TEMA 1: El conflicto

La RAE define el término conflicto (del latín conflictos) como combate, lucha, pelea, enfrentamiento armado,
apuro, situación desgraciada y de difícil salida, problema, cuestión, materia de discusión… entre otras. Todas
ellas, connotaciones en sentido peyorativo, asociadas a situaciones que implican violencia y sin margen a una
visión positiva del mismo

Para Lederach, conflicto equivale a “desmadre”, es decir, lo que acontece en la casa cuando la madre se ausenta
dejando solos a los hijos: el caos total. Tal y como lo expresa, una vez que el individuo percibe el conflicto,
se producen cambios sustanciales en la forma de relacionarse. La primera facultad “afectada” es el
razonamiento, de modo que se distorsionan las percepciones (según la figura del enemigo), bloqueamos la
comunicación, emergen los prejuicios y el efecto halo. El conflicto resulta costoso, primordialmente en lo
emocional, y ello lo lleva a buscar mecanismos para gestionarlo

No obstante, tal como lo entendemos y desde la óptica con lo que pretendemos abordar en este manual, el
conflicto goza de una perspectiva más amplia y enriquecedora que la simple oposición o enfrentamiento en
torno a intereses contrapuestos o interacciones personales incompatibles. Asimismo, nuestro planteamiento va
más allá de los debates o controversias individuales o intrapersonales (conflictos intrapsíquicos), pues está
referida a las acciones colectivas en general y más especialmente a las acciones interpersonales en particular,
esto es, conflictos interaccionales que surgen en microespacios sociales como el matrimonio, la empresa, la
escuela…

No cabe duda de que, en todas las relaciones, del tipo que sean (familiar, social, deportiva, laboral…), se
producen tensiones y se generan multitud de situaciones que pueden acabar en una abierta confrontación.
Ahora bien, si esas tensiones las volvemos manejables y capaces de gestionarlas, nos hallamos dentro de
criterios de equilibrio y normalidad, donde integrarlas y transformarlas es fuente de aprendizaje. Desterremos,
pues, la dicotomía conflicto bueno – conflicto malo y aceptémoslo como fructífero compañero de camino

El conflicto como alternativa de cambio

Concebimos el conflicto como un valioso punto de partida para la evolución y transformación personal y
social, un potente motor de cambio porque:
a) En el mundo interno y microespacios, nos permite ahondar en el autoconocimiento, reflexionar sobre
nuestras capacidades y debilidades, reconocerlas en los otros, descubrir nuestro estilo de
afrontamiento, posicionarnos ante los problemas y, en suma, modelas nuestras relaciones
b) En los macroespacios, es catalizador del cambio: ayuda a despertar conciencias, a movilizar recursos,
a generar respuestas en la ciudadanía, a aunar voluntades y a desterrar estructuras injustas. Sin entrar
de lleno en él, sin transitarlo, gestionarlo y resolverlo con eficacia no es posible alcanzar la equidad ni
la paz social, tan solo mantener la apariencia de un entorno pacífico, aunque sumido en un profundo
desequilibrio

Es prioritario, pues, cambiar la dinámica inmediata y casi estereotipada con que respondemos ante el conflicto
(acción-reacción), y desarrollar nuevos referentes que nos permita abordarlo de forma no agresiva o violenta.
Para ello, debemos encontrar un espacio donde nuestra “relación” con los problemas y controversias sea más
fluida de modo que nos posibilite elaborar ideas facilitadoras de resolución pacífica. Una vez asimilada la
noción de conflicto como oportunidad constructiva y productiva, conseguiremos que ante su aparición surjan
ideas facilitadoras, con la misma espontaneidad que ahora brotan, asociadas a patrones de destrucción o
violencia

El conflicto es de por sí inevitable, pero esto no debe entenderse en términos obstruccionistas, pues, cuando
se maneja efectivamente, promueve el pensamiento dinámico, incrementa el nivel de implicación, fomenta la
toma de decisiones colaborativas, genera nuevas ideas que traen como resultado decisiones creativas e
integrales y mejora el compromiso y la aceptación de la solución. Pero si no lo abordamos, se mantiene vivo
y sigue su propia dinámica fuera de nuestro control
Los conflictos, como las crisis, son parte e la vida, y a pesar de sus efectos destructores albergan aspectos
positivos y funcionales: las sociedades que suprimen el conflicto no son sanas, no son democráticas y
raramente son seguras; y las familias sin conflictos pueden ser abusivas y duras. Pero también pueden se4r
destructivos, y cuando no se resuelven con facilidad tendemos a recurrir a enfoques no democráticos y
jerárquicos para su supresión o resolución. Lo importante, pues, es adoptar una actitud positiva y flexible
orientada hacia la solución del problema y no un enfoque de competitividad y confrontación

Antes de la aparición de la Teoría del Conflicto, éste era considerado como una patología social, pues la
sociedad perfecta era aquella catalogada como sociedad sin conflictos. Las utopías sociales sostenían la
necesidad de constituir unos modelos de convivencia donde no hubiese disputas, de pura cooperación,
olvidándose de que, en buena medida, la historia de la humanidad podría describirse siguiendo la estela de sus
propios conflictos. El afán legislador y punitivo de los Estados ha tratado de garantizar una convivencia sin
conflictos, olvidándose de la esencia de la naturaleza humana y de que sus interacciones están impregnadas
de emociones que suponen continuos avances, retrocesos y requieren multitud de reajustes. La desconfianza
hacia la ciudadanía, su responsabilidad y capacidad para adoptar mecanismos de relación-conflicto-
superación, genera rigidez y ansias de control que desemboca en mayor desconfianza, represión y, a menudo,
en estallido social

La sustancial es promover que las partes entren de lleno en el conflicto, lo interioricen y se comprometan de
una manera total y con coraje, pues de ellos se derivará que la experiencia que transitan tenga un impacto
significativamente positivo y lleguen a integrarla en su vida. Para ello deben descubrir las potencialidades de
que disponen para asumir su particular responsabilidad en la crisis en que están inmersas

En consonancia con este enfoque interactivo-integrador del que partimos, entendemos que, para un adecuado
afrontamiento de las polémicas, desencuentros y dificultades, las personas se deben interesas más en el proceso
de (re)solución de controversias – en la sustancia, en lo procesal y en lo psicológico- que en el resultado final
de un conflicto o decisión. Así como cada uno de nosotros somos un todo complejo y multidimensional,
también lo es el conflicto y los elementos que lo componen e interactúan entre sí, y esta comprensión holística
e integradora genera un cambio sustancial que se deriva más del camino recorrido en la gestión que del
resultado obtenido

Aunque existe la tendencia a identificar conflicto y violencia, de modo que a toda expresión violenta se
denomina conflicto mientras que su ausencia es sinónimo de paz, lo verdaderamente intrínseco al mismo no
es su apariencia externa sino las causas profundas que lo dinamizan. En base a esto, podemos distinguir dos
situaciones que se confunden con los auténticos conflictos:
• Pseudoconflictos: aquellas situaciones en las que, habiendo tono agresivo o de pelea, no existe
problema pues no hay contraposición entre las partes respecto a intereses antagónicos y excluyentes.
Aunque se pueda percibir como auténticos, en realidad se reducen a cuestiones de mala comunicación
que generan desconfianza y malos entendidos y que se solucionan mejorando esos aspectos
• Conflictos latentes: aquellas en las que sí existe problema, pero habitualmente no hay expresión de
fuerza o violencia toda vez que las partes implicadas o bien no perciben la contraposición entre sus
valores o intereses, o bien no se atreven o no se ven capaces de enfrentarla. Como no han explotado
no se reconocen y, en consecuencia, no se abordan. El conflicto seguirá creciendo y cuando estalla, su
virulencia lo hace inmanejable

Posiciones doctrinales
Dada su complejidad, y a pesar de lo familiar que nos resulta el término conflicto, no existe una definición
precisa que sea aceptada por unanimidad. Ya Redorta nos indica que es un campo en construcción con una
gran dispersión teórica en sus fuentes y con grandes dificultades metodológicas y epistemológicas debidas al
escaso trabajo interdisciplinar, ya que cada disciplina implicada – psicología, sociología, derecho, etc. – tiene
su propia visión particular sobre el mismo

La bipolaridad o dualidad es inherente al conflicto, y según el abordaje y la actitud para resolverlo, así será la
percepción positiva o negativa del mismo.
Howard Ross se posiciona desde una perspectiva descriptiva del conflicto y entiende que: “el conflicto ocurre
cuando una de las partes se halla en desacuerdo con respecto a la distribución de recursos materiales o
simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad de metas o por una profunda divergencia de intereses”

De una forma más precisa, De Diego y Guillén lo describen como aquellas situaciones en que dos o más
personas entran en oposición o desacuerdo, porque sus posiciones, necesidades, deseos o valores son
incompatibles, donde juegan un papel muy importante las emociones y los sentimientos y donde la relación
entre las partes puede salir robustecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del
conflicto

Vinyamata nos propone una definición bastante completa en su diccionario de conflictología: lucha,
desacuerdo, incompatibilidad aparente, confrontación de intereses, percepciones o actitudes hostiles entre dos
o más partes. El conflicto es connatural a la vida misma y está en relación directa con el esfuerzo por vivir. Se
relaciona con la satisfacción de las necesidades, se manifiesta en procesos de estrés y sensaciones de temor y
diverge en el desarrollo de la acción, que puede llevar o no hacia comportamientos agresivos y violentos

Según este autor, el conflicto puede poseer dos significaciones simultáneas como mínimo. Una, cuando los
conflictos significan y representan crecimiento, oportunidades, posibilidad de innovación, cambio,
regeneración, estímulo, mejora, descubrimiento y serenidad. Y otra que puede significar destrucción,
dominación, alienación, frustración, guerra, desgracia o dolor. La frontera entre ambas significaciones no está
bien definida, pero la manera de afrontar y trabajar el conflicto es la que determinará que los resultados sean
positivos o negativos

Por su parte, y con una visión más compleja de este constructo, Redorta dice: “si nos referimos al conflicto en
términos amplios, puede ser relativamente fácil alcanzar un acuerdo en el concepto. Sin embargo, al intentar
precisar, inmediatamente nos damos cuenta de que estamos ante un constructo complejo”. El autor destaca la
combinación del razonamiento y de las emociones para definir este concepto y aboga, siguiendo la línea de
Galtung, por diferenciar las palabras dilema, problema, confusión y conflicto. Así, categoriza al conflicto como
aquel problema cuyos aspectos emocionales aparecen desbocados, mientras entiende como problema un
conflicto cuyos aspectos están bajo control. El conflicto enfatiza el aspecto subjetivo; el problema, el objetivo.
El autor considera que surge un dilema cuando el nivel emocional es tan bajo que permite actuar fríamente y
el razonamiento es alto, pero cuando tanto la emocionalidad como el razonamiento tienen niveles muy altos
se produce la confusión

En esa misma línea de dificultad para “apresar” el término conflicto, Ovejero considera que el vocablo designa
una situación compleja, ya que, por un lado, se define por una determinada estructura de relaciones sociales
que puede enfrentar a individuos (conflicto interpersonal), a grupos (conflicto intergrupal) a organizaciones
(conflicto social) o a naciones (conflicto internacional); y, por otro, porque no siempre se persiguen los mismos
fines: unas veces se persiguen fines antagónicos y, en cambio, otras veces los adversarios persiguen el mismo
fin. Ahora bien, en cualquier caso, en todo conflicto existen aspectos manifiestos (instrumentales, estratégicos,
de intereses…) y aspectos latentes (elementos afectivos, emocionales, etc.), que deberán tenerse en cuenta,
pues si estos no se solucionan previamente será muy difícil solucionar aquellos otros

Desde la óptica sistémica se expresa Marinés Suares cuando manifiesta que el conflicto es un proceso
complejo, imposible de abarcar en su totalidad dentro de una definición exhaustiva, ya que es un proceso
interaccional, que como tal nace, crece, se desarrolla y puede, a veces, transformarse, desparecer, disolverse
o quedar estacionario; que se da entre dos o más partes; en el que predominan las interacciones antagónicas
sobre las atractoras; en cuyas interacciones las personas intervienen con sus acciones, sus pensamientos, sus
afectos y sus discursos; que algunas veces pueden ser conflictos agresivos, pero no necesariamente; que se
caracteriza por ser un proceso co-construido por las partes y que esta co-construcción puede ser realizada por
ellas o por un tercero

Uno de los precursores de la corriente constructivista del conflicto es Galtung, quien ha desarrollado muchas
categorías, aspectos y teorías que definen de forma minuciosa la paz y el conflicto. Para Galtung, el conflicto
es portador de objetivos e inherente a todos los sistemas vivos; se caracteriza por ser crisis y oportunidad, ser
un hecho natural, estructural y permanente en el ser humano; una situación de objetivos incompatibles, no
solucionable sino transformable y que implica una experiencia vital holística. Se explica tanto como dimensión
estructural de la interacción, como una forma de relación de poderes

Galtung, al igual que Redorta, distingue entre disputa, dilema y contradicción y centra el conflicto en las
“actitudes y asunciones personales, más la conducta y las contradicciones, en una tríada sólo abstraíble
teóricamente y que tiene un nivel latente y otro manifiesto”

Desde la conflictología, el conflicto adquiere un valor universal que es abordado de manera integral,
reconocido en todas las actividades humanas y sociales de todo tipo de sociedades y épocas que posee un
factor común determinante de su análisis. Es parte inherente a la conducta humana y como tal, la expresión
de las relaciones personales, individuales, sociales e internacionales. El análisis y comprensión de los orígenes,
causas y procesos conflictuales refleja una manera de entender a la persona y la sociedad de la que ésta forma
parte, y una forma de sacar provecho en beneficio del grupo. Historia, politología, sociología, antropología,
economía, psicología o medicina son disciplinas que contribuyen a esa comprensión

Lisa Parkinson indica que el conflicto en sí mismo no es positivo ni negativo. Es una fuerza natural necesaria
para el crecimiento y el cambio, pues, sin conflictos la vida sería estática, y además, el cambio debe ser abierto
y no tiene por qué ser destructivo, sino que puede producir transformaciones positivas

En la misma línea se manifiesta Alzate cuando dice “… la cuestión no es eliminar o prevenir el conflicto, sino
saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarnos a ellas con los recursos suficientes para que todos
los implicados en dichas situaciones salgamos enriquecidos de ellas”

A pesar de las divergencias a la hora de adoptar una definición precisa y unívoca, existen características
comunes que ayudan a comprender el conflicto, analizadas desde la óptica de la mediación

Los conflictos se producen en situaciones interaccionales. Frente a situaciones “atractoras” que entroncan y
cohesionan los elementos de cualquier sistema social – como la pareja o la familia – hay otras, “antagónicas”
que tienen como finalidad mantener la diferencia entre las partes. El equilibrio entre ambos tipos de
interacciones es el que permite que el sistema permanezca

El conflicto es un proceso. El conflicto es el resultado de la confluencia entre dos partes y sigue un itinerario
que contempla un nacimiento, crecimiento, desarrollo, y en ocasiones, tanto puede morir como quedar
estacionario

El conflicto es una co-construcción. El conflicto es conducido por las partes a partir de las interacciones que
entre ellas se generan.

Con todo lo expuesto podemos concluir que el conflicto es multidimensional y que, por lo tanto, debe ser
estudiado desde una perspectiva multidisciplinaria e integradora que permita establecer una pluralidad de
análisis, estrategias y métodos que posibiliten su manejo para una adecuada gestión y resolución

TEMA 2: Elementos y dimensiones del conflicto

Como hemos podido ver, en cualquier conflicto confluyen multitud de elementos que lo caracterizan, le dan
forma y lo definen

Se ha pasado de concebir el conflicto como un binomio bipolar existencial a considerarlo como una situación
pluridimensional en la que confluyen múltiples variables comportamentales, situacionales y actitudinales que
impiden un análisis simple de la situación
En cuando a las dimensiones del conflicto, Bernal, Redorta y Redorta, Obiols y Bisquerra sostienen que está
compuesto por tres factores:
1. Variables cognitivas: relativas a la percepción racional que se hace del conflicto y a las diferentes
interpretaciones que realizan las partes inmersas en él
2. Emocionales: los estados emocionales se manifiestan en los sentimientos de cercanía y hostilidad que
las partes muestran. Una mayor implicación emocional dificulta una percepción racional del conflicto.
Según Redorta, Obiols y Bisquerra (2006) “el estado emocional de una persona determina la forma en
que percibe el mundo”, por lo que es muy importante tenerlo en cuenta a la hora de analizar los
conflictos
3. Conductuales: la forma de expresarlo a través de conductas verbales y no verbales, generalmente
agresivas, que tienden a incrementada

Redorta, Obiols y Bisquerra (2006) defienden que estas tres dimensiones están en interacción continua, ya que
las emociones influyen en lo que pensamos y hacemos, los pensamientos sobre la forma de experimentar las
emociones y las acciones, y las acciones repercuten en la emoción y en el pensamiento

Pero, además, en todo conflicto subyacen tres elementos que se presentan de forma más o menos soterrada y
que es fundamental distinguirlos para actuar sobre ellos en aras de una adecuada gestión:
1. Posiciones: (lo que afirmamos). En cualquier disputa, negociación o acuerdo sobre cualquier tema en
conflicto, las partes se sumergen, de forma rutinaria, en un regateo posicional de modo que la contienda
se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada una de las partes se encona en su postura,
reafirmándose respecto de lo que hará y que no hará y sus esfuerzos se ceñirán a obligar al otro a
moverse de su planteamiento

Discutir posiciones es ineficaz y perjudicial y no desembocará en ningún acuerdo equilibrado ni justo para
ninguna de las partes. Son aspectos negociables del conflicto, pues aunque parecen responder a la pregunta
“¿qué quiere?” en realidad, esconden algo más: miedos, emociones, contradicciones.., de modo que reduce el
potencial del conflicto al desvirtuar las verdaderas motivaciones y el sentido auténtico de la disputa

2. Necesidades: (lo que debemos tener). Detrás de las posiciones confluyen una serie de necesidades, a
veces no explicadas, a las que es necesario acceder para comprender el sentido profundo del conflicto.
Se relacionan con las necesidades humanas básicas, algunas de índoles material (alimento, vivienda…)
o inmaterial (libertad, dignidad, amor…) y reclaman ser satisfechas. No son aspectos negociables.
Siempre están imbuidas de aspectos emocionales, y su no satisfacción genera frustración, temor…
Responden a la cuestión “¿qué necesita?”, “¿para qué lo quiere?”
3. Intereses: (lo que deseamos). Ponen de manifiesto lo que se quiere y para qué se quiere. Son elementos
no tangibles y responden a los beneficios que realmente se quieren obtener y que están en el origen de
la disputa. A menudo subyacen bajo las posiciones y hay que ir desvelándolos para un adecuado manejo
del conflicto. Identificando los intereses objetivamos el problema, que se extrae de la dialéctica de las
partes y permite generar opciones que satisfagan a ambas por igual. Son aspectos negociables y
responden a la cuestión última “¿por qué lo quiere?”

Como ejemplo de la multivariedad de factores que intervienen en un conflicto referimso a continuación los
propuestos por Redorta (2004):
- Las metas: los objetivos que las partes pretenden alcanzar
- El contexto: el ámbito donde sucede el conflicto y que, indefectiblemente, lo condiciona
- Las partes: el número de personas implicadas
- Las relaciones de poder (de vital importancia) y los recursos que se emplean para resolver el conflicto
- Las expectativas: lo que pretenden lograr las partes en un futuro inmediato
- Los ejes del conflicto: las coordenadas de desarrollo del conflicto
- Las vivencias: las percepciones y emociones que invaden a las partes
- El desencadenante: la causa inmediata que dio origen al conflicto
- El ciclo: distintos momentos por los que pasa el conflicto en su desarrollo
- El método: la estrategia que esgrime cada parte en el conflicto
- Las normas: formas de regularización del conflicto
 - El estilo: las diferentes formas de entender de los implicados
- Los efectos: reflejos del resultado del conflicto en las partes

Con los elementos descritos se forma una estructura básica del conflicto que nos transmite su grado de
complejidad, y a los que habría que sumarles todos aquellos que se derivan de la relación interpersonal entre
cada uno de los implicados

En suma, el conflicto se configura como un constructo social complejo y, por ello, difícil de conceptualizar.
En su abordaje son tan importantes los elementos motivacionales y perceptivos como los conductuales y
contextuales, pues si consideramos únicamente las conductas nos olvidaremos de las motivaciones que
subyacen en toda acción y si nos fijamos sólo en las percepciones, seremos incapaces de distinguir situaciones
en que idénticas percepciones nos llevan a conductas diametralmente opuestas

Una variable importante que permite comprender la complejidad de los conflictos es el papel que juega la
cultura en la gestión de los mismos. Es la cultura la que define las expectativas a conseguir, desvela qué
recursos son escasos, aprueba las estrategias que las partes han de seguir para su adquisición o control, define
las normas y formas para la regularización y crea las instituciones para el manejo de los conflictos. En
resumen, la cultura del conflicto abarca aquello por lo que la gente lucha dentro de una sociedad, los rivales
contra quienes lucha y el resultado de la contienda. Por tanto, al analizar y/o confrontar un conflicto para su
resolución es imprescindible preguntarse por el contexto o escenario en el que se produce

Etiología del conflicto

En opinión de autores como Ovejero, los mecanismos por los que se origina un conflicto pueden
circunscribirse a una determinada estructura de relaciones sociales que consiguen enfrentar tanto a individuos
como a grupos, organizaciones o naciones con fines antagónicos o, a veces, con el mismo fin.

