PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DE TÍTULO DE

MASTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

“EL CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS APLICABLE AL

MUNICIPIO DE QUITO DM”.

MARÍA ANTONIETA AYALA

DAYSI PATRICIA ESCOBAR ZURITA

DIRECTOR:
DOCTOR JAIME MORENO VILLEGAS

QUITO, 2015

ii
 DEDICATORIA

El presente proyecto de disertación está

dedicado a mi Padre, Milton, y a mi
Esposo, Andrés, quienes con su amor y
apoyo incondicional me han dado la
fortaleza para seguir adelante cada día de
mi vida.

Daysi Escobar

Este trabajo lo dedico a Papito Dios, quien

es mi camino, mi verdad y mi vida.
A mi esposo Patricio, a mi hija Lizeth, por
su amor e incansable apoyo emocional
durante el tiempo que realizaba la tesis.
A mi Familia por su cariño y ayuda moral
permanente.

María Antonieta Ayala

iii
ii
AGRADECIMIENTO

Agradecemos al Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito, por abrirnos sus
puertas y permitirnos realizar el presente
proyecto en tan prestigiosa Institución, así
mismo agradecemos al Doctor Jaime
Moreno, Director del proyecto, por su
apoyo en la elaboración del mismo.

María A. Ayala y Daysi Escobar

iv
 TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA .............................................................................................................. iii

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iv
TABLA DE CONTENIDO .............................................................................................. v
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... x
RESUMEN ..................................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 1
OBJETIVOS ......................................................................................................... 3
General ...................................................................................................... 3
Específicos ................................................................................................ 3
METODOLOGÍA ................................................................................................. 4
Métodos..................................................................................................... 4
Técnicas .................................................................................................... 4
SEÑALAMIENTO SINTÉTICO DE LOS CONTENIDOS DE CADA
CAPÍTULO ........................................................................................................... 5
1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 7
1.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................... 7
1.2 LA PLANIFICACIÓN.............................................................................. 7
1.2.1 Planificación estratégica ................................................................ 9
1.2.2 Proceso de planificación estratégica ........................................... 10
1.2.3 Elementos de la planificación estratégica ................................... 10
1.3 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ............................ 13
1.3.1 Análisis del entorno organizacional ............................................ 13
1.3.2 Cuadro de mando integral ........................................................... 14
1.3.3 Cuadro de mando integral con enfoque a los recursos humanos 17
1.3.4 Mapas estratégicos ...................................................................... 18
1.3.5 Indicadores de gestión ................................................................. 19
1.4 INCIDENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA ACTUALIDAD .. 20
1.4.1 El talento humano en las organizaciones .................................... 21

v
 1.5 SITUACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL ECUADOR ........... 23
1.6 NORMATIVA RESPECTO DEL TALENTO HUMANO QUE
APLICAN LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN ECUADOR .............................. 24
1.6.1 Constitución del Ecuador ............................................................ 25
1.6.2 Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) .............................. 25
1.7 APORTE DEL TALENTO HUMANO EN LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA ................................................................................................. 28
1.8 NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO .......................................................................................................... 29
2. ESTUDIO DE CAMPO ...................................................................................... 32
2.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................. 32
2.2 POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................. 32
2.3 INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS ........................ 33
2.4 PLAN DE RECOPILACIÓN DE DATOS ............................................. 34
2.5 PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ................... 35
2.6 PLAN DE ANÁLISIS DE DATOS ........................................................ 35
2.7 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN .................... 35
3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................ 60
3.1 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL MUNICIPIO DEL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO....................................................................... 60
3.1.1 Análisis externo ........................................................................... 60
3.1.2 Análisis interno ........................................................................... 70
3.1.3 Análisis del Plan Estratégico del Municipio de Quito 2012-2015
73
4. PROPUESTA ..................................................................................................... 81
4.1 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO DE RECURSOS
HUMANOS ........................................................................................................ 81
4.1.1 Estrategia institucional claramente definida ............................... 82
4.1.2 Crear conciencia en los recursos humanos como activo estratégico
88
4.1.3 Creación de un mapa estratégico ................................................. 89
4.1.4 Identificar productos de Recursos Humanos ............................... 90
4.1.5 Combinar arquitectura de recursos humanos con productos de
recursos humanos .................................................................................... 90

vi
 4.1.6 Diseñar un sistema estratégico de medición ............................... 91
4.1.7 Cuadro de Mando de Recursos Humanos ................................... 92
4.2 IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO ........................... 94
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 100
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 101
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 102
ANEXOS ...................................................................................................................... 106

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Género del encuestado ...................................................................................... 35

Tabla 2. Tipo de relación contractual ............................................................................. 36
Tabla 3. Tiempo que trabaja en el MDMQ .................................................................... 37
Tabla 4. Están definidos valores y principios institucionales ......................................... 38
Tabla 5. Valores y principios que deben aplicarse ......................................................... 39
Tabla 6. Comunicación interna ....................................................................................... 40
Tabla 7. Relación laboral ................................................................................................ 41
Tabla 8. Conoce la organización estructural y funcional ............................................... 42
Tabla 9. Existe una planificación adecuada de personal ................................................ 43
Tabla 10. La falta de personal influye en las actividades que desempeña ..................... 44
Tabla 11. La asignación de tareas es equitativa.............................................................. 44
Tabla 12. Limitaciones del área donde desempeña sus labores ..................................... 45
Tabla 13. Está satisfecho con el cargo que ocupa .......................................................... 46
Tabla 14. Funciones y responsabilidades definidas de acuerdo al perfil........................ 47
Tabla 15. Fue sometido a proceso de selección.............................................................. 48
Tabla 16. Califique los procesos de selección del MDMQ ............................................ 49
Tabla 17. Colaboradores actuales tienen mayores posibilidades de ocupar vacante en el
MDMQ ........................................................................................................................... 50
Tabla 18. Recibe capacitación continua ......................................................................... 52
Tabla 19. Frecuencia con la que recibe capacitación ..................................................... 52
Tabla 20. Dónde recibe capacitación .............................................................................. 53
Tabla 21. La institución impulsa planes de formación académica ................................. 54
Tabla 22. Conoce el proceso de evaluación que aplica el MDMQ ................................ 55
Tabla 23. Frecuencia de evaluaciones en el MDMQ...................................................... 56
Tabla 24. El MDMQ mantiene un adecuado proceso de evaluación ............................. 57
Tabla 25. Producción total del Ecuador ......................................................................... 65
Tabla 26. Evolución del índice de precios al consumidor .............................................. 66
Tabla 27. Tasas de interés............................................................................................... 67
Tabla 28. Misión ............................................................................................................. 84
Tabla 29. Visión ............................................................................................................. 84
Tabla 30. Indicadores de eficiencia ................................................................................ 92

viii
Tabla 31. Cuadro de mando de Recursos Humanos del Municipio de Quito ................ 93
Tabla 32. Cronograma de actividades ............................................................................ 99

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Género del encuestado .................................................................................... 36

Figura 2. Tipo de relación contractual ............................................................................ 36
Figura 3. Tiempo que trabaja en el MDMQ ................................................................... 37
Figura 4. Están definidos valores y principios institucionales ....................................... 38
Figura 5. Valores y principios que deben aplicarse ........................................................ 39
Figura 6. Comunicación interna ..................................................................................... 40
Figura 7. Relación laboral .............................................................................................. 41
Figura 8. Conoce la organización estructural y funcional .............................................. 42
Figura 9. Existe una planificación adecuada de personal ............................................... 43
Figura 10. La falta de personal influye en las actividades que desempeña .................... 44
Figura 11. La asignación de tareas es equitativa ............................................................ 45
Figura 12. Limitaciones del área donde desempeña sus labores .................................... 46
Figura 13. Está satisfecho con el cargo que ocupa ......................................................... 47
Figura 14. Funciones y responsabilidades definidas de acuerdo al perfil ...................... 48
Figura 15. Fue sometido a proceso de selección ............................................................ 49
Figura 16. Califique los procesos de selección del MDMQ ........................................... 50
Figura 17. Colaboradores actuales tienen mayores posibilidades de ocupar vacante en el
MDMQ ........................................................................................................................... 51
Figura 18. Recibe capacitación continua ........................................................................ 52
Figura 19. Frecuencia con la que recibe capacitación .................................................... 53
Figura 20. Dónde recibe capacitación ............................................................................ 54
Figura 21. La institución impulsa planes de formación académica ................................ 54
Figura 22. Conoce el proceso de evaluación que aplica el MDMQ ............................... 55
Figura 23. Frecuencia de evaluaciones en el MDMQ .................................................... 56
Figura 24. El MDMQ mantiene un adecuado proceso de evaluación ............................ 57
Figura 25. Inversión pública (en millones de USD) ....................................................... 64
Figura 26. Ejecución de la inversión en 2012 ................................................................ 64
Figura 27. Organigrama Municipio de Quito DM ......................................................... 79
Figura 28. Organigrama Estructural ............................................................................... 80
Figura 29. Transformar la arquitectura de RRHH en un activo estratégico ................... 81
Figura 30. Talento humano como activo estratégico ...................................................... 88

x
Figura 31. Mapa estratégico de la Dirección Metropolitana de Recursos Humanos ..... 89
Figura 32. Combinación de arquitectura de Talento Humano con Productos ................ 91

xi
 RESUMEN

El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno

Municipal de la ciudad capital de los ecuatorianos, está encabezado por el Alcalde
Metropolitano, quien por derecho y obligación de la ley preside el Concejo
Metropolitano, además de nombrar a los Administradores Zonales, encargados o
gerentes de las empresas municipales y dirigir las agencias municipales distribuidas en
su territorio. Actualmente el Municipio cuenta con alrededor de 946 servidores y
trabajadores distribuidos en las diferentes áreas que conforman la Institución.

La presente investigación buscó establecer la importancia que tiene la Dirección de

Recursos Humanos del Municipio de Quito, en el logro de los objetivos estratégicos,
permitiendo así que sus integrantes se motiven al saber que sus labores son valoradas
por la Administración Municipal y que juegan un papel fundamental en los objetivos
planteados, lo que beneficia en el mejoramiento del desempeño de la organización, para
lo cual se realizó un estudio de campo entre el personal del Municipio de Quito presente
en las oficinas del Centro Histórico, así como un análisis del Plan Estratégico, Plan
Operativo Anual, instrumentos legales, técnicos y administrativos de la gestión de la
Dirección de Recursos Humanos a fin de proponer un Modelo de Cuadro de Mando del
Talento Humano que evidencie la gestión estratégica de la Dirección de Recursos
Humanos en el logro de los objetivos organizacionales.

xii
 INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACIÓN

La Dirección de Recursos Humanos, también llamada de Talento Humano, ha sido

relegada por la administración de la Municipalidad como el ente encargado de pagar la
nómina, contratar personal o encargarse de la capacitación, sin ser un factor que determine
los logros alcanzados en las obras para Quito o el servicio a la ciudadanía.

Es así que, la presente investigación busca establecer la importancia que tiene la Dirección
de Recursos Humanos del Municipio de Quito, en el logro de los objetivos estratégicos,
permitiendo así que sus integrantes se motiven al saber que sus labores son valoradas por
la Administración Municipal y que juegan un papel fundamental en los objetivos
planteados, lo que beneficiará en la salud organizacional en general.

Una empresa pública con grandes objetivos como es la Municipalidad, se beneficiará al

conocer que una parte tan valiosa de su sistema administrativo, está también cumpliendo
con la labor encomendada y colabora constantemente con los objetivos planteados, para
tranquilidad de su Alcalde y de los mismos servidores públicos que laboran internamente.

Con ello, indirectamente el Estado, el Consejo Provincial y demás entidades que están
atentas al desarrollo de la urbe de Quito, podrán conocer que se está manejando una
gestión de aporte por parte de la Dirección de Recursos Humanos a los objetivos de tan
importante Municipalidad del país, dando un respiro de tranquilidad y manteniendo un
nivel de satisfacción que impulsa la imagen de un gobierno y por ende, de sus altos
mandos.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno

Municipal de la ciudad capital de los ecuatorianos, está encabezado por el Alcalde
Metropolitano, quien por derecho y obligación de la ley preside el Concejo Metropolitano,

1
además de nombrar a los Administradores Zonales, encargados o gerentes de las empresas
municipales y dirigir las agencias municipales distribuidas en su territorio.

Actualmente, el sistema de Administración General de la Alcaldía está distribuido en las

siguientes direcciones:

- Dirección Metropolitana Administrativa

- Dirección Metropolitana de Catastro
- Dirección Metropolitana de Gestión Documental y Archivos.
- Dirección Metropolitana de Informática
- Dirección Metropolitana de Recursos Humanos
- Dirección Metropolitana de Servicios Ciudadanos
- Dirección Metropolitana Financiera
- Dirección Metropolitana Financiera Tributaria

Como se puede observar, la Dirección de Recursos Humanos es parte integrante de un

conglomerado de servidores públicos, pero no se ha podido destacar su participación
fundamental en los objetivos estratégicos de la Municipalidad, a pesar de que gracias a su
gestión, se han logrado grandes avances en la capacitación, reclutamiento y selección del
Recurso Humano y gestión de la carrera del servidor público.

El departamento de talento humano es uno de los principales precursores de los objetivos

organizacionales, siendo los servidores los protagonistas por su profesionalización y su
desempeño, considerados como motivadores, capacitadores y contratantes que unen sus
esfuerzos para ofrecer servicios de calidad a la ciudadanía.

Como decían Norton & Kaplan (2010), “no podemos medir algo que no podemos
describir” (Pág. 187), para el caso de la Municipalidad, no existe una “medición” del
aporte real de la gestión de Talento Humano realizado por la Dirección de Recursos
Humanos a la organización, sus objetivos y estrategias. Uno de los mecanismos que puede
ayudar en este propósito es el llamado Cuadro de Mando (o su nombre en inglés: Balance
Score Card) orientado a los llamados bienes intangibles, tal como es el Talento Humano.

2
Es así que el desconocimiento de los logros del área de Recursos Humanos, puede llegar a
agotar los esfuerzos que cada persona realiza en el día a día, bajando su desempeño pese a
las mejoras remunerativas, mayor capacitación o la existencia de un ambiente de trabajo
positivo; ya que no existe la medición de su aporte en los logros Institucionales.

OBJETIVOS

General

Diseñar un Cuadro de Mando de Recursos Humanos aplicable al Municipio de

Quito DM, para determinar el aporte estratégico del personal en la consecución de
los objetivos de la Institución.

Específicos

1. Proponer el sustento teórico sobre el cual se basará la investigación y propuesta del

Cuadro de Mando del Talento Humano.
2. Realizar un estudio de campo entre el personal del Municipio de Quito presente en
las oficinas del Centro Histórico, para conocer su aporte a la gestión Municipal.
3. Estudiar el Plan Estratégico 2012 – 2015 y Plan Operativo Anual del Municipio de
Quito DM, sus objetivos, metas e indicadores propuestos, que permita conocer
hacia dónde va la municipalidad.
4. Analizar las estrategias e instrumentos legales, técnicos y administrativos de la
gestión de la Dirección de Recursos Humanos y conocer su aporte a los objetivos
municipales.
5. Proponer un Modelo de Cuadro de Mando del Talento Humano que evidencie la
gestión estratégica de la Dirección de Recursos Humanos en el logro de los
objetivos organizacionales.
6. Proponer las pautas para la implementación y control del Modelo de Cuadro de
Mando del Talento Humano para la municipalidad.

3
METODOLOGÍA

Métodos

 Analítico sintético.- Será utilizado en el procesamiento de la información, esto es,

analizar las estrategias que mantiene el Municipio de Quito, lo que permitiría
explicar de manera adecuada el objeto de estudio y los resultados que se espera
obtener.

 Método inductivo - deductivo.- Serán utilizados para fundamentar los resultados de

los aspectos teóricos, los mismos que sustentarán la propuesta de Cuadro de Mando
de Recursos Humanos.

 Sistémico.- Facilitará el estudio del objeto que para el presente caso es la

Municipalidad y su Dirección de Recursos Humanos, relacionando los criterios de
resultados encontrados y que ponga en relieve la alta influencia de la Dirección, en
los objetivos Municipales.

Técnicas

Está previsto aplicar:

El análisis documental, para contextualizar las ideas y reflexiones que puedan encontrarse
en los diferentes documentos físicos y digitales como el Plan Estratégico 2012 – 2015 y
Plan Operativo Anual, con los que se pretende determinar las estrategias e instrumentos
legales, técnicos y administrativos de la municipalidad y poder obtener el conocimiento
necesario sobre la gestión de la Dirección en la municipalidad.

La información provendrá principalmente de fuentes primarias internas como el Plan

Estratégico, POA, Políticas y Procedimientos de Recursos Humanos, Presupuesto
Municipal y en el ámbito externo se acudirá al Banco Central del Ecuador, páginas web,
revistas, entre otros.

4
Para el proceso de los datos y su análisis se utilizará:

Estadística descriptiva.- Los datos de la encuesta serán recolectados, ordenados y

analizados para obtener las medidas de tendencia central y tener conceptos aproximados de
los criterios de los encuestados respecto a su aporte en los objetivos estratégicos de la
municipalidad y que sirva de sustento para el Cuadro de mando y sus indicadores de
control.

Análisis de contenido.- El análisis se realizará de manera descriptiva, de acuerdo a lo

planteado en el Marco Teórico, además se utilizará la estadística para la tabulación de los
datos del trabajo de campo (la encuesta), que a su vez permitirá determinar la validez y
confiabilidad de los resultados con los que se haga la propuesta del Cuadro de Mando del
Talento Humano.

SEÑALAMIENTO SINTÉTICO DE LOS CONTENIDOS DE CADA CAPÍTULO

El presente estudio contiene en el capítulo I el sustento teórico pertinente que incluye: la

planificación estratégica, procesos y elementos de la misma; herramientas de gestión
estratégica, análisis del entorno organizacional, el cuadro de mando integral y su enfoque a
los recursos humanos, mapas estratégicos e indicadores de gestión; incidencia del talento
humano en la actualidad; situación del talento humano en el Ecuador; normativa respecto
del talento humano que aplican las empresas públicas en el país; aporte del talento humano
en la gestión y, nuevos paradigmas de la gestión del talento humano.

El capítulo II abarca el estudio de campo, el que está integrado por la población y muestra
que participa en el mismo, los instrumentos de recopilación de datos, plan de recopilación
de datos, plan de procesamiento de datos, plan de análisis de datos y, procesamiento y
análisis de información.

El capítulo III incluye el diagnóstico organizacional, a través del análisis situacional que
incluye el análisis externo, interno y el análisis del Plan Estratégico del Municipio de Quito
2012-2015.

