ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

ANÁLISIS DE CASO

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Instrucciones

1. Leer el siguiente caso y responder a lo que se solicita:

CASO PRÁCTICO DE CAPACITACIÓN

KODAK CAPTA LA IMAGEN DE LA EDUCACIÓN DE LOS
EJECUTIVOS

Eastman Kodak está cambiando de manera drástica para competir en un mundo de nuevas
tecnologías, mercados emergentes y clientes globales. Como resultado, el esfuerzo de Kodak sobre
la educación de ejecutivos ha sobrepasado los límites para crear innovadores “acontecimientos de
aprendizaje” para la gerencia senior. Según June Delano, Director de Educación y Desarrollo de
Ejecutivos de Kodak, estos acontecimientos se diseñan para equipararse al dinamismo y visión de
futuro del entorno de negocios de la empresa.

Durante años, Kodak fue el jugador dominante en su mercado. Disfrutó del dominio del mercado,
del reconocimiento mundial de la marca, de la extraordinaria lealtad de los clientes y de utilidades
envidiables. Era comprensible que pocos empleados (o gerentes) quisieran hacer algo para
trastornar el status quo, ya que la mayoría veía en el futuro una larga vida de empleo y seguridad.

Entonces las cosas cambiaron. La empresa se reestructuró para ir frente a frente con los
competidores en un mercado digital mucho más difícil y, en el proceso, eliminó una tercera parte
de sus posiciones ejecutivas. Estos acontecimientos alejaron a la complacencia de los alrededores
de las oficinas centrales de Kodak, situadas en Rochester, Nueva York. La agilidad sustituyó a la
estabilidad como consigna hacia el futuro.
Como consecuencia de la transformación de Kodak (sin mencionar los cambios de personal) la
mayoría de los gerentes senior permaneció en sus posiciones menos de tres años. La educación de
los ejecutivos fue reconocida como una herramienta crucial para mejorar los rangos directivos.
Pero Delano pensaba que los programas de desarrollo debían ser tan activos, innovadores y con
visión de futuro como la empresa. Los materiales prefabricados quedaron descartados, al igual que
los casos de estudio, las conferencias y otros enfoques de aprendizaje pasivos. Utilizar un nuevo
método significó inventar a partir de proyectos, salirse de control y correr riesgos monumentales.
Se solicitaban habilidades para anticiparse a los negocios, presionar a la cultura y trabajar en red.
Delano deseaba una educación ejecutiva para optimizar las oportunidades de pensar de manera
colectiva y experimentar y explorar las implicaciones como equipo. Estos objetivos condujeron a la
creación de tres nuevos programas para el equipo de la generación senior:

 El juego de la prosperidad de Kodak. Este programa fue desarrollado en asociación con el

Instituto de la Prosperidad y realizado en junio de 1996 utilizando personal procedente del
ambiente industrial y académico. El programa se enfocó en la industria de la imagen y agrupó
de forma innovadora a 50 ejecutivos de Kodak con 25 ejecutivos del mismo nivel de otras
empresas. Estos equipos “basados en la realidad” elaboraron estrategias significativas y
alcanzables, alianzas y convenios.

 El ejecutivo digital. Este programa consistió “una casa de basura” que exploraba el presente y
el futuro de Kodak. Por medio de productos digitales e internet, equipos pequeños
investigaban a competidores digitales e interactuaban por videoconferencias con un focus
group o grupos de enfoque de consumidores. Una característica innovadora de este programa
fue el mentoring ascendente de los participantes por medio de la tecnología de juegos de
ingenio.

 El futuro de la empresa. Fue un programa de dos partes, desarrollado en asociación con

Global Business Network y enfocado a aprender acerca de los futuros posibles de la industria y
de la empresa. La parte 1 era una “conversación” de dos días sobre Kodak y su entorno de los
próximos años. Los escenarios para el crecimiento de la industria fueron desarrollados en
pequeños equipos de análisis que incluían ejecutivos y clientes de Kodak, asociados de alianzas
y futuristas. Los escenarios resultantes dieron la salida a la parte 2, en la cual otras personas
 ajenas y pensadores provocativos intercambiaban ideas con los participantes. Los resultados
fueron un conjunto de nuevas ideas y estrategias potenciales para los negocios de Kodak.

