Gestión del Talento Humano

CAPÍTULO 4
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a

las personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las
organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Sin
embargo, para que esa relación sea posible es necesario que las organizaciones
comuniquen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las localicen y
puedan iniciar una relación laboral. Éste es el papel del reclutamiento: divulgar en el
mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas que posean
determinadas características. Por medio del reclutamiento, la organización que forma
parte del mercado de trabajo brinda oportunidades a personas calificadas que forma
parte del mercado de RH. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado
de trabajo y el mercado de RH.

Mercado de trabajo
El mercado es el lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones. El
mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El
mercado de trabajo (MT) se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que
ofrecen las distintas organizaciones. El MT es dinámico y sufre cambios continuos.
Cuando el MT está en situación de oferta, cuando las oportunidades de trabajo son más
que la demanda las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las
personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos. Cuando el MT está en
situación de demanda, o sea cuando las oportunidades de trabajo son menos que la
oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y abundante, es decir,
hay muchas personas que se disputan los empleos del mercado. Además, las
características del MT también influyen en el comportamiento de las personas y, en
particular, de los candidatos a empleo. Cuando el MT está en situación de oferta, existe
un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los candidatos. En estas
circunstancias pueden escoger y seleccionar a las organizaciones que ofrecen las
mejores oportunidades y los salarios más altos. Como existen buenas oportunidades en
el MT, los empleados encuentran motivos para abandonar sus actuales empleos para
tratar de tener mejores oportunidades en otras organizaciones.

El nuevo perfil del empleo

A lo largo de la Revolución Industrial el MT fue sustituyendo a las haciendas por las
fábricas. Ahora la industria ofrece menos empleo, pero produce cada vez más, gracias
a la modernización, la tecnología, la mejora de los procesos y el aumento de
productividad de las personas. En cambio, el sector de los servicios ofrece ca da vez
más empleos. La modernización de las fábricas se dedica a productos de mejor calidad
y más baratos, así amplía el mercado interno de consumo y ocupa una fracción mayor
en el mercado externo o global.

Joel mir Beting2 defiende la tesis de que el productor no es quien crea empleo para el
trabajador, sino que lo crea el consumidor, quien también es el trabajador. De
preferencia, el trabajador bien remunerado y con una carrera asignada. Paul Krugman,3
el contundente crítico del sistema liga los dos extremos: la globalización rea celera la
modernización en sus dos caras, inventa empleos nuevos con la misma velocidad con
la que elimina empleos antiguos. Con una ventaja: los empleos que surgen son mejores
y con salarios más altos que los empleos que desaparecen. Así, la modernización
promueve la economía hacia la precariedad del trabajo (y de la renta) de la pequeña
minoría de despedidos a cambio del enriquecimiento del empleo (y del salario) de la
gran mayoría de los que permanecen a bordo de las empresas que se modernizan. Las
nuevas tecnologías no son responsables, en sí mismas, del desempleo. Sólo se
vuelven destructivas cuando el régimen contractual de trabajo se hace inflexible. Las
leyes laborales constituyen el elemento rígido que impide la flexibilidad del empleo. En
su opinión, cuanto mayor sea la flexibilidad de contratación y de dimisión, tanto mayor
será la oferta de empleo.
Las nuevas tecnologías no cambian el perfil de todas las profesiones, pues no hay un
movimiento único en dirección a un mayor nivel de calificación para todas ellas. La
demanda de trabajadores con poca calificación va a seguir viva en la creciente
economía de los servicios. Esto es bueno para los más viejos. Por cuanto, a los
jóvenes, deben buscar el futuro en la educación, la cual resulta cada vez más
importante que el simple entrenamiento. El nuevo trabajador debe ser polivalente y
saber hacer un poco de casi todo. No bastará con tener estudios. Será necesario tener
buenos estudios. Quien sea capaz de resolver problemas tendrá empleo garantizado.

Mercado de RH
Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes
existentes en las empresas, el mercado de recursos humanos (MRH) es el reverso de la
medalla. Se refiere al conjunto de candidatos a empleo. El MRH (o mercado de
candidatos) se refiere al contingente de personas que están dispuestas a trabajar, o
que trabajan, pero están dispuestas a buscar otro empleo. El MRH lo constituyen
personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el
MRH puede ser segmentado para facilitar su análisis y penetración. El MRH se
presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de demanda (escasez
de candidatos).

