Administracion General

TECNICATURA SUPERIOR EN
Administración
Módulo: ADMINISTRACIÓN GENERAL.
EJE Nº1: La Administración.

ISPC / Tecnicatura Superior en Administración
EJE 1 : LA ADMINISTRACIÓN (Tres primeras unidades)
Unidad 1: Principios de la Administración
1.- Definición de la administración: su naturaleza y propósito.
Evolución del pensamiento administrativo. La administración científica, la teoría general

de la administración, las ciencias del comportamiento, el modelo cuantitativo y el
modelo contemporáneo.
2.-Contribuciones recientes e innovaciones administrativas.
3.- La administración y las organizaciones. Funciones administrativas. Roles gerenciales

de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración. Habilidades
gerenciales
Unidad 2: La organización administrativa.
1.- Las Organizaciones. Características de las empresas. Las empresas como sistemas
abiertos. Misión y visión organizacional. Los recursos.
2.- El contexto administrativo: restricciones y desafíos. El entorno económico. El entorno

demográfico. ¿Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo? Cultura
organizacional. Culturas fuertes. Orígenes y destinos de la cultura organizacional.
¿Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional? ¿Cómo se ven afectados los
gerentes por la cultura? Temas actuales en cultura organizacional.
3.- Estructura funcional. Función administrativa. Función comercial. Función Financiera.

Función de Producción de bienes y servicios.
1
Unidad 3: Diseño organizacional y administrativo.
1.-Diseño organizacional básico. Cadena de mando. Centralización y descentralización.

Estructuras mecanicista y orgánica. Factores de contingencia que afectan la decisión
estructural.
2.- Administración de la responsabilidad social y la ética. Administración verde y

sustentabilidad. El balance social, una herramienta de transparencia y comunicación
con la sociedad. La ética es el mejor negocio.
3.-Introducción al proceso administrativo de la empresa
3.1-Organización efectiva y cultura organizacional Evitar errores al organizar mediante

la planeación. Evitar la inflexibilidad organizacional.
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Unidad 1: Principios de la Administración
Desde que las personas empezaron a conformar grupos para lograr metas que no podían
cumplir como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la
coordinación de los esfuerzos individuales. Se buscó la manera de delimitar tareas, tener
un líder, tomar decisiones, planear y llevar a cabo acciones encaminadas a lograr algún
objetivo tanto social como individual. Más el reconocimiento como ciencia de la
Administración se viene a dar mucho tiempo después, aunque siempre a lo largo de la
evolución historia del hombre; desde las culturas primitivas hasta nuestros días
observamos que día a día existe la necesidad de planificar, organizar, dirigir y controlar
que siempre han estado, pero que han sido enfocadas de maneras distintas a lo largo
del tiempo, ya que cada pueblo o sociedad fue aplicándolas según las necesidades y
contextos que se presentaban en esos momentos razón por la que han ido
evolucionando las formas de administrar y hoy herramientas de desarrollo, innovación,
gestión, creatividad, competencias, procesos, estrategias han sido implementadas para
mejorar la administración y optimizar los tiempos y recursos para obtener el mejor
beneficio de ellos y alcanzar los objetivos.
Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez más del esfuerzo grupal y muchos
grupos organizados se hicieron muy grandes, las tareas de los gerentes han tomado
importancia.
Algunas definiciones:
● Es prever, organizar, mandar coordinar y controlar (H Fayol, 1916)

● Es la coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas (Robbins y
Coulter, 2005)
● Proceso de diseñar y mantener un entorno, en el que trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos (Hitt, Black y Porter,
2006)
3
● Para Chiavenato es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso

de los recursos para logar los objetivos organizacionales. (Chiavenato, 2004)
Es decir, es una integración de las actividades encaminadas al logro de objetivos que
auxiliados en un proceso (proceso administrativo) permean en la manera de trabajar en
las organizaciones
Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un
ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de
manera eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse:
1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear,

organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y

eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia. Koontz, Weihric y Cannice,
(2012)
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Evolución del pensamiento administrativo
Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes han dado como resultado

diferentes enfoques sobre la administración la tabla que sigue resume las principales
contribuciones.
El cuadro que sigue muestra las principales contribuciones de los distintos autores a
través de la evolución de la administración:
Autor, título y año de obras Principal contribución a la administración
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor Reconocido como el padre de la administración científica. Su

Shop Management (1903) principal preocupación fue elevar la productividad mediante
mayor eficiencia en la producción y mejor pago para los
Principles of Scientific trabajadores al aplicar el método científico.
Management (1911) Sus principios destacan la utilización de la ciencia,
Testimony before the Special la creación de armonía y la cooperación de grupo,
House Committee (1912) el logro de una producción óptima y el desarrollo de los
trabajadores.
Henry L. Gantt (1901) Pedía la selección científica de los trabajadores y la cooperación

armoniosa entre mano de obra y administración. Desarrolló
la gráfica Gantt . Insistió en la necesidad de la capacitación
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
Henri Fayol Conocido como el padre de la teoría de la administración

Administration Industrielle et moderna. Dividió las actividades industriales en seis grupos:
Générale (1916) técnico, comercial, financiero, de seguridad, contable y gerencial.
Reconoció la necesidad de enseñar administración. Formuló 14
principios de la administración como autoridad y responsabilidad,
unidad de mando, cadena de escala y esprit de corps.
Max Weber (traducciones 1946, Teoría de la burocracia

1947)
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO O MODELO CONDUCTUAL
Hugo Münsterberg (1912) Aplicación de la psicología a la industria y administración.
Walter Dill Scott (1910, 1911) Aplicación de la psicología a la publicidad, el marketing y el
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personal.
Vilfredo Pareto (libros 1896-1917) Conocido como el padre del enfoque de los sistemas sociales a la
organización y administración.
Elton Mayo y F. Roethlisberger 1933 Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric
Company sobre la influencia de las actitudes y relaciones sociales
de los grupos de trabajo en el desempeño.
MODELO CUANTITATIVO
Involucra la aplicación de estadísticas, modelos de optimización,

W. Edwards Deming y Joseph M. modelos de información, simulaciones por computadora y otras
Juran. 1940-1950 técnicas cuantitativas para administrar las actividades.
MODELO CONTEMPORANEO
Chester Barnard, The Functions of Incluye dos perspectivas administrativas contemporáneas, los
an Executive (publicado en 1938, y modelos sistémico y de contingencias. La teoría sistémica es
por primera vez en español bajo fundamental en las ciencias físicas pero nunca había sido aplicada
el título Las funciones de los a los esfuerzos organizacionales.
elementos dirigentes en 1959)
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO

El aprendizaje organizacional, la capacitación y el desarrollo deben
Peter F. Drucker (1974) realizarse en todos los niveles de la organización: es un esfuerzo
continuo. En las organizaciones la rentabilidad no es el propósito,
sino una necesidad. El marketing empieza con el cliente, sus
valores y necesidades.
Planteaba preguntas como: ¿dónde viven los clientes y qué quieren
comprar? Mucho antes de que fuera reconocida en general,
Drucker popularizó la noción de el trabajador del conocimiento y
los factores especiales para administrarlo
Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, Keith Davis, Mary Parker Follett, Frederick Herzberg,
G. C. Homans, Harold Koontz, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter,
Herbert Simon, George A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener y Joan Woodward.
Fuente: Koontz, Weihric y Cannice, (2012) Parte de la información de este cuadro se basa en:
George Jr., Claude S., The History of Management Thought, Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1972.
Profundizaremos en la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA, de Frederick Taylor; LA TEORÍA

GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, en las CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO, de Henri
Fayol; y los estudios Hawthorne, de Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, el MODELO
CUANTITATIVO y el MODELO CONTEMPORANEO.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Si tuviéramos que indicar cuándo nació la teoría moderna de la administración, lo más

probable es que eligiéramos el año 1911. Fue entonces que se publicó la obra Principios
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de la administración científica, de Frederick Winslow Taylor, cuyas propuestas fueron

adoptadas ampliamente por gerentes de todo el mundo. El libro de Taylor describía la
teoría de la administración científica como el uso de métodos científicos para definir la
“mejor manera” de realizar un trabajo.
Taylor trabajó en las empresas siderúrgicas Midvale y Behtlehem de Pensilvania. Debido

a su formación como ingeniero mecánico y a sus antecedentes cuáqueros y puritanos,
a Taylor le molestaban las continuas ineficiencias de los trabajadores, quienes utilizaban
malas técnicas para llevar a cabo una misma labor. Además, muchas veces se
mostraban negligentes; de hecho, Taylor calculó que la producción por trabajador era
tan sólo una tercera parte de lo que podía llegar a ser. Prácticamente no existían
estándares laborales, y los trabajadores eran asignados a la ejecución de tareas sin
buscar que hubiera coherencia entre sus habilidades y aptitudes y las actividades a
realizar. Taylor puso manos a la obra para remediar esa situación aplicando el método
científico al análisis de los trabajos de los obreros y dedicó más de dos décadas de
apasionada experimentación a determinar la “mejor manera” de que éstos ejecutaran
su labor. Koontz, Weihric y Cannice, (2012)
Las experiencias que tuvo en Midvale permitieron que Taylor definiera directrices claras
para mejorar la eficiencia en materia de producción:
1) Ciencia de ejecución sustituyendo el modelo empírico
2) Selección científica y capacitación a los colaboradores
3) Colaboración cordial de las partes en el proceso
4) Responsabilidad compartida entre obreros y gerente (Taylor, 1891)
Por ejemplo, es probable que la mejor evidencia de los esfuerzos de

Taylor por implementar la administración científica sea su experimento con lingotes
de hierro. Los trabajadores cargaban lingotes de hierro (cada uno con un peso de 42
kg) en carretillas transportadas sobre rieles.
Su producción diaria promedio era de 12.5 toneladas. Sin embargo, Taylor creía que,
analizando científicamente el trabajo para determinar la “mejor manera” de cargar
los lingotes de hierro, la producción podría incrementarse a 47 o 48 toneladas por
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día. Tras aplicar, con base en principios científicos, diferentes combinaciones de

procedimientos, técnicas y herramientas,
Taylor consiguió alcanzar ese nivel de productividad. ¿Cómo lo hizo? Asignando a la
labor descrita un trabajador idóneo para llevarla a cabo, dotándolo de las
herramientas y el equipo correctos, haciendo que siguiera sus instrucciones con toda
exactitud y motivándolo mediante un incentivo económico que aumentara de forma
significativa su salario diario. Koontz, Weihric y Cannice, (2012)
Empleando enfoques similares para otros trabajos, Taylor pudo definir la “mejor
manera” de ejecutar cada uno de ellos. En términos generales, Taylor logró mejoras de
productividad consistentes, en el rango de 200 por ciento o más. Con base en sus
innovadores estudios del trabajo manual a partir de principios científicos, Taylor llegó a
ser conocido como “padre” de la administración científica. Sus ideas se difundieron en
Estados Unidos y otras naciones e inspiraron a otros para analizar y desarrollar métodos
de administración científica. Sus seguidores más eminentes fueron Frank y Lillian
Gilbreth, trabajador independiente de la industria de la construcción, Frank Gilbreth
renunció a su oficio para dedicarse al estudio de la administración científica después de
escuchar una conferencia dictada por Taylor. Frank y su esposa Lillian, que era
psicóloga, analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los
movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron
con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño
laboral.
Por otro lado, siendo padres de 12 niños, Frank y Lillian manejaban su hogar utilizando
principios y técnicas de administración científica. De hecho, dos de sus hijos escribieron
un libro, Mas barato por docena (Cheaper by the dozen), en donde describen su vida al
lado de dos maestros de la eficiencia.
Muchas de las directrices y las técnicas diseñadas por Taylor y por los Gilbreth para
aumentar la eficiencia de la producción siguen siendo utilizadas en las organizaciones
actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben
ser realizadas, emplean el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones
inútiles, y cuando diseñan sistemas de incentivos con base en la producción, utilizan los
principios de la administración científica.
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Empleo el estudio de tiempos y