Después de que los ejecutivos de Kodak se comprometieron con una estrategia por completo
digital, los ingresos de la empresa aumentaron. En 2004 Kodak superó a Sony, la líder del mercado,
en el número de cámaras digitales comercializadas en Estados Unidos. Los ejecutivos de la empresa
dicen que Kodak está muy bien posicionada en el consumidor de la imagen digital y los mercados
de comunicaciones gráficas. Por ejemplo, durante el año 2010, aumentó su participación en el
mercado de cámaras de vídeo de bolsillo en 10 puntos porcentuales y hoy es el segundo jugador.
Sin embargo, todavía se enfrenta a un mercado competitivo muy duro. Las ganancias en 2010
fueron negativas, y una empresa de administración de inversiones de New Jersey está presionando
a los principales accionistas de la compañía a tomar la iniciativa, ya sea para dar la vuelta o
venderla.

2. A partir de un análisis, redacten un reporte con los puntos más relevantes del caso Kodak.

En este caso se habla de Eastman, quien desarrolló cambios drásticos para poder competir con las
nuevas empresas que trabajan su mismo rubro, pero que trabajan con nuevas tecnologías digitales, en
este sentido Kodak tuvo que cambiar sus estrategias para lograr ser nuevamente uno de los líderes en
su ramo. Para ello, Kodak invirtió en educación ejecutiva para preparar a sus ejecutivos ,
implementando programas innovadores diseñados para fomentar la anticipación estratégica, la
colaboración y la exploración creativa, entre las estrategias que implementó son las siguientes:

El juego de la prosperidad de Kodak: Donde formó estrategias con la colaboración de otros ejecutivos y
académicos para rediseñar la imagen de Kodak y desarrollaron estrategias para su renovación y
lograron alianzas para lograr sus objetivos.

El ejecutivo digital: Esta estrategia se basó en un enfoque práctico en tecnologías digitales,

investigación de competidores y mentoring ascendente., con los cuales se comunicaban por vías
digitales.

El futuro de la empresa: Desarrollo de escenarios futuros con la participación de clientes, socios y

expertos externos, el cual se implementó en dos partes, la primera fue haciendo una conversación
sobre Koak y su futuro. La segunda parte fue el consultar a personas externas a Kodak para
implementar nuevas ideas y estrategias para alcanzar los logros del futuro visualizado.

Estos esfuerzos dieron frutos a corto plazo; en 2004, Kodak lideró el mercado de cámaras digitales en
EE. UU., superando a Sony. Sin embargo, para 2010, a pesar de un crecimiento en ciertos segmentos,
la empresa continuó enfrentando dificultades financieras, con ganancias negativas y presiones para
reestructurarse nuevamente o venderse.
3. Den respuesta de forma completa y argumentada a las siguientes preguntas, a partir de la
bibliografía revisada hasta el momento:

a) ¿Qué pueden decir acerca de la forma en que Kodak realizó la evaluación de necesidades para
la educación ejecutiva?
Kodak se enfocó a la educación de ejecutivos para actualizar sus propuestas y lograr avances en la
empresa. Aunque tuvo que despedir a muchos empleados y renovar su personal para lograr los
cambios significativos que esperaba. Aunque fue una renovación completa, Kodak logró identificar sus
necesidades a partir de una evaluación estratégica del entorno competitivo y tecnológico. Pero
desafortunadamente, los cambios realizados no hubo suficiente enfoque en integrar las capacidades
adquiridas en un modelo de negocio sostenible.

b) ¿Qué recomendaciones darían a Kodak para mejorar este análisis y qué tipo de capacitación
podría darse ahora?

