Unidad 3

Tutor: Nazario Perez

Actividad 1

Análisis Estratégico Interno

G-702

Brayan Fuentes Lechuga

Gestión Estratégica
3.1 Diagnóstico Interno de la Empresa

El análisis interno de una empresa son una

de l a s técnicas para conocer el estado de
todos sus factores internos. Tales
como las capacidades y los recursos que
puedan ser utilizados para desarrollar o
mantener su ventaja competitiva.
 Claro que, el análisis interno de la empresa le
permite determinar cuáles son sus fortalezas y
debilidades. Al conocer sus factores internos, la
empresa determina cuáles son las capacidades y los
recursos con las que cuenta para poder competir.

Además, al conocer sus factores internos,

determinar que estrategias podrá implementar para
enfrentar sus debilidades y aprovechar al máximo sus
fortalezas.
 Qué elementos se deben analizar
Toda empresa que realice un análisis interno deberá buscar información
sobre:
1. Recursos tangibles
Todos los recursos tangibles que posee una empresa son fáciles de conocer
y evaluar, porque se pueden percibir fácilmente. Entre estos podemos
encontrar los recursos financieros, tecnológicos, organizacionales y físicos.
a. Recursos financieros
Los recursos financieros son todos los recursos de donde la empresa
obtiene los fondos que le servirán para su financiamiento de las
actividades actuales y de sus inversiones. Aquí se debe conocer la
cantidad de activos disponibles, la posibilidad de ampliar sus dividendos y
su capacidad de endeudamiento.
 b. Recursos tecnológicos
Seguidamente, los recursos tecnológicos son todos los recursos que
le permiten a la empresa realizar la recopilación y la
administración de los datos y de la información. Esto le permite
operar de manera más eficiente.
c. Recursos organizacionales
De manera similar, estos recursos incluyen la planificación
estratégica, los sistemas de evaluación y control que ayuden a que
la empresa se organice y funciones de forma adecuada.
d. Recursos físicos
También, los recursos físicos incluyen todo lo que posee la empresa
como las instalaciones, el equipo y la maquinaria que le ayudan a
que sus procesos sean efectivos y alcancen los objetivos
propuestos.
 2. Recursos intangibles
Por consiguiente, los recursos intangibles son más difíciles de
valorar porque resulta más complicado poderlos explicar y evaluar.
Esto, debido a que se encuentran ubicados en las prácticas que la
empresa realiza en todo momento y que generalmente se hallan en
constante evolución.
a. Recursos humanos
Sobre todo, en estos recursos se ubican las competencias laborales
que posee los recursos humanos. Los cuales incluye una serie de
capacidades, experiencias y habilidades directivas que se visualizan
en el desempeño eficiente del trabajo.
b. Cultura empresarial
Ciertamente, la cultura empresarial constituye una serie de
creencias, normas y valores que aplica una empresa para llevar a
cabo su labor. La cultura empresarial permite que una empresa se
diferencie de otra y que le pueda otorgar una ventaja competitiva.
 c. Recursos de innovación
En cambio, los recursos de innovación son todas las ideas, los
conocimientos, prácticas y procedimientos; tanto técnicos y
científicos que son propios de cada empresa. Todo esto se aplica en
el desarrollo de prácticas creativas que contribuyen a generar
procesos de innovación.
d. Recursos de imagen
Finalmente, estos recursos se refieren al concepto de
posicionamiento e imagen propios de una empresa. Ya sea por
medio de sus marcas, productos, valores de honestidad, confianza y
calidad en sus ofertas de mercado.
 3. Capacidad de organización
Por último, la capacidad de organización de una empresa no se
puede clasificar como recursos tangibles o intangibles. Se refiere más que
todo al conjunto de habilidades y competencias propios de una
empresa que aplica en sus procesos de producción y entrega de bienes
y servicios al mercado.
En consecuencia, entre algunas se pueden mencionar una capacidad de
producción de producto superior, el servicio al cliente de primer
nivel, aplicación de excelentes procesos de innovación y la flexibilidad en
todos sus procesos.
Para finalizar, podemos afirmar que el análisis interno de una empresa
es muy importante, puesto que le permite
detectar sus fortalezas y debilidades. Con la información recabada se
pueden tomar acciones para lograr minimizar las debilidades
identificadas y explotar al máximo las fortalezas que se poseen. Esto
se puede lograr utilizando los recursos y las capacidades que posee una
empresa de forma óptima y efectiva.
 3.2 Cadena de Valor
(Del sector Industrial y de la Empresa)
 ¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta

estratégica usada para analizar las actividades
de una empresa y así identificar sus fuentes de
ventaja competitiva.
La cadena de valor es un modelo teórico que
gráfica y permite describir las actividades de
una organización para generar valor al cliente
final y a la misma empresa.
Cadena del Valor del Sector
Industrial