Técnicas diseñadas por Taylor y movimientos para eliminar las
por los Gilbreth que siguen acciones inútiles.
siendo utilizadas en las
organizaciones actuales: Diseño sistemas de incentivos
con base en la producción
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría general de la administración se enfoca sobre todo en lo que hacen los
gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa. la atención de Henri
Fayol, conocido como el padre de la teoría de la administración moderna. Dividió las
actividades industriales en seis grupos: se concentraba en las actividades de todos los
gerentes. Buena parte de su reflexión es son resultado de su experiencia personal como
director administrativo de una gran empresa francesa dedicada a la extracción de
carbón.
Fayol describió la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las

finanzas, la producción, la distribución y otras funciones empresariales típicas. Desde
su punto de vista, la administración era una actividad común a todas las iniciativas de
negocio, al gobierno e incluso al ámbito doméstico, lo cual le permitió desarrollar 14
principios de administración que constituyen un conjunto de reglas fundamentales
que podrían aplicarse en todas las situaciones organizacionales:
1. División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve

eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene
que responder por los resultados de su gestión.
3. Disciplina: Es sinónimo de respeto.
4. Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
5. Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar
en pos de los mismos objetivos.
6. Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de
la organización y luego los personales.
7. Remuneración del personal: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las
tareas desempeñadas y justa.
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8. Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que

respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
9. Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar”. De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de
por ejemplo las herramientas de trabajo.
10. Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los
empleados.
11. Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para
aprender y asimilar las tareas encomendadas.
12. Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal
que favorezcan a la empresa.
13. Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el clima
laboral sea agradable.
14. Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara
las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la
centralización. (Fayol, 1916).
Max Weber fue un sociólogo alemán que hizo estudios sobre las organizaciones. En
sus escritos, publicados a principios del siglo xx, desarrolló una teoría de las
estructuras y las relaciones de autoridad, basada en un tipo ideal de organización a la
que denominó burocracia: una forma de organización caracterizada por la división
del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y
relaciones impersonales.
Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso
como base para teorizar acerca de cómo podía realizarse el trabajo en grupos
conformados por un elevado número de individuos. Su teoría se convirtió en el modelo
de diseño estructural para muchas de las grandes organizaciones de la actualidad.
De acuerdo con la descripción de Weber, la burocracia tiene mucho que ver con la
administración científica en términos ideológicos. Ambas hacen hincapié en la
racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el
autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el
hecho de que su “tipo ideal” de organización sigue siendo útil para describir a muchas
de las organizaciones contemporáneas da fe de su importancia. Koontz, Weihric y
Cannice, (2012)
Varias de nuestras ideas y prácticas administrativas actuales son aportaciones directas

de la teoría general de la administración.
10
Por ejemplo, la perspectiva funcional del trabajo gerencial puede

atribuirse a Fayol. Por otro lado, sus 14 principios sirven como marco de referencia, y
muchos de los conceptos administrativos de hoy (como la autoridad gerencial, la toma
de decisiones centralizada, la práctica de reportar a un solo jefe, etc.) han evolucionado
a partir de ellos.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

El campo de estudio que analiza las acciones (comportamiento) de las personas en
el trabajo se denomina comportamiento organizacional (CO). Buena parte de lo
que hacen los gerentes actuales al manejar personal (motivar, dirigir, crear
confianza, impulsar el trabajo en equipo, manejar los conflictos, etc.), es resultado
de la investigación del CO. Aunque a principios del siglo xx fueron varios los
individuos que reconocieron la importancia que tienen las personas para el éxito
organizacional, cuatro de ellos destacan como los primeros partidarios del modelo
CO: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Sus
aportaciones fueron variadas y distintivas, pero todos ellos creían que las personas
constituyen el activo más importante de la organización y que deben ser manejadas
en consecuencia. Robbins, S. Coulter, M. (2014)
Sin lugar a dudas, la aportación más importante al modelo CO se debe a los estudios
de
Hawthorne, una serie de investigaciones realizadas en Western Electric Company
Works de Cicero, Illinois. Estos estudios, el primero de los cuales se llevó a cabo en
1924, fueron diseñados originalmente por los ingenieros industriales de Western Electric
como un experimento de administración científica. La intención era examinar el efecto
que tenían varios niveles de iluminación en la productividad laboral. Como en cualquier
experimento científico bien planificado, en éste fueron establecidos un grupo control y
un grupo experimental; este último fue expuesto a varias intensidades de iluminación,
mientras el grupo control trabajaba con iluminación de intensidad constante. Si usted
hubiera sido uno de los ingenieros industriales a cargo de este experimento, ¿qué habría
esperado que ocurriera? Resultaría lógico pensar que la producción individual de los
participantes en el grupo experimental tendría una relación directa con la intensidad de
la luz. Sin embargo, el hallazgo fue que, a medida que se incrementaba en nivel de
iluminación en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba.
11
En 1927, los ingenieros de Western Electric invitaron a Elton Mayo, un profesor de

Harvard, y a su equipo a unirse al estudio en carácter de asesores. En general, los
académicos concuerdan en que los estudios Hawthorne tuvieron un impacto definitivo
en las creencias de los administradores respecto del papel que juega la gente en las
organizaciones. Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de las personas
tienen una estrecha relación entre sí, que los factores grupales afectan de forma
significativa el comportamiento individual, que las normas grupales tienen un efecto
directo en la producción individual y que la retribución económica influye menos en la
productividad que la seguridad, los estándares del grupo y las actitudes de sus
miembros.
MODELO CUANTITATIVO
El modelo cuantitativo involucra aplicaciones de estadística, modelos de optimización,
modelos de información y simulaciones por computadora en las actividades
administrativas.
Los gerentes actuales emplean el modelo cuantitativo, en particular al tomar decisiones,
cuando planean y controlan actividades laborales como la asignación de recursos,
mejora de la calidad, programación del trabajo o determinación de los niveles óptimos
de inventario.
La administración de la calidad total, una filosofía administrativa centrada en la mejora
continua y en brindar respuesta a las necesidades y expectativas del cliente, también
aprovecha los métodos cuantitativos para cumplir sus objetivos.
MODELO CONTEMPORÁNEO
Como hemos visto, muchos elementos de los primeros modelos desarrollados en
torno de la teoría administrativa siguen influyendo en los métodos de trabajo de los
gerentes. Casi todos esos primeros modelos se enfocaban en los intereses que el
gerente tiene dentro de la organización. No obstante, a partir de la década de 1960,
los investigadores de temas administrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que
ocurre en el entorno que está fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas
administrativas contemporáneas, los modelos sistémico y de contingencias, forman
parte de este enfoque. La teoría sistémica es fundamental en las ciencias físicas pero
nunca había sido aplicada a los esfuerzos organizacionales. En su libro The Functions
of an Executive (publicado en 1938, y por primera vez en español bajo el título Las
funciones de los elementos dirigentes en 1959) Chester Barnard, ejecutivo de una
12
compañía telefónica, fue el primero en afirmar que las organizaciones funcionan como
un sistema cooperativo. No obstante, fue hasta la década de 1960 que los
investigadores empezaron a prestar más atención a la teoría sistémica y a su relación
con las organizaciones. Robbins, S. Coulter, M. (2014)
El modelo sistémico afirma que la organización toma insumos (recursos) del entorno y
los procesa o transforma en una producción que se distribuye en el entorno.
Proceso de
• Materia prima
• Recursos transformación.
•Productos y
humanos •Actividades servicios
• Capital laborales •Resultados
financieros
• Tecnología •de los
•Información
empleados
• Información •Resultados
Insumos
•Actividades
gerenciales
Productos.
humanos
•Métodos
tecnológicos y
operativos.
Este modelo proporciona un marco conceptual a partir del cual los gerentes pueden
entender la forma en que las unidades interdependientes de la organización trabajan
en conjunto para lograr los objetivos empresariales; además, les permite comprender
que las decisiones tomadas por un área organizacional y las acciones que se pongan
en práctica en ella terminarán por afectar a todas las demás. De esta manera, los
gerentes pueden reconocer que las organizaciones no son autosuficientes, sino que
dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su
producción. El modelo de contingencias sostiene que las organizaciones son
diferentes, enfrentan distintas situaciones y requieren formas de administración
específicas. Este modelo nos ayuda a comprender mejor el proceso administrativo,
porque pone en evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales
que los gerentes puedan seguir. En lugar de ello, deben analizar cada situación en
particular usando una fórmula del tipo “si ésta es la situación que enfrento, entonces
ésta es la mejor forma en que puedo manejarla”.
13
Variables de contingencia más conocidas:
Tamaño de la organización. A medida que la empresa crece,

también lo hacen los problemas de coordinación.
Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre

provocado por los cambios del entorno influye en el proceso
administrativo
Tecnologías rutinarias. Para lograr su propósito, la

organización emplea tecnología.
Diferencias individuales. Las personas son distintas entre sí en

términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a
la ambigüedad y expectativas.
Contribuciones recientes e innovaciones administrativas

Entre quienes contribuyeron al pensamiento administrativo están los administradores
públicos, los gerentes de empresas y los científicos del comportamiento, cuyas obras
se analizan a lo largo del libro, aquí sólo se mencionan algunos. Peter F. Drucker ha
escrito sobre una variedad de temas administrativos generales. Keith Davis ayudó a
comprender la organización informal.
El desaparecido W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, dos estadounidenses,
hicieron mucho por mejorar la calidad de los productos japoneses. El desaparecido
Laurence Peter sugirió que con el tiempo a las personas se les promueve a un nivel
donde son incompetentes y no es posible promoverlas más; por desgracia, esto
puede generar organizaciones con personal incompetente. William Ouchi, que
escribió el exitoso libro Theory Z, mostró cómo podían adaptarse determinadas
prácticas administrativas japonesas a Estados Unidos.
Por último, Thomas Peters y Robert Waterman Jr., analizaron las características de
las compañías excelentes. Koontz, Weihric y Cannice, (2012)
El desaparecido Peter Drucker fue uno de los pensadores con más influencia en la
administración. Durante su carrera de 60 años escribió 39 libros y consultó a ejecutivos
de importantes compañías; segun Thurm, Scott y Joann S. Lublin, “Peter Drucker’s
Legacy Includes Simple Advice: It’s All About People”, publicado en el The Wall Street
Journal, el 14 de noviembre de 2005, los intereses de no se restringieron a entender las
cuestiones gerenciales, sino que se extendieron al arte japonés y la historia europea, y
14
su enfoque estaba en lograr que los trabajadores fueran más productivos. Popularizó la
administración por objetivos (APO) en su clásico libro The Practice of Management,
donde destacó la importancia de tener un propósito claro y el establecimiento de
objetivos verificables. Esto significa que los objetivos son verificables cuando al final del
periodo se puede constatar si el objetivo se cumplió. Drucker consultó a directores
ejecutivos de importantes compañías como Jack Welch, el antiguo CEO de General
Electric (GE), considerado por muchos el gerente ejecutivo más efectivo de una gran
organización compleja. Las inquisiciones de Drucker condujeron al axioma de Welch, el
cual sugirió que si una de las unidades de negocios de GE no era la núm. 1 o 2 en su
industria (o tenía una buena oportunidad de serlo) debía ser descartada. La efectividad
de Drucker radicaba en plantear preguntas importantes. Un alto gerente cuestionó por
qué debía pagar las cuotas de consultoría de Drucker si el director ejecutivo debía
contestar a todas las preguntas; sin embargo, el enfoque de preguntas de Drucker a
menudo conducía a identificar la dirección hacia la que la compañía debía ir. Andrew
Grove, antiguo CEO de Intel, quedó impresionado por el análisis de Drucker de las
múltiples funciones del CEO, en especial la de representar a la empresa ante el público,
la de estratega y la de gerente operacional. Más aún, Drucker sugirió que un gerente
no debe ser promovido con base en su potencial, sino en su desempeño.
En 1943 estudió la estructura organizacional de GM que dio como resultado el libro The
Concept of the Corporation. Su punto de vista fue que “se requieren personas capaces
de desempeñarse en conjunto, para hacer sus fortalezas efectivas y sus debilidades
irrelevantes”.
Drucker estaba muy interesado no sólo en lograr que los trabajadores fueran más
productivos, sino en el concepto de que los empleados son el activo más valioso de la
organización y en que la toma de decisiones en ella debía ser llevada hasta los niveles
más bajos posibles de la jerarquía (es decir, en la delegación). Otros puntos
sobresalientes de su filosofía empresarial son que en las entrañas de la organización
existen seres humanos, no máquinas o edificios; también sugirió que en Estados Unidos,
Alemania, Japón y China los gerentes hacen lo mismo, aunque puede ser diferente cómo
lo realizan.
El aprendizaje organizacional, la capacitación y el desarrollo deben realizarse en todos
los niveles de la organización: es un esfuerzo continuo. En las organizaciones la
rentabilidad no es el propósito, sino una necesidad. El marketing empieza con el cliente,
sus valores y necesidades.
Mucho antes de que fuera reconocida en general, Drucker popularizó la noción de el
trabajador del conocimiento y los factores especiales para administrarlo.
15
La administración y las organizaciones.
Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para

lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el logro
personal, sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo. Esto podría implicar
coordinar el trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona. También
podría involucrar la coordinación de las actividades laborales de un equipo conformado
por personal de distintos departamentos o hasta por individuos ajenos a la
organización (digamos, empleados temporales o gente que trabaja para los
proveedores de la empresa). Tenga en cuenta que también es posible que los gerentes
tengan responsabilidades laborales sin relación alguna con la coordinación o la
supervisión de otras personas. (Robbins y Coulter, 2014)
Los gerentes trabajan en las organizaciones, que son grupos de personas organizadas
para el cumplimiento de sus objetivos, con una estructura deliberada, que forma el
marco en el que trabajan los miembros que la integran.
Por ejemplo, casi todos los grandes proyectos puestos en marcha por
Google, son realizados por pequeños equipos de empleados, enfocados y listos para
conformarse en un instante y llevar a cabo el trabajo con gran rapidez. Otras estructuras
pueden ser más tradicionales, como las de Arcor o Aceitera General Deheza o cualquier
otra corporación de gran tamaño, con reglas, normas y descripciones de puestos de
trabajo claramente definidas, así como integrantes identificados como “jefes” con
autoridad sobre otros miembros de la empresa.
¿Las organizaciones cuentan con alguna forma de clasificar a los gerentes?
En las organizaciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo

piramidal, ya que son más los empleados que pertenecen a los niveles organizacionales
bajos que aquellos que conforman los niveles altos), la clasificación puede constar de
gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel.
- En el nivel gerencial más bajo, los gerentes de primera línea administran el trabajo de
los empleados no gerenciales, mismos que suelen estar involucrados en la fabricación

de los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a sus clientes.
Muchas veces los gerentes de primera línea ostentan títulos como supervisores o hasta
gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina.
16
- Los gerentes de nivel medio administran el trabajo de los gerentes de primera línea,
y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos
individuos pueden tener títulos como gerente regional, líder de proyecto, gerente de
tienda o gerente de división.
- En los niveles superiores de la organización están los gerentes de alto nivel, que son
responsables de tomar las decisiones organizacionales de amplio espectro y de

establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Por lo general se les
conoce como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director
operativo o director general. (Robbins y Coulter, 2014).
Estructuralmente podemos considerar a la empresa y a su administración, como lo

muestra el siguiente grafico:
¿Qué hacen los gerentes?

Hablando en términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar. La
administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales de
otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.
Las investigaciones sobre administración han desarrollado tres enfoques para describir
la labor gerencial: el basado en funciones, el que hace hincapié en los roles, y el que se
centra en las habilidades.
Funciones administrativas.
De acuerdo con el enfoque basado en funciones, los gerentes desempeñan ciertas

actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras
personas. Esas funciones son cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar
17
Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la

administración.
El libro de Henry Mintzberg, "La naturaleza del trabajo directivo", permite conocer más
a fondo la actividad directiva. En él clasifica las actividades de los directivos en diez
categorías, desgranando los roles que cada una lleva implícitos y describiendo los
comportamientos que a ellos se adhieren. En su clasificación pueden diferenciarse tres
grandes áreas: las relaciones interpersonales, los roles informativos y la toma de
decisiones.
Relaciones interpersonales
La naturaleza del vínculo puede tener carácter personal, si se basa en sentimientos o
emociones; o profesional, cuando implica un interés concreto u alude a un determinado
negocio.
Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el área de relaciones
interpersonales que propone Mintzberg:
1. Cabeza visible: destaca su faceta de representante de la organización frente a

otras empresas y también ante la comunidad.
2. Líder: es el rol más completo ya que se basa en su cualidad de orientar, influir
en otros y sus comportamientos, motivar, crear equipo y definir clima, cultura
y políticas de empresa.
3. Enlace: define las funciones a través de las que establece relaciones
horizontales con personas de su mismo nivel dentro de la empresa y enlaza a
la organización con el entorno que la rodea.
Roles informativos
La categoría de los roles informativos de Mintzberg describe los comportamientos de los
directivos en su faceta relacionada con la comunicación.
En esta área se engloban todas las acciones que de este intercambio bidireccional o
multidireccional se requieren, en último término, para la toma de decisiones. Su misión
18
la configura como una de las áreas más importantes del trabajo de cualquiera que
ostente un cargo de este tipo.
1. Monitor: identifica al rol directivo como centro neurálgico de la afluencia de

información. La continua búsqueda y recepción de la misma son el elemento
necesario a partir del cual será capaz de alcanzar una completa comprensión
de la realidad de la empresa y su entorno. Con ese conocimiento podrá
emplearse a fondo en la detección de amenazas y la búsqueda de
oportunidades.
2. Difusor: este rol describe su función de comunicar a la organización
información procedente del exterior desde su posición de experto en la
materia, que deberá demostrar a la hora de poner en práctica los nuevos
conocimientos adquiridos.
Toma de decisiones
La elección es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus
funciones se encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa,
seleccionando entre todas las alternativas posibles.
El uso de metodologías cuantitativas suele ser habitual en esta área, cuando lo
importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo
que no deja tiempo para las dudas.
La precisión es fundamental para ejecutar cualquier de los siguientes roles:

1. Empresario: esta faceta del directivo hace hincapié en su misión de búsqueda
de oportunidades para la organización. Explorar opciones y detectar posibles
situaciones adversas es necesario para emprender cualquier cambio. Actuar
con el margen de tiempo suficiente puede ser la diferencia entre un resultado
excelente y uno desastroso y, por eso, hoy día muchos directivos
prefieren apoyarse en la automatización, evitando subjetividades y errores,
empleando para ello alguno de los software es que existen en el mercado.
2. Gestor de anomalías y crisis: describe el comportamiento que el directivo
adopta al actuar ante situaciones imprevistas. Su capacidad para reaccionar,
contemporizar, regular y para afrontar circunstancias de este tipo debe ser
impecable. Los focos que las originan son muy variados y pueden provenir de
la plantilla, de los clientes, de los recursos, el mercado, etc. Ante una situación
así es necesario contar con datos fiables y actualizados, que conduzcan al éxito
en la toma de decisiones.
19
3. Asignador de recursos: uno de sus roles más obvios, ya que en él se engloban

las funciones relativas a la distribución de los recursos humanos y materiales
en la empresa. En relación a él se encontrarían la gestión de incentivos, la
planificación de las tareas y el tiempo dedicado a ellas, la gestión de proyectos
y las autorizaciones.
4. Negociador: el rol directivo interviene como cabeza visible en los procesos de
negociación que se trasladan al exterior de la organización. Su papel de
portavoz es necesario.
Habilidades gerenciales
Dell Inc. es una empresa que entiende la importancia de las habilidades gerenciales.
Con la intención de mejorar sus operaciones, la empresa implementó un programa
intensivo de capacitación en habilidades fuera de sus instalaciones, con duración de
cinco días y destinado a sus gerentes de primera línea.
Uno de los directores de aprendizaje y desarrollo de Dell pensó que ésta era la mejor
manera de desarrollar “líderes capaces de crear una sólida relación con sus empleados
operativos”. ¿Qué aprendieron los supervisores a partir de esta capacitación en
habilidades?
Según sus propias palabras, a comunicarse con más eficacia y a no formular
conclusiones precipitadas al tratar un problema con los trabajadores.
¿Qué tipo de habilidades requieren los gerentes? Robert L. Katz propuso que los
gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales: técnicas,
humanas y conceptuales. (Robbins y Coulter, 2014)
Evolución de los roles directivos

La configuración del trabajo ha dejado su impronta en la estructura de las
organizaciones, que han pasado de la rigidez a la flexibilidad, de la centralización a la
descentralización y de la jerarquía vertical a la horizontalidad, ganando en agilidad en
pro de la consecución de objetivos y la orientación a resultados. El papel de los directivos
en esta era gira en torno a la transmisión de los valores y la visión de la empresa y no
tanto en ocuparse de la definición de una estrategia corporativa.
Los pioneros destacan por su habilidad para detectar tendencias y, en vez de resistirse
al cambio, utilizarlo en favor propio. Es el caso de algunas empresas que, de forma
destacable, supieron en su momento dar el paso y avanzar en la dirección necesaria,
rompiendo con la comodidad y la seguridad de los modelos tradicionales, para apostar
por el futuro plasmándolo en su estrategia:
20
Por ejemplo: Peter Brabeck, ex - presidente de Nestlé, descubrió la

importancia de la voz de cliente. Se dio cuenta de que los consumidores iban variando
sus gustos y hábitos, por lo que el modelo de negocio debería evolucionar de forma
paralela a ellos. Adaptarse a las transformaciones del mercado implica una adaptación
de la estrategia envuelta en continuidad, y no entendida como algo puntual. Para
lograrlo, en la práctica, la empresa necesitó variar la definición de su modelo de negocio,
siendo sus aspectos más significativos el cambio de objetivos (que han pasado de buscar
ser líderes mundiales en el campo de la alimentación a la meta actual, que abarca
también la nutrición), la responsabilidad social corporativa (que se plantea nuevas
metas como la sostenibilidad) y la preocupación por una satisfacción real de los
clientes, innovando para aportarles valor a través de sus productos, que colman sus
expectativas en cuanto a salud y bienestar personal, dos de las tendencias más
marcadas en la sociedad actual.
Otro ejemplo: IBM, sus primeros pasos se concentraron en la

fabricación de equipos informáticos. Los ordenadores personales fueron la siguiente
etapa pero, hoy día, IBM se ha renovado completamente. Su transformación interna ha
dado lugar a un cambio radical en su estrategia. Ya no venden productos, ahora ofrecen
sus servicios de consultoría, aportando las soluciones que sus clientes necesitan. Su
modelo de negocio ha evolucionado desde la raíz.
El siglo XXI está rompiendo esquemas y no puede compararse con el siglo XX. Todo ha
cambiado y también las empresas y sus clientes. Una estrategia empresarial de
éxito debe empaparse de globalidad, las áreas de negocio tienen que avanzar en la
dirección de los clientes y son los roles directivos quienes deben gestionar el cambio y
saber adaptarse a las nuevas circunstancias.
BIBLIOGRAFIA/WEB/RECURSOS
a) Bibliografía obligatoria:
 Koontz, H. Weihric, H. Cannice, M (2012). Administración: Una perspectiva
global y empresarial. Ciudad de México, México: Mcgraw-Hill/Interamericana
Editores S.A.
 Robbins, S. Coulter, M. (2014) Administración. Ciudad de México, México.

Pearson Education In.
21
b) Bibliografía complementaria:
 Chiavenatto, I. (2010) Administración. Teoría, Proceso y Práctica. Bogotá D.C.