Concepto de reclutamiento
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para
abastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un
proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al
MRH. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso de comunicación es un proceso
de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a
los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga,
no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que
sean seleccionados.
Reclutamiento interno y externo
El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización
colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o
más motivadoras. El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el
MRH y, por tanto, fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección
de personal. Así, mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar
competencias internas para aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición
de competencias externas. El reclutamiento interno aborda a los actuales colaboradores
de la organización y el externo se enfoca en los candidatos que están en el MRH. Uno
privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades mejores, mientras
que el otro busca candidatos externos para hacerse de experiencias y habilidades que
no existen en la organización en este momento. El reclutamiento interno funciona por
medio de la oferta de promociones (puestos más altos y, por tanto, más complejos, pero
dentro de la misma área de actividad de la persona) y de transferencias (puestos del
mismo nivel, pero que implican otras habilidades y conocimientos de la persona y
situados en otra área de actividad de la organización). Por su lado, para funcionar bien,
el reclutamiento externo debe abordar el MRH de manera precisa y eficaz, a efecto de
alcanzar y atraer a los candidatos que desea buscar. El reclutamiento interno y el
externo contribuyen a la formación y la continua actualización del banco de talentos que
servirá de fuente para los reclutamientos futuros.
El

enfoque del reclutamiento

A fin de cuentas, ¿cuál es el propósito del reclutamiento de personal? Depende de su
enfoque, del objetivo que se propone. El reclutamiento puede tener por objeto buscar a
candidatos para ocupar los puestos vacantes de la organización y mantener el statu
quo. Por otra parte, se puede concentrar en la adquisición de competencias necesarias
para el éxito de la organización y para aumentar la competitividad del negocio. Cuando
el reclutamiento busca atraer candidatos para que ocupen los puestos vacantes y
disponibles, entonces vale la pena interesarse en atraer también las competencias
necesarias para el éxito de la organización.

Técnicas de reclutamiento externo

Mientras que el reclutamiento interno abarca a un contingente circunscrito de
trabajadores conocidos, el reclutamiento externo abarca un enorme contingente de
candidatos dispersos en el MRH. Su ámbito de actuación es inmenso y los candidatos
no siempre reciben las señales. Por tal motivo, el reclutamiento externo utiliza diversas
técnicas para influir en los candidatos y atraerlos. Se trata de elegir los medios más
adecuados para llegar al candidato deseado, dondequiera que esté, para atraerlo a la
organización. El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud
de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. Las organizaciones con
éxito siempre tienen las puertas abiertas para recibir a candidatos que se presentan de
manera espontánea, aun cuando no pue dan ofrecer oportunidades por el momento. El
recluta miento debe ser una actividad continua y permanente. El curriculum vitae (CV)
adquiere enorme importancia para el reclutamiento externo. Funciona como un catálogo
o carpeta del candidato. El CV se presenta en secciones: los datos personales
(información básica, como nombre, edad, dirección y teléfono para contacto), los
objetivos pretendidos (puesto o posición deseada), PROS Y CONTRAS la formación
escolar (estudios cursados), la experiencia profesional (empresas en las que ha
trabajado y trabaja) y habilidades y calificaciones profesionales (principales puntos
fuertes y competencias personales).

Evaluación de los resultados del reclutamiento

El reclutamiento no es una actividad que se pueda aislar de la estrategia de la
compañía. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día, resulta
imprescindible contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios
constantes. El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a
las personas. Como cualquier actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar
resultados a las dos partes. La evaluación de los resultados es importante para saber si
el reclutamiento cumple realmente con su función y a qué costo. El reclutamiento
incluye una fracción considerable del MRH. Con el enfoque cuantitativo, cuanto mayor
sea el número de candidatos que se deban influir, tanto mayor será el reclutamiento. No
obstante, con el enfoque cualitativo, lo más importante es traer a candidatos que sean
tamizados, entrevistados y encaminados al proceso de selección. Como muestra la
figura 4.17, la proporción entre los candidatos que se presentan y los que se
aprovechan para disputar el proceso de selección es increíble.

