Concepto de Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados. Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
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Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC) Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para

controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especfica, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. Qu es Balanced Scorecard? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados

en 4 categoras de negocio. Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional. Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

perspectivas

del

BSC.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa? La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio. Definicin de Visin y Estrategias. El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. Definicin de Indicadores. Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir

los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales." Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio. Implementacin del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. Feedback y aprendizaje estratgico. En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback

sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

. El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la estrategia. . Equipo de solucin de problemas. . El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo. Feedback y formacin Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton Objetivos tpicos de un BSC
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estratgicos.

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way).

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Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)

Modelo de CLusters Modelo de Porter o de cluster Michael Porter aplic en la dcada de los noventa el modelo basado en agrupamientos o clusters al estudio de complejos espacialmente localizados de actividades econmicas contemplando el proceso completo desde el abastecimiento de materias primas pasando por las sucesivas fases de transformacin hasta acabar en la comercializacin y venta de los diferentes productos resultantes en cada fase. El modelo combina el enfoque econmico con el enfoque territorial o geogrfico, razn por la cual algunos investigadores han encontrado en l un mtodo sumamente atractivo para estudiar el llamado sector turstico. La aplicacin del modelo de Porter al turismo tiene sentido para quienes lo entienden desde el doble enfoque de demanda convencional combinado con el enfoque territorial con el que se viene combinando el primero tanto por gegrafos como por especialistas en economa regional. Una de las aplicaciones ms recientes del modelo de cluster o agrupamientos al turismo es la que el profesor de la Universidad de Baha (Brasil) Jorge Antonio Santos Silva ha llevado a cabo en su tesis doctoral, leda en la Universidad de Sao Paulo en junio de 2004. Su ttulo es Turismo, crescimento e desenvolvimento. Uma analise urbano-regional baseada en cluster. El doctor Silva parte de que el sector turstico es excesivamente amplio y heterogneo para ser tratado como un todo. Siguiendo a Porter, Silva admite que la verdadera competencia que tiene lugar en el sector turstico se realiza entre los diferentes subsectores dedicados a la prestacin de servicios en un determinado mbito geogrfico o destino turstico que puede formar parte de uno o ms clusters de acuerdo con los servicios que cada uno produce. Los destinos tursticos son concebidos como microclusters cuyos componentes son las infraestructuras, los abastecedores de inputs o servicios, los mercados y los clientes. Cada cluster contiene varias cadenas productivas de diferente naturaleza y calidad de forma que, a niveles de agregacin sucesiva de espacios territoriales los clusters llegan a representar verdaderas aglomeraciones urbanas y conjuntos de instituciones en torno a una cadena productiva de cada destino. Por esta razn, los expertos que aplican el modelo basado en clusters al estudio del turismo lo hacen como verdaderas concentraciones geogrficas de eslabones dentro de cada cadena productiva. Los expertos franceses aplican cada vez ms el modelo de clusters y llaman eslabones a las fases de produccin y cadena turstica al proceso de produccin constituido por eslabones. Ives Tinard afirma que cuando uno de los eslabones de la cadena alcanza la madurez se comporta como un turoperador,

una frase que viene a reconocer la funcin productora de estas empresas en clara confrontacin con quienes solo admiten que cumplen funciones comerciales e intermediarias entre la verdadera oferta turstica (hospitalidad y transporte) y la demanda final (los turistas)

2.6.3. Modelo de Clusters Porter 12 (1998) define a los Clusters como concentraciones geogrficasde compaas interconectadas e instituciones dentro de una actividadparticular. Estas organizaciones, al interactuar, crean un clima denegocios que estimula la mejora en su desempeo, competitividad yrentabilidad de largo plazo.A nivel mundial existen diversas experiencias de clusters exitosos. Casosnotables son el de la industria vitivincola en California, la industria delcalzado en Italia, y el cluster de Turismo en el Sur de Australia.De acuerdo con Porter (1998), la existencia de los clusters influye sobre lacompetencia de tres maneras:

Incrementando la productividad de las compaas ubicadas en lazona de influencia : El autor afirma que al formar parte de un clusterlas compaas pueden tener un mejor acceso a empleados yproveedores, a informacin especializada, a negocioscomplementarios, a instituciones y a bienes pblicos. Adems elambiente competitivo contribuye a la motivacin y facilita la medicindel desempeo. Porter menciona como ejemplo de la importancia de lacomplementariedad la actividad turstica, donde la buena o malaexperiencia del visitante depende en mucho de la coordinacin entrehoteles, restaurantes, tiendas y medios de transporte. Definiendo la direccin y velocidad de la innovacin : Portersostiene que los clusters juegan un papel vital en la capacidad deinnovar que tiene una compaa. Esto se refleja en la velocidad conque se identifican las tendencias del mercado. Como ya se hamencionado al estudiar el efecto de las industrias conexas y de apoyoa la luz del Diamante de la Competitividad, esta interrelacin es unnotable catalizador de la actividad innovadora. Estimulando la formacin de nuevos negocios : De acuerdo con elautor, ms compaas nuevas se forman dentro de un cluster queaisladamente. Los nuevos proveedores, por ejemplo, proliferan dentrode un cluster, por la concentracin de una base importante de clientesque disminuye sus riesgos y les permite identificar oportunidades deexpansin. Por otro lado se pueden identificar mejor necesidadesalrededor de las cuales se pueden crear nuevas industrias. Adems las barreras para ingresar son menores que en otros lugares. Desde el punto de vista financiero, dado que el sistema ya est familiarizadocon el cluster, es ms fcil obtener prstamos para nuevos negocios.El SRI Internationals Center for Science, Technology and EconomicDevelopment (1999) desarroll el grfico siguiente que muestra losdiferentes niveles de desarrollo de un cluster:

Figura 8. Ciclo de Vida de un Cluster Fuente: SRI , 1999 a) Precluster: No existen vnculos entre las empresas; cada una opera demanera independiente, con una interaccin y sinergia muy limitadas b) Cluster Emergente: Alrededor de las empresas ms importantes de unrubro se empiezan a organizar empresas de soporte. Al mismo tiempocomienza a darse un proceso de concentracin industrial. C) Cluster en Expansin: Los vnculos crecen a todo nivel, aunquepredominantemente entre las industrias eje y las de soporte.

D) Cluster Consolidado: La relacin entre todos los componentes delcluster es muy fuerte y se da de manera generalizada. Se cuenta conuna organizacin estructurada donde se optimizan los beneficios deuna organizacin de esta naturaleza

http://es.scribd.com/doc/64207739/20/Modelo-de-Clusters