Cada una de estas actividades aporta un valor

económico al producto final; de aquí que se
utilice el término cadena de valor como un
conjunto interconectado de actividades útiles
para aportar valor. La figura ilustra los
participantes genéricos en una cadena de valor
industrial: proveedores, fabricantes,
transportistas, distribuidores, minoristas y
consumidores.
 Al reducir el costo de la información, internet ofrece a cada uno de los participantes
clave en una cadena de valor industrial nuevas oportunidades para maximizar sus
posiciones,
ya sea reduciendo costos y/o elevando precios.
Dependiendo de la industria cada una de las categorías pueden ser
vitales para la ventaja competitiva. Algunos ejemplos son:

Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y

externa son críticas.
Para una empresa que proporciona el servicio, como un
restaurante, la logística externa puede casi no existir y sus
operaciones son la categoría vital.
Para un banco el mercadeo y ventas son una clave para la
ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar a
los funcionarios y Ia forma en que los préstamos se
empaquetan y valoran.
Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio
representa una fuente clave de ventaja competitiva.
 Cadena del Valor de la Empresa

Una empresa es rentable si su valor rebasa los

costos de crear su producto. La meta de una
estrategia genérica es generar a los
compradores un valor que supere su costo. El
valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la
posición competitiva, pues a menudo las
empresas aumentan intencionalmente el costo
para obtener un precio más alto a través de la
diferenciación.
La meta del análisis de la cadena de valor es
determinar la manera de crear el máximo valor
para su negocio y clientes al más bajo costo.
Además permite tener el panorama completo
del negocio, ya que cuando no se tiene cualquier
recomendación de mejora se basa en meras
conjeturas y no se puede anticipar a si los
cambios generarán un valor significativo al
negocio o si solamente están satisfaciendo un
capricho.
Mejorando su cadena de valor, también está
incrementando la ventaja competitiva de su empresa.
por alguna de las siguientes dos maneras:

Estrategia de Diferenciación: Aumentando mucho

más la disposición a pagar por un producto o
servicio con sólo un ligero incremento de los costos
Estrategia de Costos Bajos: Obteniendo ahorros
importantes de costos a expensas de tan sólo
pequeñas disminuciones de la disposición a pagar por
parte del cliente.
Pensemos por ejemplo en los vehículos Toyota y
Hyundai. La mayoría de los clientes estarían
dispuestos a pagar más por un coche Toyota
que por uno Hyundai. Los costos de fabricar un
Toyota son significativamente más elevados que
los costos de fabricar un Hyundai. Los márgenes
de beneficio ligeramente más elevados de
Toyota se deben a que la diferencia en la
disposición a pagar es un poco más que los
costos incrementales asociados a su producto.
3.3 Técnicas de análisis
interno
 Matriz de evaluación de los factores
internos MEFI
• Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y
evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye una base
para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
• Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores
internos y externos queinfluyen en el desempeño
de una organización, el siguiente paso
es evaluar primeramente la situación interna de la
compañía mediante la matriz de evaluación de los
factores internos (EFI).
• Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las
fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado
total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las
debilidades, determinando si las fuerzas internas de la
organización en su conjunto son favorables o desfavorables, o si
lo es su medio ambiente interno.
 Matriz del perfil competitivo (MPC)

• La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales

competidores de una compañía así como sus fortalezas y
debilidades principales en relación con la posición
estratégica de una empresa que se toma como muestra.
Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales
de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado.
Los factores críticos de éxito en una MPC incluyen
cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente,
las clasificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades, donde 4 fortaleza principal, 3 fortaleza menor, 2
debilidad menor y 1 debilidad principal.
Como su nombre lo indica, en esta última fase
se busca establecer cuál es el perfil competitivo
de las empresas pertenecientes a un sector,
este perfil está supeditado a la forma como
fluctúan los factores importantes para el éxito,
que para el caso se refieren a las
características básicas requeridas por un sector
para que las empresas que pertenecen al mismo
puedan lograr el éxito.
• Esta matriz permite identificar plenamente a los
competidores de una cierta organización a través de
determinados aspectos o factores internos, que bien
pueden constituir fortalezas o debilidades.
• Este modelo ofrece un marco para reunir y
evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.
 Matriz de evaluación de los factores
externos (MEFE)
• Laprimera fase del proceso permite identificar y evaluar
variables asociadas al contexto que generan incidencia
tanto positiva como negativa en la empresa; estas
variables pueden ser de tipo cultural, social, ambiental,
político, económico, gubernamental, legal, competitivo,
entre otras. Para poder identificar este conjunto de
factores se hace necesario el desarrollo de un proceso
acucioso de auditoría externa que permita aproximar la
realidad del entorno a la caracterización de la
herramienta.
 Matriz FODA

