II JORNADAS.

NUEVOS ENFOQUES DE LA GESTIN DE RRHH EN LAS ADMINISTRACIONES PBLICAS AYUNTAMIENTO DE VITORIA-GASTEIZ 21,22 Y 23 DE JUNIO DE 2006

LA GESTIN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS PODER, ORGANIZACIN INFORMAL Y CONFLICTO. Carles Rami Universitat Pompeu Fabra

1. Las Organizaciones como Sistemas Polticos: Conceptos Bsicos. La imagen de la organizacin como un sistema poltico parte de la diversidad de actores organizativos, as como, de la pluralidad de intereses y objetivos y de la distribucin del poder entre las distintas unidades e individuos de la organizacin. Las organizaciones son realidades plurales, son agregados de personas, concepciones, intereses y objetivos. Una organizacin abarca muchas racionalidades, y la racionalidad est siempre basada en un inters y cambia de acuerdo con la perspectiva desde la que se mira. Podemos afirmar que desde esta perspectiva la racionalidad es siempre poltica. De esta manera se abandona la idea de la organizacin unitaria que tena un solo objetivo o una pluralidad de objetivos compatibles entre s, en la que slo una instancia (la directiva) posea el poder y en la que todos los actores invertan sus energas en la consecucin de unos objetivos claros y definidos. El enfoque poltico de la Teora de la Organizacin considera, en cambio, a las organizaciones como realidades complejas las cuales persiguen una pluralidad de objetivos distintos y muchas veces incompatibles entre s. Integradas por una variedad de actores (unidades, grupos e individuos) que poseen sus propias expectativas e intereses que no suelen corresponderse con los objetivos generales y unitarios de la organizacin. Cada actor posee una cierta capacidad para llevar a cabo sus propias ideas u objetivos, capacidad que est en funcin de su posicin, relacin y conocimiento dentro de la organizacin. Es decir, est en funcin de su cuota de poder. El poder es el concepto bsico de esta perspectiva de anlisis organizativo.

1.1 Los conceptos de poder, poltica, inters y fuentes de poder. El poder es uno de los conceptos ms polmicos de las ciencias sociales. La definicin ms conocida es la de Dahl que ejemplifica el poder como la relacin entre dos actores, en la que el actor (A) puede obligar a otro actor (B) a hacer algo que no tena pensado o no quera hacer. Tambin se puede definir el poder como la participacin en el proceso de toma de decisiones donde G tiene poder sobre H con respecto a los valores K si G participa en la toma de decisiones que influyen en la lnea de conducta de H con respecto de los valores K. Blau (1964) lo define como la capacidad de un actor social determinado para vencer la oposicin. Tambin se puede definir mediante las preferencias de un actor y los resultados logrados. En todas las definiciones el poder equivale a fuerza, a la fuerza suficiente para modificar la conducta de otros actores. El poder, por otro lado, no es un concepto absoluto sino que es un concepto relativo: una persona tiene poder en relacin a otros actores dentro de un escenario social especfico. Estrechamente relacionado con el concepto de poder debemos referirnos al concepto de poltica en las organizaciones. Desde la perspectiva poltica, las organizaciones se conciben como realidades plurales formadas por individuos con intereses, objetivos y percepciones propias. Pfeffer (1992) define la poltica en las organizaciones como el conjunto de actividades que "se realizan en las organizaciones para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados que uno prefiere en una situacin que existe incertidumbre o disensin sobre las alternativas a elegir". Es decir, la poltica se encuentra relacionada con aquellas actividades que pretendan influir en las decisiones sobre temas crticos o controvertidos. Recuperando el concepto de poder, la poltica implica el esfuerzo consciente para dominar y utilizar la fuerza para resolver una situacin en la que hay que escoger. La poltica comprende aquellos actos intencionados de influencia (presin, fuerza) para intensificar o proteger los intereses propios, ya sean estos individuales, grupales o de una unidad. Daudi (1986) habla de accin poltica para definir aquellos actos que, implcitamente, tienen un elemento de tctica y estrategia, con el propsito de conseguir un objetivo (sentido estratgico del poder activo o generativo), o bien de proteccin (sentido estratgico del poder reactivo o de boicot). El poder en las organizaciones fluye por distintos canales de influencia y surge de posiciones, niveles, situaciones, estructuras, procesos y conocimientos que son las bases o las fuentes de poder. Mintzberg (1992) afirma que hay cinco bases generales de poder: 1) control de los recursos, 2) control de las tcnicas, 3) conocimientos, 4) prerrogativas legales, 5) acceso a los flujos de informacin y de interaccin. Para French y Raven hay tambin cinco tipos de poder en el marco de las organizaciones: 1) el poder legtimo, 2) el poder retributivo, 3) el poder de coercin, 4) el poder de experto y 5) el poder personal. Este ltimo es el nico que su simple enunciado no aclara sus caractersticas y requiere una explicacin: el poder personal se conduce bsicamente a travs de un proceso de identificacin, a menudo implica confianza, semejanza, aceptacin, afecto, deseo de continuar colaborando y compromiso emocional.

De todos modos es posible simplificar las fuentes de poder a una sencilla dualidad: a) El poder que proviene del puesto (elemento objetivo), es decir, la posicin, con independencia de la persona que ocupa el puesto. El poder del puesto es por lo tanto similar a la autoridad. b) El poder personal (elemento subjetivo) reside en la persona, independientemente de la posicin que ocupe en la organizacin. Una clasificacin que no contradice a las anteriores pero que es ms exhaustiva es la que hace Morgan (1990) y es la que, en lneas generales, se utilizar en este captulo: 1. Autoridad formal: Es la primera fuente de poder y es la ms evidente. Es la forma de poder legtima que parte de la aprobacin social. La autoridad formal es de base racional-legal y depende de la correcta aplicacin de reglas y de procedimientos formales. El poder formal puede derivarse del carisma o de la tradicin aunque en la mayora de las organizaciones modernas es el resultado de un nombramiento formal. Pero el concepto de autoridad formal no slo hace referencia a la cpula de la pirmide sino tambin a su base ya que para que la autoridad llegue a ser efectiva slo se consigue si sta est legitimada desde abajo. La pirmide de poder se construye as sobre una base donde un poder considerable pertenece a aquellos que estn en la parte baja de la pirmide tanto como los que estn arriba. 2. El Control de los recursos escasos: El control de los recursos es uno de los mecanismos ms importantes de asuncin de poder intraorganizativo. La especializacin asigna funciones concretas a departamentos concretos. Mientras algunas unidades atienden las fases del proceso productivo, o servuctivo si se trata de generar servicios, otras tienen como misin la gestin y el control de los recursos necesarios para llevar a cabo este proceso productivo. Estos recursos son personas (los recursos humanos asignados a cada unidad), tecnolgicos (maquinaria e informtica), materiales (espacio y mobiliario) y financieros (recursos econmicos necesarios para ejecutar los proyectos). De esta forma es normal encontrar en los organigramas a unidades de personal, de informtica y de gestin econmica. Estos rganos, cuya nica misin es la de apoyar a las unidades productivas, suelen considerar sus funciones como substantivas confundiendo los medios con los objetivos. Como el resto de las unidades dependen de estos rganos transversales origina que su poder o capacidad de influencia en cualquier tipo de organizacin sea muy grande. La actividad que ms sobresale en trminos de poder es el control de los recursos financieros ya que las diferentes reas de la organizacin dependen, en sus operaciones corrientes o en sus nuevas iniciativas, de las decisiones financieras. En una organizacin las personas u rganos encargados de la asignacin y del control presupuestario tienen un gran poder.