Colombia: Mcgraw-Hill Interamericana.
 Administración efectiva. Entrevista al Prof. Michael Porter. Harvard Business

Publishing
https://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ
Unidad 2: La organización administrativa.
Debido a sus limitaciones físicas, biológicas y psicológicas, el ser humano busca conjugar
esfuerzos para alcanzar objetivos que no podría conseguir solo o, si tuviese las
condiciones para alcanzarlos con sus propias fuerzas y recursos, quizá necesitase mucho
más tiempo y esfuerzos. Las organizaciones surgen de esta primera necesidad de
cooperación.
Cualquier organización está compuesta de dos o más personas que establecen

relaciones recíprocas para alcanzar objetivos comunes. Existen tres razones que
explican la existencia de las organizaciones:
1. Sociales: las personas son seres gregarios que necesitan relacionarse con otras
personas para vivir. Las personas se organizan a causa de esta necesidad y tratan
de conseguir satisfacciones sociales que sólo las organizaciones pueden brindarles.
2. Materiales: las personas se organizan para conseguir lo que jamás lograrían
aisladas:
a) Aumento de habilidades: las organizaciones permiten que las
personas amplíen sus habilidades y ejecuten sus funciones con más
eficiencia que si estuviesen trabajando solas.
b) Reducción de tiempo: las organizaciones tienen gran capacidad de
reducir el tiempo requerido para lograr un objetivo. En muchos casos, las
empresas logran importantes reducciones del tiempo requerido para
hacer una tarea debido a que son más eficientes que las personas. Al
conseguir objetivos con mayor rapidez, las organizaciones obtienen un
ahorro de tiempo y esfuerzo muy importante en los negocios
empresariales.
c) Acumulación de conocimientos: las organizaciones disponen de
medios para que las personas aprovechen la experiencia y la vivencia de
los demás, permitiendo que el conocimiento producido se acumule y se
22
almacene para lograr una comunicación efectiva con los demás miembros.
La gestión del conocimiento está detrás de todo esto.
3. Efecto sinérgico: las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las
actividades de sus miembros. (Chiavenatto, 2010, p.43)
Características de las empresas.
Las empresas producen bienes o servicios, emplean personas, utilizan tecnologías,

requieren recursos y se diferencian de las demás organizaciones sociales por las
siguientes características:
1. Las empresas están orientadas a obtener ganancias.

2. Las empresas asumen riesgos.
3. Las empresas son dirigidas por una filosofía de negocios.
4. Las empresas se evalúan generalmente desde un punto de vista
contable.
5. Las empresas deben ser reconocidas como negocios por las demás
organizaciones y por las agencias gubernamentales.
6. Las empresas constituyen propiedad privada, que debe ser controlada y
administrada por sus propietarios, accionistas o administradores
profesionales.
Las empresas como sistemas abiertos.
El concepto de sistema abierto surgió en biología a partir del estudio de los seres vivos
y de su dependencia y adaptabilidad al medio ambiente, y se extendió a otras disciplinas
científicas como psicología, sociología, etc., hasta llegar a la administración.
En la actualidad la teoría de sistemas se aplica a todos los tipos de sistemas vivos,
desde los virus hasta las sociedades. Los seres vivos son sistemas abiertos que tienen
entradas y salidas en relación con el medio ambiente.
El enfoque de sistema abierto postula que un sistema tiene entradas y salidas

hacia el ambiente. En este enfoque, la empresa está concebida como un sistema
abierto que establece una relación dinámica con su ambiente, recibe varios
insumos (entradas), los transforma de diversas maneras (procesamiento o
conversión) y exporta los resultados en forma de productos o servicios (salidas).
Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con el medio ambiente y se
caracterizan por la capacidad de adaptación, pues para sobrevivir requieren
23
reajustarse continuamente a las condiciones cambiantes del medio. Esta

adaptabilidad es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganización del
sistema abierto. (Chiavenatto, 2010, p.46)
Misión y visión organizacional.
La Misión ha de explicar qué es lo que la organización hace, cuál es su razón de ser.

Debe definir su propósito o finalidad socio-económica, en que negocio se encuentra la
empresa. Mediante tres simples preguntas la empresa conoce exactamente, y puede
replantearse, el negocio al que se dedica: ¿Qué tipo de necesidad quiere satisfacer la
empresa? ¿A quién? (¿a qué segmento del mercado?). ¿Cómo? (¿con qué tecnología o
know-how?).
Si la Misión está centrada en el presente de la empresa, la Visión tiene el mismo
propósito, pero está centrada en el futuro, en el futuro que desea conseguir la empresa;
dónde quiere ir.
Muchas empresas incluyen en su definición de Misión a la Visión, ofreciendo en ésta
ambas perspectivas temporales.
La palabra Visión deriva del latín videre: ver. Esta asociación es significativa; cuanto
más detallada y visual sea la imagen, mas persuasiva resultará. Por ser tangible e
inmediata, una visión infunde forma y rumbo al futuro de la organización y ayuda a la
gente a fijar metas que sirvan de impulso.
En una empresa que realice el doble de esfuerzo en conseguir conocer muy bien tanto
su realidad actual como su futuro deseado (visión), se puede producir lo que Fritz
denomina Tensión creativa. Tensión en el sentido de fuerza que conduce al cambio, a
conseguir alcanzar esta visión deseada.
Por ejemplo, en el caso de SanCor, que es una cooperativa Argentina

de productores lecheros que elabora productos de base láctea que brindan nutrición y
salud y se adaptan a las necesidades específicas de los consumidores en cada etapa de
la vida, en argentina y el mundo; su misión es Agregar valor a la leche para beneficio
de los asociados.
Su Visión es ser líderes en el sector lácteo nacional, con fuerte proyección internacional,
basados en principios cooperativos y a través de productos innovadores que contribuyan
a la nutrición de los consumidores.
24
Mientras que sus Valores, que son la base en la que se fundamentan las decisiones clave
de una empresa que deben describir el modo en que nos proponemos operar día a día,
mientras perseguimos nuestra visión. Son:
- Trabajo en equipo
- Capacitación permanente
- Flexibilización y adaptación al cambio
- Innovación permanente en procesos y productos
- Compromiso con la calidad y la nutrición
- Orientación hacia el cliente en productos y servicios
- Sustentabilidad ambiental
- Responsabilidad Social Empresaria
Otro ejemplo para considerar es la empresa Holcim (Argentina)

S.A. que produce y comercializa cemento, hormigón elaborado y agregados pétreos. Es
una empresa pionera en la industria de la construcción en Argentina. Su primera planta
de fabricación de cemento se instaló en 1930 en la provincia de Córdoba y desde
entonces ha participado en el desarrollo del país. Cuya Misión es ser la empresa más
respetada y atractiva de nuestra industria a nivel mundial creando valor para todos sus
grupos de interés. Y su Visión es construir las bases para el futuro de la sociedad.
Recursos de las empresas
Las empresas han surgido con la finalidad de satisfacer las necesidades de la

sociedad a través de los bienes y servicios que ofertan.
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de recursos que contribuyan a su funcionamiento adecuado.
Es de suma importancia estudiar los recursos de la empresa ya que uno de los fines
primordiales de la administración es la productividad, es decir, la relación que
existe entre la producción obtenida y los recursos utilizados para lograrla.
Clasificación de los recursos empresariales
De modo genérico, los recursos empresariales se clasifican en cinco grupos:
25
a) Físicos o materiales: recursos necesarios para ejecutar las operaciones

básicas de la empresa, bien sea para prestar servicios especializados o producir
bienes o productos. Los recursos materiales constituyen el espacio físico, los
predios, los edificios y los terrenos, el proceso productivo, la tecnología que los
orienta y los métodos y procesos de trabajo dirigidos a la producción de bienes
y servicios elaborados por la empresa. Gran parte de lo que se aplica a la
tecnología también puede aplicarse al área de los recursos materiales y físicos
de la empresa. Sin embargo, la tecnología no se limita sólo a los recursos físicos
o materiales. Aunque el material y la maquinaria reciben el mayor énfasis de
la tecnología, ésta no se limita a ellos.
b) Financieros: se refieren al dinero -en forma de capital, flujo de caja

(entradas y salidas), empréstitos, financiación, créditos, etc.- de disponibilidad
inmediata o mediata para enfrentar los compromisos de la empresa. También
influyen los gastos derivados de las operaciones de la empresa, inversiones de
terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorería o la caja de la
empresa. Los recursos financieros garantizan el suministro de los medios para
adquirir u obtener los demás recursos necesarios para la empresa. Hasta cierto
punto, estos recursos definen buena parte de la eficacia de la empresa para
alcanzar sus objetivos, ya que le permiten adquirir los recursos necesarios para
que sus operaciones tengan un volumen adecuado. Es bastante común
expresar el desempeño de la empresa en un lenguaje financiero, en términos
de utilidades, valores monetarios o en términos de liquidez de sus acciones.
También es común medir los recursos físicos o materiales en términos
financieros, como el valor de las máquinas y equipos de la empresa, el valor
del inventario de materias primas o de productos acabados, etc., así como el
valor patrimonial o valor de mercado de la empresas.
c) Humanos: son las personas que ingresan, permanecen y participan en la

empresa, cualquiera que sea su nivel jerárquico o la tarea que desempeñen.
Los recursos humanos se distribuyen en el nivel institucional de la empresa
(dirección), en el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional
(técnicos, empleados y obreros, además de los supervisores de primera línea).
Constituyen el único recurso vivo y dinámico de las empresas, deciden qué
hacer con los demás recursos inertes y estáticos, y los manejan. Además,
constituyen un recurso dotado de una vocación orientada al crecimiento y
desarrollo. Las personas aportan a las empresas habilidades, conocimiento,
actitudes, comportamientos, percepciones, etc. Sean directores, gerentes,
26
empleados de oficina, obreros o técnicos, las personas desempeñan papeles

muy diferentes (cargos) dentro de la empresa.
Las personas son diferentes entre sí y constituyen un recurso muy diversificado,
gracias a las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación,
etc.
d) Mercadológicos: medios que la empresa utiliza para localizar, entrar en

contacto e influir en sus clientes o usuarios. En este sentido, los recursos
mercadológicos incluyen también el mercado de consumidores y los clientes de
los productos o servicios ofrecidos por la empresa. En consecuencia, los
recursos mercadológicos comprenden todas las actividades de investigación y
análisis de mercado (de consumidores y de competidores), la organización de
ventas (incluida la previsión de ventas, ejecución y control), la promoción, la
publicidad, la distribución de los diferentes productos a través de los canales
adecuados, el desarrollo de nuevos productos para satisfacer la demanda del
mercado, la definición de precios, la asistencia técnica al consumidor, etc. Si
no existiesen los recursos mercadológicos, de nada servirían los demás
recursos de la empresa pues si ésta fuese despojada de sus clientes,
consumidores o usuarios, perdería su propia razón de existir. También se
denominan recursos comerciales al hacer referencia a las actividades
directamente relacionadas con las operaciones de ventas. Corresponden al
término marketing utilizado por los autores estadounidenses.
e) Administrativos: medios empleados en la planeación, organización,

dirección y control de las actividades empresariales. Incluye todos los procesos
de toma de decisiones y distribución de información necesaria, además de los
esquemas de coordinación e integración utilizados por la empresa.
(Chiavenatto, 2010, p.53)
El concepto entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan

sobre la organización, dicho conjunto incluye varios componentes distintos.
27
- El componente económico engloba factores como las tasas de interés, la

inflación, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las
etapas del ciclo económico.
- El componente demográfico tiene que ver con las tendencias que se
presentan en las características demográficas, como la edad, la raza, el género,
el nivel educativo, la ubicación geográfica, el ingreso y la composición familiar.
- El componente político/legal tiene relación con las leyes federales, estatales
y locales de cada país, así como con las legislaciones globales. Además, incluye
las condiciones políticas y el nivel de estabilidad de las naciones.
- El componente sociocultural está conformado por factores sociales y
culturales, como los valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los
estilos de vida, las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento.
- El componente tecnológico se centra en las innovaciones científicas o
industriales.
- Y el componente global abarca los temas relativos a la globalización y la
economía mundial.
Por ejemplo, Nestlé enfrenta costos cada vez más altos por los
productos básicos. El fabricante de artículos tan diversos como las barras de chocolate
Crunch, el café Nescafé y el alimento para mascotas Purina, gasta más de 30 000
millones de dólares al año en materia prima.
Para hacerse una idea más clara de la dimensión de esa cifra, piense en esto: la
empresa compra cada año más o menos 10 por ciento de los cultivos mundiales de café,
12 millones de toneladas métricas de leche, y más de 300 000 toneladas de cacao.
El costo de los productos básicos (llamados también commodities o materia prima) es
tan sólo uno de los muchos factores económicos volátiles que enfrentan las
organizaciones. La recesión económica global, que sigue afectando a países, empresas
y buscadores de empleo, también ha sido un factor importante.
28
¿Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo?

