PORTADA

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS, ELECTRÓNICA

E INDUSTRIAL

MAESTRIA EN PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

INDUSTRIALES

COHORTE 2021

Tema: Implementación de la metodología Lean Manufacturing para la mejora de la

productividad en la industria metalmecánica.”

Trabajo de Titulación, previo a la obtención del Título de Cuarto Nivel de Magister

en Producción y Operaciones Industriales.

Modalidad del Trabajo de Titulación: Proyectos de desarrollo.

Autor: Ing. Javier Alexander Barriga Sanchez

Directora: Ing. Daysi Margarita Ortiz Guerrero Mg.

Ambato – Ecuador
2023

i
 A LA UNIDAD ACADÉMICA DE TITULACIÓN
A la Unidad Académica de Titulación de la Facultad de Ingeniería en Sistemas,
Electrónica e Industrial.

El Tribunal receptor del Trabajo de Titulación, presidido por: Ing. Elsa Pilar Urrutia
Urrutia, Mg., e integrado por los señores: Ing. Edith Elena Tubón Núñez, Mg y el Ing.
César Aníbal Rosero Mantilla, Mg., designados por la Unidad Académica de
Titulación de la Facultad de Ingeniería en Sistemas, Electrónica e Industrial de la
Universidad Técnica de Ambato, para receptar el Trabajo de Titulación con el tema:
“Implementación de la metodología lean manufacturing para la mejora de la
productividad en la industria metalmecánica.” elaborado y presentado por el Ing.
Javier Alexander Barriga Sanchez, para optar por el Titulo de cuarto nivel de Magíster
en Producción y Operaciones Industriales; una vez escuchada la defensa oral del
Trabajo de Titulación, el Tribunal aprueba y remite el trabajo para uso y custodia en
las bibliotecas de la UTA.

Firmado electrónicamente por:

ELSA PILAR URRUTIA
URRUTIA

----------------------------
Ing. Elsa Pilar Urrutia Urrutia, Mg.
Presidente y Miembro del Tribunal

Firmado electrónicamente por:

EDITH ELENA TUBON
NUNEZ

-----------------------------
Ing. Edith Elena Tubón Núñez, Mg.
Miembro del Tribunal

Firmado electrónicamente por:

CESAR ANIBAL ROSERO
MANTILLA

-----------------------------
Ing. César Aníbal Rosero Mantilla, Mg.
Miembro del Tribunal

ii
 AUTORÍA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

La responsabilidad de las opiniones, comentarios y críticas emitidas en el Trabajo de

Titulación presentado con el tema: “Implementación de la Metodología Lean
Manufacturing para la Mejora de la Productividad en la Industria Metalmecánica”, le
corresponde exclusivamente a: Ing. Javier Alexander Barriga Sánchez, Autor bajo la
Dirección de la Ing. Daysi Margarita Ortiz Guerrero, Mg., Directora del Trabajo de
Titulación; y el patrimonio intelectual a la Universidad Técnica de Ambato.

Firmado electrónicamente por:

JAVIER ALEXANDER
BARRIGA SANCHEZ

-------------------------------------------
Ing. Javier Alexander Barriga Sánchez
c.c.:180444803-1

AUTOR

Firmado electrónicamente por:

DAYSI MARGARITA
ORTIZ GUERRERO

----------------------------------------
Ing. Daysi Margarita Ortiz Guerrero, Mg.
c.c.: 180440372-1

DIRECTORA

iii
 DERECHOS DE AUTOR

Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que el Trabajo de Titulación, sirva

como un documento disponible para su lectura, consulta y proceso de investigación,
según las normas de la Institución.

Cedo los Derechos de mi trabajo, con fines de difusión pública, además apruebo la
reproducción de este, dentro de las regulaciones de la Universidad Técnica de Ambato.

Firmado electrónicamente por:

JAVIER ALEXANDER
BARRIGA SANCHEZ

----------------------------------------------------------
Ing. Javier Alexander Barriga Sánchez
C.C. 180444803-1

iv
 ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

PORTADA .................................................................................................................... i
A LA UNIDAD ACADÉMICA DE TITULACIÓN ................................................... ii
AUTORÍA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ....................................................... iii
DERECHOS DE AUTOR .......................................................................................... iv
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS.................................................................... v
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. viii
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................. xii
DEDICATORIA ........................................................................................................ xv
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... xvi
CAPÍTULO I.............................................................................................................. 18
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.................................................................. 18
1.1 Introducción .......................................................................................................... 18
1.2 Justificación .......................................................................................................... 20
1.3 Objetivos ............................................................................................................... 21
1.3.1 General ..........................................................................................................21
1.3.2 Específicos ....................................................................................................21
CAPÍTULO II ............................................................................................................ 22
ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS................................................................... 22
2.1 Estado del arte ....................................................................................................... 22
2.2 Metodología Lean Manufacturing ......................................................................... 31
2.2.1 Objetivos de Lean Manufacturing .................................................................32
2.2.2 Beneficios de Lean Manufacturing................................................................ 32
2.2.3 Principios de Lean Manufacturing ................................................................ 33
2.2.4 Dimensiones de Lean Manufacturing ............................................................34
2.2.5 Herramientas de Lean Manufacturing ...........................................................34
2.3 Productividad ........................................................................................................ 36
2.3.1 Factores de mejoramiento de la productividad .....................................................37
CAPÍTULO III ........................................................................................................... 38
MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 38
3.1 Ubicación .............................................................................................................. 38
3.2 Equipos y materiales ............................................................................................. 39
3.3 Tipo de investigación ............................................................................................ 40

v
 3.3.1 Por el alcance ................................................................................................ 40
3.3.2 Por la finalidad ..............................................................................................41
3.3.3 Por las fuentes de información ......................................................................41
3.4 Análisis descriptivo ............................................................................................... 49
3.5 Hipótesis ............................................................................................................... 51
3.6 Población o muestra .............................................................................................. 51
3.6.1 Población .......................................................................................................51
3.6.2 Muestra..........................................................................................................52
3.7 Recolección de información .................................................................................. 53
3.8 Procesamiento de la información y análisis estadístico ......................................... 53
3.9 Variables respuesta o resultados alcanzados.......................................................... 54
CAPÍTULO IV ........................................................................................................... 56
RESULTADOS Y DISCUSIÓN................................................................................ 56
4.1 Análisis y discusión de resultados ......................................................................... 56
4.1.1 Análisis de la situación actual de la empresa .................................................56
4.2 Desarrollo .............................................................................................................. 57
4.2.1 Productos .......................................................................................................57
4.2.2 Análisis ABC.................................................................................................63
4.2.3 Identificación de procesos .............................................................................66
4.2.4 Descripción del proceso ................................................................................71
4.2.5 Cursograma analítico .....................................................................................75
4.3 Toma de tiempos ................................................................................................... 78
4.3.1 Valoración de actividades ..............................................................................85
4.3.2 Suplementos del proceso ...............................................................................89
4.4 Diagnóstico de la situación actual ......................................................................... 95
4.4.1 Desarrollo del VSM actual de la empresa “TABSA” ....................................99
4.4.2 Herramientas de Lean Manufacturing ......................................................... 100
4.5 Implementación de las herramientas Lean Manufacturing en la planta de
producción taller TABSA ............................................................................................... 103
4.5.1 Aplicación de la herramienta 5´s – Área de tapicería .................................. 106
4.5.2 Diseño de Planta .......................................................................................... 121
4.5.3 Control Visual ............................................................................................. 128
4.6 Mejora después de la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing ......... 136
4.6.1 Tiempos de producción en la construcción de asientos para buses .............. 141
4.6.2 Desarrollo del VSM propuesto en la empresa “TABSA” ............................ 143
4.7 Discusión............................................................................................................. 144

vi
CAPÍTULO V .......................................................................................................... 150
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................... 150
5.1 Conclusiones ....................................................................................................... 150
5.2 Recomendaciones ................................................................................................ 152
5.3 Bibliografía ......................................................................................................... 153
ANEXOS ................................................................................................................. 164
Anexo 1. Árbol del problema .......................................................................................... 164
Anexo 2. Registro Único de Contribuyentes ................................................................... 165
Anexo 3. Certificado Profesional .................................................................................... 166
Anexo 4. Certificado de la Calidad ISO 9000:2015 ........................................................ 167
Anexo 5. Fichas evaluación de las 5´S (auditoría) .......................................................... 168
Anexo 6. Encuesta -cuestionario a jefe de producción de empresa TABSA ................... 171
Anexo 7. Fotos evidencias áreas de trabajo ..................................................................... 172
Anexo 8. Instrumento de recolección de datos ................................................................ 173
Anexo 9. Encuesta – cuestionario ................................................................................... 181
Anexo 10. Histogramas - tiempos de actividades ............................................................ 183
Anexo 11. Conformación del Grupo de Mejora de las 5’S ............................................. 187
Anexo 12. Condiciones de seguridad .............................................................................. 188
Anexo 13. Cronograma de Limpieza............................................................................... 189
Anexo 14. Identificación de procesos para su delimitación ............................................. 190
Anexo 15. Listas de verificación ..................................................................................... 191

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3-1. Ubicación empresa “TABSA” .................................................................. 38

Tabla 3-2. Materiales utilizados ................................................................................. 39
Tabla 3-3. Software utilizado ..................................................................................... 40
Tabla 3-4. Características de la unidad de análisis respecto al año, nombre de la
publicación, nombre del artículo, tipo de estudio, objeto. ......................................... 45
Tabla 3-5. Características de la unidad de análisis respecto al diseño de la
investigación, muestrea, metodología, confiabilidad y variables asociadas. ............. 47
Tabla 3-6. Frecuencia de la pre-variable independiente Lean Manufacturing........... 49
Tabla 3-7. Población total de la empresa – TABSA. ................................................. 52
Tabla 3-8. Matriz de procedimientos para medición conceptual ............................... 54
Tabla 3-9. Matriz de consistencia .............................................................................. 55
Tabla 4-1. Ficha técnica del producto asiento de movilidad interprovincial ............. 58
Tabla 4-2. Ficha técnica del producto asiento de movilidad intraprovincial ............. 59
Tabla 4-3. Ficha técnica del producto asiento de movilidad interprovincial o de
turismo. ...................................................................................................................... 60
Tabla 4-4. Ficha técnica del producto tablero tapizado interprovincial y/o
intraprovincial. ........................................................................................................... 61
Tabla 4-5. Listado de máquinas - TABSA ................................................................. 62
Tabla 4- 6. Asientos de buses interprovinciales. ........................................................ 64
Tabla 4- 7. Asientos de buses intraprovincial. ........................................................... 64
Tabla 4- 8. Tableros tapizados. .................................................................................. 64
Tabla 4- 9. Análisis ABC de la producción en la empresa TABSA ......................... 65
Tabla 4- 10. Clasificación del producto más vendido ............................................... 65
Tabla 4- 11. Descripción del proceso ......................................................................... 71
Tabla 4- 12. Actividad base de espaldar .................................................................... 75
Tabla 4- 13. Actividad base de asiento ...................................................................... 75
Tabla 4- 14. Actividad bandeja de asiento ................................................................. 76
Tabla 4- 15. Actividad montaje de espaldar y base de cojín ...................................... 76
Tabla 4- 16. Actividad mecanismo de asiento ........................................................... 76
Tabla 4- 17. Actividad pata de asiento ....................................................................... 77

viii
Tabla 4- 18. Actividad pintada de asiento .................................................................. 77
Tabla 4- 19. Actividad de piezas metálicas y plásticas .............................................. 77
Tabla 4- 20. Actividad tapizado y enfundado de asiento ........................................... 78
Tabla 4- 21. Actividad ensamble final de asiento para bus interprovincial ............... 78
Tabla 4- 22. Actividad tiempos base de espaldar ....................................................... 79
Tabla 4- 23. Actividad tiempos base de asiento ......................................................... 79
Tabla 4- 24. Actividad tiempos bandeja de asiento ................................................... 79
Tabla 4- 25. Actividad tiempos montaje de espaldar y base de cojín ........................ 80
Tabla 4- 26. Actividad tiempos mecanismo de asiento.............................................. 80
Tabla 4- 27. Actividad tiempos pata de asiento ......................................................... 80
Tabla 4- 28. Actividad tiempos pintados de asiento .................................................. 81
Tabla 4- 29. Actividad tiempos ensamble de piezas metálicas y plásticas ................ 81
Tabla 4- 30. Actividad tiempos tapizado de asiento .................................................. 81
Tabla 4- 31. Actividad tiempos ensamble final de asientos para bus interprovincial 81
Tabla 4- 32. Actividad ciclos (horas) tiempo observado base de espaldar ................ 82
Tabla 4- 33. Actividad ciclos (horas) tiempo observado base de asiento. ................. 82
Tabla 4- 34. Actividad ciclos (horas) tiempo observado bandeja de asiento ............. 83
Tabla 4- 35. Actividad ciclos (horas) tiempo observado montaje de espaldar y base
de cojín ....................................................................................................................... 83
Tabla 4- 36. Actividad ciclos (horas) tiempo observado mecanismo de asiento ....... 83
Tabla 4- 37. Actividad ciclos (horas) tiempo observado pata de asiento................... 84
Tabla 4- 38. Actividad ciclos (horas) tiempo observado pintado de asiento ............. 84
Tabla 4- 39. Actividad ciclos (horas) tiempo observado ensamble de piezas metálicas
y plásticas-M-P .......................................................................................................... 84
Tabla 4- 40. Actividad ciclos (horas) tiempo observado tapizado de asiento ............ 85
Tabla 4-41. Actividad ciclos (horas) tiempo observado ensamble final de asiento para
bus interprovincial ...................................................................................................... 85
Tabla 4- 42. Actividad valoración base de espaldar .................................................. 86
Tabla 4- 43. Actividad valoración base de asiento .................................................... 86
Tabla 4- 44. Actividad valoración bandeja de asiento ............................................... 86
Tabla 4- 45. Actividad valoración montaje de estructura-espaldar/asiento ............... 87
Tabla 4- 46. Actividad valoración mecanismo de asiento ......................................... 87
Tabla 4- 47. Actividad valoración pata de asiento ..................................................... 87

ix
Tabla 4- 48. Actividad valoración pintado de asiento................................................ 88
Tabla 4- 49. Actividad valoración ensamble de piezas metálicas y plásticas/M-P. ... 88
Tabla 4- 50. Actividad valoración tapizado y enfundado .......................................... 88
Tabla 4- 51. Actividad valoración ensamble final de asiento de bus interprovincial 89
Tabla 4- 52. Análisis de las tablas de valoración ....................................................... 89
Tabla 4- 53. Suplemento básico por fatiga verificando los suplementos constantes . 91
Tabla 4- 54. Actividad tiempo básico horas y tiempo estándar ................................ 93
Tabla 4- 55. Resultados adquiridos de tiempo estándar y el tiempo de ciclo ............ 94
Tabla 4- 56. Número de asientos producidos en una hora ......................................... 95
Tabla 4- 57. Identificación de desperdicios en el proceso productivo ....................... 96
Tabla 4- 58. Cantidad de desperdicios establecidos en la empresa-TABSA ............. 98
Tabla 4- 59. Metodologías y herramientas de Lean Manufacturing ........................ 101
Tabla 4- 60. Asignación de herramientas Lean Manufacturing ............................... 101
Tabla 4- 61. Selección de herramientas Lean Manufacturing según su desperdicio 102
Tabla 4- 62. Estado actual del proceso de producción-construcción de asientos para
buses interprovinciales de la empresa TABSA ........................................................ 104
Tabla 4- 63. Tabulación de estado actual de la empresa con la metodología 5´s .... 105
Tabla 4- 64. Registro – tarjeta .................................................................................. 107
Tabla 4- 65. Listado de tarjetas rojas ....................................................................... 108
Tabla 4- 66. Planning para verificar la frecuencia de limpieza................................ 114
Tabla 4- 67. Auditoria - Estado actual de la empresa .............................................. 119
Tabla 4- 68. Estado actual de la empresa con la implementación de las 5´s. .......... 120
Tabla 4- 69. Implementación Lean Manufacturing actual y propuesto 5´s - resultados
.................................................................................................................................. 121
Tabla 4- 70. Listado de mejora mediante la implementación de la metodología .... 121
Tabla 4- 71. Códigos de verificación según sus relaciones ..................................... 122
Tabla 4- 72. Simbología del diagrama relacional .................................................... 122
Tabla 4- 73. Relaciones iniciales según el diagrama y porcentaje de cantidad ....... 123
Tabla 4- 74. Requerimientos de espacio .................................................................. 124
Tabla 4- 75. Requerimientos de espacio según su departamento............................. 125
Tabla 4- 76. Instructivo de actividad en el área de tapicería .................................... 131
Tabla 4- 77. Estandarización de colores 5´s............................................................. 134

x
Tabla 4- 78. Cursograma analítico después de la implementación en base de espaldar
.................................................................................................................................. 136
Tabla 4- 79. Cursograma analítico después de la implementación en base de asiento
.................................................................................................................................. 136
Tabla 4- 80. Cursograma analítico después de la implementación en bandeja de asiento
.................................................................................................................................. 137
Tabla 4- 81. Cursograma analítico después de la implementación en montaje de
espaldar y asiento en base a estructura ..................................................................... 137
Tabla 4- 82. Cursograma analítico después de la implementación en mecanismo de
asiento ...................................................................................................................... 137
Tabla 4- 83. Cursograma analítico después de la implementación en pata de asiento
.................................................................................................................................. 137
Tabla 4- 84. Cursograma analítico después de la implementación en pintado de asiento
.................................................................................................................................. 138
Tabla 4- 85. Cursograma analítico después de la implementación en ensamble de
piezas metálicas y plásticas en la empresa TABSA ................................................. 138
Tabla 4- 86. Cursograma analítico después de la implementación en tapizado y
enfundado en estructura ........................................................................................... 138
Tabla 4- 87. Cursograma analítico después de la implementación en ensamble final
.................................................................................................................................. 138
Tabla 4- 88. Comparaciones diagrama cursograma analítico actual y el propuesto 139
Tabla 4- 89. Comparación de actividades ................................................................ 139
Tabla 4- 90. Identificación de actividades NVA...................................................... 140
Tabla 4- 91. Comparación tiempo de producción en construcción de asientos actual y
propuesto. ................................................................................................................. 141
Tabla 4- 92. Tiempos actuales y propuesto de actividades. ..................................... 144
Tabla 4- 93. Costos de productividad actual. ........................................................... 146
Tabla 4- 94. Costos de productividad propuesto...................................................... 147
Tabla 4- 95. Estadística para la muestra de datos de tiempos. ................................. 148
Tabla 4- 96. Demostración de hipótesis. .................................................................. 149

xi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 3-1. Ubicación de la empresa TABSA ........................................................... 38

Figura 3-2. Procedimiento de selección de artículos a investigar. ............................. 46
Figura 3-3. Diseño de estudios de las investigaciones. .............................................. 47
Figura 3-4. Análisis del sector industrial de las publicaciones. ................................. 47
Figura 3-5. Pretest de la variable independiente Lean Manufacturing. ..................... 50
Figura 4-1. Organigrama funcional ............................................................................ 57
Figura 4-2. Diagrama ABC de asientos para buses-TABSA ..................................... 66
Figura 4-3. Sistema de gestión y sus procesos ........................................................... 66
Figura 4-4. Área de bodega –perfilería ...................................................................... 67
Figura 4-5. Área de medición-corte ........................................................................... 67
Figura 4-6. Área de doblado-prensado ....................................................................... 68
Figura 4-7. Área de soldadura-tapicería ..................................................................... 68
Figura 4-8. Diagrama de flujo de producción y asientos para buses interprovinciales
“TABSA” ................................................................................................................... 70
Figura 4-9. Porcentaje de incidencia de desperdicios. ............................................... 98
Figura 4-10. Mapeo actual de Flujo de Valor ............................................................ 99
Figura 4-11. Representación gráfica del estado actual de la empresa con la metodología
5´s. ............................................................................................................................ 105
Figura 4-12. Materiales de la empresa TABSA. ...................................................... 108
Figura 4-13. Materiales y suministros de la empresa TABSA................................. 109
Figura 4-14. Materiales acumulados e insumos en la empresa TABSA .................. 110
Figura 4-15. Limpieza y asignación del personal en la empresa TABSA. .............. 110
Figura 4-16. Organigrama estructural para el grupo de mejora de las 5´s ............... 111
Figura 4-17. Ordenar y limpiar en la empresa TABSA. .......................................... 113
Figura 4-18. Ubicación de tarjetas rojas en cada uno de las herramientas en la empresa
TABSA..................................................................................................................... 114
Figura 4-19. Limpieza, delimitación puestos de trabajo, en la empresa TABSA. ... 115
Figura 4-20. Acciones de clasificación para tres áreas específicas. ......................... 116
Figura 4-21. Espacios no utilizados para la producción .......................................... 117
Figura 4-22. Producción y productos terminados y planchas de espuma ................ 117
Figura 4-23. Clasificar, organizar y limpiar los puestos de trabajo en TABSA ...... 118

xii
Figura 4-24. Representación gráfica después de la implementación de las 5´s. ...... 120
Figura 4-25. Representación gráfica comparativa de la implementación de 5´s. .... 121
Figura 4-26. Diagrama de relaciones. ...................................................................... 122
Figura 4-27. Diagrama de relación inicial................................................................ 123
Figura 4-28. Diagrama de determinación de superficies ......................................... 124
Figura 4-29. Área de disposición actual y propuesta ............................................... 125
Figura 4-30. Layout actual empresa “TABSA” ....................................................... 126
Figura 4-31. Layout mejorado para la empresa “TABSA........................................ 127
Figura 4-32. Visualización del proceso de elaboración de ordenes de producción
propuesto .................................................................................................................. 130
Figura 4-33. Visualización del estado actual de señalización. ................................. 132
Figura 4-34. Identificación de áreas de trabajo y equipos. ...................................... 132
Figura 4-35. Visualización de la falta de señaléticas. .............................................. 133
Figura 4-36. Visualización del estado propuesto de señalización sobre el suelo..... 134
Figura 4-37. Tablero de información – Producción “TABSA” ............................... 135
Figura 4-38. Comparación de actividades actual y propuesto. ................................ 140
Figura 4-39. VSM propuesto en TABSA................................................................. 143
Figura 4-40. Tiempo de Productividad actual y propuesto de la empresa “TABSA”
.................................................................................................................................. 144
Figura 4-41. Incremento de productividad en base al tiempo .................................. 145
Figura 4-42. Distribución de datos / Prueba estadística T-Student………………. 149

xiii
AGRADECIMIENTO

A ti, por Siempre gracias

DIOS en cada día que es
un regalo maravilloso y
un fantástico
recordatorio de la vida
para susurrante al oído lo
bendecido y afortunado
que eres.

Gracias FAMILIA por

ser tan especiales,
ustedes son los que dan
vida, son mi motivo de
seguir luchando

Javier Barriga.

xiv
DEDICATORIA

A Dios le dedico este

proyecto que es, quien guía
en mi vida y en todos mis
pasos. A mis padres que me
dieron vida, educación,
apoyo y consejos.
A la Ing. Daysi Margarita
Ortiz Guerrero, Mg., por sus
erudiciones y orientaciones,
en el desarrollo del estudio
para la mejora de la
productividad en la industria
metalmecánica

Javier Barriga.

xv
 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL

MAESTRÍA EN PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDUSTRIALES

COHORTE 2021

TEMA: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN

MANUFACTURING PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN
LA INDUSTRIA METALMECÁNICA.

MODALIDAD DE TITULACIÓN: Proyectos de desarrollo.

AUTOR: Ing. Javier Alexander Barriga Sánchez.
DIRECTORA: Ing. Daysi Margarita Ortiz Guerrero, Mg.

FECHA: 15 de Septiembre del 2023.

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo tiene como finalidad aplicar la metodología Lean Manufacturing

para la mejora de la productividad en la empresa Talleres Barriga Sánchez” TABSA”,
considerando el reto a innovar procesos, métodos y ser competitivos en el mercado.
Por ende, se busca brindar soluciones a los diferentes problemas que causan retraso en
la entrega del producto, dando lugar a la evaluación de las actividades que no agregan
valor en los procesos productivos.

En el presente trabajo de investigación se estableció parámetros para el eficiente

desarrollo del proyecto a través de una revisión de la literatura sobre la metodología
Lean Manufacturing, se realizó un análisis de la situación actual de la empresa,
identificando actividades y áreas de trabajo, además se determinó el producto que
representa mayor demanda en la empresa estableciendo registros de control para la
toma de tiempos de producción de cada una de las actividades, como también la
verificación de actividades que no agregan valor en la producción de asientos para
buses, para ello se realizó la selección de las herramientas de la metodología Lean
Manufacturing, como: la metodología 5´S, que permitió mejorar las condiciones de

xvi
los procesos en la empresa TABSA, así como la metodología de control visual que
permitió establecer las áreas de trabajo. Todo esto condujo a la elaboración de una
propuesta de mejora en la producción de asientos para buses interprovinciales.

Mediante los análisis realizados y el estudio de las herramientas Lean Manufacturing

se determinó la implementación metodológica adecuada para el proceso de fabricación
de la empresa “TABSA”, dando como resultado un incremento en la producción de 44
unidades a 54 unidades de asientos interprovinciales en un mes, con un tiempo estándar
de 130:32:03 horas, además el valor actual de la productividad es del 1.01%, mientras
que el valor después de la implementación de la metodología es del 1.14% dando
lugar a una variación de productividad del 12,87%, gracias a la reducción de
desperdicios y movimientos innecesarios, mientras que la metodología del control
visual nos permitió distinguir claramente los puestos de trabajo en cada área de
producción, lo que facilitó el reconocimiento rápido de la información relevante para
cada una de las actividades realizadas por los operarios, esto a su vez, incrementó la
eficiencia en la planta de producción, promoviendo la disciplina y la responsabilidad
entre todos los miembros de Talleres Barriga Sánchez (TABSA).

Palabras Claves: Lean manufacturing, productividad, mejora continua, eficiencia,

5´S, control visual.

xvii
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Introducción

Actualmente las empresas industriales se retan en buscar y establecer nuevas técnicas

organizativas y de producción que les aprueben competir en un mercado global. La
metodología de producción eficiente, llamada Lean Manufacturing, presenta una
opción establecida y esencial que cualquier compañía que aspire a ser competitiva
debería considerar y aplicar en su totalidad [1].

La empresa industrial enfrenta el desafío de mejorar su competitividad en el mercado

y disminuir las pérdidas económicas causadas por el desperdicio de recursos durante
la producción. Para abordar este reto, es esencial crear una nueva cultura que fomente
la búsqueda constante de procesos y métodos innovadores en la planta de fabricación,
desde los puestos de trabajo hasta la línea de producción, en estrecha colaboración y
comunicación entre los directivos, mandos intermedios y los operarios. Es
fundamental abordar directamente los problemas existentes para poder implementar
mejoras efectivas en los procesos de producción [1].

Lean Manufacturing es aplicable a cualquier tipo de industria, incluso a los servicios,

como es el caso en Latinoamérica, donde demuestra que el sector de la industria
metalmecánica experimentó una desaceleración constante en el crecimiento de su
productividad, ello debido a que más del 70% de las organizaciones de este sector,
forman parte de la pequeña y mediana empresa, donde las operaciones de producción,
aún se manejan desde una perspectiva tradicional enfocada en el cumplimiento de la
demanda, más no, en la minimización de las pérdidas en los procesos de producción,
la reducción de costos; mejora en la calidad de productos, todo ello contribuye a que,
en promedio, las empresas latinoamericanas alcance una eficacia media de sus
procesos de sólo el 65% [2].

18
Un ejemplo de esto es la industria metalmecánica en Ecuador, donde cerca del 85% de
las empresas del sector presentan deficiencias en sus procesos. Estas deficiencias están
relacionadas con el escaso uso de las tecnologías, la baja calidad de la materia prima
y los productos terminados, la necesidad constante de reprocesos, la falta de
conocimiento en la aplicación de metodologías de mejora de procesos como Lean
Manufacturing o Six Sigma, la falta de financiamiento, tiempos muertos excesivos, la
falta de estandarización de los procesos, y otras problemáticas que afectan la
productividad de manera significativa [3].

Una de las mayores limitaciones radica en la falta de conocimiento sobre como

implementar la metodología Lean Manufacturing, especialmente entre las pequeñas y
medianas empresas. Además, algunos responsables de organizaciones son escépticos
acerca de la posibilidad de obtener ventajas duraderas a partir de la implementación
de Lean Manufacturing [4]. Sin embargo, en nuestro país demuestran que cuando las
direcciones de las empresas se comprometen con el modelo se alcanzan siempre
resultados muy positivos, un hecho sobresaliente es que hay varias empresas que están
aplicando técnicas Lean Manufacturing sin ser plenamente conscientes de ello, como:
acciones relacionadas con mejoras de tiempo, optimización de distribución en planta,
organización de puestos de trabajo o aplicación de la calidad total, en definitiva son
acciones Lean Manufacturing [1].

El presente proyecto consta del capítulo I, en el cual se interpreta la contextualización

del problema, el apoyo teórico y los objetivos planteados que se aspira llegar en la
investigación planteada. En el capítulo II se detallan los antecedentes investigativos,
la fundamentación teórica de la información que serán utilizadas para la realización
del proyecto. En el capítulo III se establece el marco metodológico, manifestando de
forma clara el desarrollo de la investigación tomando en cuenta las herramientas para
el procedimiento de los datos investigativos. En el capítulo cuatro se detalla la
situación actual sobre el desarrollo del estudio para la implementación de la propuesta
de mejora con la metodología de Lean Manufacturing en sus resultados alcanzados.
Finalmente, el capítulo V se describe las conclusiones y recomendaciones de los
diferentes resultados obtenidos en la investigación de dicho proyecto, tomando en
cuenta la bibliografía por medio de la validación de los datos y anexos.

19
1.2 Justificación

Mediante la aplicación del Lean Manufacturing se reducirá los desperdicios y por ende
los tiempos improductivos, estas herramientas de Lean Manufacturing son una
filosofía sustancial para todo fabricante que busca crecer y competir eficazmente en
un entorno competitivo y global. En esencia, aporta las herramientas necesarias para
identificar y eliminar con éxito los desperdicios dentro de las operaciones. Por otro
lado, la atención se centra en reducir los costos de producción y aumentar los ingresos
con una gestión más eficiente de los recursos, lo que implica evitar reprocesos en las
piezas y hacer un uso adecuado de las materias primas. Este estudio tiene un impacto
significativo en el bienestar de los empleados, ya que busca alcanzar la perfección en
la mejora continua de los procesos, lo que garantiza el cumplimiento de metas y
objetivos, y mejora la eficiencia de las operaciones y procesos de producción como
parte de una estrategia general.

En el día a día, la fabricación ajustada ofrece una amplia variedad de ventajas

sustanciales, aunque su aplicación puede implicar medidas poco convencionales,
problemáticas e impopulares. La originalidad de este estudio radica en su capacidad
para aportar una mayor organización a la empresa. Investigaciones previas sobre la
aplicación de la metodología Lean Manufacturing indican que las organizaciones han
logrado identificar sus necesidades y han propuesto técnicas para mejorar sus
operaciones y procesos de producción, centrándose especialmente en áreas críticas
para reducir su impacto negativo.

En última instancia, el control visual es una parte crucial de Lean Manufacturing, ya

que permite a cualquier persona detectar anormalidades y tomar decisiones al respecto
con el uso de ayudas visuales como señales, luces, guías y procedimientos. Esto hace
posible corregir de manera precisa los problemas en las empresas y alcanzar niveles
óptimos de eficiencia y eficacia, lo que a su vez mejora la productividad de manera
efectiva.

20
1.3 Objetivos

1.3.1 General

Aplicar la metodología Lean Manufacturing para la mejora de la productividad en la

industria metalmecánica.

1.3.2 Específicos

▪ Realizar un análisis de la situación actual en el área de producción de la

industria metalmecánica para la mejora de la empresa TABSA.

▪ Seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing que permitan mejorar la

productividad de la empresa.

▪ Aplicar las herramientas de Lean Manufacturing seleccionadas en el proceso

productivo de la empresa.

▪ Analizar la mejora de la productividad en la industria metalmecánica de los

resultados obtenidos.

21
 CAPÍTULO II

ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

2.1 Estado del arte

En el estado del arte se sustenta la base científica como aporte al desarrollo del trabajo
de titulación, investigado en la biblioteca de la Universidad Técnica de Ambato, así
mismo en revistas científicas que se encuentran relacionadas con el tema de estudio,
seguidamente se detalla algunos estudios de mayor relevancia.

Lean Manufacturing es una filosofía y metodología que ha sido ampliamente adoptada

por organizaciones de todo el mundo para mejorar sus operaciones, reducir costos y
aumentar la rentabilidad. Es un enfoque sistemático que se centra en la eliminación de
residuos y la mejora continua de procesos y productos. Los principios fundamentales
de Lean Manufacturing es la eliminación del desperdicio mediante identificación y
eliminación de actividades que no agregan valor, como la sobreproducción, las
esperas, los defectos, el exceso de inventario, los movimientos innecesarios y el talento
no utilizado. Al eliminar el desperdicio, las organizaciones pueden reducir costos,
mejorar la eficiencia y aumentar la satisfacción del cliente.

La aplicación de la metodología TPM-Lean Manufacturing puede mejorar la eficiencia

general, a pesar de que existe un crecimiento en la demanda en el sector, muchas
empresas no están aprovechando esta oportunidad debido a su falta de conocimiento
en la aplicación de la técnica. Este estudio busca contribuir al mejor conocimiento de
la metodología Lean Manufacturing para reducir desperdicios y mejorar la eficiencia
de las industrias de procesos [5]. A través del análisis de datos de producción, se
pueden identificar los problemas que impiden la eficiencia y la selección, desarrollo e
implementación de técnicas de Lean Manufacturing, se puede orientar a las industrias
en acciones de mejora a bajo costo [5].

Es importante destacar que, en el caso específico de una empresa metalmecánica, las

demoras en la entrega de productos terminados a los clientes generan insatisfacción y

22
pérdida de clientes, lo que aumenta los costos de producción, reduce las utilidades y
puede amenazar la permanencia de la empresa en el mercado. Esta investigación es
sustancial para este proyecto porque nos ayuda a tomar decisiones para las etapas de
implementación y herramientas aplicadas.

Lean Production management model under the change management approach to

reduce order fulfillment times Peruvian textile SMEs” de Durand, et at [6] tiene como
finalidad reducir los tiempos de inactividad y compilación de modelos de producción,
entre ellas Lean Manufacturing y las herramientas de estudio de trabajo dentro de un
enfoque de gestión del cambio de fabricación textil ubicada en Lima. Después de
enfrentar el problema principal del aumento de los tiempos de inactividad, se
observaron una serie de resultados negativos, tales como retrasos en la entrega de los
pedidos y un incremento en los costos operativos de hasta un 13%. Para ello, aplicaron
estas herramientas: 5’S, teoría de las restricciones, balance de línea y método de
medición de tiempo, reduciendo los defectos del producto por proceso, el tiempo de
ciclo de producción y los movimientos innecesarios del personal. Finalmente, se
deduce que la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing aumentó un 85%,
se redujo el cumplimiento tardío a un 19% y también reducción de los costos
operativos en un 20%. También se demostró que los trabajadores requieren
capacitación continua en Lean Manufacturing.