3. El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin: La mayora de las veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin son vistos como instrumentos racionales para el desempeo de las tareas. Una visin poltica de estas herramientas sugiere que se pueden entender mejor como productos de una lucha por el control poltico. Las estructuras definen un terreno discutido que se negocia, preserva o cambia. Esta idea es muy importante ya que nos lleva a considerar que los cambios estructurales no tienen slo una justificacin tcnica sino que tambin vienen motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de control, es decir, las estructuras de la organizacin suelen usarse como instrumentos polticos. Las reglas y reglamentos son frecuentemente creadas, invocadas y utilizadas de modo proactivo o reactivo como parte de un juego de poder. As, estructura, reglas y procedimientos representan y defienden un sistema de poder determinado en el que ciertos actores dominan sobre otros. Pero las estructuras y, en especial, las reglas permiten que los actores menos favorecidos en las relaciones de poder tengan tambin cierta capacidad de influencia. Por ejemplo en organizaciones supernormativizadas (debido a la pretensin de los actores dominantes a ejercer un fuerte control) se consigue un efecto inverso al perseguido debido a que la excesiva reglamentacin limita la capacidad de accin de los sujetos con poder formal y permite cierta utilizacin en beneficio propio por parte del resto de los actores (por ejemplo las huelgas de celo). De las reglas de una organizacin se deriva otra fuente de poder: la que poseen las unidades encargadas de la creacin e interpretacin de los reglamentos, estructuras y procedimientos de la organizacin. Estamos hablando del poder de una parte de la tecnoestructura, por ejemplo: las unidades de racionalizacin de procesos y estructuras y los gabinetes jurdicos. 4. El Control de los procesos de decisin: Las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones y, por lo tanto, son stas una importante fuente de poder. Pero ms importante que el propio proceso de decisin son las premisas o los pasos previos a la decisin. Mediante el control de los programas previos a la decisin se condiciona el contenido de la misma. En este punto el elemento crtico es que el actor que ostenta formalmente la potestad decisoria no es el nico, ni muchas veces el ms importante, que participa en el proceso decisional ya que comparte este poder con los actores que controlan y filtran los flujos de informacin previos, y tambin posteriores, a la decisin. Hay muchos actores no involucrados directamente en el proceso de toma de decisiones que pueden participar en el mismo. Supongamos que para tomar una determinada decisin es competente en exclusividad un determinado jefe de un servicio, slo participar l en el proceso decisional?. La ms rudimentaria lgica organizativa dice que no. En efecto, participarn otros actores: la persona que propone directa o indirectamente el tema a decidir , las personas con unos conocimientos del tema ms amplios que los del propio jefe del servicio, y a los que ste se ver obligado a consultar, etc. El proceso decisional se asemeja a un iceberg que slo muestra una pequea porcin de su volumen. La hiptesis que aqu se plantea es simple: cuando ms extensa es la parte visible del proceso de toma de decisiones, ms grande ser la parte sumergida. Y, en segundo lugar, cuanto ms extenso sea el recorrido decisional ms capacidad de influencia tendr la parte no visible sobre la visible.

5. El control del conocimiento y de la informacin: Que la informacin es poder es una afirmacin repetida hasta la saciedad pero que no por ello deja de ser cierta. Mediante el control de estos recursos un individuo puede influir sistemticamente en la definicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de dependencia. Los flujos de informacin transitan por distintos canales con distintas frecuencias y velocidades. La informacin es un recurso delicado que cambia su contenido intrnseco en funcin de las variables de su entorno. Su fragmentacin, relentizacin, cambio de destinatario, etc. modifica el contenido mismo del mensaje: no tiene el mismo valor una informacin idntica en dos momentos distintos (frenar o acelerar el flujo de informacin puede ser muy importante). Adems la informacin carece de holimorfismo, es decir, una parte de la informacin no representa su totalidad sino que puede significar una cosa totalmente distinta por lo que un mensaje puede ser modificado mediante su segmentacin o la omisin de algn fragmento. Hay otra relacin importante, que es la que se da entre tecnologa e informacin. Un ejemplo moderno es el papel de la informtica. En la prctica la tecnologa suele usarse para incrementar el poder central. Los diseadores y usuarios de tales sistemas son agudos conocedores del poder de la informacin: descentralizan ciertas actividades mientras centralizan el control de las diferentes actuaciones. 6. El Control del acceso a determinados mbitos organizativos: La nocin de acceso, gatekeeper, se utiliza para referirse a la relacin entre diferentes mbitos o sectores de una organizacin. As se puede hablar de los lmites entre diferentes grupos de trabajo o departamentos, o entre una organizacin y su entorno. El control de acceso se manifiesta en la prctica como la capacidad de filtrar informaciones y contactos entre un sector y el resto de la organizacin. Por ejemplo el poder que se deriva del control del acceso a determinados sectores de la organizacin hace referencia al importante papel que juega la persona que hace de puerta del actor que tiene capacidad de decisin. Las secretaras de direccin o, sin ir ms lejos, los administrativos o auxiliares administrativos que se encargan de filtrar las llamadas y los informes al jefe de la unidad tienen un poder enorme. Un secretario de direccin tiene el poder de filtrar una informacin en el momento que desee; stas son sus atribuciones como gatekeeper. 7. La Capacidad para hacer frente a las incertidumbres tcnicas y sociales: La interdependencia de las operaciones diarias de una organizacin genera ambigedades y la persona o grupo que las absorbe tiene un considerable poder. La organizacin trata de reducir los imprevistos neutralizndolos a travs de procesos de rutinizacin. Pero cierta incertidumbre permanece casi siempre ya que por definicin las situaciones imprevistas no pueden ser anticipadas con exactitud. Las fuentes de poder que se derivan de la absorcin positiva de incertidumbre y de las relaciones interpersonales configuran el poder de los denominados lderes informales. El lder informal es aquel que tiene capacidad para promover el seguimiento voluntario de otras personas en el inicio de un cambio. En una organizacin extensa y compleja, la capacidad de influir y de tomar decisiones no recae nicamente sobre los lderes formales.

