal, pero también se necesitan sistemas organi-
zacionales de apoyo a los equipos. Algunos ejemplos son los sistemas más efi-
cientes de inventarios y programación, así como mejores sistemas de
contratación y selección, información y compensación adecuada.
Cómo entender los marcos de tiempo

Con frecuencia, cuando las organizaciones implementan equipos, esperan obte-
ner demasiados resultados en poco tiempo. En realidad, muchas veces las cosas
empeoran antes de mejorar.68 La figura 7.5 muestra la forma en que el desem-
peño del equipo disminuye poco después de la implementación y luego vuelve a
sus niveles originales y posteriormente los supera. En la dirección de Investors
Diversified Services, una firma de servicios financieros en Minneapolis, Minne-
sota (y ahora una parte de American Express), la planeación prevista para la
puesta en marcha de un equipo era de tres o cuatro meses, pero en realidad
tardó ocho meses y medio.69 A menudo pasa un año o más antes de que el des-
empeño vuelva al menos al nivel que tenía antes de la implementación de los
equipos. Si éstos se implementan sin una planeación adecuada, es posible que
su desempeño nunca vuelva a los niveles anteriores. El largo tiempo de espera
para mejorar el desempeño puede ser desalentador para los gerentes que reac-
cionaron deslumbrados por la moda que significaban los equipos y esperan
resultados inmediatos.
Las fases de implementación que se describen en las secciones anteriores
corresponden a los puntos clave en la curva de desempeño del equipo. En la
puesta en marcha, el desempeño se encuentra en sus niveles normales, aun-
que a veces la anticipación y el entusiasmo por los equipos causan un ligero
incremento. En la fase 2, en medio de la realidad y la turbulencia, los equipos
a menudo se confunden y se frustran con la insuficiente capacitación y la falta
Figura 7.5
La curva de desempeño del Desempeño e implementación de los equipos
equipo muestra que éste
tiende a disminuir al inicio
cuando se integra al grupo y
sus integrantes experimentan
confusión, frustración y
turbulencia. Sin embargo, Equipos
Desempeño del equipo
el desempeño se incrementa autodirigidos

pronto y alcanza niveles
sin precedentes cuando el
equipo adquiere madurez Equipos consolidados
y se convierte en un equipo
autodirigido.
Puesta en marcha
Equipos centrados en el líder
Realidad y turbulencia
Tiempo
Fuente: De Katzenbach, J. R. y Smith, D. K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organiza-
tion (p. 84). Boston, MA: Harvard Business School Press.
Las organizaciones que utilizan equipos deben modificar su sistema de

compensación. Por ejemplo, esta organización reconoce y recompensa
el alto desempeño de sus equipos de trabajo. En el pasado, la empresa
se enfocaba más en el desempeño individual.
de liderazgo de la alta dirección, hasta el punto en que el

desempeño real puede disminuir. En la fase 3, los equipos
OM
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centrados en el líder se sienten más cómodos con la idea
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de lo que son y se reenfocan en el trabajo que les corres-
ponde. Han reestablecido el liderazgo, aunque sea con un
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líder interno en lugar de un gerente o supervisor exter-
ALEX BR
nos. Por lo tanto, su desempeño vuelve al menos a sus
niveles anteriores. En la fase 4, los equipos comienzan a
experimentar el potencial real del trabajo en equipo y
son productivos por encima de sus niveles anteriores. Por último,
en la fase 5, los equipos autodirigidos son maduros, flexibles y por lo general
presentan niveles de desempeño sin precedentes.
Las organizaciones que cambian hacia una estructura de equipos tienen que
reconocer el tiempo y esfuerzo que supone implementar este cambio, ya que las
esperanzas de obtener resultados positivos inmediatos pueden conducir a la
decepción. Los incrementos más rápidos de desempeño ocurren entre la fase
centrada en el líder y la centrada en el equipo cuando los equipos han conseguido
superar las etapas difíciles de bajo desempeño, se han capacitado y están listos
para utilizar su independencia y libertad para tomar decisiones sobre su trabajo.
Sus integrantes están profundamente comprometidos con sus compañeros y con
el éxito del equipo. En la fase 5, la dirección debe asegurarse de que los equipos
se enfoquen en los objetivos estratégicos de la organización.
Cambio en la compensación organizacional

La forma en que se compensa a los empleados es vital para el éxito a largo plazo
de una organización. Los sistemas tradicionales de recompensas y compensa-
ción adecuados para motivar a los individuos simplemente no son apropiados
para una organización basada en equipos. En los entornos convencionales, los
empleados suelen ser compensados sobre la base de su desempeño individual,
su antigüedad o clasificación de trabajo. Sin embargo, en un ambiente basado en
equipos, los integrantes deben ser compensados por el dominio de una serie de
habilidades necesarias para lograr los objetivos, y las recompensas deben vincu-
larse con el desempeño del equipo. Este tipo de sistemas de remuneración tiende
a promover la flexibilidad que los equipos necesitan para ser sensibles a los
cambios en los factores del entorno. Existen tres tipos de sistemas de compensa-
ción que son comunes en un ambiente de equipo: sistemas de pago basados en
las habilidades, distribución de beneficios y planes de bonos de equipo.
1. Pago basado en las habilidades: los sistemas de pago basados en las habi-
lidades requieren que los integrantes del equipo desarrollen un conjunto
de habilidades básicas necesarias para su equipo, además de habilidades
especiales adicionales, las cuales dependen de la trayectoria profesional
y las necesidades de su equipo. Algunos programas requieren que todos
los integrantes adquieran una serie de conocimientos básicos antes de que
alguno de ellos reciba un pago adicional. Por lo general, los empleados pue-
den incrementar su base de compensación un monto fijo, por ejemplo de
$0.50 por hora por cada habilidad adicional adquirida, hasta algún máximo
establecido. Algunas empresas que utilizan sistemas de pago basados en
habilidades son Eastman Chemical Company, Colgate-Palmolive y Pfizer.
2. Sistemas de ganancias compartidas (o gainsharing): por lo general, los sis-

temas de gainsharing compensan a todos los integrantes del equipo con
base en el desempeño de la organización, división o planta. Un sistema de
este tipo requiere un desempeño de referencia que debe ser superado por
los integrantes del equipo para recibir una parte de las ganancias o bene-
ficios sobre la métrica establecida. Westinghouse otorga bonos iguales en
una sola emisión para todos los empleados de su planta, con base en mejo-
ras en la productividad, los costos y la calidad. La reacción de los emplea-
dos suele ser positiva, porque cuando trabajan para ayudar a la empresa,
comparten las ganancias que ayudan a generar. Por otro lado, cuando las
condiciones económicas u otros factores fuera de su control hacen que sea
imposible mejorar la línea de la utilidad neta preestablecida, los emplea-
dos pueden sentirse decepcionados, e incluso desilusionados con el proceso.
3. Planes de bonos de equipo: los planes de bonos de equipo son similares a los
planes de distribución de ganancias o beneficios, excepto que la unidad de
desempeño y pago es el equipo en lugar de una planta, una división o toda
la organización. Cada equipo debe tener metas específicas de desempeño o
indicadores de referencia que él mismo considere realistas para que el plan
sea efectivo. Milwaukee Insurance Company, Colgate-Palmolive y Harris
Corporation son ejemplos de empresas que utilizan este tipo de bonos.
Los cambios en el sistema de compensación de la organización pueden ser
traumáticos y amenazantes para la mayoría de los empleados. Sin embargo,
cuando dicho sistema se vincula a la forma en que el trabajo se organiza y eje-
cuta, se obtienen beneficios muy positivos. Los tres tipos de sistemas de com-
pensación basados en equipos pueden aplicarse de forma independiente por
razones de simplicidad, o de manera combinada para tratar de abordar dife-
rentes tipos de problemas en la organización.
Competencias de trabajo en equipo

Uno de los fundamentos de un equipo efectivo es la naturaleza de las personas
elegidas para conformarlo. Es esencial que el equipo cuente con integrantes que
tengan las habilidades interpersonales y competencias necesarias para contri-
buir al desempeño de la tarea y que también sean capaces de trabajar bien en
contextos de equipo. Algunas de las capacidades para trabajar en equipo son:70
1. Capacidad para resolver conflictos.

• Capacidad para reconocer y estimular el conflicto deseable y desalentar
los conflictos no deseables en el equipo.
• Capacidad para reconocer el tipo y la fuente del conflicto que enfrenta
el equipo e implementar una estrategia adecuada de resolución.
• Capacidad para emplear una estrategia de negociación integradora
(ganar-ganar), en lugar de las estrategias tradicionales distributivas
(ganar-perder).
2. Capacidad para colaborar en la solución de problemas.
• Capacidad para identificar situaciones problemáticas que requie-
ren soluciones participativas, y utilizar el grado y el tipo adecuado de
participación.
• Capacidad para reconocer los obstáculos para implementar soluciones co-
laborativas de problemas e implementar acciones correctivas adecuadas.
3. Capacidad para la comunicación.
• Capacidad para comunicarse abiertamente y brindar apoyo.
• Capacidad para escuchar de manera objetiva y utilizar de forma ade-
cuada las técnicas de escucha activa.
• Capacidad para maximizar la congruencia entre los mensajes verbales

y no verbales y de reconocer e interpretar los mensajes no verbales de
los demás.
• Capacidad para participar y reconocer la importancia de los rituales de
interacción y conversaciones pequeñas.
4. Capacidad para la autoadministración y el establecimiento de metas.
• Capacidad para ayudar a establecer metas para el equipo que sean es-
pecíficas, desafiantes y aceptadas.
• Capacidad para proporcionar retroalimentación constructiva.
5. Capacidades para planear y coordinar tareas.
• Capacidad para coordinar y sincronizar las actividades, la información
y las tareas entre los integrantes del equipo.
• Capacidad para ayudar a establecer las asignaciones de tareas y roles
para cada integrante del equipo y asegurar un equilibrio adecuado en
la carga de trabajo.
Las competencias de trabajo en equipo también implican comprender el com-
portamiento ético en los equipos. Entre más frecuente e intensa sea la interac-
ción con nuestros compañeros, más fuerte será su influencia en nuestro
comportamiento.71 El comportamiento ético de otras personas influye en nues-
tro propio comportamiento ético.72 Este enunciado es particularmente cierto
en el caso de los gerentes, lo que pone de relieve la importancia de establecer
de forma consistente un buen ejemplo como gerente.73 Cuatro cuestiones de
ética son especialmente importantes en los equipos:
1. ¿Cómo distribuir con justicia el trabajo en los equipos?
2. ¿Cómo actúan los equipos para asignar la culpa y adjudicar el crédito?
3. ¿Cómo garantizan los equipos la participación, resolución de conflictos y
toma de decisiones?
4. ¿De qué manera los equipos evitan el engaño y la corrupción?
Un contrato de equipo es un acuerdo escrito entre quienes lo integran, el contrato del equipo
cual establece las reglas básicas acerca de los procesos, roles y responsabilida- Acuerdo escrito que establece
des del equipo. Sus integrantes deben comunicarse y negociar con la finalidad las reglas básicas que deben
de identificar la calidad del trabajo que todos desean lograr, cómo se tomarán observar los procesos, roles
y responsabilidades de los
las decisiones, el nivel de participación y la responsabilidad individual para integrantes de un equipo
que todos se sienten cómodos. Los contratos de equipo ayudan a impedir el
oportunismo y reducir las posibilidades de que se presenten conflictos por la
distribución desigual de los recursos. Además, estos acuerdos pueden promo-
ver un comportamiento ético y mejorar el desempeño del equipo y la satisfac-
ción de sus integrantes mediante la mejora de la responsabilidad personal y la
creación de reglas y expectativas claras.
OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS
EMERGENTES PARA LOS EQUIPOS
A medida que los equipos se difunden cada vez más en las organizaciones,
deben abordarse dos conjuntos adicionales de oportunidades y desafíos: los
equipos virtuales y la diversidad y los equipos multiculturales.
Equipos virtuales
La administración de los equipos virtuales puede ser difícil74 debido a que sus
integrantes se encuentran separados tanto en espacio geográfico como en
tiempo, lo que incrementa los desafíos de trabajar conjuntamente de manera

efectiva. En estos entornos, los integrantes del equipo a menudo están aislados
y tienen dificultades para sentirse conectados con sus compañeros.75 Es bas-
tante difícil dirigir equipos que interaccionan directamente y cuyos integran-
tes comparten un idioma y una cultura en común, pero estos desafíos se
multiplican cuando los equipos “se hacen virtuales” y la comunicación se pro-
duce a través de la tecnología con la participación de integrantes con culturas
y experiencias de vida muy diferentes.76
Los equipos virtuales permiten a las organizaciones contar con las personas
más calificadas para un trabajo concreto, independientemente de su ubicación,
responder más rápido a la competencia, y proporcionar mayor flexibilidad a las
personas que trabajan desde su casa o en otro lugar. En ciertos casos, algunos
integrantes del equipo pueden ser agentes libres o socios aliados, esto es, no ser
empleados de la organización. En otros, los integrantes podrían ni siquiera
verse frente a frente. Numerosos equipos virtuales operan dentro de una orga-
nización determinada, pero también cruzan las fronteras organizacionales cada
vez con más frecuencia.77 Hewlett-Packard, Motorola y Banco de Boston son
empresas que utilizan equipos virtuales para implementar sus estrategias.78
Habilidades de liderazgo en los equipos virtuales

El liderazgo efectivo de equipos cuyos integrantes están unidos por la tecnolo-
gía, y a menudo no se ven entre sí, requiere habilidades y conductas únicas en
comparación con la administración de equipos situados en el mismo lugar.79
Trabajar desde diferentes ubicaciones presenta desafíos para la comunicación,
colaboración e incorporación de los integrantes con el resto del equipo y con la
organización en general. Cuando los integrantes se ven rara vez o interaccio-
nan con otros empleados, puede ser difícil que se sientan parte del equipo y de
la comunidad organizacional.
Uno de los desarrollos importantes que el líder de un equipo virtual puede
lograr es establecer un clima de comunicación que se caracterice por la aper-
tura, la confianza, el apoyo, el respeto mutuo y la asunción de riesgos. Esto
ayuda al equipo a establecer relaciones de trabajo positivas, compartir infor-
mación abiertamente, reducir la formación de subgrupos internos y evitar la
mala interpretación de los mensajes.80
Un experto identificó cinco categorías de habilidades de liderazgo impor-
tantes para los equipos virtuales y la administración a distancia:81
1. Comunicación efectiva y combinación de la tecnología adecuada a la situa-
ción: las herramientas de colaboración en línea ayudan a los equipos vir-
tuales a administrar archivos, juntas y asignaciones de tareas.
2. Construir una comunidad entre los integrantes del equipo sobre la base de
la confianza mutua, el respeto, la afiliación y la equidad: los líderes efecti-
vos tratan con respeto y justicia a los integrantes del equipo y solicitan y
valoran sus contribuciones.
3. Establecer de forma clara y motivante una visión compartida, el propósito
del equipo, sus objetivos y expectativas: los mensajes sutiles, como recordar
a alguien en voz baja que no debe atacar las ideas durante una sesión de
lluvia de ideas, son herramientas poderosas para conformar las normas
de un equipo virtual.
4. Liderar con el ejemplo y enfocarse en resultados medibles: los líderes vir-
tuales efectivos establecen objetivos y hacen asignaciones claras de tareas
y posteriormente otorgan a los integrantes del equipo la responsabilidad
sobre ellas.
5. Coordinación y colaboración a través de los límites organizacionales:
los líderes de los equipos virtuales deben trabajar de forma efectiva con
personas de múltiples organizaciones, con los agentes libres y los socios

aliados que no son empleados de su organización.
Conductas del líder

La falta de contacto frente a frente del líder con los integrantes del equipo vir-
tual le dificulta supervisar su desempeño y aplicar soluciones a los problemas
laborales. También se le complica realizar las funciones típicas de mentoring,
coaching y desarrollo. El desafío para los líderes de los equipos virtuales con-
siste en que estas tareas deben llevarse a cabo mediante el empowerment del
equipo sin que el líder esté presente.82
Por ejemplo, los integrantes de los equipos virtuales suelen ser selecciona-
dos por sus competencias, expertise y experiencias previas en esos tipos de
equipos. Se espera que posean conocimientos, habilidades, capacidades y otros
atributos técnicos que les permitan contribuir a incrementar la efectividad del
equipo y operar de forma efectiva en un entorno virtual. Por lo tanto, la necesi-
dad de que los líderes de estos equipos supervisen o desarrollen a sus inte-
grantes podría no ser tan importante. Además, los líderes de los equipos
virtuales pueden distribuir algunos aspectos de estas funciones entre los inte-
grantes del equipo, lo cual favorece su autodirección.83
Los líderes de los equipos virtuales deben proporcionar una dirección clara
al equipo84 junto con metas individuales específicas. Cuando la dirección y las
metas son claras, los integrantes del equipo pueden supervisar y evaluar su
propio desempeño.85 Aunque esto es relevante en todos los equipos, los líderes
de los equipos virtuales deben ser más proactivos y estructurados y desarrollar
procesos que se conviertan en la forma de comportamiento natural del equipo.
Una forma en la que los líderes de equipos virtuales pueden lograrlo es
mediante el desarrollo de rutinas y procedimientos adecuados al inicio del
ciclo de vida del equipo.86 Las rutinas crean patrones consistentes de compor-
tamiento que se reproducen, incluso, en ausencia del líder. Los líderes pueden
definir las rutinas deseadas (por ejemplo, procedimientos operativos están-
dar), capacitar a los integrantes y proporcionar incentivos motivacionales sufi-
cientes para garantizar su cumplimiento. También pueden establecer normas
y directrices para especificar el comportamiento adecuado de los integrantes
del equipo. Por ejemplo, la comunicación por computadora tiende a generar un
comportamiento individual más desinhibido, con el uso de expresiones fuertes
o irritantes.87 Por lo tanto, los líderes deben diseñar procedimientos operativos
normativos que especifiquen cuándo es o no adecuada la comunicación virtual.
Dado que, por lo general, los integrantes de los equipos virtuales conocen poco
el entorno general, también es importante que los líderes monitoreen el
entorno e informen sobre cualquier cambio importante.88
Groupware y sistemas de apoyo para la toma

de decisiones en grupo
Las tecnologías de información síncronas y asíncronas apoyan a los integran-
tes de los equipos virtuales.89 Algunas tecnologías síncronas, como videoconfe-
rencias, mensajería instantánea, juntas electrónicas e incluso las conferencias
telefónicas, permiten la comunicación y la interacción en tiempo real. Por su
parte, las tecnologías asíncronas, como el correo electrónico, los wikis y algu-
nas juntas electrónicas, retrasan la comunicación de los mensajes. Numerosos
equipos virtuales dependen de los dos tipos de tecnología y usan el que mejor
se adapte al mensaje que se desea comunicar y a la tarea que se debe ejecutar.
Bausch & Lomb descubrió que cuando se utilizan herramientas colaborativas
basadas en la red se puede incrementar la sinergia, pues se reduce el número
de juntas y se incrementa el tiempo disponible para trabajar.90
Numerosas juntas de equipo son mal conducidas, consumen demasiado

tiempo y logran pocos objetivos. El uso del software de manejo de juntas, las
pizarras electrónicas y los editores de documentos colaborativos facilitan estas
juntas y permiten que los integrantes del equipo aporten ideas, accedan de
forma anónima a los planteamientos de otras personas y comenten y voten por
ellos. La comunicación por computadora mejora el desempeño del equipo virtual
debido a que ayuda a sus integrantes a comunicarse de forma más efectiva.
Emplear la tecnología adecuada es fundamental para que funcionen los equi-
pos virtuales. El fabricante de muebles de oficina Steelcase se basa en equipos
virtuales interfuncionales, interoficinas e incluso intercompañías para sus ope-
raciones cotidianas.91 La empresa utiliza software para apoyar a sus equipos
virtuales y permitir que trabajen juntos como si estuvieran en el mismo lugar,
lo cual reduce los gastos de viaje e incrementa su productividad y eficiencia. El
software de colaboración conecta a los equipos virtuales con integrantes ubicados
en distintos lugares del mundo y los ayuda a estructurar los procesos de las
juntas. Los equipos pueden compartir archivos, administrar y coordinar los pro-
cesos de negocio mediante el marcador de documentos y presentaciones de Power-
Point dentro de espacios de trabajo seguros, sincronizados en todas las
computadoras de los integrantes del equipo, quienes se comunican mediante la
mensajería instantánea, el chat o voz por medio de las herramientas de juntas
virtuales. Un asistente facilita el proceso para convocar una junta e invitar a los
participantes, quienes pueden añadir temas a la agenda, crear elementos de
acción, adjuntar archivos y registrar minutas.92
Diversidad y equipos multiculturales

La diversidad puede ayudar u obstaculizar la efectividad del equipo. La diver-
sidad puede ser una fuente de creatividad e innovación para generar una ven-
taja competitiva93 y mejorar la toma de decisiones.94 Las empresas innovadoras
utilizan intencionadamente equipos heterogéneos para resolver problemas.95
La sección Temas globales se centra en cómo incrementar la efectividad de los
equipos multiculturales.
A pesar de su potencial para mejorar el desempeño de los equipos, puede
ser una espada de doble filo,96 ya que puede generar malentendidos y conflic-
tos que conducen al ausentismo, la pérdida de competitividad y niveles bajos
de calidad, moral97 y cohesión de grupo.98 Los grupos diversos son menos capa-
ces de satisfacer las necesidades de sus integrantes y tienden a padecer más
conflictos y menos integración y comunicación que los grupos homogéneos.99
La diversidad informativa, o la diversidad del conocimiento y la experiencia,
tiene un efecto positivo en el desempeño del equipo.
Puede mejorar la creatividad y la solución de proble-
mas, debido a que el conocimiento singular de sus
integrantes incrementa los recursos de conocimiento
del equipo y puede mejorar sus opciones. Por el con-
ES/
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trario, la diversidad demográfica suele tener un

Y BUSINE OM
efecto negativo en el desempeño, ya que en la

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medida en que un equipo incrementa su diversidad

SHUTTE
MONKE
Los grupos y equipos han incrementado su nivel de diversidad

en la medida en que las organizaciones también lo hacen. Por
ejemplo, este grupo muestra varias formas de diversidad. La
diversidad en grupos y equipos puede promover la creatividad
y la innovación. Desafortunadamente, también puede ser una
fuente de conflicto.
TEMAS GLOBALES
CÓMO INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS MULTICULTURALES
¿Qué se debe hacer para incrementar la efectividad de los trabajo. De esta forma se pudieron superar las barreras
equipos multiculturales? La mejor solución parece ser otorgar de los diferentes acentos.103
concesiones menores en el proceso y aprender a respetar el 4. Salida: eliminar a un integrante del equipo cuando las
punto de vista de los demás en la toma de decisiones. Por demás alternativas han fracasado. Si las emociones se
ejemplo, los gerentes estadounidenses han aprendido a ale- exaltaron y se presentan muchos roces, podría ser casi
jar de las juntas de equipo a los jefes impacientes y a ofre- imposible hacer que el equipo trabaje de nuevo de
cerles actualizaciones frecuentes. Una lección comparable forma efectiva.104
para gerentes de otras culturas sería comunicar de forma
explícita lo que se necesita, por ejemplo, “debemos ver el En palabras de un experto:
contexto general antes de hablar de los detalles”.102
Se han identificado cuatro estrategias para manejar los El aspecto fundamental es ser un modelo de respeto
desafíos de los equipos multiculturales: que contagie a los demás. Apoyar a los integrantes del
1. Adaptación: considerar el problema como una diferencia equipo para comprender que los problemas se deben a
cultural y no como una cuestión de personalidad. las diferencias culturales y no a la personalidad ayuda
Este enfoque funciona cuando los integrantes de los mucho. Si usted puede ayudar al equipo a que acepte
equipos están dispuestos y son capaces de identificar que el comportamiento que es tan frustrante y molesto
y reconocer sus diferencias culturales y asumir la se debe a la cultura, entonces las personas sentirán
responsabilidad para manejarlas. curiosidad por conocer cómo hacen las cosas en esa
2. Intervención estructural: cambiar la forma del equipo. cultura, y cuando se desata la curiosidad, se inspira el
Se puede estructurar el trabajo y la interacción social aprendizaje. Una última sugerencia: no se debe inter-
para que todos participen en el equipo. venir con demasiada rapidez. Si siempre pueden traer
3. Participación gerencial: establecer con anticipación un problema a su puerta para que usted lo resuelva,
las normas o contar con un gerente de nivel superior. nunca podrían aprender a resolverlo por sí mismos.105
Este enfoque funciona mejor en las primeras etapas
del ciclo de vida del equipo. En una ocasión, un Los gerentes y los integrantes de los equipos multicultura-
gerente estableció una norma de respeto al informar les deben encontrar la manera de emplear sus fortalezas y
que ninguno de los integrantes había sido elegido con minimizar las dificultades de coordinación que generan los
base en su dominio del idioma inglés, sino por sus problemas de comunicación, las diferencias entre los idi-
capacidades técnicas que los hacían los mejores para el omas, los estilos diferentes de trabajo y los malentendidos.106
en términos demográficos, los conflictos aumentan y se reduce su desempeño.100

El incremento de la diversidad demográfica puede dificultar el uso de la diver-
sidad informativa, porque sus integrantes no son capaces de trabajar con per-
sonas diferentes. Cuando esto sucede, los equipos geográficamente diversos
pierden su potencial para trabajar de forma efectiva.101
Para aprovechar los beneficios potenciales de la diversidad, las empresas
deben tomar medidas para incorporar a sus equipos personal con pluralidad
informativa que se sienta cómodo con la diversidad y el trabajo en equipo. La
administración efectiva de la diversidad en los equipos tiene que ver tanto con
las actitudes de los integrantes del equipo hacia ella como con la propia diversi-
dad del equipo. Los equipos multiculturales pueden presentar dilemas frus-
trantes para los gerentes. Las diferencias culturales pueden crear obstáculos
importantes para desarrollar un trabajo efectivo de equipo, pero pueden ser
difíciles de identificar hasta que se ha hecho un daño significativo.107 Es fácil
suponer que los desafíos de los equipos multiculturales se deben sólo a los dife-
rentes estilos de comunicación, pero las actitudes hacia la jerarquía y la autori-
dad y las normas opuestas para la toma de decisiones también pueden crear
barreras para el éxito.108 A continuación analizaremos más estos tres factores.
Comunicación directa frente a indirecta

En las culturas occidentales la comunicación suele ser directa y explícita, y un
oyente no tiene que saber mucho sobre el contexto o el orador para interpre-
tarlo. En muchas otras culturas, el significado está incrustado en la forma en
que se presenta el mensaje. Por ejemplo, las personas en Occidente obtienen
información sobre las preferencias y prioridades de los demás mediante pre-
guntas directas como “¿usted prefiere la opción A o la B?” En las culturas con
comunicación indirecta, las personas tienen que inferir las preferencias y prio-
ridades a partir de los cambios, o la falta de ellos, en las contrapropuestas de
la otra parte. En los entornos transculturales, una persona no occidental puede
entender con facilidad las comunicaciones directas de los occidentales, pero
éstos a menudo tienen dificultades para entender las comunicaciones indirec-
tas de los no occidentales.109 Los desafíos a la comunicación crean barreras
para el trabajo efectivo en equipo, porque reducen el intercambio de informa-
ción, crean conflictos interpersonales, o ambos. Debido a que los patrones de
comunicación aceptados difieren en todas las culturas, es una buena idea
familiarizarse con aquellos de las culturas con las que se tendrá contacto.
Diferentes actitudes hacia la jerarquía y la autoridad

Los equipos tienen un diseño estructural bastante plano. Sin embargo, los inte-
grantes del equipo que provienen de culturas en las que las personas reciben un
trato diferente según su estatus en una organización se sienten incómodos con
estos diseños. Cuando se dirigen a los integrantes de mayor estatus, su compor-
tamiento será visto como adecuado por los integrantes del equipo de las culturas
jerárquicas, pero podría dañar su credibilidad si la mayor parte del equipo pro-
viene de culturas igualitarias. Por ejemplo, en equipos multiculturales, los inge-
nieros provenientes de India suelen sentirse incómodos si tienen que discutir
con el líder del equipo o con personas de mayor edad.110 Esta actitud reduce la
capacidad del equipo para asegurar las contribuciones de todos.
Normas contradictorias para la toma de decisiones

Las culturas difieren sustancialmente cuando se trata de la rapidez con la
que se deben tomar decisiones y la cantidad de análisis que se requiere para
hacerlo. En comparación con los directores de otros países, los estadouniden-
ses prefieren tomar decisiones de forma rápida y con poco análisis. Un
gerente brasileño hizo estos comentarios acerca de una negociación en una
empresa estadounidense: “En el primer día estuvimos de acuerdo en tres
puntos, y en el segundo día queríamos comenzar con el punto cuatro. Pero los
coreanos querían volver y discutir de nuevo los puntos del uno al tres. Mi jefe
casi tuvo un infarto.”111
Un grupo consiste en dos o más personas que interaccionan entre sí, de manera
que cada una de ellas influye y es influida por la otra. Los equipos son un agre-
gado interdependiente de por lo menos dos personas que comparten un obje-
tivo y la responsabilidad por sus resultados y los del equipo. Los grupos y
equipos no son necesariamente lo mismo. Todos los equipos son grupos, pero
no todos los grupos son equipos. Los tipos de grupos más comunes en las orga-
nizaciones son los grupos de trabajo, los equipos y los grupos informales.
El desempeño de cualquier grupo se ve afectado por varios factores distintos
de las razones de su formación y las etapas de su desarrollo. Los cinco factores
básicos del desempeño de un grupo son la composición, el tamaño, las normas, la
cohesión y el liderazgo informal. La composición del grupo se describe más a
menudo en términos de la homogeneidad o heterogeneidad de sus integrantes. El
tamaño del grupo también puede tener un efecto importante en el desempeño.

Una norma es un estándar con la cual se juzga la adecuación de un comporta-
miento, y determina el comportamiento esperado en una situación específica. La
cohesión del grupo es el grado al que un grupo se ha comprometido a mantenerse
unido; es el resultado de fuerzas que actúan sobre los integrantes para permane-
cer en el grupo. El último factor de desempeño grupal es el liderazgo informal: la
aparición de un individuo que se involucra en actividades de liderazgo, pero cuyo
derecho a hacerlo no ha sido formalmente reconocido.
Cuando se forma un nuevo grupo o equipo, por lo general transita por varias
etapas de desarrollo. La investigación tradicional en pequeños grupos (a diferen-
cia de los equipos) se ha centrado en un proceso de desarrollo de cuatro etapas:
1) la aceptación mutua, 2) la comunicación y la toma de decisiones, 3) la motiva-
ción y la productividad y 4) el control y la organización. En términos del trabajo
en equipo, otros factores que contribuyen a su desempeño son las ganancias o
pérdidas del proceso, la eficacia del equipo, la confianza, la facilitación social y las
funciones. El proceso de implementación de los equipos debe abordarse con cui-
dado, como sería el caso de cualquier cambio importante en la organización.
Los gerentes deben comprender con claridad los posibles costos y benefi-
cios de la implementación de los equipos. También deben saber lo que tienen
que hacer para promover el desempeño efectivo del equipo, lo cual incluye el
apoyo de la dirección, la comprensión de los marcos de tiempo y la planeación
ante la probable necesidad de modificar la compensación. También es impor-
tante trabajar para desarrollar las competencias de trabajo en equipo.
Los equipos virtuales y multiculturales son áreas emergentes importantes
del trabajo en equipo que en la actualidad son relevantes para la mayoría de
las organizaciones. Los gerentes deben tratar de comprender cómo utilizar
estos dos tipos de equipos de forma efectiva.
TRABAJO EN EQUIPO EN STARBUCKS
La expansión de Starbucks en Corea del Sur planteó nombres y al mismo tiempo preservaban los valores de
un importante desafío. ¿La empresa debía cambiar su equidad de Starbucks.112
cultura de trabajo en equipo e igualdad para adap- Otro problema para el trabajo en equipo surgió
tarse mejor a la cultura jerárquica natural de Corea porque los hombres de ese país no realizan “tareas
del Sur que valora la distancia entre los empleados, o domésticas”, como lavar platos o limpiar retretes, tra-
debía permanecer igual y reforzar sus propios valores bajos que todos deben hacer en las tiendas de Star-
en aquel país? bucks. Para ayudar a sus empleados varones a superar
Starbucks decidió permanecer fiel a su cultura y va- la barrera psicológica de la limpieza, Starbucks apro-
lores, esto es, siendo sensible a las necesidades y ex- vechó la afinidad cultural de Corea del Sur por imitar
pectativas culturales de sus empleados surcoreanos. Los las conductas de los líderes. El director internacional
gerentes de Starbucks dieron a todos los empleados de de la sede de Starbucks realizó personalmente todas
Corea del Sur un nombre en inglés para que lo usa- las actividades de limpieza, e incluso colgó una foto-
ran en el trabajo, debido a que se sentían incómodos grafía suya mientras limpiaba el inodoro. Esto ayudó a
cuando tenían que utilizar sus nombres de pila en lugar superar el obstáculo cultural para el trabajo en equipo,
de los títulos jerárquicos tradicionales. Esta medida per- debido a que los empleados de nivel inferior imitan el
mitió que se sintieran más cómodos, pues usaban sus comportamiento de sus líderes principales.113

1. Identifique los diferentes grupos a los que pertenece y clasifíquelos con
base en los tipos que se analizan en este capítulo.
2. Piense en un equipo efectivo al que haya pertenecido. ¿Qué lo hacía efec-
tivo? Piense en un equipo de bajo desempeño al que haya pertenecido. ¿Por
qué este grupo tuvo tal desempeño?
3. ¿Algunos de los grupos a los que pertenece son demasiado grandes o
pequeños para realizar su trabajo? De ser así, ¿qué podría hacer el líder
o los integrantes para reducir el problema?
4. Señale dos normas de dos grupos a los que pertenezca. ¿Cómo se aplican
estas normas?
5. Analice la siguiente declaración: “La cohesión es la sensación cálida y posi-
tiva que tenemos al trabajar en grupos y es algo que todos los líderes
deben esforzarse por desarrollar en los grupos que dirigen.”
6. ¿Cuáles son las cuatro razones por las que algunas personas afirman que
las organizaciones deben cambiar a una estructura basada en equipos
“simplemente porque tiene sentido”?
7. ¿Considera que un contrato de equipo mejoraría su efectividad? Explique
su respuesta.
8. ¿Qué es más importante para el desempeño de un grupo: la diversidad
informativa o la diversidad demográfica? ¿Por qué? ¿Los equipos multicul-
turales incrementan este tipo de diversidad? De ser así, ¿cómo lo hacen?

¿Qué tan bien se integra como miembro
de un equipo?
Piense en un grupo o equipo al que haya pertenecido. Conteste las siguientes
preguntas sobre la naturaleza de su participación seleccionando la opción más
adecuada. No hay respuestas correctas o incorrectas. Es posible que tenga que
ser “hipotético” en algunas preguntas o que tenga usar respuestas “combina-
das” que reflejen su experiencia en un contexto grupal o de equipo.
1. Ofrezco información y opiniones
a. Con mucha frecuencia
b. Con frecuencia
c. A veces
d. En raras ocasiones
e. Nunca
2. Puedo resumir lo que pasa con el grupo
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
3. Cuando existe un problema, trato de identificar lo que sucede
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
4. Yo comienzo el trabajo del grupo

b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
5. Sugiero direcciones que el grupo puede tomar
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
6. Escucho activamente
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
7. Proporciono retroalimentación positiva a otros integrantes del grupo
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
8. Me comprometo
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
9. Ayudo a aliviar la tensión
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
10. Me expr eso
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
11. Ayudo a asegurar los acuerdos sobre el lugar y horario de las juntas
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
12. Trato de observar lo que sucede en el grupo
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
13. Trato de ayudar a resolver problemas

b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
14. Asumo la responsabilidad de garantizar que las tareas se lleven a cabo
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
15. Disfruto que el grupo lo pase bien
b. Con frecuencia
c. A veces
e. Nunca
Forma de calificación: Utilice la siguiente tabla para asignar los puntos que
corresponden a los valores de cada pregunta. Por ejemplo, una respuesta de “b”
en la pregunta 5 vale 1 punto, mientras que una “b” en la pregunta 6 vale 3
puntos. Para obtener su puntuación total, sume todos los números en la
columna “Puntuación”.
Pregunta a b c d e Puntuación
1 1 2 3 2 1
2 1 2 3 2 1
3 1 2 3 2 1
4 2 2 3 1 0
5 0 1 3 1 0
6 3 3 2 1 0
7 3 3 2 1 0
8 2 3 3 1 0
9 1 2 3 1 0
10 0 0 3 2 1
11 2 3 3 1 0
12 3 3 2 1 0
13 2 3 3 1 0
14 2 2 3 1 0
15 1 1 2 1 1
TOTAL
41-45 = Integrante muy efectivo del equipo
35-40 = Integrante efectivo del equipo
Menos de 35 = Persona que quizá necesita trabajar en sus habilidades de trabajo en equipo
Fuente: Adaptado de University of South Australia, “Test Your Effectiveness as a Team Member.” ‘Working in Teams’ Seminario en línea. Handout:
“Teamwork Skills Questionnaire.”
EJERCICIO EN EQUIPO
1. Escriba las letras del alfabeto en una columna vertical en el lado izquierdo
de una hoja de papel: A-Z.
2. El profesor seleccionará al azar una frase de cualquier documento escrito
y leerá en voz alta las primeras veintiséis letras en esa frase. Escriba estas
letras en una columna vertical inmediatamente a la derecha de la columna
del alfabeto. Cada estudiante debe tener un conjunto idéntico de veintiséis
combinaciones de dos letras.
3. De forma individual, piense en una persona famosa cuyas iniciales corres-
pondan a cada par de letras y escriba su nombre junto a las letras, por
ejemplo, MT para “Mark Twain”. Tendrá diez minutos para completar esta
tarea. Sólo se permite un nombre por conjunto de letras. Se otorgará un
punto por cada nombre legítimo, por lo que la puntuación máxima es de
veintiséis puntos.
4. Una vez transcurrido el tiempo, intercambiará su hoja de papel con otro
compañero del grupo y calificarán sus trabajos. Las disputas sobre la legi-
timidad de los nombres serán resueltas por el profesor. Mantenga su pun-
tuación para su uso posterior en el ejercicio.
Su profesor dividirá al grupo en equipos de cinco a diez integrantes. Todos los

equipos deberán tener aproximadamente el mismo número de integrantes.
Cada equipo seguirá el procedimiento indicado en la parte 1. Una vez más,
deberán escribir las letras del alfabeto en el lado izquierdo de la hoja, esta vez
en orden inverso: Z-A. Su profesor dictará un nuevo conjunto de letras que
deberá incluir en la segunda columna. El límite de tiempo y procedimiento de
puntuación son los mismos; la única diferencia es que los equipos generarán
los nombres.
Cada equipo identificará al integrante al que se le ocurrió la mayoría de
los nombres. El profesor colocará a estos “mejores” estudiantes en un equipo. A
continuación, todos los equipos repetirán la segunda parte del ejercicio, pero
esta vez las letras de la lectura estarán en la primera columna y las letras del
alfabeto en la segunda.
Cada equipo calculará la puntuación promedio individual de sus integran-
tes en la parte 1 y la comparará por separado con la puntuación del equipo en
las partes 2 y 3. El profesor escribirá en el pizarrón las puntuaciones promedio
individuales y de equipo de cada parte del ejercicio.
Preguntas de seguimiento
1. ¿Existen diferencias entre las puntuaciones promedio individuales y de
equipo? ¿Cuáles son las razones de estas diferencias, si es que existen?
2. A pesar de que las puntuaciones de equipo en este ejercicio suelen ser
superiores a los promedios individuales promedio, ¿en qué condiciones
podrían superar los promedios individuales a los que obtuvo un equipo?
Fuente: Adaptado de Jones, J. J. y Pfeiffer, J. W. (eds.). The Handbook for Group Facilitators (pp. 19–20). Copyright
© 1979 Pfeiffer.
EJERCICIO EN VIDEO
Trabajo en equipo en Evo
Durante años Evo ha apoyado a equipos deportivos, pero fue hace poco que la
empresa de comercio electrónico con sede en Seattle puso en marcha un equipo
formal. Al igual que muchas organizaciones, la tienda en línea de equipo para

snowboard, esquí, patinaje y esquí acuático utilizaba libremente metáforas de
equipo para describir cualquier cosa que implicara grupos aleatorios de emplea-
dos. Pero Evo obtuvo una experiencia sobre equipos de trabajo reales cuando la
empresa formó uno con sus empleados creativos de servicios.
El nuevo equipo estaba conformado por un fotógrafo, un diseñador y un
redactor, y era responsable de la producción de anuncios de la empresa en
revistas, promociones y desarrollo de contenidos de su sitio web. Aunque por lo
general los roles individuales no eran intercambiables, el fotógrafo Tre Dauen-
hauer podía incursionar en el diseño, el diseñador gráfico Pubs One podía escri-
bir algunas líneas de texto y el redactor Sunny Fenton podía, a veces, tomar
algunas fotos. La mayoría de los proyectos del equipo requería una combina-
ción de fotografías atractivas, palabras inteligentes y un diseño convincente,
además de un propósito común con el que los compañeros se comprometieran.
Cuando el equipo de servicios creativos se puso en marcha, sus integran-
tes se mudaron a su propio espacio, lejos de las caóticas áreas de trabajo de
Evo. Estar juntos todos los días permitió que se conocieran mejor y pasaran
con mayor rapidez por la etapa de “formación”. Pero aun trabajando en áreas
cercanas, Dauenhauer, One y Fenton necesitaban ayuda para pasar por la con-
flictiva etapa de tormenta en el desarrollo de su equipo. Antes de unirse a éste,
trabajaban de forma individual y no estaban acostumbrados a compartir el
poder o la toma de decisiones como equipo. Para ayudar a que los integrantes
aprendieran a trabajar juntos, Nathan Decker, director de comercio electró-
nico, se convirtió en el líder del equipo. Como negociador experto, Decker trató
de asegurarse de que su talentoso equipo se mantuviera alejado de la disfun-
cionalidad y entregara resultados. Cada vez que el equipo terminaba un pro-
yecto, Decker reunía a sus integrantes para una autopsia, como método para
revisar lo aprendido y encontrar maneras diferentes de hacer las cosas. Es
aquí donde los integrantes del equipo identificaban nuevas rutinas y rituales
futuros para incorporar en su proceso de mejora.
Los integrantes del equipo de servicios creativos aprendieron a comuni-
carse de una manera que nunca antes había sido posible gracias al liderazgo y
hábil negociación de conflictos de Decker. Tener un líder hábil para facilitar los
procesos de trabajo ayudó a lograr la cohesión del equipo y a ofrecer un resul-
tado colectivo superior a la suma de sus partes.
Preguntas
1. ¿Qué dilema organizacional obstaculizaba la producción creativa de Evo y
cómo se resolvió el problema mediante el empleo del equipo?
2. ¿Cómo podría Nathan Decker dirigir de forma efectiva al equipo en la
etapa de “normalización”?
3. ¿Puede usted relacionar los factores de desempeño del equipo con su com-
posición, tamaño, normas, cohesión y liderazgo informal a Evo?

Suponga que participa en una reunión de grupo con dos compañeros de tra-
bajo y su jefe para analizar una situación en la que un cliente solicita un des-
cuento de 30% sobre un pedido, porque le será entregado con una semana de
retraso. El equipo no puede ponerse de acuerdo sobre otorgar el descuento
para mantener satisfecho al cliente o no otorgarlo para ganar más dinero en la
venta, por lo que tiene problemas para tomar una decisión. ¿Qué haría o qué
diría? Vea el “¿Y ahora qué?” de este capítulo, revise el video de desafío y elija
una respuesta. Asegúrese de ver también los resultados de las dos respuestas
que no eligió.

1. ¿Cuáles factores de desempeño del equipo tienen mayor influencia en el
proceso de toma de decisiones?
2. ¿Cuáles competencias de trabajo en equipo fueron las más importantes
para lograr una solución y por qué?
3. ¿Qué podría haber hecho como gerente para manejar mejor la situación?
Utilice los conceptos de grupo o equipo del capítulo.
NOTAS FINALES
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CAPÍTULO
8 TOMA DE DECISIONES Y
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Desafíos del mundo real: Un desafío de TOMA DE DECISIONES EN GRUPO EN LAS

ética ORGANIZACIONES
NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES Polarización del grupo
ES TR U C TU R A Tipos de decisiones El groupthink
DEL Condiciones para la toma de decisiones Caso de estudio: Papel del groupthink en la
C A P Í TU L O crisis financiera
ENFOQUE RACIONAL PARA LA TOMA DE
Participación
DECISIONES
Solución de problemas en grupo
Pasos para la toma de decisiones
racionales CREATIVIDAD, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Toma de decisiones con base en evidencias Y TOMA DE DECISIONES
Mejore sus habilidades: Decisiones
ENFOQUE CONDUCTUAL PARA LA TOMA DE
creativas mediante la adopción de ideas
DECISIONES
La persona creativa
El modelo administrativo
El proceso creativo
Cómo entenderse a sí mismo: Toma de
Cómo mejorar la creatividad en las
decisiones con base en las emociones
organizaciones
Otras fuerzas conductuales que influyen
en la toma de decisiones RESUMEN Y APLICACIÓN
Temas globales: Influencias culturales y de Respuestas para el mundo real: Un
nacionalidad sobre la conciencia ética desafío de ética
Enfoque integrador para la toma de
decisiones
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Identificar y analizar los principales

podrá: aspectos conductuales asociados con la
toma de decisiones.
O B JE TI VO S 1 Explicar la naturaleza de la toma de
DE decisiones y distinguirla de la solución de 4 Analizar la toma de decisiones en grupo
problemas. dentro de las organizaciones.
AP R E N D I Z A JE
2 Analizar el enfoque racional de la toma de 5 Analizar la naturaleza de la creatividad y
decisiones. su relación con la toma de decisiones y la
solución de problemas.
UN DESAFÍO DE ÉTICA
El presidente ejecutivo (CEO) de una empresa de reparación de motores para avión, con
ingresos de 20 millones de dólares, acaba de recibir un mensaje preocupante en el que
una aerolínea le informa que ocho aviones reparados por su empresa estaban en tierra
debido a que las turbinas no funcionaban. La aerolínea afirma que las refacciones insta-
ladas por su empresa son la causa del problema. Al cabo de dos horas, recibe nuevas
llamadas y se suma un total de once aviones en tierra a causa de los problemas que la
aerolínea relaciona con las refacciones de su empresa. Aunque el tema no ha llegado aún
a la prensa, la Federal Aviation Administration (FAA) ha sido notificada del problema. El
CEO teme que si sus acreedores se enteran de la acusación, los préstamos podrían estar
en riesgo. Esto no sólo sería malo para la empresa, sino que pondría en peligro su propia
participación financiera en ella. Según piensa el CEO, debido a que la FAA ha iniciado
una investigación, lo único que puede hacer es mantener la tranquilidad hasta que se reve-
len más detalles.
Desafortunadamente, la empresa también se encuentra en medio de su auditoría anual.
Como parte del proceso, el CEO tiene que firmar una carta en la que declara que los auditores
han sido informados de toda circunstancia pendiente que pudiera tener un efecto negativo
en sus finanzas. La divulgación de la investigación de la FAA podría significar la debacle
financiera de la organización. Con base en las declaraciones del CEO, “En mi sector hay un
código de ética muy estricto sobre el uso de drogas o alcohol por parte de los empleados,
pero no hay nada que indique cómo hacer frente a información de esta naturaleza.”1
Suponga que el CEO le solicita tomar una decisión sobre lo que se debe hacer. ¿Debe
informar de la situación y poner en riesgo los puestos de trabajo de cientos de empleados
y su propia participación financiera en la empresa? ¿O debe permanecer en silencio hasta
que pueda obtener más información? Después de leer este capítulo, usted podrá ofrecerle
orientación adecuada.
ECHO/GETTY IMAGES
Todos los días los gerentes toman decisiones fáciles y difíciles. Sin importar
cuál sea el nivel de complejidad de las decisiones que tomen, es casi seguro
que algunas personas los criticarán y otras los elogiarán. En realidad, en el
áspero y tambaleante mundo de los negocios, son pocas las decisiones simples
o fáciles de tomar. Algunos gerentes las toman con base en el objetivo de incre-
mentar los beneficios a largo plazo para la empresa, mientras que otros se
enfocan en el aquí y ahora. Algunas decisiones se relacionan con los emplea-
dos, otras con los inversionistas y otras con el dinero, pero todas requieren una
cuidadosa reflexión y consideración.
En este capítulo se analizarán diferentes perspectivas sobre la toma de
decisiones. Comenzaremos por estudiar su naturaleza y diferencias con la
solución de problemas. Después se describirán diversos enfoques para com-
prender este proceso, y posteriormente identificar y analizar los aspectos con-
ductuales relacionados y describir los elementos principales de la toma de
decisiones en grupo. Por último, analizaremos la creatividad como ingrediente
clave en numerosas decisiones efectivas.
NATURALEZA DE LA TOMA
DE DECISIONES
toma de decisiones La toma de decisiones consiste en elegir una alternativa entre varias. Consi-
Proceso que consiste en elegir dere la situación de un gerente que busca un terreno para establecer una
entre varias alternativas nueva fábrica. Como resultado de su búsqueda identifica un conjunto de ubica-
ciones potenciales, las evalúa con base en una serie de criterios relevantes
(como el precio, el acceso al transporte, la mano de obra local, las tasas de
impuestos a la propiedad, entre otras). Esta evaluación le permite descartar
algunas ubicaciones, pero todavía hay varios lugares que cumplen con los
requerimientos de la empresa. En este punto, el gerente debe tomar una deci-
sión y seleccionar una ubicación.
solución de problemas Por otra parte, la solución de problemas consiste en encontrar una res-
Encontrar respuestas a una puesta a una pregunta. Suponga que el gerente identifica una ubicación ideal
pregunta para la fábrica e inicia el proceso de compra. Sin embargo, descubre que existe
ambigüedad acerca de quién es el dueño del predio. La solución más adecuada
sería contratar los servicios de un abogado de bienes raíces para arreglar la
situación. Lo más probable es que el abogado pueda llegar al fondo de la cues-
tión para que pueda continuar el proceso de compra. En este caso no hay una
decisión que tomar, ya que no existe una respuesta correcta sobre quién es
dueño del terreno.
Es importante resaltar que, en algunas situaciones, la toma de decisiones y
la solución de problemas comienzan de la misma forma, pero conducen por cami-
nos diferentes. Para ilustrar esto, revisemos de nuevo el ejemplo de la selección
del terreno para la fábrica. Si después de evaluar cada una de las ubicaciones
principales sólo hay una alternativa viable, no existe en realidad ninguna deci-
sión que tomar; lo que parecía ser una decisión, termina convirtiéndose en un
problema. Del mismo modo, cuando surge el tema de la propiedad del terreno, el
abogado de bienes raíces podría informarle al gerente que identificar al propie-
tario legal puede llevar años y una gran cantidad de dinero. A partir de esta
información, el gerente tiene que tomar una decisión: continuar con la compra
del terreno o retirar su oferta y buscar otra alternativa. La mayor parte del con-
tenido de este capítulo se relaciona con la toma de decisiones, pero también
señalaremos algunas implicaciones relevantes para la solución de problemas.
La figura 8.1 muestra los elementos básicos de la toma de decisiones. Las
acciones de quien toma una decisión son guiadas por una meta. Cada una de
CAPÍTULO 8 | Toma de decisiones y solución de problemas 301
Figura 8.1
Elementos de la toma de decisiones
Información
Valor del
Probabilidades
Acciones resultado en Selección de
Metas acción-
alternas relación con una alternativa
resultado
las metas
Resultado 1.1
Acción 1 Resultado 1.2
Resultado 1.3
Resultado 2.1
Acción 2
Resultado 2.2
Resultado 3.1
Acción 3 Resultado 3.2
Resultado 3.3
La persona que toma una decisión tiene una meta, evalúa los posibles cursos de acción en función de ella y elige la alternativa que
debe implementarse.
las alternativas de cursos de acción se relaciona con diversos resultados. Se

debe contar con información sobre las alternativas, la probabilidad de que ocu- decisión programada
rra cada resultado, y el valor de cada resultado respecto a la meta. La persona Decisión que ocurre con la
que toma la decisión elige la mejor alternativa después de evaluar la informa- frecuencia suficiente para
ción disponible. establecer una regla
Las decisiones que se toman en las organizaciones pueden ser clasificadas
con base en la frecuencia y las condiciones de la información. En un contexto regla de decisión
de toma de decisiones, la frecuencia es la recurrencia de una situación deter- Enunciado que indica a la
minada, mientras que las condiciones de información describen la cantidad de persona que toma la decisión
información disponible acerca de la probabilidad de los diversos resultados. cuál es la alternativa que
debe elegir con base en las
características de la situación
Tipos de decisiones
La frecuencia de repetición determina si una deci-
sión es programada o no programada. Una deci-
sión programada se repite con la suficiente
CK.COM
frecuencia para desarrollar reglas de decisión. Una

TERSTO
regla de decisión le indica a la persona que debe

tomarla cuál de las alternativas debe elegir una vez
ITS/SHUT
que se ha determinado la información sobre la situa-

MR DOOM
ción. Se debe utilizar la regla de decisión adecuada

siempre que se encuentre la misma situación. Por lo
Los desarrolladores consideraron este terreno como la posible

ubicación de una plaza comercial. Después del análisis,
investigación demográfica y geográfica, y la aplicación de
encuestas, el desarrollador eligió este lugar para construir la plaza.
A menudo, las aerolíneas utilizan las reglas de decisión

programadas para tomar decisiones sobre diversos factores, como
las cancelaciones y demoras de vuelos. Por ejemplo, si un avión
destinado a un vuelo determinado tiene un problema mecánico cuya
reparación requerirá varios días y la línea aérea no cuenta con otras
aeronaves disponibles, la regla de decisión puede indicar que el
vuelo debe ser cancelado. Sin embargo, si los protocolos sugieren
que el avión puede ser reparado en unas horas, es probable que el
vuelo simplemente se demore.
general, las decisiones programadas son muy estructu-

radas; es decir, cuentan con metas claras y bien conoci-
CK.COM
das, el procedimiento de toma de decisiones está
establecido y las fuentes y canales de información están
TERSTO
definidas de forma precisa.2 Las aerolíneas utilizan pro-
F/SHUT
cedimientos establecidos cuando un avión se descompone

CAAMAL
y no se puede usar en un vuelo. Los pasajeros podrían con-

siderar que esta situación es una decisión no programada,
debido a que la experimentan relativamente con poca fre-
cuencia. Pero las empresas de aviación saben que los problemas con los equi-
pos que inhabilitan a un avión surgen con regularidad. Cada línea aérea tiene
su propio conjunto de procedimientos claros y definidos para afrontar los pro-
blemas técnicos. Un vuelo puede demorarse, cancelarse o usar un avión dife-
rente, lo cual depende de la naturaleza del problema y otras circunstancias
(por ejemplo, el número de pasajeros o el siguiente vuelo programado para el
mismo destino, entre otras cosas).
Cuando un problema o decisión es inédita, la persona que la debe tomar no
puede depender de reglas previamente establecidas. Este tipo de decisión se
decisión no programada llama decisión no programada, y requiere la solución de un problema. La
Decisión para la que no solución de problemas es una forma especial de toma de decisiones en la que el
se cuenta con una regla tema es singular y requiere el desarrollo y la evaluación de alternativas sin la
de decisión previamente ayuda de una regla.3 Las decisiones no programadas no son estructuradas, ya
establecida, debido a que no
ocurre con frecuencia que la información es ambigua, no existe un procedimiento claro para tomar la
decisión y a menudo las metas son vagas. Por ejemplo, en 2015 las instalacio-
nes de producción del conocido fabricante de helados Blue Bell fueron infecta-
das con listeria, una bacteria potencialmente peligrosa. Este era el primer
problema grave de salud con el que la empresa se había encontrado y los
gerentes tuvieron que enfrentar la ambigüedad para decidir la mejor res-
puesta. Un elemento clave de las decisiones no programadas es que requieren
buen juicio por parte de los líderes y los responsables de tomar la decisión.4
La tabla 8.1 resume las características de las decisiones programadas y no
programadas. Las primeras son más comunes en los
niveles básicos de la organización, mientras que la res-
AGES
ponsabilidad principal de la alta dirección es tomar deci-

ETTY IM
siones difíciles, no programadas, que determinan la

efectividad a largo plazo de la organización. Por definición,
/G
SQUIRE
JAMIE
Es necesario tomar una decisión no programada cuando se presenta

una situación inusual o compleja que requiere juicio y solución de
problemas. Cuando en 2015 las heladerías Blue Bell descubrieron
bacterias en una de sus plantas, sus gerentes cerraron todas las
instalaciones mientras trabajaban para erradicarlas. Todo el proceso
tomó meses y le costó a la empresa millones de dólares.
Tabla 8.1
Características de las decisiones programadas y no programadas
Decisiones Decisiones no
Características programadas programadas
Tipo de decisión Bien estructurada Estructura deficiente

Frecuencia Repetitiva y rutinaria Nuevas e inusuales
Metas Clara, específica Imprecisas
Información Disponible y oportuna Canales confusos, no disponible
Consecuencias Menores Importantes
Nivel organizacional Niveles bajos Niveles superiores
Tiempo de solución Corto plazo Plazo relativamente largo
Fundamentos de la Reglas de decisión, Juicio y creatividad
solución procedimientos
establecidos
las decisiones estratégicas que son responsabilidad de la alta dirección son

poco estructuradas, no rutinarias y tienen consecuencias de largo alcance.5
Las decisiones programadas se toman con base en las normas y procedimien-
tos probados con anterioridad. Por su parte, las no programadas por lo general
requieren que la persona que toma la decisión ejerza su buen juicio y creativi-
dad. En otras palabras, todos los problemas requieren una decisión, pero no
toda decisión implica la solución de un problema.
condiciones de certidumbre
Condiciones para la toma de decisiones
Condiciones en las que el
Las decisiones se toman para lograr los resultados deseados, pero varía la gerente conoce los resultados
información disponible. La gama de información disponible se puede conside- de cada alternativa de
rar como un continuo cuyos extremos representan la certeza absoluta cuando una acción determinada
se conocen los resultados de todas las alternativas, y la incertidumbre com- y cuenta con información
suficiente para estimar las
pleta cuando no se conocen todos los resultados alternos. Los puntos entre los probabilidades de que
dos extremos crean riesgos en los que se cuenta con alguna información acerca se produzcan diferentes
de los posibles resultados y se puede estimar la probabilidad de su ocurrencia. resultados
Las diferentes condiciones de información presentan distintos
desafíos para las personas que toman la decisión.6
Por ejemplo, suponga que el gerente de mar-
keting de PlayStation trata de determinar si
.COM
debe lanzar una promoción costosa para posi-

CK
TERSTO
cionar un nuevo videojuego (vea la figura 8.2).

Para simplificar, suponga que sólo hay dos
ITR/SHUT
alternativas: promover el juego o no promoverlo.

CHARNS
Bajo condiciones de certeza, el gerente conoce
Las condiciones para tomar una decisión van de la certeza

al riesgo y del riesgo a la incertidumbre. Por ejemplo, si una
empresa tiene previsto lanzar un nuevo videojuego para
PlayStation, los gerentes tendrán que evaluar los factores
asociados con el riesgo y la incertidumbre durante la elaboración
de su presupuesto de marketing.
Figura 8.2
Resultados alternos bajo diferentes condiciones para tomar decisiones
Probabilidad de
Condiciones Meta: Maximizar
Alternativas que ocurra Resultado
de la información utilidades
un resultado
1.0 Utilidad de $10,000,000 $10,000,000

Promover
Certidumbre 1.0 Utilidad de $2,000,000
No promover $2,000,000
Mercado grande: 0.6 Utilidad de $10,000,000 Valor

$6,000,000 esperado
Promover
Mercado pequeño: 0.4 Utilidad de $2,000,000 $6,800,000
$800,000
Riesgo
Mercado grande: 0.6 Utilidad de $2,000,000 $1,200,000
$1,400,000
No promover Mercado pequeño: 0.4 Utilidad de $500,000 $200,000
? Incierto
Promover ? Incierto Resultados
? Incierto desconocidos
Incertidumbre ? Incierto
? Incierto Resultados
? Incierto desconocidos
No promover
Las tres condiciones para la toma de decisiones sobre certidumbre, riesgo e incertidumbre corresponden a la decisión de promover
en el mercado un nuevo videojuego.
los resultados de cada alternativa. Si el nuevo juego tiene mucha promoción, la

empresa obtendrá una utilidad por 10 millones de dólares. Si no realiza la pro-
moción, sólo obtendrá una utilidad de $2 millones. Aquí la decisión es simple:
promover el juego. (Nota: estas cifras fueron creadas para los fines de este
ejemplo y no representan las utilidades reales de ninguna empresa.)
condición de riesgo Bajo una condición de riesgo, la persona que toma la decisión no puede
Situación en la que la persona conocer con exactitud cuál será el resultado de una acción determinada, pero
que toma la decisión no cuenta con información suficiente para estimar las probabilidades de los dis-
conoce con exactitud el tintos resultados. Por lo tanto, en nuestro ejemplo, el gerente de marketing
resultado de las acciones
determinadas, pero cuenta con puede estimar la probabilidad de cada resultado en una situación de riesgo
información suficiente para con la información recabada por el departamento de investigación de merca-
estimar las probabilidades de dos. En este caso, las alternativas se definen por el tamaño del mercado. En el
que se presenten diferentes caso de un mercado grande de videojuegos la probabilidad es de 0.6 y en el de
resultados un mercado pequeño es 0.4. El gerente puede calcular el valor esperado de la
promoción y los beneficios esperados asociados con cada alternativa con base
en estas probabilidades. Para encontrar el valor esperado de una alternativa,
debe multiplicar el valor de cada resultado por la probabilidad de su ocurren-
cia. La suma de los cálculos de todos los posibles resultados representa el valor
esperado de esa alternativa. En este caso, el valor esperado de la alternativa 1

—promover el nuevo juego— es el siguiente:
0.6 × $10,000,000 = $6,000,000

±0.4 × $2,000,000 = $800,000
Valor esperado de la alternativa 1 = $6,800,000
El valor esperado de la alternativa 2 —no promover el nuevo juego— es

$1,400,000 (vea la figura 8.2). El gerente de marketing debe elegir la primera
alternativa, debido a que su valor esperado es mayor. Sin embargo, tiene que
reconocer que, aunque las cifras son convincentes, se basan en información
incompleta y son sólo estimaciones de probabilidad.
Cuando la persona que toma la decisión carece de suficiente información
para estimar la probabilidad de los resultados (o tal vez incluso para identificar
los resultados) enfrenta una condición de incertidumbre. En el ejemplo de condición de incertidumbre
PlayStation, este supuesto podría presentarse en el caso de que las ventas Situación en la que la persona
de videojuegos hubieran colapsado recientemente y no estuviera claro si esta que toma la decisión carece
situación es temporal o permanente, y no se cuenta con información disponible de información suficiente para
estimar la probabilidad de los
para aclararla. En tales circunstancias, quien toma la decisión puede esperar a resultados posibles
tener más información para reducir la incertidumbre o depender de su juicio,
experiencia e intuición para tomarla. También es importante recordar que la
toma de decisiones no siempre es tan fácil de clasificar en términos de certidum-
bre, riesgo e incertidumbre.
Existen diferentes enfoques sobre la toma de decisiones que ofrecen cono-
cimientos sobre el proceso que aplican los gerentes para llegar a una decisión.
El enfoque racional es atractivo debido a su lógica y economía. Sin embargo,
estas mismas cualidades lo ponen en duda debido a que el proceso no es total-
mente racional. Por su parte, el enfoque conductual intenta dar cuenta de los
límites de la racionalidad en la toma de decisiones. Como se verá, cuando
toman decisiones, muchos gerentes combinan la racionalidad con los procesos
conductuales. En las secciones siguientes se analizarán con más detalle estos
enfoques.
ENFOQUE RACIONAL PARA

LA TOMA DE DECISIONES
El enfoque racional para la toma de decisiones supone que los gerentes enfoque racional para la toma
siguen un proceso sistemático gradual, además de que la organización toma de decisiones
decisiones lógicas y hace lo que conviene en términos económicos, y es admi- Proceso sistemático y gradual
nistrada por personas que cuentan con información completa y toman decisio- para tomar decisiones
nes de forma objetiva.7
Pasos para la toma de decisiones racionales

En la figura 8.3 se señalan los pasos del proceso de toma de decisiones, que
comienza por establecer una meta para luego recorrer de forma lógica el pro-
ceso hasta que se seleccione, implemente y controle la mejor decisión.
Establecimiento de una meta situacional

El proceso racional para la toma de decisiones comienza estableciendo una
meta situacional, es decir, una meta para una situación específica. Por ejem-
plo, la meta de un departamento de marketing puede ser obtener una
Figura 8.3
Enfoque racional para la toma de decisiones
Establecimiento de
la meta situacional
Información
Identificación del problema:

desarrollo de criterios
Información
¿Decisión
programada o no
programada?
No programada Programada
Información
Generación de todas
las alternativas posibles
Aplicación de la
Información Información
regla de decisión
Evaluación de todas
las alternativas
Elección racional de
la mejor alternativa posible
Implementación
Información
Control:
medición y ajuste
El modelo racional aplica un enfoque sistemático y gradual que va de la meta a la implementación, la medición y el control.
participación de mercado específica para fin de año. (Algunos modelos de toma

de decisiones no comienzan con una meta. Sin embargo, la incluimos debido a
que es el estándar que se utiliza para determinar si existe una decisión que
debe tomarse.)
Identificación del problema

El propósito de la identificación del problema es recabar la información rela-
cionada con el objetivo. Si existe una discrepancia entre la meta y la situación
real, es posible que se deban tomar algunas medidas. En el ejemplo de marke-

ting, el grupo puede recabar datos sobre la participación de mercado actual de
la empresa y luego compararla con la participación deseada. Una diferencia
entre las dos representa un problema que requiere una decisión. Es muy
importante contar en este paso con información confiable, ya que si ésta no es
precisa puede conducir a una decisión innecesaria o a no tomar ninguna deci-
sión cuando se requiere.
Determinación del tipo de decisión

A continuación, la persona que toma la decisión debe determinar si el pro-
blema requiere una decisión programada o no programada. En el primer caso,
se debe consultar la regla de decisión adecuada y el proceso avanza a la elec-
ción entre las alternativas. Una decisión programada de marketing puede
requerirse si el análisis revela que los competidores gastan más en publicidad
impresa que la empresa. Como la compra de espacios y la creación de publici-
dad impresa son funciones específicas del grupo de marketing, el problema
requiere sólo una decisión programada.
Aunque puede parecer simple diagnosticar una situación como progra-
mada, aplicar una regla de decisión y llegar a una solución pueden producir
errores. La elección de la regla de decisión equivocada o suponer que el pro-
blema exige una decisión programada cuando no es así puede conducir a malas
decisiones. La misma precaución se debe tener cuando se requiere implemen-
tar una decisión no programada. Si la situación se diagnostica erróneamente,
la decisión desperdicia tiempo y recursos en busca de una nueva solución a un
viejo problema, lo que es lo mismo que “reinventar la rueda”.
Generación de alternativas
El siguiente paso en una decisión no programada es generar alternativas. El
proceso racional supone que quien la toma generará todas las posibles solucio-
nes del problema. Sin embargo, este supuesto no es realista, ya que incluso los
problemas simples de negocios pueden tener decenas de posibles soluciones.
Las personas dependen de su educación, experiencia y conocimiento de la
situación para generar alternativas para tomar la decisión. Además, pueden
buscar información de otras fuentes como compañeros, subordinados y super-
visores. Pueden analizar los síntomas del problema en busca de pistas o con-
fiar en la intuición o el juicio para desarrollar alternativas de solución.8 Si el
departamento de marketing de nuestro ejemplo determina que se requiere
una decisión no programada, tendrá que generar alternativas para incremen-
tar la participación de mercado.
Evaluación de las alternativas

La evaluación implica valorar todas las alternativas posibles en términos de
criterios de decisión predeterminados. El último criterio de decisión es “¿Esta
alternativa nos acerca a la meta?” El responsable de tomar la decisión debe
examinar cada alternativa en busca de evidencia que determine si puede redu-
cir la discrepancia entre el estado deseado y la situación real. Por lo general, el
proceso de evaluación incluye 1) la descripción de los resultados previstos
(beneficios) de cada alternativa, 2) la evaluación de los costos esperados de
cada alternativa y 3) la estimación de la incertidumbre y los riesgos asociados
con cada una de ellas.9 En la mayoría de los casos, las personas no cuentan con
información exacta respecto a los resultados de todas las alternativas. Como
se ilustra en la figura 8.2, en un extremo se encuentran los resultados conoci-
dos con certeza y en el otro los que son totalmente inciertos y no se cuenta con
información alguna. Pero el riesgo es la situación más común.
Elección de una alternativa

Elegir una alternativa suele ser el paso más importante del proceso de toma
de decisiones. Este paso consiste en seleccionar la alternativa con el mayor
beneficio posible, con base en las ganancias, costos, riesgos e incertidumbres
de todas ellas. En el ejemplo de la promoción de PlayStation, la persona res-
ponsable de la decisión evaluó las dos alternativas mediante el cálculo de sus
valores esperados. Con base en el enfoque racional, el gerente debe elegir la
alternativa con el mayor valor esperado.
Sin embargo, pueden surgir dificultades al momento de elegir una alterna-
tiva, incluso bajo el enfoque racional. En primer lugar, cuando dos o más de
ellas ofrecen los mismos beneficios, la persona debe obtener más información o
utilizar algún otro criterio para tomar la decisión. En segundo lugar, cuando la
meta no puede alcanzarse con una sola alternativa, se pueden combinar dos o
tres para lograrla. Por último, si ninguna alternativa o combinación de ellas
puede resolver el problema, el responsable de tomar la decisión debe obtener
más información, generar más alternativas o modificar las metas.10
planes de contingencia Una parte importante de la fase de elección es considerar planes de con-
Acciones alternativas que tingencia, que son acciones alternas que se deben emprender cuando el prin-
deben emprenderse cuando el cipal curso de acción se trastorna de forma inesperada o se implementa de
curso de acción principal se forma no adecuada.11 La planeación de las contingencias es parte de la transi-
trastorna de forma inesperada
o se ejecuta de forma ción entre la elección y la implementación de la alternativa elegida. Para desa-
inadecuada rrollar planes de contingencia se deben plantear preguntas como “¿qué sucede
si ocurre algo imprevisto durante la implementación de esta alternativa?”,
“¿esta alternativa podría arruinar a la empresa si la economía entra en una
recesión?”, o “¿cómo podemos modificar este plan si la economía de pronto
se recupera y comienza a crecer?”
Implementación del plan

La implementación pone la decisión en acción. Se basa en (y en realidad
refuerza) el compromiso y la motivación de quienes participaron en el proceso
de toma de decisiones. Para tener éxito, la implementación requiere el uso ade-
cuado de los recursos y habilidades gerenciales. Por ejemplo, tras la decisión
de promover el nuevo juego de PlayStation, el gerente de marketing debe
implementarla y asignar el proyecto a un grupo o fuerza de tarea. El éxito de
éstos dependerá de su dinámica, liderazgo, estructura de compensación y sis-
tema de comunicación. A veces, el responsable de tomar la decisión comienza a
disonancia posterior dudar sobre la pertinencia de la que eligió. Esta duda se conoce como diso-
a la decisión nancia posterior a la decisión y es una forma de disonancia cognitiva (tema
Dudas que surgen en torno a que se analiza en el capítulo 4).12 Para reducir la tensión que crea la disonan-
la opción elegida cia, la persona puede tratar de racionalizar más la decisión mediante la bús-
queda de información adicional.
Control: medición y ajuste

En la etapa final del proceso racional de toma de decisiones se miden los resul-
tados que generó la decisión que se tomó y se comparan con la meta deseada.
Si se mantiene la discrepancia, se puede reiniciar el proceso de toma de deci-
siones, lo que implica establecer una nueva meta (o reiterar la ya existente).
La persona insatisfecha con la decisión anterior puede modificar el proceso
subsecuente de toma de decisiones para evitar otro error. Se pueden efectuar
cambios en cualquier parte del proceso, como lo ilustran las flechas que condu-
cen de la etapa de control a los demás pasos en la figura 8.3. Por lo tanto, se
puede decir que la toma de decisiones es un proceso organizacional dinámico,
continuo y autocorregible.
Suponga que un departamento de marketing implementa una nueva cam-
paña de publicidad impresa. Después de ello, monitorea de forma constante los
datos de investigación de mercados y compara su nuevo nivel de participación

con el deseado. Si la publicidad tiene el efecto deseado, no se introducirán cam-
bios en la campaña de promoción, pero si los datos indican que no se ha modi-
ficado la participación de mercado, es posible que se tenga que implementar
un plan de contingencias y decisiones adicionales.
Fortalezas y debilidades del enfoque racional

El enfoque racional tiene varias fortalezas. Obliga a la persona que toma la
decisión a considerarla de manera lógica y secuencial, y analizar con detalle
las alternativas para hacer una elección con base en la información en lugar
de la emoción o la presión social. Sin embargo, los supuestos rígidos de este
enfoque son poco realistas.13 Por lo general, la cantidad de información dispo-
nible está limitada por el tiempo o las restricciones de costos, y la mayoría de
los gerentes tiene capacidad limitada para procesar información sobre las
alternativas. Además, no todas ellas se prestan a ser cuantificadas, lo cual difi-
culta su comparación. Por último, es poco probable que una persona conozca
todos los posibles resultados de cada alternativa debido a que no se puede pre-
decir el futuro.
Toma de decisiones con base en evidencias

Aunque las perspectivas racionales de toma de decisiones han existido por
décadas, algunos expertos (más notablemente Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton)
han insistido en la creación de un nuevo enfoque racional,14 al que se conoce
como administración por evidencias (Evidence-based management, EBM). administración por evidencias
Este enfoque se define como el compromiso para identificar y utilizar la mejor Compromiso de identificar
teoría e información disponibles para tomar decisiones. Sus defensores reco- y utilizar la mejor teoría e
miendan utilizar cinco “principios” básicos: información disponibles para
tomar una decisión
1. Afrontar los hechos y construir una cultura en la que se aliente a las per-
sonas a decir la verdad, aunque sea desagradable.
2. Comprometerse con la toma de decisiones “con base en hechos”, lo cual
significa un compromiso por conseguir la mejor evidencia y utilizarla para
guiar las acciones.
3. Tratar a su organización como un prototipo no terminado y estimular la
experimentación y el aprendizaje práctico.
4. Identificar los riesgos e inconvenientes de las recomendaciones de las per-
sonas (incluso el mejor medicamento tiene efectos secundarios).
5. No basar las decisiones en creencias no probadas, pero muy arraigadas, en
lo que se ha hecho en el pasado, o en un “benchmarking” acrítico de lo que
hacen los ganadores.
Los defensores de la EBM son particularmente persuasivos cuando utilizan
este enfoque para cuestionar los resultados de las decisiones que se basan en
“creencias no probadas, pero muy arraigadas” o en el “benchmarking acrítico”.
Por ejemplo, tomemos la decisión popular de pagar un salario mayor a los
empleados de alto desempeño en comparación con los de bajo desempeño. La
investigación de Pfeffer y Sutton demuestra que las políticas de pago por des-
empeño dan buenos resultados cuando los empleados trabajan de manera soli-
taria o de forma independiente, pero cuando la toma de decisiones
organizacionales se refiere al trabajo colaborativo, la cuestión es totalmente
diferente. En estas circunstancias, cuanto mayor es la distancia entre los eje-
cutivos de mayor y menor pago, el desempeño financiero de la empresa es más
débil. ¿Por qué? De acuerdo con Pfeffer y Sutton, las grandes disparidades a
menudo debilitan la confianza entre los miembros del equipo y la conectividad
social que contribuye a la toma de decisiones colectivas sólidas.
Consideremos otra decisión cada vez más frecuente para evaluar y com-
pensar el talento. La práctica de la “clasificación forzada”, que utilizó por pri-
mera vez el legendario Jack Welch en General Electric, divide a los empleados
en tres grupos en función de su desempeño: 20% superior, 70% promedio y 10%
inferior; este último grupo debe ser despedido de la empresa. Pfeffer y Sutton
encontraron que, de acuerdo con muchos gerentes de recursos humanos, la cla-
sificación forzada deteriora la moral y la colaboración y reduce la productivi-
dad. También concluyeron que cuando se despide automáticamente a ese 10%
de trabajadores de menor desempeño se interrumpe de forma innecesaria el
trabajo en equipo que de otra manera sería efectivo. De esta manera descu-
brieron que 73% de los errores cometidos por los pilotos de aviones comerciales
se producen en el primer día que se reconfiguran los equipos de trabajo.15
ENFOQUE CONDUCTUAL
PARA LA TOMA DE DECISIONES
Mientras el enfoque racional supone que los gerentes operan de manera lógica
y racional, el enfoque conductual reconoce el papel y la importancia de la con-
ducta humana en el proceso de toma de decisiones. Herbert A. Simon fue uno
de los primeros expertos en reconocer que las decisiones no siempre se toman
con base en la racionalidad y la lógica.16 Posteriormente, Simon fue galardo-
nado con el Premio Nobel de Economía. En lugar de prescribir cómo se deben
modelo administrativo para tomar decisiones, su perspectiva, conocida como modelo administrativo,
la toma de decisiones describe cómo se toman las decisiones en la realidad. (Tenga en cuenta que
Modelo que sostiene que Simon no proponía que los gerentes utilizaran un modelo administrativo, sino
los gerentes emplean una que intentaba describir la forma en que éstos toman las decisiones.) La sección
racionalidad limitada, reglas
generales, suboptimización Cómo entenderse a sí mismo de este capítulo le brindará algunas ideas sobre la
de recursos y la selección de forma en que la emoción puede afectar la forma en que tomamos decisiones.
los resultados satisfactorios
mínimos (satisficing) para El modelo administrativo
tomar decisiones
Un supuesto fundamental del modelo administrativo es que las personas que
toman decisiones operan con base en una racionalidad limitada, no en la racio-
racionalidad limitada nalidad perfecta del enfoque racional. La racionalidad limitada es la idea de
Enfoque que afirma que que aun cuando las personas buscan la mejor solución de un problema, las
las personas que toman demandas de procesamiento de toda la información, la generación de todas las so-
decisiones no pueden manejar luciones posibles y la elección de la mejor alternativa están más allá de sus
la información sobre todos
los aspectos y alternativas
capacidades. Por lo tanto, aceptan soluciones menos ideales con base en un pro-
pertenecientes a un problema, ceso que no es ni exhaustivo ni completamente racional.
por lo que tienen que elegir Por ejemplo, un estudio reveló que, por lo general, cuando los grupos se
un subconjunto significativo de encuentran bajo presión de tiempo eliminan todas las alternativas, con excep-
datos para abordarlo ción de las dos más favorables, que son las que procesan con detalle.17 Por lo
tanto, las personas que operan con racionalidad limitada restringen los insu-
mos para el proceso de toma de decisiones y basan sus decisiones en juicios y
sesgos personales, así como en la lógica.18
El modelo administrativo se caracteriza por 1) el uso de procedimientos y
reglas generales, 2) suboptimización y 3) la elección de soluciones de satisfacción
mínima o satisficing. La incertidumbre inicial implícita en la toma de decisiones
puede reducirse mediante la utilización de procedimientos y reglas generales.
Por ejemplo, si incrementar la publicidad impresa ha mejorado en el pasado la
participación de mercado, esta relación puede utilizarse como una regla general
para tomar decisiones. Si la participación de mercado de los meses anteriores
disminuye debajo de un cierto nivel, la empresa podría incrementar 25% sus
gastos de publicidad y de impresión durante el siguiente mes.
TOMA DE DECISIONES CON BASE EN LAS EMOCIONES
Utilizando la siguiente escala, escriba un número del 1 al 6 Puntuación: Para las preguntas 4, 6, 7, y 8, cambie su
que refleje su nivel de acuerdo o desacuerdo con las siguien- puntuación de la siguiente manera: 1 = 6; 2 = 5; 3 = 4; 4 =
tes afirmaciones. Cuando haya terminado, siga las instruc- 3; 5 = 2; 6 = 1. Suprima su respuesta anterior de manera
ciones de calificación que se presentan en la parte inferior que se pueda ver claramente el número de reemplazo.
para interpretar su resultado. Ahora sume sus respuestas de las ocho afirmaciones.
Interpretación: Si su puntaje es 36 o superior, usted tiende
Totalmente Moderada- Ligeramente Ligeramente Moderada- Totalmente
en mente en en desacuerdo de acuerdo mente de de acuerdo a depender en gran medida de sus sentimientos cuando
desacuerdo desacuerdo acuerdo debe tomar decisiones, lo cual podría significar que intenta
decidir demasiado rápido. Usted puede tratar de reconocer
1 2 3 4 5 6 el papel que las emociones tienden a jugar en sus decisio-
nes, y conscientemente tomar más tiempo para identificar y
analizar los hechos antes de decidir.
___ 1. Escucho mis sentimientos para tomar decisiones Si obtuvo entre 24 y 35 puntos, usted tiende a buscar el
importantes. equilibrio entre la lógica y la emoción cuando toma decisio-
___ 2. Baso mis objetivos de vida en la inspiración, en lunes. A pesar de que la intuición puede ser útil ante decisiones
gar de la lógica. complejas, trate de enfocarse en los hechos y no en las
___ 3. Planeo mi vida con base en lo que siento. emociones.
___ 4. Planeo mi vida de forma lógica. Si su puntaje es de 23 o menos puntos, usted tiende a
___ 5. Creo que las emociones le dan sentido a la vida. utilizar la lógica sobre las emociones para tomar decisiones.
___ 6. Creo que las decisiones importantes deben basarse Esto puede conducir a decisiones efectivas, aunque también
en el razonamiento lógico. puede aletargar la toma de decisiones.
___ 7. Escucho a mi cerebro en lugar de a mi corazón. Fuente: International Personality Item Pool: A Scientific Collaboratory for the
___ 8. Tomo decisiones con base en hechos y no en Development of Advanced Measures of Personality Traits and Other Individual
sentimientos. Differences. Disponible en línea en: http://ipip.ori.org
La suboptimización consiste en aceptar conscientemente un resultado suboptimización

inferior al mejor resultado posible. No es factible tomar la decisión ideal en Aceptar conscientemente un
una situación del mundo real, dadas las limitaciones de las organizaciones. resultado inferior al mejor
resultado posible para evitar
Con frecuencia, la persona responsable de tomar la decisión debe suboptimi-
los efectos negativos no
zar los recursos para evitar los efectos negativos no deseados en otros departa- deseados sobre otros aspectos
mentos, líneas de productos, o decisiones.19 Por ejemplo, un fabricante de de la organización
automóviles puede reducir drásticamente los costos e incrementar la eficiencia
si programa la producción de un modelo a la vez. Por lo tanto, la decisión
óptima del grupo de producción consiste en programar un solo modelo. Sin
embargo, el grupo de marketing, que trata de optimizar los objetivos de ventas
ofreciendo una amplia variedad de modelos, puede tratar de imponer el pro-
grama de producción contrario: tirajes cortos de modelos totalmente diferen-
tes. Los grupos intermedios, como diseño y programación, podrían suboptimizar
los beneficios de los grupos de producción y marketing mediante la planeación
de tirajes grandes de modelos ligeramente diferentes. Esta es la práctica de los
grandes fabricantes de automóviles, como General Motors y Ford, que fabrican
varios estilos de carrocería para diferentes modelos en la misma línea de
satisficing
producción.
Analizar las alternativas sólo
La última característica del enfoque conductual es el satisficing, que con- hasta que se encuentre una
siste en analizar las alternativas sólo hasta que se encuentre una solución que solución que cumpla con los
cumpla con los requisitos mínimos para después suspender la búsqueda de la requisitos mínimos
mejor opción.20 Por lo general, la búsqueda de alternativas es un proceso

secuencial guiado por procedimientos y reglas generales con base en experien-
cias anteriores con problemas similares. La búsqueda concluye cuando se
encuentra la primera opción mínimamente aceptable. La elección resultante
puede reducir la discrepancia entre el estado deseado y el real, pero es proba-
ble que no sea la solución óptima. A medida que se repite el proceso, las mejo-
ras incrementales reducen lentamente la discrepancia entre los estados reales
y los deseados.
Otras fuerzas conductuales que influyen

en la toma de decisiones
Además de los elementos de comportamiento que conforman el modelo admi-
nistrativo, los gerentes también deben ser conscientes de la existencia de otras
fuerzas conductuales que pueden afectar la toma de decisiones. Éstas incluyen
las fuerzas políticas, la intuición, la escalada del compromiso, la propensión al
riesgo y la ética. La teoría de prospectos también es relevante.
Fuerzas políticas en la toma de decisiones

Las fuerzas políticas pueden jugar un papel importante en la forma en que se
toman las decisiones. El comportamiento político se analizará en el capítulo 13,
pero uno de sus elementos importantes, las coaliciones, son especialmente rele-
coalición vantes para la toma de decisiones. Una coalición es una alianza informal de
Alianza informal entre individuos o grupos conformada para lograr un objetivo común. Con frecuencia,
individuos o grupos que se esta meta es una alternativa preferida de decisión. Por ejemplo, a menudo se
forma para alcanzar una meta forman coaliciones de accionistas para forzar al consejo de administración de
común
una empresa a tomar una decisión determinada. En realidad, muchas de las
recientes luchas de poder entre la dirección y los accionistas disidentes en Dell
Computer se han basado en coaliciones en las que cada parte trata de ganar
ventaja sobre la otra.21 El efecto de las coaliciones puede ser positivo o nega-
tivo. Pueden ayudar a los gerentes astutos a encaminar a la organización hacia
la efectividad y la rentabilidad, o pueden estrangular estrategias y decisiones
bien concebidas. Cuando los gerentes deciden utilizar este tipo de alianzas
deben evaluar si actúan en favor de los mejores intereses de la organización e
identificar la forma de limitar sus efectos disfuncionales.22
Intuición
intuición La intuición es una creencia innata sobre un tema sin consideración cons-
Creencia innata sobre un tema ciente. A veces los gerentes deciden hacer algo porque “sienten que es lo
sin consideración consciente correcto”, o bien tienen una corazonada. Este sentimiento suele no ser arbitra-
rio, y más bien se basa en años de experiencia y práctica en la toma de decisio-
nes en situaciones similares. Un sentido interno puede ayudar a los gerentes a
tomar de vez en cuando una decisión, sin pasar por una secuencia racional
regulada de fases. El libro más vendido de Malcolm Gladwell titulado Blink:
Por qué sabemos la verdad en dos segundos presenta argumentos sólidos sobre
la forma en que se utiliza la intuición para obtener mejores resultados de los
esperados. Por otro lado, algunos expertos cuestionan este punto de vista y
sugieren que la comprensión y la experiencia subyacentes hacen que la intui-
ción encubra los verdaderos procesos que se utilizan para tomar con rapidez
una decisión.23
En una ocasión los Yankees de Nueva York contactaron a los tres principa-
les fabricantes de calzado deportivo —Nike, Reebok y Adidas— y les informa-
ron que querían establecer un acuerdo de patrocinio. Mientras Nike y Reebok
evaluaban de forma cuidadosa y racional todas las posibilidades, los directivos
de Adidas notaron que una sociedad con los Yankees era conveniente y
respondieron con rapidez a la propuesta para cerrar el contrato, mientras que

sus competidores todavía analizaban los detalles.24 Por supuesto, todos los
gerentes, sobre todo los más inexpertos, deben tener cuidado de no confiar
demasiado en la intuición. Si la racionalidad y la lógica son violadas continua-
mente por lo que “parece correcto”, lo más probable es que, algún día, ocurra
un desastre.
Escalada del compromiso

Otro proceso importante de comportamiento que influye en la toma de decisio-
nes es la escalada del compromiso con un curso de acción elegido (a veces escalada del compromiso
llamada la falacia del costo hundido). En este caso las personas toman decisio- Situación que ocurre cuando
nes y luego se comprometen tanto que se apegan a ellas o incrementan la la persona que toma una
inversión en recursos, incluso cuando parecen ser incorrectas. 25 A veces las decisión se apega a ella, aun
cuando parezca incorrecta
personas justifican el incremento o mantenimiento de las inversiones de
tiempo, dinero o, en el caso de los militares, vidas humanas, debido a la inver-
sión previa en una decisión, aun cuando la evidencia sugiere que ésta debe ser
modificada o revertida. Por ejemplo, cuando las personas compran acciones de
una empresa, en ocasiones se niegan a venderlas o incluso compran más des-
pués de repetidas caídas de precios. Eligen un curso de acción, en este caso
comprar las acciones a la espera de obtener ganancias, y luego se apegan a
ella, a pesar de que enfrentan pérdidas crecientes.
Durante años Pan American World Airways dominó los cielos y utilizó sus
utilidades para diversificarse en el sector de bienes raíces y otros negocios. Sin
embargo, cuando inició la desregulación, comenzó a tener problemas y a perder
su participación de mercado frente a otras aerolíneas. Cuando los gerentes de
Pan Am se percataron de la ineficacia que afectaba las operaciones de la
empresa, la decisión “racional” hubiera sido, como señalan los expertos, vender
las restantes operaciones de las aerolíneas y concentrarse en sus negocios más
rentables. Sin embargo, debido a que continuaban viendo a la empresa como
una aerolínea, comenzaron a vender lentamente sus activos rentables para
mantener sus operaciones aéreas. Con el tiempo, la empresa se quedó con sólo
una línea aérea ineficaz e ineficiente, y luego tuvo que vender sus rutas más
rentables, antes de ser adquirida por Delta. Si sus directivos hubieran tomado
decisiones más racionales años antes, es probable que la empresa hubiese con-
servado su rentabilidad hasta hoy, aunque no participara en la industria aérea.26
Todo ello nos indica que las personas transitan por una línea muy fina
cuando toman decisiones. Por un lado, deben protegerse para no apegarse
demasiado tiempo a una decisión incorrecta, ya que si lo hacen pueden dete-
riorar el desempeño financiero de la organización. Por otra parte, los gerentes
no deben dar marcha atrás con demasiada rapidez a una decisión porque
parece incorrecta, como lo hizo Adidas hace algún tiempo. Esta empresa domi-
naba el mercado del calzado deportivo y decidió incursionar en el mercado del
calzado deportivo profesional, donde también tuvo buenos resultados. Sin
embargo, sus gerentes interpretaron de forma errónea que una disminución de
las ventas representaba el fin de la expansión del producto. Consideraron que
su decisión había sido incorrecta y ordenaron recortes drásticos. El mercado
despegó nuevamente y Nike tomó la delantera, situación de la que Adidas
nunca se ha podido recuperar. Por fortuna, un nuevo equipo directivo cambió
la forma en que la empresa toma las decisiones y, como ya se explicó, la marca
recuperó su fuerza en los mercados de ropa y calzado deportivos.
Propensión al riesgo y toma de decisiones

propensión al riesgo
El elemento conductual de propensión al riesgo es el grado al que la persona Grado al que la persona
que toma la decisión está dispuesta a especular en el proceso. Algunos geren- que toma una decisión está
tes son cautelosos acerca de cada decisión que toman, tratan de adherirse al dispuesta a especular
modelo racional y son extremadamente conservadores en lo que hacen. Estos

ejecutivos tratan de evitar errores y rara vez toman decisiones que generen
grandes pérdidas. Otros gerentes son extremadamente audaces en la toma de
decisiones y están dispuestos a asumir riesgos, 27 dependen de la intuición,
toman decisiones con rapidez y a menudo arriesgan grandes inversiones una
vez que las han tomado. Al igual que en los juegos de azar, estos gerentes tien-
den a lograr grandes éxitos con sus decisiones y a incurrir en pérdidas mayo-
res que los conservadores.28 La cultura organizacional es un ingrediente
principal en la promoción de los diferentes niveles de propensión al riesgo.
Ética y toma de decisiones

ética La ética está conformada por el conjunto de creencias de una persona sobre lo
Creencias de una persona que constituye un comportamiento correcto o uno incorrecto. El comporta-
sobre lo que es un miento ético se ajusta a las normas sociales generalmente aceptadas, mientras
comportamiento correcto o que el comportamiento no ético no lo hace. Algunas decisiones pueden tener
uno incorrecto
poco o nada que ver con la ética personal, pero muchas otras son influidas por
la ética del gerente. Por ejemplo, las decisiones relacionadas con cuestiones
tan dispares como la contratación o el despido de los empleados, el trato a
clientes y proveedores, la determinación de salarios, la asignación de tareas y
el mantenimiento de la cuenta de gastos están sujetos a las influencias éticas.
Los gerentes pueden tomar decisiones personales fatales simplemente porque
prefieren pasar por alto la diferencia entre el bien y el mal.
En general, los dilemas éticos gerenciales se centran en la utilidad perso-
nal directa, indirecta o en las preferencias personales. Por ejemplo, considere a
un alto directivo que estima una decisión acerca de una posible compra. Su
paquete de opciones de acciones (stock options) puede brindarle un enorme
beneficio personal si la decisión se orienta por un camino, a pesar de que los
accionistas pueden beneficiarse más con otra decisión. Un beneficio personal
indirecto puede resultar cuando una decisión no aporta directamente valor
personal al gerente, pero sí beneficia su desarrollo profesional. El gerente
podría tomar una decisión sobre la reubicación de las oficinas de la empresa a
una zona más cercana a su residencia.
Los gerentes deben considerar de forma cuidadosa y deliberada el contexto
ético de cada una de sus decisiones. El objetivo evidente es que tomen las
mejores decisiones para la empresa, incluso en contra de sus propios intereses,
lo que requiere honestidad e integridad personales. Puede ser útil que los
gerentes analicen los dilemas éticos con sus colegas, pues estos pueden brin-
darles una visión objetiva de la situación que les impida tomar de forma invo-
luntaria una decisión no ética. La sección Temas globales se centra en las
influencias culturales y nacionales sobre la conciencia ética.
Teoría prospectiva y toma de decisiones

teoría prospectiva Por último, la teoría prospectiva también ofrece una perspectiva útil sobre
Modelo que sostiene que la forma en que las personas toman decisiones.29 En esencia, esta perspectiva
cuando una persona toma una se centra en las decisiones bajo condiciones de riesgo y sostiene que el valor
decisión bajo condiciones de
riesgo, estará más motivada a
potencial de las ganancias o pérdidas influye más en la decisión que su resul-
evitar pérdidas que a buscar tado final. Además, la teoría sostiene que, en igualdad de condiciones, las per-
ganancias sonas están más motivadas para evitar pérdidas que para buscar ganancias.
Dicho de otra manera, suelen estar más motivadas por la amenaza de perder
algo que tienen que por ganar algo que no tienen.
Un estudio investigó esta hipótesis en una muestra de profesores de escue-
las públicas de Chicago. Se informó a un grupo de profesores que podrían reci-
bir un bono de hasta 8,000 dólares al final del año escolar si sus estudiantes
obtenían calificaciones determinadas en los exámenes. A otro grupo se le dio
por adelantado un bono de 4,000 dólares al comienzo del año escolar y se les
TEMAS GLOBALES
INFLUENCIAS CULTURALES Y DE NACIONALIDAD SOBRE LA CONCIENCIA ÉTICA
Si no somos capaces de reconocer las cuestiones éticas en 1. ¿Qué derecho tiene su amigo de esperar que lo proteja?
una situación, es poco probable que las consideremos en las a. Definitivamente mi amigo tiene todo el derecho de
decisiones posteriores. La investigación ha revelado que la esperar que yo testifique que circulaba a menos
cultura y la nacionalidad influyen en el reconocimiento de de 32 kilómetros por hora.
los problemas éticos. Un estudio reveló que los representan- b. Mi amigo tiene el derecho de esperar que testifique
tes de ventas taiwaneses son más propensos a identificar los que circulaba a menos de 32 kilómetros por hora.
problemas éticos asociados con sus empresas o con los com- c. Mi amigo no tiene derecho a esperar que testifique
petidores, mientras que sus colegas estadounidenses tienden que circulaba a menos de 32 kilómetros por hora.
a percibir las cuestiones éticas del comportamiento de sus
compañeros.30 2. ¿Qué haría en vista de las obligaciones que tiene bajo
Un segundo estudio comparó la conciencia ética de los juramento como amigo y como testigo?
australianos y los estadounidenses, quienes se consideran a. Daría testimonio de que mi amigo circulaba a 32 kiló-
“primos culturales” por la similitud de sus culturas. A pesar de metros por hora.
las semejanzas, los estadounidenses identificaban mejor los b. No daría testimonio de que mi amigo circulaba a
problemas éticos en escenarios de retención de información 32 kilómetros por hora.
y engaño por parte de un valuador que los australianos.31
Un tercer estudio preguntó a los gerentes de todo el Las respuestas de los gerentes a esta situación fueron muy
mundo qué decidirían en la siguiente situación:32 diferentes. Más de 90% de los gerentes en Canadá (96%),
Usted va en un automóvil conducido por un amigo cer- Estados Unidos (95%), Suiza (94%) y Suecia (93%) afirmaron
cano quien arrolla a un peatón. Sabe que el conductor iba que debido a que las reglas sociales se hicieron para todos,
por lo menos a 56 kilómetros por hora en una zona de la su amigo no tendría derecho a esperar que mintiese y, por lo
ciudad donde la velocidad máxima permitida es de 32 kiló- tanto, no testificarían que conducía a 32 kilómetros por hora.
metros por hora. No hay testigos. Su abogado dice que si En contraste, menos de la mitad de los gerentes de Corea del
declaran bajo juramento que él sólo conducía a 32 kilóme- Sur (26%), Venezuela (34%), Rusia (42%) y China (48%) se
tros por hora, podría salvarlo de graves consecuencias. negaría a apoyar a su amigo.
informó que si sus estudiantes no obtenían ciertas calificaciones en los exáme-

nes deberían devolver parte o la totalidad del bono. Sin embargo, si sus estu-
diantes lograban los objetivos podrían mantener el bono y ganar otro por una
cantidad similar al finalizar el año. Los estudiantes del segundo grupo de pro-
fesores obtuvieron mejores resultados. Los investigadores dedujeron que los
profesores que tenían algo que perder (parte o todo el bono adelantado de
4,000 dólares) estaban más motivados para mejorar los resultados de los estu-
diantes que aquellos que no tenían nada que perder.33
Enfoque integrador para la toma de decisiones

Debido a las exigencias poco realistas del enfoque racional y la orientación
limitada y a corto plazo del enfoque conductual, ninguno de los dos resulta
completamente satisfactorio. Sin embargo, se pueden combinar las caracterís-
ticas valiosas de ambos modelos en un enfoque práctico para tomar decisiones,
como el que se muestra en la figura 8.4. Los pasos de este proceso son los mis-
mos que los del enfoque racional, pero se agregan las condiciones del enfoque
conductual para proporcionar un proceso más realista. Por ejemplo, este enfo-
que integrador sugiere que en lugar de generar todas las alternativas, la per-
sona debe tratar de ir más allá de las reglas generales y las limitaciones del
satisficing para generar tantas alternativas como el tiempo, dinero y otros
aspectos prácticos de la situación lo permitan. En esta síntesis, el enfoque
Figura 8.4
Enfoque práctico para la toma de decisiones con lineamientos conductuales
Establecer las metas situacionales,

que pueden ser varias y cambiar
Información
Identificar el problema:
desarrollar el criterio adecuado
Información
¿Decisión programada
o no programada?: ¿Existe
la posibilidad de un
No programada mal diagnóstico? Programada
Información Información
Generar tantas alternativas

como sea posible, que permitan
el tiempo y el dinero.
Información Aplicar la regla de decisión
Evaluar todas las alternativas de

forma tan objetiva como sea posible.
Elección racional de la mejor

alternativa posible, con base en
la información disponible. Desarrollar
un plan de contingencias
Implementación: apoyar con

acciones las decisiones
Información
Control:
medición y ajuste. Monitoreo
de los cambios en el entorno
El modelo práctico aplica algunas de las condiciones en las que se basa la aproximación conductual al enfoque racional para la
toma de decisiones. Aunque es similar al modelo racional, el enfoque práctico reconoce limitaciones personales en cada punto (o
paso) del proceso.
racional presenta un marco analítico para la toma de decisiones, mientras que

el enfoque conductual proporciona una influencia moderada.
En la práctica, las personas utilizan algún híbrido de los enfoques racionales,
conductuales o integradores para tomar decisiones difíciles en la administración
cotidiana de las organizaciones. Algunas utilizan un proceso metódico para reca-
bar la mayor información posible, desarrollar y evaluar las alternativas, y
solicitan la asesoría de personas expertas antes de tomar una decisión. Otras

pasan de una alternativa a otra, toman decisiones aparentemente precipitadas
y gritan órdenes a los subordinados. Como se puede apreciar, el segundo grupo
no utiliza mucha información ni un enfoque racional para la toma de decisiones.
Sin embargo, la investigación reciente ha demostrado que los gerentes que toman
decisiones con rapidez quizás utilizan una cantidad igual o mayor de información,
y generan y evalúan tantas alternativas como aquellos que toman decisiones de
forma detenida y metódica.34
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Como se menciona en el capítulo 7, los integrantes de las organizaciones tra-
bajan en diversos grupos formales e informales, permanentes y temporales, y
en diversos tipos de equipos. La mayoría de estos grupos toman decisiones que
afectan el bienestar de la organización y las personas que lo conforman. Por lo
tanto, debemos considerar las decisiones grupales. Los elementos principales
que analizaremos son la polarización del grupo, el groupthink y los métodos de
solución de problemas en grupo.
Polarización del grupo

Las actitudes y opiniones de los miembros respecto a un problema o una solu-
ción pueden cambiar durante su discusión. Algunos estudios han demostrado
que el cambio es un movimiento bastante consistente hacia una solución más
riesgosa, llamada “modificación riesgosa”.35 Otros estudios y análisis han reve-
lado que los cambios inducidos por el grupo no siempre se encaminan hacia un
riesgo mayor, ya que el grupo también puede transitar hacia una perspectiva
más conservadora.36 Por lo general, la polarización del grupo se produce polarización del grupo
cuando el promedio de las actitudes internas adquiere características más Tendencia a que las actitudes
extremas después de su discusión.37 promedio del grupo se
Varias características de la discusión del grupo contribuyen a la polariza- agudicen después de la
discusión de una situación
ción. Cuando las personas descubren que algunos compañeros comparten sus
opiniones, pueden sentir más confianza y radicalizar su postura. Los argu-
mentos convincentes también pueden fomentar la polarización. Si los miem-
bros que apoyan firmemente una posición determinada son capaces de
expresarse de manera convincente en el debate, los
partidarios menos ávidos pueden llegar a conven-
M
cerse de que es una opción correcta. Además, los

OCK.CO
miembros pueden creer que no son individualmente

TTERST
responsables de la decisión o de sus resultados por-

AR/SHU
que se toma en grupo. Esta dilución de la responsabi-

lidad puede permitirles aceptar o apoyar una decisión
AUREM
más radical de la que tomarían de forma individual.
Muchas de las decisiones en las organizaciones se toman en

grupos. Aunque la toma de decisiones en grupo tiene varias
ventajas, también implica ciertos riesgos, entre ellos la polarización
del grupo. Por ejemplo, estos compañeros participan en una
decisión y deben tratar de asegurar que no sea demasiado riesgosa
o conservadora como resultado de la excesiva polarización.
La polarización puede afectar profundamente la toma de decisiones en grupo.

Si se sabe que sus miembros tienden a inclinarse hacia una decisión en particu-
lar antes de la discusión, se puede esperar que su posición posterior a la decisión
será aún más extrema. Comprender este fenómeno puede ser útil para alguien
que intenta influir en su decisión.
El groupthink
Como se analiza en el capítulo 7, cuando los grupos y equipos muestran altos
niveles de cohesión suelen tener mucho éxito en sus metas, a pesar de que a
veces tienen graves dificultades. Un problema que se puede presentar es el
grouphtink groupthink. De acuerdo con Irving L. Janis, el groupthink es “un modo de
Modo de pensar que pensar que desarrollan las personas cuando se involucran profundamente en
se produce cuando los un grupo interno cohesivo cuyos esfuerzos por la unanimidad anulan su moti-
miembros de un grupo están vación para evaluar de manera realista los cursos alternos de acción”.38
profundamente involucrados
en un grupo interno cohesivo Cuando se produce el groupthink, de forma inadvertida el grupo convierte a la
cuyo deseo por la unanimidad unanimidad en su objetivo en lugar de buscar una mejor decisión. Los miem-
reduce su motivación para bros del grupo suelen percibir que presentar objeciones no es adecuado. Este
evaluar los cursos alternos de fenómeno puede presentarse en muchos casos de decisiones organizacionales.
acción La tendencia actual hacia el uso creciente de los equipos puede incrementar
los casos de groupthink, debido a la inclinación de los equipos autodirigidos
hacia este tipo de pensamiento.39
Síntomas del groupthink

Las tres primeras condiciones que favorecen el desarrollo del groupthink son
la cohesión, la promoción de la solución preferida por el líder y el aislamiento
del grupo de las opiniones de los expertos. La idea original de los síntomas del
groupthink se ha mejorado a partir del análisis de la catástrofe asociada con la
explosión del transbordador espacial Challenger en 1986, para incluir los efec-
tos del incremento de la presión del tiempo y el rol del líder para no estimular
el pensamiento crítico en el desarrollo de los síntomas de groupthink.40 La
figura 8.5 resume el proceso revisado de groupthink.
Un grupo en el que se afianza el groupthink presenta ocho síntomas bien
definidos:
1. Una ilusión de invulnerabilidad, compartida por la mayoría o todos los

miembros, que crea un exceso de optimismo y los alienta a asumir riesgos
extremos.
2. Existen esfuerzos colectivos para racionalizar o descartar las advertencias
que podrían conducir a los miembros a reconsiderar supuestos antes de
comprometerse con las decisiones políticas del pasado.
3. Una creencia incuestionable en la moralidad inherente del grupo, que
lleva a sus miembros a pasar por alto las consecuencias éticas y morales
de sus decisiones.
4. Visiones estereotipadas de líderes “enemigos” como demasiado malvados
para justificar los intentos genuinos de negociar, o como demasiado débiles
o estúpidos para contrarrestar cualquier intento riesgoso de desafiar sus
propósitos.
5. La presión directa sobre los miembros que expresan argumentos sólidos
en contra de cualquiera de los estereotipos, ilusiones o compromisos del
grupo, que dejan en claro que dicho desacuerdo es contrario a lo que se
espera de los miembros leales.
6. La autocensura de las desviaciones del aparente consenso del grupo, lo
que refleja la inclinación de cada miembro a minimizar la importancia de
sus dudas y contraargumentos.
Figura 8.5
El proceso del groupthink El groupthink puede
presentarse en un grupo
altamente cohesivo, con un
líder directivo bajo presión de
Tiempo tiempo. Las decisiones que se
toman pueden ser deficientes,
con probabilidades bajas de
que el resultado tenga éxito.
Deficiencias
Características Síntomas Resultados de
en la toma de
del grupo del groupthink la decisión
decisiones
Estilo
de liderazgo
Fuente: Moorhead, G., Ference, R., & Neck, C. P. (1991). Group Decision Fiascoes Continue: Space Shuttle Challen-
ger and a Revised Groupthink Framework, en Human Relations, 44, pp. 539–550.
7. Una ilusión compartida de unanimidad, que resulta en parte de la auto-

censura de las desviaciones e incrementa el falso supuesto de que silencio
significa consentimiento.41
8. La aparición de “guardamentes” autodesignados, que son miembros que
protegen al grupo de la información adversa que podría romper su compla-
cencia compartida acerca de la efectividad y moralidad de sus decisiones.42
Janis sostiene que los miembros del grupo que participaron en el encubri-
miento del Watergate durante la administración y la campaña de reelección
del presidente estadounidense Richard Nixon, el propio Nixon, HR Haldeman,
John Ehrlichman y John Dean, pueden haber sido víctimas de grouphtink. La
evidencia de la mayor parte de los síntomas puede encontrarse en las trans-
cripciones sin editar de las deliberaciones del caso.43 Este fenómeno ayuda a
explicar por qué las empresas y los gobiernos a veces continúan aplicando
estrategias y políticas que fallan de forma evidente. Nuestro Caso de estudio
proporciona otro ejemplo contemporáneo de groupthink.
Deficiencias en la toma de decisiones y calidad de la decisión

Cuando el groupthink domina las deliberaciones del grupo, se incrementa la
probabilidad de que se tomen decisiones deficientes. Es menos probable que el
grupo analice una gama amplia de alternativas, por lo que se centrará sólo en
algunas opciones (a menudo una o dos). Cuando se analiza la alternativa pre-
ferida, el grupo puede no ser capaz de estudiar sus inconvenientes y riesgos no
evidentes; podría no volver a analizar las alternativas que antes habían sido
rechazadas para encontrar beneficios que no son evidentes o algún medio para
reducir los costos aparentes, incluso cuando reciben información nueva. El
grupo podría rechazar la opinión de los expertos cuando ésta contradice sus
puntos de vista y considerar sólo la información que apoya su solución prefe-
rida. La decisión de lanzar el transbordador espacial Challenger en enero de
1986 pudo haber sido el resultado del groupthink, debido a que el grupo pasó
por alto la información negativa debido a la creciente presión de tiempo y el
estilo de decisión de sus líderes. (Por desgracia, este mismo patrón se produjo
de nuevo antes del lanzamiento fallido del transbordador Columbia en 2003.)
CASO DE ESTUDIO Papel del groupthink en la crisis

financiera
Cuando los miembros y líderes de una organización esperaba que no se iría hacia abajo, siempre y cuando
se dejan capturar por sus creencias, sólo ven lo que no se observaran las desventajas”.46
quieren ver. Cuando esta falencia se combina con la Los banqueros centrales conocían todos los ingre-
ambición y la codicia, se desarrolla un circuito de dientes de la crisis financiera dos años antes de que
retroalimentación que impide interpretar correcta- ésta estallara. Incluso, la Mortgage Insurance Compa-
mente la información y distorsiona la realidad. Los nies of America, una asociación de proveedores
miembros del grupo pueden racionalizar o ignorar hipotecarios de Estados Unidos, envió una carta a
las señales de advertencia que se oponen a sus creen- Alan Greenspan donde expresaba su profunda preo-
cias y desarrollan ilusiones de invulnerabilidad. cupación por las prácticas de préstamos de hipotecas
Numerosos historiadores consideran que los aspectos de riesgo, pero además, incluía la sospecha de que
de estos procesos son la explicación básica de la la Fed podría estar utilizando datos incorrectos. Sin
expansión excesiva del crédito que alimentó la crisis embargo, los datos y las advertencias fueron ignora-
de las hipotecas de riesgo en 2007 y la posterior cri- das porque la economía iba bien y todos los días se
sis financiera. colocaban miles de millones de dólares en bonos en
En los años previos a la crisis, se hizo caso omiso Wall Street. Nadie estaba ansioso por terminar la
de advertencias claras que indicaban la inminencia de fiesta. Cuando Ben Bernanke reemplazó a Greens-
graves problemas. El respetado presidente de la pan a principios de 2006, también pasó por alto las
Reserva Federal de Estados Unidos, Alan Greenspan, advertencias. Incluso cuando inició la crisis finan-
fue un firme defensor del libre mercado y respaldó ciera, Bernanke minimizó el riesgo de los problemas,
una intervención mínima. También fue conocido por lo que provocó que se propagaran aún más. Ahora
ser poco receptivo ante ideas que desafiaran a las sabemos que los problemas y las preocupaciones
suyas. Como recuerda William White, economista y señaladas por White y otros sacudieron los cimientos
jefe del Banco de Pagos Internacionales, “Greenspan de la economía mundial.
siempre exigió respeto”.44 ¿Y quién podría cuestionar Para reducir las posibilidades de que el group-
a Greenspan? Era una superestrella económica y todo think socave nuevamente al sector financiero, algunos
iba bien. Como afirmó White posteriormente, expertos han sugerido que se debe incrementar la
“cuando estás dentro de la burbuja, todo el mundo diversidad en la alta dirección y entre quienes desa-
se siente bien y nadie quiere creer que puede rrollan productos que ponen en riesgo al sistema
estallar”.45 financiero. Las personas similares (en edad, raza,
White fue el único banquero central del mundo educación, género, etc.) tienden a pensar de la
dispuesto a desafiar o criticar a Greenspan y sus ideas. misma manera, y es posible que aquellas con antece-
Predijo la cercanía de la crisis financiera años antes dentes diferentes estén más dispuestas a cuestionar
de que ocurriera y presentó un documento a los bancos las ideas y a contrarrestar los efectos del groupthink.
centrales que contradecía todas las ideas de Greens-
Preguntas
pan. A pesar de las críticas persistentes de White y su
equipo sobre la bursatilización de las hipotecas, las 1. ¿Cómo se ejemplifican los elementos del group-
explicaciones de los peligros de los préstamos de alto think en la crisis financiera?
riesgo y presentación de pruebas acerca de la falta de 2. ¿Qué se podría hacer para reducir los efectos del
credibilidad de las agencias calificadoras, fueron groupthink en el futuro?
pocas las personas que lo escucharon en el mundo de 3. ¿Considera que el incremento de la diversidad
alta secrecía de la banca central.En palabras en las posiciones de liderazgo de las empresas
de White, “de alguna manera, todo el mundo financieras reduciría el groupthink? ¿Por qué?
Por último, el grupo podría no considerar los posibles contratiempos o contra-

medidas de los competidores y no elaborar planes de contingencia. Cabe seña-
lar que Janis sostiene que estos defectos también pueden deberse a otros
problemas comunes, como la fatiga, los prejuicios, la información imprecisa, la
sobrecarga de información y la ignorancia.47
Las explosiones que destruyeron los transbordadores

espaciales Challenger (en 1986) y Columbia (en 2003)
mataron a ambas tripulaciones. El estudio detallado de las
decisiones sobre cada misión del transbordador sugiere
que el groupthink quizá jugó un papel importante en ambos
desastres.
Los defectos en la toma de decisiones no

siempre conducen a derrotas o malos resulta-
dos. Incluso cuando los procesos de toma de
decisiones son erróneos, un bando puede
M
OCK.CO
ganar una batalla a causa de las malas deci-
TTERST
siones tomadas por los líderes de la otra
parte. Sin embargo, las decisiones que son
ICAL/SHU
producto de procesos defectuosos tienen
T HISTOR
menos probabilidades de éxito. A pesar de
que los argumentos a favor de la existen- EVERET
cia de groupthink son convincentes, esta

hipótesis no ha sido evaluada de forma
empírica y rigurosa. La investigación
apoya partes del modelo, pero deja algunas preguntas
sin responder.48
Prevención del groupthink

Se han presentado varias sugerencias para ayudar a los gerentes a reducir la
probabilidad del groupthink en la toma de decisiones en grupo. Como se
resume en la tabla 8.2, estas prescripciones se dividen en cuatro categorías,
dependiendo de que las apliquen el líder, la organización, el individuo o el pro-
ceso. Todas están diseñadas para facilitar la evaluación crítica de las alterna-
tivas y desalentar la búsqueda de la unanimidad como finalidad.
Tabla 8.2
Prescripciones para prevenir el groupthink
A. Prescripciones para el líder
1. Asignar a todas las personas el papel de evaluador crítico.
2. Ser imparcial; no declarar sus preferencias.
3. Asignar el papel de abogado del diablo a por lo menos un miembro del grupo.
4. Utilizar a los expertos externos para desafiar al grupo.
5. Mantenerse abierto a puntos de vista contrarios.
B. Prescripciones para la organización
1. Poner en marcha varios grupos independientes para estudiar el mismo tema.
2. Capacitar a los gerentes y líderes de grupo en técnicas de prevención de
groupthink.
C. Prescripciones individuales
1. Ser un pensador crítico.
2. Discutir las deliberaciones del grupo con una persona ajena de confianza;
informar al grupo.
D. Prescripciones para el proceso
1. Dividir el grupo en subgrupos para discutir periódicamente los temas.
2. Asignar tiempo para estudiar los factores externos.
3. Mantener juntas de revisión para replantear los problemas antes de hacer un
compromiso.
Participación
Un tema importante en la toma de decisiones en grupo es el grado al que los
empleados deben participar en el proceso. Las primeras teorías de la adminis-
tración, como la escuela de la administración científica, abogaron por una
clara separación entre las funciones de los gerentes y los trabajadores.
La dirección debía tomar las decisiones y los empleados implementarlas.49
Otros enfoques han instado a que se permita que los empleados participen en
las decisiones para incrementar su ego, motivación y satisfacción.50 Numero-
sas investigaciones han demostrado que mientras los empleados que buscan la
responsabilidad y el desafío en el trabajo pueden encontrar que la participa-
ción en el proceso de toma de decisiones es motivante y enriquecedora, otros
pueden considerarla una pérdida de tiempo y una imposición gerencial.51
Qué tan adecuado es que participen los empleados depende de la situación.
En las tareas que requieren una estimación, predicción o juicio exacto, que por
lo general se conocen como “tareas de juicio”, en la mayoría de los casos los gru-
pos son superiores a los individuos simplemente porque un número mayor de
personas contribuye al proceso de toma de decisiones. Sin embargo, un indivi-
duo puede ser capaz de elaborar un mejor juicio que un grupo.
En las tareas de solución de problemas, por lo general los grupos producen
más y mejores soluciones que los individuos, pero dedican mucho más tiempo
a desarrollar y tomar las decisiones. Un individuo o grupo muy pequeño puede
ser capaz de lograr algunas cosas mucho más rápido que un grupo u organiza-
ción grande y difícil de manejar. Además, la toma de decisiones individuales
evita los problemas de la toma de decisiones en grupo, como el groupthink o la
polarización. Si el problema que se debe resolver es bastante sencillo, puede
ser más apropiado contar con un individuo capaz concentrado en su solución.
Por otra parte, es más apropiado resolver los problemas complejos mediante
los grupos. Con frecuencia, este tipo de problemas se pueden dividir en partes
que se asignan a personas o pequeños grupos que proponen sus resultados al
resto del grupo para analizarlos y tomar decisiones.
Una ventaja adicional de la toma de decisiones en grupo es que a menudo
genera mayor interés en la tarea. El creciente interés puede incrementar el
tiempo y el esfuerzo que se invierten en la tarea, conducir a más ideas y a una
búsqueda más exhaustiva de soluciones, así como a evaluar mejor las alterna-
tivas produciendo una decisión de mayor calidad.
El enfoque del árbol de decisiones de Vroom del liderazgo (que se analiza
en el capítulo 12) es una forma conocida para determinar el grado apropiado de
participación de los subordinados.52 El modelo incluye diferentes estilos de deci-
sión que varían de “decidir” (el líder toma la decisión) a “delegar” (el grupo toma
la decisión y cada miembro tiene el mismo peso en ella). La elección de estilo se
basa en siete consideraciones que se refieren a las características de la situación
y los subordinados.
La participación en la toma de decisiones también se relaciona con la
estructura organizacional. Por ejemplo, la descentralización implica delegar
la autoridad para tomar decisiones en toda la jerarquía de la organización.
Cuanto más descentralizada es la organización, mayor es la tendencia de sus
empleados a participar en la toma de decisiones. La participación para tomar
decisiones sigue siendo un aspecto importante para los gerentes y estudiosos
de la organización, ya sea que se vea como referente del liderazgo, estructura
organizacional o motivación.53
Solución de problemas en grupo

Un grupo puede tener dificultades en su interacción típica en cualquiera de los
pasos del proceso de toma de decisiones. Un problema común que surge en la
etapa de generación de alternativas consiste en concluir de forma arbitraria la

búsqueda antes de que se hayan identificado todas las alternativas posibles.
Existen varios tipos de interacciones de grupo que pueden tener este efecto. Si
los miembros expresan inmediatamente sus reacciones a las alternativas que
se proponen, los posibles contribuyentes pueden comenzar a censurar sus ideas
para evitar las críticas embarazosas de sus compañeros. Los miembros del grupo
con menor confianza se sienten intimidados por aquellos con mayor experiencia,
estatus o poder, y pueden censurar sus ideas por temor a la vergüenza o el cas-
tigo. Además, el líder puede limitar la generación de ideas mediante la aplicación
de los requisitos relativos a tiempo, conveniencia, costo, viabilidad y similares.
Para mejorar la generación de alternativas, los gerentes pueden emplear cual-
quiera de las tres técnicas para estimular las capacidades de solución de pro-
blemas del grupo: lluvia de ideas, técnica de grupo nominal, o técnica Delphi.
Lluvia de ideas
La lluvia de ideas, que se utiliza con mayor frecuencia en la fase de generación lluvia de ideas
de ideas para tomar decisiones, tiene como objetivo resolver problemas nuevos Técnica que se emplea en la
para la organización que podrían tener importantes consecuencias. Cuando se etapa de generación de ideas
utiliza este sistema, el grupo se reúne específicamente para generar alternativas. para tomar decisiones que
ayuda a desarrollar una gran
Los miembros presentan ideas que aclaran con breves explicaciones. Cada idea cantidad de cursos alternos de
se registra a la vista de todos los miembros, por lo general en un rotafolio. Para acción
evitar la autocensura, no se permiten intentos de evaluar las ideas. Se alienta a
los miembros del grupo a ofrecer todas aquellas que se les ocurran, incluso las
que parezcan demasiado riesgosas o imposibles de implementar. (En realidad,
la ausencia de tales ideas es evidencia de que los miembros del grupo se auto-
censuran.) Después de que las ideas se han registrado y distribuido entre los
miembros para su revisión, se evalúan las alternativas en una sesión posterior.
La intención de este recurso es producir ideas y soluciones totalmente
nuevas mediante la estimulación de la creatividad de los miembros del grupo
y potencializar las contribuciones de los demás. Esta técnica no genera una
solución para el problema, un esquema de evaluación o una decisión. En vez
de ello, debe producir una lista de alternativas más innovadora y completa que
la que podría desarrollar el grupo en su interacción típica.
técnica del grupo nominal
Técnica del grupo nominal Técnica en la que los miembros
del grupo participan en un
La técnica del grupo nominal es otro medio para mejorar la toma de decisiones ciclo de generación, discusión
en grupo. Mientras que la lluvia de ideas se utiliza principalmente para generar y votación hasta que toman
alternativas, ésta se puede utilizar en otras fases de la toma de decisiones, como una decisión
la identificación del problema y los criterios apropiados para evaluar las alter-
nativas. Para utilizar esta técnica, un grupo de personas se
reúne para abordar un problema, el cual se describe
en el grupo, y cada individuo escribe una lista de ideas;
no se permite la discusión entre los miembros. Tras el
periodo de generación de ideas, que dura entre cinco y
WAVEBR TOCK.COM
diez minutos, los miembros se turnan para presentar

IA/
EAKMED
sus contribuciones de forma individual ante el grupo.