5
El capítulo IV presenta la propuesta del Cuadro de Mando de Recursos Humanos y su
implementación; y, finalmente se pasa a las conclusiones y recomendaciones derivadas del
estudio.

6
 CAPÍTULO I

1. MARCO TEÓRICO

1.1 INTRODUCCIÓN

El recurso humano ha sido y sigue siendo el factor más relevante para alcanzar el
crecimiento económico en las naciones, en especial en aquellas que presentan esquemas
industriales basados en la utilización intensiva de mano de obra, los cuales se han
acentuado con el pasar de los años.

La fuerza laboral ha sido capaz de definir el rumbo de las naciones, puesto que su lucha
incesante ha sido un factor clave para alcanzar adecuados niveles de productividad, en
especial, mucho antes que se haya dado la revolución industrial.

En este contexto, donde queda denotado el aporte de la fuerza de trabajo en el desempeño

económico de las naciones, y donde los niveles de tecnificación poco a poco han tendido a
desplazar a la mano de obra, ocasionando a que los niveles de desempleo e indigencia se
incrementen, se ve la necesidad de que se impongan o se planteen propuestas a nivel social
como económico, que permitan revalorizar la importancia de los trabajadores, puesto que
de mantenerse esta tendencia a la robotización de los procesos, se avizoran épocas
difíciles, en especial para aquellos que no cuentan con niveles adecuados de educación y
capacitación.

1.2 LA PLANIFICACIÓN

En lo que respecta a la realización del presente estudio, uno de los ejes a estudiar y
profundizar, es el tema de planificación. Término que se halla arraigado en todo ámbito, y
en el diario vivir de las personas, partiendo del hecho, de que toda acción no puede ser
tomada de manera arbitraria, sino que es necesario, recurrir a una previa planificación o
programación de una serie de actividades que persiguen un fin.

7
Antes de revisar los orígenes de la planificación, se darán algunos conceptos que permitan
tener un mayor entendimiento de lo que ello conlleva, pero sobre todo su importancia en el
desarrollo de la sociedad en su conjunto.

La planificación puede ser conceptualizada como, “un proceso encaminado a la

consecución de unos resultados determinados con anterioridad, partiendo de unas
necesidades y ajustándose a los medios disponibles” (Maestre, 1995, pág. 26). Asimismo,
se lo puede definir como, “el proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos”
(Juran & Gryna, 1983, pág. 89), o simplemente como, “el proceso que permite establecer
un sentido de dirección, de rumbo y un ambiente propicio para una gestión empresarial,
institucional o social, formulada e innovadora, dentro de un espacio delimitado por las
características institucionales o grupales y la dinámica del entorno” (Saavedra, Castro,
Restrepo, & Rojas, 2003, págs. 30-31).

Puede verse que las conceptualizaciones expuestas concuerdan, en que es un proceso que
busca el logro de ciertas metas u objetivos que han sido definidos previamente a fin de
alcanzar una mejor situación.

Una vez establecida la definición de planificación, se procede a dar una breve cronología
de sus orígenes. La planificación, concretamente tuvo sus inicios durante la Primera Guerra
Mundial (1914), como una solución para el abastecimiento de materias primas para las
maquinarias de guerra. Se le atribuye a Walther Rathenau como el precursor de la
planificación (Friedman, 1991).

A partir de esa propuesta, posteriormente surgiría la “escuela de la planificación”, de

donde se desprende, que las estrategias son un proceso controlado, consciente y formal; la
responsabilidad de la ejecución de éste proceso es de la directiva superior, y a partir de ello
las estrategias se encuentran listas para ser aplicadas, las mismas que deben enmarcarse
dentro de los objetivos, presupuestos, programas y planes propuestos (Mintzberg,
Ahlstrand, & Lampel, Safari a la estrategia, 1998).

Con ello la escuela de planificación considera que “la estrategia es un proceso lógico que
debe ser guiado por un grupo especializado de profesionales expertos que se hallan

8
agrupados en un departamento especializado con acceso ilimitado a los directivos
principales de las organizaciones” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, Safari a la estrategia,
1998, pág. 82).

En esta escuela se darían los primeros aportes de lo que hoy se conoce como planificación
estratégica, cuyos elementos los detallaremos en los siguientes apartados, y que buscan
guiar sobre la línea de investigación que se desarrolla en el presente estudio.

1.2.1 Planificación estratégica

A la planificación estratégica se la define como un proceso de evaluación, mismo que

sigue un orden sistemático, identifica y delimita objetivos a largo plazo, traza metas
cuantitativas, y desarrolla estrategias en función del alcance de los objetivos
organizacionales propuestos.

Concretamente, Muñiz (2009, pág. 27) la define como “el conjunto de elementos que
permiten alcanzar los objetivos previstos, […] este documento, debería incluir objetivos,
normas, medidas de actuación, planes de acción, indicadores y responsables. La
planificación es una forma de actuar a partir del estudio de las diferentes opciones
previamente analizadas y valoradas”.

Uno de los resultados que se alcanzan con la implementación de la planificación

estratégica, es el plan, “elemento concreto, definido y tangible. […] es un documento
inseparable de la gestión directiva de la misma. Forma parte de los escasos papeles o
documentos que un directivo debe tener encima de su mesa o al alcance de su mano”
(París, 2005, pág. 51).

De manera general, un plan estratégico se lo debe establecer para un tiempo que va de uno
a cinco años. Ello con el fin de poder establecer una línea base, la misma que
posteriormente será evaluada para establecer el logro de los objetivos.

9
1.2.2 Proceso de planificación estratégica

David (2008, págs. 5-6) considera a la planeación estratégica como dirección estratégica.
Con esta premisa establece como etapas de la dirección estratégica a las siguientes:

1. La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la

identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de
estrategias específicas a seguir.
2. La implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las
estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de
las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y
utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los
empleados con el rendimiento de la empresa.
3. La evaluación de la estrategia tiene tres actividades fundamentales: 1) la revisión de
los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la
medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.

De acuerdo a lo expuesto, vale recalcar que todas las etapas enunciadas deben ser
cumplidas a cabalidad, pues si una de ellas no fuera considerada y realizada
adecuadamente el plan estratégico y los consecuentes objetivos estratégicos no podrán ser
alcanzados conforme a las expectativas de la dirección de la entidad.

Asimismo, vale resaltar que existe una amplia gama de autores que proponen varias
estructuras para la realización de un plan estratégico, pero se puede asumir que las tres
etapas esenciales serían el análisis situacional, la formulación estratégica, la implantación y
el control. Si se cumplen todas y cada una de las fases enunciadas se podrá garantizar el
éxito deseado por parte de los gerentes de las organizaciones que opten por emprender
planes estratégicos.

1.2.3 Elementos de la planificación estratégica

10
1.2.3.1 Visión

La visión es el eje fundamental de toda organización que sirve para articular la jerarquía de
sus metas. Bajo este precepto a la visión se la define como: “…la declaración que
determina a dónde queremos llegar en el futuro. Una visión puede o no tener éxito,
depende si el resto sucede según la estrategia de la empresa”. (Martínez & Milla, 2005,
pág. 21)

De igual forma, se asume que toda empresa u organización necesita un gran objetivo hacia
donde encaminar sus esfuerzos, para llegar a ello, la dirección debe formularse, ¿a dónde
quiere llegar en 5 años (Por ejemplo)?, la resultante es la visión.

Bajo este contexto, Francés (2006) enuncia que la visión puede concebirse, también, como
el logro más global e importante de la empresa u organización en el mediano plazo, y debe
servir de norte a las acciones de sus miembros, de tal forma que la rentabilidad y la cuota
de participación del mercado sea la más gratificante posible, tanto para los inversionistas
como para los grupos de interés.

La visión se convierte en la esencia misma de la razón de ser de las organizaciones a través

del tiempo, puesto que todos los esfuerzos y recursos deben ser encaminados a
reposicionar a la entidad dentro de su entorno, ofreciendo productos y servicios que
satisfagan plenamente las expectativas de sus clientes.

1.2.3.2 Misión

La misión de una compañía difiere de su visión, puesto que esta abarca tanto el propósito
de la organización como la base de la competencia y la ventaja competitiva. Entonces, la
declaración de la misión debe ser más específica y centrada en los medios a través de los
cuales la empresa competirá.

Francés (2006), menciona que la misión comprende el alcance del negocio en términos de
productos, mercados, cobertura geográfica y forma de competir, descritos de modo breve y
conciso, de fácil comprensión.

11
Tomando como referencia lo expuesto con anterioridad, la misión se denota como el eje
corporativo sobre el cual la entidad gira entorno, de tal forma que toda la organización
tiene el pleno conocimiento sobre el rol que cumple dentro del contexto socioeconómico, y
de su obligación de colocar productos y/o servicios que sean producto de buenas prácticas
de manufactura y ambientales.

1.2.3.3 Estrategia

En la actualidad, la formulación de estrategias es sin duda uno de los temas que está en
boga, puesto que a través de los años, el éxito y el liderazgo alcanzado por las
organizaciones se debe en gran parte al desarrollo de una buena estrategia a través del
tiempo.

Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), mencionan que la estrategia representa un patrón de

objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentándolos de tal manera que permitan definir la actividad a la que se
dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será.

Si bien es cierto, la estrategia tiene un tinte militar, su uso en la actualidad abarca todos los
ámbitos, tal es el caso de los negocios, cuyos administradores, las utilizan de manera
cotidiana, pues con ellas se pueden alcanzar los objetivos estratégicos y económicos.

1.2.3.4 Objetivos estratégicos

Desde la cotidianidad, los objetivos se van convirtiendo en los ejes que guían las
actividades, y hacia donde se centralizan todos los esfuerzos. De acuerdo a lo expuesto por
Kaplan y Norton (2004, pág. 25), los objetivos estratégicos “se utilizan para hacer
operativa la declaración de misión. Es decir, ayudan a proporcionar dirección a como la
organización puede cumplir o trasladarse hacía los objetivos más altos de la jerarquía de
metas, la visión y la misión”.

12
Sin embargo, a pesar de la enorme importancia que implica el establecimiento de
objetivos, esta actividad no resulta fácil, puesto que es necesario que prime cierto grado de
formalidad, tal es así, que para ello, es necesario que los objetivos cumplan ciertos
requerimientos, que se los detalla a continuación :

 Mesurables: debe haber al menos un indicador o criterio que mida el progreso

hacia el cumplimiento del objetivo.
 Específicos: Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qué necesita ser
realizado.
 Apropiados: Debe ser consistente con la visión y misión de la organización.
 Realistas: Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la
organización y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y
factible.
 Oportuno: Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

Bajo la perspectiva de la planificación estratégica, los objetivos son el eje fundamental

sobre el cual giran todas las acciones que se podrían emprender a fin de lograr una mayor
cuota de mercado bajo condiciones de rentabilidad y manteniendo ventajas competitivas
sobre la competencia.

1.3 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

1.3.1 Análisis del entorno organizacional

La gestión estratégica de una organización, unidad o entidad, parte del análisis de su

entorno, para ello se deben evaluar los factores internos y externos que afectan su nivel de
competitividad.
Entre las herramientas que facilitan esta actividad, se puede mencionar como la más
importante, al análisis FODA (SWOT, por sus siglas en ingles), la misma que agrupa a los
factores desde dos perspectivas: interna y externa.

El análisis FODA, resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad
empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de la misma (perspectiva
13
interna). El análisis situacional obedece a la determinación real de la situación macro y
micro donde la entidad o unidad de análisis desea intervenir. De igual forma de la
realización de un análisis situacional dependerá delinear o direccionar adecuadamente a la
entidad hacia el futuro (Milind, 1998).

Es primordial que para el emprendimiento de un plan estratégico, una primera tarea sea, el
adecuado análisis situacional de la unidad a estudiarse, tanto de manera interna como
externa, puesto que de su adecuada realización, se podrán definir los objetivos y estrategias
que permitirán mejorar la situación de partida. La determinación estratégica no deberá
surgir de la nada, por el contrario debe responder al entorno donde se desenvuelve la
organización, de tal forma que una buena exploración, vigilancia y proyección puede
definir el éxito o la supervivencia de la entidad frente a los efectos de las amenazas
presentadas en el entorno.

1.3.2 Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral (BSC, por sus siglas en ingles), surge del aporte de Robert
Kaplan y David Norton, son quienes en 1992, diseñarían una propuesta para evaluar la
gestión empresarial como un sistema integrado. Esta propuesta se enfoca en la gestión del
rendimiento, que supone que ninguna medida por si sola es adecuada para una compañía
en todos los momentos (Kaplan & Norton, 1992).

A partir de ello, surgieron una gran cantidad de investigadores que ahondaron en el tema,
de lo cual se ha destacado varias conceptualizaciones. Así por ejemplo, Ballvé (2002)
definiría al BSC o CMI, como un sistema estratégico de gestión y una versión actualizada
mucho más completa y con mucho más valor agregado que la dirección por objetivos.

Por su parte la consultora Horváth y Partners (2003) en su obra “Dominar el Cuadro de

Mando Integral”, lo definiría como la herramienta que permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara, para lo cual se presenta una metodología clara de
enlace entre la estrategia de la empresa y la acción, algo que habitualmente no se cumple
en la mayoría de planes estratégicos.

14
De todos estos aportes, se ha identificado algunos beneficios de la utilización del CMI, los
cuales se detalla a continuación:

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia de acuerdo a los resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

De igual forma, es preciso resaltar que Martínez y Milla (2005) catalogan al CMI como un
motor del cambio estratégico, que abarca y refuerza grandes compromisos como: creación
sostenible de valor, crecimiento, alineamiento, hacer que la estrategia sea el trabajo de
todos, cambio.

Con estos antecedentes, se puede mencionar que el CMI tiene como objetivo principal
convertir la estrategia de una empresa u organización en acciones y resultados, de tal forma
que las propuestas planteadas y los objetivos se delineen bajo las cuatro perspectivas
básicas de las organizaciones y que están consideradas en la estructura del CMI
(financiera, clientes, procesos y capacidades estratégicas).

Sin embargo, por su versatilidad y facilidad en la implementación, el CMI se ha extendido

a nivel más específico en las organizaciones, es así, que en la actualidad se puede
fácilmente hablar de un CMI para recursos humanos, para marketing, etc.

Por otro lado, es de resaltar que la estructura del CMI, se basa en la configuración de un
mapa estratégico gobernado por la relaciones causa-efecto. Lo importante es que ninguna
perspectiva al interior de las organizaciones funciona de forma independiente o aislada,
sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.

15
En términos generales, el primer paso es la definición de los objetivos financieros, siendo
precisos para alcanzar la visión empresarial. Se debe resaltar que estos objetivos
constituirían el efecto de la forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos
objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y planificado los
procesos internos.

Otro aspecto, se refiere a que el CMI, plantea que el logro unificado de todos los objetivos,
pasa y obedece a una capacidad organizacional y crecimiento continuos, siendo uno de los
pilares básicos de esta metodología.

Su elaboración, se basa sobre cuatro perspectivas fundamentales:

 Perspectiva financiera.
 Perspectiva del cliente.
 Perspectiva de procesos internos.
 Perspectiva de capacidades estratégicas.

Respecto a la perspectiva financiera, cabe indicar que su finalidad es maximizar el valor de

los accionistas. Permite medir la creación de valor en la organización, es decir, que con ella
se pretende incorporar la visión de los propios accionistas.

Por su parte la perspectiva del cliente, permite definir el perfil de los clientes, analizar las
posibilidades en el mercado y mejorar la atención hacia ellos. El fin de esta perspectiva es
la generación de valor para el cliente, alcanzado su satisfacción y fidelidad.

Respecto de la perspectiva de procesos internos, se puede mencionar que esta es una de las
más elementales, puesto que mantienen relación directa con la cadena de valor. Para ello se
deben identificar los procesos o tareas críticas que impiden el logro de los objetivos
estratégicos. Dentro de esta perspectiva se debe responder al cuestionamiento acerca de
cuál va a ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor para el cliente así
como también para los accionistas.

16
Por último, respecto a la perspectiva de capacidades estratégicas, se puede mencionar, que
es, sino una de las más relevantes, puesto que de ella depende que los cimientos
organizativos permitan consolidar una cultura organizativa, con la cual se de los cambios
deseados, por medio de un mejor desempeño de los colaboradores, cuyo contingente
apoyado en plataformas tecnológicas, permitan alcanzar los objetivos planteados por las
organizaciones.

1.3.3 Cuadro de mando integral con enfoque a los recursos humanos

Una de las primeras ampliaciones del CMI propuesto por Kaplan y Norton, fue
desarrollada por Becker, Huselid, & Ulrich (2001), quienes partiendo de dicho modelo,
diseñaron el cuadro de mando integral con enfoque a los recursos humanos o la gestión del
talento humano, el mismo que se centra en el elemento fundamental dentro de las
organizaciones y que son los ejecutantes directos de las estrategias. Ellos consideran al
CMI con enfoque a los recursos humanos, como un sistema de indicadores adelantados y
posteriores del éxito de la organización que reconoce la importancia potencial tanto del
activo tangible, pero sobre todo del intangible.

En una ampliación posterior llevada adelante por Huselid, Becker y Beatty (2005), se
propondrían dos cuestiones muy importantes de la aplicación del CMI con enfoque a los
recursos humanos: la primera que consistía en que facilita la dirección del talento humano
al tratarlo como activo estratégico, y la segunda, que demuestra que la contribución del
talento humano puede coadyuvar al éxito de la organización.

Generalmente un cuadro de mando debe estar compuesto por 4 aspectos principales como
son: elementos clave que harán que el talento humano influya en la estrategia global
(productos), un sistema de trabajo de alto rendimiento, nivel de coordinación del sistema
con la estrategia empresarial (sistema de alineación) y la eficiencia del sistema
(indicadores), sin embargo, cada institución diseñará su cuadro de mando de acuerdo a su
conveniencia tomando en cuenta los aspectos mencionados.

17
1.3.4 Mapas estratégicos

Según Kaplan y Norton (2004) un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple,
coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa, esto con el propósito de
poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es más importante, poderlos gestionar.
La elaboración de un mapa estratégico debe cumplir los siguientes principios básicos:

 La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.

 La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso
estratégico.
 El valor nace en los procesos internos.
 La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral.
 El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la
implantación de la estrategia.

Los mapas estratégicos en la actualidad se han convertido en una herramienta

indispensable de gestión, puesto que con su utilización se puede valorar la importancia de
cada objetivo estratégico, de tal forma que el estratega puede entender la coherencia e
integración entre estos. Además de ello, tiene el valor de presentar los objetivos agrupados
en cuatro perspectivas, de tal forma que la estrategia puede ser entendida y comunicada
hacia todos los niveles o departamentos de las organizaciones.

