FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA E DE GESTÃO DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS

GABRIELA MOREIRA

Editora Unisinos, 2014

SUMÁRIO

Apresentação
Capítulo 1 – Evolução e principais funções da logística
Capítulo 2 – Cadeia de suprimentos
Capítulo 3 – Gestão de compras e suprimentos
Capítulo 4 – Gestão de estoques
Capítulo 5 – Gestão de estoques – curva ABC
Capítulo 6 – Armazenagem
Capítulo 7 – Modais de transporte
Sobre a autora
Informações técnicas
APRESENTAÇÃO

A logística está presente em nosso cotidiano e se caracteriza por

desempenhar importante papel na sociedade contemporânea, ocupando
lugar de destaque tanto no setor privado como no público.
Neste livro, encontraremos, entre outras informações: o conceito de
logística e como este conceito evoluiu ao longo do tempo; logística de
suprimentos; logística interna; e logística de distribuição. Também
estudaremos a cadeia de suprimentos (supply chain), o supply chain
management e a logística reversa.
Entenderemos como funciona o planejamento e controle da
produção, a gestão de compras e suprimentos, a gestão de estoques e
armazenagem, assim como a infraestrutura logística, com ênfase na
distribuição.
CAPÍTULO 1
EVOLUÇÃO E PRINCIPAIS FUNÇÕES DA LOGÍSTICA
Ao falar-se em logística, por vezes é necessário primeiramente situar o assunto,
pois costuma-se associá-la ao transporte, sendo este uma atividade dentro de um
conceito maior, que é a logística.
Assim, neste capítulo busca-se demonstrar a evolução e conceitos sobre logística,
esperando-se que o leitor amplie seu conhecimento do assunto. Apresentar-se-á
também neste capítulo o papel da logística e a compreensão de suas atividades e
processos.
Ao longo dos anos, a logística tem estado cada vez mais presente em nosso
cotidiano, porém ela sempre foi importante, e na verdade é praticada desde 200 a.C.
Ao longo deste capitulo será oferecida uma melhor compreensão do termo e
papel da logística.

1.1 Evolução e história da logística

Na antiguidade, os comerciantes não utilizavam o termo “logística”,

mas compravam, vendiam, transportavam, armazenavam e distribuíam
suas mercadorias em localidades e regiões longínquas e em diversos
mercados. As limitações geográficas impostas dificultavam o processo
produtivo de determinado produto que seria consumido em local distante.
A forma de armazenagem e transporte podia ser considerada precária,
então o que era produzido em determinado local era por vezes consumido
aí mesmo, sem que houvesse o deslocamento dos produtos para outras
regiões e consumidores.
Porém transformações foram ocorrendo, e durante os anos as
civilizações foram se desenvolvendo, e a população aumentando. O
deslocamento das pessoas do campo para as cidades, os novos hábitos
culturais e de consumo que surgiam e a constante mudança resultaram
em novo arranjo logístico.
Uma das primeiras definições de logística é baseada na escola
grega; já o primeiro uso moderno da logística ocorre na área militar.
Durante a Segunda Guerra Mundial, a atividade logística militar passa a ter
grande visibilidade, dando início a muitos dos conceitos utilizados
atualmente. O exemplo militar veio a influenciar as atividades de logística
das empresas comerciais somente alguns anos mais tarde.
No ambiente acadêmico, a logística passa a ser estudada por volta
de 1901, quando se analisavam os custos e fatores que afetavam a
distribuição de produtos agrícolas. Em meados da década de 1950, a
logística acabou sendo associada de forma mais intensa aos serviços
prestados e aos componentes de uso do marketing da organização. Uma
nova filosofia empresarial emergia: o conceito de marketing.
A logística surge inicialmente como a coordenação do movimento
de entrada de materiais, controle de estoques, manipulação de
componentes em processos, embalagens, armazenagens e expedição de
produtos acabados. Porém isso demonstra uma visão parcial do que de
fato é a logística.
Sendo o cliente muito importante, e sua satisfação com o serviço
prestado ou produto adquirido uma variável determinante na sustentação
do próprio negócio da empresa, ainda na década de 1950 as empresas
começaram a perceber a importância de sua satisfação.
O momento entre as décadas de 1950 e 1970 foi marcado por
mudanças, por avanços da teoria e prática logística, podendo caracterizar-
se como período de desenvolvimento logístico.
As condições econômicas e tecnológicas nesta época encorajaram
o desenvolvimento da logística, principalmente pelas seguintes condições:

Os consumidores mudaram padrões de comportamento e

atitudes, o que impactou sensivelmente na variação da
demanda.
Os custos de produção se modificaram, pois após o
período da Segunda Guerra Mundial houve
desenvolvimento econômico, seguido de período de
recessão e de longa pressão para redução dos custos. As
indústrias neste período necessitavam encontrar maneiras
de se tornar mais eficientes, e perceberam que os custos
de produção têm forte impacto no processo produtivo e,
consequentemente, no resultado.
Houve tratamento das informações, pois a evolução
acarretou grandes avanços, mas também aumentou a
complexidade logística. A utilização do computador neste
 período facilitou e dinamizou a elaboração de modelos
matemáticos, a fim de resolverem-se problemas de forma
mais eficaz.

A partir da década de 1970, a logística passa por uma modificação

de entendimento e conceitos. Até então, ela era tratada como a
coordenação ótima do movimento de entrada de materiais, controle de
estoques, manipulação de componentes em processos, embalagens,
armazenagens e expedição de produtos acabados. Após essa década,
ocorre um momento de estagnação econômica provocada por uma
redução do crescimento do mercado, este pelas altas taxas de inflação em
função dos preços do petróleo. Neste mesmo período, mais estratégico,
as empresas passam a se preocupar com as fontes e os meios para
suprimentos das demandas, fazendo com que a logística passe a assumir
novo papel.
No fim da década de 1970 e início de 1980, a administração da
logística sofre modificações em função da desregulamentação da
indústria de transporte. Um grande impacto atingiu os transportadores e
usuários, passando os primeiros a ter maior concorrência, liberdade de
preços, flexibilidade de rotas e programação e necessidade de orientação
ao marketing.
A partir de 1980 algumas mudanças ocorrem, tais como: políticas e
legais (especialmente as desregulamentações nos transportes
americanos); tecnológicas (em especial nas comunicações); estruturais
nos negócios (grande reorganização das empresas americanas e
alianças estratégicas); oriundas da globalização (com o rompimento das
fronteiras ao comércio internacional).
Em meados dos anos 1980, surge um aprimoramento do conceito
logístico com o objetivo de buscar-se o desenvolvimento de parcerias,
integração externa, desenvolvimento de relacionamentos, alianças
estratégicas ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
O conceito de logística modifica-se, passando esta a ser vista como
mais integrativa e como a competência capaz de vincular a empresa a
seus clientes e fornecedores. Surge maior compreensão de que, se os
atores interligados ao longo do processo produtivo trabalharem juntos,
poderão trazer para si e aos parceiros de negócios maiores ganhos. Isso
se torna evidente à medida que existe mais concorrência e necessidade
de adequar-se ao novo cenário.
As constantes mudanças permitiram que o conceito de logística
evoluísse ao longo dos anos, tornando-a participativa e em constante
aprimoramento em razão das necessidades impostas pelos mercados.
Ao entender-se a evolução da logística, pode-se identificar quatro
fases que assinalam o processo evolutivo:

Fase 1 – Na primeira fase, existe uma segmentação. As

empresas, por exemplo, procuravam utilizar lotes
econômicos para comprar e transportar seus produtos,
não atentando aos estoques, uma vez que os esforços
estavam concentrados nas possíveis economias que se
obtinham com o uso de modos de transportes de menor
custo, de veículos com maior capacidade, e
consequentemente, com frete reduzido.
Fase 2 – A segunda fase se caracteriza por apresentar
uma integração, inicialmente buscando-se a
racionalização integrada da cadeia de suprimentos, mas
ainda sem flexibilidade, pois não se permitia a correção
dinâmica, em tempo real, do planejamento de longo prazo.
Fase 3 – A terceira fase apresenta uma integração com
maior flexibilidade, em que se percebe maior preocupação
com o nível de serviço prestado ao cliente, este entendido
não somente como cliente final, mas também todos os
elementos intermediários, que são clientes dos
fornecedores que os antecedem na cadeia de
suprimentos, importantes nesse processo. Há uma linha
extremamente imperceptível entre os limites do
relacionamento e os atores nesta fase logística.
Fase 4 – Na quarta fase, nota-se maior integração em nível
estratégico, resultando no gerenciamento da cadeia de
suprimentos, ou supply chain management (SCM), com os
participantes da cadeia atuando de forma colaborativa e
estratégica, procurando melhores resultados com relação
a custos, minimização e evitação de desperdícios e melhor
 nível de serviço ao cliente final.

1.2 Conceitos sobre a logística

Atualmente, ocorre uma grande transformação no mercado, em que

a complexidade se torna imperativa, e as empresas necessitam manter-se
no mercado para sustentar sua competitividade. Assim como essas
mudanças ocorreram, também o conceito de logística e sua abrangência
evoluíram nas últimas décadas. A seguir, vislumbrar-se-ão alguns
conceitos de logística, uma vez que, embora esta tenha sido utilizada
desde os primórdios da civilização, sua definição é contemporânea, não
sendo específica para as atividades públicas ou privadas, mas aplicável a
qualquer uma que utilize seus conceitos básicos.
Ao abordar o conceito de logística, é necessário conferir o
pensamento de relevantes autores sobre o tema, como os elencados a
seguir:

A Logística empresarial trata de todas as atividades de

movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam
os produtos em movimento, com o propósito de providenciar
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável
(Ballou, 1993 p.21 ).

A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a

aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através
da organização e seus canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo (Christopher, 1997 p. 02).

Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 19,) a logística “Envolve a

integração de informações, transporte, estoque, armazenamento,
manuseio de materiais e embalagem. É o trabalho exigido para mover e
posicionar o inventario na cadeia de suprimentos.”
 Logística é a parte do processo da Cadeia de Abastecimento que
planeja, implementa e controla o eficiente e eficaz fluxo direto e
inverso, e a armazenagem de produtos, serviços e informação
relacionada, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, a
fim de satisfazer as necessidades dos clientes (Council of Supply
CHAIN Management, 2013). (a citação esta em um site)

O último conceito apresentado enfatiza que a logística se preocupa

com “o eficiente e eficaz fluxo direto e inverso”, ou seja, com a logística
reversa.
Esses conceitos podem ser resumidos através da seguinte
representação esquemática:

Figura 1 – Representação esquemática.

Fonte: Razzolini (2001).

O esquema representado sintetiza o conceito de logística e permite

entender-se a relação da logística com o meio ambiente interno e externo
como componente integrador das funções administrativas de suprimentos,
planejamento e controle da produção e distribuição física. Outro aspecto
importante a notar-se é o fato de que a logística somente satisfaz
necessidades dos clientes e, consequentemente, as necessidades da
empresa em termos de lucratividade e rentabilidade se conseguir entregar
seus produtos:

com a qualidade esperada pelos clientes;

na forma desejada pelos clientes;
ao custo adequado;
com o preço esperado pelo cliente (aquele que ele está
disposto a pagar);
no local esperado pelo cliente; e principalmente
no prazo certo.

Através dos estoques, consegue-se agregar valor temporal aos

produtos (o produto certo na hora desejada pelo cliente), e através das
atividades de transporte a logística consegue agregar o valor de lugar (o
produto certo no local esperado pelo cliente). Para se conseguir atender a
esses requisitos de espacialidade e temporalidade, é necessário integrar
todas as funções logísticas interna e externamente. Como se nota nos
conceitos apresentados, a logística começa desde o ponto de aquisição
da matéria-prima e perpassa toda a organização até o ponto de consumo
final. Trata-se, assim, de visão integradora de todos os processos de
gestão envolvendo todos os elos de uma cadeia produtiva.
As transformações pelas quais passa o ambiente externo
provenientes da globalização da economia, as mudanças de natureza da
força de trabalho, da tecnologia, as preocupações ambientais se refletem
de maneira evidente no ambiente logístico atual. Além dos fatores
externos, há os responsáveis por modificações no âmbito interno das
empresas, com foco na qualidade e no serviço, na terceirização, nas
mudanças de gerenciamento e na visão do gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Todos esses elementos de transformação estabeleceram
uma nova forma de valorização da logística e, principalmente, uma nova
visão de aspectos estratégicos do seu gerenciamento.
A logística moderna procura incorporar, além dos aspectos
apresentados anteriormente, outros importantes, a saber:
 os prazos que foram previamente acertados e combinados
devem ser cumpridos ao longo de toda a cadeia de
suprimentos, (isso inclui produtor, fabricante, fornecedor e
cliente);
deve haver mais integração efetiva, que ocorra de forma
sistemática entre os participantes da mesma empresa, o
que irá refletir na cadeia como um todo;
deve ser estabelecido conceito de relacionamento claro e
transparente entre fornecedor e cliente;
deve-se buscar otimização global ao longo de toda a
cadeia de suprimentos;
deve-se obter plena satisfação do cliente através da
prestação de excelente serviço.

A busca por excelência na prestação de determinado serviço ou

fornecimento de produto passa essencialmente pela logística, daí a
necessidade de adequação dos processos e elementos logísticos para
que se possa satisfazer e atender às necessidades e preferências dos
consumidores finais.
As funções da logística compreendem a logística de suprimentos,
logística interna e logística de distribuição, as quais são de suma
importância para o processo logístico como um todo. A Figura 2 apresenta
essas funções:
 Figura 2 – Funções da logística.
Fonte: Guia LOG (2013).

1.3.1 Logística de suprimentos

As organizações atualmente buscam resultados sustentáveis e ao

mesmo tempo a manutenção do nível de serviço prestado ao cliente.
Como consequência, todos os participantes da cadeia da qual a empresa
participa acabam trabalhando em conjunto a fim de buscar soluções e
alternativas para a redução dos custos e aumento da eficiência. A logística
de suprimentos tem papel-chave dentro das funções da logística.
A logística de suprimentos é a função logística que trata do
planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de matérias-
primas, materiais e produtos, e de informações relacionadas ao processo
desde os fornecedores até a empresa cliente.
 A logística de suprimentos abarca a compra e a organização da
movimentação de entrada de matérias-primas, materiais, peças e de
produtos acabados de fornecedores para as fábricas, depósitos ou até
lojas. Dependendo da organização, o termo “suprimento” pode ser
relacionado e utilizado de diferentes formas, conforme o entendimento
entre as partes envolvidas.
A importância da atividade de suprimentos não pode ser
subestimada, pois as decisões tomadas têm efeito direto sobre o nível de
serviço oferecido ao cliente. A flexibilidade e a capacidade de a empresa
responder ao mercado de forma rápida e eficiente também podem causar
impacto no nível das vendas, atingindo a lucratividade da empresa.
A logística de suprimentos objetiva satisfazer às necessidades dos
sistemas operacionais e clientes, podendo estes ser tanto uma linha de
produção como o escritório de uma empresa, o varejo etc. Essas
necessidades exigem um planejamento do que realmente necessita ser
suprido, da quantidade e do valor disponível para compra, de qual será o
fornecedor, o local para entrega e de outras variáveis importantes ao
processo.
A formação de estoque passa por um processo de decisão. Em
algumas empresas esta decisão tem papel estratégico, e em outras papel
operacional. Nota-se um movimento no mercado e no cenário atual de
redução dos níveis de estoques, seja de matéria-prima, componentes,
estoques em processo ou até mesmo produtos acabados. As empresas
estão trabalhando a gestão de estoque em seus negócios com melhor
planejamento a fim de se tornarem mais competitivas.