Hay dos tipos de lderes informales: a) El orientado a las tareas, es el que absorbe positivamente la incertidumbre, es decir, que soluciona problemas y toma decisiones. b) El orientado a las personas, es el que establece vnculos de afecto con las personas de su grupo o unidad y que las ayuda o aconseja en sus problemas de ndole personal. Todas las organizaciones tienen redes informales donde las personas interactan de manera que den respuesta a algunos tipos de necesidades sociales. Los lderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan poderosos e influyentes en su grupo como cualquier norma, reglamentacin o jefe. Llegan a ser fuerzas reconocidas y respetadas por la forma en que operan en su rea de la organizacin. 8. El control de la tecnologa: La tecnologa ha sido siempre un instrumento de poder y tiene un impacto decisivo en las relaciones de poder. Esta circunstancia explica el hecho de que los intentos para cambiar los elementos tecnolgicos suelen crear conflictos importantes entre jefes y empleados y entre los diferentes grupos de la organizacin. Introducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio de poder. La tecnologa es un elemento que tiene una gran relevancia en la Teora de la Organizacin llegando a configurarse toda una corriente de estudio sobre organizacin y tecnologa. En la conceptualizacin de un sistema socio-tcnico se contempla: 1) los condicionamientos entre tecnologa, roles y relaciones sociales; 2) el anlisis comparado que desde la ptica socio-organizativa evidencia las relaciones entre tecnologa y estructura; 3) las variables que se consideran fundamentales, que son la estructura, la tecnologa y la labor organizativa y la dimensin. La idea central reside en que la tecnologa constituye un factor bsico de transformacin y condicionamiento de la estructura social y de los roles en el mbito productivo, as como de las actitudes y de los comportamientos de aquellos que forman parte de esta estructura. Es evidente que la dimensin tecnolgica tiene una importancia fundamental para las organizaciones industriales pero no es menos cierto que tambin afecta a las organizaciones prestadoras de servicios como, por ejemplo, en el caso de la informtica. 1.2. Los actores y el conflicto. Hasta el momento se ha hecho un repaso a los principios tericos y metodolgicos de las organizaciones como sistemas polticos, a los conceptos clave (poder, inters) y a las fuentes de poder. Hace falta, entonces, el elemento subjetivo del poder que es la persona o conjunto de personas que poseen una determinada capacidad de influencia (poder) en virtud de su posicin, capacidad o pericia (fuente de poder) que persigue unos objetivos (inters) y que por ello entra en tensin con otros actores (conflicto) y, ante este obstculo y para conseguir llevar a cabo sus objetivos, disea un conjunto de estrategias (coalicin , negociacin). Es en los actores donde

convergen todos los elementos polticos y es en los procesos interactivos entre los actores donde se puede percibir la fuerza y potencia de este enfoque organizativo. Por actor se entiende aquellos sujetos que participan o tienen el poder y utilizan los canales mediante los cuales se ejercita el poder (sistema de influencia). Actores pueden ser individuos, grupos de trabajo, grupos de presin, unidades, subunidades, u organizaciones.

Resto de Ministerios Otros departamentos Politicos Ideologa Polticos Altos funcionarios Cargos Medios Empleados de base Sociedad Sindicatos

Otras Administraciones Pblicas

Medios de Comunicacin

Grupos de Presin-Clientes Figura 6.1. Catlogo de actores en una organizacin pblica. Fuente: Elaboracin propia a partir de Mintzberg, H.(1992), El Poder en la Organizacin, Barcelona, Ariel.

La figura 1 nos ofrece un catlogo simplificado de los actores que se pueden encontrar en un ministerio de la Administracin General del Estado. Mintzberg plantea en su esquema original, pensando en organizaciones privadas avanzadas, la distincin entre actores internos (que elaboran estrategias y coaliciones internas) y actores externos (que tratan de influir a los actores internos).

Por otra parte, el conflicto se define como un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que har que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses. Es decir, el conflicto es bsicamente una desavenencia entre los intereses de dos o ms actores. Es una diferencia de intereses que viene determinada por la relacin que existe entre los intereses de los actores o, para ser ms exactos, por la forma en que la satisfaccin de los intereses de un actor se relaciona con la satisfaccin de los intereses de otro. El proceso del conflicto se compone de cuatro etapas: 1) La oposicin potencial, que es la presencia de las condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. Son las condiciones necesarias. 2) La cognicin y personalizacin, las condiciones anteriores slo desembocan en conflicto cuando ste afecta a una o ms personas, quienes adems lo conocen y tienen unos intereses no coincidentes. 3) El comportamiento, cuando un actor realiza acciones que frustran la obtencin de metas de otros o van contra los intereses de l. Es necesario que la accin sea intencional, es decir, debe haber un esfuerzo consciente de frustrar al otro. En tales circunstancias el conflicto es patente. 4) Los resultados, la interaccin entre el comportamiento de conflicto externo y las conductas con que se maneja el conflicto produce sus consecuencias. Este resultado puede ser funcional cuando el conflicto ha servido para mejorar el desempeo de la unidad. Si este desempeo ha sido obstaculizado se considera que el conflicto ha sido disfuncional. Este ltimo punto introduce un elemento clave en el debate sobre el conflicto organizativo: Es el conflicto disfuncional?. La respuesta a esta pregunta depende de la concepcin que se tenga sobre las organizaciones. La lnea de pensamiento tradicional (corriente cientfica) ha considerado el conflicto como negativo, siendo su estrategia limitar al mximo su aparicin. El pensamiento conductista (relaciones humanas) considera que el conflicto es inherente a todos los grupos y organizaciones. Al ser un proceso natural e inevitable hay que aceptarlo. La lnea de accin que propone esta perspectiva es suavizar al mximo los enfrentamientos y dirigirlos de forma positiva. La corriente poltica no slo reconoce la naturalidad de los procesos conflictivos sino que los considera beneficiosos para la dinmica organizativa. Un grupo armonioso, tranquilo y pacfico tiende a volverse esttico, aptico e indiferente ante la necesidad de cambiar e innovar. De esta forma se entiende que el conflicto alienta la autocrtica, la creatividad y, al final, la cooperacin. Pero no hay que olvidar que la bondad o la maldad de los conflictos depende sobre todo del tipo de conflicto y

del grado de funcionalidad de sus consecuencias para la organizacin. No todos los conflictos son buenos de la misma forma que no todos los conflictos son malos.