Lean Production Management Model based on Organizational Culture to Improve

Cutting Process Efficiency in a textileand clothing SME, tienen como propósito
mejorar la baja eficiencia de producción en la empresa Bonice Jeans Sac, la cual es
una Pyme del sector textil y de confección, en el que emplearon una serie de
herramientas de mejora, basada en la misión organizacional con 3 etapas:
adaptabilidad, participación y trabajo estandarizado [7]. En base a un análisis se dedujo
la baja eficiencia de producción a un 68%, errores en las operaciones en un 15%,
productividad laboral de 12,9%. Por lo tanto, aplicaron el modelo Denison (misión y
cultura organizacional), 5’S, Poka-Yoke y trabajo estandarizado. Como resultado se
incrementó la eficiencia de producción y la productividad laboral. Finalmente, la
investigación expuesta se identifica y es una guía para el presente proyecto de
investigación, ya que aplica la metodología 5’S.

23
En la producción de hamburguesas congeladas, propusieron aplicar las herramientas
Lean Manufacturing para aumentar su productividad [8]. Se enfocaron en la
metodología SMED, lo cual, según los resultados obtenidos, se disminuyó los tiempos
de preparación de máquina, con la aplicación del mantenimiento autónomo ayudo a
eliminar y/o disminuir las paradas por fallas de máquina. Así como también Gaspar y
Muñoz [8] aplicaron la estandarización del trabajo en la línea de congelados, logrando
la disminución de los tiempos [8] [9] de limpieza de los equipos. Con la aplicación de
Lean Manufacturing se logró una recuperación [8] de tiempos de preparación de
máquina, disminución de los tiempos de limpieza de túneles y un aumento de
efectividad de equipos de 41%, 39% y 4% respectivamente [8]. En ese estudio
recomiendan realizar reuniones de trabajo, lluvias de ideas, focus group; e incrementar
nuevas metodologías de encargo, [10] con el objetivo de buscar innovadores
procedimientos que permitan ser más productivos al personal en las diferentes áreas
de producción con eficacia [8].

Según los autores Carrillo, et al [11], las herramientas de la calidad Lean

Manufacturing 5´s y TPM se utilizaron en el sector metal mecánico automotriz. Se
implementó la fase de las 5´s en un área piloto y después de 4 m3ses, se logró un
aumento del espacio de trabajo del 22% utilizando solo 3 de las 5´s [12]. Y se aplicó
la técnica TPM tuvo un enfoque en los riesgos de mala manipulación, por lo que una
planificación rutinaria de mantenimientos correctivos se implementó llegando a
reducir de un 47% de probabilidad de fallos a un 10% de probabilidad, una vez que se
tenga implementado y además se complemente un plan de capacitaciones a los
operarios y supervisores quienes son los que intervienen con la maquinaria [11]. De
este estudio, se explica que la problemática central es la falta de técnicas de
organización, manejo de residuos, infraestructura, manejo de inventarios, materiales y
proveedores, la no existencia de planes de mantenimiento, procesos de control y
calidad operacional, es controlada con una estrategia de mejora en la aplicación 5’S y
TPM para resguardar los activos y propiciar la creación de nuevas políticas.

Teniendo en cuenta la importancia de analizar esta investigación, sobre el [13]

incremento de la productividad, se investiga un estudio realizado en una empresa metal
mecánica de producción de ollas de aluminio, que al conocer los problemas el

24
empresario aplica una serie de técnicas Lean Manufacturing para disminuir errores o
solucionar problemas, [14] de esta manera, se creó la funcionalidad correcta entre
máquinas-operarios, al aplicar las técnicas 5’S y TPM [15]. Finalmente, al aplicar [16]
las técnicas del Lean Manufacturing y analizar en la investigación hay logros
excelentes con resultados de calidad, permitiendo tener un circuito abierto para las
mejoras continuas con la aplicación de las técnicas 5’S y TPM que se adapta para una
empresa manufacturera en la producción de ollas.

En otra investigación llevada a cabo en una empresa que comercializa maquinaria

pesada y repuestos, se identificó que el área de control de calidad presentaba baja
productividad debido a la falta de una metodología de mejora. Este problema se debía
a que los tiempos de producción eran excesivos y los costos para el proceso eran
elevados. Como resultado, el área de control de calidad solo podía procesar el 47% de
la demanda, lo que generaba insatisfacción en los clientes y la cancelación de compras.
Para abordar este problema, se decidió implementar Lean Manufacturing, una
metodología que se enfoca en mejorar los procesos de producción al eliminar todo lo
que no aporta valor, utilizando herramientas como Kaizen, 5´S, Poka Yoke y
manufactura celular. Estas herramientas permitieron reducir tres tipos de desperdicios:
defectos, movimientos innecesarios y tiempos de espera [17].

Finalmente se analiza, estas herramientas de Lean Manufacturing permite optimizar

los tiempos de producción, bienes y recursos de la empresa, por eso, es importante la
capacitación de los operarios y control de calidad para mantener la productividad.

La investigación de Neves [18] en el que manifiesta en su objetivo que se debe aportar

mejoras en los procesos de una industria de recortes, se utilizarán herramientas de Lean
Manufacturing para mejorar el proceso de producción de tejidos, que incluye las etapas
de tejido y trenzado. Esto se debe a que se ha identificado que actualmente no hay un
control adecuado del proceso de producción y la máquina no está ajustada
correctamente, lo que resulta en indicadores de rendimiento del 27% y 33% para la
etapa de tejido y trenzado, respectivamente. Las herramientas de Lean Manufacturing
se enfocarán en identificar y eliminar desperdicios a lo largo del proceso de
producción, por lo que se incluyó las siguientes cuatro etapas: (1) se diseccionó el

25
proceso de fabricación, (2) se identificó los desechos, (3) problemas de calidad, (4) se
mitigó las causas raíz, y herramientas Lean PDCA, 5’S y 5W2H. Definitivamente se
analizó como resultado el ahorro de cuatro horas semanales/operador, lo que equivale
a una ganancia del 10% del tiempo disponible por semana y operador.

El objetivo de la sinergia entre herramientas de Lean Manufacturing y el enfoque

sociotécnico en una empresa textil es mejorar los indicadores de productividad. Esto
se logrará con el uso óptimo de los recursos y la atención al cliente para aumentar la
competitividad de la empresa [19]. De tal manera decidió detectar las posibles causas
que perjudiquen la competitividad de: la alta rotación de personal, procesos
innecesarios, puestos de trabajo desorganizados y falta de mantenimiento preventivo,
reduciendo a través de la aplicación de las herramientas Enfoque sociotécnico, 5’S,
TPM (Mantenimiento Productivo Total), Kanban y Poka Yoke [20].

Asimismo, la implementación de Lean Manufacturing en una empresa de

metalmecánica mejora la producción, y se reduce el costo, y existe calidad, reducción
del tiempo de fabricación e incremento de la producción, las herramientas como él
(SMED - cambio de herramientas), estandarización de operaciones y el Just in Time
(JIT-Justo a tiempo) en cada proceso crítico del proceso productivo [21]. Se enfatiza
realizar el análisis, diagnóstico e implementación de la mejora en el proceso
productivo, obteniendo como resultado de la investigación una reducción de 47% del
set up de las paradas programadas, una reducción del [21] 59% [21] del tiempo de
reproceso en el proceso de granallado y una reducción del 17% del tiempo de
fabricación en el ciclo productivo generado por el incremento de la producción en un
25%. Finalmente se recalca que Lean Manufacturing no solo es aplicado en los rubros
de manufactura sino es aplicado en todo proceso organizacional, debido a que tiene
como finalidad optimizar [12] la cadena de valor de una empresa [21].

Este estudio efectuado por Arroyo [21], es relevante, debido que: al utilizar
herramientas aplicadas en Lean Manufacturing disminuyo la rotación de los
trabajadores, y aumento la capacidad de la planta, generando el incremento de entregas
a justo a tiempo.

26
Igualmente, en otra de las investigaciones se detalla que Lean Manufacturing en
Microempresas de Guayaquil”, tiene como propósito, analizar el impacto
Manufacturing en [5] la productividad de las Microempresas en Guayaquil, donde se
encontró que [22] la mayoría de las microempresas en Guayaquil no invierten en
innovación, tecnología, métodos y técnicas gerenciales. Sin embargo, aquellas que
aplican los métodos [8] de las herramientas Lean Manufacturing, tienen un efecto
positivo en la productividad, trabajando desde un enfoque óptimo mejoran los procesos
de producción para la obtención de altos resultados [23], Finalmente, al aplicar Lean
Manufacturing a nivel empresarial es generar más ingresos monetarios,
competitividad con otras empresas logrando distinción y satisfacción del cliente.

La optimización de la productividad [16] en la línea de ensamble de puertas de

refrigeración, surge la necesidad de aplicar las herramientas de manufactura esbelta,
ejecutando la optimización de procesos [16] a través de la reducción de todo tipo de
desperdicios y problemas presentados en la línea, es decir, [24] mejorar la
productividad en general, costos, rendimiento del equipo y calidad del producto. Se
requiere que la empresa sea más eficiente con los recursos, la organización debe poner
sus esfuerzos en la maximización de sus procesos e incremento de su productividad
[25]. Finalmente, se deduce que [8] la aplicación de las herramientas se realiza con la
filosofía de la manufactura esbelta, diseñado a partir del sistema productivo actual
reflejando el estudio de los pilares o herramientas como el balanceo de línea y la
estandarización del proceso.

La unión de las organizaciones campesinas cacaoteras del Ecuador, propone la

implantación [26] de la metodología Lean Manufacturing, los autores Villamar y
Espinoza [27] [5] tienen como propósito identificar la herramienta más adecuada
enmarcada a la metodología Lean Manufacturing, buscando una estrategia eficaz, para
optimizar el costo, ahorro de tiempo, la calidad y competitividad al producto. De
acuerdo con el levantamiento de información y al diagnóstico efectuado a [28] los
miembros de la organización, se permitió la propuesta de estrategia de mejora a la
cadena de suministro, disminución de tiempo consumido en cambios de rodillo, de
formato y producto. Es decir, las implementaciones de las herramientas 5’S obtuvieron
un mejor control en herramientas e instrumentos empleados en la operación, al obtener

27
un mejor orden, estandarización y organización de trabajo, permitiendo ser más
rápidos y eficientes. Asimismo, las 5’S y otras herramientas Lean Manufacturing les
aportó una mayor productividad en su proceso operacional y productivo. Finalmente,
este estudio aseguró el éxito del uso de las herramientas con [26] la metodología Lean
Manufacturing en las áreas específicas a aplicar, para llevar a cabo con pruebas
iniciales con espera de resultados favorables y significativos en corto tiempo,
asegurando una motivación en los operarios y favoreciendo la productividad y mejora
continua.

Otro de los antecedentes nacionales analizados es [29] la aplicación de herramientas

de manufactura esbelta para la disminución de desperdicios en el área de terminado de
la producción de pieles”, donde inician con la medición de los tiempos cronometrados
de las operaciones, para realizar un diagnóstico usando herramientas, en el cual se
consigue eliminar actividades que no poseen un valor añadido. Se implementó la
metodología 5’S, y una evaluación de la planta, se aplican los cambios y acciones que
requiere esta herramienta, se evalúa la implementación para realizar un análisis
numérico [30]. Definitivamente, al implementar las herramientas Kanban y control
visual capacitan a los operarios y al jefe de área para lograr [5] un mejor control de la
producción, como también tener un manual de procesos, detalle de descripción de
actividades y obligaciones dentro de las estaciones de trabajo [31].

Los autores Pastrano y Torres [32] se analiza que las industrias y todos sus servicios
caracterizan a países del tercer mundo; sin embargo, hay inseguridad en la adopción
de la misma por los elevados costos de las tecnologías, en Ecuador se está
implementando el uso de nuevas tecnologías y metodologías con [33] las herramientas
de Lean Manufacturing, permitiendo dar un margen más amplio para automatizar un
proceso o disminuir desperdicios, puesto que su implementación puede [32] ser
aplicada en una gran empresa o también en una microempresa, debido a su variedad
de herramientas y tecnologías para su mejoramiento continuo [32]. Al investigar,
refuerza nuestra investigación porque las herramientas de la metodología Lean
Manufacturing, permite tener una guía de alternativas de mejora continua y análisis
del proceso a seguir para su implantación, en cualquier ámbito y organización.

28
Igualmente, en el área de mecanizado transfer para la fabricación de grifería en la
empresa Franz Viegener con la implementación de la metodología Lean
Manufacturing, requieren de mejora y seleccionan un producto que comparta un
mismo proceso de fabricación, para esto implementan un plan a escala de las
instalaciones para registrar y analizar las actividades del proceso [34], una vez
identificada las acciones [34] que no agregan valor al producto, se elimina y se reduce
los tiempos que agregan valor al producto, para mejorar la productividad del área de
mecanizado transfer, aplicando la metodología Lean Manufacturing como: 5’S, TPM,
SMED y VSM para reducir tiempos de entrega, e implementar indicadores de
eficiencia global en los procesos. Finalmente, se recalca que la aplicación de estas
herramientas incrementa la productividad, la eficiencia del ciclo en cada proceso [5]
después de la implantación de las técnicas Lean.

La implementación de Lean Manufacturing mejora el sistema de producción en una

empresa de metalmecánica, entre las técnicas que utilizó el autor menciona el SMED
como alternativa para la disminución de tiempos de un 47% a través de las
capacitaciones Kaizen permitiendo mejorar la comunicación entre el personal tanto
operarios y personal de mantenimiento y la generación de mayor disposición de las
máquinas en un 84% en la programación de horario laboral del personal.

Otra de las técnicas que implementó es la estandarización de procesos permitiendo

reducir en un 59% los reprocesos identificados y finalmente la implementación de la
técnica del Just time permitiendo reducir los tiempos de entrega (lead times) del
proceso productivo en un 17% y así mismo generando un aumento en un 25% en la
producción diaria [21]. Finalmente, las técnicas aplicadas brindan excelentes
resultados no solo de rendimiento del personal sino la eficiencia de los procesos en
tiempos de entrega, cumpliendo con el proceso productivo.

En Ambato, las empresas adoptan la filosofía Lean Manufacturing y la gestión de

operaciones para enfocarse en los aspectos clave del trabajo y eliminar los
procedimientos que no aportan valor [35]. Los resultados obtenidos muestran una
cultura de optimización de recursos y un alto nivel de conocimiento del modelo,
especialmente en términos de mejora continua. A partir de este análisis, se concluye

29
que las empresas de la zona tienen mecanismos implementados para mejorar
continuamente sus procesos, aunque algunas prácticas para cumplir con los objetivos
de Lean Manufacturing necesitan ser perfeccionadas. La gestión de las empresas
demuestra una alta responsabilidad en el control de desperdicios y la implementación
de prácticas de mejora continua [35].

En los procesos de planchado y pintura para mejorar [26] la productividad en la

empresa Elio Automotriz, Manosalva y Mercado [36] diseña e implementa las
herramientas de manufactura esbelta [26], explica que su principal inconveniente que
tuvo es afrontar el reproceso constante de planchado y pintura, y buscar una solución
ante esta variación que retrasaba su proceso de producción, tomó la decisión de utilizar
manufactura esbelta, mejorar la productividad en los procesos de planchado y pintura.
Obteniendo como resultado del uso de esta herramienta la reducción y mejora [33] de
los tiempos de las áreas de planchado en un 2,33% y el área de pintura en un 47,88%,
es decir con buenos indicadores.

En la propuesta de mejora del proceso de producción de puertas enrollables de la

empresa metalmecánica Hialuvid, aplican herramientas de metodología Lean
Manufacturing”, el autor Yerovi, explica la problemática [38] sobre el principal
retraso en la entrega del producto terminado (puertas enrollables) al cliente, generando
reclamos e inconformidades, por lo que, propone realizar una mejora en su proceso
productivo, que permita disminuir el tiempo de entrega del producto a sus clientes y
que garantice su eficiencia y productividad, y la utilización de herramientas [26] de la
metodología Lean Manufacturing [38].

Para desarrollar la propuesta de mejora se utilizaron las herramientas de metodología

Lean Manufacturing, 5’S, SMED, TPM, Kanban, contemplando los siguientes
resultados: el tiempo total del proceso productivo mejoraría en un 6%, el tiempo al
valor [39] agregado un 2,13%, el ritmo del proceso (talk time) de 315 minutos donde
se elaboraban 24 puertas al mes [38], aumentará un minuto más, es decir 26 puertas al
mes, dando una mejora de 7,4%, tiempo de entrega con una reducción del 6,10%, todos
estos resultados conllevan a entregas más rápidas [39] y eficientes al cliente [38].

30
En Ecuador, la industria metalmecánica se constituye en un pilar fundamental en la
cadena productiva del país, y justifica su transversalidad con los sectores alimenticio,
textil, confecciones y maderero de la construcción, etc. Según el Gob.ec., que es el
portal único de trámites ciudadanos [40] [41] [38]. Finalmente, de las investigaciones
analizadas es aplicar el sistema Lean Manufacturing, se busca como alternativa de
solución [28] el aseguramiento de la calidad del servicio y de los productos ofertantes,
de las empresas que implementen esta metodología, y la mejora del ambiente del
trabajo y la eliminación de los desperdicios en cualquier industria.

2.2 Metodología Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing o Producción Ajustada es una metodología de gestión que se

enfoca en mejorar la comunicación y el trabajo en equipo para poder ofrecer a los
clientes un producto o servicio de calidad. La eficiencia y la calidad de la producción
de una empresa se ven afectadas cuando no se aprovechan adecuadamente los recursos
disponibles. El principio fundamental del Lean Manufacturing es la reducción y
eliminación del desperdicio. Sin embargo, desperdicio no se limita únicamente a
materiales no utilizados, sino que también incluye procesos, actividades y trabajadores
que puedan obstaculizar el progreso del proyecto y, por lo tanto, disminuir la
productividad [42].

La demora se produce por los diferentes factores que han provocado un retraso en el
proceso, y estos factores se consideran como residuos o ineficiencias. Eliminar estos
residuos debería mejorar los servicios, reducir los costos y mejorar la experiencia del
cliente, esta metodología al utilizar se apoya en actividades en las cuales se conforman
equipos comprometidos con el objetivo, que a su vez están orientados a la
productividad y eficacia, observando los procesos y beneficiándose de las
oportunidades del mismo para crear la estrategia del trabajo [43] [42].

La metodología Lean Manufacturing se aplica, después de haber realizado un

diagnóstico y de acuerdo al problema detectado en las empresas con una serie de
técnicas, a fin de disminuir, o dar solución con la creación de formas de trabajo
correctas [15] entre las máquinas y el personal como la técnica de las 5’s y el TPM. El

31
resultado alcanzado bajo la simulación realizada con la aplicación de las técnicas
permite aprender, comparar y mejorar, a través del estudio de la estadística la
viabilidad productiva que es el objetivo que se planteó para la mejora [15]. Las técnicas
aplicadas para la solución de las causas identificadas a partir del problema de la
industria metalmecánica permitirán tener un control, el orden de las máquinas y
operarios dentro del flujo del proceso productivo [15].

2.2.1 Objetivos de Lean Manufacturing

Mejorar la calidad, centrándose en producir y entregar productos de calidad, para

superar a la competencia. Al reducir el desperdicio innecesario, la empresa puede
cambiar su enfoque para invertir en tiempo y recursos. Separar el desperdicio, en
cuanto a tiempo, materiales y máquinas [44]. Reducir el tiempo, si se aplica las
técnicas de Lean Manufacturing, la empresa se beneficiará en tiempos de producción
más rápidos, es decir menos gastos y más ingresos [44].

El cuarto objetivo consiste en disminuir los costos totales, lo cual se logra al reducir el
tiempo de producción. Al producir de manera más rápida, se logra reducir los costos
totales, es decir que los productos o servicios logren satisfacer las necesidades del
cliente. Esto permite que la empresa sea competitiva, conllevando al éxito seguro [44]

2.2.2 Beneficios de Lean Manufacturing

Según Guerrero los beneficios que se consiguen al implementar Lean Manufacturing

[45] son los siguientes:

▪ Mejoramiento de la calidad: Reduce el stock del inventario para controlar el

producto en línea.
▪ Reduce los costos de producción: Ajusta de forma más eficiente la
programación, eliminando los tiempos muertos [37] de la mano de obra y la
maquinaria, permitiendo utilizarlas a su máximo rendimiento.
▪ Reduce los tiempos de entrega: Realiza la producción acorde con el pedido
planificado, permitiéndole cumplir con el tiempo establecido de entrega.
32
 ▪ Mejoramiento de la mano de obra: Permite contar con personal capacitado en
diferentes áreas para realizar rotaciones en los puestos de trabajo, ayudando a
mejorar la eficiencia de los procesos [37].
▪ Eficiencia de los equipos: El control que se le da a la maquinaria y los equipos
basado en rendimiento, mantenimiento y tasas de calidad, ayuda a la empresa
a elevar su eficiencia productiva.
▪ Acorta los desperdicios: El principal objetivo de Lean Manufacturing es
reducir los tiempos innecesarios, permitiendo a la empresa optimizar los costos
y los gastos [5].
▪ Reduce la sobreproducción: Se produce cuando la demanda de producto
excede los niveles de producción con los que cuenta la empresa.
▪ Optimiza el transporte y los movimientos: Ayuda a optimizar los despachos y
las rutas de transporte, siempre y cuando la producción haya sido planificada
[12], [45].

El método de Lean Manufacturing implica entre otras cosas la mejora constante de las
operaciones, y adopta como filosofía para el presente proyecto, considerar que, de
acuerdo con las aplicaciones en otros países, [33] las herramientas de Lean
Manufacturing son aplicables a cualquier tipo de industria.

2.2.3 Principios de Lean Manufacturing

A continuación, se detallan los cinco principios de Lean Manufacturing:

▪ Identificar la cadena de valor de cada producto [44].

▪ Mapear la cadena de valor [44].
▪ Integrar procesos equilibrados para generar un flujo constante en la producción
[44].
▪ Establecer un sistema de reparto uniforme de las órdenes de producción [16].
▪ Mejora continua en el proceso [44]

Lean Manufacturing trata de mejorar la organización y gestionar los sistemas en la

fabricación de productos, obteniendo calidad y eficiencia de su producto o servicio, a

33
través de la eliminación del despilfarro. El contorno de aplicación para este método es
la producción recurrente de los grupos de productos, a través de procesos discretos
[32], [47].

2.2.4 Dimensiones de Lean Manufacturing

Después de conocer el significado de Lean Manufacturing y su relevancia, se afirma

que esta metodología genera un gran impacto en la manera en que se trabaja. Lean
Manufacturing, tiene un enfoque oriental integral y por lo tanto consideran que no se
puede dejar de lado el factor humano, por ser la dimensión humana del Lean que parte
de la premisa de las personas que constituyen el capital más importante de la
organización, las empresas que realmente tienen un alto grado de compromiso con el
sistema Lean Manufacturing [48],[49] hay que tomar en consideración que se deben
tener en cuenta los siguientes factores a la hora de buscar el éxito:

▪ Sustento al liderazgo para el logro de la calidad del capital humano [48], [49].
▪ Crear grupos de mejora a través de la formación permanente [48], [49].
▪ Encomienda de responsabilidades [48], [49].

Es fundamental, por tanto, en la creación de grupos de mejora, que éstos sean grupos
multidisciplinares cuyos integrantes estén directamente implicados en los problemas a
resolver, estas personas deben tener buen conocimiento sobre su área de gestión, así
como cierta capacidad de decisión [48], [49]. Para facilitar la comunicación en las
reuniones de grupo de mejora, es fundamental que el personal tenga una buena
formación [48], [49].

2.2.5 Herramientas de Lean Manufacturing

Son una filosofía de trabajo orientado a las personas que pertenecen a una
organización, a través, de estas herramientas se permite identificar y eliminar
“desperdicios” llamados así a procesos que utilizan en exceso de recursos, el Lean
Manufacturing consiste en la utilización de varias herramientas y en combinación a

34
una cultura de comunicación y de trabajo en equipo entre las personas de la
organización [42] , [50].

Metodología de las 5S´s: Es una herramienta de gestión visual fundamental dentro de

Lean Manufacturing, y utilizada habitualmente como punto de partida para introducir
la mejora continua en la empresa, la misión es optimizar el estado del entorno de
trabajo, facilitar la labor de empleados y potenciar su capacidad para la detección de
problemas, con su implementación se consigue mejorar la productividad del proceso
y aumentar la calidad [51] , [52], [42], [53], [50], seguidamente se detalla:

S-Clasificación (SEIRI): Consiste en identificar y clasificar los materiales

indispensables para la ejecución del proceso, el resto se considerará material
innecesario y por lo tanto se eliminará o separará, a partir de ese momento se realizará
un inventario estándar de cada puesto de trabajo [42], [52], [53].

S-Organización (SEITON): En segundo lugar, se procede a ordenar los materiales

indispensables, facilitando las tareas de encontrar, usar y reponer estos útiles, con ello
se consigue eliminar tiempos no productivos asociados a la búsqueda de materiales y
desplazamientos innecesarios. Se debe marcar la ubicación de cada material,
componente o herramienta, para ello nos servimos etiquetas, moldes, dibujos, señales,
entre otros [42], [52], [53].

S-Limpieza (SEISO): [52] es preciso localizar y eliminar la suciedad del puesto de

trabajo, así como su correcto mantenimiento, y disponer de un estándar adecuado de
limpieza y organización repercute directamente en la motivación del personal, además
de reducir en gran medida los accidentes y lesiones [42], [52], [53] .

S-Estandarizar (SEIKETSU): El proceso de estandarizar trata de distinguir

fácilmente una situación “normal” de una “anormal”, es decir, el personal debe ser
capaz de discernir cuando las tres “S” anteriores se están aplicando correctamente y
cuando no. Es imprescindible que todo el personal de planta disponga de la formación
adecuada para identificar este tipo de situaciones; de esta forma, el personal se siente
más valorado y aumenta su motivación; a su vez, los operarios son más polivalentes y

35
son capaces de detectar pequeños fallos en su puesto, que a posterior pudieran
desencadenar problemas más graves [42], [52], [53], [54] .

S-Seguir mejorando (SH-TSUKE): Las 5S no tienen un fin definido, es un ciclo que

se repite continuamente y en el que se debe de disponer de una disciplina para mantener
un puesto de trabajo ordenado y limpio. El éxito en la implantación de las 5S, genera
un espacio de trabajo mucho más agradable, se reducen stocks, accidentes y se
aumenta la productividad y satisfacción del personal de la empresa, la prioridad es
mantener esta disciplina de una forma rigurosa y constante [42] , [53], [55].

VSM: esta herramienta permite en las personas comprender en su totalidad el proceso

y principalmente detecta actividades que no aportan al proceso: también es
fundamental para establecer un plan de mejora con objetivos y prioridades muy
precisos [27].

SMED: al cambiar las herramientas o el tiempo de preparación, no solo afectará los

costos relacionados con aquellas tareas específicas, tiempo de inactividad de
producción, tamaño de lote, inventario excesivo de productos terminados, tiempo de
entrega y tiempo de ciclo, sino que también brindará un mejor servicio, incremento del
número de operaciones y progreso de producción [27], [47].

TPM: es una estrategia que consta de una serie de actividades organizadas que buscan
mejorar la competitividad de una organización, ya sea industrial o de servicios [56].

2.3 Productividad

La productividad de un proceso es una medida de rendimiento importante para las

industrias de manufactura, de igual relevancia es sumamente importante para el
desarrollo sostenible de una empresa. La productividad es un índice, se determina la
división de una salida por la entrada requerida. Asimismo, se puede definir como la
cantidad de trabajo que se puede lograr por unidad tiempo usando los recursos
disponibles; es decir las métricas de productividad se pueden definir como los

36
indicadores claves para la optimización de los recursos en efecto el crecimiento
sustancial de las organizaciones [26] ,[57] , [58].

La productividad interfiere en el aumento del proceso de producción, haciendo una

diferencia entre la cantidad de productos utilizados y la cantidad de bienes y servicios
producidos, por lo tanto, la productividad es un indicador en el cual depende de lo
producido (salidas) y lo utilizado (entradas). La Productividad es el resultado entre el
número de bienes que se producen, como: mano de obra, materiales, energía,
instalaciones, máquinas y herramientas, por lo tanto, el aumento de la productividad
implica mejor la utilización de todos los recursos de la empresa [34], [57].

Tomando en cuenta que las principales causas de improductividad son: ausentismo de

personal, falta de materia prima, paradas programadas, máquinas paradas por
mantenimiento no programados y deficiencias por la dirección, provocando demoras
en el tiempo, afecta directamente a la productividad.

2.3.1 Factores de mejoramiento de la productividad

Para lograr una mejora de los procesos de producción las empresas realizan y aplican
una infinidad de métodos y herramientas, que en muchos de los casos no tienen éxito.
Explica Ramírez, metodología de Lean Manufacturing va más allá que la aplicación
de sus herramientas, ya que se considera como una compleja filosofía de mejora
continua con la cual, con el transcurso del tiempo, se obtienen cambios trascedentes
[12], [28], [42].

Otros factores se basan en el trato que tiene el dueño con los clientes, trabajadores y
proveedores; así como las teorías centradas en el estudio de tiempos y movimientos
para la estandarización del trabajo [8], [10]. En base a diversas investigaciones el
aplicar la mejora a un sistema de producción tiene varias ventajas, como es la
disminución de tiempos, aumento, reducción de costo, inventarios y desperdicios, así
como el incrementar la rentabilidad y ser empresas más competitivas [59] ,[60].

37
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Ubicación

TABSA es una empresa innovadora, entre sus actividades económicas se encuentra la

fabricación de estructuras metálicas de asientos para buses, esta empresa se encuentra
ubicada en la ciudad Ambato, parroquia Izamba, en la calle Panamericana Norte-
Avenida Indoamérica, como se indica en la Figura 3-1 y en la Tabla 3-1 se encuentran
los datos informativos relevantes sobre la empresa TABSA.

Figura 3-1. Ubicación de la empresa TABSA

Tabla 3-1. Ubicación empresa “TABSA”

Razón social: Empresa Barriga Sánchez “TABSA”
RUC: 1804448031001
Teléfono: (03) 2856248 / 0997022631 / 0998446895
Representante: Javier Alexander Barriga Sánchez
Actividad comercial: Producción de productos metálicos-asientos para buses
Base legal: Artesano
Dirección: Panamericana Norte Av. Indoamérica s/n antes del partidero a
Píllaro (Ambato) - diagonal a CNT
Correo electrónico tabsa_1966@hotmail.com

Logotipo:

Fuente. Tomado de la empresa TABSA [61]

38
3.2 Equipos y materiales

Materiales
En la Tabla 3-2 se encuentran detallados los materiales utilizados en el desarrollo del
proyecto de investigación.

Tabla 3-2. Materiales utilizados

Imagen Material Descripción
Hojas de registro Recopilación de información sobre
el estado de la empresa.

Cronómetro Visualización de los diferentes

tiempos o valores de los procesos
productivos (Actividad)

Cámara Detalle visual sobre [26]los

procesos productivos de la empresa.

Impresora Verificación documental sobre las

diferentes aplicaciones dadas sobre
la investigación.

Laptop Elaboración documental, informes

del proyecto de investigación

Fuente. Elaborado propia.

Consecuentemente los diferentes softwares que se utilizaron para la elaboración del

proyecto investigativo se detallan en la Tabla 3-3.

39
Tabla 3-3. Software utilizado
Imagen Software Descripción

Word (2019) Elaboración de datos

informativos sobre la empresa o
dicho proyecto.

Excel (2019) Detalle de tablas en cálculos

determinados para el proyecto.

Visio (2019) Elaboración de Diagramas

AutoCad (2011) Desarrollador gráfico para

detallar las áreas de la empresa

Fuente. Elaborado propia.

3.3 Tipo de investigación

Es de diseño con un enfoque cuantitativo puesto que se mejoró los procesos operativos
de la empresa “TABSA” y experimental ya que se realizó análisis y observaciones
para la optimización de los recursos dentro de los procesos como también, se analizó
de manera intencional (manipulación) sobre las variables de efecto y causa, con la
visión de proponer y analizar mejoras” [62]. Por lo que se consideró para este estudio
los siguientes tipos de investigación.

3.3.1 Por el alcance

La presente investigación es de tipo descriptivo causal; descriptivo, porque busca

detallar características, propiedades de una comunidad, sector o fenómeno que es
investigado. También es de tipo causal porque permite descubrir las relaciones que
pudiera existir entre las variables del estudio [62]. De tal forma que se analizó, cómo
la Metodología Lean Manufacturing ha influenciado en la mejora de la productividad
de la industria metalmecánica [33].

40
3.3.2 Por la finalidad

Es una investigación aplicativa, porque se aplicó el estudio en cuanto a sus

características, propiedades y particularidades, y se buscó analizar el problema que fue
establecido, con [34] la implementación de la metodología Lean Manufacturing, [8]
para la mejora en la productividad de la industria metalmecánica, partiendo de la
observación y análisis, se consiguió el conocimiento, con la idea de consolidar el saber
para resolver una situación y predecir el comportamiento.

3.3.3 Por las fuentes de información

El proyecto se realizó con la recolección de antecedentes-estado del arte,

primeramente, se efectuó una revisión sistemática de literatura sobre la aplicación de
la metodología Lean Manufacturing y la productividad en la industria metalmecánica
de fuentes bibliográficas extraídas de las bases de datos de información vertida de
contenidos de revistas Scielo y Redalyc, y de autores clásicos, como se presenta en la
Tabla 3-4, analizada la información relevante, se aplicó los criterios de inclusión,
como:

▪ Revistas indexadas en analogía con el tema de estudio propuesto en relación a

Lean Manufacturing, específicamente en el área de producción.
▪ Reconocimiento de contenidos referidos en idioma español y en versiones
digitales.
▪ Rango de tiempo en la selección de información publicada en antecedentes
investigativos-estado del arte, desde los años 2007 a 2018 con la finalidad de
obtener información sobre el sector industrial, como investigaciones relevantes
para el proyecto de desarrollo [26].
▪ Al mismo tiempo, se busca recopilar información de autores clásicos
internacionales con el fin exclusivo de analizar las características de la unidad
de análisis en términos de año, nombre de la publicación, título del artículo,
tipo de estudio y objetivo. Como también se consideró el diseño de la
investigación, el muestreo, la metodología, la confiabilidad y las variables
asociadas a un estudio de trabajo empírico con confiabilidad, los cuales se
encuentran detallados en la Tabla 3-5.

41
El procedimiento consistió en recopilar fuentes bibliográficas, en el siguiente orden:

▪ Se utilizaron los motores de búsqueda Redalyc y Scielo para buscar

antecedentes investigativos y el estado del arte de autores de los últimos cinco
años, así como las características de año y diseño de los autores clásicos.
▪ Se estudiaron los artículos según sus títulos, años de publicación, localidades
y palabras clave relacionadas con Lean Manufacturing, productividad, mejora
continua, eficiencia y competitividad en el mercado.
▪ La información obtenida provino de fuentes bibliográficas seleccionadas para
evitar redundancias, desinformación y síntesis de la metodología Lean
Manufacturing.