RS
SHUTTE
La lluvia de ideas se utiliza para generar ideas y alternativas.

Estas personas están generando una lluvia de ideas sobre paletas
de colores y el diseño de una nueva campaña publicitaria. En este
punto del proceso su atención se centra en la identificación de
múltiples alternativas. Más adelante las reducirán hasta llegar a una
selección final.
Las ideas se registran en un rotafolio, y se anima a los miembros a añadir ideas

a la lista basándose en las contribuciones de los demás. Tras la presentación de
todas las ideas, los miembros pueden analizarlas y continuar elaborándolas o
pasar a la siguiente fase. Esta parte del proceso también puede llevarse a cabo
sin una reunión frente a frente, por correo, teléfono o computadora. Sin embargo,
una junta ayuda a que los miembros desarrollen un sentimiento de grupo y les
coloca presión interpersonal para que realicen su mejor esfuerzo en desarrollar
sus listas.
Después de la discusión, los miembros votan en privado, clasifican las ideas
o informan sobre sus preferencias de alguna otra manera acordada. La notifica-
ción es privada, pues ello reduce cualquier sentimiento de intimidación. Después
de la votación, el grupo puede comentar los resultados y seguir generando y
discutiendo las ideas. El ciclo de generación, discusión y votación puede continuar
hasta que se alcance una decisión adecuada. La técnica de grupo nominal tiene
dos ventajas principales: ayuda a superar los efectos negativos de las diferencias
de poder y estatus entre los miembros del grupo, y puede utilizarse para explorar
problemas, generar alternativas o evaluarlas. Su principal desventaja radica en
su naturaleza estructurada, lo que puede limitar la creatividad.
Técnica Delphi
técnica Delphi La técnica Delphi, desarrollada originalmente por la Rand Corporation como
Método para recabar un método para recabar sistemáticamente los juicios de expertos para elabo-
juicios de expertos de forma rar pronósticos, está diseñada para los grupos que no interaccionan frente a
sistemática con la finalidad de frente. Por ejemplo, el gerente de desarrollo de productos de un gran fabri-
elaborar pronósticos
cante de juguetes podría aplicar la técnica Delphi para sondear la opinión de
los expertos de la industria con la finalidad de pronosticar la evolución del
dinámico mercado de los juguetes.
El gerente que solicita la información al grupo es la figura central del proceso.
Después de que se recluta a los participantes, el gerente elabora un cuestionario
relativamente sencillo que contiene preguntas directas relacionadas con el tema,
las tendencias en la zona, los nuevos desarrollos tecnológicos y otros factores en
los que el gerente está interesado. El gerente resume las respuestas e informa
a los expertos por medio de otro cuestionario. Este ciclo puede repetirse tantas
veces como sea necesario para generar la información que necesita el gerente.
La técnica Delphi es útil cuando los expertos están dispersos físicamente, se
desea el anonimato, o se sabe que los participantes tienden a presentar proble-
mas para comunicarse entre sí debido a las diferencias extremas de opinión. Este
método también evita los problemas de intimidación que pueden existir en los
grupos de toma de decisiones. Por otro lado, la técnica elimina los resultados a
menudo fructíferos de la interacción directa entre los miembros del grupo.
CREATIVIDAD, SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
La creatividad es una importante variable entre las diferencias individuales
que existen en todo el mundo. Sin embargo, en lugar de analizarla con otros
conceptos a nivel individual en los capítulos 3 y 4, se describe a continuación,
ya que juega un papel central en la toma de decisiones y la solución de proble-
creatividad mas. La creatividad es la capacidad de una persona para generar nuevas ideas
Capacidad personal para o concebir nuevas perspectivas sobre las ya existentes. Por lo tanto, la creativi-
generar nuevas ideas o dad puede desempeñar un papel importante en la forma en que se define una
concebir perspectivas nuevas situación o decisión problemática y se identifican y evalúan las alternativas. La
sobre ideas existentes
creatividad también puede permitirle al gerente identificar una nueva manera
DECISIONES CREATIVAS MEDIANTE LA ADOPCIÓN DE IDEAS
Las decisiones creativas son novedosas y útiles, y la adopción 2. Adopciones: tomar ideas de otros que han enfrentado
de ideas de otras áreas es a menudo una base para el proceso un problema similar. Una táctica es comenzar con sus
creativo de toma de decisiones.54 La idea de la imprenta de competidores, a continuación, otras industrias, y luego
tipos móviles de Johannes Gutenberg se inspiró en la tecnología fuera de la empresa, en la naturaleza, las ciencias o el
de las prensas de tornillo de vinos del Valle de Rin en Francia. entretenimiento para ver cómo se resuelven problemas
Fue allí en 1440 que Gutenberg creó su imprenta, en la que la similares.
tinta rodó sobre las superficies elevadas de las letras de moldes 3. Combinar: combinar las ideas adoptadas. Esta es la
fijados a mano en una base de madera que luego se presio- esencia de la creatividad, como ocurrió en el caso de
naba contra una hoja de papel.55 Él combinó su conocimiento la imprenta de Gutenberg.
de orfebrería, muebles y prensas para desarrollar una solución 4. Incubación: dar tiempo a la mente inconsciente para
innovadora. Más recientemente Steve Jobs, de Apple, recono- trabajar y escuchar las ideas que genera. Este ejercicio
ció que el Kindle, de Amazon, fue una inspiración para el iPad. puede implicar irse a dormir o dejarla un tiempo de
En lugar de estar fuera del alcance de la mayoría de las lado. A veces, no pensar en absoluto es el pensamiento
personas, la toma de decisiones creativas puede seguir un más efectivo.
proceso deliberado en la búsqueda de una idea existente 5. Juicio: identificar las fortalezas y debilidades de la
que resuelve un problema relacionado en alguna otra área. decisión.
Todavía es difícil porque las ideas adoptadas sólo propor- 6. Mejora: ajustar la decisión para tener más ventajas que
cionan la materia prima. El conocido autor David Kord Mur- desventajas. Mejore sus decisiones mediante ensayo y
ray ofrece seis sencillos pasos que se pueden practicar para error y realice los ajustes adecuados.
mejorar la creatividad:56 Fuente: Murray, D. K. (2009). Borrowing Brilliance: The Six Steps to Business
Innovation by Building on the Ideas of Others. Nueva York: Gotham; Murray,
1. Definición: definir el problema que se intenta resolver. D.K. (2009). What are the Six Steps? Disponible en línea en: http:// www.bo-
La forma en que defina el problema determinará cómo rrowingbrilliance.com/sixsteps.html; Harry Ransom Center (2009). Adapting
Technology. Harry Ransom Center at the University of Texas at Austin. Dispo-
resolverlo. Los errores suelen ser consecuencia de nible en línea en: http://www.hrc.utexas.edu/educator/modules/ gutenberg/
definir los problemas de forma demasiado estricta o invention/adapting/; Lienhard, J.H. (1988). No. 753: Johann Gutenberg. Dis-
demasiado amplia. ponible en línea en: http://www.uh.edu/engines/epi753.htm.
de ver las cosas.57 La sección Mejore sus habilidades le ayudará a entender mejor
las conexiones que existen entre la creatividad y la toma de decisiones.
¿Qué hace que una persona sea creativa? ¿Cómo funciona el proceso crea-
tivo? Aunque los psicólogos aún no han descubierto respuestas cabales a estas
preguntas, el análisis de algunos patrones generales puede ayudar a entender
las fuentes de la creatividad individual dentro de las organizaciones y los pro-
cesos mediante los cuales surge esta facultad.58
La persona creativa
Numerosos investigadores han centrado sus esfuerzos en intentar describir
los atributos comunes de las personas creativas. En general, estos atributos se
dividen en tres categorías: las experiencias de vida, los rasgos personales y las
capacidades cognitivas.
Experiencias de vida y creatividad

Los investigadores han observado que muchas personas creativas fueron cria-
das en entornos en los que se nutre la creatividad. Mozart nació en una fami-
lia de músicos y comenzó a componer y tocar música a los seis años. Pierre y
Marie Curie, grandes científicos, criaron a su hija Irene, quien ganó el Premio
Nobel de Química. La creatividad de Thomas Edison fue alentada por su
En ocasiones, la creatividad se asocia con un entorno de crianza en el que se la

fomenta junto con la curiosidad. La creatividad de Thomas Edison fue alentada
por su madre, debido a lo cual se convirtió en uno de los más grandes inventores
de la historia.
madre. Sin embargo, muchas personas con experiencias de vida muy

diferentes a las de ellos también han sido creativas. El abolicionista
y escritor afroestadounidense Frederick Douglass fue llevado como
esclavo a Tuckahoe, Maryland, y tuvo muy pocas oportunidades de
educarse formalmente. No obstante, su poderosa oratoria y pensa-
miento creativo le ayudaron a elaborar la Proclamación de Emancipa-
ción, que prohibió la esclavitud en Estados Unidos.
Rasgos personales y creatividad

M
OCK.CO
Existen rasgos personales que también han sido vinculados con la crea-
tividad en las personas. Los rasgos compartidos por la mayoría de los
TTERST
individuos creativos son la apertura, la atracción por la complejidad, nive-

ICAL/SHU
les altos de energía, independencia, autonomía, fuerte autoconfianza, y

una creencia sólida de que ellos son en realidad creativos. Las personas
T HISTOR
que poseen estos rasgos son más propensas a ser creativos que quienes no
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los poseen.
Capacidad cognitiva y creatividad

La capacidad cognitiva es el poder que tiene una persona para pensar de forma
inteligente y analizar de manera efectiva situaciones y datos. La inteligencia
puede ser una condición previa de la creatividad individual. Aunque la mayo-
ría de las personas creativas son muy inteligentes, no todas las personas inte-
ligentes son necesariamente creativas. La creatividad también está vinculada
con la capacidad de pensar de forma divergente y convergente. El pensamiento
divergente es una habilidad que permite a las personas ver las diferencias
entre las situaciones, fenómenos o acontecimientos, mientras que el pensa-
miento convergente permite identificar las similitudes que existen entre ellas.
En general, las personas creativas son muy hábiles tanto en pensamiento
divergente como convergente.
El proceso creativo
Aunque a menudo las personas creativas informan que las ideas vienen a ellos
“en un instante”, la actividad creativa individual en realidad tiende a progre-
sar a lo largo de una serie de etapas. La figura 8.6 resume las principales eta-
pas del proceso creativo. No toda la actividad creativa tiene que seguir estas
cuatro etapas, pero gran parte de ella lo hace.
Preparación
preparación Por lo general, el proceso creativo inicia con un periodo de preparación. La
Por lo general, es la primera educación y la capacitación formales son normalmente las formas más eficientes
etapa del proceso creativo, lo de familiarizarse con una gran cantidad de investigaciones y conocimiento. Casi
que incluye la educación y la siempre, para contribuir de forma creativa a la administración o a los servicios
capacitación formales
empresariales, las personas deben recibir capacitación y educación formal en el
área de los negocios. Esta es una de las razones por las que existe una gran
demanda de programas de educación universitarios y a nivel maestría de esta
disciplina. La educación formal en esta área puede ser una forma efectiva para
que una persona “acelere” y comience a hacer con rapidez contribuciones
creativas.
Las experiencias que tienen los gerentes en el Figura 8.6

trabajo después de que ha concluido su capacita-
ción formal también pueden contribuir al proceso El proceso creativo Por lo general, el proceso
creativo. En realidad, en un sentido amplio, la creativo sigue los cuatro pasos
que se ilustran en esta figura.
educación y la capacitación de personas creativas
Por supuesto, existen algunas
nunca termina. Continúa siempre y cuando se Preparación
excepciones en las que el
mantengan el interés en el mundo y la curiosidad proceso es diferente. Sin
acerca de cómo funciona el universo. Una de estas Periodo de educación, embargo, en la mayoría de
capacitación formal los casos estas fases captan la
personas es Bruce Roth, quien obtuvo un docto- y experiencias prácticas esencia del proceso creativo.
rado en química y después trabajó muchos años en el trabajo.
en la industria farmacéutica mientras aprendía
más y más sobre los compuestos químicos, y cómo
éstos funcionan en los seres humanos.
Incubación
Incubación
La segunda fase del proceso creativo es la incu- Periodo de concentración
bación, un periodo de concentración consciente consciente de menor
intensidad
menos intensa, durante el cual el conocimiento y
las ideas adquiridas durante la preparación
maduran y se desarrollan. Un aspecto curioso de
la incubación es que a menudo se beneficia
Iluminación
de pausas en el pensamiento racional concen-
trado. Algunas personas creativas se basan en Avance espontáneo
alguna actividad física, como correr o nadar, para para alcanzar una
dar un “descanso” a su pensamiento. Otras pue- nueva comprensión
den leer o escuchar música, o incluso dormir para
tener la pausa necesaria. Finalmente, Bruce Roth
se unió a Warner-Lambert, una nueva compañía
farmacéutica en la cual comenzó a desarrollar Verificación
medicamentos para reducir el colesterol. En su
tiempo libre, Roth leía novelas de misterio y prac- Prueba de validez y
veracidad de la iluminación incubación
ticaba senderismo de montaña. Más tarde descu-
brió que estos eran los momentos en los que Etapa de concentración
consciente menos intensa en
pensaba mejor.
la que la persona creativa
permite que el conocimiento y
Iluminación las ideas adquiridas maduren
Por lo general, después de la preparación y la incubación se produce una ilumi- y se desarrollen
nación, que es un gran avance espontáneo en el que la persona creativa logra
una nueva comprensión de algún problema o situación. La iluminación repre- iluminación
senta la unión de todos los pensamientos e ideas dispersos que fueron madu- Etapa del proceso creativo
rando durante la incubación. Puede ocurrir de repente o desarrollarse con en la que las ideas y los
lentitud al paso del tiempo, ser activada por algún acontecimiento, como una pensamientos dispersos
que maduraron durante la
nueva experiencia o un encuentro con nuevos datos que obliga a la persona a incubación se combinan para
pensar en temas y problemas viejos de formas nuevas, o puede ser un aconteci- producir un avance
miento completamente interno en el que los patrones de pensamiento finalmente
se fusionan para generar nuevos conocimientos. Un día, mientras Bruce Roth
revisaba ciertos datos de algunos estudios que habían comprobado que un nuevo
medicamento en fase de desarrollo no era más efectivo que otros que ya estaban
disponibles, observó algunas relaciones estadísticas que no habían sido consi-
deradas previamente. Entonces supo que tenía un gran avance en sus manos.
Verificación verificación
Etapa final del proceso
Una vez que ha ocurrido la iluminación, la verificación determina su validez creativo en la que se
o veracidad. En el caso de muchas ideas creativas, la verificación incluye expe- determina la validez o
rimentos científicos para determinar si, en realidad, la iluminación conduce a veracidad de la iluminación
los resultados esperados. La verificación puede incluir también el desarrollo

de un prototipo del producto o servicio. Un prototipo es un producto (o un
número muy pequeño de ellos) construido sólo para verificar si las ideas detrás
de él en realidad funcionan. Los prototipos de productos rara vez se venden al
público, pero son muy valiosos para comprobar la precisión de los conocimien-
tos desarrollados en el transcurso del proceso creativo. Una vez que se desa-
rrolla el nuevo producto o servicio, la verificación en el mercado es la prueba
definitiva de la idea creativa que le subyace. Bruce Roth y sus colegas se pusie-
ron a trabajar para probar el nuevo compuesto que, finalmente, ganó la apro-
bación de la FDA. El fármaco, llamado Lipitor, se ha convertido en el
medicamento más vendido en la historia farmacéutica, y Pfizer, la empresa
que compró Warner-Lambert mediante una adquisición hostil, gana más de
10,000 millones de dólares al año con este medicamento.59
Cómo mejorar la creatividad en las organizaciones

Los gerentes que deseen mejorar y promover la creatividad en sus organiza-
ciones pueden hacerlo de diversas formas.60 Un método importante para mejo-
rarla es incorporarla a la cultura de la organización, a menudo mediante
metas explícitas. Las empresas que en realidad desean hacer hincapié en la
creatividad, como 3M y Rubbermaid, establecen metas en las que un porcen-
taje de sus ingresos futuros deben provenir de productos nuevos. Esta disposi-
ción comunica con claridad que la creatividad y la innovación son valoradas.
Otro factor importante para mejorar la creatividad es la compensación de
los éxitos creativos, pero también es necesario no castigar los fracasos en esta
área. Muchas de las ideas que parecen valiosas en el papel no logran dar resul-
tados en la realidad. Si la primera persona que tiene una idea que fracasa es
despedida o castigada, los demás miembros de la organización serán más cau-
tos en su propio trabajo y, como resultado, surgirán menos ideas creativas.
La toma de decisiones es el proceso de elegir una alternativa entre varias
opciones. La solución de problemas consiste en encontrar la respuesta a una
pregunta. Los elementos básicos de la toma de decisiones incluyen la elección
de un objetivo, considerar los cursos de acción alternos, la evaluación de los
posibles resultados en relación con la meta y la elección de una alternativa con
base en una evaluación de los resultados. Se debe contar con información dis-
ponible acerca de las alternativas, los resultados y los valores.
Las decisiones programadas son recurrentes, están bien estructuradas y
se toman con base en reglas establecidas. Las decisiones no programadas
implican situaciones no rutinarias, mal estructuradas con fuentes de informa-
ción poco claras y no pueden tomarse según las reglas existentes. La toma de
decisiones también puede clasificarse con base en las condiciones existentes.
Las clasificaciones de certeza, riesgo e incertidumbre reflejan la cantidad de
información disponible sobre los resultados de las alternativas.
El enfoque racional aborda la toma de decisiones como un proceso total-
mente racional en el cual se establecen metas, se identifica un problema, se
generan y evalúan alternativas, se hace una elección, y se implementa y ejerce
el control. La toma de decisiones basada en evidencias es una reformulación
reciente de la necesidad de la racionalidad para tomar decisiones.
El modelo conductual se caracteriza por el uso de procedimientos y reglas
generales, suboptimización y satisficing. Existen otros procesos conductuales
que también influyen en la toma de decisiones en las organizaciones, como las
UN DESAFÍO DE ÉTICA
¿El CEO de la empresa de reparación de motores de le preocupaba el efecto que esta información podría
aviación debe dar a conocer el reclamo pendiente tener en los empleados si tuviera que despedirlos. Sin
de que algunas refacciones de su empresa son la embargo, nunca consideró si tenía alguna responsabi-
causa posible de que once aviones se encuentren en lidad para con los pasajeros para que pudieran tomar
tierra y arriesgar los puestos de trabajo de cientos de sus propias decisiones acerca de su seguridad. Años
empleados y su propia participación en la empresa? más tarde, reconoció que la seguridad de los pasaje-
¿O debe permanecer en silencio hasta que obtenga ros nunca pasó por su mente cuando tomó la decisión.
más información? La elección correcta no siempre es El CEO decidió no divulgar la información y firmó
clara; este tipo de decisiones es el más común entre las los papeles de la auditoría. Pasado un tiempo, la FAA
decisiones difíciles que los gerentes tienen que tomar. llegó a la conclusión de que era imposible identificar
En este caso, el CEO consideró que los acreedo- quién era responsable de las fallas de los motores. La
res podrían cancelar los préstamos a la empresa y empresa nunca fue acusada públicamente de ser un
que los inversionistas podrían perder su dinero si se posible factor de la inmovilización de los aviones en
daba a conocer la investigación de la FAA. También tierra.
actividades políticas de coalición, la intuición de la gerencia y la escalada del

compromiso con un curso de acción elegido. La propensión al riesgo es también
un factor conductual importante para la toma de decisiones. Asimismo, la ética
también afecta la forma en que los gerentes toman decisiones. La teoría de
prospectos sugiere que las personas están más motivadas por evitar pérdidas
que por obtener beneficios. Los puntos de vista racionales y conductuales pue-
den combinarse en un modelo integrador.
La creatividad es la capacidad para generar nuevas ideas. Numerosos
antecedentes y factores individuales pueden influir en el nivel de creatividad
de una persona. En general, el proceso creativo implica cuatro fases: prepara-
ción, incubación, iluminación y verificación. Los gerentes pueden mejorar o
reducir la creatividad en sus organizaciones con la ayuda de diversos medios.

1. Algunos autores afirman que las decisiones las toman personas y no orga-
nizaciones, por lo que el estudio de las decisiones “organizacionales” es
inútil. ¿Está de acuerdo con este argumento? ¿Por qué?
2. ¿Qué información utilizó usted para tomar la decisión de ingresar a la
escuela que asiste en la actualidad?
3. Cada vez que suena la alarma por la mañana, usted debe tomar una deci-
sión: levantarse e ir a la escuela o el trabajo, o quedarse en la cama y dor-
mir más tiempo. ¿Es esta una decisión programada o no programada? ¿Por
qué?
4. Describa por lo menos tres puntos del proceso de toma de decisiones en el
que la información juega un papel importante.
5. ¿Cómo difiere el papel de la información en el modelo racional de toma de
decisiones de su papel en el modelo de comportamiento?
6. ¿Por qué es necesario analizar diferentes modelos de toma de decisiones?
7. ¿Alguna vez utilizó el satisficing al tomar una decisión? ¿Alguna vez uti-
lizó la suboptimización?
8. Describa una situación en la que usted haya experimentado una escalada
del compromiso con un curso de acción poco efectivo. ¿Qué hizo al respecto?
¿Le gustaría haber manejado las cosas de manera diferente? ¿Por qué?
9. ¿Cuál es su nivel de comodidad o incomodidad cuando debe tomar decisio-
nes riesgosas?
10. ¿Se considera usted una persona creativa o poco creativa? Recuerde alguna
situación en la que haya realizado un descubrimiento empleando las cua-
tro fases del proceso creativo.

Tomar una decisión racional*
Seleccione una decisión personal que usted tenga que tomar o que deberá
tomar pronto. Puede ser elegir una especialidad, comprar un automóvil, alqui-
lar un departamento, elegir un empleo, o alguna otra cosa. Ahora aplique el
proceso racional de toma de decisiones mediante la identificación de criterios y
metas, ponderación de criterios, generación, clasificación y evaluación de alter-
nativas, y tome la decisión.
A continuación compare el resultado de esta decisión con el que habría
alcanzado siguiendo un proceso más intuitivo o emocional. ¿Son diferentes los
resultados? ¿Qué proceso considera que le ha llevado a la mejor decisión? ¿Por
qué?
* Agradecemos a la profesora Carolyn M. Youssef, de la Universidad de Bellevue, por este
ejercicio.
EJERCICIO EN EQUIPO
Superhéroes*
Cada estudiante deberá escoger a su superhéroe favorito. Suponga ahora que
un gran terremoto acaba de golpear una isla poblada. ¿Cómo podría su super-
héroe ayudar a la isla? Tome cinco minutos para escribir sus ideas.
Ahora formen equipos de cinco a seis integrantes. Compartan los superhé-
roes elegidos y las ideas que generaron con base en las habilidades especiales
de sus superhéroes (por ejemplo, Batman podría usar sus aparatos y herra-
mientas para liberar a las personas atrapadas bajo los escombros). Después, el
equipo debe identificar las verdaderas soluciones posibles en función de las
ideas generadas para los superhéroes (por ejemplo, el gancho de Batman
podría ser adaptado para mover escombros grandes durante los rescates).
* Agradecemos al profesor Jim Gort, de la Universidad de Davenport, por sugerir este ejercicio.
EJERCICIO EN VIDEO
Ciudad de Greensburg, Kansas
Es casi imposible felicitar o culpar a una sola persona por la decisión de
Greensburg de reconstruir el pequeño pueblo de Kansas como una comunidad
verde modelo después de que un tornado destruyera 95% de sus edificios.
Muchos habitantes de Greensburg afirmarían que quien quiera que haya
tomado la decisión, acertó. Otros residentes opinarían lo contrario.
El exalcalde Lonnie McCollum expresó interés en explorar las posibilida-

des de que los edificios municipales de Greensburg funcionaran con energía
solar y eólica antes de que un tornado categoría 5 golpeara la ciudad en mayo
de 2004. Después de la tormenta, vio la tragedia como una oportunidad para
reinventar la ciudad moribunda y colocarla de nuevo en el mapa. Pero McCo-
llum no era el único que debía tomar la decisión; él era el líder de una pequeña
comunidad que enfrentaba un sinfín de incertidumbres. En última instancia,
el ayuntamiento de Greensburg tendría que votar sobre este asunto.
Después de varias rondas de juntas comunitarias en la que los residentes
participaron en un debate riguroso, el ayuntamiento de Greensburg votó a
favor de la reconstrucción de la ciudad utilizando métodos y materiales ecoló-
gicos. Cuando los miembros del consejo votaron sobre los detalles de la imple-
mentación, se decidió construir todos los edificios municipales con base en el
estándar platino de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED), que es
el referente más alto aceptado a nivel nacional para el diseño, construcción y
operación de edificios ecológicos de alto desempeño.
Los residentes estaban divididos en torno a la decisión, y las juntas que se
realizaron en la ciudad generaron rencor y politiquería. Finalmente, el alcalde
McCollum renunció, los administradores de la ciudad intervinieron y muchos
residentes abandonaron el proyecto. Pero el plan de recuperación continuó y en
la actualidad el esfuerzo de colaboración entre los grupos empresariales y orga-
nizaciones sin fines de lucro está colocando de nuevo a Greensburg en el mapa.
No hay manera de convencer a todos los residentes de Greensburg de que
ser verde haya sido una buena decisión. Tal vez todo lo que el ayuntamiento
podía esperar era contar con el apoyo de la mayoría de los residentes. ¿Cuáles
eran las alternativas en su mente? La ciudad agonizaba, pero Greensburg está
en proceso de reconstrucción gracias a generosos patrocinios corporativos y
subvenciones del gobierno. La ciudad también protagoniza un programa de
televisión en Planet Green, que se llama Greensburg.

1. Cite razones a favor y en contra de la reconstrucción de Greensburg como
una “ciudad verde”. ¿Cuáles razones resultan más convincentes y por qué?
2. ¿Considera que el proceso de toma de decisiones de Greensburg fue efec-
tivo? Explique.
3. ¿Qué impidió que la ciudad de Greensburg tomara decisiones puramente
racionales?
Suponga que forma parte de un grupo, con otros tres compañeros de trabajo,
que intenta tomar una decisión para determinar si se debe interrumpir el
financiamiento de un producto de bajo desempeño. El grupo ha trabajado
durante tres años en la línea del producto, pero es evidente que ha fracasado.
Cuando usted comienza a cuestionar la dirección que está tomando el proceso
de decisión, es señalado como un miembro desleal y se le pide apoyar al equipo
y darle más tiempo al producto. Uno de sus compañeros exige una votación
final sobre la decisión del grupo, que parece será la continuación del financia-
miento de un producto pésimo claramente condenado al fracaso. ¿Usted qué
diría o haría? Vea el video “¿Y ahora qué?” de este capítulo, revise el video de
desafío y elija una respuesta. Asegúrese de ver también los resultados de las
dos respuestas que no eligió.

1. ¿Es esta una decisión programada o no programada? ¿En qué se funda-
menta su respuesta?
2. ¿Cómo se ejemplifican el groupthink y los estereotipos en estos videos?
Explique su respuesta.
3. ¿Funcionaría un enfoque racional de toma de decisiones? ¿Por qué?
4. ¿Qué más podría hacer como gerente para manejar esta situación?
NOTAS FINALES
1Seglin, J. L. (Abril de 2005). How to Make Tough Ethical Calls, 16Simon, H. A. (1945). Administrative Behavior: A Study of Deci-
en Harvard Management Update, p. 3. sion-Making Processes in Administrative Organizations. Nueva

2Simon, H. (1960). The New Science of Management Decision York: Free Press. Simon’s ideas have been refined and upda-
(p. 1). Nueva York: Harper & Row. ted in Simon, H. A. (1976). Administrative Behavior: A Study of
Decision-Making Processes in Administrative Organizations (3a.
3Vea Bromiley, P. y Rau, D. (2010). Strategic Decision Making, ed.). Nueva York: Free Press; y Simon, H. A. (Febrero de 1987).
en Handbook of Industrial and Organizational Psychology, ed. S. Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emo-
Zedeck (pp. 161–182). Washington, DC: American Psychological tion, en Academy of Management Executive, pp. 57–63.
Association. 17Parks,C. D. y Cowlin, R. (1995). Group Discussion as Affected
4Tichy,
N. y Bennis, W. (2007). Judgment—How Winning Leaders by Number of Alternatives and by a Time Limit, en Organizatio-
Make Great Calls. Nueva York: Penguin Group. nal Behavior and Human Decision Processes, 62(3), pp. 267–275.
5Rajagopalan, N., Rasheed, A. M. A. y Datta, D. K. (Verano de 18Para más información sobre el concepto de racionalidad limi-
1993) Strategic Decision Processes: Critical Review and Future tada, vea March, J. G. y Simon, H. A. (1958). Organizations.
Directions, en Journal of Management, 19(2), pp. 349–384. Nueva York: John Wiley and Sons.
6Para un análisis sobre toma de decisiones bajo condiciones de 19Simon,H. A. (1976). Administrative Behavior: A Study of Deci-
certidumbre, riesgo e incertidumbre, vea Huber, G. P. (1980). sion-Making Processes in Administrative Organizations (3a. ed.).
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Foresman. 20Cyert, R. M. y March, J. G. (1963). A Behavioral Theory of the
7Vea Garvin, D. y Roberto, M. (Septiembre de 2001). What You Firm (p. 113). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; Simon, H. A.
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9Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Thoret, A. (Junio de 1976). The Austin, TX: Hoover’s Business Press.
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10Para más información sobre procesos de elección, vea Harrison, ders Make Great Calls. Nueva York: Penguin Group.
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Game”, en Fortune, pp. 176–182.
11Ginsberg, A. y Ventrakaman, N. (Julio de 1985). Contingency 25Staw, B. M., & Ross, J. (Febrero de 1988). Good Money after
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Strategy, en Academy of Management Journal, pp. 763–788. Applied Psychology, 79, pp. 360–363.
26Keil,M. y Montealegre, R. (Primavera de 2000). Cutting Your
12Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Palo
Alto, CA: Stanford University Press. Losses: Extricating Your Organization When a Big Project Goes
Awry, en Sloan Management Review, pp. 55–64.
13Para más información sobre el enfoque racional para la toma
27McNamara, G. y Bromiley, P. Risk and Return in Organiza-
de decisiones, vea Harrison, E. F. (1999). The Managerial Deci-
sion-Making Process (5a ed., pp. 74–100). Boston: Houghton tional Decision Making, en Academy of Management Journal,
Mifflin. 42(3), pp. 330–339.
28Para un ejemplo, vea O’Reilly, B. (7 de junio de 1999). What it
14Pfeffer,
J. y Sutton, R. I. (2006). Hard Facts, Dangerous Half-
Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Takes to Start a Startup, en Fortune, pp. 135–140.
Management. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. 29Kahneman, D. y Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analy-
15 Pfeffer,
J. y Sutton, R. I. (2006). Hard Facts, Dangerous sis of Decision under Risk, en Econometrica, 47, pp. 263–291.
Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based 30 Blodgett, J. G., Lu, L. C., Rose, G. M. y Vitell, S. J. (2001).
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31Singhapakdi, A., Karande, K., Rao, C. P. y Vitell, S. J. (2001). 47Janis, I. L. (1982). Groupthink (2a. ed., pp. 193–197). Boston:
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32 Trompenaars, F. y Hampden-Turner, C. (1998). Riding the 48Moorhead, G. y Montanari, J. R. (Mayo de 1986). Empirical
Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business Analysis of the Groupthink Phenomenon, en Human Relations,
(2a. ed.). Nueva York: McGraw-Hill. pp. 399–410; Montanari, J. R. y Moorhead, G. (Primavera de
33Como se encuentra descrito en Weissmann, J. (24 de julio de 1989). Development of the Groupthink Assessment Inventory, en
2012). A Very Mean (but Maybe Brilliant) Way to Pay Teachers, Educational and Psychological Measurement, pp. 209–219.
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F. W. (1911). The Principles of Scientific Management.
34Eisenhardt, K. M. (Septiembre de 1989). Making Fast Strategic Nueva York: Harper & Row.
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35Wallach, M. A., Kogan, N. y Bem, D. J. (Agosto de 1962). Group Nueva York: McGraw-Hill, 1961.
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mal and Social Psychology, pp. 75–86; Stoner, J. A. F. (Octubre Change, en Human Relations, 1, pp. 512–532; Morse, N. C. y Rei-
de 1968). Risky and Cautious Shifts in Group Decisions: The mer, E. (Enero de 1956). The Experimental Change of a Major
Influence of Widely Held Values, en Journal of Experimental Organizational Variable, en Journal of Abnormal and Social
Social Psychology, pp. 442–459. Psychology, pp. 120–129.
36Cartwright,D. (Diciembre de 1971). Risk Taking by Individuals 52Vroom, V. (Primavera de 2000). Leadership and the Decision
and Groups: An Assessment of Research Employing Choice Dilem- Making Process, en Organizational Dynamics, pp. 82–94.
mas, en Journal of Personality and Social Psychology, pp. 361–378.
53Para un ejemplo reciente, vea De Dreu, C. K. W. y West, M.
37Moscovici, S. y Zavalloni, M. (Junio de 1969). The Group as a (2001). Minority Dissent and Team Innovation: The Importance
Polarizer of Attitudes, en Journal of Personality and Social Psy- of Participation in Decision Making, en Journal of Applied Psy-
chology, pp. 125–135. chology, 86(6), pp. 1191–1201.
38Janis, I. L. (1982). Groupthink (2a. ed., p. 9). Boston: Houghton 54Akande, A. (1991). How Managers Express Their Creativity, en
Mifflin. International Journal of Manpower, 12, pp. 17–19.
39Moorhead, G., Neck, C. P. y West, M. (Febrero-marzo de 1998).
55Bellis, M. (2009). Johannes Gutenberg and the Printing Press.
The Tendency Toward Defective Decision Making Within
About.com. Disponible en línea: http://inventors.about. com/od/
Self-Managing Teams: Relevance of Groupthink for the 21st
gstartinventors/a/Gutenberg.htm
Century, en Organizational Behavior and Human Decision Pro-
56Muray, D. K. (2009). Borrowing Brilliance: The Six Steps to
cesses, pp. 327–351.
40Moorhead, G., Ference, R. y Neck, C. P. (1991). Group Decision Business Innovation by Building on the Ideas of Others. Nueva
York: Gotham.
Fiascoes Continue: Space Shuttle Challenger and a Revised
57JingZhou, J. y Shalley, C. E. (2010). Deepening our Unders-
Groupthink Framework, en Human Relations, 44, pp. 539–550.
41Cross, tanding of Creativity in the Workplace: A Review of Different
R. y Brodt, S. (Invierno de 2001). How Assumptions of
Approaches to Creativity Research, en Handbook of Industrial
Consensus Undermine Decision Making, en Sloan Management
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Review, pp. 86–95.
Washington, DC: American Psychological Association.
42Janis,
I. L. (1972). Victims of Groupthink (pp. 197–198). Boston: 58Woodman, R. W., Sawyer, J. E. y Griffin, R. W. (Abril de 1993).
Houghton Mifflin.
Toward a Theory of Organizational Creativity, en Academy of
43Janis, I. L. (1982). Groupthink (2a. ed., p. 9). Boston: Houghton Management Review, pp. 293–321; vea también Henessey, B. y
Mifflin. Amabile, T. (2010). Creativity, en Annual Review of Psychology,
44Balzli, B. y Schiessl, M. (8 de julio de 2009). Global Banking eds. S. Fiske, D. Schacter y R. Sternberg (vol. 61, pp. 569–598).
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ponible en línea en: http://www.spiegel.de/international/ busi- 59Simons, J. (20 de enero de 2003). The $10 Billion Pill, en For-
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45Balzli, B. y Schiessl, M. (8 de julio de 2009). Global Banking
60Shalley, C. E., Gilson, L. L., & Blum, T. C. (2000). Matching
Economist Warned of Coming Crisis, en Spiegel Online. Dis- Creativity Requirements and the Work Environment: Effects on
ponible en línea en: http://www.spiegel.de/international/ busi- Satisfaction and Intentions to Leave, en Academy of Manage-
ness/0,1518,druck-635051,00.html. ment Journal, 43(2), pp. 215–223; vea también Tabak, F. (1997).
46 Balzli, B. y Schiessl, M. (8 de julio de 2009). Global Ban- Employee Creative Performance: What Makes it Happen?, en
king Economist Warned of Coming Crisis, en Spiegel Online. The Academy of Management Executive, 11(1), pp. 119–122.
CAPÍTULO
9 COMUNICACIÓN
Desafíos del mundo real: Comunicando MEDIOS DE COMUNICACIÓN

los valores en Nokia Internet
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Software de colaboración
ES TR U C TU R A Comunicación no verbal Intranets
DEL Comunicación unidireccional y Comunicación oral
C A P Í TU L O bidireccional Riqueza de medios
Interdependencia de tareas Caso de estudio: Comunicación de la ética
Barreras a la comunicación efectiva en Cisco
Temas globales: Diferencias culturales COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
en la comunicación Comunicación descendente
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Comunicación ascendente
Habilidades de escucha Comunicación horizontal
Habilidades para escribir Comunicación diagonal o cruzada
Habilidades de presentación Comunicación formal e informal
Cómo entenderse a sí mismo: Redes sociales
Autoevaluación de su capacidad de escucha RESUMEN Y APLICACIÓN
Habilidades para el manejo de juntas Respuestas para el mundo real:
Mejore sus habilidades: Cómo mejorar sus Comunicando los valores en Nokia
habilidades para las entrevistas
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 2 Identificar y analizar las principales

podrá: habilidades de comunicación de los
gerentes.
O B JE TI VO S 1 Describir el proceso de comunicación,
DE explicar las diferencias entre la 3 Analizar los medios de comunicación y
comunicación unidireccional y la describir la riqueza de medios.
AP R E N D I Z A JE bidireccional e identificar las barreras
4 Describir diferentes formas de comunicación
a la comunicación efectiva.
organizacional.
COMUNICANDO LOS VALORES EN NOKIA1
Nokia Corporation, con sede en Espoo, Finlandia, es una empresa líder mundial en el
sector de la infraestructura de telecomunicaciones a gran escala, el desarrollo y la conce-
sión de licencias de tecnología de telefonía móvil y servicios de mapas en línea. La cor-
poración, que adoptó el nombre del río que corre por el sur de Finlandia, emplea a más
de 60,000 personas en todo el mundo. Vendió más de mil millones de teléfonos móviles
antes de vender esta división a Microsoft, con el objetivo de concentrarse en el desarrollo
y licenciamiento de tecnología.2 La sólida cultura de Nokia se basa en la innovación y la
colaboración, y la empresa depende de sus valores para mantener a sus empleados con-
centrados y con energía.
Durante mucho tiempo Nokia ha sostenido poderosos y claros valores que refresca
regularmente por medio de diversas comunicaciones e iniciativas. Sin embargo, recientemente
la empresa notó que sus valores ya no se encuentran en primer plano en las mentes de los
empleados. Parece que todo lo que se puede decir acerca de los valores de Nokia ya se ha
dicho. Ahora, el personal no habla tanto de ellos, pues parecen ser menos atractivos y estar
pasados de moda.
Nokia sabe que tiene que hacer algo con sus empleados para modernizar y revitalizar
sus valores. La empresa solicita su opinión a los empleados sobre cómo establecer y comu-
nicar de forma efectiva sus valores centrales. Después de leer este capítulo, usted debe
tener algunas buenas ideas sobre la forma en que Nokia podría renovar y refrescar los
valores entre sus empleados.
SARI GUSTAFSSON/AFP/GETTY IMAGES

Imagine lo que sería una empresa sin comunicación. Los gerentes no podrían
administrar, los empleados no podrían colaborar y las decisiones nunca se
tomarían. La comunicación, una forma de interacción social, es el adhesivo que
mantiene unidas a las organizaciones; no es un eufemismo decir que sin la
comunicación las organizaciones no podrían sobrevivir. Todas ellas implemen-
tan sus estrategias, objetivos y resultados por medio de la comunicación. Las
personas que toman las decisiones en las organizaciones deben comunicarse
para planear y desarrollar estrategias. La toma de decisiones requiere comu-
nicar la información. Los gerentes comunican las estrategias y decisiones a los
empleados, quienes se organizan entre sí para implementarlas. Los gerentes
también se comunican con los clientes y proveedores, y utilizan la comunica-
ción para adquirir información sobre el mercado y los competidores. Además,
se relaciona con un mayor nivel de compromiso de los empleados, lo que incre-
menta la rentabilidad para los accionistas y el valor de mercado.3
Los gerentes deben poseer habilidades adecuadas de comunicación para
ser líderes efectivos, en especial durante los tiempos difíciles. En palabras de
Jack Welch, exCEO de GE, en estos tiempos “usted tiene que comunicarse
como nunca lo había hecho. Las personas deben sentir la emoción del mañana
en lugar de la pena del hoy. Este objetivo sólo se puede lograr si se habla
honestamente acerca de ambos.”4 Cuando la compañía siderúrgica estadouni-
dense Nucor fue golpeada por la recesión mundial, los gerentes utilizaron la
comunicación para mantener la moral alta. El CEO duplicó su tiempo en las
plantas, y el gerente general de una de ellas envió notas semanales a sus 750
empleados acerca de la actualización del volumen de órdenes de producción.5
La comunicación también es fundamental para incrementar la motivación.6
En este capítulo se analiza el proceso de comunicación, algunos de los ele-
mentos básicos de la comunicación interpersonal, los métodos de comunicación
y la forma en que las tecnologías de información (TI) e internet influyen en la
comunicación organizacional. También se describen algunas habilidades espe-
comunicación cíficas de comunicación, las barreras a la comunicación efectiva y algunas
Transferencia de información alternativas para superarlas. Este capítulo debe brindarle una comprensión
de una persona a otra adecuada del proceso de comunicación para ayudarle a convertirse en un
para crear un sentimiento y comunicador más efectivo.
comprensión compartidos
codificación
Conversión de un
pensamiento, idea o hecho
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
en un mensaje compuesto de
símbolos, imágenes o palabras La comunicación es el proceso de transferir información de una persona a
otra para crear un sentimiento y comprensión compartidos. La palabra comu-
nicación proviene de la palabra latina communicare, que significa compar-
tir o hacer común.7 La comunicación no significa estar de
acuerdo, sino que la información debe ser transmitida y
OM
TOCK.C
recibida como se pretende. La figura 9.1 ilustra el proceso

de comunicación. Las seis partes de este modelo son:
UTTERS
1. La codificación se produce cuando el emisor del men-

TER/SH
saje convierte un pensamiento, idea o hecho en un mensa-

AS
PRESSM
je compuesto de símbolos, imágenes o palabras.
La comunicación es el proceso por el cual se transmite información de

una persona a otra para crear un sentimiento y comprensión compartidos.
Estos dos compañeros mantienen una conversación sobre un tema laboral
importante. Ambos participan en el proceso y parecen comunicarse de
forma efectiva.
CAPÍTULO 9 | Comunicación 337
Figura 9.1
El proceso de comunicación El proceso de comunicación
está compuesto por varios
pasos. Comienza con la
codificación de un mensaje
Ruido que se transmite a través de
un canal, el cual después es
decodificado por el receptor.
Retroalimentación
La retroalimentación ayuda
a mejorar la efectividad del
proceso, mientras que el
ruido puede distorsionarlo o
Canal
Emisor del Codificación Decodificación Receptor bloquearlo.
mensaje del mensaje del mensaje del mensaje
Ruido Ruido Ruido
2. El mensaje es la información codificada que se envía. Por ejemplo, un gerente mensaje

quiere comunicar a Zack, su nuevo empleado, que está haciendo un buen Información codificada
trabajo. El gerente codifica ese pensamiento en palabras que expresan que canal
el desempeño de Zack ha mejorado constantemente y que alcanza 90% de su Medio empleado para enviar
objetivo. Estas palabras son el mensaje. El gerente también podría elaborar el mensaje
una gráfica para mostrar el patrón de desempeño de Zack y una línea que
decodificación
represente su objetivo.
Traducción del mensaje en
3. El canal es el medio que se utiliza para enviar el mensaje al receptor, el información comprensible por
cual puede incluir la voz, un escrito, gráficas, videos, intranets, internet, el receptor
televisión y lenguaje corporal.
retroalimentación
4. Cuando el receptor ve, lee o escucha el mensaje, lo decodifica. La decodi-
Verificación del éxito de la
ficación implica interpretar y traducir el mensaje en algo comprensible comunicación
para el receptor. Se espera que la información decodificada sea la misma
ruido
que el emisor intentó comunicar, pero este no es siempre el caso.
Cualquier elemento que
5. Mediante la retroalimentación se verifica el éxito de la comunicación. El
bloquee, distorsione o
receptor envía un mensaje nuevo de regreso al emisor original, quien eva- modifique de alguna manera
lúa si aquél entendió su mensaje como él pretendía. Repetir o parafrasear el mensaje que el transmisor
el mensaje original, solicitar una aclaración y preguntar si su conclusión intenta comunicar
es correcta son formas de retroalimentación.
6. El ruido es algo que bloquea, distorsiona o
modifica en cualquier forma el mensaje
que el emisor pretende comunicar.
T-
ES/SHU
Por ejemplo, el ruido puede ser algo

SS IMAG
físico en el ambiente, como el sonido de

una campana o personas que hablan, o
Y BUSINE
MONKE
TOCK .COM
TERS
El ruido puede bloquear o distorsionar los mensajes. Por

ejemplo, esta persona envía mensajes de texto durante
una junta de negocios. Hay una buena probabilidad
de que no entienda completamente lo que otros dicen
porque está prestando más atención a sus textos que
a lo que se dice en la junta.
puede ocurrir debido a que el emisor o el receptor están distraídos o no se

han concentrado en el mensaje enviado o recibido. Los estereotipos, pre-
juicios y el estado psicológico o de ánimo pueden ser factores de ruido que
distorsionan el mensaje.
En otras palabras, en el proceso de comunicación el emisor traduce (codi-
fica) la información en palabras, símbolos o imágenes y la envía al receptor a
través de algún medio (canal). El receptor la recibe y retraduce (decodifica) en
un mensaje que se espera sea igual que el que pretendía enviar el emisor. El
ruido puede presentarse en cualquier parte del proceso, lo que provoca que el
mensaje recibido sea diferente al que el emisor intentó enviar. La retroalimen-
tación crea una comunicación bidireccional que ayuda a comprobar el éxito del
mensaje y asegurar que éste fue recibido de manera precisa. Sin embargo,
pueden surgir problemas en cualquier punto durante el proceso de comunica-
ción que hacen que el mensaje recibido en última instancia sea diferente del
enviado. Estas barreras pueden provenir del emisor, del receptor, de la organi-
zación o del ruido. Más adelante se analizarán algunas de estas barreras.
Comunicación no verbal
La forma en que nos comunicamos, es decir, nuestras conductas no verbales y
tono de voz, es más importante para el significado de un mensaje que lo que
comunicación no verbal dicen las palabras. La comunicación no verbal no es hablada ni escrita.
Comunicaciones no orales Algunas de las comunicaciones más sólidas y significativas son de naturaleza
ni escritas que tienen un no verbal, como una alarma de incendio, una sonrisa, un icono gestual, un
significado para los demás semáforo en rojo, o una mirada de irritación de alguien.
Lenguaje corporal
lenguaje corporal El lenguaje corporal es un movimiento del cuerpo, como un gesto o expre-
Movimientos del cuerpo, como sión, que transmite información a otras personas. Por ejemplo, durante una
gestos o expresiones, que entrevista de evaluación del desempeño, un empleado que tamborilea con los
brindan información a otras dedos sobre la mesa y se agita en la silla comunica ansiedad, sin decir una
personas
palabra. Diversas investigaciones han comprobado que en un intercambio
común de comunicación frente a frente, 7% del mensaje se transmite mediante
palabras, 38% por el tono de voz y 55% por las expresiones faciales y corpora-
les.8 Para que la comunicación sea efectiva y significativa, las tres partes del
mensaje deben ser congruentes. Si alguna de ellas no lo es, los mensajes que se
envían son contradictorios.9
El control consciente del lenguaje corporal y la capaci-
dad para interpretar este tipo de lenguaje en otras personas
M
son habilidades gerenciales importantes. Puede reforzar un

OCK.CO
mensaje previsto mediante el control de las señales no ver-

TTERST
bales y el tono de voz. Por ejemplo, en Estados Unidos mover

DI/SHU
los ojos y desviar la mirada cuando se habla hace que las per-
OLUNAR
sonas desconfíen del mensaje (esto no ocurre en todas las cul-

turas). Si usted desea que las personas lo vean como un líder,
STEFAN
debe adoptar una postura con la espalda recta, hacer contacto

visual y sonreír; estas son señales de energía y confianza en
La comunicación no verbal juega un papel importante para comprender un

mensaje. Por ejemplo, esta persona parece estar sorprendida o molesta por
algo. Él podría decirles a sus amigos o compañeros que está bien, pero su
comunicación no verbal sugiere lo contrario.
los proyectos. A menudo, caminar con los hombros caídos y la vista hacia abajo,
hablar en un tono plano y agitarse comunican que la persona es indecisa,
negativa o inexperta.10
Entonación verbal
La entonación verbal es el énfasis que se da a las palabras y frases orales. entonación verbal
Por ejemplo, las palabras simples como “¿puedo hablar con usted?” pueden Énfasis que se da a las
interpretarse de manera muy diferente si se dicen en un tono alegre y opti- palabras y frases que se
emiten
mista o en un tono fuerte e irritado.
Considere la declaración que aparece en la tabla 9.1: “Aída obtuvo una pro-
moción”. Enfatizar diferentes palabras cambia por completo el significado de
la declaración. Cada vez que se comunique, recuerde que “no es lo que usted
dice lo que importa, sino cómo lo dice”. Cuando el lenguaje corporal es incom-
patible con el mensaje oral, los receptores son más propensos a interpretar el
lenguaje corporal como el “verdadero significado”.11
Comunicación unidireccional y bidireccional

Cuando se establece una comunicación unidireccional, la información fluye en
una sola dirección o sentido. El emisor transmite un mensaje sin esperar reci-
bir ninguna retroalimentación del receptor. Por ejemplo, si un gerente le dice
a un empleado que le ayude a un cliente y éste lo hace sin decir una palabra, o
si un gerente le dice a un empleado que está haciendo un buen trabajo y luego
se va antes de escuchar la respuesta, se ha producido una comunicación
unidireccional.
Cuando el receptor proporciona retroalimentación al emisor, ambos parti-
cipan en una comunicación bidireccional. Si un gerente le dice a un empleado
que participe en una conferencia telefónica y el empleado dice “voy a estar
allí”, se trata de una comunicación bidireccional. La retroalimentación mejora
la efectividad del proceso de comunicación y ayuda a garantizar que el men-
saje emitido sea recibido. ¿Alguna vez envió un mensaje importante por correo
electrónico y luego esperó y se preguntó si el receptor lo había recibido y enten-
dido? Si es así, usted aprecia el valor de la comunicación bidireccional y de la
retroalimentación.
Interdependencia de tareas
Las necesidades de comunicación se incrementan cuando una persona o uni-
dad depende de otra para obtener recursos o información para realizar su tra-
bajo. Existen tres tipos de interdependencia, que se ilustran en la figura 9.2.
La interdependencia agrupada se presenta cuando los empleados trabajan de
Tabla 9.1
Cambios en el significado dependiendo del énfasis El énfasis que le damos a las
diferentes palabras puede
Aída obtuvo una promoción Fue Aída quien obtuvo la promoción, no Jenna. modificar el significado de un
Aída obtuvo una promoción Aída obtuvo la promoción, y no fue un asunto mensaje.
político.
Aída obtuvo una promoción Aída obtuvo una promoción, no dos, y es posible
que no fuera la única promoción disponible.
Aída obtuvo una promoción Aída obtuvo una promoción, no necesariamente
un incremento de su sueldo o de los días de
vacaciones.
Figura 9.2
Las necesidades de Tipos de interdependencia de tareas
comunicación se
incrementan debido a la
interdependencia de tareas. Agrupada
Como lo ilustra la figura,
las tres formas principales
de interdependencia son Lisa Dante Tyler
agrupada, secuencial y
recíproca. Entre mayor sea
el nivel de interdependencia,
mayor será la necesidad de
contar con una comunicación Resultado
efectiva. del grupo
Secuencial
Lisa Dante Tyler
Recíproca
Lisa Dante Tyler
forma independiente y sus resultados se combinan en un producto grupal. Un

ejemplo de la interdependencia agrupada es un centro de atención telefónica
(call center) en el que los representantes de servicio al cliente actúan con rela-
tiva independencia en el manejo de llamadas. Debido a que ellos trabajan de
forma independiente, la interdependencia agrupada tiene una baja exigencia
de comunicación.
La interdependencia secuencial, al igual que una línea de ensamblaje,
requiere que las tareas se desempeñen en un orden determinado. Esto incre-
menta la necesidad de comunicación en la medida en la que los individuos o
grupos dependen de otros para obtener los recursos que necesitan para com-
pletar sus propias tareas. Por ejemplo, en la figura 9.2, Lisa, Dante y Tyler
necesitan comunicarse con el fin de coordinar su trabajo.
La interdependencia recíproca requiere de adaptación mutua y comunica-
ción constante para realizar las tareas, como sucede en el caso de un equipo
interfuncional de investigación y desarrollo o de planeación de eventos, por lo
que es el tipo que genera el mayor potencial de conflicto. Como se muestra en
la figura 9.2, esta es la forma más interdependiente de trabajar y tiene las
más altas necesidades de comunicación.
Barreras a la comunicación efectiva

Existen diversas barreras potenciales que obstaculizan la comunicación efec-
tiva. La tabla 9.2 resume algunas de las más comunes que pueden interferir
con la comunicación precisa de un mensaje.
Tabla 9.2
Barreras a la comunicación Diversas barreras pueden
inhibir la comunicación
Barrera Descripción organizacional efectiva.
Percepción Vemos y escuchamos de forma selectiva con base en nuestras

selectiva creencias y expectativas.
Percepción errónea El receptor no siempre decodifica el mensaje en la forma en la
que pretende el emisor.
Filtrado La información se retiene, ignora o distorsiona de forma
intencional para influir en el mensaje que se recibe al final.
Sobrecarga de Es posible que exista tanta información que no se le pueda
información procesar por completo.
Barreras La cultura y la estructura jerárquica de una organización
organizacionales pueden limitar la forma en que se envían los mensajes e
influir en quién se puede comunicar con quién.
Barreras culturales Las diferentes culturas nacionales tienen formas distintas de
expresar las cosas.
Ruido Cualquier cosa que bloquee, distorsione o modifique el
mensaje que el emisor intenta comunicar puede crear una
barrera.
Percepción selectiva
Las personas suelen ignorar las cosas que no quieren oír y sólo oyen aquello
que es consistente con sus creencias. La percepción selectiva se produce cuando
interpretamos de forma selectiva lo que percibimos con base en nuestros inte-
reses, expectativas, experiencias y actitudes en lugar de percibir las cosas
como son en realidad. A veces las personas ignoran la información contradicto-
ria y se centran sólo en la información que confirma sus creencias. La percep-
ción selectiva hace que recibamos únicamente la parte del mensaje que es
consistente con nuestras expectativas, necesidades, motivaciones, intereses y
otras características personales.
Por ejemplo, la experiencia funcional de los directivos puede influir en la
forma en que perciben y resuelven problemas complejos.12 Dos gerentes que
tienen la misma información acerca de un problema pueden evaluarlo de
manera diferente. Por ejemplo, un gerente de finanzas será más propenso a
ver el problema desde el punto de vista de los datos financieros, mientras que
un gerente de producción lo verá desde una perspectiva
más relacionada con las operaciones de produc-
ción. Cada gerente percibe de forma selectiva la
MARCIN TOCK.COM
ZAK/
BALCER
información que es consistente con su experien-

RS
cia y expectativas, y no presta tanta atención a

SHUTTE
otro tipo de información.
La percepción selectiva puede ocurrir cuando las personas

interpretan los mensajes de manera diferente, debido a su
función o área de responsabilidad. Tomemos como ejemplo a
estos dos hombres. El gerente de la izquierda podría tratar de
comprender la información que está recibiendo en su dispositivo
digital, mientras que el supervisor de la derecha podría hacerlo
con base en su experiencia práctica y el conocimiento de cómo
funciona el almacén.
Percepción errónea
percepción errónea La percepción errónea se produce cuando el receptor no decodifica el mensaje
Ocurre cuando el receptor no en la forma que pretende el emisor. Un error de percepción se puede producir
interpreta el mensaje en la porque el lenguaje corporal del emisor es incompatible con sus palabras y el
forma en que pretende receptor interpreta incorrectamente el lenguaje corporal como el verdadero men-
el emisor
saje. También puede deberse a que el receptor percibe de forma selectiva las partes
favorables de mensaje del emisor, lo que distorsiona su significado. Las habilida-
des deficientes de escucha también pueden dar lugar a la percepción errónea.
Filtrado
filtrado El filtrado se produce cuando las personas reciben una cantidad menor al
Se presenta cuando las total de la información, debido a que ésta se retiene, ignora o distorsiona.
personas reciben una Puede ocurrir cuando un emisor manipula la información para que sea más
cantidad menor del total de la probable que el receptor la perciba de manera favorable. Por ejemplo, un
información, debido a
que ésta se retiene, ignora gerente podría decirle a su jefe que todo va bien en su unidad y no mencionar
o distorsiona los desafíos que él o ella enfrentan para tratar de quedar bien antes de una
evaluación del desempeño.
Sobrecarga de información
La filtración también puede ocurrir cuando un receptor acumula demasiada
información. Cuando ésta es superior a nuestra capacidad para procesarla, expe-
sobrecarga de información rimentamos una sobrecarga de información. Cuando enfrentamos un exceso
Condición en la que la de información, tenemos que utilizar algún tipo de estrategia de filtrado para
cantidad de información reducirla a una cantidad manejable. Por ejemplo, un ejecutivo que comienza el
disponible rebasa la día con 500 mensajes de correo electrónico en su bandeja de entrada debe aplicar
capacidad de la persona
para procesarla algún tipo de filtro para decidir qué leer y qué borrar o guardar para leer más
tarde, con base en el remitente del correo o la urgencia que manifiesta el emisor.
Un sistema efectivo de filtrado es esencial para los gerentes porque les ayuda
a reducir el nivel de ruido implícito en el proceso de comunicación, amplifica la
información pertinente, precisa, y reduce al mínimo los datos irrelevantes.
Algunas empresas utilizan la tecnología para reducir el filtrado de los men-
sajes a medida que circulan dentro de la empresa. Por ejemplo, Medco Health
Solutions construyó un centro de difusión interna para transmitir video con
sonido a todos los equipos de escritorio de sus empleados en el país, con la fina-
lidad de administrar mejor sus comunicaciones internas y promover la libre
circulación de la información, para atender mejor a sus clientes. Este centro
sube presentaciones grabadas a la intranet de la empresa y aloja entrevistas y
paneles de discusión con los directivos de la misma. Los empleados pueden hacer
preguntas a las personas en el estudio, las cuales pueden responder en tiempo
real. Este sistema evita que los trabajadores de nivel jerárquico inferior deban
recorrer la estructura organizacional para obtener información acerca de los
problemas de la empresa. Medco también utiliza herramientas de votación en
su intranet y en el estudio de transmisión para aplicar encuestas a sus emplea-
dos sobre temas importantes para ellos y la organización.
El centro de difusión permite a los gerentes de Medco con-
sultar de forma directa las fuentes para obtener la información
OM
que no ha sido filtrada, a la vez que se transmite a lo largo y

TOCK.C
ancho de la jerarquía. Además, los niveles inferiores de la orga-

UTTERS
nización obtienen una solución más rápida de sus problemas

GIL C/SH
La sobrecarga de información es cada día más común, en parte debido

al crecimiento de la comunicación digital. Por ejemplo, la bandeja de
entrada del correo electrónico de este director muestra 110 mensajes no
leídos, más otros 95 que fueron directamente al correo no deseado.
porque se eliminaron la filtración ineficiente y la “administración ascendente”

que padecía la empresa cuando utilizaba los canales tradicionales de comunica-
ción lineal. Un beneficio adicional de adoptar la tecnología ha sido una mayor
visibilidad mutua entre los niveles extremos de la organización, lo que ayuda a
asegurar que todos compartan los mismos objetivos y prioridades.13
Barreras organizacionales
Las barreras organizacionales que obstaculizan la comunicación provienen de
la estructura jerárquica y de la cultura organizacional. La existencia de nume-
rosos niveles jerárquicos o especializaciones departamentales pueden dificultar
la comunicación entre los distintos niveles y departamentos. Por lo general, los
niveles jerárquicos concentran diferentes tipos de información, lo que puede
interferir con la calidad de la comunicación. Por ejemplo, los altos directivos
suelen concentrar la información relacionada con la estrategia de negocios y
temas más generales, mientras que los empleados de nivel jerárquico inferior
se enfocan en los problemas del cliente, producción y plazos de entrega.
Algunas culturas organizacionales estimulan la comunicación abierta, mien-
tras que otras promueven un intercambio limitado de información. Los espacios
de la empresa pueden reforzar la cultura de comunicación de una organización.
Por ejemplo, cuando la empresa de música Muzak se trasladó desde Seattle a
Fort Mill, Carolina del Sur, sus líderes querían implantar vías de comunicación
más abiertas. Con este objetivo en mente se diseñó un nuevo espacio de trabajo
totalmente abierto, sin paredes en los cubículos. Los entornos abiertos favorecen
la formulación de preguntas y sugerencias, lo que facilita la comunicación y
permite que el CEO coseche ideas de personas a las que nunca antes se les había
solicitado participar.14
Todos los elementos de las oficinas de la empresa de animación Pixar esti-
mulan la colaboración. Cuando se diseñaba el espacio, Steve Jobs, fundador de
la empresa, incluyó sólo un conjunto de baños en todo el edificio para forzar la
interacción entre los empleados. Los juegos, sofás y una variedad de áreas de
reunión ayudan al personal a moverse, comunicarse y colaborar entre sí.15
Barreras culturales
Las palabras y los gestos pueden tener distintos significados en diferentes cul-
turas. Por ejemplo, en muchas partes del mundo el pulgar hacia arriba significa
“bien”, pero en Nigeria, Afganistán, Irán y algunas partes de Italia y Grecia es
una obscenidad y tiene el mismo significado que el dedo medio en Estados
Unidos.
En algunas culturas, las personas dicen lo que piensan y piensan lo que
dicen, lo que deja poco espacio para la interpretación subjetiva. Estas culturas culturas de bajo contexto
de bajo contexto se basan en las palabras para transmitir el significado.16 Las Culturas que dependen de
personas que habitan en culturas de alto contexto dependen de las señales las palabras para transmitir
no verbales o situacionales, o elementos distintos a las palabras para transmitir significados
el significado. Por ejemplo, la tendencia japonesa a decir “le preguntaré a mi culturas de alto contexto
jefe” o “eso podría ser difícil” cuando quieren decir “la respuesta es no”, refleja Culturas en donde se utilizan
su cultura de alto contexto. A veces, lo que no se dice tiene un gran significado, claves situacionales y no
como el silencio después de preguntarle a alguien lo que piensa de su idea. verbales para transmitir
significados
La comunicación en las culturas de alto contexto, como las asiáticas o árabes,
requiere más confianza y una mayor comprensión de ellas. En estas culturas,
los gerentes tienden a hacer sugerencias en lugar de dar instrucciones directas.
En las culturas de bajo contexto, como Alemania, Suiza o América del Norte, la
comunicación tiende a ser más directa y explícita.
Una encuesta informal entre gerentes de quince países identificó la falta
de entendimiento cultural como el mayor desafío en la comunicación con las
personas del mundo. Otros desafíos (en orden) fueron: “ser detallista y muy
cuidadoso con las interpretaciones”, “investigación cuidadosa de la audiencia”,

“mantener una comunicación simple”, “respeto a todos”, “el uso de la tecnolo-
gía como un activo”, y “saber cuáles son las similitudes y las diferencias”.17 La
sección Temas globales de este capítulo describe algunos problemas culturales
adicionales que afectan la comunicación.
Ruido
Como ya se señaló, el ruido es cualquier cosa que bloquee, distorsione o modifi-
que de algún modo la información que el emisor pretende comunicar. Puede
aparecer en cualquier parte del proceso de comunicación e interferir con la
transmisión y recepción exitosa de un mensaje. A continuación se analizarán
algunas de las fuentes más comunes de ruido.
Las interrupciones, el sonido de los motores o de la maquinaria, el oscure-
cimiento de la pantalla de la computadora, una fuente de letra pequeña o el
dolor de cabeza del receptor son barreras físicas que generan ruido.
TEMAS GLOBALES
DIFERENCIAS CULTURALES EN LA COMUNICACIÓN
La comunicación verbal y escrita varía en el mundo porque un proyecto de fusión estadounidense y japonés sostiene
forma parte de la cultura.18 El proceso de comunicación de que “en Japón quieren hablar y discutir. Luego tomamos un
negocios internacionales se filtra a través de una serie de varia- descanso y ellos hablan con otras personas de la organiza-
bles, como el lenguaje, el entorno, la tecnología, la organiza- ción para asegurarse de que existe armonía en el resto de
ción social, la historia social, las creencias sobre la autoridad la empresa. Una de las lecciones más difíciles para mí fue
y diferentes formas de comunicación no verbal.19 A menudo cuando pensé que decían que sí, pero en realidad sólo que-
surgen problemas en la comunicación empresarial intercultural rían decir ‘te estoy escuchando’”.21
cuando quienes participan en ella no pueden entender las Cuando la gerente descubrió que existían fallas en el
prácticas de comunicación, las tradiciones y el pensamiento sistema que interrumpirían considerablemente las operacio-
de otra cultura. nes de la empresa, envió un mensaje por correo electrónico
Por lo general, las personas perciben su propio compor- a su jefe en Estados Unidos y a sus compañeros japoneses
tamiento como lógico y tienden a generalizar sus valores y de equipo, quienes se sintieron avergonzados porque la
prácticas culturales a todo el mundo. Por ejemplo, si su cul- gerente había violado sus normas. Es probable que hubiesen
tura valora la puntualidad, es probable que usted suponga respondido mejor si ella hubiera señalado los problemas de
que todas las personas que conoce también deben hacerlo; forma más indirecta, tal vez preguntándoles qué sucedería
sin embargo, en muchas culturas hispanas la impuntualidad si una determinada parte del sistema no funcionaba correc-
es culturalmente aceptable. Debido a que cada cultura tiene tamente, a pesar de que sabía lo que estaba mal. Debido
su propio conjunto de valores, algunos de los cuales difie- a que la respuesta japonesa normal ante la confrontación
ren mucho entre sí, los conceptos acerca de lo correcto e directa es el aislamiento del violador de la norma, la gerente
incorrecto, e incluso del bien y el mal, son a menudo confu- estadounidense fue aislada social y físicamente. Ella explica:
sos. Con frecuencia, en los negocios internacionales surgen “Literalmente, pusieron mi oficina en un almacén, donde
preguntas con respecto a lo que es apropiado en relación había mesas apiladas de piso a techo y yo era allí la única
con los valores de cada cultura, lo que es recomendable en persona. Me aislaron totalmente, lo cual era una fuerte señal
cuanto a su visión del mundo y lo que es correcto según sus de que yo no era parte de su círculo de confianza y que se
estándares.20 comunicarían conmigo sólo cuando fuera necesario”.22
La administración de las diferencias culturales es particu- Los gerentes efectivos entienden que la percepción de un
larmente importante en equipos multiculturales, debido al mensaje determinado puede cambiar según el punto de vista
potencial de que estas diferencias reduzcan el intercambio de quienes se comunican. Las relaciones de negocios son mejo-
de información y/o generen conflictos interpersonales. Por res cuando los empleados están capacitados para detectar las
ejemplo, las normas occidentales de comunicación directa a zonas susceptibles de generar dificultades en la comunicación
menudo chocan con las normas asiáticas de comunicación y los conflictos interculturales que pueden surgir porque los
indirecta. En la descripción de los problemas que enfrentó negocios no se llevan a cabo de la misma forma en una cultura
con su equipo, una gerente de Estados Unidos a cargo de que en otra.23
La jerga o lenguaje técnico pueden generar ambigüedad cuando el

receptor no está capacitado para entenderlo. Los contratos y otros
documentos legales, códigos y reglamentos fiscales, y las instrucciones
tecnológicas pueden desalentar a muchas personas.
La pérdida de la transmisión se produce cuando la cone-

xión a internet se pierde, las líneas telefónicas están llenas
STOCK.COM
de estática, o se interrumpe el enlace durante una videocon-
ferencia. La competencia con otras fuentes de comunicación,
SON/SHUTTER
como cuando los empleados revisan sus smartphones o susu-
rran entre sí durante una junta, también puede crear ruido.
La ambigüedad es otra fuente de ruido en la comunica-
LANE V. ERICK
ción. La ambigüedad del significado se produce cuando el
receptor no está seguro de lo que quiso decir el emisor (¿“tene-
mos que hacer esto” es hoy mismo o el año próximo?). La
ambigüedad de la intención significa que el receptor no está
seguro de las consecuencias del mensaje (¿Qué se supone que debo hacer
cuando dice “hacer esto”?). Entre más claro sea un mensaje, menor será la pro-
babilidad de que la ambigüedad nuble su significado.
La jerga o lenguaje técnico también pueden crear ambigüedad cuando el
receptor no la entiende. Considere el ejemplo de un CEO cuyo uso de la jerga
impidió que su audiencia entendiera exactamente lo que hacía su empresa.
Describió a su empresa como “un importante desarrollador de soluciones de
propiedad intelectual de semiconductores inteligentes que aceleran drástica-
mente los diseños SOC complejos para minimizar el riesgo”. Después de un poco
de capacitación, pudo comunicar de forma más clara la misma información en
el siguiente mensaje: “Nuestra tecnología hace que los teléfonos celulares sean
más pequeños, potentes y duren más tiempo con una sola carga”.24
La semántica es otra barrera que introduce ruido en las comunicaciones.
Las palabras significan cosas diferentes para distintas personas. Pronto podría
significar de inmediato para una persona, y unos días o semanas para otra.
Solicitar retroalimentación ayuda al emisor a asegurarse de que el significado
deseado es el mismo que el que fue recibido en última instancia.
Algunas empresas usan la tecnología para minimizar los efectos de las
barreras contra la comunicación efectiva. Por ejemplo, existen tres oficinas de
DreamWorks Animation que a menudo necesitan comunicarse, pero los medios
de comunicación tradicionales no son efectivos para comunicar mensajes sobre
animación, además de que agregan ruido que los distorsiona.25 La empresa
creó una sala de videoconferencias que se asemeja a una sala de juntas para
manejar esta situación. Los participantes que están físicamente presentes se
sientan en un lado de la mesa opuesto al de sus colegas remotos que aparecen
en tres monitores gigantes de pantalla plana. Una cuarta pantalla les permite
a los participantes compartir documentos, dibujos y secuencias animadas. El
sistema de audio permite que las personas conversen como lo harían en una
junta “real”, en lugar de esperar por un altavoz para finalizar.
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
La comunicación efectiva es una habilidad gerencial importante y crucial para
ejercer un liderazgo efectivo. Existen muchas barreras que obstaculizan la
comunicación adecuada que están fuera de nuestro control, pero que pueden
superarse si mejoramos nuestras habilidades de comunicación.
Habilidades de escucha
Escuchar no es lo mismo que oír. Oír implica una actitud pasiva, mientras que
escucha activa escuchar es una búsqueda activa de significado. La escucha activa desem-
Participar activamente en el peña un papel importante en la comunicación y es especialmente relevante
proceso de escuchar lo que para el liderazgo efectivo. En pocas palabras, implica participar activamente
dicen los demás y aclarar el
significado del mensaje
en el proceso de escuchar lo que otros dicen y clarificar el significado de los
mensajes cuando son confusos. Ambas partes deben participar en la escucha
activa hasta que quede claro que cada uno entiende el mensaje final.
Escuchar de forma activa requiere concentración. Cuando alguien hable con
usted, trate de identificar cualquier palabra ambigua y discrepancia entre las
palabras y las señales no verbales. Compare rápidamente los mensajes verbales
con los no verbales para detectar si son contradictorios y asegurarse de que en
realidad entiende el mensaje enviado. Después de ello refleje el mensaje de
vuelta al emisor, repitiéndolo en sus propias palabras. La persona con la que
está hablando debe confirmar su comprensión o, si hay un malentendido, debe
reelaborar su mensaje. Esta mecánica permite que ambas partes trabajen en la
comprensión mutua hasta que están seguras de que se entienden entre sí.
La escucha activa requiere que el receptor se desconecte del ruido y se con-
centre en el mensaje. Esta actitud es más compleja de lo que parece; puede ser
tan difícil abstenerse de interrumpir a un orador como lo es evitar que su
mente se distraiga mientras se escucha a otra persona. Algunas formas de ser
un escuchante activo incluyen hacer preguntas abiertas y brindar retroali-
mentación para comprobar que usted entiende el mensaje. Hacer contacto
visual, asentir de vez en cuando y mostrar conductas no verbales adecuadas
también son muestras para el emisor de que usted lo escucha.26
Los expertos ofrecen las siguientes sugerencias generales para ser un
buen escuchante:
• Prestar mucha atención a las inferencias individuales, hechos y juicios y
realizar conexiones útiles y lógicas entre lo que ha escuchado en múltiples
ocasiones.
• Brindar al orador evidencias no verbales claras de que lo escucha con
atención, como inclinarse levemente hacia él, mantener el contacto visual
y no mostrarse inquieto.
• Brindar al orador evidencias verbales claras de que usted escucha con
atención, como proporcionar retroalimentación constructiva, parafrasear y
hacer preguntas para aclarar y refinar la información.
• Mostrar respeto por el orador, lo cual implica no interrumpir y emplear un tono
amable e incluyente en lugar de un tono excluyente, hostil o condescendiente.
• Hacer el seguimiento de las señales de comunicación inusuales o inconsisten-
tes por parte del orador, como cambios de tono, de vocabulario y de lenguaje
corporal para determinar el verdadero mensaje que intenta enviar.
• Use lo que dice o infiere el orador para determinar sus
COM
motivos, intereses y expectativas.

STOCK.
• Reconozca de forma honesta, clara, oportuna, respe-

tuosa y relevante lo que ha dicho el orador.
HUTTER
La sección Cómo entenderse a sí mismo de este capí-

EDIA/S
tulo le ayudará a comprender mejor sus habilidades de

REAKM
escucha.
WAVEB
Las habilidades de escucha juegan un papel vital en la comunicación

efectiva. Todas estas personas parecen estar concentradas y prestar
mucha atención mientras escuchan una presentación de negocios. Como
resultado, es probable que comprendan totalmente la presentación.
Habilidades para escribir

Con frecuencia, los gerentes tienen que comunicarse de forma escrita a través
de diversos medios que abarcan desde memorandos y cartas comerciales hasta
mensajes de correo electrónico.27 Escribir de manera efectiva en los negocios
no se limita a la gramática y la puntuación, sino que el estilo y el tono también
deben ser apropiados para la audiencia.28 La redacción de negocios debe ser
profesional, directa y a menudo persuasiva. Revise siempre sus comunicacio-
nes de negocios, incluso si son bastante cortas y asegúrese de que la ortografía
y la gramática sean correctas. Los expertos sugieren los siguientes lineamien-
tos para escribir de manera efectiva en los negocios:29
• Escribir para expresar, no para impresionar. Llegar al punto y utilizar un

lenguaje común en lugar de jerga o verborrea difícil. Por ejemplo, Mark
Twain prometió que nunca escribiría la palabra metrópolis cuando se po-
día utilizar el término ciudad para expresar lo mismo.30 También es nece-
sario incluir transiciones entre las ideas.
• Sustentar sus afirmaciones. Reforzar sus puntos con estadísticas, ejem-
plos, citas de autoridades y anécdotas. Utilice notas al pie de cualquier
idea, frase, enunciado o término que no sea de su autoría.
• Escribir para su audiencia. Asegúrese de que su lenguaje, la longitud y la
evidencia sean adecuadas para ella.
• Editar y revisar. Corregir los errores gramaticales y ortográficos y mante-
ner la concentración.
• Emplear un formato que facilite la lectura. Elaborar documentos atracti-
vos y fáciles de leer.
• Utilizar apoyos gráficos y fotografías, cuando sea apropiado, para destacar
y expresar ideas.
• Escribir con energía y convicción. Evitar la voz pasiva.31
Redactar comunicaciones electrónicas efectivas puede ser un reto. Las

reglas para sostener conversaciones telefónicas no son adecuadas para el
correo electrónico, pues ésta no es una conversación interactiva. Tampoco lo
son las reglas de la correspondencia escrita, que es más formal y no instantá-
nea. Como el correo electrónico se encuentra entre una llamada telefónica y
una carta, etiquetarlo puede ser difícil. La tabla 9.3 ofrece algunas sugeren-
cias para utilizar de manera efectiva el correo electrónico en el trabajo.
La capacitación en el uso de todas las formas de comunicación electrónica,
como el correo electrónico, la mensajería instantánea, los blogs y los wikis,
puede ayudar a los gerentes y empleados a reducir los malentendidos y mejo-
rar la eficiencia de la comunicación. Por ejemplo, la Asociación de Hospitales
de Nueva Jersey, de Princeton, Nueva Jersey, capacita a todos los nuevos
empleados en las normas que deben emplear cuando usan el correo electrónico
para que aprendan sus fundamentos y sepan cómo comunicarse de forma
rápida pero cortés, lo que no se debe poner por escrito y la importancia de la
revisión de los textos antes de enviarlos.
Habilidades de presentación
¿Alguna vez se ha puesto nervioso cuando está a punto de hacer una presenta-
ción? Es perfectamente normal sentirse de esta manera antes de hablar frente
a un grupo, incluso si tiene mucha experiencia. Por fortuna, sentirse un poco
nervioso tiende a mejorar con la práctica; tomar cursos de oratoria en público es
una forma de practicar. Los gerentes deben poseer habilidades efectivas para
presentar propuestas a los supervisores y comunicarse con otros directivos y

AUTOEVALUACIÓN DE SU CAPACIDAD DE ESCUCHA
Complete dos veces este cuestionario de quince reactivos. cada pregunta y ¡sea honesto! La segunda vez, marque un
La primera vez, piense en su comportamiento en las últimas “+” al lado de su respuesta si usted está satisfecho con ella,
reuniones o eventos sociales. Marque “sí” o “no” al lado de o un “-” si le hubiera gustado responderla de otra manera.
Sí No Más o
menos
1. Con frecuencia intento escuchar varias conversaciones al mismo tiempo.
2. Me gusta que la gente me informe sólo los hechos y me permita hacer mis propias
interpretaciones.
3. A veces finjo prestar atención a las personas.
4. Me considero un buen evaluador de la comunicación no verbal.
5. Por lo general, sé lo que otra persona dirá antes de que lo diga.
6. Normalmente concluyo las conversaciones que no me interesan desviando mi aten-
ción del orador.
7. Con frecuencia asiento con la cabeza, fruño el ceño o hago algo para que el ora-
dor sepa lo que siento acerca de lo que dice.
8. Suelo responder de inmediato cuando alguien ha terminado de hablar.
9. Evalúo lo que se dice mientras lo están diciendo.
10. Por lo general formulo una respuesta mientras la otra persona todavía habla.
11. Con frecuencia, el estilo del orador me impide escuchar el contenido del mensaje.
12. Por lo general solicito a las personas que aclaren lo que han dicho en lugar de adi-
vinar el significado.
13. Hago un esfuerzo concertado para comprender el punto de vista de otras personas.
14. Con frecuencia escucho lo que espero oír en lugar de lo que se dice.
15. La mayoría de las personas siente que he entendido su punto de vista cuando no
estamos de acuerdo.
Puntuación: Para determinar su puntuación basada en la Si obtuvo entre 91 y 105, ¡usted tiene buenos hábitos de
teoría de la escucha, califique sus respuestas usando la clave escucha! Esta habilidad le servirá mucho como gerente.
de respuestas que aparece con el texto invertido en la parte Si obtuvo entre 77 y 90, tiene áreas para mejorar su
inferior de este ejercicio, sumando el número de respuestas capacidad de escucha. Consulte las conductas en el cuestio-
incorrectas, multiplicando el resultado por 7 y restando ese nario y practique cada día algunas de ellas.
total de 105. Si su puntuación es menor de 76, significa que su escu-
cha es deficiente y debe trabajar arduamente para mejorar
Interpretación: Si marcó con frecuencia el signo “-” des-
esta habilidad. Consulte las conductas en el cuestionario y
pués de una respuesta incorrecta, se puede decir que tiene
practique cada día algunas de ellas.
algunas buenas ideas sobre cómo se podría mejorar su
capacidad de escucha. Fuente: Reproducido con permiso del editor Supervisory Management©
1989 American Management Association, Nueva York, Nueva York. www.
amanet.org
(14) No (15) Sí.

Respuestas: (1) No (2) No (3) No (4) Sí (5) No (6) No (7) No (8) No (9) No (10) No (11) No (12) Sí (13) Sí
Tabla 9.3
Recomendaciones para usar de forma adecuada el correo electrónico El uso efectivo del correo
electrónico requiere práctica.
1. Maneje la información personal frente a frente o por teléfono. Estas sugerencias son formas
2. Evite las direcciones de correo electrónico no profesionales para enviar útiles para mejorar la calidad
comunicaciones de negocios; si es necesario, tenga dos cuentas de correo y el profesionalismo del uso de
electrónico. Esta precaución le evitará la vergüenza de tener que decirle a un dicha herramienta.
nuevo jefe que su dirección es partyon@isp.com.
3. Asegúrese de que ha respondido todas las partes de un mensaje de correo
electrónico para garantizar una respuesta.
4. Responda de forma rápida los mensajes de correo electrónico, de preferencia al
final del mismo día. Si no puede hacerlo, envíe una respuesta a la persona para
hacerle saber que ha recibido su mensaje y que no puede atender su pregunta en
ese momento, pero que pronto le responderá.
5. Lea sus mensajes de correo electrónico una o dos veces antes de enviarlos para
comprobar su claridad y legibilidad.
6. Escriba títulos para el asunto de forma concisa e informativa. Por ejemplo, “Nos
reuniremos el miércoles a las 9 pm” envía un mensaje sin que el destinatario deba
siquiera abrir el correo.
7. No critique a los demás por correo electrónico, pues esta actitud puede considerarse
una falta de respeto y hacer que se sientan menospreciados. Si los demás reenvían
su mensaje con rapidez, podría lamentar haberlo enviado.
8. No utilice la bandeja de entrada como un folder genérico. Después de leer un
correo entrante, responda de inmediato, elimínelo o muévalo a una carpeta
específica para cada proyecto.
9. Acuerden las siglas que se utilizarán en la empresa para los títulos de los asuntos,
como “AR” para la acción requerida o “IFM” para el informe financiero mensual.
Así se ahorra tiempo y se evita la confusión.
10. Envíe mensajes grupales sólo cuando es útil para todos los destinatarios. Utilice con
moderación la función “responder a todos” y “cc”.
11. Utilice la función “fuera de la oficina” y los mensajes de correo de voz para que las
personas sepan que no podrá responder con rapidez.
12. Antes de enviar un archivo adjunto en un formato específico, asegúrese de que el
destinatario puede abrirlo.
13. Evite el envío de archivos adjuntos y gráficos pesados (especialmente para las
personas que viajan) a menos que sea necesario, ya que son lentos para descargarse.
En vez de ello, publique los adjuntos de gran tamaño en un wiki o portal.
14. Consolide sus mensajes en un solo mensaje organizado en lugar de enviar uno
para cada idea.
Fuente: Hyatt, M. (2007). Email Etiquette 101, en MichaelHyatt.com. Disponible en línea en: http://michaelh-
yatt.com/ e-mailetiquette-101.html. Stanley, B. (2008). 5 Rules of Email en Etiquette, 10 de febrero. Smartphone-
mag.com. http://www.smartphonemag.com/cms/blogs/27/5_rules_of_email_etiquette Andrea C. Poe, “Don’t
Touch that ‘Send’ Button! – e-mail messaging skills,” en HR Magazine, julio de 2001, 46 (7) pp. 74–80.
grupos de subordinados a la vez. A continuación se mencionan

CK.COM
algunas sugerencias para rehacer presentaciones efectivas:32

TERSTO
• Hable fuerte y claro.

ES/SHUT
• Alcance de forma rápida un entorno dispuesto. Desde los

primeros momentos, muestre a los miembros de la audien-
AIR IMAG
cia que se siente cómodo con ellos.
Las presentaciones son métodos comunes para intercambiar información

en las organizaciones. Los presentadores calificados, como esta mujer,
pueden informar e instruir a los demás y al mismo tiempo mantenerlos
interesados en lo que presenta, mientras que otros presentadores
pueden ser mucho menos efectivos. Por fortuna existen técnicas
que pueden aplicar las personas para mejorar sus habilidades de
presentación.
• Canalice su energía nerviosa en una entrega entusiasta; utilice gestos

para expresar sus ideas.
• Desplácese con facilidad y de forma natural sin medir los pasos; mire a su
audiencia.
• Reduzca al mínimo el uso de notas y utilícelas de forma discreta. Las notas
funcionan mejor como “disparadores de pensamiento”.
• Resalte las ideas clave. Utilice el volumen de la voz, apoyos visuales, pau-
sas y “encabezados” (decirle a la audiencia que un punto es particular-
mente importante).
• Busque en el público señales de comprensión o falta de entendimiento. Las
cabezas inclinadas y el ceño fruncido pueden indicar que es necesario acla-
rar o revisar algún punto.
• Termine con una detonación. Sus palabras finales deben ser memorables.
Habilidades para el manejo de juntas

Como los gerentes dirigen a grupos y equipos, otra manera en que pueden
comunicarse es por medio de juntas. Además de las pérdidas de tiempo y
dinero, a menudo las juntas mal dirigidas son una fuente de frustración. Un
estudio internacional reveló que el bienestar de los empleados está relacio-
nado con el uso eficiente del tiempo en las juntas, no con la cantidad de tiempo
ni con el número de juntas a las que asisten. La efectividad de las juntas puede
mejorar cuando las personas se preparan para ellas, se usa una agenda, se es
puntual (se inicia y termina a tiempo), los propósitos son claros y hay partici-
pación generalizada.33

CÓMO MEJORAR SUS HABILIDADES PARA LAS ENTREVISTAS
Cuando lleve a cabo entrevistas de trabajo, las habilidades • Expresar interés en los candidatos y sus experiencias; es-
adecuadas de comunicación le ayudarán a evaluar mejor a cuchar con atención y asentir de vez en cuando con la
los candidatos y permitirán que el entrevistado tenga el mayor cabeza.
desempeño posible. Estas son algunas recomendaciones para • Realizar preguntas específicas relevantes para el trabajo.
ayudarle a realizar una entrevista de trabajo efectiva.
Evitar:
Hacer:
• Dar un apretón de manos débil o aplastante.
• Realizar los arreglos necesarios si el candidato tiene una • Sentarse en una mesa a menos que sea necesario, pues
discapacidad. la formalidad puede hacer que algunos candidatos se
• Dedicar los primeros dos minutos a establecer una buena sientan nerviosos.
relación y tomar el control de la entrevista. • Colocarse demasiado cerca; debe respetar el espacio
• Usar un lenguaje corporal abierto y mostrar una postura personal del candidato.
recta, relajada y confiada; mantener un buen contacto • Decir “háblame de ti”.
visual de manera que se vea amable y comprometido. • Realizar otras tareas durante la entrevista. Usted debe
• Tratar de que el candidato se sienta relajado y darle la enfocarse en el candidato.
oportunidad de hacer preguntas.
Fuentes: Adaptado de Burges-Lumsden, A. (5 de abril de 2005). Body
• Mostrar sinceridad en su tono de voz; hablar a un ritmo language for successful HR, en PersonnelToday.com. Disponible en línea
adecuado. en: http://www.personneltoday.com/hr/body-language-for-successful-hr/;
• Recordar que, además de evaluar a los candidatos, New York State Department of Civil Service (2012). How to Conduct
a Job Interview, marzo. http://www.cs.ny.gov/pio/interviewguide/
usted también les está vendiendo una oportunidad y conductinterview.cfm. Office of Disability Employment Policy (2010).
debe tratar de incrementar su interés en la posición. Accommodating Persons with Disabilities. United States Department of Labor.
http://www.zurichna.com/zna/services/searchresults. htm?k=workers%20
compensation%20interviewing
Conducir juntas requiere habilidades para organizar, fomentar la partici-

pación de los asistentes y manejar los conflictos. A continuación se presentan
algunas sugerencias para realizar juntas efectivas:34
• En primer lugar, debe existir una razón que amerite reunirse; de lo contra-
rio, la junta no debe realizarse.
• Tener una agenda que indique claramente el propósito de la junta y los
pasos clave para alcanzarlo al concluir la misma.
• Asegurarse de que los participantes reciban con anticipación la agenda,
sepan lo que se espera de ellos y cómo deben prepararse.
• Estar plenamente preparado para la junta y llevar cualquier otra informa-
ción pertinente que podría requerirse.
• Determinar una programación del tiempo al inicio de la junta y cumplir
con ella.
• Solicitar a los participantes que vengan preparados para discutir los te-
mas de la agenda.
• Hacer que los participantes se concentren en los temas del programa y
manejar con rapidez cualquier problema interpersonal para que la junta
mantenga su productividad.
• Hacer el seguimiento de las asignaciones externas de los participantes.
La sección Mejore sus habilidades de este capítulo le ayudará a utilizar el
lenguaje corporal correcto al realizar la importante tarea gerencial de llevar a
cabo una entrevista de trabajo.
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Los gerentes pueden elegir entre diversos medios de comunicación. Algunos de
los más conocidos son internet, el software de colaboración, la intranet y la
comunicación oral. La riqueza de los medios de comunicación es un factor
importante para cada una de estas formas.
Internet
Internet ha cambiado de forma significativa la forma en que muchos gerentes
se comunican.35 En lugar de filtrar la información que ingresa a una organiza-
ción, ahora los gerentes son responsables de alinear la información con las
metas de negocios y de actuar como facilitadores mediante la incorporación de
las personas adecuadas para resolver los problemas como una comunidad
colaborativa. Las personas que usan internet pueden seleccionar sólo la infor-
mación que desean por medio de la extracción informativa 36 que consiste en
recibir únicamente la información que se solicita.
Este enfoque contrasta con la técnica de difusión informativa de empuje,
en la que las personas reciben información sin solicitarla, en caso de que la
necesiten. El sitio profesional del minorista internacional Target ofrece infor-
mación y videos sobre la empresa, marca y beneficios, y oportunidades de
carrera. Como el sitio es autodirigido y ofrece pequeñas cantidades de infor-
mación de cada área, los empleados son facultados mediante empowerment
para que aprendan sobre la cultura, procedimientos y políticas de la empresa.37
Aunque la tecnología nunca debe reemplazar en su totalidad la interac-
ción frente a frente entre directivos y subordinados, puede ayudar al proceso,
pues brinda más opciones de comunicación. Por ejemplo, el correo electrónico
permite priorizar las comunicaciones entrantes y a mantenerse al día cuando
se encuentran fuera del trabajo. En muchas organizaciones, el correo electró-
nico ha pasado de ser un canal de comunicación informal a ser el principal
medio formal de correspondencia de negocios.38
Algunas empresas han hecho un mal uso de correo electrónico para comu-
nicar información importante o sensible. Por ejemplo, en una ocasión Radio
Shack anunció sus planes para recortar unos 400 puestos de trabajo notifi-
cando a los empleados afectados por correo electrónico en lugar de hacerlo en
persona. Esta actitud fue considerada inhumana por parte de los empleados.
El correo de voz es similar al correo electrónico, pero en vez de ser escrito,
digitaliza un mensaje hablado que se envía a una persona para ser recuperado
y escuchado más tarde. Al igual que los mensajes por correo electrónico, los
mensajes de voz pueden guardarse o reenviarse a terceros. En la mayoría de
los sistemas actuales se los puede convertir en mensajes de correo electrónico.
La mensajería instantánea permite a los usuarios ver quiénes están conec-
tados y conversar con ellos en tiempo real en lugar de enviar un mensaje de
correo electrónico y esperar una respuesta. Esta aplicación permite que los
empleados se comuniquen de inmediato entre sí para obtener información o
hacer preguntas. En Medco Health Solutions, la mensajería instantánea se
encuentra disponible en toda la empresa y se utiliza constantemente para ofre-
cer un servicio de alta calidad. Los gerentes se mantienen conectados inalám-
bricamente por medio de sus computadoras personales e incluso se espera que
respondan a los mensajes instantáneos relacionados con los clientes durante
las juntas, debido a que una de las prioridades de la empresa es la satisfacción
de las necesidades de éstos. Aunque este permiso puede crear algunas distrac-
ciones, los gerentes se han convertido en expertos multitareas y manejan de
forma simultánea diferentes canales de comunicación abiertos.39
Los gerentes también pueden usar diversas herramientas de software
para reunirse en formato no presencial. La videoconferencia permite a los
directivos comunicarse de manera efectiva con empleados y clientes. Las tele-
conferencias pueden ser una modalidad muy efectiva de comunicación porque
permiten que los participantes vean y escuchen a los demás.
El teletrabajo es una actividad que se lleva a cabo en un lugar distinto a
una oficina central o centro de producción con sistemas electrónicos que per-
miten la comunicación entre los compañeros de trabajo y supervisores.40 Exis-
ten cuatro tipos principales de teletrabajo:41
1. El teletrabajo en el hogar es un sistema que permite que algunas personas
trabajen en casa de forma regular durante algún periodo, pero no necesa-
riamente todos los días.
2. Las oficinas satélite son aquellas que se ubican en áreas más convenientes
para los empleados y/o clientes, lejos de lo que normalmente sería la ofi-
cina principal.
3. Los centros de trabajo compartidos ofrecen un espacio de oficina para los
empleados de más de una empresa con la finalidad de ahorrar desplaza-
mientos a lugares centrales.
4. El trabajo móvil se refiere al trabajo que realizan los empleados que viajan y
usan la tecnología para comunicarse con la oficina cuando es necesario desde
lugares como las oficinas del cliente, aeropuertos, automóviles y hoteles.
El teletrabajo permite a las organizaciones reducir el tamaño de las oficinas
que usan, ya sean de su propiedad o rentadas, y disminuye la necesidad de los
empleados de trasladarse al trabajo. IBM ahorra más de 100 millones de dólares
al año en costos de inmuebles debido a que sus empleados que teletrabajan no
necesitan oficinas.42 Las empresas pueden establecer un espacio de hospedaje
para aquellos empleados que no tienen una oficina asignada y necesitan trabajar
en sus instalaciones. En este espacio pueden acceder a un cubículo para confi-
gurar su computadora portátil, iniciar sesión y conectarse de inmediato a la
intranet. De este modo pueden trabajar de forma efectiva en las oficinas de
la empresa cuando lo necesiten.
El software colaborativo permite que los miembros de los equipos compartan

información y trabajen juntos en los proyectos. Las personas pueden
conectarse fácilmente en tiempo real con sus compañeros a través de diversos
dispositivos tecnológicos.
Software de colaboración
El software, como Microsoft SharePoint, permite que los miembros
de los equipos y grupos de trabajo compartan información para
mejorar su comunicación, eficiencia y desempeño. El software de
colaboración, también llamado groupware, mejora las capacidades
M
RSTOCK.CO
de cooperación de los miembros de grupos o equipos a través de un
sitio electrónico de reunión. En esencia, integra el trabajo que realizan
/SHUTTE
varios usuarios de forma simultánea para un mismo proyecto en dife-
RAWPIXEL
rentes computadoras ubicadas en cualquier parte del mundo.
Los sistemas colaborativos de escritura permiten que los miem-
bros del grupo trabajen de forma simultánea en documentos escritos
a través de una red de computadoras interconectadas. Los miembros del
equipo se ocupan de diferentes secciones de un documento, y cada uno de ellos
tiene acceso al documento general y puede modificar su sección para que sea
compatible con el resto de la información. Un sistema de programación de gru-
pos permite que sus miembros incorporen sus horarios en una base de datos
compartida, lo cual hace que sea más fácil y rápido identificar los mejores
tiempos para programar las juntas.
Los sistemas de automatización del flujo de trabajo utilizan la tecnología
para facilitar y acelerar los procesos de trabajo. Estos sistemas emiten docu-
mentos e información y asignan tareas a las personas en los lugares adecua-
dos con base en procedimientos establecidos. Por ejemplo, suponga que una
enfermera solicita un medicamento para un paciente de un hospital. Un sis-
tema de automatización de flujo de trabajo remite la solicitud al médico y, a
continuación, envía la receta a la farmacia. Si ésta no tiene el medicamento, el
sistema puede notificar a la enfermera que la receta no puede surtirse. Si
el medicamento se envía, el sistema lo inscribe en el registro médico y actua-
liza el inventario de la farmacia. El sistema también puede actualizar inme-
diatamente la historia clínica del paciente.
Los sistemas de soporte a las decisiones son interactivos, basados en compu-
tadoras que ayudan a los equipos de toma de decisiones a encontrar soluciones
a problemas no estructurados que requieren juicio, evaluación y conocimiento.43
Los miembros del equipo pueden reunirse en la misma sala o en lugares sepa-
rados e interaccionar por medio de sus computadoras. Las herramientas de soft-
ware que incluyen cuestionarios electrónicos, organizadores de ideas, herramien-
tas de lluvia de ideas y de votación para ponderar y priorizar las soluciones
recomendadas ayudan al grupo a tomar decisiones y completar proyectos. Un
sistema de soporte a las decisiones puede reducir la probabilidad de que un
participante domine la discusión y ayuda a los grupos a evitar muchas de las
barreras que afrontan los grupos presenciales.
Intranets
Una intranet es un tipo de centro de intercambio de información centralizado.
En su forma más simple, es una página web almacenada en una computadora
conectada a otros equipos de la empresa mediante una red interna. Los emplea-
dos acceden al sitio de la intranet con un software estándar de navegación web
como Netscape o Microsoft Explorer. Una intranet puede conectarse a internet
de forma libre, por lo que los proveedores y clientes pueden visitarla si conocen
las contraseñas elegidas por la empresa. En tales casos, se puede instalar un

software de firewall para que actúe como barrera entre los sistemas internos y
los visitantes no autorizados.
Las intranets son una buena alternativa cuando los empleados de una
empresa requieren la misma información de la empresa, debido a que centrali-
zan los datos en un sitio de fácil acceso. Las intranets brindan a los empleados
un acceso controlado a la información almacenada en la red de la empresa, lo
que puede reducir la necesidad de contar con versiones impresas de documen-
tos, como manuales y formatos comerciales. No son útiles cuando muchos
empleados no usan o carecen de acceso a las computadoras, o si nadie tiene el
expertise necesario para configurar y administrar la intranet.
Los portales, que son similares a las intranets pero tienden a enfocarse
más en proyectos, se parecen mucho a los sitios de internet como Yahoo.com y
AOL.com. Los usuarios interaccionan con ellos mediante un navegador están-
dar, como Internet Explorer o Netscape, pero en lugar de contener vínculos a
noticias o el clima, los enlaces conducen a sitios en la intranet de la empresa.
Los portales ponen a disposición de los gerentes reportes del estado real y
claves visuales, como semáforos en color rojo, amarillo o verde, así como table-
ros digitales de datos. Los gerentes pueden utilizar un navegador para acceder
en cualquier momento a resúmenes de alto nivel del estado del proyecto. Algu-
nos portales también proporcionan indicadores y comparaciones visuales de
los proyectos dentro de un programa.44
Los gerentes de proyectos pueden usar los portales para administrar los
horarios y resolver cualquier problema que surja. Debido a que centralizan
una variedad de información, los portales les permiten hacer seguimiento de
los progresos e identificar oportunamente los problemas. También pueden uti-
lizarlos para difundir rápidamente la información (documentos, procesos, avi-
sos, etc.) entre todos los miembros de su equipo, dondequiera que se encuentren,
y solicitar de forma controlada la opinión y la retroalimentación.45
Los portales permiten a los miembros de los equipos compartir fácilmente
noticias e ideas, lo cual mejora la colaboración y la eficiencia de la implemen-
tación del proyecto. Los gerentes pueden delegar responsabilidades en los
integrantes del equipo y aun así mantener el control del proyecto.46 Los porta-
les suelen ser personalizables y permiten que los empleados accedan sólo a la
información que requieren.
Los portales se pueden integrar a otras aplicaciones. Por ejemplo, un botón
puede permitirle el acceso al programa de producción del día anterior; otro
permite a los empleados que revisen su saldo de su cuenta para el retiro; y un
tercero ofrece información sobre la forma en que sus compañeros resolvieron los
problemas de los clientes importantes. También permiten que todos los emplea-
dos compartan bases de datos, documentos, calendarios y listas de contactos.
Además, posibilitan colaborar con facilidad con compañeros de trabajo en luga-
res remotos e incluso realizar estudios de opinión instantáneos con los emplea-
dos. Mediante la consolidación de la información y la conexión de los empleados
entre sí, ayudan a las empresas a funcionar como una unidad, en lugar de
hacerlo como entidades individuales.47
Sperry Marine, una unidad de Northrop Grumman, el gigante mundial de
la industria aeroespacial y de defensa, puso en marcha un portal de adminis-
tración de proyectos para crear “salas de guerra” virtuales con la finalidad de
colaborar en las solicitudes de propuestas y los proyectos resultantes. El portal
también ofrece una ubicación centralizada y visible para el almacenamiento
coordinado de documentos, información, seguimiento de programas e informa-
ción del estado del proyecto. En palabras de uno de los gerentes, “antes de usar el
portal, las personas tenían que enviar una y otra vez mensajes de correo elec-
trónico o efectuar llamadas para estar informadas. La versión incorrecta de un
documento podía pasar a los integrantes del equipo, y si alguien faltaba a las
juntas, perdía la información. Ahora todos tienen acceso a la información gene-
ral desde las páginas locales del portal, puede revisar el tablero de anuncios
actualizado, verificar los documentos de entrada y salida, acceder a informa-
ción sobre procesos y riesgos, y revisar en vivo programaciones y reportes de
gran importancia”.48 Estas características facilitan la comunicación y asegu-
ran que todos estén en la misma página.
Hasta hace poco, sólo las grandes empresas usaban los portales debido a su
muy alto costo, además de que su complejidad requiere un equipo de especialis-
tas en informática para configurarlos y administrarlos. Sin embargo, las intra-
nets se han popularizado, debido a que los proveedores de software, como IBM,
Microsoft y Oracle, Plumtree y SAP, han desarrollado paquetes de soluciones
de portales que pueden adaptarse a casi todos los tamaños de empresas y satis-
facen casi todas sus necesidades.49 Además de ofrecer espacios donde los clientes
pueden interaccionar con los sitios de la empresa y los empleados para facilitar
el trabajo, las empresas están usando portales especializados para satisfacer
objetivos específicos. Por ejemplo, la firma de corretaje de seguros Keenan &
Associates, de Torrance, California, ha creado un portal que impulsa a los
empleados a comer bien y hacer más ejercicio con la finalidad de controlar las
primas de salud. El servicio KeenanFit ofrece acondicionamiento físico, nutrición
y planes de automejora para los empleados y sus familias. El portal también les
permite a los empleados completar autoevaluaciones para monitorear riesgos
específicos de salud.50
Las transmisiones por internet, o webcasts, son segmentos de video en vivo
o grabados que se transmiten a través de una intranet de una empresa y se
pueden archivar para que los empleados las vean más tarde. Además, pueden
ayudar a los altos directivos a comunicarse con un número mayor de emplea-
dos y transmitir mensajes de manera más eficaz porque se puede utilizar la
entonación y el lenguaje corporal mediante la combinación de voz y video.
Los wikis son sitios web, que pueden ser buscados y archivados, en donde
las personas comentan y editan el trabajo de otros en tiempo real. Wikipedia,
una enciclopedia editada por los usuarios (Wikipedia.org), es uno de los wikis
en línea más conocidos. Los wikis son muy adecuados para redactar de manera
colaborativa, debido a que permiten a los usuarios añadir y editar contenidos
de forma rápida y fácil. En esencia son un sistema simplificado de creación de
páginas web combinado con una herramienta que registra y cataloga todas las
revisiones. Esto permite que las entradas puedan regresar a un estado anterior
en cualquier momento. El sistema puede incluir herramientas diseñadas para
proporcionar a los usuarios una manera fácil de supervisar el estado del wiki
en constante cambio. También es común que exista un espacio para discutir y
resolver cualquier problema o desacuerdo sobre el contenido. Los wikis son
económicos y fáciles de usar. Los tiempos de terminación de un proyecto se
pueden reducir de forma considerable, pues la información se encuentra dispo-
nible en tiempo real en un lugar de fácil acceso. A diferencia de un portal o
intranet, los wikis no tienen una estructura inherente. Tienen algunos elementos
comunes, como una lista generada automáticamente de las páginas que cam-
biaron en fechas recientes y un índice de todas las páginas que contiene.51 Los
accesos pueden ser restringidos a un grupo limitado de personas e incluso reque-
rir contraseñas. Disney, Kodak y Motorola han encontrado usos para los wikis
en sus empresas.52
Las tecnologías de información e internet permiten a las organizaciones
comunicarse más fácilmente con personas que están fuera de ella. Cuando Intuit
quería contactar a más profesionales de los impuestos, creó un wiki gratuito
llamado TaxAlmanac.org, donde miles de profesores, autores y abogados fiscales
contribuyeron con miles de artículos como recursos para la ley de impuestos.53
Los blogs son crónicas de pensamientos e intereses personales. Algunos de

ellos funcionan como diarios en línea. Por lo general, un blog combina texto,
imágenes y enlaces a otros blogs, páginas web y otros medios relacionados con
su tema. En algunos casos, el CEO puede crear un blog para comunicarse de
forma más directa con los empleados y otros grupos de interés.
El banco de inversión Dresdner Kleinwort Wasserstein usa blogs y wikis
para facilitar la colaboración entre sus empleados. Dado que sus 1,500 emplea-
dos crean, comentan y revisan sus proyectos en tiempo real, los tiempos de
juntas se han reducido a la mitad y la productividad se ha incrementado. 54
Cuando Zappos, el minorista de calzado en línea, tuvo que reducir 8% el perso-
nal, Tony Hsieh, su CEO, utilizó su popular blog para tranquilizar a los
empleados y delinear las medidas que tomaría la empresa a fin de evitar
mayores recortes.55 Bill Marriott, CEO de Hotelier Marriott International, uti-
liza videoclips para complementar su blog “Marriott en movimiento”.56
Contar con un mejor software y un mayor ancho de banda de red permite que
las presentaciones de video sean mucho más fáciles y efectivas para mantener la
comunicación con los empleados. Incluso las empresas más pequeñas pueden usar
herramientas gratuitas o de bajo costo en línea, como la creación de una zona
privada en YouTube para los videos corporativos.57 El blog de Southwest Airlines,
Nuts About Southwest, proporciona a los nuevos empleados la oportunidad de
comunicarse entre sí y recibir información importante de la empresa. Los enlaces
a medios sociales interactivos alientan a los empleados a interaccionar, formar
sus propios grupos de interés y establecer relaciones que les permitan participar
de forma más personal en la empresa. Las fuentes RSS permiten que los emplea-
dos conozcan al instante cuando se ha publicado nueva información en el sitio.
Este desarrollo puede ayudar a mantener el flujo de comunicación en situaciones
de emergencia o avisar cuando se convocan o cancelan juntas importantes.58
Comunicación oral
A pesar de la rapidez y la conveniencia de los canales tecnológicos, muchos de
ellos promueven la comunicación unidireccional y disminuyen las oportunida-
des de retroalimentación. Si se utilizan incorrectamente, incrementan las
posibilidades de que se presenten errores en la comunicación, debido a que el
receptor tiene menos oportunidad de hacer preguntas o de obtener una aclara-
ción. También puede reducir la calidad de las decisiones porque dificulta que
los empleados hagan sugerencias o compartan sus preocupaciones.
Sin duda, la tecnología ha cambiado la forma en que se comunican muchos
directivos, pero siempre existirá la necesidad de que los gerentes se comuni-
quen de forma verbal. Un experto recomienda a las personas que utilicen la
comunicación electrónica para transmitir y confirmar información sencilla y
tener conversaciones reales sobre cualquier tema que pueda ser sensible.59
Durante su reestructuración, Avon Products participó en un gran esfuerzo
de comunicación para facilitar los cambios. El CEO, el director general y otros
ejecutivos se dirigieron a 150 altos directivos de la empresa para explicar las
razones de la reestructuración. Posteriormente, los ejecutivos de la empresa
transmitieron la misma historia a los 1,000 gerentes de cada región en todo el
mundo. Querían reflejar los valores de Avon y que los empleados escucharan
las buenas y malas noticias directamente de ellos y de sus propios gerentes en
lugar de informarse mediante mensajes de correos electrónico o boletines de
comunicación. La honestidad, el respeto y la transparencia generaron mucha
confianza entre los empleados, que respondieron positivamente a la solicitud de
apoyo de los líderes.60
La comunicación personal es importante para construir credibilidad y con-
fianza. Un representante de DreamWorks sostiene que, a pesar de la tecnología,
el tiempo de interacción personal es crucial, en especial al inicio de un proyecto.
“Cuando conoces a otras personas, existe una reacción química instintiva e

involuntaria, donde decides lo que piensas y si confiarás en ellas.”61 Los gerentes
deben compartir y dar respuesta de manera oportuna a la información, escuchar
activamente otros puntos de vista, comunicarse de manera clara y concreta, y
utilizar diversos canales de comunicación para ser percibidos como comunica-
dores competentes.62
Riqueza de medios
Los medios de comunicación se pueden clasificar en función de su riqueza, esto
es, la capacidad para transmitir señales no verbales y rasgos de personalidad,
proporcionar retroalimentación rápida y apoyar el uso de lenguaje natural.63
La riqueza de un medio depende de cuatro cuestiones:
1. La interactividad, o la disponibilidad de retroalimentación. La retroa-
limentación inmediata permite a los emisores ajustar sus mensajes. Los
medios más ricos proporcionan retroalimentación más rápida.
2. La capacidad para transmitir señales múltiples, como la presencia física,
inflexión de la voz, señales no verbales e imágenes. Los medios más ricos
permiten la comunicación de múltiples señales.
3. Diversos lenguajes para transmitir un amplio conjunto de conceptos e ideas.
Por ejemplo, las ideas sobre una nueva campaña de publicidad no pueden
expresarse de igual manera en una carta que en una conversación frente a
frente. Los medios ricos permiten una mayor variedad de lenguajes.
4. El enfoque personal del medio, o el grado al que se permite la expresión de
las emociones y otras señales sociales. Los medios más ricos permiten un
enfoque más personal.
Entre más se presenten estos atributos, mayor riqueza tendrá el medio; por
el contrario, mientras menos se presenten, el medio será más plano. La interacción
frente a frente es el medio más rico porque tiene la capacidad de retroalimenta-
ción inmediata, transmite señales múltiples y utiliza el lenguaje natural.
Cuando los gerentes se comunican, deben elegir los medios que se ajusten
mejor a la riqueza de la información que requiere la tarea o la comunicación.
Mientras más ambigua e incierta sea una tarea, mayor riqueza deberá tener el
medio de comunicación que la sustenta. Por ejemplo, los mensajes de texto por
Tabla 9.4
Riqueza de los medios para diferentes comunicaciones gerenciales Los medios varían en
cuanto a su riqueza. Los
Disponibilidad Número Variedad gerentes deben tratar de
de retro- de del Enfoque hacer que la riqueza del
Medio Riqueza alimentación señales lenguaje personal medio coincida con su
mensaje para mejorar
Interacción frente a Alta Alta Alto Alta Alto la efectividad de la
frente comunicación.
Videoconferencias Alta Alta Alto Alta Alto