Tomando como referencia lo expuesto con anterioridad, los mapas estratégicos,

representan más que simples cadenas de objetivos, el camino que deberá seguir la
organización para alcanzarlos.

Los mapas estratégicos constituyen no solo un instrumento de gran importancia para el

control de la estrategia, pues permite su monitoreo constante, y además deja bien explícitas
las propuestas estratégicas, de forma coherente, integrada y sistémica, al describir que con
un buen nivel tecnológico y motivacional de los colaboradores se pueden generar procesos
eficientes que garanticen clientes satisfechos y comprometidos.

18
1.3.5 Indicadores de gestión

A los indicadores de gestión se los define como “las herramientas que usamos para
determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la
implementación exitosa de nuestra estrategia. Específicamente podemos describir los
indicadores como medidas estándar que se usan para evaluar y comunicar los resultados
obtenidos en comparación con los esperados (Martínez & Milla, 2005, pág. 227).

Luego de la definición de los objetivos y sus iniciativas estratégicas, éstos deben ser
medidos, para ello se recurre a la implementación de indicadores para las cuatro
perspectivas que conforman el cuadro de mando integral, con lo cual se determinará el
grado de alcance en un momento dado.

Se proponen la elaboración de dos tipos de indicadores:

 “Inductores, que miden las acciones que se realizan para conseguir el objetivo (por
ejemplo, inversión en tecnología);
 Resultado, que miden precisamente el grado de obtención de resultados (por
ejemplo, número de fallos en los sistemas de información)” (Martínez & Milla, La
Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando
integral, 2005, pág. 211).

El resultado por lo general fluctuará entre 0 y 1, donde 0 es la situación más desfavorable y

1 la más favorable.

Asimismo, hay que resaltar que el monitoreo de los indicadores de gestión permitirá ir
controlando el comportamiento o desempeño de las organizaciones. Estos pueden ser
realizados de forma mensual, semestral, anual, o conforme a las necesidades de la
organización.

La interpretación de los resultados alcanzados, permite evaluar el grado de cumplimiento o

alcance de los objetivos planteados. Con ello se busca determinar si el desempeño o los
alcances se ajustan a lo programado.

19
Por lo general, los indicadores pueden ser agrupados en tres grupos principales:

 “Indicadores de eficacia: Son las comparaciones de lo realizado con los objetivos

previamente establecidos, es decir, miden si los objetivos y metas se cumplieron”
(Fleitman, 2007, pág. 99).
 Indicadores de eficiencia: La eficiencia es la relación entre el trabajo útil
desarrollado por el individuo y el esfuerzo y tiempo empleado en realizarlo. En este
sentido relaciona el costo de los recursos utilizados con el logro alcanzado”
(Fleitman, 2007, pág. 99).
 “Indicadores de efectividad: Efectividad es la medida del impacto de la gestión
tanto en el logro de los resultados, como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles. Podría decirse que es más que el resultado de la eficacia y la
eficiencia” (Vidal, 2004, pág. 36)

Respecto a la conceptualización dada, el cálculo de los indicadores esta dado de la

siguiente manera:

 Eficacia = (Resultado/objetivo) x 100

 Eficiencia = [((Resultado x tiempo programado)/objetivo)] x 100
 Efectividad = [((Resultado x tiempo programado x costo programado)/ objetivo)] x
100

1.4 INCIDENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA ACTUALIDAD

El modelo de gestión constituye una representación o un marco de referencia para la

administración de una entidad. Existen modelos de gestión los mismos que pueden ser
aplicados en los negocios y empresas privadas como en varios sectores de la
administración pública

Lo que hace la diferencia entre los dos es que los utilizados en las organizaciones públicas
buscan el bienestar social de la población mediante el desarrollo de acciones y políticas.

20
Mientras que los utilizados en las empresas u organizaciones privadas es con el propósito
de obtener ganancias económicas.
Las diferentes empresas, u organizaciones para tener éxito necesitan establecer un sistema
de gestión apropiado, ya que los mismos constituyen o se convierten en herramientas
prácticas que ayudan a las empresas a establecerlos, midiendo durante su desarrollo en qué
punto se encuentran dentro del camino a la excelencia.

En la actualidad la mayoría de empresas han tomado conciencia de la importancia en

realizar cambios a nivel de los diferentes departamentos que la conforman, ya sea porque
se ha observado ineficiencia en las tareas destinadas o porque existe la necesidad de
cambios para potenciar los procesos como objetivo común en mejorar la calidad de
servicio hacia los clientes.

En este contexto, el país “es uno de los países de América Latina con mayor subutilización
de su fuerza laboral, o desempleo estructural. Tradicionalmente, la existencia de una
extensa población campesina de baja productividad y condiciones de subsistencia, y la
progresiva expansión sector informal urbano, han convertido el subempleo en la expresión
de un amplio excedente laboral con respecto a la demanda derivada de las insuficientes
inversiones empresariales y del sector público” (Coraggio, Espinosa, Guerrero, Larrea, &
León, 2001, pág. 40).

A estos problemas se suman otros, como son los de índole social, que de igual forma
limitan a contar con un verdadero capital capacitado para hacer frente a nuevos retos y
roles dentro de un esquema de crecimiento sostenido que beneficie a todo el país.

Sin embargo, vale resaltar que gracias a la internacionalización de los mercados, el país en
parte se ha beneficiado del efecto derrame de tecnología, que ha incidido en cierta forma a
mejorar el grado de tecnificación de las organizaciones, reduciendo tiempos y mejorando
la capacidad de respuesta tanto en el mercado local como en el internacional.

1.4.1 El talento humano en las organizaciones

21
Como se mencionó con anterioridad, el talento humano toma relevancia en las
organizaciones como el recurso o capital intangible de mayor importancia, no solo por su
desempeño sino por la sinergia que origina en su accionar, así como por el conocimiento
adquirido en el día a día.

Para definir al talento humano, se debe partir de su importancia dentro de todas las
actividades desarrolladas por las organizaciones. Según las personas son consideradas
como un todo, es decir, “como individuos inteligentes y creativos que pueden aportar algo
más que fuerza de trabajo a las empresas y constituirse como el motor generador de la
competitividad necesaria para destacar en un mercado altamente exigente” (Núñez &
Sánchez, 2011, pág. 3).

Si bien, su importancia queda establecida en los últimos años, las entidades hasta no hace
mucho centraban su atención en mejorar aspectos de su infraestructura para lo cual
realizaban grandes inversiones, de tal forma que los procesos de producción estén
tecnificados. Esto permitiría mantener ventajas comparativas por sobre sus competidores
directos y así tener una mayor participación en los mercados nacionales e internacionales.

En este contexto, es que surge la necesidad de reposicionar el rol que viene desempeñando
el recurso humano en la dinámica de las empresas, a fin de revalorizarlo y darle la
importancia que se merece, con el fin de cumplir con el lema que muchos empresarios
repiten sin considerar su verdadero significado, “el recurso humano es el activo más
importante para nosotros”.

Otro de los aspectos a resaltar, previo a la definición de talento humano, es que con el
transcurrir de los años, dentro del contexto empresarial se ha tendido a asignarle un
sinnúmero de nombres, así por ejemplo se lo ha denominado como recursos humanos,
capital humano, capital intelectual, capital intangible u otros.

Para solucionar este problema, Moreno y Godoy (2012) proponen un símil para comparar
un bosque y una organización, aduciendo que en ambos casos, de forma general lo más
importante, son los recursos, forestales para él un caso y humanos para el segundo.

22
Partiendo de este ejercicio, puede mencionarse que las organizaciones están conformadas
por varias personas entre profesional y no profesionales, todos ellos con un talento, los
cuales a su vez representan los recursos humanos.

Con base en lo expuesto, para el contexto empresarial, “se deben utilizar ambas acepciones
recursos y talento, solo que el recurso humano estará representado por el universo de la
organización, mientras que el talento humano está caracterizado por la individualidad y
diversidad de profesiones u ocupaciones, a quienes se les determinan sus competencias
(conocimientos, habilidades, destrezas) y por tanto identificar el potencial individual que
poseen” (Moreno & Godoy, 2012, pág. 61).

Con los antecedentes expuestos, al talento humano se lo puede definir también como
capital intelectual o capital intangible, esto es “el capital de gentes, talentos, y
competencias (habilidades). La competencia de una persona es la capacidad de actuar en
diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles” (Chiavenato,
2011, pág. 31).

Por su parte Mathis y Jackson, (2008 citado en Moreno & Godoy, 2012), mencionan que el
capital intelectual o talento humano es el reflejo de la inteligencia, la capacidad de
conocimiento, la creatividad y la capacidad de toma de decisiones que permitan a la
organización mejorar sus niveles de desempeño en todos los aspectos que de igual forma
beneficie al grupo de colaboradores.

Finalmente, para definir al talento humano se parte primero desde el concepto de talento,
esto es “la inteligencia (capacidad para entender), y por otro como aptitud (capacidad para
el desempeño o ejercicio de una ocupación). Entonces, el talento humano es el que tiene la
capacidad para aplicar la inteligencia y la aptitud en la práctica de determinada tarea”
(Andrade, 2011, pág. 38).

1.5 SITUACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL ECUADOR

Para analizar la evolución del talento humano, se requiere necesariamente reflexionar sobre
el entorno socioeconómico predominante en el país. Para ello es necesario analizar el

23
desempeño económico ex - ante y ex - post al “boom petrolero” iniciado en el país en la
década de los setenta.

Previo a la explotación petrolera, el país se venía desempeñando como un país netamente

agrícola, es así, que logró su especialización en ciertos productos, llegando incluso a ser
unos de los principales productores a nivel mundial, tal es el caso del cacao.

Esta especialización se centralizó netamente en productos primarios, situación que en

cierta forma favoreció al desarrollo humano, por cuanto las familias al contar con un
trabajo, tuvieron la posibilidad de solventar sus necesidades básicas. Sin embargo, esta
situación, en contraparte acarreaba otros problemas, tal es el caso, de la especialización de
la mano de obra en tareas operativas, dejando de lado la administración y gerenciamiento
de los negocios en manos de las familias más pudientes.

Esta situación ha limitado enormemente el dinamismo económico, que “reflejan problemas

estructurales de competitividad que han afectado históricamente a la economía, como
resultado del carácter eminentemente rentista de las clases dominantes, la inequidad social,
el bajo desarrollo del capital humano, deficiencias en el desarrollo institucional y la
inestabilidad política, entre otros elementos” (Larrea, 2004, pág. 43).

Como puede verse, estos problemas han persistido a pesar de la disponibilidad de recursos
naturales que favorecerían al desarrollo social, pero que sin embargo, debido a su mala
administración, la pobreza y la desigualdad se han acentuado. Esta situación ha tendido a
agravarse principalmente, por “su débil capital humano, deficiente sistema educativo,
debilidad institucional y falta de infraestructura. Esta difícil situación se ha agravado por la
creciente vulnerabilidad del país ante desastres naturales (agravados por el calentamiento
global) y crisis económicas como la de 1999” (Larrea, 2004, pág. 47).

1.6 NORMATIVA RESPECTO DEL TALENTO HUMANO QUE

APLICAN LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN ECUADOR

En la actualidad la Gestión del Talento Humano de las entidades del sector público, se
basa en lo estipulado en la Constitución del Estado Ecuatoriano, donde se especifica el

24
derecho de las personas al trabajo y a la seguridad social. Sobre esta base se específica una
serie de leyes, normas y reglamentos que permiten cumplir adecuadamente con lo
establecido por la legislación nacional.

1.6.1 Constitución del Ecuador

Respecto a la administración del Talento Humano de las Entidades Públicas, en la

Constitución del Ecuador, en el Título IV sobre la Participación y Organización del Poder,
en el Capítulo Séptimo de la Administración Pública, Art. 227, se establece que la
administración pública otorga un servicio a la comunidad basada en principios de eficacia,
eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación,
participación, planificación, transparencia y evaluación, todo encaminado en contribuir con
el desarrollo del país.

Asimismo, en el Art. 229 se define a los servidores/as públicos a aquellas personas que
ejercen un cargo, función o dignidad dentro de este sector, los cuales tienen derecho a
gozar de derechos y a su vez están obligados a cumplir toda la normativa creada para
mejorar su desempeño en un ambiente de equidad y justicia.

La propuesta del presente estudio, se enmarca dentro de lo estipulado en el Art. 234, dónde
se especifica que el Estado está en la obligación de garantizar la formación y capacitación
continua, a través de la coordinación con diferentes instituciones educativas nacionales e
internacionales que mantengan convenios con el Estado y a través de programas
desarrollados en las propias instituciones.

1.6.2 Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP)

La Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) fue promulgada en el Registro Oficial
Suplemento No. 294, del 6 de octubre de 2010 con el fin de que el servidor público pueda:

“Propender al desarrollo profesional, técnico y personal de las y los servidores

públicos, para lograr el permanente mejoramiento, eficiencia, eficacia, calidad,
productividad del Estado y de sus instituciones, mediante la conformación, el
funcionamiento y desarrollo de un sistema de gestión del talento humano

25
 sustentado en la igualdad de derechos, oportunidades y la no discriminación”. (Ley
Orgánica del Servicio Público, 2010, pág. 3, Art. 1)

En el Título V de la Administración Técnica del Talento Humano, Capítulo I sobre el

Sistema Integrado de Desarrollo del Talento Humano del Sector Público, en el Art. 53:

“Considera que es un conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos que

buscan validar e impulsar las habilidades, conocimientos, garantías y derechos del
servidor público, con el fin de desarrollar su potencial y promover la eficiencia,
eficacia, oportunidad, interculturalidad, igualdad y la no discriminación en el
servicio público·. (Ley Orgánica del Servicio Público, 2010)

Igualmente, el sistema integrado de desarrollo del talento humano de acuerdo a lo

dispuesto en el Art. 54, se indica que está formado por los siguientes subsistemas:

1. Planificación del talento humano

2. Clasificación de puestos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Formación, capacitación, desarrollo profesional
5. Evaluación del desempeño. (Ley Orgánica del Servicio Público, 2010)

Por otro lado, el Art. 55 y 56 señala que “la planificación del Talento Humano consiste en
el conjunto de normas, técnicas y procedimientos”, (Ley Orgánica de Servicio Público,
2010) que permitan garantizar una cantidad y calidad de personal, con relación a la
estructura administrativa de cada institución. Las encargadas de elaborar y presentar la
planificación son las Unidades de Administración del Talento Humano que enviarán al
Ministerio del Trabajo para su aprobación.

Respecto al Subsistema de clasificación de puestos el Art. 61 establece que las normas

consideradas dentro de este subsistema permiten analizar, describir, valorar y clasificar los
puestos, estableciendo funciones y los requerimientos para ocuparlos. Para ello, los
Gobiernos Autónomos Descentralizados tendrán la potestad de diseñar y aplicar su propio
subsistema de clasificación de puestos.

Por su parte el subsistema de selección de personal se encarga de evaluar la idoneidad de

las y los aspirantes, quienes deben cumplir con las características y el perfil requerido para

26
ocupar un puesto. En todo el proceso, se debe vigilar que no se vaya en contra la
ecuanimidad de género, la interculturalidad y la inserción de las personas con capacidades
diferentes, así como los grupos considerados de atención prioritaria.
Otro aspecto a resaltar, es el tema de las personas con discapacidades o con enfermedades
catastróficas. En el Art. 64 se establece que la Institución Pública que cuente con más de
veinte y cinco servidores debe cumplir con un porcentaje hasta del 4% de contrato de
personas con discapacidad o con enfermedades catastróficas, “bajo el principio de no
discriminación, asegurando las condiciones de igualdad de oportunidades en la integración
laboral, dotando de los implementos y demás medios necesarios para el ejercicio de las
actividades correspondientes”. Esta disposición, busca mejorar las condiciones de las
personas de este tipo, las cuales han permanecido relegadas por la indolencia de gobiernos
en lo más mínimo han tratado de buscar el bienestar común de todos y todas las
ecuatorianos.

Otro subsistema importante considerado dentro de la presente normativa, es la formación

del Talento Humano. Así en el Art. 69 se establece que:

“Los estudios de carrera y de especialización de nivel superior que otorga titulación

según la base de conocimientos y capacidades que permitan a los servidores
públicos de nivel profesional y directivo obtener y generar conocimientos
científicos y realizar investigación aplicada a las áreas de prioridad para el país,
definidas en el Plan Nacional de Desarrollo”. (Ley Orgánica de Servicio Público,
Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) , 2010).

Por último, se aborda el subsistema de capacitación y desarrollo de personal, para la cual

en el Art. 70, se menciona que es necesario actualizar en forma constante los
conocimientos, desarrollar “las técnicas, habilidades y valores para la generación de una
identidad encaminada a respetar todos los derechos humanos”, (Ley Orgánica de Servicio
Público, Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) , 2010) mostrando un
comportamiento y actitud que permitan a los servidores desarrollar sus actividades
eficiente y eficazmente, así como para permitir su realización en igualdad de condiciones,
y de esta manera promover el derecho al Buen Vivir.

27
1.7 APORTE DEL TALENTO HUMANO EN LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA

Se ha mencionado, que en el contexto empresarial se pregona fuertemente que las personas

son el recurso más importante dentro de las organizaciones, sin embargo, esto aún no ha
podido ser practicado en todas las entidades públicas y privadas.
Un aspecto relevante que en cierta forma modificó las condiciones de los trabajadores, ha
sido la promulgación del Mandato Constituyente No. 8, donde se “elimina y prohíbe la
tercerización e intermediación laboral y cualquier forma de precarización de las relaciones
de trabajo en las actividades a las que se dedique la empresa o empleador. La relación
laboral será directa y bilateral entre trabajador y empleador”. Asimismo, “Se elimina y
prohíbe la contratación laboral por horas”.

Todo ello, ha permitido que los trabajadores cuenten con mejores beneficios, a fin de que
puedan ocupar el sitial que realmente se merecen dentro de las organizaciones, puesto que
de su buen desempeño y capacidad depende el éxito. Esto exige entre otras cosas, dotar de
un buen ambiente de trabajo, las herramientas necesarias para desarrollar un buen trabajo,
capacitación continua pero sobre todo la oportunidad de crecer y desarrollarse
íntegramente.

Es en este contexto, Huselid, Becker & Beatty (2001, pág. 31) mencionan que existe o
debe darse un nuevo concepto al talento humano, considerándolo como capital humano
dado que puede ser un activo con flujo de beneficios mayores que sus mismos costos que
ayudan a elevar los niveles de productividad de las organizaciones. El valor que genere el
talento humano se medirá cuando la planilla muestre resultados al ejecutar la estrategia.

Continuando con las propuestas de Huselid, Becker, & Beatty (2005), hay que resaltar que
todas las actividades que se realizan en las empresas deben estar relacionadas con la
estrategia general de la misma, de esta forma se observará el verdadero valor estratégico
del talento humano. Es por ello que el aporte que brinde el talento humano a la estrategia
tendrá un valor en el mercado, lo que en el tiempo puede diferenciar a una organización de
otra.