Posterior a la selección más relevante de artículos, se procedió a codificar datos y

sintetizar la información en una matriz donde se logró organizarlos de acuerdo al año,
tipo de estudio, área de indexación de la revista, lugar de procedencia y autores (Tabla
3-4); al igual que el diseño de la investigación, reporte del diseño y la metodología
empleada por sus autores (estudio, trabajo empírico, confiabilidad) (Tabla 3-2).

Seguidamente, se investigó otros autores clásicos con ciertas características que sirvan
de aporte a la unidad de análisis respecto al año, autores, nombre de la publicación,
nombre del artículo, tipo de estudio y objeto, [29] con el propósito de poseer más
conocimiento, y poder implementar [26] la metodología Lean Manufacturing.

Se aplicó la metodología prisma, para lo cual se analizó 35 artículos, de los cuales se

excluyeron 7 artículos por no presentar relevancia con el tema de investigación. El
estudio se redujo a 28 artículos de los cuales 6 solo mencionaban el tópico principal
de manera reflexiva, 9 se enfocaron en sectores administrativos y 3 artículos tuvieron
ausencia de objetivos que podrían sesgar la información, por lo que la indagación
término con 10 artículos seleccionados, como se muestra en la Figura 3-2.

42
 35 artículos

Criterios de inclusión Exclusión 7 artículos no

relevancia

28 artículos

Exclusión 6 artículos: reflexión

22 artículos

9 artículos: sectores
administrativos

13 artículos

3 artículos:
Análisis Incompatibilidad de
objetivos
10 artículos

Figura 3-2. Procedimiento de selección de artículos a investigar.

Las publicaciones analizadas, son de autores clásicos, y se inició desde el año 2007; el
propósito de búsqueda es saber y tener conocimiento, si hubo o no mejora al utilizar
[26] la metodología Lean Manufacturing en la productividad, para lo cual se determinó
que las diferentes publicaciones investigadas contienen el 10% descriptivo, 50%
experimental y 40% no experimental.

10%
40%
Descriptivo

50% Experimental
No experimental

Figura 3-3. Diseño de estudios de las investigaciones.

43
Al investigar el sector industrial, en lo que respecta al análisis documental, se extrajo
la información de mayor relevancia de las fuentes consultadas, la aplicación de esta
metodología incide sobre diferentes sectores productivos, mediante la investigación
hacia diferentes industrias con relación a la construcción de asientos para buses
interprovinciales establece que ocupa el 10% en la industria plástica, a su vez se tiene
el 20% entre la industria metálica y maquinaria, así mismo se agrupan el 20% entre
la industria de confección o tapicería y el 50% generalizadas en otras industrias de
manufactura con relación a la implementación de la metodología Lean Manufacturing.

Industrias Plásticas
10%
20% Industrias de Tapicería
50%

20% Industrias metálicas y

maquinaria
Industrias Manufactureras

Figura 3-4. Análisis del sector industrial de las publicaciones.

Nota. Elaborado por investigador.

Al analizar los estudios publicados sobre Lean Manufacturing, se observó que las
empresas utilizaron diversas herramientas para mejorar su competitividad. En
particular, se encontró que el método Kanban se utilizó en un 100% para mejorar la
organización y sistemas de trabajo, mientras que el método SMED se utilizó en un
80% para reducir el tiempo de cambio y configuración del producto. El TPM se aplicó
en un 40% para maximizar la efectividad de la planta y el equipo, mientras que las 5´s
se usaron en un 100% para mejorar las condiciones de organización, orden y limpieza,
así como para optimizar las condiciones de trabajo y la eficiencia. Takt Time se utilizó
en un 60% para definir los turnos de trabajo y ajustar la fabricación a la capacidad
productiva de una máquina, mientras que Poka y Yoke se aplicó en un 80% para evitar
errores en cualquier proceso de producción y logística. Jit se utilizó en un 100% para
mejorar la calidad, agilidad en las entregas y costos, y Kaizen se empleó en un 100%
para crear valor con el cliente en todo momento. Finalmente, la herramienta VSM se
utilizó en un 70% para identificar las actividades o tareas que no generan valor en el
proceso de fabricación de un producto.

44
Tabla 3-4. Características de la unidad de análisis respecto al año, nombre de la publicación, nombre del artículo, tipo de estudio, objeto.

Autores y año Nombre de la Área de la revista Lugar de

Nombre del artículo Tipo de estudio Objetivo
de publicación publicación (indexación) procedencia
Sistemas de producción
Vargas,
competitivos con [66]la Analizar [66]el impacto de la implementación
Muratalla y Ciencias
implementación de la Experimental de Lean Manufacturing en mejora continua y Ingeniería Industrial México D.F.
Jiménez (2018) administrativas
herramienta Lean optimización de producción.
[65]
Manufacturing
Mejoras de Lean Refleja la evolución de Lean Manufacturing
Tejeda (2011) República
Ciencia y sociedad Manufacturing en los No experimental desde su implementación y el manejo de sus Ciencias
[67] Dominicana
sistemas productivos [67]. diversas herramientas.
Las claves del éxito
Toyota Lean
Toledano, Mañes Una revisión sobre el sistema de producción en
Cuadernos de Manufacturing, más que
y García (2009) No experimental Toyota y las herramientas del Lean Ciencias España
gestión un conjunto de
[68] Manufacturing
herramientas y técnicas
[68].
Fortuny, Metodología de
Aportar una metodología para la implantación
Cuatrecasas y Universia Business implantación de la gestión
No experimental de un sistema Lean Manufacturing en las Ciencias España
Olivella (2008) Review Lean Manufacturing en
plantas industriales de tamaño medio.
[69] plantas industriales [69]
Vargas, Ingeniería Lean Manufacturing ¿una
Analizar el impacto de la implementación de
Muratalla y industrial, herramienta de mejora de
Experimental Lean Manufacturing en la mejora continua y Ingeniería Industrial Venezuela
Jiménez (2016) actualidad y nuevas un sistema de
optimización de producción.
[66] tendencias producción? [66]
Sarría, Fonseca y Modelo metodológico de Diseñar una metodología flexible de
Bocanegra Revista EAN implantación de Lean Experimental implementación de Lean Manufacturing Ingeniería Industrial Colombia
(2017) [70] Manufacturing [70]g dirigido a empresas industriales.
Nota. Tomado del estudio de revistas indexadas y artículos de autores, años 2007 - 2018
Elaborado por. Barriga (2022)

45
…// Características de la unidad de análisis respecto al año, nombre de la publicación, nombre del artículo, tipo de estudio y objetivo.
Área de la
Autores y año de Nombre de la Tipo de Lugar de
Nombre del artículo Objetivo revista
publicación publicación estudio procedencia
(indexación)
Factores claves de éxito en la Identificar en cinco empresas de diferentes
León, Marulanda y
implementación de Lean sectores de la economía en Colombia los Ingeniería
Gonzáles (2016) Revista Tendencia Manufacturing en algunas Descriptivo Colombia
factores de éxito en la implementación de Industrial
[71] empresas con sede en Colombia
[71]. Manufactura Esbelta
Investigaciones
Lean Production; estado actual
Espejo y Moyano europeas de No Evaluar el estado actual de la investigación
y desafíos futuros de la Ciencias España
(2007) [72] dirección y economía experimental en torno a Lean Production
investigación [72].
de la empresa
Benchmarking sobre
Journal of Determinar la situación del sector de la
Manufactura Esbelta (Lean
Arrieta, Botero y economics, Finance No confección en dicha ciudad en cuanto
Manufacturing) en el sector de Ciencias Perú
Romano (2010) [73] and administrative experimental aplicaciones de mejoramientos de procesos
la confección en la ciudad de
science productivos.
Medellín Colombia [73].
Mejoramiento con la
Instituto Superior Desarrollar e implementar un plan de
Marmolejo, Mejía y herramienta de la Manufactura No Ingeniería
Politécnico José acción de mejora continua con las Cuba
Pérez (2016) [74] Esbelta, en una empresa de experimental Industrial
Antonio Echeverría herramientas de la Manufactura Esbelta.
confecciones [74].
Nota. Tomado del estudio de revistas indexadas y artículos de autores, años 2007 - 2018
Elaborado por. Barriga (2022)

46
Tabla 3-5. Características de la unidad de análisis respecto al diseño de la investigación, muestrea, metodología, confiabilidad y variables asociadas.
Diseño Muestra Metodología Variables asociadas
Autores y Estudio
Diseño de la Reporte del N° de Lugar de Sector
año de Método Confiabilidad trabajo Variable Indicadores
investigación diseño muestra procedencia industrial
publicación empírico
Disminución de
Vargas, Para este Lean desperdicios.
Cualitativo Otras
Muratalla y Revisión de caso en Manufacturing Calidad.
Sí México D.F. de tipo Sí Sí industrias Competitividad.
Jiménez la literatura particular no sistema de
descriptivo manufactureras Costos de
(2018) [65] se determina producción
producción.
Para este Entrega a tiempo.
Técnica de Cualitativa Otras
Tejeda caso en República Utilización del
análisis No de tipo Sí Sí industrias No sustenta espacio. Tiempo de
(2011) [67] particular no Dominicana
documental descriptivo manufactureras ciclo.
se determina
Toledano, Para este
Técnica de Cualitativo Otras
Mañes y caso en
análisis No España de tipo Sí Sí industrias No sustenta -
García particular no
documental descriptivo manufactureras
(2009) [68] se determina
Fortuny, Para este Reducir esperas.
Técnica de Cualitativo Otras Suprimir
Cuatrecasas caso en
análisis Sí España de tipo Sí Sí industrias No sustenta movimientos del
y Olivella particular no personal. Eliminar
documental descriptivo manufactureras
(2008) [69] se determina problemas calidad.
Disminución de
Vargas, Para este Lean desperdicios.
Cualitativo Otras
Muratalla y Revisión de caso en Manufacturing Calidad.
Sí Venezuela de tipo Sí Sí industrias Competitividad.
Jiménez la literatura particular no sistema de
descriptivo manufactureras Costos de
(2016) [66] se determina producción
producción.
Sarría, Para este
Técnica de Cualitativo Otras
Fonseca y caso en
análisis Sí Colombia de tipo Sí Sí industrias No sustenta
Bocanegra particular no
documental descriptivo manufactureras
(2017) [70] se determina
Nota. Tomado del estudio de revistas indexadas y artículos de autores, años 2007 - 2018
Elaborado por. Barriga (2022)

…//

47
…//. Características de la unidad de análisis respecto al diseño de la investigación, muestrea, metodología, confiabilidad y variables asociadas.
Diseño Muestra Metodología Variables asociadas
Autores y Estudio
Diseño de la Reporte del N° de Lugar de Sector
año de Método Confiabilidad trabajo Variable Indicadores
investigación diseño muestra procedencia industrial
publicación empírico
León, Disminución de
Marulanda y Técnica de Cualitativo Otras Capacidad
Gonzáles análisis No 5 empresas Colombia de tipo Sí Sí industrias No sustenta financiera.
(2016) documental descriptivo manufactureras Desarrollo de
[71] proveedores

Espejo y Para este Cualitativa Otras

Revisión de caso en
Moyano Sí España de tipo Sí Sí industrias No sustenta -
la literatura particular no
(2007) [72] se determina descriptivo manufactureras
Balance de línea.
Arrieta, Ingeniería
Técnica de Cualitativo Desempeño
Botero y Industria concurrente o
análisis Sí 30 empresas Perú de tipo Sí Sí herramientas
Romano confección simultánea.
documental descriptivo Lean Flexibilidad de
(2010) [73]
producción.

Marmolejo, Tiempo de ciclo.

Técnica de Cualitativo Maquinaria.
Mejía y Industria Desperdicios.
análisis Sí 1 empresa Cuba de tipo Sí Sí Materia prima.
Pérez Confección Movimientos
documental descriptivo Mano de obra. innecesarios.
(2016) [74]

Nota. Tomado del estudio de revistas indexadas y artículos de autores, años 2007 - 2018
Elaborado por. Barriga (2022)

48
3.4 Análisis descriptivo

Es imprescindible transformar la forma tradicional de operar en las empresas y

optimizar los procesos productivos mediante la eliminación de desperdicios que se
generan en ellos. Estos desperdicios tienen un impacto negativo en los indicadores de
producción y pueden afectar las ventajas competitivas de la empresa al no manejar la
metodología Lean Manufacturing. En este sentido, los datos de evaluación a la
empresa “TABSA” se puede visualizar en la encuesta-cuestionario Anexo 8 que fueron
proporcionados por la Superintendencia de Compañías. La encuesta fue realizada, a
través de Google Forms, manejando los diferentes parámetros establecidos en el
Anexo 8, con el fin de efectuar un análisis descriptivo basado en los diversos artículos
investigados previamente, para el análisis e interpretación se seleccionó los
indicadores de mayor relevancia marcado en la evaluación realizada de las 5´S.

Ficha de evaluación: se analizó la información obtenida de la base de datos de la

Superintendencia de Compañías, en lo que respecta al monitoreo y control de la
evaluación (auditoría) realizada, y de los datos obtenidos se analizó y se interpretó de
la siguiente manera; mediante las 128 empresas encuestadas se determinó que las 75
empresas cuentan con diferentes herramientas metodológicas o están en proceso de
implementación, mientras que las 53 empresas restantes no cuentan con herramientas
metodológicas Lean Manufacturing.

Tabla 3-6. Frecuencia de la pre-variable independiente Lean Manufacturing

Pre-Variable -Independiente

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado

Bajo 53 41% 41% 41%

Válido
Medio 75 59% 59% 100%

Total: 128 100% 100%

Nota. Elaboración propia

49
 Bajo
41%

Medio
59%

Figura 3-5. Pretest de la variable independiente Lean Manufacturing.

En la Tabla 3-6 y Figura 3-5 establece que el 59% corresponde a las 75 empresas que
cuenta con un nivel alto de operatividad a cargo de los diferentes jefes de producción
para el correcto manejo de las herramientas metodológicas, mientras que el 41%
establece a las 53 empresas con un nivel bajo de operatividad por no tener un correcto
manejo en la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.

▪ Puntos relevantes

La mayoría de las mejoras de la producción están al alcance de aquellos

administradores activos, innovadores y emprendedores que actúan como catalizadores
del proceso productivo. Aunque esta tarea es desafiante, los administradores pueden
mejorar la productividad en este entorno. La mejora se refiere a una comparación
favorable entre los recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos,
lo que significa que la productividad es un índice que se relaciona con la producción
con los insumos utilizados [75].

La eficiencia, rendimiento y aprovechamiento miden el grado de utilización de la mano

de obra del capital y de las materias primas, respectivamente, y se relacionan con la
productividad parcial real de cada recurso. Sin embargo, a nivel empresarial existen
resistencias cuando se intenta incorporar innovaciones que aumenten la productividad
y ahorren costos. A pesar de esto, mejorar la productividad parece ser la solución
principal para aumentar los rendimientos, combatir la crisis, el desempleo, la inflación
y lograr productos altamente competitivos [75].

50
La planta de producción TABSA enfrenta una serie de problemas que afectan su
productividad, como la baja disponibilidad de maquinaria debido a ineficiencias en la
gestión de mantenimiento, constantes incidentes laborales debido a la falta de
protocolo y métodos de trabajo estandarizados, excesivos desperdicios en la
producción de metales y ambientes sucios, movimientos y traslados innecesarios en
las diferentes áreas de trabajo, entre otros. Si estos problemas persisten, la
productividad en la empresa seguirá disminuyendo hasta alcanzar niveles críticos que
podrían perjudicar gravemente a la organización.

Por lo tanto, la investigación actual sobre la aplicación de Lean Manufacturing es

oportuna, ya que permitirá resolver estas deficiencias y mejorar el proceso de
producción.

3.5 Hipótesis

Hipótesis nula Ho

La implementación de la metodología Lean Manufacturing no mejora

significativamente en la productividad de la industria metalmecánica.

Hipótesis inicial Hi

La implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora significativamente

la productividad de la industria metalmecánica.

3.6 Población o muestra

3.6.1 Población

La población de estudio para la presente investigación se muestra en la Tabla 3-7 la

cual nos indica el puesto de trabajo y el número de trabajos asignados.

51
 Tabla 3-7. Población total de la empresa – TABSA.

Puesto de trabajo Personal de trabajo

Gerente general 1
Asistencia de Gerencia 1
Jefe de Producción 1
Líder de Producción 1
Técnicos de Estructura 3
Ayudante de estructura 1
Tapicería / Acabados 2
Total 10
Nota. Elaboración propia

3.6.2 Muestra

La muestra es una parte representativa para el desarrollo del análisis práctico y un

método eficiente para su aplicación para la determinación de la misma, hay que tomar
en consideración que la muestra no suele ser exacta, ya que esta diferencia se le conoce
como error de muestreo (E).

En el caso de la presente investigación nos permitirá determinar los tiempos que se

tienen que considerar para nuestro muestreo. Por consiguiente, se utilizará la siguiente
fórmula.

Z 2 PQN
n= (1)
Z 2 PQ + Ne 2

n = Tamaño de la muestra

Z = valor de la tabla asociado al nivel de confianza (95%) = 1.96

P = proporción de éxito, se considera el valor 0.5

Q = proporción de fracaso, se considera el valor de 0.5

N = Población 10

e = Error de muestreo 0.05 - 5%

52
 (1.96)2 ∗ (0.5) ∗ (0.5) ∗ 1
𝑛=
(1.96)2 ∗ (0.5) ∗ (0.5) + 11 ∗ (0.05)2

9.604
𝑛=
0.9854

𝑛 = 9.746

El tamaño de la muestra es 9.746 con la aproximación correspondiente seria de 10

muestras que se debería tomar en los tiempos estimados en cada una de las
operaciones.

3.7 Recolección de información

Se realizó la identificación de los procesos de la organización con el objetivo de

conocer su sistema de gestión. Consecuentemente se hizo el levantamiento de
información de las actividades que realiza la empresa para la construcción de asientos
para buses interprovinciales, posteriormente se realizó el estudio de tiempos con la
ayuda del formulario y un cronómetro para el correcto registro de tiempos.

Se utilizó registros para la identificación de los procesos, los responsables, los equipos,
máquinas y los materiales que se utilizan para la construcción de dicho producto.

Como parte final se desarrolló un análisis de comparación entre los resultados del
estudio de tiempos de la situación actual y los resultados obtenidos mediante la
aplicación de la metodología Lean Manufacturing de la empresa.

3.8 Procesamiento de la información y análisis estadístico

▪ Se inició, con una revisión bibliográfica de artículos y revistas indexadas, para

un análisis posterior.
▪ Se efectuó, una revisión, un análisis crítico de la información y descarte de la
información contradictoria, incompleta, etc.
▪ Se clasificó los datos recogidos.

53
 ▪ Se ejecutó un análisis estadístico de la información recolectada, elaboración de
diagramas y gráficos de los datos.
▪ Se interpretó y presentó los resultados desarrollados en concordancia con los
objetivos establecidos.
▪ Se obtuvieron datos para verificar cómo se encuentra actualmente la empresa
buscando alternativas de solución para seleccionar las herramientas de Lean
Manufacturing y poder minimizar las pérdidas a su vez maximizar el valor
añadido al cliente.

3.9 Variables respuesta o resultados alcanzados

Una vez, analizadas las variables, definiciones conceptuales, operacionales,

dimensión, ítems, escala de medición, se pasó a la elaboración de la matriz de
consistencia planteando los problemas, objetivos, idea a defender, variables y la
metodología a utilizar para aplicar la mejora en la productividad con la
implementación de Lean Manufacturing como se indica en las Tablas 3-8 y 3-9.

Tabla 3-8. Matriz de procedimientos para medición conceptual

Variable Definición conceptual Definición operacional
El Lean Manufacturing es
conocido como producción limpia,
Independiente: Es importante aplicar el Lean Manufacturing
es un modelo de sistema de gestión
que consiste en la eliminación y despilfarros
basado en la eliminación de
para la mejora de la productividad con el
Lean desperdicios que no generan valor,
propósito de satisfacer las necesidades de los
Manufacturing este modelo de gestión busca
clientes.
siempre la perfección y entregar al
cliente lo que desee [76].
La productividad es utilizar y
aprovechar bien los recursos para La productividad es la medida de cuanto
Dependiente: obtener mejores beneficios, para eficiente han sido usados los recursos. En este
ello puede medirse de distintas caso sobre la eficiencia y eficacia, donde la
Productividad formas, donde la multiplicación de multiplicación de la eficiencia y eficacia da
la eficiencia y la eficacia da como como resultado la productividad.
resultado la productividad [77]
Nota. Elaboración propia

54
Tabla 3-9. Matriz de consistencia
Problemas Objetivos Hipótesis

¿De qué manera se puede realizar un análisis de la El análisis de la situación actual en el área de producción
Realizar un análisis de la situación actual en el área
situación actual en el área de producción de la de la empresa metalmecánica permite la mejora con la
de producción de la empresa metalmecánica.
empresa metalmecánica? implementación de la metodología Lean Manufacturing.

Seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing Al seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing e
¿De qué manera al seleccionar las herramientas de
que permitan mejorar la productividad de la implementar permite la mejora de la productividad en la
Lean Manufacturing permite mejorar la eficiencia
empresa. industria metalmecánica
de la productividad en las áreas la empresa?

¿De qué manera aplicar las herramientas de Lean Aplicar las herramientas de Lean Manufacturing Al aplicar las herramientas de Lean Manufacturing
Manufacturing seleccionadas en el proceso seleccionadas en el proceso productivo. seleccionadas en el proceso productivo mejora la calidad
productivo? y la comunicación

¿De qué manera implementar las herramientas de

Analizar la mejora de la productividad en la industria Al implementar la metodología Lean Manufacturing
Lean Manufacturing para mejorar la eficacia en las
metalmecánica en los resultados obtenidos. mejora la comunicación, calidad y productividad.
áreas de productividad?

Nota. Elaboración propia.

55
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1 Análisis y discusión de resultados

4.1.1 Análisis de la situación actual de la empresa

Talleres Barriga Sánchez “TABSA” comienza sus actividades comerciales en el año

1995, con 2 colaboradores bajo la administración del Sr. Luis Barriga, esta empresa se
encuentra ubicada en la provincia de Tungurahua, Cantón Ambato, parroquia de
Izamba, Sector Panamericana, Av. Indoamérica. La empresa está registrada
legalmente como tipo de contribuyente: “Personas Naturales” en el SRI desde el año
2007.

Durante la trayectoria comercial de fabricación de asientos, se ha experimentado

cambios administrativos orientados hacia la optimización de los procesos productivos
e innovación en los productos terminados, con el objetivo primordial de alcanzar la
satisfacción de los clientes.

La empresa Talleres Barriga Sánchez “TABSA” necesita realizar un análisis actual

para la implementación del Lean Manufacturing, y por ende establecer las mejoras
productivas y la optimización de sus recursos al momento de realizar cada proceso de
la empresa.

Conocimiento de la organización y de su contexto

Misión

“Diseñar y fabricar asientos para unidades de transporte de pasajeros cumpliendo con

los estándares de calidad, confort e innovación”

56
Visión

“Ser una empresa líder en la fabricación de asientos para la industria carrocera a nivel
nacional, creando productos innovadores, con alta calidad y cumpliendo con las
expectativas de nuestros clientes”.

Estructura empresarial:

En la Figura 4-1 se muestra el organigrama funcional de la Empresa TABSA.

Figura 4-1. Organigrama funcional

Fuente. Elaboración propia

4.2 Desarrollo

4.2.1 Productos

En talleres Barriga Sánchez “TABSA” existen diversos productos que se fabrican,

los mismos que se detallan a continuación:

▪ Asientos para buses interprovinciales

▪ Asientos para buses interprovinciales
▪ Asientos para buses turismo o escolares.
▪ Tapizado de tableros para buses.

57
En las siguientes Tablas 4-1, 4-2, 4-3 ,4-4 se muestran las fichas técnicas de los productos que
realiza la empresa TABSA para las diferentes carrocerías.

Tabla 4-1. Ficha técnica del producto asiento de movilidad interprovincial

FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
ASIENTO INTERPROVINCIAL.
“TABSA”
Elaborado por: Luis Barriga
Fecha: 12 de diciembre del 2022
Descripción:
Es un asiento para bus interprovincial elaborado con materiales que son revisados por la empresa,
cumpliendo así la norma de calidad ecuatoriana vigente, con una gran variedad de acabados en
tapicería y el confort del producto.

Características

Estructura Tubería-Perfilería

Pintura Electroestática

Reclinaciones 1 fija y 3 reclinables

Apoyabrazos 1 fija y 1 Abatible

Lateral Plástica - portavasos

Apoyapies Estándar
3 puntos para 5
asientos delanteros
Cinturones de
retractiles y de 2
seguridad
puntos para Asientos
faltantes de correa
Puertos USB -Porta
Extras
revistas elásticas

Base de Asiento Bandeja Plástica

Tapicería Espaldar y asiento

Fuente. Elaboración propia.

58
Tabla 4-2. Ficha técnica del producto asiento de movilidad intraprovincial
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
ASIENTO INTRAPROVINCIAL.
“TABSA”

Elaborado por: Luis Barriga

Fecha: 12 de diciembre del 2022
DESCRIPCIÓN:
Es un asiento para bus intraprovincial elaborado con materiales que son revisados por la empresa,
cumpliendo así la norma de calidad ecuatoriana vigente, con una gran variedad de acabados en
tapicería y el confort del producto.

CARACTERISTICAS
Estructura Tubería-perfilería
Pintura Electroestática
Reclinaciones 1 fija y 2 reclinables
Apoyabrazos 1 abatible
Lateral Plástica sencilla
Apoyapies Estándar
Cinturones de
2 puntos
seguridad
Base de Asiento Tabla

Tapicería Espaldar y asiento

Fuente. Elaboración propia.

59
Tabla 4-3. Ficha técnica del producto asiento de movilidad interprovincial o de turismo.
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
ASIENTO TURISMO CON TV- FULL.
“TABSA”

Elaborado por: Luis Barriga

Fecha: 12 de diciembre del 2022
Descripción:
Es un asiento para bus interprovincial o de Turismo elaborado con materiales que son revisados por
la empresa, cumpliendo así la norma de calidad ecuatoriana vigente, con una gran variedad de
acabados en tapicería y el confort del producto.

Características

Estructura Tubería-Perfilería

Pintura Electroestática

Reclinaciones 1 fija y 3 reclinables

Apoyabrazos 1 fija y 2 Abatibles

2 plásticos -
Lateral
portavasos P - C
Apoyapies Estándar
Cinturones de
2 o 3 puntos
seguridad retractiles
Conexión USB -
Extras porta revistas
elásticas

Base de Asiento Bandeja plástica

Tapicería Espaldar y asiento

Fuente. Elaboración propia.

60
Tabla 4-4. Ficha técnica del producto tablero tapizado interprovincial y/o intraprovincial.
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
TABLERO TAPIZADO
“TABSA”

Elaborado por: Luis Barriga

Fecha: 12 de diciembre del 2022
Descripción:
Es un tablero tapizado para cualquier bus, sea de movilidad interprovincial y/o intraprovincial.

Características
Tapicería Tablero

Fuente. Elaboración propia.

61
Listado de máquinas
Tabla 4-5. Listado de máquinas - TABSA

Listado de máquinas -TABSA

N° Descripción Cantidad Fotografía

1 Cizalla 1

2 Tronzadora 2

3 Esmeril 1

4 Taladro de Pedestal Grande 1

5 Taladro de Pedestal Pequeño 1

6 Dobladora de tubo eléctrica 1

62
 Listado de máquinas -TABSA
N° Descripción Cantidad Fotografía

7 Dobladora de tubo manual 2

8 Suelda eléctrica 2

9 Suelda MIG 2

10 Prensa 1

11 Máquinas de cose 2

Nota. Tomado de la empresa TABSA.

4.2.2 Análisis ABC

El análisis ABC tiene como propósito organizar e identificar los productos realizados
por la empresa en función a sus ventas. Cabe recalcar que la empresa TABSA
proporcionó datos relevantes sobre la cantidad de la producción en cada uno de sus
productos de los años 2019-2020, más no de los datos económicos.

63
 Tabla 4- 6. Asientos de buses interprovinciales.

Servicio Cantidad
Asiento Interprovincial Full 138
Asiento Interprovincial Semi-Full 260
Asiento Interprovincial Estándar 210
Total 608

Tabla 4- 7. Asientos de buses intraprovincial.

Servicio Cantidad
Asiento Intraprovincial Semi-Full 40
Asiento Intraprovincial Estándar 120
Total 160

Tabla 4- 8. Tableros tapizados.

Servicio Cantidad
Tablero Tapizado 3
Total 3

Una vez determinados los valores de cada uno de los productos de la empresa se
procede a establecer el porcentaje de participación para lo cual se ordenan los valores
de mayor a menor, de igual manera se determinó el porcentaje acumulado de cada uno
de los productos como se observa en las siguientes fórmulas.

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜

% 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = (2)
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

% 𝐴𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 = % 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑖−1 + % 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑖 (3)

En la Tabla 4-9, se tomó en cuenta el análisis ABC de la producción en la empresa

TABSA utilizando las fórmulas previamente mencionadas.

64
 Tabla 4- 9. Análisis ABC de la producción en la empresa TABSA

% % P. Clasificación
Producto Producto Cantidad
Participación Acumulada (n)
Asiento Interprovincial Semi-Full AISF-001 260 33,7% 33,7% A
Asiento Interprovincial Estandar AIE-002 210 27,2% 61,0% A
Asiento Interprovincial Full AIF-003 138 17,9% 78,9% A
Asiento Intraprovincial Estandar AITE-004 120 15,6% 94,4% B
Asiento Intraprovincial Semi-Full AITSF-005 40 5,2% 99,6% C
Tablero Tapizado TT-006 3 0,4% 100,0% C
TOTAL 771

Con el Análisis ABC se determinó el producto más vendido o elaborado dentro de la

empresa TABSA según el criterio dado, donde n es el número total de la clasificación
según su categoría.
Tabla 4- 10. Clasificación del producto más vendido

%
Participación Estimada Clasificación n n Cantidad % Ventas
Participación n
0% - 80% A 3 50% 608 78,9%
81% - 95% B 1 17% 120 15,6%
96% - 100% C 2 33% 43 5,6%
Sumatoria 6 100% 771 100,0%

Análisis de datos

Los productos con los que se hizo el análisis están categorizados o clasificados según
el número de ventas realizas como se detalla a continuación.

▪ Categoría A son el 80% de ventas realizadas.

▪ Categoría B son el 15% de ventas realizadas
▪ Categoría C son el 5 % de ventas realizadas.

Por consiguiente, se puede decir que en la categoría A existe 3 elementos con un valor
de 608 productos vendidos lo que representa el 78,9%, en la categoría B existe 1
elemento con un valor de 120 productos vendidos lo que representa el 15.6% y por
último en la categoría C existe 2 elementos con un valor de 43 productos vendidos los
cuales representan el 5,6%.

65
 Figura 4-2. Diagrama ABC de asientos para buses-TABSA
Fuente. Elaboración propia.

A través del análisis, se logró generar la representación gráfica del diagrama ABC que
muestra los productos con mayor demanda en la empresa. En esta instancia, se
identificaron dos productos que son especialmente solicitados por los clientes: los
Asientos para buses Interprovinciales en las versiones Semi-Full y Estándar. De este
modo, se seleccionó el producto estrella para el estudio realizado, que corresponde al
AISF-001.

4.2.3 Identificación de procesos

En la Figura 4-3 se muestra el mapa de procesos de la empresa TABSA en el cual se

puede observar los procesos estratégicos operativos y de apoyo.

Figura 4-3. Sistema de gestión y sus procesos

Fuente. Elaboración propia.

66
Descripción de las áreas de producción de la empresa “TABSA”

Bodega-perfilería: La empresa TABSA cuenta con un lugar para la recepción de la

materia prima, ya que dispone de una estantería metálica para una correcta
organización según el tipo de perfilería o tubería que requiera para dicho producto.

Figura 4-4. Área de bodega –perfilería

Medición y corte: Mediante la previa visualización de la orden de producción se

selecciona la materia prima y se procede a la medición de cada uno de los materiales
para luego ser cortados.

Figura 4-5. Área de medición-corte

67
Doblado-prensado: En esta área los diferentes materiales cortados serán trasladados
y clasificados acorde a la actividad que se va a realizar, en el caso del doblado del
espaldar será trasladado al área de prensado y en el caso de la base del asiento se elegirá
el perfil y será ubicado directamente en la dobladora artesanal.

Figura 4-6. Área de doblado-prensado

Soldadura-tapicería: En esta área se procede al ensamblaje de las diferentes piezas

cortadas para soldar la base de asiento con su mecanismo de reclinación como también
la parte del espaldar para obtener el acabo estructural, luego será enviado a pintar.
Seguidamente según la orden de producción se procede a pegar la esponja de
poliuretano en la estructura pintada, a su vez se corta el material (tela o corosil) para
luego ser trasladado a costura y obtener los forros de espaldares y asientos para luego
ser enfundados en dicha estructura y después proceder con los acabados (ubicación de
pizas plásticas) y obtener el producto final.

Figura 4-7. Área de soldadura-tapicería

68
Flujograma de Producción de asientos interprovinciales -TABSA.

El diagrama de flujo o también denominado como flujograma nos permite describir y

representar las diferentes actividades que conlleva la producción de asientos para bues
interprovinciales, de igual manera este diagrama tiene diferentes símbolos unidos con
flechas indicando el proceso, detallando el inicio y final del proceso.

La fabricación de asientos para buses interprovinciales empieza desde el pedido y la

entrega del plano por parte de la empresa, consecuentemente se procede a la
planificación y la elaboración de la orden de producción para la compañía TABSA.
Mediante esta orden de producción se procede a la planificación y el pedido de materia
prima a los proveedores, lo que conlleva a la recepción de la misma por parte de
bodega. Se eligen los materiales conforme a la orden de producción definida. Luego
se procede a medir y cortar los materiales antes de pasar al siguiente paso que implica
el esmerilado, doblado y soldado para dar como resultado la formación de la estructura
del asiento-bus interprovincial.

Una vez obtenida la estructura final, se envía a una empresa externa para su proceso
de pintura, lo cual implica un determinado período de espera. Durante este lapso,
podemos dar continuidad a la cadena de producción en el área tapicería.

Continuando con el proceso se procede a la inspección de la estructura pintada, a su

vez se verifica el movimiento o reclinación del asiento para luego ser engrasado. Para
los acabados del asiento se procede a la ubicación de piezas plásticas, después de
ubicar todas las piezas que se requieren para el funcionamiento del mecanismo y
posteriormente se realiza el enfundado de los forros en la estructura del asiento dando
lugar al último proceso que es la ubicación de plásticos tanto en el espaldar y asiento
para luego ser almacenado hasta la entrega al proveedor.