• A nivel individual: con frecuencia el conflicto se desencadena porque uno o más de sus miembros se
sienten excluidos del grupo, ya sea porque desconocen los objetivos y metas de ese grupo, porque
discrepan de ellos o porque sienten que no son tenidos en cuenta. Ello les genera una sensación de
pérdida de poder y un trato desigual que conlleva falta de confianza y provoca sentimientos de
exclusión desencadenantes de una reacción defensiva, manifestada abiertamente o de forma sutil.
Según Redorta, el poder constituye uno de los focos principales del conflicto, ya que está incrustado
en todas las relaciones sociales. Cuando existe gran desigualdad en la distribución de poder se crea el
caldo de cultivo para la toma de decisiones unilaterales y no se recurre a la negociación. Sin embargo,
o siempre el que más puede crea más conflicto, pues a veces el más débil, el sometido, se vuelve “más
fuerte”, ya que el sufrimiento vivido y la rabia contenida a lo largo de todo el procesos provoca deseos
de venganza y afianzamiento en las posiciones de poder
• A nivel de grupo: el conflicto se genera porque no se ha logrado un equilibrio entre los distintos
valores y los intereses y necesidades de los participantes, y en tal medida el choque de intereses acerca
de un bien, un principio o idea, establece posiciones divergentes que impiden o dificultan la avenencia
 • A nivel de la organización: estos conflictos surgen porque, en ocasiones, la estructura, las normas y
la distribución de responsabilidades no respetan los intereses individuales y produce frustración entre
los trabajadores

Para De Diego y Guillén, algunas de las situaciones que suelen causar conflictos son:
- No participación, distanciamiento de algún miembro
- Críticas destructivas de las ideas o del trabajo de los demás
- Rumores sobre temas personales
- No asunción de las funciones asignadas
- Distracciones y pérdidas de tiempo

Estas situaciones se generan tanto por motivos individuales como por fallos en el propio grupo o dentro de la
organización

Vinyamata configura la etiología del conflicto a través de factores más complejos y desde una perspectiva
multidisciplinaria en la que intervienen causas de tipo biológico, psicológico, pedagógico, etc. Hace referencia
al desconocimiento de la amplia variedad de factores que determinan los conflictos, lo que provoca que se
afronten los problemas de manera inconsistente. Ello acabará generando nuevos conflictos y llevará a cometer
errores que se hubieran podido prever y evitar. Uno de estos errores consiste en considerar la comunicación
como la única causa determinante en las relaciones

➢ Factores biológicos
No conviene reducir las causas a cuestiones propias de la sintomatología y manifestación externa, sino ir hasta
las causas últimas y más profundas que subyacen en las crisis

➢ Factores psicológicos y pedagógicos

La subjetividad es una fuente de conflictos. Es importante destacar que lo que percibimos está más en función
de nuestra experiencia que del objeto observado. Interpretamos más a través de lo que sentimos que de lo que
efectivamente vemos. Además, el aprendizaje a través de la experiencia condiciona lo que percibimos
psicológicamente y lo que comunicamos, ya sea de forma directa o indirecta, a través del lenguaje verbal o no
verbal, de las actitudes, las respuestas, los silencios, las interpretaciones e incluso nuestras propias
formulaciones

➢ Causas filosóficas
Muchas veces, la necesidad crea la dualidad entre el yo y el entorno en el que se han de satisfacer las
necesidades. Cuando se estimula el valor del ego y se produce una disminución del sentido de unidad y del
valor de lo colectivo, surge el miedo y como consecuencia se genera el conflicto. Los valores ayudan a formar
la conciencia y la percepción del yo personal y del mundo que nos rodea y forman una estructura que organizan
nuestro comportamiento, normas, reglas y creencias

➢ Causas antropológicas
Determinadas culturas son proclives a la valoración del conflicto, mientras que otras parecen decantarse por
fórmulas de denuncia de los mismo y por hallar sistemas de conciliación. Las diferencias entre unos y otros
se sitúan en el ámbito de lo filosófico, religioso o de las concepciones y valores sobre el mundo y sobre sí
mismos.

➢ Causas espirituales
Según Viyamata, la dimensión espiritual es un elemento importante a tener en cuenta para la resolución de
conflictos. Es evidente que los conflictos se producen, en algunas ocasiones, debido a un déficit en el sistema
comunicacional de las personas, pero en muchas ocasiones subyacen razones de carácter espiritual
Tipos de conflicto
En consonancia con la complejidad del conflicto, existen varios criterios para tipificarlos, de ahí la abundancia
de clasificaciones que aportan los autores, tomando como referencia factores diversos, tales como las fuentes
que los generan, los elementos que lo componen, las partes enfrentadas, las causas que los provocan, los fines
que persiguen, la comunicación interpartes

• Según sus fuentes

Siguiendo a Alzate (2000), Christopher Moore (1995) y Redorta (2004) de forma general, y en relación a las
fuentes, podemos resumir todos los tipos de conflictos en:

o Conflictos de información: Este tipo de conflicto es de los más comunes. Se fundamenta en la

escasez y/o poca cantidad de los datos de que se dispone y en la actitud egocéntrica que
imposibilita aceptar otra perspectiva que no sea la suya. Se muestran, también, valoraciones
diferentes sobre lo que es relevante e interpretaciones opuestas de un mismo tema y se disputa
por algo que se dijo o no se dijo o que se entendió de forma distinta. Al respecto, Redorta
(2004) describe una serie de formas de distorsión de la información, que va desde la escasez al
exceso de la información, pasando por los fenómenos de distorsión o de interpretación
o Conflictos de relación: se basan en las disfunciones del vínculo entre dos o más personas,
originadas en concepciones diferentes y fundadas en una comunicación ineficaz y deficiente o
en deformaciones de los argumentos del otro. Todo ello tiene como consecuencia la “sordera”
entre las partes y desemboca en la percepción errónea del otro
o Conflictos de recursos: estos conflictos son fáciles de identificar y se resolver. Suceden cuando
los recursos son escasos y las personas quieren poseer a la misma vez el mismo objeto. Los
recursos son, por lo común, el primer punto de controversia y el primer núcleo de las disputas
que hay que identificar en una situación de conflicto
o Conflicto de intereses: íntimamente relacionados con los conflictos de recursos, pero con una
dimensión más amplia y compleja se encuentran los conflictos de intereses que reflejan la
divergencia de las posiciones que las partes asumen, situaciones de competencia, reales o
percibidas, y de los diferentes objetivos que persiguen. Están en juego cuestiones personales
tanto materiales, de procedimientos o psicológica
 o Conflictos de valores: Son fruto de la incompatibilidad de los sistemas de valores de cada una
de las partes y, como consecuencia, de su comportamiento y toma de decisiones sobre todo
cuando se niegan a abandonar viejos patrones culturales y a acoger nuevas respuestas. Poner
en cuestión nuestros valores constituye un desafío personal que coloca en entredicho la
estabilidad personal. Además, los valores se viven y se defienden con pasión, imbuyéndolos de
carga emocional y afectiva, con actuaciones a la defensiva. Frecuentemente, para los
implicados en este tipo de conflictos, los objetivos sólo son evaluables de manera intrínseca
o Conflictos estructurales: surgen de las diferencias de poder entre las partes, de control, de
distribución de recursos o de propiedad, que ejercen estructuras de opresión e imposición de
unos grupos sobre otros. Con frecuencia conducen a conflictos latentes que pueden generar
inestabilidad

• Según las partes

Otra forma de clasificar los conflictos está en función de las personas y/o en función de los grupos que se ven
afectados. Así nos podemos encontrar:

o Conflictos intrapersonales: se producen dentro de la propia persona cuando se enfrenta a

intereses contrapuestos, lo que le lleva a experimentar emociones y sentimientos
contradictorios. También surgen estos conflictos cuando son amenazadas nuestras expectativas
o cuando no vivimos de acuerdo con nuestros valores. Este tipo de conflicto afecta a la
identidad, a la autoestima y a las creencias y debe ser abordado desde la terapia. Muchas veces
los conflictos intrapersonales son la causa de conflictos interaccionales.
o Conflictos interaccionales: son conflictos que tienen lugar en la interacción entre dos o más
personas o entre grupos
o Conflictos personales: son conflictos que surgen entre dos o más personas y las causas más
frecuentes por las que se producen son los errores en la comunicación, los recursos escasos, las
necesidades psicológicas o los valores diferentes o percibidos como contrapuestos. A veces los
conflictos interpersonales generan conflictos intrapersonales
o Conflictos intragrupales: suceden entre personas pertenecientes al mismo grupo. Surgen
normalmente por diferencias económicas, discrepancia en valores y divergencias en el poder
o Conflictos intergrupales: ocurren entre grupos de diferente entidad, tamaño, organización,
intereses, etc. Este tipo se da también en ambientes familiares, bandas, pandillas, etc.

• Según la participación de los protagonistas

o Conflictos primarios cara a cara: son aquellos conflictos en los que se enfrentan directamente
los actores implicados. No suelen someterse a normas, salvo cuando acuden a un espacio
formal y solicitan la ayuda de un tercero como profesional
o Conflictos secundarios: en estos conflictos no se enfrentan las partes implicadas, sino que lo
hacen sus representantes. Por ejemplo, en una institución multinacional a la hora de la
resolución de un conflicto no se enfrentan todos los miembros, sino que lo hacen a través de
sus representantes sindicales y los representantes de la gerencia de la empresa

• Según la intensidad con que se manifiesten

o Conflicto latente: existe problema, pero no hay expresión de fuerza o violencia. Es decir, no
hay una manifestación abierta y observable sino aspectos subyacentes que se encuentran entre
los actores. Estos elementos “no visibles” tienen que ver con variables emocionales y
socioafectivas y sentimientos en relación con el otro que es necesario considerar a la hora de
afrontar un conflicto. En las instituciones y organizaciones, este tipo de conflicto surge,
normalmente, porque hay una contradicción entre los intereses de quien detenta el poder y
quien siente que no
o Conflicto manifiesto: es la expresión explícita de tensiones, desacuerdos, de confrontaciones
entre individuos, grupos u organizaciones ante la existencia de fines e intereses opuestos. En
 esta expresión se puede llegar a situaciones extremas de manifestación de la violencia y en las
que de forma agresiva y por medios coercitivos se actúa con la intencionalidad de causar daño
o destruir a la otra parte

• Según el estilo de afrontamiento e interés por el otro

o Negación: a pesar de causas objetivas que indican la presencia de un conflicto se evita
reconocer la existencia. Pero hemos de advertir que el que exista negación no significa que no
exista problema y que en el mismo acto de negar hay energía. Por lo cual, si el conflicto no se
resuelve se vuelve explosivo
o Evitación: se reconoce la existencia de problemas, pero no se manifiestan deseos de afrontarlos.
Se piensa que los conflictos se resuelven por sí solos y, mientras, “se mete la cabeza bajo el
ala”. Suele haber una actitud de huida
o Competición: es el tipo de conflictos en el que unos ganan y otros pierden. Muchas veces se
combate con virulencia y hostilidad
o Acomodación: se reconoce que existe el conflicto, pero se opta por no dar respuesta
o Colaboración y compromiso: se reconoce que existe el conflicto y se produce una implicación
con el deseo de superarlo. Una vez que se llega a un acuerdo existe el compromiso de cumplirlo

• Según los patrones o morfología

Redorta realiza una ampliación de los trabajos empíricos de Moore y aporta una nueva clasificación
atendiendo a dieciséis variables diferentes, que permite agruparlos en cuatro categorías.

Esta herramienta se denomina CAT: Conflict Analysis Tipology, y facilita a los profesionales una herramienta
fiable para poder explorar los diversos patrones, ya que permite establecer prototipos de conflictos con mayor
facilidad. Debajo de cada patrón existen procesos subyacentes que lo configuran

- Ser: se incluyen aquellos conflictos vinculados al sentido de la afirmación personal. Surgen las
disputas porque: por algo que se dijo o no se dijo o que se entendió de forma distinta (conflicto de
información); porque el orgullo personal se siente herido (autoestima); porque los valores o creencias
fundamentales están en juego (valores); o porque el problema afecta a la manera íntima del ser como
se es (identidad)
- Seguir: se relaciona con la idea de evolucionar y desarrollarse. Los conflictos aparecen porque no se
cumplió o se defraudó lo que uno esperaba del otro (conflicto de expectativas); porque cambiar las
cosas produce tensión personal (conflicto de inadaptación); porque el otro no asume su responsabilidad
 o culpa en la situación planteada (conflicto atributivo); y, porque se considera que claramente le
corresponde al otro poner la solución (conflicto de inhibición)
- Conseguir: se relaciona con la facultad del dominio y la expresión del mismo. Dentro de este patrón
se incluyen las disputas: porque alguno quiere mandar, dirigir o controlar más a otro (conflictos de
poder); porque se incumple una norma legal o social (conflictos normativos); por la dificultad de
entenderse como personas habitualmente (conflictos de incompatibilidad personal persistente); y, por
último, porque se considera que el otro no está de alguna manera autorizado a actuar como lo hace, lo
ha hecho o pretende hacerlo (conflicto de legitimación)
- Mantener: se relaciona con el sentido patrimonial y de equidad del ser humano. En este grupo aparecen
las disputas: por algo de lo que no hay suficiente para los dos (conflictos de recursos escasos); porque
los intereses de uno son abiertamente contrapuestos a los del otro (conflictos de intereses); por un
problema cuya solución requiere largo tiempo, esfuerzo importante de muchos, o medios más allá de
las propias posibilidades personales (conflicto de tipo estructural); y/o porque una de las partes siente
enormemente injustas la acción o conducta de la otra u otros (conflictos de inequidad)

Afrontando el conflicto
Provención de conflictos
Prevención frente a prevención. Si bien ambos términos hacen referencia a algo que antecede, que viene antes,
existe un matiz: pre-venir se refiere a la acción de tomar las medidas oportunas para evitar un riesgo; pro-
venir, a la acción de prepararse para abordarlo en su inicio

Habitualmente, a la expresión “prevención de conflictos” se le dota de una connotación peyorativa, como si

equivaliese a no hacerle frente o no entrar de lleno en su profundidad. Por eso, lo que procede en su lugar, es
que lo gestionemos sin reprimirlo y eliminando las causas que lo generan. Para ello debemos disponer de una
capacidad de análisis y conocimientos suficientes que nos permita abordarlo antes de que estalle en su plenitud
(crisis). Nos referimos, entonces, a la provención, es decir, a esa fase previa del proceso de intervención donde
el objetivo no es evitar la disputa sino formar y proveer de las estrategias y habilidades necesarias para
aprender a afrontarlo en sus primeros estadios y, evitar, de ese modo, su escalada

La finalidad de la provención es alcanzar la explicación más adecuada del conflicto, incluyendo su dimensión
humana, de forma que nos permita comprenderlo, así como analizar los cambios estructurales necesarios para
eliminar sus causas y promover todas aquellas condiciones que favorezcan el espíritu cooperativo y
disminuyan el riesgo de aparición de nuevos conflictos. Crear espacios en los que se trabajen y se formen a
los individuos es una buena forma de provención y facilitará la convivencia

Las habilidades que se exigen, entre otras, son las siguientes:

1. Crear en el grupo un ambiente de aprecio y confianza mutuos

La falta de integración, la exclusión, la falta de confianza y el rechazo aparecen como una de las primeras
causas del conflicto. En este primer estadio, se persigue desarrollar el autoconcepto (el propio y el de los otros)
y la autoestima, así como trabajar aquellos valores que residen no sólo en la persona sino en su condición de
miembro integrante de una cultura. De este modo, se fomenta la cohesión y el fortalecimiento de los vínculos
de afinidad

2. Favorecer la comunicación interpersonal

Establecer una comunicación adecuada es básico a la hora de aprender a gestionar conflictos, toda vez que el
diálogo constituye la principal herramienta de que disponen las partes en disputa, así como el agente o
facilitador del cambio. Es importante emplear una comunicación que sea efectiva, de manera que nos permita
dialogar y desarrollar una escucha activa. Se fomenta el establecimiento de un código común en el que no se
dé nada por supuesto, sino que obligue a verificar lo que se transmite y lo que se entiende. Tanto el lenguaje
verbal como el no verbal constituyen canales que permiten transferir sentimientos y emociones. Hallar la
coherencia entre todos los canales comunicativos es básico para comprender las posiciones que se adoptan en
un conflicto
 3. Consenso en la toma de decisiones
Se trabaja el aspecto de que todas las decisiones procedan del consenso, adoptadas de forma participativa e
igualitaria, en la que todos los participantes se hayan expresado con libertad y tengan la sensación de que su
opinión ha sido tomada en cuenta. Para conseguirlo, es preciso interiorizar la conveniencia de ceder parcelas
de poder y, correlativamente, un espacio para la adquisición de responsabilidad y compromiso

4. Promover relaciones cooperativas

Se debe cuidar mucho el que las relaciones sean cooperativas de modo que sean todas las partes las que
enfrenten el conflicto, conjugando percepciones y aunando fuerzas, englobándolas de la manera que resulten
más propicias para alcanzar el objetivo común. Se emplearán técnicas que permitan reconocer las capacidades
de la otra parte, así como descubrir el valor de la diferencia como fuente de enriquecimiento personal. Es
preciso modificar la visión negativa y contemplar al otro como alguien que me acompaña y con quien puedo
colaborar, no como el enemigo que se convierte en un obstáculo insalvable para conseguir mis objetivos

Cada una de estas habilidades se apoya en la anterior por lo que es necesario que se trabajen de forma
sistemática y planificada para garantizar su efectividad

Fases del conflicto

1. Oposición potencial o escalada

En esta fase, los rasgos distintivos son la intensidad del conflicto y la severidad de la coerción. Se caracteriza
por la presencia de dificultades en la comunicación, malos entendidos, incompatibilidad entre los miembros,
etc., capaces de crear un ánimo de competitividad de las partes implicadas y el sentimiento de querer ganar a
toda costa. La persona trata de lograr sus metas o favorecer sus intereses sin importarle las consecuencias que
ello acarrea. Cuando se toma conciencia del conflicto, si no se siente con fuerza para afrontarlo suele solicitar
ayuda de personas externas. Ury (2000) establece tres funciones para prevenir la escalada del conflicto. En
primer lugar, destaca la importancia de cubrir las necesidades básicas, segundo enseñar formas de conducción
de conflictos y, por último, tender puentes entre las partes involucradas

2. Cognición y personalización
Nivel del conflicto en el que el individuo se siente comprometido emocionalmente, provocando en él ansiedad,
tensión, frustración u hostilidad, y que llegan a actuar frustrando la obtención de metas del otro. En este
momento del conflicto se amplían los problemas, y de posturas poco belicosas se pasa a otras más competitivas
y más agresivas: las tácticas suaves pasan a endurecerse y se implican a terceras personas

3. Estancamiento o punto muerto

Después de la virulencia de la escalada y personalización del conflicto, normalmente se llega a un punto en el
que las partes ya no se manifiestan interesadas en seguir manteniéndolo. En otras palabras, del proceso de
competición se tiende a pasar a un proceso de colaboración. Se producen intentos de acercamiento y
reconocimiento del otro. Es el momento en el que se suele recurrir a gente involucrada que puede utilizar sus
habilidades de pacificación o buscar ayuda de un profesional

A esta fase se llega por cuatro motivos fundamentales: a) fracaso de las tácticas competitivas; b) agotamiento
de recursos; c) pérdida de soporte social y d) costes inaceptables

Es el punto crítico del proceso, en el que se comienza a reconocer al otro, pero si se permanece demasiado
tiempo, este estancamiento puede llevar a una escalada posterior. En este sentido, hay que diferenciar el “punto
de madurez” (entendido como aquel momento del proceso donde se tiene verdadera disponibilidad para
progresar) de la situación de “regresiones” (donde se puede volver a la fase anterior)

4. Desescalada o compromiso
Existe una serie de pautas para que se pueda llegar a una resolución o transformación del conflicto: aceptación
de los objetivos comunes superiores, conquista de pequeños acuerdos mutuos, incremento de la interacción y
concesiones unilaterales. En esta fase de negociación normalmente no hay ni vencedor ni perdedor e incluso,
en algunos casos, no hay ganancias mutuas

Hay un síntoma claro que nos puede descubrir en qué fase del conflicto nos encontramos, se trata de la
“percepción de la confianza o la confianza mutua” que las partes muestran. En la fase de escalada, como es
natural, no existe confianza entre ambos contendientes y ésta se echa abajo poco a poco a medida que la
escalada es mayor. Posteriormente, en la fase de estancamiento, existen pausas y el enfrentamiento ya no es
tan frontal. Es síntoma de que el conflicto ha cambiado de fase y que es un momento propicio para recuperar
la confianza entre las partes. Entonces se centra en la fase de desescalada en la que de forma gradual y con
pequeñas concesiones se puede llegar a cambiar la relación de enfrentamiento existente por otra más
colaborativa

Las estrategias para gestionar un conflicto deben adecuarse en cada caso al tipo de conflicto y al momento del
ciclo en el que se dé la intervención. La importancia de conocer en qué fase se halla el conflicto es fundamental
para el mediador (por ejemplo, es insensato pretender un arreglo en el momento álgido del conflicto; la fase
de estancamiento es la más propicia para la mediación puesto que se ha bajado el nivel de tensión y
competitividad entre las partes)

TEMA 3: Actitudes ante el conflicto

La forma en que una persona afronta el conflicto está condicionada por la medida en que intenta satisfacer sus
propias inquietudes o preocupaciones y las preocupaciones o inquietudes de otro. Es importante recordar que:
• Las personas son capaces de utilizar diversas formas o estilos a la hora de manejar el conflicto
• Situaciones diferentes exigen modos diferentes de gestión de conflictos
• Las personas utilizan algunos modos mejor que otros y, por lo tanto, tienden a habituarse y depender
mucho más de los que le han resultado más eficaces

Thomas y Kilmann detallan el comportamiento de los individuos y su forma de posicionarse ante los conflictos
con la finalidad de resolverlos, a través de dos dimensiones: la competición, donde la persona intenta satisfacer
los intereses mutuos. La combinación de estas dos dimensiones define cinco maneras de enfrentarse al
conflicto. La importancia de analizarlas radica en que constituyen el paso previo para manejarlo
satisfactoriamente. Destacar que no son actitudes puras y desligadas que generen estilos puros e inconexos,
pues a menudo pueden confluir durante el discurrir del proceso
1. Competición (yo gano/tú pierdes): en esta situación lo fundamental es conseguir lo que quiero, que
se hagan valer mis metas, a costa de lo que sea. El competitivo tiende a satisfacer sus propias
inquietudes y sus propios intereses a expensas de la otra persona. La relación existente no importa,
sólo los objetivos que se persiguen. A menudo llevan aparejada la exclusión, la discriminación, la
expulsión, etc., del adversario. Los competidores pueden “defender sus propios derechos”, defender
posiciones que ellos creen que son las correctas, o simplemente presionar para ganar

2. Evasión (yo pierdo/tú pierdes): en esta situación ni la relación inter partes ni los objetivos que se
persiguen llegan a conseguirse. La actitud es la huida o evitación y no enfrentar el conflicto (evade un
tema, lo pospone o se retira de una situación amenazante), ya sea por miedo o por la suposición errónea
de que se resolverá por sí mismo. No se puede olvidar que los conflictos están vivos y tienen dinámica
propia, de manera que una vez que afloran no se paran por sí solos

3. la acomodación/sumisión (yo pierdo/tú ganas): no hago valer mis deseos ni persigo mis objetivos,
porque no quiero asumir los riesgos de una confrontación con la otra parte. Se suele confundir la buena
educación y el respeto con la sumisión, pues lo que no se quiere es provocar tensión. Los complacientes
pueden ser altruistas y generosos, pero también pueden obedecer o ceder ante el punto de vista de otra
persona cuando en realidad no lo quieren hacer

4. La cooperación/ colaboración (yo gano/tú ganas): aquí se promueve tanto la consecución de los
objetivos como optimizar la relación existente entre las partes, por ello los medios y el fin deben
guardar coherencia. Es un estilo en el que sólo sirven soluciones gratificantes para todas las partes en
disputa. Cooperando se produce un máximo beneficio para todos, y aunque se ceda en algunas
cuestiones que puedan resultar casi nimias, nunca se puede renunciar a lo que se estima fundamental.
Cuanto más importantes sean los objetivos y más estrecha la relación, más importante resulta la
cooperación

5. El compromiso (negociación = ganar algo/perder algo): se plantea ante la dificultad de llegar a la

cooperación plena, y dado que no se puede alcanzar el total de nuestros objetivos, hay que intentar al
menos llegar a la consecución de aquellos que para nosotros sean primordiales. Es llevar a cabo
concesiones en cosas que no sean imprescindibles con la finalidad de conseguir las que son
fundamentales.
Análisis y gestión del conflicto
Cuando el conflicto se destapa, y aunque se haya trabajado adecuadamente la provención, es importante que
las partes adquieran la capacidad de analizar, gestionar y hallar soluciones creativas y satisfactorias que les
permitan resolver adecuadamente sus controversias

1. Separación persona-proceso-problema
El primer paso que se ha de desarrollar, tanto en el análisis del conflicto como en el momento de su
intervención, es separar los tres aspectos comunes a todo conflicto: las partes involucradas (las personas con
sus características), el problema planteado (los intereses en disputa) y el proceso (la forma de gestionarlo)

Habitualmente no separamos estos tres aspectos, sino que mantenemos una actitud homogénea ante ellos, ya
sea dura o blanda, según el estilo de afrontamiento del conflicto. Si somos sensibles con el adversario,
tendemos a ser débiles también a la hora de defender nuestros derechos; si nos mostramos fuertes y
competitivos, al mismo tiempo somos duros con el otro en disputa

Debemos ser suaves con las personas, duros con el problema y equitativos en la forma de abordar la contienda

o Personas: hemos de aprender que son las partes con quienes tenemos intereses contrapuestos,
pero también aquellas con quienes hemos de colaborar para la gestión y resolución del
conflicto. Se trabajarán varios aspectos que interactúan entre sí y que se influyen mutuamente:
▪ Las percepciones: hay tantos puntos de vista como partes involucradas. Todas ellas
deben manifestar su percepción del conflicto de igual modo que escuchar la percepción
del otro
▪ Reconocer las emociones intensas: cuando aflora el conflicto se destapan muchos
sentimientos y emociones, que es necesario reconocer y aceptar como propias para no
proyectarlas en el otro. Ello conduciría a nuevas escaladas o a un enquistamiento del
conflicto.