28
Esto será posible siempre que se conozcan los inductores que llevan al talento humano a
desempeñar un buen papel estratégico y la forma como ellos perciben estos inductores para
obtener los resultados esperados, es decir, el cumplimiento de la estrategia general de la
organización.

Como puede verse, para todas las organizaciones el talento humano es una de las
herramientas claves para cumplir su estrategia general, pues de ello depende el accionar de
las estrategias que son las que permiten lograr los objetivos organizacionales. Para ello es
necesario exponer de manera clara sus derechos y obligaciones, estableciendo así el
verdadero valor que genera cada uno de los colaboradores a mejorar el nivel de
rentabilidad empresarial.

1.8 NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO

Los nuevos paradigmas sobre el talento humano, no sólo tratan de su administración, sino
de la organización en su conjunto, es decir, desde una óptica sistémica, donde todos los
procesos y actividades se interrelacionan unos con otros, posibilitando el éxito y el
equilibrio de la organización.

Se debe reconocer que la gestión humana sigue siendo la piedra angular de las
organizaciones, pues que puede modificar el andamiaje administrativo y la toma de
decisiones, que considerando las nuevas condiciones que la globalización impone, es
necesario estudiar las diferentes formas de administrar y gestionar el talento humano que
posibiliten el incremento de la competitividad. Es por ello que se hace necesario responder
a preguntas tales como: ¿Que tendencias y perspectivas se han dado para la gestión del
talento humano? ¿Cuáles son las condiciones necesarias para facilitar su adopción? ¿Qué
métodos de gestión sustentan hoy los estilos administrativos de la organización?, y ¿Cuáles
son las características de las empresas y de las estrategias de gestión humana que favorecen
la implementación? (Saldarriaga, 2008).

En este contexto es que, en los últimos años, se ha propuesto la planificación como una de
las herramientas más efectivas para la gestión empresarial, sin embargo, esta ha tenido que

29
complementarse con una serie de herramientas para lograr el control y verificación de las
actividades en el día a día, siendo el Cuadro de Mando Integral (CMI), el de mayor
relevancia. Es así que en la actualidad tanto, entidades privadas y públicas con el propósito
de dirigir efectivizar el uso de los recursos, han adoptado el CMI para lograr los objetivos
planteados por la gerencia.

Respecto a las entidades públicas, vale señalar que el objetivo social de ellas es dotar
servicios de calidad a la ciudadanía, dentro de un contexto democrático, exigente,
participativo, en base a mejores políticas sociales, mejor transferencia de recursos para
alcanzar un crecimiento económico sostenido. Esto es posible a través de estrategias y
resultados gubernamentales, favorables para la institución y la ciudadanía. (Mora & Vivas,
2001, pág. 8). El CMI es bien utilizado en gran parte de entidades públicas locales,
mostrando un enorme potencial de éxito en la compleja tarea de administrar los bienes y
servicios públicos (López A. , 2004).

La diversidad de instituciones dentro del sector público es un factor importante a

considerar previo a la implementación de una herramienta estratégica. Esto debido a que
algunas entidades públicas disponen de metas claramente definidas, así como un buen
direccionamiento estratégico y se desenvuelven en ambientes externos estables y se tiene
claro el enfoque de su actividad, sin embargo, otras instituciones muestran una situación
contraria, en ambos casos se puede implantar la estrategia e indicadores de gestión, solo
que en una resulta más fácil que en la otra. (Radin, 2002, pág. 2)

Con todo ello, Bonnefoy y Armijo (2006, pág. 88) mencionan que el CMI se ha
popularizado tanto en organizaciones públicas y privadas, por la importancia de presentar
un grado de formalidad y simplicidad que permite a las organizaciones adaptación en
distintos ámbitos de acción, complejidad organizativa y tamaño. Con respecto al talento
humano, el CMI facilita el trabajo participativo de todos los departamentos que forman la
institución. Finalmente con relación a aspectos comunicacionales la aplicación de esta
herramienta permite a los directivos comunicar sobre cómo el servicio crea valor en la
institución.

30
Entonces para que el CMI contribuya a la gestión, medición y evaluación del logro de los
objetivos estratégicos de la institución, debe plantearse en estas organizaciones, para ser
excelentes en satisfacer a: la comunidad, los usuarios, los empleados y la protección del
ambiente, también para dar una buena imagen ante los órganos fiscalizadores, por el
manejo de los recursos asignados. Por lo cual es importante realizar ajustes al modelo
inicial para que pueda ser aplicado en el sector público, de acuerdo con lo propuesto por
Becker, Huselid, & Ulrich (2001), a fin de mostrar la influencia estratégica de Recursos
Humanos a los objetivos de la Institución.

31
 CAPÍTULO II

2. ESTUDIO DE CAMPO

El estudio de campo será desarrollado en las oficinas del Municipio de Quito ubicadas en
el Centro Histórico, específicamente al talento humano que desempeña sus labores dentro
de la institución.

2.1 INTRODUCCIÓN

La investigación de campo, según Arias (1999) es definida como: “la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable
alguna.”

La investigación de campo será realizada a través de una encuesta dirigida a los servidores
del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, con el objetivo de detectar, aquellos
problemas, carencias y defectos en la Institución, para estudiar la situación actual del
talento humano y su contribución con el cumplimiento de los objetivos organizacionales,
lo que permitirá recopilar información relevante para el desarrollo de la presente propuesta.

2.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Se considera como población para la presente investigación, al número total de

colaboradores de las oficinas del Centro Histórico del Municipio de Quito. Actualmente se
cuenta con 946 servidores distribuidos en las diferentes áreas que conforman el Municipio
de Quito en las oficinas del Centro Histórico.

El tamaño de la muestra se calculará a partir de la población determinada, siendo los

colaboradores de la institución los posibles encuestados, seleccionados a través de un
muestreo aleatorio en el cual todos los integrantes tienen la misma posibilidad de ser
seleccionados para la aplicación de la encuesta.

32
Para determinar el tamaño de la muestra se aplicará la fórmula estadística para poblaciones
finitas, que se muestra a continuación:

Fórmula:

NpqZ2
n
pqZ2  E 2 N  1
Fuente: Weiers, Ronald. (2006). Pág. 354.

Dónde:

 Z= El valor de z para el 95% de confianza = 1.96

 p = probabilidad de aceptación = 0.5
 q = probabilidad de rechazo = (1-p) = 0.5
 e= El máximo error probable aceptado = 5%
 N = Tamaño de la población = 946.

Resultado:

946(0,5)(0,5)(1.96)2
𝑛= = 273,41 ≅ 273
(0,5)(0,5)(1.96)2 + (0,05)2 (946 − 1)

De acuerdo a la fórmula aplicada, se ha determinado la necesidad de realizar 273

encuestas, mismas que serán desarrolladas dentro de la oficina central, dirigida al talento
humano del Municipio de Quito.

2.3 INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Según Uribe (2012), los instrumentos de investigación permiten medir las variables de
investigación utilizadas en el estudio, dichos instrumentos ayudan a recopilar información
requerida para el desarrollo del estudio u observar el comportamiento de las variables.

33
Los instrumentos utilizados para la recopilación de datos en la investigación de campo
serán cuestionarios estructurados con preguntas dicotómicas y de selección múltiple para
la encuesta aplicada al talento humano del Municipio de Quito. (Ver anexo 1)

2.4 PLAN DE RECOPILACIÓN DE DATOS

El plan de recopilación de datos consta de los siguientes puntos:

 Definición de los sujetos: personas u objetos que van a ser investigados: Para la
presente propuesta los sujetos a investigar constituyen el talento humano del
Municipio de Quito, en las oficinas del Centro Histórico, a razón de 946
servidores/as.

 Selección de las técnicas a emplear en el proceso de recolección de la

información: La técnica de investigación utilizada es la encuesta que será dirigida
al talento humano de la Institución.

 Instrumentos seleccionados o diseñados de acuerdo con la técnica escogida

para la investigación: La información será recopilada a través de cuestionarios
estructurados para la encuesta, con preguntas abiertas y cerradas, de fácil
comprensión para una mejor recopilación de la información.

 Procedimientos para la recolección de información cómo se va a aplicar los

instrumentos, condiciones de tiempo y espacio. Para el desarrollo de la encuesta,
se proporcionará a los colaboradores de la institución un cuestionario estructurado
con preguntas abiertas y cerradas, en su respectivo puesto de trabajo dentro de la
institución, el tiempo máximo para llenar el cuestionario es de 10 minutos por
colaborador.

34
2.5 PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

 Revisión crítica de la información recogida: Revisar la información recopilada,

para sustentar la investigación con datos relevantes que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos.
 Tabulación y representaciones gráficas de datos, para presentación de
resultados de las encuestas realizadas: La tablas y gráficos serán procesadas a
través del programa Excel, dado que es un programa de fácil manejo y
comprensión.

2.6 PLAN DE ANÁLISIS DE DATOS

 Análisis de los resultados estadísticos.- Los resultados de las encuestas se

analizarán a través de las tablas y gráficos, para establecer criterios sobre los datos
recopilados que contribuyan al desarrollo de la investigación.
 Principales hallazgos.- A través de una clara interpretación de los datos
recopilados a fin de establecer conclusiones sobre los mismos.

2.7 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

A continuación se presentan los resultados obtenidos en la investigación de campo

realizada a través de encuestas aplicadas a los servidores/as del Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito, oficinas del Centro Histórico:

PARTE I. INFORMACIÓN GENERAL

a) Género

Tabla 1. Género del encuestado

GÉNERO FRECUENCIA PORCENTAJE
Masculino 154 56%
Femenino 119 44%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

35
 Figura 1. Género del encuestado

44%
Masculino
56%
Femenino

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Los resultados obtenidos con la encuesta aplicada a los servidores/as del
Municipio de Quito en las oficinas del Centro Histórico, demuestran mayor equidad de
género con una diferencia mínima entre el personal masculino y femenino que trabaja en la
institución.

b) ¿Qué tipo de relación contractual mantiene con la institución?

Tabla 2. Tipo de relación contractual

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE

Nombramiento 148 54%

Contrato código de trabajo 43 16%
Contrato por servicios profesionales 82 30%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 2. Tipo de relación contractual

30% Nombramiento

54% Contrato código de trabajo

16%
Contrato por servicios
profesionales

Elaborado por: Las autoras

36
Análisis: Los datos obtenidos señalan que gran parte de los servidores encuestados
mantienen una relación contractual con nombramiento, generando una estabilidad laboral
para la mayoría de los colaboradores que forman parte del Municipio de Quito en las
oficinas del Centro Histórico. La LOSEP se encarga de regular los contratos de trabajo en
las entidades públicas, sin embargo, existen instituciones que se apoyan en el Código de
Trabajo para establecer contratos para ciertos puestos.

c) ¿Cuánto tiempo trabaja en la institución?

Tabla 3. Tiempo que trabaja en el MDMQ

TIEMPO FRECUENCIA PORCENTAJE
Menos de 1 año 49 18%
De 1 a 2 años 85 31%
Más de 2 años 139 51%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 3. Tiempo que trabaja en el MDMQ

18%

51% Menos de 1 año

De 1 a 2 años
31%
Más de 2 años

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Según la información recopilada a través de la encuesta, se pudo identificar que

más de la mitad del talento humano que trabaja en las oficinas del Centro Histórico del
MDMQ tienen una antigüedad mayor a dos años en la institución.

37
PARTE II. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

1. ¿Actualmente están claramente definidos los valores y principios en la

institución?

Tabla 4. Están definidos valores y principios institucionales

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 12 4%
No 261 96%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 4. Están definidos valores y principios institucionales

4%

Si
No

96%

Elaborado por: Las autoras

Análisis: De acuerdo a la investigación realizada, la mayoría de servidores/as menciona

que los valores y principios dentro de la institución no han sido dados a conocer en forma
clara o no están definidos. Se puede observar que la entidad actualmente no ha mostrado
el interés adecuado por establecer las directrices que guíen al talento humano al
cumplimiento de sus actividades y que sean un aporte al alcance de los objetivos
institucionales propuestos.

38
 2. ¿Qué valores y principios cree usted que deben aplicarse en el MDMQ?

Tabla 5. Valores y principios que deben aplicarse

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Ética 51 12%
Honradez 39 9%
Respeto 65 16%
Equidad 78 19%
Vocación de servicio 92 22%
Responsabilidad 39 9%
Eficiencia y eficacia 55 13%
TOTAL 419 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 5. Valores y principios que deben aplicarse

13% 12% Ética

9% 9% Honradez
Respeto
16%
22% Equidad

19% Vocación de servicio

Responsabilidad
Eficiencia y eficacia

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Según la encuesta realizada, se establece que los principales valores y principios
que deben aplicarse en la institución son: vocación de servicio, equidad y respeto, entre los
más relevantes. Esto de acuerdo a lo mencionado por los servidores/as del Municipio de

39
Quito, por lo cual es importante considerar dicha información para definir en forma clara
valores y principios que rijan a la Institución.

3. ¿Cómo calificaría la comunicación interna del Municipio de Quito?

Tabla 6. Comunicación interna

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 24 9%
Buena 113 41%
Regular 134 49%
Mala 2 1%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 6. Comunicación interna

1%
9%

Excelente
49%
Buena
41%
Regular
Mala

Elaborado por: Las autoras

Análisis: La comunicación interna del Municipio de Quito es calificada por la mayoría

como regular, dicho resultado da la pauta para dirigir mayor atención y esfuerzos a mejorar
dicho aspecto en la institución.

40
 4. ¿Cómo es la relación de trabajo con sus compañeros?

Tabla 7. Relación laboral

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 38 14%
Buena 116 42%
Regular 93 34%
Mala 26 10%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 7. Relación laboral

10% 14%

Excelente
34% Buena
42% Regular
Mala

Elaborado por: Las autoras

Análisis: La relación laboral entre compañeros en la oficina del Centro Histórico del
Municipio de Quito en su mayoría es calificada como buena, favoreciendo los lazos de
amistad dentro de la institución, a pesar de lo mencionado, la tendencia que muestra es
negativa, por lo que es importante establecer alternativas que permitan mejorar las

41
relaciones laborales del personal, con el propósito de encaminar en forma conjunta
esfuerzos para el cumplimiento de objetivos.

5. ¿Conoce la organización estructural y funcional del MDMQ?

Tabla 8. Conoce la organización estructural y funcional

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente 34 12%
Parcialmente 142 52%
Desconoce 97 36%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 8. Conoce la organización estructural y funcional

12%
36%
Totalmente
Parcialmente
52%
Desconoce

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Los resultados demuestran que la falta de comunicación en la institución influye

en aspectos relevantes como es el conocimiento de la organización estructural y funcional
del Municipio de Quito, afectando en el cumplimiento de las actividades relacionadas con
cada puesto de trabajo.

42
PARTE III. PLANIFICACIÓN DE TALENTO HUMANO

6. ¿Considera usted que la institución mantiene una adecuada planificación de

talento humano?

Tabla 9. Existe una planificación adecuada de personal

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 84 31%
No 189 69%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 9. Existe una planificación adecuada de personal

31%

Si
69% No

Elaborado por: Las autoras

Análisis: La planificación inadecuada de talento humano puede influir en las funciones de

cada puesto de trabajo, por lo que la institución debe mostrar mayor interés en dicho

43
aspecto, estableciendo puestos de trabajo y dotando de la cantidad de personal adecuada
para cumplir con los objetivos institucionales.

7. ¿Cree usted que la falta de personal influye al cumplimiento de funciones y

responsabilidades que no forman parte del cargo que ocupa?

Tabla 10. La falta de personal influye en las actividades que desempeña

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 35 19%
Casi siempre 54 29%
A veces 76 40%
Nunca 24 13%
TOTAL 189 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 10. La falta de personal influye en las actividades que desempeña

13% 18%

Siempre
Casi siempre
40% 29%
A veces
Nunca

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Para el talento humano que considera que la planificación no es la adecuada, ésta
influye directamente en las funciones y responsabilidades que desempeña por la falta de
dotación de personal, al tener que cumplir con actividades que no forman parte de su
puesto de trabajo.

8. ¿Considera usted que la asignación de tareas es equitativa?

Tabla 11. La asignación de tareas es equitativa

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 18 10%
Casi siempre 62 33%

44
 A veces 77 41%
Nunca 32 17%
TOTAL 189 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras
Figura 11. La asignación de tareas es equitativa

17% 9%

Siempre
33%
Casi siempre

41% A veces
Nunca

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Con los resultados obtenidos se pudo identificar que al no disponer de una
planificación adecuada de talento humano, esta influye no solo en la dotación de personal y
en las funciones que desempeña, sino, además en la asignación inequitativa de las tareas a
cumplir por el talento humano.

9. ¿Cuáles considera usted que son las limitaciones del área donde desempeña
sus labores?

Tabla 12. Limitaciones del área donde desempeña sus labores

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Presupuesto 77 28%
Equipos 19 7%
Instalaciones 38 14%
Coordinación 139 51%

45
 TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 12. Limitaciones del área donde desempeña sus labores

28%
Presupuesto
51% Equipos
7%
Instalaciones
14% Coordinación

Elaborado por: Las autoras

Análisis: De acuerdo a la investigación de campo realizada, se pudo identificar que más de

la mitad de servidores/as concuerdan que la falta de coordinación en el trabajo es el
principal problema que se presenta en su área, a ello se suma el presupuesto limitado que
dispone la institución, lo que influye directamente en el normal desempeño de las
actividades que realiza.

PARTE IV. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

10. ¿Está usted satisfecho con el puesto de trabajo que ocupa actualmente?

Tabla 13. Está satisfecho con el cargo que ocupa

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 189 69%

46
 No 84 31%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 13. Está satisfecho con el cargo que ocupa

31%

Si
No
69%

Elaborado por: Las autoras

Análisis: La satisfacción laboral en el Municipio de Quito en la oficinas del Centro

Histórico muestra un resultado positivo, dado que la mayoría del talento humano está
conforme con el cargo que ocupa en la institución, sin embargo, es importante notar que un
porcentaje relevante no está conforme, por lo que es importante establecer alternativas para
disponer de un porcentaje mínimo o nulo de insatisfacción laboral.

11. ¿Las funciones y responsabilidades que desempeña están definidas de acuerdo

a su perfil?

Tabla 14. Funciones y responsabilidades definidas de acuerdo al perfil

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 151 80%
No 38 20%
TOTAL 189 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

47
 Figura 14. Funciones y responsabilidades definidas de acuerdo al perfil

20%

Si
80% No

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Los servidores de la oficina del Centro Histórico del Municipio de Quito
establecen que las funciones y responsabilidades que realizan están acordes al perfil laboral
que muestra cada uno, favoreciendo al cumplimiento óptimo de sus labores dentro de la
institución.