69
Figura 4-8. Diagrama de flujo de producción y asientos para buses interprovinciales “TABSA”

70
4.2.4 Descripción del proceso

En la descripción del proceso se determinará las diferentes actividades para la

construcción de asientos para buses Interprovinciales tomando en cuenta el código que
se le ubicará para una mayor aclaración en ciertos gráficos a ubicar.

Tabla 4- 11. Descripción del proceso

ACTIVIDAD CÓDIGO
Fabricación de estructura de base de espaldar FE-BE
Fabricación de estructura base de asiento FE-BA
Fabricación de bandeja de asiento F-BA
Mecanismo de asiento M-A
Fabricación de pata para base de asiento FP-BA
Montaje de espaldar y asiento en base de estructura MEA-E
Pintado de asiento P-A
Ensamble de piezas metálicas y plásticas EP-M/P
Tapizado / enfundado de estructura TE-E
Ensamble final EF
Fuente. Tomado de la empresa TABSA.

a) Fabricación de estructura base de espaldar

Almacenamiento 1: Almacenamiento de materia prima – tubo redondo en bodega

según lo requerido para la orden de producción.
Transporte: Selección de tubos redondos necesarios para fabricación del espaldar.
Operación 1: Los tubos redondos seleccionados son medidos acorde al tipo de asiento
que es requerido.
Transporte 1: Los tubos medidos son colocados de manera manual hacia la máquina
cortadora.
Operación 2: Se introduce el material en la máquina para ser cortado acorde a lo medido
y posteriormente será esmerilado.
Transporte 2: La perfilería cortada y esmerilada será traslado al área del doblado.
Operación 3: Se selecciona la perfilería cortada y se coloca en una máquina.
semiautomática para realizar el primer doblez del material, dándole la forma principal
del espaldar.
Operación 4: Realizar el segundo doblez en la máquina semiautomática acorde al
asiento requerido.
Operación 5: Se realiza el tercer doble en la parte superior del espaldar.
Inspección y operación 3: Se verifica el doble de la operación tres, cuatro y cinco
para ello se tiene un molde para verificar los ángulos que necesita el espaldar.

71
b) Fabricación de estructura base de asiento

Almacenamiento 1: Almacenamiento de materia prima - tubería cuadrada

Transporte 1. Selección de tubos cuadrados, rectangulares, platinas, ángulos
necesarios para base de asiento.
Operación 1: Especificar medidas de corte para base de asiento.
Transporte 1: La materia prima seleccionada será transportada de forma manual hacia
la máquina cortadora de tubo.
Operación 2: El material es esmerilado.
Operación 3: Doblar perfilería cortada en J (P-C).
Inspección y operación 1: Se verifica los ángulos J del asiento doblado.
Operación 4: Soldar punto guía -estructura de asiento.
Operación 5: Soldar estructura de asiento (Base).

c) Fabricación de bandeja de asiento.

Almacenamiento 1: Almacenamiento de materia prima – Perfilería en U

Transporte 1: Selección de perfilería en U.
Operación 1: Especificar medidas de corte para base de asiento.
Transporte 1: La perfilería será transportada de forma manual hacia la máquina
cortadora de perfilería.
Operación 2: Esmerilado de perfilería.
Transporte 2: La preferiría es transportado manualmente hacia la máquina dobladora
de tubos.
Operación 3: Doblado de la perfilería para bandeja de asiento.
Transporte 3: La perfilería es transportada al área de prensado.
Operación 4: Prensado de bandeja de asiento parte inferior
Transporte 3: Transporte de bandeja de asiento al área de perforado.
Operación 5: Perforado de bandeja de asiento parte inferior.

d) Mecanismo de asiento

Almacenamiento 1: Almacenamiento de perfilería - U para la fabricación de la orden

de pedido, así como también varilla de eje de reclinación, platinas, ángulos necesarios
para mecanismo de asiento.

Transporte 1: El material será llevado hacia la máquina de corte.

72
Operación 1: Verificación de medidas de corte para mecanismo de asiento/ Corte de
materiales.
Operación 2: El material es esmerilado.
Transporte 2: El material de perfilería U será llevado a la maquina dobladora manual.
Operación 3: La perfilería U es doblada y cortada acorde la medida especificada en
la orden de producción.
Operación 4: Se realiza el montaje de mecanismo de asiento de reclinación en la
bandeja de asiento.
Inspección y operación 1: Verificación de estado del mecanismo del asiento.
Transporte 3: Transporte al área de soldado.
Operación 5: Soldado de mecanismo de reclinación en la base de asiento.

e) Fabricación de pata metálica para asiento (Base de asiento)

Almacenamiento 1: Almacenamiento de Tol y platina

Operación 1: Se selecciona el tol y platina.
Operación 2: Especificar medidas de corte para mecanismo de asiento.
Transporte 1: Se transporta al área de corte -cizalla esto se realiza de una manera
manual.
Operación 3: Se realiza el corte del tol para pata de asiento.
Operación 4: Esmerilado de tol.
Operación 5: Prensado de tol para darle forma a la pata de asiento.
Operación 6: Se específica la figura de la pata para ser cortado / Cortadora de plasma.
Transporte: Todos los materiales serán llevados al área de soldadura
Operación 6: Soldar – punto guía con el tol y platina para pata de asiento.
Operación 7: Soldado de platina con el tol presando.

f) Montaje espaldar y base de cojín

Operación 1: Ubicar estructura de asiento y espaldar.

Inspección y operación 1: Verificar estado de estructura para soldar punto guía.
Operación 2: Soldar punto guía.
Operación 3: Soldado de estructura de cojín y espaldar.

73
g) Pintado de asiento
Operación 1: Cubrir de cinta masking en los pernos para los cinturones de seguridad.
Operación 2: Embarcar estructura en camión para ser pintado.

h) Ensamble de piezas Metálicas y plásticas.

Inspección: Verificación de juego de asientos pintado.

Operación: Selección de materia prima.
Transporte 1: Se transporta el material hacia la mesa de trabajo en el área de
acabados.
Operación 1: Soldar platina (Palanca de asiento).
Operación 2: Sujeción de alambre zigzag en estructura.
Operación 3 Ubicar codos plásticos en estructura.
Operación 4: Perforado de espaldar (Porta revistas).

i) Tapizado y enfundado

Operación 1: Corte de esponja (Espaldar).

Operación 2: Cortado y pegado de yute en estructura (Espaldar).
Operación 3: Colocar pegamento en estructura y esponja (Espaldar).
Operación 4: Ubicar esponja (Espaldar) en estructura de asiento
Operación 5: Corte de material (Tela o corosil).
Operación 6: Costura de piezas cortadas (Tela o corosil).
Operación 7: Enfundar espaldar.
Operación 8: Cortar y pegar esponja en cojín y tapizado.
Operación 9: Los cinturones de seguridad ve colocan en la estructura de asiento.

j) Ensamble final

Operación 1: Colocar fundas plásticas en espaldar

Operación 2: Colocar fundas plásticas en cojín
Operación 3: Ubicar piezas plásticas (tapas posteriores – laterales)
Operación 4: Ensamblar asiento en estructura
Transporte 1: Se traslada al área de espera para su entrega.

74
4.2.5 Cursograma analítico

El cursograma analítico en la fabricación de asientos para buses interprovinciales nos

permitió visualizar el estado actual de la empresa al identificar las actividades que se
ejecutan en los diferentes procesos de producción.

Base de espaldar
Tabla 4- 12. Actividad base de espaldar
TIPO SIMBOLO

No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL

(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima x

2 Selección de tubería redonda X x
3 Traslado de tubería redonda X x
4 Medir y señalar (Perfilería y varilla) X x
5 Traslado perfilería y varilla X x
6 Cortado de perfilería y varilla X X x
7 Traslado de perfilería y varilla cortado X x
8 Esmerilado de perfilería y varilla X X x
9 Traslado de perfilería - área de doblado X x
10 Realizar primer doblez - Espaldar X X x
11 Realizar segundo doblez - Espaldar X X x
12 Doblez en parte superior de espaldar X X x
13 Inspeccion de dobleces / espaldar X X x
14 Traslado al area de Soldadura X X x
TOTAL 1 5 0 7 1

Base de asiento

Tabla 4- 13. Actividad base de asiento

TIPO SIMBOLO

No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL

(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima x

2 Selección de perfilería X x
3 Medir y señalar (Perfileria) X x
4 Traslado area de corte X x
5 Corte de tubo cuadrado X x
6 Corte de tubo rectangular X x
7 Corte de platina X x
8 Corte de angulo X x
9 Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base X x
11 Esmerilado de perfilería X X
12 Traslado area de doblado X x
13 Doblar Perfileria cortada en J (P-C) X x
14 Traslado area de soldado X x
15 Soldar (Punto guía) estructura de asiento X X x
16 Soldar estrucutra de asiento (Base) X X x
TOTAL 0 4 0 9 1

75
Bandeja de asiento

Tabla 4- 14. Actividad bandeja de asiento

TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

Almacenamiento de materia prima x

1 Selección de perfilería X x
2 Medir y señalar (Perfileria) X x
3 Traslado área de corte X x
4 Cortado de perfilería X x
5 Esmerilado de perfilería X x
6 Traslado área de doblez en U y Prensado X x
7 Doblez en U - cojín X x
8 Prensar bandeja de asiento parte inferior X X x
9 Inspeccion de cortes y dobles X X x x
10 Traslado area de soldadura X x
TOTAL 1 3 0 7 1

Montaje de espaldar y base de cojín

Tabla 4- 15. Actividad montaje de espaldar y base de cojín
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Ubicar estructura de asiento y espaldar X x

2 Soldar (Punto guia) X X x
3 Soldado de estructura de cojín y espaldar X X x
4 Inspeccion y verifiación de soldado X x
TOTAL 1 0 0 3 0

Mecanismo de asiento

Tabla 4- 16. Actividad mecanismo de asiento

TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima x

2 Seleccionar y medir perfileria X x
3 Traslado área de corte X x
4 Corte de platina X X x
5 Corte de angulo X X x
6 Corte de platina eje de reclinación X X x
7 Ubicar pieza plastica(Cubo deslizante) en bandeja de asiento X x
8 Traslado área de soldado X x
9 Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento X X x
10 Inspección y verificación de reclinación X x
TOTAL 1 2 0 6 1

76
Pata de asiento
Tabla 4- 17. Actividad pata de asiento
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima x

2 Traslado área de tol y platina x
3 Selección de TOL y platina X
4 Medir y señalar (TOL - PLATINA) X x
5 Corte de TOL Y PLATINA X X x
6 Esmerilado de PLATINA X X x
7 Traslado área de prensado x
8 Prensado de tol X X x
9 Traslado área de soldadura x
10 Soldar (Punto guia) X X x
11 Soldado de pata y platina X X x
TOTAL 0 3 0 6 1

Pintado de asiento

Tabla 4- 18. Actividad pintada de asiento

TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD observaciones MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Envoltura con masking perno de cinturon X x

2 Enbarcar estructura en camión para ser pintado Servicio Externo X x
TOTAL 0 0 2 0

Ensamble de piezas metálicas y plásticas

Tabla 4- 19. Actividad de piezas metálicas y plásticas
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Traslado área de soldadura x

2 Soldar Platina (Palanca de asiento) X X x
3 Traslado área de tapiceria x
4 Sujeción de alambra zigzag en estructura X x
5 Ubicar codos plasticos en estructura X x
6 Perforado de espladar (portarevistas) X X x
TOTAL 0 2 0 4 0

Tapizado y enfundado de asiento

77
Tabla 4- 20. Actividad tapizado y enfundado de asiento
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima tapiceria x

2 Traslado a area de tapiceria x
3 Corte de esponja (Espaldar) X x
4 Cortar - Pegar yute en estructura (Espaldar) X x
6 Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar) X x
7 Ubicar esponja (Espaldar) en estructura X x
9 Corte de material (Tela o corosil) X x
10 Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) X x
11 Cortar - Pegar esponja en cojín y tapizado asiento X x
13 Enfundar espaldar X x
TOTAL 0 1 0 8 1

Ensamble final de asiento para bus interprovincial

Tabla 4- 21. Actividad ensamble final de asiento para bus interprovincial

TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Colocar fundas plasticas en espaldar X x x

2 Colocar fundas plasticas Cojín X x
3 Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) X x
4 Ensamblar asiento en estructura X x
TOTAL 0 0 0 4 1

4.3 Toma de tiempos

El proceso de medición y estudio de tiempos es crucial para determinar el nivel de

desempeño de un empleado calificado en su trabajo. Esta técnica se basa en la
observación y registro de diferentes tiempos y actividades, lo que permite al empleador
controlar la cantidad de trabajo que se está realizando y poder identificar el tiempo
estándar en cada una de las actividades para la fabricación del asiento interprovincial.

Además, la toma de tiempos puede ayudar a identificar movimientos innecesarios o

ineficientes en el proceso de producción, lo que puede llevar a la implementación de
métodos más eficaces y ahorro de tiempo y recursos.

En el caso específico de la fabricación de asientos para buses interprovinciales, se

realizaron diez observaciones para cada proceso de producción, lo que permitió
recopilar datos precisos y detallados para su posterior análisis y evaluación. Estos
datos fueron registrados en tablas que se utilizarán para guiar el proceso y garantizar
la calidad y eficiencia en la fabricación de los asientos.

78
Base de espaldar

Tabla 4- 22. Actividad tiempos base de espaldar

Tiempos (Min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Almacenamiento de materia prima - - - - - - - - - -

2 Selección de tubería redonda 10,5 10,5 9,8 10,7 10,9 10,4 9,5 10,1 10,4 9,9
3 Traslado de tubería redonda 14,3 14,7 15 15,1 14,9 14,8 15,4 14,6 14,8 15,1
4 Medir y señalar (Perfilería y varilla) 4,8 4,7 5,1 5,33 5,4 4,9 5,7 5,1 4,7 4,9
5 Traslado perfilería y varilla 4,7 4,9 5,1 4,7 4,9 5,2 5,1 4,9 4,5 5,1
6 Cortado de perfilería y varilla 8,3 8,7 8,4 8,8 8,4 8,3 8,6 8,8 8,5 8,9
7 Traslado de perfilería y varilla cortado 4,9 5,3 4,7 5,1 5,2 5,1 4,9 4,8 5,1 5,3
8 Esmerilado de perfilería y varilla 9,95 9,61 9,80 9,92 9,10 9,50 9,90 9,50 9,20 9,70
9 Traslado de perfilería - área de doblado 5,10 5,20 5,10 5,30 5,00 4,90 4,80 5,10 4,90 5,10
10 Realizar primer doblez - Espaldar 39,9 38,8 40,5 40,1 39,7 39,9 40,3 39,6 40,2 39,7
11 Realizar segundo doblez - Espaldar 30,9 30,1 31,1 30,7 30,6 30,2 30,7 30,9 31 30,2
12 Doblez en parte superior de espaldar 35,6 34,7 35,1 36,5 34,7 34,1 36,1 35,8 36,8 35,7
13 Inspeccion de dobleces / espaldar 10,3 10,5 9,9 9,7 9,9 9,8 10,3 10,5 10,1 10,3
14 Traslado al area de Soldadura 4,2 4,7 5,1 4,9 4,7 45 4,8 4,9 5,1 4,8

Base de asiento por actividad de tiempos

Tabla 4- 23. Actividad tiempos base de asiento

Tiempos(min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Almacenamiento de materia prima - - - - - - - - - -

2 Selección de perfilería 18,91 19,16 17,05 17,35 19,33 19,11 19,54 18,79 18,86 18,87
3 Medir y señalar (Perfileria) 15,3 14,9 14,7 14,8 15,1 155 15,4 15,6 14,8 15,1
4 Traslado area de corte 4,9 4,8 4,9 5,2 5,1 4,9 5,1 5,2 5 4,9
5 Corte de tubo cuadrado 26,1 25,7 25,4 25,1 25,6 26,1 26,3 25,9 25,8 26,3
6 Corte de tubo rectangular 25,3 24,9 24,7 24,8 25,1 25,1 24,9 24,8 24,6 24,7
7 Corte de platina 20,3 20,8 20,9 21,1 20,3 20,1 20,2 19,9 20,1 20,3
8 Corte de angulo 20,9 20,7 21,1 20,9 20,7 20,6 20,5 20,8 21,1 20,2
9 Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base 27,01 27,96 27,93 27,14 26,93 27,5 27,86 27,13 27,89 26,9
11 Esmerilado de perfilería 45,52 45,15 45,61 45,12 45,61 44,57 45,62 45,65 45,84 45,62
12 Traslado area de doblado 4,1 4,3 4,8 5,1 4,9 5,2 4,7 4,3 4,8 4,7
13 Doblar Perfileria cortada en J (P-C) 32,1 31,9 30,9 30,8 30,4 31,2 32,4 32,5 32,8 32,6
14 Traslado area de soldado 4,9 4,8 5,3 5,1 5,1 5,2 5,1 4,8 4,8 5,2
15 Soldar (Punto guía) estructura de asiento 77,42 78,1 76,85 76,82 78,74 78,05 77,5 78,96 77,03 76,53
16 Soldar estrucutra de asiento (Base) 330,2 335,9 339,6 332,7 335,8 334,4 333,6 334,9 334,9 335,1

Bandeja de asiento
Tabla 4- 24. Actividad tiempos bandeja de asiento

Tiempos (min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Almacenamiento de materia prima - - - - - - - - - -

1 Selección de perfilería 5,1 4,8 4,7 4,9 4,7 4,9 5,1 5,3 4,8 4,9
2 Medir y señalar (Perfileria) 15,2 15,4 14,9 14,8 15,1 15,3 14,7 14,8 14,9 15,2
3 Traslado área de corte 4,1 4,9 5,1 5,1 4,9 4,8 5,1 4,5 4,8 5,1
4 Cortado de perfilería 24,8 24,7 24,6 25,1 25,3 24,7 24,9 25,1 24,7 24,7
5 Esmerilado de perfilería 4,9 5,1 4,8 5,3 5,1 4,8 4,9 5,1 5,4 5,1
6 Traslado área de doblez en U y Prensado 4,3 4,5 4,9 5,1 5,3 5,1 5,1 4,9 4,9 4,7
7 Doblez en U - cojín 45,3 45,4 45,9 45,7 46,1 46,2 45,7 46,5 45,9 46,1
8 Prensar bandeja de asiento parte inferior 25,9 24,8 24,7 25,1 25,1 24,7 24,9 25,1 24,7 25,1
9 Inspeccion de cortes y dobles 8,25 7,93 8,29 8,15 8,34 8,4 8,3 7,9 8,17 8,13
10 Traslado area de soldadura 4,3 4,5 4,9 4,8 5,1 4,9 4,7 5,1 5,3 5,1

79
Montaje de espaldar y base de cojín
Tabla 4- 25. Actividad tiempos montaje de espaldar y base de cojín

Tiempos (min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Ubicar estructura de asiento y espaldar 47,5 46,9 47,1 47,5 47,3 47,4 47,4 47,3 47,2 47,5
2 Soldar (Punto guia) 25,9 26,1 25,8 26,1 25,9 25,8 26,1 25,9 26,1 26,1
3 Soldado de estructura de cojín y espaldar 80,4 80,1 80,6 80,4 80,9 81,1 80,7 80,9 80,7 80,9
4 Inspeccion y verifiación de soldado 14,77 14,6 149 147 15,1 148 14,6 14,9 14,9 14,7

Mecanismo de asiento
Tabla 4- 26. Actividad tiempos mecanismo de asiento

Tiempos (min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Almacenamiento de materia prima - - - - - - - - - -

2 Seleccionar y medir perfileria 6,1 5,9 5,7 5,8 7,1 6,7 6,4 6,3 5,9 6,3
3 Traslado área de corte 4,1 4,3 4,8 4,9 4,5 4,3 4,8 4,6 4,9 5,1
4 Corte de platina 30,1 29,9 29,7 28,9 29,9 29,9 30,2 30,3 29,9 30,1
5 Corte de angulo 25,9 26,7 25,7 26,1 26,4 25,9 26,3 26,7 27,1 27,3
6 Corte de platina eje de reclinación 20,4 20,6 20,8 20,9 21,3 21,1 20,7 20,8 21,3 21,1
7 Ubicar pieza plastica(Cubo deslizante) en bandeja de asiento 22,7 22,4 22,8 22,7 23,1 24,1 23,5 23,1 23,5 23,9
8 Traslado área de soldado 4,3 4,6 4,9 4,8 4,5 4,7 4,9 5,1 5,3 4,9
9 Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento 460,1 461,8 460,9 458,7 461,9 462,8 461,6 462,7 459,9 462,8
10 Inspección y verificación de reclinación 9,59 9,77 9,76 9,51 9,89 9,67 9,93 9,99 9,96 9,72

Pata de asiento
Tabla 4- 27. Actividad tiempos pata de asiento

Tiempos (min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Almacenamiento de materia prima - - - - - - - - - -

2 Traslado área de tol y platina 2,1 2,9 2,7 2,1 2,3 2,5 2,8 2,7 2,6 2,7
3 Selección de TOL y platina 4,9 5,1 5,1 4,8 4,9 5,1 4,9 5,1 5 5,1
4 Medir y señalar (TOL - PLATINA) 60,1 60,3 61,1 59,9 61,2 60,1 61,2 61,3 61,2 59,9
5 Corte de TOL Y PLATINA 180,5 181,8 181,9 182,1 181,7 181,8 182,2 181,9 181,7 181,5
6 Esmerilado de PLATINA 15,9 14,9 15,8 15,7 15,9 15,8 16,1 16,2 15,9 15,8
7 Traslado área de prensado 4,2 4,1 4,3 4,5 4,1 4,5 4,3 4,5 4,6 4,4
8 Prensado de tol 20,1 19,9 20,2 19,8 20,1 20,2 19,9 20,1 19,9 20,1
9 Traslado área de soldadura 3,1 3,1 3,5 3,8 3,7 3,6 3,4 3,3 3,1 3,4
10 Soldar (Punto guia) 30,2 29,9 30,2 30,1 29,9 30,2 30,1 30,3 29,9 30,1
11 Soldado de pata y platina 40,3 40,6 40,5 41,2 41,6 41,9 41,8 41,9 41,3 40,9

80
Pintado de asiento
Tabla 4- 28. Actividad tiempos pintados de asiento

Tiempos (min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Envoltura con masking perno de cinturon 8,7 8,9 9,7 8,6 9,4 9,6 8,9 9,5 9,9 9,3
2 Enbarcar estructura en camión para ser pintado 720 720 720 720 720 720 720 720 720 720

Ensamble de piezas metálicas y plásticas

Tabla 4- 29. Actividad tiempos ensamble de piezas metálicas y plásticas

Tiempos (min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Traslado área de soldadura 15,6 16,1 15,9 15,5 16,7 16,1 15,9 15,8 16,4 16,1
2 Soldar Platina (Palanca de asiento) 121,3 119,4 119,6 120,1 121,3 120,1 119,8 119,6 118,9 121,1
3 Traslado área de tapiceria 10,5 9,5 11,5 10,8 11,1 10,4 10,9 10,8 11,3 10,7
4 Sujeción de alambra zigzag en estructura 25,6 25,3 25,7 25,8 25,4 25,8 25,7 25,4 25,5 25,7
5 Ubicar codos plasticos en estructura 31,1 30,9 30,7 30,4 30,5 29,8 29,9 30,6 30,5 30,7
6 Perforado de espladar (portarevistas) 45,7 44,9 45,7 45,9 44,9 45,3 45,7 45,8 45,7 45,6

Tapizado de asiento
Tabla 4- 30. Actividad tiempos tapizado de asiento
Tiempos (min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Almacenamiento de materia prima tapiceria

2 Traslado a area de tapiceria 5,1 5,1 4,8 4,6 4,9 5,1 5,3 4,7 4,3 5,3
3 Corte de esponja (Espaldar) 30,5 30,7 30,8 29,9 30,5 30,4 30,5 30,7 30,9 30,5
4 Cortar - Pegar yute en estructura (Espaldar) 120,5 120,9 121,1 120,7 120,6 120,5 120,4 120,8 120,9 120,8
6 Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar) 40,5 39,9 40,2 41,3 41,1 40,9 40,7 41,2 41,3 40,6
7 Ubicar esponja (Espaldar) en estructura 65,4 65,3 64,7 65,1 65,3 65,1 65,1 64,8 65,1 65,4
9 Corte de material (Tela o corosil) 720,3 720,4 720,5 720,6 720,4 720,6 720,9 720,8 720,1 720,8
10 Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) 480,5 481,2 481,3 481,6 480,9 480,5 480,7 480,9 480,6 480,7
11 Cortar - Pegar esponja en cojín y tapizado asiento 960,1 958,4 959,6 954,7 958,6 959,1 959,6 958,3 959,7 958,6
13 Enfundar espaldar 361,3 352,9 359,7 360,5 357,8 360,9 358,7 357,9 360,9 361,2

Ensamble final de Asiento para bus interprovincial

Tabla 4- 31. Actividad tiempos ensamble final de asientos para bus interprovincial

Tiempos (min)
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Colocar fundas plasticas en espaldar 20,8 20,9 20,7 21,1 20,5 20,1 20,6 20,3 20,3 20,1
2 Colocar fundas plasticas Cojín 20,3 20,7 20,9 21,1 20,5 20,6 20,7 20,8 20,7 20,4
3 Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) 194 197 196 196 195 196 196 196 195 195
4 Ensamblar asiento en estructura 156 155 156 154 156 155 156 157 155 156

81
Luego de llevar a cabo el estudio de tiempos, se calculó el tiempo total observado
mediante la suma de los ciclos y el tiempo medio por ciclo, que representa el promedio
de los ciclos, y que a su vez contribuye al cálculo del tiempo observado, como se indica
en la Tabla 4-32.

Base de espaldar
Tabla 4- 32. Actividad ciclos (horas) tiempo observado base de espaldar
CICLOS (Horas) TIEMPO OBSERVADO

No. ACTIVIDAD Tiempo Total Tiempo Medio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observado del Ciclo

1 Almacenamiento de materia prima - - - - - - - - - -

2 Selección de tubería redonda 0,18 0,18 0,16 0,18 0,18 0,17 0,16 0,17 0,17 0,17 1,71 0,17
3 Traslado de tubería redonda 0,24 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,26 0,24 0,25 0,25 2,48 0,25
4 Medir y señalar (Perfilería y varilla) 0,08 0,08 0,09 0,09 0,09 0,08 0,10 0,09 0,08 0,08 0,84 0,08
5 Traslado perfilería y varilla 0,08 0,08 0,09 0,08 0,08 0,09 0,09 0,08 0,08 0,09 0,82 0,08
6 Cortado de perfilería y varilla 0,14 0,15 0,14 0,15 0,14 0,14 0,14 0,15 0,14 0,15 1,43 0,14
7 Traslado de perfilería y varilla cortado 0,08 0,09 0,08 0,09 0,09 0,09 0,08 0,08 0,09 0,09 0,84 0,08
8 Esmerilado de perfilería y varilla 0,17 0,16 0,16 0,17 0,15 0,16 0,17 0,16 0,15 0,16 1,60 0,16
9 Traslado de perfilería - área de doblado 0,09 0,09 0,09 0,09 0,08 0,08 0,08 0,09 0,08 0,09 0,84 0,08
10 Realizar primer doblez - Espaldar 0,67 0,65 0,68 0,67 0,66 0,67 0,67 0,66 0,67 0,66 6,65 0,66
11 Realizar segundo doblez - Espaldar 0,52 0,50 0,52 0,51 0,51 0,50 0,51 0,52 0,52 0,50 5,11 0,51
12 Doblez en parte superior de espaldar 0,59 0,58 0,59 0,61 0,58 0,57 0,60 0,60 0,61 0,60 5,92 0,59
13 Inspeccion de dobleces / espaldar 0,17 0,18 0,17 0,16 0,17 0,16 0,17 0,18 0,17 0,17 1,69 0,17
14 Traslado al area de Soldadura 0,07 0,08 0,09 0,08 0,08 0,75 0,08 0,08 0,09 0,08 1,47 0,15

Base asiento
Tabla 4- 33. Actividad ciclos (horas) tiempo observado base de asiento.
CICLOS (horas) TIEMPO OBSERVADO

Tiempo Tiempo
No. ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Medio del
Observado Ciclo

1 Almacenamiento de materia prima - - - - - - - - - - - -

2 Selección de perfilería 0,315 0,319 0,284 0,289 0,322 0,319 0,326 0,313 0,314 0,315 3,12 0,31
3 Medir y señalar (Perfileria) 0,255 0,248 0,245 0,247 0,252 2,583 0,257 0,260 0,247 0,252 4,85 0,48
4 Traslado area de corte 0,082 0,080 0,082 0,087 0,085 0,082 0,085 0,087 0,083 0,082 0,83 0,08
5 Corte de tubo cuadrado 0,435 0,428 0,423 0,418 0,427 0,435 0,438 0,432 0,430 0,438 4,31 0,43
6 Corte de tubo rectangular 0,422 0,415 0,412 0,413 0,418 0,418 0,415 0,413 0,410 0,412 4,15 0,41
7 Corte de platina 0,338 0,347 0,348 0,352 0,338 0,335 0,337 0,332 0,335 0,338 3,40 0,34
8 Corte de angulo 0,348 0,345 0,352 0,348 0,345 0,343 0,342 0,347 0,352 0,337 3,46 0,35
9 Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base 0,450 0,466 0,466 0,452 0,449 0,458 0,464 0,452 0,465 0,448 4,57 0,46
11 Esmerilado de perfilería 0,759 0,753 0,760 0,752 0,760 0,743 0,760 0,761 0,764 0,760 7,57 0,76
12 Traslado area de doblado 0,068 0,072 0,080 0,085 0,082 0,087 0,078 0,072 0,080 0,078 0,78 0,08
13 Doblar Perfileria cortada en J (P-C) 0,535 0,532 0,515 0,513 0,507 0,520 0,540 0,542 0,547 0,543 5,29 0,53
14 Traslado area de soldado 0,082 0,080 0,088 0,085 0,085 0,087 0,085 0,080 0,080 0,087 0,84 0,08
15 Soldar (Punto guía) estructura de asiento 1,290 1,302 1,281 1,280 1,312 1,301 1,292 1,316 1,284 1,276 12,93 1,29
16 Soldar estrucutra de asiento (Base) 5,503 5,598 5,660 5,545 5,597 5,573 5,560 5,582 5,582 5,585 55,79 5,58

82
Bandeja de asiento
Tabla 4- 34. Actividad ciclos (horas) tiempo observado bandeja de asiento
CICLOS (Horas) TIEMPO OBSERVADO

No. ACTIVIDAD Tiempo Total Tiempo Medio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observado del Ciclo

Almacenamiento de materia prima

1 Selección de perfilería 0,085 0,08 0,078 0,082 0,078 0,082 0,085 0,088 0,08 0,082 0,820 0,082
2 Medir y señalar (Perfileria) 0,253 0,257 0,248 0,247 0,252 0,255 0,245 0,247 0,2483 0,253 2,505 0,251
3 Traslado área de corte 0,068 0,082 0,085 0,085 0,082 0,080 0,085 0,075 0,080 0,085 0,807 0,081
4 Cortado de perfilería 0,413 0,412 0,41 0,418 0,422 0,412 0,415 0,418 0,4117 0,412 4,143 0,414
5 Esmerilado de perfilería 0,082 0,085 0,08 0,088 0,085 0,08 0,082 0,085 0,09 0,085 0,842 0,084
6 Traslado área de doblez en U y Prensado 0,072 0,075 0,082 0,085 0,088 0,085 0,085 0,082 0,0817 0,078 0,813 0,081
7 Doblez en U - cojín 0,755 0,757 0,765 0,762 0,768 0,77 0,762 0,775 0,765 0,768 7,647 0,765
8 Prensar bandeja de asiento parte inferior 0,432 0,413 0,412 0,418 0,418 0,412 0,415 0,418 0,4117 0,418 4,168 0,417
9 Inspeccion de cortes y dobles 0,138 0,132 0,138 0,136 0,139 0,14 0,138 0,132 0,1362 0,136 1,364 0,136
10 Traslado area de soldadura 0,072 0,075 0,082 0,08 0,085 0,082 0,078 0,085 0,0883 0,085 0,812 0,081

Montaje de espaldar y base de cojín

Tabla 4- 35. Actividad ciclos (horas) tiempo observado montaje de espaldar y base de cojín
CICLOS (horas) TIEMPO OBSERVADO

No. ACTIVIDAD Tiempo

Tiempo Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Medio del
Observado
Ciclo
1 Ubicar estructura de asiento y espaldar 0,7917 0,7817 0,785 0,7917 0,7883 0,79 0,79 0,7883 0,7867 0,792 7,89 0,79
2 Soldar (Punto guia) 0,4317 0,435 0,43 0,435 0,4317 0,43 0,435 0,4317 0,435 0,435 4,33 0,43
3 Soldado de estructura de cojín y espaldar 1,34 1,335 1,3433 1,34 1,3483 1,3517 1,345 1,3483 1,345 1,348 13,45 1,34
4 Inspeccion y verifiación de soldado 0,2462 0,2433 2,4833 2,45 0,2517 2,4667 0,2433 0,2483 0,2483 0,245 9,13 0,91

Mecanismo de asiento
Tabla 4- 36. Actividad ciclos (horas) tiempo observado mecanismo de asiento
CICLOS (horas) TIEMPO OBSERVADO
No. ACTIVIDAD Tiempo Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total Medio del
Observado Ciclo
1 Almacenamiento de materia prima
2 Seleccionar y medir perfileria 0,1017 0,0983 0,095 0,097 0,118 0,112 0,107 0,105 0,098 0,105 1,037 0,104
3 Traslado área de corte 0,0683 0,0717 0,08 0,082 0,075 0,072 0,08 0,077 0,082 0,085 0,772 0,077
4 Corte de platina 0,5017 0,4983 0,495 0,482 0,498 0,498 0,503 0,505 0,498 0,502 4,982 0,498
5 Corte de angulo 0,4317 0,445 0,4283 0,435 0,44 0,432 0,438 0,445 0,452 0,455 4,402 0,440
6 Corte de platina eje de reclinación 0,34 0,3433 0,3467 0,348 0,355 0,352 0,345 0,347 0,355 0,352 3,483 0,348
7 Ubicar pieza plastica(Cubo deslizante) en bandeja de asiento 0,3783 0,3733 0,38 0,378 0,385 0,402 0,392 0,385 0,392 0,398 3,863 0,386
8 Traslado área de soldado 0,0717 0,0767 0,0817 0,08 0,075 0,078 0,082 0,085 0,088 0,082 0,800 0,080
9 Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento 7,6683 7,6967 7,6817 7,645 7,698 7,713 7,693 7,712 7,665 7,713 76,887 7,689
10 Inspección y verificación de reclinación 0,1598 0,1628 0,1627 0,159 0,165 0,161 0,166 0,167 0,166 0,162 1,630 0,163