1.3. La interrelacin de los conceptos: hasta donde nos lleva el paradigma de poder y conflicto en las organizaciones. Los elementos del poder en las organizaciones conducen al diseo de un nuevo modelo organizativo, es decir, una nueva manera de entender las organizaciones. La edificacin de un nuevo modelo supone el derribo de las viejas concepciones que hasta hace poco tiempo han dominado el solar organizativo. Se trata de rechazar los dos modelos organizativos clsicos: el modelo taylorista y/o weberiano (sistemas racionalmente estructurados basados en la divisin del trabajo y en la especializacin laboral dentro de una estructura funcional, con una autoridad que se ejerce de manera descendente que utiliza los canales formales, con unos objetivos organizativos claros y empujados por todos los empleados para el logro de una mayor eficiencia) y el modelo posttaylorista o colectivo/de consenso (donde las reglas, las polticas y los procedimientos son relajados y dispersos y fomentan la interaccin y la participacin en la toma de decisiones, aqu el poder ascendente se considera legtimo y es fomentado, se trata de una estructura organizativa rasa, adecuada para un grupo profesional). Estos dos modelos agrupan los tipos de estructura puros definidos por Mintzberg (1988): la estructura maquinal y burocrtica (modelo racional) y la estructura profesional y la adhocracia (modelo colectivo). Por su parte, el nuevo modelo poltico considera que las organizaciones se componen de grupos con intereses distintos que persiguen sus propios objetivos, algunas veces de forma egosta, pero a menudo con motivos bien intencionados, basndose en su opinin respecto a lo que es mejor para la organizacin. Tal y como dicen Greiner y Shein (1990) "No se debe a que las personas de una organizacin sean ambiciosas o corruptas, sino simplemente a que son distintas entre s y los recursos de la organizacin estn diseminados y son escasos. As si se desea que la organizacin siga funcionando se debe llegar a un compromiso". Se considera que el conflicto es consustancial a cualquier organizacin, que es parte normal de la manera de realizar las cosas y que el comportamiento poltico surge cuando una de las partes o grupos interesados contrarrestan los intentos de influencia de algn otro. Tal y como se ha mencionado, el conflicto, bien canalizado, enriquece las organizaciones, las hace ms vivas y dinmicas. El modelo poltico o pluralista permite todas las formas de expresin del poder. En realidad el poder se encuentra en todas partes, y aquellos que desean cumplir con los objetivos relacionados con el trabajo lo emplean de forma natural. El campo de actividad laboral se ampla ms all de la relacin tradicional entre superior y subordinado e incluye a toda la organizacin. Dentro de la organizacin, los grupos deben competir por obtener recursos que casi siempre resultan escasos y dependen horizontalmente unos de otros para la realizacin del trabajo. Los objetivos se perfilan a travs de un proceso de negociacin entre las diferentes coaliciones al tiempo que responden a los cambios del medio.

Seguidamente se presentarn los elementos de este modelo organizativo de una forma integrada (ver figura 2):

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FUENTES DE PODER (1)

TIPOS DE PODER (2)

INSTRUMENTOS DE PODER (3) COERCIN

EXPRESIN ORGANIZIVA DEL PODER (4)

AUTORIDAD FORMAL CONTROL DE RECURSOS USO ESTRUCTURA PUESTO

DESCENDENTE PREMIO ASCENDENTE

CONTROL ACCESO PROCESO DE DECISIN CONOCIMIENTO, INFORMACIN PERSONAL ABSORCIN INCERTIDUMBRES ACTORES (5) Pluralidad de actores Internos Externos CONOCIMIENTO PERSUASIN LATERAL

VERTEBRACIN ORGANIZATIVA (6) Jerarqua Influencia Burocrtica Relaciones de interdependencia CONFLICTO (7)

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Figura 6.2. Elementos conceptuales del enfoque de poder y conflicto en las organizaciones. (Fuente: Elaboracin propia) En las organizaciones hay una multiplicidad de fuentes de poder (punto 1 de la figura 2), su nivel de amplitud depende del grado de complejidad, tamao y entorno de la organizacin. Cuando ms extensa y compleja sea sta ms fuentes de poder se pueden encontrar. Las fuentes de poder configuran dos tipos bsicos de poder (2): el poder del puesto y el poder personal. Cuanto ms numerosas son las fuentes de poder ms relevancia adquiere el poder personal, o un poder mixto y sinergtico que resulta de la combinacin del poder de puesto y del poder personal. Los instrumentos de poder (3), es decir, los mecanismos en que se manifiesta el poder son cuatro: coercin, premio, persuasin y conocimiento. Los dos primeros van ligados al poder del puesto, los dos segundos son alentados por el poder personal. De este modo se llega a la direccin y al sentido en que se expresa organizativamente el poder (4): a) El poder descendente, que es el comnmente ms conocido, viene representado por la influencia que puede ejercer un superior sobre un subordinado. b) El poder ascendente, se refiere a los intentos de los subordinados por influir sobre sus superiores. c) La tercera expresin del poder, y a nuestro entender la ms importante, es la lateral la cual se refiere a los intentos de influir sobre aquellas personas o unidades que, dentro de la cadena de mando, no son nuestros subordinados ni nuestros superiores sino que estn ubicados en una posicin jerrquica similar aunque diferenciados por el tipo de tareas desempeadas. Se habla aqu del poder horizontal o poder interdepartamental. Es la relacin que se establece, por ejemplo, entre empleados con igual categora dentro de una unidad o entre unidades o departamentos con idntico o similar rango jerrquico. El poder descendente utiliza los instrumentos de coercin y de premio, el poder ascendente los de persuasin y de conocimiento y el lateral combina los cuatro instrumentos de poder. Las fuentes de poder tienen la cualidad de otorgar a un determinado nmero de actores (5) la capacidad de influir dentro de la organizacin. Si hay pocas fuentes de poder el nmero de actores ser reducido, si hay muchas fuentes de poder el nmero de actores ser mucho ms amplio.

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Las expresiones organizativas del poder encuentran su cauce de desarrollo en los elementos estructurales de las organizaciones (6): el poder descendente utilizar la jerarqua, el poder ascendente la influencia tecnocrtica, el poder lateral se expresar principalmente en los rganos de alcance transversal, en las unidades de coordinacin interdepartamental y en las unidades con un contacto directo con el entorno de la organizacin. En este sentido, hay que destacar que el poder lateral comprende vectores que trazan trayectorias en diagonal que hace que ste combine tambin relaciones de poder ascendentes y descendentes. Si se integran los niveles conceptuales expuestos podemos vislumbrar dos tipos de organizaciones en funcin de su nivel de complejidad: a) Las organizaciones poco complejas, donde las fuentes de poder sern limitadas lo que har prevalecer el poder del puesto y los instrumentos de coercin y de premio. En este tipo de organizaciones la direccin del poder ser bsicamente descendente y, en menor intensidad, ascendente. b) En las organizaciones complejas las fuentes de poder sern amplias y variadas fomentando el poder de base personal y utilizando mayoritariamente los instrumentos de persuasin y de conocimiento. En este tipo de organizaciones la direccin del poder combinar con fuerza las orientaciones descendente, ascendente y lateral. Fuentes de Poder Organizacin simple Organizacin compleja Pocas Las ms formales Muchas Destacan las informales Instrumentos de Poder Coaccin Premio Persuasin Conocimiento Direccin del Poder Descendente Descendente Ascendente Lateral

Tabla 6.1. Diferencias entre las organizaciones simples y las organizaciones complejas. (Fuente: Elaboracin propia)

2. Redes de Poder en las Organizaciones Pblicas Seguidamente se va a tratar de aproximar la batera conceptual del modelo polticoorganizativo al conocimiento emprico de un tipo de organizacin determinada: la organizacin de la Administracin pblica. El objeto de este apartado es aplicar el resumen conceptual de la figura 2 a la realidad de las distintas organizaciones pblicas y validar, rechazar o ampliar las hiptesis formuladas por el paradigma poltico. Los enunciados que aqu interesa contrastar son los siguientes: 1) Si en las organizaciones pblicas hay una pluralidad de fuentes de poder.