PARTE V. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

12. ¿Al momento de ingresar a la institución, usted fue sometido a un proceso de

selección?

Tabla 15. Fue sometido a proceso de selección

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 273 100%

48
 No 0 0%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 15. Fue sometido a proceso de selección

0%

Si
No
100%

Elaborado por: Las autoras

Análisis: De acuerdo a la encuesta realizada, todo el talento humano de las oficinas del
Centro Histórico del MDMQ ha sido sometido a un proceso de selección para ocupar el
cargo que desempeña.

13. Califique los procesos de selección que aplica el MDMQ

Tabla 16. Califique los procesos de selección del MDMQ

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy equitativos 41 15%
Equitativos 133 49%
Poco equitativos 94 34%
Nada equitativos 5 2%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

49
 Figura 16. Califique los procesos de selección del MDMQ

2%

15%
34%
Muy equitativos
Equitativos
Poco equitativos
49%
Nada equitativos

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Es importante resaltar que la institución utiliza procesos de selección equitativos,

siendo un incentivo para la mayoría de personas que trabajan en el Municipio de Quito, sin
embargo, un porcentaje importante considera que se les aplicó una selección poco
equitativa, por lo que es necesario establecer alternativas para un mejor manejo de la
selección.

14. ¿Los colaboradores actuales tienen mayores posibilidades de cubrir una

vacante dentro de la institución?

Tabla 17. Colaboradores actuales tienen mayores posibilidades de ocupar vacante en el MDMQ
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 59 22%
Casi siempre 165 60%

50
 A veces 41 15%
Nunca 8 3%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 17. Colaboradores actuales tienen mayores posibilidades de ocupar vacante en el MDMQ

3%

15% 22%

Siempre
Casi siempre
A veces
60% Nunca

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Con base en la información recopilada con la encuesta aplicada a los

servidores/as, se pudo determinar que las vacantes que generalmente se abren dentro de la
institución casi siempre son ocupadas por el personal que actualmente presta sus servicios
al MDMQ.

PARTE VI. FORMACIÓN, CAPACITACIÓN, DESARROLLO PROFESIONAL

15. ¿Recibe capacitación continua?

51
 Tabla 18. Recibe capacitación continua
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 181 66%
No 92 34%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras
Figura 18. Recibe capacitación continua

34%

Si
66%
No

Elaborado por: Las autoras

Análisis: La capacitación es uno de los aspectos más relevantes dentro de cualquier

institución, por lo que es importante mantener al personal capacitado para que cumpla con
las funciones y responsabilidades de acuerdo a su puesto de trabajo. En el MDMQ la
mayoría de servidores han recibido algún tipo de capacitación, sin embargo, es importante
reducir el índice de personal que no ha sido capacitado, esto con el propósito de mejor el
desempeño del talento humano que conforma la institución.

16. ¿Con qué frecuencia recibe capacitación por parte de la institución?

Tabla 19. Frecuencia con la que recibe capacitación

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE

52
 Mensual 13 7%
Trimestral 21 12%
Semestral 104 57%
Anual 43 24%
TOTAL 181 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 19. Frecuencia con la que recibe capacitación

7%
24% 12%

Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
57%

Elaborado por: Las autoras

Análisis: De los servidores que han recibido capacitación por la institución, generalmente
actualiza o adquiere nuevos conocimiento mínimo dos veces al año, la frecuencia de
capacitación mostrada es favorable para los servicios que se ofrecen por la institución.

17. ¿Dónde generalmente recibe los cursos de capacitación?

Tabla 20. Dónde recibe capacitación

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE

53
 Dentro de la institución 166 92%
Fuera de la institución 15 8%
TOTAL 181 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 20. Dónde recibe capacitación

8%

Dentro de la institución
Fuera de la institución
92%

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Continuando con los servidores que han recibido capacitación por parte de la
institución, la mayoría menciona que los conocimiento adquiridos han sido dictados dentro
de las instalaciones del Municipio de Quito.

18. Conoce si la institución impulsa planes de formación académica

Tabla 21. La institución impulsa planes de formación académica

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 175 64%
No 98 36%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 21. La institución impulsa planes de formación académica

54
 36%

Si
64% No

Elaborado por: Las autoras

Análisis: De acuerdo a la investigación de campo realizada, se pudo identificar que hoy en

día para la mayoría de servidores uno de los beneficios ofrecidos por el Municipio de
Quito es la formación académica a sus colaboradores a través de planes de formación.

PARTE VII. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

19. ¿Conoce usted sobre el proceso de evaluación de desempeño que se realiza en

la institución?

Tabla 22. Conoce el proceso de evaluación que aplica el MDMQ

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 215 79%
No 58 21%
TOTAL 273 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras

Figura 22. Conoce el proceso de evaluación que aplica el MDMQ

55
 21%

Si
No
79%

Elaborado por: Las autoras

Análisis: La evaluación dentro del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, es uno
de los procesos que el talento humano conoce de manera clara, lo que les permite cumplir
con los aspectos que la evaluación incluye.

20. ¿Con qué frecuencia se realiza una evaluación del desempeño dentro de la
institución?

Tabla 23. Frecuencia de evaluaciones en el MDMQ

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Trimestral 38 18%
Semestral 61 28%
Anual 116 54%
TOTAL 215 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras
Figura 23. Frecuencia de evaluaciones en el MDMQ

56
 18%

Trimestral
54%
28% Semestral
Anual

Elaborado por: Las autoras

Análisis: La evaluación de la mayoría de colaboradores que forman parte de la institución

se realiza en forma anual tomando en consideración ciertos aspectos que favorecen al
proceso de evaluación.

21. ¿Cree usted que el proceso de evaluación es el adecuado?

Tabla 24. El MDMQ mantiene un adecuado proceso de evaluación

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 184 86%
No 31 14%
TOTAL 215 100%
Fuente: Encuesta Poblacional, 2014
Elaborado por: Las autoras
Figura 24. El MDMQ mantiene un adecuado proceso de evaluación

57
 14%

Si
No

86%

Elaborado por: Las autoras

Análisis: Según los servidores que conocen el proceso de evaluación, dicho proceso se
considera el más adecuado para medir el cumplimiento de los objetivos que cada puesto
exige.

Principales hallazgos

En el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, oficina Centro Histórico, el personal

que conforma la institución en su mayoría es de género masculino, sin embargo, la
diferencia es mínima con el personal femenino mostrándose una equidad en este aspecto, la
mayoría mantiene una relación contractual con nombramiento en la entidad y presta sus
servicios por más de dos años.

El ambiente organizacional que muestra el Municipio de Quito se caracteriza por presentar

una comunicación interna regular y la relación que mantiene el talento humano es buena,
entre los principales motivos para que se presente esta condición es el conocimiento parcial
de la organización estructural y funcional del MDMQ y la falta de una clara definición de
los principios y valores en la institución, sin embargo, en la actualidad se ha propuesto un
código de principios y valores que aún no entra en vigencia pero que pretende “fortalecer
la relación y la identidad que existe entre servidoras y servidores con su institución”.

58
Según el talento humano de la institución los principales valores que se deben fomentar
son: vocación de servicio, equidad, respeto, eficiencia y eficacia, entre los principales.

En la actualidad el Municipio de Quito no ofrece una adecuada planificación de talento

humano según información proporcionada por los mismos colaboradores, esto influye
directamente en la asignación de tareas, que en ocasiones se sobrecarga a un puesto de
trabajo por la falta de dotación de personal, a ello se suma la falta de coordinación entre el
personal como el principal limitante para el desempeño de las actividades en la institución.

Con respecto a la clasificación de puestos dentro de la institución se presenta como

adecuada, siendo el perfil de postulante el principal aspecto a considerar para ubicarlo en
un cargo, generando una satisfacción laboral en la mayoría de colaboradores.

En el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito todo el talento humano que forma de
la institución ha sido sometido a un proceso de selección al momento de ingresar, el
proceso es calificado como equitativo por la mayoría de colaboradores. También es
importante mencionar que las oportunidades del talento humano que conforma la entidad
son más grandes para ocupar vacantes que se abren en el MDMQ.

La capacitación que recibe la mayoría de colaboradores en el Municipio de Quito, oficinas

centro, es desarrollada en las instalaciones de la propia institución y se realizan con una
frecuencia anual. A ello se suma los planes de formación académica que promueve la
institución, esto en beneficio del talento humano actualizando sus conocimientos para
brindar un mejor servicio en todas las áreas que forma la entidad.

Con respecto a la evaluación que se realiza en la institución, la mayoría de colaboradores

tiene claro el proceso que se sigue cuando son evaluados, esta se realizada una vez al año y
mantiene un proceso adecuado con transparencia.

CAPÍTULO III

59
 3. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.1 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL MUNICIPIO DEL DISTRITO

METROPOLITANO DE QUITO

El análisis situacional del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, se lo ejecuta

basándose en la metodología FODA, la cual trata de identificar los factores claves o
críticos de éxito de la entidad. El mismo se lo hace desde dos perspectivas, una interna que
comprende en identificar las fortalezas y las debilidades, y otra externa que incluye la
identificación de las oportunidades y amenazas.

3.1.1 Análisis externo

Este tipo de análisis se realiza para establecer la situación actual de la entidad dentro de su
contexto socio-político-económico, a fin de determinar si las fuerzas externas al MDMQ,
le han permitido tener un adecuado desempeño y protagonismo dentro del país, pero
principalmente en la ciudad.

3.1.1.1 Factor político

Como menciona Doménech (2004), uno de las determinantes del crecimiento económico
es la política, específicamente la de tipo fiscal. Es por ello, que podría asociarse la
situación económica actual con el desempeño de cada uno de los gobiernos desde que se
inició la era republicana del Ecuador.

Con la creación del Estado en 1830, se han dado varios periodos políticos dentro del país,
de los cuales vale mencionar a los más recientes y relevantes. Así de acuerdo a
Minteguiaga (2012), en el país se han dado, la fase del neoliberalismo y la revolución
ciudadana. El primero se da a partir de la década de los ochenta, en tanto que el otro viene
a darse posterior de los dos mil.

60
En la fase del neoliberalismo, y especificando el análisis del presente estudio, que trata
sobre el ámbito de las políticas sociales, vale resaltar que bajo este ciclo político en el país
se dejó de lado el interés por el bienestar común, quedando a criterio propio de cada
individuo, el cual tendría que velar por conseguir su bienestar y el de su familia. Esta
situación se dio en un ambiente de continuas disputas de tinte político y clientelar, que se
agudizaba por la falta de institucionalidad, por cuanto las políticas en el sector social,
exigían un entramado sociopolítico entre todos los entes interventores para lograr los
planteamientos propuestos en las campañas políticas.

A lo expuesto, Verdesoto (2007) agrega que “la circunstancia actual del país está teñida de
una masiva ilegitimidad institucional como el efecto más claro de la generalización de la
pobreza” (pág. 14).

Un hecho que vale resaltar, según lo menciona Minteguiaga (2012), es que gracias a los
procesos de industrialización y al boom petrolero, en la décadas de los sesenta y setenta, en
el país se dio la expansión de los servicios públicos. Es así, que durante esta época se creó
el primer sistema nacional de salud pública subsidiado que buscaba reducir los elevados
niveles de enfermedades y demás problemas de salud.

Por otro lado, al analizar una nueva fase interpuesta a partir de la llegada al poder del
último Gobierno de turno denominada como la “Revolución Ciudadana”, se han observado
notables cambios, que en el afán de buscar el “Buen Vivir” de la población, se han
impuesto reformas que tratan de corregir errores anteriores, tales como la eliminación de la
tercerización, la penalización de la no afiliación al sistema de seguridad social, la
eliminación de la contratación temporal de personal, entre otras.

El factor político ha incidido de forma positiva al desarrollo socioeconómico del país, en

especial en los últimos años, por la dotación de bienes y servicios públicos basado en un
modelo de gestión que sigue nuevas tendencias y que buscan el bienestar en general, lo
cual se presenta como una oportunidad para el desempeño de los gobiernos seccionales o
también denominados como gobiernos autónomos descentralizados, ofreciéndoles mayor
independencia para la gestión de sus planes y proyectos de crecimiento institucional,
generando un mayor aporte a la ciudadanía.

61
3.1.1.2 Factor económico

Para hacer referencia a la incidencia del factor económico, se debe partir de una fase ex
ante y ex post a la denominada “Revolución Ciudadana”, por el hecho de que en los
últimos años se han observado los mejores rendimientos a nivel macro, pero sobre todo
porque se ha dado mayor énfasis en mejorar el bienestar de la población, que se
complementa con el aseguramiento de su entorno.

Estos hechos están claramente establecidos en la nueva Constitución de 2008,

específicamente en el Capítulo I Inclusión y equidad y Capitulo II Biodiversidad y recursos
humanos, donde se especifica la responsabilidad del Estado para la dotación de las
condiciones adecuadas para elevar el nivel de vida de la población.

En una primera parte, es preciso resaltar que por las características propias del país, se
convirtió en un neto productor y exportador de materias primas o recursos naturales,
situación que ha limitado su desarrollo, especialmente por la baja adaptabilidad de la
difusión tecnológica y por la alta sensibilidad de los precios en los mercados
internacionales de los commodities1 que inciden en el nivel de ingresos que recibe el país.

Desde la década de los ochenta, se vienen arrastrando estos problemas estructurales,

específicamente por el fracaso en la instauración del modelo ISI (industrialización vía
sustitución de importaciones), debido a la poca capacidad y adaptación de las economías
de la región para afrontar el bajo nivel de comercio internacional, lo que terminó en un alto
endeudamiento para cubrir crisis fiscales.

A pesar de esta situación, históricamente el país ha presentado periodos de recuperación

económica, tal es el caso de la década de los setenta, donde se da inicio la explotación
petrolera, pero que sin embargo, por la inadecuada política económica interpuesta, no se
lograron los cambios esperados.
Uno de los factores que hay que resaltar, es el nivel de precios del crudo ecuatoriano en los
mercados internacionales, el cual ha incidido ostensiblemente en los ingresos petroleros

1
Mercancías en español y se refiere a cualquier producto destinado a uso comercial.

62
que financian gran parte del presupuesto general del Estado, situación que condiciona el
desempeño económico del país.

Es por ello que es importante que se revise la política económica de manera urgente que
permita ya no ser un país extractivista, sino uno que tenga otras alternativas de desarrollo.

Con la llegada al poder el Eco. Rafael Correa, su régimen plantea nuevas ideologías que
pretenden valorar más al ser humano antes que al capital, esto es buscar primero el
bienestar de la población y no de los grandes grupos económicos.

Una de las primeras acciones que reflejaron su notable desempeño, fue poner en cuestión
la ilegitimidad de la deuda externa, específicamente los bonos global 2012 y global 2030,
aduciendo que en el proceso de contratación “se cometieron irregularidades y violaciones a
la ley, entre las que destacó que la Procuraduría del Estado había adoptado como propio el
texto del acuerdo enviado por el acreedor” (Comité para la Anulación de la Deuda del
Tercer Mundo, 2009). Esto permitió suspender el pago de la deuda por un monto de 30,6
millones de dólares.

Este quizá ha sido uno de los hechos que beneficiaron enormemente a la disponibilidad de
recursos, que conjuntamente con la imposición de políticas fiscales, y un mejor precio del
petróleo, han permitido incrementar el ingreso de dinero para el financiamiento del
presupuesto del Estado, y con ello un fuerte impulso a la inversión pública con el fin de
generar un efecto derrame que beneficie al resto de factores productivos.

La inversión pública toma relevancia en el crecimiento económico del Ecuador en los

últimos años. Los rubros de inversión pública asignados año a año se han ido
incrementándose ostensiblemente.

En el siguiente gráfico se detalla la evolución de la inversión pública en el país:

63
 Figura 25. Inversión pública (en millones de USD)

11.118

9.224

7.001 7.218
6.680

3.046
1.943

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Fuente: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (2013)

Puede observarse en la figura anterior que el valor asignado a la inversión pública entre
2006 y 2012, creció en alrededor del 476%, llegando a 11.118 millones de dólares a 2012.
La tendencia es creciente, salvo el 2009 que hubo una leve reducción del 4,59% con
respecto al 2008.

Figura 26. Ejecución de la inversión en 2012

Desarrollo
social y
Patrimonio,
talento
política
humano
económica
37% Seguridad y
4%
justicia
Producción y 24%
sectores
estratégicos
35%

Fuente: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (2013)

Asimismo, se observa en la figura anterior que para el 2012, el sector desarrollo social y
talento humano recibió la mayor cantidad de rubros de inversión pública con cerca del
37%, seguido por producción y sectores estratégicos con el 35%, seguridad y justicia con
el 24%, patrimonio y política económica con el 4%. Estos datos denotan la enorme

64
importancia que ha dado el gobierno en mejorar el bienestar de la población a través de
política de gasto público.

Este desempeño también contrasta con la producción total del país. De acuerdo a la
información emitida por el Banco Central del Ecuador (2014) el país habría alcanzado un
crecimiento económico promedio de entre el 4% y 5% durante el último Gobierno de
turno, convirtiéndolo en uno de los de mejor desempeño durante las últimas dos décadas.

El crecimiento económico del país, se debe entre otras cosas, a un mejor precio del barril
de petróleo en el mercado internacional (aproximadamente USD 104 para finales de 2012),
así como al incremento del volumen exportable de productos tradicionales y no
tradicionales. Otro aspecto a resaltar es el incremento en las recaudaciones fiscales, el
ingreso de capitales extranjeros para el financiamiento de obras emblemáticas, entre otros.

Tabla 25. Producción total del Ecuador

CRECIMIENTO DEL PIB NACIONAL
DESEMPEÑO ECONÓMICO
AÑOS PIB NOMINAL PIB REAL (EN PIB PER CRECIMIENTO
(EN MILES DE $) MILES DE $ 2007) CÁPITA EN $ ECONÓMICO REAL
2006 46.802.044 49.914.615 3.351 -
2007 51.007.777 51.007.777 3.589 2,19%
2008 61.762.635 54.250.408 4.267 6,36%
2009 62.519.686 54.557.732 4.242 0,57%
2010 67.513.698 56.168.864 4.497 2,95%
2011 76.769.729 60.569.488 5.029 7,83%
2012 84.039.856 63.672.625 5.415 5,12%
Fuente: Banco Central del Ecuador (2014)
Elaborado por: Las autoras

De los datos expuestos en el cuadro anterior, el PIB en términos reales en el 2012 ascendió
a 63.672 millones de dólares, presentando una reducción de alrededor de dos puntos
porcentuales respecto a 2011. Otro aspecto a resaltar es el incremento del PIB per cápita, lo
que en cierta forma denotaría un incremento en los ingresos de los hogares, favoreciendo a
la demanda agregada y por ende al crecimiento del país.