83
Pata de asiento
Tabla 4- 37. Actividad ciclos (horas) tiempo observado pata de asiento
CICLOS (horas) TIEMPO OBSERVADO
Tiempo
No. ACTIVIDAD Tiempo Total
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 Medio del
Observado
Ciclo
1 Almacenamiento de materia prima
2 Traslado área de tol y platina 0,04 0,05 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05 0,04 0,05 0,42 0,04
3 Selección de TOL y platina 0,08 0,09 0,09 0,08 0,08 0,09 0,08 0,09 0,08 0,09 0,83 0,08
4 Medir y señalar (TOL - PLATINA) 1,00 1,01 1,02 1,00 1,02 1,00 1,02 1,02 1,02 1,00 10,11 1,01
5 Corte de TOL Y PLATINA 3,01 3,03 3,03 3,04 3,03 3,03 3,04 3,03 3,03 3,03 30,29 3,03
6 Esmerilado de PLATINA 0,27 0,25 0,26 0,26 0,27 0,26 0,27 0,27 0,27 0,26 2,63 0,26
7 Traslado área de prensado 0,07 0,07 0,07 0,08 0,07 0,08 0,07 0,08 0,08 0,07 0,73 0,07
8 Prensado de tol 0,34 0,33 0,34 0,33 0,34 0,34 0,33 0,34 0,33 0,34 3,34 0,33
9 Traslado área de soldadura 0,05 0,05 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,05 0,06 0,57 0,06
10 Soldar (Punto guia) 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,51 0,50 0,50 5,02 0,50
11 Soldado de pata y platina 0,67 0,68 0,68 0,69 0,69 0,70 0,70 0,70 0,69 0,68 6,87 0,69

Pintado de asiento
Tabla 4- 38. Actividad ciclos (horas) tiempo observado pintado de asiento
CICLOS (Horas) TIEMPO OBSERVADO

No. ACTIVIDAD Tiempo Total Tiempo Medio

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00
Observado del Ciclo

1 Envoltura con masking perno de cinturon 0,15 0,15 0,16 0,14 0,16 0,16 0,15 0,16 0,17 0,16 1,54 0,15
2 Enbarcar estructura en camión para ser pintado 27,90 28,90 27,70 30,10 29,70 29,40 29,80 29,90 28,90 30,10 292,40 29,24

Ensamble de piezas metálicas y plásticas – M-P

Tabla 4- 39. Actividad ciclos (horas) tiempo observado ensamble de piezas metálicas y
plásticas-M-P
CICLOS (horas) TIEMPO OBSERVADO

No. ACTIVIDAD Tiempo Total Tiempo Medio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observado del Ciclo

1 Traslado área de soldadura 0,26 0,268 0,265 0,258 0,278 0,268 0,265 0,263 0,273 0,268 2,67 0,27
2 Soldar Platina (Palanca de asiento) 2,022 1,99 1,993 2,002 2,022 2,002 1,997 1,993 1,982 2,018 20,02 2,00
3 Traslado área de tapiceria 0,175 0,158 0,192 0,18 0,185 0,173 0,182 0,18 0,188 0,178 1,79 0,18
4 Sujeción de alambra zigzag en estructura 0,427 0,422 0,428 0,43 0,423 0,43 0,428 0,423 0,425 0,428 4,27 0,43
5 Ubicar codos plasticos en estructura 0,518 0,515 0,512 0,507 0,508 0,497 0,498 0,51 0,508 0,512 5,09 0,51
6 Perforado de espladar (portarevistas) 0,762 0,748 0,762 0,765 0,748 0,755 0,762 0,763 0,762 0,76 7,59 0,76

84
Tapizado de asiento
Tabla 4- 40. Actividad ciclos (horas) tiempo observado tapizado de asiento

CICLOS (horas) TIEMPO OBSERVADO

No. ACTIVIDAD Tiempo Total Tiempo Medio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Observado del Ciclo

1 Almacenamiento de materia prima tapiceria

2 Traslado a area de tapiceria 0,09 0,09 0,08 0,08 0,08 0,09 0,09 0,08 0,07 0,09 0,82 0,08
3 Corte de esponja (Espaldar) 0,51 0,51 0,51 0,50 0,51 0,51 0,51 0,51 0,52 0,51 5,09 0,51
4 Cortar - Pegar yute en estructura (Espaldar) 2,01 2,02 2,02 2,01 2,01 2,01 2,01 2,01 2,02 2,01 20,12 2,01
6 Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar) 0,68 0,67 0,67 0,69 0,69 0,68 0,68 0,69 0,69 0,68 6,80 0,68
7 Ubicar esponja (Espaldar) en estructura 1,09 1,09 1,08 1,09 1,09 1,09 1,09 1,08 1,09 1,09 10,86 1,09
9 Corte de material (Tela o corosil) 12,01 12,01 12,01 12,01 12,01 12,01 12,02 12,01 12,00 12,01 120,09 12,01
10 Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) 8,01 8,02 8,02 8,03 8,02 8,01 8,01 8,02 8,01 8,01 80,15 8,01
11 Cortar - Pegar esponja en cojín y tapizado asiento 16,00 15,97 15,99 15,91 15,98 15,99 15,99 15,97 16,00 15,98 159,78 15,98
13 Enfundar espaldar 6,02 5,88 6,00 6,01 5,96 6,02 5,98 5,97 6,02 6,02 59,86 5,99

Ensamble final de asiento para bus interprovincial

Tabla 4-41. Actividad ciclos (horas) tiempo observado ensamble final de asiento para bus
interprovincial

CICLOS (horas) TIEMPO OBSERVADO

No. ACTIVIDAD Tiempo

Tiempo Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Medio del
Observado
Ciclo
1 Colocar fundas plasticas en espaldar 0,347 0,348 0,345 0,352 0,342 0,335 0,343 0,338 0,338 0,335 3,423 0,342
2 Colocar fundas plasticas Cojín 0,338 0,345 0,348 0,352 0,342 0,343 0,345 0,347 0,345 0,340 3,445 0,345
3 Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) 3,238 3,278 3,262 3,263 3,248 3,258 3,273 3,265 3,255 3,247 32,588 3,259
4 Ensamblar asiento en estructura 2,597 2,578 2,593 2,572 2,598 2,578 2,593 2,615 2,582 2,597 25,903 2,590

4.3.1 Valoración de actividades

Finalmente se calculó la desviación estándar, gracias a estos tres cálculos nos permitió
saber los límites superiores e inferiores de cada una de las actividades seleccionadas
en el proceso de igual manera, se señalaron los ciclos que se encontraban entre estos
dos valores, para después sacar el promedio válido con los mismos, a su vez se realizó
4 valoraciones tomando en cuenta su habilidad, esfuerzo, consistencia, condiciones
para tener una puntuación total en su valoración y establecer el tiempo básico de los
procesos de cada una de las actividades para realizar un asiento interprovincial.

85
Base de espaldar
Tabla 4- 42. Actividad valoración base de espaldar

Valoración

Desviación Límite Límite Promedio Tiempo

No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

1 Almacenamiento de materia prima

2 Selección de tubería redonda 0,01 0,18 0,16 0,17 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,19
3 Traslado de tubería redonda 0,01 0,25 0,24 0,25 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,26
4 Medir y señalar (Perfilería y varilla) 0,01 0,09 0,08 0,08 0,03 0,02 0,01 0,04 1,1 0,09
5 Traslado perfilería y varilla 0,00 0,09 0,08 0,08 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,09
6 Cortado de perfilería y varilla 0,00 0,15 0,14 0,14 0,03 0,05 0,01 0,04 1,13 0,16
7 Traslado de perfilería y varilla cortado 0,00 0,09 0,08 0,08 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,09
8 Esmerilado de perfilería y varilla 0,00 0,17 0,16 0,16 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,17
9 Traslado de perfilería - área de doblado 0,00 0,09 0,08 0,08 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,09
10 Realizar primer doblez - Espaldar 0,01 0,67 0,66 0,67 0,06 0,05 0,03 0,04 1,18 0,79
11 Realizar segundo doblez - Espaldar 0,01 0,52 0,50 0,51 0,06 0,05 0,03 0,04 1,18 0,60
12 Doblez en parte superior de espaldar 0,01 0,61 0,58 0,59 0,08 0,05 0,03 0,04 1,2 0,71
13 Inspeccion de dobleces / espaldar 0,00 0,17 0,16 0,17 0,06 0,02 0 0,02 1,1 0,19
14 Traslado al area de Soldadura 0,21 0,36 -0,06 0,08 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,08

Base de asiento
Tabla 4- 43. Actividad valoración base de asiento

Valoración

Desviación Límite Límite Promedio Tiempo

No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

1 Almacenamiento de materia prima - - - -

2 Selección de perfilería 0,01 0,33 0,30 0,32 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,34
3 Medir y señalar (Perfileria) 0,74 1,22 -0,25 0,25 0,03 0,02 0,01 0,04 1,1 0,28
4 Traslado area de corte 0,00 0,09 0,08 0,08 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,09
5 Corte de tubo cuadrado 0,01 0,44 0,42 0,43 0,03 0,05 0,01 0,04 1,13 0,49
6 Corte de tubo rectangular 0,00 0,42 0,41 0,41 0,03 0,05 0,01 0,04 1,13 0,47
7 Corte de platina 0,01 0,35 0,33 0,34 0,03 0,05 0,01 0,04 1,13 0,38
8 Corte de angulo 0,00 0,35 0,34 0,35 0,03 0,05 0,01 0,04 1,13 0,39
9 Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base 0,01 0,46 0,45 0,46 0,08 0,1 0,03 0,04 1,25 0,57
11 Esmerilado de perfilería 0,01 0,76 0,75 0,76 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,82
12 Traslado area de doblado 0,01 0,08 0,07 0,08 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,08
13 Doblar Perfileria cortada en J (P-C) 0,01 0,54 0,51 0,53 0,08 0,1 0,03 0,04 1,25 0,67
14 Traslado area de soldado 0,00 0,09 0,08 0,08 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,09
15 Soldar (Punto guía) estructura de asiento 0,01 1,31 1,28 1,29 0,06 0,08 0,03 0,04 1,21 1,56
16 Soldar estrucutra de asiento (Base) 0,04 5,62 5,54 5,59 0,08 0,1 0,03 0,06 1,27 7,09

Bandeja de asiento
Tabla 4- 44. Actividad valoración bandeja de asiento

86
 Valoración
Desviación Límite Límite Promedio Tiempo
No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

Almacenamiento de materia prima

1 Selección de perfilería 0,003 0,085 0,079 0,082 0,030 0,020 0,010 0,020 1,080 0,089
2 Medir y señalar (Perfileria) 0,004 0,255 0,246 0,251 0,030 0,020 0,010 0,040 1,100 0,276
3 Traslado área de corte 0,005 0,086 0,075 0,083 0,030 0,020 0,010 0,020 1,080 0,090
4 Cortado de perfilería 0,004 0,418 0,410 0,413 0,030 0,050 0,010 0,040 1,130 0,466
5 Esmerilado de perfilería 0,003 0,088 0,081 0,084 0,030 0,020 0,010 0,020 1,080 0,091
6 Traslado área de doblez en U y Prensado 0,005 0,086 0,076 0,083 0,030 0,020 0,010 0,020 1,080 0,089
7 Doblez en U - cojín 0,006 0,771 0,759 0,763 0,110 0,120 0,030 0,040 1,300 0,991
8 Prensar bandeja de asiento parte inferior 0,006 0,423 0,411 0,417 0,060 0,020 0,010 0,020 1,110 0,463
9 Inspeccion de cortes y dobles 0,003 0,139 0,134 0,137 0,060 0,050 0,010 0,020 1,140 0,156
10 Traslado area de soldadura 0,005 0,086 0,076 0,082 0,030 0,020 0,010 0,020 1,080 0,089

Montaje de estructura – espaldar/ asiento

Tabla 4- 45. Actividad valoración montaje de estructura-espaldar/asiento

Valoración
Desviación Límite Límite Promedio Tiempo
No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

1 Ubicar estructura de asiento y espaldar 0,00 0,79 0,79 0,79 0,03 0,10 0,03 0,04 1,20 0,95
2 Soldar (Punto guia) 0,00 0,44 0,43 0,43 0,11 0,05 0,03 0,04 1,23 0,53
3 Soldado de estructura de cojín y espaldar 0,01 1,35 1,34 1,34 0,11 0,08 0,03 0,04 1,26 1,69
4 Inspeccion y verifiación de soldado 1,07 1,99 -0,16 0,25 0,06 0,02 0,01 0,02 1,11 0,27

Mecanismo de asiento
Tabla 4- 46. Actividad valoración mecanismo de asiento

Valoración
Desviación Límite Límite Promedio Tiempo
No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

1 Almacenamiento de materia prima

2 Seleccionar y medir perfileria 0,0073 0,1109 0,0964 0,1017 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,110
3 Traslado área de corte 0,0054 0,0826 0,0718 0,0792 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,083
4 Corte de platina 0,0065 0,5047 0,4917 0,4994 0,03 0,02 0,01 0,04 1,1 0,549
5 Corte de angulo 0,0089 0,4491 0,4313 0,4381 0,03 0,05 0,01 0,04 1,13 0,495
6 Corte de platina eje de reclinación 0,0050 0,3533 0,3434 0,3483 0,03 0,05 0,01 0,04 1,13 0,394
7 Ubicar pieza plastica(Cubo deslizante) en bandeja de asiento 0,0093 0,3956 0,3770 0,3843 0 -0,04 0,01 0,02 0,99 0,380
8 Traslado área de soldado 0,0048 0,0848 0,0752 0,0800 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,084
9 Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento 0,0232 7,7119 7,6654 7,6917 0,11 0,05 0,03 0,04 1,23 9,461
10 Inspección y verificación de reclinación 0,0027 0,1657 0,1603 0,1632 0 0,02 0,01 0 1,03 0,168

Pata de asiento
Tabla 4- 47. Actividad valoración pata de asiento

87
 Valoración
Desviación Límite Límite Promedio Tiempo
No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

1 Almacenamiento de materia prima

2 Traslado área de tol y platina 0,005 0,047 0,038 0,044 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,046
3 Selección de TOL y platina 0,002 0,085 0,081 0,084 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,090
4 Medir y señalar (TOL - PLATINA) 0,010 1,021 1,000 1,012 0,03 0,02 0,01 0,04 1,1 1,114
5 Corte de TOL Y PLATINA 0,008 3,036 3,021 3,030 0,03 0,05 0,01 0,04 1,13 3,424
6 Esmerilado de PLATINA 0,006 0,269 0,258 0,264 0,03 0,02 0,01 0,02 1,08 0,286
7 Traslado área de prensado 0,003 0,075 0,070 0,073 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,077
8 Prensado de tol 0,002 0,336 0,331 0,334 0,03 0,02 0,03 0,04 1,12 0,374
9 Traslado área de soldadura 0,004 0,061 0,052 0,056 0 0,02 0,01 0,02 1,05 0,059
10 Soldar (Punto guia) 0,002 0,504 0,499 0,503 0,08 0,05 0,03 0,04 1,2 0,603
11 Soldado de pata y platina 0,010 0,697 0,677 0,687 0,11 0,05 0,01 0,04 1,21 0,832

Pintado de asiento
Tabla 4- 48. Actividad valoración pintado de asiento

Valoración
Desviación Límite Límite Promedio Tiempo
No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

1 Envoltura con masking perno de cinturon 0,007 0,162 0,147 0,153 0,03 0,08 0,01 0,02 1,14 0,17
2 Enbarcar estructura en camión para ser pintado 0,873 30,113 28,367 29,600 0,03 0,1 0,01 0,02 1,16 34,34

Ensamble de piezas metálicas y plásticas / M-P.

Tabla 4- 49. Actividad valoración ensamble de piezas metálicas y plásticas/M-P.

Valoración
Desviación Límite Límite Promedio Tiempo
No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

1 Traslado área de soldadura 0,01 0,27 0,26 0,27 0,0 0,1 0,0 0,0 1,15 0,31
2 Soldar Platina (Palanca de asiento) 0,01 2,02 1,99 2,00 0,1 0,0 0,0 0,0 1,20 2,40
3 Traslado área de tapiceria 0,01 0,19 0,17 0,18 0,0 0,0 0,0 0,0 1,06 0,19
4 Sujeción de alambra zigzag en estructura 0,00 0,43 0,42 0,43 0,1 0,1 0,0 0,0 1,21 0,52
5 Ubicar codos plasticos en estructura 0,01 0,52 0,50 0,51 0,0 0,1 0,0 0,0 1,15 0,59
6 Perforado de espladar (portarevistas) 0,01 0,76 0,75 0,76 0,1 0,1 0,0 0,0 1,21 0,92

Tapizado y enfundado
Tabla 4- 50. Actividad valoración tapizado y enfundado

Valoración
Desviación Límite Límite Promedio Tiempo
No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración

1 Almacenamiento de materia prima tapiceria

2 Traslado a area de tapiceria 0,005 0,087 0,077 0,083 0,00 0,02 0,01 0,02 1,05 0,09
3 Corte de esponja (Espaldar) 0,005 0,514 0,504 0,510 0,03 -0,17 0,03 0,04 0,93 0,47
4 Cortar - Pegar yute en estructura (Espaldar) 0,004 2,016 2,008 2,012 0,06 0,02 0,01 0,02 1,11 2,23
6 Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar) 0,008 0,687 0,672 0,681 0,05 -0,17 0,01 0,02 0,91 0,62
7 Ubicar esponja (Espaldar) en estructura 0,004 1,089 1,082 1,086 0,08 0,05 0,03 0,04 1,20 1,30
9 Corte de material (Tela o corosil) 0,004 12,013 12,005 12,008 0,08 -0,17 0,03 0,04 0,98 11,77
10 Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) 0,006 8,021 8,009 8,014 0,11 0,02 0,03 0,04 1,20 9,62
11 Cortar - Pegar esponja en cojín y tapizado asiento 0,025 16,003 15,952 13,980 0,11 0,05 0,03 0,04 1,23 17,19
13 Enfundar espaldar 0,043 6,029 5,943 6,000 0,08 0,08 0,03 0,04 1,23 7,38

88
Ensamble final de asiento para bus interprovincial
Tabla 4- 51. Actividad valoración ensamble final de asiento de bus interprovincial

Valoración
Desviación Límite Límite Promedio Tiempo
No. ACTIVIDAD Total
Estándar Superior Inferior Válido Habilidad Esfuerzo Consistencia Condiciones básico
Valoración
1 SUPLEMENTOS CONSTANTES Hombres Mujeres
1 Colocar fundas plasticas en espaldar 0,006 0,348 Suplementos
0,337 0,342 0,1 personales
por necesidades -0,12 0,01 0,02 5 1,017 0,346
2 Colocar fundas plasticas Cojín 0,004 0,348 Suplemento
0,341 0,345 0,1
básico por fatiga -0,12 0,01 0,02 4 1,014 0,348
3 Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) 0,012 3,271 3,247 3,258 0,13 0,1 0,03 0,04 9 1,311 4,236
2 CANTIDADES VARIABLES AÑADIDAS AL SUPLEMENTO BASICO POR FATIGA
4 Ensamblar asiento en estructura 0,013 2,603 2,578 2,590 0,13 0,1 0,03 0,04 1,3 3,367
a) Suplemento por trabajar de pie 2 4
b) Suplemento por postura anormal
Ligeramente Incómoda 0 1
Incómoda (inclinado) 2 3
Muy Incómoda 7 7
4.3.2 Suplementos del proceso c) Levantamiento de Pesos y Uso de Fuerza
Peso levantando o fuerza ejercida (kilos):
2.5 0 1

Después de realizar los cálculos pertinentes para el tiempo 5básico de cada actividad,
1 2
7.5 2 3
4 10 3
se logró calcular el coeficiente de descuento ya que se calificó
12.5
por tablas establecidas
4 6
15 6 9
acorde a la actividad y procesos que se requiere para la elaboración
17.5 o construcción
8 del
12
20 10 15

asiento para buses interprovinciales. 22.5 12 18

25 14
30 19
40 33
Tabla 4- 52. Análisis de las tablas de valoración 50 58

1 SUPLEMENTOS CONSTANTES Hombres Mujeres

d) Intensidad de la luz
Suplementos por necesidades personales 5 7
Ligeramente por lo debajo de lo recomendado 0 0
Suplemento básico por fatiga 4 4
Bastante por debajo 2 2
9 11
Absolutamente Insuficiente 5 5
2 CANTIDADES VARIABLES AÑADIDAS AL SUPLEMENTO BASICO POR FATIGA
a) Suplemento por trabajar de pie 2 4
e) Calidad del Aire
b) Suplemento por postura anormal
Buena Ventilación o aire libre 0 0
Ligeramente Incómoda 0 1
Mala Ventilación, pero sin emanaciones tóxicas ni nocivas 5 5
Incómoda (inclinado) 2 3
Muy Incómoda 7 7 Proximidad de hornos, calderos. Etc. 5 15

c) Levantamiento de Pesos y Uso de Fuerza

Peso levantando o fuerza ejercida (kilos): f) Tensión Visual
2.5 0 1 Trabajos de cierta presión 0 0
5 1 2 Trabajos de precisión o fatigosos 2 2
7.5 2 3 Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5 5
10 3 4
12.5 4 6 g) Tensión Auditiva
15 6 9 Sonido continuo 0 0
17.5 8 12 Intermitente y fuerte 2 2
20 10 15 Intermitente y muy fuerte 5 5
22.5 12 18
Estridente y fuerte 8 8
25 14
30 19
h) Proceso bastante complejo
40 33
Proceso complejo o atención muy dividida 1 1
50 58
Muy complejo 4 4

d) Intensidad de la luz
i) Monotonía: Mental
Ligeramente por lo debajo de lo recomendado 0 0
Bastante por debajo 2 2 Trabajo algo monótono 0 0

Absolutamente Insuficiente 5 5 Trabajo bastante monótono 1 1

Trabajo muy monótono 4 4
e) Calidad del Aire
Buena Ventilación o aire libre 0 0 j) Monotonía: Física
Mala Ventilación, pero sin emanaciones tóxicas ni nocivas 5 5 Trabajo algo aburrido 0 0
Proximidad de hornos, calderos. Etc. 5 15 Trabajo aburrido 2 1
Trabajo muy aburrido 5 2
f) Tensión Visual
Trabajos de cierta presión 0 0
Trabajos de precisión o fatigosos 2 2
Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5 5

g) Tensión Auditiva
Sonido continuo 0 0
Intermitente y fuerte 2 2
Intermitente y muy fuerte 5 5
Estridente y fuerte 8 8

h) Proceso bastante complejo 89

Proceso complejo o atención muy dividida 1 1
Muy complejo 4 4

i) Monotonía: Mental
Trabajo algo monótono 0 0
Se observa la tabla de valores para cada uno de los suplementos, tomaremos en cuenta
los siguientes puntos a considerar para cada uno de los términos como se indica a
continuación:

▪ Los suplementos constantes (necesidades personales, por fatiga)

▪ Cantidades variables añadidas al suplemento por fatiga. (suplementos por
trabajar de pie, suplemento por postura normal, ley de pesos y uso de fuerza,
intensidad de la luz, calidad del aire, tensión visual, tensión auditiva, proceso
complejo, monotonía mental y monotonía física).

Se aplicaron los suplementos básicos por fatiga a los valores obtenidos en cada
proceso. Posteriormente, se sumaron todos los suplementos constantes y cantidades
variables para obtener el total, después se divide para 100 para conseguir el índice de
coeficiente de descuento y el valor del índice se suma más uno para el cálculo del
tiempo estándar como se indica en la tabla 4-53.

90
Tabla 4- 53. Suplemento básico por fatiga verificando los suplementos constantes

GENERO
M: MASCULINO

F: FEMENINO

1. Suplementos constantes 2. CANTIDADES VARIABLES AÑADIDAS AL SUPLEMENTO BASICO POR FATIGA

ACTIVIDAD SEXO a) Supl. por b) Supl. por c) Lev. de TOTAL Indice

Necesidades d) Int. de la e) Calidad f) Tensión g) Tensión h) Proc. i) Monotonía: j) Monotonía:
Por fatiga trabajar de postura Pesos y Uso
personales luz del Aire Visual Auditiva complejo Mental Fisica
pie anormal de Fuerza

Selección de tubería redonda M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14

Traslado de tubería redonda M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Medir y señalar (Perfilería y varilla) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado perfilería y varilla M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Cortado de perfilería y varilla M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado de perfilería y varilla cortado M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Esmerilado de perfilería y varilla M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado de perfilería - área de doblado M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Realizar primer doblez - Espaldar M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Realizar segundo doblez - Espaldar M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Doblez en parte superior de espaldar M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Inspeccion de dobleces / espaldar M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado al area de Soldadura M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Selección de perfilería M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Medir y señalar (Perfileria) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado area de corte M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Corte de tubo cuadrado M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Corte de tubo rectangular M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Corte de platina M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 1 0 0 0,18 1,18
Corte de angulo M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Esmerilado de perfilería M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado area de doblado M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Doblar Perfileria cortada en J (P-C) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado area de soldado M 5 4 2 2 1 0 0 2 2 1 0 0 0,19 1,19
Soldar (Punto guía) estructura de asiento M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Soldar estrucutra de asiento (Base) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Selección de perfilería M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 1 0 0 0,18 1,18
Medir y señalar (Perfileria) M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 1 0 0 0,18 1,18
Traslado área de corte M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 4 0 0 0,21 1,21
Cortado de perfilería M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Esmerilado de perfilería M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado área de doblez en U y Prensado M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Doblez en U - cojín M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Prensar bandeja de asiento parte inferior M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Inspeccion de cortes y dobles M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Traslado area de soldadura M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16

91
Ubicar estructura de asiento y espaldar M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Soldar (Punto guia) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Soldado de estructura de cojín y espaldar M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Inspeccion y verifiación de soldado M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Seleccionar y medir perfileria M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Traslado área de corte M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 1 0 0 0,18 1,18
Corte de platina M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 1 0 0 0,18 1,18
Corte de angulo M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 1 0 0 0,18 1,18
Corte de platina eje de reclinación M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Ubicar pieza plastica(Cubo deslizante) en bandeja de asiento M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Traslado área de soldado M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 1 0 0 0,18 1,18
Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Inspección y verificación de reclinación M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Traslado área de tol y platina M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Selección de TOL y platina M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Medir y señalar (TOL - PLATINA) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Corte de TOL Y PLATINA M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Esmerilado de PLATINA M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Traslado área de prensado M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Prensado de tol M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 4 0 0 0,21 1,21
Traslado área de soldadura M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 4 0 0 0,17 1,17
Soldar (Punto guia) M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Soldado de pata y platina M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Envoltura con masking perno de cinturon M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Enbarcar estructura en camión para ser pintado M 5 4 2 2 0 0 0 2 2 1 0 0 0,18 1,18
Traslado área de soldadura M 5 4 2 2 0 0 0 0 2 1 0 0 0,16 1,16
Soldar Platina (Palanca de asiento) M 5 4 2 2 2 0 0 0 2 1 0 0 0,18 1,18
Traslado área de tapiceria M 5 4 2 2 1 0 0 0 2 1 0 0 0,17 1,17
Sujeción de alambra zigzag en estructura M 5 4 2 2 1 0 0 2 2 1 0 0 0,19 1,19
Ubicar codos plasticos en estructura M 5 4 2 2 1 0 0 0 2 1 0 0 0,17 1,17
Perforado de espladar (portarevistas) M 5 4 2 2 1 0 0 0 2 1 0 0 0,17 1,17
Traslado a area de tapiceria M 5 4 2 2 1 0 0 2 2 1 0 0 0,19 1,19
Corte de esponja (Espaldar) M 5 4 2 2 1 0 0 2 2 1 0 0 0,19 1,19
Cortar - Pegar yute en estructura (Espaldar) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Ubicar esponja (Espaldar) en estructura M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Corte de material (Tela o corosil) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Cortar - Pegar esponja en cojín y tapizado asiento M/F 5 4 2 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0,16 1,16
Enfundar espaldar M/F 5 4 2 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0,16 1,16
Colocar fundas plasticas en espaldar M/F 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Colocar fundas plasticas Cojín F 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14
Ensamblar asiento en estructura M 5 4 2 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0,14 1,14

92
 Para poder calcular el tiempo estándar de los procesos se tiene que tomar en cuenta el
tiempo básico y el coeficiente de descuento que se realizó anteriormente y por último
se procede a realizar la suma del tiempo estándar /unidad más el tiempo de ciclo del
anterior proceso para determinar el tiempo de ciclo.

Tabla 4- 54. Actividad tiempo básico horas y tiempo estándar

TIEMPO ESTÁNDAR
Tiempo Básico
Nº ACTIVIDAD (horas) Coeficiente de Tiempo estándar/ Tiempo estándar/ Tiempo de Tiempo de
descuento Unidad (horas) Unidad (min) ciclo (Horas) ciclo (min)

1 Selección de tubería redonda 0,19 1,14 0,21 12,75 0,21 12,75

2 Traslado de tubería redonda 0,11 1,14 0,12 7,32 0,33 20,07
3 Medir y señalar (Perfilería y varilla) 0,09 1,14 0,10 6,30 0,44 26,37
4 Traslado perfilería y varilla 0,09 1,14 0,10 5,90 0,54 32,26
5 Cortado de perfilería y varilla 0,16 1,14 0,18 10,99 0,72 43,25
6 Traslado de perfilería y varilla cortado 0,09 1,14 0,10 6,04 0,82 49,30
7 Esmerilado de perfilería y varilla 0,17 1,14 0,20 11,90 1,02 61,20
8 Traslado de perfilería - área de doblado 0,09 1,14 0,10 6,04 1,12 67,25
9 Realizar primer doblez - Espaldar 0,79 1,14 0,90 53,71 2,02 120,95
10 Realizar segundo doblez - Espaldar 0,60 1,14 0,69 41,25 2,70 162,21
11 Doblez en parte superior de espaldar 0,71 1,14 0,81 48,41 3,51 210,61
12 Inspeccion de dobleces / espaldar 0,19 1,14 0,21 12,71 3,72 223,32
13 Traslado al area de Soldadura 0,08 1,14 0,10 5,75 3,82 229,07
14 Selección de perfilería 0,34 1,14 0,39 23,40 4,21 252,47
15 Medir y señalar (Perfileria) 0,28 1,14 0,32 18,91 4,52 271,37
16 Traslado area de corte 0,09 1,14 0,10 6,17 4,63 277,54
17 Corte de tubo cuadrado 0,49 1,14 0,56 33,32 5,18 310,86
18 Corte de tubo rectangular 0,47 1,14 0,53 32,04 5,72 342,91
19 Corte de platina 0,38 1,18 0,45 26,96 6,16 369,86
20 Corte de angulo 0,39 1,14 0,45 26,70 6,61 396,57
21 Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base 0,57 1,14 0,65 38,94 7,26 435,51
22 Esmerilado de perfilería 0,82 1,14 0,93 56,00 8,19 491,51
23 Traslado area de doblado 0,08 1,14 0,09 5,68 8,29 497,19
24 Doblar Perfileria cortada en J (P-C) 0,67 1,14 0,76 45,52 9,05 542,71
25 Traslado area de soldado 0,09 1,19 0,11 6,48 9,15 549,19
26 Soldar (Punto guía) estructura de asiento 1,56 1,16 1,81 108,63 10,96 657,83
27 Soldar estrucutra de asiento (Base) 7,09 1,14 8,09 485,19 19,05 1143,02
28 Selección de perfilería 0,09 1,18 0,10 6,28 19,16 1149,30
29 Medir y señalar (Perfileria) 0,28 1,18 0,33 19,56 19,48 1168,86
30 Traslado área de corte 0,09 1,21 0,11 6,50 19,59 1175,36
31 Cortado de perfilería 0,47 1,14 0,53 31,88 20,12 1207,25
32 Esmerilado de perfilería 0,09 1,14 0,10 6,20 20,22 1213,44
33 Traslado área de doblez en U y Prensado 0,09 1,14 0,10 6,10 20,33 1219,55
34 Doblez en U - cojín 0,99 1,14 1,13 67,81 21,46 1287,36
35 Prensar bandeja de asiento parte inferior 0,46 1,14 0,53 31,67 21,98 1319,03
36 Inspeccion de cortes y dobles 0,16 1,16 0,18 10,89 22,17 1329,92
37 Traslado area de soldadura 0,09 1,16 0,10 6,19 22,27 1336,11
38 Ubicar estructura de asiento y espaldar 0,95 1,14 1,08 64,83 23,35 1400,94
39 Soldar (Punto guia) 0,53 1,14 0,61 36,49 23,96 1437,43
40 Soldado de estructura de cojín y espaldar 1,69 1,14 1,93 115,90 25,89 1553,33
41 Inspeccion y verifiación de soldado 0,27 1,14 0,31 18,72 26,20 1572,05
42 Seleccionar y medir perfileria 0,11 1,14 0,13 7,51 26,33 1579,56
43 Traslado área de corte 0,08 1,18 0,10 5,89 26,42 1585,45
44 Corte de platina 0,55 1,18 0,65 38,89 27,07 1624,34
45 Corte de angulo 0,50 1,18 0,58 35,05 27,66 1659,39
46 Corte de platina eje de reclinación 0,39 1,16 0,46 27,40 28,11 1686,78
47 Ubicar pieza plastica(Cubo deslizante) en bandeja de asiento 0,38 1,16 0,44 26,48 28,55 1713,26
48 Traslado área de soldado 0,08 1,18 0,10 5,95 28,65 1719,21
49 Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento 9,46 1,16 10,97 658,47 39,63 2377,68
50 Inspección y verificación de reclinación 0,17 1,16 0,19 11,70 39,82 2389,37

93
51 Traslado área de tol y platina 0,05 1,14 0,05 3,13 39,88 2392,50
52 Selección de TOL y platina 0,09 1,14 0,10 6,18 39,98 2398,69
53 Medir y señalar (TOL - PLATINA) 1,11 1,14 1,27 76,17 41,25 2474,86
54 Corte de TOL Y PLATINA 3,42 1,14 3,90 234,19 45,15 2709,05
55 Esmerilado de PLATINA 0,29 1,16 0,33 19,87 45,48 2728,93
56 Traslado área de prensado 0,08 1,14 0,09 5,25 45,57 2734,17
57 Prensado de tol 0,37 1,21 0,45 27,15 46,02 2761,33
58 Traslado área de soldadura 0,06 1,17 0,07 4,16 46,09 2765,49
59 Soldar (Punto guia) 0,60 1,16 0,70 41,97 46,79 2807,46
60 Soldado de pata y platina 0,83 1,14 0,95 56,88 47,74 2864,33
61 Envoltura con masking perno de cinturon 0,17 1,14 0,20 11,91 47,94 2876,25
62 Enbarcar estructura en camión para ser pintado 34,34 1,18 40,52 2430,99 88,45 5307,23
63 Traslado área de soldadura 0,31 1,16 0,36 21,32 88,81 5328,56
64 Soldar Platina (Palanca de asiento) 2,40 1,18 2,83 169,59 91,64 5498,15
65 Traslado área de tapiceria 0,19 1,17 0,22 13,41 91,86 5511,56
66 Sujeción de alambra zigzag en estructura 0,52 1,19 0,62 36,92 92,47 5548,47
67 Ubicar codos plasticos en estructura 0,59 1,17 0,69 41,19 93,16 5589,67
68 Perforado de espladar (portarevistas) 0,92 1,17 1,08 64,62 94,24 5654,28
69 Traslado a area de tapiceria 0,09 1,19 0,10 6,19 94,34 5660,47
70 Corte de esponja (Espaldar) 0,47 1,19 0,56 33,84 94,91 5694,30
71 Cortar - Pegar yute en estructura (Espaldar) 2,23 1,14 2,55 152,75 97,45 5847,05
72 Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar) 0,62 1,14 0,71 42,36 98,16 5889,41
73 Ubicar esponja (Espaldar) en estructura 1,30 1,14 1,49 89,15 99,64 5978,56
74 Corte de material (Tela o corosil) 11,77 1,14 13,42 804,91 113,06 6783,47
75 Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) 9,62 1,14 10,96 657,78 124,02 7441,25
76 Cortar - Pegar esponja en cojín y tapizado asiento 17,19 1,16 19,95 1196,76 143,97 8638,01
77 Enfundar espaldar 7,38 1,16 8,56 513,67 152,53 9151,68
78 Colocar fundas plasticas en espaldar 0,35 1,14 0,39 23,64 152,92 9175,32
79 Colocar fundas plasticas Cojín 0,35 1,14 0,40 23,83 153,32 9199,16
80 Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) 4,24 1,14 4,83 289,73 158,15 9488,89
81 Ensamblar asiento en estructura 3,37 1,14 3,84 230,32 161,99 9719,21

Para llevar a cabo adecuadamente la investigación de tiempos y métodos, se utilizan

los siguientes pasos: selección, registro, inspección, medición y definición, para ello
el tiempo estándar se establece con la suma del tiempo estándar y el tiempo de ciclo.
Estos pasos se utilizan para llevar a cabo un buen proceso de evaluación, mejora y
planificación como se indica en la Tabla 4-55.