Teléfono Moderada Moderada Moderado Moderada Alto
Mensajería Moderada Alta Bajo Baja Moderado
instantánea64
Correo electrónico Moderada Moderada Bajo Baja Moderado
Correspondencia Baja Baja Bajo Baja Bajo
personal escrita
Correspondencia Baja Baja Bajo Baja Bajo
formal escrita
computadora son adecuados para generar ideas, pero no para negociar conflic-
tos. La videoconferencia es una buena opción para tomar decisiones, pero no es
lo suficientemente rica para negociar. La tabla 9.4 describe cómo se comparan
diferentes medios en términos de su riqueza.
A veces vale la pena el costo adicional que genera la comunicación frente a
frente, debido al nivel de riqueza de la comunicación que ofrece, así como el res-
peto y la sinceridad que transmite. Después de que Luxottica Group adquirió a
CASO DE ESTUDIO Comunicación de la ética en Cisco
El proveedor de tecnología Cisco Systems valora situación y pueden comparar su voto con el de las
mucho la ética y la responsabilidad social corporativa. demás integrantes de toda la empresa. Al final de
Cisco es una de las tres empresas que en los últimos cada episodio aparece la Oficina de Ética de Cisco
diez años han aparecido en cada una de las listas de para dar la respuesta correcta en función de la ética
“100 Mejores Ciudadanos Corporativos” de la revista oficial de la empresa y las normas de cumplimiento.
de ética de negocios Corporate Responsibility Officer. Gracias a su capacidad para cambiar con facili-
Así que no fue una sorpresa que los líderes de la dad el idioma en el que se emite, Ethics Idol se exten-
empresa se preocuparan cuando una encuesta reveló derá a los empleados de Cisco a nivel mundial. Este
que sus empleados consideraban que la capacitación programa no sólo consiguió que el personal apren-
en ética y cumplimiento normativo eran aburridas y diera más sobre ética y cumplimiento, sino que tam-
tediosas. Cisco se notó que había estado introdu- bién impulsó a la empresa a reescribir su Código de
ciendo por las gargantas de los empleados la ética y Conducta en un lenguaje más sencillo y claro. Este
la información referente al cumplimiento. Debido a nuevo código se introdujo poco después de que Ethics
que muchos de ellos son ingenieros expertos en tecno- Idol se pusiera en marcha, y en un periodo de diez
logía que se sienten más cómodos cuando deben resol- semanas 99.6% de los empleados certificó que había
ver las cosas por sí mismos, era evidente que el viejo recibido y leído el nuevo documento. Una encuesta
modelo de capacitación con presentaciones de Power- reveló que 94% de los empleados estaba de acuerdo
Point no funcionaba como lo esperaban los directivos. en que el nuevo código era fácil de leer, y 95% en
Es por ello que Cisco decidió renovar su pro- que era fácil de comprender. Ehics Idol ha sido un
grama de ética y cumplimiento para sus 65,000 éxito entre los empleados amantes de la tecnología en
empleados en todo el mundo, con la finalidad de Cisco. Como dice un experto, “no se le puede ense-
hacer que la capacitación fuera interesante, atractiva ñar moral a las personas, pero se les puede instruir
y divertida. La empresa desarrolló “Ethics Idol”, una sobre cómo hacer frente a los problemas de ética que
historieta paródica basada en el reality show de tele- se les presentan con la esperanza de que tomen una
visión American Idol, para involucrar a su personal buena decisión”.65 Este objetivo es justo lo que Ethics
en la toma de decisiones éticas. Por medio de la intra- Idol ha logrado: hacer divertido el aprendizaje y
net de la empresa, los empleados pueden ver en adoptar el medio de comunicación adecuado para su
dibujos animados a cuatro “concursantes”, cada uno audiencia.
de los cuales canta la historia de una situación ética
Preguntas:
compleja diferente. Los tres jueces emiten sus decisio-
nes como se hace en American Idol. 1. ¿Cuáles son las ventajas de Ethics Idol como
Los temas de las canciones incluyen regulaciones medio de comunicación para capacitar en ética
del comercio internacional y problemas en la cadena en comparación con la capacitación presencial
de mando, pues informan sobre malversaciones o con presentaciones de PowerPoint?
acoso. Las parodias son deliberadamente vagas para 2. ¿Disfrutaría de este tipo de programa de capaci-
que los empleados piensen en realidad acerca de las tación? ¿Por qué?
implicaciones éticas. Después de ver las decisiones 3. ¿De qué otras formas se podría comunicar de
de los tres jueces, los empleados deben votar sobre manera atractiva la información sobre ética y res-
cuál de ellos dio la respuesta más adecuada a cada ponsabilidad social corporativa?
Fuentes: Basado en O’Brien, M. (16 de mayo de 2009). ‘Idol’-izing Ethics. http://www.hreonline.com/HRE/view/story.

jhtml?id=209480118; Singer, A. (Noviembre/diciembre de 2008). Cisco Transmits Ethics to a ‘Wired’ Workforce, en Ethikos. http://www.
singerpubs.com/ ethikos/html/cisco.html.
su rival Cole National, sus funcionarios de recursos humanos realizaron

muchos viajes de una semana de duración desde su sede de América del Norte,
en Mason, Ohio, a la oficina central de Cole, en Twinsburg, en el mismo estado.
Las visitas fueron parte de un esfuerzo más amplio para evitar un choque
de culturas que socavara desde el principio la fusión. Robin Wilson, direc-
tor de tecnología de recursos humanos y análisis en Luxottica, y alrededor
de una docena de funcionarios de recursos humanos hicieron el viaje para ase-
gurarse de que aproximadamente 600 exempleados de Cole en Twinsburg
entendieran que eran importantes y que podían obtener respuesta a sus pre-
guntas. Luxottica también estableció un centro de atención telefónica exclusivo
para atender las preguntas de los exempleados de Cole. “Todo se diseñó para
asegurar la demostración de una cultura de inclusión”, dice Wilson.66
La sección Caso de estudio de este capítulo describe cómo Cisco logró con
éxito hacer coincidir el medio de comunicación con la necesidad de riqueza de
información para capacitar a sus empleados en ética y responsabilidad social.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional es el intercambio de información entre comunicación organizacional
dos o más individuos o grupos en una organización que crea una base común Intercambio de información
de comprensión y sentimientos. La comunicación organizacional puede entre dos o más miembros
moverse en diversas direcciones, y ser de naturaleza formal o informal. La de un grupo u organización
que crea una base común de
figura 9.3 ilustra las vías de comunicación descendente, ascendente, horizon- comprensión y sentimientos
tal y diagonal en las organizaciones.
Comunicación descendente
La comunicación descendente se produce cuando los empleados de un nivel supe-
rior se comunican con el personal ubicado en los niveles inferiores de la organi-
zación, por ejemplo, de gerente a empleado de línea. Por lo general, esta vía de
comunicación consiste en mensajes sobre cómo hacer un trabajo, los objetivos
de desempeño, las políticas de la empresa y cómo se desempeña la misma.
En la actualidad, la tecnología proporciona en tiempo real retroalimenta-
ción a los ejecutivos acerca de los empleados y el desempeño de la empresa,
pero comunicar las decisiones de los ejecutivos a los empleados a menudo
Figura 9.3
Rutas de la comunicación en las organizaciones La comunicación
organizacional puede seguir
varias rutas. Como se ilustra
en esta figura, estas vías son
Comunicación descendentes, ascendentes,
ascendente horizontales o diagonales.
Comunicación
diagonal o cruzada
Comunicación
descendente
Comunicación
horizontal
Los altos directivos pueden aprender mucho sobre lo que sucede

en su empresa mediante visitas a las instalaciones y charlas con los
empleados. Por ejemplo, este ejecutivo está de visita en uno de los
centros de distribución de su empresa para conocer mejor lo que
sucede allí.
requiere más tiempo. La base para una comunicación

efectiva radica en establecer procedimientos y crear
una cultura que permita el flujo libre de información.67
En palabras de un alto directivo de Tata Consultancy
Services en Mumbai, India, dice: “Desde comunicar las
.COM
políticas y las iniciativas clave de la organización hasta
UTTERSTOCK
establecer una conexión directa entre el CEO, los altos
directivos y los empleados, la tecnología puede ayudar a
WALSKI/SH
eliminar las barreras geográficas y jerárquicas”.68
La administración por paseo o management by wan-
MICHAL KO
dering around es una técnica presencial de administra-

ción que implica que los gerentes salgan de sus oficinas y
dediquen tiempo para hablar de manera informal con los
empleados de toda la organización.69 Participar activamente en las operacio-
nes cotidianas de la empresa ofrece a los gerentes una idea de lo que sucede en
realidad en ella. Por ejemplo, en los primeros seis meses después de que Gary
Kusin fuera nombrado CEO de Kinko, acudió a cada uno de los 24 mercados de
la empresa en Estados Unidos, visitó más de 200 tiendas y se reunió con más
de 2,500 miembros de equipos para conocer lo que se necesitaba hacer para
que la empresa continuara su evolución.70
Las tecnologías de información e internet han proporcionado más opciones
a los gerentes para comunicarse de forma descendente. Estos medios incluyen
el correo electrónico, la mensajería instantánea, las intranets, los portales, los
wikis, los blogs y las transmisiones por internet, además de las comunicacio-
nes verbal y escrita tradicionales. Lucent emplea diversas tecnologías para
comunicarse con sus empleados de todo el mundo y recaba retroalimentación
para identificar lo que funciona y lo que no. Por medio de este mecanismo,
Lucent ha aprendido a usar las emisiones por satélite, mensajes de correo
electrónico y publicaciones en internet para compartir información con los
empleados. Un directivo de Lucent afirma que “la comunicación global se
vuelve casi instantánea cuando se ha publicado en el sitio web. Podemos
enviar un comunicado interno de prensa y asegurarnos de que los empleados
reciben información precisa tan pronto como es posible”. 71 Cuando existen
noticias importantes, Lucent publica rápidamente archivos de audio en su
intranet para que el personal pueda escuchar el mensaje de su líder.
Comunicación ascendente
La comunicación ascendente se produce cuando los empleados de nivel inferior
se comunican con los del nivel superior, por ejemplo, cuando un subordinado
informa a un gerente sobre un problema que tienen los empleados para satis-
facer la petición de un cliente. Fomentar la comunicación ascendente puede
ayudar a los gerentes a comprobar que los subordinados entienden sus objeti-
vos e instrucciones y a mantenerse informado sobre los desafíos y las quejas
del personal, así como a cultivar la aceptación y el compromiso de darle la
oportunidad de expresar ideas y sugerencias.72
A pesar de sus beneficios potenciales, puede ser un reto lograr que los
subordinados generen retroalimentación ascendente, ya que a menudo filtran
las malas noticias, por temor a que su jefe, en realidad, no quiera escucharlas.
Mostrar disposición, ser accesible y crear una cultura de confianza y apertura

puede ayudar a que los subordinados se sientan más cómodos cuando tengan
que brindar este tipo de retroalimentación. Por su parte, los gerentes deben
evitar reacciones exageradas, colocarse a la defensiva o censurar a los emplea-
dos, pero deben respetar la confidencialidad cuando un subordinado comparte
con ellos información potencialmente controversial o negativa. Algunos medios,
como los estudios de actitud, una política de puertas abiertas y juntas presen-
ciales regulares con los subordinados, también pueden estimular la comunica-
ción ascendente. Una de las mejores maneras de hacer que los subordinados se
sientan cómodos con el intercambio de información puede ser escucharlos
empáticamente en sus interacciones informales cotidianas dentro y fuera del
trabajo.73 Esto puede generar la confianza necesaria para que los subordinados
compartan sus ideas y comuniquen de forma honesta la información negativa.
Ciertas herramientas tecnológicas, como los wikis, pueden mejorar la
comunicación ascendente en las organizaciones. Mediante la creación de un
espacio de trabajo de código abierto, todos los empleados pueden ser parte del
proceso de intercambio de ideas y solución de problemas. Por ejemplo, cuando
el gerente de un banco de inversión requirió un análisis acerca de cómo dupli-
car las utilidades en un negocio determinado, puso el problema en un wiki
donde los empleados pudieron hacer comentarios, intercambiar ideas y editar
en tiempo real. En dos días, el gerente tuvo el análisis que de otro modo habría
tardado semanas en obtener.74
Comunicación horizontal
La comunicación horizontal se produce cuando alguien en una organización se
comunica con otras personas del mismo nivel jerárquico. A menudo, los gerentes
dependen unos de otros para realizar el trabajo y la comunicación es necesaria
para coordinar los recursos y el flujo de trabajo. A pesar de que la comunicación
horizontal se produce entre compañeros, al igual que todas las comunicaciones
de la organización, lo mejor es ser profesional y evitar las palabras de confron-
tación y el lenguaje corporal negativo.
Los gerentes pueden facilitar la comunicación horizontal o entre departa-
mentos mediante el nombramiento de personal de enlace o la creación de
comités interdepartamentales o grupos de trabajo para facilitar la comunica-
ción y la coordinación y resolver problemas comunes. La tecnología también
puede ayudar. Kraft Foods ha puesto a disposición de sus empleados muchas
herramientas para que se comuniquen entre sí. KraftCast es un podcast tri-
mestral que ofrece una entrevista con un ejecutivo o representante de la
empresa. En Ask the KET (abreviatura para Kraft Executive Team, es decir,
equipo ejecutivo de Kraft), los empleados hacen preguntas acerca de cualquier
cosa, desde los cambios en una receta hasta la forma en que la crisis financiera
afecta a Kraft. Los videos en línea, blogs, wikis y foros de discusión pueden
colocarse al alcance de todos los trabajadores, o de un grupo de trabajo deter-
minado. Incluso, un tablero de anuncios en línea permite que los empleados se
feliciten o agradezcan a sus compañeros de trabajo por su ayuda.75
Comunicación diagonal o cruzada

La comunicación diagonal o cruzada se presenta cuando los empleados se
comunican a través de los departamentos y niveles. Por ejemplo, si Owen,
quien es subordinado de Ryan, contacta a un compañero de Ryan en un depar-
tamento diferente, estamos frente a una comunicación diagonal o cruzada.
Este tipo de comunicación es común en los equipos de proyectos interdiscipli-
narios integrados por personas de distintos niveles que provienen de diferen-
tes departamentos.
La comunicación diagonal permite que los empleados de diferentes áreas

de una organización contribuyan a crear un nuevo producto o solucionar un
problema. También ayuda a vincular a los grupos y difundir información en
torno a la empresa. Casi todos los gerentes exitosos utilizan estas redes infor-
males para supervisar la comunicación de los empleados y comunicarse con
rapidez con ellos.76 Una práctica común en General Motors son las “juntas en
porciones diagonales” en las que los altos directivos tratan de obtener retroali-
mentación del personal administrativo de todos los niveles de la empresa.77
La comunicación diagonal también puede ser adecuada en función de la
situación y las personas involucradas. Los subordinados que participan en
este tipo de comunicación pueden pasar por alto a su supervisor directo, que
podría sentirse “fuera de lugar” y castigar a los subordinados que no respeta-
ron la cadena de mando.
Las tecnologías de información e internet pueden facilitar la comunicación
horizontal y diagonal a través de la intranet, portales y wikis de la empresa.
La tecnología favorece que se establezca la comunicación entre empleados que
de otro modo no podrían interaccionar mediante la creación de un centro
donde pueden enviar preguntas y ayudar a resolver problemas. Para las orga-
nizaciones con múltiples ubicaciones, las tecnologías de información e internet
pueden crear redes que favorezcan que los empleados de todo el mundo traba-
jen juntos y compartan sus conocimientos.78
Comunicación formal e informal

Las comunicaciones formales son comunicaciones oficiales reguladas por la
organización. Pueden ser ascendentes, descendentes, horizontales o diagona-
les. Los canales de comunicación formales suelen incluir algún tipo de comuni-
cación escrita que proporciona un registro permanente del intercambio.
Además, este tipo de comunicación suele interpretarse con precisión.
La comunicación informal, que es toda aquella que no es oficial, incluye
rumores y respuestas a las preguntas de otros empleados acerca de cómo hacer
algo. Las cadenas de rumores son un ejemplo de un canal de comunicación
informal, que puede promover la propagación de chismes o rumores, que pue-
den ser destructivos e interferir con el funcionamiento de la empresa, sobre
todo si no son verdaderos.79 No se debe evitar este canal, pero es necesario eva-
luar la credibilidad de la fuente antes de creer lo que se escucha.80 Si un rumor
no tiene sentido o es incompatible con otra información que usted conoce o ha
escuchado, es necesario buscar más información antes de reaccionar.
Como gerente, conocer los rumores que circulan por la oficina puede ayu-
darle a mantenerse informado acerca de lo que pasa por la mente de los
empleados y evitar que estos rumores se salgan de control. Lo mejor es evitar
que comiencen los rumores mediante el establecimiento de canales de comuni-
cación claros, la construcción de confianza con sus empleados y el manejo de
hechos e información adecuados. Si un rumor comienza a exten-
derse, se debe neutralizar por medio de la comunicación cons-
M
OCK.CO
tante y honesta con el personal sobre el tema. Por lo general,

guardar silencio es visto como la confirmación de un rumor.81
TTERST
VE/SHU
CREATI
La comunicación informal juega un papel muy importante en la mayoría de

las organizaciones. Por ejemplo, estas dos compañeras de trabajo han ido
ARENA
a comer y ahora vuelven a sus oficinas. Pueden estar comentando sobre

su jefe, un compañero o una decisión importante de negocios. También
pueden estar hablando sobre el clima o alguna actividad social. El poder de
la comunicación informal no debe pasarse por alto, ya sea que se presente
dentro o fuera de la organización.
Redes sociales
Una red social es un conjunto de relaciones que se establece entre personas redes sociales
conectadas por medio de la amistad, la familia, el trabajo u otros vínculos. Las Conjunto de relaciones
personas forman redes sociales en las organizaciones para intercambiar infor- entre personas que están
mación con otros empleados, o incluso con personas externas a la empresa. Estas conectadas por medio de
lazos familiares, de amistad o
redes informales pueden ser útiles porque ponen a los empleados en contacto trabajo
con personas que pueden ayudarles a resolver problemas y realizar su trabajo.
A menudo se recomienda que los nuevos empleados traten de aprovechar las
redes sociales existentes para aprender a desempeñar con éxito su trabajo.82
Nuestras redes sociales consisten en vínculos tanto formales como infor-
males. Los vínculos están conformados por las relaciones con los compañeros
de trabajo, jefes, y otros que conocemos relacionados con las funciones que des-
empeñamos. Los empleados tienen vínculos formales con sus jefes y subordi-
nados. Los vínculos informales son las relaciones basadas en la amistad y la
elección. Si un empleado del área contable y otro de producción crean un vínculo
entre ellos porque quieren discutir temas de trabajo o desarrollar una amistad,
y no porque tienen que hacerlo, han conformado un vínculo informal.
Las redes sociales de algunas personas tienen muchos vínculos que son
importantes para la red de la organización. El empleado al que todos acuden
con una pregunta, o que parece saber todo sobre los demás, es fundamental para
la red social de la empresa.
El patrón de relaciones establecido en una empresa influye en sus modelos
de comunicación y el flujo de la información. Si ciertos empleados tienden a
conectarse con muchos otros, la comunicación es más abierta y la información
fluye más libremente. Si los empleados tienden a conectarse con muy pocos
compañeros, o si sólo interaccionan con sus gerentes, la red es más cerrada y la
información tiende a fluir sólo hacia una persona central.
Los contactos personales son esenciales por igual para el éxito de los vende-
dores y los gerentes. Los sitios de redes sociales en internet ponen en línea estas
relaciones personales. Cientos de empresas de todo el mundo, entre ellas Saturn
y Smart Car, usan las redes sociales internas para impulsar la productividad y
estimular la colaboración. El servicio de Company Groups de LinkedIn reúne
digitalmente a todos los empleados de una empresa en un solo foro privado donde
pueden hablar, compartir ideas y formular preguntas relacionadas con la orga-
nización. Más de 1,000 empresas han solicitado este servicio.83 Facebook también
cuenta con un servicio que permite que las personas que comparten direcciones
de correo electrónico de la empresa se unan al mismo grupo.
Sin embargo, las redes sociales también tienen una desventaja potencial.
Cuando los empleados y los clientes están satisfechos, estas redes pueden fomen-
tar la lealtad, pero si no es así, los empleados y clientes se comunicarán y ampli-
ficarán todas las quejas a través de ellas. Tanto los empleados como los gerentes
deben tener cuidado con lo que publican en las redes sociales de internet, como
Facebook, LinkedIn e Instagram. Esta información estará disponible para que
otros la vean durante varios años y numerosos directores de recursos humanos
entran a Facebook y otros sitios para obtener más información sobre los candi-
datos a un puesto.84 Usted puede aprovechar esta herramienta si publica infor-
mación que refuerce y explique sus calificaciones y logros, en lugar de fotos y
otra información que lo pueda enmarcar en una perspectiva negativa.85
El proceso de comunicación comienza cuando un emisor traduce (codifica) la
información en palabras, símbolos o dibujos y lo transmite al receptor a través
de algún medio (canal). El receptor recibe el mensaje y lo retraduce
(decodifica) en un mensaje que se espera que sea el mismo que pretende el

emisor. El ruido puede presentarse en cualquier momento del proceso y hace
que el mensaje recibido difiere del pretendido por el emisor. La retroalimenta-
ción crea una comunicación bidireccional que ayuda a comprobar el éxito de la
comunicación y asegura que el mensaje recibido sea el que se envió. La comu-
nicación no verbal y la interdependencia de trabajo también afectan el proceso
de comunicación, al igual que las posibles barreras a la comunicación efectiva.
Por lo general, los gerentes exitosos tienen habilidades sólidas de comuni-
cación. En realidad, existen diversas habilidades de comunicación que son
importantes. Las habilidades de escucha efectiva son especialmente relevantes.
Las de escritura, presentación y manejo de juntas también son importantes
para lograr una comunicación efectiva.
Los gerentes y los empleados emplean diversos medios de comunicación
como internet, software de colaboración e intranets, así como diversas formas
de comunicación oral. Los gerentes deben adaptar el medio de comunicación al
mensaje, utilizar el lenguaje corporal y las señales no verbales adecuadas, y
asegurarse de que los subordinados entiendan el significado de los mensajes
que envían. También es una buena idea conocer la forma en que los empleados
prefieren comunicarse y recabar sus opiniones acerca de cómo funcionan los
diferentes canales de comunicación. La comunicación organizacional puede
moverse en diversas direcciones y ser de naturaleza formal o informal. Las
vías de comunicación pueden ser descendentes, ascendentes, horizontales o
diagonales. Las redes sociales ayudan a establecer patrones de comunicación
en las organizaciones.

COMUNICANDO LOS VALORES EN NOKIA
Los empleados habían dejado de referirse como energi- los valores que necesitaba Nokia para lograr sus obje-
zantes a los valores de Nokia. Debido a la importancia tivos estratégicos y cuál era la mejor manera de comu-
que tienen los valores en su sólida cultura de innovación y nicarlos. La empresa envió a Helsinki representantes
trabajo en equipo, Nokia quería revitalizar a los emplea- de los cafés de valor para realizar un café de valor
dos en torno a sus valores centrales. La empresa compren- global con la finalidad de sintetizar la información re-
dió que el núcleo de la comunicación consistía en colocar cabada e identificar cuáles eran los valores que Nokia
un mensaje en la mente de los receptores, y la mejor debía asimilar. Posteriormente, este grupo presentó los
manera de lograrlo era por medio de su participación. valores al consejo de administración, al que le encantó
Con la finalidad de involucrar a los empleados el resultado. Los nuevos valores fueron los siguientes:
para que identifiquen y vivan los valores de la em-
presa, Nokia comenzó por realizar una serie de ta- 1. Tu participación: “Tu” se refiere a todo el ecosistema
lleres mundiales de dos días denominados cafés de de grupos de interés, como clientes, proveedores,
valor. Durante seis meses, 2,500 empleados de todos socios, empleados, comunidades, etc., en lugar de
los niveles de la organización debatieron en torno a sólo el cliente.
(Continúa)
2. Alcanzar juntos: Este valor hace hincapié en el Nokia recibió muchas fotografías sobresalientes que
hecho de que el trabajo en equipo y la colaboración podrá usar más adelante en sus comunicaciones para
son esenciales para el éxito de Nokia. reforzar aún más sus valores. El concurso de fotogra-
3. Pasión por la innovación: El éxito de Nokia fía fue tan bien recibido que la empresa llevó a cabo
depende de la innovación, que se promueve y un concurso similar de video, que también fue energi-
espera en toda la empresa. zante y divertido para los empleados.
4. Muy humana: Nokia se centra en la creación Nokia entiende que sus empleados son los propie-
de tecnología con una interfaz muy humana tarios de los valores. Mediante su participación en la
amigable con el cliente; este valor también se definición y la captura de los valores de la empresa,
refleja en el trato a las personas en el interior de la el personal se involucró y comprometió activamente.
organización. En el proceso de tomar fotos y grabar videos, los em-
pleados aplicaron sus valores. La popularidad de los
Uno de los representantes del café de valor pre-
concursos aseguró que casi todos los empleados de-
sentó los nuevos valores durante una reunión de al-
sarrollaran una idea de lo que significan los valores
rededor de 250 de los altos directivos de Nokia,
para ellos. Este enfoque permitió que la comunicación
quienes los ovacionaron. Después, la empresa llevó a
de los nuevos valores fuera personal y minuciosa,
cabo durante 48 horas una sesión de intercambio en
pues estimuló la participación de los empleados en
línea, donde publicó los nuevos valores y estrategias
lugar de simplemente decirles cuáles serían los nuevos
en internet e invitó a que los empleados los analiza-
valores.
ran, hablaran y debatieran en torno a ellos. Más de
Después de su iniciativa sobre valores, Nokia ob-
15,000 empleados participaron, entre ellos todos los
servó una tendencia positiva en su siguiente encuesta
principales directivos de Nokia, quienes mostraron su
entre los empleados en relación con ellos. El entu-
interés y respondieron preguntas.
siasmo de los empleados por los valores de Nokia y
Para incrementar la participación de todos sus em-
sus expectativas de que la empresa se rija por ellos
pleados, Nokia llevó a cabo un concurso de fotografía
se incrementaron de forma considerable. Siempre que
en el que se les alentó a usar sus teléfonos celulares
la empresa toma decisiones organizacionales, los di-
para tomar fotografías sobre cosas que reflejaran los
rectivos reciben retroalimentación de los empleados
valores de la empresa. Posteriormente los empleados
acerca de la forma en que estas decisiones se ajustan
votaron por las mejores imágenes que fueron premia-
a los valores de la empresa. Nuevamente, los emplea-
das. Un experto externo que no tenía conocimiento
dos están hablando de forma activa y con entusiasmo
de los valores recibió un subconjunto de las imágenes
sobre los valores de la organización.
para analizar e identificar lo que reflejaban. El ex-
perto identificó en las fotografías los cuatro valores. Fuente: Esta sección se basa en una entrevista telefónica con Hallstein
Moerk, Vicepresidente Senior y Director de Recursos Humanos, Nokia
El concurso fue muy popular entre los empleados y Corporation, 26 de junio de 2009.

1. ¿Cuáles son sus métodos preferidos para recibir información? ¿Su res-
puesta depende del tipo de información que le envían?
2. ¿Qué implicaciones tiene la diversidad organizacional en los medios de
comunicación que la empresa debe utilizar?
3. ¿Cuáles son algunas de las fuentes más comunes de ruido que existen
cuando otros tratan de hablar con usted? ¿Qué puede hacer para reducir
sus efectos?
4. Piense en algún momento en que alguien lo haya persuadido de hacer algo.
¿Por qué la otra persona pudo modificar su actitud o comportamiento?
5. ¿Cuáles medios de comunicación usaría para comunicar malas noticias a
su jefe?
6. Si estuviera a punto de ser despedido, ¿cómo quisiera ser informado de
esta noticia? ¿Por qué? ¿Cuál sería la forma en que menos preferiría reci-
birla? ¿Por qué?
7. ¿Qué tipo de comunicación es más importante para las organizaciones, la
descendente o la ascendente?
8. ¿Qué tipo de comunicación es más importante para las organizaciones, la
formal o la informal?
9. ¿Qué función tienen las cadenas de rumores en las organizaciones, si es
que tienen alguna?
EJERCICIO PARA DESARROLLAR SUS HABILIDADES

Concisión escrita
Lea la siguiente queja de un cliente. Escriba un párrafo en el que describa cuá-
les serían los objetivos del representante de la empresa que debe responder
esta queja. Posteriormente, asuma el papel del representante y redacte una
carta de negocios para darle respuesta. Proporcione una solución, una razón
para no cumplir con la solicitud del quejoso, o lo que considere oportuno. Debe
utilizar un estilo de negocios claro, conciso y dar un formato profesional a su
carta.
Emil Tarique
101 Main Street
Chicago, IL 60610
17 de octubre de 2016
Computer Kingdom
División de Quejas
2594 Business Drive
Tallahassee, FL 32301
Estimado señor o señora:

Re: Cuenta # 29375403
El 15 de abril adquirí una computadora portátil de marca propia en su tienda
ubicada en la avenida Michigan. Desafortunadamente, el equipo no ha dado
buenos resultados, debido a problemas con el hardware. Estoy decepcionado
porque necesito la máquina para hacer mi trabajo y he tenido que llevarla a
reparar dos veces en el poco tiempo que la he poseído. Esto me ha costado
tiempo y ha mermado mi productividad. No confío en la máquina y estoy pre-
ocupado por perder más datos a pesar de que supuestamente ha sido
reparada.
Para resolver el problema, le agradecería que cambiara este equipo por uno
nuevo en buen estado de funcionamiento. Se adjunta una copia de mi recibo de
compra, así como los recibos de las dos reparaciones.
Espero su respuesta y una solución a mi problema. Esperaré hasta el 30 de
diciembre, antes de buscar la ayuda de una agencia de protección del consumi-
dor o del Better Business Bureau. Por favor, comuníquese conmigo en la direc-
ción mencionada o por correo electrónico a: myfakemail.gmail.com.
Atentamente,
Emil
Adjunto(S)
EJERCICIO EN EQUIPO
Escucha activa*
Forme equipos de por lo menos cuatro personas. Cada uno de ellos debe selec-
cionar uno de los siguientes escenarios de trabajo:
___ 1. Un empleado solicita un incremento de sueldo.
___ 2. Un supervisor explica una nueva política de vacaciones a un empleado.
___ 3. Un nuevo empleado le pregunta a un compañero de trabajo sobre la cul-
tura de la empresa.
___ 4. Dos nuevos empleados que generan posibles soluciones de un problema.
Después de seleccionar un escenario, cada equipo tendrá veinte minutos para
preparar dos obras de teatro de tres minutos. La primera, realizada por los
integrantes de los equipos uno y dos, debe mostrar la interacción sin técnicas
de escucha activa. La segunda obra, realizada por los integrantes de los equi-
pos tres y cuatro, debe duplicar la conversación mientras se emplea de forma
evidente alguna técnica de escucha activa.
* Agradecemos al profesor Jim Gort, de la Universidad de Davenport, por sugerir este ejercicio.
EJERCICIO EN VIDEO
Intermountain Healthcare
En la actualidad la industria de la salud cambia rápidamente. Parece que
existen dos conjuntos diferentes y opuestos de presiones que afectan la comu-
nicación de este sector. Por un lado, la privacidad y confidencialidad de los
pacientes son una gran preocupación. Al mismo tiempo, en muchos casos, el
acceso más amplio a la información del paciente podría mejorar la calidad de
la asistencia sanitaria.
Intermountain Healthcare es un sistema de salud sin fines de lucro que
proporciona servicios médicos y hospitalarios en Utah y Idaho. La empresa
utiliza los datos clínicos para mejorar los resultados del paciente. La comuni-
cación es muy importante porque necesita almacenar una gran cantidad de
información de sus 22 hospitales en Utah, su hospital en Idaho y más de 300
clínicas. La importancia de la comunicación se enfatiza en la forma en que
trabaja Intermountain, especialmente en un campo donde la información

puede ser una cuestión de vida o muerte.
Vea en clase el video de Intermountain Healthcare. A continuación utilice
el formato que le indique su profesor para responder las siguientes preguntas.

1. ¿Qué características de la información son las más importantes para Inter-
mountain Healthcare?
2. ¿Cómo se destaca la forma de comunicación horizontal en Intermountain
Healthcare?
3. ¿De qué manera es importante la comunicación digital en Intermountain?

Suponga que tiene un plazo reducido que lo obliga a concentrarse en redactar
un informe durante el resto del día con la finalidad de concluirlo a tiempo. Un
subordinado con cara de preocupación entra en su oficina y de manera poco
efectiva intenta comunicar un mensaje apresurado. ¿Qué haría o diría? Vea el
video “¿Y ahora qué?” de este capítulo, revise el video de desafío y elija una
respuesta. Asegúrese de ver también los resultados de las dos respuestas que
no eligió.

1. ¿Cuáles barreras a la comunicación se ilustran en estos videos?
2. ¿Cómo ejemplifican estas situaciones la importancia de la escucha activa y
de la comunicación verbal y no verbal?
3. ¿Qué otros aspectos de la comunicación que se analizaron en este capítulo
se ejemplifican en estos videos? Explique su respuesta.
NOTAS FINALES
1 Esta sección de desafíos al mundo real está basada en una 7Bell, A. y Smith, D. (1999). Management Communication (p. 19).
entrevista telefónica con Hallstein Moerk, Vicepresidente Senior Nueva York: John Wiley and Sons.
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CAPÍTULO
10 NEGOCIACIÓN Y MANEJO
DE CONFLICTOS
Desafíos del mundo real: Resolución de EL PROCESO DEL CONFLICTO

disputas en Marks & Spencer Habilidades para el manejo de conflictos
NATURALEZA DEL CONFLICTO Cómo crear el conflicto constructivo
ES TR U C TU R A
Causas comunes de los conflictos EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
DEL Escalada del conflicto Habilidades de negociación
C A P Í TU L O Desescalada del conflicto Temas culturales en las negociaciones
Papel de las emociones en los conflictos Mejore sus habilidades: Cómo mejorar sus
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LOS habilidades de negociación
CONFLICTOS INTERPERSONALES Resolución alterna de controversias
Cómo entenderse a sí mismo: Su estilo Caso de estudio: Ombudsman al rescate
preferido para manejar conflictos RESUMEN Y APLICACIÓN
Temas globales: Diferencias en el manejo de Respuestas para el mundo real:
conflictos entre las culturas Resolución de las disputas en Marks & Spencer
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Explicar algunas de las mejores y peores
podrá: conductas para solucionar los conflictos
y analizar cómo se puede generar un
O B JE TI VO S 1 Explicar la naturaleza del conflicto,
conflicto constructivo.
DE analizar el proceso de escalada del
AP R E N D I Z A JE conflicto y describir cómo éste puede 4 Explicar las diferencias entre la negociación
desescalar. distributiva y la integrativa e identificar los
tres tipos de resoluciones alternas de las
2 Identificar y analizar las cinco estrategias
controversias.
para manejar conflictos interpersonales.
RESOLUCIÓN DE LAS DISPUTAS

EN MARKS & SPENCER1
La cadena global de supermercados, ropa y productos para el hogar Marks & Spencer
emplea a 82,000 personas en todo el mundo y cuenta con más de 700 tiendas sólo en
el Reino Unido. La empresa entiende que los conflictos y las controversias en el centro de
trabajo son inevitables y desea manejarlos de manera responsable y ética. También sabe
que el tiempo que los gerentes invierten en las disputas y las relaciones dañadas entre
compañeros pueden distraer a los empleados de concentrarse en sus puestos y realizar su
mejor esfuerzo.
Marks & Spencer quiere brindar a sus empleados la oportunidad de encontrar solu-
ciones constructivas, justas y de común acuerdo en un ambiente seguro que les permita,
después de un conflicto, salir adelante de manera positiva y con confianza. Suponga que
el equipo directivo de la empresa se acerca a usted para solicitarle sugerencias. ¿Qué con-
sejo le daría? Después de leer este capítulo, usted debe tener algunas buenas ideas.
SIMON DAWSON/BLOOMBERG/GETTY IMAGES

El conflicto es el resultado inevitable de las interdependencias que existen

entre las personas, grupos de trabajo y organizaciones.2 Si consideramos que
todas las organizaciones son sistemas interdependientes, no hay empresas sin
conflicto.3 En realidad, los gerentes de nivel medio pasan aproximadamente
25% de su tiempo manejando conflictos.4 La capacidad que usted tenga para
manejarlos de forma efectiva influirá tanto en su éxito individual como en el
de su organización.
Aunque muchas personas sienten que el conflicto es inherentemente des-
tructivo, la realidad es que un poco de conflicto es beneficioso y conveniente.
Sin duda, puede tener consecuencias negativas a corto plazo, como cuando un
gerente y el personal tienen un conflicto en relación con las necesidades del
cliente o cuando dos empleados no están de acuerdo acerca de cómo realizar
una actividad. El conflicto puede socavar la calidad de la decisión cuando una
o ambas partes se retraen y se niegan a cooperar.5 También puede conducir a
la salida de empleados valiosos, como ocurrió en la firma de moda Gianni Ver-
sace cuando el CEO, Giancarlo Di Risio, renunció después de un conflicto con
Donatella Versace por el control creativo de la organización.6
Sin embargo, a largo plazo el conflicto también puede conducir a resultados
positivos, como mejores decisiones, empleados más motivados y clientes más
satisfechos. Cuando se maneja de forma correcta, el conflicto puede mejorar la
solución de problemas y la innovación, incrementar la participación y el com-
promiso de los empleados y aclarar las metas y los procesos de trabajo. La forma
en que se maneja un conflicto es el mayor determinante para que sus resulta-
dos sean positivos o negativos. Por ejemplo, en comparación con una situación
en donde no se presenta, el conflicto puede mejorar la calidad de las decisiones
cuando se maneja por medio de la solución colaborativa de problemas. Por lo
general, el cambio constructivo es el resultado de un conflicto bien manejado.
La negociación forma parte del trabajo de todo gerente y es una habilidad
importante para solucionar y manejar conflictos, así como para muchas otras
actividades gerenciales. Después de leer este capítulo, usted debe tener una
buena comprensión de lo que es el conflicto, su papel en las organizaciones y
cómo debe manejarse. También aprenderá cómo ser un negociador más efectivo.
NATURALEZA DEL CONFLICTO

conflicto El conflicto es un desacuerdo que surge cuando dos o más partes perciben una
Desacuerdo en el que dos amenaza a sus intereses, necesidades o temas de importancia, y que puede ser
o más partes perciben una constructivo o destructivo.7 Un experto en solución de grandes conflictos sos-
amenaza a sus intereses, tiene que su resultado positivo o negativo depende de la respuesta de las partes
necesidades o temas de
importancia involucradas, más que del conflicto en sí. 8 Es por ello que para alcanzar
los beneficios potenciales de un conflicto es necesario concentrarse en el pro-
ceso de su manejo y no sólo en los resultados deseados por las partes. La razón
por la que son tan pocas las empresas familiares que llegan a la tercera genera-
ción se relaciona con un manejo deficiente de los conflictos. Una encuesta que
se aplicó a 1,000 propietarios de empresas familiares reveló que el potencial de
conflicto se incrementa de forma significativa a medida que éstas envejecen.9
Las conductas que hacen escalar los conflictos hasta que parecen tomar
conflicto disfuncional vida propia generan conflictos disfuncionales. Este tipo de conflicto se con-
Conflicto destructivo que se centra en las emociones y las diferencias entre las dos partes y pueden degene-
enfoca en las emociones y rar hasta el punto que los involucrados en él se olvidan de los temas de fondo y
diferencias de las dos partes se concentran en desquitarse, tomar represalias, o incluso dañar a la otra
persona.
Estos conflictos, además de influir negativamente sobre los empleados, gru-
pos de trabajo y el desempeño de la empresa, conducen a la depresión de los
CAPÍTULO 10 | Negociación y manejo de conflictos 375
El conflicto es un desacuerdo que surge cuando dos o más partes perciben

una amenaza a sus intereses, necesidades o temas de importancia. Estos
dos compañeros tienen una fuerte discusión y, por lo tanto, experimentan un
conflicto. Éste, a su vez, puede ser disfuncional o constructivo.
K.COM
empleados, el ausentismo, la rotación, el burnout y estados emocionales
TTERSTOC
negativos.10 Se caracteriza por sentimientos de desprecio y por lo menos
una de las partes se retrae de la comunicación.11 Nadie está satisfecho
KMEDIA/SHU
con el resultado de un conflicto disfuncional, no se alcanzan los benefi-
cios potenciales y los sentimientos negativos al final se transfieren al
WAVEBREA
siguiente conflicto, lo que crea una espiral negativa. Como resultado, el
conflicto disfuncional a menudo se separa del tema inicial y continúa
incluso después de que la disputa original pierde relevancia o se olvida.
Sin embargo, el conflicto también puede ser positivo. Por ejemplo, ¿alguna
vez se sintió mejor después de poner fin a un desacuerdo? Ello indica que puede
ser saludable cuando se maneja de forma efectiva. El conflicto interpersonal
puede mejorar el aprendizaje, la flexibilidad y la creatividad.12 Las conductas
adaptables y sensibles a la situación, la persona y el tema crean conflictos conflicto constructivo
constructivos, también llamados conflictos funcionales, los cuales equilibran los Conflicto adaptativo y positivo
intereses de ambas partes para maximizar los beneficios mutuos y alcanzar (también conocido como
metas comunes. Contienen elementos de creatividad, adaptación y el deseo de conflicto funcional)
descubrir un resultado mutuamente aceptable y pueden conducir a identificar
nuevas alternativas e ideas.13 El conflicto constructivo es una fuerza natural, inevi-
table y creativa que puede beneficiar a las organizaciones y a sus empleados.14
Causas comunes de los conflictos

¿Qué origina los conflictos? La respuesta corta es que pueden ser provocados
por cualquier cosa que conduce a un desacuerdo. A continuación analizaremos
nueve de las fuentes de conflicto más comunes en las organizaciones, las cua-
les se resumen en la tabla 10.1.
Discrepancias en torno a las metas de las tareas

Un conflicto de tareas es un desacuerdo en torno a las tareas o las metas. conflicto de tareas
Una cantidad moderada de conflicto de tareas es beneficioso en las primeras Desacuerdo acerca de
etapas de un proyecto, debido a que incrementa la innovación y genera más actividades o metas
alternativas para tomar decisiones. Sin embargo, es más probable que sea per-
judicial a medida que transcurre el tiempo y las actividades incrementan su
nivel de complejidad.15 El conflicto de tareas puede ser muy productivo si se
maneja correctamente. Por ejemplo, los empleados de marketing ofrecen diver-
sos productos para maximizar las ventas, mientras que los empleados de pro-
ducción se enfocan en la eficiencia y el costo, y prefieren largas corridas de
producción económica de un número limitado de productos. La solución de este
conflicto de tareas ocurre al equilibrar la necesidad de la organización de ser
eficiente en costos con su meta de maximizar las ventas. Este tipo de conflicto
también se produce cuando los empleados no están de acuerdo acerca de cuál
diseño de empaque es mejor o si la calidad o la cantidad son más importantes.
A menudo, los sistemas de compensación crean diferentes metas de tra-
bajo en una organización. Por ejemplo, si los empleados de marketing son com-
pensados con base en el número de unidades que vende la empresa, mientras
que la compensación del personal de producción depende del costo promedio
por unidad, el conflicto entre ellos es comprensible. Lograr que los empleados
de marketing y de producción se responsabilicen de forma conjunta de las ven-
tas y los costos les ofrece metas comunes y reduce el conflicto entre ellos. Con-
tar con empleados, grupos de trabajo y departamentos concentrados en un
Tabla 10.1
Existen diferentes Fuentes de conflicto
fuentes de
conflicto en las Discrepancias sobre las desacuerdos acerca de lo que se debe lograr
organizaciones metas de las tareas
Discrepancias sobre las desacuerdos sobre la forma de realizar las tareas o alcanzar las metas
metas de los procesos
Diferencias interpersonales diferencias en motivaciones, aspiraciones o personalidad
Limitaciones de recursos incompatibilidad de necesidades o competencia por las limitaciones de
recursos percibidas o reales
Cambio con frecuencia la incertidumbre del cambio crea conflictos y modifica
la importancia relativa de los diferentes grupos organizacionales
Discrepancias en valores incompatibilidades reales o percibidas entre las creencias acerca de lo
que es bueno o malo, correcto o incorrecto y justo o injusto
Comunicación deficiente ocurre cuando las personas carecen de la información necesaria, tienen
información incorrecta, interpretan la información de forma diferente o
no están de acuerdo acerca de cuáles son los datos relevantes
Interdependencia de cuando una persona o unidad depende de otra para obtener recursos
tareas o información, el potencial de conflicto se incrementa
Estructura organizacional el conflicto (bien sea horizontal o vertical) puede provenir de las
características estructurales o procedimentales de la organización
enemigo común, como un competidor o incluso una economía desafiante, tam-

bién pueden unir a los trabajadores en su búsqueda de metas comunes y redu-
cir los efectos negativos del conflicto.
Discrepancias sobre las metas de los procesos

conflicto de procesos ¿Alguna vez ha querido realizar una actividad de una manera, pero otra per-
Conflicto acerca de la forma sona prefirió una estrategia distinta? Incluso cuando estamos de acuerdo acerca
en que se debe realizar una de lo que tratamos de lograr, podemos estar en desacuerdo acerca de cómo pode-
actividad, quién debe ser el mos hacerlo. Los conflictos de proceso reflejan un desacuerdo sobre la forma
responsable y la forma en que
se deben delegar las cosas en que se debe realizar una actividad, quién debe ser responsable de qué, o
cómo deben delegarse ciertas funciones.16 La ambigüedad de roles incrementa
conflicto de relaciones los conflictos de proceso. Si un gerente no asigna con claridad las actividades de
Conflicto que se deriva de trabajo a los empleados, éstos pueden experimentar conflictos de proceso
la incompatibilidad o las cuando se disputan entre sí las actividades más deseables y evitan aquellas
diferencias entre individuos o menos atractivas.
grupos
Diferencias interpersonales
¿Alguna vez ha tenido problemas para trabajar con alguien porque simple-
mente no le gustaba esa persona? Los conflictos pueden provenir de diferencias
interpersonales en la motivación, aspiraciones o personalidad. Las diferen-
cias interpersonales son una causa común del conflicto de relaciones, que
surge de la incompatibilidad o las diferencias que existen entre los individuos o
los grupos. Este tipo de conflicto también puede ser provocado por la personali-
dad, particularmente por los rasgos dogmáticos y la motivación por el poder.
El conflicto de tareas es un desacuerdo sobre la tarea o metas que se pretende lograr. Pongamos
.COM
como ejemplo este anaquel de jugo de naranja. El departamento de marketing prefiere una
RSTOCK
amplia variedad de fórmulas, tamaños y envases con la finalidad de brindar a los clientes
mayores posibilidades de elección. Por el contrario, el área de producción puede preferir un
SHUTTE
menor número de fórmulas, tamaños y envases con el objetivo de mantener bajos los costos.
NILOO/
Con frecuencia, los problemas en las relaciones alimentan los conflictos y con-
ducen a una innecesaria espiral de escalada de conflicto disfuncional.
Los conflictos de relaciones rara vez son beneficiosos. En realidad, se les
reconoce constantemente como una fuente primaria de estrés para los emplea-
dos de todas las edades, culturas y ocupaciones. Veinticinco por ciento de los
empleados que ocupan una amplia gama de puestos identifican a los proble-
mas interpersonales como el estresor más irritante en el trabajo.17 En otro
estudio, las interacciones sociales negativas en el trabajo representan 75% de
todas las situaciones laborales que los empleados describieron como
perjudiciales.18
El conflicto de relaciones es alimentado principalmente por las emociones
(por lo general ira y frustración) y por las percepciones acerca de la personali-
dad, el carácter o motivos de la otra parte. Algunos conflictos se deben a que
las personas ignoran sus propios sentimientos y emociones o los de los terce-
ros. Otros se producen cuando los sentimientos y las emociones difieren en
relación con un tema en particular. Dado que este conflicto es personalizado,
tiende a ser más extremo. En una empresa privada con ingresos por 12 millo-
nes de dólares, la relación entre el director general y el director de operaciones
se deterioró hasta el punto de que se evitaban en el pasillo, rara vez hablaban,
y se comunicaban principalmente a través de otras personas.19
Como este tipo de conflicto no se refiere a temas concretos, ninguna de las
partes se encuentra en realidad interesada en resolver el problema y pueden
incluso tratar de crear nuevos problemas. Si el conflicto de relaciones no se
puede convertir en un conflicto de tareas, casi siempre empeorará, debido a
que cada persona considera a la otra como poco fiable y problemática y se
enfada cada día más. A veces es necesario mover a uno o más integrantes de
un equipo a otro con la finalidad de separar a los empleados que se encuentran
inmersos en un conflicto de relaciones.
Los equipos efectivos de proyectos tienden a mostrar niveles bajos pero
crecientes de conflicto de proceso, niveles moderados de conflicto de tareas en
la mitad de su cometido y bajos niveles de conflicto de relaciones que aumen-
tan hacia el final del proyecto.20 La creación de una cultura de respeto y el
apoyo a la manifestación segura y equilibrada de perspectivas y emociones
puede ayudar a suprimir el conflicto de relaciones. Intel capacita a todos los
nuevos miembros del personal para manejarlos de manera constructiva. Los
empleados aprenden a tratar a los demás de forma positiva, utilizar hechos en
lugar de opiniones para persuadir a otros y a concentrarse en el problema
en lugar de hacerlo en las personas involucradas.21
Limitaciones de recursos
La disponibilidad y la asignación de recursos escasos es una fuente impor-
tante de conflictos en las organizaciones. Las necesidades incompatibles y la
competencia por las limitaciones reales o percibidas de los recursos pueden
crear conflictos de interés.22 Los conflictos de interés ocurren cuando alguien conflictos de interés
cree que para satisfacer sus necesidades es necesario sacrificar las necesida- Conflicto que surge debido
des e intereses de la otra persona. Esta actitud es particularmente problemá- a la incompatibilidad de
tica cuando la división de los recursos (como el dinero o el tiempo) es un juego necesidades o competencia
por las limitaciones de
de suma cero en el que la ganancia de una parte depende de la pérdida de la recursos reales o percibidas
otra. Los conflictos de intereses pueden ocurrir en:
• Temas de fondo, como tiempo, dinero y recursos físicos.
• Temas de procedimiento relacionados con el modo en que se maneja el
conflicto.
• Temas psicológicos, en los que se incluyen las percepciones de equidad,
confianza o interés en participar.
Los conflictos de intereses se resuelven mejor cuando se abordan conjunta-

mente los intereses de ambas partes. Por ejemplo, si un recurso escaso se
puede ampliar mediante un mayor presupuesto o con la adición de más espa-
cio para oficinas, la solución del conflicto puede satisfacer a ambas partes. A
menudo, la solución de los conflictos de intereses incrementa la creatividad y
la innovación y estimula el desempeño.23
Cambio
El cambio también provoca conflictos. En realidad, se dice que no es posible
realizar un cambio sin crearlos.24 Uno de los principales impulsores de los con-
flictos es la incertidumbre. Los cambios organizacionales, como la reorganización,
reducción de personal y las modificaciones en las estrategias de negocios, incre-
mentan la incertidumbre y las oportunidades para que se planteen pugnas por
los recursos. Los cambios externos también pueden desencadenarlos si los regla-
mentos o modificaciones de las condiciones del mercado cambian la importancia
relativa de los diferentes grupos que coexisten dentro de las organizaciones. Por
ejemplo, si un nuevo y poderoso competidor entra en el mercado de una empresa,
los recursos que antes correspondían a los departamentos de investigación y
desarrollo o recursos humanos pueden ser canalizados hacia los de marketing y
publicidad. Es probable que una gran demanda presentada contra la empresa
incremente el estatus relativo y los recursos otorgados al departamento legal.
El cambio de enfoque de Apple Computer de la computadora Apple II a la
PC Macintosh ilustra el conflicto que puede acompañar el cambio. Cuando el
cofundador de Apple, Steve Jobs, presentó el nuevo equipo en el auditorio de la
empresa, los empleados de la División Mac observaban desde los asientos de
primera fila, mientras que los de Apple II lo hacían a través de la televisión
del circuito cerrado en otra habitación. Este tratamiento diferencial comuni-
caba con claridad la opinión de Jobs de que la Mac era el futuro de la empresa
y la Apple II era mucho menos importante. Este trato generó conflictos inter-
nos importantes que provocaron que renunciara Steve Wozniak, inventor de la
Apple II y cofundador de Apple, lo que provocó que la moral de los empleados
de su equipo se desplomara.25
Discrepancias en torno a los valores

Las personas tienen diferentes valores y visiones del mundo. Estas diferencias
conflicto de valores son la fuente de los conflictos de valores que se derivan de las incompatibili-
Conflicto que surge a partir dades percibidas o reales entre las creencias sobre lo que es bueno o malo,
de la incompatibilidad real o correcto o incorrecto y justo o injusto. Estos conflictos pueden surgir cuando
percibida entre los sistemas de las personas o los grupos tienen una comprensión diferente del mundo o
creencias
poseen valores distintos. Por ejemplo, si algunos empleados sienten que la
organización debe concentrarse en la maximización de beneficios, mientras
que otros consideran que debe tratar de hacer el mayor bien al mayor número
de personas, los dos grupos se verán confrontados con un conflicto de valores.
M
TERSTOCK.CO
Lo que contraviene los valores de una persona difiere a través de las culturas
nacionales. Existen diferentes acontecimientos que pueden desencadenar con-
flictos en diversos contextos culturales, debido a que sus preocupaciones princi-
UT
NORGAL/SH
pales son distintas. Por ejemplo, las violaciones de los derechos desencadenan
mayor ira en Estados Unidos, mientras que los coreanos se enfurecen con las
Cuando Steve Jobs, cofundador de Apple, se dirigió a los empleados para informarles
acerca de la nueva dirección que seguiría la empresa en el desarrollo informático, los que
trabajaban en la Apple II (que aparece en la imagen) vieron el discurso a distancia, mientras
que los que laboraban en la nueva Mac tenían asientos en primera fila. Este tratamiento
dispar condujo a un conflicto que fue crucial para que renunciara Steve Wozniak, el otro
cofundador de Apple.
violaciones de los deberes y la dignidad.26 Los estadounidenses perciben los con-

flictos como una violación de los derechos individuales en la que se debe ganar,
mientras que los japoneses consideran los mismos conflictos como violaciones de
los deberes y obligaciones que se relacionan con el compromiso.27
Comunicación deficiente
Recuerde que la incertidumbre es uno de los principales impulsores del con-
flicto. La falta de comunicación incrementa la incertidumbre, y por lo tanto
puede incrementar el potencial de que éstos se produzcan. El conflicto de conflicto de información
información se presenta cuando las personas carecen de información impor- Conflicto que ocurre cuando
tante o reciben información errónea, la interpretan de manera diferente, o no las personas carecen de
están de acuerdo sobre cuál es relevante. la información necesaria
o reciben información
Si un gerente informa sólo a algunos subordinados acerca de los cambios de errónea, la interpretan de
estrategia o futuros cambios en la programación, se incrementa la posibilidad forma diferente o no están
de conflicto entre los empleados que tienen acceso a esta importante información de acuerdo sobre cuál es
y los que carecen de ella. Debido a que el correo restringe la riqueza de la comu- relevante
nicación e incrementa las posibilidades de que existan malentendidos, es más
probable que los conflictos escalen cuando las personas se comunican por medio
del correo electrónico que cuando lo hacen frente a frente o vía telefónica.28
Interdependencia de tareas
La posibilidad de que exista un conflicto se incrementa cuando una persona o
unidad depende de otra para obtener recursos e información. Suponga que
usted debe realizar una tarea escolar con un compañero. Si la asignación se
divide por la mitad y cada uno de ustedes completa de forma independiente su
parte, hay menos posibilidades de que ocurra un conflicto que cuando su capa-
cidad para realizar un buen trabajo depende de la calidad con que haya sido
elaborada la parte del otro estudiante.
Estructura organizacional
El conflicto estructural es el resultado de las características estructurales o conflicto estructural
procedimentales de la organización. Este conflicto puede ser horizontal o verti- Conflicto que resulta de las
cal. Es horizontal cuando el choque se produce entre grupos del mismo nivel características estructurales
organizacional, como entre los empleados de autoridad staff y el personal de o procedimentales de la
organización
línea, o entre departamentos, como producción y marketing. Un ejemplo clá-
sico es el conflicto entre marketing y producción que tiene lugar entre la visión
de marketing de ventas a largo plazo y las metas a corto plazo del área de pro-
ducción sobre la eficiencia en costos. Dado que las realidades de los empleados
de cada departamento están alineadas con su identificación con estas dimen-
siones, el conflicto es una respuesta perfectamente justificada para “esas per-
sonas del otro departamento”.29
Los conflictos verticales se producen a través de diferentes niveles jerár-
quicos de la organización, como los conflictos por cuestiones salariales o de
control. Las relaciones entre empleados sindicalizados y empleadores son un
ejemplo clásico de conflicto vertical.
Como el conflicto estructural se debe al diseño de la organización, a
menudo con sólo ajustarlo se reduce o elimina. Hacer coincidir el diseño estruc-
tural de un departamento con las necesidades de su entorno mejora su efecti-
vidad. Las intervenciones estructurales deben abordar las fuentes de los
conflictos de esa unidad y centrarse en lograr un nivel moderado de conflicto
constructivo de tareas y minimizar los conflictos de relaciones.
Escalada del conflicto

Como ya se señaló, desafortunadamente el conflicto tiende a escalar. La escalada
o escalamiento del conflicto ocurre cuando una de las partes involucradas (un
Tabla 10.2
Modelo de escalada del conflicto de nueve etapas de Glasl
Friedrich Glasl desarrolló un modelo de nueve etapas que ilustra la forma en que escala un conflicto.
Impulso para
Principales temas del
Etapa Conductas pasar al
conflicto
siguiente nivel
1. Endurecimiento Temas relacionados con los Discusión Tácticas de
objetivos argumentación
2. Debate Temas relacionados con los Confrontación verbal Acción sin consulta
objetivos Argumentación
Superioridad/inferioridad Presión emocional
Debates
3. Acción sobre las Temas relacionados con los Una parte se siente frustrada y actúa sin Ataques
palabras objetivos consultar a su oponente encubiertos
Autoimagen Obstruir las metas del oponente y dirigidos hacia
Demostrar la destreza forzarlo a ceder la identidad del
personal Reducción de la comunicación verbal e oponente
incremento de la comunicación no verbal
4. Imágenes y Desviar el enfoque Formación de coaliciones Pérdida de la
coaliciones en los temas hacia la Ataques a la identidad central del dignidad
personalización del conflicto oponente
Mentalidad “ganar o perder” Explotación de las brechas en las
Cuidado de la reputación normas
personal
5. Pérdida de la Valores fundamentales Atacar en público la dignidad del Amenazas
dignidad Restauración de la dignidad oponente estratégicas
personal Restaurar el prestigio personal Ultimátums
Exponer a los oponentes
Desconfiar de los oponentes
6. Estrategias de Controlar a los oponentes Extender el conflicto Ejecutar los

amenazas Presentar amenazas y ultimátums que ultimátums o las
restringen las alternativas futuras amenazas
7. Golpes Perjudicar más al oponente Intentos limitados por derribar al Esfuerzos por
destructivos que a uno mismo oponente destrozar al
limitados No considerar al oponente como oponente atacando
persona su núcleo
8. Fragmentación Ganar ya no es posible Las acciones buscan destrozar al Abandonar la
del enemigo Sobrevivir, durar más tiempo oponente autopreservación
que el oponente Aniquilar al oponente al destruir su Guerra total
Malicia base de poder
No existe comunicación real
9. Juntos hacia el Aniquilación a cualquier Guerra considerable con violencia
precipicio costo, lo cual incluye la ilimitada
destrucción personal Aceptar la destrucción propia si
también destruye al oponente
Fuente: Glasl, F. (1982) The Process of Conflict Escalation and Roles of Third Parties (1982), en Conflict management and industrial relations, eds. G.
B. J. Bomers y R. B. Peterson (pp. 119–140) The Hague: Kluwer Nijhoff Publishing; Glasl, F. (1992). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungs-
kräfte und Berater (2a. ed.). Stuttgart: Bern; Glasl, F. y Kopp, P. (1999). Confronting Conflict: A First-Aid Kit for Handling Conflict. Binghamton, NY:
Hawthorn Press.
individuo, grupo pequeño, departamento u organización) utiliza una táctica

audaz inicial o comienza a usar tácticas más agresivas que su contraparte.30
Cuando los enfoques constructivos para la solución de conflictos no tienen éxito y
se desmoronan, el conflicto crece. Entre más lo haga, más difícil será revertirlo
y más probable será que se convierta en un elemento disfuncional. El modelo de
escalada o escalamiento del conflicto de nueve etapas de Friedrich Glasl se
resume en la tabla 10.2.31
En la primera etapa de escalamiento del conflicto, endurecimiento, la opi-
nión de las partes se torna rígida y los dos oponentes adoptan el curso de coli-
sión. Se reconoce que existe un desacuerdo y se considera que puede resolverse
mediante la discusión. En la segunda etapa, debate, la opinión de las partes se
polariza y surgen las emociones. Cada parte comienza a pensar en términos
absolutos y adopta una postura de superioridad en la que considera que el
rival es inferior. Por lo general, los conflictos constructivos se resuelven en la
segunda etapa. En la tercera etapa, acción sobre las palabras, se aprecia una
disminución de la empatía hacia el oponente, surge la idea de que “ya no sirve
hablar” y el conflicto adquiere cada vez mayor poder destructivo. En la cuarta
etapa, imágenes y coaliciones, los rumores negativos se extienden y se forman
estereotipos, mientras que cada parte se prepara para una pelea y lleva a cabo
una búsqueda de partidarios. La quinta etapa, pérdida de la dignidad, marca
el inicio de la agresión abierta y directa destinada a dañar la imagen pública
del rival. En la sexta etapa, estrategias de amenazas, se incrementan las ame-
nazas y contraamenazas. A medida que se hacen ultimátums, se acelera la
escalada del conflicto. En la séptima etapa, golpes destructivos limitados, el
oponente ya no es visto como una persona. Se considera aceptable que existan
daños personales leves como consecuencia de los intentos limitados para
derrotar al oponente. En la octava etapa, fragmentación del enemigo, la meta
se convierte en la destrucción y la disolución del sistema, objetivo que se persi-
gue agresivamente. En la novena y última etapa, juntos hacia el precipicio, se
observa el descenso a la confrontación total sin retorno. Se considera y se acepta
el exterminio del oponente al precio del autoexterminio.32
Las etapas posteriores de este modelo de escalada del conflicto podrían
parecer extremas, pero desafortunadamente, la agresión y la violencia son
conductas que se presentan en el trabajo. La tabla 10.3 resume algunos de los
factores asociados con un mayor riesgo de violencia en el trabajo como resul-
tado de un conflicto. Es evidente que se debe tener especial cuidado con los
posibles conflictos en estas situaciones y manejarlos con rapidez cuando se
produzcan. Se puede desescalar el conflicto si se estimulan sentimientos de
empatía y simpatía y se mantiene a ambas partes concentradas en metas
comunes. A menudo, la equidad y la apariencia de imparcialidad reducen el
riesgo de violencia en el trabajo cuando aparecen los conflictos.33
Desescalada del conflicto

Aun cuando los conflictos no escalen con rapidez, si no se resuelven reducen la
energía de los empleados y merman su desempeño. Es evidente que es más
Tabla 10.3
Factores de riesgo de violencia entre compañeros Existen diferentes factores
que incrementan el riesgo
• Supervisión de otros de violencia entre los
• Trabajar en entornos de alto estrés compañeros de trabajo en las
• Conflictos de personalidad organizaciones.
• Centros de trabajo con escasez de personal
• Recesiones económicas
Con frecuencia, el conflicto se puede desescalar por medio de la discusión y

la comunicación abiertas. Por ejemplo, estos dos compañeros han resuelto una
disputa y se dan la mano para simbolizar que están de acuerdo.
fácil manejar la escalada del conflicto cuando se inicia, pero es difícil

detectarlo en sus primeras etapas, debido a que las partes tienen poca
motivación para invertir su tiempo y energía en prevenir una escalada
mayor porque el conflicto es mínimo.
K.COM
ERSTOC
Si usted está involucrado en un conflicto, una de las mejores maneras
de prevenir una escalada mayor es reaccionar de manera equivalente a
la otra parte, es decir, no hacerlo de forma exagerada. A veces una reacción
/SHUTT
menor puede lograr que se reduzca el conflicto. Se puede evitar quedar

OPOLJA
atrapados en el proceso de escalada si se es consciente de la dinámica y se

ajustan los límites de comportamiento personal al inicio del conflicto.
Como gerente, usted puede reducir la escalada del conflicto por medio
de procesos de modelado de desescalada y mediante la determinación y aplica-
ción de límites a la escalada del conflicto (por ejemplo, la prohibición de amena-
zas o violencia). Los gerentes también pueden facilitar la resolución de
conflictos. Usted puede determinar hasta qué punto ha progresado una disputa
y cuál es la mejor manera de responder con base en el modelo de escalada del
conflicto de nueve etapas de Glasl. También es importante hacer el seguimiento
de las soluciones implementadas para garantizar que no vuelven a surgir los
conflictos. Después de que Ina Drew, directora de inversiones de JPMorgan
Chase, contrajo la enfermedad de Lyme, tuvo que retirarse de su trabajo por
algún tiempo, lo que permitió que resurgieran tensiones y conflictos de relacio-
nes entre sus subordinados. En parte, estos problemas estuvieron relacionados
con la pérdida comercial de JPMorgan Chase de más de 3,000 millones de dóla-
res en 2012.34 La tabla 10.4 resume algunas acciones que se deben emprender
y otras que se deben evitar para lograr que se reduzca el conflicto.
Después de resolver un conflicto, es importante reestablecer un sentido de
justicia y confianza entre las partes. El fortalecimiento de las metas y las iden-
tidades compartidas puede ayudar a reducir la posibilidad de conflictos futu-
ros. También es importante recordar que no siempre se tiene que intervenir en
un conflicto, sobre todo si éste no afecta el desempeño del trabajo. Dejar que
Tabla 10.4
Se pueden emprender Desescalada del conflicto
algunas acciones para Hacer Evitar
desescalar el conflicto.
Existen otras que deben Escuchar de manera empática Comunicar hostilidad de forma verbal o por
evitarse. medio del lenguaje corporal
Concentrar su atención en la otra persona Rechazar desde el principio todas las
solicitudes
Utilizar tácticas de demora para dar Retar, amenazar o desafiar
tiempo a que las emociones se difuminen
Controlar el lenguaje corporal, relajarse, Levantar la voz
no cruzar las piernas ni los brazos y hacer
contacto visual
Recordar a ambas partes que se puede Culpar a alguna de las partes o decir algo
encontrar una solución ganar-ganar que dañe la dignidad de una de ellas
Mantenerse concentrado en los temas, no Minimizar la situación o el conflicto
en las emociones
Las emociones juegan un papel muy importante en los conflictos. Por ejemplo,
algunas de ellas pueden incrementar nuestra tendencia a ser combativos y
argumentativos. De igual forma, una vez que ha surgido el conflicto pueden
presentarse emociones persistentes que dificulten su resolución.
los empleados aprendan a resolver sus dife-

rencias y conflictos por sí mismos por medio
de la capacitación y la experiencia reducirá
su dependencia para lograrlo.
Papel de las emociones

en los conflictos
STOCK.COM
Cuando somos parte de un conflicto a menudo
sentimos una carga emocional.35 En realidad,
no somos conscientes de que estamos involu-
ALLIANCE/SHUTTER
crados en él hasta que reconocemos nuestras
emociones sobre el tema.36 Existe una distin-
ción importante entre percibir y sentir los con-
flictos, que consiste en que a menudo no los
reconocemos hasta que los sentimos.37 Un experto señala que “las emociones
son un elemento importante del conflicto porque definen las interpretaciones
subjetivas de los individuos de la realidad y sus reacciones ante las situacio-
nes presentes”.38 A pesar de que el componente emocional es más evidente en
los conflictos de relaciones, los conflictos de tareas y de procesos también pue-
den contener altos niveles emocionales.39
Numerosas personas dejan que sus sentimientos y emociones influyan en
la forma en que manejan un conflicto. Controlar sus emociones y mantener la
concentración en los temas puede ayudar a prevenir una escalada. La valora-
ción y el reconocimiento de las emociones de la otra parte también pueden
ayudar a manejar el conflicto de forma más efectiva.
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LOS

CONFLICTOS INTERPERSONALES
Una vez que entendemos las fuentes del conflicto en el que participamos, es
necesario identificar la mejor estrategia para hacerle frente. Existen cinco
estrategias para manejar los conflictos que difieren en su preocupación por los
demás y la preocupación por los intereses personales.40 La figura 10.1 ilustra
cómo estos cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales se comparan
en estas dos dimensiones.
El estilo colaborativo refleja una alta preocupación por sus propios inte- colaborativo
reses y por los de la otra parte. Este estilo de manejo de conflictos hace hinca- Estilo de manejo de conflictos
pié en la solución de problemas y persigue un resultado que proporciona a que refleja la intención de dar
ambas partes lo que quieren. Decir: “veamos si podemos encontrar una solu- a cada parte lo que desea
ción que responda a las necesidades de los dos” refleja un estilo colaborativo de
manejo de conflictos. Este enfoque ayuda a construir compromisos con los
resultados, aunque la comunicación necesaria para llegar a una solución puede
tomar mucho tiempo y energía. A pesar de que existe el riesgo de que una de las
partes pueda aprovecharse de la confianza y la apertura de la otra, la colabora-
ción es por lo general considerada como el mejor enfoque para el manejo de la
Figura 10.1
Existen cinco estilos de manejo Estilos de manejo de conflictos interpersonales41
de conflictos interpersonales
que difieren en términos de su
preocupación por los demás y
su interés personal.
Alto Complaciente Colaborativo
Preocupación
Comprometedor
por los demás
Bajo Evasivo Competitivo
Bajo Alto
Búsqueda del interés personal
comprometedor mayoría de los conflictos. El objetivo de la colaboración es satisfacer las necesi-

Estilo de manejo de conflictos dades de ambas partes con la meta “yo gano / tú ganas.”
en el que cada parte sacrifica El estilo comprometedor es una forma de manejar conflictos en el que
algo para poner fin a la
cada parte sacrifica algo para ponerle fin. Este estilo intermedio refleja una
disputa
preocupación moderada por los intereses propios y los de la otra parte. Decir
competitivo “tal vez podamos acordar un punto medio” o “estoy dispuesto a reconsiderar mi
Buscar satisfacer el interés posición inicial” refleja un estilo comprometedor. Este estilo se utiliza con fre-
personal a expensas de la otra cuencia para lograr soluciones temporales, evitar las luchas destructivas de
parte poder o cuando un conflicto debe ser resuelto rápidamente. La meta del estilo
comprometedor es “yo gano y pierdo algo / tú ganas y pierdes algo”.
complaciente El estilo competitivo es resultado de una alta preocupación por los intere-
Estilo colaborativo de manejo ses personales y una baja preocupación por la otra parte. Por lo general, este
de conflictos enfoque se utiliza para establecer un precedente o cuando el tema del conflicto
es importante. Sin embargo, debido a que una parte trata de dominar a la otra,
es posible que el conflicto escale y el perdedor tome represalias. Una
persona que utiliza amenazas o ultimátums para
manejar conflictos se basa en el estilo competitivo.
Decir “si no acepta esta oferta no hay trato” refleja este
estilo y su meta es “yo gano / tú pierdes.”
El estilo complaciente es un estilo cooperativo que
refleja una baja preocupación por sus propios intereses y
una alta preocupación por los de la otra parte. Por lo
general, este estilo de manejo de conflictos se utiliza
CK.COM
TO
UTTERS
Existen diferentes tipos de estrategias para manejar conflictos

interpersonales. El estilo comprometedor se utiliza cuando las partes
TER/SH
se ponen de acuerdo en algunas cuestiones pero no en todas. En

ciertos casos, como los conflictos entre las empresas y los sindicatos,
AS
PRESSM
los compromisos se asientan legalmente en un contrato.

cuando el tema es más importante para la otra parte que para el que lo pone
en práctica.
Este estilo también es adecuado cuando reconoce que usted está equivo-
cado. Decir “voy a hacer lo que sea mejor para usted” refleja un estilo compla-
ciente, cuya meta es “yo pierdo / tú ganas”.
El estilo evasivo es una forma pasiva de manejo de conflictos que consiste evasivo
en hacer caso omiso del conflicto o negar su existencia. Este estilo refleja una Consiste en ignorar el conflicto
baja preocupación por sus propios intereses y por los de la otra parte. Si se o negar que existe
aplica esta estrategia para manejar conflictos triviales no se genera ningún
daño, pero puede ser muy perjudicial si se emplea en temas importantes. El
estilo evasivo también se utiliza cuando se necesita más información o cuando
abordar el conflicto tiene el potencial de crear más problemas (tal vez la otra
parte es conocida por su agresividad). El principal inconveniente de un estilo
evasivo es que la decisión puede no ser óptima para quien lo utiliza y sus inte-
reses. La meta de este estilo es “no hay ganadores / ni perdedores”. Dado que el
conflicto es a menudo incómodo, los miembros de los grupos de trabajo recu-
rren con frecuencia a formas pasivas para manejarlos, como la evasión.42 La
sección Cómo entenderse a sí mismo de este capítulo le brinda la oportunidad
de evaluar su estilo principal para manejar los conflictos.
En general, cada estilo de manejo de conflictos interpersonales es apro-
piado y ético en algunas situaciones, siempre y cuando se utilice para alcanzar
las metas adecuadas para la organización.43 Recuerde que debido a que las
personas difieren en sus estilos de manejo de conflictos, es conveniente adap-
tar su propio estilo a las circunstancias específicas en que éstos se desarrollan.
Lo más importante es manejarlos de manera proactiva. La investigación ha
comprobado que el conflicto conduce al estrés y al agotamiento emocional.44
Los valores culturales también pueden influir en los estilos de manejo de con-
flictos, como aprenderá en la sección Temas globales de este capítulo.
SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR CONFLICTOS
Las personas tienden a utilizar un subconjunto de estilos de refleja de forma correcta su estilo? ¿Cuándo podría ser más
manejo de conflictos en función de su comodidad y estilo adecuado este estilo y cuándo podría no serlo? ¿Qué puede
personal. La comprensión de su estilo para manejar conflic- hacer para mejorar sus habilidades y sentirse más cómodo
tos puede ayudarle a reflexionar sobre cómo podría utilizar empleando alguno de los otros estilos?
mejor otros estilos cuando son más adecuados. Si desea completar una autoevaluación para analizar
Para conocer su estilo, ordene los cinco estilos de manejo su estilo de manejo de conflictos, vaya a: http://academic.
de conflictos con base en la frecuencia con que tiende a uti- engr.arizona.edu/vjohnson/Conflict ManagementQuestion-
lizar cada uno: naire / ConflictManagement Questionnaire.asp.
____ Competitivo
____ Colaborativo
____ Comprometedor Fuente: Adaptado de Tang, T. L. P. (1992). The Meaning of Money
Revisited, en Journal of Organizational Behavior, 13, pp. 197–202; Roberts,
____ Evasivo
J. A. y Sepulveda, C. J. (Julio de 1999). Demographics and Money Attitudes:
____ Complaciente A Test of Yamauchi and Templer’s (1982) Money Attitude Scale in Mexico,
en Personality and Individual Differences, 27, pp. 19–35; Yamauchi, K. y
Aquellos con los números menores reflejan sus estilos prin- Templer, D. (1982). The Development of a Money Attitudes Scale, en Journal
cipales de manejo de conflictos. ¿Considera que el resultado of Personality Assessment, 46, pp. 522–528.
TEMAS GLOBALES
DIFERENCIAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS ENTRE LAS CULTURAS
Las personas de distintas culturas adoptan diferentes estrate- que los indios sólo comunican los aspectos positivos cuando
gias de solución de conflictos que reflejan sus valores cultura- brindan retroalimentación constructiva, debe escuchar con
les. 45 Por ejemplo, en comparación con los gerentes de cuidado lo que no dicen.49 El deseo de mantener su ima-
Estados Unidos, los de Asia evitan discutir de forma explícita gen pública está relacionada con un mayor uso de un estilo
los conflictos. Los directivos estadounidenses tienden a prefe- evasivo integrador y comprometedor para manejar los
rir un estilo competitivo dominante y asertivo para ver quién conflictos.50
puede convencer al otro de que su solución para el conflicto Los miembros de las culturas colectivas también perciben
es la más conveniente.46 Los gerentes chinos favorecen el y manejan los conflictos de manera diferente a los de las
compromiso y la evasión, mientras que los ejecutivos británi- culturas individualistas.51 El colectivismo hace hincapié en la
cos prefieren la colaboración y la competencia.47 En Medio armonía del grupo y en la interdependencia, mientras que
Oriente, los ejecutivos árabes utilizan estilos más integrado- el individualismo se concentra en los derechos individuales
res y evasivos para manejar los conflictos interpersonales.48 y la independencia. La cultura china es colectivista, mien-
Como otro ejemplo, un subordinado proveniente de una tras que la estadounidense es individualista. Las sociedades
cultura de la India se mostrará reacio a brindarle retroali- colectivistas tienden a evitar conflictos abiertos, es decir, que
mentación para proteger la dignidad de ambos. En cambio, cualquier disputa que surja debe resolverse en los círculos
le dirá lo que piensa que usted desea escuchar, en espe- internos antes de que sea lo suficientemente grave como
cial cuando hay otras personas en las cercanías. Debido a para justificar la participación pública.52
EL PROCESO DEL CONFLICTO

La figura 10.2 reúne los puntos anteriores y resume el proceso que sigue un
conflicto. Después de que el conflicto potencial se desencadena, éste es perci-
bido por ambas partes. El verdadero desacuerdo puede diferir del desacuerdo
que perciben las partes y con frecuencia la pugna es acompañada por malen-
tendidos que la exageran. Si ninguna de las partes experimenta emociones
como reacción al conflicto potencial, éste no escalará. Por ejemplo, si Ryan no
está de acuerdo con su jefe acerca de cómo hacer algo, pero no le importa
hacerlo de la forma en que éste le ordena, ninguna de las partes experimenta
una emoción sobre el desacuerdo y el conflicto termina. Por otro lado, si Ryan
está convencido de que su forma de trabajo es mejor o que la propuesta de su
jefe no funcionará, pueden surgir emociones contrapuestas. En este caso, el
conflicto comenzará a escalar y ambas partes empezarán a implementar una o
más estrategias de manejo de conflictos que darán por concluida la disputa de
manera constructiva o harán que ésta escale hasta el punto de llegar a ser
destructiva.
Habilidades para el manejo de conflictos

Por fortuna, la mayoría de los gerentes pueden desarrollar las habilidades
necesarias para manejar de manera efectiva los conflictos. Los profesionales
en capacitación para la solución de conflictos sugieren cuatro áreas de desa-
rrollo para adquirir estas habilidades:53
1. Escuchar (lo cual incluye el contacto visual, reformular y resumir lo que
cada parte dice y mostrar que usted entiende el punto de vista de cada una)
2. Cuestionar
Figura 10.2
Proceso del conflicto El proceso de conflicto incluye
varios elementos que definen
la dirección y magnitud de
éste. Los desacuerdos, las
El conflicto potencial emociones y la escalada
es impulsado por una juegan papeles importantes
o más causas y sugieren las estrategias
óptimas para manejarlos.
Desacuerdo/
conflicto percibido
No se siente Se siente
emoción alguna una emoción
El conflicto El conflicto
no escala escala
Estrategias
de manejo de
conflictos
El conflicto El conflicto se
destructivo continúa resuelve de forma
escalando constructiva
3. Comunicación no verbal
4. Mediación
Si usted trata de mediar en un conflicto, formule preguntas abiertas en
vez de inductivas y utilice las señales no verbales para demostrar que intenta
ayudar de forma sincera. Identifique las señales no verbales para obtener
información adicional. Las habilidades de mediación incluyen una mente
abierta libre de prejuicios, permanecer en calma, demostrar empatía y sensibi-
lidad, sostener una posición neutral, respetar la confidencialidad y mostrar
flexibilidad y resiliencia.54 Trate de identificar y comunicar una meta de orden
superior que ambas partes compartan y que no pueda ser alcanzada sin la coo-
peración mutua.
La capacidad de escuchar es una habilidad importante para manejar

conflictos. Este hombre le explica a una compañera lo que le molesta, a la
vez que ésta presta mucha atención a lo que le dicen. Sus habilidades para
escuchar le ayudarán a evitar enojarse demasiado y facilitarán el desarrollo
de una mejor relación de trabajo.
M
OCK.CO
TTERST
La capacidad de una persona para resolver con éxito un con-
flicto está relacionada con su efectividad como líder.55 Los geren-
ES/SHU
tes con habilidades deficientes para manejar conflictos alcanzan
SS IMAG
el límite promocional en una etapa más temprana de su desarro-
Y BUSINE
llo profesional.56 Existen sólidas relaciones entre algunas conduc-
tas de solución de conflictos y su potencial percibido para ser
MONKE
promovido,57 las cuales se presentan en la tabla 10.5.
Tabla 10.5
Las mejores y peores conductas de resolución de conflictos para el desarrollo profesional
La forma en que los gerentes manejan los conflictos puede tener un impacto significativo en su desarrollo profesional.
Existen enfoques que son más efectivos y otros que lo son menos.
Las mejores conductas para resolver conflictos

• Adoptar perspectivas: tratar de colocarse en el lugar de la otra persona y comprender su punto de vista.
• Centrarse en los intereses en lugar de hacerlo en las posiciones: los intereses podrían incluir un mejor servicio al
cliente o incrementar la claridad de las expectativas de trabajo. Centrándose en el resultado, es más probable que
se logre abordar la causa fundamental del conflicto.
• Crear soluciones: organizar una lluvia de ideas con la otra persona o grupo, hacer preguntas y tratar de crear
soluciones para el problema.
• Expresar emociones: hablar con la otra persona de forma honesta y expresar sus pensamientos y sentimientos.
• Acercarse: aproximarse a la otra parte, dar el primer paso y tratar de hacer las paces.
• Documentar: documentar las áreas de acuerdo y desacuerdo para asegurar un entendimiento común y una
comunicación clara.
• Suavizar: minimizar las diferencias entre las dos partes haciendo hincapié en los intereses comunes.
• Solicitar a las partes implicadas en un conflicto que identifiquen tres o cuatro acciones específicas que les gustaría
que emprendiera la otra parte: un ejemplo de esto sería decir: “me gustaría que me enviara el informe antes del
mediodía del miércoles, para que yo pueda cumplir con mi fecha límite el viernes a las 10 de la mañana.”
Las peores conductas para resolver conflictos
• Evitar el conflicto: evadir o pasar por alto el conflicto con la esperanza de que va a pasar, rara vez tiene éxito.
• Ganar a cualquier costo: argumentar vigorosamente su propia opinión, negarse a considerar un cambio y tratar
de ganar sin considerar los costos interpersonales son enfoques que no contribuyen a la resolución rápida de los
conflictos.
• Desplegar su ira: expresar ira, subir la voz y emplear palabras severas de enojo, hará que la otra persona se
coloque a la defensiva y aletargará o evitará que se solucione el conflicto.
• Degradar a la otra parte: reírse de la otra persona, ridiculizar sus ideas y usar un lenguaje sarcástico son una
falta de respeto que no conduce a la resolución del conflicto.
• Tomar represalias: la obstrucción de la otra persona, tomar represalias contra ella y buscar la venganza son
conductas poco profesionales e irrespetuosas que no promueven la resolución de los conflictos.
• Reunirse por separado con las personas en conflicto: las partes pueden llegar a comprometerse más con sus
puntos de vista que con la solución del conflicto si se habla en privado con cada una de ellas, debido a que su
único objetivo es convencerle de los méritos de su propio caso.
Fuentes: Delahoussaye, M. (Junio de 2002). Don’t Get Mad, Get Promoted, en Training, 39, p. 20; Heathfield, S. M. (2009). Workplace Conflict
Resolution: People Management Tips, en About.com. Disponible en línea en: http://humanresources.about.com/od/managementtips/a/conflict_solue.
htm; Susskind, L. y Cruikshank, J. (1987). Breaking the Impasse: Consensual Approaches to Resolving Public Disputes. Nueva York, NY: Basic Books.
En algunas ocasiones los gerentes necesitan crear conflictos constructivos

con la finalidad de estimular el pensamiento y desarrollar nuevas ideas.
Por ejemplo, en esta sesión de lluvia de ideas, los miembros del equipo
han identificado una serie de alternativas que están clasificando para su
posterior discusión.
Cómo crear el conflicto constructivo

Como lo señaló el pionero en administración Warren Bennis, “los
líderes no evitan, reprimen ni niegan los conflictos, sino que los ven
como una oportunidad”.58 Usted ha aprendido que el conflicto puede
M
OCK.CO
llevar a mejores decisiones, relaciones y otros resultados positivos. Sin
TTERST
embargo, a la mayoría de las personas no les gusta el conflicto. A pesar
ES/SHU
de su eficacia para estimular ideas y soluciones creativas y efectivas,
se considera que evitar los conflictos y suprimir las opiniones discre-
OX IMAG
pantes es más fácil, menos estresante y riesgoso para el desarrollo pro-
CANDYB
fesional. A menudo no estamos seguros de estar en lo correcto y también
podemos temer al ridículo o al rechazo.59 Sin embargo, con el tiempo las
organizaciones que evitan los conflictos experimentarán dificultades
para competir con éxito en el entorno global. Entonces, ¿qué pueden hacer los
gerentes para incrementar los resultados positivos del conflicto?
La exitosa empresa de diseño IDEO imprimió las tres reglas de intercambio
de ideas sobre la pared. Estas reglas son: 1) concentrarse en la cantidad de
ideas; 2) no criticar las ideas de otros, y 3) elaborar y construir sobre las ideas
de los demás.60 Emerson Electric hace del conflicto un elemento fundamental de
su proceso de planeación estratégica, lo cual ha creado una atmósfera de debate
vigoroso.61 Hewlett Packard otorga una medalla al desafío a quien continúe tra-
bajando en ideas opuestas a la perspectiva de la dirección.62 General Electric
utiliza grupos de trabajo para permitir que sus empleados expresen opiniones
contrarias.63 La cadena hotelera Marriott incluso tiene una política que esta-
blece que si los gerentes no pueden explicar las razones por las que le solicitan a
un empleado que haga algo, éste no tiene que hacerlo.64
Con frecuencia, las organizaciones castigan a los evasores del conflicto con
la finalidad de crear de forma exitosa conflictos constructivos. Recompensar a
los empleados que participan en conflictos constructivos puede ayudar a redu-
cir los temores de burla o rechazo del resto del personal. Un simple “gracias”
por expresar una opinión discrepante puede hacer ver a los empleados que es
correcto expresarse. La contratación de personas que se sientan cómodas con
el conflicto constructivo y que tiendan a aplicar estrategias efectivas para el
manejo del conflicto también puede promover el conflicto constructivo y mejo-
rar el desempeño de la organización.
Asignar a uno o más empleados el papel de abogado del diablo puede ayu-
dar a generar conflictos constructivos, pues ello crea un entorno más seguro
para la introducción de diferentes perspectivas. El método dialéctico que utili-
zan varios grupos para discutir temas por separado y luego se reúnen para
sintetizar los diferentes puntos de vista en un marco común puede ayudar a
reducir los conflictos y asegurar que se incorporen múltiples perspectivas en
las decisiones.
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
En algún momento todos tenemos que negociar. Por ejemplo, discutir dónde
nos encontraremos con un amigo para la cena, regatear el precio de un auto-
móvil nuevo o tratar de convencer a su jefe de que usted merece un incremento
de sueldo son todas negociaciones.65 A menudo experimentamos conflictos con

otras personas con las que tenemos que negociar para llegar a una solución.
Las habilidades de negociación no sólo resultan cruciales para los gerentes,
sino que también mejoran la efectividad de todos los empleados.
Habilidades de negociación
negociación La negociación es un proceso en el que dos o más partes presentan ofertas,
Proceso en el que dos o contraofertas y hacen concesiones con el fin de llegar a un acuerdo. La mayoría
más partes realizan ofertas, de los gerentes participan en muchas negociaciones como parte de su trabajo.
contraofertas y concesiones Las ofertas de trabajo y los contratos con clientes y proveedores tienen que ser
para lograr un acuerdo
negociados, los recursos tienen que ser asegurados y compartidos con otros
departamentos, y se deben establecer acuerdos entre jefes y subordinados.
negociación distributiva Existen dos tipos de negociación: la distributiva y la integrativa. La nego-
Tipo de negociación en el que ciación distributiva produce condiciones de suma cero, donde cualquier
cualquier ganancia de una ganancia para una de las partes se ve compensada por la pérdida equivalente
parte es compensada por la de la otra.66 En esencia, la negociación distributiva prorratea los recursos entre
pérdida de la otra
las partes involucradas. Esta negociación genera competencia y confrontación,
debido a que estructura el conflicto en términos de ganancias y pérdidas. Por
ejemplo, cada unidad monetaria que un gerente recibe del presupuesto total de
la empresa es una unidad monetaria que no llega a otro gerente. Jerry Yang,
exCEO de Yahoo, fue ampliamente criticado por sus fallidas negociaciones con
Microsoft en 2008. El comportamiento de Yang durante las negociaciones fue
señal de que malinterpretó su perspectiva negociadora en la búsqueda de una
estrategia de negociación distributiva. El analista de alta tecnología Rob
Enderle explica que Yang “seguía diciendo que debíamos conseguir más dinero
y más dinero, sin darse cuenta de lo precaria que era su posición”.67 Yang fue
finalmente despedido por el consejo de administración de Yahoo!
negociación integrativa La negociación integrativa es una negociación ganar-ganar en la que el
Negociación ganar-ganar en acuerdo no implica pérdidas para ninguna de las partes.68 En general, este
la que el acuerdo no implica tipo de negociación es mejor que la anterior porque cuando termina ninguna
pérdidas para ninguna de las de las partes siente que ha perdido. La negociación integrativa ayuda a cons-
dos partes
truir buenas relaciones a largo plazo y reduce al mínimo los rencores entre las
partes. Este resultado es particularmente beneficioso cuando tienen que tra-
bajar juntos de manera permanente una vez que las negociaciones hayan
concluido.
Un ejemplo clásico de negociación integrativa implica una disputa sobre
una naranja. Dos personas desean una naranja completa, por lo que el mode-
rador le da a cada una de ellas una mitad. Sin embargo, si se consideraran los
intereses de las partes, se podría llegar a otro resultado en el que ambas par-
tes ganaran. Una de las personas quería la pulpa de la naranja, pero la otra
sólo quería la cáscara para hornear galletas. Si el mediador hubiera entendido
sus intereses, ambas partes podrían haber obtenido lo que querían en lugar de
sólo la mitad.69
Los cuatro principios fundamentales de la negociación integrativa son:70
1. Separar a las personas del problema. Se deben separar las relaciones (o
“problemas personales” como las emociones, las percepciones erróneas
y los problemas de comunicación) de los temas de fondo y abordarlas de
forma independiente.
2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Negociar acerca de las cosas
que las personas quieren y necesitan en realidad, y no de lo que dicen que-
rer o necesitar.
3. Inventar opciones para beneficio mutuo. Buscar nuevas soluciones del pro-
blema que ofrecerán ganancias a ambas partes, en lugar de luchar por las
posiciones tradicionales que asumen que para que un bando pueda ganar,
el otro tiene que perder.
4. Insistir en criterios objetivos de equidad. Los criterios objetivos de equidad
externos para lograr un acuerdo negociado son ideales si es que existen
(como los términos del contrato entre otra empresa y su sindicato).
Scott Crum, vicepresidente senior y director de recursos humanos de ITT,

se centra en la negociación integrativa en la que dos partes satisfacen sus
intereses sin renunciar a algo. Para ello, Crum estimula la confianza por medio
de sus tácticas y estilo de negociación. Primero solicita a las partes que pon-
gan en claro sus intereses, no sus demandas. La identificación de los resulta-
dos deseados no sólo mejora la comprensión de las necesidades de cada parte,
sino que también genera confianza. Crum siente que el respeto genera con-
fianza, lo que conduce a la apertura necesaria para alcanzar una solución
duradera de ganar-ganar.71
También es útil investigar y entender a la persona con quien se negocia.
Cuanto mejor conozca sus antecedentes, intereses y estilo de negociación,
usted será más efectivo. Trate de comenzar con un intercambio positivo, crear
un ambiente abierto y de confianza y hacer hincapié en las situaciones de
ganancia mutua. Asegúrese de prepararse bien, escuchar de forma activa y
pensar en sus alternativas. Entre más opciones sienta que tiene, se encontrará
en una mejor posición para negociar.72
He aquí algunas sugerencias para ser un negociador efectivo:73
• No considere el acuerdo como una proposición absoluta de una u otra

parte. La negociación es cuestión de acuerdos.
• Asegúrese de que cada parte conoce los intereses de la otra y su percepción
acerca de los temas.
• Identifique lo que puede y no puede ceder. Si usted negocia un contrato
de trabajo, identifique las cosas más importantes para usted (por ejemplo,
más vacaciones, un bono por contratación) y aquellas cosas que son menos
importantes (por ejemplo, un título elegante de su puesto). Actúe como si
todo fuera importante y ceda terreno con disgusto en las cosas que le im-
portan menos. La otra parte tomará estas concesiones como una victoria y
podría ceder en las cosas que usted valora más.
• Trate de identificar y utilizar fuentes de apalancamiento. El apalanca-
miento consiste en todo lo que puede ayudar o dificultar una postura en
una negociación. Por ejemplo, un vendedor que tiene que vender se en-
cuentra en desventaja, y usted podría hacer una oferta más firme si su
contraparte tiene que moverse con rapidez. La competencia entre ofertas
también puede incrementar el apalancamiento de una parte sobre la otra.
• Muestre a su contraparte que comprende su posición. Ayude a la otra
persona a verle como un aliado que puede reflejar sus emociones. Si la
otra persona parece frustrada, deje que sepa que usted reconoce su sen-
timiento. La otra persona puede responder con un “¡claro que estoy frus-
trado!” y tener un acuerdo sobre algo. Empatizar con la otra parte ayuda a
preservar un ambiente cordial y productivo.
• Reprima sus emociones. Las negociaciones pueden llegar a ser tensas y
agitar las emociones. Recordar constantemente su objetivo puede ayudarle
a mantener un nivel adecuado de desprendimiento y a seguir viendo con
claridad el trato. Manténgase enfocado de forma racional sobre el tema
que se negocia y tome un descanso si las emociones comienzan a estallar.
Además, tenga cuidado de no mostrar demasiado deseo por algo, o se re-
ducirá su poder de negociación. Si la otra parte se da cuenta de que usted
desea algo con pasión, su poder de negociación se debilitará.
• Conozca su “MAAN”. El acrónimo MAAN significa la “mejor alternativa

de un acuerdo negociado”. Es lo que podría haber hecho si no hubiera te-
nido que negociar, o lo que hará si no se puede llegar a un acuerdo con la
otra parte. El propósito de las negociaciones es ver si usted puede satis-
facer mejor sus intereses mediante la negociación de un acuerdo con la
otra parte, con respecto a su mejor alternativa. Si la MAAN no se compara
con el acuerdo negociado, los negociadores pueden pactar condiciones peores
que la ausencia de un acuerdo.74 Si las negociaciones se estancan, hacer que
su contraparte sepa que usted está preparado para continuar con su plan B
también puede ayudar para reiniciar el proceso. La sección Mejore sus ha-
bilidades de este capítulo le ofrece algunas recomendaciones para mejorar
sus habilidades de negociación.
Temas culturales en las negociaciones

Las diferentes culturas nacionales prefieren distintos estilos de negociación.
Por ejemplo, los rusos tienden a ignorar los plazos y a percibir las concesiones
como signo de debilidad.75 Algunas culturas, como la francesa, se sienten más
cómodas con los conflictos que otras. A pesar de que también valoran el tacto o
la diplomacia, los franceses pueden ser muy directos y cuestionar y probar de
forma recurrente los argumentos de su contraparte.76 En Arabia Saudita, cui-
dar la dignidad es esencial. Provocarle vergüenza a la otra parte puede ser
desastroso para una negociación. Mantener relaciones cordiales también es
crucial para los saudíes.77 En una cultura colectivista, como la india, imponer
las preferencias individuales puede resultar menos efectivo que mostrar un
sentido de pertenencia al grupo, cumplir sus normas y mantener la armonía
entre sus miembros.78 Los iraquíes prestan más atención a cómo se dice algo
que a lo que en realidad se dice. Los mensajes que se expresan de forma tran-
quila y sin emociones tienen menos peso y credibilidad que los que se comuni-
can con emoción. 79 Los negociadores expertos de otras culturas pueden
aprovechar el conocido deseo de los estadounidenses de agradar a los demás y
condicionar la amistad al resultado final de la negociación.80
Cuando las personas consideran que han sido tratadas de forma irrespe-
tuosa como resultado de las diferentes normas culturales, todo el proyecto
puede estallar. En una negociación entre coreanos y estadounidenses, estos
últimos tenían dificultades para obtener información de sus
contrapartes y casi arrojaron por la borda el acuerdo
cuando decidieron quejarse directamente con los altos
CK.COM
directivos coreanos, quienes se sintieron ofendidos

TERSTO
porque su cultura valora estrictamente la jerarquía y

sus subordinados eran quienes debían informarles del
N/SHUT
problema, no los miembros de otro equipo. Por su parte,

DA
los miembros del equipo coreano se sintieron mortifica-

ZELJKO
dos porque los estadounidenses involucraron a sus jefes

antes de que ellos mismos pudieran informarles. La cri-
sis se resolvió sólo cuando los altos directivos estadouni-
denses viajaron a Corea para ofrecer sus respetos a sus
homólogos coreanos.81
Las diferencias culturales pueden jugar un papel muy importante en las

negociaciones. Por ejemplo, las personas de Estados Unidos, Europa,
Asia y Medio Oriente tienen estilos diferentes de negociación. Conocer
estas diferencias puede ser útil para evitar problemas y malentendidos.
CÓMO MEJORAR SUS HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
Hacer: Evitar:
Prepararse bien Mantener de forma constante el contacto visual

Emplear el silencio a su favor Pasar por alto a los miembros del grupo
Ofrecer un saludo cálido y generar un ambiente de Celebrar la victoria en presencia de la otra parte
confianza Frialdad o dureza en la voz
Entender su posición e identificar lo que puede y no puede Lenguaje corporal cerrado (brazo cruzados, cabeza hacia
ceder abajo, evitar el contacto visual)
Mantener una postura de confianza, inclinarse hacia ade-
lante y sonreír
Mantener un contacto visual adecuado
Hacer preguntas abiertas de buena calidad
Hablar de forma clara y mesurada
Mostrar empatía
Demostrar energía controlada
Es evidente que las negociaciones interculturales exigen prestar atención

a temas adicionales al que se negocia. La cultura influye en la idoneidad de
las diferentes tácticas de negociación, el interés que se pone en el desarrollo
de las relaciones, la forma de responder a los plazos e incluso el lugar en que
se celebra la negociación. La preparación es particularmente importante
cuando se participa en negociaciones interculturales.
resolución alterna de
Resolución alterna de controversias controversias
En ocasiones, dos partes no pueden llegar a una solución aceptable por medio Involucrar a un tercero en la
de negociaciones directas entre sí. En tales casos, pueden involucrar a un ter- negociación para superar un
cero para superar el punto muerto y evitar un juicio. Este proceso se conoce punto muerto entre las partes
como resolución alterna de controversias, del cual existen tres tipos: conciliación
1. Conciliación: un tercero construye una relación positiva entre las par- Un tercero construye una
relación positiva entre las
tes, mejora su comunicación y facilita la discusión. La conciliación faci- partes y los dirige hacia una
lita la discusión y dirige a las partes hacia una solución satisfactoria y solución satisfactoria
puede emitir una opinión vinculante si ambas partes lo acordaron con
mediación
anterioridad.
Un tercero imparcial (el
2. Mediación: un tercero imparcial (el mediador) facilita una discusión con mediador) facilita una
base en la persuasión y la lógica, sugiere alternativas y establece las prio- discusión con base en la
ridades de cada lado. El mediador sugiere una solución que no tiene que persuasión y la lógica, sugiere
ser aceptada. alternativas y establece las
3. Arbitraje: se involucra a un tercero que, por lo general, tiene autoridad prioridades de cada parte
para imponer una solución a las partes. arbitraje
Se involucra a un tercero que,
Con frecuencia, la conciliación es el primer paso en el proceso alterno de por lo general, tiene autoridad
resolución de controversias o disputas. Su meta es conseguir que las partes se para imponer una solución a
comuniquen mejor y resuelvan por su cuenta el problema, aunque se puede las partes
La mediación es una forma común de resolución alterna

de controversias. Este mediador (en el centro) ayuda a dos
personas a resolver sus diferencias. Los mediadores efectivos
requieren capacitación y habilidades para poder desempeñar
correctamente su función.
sugerir una resolución que las partes pueden acep-

tar o rechazar. El arbitraje y la mediación también
persiguen el ideal de un resultado justo.
La mediación es un proceso voluntario y no
vinculante, mientras que los resultados del arbi-
traje son legalmente vinculantes. Si el conflicto no
OM
ha crecido demasiado y ambas partes están motiva-
TOCK.C
das a resolverlo mediante la negociación, la media-
UTTERS
ción puede ser muy efectiva. Para ser efectivo, el
ZAK/SH
mediador debe ser percibido como neutral.
El arbitraje puede ser voluntario si las partes
BALCER
están de acuerdo o requerido por un contrato o por ley.

MARCIN
Las partes involucradas pueden establecer reglas para

el árbitro, como restringirlo a una de las ofertas finales
de los negociadores o darle libertad para emitir los juicios que desee. A dife-
rencia de la mediación, el arbitraje siempre concluye en una solución, pero
tiene mayor potencial de dejar insatisfecha por lo menos a una de las partes, lo
que puede provocar que el conflicto resurja más adelante.
ombudsman Un ombudsman es una persona que investiga las quejas y sugiere acuer-
Persona que investiga las dos justos entre las partes agraviadas. Las universidades suelen tener un
quejas y sugiere acuerdos ombudsman para resolver conflictos entre los estudiantes y la institución, al
justos entre las partes igual que algunas empresas grandes donde median en los conflictos con los
agraviadas
consumidores. El ombudsman ayuda a resolver las disputas mientras éstas
son relativamente pequeñas. La sección Caso de estudio de este capítulo ejem-
plifica cómo puede ayudar un ombudsman a las empresas a resolver diversos
tipos de conflictos internos.
CASO DE ESTUDIO Ombudsman al rescate
Un número cada vez mayor de pequeñas y medianas Los empleados que desearan más privacidad
empresas han comenzado a reclutar ombudsmen podían concertar una reunión externa. El ombudsman
para manejar conflictos internos. Alan Siggia, cofun- también le ayudó a la empresa a identificar las políti-
dador de Sigmet, una empresa de diseño de procesa- cas organizacionales que creaban conflictos. Por
dores de datos de Massachusetts que forma parte de ejemplo, las descripciones de puestos ambiguas ali-
Vaisala Group,82 y su cofundador, Richard Passarelli, mentaban una guerra por el territorio, por lo que los
hicieron todo lo posible para manejar las disputas propietarios elaboraron descripciones claras y reacti-
de los empleados, pero terminaron abrumados. varon las evaluaciones del desempeño.
Incluso los pequeños desacuerdos entre los compa- En la actualidad Sigmet disfruta de una mejor
ñeros de trabajo terminaban en un ajuste de cuentas. comunicación, menos estrés y experimenta menos
En palabras de Siggia, “las luchas que se produjeron conflictos. Contar con una persona neutral que ayude
entre los empleados estaban más allá de lo que una a resolverlos ha hecho una gran diferencia; la alta
persona bien intencionada, pero no capacitada como dirección ha ganado 30% más de tiempo y los
yo, podía manejar”.83 empleados trabajan juntos de manera más eficiente.
Para terminar con los conflictos internos, los La moral de la oficina también ha mejorado de forma
socios contrataron a un ombudmsan para que pasara considerable.84
unas horas a la semana en Sigmet. El ombudmsan
preguntaba cómo iban las cosas y aconsejaba a los
Preguntas
empleados molestos, éstos escuchaban sus problemas
e indagaban más, lo que ayudaba a idear solucio- 1. ¿De qué forma el ombudsman logró reducir los
nes. Por ejemplo, un empleado harto de las opiniones conflictos en Sigmet?
no solicitadas de un compañero era guiado a través 2. ¿Se sentiría cómodo si un ombudsman tratara de
de una conversación hipotética para solicitarle a éste resolver un conflicto con un compañero de tra-
que detuviera esa conducta. Las sesiones eran confi- bajo? ¿Por qué?
denciales para fomentar la honestidad, a menos que 3. ¿Qué podrían hacer las empresas para maximi-
existiera un riesgo inminente de daño a la empresa o zar la efectividad de un ombudsman?
a una persona.
El conflicto es una parte natural de la vida organizacional. Puede conducir a
resultados positivos y mejorar la calidad de las decisiones, pero también puede
tener resultados negativos si no se maneja de forma adecuada. Las emociones
hacen que un desacuerdo se convierta en un conflicto. Se pueden utilizar
varias estrategias de manejo de conflictos para ayudar a prevenir que éstos
escalen.
La efectividad organizacional se ve reforzada mediante el diagnóstico y
manejo adecuados del conflicto. 85 Para lograr estos objetivos, los gerentes
deben ser conscientes y entender las ventajas y desventajas de las cinco estra-
tegias de manejo de conflictos interpersonales. Estas estrategias son los estilos
colaborativo, comprometido, competitivo, complaciente y evasivo.
Algunas de las mejores conductas para resolver los conflictos son la adop-
ción de perspectivas, la creación de soluciones, expresar emociones, acercarse y
documentar las áreas de acuerdo y desacuerdo. Algunos de las peores conduc-
tas del manejo de conflictos son la evasión, ganar a cualquier costo, mostrar
ira, degradar a la otra parte y tomar represalias. Los gerentes también deben
entender cuándo y cómo crear conflictos constructivos.
La negociación es una de las mejores maneras de disipar el conflicto poten-

cial. Las prácticas integrativas de negociación que tratan de satisfacer las
necesidades de ambas partes son generalmente mejores para lograr soluciones
a largo plazo que mantengan una relación sana entre las partes. La resolución
alterna se puede utilizar cuando las partes negociadoras no pueden acordar
por sí mismas una solución. Los tres tipos de resolución alterna de conflictos
son la conciliación, la mediación y el arbitraje.

RESOLUCIÓN DE LAS DISPUTAS EN MARKS & SPENCER86
Marks & Spencer, el minorista con sede en el Reino lo que dirán y cómo responderán durante la reunión.
Unido, quería establecer un proceso para que sus em- El mediador se concentra en ofrecer coaching a cada
pleados pudieran identificar soluciones constructivas, parte para alcanzar un resultado exitoso y desescalar
justas y acordadas en un entorno seguro. También de- las emociones fuertes. Después de un receso para el
seaba que los empleados pudieran salir adelante de almuerzo, las partes se reúnen para discutir y resolver
manera positiva y confiada después de un conflicto. el conflicto.
Para lograr estos objetivos, la empresa decidió ca- La mediación permite que los problemas en el tra-
pacitar a un equipo de mediadores acreditados para bajo se aborden lo antes posible para evitar su creci-
proporcionar apoyo a los empleados en la resolución miento y ayuda a que la resolución de controversias
de conflictos e insertar la mediación y la resolución sea menos hostil. Debido a que se reúne a las perso-
informales de controversias en la cultura de la orga- nas involucradas en una disputa para explorar lo que
nización. El compromiso del CEO de la empresa, Sir salió mal y qué impacto tuvo, las relaciones entre los
Stuart Rose, con el proceso de mediación, era esencial empleados pueden incluso fortalecerse como resultado
para que éste se adoptara como herramienta principal del proceso de mediación. Por medio de la capacita-
de resolución de controversias en toda la empresa. ción de mediadores calificados capaces de promover
El proceso de mediación comienza con una con- y ofrecer la mediación como alternativa a los procesos
versación por separado con el mediador acerca de tradicionales de quejas formales, se logró desarrollar
la disputa. Posteriormente, las partes se reúnen con una cultura más sana de resolución de conflictos en
el mediador una segunda vez para hablar acerca de Marks & Spencer.

1. ¿Alguna vez ha experimentado un conflicto constructivo? ¿Qué sucedió?
¿Cómo se resolvió el desacuerdo?
2. ¿Alguna vez ha experimentado un conflicto disfuncional? ¿Qué sucedió?
¿Por qué el conflicto no se resolvió antes?
3. ¿Cómo pueden promover los gerentes los conflictos constructivos?

4. ¿Cuál considera que es la causa de conflicto más desafiante para un
gerente? ¿Por qué?
5. Piense en un conflicto actual que lo enfrente con un compañero de trabajo,
amigo o miembro de la familia. ¿En cuál de las etapas de conflicto de Glasl
se encuentra? ¿Qué puede hacer para evitar que el conflicto escale al
siguiente nivel?
6. Si dos de sus subordinados tuvieran un conflicto de relaciones, ¿qué podría
hacer para manejarlo? ¿Por qué?
7. Si dos de sus subordinados tuvieran un conflicto de tareas, ¿qué haría
usted para manejarlo? ¿Por qué?
8. ¿Qué puede hacer para minimizar la posibilidad de obtener resultados
negativos en las negociaciones interculturales?
9. ¿Qué tendría que suceder para que usted aceptara plenamente y coope-
rara con el acuerdo recomendado por un mediador?

Conflicto sindical
Utilice su navegador favorito para acceder al enlace http://www.lasvegassun.
com/news/2008/jun/28/toxic-feud-seius-top-ends-resignations/ para conocer lo
que sucedió cuando el conflicto entre los dos máximos dirigentes de un sindi-
cato se salió de control. Luego responda las siguientes preguntas.
Preguntas
1. ¿Qué tipo de conflicto(s) existía entre los dos líderes? Explique su
respuesta.
2. ¿Qué hicieron los dos líderes sindicales para resolver su conflicto?
3. En retrospectiva, ¿qué podrían haber hecho para resolver el conflicto
antes de que escalara tan lejos?
EJERCICIO EN EQUIPO
¡Gane tanto como pueda!
Instrucciones: Durante diez rondas sucesivas, cada equipo seleccionará una
“X” o “Y” y presentará su elección al profesor en un pequeño trozo de papel con
el nombre del equipo. El “pago” para cada ronda se determina con base en los
patrones de elección hechas por los otros equipos, como se describe a
continuación:
Patrones de elección Pago

4 Xs Pierde $1 cada quien
3 Xs Gana $1 cada quien
1Y Pierde $3
2 Xs Gana $2 cada quien
2 Ys Pierde $2 cada quien

1X Gana $3
3 Ys Pierde $1 cada quien
4 Ys Gana $1 cada quien
Actividad: En cada ronda, los compañeros de equipo se reunirán y tomarán

una decisión conjunta. Antes de las rondas 5, 8 y 10, los equipos tendrán la
oportunidad de conversar entre sí durante tres minutos antes de consultar con
sus compañeros de equipo durante un minuto y tomar una decisión. Tenga en
cuenta que existen tres rondas de bonos, donde se multiplica el pago.
Conversar
Tiempo con otros Su $ $
Ronda permitido equipos elección ganado perdido Saldo ¿Bono?
1 2 min No No
2 1 No No
3 1 No No
4 1 No No
5 3+1 Sí Bono 3X
6 1 No No
7 1 No No
8 3+1 Yes Bono 5X
9 1 No No
10 3+1 Sí Bono 10X
EJERCICIO EN VIDEO
Maine Media Workshops: Cómo conformar
una fuerza laboral contingente
Maine Media Workshops ha visto pasar por sus puertas a algunos de los
cineastas, fotógrafos y escritores más talentosos. El programa inició como un
campamento de verano para los artistas que deseaban perfeccionar sus habili-
dades. Con los años, los talleres han permitido a los estudiantes trabajar con
algunos de los pesos pesados de Hollywood, como Vilmos Zsigmond (The Black
Dhalia), Alan Myerson (Boston Public) y Gene Wilder (Willy Wonka & the Cho-
colate Factory).
La selección de personal es una actividad difícil en Maine Media Work-
shops. De enero a noviembre, la organización contrata a instructores para
impartir clases de una semana para aproximadamente 500 cursos. Con excep-
ción de algunos trabajadores de tiempo completo, la organización cuenta con
instructores temporales cada semana. En el tiempo que emplea cada nuevo ins-
tructor en conseguir su manual del empleado y completar los formatos W2, la
mayoría de ellos ha concluido sus cursos y se retiran de la empresa. Los requeri-
mientos de los puestos en Maine Media Workshops son únicos. Los instructo-
res actúan como mentores y coaches que cenan con los estudiantes, participan
en eventos sociales, enseñan y analizan asignaciones y carreras. “Lo que hace
de alguien un buen maestro es que sea lo suficientemente generoso y abierto

para compartir su vida, experiencia, carrera y conocimiento 24/7 con los estu-
diantes”, dice Elizabeth Greenburg, directora de educación.
Mantener los cursos con personal requiere un reclutamiento constante y
no hay tiempo para la capacitación. Como resultado, el departamento de
Recursos Humanos busca personas que, como Elizabeth Greenburg, fueron
estudiantes alguna vez. De esta manera, el nuevo empleado entiende lo que
necesita para desempeñarse según el estándar de Maine Media Workshops.
Sorprendentemente, la compensación no es un problema. A pesar de que
Maine Media Workshops paga un salario justo, la remuneración real no viene
en un cheque. “Nadie viene aquí por el dinero”, dice Mimi Edmunds, gerente
del programa de cine. “Vienen aquí porque lo aman.”

1. ¿Cuál es el principal problema que enfrentan los directores de educación
en la contratación de instructores en Maine Media Workshops?
2. ¿Cuáles fuentes de conflicto obstaculizan la contratación en Maine Media
Workshops?
3. ¿Qué podría hacer Maine Media Workshops para resolver sus conflictos
continuos de contratación de personal?
Caso en video CASO EN VIDEO
Suponga que forma parte de un equipo con dos compañeros de trabajo que
experimentan un conflicto negativo de tareas en su intento por concluir el
diseño de un nuevo juguete antes de una fecha límite inminente. Uno de ellos
se concentra en fabricar un juguete de alta calidad y el otro lo hace en la meta
contraria, que consiste en fabricar el juguete con el menor costo. Uno de ellos
se está frustrando y siente que el equipo debería estar haciendo un mejor pro-
greso. Su compañero le pregunta si hay algo que el equipo pueda hacer para
ser más efectivo. ¿Qué diría o haría? Vea el video “¿Y ahora qué?” de este capí-
tulo, revise el video de desafío y elija una respuesta. Asegúrese de ver también
los resultados de las dos respuestas que no eligió.