Fomentar la afiliación entre las partes y la conexión personal tiene el efecto de ahondar en la confianza mutua
para que de este modo puedan afrontar los problemas conjunta y eficientemente

▪ La imagen: en toda crisis se cuestiona el prestigio y la imagen de aquellos que están en

disputa. Es fundamental que cada parte sienta que su imagen permanece incólume o
que sale airosa, pues en caso contrario, tienden a no aceptar la solución que se plantea
por muy beneficiosa que sea
▪ El poder: en el conflicto siempre hay desequilibrios de poder, al extremo que están en
la base del mismo y, para gestionarlo adecuadamente, siempre es necesario
reequilibrarlo. No se trata de la cuota de poder que tengan los contrincantes en todos
los ámbitos de su vida, sino que en ese espacio de comunicación ya sea de negociación
o de mediación, ambos deben tener una posición igualitaria. Con independencia de la
posición que ocupe fuera, cada parte debe saber que es el principal experto en lo
concerniente a sus propios sentimientos, sus intereses, sus necesidades y su situación
particular

A menudo, la relación de dominación está estructurada en la colaboración de la parte más débil, de manera
que la tarea primordial es que tome conciencia del porqué de su posición. Para lograr el objetivo de
empoderarlo, es decir, hacerlo consciente de su poder e influencia, ha de trabajarse la asertividad, la confianza,
autoestima y, sobre todo, la responsabilidad

2. El problema que se plantea

Para comenzar a abordar cualquier controversia es necesario diferenciar las posiciones (las posturas que se
adoptan ante la disputa) de los intereses (los beneficios que se esperan conseguir) y de las necesidades que
están en el punto raíz del problema
Para transitar este camino, no obstante, es indispensable que cada cual experimente sus posiciones de una
forma tangible antes de que pueda acceder a la razón que subyace tras ellas. Por otro lado, los intereses
permiten explorar nuevas vías, movilizar más recursos y alentar la creatividad. A la hora de tomar el acuerdo,
se han de sintetizar todas esas propuestas con la garantía de que satisfacen los objetivos de ambas partes, pues
han participado activamente en su elaboración

Algunos autores abogan por superar estos pasos tradicionales e incluir en el abordaje del conflicto las pasiones,
de modo que el criterio apropiado es partir del estado de pasiones (mediante el arropamiento de la crisis) hacia
posiciones y de éstas, a intereses. La parte racional no está disponible en la persona que se encuentra en un
estado de pasiones. El sentir controla el hacer y el decir

3. El proceso de gestión
Hay que encontrar un cauce que permita que las partes se expresen y hallen soluciones apropiadas a sus
necesidades. Para ello es necesario:
- Considerar los procesos ya abordados, extrayendo lo positivo y desterrando lo negativo para evitar
incurrir en los mismos errores. Es aconsejable contextualizar el conflicto (qué causas lo han originado,
qué partes han intervenido, qué propuestas se han aceptado…)
- Contener las dinámicas disfuncionales de la comunicación (generalizar, insultar, gritar…), abordar las
emociones, hablar en nombre propio (cambiar el mensaje ti por el mensaje yo), olvidar el pasado y
enfocarse hacia el futuro. Buscar coherencia entre los mensajes verbales y no verbales
- Establecer canales de consenso en el que todas las partes implicadas puedan expresarse con libertad y
sacar a relucir sus necesidades. Dotar de una estructura al proceso que asimile todas las opiniones, de
manera que las reglas que se adopten recojan el sentir de todos, facilita su cumplimiento

Integrar los elementos del conflicto

Analizar el conflicto es indispensable para su adecuada comprensión y supone el punto de partida para diseñar
estrategias que conduzcan a la adecuada integración de todos los elementos que confluyen y lo configuran. Es
mirar y es ver más allá del conflicto que se manifiesta: se trata de fijarse en el contenido, en el contexto donde
se desarrolla y en la estructura de la relación inter partes. Todo ello con interacciones recíprocas, reajustadas
e interdependientes que generen un cambio constructivo a nivel personal y social

No existe un manual ad hoc que indique la vía para totalizar los distintos elementos y así transformar el
conflicto, como si se tratase de especie de hoja de ruta con todas las coordenadas
Cada conflicto es particular y genera preguntas y respuestas propias. No obstante, tomando como punto de
referencia algunas aportaciones de Lederach consideramos cinco fundamentos que nos sirven de guía para
recorrer el camino de la interdependencia de las variables que intervienen en él:
• Englobar: no pararse en cada episodio aislado del conflicto, sino visualizarlo como parte integrante de
un proceso más amplio. Al no focalizarlo en situaciones concretas, le imprimimos una distancia que
permite dibujar el mapa del conflicto como un todo y, con ello, adquirimos una perspectiva de
intervención más profunda
• Interdependencia: ya que no es posible sostener procesos aislados sino interconectarlos con todas las
demás instancias. Implica una toma de conciencia de que este viaje no es único ni estamos solos
• Infraestructura: es obligado crear espacios y contar apoyos necesarios y, como si de una red
alambicada se tratase, construir una plataforma de relaciones que tengan capacidad de respuesta,
estructuradas desde la base hacia arriba
• Estratégicos: ir más allá de lo inmediato y coyuntural; ser creativos y proactivos en la generación de
respuestas, viendo en cada crisis una oportunidad y no limitarse a un patrón de actuación como algo
meramente reactivo
• Sostenibilidad: entendida como actuación dirigida a que el proceso arraigue y romper con el modelo
erróneo de transferencias de afuera hacia adentro, para generar nuevos procesos de apropiación y
apoderamiento

El mundo de las emociones y la gestión del conflicto

No podemos abordar el conflicto en su justa medida sin considerar las emociones d las partes inmersas en él.
Percibir al individuo como una disociación cuerpo-corazón-mente no es aceptable al fin que pretendemos,
pues no trabajaríamos con la persona en su totalidad ni serían atendidas sus auténticas motivaciones ni las
necesidades que la movilizan. Gestionar el conflicto sin entrar de lleno en el estado emocional de cada parte,
sería conducirlo sin profundizar, caminar sobre él de puntillas, y desde luego, desaprovechar todo el potencial
integrador y transformador que le imprimimos y que debe orientarnos desde su inicio

Las emociones permiten al individuo posicionarse respecto al mundo que le rodea y generan respuestas propias
respectos a cuestiones, personas o cosas. El estudio del fenómeno emocional en el ámbito del conflicto y la
negociación ha pasado en poco tiempo de ser escaso a ser considerado un aspecto básico para una total
comprensión del fenómeno

Según Marinés Suares “las emociones han sido ignoradas por la mayoría de los autores e incluso por algunos,
excluidas en el proceso de la mediación” lo que supone una contradicción, pues los seres humanos se
caracterizan por pensar, sentir, hacer, decir y emocionarse

Redorta afirma que las emociones nos hablan acerca de los hechos verdaderamente importantes para nuestra
vida pues se generan a partir de un acontecimiento y devendrán positivas o negativas según el bienestar o
malestar que nos provocan. Expone un modelo de diez emociones y las acciones correspondientes para
afrontarlas:
Sostiene el autor que cuando identificamos cada una de las diez emociones, podemos interactuar con la otra
persona en función de nuestros objetivos, pero, sobre todo, en relación con los objetivos no confesados ni
manifiestos (muchas veces inconscientes) de los demás, en coherencia con la emoción expresada. No se trata
tanto de dejarnos llevar sino de interiorizar cómo debemos reaccionar para conseguir resultados efectivos en
la gestión emocional del momento

Sabeos que la vivencia y la expresión de las emociones pueden ser positivas o negativas, que elevan o
disminuyen el estado de ánimo personal, y en tal medida marcan inicialmente el tono de una buena
comunicación. Así, las emociones positivas favorecen un ambiente cordial y de comprensión hacia el otro, en
tanto que las negativas producen un sentimiento de aflicción que obstaculiza el desarrollo de la buena
interacción que, en suma, es indispensable para el devenir del proceso

Para mantener un tono racional y un diálogo fructífero, el facilitador (negociador o mediador) debe controlar
y minimizar el efecto de las emociones negativas, pero no inhibirlas, pues los sentimientos no manifestados
(o experimentados en silencio) pueden bloquear y eliminar toda posibilidad de acuerdo. No obstante, y aunque
con frecuencia provoquen efectos indeseados, también es cierto que constituyen un activo muy importante,
pues bien, canalizadas ayudan a fomentar la creatividad en la satisfacción de los intereses más acordes a las
necesidades de cada parte

La resiliencia y el conflicto
La resiliencia es un término proveniente del campo de la física. La RAE le otorga una doble acepción:
1. Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas
2. Capacidad de un material elástico para absorber y almacenar energía de deformación

La psicología y otras áreas sociales han escogido este concepto para referirse a la capacidad de las personas
de hacer frente a la adversidad, es decir, a los desafíos que plantea la vida y sobrevivir a los hecgos traumáticos
que les puedan acontecer

Grotberg afirma que es “la capacidad humana de enfrentarse, sobreponerse y ser fortalecido o transformado
por experiencias de adversidad”. Otros autores la definen como “la habilidad de saber construirse, en cada
ocasión, un entorno afectivamente seguro desde el que explorar el mundo”. Así entendida no constituye un
constructo elástico sino dinámico, esto es, un proceso continuo

“La resiliencia es un proceso activo de resistencia, autocorrección y crecimiento como respuesta a las crisis y
desafíos de la vida”. Es la capacidad humana de adaptarse con flexibilidad a situaciones y/o circunstancias
límites y de sobreponerse a ellas

Es un “proceso dinámico” compuesto por mecanismos emocionales, cognitivos y socioculturales que influyen
en la persona, y que tiene como resultado su adaptación eficaz en situaciones adversas. Se ha constatado,
además, que no es cualidad congénita, sino, más bien, el resultado de la adaptación del individuo en su entorno
y con los conflictos que le surgen a lo largo de su vida, una interacción entre lo innato y lo adquirido sostenida
por adecuadas relaciones de apoyo. No significa que las personas resilientes sean invulnerables, sino que saben
autorregularse y adaptarse a la situación y para, desarrollan habilidades o comportamientos que promueven
esa aptitud

Elementos de la resiliencia
Las diferentes investigaciones han señalado diversos elementos, factores o claves para fortalecer esta
capacidad, y todas coinciden en la importancia de dar un sentido a las cosas. Estos factores permiten a las
personas tomar el control de su vida, aceptar los cambios de manera que se desarrolla una mentalidad
resiliente. Suárez describe una serie de atributos, a las que denomina “pilares de resiliencia”
 • Introspección: capacidad de evaluarse a sí mismo y darse una respuesta honesta en relación al mundo
exterior. Implica tener inteligencia emocional para comprenderse y comprender a los demás, aceptando
la adversidad sin culpar a otras personas
• Independencia: capacidad de establecer límites entre uno mismo y el medio conflictivo. Saber
mantener una distancia emocional y física sin caer en el aislamiento
• Capacidad de relacionarse: habilidad para establecer lazos e intimidad con otras personas
• Iniciativa: capacidad de exigirse y ponerse a prueba en tareas progresivamente más exigentes. Se
habla de generatividad (participación en proyectos comunitarios, sentimientos de autorrealización,
capacidad de liderazgo, enfrentamiento a los desafíos)
• Humor: capacidad que permite liberar tensión, relativizar y ser positivo. De esta manera, se modifica
el sufrimiento y pasa a vivenciarse como un acontecimiento más agradable
• Creatividad: capacidad de establecer orden, belleza y finalidad a las situaciones de dificultad o caos.
La imaginación se considera una herramienta útil para enfrentar la adversidad
• Moralidad: capacidad de comprometerse con los demás y con los valores, y actuar con rectitud
• Autoestima consistente: esta capacidad se considera como la base de los demás pilares y es fruto del
cuidado afectivo del niño o adolescente por parte de un adulto significativo

Por último, y relacionado con el adecuado afrontamiento del conflicto, Medina destacada que una persona
para superar la adversidad ha de contar con tres elementos, que denomina sistema de las tres “C”: control,
cambio y compromiso

➢ Control: es la capacidad de cada individuo para canalizar sus propias emociones y sentimientos y
hacerse responsable de sus propias decisiones
➢ En el segundo lugar, la persona tiene que aceptar los cambios que se producen en la vida, siendo
flexibles ante su devenir
➢ La tercera capacidad, el compromiso, posibilita el desarrollo de programas de prevención y permite
afrontar situaciones críticas. Esta capacidad nos permite compartir nuestras creencias e inquietudes
como paso hacia la superación del trauma generador del conflicto
 BLOQUE II: GESTIÓN DE CONFLICTOS.
TEMA 4: La negociación
Cada sociedad ha desarrollado diversas formas para gestionar e intentar resolver los conflictos. En las
sociedades menos complejas se delegaba esta labor a las personas ancianas (“hombre bueno”), pero en los
estados de derecho esta tarea se ha atribuido a la autoridad judicial principalmente, incluso para la gestión de
asuntos sencillos. Ello ha provocado un incremento de asuntos que se deben atender día a día en los juzgados,
ha propiciado la desestabilización del sistema jurisdiccional y ha generado ineficacia en la administración de
justicia debido, no solo por el número de casos, sino, sobre todo, a la carencia de recursos materiales, el
encarecimiento del proceso y la lentitud que se origina tanto en el desarrollo de los procesos judiciales como
a la hora de ejecutar las sentencias. Una justicia es una justicia rápida

Nada se parece tanto a la injusticia como la justicia tardía, sostenía Séneca. Además, el procedimiento judicial
distorsiona la realidad, pues no sólo va en detrimento de una solución rápida y económica, sino que no resuelve
la auténtica raíz del conflicto, ya que la comunicación entre los litigantes permanece en manos de profesionales
y los verdaderos afectados sienten que no tienen control sobre la misma

Para paliar estas deficiencias y en base al cuestionamiento de los métodos que las autoridades utilizaban para
manejar las contiendas, ha surgido el método de resolución de conflictos extrajudiciales, Movimiento de
Resolución Alternativa de Disputas. Estos métodos se empiezan a emplear en EEUU en la década de los 60,
bajo la influencia del movimiento en favor de los derechos civiles (Civil Rights Movement) y promueven
espacios de cambio y diálogo como vías alternativas a los problemas emergentes. Se sientan, así, las bases de
la Alternative Dispute Resolution (ADR)

Farré entiende la resolución de conflictos como “el espacio transdisciplinar, académico y profesional, de
teorización, investigación, formación y activismo que alberga el conjunto de todo tipo de conocimientos sobre
el conflicto, incluyendo técnicas, métodos, estrategias y sistemas para su gestión positiva”. El gran abanico de
la definición nos acerca a un movimiento que está en desarrollo, en expansión, consolidándose cada vez más
en ámbitos de la vida cotidiana, como lo evidencian el auge en el sector empresarial escolar, familiar, y el
camino desplegado por la filosofía de la paz en conflictos internacionales. Lo que caracteriza a estos procesos
alternativos es la forma de gestionar los conflictos, ya que no utilizan la confrontación, sino que inducen a la
cooperación mayoritariamente mediante la presencia de un tercero -no imprescindible en la negociación. Los
resultados obtenidos a través de años de aplicación indican que los acuerdos a los que llegan las partes vía
ADR, son más perdurables en el tiempo y más democráticos en su desarrollo, ya que todos los implicados
participan activamente, pues pueden explorar todas las soluciones posibles para dirimir su controversia y
ahondar en la dimensión total de la relación y el conflicto que les enfrenta.

Fórmulas de gestión/resolución de conflictos: autocompositivos y heterocompositivos

Aunque el artículo 17.3 de la Constitución Española establece que son los órganos integrantes del Poder
Judicial quienes tienen atribuida la función de juzgar y hacer ejecutar lo juzgado, hay que destacar que juzgar
no es la única forma de resolver los conflictos ni excluye que aquéllos que se susciten entre los particulares
puedan ser resueltos por otras vías, diferentes a la que se deriva de la actuación de juzgados y tribunales

Actualmente, el ordenamiento jurídico ofrece dos formas o métodos de resolución de conflictos, atendiendo a
los sujetos que participan en la gestión y en la decisión final sobre los mismos. Estos métodos son los
heterocompositivos y los autocompositivos.
 ➢ Procedimiento judicial: Las partes enfrentadas resuelven sus discrepancias o contiendas acudiendo a
un tercero imparcial, -el juez o tribunal- que revestido de determina los derechos de las partes y toma
la decisión acerca de lo expuesto en el litigio.
➢ Arbitraje: El arbitraje es un proceso caracterizado por la intervención de un tercero (árbitro) que tiene
potestad para poner una solución al conflicto. El árbitro resuelve el conflicto dictando un Fallo o
recomendación -Laudo-. Las partes en conflicto confieren al árbitro el poder para decidir y éste
adoptará la decisión que crea más conveniente que, además, será vinculante, pues aquéllas no tienen
control sobre el proceso una vez que ya ha comenzado. Así, cuando el tercero emite un laudo, están
obligadas a respetarlo y pueden presentarlo ante el juez para instar su ejecución y cumplimiento

Con carácter previo a la actuación del árbitro, debe figurar firmado e. convenio arbitral, documento por escrito
donde las partes recogen el compromiso de someter a arbitraje todas o algunas de las controversias que hayan
surgido o puedan surgir de una determinada relación jurídica, sea o no contractual.

➢ Conciliación: Es un procedimiento formal y voluntario de solución de conflictos cuya finalidad es

evitar la iniciación de un pleito o poner fin a uno ya iniciado. Las partes, por sí mismas o con ayuda
de un tercero, y tras mutuas cesiones y renuncias pretenden llegar a un acuerdo que, una vez firmado,
será ratificado y homologado ante el juez. Frente al protagonismo del árbitro, el papel del conciliador
es pasivo, pues no propone una solución ni entra en la sustancia del proceso, sino que tan sólo invita
al compromiso. La finalidad es obtener la reconciliación entre dos partes enfrentadas y, en definitiva,
la resolución acordada pretende que ambas ganen. Es característico de la conciliación que el proceso
se vaya definiendo sobre la marcha. En su sustancia, es una negociación asistida por un tercero.

Al hablar de conciliación en resolución de conflictos, nos referimos a la conciliación extrajudicial, de

orientación negociadora que establece un ambiente de cooperación dirigido a la solución del problema. La
conciliación judicial tiene lugar en el seno del proceso y su orientación es adversarial-confrontacional, propia
del litigio

➢ Negociación: Es "una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son a la vez complementarios y
opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro". Como
podemos deducir de esta definición, en líneas generales, la negociación supone la obtención de un
beneficio y renunciar al recurso de la fuerza para conseguir los objetivos deseados (no necesariamente
materiales), buscando a cambio un compromiso o un acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible,
las aspiraciones de ambas partes enfrentadas. Ha de permitir mantener y sustentar las buenas relaciones
entre las partes y la colaboración en temas de interés mutuo.
➢ Mediación: No es sinónimo de arbitraje ni de conciliación, pues, así como el árbitro decide y el
conciliador permanece pasivo, el mediador hace de guía, analiza y gestiona el conflicto pata que las
partes logren un acuerdo. Según Torrego, la mediación es una herramienta de diálogo y de encuentro
interpersonal que puede contribuir a la mejora de las relaciones y a la búsqueda satisfactoria de
acuerdos en los conflictos

De las anteriores propuestas, podemos decir que la mediación se puede convertir como la alternativa por
excelencia para los conflictos interpersonales, y no sólo porque sea más corta y menos costosa que cualquier
procedimiento judicial sino porque es un proceso con el que las personas pueden sentirse más cómodas, pues
aunque pidan ayuda a un profesional, no dejan en manos de otro sus propias decisiones, sino que adquieren la
habilidad de aprender a dialogar, a mirarse desde otro ángulo para llegar a una solución común. Se perfila
desde los años 50 desde una dimensión microsocial (familiar, conyugal, menores)
La negociación: conceptualización
Negociación y conflicto están íntimamente relacionados, de modo tal que casi automáticamente se asocian
ambos conceptos, ya que mientras estamos negociando nos situamos debajo del umbral de la conflictividad.
La negociación, como se ha comentado, es un proceso de discusión entre dos partes que están enfrentadas
entre sí. En este proceso, las personas negocian directamente o por medio de sus representantes, sin pedir a
otras que dirijan o favorezcan sus conversaciones. Ambas partes trabajan directamente intercambiando
promesas y compromisos para resolver los desacuerdos, y los posibles pactos les vinculan según ellas decidan.