1.3.1.1 Objetivos da logística de suprimentos

As diferentes funções da logística não podem estar desconexas dos

objetivos centrais desta. Assim, o objetivo da logística de suprimentos é
prover o material certo, no local certo, no momento certo, com qualidade a
um mínimo custo.
Pode-se, então, elencar alguns dos objetivos da logística de
suprimentos:
a. Garantir a entrega no prazo negociado: A entrega no
prazo é considerada importante sob o ponto de vista do
fornecedor e também de quem compra. Do ponto de vista
de quem esta fornecendo o produto, garantir a entrega no
prazo pode significar a sustentabilidade do próprio
negócio, pois o cliente decide a compra baseado em
diferentes fatores, sendo um deles a entrega no prazo.
Para o comprador, um indicador importante para medir o
nível de serviço realizado pelo fornecedor é a entrega
dentro do prazo acordado, pois as empresas estão
buscando a redução dos custos e a otimização de
recursos, e o estoque representa um grande
investimento. A entrega fora do prazo pode levar a
inúmeros problemas, como a parada da fábrica se o
problema for matéria-prima ou a falta do produto na
prateleira se for varejo, o que ocasiona uma ruptura, entre
outras situações. A questão central, que deve ser
pensada e discutida, são os danos que uma falta de
produto ou matéria-prima pode ocasionar e o quanto isto
pode representar em termos financeiros para uma
organização, principalmente se ocasionar a perda do
cliente.
b. Ob ter o produto ou serviço com a qualidade e
especificação desejada: Quando se faz uma compra, seja
de serviço ou de produto, é de grande importância a
correta informação e especificação do que se deseja, a
fim de evitar-se que se receba algo fora da especificação.
Trabalhar em parceria com o fornecedor pode ser uma
alternativa quando o produto é novo.
c. Negociar custo e não preço compatível:Há uma diferença
sensível quando se fala em custo e preço. Quando se
dispõe de produto ou serviço e não se tem acesso à
informação de quanto custou aquele, seja em termos de
matéria-prima, seja de recursos, pessoas, margem,
provavelmente se está pagando o preço estabelecido
pelo fornecedor. Algumas decorrências estão presentes
 em grande parte das relações de quem está fornecendo.
Por exemplo: ao abrir o custo do produto, o cliente pode
não querer pagar o preço cobrado, e a concorrência
poderá ter acesso a informações e se tornar mais
competitiva. Não há custos de forma estruturada para
cada produto, aplicando-se modelos existentes mesmo
para produtos distintos.
d. Envolver o fornecedor no processo de desenvolvimento
do produto: Uma prática que se mostra eficaz quando
utilizada é o envolvimento do fornecedor ou parceiro de
negócio no desenvolvimento de um novo produto ou
mesmo na melhoria de produto já existente. A busca de
melhoria contínua das partes envolvidas pode trazer
ganhos para todos. Muitas vezes a descoberta de nova
matéria-prima ou nova forma de se fazer o produto pode
acarretar a redução de custos no processo produtivo, a
melhoria na própria qualidade do produto, tempo menor
de fabricação e consequentemente a entrega em menor
prazo, bem como outras possíveis melhorias. Um
conceito de parceria que também se aplica em serviço,
prática a qual se traduz em bom resultado, é a realização
de visitas aos clientes para que se possa ter o
s entim ento in loco de como estão o desempenho e
atendimento na visão do consumidor final, evitando-se
assim ruídos na relação.
e. Redução do número de fornecedores: Muitas vezes a
busca por ganhos sem se estabelecerem algumas
premissas pode ocasionar tão somente uma briga por
preços, e acaba-se por deixar questões qualitativas em
segundo plano. Considera-se importante e até mesmo
estratégico o desenvolvimento de diferentes fornecedores
para um ou mais produtos, porém é preciso estabelecer
uma quantidade adequada de fornecedores para que se
possa ter uma relação transparente e dentro de um
conceito de parceria. Dependendo do mercado onde se
atua, recomenda-se ter um número próximo de três
 fornecedores, os quais poderiam atender e interagir com
o cliente na busca de melhoria do processo ou produto.
f. Estab elecer critérios de avaliação e de desempenho para
produto ou serviço prestado: O estabelecimento de
critérios de avaliação para o fornecedor ou prestador de
serviço tem como objetivo mensurar o quanto ou como
está efetivamente o serviço prestado ou o produto
recebido.

1.3.2 Logística interna

A logística interna compreende as atividades associadas ao

recebimento, armazenamento e distribuição de insumos no produto, como
manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programação
de frotas, veículos e devolução para fornecedores.
Apresenta-se a seguir algumas atividades desenvolvidas na
logística interna.

Controle de inventário: surge em grande parte da

necessidade financeira de manter-se um nível de estoque
de produtos em quantidade adequada para satisfazer às
necessidades dos clientes e da produção. Para que se
tenha controle efetivo dos estoques, tanto no quesito
relativo à quantidade física como à sua mensuração
financeira, é necessário que se eleve a atividade de
controle de inventário ao mesmo patamar das outras
atividades desenvolvidas na logística, sendo
recomendável a implementação de indicadores de
desempenho e principalmente um canal de comunicação
aberto com a gestão da empresa.
Armazenagem e estocagem: os produtos muitas vezes
necessitam ser estocados para venda e consumo
posteriores. A estocagem ocorre na própria fábrica ou em
armazéns, depósitos ou centros de distribuição.
 Armazenagem e estocagem são atividades que
administram o espaço físico necessário para manter
estoques.
Movimentação de materiais: a atividade de movimentação
de materiais trata dos aspectos do manuseio ou fluxo de
matérias-primas, estoques de semiacabados e acabados
dentro de fábrica ou armazém. Alguns dos principais
objetivos da movimentação de materiais são:
eliminar o manuseio quando possível;
minimizar distâncias;
minimizar produtos semiacabados em
processo;
proporcionar fluxo uniforme, livre de
gargalos;
minimizar perdas com refugo, quebra,
desperdício e desvio.
Suporte de peças de reposição e serviços: a logística deve
cuidar das inúmeras atividades envolvidas no reparo e
serviço pós-vendas dos produtos. Um suporte adequado
de peças de reposição e serviços é extremamente
importante sempre que a assistência pós-venda fizer parte
do esforço de marketing da empresa.
Emb alagem: a embalagem desempenha duas funções
básicas: marketing e logística. Na perspectiva de
marketing, a embalagem age como forma de promoção e
propaganda. Na ótica da logística, a embalagem tem duplo
papel: primeiramente, proteger o produto de avarias
durante o armazenamento e transporte. Em segundo lugar,
a embalagem pode facilitar o armazenamento e a remoção
do produto, reduzindo o manuseio e os custos de
movimentação.

As atividades desenvolvidas na logística interna são muito

representativas no contexto logístico; por tal motivo devem ser levadas em
consideração no momento do planejamento logístico.
1.3.3 Logística de distribuição

A logística de distribuição é o ramo da logística empresarial que

trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos
produtos finais da firma.
O objetivo geral da logística de distribuição é disponibilizar os
produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de
serviço desejado, a menor custo possível.
A distribuição física, também chamada logística de distribuição, é o
ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e
processamento de pedidos dos produtos finais das empresas. Costuma
ser a atividade mais importante em termos de custo logístico para a
maioria das empresas, uma vez que absorve cerca de dois terços do total
dos custos logísticos.
A logística de distribuição trata da movimentação de produtos
acabados, tendo o cliente como destino final. A distribuição física tem
como objetivo geral e ideal levar os produtos certos para os lugares certos,
no momento certo e com o nível de serviço desejado pelo menor custo
possível.
A logística de distribuição tem relação com vendas, marketing e
produção. Com a obtenção da demanda por parte de vendas e marketing,
passa a ser da distribuição física a tarefa de entregar as quantidades
combinadas no local e modo acordado. Assim, os responsáveis pela
distribuição física operam elementos específicos, de natureza
predominantemente material: depósitos, veículos de transportes,
estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros. O contato com
a produção ocorre na programação de ordens de ressuprimento e na
definição de carga de produção das fábricas, sendo comum os pedidos de
ressuprimento dos estoques a serem realizados a partir da área de
distribuição física.
A logística de distribuição pode ser considerada instrumento de
estratégia e marketing, ferramenta de gestão capaz de agregar valor por
meio dos serviços prestados, auxiliando na integração das diferentes
funções empresariais. O ponto final da distribuição física é a loja de varejo.
Mas há diversos casos de entrega do produto na casa do consumidor,
situação observada principalmente com produtos pesados ou volumosos.

Nota sobre o Capítulo 1

Neste primeiro capítulo foram demonstrados a evolução, conceitos

e as atividades da logística, assim como as funções desta, as quais
representam o desenvolvimento e presença da logística nos diferentes
tipos de atividades e empresas. Esta primeira abordagem busca situar o
leitor dentro do contexto da logística, onde se percebe um tema de grande
abrangência e relevância no cenário atual e que está presente em nosso
cotidiano.
Nos próximos capítulos será aprofundado o conhecimento sobre a
logística.

REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte,

administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas,
1993.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o

processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas,
2001.

COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Disponível em:

<http://cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions>.
Acesso em :10 de outubro 2013.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de

suprimentos: estratégias para redução dos custos e melhoria dos
serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

GUIA LOG Guia de logística O maior portal de logística. Disponível

em: <http://www.guiadelogistica.com.br>. Acesso em: 22 outubro
2013

RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Supply Chain Management – SCM:

uma tentativa de conceituação. Revista Tuiuti: Ciência e cultura,
Curitiba, n. 24, p. 79-98, nov. 2001.
CAPÍTULO 2
CADEIA DE SUPRIMENTOS

A cadeia de abastecimento envolve o caminho percorrido na

aquisição de um produto, desde a extração da matéria-prima da natureza
até o produto chegar às mãos do consumidor. Ela engloba todas as
etapas e estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento do
pedido de um cliente, como fornecedores, fabricantes, distribuidores,
varejistas e clientes. Consiste, assim, no processo de desenvolvimento
estratégico de todas as fases envolvidas na relação empresa-cliente. As
atividades de uma cadeia de suprimentos se iniciam com o pedido de um
cliente e terminam quando este efetua a compra, englobando hoje
também o conceito de logística reversa.
O princípio básico da cadeia de suprimentos é sincronizar todos os
processos de obtenção, movimentação e entrega dos materiais, desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, utilizando-se de um conjunto de
operações logísticas. Na Figura 3, pode-se observar uma representação
da cadeia de suprimentos.
 Figura 3 – Cadeia logística simplificada.
Fonte: adaptada de Guia LOG (2013).

2.1 Gestão da cadeia de suprimentos

O SCM, ou administração da cadeia de abastecimento, é atualmente

a prioridade estratégica na maioria das grandes empresas. Trata-se de
metodologia baseada na visão sistêmica da empresa e no conceito de
cadeia de valores. Dessa forma, pode-se dizer que o SCM:

envolve a logística;
é apoiado pela logística;
é uma postura organizacional;
é uma metodologia com visão sistêmica.

O SCM é o esforço de coordenação nos canais de distribuição, por

meio da integração de processos de negócios que interligam seus
diversos participantes, envolvendo o conjunto de processos e
organizações desde a fonte de matéria-prima até o cliente final. Essa
forma de gerenciamento busca organizar a produção com base na
demanda estimada, integrando-se as duas pontas da cadeia
(fornecedores e clientes). As empresas o adotam para evitar desperdício,
reduzir custos e oferecer melhor serviço ao consumidor. Essa abordagem
pressupõe a conjugação de todos os esforços inter e intraorganizacionais,
visando a atender às necessidades e/ou desejos do cliente final. Ela é
importante por permitir que as empresas enxerguem a cadeia de valor
genérica de forma interdependente, entendendo que o que ocorre em uma
das partes afeta o custo ou a lucratividade de outra. Isso leva à busca de
uma correta coordenação entre atividades, tornando-se fonte de vantagens
competitivas e fornecendo às organizações uma diferenciação competitiva
estrategicamente importante, pois implica uma importante mudança na
visão de competitividade, considerando que a competição no mercado
ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das
unidades de negócios (separadas).
A visão de que Supply Chain Management é todo esforço envolvido
nos diferentes processos empresariais que criam valor na forma de
produtos e serviços para o consumidor final, enfatizando a busca por
relacionamentos inter-organizacionais sólidos e duradouros de forma a se
aproveitar a sinergia existente entre as organizações envolvidas na cadeia,
com o objetivo de agregar valor ao produto a ser oferecido ao cliente final
da cadeia produtiva.
Essa visão precisa de administração dos relacionamentos ao longo
da cadeia logística de forma cooperativa e de parcerias do tipo “ganha-
ganha” para que todos os envolvidos sejam igualmente beneficiados.
Assim, entendendo-se a importância do SCM, podem-se definir
seus três objetivos principais:

1. Redução de custos – busca-se diminuir custos pela

eliminação de atividades desnecessárias, suprimindo-se
desperdícios através de melhor gerenciamento da cadeia
logística como um todo (integrando-se todos os elos da
cadeia produtiva) ou, ainda, através de trade-offs de
custos.
 2. Agregação de valor – cada elo da cadeia produtiva está
sempre buscando níveis de qualidade e eficiência que
possibilitem oferecer um produto em relação ao qual o
cliente perceba maior valor agregado, tanto através da
sua disponibilização mais rápida como em função da sua
maior qualidade.
3. Vantagem estratégica – consegue-se obter diferencial
competitivo importante operando-se numa visão
integrada por toda a cadeia produtiva, tanto através de
uma estratégia de redução de custos como de uma
estratégia de diferenciação.

Existem várias formas de realizar-se a integração das funções que o

SCM propõe, incluindo-se processos e inúmeros recursos da tecnologia
da informação. A seguir apresentam-se alguns desses
mecanismos/recursos que podem ser utilizados:

a. Redução do número de fornecedores – estabelecendo-se

relacionamentos de parcerias colaborativas.
b. Integração de informações com fornecedores, clientes e
operadores logísticos – utilizando-se principalmente de
sistemas como o electronic data interchange (EDI) para a
troca rápida de informações, o efficient consumer
response (ECR) para a reposição automática de produtos
no ponto de venda, entre outros sistemas de apoio à
decisão.
c. Utilização de representantes permanentes com os
principais clientes – permite maior agilidade na resolução
de problemas e possibilita melhor balanceamento entre
as necessidades do cliente e a capacidade produtiva da
empresa.
d. Desenvolvimento conjunto de novos produtos – busca-se
o envolvimento dos fornecedores desde os estágios
iniciais do desenvolvimento de novos produtos para
atender a necessidades específicas de determinados
clientes, o que possibilita redução no tempo e nos custos
de desenvolvimento.
 e. Integração das estratégias competitivas dentro da cadeia
produtiva – busca-se adequar estratégias competitivas
unificadas, com os mesmos objetivos, entre empresas
diferentes (interorganizacionais), através de
relacionamentos profundos de parcerias colaborativas.

Também se podem citar: o desenvolvimento conjunto de

competências e capacidades na cadeia produtiva; glob al sourcing;
outsourcing; follow sourcing; operadores logísticos; solution providers.
Conforme se pode perceber, o SCM é uma visão complexa e
sofisticada da função logística dentro das organizações. Essa abordagem
da logística leva a novas possibilidades em termos de estratégias
competitivas organizacionais, e com as novas possibilidades
conquistadas através da função logística, apoiada pela tecnologia da
informação (TI), as organizações buscam estabelecer estratégias
competitivas mais desafiadoras.

REFERÊNCIAS

CHOPRA, Sunil. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

GUIA LOG Guia de logística O maior portal de logística. Disponível

em: <http://www.guiadelogistica.com.br>. Acesso em: 22 outubro
2013

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de

distrib uição. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Supply Chain Management – SCM:

uma tentativa de conceituação. Revista Tuiuti: Ciência e Cultura,
Curitiba, n. 24, p. 79-98, nov. 2001.
CAPÍTULO 3
GESTÃO DE COMPRAS E SUPRIMENTOS
Neste capítulo, será apresentada a definição, objetivos, importância e processo
de compras. A compra é uma função de suprimentos responsável pela aquisição de
bens e serviços necessários para a empresa cumprir seus objetivos relacionados com a
produção, venda, operação, distribuição, manutenção, transporte, administração e
prestação de serviços.