1. ¿Qué tipos de conflictos experimenta el equipo del video de desafío?
2. ¿Qué aspectos del proceso de negociación resolverían mejor el conflicto y
por qué funcionarían?
3. ¿Qué conductas de solución de conflictos utilizaría como gerente para
afrontar esta situación? Explique su respuesta.
NOTAS FINALES
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PARTE LIDERAZGO Y PROCESOS
4 DE INFLUENCIA EN LAS
ORGANIZACIONES
CAPÍTULO 11 Enfoques tradicionales del liderazgo
CAPÍTULO 12 Enfoques contemporáneos del liderazgo en las
organizaciones
CAPÍTULO 13 Poder, influencia y política
Recuerde que la pregunta principal de este libro es qué hace que los gerentes y las organizaciones sean
efectivas y cómo el desempeño, el compromiso, la participación, las conductas ciudadanas y las
disfuncionales influyen en su efectividad. En la parte 3 se analiza el efecto de diversas formas de
comportamiento social en estos temas. En el capítulo 7 se habla de grupos y equipos. En el capítulo 8 la
atención se centra en la toma de decisiones y la solución de problemas. La comunicación se estudia en el
capítulo 9 y, por último, en el capítulo 10 se analiza la negociación y el manejo de los conflictos en las
organizaciones.
En la parte 4 se plantea una pregunta diferente pero relacionada: ¿por qué es importante el liderazgo? En
el capítulo 11 se analizan los enfoques tradicionales del liderazgo, mientras que los enfoques modernos del
mismo se estudian con detalle en el capítulo 12. La parte 4 concluye con el análisis del poder, la influencia y la
política en las organizaciones en el capítulo 13. Al finalizar esta parte del libro usted comprenderá la forma en
que el liderazgo influye en el desempeño, el compromiso, las conductas ciudadanas y las disfuncionales.
del ambiente o entorno?

se comportan de una y equipos se comportan
forma determinada? de determinada manera?
• Valores, percepciones y solución de problemas
y reacciones individuales • Comunicación
• Motivación del • Conflicto y negociación
comportamiento ¿Qué hace que los gerentes
medio del trabajo • Mejora de las conductas
y las recompensas asociadas con el desempeño
y la participación
• Promoción de las conductas
ciudadanas
¿Cuál es la importancia • Reducción de las conductas ¿Cómo influyen
del liderazgo? disfuncionales las características
• Enfoques tradicionales de la organización
del liderazgo en su efectividad?
• Enfoques modernos • Estructura y diseño
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• Poder, influencia • Cultura organizacional

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y políticas • Administración del cambio

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del entorno? PHANT/SHUTTERSTOCK.COM
CAPÍTULO
11 ENFOQUES TRADICIONALES
DEL LIDERAZGO
Desafíos del mundo real: El pinball del Cómo entenderse a sí mismo: Escala del
liderazgo compañero menos preferido
NATURALEZA DEL LIDERAZGO Carácter favorable de la situación
ES TR U C TU R A Significado del liderazgo Evaluación e implicaciones
DEL Liderazgo frente a administración TEORÍA DEL LIDERAZGO DE
C A P Í TU L O PRIMEROS ENFOQUES DEL LIDERAZGO TRAYECTORIA-META
Mejore sus habilidades: ¿Está usted listo Supuestos básicos
para ser líder? Temas globales: El rol de los líderes en
Enfoques de los rasgos del liderazgo diferentes culturas
Enfoques conductuales del liderazgo Evaluación e implicaciones
Caso de estudio: Subir a bordo de la ENFOQUE DEL ÁRBOL DE DECISIONES
diversidad DE VROOM SOBRE EL LIDERAZGO
SURGIMIENTO DE LOS MODELOS Supuestos básicos
DE LIDERAZGO SITUACIONAL Evaluación e implicaciones
TEORÍA CMP DEL LIDERAZGO RESUMEN Y APLICACIÓN
Motivación por las tareas frente a las Respuestas para el mundo real: El pinball
relaciones del liderazgo
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Analizar el surgimiento de las teorías

podrá: situacionales y los modelos de liderazgo
que incluyen las teorías CMP y de
O B JE TI VO S 1 Identificar la naturaleza del liderazgo.
trayectoria-meta.
DE 2 Explorar los primeros enfoques del
AP R E N D I Z A JE 4 Describir el enfoque del árbol de decisiones
liderazgo.
de Vroom sobre el liderazgo.
EL PINBALL DEL LIDERAZGO1

En palabras de John McCain, senador y excandidato a la presidencia de Estados Unidos,
“[el liderazgo] es un juego de pinball donde usted es la pelota”. Por fortuna, algunos de los
veteranos líderes de las empresas estadounidenses tienen algunos consejos para aquellos
que quieren dar pasos cada vez más peligrosos. En primer lugar, si usted considera que
tiene una sobrecarga laboral, que trabaja demasiado tiempo o que su horario es dema-
siado demandante, lo más probable es que tenga razón. La mayoría de las personas, como
los ejecutivos, tienen demasiado trabajo. En algunas industrias, la sobrecarga es muy alta.
Por ejemplo, las aerolíneas estadounidenses dan servicio a 100 millones de pasajeros más
que hace tan sólo cinco años, pero cuentan con 70,000 trabajadores menos. “Yo solía
administrar mi tiempo”, bromea el ejecutivo de una aerolínea, “ahora administro mi ener-
gía”. En realidad, muchos altos directivos reconocen que la energía es un factor clave en su
capacidad para completar las tareas en horarios difíciles. La mayoría de los altos directivos
corporativos trabaja entre 80 y 100 horas a la semana, y muchos de ellos han descubierto
que las prácticas para recargar energías y refrescarse les permiten mantener el ritmo.
Carlos Ghosn, presidente y CEO de Renault y Nissan, considera que es necesario que
su rutina de trabajo semanal incluya respiros regulares. “No llevo mi trabajo a casa. Juego
con mis cuatro hijos y paso tiempo con mi familia los fines de semana. Tengo buenas ideas
como resultado de haberme fortalecido después de descansar.” Marissa Mayer, presidente
y CEO de Yahoo, admite que “puede sobrevivir con cuatro o seis horas de sueño”, pero
también toma una semana de vacaciones tres veces al año. El consultor global de recursos
humanos Robert Freedman dedica dos minutos cada mañana a hacer garabatos en las ser-
villetas. Esto no sólo le da la oportunidad de meditar, ya que también piensa publicar sus
garabatos y meditaciones en un libro de gran formato.
Suponga que alguien que usted conoce aceptara un puesto directivo en una organiza-
ción grande y le pide su opinión para manejar el incremento de su carga de trabajo. Des-
pués de leer este capítulo, usted contará con información útil para compartir.
JOE RAEDLE/GETTY IMAGES
406 PARTE 4 | Liderazgo y procesos de influencia en las organizaciones
La mística del liderazgo lo convierte en uno de los atributos personales de

la vida organizacional más debatidos, estudiados y buscados. Los gerentes
hablan de las características que requiere un líder para ser efectivo y la impor-
tancia del liderazgo para el éxito organizacional, mientras que los científicos
organizacionales lo han estudiado durante décadas, así como a una gran canti-
dad de fenómenos relacionados ampliamente con él. Sin embargo, paradójica-
mente, aunque el liderazgo se encuentra entre los conceptos más estudiados
en toda el área de la administración, quedan muchas preguntas sin responder.
Entonces, ¿por qué debemos continuar con el estudio del liderazgo? La primera
razón es que el liderazgo tiene una gran importancia práctica para las organi-
zaciones. La segunda es que a pesar de que quedan muchos misterios por resol-
ver, los investigadores han aislado y verificado algunas variables clave que
influyen en la efectividad del liderazgo.2
Este capítulo, que es el primero de dos dedicados a este tema, introduce los
modelos tradicionales básicos que por lo general se utilizan para entender este
fenómeno. Comienza con un análisis del significado del liderazgo, que incluye
su definición y su diferenciación de la administración. Después explora las
perspectivas históricas del liderazgo, centrándose en los enfoques de rasgos y
conductuales. Luego estudia las tres teorías contemporáneas de liderazgo en
las que se basa la mayoría de las investigaciones sobre el tema: la teoría CMP
desarrollada por Fiedler, la teoría de la trayectoria-meta y el enfoque del árbol
de decisiones de Vroom sobre el liderazgo. En el siguiente capítulo se analizan
varias perspectivas contemporáneas emergentes sobre el liderazgo.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO

liderazgo (como proceso) Como la palabra “liderazgo” se emplea con frecuencia en las conversaciones
Proceso que comprende el uso cotidianas, se puede suponer que tiene un significado comúnmente aceptado,
de influencia no coercitiva pero en realidad ocurre lo contrario. Al igual que muchos otros términos de
liderazgo (como atributo comportamiento organizacional, como “personalidad” y “motivación”, “lide-
personal) razgo” se emplea de diversas formas. Es por esta razón que primero debemos
Conjunto de características aclarar el significado con el que se utiliza en este libro.
atribuidas a una persona que
es percibida como exitosa en
el uso de la influencia Significado del liderazgo
influencia El liderazgo puede definirse como proceso y atributo personal.3 Como proceso,
Habilidad para afectar las el liderazgo se refiere al uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coor-
percepciones, creencias, dinar las actividades de los integrantes de un grupo para alcanzar una meta.
motivaciones y conductas de Como atributo personal, el liderazgo consiste en un conjunto de característi-
los demás
cas atribuidas a aquellas personas que utilizan esta influencia de forma exi-
tosa.4 La influencia es un elemento común de ambas perspectivas
y se refiere a la habilidad de afectar las percepciones, creencias,
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actitudes, motivación y conductas de los demás. Desde el punto de

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vista de la organización, el liderazgo es crucial porque ejerce una

influencia poderosa sobre el comportamiento individual y grupal. 5
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Además, puede interferir con las metas organizacionales debido a

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El liderazgo es tanto un proceso como un atributo personal. Este ejecutivo trata

de influir en la forma en la que su audiencia se siente en relación con una
nueva estrategia de negocios de la organización. Por lo tanto, intenta utilizar el
liderazgo como proceso. Más adelante se le podrá atribuir el liderazgo como
atributo personal si logra obtener el apoyo de sus colegas o compañeros.
CAPÍTULO 11 | Enfoques tradicionales del liderazgo 407
que los grupos dirigen sus esfuerzos para alcanzar metas que por lo general
son las deseadas por los líderes.
El liderazgo no consiste en el uso de la fuerza o la coerción. Un gerente que
depende sólo de su autoridad formal y de la fuerza para dirigir el comportamiento
de sus subordinados no ejerce el liderazgo. Como se analizará con detalle en la
siguiente sección, los gerentes y supervisores pueden ser o no líderes. Es impor-
tante observar que, por una parte, un líder puede poseer muchas de las caracte-
rísticas que se le atribuyen en realidad y, por otra, existe la posibilidad de que
simplemente las personas perciban que las tiene.
Liderazgo frente a administración

A partir de estas definiciones, debe quedar claro que el liderazgo se relaciona
con la administración, pero no es lo mismo. Una persona puede ser un gerente,
un líder, ambos o ninguno.6 La tabla 11.1 resume algunas de las diferencias
básicas que existen entre los dos. En el lado izquierdo se encuentran cuatro
elementos que diferencian el liderazgo de la administración. Las dos columnas
muestran la forma en que cada elemento es diferente desde la perspectiva de
la administración y del liderazgo. Por ejemplo, cuando los gerentes implemen-
tan los planes, deben concentrarse en supervisar los resultados, compararlos
Tabla 11.1
Distinciones de Kotter entre administración y liderazgo
Actividad Administración Liderazgo
CREACIÓN DE Planeación y elaboración de Establecer una dirección. Desarrollar

UNA AGENDA presupuestos. Establecer pasos y una visión del futuro, con frecuencia
cronogramas detallados para alcanzar distante, y las estrategias para producir
los resultados necesarios y asignar los los cambios necesarios para alcanzar
recursos que se requieren para lograrlo. esa visión.
DESARROLLO DE Organización y contratación. Establecer Alinear a las personas. Comunicar la
UNA RED HUMANA una estructura para cumplir los dirección por medio de palabras y
PARA CUMPLIR CON requerimientos de los planes y contratar acciones a todo el personal que pueda
LA AGENDA a las personas necesarias para esa cooperar para influir en la creación
estructura, delegar responsabilidad y de equipos y alianzas que entiendan
autoridad para ejecutar el plan, dotar y acepten la validez de la visión y las
de políticas y procedimientos para estrategias.
ayudar a guiar a las personas y crear
métodos o sistemas para supervisar la
implementación.
IMPLEMENTACIÓN Control y solución de problemas. Motivar e inspirar. Energizar a las
DE LOS PLANES Contrastar los resultados con el plan personas para superar las principales
en algunos detalles, identificar las barreras políticas, burocráticas y de
desviaciones y planear y organizar para recursos para el cambio mediante
resolver estos problemas. la satisfacción de sus necesidades
humanas básicas.
RESULTADOS Generar un nivel de orden y predicción Producir cambios, con frecuencia
y tener el potencial de producir de considerables, y tener el potencial
forma consistente los resultados de generar modificaciones muy útiles
importantes esperados por los grupos como productos deseados por los
de interés (por ejemplo, ser puntual para clientes o enfoques nuevos sobre las
los clientes o apegarse al presupuesto relaciones laborales que incrementan la
para los accionistas) competitividad de la empresa.
Fuente: De A Force for Change: How Leadership Differs from Management, de John P. Kotter.
con las metas y corregir las desviaciones, mientras que los líderes deben ener-
gizar a las personas para ayudarles a superar los obstáculos burocráticos y
alcanzar las metas.
Para subrayar más estas diferencias, considere las distintas funciones que
pueden tipificar a los gerentes y líderes en un hospital. El jefe de personal de
un hospital grande es gerente en virtud de la posición que ocupa. Al mismo
tiempo, es posible que otras personas no lo respeten ni confíen en él y dependa
sólo de la autoridad conferida por su puesto para cumplir sus funciones. Por
otra parte, en la sala de urgencias una enfermera es capaz de manejar de
forma efectiva una situación caótica y dirigir a otras personas para atender el
problema de un paciente determinado, aun cuando no posee la autoridad for-
mal para hacerlo. Es posible que sus compañeros de la sala de urgencias res-
pondan porque confían en su juicio y sus habilidades para tomar decisiones. A
su vez, el jefe de pediatría, responsable de supervisar a veinte médicos, enfer-
meras y asistentes, puede también tener el respeto, la seguridad y la confianza
del personal, que acepta sus observaciones, sigue sus instrucciones sin cuestio-
narlas y con frecuencia hace más de lo necesario para cumplir la misión de la
unidad.
Por lo tanto, ser gerente no garantiza que la persona sea también líder, y
cualquier gerente puede o no serlo. De igual forma, una posición de liderazgo
puede ser formal, cuando el jefe de un grupo tiene cualidades de líder, o infor-
mal, cuando surge un líder en el grupo por el consenso de sus miembros. El
jefe de personal descrito en el ejemplo anterior es gerente, pero no un líder
verdadero, mientras que la enfermera de la sala de urgencias es líder pero no
gerente, y el jefe de pediatría parece ser ambas cosas.
Las organizaciones necesitan tanto de la administración como del lide-
razgo para ser efectivas. Por ejemplo, este último es necesario para generar y
dirigir el cambio y ayudar a la organización a superar los momentos difíciles.7
La administración es necesaria para alcanzar la coordinación y los resultados
sistemáticos que se requieren para manejar las actividades administrativas
en tiempos estables y predecibles. Junto con el liderazgo, puede ayudar a
alcanzar un cambio planeado ordenado, mientras que el liderazgo combinado
con la administración puede mantener a la organización alineada de forma
adecuada con su entorno. La sección Mejore sus habilidades de este capítulo le
brindará información sobre su preparación para asumir un rol de liderazgo.
Además, los gerentes y los líderes desempeñan un papel muy importante
para establecer el clima de la moral organizacional y determinar el papel de la
ética en la cultura.8 Existe una delgada línea sobre la cual el ejecutivo debe
caminar para mantener el balance ético personal al desempeñar otras funciones
de liderazgo. Por ejemplo, consideremos a un CEO que sabe que su empresa
deberá despedir a miles de trabajadores en los próximos meses. Por un lado, si
se divulga la información con demasiada anticipación es posible que se devalúe
el precio de las acciones de la empresa y que los empleados busquen otros tra-
bajos; y por el otro, si se retrasa la información hasta el último minuto puede
significar periodos más largos de desempleo para quienes perderán sus empleos.
PRIMEROS ENFOQUES DEL LIDERAZGO

Aunque los líderes y el liderazgo han tenido gran influencia en el curso de
muchos acontecimientos de la humanidad, su estudio científico se inició hace
sólo un siglo. Los primeros estudios se enfocaron en los rasgos o características
personales de los líderes.9 Las investigaciones posteriores cambiaron este
enfoque para analizar sus conductas reales.
¿ESTÁ USTED LISTO PARA SER LÍDER?
Este ejercicio está diseñado para ayudarle a evaluar su nivel Identifique el grado al que usted está o no de acuerdo con
de preparación para ser líder y su estilo principal de lide- cada afirmación y encierre en un círculo el número que
razgo. Los 10 afirmaciones que se muestran en la tabla refle- corresponda en la columna.
jan algunas preferencias por la naturaleza del trabajo.
Completamente Completamente
Afirmaciones sobre preferencias de acuerdo en desacuerdo
1. Me gusta sobresalir de la multitud. 1 2 3 4 5
2. Me siento orgulloso y satisfecho cuando influyo en los demás para que 1 2 3 4 5
hagan las cosas a mi manera.
3. Prefiero formar parte de un grupo que alcanzar los resultados por mi 1 2 3 4 5
cuenta.
4. Tengo antecedentes como jefe o capitán de clubes o deportes de equipo. 1 2 3 4 5
5. Trato de ser la persona que más influya en las tareas del grupo en la 1 2 3 4 5
escuela o el trabajo.
6. Lo que más me preocupa cuando trabajo en grupos es mantener 1 2 3 4 5
relaciones cordiales.
7. Lo que más deseo cuando trabajo en grupos es alcanzar las metas de 1 2 3 4 5
la tarea.
8. Cuando formo parte de un grupo, siempre muestro consideración por 1 2 3 4 5
los sentimientos y necesidades de los demás.
9. Siempre estructuro las tareas y actividades para ayudar a que se realice 1 2 3 4 5
el trabajo en los grupos en los que participo.
10. Cuando formo parte de un grupo algunas veces apoyo las necesidades 1 2 3 4 5
de los demás y otras presiono para cumplir con las tareas.
Forma de calificación: Siga las instrucciones de la tabla para ingresar los números que encerró en círculos:
Puntuación de preparación para ser líder Sume los números que encerró en círculos en los enunciados 1 a 5: ___
Puntuación de estilo de liderazgo
Puntuación de preferencia por la tarea Sume los números que encerró en círculos en los enunciados 7 a 9: ___
Puntuación de preferencia Sume los números que encerró en círculos en los enunciados 6 y 8: ___
por las relaciones Diferencia entre las puntuaciones de tareas y de relaciones: ____
Coloque una marca en la puntuación más alta:
Tarea ___ Relaciones ___
Puntuación de adaptabilidad Su puntuación en el enunciado 10____
Cómo interpretar sus resultados hacia las tareas, las relaciones o flexible. Su estilo principal
Preparación para ser líder: Si su puntuación total en los de liderazgo está determinado por el puntaje más alto en las
enunciados 1 a 5 es de 20 o más puntos, es probable que dimensiones de tarea y de relaciones. La diferencia entre los
disfrute el rol de líder. Si su calificación es 10 o menos pun- puntajes de las dos dimensiones indica el grado de fortaleza
tos, es probable que se interese más por sus logros persona- de su preferencia.
les, al menos en este momento de su vida. Si su puntuación Adaptabilidad del estilo de liderazgo: Un puntaje de
se encuentra en un punto medio, su potencial de liderazgo 4 o 5 en el enunciado 10 sugiere que usted tiende a adap-
es aun flexible y puede dirigirse a cualquiera de los dos tarse a las circunstancias que se le presentan.
extremos en función de las circunstancias.
Estilo de liderazgo: Las respuestas a los enunciados 6 a Fuente: Adaptado de Hunsaker, P. L. (2005). Management: A Skills Approach
10 reflejan su estilo de liderazgo que puede ser orientado (2a. ed., pp. 419–20). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.
Enfoques de los rasgos del liderazgo

Lincoln, Napoleón, Juana de Arco, Hitler y Gandhi son nombres que la mayo-
ría de nosotros conocemos bien. Los primeros investigadores consideraron que
estos líderes poseían un conjunto único de cualidades o rasgos que los distin-
enfoque de los rasgos guían de sus semejantes. Además, asumieron que estos rasgos eran relativa-
(del liderazgo) mente estables y duraderos. Los investigadores utilizaron este enfoque de los
Enfoque que trata de rasgos con la finalidad de identificar los atributos propios del liderazgo y
identificar los rasgos de desarrollar y utilizar métodos para medirlos y seleccionar a los líderes.
carácter estables y duraderos Durante las primeras décadas del siglo XX se llevaron a cabo cientos de
que distinguen a los líderes
efectivos de los que no lo son investigaciones para lograr estos objetivos. Los primeros autores consideraron
que los rasgos más importantes del liderazgo eran inteligencia, dominio, con-
fianza en sí mismo, energía, actividad y conocimiento relevante de las tareas.
Los resultados de los estudios subsecuentes generaron una lista larga de ras-
gos adicionales. Desafortunadamente, la lista alcanzó tales dimensiones que
pronto perdió su valor práctico. Además, los resultados de muchos estudios
eran inconsistentes.
Por ejemplo, uno de los primeros supuestos era que los líderes efectivos
como Lincoln tendían a ser más altos que los no efectivos. Sin embargo, los
críticos señalaron con prontitud que algunos líderes efectivos, como Hitler y
Napoleón, no eran altos. Incluso, ciertos autores trataron de relacionar el lide-
razgo con rasgos asociados con la forma del cuerpo, el signo zodiacal o los
patrones de escritura. Este enfoque también presentó problemas teóricos
importantes porque no pudo especificar ni probar la conexión de esos rasgos
con el liderazgo. Por estas y otras razones, hace varias décadas se abandonó el
enfoque de los rasgos.
Sin embargo, en años recientes este punto de vista capturó de nuevo el
interés de los investigadores, quienes han intentado reintroducir un conjunto
limitado de rasgos a la literatura sobre el liderazgo, entre los que se incluye la
inteligencia emocional, el impulso, la motivación, la honestidad y la integri-
dad, la confianza en sí mismo, la capacidad cognitiva, el conocimiento del nego-
cio y el carisma (que se estudia en el capítulo 12). 10 Algunas personas
consideran que existen factores biológicos que afectan el liderazgo. Aunque es
demasiado pronto para saber si estos rasgos tienen validez desde la perspec-
tiva del liderazgo, parece ser que una valoración seria y científica de los rasgos
adecuados puede mejorar nuestra comprensión del fenómeno del liderazgo.
Desafortunadamente, los rasgos también pueden hacer que algunas
personas no tengan oportunidades de participar en actividades de
CK.COM
liderazgo. Sin que importen las razones, como los prejuicios, estereoti-
pos y otros factores, las mujeres, los afroestadounidenses y los hispa-
TERSTO
nos tienen una representación baja en los equipos de alta dirección y

R/SHUT
los consejos de administración de las empresas más grandes de Esta-

OCTOBE
dos Unidos. En la sección Caso de estudio se analizan con mayor detalle

estos aspectos.
SALIM
Enfoques conductuales del liderazgo

A finales de la década de 1940, la mayoría de los investigadores comenzó
a alejarse del enfoque de rasgos para considerar al liderazgo con un pro-
ceso o actividad observable.
El enfoque de los rasgos del liderazgo concentra su atención en los rasgos estables e
identificables que distinguen a los líderes efectivos de los que no lo son. Gandhi fue
considerado un líder sobresaliente debido a su integridad y humildad.
CASO DE ESTUDIO Subir a bordo de la diversidad
Carl Brooks, CEO del Executive Leadership Council, • Las mujeres representan 18% de los integrantes
una red de ejecutivos afroestadounidenses, afirma que de los consejos de administración y un poco me-
“se ha probado una y otra vez que las empresas cuyos nos de 20% de los equipos directivos (casi uno
consejos de administración reflejan diversidad étnica de cada cinco). Estos indicadores están muy ale-
y de género tienden a tener mejores rendimientos sobre jados de la proporción de 50% de mujeres de la
las ventas y el capital”. De acuerdo con Marc H. población total.
Morial, CEO de la National Urban League, organismo • Las minorías representan 14.5% de los directores,
que promueve el empowerment económico para los cerca de uno de cada siete, y un porcentaje me-
afroestadounidenses, la presencia de las minorías en nor de los equipos directivos. Esto es menos de
los consejos de administración es necesaria para pro- 35% que representan en la población general.
teger los intereses de los consumidores y otros grupos • Aunque los afroestadounidenses tienen la represen-
de interés de esas minorías: “Se necesita contar con tación más alta en los consejos de administración
las voces y perspectivas de los afroestadounidenses en entre las minorías, de 8.8%, su participación sólo
los consejos de administración para garantizar que las equivale a 69% de su proporción en la población
decisiones de negocios que afectan a la población del país. Su representación en los equipos directi-
negra sean responsables y sensibles a las necesidades vos alcanza apenas un poco significativo 4.2%.
de nuestras comunidades.” • Los hispanos tienen el menor nivel de representa-
En palabras de Morial, “desafortunadamente, los ción entre las minorías, pues aunque representan
afroestadounidenses todavía representan una fracción 15% de la población estadounidense, sólo ocu-
minúscula del liderazgo en los consejos de administra- pan 3.3% de los puestos en los consejos de admi-
ción de Estados Unidos”. Morial señala, según un nistración y 3% en los equipos directivos.
estudio reciente del Executive Leadership Council, el
Robert Menendez, director del grupo de tra-
número de personas negras en los consejos de admi-
bajo y uno de los únicos tres miembros hispa-
nistración de las empresas que aparecen en Fortune
nos del senado de Estados Unidos, afirma que
500 se ha reducido en los últimos años: “Aun cuando
este reporte confirma con claridad lo que se ha
la población negra constituye 13% de la población
sospechado por mucho tiempo: que las corpo-
total, la representación en los consejos de administra-
raciones estadounidenses necesitan mejorar
ción se encuentra alrededor de un mediocre 7%.”
para que sus salas de juntas en Wall Street re-
Esta tendencia también fue confirmada por el
flejen la realidad que se vive en las calles. Se
reporte reciente del Grupo de Trabajo Hispano del
necesita cambiar la dinámica y hacer que las
Senado de Estados Unidos acerca de la representa-
estructuras corporativas estadounidenses sean
ción de las mujeres y otras minorías en los consejos
lugares comunes para las minorías. No se trata
de administración y equipos directivos de las empre-
sólo de hacer lo correcto, sino que también es
sas de Fortune 500 (CEO y sus dependientes direc-
una buena decisión de negocios que beneficia
tos). A continuación se presentan algunos de los
tanto a las empresas como a las comunidades
hallazgos de este estudio:
en las que invierten.
Fuentes: African Americans Lost Ground on Fortune 500 Boards. UrbanMecca, 21 de julio de 2009. Disponible en línea en: http://
urbanmecca.net/ news/2009/07/21/african-americans-lost-ground-on-fortune-500-boards/; Morial, M. H. (14 de abril de 2011). National
Urban League Trains African Americans for Corporate Boards, en BlackVoiceNews. Disponible en línea en: http://www.blackvoicenews.
com/commentary/ more-commentary/46010-national-urban-league-trains-african-americans-for-corporate-boards.html; Results of Menendez’s
Major Fortune 500 Diversity Survey: Representation of Women and Minorities on Corporate Boards Still Lags Far Behind National Population.
Sitio web del Senador Robert Menendez (comunicado de prensa), 4 de agosto de 2010. Disponible en línea en: http://www.menendez.
senate.gov/ news-and-events/press/results-of-menendezs-major-fortune-500-diversity-survey-representation-of-women-and-minorities-on-
corporateboards-still-lags-far-behind-national-population.
enfoque conductual (del

liderazgo)
La meta del enfoque conductual era determinar cuáles son las conductas
Enfoque que intenta identificar
asociadas con el liderazgo efectivo.11 Los investigadores suponían que las con- las conductas que distinguen a
ductas de los líderes efectivos eran diferentes a las de los líderes menos efecti- los líderes efectivos de los que
vos y que las primeras se mantenían en cualquier situación. El enfoque no lo son
El comportamiento de un líder centrado en las tareas se asocia con

la dirección y el monitoreo del desempeño de sus subordinados. Este
gerente se presenta como un líder centrado en las tareas, porque
explica un procedimiento de trabajo a uno de sus subordinados.
conductual del liderazgo incluye los estudios de Michigan,

de Ohio State y el grid del liderazgo.
ERSTOCK.COM
Los estudios de Michigan
Los estudios sobre liderazgo de Michigan formaron
GOODLUZ/SHUTT
parte de un programa de investigación de la Universidad
de Michigan.12 La meta de este trabajo era determinar el
estudios sobre liderazgo patrón de conductas de liderazgo que conduce al desempeño
de Michigan efectivo de los grupos. A partir de entrevistas realizadas a
Estudios que definían supervisores y subordinados de grupos de alta y baja productividad en varias
el liderazgo centrado en el organizaciones, los investigadores recabaron y analizaron descripciones del
puesto y en los empleados comportamiento de supervisión para determinar las diferencias entre los
como extremos opuestos de
una dimensión del liderazgo
supervisores efectivos y los que no lo eran. Se logró identificar dos formas bási-
cas de comportamiento de liderazgo: centrado en el puesto y en los empleados,
comportamiento del líder como se presenta en la parte superior de la figura 11.1.
centrado en el puesto
El líder que tiene un comportamiento centrado en el puesto presta
Consiste en prestar mucha
atención al trabajo de los mucha atención al trabajo de sus subordinados, explica los procedimientos
subordinados, explicar los laborales y se interesa sobre todo en el desempeño. La principal preocupación
procedimientos laborales y del líder es la ejecución eficiente de las tareas. El líder que muestra un com-
demostrar un gran interés por portamiento centrado en los empleados trata de conformar equipos de tra-
el desempeño bajo efectivos con metas altas de desempeño. La preocupación principal del
comportamiento del líder líder es alcanzar un alto nivel de desempeño con enfoque en los aspectos
centrado en los empleados humanos del grupo. Se consideró que estos estilos de comportamiento de lide-
Consiste en tratar de razgo se encuentran en los extremos opuestos de una sola dimensión, por lo
conformar equipos de trabajo
que, de acuerdo con los investigadores, un líder puede presentar ambos estilos
efectivos con metas altas de
desempeño de comportamiento, pero no al mismo tiempo. Además, sugirieron que era más
Figura 11.1
Dos de los primeros enfoques Primeros enfoques conductuales del liderazgo
conductuales del liderazgo
fueron los estudios de Los estudios de Michigan
Michigan y de Ohio State. Comportamiento de liderazgo Comportamiento de liderazgo
Los resultados de los primeros centrado en el puesto centrado en los empleados
sugieren la existencia
de dos tipos básicos de
comportamiento de liderazgo,
centrado en el puesto y en
los empleados, que se ubican
en los extremos opuestos de Los estudios de Ohio State
un mismo continuo. Por su Comportamiento Comportamiento
parte, los estudios de Ohio de consideración baja de consideración alta
encontraron dos clases de
comportamiento de liderazgo,
“consideración” e “inicio de
estructuras”, que con base
en la investigación, son dos Comportamiento de inicio Comportamiento de inicio
dimensiones independientes. de estructuras bajo de estructuras alto
probable que el comportamiento del líder centrado en los empleados condujera

a un desempeño más efectivo de los grupos que el centrado en el puesto.
Los estudios de Ohio State

A finales de la década de 1940 y principios de 1950 se llevaron a cabo los estu- estudios de liderazgo
dios de Ohio State, casi al mismo tiempo que los de Michigan.13 Durante su de Ohio State
programa de investigación, los científicos conductuales de Ohio State Univer- Estudios que definen las
sity desarrollaron un cuestionario que aplicaron en contextos militares e conductas de consideración
y de inicio de estructuras como
industriales con el objetivo de evaluar las percepciones de los subordinados dimensiones independientes
acerca del comportamiento de sus líderes. Estos estudios identificaron diferen- del liderazgo
tes formas de comportamiento de liderazgo y se enfocaron en los dos tipos más
comunes: la consideración y el inicio de estructuras.
Cuando el líder se preocupa por los sentimientos de sus subordinados y
respeta sus ideas, muestra un comportamiento de consideración. La rela- comportamiento de
ción entre los líderes y los subordinados se caracteriza por la confianza mutua, consideración
el respeto y la comunicación bidireccional. Por otra parte, cuando el líder Consiste en preocuparse
emplea el comportamiento de estructuras de inicio, define con claridad por los sentimientos de los
subordinados y respetar sus
sus propias funciones y las que corresponden a los subordinados para que ideas
éstos sepan claramente qué se espera de ellos. El líder también establece cana-
les de comunicación y determina los métodos más adecuados para realizar las comportamiento de estructuras
tareas del grupo. de inicio
A diferencia del comportamiento de liderazgo centrado en los empleados y Consiste en definir con
en el puesto, los comportamientos de consideración y de estructuras de inicio claridad las funciones del líder
y de los subordinados para
no forman parte del mismo continuo. Por el contrario, se consideran dimensio- que estos sepan lo que se
nes independientes del repertorio conductual del líder, como aparece en la espera de ellos
parte inferior de la figura 11.1. Como resultado, un líder puede mostrar un
alto comportamiento de estructuras de inicio y baja consideración, de estruc-
turas de inicio bajo y alta consideración, o también puede presentar de forma
simultánea niveles altos o bajos de cada comportamiento. Por ejemplo, puede
definir con claridad las funciones y expectativas de sus subordinados, pero
mostrar poca preocupación por sus sentimientos. Por el contrario, puede preo-
cuparse por los sentimientos de sus subordinados, pero no definir con claridad
sus funciones y expectativas. Sin embargo, es posible que un líder muestre al
mismo tiempo preocupación por las expectativas de desempeño y el bienestar
de los empleados.
Los investigadores de Ohio State también estudiaron la estabilidad del
comportamiento de los líderes en el tiempo. Descubrieron que el patrón de
liderazgo de una persona parece cambiar poco si la situación permanece cons-
tante.14 Otro tema que analizaron fue el de las combinaciones de las con-
ductas de liderazgo relacionadas con la efectividad. Al
principio, plantearon que los líderes con altos
niveles de ambas conductas serían más efecti-
K.COM
vos. Sin embargo, los resultados de un estudio

ERSTOC
en International Harvester (ahora Navistar

/SHUTT
Corporation) demostraron que los empleados de

supervisores con un comportamiento de inicio
LDPROD
de estructuras alto tenían un alto desempeño,

pero también expresaban menores niveles de
Los líderes presentan un comportamiento de consideración

cuando se preocupan de forma genuina por los sentimientos
y el bienestar de sus subordinados. Este líder demuestra este
tipo de conducta al acercarse a una compañera que acaba de
recibir malas noticias.
satisfacción. Por el contrario, los empleados de supervisores con un alto grado

de consideración tenían niveles inferiores de desempeño, pero también se
ausentaban menos.15 Investigaciones posteriores comprobaron que estas con-
clusiones estaban equivocadas, debido a que no se habían considerado todas
las variables importantes. No obstante, los estudios de Ohio State representan
otro punto clave en la investigación sobre el liderazgo.16
El grid del liderazgo

Otro enfoque conductual es el grid del liderazgo (que en su planteamiento ori-
ginal se llamó grid gerencial).17 Esta herramienta heurística ofrece medios
para evaluar los estilos de liderazgo y capacitar a los gerentes para que se
acerquen al estilo de comportamiento ideal. La figura 11.2 muestra la versión
más reciente que se ha elaborado de ella. El eje horizontal representa la preo-
cupación por la producción (similar al comportamiento centrado en el puesto y
de inicio de estructuras), mientras que el eje vertical representa la preocupa-
ción por las personas (similar al comportamiento centrado en los empleados y
de consideración). Observe los cinco extremos del comportamiento de
Figura 11.2
El grid del liderazgo es un Grid del liderazgo
método para evaluar los estilos
de liderazgo. El objetivo
general de una empresa que Alto
lo utiliza es capacitar a los 1,9 9,9
gerentes por medio de técnicas 9
de desarrollo organizacional Administración de club Administración de equipos
para que se preocupen de campestre El cumplimiento del trabajo
forma simultánea por las La atención dedicada a satisfacer proviene de las personas
8
personas y por la producción las necesidades de relaciones comprometidas; la
(estilo 9,9 en el grid). de las personas genera una interdependencia en el
7 atmósfera organizacional y un propósito de la organización
Preocupación por las personas
ritmo de trabajo confortables a través de un “interés común”

y amigables. genera relaciones de confianza
6 y respeto.
Administración
a medio camino 5,5
5 El desempeño organizacional
adecuado es posible mediante
el equilibrio entre la necesidad
4
de realizar el trabajo y de mantener
la moral de las personas en un Cumplimiento con
3 nivel satisfactorio. la autoridad
La eficiencia de las
Administración empobrecida operaciones proviene de
2 La realización del esfuerzo la instauración de
mínimo para llevar a cabo el condiciones laborales en las
1,1 trabajo que se requiere es que los elementos humanos
1 apropiada para que los interfieren en el menor
integrantes permanezcan grado posible. 9,1
en la organización.
Bajo 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Preocupación por la producción
Fuente: Blake, R. R. y McCanse, A. A. The Leadership Grid Figure, en Leadership Dilemmas, Grid Solutions, (p. 29).
Houston: Gulf Publishing Company. (Antes, El grid gerencial, de Robert R. Blake y Jane S. Mouton.) Copyright © 1997
por Grid International, Inc. Reimpreso con autorización de Grid International, Inc.
liderazgo: el gerente 1,1 (administración empobrecida) muestra una preocupa-

ción mínima tanto por la producción como por las personas; el gerente 9,1
(cumplimiento con la autoridad) se preocupa mucho por la producción, pero
muestra poco interés por las personas; el gerente 1,9 (administración de club
campestre) tiene las preocupaciones opuestas al gerente 9,1; el gerente 5,5
(administración de medio camino) mantiene una preocupación adecuada por
las personas y la producción; por su parte, el gerente 9,9 (administración de
equipos) muestra niveles máximos de preocupación por las personas y la
producción.
Con base en este enfoque, el estilo de liderazgo ideal es el 9,9. Los autores
de este modelo crearon un programa de capacitación y desarrollo de varias
etapas con la finalidad de apoyar a los gerentes a alcanzar este estilo de com-
portamiento. A. G. Edwards, Westinghouse, la Federal Aviation Administra-
tion, Equicor y otras empresas han utilizado este modelo, y las evidencias
anecdóticas parecen confirmar su efectividad en algunos contextos. Sin
embargo, existen pocas evidencias científicas publicadas acerca de su verda-
dera efectividad y el grado al que se puede aplicar a todos los gerentes y con-
textos. En realidad, como se analiza a continuación, es probable que estas
evidencias no existan.
SURGIMIENTO DE LOS MODELOS

DE LIDERAZGO SITUACIONAL
Las teorías conductuales de liderazgo juegan un papel importante en el desa-
rrollo de enfoques más realistas y complejos acerca de su objeto de estudio.
En particular, nos instan a tener una mayor concentración en lo que hace el
líder (enfoque conductual) en lugar de ocuparnos por sus características
(enfoque de los rasgos). Desafortunadamente, también trata de ofrecer una
prescripción genérica universal acerca de lo que constituye el liderazgo efec-
tivo. Sin embargo, cuando se manejan sistemas sociales complejos conforma-
dos por individuos también complejos, no existen fórmulas infalibles para el
éxito y son pocas las relaciones, en caso de que existan, que son predecibles de
forma consistente.
Los teóricos conductuales trataron de identificar relaciones consistentes
entre el comportamiento de los líderes y las respuestas de los empleados, con
la esperanza de encontrar una prescripción confiable para construir un lide-
razgo efectivo, pero como era de esperar, con frecuencia fracasaron. Es por ello
que fue necesario desarrollar otros enfoques para entender el liderazgo. El
catalizador de estos nuevos enfoques fue la comprensión de que, aunque las
dimensiones interpersonales y de tarea pueden ser útiles para describir el
comportamiento de los líderes, no sirven para predecirlo ni prescribirlo. El
siguiente paso en la evolución de las teorías del liderazgo fue la creación de los
modelos situacionales.
Estos modelos suponen que el comportamiento apropiado de un líder varía
de una situación a otra. La meta del modelo consiste en identificar los factores
situacionales clave y establecer la forma en que interaccionan para determi-
nar el comportamiento apropiado del líder. Antes de estudiar las principales
teorías situacionales, se analizará un modelo previo que sentó las bases para
su surgimiento. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt escribieron un
artículo crucial acerca del proceso de toma de decisiones, en el que propusieron
un continuo del comportamiento del líder. Este modelo es muy parecido al que
vio la luz a partir de los estudios de Michigan.18 Además del comportamiento
centrado sólo en el puesto (o “centrado en el jefe”, como lo denominaron) y el
comportamiento centrado en el empleado (“centrado en los subordinados”), se

identificaron varias conductas intermedias que un gerente puede considerar,
las cuales se muestran en el continuo de liderazgo de la figura 11.3.
Este continuo de comportamiento va desde un extremo en el que el gerente
toma solo una decisión, al otro en donde los empleados toman la decisión con
la dirección mínima del líder. Las características del gerente, los subordinados
y la situación influyen en cada punto del continuo. Las características del
gerente incluyen su sistema de valores, la confianza que tiene en sus subordi-
nados, sus inclinaciones personales y sentimientos de seguridad. Las de los
subordinados incluyen sus necesidades de independencia, su disposición para
asumir responsabilidades, la tolerancia a la ambigüedad, el interés en los pro-
blemas, la comprensión de las metas, conocimientos, experiencia y expectati-
vas. Las características situacionales que afectan la toma de decisiones
incluyen el tipo de organización, la eficacia del grupo, el problema mismo y las
presiones de tiempo.
Este enfoque del liderazgo reconoció por primera vez que las conductas del
líder representan un continuo en lugar de extremos discretos, y que las caracte-
rísticas y elementos de una situación determinada inciden sobre el éxito o no de
todos los estilos de liderazgo. Aunque los creadores de este modelo resaltaron la
importancia de los factores situacionales, su perspectiva fue sólo especulativa,
pues dejó la responsabilidad de desarrollar teorías más amplias e integrales a
otros estudiosos. En las siguientes secciones se describen tres de los modelos
situacionales más importantes y aceptados: la teoría CMP, la teoría de trayec-
toria-meta y el enfoque del árbol de decisiones de Vroom.
Figura 11.3
El continuo del liderazgo de Tannenbaum y Schmidt
El continuo del liderazgo de Tannenbaum y Schmidt fue un precursor importante de los enfoques situacionales contemporáneos
sobre esta cuestión. Este continuo identifica siete niveles de liderazgo, que van desde el líder centrado en el jefe hasta el
centrado en los subordinados.
Liderazgo centrado en el jefe
Uso de la autoridad
que hace el gerente
Área de libertad de
los subordinados
Liderazgo centrado en los subordinados
El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente

toma e “vende” las presenta sus presenta una presenta un define los permite actuar
informa las decisiones. ideas e invita decisión problema, límites y a los subordinados
decisiones. a cuestionar. tentativa que solicita solicita al grupo dentro de límites
puede ser sugerencias y que tome definidos por los
modificada. toma una decisión. una decisión. superiores.
Fuente: Basado en una figura de “How to Choose a Leadership Pattern”, de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt (mayo–junio de 1973).
TEORÍA CMP DEL LIDERAZGO

Fred Fiedler desarrolló la teoría CMP del liderazgo. Este modelo intenta teoría CMP del liderazgo
explicar y conciliar la personalidad del líder con la complejidad de la situación. Modelo que sugiere que la
(El nombre original de esta perspectiva fue “teoría contingente del liderazgo”. efectividad del líder depende
Sin embargo, como este término llegó a tener connotaciones genéricas, se decide la situación
dió emplear un nombre nuevo para evitar la confusión. “CMP” significa “com-
pañero de trabajo menos preferido”, un concepto que se explicará más adelante
en esta sección.) La teoría CMP sostiene que la efectividad de un líder depende
de la situación, y por lo tanto algunos de ellos pueden ser efectivos en una
situación u organización y no serlo en otras. La teoría también explica por qué
pueden presentarse estos resultados e identifica la correspondencia entre el
líder y la situación para obtener resultados efectivos.
Motivación por las tareas frente a las relaciones

Fiedler y sus colaboradores sostienen que la efectividad del liderazgo depende
de la correspondencia entre la personalidad del líder y la situación. Además,
idearon varios términos especiales para describir los rasgos básicos de perso-
nalidad de un líder en relación con el liderazgo: “motivación por la tarea”
frente a “motivación por las relaciones”. También conceptualizó el contexto de
la situación en términos de su favorabilidad para el líder, que va desde muy
favorable a muy desfavorable.
En algunos aspectos, las ideas de motivación por la tarea y las relaciones
se asemejan a los conceptos básicos que identificaron los enfoques conductua-
les. La primera se asemeja mucho al comportamiento centrado en el trabajo y
la iniciación de estructuras, mientras que la motivación por las relaciones es
similar al comportamiento del líder centrado en los empleados y de considera-
ción. Una de las diferencias principales es que Fiedler consideró que la moti-
vación por las tareas o las relaciones siempre está vinculada con la
personalidad de cualquier líder.
El grado de motivación por la tarea o las relaciones se mide por medio de
la escala del compañero de trabajo menos preferido (CMP). Las instruc- compañero de trabajo menos
ciones de esta escala piden a los participantes (es decir, los líderes) que pien- preferido (CMP)
sen en todas las personas con las que han trabajado y que seleccionen a su Escala que supone medir la
compañero de trabajo menos preferido. Los evaluados deben describir a esta motivación del líder
persona y marcar una serie de dieciséis escalas ancladas en cada extremo por
una cualidad o atributo positivo o negativo.19 Usted puede evaluar su puntua-
ción CMP con la escala que aparece en la sección del capítulo Cómo entenderse
a sí mismo.
Fiedler supuso que las descripciones de la escala CMP dicen más sobre el
líder que sobre el compañero de trabajo menos preferido. Por ejemplo, consi-
deró que todos los compañeros de trabajo menos preferidos eran “desagrada-
bles” y que las diferencias entre las descripciones reflejan los rasgos de
personalidad de los líderes que responden a la escala. También afirmó que los
líderes con un CMP alto están más preocupados por las relaciones interperso-
nales, mientras que quienes tienen un puntaje bajo se orientan más hacia los
problemas relevantes de la tarea. Como era de esperar, la controversia ha
rodeado siempre la escala del CMP. Los investigadores han ofrecido varias
interpretaciones a su puntuación y argumentan que puede ser un índice de
comportamiento, personalidad o algún otro factor desconocido. En realidad, el
indicador CMP y su interpretación han sido durante mucho tiempo parte de
los aspectos más debatidos de esta teoría.

ESCALA DEL COMPAÑERO DE TRABAJO MENOS PREFERIDO
Piense en la persona con la que trabaja peor. Puede ser un antes de marcar con una “x” un recuadro. Recuerde que no
compañero en su empleo actual o alguien a quien conoció existen respuestas correctas o incorrectas. Trabaje con rapidez,
en el pasado. No es necesario que sea la persona que le y recuerde que, por lo general, su primera respuesta es la más
desagrade más, sino que sólo debe ser alguien con quien se precisa. No omita ningún reactivo y sólo marque una respuesta
le ha dificultado más la ejecución de un trabajo. para cada uno. Cuando termine, sume los números que apa-
El siguiente cuestionario le solicita describir cómo consi- recen debajo de la línea que seleccionó. Las instrucciones de
dera que es esa persona. Lea las palabras en los extremos calificación se encuentran en la parte inferior de la tabla.
Agradable ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Desagradable
8 7 6 5 4 3 2 1
Amigable ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Poco amigable
8 7 6 5 4 3 2 1
Desestima a los demás ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Acepta a los demás
1 2 3 4 5 6 7 8
Útil ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Frustrada
8 7 6 5 4 3 2 1
Poco entusiasta ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Entusiasta
1 2 3 4 5 6 7 8
Tensa ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Relajada
1 2 3 4 5 6 7 8
Distante ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Cerrada
1 2 3 4 5 6 7 8
Fría ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Cálida
1 2 3 4 5 6 7 8
Cooperativa ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Poco cooperativa
8 7 6 5 4 3 2 1
Apoya ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Interesante
8 7 6 5 4 3 2 1
Aburrida ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Armoniosa
1 2 3 4 5 6 7 8
Buscapleitos ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Titubeante
1 2 3 4 5 6 7 8
Segura de sí misma ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Ineficiente
8 7 6 5 4 3 2 1
Eficiente ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Ineficiente
8 7 6 5 4 3 2 1
Melancólica ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Alegre
1 2 3 4 5 6 7 8
Abierta ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Reservada
8 7 6 5 4 3 2 1
Puntuación e interpretación: Los puntajes mayores Fuente: Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness (p. 41).
Nueva York: McGraw-Hill
de 78 se consideran CMP altos y sugieren una orientación
hacia las personas, mientras que los puntajes menores de
29 son CMP bajos y se relacionan con la orientación a las
tareas.
La teoría CMP del liderazgo sugiere que el comportamiento efectivo del líder depende
de los elementos de la situación. Uno de ellos es la estructura de la tarea que afecta el
grado hasta el que los trabajadores necesitan a su líder. Es posible que los empleados no
necesiten un líder orientado a las tareas en puestos muy estructurados como el que se ilustra
en esta fotografía.
Carácter favorable de la situación

Fiedler también identificó tres factores que determi-
nan el carácter favorable de la situación. En orden
de importancia (de mayor a menor), estos factores
son las relaciones entre el líder y los miembros, la
estructura de la tarea y el poder de la posición del
líder.
Las relaciones entre el líder y los miembros se refie-
ren a la relación personal que existe entre él y los
CK.COM
subordinados. Este factor se basa en la medida en la
TERSTO
que los subordinados confían en él y lo respetan, y vice-
versa. Un grado alto de confianza y respeto mutuos
O/SHUT
señala que existen buenas relaciones entre ellos, mien-
06PHOT
tras que un grado bajo indica que las relaciones entre
ellos son malas.
La estructura de la tarea es el segundo determinante más importante del
carácter favorable de la situación. Una tarea estructurada es rutinaria, sim-
ple, fácil de entender y carece de ambigüedades. La teoría CMP supone que
estas tareas son más favorables porque el líder no tiene que participar tanto
en la definición de las actividades y puede dedicar tiempo a otros asuntos. Por
otra parte, una tarea no estructurada es no rutinaria, ambigua y compleja.
Fiedler sostiene que esta tarea es más desfavorable, debido a que el líder debe
desempeñar un papel importante en la orientación y dirección de las activida-
des de los subordinados.
Por último, el poder de la posición del líder refleja la autoridad inherente a
su función de liderazgo. Si el líder tiene un poder considerable para asignar el
trabajo, recompensar y castigar a los empleados y recomendarlos para una
promoción, su poder de posición es alto y favorable. Por el contrario, cuando el
líder debe obtener la aprobación de otros para asignar el trabajo, no controla
las recompensas y castigos y no puede sugerir las promociones, su poder de
posición es bajo y desfavorable; es decir, que muchas decisiones están fuera
de su control.
Motivación del líder y carácter favorable de la situación

Fiedler y sus colaboradores llevaron a cabo numerosos estudios para analizar
la relación entre la motivación del líder, el carácter favorable de la situación y
el desempeño del grupo. La tabla 11.2 resume los resultados de estos
estudios.
Para comenzar a interpretar los resultados, primero se examinan las
dimensiones del carácter favorable de la situación que se muestran en la tabla.
Las diversas combinaciones de estas tres dimensiones dan lugar a ocho
situaciones diferentes, que se despliegan en las tres primeras líneas de la
tabla. Estas situaciones, a su vez, definen un continuo que va de situaciones
muy favorables a muy desfavorables desde el punto de vista del líder. El carác-
ter favorable de la situación aparece en la cuarta línea de la tabla. Por ejem-
plo, las buenas relaciones, una tarea estructurada y un poder de posición alto o
bajo conducen a una situación muy favorable para el líder. Pero las malas
Tabla 11.2
La teoría CMP del liderazgo
Relaciones
líder-miembro Adecuada Deficiente
Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada

Poder de posición Alta Baja Alta Baja Alta Baja Alta Baja
CARÁCTER FAVORABLE
DE LA SITUACIÓN Muy favorable Moderadamente favorable Muy desfavorable
↓ ↓ ↓
COMPORTAMIENTO Comportamiento Comportamiento orientado Comportamiento
RECOMENDADO PARA orientado hacia hacia las personas orientado hacia
EL LÍDER las tareas las tareas
relaciones, una tarea no estructurada y un poder de posición alto o bajo crean

condiciones muy desfavorables para el líder.
La tabla también identifica el enfoque de liderazgo que se supone que
logra un alto desempeño grupal en cada una de las ocho situaciones. Estos
vínculos se muestran en la parte inferior de la tabla. Un líder orientado hacia
la tarea es adecuado para situaciones muy favorables y muy desfavorables.
Por ejemplo, la teoría CMP predice que un líder orientado hacia la tarea será
efectivo cuando las relaciones entre él y los miembros son deficientes, la tarea
no es estructurada y el poder de posición es bajo. También predice que un líder
orientado hacia la tarea será efectivo cuando las relaciones entre ambas par-
tes son buenas, la tarea está estructurada y el poder de posición es alto. Por
último, en el caso de situaciones de carácter favorable intermedio, la teoría
sugiere que es más probable que un líder orientado hacia las personas logre
un alto desempeño grupal.
Correspondencia entre el líder y la situación

¿Qué ocurre si un líder orientado hacia las personas enfrenta una situación
muy favorable o muy desfavorable, o si un líder orientado hacia las tareas
enfrenta una situación de carácter favorable intermedio? Fiedler considera
que estas combinaciones de líder-situación no “se ajustan”. Recuerde que uno
de los supuestos básicos de esta teoría es que el comportamiento de liderazgo
es un rasgo de personalidad. Por lo tanto, cuando el líder no corresponde a la
situación, no puede adaptarse con facilidad a ella ni ser efectivo. Fiedler sos-
tiene que cuando el estilo de un líder y la situación no coinciden, el único curso
de acción disponible es cambiar la situación mediante la “ingeniería de
trabajo”.20
Por ejemplo, Fiedler sugiere que si un líder orientado hacia las personas
termina en una situación muy desfavorable, el gerente debe tratar de mejorar
las cosas pasando más tiempo con sus subordinados para mejorar las relacio-
nes con ellos y establecer normas y procedimientos para estructurar más las
tareas. Fiedler y sus colaboradores también desarrollaron un programa de
capacitación para supervisores para que éstos aprendieran cómo evaluar el
carácter favorable de la situación y cómo cambiarla cuando fuera necesario
con la finalidad de lograr una mejor correspondencia.21 Weyerhaeuser y Boe-
ing son algunas de las empresas que han aplicado el programa de capacitación
de Fiedler.
La validez de la teoría CMP de Fiedler ha sido objeto de acalorados debates,
debido a la inconsistencia de los resultados de las investigaciones. Algunas de
sus desventajas evidentes son que la escala CMP carece de validez, la investi-
gación no siempre la respalda la teoría y los supuestos de Fiedler acerca de la
rigidez del comportamiento del líder son poco realistas.22 Sin embargo, el enfo-
que representa una importante contribución porque reincorporó el estudio de
la situación y consideró de forma explícita el contexto organizacional y su
papel en el liderazgo efectivo.
TEORÍA DEL LIDERAZGO

DE TRAYECTORIA-META
Otro importante enfoque de contingencia del liderazgo es la teoría de trayecto-
ria-meta, desarrollada por Martin Evans y Robert House. Esta teoría se centra
en la situación y el comportamiento del líder más que en sus rasgos fijos.23 En
contraste con la teoría CMP, la teoría de trayectoria-meta sugiere que los líde-
res pueden adaptarse con facilidad a distintas situaciones.
Supuestos básicos
La teoría de trayectoria-meta tiene sus raíces en la teoría de las expectativas
de la motivación que se describe en el capítulo 5. Recuerde que esta teoría
afirma que se pueden predecir las actitudes y conductas de una persona a par-
tir del grado al que ésta cree que el desempeño de su trabajo dará lugar a
diversos resultados (esperanza) y en qué medida los valora (valencias). La teo- teoría del liderazgo de
ría del liderazgo de trayectoria-meta sostiene que el líder es capaz de trayectoria-meta
motivar a los subordinados en la medida en que sus conductas influyen en sus Modelo que sugiere que los
expectativas. En otras palabras, el líder influye en el desempeño de los subor- líderes efectivos aclaran las
trayectorias (conductas) que
dinados mediante la aclaración de las conductas (trayectorias) que conducen a conducirán a las recompensas
las recompensas deseadas (metas). Lo ideal es que obtener una recompensa en deseadas (metas)
una organización dependa del desempeño efectivo. La teoría también sugiere
que un líder puede comportarse de distintas maneras en diferentes situacio-
nes. Por último, aunque no está vinculada de forma directa con esta teoría, la
sección de Temas globales de este capítulo ilustra la forma en que las expecta-
tivas de los subordinados sobre sus líderes varían en diferen-
tes culturas.
M
OCK.CO
Comportamiento del líder

TTERST
La figura 11.4 muestra los cuatro tipos de comporta-

miento del líder de la teoría de trayectoria-meta: direc-
ES/SHU
tivo, de apoyo, participativo y orientado al logro. En el

SS IMAG
liderazgo directivo, el líder comunica a los subordina-

dos lo que se espera de ellos, y los orienta para llevar a
Y BUSINE
cabo las tareas, programa el trabajo que se debe hacer y

MONKE
La teoría del liderazgo de trayectoria-meta sugiere que el

comportamiento efectivo del líder aclara las trayectorias, o conductas,
que conducirán a los subordinados hacia las recompensas deseadas
(metas). Este gerente explica a su subordinado lo que tiene que hacer
para obtener una promoción y un incremento salarial.
TEMAS GLOBALES
EL ROL DE LOS LÍDERES EN DIFERENTES CULTURAS
En una importante investigación* se preguntó a los trabaja- Suecia

Estados
dores de diferentes países si estaban de acuerdo con esta 10%
Unidos 18%
simple declaración:
“Es importante que un gerente disponga de respuestas
precisas a la mayoría de las preguntas que los subordinados
plantean acerca de su trabajo.”
A continuación se muestra el porcentaje de trabajadores Japón Gran Bretaña
de seis países que estuvieron muy de acuerdo con esta afir- 78% 27%
mación. Es evidente que se espera que los líderes de Italia
y Japón conozcan todas las respuestas a las preguntas de
sus subordinados, mientras que los de Suecia y Estados Uni- Alemania
dos se sienten más cómodos con la idea de aceptar que no 46%
conocen la respuesta a alguna pregunta o que tienen que Italia
comprobar la información antes de responder. 66%
*International Studies of Management and Organization, 13, pp. 1–2

(Primavera-verano 1983).
establece normas definitivas de desempeño para los subordinados. Un líder

que apoya es amable y se preocupa por el bienestar, las necesidades y el esta-
tus de los empleados. Cuando se basa en el estilo participativo, el líder con-
sulta los problemas con los subordinados y toma en cuenta sus sugerencias
Figura 11.4
La teoría de liderazgo Teoría del liderazgo de trayectoria-meta
de trayectoria-meta
especifica cuatro tipos de
comportamiento de liderazgo: Comportamiento Motivación del subordinado
directivo, de apoyo, del líder para el desempeño
participativo y orientado a
los logros. Se recomienda Directivo
De apoyo
a los líderes que varíen sus
Participativo
conductas en respuesta a los Orientado hacia los logros
factores situacionales, como
las características personales
de los subordinados y del Factores
entorno. situacionales
Características personales Características

de los subordinados del entorno
Locus de control Estructura de la tarea

Capacidad percibida Sistema de autoridad
Grupo de trabajo
antes de tomar una decisión. Por último, el líder orientado hacia los logros
establece metas desafiantes, espera que los subordinados se desempeñen al
nivel más alto y confía en que se esforzarán y alcanzarán las metas. A diferen-
cia de la teoría CMP, esta supone que los líderes pueden modificar su compor-
tamiento y desplegar cualquiera o todos los estilos de liderazgo. La teoría
también predice que la combinación adecuada de los estilos de liderazgo
depende de factores situacionales.
Factores situacionales
La teoría de trayectoria-meta sostiene que existen dos tipos de factores situacio-
nales que influyen en la forma en que el comportamiento del líder se relaciona
con la satisfacción del subordinado: las características personales de los subordi-
nados y las características del entorno (vea la figura 11.4).
El locus de control y la capacidad percibida son dos características perso-
nales importantes de los subordinados. El locus de control, que se estudia en el
capítulo 3, se refiere al grado al que las personas creen que lo que les ocurre es
resultado de su propio comportamiento o de causas externas. Las investigacio-
nes indican que las personas que atribuyen los resultados a su propio compor-
tamiento tenderán a estar más satisfechas con un líder participativo (ya que
sienten que sus esfuerzos pueden hacer una diferencia), mientras que quienes
atribuyen los resultados a causas externas responderán de manera más favo-
rable a un líder directivo (ya que creen que sus acciones tienen pocas conse-
cuencias). La capacidad percibida se refiere a la forma en que las personas
perciben su propia capacidad con respecto a la tarea. Los empleados que consi-
deran que tienen una capacidad relativamente alta son menos propensos a
sentir una necesidad de liderazgo directivo (ya que creen que saben cómo
hacer el trabajo), mientras que quienes perciben que tienen una capacidad
baja prefieren este tipo de liderazgo debido a que consideran que es necesario
contar con alguien que les muestre cómo hacerlo.
Algunas características importantes del entorno son la estructura de
tareas, el sistema de autoridad formal y el grupo principal de trabajo. La teo-
ría de trayectoria-meta propone que el comportamiento del líder motivará a
los subordinados si les ayuda a afrontar la incertidumbre del entorno creada
por esas características. Sin embargo, en algunos casos ciertas formas de lide-
razgo son redundantes y reducen la satisfacción del subordinado. Por ejemplo,
cuando la estructura de la tarea es alta, el liderazgo directivo es menos nece-
sario, y por lo tanto menos efectivo. Del mismo modo, si el grupo de trabajo
ofrece una gran cantidad de apoyo social a sus miembros, un líder de apoyo no
será atractivo. Por lo tanto, se supone que el grado al que el comportamiento
del líder coincide con las que manifiestan las personas y el entorno de la situa-
ción influye en la motivación de los subordinados para el desempeño.
La teoría de trayectoria-meta fue diseñada con la finalidad de proporcionar un
marco general de referencia para comprender la forma en que el comporta-
miento del líder y los factores situacionales influyen en las actitudes y conduc-
tas de los subordinados. La intención de los teóricos de este enfoque no fue
ofrecer respuestas definitivas, sino estimular la investigación sobre las princi-
pales propuestas de su teoría. Los investigadores esperan que el estudio conti-
nuo genere una teoría formal de liderazgo más desarrollada. Los estudios
posteriores apoyan las principales predicciones de la teoría, pero aún no se
valida el modelo completo. Por otra parte, muchas de estas predicciones son
demasiado generales y no han sido probadas ni perfeccionadas.
ENFOQUE DEL ÁRBOL DE DECISIONES

DE VROOM SOBRE EL LIDERAZGO
enfoque del árbol de El tercer enfoque contemporáneo importante sobre el liderazgo es el enfoque
decisiones de Vroom (sobre el del árbol de decisiones de Vroom. La primera versión de este modelo fue
liderazgo)
propuesta por Victor Vroom y Philip Yetton, y después fue revisado y ampliado
Modelo que trata de
determinar el nivel de
por Vroom y Arthur Jago.24 En fechas más recientes, Vroom desarrolló un nuevo
participación que debe perfeccionamiento del modelo original.25 Al igual que la teoría de trayecto-
permitirse a los subordinados ria-meta, este enfoque trata de prescribir un estilo de liderazgo adecuado para
para tomar decisiones una situación determinada. También supone que un líder puede mostrar estilos
diferentes de liderazgo. Además, se ocupa de un solo aspecto del comportamiento
del líder: la participación de los subordinados en la toma de decisiones.
Supuestos básicos
El enfoque del árbol de decisiones de Vroom supone que el grado al que debe
estimularse la participación de los subordinados en la toma de decisiones
depende de las características de la situación. En otras palabras, no existe un
proceso de toma de decisiones que sea el mejor para todas las situaciones. Des-
pués de evaluar diversos atributos del problema (características del problema
o decisión), el líder determina un estilo adecuado de toma de decisiones que
especifica la cantidad de participación de los subordinados.
La formulación actual de Vroom sugiere que los gerentes deben utilizar
uno de dos árboles de decisión.26 Para ello, primero tienen que evaluar la
situación en términos de varios factores. Esta evaluación consiste en determi-
nar si un factor determinado es “alto” o “bajo” con respecto a la decisión que se
debe tomar. Por ejemplo, el primer factor es la relevancia de la decisión. Si ésta
es muy importante y puede tener un efecto considerable en la organización
(por ejemplo, elegir la ubicación de una nueva planta), su relevancia es alta.
Pero si la decisión es rutinaria y sus consecuencias no son muy importantes
(por ejemplo, la selección de un logotipo para los uniformes del equipo de fut-
bol de la empresa), su relevancia es baja. Esta evaluación guía al gerente a lo
largo de las rutas del árbol de decisión hasta el curso de acción recomendado.
Uno de los árboles de decisión se debe usar cuando el gerente está interesado
sobre todo en tomar la decisión más rápida posible; el otro se debe usar cuando
el tiempo es menos crítico y el gerente desea ayudar a los subordinados a mejo-
rar y desarrollar sus propias habilidades de toma de decisiones.
Los dos árboles de decisión se ilustran en las figuras 11.5 y 11.6. Los atri-
butos del problema (factores situacionales) están dispuestos en la parte superior
del árbol. Para utilizar el modelo, la persona que toma la decisión comienza en
el lado izquierdo del diagrama y evalúa el primer atributo del problema (la
relevancia de la decisión). La respuesta determina la ruta de
M
acceso al segundo nodo del árbol para evaluar el siguiente atributo

OCK.CO
(importancia del compromiso). Este proceso continúa hasta que se

ST
HUTTER
alcanza un nodo terminal. De esta manera, el gerente identifica un

estilo de toma de decisiones efectivo para cada situación.
RIDO/S
Los diversos estilos de decisiones que aparecen en los extremos

de las ramas de los árboles representan los diferentes niveles de
El enfoque del árbol de decisiones de Vroom sobre el liderazgo ayuda a los líderes
a determinar el nivel óptimo de participación de los subordinados en las decisiones.
Este líder explica una decisión a sus subordinados para solicitar sus sugerencias.
Figura 11.5
Árbol de decisiones de Vroom basado en el tiempo
Esta matriz se recomienda para situaciones en las que el tiempo es muy importante para tomar una decisión. La matriz opera
como un embudo. Comienza del lado izquierdo con un problema de decisión específico en mente. Los encabezados de las
columnas corresponden a los factores situacionales que pueden o no estar presentes en ese problema. Continúa cuando se
selecciona Alto o Bajo (A o B) para cada factor situacional relevante y avanza en el embudo, con el juicio de aquellos factores
situacionales que deben evaluarse hasta llegar al proceso recomendado.
Probabilidad del compromiso

Importancia del compromiso
Relevancia de la decisión
Competencia del equipo

Expertise del grupo
Apoyo del grupo
Expertise del líder
A – – – Decidir
A Delegar
A
A A B
B
B – Consultar (grupo)
B – –
A Facilitar
A
PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA
A A B
A Consultar (de forma
B –
individual)
B – –
A B
A Facilitar
A
A B
B
B – Consultar (grupo)
B – –
A – – – – Decidir
A Facilitar
A
B A B
B – Consultar (de forma
B –
individual)
B – –
A – A Delegar
B B – –
B Facilitar
B – – – – – Decidir
Fuente: Victor H. Vroom’s Time-Driven, A Model from A Model of Leadership Style. Derechos reservados, 1998.
Figura 11.6
Esta matriz debe emplearse Árbol de decisiones de Vroom basado en el desarrollo
cuando el líder tiene más
Probabilidad del compromiso

interés en desarrollar a los
Importancia del compromiso

empleados que en tomar
Relevancia de la decisión
con rapidez una decisión. Al
Competencia de equipo
igual que el árbol basado en
el tiempo que se muestra en
la figura 11.5, el líder debe
Expertise del grupo

Apoyo del grupo
evaluar hasta siete factores
Expertise del líder

situacionales, que lo conducen
al proceso recomendado para
tomar la decisión.
A Decidir
A
A B Facilitar
A
B –
DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
Consultar (grupo)
B – –
A –
A Delegar
A
A B
A B Facilitar
B –
B – – Consultar (grupo)
A Delegar
A
A B
B – – Facilitar
B –
B – – Consultar (grupo)
A –
B B – – – Delegar
B – – – – – Decidir
Fuente: Victor H. Vroom’s Time-Driven, A Model from A Model of Leadership Style. Derechos reservados, 1998.
participación de los subordinados que el gerente debe adoptar en una situa-

ción determinada. Los cinco estilos se definen de la siguiente manera:
• Decidir: el gerente toma la decisión solo y luego la anuncia o “vende” al
grupo.
• Delegar: el gerente permite que el grupo defina la naturaleza exacta y los
parámetros del problema para desarrollar una solución.
• Consultar (individual): el gerente presenta de forma individual el pro-
blema a los miembros del grupo, obtiene sus sugerencias y luego toma la
decisión.
• Consultar (grupo): el gerente presenta el problema a los miembros del
grupo en una junta, obtiene sus sugerencias y luego toma la decisión.
• Facilitar: el gerente presenta el problema al grupo en una junta, lo define
y limita, y luego facilita la discusión de los integrantes del grupo para que
se tome una decisión.
El enfoque del árbol de decisiones de Vroom representa una perspectiva muy
centrada, pero también compleja, del liderazgo. Para compensar esta dificultad,
Vroom desarrolló un software de sistema experto para ayudar a los gerentes a
evaluar con exactitud y rapidez una situación y luego tomar una decisión ade-
cuada en relación con la participación de los empleados. Numerosas empresas,
como Halliburton, Litton Industries y Borland International, han capacitado a
sus gerentes para utilizar las diversas versiones de este modelo.
Dado que el enfoque actual de Vroom es relativamente nuevo, no ha se ha pro-
bado científicamente. Sin embargo, el modelo original y su perfeccionamiento
posterior han llamado mucho la atención y en general son respaldados por la
investigación.27 Por ejemplo, existe cierto apoyo para la idea de que las perso-
nas que toman decisiones consistentes con las predicciones del modelo son
más efectivas que aquellas que toman decisiones incompatibles con éstas. Por
lo tanto, el modelo parece ser una herramienta que los gerentes pueden apli-
car con cierta confianza para decidir el grado al que los subordinados deben
participar en el proceso de toma de decisiones.
El liderazgo es un proceso y un atributo personal. El liderazgo como proceso es
el uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de
los miembros de un grupo para alcanzar sus metas. Como atributo personal, el
liderazgo es el conjunto de características que se atribuyen a quienes se consi-
dera que utilizan con éxito esta influencia. El liderazgo y la administración
están relacionados, pero son fenómenos distintos.
Las primeras investigaciones sobre el liderazgo trataron de identificar los
rasgos y las conductas más importantes de los líderes. Los estudios de Michi-
gan y de Ohio State detectaron dos tipos de comportamiento del líder, uno cen-
trado en los factores de trabajo y el otro en las personas. Los estudios de
Michigan consideraron estas conductas como extremos de un solo continuo,
mientras que los estudios de Ohio State sugirieron que eran dimensiones inde-
pendientes. El grid del liderazgo perfeccionó aún más estos conceptos.
Las nuevas teorías situacionales de liderazgo intentan identificar los esti-
los de liderazgo más adecuados para una situación. El continuo de liderazgo
propuesto por primera vez por Tannenbaum y Schmidt fue el catalizador de
estas teorías.
La teoría CMP de Fiedler afirma que la efectividad del liderazgo depende
de la correspondencia entre el estilo del líder (visto como un rasgo) y el carác-
ter favorable de la situación, que a su vez está determinado por la estructura
de la tarea, las relaciones entre el líder y los miembros, y el poder de posición
del líder. Se supone que el comportamiento del líder refleja un rasgo de perso-
nalidad estable, por lo cual no se lo puede modificar con facilidad.
La teoría de trayectoria-meta se centra en el comportamiento adecuado
del líder en situaciones distintas. Esta teoría propone que los estilos de lide-
razgo directivo, de apoyo, participativo u orientado hacia los logros pueden ser
apropiados con base en las características personales de los subordinados y el
entorno. A diferencia de la teoría CMP, supone que los líderes pueden modifi-
car su comportamiento para adaptarse mejor a la situación.
El enfoque del árbol de decisiones de Vroom sugiere una serie de estilos de
toma de decisiones que son adecuados en función de las características de la
situación. Este enfoque se centra en decidir el grado de participación de los
subordinados en el proceso de toma de decisiones. Los gerentes evalúan los atri-
butos de la situación y siguen una serie de rutas a través de un árbol de decisio-
nes que les indican la forma en que deben tomar una decisión determinada.

EL PINBALL DEL LIDERAZGO
Muchos líderes informan que juegan tenis, corren ma- el teléfono tres o cuatro veces al día… No quiero estar
ratones, practican yoga o hacen ejercicio de forma ha- conectado sino desconectado”. Ghosn, cuya agenda
bitual para recuperarse del exceso de trabajo. Hank semanal incluye viajes intercontinentales, emplea asisten-
Greenberg, presidente y CEO de la firma de servicios tes bilingües para revisar y traducir la información; un
financieros C.V. Starr, juega tenis la mayor parte del asistente para la información de Europa (donde se loca-
año y esquía durante el invierno. “Soy un adicto al liza Renault), uno para la de Japón (donde se encuentra
ejercicio”, dice, “porque me relaja”. Max Levchin, Nissan) y otro para la de Estados Unidos (donde se
cofundador de PayPal, prefiere “recorrer entre 128 y encuentra con frecuencia cuando no tiene que estar en
145 kilómetros en una bicicleta de carreras… los sá- Europa o Japón). Vera Wang, diseñadora de ropa, tam-
bados por la mañana”. Sumner Redstone, de 92 años bién emplea a un asistente para filtrar la información. “El
de edad y presidente de la empresa matriz de CBS, caudal de llamadas es tan grande que si me dedicara
Viacom, MTV y Paramount Pictures, se levanta a las a responderlas no podría hacer nada más… Si tuviera
5 am y se ejercita en una bicicleta estática y una que mantener al día mi correo electrónico, tendría aún
banda de correr antes de que abran los mercados. más obligaciones y terminaría en [un hospital mental]
(Redstone también recomienda “consumir mucho pes- con una bata blanca.”
cado y antioxidantes.”) Por último, Strauss Zelnick, Como era de esperar, Bill Gates, fundador de Mi-
CEO y presidente de Take-Two Interactive Software, crosoft, integra la función de su asistente en un sistema
toma muy en serio el ejercicio: de organización de información de alta tecnología:
Trato de agendar el ejercicio como una junta y
Sobre mi escritorio tengo tres pantallas sincroni-
nunca cancelarlo… En general busco tomar una
zadas para formar un solo escritorio de trabajo.
clase en el gimnasio una vez por semana, en-
Puedo arrastrar los elementos de una pantalla a
treno durante una hora con un instructor una o
la siguiente. Una vez que una persona tiene ac-
dos veces por semana; practico ciclismo durante
ceso a esta gran área de visualización, nunca
una hora con un grupo de amigos de una a tres
retrocederá, debido a que tiene un impacto di-
veces por semana y levanto pesas con un amigo
recto en su productividad.
o compañero dos o tres veces por semana.
La pantalla de la izquierda tiene mi lista de
Los líderes efectivos también toman el control del mensajes de correo electrónico. En la pantalla
flujo de información para manejarlo, sin reducirlo central se despliega el mensaje específico que
hasta que sea lo más cercano a un goteo. voy a leer y responder, y el navegador se en-
Por ejemplo, Mayer, al igual que la mayoría de los cuentra en la pantalla de la derecha. Esta config-
ejecutivos, no puede sobrevivir sin múltiples fuentes uración me permite observar y leer los mensajes
de información: “Siempre llevo conmigo mi computa- nuevos mientras trabajo en algo y recuperar en-
dora portátil”, y “adoro mi teléfono celular”. Howard laces relacionados con el correo para revisarlos
Schultz, presidente y CEO de Starbucks, recibe un mientras se encuentra frente a mí.
correo de voz cada mañana que resume los resulta- En Microsoft, el correo electrónico es el medio
dos de las ventas del día anterior y lee tres periódi- elegido… Recibo cerca de 100 mensajes al día.
cos cada día. Mayer ve las noticias todo el día y Bill Aplicamos un filtro para mantenerlo en ese nivel.
Gross, gerente de portafolios de valores, mantiene un El mensaje de correo electrónico que proviene de
ojo en seis monitores que muestran datos de inversión cualquier persona de Microsoft, Intel, HP y todas
en tiempo real. las empresas asociadas, y cualquier persona que
Por otra parte, Gross se para de cabeza para tomar conozco, me llega de forma directa. Y siempre re-
un descanso de la comunicación. Cuando está de nuevo viso los reportes de mi asistente de cualquier otro
de pie, trata de encontrar tiempo para concentrarse. “La correo electrónico, de las empresas que no están en
eliminación del ruido”, dice, “es crucial. Yo sólo contesto mi lista de permisos o personas que no conozco…
(Continúa)
Estamos en el punto en el que el desafío no electrónico más importante. Yo uso herramientas

consiste en comunicarse de forma efectiva por como “reglas de in-box” y carpetas para marcar
medio del correo electrónico, sino en garanti- y agrupar los mensajes en función de su con-
zar que usted invierte su tiempo en el correo tenido e importancia.

1. ¿Cómo definiría usted el término “liderazgo”? Compare su definición con la
que se ofrece en este capítulo.
2. Cite ejemplos de gerentes que no son líderes y de líderes que no son geren-
tes. ¿Qué los hace ser una cosa y no la otra? Además, mencione algunos
ejemplos de líderes formales e informales.
3. ¿Qué rasgos considera que caracterizan a los líderes exitosos? ¿Considera
que la teoría de los rasgos tiene validez?
4. La evidencia reciente sugiere que los gerentes exitosos (definidos por su
rango organizacional y sueldo) pueden tener algunos de los mismos rasgos
atribuidos inicialmente a los líderes efectivos (por ejemplo, un aspecto
atractivo y estatura relativa). ¿Cómo se podría explicar este hallazgo?
5. ¿Qué otras formas de comportamiento del líder puede identificar, además
de las citadas en el capítulo?
6. Critique la teoría CMP de Fiedler. ¿Hay otros elementos de la situación
que sean importantes? ¿Cree usted que la afirmación de Fiedler acerca de
la falta de flexibilidad del comportamiento de un líder tiene sentido? ¿Por
qué?
7. ¿Está o no de acuerdo con la afirmación de Fiedler de que la motivación
del liderazgo es básicamente un rasgo de personalidad? ¿Por qué?
8. Compare las teorías del liderazgo CMP y de trayectoria-meta. ¿Cuáles son
las fortalezas y debilidades de cada una?
9. De las tres teorías principales del liderazgo (la teoría CMP, la teoría de
trayectoria-meta y el enfoque del árbol de decisiones de Vroom), ¿cuál es la
más completa? ¿Cuál es la más limitada? ¿Cuál tiene mayor valor
práctico?
10. ¿Qué tan realista cree usted que sea el intento de los gerentes por emplear
el enfoque del árbol de decisiones de Vroom según lo prescrito? Explique
su respuesta.

¿Cuál es su potencial de liderazgo?
Distribuya 5 puntos en cada uno de los pares de afirmaciones que aparecen a
continuación, con base en qué tanto se identifica con cada una. Si la primera
afirmación lo define totalmente y la segunda no se relaciona con usted, asigne
5 puntos a la primera y 0 a la segunda. Si ocurre lo contrario, asigne 0 y 5. Si
la afirmación lo describe en lo general, entonces la distribución puede ser de 4
y 1, o 1 y 4. Si ambas afirmaciones lo describen, la distribución debe ser de 3 y
2, o 2 y 3. Recuerde que la puntuación combinada de cada par debe sumar 5.
No hay respuestas correctas o incorrectas. Sea honesto al responder las pre-
guntas, para que pueda comprender mejor su comportamiento en relación con
el liderazgo.
Las posibles distribuciones de puntuación para cada par de afirmaciones

son las siguientes:
0–5 o 5–0 Una de las afirmaciones lo describe completamente, pero la otra es

totalmente opuesta.
1–4 o 4–1 Una de las afirmaciones lo describe en general, pero la otra no.
3–2 o 2–3 Ambas afirmaciones lo describen, aunque una lo hace mejor que la otra.
1. ____ Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un grupo.

____ Prefiero que otra persona se haga cargo del grupo.
2. ____ Cuando no me encuentro a cargo, estoy dispuesto a proporcionar in-
formación al líder para mejorar el desempeño.
____ Cuando no estoy a cargo, hago las cosas como lo indica el líder, en lu-
gar de ofrecer mis sugerencias.
3. ____ Estoy interesado y dispuesto a conseguir que las personas escuchen y
apliquen mis sugerencias.
____ No me interesa influir en otras personas.
4. ____ Cuando estoy a cargo, quiero compartir las responsabilidades admi-
nistrativas con los integrantes del grupo.
____ Cuando estoy a cargo, quiero desempeñar las funciones administrati-
vas del grupo.
5. ____ Quiero tener metas claras y desarrollar e implementar planes para
alcanzarlas.
____ Me gusta tener objetivos generales y tomar las cosas como vienen.
6. ____ Me gusta cambiar la forma en que realizo mi trabajo para aprender y
hacer cosas nuevas.
____ Me gusta la estabilidad y hacer mi trabajo de la misma manera. No
me gusta aprender ni hacer cosas nuevas.
7. ____ Me gusta trabajar con las personas y ayudarles a tener éxito. ____ No
me gusta trabajar con las personas ni ayudarles a tener éxito.
Puntuación: Para estimar su puntaje de potencial de liderazgo, sume los

puntajes (0 a 5) para las primeras afirmaciones de cada par y no tome en
cuenta la segunda afirmación. Su puntaje total debe sumar entre 0 y 35. Colo-
que su puntaje en el siguiente continuo:
0————–5————10——–15——–20——–25———30———35
Bajo potencial Alto potencial

de liderazgo de liderazgo
Interpretación: Por lo general, entre más alto es su puntaje, su potencial de

liderazgo efectivo es mayor. La clave del liderazgo es persistir en el trabajo arduo
y no sólo su potencial, por lo que usted puede desarrollar su habilidad de lide-
razgo si aplica a sus vidas personal y profesional los principios y teorías que
aprendió en este libro. Puede comenzar por revisar las afirmaciones de liderazgo
efectivo en las que obtuvo un puntaje bajo y practicar estas conductas.
Fuente: Adaptado de Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2001). Leadership: Theory, Application and Skill Development.
Cincinnati, OH: South-Western College Publishing. © 2001 Cengage Learning.
EJERCICIO EN EQUIPO
Gerentes y líderes
Este ejercicio le ofrece la oportunidad de comparar sus supuestos y puntos de
vista sobre los gerentes y líderes con sus compañeros de clase.
Su actividad:
1. Elabore una lista de 10 características de los gerentes exitosos y otra con
10 características diferentes de los líderes exitosos.
2. En equipos compartan sus listas con otros compañeros y analicen lo
siguiente:
A) ¿Cuáles características de los gerentes, si las hay, se repiten en las lis-
tas de diferentes estudiantes?
B) ¿Cuáles características de los líderes, si las hay, aparecen en las listas
de diferentes estudiantes?
C) ¿Cuáles características, si las hay, aparecen tanto en las listas de los
gerentes como en las de líderes?
3. En equipo, elaboren una sola lista de 10 características de los gerentes y
10 para los líderes.
4. Compartan las listas de los equipos con todo el grupo y vean si pueden
acordar una lista final para líderes y gerentes. ¿Qué tienen en común las
dos listas? ¿Existen características que aparezcan en ambas listas?
EJERCICIO EN VIDEO
La ciudad de Greensburg en Kansas: liderazgo
Después de trabajar en Oklahoma City como director de parques, Steve Hewitt
quería administrar toda una ciudad. Una comunidad pequeña parecía ser el
lugar perfecto para obtener experiencia en liderazgo antes de abordar una ciudad
más grande, por lo que Hewitt aceptó el cargo de administrador de la ciudad en
su natal, Greensburg, Kansas (población: 1,500). Pero el 4 de mayo de 2007,
mientras observaba el cielo oscuro desde los restos destrozados de su cocina,
Hewitt notó que había obtenido más de lo que había solicitado: un tornado había
golpeado la ciudad.
La mañana siguiente de que el potente tornado categoría EF-5 azotara la
zona, todos sabían que Greensburg había desaparecido, tal vez para siempre.
Sin embargo, en una conferencia de prensa posterior, el alcalde Lonnie McCo-
llum anunció que la ciudad se reconstruiría como una comunidad modelo
verde y convenció a la ciudad de que necesitaba un administrador de tiempo
completo para implementar los cambios. Hewitt era el hombre para el trabajo.
Steve Hewitt era intenso y rápido para hablar, el complemento perfecto
del comportamiento humilde y mesurado de McCollum. Daniel Wallach, CEO
de Greensburg GreenTown, describe al joven líder como “el tipo de persona
que desea realizar el último tiro en un partido de baloncesto”. En realidad,
Hewitt tenía la ambición y confianza necesarias para poner de nuevo en pie a
la comunidad. El alcalde McCollum ofreció una visión de la reconstrucción de
Greensburg, a la que Hewitt se sumó para hacerla realidad.
Hewitt se puso a trabajar rápidamente en un plan de reconstrucción. Tomó
un curso intensivo de tácticas de influencia interpersonal, incrementó su per-
sonal de veinte a treinta y cinco personas y estableció departamentos de
tiempo completo para los bomberos, planeación y desarrollo de la comunidad.
Además, pasó horas cada semana en la realización de entrevistas con los

medios de comunicación para mantener a Greensburg en el radar de todos. La
atención de la prensa mantuvo a Greensburg en el mapa a pesar de que estaba
en ruinas.
Los trabajadores califican como sobresaliente el trabajo de Hewitt para
manejar la crisis. “Ha sido muy abierto en todo lo relacionado con la informa-
ción”, dijo Kim Alderfer, coordinador de recuperación. “Es muy bueno para dele-
gar. Te da autoridad para hacer tu trabajo. Él no tiene tiempo para
microadministrar.”
Al igual que la mayoría de los líderes efectivos, Hewitt no tuvo miedo de
causar molestias cuando fue necesario. Cuando algunos residentes se opusie-
ron a los estrictos códigos de construcción de ambiente, Hewitt encontró el valor
y el liderazgo moral para decir: “No. Usted lo construirá bien y lo hará según el
código.” Al preguntarle acerca de cómo manejó el conflicto en medio de una cri-
sis, Hewitt respondió: “Soy lo suficientemente tonto para pasar por alto lo que
las personas dicen y lo suficientemente joven para contar con la energía para
resolverlo.”

1. ¿Cómo clasificaría el liderazgo de Hewitt en el grid del liderazgo que se
analiza en el capítulo? Explique su respuesta.
2. ¿Cuáles son las deficiencias o defectos que identifica en el liderazgo de
Hewitt?
3. ¿Fue adecuado el estilo de liderazgo de Hewitt para la situación de Greens-
burg? Explique su respuesta utilizando los conceptos de la teoría CMP de
Fiedler.

Suponga que recibe una evaluación de desempeño de su jefe acerca de sus
habilidades de liderazgo que es menos favorable de lo que esperaba. ¿Qué diría
o haría? Vea el video “¿Y ahora qué?” de este capítulo, revise el video de desafío
y elija una respuesta. Asegúrese de ver también los resultados de las dos res-

1. ¿Considera que Alex es un gerente efectivo? ¿Es un líder efectivo?
Explique.
2. ¿Amy muestra un liderazgo efectivo en el video de desafío? ¿De qué manera
su liderazgo es o no efectivo?
3. Además de elegir la solución que considera mejor, ¿qué haría si fuera Amy
o Alex para demostrar un liderazgo más efectivo para manejar esta
situación?
NOTAS FINALES
1Colvin, G. (6 de febrero de 2006). Catch a Rising Star, en For- Week. Disponible en línea en: http://www.bloomberg.com/bw/
tune p. 10, 2015. Disponible en: http://archive.fortune.com/maga- stories/2009-07-24/the-realeffects-of-workplace-anxietybusi-
zines/ fortune/fortune_archive/2006/02/06/toc.html; Kneale, K. nessweek-business-newsstock-market-and-financial-advice, en
(17 de abril de 2009). Stress Management for the CEO. Disponi- Business Week; Useem, J. (15 de marzo de 2006). Making Your
ble en línea en: http://www.forbes.com/2009/04/16/ceo-network- Work Work for You. Disponible en línea en:http://archive.fortune.
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2Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership. Nueva York: 14Fleishman, E. A. (1973). Twenty Years of Consideration and
Free Press. Vea también Bass, B. y Bass, R. (2008). Handbook Structure, en Current Developments in the Study of Leadership,
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side, NJ: Free Press; Tichy, N. y Bennis, W. (2007). Judgment: Southern Illinois University Press.
How Winning Leaders Make Great Calls. Nueva York: Port- 15Fleishman,E. A., Harris, E. F. y Burtt, H. E. (1955). Leadership
folio Press; vea también Vinchur, A. J. y Koppes, L. L. (2010) A and Supervision in Industry. Columbus: Bureau of Educational
Historical Survey of Research and Practice in Industrial and Research, Ohio State University.
Organizational Psychology, en Handbook of Industrial and
16Para una actualización reciente, vea Judge, T., Piccolo, R. e
Organizational Psychology, ed. S. Zedeck (pp. 3–36). Washington,
DC: American Psychological Association. Ilies, R. (2004). The Forgotten Ones? The Validity of Considera-
3Yukl, G. y Van Fleet, D. D. (1992). Theory and Research on Lea-
tion and Initiating Structure in Leadership Research, en Jour-
nal of Applied Psychology, 89(1), pp. 36–51.
dership in Organizations, en Handbook of Industrial and Orga-
17Blake,R. R. y Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Hous-
nizational Psychology, eds. M. D. Dunnette y L. M. Hough (vol. 3,
pp. 148–197). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Vea ton, TX: Gulf Publishing; Blake, R. R. y Mouton, J. S. (1981).
también Avolio, B. J., Walumbwa, F. O. y Weber, T. J. (2009). Lea- The Versatile Manager: A Grid Profile Homewood, IL: Dow
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Annual Review of Psychology 2009, eds. S. T. Fiske, D. L. Schacter 18Tannenbaum, R. y Schmidt, W. H. (Marzo-abril de 1958). How
y R. J. Sternberg (pp. 421–450). Palo Alto, CA: Annual Reviews. to Choose a Leadership Pattern, en Harvard Business Review,
4Jago, A. G. (Marzo de 1982). Leadership: Perspectives in Theory pp. 95–101.
and Research, en Management Science, pp. 315–336. Vea tam- 19 Fiedler, F. F. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness.
bién Barling, J., Christie, A. y Hoption, C. Leadership, en Hand- Nueva York: McGraw-Hill. Reimpreso con autorización del
book of Industrial and Organizational Psychology, ed. S. Zedeck autor.
(pp. 183–240). Washington, DC: American Psychological 20Fiedler, F. F. (Septiembre-octubre
de 1965). Engineering the Job
Association.
to Fit the Manager, en Harvard Business Review, pp. 115–122.
5Sorcher, M. y Brant, J. (Febrero de 2002). Are You Picking the
21Fiedler, F. F., Chemers, M. M. y Mahar, L. (1976). Improving
Right Leaders?, en Harvard Business Review, pp. 78–85.
Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept. Nueva
6Kotter, J. P. (Mayo-junio de 1990). What Leaders Really Do,
York: John Wiley and Sons.
en Harvard Business Review, pp. 103–111. Vea también Zalez- 22Schriesheim,
nik, A. (Marzo-abril de 1992). Managers and Leaders: Are They C. A., Tepper, B. J. y Tetrault, L. A. (1994). Least
Different?, en Harvard Business Review, pp. 126–135; y Kotter, Preferred Co-Worker Score, Situational Control, and Leaders-
J. (Diciembre, 2001). What Leaders Really Do, en Harvard Busi- hip Effectiveness: A Meta-Analysis of Contingency Model Per-
ness Review, pp. 85–94. formance Predictions, en Journal of Applied Psychology, 79(4),
pp. 561–573.
7Heifetz, R. y Linsky, M. (Junio de 2002). A Survival Guide for
23Evans, M. G. (Mayo de 1970). The Effects of Supervisory Beha-
Leaders, en Harvard Business Review, pp. 65–74.
vior on the Path-Goal Relationship, en Organizational Behavior
8Reichheld,F. (Julio-agosto de 2001). Lead for Loyalty, en Har- and Human Performance, pp. 277–298; House, R. J. (Septiem-
vard Business Review, pp. 76–83. bre de 1971). A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness,
9Van Fleet, D. D. y Yukl, G. A. (1986). A Century of Leadership en Administrative Science Quarterly, pp. 321–339; House, R. J. y
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Management, eds. D. A. Wren y J. A. Pearce II (pp. 12–23). Chi- en Journal of Contemporary Business, pp. 81–98.
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10 Kirkpatrick, S. A. y Locke, E. A. (Mayo de 1991). Leaders- Making. Pittsburgh, PA: University of Pittsburgh Press; Vroom,
hip: Do Traits Matter?, en Academy of Management Executive, V. H. y Jago, A. G. (1988). The New Leadership. Englewood Cliffs,
pp. 48–60; vea también Sternberg, R. J. (1997). Managerial Inte- NJ: Prentice Hall.
lligence: Why IQ Isn’t Enough, en Journal of Management, 23(3), 25Vroom, V.
H. (Primavera de 2000). Leadership and the Decision
pp. 475–493. Making Process, en Organizational Dynamics, 28(4), pp. 82–94.
11Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Ahearne, M. y Bommer, W.
26 Vroom, V. H. y Jago, A. G. (1988). The New Leadership.
H. (1995). Searching for a Needle in a Haystack: Trying to Iden- Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
tify the Illusive Moderators of Leadership Behaviors, en Journal
27Heilman, M. E., Hornstein, H. A., Cage, J. H. y Herschlag, J.
of Management, 21(3), pp. 422–470.
12Likert, R. (1961). New Patterns of Management. Nueva York:
K. (Febrero de 1984). Reaction to Prescribed Leader Behavior as
a Function of Role Perspective: The Case of the Vroom-Yetton
McGraw-Hill. Model, en Journal of Applied Psychology, pp. 50–60; Field, R.
13Fleishman,E. A., Harris, E. F. y Burtt, H. E. (1955). Leadership H. G. (Febrero de 1982). A Test of the Vroom-Yetton Normative
and Supervision in Industry. Columbus: Bureau of Educational Model of Leadership, en Journal of Applied Psychology, 67(5),
Research, Ohio State University. pp. 523–532.
CAPÍTULO
12 ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS
DEL LIDERAZGO EN LAS
ORGANIZACIONES
Desafíos del mundo real: Liderazgo ético ALTERNATIVAS AL LIDERAZGO
en Costco Sustitutos del liderazgo
TEORÍAS SITUACIONALES Neutralizadores del liderazgo
ES TR U C TU R A
CONTEMPORÁNEAS NATURALEZA CAMBIANTE DEL LIDERAZGO
DEL Modelo de intercambio líder-miembro Los líderes como coaches
C A P Í TU L O Modelo de Hersey y Blanchard Género y liderazgo
Adaptaciones y revisiones de otras teorías Liderazgo transcultural o entre culturas
LIDERAZGO DESDE EL PUNTO DE VISTA Liderazgo internacional y el proyecto
DE LOS SEGUIDORES GLOBE
Liderazgo transformacional TEMAS EMERGENTES RELACIONADOS CON
Liderazgo carismático EL LIDERAZGO
Caso de estudio: Cómo liderar la Liderazgo estratégico
transformación del cuerpo de policía Liderazgo ético
Cómo entenderse a sí mismo: ¿Qué tan Mejore sus habilidades: Recomendaciones
carismático es usted? de etiqueta web para gerentes
Atribución y liderazgo Liderazgo virtual
Temas globales: Impacto de la cultura sobre RESUMEN Y APLICACIÓN
las percepciones de los atributos del líder Respuestas para el mundo real:
Liderazgo ético en Costco
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Identificar y describir las alternativas al

podrá: liderazgo.
O B JE TI VO S 1 Identificar y describir las teorías 4 Describir los temas emergentes y la

situacionales contemporáneas del naturaleza cambiante del liderazgo.
DE
liderazgo.
AP R E N D I Z A JE
2 Analizar el liderazgo desde el punto de
vista de los seguidores.
LIDERAZGO ÉTICO EN COSTCO1

El minorista Costco tiene ventas superiores a los 50,000 millones de dólares en más de 500
puntos de venta en varios países y emplea a más de 120,000 trabajadores. La empresa
compite al ofrecer a los clientes la mejor calidad al mejor precio. El margen máximo en
Costco es de 15%, lo que significa que los clientes no pagan más de 15% de lo que la
organización pagó por un artículo. Jim Sinegal, cofundador y exCEO de Costco, cree en el
trato respetuoso a los empleados. También sabe que actuar con ética y mantener la vista en
el propósito de la organización es crucial para la dirección de ésta en el futuro.
En el núcleo de la filosofía de liderazgo de Sinegal se encuentra la idea de que las
grandes empresas se pueden hacer y sostener con el respaldo de un conjunto de valores
fundamentales. Costco continúa su crecimiento y es cada vez más multinacional, a la vez
que Sinegal, que aún conserva un rol en Costco, desea mantener el papel central de la
ética en la empresa. Sin embargo, los analistas de Wall Street lo han criticado desde hace
tiempo porque paga altos salarios y mantiene a los empleados por demasiado tiempo, lo
que incrementa los costos salariales y de beneficios.
Sinegal considera que los empleados son la columna vertebral del éxito de Costco y
piensa que son más productivos cuando están contentos. Atribuye el éxito de la empresa
a un esfuerzo de equipo y no al trabajo individual. Suponga que Sinegal le pide consejo
sobre cómo liderar de forma efectiva a Costco en el futuro. Después de leer este capítulo,
usted deberá contar con algunas buenas ideas.
A KATZ/SHUTTERSTOCK.COM
Las tres principales teorías situacionales del liderazgo que se estudian en el

capítulo 11 modificaron la forma de pensar de todos acerca de este fenómeno.
Las personas ya no se sienten obligadas a buscar la mejor manera de dirigir ni
pretenden encontrar prescripciones o relaciones universales de liderazgo. En
su lugar, los investigadores y los gerentes activos dirigen su atención hacia los
nuevos enfoques del liderazgo. Éstos, junto con otros temas emergentes de
liderazgo, son el tema de este capítulo. En primer lugar, se describen dos teo-
rías situacionales relativamente nuevas, así como adaptaciones recientes de las
teorías anteriores. A continuación se analiza el liderazgo desde el punto de
vista de los seguidores y después se estudia el pensamiento actual sobre las
alternativas posibles al liderazgo tradicional. Posteriormente se describe la
naturaleza cambiante del liderazgo y el capítulo concluye con el análisis de
varios temas emergentes en el liderazgo.
modelo de intercambio líder-

miembro (ILM) (del liderazgo)
Modelo que hace hincapié
TEORÍAS SITUACIONALES
en la importancia de las
relaciones variables entre los
CONTEMPORÁNEAS
supervisores y cada uno de sus
subordinados La teoría CMP, la teoría de trayectoria-meta y el árbol de decisiones de Vroom
grupo interno
cambiaron la dirección del estudio del liderazgo. No debe sorprendernos que se
Grupo que con frecuencia
desarrollen otras teorías situacionales y que se adapten y modifiquen los
recibe asignaciones especiales modelos originales.
que requieren un grado
mayor de responsabilidad y
autonomía; también puede Modelo de intercambio líder-miembro
recibir privilegios especiales, El modelo de intercambio líder-miembro (ILM) del liderazgo, concebido
como mayor libertad en los
horarios de trabajo
por George Graen y Fred Danserau, hace hincapié en la importancia de las
relaciones variables entre los supervisores y cada uno de sus subordinados.2
grupo externo Cada pareja superior-subordinado se conoce como “díada vertical”. El modelo
Grupo que con frecuencia se diferencia de los enfoques anteriores en que se centra en las relaciones dife-
recibe menos tiempo y
atención del supervisor y al
renciadas que, con frecuencia, los líderes establecen con distintos subordina-
que es probable que se le dos. La figura 12.1 muestra los conceptos básicos de la teoría de intercambio
asignen las tareas más triviales líder-miembro.
que el grupo debe realizar El modelo sugiere que los supervisores establecen una relación especial
y que se lo excluya “del círculo con un número reducido de subordinados de confianza que se conoce como
rojo” cuando se comparte la
información
grupo interno. Con frecuencia, este grupo acepta cumplir funciones especia-
les que requieren un nivel mayor de responsabilidad y autonomía; también es
probable que reciba privilegios especiales, como mayor libertad en los horarios
de trabajo. Asimismo, suele suceder que los miembros del grupo interno tienen
acceso antes que los demás a información delicada y
se enteran de los acontecimientos próximos. También
.COM
pueden recibir más recompensas y un apoyo más

CK
sólido por parte del líder.

TERSTO
Los subordinados que no forman parte de este

UT
grupo se conocen como grupo externo y reciben una

ARK/SH
M
OCSKAY
Uno de los supuestos básicos del modelo de intercambio líder-

miembro (ILM) es que los supervisores tienden a desarrollar
relaciones individuales con cada uno de sus subordinados. Esta
supervisora explica con más detalle algunas cosas a uno de sus
subordinados mientras que el resto del grupo los observa. Es
probable que él pertenezca al grupo interno que obtiene atención
especial por parte de la líder.
CAPÍTULO 12 | Enfoques contemporáneos del liderazgo en las organizaciones 437
Figura 12.1
Modelo de intercambio líder-miembro (ILM)
El modelo ILM sugiere que los líderes establecen relaciones independientes con cada uno de sus subordinados. Como lo
muestra la figura, un factor clave en la naturaleza de esta relación es si el subordinado pertenece o no al grupo interno del
líder.
Líder
Grupo externo Grupo interno
Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado

1 2 3 4 5
cantidad menor de tiempo y atención del supervisor. Es posible que a los miem-
bros de este grupo se les asignen las tareas más triviales que el grupo debe
realizar y que se les excluya “del círculo rojo” cuando se comparte información.
También pueden recibir menos recompensas y apoyo general débil por parte
del líder.
Observe en la figura que el líder tiene una relación diádica, o de uno a uno,
con cada uno de los cinco subordinados. Al comienzo de su interacción con un
subordinado determinado, el supervisor inicia una relación de grupo interno o
externo. No está claro cómo un líder selecciona los miembros del grupo interno,
pero es probable que la decisión se base en la compatibilidad personal y la
competencia de los subordinados. La investigación ha confirmado la existencia
de los grupos internos y externos. Además, ha encontrado que, por lo general,
los miembros del grupo interno tienden a mostrar un nivel superior de desem-
peño y satisfacción que los del grupo externo.3
Modelo de Hersey y Blanchard

Otro enfoque situacional reciente muy difundido entre los gerentes es el
modelo de Hersey y Blanchard. Al igual que el grid del liderazgo que se estu-
dió en el capítulo anterior, este modelo fue desarrollado como una herramienta
de consulta. El modelo de Hersey y Blanchard se basa en la idea de que el modelo de Hersey y Blanchard
comportamiento apropiado del líder depende de la “preparación” de los segui- Modelo que se basa en
dores.4 En este caso, la preparación se refiere al grado de motivación, compe- el supuesto de que el
tencia, experiencia e interés en aceptar la responsabilidad por parte de los comportamiento apropiado
del líder depende de la
subordinados. La figura 12.2 muestra el modelo básico. “preparación” de sus
La figura sugiere que a medida que mejora la preparación de los seguido- seguidores (por ejemplo,
res, el estilo básico del líder debe cambiar. Por ejemplo, cuando la preparación el nivel de motivación,
es baja, el líder debe emplear un estilo de “narrar”, proporcionar dirección y competencia, experiencia
definir las funciones. Cuando el nivel de preparación es de bajo a moderado, el e interés en aceptar
responsabilidades por parte
líder debe utilizar un estilo de “vender” y ofrecer orientación y definir las fun- de los subordinados)
ciones junto con explicaciones e información. En el caso de una preparación de
moderada a alta, el líder debe utilizar un estilo de “participar” y permitir que
los seguidores colaboren en la toma de decisiones. Por último, cuando la
El modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard sostiene

que el comportamiento apropiado del líder depende de la
“preparación” de sus seguidores. Este líder explica algunas
cuestiones de manera casual e informal, lo que sugiere que
el grado de “preparación” del grupo es alto.
preparación del seguidor es alta, se sugiere que el

líder adopte un estilo “delegador” y permita que
los seguidores trabajen de forma independiente
con poca o nula supervisión.
K.COM
ERSTOC
Adaptaciones y revisiones
/SHUTT
de otras teorías
STUDIO
Además de estos modelos recientes, las tres teorías
GPOINT
situacionales dominantes también han sido adapta-
das y revisadas. Por ejemplo, aunque la versión de la
teoría CMP que se presenta en el capítulo 11 es el modelo dominante, los
investigadores han hecho varios intentos por mejorar su validez. Fiedler aña-
dió el concepto de estrés como un elemento importante del carácter favorable
de la situación y argumenta que la inteligencia y la experiencia del líder jue-
gan un papel importante para afrontar los niveles de estrés que caracterizan a
cualquier situación.5
En los últimos años, la teoría de trayectoria-meta también ha sido objeto
de adaptaciones importantes. Su formulación original incluía sólo dos formas
Figura 12.2
La teoría de Hersey y Teoría de liderazgo de Hersey y Blanchard
Blanchard sostiene que el
comportamiento del líder
deben variar según el nivel de Alta
preparación de los seguidores.
La figura muestra la naturaleza Comportamiento
de estas variaciones. La de relación
Magnitud del comportamiento
línea curva sugiere que el

comportamiento de relación
del líder debe comenzar en
un nivel bajo, incrementarse
de forma gradual y volver
a disminuir a medida que
aumenta la preparación Comportamiento
de los seguidores. Por su de tarea
parte, el comportamiento
de tarea del líder, que se
ilustra con la línea recta,
debe comenzar en un nivel
alto cuando los seguidores
carecen de preparación y M1 M2 M3 M4
Baja
reducirse continuamente
conforme aumenta su nivel de Baja Moderada Alta
preparación. Preparación de los seguidores
Fuente: El modelo de liderazgo situacional (Situational Leadership®) es una marca registrada del Center for Lea-
dership Studies, Escondido, CA. Extracto de Hersey, P. y Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources (3a. ed., p. 165). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
de comportamiento de liderazgo. Una tercera se añadió más tarde y, de forma

más reciente, la teoría evolucionó para incluir las cuatro formas de comporta-
miento del líder que se estudian en el capítulo 11. Si bien se ha realizado rela-
tivamente poca investigación sobre esta teoría en los últimos años, su lógica
intuitiva y el apoyo general de los estudiosos incrementan las probabilidades
de que resurja como un tema popular para la investigación.
Por último, el enfoque del árbol de decisiones de Vroom también continúa
en evolución. La versión que se presenta en el capítulo 11 corresponde a la
tercera versión publicada. Vroom y sus colaboradores continúan con el desa-
rrollo de programas de capacitación y evaluación para que los gerentes com-
prendan mejor sus estilos “naturales” de toma de decisiones. Además, existen
versiones de software de los distintos modelos que ahora pueden ayudar a los
gerentes a determinar con rapidez el nivel óptimo de participación en cual-
quier situación.
LIDERAZGO DESDE EL PUNTO DE VISTA

DE LOS SEGUIDORES
Otra perspectiva que han adoptado algunos expertos en liderazgo se centra en
la forma en que los líderes son considerados desde el punto de vista de los segui-
dores. Es decir, ¿de qué forma y en qué medida es importante que los seguidores
y otros observadores atribuyan el liderazgo a los demás? Los tres enfoques prin-
cipales sobre el liderazgo desde el punto de vista de los seguidores son el lide-
razgo transformacional, el liderazgo carismático y las atribuciones del
liderazgo.
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional se orienta hacia la distinción básica que existe
entre liderar el cambio o la estabilidad.6 Con base en este punto de vista, la
mayor parte de lo que hace el líder sucede en el curso de las transacciones
laborales normales y rutinarias, como asignar el trabajo, evaluar el desem-
peño y tomar decisiones, entre otras. Sin embargo, en algunas ocasiones el
líder debe iniciar y administrar cambios importantes, como una fusión, la
creación de un grupo de trabajo o la definición de la cultura organizacional. El
primer conjunto de actividades se relaciona con el liderazgo transaccional y el
segundo con el liderazgo transformacional.7
Recuerde la distinción entre administración y liderazgo que se plantea en
el capítulo 11. El liderazgo transaccional es, en esencia, lo mismo que la liderazgo transaccional
administración, debido a que se refiere a las actividades rutinarias y regula- Liderazgo que se orienta
das. El liderazgo transformacional se aproxima más a la noción general de hacia las actividades rutinarias
liderazgo, e incluye el conjunto de habilidades que le permiten a un líder reco- reglamentadas
nocer la necesidad de un cambio, crear una visión para guiarlo e implemen- liderazgo transformacional
tarlo de manera efectiva. Sólo un líder con gran influencia puede esperar Conjunto de habilidades
ejercer con éxito estas funciones. Algunos expertos consideran que el cambio que le permiten a un líder
es una función organizacional tan crucial que incluso las empresas de éxito reconocer la necesidad de
cambiar, crear una visión para
tienen que cambiar con regularidad para evitar la complacencia y el estanca- guiar el cambio y ejecutarlo
miento, por lo que el liderazgo para el cambio también es importante.8 de forma efectiva
Otra característica distintiva del liderazgo efectivo es la capacidad para
identificar cuál es el enfoque que se debe implementar. Tras la muerte de
Steve Jobs, legendario cofundador de Apple, Tim Cook, ejecutivo de la empresa,
fue promovido al puesto de CEO.
Cuando Marissa Mayer salió de Google para ser nombrada

CEO de Yahoo!, fue recibida como una líder transformacional
que podría devolver a la empresa sus días anteriores de
gloria. Hasta ahora los resultados han sido diversos, pero
ella emprendió cambios importantes y logró restaurar la
rentabilidad de la empresa.
En ese momento, Apple registraba utilidades enor-

mes y era la empresa más valiosa del mundo, con
una línea fuerte y sólida de productos nuevos y tec-
nologías en desarrollo. Por lo tanto, Cook vio poca
necesidad de implementar cambios drásticos. Aun-
que ha cambiado algunas cosas, como el pago de divi-
dendos a los accionistas por primera vez en años,
RBIS
Apple es en esencia la misma empresa que fue durante
ERS/CO
la era de Jobs. Por el contrario, cuando Marissa Mayer
UT
salió de Google para dirigir Yahoo!, se encontró con la

LATIF/RE
necesidad evidente de efectuar cambios importantes.

ADREES
Aunque Yahoo! había sido tan exitosa como otras empre-

sas tecnológicas, como Google, Microsoft, Apple y Face-
book, se había rezagado de estos y otros gigantes de la
tecnología y se dirigía hacia la irrelevancia. En consecuencia, comenzó a imple-
mentar una serie de importantes iniciativas estratégicas para revitalizar a la
empresa.
Es posible que los líderes deban pasar del liderazgo transformacional al
transaccional o viceversa. Por ejemplo, cuando Alan Mulally asumió el rol de
líder en Ford Motor, la empresa se encontraba en una situación desesperada:
sus instalaciones de producción eran obsoletas, sus costos demasiado altos y
su línea de productos era anticuada y tenían reputación de baja calidad. Con
el liderazgo transformacional, Mulally logró renovar por completo la empresa
y revitalizar todos los aspectos importantes para transformarla en el más sano
de los tres grandes fabricantes estadounidenses de automóviles. En realidad,
mientras que General Motors y Chrysler necesitaron fondos federales de res-
cate durante la última recesión, Ford pudo mantener las operaciones por su
cuenta sin el apoyo del gobierno y se volvió muy rentable rápidamente. Des-
pués de que se completó la transformación, Mulally logró una transición a un
papel transaccional y dirigió a la empresa hacia la obtención de más ingresos,
mayor participación de mercado y utilidades superiores.9 La sección Caso de
estudio analiza otro ejemplo de liderazgo transformacional.
Liderazgo carismático
Los enfoques de liderazgo carismático, al igual que las teorías de los rasgos
que se estudian en el capítulo 11, suponen que el carisma es una característica
carisma individual del líder. El carisma es una forma de atracción interpersonal que
Forma de atracción inspira el apoyo y la aceptación. La sección Entenderse a sí mismo le puede
interpersonal que inspira brindar información sobre su nivel de carisma.
apoyo y aceptación
El liderazgo carismático es un tipo de influencia que se basa en el
liderazgo carismático carisma personal del líder. Es más probable que una persona con carisma
Tipo de influencia que se basa pueda influir en los demás que otra que no lo tiene, si todo lo demás perma-
en el carisma personal del nece igual. Por ejemplo, un supervisor muy carismático tendrá más éxito para
líder
influir en el comportamiento de sus subordinados que uno que carece de
carisma. Por lo tanto, la influencia es un elemento fundamental de este
enfoque.10
CASO DE ESTUDIO Cómo liderar la transformación

del cuerpo de policía
Cuando Melvin Wearing fue nombrado jefe de policía del departamento. En 2002, las mujeres y las mino-
de New Haven, Connecticut, cargo con el que había rías conformaban 51% del personal jurado de New
soñado durante 28 años, encontró un desafío enorme. Haven, en comparación con 24% en 1990. En 1997,
Su predecesor había socavado la credibilidad del New Haven registró 13,950 delitos graves; en 2001,
departamento, la moral era terrible y, con frecuencia, la ciudad reportó sólo 9,322. Incluso, el departa-
la comunicación entre el jefe y los oficiales se estable- mento se hizo acreedor a cuatro premios nacionales e
cía por medio de las quejas del sindicato. internacionales por su vigilancia de la comunidad. El
Wearing había sido con anterioridad ayudante jefe Wearing entiende que debe continuar con su
del jefe y los demás oficiales lo respetaban y conside- impacto: “Para mí el verdadero desafío es mantener
raban “compasivo”, “humanista” y “una fuente de esta situación durante un largo periodo.”11
inspiración y orgullo”. En su primera jornada de tra-
bajo, Wearing estuvo en cada una de las cuatro ali-
Preguntas
neaciones del día (el pase de lista de los oficiales que
inician cada turno), vestido con su uniforme de gala 1. Explique la forma en que Wearing puede presen-
para la ocasión. Así quería mostrar su orgullo por el tar un estilo de liderazgo transformacional en su
trabajo policial y su apoyo a los oficiales, a quienes papel de jefe de policía.
comunicó con claridad que no quería que ni siquiera 2. Describa el entorno que enfrentó el jefe Wearing
pensaran en perder el tiempo. Esta advertencia no en términos de las relaciones líder-miembro, la
era sólo una cuestión de restaurar la credibilidad de estructura de la tarea y el poder de la posición.
la unidad; como primer jefe afroestadounidense del Utilice el modelo de Fiedler para determinar el
departamento, sabía que iba a estar bajo escrutinio estilo de liderazgo más adecuado, dada la situa-
especial. Rápidamente actualizó la tecnología y el ción que acaba de describir. ¿Este estilo coincide
equipo de oficina del departamento e instaló aire con el del jefe Wearing?
acondicionado y computadoras portátiles en los 3. Si usted fuera el jefe Wearing, ¿cómo utilizaría
cruceros. la información que ha aprendido en este capí-
Wearing también mejoró los estándares de la aca- tulo para mejorar la diversidad del cuerpo de
demia de entrenamiento e incrementó la diversidad policía?
Al principio, Robert House propuso una teoría del liderazgo carismático

basada en los resultados de las investigaciones en diversas disciplinas de las
ciencias sociales.12 Su teoría sostiene que es probable que los líderes carismáti-
cos tengan mucha autoconfianza, se sientan seguros de sus creencias e ideales y
tengan una fuerte necesidad de influir en las personas. También tienden a
comunicar altas expectativas sobre el desempeño de los seguidores y a manifes-
tarles su confianza. Herb Kelleher, el legendario CEO de Southwest Airlines
(ahora retirado), es un excelente ejemplo de un líder carismático. Kelleher mez-
cló con astucia una combinación única de habilidades ejecutivas, honestidad y
alegría. Estas cualidades atrajeron a un grupo de seguidores a Southwest, quie-
nes estaban dispuestos a seguir su ejemplo sin cuestionarlo y dedicarse a imple-
mentar con pasión incesante sus decisiones y políticas.13 Otras personas que
son o han sido consideradas líderes carismáticos son Mary Kay Ash, Steve Jobs,
Martin Luther King Jr., el Papa Juan Pablo II, Condoleezza Rice y Ted Turner.
Desafortunadamente, el carisma también da poder a los líderes en otras direc-
ciones. Por ejemplo, Adolf Hitler poseía sólidas cualidades carismáticas atracti-
vas para algunos seguidores, al igual que Osama bin Laden.
La figura 12.3 representa los tres elementos de liderazgo carismático en
las organizaciones que la mayoría de los expertos reconocen en la actualidad.14
En primer lugar, los líderes carismáticos son capaces de prever las tendencias
¿QUÉ TAN CARISMÁTICO ES USTED?
Los líderes carismáticos parecen ser capaces de influir con ____ 8. Soy una persona abierta, curiosa e interesada en
facilidad en otras personas. Articulan una visión, se preocu- muchas cosas.
pan por los demás, tienen altas expectativas y crean equipos ____ 9. Mis amigos me cuentan sus problemas y solicitan
y organizaciones de alto desempeño. Esta autoevaluación le mi consejo.
permitirá conocer su potencial carismático. ___ 10. Por lo general soy asertivo.
___ 11. Tiendo a ser auténtico y sociable.
Instrucciones: Las siguientes afirmaciones se refieren a
___ 12. Mis amigos esperan que asuma el liderazgo en la
características que usted puede poseer. Por favor, lea con cui-
mayoría de las situaciones.
dado cada una y decida el grado al que se identifica con
___ 13. Trato de entender el punto de vista y el comporta-
ellos. Escriba el número de la escala que corresponda.
miento de los demás en vez de criticarlos.
Escala de calificación ___ 14. Intento no hablar en una forma que hiera a los
5 En gran medida demás.
4 En medida considerable ___ 15. Puedo interaccionar con facilidad con personas de
3 En forma moderada todas edades y géneros.
2 En forma ligera ___ 16. Poseo un buen sentido del humor.
1 En poca o ninguna medida ___ 17. Me reconocen por mis respuestas rápidas y
divertidas.
___ 1. Mis amigos dicen que debería ser actor. ___ 18. Sonrío mucho y con facilidad.
___ 2. Estoy seguro de mi situación laboral y social.
___ 3. Amo estar en el escenario.
___ 4. Cuando escucho música, comienzo a llevar el ritmo. Interpretación: Para calcular su puntaje sume los números
___ 5. Con frecuencia soy el centro de atención en los que asignó a cada enunciado. Si su puntaje total se encuen-
eventos sociales. tra entre 72 y 90 puntos, usted posee un nivel relativamente
___ 6. Por lo general, visto para impresionar y crear una alto de carisma. Si su puntaje total se encuentra entre 18 y
impresión favorable en los demás. 36 puntos, usted tiene poco carisma. Si su puntaje total se
___ 7. Cuando hablo con un amigo cercano, mantengo encuentra entre 37 y 71 puntos, usted tiene un nivel mode-
contacto y lo abrazo. rado de carisma.
y probables patrones futuros, establecer expectativas

altas para sí mismos y los demás y modelar conductas
consistentes con la satisfacción de dichas expectativas.
Después, los líderes carismáticos son capaces de ener-
gizar a otros mediante la demostración de la emoción
personal, la autoconfianza y los patrones consistentes
de éxito. Finalmente, habilitan a los demás mediante el
apoyo, la empatía y la expresión de confianza en ellos.15
En la actualidad, las ideas del liderazgo carismático
son muy difundidas entre los gerentes, así como el tema
de numerosos libros y artículos.16 Desafortunadamente,
pocos estudios han intentado probar de forma específica
su significado e impacto. Las persistentes preocupaciones
El liderazgo carismático es una forma de atracción interpersonal

que inspira apoyo y aceptación. El doctor Martin Luther King Jr.
fue considerado un líder carismático en la lucha por los derechos
civiles.
Figura 12.3
El líder carismático Los líderes carismáticos se
caracterizan por tres atributos
fundamentales, que son
conductas que conducen
El líder carismático a visualizar, energizar y
habilitar. Además, pueden
ser una fuerza poderosa
Visualizar Energizar Habilitar
en cualquier contexto
organizacional.
Articula una visión Demuestra emoción Manifiesta apoyo
convincente personal personal
Establece altas Expresa confianza Es empático
expectativas personal Manifiesta confianza
Construye conductas Busca, encuentra en las personas
consistentes y utiliza el éxito
Fuente: Nadler, D. A. y Tushman, M. L. (Invierno de 1990). Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organi-
zational Change, en California Management Review, pp. 70–97.
éticas sobre el liderazgo carismático también inquietan a algunas personas.