Para Vinyamata, la negociación es una tarea por la cual las partes pretenden obtener una ventaja (no siempre
material) en la disputa o en la confrontación de intereses. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios
recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte y están dispuestos a intercambiárselos entre sí. Además,
ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestos
a "ceder algo a cambio de algo". El deseo de las partes de llegar al acuerdo es condición sine qua non para
iniciar el proceso de negociación y aunque cada parte goza de una cuota de poder, nunca llega a ostentar un
poder absoluto sobre la otra.

La negociación, por tanto, siempre se orienta a obtener un beneficio (no necesariamente económico). Supone
a renuncia explícita a la coerción, con el compromiso de hallar el acuerdo más satisfactorio, y promueve el
mantenimiento de la relación inter partes, de modo que ésta salga lo menos deteriorada posible.

Tipos de negociación
Atendiendo a la participación y planificación
• Negociación directa: las partes negocian directamente entre sí, sin la asistencia o intermediación de
un tercero que dirija sus conversaciones
• Negociación indirecta: las partes negocian a través de un representante. Facilita la comunicación
cuando las relaciones están muy deterioradas o las posturas tan enconadas que impiden un
acercamiento entre los contendientes
• Negociación informal: es un proceso no planificado en la toma de decisiones de la vida diaria. Por
ejemplo: decidir a dónde y con quién salir de paseo, reparto de tareas domésticas, etc.
 • Negociación formal: es una negociación en la que se planifica un proceso, es más institucionalizada.
Por ejemplo: la negociación entre los sindicatos y los representantes de una empresa o institución; la
negociación entre dos países en conflicto por delimitación territorial, etc.

Atendiendo al uso de estrategias para hacer frente al conflicto

Existen distintas actitudes o formas con las que una persona afronta el conflicto. Estas actitudes condicionan
el tipo o estilo de negociación que se lleva a cabo en los que subyacen siempre desde dos paradigmas básicos,
el distributivo y el integrativo. En el primero es una negociación de "suma 0" donde todo lo que obtenga una
de las partes es en detrimento de la otra. Por el contrario, el integrativo intenta satisfacer las necesidades
subyacentes de ambas partes. Así tenemos:

- Estilo distributivo o competitivo (ganar-perder): las partes buscan la obtención del máximo beneficio
posible y a cualquier precio. También se conoce como negociación por dominación. Es un tipo de
negociación en el que, por un lado, las partes quieren el mejor resultado para uno mismo sin tener en
cuenta los deseos de la otra parte, y además, no tiene en cuenta la relación que se establece entre los
miembros, ya que se consideran entre sí como incompatibles. La parte de beneficio que se satisface es
la que se detrae del otro de manera que el objeto de la disputa se distribuye entre ambas partes.

Según Van de Vliert y Euwma se puede luchar directamente (se actúa de forma abierta utilizando conductas
que busquen la discusión o procurando, por todos los medios, conseguir los fines propios), de forma indirecta
(obstruyendo los planes del oponente, haciendo observaciones a la espalda del mismo, o formando alianzas y
coaliciones con una parte externa al conflicto.

- Estilo integrativo o cooperativo (ganar-ganar): es una forma de negociación en la que ambas partes
quieren llegar a un acuerdo que beneficie a los dos. Para ello es imprescindible que sepan lo que
quieren, pero también que sepan que deben ceder algo. Así, ambas partes ganan más pues obtienen el
máximo beneficio posible. Amplían sus perspectivas, que son superiores a los planteamientos iniciales:
es lo que se denomina "agrandar el pastel”. Debe haber concesiones mutuas, el acuerdo es aceptable
por igual y la relación sale fortalecida. Es un tipo de negociación en la que se cuida mucho la calidad
de las relaciones entre las partes.

Modelos de negociación de referencia

A lo largo de la historia se han ido manifestando distintas posturas y posibilidades de actuación en función del
pensamiento y del paradigma en que se han inspirado los profesionales que trabajan en la gestión de conflictos.
Por ello, han surgido distintos modelos que con objetivos particulares conforman el marco de actuación a la
hora de utilizar distintas tácticas y estrategias.

Cuando una teoría se convierte en un conjunto unitario y sistemático se transforma en un modelo. El modelo
es el puente que une la teoría con la práctica y caracteriza el tipo de actuación que se lleva a cabo. Como bien
nos dice Guillén "el modelo es un esquema mediador entre la realidad y el pensamiento, entre el mundo y la
ciencia, es el filtro de la información" (Guillén, 2004, p. 34), y como representación intelectual, siempre
focaliza la atención en lo que se considera importante de la realidad a la que hace referencia

➢ Modelo de negociación de Mastenbroek

Mastenbroek elaboró un modelo de negociación, fruto de su larga experiencia como consultor organizacional.
El modelo se sustenta en dos dimensiones básicas del comportamiento social, la dimensión cooperación-lucha
y la dimensión exploración-evitación
 o Dimensión cooperación-lucha: esta dimensión es prototípica de la negociación y es en la que
se integran los más importantes dilemas en los que hay que realizar todo tipo de actividades.
Se puede ser complaciente y ceder o mantener una postura dominadora y terca
o Dimensión exploración-evitación: esta dimensión hay que valorarla, pues aparece en todas las
fases del proceso de negociación y nos desvela los distintos procedimientos que las partes
implicadas pueden utilizar.

La interdependencia es un factor estructural que encaja estas dos dimensiones, ya que las alternativas de ambas
se ven influenciadas por la naturaleza de la interdependencia o el equilibrio de poder entre las partes. En suma,
las dos dimensiones evidencian los modos posibles de enfrentarse

El autor considera que la negociación es un proceso donde las partes o el negociador han de enfrentarse a
varios dilemas en los que hay un rango de opciones por las que debe decantarse. Plantea cuatro actividades
concretas que se desarrollan en todo proceso de negociación y que contribuyen a que la negociación sea eficaz:
a. Obtener resultados positivos
b. Influir sobre el equilibrio del poder
c. Desarrollar un clima constructivo
d. Lograr la flexibilidad en el procedimiento

Las tres primeras se caracterizan por la tensión existente entre cooperación y lucha; la cuarta, por la tensión
entre exploración/conducta activa y evitación/conducta pasiva.

a. Obtener resultados positivos. Dilema: complacencia frente a terquedad

La finalidad última de toda negociación es la obtención de resultados positivos. Los negociadores tratan de
influir en la distribución de costes y beneficios de manera que esta distribución sea favorable a sus intereses.

Los participantes en la mesa negociadora se enfrentan con un dilema compuesto por dos polos contrapuestos:
una actitud abiertamente concesiva frente a otra de dureza. Ante ello existen dos posturas claras: o ser
complaciente e indulgente con la otra parte, o mostrarse duro y terco en las negociaciones. Los que se
encuentran en el primer polo están abiertos a la discusión, valoran los intereses de la otra parte y los aceptan
como son, y consideran que hacer generosas concesiones facilita el trabajo. Por el contrario, los testarudos no
aceptan la discusión, pues piensan que sus intereses son evidentes e inatacables, tienden a minimizar e incluso
cuestionar los intereses de la otra parte y suelen lanzar ultimátums para provocar la crisis.

Un punto intermedio y que ayuda a la solución de este dilema particular se consigue a través de lo que se
denomina "firme flexibilidad", esto es, ser firme ante los intereses básicos y flexible en los medios para
alcanzarlos. En suma: firmeza y tenacidad sin estar cerrado a las concesiones

Entre las acciones a desarrollar para la obtención de resultados positivos estarían:

- Intercambio de informaciones sobre objetivos, expectativas y posibles soluciones
- Indagar en los intereses de la otra parte para descubrir sus prioridades
- Presentación de la propia posición de modo que, a su vez, influya en la expectativa de la otra parte
- Avance hacia el compromiso con intercambios y concesiones
 b. Influir sobre el equilibrio del poder. Dilema: ceder frente a dominar
Mastenbroek considera que el rumbo que toman las negociaciones deriva de una cuestión de poder y de las
relaciones de dependencia entre las partes. No siempre a interdependencia es simétrica, pero pata que se pueda
Iniciar una negociación hay que asumir cierta igualdad entre ellas. Un cierto equilibrio de poderes y un
reconocimiento de que ambas partes negociadoras precisan una de la otra son condiciones para una
negociación constructiva.

El dilema se plantea entre ceder ante el oponente, aún a sabiendas de que se puede interpretar como signo de
debilidad, o defender de manera muy agresiva la propia posición, asumiendo el riesgo de que se puede generar
desconfianzas en la otra parte y resistencias que impidan la negociación. Los que se encuentran en el primer
polo evitan las presiones, muestran el mínimo aguante y resistencia ante los desafíos y se ciñen a la relación
actual sin barajar de forma activa varias alternativas. Por el contrario, los dominantes influyen en la relación
de poder mediante posturas altivas, arrogancia y manipulación; promueven ataques ante los desafíos;
amenazan con romper la relación al menor signo de problemas y barajan muchas alternativas para conseguir
sus objetivos

Para alterar el equilibrio de poder, con la finalidad de que la propia posición quede mejor situada, se propone
situarse en un punto intermedio y utilizar varias acciones tácticas en la línea de solución de problemas tales
como el fortalecimiento de la posición inicial (incluyendo la implicación de terceros) y el poder de iniciativa,
la utilización del poder de persuasión, el uso del poder como si se fuese experto, el afianzamiento de relaciones
mutuas, etc.

c. Desarrollar un dilema constructivo. Dilema: jovial frene a hostil

Promover un clima constructivo equivale a crear una situación libre de tensión, donde la comunicación sea
fácil y el nivel de relaciones interpersonales esté exento de crispación.

Aquí el dilema reside en evitar una atmósfera de lucha, pues la confianza y la credibilidad tienen la máxima
importancia. No se trata tanto de crear relaciones personales muy profundas sino de crear un clima de
confianza, en el que la persona se sienta valorada y no herida. Los ataques personales, las descalificaciones y
las humillaciones provocan malestar y dificultan la negociación.

El negociador se enfrenta a un dilema: jovialidad frente a hostilidad, cuyo punto intermedio se identifica como
"cooperación". Los que se encuentran en el primer polo muestran confianza, manifiestan la sensación de que
ven al otro como si fueran conocidos no rivales, utilizan la simpatía con la finalidad de crear un clima familiar
y de cercanía y se muestran dependientes. Por el contrario, los hostiles mantienen la distancia, se expresan
sarcásticamente, y conservan en todo momento un comportamiento muy formal mostrándose como
independientes. El punto intermedio es situarse entre la hostilidad y la jovialidad y mantener una postura
sólida, pero cercana y creíble.

Promover un clima constructivo y positivo abarca muchas tácticas, pero las fundamentales tienen por objeto
neutralizar el aumento de tensiones innecesarias. Algunas formas más usuales serían:
- Promover discusiones informales
- Realizar alguna concesión secundaria que permita romper el hielo
- Introducir moderadamente el humor
- Ser cordial y preocuparse por los asuntos personales de la otra parte
- Expresar verbalmente la interdependencia. Hablar más de nosotros que de tú o usted: “la solución que
necesitamos”, “el problema que tenemos”, etc., son frases que facilitan el contacto

d. Lograr una dinámica flexible. Dilema: exploración frente a evitación

En toda negociación hay que diferenciar los medios de los fines. Se puede ser muy estricto en los fines, pero
a la vez flexible en el procedimiento. Como se ha comentado, la obtención de resultados positivos es la gran
meta de la negociación, pero la ausencia de rigidez en el proceso debe contemplarse como un medio
importante, y a la que es preciso prestar atención y esfuerzo.
El dilema que se le presenta al negociador es ser activo y explorador flexible o mantenerse pasivo y conservar
su posición. Los que se encuentran en el primer polo suelen crear alternativas y aportar nuevas ideas, muestran
habilidad para improvisar y son impulsivos tomando ventajas en las oportunidades que van surgiendo a lo
largo del proceso. Por el contrario, los evasivos y que se mantienen en su posición suelen tener
comportamientos repetitivos y rígidos, tienden a mantenerse en la postura inicial ya que consideran que es la
correcta, muestran dependencia de procedimientos fijos y son pasivos durante el proceso negociador.

El punto intermedio se consigue siendo calmado, paciente y proactivo. Para ello, el negociador ha de tomarse
tiempo para pensar y analizar las distintas posibilidades, debe sondear a la otra parte, barajar distintas
alternativas y procurará -a través del intercambio de informaciones- obtener soluciones comunes.

La exploración puede ser diferenciada a lo largo de las distintas fases de la negociación y podría describirse
por la siguiente secuencia:
1. Preparación y elección de la posición inicial: es importante realizar una consulta informal a la otra
parte para establecer alternativas y conocer los aspectos fundamentales e intereses en común. Así se
define "el espacio de maniobra". Se debe actuar de manera abiertamente exploratoria.
2. Fase central: alternar algunas medidas de presión con medidas más conciliadoras con a finalidad de
que se pueda avanzar en la negociación.
3. Etapa de impasse o previa a la finalización: en esta fase también tiene sentido la actividad exploratoria
para conocer el nivel de aceptación de soluciones, y en caso de que no se consiga uno adecuado, barajar
nuevas alternativas
4. Finalización: analizar y transcribir los objetivos alcanzados

TEMA 5: Modelos de negociación

➢ Modelo estratégico de intereses duales de Pruitt

Este modelo es de los que pone mayor énfasis en la motivación y en la dinámica interactiva de los
negociadores, al tiempo que propone un grupo de variables que conforma el marco global donde se desarrolla
el proceso negociador. Así, la negociación se entiende como un proceso en el que se toma una decisión
conjunta por dos o más negociadores. Las partes verbalizan primero sus demandas contradictorias y se
mueven, posteriormente, hacia el acuerdo, mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de
nuevas alternativas. Estas alternativas las denomina como estrategias o tácticas de interacción. Las estrategias
se refieren al plan trazado para conseguir un objetivo, mientras que las tácticas son los procedimientos
utilizados para adaptarse al plan estratégico que se ha elegido.

Según este modelo, las estrategias básicas, aquéllas que tienen lugar en todo proceso de negociación son,
esencialmente, cuatro: estrategia de resolución de problemas, estrategia de rivalidad, estrategia de flexibilidad
y estrategia de inacción.

1. La estrategia de resolución de problemas

Es la estrategia en la que existe mayor nivel de actividad y se caracteriza por la búsqueda de alternativas que
resulten aceptables y satisfactorias para las partes. Es cooperativa y conciliadora y suele ser la que genera los
mayores beneficios conjuntos. Ello propicia, aparte de establecer un intercambio en las relaciones y generar
un clima poco conflictivo, que los acuerdos que las partes alcancen sean duraderos. Si en la negociación se da
un alto potencial integrador, los resultados del proceso suelen ser muy positivos

Esta estrategia se expresa habitualmente mediante tácticas diversas tales como:

• Hacer concesiones en aspectos no prioritarios para una de las partes, pero que facilitan que la
negociación prospere
• Ampliar el abanico de posibilidades que se habían planeado previamente (“ampliar el pastel”)
• Recompensar aquellas acciones que implique concesión en algunos aspectos importantes
 2. La estrategia de rivalidad
Mediante esta estrategia lo que se persigue es persuadir al oponente llegando incluso a presionarlo para que
acepte la alternativa que más favorezca los intereses propios. En mayor o menor medida, se trata de dominar
al contrario a través de un gran número de acciones tácticas.

Esta estrategia acrecienta la rigidez de las demandas y el peligro de que el enfrentamiento entre las partes vaya
ín crescendo, propicia, además, que el conflicto continúe su escalada y con ello, se reduzcan las probabilidades
de solucionarlo.
La mayor parte de las negociaciones en que prevalece este tipo de estrategia están destinadas al fracaso, pues
la situación que se genera entre las partes resulta de difícil convergencia y resolución. Si los contendientes han
optado por la misma política estratégica de rigidez en sus demandas se dificulta de facto el acuerdo y, en caso
de que llegase a lograrse, éste sería poco reconfortante y bajo circunstancias de escaso compromiso.

Entre las tácticas más utilizadas para dominar al contrario destacamos:

• Mantenerse rígido y no modificar las posiciones propias. Estas son mis condiciones, si quieres las
aceptas y si no, nos marchamos
• Realizar peticiones que sean inaceptables para el oponente. Por ejemplo: solicitar el 90% de la
transacción al oponente
• Utilizar argumentos persuasivos. Por ejemplo: hacerle ver al oponente que los posicionamientos y
objetivos de la parte contraria también son beneficiosos para él
• Presionar al oponente con actitud amenazante
• Desautorizar al oponente por negarse a realizar concesiones
• Manejar la presión del tiempo. Por ejemplo “hasta aquí hemos llegado”

3. Estrategias de flexibilidad
Estas estrategias conllevan la reducción del nivel de aspiraciones y, secuencialmente se expresan, en primer
lugar, en la reducción de la rigidez de expectativas con objetivos beneficiosos y, con posterioridad, en el valor
de las demandas manifestadas.

Actuar de manera flexible es fácil y no requiere de tácticas especiales. Suelen emplearse principalmente
cuando el objetivo central del negociador es concluir cuanto antes la negociación, ya sea porque en los asuntos
a dirimir ya no quedan cuestiones esencialmente relevantes, o porque se esté generando mucha presión.

Es preciso resaltar, no obstante, que si la flexibilidad resulta excesiva y no es compartida por igual se puede
generar desconfianza entre los oponentes y, además, los acuerdos alcanzados suelen reportar bajo beneficio
para las partes.

4. Estrategias de inacción
Estas estrategias se suelen emplear cuando existe poco interés en los resultados, ya que el proceso negociador
ha sido impuesto, bien por las circunstancias o por decisiones de jerarquías superiores. A través de ellas se
desarrolla una mínima actividad negociadora. Se desgasta el tiempo y, con ello al adversario, al extremo
incluso de llegar a suspender la negociación o romperla definitivamente. Los acuerdos llegan a retrasarse de
tal modo que provocan que las partes desconfíen en el interés del otro para mantener a negociación. Se utiliza
con frecuencia en negociaciones colectivas y diplomáticas.

Aunque todas las estrategias reseñadas anteriormente son incompatibles entre sí, toda vez que en cada una se
hallan implícitas orientaciones divergentes, a lo largo del proceso negociador, las partes pueden ir
combinándolas y utilizarlas aleatoriamente según primen los beneficios propios o la integración de los de la
otra parte.

Las tres primeras estrategias se denominan de afrontamiento, porque tratan de conducir a las partes hacia el
acuerdo, y la cuarta, como su mismo nombre indica, va acompañada de inactividad y pasividad. Desde esta
perspectiva, la primera estrategia (resolución de problemas) será la más utilizada cuando haya un alto interés
por los problemas propios y por los de la otra parte. La estrategia de rivalidad, cuando el alto interés se centre
en los objetivos particulares y el bajo interés radique en os de la otra parte. La estrategia de flexibilidad, cuando
divergen los intereses. Por último, la estrategia de inacción se usará cuando el bajo interés abarque tanto a los
objetivos propios como a los ajenos

La elección de las diferentes estrategias por los negociadores y su adecuación al proceso negociador tiene
como finalidad convencer al oponente, mostrándole al mismo tiempo firmeza respecto de los intereses básicos
y flexibilidad en los aspectos menos importantes.

➢ Modelo de negociación racional

El modelo de negociación racional hunde sus raíces en la perspectiva cognitiva. Es interesante abordar este
modelo no sólo porque sus creadores han investigado sobre la influencia de las variables de personalidad,
sino, sobre todo, porque han puesto de manifiesto los sesgos que se producen durante la ejecución del
procesamiento de la información y que pueden afectar a la manera y efectividad con la que interactúan, y por
consiguiente, a la eficacia negociadora

Los sesgos cognitivos, también denominados prejuicios cognitivos, producen una distorsión de lo que se
percibe y una interpretación ilógica de la realidad debido a un error en lo que se observa y analiza. Estos
sesgos influyen en la toma de decisiones de los negociadores, de manera que inhiben su racionalidad y por
ello emiten juicios inexactos respecto a temas, concesiones, intercambios y estrategias que deben desarrollar
en el curso del proceso negociador. Bazerman y Neale han estudiado estos sesgos cognitivos para "negociar
racionalmente", con el fin de que se puedan tomar las mejores decisiones sobre cuándo es más inteligente
llegar a un acuerdo y cuándo no lo es. En líneas generales, son los siguientes:

a. Pastel entero o prejuicio de incompatibilidad

Esta percepción distorsionada lleva a los negociadores a entender las cuestiones en juego como excluyentes,
de manera que sólo es posible atender unas prioridades y desechar las contrarias. Los intereses de una parte
son incompatibles con los de la otra. Este mecanismo conlleva la "desvalorización reactiva", es decir, el
rechazo de cualquier oferta sólo porque la ofrece el antagonista. Se piensa "si es bueno para ellos, tiene que
ser malo para nosotros".

La adopción de este comportamiento se puede explicar, por un lado, por la limitada capacidad de
procesamiento de información en los negociadores, y por otro lado, a la falta de intercambio de información
entre los negociadores sobre cuáles son sus verdaderos intereses. Es decir, si lo que les motiva es, obtener
resultados en exclusiva (motivación egoísta) o para ambas partes (motivación prosocial).

b. Accesibilidad a la información
A menudo los negociadores a la hora de tomar decisiones se basan en aspectos que están más accesibles en su
memoria, bien sea porque emocionalmente le hayan causado un especial impacto o por la inmediatez o
frecuencia con que los han vivido, sin tener en consideración la importancia que estos aspectos tienen en el
marco del proceso negociador. Para paliar esta distorsión cognitiva, es preciso realizar un análisis cuidadoso
y fiable de las alternativas, de las prioridades y de los costos asociados a la hora de tomar un acuerdo sin
dejarse influir por aquellos aspectos que son emocionalmente cercanos o familiares.

c. Ilusión de transparencia
Se entiende como tal a la atribución errónea de que el contrario tiene capacidad para identificar el estado
interno propio. Se piensa que "el otro ve lo que estamos pensando". Existe una evaluación sesgada en los
individuos que les conduce a percibir que sus emociones se "filtran" en mayor medida de lo que sucede en
realidad. Esto los lleva a mostrarse inexpresivos para que no se descubran sus intereses.