3.1 Compras

Quando se fala em suprimentos ou em compras, por vezes ocorre

uma inversão ou até mesmo se pressupõe que as duas palavras tenham
o mesmo significado. Os suprimentos têm significado mais amplo,
incluindo a movimentação, armazenagem, recebimento de materiais e as
compras. Estas compreendem a ação de comprar materiais, serviços ou
produtos, e está relacionada a atividades do processo de compras.
Atualmente, ocorreu uma evolução das atividades desenvolvidas
pela área de compras dentro das organizações. Essa área já representou
somente uma atividade de caráter burocrático, onde a responsabilidade
era de comprar produtos com base em uma demanda, realizar um número
“x” de orçamentos e, com base em alguns critérios, tomar a decisão de
compras. Por vezes o comprador não conhecia em profundidade o que
estava comprando; ele apenas recebia uma solicitação e providenciava o
encaminhamento ao fornecedor.
Essa visão modificou-se ao longo dos anos, passando por
transformações desde o método até as formas de aquisição.
O foco das compras vem mudando em decorrência de diferentes
fatores, tais como:

diminuição do ciclo de vida dos produtos;

aumento do nível de exigências dos clientes;
busca constante pela redução de custos;
redução acentuada dos níveis de estoques ao
longo da cadeia;
 a qualidade passa a ser uma premissa;
aumento da concorrência;
negócios ocorrendo em escala global.

3.2 Objetivos do setor de compras

Muitos autores definem o objetivo de compras como comprar o

material necessário na quantidade necessária, no tempo correto,
entregando-o no local certo, com a qualidade exigida e preço adequado.
Embora essa definição não esteja errada, é de certa forma simplista.
Comprar envolve atender às necessidades materiais e de serviços da
organização; administrar estoques para atender às necessidades a menor
custo; buscar comunicação colaborativa com as demais funções, focando-
se nas metas da empresa; manter rede de fornecedores (atuais e
alternativos) capazes de garantir o contínuo suprimento das necessidades
planejadas e emergenciais; comprar de forma eficiente, garantindo-se o
melhor custo benefício; e desenvolver funcionários, políticas,
procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos
previstos.
Dentro dos objetivos mais específicos, podem-se citar: auxiliar no
desenvolvimento de novos produtos; selecionar as melhores opções de
fornecimento; apoiar a estrutura de custos da empresa; buscar opções
que mantenham o equilíbrio entre qualidade e valor; manter a empresa
atualizada em relação ao mercado de suprimentos; e negociar de forma
eficaz.

3.3 Importância de compras

O setor de compras torna-se relevante uma vez que é responsável

por diminuir os custos com materiais, considerados uma das principais
contas nas empresas. Como consequência, essa diminuição de custos
reflete-se no custo total da operação.
Por essa e outras razões, o comprador deixa de ser meramente
operacional e passa exercer função estratégica. Deve-se conhecer o
planejamento estratégico e os aspectos comerciais da empresa a fim de
entender-se o contexto e desempenhar-se papel importante na empresa.
De forma indireta, pode-se colaborar para a lucratividade e o
posicionamento estratégico da empresa.
As empresas podem classificar seu setor de compras conforme o
perfil das atividades nele desenvolvidas e iniciar modificações conforme
suas necessidades. O quadro a seguir apresenta um referencial prático
para realizar-se essa análise.

Quadro 1 - Posicionamento da função compras ou suprimentos

POSICIONAMENTO
POSICIONAMENTO ESTRATÈGICO
TÁTICO (OPERACIONAL)
Baixa visibilidade;
extensa cadeia de
Estrutura comando em que a Alta visibilidade; direta subordinação à
organizacional informação trafega por alta gerência.
diversos níveis até chegar
aos altos gerentes.
Grande tráfego de papel;
Função proativa; importante para a
processo burocrático;
Percepção da competitividade da empresa;
baixa comunicação com
organização gerenciamento eficaz do suprimento
os outros setores;
de materiais.
atividades ineficientes.
Exposição limitada a Acesso amplo ao banco de
Acesso à
relatórios críticos e informações geradas interna e
informação
reuniões. externamente.
Os profissionais do setor são treinados
Fatores
Função administrativa em para efetuar análises a respeito da
empregados na
que a tomada de decisão saúde financeira do fornecedor;
decisão sobre
é principalmente baseada capacidade técnica; possibilidade de
escolha de
em preço. se tornar um parceiro com
fornecedor
fornecimentos de longo prazo.
Trabalho com muitos
Rede e fornecedores; Trabalho com poucos fornecedores;
relacionamento relacionamento relacionamento estreito em ambiente
com antagônico, do tipo cooperativo.
fornecedores “queda de braço”.
 Inexistência de iniciativa
O gerente é um estrategista sobre os
em direção à classificação
materiais adquiridos, considerando a
das categorias (famílias)
Gerenciamento disponibilidade do mercado
dos materiais e serviços
estratégico fornecedor, importância do item e
adquiridos. Todos os itens
volume de recursos empregados na
são tratados da mesma
aquisição.
forma.
Utilização de recursos de transmissão
eletrônica de dados e de Internet para
Baixo índice de emprego
pesquisa; uso de leilão on-line, de
Tecnologia de de tecnologia na
portais de compras, da Intranet para
informação condução das práticas de
agilizar a comunicação interna e
aquisição.
extranet para contato com
fornecedores-chave.
Fonte: adaptado de Pearson e Gritzmacher (1990).

3.4 Ciclo de compras

Para iniciarem-se as etapas de compras, devem-se considerar

algumas informações: a previsão de vendas, ou seja, a demanda
projetada; o estoque mínimo do produto determinado; a elasticidade dos
produtos; e o giro médio. Com estes fatores definidos é que se calculará a
quantidade a ser comprada. Visando a gerir as possíveis distorções e
desvios, deve-se estabelecer um mecanismo de controle e
acompanhamento dessas fases que antecedem a compra. O ciclo de
compras pode ser observado na figura abaixo:
 Figura 4 – Ciclo de compras.
Fonte: Arnold (1999, p. 210).

O conceito de compra certa é relativo, envolve as decisões de

quantidade, preço, variedade de produtos, qualidade dos produtos e
serviços, e não pode estar ligado ao de exatidão, mas sim ao de
aproximação. Para que o comprador exerça sua atividade de compra de
forma adequada, é imperativo conhecer as necessidades dos clientes. O
comprador deve acompanhar o giro dos produtos, além de verificar as
suas margens, e estar preocupado não apenas com a aquisição do mix
definido pelo marketing.
O gestor de compras deve se atualizar constantemente,
acompanhando as mudanças do mercado, e evitar acomodar-se,
repetindo compras realizadas com sucesso, pois isso aumenta o risco de
erro devido às rápidas mudanças no mercado. Ou seja, o comprador
necessita analisar seu cliente e demanda constantemente,
acompanhando a complexidade do mercado.

3.5 Relacionamento com fornecedores

Atualmente, fala-se bastante no relacionamento entre os elos da

cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, na relação entre cliente e
fornecedor, este é visto como adversário ou local onde os produtos são
adquiridos pelo menor preço. Porém, no cenário atual, com alta
competitividade, muitas empresas têm focado no estreitamento dos laços
de parceira com seus fornecedores, tornando-se essa questão meta de
igual importância àquelas ambicionadas em relação a seus clientes.

3.5.1 Seleção de fornecedores

A seleção de fornecedores vem ganhando importância dentro do

processo de compras. O constante avanço da tecnologia, o aumento do
valor dos itens comprados para abastecer uma empresa e a possibilidade
de aquisição de produtos de outros países faz com que cresça a triagem
das empresas que fornecerão a uma organização.
A seleção de fornecedores, como o próprio nome já pressupõe, é a
etapa em que são identificados aqueles que poderão fornecer para a
empresa. Nessa fase, busca-se garantir que o fornecedor tenha o mínimo
de condições de tomar parte de um processo de homologação para que
se habilite ao futuro fornecimento de material ou matéria-prima. Essa
etapa do processo de compras deve ser também aplicada aos pequenos
fornecedores, de menor participação no mercado, a fim de evitar-se
sujeitar um fornecedor que tenha poucas chances de cumprir com as
exigências da organização a um processo de homologação.
 Pode-se dizer que selecionar fornecedores é reunir o maior grupo
possível, o qual preencha todas as condições básicas dentro das normas
e padrões preestabelecidos pela empresa como adequados para o uso.
Essa seleção objetiva encontrar fornecedores que tenham condições de
fornecer materiais ou matéria-prima de que a empresa necessita com a
qualidade esperada a menor custo possível.
Um possível fornecedor é aquele que: possui a tecnologia para
fabricar o produto na qualidade exigida; tem a capacidade de produzir as
quantidades necessárias; consegue administrar seu negócio com
eficiência o bastante para obter lucros e ainda comercializar seu produto
com preços competitivos.
A seleção de fornecedores demanda a minimização ou até
eliminação do risco, originando para a empresa a possibilidade de
redução de custos ao longo do contrato de fornecimento por parte do seu
futuro parceiro.

3.5.2 Homologação de fornecedores

A homologação de fornecedores é feita de acordo com a classe de

fornecimento a que aqueles se propõem, pois existem vários níveis
diferentes de exigência, considerando-se o tipo do material a ser fornecido.
Esse processo começa com a solicitação de documentos que comprovem
o padrão de atendimento do fornecedor conforme critérios exigidos pela
empresa, como, por exemplo, certificações. Também é possível que
venham a ser efetuadas visitas à sede do fornecedor para que um técnico
e/ou o comprador possam emitir laudo de visita técnica.
Nem sempre fornecedores aprovados podem ser considerados
certificados. O fornecedor aprovado ou homologado é aquele que, atingido
um mínimo de qualificação, está aprovado a fornecer ou prestar serviços. A
certificação representa um nível mais elevado de qualidade, pois
fornecedores que atingem esse nível não precisam de testes para
comprovar sua qualidade.
3.5.3 Avaliação de fornecedores

A organização deve avaliar fornecedores com base na capacidade

destes de fornecer o produto de acordo com os requisitos
preestabelecidos pela norma ABNT NBR ISO 9001:2008. A norma ainda
descreve que estes critérios e requisitos devem ser estabelecidos e
mantidos nos registros das avaliações, para eventuais ações necessárias
provenientes da avaliação.
Avaliar um fornecedor é considerar algumas exigências e requisitos
que garantam o sucesso da parceria comercial entre o fornecedor e a
empresa, tais como: cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos;
manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos; política de preços
determinados; assistência técnica.
Essas avaliações podem ser dividas em duas etapas, a avaliação
técnica e a administrativa. A primeira etapa é composta por itens técnicos
relacionados às necessidades da empresa e seus recursos técnicos e à
disponibilidade de operadores, máquinas, ferramentas e instrumentos
adequados. Na segunda etapa, são avaliados itens como, por exemplo:
responsabilidade administrativa da empresa; seus procedimentos
habituais; reputação no mercado; e interesse em participar do grupo de
fornecedores.
Estima-se, por vezes, relativamente simples avaliar um fornecedor,
processo este considerado eficaz, pois pode oferecer segurança ao
comprador no momento de julgar-se uma cotação. Alguns dos principais
pontos de análise nesse processo são: percentual de entregas sem
atraso; preços praticados comparados ao mercado; índice de rejeições;
capacidade de soluções de problemas técnicos; formas de fretes e
seguros; cláusulas de reajustamento; interesse em firmar parcerias.
O objetivo da avaliação dos fornecedores é determinar a
assiduidade de fornecimento de um ou mais itens, certificando se
apresentam condições mínimas requeridas nos planos de qualidade da
empresa. O objetivo final é o alcance da qualidade assegurada por meio
dos fornecedores e a integração total das atividades da empresa com
estes, almejando a qualidade total num futuro momento em que a parceria
será consolidada.
 A fim de avalizar a capacidade de um fornecedor garantir a
qualidade no seu suprimento, ou seja, a qualidade do fornecimento, a
empresa pode revisitar históricos de fornecimento e aspectos técnicos que
atestem a qualidade do candidato. Essa certificação pode ser vista como
meio de cooperação e integração de esforços entre a empresa e
fornecedores, a fim de fornecer bases para introdução, desenvolvimento,
consolidação e otimização da empresa.
Os fornecedores que possuem garantia da qualidade têm
determinados privilégios ante os demais, tais como preferência no
processo seletivo, redução das burocracias e formalidades e preferência
no momento da cotação.
Para manter o nível da qualidade demandada dos produtos
fornecidos, a avaliação dos fornecedores deve estar atualizada a fim de
que, no momento que o fornecedor não atender a requisitos previamente
estabelecidos, se possa aplicar o desenvolvimento de fornecedores.

3.5.4 Desenvolvimento de fornecedores

Sabe-se que as empresas dependem de seus fornecedores para

que o processo produtivo e a prestação de serviços ocorram em pleno
funcionamento. Porém, por vezes, pode-se passar por dificuldades em
encontrar novas fontes de fornecimento, seja por falta de interesse
comercial, incapacidade técnica ou outras situações. Em circunstâncias
assim, a providência mais aceitável é desenvolver um fornecedor.
Esse desenvolvimento pode ser aplicado para a criação de novos
fornecedores ou para fornecedores já estabelecidos que por algum motivo
não estejam atendendo em parte ou até inteiramente às necessidades
solicitadas pela empresa.
O desenvolvimento de fornecedores pode ser considerado etapa da
melhoria da qualidade visando à excelência no fornecimento para aqueles
que consigam adequar-se aos pré-requisitos mínimos exigidos pela
empresa. Ou seja, as empresas demandam determinado produto ou
serviço de seu fornecedor, e é realizado um esforço para que tais
fornecedores de produtos ou serviços aumentem sua capacidade e
desempenho, havendo dessa forma a possibilidade de atender-se às
necessidades da demandante. Isso é o desenvolvimento de fornecedores.
É importante manter um relacionamento consistente com os
fornecedores em que se possa, por exemplo, obter uma redução de tempo
e custo no desenvolvimento de um novo processo ou produto, participando
desde a primeira fase do projeto, dentre outros frutos que se podem colher
dessa parceria.
O desenvolvimento de fornecedores permite que a empresa tenha
oportunidade de conhecer seus fornecedores mais detalhadamente. Isso
possibilita corrigir os procedimentos e práticas que apresentam falhas e
auxiliar aqueles a obter melhor desempenho no fornecimento,
oportunizando o encaminhamento de futuras ações de prevenção, bem
como a aumentar sua competitividade e estender o ganho dessas ações
por toda a cadeia de suprimentos.
O desenvolvimento de fornecedores pode ser realizado de duas
formas: orientado para resultados e orientado para o processo. Quando
está orientado para o processo, o fornecedor aumenta sua capacidade de
crescer através de melhorias contínuas. Quando é direcionado para
resultados, mesmo quando gera aumento real de desempenho do
fornecedor, ele poderá estar vulnerável e apresentar falhas em trabalhar
seus processos através de melhorias contínuas.
Assim, acredita-se que o desenvolvimento mais apropriado para os
fornecedores é o orientado por processos. Isso porque, quando o
desenvolvimento ocorre voltado aos processos, ele geralmente incrementa
a capacidade do fornecedor de manter um crescente desenvolvimento, ao
contrário do orientado para resultados, em que muitas vezes o
desempenho do fornecedor aumenta rapidamente para logo estagnar seu
crescimento.