CUESTIONARIO
1. ¿Cómo influye la situación del mercado de trabajo en las estrategias de
reclutamiento de una organización?
2. Describe las diferencias entre el mercado de trabajo y el mercado de recursos
humanos (MRH) y cómo estos interactúan en el reclutamiento.
3. ¿Qué características debe poseer un sistema de reclutamiento efectivo para
adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado laboral?
4. ¿Cómo cambió el mercado laboral desde la Revolución Industrial?
5. ¿Cómo se definen las competencias requeridas para el reclutamiento?
6. Explica los desafíos y ventajas de implementar el reclutamiento interno vs el
reclutamiento externo.
7. ¿Qué papel desempeñan los currículos vitae (CV) en el proceso de reclutamiento
y cómo deben evaluarse?
8. ¿Cuáles son las principales técnicas de reclutamiento externo?
9. ¿Qué importancia tiene la evaluación de resultados en el proceso de
reclutamiento para asegurar la eficiencia organizacional?
10. ¿Qué beneficios tiene reclutar por competencias y no solo por vacantes?
11. Explica cómo la modernización tecnológica afecta el perfil de empleabilidad.
12. Analiza las implicaciones de una alta flexibilidad contractual en la oferta de
empleo según Joel Mir Beting y Paul Krugman.
13. ¿Cómo pueden las empresas atraer a personas con habilidades y experiencias
para enriquecer su equipo?
14. ¿Qué es un banco de talentos y para qué sirve?
15. ¿Qué busca el reclutamiento al enfocarse en la competitividad?
16. Describe las técnicas más efectivas para divulgar oportunidades de trabajo y
cómo adaptarlas a diferentes mercados de RH
17. ¿Qué relación tienen los valores organizacionales con el reclutamiento?
18. ¿Qué ventajas tiene promover a empleados internos en lugar de contratar
externos?
19. ¿Cómo se puede hacer un sistema de reclutamiento para mantener el equilibrio
entre cantidad y calidad?
20. ¿Por qué es útil un reclutamiento continuo en tiempos de alta demanda de
talento?
Gestión del Talento Humano
CAPÍTULO 5
SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personas forma parte del proceso para aumentar la cantidad de

personas y opera justo después del reclutamiento. Tanto éste como la selección de
personal son parte de un mismo proceso: la introducción de nuevos elementos a la
organización. Si bien el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y
comunicación y, por tanto, positiva e invitante, la selección es, por el contrario, una
actividad de elección, clasificación y decisión y, en consecuencia, una que restringe e
impide. Si bien el objetivo del reclutamiento es abastecer la materia prima básica (los
candidatos) para el proceso de selección, el de selección es escoger y clasificar a los
candidatos más idóneos para las necesidades del puesto y de la organización.

El concepto de selección de personal

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la elección
precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En
términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes
sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las
competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización.
Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y
reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la
selección de personas sería innecesaria. Sin embargo, las variantes humanas son
enormes. Las personas difieren unas de otras en su forma de comportarse, en sus
relaciones, en su capacidad para aprender una tarea y en su manera de ejecutarla
después de haberla aprendido, en su historia personal, en su bagaje biológico, en su
inteligencia y aptitudes, en su potencial de desarrollo, en su aportación a la
organización, etc.
¿Cuál es el enfoque del proceso de selección?
A final de cuentas, ¿para qué sirve la selección de personas? ¿Sólo para llenar los
puestos vacantes y disponibles en la organización? Eso es necesario, pero no basta
para los tiempos actuales. En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo
eficiente para aumentar el capital humano de las organizaciones. La mejor manera de
lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las competencias individuales
indispensables para el éxito de la organización. Entonces, existen dos opciones para
fundamentar el proceso de selección: una radica en el puesto que será cubierto y la otra
en las competencias que serán captadas. Así, por una parte, el proceso de selección se
sustenta en datos e información respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se
presenta en función de las competencias que la organización desea. Si de un lado
tenemos el puesto que será cubierto o las competencias deseadas, del otro están los
candidatos radicalmente diferentes unos de otros, quienes disputan el mismo puesto y
compiten entre sí. En estos términos, la selección se configura como un proceso de
comparación y de decisión. Esto ocurre de los dos lados: la organización compara y
decide qué pretende de los candidatos y éstos comparan y deciden acerca de lo que
ofrecen las organizaciones donde se presentan como candidatos.
La selección como un proceso de comparación
La mejor manera de concebir la selección es representar la como una comparación
entre dos variables: de un lado los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto exige
de su ocupante) y, del otro, el perfil de las características de los candidatos que se
presentan para disputarlo. La primera variable es producto de la descripción y el
análisis del puesto, en tanto que la segunda se obtiene de aplicar las técnicas de la
selección. La primera variable se denomina x y la segunda y.
Cuando x (el referente de la comparación) es mayor que y (la variable comparada), el
candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto y, por tanto, se
le rechaza para ese puesto. Cuando X y Y son iguales, el candidato reúne las
condiciones ideales para el puesto y, por lo mismo, se le aprueba. Cuando la variable y
es mayor que x, entonces el candidato reúne más condiciones de las que exige el
puesto y, por ello, resulta superdotado para el mismo.
La selección como un proceso de decisión y de elección
Después de comparar las características que exige el puesto o las competencias
deseadas y las características que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de
ellos presenten condiciones equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la
vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano que solicita trabajadores
que acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso de comparación. Tan sólo
puede prestar un servicio especializado, emplear las técnicas de selección y
recomendar a quienes considere más adecuados para el puesto. Sin embargo, la
decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad del
órgano solicitante. Así, la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de línea
y es, tan sólo, una función del staff.

Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos

Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o
de sus gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de
decidir entre varios candidatos. Cada decisión respecto a un candidato involucra al
individuo en un trato determinado. Trato significa el tipo de resolución que se tomará. El
número de tratos y de individuos varía de una decisión a otra. Las restricciones más
comunes son: el número de tratos por personas y el número de personas por tratos.
Con dependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisión respecto a los
candidatos: la colocación, la selección y la clasificación de los candidatos.

Identificación de las características personales del candidato

Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de
sensibilidad. Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de
las repercusiones que la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Cuando aún
no se ha llenado el puesto, la situación se complica, porque requiere de una visión
anticipada de la interacción entre la persona y la tarea. Casi siempre las características
individuales se relacionan con cuatro aspectos:
 Ejecución de la tarea en sí.
 Interdependencia con otras tareas.
 Interdependencia con otras personas.
 Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.
Las bases de la selección de personal
La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de
decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de
referencia para que la comparación tenga cierta validez. El pará metro o criterio de la
comparación y la elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o
las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que
se presentan (como variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de
la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las
competencias deseadas. Es lo que veremos a continuación.

Recopilación de información sobre el puesto

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
 Descripción y análisis del puesto.
 Técnicas de los incidentes críticos.
 Solicitud de personal.
 Análisis del puesto en el mercado.
 Hipótesis de trabajo.
Mapas de las competencias
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las
organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las
competencias individuales. Cuanto más clara sea la definición de la competencia, será
un mejor instrumento de medición (parámetro) para comparar a los candidatos. Una
competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y
transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico
para la organización y valor social para la persona. Como muestra la fi gura 5.10, la
competencia se construye, en el caso de cada individuo, a partir de sus características
innatas y adquiridas.

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:

Competencias esenciales de la organización (core-competencies): Son las
competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener
su ventaja competitiva sobre las demás.
Competencias funcionales: Son las competencias que cada unidad organizacional o
departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la
organización. Así, cada una de las distintas áreas de la organización (mercadotecnia,
producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología) debe construir las
competencias propias de su especialización.
Competencias administrativas: Son las competencias que cada gerente o ejecutivo
debe construir y poseer para actuar como administrador.
Competencias individuales: Son las competencias que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se definen y se

certifican, se convierten en el criterio básico para la comparación con los candidatos.

Técnicas de selección
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto, la otra cara de la
moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso
siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los
candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas
de personalidad y técnicas de simulación. Las técnicas de selección permiten
rastrear las características personales del candidato por medio de muestras de su
comportamiento.
Una buena técnica de selección debe tener algunos atributos, como rapidez y
confiabilidad. Veamos las características de cada una de las técnicas de selección.

La entrevista de selección
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene
innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a los
candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para
la selección; entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;
entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social; entrevista de
evaluación del desempeño; entrevista de separación, cuando salen los empleados que
renuncian o que son despedidos de las empresas, etc.
Pruebas de conocimientos o de capacidades
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el
grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática,
contabilidad, redacción, inglés, etc.
Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para
constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o
habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia
del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas.

Pruebas psicológicas
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una
muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las
pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras
estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas. Los
resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los
resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes.