65
La estabilización de los precios de bienes y servicios, lo que en cierta forma ha dinamizado
la demanda agregada en el país, que se refleja en bajos niveles del índice de precios al
consumidor, tal como se muestra en el siguiente cuadro.

Tabla 26. Evolución del índice de precios al consumidor

INFLACIÓN
AÑO PORCENTAJE ANUAL
2006 2,88%
2007 3,32%
2008 8,83%
2009 4,31%
2010 3,33%
2011 5,41%
2012 4,16%
2013 2,70%
PROMEDIO 4,37%
Fuente: Banco Central del Ecuador (2014)
Elaborado por: Las autoras

De manera general puede observarse que el índice de precios al consumidor muestra un

comportamiento estable, esto quiere decir, que no se evidencia crecimientos bruscos
durante el periodo 2006-2013. Resalta el 8,83% como la tasa más alta dentro del periodo,
esto se debió a la crisis financiera internacional que también afectó en cierta forma el
desempeño económico del país así como a sus indicadores macro. De igual forma, destaca
el 2,70% como la tasa presentada en el 2013, esto se debe a la estabilización de los precios
de los bienes de consumo de la canasta familiar por medio de políticas fiscales de control y
a la estabilización de las tasas de interés que de cierta manera inciden en ordenar la
circulación de capitales a nivel nacional e internacional.

Con la regulación de las tasas de interés en el 2009 mediante Registro Oficial No. 601 del
29 de mayo, se publicó la Regulación No. 184-2009 mediante la cual el Banco Central del
Ecuador modifica el Título Sexto “Sistema de Tasas de Interés”, contenido en el Libro I
“Política Monetaria – Crediticia” de la Codificación de Regulaciones emitidas por esta
entidad.

66
A partir del 2007, el Tribunal Constitucional dictaminó que el Banco Central del Ecuador
calcule mensualmente las tasas máximas tomando en cuenta el promedio de las tasas
efectivas de las últimas cuatro semanas, hecho que ha permitido una reducción sostenida
en las tasas máximas en todos los segmentos de crédito. (Banco Central del Ecuador, 2008)

La tasa de interés activa es aquella que las entidades del sistema financiero cobran por los
créditos que entregan. El Banco Central del Ecuador, informa que, entre los años 2007 y
2013, ésta tasa se redujo de 10,06% a 7,84%. En el 2007 se presentó la tasa mayor, en
tanto que para el 2012, se esperó la tasa menor dentro de este periodo.

La tasa de interés pasiva, se la define como aquella tasa que se paga a los depósitos, la
misma que pasó de 5,36% en el 2007 a 4,38% en el 2012, al igual que la tasa activa, su
tendencia es decreciente.

Tabla 27. Tasas de interés

COMPORTAMIENTO DE LA TASA DE INTERÉS
TASA
MARGEN
AÑO REFERENCIAL
FINANCIERO
ACTIVA PASIVA
2008 9,79% 5,54% 4,25%
2009 9,20% 4,70% 4,50%
2010 9,03% 4,74% 4,29%
2011 8,17% 4,53% 3,64%
2012 8,17% 4,53% 3,64%
2013 8,17% 4,53% 3,64%
Fuente: Banco Central del Ecuador (2014)
Elaborado por: Las autoras

Al revisar algunos de los indicadores macroeconómicos del país, se puede inferir que su
comportamiento es favorable, especialmente en lo que respecta al crecimiento económico
alcanzado por el país, al incremento de la infraestructura pública, y a la estabilización de
los precios de bienes y servicios, factores que tienden a ser una oportunidad para la
organización, por cuanto la ciudadanía al contar con mayores recursos puede adquirir
producto o servicios que satisfagan sus gustos y necesidades.

67
3.1.1.3 Factor social

De acuerdo al último censo de población y vivienda ejecutado por el Instituto Nacional de

Estadísticas y Censos INEC, en el año 2010 la población del Ecuador alcanzó un total de
14.483.499 habitantes, de los cuales el 50,44% son mujeres y el 49,56% son hombres.
(SNI, 2013)

Para el año 2013 la población ecuatoriana bordeó los 15.774.749 habitantes, según la tasa
intercensal anual de 1,95%, de acuerdo a lo estimado por el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos (INEC). (Pro Ecuador, 2013)

Partiendo de lo expuesto anteriormente, se define la PEA del país, “según la encuesta de

Empleo Urbano y Rural del INEC, a Diciembre de 2012 superó los 6.7 millones de
personas, representando el 44% de la población del país.” (Pro Ecuador, 2013)

El siguiente cuadro muestra la evolución de la PEA en los últimos años.

Cuadro No. 1. PEA 2008-2012

POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA
%
AÑO HABITANTES (millones)
VARIACIÓN
2008 6,5 -
2009 6,7 1,86%
2010 6,5 -1,85%
2011 6,6 1,71%
2012 6,7 0,79%
PROMEDIO 6,6 0,63%
Fuente: INEC, Encuesta de Empleo Urbano y Rural, 2012
Elaborado por: Las autoras

El crecimiento promedio de la PEA en el período 2008-2009 es de 1,86%. En el año 2010

se observa una reducción de la población económicamente activa esto dado principalmente
por la nueva medición realizada por el INEC del rango de edad de las personas, que están
con trabajo, formal o informal.

La tasa de desempleo en Ecuador según la Encuesta de Empleo Urbano y Rural al año

2012 cerró en 4.12%, considerada como la más baja de los últimos años. Así también se

68
obtuvo que la tasa de ocupación plena al 2012 fue de 42.79% superior en 1.5 puntos en
relación al 2011. (Pro Ecuador, 2013)

Con base en los resultados expuestos, de mantenerse esta tendencia, se avizora mejores
condiciones de vida de la población, lo cual puede favorecer al incremento de la demanda
agregada y por ende al crecimiento económico.

3.1.1.4 Factor tecnológico

El fortalecimiento de las actividades de las organizaciones, y concretamente las del sector

público, se debe a la influencia de otros subsectores que apoyan su desempeño. Aquí
resaltan las empresas que ofrecen servicios tecnológicos, logísticos, financieros, y otros
que complementan satisfactoriamente la actividad económica.

Por otro lado, al analizar la capacidad tecnológica del país a nivel general, esta es una de
las más bajas de la región y del mundo, a pesar de que el acceso a las tecnologías de la
información (internet) se incrementó ostensiblemente al pasar de 242.816 personas
usuarias en el 2008 a 653.233 en el 2011, y que la tenencia de computadoras se haya
incrementado de 618.209 en el 2006 a 957.285 en el 2011 (Ecuador en cifras, 2013).

Con base en los resultados expuestos, se puede inferir que el país de forma general, posee
un nivel tecnológico “no adecuado”, en razón de las pocas adaptaciones y mejoras que se
han realizado en materia tecnológica. El país se viene especializando únicamente en la
importación de toda clase de equipos, pero aún no se ha plasmado desarrollo de proyectos
tecnológicos que beneficien a todo el aparato productivo.

Actualmente en el Ecuador la inversión en tecnología es muy reducida, constituye

aproximadamente el 0,47% de su PIB, aunque la meta propuesta es del 1%, aún no es
suficiente en comparación a otros países.

Con el propósito de contribuir al cumplimiento de la meta establecida de lograr un mejor

nivel tecnológico, el Gobierno trabaja en el proyecto Yachay, Ciudad del Conocimiento,
con una inversión inicial de USD 400 millones, enfocada en cinco áreas: Ciencias de la

69
Vida, Nanociencia, Energía Renovable, Cambio Climático, Petroquímica y Tecnologías de
la Información y la Comunicación.

El grado de intensificación tecnológica en el país, está en proceso de crecimiento puesto

que las prestaciones ofrecidas para alcanzar mayores niveles de productividad han
permitido mejorar el posicionamiento del país dentro del contexto económico.

3.1.2 Análisis interno

Para realizar el análisis interno del Municipio de Quito DM, el presente estudio se remite a
la propuesta de Lusthaus et al., (2002), quienes plantearon aspectos importantes que están
interrelacionados y que permiten medir y evaluar el desempeño de una organización desde
su perspectiva interna.

3.1.2.1 Liderazgo Estratégico

El elemento principal es el liderazgo que ejercen las autoridades del Municipio de Quito,
para influir en el desempeño del grupo de colaboradores, específicamente se busca
modificar en cierta forma la actuación y esfuerzo para alcanzar los objetivos
organizacionales.

Otro de los aspectos que sobresalen para que se haya logrado el liderazgo estratégico, es la
adecuada adaptación de herramientas de gestión administrativa, donde resalta la
planificación estratégica como la más relevante, que ha permitido reorganizar el
desempeño de los colaboradores para el logro oportuno de los objetivos organizacionales.

Este aspecto al interior de la organización, favorece a un mejor desempeño, puesto que las
directrices dadas por los altos mandos, son claras e incentivan al colaborador,
convirtiéndose por tanto en una fortaleza de la entidad.

3.1.2.2 Recursos humanos

70
Al ser el Municipio de Quito una entidad que basa su operatividad en la entrega de
servicios, el recurso humano es uno de los puntales fundamentales para garantizar una
adecuada operatividad del mismo, esto implica, contar no únicamente con profesionales de
primer nivel, sino con personal para las distintas áreas con iguales cualidades.

Por tratarse de una entidad estatal, la administración del recurso humano está regida a lo
dispuesto en Ley Orgánica del Servicio Público publicada en el Segundo Suplemento del
Registro Oficial No. 294 del 6 de Octubre de 2010, donde claramente se estipula que, lo
dispuesto en la Ley es “de aplicación obligatoria, en materia de recursos humanos y
remuneraciones, en toda la administración pública”. (Ley Orgánica de Servicio Público,
Ley Orgánica de Servicio Público, 2010)

Asimismo, como mencionan Lusthaus, et al., (2002), por tratarse de burocracias

gubernamentales, las funciones y demás directrices se centralizan en un ministerio (que
para el caso ecuatoriano aplica el Ministerio de Relaciones Laborales). Sin embargo, con el
fin de efectivizar el desempeño de las entidades estatales, ya se ven que a nivel interior de
cada una de ellas la administración del recurso humano está bajo su responsabilidad.

Dentro del contexto nacional cada entidad estatal cuenta con una unidad administrativa que
tiene a su cargo la gestión del recurso humano. Para el caso del Municipio de Quito, esta
función está a cargo del área de Administración General, y dentro de ella la Dirección
Metropolitana de Recursos Humanos.

Dotación de los recursos humanos

La dotación del recurso humano según el Ministerio de Relaciones Laborales (2012) se

encuentra estipulada en la legislación vigente, siendo los pasos más relevantes a seguir los
siguientes:

a) Convocatoria.
b) Verificación de postulación.
c) Apelación de verificación de postulaciones.

71
 d) Registro de lugar, fecha y hora de pruebas técnicas, su ejecución, calificación y
notificación.
e) Apelaciones de calificaciones de pruebas.
f) Registro de lugar, fecha y hora de pruebas psicométricas y entrevistas, ejecución,
calificación y notificación.
g) Apelación calificaciones pruebas psicométricas y entrevistas.
h) Solicitud y recepción de información de aspirantes con más alto puntaje.
i) Análisis de información de aspirantes con más alto puntaje.
j) Impugnación de aspirantes con más alto puntaje.
k) Análisis de impugnaciones y registro de pruebas de descargo.
l) Declaración de ganador/a del concurso.

Respecto a los requisitos, es preciso resaltar que durante los procesos de dotación de
personal, el incumplimiento de uno de ellos puede ser motivo de separación del mismo.
Esto en cierta forma ha garantizado que el personal que trabajo en el Municipio de Quito
sea el más idóneo, desde el punto de vista profesional y humano. De forma general, los
procesos de contratación están en conformidad con los requerimientos de cada área.

Evaluación del recurso humano

La evaluación al recurso humano se rige a lo dispuesto en Ley Orgánica del Servicio

Público (2010), donde se menciona que “la evaluación se fundamentará en indicadores
cuantitativos y cualitativos de gestión, encaminados a impulsar la consecución de los fines
y propósitos institucionales, el desarrollo de los servidores públicos y el mejoramiento
continuo de la calidad del servicio público prestado” (2010, pág.51 Art. 76).

Se debe resaltar que dentro del Municipio de Quito, se mantienen registros de indicadores
de desempeño del talento humano, con el fin de evaluar sus aptitudes y mejoras en cada
una de las actividades encomendadas.

Relaciones interpersonales

72
De forma general, el Gobierno central se ha preocupado de dotar de los recursos y la
infraestructura física adecuada para que cada dependencia estatal opere con estándares de
calidad elevados, para satisfacción del usuario final.

Esto implica una serie de asignaciones económicas, para la dotación de las herramientas
adecuadas para todo el personal, así como la nivelación de los sueldos y salarios, de tal
forma que se cree un ambiente más confortable para trabajar.

También hace falta la elaboración de indicadores de satisfacción del recurso humano que
permita conocer su grado de conformidad y compromiso con la entidad y con el cliente
externo. Este problema limita en parte tomar decisiones sobre mejoras al ambiente de
trabajo.

3.1.2.3 Gestión financiera

La gestión financiera se refiere a la “adquisición, el financiamiento y la administración de

activos, con algún propósito general en mente” (Van Horne & Wachowicz, 2002, pág. 2).
El desempeño del responsable de la administración de los recursos financieros debe
trabajar con bastante eficiencia y tomando las mejores decisiones en pro del crecimiento de
la organización.

El aspecto financiero del Municipio de Quito se presenta como una fortaleza, puesto que
todos los rubros financieros, plasmados en los presupuestos se ejecutan conforme a las
partidas requeridas. De igual forma los controles están establecidos plenamente, lo cual
favorece al cumplimiento de las obligaciones oportunamente.

3.1.3 Análisis del Plan Estratégico del Municipio de Quito 2012-2015

3.1.3.1 Marco Institucional

Misión

73
“Es un órgano de gobierno que actúa como facilitador de los esfuerzos de la comunidad en
la planificación, ejecución, generación, distribución y uso de los servicios que hacen
posible la realización de sus aspiraciones sociales”. (Municipio de Quito, 2012)

Visión

“Quito capital del sol, ciudad próspera y atractiva, democrática y solidaria, centro
estratégico y turístico, eje cultural de América.” (Municipio de Quito, 2012)

Objetivos estratégicos

a) Integración Social
b) Desarrollo Humano Sustentable
c) Democracia Participativa
d) Incrementar el desarrollo del talento humano
e) Medio Ambiente Sano

3.1.3.2 Políticas generales

Según lo publicado en el Reglamento Orgánico del Municipio de Quito (2007), las

políticas generales de la institución son:

Ética política

 Desarrollar los valores de honradez, solidaridad, responsabilidad social,

participación, creatividad, superación, respeto, amor a la Patria y a la Ciudad.
 Combatir con medios legales y presión ciudadana las prácticas corruptas en
todas sus expresiones, dentro y fuera del Municipio.
 Dar ejemplo de honestidad en el comportamiento individual y colectivo de las
autoridades.
 Rendir cuentas y propiciar contraloría social.

74
  Combatir toda discriminación: de género, raza, edad, religión, filiación política.
(pág. 5)

Solidaridad

 Sistema tributario universal, progresivo y equitativo.

 Plan social para erradicar la pobreza, el paternalismo y el asistencialismo.
 Políticas públicas sustentadas en valores de cooperación, reciprocidad, simetría
social y altruismo (pág. 6)

Participación ciudadana

 Participación de la población de barrios, parroquias urbanas, rurales y zonas

metropolitanas en la planificación, ejecución y control de la acción municipal.
 Normativa municipal para asegurar la contraloría social sobre la gestión
municipal
 Participación de representantes ciudadanos/as en los directorios de las empresas
municipales (pág. 6)

Economía compartida

 Crecimiento económico sostenido de la ciudad basada en la integración de los

sectores públicos, privados y comunitarios.
 Transformación de las empresas municipales incorporando criterios modernos
de administración para la eficiencia y equidad en la prestación de servicios
(pág. 6)

Descentralización

 Distritos descentralizados como espacios geográficos y poblacionales con

identidades definidas

75
  Pasar de la organización municipal funcional a la territorial para posibilitar la
identificación y participación de la ciudadanía en una administración municipal
democrática
 Acercar a funcionarios/as y ciudadanos/as, en forma ágil, oportuna, cordial y
técnica
 Asignar recursos para proyectos específicos en el espacio descentralizado
 Promover la creación o fortalecimiento de organizaciones representativas que
se expresen en cabildos o juntas, como consejos consultivos o sectoriales que
orienten la acción municipal (pág. 6)

Desarrollo institucional

 Promover la creación o fortalecimiento de organizaciones representativas que se

expresen en cabildos o juntas, como consejos consultivos o sectoriales que
orienten la acción municipal
 Capacitar y dar estabilidad a los recursos humanos municipales, para una
administración técnica y profesional
 Aplicar planes de motivación y estímulos para lograr la participación
comprometida de los servidores/as municipales (pág. 7)

Relaciones institucionales

 Coordinación permanente con el Gobierno central, Banco del Estado,

organismos nacionales de cooperación y crédito
 Coordinación estrecha con el Gobierno provincial para la atención a las
parroquias rurales del Distrito
 Coordinación y cooperación con los Municipios y Consejos Provinciales del
país a través de AME y CONCOPE RELACIONES INTERNACIONALES
 Relaciones estrechas con países amigos para lograr su apoyo a programas del
Distrito Metropolitano (pág. 7)

3.1.3.3 Principios sustantivos / rectores:

76
Dentro del Plan de Desarrollo anual del Municipio de Quito (2012), podemos encontrar los
siguientes principios sustantivos:

Quito Equitativo

La gestión integral del territorio tiene como principio básico lograr la equidad territorial, la
cual implica que, además del acceso universal a los servicios públicos en las parroquias
urbanas y rurales, para revertir la fragmentación y cerrar brechas hay que descentralizar
equipamientos y sobre todo lograr un hábitat de calidad. Además la equidad se refiere al
equilibrio y promoción de la equidad de género, etnia y generacional. (pág. 11)

Quito Solidario

La Solidaridad como principio para alcanzar el desarrollo justo, equilibrado y equitativo,

para “redistribuir y reorientar los recursos y bienes públicos, para compensar las
inequidades, garantizar la inclusión, las necesidades básicas y el cumplimiento de los
objetivos del buen vivir”. (pág. 11)

Quito Sustentable

La sostenibilidad y calidad ambiental, así como la gestión integral para la prevención,

atención y mitigación de los impactos de los desastres naturales serán principios rectores
de la gestión distrital y componentes transversales de sus actuaciones. Este principio se
orienta a consolidar un modelo territorial que permita el ejercicio de los derechos
ciudadanos y la gestión administrativa en torno a centralidades y desarrolla estrategias
territoriales para superar las dificultades de acceso a los servicios básicos y sociales,
garantizando su calidad. Propende a conservar el patrimonio natural y paisajístico y los
recursos vitales como agua y suelo, al mejoramiento de la calidad del aire y la reducción de
la huella ecológica distrital. (pág. 12)

Quito Participativo

77
La gestión distrital promoverá la generación de espacios de interlocución, concertación y
autogestión entre los actores de los sectores público, privado y de organización
comunitaria y social para definir y alcanzar metas comunes. La participación será un
componente transversal de todas las políticas públicas del Distrito y se orientará hacia la
consolidación de una democracia participativa, que fortalezca la representación y
legitimidad de la autoridad pública, a través de la deliberación, el debate, toma de
decisiones, cogestión, consenso y la corresponsabilidad ciudadana. (pág. 12)

Quito es sin duda “una ciudad cosmopolita, plural, tolerante, democrática que cuenta con el
mayor y más organizado tejido social del país. En este extraordinario potencial creativo y
productivo, en la movilización de esas capacidades sociales, se fundará nuestra gestión”
(Barrera, 2009)

Quito diverso y con identidad

La planificación no pretenderá generar una cultura única y universal, por lo contrario

reconocerá, valorará y respetará la diferencia como un derecho de todos, por ello verá, e
identificará a los diferentes como tales, sin el interés de asimilarlos, educarlos o
civilizarlos. En función de esa diversidad reconocida se fomentará la construcción de la
identidad quiteña, que permita alcanzar amplios consensos para la vida cotidiana en el
Distrito. (pág. 13)

3.1.3.4 Estructura organizacional

La estructura organizacional es de tipo divisional, “que es un diseño de la organización

compuesto por unidades o divisiones autocontenidas. […] cada división suele ser
autónoma y tiene un gerente de división responsable del desempeño, con total autoridad
para la toma de decisiones respecto a estrategias y operaciones” (Robbins & Decenzo,
Fundamentos de administración, 2002, pág. 170).