Tabla 4- 55. Resultados adquiridos de tiempo estándar y el tiempo de ciclo

TIEMPO ESTÁNDAR 161,99 Un juego de asientos se demora 161,99 horas

PRODUCCIÓN POR HORA 0,006173 En una hora se realiza 0,27 asientos
PRODUCCIÓN POR JORNADA 0,049 En una jornada laboral se realiza 2,2 asientos
MENSUAL 0,988 En 20 días laborales se realiza 43,5 asientos.

A continuación de una manera más detallada se especifica en la Tabla 4-56 el número

de asiento producidos en una hora, en una jornada laboral y en 20 días que equivale al
mes de trabajo.

94
 Tabla 4- 56. Número de asientos producidos en una hora
TIEMPO ESTÁNDAR 161:59:13 NÚMERO DE ASIENTOS
Tiempo Producción Asientos
1 44
1 hora 0,006173 x
0,27 Asientos
1 44
8 horas 0,05 x
2,2 Asientos
1 44
20 días
0,9877 x
laborables
43,5 Asientos

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 161,99

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = =
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 44
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 3.68 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

1 1
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 = =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 3.68
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 = 0.27 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

En la producción de asientos para buses interprovinciales tiene un tiempo estándar de

161.47 horas, en una hora se realiza una producción del 0.0061 del juego de asientos
lo que representa el 0.27 de un asiento. La jornada laboral es de 8 horas por ende la
producción seria de 0.049 es decir 2 asientos elaborados. Y por último mensualmente
tiene 0.989 de producción de asientos interprovinciales es decir que se elaboraría 43
asientos.

4.4 Diagnóstico de la situación actual

El actual estudio se realizó con el propósito de optimizar el proceso de elaboración de

asientos para buses en la empresa TABSA y eliminar desperdicios desde la perspectiva
de la producción esbelta.
Para la determinación de los problemas del proceso y la identificación de desperdicios
se estableció diferentes parámetros como se indica en la tabla 4-57 por consiguiente se
realizó un mapa de la cadena de valor – VSM, el cual nos permite visualizar los
diferentes problemas en la elaboración de asientos, a su vez nos muestra un análisis
integral del proceso productivo permitiendo proponer mejoras como se establece en la
figura 4-10.

95
 Tabla 4- 57. Identificación de desperdicios en el proceso productivo
UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERIA EN SISTEMAS, ELECTRONICA E INDUSTRIAL

Diagrama identificador de desperdicios

Empresa: TABSA Elaborado: Ing. Javier Barriga
Producto: Asientos para bus Interprovincial Revisado por: Ing. Daysi Ortiz Mg.
Área: Medición y corte, Soldado,Tapiceria, Acabados. Fecha: 09 de Enero 2022
AV NAV Desperdicios

Tiempo de espera
Sobreproducción

Movimientos

Sobreproceso
Innecesarios
No Esencial

No Esencial

Transportes
Reprocesos

Inventarios
Esencial

Esencial
N° Identificación de Operaciones

BASE DE ESPALDAR
1 Selección de tubería redonda x
2 Traslado de tubería redonda x
3 Medir y señalar (Perfilería y varilla) x
4 Traslado perfilería y varilla x x
5 Corte de perfilería y varilla x
6 Traslado de perfilería y varilla cortado x
7 Esmerilado de perfilería y varilla x x
8 Traslado de perfilería - área de doblado x
9 Realizar primer doblez - Espaldar x
10 Realizar segundo doblez - Espaldar x
11 Doblez en parte superior de espaldar x
12 Inspeccion de dobleces / espaldar x
13 Traslado al area de Soldadura x
BASE DE ASIENTO
14 Selección de perfilería x
15 Medir y señalar (Perfileria) x
16 Traslado area de corte x
17 Corte de tubo cuadrado x x
18 Corte de tubo rectangular x x
19 Corte de platina x
20 Corte de angulo x x
21 Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base x
22 Esmerilado de perfilería x x
23 Traslado area de doblado x x
24 Doblar Perfileria cortada en J (P-C) x
25 Traslado área de soldado x
26 Soldar (Punto guía) estructura de asiento x
27 Soldar estrucutra de asiento (Base) x x
BANDEJA DE ASIENTO
28 Selección de perfilería x
29 Medir y señalar (Perfileria) x
30 Traslado área de corte x
31 Cortado de perfilería x
32 Esmerilado de perfilería x x
33 Traslado área de doblez en U y Prensado x x
34 Doblez en U - cojín x
35 Prensar bandeja de asiento parte inferior x
36 Inspeccion de cortes y dobles x
37 Traslado area de soldadura x
MONTAJE DE ESPALDAR Y BASE DE COJÍN
38 Ubicar estructura de asiento y espaldar x
39 Soldar (Punto guia) x
40 Soldado de estructura de cojín y espaldar x
41 Inspeccion y verifiación de soldado x

96
 MECANISMO DE ASIENTO
42 Seleccionar y medir perfileria x
43 Traslado área de corte x
44 Corte de platina x x
45 Corte de angulo x x
46 Corte de platina eje de reclinación x x
47 Ubicar pieza plastica(Cubo deslizante) en bandeja de asiento x x
48 Traslado área de soldado x
49 Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento x
50 Inspección y verificación de reclinación x
PATA ASIENTO
51 Traslado área de tol y platina x
52 Selección de TOL y platina x
53 Medir y señalar (TOL - PLATINA) x
54 Corte de TOL Y PLATINA x
55 Esmerilado de PLATINA x x
56 Traslado área de prensado
57 Prensado de tol
58 Traslado área de soldadura
59 Soldar (Punto guia) x
60 Soldado de pata y platina x
PINTADO DE ASIENTO
61 Envoltura con masking perno de cinturon x
62 Enbarcar estructura en camión para ser pintado x
ENSAMBLE DE PIEZAS PLÁSTICAS Y METÁLICAS
63 Traslado área de soldadura x
64 Soldar Platina (Palanca de asiento) x x
65 Traslado área de tapiceria
66 Sujeción de alambra zigzag en estructura
67 Ubicar codos plasticos en estructura x
68 Perforado de espladar (portarevistas) x
TAPIZADO Y ENFUNDADO
69 Traslado a area de tapiceria x
70 Corte de esponja (Espaldar) x x
71 Cortar - Pegar yute en estructura (Espaldar) x
72 Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar) x
73 Ubicar esponja (Espaldar) en estructura x
74 Corte de material (Tela o corosil) x x
75 Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) x
76 Cortar - Pegar esponja en cojín y tapizado asiento x x
77 Enfundar espaldar x
ENSABMBLE FINAL
78 Colocar fundas plasticas en espaldar x
79 Colocar fundas plasticas Cojín x
80 Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) x
81 Ensamblar asiento en estructura x

A través, del análisis realizado a cada una de las actividades se determinó los
desperdicios ocasionados en el proceso productivo de la fabricación de asientos para
buses interprovinciales obteniendo un total de 3 transportes y 13 movimientos
incensarios como se visualiza en la Tabla 4-58.

97
Tabla 4- 58. Cantidad de desperdicios establecidos en la empresa-TABSA
Tipo de desperdicio Cantidad Porcentaje % Acumulado
Transporte 3 15,8% 15,8%
Movimientos
16 84,2% 100,0%
Innecesarios
Total 19 100,0%

En la Figura 4-9 se puede verificar el porcentaje de los desperdicios observados en la

empresa.

Desperdicos principales en la empesa TABSA

15,8%

84,2%

Transporte Movimientos Innecesarios

Figura 4-9. Porcentaje de incidencia de desperdicios.

Mediante el análisis realizado se observó 19 tipos de despediros las cuales representan

con el 15.8% por transporte innecesario y un 84.2% de movimientos innecesarios.

Una vez determinado los diferentes desperdicios que tiene el proceso de producción
se realizó el mapa de flujo de valor – VSM, determinando el cálculo del lead time, se
determina la cantidad de inventario en relación con la demanda diaria como se observa
en la figura 4-10.

98
4.4.1 Desarrollo del VSM actual de la empresa “TABSA”

Figura 4-10. Mapeo actual de Flujo de Valor

Fuente: Tomado de la base de datos del mapa actual de flujo de valor de la empresa metalmecánica TABSA (2022).

99
Así mismo hay que tomar en cuenta que algunos insumos se encuentran alejados del
área de trabajo, lo que hace que la producción se realice en más tiempo, dando lugar
al desarrollo de actividades que no agregan valor. Con estos problemas presentes en la
producción de asientos se realizó el siguiente diagnóstico demostrando los siguientes
resultados:

▪ El desarrollo del VSM de la situación actual de la empresa metalmecánica TABSA,

hace referencia a los problemas y desperdicios que se generan.

▪ En la identificación de problemas se visualizó que tiene una mala distribución de

máquinas-herramientas o materiales alejados del área de trabajo, para lo cual se
ejecutó un plan de mejora. Se tomó en cuenta la metodología Lean Manufacturing
para la reubicación de ciertos materiales o herramientas para evitar traslados y
movimientos innecesarios.

▪ Finalmente, el VSM es una herramienta importante para identificar y mejorar la

eficiencia reduciendo los desperdicios generados en la empresa. Su implementación
y desarrollo es un proceso continuo que requiere monitoreo y evaluaciones
constantes para garantizar su eficacia a largo plazo.

4.4.2 Herramientas de Lean Manufacturing

La selección de las herramientas de Lean Manufacturing nos permita mejorar la

productividad de la empresa, en base a los diferentes problemas presentados en la
empresa.

A través de la metodología Lean Manufacturing, se elegirán las herramientas

apropiadas y necesarias para abordar los desperdicios y problemas generados en la
construcción de asientos para buses interprovinciales dando lugar el mejoramiento en
su proceso, como será detallado en la siguiente Tabla 4-59.

100
Tabla 4- 59. Metodologías y herramientas de Lean Manufacturing
Lista de metodologías y metodologías asimiladas a acciones de
mejora de sistemas productivos.
▪ Las 5´S ▪ Orientación al cliente/Empresa
▪ Control Total de la Calidad ▪ Control estadístico de procesos
▪ Círculos de Control de Calidad ▪ Benchmarking
▪ Sistemas de Sugerencias ▪ Análisis e ingeniería de valor
▪ SMED ▪ TOC (teoría de las restricciones)
▪ Disciplina en el lugar de trabajo ▪ Coste Basado en Actividades
▪ Mantenimiento Productivo Total ▪ Seis Sigma
▪ Kanban ▪ Mejoramiento de la calidad
▪ Nivelación y equilibrado ▪ Sistema Matricial de Control Interno
▪ Just Time ▪ Cuadro de Mando Integral
▪ Cero Defectos ▪ Presupuesto base Cero
▪ Actividades en grupos pequeños ▪ Organización de Rápido Aprendizaje
▪ Mejoramiento de la productividad ▪ Despliegue de la Función de Calidad
▪ Autonomación (Jidoka) ▪ AMFE
▪ Gestión de calidad ▪ Ciclo de Deming
▪ Detección, Prevención y eliminación de ▪ Función de pérdida de Taguchi
Desperdicios.
Nota. Tomado de Lean Manufacturing de Rojas y Gisbert [59]

Selección de herramientas de mejora

Con el análisis previo, se determinaron las herramientas del Lean Manufacturing

requeridas para abordar cada uno de los desperdicios y problemas identificados,
generando mejoras en el proceso de fabricación de asientos para buses
interprovinciales, se tomará en cuenta las relaciones más altas entre los desperdicios y
las herramientas para luego ser implementadas como se detalla en la Tabla 4-60.

Tabla 4- 60. Asignación de herramientas Lean Manufacturing

Herramientas
Diseño de planta

Estandarización
Control Visual

Kanban
Kaizen
SMED

Jidoka
5S

Desperdicios
Transporte
Movimientos
innecesarios

Relación Alta
Relación Media
Relación Baja

101
Dadas las relaciones se determinan las herramientas que serán aplicadas para reducir
los desperdicios que se generan en la construcción de asientos para buses
interprovinciales.

En la Tabla 4-61 se realiza la relación de las áreas con las operaciones que generan
desperdicios para ello se identificó las herramientas apropiadas que permitan reducir
o eliminar dichos desperdicios.

Tabla 4- 61. Selección de herramientas Lean Manufacturing según su desperdicio

Lista de metodologías asimiladas a las acciones para la

mejora del sistema productivo.
Área Operación Desperdicio Causa Herramienta
Traslado de 5´S – Diseño de
Transporte Desorden de
Perfilería planta - Control
Innecesario Perfilería - MP
Medición y Visual
corte 5´S – Diseño de
Movimientos Materia Prima alejada
Máquina -Esmeril planta - Control
Innecesarios de la máquina
Visual
Doblado de Traslado innecesario 5´S – Diseño de
Movimientos
Perfilería espaldar en búsqueda de MP planta - Control
innecesarios
y asiento Cortada Visual
Doblado y
Perforado y 5´S – Diseño de
Perforado
doblado de piezas Movimientos Traslado y espera de planta - Control
de reclinación de innecesarios maquinaria Visual
asiento
Soldados de bases 5´S – Diseño de
Productos Proceso productivo
Soldadura de espaldar y planta - Control
defectuosos mal diseñado
asientos Visual
5´S – Diseño de
Corte de tela Movimientos
Desorden de tela planta - Control
corosil innecesarios
Visual
Procesos y Reprocesos y 5´S – Diseño de
Tapicería Costura movimientos búsqueda de piezas planta - Control
incensarios cortadas Visual
5´S – Diseño de
Movimientos Distancias largas
Pegado de esponja planta - Control
Innecesarios recorridas
Visual
Enfundado de 5´S – Diseño de
Movimientos Búsqueda de MP o
espaldares y planta - Control
innecesarios forros
asientos Visual
Terminados
Colocación de 5´S – Diseño de
Movimientos Búsqueda de Piezas
piezas plásticas planta - Control
innecesarios Plásticas
Visual

102
La situación actual de la empresa TABSA según las observaciones hechas se puede
interpretar que la mayor parte de sus actividades no existe una correcta organización y
limpieza de las áreas de trabajo generando un desempeño inadecuado en la realización
de actividades creando un entorno laboral poco favorable para aquellos que trabajan
en las diferentes áreas de producción. Para abordar esta situación, es necesario
implementar las siguientes herramientas en la empresa “TABSA”, las cuales se
detallarán a continuación:

1. Metodología 5´S: Seiri (Eliminar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu

(Estandarizar), Shitsuke (Disciplinar).
2. Diseño de planta.
3. Control Visual.

El Taller Metalmecánico TABSA, requiere implementar la metodología 5´S como

punto primordial para poder solventar las falencias que afectan a la empresa a su vez
un control visual en sus procesos o actividades para así tener una rápida captación de
información ya sea en la identificación de los espacios y equipos para poder realizar
una evaluación final con la aplicación del VSM - Value Stream Mapping.

Seguidamente en vista de los resultados obtenidos de los análisis se procede a la

implementación de la metodología 5´s.

4.5 Implementación de las herramientas Lean Manufacturing en la planta de

producción taller TABSA

En la propuesta de mejora se tomó en cuenta los procesos de producción que ocasionan

desperdicios según los análisis realizados en la empresa TABSA.

Mediante la visualización preliminar del estado actual y la identificación de los

problemas se procede a implementar las herramientas de Lean Manufacturing en el
proceso de construcción de asientos para buses interprovinciales. Esto se llevará a cabo
a través de una evaluación minuciosa, permitiendo así llevar a cabo mejoras en los
procesos.

103
 • Evaluación de la metodología 5´s en las áreas de producción

Se realiza una evaluación en el área de producción de asientos para buses para

determinar las falencias que existe dentro de las mismas y establecer una planificación
de implementación, como se indica en la tabla 4-62.

Recolección de datos

La auditoría interna se fundamentó en la recopilación de datos previamente obtenidos,

centrándose en diversas actividades para comprender la situación actual mediante un
análisis detallado en la empresa TABSA.

Tabla 4- 62. Estado actual del proceso de producción-construcción de asientos para buses
interprovinciales de la empresa TABSA

PROCESO DE PRODUCCIÓN – CONSTRUCCION DE ASIENTOS PARA BUSES

Puntaje: 1= Inadecuado 4= Muy bueno Elaborado por: Ing. Javier
2= Aceptable 5= Excelente Revisado por: Ing. Daysi Ortiz
3= Bueno Fecha: 18 de Enero del 2023
Puntuación:
Evaluación de Clasificación
1 2 3 4 5
¿Cómo es la clasificación de la maquinaria-herramientas y materia prima? 2
¿Cómo es la clasificación de los materiales que se utilizan? 3
¿Cómo es la clasificación de las herramientas al interior de la empresa? 2
¿Existen objetos que no son requeridos para la producción o materiales 3
Subtotal 10

Evaluación de Orden 1 2 3 4 5
¿Los equipos se encuentran correctamente identificadas en el área? 4
¿Los equipos y mobiliarios se encuentran limitadas y libres de obstáculos? 2
¿Las áreas de circulación se encuentra marcadas y libres de objetos? 1
¿La ubicación de las herramientas se encuentran señalizadas? 2
Subtotal 9

Evaluación de la limpieza 1 2 3 4 5
¿Cómo es la limpieza de los equipos, herramientas, etc.? 2
¿Cómo se encuentra la limpieza de las áreas de circulación (pasillos) y las 1
¿Los recipientes están limpios, con su respectiva tapa y etiqueta de 3
¿Como se encuentra la limpieza del área de trabajo a mencionar? 2
Subtotal 8
Evaluación de la estandarización 1 2 3 4 5
¿Los equipos están etiquetados o están bien delimitadas dentro del área de 2
¿La señalización esta correctamente establecida dentro de las áreas de 1
¿La herramientas e insumos están acomodados de acuerdo con sus 2
¿Los desechos de basura, telas, papel, etc., están depositados 3
Subtotal 8
104
¿Los equipos y mobiliarios se encuentran limitadas y libres de obstáculos? 2
¿Las áreas de circulación se encuentra marcadas y libres de objetos? 1
¿La ubicación de las herramientas se encuentran señalizadas? 2
Subtotal 9

Evaluación de la limpieza 1 2 3 4 5
¿Cómo es la limpieza de los equipos, herramientas, etc.? 2
¿CómoPROCESO
se encuentraDE la limpieza
PRODUCCIÓNde las áreas de circulación (pasillos)
– CONSTRUCCION DE yASIENTOS
las 1 PARA BUSES
¿Los recipientes
Puntaje: están limpios,
1= Inadecuado 4=con
Muy subueno
respectivaElaborado
tapa y etiqueta de Javier
por: Ing. 3
¿Como se 2=encuentra la limpieza
Aceptable del área de trabajo
5= Excelente a mencionar?
Revisado por: Ing. Daysi Ortiz 2
3= Bueno Subtotal Fecha: 18 de Enero del 2023 8
Puntuación:
Evaluación de la estandarización
Evaluación de Clasificación 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
¿Los equipos están etiquetados o están bien delimitadas dentro del área de 2
¿Cómo es la clasificación de la maquinaria-herramientas y materia prima? 2
¿La señalización esta correctamente establecida dentro de las áreas de 1
¿Cómo es la clasificación de los materiales que se utilizan? 3
¿La herramientas e insumos están acomodados de acuerdo con sus 2
¿Cómo es la clasificación de las herramientas al interior de la empresa? 2
¿Los desechos de basura, telas, papel, etc., están depositados 3
¿Existen objetos que no son requeridos para la producción o materiales 3
Subtotal 8
Subtotal 10
Evaluación de la disciplina 1 2 3 4 5
Evaluación de Orden 1 2 3 4 5
¿Cómo es el cumplimiento de las personas en el almacenamiento de las 2
¿Los equipos se encuentran correctamente identificadas en el área? 4
¿Cómo es el cumplimiento del personal con el orden, limpieza y la 1
¿Los equipos y mobiliarios se encuentran limitadas y libres de obstáculos? 2
¿Como es eldecumplimento
¿Las áreas circulación de las personas
se encuentra sobre elyuso
marcadas / equipo
libres de
de objetos? 1 4
¿Cómo es el cumplimiento
¿La ubicación de las personas
de las herramientas sobre los
se encuentran depósitos de residuos?
señalizadas? 22
Subtotal
Subtotal 99
Total 44
Evaluación de la limpieza 1 2 3 4 5
¿Cómo es la limpieza de los equipos, herramientas, etc.? 2
¿CómoTabla 4- 63. laTabulación
se encuentra limpieza dedelasestado actual
áreas de de la empresa
circulación (pasillos) con
y lasla metodología
1 5´s
¿Los recipientes están limpios, con su respectiva tapa y etiqueta de 3
¿Como Etapas de las 5S
se encuentra la limpieza del Evaluación
área de trabajo Puntaje máximo
a mencionar? Porcentaje
2
Subtotal 8
Clasificación 10 20 50%
Evaluación de la estandarización 1 2 3 4 5
Orden 9 20 45%
¿Los equipos están etiquetados o están bien delimitadas dentro del área de 2
Limpieza esta correctamente establecida
¿La señalización 8 20 áreas de
dentro de las 1 40%
Estandarización
¿La herramientas 8
e insumos están acomodados de acuerdo20 con sus 40%
2
¿Los desechos
Disciplinade basura, telas, papel, etc.,
9 están depositados
20 45% 3
TOTAL Subtotal
44 100 44% 8

DISTRIBUCIÓN RADIAL 5´S SITUACIÓN ACTUAL

-TABSA
Clasificación (SEIRI)
20
18
16
14
12
10
8
Disciplina (SHITSUKE) 6 Orden (SEITON)
4
2
0

Estandarización
Limpieza (SIEZO)
(SEIKETSU)

Figura 4-11. Representación gráfica del estado actual de la empresa con la metodología 5´s.
Fuente. Elaboración propia.

105
Mediante la auditoría interna 1 sobre la metodología 5´S en el área de producción de
asientos para buses interprovinciales, se obtuvo los siguientes resultados expuestos en
la tabla 4-63 y figura 4-11.

El análisis realizado indica que, en el ítem de estandarización, se obtuvo una

puntuación de 10, representando el 50% del total. En cuanto al orden, se asignó una
calificación de 9, equivalente al 45%. En lo que respecta a la limpieza y
estandarización, se logró una puntuación de 8, que corresponde al 40%. Por último, el
ítem de disciplina recibió una calificación de 9, lo que representa un 45% del puntaje
total.

4.5.1 Aplicación de la herramienta 5´s – Área de tapicería

SEIRI (Clasificar/Eliminar)

La aplicación de la primera S facilita la delimitación del área de trabajo al organizar

de manera efectiva las herramientas y materiales esenciales, al mismo tiempo que
identifica aquellos que no son necesarios. El objetivo principal es optimizar el flujo de
procesos en las áreas de producción.

Para llevar a cabo este desarrollo, hemos creado un documento destinado a establecer
las "tarjetas rojas". En estas tarjetas, se registrarán parámetros informativos
relacionados con los materiales y el equipo utilizado, lo que permitirá una gestión más
eficiente de la información y la capacidad de verificar la corrección de las acciones
tomadas.

La implementación de este enfoque da prioridad al orden y la clasificación. Se trata de

identificar las herramientas o actividades que no aportan valor al proceso y luego
delimitarlas en base a criterios como su última fecha de uso, ubicación, motivo de
identificación, entre otros para lo cual se lleva a cabo inspecciones en las áreas de
trabajo, seguidas de la colocación de las tarjetas rojas en los elementos que deben ser
reacomodados o que son considerados innecesarios. Esto permite que el operario
responsable del área pueda determinar si el elemento es necesario o no para su puesto
de trabajo como se indica en la Tabla 4-64.

106
Implementación de la tarjeta roja en el área de confección
Tabla 4- 64. Registro – tarjeta

TARJETA ROJA TARJETA ROJA

Fecha: N°
Fecha: 12 de Dic, 2022 N° 7
Area:
Area: Tapicería
Nombre del
Elemento
Nombre del
Cantidad:
Elemento Tela Brasilera

Disposición: Cantidad: 10
Reubicar
Eliminar Disposición:
Inspeccionar
Reubicar x
Categoría
Eliminar
Maquina/Equipo Inspeccionar
Herramienta Estandarizar
Materia Prima Categoría
Otros Maquina/Equipo
Herramienta
Comentario:
Materia Prima x
Otros

Con la ubicación de las tarjetas rojas en cada una de las herramientas, materiales,
insumos, o documentos podremos identificar, ordenar y limpiar el área de trabajo, a
través del análisis y listado de las herramientas, elementos analizados con su respectiva
tarjeta para lo cual se tomarán medidas adecuadas para decidir si se reorganiza o se
descarta, dependiendo del tipo de material o herramienta. Esto implica clasificarlos y
colocarlos en los contenedores o recipientes correspondientes. Con la propuesta de
implementar la metodología de las 5´s en la planta de producción de la empresa en
estudio, se busca instaurar un ambiente de trabajo donde cada puesto mantenga un
orden y una disciplina. Además, se tiene el propósito de eliminar cualquier elemento
que no sea utilizado por los operarios o las máquinas, ya sea por obsolescencia o
deterioro, de acuerdo a los criterios definidos en la Tabla 4-65.

El proceso inicia con la identificación de aquellos objetos, herramientas o materiales

que no son necesarios para las acciones cotidianas de cada puesto. Ayudando así, a
mantener visualmente un puesto de trabajo limpio y solo con lo necesario para operar.
Para ello, cada operario debe realizar una clasificación de las herramientas, objetos o
materiales presentes en su puesto de trabajo. Las herramientas o materiales que no se

107
encuentren ubicados correctamente serán verificados y reubicados acorde la
utilización o área de trabajo como se puede observar en la Figura 4-12.

(a). Antes
Figura 4-12. Materiales de la empresa TABSA.
Fuente. Elaboración propia

Tabla 4- 65. Listado de tarjetas rojas

Listado de Tarjetas Rojas

Elaborado por: Ing. Javier Barriga Documento: 001
N° Tarjeta Fecha de Fecha de
N° Área Problema Material / Objeto Acción Responsable
Roja ubicación Realización
1 TR-001 A. Tapicería Desorden Tela sin utilizar 12/12/2022 Ordenar 13/12/2022 Jefe de Producción
2 TR-002 A. Tapicería Desorden Hilos en la máquina 12/12/2022 Ordenar 13/12/2022 Jefe de Producción
3 TR-003 A. Tapicería Desorden Silla 12/12/2022 Ordenar 13/12/2022 Jefe de Producción
4 TR-004 A. Tapicería Desorden Estructuras de asientos 12/12/2022 Reubicar 13/12/2022 Jefe de Producción
5 TR-005 A. Tapicería Desorden Rollos de tela 12/12/2022 Ordenar 13/12/2022 Jefe de Producción
6 TR-006 A. Tapicería Desorden Cartones 12/12/2022 Raciclar/vender 13/12/2022 Jefe de Producción
7 TR-007 A. Tapicería Desorden Esmeril 12/12/2022 Eliminar 13/12/2022 Jefe de Producción
8 TR-008 Desorden Sillas 12/12/2022 Reubicar 13/12/2022 Jefe de Producción
9 TR-009 A. Tapicería Desorden Retasos de tela 12/12/2022 Eliminar 13/12/2022 Jefe de Producción
Forrosde asientos
10 TR-010 A. Tapicería Desorden 12/12/2022 Ordenar 13/12/2022 Jefe de Producción
desordenados
Observaciones:

108
SEISO (Orden u organización)

En este método se comienza a visualizar los espacios o lugares adecuados para la

correcta ubicación de las herramientas, materiales y documentos para el correcto
desarrollo de las actividades en cada uno de los procesos de producción. Se ordenó los
materiales o herramientas de acuerdo a las especificaciones dadas en la tarjeta roja.

Dentro de esta área existe un stand de materiales, y suministros que se manejan en el

área de tapicería, esto puede apreciar en la siguiente Figura 4-13.

(a) Antes (b) Después

Figura 4-13. Materiales y suministros de la empresa TABSA.
Fuente. Elaboración propia

SEISO - LIMPIEZA

Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo y toda el área de tapicería es fácil
proceder a limpiarlo, esta técnica consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad y realizar las acciones correctivas, puesto que la presencia de suciedad puede
provocar inconvenientes en maquinaria y en los trabajadores.

Para llevar a cabo la etapa Seiso, o limpieza, se procedió siguiendo los siguientes
pasos, los cuales se detallan a continuación:

▪ Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

▪ Asumir la limpieza del puesto de trabajo como una actividad de
mantenimiento.

Luego de realizar un diagnóstico inicial en la empresa TABSA, se identificó la

presencia de diversos residuos de tela e hilos en el suelo de toda el área de producción,
específicamente en el Área de Tapicería. En respuesta a esta situación, se llevó a cabo

109
la limpieza de los residuos acumulados y se reorganizaron los materiales e insumos
que no estaban correctamente ubicados. Esto se hizo con el fin de minimizar
movimientos innecesarios en el proceso, como se detalla en la Figura 4-14.

(a). Antes
Figura 4-14. Materiales acumulados e insumos en la empresa TABSA
Fuente. Elaboración propia

Con la identificación de cada área de trabajo y la asignación de trabajadores para la

limpieza, se ubica unas bolsas plásticas y pequeñas canastas debajo de las máquinas
con la finalidad de mantener el puesto de trabajo limpio y no afecte las funciones del
trabajador como se indica en la siguiente Figura 4-15.

(b) Después
Figura 4-15. Limpieza y asignación del personal en la empresa TABSA.
Fuente. Elaboración propia

SEIKETSU – ESTANDARIZAR

Para poder desarrollar este método se deber realizar y determinar los procedimientos
y actividades para mantener los logros aplicados y obtenidos, para ellos se deben
establecer políticas de limpieza en el área de tapicería, con la finalidad de informar a
los trabajadores el método de trabajo en cuanto a la limpieza. Se debe establecer las
tareas y las responsabilidades, como también designar lideres de la supervisión de
tareas.

110
Organigrama funcional de la empresa TABSA para el cumplimiento de las 5´S

A través de los resultados obtenidos se procede al desarrollo del organigrama funcional

para identificar los responsables de llevar a cabo la metodología de las 5’s como un
conjunto de personas o un órgano de control encargado de la mejora de actividades
interdepartamentales o procesos dentro de una empresa.

Este grupo se constituye para la resolución de un problema, el estudio de un proyecto

de mejora de la calidad y/o mejora de un proceso, y la participación de los miembros
es de carácter obligatorio, estableciéndose por las líneas de mando, al Grupo de Mejora
de las 5’S para mejorar la productividad del área de la planta de producción de la
empresa TABSA.

Este Grupo de Mejora, está compuesto por los jefes de las distintas áreas implicadas en
el proyecto, y algunos trabajadores con más tiempo en la empresa, transmitido que se
consideran a los mismos como personal con alto conocimiento en el proceso para
analizar y dar mejoras en la empresa TABSA (piloto) dentro de la industria
metalmecánica. A continuación, se muestra el organigrama estructural constituido
para el Grupo de Mejora de las 5’S:

Figura 4-16. Organigrama estructural para el grupo de mejora de las 5´s

Nota. Elaborado por investigador

111
Funciones del grupo de mejora de las 5´S

La función principal del Grupo de Mejora es facilitar el adecuado desarrollo de las

5S. Esto se logra a través de una selección cuidadosa de los miembros del equipo o
de quienes forman parte de la empresa.

A continuación, se detallan los roles definidos en el organigrama estructural del

Grupo de Mejora de las 5S:

▪ Líder Principal: se le considera como el responsable principal del grupo de

mejora de las 5’S hacia los objetivos establecidos.
▪ Líder Secundario: se le considera como el guía entre los implementadores
5’S y el grupo de mejora de las 5’S, asegurando que la información lleve el
flujo correcto.
▪ Consultores: se les considera como las personas que acompañan al grupo de
mejora de las 5’S durante todo el proceso de mejora, recayendo en ellos que
cada trabajador realice sus propias mejoras.
▪ Implementadores 5’S: se les considera como aquellas personas que ayudan
al grupo en la ejecución de actividades y la gestión de la metodología 5’S.
▪ Soporte de las 5’S: es aquella persona que está informada del progreso de la
ejecución de actividades, así como de los problemas y soluciones planteadas
hasta el momento, su tarea es intervenir cuando aparezcan dificultades.
▪ Facilitador 5’S: es aquella persona que evita los conflictos dentro del grupo,
y que impulsa al mismo a fluir su trabajo, brindándoles apoyo con charlas, y
capacitaciones.

Los roles descritos para el grupo de mejora de las 5’S se encuentran establecidos en el
Anexo 10, y deben cumplir con las siguientes funciones:

▪ Garantizar, mediante un análisis o diagnóstico previo, que las condiciones

sean objetivas y adecuadas para llevar a cabo la implementación de las 5S
como parte de un proceso de mejora continua en la empresa.

▪ Adoptar el sentido de responsabilidad y el compromiso de mejora de las 5´s

para quienes conforman la empresa “TABSA”.

112
 ▪ Establecer mecanismos de mejora continua para la planificación estratégica
de cada actividad.

▪ Basar la toma de decisiones en hechos contrastados y valorados para la

solución inmediata de los problemas que pueden surgir.

▪ Buscar el equilibrio del interés empresarial con la filosofía a implementar y

las mejoras que se pueden dar, todo ello a corto o mediano plazo.

▪ Evaluar al personal para reconocer su esfuerzo en la mejora de los procesos

o actividades de las cuales son responsables.