En síntesis “estas siglas provienen del acrónimo en inglés

(strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en español aluden
a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”
La matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, (FODA) es una herramienta de
ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y
oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas
(FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
 Matriz FODA
El ajuste de los factores externos e internos es
la parte más difícil de desarrollar en una matriz
FODA y requiere un criterio acertado (además
de que no existe uno mejor). Las estrategias FO
utilizan las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas. A
todos los gerentes les gustaría que sus
empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las
tendencias y los acontecimientos externos.
Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para
colocarse encuna situación en la que tengan la posibilidad de aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades
importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas;
cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como
objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas.

Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una

empresa posee debilidades internas que le impiden
aprovechar esas oportunidades; por ejemplo, podría
existir una demanda elevada de aparatos electrónicos
que controlen la cantidad y la velocidad de la inyección de
combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero
cierto fabricante de partes automotrices podría carecer de
la tecnología necesaria para producir dichos aparatos
(debilidad).
• Una estrategia DO posible podría ser la adquisición de esta
tecnología por medio del establecimiento de una alianza
estratégica con una empresa competente en esta área. Una
estrategia DO alternativa sería contratar y capacitar personal
con las habilidades técnicas requeridas.
• Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto
no significa que una empresa sólida deba enfrentar
siempre las amenazas del ambiente externo.
• Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen
como propósito reducir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta
con muchas amenazas externas y debilidades internas
podría estar en una posición precaria.
 Importancia del análisis de la matriz FODA

• Elanálisis FODA consiste en realizar una evaluación de

los factores fuertes y débiles que, en su conjunto,
diagnostican la situación interna de una organización,
así como su evaluación externa, es decir, las
oportunidades y amenazas. También es una
herramienta que puede considerarse sencilla y que
permite obtener una perspectiva general de la situación
estratégica de una organización determinada
 ACTIVIDAD