3.5.4.1 Objetivos do desenvolvimento de fornecedores

Os principais objetivos do desenvolvimento de fornecedores são:

aumentar a base de fornecedores; atender a uma nova necessidade; ou,
talvez, preparar a futura substituição de um fornecedor.
Quando se trata da ampliação da base de fornecedores, esta
muitas vezes pode ser uma alternativa para melhorar as condições de
negociação com fornecedores já homologados ou ampliar sua capacidade
de fornecimento. Já o atendimento a uma nova necessidade normalmente
torna-se necessário quando um novo produto ou processo é desenvolvido
pela empresa requisitante.
O objetivo de desenvolver um fornecedor é firmar a
responsabilidade em procedimentos entre as duas partes envolvidas,
buscando-se a cooperação contínua e visando à melhoria da qualidade
em um sistema de parceria.
Algumas vezes, a substituição de fornecedores ocorre por razões de
desacordo comercial, deficiência técnica ou mesmo comportamentais.
Esse declínio de qualidade pode ocorrer por vários motivos, até mesmo
pela acomodação por parte dos fornecedores de perceber as dificuldades
encontradas pela empresa requisitante em substituí-los.
O desenvolvimento de fornecedores pode ocorrer em diversas
situações. A seguir, tratar-se-á de algumas delas, destacando-se as mais
importantes:
·

Intercâmb io de pessoal: considera-se uma troca de

conhecimentos e aprimoramento de técnicas, que pode
ocorrer nos dois sentidos. Assim, a organização pode
enviar seu pessoal para o fornecedor ou receber
funcionários deste nas suas instalações. Quando a
empresa envia pessoal qualificado ao seu fornecedor,
isso possibilita-lhe auxiliar na solução de problemas e
conhecer profundamente as suas dificuldades; já quando
se recebem funcionários do fornecedor na organização,
estes têm a possibilidade de se qualificarem, uma vez que
trabalharão em um ambiente onde entrarão em contato
com técnicas específicas.
·
Financiamento do desenvolvimento: este tipo de
desenvolvimento ocorre quando a empresa repassa um
valor ao seu aspirante a fornecedor para capacitação do
seu pessoal e realiza aquisição de equipamentos e/ou
tecnologia, entre outros recursos. Esse repasse pode dar-
se em forma de empréstimo, em que normalmente o valor
será devolvido através de pagamentos e prestações de
serviços, ou preço-prêmio, em que a organização paga um
valor maior pelos itens adquiridos. A empresa pode ainda
tornar-se avalista em uma instituição financeira de um
empréstimo feito pelo candidato a fornecedor e até mesmo
de adiantamentos que ela paga antecipadamente por
pedidos ao fornecedor.
Coparticipação acionária: ocorre quando a organização e o
aspirante a fornecedor trocam participações acionárias ou
a empresa contrai parte do capital do futuro parceiro,
aumentando o capital disponível para qualificação e
facilidade de intercâmbio de pessoal.
Cessão de equipamentos e ferramental: acontece quando
a empresa compra equipamentos e/ou ferramentais para
atender às necessidades do fornecedor de forma
provisória ou definitiva. Além de aumentar o
maquinário/ferramental do seu parceiro, ela pode reduzir
custos com seu imobilizado ou por vezes colocar em uso
os que estavam desativados.
Desenvolvimentos conjuntos: isto ocorre quando o
fornecedor participa efetivamente nos processos de
desenvolvimento de novos produtos, técnicas e/ou
métodos.
Capacitações: as capacitações buscam promover a
qualificação técnica dos funcionários do futuro fornecedor.
Por vezes, podem ser contratadas instituições de
aprendizagem recíproca, como o SEBRAE, que se
responsabiliza por identificar as necessidades de
melhorias e capacitar o pessoal com treinamentos ou
outras formas de qualificação.
Estágio: parece-se com o intercâmbio de pessoal, mas
aqui é apenas o fornecedor que envia seu pessoal para
aprimoramentos dentro da organização. Neste caso, a
ocorrência de estágios por parte do fornecedor dentro da
empresa cliente acontece mais quando há novas
 contratações no quadro de funcionários do fornecedor.

Assim, o desenvolvimento de fornecedores compreende desde a

avaliação do seu desempenho até o treinamento de pessoal do
fornecedor, investimento em máquinas, equipamentos ou processos,
financiamentos e adiantamentos financeiros.
O desenvolvimento de fornecedores segue determinadas etapas,
descritas abaixo:
·

Identificação da necessidade de melhoria: deve-se

identificar o contexto que provocou a necessidade de
melhoria dentro da cadeia de fornecedores, sendo que na
maioria das situações torna-se necessário o
conhecimento político, econômico e cultural onde esta
necessidade se insere.
Estab elecimento dos ob jetivos do projeto: estes objetivos
podem ser instituídos em longo, médio e curto prazo. Os
de curto prazo objetivam resultados que serão avaliados
no final do projeto para ambas as partes. Os de médio
prazo estão relacionados à utilização pelo fornecedor dos
conceitos que serão repassados e replicados no ambiente
produtivo da empresa. Aos de longo prazo relacionam-se a
cultura, educação e política da empresa e os ganhos
obtidos pela cadeia de fornecimento com o projeto.
Definição do período de duração do projeto: o período deve
ser definido considerando-se as dificuldades relativas às
execuções das tarefas, tanto para os fornecedores como
para a empresa, sempre de acordo com o cenário de cada
projeto.
Definição da forma de financiamento do projeto: este pode
ser considerado um dos passos mais importantes, pois
podem ser feitos vários tipos de disposições. O fornecedor
pode estar isento de pagar pelo projeto mas obrigado a
alcançar objetivos estipulados, ou pode pagar parte ou
toda a conta do projeto. Outra maneira, bastante utilizada,
funciona assim: a empresa financia alguns meses no
início do projeto, verificam-se os resultados alcançados
por ambos, e aventa-se a possibilidade de o fornecedor
assumir o restante do pagamento.
Definição das informações que deverão ser
disponib ilizadas pela empresa: isto deve acontecer com o
objetivo de facilitar-se a condução das ações necessárias
(por exemplo, quanto à disponibilidade de informações
relacionadas à comprovação dos resultados do projeto). É
importante e necessário o acompanhamento de um
representante da empresa ao longo do projeto de
desenvolvimento.
Definição da forma de avaliação das propostas sub metidas
pelos fornecedores: isto deve ser definido buscando-se
alcançar os caminhos mais eficazes dentro da estrutura
organizacional da empresa. É importante determinar os
responsáveis da empresa para julgar propostas, prazos
de retorno e a forma de comunicação destas.
Definição da forma de avaliação dos resultados pós-
intervenção: aqui podem ser utilizados indicadores que
servirão de avaliação dos ganhos, como, por exemplo, o
faturamento ou o índice de produtividade. Outra forma de
avaliação pode ser a comparação entre a atual situação do
fornecedor e o início do projeto, acompanhando a sua
evolução durante o período.
Escolha dos fornecedores que participarão do projeto: esta
escolha pode acontecer avaliando-se a criticidade dos
processos dos fornecedores, seu potencial tecnológico,
seu percentual de participação na cadeia produtiva da
empresa, localização etc.
Identificação do perfil de cada fornecedor: reconhecer e
compreender as tendências naturais dos fornecedores
eleitos foco de custos, tecnologias adotadas, gestão da
qualidade etc. É muito importante a comprovação
presencial na sede do fornecedor, uma vez que nem
sempre a percepção da empresa reflete a real situação do
seu parceiro.
 Acompanhamento de fornecedores: este
acompanhamento pode ser realizado através de reuniões
e/ou visitas periódicas a fim de resolverem-se dificuldades
de encaminhamentos rapidamente. Quando o projeto
acaba, é aconselhável uma visita para consolidar os
ganhos obtidos com o projeto e tomar eventuais
providências.

REFERÊNCIAS

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de compras. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

ALVAREZ, Marisol P.; QUEIROZ, Abelardo A. de. Aproximação dos

laços de parcerias entre fornecedor-cliente na cadeia de
suprimentos como fonte de competitividade. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP, 23.,
2003, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: MG, Brasil, 22 a 24 de outubro
de 2003. p. 1-8

ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução.

São Paulo: Atlas, 1999.

BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. São Paulo:

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DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem

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MACAGNAN, Cléa Beatriz. Compras: elementos para o jogo da

negociação de produtos e serviços. Viamão: Entremeios, 2009.

NEUMANN, Carla Simone R.; RIBEIRO, José Luís D. Etapas para o

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ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO –
ENEGEP, 23., 2003, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: MG, Brasil,22 a
24 de outubro de 2003. p. 1-8.
PEARSON, John N.; GRITZMACHER, Karen J. Integrating
purchasing into strategic management. Long Range Planning, v. 23,
n. 3, 1990.

YOSHINAGA, Ciro. Avaliação, desenvolvimento e certificação da

qualidade dos fornecedores. São Paulo: Instituto Imam, 1993.
CAPÍTULO 4
GESTÃO DE ESTOQUES

Estoques são “acúmulos de recursos materiais entre fases

específicas de processos de transformação” (CORRÊA, C.; CORRÊA, H.,
2006, p. 517). Tais processos podem referir-se à transformação física – no
caso de processos de manufatura –, transformação de estado do bem ou
cliente – no caso de processos de tratamento, manutenção e outros –, ou
transformação de posse ou localização do bem ou cliente – como no caso
de processos de distribuição e logísticos, incluídos aí os transportes.
Esses acúmulos de materiais (estoques) podem ser vistos como
uma “arma” que pode servir para o bem ou para o mal: proporcionam
independência às fases dos processos de transformação entre os quais
se encontram. Quanto maiores os estoques entre duas fases de um
processo de transformação, mais independentes entre si estas fases são,
ou seja, a interrupção de uma fase não causa automaticamente a
interrupção da fase seguinte.
A gestão de estoques busca regular as diferentes taxas de
suprimento e consumo, procurando atender a correspondência na
disponibilidade a cada alteração de demanda que houver, momento a
momento. Para isso, pode valer-se dos chamados estoques reguladores,
que objetivam regular ou acomodar essas diferentes taxas (ainda que
temporariamente) de oferta (ou de suprimento) e de demanda do item
estocado. Os estoques de materiais servem para regular diferentes taxas
de suprimento (pelo fornecedor) e de demanda (pelo processo de
produção). Os estoques de produtos servem para regular diferenças entre
as taxas de produção e de demanda do mercado.

4.1 Introdução à gestão de estoques

Os estoques só existem porque na maioria das vezes não se

podem produzir e entregar os produtos no mesmo local e momento em
que o consumidor deseja consumi-los. Além disso, a demanda é incerta,
previsível em alguns casos, mas desconhecida em outros. Nesse sentido,
os estoques são necessários a praticamente todas as atividades
econômicas.
Normalmente a preocupação em gerir estoques perpassa toda a
empresa, desde o gerente financeiro, que se preocupa com o dinheiro
“empatado” em estoques, ao gerente fabril, que teme a falta de matéria-
prima e consequente ociosidade na produção, até o gerente comercial,
que se preocupa com a falta de estoques de produtos prontos para
atender às demandas dos clientes.
É comum encontrar operações com altos níveis de estoques e
baixos níveis de atendimento a seus clientes. Isso parece contraditório,
porém pode ocorrer. Frequentemente, por imperfeições no uso de técnicas
e conceitos de gestão de estoques e manutenção dos níveis errados de
estoques para os diversos itens, acaba havendo excesso de estoques de
certos itens ao mesmo tempo que há falta de estoques de outros,
mantendo-se por vezes estoques de itens que não giram em detrimento
dos que mais giram.
Em muitas operações os estoques e sua gestão têm papel
essencial. Por exemplo, se, em uma empresa aérea onde uma turbina
pode ter cerca de dez mil itens componentes, um destes necessitar de
troca e uma peça de reposição não estiver prontamente disponível, o avião,
um altíssimo investimento, pode ficar inativo. Outro exemplo são as
instituições de saúde, onde os estoques exercem papel fundamental:
garantir aos pacientes e aos profissionais técnicos (médicos, enfermeiras,
dentistas etc.) os recursos necessários para que o tratamento seja
realizado.
Pode-se dizer que ainda mais importante é o impacto que a gestão
de estoques tem no nível do serviço percebido pelo cliente. Podemos
imaginar o impacto que geramos nos clientes nas seguintes situações
relacionadas à má gestão de estoques: uma linha de montagem que para
por falta de componentes; um medicamento essencial que falta em um
hospital; um varejista com constantes faltas das mercadorias mais
pedidas por seus clientes; uma concessionária de veículos sem as peças
necessárias para consertar carros de seus clientes. Tudo isso impacta
diretamente no nível de serviço percebido pelo cliente e,
consequentemente, na competitividade das empresas.
Dessa forma, a gestão de estoques é um recurso gerencial
essencial na administração hoje e no futuro, pois além de acarretar
despesas de manuseio e manutenção, o estoque representa “dinheiro
parado”, ou seja, dinheiro que poderia ser investido em outra área com
rendimentos muito maiores.
Hoje, entende-se de forma mais clara que se deve buscar
continuamente não ter um grama a mais de estoques do que aquela
quantidade estritamente necessária em termos estratégicos.

4.2 Razões para o surgimento e manutenção de estoques

Todas as operações precisam manter certos níveis de estoques. Os

motivos comuns citados pelas empresas para isso são:

atuar como estoque de segurança entre as diferentes

operações;
o desequilíbrio entre as taxas de oferta e demanda;
cobrir demandas maiores do que o esperado;
cobrir ocorrência de atrasos ou pequenas quantidades na
entrega dos fornecedores;
evitar atrasos no repasse dos produtos ao cliente;
aproveitar os descontos nos preços;
comprar itens quando o preço estiver baixo e com
expectativa de alta;
trabalhar em carga plena e reduzir os custos do transporte;
fornecer cobertura para as emergências.

Dessa forma, existem várias razões para o surgimento de uma

diferença entre as taxas de suprimento e consumo de determinado item. A
Figura 7 trata das principais delas.
 Figura 5 – Motivos pelos quais surgem os estoques.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 519).

Falta de coordenação entre fases de um processo de

transformação: pode ser impossível ou inviável coordenar as fases do
processo de transformação de forma a alterarem-se suas curvas de
suprimento e consumo para que sejam iguais, sem necessidade de
estoque entre elas. Exemplos: a época do ano em que existe mais
demanda por água é o verão, mas esta não é a estação das chuvas, então
necessita-se de uma represa (estoque) para regular o fornecimento de
água à população; determinado fornecedor de componentes exige pedido
mínimo bem acima das necessidades da empresa, o que dificulta a
obtenção do material e gera estoques dos componentes; a demanda do
produto da empresa é sazonal, e a fábrica tem de produzir todo o ano para
ter capacidade de atendê-la, gerando estoques de produtos acabados; o
set-up das máquinas tem altos tempos, portanto a empresa produz
grandes lotes que geram estoques de produtos acabados; os custos do
processo de compra são muito altos, levando a comprar mais que o
necessário, gerando estoques desses componentes ou matérias-primas.
Incerteza de previsões: em alguns casos, podem-se coordenar as
taxas de suprimento e consumo entre as etapas de um processo de
transformação, contanto que existam informações sobre essas taxas.
Podemos supor que um distribuidor tenha alta taxa de previsibilidade de
sua demanda e trabalhe com pedidos em carteira colocados com bastante
antecedência. Assim, dada a antecedência com que se possui a
informação sobre as vendas futuras, é possível desenvolver sistemas que
coordenem precisamente essa taxa de consumo futuro com as taxas de
suprimento fornecidas pelo sistema operativo em questão. Dessa forma,
existe tempo para coordenar suprimento e consumo, atendendo-se às
inércias decisórias e respeitando-se os tempos do processo.
Existem ainda os casos em que taxas futuras (tanto de consumo
quanto de suprimento) não são previsíveis ou estão sujeitas a erro
significativo de previsão. Ou seja, as taxas de consumo ou suprimento não
são tão previsíveis quanto as inércias decisórias demandariam. Nesses
casos, para fazer frente a essas incertezas, estoques são necessários.
Exemplos: incertezas quanto às entregas de determinado fornecedor,
quando entregas deixam de ser feitas sem aviso, devendo-se manter
estoques desses materiais cuja entrega é incerta; aumento repentino da
taxa de demanda devido a algum fator inesperado (por exemplo, uma onda
de calor que com ela acarreta demanda repentina de refrigerantes,
necessários no exato momento da solicitação). A solução é manter algum
nível de estoques, chamados estoques de segurança. Estes existem para
ajudar o processo prestador a enfrentar, com níveis de serviço adequados,
taxas incertas de fornecimento ou demanda.
Especulação: algumas vezes, a formação de estoques ocorre com a
intenção de criação de valor e busca de realização de lucro. Isso acontece
através de especulação com a compra e venda de materiais. Algumas
vezes, as empresas, prevendo que determinado material sofrerá escassez
no mercado (o que aumentará seu preço), compram quantidades a mais
sem necessidade imediata a fim de armazenar o material e vendê-lo
quando seu preço estiver em alta, obtendo ótimos lucros.
Disponibilidade no canal de distribuição (pipeline inventory):
algumas circunstâncias logísticas necessitam que produtos sejam
colocados em disponibilidade próximos dos mercados consumidores.
Isso acontece constantemente com produtos de consumo (alimentos,
produtos de higiene pessoal, entre outros). Porém nem sempre as
empresas que os fabricam se encontram próximas dos mercados que os
consomem. Uma vez que, em média, o consumo desses produtos ocorre
de forma constante, deve haver um fluxo contínuo de produtos escoados
pelos canais de distribuição (que podem abarcar armazéns, entrepostos,
trajetos por vários meios de transporte – rodoviário, aéreo, fluvial, marítimo
–, distribuidores regionais e locais, até chegar ao ponto de venda onde o
consumidor final vai comprá-los). Para que os consumidores encontrem
ininterruptamente produtos nos pontos de venda, o canal de distribuição
necessita estar abastecido, da mesma maneira que, para que o
consumidor de água possua o líquido disponível em sua casa, todos os
canos (pipelines), desde a represa até a casa, devem estar cheios. Os
produtos que complementam o canal de distribuição, conforme seu
comprimento, podem significar quantidades consideráveis de estoques
que devem ser gerenciados. São os intitulados “estoques no canal de
distribuição” (pipeline inventory), questão enfrentada por diversas
empresas que executam serviços logísticos, como, por exemplo,
operadores e distribuidores.