La estructura organizacional en detalle se puede observar a continuación, donde está

claramente definido el orden jerárquico así como las líneas de mando, lo que facilita la
direccionalidad de la asignación de funciones y responsabilidades.

78
 Figura 27. Organigrama Municipio de Quito DM

Fuente: Municipio de Quito (2013)

79
 Figura 28. Organigrama Estructural

Fuente: Municipio de Quito (2012)

80
 CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA

4.1 DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO DE RECURSOS

HUMANOS

Becker, Huselid, & Ulrich (2001) menciona que son siete pasos requeridos para medir la
influencia de la unidad de los recursos humanos, el siguiente gráfico muestra un esquema
de los mismos:

Figura 29. Transformar la arquitectura de RRHH en un activo estratégico

Definir claramente la estrategia empresarial

Crear la conciencia empresarial para que

RRHH se convierta en un activo estratégico

Crear un mapa estratégico:

 Indicadores causa y efecto
 Tangibles e intangibles

Identificar los factores de RRHH

en el mapa estratégica

Combinar la arquitectura de RRHH con los

Indicadores evaluados de
factores de RRHH
forma regular, contrastado
Función de RRHH-Sistemas de RRHH-
con el mapa estratégico.
conductas estratégicas de los empleados

Diseñar un sistema estratégico de medición:

 Desarrollar un cuadro de mando de
RRHH (indicadores causa, efecto, coste
de control y creación de valor)
 Medición de RRHH-Intangibles-
relaciones de rendimiento de la empresa.

Dirección a través
de la medición

Fuente: Becker, Huselid & Ulrich (2001). Pág. 60.

Elaborado por: Las autoras

81
El modelo mostrado será desarrollado en la presente propuesta para la creación del cuadro
de mando de recursos humanos para el Municipio de Quito DM.

4.1.1 Estrategia institucional claramente definida

En el presente punto se describe tanto la estrategia institucional en forma general del

Municipio de Quito y la estrategia establecida para la Dirección Metropolitana de Recursos
Humanos, todo relacionado para cumplir con los objetivos planteados.

Estrategia institucional

A continuación se presenta la estrategia institucional de la institución, que consta de su

misión, visión, valores y principios, objetivos institucionales y las estrategias para
conseguir los mismos.

Misión

“Es un órgano de gobierno que actúa como facilitador de los esfuerzos de la comunidad en
la planificación, ejecución, generación, distribución y uso de los servicios que hacen
posible la realización de sus aspiraciones sociales.” (Municipio de Quito, 2007)

Visión

“Quito capital del sol, ciudad próspera y atractiva, democrática y solidaria, centro
estratégico y turístico, eje cultural de América.” (Municipio de Quito, 2007)

Valores y principios

Actualmente el Municipio de Quito no cuenta con un documento en donde se encuentren

plasmados sus valores y principios institucionales, aunque lo pretenden elaborar más
adelante, con el objetivo de “fortalecer la relación y la identidad que existe entre
servidoras y servidores con su institución.” (Municipio de Quito, 2011)

82
Objetivos estratégicos

a) Integración Social
b) Desarrollo Humano Sustentable
c) Democracia Participativa
d) Incrementar el desarrollo del talento humano
e) Medio Ambiente Sano

Estrategia de la Dirección Metropolitana de Recursos Humanos

El direccionamiento estratégico permite a los directivos de recursos humanos ofrecer una

perspectiva esencial, para explicar de manera sencilla en que consiste la estrategia y los
objetivos a conseguir.

A continuación se presenta el direccionamiento estratégico para la Dirección Metropolitana

de Recursos Humanos, misma que consta de la definición de la misión; visión; valores y
políticas; objetivos estratégicos y estrategias.

Misión

David (2003), define a la declaración de la misión como, “las expresiones duraderas de los
propósitos que distinguen a una organización de otras similares. Una declaración de la
misión identifica el alcance de las operaciones en términos del producto y del mercado.”

De igual forma Druker citado en David (2003), define a la misión como “el fundamento de
prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos de
gerencia y, sobre todo, para el diseño de estructuras de dirección.”

A continuación se menciona la misión de la Dirección Metropolitana de Recursos

Humanos:

83
 Tabla 28. Misión

Desarrollar el talento humano de la municipalidad fortaleciendo la cultura

organizacional, potenciando las habilidades, capacidades y conocimientos, a través de
una administración técnica y profesional, como un aporte significativo a la provisión
de los servicios que demanda la comunidad del Distrito
Metropolitano de Quito.

Fuente: Reglamento Orgánico Municipio de Quito (2007)

Elaborado por: Las autoras

Visión

Según Galindo (2006), la visión se la define como “el conjunto de ideas generales que
permiten definir claramente, a donde quiere llegar la organización a futuro, mediante
proyecciones descriptivas y cuantitativas.”

La visión que se propone para la Dirección Metropolitana de Recursos Humanos es:

Tabla 29. Visión

“Ser un departamento modelo del sector público, en cuatro años, utilizando

óptimos procesos de reclutamiento, selección y desarrollo del recurso humano,
dirigiendo puestos de trabajo acordes a las competencias de los servidores/as
del Municipio de Quito, manteniendo un personal satisfecho, motivado y
comprometido con la institución.”

Elaborado por: Las Autoras

Valores y principios

Los valores y principios que se proponen para la Dirección Metropolitana de Recursos

Humanos son los siguientes:

 Conocimiento y cumplimiento de la Constitución de la República del Ecuador y

de la legislación ecuatoriana

84
  Confidencialidad o reserva
 Vocación de Servicio
 Honradez
 Honestidad
 Responsabilidad social
 Responsabilidad ambiental
 Transparencia y participación
 Compromiso
 Equidad
 Respeto
 Colaboración
 Solidaridad

Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos han sido establecidos con el propósito de cumplir la misión y
visón de la institución, basados principalmente en los cinco subsistemas que establece la
LOSEP para la administración del talento humano en entidades públicas, los objetivos
propuestos para el departamento son:

 Incrementar el porcentaje de capacitación de los servidores del Municipio de Quito,

para el personal de carrera y nivel jerárquico superior.

 Disminuir el porcentaje de rotación del personal.

 Estimular el rendimiento de las servidoras y los servidores públicos, mediante la

planificación y administración de un sistema periódico de evaluación.

 Cumplir con el porcentaje del 4% obligado para la contratación de personas con

capacidades diferentes, en “labores permanentes que se consideren apropiadas en
relación con sus conocimientos, condición física y aptitudes individuales,

85
 observándose los principios de equidad de género y diversidad de discapacidad”.
(Municipio de Quito, 2011)

 Elaborar una planificación de recursos humanos, en base a planes, programas,

proyectos y procesos a ejecutarse por la institución, manteniendo ciclos adecuados
de selección y contratación de personal.

Estrategias

Por cada objetivo planteado se establecerán estrategias que permitan alcanzar los mismos,
a continuación se describen:

Objetivo 1: Incrementar el porcentaje de capacitación de los servidores del Municipio de

Quito, para el personal de carrera y nivel jerárquico superior.

Estrategias:

 Programación y dirección de eventos de capacitación propios de la naturaleza y

especialización de cada área.

 Desarrollar planes de capacitación externos.

 Control y seguimiento de la capacitación en todos los procesos internos.

Objetivo 2: Disminuir el porcentaje de rotación del personal.

Estrategias:

 Revisar índice de rotación de personal de carrera y de nivel jerárquico superior.

 Identificar las causas de la desvinculación del personal de la institución.

 Establecer un plan de incentivos para disminuir el índice de rotación del personal.

86
Objetivo 3: Incentivar el rendimiento de las servidoras y los servidores públicos, mediante
la planificación y administración de un sistema periódico de evaluación.

Estrategias:

 Realizar un plan de evaluaciones periódicas.

 Establecer medios de evaluación adecuados.

Objetivo 4: Cumplir con el porcentaje del 4% obligado para la contratación de personas

con capacidades diferentes, en trabajos continuos que se crean adecuados en relación con
sus sapiencias, estado físico y capacidades individuales, sin perder de vista los principios
de igualdad de género y complejidad de discapacidad.

Estrategias:

 Diseñar un plan de reclutamiento de personal con capacidades diferentes.

 Establecer puestos de trabajo acordes a las habilidades de las personas con

capacidades diferentes.

 Establecer ciclos de selección y contratación adecuados.

Objetivo 5: Elaborar una planificación de recursos humanos, en base a planes, programas,

proyectos y procesos a ejecutarse por la institución, manteniendo ciclos adecuados de
selección y contratación de personal.

Estrategias:

 Diseñar un plan de dotación anual, con referencia a lo requerido por la institución y

lo establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales.

87
  Clasificar los puestos de acuerdo a políticas institucionales sobre el nivel de
instrucción del Talento Humano, para ocupar los cargos establecidos por la
institución.

4.1.2 Crear conciencia en los recursos humanos como activo estratégico

A continuación se muestra cómo la Dirección Metropolitana de Recursos Humanos apoya

al cumplimiento de la estrategia institucional, al crear conciencia sobre el valor que genera
el talento humano en la empresa, constituido como un activo estratégico.

Figura 30. Talento humano como activo estratégico

INTEGRACIÓN SOCIAL

Diseñar proyectos de inclusición

para personas con discapacidad y
de tercera edad.
DESARROLLO HUMANO
DEMOCRACIA PARTICIPATIVA Exigir la existencia de acceso a los SUSTENTABLE
espacios públicos y privados

Tomar en consideración las Desarrollar actividades que

necesidades de la población permitan mantener los espacios
naturales.
Solucionar los problemas
competentes a la institución CÓMO AYUDA A Difundir a la ciudadanía sobre el
ALCANZAR LAS METAS DE cuidado de los espacios
Transmitir las sugerencias de LA INSTITUCIÓN naturales.
los ciudadanos al Ejecutivo

DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO
MEDIO AMBIENTE SANO

Implementar modelo de
Crear conciencia de cuidado al integridad y ética corporativa.
medio ambiente de la ciudad.
Mejorar procesos del sistema
Mantener los espacios de la ciudad integrado de Talento Humano.
en buenas condiciones, para
mostrar sus atributos

Controlar la contaminación
ambiental

Elaborado por: Las autoras

El gráfico muestra como en cada una de las estrategias planteadas por la institución, el
talento humano contribuye al cumplimiento de las mismas, logrando las metas planteadas
para brindar un servicio de calidad a la ciudadanía encaminando a la institución a ser un
referente en todas las entidades públicas.

88
4.1.3 Creación de un mapa estratégico

El mapa estratégico se basa en el modelo propuesto por Becker, Huselid, & Ulrich (2001),
considerando las cuatros perspectivas que conforman el cuadro de mando integral,
adaptado a las necesidades de la propuesta para establecer un mapa estratégico que
represente la cadena de valor de la Dirección Metropolitana de Recursos Humanos.

Figura 31. Mapa estratégico de la Dirección Metropolitana de Recursos Humanos

MAPA ESTRATÉGICO DIRECCIÓN METROPOLITANA DE RR.HH

FINANZAS

Maximizar el
Capital Humano

Contribuir al valor
de la Institución
CLIENTES

Apoyo estratégico de los

Capacidad de competencia Mejorar organización y Disminuir índice de
Departamentos que
y liderazgo institucional. aumentar competitividad rotación
conforman la Institución
OPERACIONES

Desarrollar planes Diseñar un plan Establecer planes Realizar un plan Realizar un plan de
de capacitación de reclutamiento de incentivos de evaluaciones dotación
ESTRATEGICO

CAPACITACIÓN REMUNERACIÓN
SELECCIÓN EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN
Y SERVICIOS

Programación y dirección de Diseñar plan de reclutamiento. Revisar índices de rotación. Realizar un plan de Diseñar un plan de dotación.
programas de capacitación Establecer puestos de trabajo Identificar causas de evaluaciones. Clasificar puestos de acuerdo a
interna. acorde a las capacidades. desvinculación. Establecer medios de políticas institucionales.
Capacitación externa. Establecer ciclos de selección y Establecer plan de incentivos. evaluación adecuados.
Control y seguimiento. contratación adecuados.

Fuente: Investigación propia (2014); Becker, Huselid, & Ulrich (2001).

Elaborado por: Las autoras

89
Se observa que los subsistemas de la Dirección Metropolitana de RR.HH se enlazan
estratégicamente para crear valor en la institución y maximizar el capital humano con el
que cuenta el Municipio de Quito.

4.1.4 Identificar productos de Recursos Humanos

De acuerdo a los objetivos estratégicos y según el mapa estratégico, se ha identificado

cinco productos de talento humano, que proporcionarán al departamento los fundamentos
necesarios para lograrlos, a continuación se señalan los mismos:

 Personal Capacitado.
 Puestos de trabajo otorgados de acuerdo a capacidades.
 Disminución del índice de rotación de personal.
 Evaluación periódica del personal.
 Dotación óptima de personal.

4.1.5 Combinar arquitectura de recursos humanos con productos de recursos

humanos

La combinación del talento humano con los productos permite establecer cómo deben
estructurarse para ofrecerlos con el propósito de generar valor a la institución. A
continuación se muestra la arquitectura de los 5 subsistemas establecidos por la LOSEP
para entidades públicas, en este caso para la Dirección Metropolitana de Recursos
Humanos con los productos determinados en el apartado anterior:

90
 Figura 32. Combinación de arquitectura de Talento Humano con Productos

CAPACITACIÓN SELECCIÓN REMUNERACIÓN Y SERVICIO

Programación y desarrollo de Diseñar plan de reclutamiento. Disminuir índices de rotación

programas de capacitación
interna. Establecer puestos de trabajo Identificar causas de
acorde a las capacidades. desvinculación
Control y seguimiento.
Establecer ciclos de selección y Establecer plan de incentivos.
contratación adecuados.

EVALUACIÓN PLANIFICACIÓN

Realizar evaluaciones periódicas Diseñar un plan de

contratación de personal
Establecer medios de evaluación
adecuados. Clasificar puestos de acuerdo
a políticas institucionales.

Elaborado por: Las autoras

Como se mencionó anteriormente la Dirección Metropolitana de RR.HH del Municipio de

Quito se divide en cinco subsistemas, que en forma conjunta permiten administrar el
talento humano para que se mantenga motivado y comprometido con la institución, esto
muestra la integración con los objetivos para su cumplimiento.

4.1.6 Diseñar un sistema estratégico de medición

Una vez planteadas las estrategias e identificados los productos que generan valor en el
Municipio de Quito, es importante diseñar un sistema que permita medir dichas estrategias,
verificando su cumplimiento, encaminando dichos resultados para contribuir a alcance de
los objetivos organizacionales, a continuación se establecen los indicadores de medición:

91
 Tabla 30. Indicadores de eficiencia
INDICADORES DE EFICIENCIA
OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES
Programación y dirección de eventos de
No. cursos realizados/Total de cursos
capacitación propios de la naturaleza y
programados
Incrementar el porcentaje de capacitación de especialización de cada área.
los servidores del Municipio de Quito, para el Porcentaje que representan los costos
Desarrollar planes de capacitación externos.
personal de carrera y nivel jerárquico superior. de capacitación y formación
Control y seguimiento de la capacitación en Número de servidores
todos los procesos internos. capacitados/Total servidores
Revisar índice de rotación de personal de Índice de absentismo por categorías
carrera y de nivel jerárquico superior. profesionales y rendimiento laboral
Identificar las causas de la desvinculación Índice de rotación por categoría y
Disminuir el porcentaje de rotación del del personal de la institución. rendimiento laboral
personal. Índice de rotación= ((admisiones de
Establecer un plan de incentivos para personal + desvinculación de
disminuir el índice de rotación del personal. personal)/2*100)/Total puesto de
trabajo
Estimular el rendimiento de las servidoras y Porcentaje de evaluaciones del
Realizar un plan de evaluaciones periódicas.
los servidores públicos, mediante la rendimiento completadas a tiempo
planificación y administración de un sistema Costo de incentivos para talento
Establecer medios de evaluación adecuados.
periódico de evaluación. humano
Diseñar un plan de reclutamiento de No. Aplicaciones recibidas al anuncio/
personal con capacidades diferentes. Total de puestos reclutados
Cumplir con el porcentaje del 4% obligado Establecer puestos de trabajo acordes a las
para la contratación de personas con habilidades de las personas con capacidades Índice de entrevistas por oferta
capacidades diferentes. diferentes.
Establecer ciclos de selección y Tiempo requerido para orientar a los
contratación adecuados. nuevos servidores
Diseñar un plan de dotación anual, con
referencia a lo requerido por la institución y Tiempo de respuesta en relación a una
Elaborar una planificación de recursos
lo establecido por el Ministerio de solicitud
humanos, en base a planes, programas,
Relaciones Laborales.
proyectos y procesos a ejecutarse por la
Clasificar los puestos de acuerdo a políticas
institución, manteniendo ciclos adecuados de
institucionales sobre el nivel de instrucción Cumplimiento con las prácticas
selección y contratación de personal.
del Talento Humano, para ocupar los cargos laborales obligatorias
establecidos por la institución.
Fuente: Investigación propia (2014); Becker, Huselid, & Ulrich (2001).
Elaborado por: Las Autoras

4.1.7 Cuadro de Mando de Recursos Humanos

Es importante tomar en cuenta que el propósito de crear el cuadro de mando de Recursos

Humanos del Municipio de Quito es vincular las estrategias del departamento con las
estrategias institucionales, encaminando todos los esfuerzos al cumplimiento de los
objetivos.

