ANÁLISIS INDUSTRIAL:

Las fuerzas que determinan la estructura del

sector industrial

MIGUEL TOLEDO ALARCÓN, Profesor Asociado de la Facultad de Administración y Economía

de la Universidad Diego Portales

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 Análisis Estructural de los Sectores Industriales

- ¿Por qué hay empresas que ganan dinero en los negocios, mientras que
otras, igualmente motivadas, apenas consiguen salir adelante?

- No todos lo negocios o sectores industriales tienen las mismas

posibilidades de generar beneficios.

- Se debe tratar de determinar el potencial de beneficios de un negocio.

- Para realizar un análisis del atractivo o rentabilidad de los sectores

industriales, se debe, tener presente los mercados de competencia
perfecta como punto de partida.

Mercados de Competencia Perfecta

Estos mercados, negocios o sectores tienen las siguientes características:

(I) El producto está estandarizado de modo que a los compradores les

da exactamente lo mismo comprar a un fabricante que a otro.

(II) En principio, cualquiera que quiera entrar a competir en el negocio

puede hacerlo: no hay patentes, ni es necesaria una gran inversión
de capital, ni hay legislación que lo impida. La tecnología de
fabricación es conocida y todos lo fabricantes obtienen costos
similares.

(III) Como el producto está muy estandarizado, los compradores deciden

a quién comprar en función, exclusivamente, del precio: compran a
aquel fabricante que oferta un precio mejor. La información sobre
precios de venta es “perfecta: todos los compradores (y los propios
fabricantes) conocen todos los precios, sin esfuerzo.

- No hay ningún negocio que cumpla a cabalidad estas condiciones,

dado que en un negocio con estas características es imposible ganar
dinero.

La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado

está en las imperfecciones del sector en aquellas características que lo
diferencian de un mercado de competencia perfecta.

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 - Las imperfecciones de un sector industrial dependen de las cinco
fuerzas competitivas básicas.

- La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial

de un sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en
términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

- El objetivo del análisis estructural de los sectores industriales es:

- “La identificación de las características estructurales clave de los

sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en
competencia y de ahí la rentabilidad del sector industrial.

- El objetivo de la estrategia competitiva es:

“Encontrar una posición para la empresa en un sector industrial en la

cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda
inclinarlas a su favor”.

▪ Sector Industrial

Se puede definir un sector industrial o industria como un grupo de

organizaciones o empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutos cercanos unos de otros o explotan el mismo giro o rubro y, que
compiten por los mismos consumidores. De esta manera, los límites de la
industria se encuentran determinados desde el punto de vista de los clientes.

▪ Modelo de Análisis de las 5 fuerzas de M. PORTER

El análisis competitivo de una industria estudia la estructura del

sector, determina los factores que influyen o define las expectativas de
rentabilidad de una industria.
Las fuerzas externas al sector industrial son de gran importancia ya que por
lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a
ellas.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco
fuerzas competitivas básicas:
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 ➢ Intensidad de la Rivalidad de los Competidores
➢ Amenaza de nuevos Participantes
➢ Amenaza de Sustitutos
➢ Poder de Negociación de Compradores
➢ Poder de Negociación de los Proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del

sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido.
El siguiente esquema muestra de manera gráfica los elementos que
conforman la estructura del sector industrial según Michael Porter.

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a) Amenazas de Ingresos de Nuevos Competidores

La amenaza de ingresos en un sector industrial depende de las

barreras de ingreso unidas a la reacción de los competidores existentes. Las
barreras de entradas son resultado de una amplia variedad de nuevos
factores, incluyendo las economías de escala, diferenciación del producto,
intensidad de requerimientos de capital, importancia de los efectos del
aprendizaje, grado de proteccionismo gubernamental, facilidad de acceso a
canales de distribución, materias primas críticas y a tecnologías más
avanzadas.
La reacción esperada de los competidores existentes también influirá
como una amenaza al ingreso, ya que si se espera que los competidores
actuales respondan enérgicamente para hacer difícil la permanencia en el
sector a aquella empresa que pretende entrar, entonces el de nuevo ingreso
bien puede ser disuadido.