▪ Evaluar el progreso de la implementación de las 5´s mediante auditorías

internas.

Como siguiente paso se debe integrar las acciones de eliminar, ordenar y limpiar en
los trabajos de rutina, y se debe dar seguimiento a las actividades con el fin de mantener
las condiciones logradas con las 3 primeras S.

Figura 4-17. Ordenar y limpiar en la empresa TABSA.

Fuente. Elaboración propia.

113
SHITSUKE - DISCIPLINAR

Para establecer la organización y mantener la limpieza, es esencial implementar la

disciplina, ya que esta nos permite mejorar los hábitos en la empresa, lo que conlleva
a una mejora tanto en el entorno laboral como en el proceso de producción del producto
en cuestión. Con el fin de mantener este enfoque de trabajo a largo plazo, se
implementará una planificación previa que permitirá supervisar la frecuencia de
limpieza. Esta planificación asignará un color específico para cada día de la semana,
tal y como se ilustra en la Tabla 4-66.

Tabla 4- 66. Planning para verificar la frecuencia de limpieza

Shitsuke / Disciplina Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes
Limpieza / Área de tapiceria
Limpieza / Área de corte
Limpieza / Área de Soldadura
Limpieza / Área de acabados
Observación: El dia viernes se realizará una limpieza general de la empresa, las áreas
que se van a limpiar lo haran 10 min antes de la jornada laboral es decir a la 4:50 pm
hasta la 5:20 pm dando lugar a la fomentacion de la disciplina - Shitsuke.

Resultados y beneficios de la implementación – Metodología 5´S

Siguiendo el procedimiento aplicado previamente, es necesario llevar a cabo en las

diferentes áreas de trabajo ya sea las tareas de limpieza, organización y, en caso
necesario, la eliminación de herramientas, maquinaria, materia prima, entre otros
elementos.

A continuación, se verifica la disposición y categoría indicada mediante la tarjeta roja,

y se procede a retirar elementos como fundas, esponjas de poliuretano y cartones
vacíos que no son requeridos en el área de trabajo. Adicionalmente, las herramientas
deben ser devueltas a su lugar correspondiente en la estantería o área designada.

Figura 4-18. Ubicación de tarjetas rojas en cada uno de las herramientas en la empresa TABSA.
Fuente. Elaboración propia

114
Se implementó la limpieza y delimitación de los puestos de trabajo, de manera que
pueda ordenar óptimamente los materiales dentro de cada área y reducir tiempos de
búsqueda, transporte y movimientos.

Figura 4-19. Limpieza, delimitación puestos de trabajo, en la empresa TABSA.

Fuente. Elaboración propia

De esta manera se puede organizar las celdas de trabajo y eliminar los diferentes
movimientos innecesarios que se pueden generar durante la producción y nos permitirá
la reducción de tiempos en la búsqueda de herramientas, suministros y documentos
necesarios para los empleados puede desempeñarse con normalidad y de una manera
eficaz.Mediante la implementación de la metodología en el área de tapicería como
también en las demás áreas soldadura y bodega se demuestra una mejora en sus
actividades a su vez en la organización de la empresa como se presenta las acciones
de clasificación para tres áreas específicas como se puede observar en la Figura 4-20.
Acciones de clasificación para tres áreas específicas.

Se ha identificado desorden en varias áreas de la empresa, y en algunos casos, esto está

obstaculizando las actividades de los operarios. En consecuencia, se recomienda llevar
a cabo un proceso de clasificación, organización de materiales y una limpieza general
en dichos espacios.

Para el caso de los materiales que son prefabricados por proveedores, se recomienda
coordinar con ellos para que manejen los materiales y solo hagan entrega de los
materiales prefabricados.

115
 Figura 4-20. Acciones de clasificación para tres áreas específicas.
Nota. Tomado de fotografía referencial

Limpieza

Con el fin de mantener una limpieza general en planta, se debería tener un cronograma
de limpieza rotativo para cada una de los colaboradores de la empresa. Los horarios
recomendados serán en un turno 4:50 pm a 5:20 pm, como se puede visualizar en el
cronograma del Anexo 13.

Esta limpieza priorizará las zonas que generan una cantidad considerable de residuos
como es en el área de corte y medición y el área de tapicería. La empresa cuenta con
10 colaboradores quienes serán los encargados de la limpieza en las diferentes áreas
según el cronograma, la cual se fomentará una cultura de limpieza en los puestos de
trabajo, evitando así la necesidad de realizar las limpiezas generales por tiempos
mayores a 30 min. Finalmente, la limpieza se efectuará según su puesto de trabajo por
cada uno de los colaboradores, de tal manera que cada área este correctamente limpia
y organizada para poder efectuar las actividades sin dificultades.

La Figura 4-21 ilustra espacios que no estaban siendo utilizados para la producción,
los cuales estaban ocupados por materiales en desuso. En el lado derecho, se muestra
la misma área después de haber sido organizada y limpiada.

116
Figura 4-21. Espacios no utilizados para la producción
Nota. Fotografías tomadas en planta. Ver (anexos fotos evidencia)

En la figura 4-21 se observa la acumulación de desperdicios y planchas de espuma y

materiales pertenecientes a la producción de asientos.

Las máquinas reciben mantenimiento cada seis meses. Además, es fundamental que
los espacios por donde se desplazan estén despejados y no ocupados por inventario en
proceso. Tal como se observa en la Figura 4-22 el almacén de productos terminados y
de espuma comparten de manera desordenada el espacio asignado, por lo que el
operario de turno deberá encargarse de la limpieza de los espacios generales como
almacenes temporales o permanentes.

Figura 4-22. Producción y productos terminados y planchas de espuma

Nota. Fotografías tomadas en planta

117
Estandarizar

En esta etapa ya se ha logrado conservar el hábito de clasificar, organizar y limpiar los

puestos de trabajo y la planta en general. Por ello, en esta etapa sólo se recomienda
asignar responsabilidades a trabajos específicos como: es el cronograma de limpieza
en consenso con todo el grupo de trabajo sea diseñado, realizar un tablero de gestión
visual donde pueda registrarse el avance de cada S implementada mostrando el ahora
y el después, del aprovechamiento de espacio, etc.
De igual manera se deberían averiguar nuevos métodos de limpiezas, líquidos,
herramientas o maquinaria que facilite la limpieza en la planta.

Figura 4-23. Clasificar, organizar y limpiar los puestos de trabajo en TABSA

Nota. Fotografías tomadas en planta

Disciplina

Esta S busca formar y crear una conducta y voluntad en los operarios y administrativos,
así como de crear las condiciones necesarias que motiven mantener las 4 S anteriores.
La participación de los operarios y administrativos en la limpieza, clasificación y
organización en cada una de sus puestos de trabajo es el primer paso a esta disciplina.
Además, la alta dirección debe ser la encargada de suministrar los recursos para la
implementación de las 5S y motivar su participación directa.

Para verificar la segunda evaluación interna de la empresa se realiza la misma

evaluación que se realizó al inicio donde se indicó el estado actual de la empresa se
realizará con las mismas puntuaciones, y ahora se establecerá indicando la
implementación de la metodología de las 5´s.

118
 Tabla 4- 67. Auditoria - Estado actual de la empresa

PROCESO DE PRODUCCIÓN – CONSTRUCCION DE ASIENTOS PARA BUSES

Puntaje: 1= Inadecuado 4= Muy bueno Elaborado por: Ing. Javier Barriga
2= Aceptable 5= Excelente Revisado por: Ing. Daysi Ortiz
3= Bueno Fecha: 18 de Enero del 2023
Puntuación:
Evaluación de Clasificación
1 2 3 4 5
¿Cómo es la clasificación los equipos, telas, máquinas de coser? 5
¿Cómo es la clasificación de los materiales que se utilizan? 4
¿Cómo es la clasificación de las herramientas al interior de la empresa? 3
¿Existen objetos que no son requeridos para la producción o materiales 4
Subtotal 16
Evaluación de Orden 1 2 3 4 5
¿Los equipos se encuentran correctamente identificadas en el área? 4
¿Los equipos y mobiliarios se encuentran limitadas y libres de obstáculos? 3
¿Las áreas de circulación se encuentra marcadas y libres de objetos? 4
¿La ubicación de las herramientas se encuentran señalizadas? 5
Subtotal 16
Evaluación de la limpieza 1 2 3 4 5
¿Cómo es la limpieza de los equipos, herramientas, etc.? 5
¿Cómo se encuentra la limpieza de las áreas de circulación (pasillos) y las 4
¿Los recipientes están limpios, con su respectiva tapa y etiqueta de 4
¿Como se encuentra la limpieza del área de trabajo a mencionar? 4
Subtotal 17

Evaluación de la estandarización 1 2 3 4 5
¿Los equipos están etiquetados o están bien delimitadas dentro del área de 4
¿La señalización esta correctamente establecida dentro de las áreas de 5
¿La herramientas e insumos están acomodados de acuerdo con sus 4
¿Los desechos de basura, telas, papel, etc., están depositados 4
Subtotal 17
Evaluación de la disciplina 1 2 3 4 5
¿Cómo es el cumplimiento de las personas en el almacenamiento de las 4
¿Cómo es el cumplimiento del personal con el orden, limpieza y la 4
¿Como es el cumplimento de las personas sobre el uso / equipo de 5
¿Cómo es el cumplimiento de las personas sobre los depósitos de 4
Subtotal 17
Total 83

119
 Tabla 4- 68. Estado actual de la empresa con la implementación de las 5´s.

Puntaje
Etapas de las 5S Evaluación Porcentaje
máximo
Clasificación 16 20 80%
Orden 16 20 80%
Limpieza 17 20 85%
Estandarización 17 20 85%
Disciplina 17 20 85%
TOTAL 83 100 83%

DISTRIBUCIÓN RADIAL 5´S SITUACIÓN

PROPUESTA - TABSA

Clasificación (SEIRI)
20
15
10
Disciplina (SHITSUKE) Orden (SEITON)
5
0

Estandarización
Limpieza (SIEZO)
(SEIKETSU)

Figura 4-24. Representación gráfica después de la implementación de las 5´s.

En las evaluaciones realizadas en la empresa TABSA en la producción de asientos

para buses Interprovinciales se determinó en la primera evaluación que la mayoría de
las actividades que en relación a las preguntas propuestas no pasan del 50%, mientras
en la segunda evaluación aplicando la metodología Lean Manufacturing - 5´s tiene una
mejora del 83% cumpliendo las expectativas principales y dando solución a los
diferentes problemas encontrados en la empresa.

Con la implementación se pudo contar con un ambiente laboral más organizado y

limpio. En la empresa TABSA, existe un compromiso para todos sus integrantes, el
cual consiste en mantener y cumplir con la cultura organizacional que se centra en el
cuidado y la limpieza de sus respectivas áreas de trabajo.

120
 Tabla 4- 69. Implementación Lean Manufacturing actual y propuesto 5´s - resultados
Evaluación Evaluación
Etapas de las 5S Porcentaje Porcentaje
Actual Propuesta
Clasificación (SEIRI) 10 50% 16 80%
Orden (SEITON) 9 45% 16 80%
Limpieza (SIEZO) 8 40% 17 85%
Estandarización (SEIKETSU) 8 40% 17 85%
Disciplina (SHITSUKE) 9 45% 17 85%
44 44% 83 83%

DISTRIBUCIÓN RADIAL 5´S SITUACIÓN ACTUAL Y

PROPUESTO - TABSA
Evaluación Actual Evaluación Propuesta

Clasificación (SEIRI)
20
15
10
Disciplina (SHITSUKE) 5 Orden (SEITON)
0

Estandarización
Limpieza (SIEZO)
(SEIKETSU)

Figura 4-25. Representación gráfica comparativa de la implementación de 5´s.

En la Tabla 4-69 se refleja un nivel de aceptación del 83% en la implementación de la

metodología 5S en la empresa TABSA. Se destacan mejoras significativas en la
eficiencia de búsqueda de materiales y herramientas, reducción de desplazamientos
innecesarios, optimización de los espacios en cada área y una notable mejora en el
ambiente de trabajo en la empresa TABSA.

4.5.2 Diseño de Planta

Paso 1. Listado de mejora para la clasificación en la implementación de la

metodología.

Tabla 4- 70. Listado de mejora mediante la implementación de la metodología

Código Motivos
1 Entrada materia prima
2 Para facilitar el control e inventario de la bodega
3 Para el seguimiento del proceso (inspección y control)
4 Reducción de tiempos
5 Prevención de accidentes
6 Movilización del personal
7 Por no ser necesario

121
Paso 2. Crear calificaciones de cercanía de afinidad.

Tabla 4- 71. Códigos de verificación según sus relaciones

Código Proximidad Color N.° de líneas
A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas
E Especialmente importante Amarillo 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
O Normal Azul 1 recta
U Sin importancia - -
X No deseable Plomo 1 zigzag
XX Altamente no deseable Negro 2 zigzag

Tabla 4- 72. Simbología del diagrama relacional

Símbolo Color Actividad

Rojo Operación (montaje o submontaje)

Verde Operación (proceso o fabricación)

Amarillo Transporte y maniobras

Naranja Almacenaje

Azul Control

Azul Servicios

Pardo Administración

Paso 3. Diagrama de relaciones

Área
1
1 Recepción de la materia prima 2
A
2 3
I 4
2 Bodega de materia prima
E 1 O
4 5
3 O O
3 Medición y corte 6
I 4 O 4 A
3 7
I 4 O 4 I
4 Zona de esmerilado 8
E 3 E 3 O 1 O 9
3 I 3 U 4 U 3 U
5 Zona de dobladora y prensado 7 10
E 3 X 7 U 6 X O
3 7 7 7 1 11
X X U X U
6 Estructura (suelda) 7
XX X 7 X 7 X 6 O 1
5 6 7 7 1
XX U X U 2
7 Tapicería 2
I 5 U 6 XX 7 XX 7
3
4 O 7 XX 7 XX 7
Almacén de asientos terminados 4
8 U 6 X 5 XX 7
5
4 I 7 X 7
9 Servicios higiénicos 6
U 5 U 7
7 7 7
Patio de maniobras I
10 8
U 4
6 9
11

Oficinas administrativas 10
11

Figura 4-26. Diagrama de relaciones.

Nota. Elaboración propia

122
 Paso 4. Diagrama de relación inicial

Fórmula para determinar el número total de las relaciones

𝑛 𝑛 1 (4) N= # de relaciones
=
2 n= # de departamentos
11 11 1
=
2
= 55 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

Tabla 4- 73. Relaciones iniciales según el diagrama y porcentaje de cantidad

Área Código Cantidad % de Código % Ideal

1 Recepción de la materia prima A 2 3,6% 5%
E 4 7,3% 10%
2 Bodega de materia prima I 8 14,5% 15%
O 10 18,2% 20%
3 Medición y corte
U 13 23,6% 25%
4 Zona de esmerilado X 11 20,0%
XX 7 12,7%
5 Zona de dobladora y prensado 55 100%

6 Estructura (suelda)

7 Tapicería A (1,2)(1,4)
8 E (2,3)(3,5)(4,5)(5,6)
Almacén de asientos terminados
I (1,3)(1,7)(3,4)(3,5)(4,6)(7,8)(8,10)(9,11)
9 Servicios higiénicos O (1,4)(1,5)(1,8)(1,10)(2,4)(2,5)(2,6)(2,7)(2,11)(7,9)
U (1,9)(1,11)(2,8)(3,7)(3,8)(3,9)(3,11)(5,9)(6,9)(8,9)(8,11)(9,10)(10,11)
10 Patio de maniobras
X (2,9)(2,10)(3,10)(4,7)(4,8)(4,9)(4,10)(5,7)(5,8)(7,10)(7,11)
XX (4,11)(5,10)(5,11)(6,7)(6,8)(6,10)(6,11)
11

Oficinas administrativas

5 3 2 9

6 7
11

4 1 10

Figura 4-27. Diagrama de relación inicial

Nota. Elaboración propia

123
Paso 5. Determinación de las unidades de superficies equivalentes. Se presenta las
áreas para cada actividad.

Se elige una unidad de superficie de 4𝑚2 , esto es, 2 m × 2 m, de acuerdo con el

siguiente recuadro:

Tabla 4- 74. Requerimientos de espacio

C. repre. de C. repre. de
N Departamento Ancho (m) Largo (m) Área (m2)
las áreas las áreas
1 Recepción de la materia prima 10,8 27 292 72,9 74
2 Bodega de materia prima 4,8 5,57 27 6,7 8
3 Medición y corte 4,9 8,46 41 10,4 12
4 Zona de esmerilado 4 3,8 15 3,8 4
5 Zona de dobladora y prensado 5,4 3,5 19 4,7 6
6 Estructura (suelda) 11 11 121 30,3 32
7 Tapicería 8,1 9 73 18,2 20
8 Almacén de asientos terminados 3,46 4 14 3,5 4
9 Servicios higiénicos 2,77 1,7 5 1,2 2
10 Patio de maniobras 10,8 27 292 72,9 74
11 Oficinas administrativas 3 3 9 2,3 4
907 240

5 3 2 9

6 7
11

4 1 10

Figura 4-28. Diagrama de determinación de superficies

Nota. Elaboración propia

124
Paso 6. Disposición Ideal

Para la propuesta, se considerará un área disponible de 24 m × 32 m es decir 768𝑚2 .

Tabla 4- 75. Requerimientos de espacio según su departamento

N Departamento Área (m2)

1 Recepción de la materia prima 296
2 Bodega de materia prima 32
3 Medición y corte 48
4 Zona de esmerilado 16
5 Zona de dobladora y prensado 24
6 Estructura (suelda) 128
7 Tapicería 80
8 Almacén de asientos terminados 16
9 Servicios higiénicos 8
10 Patio de maniobras 296
11 Oficinas administrativas 16
960

Estado Actual Propuesta de Mejora

5 3 2 5 4
11

9 9
7 3

6 7 2
6
11

8
4 1 10
10

1
S.S.H.H.
S.S.H.H.

Z. Dobladora Medición y Oficinas Z. Dobladora Z.

Bodega de MP
y prensado corte y prensado Esmerilado Medición y
Tapicería
corte

Almacén
Bodega de MP

PT
Estructura
(suelda) Tapicería
Oficinas

Estructura
(suelda)

Z. Recepción Patio de Almacén Recepción Patio de

Esmerilado de MP maniobras PT de MP maniobras

Figura 4-29. Área de disposición actual y propuesta

Nota. Elaboración propia

125
LAYOUT - Actual

Figura 4-30. Layout actual empresa “TABSA”

126
LAYOUT – Propuesta

Figura 4-31. Layout mejorado para la empresa “TABSA

127
4.5.3 Control Visual

Los diferentes métodos de control visual son una agrupación de comunicaciones que
nos permite visualizar de una manera sencilla el sistema de producción con la finalidad
de mantener la informado al personal en sus actividades.

La implementación de esta metodología es para que el trabajador u operario tenga una

rápida captación de la información motivando al trabajador en contribuir y recibir
reconocimientos por su labor.

Considerando los diversos tipos de desperdicios y problemas presentes en la

producción de asientos para buses interprovinciales en la empresa TABSA, se procede
a implementar la metodología de control visual mediante los siguientes métodos de
aplicación:

• Instructivos de procesos.
• Identificación de espacios y equipos
• Marcas sobre el suelo
• Tablero de identificación.
• Lista de verificación.

128
4.5.3.1 Instructivos de procesos

En la siguiente tabla se verificará detalladamente el proceso o actividad que se realiza en las diferentes áreas.

Código: 001
Proceso de Elaboración de Ordenes de Producción Elaborado: Ing. Javier Barriga

Qué
Quién Solicitud de Oferta Revisión de Proforma Validación de la Oferta Solicitud de Producto Generar Orden de Trabajo

Solicitud de ¿Cumple las

Si
Revisa Proforma Solicita Producto
Cliente Oferta espectativas?

No
Define/Expone
características del Definir Acuerdo Comercial
Gerente producto y solicita (Contrato)
proforma
Registro de
Fin OP

Jefe de
Elaborar Proforma
Producción

Jefe de
Genera Orden de Trabajo
Producción

Orden de
Producción
Catálogo de Productos Registro de Ordenes de trabajo

Cómo Modelo de Proforma Acuerdo comercial (Contrato)

129
 Código: 001
Proceso de Elaboración de Ordenes Elaborado por: Ing. Javier Barriga
Qué
Quién Programación de la Orden de
Construcción
Producción

Supervisor de Seleccionar grupo de ¿Cumple

Si
Producción Trabajo medidas?

No

Grupo de trabajo Solicitar materiales a Construcción de Forrado de asiento Pintura Terminado Inspección Final
bodega Estructura

Bodega Entrega ma teriales a grupo de trabajo

Cómo

Figura 4-32. Visualización del proceso de elaboración de ordenes de producción propuesto

130
Tabla 4- 76. Instructivo de actividad en el área de tapicería

131
4.5.3.2 Identificación de espacio y equipos

A través de la observación previa del estado actual de la empresa, se ha verificado que

no se cuenta con la identificación o señalización adecuada en las áreas y espacios de
trabajo, tal como se indica en la Figura 4-33.

Figura 4-33. Visualización del estado actual de señalización.

A través del estudio de tiempos desarrollado, se pudo verificar y examinar las áreas de
trabajo definidas en la empresa. Esto facilitó la identificación de espacios y equipos,
como se muestra en la Figura 4-34 y en el Anexo 14.

Figura 4-34. Identificación de áreas de trabajo y equipos.

132
4.5.3.3 Delimitación en las áreas de trabajo.

Mediante la observación previa se logró verificar que no existe señaléticas o

delimitaciones de trabajo para cada una de las áreas establecidas en el proceso de
producción como se observa en la Figura 4-35.

Figura 4-35. Visualización de la falta de señaléticas.

Luego de verificar el estado actual de la empresa, se procede a la estandarización de

colores que serán utilizados para marcar los pisos tomando en cuenta las siguientes
normas: NTP 399.010-1 2016 Señales de seguridad, ANSI Z535.1, NORMA OSHA,
IFC (Internacional Fire Code), de acuerdo a los principios de las 5S, como se detalla
en la Tabla 4.77.

133
Tabla 4- 77. Estandarización de colores 5´s

Mediante las ilustraciones mostradas se puede establecer los riesgos que se encuentran
verificadas en la empresa la cual se procese a pintar o colar cintas estableciendo
delimitaciones para cada una de las actividades que se efectúan dentro del procesos de
construcción de asientos para buses como se indican en la Figura 4-36.

Figura 4-36. Visualización del estado propuesto de señalización sobre el suelo.

134
4.5.3.4 Tablero información

Los tableros de resultados, también conocidos como tableros de rendimiento,

constituyen una herramienta de control visual que se emplea para incorporar
indicadores de desempeño. Su función principal radica en mostrar de manera visible
cómo el rendimiento de los colaboradores impacta en los resultados de los procesos,
las líneas y los objetivos de la organización.

Figura 4-37. Tablero de información – Producción “TABSA”

4.5.3.5 Lista de verificación

En esta investigación, se emplearon listas de verificación o check lists con el fin de

verificar de manera sistemática los indicadores de acción existentes, mediante la
colaboración de los empleados de los departamentos administrativo y operativo. Esto
asegura que el trabajador o auditor no omita ningún aspecto crucial y pueda identificar
las posibles deficiencias en el control del sistema de producción de la empresa
"TABSA".

El objetivo es buscar alternativas de solución con el único propósito de restablecer la

eficiencia, eficacia y calidad en la misma. Como se indica en el Anexo 15.

135
4.6 Mejora después de la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing

Tras la implementación de Lean Manufacturing, se puede llevar a cabo una evaluación

adicional, que consiste en medir los nuevos tiempos para observar las mejoras en la
empresa TABSA.

Cursograma Analítico Implementado

Base de espaldar
Tabla 4- 78. Cursograma analítico después de la implementación en base de espaldar

TIPO SIMBOLO

No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL

(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima x

2 Selección de tubería redonda X x
3 Traslado de tubería redonda X x
4 Medir y señalar (Perfilería y varilla) X x
5 Corte de perfilería-varilla y esmerilado X X x
6 Traslado/ Maquina dobladora de tubo X X x
7 Realizar primer doblez - Espaldar X X x
8 Realizar segundo y tercer doblez - Espaldar X X x
9 Inspeccion de dobleces / espaldar X X x
10 Traslado al area de Soldadura X X x
TOTAL 1 3 0 5 1

Base de asiento
Tabla 4- 79. Cursograma analítico después de la implementación en base de asiento
TIPO SIMBOLO

No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL

(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima x

2 Selección de perfilería X x
3 Medir y señalar (Perfileria) X x
4 Traslado al área de corte X x
5 Corte de tubo cuadrado, rectangular X x
6 Corte de platina, angulo X x
7 Traslado al área de dobles x x
8 Doblar Perfileria cortada en J (P-C) X x
9 Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base X x
10 Traslado al área de soldadura X x
11 Soldar estrucutra de asiento (Base) X X x
TOTAL 0 3 0 7 1

136
Bandeja de asiento
Tabla 4- 80. Cursograma analítico después de la implementación en bandeja de asiento
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

Almacenamiento de materia prima x

1 Selección de perfilería X x
2 Traslado al área de doblado X x
3 Medir y doblar perfileria U X x
4 Cortado de perfilería X x
TOTAL 0 1 0 3 1

Montaje de espaldar y asiento en base de estructura

Tabla 4- 81. Cursograma analítico después de la implementación en montaje de espaldar y
asiento en base a estructura
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Ubicar estructura de asiento y espaldar X x

2 Soldar (Punto guia) X X x
3 Soldado de estructura de cojín y espaldar X X x
4 Inspeccion y verifiación de soldado X x
TOTAL 1 0 0 3 0

Mecanismo de asiento
Tabla 4- 82. Cursograma analítico después de la implementación en mecanismo de asiento
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima x

2 Seleccionar y medir perfileria X x
3 Traslado al área de corte X x
4 Corte de platina, angulo y eje de reclinación X X x
5 Traslado al área de soldado x
6 Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento X X x
7 Inspección y verificación de reclinación X x
TOTAL 1 3 0 3 1

Pata de asiento
Tabla 4- 83. Cursograma analítico después de la implementación en pata de asiento
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Almacenamiento de materia prima x

2 Selección de TOL y platina X x
3 Medir y señalar (TOL - PLATINA) X x
4 Transporte al área de corte x x
5 Corte de TOL Y PLATINA X X x
6 Transporte al area de prensado x x
7 Prensado de tol X X x
8 Transporte al area de soldado x x
9 Soldar (Punto guia) X X x
10 Soldado de pata y platina X X x
TOTAL 0 3 0 6 1

137
Pintado de asiento
Tabla 4- 84. Cursograma analítico después de la implementación en pintado de asiento
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD observaciones MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Envoltura con masking perno de cinturon X x

2 Enbarcar estructura en camión para ser pintado Empresa Externa X x
TOTAL 0 0 0 2 0

Ensamble de piezas metálicas y plásticas

Tabla 4- 85. Cursograma analítico después de la implementación en ensamble de piezas
metálicas y plásticas en la empresa TABSA
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Transporte al área de tapicería X X x

2 Sujeción de alambra zigzag en estructura X x
3 Ubicar codos plasticos en estructura X x
4 Perforado de espladar (portarevistas) X X x
TOTAL 0 1 0 3 0

Tapizado en estructura
Tabla 4- 86. Cursograma analítico después de la implementación en tapizado y enfundado en
estructura
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Corte de esponja (Espaldar/Asiento) X x x

2 Cortar Pegar yute en estructura (Espaldar) X x
3 Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar) X x
4 Ubicar esponja (Espaldar) en estructura X x
5 Corte de material (Tela o corosil) X x
6 Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) X x
7 Enfundar espaldar X x
8 Pegar esponja en cojín y tapizado asiento X x
TOTAL 0 0 0 8 1

Ensamble final. (Acabados)

Tabla 4- 87. Cursograma analítico después de la implementación en ensamble final
TIPO SIMBOLO
No. ACTIVIDAD MECÁNICA MANUAL
(MEC) (MAN)

1 Colocar fundas plasticas en espaldar y asiento X x x

2 Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) X x
3 Ensamblar asiento en estructura X x
TOTAL 0 0 0 4 1

138
 Concluido el análisis con el cursograma analítico se realizó las comparaciones en el
diagrama actual y el propuesto que se les presentara a continuación:

Tabla 4- 88. Comparaciones diagrama cursograma analítico actual y el propuesto

Cursograma Analítico Actual Cursograma Analítico - Propuesto

Actividades Actividades

Base de espaldar 1 5 0 7 1 Base de espaldar 1 3 0 5 1

Base de Asiento 0 4 0 9 1 Base de Asiento 0 3 0 7 1
Bandeja de asiento 1 3 0 7 1 Bandeja de asiento 0 1 0 3 1
Montaje de Espaldar y aciento 1 0 0 3 0 Montaje de Espaldar y aciento 1 0 0 3 0
Mecanismo de Asiento 1 2 0 6 1 Mecanismo de Asiento 1 3 0 3 1
Pata de Asiento 0 3 0 6 1 Pata de Asiento 0 3 0 6 1
Pintado de Asiento 0 0 0 2 0 Pintado de Asiento 0 0 0 2 0
Ensamble de piezas M-P 0 2 0 4 0 Ensamble de piezas M-P 0 1 0 3 0
Tapizado y enfundado 0 1 0 8 1 Tapizado y enfundado 1 0 0 8 1
Ensamble Final 0 0 0 4 1 Ensamble Final 0 0 0 4 1
Total 4 20 0 56 7 Total 4 14 0 44 7

Como se puede apreciar en las tablas, se logró reducir las operaciones, el transporte y
el almacenamiento en cada una de las etapas del proceso de fabricación de asientos
para buses interprovinciales.

Tabla 4- 89. Comparación de actividades

Comparación de actividades.
Inspección Transporte Traslado Operación Almacenar

Actual 4 20 0 56 7
Propuesto 4 14 0 44 7
Total 0 6 0 12 0

A través del análisis y la comparación de las actividades, se aprecia que en el proceso

actual se llevan a cabo 56 operaciones. Por otro lado, al implementar la metodología
Lean Manufacturing, se logran reducir a 44 operaciones, lo que implica una
disminución de 12 operaciones.

Esta reducción se debe a la identificación de las actividades y los diferentes problemas

que no agregan valor, con el fin de disminuir el número de traslados innecesarios entre
las diferentes áreas de trabajo establecidas en el proceso de construcción de asientos
para buses interprovinciales.

139
 Comparación de Actividades Actual y
Propuesto.
Actual Propuesto

60

40

20

0
Inspección Transporte Traslado Operación Almacenar

Figura 4-38. Comparación de actividades actual y propuesto.

Nota. Elaboración propia

Como se observa en la Tabla 4-89 y en la Figura 4-38 sobre la comparación de

actividades actual y propuesto del diagrama se procede a determinar la identificación
de los problemas en cuanto al transporte y las operaciones que no agregan valor a la
productividad como se detalla a continuación en la Tabla 4-90.

Tabla 4- 90. Identificación de actividades NVA.

N° Parte de
Área de trabajo Eliminación de actividades Justificación
Actividades construcción
- Traslado de tubería redonda
-Traslado perfilería y varilla Dichas actividades se pueden realizar
4 Estructura Base de espaldar -Esmerilado de perfilería y varilla en una sola área y algunas actividades
- Doblez en parte superior de no son requeridas
espaldar
-Traslado área de corte -
Corte de tubo ovalado
Se combino las 2 actividades de
-Esmerilado de perfilería
5 Estructura Base de asiento medición-corte y se eliminó un
-Corte de ángulo
traslado
-Soldado de punto guía.

- Traslado área de corte. Se elimino dos traslados innecesarios

- Corte de perfilería ya que las actividades se lo pueden
Bandeja de Asiento -Esmerilado de perfilería
realizar en el mismo lugar y se
6 Estructura -Mecanismo de - Prensado de bandeja
eliminaron diferentes actividades ya
asiento -Corte de platina que no son requeridas (Modificación
- Traslado área de soldado estructural)
-Traslado área de tol y platina Se redujeron dos actividades y se
2 Estructura Pata de asiento -Esmerilado de platina resiganaron actividades a dos
operadores.
1 Tapicería Ensamble final -Ubicación de fundas plásticas Se redujo una actividad

140
4.6.1 Tiempos de producción en la construcción de asientos para buses

Tabla 4- 91. Tiempos de producción en la construcción de asientos actual y propuesto.

ACTUAL
PROPUESTA
Formato para diagrama de
TIEMPO ESTANDAR POR PROCESOS
proce sos (min)
(HORAS) TIEMPO ESTANDAR POR PROCESOS Formato para diagrama de
Tie mpo e standar /Unidad
(HORAS) procesos (min)
0,21 12,75
0,33 7,32 Tiempo estandar /Unidad
0,44 6,30 0,21 12,73
0,54 5,90
0,32 6,24
0,72 10,99
0,82 6,04 0,63 18,65
1,02 BASE DE ESPALDAR 11,90 0,80 10,12
1,12 6,04 0,99 BASE DE ESPALDAR 11,90
2,02 53,71
1,71 43,20
2,70 41,25
3,51 48,41 2,84 67,48
3,72 12,71 2,96 7,10
3,82 5,75 3,05 5,86
TOTAL 229,07 TOTAL 183,28
4,21 23,40
4,52 18,91 3,26 12,52
4,63 6,17 3,58 18,91
5,18 33,32 3,67 5,35
5,72 32,04
6,16 26,96
4,22 33,32
6,61 26,70 4,65 25,58
BASE DE ASIENTO BASE DE ASIENTO
7,26 38,94 4,76 6,62
8,19 56,00
5,49 43,70
8,29 5,68
9,05 45,52
6,08 35,52
9,15 6,48 6,18 5,85
10,96 108,63 13,79 456,95
19,05 485,19
TOTAL 644,31
TOTAL 913,95

19,16 6,28 13,90 6,23

19,48 19,56 14,05 9,00
19,59 6,50 BANDEJA DE ASIENTO
14,61 33,64
20,12 31,88
20,22 6,20 15,12 30,47
BANDEJA DE ASIENTO
20,33 6,10 TOTAL 79,34
21,46 67,81
21,98 31,67
22,17 10,89
16,18 63,75
22,27 6,19 16,76 MONTAJE DE ESPALDAR Y 34,72
TOTAL 193,09 18,69 BASE DE COJIN 115,90
18,90 12,51
23,35 64,83
MONTAJE ESPALDAR Y
TOTAL 226,87
23,96 36,49
25,89 BASE DE COJIN 115,90
26,20 18,72 19,02 7,51
TOTAL 235,94 19,12 5,95
19,96 50,54
26,33 7,51 MECANISMO DE ASIENTO
26,42 5,89 20,06 6,00
27,07 38,89 27,38 439,06
27,66 35,05 27,58 12,00
28,11 MECANISMO DE ASIENTO 27,40
28,55 26,48
TOTAL 509,06
28,65 5,95
39,63 658,47 27,69 6,35
39,82 11,70
28,96 76,17
TOTAL 817,32
29,06 6,34
39,88 3,13 30,61 92,80
39,98 6,18 30,71 PATA DE ASIENTO 5,93
41,25 76,17
31,13 25,55
45,15 234,19
45,48 19,87 31,24 6,34
PATA DE ASIENTO
45,57 5,25 31,90 39,53
46,02 27,15 32,86 57,88
46,09 4,16
TOTAL 316,88
46,79 41,97
47,74 56,88
TOTAL 474,96 33,06 11,91
PINTADO DE ESTRUCTURA
67,99 2095,68
47,94 PINTADO DE 11,91 TOTAL 2107,59
88,45 ESTRUCTURA 2430,99
TOTAL 2442,90
68,34 21,27
88,81 21,32 68,94 35,99
ENSAMBLE DE PIEZAS M-P
91,64 169,59 69,63 41,19
91,86 ENSAMBLE DE PIEZAS M- 13,41
70,34 42,34
92,47 P 36,92
93,16 41,19 TOTAL 140,79
94,24 64,62
TOTAL 241,24 70,89 33,27
73,48 155,14
94,34 6,19
94,91 33,84 74,17 41,43
97,45 152,75 75,55 83,20
98,16 42,36
TAPIZADO Y ENFUNDADO
86,87 679,28
99,64 TAPIZADO Y ENFUNDADO 89,15
97,84 657,78
113,06 804,91
124,02 657,78 105,91 484,29
143,97 1196,76 120,08 850,22
152,53 513,67 TOTAL 2984,61
TOTAL 3497,40

152,92 23,64 120,69 ENSAMBLE FINAL 36,69

153,32
ENSAMBLE FINAL
23,83 125,52 289,73
158,15 289,73 129,36 230,32
161,99 230,32
TOTAL 567,53
TOTAL 556,75

SUMA TOTAL 9613,40 SUMA TOTAL 7749,48

141
 TIEMPO ESTÁNDAR 161,99 TIEMPO ESTÁNDAR 129,36
PRODUCCIÓN POR HORA 0,006173 En una hora se realiza 0,27 asientos PRODUCCIÓN POR HORA 0,007730 En una hora se realiza 0,27 asientos
PRODUCCIÓN POR JORNADA 0,049 En una jornada laboral se realiza 2 asientos PRODUCCIÓN POR JORNADA 0,062 En una jornada laboral se realiza 3 asientos
MENSUAL 0,988 En 20 días laborales se realiza 43 asientos. MENSUAL 1,237 En 20 días laborales se realiza 54 asientos.