La sensación de transparencia está relacionada inversamente con el poder e influye en el proceso negociador.
Así, los sujetos en contextos de bajo poder tienen un sentimiento de mayor transparencia que sus contrarios
de alto poder por lo que vigilan muy de cerca su propia conducta y son menos expresivos a la hora de la
negociación. Por el contrario, los que poseen más poder son más expresivos, muestran más seguridad y sus
intenciones y prioridades son "más fáciles de leer".

d. Tendencia egocéntrica o ilusión de superioridad

Esta distorsión consiste en alterar la percepción de una situación para sentirse más competente y seguro y así
influir en las decisiones y en la negociación. Este sesgo cognitivo lleva a las personas a considerarse mejor
que las demás: más justas, más competentes, más exitosas, más responsables de los éxitos y menos de los
fracasos que el resto. Los efectos de esta tendencia son visibles ya que cuando un negociador se ve desde una
situación superior y tiene confianza excesiva en que su posición sea aceptada, difícilmente se abrirá a transigir.
Pero con una evaluación más precisa, es posible que se sienta menos seguro sobre sus probabilidades de éxito
y se avenga a proponer y aceptar una solución amigable

e. Enmarcar las negociaciones

La forma de enmarcar los problemas depende de muchos factores. Uno de ellos está relacionado con los
valores intrínsecos personales, pues las investigaciones confirman que las personas con una alta orientación
de valores sociales son más propensas a adoptar una disposición cooperativa que las personas con una baja
orientación de valores sociales que tienden más al individualismo.

Otro factor que influye en el enmarcamiento del problema depende de la asunción o no de riesgos a la hora de
negociar. Se ha demostrado que no es intrínseco a la personalidad, sino que se ejecuta en función de las
circunstancias, es decir, que personas que asumen riesgos agresivamente en una situación pueden evitarlos en
otras. Kahneman y Tversky, por su parte, indican que las personas son reticentes al riesgo ante ganancias
potenciales y propensas al riesgo cuando se enfrentan a pérdidas potenciales.

Tanto la aversión a las pérdidas como la asunción de riesgos influyen de tal modo en la conducta negociadora
que se ha puesto de manifiesto que los negociadores que se centran en pérdidas negocian de modo más
contencioso: se fijan mayores aspiraciones, hacen menos concesiones, son menos cooperativos y tienen más
probabilidades de alcanzar puntos muertos

f. Anclaje y ajuste
Se produce una distorsión durante el proceso negociador porque la oferta inicial lo que se desea recibir y el
mínimo que se aceptaría- actúa como ancla, es decir, se fija firmemente y dificulta el avance en el proceso.
Esta oferta inicial está condicionada por la percepción del negociador sobre el valor de lo que va a disputar.
Cuando estima que este valor es incierto o desconocido se produce un anclaje ante la incertidumbre de cómo
se desarrollará el proceso.

Una forma de paliar los efectos del anclaje y que mejora la gestión de la negociación es trazarse metas
específicas y que sean alcanzables y aceptables

g. La escalada irracional del compromiso

Consiste en continuar de forma ilógica en una línea de acción elegida previamente a pesar de que el análisis
racional de las circunstancias actuales indique que se está en un camino erróneo. Una vez comprometidos con
una línea de acción, se suelen asignar los recursos orientados a justificar la elección previa, sea válida o no en
el presente. Esto conduce a derroche de tiempo, energía y dinero. El deseo de "vencer" prevalece sobre el
desarrollo de una estrategia de negociación racional.
TEMA 6: Fases de la negociación

A la hora de iniciar una negociación se debe tener presente que ésta no es un proceso lineal, que no está ceñida
a un orden prefijado ni a tiempos programados, sino que, por el contrario, se pueden presentar variaciones y
complicaciones y situaciones imprevistas a las que hay que hacer frente.

• Fase previa
En esta primera fase es muy importante la búsqueda y estructuración de la información necesaria para decidir
si negociar y cómo hacerlo. Es decir, hacer un diagnóstico previo. En este diagnóstico no sólo se analizarán
las claves del por qué ha surgido el conflicto, sino que, además, hay que tener en cuenta las características de
las partes que van a participar en la mesa negociadora y las variables contextuales en las que ha surgido dicho
conflicto.

• Preparación de la negociación
Una buena preparación es el camino más fiable hacia una negociación ventajosa. Al negociador mal preparado
sólo le queda reaccionar ante los acontecimientos y demostrará en cualquier momento que no maneja el asunto,
lo que situará al oponente en posición favorable y le permitirá subir el nivel de exigencias.

De la fase de preparación dependerá en gran medida a consecución de los objetivos que nos proponemos. Es
muy importante determinar el nivel de aspiraciones máximo y la zona de resistencia, esto es, hasta dónde se
está dispuesto a ceder. La habilidad de cada negociación no reside en tener propuestas brillantes y desconcertar
al oponente, sino en manejar con conocimiento el proceso y tenerlo atado del principio hasta el final, sin dejar
nada el azar. Erróneamente muchos negociadores consideran la planificación como una pérdida de tiempo y
prefieren acudir a la acción directamente.

En líneas generales, en esta fase se diseña el equipo negociador y sus roles y se prepara la estrategia y tácticas
a emplear. En el momento de preparación debe definirse con claridad qué se pretende conseguir y el modo en
cómo conseguirlo, para lo que resulta útil definir temas clave como el establecimiento de objetivos, las mejores
alternativas, la información y la estrategia a utilizar:

1. Establecimiento de objetivos
Es el punto principal y conlleva asignarles un orden de prioridad. Procede cuestionar cuáles serán los del
adversario y su orden de preferencia, toda vez que puede ocultarlos para convencer a la otra parte de que todos
tienen igual importancia. Es primordial obtener la mayoría de los objetivos, acercándose a la Posición Más
Favorable (PMP). La distancia entre ésta y el límite propuesto marca el orden de importancia de las metas a
conseguir. Hay pues, tres tipos de objetivos: aquéllos que nos gustaría conseguir, los que se pretende conseguir
y los que hay que conseguir, sin los cuáles no sería aceptable ningún acuerdo.

2. Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)

Antes de iniciar una negociación es preciso considerar las consecuencias de no alcanzar un acuerdo y para
ello hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). No se trata sólo de
descubrir la mejor alternativa sino mejorarla y llevarla a la práctica. Esta MAAN determinará el límite, es
decir, el valor mínimo que se puede aceptar en la negociación. Cuando se cuenta con más de una alternativa
se favorece la posición de partida, pues se puede ceder una de ellas si el otro realiza alguna concesión.

3. La información
El establecimiento de los objetivos propios y ajenos requiere de mucha información. No obstante, una parte
importante de ésta son sólo hipótesis que deberán ser contrastadas al inicio de la negociación. Cuanta más sea
la información que se recoja de la otra parte, mayor será el poder de negociación y más beneficioso el acuerdo
que se alcance.

4. Las estrategias
La estrategia debe estar proyectada en la fase de preparación y su diseño debe ser flexible, de manera que
permita ir reaccionando según surjan los hechos. Ambas partes saben que junto a estrategias distributivas
(ganar-perder) deben emplear estrategias integrativas (ganar-ganar).

Fisher y Ury exponen algunos aspectos que deben ser tenidos en cuenta al prepararse para la negociación:
➢ Conocer los propios intereses: es necesario comprender qué es lo que realmente se quiere y determinar
en qué y cuánto se está dispuesto a ceder: los intereses definen el problema. Se basan en objetivos a
corto, medio y largo plazo y es fundamental que cada negociador conozca en qué medida satisfacen
sus auténticas necesidades, con el fin de que puedan desarrollar sus preferencias (cuáles son prioritarios
alcanzar) y flexibilizar sus posiciones para diseñar estrategias útiles que faciliten el desarrollo del
proceso negociador
➢ Evitar posiciones inflexibles: en muchos casos, los negociadores se estancan en demandas inflexibles,
no ceden, por lo que impiden el desarrollo de la negociación
➢ Barajar alternativas posibles: se debe analizar por qué ciertas medidas se adoptaron con anterioridad
y qué intereses buscaban satisfacer. Con el paso del tiempo, las posiciones tienden a estancarse, de
modo que no reflejan las circunstancias presentes y deben reajustarse. Mantener posiciones rígidas
impide explorar nuevas soluciones más prometedoras y acompasadas a momento actual. Se requiere,
pues, un alto grado de flexibilidad y cultiva un pensamiento alternativo que no inhiba la creatividad en
la generación de opciones. Si nos empeñamos en argumentar nuestras pretensiones atacando al
contrario, perderemos la oportunidad de escucharlo y averiguar sus puntos fuertes y débiles

• Fase de apertura
Es el primer encuentro cara a cara de los negociadores. El objetivo es que cada parte tenga claras las
respectivas posiciones, pues no nos podemos olvidar de que las personas negocian en base a un conflicto de
intereses. Al inicio de la negociación se percibe más la existencia del conflicto y la desconfianza mutua, de
modo que algunas negociaciones se rompen debido a las tensiones entre las partes.

La etapa inicial de discusión debe percibirse como una oportunidad, ya que proporciona acceso a la
información sobre objetivos, intenciones y planteamientos del oponente. Pero no habrá avance si no consta la
predisposición a negociar algo diferente a lo que ambas partes ofrecen, y para ello es fundamental conocer la
Posición Más Favorable (P.M.F.) del oponente y darle a conocer la propia

En esta fase se deben establecer las reglas de funcionamiento tales como: aspectos de protocolo, calendario
previsto, presencia o no de terceras partes, el orden de los asuntos a tratar, las alternativas a ese orden,
alternativas si falla la negociación, etc.

• Desarrollo
- Actitud y comportamiento durante la negociación
El objetivo del negociador es influir sobre el adversario, no enrocarse en una posición donde se le asista la
razón, y para ello debe:
o Escuchar activamente
o Estar alerta y captar señales no verbales, teniendo presente que la forma es, a menudo, más
importante que el contenido
o Ponerse en el lugar del otro, de modo que pueda ver las cosas desde su perspectiva
o Poner el acento en los puntos comunes y restar importancia a las divergencias
o No hablar demasiado, para manejar la información que recibirá el otro, ni realizar
intervenciones externas
 o No llegar a conclusiones precipitadas, sino esperar a que el oponente explique su posición
totalmente
o No responder nunca cuando la pregunta no se haya entendido del todo

- El intercambio. Propuestas y concesiones

Las negociaciones siempre parten de un tema base y las propuestas consiguen que el tema se movilice, pues
la posición con la que se inicia el proceso no es aquella con que se finaliza. Es aconsejable que las propuestas
iniciales se presenten como propuestas condicionales para poder utilizarlas a la hora del intercambio, pues
necesitaremos de todo el margen de maniobra posible

a. La presentación de propuestas:
Se debe separar la propuesta en sí de los argumentos y explicaciones que contienen, pues de mezclarse pueden
parecer que nos estamos disculpando y generamos desconfianza en la otra parte, lo que nos obligará a hacer
concesiones

La primera propuesta condicional establece los cimientos del acuerdo final, resta iniciativa a la otra parte y
fuerza el ritmo en proceso. La parte que la expone se coloca, pues, en la posición dominante de la negociación

b. La recepción de propuestas:
Existen dos reglas importantes a la hora de recibir propuestas. La primera es no interrumpir la exposición para
no perder alguna concesión al final de la misma ni generar, además, emociones negativas en la otra parte. La
segunda, hay que aclarar los puntos que resulten confusos y pedir tiempo para estudiarlo o, en su caso, dar la
respuesta a continuación. La mejor manera de defender los intereses es mantener los puntos entrelazados,
explicando qué partes de la propuesta importan y cuáles no

A la hora de establecer propuestas globales que integren todas las variables de la negociación, es necesario
considerar varios aspectos:
- Orientarlas hacia los intereses del oponente
- Pensar creativamente en todas las posibilidades
- Valorar las concesiones desde el punto de vista del opositor

La regla más importante de esta fase de intercambio es que toda concesión debe ser condicional. Nunca debe
darse absolutamente nada gratis: por todo lo que se concede se debe recibir algo a cambio. Nunca debemos
suprimir aquellas propuestas iniciales que resultaban inaceptables, sino que debemos mantenerlas con la
finalidad de que el adversario las elimine mediante concesiones: cuanto más numeroso sea el material de
intercambio, más probabilidades tenemos de llegar al acuerdo

Máximas a recordar en la fase de intercambio:

1. Cualquier propuesta que se realice debe tener un carácter condicional
2. Nunca dar algo a cambio de nada
 3. Ser los primeros en presentar las condiciones
4. Mantener siempre los temas enlazados

• El cierre y el acuerdo
Para concluir la negociación no es necesario que las partes lleguen a sus posiciones límite, sino que una vez
conseguido el mejor acuerdo debe cerrarse, pues cualquier prórroga de intercambio puede generar concesiones
que lo excedan. Dado que el cierre tiene como fin llegar al acuerdo, éste debe ser creíble (debe quedar clara
la determinación respecto a que no se harán más concesiones), favorable (lo que le interesa al adversario es
llegar a un acuerdo) y aceptable (pues satisface un número suficiente de las necesidades y demandas de las
partes)

➢ Tipos de cierre
a. Cierre con descanso: da tiempo a la otra parte a considerar tanto la oferta propia como las alternativas
de desacuerdo
b. Cierre con ultimátum: lleva asociada una carga emocional elevada y si no existe base para sostenerlo,
puede volverse en contra
c. Cierre disyuntivo: da libertad de elección entre dos soluciones dentro de los límites que se establecen
d. Cierre con concesión: es la forma de cierre más frecuente en las negociaciones. Se ofrece una
concesión para conseguir el acuerdo. Debe quedar claro que la cesión queda condicionada al acuerdo
global en todos los aspectos negociados
e. Cierre con resumen: se termina la fase de intercambio con un resumen de todos los acuerdos adoptados
destacando las concesiones que se han realizado y enfatizado lo ventajoso del acuerdo sobre los puntos
pendientes

Se puede utilizar conjuntamente con el cierre con concesión. Lo importante es saber que éste se encuentra
condicionado al acuerdo inmediato

• Seguimiento
A veces es necesario establecer un procedimiento de verificación del cumplimiento de los acuerdos alcanzados

Estrategias, tácticas y herramientas en la negociación

Las estrategias dirigen la línea global de actuación mientras que las tácticas son aquellas acciones particulares
que las partes usan para hacer prevalecer sus condiciones y obtener el mayor rendimiento posible de la
negociación

Estrategias de negociación
◼ Estrategias distributivas (ganar-perder)
En la negociación, al no ser un proceso lineal sino circular y que se puede volver a etapas anteriores, aparece
lo que se denomina “el baile de la negociación”, donde cada movimiento de oferta-contraoferta ha de ir
adaptándose a los respectivos movimientos del contrario

El mejor modo de planificar la apertura, ya reseñada, es elaborar la propia MAAN de forma realista y evaluar
la ajena con toda la información posible. Esta mejor alternativa se convertirá en la guía, e indicará qué
conviene acordar y qué se debe descartar

La primera estrategia para maximizar los resultados es planificar la oferta de apertura, que tenderá a ser
elevada (muy alejada del límite o punto de resistencia), realista y precisa, pues será el referente durante todo
el proceso. Tácticamente, todos los movimientos hacia un posible acuerdo se realizarán a partir de dicho
referente y no desde el punto de resistencia. La negociación es regateo y, por ello, la apertura ha de ser mucho
más elevada de lo que se espera conseguir, como lo confirma el efecto psicológico de “la maldición del
ganador”: aquel a quien se haya aceptado su primera oferta, siempre tiende a pensar que se ha equivocado y
que podría haber sacado mucho más. Otro efecto psicológico que apoya la teoría de iniciar con una apertura
elevada es el llamado “efecto contraste”: cualquier petición que sea menos extrema que la originaria parece
más razonable y tiene más posibilidades de ser aceptada

Respetar el ritual de regateo genera la percepción de que el acuerdo mediante movimientos y concesiones
residen en la reciprocidad, es decir, en la generosidad de todos los contendientes. En esta situación dialógica
de tira-afloja se demuestra el nivel de flexibilidad y es lo que genera la cooperación. Por ello, la aceptación de
la primera oferta se interpreta como una equivocación pues la generosidad ha partido de una sola de las partes

Cuando se tiene buena información se debe ser el primero en realizar la primera oferta. Intervenir primero es
positivo porque permitirá anclar la negociación y será la otra parte quien deba desbancarla, pero tiene el
inconveniente de ceder también los primeros. Si la información es floja, hay que esperar la oferta del otro,
realizando rápidamente una contraoferta para evitar que se focaliza su punto de referencia

Otro principio fundamental es separar a las personas de los problemas, para evitar la dificultad añadida de
implicar asuntos personales de las partes. Hay que recordar la máxima de estos autores que destacan la táctica
de ser duros con el problema, pero suaves con las personas. Hay tácticas de utilidad tales como:
- Salvar la imagen del contendiente. Esta táctica consiste en dar una salida digna a la otra parte cuando
por negligencia o falta de preparación se ha abocado a un callejón sin salida. Las personas tienden a
recordar una experiencia según se hayan sentido al final de la misma, razón por la cual el modo en que
finalice la negociación es importante.
- Respetar el turno de las intervenciones y permitir que todos participen
- No mostrar excesivo regocijo con los resultados del proceso

◼ Estrategias integrativas (ganar-ganar)

Responden a aquellas negociaciones donde se han explorado todas las oportunidades y no se han dejado
recursos por barajar. Se pone el énfasis en la existencia de un potencial que genere beneficio para todos

Para crear un acuerdo en el que todas las partes se sientan integradas es fundamental compartir información
de forma distendida sobre temas que no tengan que ver directamente con los objetivos que han llevado a la
mesa negociadora como, por ejemplo, crear afiliaciones y lazos emocionales y conductuales ajenos al tema de
la negociación en sí. Cualquier táctica que aporte distensión tenderá a aproximar de forma simbólica a la otra
parte y permitirá crear un buen clima. En general, los negociadores con buen humor utilizan estrategias
cooperativas, intercambian información y generan más alternativas y menos confrontación

Muy importante – y poco frecuente – es realizar preguntas de diagnóstico a la otra parte, aunque lo habitual
en una negociación, y con el ámbito de influir en el contrario, se tiende a hablar mucho, a escuchar poco y a
no preguntar. Para utilizar bien esta táctica no se deben realizar preguntas referidas a la MAAN porque puede
provocar tensión. En este punto, hay un aspecto denominado la ilusión de trasparencia, que consiste en la
suposición de que se está relevando más información que la que efectivamente se proporciona

Acordar preacuerdos (aconsejado en cuestionar muy complejas) favorece la negociación posterior. Es

frecuente que cuando se abordan los asuntos menos difíciles y se cede en aspectos que no son significativos y
que resuelven sólo una parte del conjunto de temas, se consigue establecer un marco que facilita la negociación
final

Buscar acuerdos posteriores al acuerdo. Esto sucede cuando las partes proponen mejoras que puedan ser
beneficiosas para ambas o para una sin perjudicar a la otra.