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2) Si se manifiestan las tres expresiones de poder (poder descendente, poder ascendente y poder lateral). 3) Si hay una pluralidad de actores con capacidad para intervenir en las decisiones.

2.1. Fuentes de poder en las organizaciones pblicas. La Administracin pblica como organizacin extensa y compleja comprende todo el catlogo de fuentes de poder antes expuesto. 1. Poder formal: La autoridad formal adquiere en las organizaciones pblicas una amplitud y una dimensin superior a la del resto de las organizaciones. Amplitud porque el despliegue vertical de la autoridad suele ser muy extenso, por ejemplo en la Administracin General del Estado: ministro, secretario de estado, subsecretario, secretario general, director general, subdirector general, jefe de servicio, jefe de seccin y jefe de negociado. Es una fuente de poder que en su punto ms alto engarza dos tipos de racionalidades: la poltica (jefaturas reservadas a personal de confianza poltica) y la burocrtica (jefaturas reservadas a funcionarios). Del dominio real de la primera depende la legitimidad de todo el sistema. El poder formal representa un volumen considerable ya que en buena parte de nuestras administraciones pblicas existe un gran nmero, en muchas ocasiones excesivo, de jefaturas administrativas, fenmeno que se denomina inflacin orgnica. 2. El poder derivado del control de los recursos. En nuestras administraciones es bastante usual que las unidades que gestionan servicios internos (econmicos, de personal, materiales) agrupen unas funciones, un presupuesto, un volumen de estructura, un personal y una capacidad de influencia cada vez ms notable. La fuerza que muestran estas unidades origina un dominio (capacidad de decisin y de control) de la organizacin transversal (servicios comunes) sobre la organizacin vertical o sectorial, relacin que es inversa a la lgica organizativa, que considera que los servicios horizontales deben ser simples soportes administrativos de las reas directas de gestin. Tambin, en algunas ocasiones, se puede percibir una tendencia a la verticalizacin de las unidades internas llegando stas a asumir algunas funciones de gestin directa. En trminos generales, cuanto ms intensa sea la presencia de los rganos transversales en una organizacin ms burocratizadas sern sus actividades, ms complejo su diseo organizativo y ms se resentir la cadena productor-cliente (se descuida la prestacin de servicios) afectando negativamente a la ciudadana. Adems, se intensifican las rivalidades entre unidades, se percibe una cierta dispersin de las responsabilidades y un alejamiento de los centros de decisin con respecto a los problemas reales de la organizacin en su interaccin con el entorno. 3. El poder que se deriva del uso de las reglas y de los reglamentos de la organizacin. Se trata aqu de la utilizacin de todos los recursos del potente y complejo sistema jurdico que

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regula los procedimientos y las estructuras de la organizacin. Como es comnmente sabido los complejos normativos estn preados de dobleces que permiten que una misma norma ampare los desarrollos ms dispares. Es el poder de quien tiene la capacidad de entender e interpretar las normas. Pero las reglas y reglamentos originan otra importante fuente de poder: el actor que elabora la norma. Los rganos encargados de la reglamentacin de una determinada materia son aquellos que tienen un conocimiento especfico sobre la misma. Sea quien sea el responsable de la regulacin jurdica hay unos actores que siempre participan en el redactado final de la misma, se trata de los servicios jurdicos. Estos servicios tienen la responsabilidad, que en un principio parece inocua, de adecuar el contenido normativo elaborado por los distintos rganos especializados a la ortodoxia jurdico-normativa. Esta actividad de pulir formalmente muchas veces traspasa la frontera del continente y consigue modificar elementos clave de la reglamentacin. Estos son los poderes de los servicios jurdicos de las administraciones pblicas: su participacin activa en la elaboracin de cualquier regla y la interpretacin constante de la misma una vez sta sea aprobada. 4. El poder derivado del proceso de toma de decisiones. El proceso decisional en las administraciones pblicas se encuentra inmerso en un escenario plagado de normas procedimentales y estructurales. Esto significa que los actores con capacidad para decidir estn definidos en funcin de su posicin en la estructura y en el proceso, el cual tiene que seguir unas pautas totalmente regladas. Esta gran formalizacin del proceso decisional en las organizaciones pblicas est muy lejos de su objetivo, que es clarificar el proceso y sus protagonistas. La gran extensin del mbito de la toma de las decisiones (donde participa el ncleo estratgico y mltiples jefaturas superiores e intermedias) conjugado con un proceso muy largo y plural origina una gran complejidad e indefinicin que dificulta la comprensin del por qu, quin, para qu y cmo se toman las decisiones pblicas. 5. El Poder derivado del control de la tecnologa. La variable que se analizar brevemente en este apartado ser la implantacin de la informtica en la Administracin pblica. La implantacin de la informtica en la Administracin pblica ha modificado substancialmente los sistemas de trabajo y la relacin entre organizacin y entorno pero tambin ha supuesto la puesta en escena de unos tcnicos con un considerable poder: los tcnicos informticos. Los departamentos de informtica han sido, durante los ltimos aos, los receptores de grandes ilusiones y expectativas y, en consecuencia, los receptores de una cantidad ingente de recursos. La implantacin de redes informticas en nuestras administraciones pblicas ha tenido un importante impacto en la organizacin del trabajo administrativo y ha disfrutado de una fuerza simblica gracias a que los altos cargos han asociado de forma superficial informatizacin con modernizacin. Las unidades de informtica han gestionado con gran libertad, arropados por una supuesta complejidad tcnica, grandes recursos. Han decidido que unidades y procedimientos deban priorizarse a la hora de su informatizacin. Al disear estos sistemas informticos han tenido la capacidad de modelar organizativamente estas unidades y procesos de trabajo. La eleccin sobre qu se informatiza, el cmo se informatiza y su impacto en la organizacin y su constante capacidad de solucionar los numerosos problemas que surgen en las redes informticas son unas indudables fuentes de poder que todos hemos percibido en algn momento.