4.3 Tipos de estoques

Embora muitas vezes se fale de estoques de forma genérica,

existem diversos tipos de estoques nas empresas. Podemos classificá-
los em:

Estoques de componentes: são estoques de itens que

vêm prontos do fornecedor, os quais a empresa agregará
ao produto.
Estoques de matérias-primas: são estoques de itens que
a empresa comprou para serem transformados, pois
ainda estão em estado bruto.
 Estoques de material em processo: são estoques de
materiais que já sofreram algum processamento, mas
ainda não estão prontos para serem vendidos, ou seja,
são semiacabados.
Estoques de produtos acabados: são estoques de
produtos que estão prontos para serem comercializados.
Estoques de materiais de uso: são estoques de materiais
necessários como apoio à atividade principal da empresa
– por exemplo, materiais para manutenção (peças
sobressalentes), reparos (lâmpadas) e operação (material
de escritório).

4.4 Custos de estoques

De forma geral, o dimensionamento do estoque dependerá do

equilíbrio de três tipos de custos: custo da falta, custos de pedir e custos
de manter em estoque.

4.4.1 Custo da falta

Se ocorrerem erros relativos à previsão de vendas, e a empresa

ficar sem estoque para venda, haverá custos causados pela falha no
fornecimento aos clientes. Se estes forem externos, podem trocar de
fornecedor, e o custo resultante é incomensurável para a empresa, pois
ela nunca saberá quanto deixou de ganhar com o cliente que perdeu. Esse
custo está ligado ao nível de serviço. Assim, o custo da falta não
corresponde apenas ao preço da mercadoria vendida menos o seu custo,
ou seja, ao lucro que o produto daria se fosse vendido, mas também à
diferença paga quando são realizadas compras urgentes. Por fim, e
principalmente, custa o risco de não proporcionar-se o atendimento
adequado ao cliente. Ou seja, talvez o impacto de uma melhor ou pior
gestão de estoques possa ser mais importante no nível do serviço
percebido pelo cliente.

4.4.2 Custos de pedir

Uma forma de reduzir os estoques consiste em realizar reposições

mais frequentes. No entanto, mais entregas num período podem resultar
em aumento dos custos de transporte e manuseio, podendo também
aumentar os dispêndios com o processamento de pedidos. O custo de
reposição ou de colocar um pedido é o que inclui todos os custos
administrativos referentes ao processamento do pedido e recebimento
dos materiais. Geralmente usa-se R$ por pedido. Cada vez que um pedido
é feito para reabastecer o estoque, algumas transações que representam
custos à empresa devem ser realizadas. Incluem-se aí as tarefas de
escritório de preparo do pedido e toda documentação associada, o arranjo
para que se faça a entrega a fim de pagar-se o fornecedor por esta, e os
custos gerais de manter todas as informações para fazer isso
(funcionários, sistemas de tecnologia da informação, computadores, conta
telefônica, custos bancários, eventuais deslocamentos etc.).

4.4.3 Custos de manter em estoque

O capital aplicado em estoques fica parado, sem render, até que o

produto seja vendido. O que se considera nessa análise é o rendimento
que o capital poderia ter se aplicado em outros investimentos. Além do
custo de oportunidade de manter estoques, no cálculo de custos de
manter estoque também são consideradas as despesas do armazém –
aluguel, iluminação, impostos, transporte interno, climatização, seguro,
deterioração, obsolescência – e da administração – pessoas e sistemas
necessários para monitorar e movimentar as mercadorias. É geralmente
representado como um percentual do valor do item.
 A diferença entre o valor e o custo do estoque: o valor do estoque
informa quanto vale e não quanto custa o estoque, ou seja, o valor é
calculado somando-se os produtos acabados e os insumos que a
empresa possui. O custo deve ser calculado em função do custo das
oportunidades desse estoque, considerando-se qual deveria ser o retorno
para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de outra
forma. Também, de outro ponto de vista, pode-se considerar quanto se
deixa de ganhar pelo fato de aquele valor estar imobilizado. Esse custo é
obtido multiplicando-se o valor do estoque pela taxa mínima de atratividade
da empresa, ou seja, o retorno mínimo que um projeto ou investimento
deve dar para que a empresa decida investir nele. Uma vez que inúmeras
vezes esse valor não é conhecido, utiliza-se para se obter o custo taxas do
mercado financeiro, tais como CDI e SELIC.
O grande desafio do administrador de materiais é lidar com custos
inversamente proporcionais, comuns em logística. O gestor deve definir a
melhor relação de custo para cada grupo de itens e a política de compras,
bem como a política de reposição.
Algumas técnicas que veremos nos próximos capítulos auxiliam
nessas tarefas, a saber: curva ABC, ponto de reposição, lote econômico de
compras.

4.5 Por que e como reduzir os níveis de estoques

A seguir, trataremos de alguns pontos sobre por que e como reduzir

os níveis de estoques. Sabe-se que as empresas buscam garantir
disponibilidade de produto aos seus clientes com o menor nível de
estoque possível. Essa política de redução de estoques vem sendo
determinada por inúmeros fatores, tais como:

O número de produtos ofertados aos consumidores

aumenta vertiginosamente. Essa diversidade torna mais
complexa e trabalhosa a gestão dos níveis de estoque,
dos pontos de reposição e dos estoques de segurança.
Podemos pegar, por exemplo, os iogurtes. Na década de
 1970, existiam poucas marcas, sendo ofertado apenas um
sabor: morango. Hoje, fica difícil contar quantos iogurtes
são ofertados no supermercado, tanto em termos de
sabores quanto de diferentes tamanhos de embalagens.
Esse exemplo é valido para a grande maioria dos
produtos.
O custo do capital imobilizado, ou seja, da oportunidade de
capital, consequência das altas taxas de juros no Brasil,
que tornam a posse e manutenção de estoques cada vez
mais onerosas.
O foco da gestão na redução do capital circulante líquido,
uma das medidas adotadas por inúmeras empresas que
buscam maximizar seus indicadores de valor adicionado
pelo mercado.

Em contrapartida, outros fatores influenciam a gestão de estoques

na cadeia de suprimentos aumentando a eficiência com a qual as
empresas operam os processos de movimentação de materiais
(transporte, armazenagem e processamento de pedidos).
Podemos destacar três fatores que têm contribuído consideravelmente na
redução dos custos unitários de movimentação de materiais, sejam nas
atividades de armazenagem, de transporte ou de processamento de
pedidos:

formação de parcerias entre empresas na cadeia de

suprimentos;
operadores logísticos;
utilização de novas tecnologias de informação para a
obtenção e troca de dados entre empresas.

Assim, descrevemos, a seguir, o impacto desses fatores nos

processos logísticos.

4.5.1 Formação de parcerias entre empresas na cadeia de

suprimentos.
 Este fenômeno foi observado inicialmente entre montadoras e
fornecedores na indústria automobilística japonesa, o qual permite
reduções nos custos de compras, eliminando-se inúmeras atividades que
não agregam valor. Uma vez que o objetivo final é o ressuprimento just in
time de peças e materiais, pode-se dizer que, através do estabelecimento
dessas parcerias, tarefas como licitações e cotações de preços e controle
de qualidade no recebimento foram eliminadas na relação comercial entre
empresas.

4.5.2 Operadores logísticos

Os operadores logísticos, que prestam uma variada gama de

serviços às empresas, destacam-se hoje na cadeia de suprimentos e
oferecem a possibilidade na redução dos custos unitários de
movimentação de produtos entre empresas. Essas empresas possuem
conhecimento, podem trabalhar com economias de escala, e seu foco são
as diversas operações logísticas relacionadas com a movimentação de
materiais e o transporte. Assim, um operador logístico pode, por exemplo,
consolidar carregamentos fracionados de diversas empresas a fim de
completar uma carreta, diluindo os custos fixos desse transporte por uma
base maior de rateio.

4.5.3 Utilização de novas tecnologias de informação (TI)

Utilizando-se de novas TIs, as empresas podem, por exemplo,

eliminar os erros e o retrabalho no processamento de pedidos, reduzindo
consideravelmente os custos associados a essa atividade, ou atenuar a
incerteza com relação à demanda futura, quando compartilham os dados
sobre as vendas para o cliente final com todas as empresas na cadeia.
Para isso, utilizam tecnologias como códigos de barra, EDI, automação de
PDVs, entre tantas outras que trouxeram inúmeros benefícios referentes à
obtenção e disponibilização de informações com maior grau de precisão e
pontualidade.

4.6 Modelo do ponto de reposição (Quando pedir?)

As decisões fundamentais para a gestão dos itens em estoque

relacionam-se a quando e quanto ressuprir esses itens, à medida que
estes são consumidos pela demanda, produzindo-os, em caso de itens
feitos internamente, ou, do contrário, comprando-os. Ou seja, é preciso
definir o momento do ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para
que o estoque possa atender às necessidades da demanda.
O que de fato diferencia os diversos sistemas de gestão de
estoques disponíveis é a forma de definição do momento do
ressuprimento e da quantidade a ser ressuprida. O ponto de reposição
com e sem estoque de segurança auxilia na decisão de quando pedir, e o
lote econômico de compras (LEC) auxilia na decisão de quanto pedir. A
Figura 6 demonstra essa questão:
 Figura 6 – Quanto e quando pedir.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 524).

O modelo do ponto de reposição (PR) ou ponto de pedido (PP) ou

apenas ressuprimento (R) determina quando devem ser iniciadas as
atividades de ressuprimento. Para se utilizar o modelo, procede-se da
seguinte forma: quando determinada quantidade do item é retirada do
estoque, verifica-se a quantidade que ficou. Se a quantidade restante for
menor que uma predeterminada (chamada “ponto de reposição ou
ressuprimento”), compra-se (ou produz-se internamente, conforme o caso)
determinada quantidade, chamada “lote de ressuprimento”. Para calcular-
se o ponto de reposição, deve-se considerar o tempo entre pedir ao
fornecedor e receber os itens; em outras palavras, o fornecedor (interno ou
externo), até que possa entregar a quantidade encomendada para
ressuprir o estoque, demora certo tempo (chamado “tempo de
ressuprimento” ou lead time). O funcionamento do modelo do ponto de
reposição está ilustrado na Figura 7:
 Figura 7 – Modelo do ponto de reposição.
Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2006, p. 525).

Uma vez entendido o modelo, podemos partir para o cálculo. Para

elaborar o ponto de reposição, quando não temos certeza da demanda
(taxa de consumo média) do item, tampouco do lead time do fornecedor,
utilizamos a seguinte fórmula:

PR = D * LT

Em que:
PR = ponto do reposição;
D = taxa de consumo média;
LT = lead time médio.
Exemplo para determinado item (digamos, um parafuso):
consumo diário de vinte unidades;
lead time médio de cinco dias;
ponto de reposição = 5 * 20 = cem unidades.
Assim, quando o estoque de parafusos da empresa chegar a cem,
há necessidade de novo pedido. A fórmula acima pressupõe que a
chegada dos parafusos acontecerá quando as últimas unidades no
estoque forem utilizadas. Essa constitui a abordagem mais adequada
quando tanto a demanda como o lead time são conhecidos. É importante
lembrar que, para fins de cálculo do ponto de reposição, tanto a taxa de
consumo média quanto o lead time médio devem estar na mesma
unidade de medida, ou seja, ou em dias ou em semanas. Se os dados
para o cálculo estiverem em unidades diferentes, devem ser convertidos.

4.7 Sistema de duas gavetas

Pode-se considerar esse sistema um método simples para

controlar os estoques, indicando o ponto de reposição. Sua utilização é
recomendada quando existe grande número de peças para monitorar (por
exemplo, em itens classificados como C na curva ABC). O sistema
funciona da seguinte forma: uma gaveta é utilizada para estoque do
consumo diário, e outra gaveta contém estoque para o período de
reposição mais a quantidade do estoque de segurança. Assim, quando a
primeira gaveta esvazia, deve-se fazer um pedido, o ponto de
ressuprimento. A partir daí, passa-se a utilizar os itens da segunda gaveta,
até chegar o pedido realizado.
Podem ocorrer variações do sistema duas gavetas, como o sistema
de etiqueta vermelha, em que uma etiqueta é colocada no estoque em um
ponto igual ao ponto de reposição, uma forma simples de manter controle
de itens do grupo C, por exemplo. Uma vez que esses itens tendem a ser
de pequeno valor, busca-se despender a mínima quantidade de tempo e
dinheiro em seu controle.

4.8 Lote econômico de compra (Quanto pedir?)

A abordagem mais utilizada para inferir quanto se deve pedir de

cada item, quando o estoque deve ser reabastecido, é o lote econômico de
compra. Com o lote econômico, busca-se encontrar o melhor equilíbrio
entre as vantagens e desvantagens de manter estoques. Assim, é utilizado
para identificar o tamanho de pedido que minimiza o custo total anual de
manter estoques e de pedir.
Para determinar os parâmetros do sistema, adota-se uma
abordagem de custos, e os envolvidos são:

Custo fixo de fazer um pedido de ressuprimento (Cf): não

varia com a quantidade pedida, ou seja, se pedirmos uma
unidade, ou mil unidades, o custo será o mesmo.
Quando estamos considerando um item comprado, esse
custo inclui:
custos de cotar;
custos de recebimento e inspeção do lote
comprado;
custos incorridos no processo de
pagamento;
todo e qualquer custo referente ao
processo de realizar o ressuprimento, tais
como despesas gerais da área com
material de expediente, livros técnicos,
periódicos, jornais, limpeza e conservação.
Mão de obra: valor total dos salários dos empregados
lotados no setor de compras, mais os encargos sociais
correspondentes.
Aluguel: despesa com o aluguel da área destinada ao
setor de compras.
Impostos e taxas: luz, água, IPTU e outros ligados ao setor
de compras.
Correio e telefone: despesas com cartas-convites, ordens
de compra, editais, anúncios, avisos, fax.

Quando se trata de item produzido internamente, normalmente o

custo maior é o de preparação do equipamento para a produção do lote
(set-up).

Custo unitário anual de estocagem (Ce): custo anual de

armazenagem de uma unidade do item, que engloba
 todos os custos para manter o item em estoque.