El cuadro de mando de Recursos Humanos del Municipio de Quito está basado en el

modelo presentado por Becker, Huselid, & Ulrich (2001) y se presenta a continuación:

92
 Tabla 31. Cuadro de mando de Recursos Humanos del Municipio de Quito
OBJETIVO INDICADORES META INICIATIVA
No. cursos realizados/Total de cursos Programación y dirección de
CAPACITADO
PERSONAL
programados eventos de capacitación.
Incrementar el porcentaje de capacitación de los servidores del Actual: Promedio de 2 cursos por servidor
Porcentaje que representan los costos Desarrollar planes de
Municipio de Quito, para el personal de carrera y nivel jerárquico
de capacitación y formación capacitación externos.
superior. Meta: Capacitar al memos 3 veces al año
Número de servidores a los servidores de la Institución Control y seguimiento de la
capacitados/Total servidores capacitación.
Índice de absentismo por categorías Revisar constantes de
BAJO ÍNDICE DE

profesionales y rendimiento laboral índices de rotación.

ROTACIÓN

Índice de rotación por categoría y Identificar las causas de la

Actual: 10%
rendimiento laboral desvinculación del personal.
Disminuir el porcentaje de rotación del personal. Meta: Reducir el nivel de deserción
Índice de rotación= ((admisiones de laboral en un 4%
personal + desvinculación de Establecer un plan de
personal)/2*100)/Total puesto de incentivos adecuados.
trabajo
Porcentaje de evaluaciones del
EVALUACIÓN
PERIÓDICA

Evaluaciones periódicas.
Estimular el rendimiento de las servidoras y los servidores públicos, rendimiento completadas a tiempo
mediante la planificación y administración de un sistema periódico Plazo: Julio, 2015
Costo de incentivos para talento Establecer medios de
de evaluación.
humano evaluación óptimos.

Diseñar plan de
ACUERDO A CAPACIDADES

No. Aplicaciones recibidas al reclutamiento de talento

PUESTOS DE TRABAJO DE

anuncio/ Total de puestos reclutados humano con capacidades

diferentes.
Determinar puestos de
Incrementar al 4% el porcentaje de
Cumplir con el porcentaje del 4% obligado para la contratación de trabajo de acuerdo a las
Índice de entrevistas por oferta servidores con discapacidades en la
personas con discapacidad. capacidades del talento
institución.
humano.
Diseñar una infraestructura
Tiempo requerido para orientar a los cómoda para todo el Talento
nuevos servidores humano del Municipio de
Quito.
Tiempo de respuesta en relación a Plan de dotación de acuerdo
DOTACIÓN

Elaborar una planificación de recursos humanos, en base a planes,

ÓPTIMA

programas, proyectos y procesos a ejecutarse por la institución, una solicitud a requerimientos.

manteniendo ciclos adecuados de selección y contratación de Cumplimiento con las prácticas Pazo: Diciembre, 2015 Clasificación de puestos de
personal. laborales obligatorias acuerdo a competencias.
Elaborado por: Las Autoras

93
4.2 IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

La implementación del cuadro de mando de recursos humanos para el Municipio de

Quito, mantiene el siguiente proceso:

Aprobación de la propuesta

Para que una propuesta de mejora, genere los resultados esperados, es necesario que
todos los colaboradores estén comprometidos con el cambio, iniciando por aquellos que
están a cargo de las unidades de dirección, continuando por aquellos que están a nivel
operativo.

Lo que se busca con toda propuesta, es la consecución de ideas y propósitos para

optimizar el desempeño de la organización, gracias a una mejor predisposición y
capacitación del recurso humano.

Es por ello, que la presente propuesta busca que con el apoyo de todo el talento humano
de la institución, pueda ser una entidad modelo que cuente con un personal
comprometido con el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados por el
Municipio de Quito.

Con estos antecedentes, se ha creído conveniente formalizar el compromiso de la

dirección de la organización para que acepte esta iniciativa, que permitirá mejorar las
condiciones de trabajo, pues el rol que cada uno cumple, se refleja en su diario accionar.

A continuación se presenta la carta de intención, para que sea revisada y aceptada:

94
DM Quito,

Sr.
DIRECTOR METROPOLITANO DE RECURSOS HUMANOS DEL MDMQ
Presente.

En razón del protagonismo que tiene el Municipio de Quito en el contexto

nacional, se ha creído conveniente que es necesario, proponer iniciativas que mejoren
su rol institucional por el cual fue creado.

Las propuestas que están en vigencia para la gestión administrativa, se centran

en una de las herramientas de la Planificación de mayor acogida por los gerentes y
administradores de las organizaciones, como es la Metodología de Gestión
Empresarial basado en el Cuadro de Mando Integral, donde el desarrollo estratégico,
que reúne las etapas de análisis y síntesis estratégica, la medición por medio de
indicadores de gestión, el alineamiento organizacional, la integración con los
procesos de negocios y finalmente las fases de seguimiento, análisis y toma de
decisiones, se basan en la información recolectada del desempeño institucional.

De esta metodología, se han derivado otra, muy novedosa, como es su

aplicación específica a la gestión del talento humano, la cual permite establecer con
claridad el rol que debe cumplir dicho recurso al interior de las organizaciones.

En tal virtud, la presente, tiene como fin hacerle llegar la propuesta de

creación de un Cuadro de Mando de Recursos Humanos aplicable al Municipio de
Quito DM. Este documento, se lo ha realizado luego de haber analizado los factores
claves de éxito, tanto internos como externos, que limitan el desempeño de la
organización, para que de ellos surjan las propuestas de mejora y los medios para
medirlas.

El modelo de gestión que se propone, además cuenta con un esquema claro

que refleja la estrategia general del organización, así como los elementos del
direccionamiento estratégico, que como se ha señalado a lo largo del estudio, se trata
de poner en evidencia el aporte importantísimo del talento humano para la
consecución de la misión y visión de la organización.

Por lo expuesto, se pone a su consideración el documento en cuestión, para

que sea revisado, objetado y por su puesto se hagan las observaciones del caso, para
elevar la calidad del mismo.

Atentamente,

María Ayala Daysi Escobar

95
Difusión del modelo de gestión

Una vez revisado y aceptado el cuadro de mando de recursos humanos, es necesaria su

divulgación a todo el talento humano de la institución, tratando en lo posible de
presentar un documento claro y que esté acorde a las necesidades de los integrantes de
la organización.

Por lo mencionado, es necesario realizar actividades para que sea de dominio público, la
puesta en marcha del nuevo plan de gestión del recurso humano:

 Elaborar un documento maestro que contenga en detalle toda la propuesta.

 Comunicar a todo el talento humano, sobre el nuevo modelo de gestión a
implementarse. Esto por medio de un memo dirigido a los directores
departamentales, para que se encarguen de su difusión a sus subordinados.
 Se realizan talleres informativos, donde se receptaran los problemas más
cotidianos tras la implementación del modelo de gestión.
 Se elaborarán documentos de resumen, para que sean entregados a cada uno de
los integrantes de la organización, y los fines que se persigue con esta nueva
propuesta de gestión.

Aplicación del modelo de gestión

El éxito de toda propuesta no solo se debe a su claro diseño y detalle de sus

componentes, sino que también depende de las acciones que se desarrollen para su
aplicación del modelo propuesto. A continuación se detallan estas:

 Diseñar un plan de acción, que contenga las actividades, los responsables y lo

forma de medir el avance del mismo.
 Realizar reuniones con todos los Directores de cada una de la unidades que
conforman el Municipio de Quito, para compartir la información recibida con su
personal a cargo.
 Realizar talleres informativos para señalar los responsables de los planes de
mejora.

96
  Crear un canal de comunicación, para recibir información que retroalimente el
modelo de gestión, así como su aplicación.
 Realizar reuniones para establecer el grado de avance de los planes.

Medidas de implementación

La implementación es posible siempre y cuando se aplique medidas que viabilicen la

puesta en marcha del modelo propuesto, específicamente estas están dirigidas al aspecto
organización, de tal forma que todos los integrantes de sean parte de esta iniciativa:

1. Alcance, se refiere a la definición de las áreas o departamentos que se verán

beneficiadas con los cambios propuestos. A ello se agrega, la identificación de
áreas que requerirán mayor soporte.

2. Asignación de recursos, la implementación no siempre es de tipo cualitativo,

sino que demanda recursos, tanto económicos, tecnológicos, pero sobre todo
talento humano, que este en capacidad de receptar las mejoras. Esto exige una
asignación previa para capacitar al talento humano en aquellas áreas donde se
presentan dificultades de ejecutar nuevos roles, por el hecho mismo de su
desconocimiento.

3. Establecer días específicos para la difusión de la propuesta. Estas podrán darse a

manera de reuniones, talleres, charlas informativas, foros, o cualquier otro medio
conveniente que se pacte para el caso.

4. Se realizaran eventuales reuniones únicamente entre el personal que está

directamente ligado como responsables, quienes deberán elaborar informes, que
contengan en detalle el avance de los planes.

5. Las medidas de corrección que se tomen, serán evaluadas para medir sus efectos
e incidencia en el desempeño del talento humano.

97
Etapas de implementación

Las etapas de la implementación del cuadro de mando de recursos humanos se resumen

a continuación:

 Diagnóstico de la situación inicial, o determinación de la línea base.

 Compromiso entre todos los colaboradores para el logro de los objetivos

planteados.

 Planificación de la puesta en marcha del modelo de gestión, asignando

responsables y recursos necesarios.

 Capacitación continua en todo los aspectos que presenten mayor dificultad para
ser ejecutados.

 Elaboración de documentación especifica del nuevo modelo de gestión, en lo

posible serán preparados folletos, que contengan al detalle todo lo concerniente
al cuadro de mando de recursos humanos.

 Controles permanentes, a manera de auditorías internas, que surgen del control

de la gestión pública y tiene por objeto verificar, comprobar y constatar que las
acciones emprendidas se ajusten a la planificación estratégica. Esta podrá ser de
dos tipos: 1) preventivo, que consiste en mitigar los riesgos posibles, y 2) de
resultados, que tiene que ver con la comprobación del cumplimiento de los
resultados generados en los proyectos y los procesos de la gestión de la entidad.

Cronograma de implementación

Toda iniciativa no será posible si no se cuenta con un medio que verifique el alcance de
las actividades. Para ello, se debe elaborar un calendario de actividades que deberá ser
presentado a manera de un diagrama de Gantt, el cual recoge todas las actividades

98
necesarias para la implementación del CMI con enfoque talento humano y sus
respectivos plazos.

Tabla 32. Cronograma de actividades

MES
ACTIVIDADES
I II III IV V VI VII VIII IX X
Análisis situacional
Planificación de actividades
Recogida de información
Elaboración del CMI
Capacitación
Implementación
Fuente: Zaragoza (2008, pág. 59)
Elaborado por: Las Autoras

99
 CONCLUSIONES

 El Municipio de Quito ser una institución pública debe cumplir con los
requerimientos de eficiencia que el Gobierno exige, por lo cual anualmente
realiza un reporte de las actividades desarrolladas durante ese período,
verificando el cumplimiento de los objetivos institucionales.

 El estudio de campo permite identificar ciertos aspectos relacionados con la

gestión de recursos humanos en la institución, entre los que se puede mencionar
principalmente la falta de comunicación interna que afecta el ambiente laboral
de la institución. A ello se suma una inadecuada planificación del talento
humano lo que incide en la carga de trabajo para algunos colaboradores por la
falta de dotación de personal en algunas áreas.

 La Dirección Metropolitana de Recursos Humanos es el encargado de analizar el

desempeño del talento humano de la institución, de acuerdo a períodos
generalmente trimestrales. Está comprendido por tres departamentos generales
como son: Desarrollo del Recurso Humano, Administración del personal y
Bienestar y salud ocupacional, que permiten cumplir con los requerimientos y
expectativas de los servidores/as del Municipio de Quito. El plan estratégico de
la institución reflejado en un plan de desarrollo para el período 2012-2015 busca
cumplir objetivos a largo plazo para hacer del Municipio de Quito una entidad
pública ejemplo para todas las municipalidades del país.

 El modelo utilizado en la presente investigación es el de gestión administrativa

denominado Cuadro de Mando para Talento Humano de Becker, Huselid, &
Ulrich (2001), que permite establecer los medios para llegar al cumplimiento de
la estrategia, de los objetivos y metas propuestas a través de un cuadro de mando
de recursos humanos para el Municipio de Quito.

100
 RECOMENDACIONES

 Implementar los indicadores de desempeño establecidos por la Secretaría

Nacional de la Administración Pública, con el propósito de mejorar la gestión
del Municipio de Quito, facilitando información confiable, que permita analizar
y comparar el resultado, eficiencia, eficacia operativa y financiera.

 Mantener una gestión de calidad que permita dar a conocer el comportamiento

de todos los departamentos que constituyen el Municipio de Quito, ofreciendo
información oportuna para analizar resultados obtenidos en cada período de
administración.

 Desarrollar planes y estrategias enfocadas a mantener un personal calificado,

motivado y comprometido con la institución, ocupando puestos de trabajo
acordes a sus competencias, maximizando el valor del capital humano,
encaminando esfuerzos a la consecución de objetivos propios e institucionales.

 El Cuadro de Mando de recursos humanos, es un modelo de gestión útil, el

mismo que permite realizar una representación simplificada de la realidad, que
ayudará a la Dirección Metropolitana de Recursos Humanos del Municipio de
Quito a saber hacia dónde ir, puesto que su connotación es futurista, permitiendo
una definición clara y precisa de los objetivos estratégicos de la Institución,
contribuyendo a la consecución de los mismos.

101
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105
 ANEXOS

ENCUESTA POBLACIONAL

La presente encuesta ha sido establecida con fines académicos para desarrollar la Tesis de grado con el
tema: “EL CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS APLICABLE AL MUNICIPIO DE
QUITO DM”. Con el propósito de identificar por medio de la información recopilada ciertos aspectos
relacionados con la situación actual de la gestión del talento humano de la institución. La información
proporcionada será confidencial, por lo tanto puede contestar con absoluta sinceridad y confianza.

Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de responder y marque con X su respuesta.

PARTE I. INFORMACIÓN GENERAL

 Género: M ( ) F ( )

 ¿Qué tipo de relación contractual mantiene con la institución?

Nombramiento ( ) Contrato por servicios profesionales ( )

 ¿Cuánto tiempo trabaja en la institución?

Menos de 1 año ( )
De 1 a 2 años ( )
Más de 2 años ( )

PARTE II. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

1. ¿Actualmente están claramente definidos los valores y principios en la institución?

Si ( )
No ( )

2. ¿Qué valores y principios cree usted que deben aplicarse en el MDMQ?

Ética ( )
Honradez ( )
Respeto ( )
Equidad ( )
Vocación de servicio ( )

106
 Responsabilidad ( )
Eficiencia y eficacia ( )

3. ¿Cómo calificaría la comunicación interna del Municipio de Quito?

Excelente ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )

4. ¿Cómo es la relación de trabajo con sus compañeros?

Excelente ( )
Buena ( )
Regular ( )
Mala ( )

5. ¿Conoce la organización estructural y funcional del MDMQ?

Totalmente ( )
Parcialmente ( )
Desconoce ( )

PARTE III. PLANIFICACIÓN DE TALENTO HUMANO

6. ¿Considera usted que la institución mantiene una adecuada planificación de talento humano?

Si ( )
No ( )

Si su respuesta es positiva, pase a la pregunta 9

7. ¿Cree usted que la falta de personal influye al cumplimiento de funciones y responsabilidades

que no forman parte del cargo que ocupa?

Siempre ( )
Casi siempre ( )
A veces ( )
Nunca ( )

8. ¿Considera usted que la asignación de tareas es equitativa y responde al perfil de cada

funcionario?

Siempre ( )
Casi siempre ( )
A veces ( )
Nunca ( )

9. ¿Cuáles considera usted que son las limitaciones del área donde desempeña sus labores?

Presupuesto ( )
Equipos ( )
Instalaciones ( )
Coordinación ( )

PARTE IV. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

10. ¿Está usted satisfecho con el puesto de trabajo que ocupa actualmente?

107
 Si ( )
No ( )

Si su respuesta es negativa, pase a la pregunta 12

11. ¿Las funciones y responsabilidades que desempeña están definidas de acuerdo a su perfil?

Si ( )
No ( )

PARTE V. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

12. ¿Al momento de ingresar a la institución, usted fue sometido a un proceso de selección?

Si ( )
No ( )

Si su respuesta es negativa, pase a la pregunta 14

13. Califique los procesos de selección que aplica el MDMQ

Muy equitativos ( )
Equitativos ( )
Poco equitativos ( )
Nada equitativos ( )

14. ¿Los colaboradores actuales tienen mayores posibilidades de cubrir una vacante dentro de la
institución?

Siempre ( )
Casi siempre ( )
A veces ( )
Nunca ( )

PARTE VI. FORMACIÓN, CAPACITACIÓN, DESARROLLO PROFESIONAL

15. ¿Recibe capacitación continua?

Si ( )
No ( )

Si su respuesta es negativa, pase a la pregunta 18

16. ¿Con qué frecuencia recibe capacitación por parte de la institución?

Mensual ( )
Trimestral ( )
Semestral ( )
Anual ( )

17. ¿Dónde generalmente recibe los cursos de capacitación?

Dentro de la institución ( )
Fuera de la institución ( )

18. Conoce si la institución impulsa planes de formación académica

Si ( )
No ( )

108
PARTE VII. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

19. ¿Conoce usted sobre el proceso de evaluación de desempeño que se realiza en la institución?

Si ( )
No ( )

Si su respuesta es negativa, le agradecemos por su colaboración

20. ¿Con qué frecuencia se realiza una evaluación del desempeño dentro de la institución?

Trimestral ( )
Semestral ( )
Anual ( )
Nunca ( )

21. ¿Cree usted que el proceso de evaluación es el adecuado?

Si ( )
No ( )

109