Pruebas de personalidad
La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye
una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término
personalidad representa la integración única de características medibles que se
relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Esas
características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una
persona de las demás.

El proceso de selección de personal

La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar
los candidatos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas
siguientes. Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y
quedan fuera del proceso. Las técnicas más simples, económicas y fáciles están en las
primeras etapas, y las más caras y sofisticadas están al final.
Por lo general, el proceso de selección utiliza una combinación de varias técnicas de
selección y múltiples procedimientos, los que varían de acuerdo con el perfil y la
complejidad del puesto a ocupar.

Evaluación de los resultados de la selección de personal

Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de
distintas maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y
procedimientos de selección más adecuados y que brindan los mejores resultados. La
eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar pruebas
de conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la
selección, contraer un mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus
equipos en el proceso para escoger a los candidatos, etc. La eficacia reside en obtener
resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos a la empresa y,
sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las nuevas
adquisiciones de personal.
 CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es la importancia de un proceso de selección que priorice competencias

individuales específicas sobre requisitos de puesto?
2. Explica la diferencia entre las funciones del reclutamiento y la selección de personal.
3. Describe el modelo de colocación, selección y clasificación de candidatos y su
aplicación en contextos organizacionales.
4. ¿Cómo se pueden utilizar los mapas de competencias para estructurar un proceso
de selección eficaz?
5. ¿Por qué la selección es un proceso de decisión y comparación?
6. ¿Qué métodos se utilizan para recopilar información sobre el puesto a ocupar?
7. Describe las técnicas de selección más comunes y sus beneficios en diferentes tipos
de roles.
8. ¿Qué factores se deben considerar al decidir entre una selección basada en el
puesto o en competencias deseadas?
9. Explica el rol de la entrevista de selección como herramienta de tamizado inicial y
sus limitaciones.
10. ¿Para qué sirven las pruebas psicológicas y de personalidad?
11. Describe el proceso de decisión y elección en la selección de personal.
12. ¿Por qué es importante evaluar los resultados de la selección?
13. ¿Qué significa que un candidato esté superdotado para el puesto?
14. ¿Cómo contribuye la selección al capital humano de una empresa?
15. ¿Qué implica identificar las características personales de los candidatos?
16. Describe cómo la selección puede optimizar costos para la organización.
17. ¿Cómo puede influir el ambiente de trabajo en la elección de un candidato
adecuado?
18. ¿Qué tipos de competencias debe exigir la empresa?
19. ¿Cómo se usan las pruebas de capacidad en la selección?
20. ¿Cómo fortalece la cultura de la empresa un proceso de selección basado en
competencias?
Gestión del Talento Humano
CAPÍTULO 6
ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS

Dar orientación a las personas es el primer paso para su adecuada colocación en las
distintas actividades de la organización. El objeto es colocar a las personas en sus
actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos. El
simple hecho de poseer recursos ya no es suficiente. Las organizaciones modernas ya
no admiten el desperdicio ni el mal uso de los recursos. Saber usarlos de forma
correcta y productiva es lo que produce la competitividad de una organización. Esto
significa competencia organizacional. Dado que el mundo y la tecnología están en
constante cambio, el nuevo paradigma de la competitividad en los mercados globales
requiere la habilidad para cambiar e innovar con rapidez, para así aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno. Esto implica la necesidad de
mejorar continuamente la calidad del trabajo de las personas para aumentar la
productividad. También requiere que las personas tengan la debida orientación.