Éstas se derivan del hecho de que algunos líderes carismáticos inspiran tal fe
ciega en sus seguidores de que puedan participar en conductas inapropiadas,
no éticas o incluso ilegales simplemente porque el líder les dio instrucciones
para hacerlo. Es probable que esta tendencia haya desempeñado un papel
importante en la desaparición de Enron y Arthur Andersen cuando las perso-
nas siguieron las órdenes de sus jefes carismáticos para ocultar información,
destruir documentos y despistar a los investigadores. También es un desafío
reemplazar a una persona carismática en una posición de liderazgo. Por ejem-
plo, los sucesores inmediatos de los coaches de futbol americano carismáticos y
exitosos, como Vince Lombardi (Empacadores de Green Bay), Urban Meyer
(Universidad de Florida) y Tom Osborne (Universidad de Nebraska), fracasa-
ron cuando intentaron ponerse a la altura del legado de sus predecesores y
posteriormente fueron despedidos.
Atribución y liderazgo
En el capítulo 4 se estudia la teoría de la atribución, que señala que las perso-
nas tienden a observar el comportamiento y luego atribuirle causas (y por lo
tanto significado). Existen implicaciones evidentes para la teoría de la atribu-
ción y el liderazgo, en especial cuando éste se aborda desde el punto de vista
de los seguidores. Básicamente, la perspectiva de la atribución sostiene perspectiva de la atribución
que cuando se observan conductas en un contexto asociado con el liderazgo, es sobre el liderazgo
probable que otros atribuyan diferentes niveles de capacidad o poder de lide- Teoría que sostiene que
razgo a la persona que las manifiesta. cuando se observan conductas
en un contexto asociado con
Por ejemplo, suponga que observa a una persona que se comporta con el liderazgo, es probable
confianza y decisión; también nota que los demás le prestan mucha atención a que otros atribuyan diferentes
lo que dice y hace y que parecen ceder o consultarle sobre varias cuestiones. niveles de poder o capacidad
Luego, podemos concluir que esta persona es un líder por su comportamiento y de liderazgo a la persona que
las conductas de los demás. Por el contrario, en un escenario diferente con una las demuestra
persona poco confiada y decidida, donde otros parecen relativamente indife-
rentes a lo que dice y no le consultan las cosas, es más probable suponer que
esta persona no es en realidad un líder.
Las atribuciones que hacemos afectan tanto nuestro comportamiento como

la capacidad real de una persona para comportarse como líder. Por ejemplo,
suponga que después de observar el primer grupo descrito, decide ser un inte-
grante de él; debido a que atribuyó cualidades de liderazgo a una persona
determinada, es probable que imite las conductas de los demás y trate a esta
persona como su líder. Además, el hecho de que nosotros y otros lo hagamos
refuerza la confianza de esta persona para continuar con su liderazgo.
Para ampliar la perspectiva, suponga que un grupo de desconocidos se
encuentra atrapado en un ascensor. Uno de ellos da un paso al frente y se hace
cargo; se muestra confiado, tiene un efecto tranquilizador, calmante sobre los
otros y dice que sabe cómo pedir ayuda y qué hacer hasta que ésta llegue. Con
toda probabilidad, las demás personas atrapadas en el ascensor reconocerán
su liderazgo, responderán positivamente a su comportamiento y más tarde le
darán crédito por ayudarles en esta experiencia desagradable. Por otro lado, si
en el mismo escenario una persona intenta hacerse cargo, pero es evidente que
carece de confianza y no sabe qué hacer, los demás se darán cuenta, prestarán
poca atención a lo que dice y tal vez busquen a otro líder.
La perspectiva de la atribución sobre el liderazgo es especialmente evi-
dente durante las campañas presidenciales. Los candidatos y sus representan-
tes se esfuerzan para asegurarse de que siempre sean vistos de la forma más
favorable posible, con confianza, empatía, conocimiento de lo que se debe hacer,
serenidad y buen arreglo personal, entre otras cosas. Las crisis son un escena-
rio en el que los seguidores prestan especial atención al comportamiento de un
líder, sobre todo si perciben que sus propios intereses están directamente en
juego. La sección Temas globales presenta interpretaciones universales y cul-
turales sobre diferentes atributos del liderazgo.
TEMAS GLOBALES
IMPACTO DE LA CULTURA SOBRE LAS PERCEPCIONES
DE LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER
Atributos universales positivos Atributos universales negativos Atributos del líder que dependen
del líder del líder de la cultura
Leal Irritable Astuto
Confiable Dictatorial Sensible
Orientado hacia la excelencia Poco cooperativo Evasivo
Honesto Desorientado Audaz
Motivador Egocéntrico Regulador
Fuente: Basado en House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W. y Gupta, V. (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study
of 62 Societies. Londres: Sage Publications; Avolio, B. J. y Dodge, G. E. (2000). E-Leadership: Implications for theory, research, and practice, en Leadership
Quarterly, 11(4), pp. 615–668.
Los sustitutos del liderazgo facilitan el desempeño sin que

importe si el líder se encuentra o no presente. Por ejemplo,
cuando esta ambulancia llegue a la sala de urgencias del
hospital, los médicos y el personal técnico de emergencia
sabrán qué deben hacer sin que se les diga nada. Su
capacitación y profesionalismo sirven como sustitutos del
liderazgo.
ALTERNATIVAS AL
LIDERAZGO
OCK.COM
Otra perspectiva que ha recibido mucha atención en
HUTTERST
los últimos años se centra en las alternativas al lide-
razgo. En algunos casos, pueden existir circunstancias
RLONDON/S
que hacen que el liderazgo sea innecesario o irrele-
vante. Los factores que contribuyen a estas circuns-
BIKERIDE
tancias se conocen como sustitutos del liderazgo. En
otros casos, pueden existir factores que neutralizan o
niegan la influencia de un líder, incluso cuando esa per-
sona trata de ejercer el liderazgo.
Sustitutos del liderazgo

Los sustitutos del liderazgo son características de las personas, organizacio- sustitutos del liderazgo
nes y tareas que tienden a pesar más que la capacidad del líder para influir en Características de las
la satisfacción y el desempeño de los subordinados.17 En otras palabras, si cier- personas, organizaciones y
tos factores están presentes, el empleado puede realizar su trabajo de forma tareas que tienden a pesar
más que la capacidad
competente sin la dirección de un líder. A diferencia de las teorías tradiciona- del líder para influir en la
les, que suponen que el liderazgo jerárquico de una forma u otra siempre es satisfacción y el desempeño
importante, el enfoque de los sustitutos del liderazgo supone que las conductas de los subordinados
del líder pueden ser irrelevantes en algunas situaciones. La tabla 12.1 identi-
fica algunos sustitutos básicos del liderazgo.
Por ejemplo, considere lo que sucede cuando una ambulancia con una víc-
tima herida de gravedad llega a la puerta de la sala de urgencias de un hospi-
tal. ¿Los empleados de dicha sala esperan a que alguien tome el control y les
dé instrucciones sobre lo que deben hacer? La respuesta evidente es que no, ya
que son profesionales altamente capacitados que saben cómo responder, a
Tabla 12.1
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
Individuo Grupo
Profesionalismo personal Normas del grupo
Motivación Cohesión del grupo
Experiencia y capacitación
Indiferencia por las recompensas
Puesto Organización
Estructurado/automatizado Procedimientos y reglas estrictas
Altamente controlado Metas y objetivos explícitos
Intrínsecamente satisfactorio Sistema rígido de recompensas
Retroalimentación integrada
quién acudir, con quién comunicarse, cómo trabajar juntos como equipo, entre
otras cosas. En resumen, son totalmente capaces de llevar a cabo su trabajo
sin que alguien ejerza el rol de líder.
La capacidad individual, la experiencia, la capacitación, el conocimiento, la
motivación y la orientación profesional son algunas de las características que
pueden ser sustitutos del liderazgo. Del mismo modo, una tarea rutinaria, con
un grado alto de estructura, retroalimentación frecuente y satisfacción intrín-
seca, pueden permitir que la presencia del líder no sea necesaria. Por lo tanto,
si la tarea brinda suficiente satisfacción intrínseca al subordinado, puede no
requerir el apoyo de un líder.
Los planes y metas explícitos, las normas y procedimientos, los grupos de
trabajo cohesivos, una estructura rígida de recompensas y la distancia física
entre el supervisor y el subordinado son características organizacionales que
pueden sustituir al liderazgo. Por ejemplo, si las metas de trabajo son explíci-
tas y existen muchas reglas y procedimientos para ejecutar las tareas, no es
necesario contar con un líder que dé instrucciones. La investigación ofrece sus-
tento al concepto de los sustitutos del liderazgo, pero se requiere más investi-
gación para identificar otros sustitutos potenciales y su impacto sobre el
liderazgo efectivo.18
Neutralizadores del liderazgo

En otras situaciones, incluso si un líder está presente y trata de participar en
diversas conductas de liderazgo, es probable que su comportamiento sea inefi-
neutralizadores del liderazgo caz y neutralizado por diversos factores, que se conocen como neutralizado-
Factores que impiden que los res del liderazgo. Como ejemplo, suponga que un líder nuevo y sin experiencia
intentos del líder por participar es asignado a un grupo de trabajo muy cohesivo, compuesto por empleados
en distintas conductas de muy experimentados que cuentan con normas de desempeño bien estableci-
liderazgo sean poco efectivos
das. Las normas y la cohesión del grupo pueden ser tan fuertes que no hay
nada que el nuevo líder pueda hacer para cambiar las cosas. Por supuesto, este
patrón también puede funcionar de varias maneras. Las normas pueden dictar
un desempeño aceptable pero no alto, y el líder no puede hacer nada para alte-
rar esta realidad debido al alto nivel de cohesión del grupo. O es probable que
las normas exijan un desempeño tan alto que incluso un líder torpe e ineficaz
no pueda causar ningún daño. En ambos casos, el proceso es el mismo, y la
capacidad del líder para cambiar la situación es neutralizada por los elemen-
tos que determinan esa situación.
Además de los factores de grupo, los elementos del trabajo también pue-
den limitar la capacidad de un líder para “marcar la diferencia”. Por ejemplo,
considere a los empleados que trabajan en una línea de ensamblaje móvil. Los
empleados sólo pueden trabajar al ritmo de la línea, por lo que el desempeño
está limitado por la velocidad de ésta. Por otra parte, si la calidad del desem-
peño también está acotada (por ejemplo, por las tareas simples o procedimien-
tos estrictos de control de calidad), el líder puede no ser capaz de influir en las
conductas individuales de trabajo.
Por último, existen factores organizacionales que también pueden neutra-
lizar al menos algunas formas de comportamiento del líder. Suponga que un
nuevo líder está acostumbrado a utilizar los incrementos de sueldo por mérito
como una forma de motivar al personal, pero en su nuevo trabajo, los incre-
mentos salariales dependen de los contratos sindicales y se basan principal-
mente en la antigüedad y el costo de vida. O suponga que un empleado se
encuentra en el nivel salarial máximo. En cualquiera de los dos casos, el enfo-
que del líder para motivar a las personas ha sido neutralizado y deberá buscar
nuevos enfoques.
NATURALEZA CAMBIANTE
DEL LIDERAZGO
Aunque existen diversas alternativas al liderazgo, muchos escenarios requie-
ren todavía de algún nivel de liderazgo, aunque su naturaleza continúa en
evolución.19 Entre los cambios más recientes en el liderazgo que los gerentes
deben reconocer, se encuentran el rol de los líderes como coaches y los patrones
de género y transculturales del comportamiento del líder.
Los líderes como coaches

En el capítulo 7 se indica que en la actualidad numerosas organizaciones utili-
zan equipos, mientras que otras tratan de ser menos jerárquicas, es decir que
intentan eliminar la mentalidad anticuada de mando y control inherente a las
organizaciones burocráticas para motivar y capacitar a las personas para tra-
bajar de forma independiente. En cada caso, el rol de los líderes también cam-
bia. En una época se esperaba que los líderes se hicieran cargo de controlar las
situaciones de trabajo, dirigir, supervisar a las personas, monitorear el desem-
peño, tomar decisiones y estructurar las actividades, pero en la actualidad es
necesario cambiar la forma en que administran a las personas. Tal vez la mejor
descripción de este nuevo rol es que el líder debe convertirse en un coach en
lugar de un capataz o supervisor.20
Considere la metáfora desde el punto de vista del coach de un equipo
deportivo. El coach participa en la selección de los jugadores para el equipo y
decide la dirección general que se debe adoptar (por ejemplo, darle más impor-
tancia a la ofensiva o a la defensiva). También ayuda a desarrollar el talento
de los jugadores y les enseña la forma de ejecutar las jugadas específicas. Pero
a la hora del juego, el coach se queda en el banquillo y depende de los jugado-
res ejecutar las jugadas y realizar el trabajo. Y aunque se le puede dar un poco
de crédito por la victoria, el coach no anotará ninguno de los tantos.
Del mismo modo, desde el punto de vista de un líder organizacional, la
perspectiva del coaching sugiere que él debe ayudar a seleccionar a los inte-
grantes del equipo y a los nuevos empleados, proporcionar una dirección gene-
ral, ayudar a capacitar y desarrollar al equipo y las habilidades
de sus miembros, así como a conseguir la información y otros
recursos que se requieren. Es probable que el líder también
.COM
deba ayudar a resolver conflictos entre los miembros del

TOCK
equipo y mediar en otras controversias. Los coaches de dife-

UTTERS
rentes equipos deben desempeñar un papel importante en la

DON/SH
vinculación de las actividades y funciones de sus respectivos

DERLON
equipos. Pero además de estas actividades, el líder mantiene

un perfil bajo y permite que el equipo trabaje con poca o nin-
BIKERI
guna supervisión directa.

Por supuesto, los gerentes habituados al enfoque tradicio-
nal pueden tener problemas para cambiar a un papel de coach,
pero otros parecen hacer la transición con poca o ninguna difi-
cultad. Empresas como Texas Instruments, Halliburton y Yum!
Con mayor frecuencia, los líderes deben servir como coaches en lugar de
operar como supervisores. Los gerentes deben facilitar el trabajo de sus
subordinados en vez de supervisar y controlar su desempeño, como este coach
de futbol que da instrucciones a sus jugadores.
Brands han desarrollado programas muy exitosos de capacitación para ayudar

a sus gerentes a aprender a ser mejores coaches. Como tales, algunos líderes
mentor también han destacado al asumir más responsabilidades como mentores, fun-
Rol que consiste en ayudar ción que consiste en ayudar a una persona con menos experiencia a aprender
a una persona con menos la forma de prepararse mejor para tener éxito profesional. Texas Instruments
experiencia a aprender la ha mantenido durante años un programa muy exitoso de mentoring.
forma de prepararse mejor
para tener éxito profesional
Género y liderazgo
Otro factor que modifica de forma evidente la naturaleza del liderazgo es el
creciente número de mujeres que ascienden a los niveles más altos de las orga-
nizaciones. Como la mayoría de las teorías de liderazgo y los estudios de inves-
tigación se han enfocado en líderes masculinos, es importante desarrollar una
mejor comprensión acerca del liderazgo femenino. Por ejemplo, ¿difiere el lide-
razgo entre hombres y mujeres? Algunas investigaciones sugieren que existen
diferencias fundamentales entre los liderazgos ejercidos por los diferentes
géneros.21
Por ejemplo, en contraste con los estereotipos originales, las mujeres líderes
no son necesariamente más propensas a cuidar o apoyar a los demás. Del mismo
modo, los hombres no son sistemáticamente más severos, controladores o cen-
trados en la tarea que las mujeres. La única diferencia que parece surgir en
algunos casos es que éstas tienden a ser un poco más democráticas en la toma
de decisiones, mientras que los hombres tienden a ser más autocráticos.22
Existen dos posibles razones que explican este patrón. Una posibilidad es
que las mujeres posean habilidades interpersonales más sólidas y por ello
sean más capaces de involucrar a otros de manera efectiva en la toma de deci-
siones. Por otro lado, es posible que los hombres posean habilidades interper-
sonales más débiles y por lo tanto tiendan confiar en su propio juicio. La otra
posible explicación es que las mujeres encuentran un nivel más alto de resis-
tencia estereotipada en los puestos de alto rango que ocupan. Si este es el caso,
es posible que trabajen activamente para involucrar a otros en la toma de
decisiones con el fin de ayudar a minimizar cualquier hostilidad o conflicto.
Sin embargo, aún queda mucho trabajo por hacer para comprender mejor la
dinámica de género y liderazgo. Es evidente que las líderes femeninas exitosas
de alto perfil, como Hillary Clinton (exsecretaria de Estado), Marissa Mayer
(CEO de Yahoo!), Indra Nooyi (CEO de PepsiCo) y Sheryl Sandberg (COO de
Facebook), demuestran la efectividad con la que pueden desempeñarse como
líderes verdaderamente excepcionales.
Liderazgo transcultural
IMAGES
o entre culturas
/GETTY
Otra perspectiva cambiante sobre el liderazgo se

LLIVAN
relaciona con temas transculturales. En este con-

texto, la cultura se utiliza como un concepto amplio
SU
JUSTIN
A medida que más mujeres asumen puestos de alto perfil de

liderazgo, los expertos se preguntan si su liderazgo difiere
del de los hombres. Si bien se han identificado algunas
diferencias significativas, el planteamiento de esta pregunta
continúa. Por supuesto, no se trata de determinar si un género
lidera “mejor” que el otro, sino simplemente de identificar si
existen diferencias. Sheryl Sandberg, directora ejecutiva de
operaciones de Facebook, ha demostrado altos niveles de
efectividad en su liderazgo.
para abarcar tanto las diferencias internacionales como las diferencias de

diversidad dentro de una misma cultura. En la siguiente sección se analizan
las diferencias internacionales, por lo que se estudiará primero la diversidad
cultural dentro de cada país. En realidad, la extensión de los temas de diversi-
dad y las interacciones sociales al liderazgo transcultural debe ser evidente
debido a su análisis previo.
Por ejemplo, los factores transculturales juegan un papel cada vez mayor
en las organizaciones a medida que su fuerza laboral se diversifica cada vez
más. La mayor parte de las investigaciones sobre liderazgo se han llevado a
cabo en muestras o casos que involucran a líderes varones de raza blanca. Pero
a medida que los afroestadounidenses, asiático-estadounidenses, hispanos y
miembros de otros grupos étnicos alcanzan más puestos de liderazgo, puede
ser necesario volver a evaluar en qué medida las teorías y modelos actuales de
liderazgo son aplicables a un conjunto de líderes cada vez más diverso.
La religión también es un tema potencialmente importante en el liderazgo.
Por ejemplo, es posible que un líder judío o cristiano que dirige a un grupo de
musulmanes deba afrontar diversas cuestiones complejas que, por supuesto,
también existirían si los roles se invirtieran. Existen aspectos transculturales
incluso cuando los líderes y seguidores cuentan con indicadores menos visibles
de diversidad. Un gerente que ha hecho toda su carrera en Texas o Alabama
quizás enfrentará algunos problemas de adaptación si es promovido a un
puesto en Nueva York o San Francisco.
Liderazgo internacional y el proyecto GLOBE

Los temas transculturales también son evidentes en contextos internaciona-
les. Por ejemplo, es probable que cuando una empresa japonesa envía a un
ejecutivo para dirigir la operación de la empresa en Estados Unidos, deba
adaptarse a las diferencias culturales que existen entre los dos países y consi-
dere ajustar su estilo de liderazgo. Por lo general, Japón se caracteriza por el
colectivismo, mientras que Estados Unidos se orienta más hacia el individua-
lismo. En consecuencia, es necesario que el ejecutivo japonés reconozca la
importancia de las contribuciones y recompensas individuales y las diferen-
cias en los roles individuales y de grupo que existen entre las empresas japo-
nesas y las estadounidenses. Es evidente que se presentarán los mismos
problemas cuando un líder estadounidense tenga que trabajar en Asia.
Para aprender más sobre el liderazgo internacional, un equipo global de
investigadores trabaja en una serie de estudios bajo el título general de Pro-
yecto GLOBE (Proyecto de Investigación de Comportamiento Organizacional y
Liderazgo Global). Este proyecto fue iniciado por Robert House, quien aún
dirige la investigación.23 GLOBE ha identificado seis conductas del líder que
pueden ser observadas y evaluadas a través de diversas culturas, las cuales son:
• Liderazgo carismático/basado en valores: capacidad para inspirar, moti-

var y promover un alto desempeño; implica ser visionario, sacrificado, con-
fiable, decidido y orientado hacia el desempeño.
• Liderazgo orientado hacia los equipos: destaca el team building (formación
de equipos) y la creación de un sentido de propósito común; incluye ser co-
laborativo, diplomático y competente en términos administrativos.
• Liderazgo participativo: grado al que los líderes involucran a otros en la
toma de decisiones, son participativos y no autocráticos.
• Liderazgo orientado hacia la integridad personal: ser solidario, atento,
compasivo y generoso; mostrar modestia y sensibilidad.
• Liderazgo autónomo: se refiere a ser independiente e individualista, autó-
nomo y auténtico.
El liderazgo internacional es cada vez más

importante. Este gerente saudí ha sido promovido
como líder de un nuevo equipo. Tanto él como los
integrantes del grupo deben tomar en cuenta las
diferencias culturales que existen entre sí y con su
nuevo líder.
• Liderazgo de autoprotección: incluye

conductas que tratan de garantizar
la seguridad y protección del líder y
del grupo; incluye estar centrado en sí
mismo, conciencia de estatus, inducir el
conflicto y resguardar la dignidad.
GETTY IMAGES
Estas conductas han sido y son estu-
diadas en 62 sociedades globales, que en su
MICHAELJUNG/
mayoría son países independientes, con
excepción de las sociedades diferentes que
coexisten en un país (como la blanca y
negra en Sudáfrica), que se estudian por
separado. Con base en los resultados preliminares, las 62 sociedades origina-
les fueron condensadas en 10 clústeres culturales que agrupan a las socieda-
des con resultados similares entre sí. Por ejemplo, el clúster Europa Nórdica
incluye a Finlandia, Suecia, Dinamarca y Noruega, y el grupo de Asia meridio-
nal está integrado por India, Indonesia, Malasia, Tailandia e Irán.
En general, los resultados de GLOBE sugieren que dentro de cualquier
clúster cultural los seguidores reaccionan de forma similar a las diferentes
conductas del líder. Por ejemplo, los empleados en los países nórdicos de
Europa por lo general quieren que sus líderes sean inspiradores y les permi-
tan participar en la toma de decisiones y se preocupan menos por el estatus y
otros atributos egocéntricos similares. Por lo tanto, el liderazgo carismático/
basado en valores y el liderazgo participativo son más importantes, mientras
que el liderazgo orientado hacia la integridad personal y el liderazgo de auto-
protección lo son menos. Por su parte, en el sur de Asia la mayoría de los
empleados quiere que sus líderes sean colaborativos, sensibles a las necesida-
des de los demás y que se preocupen por el estatus y el resguardo de la digni-
dad. En consecuencia, el liderazgo de autoprotección y carismático/basado en
valores son los más importantes en estos países, mientras que los liderazgos
autónomo y participativo son menos relevantes. 24 Como ya se señaló, esta
investigación está todavía en curso, por lo que es prematuro hacer generaliza-
ciones sólidas en este punto.
TEMAS EMERGENTES RELACIONADOS

CON EL LIDERAZGO
Por último, también existen tres temas emergentes relacionados con el lide-
liderazgo estratégico razgo que requieren análisis. Éstos son la dirección estratégica, el liderazgo
Capacidad para entender ético y el liderazgo virtual.
la complejidad de la
organización y su entorno
y liderar el cambio Liderazgo estratégico
organizacional para alcanzar
y mantener un nivel superior El liderazgo estratégico es un nuevo concepto que relaciona de forma explícita al
de alineación entre ambos liderazgo con el rol de la alta dirección.25 El liderazgo estratégico se define
como la capacidad para comprender la complejidad de la organización y su

entorno y liderar el cambio en la organización con la finalidad de alcanzar y
mantener una alineación superior entre ambos. En cierto modo el liderazgo
estratégico puede ser visto como una extensión del papel del liderazgo trans-
formacional que ya analizamos. Sin embargo, este enfoque reciente reconoce e
incorpora de manera más explícita la importancia de la estrategia y la toma de
decisiones estratégicas. Es decir, que aunque el liderazgo transformacional y el
estratégico comparten el concepto de cambio, el liderazgo transformacional
hace hincapié de forma tácita en la capacidad para dirigir el cambio como su
eje central. Por el contrario, el liderazgo estratégico asigna un peso mayor a la
capacidad del líder para pensar y funcionar de manera estratégica.
Para ser efectivo en este rol, un gerente debe poseer un conocimiento pro-
fundo y completo de la organización, su historia, cultura, fortalezas y debilida-
des. Además, el líder debe tener un conocimiento firme del entorno de la
organización, el cual debe abarcar las condiciones y circunstancias actuales,
así como las tendencias y temas significativos por venir. El líder estratégico
también debe reconocer la forma en que la empresa está alineada con su
entorno y en qué puntos se relaciona con mayor y menor efectividad con él. Por
último, al considerar las tendencias y temas del entorno, tiene que trabajar
para mejorar no sólo la alineación actual, sino también la futura.
Marissa Mayer (CEO de Yahoo!), A. G. Lafley (CEO retirado de Procter &
Gamble) y Howard Schultz (CEO de Starbucks) han sido reconocidos como
poderosos líderes estratégicos. Por ejemplo, en una reflexión acerca del cambio
radical que condujo en Procter & Gamble, Lafley comentó: “He llevado a cabo
varios cambios simbólicos, muchos de ellos físicos que permiten que las perso-
nas entiendan que estamos en el negocio de la dirección del cambio”. Por otra
parte, Raymond Gilmartin (exCEO de Merck), Scott Livengood (exCEO de
Krispy Kreme) y Jürgen Schrempp (exCEO de DaimlerChrysler) han sido
señalados por su falta de liderazgo estratégico (¡observe la reiterada aparición
del prefijo “ex”!).
Liderazgo ético
La mayoría de las personas supone que los altos directivos son personas éti-
cas. Sin embargo, los recientes escándalos corporativos en empresas como Leh-
man Brothers, Toyota, BP y Goldman Sachs sacudieron la fe en la alta
dirección. Por lo tanto, tal vez ahora más que nunca se exige mantener altos
estándares de comportamiento ético como requisito previo para el liderazgo
efectivo. De manera más específica, se requiere que los altos directivos basen
su propio comportamiento en estándares éticos prominentes, muestren un
comportamiento ético infalible y hagan que todos los miembros de sus organi-
zaciones se adhieran a los mismos estándares. El liderazgo ético es el pro- liderazgo ético
ceso de liderar con base en principios consistentes de comportamiento ético. Proceso de liderazgo que se
Las conductas de los altos directivos son objeto de escrutinio y los respon- basa en principios consistentes
de comportamiento ético
sables de contratar nuevos líderes para una empresa deben evaluar los ante-
cedentes de los candidatos con mayor detalle que antes. Es probable que las
presiones emergentes sobre los modelos más sólidos de gobierno corporativo
incrementen aún más el compromiso de seleccionar sólo a aquellas personas
con estándares éticos superiores para puestos de liderazgo en las empresas y
los responsabilicen más que en el pasado por las acciones que emprendan y sus
consecuencias.26

RECOMENDACIONES DE ETIQUETA WEB PARA GERENTES
En la actualidad, el liderazgo virtual es cada vez más fre- algunos lectores reciben información confidencial de
cuente, pero los líderes deben cumplir con ciertas reglas de forma involuntaria.
comunicación, incluso cuando usan los medios electrónicos • No dependa del correo electrónico al grado de elimi-
disponibles. A continuación se presentan algunos consejos: nar el contacto personal. Incluso en la era de las tecno-
logías de información, las habilidades de relación son
• Nunca debe usar el correo electrónico para despedir a
el corazón del éxito del negocio a largo plazo. Com-
los empleados o darles malas noticias. Emplear dicho
plemente los mensajes por correo electrónico con juntas
medio es la peor manera de comunicar malas noticias,
periódicas frente a frente con el personal, clientes y pro-
debido a que carece de lenguaje corporal, expresión fa-
veedores, incluso si deben llevarse a cabo por medio de
cial y entonación. Una junta en persona es una mejor
videoconferencias.
opción.
• No utilice el correo electrónico cuando exista la posibi-
• No debe recurrir al correo electrónico para analizar el
lidad de que el mensaje sea malentendido. Utilice una
desempeño de un empleado con otros gerentes. Man-
llamada telefónica o una junta frente a frente cuando el
tenga estas conversaciones de forma privada.
mensaje sea complejo, técnico o existe riesgo de que
• Tenga cuidado cuando escriba mensajes de correo
sea mal interpretado.
electrónico. Al igual que los reportes escritos de desem-
peño y otros documentos, los mensajes de correo elec-
trónico pueden utilizarse en la corte en los procesos Fuente: Flynn, N. (2001). The E-policy Handbook: Designing and
judiciales. Este no es un medio seguro y en ocasiones Implementing Effective E-mail, Internet, and Software Policies.
Liderazgo virtual
liderazgo virtual Por último, el liderazgo virtual también surge como un tema importante
Liderazgo que se ejerce para las organizaciones. En épocas anteriores, los líderes y sus empleados tra-
por medio de tecnologías a bajaban juntos en la misma ubicación física y participaban en interacciones
distancia personales (es decir, frente a frente) de forma regular. Sin embargo, en el
mundo actual, los líderes y sus empleados pueden trabajar en lugares aleja-
dos. Estos acuerdos incluyen a las personas que trabajan desde una oficina en
casa uno o dos días a la semana y aquellas que viven y trabajan lejos de la
sede de la empresa y se ven en persona con muy poca frecuencia. Por lo tanto,
el liderazgo virtual es aquel que se ejerce por medio de diversas formas de tec-
nologías a distancia.
¿Cómo pueden los gerentes ejercer su liderazgo cuando no tienen contacto
personal regular con sus seguidores? ¿Y cómo les ayudan en el mentoring y su
desarrollo? La comunicación entre los líderes y sus subordinados se mantiene,
pero se lleva a cabo por teléfono, mensajes de texto y correo electrónico. Por lo
tanto, una de las posibles consecuencias es que en estas condiciones los líderes
tengan que trabajar más para establecer y mantener relaciones con sus
empleados que trasciendan las palabras en la pantalla de una computadora.
Aunque no es posible comunicar mensajes no verbales en línea, como sonrisas
y apretones de manos, los gerentes pueden añadir algunas palabras persona-
les en un correo electrónico (cuando sea apropiado) para transmitir aprecio,
reforzamiento o retroalimentación constructiva. Sobre esta base, los gerentes
también deben aprovechar cada oportunidad de interacción personal para
avanzar más de lo que podrían haberlo hecho en otras circunstancias a fin de
desarrollar una relación sólida.
Más allá de estas simples recetas, no existe ninguna teoría o investigación

que oriente a los gerentes que trabajan en un mundo virtual. Por lo tanto,
mientras las comunicaciones electrónicas se utilicen en el centro de trabajo,
los investigadores y gerentes deben trabajar juntos para ayudar a plantear los
temas y preguntas apropiados respecto al liderazgo virtual y después colabo-
rar para ayudar a abordarlos y brindar respuestas.27
El modelo de intercambio líder-miembro (ILM) del liderazgo subraya la impor-
tancia de las relaciones variables entre los supervisores y cada uno de sus
subordinados. Cada pareja superior-subordinado se conoce como “díada verti-
cal”. El modelo de Hersey y Blanchard sostiene que la conducta adecuada del
líder depende del nivel de motivación, competencia, experiencia e interés en
aceptar la responsabilidad del subordinado. Además de estos modelos recien-
tes, también se han revisado y perfeccionado las tres teorías situacionales
dominantes.
Existen tres enfoques principales del liderazgo desde el punto de vista de
los seguidores. El liderazgo transformacional se centra en la distinción básica
entre liderar el cambio o la estabilidad. Las perspectivas basadas en el lide-
razgo carismático suponen que el carisma es una característica individual del
líder; es una forma de atracción interpersonal que inspira el apoyo y la acepta-
ción. La perspectiva de atribución sostiene que cuando las conductas son
observadas en un contexto asociado con el liderazgo, otros pueden atribuir
diferentes niveles de capacidad o poder a la persona que las demuestra.
LIDERAZGO ÉTICO EN COSTCO
Jim Sinegal, fundador y exCEO de Costco, aún participa Para mantener contentos y productivos a sus em-
en la administración de la empresa y con frecuencia pleados, Sinegal trata de no distanciarse de ellos.
ofrece consultoría a otras organizaciones. En respuesta Les ha solicitado que se refieran a él como “Jim, el
a las críticas de los analistas de Wall Street que señalan CEO” y usa una etiqueta con su nombre que dice sim-
que Costco paga demasiado a su personal y lo retiene plemente “Jim”. Cuando recorre las tiendas, puede ser
demasiado tiempo, Sinegal afirma que retener buenos confundido con facilidad con un empleado del alma-
empleados es estratégico para el éxito y crecimiento a cén. Desde el principio quiso crear una empresa en la
largo plazo de la empresa. Respalda su afirmación con que todos se llamaran por su nombre de pila.
un nivel de ventas por empleado notablemente superior La cultura de la organización fluyó de forma des-
al de sus competidores, como Sam’s Club. cendente desde Sinegal, que ha mantenido una
(Continúa)
política de puertas abiertas en las oficinas corporati- siente bien cuando su jefe no está lo suficientemente
vas de Costco. En realidad, es más que una política interesado en visitarlos”.28
sin puertas, ya que removió una pared de su oficina Sinegal también recibió un paquete de compen-
cuando Costco se trasladó a un edificio nuevo. sación muy inferior al que reciben la mayoría de los
Costco mejora continuamente su gama de produc- CEO, con un sueldo y bonos combinados por menos
tos, gracias a que sus empleados se mantienen alerta de 600,000 dólares en su último año (además de las
en los almacenes y comunican la información más re- opciones sobre acciones, pero aun así su nivel de
ciente a la oficina central. Goza de una tasa de ro- compensación total es bajo en comparación con sus
tación extremadamente baja, menor de 6%, entre los colegas). “Me di cuenta de que si yo hacía un trabajo
empleados con una antigüedad menor de un año y de alrededor de doce veces más que la persona co-
tiene una de las mermas (desapariciones inexplicadas mún que trabaja en la tienda, ese era un salario justo”,
de la mercancía) más bajas de la industria, de una afirma.29 Un experto en gobierno corporativo se sor-
décima parte de 1%. prendió al descubrir que el contrato de trabajo de Sine-
Sinegal cree que los líderes deben modelar lo gal era de una página. En sus palabras, “de las 2,000
que se espera del personal. Cuando fue a una tienda empresas que tenemos en nuestra base de datos, él
Costco y se tomó el tiempo para recoger una basura tiene el contrato de trabajo más conciso de un CEO y
del suelo, los empleados supieron de inmediato que el único que especifica que puede ser despedido por
era importante e hicieron lo mismo. A él le gustaba causa justificada. Si no hace su trabajo, estará fuera
visitar tantas tiendas como fuera posible cada año y a de la empresa”.30
los empleados les agradaba pensar que podía apare- Sinegal continúa con el monitoreo y el seguimiento
cer frente a cualquiera de ellos en cualquier momento. del código de ética a medida que Costco sigue con
Cuando Sinegal entraba en una de sus tiendas, era su crecimiento. “Nuestro código de ética dice que te-
tratado como una celebridad. Él dice: “Los empleados nemos que acatar la ley, cuidar a nuestros clientes y
saben que los quiero saludar porque me agradan… personal. Y si hacemos esas cosas, recompensaremos
Ningún gerente o trabajador de cualquier empresa se a los accionistas”. 31
Otra perspectiva sobre este tema que ha recibido considerable atención en

los últimos años son las alternativas al liderazgo. En algunos casos, pueden
existir circunstancias que permiten que el liderazgo sea innecesario o irrele-
vante. Los factores que contribuyen a estas circunstancias se conocen como
sustitutos del liderazgo. En otros casos, pueden existir factores que neutrali-
zan o invalidan la influencia del líder, incluso cuando esa persona trata de
ejercer el liderazgo.
La naturaleza del liderazgo sigue su evolución. Entre los cambios recien-
tes que los gerentes deben reconocer se encuentra el papel creciente de los
líderes como coaches. El caso más frecuente de esta mutación se presenta
cuando una empresa utiliza equipos autodirigidos. Las diferencias en el com-
portamiento del líder con base en su género son también cada vez más impor-
tantes, en especial cuando se considera el incremento del número de mujeres
que ascienden en la escala organizacional. Los patrones transculturales de
liderazgo entre y dentro de las fronteras nacionales también es una cuestión
cada vez más importante. El proyecto GLOBE ofrece nueva información acerca
del liderazgo internacional.
Por último, existen tres temas emergentes en el liderazgo. El liderazgo

estratégico es un concepto nuevo que lo relaciona de forma explícita con el
papel de la alta dirección. Además, los líderes de todas las organizaciones
deben aplicar altos estándares de ética para regular su propio comporta-
miento, mostrar un comportamiento ético infalible y hacer que los demás
miembros de sus organizaciones se adhieran a los mismos estándares. Es
necesario estudiar más la importancia del liderazgo virtual.

1. Compare los modelos de liderazgo del intercambio líder-miembro y de Her-
sey y Blanchard.
2. ¿Es o ha sido miembro de un grupo interno o externo? De ser así, ¿cómo se
diferencian sus experiencias?
3. ¿Cuál de las tres teorías situacionales tradicionales que se estudian en el
capítulo 12 se parece más al modelo de intercambio líder-miembro? ¿Y al
modelo de Hersey y Blanchard?
4. Identifique a una persona que pueda servir como ejemplo de líder trans-
formacional. ¿Qué tan exitosa ha sido esta persona?
5. Mencione el nombre de tres personas a quienes considera como las más
carismáticas en la actualidad. ¿Cómo funcionarían como líderes?
6. En su opinión, ¿es posible que alguien con poco o ningún carisma adquiera
un carácter carismático? De ser así, ¿cómo? Si no es así, ¿por qué?
7. ¿Alguna vez ha hecho atribuciones directas de liderazgo acerca de alguien
con base en el contexto en el que las observó?
8. ¿Cuáles son algunos de los sustitutos y neutralizadores de liderazgo que
pueden existir en su clase?
9. ¿Considera que el liderazgo de los hombres y las mujeres difiere entre sí?
Si es así, ¿cuáles son algunos de los factores que podrían explicar las
diferencias?
10. ¿De qué manera difiere el liderazgo estratégico del “no estratégico”?
11. Algunas personas afirman que los gerentes y los líderes exitosos enfrentan
situaciones en las que no son del todo sinceros y aun así tienen éxito. Por
ejemplo, es probable que un político que personalmente cree que un incre-
mento de impuestos es inevitable sienta que si revela plenamente esta
creencia perderá numerosos votos. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con
la idea de que en ocasiones las personas pueden no ser del todo sinceras y
aun así tener éxito?

Comprensión de los sustitutos y neutralizadores
del liderazgo
1. Identifique cuatro puestos de trabajo, dos que parezcan simples (tal vez un
custodio o un cocinero de comida rápida) y dos que parezcan mucho más
complejos (por ejemplo, un piloto de aerolínea o ingeniero de software).
2. Para cada puesto, identifique tantos sustitutos potenciales de liderazgo y
neutralizadores como sea posible.
3. A continuación responda las siguientes preguntas:

• ¿En qué medida sus propias experiencias afectan la manera en que ha
realizado este ejercicio?
• ¿Existen puestos para los que no haya sustitutos del liderazgo? Mencione
algunos ejemplos.
• ¿Deben los gerentes buscar activamente sustitutos del liderazgo? ¿Por
qué?
EJERCICIO EN EQUIPO
¿Quiénes son los líderes?
Este ejercicio le ofrece la oportunidad de comparar sus conceptos con los de
otras personas de su grupo acerca de quiénes son los líderes.
Su actividad
1. Elabore una lista de diez líderes muy efectivos, es decir, personas a las que
casi todos podrían reconocer como líderes.
2. En pequeños grupos compartan y analicen sus listas.
A) ¿Aparecieron los mismos líderes en la lista de más de un estudiante?
B) ¿Qué tienen en común estas personas, en términos de escolaridad, in-
dustria, tipo de puestos de trabajo que ocupan, antecedentes familia-
res, etcétera?
3. Cada equipo debe acordar una lista de diez líderes que compartirá con
todo el grupo. ¿Qué tienen en común los líderes de las diferentes listas, si
es que lo tienen? Si alguno de los líderes mencionados parece ser radical-
mente diferente de los demás, analicen lo que distingue a esta persona y,
sin embargo, le hace ser reconocido como líder.
Trate de repetir el ejercicio con las posibilidades acotadas; por ejemplo, con
mujeres, nativos americanos, minorías, gerentes/ejecutivos, políticos, líderes
religiosos, internacionales o de una industria en particular. ¿Qué información
adicional se aprende de esto?
EJERCICIO EN VIDEO
Numi Organic Tea: Danielle Oviedo
Cuando Danielle Oviedo se presentó en su primer día como gerente del centro
de distribución de Numi Organic Tea en Oakland, California, sus nuevos
subordinados directos no estaban contentos con el cambio. Amaban a su prede-
cesor, quien era más un amigo que un jefe para ellos. Sin embargo, Brian Dur-
kee, director de operaciones de Numi, buscaba a alguien con habilidades
específicas y experiencia cuando contrató a Danielle, y la popularidad no
estaba en su lista. Durkee la contrató debido a su éxito y efectividad como
gerente en sus trabajos anteriores. Ella también tenía experiencia como líder
de equipos grandes en departamentos similares.
Antes de la llegada de Danielle, los plazos de entrega para los pedidos de
los clientes de Numi no eran competitivos. Aunque los clientes leales al servi-
cio de comidas de Numi estaban contentos con sus productos, algunos conside-
raron la posibilidad de llevar su negocio a otra parte, porque las entregas eran
impredecibles. A su llegada a Numi, Danielle identificó el problema: los

empleados realizaban tareas de forma aislada con poca atención a cualquier
otra cosa.
Para resolver el problema, Danielle capacitó a los empleados del centro de
distribución en cada tarea y proceso crucial y les explicó la forma en que todas
las piezas encajaban entre sí. Además, su personal podría realizar otras
tareas con base en los plazos que se debían cumplir. Es importante destacar
que Danielle ayudó a su equipo a entender sus puestos a nivel conceptual
para que pudieran comprender la forma en que su trabajo estaba vinculado
de forma directa con las metas superiores de Numi. Bajo la efectividad reno-
vada conducida por la planeación y organización de Danielle, el equipo redujo
75% los plazos de entrega de los pedidos internacionales.
Cindy Graffort, gerente de servicio al cliente de Numi, se muestra encan-
tada por los logros de Danielle y afirma que ninguno de estos cambios hubiera
sido posible antes de su llegada. De acuerdo con Cindy, los cambios drásticos
fueron el resultado directo de la capacidad de Danielle para llegar a soluciones
innovadoras a los problemas que aquejaban al centro de distribución.
Cuando se le preguntó por algún detalle específico del éxito de la gestión
de Danielle, Cindy puso de relieve sus habilidades humanas sobresalientes. A
diferencia de los gerentes de la vieja escuela que se ocultan en sus oficinas y
dirigen a sus empleados a distancia, Danielle trabaja en la planta con sus
compañeros de equipo, para apoyarlos y garantizar que entiendan el proceso.
1. ¿Cómo describiría el enfoque de liderazgo de Danielle Oviedo?

2. ¿Qué predeciría acerca de su éxito futuro como líder? ¿Por qué?
3. ¿De qué manera, en su caso, ella participa como coach?
Suponga que su jefe delega algunas partes de un proyecto en usted y otro inte-
grante del equipo. Su compañero ha trabajado por más tiempo con el jefe,
quien confía plenamente en él, por lo que usted recibe las partes menos desa-
fiantes del proyecto. ¿Qué diría o qué haría? ¿Cómo puede mejorar su relación
con su jefe para tener asignaciones más desafiantes y obtener una promoción?
Vea el video “¿Y ahora qué?” de este capítulo, revise el video de desafío y elija
una respuesta. Asegúrese de revisar también los resultados de las respuestas
que no eligió.
1. En términos de la teoría ILM, ¿qué tipo de relación se presenta en el video

de desafío?
2. En el video de desafío, ¿cómo percibe Amy a Alex con base en el modelo de
Hersey y Blanchard?
3. ¿Cuáles otros aspectos del liderazgo que se estudian en este capítulo se
ilustran en estos videos? Explique su respuesta.
4. Si esto le ocurriera a usted, ¿qué haría para mejorar su relación con su jefe
para tener actividades más desafiantes y obtener una promoción?
NOTAS FINALES
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Teams, en Organizational Dynamics, pp. 204–216.
CAPÍTULO
13 PODER, INFLUENCIA
Y POLÍTICA
Desafíos del mundo real: Cómo influir Temas globales: La efectividad de diferentes
para aceptar el cambio en Church & Dwight tácticas depende de la cultura nacional
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES Influencia ascendente
ES TR U C TU R A Cómo entenderse a sí mismo: Escala de
Poder de posición
DEL Poder personal influencia ascendente
C A P Í TU L O USO DEL PODER POLÍTICA ORGANIZACIONAL
Adquisición y uso del poder Causas del comportamiento político
Empowerment Administración de la política
Forma en que las subunidades obtienen organizacional
poder Mejore sus habilidades: Reconocimiento
de la política
INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Tácticas de influencia MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Caso de estudio: Cómo influir en las RESUMEN Y APLICACIÓN
decisiones Respuestas para el mundo real: Cómo
El rol de la cultura nacional en la influir para aceptar el cambio en Church &
efectividad de la influencia Dwight
Habilidades de persuasión
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Estudiar la influencia y sus tácticas más
podrá: y menos efectivas.
O B JE TI VO S 1 Identificar y describir diferentes tipos de 4 Describir algunos de los factores que

poder personal y de posición. influyen en el comportamiento político en
DE
las organizaciones y el papel del manejo
AP R E N D I Z A JE 2 Analizar la forma en que las personas y los
de la impresión en el poder y la influencia.
grupos obtienen y utilizan el poder.
INFLUENCIA PARA ACEPTAR EL CAMBIO

EN CHURCH & DWIGHT1
The Church & Dwight Company es una empresa que fabrica productos de consumo muy
importantes con marcas como Arm & Hammer, Trojan y OxiClean. Después de una revisión
corporativa de sus negocios, sus directivos se dieron cuenta de que no podían crecer más
si no lanzaban nuevos productos. La empresa diseñó un nuevo plan estratégico centrado
en el impulso del crecimiento orgánico consistente para estimular la creación y comerciali-
zación efectiva de nuevos productos.
Un punto clave para implementar la nueva estrategia consistió en dividir el departa-
mento de marketing en dos organizaciones paralelas, una enfocada en los nuevos produc-
tos y otra en el marketing básico de las marcas que ya fabricaba la empresa.
Aunque los directivos de Church & Dwight sabían que esta era la estrategia correcta,
existía un obstáculo importante: la mayoría de los empleados de marketing consideraban
que la parte más emocionante de su trabajo era el desarrollo de nuevos productos. Los
profesionales de esta área disfrutaban cuando realizaban estudios de mercado, pasaban
tiempo con los consumidores y trabajaban con ideas de nuevos productos. Con base en la
estructura propuesta, los empleados de marketing básico tendrían que renunciar a esta acti-
vidad y asumir la responsabilidad de lo que muchos consideraban la ejecución táctica más
trivial de marketing básico. Los directivos de Church & Dwight sabían que el desempeño de
la empresa estaba impulsado por su talento de marketing, por lo que debían mantener su
compromiso.
Los directivos de la organización le piden a usted su consejo acerca de cuál es la mejor
forma de influir en su talento clave de marketing para apoyar la nueva estrategia y asumir
sus nuevas responsabilidades. Después de leer este capítulo, usted deberá tener algunas
buenas ideas.
JASON KEMPIN/GETTY IMAGES
Con frecuencia, la palabra poder evoca diversos pensamientos positivos y

negativos. Cuando se utilizan con efectividad, el poder y la influencia son esen-
ciales para el desempeño de los gerentes, pero cuando se emplean de forma
inadecuada pueden generar un comportamiento no ético y resultar perjudicial
para los empleados y las organizaciones. El uso eficaz del poder y la influencia
es una habilidad cuya aplicación deficiente puede descarrilar con rapidez el
desarrollo profesional de cualquier gerente. Con frecuencia, el conflicto en las
organizaciones se relaciona con el poder, la influencia y la forma en que el
poder se manifiesta en la organización y en los grupos de trabajo. Comprender
qué son y cómo utilizar de forma eficaz el poder y la influencia mejorará su
éxito en cualquier organización.
La política se relaciona de forma estrecha con el poder y la influencia. Ade-
más de afectar su éxito como gerente, es importante entenderla debido a sus
efectos negativos en el desempeño de la empresa.2 En este capítulo se estudia
la naturaleza del poder, la influencia y la política. Después de su estudio, usted
debe tener una idea clara de cómo utilizarlos de manera eficaz en su trabajo
como gerente y en su desarrollo profesional.
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

poder El poder es el potencial de una persona o de un grupo para influir en otra per-
Potencial que tiene una sona o grupo con la finalidad de que hagan algo que de otro modo no harían.3 El
persona o grupo para influir poder reside en los individuos y en los grupos. Las personas tienden a respon-
en el comportamiento de otra
der de manera diferente cuando obtienen poder. Aunque algunas lo utilizan de
persona o grupo
forma altruista, otras lo hacen para satisfacer motivos más egoístas.4
Al principio, David McClelland, un académico reconocido, supuso que el
liderazgo efectivo se basaba en la necesidad de logro, pero más adelante descu-
necesidad de poder brió que el verdadero impulso del desempeño de un líder radicaba en su nece-
Deseo de influir y controlar sidad de poder,5 esto es, el deseo de controlar e influir en los demás o ser
a los demás, o de ser responsable de otros (recuerde que esta necesidad se presentó y estudió en el
responsable de otros capítulo 5). También comprobó que las necesidades de poder de una persona
pueden dirigirse de forma positiva cuando el líder es capaz de posponer la gra-
tificación inmediata y no actuar de modo impulsivo, lo que denominó más
patrón del motivo tarde patrón del motivo del liderazgo, que se compone por una alta necesi-
del liderazgo dad de poder (con un alto nivel de control de los impulsos) y una baja nece-
Alta necesidad de poder (con sidad de afiliación.6 Este modelo, que se basa en la necesidad de poder, por lo
un alto grado de control de general se asocia con un desempeño gerencial sobresaliente.7
impulsos) y baja necesidad de
afiliación La mayoría de los expertos están de acuerdo en que existen siete tipos de
poder, que se resumen en la tabla 13.1. Los poderes legítimo, de recompensa y
coercitivo provienen del puesto que la persona ocupa en una organización. Los
niveles organizacionales superiores confieren un grado más alto de estos pode-
res. Los poderes experto, de información, de referencia y de persuasión son
tipos de poderes personales cuyo nivel depende de las características singula-
res de cada persona. A continuación se analizan con más detalle las fuentes
de poder personal y de posición, y se ofrecen sugerencias para manejarlos de
forma eficaz.
Poder de posición
En parte, el poder que tienen los gerentes se debe a la autoridad organizacio-
poder de posición
nal. Los gerentes suelen tener autoridad formal debido a su puesto, lo que les
Poder que se basa en las
tácticas de influencia que otorga un derecho legítimo de solicitar a los empleados que realicen tareas que
confiere un puesto en la son parte de la descripción de sus puestos. La autoridad organizacional otorga
organización al gerente el poder de posición, que se basa en el puesto que una persona
CAPÍTULO 13 | Poder, influencia y política 463
Tabla 13.1
Tipos de poder
Legítimo Poder que se tiene por ocupar un puesto de autoridad
De recompensa Poder de controlar las recompensas
Coercitivo Poder de controlar los castigos
Experto Poder de control que confiere el conocimiento, las habilidades
o el expertise
De información Poder de controlar la información
De referencia Poder de control que confiere respeto, admiración e
identificación con el líder por parte de los subordinados
De persuasión Poder que se tiene debido a que se posee la capacidad para
utilizar la lógica y los hechos para persuadir a otros
ocupa en una empresa. Por ejemplo, el presidente de una organización, el

decano de una escuela o el gerente de un equipo deportivo tienen ciertas for-
mas de control que provienen de su puesto. A continuación se analizan los tres
tipos de poder de posición: el poder del puesto, el poder de controlar las recom-
pensas y el poder de controlar los castigos.
Poder legítimo
El poder legítimo es una forma de poder de posición que se basa en que una poder legítimo
persona ocupa un puesto gerencial, más que en lo que es o hace como persona.8 Tipo de poder de posición que
Este poder proviene de la autoridad formal que la empresa le otorga al gerente posee una persona por ocupar
para contratar nuevos empleados, asignar el trabajo, supervisar el desempeño un puesto gerencial, más que
por lo que es o hace como
y hacer cumplir las normas de la organización. Los subordinados cumplen por- individuo
que creen que el puesto le otorga el derecho al gerente de hacerles ciertas peti-
ciones. Por ejemplo, las enfermeras se presentan a los turnos que les son poder de recompensa
asignados por un supervisor, incluso si no son aquellos que prefieren. Los Tipo de poder de posición que
implica utilizar recompensas
empleados aceptan un horario de trabajo, debido a que el gerente de progra- para influir y motivar a los
mación tiene el poder legítimo para asignar los turnos. demás
Para utilizar de forma eficaz el poder legí-
timo, es importante seguir los canales adecua-
.COM
dos de comunicación y ser sensibles a las

RSTOCK
preocupaciones de los subordinados. Las solicitu- President

e
des deben hacerse con cortesía, pero con convic-

TE
Y/SHUT
ción, y se debe comunicar con claridad que se

LEREM
posee la autoridad para hacerlas.

CEO
Poder de recompensa
El poder de recompensa es un poder de posición
que implica utilizar recompensas tangibles (por
ejemplo, incrementos salariales o asignaciones de Gerente
general
El poder legítimo es una forma de poder de posición que se basa de RH

Gerente
en que una persona ocupa un puesto gerencial más que en lo ilidad
Gerente
de TI
de contab
que es o hace como persona. Por ejemplo, en este organigrama Gerente
de marke
ting
Gerente
el gerente de marketing tiene poder legítimo sobre el equipo de

s
de finanza
Gerente
raciones
Gerente de ope
ventas y el gerente de contabilidad sobre el equipo de esta área.
A su vez, el gerente general tiene poder legítimo sobre el gerente
de marketing y el gerente de contabilidad y, por extensión, sobre s de TI
Empleado
s
Ingeniero
el equipo de ventas y de contabilidad. Equipo de
con tabilidad
ventas
Equipo de
finanzas
Equipo de
iones
de operac
Personal
El poder de recompensa implica el uso de

recompensas para influir y motivar a los
seguidores. Este gerente utiliza su poder de
recompensa para otorgar un reconocimiento
a una subordinada que mostró un
desempeño adecuado.
trabajo preferentes) e intangibles

(como los elogios) para influir y moti-
var a los seguidores.9 Los estudiantes
cumplen las indicaciones y plazos
señalados por el profesor porque
M
OCK.CO
desean obtener una buena calificación.
TTERST
Las recompensas son una de las herra-
mientas más poderosas que utilizan los
IA/SHU
gerentes para motivar un alto nivel de
AKMED
desempeño. La sección Respuestas para
RE
el mundo real de este capítulo describe
WAVEB
cómo Church & Dwight utilizó el poder de
recompensa para influir sobre su talento
de marketing para que éste aceptara los cambios que se introdujeron en sus
responsabilidades laborales.
Debido a que las recompensas son motivadores fuertes, es importante
monitorear los impactos positivos y negativos que tienen sobre el comporta-
miento de los empleados. Por ejemplo, el gerente de una estética quería moti-
var a sus estilistas para que vendieran más productos de belleza, por lo que
ofreció un premio mensual al empleado que comercializara la mayor cantidad
de productos. Debido a que los clientes de un estilista siempre compraban más
productos, los empleados restantes sintieron que no había manera de ganar el
premio y en lugar de tratar de vender más dejaron de intentarlo y las ventas y
los ingresos totales disminuyeron. Por ello, es evidente que cuando se utilizan
de forma incorrecta las recompensas, se reduce la motivación de aquellos
empleados que no esperan recibirlas. Para utilizar con eficacia el poder de
recompensa es necesario hacer solicitudes razonables, ofrecer recompensas
atractivas (que pueden ser diferentes para cada empleado) y garantizar que
sean vistas de forma ética y no se consideren sobornos.
Poder coercitivo
Cuando un gerente tiene capacidad para castigar a los subordinados y puede
utilizar su poder de posición para “coaccionarlos” para que cumplan por temor
poder coercitivo o porque desean evitar un castigo, posee lo que se conoce como poder coerci-
Tipo de poder de posición que tivo.10 El castigo puede ser cualquier consecuencia no deseada o negativa
se basa en el temor o el deseo como la reducción de la jornada de trabajo, la asignación de turnos no desea-
de evitar castigos
dos o una amonestación oral o escrita. Su profesor aplica este tipo de poder
cuando lo amenaza con restarle puntos a su tarea por una redacción
deficiente.
Amenazar con aplicar un castigo puede tener efectos secundarios negati-
vos sobre los empleados, como estrés, resentimiento, baja moral, represalias11
e incluso puede llegar a costarle el puesto al gerente. William J. Fife, exCEOde
Giddings y Lewis, una empresa que fabrica equipos de manufactura, fue des-
pedido a causa de su abuso del poder coercitivo. Fife utilizó castigos de forma
destructiva debido a que criticaba, atacaba verbalmente y avergonzaba a los
altos directivos en las juntas. Después de investigar las quejas de los gerentes,
el consejo de administración le solicitó su renuncia.12
El poder coercitivo se basa en el temor o el deseo de evitar

castigos. Se puede observar en los gerentes que gritan o
amenazan a sus subordinados. Este alto directivo utiliza el
poder coercitivo para criticar a uno de sus subordinados, lo
que afecta a todos los presentes en la junta.
A pesar de que puede producir cambios con-

ductuales, la coerción sólo debe emplearse
cuando sea absolutamente necesario, por ejem-
plo, cuando un empleado lleva a cabo conductas
inseguras. El resentimiento y las represalias pue-
den reducirse si se les informa a los subordinados
K.COM
sobre las reglas y castigos por violaciones de las
ERSTOC
normas, lo que representa una advertencia sufi-
/SHUTT
ciente antes de la sanción y les da la oportunidad
de mejorar, así como de utilizar el castigo sólo
BERNIK
cuando se está seguro de que se incurrió en incum-
PETER
plimiento. Para emplear con mayor eficacia el poder
coercitivo, también es importante aplicar con pronti-
tud el castigo adecuado y consistente, evitar la hostilidad, y dar en privado las
advertencias y notificaciones de castigo.
Poder personal
El poder del puesto no garantiza que los empleados cooperen plenamente con
usted. Por ejemplo, los empleados de un supervisor impopular pueden hacer
lo mínimo posible para satisfacer las exigencias de sus puestos. La habilidad de
un gerente para influir en los demás para que den su máximo esfuerzo
depende de su poder o capacidad para influir en el comportamiento o las acti-
tudes de otras personas. La influencia le otorga al gerente un poder perso- poder personal
nal, que se basa en sus características individuales y lo acompaña sin que Poder que se basa en las
importe dónde trabaje. características personales y
A continuación se estudian los cuatro tipos de poder personal que se basan acompaña a una persona sin
importar el puesto que ocupa
en las características singulares de una persona y que son independientes del ni la organización
puesto formal que ocupa en una organización: el poder basado en el conoci-
miento experto o expertise, el poder de controlar la información, el poder poder experto
basado en el respeto de los demás y el poder conferido por la capacidad de Poder personal que se basa en
el conocimiento y el expertise
persuadir.
Poder experto
El poder experto se basa en el expertise de una persona
en alguna área. 13 Por ejemplo, cuando
Warren Buffet, apodado el “Sabio de Omaha”,
M
OCK.CO
habla sobre economía, muchos escuchan con

TTERST
atención lo que tiene que decir. Las personas

responden al poder experto porque confían en
AR/SHU
los conocimientos, habilidades o expertise de

AUREM
El poder experto se basa en el expertise de la persona.

Este gerente le muestra a un compañero la forma en
que debe desempeñar una tarea. Su conocimiento
sobre la tarea le otorga poder experto. Una vez que su
compañero aprenda a realizar la tarea, disminuye el
poder experto del primer gerente.
la persona. Por ejemplo, algunos gerentes de ventas pueden tener un conoci-

miento especializado en determinados segmentos de mercado o clientes, lo que
les confiere poder experto sobre sus colegas y empleados.
Dado que el conocimiento de un individuo es la base del poder experto, se
trata de un poder personal y puede existir en cualquier nivel organizacional.
Para mejorar su propio poder experto, trate de identificar los conocimientos
técnicos que son importantes en su empresa. Luego mejore su expertise en
estas áreas mediante la capacitación formal o el aprendizaje en el puesto. Con-
viértase en un experto en la industria, productos, servicios y sistemas de su
empresa. Para conservar su credibilidad y mejorar la percepción de los demás
sobre su poder experto, diga la verdad, actúe con confianza y manténgase
actualizado en su disciplina o área.
Poder de información
poder de información El control sobre la información otorga el poder de información. Además de
Poder que surge de controlar los expertos con conocimientos especializados, algunas personas tienen o son
la información capaces de controlar el acceso a información importante. Estos guardianes
pueden ejercer poder sobre los demás, pues proporcionan o retienen informa-
ción que otros necesitan. Por ejemplo, los gerentes con redes personales
amplias pueden acceder a información que pocos conocen. Una vez que la com-
parte, el poder se pierde, por lo que estos gerentes deben remplazar continua-
mente su oferta de información difícil de conseguir.
Poder de referencia
poder de referencia El poder de referencia es otro tipo de poder personal que se basa en el
Tipo de poder personal que carisma de un gerente o su atractivo para los demás. Los subordinados ven al
se basa en el carisma de un gerente como un modelo a seguir y se comportan como él lo hace y desea por-
gerente o el nivel de atracción que buscan su aprobación, además de que cumplen sus peticiones con respeto,
que los demás sienten por él
admiración y gusto.14 El comportamiento ético coherente puede mejorar su
reputación y, por lo tanto, su poder de referencia.
El poder de referencia no se limita a los líderes de alta visibilidad. Todos
los gerentes pueden utilizar con eficacia este tipo de poder si muestran respeto
por sus subordinados, modelan conductas consistentes con la cultura organi-
zacional y son modelos efectivos. Cuando “recorren el camino” y “hablan de la
charla” de forma consistente, los gerentes pueden utilizar su poder de referen-
cia para promover las actitudes y conductas que esperan de sus subordinados.
Por ejemplo, aun cuando la riqueza de Sam Walton, fundador de Walmart, fue
valuada en más de 25,000 millones de dólares, todavía conducía su camioneta
para ir a trabajar. Su modelo de frugalidad impregnó a la empresa y promovió
las conductas y valores que ayudaron a construir la rentabilidad consistente
de la organización.15
Poder de persuasión
poder de persuasión El poder de persuasión radica en la capacidad para usar la lógica y los
Poder que se debe a la hechos para persuadir a otros de adoptar ideas o puntos de vista. Este poder
capacidad de utilizar la lógica puede mejorarse por medio de una buena capacidad para escuchar y de apelar
y los hechos para persuadir a los objetivos y motivaciones de los demás.
a otros
USO DEL PODER

Es importante ajustar el uso del poder a la situación y la persona sobre la que
se trata de influir. Debido a que los efectos del poder experto y de referencia se
basan en la motivación interna del empleado y en el cumplimiento voluntario,
son siempre adecuados, aunque no siempre eficaces. En el caso de que no moti-

ven el comportamiento del empleado, puede ser conveniente recurrir al poder
legítimo o de recompensa. Es posible que usted carezca de algunos tipos de
poder, por lo que debe evaluar cuáles posee y elegir estratégicamente aquel
que debe ejercer en una situación determinada.
Los poderes legítimo, de recompensa y coercitivo se basan en la motivación
externa y la obediencia obligatoria. Con frecuencia, los gerentes emplean el
poder legítimo y de recompensa como métodos de influencia, pero el poder
coercitivo rara vez es apropiado y debe reservarse sólo para las situaciones
más extremas. Los líderes efectivos tienden a confiar más en su poder experto
y de referencia que en los poderes legítimos, de recompensa o coercitivo.16 Uti-
lizar el poder legítimo, el de recompensa o el coercitivo para influir en los
demás implica el uso de autoridad y no se relaciona con el liderazgo. El lide-
razgo es más efectivo en la medida en que las conductas de los seguidores con
respecto a las metas del líder son voluntarias y no coaccionadas.
Por medio de sus palabras y acciones puede utilizar su poder para motivar
a los subordinados y despertar motivos adecuados en ellos. Por ejemplo, cuando
se requiere un comportamiento competitivo en un seguidor es posible desper-
tar su necesidad de poder, mientras que cuando se desea inspirar un esfuerzo
excepcional para alcanzar metas difíciles es posible suscitar su necesidad de
logro.17
Adquisición y uso del poder

Entonces, ¿cómo puede usted incrementar su poder en la organización? ¿Cómo
puede conseguir un buen incremento salarial o una promoción? ¿Cómo puede
evitar abusar de su poder? Esta sección le ayudará a responder estas pregun-
tas y le dará algunas ideas sobre cómo puede adquirir y utilizar mejor el poder
en su desarrollo profesional.
Adquisición del poder

Es importante reconocer que una persona posee diferentes niveles de cada tipo
de poder y debe comprender cuándo es adecuado utilizar cada uno de ellos. Su
poder es mayor si las cuestiones que controla son importantes, singulares y no
pueden ser sustituidas.18 Si usted tiene expertise importante para su empresa,
que muchas otras personas en su campo no tienen y que no puede ser susti-
tuido, posee más poder que cuando éste puede sustituirse con facilidad y no
agrega mucho valor a su grupo de trabajo u organización. La tabla 13.2 le
brinda la oportunidad de entender la cantidad de poder que tiene en su propia
organización.
Puede incrementar su poder por medio del desarrollo de su expertise y un
desempeño adecuado. Además de los conocimientos técnicos, convertirse en
un experto en su propia empresa puede darle categoría de empleado valioso y
poderoso. Conozca la historia, la estrategia y la información del sitio web de su
empresa; aprenda la forma en que cada departamento contribuye con los
demás y con la empresa en su conjunto; identifique las tendencias nuevas que
influirán en su industria o en la economía general; persuada a la dirección
para que le permita presentar estos temas importantes a las personas clave de
otros departamentos; asegúrese de que su trabajo es relevante para los proble-
mas organizacionales importantes, y que usted y su trabajo son visibles para
las personas que controlan los incrementos y las promociones; además, esta-
blezca contactos dentro y fuera de su organización para desarrollar relaciones
positivas con las personas que pueden ser útiles para su desarrollo
profesional.19
Tabla 13.2
¿Es usted poderoso?

Como aprendió en este capítulo, el poder es mayor en aquellas personas que controlan los recursos escasos que
son importantes para los demás. Este instrumento mide la importancia y peculiaridad de sus contribuciones para sus
supervisores y compañeros. Utilice la siguiente escala para responder las preguntas siguientes:
Totalmente en Totalmente
1 2 3 4 5
____ 1. No creo que mi departamento o área funcione bien si mi trabajo no se desempeña de forma adecuada.
____ 2. Si abandonara la empresa, mi gerente tendría muchas dificultades para encontrar un reemplazo con mis
habilidades y capacidades.
____ 3. Considero que muchas personas de mi departamento o área dependen de que yo realice un buen trabajo.
____ 4. Mi gerente sabe que realizo cosas en mi trabajo que muchas otras personas no podrían hacer.
____ 5. Mi gerente depende mucho de mí.
____ 6. Mi gerente sabe que cuento con habilidades y capacidades laborales muy singulares.
Puntuación: Para calcular su poder percibido en la organización, sume las respuestas de las seis preguntas. El total
debe sumar entre 6 y 30 puntos. Anote su puntaje en el siguiente continuo:
5-------------10-------------15-------------20-------------25-------------30
Poder percibido bajo Poder percibido alto
Interpretación: Entre más alto sea su poder percibido, mayor éxito tendrán sus intentos por influir en los demás.
Puede utilizar su poder experto, de referencia y de información para incrementar el éxito de sus esfuerzos por influir
en otros. Si tiene un nivel bajo y desea incrementarlo, trate de identificar las formas en que puede desarrollar sus
habilidades y el expertise útil para su equipo de trabajo y del que carecen sus compañeros. También puede intentar
desarrollar sus habilidades de escucha y persuasión.
Fuente: Boss, R. W. (2000). Hospital Professionals’ Use of Upward Influence Tactics, en Journal of Managerial Issues 7, pp. 92–108.
Abuso de poder
El poder en un sentido absoluto no es ni bueno ni malo; lo que importa es cómo
se utiliza. Un punto importante que se debe considerar sobre el poder es el
abuso del poder potencial de su abuso. El abuso de poder implica utilizar cualquier tipo de
Utilizar cualquier tipo de poder para degradar, explotar o aprovecharse de otra persona, o influir en
poder para degradar, explotar alguien para que haga algo que lamentará después. La falta de respeto a la
o aprovecharse de otros, o dignidad y la interferencia con el desempeño del trabajo o las recompensas que
influir en alguien para que
haga algo que lamentará merece una persona son ejemplos de abuso de poder.20 Es fácil pensar en histo-
después rias donde las personas han abusado de su poder. Además del daño financiero,
sus resultados pueden incluir la reducción del nivel de satisfacción del personal
y de las conductas de ayuda,21 y el incremento de la desviación de las normas
por parte de los empleados22 y la rotación de éstos.
Es importante recordar que tener poder no significa que se deba utilizar.
Tener la potestad de despedir a un subordinado que no sigue las reglas forma-
les de trabajo no significa que usted tiene que despedirlo. Tener poder tampoco
garantiza que su uso será eficaz para influir en el comportamiento deseado.
Si usted tiene poder para castigar a un subordinado porque no acepta tra-

bajar un turno determinado, éste siempre podrá rechazar el turno y renunciar.
Cuanto mayor es la importancia que los demás asignan a los recursos o los
resultados que usted controla, mayor es el poder que tiene en esa relación. Si
usted no tiene algo que otra persona quiera, no tiene ningún poder sobre ella.
La autoridad sin control puede conducir al abuso de poder. Los gerentes no
deben tener vía libre para hacer lo que quieran y su poder debe coincidir con
sus responsabilidades. Por ejemplo, un gerente responsable del desempeño de
los subordinados debe poseer algún tipo de poder de recompensa, como la asig-
nación de remuneraciones o el pago por mérito. Pero, por lo general, el poder
otorgado a un gerente no debe exceder al que se requiere para realizar su tra-
bajo. Es importante revisar de forma periódica las conductas y el desempeño
de los gerentes y hacerlos responsables de sus acciones. Incluso en Estados
Unidos los CEO reportan al consejo de administración, y cierta legislación,
como la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, limita sin control su autoridad.
Quizá los tipos más conocidos de abuso de poder son la intimidación, la
supervisión abusiva y el acoso sexual (que implica avances no deseados, solici-
tudes, comunicación o contacto con la amenaza de castigo por no acceder a
ciertas exigencias). Cuando los gerentes no saben cómo persuadir o influir
mediante tácticas más efectivas, pueden recurrir al uso del temor, las amena-
zas y la intimidación, porque es la única forma en que saben hacerlo.23
Mark Cuban, propietario del equipo de baloncesto Mavericks de Dallas de
la NBA, es un buen ejemplo de la forma en que el poder es insuficiente por sí
solo para obtener los resultados deseados. Cuban tiene poder de posición como
dueño de cinco empresas y muchas personas lo admiran por su poder de refe-
rencia. Posee poder coercitivo, que utiliza cuando despide al entrenador de los
Mavericks, y es considerado un experto en el negocio. Está bien conectado con
otras personas influyentes y tiene un alto poder de información. No obstante,
el comportamiento de Cuban le ha hecho perder respeto, así como una gran
cantidad de dinero. Ha irrumpido en los vestuarios para insultar a los jugado-
res cuando su equipo pierde y ha reprendido a los árbitros. A pesar de que le
gustaría tener más equipos profesionales de deportes, afirma que sabe que
otras ligas rechazan sus ofertas debido a su comportamiento inadecuado en la
NBA.24
Empowerment
El grado en el que se comparte el poder y los empleados tienen autoridad para
tomar e implementar algunas decisiones se conoce como empowerment.25 empowerment
Este mecanismo puede formar parte de la cultura y estar presente en toda la Compartir el poder con
organización, o ser algo promovido de forma individual por los gerentes. Facul- los empleados y otorgarles
tar mediante el empowerment a los empleados para mejorar la calidad, reducir la autoridad para tomar
e implementar algunas
costos e incrementar su eficiencia laboral es cada vez más común en la medida decisiones
en que las tecnologías de cómputo brindan a las organizaciones acceso a la
retroalimentación que necesitan para autoadministrarse. Si los empleados
capacitados tienen información importante, precisa y oportuna, pueden mane-
jar situaciones y oportunidades puntuales sin la intervención de un gerente, lo
que incrementa la flexibilidad y la capacidad de respuesta de las organiza-
ciones.
En esencia, el empowerment requiere dos cosas: 1) que los gerentes permi-
tan a sus subordinados tener más poder y control sobre su trabajo, y 2) que les
brinden la capacitación, los recursos y el coaching necesarios para desarrollar
las habilidades y la confianza para actuar con poder. No es suficiente decirle al
personal que tiene poder. Los empleados deben tener las habilidades para
hacer lo que han sido facultados para hacer y creer que pueden hacerlo con
éxito. Los autores vieron esta condición durante una consultoría a una planta
de manufactura. Los equipos de empleados recién facultados tenían autoridad
para gastar hasta 500 dólares para mejorar los procesos de sus equipos sin
tener que consultar con un gerente. En un primer momento, ninguno de los
equipos estaba dispuesto a gastar porque temían que iban a tomar una mala
decisión. No fue sino hasta que los equipos participaron en un programa prác-
tico de capacitación en desarrollo de habilidades para la toma de decisiones,
comunicación y solución de problemas que sintieron la confianza para ejercer
el poder que les había sido otorgado.
Debido a que la buena reputación de su comportamiento ético reduce la
preocupación de parte de su supervisor de que usted presente un comporta-
miento inadecuado, también puede incrementar la disposición para asignarle
más responsabilidad y autonomía. Contar con una reputación de comporta-
miento ético incrementa su influencia, debido a que no se le percibe como
alguien que trata de avanzar en una agenda personal.26
Ser un líder ético es una fuente de poder, debido a que elimina las agendas
ocultas y genera confianza. La ética también incrementa nuestra resistencia a
los intentos de los demás para influir en nosotros, ya que nos mantiene enfoca-
dos, lo que les resta poder sobre nuestra persona.27
La tecnología puede dar el poder a los empleados para resolver problemas
por sí mismos. Por ejemplo, Pat utiliza un tablero digital de instrumentos para
comprobar su desempeño y sabe que para recibir su bono trimestral debe
lograr de forma sistemática los objetivos de volumen de llamadas. El código de
colores de la pantalla muestra que está por debajo del objetivo. Sabe que ha
llegado a tiempo a su trabajo y que es productiva. ¿Por qué su desempeño se
encuentra por debajo de su objetivo? Ella observa que su volumen de llamadas
ha sido bajo durante el último mes, siempre justo después del almuerzo, lo que
revela la raíz del problema. Su turno vespertino comienza exactamente en el
momento en que termina su hora de almuerzo, y aunque se apresura, regresa
de su receso diez minutos después de la hora de inicio programada cada tarde.
Pat solicita un cambio de horario que le brinde diez minutos más para llegar
desde la cafetería hasta su estación de trabajo.28 El tablero digital de instru-
mentos ayudó a facultar a Pat para resolver su problema de desempeño sin la
necesidad de la ayuda de un supervisor, más allá de la aprobación del cambio
de horario.
Forma en que las subunidades obtienen poder

Ahora dirigiremos la atención lejos del poder individual, para concentrarla en
la forma en que las subunidades adquieren poder para influir en las decisio-
nes de la organización. El poder de un grupo de trabajo, departamento o subu-
nidad se deriva del control de los recursos o de su poder estratégico.29 Entre
más deseables e importantes sean los recursos controlados por un grupo (por
ejemplo, el presupuesto o el espacio), mayor es su poder de recursos. Los gru-
pos que ocupan un papel central en la toma de decisiones ejercen mayor poder
estratégico, pues influyen en las decisiones de más alto nivel. Las subunidades
clave que inciden sobre el desempeño de otras tienen mayor poder. A continua-
ción se analizará una serie de condiciones que incrementan el poder de una
subunidad.
Escasez de recursos
Cuando los recursos son escasos, las diferencias de poder entre las subunida-
des son susceptibles de ampliarse. El poder es mayor en las subunidades que
controlan los recursos escasos que son cruciales para toda la organización.
Cuando existen muchos recursos disponibles, se reducen las diferencias de
poder entre las subunidades.
Centralidad
Las actividades de una subunidad son importantes en la medida en que influ-
yen en el trabajo de muchas otras subunidades (por ejemplo, el poder de la
aprobación del presupuesto), cuando su efecto es más inmediato (por ejemplo,
una disminución del desempeño en esa unidad afectará con mayor rapidez a la
organización) y cuando la subunidad tiene un impacto crítico sobre un producto
o servicio clave de la empresa. Esta es una de las razones por las que los depar-
tamentos de producción y marketing suelen tener mayor poder que los departa-
mentos de recursos humanos.
Posibilidad de sustitución
El poder de una subunidad se reduce en la medida en que otros dentro o fuera
de la organización pueden llevar a cabo las responsabilidades que le correspon-
den a ella. El mercado laboral tiene una gran influencia en la posibilidad de
sustitución, debido a que cuando escasean las habilidades de una subunidad en
dicho mercado, el poder de esa subunidad se incrementa. Si el trabajo de una
subunidad puede ser contratado por outsourcing, disminuirá su poder, debido a
que la amenaza del outsourcing contrarresta sus esfuerzos de influencia.
Incertidumbre
Las organizaciones no disfrutan las sorpresas o la incertidumbre. La planea-
ción precisa, el financiamiento, el presupuesto y la contratación de personal
dependen de forma razonable de un futuro previsible. Las subunidades más
capaces de hacer frente a la incertidumbre o de guiar a la organización a tra-
vés de un periodo de incremento de la incertidumbre tienden a tener mayor
poder.
INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Las personas influyentes tienen poder, pero no todas las personas poderosas
tienen influencia. Por ejemplo, los empleados suelen ser más sensibles a la
influencia social de sus compañeros que al control y los incentivos de la geren-
cia.30 En gran parte, el liderazgo es un proceso de influencia que implica el uso
de diversos poderes o estilos interpersonales para afectar las conductas y acti-
tudes de otros, pero el nivel de éxito que tendrá un líder cuando utiliza el poder
depende de que la otra persona permita ser influida. La magnitud de autori-
dad o poder formales de un gerente no es tan importante como el grado de
influencia que tiene sobre sus subordinados. Si carece del respeto de éstos a
causa de un comportamiento no ético o existe la percepción de que no está cali-
ficado, no podrá motivar de forma eficaz a sus subordinados para esforzarse y
trabajar hacia las metas de la empresa.
Tácticas de influencia
Las personas aplican su poder para influir en el comportamiento de los demás
por medio de las tácticas de influencia. Éstas incrementan la probabilidad de tácticas de influencia
que otros respondan de forma favorable a sus peticiones. ¿Qué podría ser dife- Forma en que las personas
rente para usted en el trabajo si tuviera una capacidad mayor para influir en traducen su poder para afectar
sus jefes y compañeros? ¿Qué podría ser diferente en la escuela si estuviera el comportamiento de otros
en mejores condiciones para influir en sus compañeros de clase y profesores?
Las tácticas de influencia pueden desarrollarse con la práctica y deben

coincidir con la situación y la persona sobre la que se desea influir.31 Sin
embargo, las respuestas de los demás ante los intentos de influencia no siem-
pre son positivas. La tabla 13.3 resume algunas tácticas de influencia con sus
posibles respuestas.
Tabla 13.3
Tácticas de influencia y respuestas a ellas
Tácticas de influencia
Tácticas de alianza Solicitar ayuda de otros para persuadir a alguien de que haga algo. Se
o coalición refiere al apoyo de los demás para convencer a una persona que acepte una
propuesta o cambie su actitud hacia un tema.
Consulta Solicitar el consejo de una persona para resolver un problema o establecer
metas en conjunto para incrementar el compromiso del seguidor con la decisión
del líder; mostrarse dispuesto a modificar las metas o soluciones con base en
las preocupaciones y sugerencias del otro para mantener su compromiso.
Intercambio Ofrecer algo de valor en el presente o el futuro a cambio de cooperación.
Como su costo es alto, por lo general se emplea cuando han fracasado otras
tácticas.
Adulación Halagar o elogiar a una persona para que mejore su humor e incremente
la posibilidad de que desee ayudar (por ejemplo, elogiar la vestimenta del
gerente antes de solicitar un financiamiento para un nuevo proyecto), o utilizar
el sentido del humor.32 Tiene mayor credibilidad cuando se utiliza como táctica
inicial que cuando se emplea después de que otros intentos han fracasado.
Apoyo en la Referirse a las aspiraciones, valores e ideales de otra persona para obtener
inspiración su compromiso o incrementar su confianza en que pueden realizar algo como
forma de motivación. Por ejemplo, Wayne Hale, director del equipo directivo
de lanzamientos espaciales de la NASA para el vuelo de regreso de la misión
Discovery, afirmó: “En esencia, la pregunta continúa, ¿contamos con las
cualidades que hicieron que nuestros antecesores tuvieran éxito? ¿Tenemos el
juicio para colocar todos los factores en la balanza? ¿Poseemos el carácter
para afrontar eventos grandes? La historia nos observa”.33
Tácticas de legitimidad Mejorar la autoridad formal de una persona para hacer una solicitud
determinada por medio de reglas, precedentes o documentos oficiales. Debe
utilizarse cuando se espera que surjan dudas sobre la legitimidad de la solicitud.
Apoyos personales Solicitar a alguien que haga algo “por amistad” o pedir favores personales.
Presión Uso de la coerción, seguimiento o recordatorios constantes para tener influencia.
Existe el riesgo de generar resentimientos como efecto secundario no deseado.
Persuasión racional (o Utilizar la lógica y los hechos para persuadir a los demás.
razonamiento)
Respuestas a los intentos de influencia
Compromiso Apoyar o participar de forma activa como resultado del intento de influencia.
Cumplimiento Cumplir con lo que el influyente requiere sin comprometerse.
Resistencia pasiva Rechazar el intento de influencia sin interponerse en lo que intenta la persona
hacer.
Resistencia activa Rechazar el intento de influencia y tratar de forma activa de detener a la
persona de hacer lo que intenta, o tratar de cambiar sus actitudes.
Fuente: Yukl, G. A. Leadership in Organizations. (7a. ed., p. 172, tabla 6.8). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. © 2010.
La persuasión racional, el apoyo en la inspiración y la consulta son las tác-

ticas de influencia más efectivas, mientras que la presión es la menos efec-
tiva.34 Se puede incrementar la efectividad con el uso simultáneo de más de
una táctica de influencia, siempre que sean compatibles.35 Por ejemplo, las téc-
nicas de adulación pueden incrementar la efectividad del atractivo personal.
La persuasión racional se puede combinar con cualquiera de las otras tácticas.
Por el contrario, la presión debilita los sentimientos de amistad que son la
base del apoyo personal y las técnicas de adulación.
Las tácticas de influencia son más efectivas cuando son compatibles con el
poder de influencia en relación con la persona objetivo y con la relación inter-
personal entre las dos personas. A menudo, cuando el individuo influyente y el
objetivo tienen confianza mutua y objetivos compartidos, la persuasión racio-
nal, la consulta y la colaboración son recursos muy efectivos. Un grado mode-
rado de amistad suele ser necesario para trabajar con el apoyo personal y es
probable que la asertividad no sea efectiva con un superior.
Los esfuerzos por influir en otros suelen fracasar en el primer intento y
requieren el uso experto de una secuencia de tácticas. Con frecuencia, los
intentos iniciales por influir en los subordinados o compañeros comienzan con
una simple petición o con una forma débil de persuasión racional, porque estas
técnicas son fáciles de implementar y tienen un costo personal relativamente
bajo (como una amistad debilitada). La resistencia anticipada se puede reducir
con una forma más fuerte de persuasión racional y tácticas más suaves que
incluyen consultas, apoyo personal, apoyo en la inspiración y la colaboración.
La resistencia continua se contrarresta con tácticas más severas o el abandono
del esfuerzo si la solicitud no amerita los riesgos de escalada.36 La sección
Caso de estudio de este capítulo ilustra el uso de diferentes tácticas de influen-
cia entre los empleados que tratan de incidir en la decisión de un líder.
CASO DE ESTUDIO Cómo influir en las decisiones
Suponga que usted es el gerente responsable de ele- John: “Creo que mi idea tiene la mayor probabili-
gir un proyecto nuevo. Su presupuesto es limitado, dad de generar un buen retorno de la inversión con
por lo que sólo puede admitir un proyecto y debe el menor riesgo. Mi investigación de mercados es
tomar una decisión mañana por la mañana. Su perso- sólida y creo que mi idea es nuestra mejor opción.”
nal acaba de terminar de presentar sus ideas y tiene Sandy: “Hablé con los compañeros de marketing
dificultades para decidir. Cada proyecto tiene su y me dijeron que mi idea era muy buena. Creo que
mérito y se considera que todos tienen las mismas en realidad apoyan este proyecto y esperamos que lo
posibilidades de éxito. A medida que la junta llega a elija.”
su fin, cada uno de los miembros del equipo utiliza
Preguntas:
sus últimos recursos para ganar su apoyo.
José: “Usted es un gran líder y siempre ha tomado 1. ¿Qué tácticas de influencia utilizó cada
buenas decisiones para el equipo. ¡Estoy seguro de empleado?
que en esta ocasión también elegirá la mejor opción!” 2. ¿Cuál táctica de influencia considera que lo con-
Kira: “Siempre ha dicho que debemos apuntar vencería de elegir la propuesta de esa persona?
alto. Creo que mi idea ayudará a nuestra empresa a ¿Por qué?
alcanzar nuevos mercados y nos llevará a un nivel 3. ¿Cuál es la táctica de influencia que considera
superior.” menos efectiva para convencerlo de elegir la pro-
puesta de esa persona? ¿Por qué?
El rol de la cultura nacional en la efectividad

de la influencia
Su capacidad para influir de forma eficaz en otros se ve reforzada por una
inteligencia cultural alta o por su capacidad para desenvolverse efectivamente
en ambientes culturales diversos. La comprensión de las diferentes culturas,
valores y perspectivas mejora la sensibilidad acerca de lo que es importante
para los demás y la forma de influir en ellos de la mejor manera.
Las tácticas de influencia también son más efectivas cuando son consis-
tentes con los valores sociales de las culturas nacionales y organizacionales.
Por ejemplo, es probable que la consulta sea una táctica de influencia más
efectiva en un país con una fuerte tradición democrática que en otro en el que
la obediencia a los líderes es un valor cultural fuertemente arraigado.37 La
sección Temas globales de este capítulo describe la importancia de comprender
la conveniencia de utilizar diferentes tácticas de influencia en diferentes cul-
turas nacionales.
Habilidades de persuasión
Con frecuencia, influir en los demás requiere persuadirlos de que crean o
hagan algo. La persuasión es una forma efectiva de liderazgo, debido a que
logra que las personas hagan las cosas de una manera diferente porque quie-
ren y no porque se les ha ordenado. El gerente que desea más recursos, el
supervisor que intenta retener a un empleado clave y el presidente de la
empresa que desea vender su idea al consejo de administración deben ser per-
suasivos. En razón de que la mayoría de las personas es reticente a modificar
sus hábitos, los gerentes deben aplicar sus habilidades de persuasión cada vez
que necesiten generar un cambio.38
TEMAS GLOBALES
LA EFECTIVIDAD DE DIFERENTES TÁCTICAS DEPENDE
DE LA CULTURA NACIONAL
A pesar de que la persuasión racional y la consulta son tácti- Es importante que la técnica de influencia sea adecuada
cas efectivas de influencia en muchos países,39 la cultura para el contexto y la persona sobre la que se trata de influir,
nacional puede afectar la idoneidad de algunas de ellas.40 bien sea de forma ascendente o descendente. Un estudio
Por ejemplo, considere a Hong Kong y los gerentes taiwane- reveló que los gerentes de los países anfitriones que demues-
ses. Los ejecutivos de ambas culturas consideran que el inter- tran tácticas de influencia ascendentes culturalmente apro-
cambio y la persuasión racional son las tácticas más piadas a la cultura nacional de la empresa matriz tendrán
efectivas de influencia. Sin embargo, los gerentes taiwane- mayores oportunidades de ser promovidos que aquellos que
ses tienden a recurrir a la inspiración y a la adulación más no lo hacen. Es más probable que el intercambio de benefi-
que los gerentes de Hong Kong, quienes consideran que la cios y las alianzas se asocien con posibilidades de promo-
presión es una táctica más efectiva.41 Los gerentes occidenta- ción en las empresas alemanas que en las ecuatorianas,43 y
les sostienen que las tácticas directas orientadas a las tareas que la asertividad ascendente influya más en las empresas
son más efectivas, que no es lo que creen los gerentes chi- estadounidenses que en las ecuatorianas.44 Es necesario ser
nos, quienes prefieren aquellas que involucran las relaciones consciente de las fuentes de poder y del grado de recep-
personales, la evitación o un acercamiento más informal.42 tividad de la otra persona hacia las diferentes tácticas de
La comprensión de estas diferencias es importante para los influencia para mejorar su efectividad como gerente.
empleados que trabajan como expatriados, así como para
cualquier persona que trabaje en un entorno multicultural.
La persuasión requiere prepararse de manera minuciosa y cuidadosa, for-

mular argumentos convincentes, presentar evidencia creíble y lograr la combi-
nación emocional correcta con la audiencia. Es mucho más que una habilidad
de ventas. En palabras de un experto, “muchos empresarios no entienden la
persuasión y otros más la subutilizan”.
Estas son algunas recomendaciones para ser más persuasivo:45
• Fortalecer la credibilidad con base en sus habilidades y relaciones. Utili-
zar una buena postura corporal, el tono de voz adecuado y demostrar sen-
tido de confianza incrementan las posibilidades de que otros lo vean como
una persona confiable.46
• No comenzar con una venta dura. Este enfoque le da a sus oponentes el
potencial para resistir y luchar contra su argumento.47
• Búsqueda de un área común y disposición para hacer concesiones. Cada
público es diferente y es importante no presentarse como si ya hubiera
tomado una decisión. Es necesario comunicarse con palabras que el pú-
blico relaciona y entiende con facilidad e incorporar los valores y creencias
comunes.48
• Desarrollar posiciones atractivas con base en un número reducido de ar-
gumentos convincentes, en lugar de abrumar a las personas con hechos e
información.
• Conectarse de forma emocional con las personas en lugar de confiar sólo en
los argumentos lógicos.
• Crear un circuito de retroalimentación continua con la audiencia. Incorpo-
rar la perspectiva del público en sus propios argumentos.49
• Ser paciente, pues es poco frecuente persuadir a las personas al primer
intento.50
Influencia ascendente
Además de utilizar la influencia para guiar el comportamiento de los subordi-
nados, la influencia ascendente también se puede utilizar para influir en influencia ascendente
los superiores. Cuando Jack Welch fue CEO de General Electric, se dio cuenta Influir en los superiores
de que la Web era una herramienta que transformaría el mundo de los nego-
cios. Reconoció que los empleados más jóvenes y “conectados” de GE tenían
mejores habilidades y conocimientos acerca de internet y comercio electrónico
que los directivos principales y de más alto rango de GE, por lo que decidió
reunir a empleados expertos en internet con 600 directivos de la empresa que
operaban en todo el mundo para que compartieran sus conocimientos acerca
de la nueva tecnología. Además de desarrollar las capacidades de comercio
electrónico de sus gerentes, este programa de “mentoring inverso”
logró que los gerentes de todos los niveles se sin-
tieran más cómodos con la influencia ascendente
TTER-
en la empresa.51
ES/SHU
Este tipo de influencia es importante y contri-

SS IMAG
buye de forma significativa a incrementar la efec-

tividad individual en las organizaciones.52 Existen
Y BUSINE
seis tácticas básicas de influencia ascendente:53

MONKE M
CO
STOCK.
Existen varias formas en las que se puede utilizar la influencia

ascendente en una organización. Por ejemplo, considere a este
joven director, que demuestra a su jefe algunas de sus nuevas
capacidades para utilizar un software. Su voluntad y habilidad,
combinadas con su agrado sincero por hacerlo, influyen en la
forma en que su jefe lo percibe.
1. Adulación: utilizar los halagos y actuar de forma educada, amable o

humilde o para poner de buen humor al supervisor.
2. Intercambio: ofrecer favores o recompensas a cambio del cumplimiento de
una petición.
3. Racionalidad: utilizar la lógica, la planeación, la razón y el compromiso.
4. Asertividad: utilizar la agresividad, la persistencia y los enfrentamientos
verbales o dar órdenes.
5. Formación de alianzas: buscar el apoyo de otros miembros de la organiza-
ción para mostrar un frente unido.
6. Apoyo de los superiores: recurrir de manera formal o informal a los supe-
riores de la organización para solicitar su intervención.
Por lo general, la fuente o fuentes de poder determinan las tácticas de
influencia ascendente que se deben utilizar. Por ejemplo, es probable que un
empleado con poder de referencia prefiera la adulación mientras que otro con
poder experto se incline por la racionalidad. También es importante ajustar la
táctica de influencia para que se adapte al jefe en quien se trata de influir.54
La autoevaluación que se presenta en la sección Cómo entenderse a sí mismo
de este capítulo le brinda la oportunidad de aprender más acerca de las
tácticas de influencia ascendente que más se utilizan.
Las seis tácticas de influencia ascendente pueden implementarse de forma
estilos de influencia ascendente aislada o combinada en un estilo de influencia ascendente. Las personas tien-
Combinaciones de tácticas den a contar con un estilo de influencia ascendente principal que utilizan cuando
de influencia ascendente que tratan de influir en sus gerentes. Los cuatro estilos de influencia ascendente son:55
tienden a ser empleadas en
conjunto 1. Escopeta: Este estilo es el más influyente y hace hincapié en la asertividad
y la negociación. Los gerentes que adoptan este enfoque tienden a tener
menos antigüedad en la empresa y grandes necesidades de obtener bene-
ficios personales y “vender” sus ideas acerca de cómo debe realizarse el
trabajo.56 Estos gerentes tratan de obtener lo que quieren mediante el uso
de diversas tácticas.57 Este estilo se asocia con los niveles más altos de
tensión de trabajo y estrés personal.58
2. Táctico: Este estilo utiliza una cantidad media de influencia y se centra en
la razón. Los gerentes tácticos son propensos a dirigir subunidades orga-
nizacionales implicadas en el trabajo no rutinario que les confieren poder
básico de habilidades y conocimientos. Tienden a influir de forma conside-
rable en los presupuestos, política y personal, y se basan en la razón y la
lógica para lograr el cumplimiento de las actividades. Este estilo se asocia
con los menores niveles de tensión laboral y estrés personal59 y con resul-
tados individuales más favorables que el estilo escopeta.
3. Espectador: Este estilo utiliza poca influencia con los superiores. Los geren-
tes espectadores tienden a dirigir unidades organizacionales que realizan
trabajos rutinarios, y por lo general tienen poco poder de organización
(es decir, poco control sobre los presupuestos, política o temas de perso-
nal). Por lo general, ejercen un nivel bajo de influencia, debido a que son
pocos los objetivos personales u organizacionales que requieren que cum-
plan los demás.60 Entre 30 y 40% de los gerentes están clasificados como
espectadores.61
4. Adulador: Principalmente, este estilo utiliza una estrategia de amabili-
dad, pero en cierta medida también emplea otras estrategias de influencia.
El nombre de este estilo refleja el modo dominante que utilizan los geren-
tes para ejercer influencia.62 La investigación ha comprobado que los altos
directivos que utilizan conductas amables hacia su CEO, como la adula-
ción, la expresión de opiniones comunes y la realización de favores, son
más propensos a recibir ofertas ejecutivas en empresas donde el CEO es
un integrante o conoce a los miembros del consejo de administración.63
ESCALA DE INFLUENCIA ASCENDENTE
Las personas emplean varias tácticas cuando tratan de influir ___ 14. Obtengo el apoyo de mis subordinados para res-
en sus jefes. Utilice la escala siguiente para registrar la fre- paldar mi solicitud.
cuencia con la que aplica cada una de las siguientes con- ___ 15. Movilizo a otras personas de la organización para
ductas para influir en sus superiores. Sea honesto, no hay que me ayuden a influir en mi jefe.
respuestas correctas o incorrectas.
___ 16. Obtengo el apoyo informal de la alta dirección.

___ 17. Hago una solicitud formal a la alta dirección para
Neutral que respalde mi solicitud.
___ 18. Confío en la cadena de mando, acudo a las perso-

1 2 3 4 5 6 7 nas de alta jerarquía de la organización que tienen
poder sobre mi jefe.
Puntuación:
___ 1. Actúo con humildad cuando hago una solicitud.
___ 2. Hago que mi jefe se sienta bien conmigo antes de Adulación: Sume los puntos de los enunciados 1 a 3:___
hacer una solicitud. Intercambio: Sume los puntos de los enunciados 4 a 6:___
___ 3. Actúo de forma amigable antes de hacer una Racionalidad: Sume los puntos de los enunciados 7 a 9:___
solicitud. Asertividad: Sume los puntos de los enunciados 10 a 12:___
___ 4. Le recuerdo a mi jefe acerca de los favores que le Alianzas: Sume los puntos de los enunciados 13 a 15: ___
he hecho en el pasado.
Apoyo de los superiores: Sume los puntos de los enunciados
___ 5. Ofrezco un intercambio (por ejemplo, si usted hace
16 a 18: ___
esto por mí, yo haré algo por usted).
___ 6. Ofrezco hacer un sacrificio personal (por ejemplo, Interpretación: Clasifique las tácticas de influencia ascen-
trabajar hasta tarde) si me concede lo que solicito. dente del puntaje más alto al más bajo. Las tácticas con
___ 7. Utilizo la lógica para convencerle. mayor puntaje son las que usted prefiere utilizar. ¿Está de
___ 8. Explico las razones de mi solicitud. acuerdo con esta clasificación? ¿Cuáles otras tácticas consi-
___ 9. Doy información que apoya mi punto de vista. dera que debería utilizar con mayor frecuencia en el futuro?
¿Por qué?
___ 10. Confronto a mi jefe.
___ 11. Expreso mi ira de forma verbal.
Fuentes: Tabla 4 (adaptada) de Kipnis, D., Schmidt, S. M. y Wilkinson, I.
___ 12. Fuerzo las cosas. Trato de hacer cosas como exigir, (1980). Intraorganizational influence tactics: Explorations in getting one’s
establecer fechas límite y mostrar una emocionali- way, en Journal of Applied Psychology, 65(4), pp. 440–452. Extractos de
dad fuerte. (reactivos de la escala adaptados), de Schriesheim, C. A. y Hinkin, T. R.
(1990). Influence tactics used by subordinates: A theoretical and empirical
___ 13. Obtengo el apoyo de mis compañeros para respal- analysis and refinement of the Kipnis, Schmidt, and Wilkinson subscales, en
dar mi solicitud. Journal of Applied Psychology, 75(3), pp. 246–257.
POLÍTICA ORGANIZACIONAL
En las organizaciones, las personas se distinguen por su capacidad para influir política organizacional
en los demás y en los procesos de trabajo. En consecuencia, difieren en lo que Esfuerzos de influencia social
pueden hacer para proteger y promover sus propios intereses. La política dirigidos a las personas que
pueden ofrecer recompensas
organizacional se refiere a los intentos de influencia social dirigidos a perso- que le ayudarán a promover
nas que pueden proporcionar recompensas que le ayudarán a promover o pro- o proteger sus intereses
teger sus intereses personales.64 En algún momento todos necesitan influir en personales
La política organizacional consiste en los esfuerzos de

influencia social dirigidos a personas que pueden ofrecer
recompensas que le ayudarán a promover o proteger sus
intereses personales. Estas personas comparten información
confidencial en un esfuerzo por influir en sus compañeros
durante una junta. Por lo tanto, participan en la política
organizacional.
otros para que sigan sus ideas o cursos de acción pre-
OM CK.C
feridos, lo que requiere aplicar diversas políticas.
IA/SHUTTERSTO
Influir de forma efectiva en los demás por medio de la
persuasión, generación de apoyo e inspiración de con-
fianza son el núcleo de la política efectiva.
WAVEBREAKMED
La política es un hecho de vida en las organizacio-
nes. En Estados Unidos, casi todos los empleados pue-
den describir algún incidente político en el que han
participado de forma directa o indirecta.65 Los emplea-
dos que han sido afectados por la política tienden a percibirla como una influen-
cia negativa en las organizaciones, mientras que aquellos cuyos intereses se
han beneficiado por medios políticos tienden a considerarla una herramienta
útil.66 La administración efectiva requiere del reconocimiento y la comprensión
de las percepciones que tienen los empleados acerca de la política, debido a que
actúan con base en éstas.67
La política organizacional es el resultado de la interacción entre los
empleados individuales y la cultura organizacional.68 Algunas culturas permi-
ten e incluso promueven ciertos tipos de conductas políticas. Es más probable
que este tipo de conductas se presenten en ambientes laborales ambiguos e
inciertos.69 Algunas organizaciones pretenden eliminar de forma proactiva el
comportamiento político. Por ejemplo, los nuevos empleados de la empresa de
software Success Factors acuerdan por escrito catorce “reglas de participa-
ción”. La regla 14 comienza de la siguiente manera: “Voy a ser un buen compa-
ñero de trabajo, no seré territorial ni idiota”. Uno de los principios rectores de
la empresa es que “nuestra organización estará conformada sólo por personas
que disfruten y se apasionen por lo que hacemos. Tendremos el máximo res-
peto por la persona en un ambiente colaborativo, igualitario y meritocrático;
sin seguidores ciegos, política, mentalidad localista, aislamientos ni juegos,
¡simplemente se trata de ser bueno!” No se espera que los empleados sean per-
fectos, pero sí que se disculpen cuando pierden la calma o menosprecian a sus
colegas, bien sea que se den o no cuenta.70
Eugene McKenna identificó las siguientes tácticas políticas comunes en
las organizaciones:71
1. Control de la información: restringir la información a ciertas personas.
2. Control de las líneas de comunicación: asignar guardianes para restringir
el acceso a la información.
3. Uso de expertos externos: los consultores externos pueden parecer neutra-
les, pero son pagados y dirigidos por la administración para “cumplir sus
órdenes”.
4. Control de la agenda: garantizar que sólo se analicen ciertos temas.
5. Uso de juegos: filtrar información, conseguir amigos sólo para obtener
retroalimentación, entre otros.
6. Creación de imagen: contar con “defensores” para proyectar una imagen
deseable.
7. Construcción de alianzas: hacerse amigo de personas poderosas o iniciar
pequeños subgrupos para promover objetivos específicos.
8. Control de los parámetros de decisión: tratar de influir en las decisiones

antes de que sean tomadas.
9. Eliminación de rivales políticos: esto puede incluso significar hacer que
promuevan a los adversarios para sacarlos del camino.
Cuando la política es constructiva y no destructiva, es casi imperceptible.
Es probable que los empleados perciban que el ambiente laboral es altamente
político cuando se utiliza para satisfacer objetivos personales. Entre más per-
ciban los empleados que un ambiente laboral es político, mayor será su ansie-
dad en el trabajo y sus intenciones de renunciar, y se reducirá el nivel de
satisfacción laboral y con su supervisor, así como su compromiso organizacio-
nal. 72 Las percepciones individuales acerca de la naturaleza política del
ambiente laboral influyen en la productividad de los empleados73 y en la forma
que asume en la realidad el entorno político. Es más probable que los emplea-
dos que perciben que otros obtienen una ventaja cuando actúan políticamente
participen más en este tipo de conductas.74 Por lo tanto, la cultura organizacio-
nal se ve afectada por el nivel percibido de actividad política y la forma en que
los empleados reaccionan ante estas percepciones.75
La habilidad política consiste en tener influencia interpersonal y astucia
social, lo que implica mostrar respeto por las formas de pensar de los demás.
Desarrollar una sólida red de relaciones y ser percibido por otros como sincero
son reflejos de un alto nivel de esta habilidad,76 que se relaciona de forma posi-
tiva con el desempeño laboral.77 La autoevaluación que se presenta en la tabla
13.4 le brinda la oportunidad de entender mejor su habilidad política.
Causas del comportamiento político

El conflicto se encuentra en el núcleo de la política organizacional.78 Debido a
que el comportamiento político es egoísta, puede amenazar los intereses perso-
nales de los demás, y cuando una amenaza percibida es seguida por la ven-
ganza, surge un conflicto.79 La incertidumbre incrementa el comportamiento
político. Cuando los empleados carecen de reglas y políticas específicas para
trabajar, tienden a desarrollar sus propias reglas de comportamiento acepta-
ble que a menudo sirven a sus intereses personales. Las decisiones que se
toman en condiciones de incertidumbre son particularmente susceptibles de
influencia política.80
La escasez de recursos valiosos (por ejemplo, transferencias, incrementos,
espacio de oficina, presupuestos) también promueve el comportamiento polí-
tico. Competir por una posición para recibir un recurso valioso y escaso es un
tipo clásico de comportamiento político.81 Esta es la razón por la que las orga-
nizaciones con recursos limitados tienden a tener entornos más políticos.
Entender por qué los recursos son limitados puede ayudar a predecir el blanco
de las actividades políticas, así como su probable intensidad. Cualquier per-
sona que controla los recursos críticos que no pueden distribuirse en otros
lugares es un objetivo probable de tácticas de influencia política.82
Algunas personas desean evitar conflictos y por ello no se resisten a los
intentos de influencia de los demás. Aunque esta conducta puede parecer apo-
lítica, en realidad es una forma de comportamiento político. Se sostiene que se
puede distinguir entre el comportamiento político y el apolítico con base en las
intenciones.83 Es decir, si una conducta se presenta de forma específica para
satisfacer los intereses personales (como puede ser la prevención de conflic-
tos), entonces la persona se comporta de forma política. 84 Debido a que los
empleados que “no buscan causar problemas” no son vistos como una amenaza
para los oponentes, pueden ser recibidos en el “grupo interno” y obtener recom-
pensas valiosas simplemente por no interferir con la agenda de una persona o
un grupo político. La falta de acción, o seguir la corriente para salir adelante,
Tabla 13.4
Inventario de habilidades políticas
Este instrumento de autoevaluación le brinda la oportunidad de comprender mejor sus habilidades políticas. Sea
honesto cuando responda los enunciados con la siguiente escala:

Neutral
1 2 3 4 5 6 7
___ 1. Dedico mucho tiempo y esfuerzo para establecer relaciones con otras personas.
___ 2. Soy capaz de hacer que la mayoría de las personas se sienta cómoda y a gusto a mi alrededor.
___ 3. Soy capaz de comunicarme con facilidad y efectividad con los demás.
___ 4. Es fácil para mí desarrollar buenas relaciones con la mayoría de las personas.
___ 5. Entiendo muy bien a las personas.
___ 6. Soy bueno para construir relaciones con personas influyentes en el trabajo.
___ 7. Soy particularmente bueno para detectar las motivaciones y agendas ocultas de los demás.
___ 8. Cuando me comunico con los demás, trato de ser genuino en lo que digo y hago.
___ 9. He desarrollado una amplia red de colegas y asociados en el trabajo a quienes puedo acudir en busca de
ayuda para hacer las cosas cuando en realidad las necesito.
___ 10. Conozco a muchas personas importantes y estoy bien relacionado en el trabajo.
___ 11. Invierto mucho tiempo en el trabajo para establecer relaciones con los demás.
___ 12. Soy bueno para agradar a los demás.
___ 13. Es importante que las personas crean que soy sincero en lo que digo y hago.
___ 14. Intento mostrar un verdadero interés por los demás.
___ 15. Soy bueno para emplear mis relaciones y conexiones en el trabajo para hacer que las cosas sucedan.
___ 16. Tengo una buena intuición y soy experto para presentarme ante los demás.
___ 17. Siempre aparento saber de forma instintiva lo que debo decir o hacer para influir en los demás.
___ 18. Presto mucha atención a las expresiones faciales de las personas.
Puntuación: Sume sus respuestas de los 18 enunciados, cuyo resultado será su puntaje general de habilidades
políticas. Los puntajes superiores a 72 se consideran altos y los inferiores a 36, bajos. Para calcular su puntaje para las
cuatro dimensiones de habilidad política, sume las respuestas de los siguientes subconjuntos de enunciados:
Astucia social Influencia interpersonal Capacidad para crear Sinceridad aparente

redes de interacción
5 ___ 2 ___ 1 ___ 8 ___
7 ___ 3 ___ 6 ___ 13 ___
16 ___ 4 ___ 9 ___ 14 ___
17 ___ 12 ___ 10 ___
18 ___ 11 ___
15 ___
Puntaje total: ____/126

Puntaje por subconjunto:
Astucia social:___/35 Influencia interpersonal: ___/28
Capacidad para crear redes de interacción: ___/42 Sinceridad aparente: ___/21
Interpretación: Entre mayor sea su puntaje, más sólida es su habilidad política en esa área.
Fuente: Ferris, G. R., Davidson, S. L., Perrewé, P. L. (2005). Political Skill at Work: Impact on Work Effectiveness (p. 23). Mountain View, CA: Davies-Black.
puede ser un enfoque razonable y rentable para satisfacer los intereses perso-
nales cuando se trabaja en un entorno político.85
En ocasiones, la política organizacional refuerza y perpetúa el comporta-
miento político.86 En particular, las políticas de compensación pueden recom-
pensar de forma inadvertida a las personas que participan en conductas de
influencia y penalizar a aquellas que no lo hacen. Las recompensas individua-
les inducen a mostrar una conducta personal, que puede ser de naturaleza polí-
tica y orientarse a proteger el interés propio. Es probable que cuando este tipo
de comportamiento es recompensado o reforzado se repitan las tácticas emplea-
das para asegurar la recompensa, lo que conduce a las culturas a fomentar y
remunerar el comportamiento político. Cuando se recompensa este tipo de com-
portamiento, se favorece que aquellos que no han actuado políticamente en el
pasado lo hagan en el futuro. Las personas que perciben que no reciben una
recompensa equitativa con respecto a quienes actúan políticamente pueden
comenzar a participar en conductas políticas para incrementar su propia remu-
neración.87 La sección Mejore sus habilidades de este capítulo le permite agudi-
zar su capacidad para evaluar el grado al que la política es un factor importante
en su organización.
Administración de la política organizacional

Siglos atrás, Platón descubrió la importancia del manejo político cuando
reflexionó: “Aquellos que son demasiado inteligentes para participar en la
RECONOCIMIENTO DE LA POLÍTICA
El comportamiento político puede dividirse en tres categorías: ___4. Es mejor no actuar contra esta organización.
comportamiento político general, que incluye las conductas ___5. En algunas ocasiones es más fácil quedarse callado
de quienes actúan de forma egocéntrica para alcanzar los que luchar contra el sistema.
resultados que desean; seguir la corriente para salir adelante, ___6. En ocasiones es mejor decir lo que otras personas
que consiste en la falta de acción por parte de una persona quieren escuchar en vez de decir la verdad.
(por ejemplo, quedarse callado) para asegurar resultados ___7. Es más seguro pensar lo que se te dice que pienses
valiosos y las políticas de remuneración y promoción, que que tomar una decisión propia.
involucran el comportamiento político organizacional dentro ___8. Ninguno de los incrementos que he obtenido se
de los lineamientos que establece.88 La clasificación de los apega a los lineamientos sobre incrementos
siguientes enunciados le ayudará a evaluar el entorno polí- salariales.
tico que prevalece en su organización. ___9. Los lineamientos son irrelevantes cuando se trata de
promociones e incrementos salariales.
___10. Las promociones no son muy valoradas aquí, por-
Neutral que se determinan de forma política.
Puntuación: Sume los números que asignó a los 10 enun-

1 2 3 4 5 6 7 ciados. Su total debe sumar entre 10 y 70. Anote su puntaje
en el siguiente continuo:
10---–----20----–---30----–---40----–---50----–---60---–----70
___1. Las personas de esta organización tratan de ganar
No política Extremadamente política
terreno personal a costa de pasar por encima de
otros. Fuente: Adaptado de: Kacmar, K. M. y Ferris, G. R. (1991), Perceptions of
___2. Siempre ha existido un grupo de influencia en este Organizational Politics Scale (POPS): Development and Construct Validation,
departamento con el que nadie se mete. en Educational and Psychological Measurement, 51, pp. 193–205; Kacmar,
K. M. y Carlson, D. S. (1997), Further Validation of the Perceptions of Politics
___3. La mejor alternativa en esta organización es estar de Scale (POPS): A Multiple Sample Investigation, en Journal of Management,
acuerdo con las personas poderosas. 23, pp. 627–658.
política son castigados al ser gobernados por quienes son más tontos”. Un
experto contemporáneo recomienda: “Incluso si usted es una persona que no
toma parte activa en la política [laboral], si conoce la forma en que se realiza el
juego tiene una buena oportunidad de sobrevivir a la depredación de las per-
sonas que participan en la guerra de oficinas como estilo de vida”. 89 Una
encuesta que se aplicó a 150 ejecutivos de empresas grandes de Estados Uni-
dos reveló que éstos desperdician 19% de su tiempo, por lo menos un día por
semana, en el manejo de la política en la empresa.90 Los ejecutivos encuesta-
dos dijeron que habían gastado la mayor parte de ese tiempo en conflictos
internos, disputas de rivalidad y otras situaciones volátiles en el trabajo. Como
la política es un fenómeno generalizado y la habilidad política reduce el estrés
laboral,91 vale la pena desarrollar sus habilidades en esta área.
Las reglas y procedimientos formales pueden reducir la aparición del com-
portamiento político, debido a que éste se ve reforzado por factores organiza-
cionales, como la centralización y la ambigüedad de metas y funciones, 92 la
complejidad93 y la escasez de recursos.94 Aclarar las expectativas en el trabajo,
abrir el proceso de comunicación, confrontar a los empleados que actúan de
manera ineficiente, no ética o irresponsable, y servir como un buen modelo
pueden reducir el comportamiento político.95
Mantener en un nivel razonable el número de empleados asignados a cada
gerente es otra forma de reducirlo. En los grupos de trabajo grandes, la canti-
dad de atención que un supervisor puede dedicar a cada empleado disminuye,
lo que incrementa la ambigüedad y la incertidumbre, y promueve un ambiente
más político.96
La administración de la política trata de la administración del poder. En
palabras de un experto, “Ser un buen político en la oficina significa saber cómo
convertir las agendas individuales en metas comunes”.97 Si usted entiende las
motivaciones y aspiraciones de sus subordinados, puede ayudarles a alcanzar
lo que desean sin tener que recurrir a la política o al uso inadecuado del poder.
La construcción de la confianza y la apertura para permitir que los empleados
expresen de forma libre sus sentimientos, miedos y opiniones sin temor a
represalias disminuye la necesidad del comportamiento político.98
Para reducir el comportamiento político y promover la creatividad en la
fábrica de innovación de IDEO, los directivos de la empresa crearon un entorno
amigable con las ideas que minimiza la cantidad de posturas corporativas aso-
ciadas con tratar de adivinar cuál es la respuesta que el jefe espera. Como
resultado, los empleados de IDEO tienden a decir lo que piensan, sin importar
que su “jefe” esté presente en la misma sala.99
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Cuando una persona es percibida de forma positiva por los demás, tiene más
poder e influencia, lo que puede ayudarle a tener éxito en entornos políticos. El
manejo de la impresión manejo de la impresión es el proceso de proyectar una imagen personal deter-
Proceso que consiste en minada o la actitud de controlar las impresiones que otros se forman acerca de
proyectar una imagen nosotros.100 Esto no significa que la imagen que se presenta sea la correcta,
personal determinada o aunque tergiversarla puede ser contraproducente si otros se enteran de que es
actitud destinada a controlar
las impresiones que otros se falsa.
forman acerca de nosotros El manejo de la impresión no es inherentemente malo,101 pues la mayoría
de las personas participa de forma regular en alguna forma de engaño interper-
sonal. La investigación ha comprobado que 61.5% de las conversaciones naturales
entre las personas implican alguna forma de engaño,102 y que las personas dicen,
en promedio, dieciséis mentiras blancas en un periodo de dos semanas.103
El manejo de la impresión es el proceso de proyectar una imagen

personal determinada o la actitud de controlar la impresión que otros
se forman sobre nosotros. Este hombre revisa su apariencia antes de
entrar a una junta importante. No hay nada malo en desear crear una
“buena impresión”, siempre que ésta sea auténtica.
Las personas que tienen un nivel más alto del rasgo de

personalidad de automonitoreo, que refleja una alta preocu-
pación por la percepción de los demás y el ajuste del compor-
M
OCK.CO
tamiento para adaptarse a la situación,104 son más propensas
a presentar conductas de manejo de la impresión.105 Las per-
TTERST
sonas con alto automonitoreo leen de manera correcta la
RT/SHU
situación y ajustan su comportamiento para mantener la ima-
ISIONA
gen deseada. Por el contrario, las personas con un nivel bajo de
INNERV
este rasgo tienden a presentar imágenes personales consisten-
tes, sin que importe la situación.
Con frecuencia, las personas que participan en el manejo de automonitoreo
la impresión tienen mucho cuidado de ser percibidas de forma positiva. 106 A Consiste en tener un nivel
menudo, los solicitantes de empleo utilizan con resultados positivos técnicas alto de preocupación por las
de manejo de la impresión durante las entrevistas.107 En particular, las técni- percepciones de los demás y
ajustar nuestro comportamiento
cas de manejo de la impresión relacionadas con la autopromoción108 y la adula-
para adaptarse a la situación
ción109 suelen funcionar bien en las entrevistas de trabajo. Sin embargo, es
posible que la autopromoción no tenga el mismo resultado en el trabajo, debido
a que el supervisor tiene una mejor oportunidad de observar lo que la persona
realmente puede hacer. En realidad, la autopromoción se relaciona con meno-
res resultados en las evaluaciones de desempeño.110
Como gerente, poder detectar el manejo de la impresión y el engaño de los
demás es evidentemente útil. Es conveniente centrarse en el lenguaje corporal
debido a que las señales no verbales son los mejores indicadores de engaño.111
La tabla 13.5 presenta algunos consejos para detectar el manejo de la impre-
sión y el engaño por parte de otros.
Tabla 13.5
Detección de las conductas de manejo de la impresión
Aunque puede requerir mucha experiencia y práctica para hacer una interpretación
correcta, con frecuencia las personas que manejan la impresión manifiestan las
siguientes señales involuntarias a partir de las emociones y del esfuerzo cognitivo que
les implica manejar su presentación personal:
1. Tono de voz alto: hablar un tono más alto en comparación con alguien que dice la
verdad.112
2. Errores en el habla: intercalar las palabras con uh, ah o um.113
3. Pausas cuando hablan: presentar periodos de silencio más amplios cuando se
participa en una conversación.114
4. Enunciados negativos: emplear expresiones como no, no se puede, no se hará.115
5. Desviación de la mirada: apartar la mirada en vez de ver directamente a la
persona con quien se habla.116
6. Mayor dilatación de la pupila: las pupilas se dilatan como si tuvieran poca luz.117
7. Parpadeo: parpadear con más frecuencia.118
8. Manipulación táctil: tocar o manipular objetos con las manos.119
9. Piernas inquietas: mover las piernas o golpear el piso con los pies, o girar o
columpiarse cuando está sentado.120
10. Menor gesticulación con las manos: “hablar” menos con las manos y mantenerlas
relativamente quietas.121
El poder, la influencia y la política son herramientas esenciales para el éxito
empresarial cuando se utilizan de forma correcta. Si se emplean de forma
errónea, pueden minar la confianza, dar lugar a un comportamiento no ético y
crear una organización tóxica. Comprender estas herramientas y cómo utili-
zarlas de manera eficaz le ayudará a tener más éxito como gerente.
El poder de posición (legítimo, de recompensa y coercitivo) se deriva del
puesto que ocupa una persona en una organización. El poder personal (experto,
de información, de referencia y de persuasión) proviene de las características
singulares de las personas sin que importe su puesto en la empresa. Dado que
el liderazgo es más efectivo en la medida en que las conductas de los seguido-
res hacia las metas del líder son voluntarias y no coaccionadas, los líderes
efectivos tienden a confiar en el poder experto y de referencia más que en los
poderes legítimos, de recompensa o coercitivo.
La participación otorga a los subordinados influencia en la toma de deci-
siones; el empowerment les brinda la capacidad y la autoridad necesarias para
tomar ellos mismos la decisión. Las subunidades de la organización son más

CÓMO INFLUIR PARA ACEPTAR EL CAMBIO
EN CHURCH & DWIGHT
Church & Dwight sabía que era probable que su ta- el cambio iba a suceder y debía ocurrir con rapidez.
lento de marketing se resistiera al cambio que impli- También se utilizó el poder de recompensa y todos los
caba conformar dos organizaciones paralelas de incentivos fueron alineados en torno a las metas y a
marketing, una centrada en las marcas actuales y otra la nueva estructura. Este intercambio de recompensas
en el desarrollo de nuevos productos. Para mantener con base en la cooperación reflejó también la táctica
el compromiso del personal del área, la empresa ase- de influencia de intercambio.
guró que el equipo actual de marca todavía partici- Steve Cugine, vicepresidente ejecutivo de innova-
paría en el desarrollo de nuevos productos, aunque el ción global de nuevos productos de la empresa, afirma
otro equipo sería el responsable de manejar este pro- que los resultados del cambio “han sido notables”. En
ceso. La empresa también aplicó la persuasión racio- un periodo de tres años, la tasa de crecimiento na-
nal y mostró al equipo actual de marca que la nueva tural de desarrollo de nuevos productos se duplicó a
disposición le brindaría recursos valiosos para lograr casi 6%. La efectividad del marketing de las marcas
más con sus propias marcas. El equipo comprendió la actuales también se incrementó, lo que ayudó a la em-
lógica de contar con recursos dedicados a la innova- presa a lograr un crecimiento consistente de cerca de
ción y al crecimiento subsiguiente. 10% de su división de consumo doméstico en Estados
Como era de esperar, hubo cierta resistencia al Unidos. El cambio ha tenido tanto éxito que Church
principio, cuando la empresa movió a algunas de las & Dwight ha decidido expandir la nueva estructura al
personas de marketing y las trasladó a sus nuevas resto de sus ubicaciones en el mundo.
funciones. Para mantener la emoción por el trabajo,
la gerencia utilizó el apoyo inspirador para enlazar la
nueva estructura y la estrategia con el éxito de la em- Fuente: Esta sección de respuestas para el mundo real se basa en una
entrevista telefónica con Steve Cugine, vicepresidente ejecutivo de innovación
presa. Los líderes de Church & Dwight también aplica- global de nuevos productos de Church & Dwight Co., que se realizó el 2 de
ron tácticas de legitimización para dejar en claro que octubre de 2009.
poderosas cuando controlan recursos escasos importantes, son fundamentales

para la organización, no pueden ser sustituidas y ayudan a la organización a
manejar con éxito la incertidumbre.
La persuasión racional, el apoyo en la inspiración y la consulta son las tác-
ticas más efectivas de influencia; la presión es la menos efectiva. Las seis tácticas
básicas de influencia ascendente son la adulación, el intercambio, la racionalidad,
la asertividad, la formación de alianzas y el apoyo de los superiores.
La incertidumbre, la escasez de recursos valiosos y la política organizacio-
nal pueden influir en el comportamiento político. El manejo de la impresión
consiste en la comunicación de una imagen o actitud deseada para influir en la
percepción que los demás se forman de nosotros. Ser percibido de forma posi-
tiva por los demás se relaciona con un grado mayor de poder e influencia. Tam-
bién puede ayudar a los empleados a tener éxito en entornos políticos.