Em geral:

Custo de oportunidade do capital empatado: ganho

financeiro que se teria no mercado com o dinheiro que
está em estoque. Ex.: poupança = dez por cento ao ano.
Custo do seguro.
Custos com pessoal de armazenagem responsável pela
movimentação e manipulação: valor total dos salários dos
empregados lotados no setor de armazenagem mais os
encargos sociais correspondentes.
Custo de contagem e outras atividades.
Custos com roubo, estrago e danos.
Custos com obsolescência.
Custos com eventuais impostos ocorridos.
Custos com o espaço de armazenagem em si (por
exemplo, despesa com o aluguel da área destinada à
armazenagem).
Custos com depreciação e manutenção de equipamentos
de movimentação e móveis: prateleiras, pallets,
empilhadeiras, carrinhos.

O princípio que rege a determinação de lotes de compra visa ao

equilíbrio entre o custo de manutenção de estoque e o custo da emissão e
colocação de pedidos aos fornecedores. O ponto em que a soma do custo
de emissão e colocação de pedidos e do custo de manutenção de
estoques é menor representa o custo total mais baixo, conforme ilustrado
na Figura 8:
 Figura 8 – Custos totais de um sistema simplificado de gestão de estoques.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 527).

Estabelecidos o Cf e o Ce, podemos calcular os custos totais

envolvidos em gerenciar o sistema de estoques.

4.8.1 Custos de armazenagem (CA)

Os custos anuais de armazenagem são calculados multiplicando-

se o estoque médio (tamanho do lote – L – dividido por dois) mantido pelo
sistema pelo custo unitário anual de estocagem:

CA = Ce * L/2

4.8.2 Custos de pedido (CP)

 Os custos anuais com pedidos são calculados multiplicando-se os
custos fixos de fazer um pedido pelo número total de pedidos realizados
ao longo do ano estabelecido pela demanda anual (DA) dividida pelo
tamanho de lote L.

CP = Cf * DA/L

Somando-se os dois custos, obtém-se o

custo total:

CT = CA + CP

Assim, o lote econômico de compra (LEC) é a quantidade do pedido

de ressuprimento que minimiza a soma do custo de manutenção de
estoques e de emissão e colocação de pedidos. A apuração do LEC
considera que a demanda e os custos são relativamente estáveis durante
o ano inteiro.
A fim de ilustrar sua aplicação, abordaremos um exemplo baseado
em Corrêa e Corrêa (2006) em que possuímos os seguintes valores:

Custo de pedido: Cf = R$ 20,00.

Custo unitário anual de estocagem: Ce = R$ 2,00.
Demanda anual: DA = 8.000 unidades.

Analise os custos envolvidos, tanto os CAs como os CPs, para

vários tamanhos de lote possíveis:

Tabela 1 – Exemplo de lote econômico de compras

Cf = R$ 20,00; Ce = R$ 2,00; DA = 8.000

CT = CA +
L CA = Ce x (L/2) CP = Cf x (DA/L)
CP
Tamanho de Custo de carregar Custo anual de fazer
Custo total
lote estoque pedidos
10 10 16.000 16.010
50 50 3.200 3.250
100 100 1.600 1.700
150 150 1.067 1.217
 200 200 800 1.000
300 300 533 833
400 400 400 800
500 500 320 820
600 600 267 867
700 700 229 929
800 800 200 1.000
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 527).

O ponto que representa o tamanho de lote que repercute em custos

totais mínimos é aquele em que os custos anuais de estocagem
assumem valor igual aos custos de fazer pedidos, ou seja, o lote de
quatrocentas unidades. Esse é o nosso lote econômico de compras. Para
calculá-lo, utilizamos a seguinte fórmula:
Para o exemplo apresentado, teríamos o seguinte cálculo:

Para o exemplo apresentado, teríamos o seguinte cálculo:

Notas sobre o Capítulo 4

Neste capítulo apresentaram-se ao leitor maneiras de definir o

momento do ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, ou seja,
quando e quanto comprar. Para isso, descreveu-se como utilizar o ponto
de reposição com e sem estoque de segurança e como definir o lote
econômico de compra. Ademais, foi apresentado o conceito de estoques,
os tipos de estoques existentes, os principais custos de estoques, as
razões para o surgimento dos estoques, assim como tópicos sobre a
redução dos estoques. O objetivo do capítulo é introduzir o tema ao aluno,
discorrendo sobre os tópicos básicos referentes ao assunto.

REFERÊNCIAS

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materials management. 5. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 2004.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Porto Alegre: Bookman, 2001.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de

produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2006.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem

logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

GARCIA, Eduardo S.; LACERDA, Leonardo; AROZO, Rodrigo.

Gerenciando incertezas no planejamento logístico: o papel do
estoque de segurança. Revista Tecnologística, São Paulo, v. 7, n.
63, p. 36-42, fev. 2001.

MOURA, Cássia E. de. Gestão de estoques: ação e monitoramento

na cadeia logística integrada. Rio de Janeiro: Ciência Moderna,
2004.

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático.

São Paulo: Atlas, 2000.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert.

Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

TORQUATO, Beranice M. de L. A gestão de estoque no contexto da

logística. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 11.,
2004, Bauru. Anais... Bauru: FEB/UNESP, 2004. p. 01-12.

WANKE, Peter. Aspectos fundamentais da gestão de estoques na

cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1999.
CAPÍTULO 5
GESTÃO DE ESTOQUES – CURVA ABC
Como o número de materiais cresceu muito nas últimas décadas –
e continua crescendo –, a correta administração do estoque tornou-se uma
tarefa árdua para os gestores. Nesse sentido, a classificação dos
materiais segundo seu custo e consumo torna-se relevante nos dias
atuais, pois permite ao administrador visualizar e gerir um grande estoque
de forma mais adequada.
Em qualquer empresa que se mantenha em estoque mais de um
item, alguns desses itens serão mais importantes do que outros. Uns
podem ter uma taxa de uso muito alta, e, caso faltem, provavelmente
muitos clientes (internos ou externos) ficarão decepcionados; já outros
podem ter valores altos, e níveis excessivos de estoques desses itens
seriam especialmente caros. De modo geral, uma pequena proporção dos
itens totais em estoque representa grande proporção do valor total
estocado. O princípio da classificação ABC ou curva 80-20 é conhecido
como lei de Pareto, devido ao nome da pessoa que o descreveu: Vilfredo
Pareto, renascentista italiano do século XIX que em 1897 executou um
estudo sobre a distribuição de renda e constatou que a distribuição de
riqueza não era uniforme, havendo grande concentração (80%) nas mãos
de uma pequena parcela de pessoas (20%). Ou seja, frequentemente 20%
de uma variável (como, por exemplo, 20% dos itens em estoque)
representam 80% de outra (seguindo o exemplo, 80% do valor total em
estoque).

5.1 Conceito e histórico da curva ABC

O método ou curva ABC utiliza-se da lei de Pareto e nada mais é do

que uma forma de classificação dos materiais que fazem parte do estoque
da organização. A curva ABC é uma ferramenta gerencial que permite
identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto a
sua importância relativa, proporcionando informações relevantes sobre
aqueles produtos que têm maior ou menor giro, relacionados com custo
de obtenção. É também utilizada no planejamento da distribuição,
programação da produção, classificação de clientes, classificação de
fornecedores etc.
Como o próprio nome sugere, nesse sistema os itens são
classificados por importância em A, B ou C:

Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser

tratados com atenção especial pela administração.
Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre
as classes A e C.
Classe C: grupo de itens menos importantes.

A análise das três classes de materiais deve levar o administrador

de materiais a uma vigilância prioritária que será “rígida” com os materiais
de classe A, “normal” com os materiais de classe B e “moderada” com os
materiais de classe C.
De acordo com a utilização, a classificação ABC tem os seguintes
objetivos específicos:

identificar os diferentes itens trabalhados pela empresa,

bem como seus respectivos custos unitários;
analisar os estoques de acordo com a classificação ABC,
identificando aqueles materiais que pertencem às classes
A, B ou C;
realizar o estudo da criticidade dos itens em estoque,
considerando o seu grau de importância para a empresa.

Na curva ABC sempre se comparam 100% de uma variável com

100% de outra. Os autores que discorrem sobre o tema propõem que os
itens classificados como A correspondam a 20% em quantidades (itens) e
a 80% em termos de valor em estoque; que os itens considerados como B
representem 30% das quantidades (itens) e 15% do valor; e que os itens C
sejam 50% das quantidades (itens) e 5% do valor. Se somarmos as
variáveis, quantidades (itens) e valor em estoque, veremos que ambas
totalizam 100%:

Classificação Quantidades
Valor em estoque
ABC (itens)
 A 20% 80%
B 30% 15%
C 50% 5%
100% 100%
No dia a dia, nem sempre esses percentuais fecharão de forma
perfeita. Isso não representa um problema, recomendando-se bom senso
para efetuar a classificação ABC.
A efetividade do método de Pareto nos estoques foi comprovada e
posta em prática nos Estados Unidos pela empresa General Electric (GE),
logo após a Segunda Guerra Mundial. Depois disso, esse sistema
mostrou-se eficaz como importante ferramenta de controle e
gerenciamento de estoques. Quando utilizado para gerir estoques, ele é
dividido nas categorias A, B, C, devido à representatividade de cada item
em relação aos investimentos feitos em estoques. A classificação por valor
(A, B, C) atualizado ou corrigido de cada item busca permitir um tratamento
adequado que identifica os itens mais significativos para a gestão
financeira dos estoques. O tratamento diferenciado dos itens mais
importantes para os menos importantes permite simplificar os controles,
selecionar e racionalizar os estoques, evidenciar que nem todos os itens
merecem o mesmo tratamento ou atenção por parte da administração e
atender às necessidades dos clientes. Esse método é muito aplicado nas
indústrias, devido à sua eficácia na redução de custos.
Em muitas empresas a análise ABC é elaborada com o fito de
determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque,
pois é possível verificar que nem todos os itens estocados necessitam a
mesma atenção por parte da administração ou precisam da mesma
disponibilidade para satisfazer os clientes. Dessa forma, conduzir uma
análise ABC representa um passo útil em programas de ação para
melhorar o desempenho dos estoques, podendo reduzir tanto o capital
investido em estoques como custos operacionais.
Dessa maneira, os materiais considerados como classe A
merecem tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à
aplicação de políticas de controle de estoques, e considera-se que custos
adicionais para um estudo mais minucioso desses itens é
recompensado. Em contraposição, os itens tidos como classe C não
justificam a introdução de controles muito precisos, podendo receber
tratamento administrativo mais simples. Já os itens que foram
classificados como B poderão ser submetidos a um sistema de controle
administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.
Especificamente nas atividades de gestão de estoque, é evidente a
utilidade da aplicação do princípio ABC em diferentes tipos de análise,
com os quais se busca estabelecer o que é mais ou menos importante
em diversas situações e, consequentemente, estabelecer o que merece
mais ou menos atenção por parte da gestão.

5.2 Modelo para confecção da curva ABC

Quando se aplica a lei de Pareto, entende-se que 20% dos produtos

estocados (geralmente itens A) são responsáveis por 80% do valor
empregado em estoque (vale dizer, 20% dos clientes são responsáveis
por 80% do faturamento de uma empresa). Quando se adota essa política
de estoques, diz-se que 20% dos itens em estoque são responsáveis por
80% dos valores imobilizados no estoque.
Assim, podemos classificar o estoque levando-se em conta desde o
item de maior valor até o de menor.
O estabelecimento da classificação ABC requer a obtenção de
dados sobre os estoques da empresa. A etapa para coleta dos dados
envolve um volume grande de informações e exige também algum trabalho
manual. Para efetuar os cálculos necessários, utilizam-se sistemas
apropriados, como planilhas eletrônicas (o Microsoft Excel, por exemplo).
Os dados a serem coletados correspondem à identificação do item, à
quantidade consumida ou projetada para o período e ao valor unitário.
Para calcular-se a importância de cada item em relação aos
estoques, deve-se proceder da seguinte forma:

relacionar todos os itens em estoque na empresa

(podendo ser com seu consumo mensal multiplicado por
doze);
informar-se do custo unitário;
 informar-se da demanda anual.

É necessário, então, saber quanto se gasta com o item anualmente.

Para se chegar a esse valor, o cálculo é simples; basta multiplicar a
demanda (taxa de consumo) anual pelo custo unitário médio do item. Para
isso, precisa-se calcular o valor que cada item representa no estoque,
multiplicando-se o consumo anual pelo custo unitário médio do item.
Esse procedimento é facilmente efetuado numa planilha de cálculo,
normalmente usando-se o Excel.
Uma vez realizada essa multiplicação, necessita-se listar os itens
em ordem decrescente de valor, ou seja, do item de maior valor para o de
menor valor. Uma vez colocados os itens em ordem decrescente de valor,
deve-se realizar a soma do valor acumulado desses itens e, após, calcular
o percentual relativo de cada item em relação ao custo total do estoque,
cujo somatório em termos percentuais deve ser igual a cem.
Para aplicar o gráfico de Pareto, é preciso encontrar o valor
percentual de cada um desses itens; com isso, tem-se a
representatividade do item na composição do estoque. Para esse cálculo,
necessita-se do somatório dos custos totais de cada item (acumulado),
então divide-se o custo total individual pelo total do somatório dos custos
integrais (este cálculo é feito item a item). O valor fracionado resultante
dessa conta deve ser multiplicado por cem.
Feito o cálculo, podemos visualizar quais são os itens que possuem
maior valor dentro do estoque, e a classificação ABC já pode ser realizada.
O somatório dos valores anuais de todos os itens fornecerá a quantidade
de valores dispensada ao estoque no ano. Para calcular a porcentagem de
valores que cada item representa no estoque, a conta é simples: basta
dividir os valores anuais de cada item pelo valor total do estoque (e
multiplicar por cem).
Abaixo, apresenta-se um quadro com cinco etapas contendo um
planejamento para a realização da análise e construção da curva ABC:

Quadro 2 - Planej amento para construção da curv a ABC

1 Necessidade da curva ABC; discussão preliminar; definição dos objetivos.

2 Verificação das técnicas para análise; tratamento de dados (uniformidade é
fundamental); cálculo manual ou eletrônico.
 Obtenção da classificação: classe A (20%; 80%), classe B (30%; 15%) e classe C
3 (50%; 5%) sobre a ordenação efetuada (bom senso); tabelas explicativas e
traçado do gráfico ABC.
4 Análises e conclusões.
5 Providências e decisões.
Fonte: adaptado de Dias (1995, p. 78).

Assim, para realizar a classificação, um roteiro básico é:

para cada item em estoque, determinar a quantidade total

utilizada no ano anterior (em alguns casos, quando
possível, pode-se trabalhar com as quantidades
projetadas para uso futuro);
determinar o custo médio de cada um dos itens de
estoque, usando moeda forte;
calcular para cada item de estoque o custo anual total de
uso, multiplicando o custo médio de cada item pela
quantidade correspondente utilizada;
ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente
(maior para o menor);
calcular os valores acumulados para toda a lista;
calcular os valores acumulados em termos percentuais;
plotar os valores (percentuais) em um gráfico;
descrever a classificação ABC.

Deve-se ter cuidados especiais com os problemas que surgem na

fase de verificação e levantamentos dos dados a serem utilizados na
confecção da curva ABC. Desse modo, recomenda-se: (a) que o pessoal
seja treinado e preparado para fazer os levantamentos; (b) a utilização de
formulários apropriados para a coleta de dados; e (c) o estabelecimento
de rotinas para a realização do levantamento. A seguir, há uma
representação gráfica da curva ABC:
 Figura 9 – Exemplo de gráfico da curva ABC.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 542).