- Economías de escala: Se refieren a las reducciones en los costos

unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen por
período. Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que
pretenda hacerlo producir en gran escala, pero corre el peligro de una
fuerte reacción de las empresas ya existentes; o tiene que entrar en
escala pequeña y aceptar desventajas en costos. Ambas opciones son
indeseables.

- Diversificación del producto: Se refiere a la identificación de marca y

lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado,
servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el
primero en el sector industrial.

- Requerimientos de capital: Se refiere a la necesidad de invertir grandes

recursos financieros para competir, creando una barrera de ingreso, en

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 particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigación y desarrollo.

- Curva de aprendizaje: En algunos negocios, existe la tendencia

observada que los costos unitarios declinen en tanto la empresa
obtiene más experiencia acumulada en la elaboración de un producto,
creando una barrera de ingreso para los nuevos competidores.

- Política gubernamental: Se refiere a la limitación o impedimento por

parte del gobierno para que se introduzcan nuevas empresas con
controles como requisitos de licencias y limitaciones en cuanto al
exceso de materias primas.

- Acceso a canales de distribución: Crea una barrera para nuevos

ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribución para su
producto. Cuanto más limitado sean los canales para un producto y
cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio
que será más difícil el acceso al sector industrial.

b) Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores ocupa el centro de las fuerzas que

contribuyen al atractivo de la industria. La rivalidad se presenta porque uno
o más de los competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar
su actual posición. Dentro de esta fuerza destacan las siguientes variables:

- Número de competidores: Cuando el número de empresas es numeroso

la rivalidad es grande y por lo general algunas empresas creen que
pueden hacer jugadas sin que se note; incluso cuando hay
relativamente pocas y están más o menos equilibradas se crea una
inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca
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 correspondencia. En cambio si el sector está muy concentrado o
dominado por una o pocas empresas, esta variable no tendrá mayor
relevancia, ya que el o los líderes podrán imponer disciplina.

- Crecimiento de la industria: Si el crecimiento del sector es lento, cada

competidor pretenderá abarcar una mayor porción del mercado,
creando de esta manera, una fuerte rivalidad. Por el contrario, si es
rápido, cada empresa puede mejorar sus resultados en cuanto a
participación de mercado sin perjudicar al resto.

- Costos fijos elevados: Si la estructura de costos fijos es muy alta,

ocasionará constantes guerras a fin de que cada uno pueda abarcar
una mayor porción de mercado y así lograr cubrir sus elevados costos
fijos.

- Diferenciación de productos: Si el producto o servicio se percibe como

casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores estará
basada principalmente en el precio y servicio. En esta variable
debemos considerar también aspectos como el de identidad de marca,
que es un factor de diferenciación; y también el costo de cambio, que
implica la facilidad del cliente para cambiar de producto.

- Barreras de salida: Son factores económicos, estratégicos y

emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aún cuando estén generando rendimientos bajos o incluso
negativos sobra la inversión. La especialización de activos, los costos
fijos de salida, las barreras emocionales, las restricciones
gubernamentales y sociales, son las principales fuentes de salida.
Cuando las barreras de salidas son elevadas, el exceso de capacidad
persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla
competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello se aferran, y debido

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 a su debilidad tiene que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad
de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como
resultado.
Es importante destacar dentro de esta fuerza el concepto de
rivalidad cambiante, ya que los factores que determinan la intensidad
de la rivalidad competitiva pueden cambiar, y por lo general cambian.
Así mismo otro punto a destacar es la competencia a través de
precios, ya que ésta es sumamente inestable y muy propensa a dejar a
todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la
rentabilidad. Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden
ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del
producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.

c) Presión de productos sustitutos

Todas las empresas de una industria compiten en sentido general, con

empresas que producen artículos y servicios sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los
precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos por los
sustitutos, más firmes será la repercusión de las utilidades en el sector
industrial.
La identificación de los productos sustitutos no es otra cosa que
buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función que el
producto en el sector industrial. Los sustitutos que merecen la máxima
atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto del sector industrial, o los producidos
por los sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

d) Poder negociador de los compradores

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 Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de
precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que
los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos
importantes de compradores en el sector industrial depende de varias
características de su situación de mercado y de la importancia relativa de
sus compras al sector en comparación con el total de ventas.
Los compradores serán poderosos en la medida que:

- Compran grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.

Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas poderosas si la
industria tiene altos costos fijos.

- Cuando los productos comprados al sector industrial son estándar,

colocan a las empresas unas contra otras para conseguir mejores
condiciones.

- Si enfrentan bajos costos por cambiar de proveedor, se cambiará muy

fácilmente y sin ninguna duda a fin de conseguir sus requerimientos.

- Si están parcialmente integrados hacia atrás o plantea una real

amenaza de integración hacia atrás, están en posición de exigir
concesiones en la negociación.

- El producto del sector es importante para la calidad de los productos o

servicios del comprador, estos se vuelven menos sensibles a los precios
y pierden poder negociados.

- Si el comprador tiene información total sobre la demanda, precios de

mercado reales e incluso costos del proveedor estos por lo general
proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es
pobre.

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e) Poder negociador de los proveedores

Los proveedores pueden exigir poder de negociación sobre los que

participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o
reduciendo la calidad de productos o servicios. Los proveedores poderosos
pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de
repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Los proveedores serán poderosos si ocurren las siguientes situaciones:

- Cuando los proveedores son pocas empresas y están muy

concentrados en el sector industrial al que venden, pueden ejercer
gran influencia en los precios, en la calidad y en las condiciones.

- Si la empresa o la industria no es importante para el proveedor en

cuanto al volumen de sus ventas, los proveedores están más inclinados
a ejercer poder.

- La competencia con productos sustitutos obliga a que el proveedor

ofrezca mejores condiciones, pero al contrario la inexistencia de
sustitutos hace que el proveedor se torne fundamental para cualquier
industria, aumentando así su poder.

- Que el proveedor represente una amenaza real de integración hacia

adelante frena la habilidad del sector industrial para mejorar las
condiciones con las cuales compra.

- Que los productos del proveedor estén diferenciados o requieren costos

por cambios de proveedor disminuyen las opciones para enfrentar a un
proveedor contra otro, aumentando su poder.

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 Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están
sujetas a cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin
embargo, la empresa puede mejorar su situación mediante la estrategia.
Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la
eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.

▪ Grupos Estratégicos

Es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma

o similar estrategia competitiva.
Las diferencias entre las opciones de estrategia de una empresa están
dadas por las siguientes dimensiones estratégicas:

1) Especialización: Se refiere al grado hasta el cual concentra sus

esfuerzos en términos de la amplitud de su línea, de los segmentos
objetivos del cliente y de los mercados geográficos atendidos.

2) Identificación de la Marca: Es el grado hasta el cual la empresa busca

la identificación de la marca más que la competencia. Esta
identificación se puede lograr por medio de la publicidad, el precio, la
fuerza de ventas, entre otros.

3) Selección del Canal: Se refiere al canal de distribución que va desde

los propios canales hasta distribuidores especializados según sea la
función.

4) Liderazgo Tecnológico: Se refiere al grado hasta el cual la empresa

busca liderazgo tecnológico versus seguir o imitar.

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 5) Push versus Pull: Es el grado hasta el cual busca crear la
identificación de la marca con el consumidor final versus el apoyo de
los distribuidores en la venta de su producto.

6) Calidad del Producto: Se refiere a la calidad en términos de materias

primas, especificaciones, características, etc.

7) Integración Vertical: Grado de integración hacia adelante o hacia atrás

adoptado.

8) Posición de Costos: Grado hasta el cual busque una posición de costos

bajos en fabricación y distribución a través de inversiones para
minimizar costos.

9) Servicio: Grado hasta el cual proporcione servicios anexos con su línea

de productos.

10) Política de Precios: Se refiere a la posición relativa de precios en el

mercado.

11) Apalancamiento: Es el grado de apalancamiento financiero y operativo

que se tenga.

Para identificar los grupos estratégicos lo primero que hay que hacer es
un listado con todas las empresas de la industria y dividirlas en diferentes
grupos según la ventaja competitiva que posean. Luego de identificar estos
grandes grupos, hay que analizar para cada empresa las diferentes
dimensiones estratégicas, según la relevancia que tengan para la industria,
para luego agrupar a aquellas que posean dimensiones similares. Después
de identificados los grupos estratégicos, se realiza el cartografiado de estos
para medir el tamaño relativo de los grupos, las distancias estratégicas entre

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ellos y el grado hasta el cual sus clientes objetivos se traslapan. Finalmente
se mide la rentabilidad de cada grupo estratégico.