1. ¿Qué poder(es) tiene su profesor?
2. ¿Cuáles tácticas de influencia utiliza su profesor para motivarlo a
aprender?
3. Describa algún evento en la última semana en el que alguien haya influido
en usted para hacer algo que de otro modo no hubiera hecho. ¿Cuál(es)
táctica(s) de influencia utilizó esa persona?
4. ¿Considera que la ética es un factor importante para permitirle a una per-
sona influir en usted? ¿Por qué?
5. ¿Cómo puede utilizar de forma ética el poder, la influencia y la política
para conseguir un ascenso o promoción?
6. ¿Alguna vez ha tratado de influir en su jefe para hacer algo? ¿Qué tácticas
de influencia ascendente utilizó? ¿Tuvo éxito? ¿Por qué?
7. ¿Es mala la política en el trabajo? ¿Por qué?
8. ¿Cómo utiliza el manejo de la impresión en su trabajo?

Cómo influir en una decisión ética
Lea el siguiente escenario y realice la actividad que se presenta a continuación:
Poco después de iniciar un nuevo trabajo, recibe un informe preocupante
de un nuevo proveedor de planes de retiro o jubilación de la empresa. Varios
números de seguridad social no coinciden con los nombres de los empleados, lo
que sugiere que pueden ser extranjeros ilegales no elegibles para trabajar en
Estados Unidos. Inicia una investigación, pero su jefe le ordena con rapidez
detenerse y le explica que la empresa no puede permitirse el lujo de despedir a
esos empleados, incluso si son ilegales, ya que la dejaría con personal insufi-
ciente. Al expresar su preocupación por esta violación deliberada de las leyes
federales de migración, los altos directivos de la empresa se muestran des-
preocupados. Ellos suponen que el Servicio de Inmigración y Naturalización
tiene asuntos más importantes que atender y que, en el caso de ser sanciona-
dos, la multa sería un gasto de negocios aceptable, ya que la empresa obtiene
cuantiosas utilidades con la mano de obra barata.
Tarea: Utilice lo que ha aprendido en este capítulo y describa lo que puede
hacer para modificar la política de la empresa sobre el empleo de trabajadores
ilegales. ¿Qué tan efectivo cree que sería? ¿Por qué?
EJERCICIO EN EQUIPO
Cómo influir en su profesor
Formen equipos de cuatro a seis integrantes y seleccionen un vocero para cada
uno. Utilicen lo que han aprendido en este capítulo para diseñar una estrate-
gia para influir en su profesor para que modifique los criterios de evaluación
de este curso (aunque es probable que sea demasiado tarde en el semestre
para que los cambios se hagan realidad). Identifique las tácticas de influencia
que utilizarán, así como las fuentes de poder que aprovecharán. Presenten sus
ideas a todo el grupo y al profesor, y después lleven a cabo una votación para
identificar al equipo más persuasivo.
EJERCICIO EN VIDEO
Numi Organic Tea: Cadena de valor, TI
y comercio electrónico
Numi es la fábrica de té que prefieren los restaurantes, cadenas de hoteles, cole-
gios y líneas de cruceros de alto nivel. Como pionera del marketing ecológico, la
empresa de bebidas orgánicas se orienta a la sustentabilidad, el comercio justo
y una huella de carbono pequeña. A diferencia de la mayoría de las empresas,
Numi tiene una base de negocio de tres capas: “personas, planeta y beneficios”,
que requiere que los gerentes evalúen el desempeño con una serie de criterios,
entre ellos qué tan “verdes” son las operaciones de la cadena de suministro.
Sin embargo, mantener un negocio ecológico no es fácil. Numerosas empre-
sas internacionales no comparten las perspectivas de Numi sobre la responsa-
bilidad social, el manejo de residuos y los derechos de los trabajadores. Algunas
ni siquiera hablan el mismo lenguaje ético. Mientras que algunos desacuerdos
son aceptables, otros requieren un cálculo político astuto y la presión para ser
resueltos.
Por fortuna para Numi, en la actualidad el aspecto técnico de la administra-
ción de sus socios estretegicos de negocios es más fácil, debido a las nuevas
tecnologías de información. Ya sea que la tarea implique el inventario, el empaque
o el transporte, el sistema de planeación de los recursos de la empresa de alta
tecnología de Numi (enterprise resource planning, ERP) permite una coordinación
efectiva con sus socios estratégicos en todo el mundo. El ERP es un sistema de
información que procesa una gran cantidad de datos de la organización y pro-
porciona información en tiempo real acerca de las operaciones específicas de toda
la empresa. Dado que los miembros de la cadena de suministro, en su mayoría
productores, molinos y fábricas de Numi, están vinculados con un mismo sistema
de información, la empresa puede supervisar sus operaciones globales desde su
sede en Oakland, California. “Administramos nuestros inventarios en numerosos
países mediante el mismo software”, dice Brian Durkee, director de operaciones.
“Todo lo que hacemos ahora es simplemente entrar en el sistema y pulsar un
botón para decir que queremos fabricar un producto en particular y el sistema
obtiene por nosotros los lotes y materiales y asigna el inventario.”
A pesar de las diferencias culturales y éticas entre Numi y algunos de sus
socios en el extranjero, los gerentes están comprometidos con el logro de una
visión común por medio de diversas tácticas, tanto políticas como tecnológicas.
La búsqueda que hace la empresa de una cadena de suministro ética y susten-
table reduce el desperdicio de energía y los recursos naturales. Como resul-
tado, los productos de té orgánico de Numi no sólo tienen un gran sabor, sino
que también son buenos para el planeta.

1. Describa la relación de poder entre Numi y sus socios de la cadena de
suministro.
2. En el video, ¿cuáles son los problemas con los proveedores en China que
requieren que los gerentes de Numi utilicen tácticas de influencia y
persuasión?
3. ¿De qué manera Numi hace que los proveedores cumplan sus políticas?
Suponga que su jefe trata, sin éxito, de influir en uno de sus compañeros para
que organice nuevamente este año el día de campo de la empresa. Su jefe le
pide que trate de influir en su compañero para que acepte planear el evento.
¿Qué diría o haría usted? Vea el video “¿Y ahora qué?” de este capítulo, revise
el video de desafío y elija una respuesta. Asegúrese de ver también los resulta-
dos de las dos respuestas que no eligió.

1. ¿Cuáles tácticas de influencia considera que fueron más efectivas y por
qué cree que funcionaron?
2. Si utilizara el poder para tratar de conseguir que el subordinado acepte la
asignación, ¿qué forma de poder funcionaría mejor y por qué? ¿Cuál no
sería efectiva y por qué?
3. ¿Detectó algún tipo de política organizacional? De ser así, ¿de qué tipo?
4. ¿Qué más podría hacer para persuadir a su compañero de organizar el día
de campo por medio del uso del poder y la influencia?
NOTAS FINALES
1Esta sección se basa en una entrevista telefónica con Steve 8French, J. R. P., Jr. y Raven, B. H. (1968). The Bases of Social
Cugine, vicepresidente ejecutivo de innovación global de nuevos Power, en Studies of Social Power, ed. D. Cartwright. Ann Arbor,
productos en Church & Dwight Co. que se realizó el 2 de octubre MI: Institute for Social Research.
de 2009. 9French, J. R. P., Jr. y Raven, B.H. (1968). The Bases of Social
2 Eisenhardt,K. y Bourgeois, L. J. (1988). Politics of Strate- Power, en Studies of Social Power, ed. D. Cartwright. Ann Arbor,
gic Decision Making in High Velocity Environments: Toward MI: Institute for Social Research.
a Mid-Range Theory, en Academy of Management Journal, 31, 10French, J. R. P., Jr. y Raven, B. H. (1968). The Bases of Social
pp. 737–770.
Power, en Studies of Social Power, ed. D. Cartwright. Ann Arbor,
3Cartwright, D. y Zander, A. (1968). Group Dynamics. Nueva MI: Institute for Social Research.
York: Harper & Row; Richmond, V. P., McCroskey, J. C., Davis, 11Inness, M., Barling, J. y Turner, N. (2005). Understanding Super-
L. M. y Koontz, K. A. (1980). Management Communication Style
visor-Targeted Aggression: A Within-Person, Between-Jobs Design,
and Employee Satisfaction: A Preliminaary Investigation, en
en Journal of Applied Psychology, 90(4), pp. 731–739; Zellars, K.
Communication Quarterly, 28, pp. 37–46.
L., Tepper, B. J. y Duffy, M. K. (2002). Abusive Supervision and
4Para un análisis más detallado sobre poder e influencia, vea Subordinates’ Organizational Citizenship Behavior, en Journal of
Schriesheim, C. y Neider, L. (2006). Power and Influence in Orga- Applied Psychology, 87, pp. 1368–1376; Williams, S. (1998). A Meta-
nizations: New Empirical and Theoretical Perspectives (vol. 5). Analysis of the Relationship Between Organizational Punishment
Greenwich, CT: Information Age Publishing. and Employee Performance/Satisfaction, en Research and Practice
5McClelland, D. C. (1975). Power: The Inner Experience. Nueva in Human Resource Management, 6, pp. 51–64.
York: Irvington. 12Rose, R. L. (22 de junio de 1993). After Turning Around Gid-
6McClelland, D. C. y Boyatzis, R. E. (1982). Leadership Motive dings and Lewis, Fife Is Turned Out Himself, en The Wall Street
Pattern and Long Term Success in Management, en Journal of Journal, A1.
Applied Psychology, 6, pp. 737–743. 13French, J. R. P., Jr. y Raven, B. H. (1968). The Bases of Social
7McClelland, D. C. (1975). Power: The Inner Experience. Nueva Power, en Studies of Social Power, ed. D. Cartwright. Ann Arbor,
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PARTE PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS
5 ORGANIZACIONALES
CAPÍTULO 14
CAPÍTULO 15
Estructura y diseño organizacionales
Cultura organizacional
CAPÍTULO 16 Cambio organizacional y administración del cambio
En la parte 4 se continuó con el aprendizaje acerca de la forma en que los gerentes pueden mejorar las
conductas de desempeño, el compromiso organizacional y la participación de los empleados para construir la
competitividad y efectividad organizacionales. Se estudió de manera particular la importancia del liderazgo.
En el capítulo 11 se presentan los enfoques tradicionales del liderazgo, mientras que en el capítulo 12 se
estudian enfoques más modernos de este concepto. Los temas relacionados con el poder, la influencia y la
política organizacionales se describen en el capítulo 13.
Esta parte final se centra en la forma general en que las características de la organización influyen en la
efectividad gerencial u organizacional. En el capítulo 14 se aborda la estructura y el diseño organizacionales.

En el capítulo 15 se estudia la cultura organizacional y, por último, en el capítulo 16 se presenta un análisis
de la administración del cambio. Este es un tema lógico para concluir, debido a que puede analizarse desde
cualquiera de las áreas que se estudiaron en las partes anteriores: el comportamiento individual, el
comportamiento de grupos y equipos, el liderazgo y el cambio organizacional.
del entorno?

determinada manera? comportan
• Características de determinada
individuales manera?
• Valores, percepciones • Grupos y equipos
y reacciones individuales • Toma de decisiones
• Motivación del y solución de problemas
comportamiento ¿Qué hace que los gerentes • Comunicación
• Motivación del y las organizaciones sean • Conflicto y negociación
y la compensación con el desempeño
• Mejora del compromiso y la
participación
ciudadanas características de la
¿Cuál es la importancia organización en
del liderazgo? su efectividad?
disfuncionales
• Enfoques • Cultura organizacional
contemporáneos • Administración del
del liderazgo cambio
M
CK /
O
O LY
.C
• Poder, influencia
ST TIP
ER UL
y política
U GM
SH ON
TT
M
del entorno?
CAPÍTULO
14 ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONALES
Desafíos para el mundo real: Temas globales: Estructuras organizacionales

La construcción de Treehouse multinacionales
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructura matricial
ES TR U C TU R A Estructura basada en equipos
Características de la estructura
DEL organizacional Estructura reticular
Organización en red
C A P Í TU L O Estructuras mecanicistas y orgánicas
Mejore sus habilidades: Habilidades de Caso de estudio: La estructura reticular
delegación de Morning Star
Cómo entenderse a sí mismo: ¿Qué tipo TEMAS CONTEMPORÁNEOS EN
de estructura organizacional prefiere? ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA Organizaciones virtuales
ORGANIZACIONAL Integración de los empleados
Estrategia de negocios Comunidades de práctica
Entorno o ambiente externo Efectos de la reestructuración en el
Talento organizacional desempeño
Tamaño de la organización RESUMEN Y APLICACIÓN
Expectativas conductuales Respuestas para el mundo real: La
Tecnología de producción construcción de Treehouse
Cambio organizacional
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura funcional
Estructura divisional
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Describir los tipos básicos de estructura
podrá: organizacional.
O B JE TI VO S 1 Identificar los elementos de la estructura 4 Identificar y analizar cuatro temas

organizacional y describir las estructuras contemporáneos de la estructura
DE
mecanicistas y las orgánicas. organizacional.
AP R E N D I Z A JE
2 Explicar los elementos que influyen en la
estructura de una organización.
LA CONSTRUCCIÓN DE TREEHOUSE1
Ryan Carson y Alan Johnson fundaron Treehouse en 2011 como una plataforma educativa
interactiva en línea. La empresa diseña cursos sobre desarrollo y programación web y
negocios. En palabras de un periodista, Treehouse es “una escuela de comercio en línea
cuya misión es hacer que sus estudiantes consigan un empleo” sin tener que dedicar años
a obtener un título profesional en universidades costosas.
Con un capital inicial de 12.6 millones de dólares, Treehouse se convirtió en menos de
tres años en la escuela de ciencias computacionales más grande del mundo. Sin embargo,
no pasó mucho tiempo para que Carson y Johnson comenzaran a escuchar muestras de
descontento. Carson recuerda: “En 2013 habíamos crecido hasta contar con 60 emplea-
dos, 7 gerentes y 4 directores. A medida que más personas se integraban al equipo,
comenzamos a observar algo desconcertante: comenzaron a surgir los rumores, la política
y las quejas.” Cuando pusieron atención en lo que sucedía, los fundadores descubrie-
ron que algunos empleados de base se sentían ignorados. Este contratiempo los perturbó
porque consideraban que era muy importante que el personal participara en la toma de
decisiones.
“Si sentían que carecían de poder desde la base, tal vez teníamos demasiados geren-
tes”, afirma Carson. Siete gerentes no constituyen un ejército, pero representaban una suma
superior a 10% de la fuerza laboral. Finalmente, la conversación llegó a un punto lógico:
“¿Qué tal si eliminamos a los gerentes y facultamos al personal mediante el empowerment
para que elijan su trabajo cada día? Al principio nos reímos, pero después lo tomamos con
seriedad. Habíamos contratado a personas talentosas y motivadas. ¿En realidad necesitá-
bamos gerentes?”
Carson y Johnson solicitan su consejo. Después de leer este capítulo, usted debe tener
algunas buenas ideas que compartirles.
PROSTOCKSTUDIO/SHUTTERSTOCK.COM
494 PARTE 5 | Procesos y características organizacionales
En esta sección la atención se centra en el diseño y el cambio organizacionales

y la administración de la carrera profesional de usted. Una vez que una orga-
nización decide la forma en que desea que se comporten sus miembros, cuáles
son las actitudes que desea estimular y qué es lo que quiere que logren sus
integrantes, puede diseñar una estructura adecuada para obtener una ventaja
competitiva que le permita implementar de la mejor manera posible su estra-
tegia de negocios.2
La estructura de una organización afecta el desempeño de ésta, debido a
que influye en su operación.3 Si no es la adecuada, puede bloquear la comuni-
cación y aletargar los procesos de trabajo. Por su parte, las estructuras efecti-
vas mejoran la eficiencia laboral de la organización, motivan a los empleados
en lugar de frustrarlos y facilitan la relacion de trabajo entre las unidades de
la empresa. La estructura organizacional también influye en la operación y la
forma en la que se espera que los empleados se comuniquen y comporten.
Las estructuras organizacionales efectivas mejoran la eficiencia y facilitan
las relaciones de trabajo positivas. Cuando no lo son, bloquean la comunica-
ción y la cooperación, y drenan la motivación de los empleados. La estructura
organizacional se relaciona con la satisfacción, el compromiso4 y la rotación
del personal.5
En este capítulo se analizan en primer lugar la estructura organizacional
y el organigrama. Después de estudiar los factores que influyen en ella, se
identifican diferentes tipos de estructura y los contextos en los que son más
adecuadas. También se estudian las organizaciones virtuales y las formas de
integración de los empleados en la estructura organizacional para mejorar la
colaboración y la transferencia de conocimiento. Cuando concluya el estudio de
este capítulo, usted debe tener una buena comprensión de la forma en que las
empresas utilizan el diseño para apoyar la estrategia de negocios y fomentar
las conductas deseadas en los empleados.
diseño organizacional
Proceso que consiste en
seleccionar y administrar los
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
elementos de la estructura y
la cultura de la organización El diseño organizacional es el proceso de seleccionar y administrar los ele-
para que ésta alcance sus mentos de la estructura y la cultura de la organización para permitirle alcan-
metas zar sus metas. El diseño y el rediseño de la organización para responder a los
estructura organizacional cambios internos y externos es una función administrativa clave.
Sistema formal de actividades, Uno de los resultados más importantes del diseño de la organización es la
poder y relaciones jerárquicas estructura organizacional, o el sistema formal de actividades, poder y rela-
ciones jerárquicas. Ella es el núcleo que coordina, controla y motiva a los
empleados a cooperar para alcanzar las metas de la empresa. Cuando
esta estructura se alinea con las necesidades organi-
zacionales, se incrementa la eficiencia y dis-
E
minuyen los conflictos.

CHROM
Las estructuras organizacionales influyen

PX
en el comportamiento de los empleados, pues

COM/S
les permiten o restringen la comunicación, el

PHOTO.
trabajo en equipo y la cooperación, así como las

ISTOCK
Un organigrama es un diagrama que muestra la cadena de

mando y las relaciones jerárquicas de una empresa. Con
frecuencia, cuando las empresas crecen generan diferentes
organigramas para cada división o área funcional importante.
CAPÍTULO 14 | Estructura y diseño organizacionales 495
relaciones entre grupos. Imagine la diferencia que existe entre trabajar en una
organización conformada por equipos de trabajo independientes que cuentan
con autoridad para tomar sus decisiones en comparación con una organización
centralizada y burocrática en la que las decisiones son responsabilidad exclu-
siva del CEO. Su nivel de autonomía, influencia y trabajo difiere mucho en
cada empresa. La efectividad de cada tipo de estructura depende de la natura-
leza de la organización y su entorno, pero cada una genera patrones de comu-
nicación y niveles de responsabilidad individuales muy diferentes.
Suponga que inicia un negocio de venta de chocolates caseros. Comienza
usted solo y el negocio crece con rapidez. Obtiene algunos contratos importan-
tes y descubre que el trabajo es demasiado para hacerlo solo, por lo que decide
contratar personal para preparar, comercializar, vender y distribuir el dulce.
Los empleados se presentan a trabajar el primer día. Pues bien: ¿qué debe
hacer después? Usted los organiza de forma que realicen el trabajo en la forma
que necesita y desea que se haga. Puede incluso elaborar un organigrama organigrama
como el que se muestra en la figura 14.1 para ilustrar la cadena de mando y Diagrama de la cadena
las relaciones jerárquicas de la empresa. Los niveles superiores del organi- de mando y las relaciones
grama supervisan y son responsables de las actividades y el desempeño de los jerárquicas de una empresa
niveles inferiores.
Es un error común suponer que la ubicación de un individuo en el organi-
grama refleja la importancia que tiene él y su desempeño para la empresa. Por
lo general, lo más importante son las contribuciones de las personas que se
encuentran en todos los niveles de la organización. Piense en el vendedor de
una tienda minorista como The Gap. Es posible que su puesto se encuentre en
la parte baja del organigrama, pero imagine qué sucedería con el desempeño
de la tienda si sus vendedores no contaran con la capacitación adecuada, tuvie-
ran poca motivación y fueran administrados de forma deficiente. El personal
de ventas tiene una gran influencia en el desempeño de The Gap sin que
importe que sus puestos se ubiquen en la parte baja de su jerarquía. Como
dice un vicepresidente de FedEx, la empresa global de mensajería, para refe-
rirse a los conductores: “si yo no vengo a trabajar, todo está bien, pero si ellos
no vienen a trabajar … somos muy desafortunados”.6
Figura 14.1
Organigrama con un tramo de control estrecho Un organigrama ilustra la
cadena de mando y las
relaciones jerárquicas de
Presidente una empresa. Si el tramo de
control es estrecho, como el
que se muestra en esta figura,
la organización tiende a tener
Vicepresidentes más niveles, es decir, que es
relativamente “alta”.
Gerentes
Asociados
Esta pequeña firma de arquitectura tiene un alto nivel de especialización,

debido a que cada empleado realiza una serie de tareas definidas. El
que aparece al frente de la imagen es el jefe de arquitectos, el que está
al fondo a la derecha maneja la contabilidad, y la mujer de la extrema
izquierda está a cargo del marketing.
Características de la estructura
organizacional
ES/
Las estructuras organizacionales reflejan la división del tra-
SS IMAG
bajo, el tramo de control, la jerarquía, la formalización y la cen-
COM
Y BUSINE tralización de una empresa. Las estructuras diferentes tienen
STIME.
distintos niveles de cada una de estas características, que se
MONKE
DREAM
resumen en la tabla 14.1.
División del trabajo

división del trabajo Además de ilustrar la cadena de mando, el organigrama muestra la división
Grado en el que los del trabajo, que refleja el grado en el que los empleados se especializan o des-
empleados se especializan o empeñan diversas tareas generales. Las empresas con un alto nivel de espe-
desempeñan diversas tareas cialización tienen una mayor proporción de “especialistas” que centran su
generales
atención en un conjunto de tareas bien definidas (por ejemplo, investigación de
mercados, asignación de precios o contabilidad). Los niveles inferiores de la
organización tienden a ser más especializados que los superiores. La división
del trabajo se refleja en la cantidad de títulos de puestos que presenta una
organización7 o el grado en el que existen roles especializados en cada área
funcional.8
Dividir un trabajo en puestos especializados incrementa la eficiencia labo-
ral.9 Los empleados especializados pueden aprender sus puestos con más rapi-
dez y menos capacitación y desperdician poco tiempo al cambiar de tareas
porque éstas se encuentran enfocadas. La división del trabajo también facilita
la evaluación de los candidatos a un puesto porque establece de forma especí-
fica el talento que se requiere para desempeñarlo. Dado que los especialistas
son expertos, suelen contar con mayor autonomía y autoridad para tomar deci-
siones, lo que incrementa la capacidad de la empresa para responder con rapi-
dez a los cambios que tienen lugar en el entorno.
Como desventaja, los empleados tienden a aislarse si la división del tra-
bajo es alta, lo que dificulta que las diferentes divisiones de la empresa com-
prendan las prioridades y necesidades de las demás e incrementa el potencial
de conflicto. Un nivel alto de especialización por parte de los empleados de
cada división reduce la flexibilidad organizacional.
Tabla 14.1
Características de la estructura organizacional
División del trabajo: grado en el que los empleados se especializan o desempeñan
actividades generales
Tramo de control: cantidad de personas que le reportan de forma directa a una persona
Jerarquía: grado en el que algunos empleados poseen autoridad formal sobre otros
Formalización: grado en el que las normas, procedimientos y comunicaciones
organizaciones están escritas y se siguen de forma estricta
Centralización: grado en el que el poder y la autoridad para tomar decisiones se
concentran en los niveles superiores de la organización en lugar de distribuirse
El tramo de control se refiere a la cantidad de personas que le reportan de

forma directa a un gerente. Por ejemplo, éste dirige el trabajo de tres personas.
Por supuesto, es probable que haya otras personas que le reporten también.
Existen diferentes factores que influyen en que un tramo sea amplio o estrecho.
Las organizaciones pueden reducir sus costos si contratan una
COM
proporción mayor de empleados generales, debido a que éstos son
STOCK.
más baratos. Sin embargo, como no son expertos, requieren más
HUTTER
tiempo para tomar decisiones y responder a los cambios que suceden
VSKY/S
en el entorno, porque deben realizar investigaciones adicionales.
KALINO
Tramo de control
DMITRY
El tramo de control es la cantidad de personas que le reportan direc-
tamente a una persona (algunos expertos lo llaman tramo gerencial o
de administración). La figura 14.2 ilustra una estructura organizacio-
nal plana con un tramo de control más amplio que el de la figura 14.1.
En la figura 14.2 el supervisor de nivel inferior está a cargo de siete emplea- tramo de control
dos, en comparación con tres en la estructura alta de la figura 14.1. Los tramos Cantidad de personas que le
de control más estrechos son más costosos, pero permiten una supervisión más reportan de forma directa a
estricta, mayor coaching y son necesarios en tareas nuevas y complejas. Por su una persona
parte, los tramos de control amplios proporcionan mayor autonomía y respon-
sabilidad de autoadministración a los empleados y son mejores para el trabajo
rutinario de producción.
No existe consenso en el tramo de control ideal, aunque por lo general se
considera que tener más de nueve subordinados directos es demasiado para
lograr una administración efectiva. La tecnología permite que existan tramos
de control más amplios (como las líneas de producción o la tecnología de infor-
mación para administrar los centros de atención telefónica o call centers)
cuando sustituye la supervisión estrecha, los empleados requieren menor
dirección y control o los puestos que se deben supervisar son similares.
jerarquía
Jerarquía Grado en el que algunos
Cuando una organización crea una jerarquía, delinea las relaciones de empleados cuentan con
subordinación, pues otorga autoridad a unos empleados sobre otros. La autoridad formal sobre otros
Figura 14.2
Organigrama con tramo de control amplio
Cuando una organización utiliza un tramo de control relativamente amplio, como se ilustra aquí, su estructura tiene una
cantidad menor de niveles y tiende a ser “plana”.
Fuente: Phillips/Gulley 465

jerarquía establece qué tan “alto” o “plano” es un organigrama. Por ejemplo, en

la figura 14.1 se muestran cuatro niveles jerárquicos, mientras que en la 14.2
se ilustra a una empresa más plana con tres niveles. Entre más niveles tenga
una organización, su jerarquía es mayor.
Aunque la jerarquía puede facilitar la coordinación de los diferentes depar-
tamentos, las organizaciones no deben tener más niveles jerárquicos de los
necesarios. Carecer de los niveles suficientes también puede acarrear proble-
mas. Si las actividades requieren coordinación y control, los niveles de gerencia
media pueden facilitar los procesos de trabajo. Es posible que la jerarquía otor-
gue demasiado poder a un grupo reducido de personas en la parte alta de la
organización, lo que incrementa el riesgo de comportamiento no ético. Debido a
que la jerarquía crea una cadena de mando clara, también puede restringir la
interacción y la comunicación entre los empleados.
Para tener mejores oportunidades de competir en un mercado global de
cambios rápidos, las organizaciones se reestructuran con mayor frecuencia
para reducir su jerarquía y mejorar su velocidad y eficiencia. Recientemente,
Revlon redujo su nivel de jerarquización, así como su estructura organizacio-
nal, para mejorar su desempeño. Este cambio mejoró su efectividad y eliminó
varios niveles directivos.10
La jerarquía disminuye si se agrupa a los empleados en equipos autodiri-
gidos que incorporan algunas de las funciones que deben desempeñar los nive-
les superiores. En estos casos, los gerentes también son importantes. Aunque
Hewlett-Packard es considerada una organización de alta participación con
una jerarquía mínima, cuenta con ocho niveles organizacionales que coordi-
nan sus decenas de miles de empleados.11
Formalización
La formalización refleja el grado en el que las normas, procedimientos y comu-
nicaciones organizacionales son establecidos de manera explícita. 12 En las
empresas con un alto nivel de formalización, existe poca flexibilidad para tomar
decisiones y tanto los procedimientos como las recompensas son regulados por
normas explícitas. Sin embargo, la formalización no es necesaria para alcanzar
un alto nivel de desempeño. Google y Zappos, el minorista de venta de calzado
por internet, son reconocidos por contar con una formalización baja. La formali-
organizaciones centralizadas zación mejora la claridad de los puestos y funciones, y por lo tanto incrementa
Organizaciones que el compromiso.13 Si no existe claridad en las funciones, se produce insatisfac-
concentran el poder y
la autoridad para tomar
ción, ansiedad y un desempeño deficiente.14 Si los empleados perciben que las
decisiones en la parte alta de compensaciones organizacionales son otorgadas con base en normas y procedi-
su jerarquía mientos formales, incrementan su confianza en que son remunerados de forma
adecuada.
Centralización
Cuando las organizaciones recién inician, como el caso
.COM
hipotético del negocio de chocolates que se presentó antes

STOCK
en el capítulo, suelen ser organizaciones centralizadas

UTTER
que concentran el poder y la autoridad para tomar decisio-

nes en los niveles superiores de la organización. Los dos sub-
ES/SH
componentes de la centralización son la participación en la

S IMAG
SINES
EY BU
MONK
La formalización refleja el grado en el que las normas, procedimientos

y comunicaciones organizacionales son establecidas de forma explícita.
Esta oficina parece tener un nivel bajo de formalización en el que las
personas trabajan con pocas reglas y procedimientos, tienen poca
estructura y es probable que se comuniquen simplemente conversando.
toma de decisiones y la jerarquía de la autoridad.15 Cuando inició su negocio de

chocolates, usted tomó todas las decisiones y realizó diversas actividades. La
centralización genera líneas claras de comunicación y responsabilidad y
la implementación de las decisiones tiende a ser directa. Este enfoque genera
mejores resultados en entornos estables de baja complejidad.
Contrario a las organizaciones centralizadas que concentran la autoridad
en los niveles superiores, las organizaciones descentralizadas, de suyo más organizaciones
planas, otorgan mayor autoridad y autonomía para tomar decisiones a los nive- descentralizadas
les inferiores.16 Estas organizaciones tienden a tener estructuras más planas Organizaciones en las que
que las centralizadas porque la autonomía de los empleados reduce la necesi- la autoridad para tomar las
decisiones importantes se
dad de contar con la gerencia media. Las estructuras planas promueven la encuentra distribuida
innovación, incrementan la velocidad de la toma de decisiones y ahorran dinero,
pues cuentan con un número menor de niveles gerenciales. La descentraliza-
ción es mejor cuando la organización desempeña tareas no rutinarias en entor-
nos complejos, porque faculta mediante el empowerment a los empleados más
cercanos al entorno a tomar e implementar con rapidez las decisiones.
Se logran beneficios para las organizaciones y sus empleados cuando éstos
cuentan con información adecuada y pueden tomar decisiones que son relevan-
tes para su trabajo.17 La participación de los empleados (rasgo propio de la des-
centralización) es una herramienta gerencial importante para que la
organización alcance mayor efectividad y se desarrollen actitudes positivas en
sus integrantes. 18 La descentralización incrementa el compromiso de los
empleados, pues les proporciona una mayor participación e identificación con la
misión y los valores organizacionales.19
Las organizaciones no tienen por qué ser completamente centralizadas o
descentralizadas. Es mejor pensar en la centralización como un continuo en el
que las diferentes funciones de la empresa tienen distintos niveles de centrali-
zación. Cuando Lou Gerstner dirigió la transformación de IBM en la década de
1990, dijo: “Descentralicemos la toma de decisiones donde sea posible, pero…
debemos encontrar un balance entre la toma de decisiones descentralizada y
la estrategia central y el enfoque común en el cliente”.20
La centralización de la autoridad puede hacer que los gerentes se sientan
como los responsables únicos de completar las tareas y otras responsabilida-
des. En realidad, la creencia de que una persona debe hacerlo todo por sí
misma está destinada al fracaso. En palabras de Andrew Carnegie, “ninguna
persona hará un gran negocio si quiere hacerlo todo y llevarse todo el crédito”.
Delegar tareas en otras personas no sólo lo libera para enfocarse en otros
temas más importantes, sino que también desarrolla las habilidades de los
demás, incrementa la confianza y puede conducir a un producto de mejor cali-
dad. La sección Mejore sus habilidades de este capítulo le ofrece algunas suge-
rencias para realizar una delegación efectiva. organizaciones mecanicistas
Burocracias rígidas
y tradicionales con
Estructuras mecanicistas y orgánicas centralización del poder y
Las estructuras organizacionales pueden considerarse como más mecánicas y comunicaciones jerárquicas
técnicas, o más biológicas y orgánicas. Las organizaciones mecanicistas son
burocracias rígidas y tradicionales con poder centralizado y comunicaciones jerár-
quicas. Las descripciones de puestos son uniformes y las normas y regulaciones organizaciones orgánicas
formales guían la toma de decisiones. Las organizaciones más mecanicistas pue- Estructuras descentralizadas
den reducir costos y son más adecuadas en entornos estables, pero por lo general y flexibles con líneas de
tardan mucho tiempo en responder para aprovechar las nuevas oportunidades. autoridad difusas, poder
En contraste, las organizaciones orgánicas son flexibles y descentrali- descentralizado, canales
abiertos de comunicación y un
zadas, con líneas difusas de autoridad, poder descentralizado, canales abiertos enfoque en la adaptabilidad
de comunicación y un enfoque en la adaptabilidad para ayudar a los em- para ayudar a que los
pleados a alcanzar las metas.21 Las organizaciones orgánicas se benefician de empleados alcancen las metas

HABILIDADES DE DELEGACIÓN
En todas las estructuras organizaciones, en algunas ocasiones 2. Ofrezca explicaciones y expectativas detalladas: Explique
es importante renunciar al control y delegar tareas y responsa- su solicitud a los empleados y resalte su importancia. Sea
bilidades en otras personas. Si usted trabaja más horas que claro sobre las expectativas del resultado final.
sus compañeros o enfrenta dificultades para cumplir sus princi- 3. Delegue la autoridad para completar la tarea: Si desea
pales responsabilidades, podría ser útil identificar cuánto tra- que una persona realice un trabajo, debe otorgarle la
bajo delega. A menudo es difícil que los gerentes renuncien al autoridad para hacerlo. No microadministre.
control sobre las tareas, pero hacerlo es esencial para un des- 4. Proporcione las herramientas y la información
empeño gerencial adecuado. A continuación se presentan necesarias: Los empleados fracasarán si no cuentan con
algunas sugerencias para delegar de manera efectiva: la información y los recursos necesarios.
5. Trate de crear situaciones de ganar-ganar: Delegue de
1. Delegue sólo cuando es apropiado: Es poco probable forma que los empleados se beneficien de la tarea. Por
que los empleados tengan éxito cuando deben ejemplo, asigne una tarea a una persona que puede
desempeñar una tarea si carecen de las habilidades, desarrollar nuevas habilidades mientras la realiza.
capacidades o la información para completarla. Si esta 6. Respete la carga de trabajo de los empleados: Usted
tarea es crucial para el éxito a largo plazo (por ejemplo, no es la única persona ocupada, por lo que debe
la contratación), debe permanecer involucrado. Usted asegurarse de que la carga de trabajo del empleado le
es aún responsable del resultado final. permite asumir el trabajo extra.
la conciencia y la velocidad de sus respuestas al mercado, los cambios competi-

tivos, un mejor servicio al cliente y toma de decisiones más rápida. Las formas
orgánicas, como los equipos y otras estructuras más planas, se asocian con un
nivel más alto de satisfacción laboral,22 compromiso afectivo23 y aprendizaje.24
Durante muchos años, la estructura extremadamente orgánica de Nords-
trom se reflejaba en el manual del empleado que se muestra en la figura 14.3
Figura 14.3
Manual del empleado de Nordstrom25
Nordstrom ha sido pionera en el negocio minorista. Durante años, sus nuevos empleados recibieron un “manual” que consistía
en una tarjeta gris simple con máximo 75 palabras.
Bienvenido a Nordstrom
Nos alegra tenerlo en la empresa. Nuestra meta principal es ofrecer un excelente servicio al cliente.
Establezca metas personales y profesionales altas. Confiamos en su capacidad para alcanzarlas.
Reglas de Nordstrom: Regla núm. 1: Use su buen juicio en todas las situaciones.
No habrá reglas adicionales.
Por favor, siéntase libre de plantear en todo momento cualquier pregunta a su supervisor,
al gerente de la tienda o al director de su división.
Fuente: Spector, R. (2000). Lessons from the Nordstrom Way: How Companies Are Emulating the #1 Customer Service Company. Nueva York: John Wiley.
Durante años, los nuevos empleados recibieron una sencilla tarjeta gris con
máximo 75 palabras. Aunque en la actualidad los empleados reciben más
materiales que resumen las reglas y normas específicas, la baja formalización
que impera en Nordstrom y su enfoque en el servicio al cliente continúan.
Observe que las estructuras mecanicistas y orgánicas representan los
extremos de un continuo y no una dicotomía.26 Ninguna organización es per-
fectamente orgánica o mecanicista. Por lo general, las empresas despliegan
algunas características de ambos extremos del continuo, como se ilustra en la
figura 14.4. La sección Entenderse a sí mismo de este capítulo le ofrece la opor-
tunidad de identificar su preferencia por trabajar en una organización con una
estructura más mecanicista o más orgánica.
Figura 14.4
Continuo mecanicista/orgánico27 Aunque es útil describir
las formas orgánicas y
mecanicistas de estructura
Estructura mecanicista organizacional, en realidad
las empresas se ubican en
algún punto entre los dos
extremos. Como se ilustra
Modelo 1: Burocracia rígida aquí, se pueden considerar las
características mecanicistas y
orgánicas como parte de un
continuo.
Modelo 2: Burocracia dirigida por un equipo directivo
Modelo 3: Burocracia con juntas, equipos y fuerzas de tarea interdepartamentales
Modelo 4: Organización matricial
Modelo 5: Organización por proyectos o basada en equipos
Modelo 6: Red orgánica libremente acoplada
Estructura orgánica

¿QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PREFIERE?
Las personas difieren en su preferencia por un tipo de estruc- ___ 12. Exista una cantidad mínima de tareas nuevas que
tura organizacional. Esta autoevaluación le permitirá cono- deba aprender.
cer su estructura preferida. Clasifique los 15 enunciados ___ 13. Los grupos de trabajo tengan baja rotación.
con la siguiente escala y después siga las instrucciones de ___ 14. Las personas acepten la autoridad del puesto del
calificación. líder.
___ 15. Sea parte de un grupo cuyos miembros tengan ha-
bilidades y capacitación similares a la mías.
Neutral
Puntuación: Sume sus respuestas de los 15 enunciados.
Recuerde que esta evaluación intenta mejorar su compren-
1 2 3 4 5 6 7 sión acerca de sus preferencias laborales y no evalúa a su
persona.
Interpretación: Los puntajes mayores de 75 sugie-
Prefiero trabajar en una organización en la que: ren que prefiere las organizaciones estables, reguladas,
jerárquicas y burocráticas y que se siente más cómodo
___ 1. Las metas sean definidas por los niveles superiores. en una organización mecanicista. Es probable que se
___ 2. Existan descripciones claras de todos los puestos. sienta frustrado en una organización más plana, flexible o
___ 3. La alta dirección tome las decisiones importantes. innovadora.
___ 4. Las promociones y los incrementos salariales se Los puntajes menores de 45 señalan una preferencia por
basen tanto en la antigüedad como en el nivel de estructuras más orgánicas, innovadoras, flexibles y basadas
desempeño. en equipos. Estas características suelen presentarse en las
___ 5. Se establezcan responsabilidades y líneas claras organizaciones más pequeñas. Es probable que se sienta
de autoridad. frustrado en estructuras organizacionales rígidas con muchas
___ 6. Mi desarrollo profesional esté bien planeado. reglas y jerarquía.
___ 7. Tenga un alto nivel de seguridad laboral. Los puntajes entre 45 y 75 no reflejan una preferencia
___ 8. Me pueda especializar. clara por una estructura orgánica o mecanicista.
___ 9. Mi jefe esté disponible.
___ 10. Las normas y regulaciones organizacionales sean
especificadas con claridad.
Fuente: Veiga, J. F. y Yanouzas, J. N. (1979). The Dynamics of Organization
___ 11. La información siga de forma estricta la cadena de Theory: Gaining a Macro Perspective (pp. 158–160). St. Paul, MN: West
mando. Publishing.
DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La estructura más adecuada para una organización depende de numerosos
factores, como se resume en la tabla 14.2. A continuación se analiza con mayor
detalle cada uno de ellos.
Estrategia de negocios
Uno de los factores más importantes que influye en la adecuación de diferen-
tes estructuras organizacionales es la estrategia de negocios. 28 Los diseños
simples son adecuados para estrategias simples, mientras que los más comple-
jos son necesarios para las estrategias con procesos e interacciones más
Tabla 14.2
¿Cuáles factores influyen en la estructura organizacional?
Factor de influencia Ejemplo
Estrategia de negocios Ser un productor de bajo costo requiere de una

estructura más rígida y jerárquica que implementar
una estrategia de innovación.
Entorno o ambiente Un entorno que cambia con rapidez requiere una
externo estructura más flexible que un entorno más estable.
Naturaleza del talento Si los trabajadores cuentan con habilidades
organizacional profesionales (por ejemplo, abogados o científicos) y
deben trabajar juntos, una estructura plana basada en
equipos es más adecuada que una alta y burocrática.
Tamaño de la Las organizaciones más grandes tienden a tener
organización mayor especialización, jerarquía y reglas que las
empresas más pequeñas.
Expectativas sobre el Si se espera que los empleados sigan reglas y
comportamiento de los procedimientos explícitos, es más conveniente contar
empleados con una estructura jerárquica y centralizada.
Tecnología de Si la empresa utiliza unidades de producción y

producción de la fabrica productos a la medida, es más adecuado
organización manejar una estructura plana con un tramo de control
corto.
Cambio Las estructuras organizacionales se modifican con los
organizacional cambios del entorno y de las estrategias.
complejas. Adecuar la estructura organizacional a la estrategia de negocios

conduce a un mejor desempeño.29 Por ejemplo, una estrategia de innovación es
más compatible con bajos niveles de formalización y centralización y una alta
especialización. Una estrategia de bajo costo puede implementarse mejor en
una estructura con niveles moderados de formalización, centralización y
especialización.
Entorno o ambiente externo

Otro factor importante es el entorno en el que opera la empresa. Los cambios
rápidos del entorno requieren estructuras más flexibles para hacerles frente.
Por lo general, esto significa que la autoridad tiene que ser descentralizada de
alguna manera para procesar la información relevante y adaptarse al entorno
o ambiente cambiante.
Las empresas que enfrentan un entorno altamente diferenciado suelen
establecer diversas unidades de negocio para atender mejor cada segmento de
mercado. Por ejemplo, debido a que las preferencias de los consumidores por
los automóviles difieren en todo el mundo, con frecuencia algunos fabricantes,
como Honda, crean diferentes unidades de negocio para atender a cada seg-
mento del mercado. En ocasiones, las organizaciones también pueden imponer
elementos estructurales a sus proveedores. Walmart y General Motors impo-
nen los sistemas de contabilidad y control de costos a sus proveedores.
Talento organizacional
Un tercer factor que influye en la estructura organizacional es la naturaleza
del talento de la organización. Por ejemplo, una estructura flexible es más ade-
cuada si los trabajadores están altamente calificados y cuentan con normas
profesionales que guían su comportamiento y decisiones (por ejemplo, médicos
o abogados), necesitan trabajar en estructuras planas o basadas en equipos
para realizar con mayor efectividad el trabajo. A menudo las firmas de publici-
dad y marketing se organizan en equipos.
Tamaño de la organización
El tamaño de una organización también influye en su estructura.30 Las orga-
nizaciones más pequeñas tienden a ser menos burocráticas que las más gran-
des, que suelen presentar más especialización, departamentalización,
jerarquía y reglas. Estas últimas también se benefician de costos menores
debido a las economías de escala. Cuanto más grande es una organización y
sus subunidades, su jerarquía es más alta, la centralización es mayor, sus ope-
raciones son más burocráticas y existen más posibilidades de que surjan con-
flictos entre gerentes y empleados.31
Es imposible identificar un tamaño óptimo de organización. Numerosas
empresas tienden a comenzar con una forma más orgánica, pero después de
que emplean a unas 1,000 personas, por lo general adoptan muchas caracte-
rísticas mecánicas para administrar sus necesidades crecientes de coordina-
ción y comunicación. A medida que las organizaciones crecen, se burocratizan
y son percibidas como menos agradables y es más difícil identificarse con ellas,
lo que reduce el compromiso de los empleados.32 No obstante, incluso algunas
empresas grandes, como Google, logran mantener elementos estructurales
más orgánicos.
Para aprovechar la flexibilidad, adaptabilidad y velocidad de la toma de
decisiones de las organizaciones más pequeñas y las economías de escala de las
más grandes, muchas empresas, como Johnson y Johnson, cuyo lema es “entorno
de empresa pequeña, impacto de empresa grande”, crean unidades reducidas
dentro de la organización.
Expectativas conductuales
Un cuarto factor importante que influye en
la estructura organizacional son las expecta-
tivas de la forma en que los empleados deben
comportarse y las actitudes que se quieren
estimular o reprimir. En parte, esta decisión
se basa en los valores de la empresa. Una
estructura descentralizada y plana es ade-
cuada cuando los empleados son alentados a
tomar decisiones y colaborar, mientras que si
OM
TOCK.C
deben seguir reglas y procedimientos explícitos,

UTTERS
DON/SH
El tamaño de una organización influye en su estructura.

DERLON
Por ello, una organización pequeña tiende a ser menos

burocrática que una más grande. Por ejemplo, es probable
BIKERI
que esta firma de diseño conformada por dos personas

tenga una estructura poco formal. Sólo cuando la firma
crezca y participen más diseñadores se establecerá una
estructura formal.
Una empresa utiliza la producción unitaria cuando fabrica

lotes pequeños o productos singulares a la medida. Por
ejemplo, esta tienda de ropa sobre medida tiene una
estructura plana con pocas normas y procedimientos.
una estructura más jerárquica y centralizada es más

adecuada. Los laboratorios farmacéuticos y las plan-
tas de energía exigen que los empleados sigan proce-
dimientos y reglas explícitos, por lo que tienden a ser
jerárquicas y muy centralizadas.
Tecnología de producción
CK.COM
Un quinto factor que influye en la estructura organiza-
cional es la tecnología de la organización, esto es, su sis-
TERSTO
tema principal de producción. Cuando una empresa
P/SHUT
trabaja con producción unitaria, fabrica lotes peque-
FOTOTI
ños o productos singulares a la medida. Los talentos de
los empleados son más importantes que las máquinas
que se usan y es difícil especificar con anticipación reglas
y procedimientos. En este caso, una estructura plana con un tramo de control producción unitaria
bajo es la más adecuada. Las agencias de publicidad y las firmas de consulto- Producción de lotes pequeños
ría suelen utilizar la producción unitaria. o productos singulares a la
medida
Cuando una empresa utiliza la producción en masa, fabrica volúmenes
grandes de productos idénticos, por lo general con maquinaria y líneas de producción en masa
ensamblaje. En este caso, una estructura alta, burocrática y con un tramo Fabricación de volúmenes
de control amplio puede ser adecuada. Hershey y Sam Adams Brewery son grandes de productos idénticos
ejemplos de empresas que emplean la producción en masa.
Cuando una empresa utiliza una producción continua, las máquinas producción continua
fabrican de forma constante el producto y los empleados supervisan la maqui- Las máquinas fabrican de
naria y los cambios en los planes. En la parte inferior de la organización, la forma constante un producto
producción continua exige una estructura mecanicista con niveles bajos de
supervisión, porque las máquinas hacen la mayor parte del trabajo. La estruc-
tura de una empresa que emplea este tipo de producción debe ser alta y
esbelta, o incluso una pirámide invertida. Dow Chemical Company y Exxon
Mobil utilizan la producción continua.
Cambio organizacional
CK TO
COM/EDS
Las organizaciones deben modificar sus

estructuras cuando cambian sus estrategias
PHOTO.
y se adaptan a los entornos cambiantes.

ISTOCK
Recientemente, Samsung adoptó una estruc-

tura más centralizada y creó un nuevo puesto
de director ejecutivo de operaciones para
Una estructura divisional es un conjunto de funciones

que se organizan en torno a un área geográfica,
producto, servicio o mercado. Pepsico utiliza este tipo de
estructura. Una de sus divisiones principales se encarga
de bebidas como Pepsi, y otra de las botanas como
Fritos y las papas fritas Lay’s.
acelerar la toma de decisiones y mejorar la eficiencia.33 El CEO de Avaya asignó

a un director ejecutivo de reestructuración para liderar el proceso y apoyar su
nueva estrategia de negocios.34
TIPOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
En las organizaciones nuevas o jóvenes, el empresario o grupo fundador toma
las decisiones y la mayor parte de la comunicación es personal, debido a que la
empresa es pequeña. Este tipo de estructura organizacional inicial, llamada
estructura preburocrática preburocrática, es altamente centralizada y sus tareas no son estandariza-
Organizaciones pequeñas das. Además, es el más adecuado para realizar tareas simples y mediante ellas
con baja estandarización, el fundador puede controlar las decisiones y el crecimiento de la empresa.
centralización total y Las características y valores personales del fundador impulsan muchas de
comunicación general
personal las características preestructurales de una empresa, que se mantienen cuando
crece.35 En realidad, en igualdad de condiciones, la personalidad del fundador
determina la estrategia y la estructura organizacionales.36 Los valores y creen-
cias de Bill Gore influyeron en la estructura de WL Gore, la empresa de mate-
riales de alta tecnología de 2,400 millones de dólares que fabrica la tela
Gore-Tex.37
Por lo general, cuando las empresas pequeñas crecen, adoptan una mayor
estructura burocrática estandarización y estructuras más altas, y desarrollan una estructura buro-
Estructura organizacional con crática con una mayor estandarización. En este tipo de estructura existe una
división formal del trabajo, división formal del trabajo, jerarquía y estandarización de los procedimientos
jerarquía y estandarización de
laborales, y las conductas de los empleados deben apegarse a reglas escritas.38
procedimientos laborales
La importancia que se da a los empleados en la parte superior de la estructura
se refleja en la toma de decisiones centralizada y una cadena de mando
estricta. Las burocracias son adecuadas para organizaciones grandes cuando
las asignaciones laborales son bien entendidas y es posible especificar la mejor
manera de realizarlas.
A medida que crecen, las organizaciones deben decidir cómo distribuir a
los empleados en subunidades. Por lo general, esta tarea significa agruparlos
de manera que relacionen las tareas que realizan. A continuación se presentan
seis bases comunes para agrupar a los empleados:
1. Conocimiento y habilidades de los empleados: los empleados se agrupan

con base en lo que saben; por ejemplo, las compañías farmacéuticas tienen
departamentos como oncología y genética.
2. Función de negocios: los empleados se agrupan por función de negocios;
por ejemplo, muchas organizaciones tienen departamentos de recursos
humanos, marketing e investigación y desarrollo.
3. Proceso de trabajo: los empleados se agrupan con base en las actividades
que realizan; por ejemplo, un minorista puede tener diferentes tiendas y
departamentos en línea que reflejan dos procesos distintos de venta.
4. Productos: los empleados se agrupan en función de los productos o servi-
cios en los que trabajan; por ejemplo, Colgate-Palmolive tiene dos divisio-
nes de negocios, una para productos bucales, personales y para el hogar, y
otra para la nutrición de mascotas.
5. Cliente: los empleados se agrupan con base en el tipo de clientes que atien-
den. Por ejemplo, Dell Computer tiene diferentes departamentos de apoyo
a hogares, empresas pequeñas y medianas, sector público y grandes clien-
tes empresariales.
6. Ubicación: los empleados se agrupan según las zonas geográficas que

atienden. Por ejemplo, muchos minoristas como Lowe’s Home Improve-
ment, dividen a los empleados por regiones.
A continuación se analizan algunas de las estructuras que se derivan de
estos diferentes arreglos.
Estructura funcional
Una estructura funcional agrupa en departamentos a las personas con las estructura funcional
mismas habilidades, o que utilizan herramientas o procesos de trabajo simila- Estructura organizacional que
res. Por ejemplo, un departamento de marketing está compuesto exclusiva- agrupa en departamentos a
las personas con las mismas
mente por profesionales de esta área. Cuando Cisco Systems cambió de una
habilidades o que emplean
estructura descentralizada a una funcional, redujo la duplicación, estandarizó herramientas o procesos de
sus productos y diseños de procesos y redujo costos.39 trabajo similares
Las estructuras funcionales tienden a funcionar bien en el caso de las
organizaciones que operan en entornos estables que venden una cantidad
reducida de productos o servicios, debido al incremento de sus economías de
escala. Las trayectorias profesionales dentro de cada función son claras y el
empleado desarrolla a profundidad sus habilidades, pero centradas en una
función particular. Las posibles desventajas de una estructura funcional inclu-
yen la mala coordinación y comunicación a través de las funciones y la falta de
claridad sobre la responsabilidad por un producto o servicio. También existe
un riesgo mayor de conflicto si los empleados desarrollan una perspectiva
estrecha relevante de su función y no de la organización en su conjunto.
Estructura divisional
Una división es un conjunto de funciones organizadas en torno a un área geo- división
gráfica específica (estructura geográfica), producto o servicio (estructura por Conjunto de funciones
producto), o a un mercado (estructura por mercado). Las estructuras divisiona- organizadas en torno
a un área geográfica,
les son comunes entre las organizaciones con numerosos productos o servicios,
producto, servicio o mercado
áreas geográficas y clientes. determinado
Es posible que empresas globales asignen diferentes divisiones para que
se hagan cargo de diferentes regiones geográficas. Asimismo, si productos
similares se venden en diferentes regiones geográficas, la empresa puede man-
tener a nivel local la mayor parte del trabajo funcional y establecer divisiones
en diferentes regiones para comercializarlos. La sección
Temas globales de este capítulo describe
algunas de las estructuras organiza-
.COM
cionales que utilizan las organizacio-

STOCK
nes multinacionales.
Las estructuras divisionales
UTTER
mejoran la coordinación entre las dis-

ANA/SH
tintas funciones y cuentan con la flexi-

NGRATT
bilidad necesaria para responder a los

cambios del entorno, ya que la expe-
J TANO
riencia de los empleados se centra en

AMNAR
Una organización matricial se crea cuando se

combina una estructura funcional con una de equipos
de proyecto o producto. Con frecuencia, Ford Motor
Company utiliza este tipo de estructura para diseñar y
fabricar automóviles, como la nueva versión del Mustang.
TEMAS GLOBALES
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MULTINACIONALES
Las organizaciones multinacionales afrontan desafíos adicio- las diferencias locales son grandes y los beneficios de la
nales cuando intentan crear una estructura efectiva que integración global pequeños.
apoye su estrategia de negocios. Existen cuatro estructuras 3. Estructura global de división transnacional (por ejemplo,
organizacionales básicas que apoyan los negocios globales: Kraft Foods40): Una relación matricial, equilibrada entre
los gerentes locales y las oficinas corporativas con un
flujo bidreccional de ideas, recursos y empleados entre
1. Estructura global de división por producto (por ejemplo,
ambos extremos. Esta estructura funciona mejor cuando
Mc Donald’s): Todas las actividades funcionales son
se requiere integración global y sensibilidad local.
controladas por un grupo de producción instalado en 4. Estructura de oficinas corporativas regionales (por
las oficinas corporativas, los gerentes locales suelen no ejemplo, Coca Cola y Sony): Se establecen oficinas
ofrecer insumos para las decisiones de los productos corporativas regionales en grandes áreas geográficas
y participan sólo en los temas legales, financieros y (como Norteamérica, Asia, América Latina y Europa)
administrativos locales. Esta estructura es adecuada que trabajan de forma colaborativa con las divisiones de
cuando los beneficios de la integración global son productos para establecer lineamientos y metas operativas
grandes y las diferencias locales pequeñas. más claras para las unidades locales que las que brinda
2. Estructura global de división por área (por ejemplo, una estructura global de división transnacional matricial.
Frito Lay): Los gerentes de los países y regiones Esta estructura es más adecuada cuando se requiere un
tienen autonomía para adaptar las estrategias a las balance entre la integración global y la capacidad de
situaciones locales. Esta estructura es adecuada cuando respuesta local.
productos, clientes y/o regiones geográficas específicas. Estas estructuras tam-

bién pueden ayudar a que la organización aumente o reduzca su tamaño, según
sea necesario, mediante la adición o eliminación de divisiones. Las posibles des-
ventajas de una estructura divisional son que pueden surgir rivalidades y con-
flictos entre las divisiones, se reducen las economías de escala porque los
recursos y capacidades se duplican en todas las divisiones y los empleados pue-
den llegar a centrarse en las metas de su división en lugar de las
organizacionales.
Estructura matricial
¿Puede imaginar tener dos jefes al mismo tiempo? Cuando los empleados le
reportan a un equipo de proyecto o producto y a un gerente funcional, existe
estructura matricial una estructura matricial.41 Los empleados representan su función en su
Los empleados reportan tanto equipo de trabajo, lo que permite que éstos alberguen todas las habilidades y
a un equipo de proyecto o conocimientos necesarios para desempeñarse de forma efectiva y tomar bue-
producto como a un gerente nas decisiones. Los gerentes coordinan las diferentes contribuciones funciona-
funcional
les al proyecto y son responsables del desempeño del equipo. La figura 14.5
muestra el organigrama de una estructura matricial.
Las estructuras matriciales generan relaciones jerárquicas complejas,
debido a que un empleado tiene dos jefes: el jefe de proyecto o producto y su
gerente funcional. Ajustarse a una relación jerárquica dual puede ser un desa-
fío, pero si la comunicación es abierta y se comparten las expectativas y metas,
los problemas pueden minimizarse. Los costos tienden a ser mayores debido a
la superposición de los gerentes de programas a los gerentes funcionales y
pueden surgir luchas de poder como resultado del sistema de dirección dual.
Figura 14.5
Organigrama de estructura matricial
Una estructura matricial se crea mediante la combinación de una estructura funcional con una basada en equipos de proyecto o
producto. Por lo general, en esta estructura las personas le reportan a más de un jefe a la vez, un supervisor funcional y el líder
del equipo.
Presidente
Líder del Líder del Líder del

equipo equipo equipo
de proyecto 1 de proyecto 2 de proyecto 3
Líder del
departamento de
investigación
Líder del
departamento de
marketing
Líder del
departamento de
producción
Líder del
departamento de
finanzas
Fuente: Phillips/Gulley, 474
Las organizaciones matriciales son adecuadas para proporcionar un servi-

cio de calidad al cliente, pues son muy flexibles y pueden responder con rapi-
dez a los cambios, porque las unidades de trabajo poseen toda la experiencia
funcional necesaria para tomar decisiones. Funcionan mejor en actividades
complejas que se realizan en entornos inciertos y lo hacen bien cuando una
afiliación es permanente (por lo general, la funcional) y la otra es temporal.
Por ejemplo, asignar durante tres meses a un especialista de producción de su
empresa de chocolates a un proyecto para el Día de San Valentín y luego
durante cuatro meses a un proyecto para Six Flags.
La estructura matricial es más efectiva cuando los administradores o
gerentes de proyectos cooperan y comparten los recursos financieros y huma-
nos de la organización.42 El expertise distribuido, la mejor comunicación y la
rapidez de las decisiones habilitadas por la estructura matricial reducen el
proteccionismo de los empleados hacia sus funciones, lo que permite que colabo-
ren más y el proceso de toma de decisiones sea más efectivo.
Estructura basada en equipos

estructura basada en equipos Las organizaciones con una estructura basada en equipos crean equipos
Estructura en la que los horizontales o verticales que pueden definir la totalidad o parte de la organi-
equipos horizontales o zación. A diferencia de la estructura matricial, en ésta los miembros de dife-
verticales definen a la rentes funciones se asignan de forma permanente a un equipo de proyecto o
organización completa o
alguna de sus partes producto y no reportan a un segundo gerente funcional. Whole Foods Market,
la tienda de alimentos naturales más importante en Estados Unidos, tiene un
promedio de diez equipos autodirigidos en cada tienda. A su vez, los líderes de
los equipos de cada tienda y región forman otro equipo.43 Este tipo de estructu-
ras es muy útil cuando se requiere la colaboración y las aportaciones de diver-
sas áreas funcionales.
Estructura reticular
estructura reticular En las organizaciones con una estructura reticular, se forman subequipos
Se forman equipos interfuncionales y transversales que se disuelven cuando es necesario para
interfuncionales y transversales completar los proyectos y tareas específicas. Esta estructura es común en las
que se disuelven cuando es firmas de consultoría.
necesario para completar
proyectos o tareas específicas W. L. Gore, una empresa de materiales de alta tecnología con ingresos de
3,000 millones de dólares con oficinas corporativas en Newark, Delaware,
fabrica la tela Gore-Tex, las cuerdas de la guitarra Elixir y el hilo dental Glide,
entre muchos otros productos. Bill Gore, su fundador, decía que en las empre-
sas jerárquicas “la comunicación real se da en los automóviles compartidos”,
ya que es el único lugar donde los empleados hablan de forma libre sin consi-
derar la cadena de mando. 44 También señaló que durante una crisis, las
empresas crean fuerzas de tarea que desechan las reglas, asumen riesgos y
logran grandes avances.45 Es por ello que Gore creó una estructura reticular
con la cantidad mínima de jerarquía y reglas y organizó a la empresa como si
se tratara de un conjunto de grupos pequeños de trabajo. Insistió en que debía
existir comunicación personal y directa y que todos los asociados (el término
que Gore utiliza para referirse a los empleados) pudieran hablar entre sí. Gore
tiene un presidente y CEO, divisiones y unidades de negocio, pero no existe un
organigrama; cuenta con una jerarquía mínima y existen patrocinadores en
lugar de jefes. No hay autoridad fija o asignada. Las metas las establecen las
personas que son responsables de hacer que éstas sucedan, y las tareas y fun-
ciones se organizan por medio de un sistema de compromisos. Este enfoque
permite a los empleados crear roles para aprovechar sus talentos e intereses
en vez de ser asignados a puestos de trabajo formales. La estructura reticular
de la empresa procesadora de tomate Morning Star es descrita en el Caso de
estudio de este capítulo.
Organización en red
organización en red Una organización en red es un conjunto de unidades autónomas o empresas
Conjunto de unidades que actúan como una sola organización más grande y utilizan mecanismos
autónomas o empresas que sociales para coordinarse y ejercer el control. Puesto que las organizaciones en
actúan como una entidad más red contratan en el exterior cualquier función que se pueda hacer mejor o de
grande y utilizan mecanismos
sociales para la coordinación
forma más económica (por ejemplo, marketing y nóminas), los gerentes invier-
y el control ten mucho tiempo para coordinar y controlar la red de contratistas y las alian-
zas estratégicas.
El minorista de ropa H & M cuenta con un equipo de 100 diseñadores loca-
les que trabajan con los compradores para desarrollar su ropa y luego contrata
por outsourcing a una red de 700 proveedores.49 Esta maniobra permite que la
empresa mantenga bajos sus costos y sea más flexible que muchos de sus
competidores.
CASO DE ESTUDIO La estructura reticular

de Morning Star
Morning Star, una empresa que procesa de manera son personalmente responsables de obtener la capa-
muy exitosa tomates de California, con ingresos de citación, los recursos y la cooperación necesarios
700 millones de dólares, fue fundada sobre una filo- para cumplir sus funciones.47
sofía de autoadministración. La empresa visualiza a Como en toda organización, surgen conflictos
“una organización de profesionales autodirigidos entre los empleados que deben establecer acuerdos.
que inician la comunicación y coordinación de sus Si uno de ellos considera que alguien no ha cumplido
actividades con sus compañeros, clientes, proveedo- sus compromisos establecidos en la carta, los dos se
res y participantes de la industria sin requerir la direc- reúnen para discutir el tema. Si no pueden resolver el
ción de otros”.46 La libertad es el núcleo de la filosofía problema, se elige a un mediador interno de con-
de administración de la empresa, la cual se considera fianza para que escuche los distintos puntos de vista.
importante para la coordinación efectiva. La empresa Si la parte perdedora se opone a la solución pro-
considera que la libertad permite que los empleados puesta, se integra un panel de seis colegas que res-
se dediquen a lo que en realidad les gusta en lugar palda la recomendación del mediador o propone una
de tener que hacer lo que se les dice, lo que incre- alternativa de solución. Si eso no se acepta, el direc-
menta el entusiasmo y el desempeño. La evaluación tor general reúne a los empleados y toma una deci-
detallada de los solicitantes para verificar su adecua- sión vinculante. Las disputas entre los empleados rara
ción a la filosofía de la empresa y la capacitación de vez llegan al director general, lo que refleja su com-
los empleados nuevos en la autoadministración promiso con la autoadministración.48
ayuda a que se adapten a la autonomía y la respon-
Preguntas
sabilidad de trabajar sin un jefe formal.
La estructura reticular de la empresa exige un alto 1. ¿Cuáles son las diferencias entre trabajar en Mor-
nivel de autoadministración. Cada año todos los ning Star o en una empresa tradicional burocrá-
empleados escriben una declaración de misión perso- tica? ¿Cuáles serían los aspectos más positivos y
nal que identifica la forma en la que contribuirán al negativos de la experiencia?
objetivo general de Morning Star: “fabricar produc- 2. ¿Considera que la estructura reticular es la mejor
tos de tomate y brindar servicios que satisfagan las alternativa para Morning Star? ¿Puede identifi-
expectativas de calidad y servicio de nuestros clien- car otra estructura que podría ser más adecuada
tes”. Cada empleado también negocia una Carta de para la cultura de empowerment y autoadminis-
comprensión entre compañeros con los asociados a tración de la empresa?
los que influye más con su trabajo. La carta crea un 3. ¿Dónde considera que este tipo de estructura
plan operativo para cada uno de ellos, que detalla reticular no sería efectiva? ¿Qué haría que este
los parámetros de desempeño pertinentes de un total tipo de estructura fuera inadecuada o difícil de
de hasta treinta actividades. Los empleados también implementar?
Las organizaciones en red son más adecuadas para ejercer las funciones
que no requieren intercambios frecuentes, no sufren incertidumbre de sumi-
nistro y no requieren producción a la medida. En este caso, los costos de fabri-
cación y control de las transacciones no impiden que la organización contrate
especialistas para realizar el trabajo. Con frecuencia, estas empresas especia-
lizadas ofrecen un producto de mayor calidad a menor costo debido al volumen
que tienen que fabricar.
Dado que una organización en red no cuenta con un sistema de supervi-
sión directa o normas y procedimientos estandarizados, debe coordinar y con-
trolar de alguna otra manera a los participantes. Alguna de las formas en que
se hace es por medio de pagos conjuntos y acceso restringido:
• Pagos conjuntos: Dado que las redes se organizan en torno a productos o
proyectos específicos, los pagos se acuerdan con base en el producto final,
de modo que si el producto no tiene éxito, ninguna empresa obtiene un

beneficio. Este arreglo motiva a todos a realizar el mayor esfuerzo posible.
• Acceso restringido: Debido a que restringen sus intercambios a pocos so-
cios a largo plazo, las organizaciones en red son más dependientes entre
sí. Como resultado de que incrementan sus posibilidades para realizar ne-
gocios en el futuro, las relaciones a largo plazo reducen el incentivo de que
una organización se aproveche de otra porque puede ser separada de la
red y perder la oportunidad de tener trabajo en el futuro.
TEMAS CONTEMPORÁNEOS EN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En esta última sección se estudian cuatro temas nuevos que se relacionan con
la estructura organizacional. Se trata de las organizaciones virtuales, los
mecanismos de integración de los empleados, las comunidades de práctica y
los efectos de la reestructuración sobre el desempeño.
Organizaciones virtuales
organización virtual Una organización virtual es aquella que contrata de forma externa casi
Organización que contrata todas sus funciones, excepto el nombre de la empresa y la administración de la
de forma externa casi todas coordinación entre los contratistas. Es probable que una organización virtual
sus funciones, con excepción no cuente con una oficina permanente. Estas organizaciones utilizan equipos
del nombre de la empresa
y la administración de virtuales vinculados por la tecnología, aunque los empleados pueden reunirse
la coordinación entre los de forma presencial.
contratistas Las organizaciones virtuales tienden a ser muy complejas. La pérdida de
control sobre las funciones externas genera muchos problemas, entre ellos
la comunicación, la ambigüedad sobre los miembros y el desarrollo profesional
de éstos y las habilidades para la administración a distancia. No obstante,
la reducción de costos y el incremento de la flexibilidad generan una ventaja
competitiva para muchas de ellas.
Sigma es una firma alemana de consultoría y capacitación en la que los
consultores y capacitadores independientes, con base en las necesidades, crean
equipos grandes o pequeños para trabajar en los proyectos. Los socios de
Sigma trabajan desde sus oficinas en casa, algunos de tiempo completo y otros
de forma temporal cuando se requieren sus competencias en un proyecto. Los
gerentes de proyecto encuentran socios nuevos por medio de recomendaciones
de los socios actuales. Un sistema de tecnología de información denominado
SïgSys facilita la comunicación.50
Integración de los empleados

contacto directo Segmentar a los empleados dentro de divisiones, áreas funcionales o grupos
Los gerentes de las diferentes requiere de mecanismos adicionales de integración para facilitar la coordina-
unidades trabajan juntos ción y la comunicación entre los empleados y los grupos. Estos mecanismos
de manera informal para pueden ser tan simples como conseguir que los gerentes de diferentes unidades
coordinar o identificar y
resolver problemas comunes se comuniquen y trabajen juntos para coordinar o identificar y resolver proble-
mas comunes. Si se hace de manera informal, esto se llama contacto directo.
función de enlace
Asimismo, un gerente o integrante del equipo puede desempeñar una fun-
El gerente o un integrante del
equipo se responsabiliza de la ción de enlace y hacerse formalmente responsable de la comunicación y la
comunicación y coordinación coordinación con otros grupos. Cuando es preciso abordar un proyecto o pro-
con otros grupos blema específico, las organizaciones suelen crear comisiones temporales
llamadas fuerzas de tarea. Si las necesidades de integración son permanen- fuerza de tarea
tes y más complejas, se forma un equipo interfuncional. Estos equipos son Comité temporal formado
grupos de trabajo permanentes creados para abordar problemas específicos o para abordar un proyecto o
problema específico
necesidades recurrentes.
equipo interfuncional
Fuerza de tarea permanente
Comunidades de práctica creada para abordar
Las comunidades de práctica también pueden ayudar a integrar a los emplea- problemas específicos o
necesidades recurrentes
dos y crear la estructura informal que casi todas las empresas necesitan, de
forma independiente a su estructura formal. Las comunidades de práctica comunidades de práctica
son grupos de personas que se reúnen para compartir intereses y expertise en Grupos de personas que se
una empresa. Los ejemplos incluyen a los consultores que se especializan en el reúnen de manera informal
diseño de los sistemas de capacitación o los ingenieros ambientales que compara compartir intereses y
expertise en una empresa
parten sus conocimientos y puntos de vista con otros colegas. Estas comunida-
des suelen o no reunirse de forma habitual o incluso personal y pueden
integrarse en una o varias empresas. Las personas que participan en ellas
comparten de forma abierta y creativa sus conocimientos y experiencias para
generar soluciones y enfoques nuevos para abordar los problemas.51 De esta
manera, la intranet de la empresa puede cultivar un sentido de comunidad y
de lealtad entre los empleados.
La mayoría de las empresas tiene comunidades de práctica que con fre-
cuencia se extienden más allá de sus fronteras. Los técnicos de campo compar-
ten experiencias y se ayudan entre sí para resolver problemas, a la vez que los
investigadores que desarrollan nuevos productos tienen contacto con expertos
con conocimientos especializados en todo el mundo. A pesar de que estas comu-
nidades rara vez aparecen en los organigramas y suelen no ser reconocidas de
manera oficial por los altos directivos, las empresas reconocen sus beneficios,
las promueven y habilitan.52
Chevron Corporation tiene más de 100 comunidades de “excelencia opera-
tiva”, una de las cuales ahorró cerca de 30 millones de dólares en daños debido
a que compartió con rapidez información sobre los riesgos potenciales de una
técnica de perforación para extraer gas que había causado problemas en un
área. Caterpillar ha establecido más de 2,700 comunidades que cuentan con
más de 37,000 miembros registrados: empleados, distribuidores, clientes y pro-
veedores. Las mejoras de calidad y productividad resultantes entre distribui-
dores y proveedores ha septuplicado su inversión.53
Los gerentes no pueden crear comunidades de práctica efectivas, sino que
sólo pueden establecer las condiciones necesarias para ello. Es poco probable
que un estilo gerencial de “mando y control” estimule comunidades exitosas de
práctica. Los gerentes exitosos cultivan las comunidades de práctica cuando
identifican y reúnen a las personas adecuadas, fomentan la confianza y pro-
porcionan una infraestructura apropiada.54 Dictar metas y aplicar medidas de
desempeño individual pueden desintegrar las comunidades de práctica, e
invertir dinero de manera indiscriminada en ellas (o en el software de colabo-
ración) sin contar con un conjunto claro de prioridades puede ser igualmente
infructuoso.55
Una forma relativamente simple de mejorar la interconexión entre los
miembros de la comunidad es desarrollar una base de datos que identifique
las áreas de conocimiento de cada integrante para ayudarles a identificar con
rapidez a los expertos indicados. Incluir algunos datos personales en la base
de datos puede ser útil, por ejemplo, para romper el hielo, saber que comparte
un pasatiempo o alma mater con la persona con la que se contactará.56 El cora-
zón de una comunidad de práctica es la red de relaciones entre sus miembros.
Cada mensaje de correo electrónico, publicación en un wiki y llamadas
telefónicas fortalecen las relaciones entre los miembros y favorecen la cons-

trucción de la comunidad.
Como gerente, ¿cómo puede crear las condiciones para que florezcan las
comunidades de práctica? Éstos son los consejos de algunos expertos:57
1. Comenzar con un área clara de necesidad de la empresa: Construir comu-

nidades que ayuden a la empresa a trabajar de manera más efectiva. Por
ejemplo, la red de innovación del trabajo de Hewlett Packard es un medio
para concentrar los esfuerzos para desarrollar un enfoque creativo para
enfrentar un problema actual.58
2. Comenzar con algo pequeño: Evalúe las ideas y pruebe varios forma-
tos para ver qué agrada más a los empleados y qué funciona mejor. Por
ejemplo, cualquier oficina de Hewlett Packard puede crear una red si se
anuncia como el anfitrión de una serie de presentaciones, conferencias
y seminarios sobre un tema que se pretende entender. Se transmite una
invitación al resto de la empresa, y si el “mercado” responde entonces el
tema adquiere vida propia en una comunidad de práctica.59
3. Reclutar la participación gerencial: Si los empleados de nivel jerárquico
inferior observan que sus jefes participan de forma activa en la comuni-
dad, serán más propensos a participar.
4. Utilizar una tecnología que apoye las necesidades de la comunidad, que sus
miembros sean capaces de usar y se sientan cómodos con ella: Es probable
que se requiera algún tipo de capacitación para usar los wikis, portales y
otras tecnologías. Algunas empresas, como Ford Motor Company y Delta
Airlines, incluso han proporcionado, a un precio muy bajo, computadoras
personales y conexiones a internet para los empleados.
5. Respetar y aprovechar las iniciativas informales de los empleados: Los
empleados pueden contar con un tipo de comunidad de práctica para su
trabajo. Determine lo que existe y funciona, y construya sobre ello. Los
empleados estarán familiarizados con los procesos y prácticas de la comu-
nidad y se mostrarán más dispuestos a utilizarlas.
6. Celebrar las contribuciones y construir sobre los éxitos pequeños: La cons-
trucción de una comunidad de práctica requiere tiempo y exige que los
empleados se comporten de maneras nuevas. Destaque en la intranet o en
los boletines de la empresa la forma en que la comunidad ha resuelto los
problemas de negocios y reconozca a los empleados que han contribuido de
forma significativa.
Una razón por la que muchas empresas invierten en comunidades de prác-

tica es su capacidad para transferir conocimientos entre las personas. Las
organizaciones como IBM, HP y Unisys incluso prefieren llamarlas “redes de
conocimiento”. En la economía del conocimiento, las organizaciones necesitan
que sus empleados se conviertan en “trabajadores del conocimiento” que se
basen en su expertise para responder a un mercado que cambia con rapidez.
Los empleados deben ser capaces de participar en un flujo de conocimiento
que consiste no sólo en fuentes escritas y de información en línea, sino tam-
bién en el intercambio activo de ideas con otros que tienen habilidades y expe-
riencias relacionadas.60 Este enfoque también ayuda a transferir conocimientos
de los empleados de mayor a los de menor rango, lo que garantiza que el cono-
cimiento clave no se pierda cuando algunos empleados se van o se retiran.
Efectos de la reestructuración en el desempeño

Con frecuencia, la salida de un CEO conduce a una reestructuración. 61 Las
organizaciones recurren a este mecanismo como una forma de mejorar su des-
empeño.62 Aunque puede resolver algunos problemas, no es una panacea 63 y
puede derivar en consecuencias no deseadas.64
El proceso de reestructuración es estresante y puede mermar la motiva-
ción de los empleados si los cambios no se comunican de manera adecuada.
Con frecuencia, los empleados de mejor desempeño abandonan la empresa si
el cambio es caótico o si su futuro es ambiguo. Cuando la nueva estructura
requiere un número menor de empleados, los supervivientes del downsizing
resultante pueden experimentar estrés, reducir su compromiso e incrementar
las intenciones de rotación.65
Los esfuerzos de reestructuración deben centrarse en el posicionamiento de
la organización en el futuro.66 También deben abordar la causa real de cual-
quiera que sea el cambio que la organización desea implementar.67 Por ejemplo,
si un problema de desempeño se debe a la escasa motivación de los empleados
por parte de supervisores deficientes, es probable que la reorganización de la
estructura no resuelve este problema central. Las reestructuraciones deben lle-
varse a cabo con la menor frecuencia que sea posible para generar estabilidad,
mejorar el desempeño y minimizar el estrés y la confusión de los empleados.
El diseño organizacional es el proceso de seleccionar y administrar todos los
aspectos de la estructura y la cultura de la organización para que ésta logre sus
objetivos. La estructura organizacional es el sistema formal de trabajo, poder y
relaciones jerárquicas en una organización. Los organigramas son diagramas
de la cadena de mando y las relaciones de subordinación de una empresa.
La división del trabajo es el grado al que los empleados se especializan o
trabajan en actividades generales. El tramo de control es la cantidad de personas
que dependen directamente de una persona, como un gerente. La jerarquía es el
grado en el que algunos empleados tienen autoridad formal sobre otros. La cen-
tralización es el grado en el que el poder y la autoridad para la toma de decisiones
se concentran en los niveles superiores de la organización en lugar de distri-
buirse. La delegación libera al gerente de algunas cuestiones para que pueda
centrarse en tareas más importantes, desarrolla las habilidades de los demás,
incrementa la confianza y puede dar lugar a un producto de mayor calidad.
La estructura de una organización depende de su estrategia de negocios,
entorno o ambiente externo, talento, tamaño, las expectativas de cómo deben
comportarse los empleados, la tecnología de producción y el cambio organiza-
cional. Las estructuras preburocrácticas son más comunes en las organizacio-
nes nuevas y pequeñas, que se caracterizan por una baja estandarización,
centralización total y comunicación personal. Las estructuras burocráticas tie-
nen un mayor nivel de división formal del trabajo, jerarquía y estandarización
de los procedimientos laborales.
Las organizaciones en red son más adecuadas para realizar las funciones que
no requieren intercambios frecuentes, no sufren incertidumbres de suministro ni
requieren producción a la medida. En este caso, los costos de fabricación y control
de las transacciones no impiden que la organización contrate especialistas externos
para realizar el trabajo. Las organizaciones mecanicistas son burocracias rígidas
y tradicionales con un poder centralizado y comunicaciones jerárquicas. Las estruc-
turas orgánicas son flexibles, descentralizadas, sin líneas claras de autoridad, con
poder descentralizado, canales de comunicación abiertos y enfocadas en la capa-
cidad de adaptación para ayudar a los empleados a alcanzar las metas.

LA CONSTRUCCIÓN DE TREEHOUSE
Como ya se explicó, los propietarios de Treehouse tra- puestos no directivos no están acostumbrados al ni-
taban de determinar si necesitaban o no tener geren- vel de comunicación necesario para coordinarse con
tes. Después de llegar a un punto de partida sensato otros equipos y proyectos, por lo que a menudo no
en sus reflexiones sobre la gerencia, Carson y Johnson existe suficiente comunicación ni coordinación proac-
dieron el siguiente paso sensato: elaboraron un “mani- tiva. No tenemos gerentes para la coordinación entre
fiesto” sobre cómo funcionaría la empresa sin geren- los proyectos, por lo que las personas deben invertir
tes, lo publicaron en un foro interno e invitaron a todos tiempo para comunicar lo que sucede en sus proyectos
a “discutir” el tema. “La empresa estuvo durante dos y cómo esta actividad afecta a los demás.
días en punto muerto”, informa Carson, y los emplea- Por lo tanto, una de las primeras medidas correcti-
dos generaron 447 comentarios. Cuando la propuesta vas adoptadas por los dos (ex) altos directivos fue cons-
fue sometida a votación, 90% de los empleados de truir una nueva herramienta de información interna
Treehouse respaldó la idea de construir un centro llamada Canopy, una especie de cuenta de correo
de trabajo sin jefes. electrónico de código abierto que da acceso a todos
Así, a mediados de 2013, dice Carson, “eliminamos los empleados para contribuir a las comunicaciones de
a todos los gerentes… Cambiamos la forma en que ope- toda la empresa. No es una sorpresa que la informa-
raba la empresa y todos los empleados obtuvieron el ción compartida también sea crucial para el proceso
control total de su tiempo para decidir su trabajo cada de trabajar sin jefes. Los proyectos son propuestos por
día. A partir de entonces, nadie le indica a otra persona los empleados, que usan Canopy para hacer circular
lo que debe hacer, ni siquiera el CEO. “¿Cuál fue el rela información necesaria para otros compañeros inte-
sultado?” Carson admite que, al principio, “era un caos resados. Si una propuesta atrae el interés suficiente,
total”, pero tanto Carson como Johnson se dieron cuenta el procedimiento continúa con la designación de un
con rapidez de que gran parte del trabajo de un gerente gerente para el proyecto. “Todavía existen los gerentes
implica comunicación y que los subordinados requieren en Treehouse”, explica Carson, “simplemente no hay
gerentes porque necesitan información. títulos. La única forma en que se puede ser un líder es
En resumen, incluso si ha enfrentado el problema dirigir y que las personas quieran seguirlo”.
de sobreadministrar, dirigir una organización es bási- Por supuesto, el sistema tiene sus inconvenientes.
camente un tema de coordinación. “El caos”, sostiene Por un lado, dice Carson, “no puedo lograr que las
Carson, vino del hecho de que… los empleados en personas hagan las cosas… Incluso, algunas me dicen
(Continúa)
que no tienen tiempo o no están interesadas en mis explicarlo a fondo y convencer a las personas para
ideas. Es terrible, pero es parte de dirigir a una em- que participen, con lo cual el proceso puede requerir
presa sin gerentes.”. No hace falta decir que Carson semanas o meses”, dice Carson.
también se siente frustrado por el hecho de que “no Sin embargo, tal vez el mayor problema se ave-
puedo hacer que las cosas sucedan con rapidez. Mu- cine. “Tenemos 70 empleados ahora y, para una em-
chas veces sólo quiero decir ‘haz esto ahora’, pero no presa de nuestro tamaño, este modelo funciona, pero
puedo porque va contra las reglas”. Más importante es probable que comiencen a aparecer síntomas de
aún es que, con frecuencia, se pierde mucho tiempo problemas graves cuando lleguemos a 150 personas.
mientras los proyectos despegan. Con base en las re- Pero, una vez más, lo resolveremos”, afirma Carson.
glas de Treehouse, “hay que proponer un proyecto,
Las comunidades de práctica son grupos de personas que se reúnen de

manera informal por compartir expertise e intereses en una empresa. Ayudan
a las organizaciones a compartir conocimientos internos, así como a través de
las fronteras organizacionales.

1. ¿Cómo cree que su desarrollo profesional puede ser diferente en una orga-
nización jerárquica y en una plana?
2. ¿Por qué considera que las empresas prefieren estructuras orgánicas más
planas? ¿Considera que este enfoque es adecuado?
3. ¿Cuáles son las áreas de una organización (por ejemplo, cuáles funciones)
que se deberían centralizar? ¿Cuáles son las mejores para descentralizar?
4. ¿Qué le impide delegar más? ¿Cómo se pueden superar estos obstáculos?
5. ¿Qué estructura organizacional propondría para una empresa de venta de
aplicaciones para iPhone? ¿Por qué?
6. ¿Qué estructura organizacional propondría si necesita que los empleados
colaboren y se minimice el conflicto? ¿Por qué? ¿Cuáles estructuras evita-
ría? ¿Por qué?
7. ¿Qué tipo de persona se adecuaría a la estructura extremadamente orgá-
nica e informal de Nordstrom? ¿Por qué?
8. ¿Qué haría durante una reestructuración corporativa para asegurar que
sus mejores empleados no abandonen la empresa?

¿Delego de forma efectiva?
Como aprendió a lo largo de este capítulo, delegar es una habilidad gerencial
importante en cualquier estructura organizacional. Este ejercicio le brinda la
oportunidad de evaluar sus hábitos para delegar.
Totalmente en Totalmente
1 2 3 4 5
___ 1. Delegaría más, pero los trabajos que delego nunca se realizan como
quiero.
___ 2. Siento que no tengo el tiempo necesario para delegar de forma
adecuada.
___ 3. Superviso con cuidado el trabajo de mis subordinados, sin que sepan
que lo hago, con la finalidad de corregir sus errores; si es necesario,
antes de que provoquen demasiados problemas.
___ 4. Delego todo el trabajo y le brindo al subordinado la oportunidad de
completarlo sin mi participación. Luego reviso el resultado final.
___ 5. Me molesto cuando doy instrucciones claras y el trabajo no se realiza
bien.
___ 6. Siento que el personal carece del compromiso que yo tengo. Así que
cualquier trabajo que delegue no se hará tan bien como yo lo haría.
___ 7. Delegaría más, pero siento que puedo hacer la tarea mejor que la
persona en quien la podría delegar.
___ 8. Delegaría más, pero si la persona en quien delego la tarea realiza un
trabajo incompetente, voy a ser criticado severamente.
___ 9. Si tuviera que delegar las tareas, mi trabajo no sería tan divertido.
___ 10. Cuando delego un trabajo, con frecuencia encuentro que el resultado
es tan malo que termino haciéndolo de nuevo.
___ 11. En realidad, no creo que la delegación ahorre tiempo.
___ 12. Delego las tareas de forma clara y concisa y explico con precisión la
forma en que deben llevarse a cabo.
___ 13. No puedo delegar tanto como me gustaría porque mis subordinados
carecen de la experiencia necesaria.
___ 14. Siento que pierdo el control cuando delego.
___ 15. Me gustaría delegar más, pero soy bastante perfeccionista.
___ 16. Trabajo más horas de lo que debería.
___ 17. Puedo asignar a los subordinados las tareas de rutina, pero siento que
debo conservar las tareas no rutinarias.
___ 18. Mi jefe espera que cuide de cerca todos los detalles de mi trabajo.
Puntuación: Sume sus respuestas de los 18 enunciados para calcular la pun-

tuación de sus hábitos de delegación.
Interpretación: Si su puntuación es mayor de 72, es posible que no esté apro-
vechando el talento de su personal y deba tratar de delegar más.
Si su puntuación se encuentra entre 36 y 71, es probable que sus hábitos
de delegación puedan mejorar.
Si su puntuación es menor de 35, es probable que usted delegue de forma
efectiva.
Revise los enunciados a los que se respondió con 4 o 5. Esto le dará algu-
nas ideas sobre los obstáculos y excusas que le impiden delegar más.
Para mejorar sus habilidades de delegación, suponga que debe viajar a
una isla donde no podrá contactar a nadie durante una semana. Identifique lo
que debe hacer la siguiente semana, y piense en la forma en que lo delegaría
para lograr que se cumpla. Comience a delegar algunas tareas y responsabili-
dades y ¡vea si no se sorprende con los resultados!
Fuente: Management review, de T. J. Krein. Copyright 1982 por la American Management Association.
EJERCICIO EN EQUIPO
Matriz o no matriz, esa es la pregunta
Situación
Platinum Resorts es una cadena de hoteles de lujo todo incluido, con complejos
en Playa del Carmen, México; Negril, Jamaica; Freeport, Bahamas, y Key
West, Florida. Algunos clientes vuelven al mismo lugar cada año y otros dis-
frutan probando diferentes instalaciones del grupo. Sin embargo, informes
recientes indican que las ventas han disminuido y que las quejas de los clien-
tes han aumentado. Los gerentes de la cadena señalan que la gerencia media
de cada hotel (recepción, servicio de alimentos, limpieza y mantenimiento) no
respeta las normas de la empresa. En la actualidad, ésta cuenta con una
estructura divisional, con un vicepresidente para cada uno de los cuatro
hoteles.
Decisión
Frustrado por el mal servicio y las bajas ventas, Platinum Resorts ha contra-
tado los servicios de un consultor. Después de visitar cada uno de los centros
turísticos y hablar con los empleados y clientes, el experto recomienda que la
empresa pase de su estructura divisional a una matricial. Explica que esta
estructura la utilizan muchas organizaciones innovadoras, como la NASA,
para lograr el control funcional y el divisional. Aunque algunos gerentes pien-
san que ésta es una gran idea, otros están preocupados debido a que su autori-
dad y control pueden ser socavados por esta nueva estructura organizacional.
Platinum Resorts sabe que algo tiene que cambiar, pero no está seguro de que
sea la solución correcta.
Actividad en equipo
Forme un equipo de cuatro integrantes y asigne a cada uno de ellos una de las
siguientes funciones:
• Presidente de Platinum Resorts
• Gerente de ventas del complejo de Playa del Carmen, México
• Ama de llaves en el complejo Key West, Florida
• Huésped en el complejo de Negril, Jamaica
Actividades del ejercicio

1. Sin consultar a otros miembros del equipo, y desde la perspectiva del papel
asignado, ¿considera que Platinum Resorts debería adoptar una estruc-
tura matricial?
2. Reúna a su equipo para que cada integrante presente las ventajas y des-
ventajas potenciales de estructurarse como organización matricial.
3. En equipo, elaboren un organigrama para la empresa según su estructura
divisional actual y la estructura matricial propuesta.
4. Elabore una lista de alternativas para la conversión en una estructura
matricial.
5. Tome en cuenta todos los puntos de vista y responda, ¿cuál es la mejor

decisión para Platimum Resorts?
EJERCICIO EN VIDEO
Estructura organizacional de Honest Tea
Honest Tea (Estados Unidos) es una empresa con sede en Bethesda, Maryland,
que produce té orgánico embotellado. Fue fundada en 1998 por Seth Goldman
y Barry Nalebuff. Es una subsidiaria propiedad de Coca-Cola Company, que
invirtió 40% en 2008 y adquirió el resto de la empresa en 2011. Honest Tea es
reconocida por sus productos orgánicos y comercio justo, y es una de las empre-
sas privadas de crecimiento más rápido.
Honest Tea comenzó con un grupo pequeño de empleados y cinco produc-
tos, tres de los cuales continúan en el mercado. A medida que crecía fue nece-
sario contar con trabajadores especializados en diferentes tareas que operaran
como una sola unidad. En la actualidad la empresa cuenta con más de 35
variedades de paquetes de té y otras bebidas.
Honest Tea abastece a un grupo de clientes que prefieren las bebidas orgá-
nicas o bajas en calorías. La ventaja es que puede contar con especialistas cali-
ficados para atender a su base exclusiva de clientes. La empresa ingresó como
retador en esta categoría de clientes. Todo el proceso de suministro de mate-
rial, producción, comercialización y ventas es diferente para cada grupo de
clientes.
Honest Tea considera que debe adaptarse continuamente a las nuevas cir-
cunstancias y entornos. Al principio sólo manejaba té orgánico o bajo en calo-
rías, pero ahora se ha expandido a otras bebidas. Generar bebidas nuevas e
innovadoras es algo que Honest Tea sigue haciendo. Además, cuenta con una
cultura laboral muy transparente que le ha ayudado a evitar algunos de los
problemas que enfrentan las organizaciones típicas en crecimiento. Honest
Tea considera que el crecimiento es continuo y que la empresa nunca debe con-
siderar que ha terminado de lograr lo que se propone.

1. Describa el papel de la división del trabajo y la jerarquía en Honest Tea.
2. ¿De qué manera la estrategia de negocios y el tamaño de la organización
han influido en Honest Tea? ¿Cómo podrían cambiar en el futuro?
3. ¿La estructura de Honest Tea es más orgánica o mecanicista? ¿Cómo
puede identificarlo?

Suponga que participa en un grupo con su jefe y otro compañero de trabajo en
el que se analiza la forma en que el juguete nuevo de un competidor los venció
en el mercado. El jefe le pregunta al grupo qué podría hacer la empresa para
evitar que ocurra de nuevo algo similar. ¿Qué diría o haría? Vea el video “¿Y
ahora qué?” de este capítulo, revise el video de desafío y elija una respuesta.
Asegúrese de ver también los resultados de las dos respuestas que no eligió.
Preguntas
1. ¿Cuáles estructuras organizacionales se ilustran en los videos y cómo
influyen en la implementación estratégica? Explique.
2. ¿Cómo ilustran los videos la influencia del entorno o ambiente externo en
el diseño de la organización?
3. Con base en el contenido de este capítulo, ¿qué otras ideas tiene para ayu-
dar a Happy Time Toys a desarrollar y fabricar juguetes nuevos y respon-
der con mayor rapidez al entorno?
NOTAS FINALES
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37Deutschman, A. (Diciembre de 2004). The Fabric of Creativity, www.strategy-business.com/article/06302?gko=ee374.
en Fast Company, 89, p. 54. 57Basado en Stuckey, B. y Smith, J. D. (2004). Building Sustain-
38Gerth, H. H. y Mills, C. W. (1958). From Max Weber: Essays able Communities of Practice, en Knowledge Networks: Inno-
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C. y Lopez, K. (2004). Best Practices: Developing Communities 62Denis,D. J. y Kruse, T. A. (2000). Managerial Discipline and
That Provide Business Value. Building Sustainable Communi- Corporate Restructuring Following Performance Declines, en
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64Bowman, E. H. y Singh, H. (1993). Corporate Restructuring:
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58Stewart,T. A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of 65Probst, T. M. (2003). Exploring Employee Outcomes of Organi-
Organizations. Nueva York: Doubleday. zational Restructuring, en Group & Organization Management,
59Stewart,T. A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of 28, pp. 416–439.
Organizations. Nueva York: Doubleday. 66Marshall, R. y Yorks, L. (1994). Planning for a Restructured,
60Gongla, P. y Rizzuto, C. (2001). Evolving Communities of Prac- Revitalized Organization, en MIT Sloan Management Review,
tice: IBM Global Services Experience, en IBM Systems Journal, 35(4), pp. 81–91.
40(4), p. 842–862. 67Carter, L., Ulrich, D. y Goldsmith, M. (2005). Best Practices in
61 Perry,
T. y Shivdasani, A. (2005). Do Boards Affect Perfor- Leadership Development and Organization Change: How the
mance? Evidence from Corporate Restructuring, en Journal of Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable
Business, 78(4), pp. 1403–1432. Leadership. San Francisco, CA: John Wiley and Sons.
CAPÍTULO
15 CULTURA ORGANIZACIONAL
Desafíos del mundo real: Cambio cultural EFECTOS DE LA TECNOLOGÍA

en Avaya Y LA INNOVACIÓN EN LA CULTURA
SIGNIFICADO Y DETERMINANTES DE Cómo usar las intranets para construir
ES TR U C TU R A y mantener una cultura
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DEL ¿La cultura es importante? Cómo construir y mantener una cultura con
empleados remotos
C A P Í TU L O ¿Cómo pueden los líderes crear y mantener
una cultura? Innovación y cultura
CULTURAS DE CONFLICTO Y DE INCLUSIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CULTURA
Culturas de conflicto ORGANIZACIONAL
Temas globales: Influencias transculturales Aprovechamiento de la cultura existente
en los conflictos culturales Cómo enseñar la cultura organizacional:
Culturas de inclusión la socialización
Caso de estudio: Construcción de una Cómo transformar la cultura organizacional
cultura de inclusión en Whirpool RESUMEN Y APLICACIÓN
Mejore sus habilidades: Evaluación Respuestas para el mundo real: Cambio
de la cultura cultural en Avaya
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Identificar y analizar la forma en que

podrá: la tecnología y la innovación afectan la
cultura organizacional.
O B JE TI VO S 1 Describir el significado, la importancia y los
DE orígenes de la cultura organizacional. 4 Describir la forma en que las
organizaciones efectivas administran
AP R E N D I Z A JE 2 Estudiar las culturas de conflicto y de
su cultura.
inclusión.
CAMBIO CULTURAL EN AVAYA
Avaya es una empresa global de comunicaciones que se separó de Lucent. Siete años
más tarde fue adquirida por dos grupos de inversionistas privados. Esta transición aceleró
la estrategia de Avaya para convertirse en un colaborador de negocios y proveedor de
comunicaciones unificadas, como conferencias web en lugar de sólo telefonía de voz. El
cambio destacó la necesidad de contar con una nueva cultura para apoyar mejor su nueva
estrategia de negocios.1
La cultura burocrática de Avaya reflejaba la fuerte influencia de AT&T y Lucent. 2 La
empresa reconoció que esta cultura no apoyaría su estrategia de negocios, por lo que
decidió cambiarla para alentar la creatividad y la colaboración. ¿Qué consejo le daría a
Avaya para transformar la cultura organizacional? Después de leer este capítulo, tendrá
algunas buenas ideas.
WAVEBREAKMEDIA/SHUTTERSTOCK.COM
La cultura de la organización es crucial para el desempeño de la misma. No

sólo influye en las decisiones y conductas de los empleados, sino que también
explica lo que ocurre en la organización. Así como la estructura organizacional
puede ser vista como su esqueleto, la cultura puede entenderse como su perso-
nalidad, debido a que influye en la forma en que se comportan los empleados.
Comprender y administrar la cultura organizacional es una función gerencial
importante que puede mejorar el desempeño de usted y el de su empresa. Des-
pués de leer este capítulo, tendrá una mejor comprensión de lo que es la cul-
tura y cómo puede administrarse.
SIGNIFICADO Y DETERMINANTES
DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
cultura organizacional ¿Qué significa que una organización tenga cierto tipo de cultura? La cultura
Sistema de valores, normas organizacional es un sistema de valores, normas y supuestos compartidos que
y supuestos que guían las guían las actitudes y conductas3 de los miembros de una organización que influye
actitudes y conductas de los en la forma en que perciben y reaccionan a su entorno o ambiente. Por lo general,
miembros de una organización
los integrantes de la organización dan por sentados estos supuestos y los trans-
miten a los miembros nuevos por medio de la socialización del grupo.
La cultura de una organización se refleja en la forma en que el trabajo se
lleva a cabo y los empleados interaccionan entre sí. Se requiere mucho tiempo
para que la cultura evolucione y cambie. La confianza es la base de la cultura
y se gana a partir de la repetición de las interacciones en el tiempo. Cuando
una cultura positiva se consolida lo suficiente, las interacciones de los emplea-
dos se vuelven más eficientes, mejoran las relaciones y los trabajadores colabo-
ran para alcanzar objetivos comunes. Cuando la cultura es compatible con la
estrategia de negocios, la empresa puede alcanzar un alto nivel de desempeño.
Los temas comunes en la cultura organizacional incluyen la ética, la innova-
ción, la colaboración y la formalidad o informalidad.4 Por supuesto, aunque es
muy importante crear y mantener la cultura adecuada, hacerlo no es una
tarea necesariamente sencilla.
artefactos Las culturas se componen de prácticas formales e informales, artefactos,
Manifestaciones físicas de valores y normas defendidos y supuestos. Los artefactos son las manifestacio-
la cultura, como oficinas nes físicas de la cultura, como los mitos y las historias que se cuentan acerca
abiertas, premios, ceremonias de la organización o de sus fundadores, los premios, ceremonias y rituales,
y listas formales de valores
decoraciones, asignaciones de espacio de oficinas, códigos de vestimenta, for-
mas de interacción y valores organizacionales publicados, entre otros.
Cuando Lou Gerstner quiso reforzar sus esfuer-
zos por transformar la cultura en IBM derogó su
famoso código de vestimenta de camisa blanca y
corbata.5 La siderúrgica Nucor Corporation regis-
tra el nombre de cada uno de sus empleados en la
portada de su informe anual como un gesto simbó-
lico para construir y reforzar su cultura de equipo.6
M
OCK.CO
La cultura está conformada por los valores, normas y supuestos

compartidos que guían las conductas de los miembros de una
TTERST
organización. Los artefactos son las manifestaciones físicas

RE/SHU
de la cultura. Por ejemplo, esta oficina cuenta con muchos

artefactos que sugieren que existe una cultura de apertura,
BLAZ KU
informalidad y apreciación por el ambiente.

CAPÍTULO 15 | Cultura organizacional 527
Los valores y normas defendidos son declarados de forma explícita por valores y normas defendidos
la organización. Por ejemplo, una organización puede declarar que el compor- Valores y normas principales
tamiento ético es un valor y una norma importante y fijar carteles en la oficina declarados de forma explícita
que indiquen que el comportamiento ético es un principio rector de la empresa por la organización
como un artefacto de ese componente cultural. Nokia comunica los valores que
defiende por medio de videos, su intranet y la comunicación de su estrategia
de negocios.7
Los valores y normas declarados son aquellos que los empleados mani- valores y normas declarados
fiestan con base en sus observaciones sobre lo que sucede en la organización. Valores y normas que los
Si los altos directivos adoptan un comportamiento ilegal o inmoral, éstos serán empleados presentan con
los valores y normas declarados de la empresa sin que importe lo que declare base en las observaciones que
hacen sobre lo que sucede en
de manera formal. Si la empresa declara que la ética es importante, la diferen- la organización
cia entre el valor declarado y el proclamado crea un vacío que puede afectar de
forma negativa las actitudes de los empleados y el desempeño de la empresa.8
La administración del desempeño, la retroalimentación y los sistemas de com-
pensación ayudan a alinear los valores y normas defendidos y proclamados.
Los supuestos son los valores de la organización que se dan por sentados y supuestos
que con el tiempo se convierten en el núcleo de su cultura.9 Estos supuestos Valores organizacionales
básicos son altamente resistentes al cambio y guían el comportamiento organi- que se dan por sentados con
zacional. Por ejemplo, los empleados de la empresa de ropa deportiva Patagonia el tiempo y se convierten
en el núcleo de la cultura
se sorprenderían de ver participar a sus gerentes en conductas ambientalmente organizacional
irresponsables, ya que la empresa es reconocida por su compromiso social y
conciencia ambiental.10 La figura 15.1 ilustra los cuatro niveles de la cultura.11
Las prácticas formales que influyen en la cultura incluyen las estrategias
de compensación, como la participación en las utilidades, beneficios, progra-
mas de capacitación y desarrollo, así como el uso de teleconferencias para per-
mitir que algunos empleados trabajen desde su hogar. Las prácticas informales
incluyen la “administración de puertas abiertas” para promover la comunica-
ción ascendente y el intercambio de ideas, la ayuda mutua y el almuerzo en
común de empleados de diferentes rangos para que compartan ideas.
Figura 15.1
Cuatro niveles de cultura La cultura organizacional tiene
cuatro niveles: artefactos,
supuestos, valores defendidos
y valores proclamados
Artefactos Supuestos
• Manifestaciones físicas de la • Se asumen
cultura, como: • Son inconscientes
• Mitos e historias • Última fuente de valores
• Premios, ceremonias y conductas
y rituales
• Código de vestimenta
Valores defendidos Valores declarados

• Valores organizacionales • Normas y conductas que
declarados de forma explícita manifiestan los empleados
¿La cultura es importante?

¿La cultura es importante? Un experto considera que “la cultura de la organi-
zación es la clave de su excelencia… y la función del liderazgo es crear y admi-
nistrar la cultura”.12 La investigación ha demostrado que la administración
activa de la cultura permite que la organización y sus empleados logren sus
objetivos estratégicos a largo plazo. En particular, la cultura organizacional
incrementa el desempeño cuando 1) tiene una relevancia estratégica, 2) es
sólida y 3) hace hincapié en la innovación y el cambio para adaptarse a un
entorno cambiante.13 Los efectos de la cultura en la efectividad de una empresa
son aún más fuertes cuando los empleados tienen actitudes positivas.14 La cul-
tura de una empresa debe reforzar su estrategia de negocios y puede brindarle
una ventaja competitiva. Si la estrategia de negocios y la cultura corporativa
avanzan en direcciones distintas, la cultura vencerá, no importa qué tan buena
sea la estrategia.15
La cultura es una fuente de ventaja competitiva. La creación de una cul-
tura que estimule a los empleados a compartir y ayudar a otros puede tener
resultados positivos en el desempeño. La tecnología puede hacer posible la cul-
tura de compartir. Por ejemplo, Xerox dio acceso a sus 25,000 ingenieros de
servicio de campo a un sistema de intercambio de conocimientos que pueden
consultar durante las visitas de ventas. El sistema ha ahorrado casi 10% en
piezas y mano de obra, por un valor de entre 15 y 20 millones de dólares por
año. Dan Holtshouse, director de iniciativas de conocimiento, está orgulloso de
“las 50,000 sugerencias con soluciones que han sido ingresadas en la base
de conocimientos de forma voluntaria, a cambio del reconocimiento por sus
contribuciones. Lo que hemos aprendido es la importancia de crear un
ambiente laboral con una cultura e incentivos que propicien el intercambio y
apoyen ese entorno con procesos de trabajo mejorados y tecnología fuerte”.16
Las culturas organizacionales pueden ser sólidas o débiles. Las sólidas acla-
ran cuál es el comportamiento adecuado, son ampliamente compartidas e inter-
namente consistentes. Pueden mejorar el desempeño organizacional de dos
maneras. En primer lugar, mejoran el desempeño debido a la energización de
los empleados, apelan a sus ideales y valores máximos y los reúnen en torno a
un conjunto de metas significativas y unificadas. Estas culturas estimulan el
compromiso y el esfuerzo, debido a que son participativas.17 Bill Emerson, CEO
de Quicken Loans, sostiene que “las empresas grandes generan una cultura en
la que todos creen que están juntos y pueden lograr cualquier cosa”. Para forta-
lecer la cultura de la empresa, tanto él como Dan Gilbert, presidente y fundador,
dedican un día completo de la inducción de los empleados nuevos para analizar
la cultura y la filosofía de la empresa.18
En segundo lugar, las culturas sólidas mejoran
el desempeño por medio de la coordinación del com-
portamiento de los empleados. Los valores y normas
compartidos centran la atención de éstos en las priori-
dades y los objetivos que guían su comportamiento y la
toma de decisiones sin afectar la autonomía de los
empleados como lo hacen los sistemas formales de con-
trol. Esto hace que las culturas sólidas sean muy útiles
M
para afrontar entornos cambiantes.19

OCK.CO
TTERST
Una cultura sólida coordina el comportamiento de los

IA/SHU
empleados y los energiza para trabajar sobre metas

ED
unificadas. Estos empleados trabajan juntos un sábado por

REAKM
la mañana para plantar árboles en un parque local como

WAVEB
parte de una campaña de servicio a la comunidad.