Los gerentes deben conocer los distintos componentes que conforman el entorno
externo, y examinar ciertos aspectos del mismo.
Los autores Robbins y Coulter, (2014) explican tres de las formas en que el entorno
restringe y desafía a los gerentes:
1. en primer lugar, a partir del impacto que tiene en el trabajo y los empleos;
2. luego, por la incertidumbre que siempre está presente; y,
3. por último, por las diversas relaciones de interés que existen entre la
organización y las instancias externas con las que interactúa.
TRABAJO Y EMPLEOS
Cuando cualquiera de las condiciones del entorno externo (económica,
demográfica, tecnológica, relativa a la globalización, etc.) cambia, una de las
restricciones más poderosas que enfrentan los gerentes es el impacto que dicha
transformación ejerce sobre el trabajo y los empleos, tanto para bien como
para mal. El nivel de influencia de esta restricción resultó dolorosamente
evidente durante la reciente recesión global, cuando millones de empleos
desaparecieron y las tasas de desempleo alcanzaron niveles que no se habían
visto en muchos años. Por ejemplo, muchos patrones utilizan esquemas de
trabajo flexibles para satisfacer la demanda de producción de empleos. Ciertas
tareas son ejecutadas por trabajadores independientes contratados de forma
expresa para responder a una necesidad específica, o por empleados
temporales que trabajan tiempo completo pero sin contar con un contrato de
29
largo plazo, o por individuos que comparten un mismo puesto. Robbins y

Coulter, (2014), p.47.
EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

Otra restricción impuesta por los entornos externos es la magnitud de la
incertidumbre presente en ellos, y que puede afectar los resultados de la
organización. La incertidumbre del entorno se refiere al grado de cambio y de
complejidad característico del entorno organizacional. La primera dimensión de la
incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno de la
organización se modifican frecuentemente, puede decirse que dicho entorno es
dinámico. En cambio, si el cambio es mínimo, hablamos de un entorno estable. Un
entorno estable podría ser aquel en que no hay nuevos competidores, en el cual
ocurren pocas innovaciones tecnológicas, con actividad limitada de grupos de presión
que pudieran influir en la organización, etc.
Por ejemplo, Zippo Manufacturing, empresa mejor conocida por

fabricar los encendedores Zippo, enfrenta un entorno relativamente estable, con
pocos competidores y cambios tecnológicos muy ocasionales. La principal
preocupación externa para esta empresa sería, probablemente, la disminución del
número de fumadores; sin embargo, sus encendedores tienen otros usos y los
mercados globales siguen siendo atractivos. En contraste, la industria de música
grabada enfrenta un entorno dinámico (muy impredecible y con al tos niveles de
incertidumbre). Los formatos digitales y los sitios para descarga de música han
trastocado por completo la industria, lo cual ha generado mucha inquietud.
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON GRUPOS DE INTERÉS

¿A qué se debe que MTV siga siendo uno de los canales de televisión por cable
más populares entre los adultos jóvenes? Uno de los factores clave es el éxito
que tiene en el desarrollo de relaciones con sus diversos grupos de interés:
espectadores, celebridades y protagonistas de reality shows, anunciantes,
estaciones de televisión asociadas, grupos de servicio público, etc. La
naturaleza de las relaciones con los grupos de interés es otra de las formas en
que el entorno influye en los gerentes. Entre más evidentes y seguras sean
dichas relaciones, mayor influencia tendrán los gerentes en los resultados de
sus organizaciones. Los grupos de interés son cualesquiera instancias que
participen en el entorno de la organización y se vean afectadas por las
30
decisiones y acciones de ésta. Estos grupos tienen algo en juego en la

organización y se ven influenciados de forma significativa por lo que ésta hace.
Por ejemplo, piense en los grupos que podrían verse afectados

por las decisiones y acciones de Starbucks: cultivadores de café, empleados,
competidores en el mercado de café de alta calidad, comunidades locales, etc.
Algunos de esos grupos de interés, a su vez, también ejercen influencia sobre
las decisiones y las acciones de los gerentes de Starbucks. Hoy en día, la idea
de que las organizaciones tienen grupos de interés es ampliamente aceptada,
tanto por los gerentes en activo como por los académicos de la administración.
Robbins y Coulter, (2014), p.50.
4.- Cultura organizacional.

La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios,
tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la
empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización
entre todas las demás. En casi todas las organizaciones estas prácticas y valores
compartidos han evolucionado con el paso del tiempo y determinan, en gran
medida, sus usos y costumbres.
Nuestra definición de cultura organizacional implica tres cosas.
En primer lugar, la cultura es una percepción. Es invisible e intangible pero los

empleados la perciben en lo que experimentan dentro de la organización.
En segundo lugar, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con

aquello que los miembros de la organización perciben y con cómo lo describen, más
allá de que les guste o no. Por último, aunque los empleados tengan diferentes
antecedentes o trabajen en distintos niveles organizacionales, todos ellos tienden a
describir la cultura de la empresa en términos similares; a esto nos referimos al
hablar de la cultura organizacional es compartida.
Culturas fuertes. Orígenes y destinos de la cultura organizacional.

Robbins y Coulter, (2014) presentan siete dimensiones de la cultura organizacional
son: atención al detalle, orientación a resultados, orientación a la gente, orientación a
equipos, agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos.
31
Orientación
a la gente
Innovación
Atención al
y toma de
detalle
riesgos
Cultura
organizac
Estabilidad ional Orientación
a resultados
Orientación
Agresividad
a equipos
En las organizaciones que tienen una cultura fuerte, los empleados son más leales y su
desempeño tiende a ser superior. Entre más fuerte se vuelva una cultura organizacional,
mayor será su influencia en la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen
y controlan. Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de
la organización. La cultura organizacional se mantiene mediante las prácticas de
selección de personal, las acciones de los gerentes de primer nivel y los procesos de
socialización.
¿Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional?

Los empleados “aprenden” una cultura organizacional de distintas maneras. Entre las
más comunes están las anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
Estos elementos contribuyen a que los empleados “aprendan” cuáles son los valores y
comportamientos importantes, así como quién los personifica. La cultura organizacional
afecta la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controla.
Temas actuales en cultura organizacional

Para comprobarlo, a continuación nos centraremos en tres temas actuales relacionados
con la cultura organizacional:
- la creación de una cultura innovadora,
- la creación de una cultura sensible al cliente y
- la atención a las expresiones espirituales en el entorno laboral.
32
La estructura funcional es la forma de organización empresarial más tradicional. Es una

estructura jerárquica donde cada empleado tiene un superior y los equipos son
agrupados por especialidades: ingeniería, marketing, producción, ventas, etc.
Esta forma de organización tiene su origen en 1920, cuando Henry Ford y después
Frederick Taylor desarrollaron las teorías de la división del trabajo y la administración
de empresas.
Si bien durante buen tiempo este tipo de estructura fue muy útil en términos de
eficiencia en los procesos vinculados a la producción de bienes de producción masiva,
en la actualidad es considerada como un modelo a seguir para una eficiente dirección
de proyectos.
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (departamentalización por
funciones de la empresa o funcional) refleja lo que ésta hace típicamente.
Dado que todas las empresas crean algo útil y deseado por otros, sus funciones básicas
son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender
(encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo
en aceptar el producto o servicio a un precio o costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar
y gastar eficazmente los fondos); por tanto, resulta lógico agrupar sus activi dades en
departamentos como el de ingeniería, producción, ventas (o marketing) y finanzas.
Características de la organización funcional:
1. Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en

el conocimiento.
2. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
3. Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
4. Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos
cargos especializados.
5. Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.
El siguiente esquema muestra la agrupación funcional típica de una empresa

manufacturera:
33
Presidente
Asistente
Comercialización Finanzas Producción Administración Ingeniería
Investigación de Planificación Ingeniería

Facturación Mecánica
mercado Financiera Industrial
Publicidad y
Presupuestación Compras Personal Hidráulica
promoción
Estadística y
Administración Contabilidad Planeación de
procesamiento Eléctrica
de ventas General Produccion
de datos
Contabilidad de Producción
Empaque
Costos General
La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para organizar

actividades y está presente —al menos en algún nivel— en la estructura
organizacional de casi cualquier empresa. Las características de las funciones de
ventas, producción y finanzas son tan ampliamente reconocidas y entendidas que
no sólo representan la base de la organización departamental, sino que también
—y muy a menudo— la departamentalización al más alto nivel. La coordinación de
actividades entre departamentos puede lograrse mediante reglas y
procedimientos, varios aspectos de la planeación (como metas y presupuestos),
la jerarquía organizacional, las relaciones interpersonales y, en ocasiones, los
departamentos de enlace; un departamento de este tipo puede utilizarse para
tratar el diseño o los problemas de modificación entre ingeniería y manufactura.
(Koontz, Weihric, y Cannice, 2012, p.218).
En la figura siguiente se listan las ventajas y desventajas de la departamentalización

por funciones de la empresa:
34
• Es un reflejo lógico de las funciones.

• Se conserva tanto la autoridad como la
responsabilidad de las funciones principales.
VENTAJAS •Se sigue el principio de la especialización
profesional.
• Se simplifica la capacitación.
•Se cuenta con medios para un riguroso control
desde la cima.
•Se resta importancia a los objetivos generales

de la empresa.
•El punto de vista del personal clave se
DESVENTAJAS especializa en exceso y se limita.
•Se reduce la coordinación entre funciones.
•La responsabilidad de las utilidades se
concentra exclusivamente en la cima.
•Hay lenta adaptación a los cambios. .
Función administrativa.
Una función administrativa es la realización de ciertas actividades o deberes al tiempo

que se coordinan de manera eficaz y eficiente en conjunto con el trabajo de los demás.
Llamada Fayolismo o administración positiva, la teoría de Fayol fue un aporte esencial
a la administración moderna, centro sus estudios a nivel de la dirección, creando la
conocida escuela de jefes. En su libro “Administración Industrielle et Generale” define
por primera vez las 5 funciones de la administración: planificación, organización,
dirección, coordinación y control. Y que estas funciones son universales, que por lo que
todo buen administrador debe ser capaz de aplicarlas.
Estas funciones, son resultado de sus estudios y experiencias, y tienen cerca de 80 años
funcionando efectivamente, se estudian en todo el mundo.
En la administración podemos encontrar 5 funciones administrativas:
1. Planeación: Función de la administración en la que se definen las metas, se

fijan las estrategias para alcanzarlas y se trazan planes para integrar y
coordinar las actividades
2. Organización: Función de la administración que consiste en determinar qué
tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se hacen, cómo se agrupan,
quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
35
3. Dirección: Función de la administración que consiste en motivar a los

subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su
trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra
manera del comportamiento de los empleados.
4. Coordinación: Consiste en unificar los esfuerzos organizacionales.
5. Control: Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño
actual, compararlo con una norma y emprender las acciones correctivas que
hicieran falta.
Función comercial.
La comercialización es el conjunto de las acciones encaminadas a comercializar

productos, bienes o servicios. Estas acciones o actividades son realizadas por
organizaciones, empresas e incluso grupos sociales. Se da en dos planos: Micro y Macro
y por lo tanto se generan dos definiciones: Microcomercialización y Macro
comercialización.
1. Microcomercializacion: Observa a los clientes y a las actividades de las

organizaciones individuales que los sirven. Es a su vez la ejecución de
actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organización previendo
las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una
corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades.
2. Macrocomercialización: Considera ampliamente todo nuestro sistema de
producción y distribución. También es un proceso social al que se dirige el flujo
de bienes y servicios de una economía, desde el productor al consumidor, de
una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los
objetivos de la sociedad.
Función Financiera.
La función financiera de una empresa es aquella que define cómo se empleará el dinero
de la empresa. Su objetivo principal es obtener el mayor rendimiento posible de los
bienes monetarios que posee la institución.
La función financiera de la empresa entonces, es la encargada de controlar los flujos de
dinero para garantizar que la empresa opere. Constantemente se buscan formas de
reducir los gastos y aumentar las ganancias. Incluso más importante, se encuentra una
36
función proyectiva que se encarga de definir en que se deben de invertir las ganancias
de la empresa.
Función de Producción de bienes y servicios.
Según Idalberto Chiavenato “La administración de la producción cuida de uno de los

recursos más importantes de la empresa, los recursos físicos y materiales: las
máquinas, los equipos, las instalaciones, las materias primas, los edificios o
construcciones, etcétera. Los recursos físicos pueden estar en el campo agrícola, en el
banco de pesca y en las instalaciones portuarias, en la fábrica u oficina, en la tienda, en
la agencia bancaria, en la escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos físicos
y materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuando
la empresa es primaria o extractiva), de transformar materias primas en
productos/servicios (cuando la empresa es secundaria o transformadora) o de prestar
servicios especializados (cuando la empresa es terciaria o prestadora de servicios).
Bibliografía de la Unidad de Estudio N° 2