▪ Cadena del Valor

La cadena del valor de una empresa es la herramienta básica para examinar

todas las actividades que ésta desempeña con el fin de encontrar y analizar
las fuentes de la ventaja competitiva.
El centro del análisis de la cadena del valor es la Unidad Estratégica de
Negocio, el principio fundamental es que todas las tareas realizadas por una
organización de negocio pueden ser clasificadas en Actividades Primarias y
en Actividades de Apoyo.

1. Actividades Primarias: son las actividades implicadas en la creación

física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta.

- Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales,

bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y
devolución a proveedores.

- Operación: transformación de insumo en producto terminado. Aquí se

incluye el almacenaje de bienes terminados, manejo de materiales,
procesamientos y programación de pedidos.

- Marketing y Ventas: proporciona un medio a través del cual los

compradores pueden llegar al producto, tales como, publicidad,
promoción, fuerza de ventas, precio, entre otros.

- Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto después de la

venta mediante la instalación, reparación, repuestos, etc.
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2. Actividades de Apoyo: éstas sustentan a las actividades primarias y se
sustentan entre sí, estas actividades están esparcidas abarcando toda la
organización del negocio, está compuesta por:

- Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en

la cadena del valor de la empresa, incluye la compra de materia prima,
suministros, y otros ítems tanto consumibles como del activo.

- Desarrollo de Tecnología: conjunto de tecnologías empleadas que van

desde preparar documentos y transportar bienes hasta las tecnologías
de las maquinarias y del producto en sí.

- Manejo de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas

en la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal;
también abarca la evaluación y relaciones entre el personal.

- Infraestructura de la Firma: considera la gestión general, planificación,

gestión de calidad y manejo contable y legal.

▪ Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva resulta de la habilidad que tiene una empresa para

ejecutar un conjunto de actividades a un costo menor que sus competidores
o en una forma única creando mayor valor para el comprador.
Se distinguen dos formas de ventaja competitiva para tener una posición
defendible:

- Ventaja competitiva de costo: cuando una empresa opta por desarrollar

esta ventaja se propone ser un productor de bajo costo en su
panorama competitivo, pero previamente debe haber detectado la
existencia de ciertas fuentes que pudiesen desarrollar las ventajas en
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 costos. Así, pueden constituir fuentes de ventaja competitiva en costos
la presencia de economías de escala, tecnología propia, acceso
preferencial a las materias primas, etc.

- Ventaja competitiva de diferenciación: si la empresa busca ser única en

el sector industrial en algún o algunos atributos que son ampliamente
valorados por los consumidores y, por lo tanto, están dispuestos a
pagar un precio mayor, ésta habrá optado por una ventaja de
diferenciación. Esta empresa también debe haber encontrado la
existencia de ciertas fuentes de diferenciación que son peculiares para
su panorama competitivo, dichas fuentes pueden referirse al producto
en si mismo, a la tecnología, al diseño o imagen de marca, al sistema
de entrega, al enfoque de marketing, etc.

- Fuente de Ventaja Competitiva: una empresa tendrá una ventaja

competitiva con relación a sus cometidotes, en la medida que tenga
fuentes de ventaja competitiva sostenibles en el tiempo.

Para identificar las fuentes de ventaja competitiva es necesario ver a la

empresa como un conjunto de actividades de valor que están constituidas
por el total de procesos que dicha empresa realiza, esto a través del análisis
de la cadena del valor. Luego, la ventaja competitiva resulta de la habilidad
que tenga la empresa para desarrollar el conjunto de estas actividades a un
costo inferior al de los competidores con una calidad similar, o para ejecutar
alguna de ellas en forma tal que generen atributos altamente valorados por
los consumidores, y por lo tanto, estén dispuestos a pagar un precio mayor.

▪ Alianza Estratégica

Una alianza estratégica puede definirse como la unión de dos o más

empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas
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modalidades de cooperación en los negocios, considerando un horizonte de
tiempo de largo plazo.
Una alianza debe verse como una forma de compartir riesgos y fortalezas,
“yo participo contigo de esto, si tú me participas de lo tuyo”. Esto significa
que desde el inicio, debe existir un equilibrio de recompensas y peligros para
las empresas involucradas.