La cultura organizacional
Cultura es un término general que se emplea con dos acepciones diferentes. Por una
parte, significa el conjunto de costumbres y realizaciones de una época o de un pueblo
y, por la otra, se refiere a las artes, la erudición y demás manifestaciones complejas del
intelecto y la sensibilidad humana, consideradas en conjunto. La cultura organizacional
no tiene nada que ver con lo anterior. En el estudio de las organizaciones, cultura se
refiere a la forma de vida de la organización en todos sus aspectos, sus ideas,
creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. En este sentido, todos los seres humanos
estamos dotados de una cultura porque formamos parte de un sistema cultural. En
función de ello, toda persona tiende a ver y a juzgar a otras culturas a partir del punto
de vista de su propia cultura.
La cultura representa el universo simbólico de la organización, proporciona un referente
de normas de desempeño a los trabajadores e influye en la puntualidad, la
productividad y la preocupación por la calidad del servicio al cliente.
Los componentes de la cultura organizacional
Toda cultura se presenta en tres niveles diferentes: artefactos, valores compartidos
y supuestos básicos. Así:
Los artefactos constituyen el primer nivel de la cultura, el más superficial, visible y
perceptible. Los artefactos son las cosas concretas que cada persona ve, oye y siente
cuando se encuentra con una organización. Incluyen los productos, servicios y pautas
de comportamiento de los miembros de una organización.
Los valores compartidos constituyen el segundo nivel de la cultura. Son los valores
relevantes que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que
explican por qué hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas por
todos los miembros. En muchas culturas organizacionales los valores fueron creados
originalmente por los fundadores de la organización.
Los supuestos básicos constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura
organizacional. Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y
los supuestos dominantes en los que creen las personas.
Culturas conservadoras y culturas adaptables
Existen culturas organizacionales que se adaptan y otras que no lo hacen. Las
primeras se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad y se orientan hacia la
innovación y el cambio. Las segundas, por su rigidez, se orientan a mantener el
statu-quo y el conservadurismo. Las organizaciones que adoptan y preservan
culturas conservadoras se caracterizan porque mantienen las ideas, los valores, las
costumbres y las tradiciones que permanecen arraigados y que no cambian a lo largo
del tiempo.

La socialización organizacional
La misión, la visión, los objetivos organizacionales, los valores y la cultura constituyen
un complicado contexto dentro del cual las personas trabajan y se relacionan dentro de
las organizaciones. Aquí entramos en el campo de la socialización organizacional. Tras
vencer los obstáculos del proceso de selección, los candidatos admitidos se convierten
en los nuevos miembros de la organización y ocupan los puestos. No obstante, antes
de que inicien sus actividades, las organizaciones procuran integrarlos a su contexto,
condicionarlos a sus prácticas y filosofías predominantes por medio de ceremonias de
iniciación y culturización social, al mismo tiempo que tratan de que se desprendan de
viejos hábitos y prejuicios arraigados e indeseables, que se deben eliminar del
comportamiento del recién nacido.

Aprendizaje de la cultura organizacional

Los colaboradores aprenden la cultura organizacional por distintos caminos, como las
historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
Historias. Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos sobre
las dificultades o eventos especiales, las reglas de conducta, los aciertos y los errores
anteriores que anclan el presente en el pasado y explican la legitimidad de las prácticas
actuales.
Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las
conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y acercan
a la totalidad de los trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la cultura
organizacional, así como para reducir los conflictos.
Lenguaje. Muchas organizaciones y también unidades dentro de ellas utilizan el
lenguaje como una manera de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al
aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a
preservarla.

Los métodos para la socialización organizacional

Las organizaciones deben promover la socialización de sus nuevos miembros y la
integración adecuada a su fuerza de trabajo. Nadie es lanzado a la cueva de los leones
para defenderse en un ambiente desfavorable. Por el contrario, la socialización busca
allanar el camino.

Los métodos de socialización organizacional con mayor difusión:

El proceso de selección. La socialización inicia en las entrevistas de selección, en las
cuales el candidato empieza a conocer su futuro ambiente de trabajo
Contenido del puesto. El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas
y suficientes para proporcionarle éxito al inicio de su carrera en la organización, como
para que después reciba tareas gradualmente más complicadas y cada vez más
desafiantes.
El supervisor como tutor. El nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor que se
encarga de integrarle a la organización. Para los nuevos empleados, el supervisor
representa el punto de unión con la organización y la imagen de la compañía.
Equipo de trabajo. El equipo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la
socialización de los nuevos colaboradores. La integración del nuevo miembro se debe
atribuir a un equipo de trabajo capaz de provocar en él un efecto positivo y duradero.
Programa de integración. Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial,
destinado a los nuevos miembros de la organización, que tiene por objeto familiarizarlos
con el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos.