 Koontz, H. Weihric, H. Cannice, M (2012). Administración: Una perspectiva

global y empresarial. Ciudad de México, México: Mcgraw-Hill/Interamericana
Editores S.A.
37
UNIDAD 3
Pocos temas administrativos han sido objeto de tantos cambios como los sufridos en
años recientes por la organización y la estructura organizacional. Los gerentes están
reevaluando los modelos tradicionales con el propósito de desarrollar nuevos diseños
estructurales que den mejor respaldo a los empleados y faciliten la ejecución de sus
responsabilidades laborales; es decir, diseños que sean eficientes y, al mismo tiempo,
flexibles.
Los conceptos básicos del diseño organizacional, formulados por los primeros autores
de textos sobre administración, como Henri Fayol y Max Weber, funcionaron como
principios estructurales que sirvieron de guía a los gerentes.
Han pasado más de 90 años desde que muchos de esos principios fueron postulados
originalmente. Dado el tiempo transcurrido y tomando en cuenta todos los cambios que
han tenido lugar, cualquiera supondría que esos preceptos tienen muy poca validez en
la actualidad. Pero, para su sorpresa, es todo lo contrario: casi todos ellos siguen
ofreciendo perspectivas muy valiosas en cuanto al diseño organizacional eficiente y
eficaz. Por supuesto, a lo largo de los años, también nos hemos percatado de sus
limitaciones.
Un organigrama muestra la estructura organizacional, que es la disposición formal de

los puestos de trabajo dentro de una organización. “Cuando los gerentes crean o
modifican la estructura, están poniendo en práctica el diseño organizacional, un proceso
que involucra decisiones relativas a seis elementos: especialización laboral,
departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y
descentralización, y formalización”. (Robbins y Coulter,2014,p.332)
38
Los elementos clave del diseño organizacional son:

1) la especialización del trabajo,
2) la cadena de mando,
3) el tramo de control,
4) la departamentalización,
5) la centralización/descentralización y
6) la formalización.
Tradicionalmente, la especialización del trabajo ha sido concebida como una forma

de dividir las actividades laborales en tareas independientes para distintos puestos de
trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales se
“especializan” en la realización de una parte de la misma con el propósito de incrementar
la productividad laboral.
Por ejemplo: En la planta de Wilson Sporting Goods de Ada, Ohio, 150

trabajadores (con un promedio de antigüedad superior a 20 años) se encargan de
fabricar cada uno de los balones de fútbol americano utilizados en los encuentros de la
Liga Nacional de Fútbol (NFL) de Estados Unidos, y casi todos los que se emplean en los
partidos colegiales, universitarios y de bachillerato. Para cumplir sus objetivos diarios
de producción, los trabajadores se especializan en tareas laborales como cortar,
perforar, coser, encordar, etc. (Robbins y Coulter,2014,p.332)
La perspectiva actual indica que se trata de un importante mecanismo de organización

que, sin embargo, puede provocar problemas.
39
Por ejemplo: McDonald’s utiliza una alta especialización del trabajo

para lograr que sus comidas sean preparadas y entregadas a los clientes de forma
eficiente y expedita… por algo se le llama comida “rápida”. Una persona toma las
órdenes en la ventanilla de atención a automovilistas, otras cocinan y preparan las
hamburguesas, alguien más trabaja en la freidora, otros individuos sirven las bebidas,
un empleado se concentra en poner los pedidos en bolsas, etc. Esa concentración
absoluta en maximizar la eficiencia ha contribuido a aumentar la productividad. De
hecho, en muchos McDonald’s podrá ver un cronómetro que señala cuánto tiempo
tardan los empleados en cumplir un pedido; si se fija bien, es posible que vea también
un letrero en el que se estipula la meta de tiempo de atención. Llega el momento, sin
embargo, en que la especialización del trabajo deja de elevar la productividad. Ésa es
la razón por la que empresas como Ford Australia, Hallmark y American Express utilizan
muy poco este modelo estructural y se inclinan más a asignar a sus empleados un
amplio rango de tareas a realizar.
La cadena de mando y otros conceptos relacionados (autoridad, responsabilidad y

unidad de mando) eran vistos como métodos fundamentales para mantener el control
en las organizaciones. Ésa es precisamente la función de la cadena de mando, es decir,
de la línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos
hasta los más bajos y que ayuda a especificar quién le reporta a quién. Los gerentes
necesitan tomarla en consideración al organizar el trabajo, ya que contribuye a que los
empleados sepan a quién deben reportar y a quién acudir en caso de enfrentar un
problema. Para comprender la cadena de mando, primero es indispensable conocer el
significado de tres conceptos muy relevantes: autoridad, responsabilidad y unidad de
mando. (Robbins y Coulter, 2014)
Desde el punto de vista tradicional, los gerentes debían supervisar a un máximo

de cinco o seis subordinados (éste era su tramo de control). La perspectiva
actual nos dice que el tramo de control depende de las capacidades y las
habilidades del gerente y de los empleados, así como de las características de cada
situación. (Robbins y Coulter, 2014 ,p.347)
La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada

se denomina departamentalización.
40
Las siguientes son las diversas formas de departamentalización que existen:

1. FUNCIONAL (agrupación de puestos de trabajo de acuerdo con las funciones
desempeñadas);
2. POR PRODUCTOS (agrupación de puestos de trabajo por línea de producto);
3. GEOGRÁFICA (agrupación de puestos de trabajo por región geográfica);
4. POR PROCESOS (agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de
productos o clientes); y
5. POR CLIENTES (agrupación de puestos de trabajo con base en clientes
específicos y únicos).
Vea gráficamente los organigramas con las formas de departamentalización

consultando la obra Administración de los autores Robbins y Coulter, (2014) en las
página 335.
La centralización/ descentralización es una decisión estructural sobre quién toma

las decisiones, los gerentes de alto nivel o los empleados de bajo nivel. Según Robbins
y Coulter, (2014) la centralización es el grado de concentración de la toma de decisiones
en los niveles más altos de la organización. Si los gerentes de más elevado nivel
jerárquico toman las decisiones con poca participación de los niveles inferiores, quiere
decir que la organización es más centralizada. Por otro lado, en tanto más empleados
de niveles inferiores hacen aportaciones o toman, en términos prácticos, las decisiones,
existe mayor descentralización.
El siguiente grafico muestra algunos de los factores que afectan el uso de la

centralización o la descentralización en las organizaciones:
Más Más
centralización descentralización
•El entorno es estable.
El entorno es complejo e incierto.
• Los gerentes de nivel bajo
no son tan capaces o • Los gerentes de nivel bajo son
experimentados en materia capaces y cuentan con experiencia en
cuanto a la toma de decisiones.
de toma de decisiones como
los de alto nivel.
• Las decisiones tienen . • Las decisiones son significativas.

relativamente poca importancia. • La cultura corporativa está abierta a
• La organización enfrenta una crisis permitir que los gerentes opinen sobre lo
o está en riesgo de fracasar. que sucede.
• La compañía es grande. • La compañía está dispersa
geográficamente.
41
La formalización tiene que ver con el uso que hace la organización de la

estandarización y de la implementación de reglas estrictas para generar consistencia y
control.
En las organizaciones con un alto nivel de formalización, existen descripciones

explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente
definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los empleados tienen
poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo se
hace. No obstante, cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor
discrecionalidad en lo referente a su trabajo.
Considere, por ejemplo, la siguiente situación: Un cliente entra a la sucursal de
una gran cadena de farmacias y pide que le revelen un rollo fotográfico el mismo
día. El problema es que hace 37 minutos fue el cierre de operaciones de la tienda.
El dependiente está consciente de que, en teoría, debe seguir las reglas, pero
también sabe que con un poco de esfuerzo podría revelar el rollo a tiempo, así que
decide hacer un espacio para atender al cliente. Con ello está quebrantando una
regla, y lo único que espera es que su gerente no se entere. ¿Considera que el
empleado hizo algo incorrecto? Ciertamente “violó” una regla, pero al hacerlo en
realidad produjo un ingreso para la empresa y ofreció un buen servicio al cliente.
Considerando que existen muchas situaciones en las que las reglas podrían ser
demasiado restrictivas, un buen número de organizaciones han dado a los
empleados algo de libertad y autonomía para tomar aquellas decisiones que
consideren más apropiadas en una circunstancia determinada. (Robbins y Coulter,
2014, p.347)
Estructuras mecanicista y orgánica.
La organización mecanicista (o burocracia) fue el resultado natural de combinar los

seis elementos estructurales. La adopción del principio de cadena de mando permitió la
existencia de una jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona es controlada
y supervisada por un superior. El mantenimiento de un tramo de control pequeño en
cada uno de los niveles jerárquicos de la organización dio lugar a estructuras elevadas
e impersonales.
A medida que la distancia entre los niveles más altos y más bajos de la organización fue
ampliándose, los directivos tendieron a imponer cada vez más reglas y regulaciones.
Sin embargo, como eran incapaces de controlar las actividades ejecutadas en los niveles
bajos mediante la observación directa, y tampoco podían asegurarse de que se
42
estuvieran empleando las prácticas estándar, terminaron por sustituir la normatividad.