Para um melhor entendimento da aplicação da curva ABC,

descreveremos um exemplo, adaptado de Dias (1995):
O Sr. Adroaldo quer construir uma casa em um terreno que possuí
há vários anos. Como não pode dispor de muito dinheiro, ele vai coordenar
as obras e se responsabilizar pelo controle de gastos. Ele tem preparado
um orçamento do material que será utilizado, baseado em informações de
seu arquiteto, já com os nomes dos fornecedores.
Por possuir recursos escassos, decidiu que vai negociar com cada
fornecedor para conseguir uma redução nos preços. Em conversa com o
arquiteto, este comentou com o Sr. Adroaldo que ele não necessitava
negociar com todos, pois isso levaria muito tempo e daria bastante
trabalho. O arquiteto comentou que, dependendo do fornecedor, os
valores, mesmo somados, seriam pouco representativos do total da obra.
Em vez disso, sugeriu que o Sr. Adroaldo se concentrasse nos
valores dos materiais, os quais, somados, representavam 80% do valor
total da construção em termos de material, uma vez que seriam estes a
representar o maior custo da obra.
Para isso, é necessária a construção de uma classificação e análise
ABC, partindo-se da relação de preços da Tabela 2, que contém dados
básicos para a classificação ABC:

Tabela 2 – Exemplo de curv a ABC

FORNECEDOR MATERIAL PREÇO

Rei dos Metais Instalações sanitárias 8.000
Madeireira Tudotem Tijolo, cimento e areia 12.000
BelaPlanta Jardinagem 1.000
Azulejos Silva Azulejos e ladrilhos 2.000
Reboco Ltda. Alvenaria 42.000
Tudovidro Vidro 5.000
Eletrotudo Material elétrico 1.000
Terratem Terraplanagem 98.000
Pinceletintas Pintura 1.000
Esquadro Portas e janelas 3.000
Olariaso Telhas 20.000
Tudotubos Canos e tubulações 4.000
Metalúrgica Ramos Grades e portões 2.000
Casa Soassoalhos Assoalho 1.000
TOTAL 200.000
Fonte: adaptada de Dias (1995, p. 78).

Nesse exemplo foi-nos fornecido o preço total do material, não

havendo necessidade de multiplicar-se o consumo anual pelo custo
unitário médio do item, como normalmente faríamos caso fossem itens
em estoque. Assim, seguiremos os passos para a classificação ABC:

Tabela 3 – Montagem da classificação ABC

Valores em ordem Valores Percentual do

Fornecedor Classificação
decrescente acumulados acumulado
Terratem 98.000 98.000 49% A
 Reboco Ltda. 42.000 140.000 70% A
Olariaso 20.000 160.000 80% A
Madeireira
12.000 172.000 86% B
Tudotem
Rei dos
8.000 180.000 90% B
Metais
Tudovidro 5.000 185.000 92,50% B
Tudotubos 4.000 189.000 94,50% B
Esquadro 3.000 192.000 96% C
Azulejos Silva 2.000 194.000 97% C
Metalúrgica
2.000 196.000 98% C
Ramos
BelaPlanta 1.000 197.000 98,50% C
Eletrotudo 1.000 198.000 99% C
Pinceletintas 1.000 199.000 99,50% C
Casa
1.000 200.000 100% C
Soassoalhos
Fonte: adaptada de Dias (1995, p. 78).

Dessa forma, colocamos os valores em ordem decrescente, depois

calculamos o acumulado, somando o primeiro valor (fornecedor Terratem,
R$ 98.000) com o posterior (fornecedor Reboco Ltda., R$ 42.000), e o
resultado desta soma (R$ 140.000) com o próximo valor (fornecedor
Olariaso, R$ 20.000), e assim sucessivamente. Uma vez calculados todos
os valores acumulados, passamos para o cálculo do percentual do
acumulado. Este cálculo se faz dividindo todos os valores pelo valor total
do acumulado e multiplicando-os por cem. Exemplo: primeiro cálculo:
98.000/200.000 * 100 = 49%. Feito isso, devemos realizar a análise. Para
tanto, definiremos que 20% dos itens serão A, 30% serão B e 50% serão
C. Nesse caso são catorze fornecedores, então: A = 14 * 20% = 2,8
(arredondando = 3) ou 21,4% dos fornecedores (3/14 * 100 = 21,4%).
Assim, os três primeiros fornecedores são A. Se observarmos a
tabela, os três juntos representam 80% do total de recursos gastos na
obra. A análise fica assim, portanto: A = 21,4% dos fornecedores
representam 80% do total de recursos gastos na obra; B = 14 * 30% = 4,2
(arredondando = 4) ou 28,6% dos fornecedores (4/14 * 100 = 28,6%).
 Assim, os quatro fornecedores são B. Se observarmos a tabela, os
quatro juntos representam 14,5% do total de recursos gastos na obra
(94,5% - 80% que já havíamos computado). A análise fica assim, então: B
= 28,6% dos fornecedores representam 14,5% do total de recursos gastos
na obra; C = 14 * 50% = 7 ou 50% dos fornecedores (7/14 * 100 = 50%).
Logo, sete fornecedores são C. Se observarmos a tabela, os sete
juntos representam 5,5% do total de recursos gastos na obra (100% -
94,5% que já havíamos computado). A análise fica, então, deste modo: C =
50% dos fornecedores representam 5,5% do total de recursos gastos na
obra.
Análise ABC:
A = 21,4% dos fornecedores representam 80% do total de recursos
gastos na obra;
B = 28,6% dos fornecedores representam 14,5% do total de
recursos gastos na obra;
C = 50% dos fornecedores representam 5,5% do total de recursos
gastos na obra.
Observamos que a soma de ambas as variáveis (fornecedores e
gastos com a obra) totalizaram 100%. Fornecedores = A = 21,4%; B =
28,6%; C = 50%; total = 100%. Gastos = A = 80%; B = 14,5%; C = 5,5%; total
= 100%.
O gráfico deve ser plotado aplicando-se os valores do acumulado.
Para isso, normalmente utiliza-se o Excel. Para esse exemplo obtemos o
seguinte gráfico:
 Figura 10 – Gráfico do exemplo.
Fonte: elaborada pela autora.

Nota sobre o Capítulo 5

Neste capítulo apresentamos a curva ABC, uma abordagem muito

utilizada em gestão de estoques a fim de classificá-los por importância. O
objetivo aqui foi expor a origem do método, sua utilização e como
desenvolvê-lo na empresa.

REFERÊNCIAS

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia

de ab astecimento. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

BIANCHI, Renata C.; SALDANHA, Mônica D. Gerenciamento do

estoque na cadeia de suprimentos de uma empresa de serviços e
varejo de pneus. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO - SEMEAD,
7., 2004, São Paulo. Anais... São Paulo: FEA-USP, 2004. p. 01-13.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de

produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2006.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem
logística. 4. ed. São Paulo: Altas, 1995.

MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo Renato C. Administração de

materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.

MOURA, Cássia E. de. Gestão de estoques: ação e monitoramento

na cadeia logística integrada. Rio de Janeiro: Ciência Moderna,
2004.

PATERNO, Dario. A administração de materiais no hospital:

compras, almoxarifado e farmácia. São Paulo: Cedas, 1990.

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático.

São Paulo: Atlas, 2000.
CAPÍTULO 6
ARMAZENAGEM

Não importa qual a denominação que se utiliza – armazém ou

depósito, galpão ou central de distribuição –, seja qual for, ela está
diretamente ligada à movimentação e transporte interno de cargas. Os
armazéns têm função estratégica, não apenas como guarda-volumes; eles
têm movimentação contínua, para o atendimento ao consumo, no
relacionamento colaborativo com fornecedores e nos aspectos de
integração com os modais de transporte. Foca-se na busca de níveis de
serviço adequados, conforme os parâmetros de qualidade, tempo e custo.
Analisam-se dois fatores importantes no processo de estocagem:
um considerando-se as características do material, que explora
possibilidades de agrupamentos por tipo, tamanho, frequência de
movimentação, ou mesmo até a estocagem por tipo de material que seja
usado em um departamento específico; outro julgando-se as
características do espaço e a forma como se utiliza este espaço,
considerando-se o tamanho, características da construção (paredes, pisos
etc.), localização em consonância às demais áreas de empresa a que se
relacionam critérios de disponibilidade (existência de filas para
atendimento) etc. Algumas atividades abarcadas no processo de
armazenagem são: recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem,
separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de
documentos e inventários, os quais, agindo de forma integrada, atendem
às necessidades logísticas, evitando falhas e maximizando os recursos.
Como o estoque não pode ficar parado, pois representa o
patrimônio e causa impacto no resultado líquido das empresas, o foco
está em como organizar e gerenciar da melhor maneira o fluxo operacional
no gerenciamento de armazéns. Se se pensar tecnicamente, um armazém
tem como principal função a guarda momentânea para posterior
movimentação externa de materiais. Porém um grande problema na
gestão de armazenagem está justamente na percepção das empresas
sobre a sua importância estratégica. Atualmente, a armazenagem tem
passado por transformações que se refletem em diversos aspectos, como
a adoção de novos sistemas de armazenagem, em sistemas automáticos
de movimentação, na separação dos produtos, e mesmo na revisão do
conceito do armazém como instalação cuja principal finalidade é estocar
produtos.
Deve-se pensar em um planejamento de longo prazo, com modelos
estratégicos de gestão, envolvendo desde controle do cadastro de
fornecedores, execução do transporte, recebimento de materiais,
movimentação interna na área de armazenagem, até separação,
expedição e planejamento da capacidade em volume. Necessita-se
buscar a redução dos índices de perdas, roubos, depreciação, falha na
estocagem e no atendimento ao mercado. Utilizam-se estratégias no
processo de armazenagem a fim de atingir objetivos logísticos, tais como
verticalização e gestão dos estoques, automatização e automação na
armazenagem e endereçamento móvel. Hoje procuram-se sistemas de
informação atuais e completos para controlar estoques e realizar a gestão
de armazenagem. Conforme colocado, a busca por melhores níveis de
serviço continua sendo um dos grandes desafios gerenciais, e a gestão
de armazenagem dentro desse escopo é um fator importante na geração
de custos e níveis de eficácia dos objetivos que se desejam alcançar
perante os clientes.
De maneira simplificada, pode-se dividir a atividade em
recebimento, armazenagem e expedição.

6.1 Recebimento

Pode-se dizer que existe o recebimento fiscal e o físico, porém na

prática tais atividades ocorrem simultaneamente. Essa é a porta de
entrada para a movimentação dos estoques, sendo essencial no fluxo
fabril. A etapa necessita ser realizada com muito rigor, caso contrário pode
gerar problemas de controle de estoques, análise fiscal e de inventário.
A parte fiscal consiste em analisar a nota fiscal, que vem do
fornecedor, e compará-la com a ordem de compra interna da empresa.
Precisa-se levantar algumas questões, tais como: Quem é o responsável
pelo recebimento fiscal? Quais são os documentos que se usam para a
conferência fiscal? Se ocorrer alguma divergência no processo fiscal,
como se deve proceder?
Como os processos fiscais são responsabilidade dessa área, é
importante salientar que o correto é o estoquista fazer a movimentação
física dos recursos materiais. Caso ocorra alguma divergência entre a
ordem de compra e a nota fiscal do fornecedor, deve ser emitida uma nota
fiscal de devolução. Essa nota pode ser parcial ou total. Em alguns casos,
quando não foi dada entrada nas mercadorias no setor de armazenagem,
a própria nota fiscal encaminhada pelo fornecedor poderá ser devolvida,
constando do próprio documento a justificativa e carimbo de devolução.
Para qualquer movimentação de entrada e saída de recursos materiais no
armazém, a nota fiscal é obrigatória.
A seguir, ocorre o recebimento físico, subdividido em quantitativo e
qualitativo. Verifica-se se a quantidade recebida está de acordo com a nota
fiscal de entrada e ordem de compra. Algumas vezes isso será feito por
amostra, dependendo do volume recebido, confiando-se na estatística e
no bom relacionamento com fornecedores. Também são feitos testes de
qualidade, para depois armazenar. Os dados históricos desses testes
devem ficar registrados no controle e acompanhamento dos fornecedores
e controle interno. É importante também manter bons contratos com os
fornecedores.

6.2 Armazenagem

Esta atividade está relacionada com a guarda dos recursos

materiais. Porém tem relacionamento direto com a movimentação de
recursos por ruas, estruturas de armazenagem, seus níveis, boxes e
entrega aos consumidores finais.
As áreas de recebimento e expedição servem como conferência de
mercadorias; o cerne é a área de armazenagem, onde estão
momentaneamente os estoques. O objetivo do armazenamento é utilizar o
espaço nas três dimensões (comprimento, largura e altura) de maneira
eficaz. As instalações devem prover a movimentação ágil de suprimentos
desde o recebimento até a expedição. Ao falar-se de movimentação, trata-
se de todos os aspectos do manuseio ou fluxo de matérias-primas,
estoques de produtos dentro de uma fábrica ou armazém. Sua gestão
busca os seguintes objetivos: eliminar o manuseio quando possível;
minimizar distâncias e estoques de produtos em processo; proporcionar
fluxo uniforme, livre de gargalos; e minimizar perdas com refugo, quebra,
desperdício e desvio. A maior parte do trabalho executado num armazém
consiste na movimentação de materiais, e é nessa área que as soluções
para os problemas devem ser esquadrinhadas. A forma como os
materiais são localizados, estocados e movimentados tem influência
determinante sobre como é efetivamente utilizado o espaço.
O trabalho no setor começa com movimentação horizontal e vertical
de mercadorias por estruturas de armazenagem, como: porta-paletes,
cantilever, dinâmica, push-b ack, entre outras. Eis algumas imagens
dessas estruturas:

Figura 11 – Palete padrão PBR. Material: madeira de lei.

Fonte: Palete padrão PBR. Material: madeira de lei.

O palete é um estrado de madeira, plástico ou metal utilizado como

base de apoio de produtos acabados, matérias-primas, sacarias, caixas
etc. Existem diversos modelos e medidas. Na Figura 12, observa-se a
estrutura porta-paletes convencional para armazenagem de paletes.
Dentre as estruturas de armazenagem de paletes, é a mais conhecida e
utilizada, por sua grande funcionalidade e praticidade, e por ser a estrutura
de menor custo por palete estocado, comparativamente.

Figura 12 – Estrutura porta-paletes convencional.

Fonte: Dias (2012, p. 56).

No mercado existem empresas especializadas para auxiliar na

escolha correta. A integração entre equipamentos de movimentação,
estruturas de estocagem, espaço físico e produtos é imprescindível na
caracterização do sistema de armazenagem. Os conjuntos de estantes,
estruturas do tipo cantilever, porta-paletes etc. são denominados módulos
de estocagem, que podem ser classificados em rígidos e dinâmicos. A
decisão sobre utilização destes módulos dependerá das características do
produto que está sendo armazenado. Deve-se averiguar o tipo de recurso
material estocado, se, por exemplo, possuem periculosidade ou são
perecíveis, assim como quais itens de movimentação interna (paleteiras,
empilhadeiras, ponte rolante) são indicados. Como foi assinalado, a maior
parte do trabalho executado num armazém consiste na movimentação de
materiais. Assim, a maneira pela qual os materiais são localizados e
estocados tem grande influência sobre como são efetivamente utilizados
os espaços.
Para facilitar e agilizar a movimentação, é necessário utilizar código
de barras. Os índices de redução de perdas e avarias com a utilização
desse método chegam a 30%.
As empresas nesse processo devem realizar a seleção do pedido,
conforme a intenção de compra dos consumidores finais, que
dependendo do setor e tipo de negócio podem ser clientes internos,
atacado, varejo etc.
Essa seleção pressupõe verificar a existência dos suprimentos
demandados e posterior confirmação de entrega. Necessita-se separar os
recursos, da armazenagem à expedição. Essa atividade é conhecida como
picking, e é responsável pela coleta do mix correto de produtos, em suas
quantidades corretas na área de armazenagem. No sistema de picking é
traçada uma estratégia para a coleta e separação de produtos de modo a
atender as exigências de produtividade e flexibilidade do sistema. É uma
atividade crítica no processo devido à necessidade de trabalho manual e
de movimentação de materiais intensa e à redução do tempo de ciclo.
Além disso, 60% dos custos de armazenagem são gastos na atividade. A
separação é muito importante, a fim de destinar os recursos materiais em
conformidade com os pedidos dos clientes. Devem ser adotados
instrumentos de controle, como os romaneios de separação.
Uma questão que facilita o picking é o correto endereçamento dos
materiais. O endereçamento deve apontar os locais no estoque onde os
recursos materiais devem ser armazenados, indicando rua, altura, posição
na prateleira etc. O endereçamento almeja o aproveitamento adequado do
espaço, seja na armazenagem horizontal, que é a organização dos
materiais em ruas, lado a lado, sobre paletes ou prateleiras, seja na
armazenagem vertical, também em ruas, porém em contêineres
empilhados ou prateleiras especiais, com altura limitada ao local de
armazenagem. Para a localização de estoques e produtos no armazém,
podem-se utilizar três sistemas como ferramenta: sistema de memória, de
localização fixa e de localização aleatória.
Por fim, é necessário empacotar os recursos materiais para facilitar
a movimentação. Esse processo é conhecido como packing, e demanda a
utilização de instrumentos de movimentação, tais como paletes e filmes
stretch com a finalidade de envoltório aos recursos.