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6. El poder de los lderes informales. En una organizacin extensa y compleja, la capacidad de influir y de tomar decisiones no recae nicamente sobre los lderes formales. En la Administracin pblica, el lder formal toma siempre las decisiones formalmente, aunque las decisiones materiales las puedan tomar directamente o indirectamente otras personas. La presencia de los dos tipos de lderes informales (el orientado a las tareas y el orientado a las personas), comentados en el apartado anterior, en las organizaciones pblicas es tan intenso como en las organizaciones privadas pero es quizs ms difcil demostrarlo. La frmula metodolgica ms correcta para llegar a conclusiones empricas sobre este punto sera la realizacin de una encuesta con preguntas intencionadas y bien planteadas. Pero mucho ms eficaces son las entrevistas, las reuniones de grupo y, especialmente, la observacin directa y la observacin participante para demostrar y comprender este fenmeno. De hecho, siempre que se analice una unidad organizativa el paso fundamental, tras la preceptiva entrevista con el mximo responsable y la lectura de las memorias o informes de la unidad, es buscar a estos dos tipos de lderes informales. Su localizacin es fcil, slo hay que preguntar u observar a las personas ms consultadas y requeridas por sus compaeros. En todas las unidades analizadas se pueden encontrar lderes informales de ambas categoras ms o menos puros, es decir, acordes con la descripcin hecha en el apartado anterior. 7. El poder que se deriva del conocimiento y de la informacin. La estructura de las organizaciones pblicas y, en especial, su diseo jerrquico y funcional perfila los canales por donde fluye la informacin. Pero este diseo formal genera mltiples canales informales que diversifican los sistemas de informacin y los actores que ostentan esta importante fuente de poder. La pregunta que debemos hacernos es Quin posee ms informacin en las organizaciones pblicas?. La respuesta terica, y muchas veces tambin la real, es el jefe de la unidad. Los jefes administrativos se encuentran en una posicin idnea para recibir, procesar, almacenar y distribuir la mayor parte de la informacin de la unidad. Pero hay otros actores que tambin tienen un acceso privilegiado a la informacin (aqu se integran otras fuentes de poder): la persona que tiene un gran conocimiento e informacin tcnica (poder del experto), la que est en contacto directo con el entorno de la organizacin, la que est en contacto o tiene relaciones formales o informales con las unidades cercanas, la que filtra el acceso de la informacin (gatekeeper) como son las secretaras de los altos cargos, etc. Este ltimo punto permite apreciar la autntica dimensin de esta fuente de poder ya que no slo puede ser poderoso el que posea la informacin sino tambin el que la suministra, la filtra o la traslada de un lugar a otro.

2.2. La expresin organizativa del poder en las administraciones pblicas. Despus de analizar las fuentes de poder ms significativas de las administraciones pblicas se trata de descubrir de que forma se manifiesta el poder en este tipo de organizaciones. Hay tres expresiones organizativas del poder: el poder descendente, el poder ascendente y el poder lateral.

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El modelo organizativo que perfila a la Administracin pblica como organizacin es el poder descendente. Es en la lnea jerrquica donde fluye la informacin, la toma de decisiones y donde, en definitiva, se distribuye el poder de la organizacin. Los distintos jefes, en sus respectivos niveles poseen toda una extensa normativa que los sita como unos actores muy poderosos. La normativa fija con incontestable claridad las funciones y posiciones de cada uno y, para evitar cambios de hecho no deseados, disea un cdigo disciplinario muy rgido. Pero si se pasan estos elementos por el tamiz de la constatacin emprica, todo lo dicho antes nada tiene que ver con la realidad. Si se tiene en cuenta que los principales instrumentos de poder de las distintas jefaturas administrativas residen en la coaccin y el premio ya se empieza a ver la situacin de otra manera. Las administraciones pblicas tienen unos duros cdigos disciplinarios, pero el problema reside en que, en la mayora de los casos, estos cdigos no son aplicados. La prctica administrativa piensa ms en los funcionarios que en la administracin lo que hace que incoar un expediente disciplinario o un expediente sancionador sean prcticas indeseables. Hay muy pocos jefes administrativos que se atrevan a iniciar un expediente disciplinario. No es por falta de razones objetivas o de intencin, es porque no tienen el suficiente poder para hacerlo. Sobre el cdigo disciplinario planea la sombra de una norma superior no escrita que impide su utilizacin. El otro instrumento de poder de una jefatura administrativa reside en su capacidad de premiar las conductas ms funcionales. Esta posibilidad en el mbito pblico es, en la mayora de los casos, escasamente aplicable ya que en las prcticas administrativas prevalecen los criterios homogeneizadores (todos cobran igual) frente a los selectivos. Hace un tiempo que se ha intentado cambiar esta tendencia y han aparecido los complementos de productividad y se ha ensayado, en algunos casos, maniobrar con los complementos de destino y con las horas extras. La prueba no ha podido ser ms desalentadora; por una parte los que han aplicado estas posibilidades selectivamente han carecido, muchas veces, de los criterios y de los indicadores necesarios para implementarlo y han sido acusados (con razn o sin ella) de amiguismo o de politizacin. Los ms prudentes han optado por el caf para todos, es decir, asignar a todos los empleados los complementos de productividad y dejar las cosas tal como estaban pero un poco ms caras. El poder ascendente, que es aquel que permite que los funcionarios puedan tener una mayor capacidad de influencia mediante la presin sobre su superior inmediato, tiene una gran vitalidad. Son muchas las fuentes de poder que lo estimulan. Hay que tener en cuenta que los dos instrumentos de poder bsicos que utilizan el poder ascendente son la persuasin y el conocimiento. Ambos representan unas fuentes de poder importantes: el poder del experto, muy relevante en las organizaciones pblicas, y el poder de identificacin. Pero hay otras fuentes de poder que refuerzan el mbito de influencia del poder ascendente: las relaciones interpersonales o la organizacin informal, el control de la tecnologa, una posicin privilegiada sobre los puntos de acceso entre sectores, etc. El poder lateral u horizontal es el que ha adquirido mayor envergadura en las administraciones pblicas. En las organizaciones modernas no resulta infrecuente que los miembros de una organizacin ejerzan poder e influencia sin que stos estn vinculados a sus posiciones de poder definidas formalmente dentro de la organizacin. Las caractersticas subjetivas de estos miembros suelen influir y contribuir al ejercicio de ese poder, aunque tambin interviene el sistema institucional y organizativo. Ejemplos de poder o influencia

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lateral podra ser: el que ejercen los servicios comunes sobre los servicios finalistas; las relaciones de poder entre unidades finalistas que estn en un mismo nivel formal y luchan por un mismo espacio, por unos recursos, etc. Incluso se producen relaciones de poder lateral entre los propios empleados pblicos con un nivel igual o similar. El poder o influencia lateral se debe a: a) Su posicin dentro del sistema. b) El desempeo de funciones crticas para la organizacin. c) El grado de dependencia entre las distintas unidades. d) La interconexin de las actividades entre diferentes rganos. e) La reduccin de la incertidumbre (el poder organizativo reside en las unidades que tengan la habilidad constante de reducir la incertidumbre). f) La institucionalizacin del poder (el poder tiende a perpetuarse y a incrementarse). El poder lateral en las administraciones pblicas parte del propio diseo organizativo de las mismas. Este, al menos, es el caso en Espaa donde los departamentos y unidades con proyeccin transversal (servicios comunes) son muy numerosas. Estos elementos originan que el flujo de poder se vehcule de forma lateral entre los dos grandes modelos de organizacin: el transversal y el vertical. Pero las relaciones de poder lateral no acaban con la interrelacin entre estos dos sistemas de organizacin ya que esta dicotoma ejerce como catalizadora y provoca que la mayor parte de las relaciones ajenas a la conexin entre estos dos mbitos estructurales tengan tambin una direccin lateral.