Los primeros autores sobre administración creían que un alto grado de especialización
del trabajo redundaba en la creación de empleos simples, rutinarios y estandarizados.
El problema fue que el uso de la departamentalización para incrementar la formalización

hizo todo más impersonal y dio lugar a la necesidad de múltiples capas de administración
para coordinar a los departamentos especializados.
La organización orgánica es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y

flexible como rígida y estable es la organización mecanicista.
En lugar de tener puestos de trabajo estandarizados y muchas regulaciones, la
estructura laxa de la organización orgánica permite que se den cambios con tanta
rapidez como sean necesarios.
Existe la división del trabajo pero las labores que se desempeñan no son estandarizadas.
Orgánica
-Equipos interfuncionales
-Descentalización
-Equipos interjerárquicos
Mecanicista
-Alta departamentalización
-Centralización
-Alta especialización
Responsabilidad social y la ética.
La actividad de la empresa no sólo afecta a los accionistas sino que afecta a los
trabajadores, consumidores, competidores y la sociedad en general. Es por esto que es
preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos
grupos. Este análisis de las consecuencias y la implantación de mejores prácticas
empresariales constituyen parte de la responsabilidad social de la empresa.
Actualmente existe un gran interés tanto por parte de las empresas como de las
administraciones públicas y diferentes grupos sociales para mejorar el comportamiento
ético de las empresas.
43
En los últimos años, la Responsabilidad Social Empresaria se ha incorporado en las

agendas de organizaciones de todo el mundo. Pero existen grandes diferencias
geográficas sobre la forma de comprenderla y practicarla.
Según Robbins y Coulter, (2014) la responsabilidad social como la intención que tiene
una empresa, más allá de lo que determinan sus obligaciones legales y económicas, de
hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada.
Por ejemplo, Ford Motor Company se convirtió en la primera empresa

automotriz en avalar un reglamento federal prohibiendo el envío de mensajes de texto
mientras se conduce. Un vocero de la empresa comentó: “La más reciente investigación
indica que las actividades que distraen la vista de los conductores durante un tiempo
prolongado, como sucede al enviar mensajes de texto, aumenta de forma sustancial el
riesgo de sufrir un accidente”. Al respaldar la prohibición, los gerentes de la organización
estaban “respondiendo” a lo que, desde su punto de vista, es una necesidad social
relevante.
Cuando en 2011 Japón se vio azotado por un catastrófico terremoto y el tsunami
ocasionado por éste, muchas empresas de tecnología reaccionaron ante las enormes
necesidades de la región. Por ejemplo Facebook, el gigante de las redes sociales, creó
una página especialmente dedicada al terremoto, para que los usuarios tuvieran a mano
información sobre las acciones de ayuda. Por otra parte, después del terremoto que
cimbró su isla en enero de 2010, fueron numerosas las empresas que ayudaron a
subsanar las inmensas carencias de los haitianos. Una de ellas fue UPS, que ha instituido
entre todos sus empleados una política de exhortación a la ayuda cuando se presentan
desastres naturales u otras crisis. En respaldo de dicha práctica, UPS mantiene en Asia,
Europa y América un equipo de logística para emergencias, conformado por 20 personas
entrenadas en ayuda humanitaria. (Robbins y Coulter, 2014, p.347)
Administración verde y sustentabilidad.
En consecuencia, es cada vez más imperativo que los gerentes consideren el impacto
que tienen sus organizaciones en el entorno natural; esto es lo que se conoce como
administración verde.
La actuación de las empresas preservando el ambiente puede visualizarse a partir de
claros ejemplos:
44
Coca-Cola, la empresa de bebidas gaseosas más grande del mundo, anunció que
100 por ciento de sus refrigeradores y máquinas expendedoras estarán libres de
hidrofluorocarbonos (HFC) para 2015. De llegar a concretarse, esta iniciativa por
sí sola tendría el mismo efecto sobre las emisiones de carbono que retirar de la
circulación 11 millones de autos por todo un año.22 Por su parte, la cadena
Fairmont Hotels ha generado muchos comentarios por su decisión de instalar
criaderos de abejas en los techos de sus hoteles en un intento por ayudar a
fortalecer la población de esos insectos que han estado abandonando
misteriosamente sus colmenas y muriendo por millones en todo el mundo. Este
problema, conocido como desorden de colapso de colonias, podría tener
consecuencias catastróficas, toda vez que una tercera parte de los alimentos que
consumimos proviene de plantas que dependen de la polinización de las abejas.
En el Fairmont Royal York de Toronto, seis colmenas albergan a más o menos 36
000 abejas que buscan alimento en la ciudad y sus alrededores, además de
producir miel de la más alta calidad. (Robbins y Coulter, 2014, p.347)
Pero, ¿qué necesitan saber los gerentes sobre las implicaciones de trabajar en una
empresa ecológicamente responsable? Para resolver este interrogante consulte: la obra
“Administración” de los autores Robbins y Coulter, (2014) pag.134.
El balance social, una herramienta de transparencia y comunicación

con la sociedad
Proveedores, clientes, accionistas, empleados, comunidades, gobiernos, etc. Todos

están, de alguna forma u otra, vinculados con la empresa y necesitan información
sobre sus actividades.
Los grupos de interés (cualquier individuo o grupo de individuos que puede afectar o
ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa) toman decisiones a diario en
función de sus expectativas respecto de la marcha de la organización con la que están
relacionados.
Así, preocupados por la posibilidad de recibir "sorpresas desagradables", quieren
información que reduzca su incertidumbre sobre la situación de la empresa.
Para satisfacer estas demandas, la organización necesita transparentar a la sociedad
sus actividades, operaciones, el manejo de sus recursos humanos, su estrategia
medioambiental y su inserción en la comunidad.
45
Ahora bien, ¿cómo comunicar esta información?

En el ámbito internacional, se ha desarrollado una gran cantidad de indicadores a
presentar a la comunidad (todos de carácter optativo).
Entre otros, podemos mencionar el Global Reporting Initiative (GRI), la norma ISO
26.000:2010, y los índices bursátiles que tienen en cuenta a la Responsabilidad Social
Empresaria (RSE).
En el ámbito local, se han sancionado algunas leyes (aún pendientes de
reglamentación) que fijan un mínimo de información que las empresas deben brindar
periódicamente a la comunidad sobre medio ambiente, recursos humanos, comunidad,
transparencia y otras temáticas relacionadas.
Para canalizar estas temáticas y cuantificar su desempeño social, las organizaciones
emiten un documento llamado Balance Social (o Informe de Sostenibilidad), con
información cualitativa y cuantitativa que incluye los esfuerzos realizados por la
empresa en beneficio de su personal, la comunidad y el ambiente.
Veamos algunas características fundamentales del Balance Social:

1) Debe ser presentado de manera periódica, con indicadores que permitan su
comparabilidad
2) Debe confeccionarse de manera uniforme, sin alterar la cantidad de indicadores
3) Debe confeccionarse con absoluto profesionalismo, para realizar una comunicación
en armonía con la estrategia y los lineamientos de la alta dirección.
Cumpliendo con estos principios, el Balance Social permite a la organización diagnosticar

la gestión social empresarial, medir la evolución del impacto de su actividad en el medio
ambiente y en la comunidad, evitando posibles crisis e identificando potenciales alianzas
con los grupos de interés.
Como instrumento, el Balance Social significa "transparencia" en la información, una
herramienta concebida para generar un flujo de comunicación confiable y regular con
los grupos de interés, generando lazos de confianza entre la organización y la sociedad
civil.
En definitiva, el Balance Social es un elemento fundamental para lograr la armonía entre

la organización y el medio, preservándola y haciéndola viable en el largo plazo.
La ética es el mejor negocio
Desde los trabajos de Daniel Goleman, la inteligencia emocional se ha instalado como

un concepto central del liderazgo y los recursos humanos. En la innovadora obra, Moral
46
Intelligence: Enhancing Business Performance & Leadership Success, los gurúes Doug
Lennick y Fred Kiel postulan la existencia de otro tipo de inteligencia: la moral. Su
hipótesis: si bien a veces pudiera parecer que los negocios recompensan el mal
comportamiento, en el largo plazo, existe un vínculo indisoluble entre éxito y ética.
Las inteligencias cognitiva y emocional son claves del liderazgo. Todo líder posee
facilidad para incorporar conocimientos y habilidades para dirigir equipos. Sin embargo,
para obtener un rendimiento excepcional, esto no es suficiente. Lo que se necesita es
la "inteligencia moral" que los autores definen como la capacidad mental de determinar
cómo los principios universales de la ética se aplican a nuestros valores personales,
motivos y acciones. Los cuatro principios éticos del triunfo empresarial son la integridad,
la responsabilidad, la compasión y la capacidad para perdonar.
Sin ellos, el líder podría emplear su carisma con fines destructivos. Tristes ejemplos de
estas personas no escasean en la historia humana. Sin embargo, afirman Lennick y Kiel,
estos líderes sólo gozan de un éxito efímero. En el largo plazo, siempre terminan
cayendo porque el carisma no puede compensar la perversidad.
Pero, ¿está demostrado que la inteligencia moral es un factor clave del éxito en los
negocios? En realidad, advierten los autores, es mejor plantear la pregunta inversa:
¿Adónde terminan las empresas y ejecutivos inmorales?
El ex presidente de Mitsubishi y otros diez altos ejecutivos fueron a la cárcel por ocultar
fallas en los vehículos. Bernie Ebbers, ex CEO de Worldcom, también viste traje a rayas
por sus estafas. ¿Qué ocurrió con la gran consultora Arthur Andersen? ¿Qué pasó con
Enron?
Los consumidores castigan a las empresas de turbio comportamiento. Por ejemplo, tras
el escándalo de los automóviles defectuosos, Mitsubishi sufrió una merma del 40% en
sus ventas en el mercado japonés.
En definitiva, según Lennick y Kiel, la evidencia demuestra que la inteligencia moral

desempeña un papel importante en el triunfo en los negocios. Es cierto, es posible tener
éxito engañando a los clientes y urdiendo bajas triquiñuelas. Pero en el largo plazo,
ningún negocio sobrevive sin valores morales. En síntesis, para estos autores, la ética
es el mejor negocio.
Cuestión de principios: ¿La ética es un buen negocio? Cuando se habla de conductas no

éticas suele pensarse en corrupción. Sin embargo, muchas acciones permitidas por la
47
ley no son éticamente correctas. Es allí, precisamente, donde se presentan los

problemas más complejos, en estas decisiones legalmente incuestionables que afectan
a las relaciones de la empresa con los stakeholders (empleados, clientes, accionistas),
la comunidad, los principios morales o el medio ambiente. Aquí se presentan dos
singulares casos.
Es conocida la discusión acerca del conflicto ético que se plantea al premiar con un bono
a un gerente que estuvo a cargo de una reestructuración que condujo al despido de
centenares de empleados. “Es legítimo. Sin embargo, ¿es ético que una remuneración
se base en un aumento de productividad conseguido a través de un desastre social?”,
se pregunta María Marta Preziosa, directora del Centro de Etica del Instituto para el
Desarrollo Empresarial Argentino.
“Para vivir bien se necesitan relaciones equilibradas. Por ejemplo, darle a cada uno lo
que le corresponde. La ética se relaciona con una cuestión racional de buena
convivencia”, argumenta Preziosa.
Los dos extremos:

Roberto de Michele, director de Planificación de Políticas de Transparencia de la Oficina
Anticorrupción del Ministerio de Justicia, plantea que en el mundo existen dos posturas
opuestas acerca de la ética.
En una se ubica el economista Milton Friedman, quien postula que las empresas son
organizaciones colectivas concebidas para aumentar los beneficios económicos. En
consecuencia, son inmorales todas las decisiones que afecten los intereses de los
inversores.
La posición opuesta está representada por Peter Drucker. Para él, no puede haber
negocios sin ética, porque en un contexto de cumplimiento de la ley y prácticas
competitivas razonables no es costoso actuar correctamente.
“La posición de Friedman encuentra su paradigma en el caso del Ford Pinto, a mediados
de los años ‘70” explica de Michele. El Pinto había perdido mercado a manos del Golf de
Volkswagen, bautizado así precisamente porque el diseño de su baúl permitía guardar
cómodamente los palos utilizados en ese deporte, muy popular en Estados Uni dos.
La solución de Ford fue rediseñar el baúl del Pinto. Pero, al hacerlo, sus ingenieros no
se dieron cuenta de que el tanque de nafta quedaba en una posición peligrosa: ante una
colisión podía estallar con facilidad.
Los accidentes pusieron en evidencia el problema y la empresa debió tomar una
decisión.
48
Modificar la posición de los tanques de todas las unidades en circulación tenía un costo
de U$S 137 millones. En cambio, dejar los autos vendidos como estaban y perder todos
los juicios que pudieran sobrevenir, podía acarrear, como máximo, el pago de
indemnizaciones por U$S 49,5 millones (a razón de U$S 220.725 por damnificado).
Legalmente, la automotriz no estaba obligada a cambiar los tanques, así que, frente al
conflicto, le hizo caso a Friedman y optó por la solución más barata.
Ahora bien, Ford no perdió mucho dinero en los tribunales, pero su imagen sufrió un
daño gravísimo que le costó mucho reparar. Lo cual, a la larga, también perjudicó a sus
accionistas.
“Uno no puede maximizar de cualquier modo la rentabilidad de su inversión. Pero
tampoco puede ser tan ingenuo y pensar que haciendo lo correcto las cosas siempre
saldrán bien. ¿Cuántas veces una empresa puede gastar millones en corregir un error?”,
se pregunta de Michele.
Introducción al proceso administrativo de la empresa