Primeramente, se deben considerar varios factores que le permita a la empresa retomar su situación y
establecer nuevas estrategias, entre las cuales tenemos:
- Realizar una evaluación financiera, done consideren los gastos e ingresos de la empresa para
ver dónde se encuentra la fuga de dinero, que no permite que la empresa crezca a pesar de ser
representativa en el mercado. Y con ello destinar un porcentaje a la Capacitación en
inteligencia artificial y tecnologías emergentes.
- Realizar un plan de gestión de cronograma: para que las metas y objetivos a lograr puedan
realizar en el plazo establecido.
- Incluir simulaciones de mercado y talleres de adaptación los cambios tecnológicos.
- Capacitar en liderazgo transformacional, gestión de cambios y análisis de datos avanzados. Y al
entrenamiento en sostenibilidad empresarial y modelos de negocio escalables.
También se pueden usar los planificadores orientados a tarea, ya que se requiere de llevar
una buena serie de pasos a seguir para lograr el objetivo deseado de la empresa. Además, se
debe tomar en cuenta a las personas y llegar a acuerdos con los clientes y los inversionistas
para que confíen en el producto que se desee implementar. Se deben considerar los términos
de la recuperación para logara las metas y objetivos esperados.

c) A partir de lo que leyeron, ¿qué principios de aprendizaje consideran que se incluyeron en los
3 nuevos programas?

Aprendizaje basado en problemas: Los participantes abordaron problemas reales de la industria.

Colaboración interdisciplinaria: Se incluyó a ejecutivos de diferentes empresas, clientes y académicos.

Innovación y experimentación: Fomentaron la exploración de futuros escenarios y nuevas tecnologías.

Aprendizaje activo: Enfoques prácticos, como el mentoring ascendente y análisis de casos reales.
 d) ¿Cómo evaluarían el grado de efectividad de estas experiencias educativas?
Los programas implementados por Kodak fueron efectivos en su momento, pero no suficientes para
lograr que la empresa se mantuviera de forma constante, ya que les faltó considerar la forma en que
se iban desarrollando los cambios. No hicieron una revisión nueva e sus mercados, ni e sus metas de
manera continua y dejando obsoletas las estrategias iniciales. Aunque gracias a la integración de
ejecutivos y académicos se pudo tener un buen alcance se puede ver que los programas educativos no
estaban suficientemente integrados con la estrategia global de la empresa.

e) ¿Consideran que la rentabilidad de la empresa debe ser utilizada como criterio?

La rentabilidad debe siempre ser considerada como uno de los elementos, pero se deben tomar otros
criterios para que en conjunto se tenga un análisis integral de la situación y lograr los resultados
esperados, ya que un solo enfoque no generará un equilibrio en la empresa. Entra los otros criterios a
considerar son el incremento en habilidades estratégicas y tecnológicas, se debe considerar la
capacidad de respuesta ante cambios del mercado y las innovaciones generadas a partir de la
capacitación.

f) ¿Más capacitación podría salvar a Kodak?

Mas capacitación puede ayudar, pero no es suficiente para lograr que una empresa como Kodak logre
posicionarse a buen nivel en el mercado sin pérdidas. Se deben considerar más factores para lograr
una transformación estratégica integral, además de tener más variedad en sus productos y servicios. E
invertir un poco mas en investigación y desarrollo de tecnologías innovadoras que permitan
establecerse en el gusto de los clientes, y es donde entra la investigación el mercado para saber los
gustos y necesidades de las personas que puedan servir para una real transformación en la empresa.
4. Incluyan las referencias bibliográficas consultadas para realizar la actividad en formato APA.

Bibliografía:
Leudo, A. (2016). IDENTIFICACION DE LAS TECNICAS PARA LA RECUPERACION DE PROYECTOS EN
CRISIS. Obtenido de
https://bibliotecadigital.usb.edu.co/server/api/core/bitstreams/c441c6f3-fbec-438b-b623-
92ddc8cd2390/content
Snell, S. y Bohlander, G. (2013). Administración de recursos humanos (16a. ed.). [Versión electrónica]
Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uvm/39989
Colección eLibro.net del Pórtico UVM
Parte 3. Desarrollo de la efectividad en Recursos Humanos. Capítulo 7. Capacitación y
desarrollo. Caso: Kodak capta la imagen de capacitación de los ejecutivos. Páginas 335 a
337
Sglobal. (14 de noviembre de 2012). Kodak obtiene la extensión del derecho exclusivo para presentar
un plan de reorganización; algunos prestamistas de segundo gravamen objetan. Obtenido de
https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/latest-news-headlines/
leveraged-loan-news/kodak-nets-exclusivity-extension-some-2nd-liens-object