Una alianza estratégica tiene muchas y muy útiles funciones:

✓ Salvar una empresa de la quiebra,

✓ Mejorar productos,
✓ Ampliar mercados,
✓ Incrementar ventas,
✓ Incursionar en otros mercados,
✓ Complementar productos o servicios, y
✓ Expandir su mercado al plano internacional.

Principios básicos de una alianza estratégica

1. Que sea un giro complementario o suplementario:

Agregar lo que hace falta, pero no lo que ya se tiene, aunque
ocasionalmente podrá aliarse con empresas competidoras, pero será
solamente para crecer en fuerza y participación.

2. Homologación de objetivos:
Una empresa que puede ser parte de otra en funciones y mercado debe
tener, por lo menos, los mismos objetivos de negocio y mercado, por lo
que tendrán que homologarse por ambas partes.

3. Especificación del trabajo a realizar:

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Se clarifican las funciones de cada quien, ya sea por departamento o por
persona, haciendo compatible el trabajo y la medición que de él se haga.
Tal vez se requiera formar un equipo especial de trabajo; y en este caso, se
conformará con las personas que reúnan las características que
previamente se fijen por los dos dirigentes del proyecto.

4. Planeación estratégica del negocio:

Una vez realizados los puntos anteriores, se procede a planear, iniciando
con el establecimiento de objetivos particulares por etapas a corto y
mediano plazo, definiendo las estrategias a seguir, calendarizando las
actividades tanto los dueños y líderes del proyecto, como el personal
operativo.

5. Establecimiento de controles y mediciones:

Todos los planes de trabajo deberán contener elementos de control para
su mejor funcionamiento, así como la manera de medirlo.
Esta medición se realiza de acuerdo con los objetivos a corto plazo, y con
los resultados obtenidos dentro de la calendarización.

6. Análisis de resultados:
Cuando se obtienen los resultados, se analizan cuidadosamente para no
caer en la trampa del supuesto éxito (que muchas veces nos impide ver la
realidad hasta que el daño es irreparable).
Generalmente descubrimos qué fue lo que hicimos mal, pero nunca lo que
hicimos bien y ahí está la falla.

7. Replaneación o continuación de estrategias:

Si el análisis realizado demuestra con hechos y número que los resultados
van de acuerdo con los objetivos, se debe continuar con la estrategia, si
no, se tendrá que modificar y adaptarse a las nuevas circunstancias.

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 ▪ Rentabilidad v/s Riesgo

Existen diversos tipos de rentabilidades, según el tipo de variables que

queramos analizar. En este caso, nos enfocaremos a la rentabilidad en
relación con las ventas, con respecto a las inversiones y a la del Capital
Propio. Este último se define como la capacidad que tiene el capital propio
de generar utilidades.

Riesgo: variabilidad de los flujos de caja reales respecto de los estimados.

Mientras más grandes sea esta variabilidad, mayor es el riesgo del proyecto.
Riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria,
en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultados posibles.
Al no tener certeza de los flujos futuros de caja que ocasionará cada
inversión, se estará en una situación de riesgo o incertidumbre. Existe
riesgo cuando hay una situación en la cual una decisión tiene más de un
posible resultado y la probabilidad de cada resultado específico se conoce o
se puede examinar. Existe incertidumbre cuando esas probabilidades no se
conocen o no se pueden estimar.

Riesgo operativo: a medida que aumentan los costos fijos de operación, el

volumen de ventas necesarias para cubrirlos, crece paralelamente. El riesgo
operativo es la incapacidad de cubrir estos costos.

Riesgo financiero: es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los gastos

financieros. El nivel de riesgo de una empresa depende del nivel de
endeudamiento, ya que al existir deuda se incurre en el riesgo financiero, es
decir, es la incapacidad de cubrir los gastos financieros.

Riesgo económico: es el riesgo de estar en el mercado, no es diversificable ya

que es del sector.

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La rentabilidad es directamente proporcional al nivel de riesgo asociado, es
decir, a mayor riesgo, el inversionista exige una mayor rentabilidad para
compensar dicho riesgo.

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