En realidad, la socialización representa una etapa de iniciación de particular importancia

para moldear una buena relación, a largo plazo, entre el individuo y la organización. Es
más, funciona como elemento para fijar y mantener la cultura organizacional.
 El

programa de orientación
El proporcionar orientación a las personas cumple varios propósitos: envía mensajes
claros y brinda información sobre la cultura organizacional, del cargo a ocupar y las
expectativas sobre el trabajo. El programa de orientación pretende alcanzar los
objetivos siguientes:
Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad se genera por el temor a fallar en
el trabajo. Es un sentimiento normal que surge por la incertidumbre de tener la
capacidad para realizar el trabajo
Reducir la rotación. La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo,
porque los nuevos colaboradores se sienten ineficientes, no deseados o no
necesitados. La orientación eficaz disminuye esa reacción.
Ahorrar tiempo. Cuando los nuevos colaboradores no reciben orientación pierden más
tiempo tratando de conocer la organización, su trabajo y a sus compañeros. Pierden
eficiencia. Cuando los compañeros y el supervisor les ayudan de forma integral y
cohesionada, se integran mejor y más rápidamente.
Acariciar expectativas realistas. Los nuevos colaboradores, por medio del programa
de orientación, se enteran de lo que se espera de ellos y de cuáles son los valores que
acaricia la organización.

El facultamiento en la toma de decisiones

La palabra inglesa empowerment tiene un significado universal. Quiere decir otorgar
poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más activas y
proactivas dentro de la organización. Se trata de un cambio cultural, de una
transformación del comportamiento de las personas, quienes tienen más autonomía e
iniciativa personal en sus actividades, al contrario de las reglas y los reglamentos
tradicionales que inhiben e impiden la plena realización de las personas.

El facultamiento en la toma de decisiones hace maravillas en la organización. Con ella,

las personas asumen las responsabilidades siguientes:
Responsabilidad por la excelente ejecución de la tarea. Es la base de la excelencia
en las operaciones. Las personas trabajan con ahínco y con placer.
Responsabilidad por la mejora continua del trabajo. No sólo se trata de ejecutar el
trabajo, sino de mejorarlo continuamente.
Orientación hacia las metas que se deben alcanzar. El trabajo es un medio y no un
fin para llegar a las metas y superarlas.
Enfoque en el cliente: sea interno o externo. El cliente (interno o externo) es
prioritario para la actividad.
Actividad en grupo y en equipo. El trabajo en conjunto produce mejores resultados en
razón de la sinergia y el apoyo mutuo de las personas.
Enfoque en la misión organizacional y en la visión del negocio. Toda actividad se
dirige a contribuir a la misión de la organización y a que la visión del negocio se vuelva
una realidad concreta.
Acción que se traduce en agregar valor. Lo importante no sólo es trabajar, sino
agregar valor a la organización, para el cliente y el colaborador mismo.
 CUESTIONARIO
1. Explica cómo la orientación de nuevos empleados contribuye a la productividad y
reducción de la rotación.
2. Describe los componentes de la cultura organizacional y su impacto en la
adaptación de nuevos empleados.
3. ¿Qué es la socialización organizacional?
4. ¿Cuál es el papel del programa de orientación para mitigar la ansiedad de nuevos
empleados?
5. ¿Qué relación tiene la selección con la socialización organizacional?
6. ¿Qué diferencias existen entre una cultura organizacional adaptable y una
conservadora?
7. Describe cómo los métodos de socialización como el contenido del puesto y el
supervisor como tutor ayudan en la integración.
8. ¿En qué manera podría ayudar el programa de orientación a los nuevos empleados
a entender los objetivos de la empresa?
9. ¿Qué es el facultamiento (empowerment) en el trabajo?
10. Analiza el impacto de las expectativas realistas en la motivación y desempeño de los
empleados nuevos.
11. ¿Cómo puede el lenguaje y los símbolos materiales facilitar la integración de los
empleados en la cultura organizacional?
12. Explica cómo la orientación inicial puede fomentar la colaboración y el trabajo en
equipo en la organización.
13. ¿Qué riesgos tiene una orientación insuficiente?
14. Explica la importancia de las ceremonias y rituales en el fortalecimiento de la cultura
organizacional.
15. ¿Qué aspectos culturales deben comunicarse en la orientación?
16. ¿Cómo fomenta la orientación el enfoque en el cliente?
17. Analiza la importancia del supervisor como figura de apoyo en el proceso de
integración.
18. Describe cómo los objetivos de orientación pueden contribuir a la adaptación y
desempeño de los empleados.
19. ¿Por qué la orientación es clave para una cultura de mejora continua?
20. ¿Cómo se puede reducir el choque cultural en la orientación?