Sin embargo, las culturas sólidas no son siempre mejores que las débiles y
también se debe considerar si son positivas o negativas. Una cultura positiva
sólida promueve el compromiso del personal con el sistema de valores de la
empresa y ayuda a alinear sus valores. Un ejemplo de conducta de los emplea-
dos en una cultura con estas características sería la reacción siguiente de ellos
ante la llegada del gerente de la planta: “Estamos orgullosos de tener a nues-
tro gerente en el piso de producción para observar nuestro comportamiento
ético, de alto desempeño y calidad. Trabajamos de esta manera sin que importe
si el gerente está o no presente”. En una cultura negativa sólida, en la que los
empleados comparten normas y valores que no son consistentes con lo que la
organización quiere o valora, las reacciones de los empleados a la visita del
gerente de la planta serían: “¡Aviso! El gerente de la planta se acerca al piso de
producción. ¡Aparenten estar ocupados!”
Las culturas sólidas son difíciles de cambiar debido a que crean valores y
conductas estables y consistentes. Una cultura sólida puede dificultar la capa-
cidad de una empresa para evolucionar y adaptarse a la competencia o a una
nueva estrategia de negocios. Una empresa con una cultura más débil (pero no
demasiado débil) se adapta con mayor rapidez a circunstancias diferentes. La
cultura es como el adhesivo que une las cosas en una organización, por lo que,
si es demasiado débil, no puede guiar de forma eficaz a los empleados. Diver-
sas investigaciones han revelado que el desempeño financiero a largo plazo es
superior en las organizaciones con una cultura adaptativa receptiva al cambio
y la innovación.20
Cuando una cultura es sólida, alienta a los empleados a participar en con-
ductas que refuerzan los valores y la cultura de la organización, ya sean buenas o
malas. Se sabe que las culturas éticas sólidas influyen en el comportamiento del
personal y en la fortaleza del compromiso ético por medio de sistemas y estructu-
ras organizacionales formales e informales.21 Un entorno o ambiente ético
general que incluye el liderazgo, la comunicación, los sistemas de recompensa y
un código de conducta ético formal reduce la incidencia de conductas no éticas.22
¿Qué fue lo que arruinó a Enron? La conducta no ética y la contabilidad
engañosa son las respuestas fáciles. Pero detrás de muchos de sus problemas
se encuentra una cultura que alentaba, por encima de todo, la obtención de
resultados visibles y el desempeño individual. Un enfoque en el crecimiento
continuo de las utilidades y la iniciativa individual, combinado con la ausencia
de controles corporativos y contrapesos habituales, llevaron a la cultura a
reforzar los atajos no éticos.23 Durante la crisis hipotecaria, el comportamiento
empresarial no ético y desenfrenado llevó a Robert Mueller, director del FBI, a
hacer un llamado a una “cultura de integridad” para luchar contra el fraude
hipotecario y otros delitos administrativos.24
Un buen ejemplo de la forma en que la cultura influye en las conductas de
los empleados de una empresa es la manera en que Acadian Ambulance Ser-
vice, de Nueva Orleans, respondió después del huracán Katrina en el otoño de
2005. Todos los empleados, desde médicos a mecánicos, algunos de los cuales
habían perdido sus hogares, comenzaron con rapidez a cocinar, entregar sumi-
nistros y mantener en funcionamiento los generadores de energía. Para el fin
de semana se había evacuado a más de 5,000 pacientes y cerca de 11,000
miembros del personal del hospital y sus familias. El doctor Ross Judice, direc-
tor médico de la entidad, afirmó que “la cultura de Acadian ha sido siempre
‘Hacer el trabajo’… Las cosas suceden porque contamos con buenas personas
que tienen deseos, liderazgo y motivación para hacer cosas buenas. Vimos una
necesidad y la abordamos, y esta situación se repitió una y otra vez”.25
La cultura es importante para las organizaciones porque influye en las con-
ductas discrecionales de los empleados, que se presentan en las situaciones en
las que las reglas y expectativas no están claras o cuando no hay supervisión
directa. Esta visión es crucial porque las organizaciones no pueden crear proce-
dimientos o políticas que cubran todas las situaciones posibles. Una de las
fuentes más importantes de motivación de los empleados es la cultura de la
organización.
Entender la cultura corporativa puede crear en usted una ventaja compe-
titiva personal, pues reduce las posibilidades de ofender a sus superiores o
cometer una torpeza social. Enunciar sus ideas de forma consistente con los
valores reales de la empresa y con la forma en que la alta dirección percibe el
mundo también incrementa su influencia.
¿Cómo pueden los líderes crear

y mantener una cultura?
En parte, la cultura de una organización depende de su industria. Diferentes
sectores industriales desarrollan distintas culturas. Por ejemplo, las plantas
de energía nuclear tienen una cultura muy diferente a la de las empresas de
internet o de biotecnología. La cultura organizacional también depende de la
cultura nacional en la que se desarrolla. Las empresas rusas, chinas y esta-
dounidenses tienden a variar en función de las culturas nacionales en las que
están inmersas. Los fundadores de las organizaciones y los líderes también
influyen en sus culturas.
La capacitación de los directivos los prepara para establecer la estrategia
de negocios y garantizar que las capacidades de la empresa sean coherentes
con ella. La configuración de la cultura de una organización es muy difícil de
aprender en el aula y requiere de la participación personal. Los líderes deben
definir una cultura que apoye la estrategia de negocios y comportarse de forma
consistente para demostrarla y explicarla a los empleados para que puedan
entender por qué es importante, y así hacerles responsables de mantenerla.
Crear y mantener la cultura organizacional es una tarea ardua. Sin embargo,
el éxito de organizaciones como Nordstrom, Southwest Airlines y Nike no se
debe a que permitieron que sus culturas se desarrollaran de forma accidental,
sino todo lo contrario.
Al principio, el fundador de una empresa y su equipo directivo dan forma a
la cultura de la nueva organización, que a su vez se ve reforzada por su filoso-
fía, valores, visión y metas. Estas opciones culturales influyen en la estructura
de la organización, su sistema de compensación, los lineamientos de relaciones
con los clientes, las políticas de recursos humanos y el comportamiento indivi-
dual y la motivación, elementos que también refuerzan la cultura.
Cuando Peter Swinburn, nuevo CEO del gigante de las bebidas Molson Coors,
tomó las riendas después de que una serie de diez adquisiciones y joint ventures
(empresas conjuntas) habían creado una mezcolanza de fuerzas laborales, esta-
bleció como su mayor prioridad forjar una cultura corporativa cohe-
siva.26 En palabras de Swinburn, “si pasas cinco años en el
desarrollo de una marca, ¿por qué no puedes invertir cinco
años en el desarrollo de una cultura?”27 Entonces, ¿cómo
pueden los líderes crear, mantener o cambiar la cultura de una
organización? La tabla 15.1 señala algunas tácticas recomen-
dadas por varios expertos.28
ES
TY IMAG
RG/GET
Los directivos de Southwest Airlines han trabajado de forma consistente

para construir y mantener una cultura centrada en la diversión y el trabajo
OOMBE
en equipo. Estos empleados de mantenimiento trabajan en varias partes del

DER/BL
avión. La cultura sólida de la organización les ayuda a realizar su trabajo

con rapidez y efectividad.
DAVID RY
Tabla 15.1
Forma en que los líderes influyen en la cultura organizacional
• Desarrollan un sentido claro de misión y valores acerca de lo que la empresa debe
ser y lo comunican a los empleados mediante atención, mediciones y control.
• Seleccionan a los empleados que pueden compartir, expresar y reforzar los
valores con el fin de ayudar a construir la cultura deseada. IKEA, el minorista
de muebles, contrata a los empleados en función de sus actitudes, valores y
adecuación a la cultura de la empresa, tanto como por sus calificaciones. La
siderúrgica Nucor Corporation protege su cultura, pues la compatibilidad cultural
es un tema clave en la adquisición de otras empresas. Nucor presta especial
atención a la forma en que los gerentes de planta y los empleados29 interaccionan
en las empresas que está interesada en adquirir.
• Utilizan acciones y conductas concretas y rutinas diarias que demuestran y
ejemplifican los valores y las creencias apropiadas. Por ejemplo, Walmart recuerda
de forma constante a sus empleados la cultura de control de costos de la empresa.
Para reforzar su sentido de ahorro, uno de sus vicepresidentes, responsable de
miles de millones de dólares de valores de negocios, atiende a sus visitantes en
sillas de jardín disparejas que se usaron como exhibición durante una venta.30
• Modelan de forma consistente las conductas que refuerzan la cultura. Lee Scott,
CEO de Walmart, y Tom Schoewe, director de finanzas, ganan millones de
dólares al año, pero durante sus viajes de negocios comparten de forma habitual
la habitación de un hotel modesto. “Compartir la habitación es una parte muy
simbólica de lo que hacemos”, dice Scott. “Es también un ecualizador. Si les
pido a los gerentes de distrito que compartan una habitación, pero yo no estoy
dispuesto a hacerlo con Schoewe, entonces, ¿qué estoy diciendo? ¿Existen dos
estándares diferentes? El cliente es lo más importante para todos, pero para
mí emplearé un estándar diferente”.31 Los líderes establecen la cultura y los
empleados aprenden de ellos cuáles conductas y actitudes son apropiadas.
• Son consistentes en los procedimientos y criterios de administración de
recursos humanos. Comunican sus prioridades en la forma de recompensar a
los empleados. La vinculación de los incrementos y promociones a conductas
específicas comunica las prioridades de los líderes. Cuando Lou Gerstner asumió
la presidencia de IBM, reforzó su enfoque en el desempeño con base en los
nuevos sistemas de evaluación y compensación.
• Cultivan tradiciones y rituales que expresan, definen y refuerzan la cultura.
Los premios y ceremonias de reconocimiento, la presencia del CEO durante la
inducción de los empleados nuevos y narrar historias de los éxitos recientes de la
empresa pueden definir y reforzar la cultura de una empresa.
Randstad, proveedor de servicios de empleo y contratación de personal,

quería que su programa de capacitación para los nuevos empleados incluyera
información sobre la cultura de la organización. Lo que comenzó como un curso
local de una semana para el personal de nuevo ingreso ha crecido hasta con-
vertirse en un programa de dieciséis semanas que combina el e-learning o
aprendizaje electrónico, capacitación en el aula y en el puesto, y mentoring.
Durante su primera semana en Randstad, los empleados nuevos reciben una
llamada virtual en la que los ejecutivos les dan la bienvenida a la empresa.
Luego, toman un curso en e-learning sobre la cultura y la historia de la organi-
zación y reciben capacitación en el aula sobre la cultura y los valores de la
empresa por parte de sus gerentes de distrito. Randstad considera que la capa-
citación ayuda a que el negocio funcione mejor y otorga a los empleados un
incentivo para desarrollar una carrera y no sólo un puesto.32
Los cambios en la estrategia, la tecnología y la estructura organizaciona-

les obligan a modificar las actitudes, conductas, valores y habilidades de los
empleados.
Este proceso puede requerir cambios en la cultura organizacional para
reforzar las nuevas conductas y valores. Para evaluar las dimensiones impor-
tantes de su cultura, empresas como Coca-Cola realizan encuestas y organizan
focus groups (grupos de enfoque) para evaluar de forma periódica la percep-
ción de los empleados acerca del apoyo de la empresa a la diversidad.33
La cultura organizacional tiene muchas capas. Las externas, como las per-
cepciones de las estrategias de marketing y servicio al cliente, pueden cambiar
con bastante rapidez. Por su parte, las capas interiores, como los valores e
ideologías fundamentales, cambian con mayor lentitud.
Las organizaciones también pueden tener diferentes culturas en diferen-
tes áreas. Las diversas unidades de negocio o subgrupos de las organizaciones
pueden desarrollar culturas singulares que apoyen sus necesidades empresa-
riales únicas. En realidad, este apoyo puede implicar que los miembros de los
subgrupos participen de forma simultánea en varias culturas organizaciona-
les diferentes.
CULTURAS DE CONFLICTO
cultura de conflicto
Normas compartidas para
Y DE INCLUSIÓN
manejar el conflicto
Para comprender mejor la cultura organizacional, se analizarán dos tipos
normas activas para manejar específicos de culturas: las culturas de conflicto y las culturas de inclusión.
los conflictos
Resolución abierta de
conflictos Culturas de conflicto
normas pasivas para manejar Las culturas de conflicto son un ejemplo de un tipo específico de cultura. Las
los conflictos empresas desarrollan culturas de conflicto o lineamientos compartidos para
Evitar abordar un conflicto manejar las discrepancias, que reflejan diferentes combinaciones de normas
normas acordadas para para manejar los conflictos, activas frente a pasivas y acordadas o discrepan-
manejar los conflictos tes.34 Las normas activas para manejar los conflictos los resuelven de
Resolución cooperativa de forma abierta, mientras que las normas pasivas para manejar los conflic-
conflictos tos tienden a evitar abordarlos. Las normas acordadas para manejar los
normas discrepantes para conflictos los resuelven de manera cooperativa, a la vez que las normas dis-
manejar los conflictos crepantes para manejar los conflictos lo hacen de forma competitiva. Este
Resolución competitiva de abanico da lugar a los cuatro tipos de culturas de conflicto: dominante, de co-
conflictos laboración, de evitación y pasivo-agresiva, que se muestran en la figura 15.2.35
Figura 15.2
Existen cuatro tipos de culturas Culturas para manejar el conflicto
de conflicto, que se basan en
normas activas o pasivas y
acordadas o discrepantes.
Discrepantes Acordadas
Activas Dominante Colaborativa
Pasivas Pasivo-agresiva Evasora
Fuente: Gelfand, M.J., Leslie, L.M. y Keller, K.M. (2008). On the etiology of conflict cultures, en Research in Organi-
zational Behavior, 28, pp. 137–166.
Culturas de conflicto dominantes

Las culturas de conflicto dominantes son activas y discrepantes, aceptan
enfrentamientos abiertos, así como discusiones y amenazas fuertes.36 Digital
Equipment Corporation tiene una cultura de conflicto dominante que un
exempleado describe de la siguiente manera:
“Los empleados de Digital parecían pelear mucho entre sí. Con frecuen-
cia había enfrentamientos a gritos, y llegué a la conclusión de que no se
soportaban. Después, los empleados de mayor antigüedad me dijeron
que estaba bien no estar de acuerdo con alguien, porque al final la ver-
dad es la que prevalece… Luego de uno de estos intercambios, en el que
casi llego a los golpes con uno de mis compañeros, mi gerente me llamó
la mañana siguiente. Al sentir que esta vez había excedido los límites
de la decencia, pensé en actualizar mi hoja de vida. Fue una sorpresa
grande y agradable cuando me dijeron que mi comportamiento del día
anterior había sido admirable.”37
Culturas de conflicto colaborativas

Las culturas de conflicto colaborativas son activas y acordadas. Los empleados
manejan y resuelven de forma activa y colaborativa los conflictos hasta encon-
trar la mejor solución para todas las partes involucradas.38 Southwest Airlines
tiene una cultura de conflicto colaborativa, como describe un jefe de pilotos:
“En ocasiones, la interacción entre pilotos y asistentes de vuelo no es

tan buena. [Si] están molestos, se reúnen y lo resuelven con un enfoque
de trabajo en equipo. Si usted tiene un problema, lo mejor es manejarlo
usted mismo. Si no puede, entonces se lleva al paso siguiente, que con-
siste en convocar una junta con todas las partes.”39
Cultura de conflicto evasora

Las culturas de conflicto evasoras son pasivas y acordadas. Este tipo de cul-
tura se esfuerza por mantener el orden y el control y/o por mantener la armo-
nía y las relaciones interpersonales. 40 Las conductas comunes incluyen
complacer o ceder al punto de vista de la otra persona, cambiar de tema o evi-
tar el debate abierto sobre el conflicto.
Con frecuencia, las normas de evasión de conflictos comienzan en la parte
superior. En Wang Laboratories, una empresa de computadoras que alguna
vez fue exitosa y con el tiempo quebró, el fundador y director desarrolló y man-
tuvo una cultura de evasión de conflictos por medio del envío de un mensaje en
el que informó que no deseaba escuchar ningún conflicto o desacuerdo con sus
políticas y prácticas. A pesar de que actuó de una manera que consideró que
beneficiaría a toda la organización, y que funcionó durante un tiempo, todos
prosperaron sólo mientras sus instintos y acciones fueron correctas.41
Culturas de conflicto pasivo-agresivas

Las culturas de conflicto pasivo-agresivas son a la vez pasivas y discrepantes.
En lugar de abordar de forma abierta los conflictos, esta cultura desarrolla nor-
mas para manejarlos mediante la resistencia pasiva, como negarse a participar
en las discusiones relacionadas con ellas, guardar silencio, retener la informa-
ción, o retraerse del trabajo y de las interacciones con los compañeros.42 Con
frecuencia, los hospitales tienen culturas de conflicto pasivo-agresivas, debido a
que cuentan con muchas capas de autoridad y una burocracia sólida.43
Las culturas nacionales y regionales pueden influir en el tipo de cultura
de conflicto que desarrolla una organización. La sección Temas globales de
este capítulo describe algunas de las influencias transculturales en las cultu-
ras de conflicto.
TEMAS GLOBALES
INFLUENCIAS TRANSCULTURALES EN LOS CONFLICTOS CULTURALES
La cultura social influye en muchos aspectos de la cultura de Las culturas de conflicto de evasión pueden presentarse
una organización, entre ellos, su forma de afrontar los con- con más frecuencia en sociedades con un alto nivel de incer-
flictos. Las culturas de conflicto dominantes pueden presen- tidumbre y colectivismo, donde las personas son motivadas
tarse con más frecuencia en los países que se centran en el a someterse a las autoridades y mantener la armonía del
individualismo, como Estados Unidos. Por ejemplo, es fre- grupo, como es el caso de muchas culturas asiáticas.46
cuente que los medios de comunicación y las instituciones Es más probable que las culturas de conflicto pasi-
estadounidenses se refieran a un conflicto como “una gue- vo-agresivas se presenten en países con mayor distancia al
rra” o algo que debe “ganarse”.44 poder o donde los miembros menos poderosos de la socie-
Las culturas de conflicto colaborativas pueden ser más dad y las organizaciones esperan y aceptan la desigualdad
comunes en las sociedades igualitarias y colectivistas y que de su distribución.47 Estas culturas también pueden prevale-
valoran la cooperación por encima de la competencia, como cer en sociedades en donde existen líderes abusivos.48
Holanda.45
Culturas de inclusión
La cultura organizacional es una parte importante de la administración efectiva
de la diversidad. Los valores y la cultura de una organización interaccionan con
su composición demográfica para influir en la interacción social, el conflicto, la
productividad y la creatividad.49 Las organizaciones que se centran en los inte-
reses colectivos aprovechan mejor los beneficios potenciales de la diversidad demo-
gráfica. Numerosas investigaciones apoyan la idea de que las culturas que
favorecen la diversidad tienen niveles inferiores de rotación entre personas
negras, blancas e hispanas.50 La percepción de que la empresa valora la diversidad
también se relaciona con la reducción del ausentismo entre los empleados negros.51
cultura de inclusión La cultura de inclusión de una organización refleja el grado al que la
Grado al que la mayoría mayoría de los miembros valora los esfuerzos para incrementar la representa-
de los miembros valoran los ción de las minorías y hasta el cual las calificaciones y capacidades de los
esfuerzos para incrementar la miembros de las minorías son puestas en duda.52 Estas percepciones pueden
representación de las minorías
y al que las calificaciones y verse afectadas por las acciones de diversidad de la empresa, así como por el
capacidades de las minorías grado al que la diversidad es relevante para una persona determinada.53
son puestas en duda Cuando la financiera hipotecaria Fannie Mae quiso fomentar una cultura
corporativa que valorara y retuviera a los empleados, les preguntó: “¿Qué
podemos hacer para mejorar nuestra cultura desde su propio punto de vista?”
Con esta pregunta, la empresa descubrió que los grupos judíos, musulmanes e
indios sentían que la empresa siempre celebraba la Navidad, pero nunca el
Rosh Hashaná, el Ramadán o el Diwali (festival de las luces). El tema surgió
de nuevo cuando Fannie Mae se apresuraba a completar una actualización
financiera. Los turnos de doce horas al día, seis días a la semana dificultaban
las prácticas religiosas de algunas personas. Como resultado, la empresa esta-
bleció un calendario multicultural que considera las celebraciones religiosas
de todo el año. Cuando se aproxima alguna festividad, los empleados redactan
un artículo sobre su significado e historia que después se publica en la intra-
net de la empresa. Una nota en la parte inferior orienta a los gerentes para
que apoyen a los empleados que participan en esta celebración.54 La sección
Caso de estudio de este capítulo describe la forma en que Whirlpool construyó
una cultura de inclusión. La sección Mejore sus habilidades ofrece algunos
consejos para evaluar mejor la cultura de una organización.
CASO DE ESTUDIO Construcción de una cultura

de inclusión en Whirlpool
Cerca de 60% del personal de Whirlpool Corpora- series de diversidad e inclusión “almuerce y
tion, el mayor fabricante de electrodomésticos del aprenda”, organizadas por las redes de diversidad
mundo, con sede en Michigan, se encuentra fuera de de los empleados, ofrece un ambiente confortable
Estados Unidos. Incluso dentro del país, la empresa para alentar la discusión entre compañeros. El com-
tiene una rica mezcla multicultural de empleados.55 promiso de los líderes de Whirlpool ha estimulado un
La diversidad y la inclusión son esenciales para la cambio positivo en toda la organización.60
meta de Whirlpool de colocar sus aparatos en “todos Whirpool integró la diversidad y la inclusión en
los hogares, en todas partes”, una visión que guía a sus negocios en tres fases:61
sus empleados en todo el mundo.56 La empresa consi-
1. Sensibilización: La empresa comenzó a construir
dera que reconocer la diversidad y practicar la inclu-
el modelo de negocio para la diversidad en
sión le permite aprovechar las fortalezas únicas de
un mercado de consumo inestable y luego lo
todos los empleados para incrementar su productivi-
comunicó y ofreció una capacitación en diversidad
dad, sus utilidades y su desempeño.
a sus aproximadamente 18,000 empleados.
“En Whirpool atendemos mejor las necesidades
2. Desarrollo de competencias y capacidades:
específicas de nuestros clientes con empleados diver-
A continuación, desarrolló herramientas para
sos, incluyentes y dedicados que reflejan nuestra
que los altos directivos administraran de forma
base global de clientes”, dice Jeff Fettig, presidente y
efectiva una fuerza laboral global y fomentaran
CEO.57 La diversidad y la inclusión se alientan en
el compromiso del empleado.
toda la empresa debido a que los empleados diver-
3. Integración de las mejores prácticas: Después
sos ayudan a proporcionar un profundo conocimiento
de la capacitación de directivos y empleados,
de las necesidades de los clientes globales y diver-
Whirlpool entretejió las mejores prácticas en la
sos. Whirpool considera la diversidad como el hecho
estructura de la organización. Comenzó con
de ser diferente y la inclusión como la participación
la visualización de la estrategia de diversidad
respetuosa de todas las personas y el uso de los talen-
de la empresa para los nuevos empleados y
tos de todos. La empresa cree que las diferencias
continuó con el desarrollo de un programa
crean valor y practica la inclusión porque le permite
educativo para preparar a los altos directivos
responder mejor a las necesidades de sus clientes
para administrar de forma efectiva una fuerza
diversos.58
laboral multicultural.
Los altos directivos hacen de la inclusión una prio-
ridad. Un consejo de diversidad supervisa los esfuer- El eslogan de la empresa refleja también su cul-
zos de la red corporativa de diversidad y un tura de diversidad: “Lo único más diverso que nuestros
programa de mentoring en la red de diversidad res- productos… son las personas que los crean”.62 Whirl-
ponde a las necesidades de los nuevos empleados. pool fue clasificada entre las 50 mejores empresas en
La empresa también realizó una cumbre sobre el Diversity Inc en el año 2011. Además, ha recibido
tema para analizar la construcción de una cultura de una calificación de 100% en el índice de equidad cor-
inclusión.59 porativa de la Human Rights Campaign.63
Whirpool entiende que, primero, sus directivos
deben demostrar comprensión e interés por la diversi- Preguntas:
dad antes de que puedan convertirse en parte de la 1. ¿Está de acuerdo en que Whirlpool puede lograr
cultura de la empresa. Para involucrar a los ocupados una ventaja competitiva por medio de sus emplea-
altos directivos y los mandos intermedios en los dos diversos?
esfuerzos de diversidad, creó cinco podcasts cortos 2. ¿De qué otra manera se puede aplicar la tec-
de diez minutos que informan sobre las iniciativas de nología para mejorar la cultura de inclusión de
diversidad de la empresa y les ofreció iPod Shuffles Whirlpool?
para que pudiesen escuchar estos programas cuando 3. ¿Considera que los esfuerzos de Whirlpool para
no están en la empresa. Los ejecutivos pueden impri- crear una cultura de inclusión valen la pena?
mirlos como documentos cortos de dos páginas. Las Explique su respuesta.

EVALUACIÓN DE LA CULTURA
Para ser un empleado exitoso y feliz es importante que sus 3. Visite el sitio web. ¿Cómo elige la empresa presentarse
valores, preferencias y metas coincidan con la cultura corpo- a sí misma? ¿Los testimonios de los empleados parecen
rativa. Pero, ¿cómo se puede identificar la cultura de una dictados o auténticos?
empresa antes de ser empleado de ella? A continuación se 4. Escuche el lenguaje. ¿Escucha hablar mucho del
presentan algunas sugerencias de los expertos:64 “servicio al cliente” y la “ética” o se le otorga más
importancia a “alcanzar las cifras”?
1. Observe el ambiente físico. Preste atención a la forma 5. Observe a quién se le presenta y cómo actúa. ¿Estas
en que se visten los empleados, el grado de apertura de personas son formales o informales, serias o relajadas?
las oficinas, el tipo de muebles que se usan y lo que se ¿Considera que se le está presentando a todos los
muestra en las paredes. Las señales de advertencia de miembros de la unidad o sólo a algunos empleados
las actividades prohibidas también pueden proporcionar selectos?
información. 6. Recabe puntos de vista de personas externas como
2. Formule preguntas abiertas sobre la cultura. Pregunte proveedores, clientes y exempleados. ¿Estas fuentes
a varios empleados “cómo describirían la cultura de su de información describen de forma consistente a la
organización” y escuche con atención sus respuestas. empresa en términos como “burocrática”, “su trato es
¿Están de acuerdo? ¿Parecen positivos y entusiastas? frustrante”, “abierta y flexible” o “un lugar positivo y
atractivo para trabajar”?
EFECTOS DE LA TECNOLOGÍA
Y LA INNOVACIÓN EN LA CULTURA
La tecnología puede facilitar la creación y el mantenimiento de la cultura
deseada pero, al mismo tiempo, puede dificultarla debido a las consecuencias
de utilizarla para el trabajo a distancia o remoto. La innovación y la cultura
también influyen entre sí de forma importante.
Cómo usar las intranets para construir

y mantener una cultura
Las intranets pueden ayudar a reforzar la cultura organizacional
si construyen y mejoran el sentido de comunidad entre los emplea-
dos. La cultura organizacional puede variar entre divisiones e
incluso entre gerentes. Se pueden obtener diferentes respuestas
cuando se les solicita a las personas que trabajan en diferentes
áreas de una empresa grande que describan su cultura. Como los
grupos de trabajo desarrollan sus propias subculturas, se pueden
usar las intranets para construir una base cultural común que
reúna a los empleados de unidades y lugares diferentes en torno a
IMAGES
Las intranets construyen una base cultural común que ayuda a reunir a los
LTD/GETTY
empleados que trabajan en unidades y ubicaciones diferentes. Además,

ayudan al personal a mantener la conectividad de la organización como
RAWPIXEL
un todo.
los valores comunes de la empresa. Esta conectividad permite que las personas
se mantengan vinculadas con la organización a la vez que promueve la coherencia
en la forma en que los empleados se comportan y toman decisiones.
El problema central de las organizaciones no es el uso de las modernas
tecnologías de información, sino el aprovechamiento de las tecnologías adecua-
das para crear y mantener una cultura de confianza, apertura, establecimiento
de relaciones e intercambio de información. Cada diseño intranet refleja un
tipo diferente de cultura organizacional y a su vez refuerza la cultura por
medio del control del flujo de información y el establecimiento de normas de
comportamiento. Las siguientes son algunas de las formas en que las intra-
nets pueden reflejar e influir en la cultura organizacional:
1. Su alcance. Las intranets con alcance limitado pueden reforzar la cultura

del secreto y del acaparamiento de información. Aquellas que contienen
información sobre diversos temas y enlaces a otros sitios útiles, como
recursos humanos, la empresa y noticias del sector, blogs, wikis, entrevis-
tas con líderes de la empresa y los indicadores de desempeño, reflejan una
cultura de apertura y trabajo en equipo.
2. Su apertura a la retroalimentación y las contribuciones de los empleados.
Las intranets que contienen herramientas de retroalimentación para seña-
lar si un contenido gusta o no y elementos que permiten que los empleados
colaboren reflejan una cultura participativa que valora sus contribuciones.
Un sitio más centralizado, muy editado y filtrado refleja una cultura en
la que la información fluye con menos libertad y las contribuciones de los
empleados son menos valoradas.
3. La frecuencia con la que se actualizan. Las intranets que rara vez se actua-
lizan no suelen influir en la cultura de la organización y pueden reflejar una
visión que no valora las contribuciones del empleado, tiene una comunicación
interna pobre y deficiente atención al detalle. Si es necesario, Lucent actua-
liza su intranet varias veces al día. También publica dos artículos semanales
que refuerzan la visión estratégica y el posicionamiento de la empresa para
atraer a los empleados a visitarla varias veces cada semana.
4. El número de intranets. En este caso, se debe considerar si hay sólo una
intranet en la empresa, o varias para grupos diferentes de empleados. Por
ejemplo, algunas organizaciones tienen una para la fuerza de ventas y
otra completamente diferente para el grupo de investigación y desarrollo.
5. El uso de símbolos, historias y ceremonias. Debido a que estos elementos
expresan la cultura de una organización, las intranets pueden transmitir
dicha información a través de las noticias de los acontecimientos impor-
tantes que afectan a la organización, los mensajes de los directores gene-
rales y anuncios de programas de reconocimientos a los empleados.
Cómo construir y mantener una cultura

con empleados remotos
Ser una organización virtual es un desafío para la identidad y cultura de cual-
quier empresa, en particular cuando ésta depende de agentes libres o alianzas
con otras empresas que tienen sus propias culturas. Es más difícil para los
empleados virtuales familiarizarse con la cultura de una organización, debido
a que pasan poco tiempo frente a sus compañeros de trabajo. También es más
complicado reforzar sus valores culturales entre los empleados remotos. Estos
escollos tienen implicaciones importantes para la identificación de los emplea-
dos con la organización y para la administración de las conductas del
personal.65
Las organizaciones afrontan retos especiales para

construir y mantener una cultura que incluya de forma
efectiva a los empleados que trabajan de manera
remota. Por ejemplo, es probable que esta gerente
trabaje muy bien desde su oficina en casa. Al mismo
tiempo, puede no sentirse tan integrada como le
gustaría a la cultura de la organización.
La adaptación de los empleados remotos a la

cultura de la organización puede ser un desafío,
debido a que no pueden percibir y experimentar de
forma directa la cultura. El programa de teletra-
K.COM
bajo formal de la firma de investigación Dun &
ERSTOC
Bradstreet exige a los empleados trabajar por lo
menos tres meses en una oficina antes de hacerlo de
/SHUTT
forma remota. Este periodo permite que los gerentes
STUDIO
evalúen de manera personal las fortalezas, debilida-

GPOINT
des y hábitos laborales de cada uno de ellos. Los

empleados también experimentan de forma directa la
cultura corporativa y la ética laboral de la empresa.
Trabajar en la misma ubicación también permite que los miembros del equipo
se conozcan antes de embarcarse en una relación basada en el teléfono y el correo
electrónico.66
Innovación y cultura
innovación La innovación es el proceso de crear y hacer cosas nuevas que se introducen
Proceso de crear y hacer cosas en el mercado como productos, procesos o servicios. La innovación implica
nuevas que son introducidas todos los aspectos de la organización, desde la investigación hasta el desarro-
en el mercado como llo, fabricación y comercialización. Uno de los mayores desafíos de la empresa
productos, procesos o servicios
es llevar tecnologías innovadoras a las necesidades del mercado de la manera
más rentable posible.67 Considere que la innovación organizacional no sólo
implica la tecnología para crear los productos nuevos, sino que, cuando es
auténtica, es un fenómeno generalizado en toda la organización. Según la
revista Fortune, las organizaciones más admiradas son las más innovadoras.68
Estas empresas innovan los procesos cotidianos, como contratación, estrategia,
investigación y servicios de oficina. 3M ha sido durante mucho tiempo una
empresa reconocida por su creatividad e innovación.
Existen muchos riesgos asociados con ser una empresa innovadora. El más
básico es el peligro de que las decisiones acerca de las nuevas tecnologías o la
innovación sean contraproducentes. A medida que avanza la investigación y
los ingenieros y científicos desarrollan ideas o soluciones nuevas de los proble-
mas, siempre existe la posibilidad de que las innovaciones no funcionen como
se espera. Por esta razón, las organizaciones invierten una cantidad considera-
ble de recursos para probarlas.69 Un segundo riesgo es la posibilidad de que un
competidor tome las decisiones pertinentes que le permitan lanzar primero la
innovación al mercado. En la actualidad el mercado es un caldo de cultivo para
la innovación continua.
Para ser justos, algunos autores han sugerido que el término “innovación”
se ha convertido en un cliché por su uso excesivo por parte de empresas y con-
sultores. Dado que las empresas crean puestos, como jefe de innovación y los
consultores venden sus servicios en cientos de miles de dólares, hay quienes
sostienen que crear nuevos productos que apenas difieren de los anteriores o
En 2015, Research in Motion (RIM) lanzó su Smartphone BlackBerry

Leap. Aunque alguna vez fue líder en el mercado de los celulares y
los dispositivos de correo electrónico, en la actualidad se encuentra
en la parte más baja del sector. Su fracaso en la innovación lo llevó
a ser olvidado de forma gradual.
OM
TOCK.C
incrementar la producción en porcentajes pequeños no
RS
SHUTTE
merecen ser llamadas innovaciones, y sugieren que el tér-
mino sea reservado para los grandes cambios disruptivos o
AREVA/
radicales en productos, servicios o procesos.70
DIKHTY
Aunque estas críticas pueden tener algún mérito, las
NA
organizaciones todavía tienen que considerar con cuidado que
SVETLA
si mantienen el statu quo se arriesgan a ser superadas por las
prácticas más innovadora de la competencia o por los nuevos
avances tecnológicos. Como prueba, sólo se necesita analizar la desaparición
de la BlackBerry de Research in Motion (RIM), que dominó el mercado de dis-
positivos de telefonía celular y correo electrónico de 2003 a 2009. El iPhone de
Apple y los dispositivos Android de Google, introducidos inicialmente en 2007 y
2008 y perfeccionados varias veces desde entonces, junto con miles de aplicacio-
nes (apps), han empujado a RIM al borde del colapso.71
Tipos de innovación
La innovación puede ser radical, de sistemas o incremental. Una innovación innovación radical
radical (también llamada innovación disruptiva) es un gran avance que (o innovación disruptiva)
transforma o crea industrias completas. Los ejemplos incluyen la xerografía Acontecimiento importante que
(que fue inventada por Chester Carlson en 1935 y se convirtió en el sello dis- transforma o crea industrias
completas
tintivo de Xerox Corporation), las máquinas de vapor y el motor de combustión
interna (que abrió el camino para la industria automotriz actual). La innova- innovación de sistemas
ción de sistemas crea una funcionalidad nueva mediante nuevas formas de Crea una funcionalidad nueva
ensamblaje de las piezas. Por ejemplo, el motor de gasolina comenzó como una mediante el ensamblaje de las
innovación radical y se convirtió en una innovación de sistemas cuando se partes en formas nuevas
combinó con la tecnología de la bicicleta y el transporte para crear automóvi-
les. La innovación incremental continúa la mejora técnica y amplía las apli- innovación incremental
caciones de las innovaciones radicales y de sistemas. Existen más innovaciones Continúa la mejora técnica y
incrementales que radicales y de sistemas. En realidad, con frecuencia se amplía las aplicaciones de las
requieren varias innovaciones incrementales para que las radicales y de siste- innovaciones radicales y de
sistemas
mas funcionen correctamente. Las innovaciones incrementales obligan a las
organizaciones a mejorar de manera continua sus productos y mantenerse al
corriente o delante de la competencia.
Nuevas iniciativas de negocios

Las nuevas iniciativas de negocios basadas en innovaciones requieren del
emprendimiento y de una administración efectiva para trabajar. Por lo gene-
ral, el perfil del emprendedor incluye la necesidad de logro, el deseo de asumir
la responsabilidad, la voluntad para tomar riesgos y un enfoque en resultados
concretos. El emprendimiento puede ocurrir dentro o fuera de las grandes
organizaciones. El emprendimiento externo involucra todos los aspectos com-
plejos del proceso de innovación. Si es interno se produce dentro de un sistema
que por lo general desalienta la actividad caótica.
A menudo, las organizaciones grandes no aceptan actividades de empren-
dimiento. Por lo tanto, para que una organización grande sea innovadora y
desarrolle nuevas iniciativas de negocios debe estimular de manera afanosa la
actividad emprendedora dentro de la organización. Esta forma de actividad, a
emprendimiento interno menudo llamada emprendimiento interno, por lo general es más efectiva
Actividad emprendedora que cuando se trata de una parte de la vida cotidiana de la organización y se pro-
tiene lugar dentro del contexto duce en toda ella en lugar de afectar sólo el departamento de investigación y
de una empresa grande
desarrollo.
Investigación corporativa
La investigación corporativa, o investigación y desarrollo, es el medio más
común para desarrollar la innovación en las organizaciones tradicionales. Por lo
general, se configura para apoyar las áreas de negocios existentes, proporcionar
innovaciones incrementales y explorar alternativas de bases tecnológicas nue-
vas. Con frecuencia, se lleva a cabo en un laboratorio, ya sea en las instalaciones
corporativas principales u otra ubicación diferente de las operaciones normales.
Los investigadores corporativos son responsables de hacer avanzar de
manera permanente los productos y procesos de la empresa en términos tecno-
lógicos. Los ciclos de vida de los productos varían mucho y dependen de la
rapidez con la que caen en la obsolescencia y de que existan sustitutos.
De forma evidente, si un producto se vuelve obsoleto o algún otro puede
sustituirlo, disminuirán las utilidades derivadas de sus ventas. El trabajo de
investigación corporativa es evitar que esto suceda manteniendo actualizados
los productos de la empresa.
La cultura corporativa puede ser determinante para promover un
ambiente para la creatividad y la innovación. Por ejemplo, 3M es una empresa
reconocida por su innovación. Sus científicos desarrollaron la cinta de enmas-
carar, la cinta adhesiva, el protector de tejidos Scotchguard, las notas Post-it,
el material Thinsulate y miles de otros productos innovadores. En algún
momento, la empresa permitió que los empleados utilizaran hasta 15% de su
jornada laboral en algún proyecto de su elección. Sin embargo, la innovación
de 3M se redujo hace tiempo hasta el punto de requerir años para que los nue-
vos productos llegaran al mercado, la fabricación no era eficiente y las utilida-
des eran casi nulas. En esas circunstancias, un nuevo CEO, Jim McNerney,
tomó las riendas; sus iniciativas incluyeron la capacitación en calidad Six
Sigma, las clasificaciones forzadas de desempeño y las medidas de eficiencia
en costos en toda la empresa. Pronto surgieron los problemas: el nuevo enfo-
que no sólo redujo los costos sino también la innovación, así como el número de
nuevos productos en el mercado. McNerney dejó la empresa y fue reemplazado
por George Buckley, quien rápidamente incrementó 20% el presupuesto de
investigación y desarrollo y cuya tarea más importante fue restaurar la cul-
tura innovadora herencia de la empresa.72 Por fortuna, tuvo éxito y 3M volvió
a ser reconocida como empresa muy innovadora.
ADMINISTRACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Con anterioridad se habló de la manera en que los líderes crean la cultura de
la organización. En esta sección se observa más de cerca la forma en que se
administran las culturas existentes. Los tres elementos de la administración
de la cultura organizacional son: 1) aprovechar la cultura existente, 2) enseñar
la cultura organizacional y 3) transformar la cultura de la organización.
Aprovechamiento de la cultura existente

La mayoría de los gerentes no está en condiciones de crear una cultura organi-
zacional; más bien, trabajan en organizaciones que ya tienen valores cultura-
les. Para ellos el tema central en la administración de la cultura es cómo
utilizar de la mejor manera posible el sistema cultural existente. Puede ser

más fácil y rápido modificar las conductas de los empleados dentro de la cul-
tura existente que cambiar su historia, tradiciones y valores.73
Para aprovechar las ventajas de un sistema cultural existente, en primer
lugar los gerentes deben tener conciencia plena de los valores de la cultura y
las conductas o acciones que apoyan. Por lo general, lograr la conciencia plena
de los valores de una organización no es fácil. Se trata de algo más que leer un
folleto sobre lo que la empresa cree. Los gerentes deben desarrollar una com-
prensión profunda de cómo operan los valores de la organización en la
empresa, entendimiento que se alcanza sólo con la experiencia.
Una vez alcanzada esta comprensión, puede utilizarse para evaluar el des-
empeño de otros en la empresa. La articulación de los valores de la organiza-
ción puede ser útil en el manejo de las conductas de los demás. Por ejemplo,
suponga que un subordinado en una empresa con un fuerte valor cultural de
“zapatero a tus zapatos” desarrolla una estrategia de negocio que consiste en
incursionar en una nueva industria. En lugar de argumentar que la estrategia
de negocios es débil conceptualmente o deficiente en términos económicos, el
gerente que comprende la cultura corporativa puede señalar al valor organiza-
cional de la empresa: “En esta empresa creemos que el zapatero debe dedi-
carse a sus zapatos”.
Los altos directivos que entienden la cultura de su organización pueden
comunicar su comprensión al personal de los niveles inferiores. Con el tiempo,
a medida en que la gerencia media comienza a comprender y aceptar la cul-
tura de la empresa, requerirá menos supervisión directa, pues la comprensión
de los valores corporativos guiará su toma de decisiones.
socialización
Cómo enseñar la cultura organizacional: Proceso por medio del cual
la socialización los individuos se convierten en
seres sociales
La socialización es el proceso por medio del cual los individuos se convierten
en seres sociales.74 Con base en estudios de reconocidos psicólogos, es el pro- socialización organizacional
ceso a través del cual los niños aprenden a ser adultos en una sociedad, la Proceso por medio del cual
forma en que aprenden lo que es un comportamiento aceptable y educado, los empleados aprenden la
cultura de la organización y
cómo comunicarse e interaccionar con los demás, y así sucesivamente. En las transmiten su conocimiento
sociedades complejas, el proceso de socialización requiere muchos años. y comprensión a los demás
La socialización organizacional es el proceso mediante el cual los
empleados aprenden acerca de la cultura de su organización y transmiten su
conocimiento y comprensión a los demás.
Los empleados socializan en las organiza-
ciones, así como en las sociedades; es
COM
decir, que con el tiempo llegan a conocer lo

OCK.
que es o no aceptable en ellas, cómo comu-

TTERST
nicar sus sentimientos y cómo interaccio-

HU
nar con los demás. Aprenden mediante la

ETER/S
observación y los esfuerzos de los gerentes

PIXELP
para comunicarles esta información.
Las organizaciones emplean varios métodos para

socializar a los nuevos empleados y enseñarles la
cultura en la que trabajarán. En primer lugar se les
incorpora en un proceso de inducción y aprenden
sobre su nuevo empleador.
La investigación sobre el proceso de socialización señala que, para muchos

empleados, los programas de socialización no cambian sus valores, sino que los
hacen más conscientes de las diferencias entre sus valores personales y los de la
organización, y les ayudan a desarrollar formas para manejar tales
diferencias.75
Existen varios mecanismos que pueden afectar la socialización de los tra-
bajadores en las organizaciones. Es probable que los más importantes sean los
ejemplos que los nuevos empleados ven en el comportamiento de las personas
con más experiencia. Los empleados de nuevo ingreso desarrollan un reperto-
rio de historias que pueden utilizar para guiar sus acciones a partir de la
observación del ejemplo de los demás. Es probable que cuando tienen que
tomar una decisión, se pregunten “qué haría mi jefe en esta situación”. Esto no
significa que la capacitación formal, los folletos y las declaraciones corporati-
vas sobre la cultura de la organización no sean importantes en el proceso de
socialización. Sin embargo, estos factores tienden a apoyar dicho proceso con
base en observaciones minuciosas de las acciones de los demás.
En algunas organizaciones, la cultura que se describe en los folletos y se
presenta en las sesiones de capacitación es opuesta a los valores de la organi-
zación que se expresan por medio de las acciones de las personas. Por ejemplo,
una empresa puede declarar que los empleados son su activo más importante,
pero tratarlos mal. En este contexto, los nuevos miembros del personal apren-
den con rapidez que la retórica de los folletos y las sesiones de capacitación
tiene poco que ver con la cultura real de la organización. Por lo general, los
empleados socializados en este sistema llegan a aceptar los valores culturales
reales en lugar de los que se exponen de manera formal.
Cómo transformar la cultura organizacional

Hasta este punto, gran parte del análisis asume que la cultura de una organi-
zación mejora su desempeño. Cuando este es el caso, el aprendizaje y el uso de
los valores culturales de una organización para socializar a los trabajadores y
gerentes nuevos es muy importante, puesto que este tipo de acciones les ayu-
dan a alcanzar el éxito. Sin embargo, no todas las empresas tienen valores
culturales consistentes con un alto nivel de desempeño. La investigación
sugiere que, si bien algunas empresas tienen valores que mejoran su desem-
peño, los de otras lo deterioran. ¿Qué debe hacer un gerente que trabaja en
una empresa con valores reductores del desempeño?
La respuesta evidente a esta pregunta es que los altos directivos de la
empresa deben tratar de transformar la cultura que impera en ella. Sin
embargo, esta es una tarea difícil.76 La cultura organizacional se resiste al
cambio porque es una influencia poderosa en el comportamiento que se da por
sentada, encarna los valores básicos de la organización y se comunica con
mayor efectividad por medio de historias u otros símbolos. Cuando los geren-
tes intentan modificar la cultura organizacional, intentan cambiar los supues-
tos básicos de las personas acerca de lo que es un comportamiento adecuado
en la organización. El cambio de una organización tradicional a una basada en
equipos es un ejemplo de un cambio de cultura organizacional. Otro es el
intento de 3M de cambiar su cultura de eficiencia y costos bajos para volver a
sus raíces como una cultura innovadora.77
A pesar de estas dificultades, algunas organizaciones han cambiado sus
culturas de reductoras a mejoradoras del desempeño.78 Este proceso de cambio
se describe con más detalle en el capítulo 16. La sección anterior sobre la
creación de la cultura organizacional describe la importancia de vincular los

valores estratégicos y los culturales para crear una nueva cultura organizacio-
nal. En las siguientes secciones se analizan de forma breve otros elementos
importantes del proceso de cambio cultural.
Administración de símbolos
La investigación sugiere que la cultura de la organización se entiende y comu-
nica por medio de historias y otros medios simbólicos. Si esto es correcto, los
gerentes interesados en cambiar la cultura deben tratar de sustituir las histo-
rias y mitos para apoyar los valores culturales nuevos. Pueden hacerlo
mediante la creación de situaciones que den lugar a nuevas historias.
Suponga que una organización muestra de forma invariable el valor de que
“las opiniones de los empleados no son importantes”. Cuando los directivos se
reúnen, las ideas y opiniones de las personas de nivel jerárquico inferior, si
se llegan a plantear, por lo general son rechazadas porque se les considera
absurdas e irrelevantes. Las historias que apoyan este valor cultural hablan de
gerentes que intentaron hacer una contribución constructiva y a cambio reci-
bieron ataques personales de sus superiores.
Un alto directivo interesado en la creación de una nueva historia, que
demuestre a los gerentes de nivel jerárquico inferior que sus ideas son valio-
sas, podría pedirle a un subordinado que se prepare para dirigir una discusión
en una junta y le solicite asumir el liderazgo cuando surja el tema. El éxito del
subordinado en la junta se convertirá en una nueva historia, que puede des-
plazar a aquellas que sugieren que las opiniones de los gerentes de nivel jerár-
quico inferior no son importantes.
Dificultad del cambio

Cambiar la cultura de una empresa es un proceso largo y difícil. Uno de los pro-
blemas principales es que los altos directivos, no importa cuán dedicados estén a
la implementación de un valor cultural nuevo, puede volver de forma incons-
ciente a los viejos patrones de comportamiento. Esto sucede, por ejemplo, cuando
un gerente dedicado a implementar el valor de la importancia de las ideas de los
empleados de nivel jerárquico inferior ataca con vehemencia las ideas de un
subordinado.
Este error genera una historia que es compatible con los viejos valores y
creencias. Después de un incidente de este tipo, los gerentes de nivel jerár-
quico inferior pueden creer que, si bien el jefe aparenta desear aportaciones e
ideas de los empleados, en realidad nada podría estar más lejos de la verdad.
No importa lo que diga el jefe o la consistencia de su comportamiento en el
futuro, porque parte de su credibilidad se ha perdido con esa conducta, lo que
dificulta el cambio cultural.
Estabilidad del cambio

Los procesos para modificar la cultura comienzan con identificar la necesidad
del cambio y pasar por un periodo de transición en el que se realizan esfuerzos
para adoptar valores y creencias nuevos. A largo plazo, una empresa que cambia
con éxito su cultura se dará cuenta de que los valores y creencias nuevos son tan
estables e influyentes como los antiguos. Los sistemas de valores tienden a
reforzarse a sí mismos. Una vez que están en su lugar, cambiarlos requiere un
esfuerzo enorme. Por lo tanto, si una empresa puede cambiar de una cultura
reductora del desempeño a otra que lo mejora, los valores nuevos tenderán a
permanecer durante mucho tiempo. Estos temas se estudian en el análisis sobre
el cambio organizacional y la administración del cambio en el capítulo 16.
La cultura organizacional es un sistema de valores, normas y supuestos com-
partidos que guían las conductas y actitudes de los miembros de una organiza-
ción e influye en la forma en que perciben y reaccionan ante el ambiente o
entorno. Las culturas están constituidas por prácticas formales e informales,
artefactos, valores defendidos y proclamados y supuestos. Los artefactos son las
manifestaciones físicas de la cultura. Los valores y normas defendidos son
aquellos que son declarados de manera formal por la organización. Los valores
y normas declarados son aquellos que exhiben los empleados con base en sus
observaciones de lo que ocurre en la organización. Los supuestos son valores
organizacionales que se dan por sentados y con el tiempo se convierten en el
núcleo de la cultura de la empresa.
La tecnología puede facilitar la creación y el mantenimiento de la cultura
deseada, pero al mismo tiempo puede dificultarla debido a las consecuencias
de su uso para el trabajo remoto. La innovación y la cultura también pueden
influirse de forma importante entre sí. Las intranets pueden reforzar la cul-
tura de una organización si construyen y fomentan un sentido de comunidad
entre los empleados. Los temas cruciales de las organizaciones no consisten en
usar las tecnologías de información más recientes, sino en el apalancamiento
de las tecnologías correctas para crear y mantener una cultura de confianza,
apertura, establecimiento de relaciones e información compartida.

CAMBIO CULTURAL EN AVAYA
Avaya emprendió su iniciativa de cambio cultural cambio notaron que nadie “era propietario” de la cul-
mediante la definición de una cultura deseada a la tura ni había tomado la iniciativa de administrarla en
que luego comparó con su cultura actual. La empresa los años de formación de la empresa.80
identificó por medio de focus groups tipo marketing, Se identificaron las creencias y valores centrales
entrevistas de salida y conversaciones con el equipo di- que se debían reforzar en toda la organización, así
rectivo lo que debía cambiar y en lo que se debía con- como los “perfiles de éxito” que describen y comuni-
vertir.79 Así descubrió que la lealtad, la integridad y can lo que los empleados de cada nivel deben cono-
la confianza eran componentes sólidos de su cultura cer y hacer para apoyar la estrategia de negocios y la
y que la innovación era valorada por los empleados. cultura deseada. Se implementaron planes de adminis-
También descubrió que el personal mostraba aversión tración del desempeño, desarrollo de los empleados y
a asumir riesgos, sentía que era necesario pedir per- pago por desempeño para apoyar las conductas de-
miso antes de tomar una decisión y que los numerosos seadas de los empleados.81
cambios y restructuraciones del pasado habían creado Avaya da grandes pasos para cambiar su cultura82
una mentalidad en la que los trabajadores debían “ba- a pesar de los numerosos desafíos que afronta, como
jar la cabeza” para poder sobrevivir. Los líderes del la recesión económica global.
La innovación es el proceso de crear y hacer cosas nuevas que son introdu-

cidas en el mercado como productos, procesos o servicios. Implica cada aspecto
de la organización, desde la investigación hasta el desarrollo, fabricación y
comercialización. La innovación puede ser radical, de sistemas o incremental.
La innovación radical (también conocida como innovación disruptiva) es un
evento importante que modifica o crea industrias completas. La innovación de
sistemas crea una funcionalidad nueva cuando ensambla las partes de formas
novedosas. La innovación incremental continúa la mejora técnica y amplía las
aplicaciones de las innovaciones radicales y de sistemas.
Los tres elementos para administrar la cultura organizacional son:
1) aprovechar la cultura existente, 2) enseñar la cultura organizacional y
3) cambiar la cultura de la organización. Para aprovechar el sistema cultural
existente, los gerentes deben tener conciencia plena de los valores de la cul-
tura y las conductas o acciones que apoyan dichos valores. La socialización
organizacional es el proceso por medio del cual los empleados aprenden sobre
la cultura de la organización y transmiten a otros su conocimiento y compren-
sión. La investigación sugiere que aunque algunas empresas tienen valores
que mejoran el desempeño, hay otros que lo deterioran. En este caso los geren-
tes deben tratar de transformar la cultura, lo que es una tarea muy difícil.

1. Describa tres tipos diferentes de cultura organizacional y señale cuándo
cada uno de ellos sería más o menos efectivo para una empresa de investi-
gación y desarrollo que depende de la innovación de los empleados.
2. ¿Considera que la cultura es importante para el desempeño de una organi-
zación? ¿Por qué?
3. ¿Cómo conoce las culturas de un posible empleador o empresa? ¿Qué nivel
de importancia debe atribuirle a la cultura de la empresa para que usted
se decida a solicitar o aceptar una oferta de empleo?
4. ¿Cuál de las cuatro culturas de manejo de conflictos sería mejor para
usted? ¿Por qué?
5. ¿Qué pueden hacer las empresas para crear y reforzar una cultura de
inclusión?
6. ¿De qué forma se puede evaluar la influencia del fundador de la organiza-
ción cuando ya no forma parte de ella?
7. ¿Cómo se relaciona la tecnología con la innovación?
8. ¿Cuáles ejemplos de innovación radical, de sistemas e incremental puede
identificar?
9. Describa la forma en que se puede aprovechar la cultura organizacional
existente.

Mejoramiento del desempeño por medio
de un cambio cultural
Suponga que acaba de aceptar un puesto directivo en Pirate Cove, un mino-
rista de electrónica que ofrece una amplia variedad de productos temáticos de
piratas.
El desempeño financiero de la empresa se ha deteriorado, lo mismo que su

participación de mercado, razones por las que lo han contratado a usted para
implementar algunos cambios. Cuenta con la autoridad para hacer lo necesa-
rio a fin de mejorar el desempeño organizacional.
Después de recabar mucha información y de hablar con varios empleados,
descubre que la principal causa del bajo nivel de desempeño es que la cultura
es demasiado compleja y orientada al consenso, lo que retarda la toma de deci-
siones. Lo primero que decide hacer es cambiar la cultura. ¿Qué tipo de cul-
tura debería adoptar?, ¿cómo cambiaría la cultura?, ¿qué haría para reforzar
los cambios sugeridos (por ejemplo, contratación, recompensas, retroalimenta-
ción del desempeño)? Contará con veinte minutos para trabajar de forma indi-
vidual o en equipo. Prepárese para compartir sus propuestas con el resto del
grupo.
EJERCICIO EN EQUIPO
La cultura del aula
El grupo se dividirá en equipos de cuatro a seis integrantes. Cada equipo ana-
lizará la cultura organizacional de un grupo universitario. La mayoría de los
estudiantes que utilizan este libro en sus clases tomarán muchos cursos y ten-
drán varias clases en común. Formen los equipos con base en las clases que
tengan en común.
1. En primer lugar, cada equipo debe decidir la clase que analizará. Todos los
integrantes del equipo deben asistir o haber asistido a esa clase.
2. Cada equipo elaborará una lista con los factores culturales que se analiza-
rán, entre los que se deben incluir:
a) Historias sobre el profesor
b) Historias sobre los exámenes
c) Historias sobre el sistema de evaluación
d) Historias sobre otros estudiantes
e) Uso de símbolos que indican los valores de los estudiantes
f) Uso de símbolos que indican los valores del profesor
3. Los estudiantes deben analizar con cuidado las historias y los símbolos
para describir sus significados. Deben buscar historias de otros integran-
tes del equipo para asegurarse de que cubran todos los aspectos de la cul-
tura del grupo. Se tomarán notas mientras se analizan los temas.
4. Después de un periodo de veinte a treinta minutos de trabajo en equipo, el
profesor convocará al grupo y le solicitará a cada equipo que comparta su
análisis con sus compañeros.
PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
1. ¿Cuál fue la parte más difícil de este ejercicio? ¿Otros equipos experimen-
taron las mismas dificultades?
2. ¿Cómo superó su equipo esta dificultad? ¿Cómo lo hicieron los demás
equipos?
3. ¿Considera que el análisis del equipo describe con exactitud la cultura del
grupo que seleccionaron? ¿Es posible que si otros estudiantes analizaran
la cultura del mismo grupo obtendrían resultados diferentes? ¿A qué se

debería ello?
4. ¿Qué acciones le recomendaría al profesor si quisiera modificar la cultura
del grupo analizado?
EJERCICIO EN VIDEO
El entorno y la cultura corporativa de Recycline
Desde que el verde se convirtió en el nuevo negro, las empresas estadouniden-
ses han batallado por cambiar sus productos, empaques y consumo de energía
para mantenerse en el juego. Gracias a la exploración del entorno que realizó
Eric Hudson a mediados de la década de 1990, los productos reciclados de la
empresa Recycline identificaron una oportunidad que otros dejaron pasar.
Hudson irrumpió en el área de los productos naturales con un cepillo dental
innovador fabricado con materiales reciclados, una decisión audaz que tomó en
1996. Nombró a su primer producto el cepillo Preserve y con ello nació Recycline.
El cepillo dental ergonómico con cerdas de nylon estaba fabricado con materiales
100% reciclados, lo que fue un éxito entre los consumidores con conciencia eco-
lógica. Nuevos conversos se unieron y Hudson agregó de forma gradual productos
de cuidado personal y cocina a su línea de productos reciclados. En la actualidad
los productos Preserve pueden encontrarse en las principales cadenas, como
Target, Whole Foods y Walmart.
Para los consumidores sensibles a los temas ambientales, la integridad lo
es todo. Recycline considera que los consumidores son prudentes sobre el “efecto
de lavado verde” en el que las empresas cultivan una imagen verde superficial
sin fundamentos que la respalden. Una revisión meticulosa de la cultura
interna de Recycline confirma que la empresa de Hudson es auténticamente
ecológica. Primero, como líder cultural de Preserve, Hudson pone en práctica lo
que predica, cuando no está pedaleando 35 kilómetros hacia el trabajo o de
regreso, conduce un Volkswagen convertido que funciona con el aceite residual
de las papas a la francesa, un símbolo emergente del héroe ecológico moderno.
Además, todo el personal de Preserve trata de hacer lo correcto para el ambiente
con composta, la conservación de la energía y el uso de productos ecológicos.
Pero la cultura de Recycline no sólo es verde, también es efectiva. Como la
empresa es pequeña, todos se interesan y son alentados a participar en las
nuevas iniciativas sin que importe su puesto. El vicepresidente de ventas,
John Turcott, considera que el tamaño de Preserve es crucial para responder
con rapidez: “Nuestro proceso de toma de decisiones es más ágil, obtenemos
juntos los recursos que necesitamos para resolver un problema, lo hacemos y
continuamos con lo que sigue”. Como las cosas en Preserve ocurren con veloci-
dad, todos deben tener impulso, creatividad y flexibilidad.

1. ¿Cuáles son algunos aspectos visibles de la cultura de Recycline que refle-
jan los valores y el compromiso de la empresa con los temas ambientales?
2. ¿Qué papel juegan los líderes en la conformación de la cultura organizacio-
nal de Recycline? Explique su respuesta.
3. ¿Sería fácil para Recycline cambiar su cultura organizacional si el mer-
cado de productos ecológicos sufriera un retroceso? ¿Cómo podría la geren-
cia identificar si ha ocurrido un cambio permanente en la cultura?
Suponga que asiste a una junta con su jefe y dos compañeros para analizar una
reducción en las ventas de un producto que antes era muy popular. Uno de los
competidores introdujo un producto similar y mejor que le ha arrebatado su
participación de mercado. La empresa sabía del producto del competidor, pero
subestimó la amenaza. Happy Time Toys quiere asegurarse de que podrá reco-
nocer con mayor rapidez las amenazas potenciales futuras. ¿Qué haría o diría?
Vea el video “¿Y ahora qué?” de este capítulo, revise el video de desafío y elija
una respuesta. Asegúrese de revisar también los resultados de las respuestas
que no eligió. Unas de las soluciones propuestas es llevar a cabo un análisis de
la competencia y una revisión posterior a las acciones (analysis and an after
action review, AAR). Ésta consiste en un análisis estructurado o un proceso de
cuestionamiento que se emplea para estudiar los resultados positivos y negati-
vos de una acción. Los pasos incluyen el análisis de a) lo que debería suceder,
b) lo que sucedió en realidad y c) cómo se pueden mejorar los sistemas o
procesos. El análisis de la competencia es similar, pero se centra en la evalua-
ción de las fortalezas y debilidades de los competidores actuales y potenciales.

1. ¿De qué manera influye la cultura en la capacidad de respuesta de Happy
Time Toys ante las amenazas de los competidores?
2. ¿Cómo se ilustra la ética en estos videos? ¿Cuál es la mejor manera de
garantizar que se tomen decisiones éticas?
3. Con base en el contenido de este capítulo, ¿qué otras sugerencias tiene
para transformar la cultura y mejorar la capacidad de respuesta al entorno
y por qué las sugeriría?
NOTAS FINALES
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67Humphrey, W. S. (1987). Managing for Innovation: Leading 81Denison Consulting (2011). Avaya: Culture Transformation
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CAPÍTULO
16 CAMBIO ORGANIZACIONAL
Y ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
Desafíos del mundo real: Errores en la Caso de estudio: Flexibilidad en KPMG

administración del cambio en Kodak DESARROLLO ORGANIZACIONAL
FUERZAS DEL CAMBIO Definición de desarrollo organizacional
ES TR U C TU R A
Las personas Desarrollo organizacional sistémico
DEL Cómo entenderse a sí mismo: ¿Cuál es su Cambio tecnológico y de tareas
C A P Í TU L O nivel de tolerancia a la ambigüedad? Cambios grupales e individuales
Tecnología RESISTENCIA AL CAMBIO
Procesamiento de información y Mejore sus habilidades: Escala de actitud
comunicación innovadora
Competencia Fuentes de resistencia organizacional
Temas globales: La Complejidad incremental Fuentes de resistencia individual
del cambio global ADMINISTRACIÓN EXITOSA DEL CAMBIO
PROCESOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONALES
PLANEADO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Modelo de procesos de Lewin Respuestas para el mundo real: Errores
Modelo del proceso de cambio continuo en la administración del cambio en Kodak
Al concluir el estudio de este capítulo, usted 3 Explicar la resistencia al cambio.

podrá:
4 Identificar las claves para administrar
O B JE TI VO S 1 Sintetizar las fuerzas dominantes del con éxito el cambio y el desarrollo
cambio en las organizaciones y describir organizacionales y describir el aprendizaje
DE
el proceso del cambio organizacional organizacional.
AP R E N D I Z A JE planeado.
2 Analizar diferentes enfoques de desarrollo

organizacional.
ERRORES EN LA ADMINISTRACIÓN
DEL CAMBIO EN KODAK1
En 1994 Eastman Kodak se encontraba entre las 20 empresas principales de Fortune

500. En 1996 el renombrado fabricante de equipos y películas fotográficas contaba con
145,000 empleados e ingresos por 13,000 millones de dólares. En 2005, la fuerza labo-
ral había disminuido a 51,000 empleados, pero los ingresos alcanzaron 14,000 millones
de dólares. En 2015 reportó ingresos por 2,500 millones de dólares y una fuerza laboral
de 13,000 empleados.
¿Qué ocurrió con este gigante corporativo? O, con mayor precisión, ¿qué cambió y
redujo a una corporación de clase mundial a sólo una sombra en únicamente dos décadas?
La mayoría de los análisis apuntan al surgimiento de la tecnología digital, la capacidad
depara almacenar y procesar datos como bits y bytes informáticos en vez de corrientes de
señales electrónicas cargadas en materiales físicos, como cintas magnéticas o películas
de haluro de plata, lo que se conoce como tecnología analógica. La llamada revolución
digital, que consiste en la transición mundial de la tecnología analógica a la digital,
comenzó en las décadas de 1980 y 1990 con la disponibilidad de teléfonos celulares en
todas partes e internet como piezas clave de las operaciones de negocios. Un exdirectivo
de Kodak que trabaja en otra empresa le pide a usted su opinión acerca de las razones
por las que la empresa fracasó en su proceso de adaptación. Después de leer este capí-
tulo, usted tendrá buenas ideas que compartir con su colega.
OLYA STECKEL/SHUTTERSTOCK.COM
Las empresas que cambian de forma adecuada son capaces de mantenerse

como negocios viables. Aquellas que no implementan los cambios correctos, co-
mo Kodak, pierden su capacidad para competir, dejan de existir y abandonan el
negocio o son absorbidas por organizaciones más exitosas. Este capítulo aborda
la forma en que las empresas deben afrontar las posibilidades de cambio y
desarrollar procesos para asegurar su viabilidad en un entorno global complejo
e inestable. El capítulo comienza con un análisis sobre algunas de las fuerzas
que crean presiones para el cambio, seguido de una explicación detallada del
complejo proceso que esto implica. Después, se describe el desarrollo organiza-
cional y las fuerzas de resistencia al cambio, para concluir con un resumen
sobre la forma en que se debe administrar el cambio en las organizaciones.
LAS FUERZAS DEL CAMBIO

Una organización se encuentra sujeta a presiones para cambiar de muchas
más fuentes de las que se pueden abordar en este capítulo. Además, es difícil
predecir cuál tipo de estas presiones será más significativo en la siguiente
década, debido a que la complejidad de los acontecimientos y la velocidad del
cambio se incrementan cada día. Sin embargo, es posible e importante anali-
zar categorías generales de presiones que tienen mayores probabilidades de
afectar de forma importante a las organizaciones. Las cuatro áreas en las que
las presiones para cambiar son más poderosas son las personas, la tecnología,
el procesamiento de la información y la comunicación y la competencia. La
tabla 16.1 ofrece ejemplos de cada una de estas categorías.
Las personas
Cerca de 76 millones de personas nacieron en Estados Unidos entre 1946 y
1964. Como se analiza en el capítulo 2, estos baby boomers difieren de forma
significativa de las generaciones que les preceden en escolaridad, expectativas
y sistema de valores. En la medida en que este grupo ha envejecido, la edad
promedio de la población estadounidense se incrementó de forma gradual a 32
años en 1988 y a 37.3 años en 2011. Las características especiales de los baby
boomers muestran patrones de compra diferentes que influyen en la innovación
de productos y servicios, el cambio tecnológico y las actividades promocionales
y de marketing. Las prácticas de empleo, los sistemas de com-
pensación, promoción y sucesión, así como el
concepto completo de administración de
recursos humanos, también han sido
afectados.
.COM
Otras presiones para el cambio relaciona-

RSTOCK
das con la población se refieren a las genera-

SHUTTE
ciones previas y posteriores a los baby boomers:

el creciente número de jubilados y aquellos
L/
RAWPIXE
Existen numerosas fuerzas del cambio que afectan a las

organizaciones. Una de las principales son las personas.
Como se muestra en esta imagen, la diversidad de la fuerza
laboral se ha incrementado de manera importante al igual
que en las organizaciones, las cuales pueden aprovechar
la diversidad para mejorar el desempeño y la creatividad,
pero también deben cambiar para ajustarse a necesidades,
preferencias y expectativas diversas.
CAPÍTULO 16 | Cambio organizacional y administración del cambio 555
Tabla 16.1
Presiones para el cambio organizacional
Tipo de presión
Categoría Ejemplos para el cambio
Personas Generación X, Y, millennials Solicitudes de capacitación, beneficios,
Suministro de mano de obra acuerdos laborales y sistemas de
global compensación diferentes.
Jubilados
Diversidad de la fuerza
laboral
Tecnología Fabricación en el espacio Mayor escolaridad y capacitación para
Internet los empleados en todos los niveles,
Equipos globales de diseño productos nuevos que se muevan con
mayor rapidez en el mercado.
Procesamiento Comunicaciones satelitales Tiempos de reacción más cortos,
de la y por computadora respuestas inmediatas a las preguntas,
información y Abastecimiento global nuevos productos, diferentes arreglos
comunicación Videoconferencias de oficinas, telecomunicaciones,
Redes sociales marketing, publicidad, reclutamiento en
sitios de redes sociales.
Competencia Mercados globales Competencia global, un número mayor
Tratados comerciales de productos que compiten con más
internacionales opciones y características, menores
Nuevos países costos y mayor calidad.
nacidos después de 1960. Los padres de los baby boomers tienen vidas más
largas y saludables que los de las generaciones anteriores y esperan vivir “la
buena vida” que se perdieron cuando criaron a sus hijos. El efecto de contar
con un número mayor de jubilados se evidencia en las prácticas de empleo de
medio tiempo y el marketing de cualquier producto, desde hamburguesas y
paquetes turísticos a Asia hasta servicios financieros, recreativos y médicos.
La generación posterior a 1960, conocida como generación X, ingresó al mer-
cado laboral en la década de 1980 y se comporta de modo diferente. Los soció-
logos y los psicólogos identificaron a otro grupo, conocido como los millennials,
nacidos entre 1980 y 2000 (los expertos difieren en las fechas de inicio y tér-
mino desde 1997 hasta 2002), quienes parecen experimentar una etapa dife-
rente de vida entre la adolescencia y la adultez en la que los jóvenes cambian
de un empleo a otro y de una relación a otra, viven en casa con pocas responsa-
bilidades y abiertos a experimentar cosas en sus vidas. Los millennials poster-
gan el matrimonio, la crianza de los hijos, la adquisición de una vivienda y la
mayoría de las responsabilidades de la vida adulta. 2 Sin embargo, parecen
tener una mayor orientación al grupo, aceptan la diversidad, son optimistas y
asimilan la tecnología con mucha rapidez.3 En el trabajo, prefieren el reforza-
miento positivo (como la claridad en las asignaciones laborales), desean mayor
flexibilidad para ejercer sus puestos y buscan ser tratados de forma individual
y no de la misma manera que todos.4 Estos cambios en la demografía se extien-
den a la composición de la fuerza laboral, el estilo de vida familiar y los patro-
nes de compra en todo el mundo.
La creciente diversidad de la fuerza laboral en los siguientes años repre-
sentará cambios significativos para las organizaciones. La diversidad se estu-
dia con detalle en el capítulo 2. Además, en el siglo XXI los empleados afrontan
un ambiente laboral diferente. La palabra más representativa para este nuevo

entorno es “cambio”. Los empleados deben estar preparados para el cambio
constante, ya que éste se presenta en las culturas, estructuras, relaciones labo-
rales y relaciones con los clientes, así como en los puestos de trabajo. Las per-
sonas deben ser completamente adaptables a las situaciones nuevas y
mantener al mismo tiempo su productividad bajo el sistema existente.5 La sec-
ción Cómo entenderse a sí mismo le ofrece información sobre su disposición
para el cambio.

¿CUÁL ES SU NIVEL DE TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD?
Esta sección le ofrece la oportunidad de comprender mejor ___ 11. Las personas aventureras y exploradoras llegan
su nivel de tolerancia a la ambigüedad. Responda con más lejos que las sistemáticas y ordenadas.
honestidad las siguientes declaraciones con esta escala: ___ 12. Una vida feliz se construye haciendo lo mismo, en
los mismos lugares y durante largos periodos.
___ 13. No tolero bien las situaciones ambiguas.
Totalmente en Totalmente ___ 14. Se me dificulta dar una respuesta ante un aconteci-
miento inesperado.
___ 15. Soy bueno para manejar las situaciones no
1 2 3 4 5 predecibles.
___ 16. Prefiero las situaciones familiares a las nuevas.
___ 17. Me gusta abordar problemas que son lo suficiente-
mente complejos para ser ambiguos.
___ 1. No participo en proyectos de grupo a menos de ___ 18. Prefiero las situaciones en las que existe cierto
que me sienta seguro de que el proyecto será grado de ambigüedad.
exitoso.
___ 2. Me siento muy incómodo al tomar una decisión Puntuación: En las declaraciones 1 a 8, 10, 12, 13, 14 y
cuando no cuento con suficiente información para 16 reste su puntaje de 6 y remplace su puntuación inicial con
analizar el problema. este número (los puntajes altos deben ser bajos y los bajos,
___ 3. No me gusta trabajar sobre un problema a menos altos). Después, sume los puntajes de las 18 declaraciones
que exista la posibilidad de obtener una solución para estimar su puntuación de tolerancia a la ambigüedad.
clara y sin ambigüedades.
___ 4. Mi desempeño es deficiente cuando existe una ca- Interpretación: Las puntuaciones posibles oscilan entre 18
rencia importante de comunicación en una situa- y 90. Entre mayor sea su puntuación, mayor es su tolerancia
ción laboral. a la ambigüedad. Los puntajes altos significan que usted se
___ 5. Cuando otras personas me evalúan, siento una ne- siente cómodo con el cambio y es menos propenso a inter-
cesidad grande de contar con evaluaciones claras ferir en los esfuerzos por cambiar. Los puntajes superiores a
y explícitas. 72 reflejan un alto nivel de tolerancia a la ambigüedad. Si
___ 6. Siento mucha ansiedad si no tengo certeza sobre usted obtuvo un puntaje menor, se siente menos cómodo con
mis responsabilidades en un puesto. la incertidumbre y el cambio. Para incrementar su toleran-
___ 7. Si creo que un problema no tiene solución, no me cia a la ambigüedad, trate de reconocer las razones que lo
resulta atractivo. hacen sentir incómodo con ella y trabaje para desarrollar la
___ 8. Me gusta saber lo que sucederá cada día en el confianza para manejar situaciones ambiguas.
trabajo. Fuentes: Gupta, A. K. y Govindarajan, V. (1984). Business Unit Strategy,
___ 9. La vida más interesante es aquella que se vive bajo Managerial Characteristics, and Business Unit Effectiveness at Strategy
condiciones que cambian con rapidez. Implementation, en Academy of Management Journal, 27, pp. 25–41;
___ 10. Cuando se planean las vacaciones, se debe esta- Lorsch, J. W. y Morse, J. J. (1974). Organizations and Their Members: A
Contingency Approach. Nueva York: Harper y Row; Norton, R. W. (1975).
blecer un horario para que realmente se puedan Measurement of Ambiguity Tolerance, en Journal of Personality Assessment,
disfrutar. 39, pp. 607–619.
La tecnología es uno de los principales impulsores del cambio

en las organizaciones. Como ejemplo, los negocios antiguos
empleaban métodos manuales para calcular sus utilidades
y gastos. Más adelante, las calculadoras mecánicas
remplazaron los métodos manuales y posteriormente se
emplearon las computadoras. En la actualidad existen
diferentes dispositivos digitales que ejecutan estas funciones.
CK.COM
Tecnología
TERSTO
No sólo cambia la tecnología, también se
IO/SHUT
incrementa la tasa de cambio tecnológico.
WAT STUD
Por ejemplo, en 1970 todos los estudiantes
de ingeniería tenían dispositivos computa-
AE.PANU
cionales conocidos como “reglas de cálculo”
que empleaban en casi todas sus clases. En
1976 dichas reglas dieron paso a las com-
putadoras electrónicas portátiles. En 1993, el SAT
(Scholastic Aptitude Test), examen que toman los estudiantes para
ingresar a muchas universidades, permitió el uso de calculadoras. En la actua-
lidad los estudiantes no pueden tener éxito en la universidad si no tienen
acceso al menos a algún dispositivo digital, como laptop, computadora note-
book o tablet. La mayoría de los campus de las universidades tienen redes que
permiten ingresar directamente al correo electrónico y a las tareas escolares
por medio de conexiones a internet.
Numerosas instituciones de enseñanza, desde preescolar hasta escuelas
de graduados, se han convertido en “bring your own tecnology” (BYOT), y
emplean herramientas educativas en línea a lo largo de los programas acadé-
micos.6 Se puede acceder a internet en cualquier momento y lugar con las tec-
nologías 3G y 4G. El desarrollo tecnológico se incrementa con tal rapidez en
todos los campos que es difícil predecir cuál será el producto que dominará la
década siguiente. DuPont es un ejemplo de una empresa que implementa cam-
bios importantes para los nuevos desarrollos tecnológicos. Aunque desde fina-
les del siglo XIX su negocio se ha basado en los petroquímicos, DuPont ha
cambiado su estrategia de negocios debido al desarrollo tecnológico de las cien-
cias de la vida. Reorganizó en tres grupos sus 81 unidades de negocio e invirtió
mucho dinero en agroquímicos y ciencias de la vida. También se percató de que
los negocios biotecnológicos cambian con mayor rapidez que los petroquímicos
e implementó cambios culturales adicionales a los estructurales para impul-
sar el funcionamiento de su estrategia.7
Es interesante reconocer que el cambio organizacional se perpetúa a sí
mismo. Debido a los avances de las tecnologías de información, las organiza-
ciones generan más información que circula con mayor velocidad. En conse-
cuencia, los empleados pueden responder con mayor rapidez a los problemas
para que las organizaciones respondan del mismo modo a las demandas de
otras organizaciones, clientes y competidores. Honda, líder reconocido por el
desarrollo y uso de nuevas tecnologías en sus plantas, introdujo robots hipere-
ficientes para mejorar su productividad, reducir costos y probar nuevas tecno-
logías de manufactura.8
Las nuevas tecnologías afectarán a las organizaciones en formas que no se
pueden predecir. Es posible que la tecnología gestual elimine todos los contro-
les en su casa, desde el control remoto de su sistema de audio y video hasta el
de su termostato, que serán reemplazados por gestos que realizará con sus
manos y dedos. La tecnología TouchSmart, de HP, permite que las personas
toquen cosas sin siquiera rozarlas, y es posible que en una década genere inno-
vaciones en medicina y educación. La tecnología sensorial permitirá que las
personas controlen dispositivos, como teléfonos inteligentes y cajeros automá-
ticos, empleando para ello su aliento, lo que puede incrementar la movilidad y
el control de las personas discapacitadas.9
Algunas empresas desarrollan sistemas para fabricar químicos y compo-
nentes electrónicos exóticos en el espacio. Internet, la red y la nube han modi-
ficado la forma en que las empresas y las personas se comunican, comercializan,
compran y distribuyen con mayor rapidez de la que las organizaciones pueden
responder. Por ello, entre más rápido reaccione una organización a los cambios,
éstos se producen a mayor velocidad y requieren respuestas más rápidas.
Procesamiento de información y comunicación

Los avances en el procesamiento de la información y las comunicaciones son
paralelos entre sí. Una nueva generación de computadoras está en desarrollo,
lo que incrementará su poder de procesamiento. En la actualidad existen sis-
temas satelitales para transmitir datos e infinidad de personas llevan consigo
un dispositivo que sirve como computadora portátil, lector electrónico, televi-
sión, cámara fotográfica, videocámara, reproductor de música y servicio de
comunicación personal (teléfono), todo en uno, y que funciona en todo el
mundo.
Es posible que, hasta el momento, establecer redes sociales sea el aspecto
más radical y de mayor crecimiento de las ventajas del procesamiento de infor-
mación y las comunicaciones. Las personas se conectan con otras que compar-
ten sus intereses por medio de sitios como Facebook, Twitter, LinkedIn, Ning,
Yammer, Bebo, Viadeo, Skype, FaceTime y varios más, e invierten horas en
leer sobre otros y actualizar sus propios sitios. Las empresas utilizan estos
fenómenos para publicidad, marketing, investigación, pruebas de mercado y
reclutamiento, además de que quienes buscan empleo utilizan sitios como
Monster.com o Jobing.com.10
Los empleados no necesitan oficinas porque trabajan con computadoras y
se comunican por medio de dispositivos de transmisión de datos. Cada vez es
más frecuente que trabajen desde sus hogares en lugar de ir a la oficina todos
los días. Algunos de ellos acuden a sus oficinas sólo ciertos días del mes, con
base en la organización y el tipo de trabajo. Para aprovechar esta tendencia,
algunas empresas han reconfigurado sus espacios tradicionales y minimizado
las oficinas individuales, crean espacios comunes, cubículos no asignados y
áreas compartidas. Además de ahorrar los costos que implican los espacios de
oficinas, las áreas compartidas crean nuevas formas de colaboración y trabajo.
American Express estima que 20% de su fuerza laboral compuesta por 5,000
personas asisten a sus oficinas corporativas en Nueva York sólo algunos días
al mes. GlaxoSmithKline estima que ahorra cerca de 10 millones de dólares al
año en costos inmobiliarios con el empleo de espacios no asignados que
posibilitan que los empleados trabajen en lugares distintos de las oficinas
tradicionales.11
Las estaciones de trabajo flexible, dentro y fuera de las oficinas, utilizan
más recursos electrónicos que el lápiz y el papel. Durante años ha existido la
capacidad de generar, manipular, almacenar y transmitir más datos de los que
los gerentes pueden utilizar, pero sus beneficios no habían sido reconocidos. Ha
llegado el momento de emplear todo el potencial de procesamiento de informa-
ción, y son las organizaciones quienes hoy en día lo hacen. Por lo general, las
empresas recibían órdenes por correo en la década de 1970, por teléfono en la
década de 1980 y por fax a finales de esta y a mediados de la de 1990 mediante
el intercambio electrónico de datos. Las órdenes o pedidos que solían tardar
una semana ahora pueden colocarse al instante, y las empresas pueden respon-
der de igual manera gracias a los cambios en el procesamiento de la informa-
ción y las comunicaciones.12
Zappos.com puede enviar un par de zapatos en tan sólo ocho minutos des-
pués de haber recibido una orden.13 Los distribuidores y usuarios finales de
algunas industrias cuentan con sistemas de partes integrados de forma tan
precisa que los envíos ni siquiera son ordenados, es decir, se reciben cuando son
necesarios.
Competencia
Aunque la competencia no es una fuerza nueva para cambiar, tiene algunas
características novedosas significativas. En primer lugar, la mayoría de los
mercados se han globalizado debido a la reducción de los costos de comunica-
ción y transportación y al incremento de la orientación de los negocios hacia la
exportación.14 La firma de acuerdos comerciales, como el Tratado de Libre
Comercio de América del Norte (TLCAN) y la presencia de la Organización
Mundial del Comercio (OMC), han cambiado la forma en que operan los nego-
cios. En el futuro, la competencia entre los países industrializados, como Japón
y Alemania, se ubicará en la segunda fila ante las industrias crecientes de los
países en desarrollo, como China e India. Internet crea nuevos competidores
de la noche a la mañana en formas que no podían imaginarse hace cinco años.
Pronto, las empresas de los países en desarrollo ofrecerán productos más nove-
dosos, económicos o de mayor calidad, pero además contarán con los beneficios
de la mano de obra barata, abundancia de materia prima, expertise en algunas
áreas de producción y la protección financiera de sus gobiernos, factores de los
cuales carecen las empresas de las naciones más industrializadas.
Por ejemplo, considere el mercado de los teléfonos celulares o inteligentes.
En algún momento, los consumidores sólo consideraban los planes y costos por
llamada para elegir el teléfono del proveedor con la mejor oferta y cobertura
en su área principal de uso. En la actualidad, las opciones son mucho más
complejas: existen plataformas además de fabricantes, portadores y proveedo-
res de servicios. Los fabricantes son Apple, Blackberry, Motorola, Samsung,
Sony, HTC, LG, Nokia y Toshiba, entre otros. Los portadores incluyen Verizon,
T-Mobile, AT&T, Sprint, Virgin Mobile, China Telecom, Bell, Orange, O2 y
Vodafone. Las plataformas son Android, iOS, Windows Phone, BlackBerry,
Firefox OS, Sailfish OS, Tizen, Ubuntu Touch y varias más. Las opciones para
los consumidores parecen interminables y confusas en extremo. Los fabrican-
tes deben desarrollar nuevos equipos y composiciones de software para traba-
jar con las combinaciones de plataformas que ofrecen a sus suscriptores. Los
desarrolladores de plataformas tienen que demostrar que su plata-
forma es más fácil de usar, que puede hacer más cosas, con menos
errores y flexibilidad máxima. Cada mes salen al mercado nuevas
combinaciones de los tres elementos que confunden aún más a los
consumidores y expertos de la industria. El entorno o ambiente glo-
IMAGES
bal de los negocios también presenta desafíos igual de complejos

para los gerentes. La sección Temas globales ofrece más detalles
97/GETTY
sobre el cambio en las organizaciones internacionales.
La competencia obliga a las organizaciones a cambiar de diferentes formas.

Considere el ejemplo del mercado de los teléfonos celulares. Cada fabricante
ha cambiado la forma en que realiza la investigación, evalúa las demandas
de los consumidores, fabrica y distribuye sus productos, selecciona y
compensa a los empleados, todo ello derivado de los cambios tecnológicos.
TEMAS GLOBALES
COMPLEJIDAD INCREMENTAL DEL CAMBIO GLOBAL
Imagine los desafíos que debe afrontar un gerente que pla- flexibilidad hasta el desarrollo de los gerentes expatriados.
nea e implementa un cambio organizacional en instalacio- Es por ello que es evidente que el cambio en cualquiera de
nes ubicadas en Fresno, Dallas y Miami. A continuación estas áreas presentará desafíos.
considere los desafíos y multiplíquelos por 100. El resultado Los gerentes deben estar preparados para manejar facto-
podría acercarse a la evaluación de la complejidad incre- res culturales durante la administración del cambio con per-
mental del cambio en una corporación multinacional. Por sonas con antecedentes culturales distintos. Además, deben
ejemplo, concéntrese sólo en algunos puntos del cambio que entender la forma en que los factores culturales afectan a las
se relacionan con el diseño organizacional, liderazgo y personas, los procesos motivacionales varían entre las cultu-
motivación y control organizacionales. ras, y los procesos interpersonales y grupales dependen de
Los gerentes de negocios internaciones deben atender los antecedentes culturales.
una gran variedad de temas organizacionales. Por ejemplo, Los gerentes de las organizaciones internacionales tam-
General Electric tiene plantas en todo el mundo. La corpora- bién deben hacerse cargo del control. Las distancias, las
ción tomó la decisión de ofrecer a sus gerentes locales una diferencias entre las zonas horarias y los factores culturales
gran cantidad de responsabilidad para decidir la forma en también juegan un papel importante que debe ser conside-
que manejan sus negocios. En contraste, numerosas empre- rado en el ejercicio de esta función. Por ejemplo, en algunas
sas japonesas descargan pocas responsabilidades en sus culturas es apropiado ejercer un nivel estrecho de supervi-
gerentes sobre las operaciones en el extranjero, como resul- sión, mientras que en otras no es así. De igual manera, en
tado de lo cual estos deben viajar con mayor frecuencia a Estados Unidos y China los ejecutivos pueden encontrar difi-
Japón para presentar los problemas o pedir que se aprue- cultades para comunicar información crucial entre sí debido
ben las decisiones. Los gerentes de negocios internacionales a las diferencias horarias. Los temas básicos del control de
deben afrontar temas básicos como estructura, diseño orga- un gerente internacional radican en la administración de las
nizacional y administración de recursos humanos. Además, operaciones, productividad, calidad, tecnología y sistemas
por cuestiones estratégicas, las decisiones organizaciona- de información. ¡Es claro que administrar el cambio en las
les pueden utilizarse para promover cualquier cosa, desde organizaciones multinacionales no es una tarea pequeña!
PROCESOS DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL PLANEADO
Las fuerzas externas pueden imponer un cambio en la organización. Sin
embargo, lo ideal es que la empresa no sólo responda ante el cambio sino que
también lo anticipe, se prepare para implementarlo de forma planeada y lo
incorpore en la estrategia de la organización. El cambio organizacional puede
ser visto desde una perspectiva estática, como la de Lewin (que se describe a
continuación) o dinámica.
Modelo de procesos de Lewin

El cambio organizacional planeado requiere de un proceso sistemático para
transitar de una condición a otra. Kurt Lewin sugirió que los esfuerzos para el
cambio planeado en las organizaciones deben visualizar el cambio como un
proceso de varias etapas.15 Como se ilustra en la figura 16.1, su modelo com-
descongelamiento prende tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento.
Proceso en el que las personas El descongelamiento es el proceso en el que las personas son conscientes
son conscientes de la de la necesidad de cambiar. Si ellas están satisfechas con sus prácticas y proce-
necesidad de cambiar dimientos actuales, pueden mostrar poco o ningún interés para implementar
Figura 16.1
Proceso de cambio organizacional de Lewin
Según el modelo de tres etapas de Lewin, el cambio es un proceso sistemático de transición de una forma antigua a una
nueva de hacer las cosas. La inclusión de una etapa de “descongelamiento” señala la importancia de prepararse para el
cambio. La etapa de “recongelamiento” refleja la importancia de hacer seguimiento del cambio para hacerlo permanente.
Cambio Recongelamiento
Descongelamiento
(Movimiento del (Asegurar el
Estado anterior (Conciencia de Estado nuevo
estado anterior cambio
la necesidad
al nuevo) permanente)
de cambiar)
los cambios. El factor clave para el descongelamiento es hacer que el personal

comprenda la importancia del cambio y la forma en que sus puestos se verán
afectados por él. Los empleados más afectados deben comprender las razones
por las que se requiere el cambio, de forma que se sientan lo suficientemente
insatisfechos con las operaciones actuales para motivarse y apoyarlo. Hacer
que los empleados sean conscientes de la necesidad de cambiar es responsabili-
dad de la alta dirección de la organización.16
Después de la reciente recesión que provocó numerosos procesos de downsi-
zing, despidos, restructuraciones y adquisiciones, los empleados pueden sen-
tirse aturdidos ante las presiones e incertidumbres constantes que afectan sus
trabajos y a la organización. La alta dirección y los gerentes del cambio deben
esforzarse por empatizar con los empleados, reconocer las dificultades del
pasado y las incertidumbres del presente y organizar foros donde se puedan
comunicar, seguidos de talleres para compartir información y capacitación.
Después de establecer una conexión emocional con el personal, la alta dirección
debe crear una conexión intelectual, plantear la situación de la empresa, com-
partir los datos económicos y de mercado, así como las visiones a corto y largo
plazos de la organización y hacer que los empleados participen para traducir recongelamiento
las metas organizacionales en metas de trabajo de las divisiones, departamen- Proceso de hacer que las
conductas nuevas sean
tos y demás unidades.17 relativamente permanentes
En sí mismo, el cambio se enfoca en la transición de la forma anterior de y resistentes a los cambios
hacer las cosas hacia una nueva. Además, puede incluir la instalación de un subsecuentes
equipo nuevo, la restructuración de la organi-
zación o la implementación de un sistema de
OM
evaluación del desempeño, es decir, cualquier

TOCK.C
cosa que altere las relaciones o actividades

UTTERS
existentes.
ASTER/SH
El recongelamiento consiste en hacer

que las conductas nuevas sean relativa-
PRESSM
mente permanentes y resistentes a los cam-

bios subsecuentes. Los ejemplos de técnicas
El recongelamiento sirve para que el cambio

sea más permanente y resistente a los cambios
subsiguientes. Este grupo de trabajo ha pasado
por un cambio importante. La líder le explica al
resto del equipo lo que cada miembro necesita
hacer para seguir los nuevos procedimientos.
de recongelamiento incluyen la repetición de las habilidades recién adquiridas

en una sesión de capacitación y un juego de roles para aprender la forma en
que se puede aplicar la nueva habilidad en una situación de trabajo real. El
recongelamiento es necesario porque, sin él, las formas anteriores de hacer las
cosas resurgen pronto mientras se olvidan las nuevas. Por ejemplo, muchos
empleados que asisten a sesiones especiales de capacitación participan de
forma diligente y deciden cambiar las cosas en sus organizaciones, pero cuando
regresan a sus trabajos, encuentran que es más fácil conformarse con las for-
mas antiguas que hacer olas. Pueden existir algunas recompensas por tratar
de cambiar el statu quo de la organización. En realidad, las sanciones persona-
les por hacerlo pueden ser difíciles de tolerar. La teoría del aprendizaje y del
reforzamiento (que se estudia en el capítulo 3) puede desempeñar un papel
importante en la etapa de recongelamiento.
Modelo del proceso de cambio continuo

Aunque el enfoque de Lewin es muy sencillo y directo, casi todos los modelos
de cambio organizacional se basan en él. Sin embargo, no considera muchos
temas importantes. En la figura 16.2 se ilustra un enfoque más complejo y útil
que aborda el cambio planeado desde la perspectiva de la alta dirección y
señala que el cambio es continuo. Aunque se estudia por separado cada paso
como si fuera independiente de los demás, es importante observar que cuando
el cambio adquiere un carácter continuo es posible que se presenten varios
pasos de forma simultánea. El modelo incorpora el concepto de Lewin en la
fase de implementación.
Según este enfoque, la alta dirección percibe que existen ciertas fuerzas o
tendencias para el cambio y el tema se somete a los procesos usuales de solu-
ción de problemas y toma de decisiones de la organización. Por lo general, la
alta dirección define las metas en términos de lo que la organización, sus pro-
cesos o resultados deben ser después del cambio. Se evalúan las alternativas y
se elige aquella que sea aceptable.
Figura 16.2
El modelo del proceso de Modelo del proceso de cambio continuo para el cambio
cambio continuo incorpora organizacional
las fuerzas del cambio,
un proceso de solución de
problemas, un agente de
cambio y la administración 1. Fuerzas 2. Reconocimiento 3. Procesos
del cambio y definición de de solución de
de la transición. Esta
los problemas problemas
perspectiva requiere de
una perspectiva de la alta
dirección y resalta el hecho
de que, en las organizaciones Agente
de cambio
modernas, el cambio es un
proceso continuo.
5. Medir, 4. Implementar
Administrar
evaluar el cambio
la transición
y controlar
Es posible que al principio del proceso la organización busque la ayuda de

un agente de cambio, persona responsable de manejar el esfuerzo que implica agente de cambio
el cambio. Este agente también puede ayudar a la gerencia a reconocer y defi- Persona responsable de
nir el problema o la necesidad de cambio y participar en la generación y eva- administrar el esfuerzo
luación de posibles planes de acción. Puede ser un miembro de la organización, del cambio
una persona externa, como un consultor, o incluso alguien proveniente de la
sede central que los empleados perciban como externo. Es probable que un
agente de cambio interno conozca las personas, tareas y situaciones políticas
de la organización, lo que es útil para interpretar los datos y comprender el
sistema, pero también puede estar demasiado cerca de la situación para abor-
darla de forma objetiva. Además, un empleado debe ser removido de sus tareas
cotidianas para que pueda concentrarse en la transición. Es por ello que una
persona externa suele tener una mejor acogida por todas las partes porque se
supone que es imparcial. Bajo la dirección y administración del agente de cam-
bio, la organización implementa el cambio mediante el proceso de Lewin de
descongelamiento, cambio y recongelamiento.
El paso final es la medición, la evaluación y el control. El agente de cambio
y la alta dirección evalúan el grado al que el cambio tiene el efecto deseado, es
decir, miden el progreso hacia las metas previamente establecidas y realizan
las modificaciones necesarias. Entre más participe el agente en el proceso,
menor será la diferencia entre los pasos. De esta forma se convierte en un
“colaborador” o “ayudante” de la organización y participa en la definición y
solución de problemas junto con los miembros de ésta. Cuando se logra este
acoplamiento, puede trabajar con muchas personas, grupos y departamentos
en las diferentes etapas del proceso de cambio. Cuando el proceso transita de
una etapa a otra, el agente puede perder visibilidad porque participa en cada
fase del proyecto. Sin embargo, a lo largo del proceso, el agente genera ideas y
perspectivas nuevas que ayudan a los miembros a ver los problemas viejos de
manera diferente. Con frecuencia, el cambio surge del conflicto derivado del
desafío del agente a los supuestos y patrones de operación aceptados por la
empresa.
A lo largo de la fase de medición, evaluación y control, la alta dirección
determina la efectividad del proceso de cambio mediante la evaluación de dife-
rentes indicadores de la productividad y efectividad de la organización y la
moral de los empleados. Se espera que la organización sea mejor después del
cambio, pero la incertidumbre y los cambios rápidos que ocurren en todos los
sectores del entorno hacen que el cambio sea una constante en casi todas las
organizaciones.
La administración de la transición es el proceso que consiste en pla- administración de la transición
near, organizar e implementar de manera sistemática el cambio, desde desar- Proceso de planear, organizar
ticular el estado actual hasta alcanzar un estado futuro completamente e implementar el cambio de
funcional dentro de la organización.18 Sin que importe cuál sea el nivel de forma sistemática
planeación que precede al cambio ni qué tan bien sea implementado, las perso-
nas que participan en él siempre afrontarán acontecimientos impredecibles y
no anticipados en el camino.19 Una de las funciones principales de la adminis-
tración de la transición es el manejo de las consecuencias no deseadas. Una
vez que comienza el cambio, la organización no se encuentra ni en su estado
inicial ni en el nuevo, y aun así debe continuar con sus operaciones. Tiene que
garantizar que éstas continúen mientras ocurre el cambio y, por lo tanto, debe
comenzar antes de que éste inicie. Los miembros del equipo directivo deben
asumir el papel de gerentes de transición y coordinar las actividades organiza-
cionales con el agente de cambio. Es posible que sea necesario generar una
estructura gerencial o puestos interinos para garantizar la continuidad y el
control de las operaciones durante la transición. Comunicar los cambios a
CASO DE ESTUDIO Flexibilidad en KPMG
Los directores de la firma contable inglesa KPMG estimen el salario que obtendrían bajo cualquiera de
deseaban reducir los costos de la nómina y mantener las opciones. Un vínculo al sitio de responsabilidad
el compromiso de sus empleados con la empresa. Por corporativa de la empresa que ayudaba a conectar a
ello, les ofreció la opción de una semana laboral de los empleados interesados en los periodos sabáticos
cuatro días con 90% de su salario (80% si menos con organizaciones sin fines de lucro que requerían co-
de 75% de los empleados aceptaban), un periodo nocimiento experto o un expertise contable.
sabático de cuatro a doce semanas con 30% del sala- El programa un Futuros Flexibles ofrece mayor segu-
rio base, ambas opciones o ninguna. La participación ridad laboral y control a los empleados sobre su propio
voluntaria en el programa llamado Futuros Flexibles destino. Además, permite que se preocupen menos por
impulsó un cambio de dieciocho meses en el contrato su trabajo y se enfoquen más en sus clientes. Más de
de los empleados que dio a KMPG el derecho de 85% de los empleados eligieron alguna de las alterna-
implementar la opción elegida cuando fuera necesario. tivas y la empresa espera ahorrar cerca de 15% del
Este arreglo le permitió reducir con poca anticipación costo de su nómina y mejorar la moral de los
las horas de trabajo y el pago a los empleados y ami- empleados.
norar la necesidad de realizar reducciones de personal
Preguntas
a gran escala ante los desafíos económicos.
Para informar a los empleados sobre las opcio- 1. ¿Cómo ayuda este programa a KPMG?
nes, KPMG realizó conferencias, capacitó a los geren- 2. ¿Cómo ayuda el programa a los empleados de
tes para responder dudas y publicó una larga lista de KPMG?
preguntas y respuestas sobre Futuros Flexibles en una 3. ¿Le parecería atractivo este programa si traba-
página en su intranet. El sitio web también incluye jara para KPMG? ¿Por qué?
una calculadora que permite que los empleados
Fuentes: Campbell, R. y Payne, T. (Febrero, 2012). The Future is Flexible. KPMG; KPMG Asks Staff to Accept Temporary Flexible Contracts
if the Need Arises (29 de enero de 2009). People Management Magazine, 8; Hewlett, S. A. (Enero de 2010); KPMG’s Flexible Futures.
Talent Management, 22; Huber, N. (12 de febrero de 2009). Huge Demand for Flexible Working at KPMG. Accountancy Age. Disponible
en: http://www.accountancyage.com/accountancyage/news/2236299/huge-demand-flexible-working-4476838
todas las personas involucradas, desde empleados hasta clientes y proveedores

juega un papel clave para administrar la transición.20 El Caso de estudio de
este capítulo describe un cambio muy efectivo que fue implementado con el
modelo del cambio continuo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En cierto sentido, el desarrollo organizacional es simplemente la forma en que
las organizaciones cambian y evolucionan. El cambio puede implicar al perso-
nal, la tecnología, la competencia y otras áreas. El aprendizaje de los emplea-
dos y la capacitación formal, las transferencias, promociones, terminaciones y
retiros son todos ejemplos de cambios relacionados con el personal. En un sen-
tido más amplio, desarrollo organizacional significa cambio organizacional. 21
Sin embargo, la forma en que se emplea el término en este capítulo significa
algo más específico. Durante los últimos 40 años el desarrollo organizacional
ha surgido como un campo de estudio y práctica diferentes. En la actualidad,
los expertos están de acuerdo en qué consiste el desarrollo organizacional en
general, aunque existen discusiones sobre los detalles.22 La definición de desa-

rrollo organizacional que ofrece este libro es un intento por describir de forma
simple un proceso muy complejo. También pretende capturar los puntos sobre-
salientes de diferentes definiciones ofrecidas por los autores en el campo.
Definición de desarrollo organizacional

“El desarrollo organizacional (DO) es una aplicación sistemática del cono- desarrollo organizacional
cimiento de las ciencias del comportamiento para desarrollar y reforzar de Aplicación sistemática
manera planeada las estrategias, estructuras y procesos de la organización del conocimiento de las
ciencias del comportamiento
para mejorar su efectividad.”23 En esta definición destacan tres puntos que
al desarrollo planeado
facilitan recordarla y utilizarla. Primero, el desarrollo organizacional implica y reforzamiento de las
esfuerzos para implementar cambios organizacionales planeados, lo que estrategias, estructuras y
excluye las iniciativas espontáneas y riesgosas. En segundo lugar, la intención procesos de la organización
específica del desarrollo organizacional es mejorar la efectividad de la organi- para mejorar su efectividad
zación. En este punto se excluyen los cambios que imitan a otras organizacio-
nes y se imponen en la empresa por presiones externas o por el simple hecho
de cambiar. En tercer lugar, la mejora planeada debe basarse en el conoci-
miento de las ciencias de la conducta, psicología, sociología, antropología cul-
tural y áreas de estudio relacionadas, en vez de fundarse en consideraciones
financieras o tecnológicas.
Bajo esta definición, el reemplazo de los registros manuales de personal
por sistemas computarizados no se debería considerar como parte del desarro-
llo organizacional. Aunque este cambio tiene efectos conductuales, es una
reforma tecnológica y no conductual. De igual forma, las alteraciones necesa-
rias en los registros para cumplir con mandatos gubernamentales no forman
parte del desarrollo organizacional porque el cambio es obligatorio y es resul-
tado de una fuerza externa. Los tres tipos básicos de técnicas para implementar
el desarrollo organizacional son sistémicas, tecnológicas y de tareas, y grupa-
les e individuales.
Al principio el desarrollo organizacional fue considerado como un área de
estudio ejercido por profesionales capacitados en DO. Sin embargo, en la
medida en que se convirtió en un elemento cotidiano en las organizaciones del
mundo, se hizo evidente que todos los líderes deben convertirse en líderes e
instructores del cambio en sus organizaciones para que puedan sobrevivir.
Algunos ejemplos de organizaciones que han adoptado el DO son la Armada de
Estados Unidos, General Electric y Royal Dutch Shell.24
Desarrollo organizacional sistémico

El tipo más completo de cambio organizacional implica la reorientación y reor-
ganización general de la empresa, lo que se conoce como cambio estructural cambio estructural
o reacomodo sistémico de la división de tareas, autoridad y relaciones jerárqui- Desarrollo organizacional
cas. Un cambio estructural influye en las evaluaciones del desempeño, la com- sistémico que implica
pensación, la toma de decisiones, así como en los sistemas de procesamiento de una gran restructuración
de la organización o la
información y comunicación. La reingeniería puede ser un proceso difícil, pero implementación de programas,
tiene un gran potencial para mejorar a la organización. Requiere que los como calidad de la vida
gerentes desafíen los supuestos arraigados sobre todo lo que se hace y esta- laboral
blezcan metas ambiciosas que se puedan alcanzar. Una organización puede
cambiar la forma en que divide las tareas en los puestos, combina los puestos
en departamentos y divisiones y organiza la autoridad y las relaciones jerár-
quicas entre los puestos. Por ejemplo, puede pasar de una departamentaliza-
ción funcional a un sistema basado en productos o regiones geográficas, o de
un diseño lineal convencional a uno matricial o basado en equipos. Otros cam-
bios pueden incluir la división de grupos grandes en pequeños o en fusionar
La mayoría de las formas de cambio organizacional que

se implementan por medio del desarrollo organizacional
requieren de un coach o facilitador. Este gerente desempeña
este rol cuando explica que su unidad se convertirá en un
equipo integrado en lugar de un agregado de empleados
independientes.
grupos pequeños en unidades más grandes. Ade-

más, pueden cambiar el grado al que las reglas
OM
y procedimientos son establecidos y se cumplen,
TOCK.C
así como el locus de autoridad para la toma de
RS
decisiones. Los supervisores pueden conver-
SHUTTE
tirse en “coaches” o “facilitadores” en una orga-
L/
RAWPIXE
nización basada en equipos. Si estos cambios
se realizan, se transformarán tanto la confi-
guración como los aspectos operativos de la
estructura de la organización.
No existen cambios estructurales sisté-
micos simples.25 El presidente de la empresa
no puede sólo enviar un memorando que le informe al personal que a partir de
una fecha determinada reportará a un supervisor diferente o que será respon-
sable de nuevas funciones y esperar que todo cambie de la noche a la mañana.
Los empleados requieren meses, años e incluso décadas de experiencia para
manejar de formas específicas las actividades y las personas. Cuando estos
patrones se modifican, los empleados requieren tiempo para aprender las nue-
vas tareas y establecer las nuevas relaciones. Además se pueden resistir al
cambio por numerosas razones, concepto que se analizará más adelante. Por lo
tanto, las organizaciones deben administrar el proceso de cambio.
Ford Motor Company es un ejemplo de empresa que ha experimentado
cambios importantes a nivel organizacional y mundial. Al paso de los años,
Ford desarrolló feudos regionales con operaciones relativamente independien-
tes como Ford Europa, Ford Estados Unidos y Ford Australia. Cuando Jacques
Nasser fue nombrado CEO, se propuso romper estas organizaciones regionales
para crear una fábrica globalmente integrada. Sin embargo, al desarrollar su
plan, Ford continuó con su pérdida de participación de mercado y Nasser fue
reemplazado por William Clay (Bill) Ford, Jr., miembro de la familia que le
dio nombre a la empresa. Con el tiempo, la empresa cedió el mando a Alan
Mulally, quien supervisó e implementó una transformación sorprendente.26 En
la actualidad, Mulally se retiró y el exCOO Mark Fields dirige la empresa.
Cada uno de estos líderes realizó cambios importantes a nivel organizacional y
mundial.
calidad de la vida laboral Otro cambio sistémico consiste en la introducción de programas de cali-
Grado al que los trabajadores dad de la vida laboral, que se definen como el grado al que los miembros de
pueden satisfacer necesidades una organización laboral pueden satisfacer necesidades personales importan-
personales importantes por tes por medio de sus experiencias en la organización.27 Estos programas se
medio de sus experiencias en
la organización centran en construir un ambiente laboral que favorezca la satisfacción de las
necesidades individuales. El enfoque en mejorar la vida laboral se desarrolló
durante la década de 1970, periodo de gran inflación y una profunda recesión.
El desarrollo fue sorpresivo debido a que la expansión económica y el incre-
mento de los recursos son las condiciones usuales que obligan a la alta direc-
ción a iniciar programas enfocados en el desarrollo personal. Sin embargo, la
alta dirección percibió que las mejoras en la calidad de la vida laboral eran
formas para mejorar la productividad.
Cualquier movimiento que cuente con metas amplias o ambiguas tiende a
generar programas diversos que claman basarse en estas metas, y el movi-
miento de la calidad de vida laboral no es la excepción. Aunque los programas
varían mucho, todos deben abrazar la meta de “humanizar el trabajo”. Richard
Walton dividió estos programas en las ocho categorías que se ilustran en la
figura 16.3.28 Es evidente que muchos tipos de programas pueden clasificarse
en ellas, desde modificar los sistemas de remuneración hasta elaborar una
declaración de derechos de los empleados para garantizar sus derechos y pri-
vacidad, libertad de expresión, un debido proceso y el trato equitativo y justo.
La Defense Information Systems Agency (DISA) tiene un programa de calidad
de la vida laboral que incluye alternativas, como horarios de trabajo comprimi-
dos según los cuales los empleados pueden trabajar ocho horas durante nueve
días laborales en dos semanas, “teletrabajo” que permite que los empleados
elegibles puedan trabajar desde otro lugar, como un centro laboral, una oficina
satelital o desde sus hogares en un horario regular, máximo tres días a la
semana. El programa fue diseñado para promover un estilo de vida más sano
entre los empleados, tanto a nivel personal como profesional.29
La administración de la calidad total, que se estudia en algunos de los
capítulos anteriores, también puede verse como un programa de desarrollo
organizacional sistémico. En realidad, algunos pueden considerarla como un
programa amplio que incluye tanto cambios estructurales como programas de
Figura 16.3
Clasificación de los programas de calidad de vida laboral de Walton Los gerentes aplican las
cuatro funciones básicas de
planeación, organización,
dirección y control a los
recursos humanos, financieros,
físicos y de información con
Compensación Ambiente
el propósito de alcanzar las
adecuada laboral seguro
metas organizacionales de
y justa y saludable
forma eficiente y eficaz.
Seguridad
Desarrollo de las
y crecimiento
capacidades humanas
Integración Constitucionalismo
social
Espacio Relevancia
total de vida social
Fuente: Adaptado de Walton, R. E. (Otoño de 1973). Quality of Work Life: What Is It?, en Sloan Management
calidad de la vida laboral. Difiere de estos últimos en que hace hincapié en la

satisfacción de las necesidades de los clientes al hacer cambios orientados más
hacia la calidad que hacia la satisfacción de las necesidades de los empleados
en el trabajo. Sin embargo, con frecuencia los programas son muy similares.
Los beneficios que se obtienen de los programas de calidad de la vida labo-
ral difieren de forma significativa, aunque en general pueden clasificarse en
tres tipos. Es probable que el beneficio más directo sea contar con una actitud
más positiva hacia el trabajo y la organización o un incremento de la satisfac-
ción laboral.30 Otro beneficio consiste en el incremento de la productividad,
aunque con frecuencia es difícil medir y separar los efectos del programa de
los que provocan otros factores organizacionales. Un tercer beneficio consiste
en mejorar la efectividad de la organización medida en términos de su rentabi-
lidad, logro de metas, riqueza para los grupos de interés o intercambio de
recursos. Este último beneficio se deriva de los dos anteriores: si lo empleados
tienen actitudes más positivas hacia la organización y mejoran su productivi-
dad, ésta será más efectiva si todo lo demás se mantiene sin cambio.
Cambio tecnológico y de tareas

Otra forma de desarrollo organizacional sistémico es el cambio de tareas para
desempeñar el trabajo, la tecnología o ambos. La alteración directa de los
puestos se llama “rediseño de tareas”. El cambio en la forma en que los insu-
mos se transforman en resultados se llama “cambio tecnológico” y, por lo gene-
ral, trae consigo cambios de tareas. En un sentido estricto, el cambio tecnológico
no forma parte del desarrollo organizacional, pero el rediseño de tareas sí. Sin
embargo, incluso cuando se intenta implementar un cambio tecnológico tradi-
cional, se emplean técnicas de DO para facilitar los cambios. Por ejemplo, en
“Nueva Chrysler”, Fiat intentó mejorar su línea de productos mediante la
introducción de nuevas tecnologías, muchas de las cuales eran cruciales para
el desarrollo de automóviles más pequeños y eficientes. Este plan a largo plazo
implicó realizar cambios no sólo en la línea de productos sino también en la
percepción de la organización y en las preferencias de los consumidores.31
Los cambios estructurales que se analizaron en la sección anterior son
explícitamente sistémicos. Los que se analizan en esta sección tienen un
alcance más limitado y pueden no tener consecuencias a gran escala. Sin
embargo, es importante recordar que su impacto se siente en toda la organiza-
ción. El análisis del rediseño de puestos del capítulo 6 se centró en la definición
de los puestos y la motivación, y prestó poca atención a la implementación de
los cambios en el trabajo. A continuación se analiza el rediseño de las tareas
como una forma de cambio organizacional.
Existen diferentes enfoques para implementar cambios en el trabajo den-
tro de las organizaciones. Uno de ellos es un modelo laboral integrador de
nueve pasos que refleja las complejidades de las interfaces entre los puestos
individuales y la organización completa.32 El proceso que se muestra en la
tabla 16.2 incluye los pasos que por lo general se asocian con el cambio, como
el reconocimiento de la necesidad de cambio, la selección de la intervención
apropiada y la evaluación del cambio. Además, incluye cuatro pasos adiciona-
les a la secuencia estándar: el diagnóstico del sistema laboral general, el
diseño organizacional, el liderazgo y la dinámica de los grupos; la evaluación
de los costos y beneficios del cambio; la formulación de una estrategia de redi-
seño y la implementación de cambios complementarios.
El diagnóstico incluye un análisis completo del ambiente laboral en el que
se desarrolla el puesto. Cuando se considera implementar un cambio en los
Tabla 16.2
Modelo integrado para implementar el rediseño de actividades
en las organizaciones
Paso 1: Reconocimiento de la necesidad del cambio
Paso 2: Selección del rediseño de tareas como una intervención potencial
Paso 3: Diagnóstico del contexto y del sistema laboral general
a. Diagnóstico de los puestos existentes
b. Diagnóstico de la fuerza laboral existente
c. Diagnóstico de la tecnología
d. Diagnóstico del diseño organizacional
e. Diagnóstico del comportamiento del líder
f. Diagnóstico de los procesos grupales y sociales
Paso 4: Análisis de costos y beneficios de los cambios propuestos
Paso 5: Tomar la decisión de implementar o no el cambio
Paso 6: Formular una estrategia de rediseño
Paso 7: Implementar los cambios en las actividades
Paso 8: Implementar cualquier cambio complementario
Paso 9: Evaluar la actividad de rediseño de tareas
Fuente: Griffin, R. W. (1982) Task Design: An Integrative Framework (p. 208). Glenview, IL: Scott, Foresman.
Utilizado con autorización.
puestos es importante evaluar la estructura organizacional, en especial las

reglas y la autoridad para tomar decisiones dentro de los departamentos.33 Por
ejemplo, si se desea rediseñar los puestos para otorgar mayor libertad a los
empleados para elegir sus métodos de trabajo o el horario de sus actividades
laborales, el diagnóstico del sistema actual debe determinar si las reglas per-
mitirán estos cambios. También se debe incluir la evaluación de los grupos y
equipos de trabajo, así como la dinámica intergrupal. Además, se debe deter-
minar si los empleados poseen o pueden adquirir con facilidad las habilidades
nuevas que se requieren para desempeñar las tareas rediseñadas.
Es muy importante reconocer el rango completo de costos y beneficios
potenciales asociados con el rediseño del puesto. Algunos son directos y medi-
bles y otros son indirectos y no medibles. El rediseño puede involucrar costos
inesperados que, aunque no pueden predecirse con certidumbre, pueden pon-
derarse dentro de ciertas posibilidades. A corto plazo, algunos factores, como la
ambigüedad o el conflicto de roles, o la sobrecarga del rol pueden representar
obstáculos importantes para el rediseño del puesto.
Implementar un esquema de rediseño exige una planeación cuidadosa
cuyo paso final es el desarrollo de una estrategia de implementación. La for-
mulación de la estrategia es un proceso de cuatro pasos. Primero, la organiza-
ción debe decidir quién diseñará los cambios. Con base en las circunstancias,
el equipo de planeación puede estar constituido sólo por la alta dirección o
incluir a trabajadores y supervisores de línea. Después, el equipo debe empren-
der el diseño de los cambios con base en la teoría del rediseño de puestos y las
necesidades, metas y circunstancias de la organización. En tercer lugar, el
equipo debe decidir los tiempos para implementar el proyecto, lo que puede
incluir considerar un periodo formal de transición en el que se adquiere e ins-
tala equipamiento nuevo, se capacita a los empleados sobre los puestos nue-
vos, se lleva a cabo el acomodo físico y se resuelven los detalles del sistema. El
cuarto paso consiste en que quienes planean la estrategia deben considerar si
los cambios en los puestos requieren de ajustes y cambios complementarios en
otros componentes organizacionales, como las relaciones jerárquicas y el sis-

tema de compensación.
Cambios grupales e individuales

Los grupos e individuos pueden participar de numerosas maneras en el cam-
bio. La recapacitación de un empleado puede considerarse como un cambio
organizacional si afecta la forma en que realiza su trabajo. Cuando los geren-
tes estudian a profundidad el Grid del liderazgo o el árbol de decisiones de
Vroom (que se analizan en los capítulos 11 y 12) para mejorar su liderazgo y la
participación de los empleados en la toma de decisiones, también es un
esfuerzo de cambio. En el primer caso, la meta es equilibrar las preocupacio-
nes de la dirección por la producción y por las personas y, en el segundo, la
meta es incrementar la participación de todos los empleados en la toma de
decisiones de la organización. En esta sección se presenta una descripción
general de cuatro tipos de técnicas orientadas a las personas: la capacitación,
el desarrollo gerencial, el team building y los estudios de retroalimentación.
Capacitación
Por lo general, la capacitación se diseña para mejorar las habilidades de los
empleados en sus puestos. El personal puede ser capacitado para manejar una
maquinaria, aprender nuevas habilidades matemáticas o familiarizarse con
métodos de desarrollo y crecimiento personales. Los programas de manejo del
estrés se aplican cada vez con mayor frecuencia para ayudar a los empleados,
en especial a los ejecutivos, a comprender el estrés organizacional y desarro-
llar estrategias para afrontarlo.34 La capacitación puede utilizarse en otros
cambios organizacionales más extensos. Por ejemplo, si una organización
implementa un programa de administración por objetivos, es probable que
deba impartir capacitación en dos áreas: establecer metas y evaluar el desem-
peño orientado a ellas. Un tipo importante de capacitación que adquiere cada
vez más relevancia es la capacitación para trabajar en otros países. Ciertas
empresas, como Motorola, ofrecen programas completos de capacitación a los
empleados de todos los niveles antes de iniciar una asignación internacional.
Esta capacitación incluye cursos intensivos de idiomas, cultura y cursos para
los familiares.
Entre los métodos de capacitación disponibles, los más comunes son la pre-
sentación, discusión, una combinación de ellas, métodos vivenciales, casos de
estudio, películas o videos y módulos de capacitación en
M
OCK.CO
línea. La capacitación puede llevarse a cabo en un aula

dentro de la empresa o en un hotel, un complejo, centro
TTERST
de conferencias o en línea desde cualquier ubicación. La

IC/SHU
capacitación en el puesto ofrece un tipo distinto de

KASTEL
experiencia en el que el capacitando aprende de un tra-

bajador de mayor experiencia. La mayoría de estos
MATEJ
programas emplean una combinación de métodos que

dependen del tema, los participantes, el instructor y
la organización.
La capacitación es un método común y ampliamente utilizado

para el cambio grupal y el individual. Este instructor presenta a
los gerentes un nuevo sistema de desempeño gerencial para que
comprendan cómo utilizarlo para evaluar a las personas que
trabajan con ellos.
Un problema importante que merma la eficacia de los programas de capa-

citación es la transferencia del aprendizaje del empleado al trabajo. Con fre-
cuencia, los empleados desarrollan una habilidad nueva o el gerente aprende
una técnica gerencial, pero al volver a su situación laboral cotidiana,
encuentran más fácil realizar las cosas que como siempre lo hicieron. Como ya
se analizó, el proceso de recongelamiento es una parte crucial del proceso de
cambio y se debe encontrar la forma de hacer que los logros de la capacitación
adquieran carácter permanente.
Desarrollo gerencial
Los programas de desarrollo gerencial, al igual que la capacitación de los
empleados, tienen como objetivo mejorar habilidades, capacidades y perspecti-
vas específicas. Con frecuencia, cuando un técnico calificado es promovido a la
gerencia de un grupo, debe ser capacitado para saber cómo administrar a las
personas que están a su cargo. En estos casos, los programas de desarrollo
gerencial son herramientas importantes tanto para el nuevo gerente como
para los subordinados.
Por lo general, los programas de desarrollo gerencial emplean los métodos
de presentación y discusión, pero también deben aplicar métodos participati-
vos, como casos de estudio y juegos de roles. Los métodos participativos y
vivenciales permiten que los gerentes experimenten las dificultades de la
gerencia y los sentimientos de frustración, duda y éxito que forman parte de
su puesto. El problema de este tipo de programa de capacitación es que las
habilidades gerenciales, como la comunicación, el diagnóstico de problemas, la
solución de problemas y la evaluación del desempeño, no son fáciles de identi-
ficar o de transferir de un aula al trabajo, como lo son las habilidades para
operar una máquina. Además, los cambios rápidos en el entorno provocan que
algunas habilidades gerenciales caigan en la obsolescencia en poco tiempo.
Como resultado, algunas empresas desarrollan a su equipo directivo mediante
un proceso continuo de desarrollo profesional que requiere que los gerentes y
directores tomen con frecuencia cursos de actualización.
Jack Welch estaba tan comprometido con hacer cambios culturales en GE
que creó las ahora famosas instalaciones en Crotonville, Nueva York, para
desarrollar un ejército de líderes del cambio. GE ha establecido que más de
diez mil gerentes deben participar cada año en una serie de talleres de tres
pasos llamados Programas de Aceleración del Cambio. El liderazgo se redefi-
nió como una actividad de enseñanza en la que los líderes enseñan a sus
subordinados directos cómo cambiar la forma en que realizan su trabajo. Para
implementar los cambios sistémicos que se requerían, Welch aplicó el desarro-
llo organizacional a nivel individual.35
Algunos principios rectores han surgido luego de la inversión de cientos de
millones de dólares en programas de desarrollo gerencial por parte de los cor-
porativos estadounidenses: 1) el desarrollo gerencial es un proceso largo, com-
plejo y multifacético para el que no existe un enfoque rápido o simple; 2) las
organizaciones deben identificar de forma cuidadosa y sistemática sus necesi-
dades únicas de desarrollo y evaluar los programas en función de ellas; 3) los
objetivos del desarrollo gerencial deben ser compatibles con los de la organiza-
ción, y 4) la utilidad y el valor del desarrollo gerencial son más un acto de fe
que un hecho consumado.36
Construcción o formación de equipos (team building)

Cuando las interacciones entre los miembros de los grupos son cruciales para
su éxito y efectividad, la formación de equipos, o team building, puede ser útil.
Este enfoque hace hincapié en el trabajo conjunto con un espíritu de coopera-
ción que por lo general tiene una o más de las siguientes metas:
1. Establecer metas y prioridades de equipo.