Tácticas en negociación
Las tácticas son los mecanismos o maniobras que una de las partes utiliza durante el proceso de negociación
para influir sobre la otra y lograr una solución satisfactoria
Podemos clasificarlas en dos tipos: tácticas de presión y tácticas de desarrollo

• Tácticas de presión: son aquellas que fortalecen la posición propia con la finalidad de debilitar la
ajena. Un ejemplo claro de táctica de presión para lograr un acuerdo beneficioso consiste en manipular
la percepción del poder por la otra parte, es decir, transmitirles que se controla la mayor parte de los
recursos y su grado de dependencia respecto a la posición del otro, de modo que se ve abocada a la
necesidad de reducir sus aspiraciones para lograr un acuerdo
o Gran muralla: es una táctica de negociación posicional. Consiste en ser inflexible y no ceder.
El propósito es desgastar al contrario indicando que no hay otra alternativa posible a lo que se
está planteando y que se da el hecho como consumado. Por eso algunos autores la llaman la
táctica del cerrojo
o Engaño deliberado o señuelo falaz: consiste en despistar al oponente con argumentos falsos
con la finalidad de persuadirle para que ceda a las pretensiones del otro. En esta táctica es muy
importante el control del lenguaje no verbal con la finalidad de que no delate al proponente.
o El círculo vicioso: responder al ataque con más ataque. Es una técnica de mucho desgaste, pues
dificulta el desarrollo de la negociación y genera mucha crispación en el ambiente
o El asalto directo: consiste – utilizando argumentos poderosos y contrastados – en generar estrés,
inseguridad y debilitar al otro con la finalidad de intimidarle para que ceda rápidamente. Esta
táctica es muy efectiva cuando se tiene mucha información de la situación y del contrincante,
pero no se debe humillar ni avasallar
o Ultimátum: consiste en no ceder. Es el clásico “tómalo o déjalo”. Se le hace creer al oponente
que las concesiones que se hacen tienen mucho valor para la persona que las ofrece y que no
le es posible ceder. Hay que ser muy cautos con el uso de esta táctica, pues la negociación se
puede romper

• Tácticas de desarrollo
o El bueno y el malo: es una de las tácticas más antiguas. Se desdoblan los papeles: primero se
muestra una línea dura, incluso con amenaza de sanción; a continuación, la postura se
flexibiliza y se muestra más razonable, aunque siga siendo inaceptable. Si se exagera el papel
malo, se corre el riesgo de que el efecto sea tan provocador que rompa la negociación; si se
vuelva rápido hacia la postura benévola, el oponente se resistirá pues entiende que su reacción
ha sido adecuada. En toda negociación hay que ser paciente. Es muy importante medir los
tiempos.
Una adaptación de esta táctica es la denominada el frente ruso que consiste en plantear dos propuestas, de
modo que se obliga a aceptar la menos mala. El éxito de esta táctica depende de la credibilidad de las
alternativas y del poder negociador de cada parte. Para no caer en esta trampa, es preciso mantener presente
que “dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere”, de este modo ninguno se sentirá compelido a aceptar la
propuesta

o El receso: esta táctica consiste en aplazar la reunión para valorar y evaluar la marcha del
proceso. Se suele utilizar cuando se observa que el ritmo de la negociación no nos es favorable
o bien, cuando necesitamos realizar alguna consulta externa que nos aporte información que
desconocemos
o Expectativas de futuro: es uno de los principales argumentos que se usan en la negociación. Se
habla de posibilidades o de expectativas de futuro, y aunque puede ser cierto, habitualmente se
utiliza a modo de cebo. Para reaccionar se deben poner a pruebas las promesas, con detalles y
compromisos precisos. Muchas veces genera que se derrumben “los castillos en el aire” y se
vuelva a la situación real
o El ancla: el opositor comienza la negociación con una petición más alta de lo que se había
previsto. La alternativa que cabe es retirarse o igualarla. Es una táctica que posibilita óptimos
resultados en negociaciones sobre temas difíciles de valorar, pero es necesario infundir la
creencia de que la propuesta es firme. La alternativa consiste en resistir, presentar una
contraoferta muy baja o revisar la posición inicial
Perfil del negociador eficaz
Según Serrano y Rodríguez, uno de los problemas más decisivos e interesantes en el estudio de la negociación
hace referencia, sin duda, al conjunto de aspectos relacionados con la eficacia negociadora

Ser eficaz no contempla como objetivos prioritarios conseguir la ausencia total de concesiones, derrotar
abiertamente al contrario, negar el conflicto o manipular la negociación, sino generar una dinámica de
concesiones y gestionar de forma adecuada el conflicto de manera tal que los resultados sean satisfactorios
para las partes insertas en él

Cuando hablamos de negociador eficaz debemos pensar en una persona que reúna una serie de cualidades
personales, de conocimientos, de disposiciones y de destrezas que le permitan llevar a cabo y con éxito su
desempeño profesional

Según el estilo en la negociación. Los sujetos más eficaces son los que adoptan un estilo de negociación basado
en la integración y en el compromiso. Por el contrario, son menos eficaces los que adoptan un estilo de
negociación dominante

Según los factores de personalidad. Los individuos que toman parte en un proceso negociador presentan un
conjunto de características personales que afectan a la manera y efectividad con la que interactúan. Dichos
rasgos podrían entenderse como una serie de predisposiciones, más o menos estables, que el individuo posee
y que producen determinados sesgos en la manera de percibir y reaccionar ante su medio físico y social,
impulsándole a actuar de un modo específico. La amabilidad, apertura a la experiencia, ausencia de
neuroticismo, la responsabilidad y la extraversión influyen en los estilos de negociar y en la eficacia
negociadora

Según la inteligencia experiencial o emocional y variables socio-afectivas. Las personas que mantienen un
afrontamiento adaptativo frente a las que reflejan patrones de pensamiento desadaptados (pensamiento
mágico, esotérico u Optimismo ingenuo) son más eficaces en la negociación. También, los negociadores más
eficaces frente a los menos eficaces son aquellos que obtienen altas puntuaciones en afrontamiento adaptativo
conductual, son optimistas, conectan emocionalmente con los demás y no son rígidos en sus pensamientos y
toma de decisiones

Otras características como: la Capacidad de observación a las necesidades específicas, a las actitudes a los
beneficios esperados o al lenguaje no verbal, el respeto, la honestidad, la capacidad de persuasión, la
profesionalidad, la paciencia, la firmeza, la aceptación del riesgo y la creatividad son elementos importantes
a los que el negociador debe prestar especial atención (y estar alerta) durante el proceso de negociación.

BLOQUE III: EL PROCEDIMIENTO DE LA MEDIACIÓN

TEMA 7: Procedimiento de la mediación
Aunque el término proceso sea comúnmente utilizado, la Ley 5/2012, de 6 de julio, de mediación en asuntos
civiles y mercantiles emplea el concepto de procedimiento, que en puridad es más apropiado. «Proceso»
designa el instrumento de la función jurisdiccional —el litigio o pleito— mientras que «procedimiento» es la
manera formal, el cauce, a través del cual se desarrolla una actividad jurídica.

Resulta difícil establecer una definición aceptada del procedimiento de la mediación, sin embargo, una de las
que goza de mayor aceptación es la definición de Diego y Guillén quienes definen la mediación como: Proceso
confidencial, voluntario y estructurado de gestión y resolución de conflictos que sirve para que dos partes
estén inmersas en algún conflicto entre sí, consigan solucionar de forma satisfactoria, aceptando la ayuda de
una persona mediadora que tiene como característica principal la de ser imparcial y no imponer acuerdos,
pero dirigiendo a las partes a la consecución de los mismos y al logro de su cumplimiento, siendo estos
equilibrados y equitativos.
Fases del procedimiento
1. Solicitud de inicio
El procedimiento de mediación podrá iniciarse de común acuerdo entre las partes o sólo por una de ellas. En
el primer caso, la solicitud incluirá la designación del mediador o la institución de mediación —Colegio de
abogados, Cámara de Comercio, etc.— en la que llevarán a cabo la mediación, el lugar de celebración y la
lengua que se empleará durante el proceso

Cuando el procedimiento se inicia por la solicitud de una de las partes será para dar respuesta a un
cumplimiento de un pacto de sometimiento a mediación existente entre ellas y bajo las condiciones pactadas.
Si no hubiese acuerdo sobre la elección del mediador, los intervinientes podrán acudir a un juez pata que sea
quien decida.

Es importante reseñar que el inicio de una mediación estando en curso un proceso judicial, habilita a las partes
para solicitar la suspensión del mismo. Si no se alcanzase un acuerdo en la mesa de mediación, podrán
reanudarlo en el punto en que se suspendió o iniciarlo de nuevo.

2. Sesiones informativas
En esta fase, ya sea la institución de mediación o el mediador unipersonal cita a las partes a una sesión
informativa acerca de las posibles causas que puedan afectar a su imparcialidad, de su profesión, formación y
experiencia; así como de las características de la mediación, su coste, la organización del procedimiento y las
consecuencias jurídicas del acuerdo que se pudiera alcanzar, así como del plazo para firmar el acta de la sesión
constitutiva. Si se produce la inasistencia injustificada de alguna de las dos partes, se entiende que desiste de
la mediación solicitada. Habiendo comparecencia y avenencia en iniciar el proceso.

3. Sesión constitutiva
En esta sesión las partes expresan su deseo de desarrollar la mediación dejando constancia de los siguientes
aspectos:
a) Su identificación;
b) La designación del mediador y, en su caso, de la institución de mediación o la aceptación del designado
por una de las partes;
c) El objeto del conflicto que se somete al procedimiento de mediación;
d) El programa de actuaciones y duración máxima prevista para el desarrollo del procedimiento, sin
perjuicio de su posible modificación;
e) La información del coste de la mediación o las bases para su determinación, con indicación separada
de los honorarios del mediador y de otros posibles gastos;
f) La declaración de aceptación voluntaria por las partes de la mediación y de que asumen las
obligaciones de ella derivadas;
g) El lugar de celebración y la lengua del procedimiento.

Con todos estos datos, se levanta un acta de la sesión que será firmada tanto por las partes como por el
mediador; o en caso opuesto, declarará que la mediación se ha intentado sin efecto.

4. Desarrollo sesiones
La duración de la mediación ha de ser lo más breve posible y se concentrará en el mínimo número de reuniones.
Para llevarlas a efecto, las partes serán convocadas con la correspondiente antelación por el mediador, quien
llevará la dirección de las sesiones, facilitando la exposición de las posiciones de las partes y su comunicación
de modo igual y equilibrado.

La Ley recoge expresamente que las reuniones entre el mediador y las partes podrán ser simultáneas o
celebrarse por separado, con la obligación de informar a todas las partes de la celebración, sin perjuicio de la
confidencialidad de lo tratado. El mediador no podrá ni comunicar ni distribuir la información o
documentación que la parte le hubiera aportado, salvo autorización expresa de ésta

La Ley hace referencia a la posibilidad de las actuaciones desarrolladas por medios electrónicos
(videoconferencia u otto medio análogo de transmisión de la voz o la imagen) siempre que quede garantizada
la identidad de los participantes y el respeto a los principios de la mediación. Esta posibilidad tendrá carácter
preferente cuando se trate de dirimir una reclamación de cantidad que no exceda de 600 euros

5. Terminación
El procedimiento puede concluir con la formalización de un pacto entre las partes o no. En el primer supuesto,
el acuerdo puede versar sobre una parte o sobre la totalidad de las materias sometidas a la mediación y debe
ser redactado y firmado por las partes o sus representantes. Se entrega un ejemplar a cada una de ellas y el
mediador se reserva otro para su conservación. En el documento siempre ha de constar:

a. La identidad y el domicilio de las partes

b. El lugar y fecha en que se suscribe
c. Las obligaciones que cada parte asume
d. Que se ha seguido un procedimiento de mediación ajustado a las previsiones de esta ley
e. La identidad del mediador o mediadores que han intervenido y, en su caso, de la institución de
mediación en la cual se ha desarrollado el procedimiento

El mediador ha de informar a las partes del carácter vinculante del acuerdo alcanzado de manera que pueden
solicitar su elevación a escritura pública y configurarlo como un título ejecutivo. Es tal la fuerza que tiene
entre las partes, que éstas sólo podrán invalidarlo acudiendo a la vía jurisdiccional.

El segundo supuesto, la conclusión del procedimiento a falta de acuerdo, dimana de las siguientes causas:
a. Que todas o alguna de las partes ejerzan su derecho a dar por terminadas las actuaciones,
comunicándolo al mediador
b. Que haya transcurrido el plazo máximo acordado por las partes para la duración del procedimiento.
c. Que el mediador aprecie de manera justificada que las posiciones de las partes son irreconciliables
d. Que el mediador renuncie a continuar el procedimiento o sea rechazado por las partes, y no se nombre
a otro mediador.
e. Concurre otra causa que determina su conclusión.

Esta falta de conformidad acarreará que se devuelvan los documentos que cada parte hubiere aportado y se
forme un expediente con el resto de documentos a conservar y custodiar por el mediador o la institución de
mediación por un plazo de cuatro meses.

A la finalización del procedimiento se elabora un acta final, que refleja todos los acuerdos alcanzados por las
partes o la causa de conclusión sin acuerdo, que irá firmada por las partes y el/los mediadores/es

Espacio físico de la mediación

La disposición física se refiere a la ubicación de los asientos, la forma de la mesa, el espacio asignado a las
partes y el que se establece entre ellas, los objetos físicos que indican la autoridad o las diferencias de poder,
y el espacio para la interacción privada. La distribución espacial puede afectar la dinámica y el resultado de
las discusiones.

Es importante la forma de las salas de espera y las destinadas a las reuniones individuales. Las primeras son
necesarias para que el profesional no necesite “asociarse” con una de las partes antes de las reuniones
conjuntas. Las partes pueden percibir esta fraternización como un comportamiento parcial. En los conflictos
más enconados es adecuada la utilización de salas de espera separadas para albergar a cada una de las partes
hostiles

Una vez en la propia sala de mediación, la distribución de ese espacio de encuentro cobra mucha importancia.
No es necesario que sea un despacho profesional en sí, sino una habitación con un ambiente donde todos se
sientan cómodos. Los colores suaves y luz indirecta generan situación de confort y facilitan el establecimiento
de la confianza
La utilización de una mesa o no para realizar los intercambios comunicacionales depende del estilo de cada
mediador. Cuando se opta por las mesas, tanto la forma como la disposición de los asientos pueden utilizarse
para atenuar las diferencias entre las partes. Con las mesas redondas se simboliza que no hay indicación física
de la existencia de un límite entre los participantes. En aquellas disputas más encrespadas, el mantenimiento
de una distancia segura y el uso de una mesa como obstáculo físico, son fundamentales para impedir la
escalada de la violencia.

Sentar a una parte frente a la otra parece determinar un comportamiento más competitivo y polarizado, por
ello, lo apropiado es que se sitúen en ángulo recto y el mediador enfrente de ellas para que pueda desviar las
críticas que las partes se puedan lanzar entre sí. Las partes deben enfrentarse al problema, no entre ellas

COMEDIACIÓN
La comediación es una mediación en la que hay dos personas (mediadores) que actúan simultáneamente.
Ambos trabajan en condiciones de igualdad, en lo referente a importancia, funciones y jerarquía

Esta situación de trabajo en equipo, —al ser dos los mediadores—, enriquece la intervención porque:
a) Se dan mejores condiciones para observar y evaluar los hechos que se producen y las reacciones de las
partes frente a los mismos
b) Permite ampliar la visión del conflicto
c) Promueve la búsqueda de alternativas
d) Facilita el manejo de conflictos difíciles y estresantes
e) Evita las desigualdades de poder respecto a las partes
f) Sirve como fuente de aprendizaje para un mediador más inexperto

Es fundamental que la interacción entre ambos profesionales sea flexible, cómoda y con capacidad para
desarrollar la espontaneidad, en función del buen diálogo y la convergencia de esquemas compartidos (la
concepción del conflicto, la visión de su propia tarea, los objetivos de la mediación...)

Una forma específica de comediación en la que participan dos mediadores es la que se denomina mediación
de anclaje. Este tipo de mediación contempla la posibilidad de que se pueda incorporar un segundo mediador
en alguna fase del proceso. Se suele recurrir a ella cuando se requiere de conocimientos técnicos particulares.

Condiciones para una comediación eficaz

La eficacia de una comediación reúne una serie de condiciones:
• Los comediadores deben confiar recíprocamente en su integridad y competencia
• Deben consensuar los temas profesionales y prácticos (lugar de las reuniones, modelo de trabajo,
honorarios, cobertura del seguro profesional, etc.) y verificar la coherencia de sus enfoques
• Han de acordar roles y tareas y asignar la responsabilidad durante el proceso y comprender los puntos
de vista, opiniones, principios y valores del otro, sobre todo cuando discrepan de temas muy polémicos.
• Se determinará previamente quién será el mediador titular o si serán responsables por igual, puesto
que los desequilibrios de poder entre ellos pueden provocar un pésimo resultado en la mediación.
• Se darán recíprocamente oportunidades de unirse a la discusión: no será necesaria la contribución de
ambos mediadores por igual y, desde luego, será ineficaz si tienen necesidad de competir: es necesario
que estén de acuerdo y se apoyen mutuamente.
• Utilizar el mismo lenguaje y evitar la jerga especializada de sus propios ámbitos profesionales.
• Preparar las sesiones de mediación y después confeccionar un informe conjunto.
• Deben de ser capaces de alterar fácilmente el rumbo cuando la situación lo requiera, tener familiaridad
y la habilidad de interpretar las señales del otro.
• Utilizar buen sentido del humor de forma delicada.
• Considerar los detalles prácticos como son la disposición de los asientos, el máximo contacto ocular y
evitar alineaciones con cualquiera de los participantes.
Los modelos en la base de la mediación
Todos los modelos aportan elementos valiosos. Incluso, algunos autores consideran que un buen mediador
debe ser aquel que se posiciona en un modelo concreto de mediación, con el que más se identifica, para poder
desempeñar sus estrategias, técnicas, etc, de un modo seguro en el proceso de mediación, llegando incluso a
defender esta premisa como saludable y enriquecedora.

Pero, aunque los mediadores tengan preferencia o se hayan formado con arreglo a uno en particular no deben
ceñirse al mismo, sino que deben contextualizar su labor en función de las situaciones particulares. Según
Suares (2002), si podemos abstenernos de ser fieles a un determinado modelo y, en su lugar, nutrirnos de todos
ellos, estaremos más y mejor capacitados para ser parte de conversaciones que ayuden a los participantes a
solucionar sus problemas, sobre todo en las mediaciones familiares, que se caracterizan por ser sumamente
complejas.

➢ Modelo tradicional-lineal (Harvard)

Este modelo surge en la escuela de Harvard con el deseo de sistematizar las teorías sobre la negociación y la
mediación, aunque su estilo está más en la línea de la negociación. Se emplea no sólo en la mediación familiar
sino también escolar, comercial, empresarial, institucional y política, donde su aplicación está muy
generalizada.

Dirigido por Fisher y Uty es un modelo estratégico de negociación explícitamente diseñado con técnicas
orientadas a la resolución de conflictos, donde el objetivo prioritario es la consecución de acuerdos eficientes
para las partes en disputa.

Los autores entienden que hay dos formas de negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere evitar
el conflicto personal de modo que realiza concesiones fácilmente con la finalidad de llegar al acuerdo; el
negociador duro considera cualquier situación como una lucha de voluntades, y aquél que adopta las
posiciones más extremas durante más tiempo es la que obtiene mejor resultado. Se puede ser duro y blando a
la vez. Es lo que los autores denominan el método de negociación basada en principios, y que ha sido
desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociación. Con este método se promueve la toma de decisiones sin
pasar por un proceso de regateo y, siempre que sea posible, alcanzando los beneficios mutuos. Cuando los
intereses entren en conflicto, el resultado debe basarse en normas o criterios justos que sean, además,
independientes

A pesar de la adecuada preparación y de haber barajado varias opciones, no siempre se consigue un acuerdo
en las negociaciones o mediación. Esto puede suceder, bien porque los costes para conseguir el acuerdo
exceden los beneficios que se obtienen o bien, porque hay quien está en disposición de ofrecer un trato mejor.
Á veces es mejor abandonar la mesa de negociación que continuar.

Aunque se puedan presentar varias alternativas, la que genera más satisfacción es la que se denomina MAAN
(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). La preparación de una MAAN realista antes de iniciar -a
negociación es esencial, no sólo porque ayuda a centrarse en lo que realmente se quiere alcanzar, sino porque
nos "traza la ruta" de las diferentes formas de lograrlo sin tener que aceptar un trato que no convenga. Es una
herramienta que da mucha tranquilidad y confianza. También es muy útil tener en cuenta la MAAN de la parte
contraria

Es conveniente pensar en los pros y en los contras de todas las posibles alternativas. Una negociación o
mediación es buena si se consigue la MAAN inicial prevista por el negociador, es exitosa cuando aporta una
opción mejor para el negociador que su MAÁN, por el contrario, cuando no permite alcanzar la MAAN, se
debe abandonar la mesa de negociación.

Este tipo de modelo parte de varios supuestos, pues se presume que las partes:
1. Tienen motivos para llegar a un acuerdo.
2. Tienen la capacidad de pensar racionalmente.
3. Tienen una idea muy clara del problema que pretenden solucionar.
4. Tienen la capacidad para explicarse y mantener sus posturas.
 5. Pueden negociar y tienen capacidad para reconocer un resultado equitativo o aceptable.

Las principales características de este modelo son:

- Entiende el desacuerdo como causa del conflicto (causalidad lineal), y éste a su vez se considera como
un obstáculo para la satisfacción de intereses y necesidades
- No tiene en cuenta otras causas que pueden llevar al conflicto, ni la influencia del contexto en el que
éste se desarrolla.
- Las partes tienen la oportunidad de concretar una negociación colaborativa asesoradas por una tercera
persona.
- El objetivo principal de la mediación es la resolución cooperativa del conflicto, llegando a acuerdos
que satisfagan mutuamente los intereses de las partes implicadas.
- Se usa una comunicación lineal mediante preguntas abiertas, tratando de impedir los interrogatorios
cerrados que reducen la flexibilidad de las respuestas.
- Trata de eliminar las percepciones de errores del pasado que impiden la comprensión del presente y
un acuerdo sobre el futuro. Cuando las partes llegan a la mediación vienen con un caos en sus mentes
y la función del mediador es la de establecer el orden. Pasar del caos al orden.
- Se procura anular las emociones negativas, dando especial énfasis a los puntos de acuerdo.
- Se intenta que los participantes adviertan algunos intereses compartidos que les ayuden a acercarse al
acuerdo mutuo. Este enfoque permite que las partes trabajen juntas hacia la resolución en vez de perder
tiempo y energía en una competición destructiva
- El mediador puede ayudar a las partes para que tomen conciencia de las aspiraciones de la parte
contraria sin perjudicar las propias, y para ello deberá no sólo escucharlas sino establecer, además, las
pautas para que éstas se escuchen mutuamente.
- Se emplea frecuentemente en las negociaciones comerciales y en las disputas que suelen generarse en
este tipo de relación.
- Su metodología de negociación se basa en el derecho

El método comprende cuatro aspectos fundamentales:

1. Las personas: La mediación debe contribuir a desvincular problemas y personas, para ello se abordan
tres elementos clave en las relaciones:
a. Las percepciones: (mediante el uso de la empatía, no juzgar, no culpabilizar, y asegurar la
participación igualitaria).
b. Las emociones: (aceptación de las propias, expresión emocional, reconocimiento de las del
otro).
c. La comunicación: comunicación asertiva
2. Los intereses: Los mediados deben identificar y expresar los intereses concretos que han de negociarse
en el proceso, distinguiéndolos de las posiciones que los mantienen atrincherados en el conflicto. Hay
que resaltar que detrás de posturas opuestas existen intereses compartidos y compatibles, por lo que se
pone el énfasis en lo que desean conseguir, a modo de proyecto de futuro
3. Plantear opciones: El modelo requiere que se generen opciones alternativas que permitan llegar a un
acuerdo beneficioso para ambas partes y para ello se emplean elementos tales como:
a. Ensanchar las opciones que se encuentren sobre la mesa, en lugar de buscar una sola respuesta,
y buscar los beneficios mutuos pasando de la protesta a la propuesta.
b. Inventar formas de hacer que las decisiones sean viables y sencillas
4. Los criterios: El acuerdo que las partes han adoptado debe estar basado en criterios objetivos, ya sean
leyes, convenciones sociales, precedentes...

Fases de este modelo

Según Acland, las fases de este modelo pueden desarrollarse en un único encuentro o a lo largo de varios:
• Preparación del diseño del proceso
 • Alrededor de la mesa de mediación: intervención del mediador; el desahogo; del caos al orden;
establecer los intereses y las necesidades ocultos detrás de las posiciones; derribar las barreras; poner
en práctica las opciones. Elaborar la propuesta aceptable
• Redacción por escrito: formalización del acuerdo. Revisión y firma del documento

TEMA 8: Modelos de mediación

➢ Modelo de mediación interdisciplinar AIEEF

El modelo de la AIEEF es de mediación familiar. Un equipo interdisciplinar, no vinculado a las partes en
conflicto, y a solicitud de una o de ambas, promueve una forma alternativa de resolución del conflicto familiar
originado por el cese de la vida en pareja.