TIEMPO ESTÁNDAR 129:21:29 NÚMERO DE ASIENTOS

TIEMPO ESTÁNDAR 161:59:13 NÚMERO DE ASIENTOS
Tiempo Producción Asientos
Tiempo Producción Asientos
1 44
1 44
1 hora 0,007730 x
1 hora 0,006173 x
0,3 Asientos 0,3 Asientos
1 44 1 44
8 horas 0,05 x 8 horas 0,06 x
2 Asientos 3 Asientos
1 44 1 44
20 días 20 días
0,9877 x 1,2369 x
laborables laborables
43 Asientos 54 Asientos

Fuente. Elaboración propia.

A través del estudio de tiempo y la aplicación de la metodología, se ha observado un

aumento en la producción de asientos para buses interprovinciales. Esto significa que
la capacidad de producción ha aumentado en 11 asientos en comparación con la
producción anterior de 43 asientos.

Dando lugar a la meta trazada, es decir aumentar la productividad en la empresa

TABSA.

142
4.6.2 Desarrollo del VSM propuesto en la empresa “TABSA”

Figura 4-39. VSM propuesto en TABSA.

Nota. Elaboración propia

143
4.7 Discusión

El propósito de la presente investigación fue implementar el enfoque estratégico

basado en la metodología Lean Manufacturing para incrementar la mejora, la eficacia
en el área de la planta de producción de la empresa metalmecánica.

Con respecto a la hipótesis general se evidencia la mejora de la productividad en la

planta de producción de la empresa “TABSA”, detallando los resultados hallados.

• Discusión de Resultados

De los siguientes gráficos se podrá visualizar los tiempos que se tomaron en la

situación actual de la empresa como también los tiempos propuestos en la Tabla 4-92
para la mejora de la productividad con la implementación de metodología de las 5´S.

Tabla 4- 92. Tiempos actuales y propuesto de actividades.

ACTIVIDAD TIEMPO ACTUAL (horas) TIEMPO PROPUESTO (horas)
BASE DE ESPALDAR 229,067 183,279
BASE DE ASIENTO 913,952 644,314
BANDEJA DE ASIENTO 193,091 79,340
MONTAJE ESPALDAR Y BASE DE COJIN 235,940 226,868
MECANISMO DE ASIENTO 817,323 509,060
PATA DE ASIENTO 474,959 316,881
PINTADO DE ESTRUCTURA 2442,902 2107,593
ENSAMBLE DE PIEZAS M-P 241,240 140,789
TAPIZADO Y ENFUNDADO 3497,398 2984,611
ENSAMBLE FINAL 567,531 556,746
Fuente: Elaborado por autor.

TIEMPO DE PRODUCTIVIDAD
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

TIEMPO ACTUAL TIEMPO PROPUESTO

Figura 4-40. Tiempo de Productividad actual y propuesto de la empresa “TABSA”

144
 Comparación de tiempos actuales y propuestos
7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

TIEMPO ACTUAL TIEMPO PROPUESTO

Figura 4-41. Incremento de productividad en base al tiempo

En las Figuras 4-40 y 4-41 propuestos se puede determinar la disminución de los

tiempos con la implementación de la metodología 5´S como el incremento de la
productividad en cada una de las actividades de producción en la elaboración de
asientos para buses interprovinciales en la empresa TABSA.

• Productividad de la empresa TABSA.

Para poder determinar la productividad actual de la empresa se empleará la siguiente

ecuación.

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = (5)
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜

Donde:

Producto: Cantidad de producción mensual

Insumo: Recursos Empleados.

145
Productividad Actual

En la Tabla 4-93 se detallarán las especificaciones de los cálculos a evaluar en cuanto

a la productividad actual de la empresa en relación a los costos del producto. Es
importante destacar que para los costos indirectos se consideraron los valores totales
en función de la cantidad de asientos.

Tabla 4- 93. Costos de productividad actual.

Elemento Valor

Producto

Unidades vendidas * costo de venta promedio

$7876
44 asientos Interprt. * $ 179 por cada asiento

Insumos

Costo de materia prima

$2292.84
44 asientos interprt * $ 52.11 por cada asiento

Costo de mano de obra

$ 5000
10 trabajadores * $ 500 mensuales

Costos Indirectos: Luz, Agua, internet, mantenimiento,

$308
44 asientos interprt. * $ 7 por cada asiento

TOTAL $ 7600.84

Entonces:
$7816
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = $7600.84

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1.03 %

Productividad Propuesto

Con la implementación de la metodología 5´S se espera mejorar la productividad en la

empresa TABSA para lo cual se empleará los datos obtenidos en la Tabla 4-94.

146
Tabla 4- 94. Costos de productividad propuesto
Elemento Valor

Producto

Unidades vendidas * costo de venta promedio

$9666
54 asientos Interprt. * $ 179 por cada asiento

Insumos

Costo de materia prima

$2813.94
54 asientos interprt * $ 52.11 por cada asiento

Costo de mano de obre

$ 5000
10 trabajadores * $ 500 mensuales

Costos Indirectos: Luz, Agua, Mantenimiento.

$378
54 asientos interprt. * $ 7 por cada asiento

TOTAL $ 8191.94

Entonces:
$9666
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
$8191.94
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1.18 %

Variación de Productividad

𝑃. 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑃. 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
∆𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100%
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
1.18 % 1.03%
∆𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100%
1.01%
∆𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 14.85%

Análisis:

Tras el análisis y la evaluación de los valores, se determina que la productividad actual

es del 1.03%. Por otro lado, al implementar la metodología, se estima que la
productividad propuesta será del 1.18%, lo que representa un aumento del 14.85%.
Este incremento demuestra que se ha mejorado la situación actual mediante la
optimización de recursos y la mejora de procesos después de la implementación de la
metodología de las 5S.

147
• Prueba de Hipótesis.

Planteamiento de las hipótesis nula e inicial

Hipótesis nula Ho

La implementación de la metodología Lean Manufacturing no mejora

significativamente la eficiencia en la productividad de la industria metalmecánica.

Hipótesis inicial Hi

La implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora significativamente

la eficiencia en la productividad de la industria metalmecánica.

Desarrollo

Para poder realizarla prueba de hipótesis se considerará la prueba de hipótesis

estadístico T-Sudent con los parámetros que se mencionarán a continuación:

Confianza= 95%
Nivel de significancia (α) = 0,05
Número de datos (n)=10
Grados de libertad (n-1) = 9

T-TEST
/TESTVAL=0
/MISSING=ANALYSIS
/VARIABLES=TIEMPO_ACTUAL TIEMPO_ESPERADO
/CRITERIA=CI (.95).

Tabla 4- 95. Estadística para la muestra de datos de tiempos.

Tiempo actual Tiempo esperado
217,41 176,93
900,84 622,51
176,84 70,25
246,93 235,4
802,77 539,66
465,46 301,09
2463,82 2090,15
310,09 201,58
3536,17 3029,44
586,72 565,03

148
 Estadísticas para una muestra
Desv. Desv. Error
N Media Desviación promedio
TIEMPO_ACTUAL 10 970,7050 1125,69686 355,97660
TIEMPO_ESPERADO 10 783,2040 979,40466 309,71495

Tabla 4- 96. Demostración de hipótesis.

Prueba para una muestra
Valor de prueba = 0
95% de intervalo
de confianza de
Diferencia de la diferencia
t gl Sig. (bilateral) medias Inferior
TIEMPO_ACTUAL 2,727 9 ,023 970,70500 165,4300
TIEMPO_ESPERADO 2,529 9 ,032 783,20400 82,5801

Figura 4-42. Distribución de datos / Prueba estadística T-Student

En las tablas 4-95 y 4-96 se analizaron valores medios y la desviación estándar de cada tiempo
establecido dentro de la empresa tales como: T. Actual= 970.70, T. Propuesto=783,2040, y en
la figura 4-42 nos indica el nivel de significancia T. Actual= 0.023 y T. Propuesto= 0.032 ya
que el grado de confianza es del 95% y el nivel de significancia es del 0.05% mis valores
analizados están rechazando la hipótesis nula ya que son menores a los valores de (α).

149
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Se implementó el enfoque estratégico basado en la herramienta de Lean

Manufacturing para incrementar la productividad en las áreas de las plantas de
producción metalmecánica. A partir de ello se pudo observar que antes de la
implementación de las herramientas indicadas hubo principalmente un nivel medio de
productividad en las áreas de la planta de producción. Por el contrario, después de la
implementación de dichas herramientas hubo en su mayoría un nivel alto de
productividad.

Se procedió a identificar las actividades en cada una de las áreas de producción

establecidas en la empresa con el propósito de realizar un estudio de tiempos. Esto se
llevó a cabo con el fin de crear una base de datos que refleje la situación actual de la
empresa y los diversos problemas que se requieren ser analizados.
Además, se realizó un análisis de las metodologías más adecuadas para abordar los
problemas específicos de la empresa "TABSA". Esto involucra acciones dirigidas a
reducir el tiempo de producción, establecer una organización ordenada y limpia como
también una correcta distribución de planta, las cuales se implementarán tras una
auditoría interna que generará registros documentados.

Una vez que se han identificado los desperdicios en la empresa, se ha propuesto la

implementación de mejoras utilizando herramientas relacionadas con la metodología
Lean Manufacturing para optimizar los procesos productivos. Entre las más adecuadas
y acordes a las necesidades de la empresa se encuentran las siguientes:

• Implementación de la metodología 5'S: Esta iniciativa tiene como objetivo

fomentar un compromiso de mejora por parte de los colaboradores hacia la
empresa. Además, contribuirá mejorar la presentación visual de la planta de
producción, creando una imagen de orden, limpieza y disciplina.

150
 • Implementación de herramientas de diseño de planta: Se propone utilizar
herramientas de diseño de planta para optimizar el diseño y la disposición de
las instalaciones de producción.
• Implementación de herramientas de control visual: Se pretende incorporar
herramientas de control visual para facilitar la supervisión y la gestión de los
procesos de producción.

Estas medidas tienen como finalidad incrementar la eficiencia operativa de la empresa

y reducir los desperdicios, contribuyendo así a una mejora sustancial en la producción.
Se analizó la mejora de la productividad en la industria metalmecánica, sobre los
resultados alcanzados con la implementación de las propuestas planteadas que se
centran en su mayoría en el incremento de la tasa de producción actual, la cual se
incrementaría en un 14.85%. Las propuestas presentadas en el proyecto se basan en la
filosofía lean y en las técnicas del Lean Manufacturing, de modo que el gerente general
es quien debe dirigir sus esfuerzos en implementar la filosofía lean, brindando a los
empleados las herramientas y conocimientos necesarios para cumplir con las
expectativas de los clientes y entregarles mayor valor.

La implementación de esta metodología ha llevado a mejoras significativas en la

organización, el orden y la limpieza de la empresa, así como a un aumento en la
eficiencia del personal, mayor seguridad en el área de trabajo y una mejor
coordinación entre las diferentes áreas de producción. Una vez ejecutado las
herramientas de las 5'S, se llevó a cabo una evaluación para medir el nivel de
cumplimiento de esta metodología, obteniendo una puntuación de 83/100. Esto indica
que el grado de cumplimiento ha incrementado un 39% con respecto a la situación
inicial.

En conclusión, el análisis realizado confirma los beneficios que resultan de la

implementación de las herramientas de manufactura en la empresa. Esto se verifica a
través de la evaluación de mejoras, que se evidencia un aumento en la productividad
mensual de la empresa "TABSA" de 54 unidades y, como resultado, un incremento en
la utilidad mensual de $8191.94.

151
 5.2 Recomendaciones

Se recomienda consolidar la utilización de las herramientas de Lean Manufacturing, a

través de la capacitación continua al personal para que cumplan de forma óptima las
identificaciones de desperdicios y actividades que tengan valor agregado con el
propósito de aumentar los porcentajes de productividad en favor de la empresa y
generar una cultura de calidad.

Se recomienda emplear otras herramientas de Lean Manufacturing, tales como SMED,

KANBAN, JIDOKA, entre otros. Esto ayudaría a mejorar la productividad en la
empresa estudiada. A su vez se debe vigilar que estas herramientas cumplan su
propósito con la supervisión continua y de forma periódica con un control riguroso y
sistematizado.

Se debe establecer un compromiso de todos los que conforman en la organización de

la empresa, principalmente de los trabajadores dándoles unos incentivos, como por
ejemplo reconocimientos o premios, con el propósito de motivarlos a que mantengan
al pie de la letra las indicaciones de las herramientas de Lean Manufacturing y a su
vez que desarrollen mayor eficiencia en sus actividades asignadas, generando un buen
clima laboral dentro de toda empresa.

Se recomienda asumir con responsabilidad los reclamos de los clientes en caso que los
hubiera. Ello permitirá corregir de forma precisa las problemáticas de las empresas.
Con ello se podría llegar a una eficiencia y eficacia para el cumplimiento de la mejora
con efectividad en la productividad.

Se sugiere llevar a cabo un estudio de ruido en la empresa "TABSA", enfocándose

especialmente en el área de estructura, donde se ha identificado la presencia de niveles
de ruidos que podrían afectar a los operarios. Además, se recomienda analizar los
movimientos repetitivos asociados a las actividades en la construcción de asientos para
buses interprovinciales.

152
 5.3 Bibliografía

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163
ANEXOS
Anexo 1. Árbol del problema

164
Anexo 2. Registro Único de Contribuyentes

165
Anexo 3. Certificado Profesional

166
Anexo 4. Certificado de la Calidad ISO 9000:2015

167
Anexo 5. Fichas evaluación de las 5´S (auditoría)

FORMATO DE Calif.
EVALUACIÓN

Id Seleccionar Calif.
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso 0
2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso 0
3 Existen objetos sin uso en los pasillos 0
4 Pasillos libres de obstáculos 1
5 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso 1
6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar 0
7 Los herramientas y equipos se encuentran bien ordenados 0
8 Se ven partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar asignado 0
9 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente 1
10 El área de está libre de cajas de papeles u otros objetos 0

Id Ordenar Calif.
11 Las áreas están debidamente identificadas 0
12 No hay unidades encimadas en las mesas o áreas de trabajo 1
13 Los botes de basura están en el lugar designado para éstos 0
14 Lugares marcados para todo el material de trabajo 0
15 Todas las sillas y mesas están el lugar designado 1
16 Las herramientas y equipos están debidamente organizados y sólo se tiene lo necesario 0
17 Todas las identificaciones en los estantes de material están actualizadas y se respetan 0

Id Limpiar Calif.
18 Los equipos se encuentran limpios 0
19 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 0
20 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas 0
21 Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo están limpias 0
22 Las maquinas están libres de polvo, manchas y componentes de residuos. 1
23 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida 0

Id Estandarizar y Disciplinar Calif.

24 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operación 1
25 El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores 0
26 Todo el personal se encuentra comprometido 0
27 Todo los instructivos cumplen con el estándar 0
28 La capacitación está estandarizada para el personal del área 1

Id Guía de calificación Calif.

29 No hay implementación 0
30 Un 25% de cumplimiento 1
31 Cumple al 50% 2
32 Un 100% de cumplimiento 3
Fuente. Elaboración propia

…//
…//

168
 Segunda evaluación de las 5´S
(Auditoría)
FORMATO DE EVALUACIÓN Calif.

Id Seleccionar Calif.
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso 2
2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso 2
3 Existen objetos sin uso en los pasillos 1
4 Pasillos libres de obstáculos 1
5 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso 2
6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar 1
7 Los herramientas y equipos se encuentran bien ordenados 2
8 Se ven partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar asignado 1
9 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente 2
10 El área de está libre de cajas de papeles u otros objetos 1

Id Ordenar Calif.
11 Las áreas están debidamente identificadas 2
12 No hay unidades encimadas en las mesas o áreas de trabajo 2
13 Los botes de basura están en el lugar designado para éstos 1
14 Lugares marcados para todo el material de trabajo 1
15 Todas las sillas y mesas están el lugar designado 2
16 Las herramientas y equipos están debidamente organizados y sólo se tiene lo necesario 1
17 Todas las identificaciones en los estantes de material están actualizadas y se respetan 1

Id Limpiar Calif.
18 Los equipos se encuentran limpios 2
19 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 2
20 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas 2
21 Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo están limpias 1
22 Las maquinas están libres de polvo, manchas y componentes de residuos. 2
23 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida 2

Id Estandarizar y Disciplinar Calif.

24 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operación 1
25 El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores 1
26 Todo el personal se encuentra comprometido 1
27 Todo los instructivos cumplen con el estándar 1
28 La capacitación está estandarizada para el personal del área 1

Id Guía de calificación Calif.

29 No hay implementación 0
30 Un 25% de cumplimiento 1
31 Cumple al 50% 2
32 Un 100% de cumplimiento 3

Fuente. Elaboración Propia

…//

169
…//
Evaluación final de las 5’S
(Auditoría)
FORMATO DE EVALUACIÓN Calif.

Id Seleccionar Calif.
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso 3
2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso 2
3 Existen objetos sin uso en los pasillos 3
4 Pasillos libres de obstáculos 2
5 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso 3
6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar 3
7 Los herramientas y equipos se encuentran bien ordenados 3
8 Se ven partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar asignado 3
9 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente 3
10 El área de está libre de cajas de papeles u otros objetos 2

Id Ordenar Calif.
11 Las áreas están debidamente identificadas 3
12 No hay unidades encimadas en las mesas o áreas de trabajo 2
13 Los botes de basura están en el lugar designado para éstos 3
14 Lugares marcados para todo el material de trabajo 3
15 Todas las sillas y mesas están el lugar designado 3
16 Las herramientas y equipos están debidamente organizados y sólo se tiene lo necesario 2
17 Todas las identificaciones en los estantes de material están actualizadas y se respetan 3

Id Limpiar Calif.
18 Los equipos se encuentran limpios 3
19 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 3
20 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas 3
21 Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo están limpias 3
22 Las maquinas están libres de polvo, manchas y componentes de residuos. 3
23 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida 2

Id Estandarizar y Disciplinar Calif.

24 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operación 2
25 El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores 3
26 Todo el personal se encuentra comprometido 3
27 Todo los instructivos cumplen con el estándar 2
28 La capacitación está estandarizada para el personal del área 3

Id Guía de calificación Calif.

29 No hay implementación 0
30 Un 25% de cumplimiento 1
31 Cumple al 50% 2
32 Un 100% de cumplimiento 3

Fuente. Elaboración Propia

170
Anexo 6. Encuesta -cuestionario a jefe de producción de empresa TABSA

171
Anexo 7. Fotos evidencias áreas de trabajo

172
Anexo 8. Instrumento de recolección de datos

Cuestionario de evaluación de la productividad

Estimado colaborador

En el marco de una filosofía de mejora continua, se ha desarrollado el presente

cuestionario, a fin, de que se facilite su apreciación respecto al proceso de
productividad que se maneja en la planta de producción. Por favor, responda las
preguntas con la mayor sinceridad. Le garantizo la total confidencialidad de su
identidad personal y empresarial.

Marque un aspa (X) la alternativa correcta, de acuerdo a la siguiente escala:

Totalmente en desacuerdo: 0

En desacuerdo: 1

Indeciso: 2

De acuerdo: 3

Totalmente de acuerdo: 4

¡Gracias por su colaboración!

…//

173
174
175
176
177
178
179
180
Anexo 9. Encuesta – cuestionario

ALTERNATIVAS
Id. KAIZEN
0 1 2 3 4
1 Se cuenta con personal capacitado en el área de la planta de producción. X
2 Tenemos la cantidad suficiente de personal para atender los trabajos del área de la planta de producción. X
3 La empresa metalmecánica ha implementado algún proceso de mejora continua de los procesos. X
4 Los horarios de trabajo están adecuados con la demanda o cantidad de la meta diaria. X
5 Las herramientas y equipos del área, siempre están ordenados antes y después del trabajo X
6 Se cuenta con algún stock de seguridad de los repuestos para los equipos. X
7 Existe la cantidad suficiente de herramientas de trabajo. X

8 Se estima un estudio de tiempos para evidenciar alguna causa que pueda impedir la mejora en la actividad de la planta X
de producción.
9 El área de la planta de producción ofrece facilidades para realizar horas extras solo cuando existen lotes sin concluir. X
Id. POKA YOKE
10 En el área de la planta de producción existe mucho desperdicio de materiales. X
11 Existen muchos defectos en los productos terminados. X
12 Se lleva un control de errores de fabricación durante el proceso de producción. X
13 Los productos terminados cumplen con los estándares de tiempos para la entrega del punto terminado. X
14 Los productos cumplen con la conformidad del área de compras X

181
15 Los productos no generan observaciones posteriores X
Id. EFICIENCIA
16 La empresa conoce el grado de eficiencia, dando un uso adecuado, racional u óptimo a los recursos X
17 Horas trabajadas del personal afectado al proceso productivo. X
18 Las decisiones tomadas por los altos grados de jerarquía afectan el área de producción. X

19 La empresa busca la optimización de los procesos productivos, para fabricar productos de manera oportuna y con los X
estándares de calidad exigidos.
Id. EFICACIA
20 Existe duplicidad de funciones en el área de producción X
21 Recibe capacitación constante sobre los procesos de producción X
TOTAL: 1 1 5 8 6

GERENTE.
ING. JAVIER BARRIGA

182
Anexo 10. Histogramas - tiempos de actividades

183
184
185
186
Anexo 11. Conformación del Grupo de Mejora de las 5’S

NOMBRES Y APELLIDOS CARGO ROL FIRMA

Barriga Sánchez, Javier Gerente General Líder Principal

Barriga, Luis Representante de Dirección Líder Secundario

Salazar, Alex Gerente de Producción Consultor N° 01

Salazar, Alex Jefe de Planta Consultor N° 02

Supervisor del Área de

Huamani, Patricio Soporte de las 5'S
Habilitado

Aguilar Cristhian Analista de Procesos Facilitador 5'S

Implantador 5'S N°
Trujillo, Edgar Maquinista
01
Implantador 5'S
Pompillo, Edgar Operario
N° 02
Nota: Elaboración Propia.

187
Anexo 12. Condiciones de seguridad

188
 Anexo 13. Cronograma de Limpieza

TALLERES BARRIGA SANCHEZ "TABSA" / CONTROL DE LIMPIEZA

DÍAS DE LIMPIEZA
LO S S IG UIE N T E S E LE M E N T O S S E E N C UE N T R A N LIM P IO S / E N DIA: DIA: DIA: DIA: DIA: DIA: DIA:
F UN C IO N A M IE N T O :

SI NO NA SI NO NA SI NO NA SI NO NA SI NO NA SI NO NA SI NO NA
Limpieza de pisos
Limpieza de maquinaria
Área de
Limpieza en área de corte
estrcutra
Limmpieza en area de dobles y perforaciónes
Limpieza en área de soldadura
Hora Limpieza HORA: HORA: HORA: HORA: HORA: HORA: HORA:
HOR A D E
LIM P IE Z A
Nombres y Apellidos del Responsable
Limpieza de pisos
Ubicación de cartones para reciclaje
Area de Limpieza de desechos tela / corosil
tapiceria Ubicación correspondiente de telas y materiales
Limpieza de maquinas de coser
Recolección de esponjas / reutilzación
Hora Limpieza HORA: HORA: HORA: HORA: HORA: HORA: HORA:
HOR A D E
LIM P IE Z A
Nombres y Apellidos del Responsable

Detallar condiciones y/o recomendaciones (si aplica)

189
Anexo 14. Identificación de procesos para su delimitación

ACTIVIDADES HERRAMIENTAS A UTILIZAR SEGÚN EL PROCESO JUSTIFICACIÓN

1 Almacenamiento de materia prima

2 Selección de tubería redonda
3 Traslado de tubería redonda
4 Medir y señalar (Perfilería y varilla)
5 Corte de perfilería-varilla y esmerilado
6 Traslado/ Maquina dobladora de tubo
ÁREA DE ESTRUCTURA / MEDICIÓN Y CORTE, DOBLADO Y PERFORADO, SOLDADURA

7 Realizar primer doblez - Espaldar

8 Realizar segundo y tercer doblez - Espaldar
9 Inspeccion de dobleces / espaldar
10 Traslado al area de Soldadura
11 Selección de perfilería
12 Medir y señalar (Perfileria)
13 Traslado al área de corte
14 Corte de tubo cuadrado, rectangular
15 Corte de platina, angulo
16 Traslado al área de dobles
17 Doblar Perfileria cortada en J (P-C)
18 Corte de angulo - parte lateral (P-C) de estructura base
19 Traslado al área de soldadura
20 Soldar estrucutra de asiento (Base)
Se requiere la identificación de las
21 Selección de perfilería
áreas con el fin de colocar señalética
22 Traslado al área de doblado
en el piso, esto se debe a la variedad
23 Medir y doblar perfileria U
de máquinas que se utilizarán y al
24 Cortado de perfilería
nivel de peligrosidad que conllevan..
25 Ubicar estructura de asiento y espaldar
26 Soldar (Punto guia)
27 Soldado de estructura de cojín y espaldar
28 Inspeccion y verifiación de soldado
29 Almacenamiento de materia prima
30 Seleccionar y medir perfileria
31 Traslado al área de corte
32 Corte de platina, angulo y eje de reclinación
33 Traslado al área de soldado
34 Soldar mecanismo (Reclinación) en base de asiento
35 Inspección y verificación de reclinación
36 Selección de TOL y platina
37 Medir y señalar (TOL - PLATINA)
38 Transporte al área de corte
39 Corte de TOL Y PLATINA
40 Transporte al area de prensado
41 Prensado de tol
42 Transporte al area de soldado
43 Soldar (Punto guia)
44 Soldado de pata y platina

45 Envoltura con masking perno de cinturon

PINTURA

46 Enbarcar estructura en camión para ser pintado

47 Transporte al área de tapicería
48 Sujeción de alambra zigzag en estructura
49 Ubicar codos plasticos en estructura
ÁREA DE TAPICERIA

50 Perforado de espladar (portarevistas)

51 Corte de esponja (Espaldar/Asiento)
52 Cortar Pegar yute en estructura (Espaldar)
53 Colocar pegamento en estructura y esponja(Espladar)
54 Ubicar esponja (Espaldar) en estructura
55 Corte de material (Tela o corosil) Se coloca señalética en el piso para
56 Costura de piezas cortadas (Tela o corosil) diversas áreas relacionadas con la
57 Enfundar espaldar tapicería, como el área de corte de
58 Pegar esponja en cojín y tapizado asiento material, la zona de costura de las
59 Colocar fundas plasticas en espaldar y asiento piezas cortadas, el espacio destinado
60 Ubicar piezas plasticas (tapas posteriores - laterales) para las piezas plásticas, la ubicación
61 Ensamblar asiento en estructura de la esponja de poliuretano y el área
de forrado de asientos, con el
propósito de gestionar eficazmente el
ÁREA DE ACABADOS

proceso de obtención del acabado

final.

190
Anexo 15. Listas de verificación

191
192
193
 Título: Evaluación de Competencias
Código: EC-RH-01
Área RECURSOS HUMANOS
Documento: Registro Revisión 00

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Nombres del Evaluado: Fecha 13-Sep-2023
Nombres del Evaluador:
Nombres del Aprobador:
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Capacidad de cambiar su conducta a fin de adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas situaciones.
1.- Implica realizar una revisión crítica de su propio comportamiento Casi Nunca Alguna Vez Frecuentemente Siempre

1,1 Se adapta y acepta los cambios fácilmente.

Adaptabilidad
al Cambio:

1,2 Incorpora los cambios de una manera rápida sin que esto altere su desempeño.

1,3 Puede comprender y aceptar los puntos de vista de los demás.

Capacidad de mantener controladas sus propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u
2.- hostilidad de otros, o en condiciones de estrés. Casi Nunca Alguna Vez Frecuentemente Siempre

2,1 A pesar de estar en una situacion dificil en donde podria perder el control, ha logrado mantenerse sin
Autocontrol:

hacer algo inapropiado.

2,2 Se muestra apacible y no se ofusca ante situaciones difíciles.

2,4 Maneja adecuadamente el estrés, aunque las circunstancias adversas se mantengan en el tiempo.

Actitud permanente de brindar aportes que signifiquen una solución a situaciones inusuales
3.- Aportes que permitan perfeccionar, modernizar u optimizar el uso de los recursos. Casi Nunca Alguna Vez Frecuentemente Siempre
3,1 Se preocupa por realizar sus tareas correctamente para evitar cambios/ correcciones.
Calidad
Total:

3,2 Es un referente cuando se trata de la calidad de su trabajo.

3,3 Propone acciones al grupo para optimizar los recursos.

Capacidad de trabajar en colaboración con diferentes grupos de trabajo respondiendo a sus requerimientos y solucionando sus
4.- problemas y dudas. Casi Nunca Alguna Vez Frecuentemente Siempre

4,1 Comparte información con su equipo de trabajo a fin de crear confianza.

Colaboración:

4,2 Es colaborador y está presto a brindar apoyo cuando alguien lo requiere.

4,3 Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros dando importancia a sus sugerencias.

Sentir como propios los objetivos de la empresa. Apoyo y comprometiéndose con la misión, visión y estrategia de la empresa.
5.- Casi Nunca Alguna Vez Frecuentemente Siempre
5,1 Cumple con sus obligaciones personales, profesionales y organizacionales, por el bien de la empresa.
Organizacional:
Compromiso

5,2 Demuestra con su trabajo el interés por sacar adelante los objetivos de la organización.

5,3 Ha demostrado lealtad a la organización.

Capacidad para determinar metas y prioridades en su trabajo

6.- Define acciones, plazos y recursos para el logro de los objetivos. Casi Nunca Alguna Vez Frecuentemente Siempre

6,1 Establece los medios necesarios para asegurarse de que no existan errores en su trabajo.
Habilidad para
Organizarse:

6,2 Prioriza sus tareas considerando el nivel de importancia y urgencia de las mismas.

6,3 Optimiza herramientas ya establecidas para mejorar la calidad de trabajo.

Capacidad de encaminar todos sus actos al logro de objetivos, actuando con sentido de urgencia ante decisiones importantes
7.- para satisfacer las necesidades del cliente. Casi Nunca Alguna Vez Frecuentemente Siempre

10,1 Cuando ha perdido tiempo, continúa su trabajo sin expresar frustración.

Orientación a
Resultados:

10,2 Ha empleado nuevos métodos para mejorar su trabajo.

10,3 Para no perder tiempo ha realizado o mejorado algún proceso.

Resultados de la Evaluación:
RETROALIMENTACIÓN
Si el mejoramiento del desempeño depende de capacitación, comportamiento u otras condiciones, por favor señalarlas a continuación:
OBSERVACIONES DEL EVALUADOR:

OBSERVACIONES DEL EVALUADO:

DATOS EVALUADOR
NOMBRES Y APELLIDOS: FIRMA:

DATOS DEL APROBADOR

NOMBRES Y APELLIDOS: FIRMA:

COLABORADOR EVALUADO
NOMBRES Y APELLIDOS: FIRMA:

194
 Título: Programación de la producción
Código: PR-01-GP-01/00
Área Producción
Documento: Procedimiento Revisión 00

NÚMERO DE ORDEN DE PRODUCCIÓN:

FECHA DE SOLICITUD: FECHA DE ENTREGA:

CLIENTE: TELEFONO:
DIRECCIÓN: N° DE FACTURA:

N° de Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 CONSTRUCCIÓN DE ESTRUCTURA
1.1 Preparación y corte de Materiales
1.2 Doblado de perfiles
1.3 Perforado
1.4 Ensamblaje de estructura para base de asiento
1.5 Ensamblaje de estructura para espaldar y bandeja
1.6 Acoplamiento de espaldar y bandeja a la base de asiento
1.7 Ensamblaje de accesorios varios
1.8 Pintura
1.9 Instalación de resortes zig-zag en la base del asiento
1.10 Instalacion de accesorio plastico para apoya-pies
2 TAPICERÍA
2.1 Recepción de esponja
2.2 Amoldado de esponja de cojin y espaldar
2.3 Corte y pegado de lona a la estructura del espaldar
2.4 Acoplamiento y Pegado de esponja a la estructura del espaldar
2.5 Selección y corte de tela
2.6 Confección de Forros para espaldar y cojin
2.7 Tapizado de espaldar y grapado
2.8 Acoplamiento de porta revistas (Opcional interprovinciales)
2.9 Inspección de espaldar
2.10 Empacado de espaldar
2.11 Tapizado de cojin de asiento
2.12 Acoplado bandeja y grapado
2.13 Inspección de cojin terminado
2.14 Empacado de cojin

3 TERMINADO
3.1 Instalación de piezas pláticas a la estructura
3.2 Instalación de cinturones
3.3 Conformación del asiento (Acoplamiento de cojin a la estructura)
3.4 Inspección final
4 ENTREGA
4.1 Entrega del conjunto de asientos

Revisión:
00 Próxima Revisión

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