Con el Análisis FODA de Tesla, desarole

estrategias FO, DO, FA y DA que ayuden a la
empresa a superar los obstáculos en el
mercado.
3.4 Análisis de los
recursos y
capacidades
• El análisis de los recursos de una
empresa es una forma muy útil de conocer
la situación de la misma. Permite descubrir
cuáles son sus posibilidades y toda la
potencialidad que podría alcanzar.
• Hacer este análisis dará una visión mucho más
completa de lo que es la empresa. Es también
uno de los análisis que hacer a la hora de
emprender un negocio desde cero, porque
permite conocer más a fondo no solo
los recursos disponibles, sino cómo se
pueden transformar en capacidades.
• Estas capacidades son la que harán que la
organización pueda sobrevivir en el
ecosistema empresarial.
¿Q ué son los recursos de
la empresa?
• Losrecursos de unaempresasonel conjuntode activosofactoresde los
quedispone unaorganizaciónparallevar acabo suestrategia.
• Tipos de recursos
Los recursos tangibles se pueden dividir, asu vez, en recursos
financieros y físicos. Los recursos financieros engloban el capital del
que se disponga, los derechos de cobro, etc…
Por su parte, los recursos físicos responden alas propiedades
materiales de las que disponga la empresa. Por ejemplo, el edificio o
la oficina si es propiedad y no alquiler, los equipos informáticos o
especializados, los vehículos, el mobiliario, etc… Cualquierpropiedad
de la que se dispongaes, por tanto un recurso tangible.
• Recursos intangibles
• Los recursos intangibles hacen algo máscomplicado el
análisis de recursos de una empresa. En este caso,
tambiénpodemos dividirlo en dos subtipos de recursos
diferentes.
• Por una parte, tendremos los recursos relacionados con la
propiedad intelectual. Por ejemplo, patentes propiedad de la
empresa o licencias de software. También se les conoce como
recursos no humanos.
• De manera adicional, aquí también se incluyen recursos
organizativos como el valor de la marca o la reputación de los
productos o la empresa.
• Por otra, tenemos que hablar del capital humano. Aquí
entrarían las capacidades del personal, su motivación o
su conocimiento.
• En este caso son elementos que suelen requerir un análisis
cualitativo y no cuantitativo como en los recursos
tangibles.
• Darle un valor económico a estos recursos es más
complicado y para ayudarte ahacerlo surgió la teoría
de análisis de recursos y capacidades.
La teoría de análisis de recursos y
capacidades
• La teoría de análisis de recursos y capacidades
se centra en la búsqueda de las ventajas
competitivas que tiene una
empresa. Para ello, identificay realiza una valoración
estratégica de los
recursos y habilidadesque posee.
• Esta teoría parte de dos ideas principales:
• La primera es que son los recursos y las
capacidades los que hacen que las empresas
sean diferentes entre sí.
• La segunda es que los recursos y capacidades
no están a disposición de las empresas en las
mismas condiciones.
• Por tanto, para encontrar las ventajas competitivas de la
• Esto lleva un proceso de análisis que es el siguiente:
• En primer lugar, se identifican los recursos y las
capacidades que dependen de los mismos. De esta
forma se puede conocer el potencial de partida
para definir la estrategia.
• En segundo lugar, hay que realizar la evaluación
estratégica. En esta fase se relacionan los recursos
y capacidades con su habilidad para generar una
ventaja competitiva en el mercado. Además,
hay que comprobar si esta ventaja se podrá
mantener en el tiempo y si habráalgún problema
para conseguir los rendimientosrelacionados.
• Por último, llega el momento de analizar los siguientes
pasos. Es decir, qué nuevos recursos y capacidades
son necesarias y cómo explotar los recursos y
capacidades existentespara mantener la ventaja
competitiva.
 El análisis de las capacidades de
una empresa
• Una vez realizado el análisis de los recursos de una empresa, hay que pasar al análisis de sus
capacidades.
• En este caso es importante destacar que nos referimos a las capacidades de la empresa.
No se trata de las habilidades de los individuos que son una parte más dentro de la capacidad
de la organización. Las capacidades están más relacionadas con las rutinas
organizativas, es decir, con la forma de trabajar.
• Dentro de este análisis hay que centrarse en cuatro puntos diferentes.
• El primero de ellos es el más obvio, su relación con los recursos. Las capacidades de una
empresa dependen estrechamente de los recursos disponibles. A mayores recursos, más
capacidades.
• El segundo tiene que ver más con las rutinas organizativas. En este caso hablamos de la
relación entre eficiencia y flexibilidad. En este sentido hay que tratar de buscar
respuestas coordinadas que mejoren la eficiencia incluso en problemas poco frecuentes.
• En tercer lugar, se habla de la economía de la experiencia. Este punto destaca que las
capacidades son superiores a través del tiempo, porque han podido ir perfeccionándose. Esto hace
que una empresa ya establecida tenga ventaja frente a otras emergentes.
• Esto también explica por qué retener el talento es tan importante.
• Por último, no podemos olvidar que las capacidadesson complejas. Muchas de ellas requerirán
una combinación de recursos o de otras capacidades,algo que hay que tener en cuenta en el
análisis.
• Para entender mejor esta teoría es importante comprender el concepto de ventaja
competitiva.
• Para que una ventajacompetitiva se produzca es necesario que los recursos que la
hagan posible tengan dos características diferentes:
• Escasez
• Relevancia
• Cuando un producto o recurso es necesario pero no haymucha cantidad del
mismo, se produce la escasez. Contar, por tanto, con ese recurso, supone un
valor muy elevado frente a la
competencia. Cuánto mayor escasez haya de dicho recurso, más importante será poder
contar con el mismo.
• La otra característica es más difícil de medir y se trata de la relevancia. En este caso
tiene que ver con la importancia de una capacidad o recurso en concreto para lograr el
éxito en un sector determinado.
• Por ejemplo, la capacidad de innovación o inversión en I+D puedeser
fundamental en el sector tecnológico pero no ser un factor demasiado
determinante en el alimentario.
• Además, encontramoscinco criterios diferentes que son los que harán posible
mantener esta ventaja competitiva.
• Estos criterios son la durabilidad, la transferibilidad, la imitabilidad, la
sustituibilidad y la complementariedad.
• La durabilidad tiene relación con la duración del recurso o la capacidad en el tiempo.
Por ejemplo, el uso de la marca o el capital humano no se gastan y se pueden utilizar
en diferentes proyectos. El dinero, por ejemplo, no tiene esta capacidad gastándose
conforme se usa.
• La transferibilidad tiene que ver con la capacidad de los activos o recursos de una
empresa de ser transferidos a otra. Por ejemplo, los conocimientos son fácilmente
transferibles o el uso de un software específico que no nos pertenezca. Por el contrario,
las patentes o incluso los equipos humanos son más complicados de transferir. Cuánto
más difícil sea hacer esta transferencia, mayores posibilidades de mantener la ventaja
competitiva.
• La imitabilidad es un concepto muy sencillo. Hace referencia a la facilidad con que se
puede imitar los recursos o capacidades de la empresa por parte de la competencia.
Cuánto más fácil sea, menor ventaja competitiva supondrá. Aun así, en este factor
también entra en juego el tiempo. A favor siempre de la empresa que ya cuenta con
esos recursos y en contra de las que debe ponerlos en marcha, ya que le supondrá
una inversión adicional.
• La sustituibilidad es una variación de la anterior. No se trata, por tanto, de
imitar los recursos o capacidades de la competidora, sino en buscar
alternativas que den los mismos resultados. Cuánto más complicado sea
para una empresa competidora sustituir determinados recursos o capacidades,
más ventaja competitiva supondrá para la organización.
• Por último, la complementariedad hace referencia a la habilidad de las
diferentes capacidades para combinarse entre sí. Siguiendo a la teoría
general de sistemas, responde a los recursos que tienen un valor superior
combinados que de manera independiente. Es decir, que la suma de las capacidades
es superior a la suma de las mismas por separado. Un ejemplo sería si contamos con
un equipo científico muy bueno en la empresa y un laboratorio con los aparatos más
modernos para el I+D. La complementariedad entre el equipo humano y el recurso
físico hace que el valor aportado sea superior que si solo se tuviera muy buenos
científicos pero malos medios o viceversa. También que un competidor necesite
ambos elementos para competir con nosotros.
 Actividad - Análisis de los Recursos y Capacidades