Su creador es Daniel Bustelo y parte de la idea de que cualquier conflicto familiar es un conflicto humano
complejo estructurado en una trama de sentires, pensares, acciones y palabras que deben ser tenidos en cuenta
a la hora de la mediación, Bustelo. Para ello, es preciso realizar lo que ha denominado “contención del
conflicto”, entendido como la creación del ámbito apropiado donde la persona pueda reflexionar sin presiones
ni censuras acerca de qué quiere y puede hacer

En la práctica mediadora se le da un alto valor a la expresión de las emociones por parte de los mediados, pues
se entiende que éstas son las verdaderas razones desencadenantes del conflicto. Las emociones son arropadas
y se trabajan las pasiones.

El modelo pretende que las partes en conflicto puedan apropiarse del mismo y decidan de forma autónoma
qué quieran hacer con él. La tarea del mediador consiste en crear un espacio en donde sus clientes vengan a
buscar soluciones y no a aumentar sus enfrentamientos. Para ello, conviene que:
- Se coloque en el mismo plano que las partes. No significa que el mediador no tenga poder, sino que
no tiene más poder que las partes.
- Se introduzca en la cultura y procure emplear el lenguaje de las partes, y no a la Inversa.
- Renuncie al poder profesional de saber la respuesta para que sean las partes las que la indaguen y la
busquen.
- Decline a dar asesoramiento profesional para que sean ellos quienes lo busquen fuera de la mediación
y renuncie a hacer juicios de valor en relación a los discursos de las partes, centrando su hacer en crear
con ellas las condiciones para que éstas puedan trabajar.
- Organice la información que las partes suministran, realizando las preguntas necesarias para que se
cuestionen si realmente disponen de toda la información, evitando las contradicciones entre sus
manifestaciones a lo largo de todo el proceso, estableciendo conjuntamente con ellos unas reglas de
juego útiles para cada uno (que no son para todos iguales) y procurando que no tomen decisiones sin
la información suficiente.

Proceso de mediación
Bustelo valora la importancia de que el proceso de mediación cree las condiciones para que, previamente a
tomar cualquier decisión, todos cuenten con la misma información, aquella que estimen necesaria para poder
elegir lo que quieren hacer. El autor opina que la mediación es un proceso estructurado, en el que no se pueden
saltar las etapas ni pasarse a la siguiente sin haber agotado la anterior. De todas formas, en cualquier momento
puede volverse necesario retornar a arropar la crisis

Considera que el proceso tiene tres etapas claras: La de arropamiento de la crisis, la de búsqueda de
información y la de búsqueda de alternativas y negociación

a. Arropamiento de la crisis
En reuniones individuales o en pareja tiene lugar, así, la integración del conflicto como paso previo para su
resolución. Es preciso afrontar la realidad de la ruptura y aceptar el camino de la mediación compartiendo los
“pros” y “contras” del proceso, transmitiéndoles, además, que es posible interrumpirlo en cualquier punto del
mismo. Es conveniente firmar un contrato de mediación entre las partes y la entidad o mediador que dirija el
proceso, donde han de definirse los derechos y obligaciones de las partes, la forma de las reuniones
(individuales y conjuntas), los honorarios (cantidades y forma de pago) si existiesen, y cómo se articulará la
posibilidad de abandono de cualquiera de las partes, entre otros.

b. Búsqueda de información
Es preciso conocer qué personas significativas completan la visión parcial que nos da la persona (o pareja)
que solicita la mediación. El equipo debe tener en cuenta al ausente para conocer tanto los aspectos que les
han permitido estar juntos y superar otros momentos de crisis (fortalezas) como los conflictos que los han
llevado a la situación actual (debilidades). Se intercambia información, se dan nuevos nombres a los
problemas, se cambia la narrativa, se buscan nuevas alternativas, etc.

Se debe firmar un pre-acuerdo que se revisará al final y que contendrá un marco mínimo de soluciones para
las urgencias económicas inmediatas; la regulación de las condiciones de convivencia, si la hubiera; la actitud
de la pareja frente a los hijos y la crisis; y las reglas que hayan expresado como necesarias para proseguir en
el proceso de mediación.

c. Fase de negociación y firma del acuerdo

Se trabajarán aspectos relativos a la crianza compartida, a la puesta en práctica de un régimen de visitas y a
aspectos económicos del pre-acuerdo. En esta fase, conviene evaluar el funcionamiento de los distintos
acuerdos a los que se ha llegado, para introducir las modificaciones que sean necesarias. Conviene conocer
cómo se sienten las partes y considerar qué reacciones tienen los hijos respecto al régimen de visitas,
atendiendo a su evolución, conducta y aceptación de la nueva organización.

Se recomienda evaluar el proceso de toma de decisiones que las partes han adquirido en el transcurso de la
mediación, valorar la tarea realizada, los logros obtenidos y el camino recorrido. Realizada la evaluación y las
modificaciones finales, se procede a redactar el acuerdo final que debe ajustarse no sólo a las necesidades y
deseos de las partes, sino a la legislación vigente.

➢ Modelo Interactivo-Integrador de mediación (MIIM)

El Modelo Interactivo Integrador de Mediación (MIIM) hunde sus raíces en la concepción de que todos los
elementos que actúan en el proceso de mediación interactúan entre sí, se modifican durante el mismo, se
reestructuran y se transforman y se construyen en función de cómo se lleve a cabo esa interacción. Por todo
ello, proponemos un método ecléctico que contemple tanto el valor que las partes confieren a la meta y a la
consecución del acuerdo, como los elementos que confluyen y afectan a la conformación personal del
mediador y de los mediados y al adecuado manejo del proceso. El verdadero objetivo es que, a la finalización
de la mediación, con acuerdo o sin él, las partes hayan potenciado sus fortalezas, modificado sus debilidades,
asumido sus responsabilidades y adquirido el control de sus vidas.

La fundamentación teórica que sirve de base se ha nutrido y configurado desde:

• Una visión constructivista del ser humano en la que se considera como elemento clave la
participación activa del sujeto a la hora de interactuar consigo mismo y con el contexto en el que se
desenvuelve. La persona no es un ser meramente influido por el entorno, sino que es un ser activo que
día a día interpreta y da sentido a lo que ocurre a su alrededor. Es un “interpretador” de la realidad,
pero a la vez es autor y constructor de la misma.
• Las aportaciones de la conflictología que nos permite —con medios no violentos—, por un lado,
abordar el conflicto de forma holística, como un todo global y no de forma fragmentada y centrada en
una sola variable, a pesar de que sea más difícil manejarlo; y por otro, porque no se pretende sólo
transformar el conflicto, sino se contempla también la transformación de la persona.
• La importancia de la inteligencia socioemocional entendida como la habilidad para captar
sentimientos, motivaciones y deseos, tanto propios como ajenos, y la capacidad de actuar de forma
eficaz y creativa en las circunstancias personales y sociales.
 • Las aportaciones de la sociología que nos facilita el estudio científico de las relaciones sociales de la
actividad humana en el contexto histórico-cultural en la se encuentra inmersa. Dentro de esta disciplina
destacamos las contribuciones de la teoría general sistémica (Bateson, 1998) que refleja cómo dentro
de un sistema cada cambio producido en un subsistema afecta a los demás subsistemas y entre ellos se
producen interacciones mutuas.
• El valor que aporta la psicología positiva, ya que esta rama de la psicología pone el énfasis —dentro
de la “normalidad” y no desde la patología—, en potenciar fortalezas y fomentar comportamientos que
garanticen una buena calidad de vida y por tanto la felicidad. La influencia del optimismo y de la
extraversión, la meditación, así como de la resiliencia y la inteligencia emocional
• Las aportaciones de la psicología motivacional:
o Porque la motivación de logro, la teoría de la atribución y la motivación en relación a las metas
influyen en la forma en que el individuo se relaciona con el medio que le rodea, que al mismo
tiempo se verá influido por ese medio. Con la motivación de logro porque la persona obtiene
satisfacción haciendo algo por sí misma o mostrando que es capaz de hacer algo. En relación a
la teoría de la atribución, porque en realidad las personas tratan de explicarse por qué las cosas
sucedieron de una determinada manera e intentan formular atribuciones a unas determinadas
causas. A partir de estas atribuciones se generan las expectativas de éxito o de fracaso que se
aplican a las metas que se tracen.
o La actitud hacia la mediación. Los trabajos que abordan la actitud previa de las partes hacia la
mediación informan que una alta confianza respecto a la misma y hacia la posibilidad de
alcanzar un acuerdo ayuda a la gestión de la mediación y a resolver el conflicto
• Las contribuciones de los análisis interactivos aportadas por la teoría de la comunicación, que resaltan
que en la situación comunicativa los actores ocupan posiciones distintas y en el transcurso del proceso
comunicativo desempeñan funciones diferentes. En el proceso comunicacional que se debe establecer
en un proceso de mediación es básica la interacción no sólo como aptitud y actitud para transmitir
estados de ánimos, sentimientos, pensamientos, deseos, etc. sino, además, para facilitar la comprensión
por las partes intervinientes, profundizar en el problema hasta desvelar los elementos mínimos que
eviten los malos entendidos,

Fases del proceso

El proceso tiene una estructura abierta en el que se pueden integrar nuevas aportaciones constatadas
empíricamente o bien desechar aquellas que no se han mostrado del todo fiables.

Estas fases pueden contener una o varias sesiones, incluso en una misma sesión pueden tener lugar dos o más
fases. Señalar que el discurrir de cada fase no guarda correlación temporal con el discurrir de las sesiones pues
en cada una pueden alternarse varias etapas, dado el carácter dinámico y flexible de la mediación y la
orientación a conseguir acuerdos

1. Fase previa
Desde esta fase se inicia el proceso, pues implica - por parte de los “mediados potenciales”- la toma de
conciencia de que existe un conflicto que necesita de la ayuda de una tercera persona para que se resuelva.

- 1ª sesión: contacto telefónico, acuerdo de horarios, lugar de la reunión, etc.

No es indispensable que la persona que realiza esta sesión sea mediador familiar, pero sí que cuente con las
habilidades necesarias (empatía, escucha activa) para captar el interés por parte de aquéllos que buscan una
solución alternativa a su conflicto y que, en virtud de ello, barajan el proceso de mediación. El objetivo
fundamental de esta fase es recoger un mínimo de información necesaria acerca del conflicto y las
interacciones.

2. Fase de presentación acogida y arropamiento

- 2ª sesión: el mediador planifica su estrategia con la finalidad de conseguir que las partes entiendan el
objetivo de la mediación, explicándoles que se trata de un proceso eficaz dirigido a que alcancen un
acuerdo, si ello es posible y deseable.
Son las primeras entrevistas, individuales o conjuntas en las que se define el problema, se valora la posibilidad
de derivación a intervención y/o mediación y se analiza el grado de consistencia de la decisión por la que han
acudido. En caso de continuar en mediación, se barajan los temas que desean abordar y que acuerdan
conjuntamente para desarrollar la mediación. En esta sesión se analiza el estado emocional de los demandantes
de mediación

3. Fase de clarificación y propuestas de alternativas

Esta fase es la central del proceso y la más importante. Incluye distintas sesiones, que pueden tener lugar en
un mismo día, en las que se aborda información general sobre la mediación, la clarificación de posturas ante
el conflicto, discusión y selección de alternativas, y formulación de acuerdos informales y formales o
intermedios y finales.

Es importante conocer en profundidad la situación que traen las partes al proceso, ahondando en cada uno de
los temas que se han establecido con anterioridad. Es entonces cuando el mediador debe de desplegar toda la
serie de técnicas y estrategias de que dispone para obtener la información que traen las partes y que le permita
orientar sus actuaciones, todo ello en un ambiente que genere confianza y colaboración. El mediador debe
identificar todos aquellos aspectos que se derivan del conflicto, expresando especial atención a la
comunicación verbal y no verbal, las posibles resistencias o bloqueos, así como la inhibición/manifestación
de emociones. En todo momento el protagonismo corresponde a los mediados, y deben ser ellos los que
presenten alternativas de solución que redunden en beneficien a todos.

4. Cierre y acuerdos finales

Hay que aclarar que en todas las fases de la mediación se toman acuerdos —acuerdos parciales o pre-
acuerdos—. Estos acuerdos, junto con los definitivos son recogidos en el documento que se redacta de forma
negociada y que constituye el documento final.

TEMA 9: Bases para afrontar conflictos en el proceso de mediación

Según el diccionario de la RAE una técnica es, entre otras acepciones, el conjunto de procedimientos y
recursos de que se sirve una ciencia o un arte; la pericia o habilidad para usar de esos procedimientos y
recursos... Se trata de operaciones adquiridas por medio de un aprendizaje y perfeccionadas sin cesar a lo largo
de una amplia práctica. Estrategia, por su parte, se refiere al patrón o plan que integra las principales políticas,
objetivos, metas y acciones.De esta definición resulta que mientras que estrategia se refiere al plan general
que tenemos en el horizonte para alcanzar un determinado fin, al-emplear técnica hacemos referencia a la
forma más eficiente de utilizar los recursos en un ámbito específico. En definitiva, el cómo (técnica) al servicio
del qué (la estrategia).

Un elemento básico en las relaciones y vínculos interpersonales es a habilidad para interpretar correctamente
las emociones y los sentimientos de los demás. Estos sentimientos se hacen presentes en la mesa de mediación,
unas veces de forma explícita y otras de forma solapada, pero es necesario que el mediador tenga conocimiento
de ellos para afrontar de forma eficaz el conflicto.

Afrontamiento adaptativo conductual. Tiene que ver con el pensamiento positivo, la responsabilidad y la
orientación a la acción. Las personas que obtienen altas puntuaciones son optimistas, entusiastas, enérgicas,
fiab.es, eficaces ya que intentan hacer los mejor posible en casi todas las situaciones y aceptan bien a los
demás. Por el contrario, los que obtienen bajas puntuaciones son pesimistas, se muestran poco implicados en
realizar tareas y evitan retos difíciles

Ausencia de rigidez. Está asociada a personas que adaptan sus opiniones a la información nueva y captan los
matices en la realidad, pues la visión de la misma es compleja y adaptada. Asimismo, está asociada a la
habilidad para ajustarse a las cambiantes condiciones del medio y de adaptar sus comportamientos y
pensamientos en función de estas demandas. Tienen más dificultades en la negociación las personas que se
sienten incómodas si no se cumplen sus expectativas, las que tienden a soluciones simplistas y rígidas.
Optimismo. Los negociadores/mediadores eficaces analizan los posibles problemas que se les presentan y los
afrontan con optimismo, muestran seguridad y autoconfianza, mantienen una actitud positiva ante las
adversidades, se sienten satisfechos con la vida, son flexibles y están dispuestos al cambio. Por el contrario,
los que obtienen bajas puntuaciones son escépticas, tienden a ver las cosas y soluciones más desfavorables y
se desaniman fácilmente.

Conexión emocional. Los resultados nos indican que se es más eficaz cuando se tiene la capacidad de
sintonizar con las emociones y sentimientos de los demás. Tiende a esperar lo mejor de los otros y de sí mismo
y se generan expectativas positivas de los demás. Las personas que puntúan alto en disociación emocional
tienen dificultades en interactuar con los demás y en comprender lo que los otros pueden estar sintiendo o
viviendo

Variables socioemocionales
Estas variables tienen que ver con la manera de ser, de pensar, de sentir, de reaccionar, de comunicarse y se
centran siempre en la relación que cada uno mantiene con los demás y consigo mismo; se combinan, mezclan
y funden entre sí y, en conjunto, describen adecuadamente el contenido emocional de cualquier actuación. El
mediador no es un terapeuta, pero sí debe saber detectar y abordar los principales aspectos socioemocionales
de los participantes en el proceso de mediación y debe estar familiarizado con técnicas para encauzar los
sentimientos de los/as mediados las, neutralizando los negativos y realzando los positivos.

El Afecto: Los resultados del afecto son simples y directos: si uno no es querido se siente mal, y si se le aprecia
apropiadamente se siente mejor, se fortalece su autoestima en la medida en que se incrementa la consideración
de su valor. La persona que se siente querida se abre a la posibilidad de escuchar y se refuerza su motivación
para cooperar. Además de una expectativa básica es una acción estratégica. La expresión sincera de afecto es
la mejor manera que una persona satisfaga muchas necesidades de la otra. Supone una guía de múltiples
propósitos que favorecen emociones colaboradoras en aquellos con quienes se está interactuando, se crea un
ambiente de reciprocidad que facilita la calidad de los acuerdos. Es fundamental un ejercicio de inversión de
papeles (empatía) el mediador podrá usar estrategias para este fin como metáforas, preguntas abiertas, etc

Proximidad: Sentido de proximidad describe la sensación de conexión y cercanía que hay entre las personas
(espacio emocional) que existe entre ellas. El resultado de la proximidad emocional es que se tiende a la
colaboración, preocupación por intereses y bienestar común. Es tarea del mediador reforzar los vínculos entre
las partes, indagando en los ya existentes o propiciando la creación de otros nuevos. También, debe captar las
señales que evidencian la distancia del espacio emocional entre las partes para calibrar su grado de afiliación
y conexión personal.

Autonomía: Todas las personas necesitan disfrutar de cierto grado de libertad. Si no se administra bien la
autonomía, se corre el riesgo de propiciar emociones negativas que afectarán al resultado del proceso.
Obstáculos:
a. Se limita indebidamente la autonomía propia: es frecuente que cada parte limite la propia considerando
que no puede efectuar cambios o influir en el otro.
b. Se limita la autonomía del otro: cuando la autonomía se tropieza con la del otro y este siente que se
está coartando su libertad, es posible que deje de confiar, rechace ideas y que no tenga interés en
alcanzar acuerdos.

Autoeficacia: Sentimiento subjetivo relacionado con la autonomía, la autovaloración y la autoimagen. Las

tareas del mediador consisten en conocer que autoimagen y que representación de sí mismos tienen los
mediados ya que, una pobre autoimagen genera en la persona sentimientos negativos que lo debilita ante el
otro, afectando a la toma de decisiones y al correcto afrontamiento de los problemas. La autoeficacia en un
buen predictor del nivel de implicación de la persona cuando se encuentra ante tareas complejas o cuando
surgen complicaciones en el proceso
Locus de control: Atribución que realiza la persona acerca del origen de sus problemas y sus propios
comportamientos. El locus de control interno se encuentra en las personas que piensan que los acontecimientos
que le ocurren son consecuencias de sus propias acciones, su capacidad de afrontamiento y del grado su
responsabilidad personal. Cuando domina el locus de control externo, las personas consideran que su éxito o
fracaso en la vida, se debe a otras personas, el azar, el destino… El mediador debe reconocer el estilo
atribucional dominante de las personas, ya que estos, influyen en como los mediados interpretan y afrontan
los problemas.

Estatus: Posición que cada persona ocupa en relación a la que ocupan otras. Si es menospreciado, se provoca
humillación, vergüenza o frustración. Un estatus elevado añade peso a lo que se dice o se hace pudiendo influir
en el otro. Aunque el estatus social no tiene porque ser el mismo, se debe procurar que el estatus particular se
equipare en el contexto de la mediación. El mediador debe estar alerta a estos signos de como las partes
perciben su posición y estatus. El manejo de habilidades y una escucha atenta indicará donde cree ubicarse
cada uno. Ambas partes deben ser equiparables y ninguna opinión deberá solapar a las otras ya que, dentro de
la mediación., las partes tienen la misma jerarquía.

Rol: Cada parte llega al proceso mediador inmersa en un papel que en ese momento es preponderante en su
vida; su identidad se relaciona estrechamente con él y con todo lo que implica: posición, pertenencia y poder.
Esa dimensión le identifica y perderla equivaldría a renunciar a una parte de sí misma, por ello se esforzará
en mantenerla y no resultar dañada. Toda persona quiere tener un papel que le brinde satisfacción personal. Si
eso no ocurre, es probable que aparezca la ira, frustración o resentimiento. El mediador debe dar flexibilidad
a la postura de cada parte, ayudándola a entender su papel desde la perspectiva del otro, y con ello, a procurar
que lo desempeñe más satisfactoriamente. El rol debe de: Tener un propósito claro, que implique un
compromiso y dote de un marco de comportamiento. Ser significativo. Un papel resulta satisfactorio en la
medida en que cada uno le confiera sentido. No ser simulado. No actuar, desarrollar el papel que nos define
como mediadores

La comunicación: la mediación es esencialmente un proceso que tiene como eje central conseguir la adecuada
comunicación entre los participantes en la mesa negociadora. Es de naturaleza polisémica, pero en general,
puede entenderse como la interacción mediante a que gran parte de los seres vivos acoplan sus respectivas
conductas frente al entorno a través de la transmisión de mensajes o signos convenidos por el aprendizaje de
códigos comunes. La comunicación es un proceso permanente y de carácter holístico, un todo integrado,
incomprensible sin el contexto en el que tiene lugar.

Existen cinco axiomas de la comunicación, esto es, enunciados básicos que no hay necesidad de demostrar
que son los siguientes:
1. En un sistema dado, todo comportamiento de un miembro tiene un valor de mensaje para los demás.
Según Watzlawick, Beavin y Jackson, es imposible no comunicar. La sola presencia en la mesa de
negociación ya de por sí es un mensaje.
2. En toda comunicación cabe distinguir entre aspectos de contenido o semánticos y aspectos relacionales
entre emisores y receptores.
3. La definición de una interacción está siempre condicionada por la puntuación de las secuencias de
comunicación entre los participantes. En función de cómo se organicen y se encadenen los hechos se
determinará la naturaleza de la relación y adquirirán sentido los mensajes.
4. La comunicación humana implica dos modalidades, la digital o verbal lo que se dice y la analógica o
no verbal -cómo se dice, La comunicación digital (palabras orales o escritas) y la comunicación
analógica (gestos, posturas entonación, ritmo, etc.) son claves en la relación que se establece en el
proceso mediador.
5. El último axioma establece que toda relación de comunicación es simétrica o complementaria, según
se base en la igualdad o en la diferencia de los agentes que participan en ella, respectivamente. En el
primer caso, los participantes tienden a igualar especialmente su conducta recíproca; en el segundo, la
conducta de uno complementa la del otro.
Estilos de comunicación
Estilo Agresivo: personas autoritarias, critican, intimidan y humillan. Comunicación analógica suele ser
mirada fría, voz autoritaria, tono alto y cuerpo en posición desafiante y rígida.

Estilo pasivo: temerosas a la hora de expresar sus sentimientos y opiniones, pueden llegar a dejar de defender
sus propios derechos, hablan con rodeos y suelen pedir disculpas frecuentemente. Aspecto analógico, reflejan
inseguridad, dando mensajes indirectos, evitan contacto visual y se expresan con voz débil o temblorosa.