2. Analizar o asignar la forma en que se desempeña el trabajo.
3. Analizar la forma en que trabaja un grupo, es decir, examinar los procesos
como normas, toma de decisiones y comunicación.
4. Examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo.37
Por lo general, los esfuerzos de la administración de la calidad total se cen-

tran en los equipos y se deben aplicar los principios del team building para
que funcionen. La participación del equipo es importante en las fases de reco-
lección de datos y la evaluación de su desarrollo. En la recolección de datos, los
integrantes comparten información acerca del funcionamiento del grupo, y las
opiniones grupales sientan las bases para el proceso de desarrollo. En la fase
de evaluación, los integrantes son la fuente de información sobre la efectividad
del esfuerzo de desarrollo.38
Al igual que la administración de la calidad total y otras técnicas gerencia-
les, en vez de considerar al team building como una experiencia única o alguna
forma de retrato del trabajo, debe definirse como un proceso continuo que
puede llevar semanas, meses o años para que el grupo aprenda a reunirse y
funcionar como equipo. El desarrollo del equipo puede ser una forma de capa-
citar al grupo para resolver los problemas que pueden surgir en el futuro. La
investigación sobre la efectividad del team building como herramienta del
desarrollo organizacional muestra resultados diversos y no concluyentes.
Estudios de retroalimentación
Las técnicas de estudios o encuestas de retroalimentación pueden sentar las
bases para el proceso de cambio. Mediante este proceso se recaban, analizan y
sintetizan datos que se presentan a quienes los generaron para identificar,
analizar y resolver problemas. Con frecuencia, los altos directivos o un consul-
tor ponen en marcha el proceso de estudios de retroalimentación. Debido a que
genera información sobre las creencias y actitudes de los empleados, el estudio
puede ayudar a los gerentes a identificar y resolver los problemas de la organi-
zación. Por lo general, un consultor o agente de cambio es quien coordina el
proceso y se hace responsable de la recolección, análisis y síntesis de los datos.
Este proceso se ilustra en la figura 16.4.39
El empleo de las técnicas de encuestas de retroalimentación en el proceso
de desarrollo organizacional difiere del uso tradicional de las encuestas de
actitud. En un proceso de desarrollo organizacional los datos son 1) comparti-
dos entre los grupos de empleados en todos los niveles de la organización y
Figura 16.4
El proceso de estudios de El proceso de estudios de retroalimentación
retroalimentación consta
de tres etapas que deben
completarse para que el
proceso sea más efectivo.
Como proceso de desarrollo Recolección de datos
Juntas de
Análisis del proceso
organizacional, su propósito retroalimentación grupal
es involucrar totalmente a los
empleados en el análisis Entrevista Revisión de los resultados Examen de los procesos
Observación de la recolección de los grupales, (por ejemplo,
de datos, la identificación de
Distribución datos comunicación y toma
problemas y el desarrollo del cuestionario de Identificación de los de decisiones)
de soluciones. la encuesta problemas Desarrollo de planes
de mejora
2) utilizados por los empleados que trabajan juntos en grupos para identificar
y resolver problemas. En las encuestas tradicionales de medición de la actitud,
los altos directivos revisan los datos y pueden o no iniciar un programa nuevo
para resolver los problemas identificados.
En la etapa de recolección de datos, el agente de cambio entrevista a algu-
nos miembros del personal de los niveles apropiados para determinar los
temas cruciales que se deben analizar. La información de estas entrevistas se
utiliza para desarrollar el cuestionario que se distribuye entre una muestra
más grande de empleados. El cuestionario puede ser un instrumento estanda-
rizado o desarrollado de forma específica para la organización, o una combina-
ción de ambos. Los datos son analizados y clasificados por grupos o
departamento para garantizar el anonimato de quienes responden las pregun-
tas.40 Después, el agente de cambio prepara una síntesis de los resultados que
presenta en las sesiones de retroalimentación grupal. A partir de este punto el
consultor participa en el proceso como experto y referente.
Por lo general, sólo dos o tres niveles directivos participan en las juntas de
retroalimentación, las cuales se llevan a cabo como una serie que comienza
con una junta de la alta dirección del grupo seguida por juntas con los emplea-
dos de toda la organización. El líder de estas sesiones es el gerente, no el
agente de cambio, con la finalidad de transferir la “propiedad” de los datos que
éste posee al grupo de trabajo. La retroalimentación consiste en el conjunto de
perfiles de las actitudes del grupo hacia la organización, el trabajo, el liderazgo
y otros temas que se abordan en el cuestionario. Durante las sesiones de retro-
alimentación, los participantes analizan las razones de los resultados y los
problemas que revelan los datos.
Por lo general, en la etapa del análisis del proceso el grupo estudia los pro-
cesos de toma de decisiones, comunicación y cumplimiento del trabajo con la
ayuda de un consultor. Desafortunadamente, es frecuente que los grupos pasen
por alto esta fase, pues quedan absortos en los datos de la encuesta y los pro-
blemas que se revelan en las sesiones de retroalimentación. En ocasiones, los
gerentes no realizan estas sesiones ni el análisis del proceso. Por ello, los agen-
tes de cambio deben asegurar que los gerentes realicen las sesiones y se les
recompense por ello. Esta etapa es importante, debido a que su propósito es
desarrollar planes de acción para realizar mejoras. Se requieren varias sesio-
nes para analizar todos los temas del proceso y diseñar estrategias para mejo-
rar. Con frecuencia, los grupos encuentran que es útil documentar los planes
durante su discusión y nombrar a un integrante que haga el seguimiento de su
implementación. En general, la fase de seguimiento evalúa si la comunicación
y los procesos de comunicación han mejorado. Se puede aplicar una encuesta
de seguimiento después de unos meses o un año para evaluar cuánto han cam-
biado los procesos desde que fueron reportados.
El método de los estudios o encuestas de retroalimentación es quizás uno
de los que más se emplean en las intervenciones de cambio y desarrollo orga-
nizacionales. Sin embargo, si se omite o se le resta importancia a alguna de
sus etapas, la técnica pierde utilidad. Una de las principales responsabilidades
del consultor o agente de cambio es asegurarse de que el método se aplique de
forma completa y correcta.
RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio es inevitable, al igual que las fuerzas que le oponen resistencia. De
forma paradójica, al mismo tiempo las organizaciones promueven y se resisten
al cambio. Como agente de cambio, la organización solicita a sus clientes
actuales y potenciales que modifiquen sus hábitos de compra para adquirir los
productos y servicios que ella produce o proporciona, les pide cambiar e incre-
mentar sus compras y a los proveedores reducir los costos de materia prima.
Por otro lado, se resiste al cambio debido a que su estructura y sistemas de
control protegen las actividades cotidianas necesarias para fabricar un pro-
ducto o brindar un servicio de las incertidumbres del entorno. La organización
debe contar con elementos de permanencia que le impidan reflejar la inestabi-
lidad del entorno y reaccionar ante las modificaciones que éste sufre con cam-
bios internos que mantengan su permanencia y relevancia en el mercado.
Una idea común es que se debe superar toda resistencia al cambio, pero no
siempre es así. Dicha resistencia puede emplearse en beneficio de la organiza-
ción y no debe eliminarse por completo, debido a que puede revelar una preo-
cupación legítima de que el cambio puede dañar a la organización o que otras
alternativas pueden ser mejores y alentar la reevaluación del cambio.41 Por
ejemplo, es posible que una organización considere adquirir a una empresa en
una industria diferente. La resistencia a esta propuesta puede hacer que la
alta dirección reexamine de forma más cuidadosa sus ventajas y desventajas.
Si no existiera resistencia, la decisión podría tomarse antes de que las venta-
jas y desventajas se analicen con suficiente detalle. Algunas personas sugieren
que los agentes de cambio contribuyen a la resistencia cuando administran o
se comunican de forma defectuosa durante el proceso.42
La resistencia puede provenir de la organización, del individuo o de ambos.
Sin embargo, con frecuencia es difícil determinar la fuente original, debido a
que las organizaciones las integran personas. La tabla 16.3 resume algunos
tipos de fuentes de resistencia a nivel individual y organizacional. La sección
Mejore sus habilidades le ayudará a evaluar sus aptitudes para el cambio, en
especial aquellas relacionadas con la innovación.
Tabla 16.3
Fuentes de resistencia a nivel individual y organizacional
Fuentes Ejemplos
organizacionales
Sobredeterminación Sistemas de empleo, descripciones de puestos,
sistemas de evaluación y compensación, cultura
organizacional
Limitación del enfoque del Cambios estructurales sin considerar otros temas,
cambio como puestos o personas
Inercia del grupo Normas del grupo
Expertise amenazado Las personas abandonan sus áreas de expertise
Poder amenazado Toma de decisiones descentralizada
Asignación de recursos Uso creciente de apoyo de tiempo parcial
Fuentes individuales Ejemplos
Hábitos Modificación de las actividades
Seguridad Modificación de las actividades o las relaciones
jerárquicas
Factores económicos Cambios en salarios y beneficios
Temor a lo desconocido Nuevos puestos, nuevos jefes
Falta de conciencia Grupos aislados que no reciben la información
Factores sociales Normas del grupo
ESCALA DE ACTITUD INNOVADORA
El cambio y la innovación son importantes en las organiza- ___ 8. Aprovecho las oportunidades de traducir las comu-
ciones. Esta encuesta evalúa su disposición para aceptar y nicaciones de otros departamentos a mi grupo.
participar en las innovaciones. Señale el grado al que consi- ___ 9. Demuestro originalidad.
dera que las siguientes declaraciones son verdaderas o si ___ 10. Trabajaré en un problema que ha provocado mu-
describen su comportamiento real o sus intenciones en el tra- chas dificultades a otras personas.
bajo; es decir, si describen la forma en que usted se com- ___ 11. Ofrezco información crítica para obtener una solu-
porta o intenta comportarse en el trabajo. Para responder ción nueva.
utilice la siguiente escala: ___ 12. Ofrezco evaluaciones escritas de las ideas
propuestas.
Escala de evaluación ___ 13. Establezco contacto con expertos fuera de la
5- Casi siempre verdadero organización.
4- Con frecuencia verdadero ___ 14. Utilizo mis contactos personales para conducirme
3- No aplica en las elecciones de las asignaciones de trabajo.
2- En ocasiones verdadero ___ 15. Destino tiempo para proseguir con las ideas o pro-
1- Casi nunca verdadero yectos que me interesan.
___ 16. Reser vo recursos para trabajar en proyectos
___ 1. Discuto de forma abierta con mi jefe la forma de
riesgosos.
salir adelante.
___ 17. Tolero a las personas que se apartan de la rutina
___ 2. Intento aplicar ideas y enfoques nuevos para afron-
organizacional.
tar los problemas.
___ 18. Hablo con franqueza en las juntas con el personal.
___ 3. Desarticulo los objetos o situaciones para descubrir
___ 19. Trabajo en equipo para resolver problemas
cómo funcionan.
complejos.
___ 4. Doy la bienvenida a la incertidumbre y las circuns-
___ 20. Si le pregunta a mis compañeros, le dirán que soy
tancias inusuales en mi trabajo.
ingenioso.
___ 5. Negocio de forma abierta mi salario con mi
supervisor. Puntuación: Cuente el número de veces que encerró en un
___ 6. Las personas confían en que puedo encontrar usos círculo cada una de las cinco opciones de respuesta y utilice
nuevos para métodos o equipos existentes. la siguiente tabla para calcular su puntuación:
___ 7. Entre mis colegas y compañeros, yo sería el pri-
mero en intentar una idea o método nuevos.
Número de veces
que se encerró
Respuesta en un círculo la Número
de la escala respuesta × de puntos = Totales
5- Casi siempre verdadero _____ × 5 = ______
4- Con frecuencia verdadero _____ × 4 = ______
3- No aplica _____ × 3 = ______
2- En ocasiones verdadero _____ × 2 = ______
1- Casi nunca verdadero _____ × 1 = ______
TOTAL ___________
Interpretación: Entre mayor sea su puntaje, usted tiene Fuente: Adaptado de Ettlie, J. E. y O’Keefe, R. D. (1982). Innovative
Attitudes, Values, and Intentions in Organizations, en Journal of Management
mayor disposición para innovar. Su actitud hacia la innova- Studies, 19, p. 176. ©1982 por Blackwell Publishers Ltd. Reimpreso con
ción es más positiva que la de las personas con puntajes autorización de Blackwell Publishing Ltd.
bajos. Una puntuación de 72 o más es relativamente alta y
una de 45 o menos es relativamente baja. Las personas que
no son innovadoras tienden a mantener el statu quo.
Fuentes de resistencia organizacional

Daniel Katz y Roberth Kahn identificaron seis fuentes importantes de resis-
tencia organizacional: sobredeterminación, limitación del enfoque del cambio,
inercia del grupo, expertise amenazado, poder amenazado y cambios en la asig-
nación de los recursos.43 Por supuesto, no todas las organizaciones ni todas las
situaciones de cambio presentan las seis fuentes.
Sobredeterminación
Las organizaciones tienen varios sistemas diseñados para mantener la estabi-
lidad. Por ejemplo, considere la forma en que controlan el desempeño de los
empleados. Los candidatos a un puesto deben contar con habilidades específi-
cas para que puedan realizar el trabajo que necesita la organización. El
empleado nuevo recibe una descripción de puestos y el supervisor lo capacita,
le brinda coaching y aconseja en las tareas de su puesto. Por lo general, el
recién ingresado tiene un periodo de prueba que termina con la revisión del
desempeño y después se le evalúa de forma periódica. Por último, se adminis-
tran las recompensas, castigos y medidas disciplinarias, con base en el nivel de
sobredeterminación (inercia desempeño. Este sistema se caracteriza por ser sobredeterminado o padecer
estructural) inercia estructural,44 debido a que se podría tener el mismo efecto en el des-
Situación que ocurre cuando empeño de los empleados con menos procesos y salvaguardas. En otras pala-
se implementan numerosos bras, la estructura de la organización produce una resistencia al cambio debido
sistemas organizacionales
para asegurar que empleados a que fue diseñada para mantener la estabilidad. Otra fuente importante de
y sistemas se comporten sobredeterminación es la cultura de la organización. Como se estudia en el
conforme a lo esperado para capítulo 15, la cultura de la organización puede tener efectos poderosos y dura-
mantener la estabilidad deros en el desempeño de los empleados.
Limitación en el enfoque del cambio

Numerosos esfuerzos por generar cambios en las organizaciones adoptan un
enfoque muy limitado. Cualquier intento de forzar el cambio en las tareas de
los individuos o grupos debe considerar la interdependencia que existe entre
los elementos organizacionales, es decir, las personas, estructura, tareas y sis-
temas de información. Por ejemplo, algunos intentos de rediseñar los puestos
fracasan debido a que la estructura de la organización sobre la que deben fun-
cionar es inapropiada para los puestos rediseñados.45
Inercia del grupo

Cuando un empleado intenta modificar su comportamiento en el trabajo, el
grupo se puede resistir y negarse a cambiar otras conductas que son comple-
mentos necesarios para el nuevo comportamiento del individuo. En otras pala-
bras, las normas del grupo pueden servir como freno ante los intentos
individuales por modificar su comportamiento.
Expertise amenazado
Un cambio en la organización puede amenazar el conocimiento experto o
expertise especializado que las personas y grupos han desarrollado con el
transcurso del tiempo. El rediseño de un puesto o un cambio estructural pue-
den transferir la responsabilidad de una tarea especializada del experto actual
a otra persona, lo que amenaza su expertise especializado y genera resistencia
al cambio.
Poder amenazado
Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones, como la que
ocurre en los procesos de reingeniería o en la administración basada en equi-
pos, puede amenazar las relaciones de poder de una persona con los demás. Si
la organización descentraliza la toma de decisiones, los gerentes que ejercían
su poder a cambio de favores especiales pueden resistirse al cambio porque no

quieren perder la base de su autoridad.
Asignación de recursos
Es probable que los grupos que se encuentran satisfechos con los métodos
actuales para asignar los recursos se resistan a cualquier cambio que conside-
ren que amenaza la distribución de éstos en el futuro. En este contexto, los
recursos significan cualquier cosa, desde recompensas económicas y equipo
hasta ayuda adicional por temporada y mayor tiempo de computadora.
Estas seis fuentes explican la mayoría de las resistencias organizacionales
al cambio. Todas se basan en las personas y las relaciones sociales, y muchas
de ellas se pueden encontrar en grupos o individuos que sienten temor a per-
der algo, como recursos, poder o comodidad con la rutina.
Fuentes de resistencia individual

Las fuentes de resistencia individual surgen de las características humanas
básicas como sus necesidades y percepciones. Los investigadores identificaron
seis razones que pueden hacer surgir la resistencia individual al cambio: hábi-
tos, seguridad, factores económicos, temor a lo desconocido, falta de conciencia
y factores sociales (vea la tabla 16.3).46
Hábitos
Es más sencillo realizar un trabajo de la misma manera cada día si los pasos
se repiten una y otra vez. Aprender un conjunto de nuevas rutinas dificulta
hacer el trabajo. La mayoría de las personas prefiere realizar el trabajo fácil
que el difícil por la misma cantidad de remuneración (pago).
Seguridad
Algunos empleados prefieren la comodidad y la seguridad de hacer las cosas
de la misma manera. Adquieren un sentimiento de constancia y seguridad al
saber que las cosas permanecen iguales a pesar de los cambios que ocurren en
su entorno. Es probable que las personas se resistan a los cambios que sienten
que amenazan su seguridad.
Factores económicos
El cambio puede amenazar la remuneración estable de los empleados. Los tra-
bajadores pueden temer que el cambio hará que sus puestos caigan en la obso-
lescencia o reduzca sus oportunidades para obtener incrementos salariales en
el futuro.
CK.COM
Temor a lo desconocido
TERSTO
Algunas personas temen a cualquier cosa desco-

nocida. Los cambios en las relaciones jerárqui-
A/SHUT
cas y en las tareas en el trabajo les generan

PETOLE
ansiedad. Los trabajadores se familiarizan con

N
sus jefes y sus puestos y desarrollan relaciones

CATALI
Las personas tienden a resistirse a los cambios por

diversas razones. Es probable que las organizaciones
y los gerentes que superan de forma eficaz estas
resistencias continúen al frente de sus competidores y
sean organizaciones viables. Pero aquellas empresas
y gerentes que no manejen la resistencia pueden
contribuir a una posible desaparición de la empresa.
con sus compañeros dentro de la organización, como el contacto con otros

empleados para enfrentar diversas situaciones. Estas relaciones y contactos
facilitan su trabajo y cualquier alteración a los patrones conocidos puede gene-
rar temor porque causa demoras y favorece la creencia de que no se está
logrando nada.
Falta de conciencia
Es posible que las personas no reconozcan el cambio en una regla o procedi-
miento, debido a limitaciones perceptuales como la falta de atención o la aten-
ción selectiva, razón por la cual no modifican su comportamiento. Las personas
pueden poner atención sólo a aquellas cosas congruentes con sus puntos de
vista. Por ejemplo, los empleados en una oficina regional de ventas aislada
pueden no observar, o ignorar, las instrucciones de la sede central en relación
con un cambio en los procedimientos para reportar las cuentas de gastos, lo
que prolonga la práctica actual tanto como sea posible.
Factores sociales
Es posible que las personas se resistan al cambio por temor a lo que otros
piensen. Como ya se explicó, el grupo puede ser un poderoso motivador del
comportamiento. Los empleados pueden considerar que el cambio dañará su
imagen, que el grupo los aislará o los hará “diferentes”. Por ejemplo, un
empleado que está de acuerdo en seguir las reglas establecidas por la gerencia
puede ser ridiculizado por los demás que las desobedecen de forma abierta.
ADMINISTRACIÓN EXITOSA DEL CAMBIO

Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONALES
Es útil considerar las siete claves para administrar el cambio en las organiza-
ciones, ya que éstas permiten incrementar la posibilidad de que el cambio y el
desarrollo organizacionales tengan éxito. Estas claves se relacionan de forma
directa con los problemas identificados con anterioridad y con la percepción de
la organización como un sistema social integral. Cada parte puede influir en
los elementos del sistema social y ayudar a la organización a evitar algunos
problemas importantes cuando ésta debe administrar el cambio. La tabla 16.4
lista los puntos y su efecto potencial.
Consideración de los temas globales

Un factor que se debe considerar es la forma en que los temas globales deter-
minan los cambios en la organización. Como se ha señalado, el entorno es un
factor significativo que genera cambios organizacionales. Dadas las compleji-
dades adicionales del entorno que enfrentan las organizaciones multinaciona-
les, es posible que el cambio sea más crucial para ellos que para las
organizaciones locales. Por ejemplo, Dell Computer debe gran parte de su éxito
a su estrategia original de vender de forma directa a los consumidores. Sin
embargo, desde 2006 ha ampliado sus actividades de distribución para incluir
ventas al detalle (o al menudeo), cambio sistémico que ha facilitado la entrada
de la empresa en algunos mercados del exterior.47
Un segundo punto que se debe recordar es que la aceptación del cambio
varía en todo el mundo. El cambio es normal y aceptado como parte de la vida
organizacional en algunas culturas, mientras que en otras provoca muchos
más problemas. Los gerentes deben recordar que las técnicas para adminis-
trar el cambio pueden disparar respuestas negativas si se utilizan de manera
indiscriminada en otras culturas.48
Tabla 16.4
Claves para administrar con éxito el cambio y el desarrollo
organizacionales
Clave Impacto
Considerar los temas globales Mantiene el contacto con los desarrollos
globales recientes y con la forma en que se
maneja el cambio en diferentes culturas
Adoptar una visión holística Ayuda a anticipar los efectos del cambio en la
de la organización cultura y los sistemas sociales
Comenzar poco a poco Trabaja en los detalles y muestra los beneficios
del cambio a quienes pueden resistirse
Apoyo seguro de la alta Genera alianzas dominantes a favor del
dirección cambio, salvaguarda el cambio estructural, evita
problemas de control y poder
Fomentar la participación de Minimiza los problemas de transición del
quienes se ven afectados por control, resistencia y redefinición de las tareas
el cambio
Estimular la comunicación Minimiza los problemas de transición de la
abierta resistencia y los sistemas de información y
control
Recompensar a quienes Minimiza los problemas de transición de
contribuyen al cambio resistencia y sistemas de control
Adoptar una visión holística o del todo

Los gerentes deben adoptar una visión holística de la organización y del pro-
yecto de cambio. Una visión limitada puede poner en peligro el esfuerzo de
cambio, debido a que los subsistemas de la organización son interdependien-
tes. Una visión holística comprende la cultura y las alianzas dominantes, así
como las personas, tareas, estructuras y subsistemas de información.
Comenzar poco a poco

Peter Senge sostiene que para que un cambio sistémico tenga éxito en las
organizaciones grandes debe comenzar poco a poco.49 Recomienda que el cam-
bio se inicie en un equipo, por lo general ejecutivo. Un equipo puede evaluar el
cambio, realizar los ajustes adecuados y, lo más importante, puede demostrar
que el sistema nuevo funciona y ofrece los resultados deseados. Si es así,
comienza a extenderse hacia otros equipos, grupos y divisiones a lo largo del
sistema. Senge describió la forma en que los cambios significativos en Shell y
Ford comenzaron poco a poco, con uno o dos equipos paralelos, y después se
extendieron en la medida en que otros reconocieron los beneficios del cambio.
Cuando otras personas ven los beneficios desisten en automático de su resis-
tencia y se unen a él. Es posible que lo hagan de manera voluntaria y se com-
prometan con el éxito del esfuerzo de cambio.
Apoyo seguro de la alta dirección

El apoyo de la alta dirección es crucial para que cualquier esfuerzo de cambio
tenga éxito. Como unión dominante de la organización, la alta dirección repre-
senta un elemento poderoso en el sistema social y su apoyo es necesario para
manejar los problemas de poder y control. Por ejemplo, un gerente que planea
un cambio en la forma en que las tareas y responsabilidades son asignadas en

su departamento debe notificar a la alta dirección y obtener su apoyo. De no
ser así, es posible los empleados descontentos acudan ante dicha instancia
para quejarse y surjan complicaciones porque no está enterada del cambio y
no lo apoyan. Las quejas de los empleados pueden poner en riesgo el plan del
gerente, e incluso su trabajo.
Fomentar la participación
Es posible superar los problemas de resistencia, control y poder por medio de
la participación activa en el cambio planeado. Dar voz a las personas para
diseñar el cambio les otorga un sentido de control y poder sobre sus destinos
que ayuda a que lo apoyen durante su implementación.
Estimular la comunicación abierta

La comunicación abierta es un factor importante para manejar la resistencia
al cambio y superar los problemas de información y control durante las transi-
ciones. Por lo general, los empleados reconocen las incertidumbres y ambigüe-
dades que surgen durante la transición y buscan información sobre el cambio
y el papel que ellos desempeñarán en el nuevo sistema. En ausencia de infor-
mación, es posible que la carencia se supla con información falsa o inadecuada
que puede poner en riesgo el proceso de cambio. Los rumores tienden a espar-
cirse con mayor rapidez que la información real que se disemina por medio de
los canales oficiales. Los gerentes deben ser sensibles a los efectos de la incer-
tidumbre en los empleados, en especial durante los periodos de cambio; cual-
quier noticia, incluso si es mala, es mejor que su ausencia.
Recompensar las contribuciones

Aunque este último punto parece sencillo, se descuida con facilidad. Es necesa-
rio recompensar a los empleados que, de alguna forma, contribuyen al cambio.
Con mucha frecuencia, las únicas personas que reciben un reconocimiento des-
pués del esfuerzo de cambio son aquellas que trataron de detenerlo, mientras
que quienes comprenden con rapidez las asignaciones nuevas, trabajan más
para cubrir el trabajo que otros no pueden terminar durante la transición o
ayudan a sus compañeros a adaptarse a los cambios, son los que merecen un
reconocimiento especial, como mencionarlos en un comunicado de prensa o en
el periódico de la empresa, consideraciones especiales en la evaluación del des-
empeño, un incremento por mérito o una promoción. Desde una perspectiva
conductual, las personas deben obtener algún beneficio si están dispuestas a
ayudar a cambiar cualquier cosa que elimine la forma anterior y cómoda de
realizar el trabajo.
En el entorno dinámico actual, los gerentes deben anticipar la necesidad de
cambio y satisfacerla con sistemas organizacionales más competitivos y sensi-
bles. Estas siete claves para administrar el cambio organizacional también sirven
como lineamientos generales para administrar el comportamiento organizacio-
nal, debido a que las empresas deben cambiar o afrontar su desaparición.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
En palabras de Andrew Carnegie, icono del capitalismo estadounidense y
filántropo, “el único capital irremplazable que posee una organización es el
conocimiento y las capacidades de las personas que la integran. La productivi-
dad del capital depende de la efectividad con que las personas comparten sus
competencias con aquellos que pueden emplearlas”. Como dijo Ray Stata, pre-
sidente y CEO de Analog Devices, “el ritmo al que las organizaciones aprenden
puede ser su única fuente sostenible de ventaja competitiva”.50
Una organización que aprende es aquella que facilita el aprendizaje de organización que aprende
todos sus integrantes y se transforma de forma continua.51 En estas organiza- Organización que facilita
ciones, el cambio y el aprendizaje permanentes forman parte de la cultura y el aprendizaje de todos sus
emplean wikis, blogs y bases de datos de búsqueda para recabar el conoci- integrantes y se transforma
de forma continua
miento de los empleados y ponerlo a disposición de los demás.
Para facilitar el aprendizaje organizacional, es importante que el aprendi-
zaje esté presente durante un proyecto y continúe después de que termine. En
palabras de un experto, “se necesita tener algo de coaching y de cuestiona-
miento después para asegurarse de que las personas aprenden lo que se desea
que aprendan. Es necesario que piensen a lo largo de la experiencia. Cuando
las cosas funcionan ¿por qué lo hacen? y si fracasan ¿cuáles fueron las razones
de ello?” Sin la reflexión, es posible que se ejecuten las tareas pero no se
aprenda.52
Una de las mejores formas de fomentar el aprendizaje continuo es por
medio de una revisión después de la acción, o un análisis profesional de un
evento que permite descubrir qué ocurrió, las razones y la forma de mantener
sus fortalezas y robustecer sus debilidades.53 Este tipo de revisiones se deben
llevar a cabo tanto en el caso de los éxitos como de los fracasos de cualquier
evento identificable o acontecimiento sobresaliente que se presente durante
un proyecto o después de terminarlo. El propósito no consiste en asignar crédi-
tos o culpas, sino en identificar con cuidado cuáles son las circunstancias que
condujeron a los resultados exitosos y no tan exitosos para aprender de ellos.
Por lo general, el aprendizaje que se obtiene en una revisión después de la
acción es generado por un grupo y para el grupo, aunque las personas también
pueden hacer esta revisión de forma individual. La revisión se lleva a cabo
mediante un proceso sencillo y rápido, en una junta abierta y honesta que
dura veinte o menos minutos en la que todos aquellos que participaron en el
evento o proyecto analizan cuatro preguntas simples:
1. ¿Qué se suponía que debía suceder?
2. ¿Qué sucedió en realidad?
3. ¿Cuál fue la diferencia?
4. ¿Qué aprendimos?
Generar confianza e integridad en los equipos son resultados complemen-
tarios que se obtienen de las revisiones después de la acción.
Otro factor que influye en la capacidad de aprendizaje de una organización
es la forma en que aborda el fracaso. Numerosas empresas castigan los fraca-
sos por medio de evaluaciones del desempeño bajas, bonos inferiores o incluso
despidos. Sin embargo, aquellas que tienen una mayor orientación al aprendi-
zaje reconocen que las oportunidades de aprender pueden generar “fracasos
inteligentes”, es decir, que es posible que los descalabros en los eventos y pro-
yectos que tenían buenas probabilidades de tener éxito, pero no funcionaron,
ofrezcan buenas oportunidades de aprendizaje. En la fábrica de chips Intel, un
gerente ofreció una gran cena cada mes, no para el grupo más exitoso sino
para el “fracaso del mes”, con la finalidad de honrar al grupo que había reali-
zado un esfuerzo valiente que no funcionó. El gerente comunicó a las personas
que los fracasos son componentes inevitables de la asunción de riesgos que
deben afrontarse de manera abierta y no esconderse, archivarse o culpar a los
demás.54 Las relaciones de alta calidad en las que los empleados sienten segu-
ridad psicológica, permiten que los integrantes de las organizaciones apren-
dan de los fracasos.55
El cambio puede ser impuesto en una organización, o ésta puede cambiar en
respuesta al entorno o a una necesidad interna. Las fuerzas para el cambio
son interdependientes e influyen en la organización de diferentes maneras.
Las áreas en las que las presiones son más poderosas son las personas, la tec-
nología, el procesamiento de la información y las comunicaciones, la competen-
cia y las tendencias sociales.
El cambio planeado en la organización implica su anticipación y prepara-
ción. Lewin describió el cambio organizacional en términos del descongela-
miento, el cambio en sí y el recongelamiento. Según el modelo del proceso de
cambio continuo, la alta dirección reconoce las fuerzas que fomentan el cambio,
participa en un proceso de solución de problemas para diseñarlo, y lo imple-
menta y evalúa.
El desarrollo organizacional es el proceso de cambio planeado y mejora de
las organizaciones por medio de la aplicación del conocimiento de las ciencias
de la conducta. Se basa en el proceso de cambio sistémico y se centra en la
administración de la cultura de la organización. El cambio más completo
implica la modificación de la estructura de la empresa por medio de la reorga-
nización de departamentos, relaciones jerárquicas y sistemas de autoridad.
Los programas de calidad de vida laboral se centran en ofrecer un
ambiente laboral en el que las personas puedan satisfacer sus necesidades
individuales. Los cambios tecnológicos y de tareas modifican la forma en que
la organización realiza sus principales actividades. Además de los pasos aso-
ciados con el cambio, el rediseño de tareas comprende una fase de diagnóstico,
análisis de costos y beneficios, la formulación de una estrategia de rediseño y
la implementación de cambios complementarios.
Existen enfoques individuales y grupales que se utilizan con frecuencia
para instituir cambios en las organizaciones, como capacitación y programas de
desarrollo gerencial, formación de equipos o team building y técnicas de estu-
dios o encuestas de retroalimentación. Por lo general, los programas de capaci-
tación se diseñan para mejorar las habilidades de los empleados en sus puestos
y ayudarles a adaptarse a otros cambios en la organización, como la implemen-
tación de un programa de administración por objetivos, o desarrollar su concien-
cia y comprensión sobre problemas como la seguridad en el trabajo o el estrés.
Los programas de desarrollo gerencial tienen por objetivo estimular las habili-
dades, capacidades y perspectivas importantes para lograr una buena adminis-
tración por parte de los gerentes actuales y potenciales. Los programas de team
building se diseñan para ayudar a un equipo o grupo de trabajo a evolucionar
como un equipo funcional y maduro por medio de la definición de metas y priori-
dades, análisis de sus tareas, la forma en que las realizan y las relaciones entre
las personas que trabajan. Las técnicas de estudios o encuestas de retroalimen-
tación que se emplean en el proceso de desarrollo organizacional comprenden la
recolección de datos, su análisis, síntesis y comunicación a los empleados y gru-
pos para que los analicen e identifiquen y resuelvan problemas.
La resistencia al cambio, que puede surgir de diferentes fuentes individua-
les y organizacionales, puede expresar la legítima preocupación de que el cam-
bio no es apropiado para la organización y garantizar una reevaluación de los
planes. Para administrar el cambio en la organización se deben considerar
los temas internacionales y los gerentes deben adoptar una visión holística de
la organización e iniciar poco a poco. Se requiere del apoyo de la alta dirección
y la participación de quienes se verán más afectados por el cambio. La comuni-
cación abierta es importante y se debe recompensar a las personas que contri-
buyen al cambio.
Una organización que aprende es aquella que facilita el aprendizaje de

todos sus integrantes y se transforma de forma continua. En estas organiza-
ciones, el cambio y el aprendizaje continuos forman parte de la cultura. Para
facilitar el aprendizaje organizacional es importante que el aprendizaje se
lleve a cabo durante los proyectos y después de que éstos terminan.
ERRORES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN KODAK
De acuerdo con John Kotter, de la Universidad de Har- se rehusaron a reconocer que muchos de los productos
vard, autor reconocido como una autoridad en el cam- de la empresa habían sido marginados por sustitutos
bio organizacional, “el problema de Kodak… es que digitales. Por ejemplo, durante el proceso de banca-
no avanzó de forma adecuada ni con suficiente rapidez rrota, la empresa esperaba vender uno de sus activos
hacia el mundo digital”. Esta es una opinión consen- más apreciados, un paquete de 1,100 patentes de
suada, pero Kotter añade el calificativo “en aparien- imagen digitales en 2,600 millones de dólares, por-
cia”. Además, sugiere que detrás de las apariencias, tafolio que en realidad fue vendido por 527 millones.
Kodak tomó decisiones de negocios que la llevaron a la Kotter está de acuerdo con la opinión unánime de
quiebra, opinión que requiere de mayor investigación. que su caída fue el resultado de “decisiones estratégi-
La empresa fue pionera en la aplicación de las tecnolo- cas deficientes o que se evitaron”. Sin embargo, re-
gías digitales durante las décadas de 1970 y 1980 y cuerda que existe una pregunta sin responder: “¿Por
desarrolló cámaras digitales a color, quioscos de impre- qué los directivos de Kodak tomaron estas decisiones
sión digital y compresión de imágenes digitales. deficientes?” Su respuesta parece simple, en aparien-
Sin embargo, de acuerdo con Bill Fischer, CEO de cia: “la organización desbordó de complacencia”. En
Manzanita Capital, “Kodak fracasó, pues no aprove- particular, fracasó en reconocer que el mundo digital
chó su perspectiva única… Podemos pensar que re- representaba una “enorme oportunidad” sólo si la em-
conoció la tendencia inminente de un ‘algo’ digital, presa actuaba con un “enorme sentido de urgencia”.
pero no imaginó que un ‘teléfono’ se convertiría en el Kodak desarrolló en 1975 la primera cámara fo-
agente más dañino que trastornaría las películas y el tográfica electrónica y en 2005 era el principal ven-
negocio de las cámaras fotográficas”. dedor de cámaras digitales en Estados Unidos. Sin
Algunos críticos señalan que, incluso en el borde embargo, en un periodo de dos años, descendió al
de la bancarrota, los gerentes de Kodak fracasaron, o cuarto puesto y en 2010 se desplomó hasta el séptimo.

1. ¿La mayoría de los cambios organizacionales son forzados por factores
externos o internos? Explique su respuesta.
2. ¿En qué otra categoría de presiones para el cambio organizacional puede
pensar además de las cuatro que se analizaron en el capítulo? Descríbala
brevemente.
3. ¿Qué fuentes de resistencia al cambio representan mayores problemas
para un agente de cambio interno? ¿Y para un agente de cambio externo?
4. ¿Qué etapa del modelo de cambio de Lewin considera que se pasa por alto
con más frecuencia? ¿Por qué?
5. ¿Qué ventajas y desventajas tiene un agente de cambio interno sobre uno
externo?
6. ¿En qué se diferencia el desarrollo organizacional del cambio organizacional?
7. ¿Cómo y por qué sería diferente el desarrollo organizacional si los elemen-
tos del sistema social no fueran interdependientes?
8. Los programas de calidad de vida laboral, ¿dependen más de factores con-
ductuales individuales u organizacionales? ¿Por qué?
9. Describa la forma en que se puede rediseñar el puesto de su profesor.
Incluya un análisis sobre otros subsistemas que también deberían
cambiar.
10. ¿Cuál de las siete claves para administrar el cambio parece más difícil de
manejar? ¿Por qué?
DESARROLLE SUS HABILIDADES

Usted es el gerente general de un hotel que se encuentra en un tramo hermoso
de una playa en una isla tropical. Su hotel es propiedad de un grupo de inver-
sionistas extranjeros y es uno de los seis complejos más grandes en el área.
Durante muchos años fue operado como una franquicia de una cadena hote-
lera internacional al igual que el resto de los hoteles de la isla.
En los últimos años, los propietarios de la franquicia han tomado para sí
mismos la mayor parte de las utilidades y han invertido poco en el hotel. Le
comunican que sus negocios no cuentan con salud financiera y que los ingresos
del hotel se emplean para compensar las pérdidas en otras áreas. Por el con-
trario, la mayoría de los hoteles de la isla han sido remodelados y dos nuevas
marcas tienen planes para establecerse en el futuro cercano.
Un equipo directivo de la sede de la franquicia visita su hotel y se decep-
ciona en particular porque el hotel no se ha mantenido al nivel del resto de los
complejos de la isla. Le informan que si el hotel no cumple con los estándares
en un periodo de un año, el contrato de franquicia será revocado. Usted com-
prende que esta acción puede ser un desastre potencial porque no puede per-
mitirse perder el nombre de la marca de la franquicia ni el acceso a su sistema
de reservaciones.
Sentado solo en su oficina, identifica los siguientes cursos de acción
viables:
1. Convencer a los dueños de la franquicia de remodelar el hotel. Estima que
esta opción costaría 5 millones para cumplir con sus estándares y otros 5
para convertirlo en el mejor complejo de la isla.
2. Convencer a los franquiciadores de darle más tiempo y alternativas para

actualizar las instalaciones.
3. Permitir que termine el contrato con la franquicia y tratar de tener éxito
como hotel independiente.
4. Suponer que el hotel fracasará y buscar otro empleo. Usted cuenta con una
buena reputación pero no se siente feliz con la posibilidad de aceptar un
puesto de menor jerarquía en otra empresa (como asistente directivo).
Después de reflexionar sobre las opciones, haga lo siguiente:
1. Clasifique en orden las cuatro alternativas en términos de su probabilidad

de éxito. Suponga lo necesario.
2. Identifique otras alternativas a las identificadas con anterioridad.
3. Plantee si es posible implementar de forma simultánea más de una
alternativa. ¿Cuáles serían?
Desarrolle una estrategia general para tratar de salvar el hotel y proteger
sus intereses personales.
EJERCICIO EN EQUIPO
Planeación de un cambio en la universidad
Este ejercicio le servirá para comprender las complejidades del cambio en las
organizaciones.
Formato: Su tarea es planear la implementación de un cambio importante en
una organización.
Parte 1
El grupo se dividirá en cinco equipos de tamaño similar. El profesor le asig-
nará a cada equipo uno de los siguientes cambios:
1. Cambiar de un sistema semestral a uno trimestral (o lo opuesto con base

en el sistema actual de la escuela).
2. Requerir que todo el trabajo, tareas, exámenes, proyectos y problemas se
elaboren de forma digital en computadoras y se envíen en línea.
3. Exigir que todos los estudiantes vivan en el campus.
4. Demandar que todos los estudiantes lean, escriban y hablen por lo menos
tres idiomas para poder graduarse, incluidos el inglés y el japonés.
5. Solicitar que los estudiantes vivan con compañeros que cursen la misma
carrera.
Primero, decida quiénes son las personas y grupos que deben participar en
el cambio; después decida la forma en la que lo implementará, utilizando como
referencia el proceso de cambio organizacional de Lewin (figura 16.1). Consi-
dere la forma en que manejará la resistencia al cambio, empleando como guía
las tablas 16.3 y 16.4. Decida si debe emplear un agente de cambio interno o
externo. Elabore un cronograma realista de la implementación completa del
cambio. ¿Es adecuada la administración de la transición?
Parte 2
Con los mismos equipos de la parte 1, su siguiente tarea será describir las téc-
nicas que empleará para implementar el cambio sugerido en la primera parte.
Puede utilizar cambios estructurales, métodos de tareas y tecnología, progra-
mas individuales o grupales y cualquier combinación entre estos. Es posible
que deba acudir a la biblioteca para obtener más información sobre algunas
técnicas. Analice también la forma en que utilizará las siete claves para la
administración exitosa del cambio que se analizaron al final del capítulo.
El profesor puede llevar a cabo esta actividad en clase o como proyecto
final que se debe desarrollar fuera de ella. En cualquiera de los dos casos, el
ejercicio tendrá un mejor resultado si los equipos presentan sus propuestas de
implementación en clase. Cada equipo debe informar las técnicas que utili-
zará, las razones por las que las eligieron y la forma en que las implementará,
así como la manera en que evitará los problemas.
Preguntas de seguimiento de la parte 1

1. ¿Qué grado de similitud tienen los pasos de implementación de cada
cambio?
2. ¿Son realistas los planes para manejar la resistencia al cambio?
3. ¿Considera que los cambios podrían implementarse con éxito en su
escuela? ¿Por qué?
Parte 2
1. ¿Diferentes equipos emplearon las mismas técnicas de manera distinta o
para alcanzar diferentes metas?
2. Si llevó a cabo una investigación externa sobre las técnicas de desarrollo
organizacional para el proyecto, ¿encontró algunas más aplicables que las
descritas en el capítulo? De ser así, describa una de ellas.
EJERCICIO EN VIDEO
Mitchell Gold + Bob Williams: Cambio
y desarrollo organizacionales
Cuando Kim Clay comenzó a contestar las llamadas telefónicas como repre-
sentante de atención al consumidor de Mitchell Gold + Bob Williams, nunca
sintió autoconfianza o certeza sobre su desarrollo profesional. Sin embargo,
sus compañeros notaron de inmediato sus actitudes positivas en el trabajo y,
con el tiempo, pasó al departamento de atención al cliente, donde su personali-
dad natural fue muy estimada no sólo por los clientes, también por los compa-
ñeros que con frecuencia solicitaban su ayuda en temas computacionales.
En muchas organizaciones, los talentos ocultos permanecen ocultos, pero en
Mitchell Gold + Bob Williams, los gerentes alientan a los empleados a descubrir
sus talentos y aprovechar las oportunidades. Cuando los gerentes descubrieron
las habilidades de Kim para manejar los temas computacionales decidieron crear
un puesto nuevo para ella: especialista en apoyo computacional. A pesar de que
carecía de capacitación formal en el área, ella aceptó la oportunidad y en la
actualidad se desempeña como directora de tecnología de MG + BW. Los gerentes
y colegas que fueron testigos de las actitudes positivas de Clay no se
sorprendieron con sus ascensos. Aun así, ninguno de ellos pudo predecir la ruta
de carrera única que Clay construyó para sí misma.

1. ¿Qué fuerzas para el cambio organizacional se ilustran en Mitchell Gold +
Bob Williams?
2. Suponga que fuera necesario cambiar a Kim Clay a un nuevo puesto.
¿Cómo podría manejar este cambio de forma efectiva?
3. ¿De qué forma Mitchell Gold + Bob Williams utiliza el desarrollo
organizacional?
Suponga que Happy Time Toys ha implementado cambios en su línea de jugue-

tes y en sus metas de calidad. Usted descubre a una compañera que muestra
resistencia ante las metas de la empresa sobre calidad y fabricación de una
nueva línea de productos. Ella se queja de los cambios y afirma que el pro-
ducto es difícil de ensamblar y las metas, poco realistas. Además, debido a los
cambios recientes, considera que la empresa se preocupa demasiado por la
calidad a expensas de la productividad. Ella siente que la empresa podría
ganar mucho más dinero si retomara algunos productos marginales de los
equipos. Además, exhorta al equipo para que adelante los productos margina-
les para así cumplir las metas de producción del grupo y este reciba un bono.
Esta opción reduciría el nivel de estrés de los empleados y, en realidad, los
productos no son tan malos. ¿Qué haría o qué diría? Vea el video “¿Y ahora
qué?” de este capítulo, revise el video de desafío y elija una respuesta. Asegú-
rese de ver también los resultados de las dos respuestas que no eligió.

1. ¿Qué tipos de resistencia observó en las diferentes situaciones?
2. ¿De qué manera Alex descongeló la perspectiva de Allison y qué efecto tuvo?
3. Emplee los conceptos de este capítulo. ¿Qué más podría haber hecho para
facilitar la transición a la nueva línea de productos?
NOTAS FINALES
1Kotter, J. (2 de mayo de 2012). Barriers to Change: The Real 2Grossman, L. (24 de enero de 2005). Grow Up? Not So Fast, en
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ÍNDICE ONOMÁSTICO
A Dauenhauer, Tre, 292 Glasl, Friedrich, 379–380
Davidson, S.L., 480 Goldman, Seth, 520
Achua, C.F., 431
Dean, John, 319 Goleman, Daniel, 107
Adler, N.J., 104
Decker, Nathan, 292 Gore, Bill, 506, 510
Alderfer, Clayton, 178
Deming, W. Edwards, 22 Goslow, Greta, 245
Alderfer, Kim, 432
Di Risio, Giancarlo, 374 Graen, George, 436
Aristotle, 20
Dipboye, Robert, 111 Graffort, Cindy, 457
Ash, Mary Kay, 441
Dodge, G.E., 444 Greenberg, Hank, 428
Avolio, B.J., 444
Doodle, David, 245 Greenburg, Elizabeth, 399
Dorfman, P.W., 444 Greenspan, Alan, 320
B Douglass, Frederick, 326 Gupta, V., 444
Bacon, Sir Francis, 29 Drew, Ina, 382 Gutenberg, Johannes, 325
Berger, Benjy, 245 Durkee, Brian, 486
Berra, Yogi, 47 H
bin Laden, Osama, 441 E Hackman, J.R., 212, 213
Blake, R.R., 414 Ebbers, Bernard, 68–69 Haldeman, H.R., 319
Blanshard, K.H., 438 Edison, Thomas, 326 Hale, Wayne, 472
Bonaparte, Napoleon, 410 Ehrlichman, John, 319 Hammond, Larry, 114
Boyle, Mike, 203 Ellesberg, Ellie, 245 Hanges, P.J., 444
Braunstein, D., 184 Emerson, Bill, 528 Harrison, David, 45–46
Briggs, Katharine Cook, 96 Evans, Martin, 421 Harvey, Paul, 161
Brin, Sergey, 3
Hasting, Reed, 182
Brooks, Carl, 411 F Henderson, Jill, 74–75
Buckley, George, 540
Fenton, Sunny, 292 Hernandez, Nick, 178
Buffet, Warren, 465
Ferris, G.R., 480 Hersey, P., 438
Burns, K., 147
Fettig, Jeff, 535 Herzberg, Frederick, 178–181
Burns, Ursula, 13
Fiedler, F.E., 406, 417, 418 Hewitt, Steve, 431–432
Fields, Mark, 566 Hitler, A., 410, 441
C Fife, William J., 464 Hofstede, Geert, 59–60
Cabrera, Miguel, 195 Fischer, Bill, 583 Holtshouse, Dan, 528
Carlson, Chester, 539 Fixx, Albert Q., 246 House, Robert, 421, 441, 444, 449
Carnegie, Andrew, 499, Flynn, N., 452 Hsieh, Tony, 356
580–581 Follett, Mary Parker, 22 Hudson, Eric, 162, 548
Carson, Ryan, 493, 516–517 Foster, Fred, 245 Hummer, Harry, 245
Clay, Kim, 586 Freedman, Robert, 405 Hyatt, M., 349
Clay, William, 566 Freud, Sigmund, 96
Clinton, Hillary, 448
J
Clod, Clyde, 245 G
Cohen, Mark, 181 Jackson, Watanka, 182–183
Columbus, Christopher, 54 Ganahl, Heidi, 38 Jago, Arthur, 424
Cook, Tim, 439–440 Gandhi, Mohandas James, LeBron, 265
Crum, Scott, 391 Karamchand, 410 Janis, Irving L., 318
Cuban, Mark, 469 Gates, Bill, 182, 429 Javidan, M., 444
Cugine, Steve, 484 Gelfand, M.J., 532 Jobs, Steve, 13, 325, 343, 378,
Curie, Marie, 326 Gerstner, Lou, 499, 526 439–440, 441
Curie, Pierre, 326 Ghosn, Carlos, 405 John, Brad, 247
Gilbert, Dan, 528 Johnson, Alan, 493, 516–517
Gilbreth, Frank, 21 Jones, J.J., 291
D Gilbreth, Lillian, 21 Juana de Arco, 410
Daniel, Jimmy, 109 Gilmartin, Raymond, 451 Judice, Ross, 530
Dansereau, Fred, 436 Gladwell, Malcolm, 312 Jung, Carl, 96
590
ÍNDICE ONOMÁSTICO 591
K McNerney, Jim, 540 S

Menendez, Robert, 411
Kahn, Robert, 576 Sandberg, Sheryl, 448
Meyer, Urban, 443
Kanter, Rosabeth Moss, 51 Schmidt, Warren H., 416, 427
Morgan, Alex, 189
Katz, Daniel, 576 Schoewe, Tom, 531
Morial, Marc H., 411
Kelleher, Herb, 87, 441 Schrempp, Jurgen, 451
Mouton, Jane S., 414
Keller, K.M., 532 Schultz, Howard, 13, 428, 451
Mozart, 326
Kent, Muhtar, 43 Schumann, Robert, 207
Mueller, Robert, 529
King, Martin Luther Jr., 441, 442 Schweitzer, Vivien, 207
Mulally, Alan, 566
Klein, Katherine, 45–46 Scott, Lee, 531
Murray, D.K., 325
Kolb, David, 110–111 Seifter, Harvey, 242–243
Myers, Isabel Briggs, 96
Kother, John P., 408 Selye, Hans, 148–149
Myerson, Alan, 398
Kotter, John, 583 Sencion, John, 247
Kowalski, Susan, 179–180 Senge, Peter, 579
Kozlowski, Dennis, 100 N Siggia, Alan, 395
Kusin, Gary, 360 Simon, Herbert A., 310
Nalebuff, Barry, 520
Sinegal, Jim, 435, 453
Nasser, Jacques, 566
Skinner, B.F., 194
L Nixon, Richard, 319
Smith, Adam, 21, 209
Lafley, A.G., 451 Nooyi, Indra, 448
Smucker, Jerome Monroe, 9
Lambert, Ray, 188 Stanley, B., 349
Latham, G.P., 223, 224
Lawler, Edward, 190, 201, 224
O Stata, Ray, 581
Stathis, Candace, 38
Leslie, L.M., 532 Oldham, G., 212, 213
Steers, R., 184
Levchin, Max, 428 Osborne, Tom, 443
Sun-Tzu, 20
Lewin, Kurt, 560–563 Oviedo, Danielle, 456
Sutton, Robert, 309
Lincoln, A., 410 Swinburn, Peter, 530
Livengood, Scott, 451 P Sylvant, Margot, 188
Locke, Edwin, 222–223
Lombardi, Vince, 443 Page, Larry, 3
Lorenzo, Frank, 127 Palma, Don, 243 T
Lussier, R.N., 431 Parker, Graham, 207 Tannenbaum, Robert, 416, 427
Passarelli, Richard, 395 Taylor, Andrew, 13
Pavlov, Ivan, 193 Taylor, Frederick, 21, 172, 209
M Pelaez, Roy, 192 Taylor, L., 147
Machiavelli, Niccolo, 20, 100 Perrewe, P.L., 480 Tillerson, Rex, 13
Mackey, John, 233 Pfeffer, Jeffrey, 291, 309 Towler, Annette, 111
Madoff, Enron, 144 Pfeffer, William, 182–183 Treacy, Michael, 15
Magellan, 54 Plato, 20, 481 Turner, Ted, 441
Manning, Peyton, 265 Poe, Andrea C., 349 Twain, Mark, 347
Marine, Sperry, 354 Pope John Paul II, 441
Marriott, Bill, 356 Porter, Lyman, 190, 201, V
Maslow, Abraham, 175–176, 177, 224
200 Porter, Michael, 15 Versace, Donatella, 374
Mayer, Marissa, 182, 405, 439–440, Vroom, Victor, 187, 215, 406, 424,
448, 451 570
Mayo, George Elton, 21 R
McCain, John, 405 Redstone, Sumner, 428 W
McCanse, A.A., 414 Reilly, Ed, 49 Wallace, Jennifer, 176
McClelland, David, 181, 462 Rice, Condoleezza, 441 Wallach, Daniel, 431
McCollum, Lonnie, 331, 431 Robinson, Danielle, 49 Walton, Sam, 466
McGowan, Abraham, 244 Rodgers, Aaron, 189 Wambach, Abby, 265
McKee, J., 147 Rose, Sir Stuart, 396 Wang, Vera, 428
McKenna, Eugene, Roth, Bruce, 327–328 Wearing, Melvin, 441
478–479 Ryan, Sue, 38 Weber, Max, 20
592 ÍNDICE ONOMÁSTICO
Welch, Jack, 15, 50, 310, 336, 475, Wilson, Robin, 358 Yokoyama, John, 123, 160
571 Wozniak, Steve, 13–14, 378 Yukl, G.A., 472
Whitacre, Ed, 13
White, William, 320
Wiersma, Fred, 15 Y Z
Wilder, Gene, 398 Yang, Jerry, 390 Zelnick, Strauss, 428
Williams, Venus Serena, 195 Yetton, Philip, 424 Zsigmond, Vilmos, 398
ÍNDICE DE EMPRESAS
3M, 18, 214, 328, 540 Chaparral Steel, 215 Enron, 99, 443, 529
Chevron, 55, 218, 513 Enterprise Holdings, 13
A Chipotle Mexican Grill, 19 Evo, 292–293
Chrysler, 73, 440, 568 Executive Leadership Council, 411
Abercrombie & Fitch, 4
Chuck E. Cheese, 18 Exxon Mobil, 13, 55, 219, 505
Acadian Ambulance Service, 529
Church & Dwight, 461, 484
Adidas, 312–313
Advocare, 12
Cisco, 358–359, 507 F
Citigroup, 73
A.G. Edwards, 415 Facebook, 43, 64, 235–236, 363,
Coca-Cola, 17, 43, 77, 508, 520, 532
Alcoa, 68, 225 440, 448, 558
Cole National, 358
Alltel, 559 FaceTime, 558
Colgate, 257
Amazon, 69, 216, 325 Fannie Mae, 534
Colgate-Palmolive, 175, 275, 279,
American Express, 278 Federal Express, 17
280, 506
American Management FedEx, 109–110
Colonial Life Insurance Company,
Association, 49 Flight 001, 247
211
Analog Devices, 581 Ford, 73, 173, 311, 440, 507, 514,
Compaq, 19
AOL, 67, 354 566, 579
Container Store, 91
AOL-Time Warner, 19 Fortune 500, 47, 77, 411
Costco, 15, 435, 453–454
Apple, 4, 11, 13, 17, 61, 173, 216, Fortune Magazine, 9, 10, 233
Cross, 210
276, 325, 378, 440, 539, 559 Friedman-Jacobs Company, 239
Cummins Engine Company, 272
Aramark, 192 Frito Lay, 508
C.V. Starr, 428
Arthur Andersen, 99, 443
AT&T, 13, 211, 214, 229, 525, 559 G
Auglaize Provico, 114 D The Gap, 495
Avaya, 525, 545 DaimlerChrysler, 19, 451 General Electric, 4, 15, 50, 157,
Avon, 356 Defense Information Systems 238, 274–275, 310, 475, 560,
Agency (DISA), 567 565
B Dell, 17, 64, 312 General Foods, 211, 225
Bank of Boston, 282 Delta, 192, 313, 514 General Motors, 14, 73, 311, 361,
Barcelona Restaurant Group, 115 Denizen Hotel, 67 440, 503
Bausch & Lomb, 283 Diamond Foods, 67 Gianni Versace, 374
Bebo, 558 Digital Equipment, 273, 533 Giddings and Lewis, 464
Bell, 559 DISA (Defense Information Glassdoor, 36
Best Buy, 12, 220 Systems Agency), 567 GlaxoSmithKline, 558
Bethlehem Steel, 63 Disney, 68, 69, 200, 355 Global HR, 405
Black Diamond Equipment, 79 Diversity Inc, 535 Goldman Sachs, 451
Borland International, 427 DoubleClick, 68–69 Goodyear Tire, 61
Bosch und Siemens Hausgeräte Dow Chemical, 505 Google, 3, 4, 36, 70, 235, 440, 498,
GmbH (BSH), 258 DreamWorks, 345, 356 539
Boston Celtics, 4 Dresdner Kleinwort Wasserstein, Gore-Tex, 506
BP, 55, 451 355–356 Graphic Controls, 239
British Airways, 4 Dun & Bradstreet, 538 Great Place to Work Institute, 36
BSH (Bosch und Siemens Dunkin’ Donuts, 18 Green and Abrahamson, 256
Hausgeräte GmbH), 258 DuPont, 225, 557 Green Bay Packers, 189
Bureau of Labor Statistics, 47
E H
C Eastern Airlines, 127 H&M, 511
Camp Bow Wow, 38 Eastman Chemical Company, 279 Halliburton, 12, 427
Caterpillar, 513 eBay, 69 Hammel, 256
CBS, 428 Edward Jones, 218 Harley-Davidson, 73
Census Bureau, 47 Eli Lilly Company, 255–256 Harris Corporation, 280
593
594 ÍNDICE DE EMPRESAS
Harvard, 583 L N
Heineken, 55
L. L. Bean, 157 NASA, 472, 519
Hershey, 505
Lafley, 451 National Football League, 106
Hewlett-Packard, 173, 282, 498,
Lehman Brothers, 451 National Labor Relations Board,
514
Lexus, 17 239
Hilton Hotel, 67
LG, 559 National Urban League, 411
Home Depot, 5
LinkedIn, 363, 558 Navistar Corporation, 414
Honda, 217
Lionel Train Company, 75 Neat Squeeze, 276
Honest Tea, 520
Litton Industries, 427 Nestlé, 55, 229
HP, 19, 514, 557
Lockheed Martin, 157 Netflix, 182, 216
HTC, 559
L’Oreal, 265 Netscape, 354
Lowe’s, 507 New Jersey Hospital
I Lucasfilm, 169 Association, 347
IBM, 69, 211, 355, 499, 514 Lucent, 360, 525 New York Yankees, 312–313
IDEO, 256, 276 Luxottica Group, 357–358 Newsweek, 104
Ikea, 531 Nike, 18, 312–313
Immigration and Naturalization Ning, 558
Service, 485 M Nissan, 217, 405
Instagram, 363 Macintosh, 378 Nokia, 335, 364–365, 527, 559
Intel, 20 Maine Media Workshops, 398 Nordstrom, 134, 500–501, 530
Intermountain Healthcare, Manzanita Capital, 583 Northrop Grumman, 354
367–368 Marathon Oil, 218 Nucor, 336
Internal Revenue Service (IRS), Marks & Spencer, 373, 396 Numi, 456, 486
236 Marriott, 356
International Harvester, 414 Marvel Comics, 169 O
International Organization for Mavericks NBA, 469
O2, 559
Standardization (ISO), 70–71 Mayo Clinic, 4, 256
Ohio State University, 137
Investors Diversified Services, 278 Maytag, 211
Old Navy, 11
IRS (Internal Revenue Service), McDonald’s, 54, 162, 508
Olympic Games, 54
236 Medco Health Solutions,
Oracle, 355
ISO (International Organization 342, 352
Orange, 559
for Standardization), 70–71 Men’s Wearhouse, 90
Organizational Design, 49
ITT, 391 Mercedes-Benz USA, 218
Orpheus Chamber Orchestra, 207,
Merck, 451
242
J Merrill Lynch, 63, 74–75
Microsoft, 182, 353, 354, 355,
JM Huber, 257
429, 440 P
J.M. Smucker Company, 8
Mike Boyle Strength and Palm, 559
Jobing.com, 558
Conditioning, 203 Pan American World Airways, 313
Johnson & Johnson, 18
Milwaukee Insurance Company, Paramount Pictures, 428
JPMorgan Chase, 229, 382
280 Patagonia, 216
Mitchell Gold + Bob Williams, PayPal, 428
K 586–587 PepsiCo, 448, 505
K Shoes, 275 Monster.com, 558 Pfizer, 279
KBR, 219 Mont Blanc, 210 Pike Place Fish Market, 123, 160
Keenan & Associates, 355 Morning Star Company, Pilgrim’s Pride, 211
KeenanFit, 355 511 Pitney Bowes, 229
KFC, 54 Mortgage Insurance Companies of Pixar, 13, 169, 345
Kinko’s, 360 America, 320 Pizza Hut, 4
Kodak, 355, 553–554, 583 Motorola, 214, 276, 282, 355, 559, Platinum Resorts, 519
KPMG, 220, 564 570 PlayStation, 303
Kraft, 361, 508 MTV, 428 Plumtree, 355
Krispy Kreme, 451 Muzak, 343 Pricewaterhouse Coopers, 220, 257
ÍNDICE DE EMPRESAS 595
Procter & Gamble, 258, 451 Southwest Airlines, 17, 87, 113, U.S. Steel, 63
Prudential Insurance, 212 192, 356, 441, 530 USAA, 218
Psychology Today, 102 Sprint, 559
Pubs One, 292 Starbucks, 4, 11, 13, 18, 134, 136, V
253, 270, 287, 428, 451
Vaisala Group, 395
Q Starwood Hotel, 67
Value Café, 364–365
Steelcase, 256, 283
Quicken Loans, 528 Verizon, 559
Steelmaker Nucor Corporation,
Viacom, 428
526
R Success Factors, 478
Viadeo, 558
Vodafone, 559
RadioShack, 352 Sun Microsystems, 220
Volvo, 17, 214, 217
Rand Corporation, 324 Super Bowl, 268
Randstad, 531 Sysco, 32
Recreational Equipment (REI), 218 W
Recycline, 162–163, 548 W. L. Gore, 510
Red Cross, 54
T Walmart, 11, 14, 51, 68, 70, 465,
Redbox, 216 Take-Two Interactive Software, 503, 548
Reebok, 312–313 428 Walt Disney Company, 169
REI (Recreational Equipment), 218 Target, 12, 351, 548 Wang Laboratories, 533
Renault, 405 Tata Consultancy Services, 359 Warner-Lambert, 327–328
Republic of Tea, 157 Tenneco, 225 Wegmans, 54
Research in Motion (RIM), 539 Texas Instruments, 173, 211, 214 Western Electric, 21
Rolex, 231 3M, 18, 214, 328, 540 Westinghouse, 280, 415
Romac Industries, 239 Time Management Today, 102 Weyerhaeuser, 222–223
Rovio, 12 Time-Warner, 67 Whirlpool Corporation, 258, 535
Royal Dutch Shell, 55, 565 T-Mobile, 559 Whole Foods Market (WFM),
Rubber Company, 61 Toshiba, 559 162–163, 233, 510, 548
Rubbermaid, 328 Towers Perrin, 130–131 Wikipedia, 355
Toyota, 217, 451, 557 Wilson Sporting Goods, 275
Treehouse, 493, 516–517
S TRW plants, 273
Women’s Network, 256
WorldCom, 68
Sam Adams Brewery, 505 Twitter, 64, 558 Wrangler, 17
Sam’s Club, 15, 51, 453 Tyco International, 68, 100
Samsung, 559
San Francisco Forty-Niners, 268 X
SAS Institute, 36, 355 U Xerox, 13, 214, 528, 539
Saturn, 363 Unisys, 514
SBC Communications, 13 University of Michigan, 137 Y
Sears, 196 UNUM Corporation, 238
Yahoo!, 69, 182, 354, 390, 405, 440,
Shell, 23–24, 579 Urban Outfitters, 11
448, 451
Sigma, 512 U.S. Air Force, 265
Yale, 178
Six Flags, 509–510 U.S. Army, 565
Yammer, 558
Skype, 558 U.S. Civil Service, 211
YouTube, 43
Smart Car, 363 U.S. Equal Employment
Society for Human Resource Opportunity Commission, 51
Management, 49, 130 U.S. Federal Reserve Bank, 320 Z
Sony, 508 U.S. Senate Democratic Hispanic Zappos, 91, 356, 498
Sony Ericsson, 559 Task Force, 411 Zynga, 236
ÍNDICE ANALÍTICO
A minimización de las conductas cómo ocurre el aprendizaje, 193-
disfuncionales 194
Aburrimiento, 21, 210-211 Administración por objetivos teoría del refuerzo y el
Abuso del alcohol, 153 (APO), 22, 224, 225 aprendizaje, 194-195
Acoso sexual, 27, 66 Adquisiciones, 19 aprendizaje social, 195-196
Actitudes, 25 Adulación, como influencia táctica, Aprendizaje
cambio de, 127-128 472, 475, 476 definición, 193
disonancia cognitiva, 126-127 Afabilidad, 93 organizacional, 580-589
frente a las emociones, 135 Afectividad negativa, 136, 137, 141 Aprendizaje estructurado, 111
compromiso de los empleados y, Afectividad positiva, 136, 137, 141 Aprendizaje organizacional,
26-27 Afecto 125, 126, 136-137 580-589
formación de, 124-126 Afiliación, como motivador, Aprendizaje por descubrimiento,
actitudes clave relacionadas con 182-183 111
el trabajo, 128-131 África Occidental, valores en, 60 Aprendizaje por experiencia, 111
estrés, efecto sobre, 154 Agentes de cambio, 563 Aprendizaje por observación, 111
trabajo en equipo, 26 Alarma, como respuesta a los Aprendizaje social, 195-196
Administración a libro abierto, 215 estresores,148, 149 Arabia Saudita, estilo de
Administración científica, 21, 172 Alemania negociación en, 392
Administración de conflictos incentivos en, 75 Arbitraje, 393, 394
activa, valores a corto frente a largo Artefactos, 526
normas, 532 plazo, 60 Asertividad, 60, 476
Administración de la calidad, 22 diferencias relacionadas con el Asia
Administración de la calidad total, trabajo, 59 colectivismo en, 60
22, 572 Ambición, 133 empleados de, en el futuro, 47
Administración de la transición, Ambiente o entorno offshoring de, 55
563-564 insumos de los sistemas Asimiladores, 111
Administración del desempeño, organizacionales del, 24 Asistencia, 27
225-231 en el modelo del Atribución
evaluadores, 227-229 comportamiento diversidad cultural y, 143
balanced scorecard (BSC) organizacional, 34 definición, 140
enfoque del para la, 230-231 cómo depende el desempeño del, liderazgo y, 443-445
elementos de, 227-230 170 percepción y, 140-143
frecuencia de la evaluación, 229 Ambigüedad Ausentismo, 27, 28, 129
medición del desempeño, 229- como ruido en la comunicación, programas de acondicionamiento
230 345 físico y, 157
propósitos de, 226-227 tolerancia a, 100-101 importancia de reducir, 8
Administración del tiempo, Amenazas, escalada del conflicto como consecuencia del estrés,
155-156 y, 381 154
Administración para la Ampliación del puesto, 211 Autoadministración, 108
efectividad, 25-33 Ansiedad, edad de los empleados Autoconciencia, 108
cómo impulsar la y, 49-50 Autoconfianza
implementación estratégica, Apertura, el 95 burnout y, 154
28 Aportaciones a la Seguridad coaching para incrementar, 174
mejora de los empleados Social, 235 Autoeficacia, 98, 174, 199, 222
compromiso y participación, Aprendizaje basado en las Autoeficacia específica de la tarea,
26-27 perspectivas sobre la 174
mejora de las conductas de motivación, 193-205 Autoeficacia general, 98
desempeño individual y de modificación de la conducta, Autoestima, 98
equipo, 25-26 196-205 Automatización, 19
596
ÍNDICE ANALÍTICO 597
Automonitoreo, 482-483 de trabajadores del como estilo de manejo del

Automotivación, 108 conocimiento, 71 conflicto, 384
Autonomía, 213, 533 para cambios en la organización, como fuerza del cambio
Auto-obstaculización, 142-143 Carga de trabajo horizontal, 211 organizacional, 559-560
Autoridad Carga de trabajo vertical, 211 Complaciente
diferentes actitudes hacia, Carisma, 440-443, 449 como estilo de manejo del
286 Castigo, 197, 464 conflicto, 384-385
orientación a, 60 Categorización, 139 como estilo de aprendizaje, 111
sin control, 469 Causa y efecto, 13, 24 Componente de frustración-
Autoritarismo, 98-100 CEO (presidentes ejecutivos), regresión, de la teoría ERG,
Autorrealización, 176, 177 compensación de los, 234-235 178
Certidumbre, condición de, Comportamiento de consideración,
303-304 413
China Comportamiento de estructura de
B
soborno en, 68 iniciación, 413, 414
Baby boomers, 49, 554 incentivos en, 75 Comportamiento del líder centrado
Balanced scorecard (BSC), 230-231 valores en, 60 en el trabajo, 412-413
Beneficios, 66, 235 Chisme, 362 Comportamiento del líder
Beneficios para la salud, 13 Ciclos temporales, disminución, 64 centrado en los empleados,
Blogs, 355 “Cinco Grandes” rasgos de la 413
Burnout, 148, 149, 154 personalidad, 93-96 Comportamiento organizacional,
Buzones de sugerencias, 216 Círculos de calidad, 216, 257 19-20
Clientes, empleados agrupados perspectivas contextuales sobre,
por, 506 20-22, 25
Coaching estructura del libro, 33-40
C
para incrementar la confianza, administración de recursos
Calidad, como ventaja competitiva, 174 humanos y, 14-15
16, 26 líderes como coaches, 447-448 contexto gerencial del, 10-15
Cambio estratégico, 19-20 Coaliciones, 312, 472 significado de, 4-6
Cambio estructural, 565-566 Codificación, 336 éxito de la organización y, 8-10
Cambio organizacional Cognición, definición, 125 éxito personal y, 6
como causa de conflicto, 378 Colaboración Compromiso
cambios en la cultura de la como estilo de manejo del mejora del, 26-27
organización, 542-548 conflicto, 383, 384 aumento del, 313
fuerzas del, 554-560 software colaborativo, 353 Compromiso afectivo, 129
planeación, procesos del, 560- Colectivismo, 60 Compromiso, como estilo de
564 Comparaciones sociales, 187 manejo del conflicto, 384
resistencia al, 573-578 Compensación Compromiso de continuidad, 130
exitoso, manejo, 578-580 premios, 236 Compromiso normativo, 130
Canadá, diferencias relacionadas pago base, 234 Compromiso organizacional,
con el trabajo en, 59 de los contribuyentes al cambio 129-130
Canales, 337 organizacional, 580 Comunicación, 351-359. Vea
Capacidad cognitiva y creatividad, equidad y, 187 también
326 compensación de expatriados, medios de comunicación
Capacidad, el desempeño depende 239-249 sobre el cambio organizacional,
de, 170 sistemas flexibles de propiciar la, 580
Capacidad percibida, 423 compensación, 238 barreras a la, 340-345
Capacitación. Vea también estilos sistemas de incentivos, 234-235 mediante computadora, 283-
de aprendizaje compensación indirecta, 235-236 284
afectividad y, 136-137 Compensación a largo plazo, 234 diferencias culturales en, 344
edad de los empleados y, 49-50 Compensación de ejecutivos, cruzada, 361-362
en la comunicación por correo 234-235 directa frente a indirecta, 285-
electrónico, 347 Compensación indirecta, 235-236 286
empowerment de los empleados Compensación por desempleo, 235 Comunicación bidireccional, 339
y, 217 Competitivo Comunicación cruzada, 361-362
598 ÍNDICE ANALÍTICO
Comunicación descendente, Conflictos interpersonales de Crecimiento orgánico, 19

359-360 valores, 133 Credibilidad, construcción de, 356
Comunicación directa, 285-286 Conflicto vertical, 379 Cultura, definición, 58.
Comunicación entre Conocimiento, agrupación de los Vea también Cultura
departamentos, 361 empleados por, 506 organizacional
Comunicaciones sancionadas de la Consecuencias del estrés en el Cultura organizacional
organización, 362 comportamiento, 153 construcción y mantenimiento,
Comunicación formal, 362 Consecuencias médicas del estrés, 536-538
Comunicación horizontal, 361 153 cambiante, 542-548
Comunicación indirecta, 285-286 Consecuencias psicológicas del culturas de conflicto, 532-536
Comunicación informal, 362 estrés, 153 crear y mantener, 530-532
Comunicación no verbal, 338-339 Consejo de administración, 68 efectos de la tecnología y la
Comunicación oral, 356 Consenso, 142 innovación en, 536-540
Comunicación unidireccional, 339 Consistencia, 141, 142 cultura existente, 540-541
Comunidades de práctica, 513-514 Consulta, como la influencia importancia de, 528-530
Concepto de progresión de la táctica, 472, 473 culturas de in
satisfacción de la teoría ERG, Contacto directo, 513 Culturas de alto contexto, 343
178 Contexto estratégico del Culturas de bajo contexto, 343
Conciencia, falta de, como fuente comportamiento Culturas de conflicto, 532-536
de resistencia al cambio, 578 organizacional, 15-20 evasivo, 533
Conciliación, 393, 394 conexión de la estrategia colaborativo, 533
Condicionamiento clásico, 193-194 de negocios con el dominante, 533
Condición de certidumbre, 303-304 comportamiento pasivo-agresivo, 533-534
Condición de incertidumbre, 305 organizacional, 19-20 Culturas de conflicto
Condición de riesgo, 304-305 fuentes de ventaja competitiva, colaborativas, 533
Condiciones climáticas, 151-152 15-16 Culturas de conflicto pasivo-
Conductas de ciudadanía tipos de estrategias de negocios, agresivo, 533-534
organizacional, 27 16-19 Culturas de inclusión, 534-536
Confianza Contratación de empleados
construcción, 356 discriminación en, 65, 97
definición, 269 ética en, 65 D
Confidencialidad, 66 vistas previas realistas de los
Conflicto, 374-383. Vea también puestos (RJP), 92-93 Decisiones no programadas, 302-
negociación Contratos psicológicos, 74-83 303, 307
causas comunes de 375-379, Control Decisiones programadas, 301-303,
constructivo, 375, 389 comportamiento dirigido a 307
disfuncional, 374-375 obtener, 100 Decodificación, 337
escalada del, 379-381 locus de, 97-98, 99, 152, 423 Dejar de fumar, 154
conflicto interpersonal como función administrativa, Delegación, 499
estrategias de manejo, 383-386 11-12 Demandas interpersonales, 152
habilidades para manejar, 386- tramo de, 497 Dentro de los grupos, 436
389 Conveniencia, como ventaja Desarrollo de la misión, para
proceso de, 386-389 competitiva, 16 influir en la cultura
Conflicto de información, 379 Convergentes, 111 organizacional, 531
Conflicto de valor individuo- Corea, estilo de negociación en, Desarrollo del equipo
organización, 133 392 proceso de implementación, 270-
Conflicto estructural, 379 Correlaciones, 30-32 274
Conflictos constructivos, 375, 389 Correo de voz, 352 etapas de, 266-268
Conflictos de intereses, 66, 67, Costo, 16, 17-18 Desarrollo del grupo
377-378 Creatividad proceso de implementación, 270-
Conflictos de valores atributos comunes de la 274
intrapersonales, 133 creatividad individual, 325- etapas de, 266-268
Conflictos disfuncionales, 374-375 326 Desarrollo organizacional (DO),
Conflictos en el proceso, 376 proceso creativo, 326-328 564-573
Conflictos funcionales, 375, 389 mejora, 328-331 definición, 565
cambio individual y del grupo, diferencias generacionales, definición, 134

570-573 48-50 medios que permiten la
exitoso, administración, 578-580 de información, 284 expresión de, 357
cambio tecnológico, 568-570 administración, 53-54 estado de ánimo, 136-137
Descansos, 155 promoción, 53 relación con los conflictos y, 377
Descentralización, 322, 499 en equipo papel de, 134-135
Descongelamiento, 560-561 Diversidad a nivel superficial, 45, supresión durante la
Desempeño 46 Empatía, 108
evaluación del, 226 Diversidad cultural, 32-33, 47, Empleados blancos, porcentaje en
dependencia de la capacidad, 57-61 el futuro, 47
entorno y atribuciones, 143 Empleados de edad avanzada
y motivación, 170 cambio en las empresas ansiedad y, 49-50
efectos de la restructuración multinacionales, 560 capacidad de procesamiento de
organizacional en el, 515-520 como barrera a la comunicación, la información y, 105
conductas para mejorar el 343-344 desempeño en el puesto y, 49
desempeño, 25-26 y conflicto, 386, 534 capacitación y, 49-50, 53
satisfacción laboral y, 26 culturas de inclusión, 534-535 Empleados de edad avanzada. vea
en el modelo de Porter-Lawler, forma en que otros ven los empleados Senior
191 estadounidenses, 104 Empleados negros, porcentaje en
Despido de empleados, 65 tácticas de el futuro, 47
Diagnóstico de habilidades, 13-14 Diversidad de información, 284 Empleados. Vea también
Diferencias interpersonales, 377 Diversidad demográfica, 284 participación de los empleados
Dignidad, 13 Diversidad de nivel profundo, 45, compromiso de, mejora, 26-27
Dinamarca 46 participación de, 26-27, 130-131
necesidades de motivación a los Diversidad étnica, 47. Vea también programas de acondicionamiento
empleados en, 177 diversidad cultural físico para, 157
distancia al poder en, 60 División, definición, 507 integración, 512-513
Dinero, como motivación para División del trabajo, 21 tratamiento de la organización
trabajar, 172-173 Downsizing, 75 a, 65-66
Discapacidad, 235 tratamiento de la organización
Discriminación, 51 Empowerment, 469
basada en los tipos de E Emprendimiento interno, 540
personalidad, 97 Enfoque conductual para la toma
en la contratación, 65, 97, 106 EBM (evidencia basada en la de decisiones, 310-317
pruebas de habilidad mental y, administración), 309-310 modelo administrativo, 310-312
106 Edad de los empleados escalada del compromiso, 313
medidas del desempeño y, 230 ansiedad y, 49-50 ética y toma de decisiones, 314
Diseño del puesto, 209 en el futuro, 47 intuición, 312-313
Diseño de oficinas, 152 desempeño del puesto y, 49 fuerzas políticas en la toma de
Diseño organizacional, 494 en los equipos, 49 decisiones, 312
Disonancia cognitiva, 126-127 capacitación y, 49-50 teoría del prospecto y toma de
Disonancia posterior a la decisión, en Estados Unidos, 48 decisiones
308 Efecto de contraste, 139 Enfoque de las relaciones
Distancia al poder (orientación a Efecto halo, 139 humanas para la motivación,
la autoridad, 60 Efecto Hawthorne, 21 173
Distintivo, 141, 142 El Príncipe (Maquiavelo), 100 Enfoque del liderazgo del árbol de
Distribución, como ventaja Email o correo electrónico decisión
competitiva, 16 efectivo, 347, 349 de Vroom, 322, 423, 439
Divergentes, 111 de los líderes virtuales, 452 premisas básicas, 424-427
Diversidad, 45-54. Vea también Emociones evaluación e implicaciones, 427-
diversidad cultural afecto, 136-137 433
barreras a la inclusión, 51-53 consideración del Enfoque de rasgos del liderazgo,
caso de negocio para, 50-51 comportamiento y, 413 410
como ventaja competitiva, 51 toma de decisiones basada en, Enfoque de recursos humanos
demográfica, 284 311 para la motivación, 173
Enfoque estrecho del cambio, 576 individualismo en, 60, 75 Estructura organizacional
Enfoques de comportamiento de incentivos en, 75 funcional, 507
liderazgo, 410-415 Estereotipos, 52, 138 Estructura organizacional
Enfoque universal del Estilo de influencia ascendente, matricial, 507, 508-510
comportamiento 476 Estructura organizacional
organizacional, 24, 25 Estilo de influencia ascendente de reticular, 510
Enriquecimiento del puesto, escopeta, 476 Estructura organización
211-212 Estilo de influencia ascendente divisional, 505, 507-508
Enriquecimiento del puesto, 211- táctico, 476 Estructura preburocrática, 506
212, 214 Estilos de aprendizaje, 110-120 Estructuras organizacionales
Entonación verbal, 339 inventario del estilo de mecanicistas, 499
Entrevistas, realización, 350 aprendizaje, 110-111 Estructuras organizacionales
Equidad, definición, 184 medida de la orientación, 111- orgánicas, 499-502
Equipos, 256-258. Vea también 120 Estudios de liderazgo de Michigan,
capacitación; grupos; desarrollo modalidades sensoriales, 110 412-413
del equipo Estrategia, como determinante de Estudios de liderazgo de Ohio
diversidad de edad en los, 49 la estructura organizacional, State, 413-414
beneficios de, 274-281 502-503 Estudios de retroalimentación,
construcción, 571-572 Estrategia de crecimiento, 19 572-573
contratos entre los miembros Estrategia de especialización, Etapa de debate en la escalada del
de, 281 18-19 conflicto, 381
costos de, 276-277 Estrés, 147-167 Etapa de endurecimiento del
interfuncionales, 256-257 causas de, 150-153 conflicto, escalada, 381
definición, 254 consecuencias del 153-154, Ética, 64-71
Equipos autodirigidos, 274 cómo hacer frente al, 154-157 líderes carismáticos y, 442-443
Equipos funcionales, 256 definición, 148 comunicación de la, 358
Equipos globales, 258 distrés, 149 en el gobierno corporativo, 68
Equipos interfuncionales, 256-257, efectos del, 101 influencias de la cultura y la
Equipos virtuales, 10, 257-258, eustrés, 149 nacionalidad en, 315
281-284 naturaleza del, 148-149 toma de decisiones y, 314
comportamientos del líder, 282- estresores organizacionales, definición, 64
283 150-153 tratamiento de los empleados de
habilidades de liderazgo, 282 presión para incrementar el la organización, 66-67
ERG (existencia, relación y desempeño y, 28 Etnocentrismo, 52, 53. Vea
crecimiento) teoría de la Estresores de demanda física, también
motivación, 178 151-152 Discriminación
Escasez de trabajadores, 47-48 Estructura burocrática, 506 Europa, futura escasez de
Escucha activa, 346 Estructura de división del área trabajadores, 47-48. Vea
Esfuerzo, en el modelo de Porter- global, 508 también países europeos
Lawler, 191 Estructura de división específicos
Esfuerzo para la expectativa del transnacional, 508 administración basada en la
desempeño, 189 Estructura de las oficinas evidencia(MBE), 309-310
Especialización del puesto corporativas regionales, 508 Evaluadores del desempeño,
alternativas a, 210-212 Estructura global de división por 227-229
discusión principal, 209-210 producto, 508 Evasión, como estilo de manejo del
Estado de ánimo, 136-137 Estructura organizacional, conflicto, 385
Estados Unidos 512-523 Existencia, relación y crecimiento
edad de los empleados en, 47 como causa de conflicto, 379 teoría de la motivación (ERG),
soborno en, 67-68 centralización, 498-499 178
características asociadas con los características de, 496-499 Expansión, 19
estadounidenses, 104 comunidades de práctica y, 513- Expatriados
teoría de las expectativas de la 514 compensación de, 239-249
motivación en, 192 toma de decisiones y, 322 como gerentes, 75-76
futura escasez de trabajadores determinantes de la, 502-506 Expectativa de desempeño a
en, 47 división del trabajo, 496-497 resultados, 189
Expectativas conductuales, como narcisistas, 103 Habilidades de redacción, 347

determinante de la Gerentes narcisistas, 103 Habilidades interpersonales, 13
estructura organizacional, 504- Globalización, 54-61 Habilidades sociales, 108
505 diferencias y similitudes Habilidades técnicas, 12-13
Experiencias de vida, y culturales, 57-61 Hablar en público, 347-350
creatividad, 326 competencia cultural, 56-57 Hipótesis, 30
Expertise, amenazas, 576 perspectiva global, 61 Hispanos, 47. Vea también
Expresiones faciales, 108 tendencias en, 54-56 valores de los latinoamericanos
Extinción, 197 Gobierno corporativo, 68 Holanda, valores, 60
Extroversión, 94-95 Grecia, motivación de los Holgazanería social, 261, 269
empleados en, 177 Hombres, estereotipos de, 138. Vea
Grid del liderazgo, 414-415 también
Grupo externo, 436 problemas de género
F
Grupos de afinidad, 255-256 Honestidad, 66-67
Fabricación, en Estados Grupos de amistad, 258 Hong Kong, 60
Unidos,61-63 Grupos de apoyo, 156 Horario “Nueve-ochenta”, 218
Facilitación social, 269 Grupos de interés, 258 Horarios de trabajo extendidos,
Factores de higiene, 179-180 Grupos de mando, 255 219
Factores económicos, como fuente Grupos de trabajo, 255-256
de resistencia al Grupos heterogéneos, 259-260
cambio, 577 Grupos homogéneos, 259
Factores sociales, como fuente de
I
Grupos informales, 258
resistencia al cambio, 578 Grupos. Vea también Toma de Identidad de los equipos, 273
Fanáticos del control, 103 decisiones en grupo; desarrollo Idioma, variedad de, 357
Filtrado, 342 del grupo; Equipos IE (inteligencia emocional),
Flujo de información, relaciones de grupos de afinidad, 255-256 107-110
la empresa y, 363 cohesión de, 262-265 Imparcialidad de la información,
Formación de coaliciones, 476 colectivismo y, 60 145
Fracaso, aprender del, 581 grupos de mando, 255 Incertidumbre
Fragmentación del enemigo, en la composición de, 259-260 evitación de la, 60
escalada del conflicto, 381 definición, 254 condición de, 305
Francia, estilo de negociación en, grupos de amistad, 258 conflicto y, 379
392 heterogéneos, 259-260 obtención del poder mediante
Fuerza de tarea, 513 subunidades y, 471
Fuerza laboral por niveles, Incivilidad, 27, 28
73-74 Incubación, 327
Fusiones, 19
H India
Habilidad de escucha, 346-347 soborno en, 68
Habilidades estilo de negociación en, 392
conceptual, 13 offshoring, 55, 72
G
transcultural, 56 Indicador Myers-Briggs (MBTI),
Ganancia del proceso, 268 diagnóstico, 13-14 96-97
Ganancia económica, como agrupación de los empleados Individualismo, 59-60
motivación para el trabajo, por, 506 Individuos. Vea personas en las
172-173 interpersonal, 13 organizaciones;
Generación del milenio para la negociación, 390-392 personalidad y comportamiento
(Generación Y), 49, 555 habilidades de persuasión, 474- individual
Generación X, 49, 555 475 Indonesia
Generación Y (Generación de los sociales, 108 soborno en, 68
millenials), 49, 555 estrategia de especialización y, offshoring, 55
Gerentes antisociales, 103 19 Inercia estructural
Gerentes técnica, 12-13 (sobredeterminación), 576
funciones de 11-12, Habilidades conceptuales, 13 Influencia, 471-477. Vea también
interacción con los equipos, 272- Habilidades de presentación, Carisma; Política; Poder
273 347-350 definición, 406
cultura nacional y efectividad Inteligencia lógico-matemática, Jerarquía

de, 474 108 diferencias culturales en los
habilidades de persuasión, 474- Inteligencia musical, 108 puntos de vista de, 284
475 Inteligencia visual-espacial, 108 definición, 498
tácticas para influir en otros, Intención, 125-126 diferentes actitudes hacia la,
471-473 Interactividad, 357 286
ascendente, 475-477 Intercambio, como influencia estratos, eliminación, 216, 275,
Información utilizada en la toma táctica, 472, 476 498
de decisiones, 28-33 Interdependencia agrupada, 340 Jerga, 345
Informes financieros, 67 Interdependencia recíproca, 340 Juicio, como tipo de personalidad,
Innovación Interdependencia secuencial, 340 96
como ventaja competitiva, 16 Interfaz individuo-organización, Juntas de preguntas y respuestas,
investigación corporativa, 540 5-6 216
definición, 538 Internet Juntas, habilidades necesarias
diversidad y, 51 y edad de los empleados, 50 para, 350-351
nuevas iniciativas de negocio, comunicación por medio de, 351- Justicia de interacción, 145
539-540 353 Justicia distributiva, 144
cultura organizacional y, 538- temas de privacidad, 68-69 Justicia interpersonal, 145
540 Intranets Justicia organizacional, 144
tolerancia al riesgo y, 100 construcción/mantenimiento Justicia, percepción de, 143-147
tipos de, 539 utilizando la cultura Justicia procedimental, 144-145
Innovación de los sistemas, 539 organizacional, 536-537
Innovación disruptiva, 539 debate principal, 353-356
Innovación incremental, 539 perspectiva general, 362
Innovación radical, 539 Introversión, 95, 96
L
Instrucciones, administración Intuición, 29, 96, 312-313 Latinoamericanos, los valores de,
científica y, 21 Inventario de estilos de 133-134
Insumos de información, a los aprendizaje de Kolb, 110-111 Lazos formales, 363
sistemas de la organización, Investigación corporativa, 540 Lealtad del cliente, 18-19
23 Irak, estilo de negociación, 392 Lealtad familiar, 133-134
Insumos financieros, para los Israel Lenguaje corporal, 338-339
sistemas organizacionales, distancia al poder en, 60 Lenguaje técnico, 345
23-24 diferencias relacionadas con el Lesiones, cómo evitar, 211
Insumos humanos, para los trabajo en, 59 Lesiones traumáticas, cómo evitar,
sistemas organizacionales, 23 Italia 211
Insumos materiales, a los sistemas actitudes hacia el trabajo en, 56 Ley de los Derechos Civiles de
organizacionales, 23 masculinidad en, 60 1964, 51
Integración de los empleados, diferencias relacionadas con el Ley de los Derechos Civiles de
512-513 trabajo en, 59 1991, 51
Inteligencia, 105-110 Liderazgo autónomo, 449
emocional, 107-110 Liderazgo continuo de
capacidad mental general, 105- Tannenbaum y Schmidt, 416
106
J Liderazgo de autoprotección, 450
interpersonal, 108 Japón Liderazgo informal, 265
intrapersonal, 108 colectivismo en, 60, 75 Liderazgo internacional, 449-450
lingüística, 108 motivación de los empleados en, Liderazgo orientado a las
lógica-matemática, 108 177 personas, 449
inteligencias múltiples, 106-107 incentivos en, 75 Liderazgo participativo, 449
musical, 108 valores a largo frente a corto Liderazgo transaccional, 439, 440
espacial-visual, 108 plazo en, 60 Liderazgo transformacional,
Inteligencia corporal-kinestésica, masculinidad en, 60 439-440
108 control de la incertidumbre en, Liderazgo. Vea también enfoque de
Inteligencia interpersonal, 108 60 liderazgo del
Inteligencia intrapersonal, 108 diferencias relacionadas con el árbol de decisión de Vroom
Inteligencia lingüística, 108 trabajo en, 59 alternativas a, 445-446
atribución y, 443-445 Mentoring, 448 Modificación del comportamiento,

enfoques conductuales del, 410- programa de, 475 196-205
415 recíproco, 53 tipos de refuerzo, 196-197
naturaleza cambiante del, 447- inverso, 50 tiempo de refuerzo, 197-205
450 Mentoring inverso, 53 Monitoreo, 12
carismático, 440-443 Mercados internacionales, 55 Motivación
entre las culturas, 33, 448-449 Metaanálisis, 32 definición, 170
definición, Metas primeras perspectivas sobre,
Liderazgo virtual, 452-459 aceptación de, 223-224 172-173
Líder centrado en el equipo, conductas dirigidas hacia, 171-172 externa, 467
272-273 perspectivas más amplias sobre, establecimiento de metas y, 221-
Líneas de ensamblaje o montaje, 224 225
209 como causa del conflicto, 375-376 enfoque de las relaciones
Lluvia de ideas, 323 desafíos en, 225 humanas, 173
Locus de control interno, 152 compromiso con, 223-224 enfoque de recursos humanos,
Logros, como motivador, 181-182 mejora de la creatividad mediante, 173
LPC (compañero de trabajo menos 328 importancia de, 170-171
preferido) dificultad de, 222-223 diferencias individuales y, 173-
teoría del liderazgo, 417-421 teoría del estable 175
evaluación e implicaciones, 421 Meticulosidad, 94, 95 Motivación externa, 467
situación favorable, 419-420 Método científico de generación de Motivación interna, 466
motivación de la tarea frente a conocimientos, 29-32 Movimiento de las relaciones
la relación, 417-419 Métodos, administración científica humanas, 22
Lugares de trabajo a, 21 Mujeres
alternos, 221 Métodos participativos de población futura en el lugar de
comunicación y diseño de, 343 capacitación, 571 trabajo, 47
hospedaje de, 352 México como líderes, 448
violencia en, 28 soborno en, 68 estereotipos de, 138
incentivos en, 75
offshoring, 55, 75
distancia al poder en, 60
M control de la incertidumbre en,
N
MAAN (mejor alternativa de un 60 Necesidades de crecimiento, 175-
acuerdo negociado), 391-392 diferencias relacionadas con el 176, 178
Manejo de la impresión, 482-490 trabajo en, 59 Necesidades de estima, 176, 177
Maquiavelismo, 100, 102 Miedo a lo desconocido, 577-578 Necesidades de existencia, 178
Masculinidad (asertividad o Minimización de conductas Necesidades de pertenencia, 176,
materialismo), 60 disfuncionales, 27-28 177
MBTI (Indicador tipo Myers- Misiones internacionales, 8 Necesidades fisiológicas, 176-177
Briggs), 96-97 Modelo de intercambio líder- Necesidades manifiestas. Vea
Mediación, en la resolución de miembro (LMX), 436-437 Necesidades adquiridas
conflictos, 393, 394 Modelo de liderazgo de Hersey y en el modelo de la motivación
Medios de comunicación Blanchard, 437-438 Necesidades psicológicas, 21
software de colaboración, 353 Modelo de motivación de las Necesidades sociales, como
internet, 351-353 necesidades adquiridas motivación para el trabajo,
intranets, 353-356 necesidad de logro, 181-182 173
riqueza de los medios de necesidad de afiliación, Negociación, 389-402
comunicación, 357-359 182-183 resolución alterna de conflictos,
comunicación oral, 356 necesidad de poder, 183-184 393-402
Mensajería instantánea, 352 Modelo de proceso del cambio temas culturales en, 392-393
Mensajes continuo, 562-564 definición, 390
en el proceso de comunicación, Modelo de proceso de Lewin, habilidades necesarias para,
337 560-562 390-392
filtrado de, 342 Modelo para la toma de decisiones Negociación distributiva, 390
Mentalidad global, 7, 8 gerenciales, 310-312 Negociación integrativa, 390
Neuroticismo, 94 procesos perceptivos básicos, modelo de las necesidades

Nichos de mercado, 18-19 138 adquiridas
Normas de manejo del conflicto definición, 137 Teoría ERG (existencia, relación
acordadas, 532 errores en, 139-140 y crecimiento)
Normas de manejo del conflicto equidad y, 143-147 jerarquía de las necesidades
pasivo, 532 selectiva, 138, 341 teoría de los dos factores
Noruega, motivación de los estereotipos, 138 Perspectiva situacional
empleados en, 177 confianza y, 145-147 sobre el comportamiento
Percepción de amenaza de organizacional, 24-25
pérdida, 52, 53 Persuasión racional, 472, 473, 476
O Percepción errónea, 342 Planeación, 11
Percepción selectiva, 138, 139, 341 Planes de contingencia, 308
Offshoring, 55-56
Pérdida del proceso, 268-269 Planes de opciones de acciones
definición, 72
Permanencia del puesto, 75 para los empleados, 234
diferentes valores y, 75
Personalidad de bullying, 102-103 Planes de pago por mérito, 234
Organigrama, 494, 495
Personalidades conflictivas, 152 Planes de participación en las
Organizaciones centralizadas,
Personalidad y comportamiento utilidades, 234
498-499
individual, 93-97 Planes de pensión, 235
Organizaciones en red, 510-512
tolerancia a la ambigüedad, 100- Poder coercitivo, 464-465
Organizaciones formalizadas, 498
101 Poder de la información, 466
Organizaciones multinacionales
autoritarismo, 98-100 Poder de la posición del líder, 419
cambio en, 560
modelo de los “cinco grandes”, Poder de persuasión, 466
estructuras de, 508
93-96 Poder estratégico, 470
Organizaciones virtuales, 512
personalidad de bullying, 102- Poder experto, 465-466
Organizar, como función
103 Poder legítimo, 463
administrativa, 11
personalidades conflictivas, 152 Poder referente, 466
Orientación a la autoridad
creatividad y, 326 Poder. Vea también influencia;
(distancia al poder), 60
locus de control, 97-98 Política
Oriente Medio, soborno en, 68
Personas en las organizaciones, abuso de, 468-469
Outsourcing, 72
88-93 adquisición, 467-468
concepto de ajuste, 89-92 comportamiento dirigido a la
mejora del desempeño de, 25-26 obtención, 100
P como fuerza del cambio definición, 462
Pago de tarifa por hora, 187 organizacional, 554-557 empowerment, 469-470
Pago o remuneración base, 234 diferencias individuales, 88 poder de la posición del líder, 419
Pago por pieza o a destajo, 187 motivación para trabajar, 173- necesidad de, 183-184, 462
Pakistán 174 obtención de por subunidades,
valores en, 60 en el modelo del 47
diferencias relacionadas con el comportamiento Política. Vea también influencia;
trabajo en, 59 organizacional, 34 Poder
Participación Perspectiva, en el proceso creativo, causas de la conducta política,
debate principal, 214-217 327 479-481
en el cambio organizacional, 580 Perspectivas basadas en los en la toma de decisiones, 312
Participación del empleado, procesos de motivación, manejo de la impresión, 482-490
214-217 184-193 manejo de la, 481-482
enfoques de, 216-217 definición, 184 comportamiento politizado, 27
áreas de 215-216, teoría de la equidad de la Portales, 354-355, 362
perspectiva general, 214-215 motivación, 184-187 Posibilidad de sustitución, 471
Pasión, 13 teoría de las expectativas de la Prejuicio, 52, 56
Pensadores, categorización de motivación, 187-193 Premios, 236
personas como, 96 Perspectivas contextuales Preparación, en el proceso
Pensamiento abstracto. Vea en el comportamiento creativo, 326-327
habilidades conceptuales organizacional, 20-22 Presión, como influencia táctica,
Percepción, 11, 96, 137-147 Perspectivas de la motivación 472, 473
atribución y, 140-143 basadas en las necesidades Primero en el mercado, 16
Privacidad Recongelamiento, 561-562 Retroalimentación

de los empleados, 66 Recursos de 360 grados, 227, 229
en línea, 68-69 asignación de, 577 en el proceso de comunicación,
Privacidad en línea, 68-69 limitaciones, como causa de 337
Problemas de género conflicto, 377-378 y estados psicológicos, 213
población futura de mujeres en escasez de, 470-471 como propósito de la medición
el centro de trabajo, 47 Recursos humanos, cultura del desempeño, 226
liderazgo y, 448 organizacional y, 531 a partir de estudios, 572-573
estereotipo de las mujeres, 138 Redes de conocimiento, 514 Retroalimentación de fuentes
Procesamiento de la información, Redes de organizaciones, acceso múltiples (retroalimentación
como fuerza del cambio desigual a, 52, 53 de 360 grados), 227, 229
organizacional, 558-559 Redes sociales, 362-370, 558 Revisiones posteriores a la acción,
Proceso cognitivo, el aprendizaje Reestructuración de las 581
como, 194 organizaciones, 515-520 Riesgo
Proceso empleo, no tradicional, 73 Reforzamiento condición de, 304-305
Producción continua, 505 tipos de, 196-197 tolerancia al, 100-101, 313-314
Producción en masa, 505 teoría del reforzamiento y el Robo, 27
Productividad de los empleados, aprendizaje, 194-195 Rol de la administración, 156
25-26 oportunidad del, 197-205 Rotación, 27, 129
y felicidad, 129 Refuerzo negativo, 197 presión para incrementar el
estrés, efecto sobre, 153 Refuerzo positivo, 196 desempeño y, 28
Productos, la agrupación de los Reglas de decisión, 301 reducción, ahorro de costos de, 8
empleados por, 506 Reglas del juego, en la negociación, Rotación de puestos, 210-211
Profecías de autocumplimiento, 391 Ruido, 337-338, 344-345
140 Reingeniería de las Rumania, soborno en, 68
Programa colateral de estrés, 157 organizaciones, 565-566 Rumores, 362
Programa de estrés institucional, Reino Unido Rusia, estilo de negociación en,
156 futura escasez de trabajadores 392
Programa de intervalo fijo, 198 en, 47 Rutinas, 531
Programa del Ministerio de Salud, incertidumbre en, 60
157 Relaciones laborales, 71-83
Programa de razón fija, 198 trabajadores del conocimiento,
S
Programa de reforzamiento administración de, 71-72
parcial, 198 outsourcing y offshoring, 72 Sabotaje, 27
Programa de refuerzo continuo, contratos psicológicos, 74-83 Salarios
198 trabajadores eventuales y participación del empleado en
Programas cero defectos, 236 contingentes, 73 diseño/administración de, 238-
Programas de calidad de la vida fuerza laboral por niveles, 73-74 239
laboral, 566-567 Relación líder-miembro, 419 equidad y, 187
Programas de seguro de médico, Relajación, 155 ética en, 66
235 Religión, y liderazgo, 449 compensación de expatriados,
Programas de seguros, 235 Replicación de la información 239-240
Proyección, 139 global, 32-33 enfoque flexible de, 238
Proyecto de investigación Resistencia Salud
del comportamiento al cambio, 573-578 bullying, 102
organizacional y el liderazgo como respuesta a estresores, programas de acondicionamiento
global (GLOBE), 449-450 148, 149 físico
Puesto compartido, 219 Resolución alterna de de los empleados, 157
Puestos compartidos, 219 controversias, 393-402 y tipos de personalidad, 101-102
Respeto, 13 estrés, efecto sobre la, 153
Responsabilidad de los resultados Sanciones, 197
del trabajo, 212 Satisfacción laboral, 26, 128-129
R Satisficing, 311-312
Responsabilidad social, 69-71
Racionalidad limitada, 310 Retroalimentación de 360 grados, Secrecía, 66
Rasgos tipos A y B, 101-102 227, 229 Segmentación del mercado, 18-19
Seguridad, 150, 176, 177, 577 necesidades de motivación a los Teoría de la equidad en la
Seguridad laboral, 150 empleados en, 177 motivación, 184-187
Semántica, 345 incertidumbre en, 60 evaluación e implicaciones, 187
Sensibilidad, como tipo de Supuestos, 527 formación de las percepciones de
personalidad, 96 Sustentabilidad corporativa, 69-70 equidad, 184-185
Sentido común, 28-29 respuestas a la equidad y la
Servicio, como ventaja desigualdad, 185-187
competitiva, 16 Teoría de las características del
T
Sesgo de la primera impresión, puesto, 212-214
139-140 Tácticas de legitimación, 472 Teoría de las expectativas de la
Símbolos, comunicación de la Talento, 504 motivación, 187-193
cultura Tareas o actividades expectativa entre esfuerzo y
organizacional mediante, 544 comunicación y, 339-340 desempeño, 189
Síndrome del túnel carpiano, delegación de, 499 evaluación e implicaciones, 191-
211 desacuerdos sobre, 375-376 193
Sinergia, diversidad y, 59 identidad de, 213 modelo de la, 187-189
Sistema de evaluación de fuentes interdependencia y, 339-340 resultados y valencias, 190
múltiples, 227, 229 como sustituto del liderazgo, desempeño y resultados
Sistema, definición, 23 445-446 esperados, 189
Sistemas abiertos, 22-24 motivación por frente a modelo de Porter-Lawler, 190-
Sistemas de automatización del motivación por relaciones, 417- 191
flujo de trabajo, 353 419 Teoría de los dos factores de la
Sistemas de bonos, 234, 280 rediseño de, 568-569 motivación, 178-181
Sistemas de ganancias Técnica Delphi de solución de desarrollo de, 178-180
compartidas (gainsharing), problemas, 324 evaluación de, 180-181
279-280 Técnica de solución de problemas Teoría prospectiva, 314-315
Sistemas de incentivos, 234-235 en grupo nominal, 323-324
Sistemas de pago participativos, Tecnología, 61-64 Teorías situacionales del liderazgo,
238-239 cambios en, 568 contemporáneas, 436-439
Sistemas flexibles de competencia y, 63-64 modelo de Hersey y Blanchard,
compensación, 238 empowerment de los empleados 437-438
Situación favorable, 419-420 mediante, 470 modelo de intercambio líder-
Situación, papel de la, 104 como fuerza del cambio miembro(LMX), 436-437
Smartphones, 559 organizacional, 557-558 refinamientos y revisiones de
Sobornos, 67-68 tecnología de información, 64 otras teorías, 438-439
Sobrecarga, 151 tecnologías de manufactura y Teoría trayectoria-meta del
Sobrecarga cualitativa, 151 servicio, 61-63 liderazgo, 421-423
Sobrecarga cuantitativa, 151 cambio tecnológico, 568-570 premisas básicas, 421-423
Sobrecarga de información, Tecnología de información, 68-69. evaluación e implicaciones, 423
342-343 Vea también conductas del líder, 421-423
Sobredeterminación (inercia correo electrónico; internet; factores situacionales, 423
estructural), 576 intranets Teoría VIE. Vea Teoría de las
Socialización organizacional, 541 Tecnología de producción, 505 expectativas de la motivación
Solución de problemas, 13-14. Vea Tecnologías asíncronas, 283 Tiempo crucial, 220
también Tecnologías de comunicación, 55 Título VII de la Ley de Derechos
Creatividad; Toma de decisiones Tecnologías síncronas, 283 Civiles de de 1964, 51
toma de decisiones en Tecnología TouchSmart, 557-558 Toma de decisiones, 300-305. Vea
comparación con, 300 Teléfonos celulares, 559 también
por grupos/equipos, 257, 322, Teletrabajo, 221 creatividad; resolución de
323-324 Teletrabajo problemas
Suboptimización, 311 ventajas del, 221, 352 elementos básicos de, 301
Subunidades, obtención del poder cultura organizacional y, 537- enfoque de la, 310-317
mediante, 470-471 538 sistemas computarizados de
Suecia Temperatura, 151-152 apoyo a las decisiones, 353
masculinidad en, 60 Teoría, definición, 30 condiciones de, 303-305
normas conflictivas en, U Valores intrínsecos, 132

286-296 Valores intrínsecos del trabajo,
definición, 300 Ubicaciones 132
Toma de decisiones en grupo agrupación de los empleados Valores terminales, 132
polarización del grupo, 317-318 por, 506 Valores y normas adoptadas, 527
groupthink, 318-321 para el trabajo, alternativa, 221 Valores y normas promulgadas,
participación en, 322 527
Toma de decisiones racionales Variables dependientes, 30
enfoque, 305-310 V Variables independientes, 30
alternativa a elegir, 308 Vacaciones, 155, 235 Velocidad, como ventaja
definición, 305 Valores a corto plazo, 60, 61 competitiva, 16
determinación del tipo de Valores a largo plazo, 60 Venezuela
decisión, 307 Valores distancia al poder en, 60
evaluación de alternativas, 307 comunicación de, 364-365 diferencias relacionadas con el
generación de alternativas, 307 conflicto de, 378 trabajo en, 59
identificación de un problema, conflictos entre, 133 Ventaja competitiva estrategia de
306-307 definición, 131 diferenciación para el
plan de implementación, diferencias en, 133-134, 378 desarrollo de la, 17-18
Trabajadores contingentes, 73 extrínsecos, 132-133 fuentes de, 16, 51, 528
Trabajadores del conocimiento, instrumentales, 132 Verificación, en el proceso
71-72, 514 intrínsecos, 132 creativo,327-328
Trabajadores de medio tiempo, 73, liderazgo basado en, 449 Videoconferencia, eliminación de
219 a largo plazo frente a corto “Ruido” en, 345
Trabajadores eventuales, 73 plazo, 60 Vínculos informales, 363
Trabajo, división del, 496-497 terminales, 132 Violencia en el lugar de trabajo, 28
Trabajo estresante, 152 Valores del trabajo extrínsecos,
Tradiciones, para influir la cultura 132-133
organizacional, 531
W
Valores de supervivencia/
Transmisión, pérdida de, 345 autoexpresión, 134 Webcasts, 355
Turquía, offshoring a, 55 Valores instrumentales, 132 Wikis, 355, 361, 362
608 NOTAS
NOTAS
NOTAS 609
610 NOTAS
NOTAS 611
B ienvenido a la decimosegunda edición de Comportamiento organizacional, una
obra que desde su primera edición se consolidó como líder en el mercado. Su
sello distintivo es y ha sido su contenido integral basado en investigaciones aca-
démicas reconocidas, las cuales toman vida por medio de diversas características
pedagógicas, entre las que destacan:
t Una cobertura completa y detallada de los principales temas en el campo
del comportamiento organizacional, a la vez que ofrece un modelo de
trabajo que puede cubrirse de forma efectiva en un curso.
t Un modelo de aprendizaje integral que muestra la forma en que los diferen-
tes temas se relacionan entre sí. Por medio del mismo se le recuerda al lector
la forma en que los capítulos previos lo han llevado al análisis presente, y
hacia dónde se dirige.
t La obra busca propiciar el éxito en la vida personal y profesional, gracias a
secciones útiles y prácticas, como Desafío del mundo real, Temas globales,
Caso de estudio, Cómo entenderse a sí mismo, todas con la finalidad de
fomentar la comprensión y la capacidad para aplicar la teoría del compor-
tamiento individual y grupal en las organizaciones, y apreciar la forma en
que opera el sistema organizacional.
t Se incorporan temas de gran relevancia y actualidad en la materia,
como ética, diversidad, ventaja competitiva, tecnología y el entorno
global.
Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

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COMPORTAMIENTO

Ana Paola Escobedo Navarro

Mireya Escobar Gutiérrez

Ruth Torres Carrasco

Datos para catalogación bibliográﬁca:

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PARTE 1 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1

CAPÍTULO 2 El entorno dinámico de las organizaciones 42

PARTE 2 CONDUCTAS Y PROCESOS INDIVIDUALES EN LAS ORGANIZACIONES 85

CAPÍTULO 4 Valores, percepciones y reacciones individuales 122

CAPÍTULO 5 Motivación del comportamiento 168

PARTE 3 PROCESOS GRUPALES Y SOCIALES EN LAS ORGANIZACIONES 251

CAPÍTULO 8 Toma de decisiones y solución de problemas 298

CAPÍTULO 9 Comunicación 334

CAPÍTULO 10 Negociación y manejo de conflictos 372

PARTE 4 LIDERAZGO Y PROCESOS DE INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES 403

CAPÍTULO 13 Poder, influencia y política 460

PARTE 5 PROCESOS Y CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES 491

CAPÍTULO 15 Cultura organizacional 524

CAPÍTULO 16 Cambio organizacional y administración del cambio 552

Preguntas para análisis 36

Teoría ERC 178

Elementos de la administración del desempeño 227

Cambio en la compensación organizacional 279

Ejercicio para cómo entenderse a sí mismo 330

CASO DE ESTUDIO Subir a bordo de la diversidad 411

Liderazgo transcultural o entre culturas 448

¿La cultura es importante? 528

MEJORE SUS HABILIDADES Escala de actitud innovadora 575

índice onomástico 590

índice de empresas 593

Temas globales La sección Temas globales de cada capítulo resalta las

Caso de estudio El Caso de estudio de cada capítulo refuerza parte de su

Cómo entenderse a sí mismo La sección Cómo entenderse a sí mismo

Mejore sus habilidades Cada capítulo contiene una sección denominada

Ejercicio en equipo Los capítulos también incluyen un ejercicio grupal que

Casos en video ¿Y ahora qué? Los videos ¿Y ahora qué?, orientados a la

Ejercicios en video Los capítulos también incluyen videos independientes

Materiales de apoyo para el docente

Materiales de apoyo para el estudiante

personalizada en función de las necesidades específicas del estudiante

A la siguiente generación—Griffin, Sutton, y Andrew (RWG)

¿Por qué las personas ¿Por qué los grupos

O B JE TI VO S 1 Definir el comportamiento organizacional 4 Identificar y describir las perspectivas

3 Describir el contexto estratégico del 6 Resumir el marco de referencia sobre

ADMINISTRACIÓN DEL CRECIMIENTO EN GOOGLE

Con frecuencia, el éxito de una organización es determinado por la

Sin que importe su tamaño, alcance o ubicación, todas las

sus almacenes y tecnologías de información, y la asean al final

Por lo tanto, cualquier gerente, ya sea responsable de una

enorme empresa, como Google, Abercrombie & Fitch, General Elec-

como el equipo de baloncesto Boston Celtics o un centro de salud de

la Clínica Mayo; de un restaurante local de Pizza Hut o de la tintore-

Significado del comportamiento organizacional

Los gerentes de empresas como The Home Depot deben entender

rompecabezas y finalmente deberíamos considerar

Sin embargo, los individuos no trabajan aislados. Entran en contacto de

Cómo influye el comportamiento organizacional

A lo largo del libro analizaremos la diversidad e importancia de la