2.3. Los actores con poder de intervencin. En el apartado que trata las fuentes de poder se ha podido mostrar como en las organizaciones pblicas hay muchas fuentes de poder y que incluso son stas ms numerosas y tienen un mayor alcance que en el caso de las organizaciones de naturaleza privada. La gran variedad y profundidad de las fuentes de poder origina que haya una gran pluralidad de actores con algn nivel de poder que les permita intervenir en los distintos procesos administrativos: planificacin, programacin, organizacin, implementacin y control. Todas la unidades y empleados de la administracin pblica tienen algn nivel de poder y, por lo tanto, capacidad potencial de influir en algn momento en el desarrollo de los programas pblicos.

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Los actores formales e informales con poder de intervencin o capacidad de influencia pueden ser muy numerosos. Una manera de ordenar estos actores es hacerlo en funcin de su posicin con respecto al actor (Administracin, unidad, grupo o persona) al que se intenta influenciar. La figura 3 presenta una propuesta de clasificacin de algunos actores que operan en el mbito de una concejala municipal en base a siete "zonas de influencia": Zona de influencia interna, poltica, entorno o ciudadana, interdepartamental, transversal, privada e intergubernamental. No hay actores insignificantes. No hay que confundir posiciones dbiles y colaterales con poca o nula capacidad de influencia. Esto no es cierto. Las administraciones pblicas estn llenas de ejemplos de actores que con posiciones objetivamente dbiles amparan situaciones subjetivamente fuertes. Seguidamente se ofrecern unos ejemplos. Muchas veces sorprende como en algunas administraciones se tienen tantas "deferencias" con los choferes de los coches oficiales. Buenos complementos especficos, complementos de productividad, generosa retribucin de las horas extras y facilidades para desarrollar el trabajo son algunas de las muestras. El poder de los chferes reside en estar en permanente contacto personal con los altos cargos. Tienen el poder de ser unos interlocutores privilegiados y de hacer el entorno del lder formal agradable o desagradable. Como comentan jocosamente entre ellos "ningn alto cargo se niega a una peticin formulada con energa cuando el coche circula a ms de 150 kilmetros por hora". Adems los choferes son una fuente inagotable de informacin informal. Cuando se realiza una auditora organizativa lo primero que se intenta detectar son los actores clave para que se pueda desempear con xito esta actividad profesional. Quines son estos actores?: por ejemplo el chfer, el bedel y algunos administrativos. El chfer nos pone al corriente sobre todos los movimientos y la agenda del responsable de la unidad. El bedel informa tambin sobre la organizacin informal, l sabe quin genera ms trabajo (fotocopias, envos, etc. por lo que se puede detectar al lder informal orientado a la tarea), conoce donde estn los documentos clave e incluso su contenido y quin es el responsable (hay que tener en cuenta que es muy difcil hacer fotocopias eludiendo la curiosidad de enterarse de su contenido). El personal administrativo es el que controla el archivo (control de la informacin) y filtra las entradas al lder formal. En definitiva, manteniendo una estrecha relacin con unas pocas personas que ocupan puestos de trabajo relativamente insignificantes e inocuos se consigue la informacin complementaria que hace que el anlisis organizativo sea ms realista.

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Zona de influencia poltica Partidos Polticos Alcalde Concejala Grupos Municipales Consejo de Gobierno

Zona de influencia del entorno social Ciudadanos Clientelas especficas target groups Concejal Asociaciones/ONG

Zona de influencia interdepartamental Otras regidurias

Tenientes de Alcalde Concejala de Rgimen Interior Unidad de Organizacin Unidad de Personal Secretario Unidad de Gestin Econmica Zona de influencia transversal Interventor Organismos Autnomos Empresas Pblicas Zona de influencia privada Empresas privadas que gestionan servicos pblicos Responsables de las unidades administrativas Grupos formales e Informales de trabajo

Otras AAPP Central Autonmica Provincial Comarcal

Empresas Privadas

Zona de influencia intergubernamental

Figura 6.3. Actores internos y externos con capacidad de influencia: el caso de una concejala municipal (Fuente: Elaboracin Propia)

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3. Algunos Conflictos Usuales en las Organizaciones Pblicas Si la distribucin del poder en las organizaciones es algo inevitable puede decirse que el conflicto es un proceso inherente a todas las organizaciones. Las organizaciones siempre contienen subgrupos, suborganizaciones, divisiones y departamentos que con gran frecuencia muestran procesos de conflicto entre ellos. En cada administracin pblica los conflictos son distintos en funcin de la naturaleza de sus suborganizaciones y subgrupos. Incluso en una misma administracin varan los tipos de conflictos en funcin del tiempo. De todos modos hay unos conflictos que pueden denominarse como estructurales, es decir, que con independencia del tipo de administracin y del tiempo en que se analice sta, siempre estn ms o menos presentes. Estos conflictos son los siguientes: a) Conflicto entre los puestos de naturaleza poltica y los puestos de naturaleza profesional (conflicto entre el poltico y el empleado pblico). b) Conflicto entre los funcionarios que pertenecen al cuerpo general y los funcionarios que pertenecen a los cuerpos especiales. c) Conflicto entre los diferentes niveles profesionales de la administracin expresados stos por grupos (A, B, C, D y E). d) El conflicto entre los servicios centrales (organizacin transversal) y los servicios finalistas (organizacin vertical).

3.1 El conflicto entre los polticos y los funcionarios. Nos encontramos ante uno de los puntos ms delicados de la realidad administrativa y que adems, es uno de los temas clsicos de la Ciencia de la Administracin. En este apartado simplemente se expondr el problema sin nimo de agotar los planteamientos tericos y sin hacer un anlisis emprico toda vez que el tema tiene una dimensin suficiente para un estudio monogrfico. Gulick y Urwick ya se preocuparon en los aos treinta por esta relacin dialctica (Gulick, Urwick, 1937), entre la dimensin poltica y la dimensin funcionarial. Su postura es inequvoca: el poltico, que es el elemento que asegura la legitimidad del sistema, es el que dirige, el empleado pblico (el experto), es el que asegura la eficacia, siempre a sus rdenes, afirman Gulick y Urwick. Pero esta declaracin de intenciones no oculta el problema: los burcratas1 comparten el poder con los polticos. El poltico posee toda la fuerza que le otorga el poder formal frente al burcrata que goza del poder del experto y del dominio de la estructura y de las reglas:

Burcratas en la acepcin utilizada por Baena del Alczar (1993) que significa alto funcionario. Muy lejos, pues, del registro tpico y peyorativo.