Estilo asertivo: persona capaz de expresarse y decir lo que siente sin ofender o humillar a los demás.
Comunicación directa, cálida y serena. Expresa sentimientos, respeta opiniones, mantiene contacto ocular,
tono de voz afable y mantiene postura física con movimientos relajados.

La resiliencia en la mediación
La resiliencia entraña la capacidad de recuperación, de forma positiva y constructiva, de aquellos golpes que
hayan dañado lo esencial de nuestra persona. Es esa actitud del que sostiene y permite que al "cerrarse una
puerta se abra una gran ventana".

El mediador puede utilizar la resiliencia como método y como recurso.

Como método: el mediador puede potenciar la habilidad resiliente de las partes a través de las técnicas y
herramientas propias de la mediación, a su vez, animar a elaborar las alternativas posibles de manera pacífica.

Como recurso: permite la identificación, el descubrimiento y la construcción de factores resilientes en los

mediados y así, posibilitar las respuestas positivas y adecuadas a situaciones adversas.

TEMA 10: El rol del mediador: habilidades sociales y persuasión

Las habilidades sociales se pueden definir como un conjunto de capacidades y destrezas interpersonales que
nos permiten relacionarnos con otras personas de forma adecuada, siendo capaces de expresar nuestros
sentimientos, opiniones, deseos o necesidades en diferentes contextos o situaciones, sin experimentar tensión,
ansiedad u otras emociones negativas.

La conducta socialmente hábil implica tres elementos diferenciados:

1. Dimensión conductual: tipo de habilidad
2. Dimensión personal: contenidos cognitivos
3. Dimensión situacional: el contexto o situación

Las dimensiones conductuales de las habilidades sociales hacen referencia al tipo de comportamiento que se
requiere en diferentes situaciones. Las más comunes son:
• Iniciar, mantener y cerrar conversaciones
• Expresar sentimientos positivos
• Recibir sentimientos positivos
• Defender los propios derechos
• Hacer peticiones o pedir favores
• Rechazar peticiones. Decir NO
• Afrontar las críticas
• Petición de cambio de una conducta

Para lograr ser un mediador que pueda influir sobre los mediados y, por tanto, lograr persuadir a los mismos,
es necesario disponer de un repertorio suficiente de habilidades sociales, a su vez, disponer también de un
mínimo de estrategias de influencia con la que facilitar la resolución del conflicto de forma equitativa entre
las partes.
Principios básicos de influencia
El desarrollo psicológico del ser humano está estrechamente relacionado con procesos de influencia social, ya
que somos incapaces de aprender si no es por medio del contacto con otros individuos de nuestra especie. Ni
siquiera las conductas propiamente humanas para las que estamos filogenéticamente programados, como
caminar erguidos o hablar, las podríamos desarrollar si no es a través de la interacción continua con otras
personas de nuestro entorno. Nuestra vida cotidiana está llena de ejemplos de influencia de unas personas
sobre la conducta de otras. ¿Cómo consiguen los padres o maestros que los niños sigan sus instrucciones?
¿Por qué nos vestimos según marca la moda cada año? ¿Qué hace que votemos a un partido y no a otro? Por
esa razón, los procesos de influencia son un tema central para la Psicología y muy especialmente para la
Psicología social, ya que esta área de conocimiento se ocupa, desde sus orígenes, específicamente de estudiar
cómo influye en las personas individuales la presencia real o imaginaria de otros, según se recoge en la clásica
definición de G. W. Allport. Si consideramos que la influencia social es cualquier cambio de la conducta
producida por el influjo de otros, comprenderemos que el fenómeno es tan amplio y diverso que abarcaría
prácticamente todas las áreas de la Psicología social. Los procesos de atribución, de estereotipia o de cambio
de actitudes, así como los que se dan en las relaciones intergrupales y la mayoría de nuestros estados
emocionales, por citar algunos ejemplos, son provocados por la influencia que ejercen en nosotros las personas
o grupos con los que nos relacionamos.

Cialdini selecciona seis principios que sobresalen por su incidencia en la influencia social:
- Reciprocidad
- Validación social
- Compromiso/coherencia
- Simpatía
- Escasez
- Autoridad

Pero no hace falta seguir cursos especiales para influir en los demás. Cuando tratamos de convencer a otros
para llevar el agua a nuestro molino, sabemos cómo actuar. En función del blanco de influencia y de la
situación, utilizaremos una u otra estrategia. Por ejemplo, si tratamos de convencer a un miembro de nuestra
familia de que nos prepare el desayuno, es fácil que nos funcione una estrategia de queja, bien refiriéndonos
a nuestro estado físico (“me duele la cabeza”, “no me encuentro muy bien”) o recordando todo lo que
habitualmente hacemos por ellos. Sin embargo, si lo que pretendemos es conseguir una ayuda en nuestro
trabajo, lo más frecuente es que nos dirijamos a algún compañero al que en otras ocasiones le hayamos hecho
un favor o al que nos una algún lazo de amistad, de afinidad ideológica o, incluso, porque sepamos que le
caemos simpáticos por ser hinchas del mismo equipo de fútbol. Todos estos principios de influencia, a los que
alude Cialdini, comparten una serie de características:
• Son útiles en la mayoría de las ocasiones
• Se basan en normas sociales muy valoradas
• Se aplican con mucha frecuencia para convencer y en situaciones muy diferentes
• Se aprenden y aplican desde la infancia
• Sirven como heurístico o atajo cognitivo para interpretar y actuar rápidamente en una situación social

En los siguientes apartados se explica en qué consiste la regla de complacencia de cada uno de los principios,
su funcionamiento como heurístico, así como las tácticas de influencia más comunes basadas en cada uno de
ellos.

Reciprocidad
La norma de reciprocidad es una de las más elementales sobre las que se sustenta el funciona miento de las
sociedades humanas. Consiste en tratar a los demás como ellos nos tratan.

Desde muy pequeños aprendemos la regla de que hay que corresponder a los beneficios de los otros, bien sea
un regalo o un favor, y que quien no la cumple es tachado de desagradecido o de gorrón. Las personas tienden
a decir sí a una petición cuando se sienten obligados ante un solicitante que previamente les ha hecho un
regalo, un favor, o una concesión.
El principio de reciprocidad para la complacencia se puede enunciar de la siguiente forma: “se debe ser más
proclive a satisfacer la petición de una persona que previamente ha proporcionado un favor o una concesión”

Táctica de influencia basadas en la reciprocidad

Cualquier táctica de convicción que utilice el principio de reciprocidad es seguro que surtirá efecto. La norma
de reciprocidad se aplica a una amplia gama de comportamientos. Así, se ha demostrado empíricamente:
- Queremos más a la gente que nos ha mostrado su simpatía
- Que tendemos a contar intimidades a aquellos que nos han hecho alguna confidencia personal
- Que en una negociación se hacen concesiones a aquellos que han cedido previamente
- Que nos dejamos convencer más fácilmente por aquellos a los que en alguna ocasión hemos
convencido de algo

Dentro de la variedad de tácticas vinculadas a la reciprocidad se pueden destacar especialmente dos, por su
frecuencia de utilización:
• Táctica de “esto no es todo”
Utiliza la estrategia de dar algo, incluso sin que el blanco de influencia lo haya solicitado, para posteriormente
hacer algún tipo de petición. Se ha demostrado que se vende más un producto al que se añade otro gratis, que
si se oferta el lote por el mismo precio sin que el producto añadido aparezca como obsequio. Como técnica de
marketing, cada vez está más extendida la práctica basada en esta táctica, ya que no hay duda de su eficacia.

• Táctica del “portazo en la cara”

Se basa en la obligación de hacer una concesión a alguien que ha cedido previamente. Esta estrategia se apoya
en las concesiones mutuas: yo he cedido en mi petición, luego tú también debes ceder. El procedimiento
consiste en comenzar con una petición elevada y, cuando esta se rechaza (nos dan con la puerta en las narices),
hacer una petición menor, que suele ser aceptada

En esta táctica influye también el contraste perceptivo. Si después de una petición elevada (2.000) se hace una
petición más pequeña (500), esta segunda petición parece aún menor, por contraste, que si se hace sola. En
una negociación, esta técnica suele ser más eficaz que el camino directo. Al retroceder el solicitante hasta una
petición menor (la que realmente busca), aumenta la probabilidad:
- Sea aceptada, porque se presenta como una concesión
- Se cumpla el acuerdo, ya que el blanco de influencia cree que ha controlado la situación y que ha
convencido al otro
- Se acceda a peticiones similares en el futuro, por la mayor satisfacción con el acuerdo al sentirse
responsable de la decisión tomada

Condiciones: La primera petición no debe ser desmesurada, ya que no sería creíble y su retirada no sería
interpretada como una concesión.
- Las dos peticiones deben ser semejantes y, además, realizadas por la misma persona para que no se
interprete como un cambio de intereses o una diferencia de puntos de vista entre los miembros de una
de las partes de la negociación.
- La concesión debe legitimarse, es decir, se debe explicar la razón por la que se aceptaría hacer una
petición menor
- Ha de transcurrir poco tiempo entre las dos peticiones, ya que parece que el efecto disminuye
drásticamente si pasa más de un día.
Validación social
El principio de validación social se basa en que determinamos cuál es la conducta correcta averiguando qué
piensan los demás que es correcto (Cialdini y Sagarin, 2005, p. 148). Nos fiamos de lo que hacen los demás,
la mayoría de la gente o los que nos parecen modelos adecuados, para formar nuestro juicio de cómo hay que
pensar o actuar. Un mecanismo que se suele utilizar para saber cómo opinar o comportarse es observar qué
hacen los demás en la misma situación. Teoría de la comparación social: Las personas necesitamos evaluar
lo adecuado de nuestro comportamiento y, si no disponemos de datos objetivos, comparamos nuestra conducta
con lo que hacen las personas semejantes a nosotros.
Las formas en que regulamos la conducta en función del entorno vienen dadas por dos normas:
➢ Influencia informativa-norma descriptiva: tendencia a fiarse de los demás para adquirir una visión
adecuada de nuestro entorno. Este mecanismo de validación social de nuestra conducta es más
frecuente en situaciones de incertidumbre. Por lo general, tendemos a compararnos con personas
similares a nosotros.
➢ Influencia normativa-norma perceptiva: aquellas situaciones en que las personas aceptan (o se
conforman a) las normas y expectativas aprobadas por el medio social en el que se desenvuelven, unas
veces para evitar un castigo o el rechazo social, otras para conseguir una evaluación positiva

El principio de validación social para la complacencia se puede formular de este modo: Se debe ser más
proclive a aceptar una petición o a realizar un comportamiento si es consistente con lo que hacen o piensan
otras personas similares a nosotros. Así, su heurístico sería: si mucha gente coincide en apreciar el producto,
lo más probable es que valga la pena

La estrategia consiste en presentar la acción como lógica porque lo hace la mayoría. Si esa mayoría se refiere
al grupo al que pertenece el blanco de influencia (la mayoría de los jóvenes, la mayoría de las amas de casa,
la mayoría de los ejecutivos) la posibilidad de influir se incrementa, debido a la mediación de la semejanza.
Una de las múltiples tácticas que utilizan el principio de validación social consiste en acompañar a la petición
de una lista de personas similares que han actuado de forma semejante. La utilidad de esta práctica se ha
demostrado experimentalmente al solicitar donantes de sangre o donaciones caritativas. Cuanto mayor es la
lista, más probable es que se acceda a la petición

Compromiso y coherencia
Un mecanismo muy importante de influencia se basa en el deseo de ser y parecer coherente. La preferencia
por la coherencia ha sido una cuestión tradicionalmente estudiada en Psicología social sobre la que se han
desarrollado varias teorías, como la Teoría de la disonancia o la del equilibrio

La coherencia es un rasgo de personalidad muy valorado socialmente que se asocia a otros rasgos como el ser
lógico, racional, estable y honrado. Por el contrario, a una persona poco coherente se la considera superficial,
poco inteligente, indecisa y débil. Como principio de influencia se podría describir de esta forma: después de
que una persona se comprometa con una postura, será más proclive a aceptar peticiones para realizar nuevas
conductas coherentes con esa postura. El blanco de influencia no percibe que exista ninguna presión para ser
convencido. Es la presión personal de ser consecuentes con el compromiso asumido lo que nos impulsa a
actuar de forma que justifique esa decisión anterior.

Tácticas de influencia basadas en el compromiso y la coherencia

Son, en esencia, tres las principales tácticas de influencia inspiradas en el compromiso y la coherencia:
• Táctica del “pie en la puerta”
Consiste en pedir a los participantes que accedan a hacer algo tan sencillo que prácticamente todo el mundo
consiente. Un tiempo después se les hace una petición más costosa. Esta segunda petición es realmente el
objetivo que se quiere alcanzar. La persona, una vez que ha accedido a la primera petición, se ve a sí misma
como la clase de persona que hace ese tipo de comportamientos. El proceso subyacente en esta técnica de
influencia defiende que el efecto se produce debido a un proceso de cambio de actitud similar al señalado en
la Teoría de la autopercepción de Beem. Una vez que la persona ha accedido a la primera petición, se vea a sí
misma como la clase de persona que hace ese tipo de comportamientos.

Variables que aumentan la eficacia de la técnica

➢ La persona blanco de influencia lleva a cabo la primera de las peticiones solicitada
➢ Abiertamente se etiqueta a esa persona como altruista o defensora de esa causa
➢ La petición inicial requiere algo más que un mínimo esfuerzo
➢ No pasa mucho tiempo entre la primera y la segunda petición
Variables que disminuyen la eficacia de la técnica
➢ Se informa a las personas de que muy poca gente está dispuesta a aceptar la primera petición
➢ Se utiliza la misma persona para hacer la segunda petición inmediatamente después de la primera
➢ Se paga a las personas por acceder a la primera petición

• Táctica de la “bola baja”

Se trata de conseguir que la persona tome la decisión de realizar una conducta sobre la base de una información
errónea o incompleta. Una vez que la persona ha aceptado, cuando posteriormente recibe la información
adecuada tiende a mantenerse en esa postura inicial, a pesar de que persistir en esa postura no le reporte los
beneficios que esperaba. Aunque la persona tenga la oportunidad de volverse atrás, la tendencia general es
mantener el compromiso inicial. Además, cuando el compromiso es público la persistencia en esa actitud
inicial es más probable. Es más eficaz cuando se utiliza solamente una persona como agente de influencia y
cuando el primer compromiso es aceptado libremente por el blanco de influencia. La táctica de la “bola baja”
y la del “pie en la puerta” tienen en común el activar el heurístico basado en el principio de coherencia

• Táctica de “incluso un penique es suficiente”

Consiste en focalizar la atención de las personas en valores importantes y estructurar la situación de influencia
de tal forma que rechazar esa petición sería incoherente con los valores que mantienen. La petición suele
formularse en términos como “¿Puede colaborar con alguna contribución? Incluso un euro es suficiente”, por
lo que la persona se siente incapaz de no dar nada, ya que incluso una mínima ayuda se presenta como muy
estimable. La eficacia reside en que la persona da mucho más de lo que sugiere la petición. A todos nos gusta
vernos como personas solidarias y sensibles a las necesidades de los desposeídos. Con esta táctica se apela al
autoconcepto de la persona, que se percibiría como tacaña si no accediera a una petición tan pequeña y dejaría
de ser coherente con los valores de solidaridad con los que le gusta identificarse.

Simpatía
Si nos pide algo una persona familiar, agradable y simpática es más fácil que accedamos a esa petición que si
se trata de alguien en quien no reconocemos esas cualidades. Cuando nos sentimos bien tendemos a ser más
amables con los demás y, por lo tanto, es más probable que nos dejemos convencer ante cualquier petición.

El principio de simpatía es enormemente adaptativo y en él intervienen diferentes procesos psicológicos:

- Nos fiamos más de aquellas personas conocidas y con las que tenemos algún tipo de vínculo. La
afiliación grupal y la desconfianza hacia los miembros de grupos extraños son características de los
primates heredadas por los humanos.
- Por medio de un proceso de asociación (similar al condicionamiento clásico), tendemos a añadir a la
característica relevante que nos agrada otra serie de características positivas

El principio de influencia que va unido a la simpatía se podría expresar de la siguiente forma: se es más
proclive a acceder a las peticiones de los amigos y de las personas agradables.

Tácticas de influencia basadas en la simpatía

➢ El atractivo físico: El atractivo físico aumenta la simpatía porque existe una reacción positiva
automática hacia las personas bien parecidas. Además del atractivo físico que ya poseen, a estas
personas se les atribuyen una serie de cualidades de personalidad también positivas, como inteligencia,
bondad u honradez, que las convierte en un dechado de virtudes. Esta respuesta asociativa, que se
conoce como efecto halo, se ha comprobado experimentalmente en diferentes situaciones y también
como señuelo para lograr que se acepten peticiones. Así, por ejemplo, las personas atractivas reciben
más votos en unas elecciones, y el sistema judicial es más benévolo en las sentencias que les impone.
➢ La semejanza: Confiamos más en las personas que se asemejan a nosotros y, por esa razón, es más
probable que aceptemos sus demandas. Esa semejanza puede referirse a aspectos tan diversos como
etnia, lugar de procedencia, opiniones o aficiones e, incluso, a cosas muy triviales. Por eso, cuando
una persona intenta parecernos simpática busca algún punto en común. Una simple frase del tipo “¡qué
 coincidencia, yo también soy de ese equipo de fútbol!”. La ropa funciona como un heurístico que lleva
a percibir semejanza con las personas que visten de forma similar a nosotros. Se ha demostrado que se
ayuda más a las personas que visten como nosotros y que se aceptan en mayor medida sus peticiones.
Incluso la similitud en el nombre puede contribuir a aumentar el deseo de complacer una solicitud.
➢ La cooperación: La cooperación para conseguir una meta une de manera significativa a las personas
implicadas, y cooperar en una tarea con éxito es uno de los mecanismos más poderosos para producir
simpatía. Cooperar favorece la simpatía porque facilita el contacto, y tendemos a confiar más en las
personas con las que nos hemos familiarizado. Para que ese contacto facilite la simpatía no deben darse
condiciones que provoquen sentimientos negativos, por ejemplo, de competitividad o conflicto, ya que
socavarían cualquier sentimiento de simpatía. Por esa razón, los expertos en ventas con frecuencia se
presentan a sí mismos como cómplices del comprador frente a la dirección, simulando estar dispuestos
a cooperar con el cliente para conseguirle unas ventajas que no gustarían a los jefes.
➢ Los halagos: Las personas somos por lo general tan vulnerables a los halagos que los expertos en
persuasión, conscientes de su eficacia, frecuentemente los utilizan como táctica para conseguir sus
fines. Incluso cuando sabemos que no son ciertos, los elogios y halagos que recibimos aumentan la
simpatía hacia la persona que nos los hace, debido a que las alabanzas provocan un estado afectivo
placentero. Sin embargo, si los elogios son excesivos pueden ser contraproducentes, porque la
intención resulta demasiado obvia al receptor

Escasez
Independientemente de la necesidad o atracción que sintamos por un objeto, tendemos a valorarlo más cuanto
más raro o escaso es. Consideramos más valioso lo menos accesible por dos razones. En primer lugar, porque
sabemos que las cosas más difíciles de conseguir suelen ser mejores que las fáciles de conseguir, y puede que
no todos las puedan lograr. En segundo lugar, porque cuando algo no nos es accesible, nuestra libertad se ve
coartada, y ese sentimiento de pérdida de autonomía suscita una reacción que lleva a recuperarla.

La teoría de la reactancia psicológica señala que: La sensación de pérdida de control provoca el deseo de
luchar para conseguir aquello que nos prohíben o que resulta especialmente difícil. En esos momentos,
funciona el heurístico de que no hay que dejar pasar una oportunidad que se presenta como única, exclusiva o
prohibida. La reactancia psicológica es muy acusada en la adolescencia, por lo que resulta especialmente
atractivo todo lo que está prohibido durante esa etapa de la vida. El principio de complacencia basado en la
escasez se puede formular como “uno debe asegurarse aquellas oportunidades que son escasas o pasajeras”.

Tácticas de influencia basadas en la escasez

- Limitación del número de ejemplares del producto
- Limitación del tiempo de adquisición del producto
- Convencer de que se trata de una ocasión única

Las series limitadas de productos son un ejemplo del valor que se concede a cualquier producto cuando no es
asequible a cualquiera. Cuanto menor es la tirada de la serie, mayor es el valor que el producto adquiere. De
forma similar actúa la limitación temporal para la adquisición de un producto. Si se saca a la venta un producto
con un plazo limitado e improrrogable, la persona no puede posponer su decisión, así que, ante la duda,
funcionará el “ahora o nunca” como heurístico que favorecerá la adquisición. Las oportunidades en los grandes
almacenes y las promociones se basan en este mecanismo de no dejar pasar una ocasión que se presenta como
única.

Autoridad
El principio de influencia basado en la autoridad se podría expresar como “se debe ser más proclive a seguir
las sugerencias de alguien que es una autoridad legítima”. En el proceso de socialización se nos inculca que
obedecer a la autoridad es la conducta correcta y, desde muy pequeños, estamos acostumbrados a seguir las
directrices de los padres y de los profesores.
Tácticas de influencia basadas en la autoridad
Las tácticas de influencia social basadas en la autoridad se asientan, fundamentalmente, en provocar una
reacción automática recurriendo a símbolos que evocan el poder. La estrategia consiste en aparentar autoridad,
sin que sea necesario demostrarla

Hay tres tipos de símbolos que han demostrado su eficacia para desencadenar esa pauta de respuestas
automáticas:
• Los títulos (por ejemplo, académicos o nobiliarios)
• La indumentaria
• Los adornos, como las joyas o los coches (porque suelen ser una expresión del poder económico de la
persona)

Dejarse influir está mal visto, ya que denotaría que nuestras actitudes y creencias son poco consistentes y,
como ya se ha comentado, la consistencia y la coherencia son normas sociales muy valoradas. Por el contrario,
no nos cuesta reconocer cuándo otra persona se deja manipular

El problema de negar los efectos de la influencia en uno mismo es que impide que nos percatemos de la
existencia de esa influencia, lo que hace que seamos presa fácil de cualquier táctica. Sin embargo, al identificar
el mecanismo de persuasión, la persona tiene la oportunidad de elaborar su propio criterio y decidir si va a
responder afirmativamente o no a la demanda que se le hace. La eficacia de las tácticas de influencia se explica
por la tendencia a reaccionar de forma automática ante determinados indicios. Estar atentos y conocer cómo
funcionan las estrategias de influencia de las que somos blanco nos permite protegernos de aquellos
procedimientos que consideremos ilegítimos o poco honrados