Función administrativa
De acuerdo con el enfoque basado en funciones, los gerentes desempeñan ciertas
actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras
personas. ¿Cuáles son esas funciones? Henri Fayol, empresario de origen francés, fue
el primero en proponer, a principios del siglo xx, que todos los gerentes ejecutan cinco
funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Hoy en día esas funciones se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y
controlar
Planeación:
Al poner en práctica la planeación, los gerentes definen objetivos, establecen estrategias
para alcanzarlos, y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades.
Organización:
Asimismo, los gerentes son responsables de disponer y estructurar el trabajo que
realizan los empleados, de forma que contribuya al logro de los objetivos
organizacionales. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar,
quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a
quién y en dónde se toman las decisiones.
Dirección:
49
Todas las organizaciones están conformadas por personas, y es labor del gerente
trabajar con y a través de ellas para lograr los objetivos.
Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver l os conflictos de
los grupos de trabajo, influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecución
de las tareas, seleccionan los canales de comunicación más efectivos o afrontan de
cualquier manera problemas relacionados con el comportamiento del personal, están
dirigiendo.
Control:
La última función administrativa es el control. Una vez que se han establecido los
objetivos y los planes (planeación); que la disposición de las tareas y la estructura se
ha puesto en acción (organización), y que se ha contratado, capacitado y motivado al
personal (dirección), se hace necesario evaluar si las cosas han sido ejecutadas de
acuerdo con lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se cumplan y de que el
trabajo sea realizado como se debe, los gerentes supervisan y evalúan el desempeño.
El desempeño real es comparado con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no
se han logrado, es labor del gerente corregir la situación. Este proceso de supervisar,
comparar y corregir es la función de control
Las cuatro funciones de la administración, gráficamente:
PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROL
Determinar qué se
Deﬁnir objetivos,
tiene que llevar a Supervisar las
establecer Motivar, orientar.
cabo y cómo debe actividades.
estrategias.
realizarse.
Efectuar cualquier
Asegurarse de que
Desarrollar planes Determinar quién otra accion
éstas son realizadas
para coordinar las es el responsable involucradas en el
de acuerdo con los
actividades. de hacerlo. manejo de
planes:
personal.
Para comprender la función de administrativa, considere el siguiente

ejemplo: “Éstos son algunos de los juegos online más populares creados por Zynga,
disponibles gratuitamente en Facebook, Myspace y Yahoo!, como apps para iPads y
iPhones, y en el propio sitio Web de la empresa.1 Fundada por el CEO Mark Pincus (vea
50
la foto) en 2007, Zynga (nombre que deriva del de la difunta perra de Pincus, Zinga) es
una de las empresas de desarrollo de juegos sociales líderes en el mundo, y una de las
más interesantes del sector tecnológico. El objetivo de la empresa es “conectar a miles
de millones de personas de todo el mundo a través del juego”.
Pero, ¿cómo crear un negocio viable haciendo que la gente “compre un montón de cosas
que no existen”? La respuesta es sencilla: con empleados altamente capacitados y muy
talentosos, guiados por gerentes altamente capacitados y muy talentosos. Si bien los
empleados de Zynga son excepcionalmente creativos en el desarrollo de juegos
virtuales, también resultaron serlo en el análisis de datos. Mientras examinaban
información recopilada cuando la gente disfruta de sus juegos online, los gerentes de
producto de un juego llamado FishVille descubrieron algo muy interesante. Los
jugadores compraban “un pez rana traslúcido a un precio seis veces más alto que el de
las demás criaturas marinas, utilizando una moneda imaginaria que se obtiene al
practicar el juego”.
En consecuencia, se apresuraron a solicitar al personal artístico de la empresa que
creara “una serie de criaturas marinas ficticias similares, con aletas traslúcidas y otras
características distintivas”. Cuando estuvieron listas, las presentaron al público, pero
esta vez con una diferencia: para obtenerlas, los jugadores debían pagar dinero real.
Éstos, por su parte, no pusieron trabas para hacerlo, pagando hasta 3 o 4 dólares por
cada pez. Aunque la vasta mayoría de entusiastas de los juegos de Zynga nunca gastan
dinero real en ellos, algunos (denominados grandes apostadores, o whales, imitando el
término utilizado en los casinos) desembolsan cientos y hasta miles de dólares al mes.
Los ingresos de Zynga fueron de casi 600 millones de dólares en 2010, con utilidades
de casi 91 millones; no obstante, como las incertidumbres económicas globales han
persistido, en 2011 las utilidades de la empresa ascendieron a más de 1 000 millones
de dólares, pero con una pérdida neta de 404 millones. Hace poco, los empleados de
Zynga se mudaron a su nueva sede de San Francisco (conocida como La Perrera),
diseñada de manera que pareciera que uno de sus juegos se hizo realidad.
El estilo western de la fachada de la recepción recuerda el mundo virtual de su juego
FrontierVille. Estacionado justo frente al escritorio de la recepcionista se encuentra un
remolque blanco marca Winnebago de la década de 1970, adornado con una Z gigante
y bautizado como Zyngabago. También cuentan con un “túnel para viajar en el tiempo,
decorado con 20 000 luces LED programables”. Como ocurre con la fuerza laboral de
casi todas las demás empresas de nuevo cuño instaladas en Silicon Valley, los
empleados de la sede de Zynga disfrutan de servicios como un gimnasio, un jardín zen
para tomar el té, un centro de descanso y una cafetería.
Tales privilegios son necesarios para atraer y retener empleados talentosos que pueden
darse el lujo de elegir en dónde quieren trabajar. Hasta el momento, en Zynga la tasa
51
de deserción (una medida de cuántos empleados abandonan la empresa) ha sido apenas

superior al 3 por ciento, mientras que “la tasa promedio en Silicon Valley es de 14 por
ciento”. Pincus considera que es una buena señal de que a los empleados les gusta la
empresa y su cultura organizacional, de suyo bastante competitiva.
Los empleados sometidos a esa presión encuentran muchas oportunidades profesionales
para cambiar de empleo.”
Entonces, cuando Mark trata de mantener motivados y comprometidos a sus

empleados, está dirigiendo. Al tomar decisiones respecto de la nueva sede central de la
empresa, está planeando. Cuando se esfuerza por reducir los costos y lograr que su
empresa sea más eficiente, ejecuta acciones que tienen que ver con el control. Por
último, el desarrollo de nuevos juegos involucra planeación, organización, dirección, y
quizá incluso control.
Organización efectiva. Evitar errores al organizar mediante la planeación.

Al igual que en las otras funciones administrativas, para una buena organización es
necesario establecer objetivos y una planeación ordenada.
La base de la planeación es encontrar una organización ideal que refleje las metas de la
empresa en determinadas circunstancias, es decir, si la autoridad debe estar tan
centralizada como sea posible, o si las operaciones de la empresa deben separarse en
divisiones de productos semiindependientes o territoriales.
La forma final establecida, como todos los demás planes, casi nunca será estática
y por lo regular se necesitará remodelar el plan ideal; sin embargo, una planeación
de la organización ideal constituye un estándar: al compararlo con l a estructura
real, los líderes de la empresa sabrán qué cambios hacer cuando sea posible. Un
gerente debe cuidar que las ideas populares sobre la organización no lo confundan,
pues lo que funciona en una empresa puede que en otra no. Los principios
organizacionales tienen aplicación general, pero al implantarlos se deben
considerar los antecedentes y las necesidades de operación de cada empresa: la
estructura de una organización ha de hacerse a medida. (Koontz, Weihric, y
Cannice, 2012, p.254).
Evitar la inflexibilidad organizacional

Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional;
muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven
demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una reestructura organizacional
efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas
contingencias.
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Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las
organizaciones.
Algunas empresas con años de experiencia evidencian su inflexibilidad: un modelo de
organización que ya no se adecua a los tiempos, una organización de distrito o regional
que podría eliminarse o agrandarse porque ahora existe una mejor comunicación, o una
estructura demasiado centralizada para una empresa que ya creció y requiere
descentralizarse.
Konntz (2012) propone varios caminos para evitar la inflexibilidad organizacional:

1. Reconocer la necesidad de reajuste y cambio.
2. Hacer efectivo el trabajo del personal de staff.
3. Promover una cultura organizacional apropiada.
4. Garantizar la comprensión de la organización.
Bibliografía de la Unidad de Estudio N° 3
BIBLIOGRAFIA/WEB/RECURSOS
 Koontz, H. Weihric, H. Cannice, M (2012). Administración: Una perspectiva global y
empresarial. Ciudad de México, México: Mcgraw-Hill/Interamericana Editores S.A.

53

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TECNICATURA SUPERIOR EN

Módulo: ADMINISTRACIÓN GENERAL.

EJE Nº1: La Administración.

EJE 1 : LA ADMINISTRACIÓN (Tres primeras unidades)

Unidad 1: Principios de la Administración

1.- Definición de la administración: su naturaleza y propósito.

Evolución del pensamiento administrativo. La administración científica, la teoría general

2.-Contribuciones recientes e innovaciones administrativas.

3.- La administración y las organizaciones. Funciones administrativas. Roles gerenciales

Unidad 2: La organización administrativa.

2.- El contexto administrativo: restricciones y desafíos. El entorno económico. El entorno

3.- Estructura funcional. Función administrativa. Función comercial. Función Financiera.

Unidad 3: Diseño organizacional y administrativo.

1.-Diseño organizacional básico. Cadena de mando. Centralización y descentralización.

2.- Administración de la responsabilidad social y la ética. Administración verde y

3.-Introducción al proceso administrativo de la empresa

3.1-Organización efectiva y cultura organizacional Evitar errores al organizar mediante

Unidad 1: Principios de la Administración

● Es prever, organizar, mandar coordinar y controlar (H Fayol, 1916)

● Para Chiavenato es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso

Es decir, es una integración de las actividades encaminadas al logro de objetivos que

auxiliados en un proceso (proceso administrativo) permean en la manera de trabajar en

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un

ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de

manera eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse:

1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear,

2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.

3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.

5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y

Evolución del pensamiento administrativo

Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes han dado como resultado

Autor, título y año de obras Principal contribución a la administración

Frederick W. Taylor Reconocido como el padre de la administración científica. Su

Henry L. Gantt (1901) Pedía la selección científica de los trabajadores y la cooperación

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Henri Fayol Conocido como el padre de la teoría de la administración

Max Weber (traducciones 1946, Teoría de la burocracia

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO O MODELO CONDUCTUAL

Hugo Münsterberg (1912) Aplicación de la psicología a la industria y administración.

Walter Dill Scott (1910, 1911) Aplicación de la psicología a la publicidad, el marketing y el

Involucra la aplicación de estadísticas, modelos de optimización,

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO

Profundizaremos en la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA, de Frederick Taylor; LA TEORÍA

Si tuviéramos que indicar cuándo nació la teoría moderna de la administración, lo más

de la administración científica, de Frederick Winslow Taylor, cuyas propuestas fueron

Taylor trabajó en las empresas siderúrgicas Midvale y Behtlehem de Pensilvania. Debido

1) Ciencia de ejecución sustituyendo el modelo empírico

2) Selección científica y capacitación a los colaboradores

3) Colaboración cordial de las partes en el proceso

4) Responsabilidad compartida entre obreros y gerente (Taylor, 1891)

Por ejemplo, es probable que la mejor evidencia de los esfuerzos de

día. Tras aplicar, con base en principios científicos, diferentes combinaciones de

Empleo el estudio de tiempos y

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Fayol describió la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las

1. División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve

8. Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que

Varias de nuestras ideas y prácticas administrativas actuales son aportaciones directas