6.3 Expedição

Na expedição, devem ser executados os processos de conferência

física, logo após a separação (picking), evitando-se o envio de materiais
errados, extraviados ou danificados, reduzindo-se o custo de logística
reversa.
Por fim, ocorre o processo fiscal, com a emissão da nota fiscal e
envio das mercadorias. A nota fiscal só deve ser emitida após a verificação
da existência dos materiais em estoque e conferência física dos volumes.
Posteriormente, as mercadorias devem ser remetidas e disponibilizadas
nas docas de expedição e carregadas no modal de transportes
selecionado para envio e acompanhamento de carga aos consumidores
finais.

REFERÊNCIAS

DIAS, Marco Aurélio. Logística, transporte e infraestrutura. São

Paulo: Atlas, 2012.

FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. Logística

empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

GUARNIERI, Patrícia et al. WMS - Warehouse Management System:

adaptação proposta para o gerenciamento da logística reversa.
Revista Produção, v. 16, n. 1, p. 126-139, jan./abr. 2006.

LAMBERT, Douglas; STOCK, James; VANTINE, José. Administração

estratégica da logística. São Paulo: Vantine Consultoria, 1998.

MOURA, Reinaldo A. Sistemas e técnicas de movimentação e

armazenagem de materiais. São Paulo: Imam, 1998.

RAGO, Sidney F. T. LOG&MAN. Logística, movimentação e

armazenagem de materiais. Guia do visitante da MOVIMAT 2002,
ano 23, n. 143, p. 10-11, set. 2002.

TADEU, Hugo F. B. (org.). Gestão de estoques: fundamentos,

modelos matemáticos e melhores práticas aplicadas. São Paulo:
Cengage Learning, 2010.
CAPÍTULO 7
MODAIS DE TRANSPORTE

Tanto em nível local como regional, o transporte é um fator efetivo do

desenvolvimento e ordenamento do território, desempenhando papel
estratégico para que as relações sociais e econômicas se desenvolvam
com maior ou menor intensidade, com consequências na geografia dos
lugares. Comparando-se a economia dos países desenvolvidos com a
dos países em desenvolvimento, verifica-se a importância dos transportes
na criação de alto nível de atividade econômica.
Quando se compara a distribuição dos modais do Brasil à de outros
países de porte análogo, verifica-se que o transporte de cargas no Brasil é
tipicamente rodoviário. No Brasil, 61,7% do transporte de cargas são feitos
através do modal rodoviário. Isso ocorre por uma série de questões, mas o
primordial é entender os impactos desse tema.
O transporte, para a maioria das empresas, é o elemento mais
importante nos custos logísticos, pois a movimentação de fretes absorve
entre um e dois terços do total dos custos logísticos. Assim, é
imprescindível que se possua bom entendimento sobre a questão dos
transportes. Um sistema de transportes eficiente e barato colabora para
aumentar a competitividade no mercado, aumentar economias de escala
na produção e reduzir os preços dos produtos em geral.
Os modos de transporte de cargas e mercadorias podem ser
divididos entre:

rodoviário;
ferroviário;
aquaviário;
aéreo;
dutoviário.

Para determinar qual modal utilizar, deve-se levar em consideração

diversas variáveis e possuir informações e premissas claras. Existem
vantagens e desvantagens nos diferentes modais de transporte, assim
como possíveis melhorias a fim de torná-los mais competitivos.
7.1 Transporte rodoviário

Apesar de sua importância, o modal rodoviário vem passando por

algumas dificuldades, necessitando adaptar-se às exigências de um
mercado cada vez mais amplo e competitivo.
Os problemas vão desde a falta de infraestrutura das estradas, altos
preços dos pedágios, problemas do trânsito nas grandes cidades, entrega
em regiões onde não há retorno para a carga até outras questões como
burocracia, insegurança, impostos, taxas múltiplas e caras e nenhuma
atenção governamental para incentivar a integração entre os modais dos
transportes e uma legislação moderna e eficaz. Esses são problemas que
atrasam o crescimento do setor, além da falta de qualificação profissional,
que resulta em carência de mão de obra, atingindo desde a função de
motorista até os cargos mais altos.
Entretanto, mesmo com todos esses entraves, o modal rodoviário
tem um campo amplo, sendo que o limite não está na falta de mercado,
mas na capacidade operacional e de estrutura.
As estradas administradas pelo governo no Brasil foram
consideradas deficientes em recentes pesquisas no setor. As
consequências diretas disso são: baixa produtividade; baixa
confiabilidade; baixa velocidade média; elevado consumo de combustível;
desgaste acelerado da frota; elevado índice de acidentes fatais; falta
generalizada de oferta de transportes durante as safras agrícolas; elevado
aumento das tarifas.
Uma das grandes vantagens do transporte rodoviário é alcançar
quase qualquer ponto do território nacional, exceto locais muito remotos,
que, por sua própria natureza, tendem a não ter expressão econômica para
demandar esse tipo de serviço.
O transporte rodoviário apresenta as seguintes vantagens e
desvantagens:
Vantagens:

manuseio mais simples (cargas menores);

elevado grau de adaptação;
baixo investimento para o transportador;
 rapidez e eficácia;
custos mais baixos de embalagem;
grande cobertura geográfica;
grande competitividade em distâncias curtas e médias.

Desvantagens:

aumento do preço com distância percorrida;

espaço limitado em peso e cubagem;
sujeição à circulação do trânsito;
sujeição à regulamentação (circulação, horários).

São empregadas duas formas para indicar o transporte de cargas:

lotação completa, quando um veículo é carregado totalmente com lote de
despacho, e carga fracionada, quando um veículo compartilha a carga com
dois ou mais embarcadores. Existem grandes diferenças entre as duas
formas de transporte de cargas, e a fracionada, a mais utilizada, é formada
por diversas etapas:

apanho do lote a ser transportado no depósito do cliente;

transporte do lote até o centro de distribuição local da
transportadora;
descarregamento, verificação, rotulagem e triagem da
mercadoria segundo os diversos destinos;
transferência de mercadoria até a cidade de destino;
descarregamento, verificação e triagem da mercadoria
segundo os destinos finais;
distribuição local com entrega da mercadoria ao cliente
final.

7.2 Transporte ferroviário

O transporte ferroviário é o realizado sobre linhas férreas para

transportar pessoas e mercadorias. As mercadorias transportadas nesse
modal tendem a ser de baixo valor agregado e em grandes quantidades
como: minério, produtos agrícolas, fertilizantes, carvão, derivados de
petróleo etc.
Uma característica importante da linha férrea é a bitola, que tem
como definição a distância entre os trilhos de uma ferrovia. No Brasil,
existem três tipos de bitola: larga (1,60 m), métrica (1 m) e mista. Destaca-
se que grande parte da malha ferroviária do Brasil está concentrada nas
regiões Sul e Sudeste, com predominância para o transporte de cargas.
O transporte ferroviário no Brasil possuí grandes e vários problemas
estruturais. Dentre eles, podemos citar: obsolescência e precariedade das
vias permanentes, elevado número de pontos críticos nas linhas,
interligação deficiente com as zonas portuárias, invasão das faixas de
domínio. Isso resulta em elevado tempo de trânsito e baixa capacidade
transportada por eixo. Existe também um desequilíbrio entre a demanda e
a oferta na disponibilidade de vagões e locomotivas, principalmente em
ocasião das safras, no agronegócio.
Esse transporte apresenta as seguintes vantagens e desvantagens:
Vantagens:

ideal para grandes quantidades de carga;

baixo custo para grandes distâncias;
bom para produtos de baixo valor e alta densidade;
pouco afetado pelo tráfego;
bons fatores ambientais.

Desvantagens:

serviços e horários pouco flexíveis;

pouco competitivo para distâncias curtas e cargas
pequenas;
grande dependência de outros transportes (rodoviário);
pouco flexível, só de terminal em terminal;
elevados custos de movimentação de carga e descarga.

7.3 Transporte aéreo

 O transporte aéreo movimenta pessoas e mercadorias pelo ar com
a utilização de aviões ou helicópteros. Seu alto custo relativo normalmente
só é compensado quando sua velocidade traz vantagens em relação a
outros sistemas. É utilizado preferencialmente para movimentar
passageiros ou mercadorias com urgências na entrega ou de alto valor
agregado.
Vantagens:

bom para situações de prazo em longa distância;

bom para mercadoria de elevado valor em grandes
distâncias;
boa flexibilidade e frequência entre cidades;
velocidade de transporte.

Desvantagens:

pouco flexível, pois trabalha de terminal a terminal;

mais lento que o rodoviário para pequenas distâncias;
elevado custo para grande parte das mercadorias.

7.4 Transporte aquaviário (marítimo, fluvial e lacustre)

Também denominado aquático ou hidroviário, refere-se ao

transporte de mercadorias e de passageiros através de barcos, navios ou
balsas por um corpo de água, como oceanos, mares, lagos, rios ou
canais. Divide-se em transporte marítimo (mares abertos), fluvial (usando-
se rios) e lacustre (utilizando-se lagos).
No geral, podem-se citar como vantagens e desvantagens desse
tipo de transporte:
Vantagens:

competitividade para produtos de muito baixo custo;

bom para longas distâncias;
bom para grandes volumes movimentados;
maior capacidade de carga;
 carrega qualquer tipo de carga;
menor custo de transporte.

Desvantagens:

velocidade reduzida;
muito pouco flexível;
limitado a zonas como orla marítima, lagoas ou rios
navegáveis;
necessidade de transbordo nos portos;
distância dos centros de produção;
maior exigência de embalagens;

Quanto ao transporte marítimo especificamente, pode se dizer que é

o modo mais utilizado no comércio internacional. No Brasil, responde por
mais de 90% do transporte internacional devido ao seu extenso litoral. Os
portos desempenham o importante papel de elo entre os modais
terrestres e marítimos. Eles têm a função adicional de amortecer o impacto
do fluxo de cargas no sistema viário local, através da armazenagem e da
distribuição física (CNT, 2006).

7.4.1 Categorias de transporte

Cabotagem: navegação realizada entre portos ou pontos do território

brasileiro, utilizando-se a via marítima, ou entre esta e as vias navegáveis
interiores.
Navegação interior: realizada em hidrovias interiores ou lagos, em
percurso nacional ou internacional.
Navegação de longo curso: realizada entre portos brasileiros e
estrangeiros.

7.5 Transporte dutoviário

 Como o próprio nome indica, é utilizado para transportar produtos
através de condutos tubulares (dutos). Podem-se citar como exemplos o
gasoduto, no caso de transporte de gás natural, o oleoduto, no caso de
transporte de petróleo e seus derivados líquidos e o mineroduto, no caso
de transporte de minério.
As dutovias têm elevados custos iniciais de instalação, mas seu
custo operacional é baixo.
A seguir, indicam-se as vantagens e desvantagens desse meio de
transporte.
Vantagens:

longa vida útil;

pouca manutenção;
baixa mão de obra;
rapidez;
funciona ponto a ponto para líquidos ou gases.

Desvantagens:

não se adapta a muitos tipos de produtos;

investimento inicial elevado.

7.6 Formas de transporte

As formas de transporte podem ser divididas em:

Unimodal – Quando a unidade de carga é transportada

diretamente, utilizando-se um único veículo em uma única
modalidade de transporte e com apenas um contrato de
transporte. É a forma mais simples de transporte.
Sucessivo – Quando, para alcançar seu destino final, a
unidade de carga necessita ser transportada por um ou
mais veículos da mesma modalidade de transporte,
abrangidos por um ou mais contratos de transporte.
Segmentado – Quando se utilizam veículos diferentes de
uma ou mais modalidades de transporte, em vários
estágios, sendo todos os serviços contratados
separadamente de diferentes transportadores, que terão a
seu cargo a condução da unidade de carga do ponto de
expedição até o destino final. O problema no transporte
segmentado é que qualquer atraso pode significar a perda
do transporte nos demais modais, gerando frete morto
(pagar por ter reservado o espaço, mesmo sem realizar o
transporte). A imputação de responsabilidades por perdas
ou avarias é muito complexa, e as indenizações por lucros
cessantes, flutuação de preços etc. são praticamente
impossíveis.
Multimodal – Quando a unidade de carga é transportada
em todo percurso utilizando-se duas ou mais modalidades
de transporte, abrangidas por um único contrato de
transporte. A prévia coleta e movimentação de mercadorias
para unitização, bem como eventuais operações depois de
sua entrega no local do destino estabelecido no contrato
de transporte, não caracteriza o transporte multimodal,
nem faz parte dele. Assim, transporte multimodal é aquele
que, regido por um único contrato, utiliza duas ou mais
modalidades de transporte, desde a origem até o destino.
O responsável pela execução do trabalho nesse trajeto é o
chamado operador de transporte multimodal (OTM),
pessoa jurídica que pode possuir frota própria ou contratar
terceiros. O OTM assume a responsabilidade pela
execução dos contratos, eventuais prejuízos causados por
danos às cargas e aqueles decorrentes de atraso na
entrega. Para exercer a atividade de OTM, é necessário
registro na Agência Nacional de Transporte Terrestre
(ANTT). Dessa forma, para que um transporte seja
considerado multimodal, é necessário:
ser realizado, pelo menos, por dois modos
de transporte;
haver um único responsável perante o
dono da carga (OTM);
 haver um único contrato de transporte
entre o transportador e o dono da
mercadoria;
existir um conhecimento único (multimodal
b ill of lading), válido para todo o percurso;
uso de cargas unitizadas indivisíveis;
inspeções fiscais apenas na origem e no
destino.

REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte,

administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas,
1993.

CNT Transporte Atual: fronteiras da burocracia: demora na

liberação de caminhões na fronteira brasileira causa prejuízo aos
transportadores. Brasília, DF : Confederação Nacional do
Transporte, v.12, n.136, 2006. 66 p

DIAS, Marco Aurélio. Logística, transporte e infraestrutura. São

Paulo: Atlas, 2012.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de

distrib uição: estratégia, operação e avaliação. 3. ed. rev. atual. ampl.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
SOBRE A AUTORA

Gabriela Moreira

Possui mestrado (2005) e graduação em Administração pela

UNISINOS (2002) e, atualmente, trabalha como professora na mesma
instituição e como consultora na área de logística.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

Reitor: Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ

Vice-reitor: Pe. José Ivo Follmann, SJ
Diretor da Editora Unisinos: Pe. Pedro Gilberto Gomes

Editora Unisinos
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Brasil
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www.edunisinos.com.br

© dos autores, 2014

2014 Direitos de publicação da versão eletrônica (em e-book) deste livro
exclusivos da Editora Unisinos.

M838f Moreira, Gabriela

Fundamentos de logística e de gestão da cadeia de
suprimentos / Gabriela Moreira. – São Leopoldo : Ed.
UNISINOS, 2014.
(EAD)

Disponível apenas em versão e-book.

ISBN 978-85-7431-629-1
 1. Logística. 2. Administração de materiais. 3. Controle de
estoque. I. Título. II. Série.

CDD 658.7
CDU 658.7
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Bibliotecária: Mariana Dornelles Vargas – CRB 10/2145)

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Editor: Carlos Alberto Gianotti
Acompanhamento editorial: Mateus Colombo Mendes
Revisor: Gabriel Schaf
Editoração: Mateus Gonçalves Pereira

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