2. Los comienzos de Howard Schultz con Starbucks:

Primera tienda Starbucks (Historia)

Para fundar Starbucks en 1971 se necesitó la inversión de 1.350 dólares de tres profesores.
Y si bien Howard Schultz no fue su fundador, este es el tipo de emprendedores exitosos
que se arriesgó a comprar la empresa y convertirla en un gigante del café y servicio al
cliente. La aparición de Howard Schultz se dio en 1980 luego de un viaje que este tuvo a
Italia y vio la manera cómo allí se vendía el café y la relación que existía entre el barista y
el cliente. Al regresar a Estados Unidos, la compra de Starbucks fue un proceso complejo
debido a que los fundadores no estaban de acuerdo con las estrategias de Schultz.
No obstante, gracias a su trabajo duro y constancia, en 1992 logró lanzar la oferta pública
más exitosa del año. Tanto así, que si i hubieras invertido 1.000 dólares en su acción, en
el 2018 tendrías más de 220.000 dólares, lo que demuestra el crecimiento que ha tenido
la empresa.

Hoy en día Starbucks tiene más de 23 mil puntos de venta alrededor del mundo.

Considerando la historia de Starbucks, cuáles recursos y capacidades considera

Usted que fueron la clave para alcanzar el éxito?
 3.5 Establecimiento
de Objetivos
Organizacionales
 ¿Que es un objetivo Organizacional?
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situación deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al
alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en
real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca
otro para ser alcanzado. Los objetivos no son estáticos, pues están
en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su
medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.

Funciones de los objetivos organizacionales.

a) Presentación de una situación futura: se establecen
objetivos que sirven como una guía para la etapa de
ejecución de las acciones.
b)Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c) Sirven como estándares: sirven para evaluar las
acciones y la eficacia de la organización.
d)Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
Organización.
Características de los objetivos organizacionales:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal

forma que no revista ninguna duda en aquellos que son
responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente
flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo
requieran.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y
objetividad su cumplimiento. d)Realista: los objetivos deben ser
factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste
debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben
ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento
 Bibliografía:

https://es.eserp.com/articulos/analisis-entorno-empresa/

https://www.webyempresas.com/analisis-del-entorno/

https://cursos.clavijero.edu.mx/cursos/117_deh/modulo2/contenido/tema2.1.html

https://infosol.com.mx/miespacio/el-diagnostico-organizacional-elementos-metodos-y-tecnicas/