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"La profesionalidad juega a favor de los burcratas y contra los polticos, ya que implica la permanencia de los primeros y la temporalidad de los segundos. [...] los burcratas intervienen activamente en las decisiones de los polticos. Estas [decisiones] se basan en las informaciones que los burcratas han acopiado durante aos de permanencia y experiencia y que slo ellos conocen y manejan. Pero an es ms importante su intervencin en la adopcin misma de las decisiones y en su ejecucin posterior" (Baena del Alczar, 1993). Siguiendo la explicacin del profesor Baena los burcratas expresan su poder mediante el veto decisorio de la burocracia, que se produce cuando ocultan opciones tcnicamente posibles debido a que no favorecen sus intereses personales o corporativos, y el veto paralizante de la burocracia, que se produce en la fase de ejecucin donde se paralizan, relentizan o modifican el contenido de los programas que no son del agrado de determinados funcionarios. Pero como nuestras administraciones son cada vez ms organizaciones prestadoras de servicios no slo se plantea el conflicto en los trminos clsicos: poltico - burcrata, sino que el conflicto ms usual es el que protagoniza el poltico versus el profesional (mdico, educador, asistente social, etc.). Hablemos de burcratas o de profesionales de mbitos especializados el conflicto se puede producir en el vrtice de la organizacin: entre polticos y empleados pblicos que asumen roles de directivos o a lo largo de la organizacin, lo que ms genricamente hemos denominado el conflicto entre los polticos y los empleados pblicos. Es cierto que el poder de experto inviste a los altos funcionarios con una gran capacidad de influencia pero hay que relativizar un poco la potencialidad de esta fuente de poder. Hay que tener en cuenta que todo el poder formal recae en el poltico, y para nada hay que despreciar este poder. En segundo lugar hay que tener en consideracin que la relacin polticofuncionario se puede encontrar en realidad desdibujada debido a que en algunas ocasiones el cargo poltico ha sido antes un funcionario y si esto no ha ocurrido s que habr algn funcionario en excedencia entre sus cargos polticos inferiores, o en su gabinete o equipo de asesores (esta situacin es muy comn en las administraciones de grandes dimensiones: Administracin General del Estado, administraciones autonmicas y grandes y medianos municipios). Estos dos fenmenos son suficientes para diluir en gran medida el poder de la burocracia. De todos modos, el elemento bsico de las relaciones entre polticos y empleados pblicos reside en las caractersticas de las personas que ocupan estos puestos. Si el puesto poltico lo ocupa una persona preparada, trabajadora y con una personalidad fuerte no hace falta precisar hacia donde se decanta la balanza del poder. Si el caso es a la inversa el poder podra desviarse hacia el otro lado. Finalmente, tambin se producen conflictos dentro de la estricta dimensin poltica, es decir, entre los polticos. Son las tensiones ms conocidas y visibles de las organizaciones pblicas. El tpico conflicto entre el gobierno y la oposicin, las tensiones en el caso de la Administracin local entre el equipo de gobierno y los concejales del partido o coalicin de gobierno que no tienen asignada ninguna "cartera"(que no forman parte del equipo de

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gobierno). Tambin son posibles los conflictos entre los propios miembros del equipo de gobierno, etc. 3.2 Tensiones derivadas de la adscripcin corporativa y por categoras de los funcionarios. Tradicionalmente la funcin pblica espaola ha estado estructurada en torno a los cuerpos o escalas que son grupos de funcionarios que desempean un mismo tipo de funciones y que por ello tienen reconocidos normativamente unos derechos y unas obligaciones especficas. Este tema ha sido tambin una de las mximas fuentes de preocupacin de la literatura de la Ciencia de la Administracin (Beltrn, 1966, 1977 y 1985; Oliva-Gutirrez Ren, 1968, Baena del Alczar, 1993). Para acceder a cada uno de estos cuerpos hay un temario de oposiciones distinto en funcin de los conocimientos tcnicos exigidos. En la Administracin el sistema corporativo se fue complicando llegando a coexistir cientos de cuerpos de muy distinto tamao y fuerza. Lo ms relevante de esta situacin, desde el punto de vista sociolgico, es que cada Cuerpo tena diferentes deberes y derechos y la lucha de los cuerpos consista en utilizar al mximo su capacidad de influencia para mejorar su posicin en la organizacin y para disfrutar de ms privilegios. Esta situacin ocasion que la lucha entre los distintos cuerpos administrativos fuera una de las variables explicativas del desarrollo organizativo. Con el tiempo esta situacin se ha ido suavizando. Los ltimos cambios en la normativa que regula la funcin pblica ha supuesto la desaparicin de muchos cuerpos residuales y la configuracin de un modelo ms inspirado en las necesidades objetivas y en los puestos de trabajo que en los elementos subjetivos o en las especificidades personales o tcnicas de quienes ocupan estos puestos. De todos modos, el diseo corporativo de la funcin pblica se mantiene y con ello las tensiones y los conflictos de carcter corporativo. En un sentido ms amplio, un tpico conflicto en muchos sectores de la Administracin es el que se produce entre el personal tcnico (ingenieros, docentes, facultativos, etc.) orientados a los productos o a la prestacin de servicios y el personal de apoyo administrativo (abogados, economistas, etc.). Esta tensin se deriva del conflicto entre los servicios comunes y los servicios sectoriales o finalistas. Los funcionarios pueden estar adscritos a 5 grupos distintos en funcin del ttulo acadmico que posean. En la dinmica administrativa estas diferencias, muchas veces necesarias, protagonizan algunos conflictos El conflicto intergrupal tiene una trascendencia relevante y merece ser destacada ya que marca la dinmica, tensin y clima organizativo del da a da de las unidades administrativas. Adems, una prueba de que el modelo grupal es rgido y genera problemas se puede apreciar mediante los intentos de modificar el mismo. Por ejemplo en algunas administraciones hay puestos destinados a grupos intermedios, de esta forma existen los grupos AB, BC y CD. El problema ms importante en relacin a la distribucin grupal de los empleados de la Administracin Pblica es la existencia de un importante volumen de personal que est sobrecualificado o sobretitulado. Es decir, empleados que ocupan un grupo que est por debajo de su formacin acadmica personal. Esta situacin genera mltiples problemas a nivel de clima organizativo y bajos niveles de motivacin y satisfaccin en el trabajo.

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3.3. El conflicto entre los servicios comunes (organizacin transversal) y los servicios sectoriales o finalistas (organizacin vertical). En nuestras administraciones pblicas suelen existir mltiples unidades que gestionan los recursos (econmicos, de personal, jurdicos y tcnicos) que originan un dominio de los servicios comunes u organizacin transversal sobre los servicios sectoriales u organizacin vertical, relacin que es inversa a la lgica organizativa, que considera los servicios horizontales como simples soportes administrativos de las reas directas de gestin. Tambin se percibe una ligera tendencia a la verticalizacin de los rganos transversales, es decir, que llegan a asumir funciones de gestin directa. La voluntad racionalizadora y homogeneizadora de la organizacin transversal implica, en muchas ocasiones, la obstaculizacin de la ejecucin de los distintos programas de las unidades de gestin directa. Las decisiones se toman de forma lenta, los actores con ms capacidad de influencia sobre las mismas (miembros de las unidades transversales) estn alejados de la prctica de los programas y no tienen contacto directo con los destinatarios de los mismos. La oportunidad, la eficacia y la eficiencia de los programas de los departamentos se resienten de esta falta de sensibilidad por los problemas concretos y por la importancia que se otorgan a los medios, "los medios se convierten en un fin por s mismos y los procedimientos tienen preferencia sobre la solucin de los problemas" (Bedeian, 1984). Una excesiva fuerza de los servicios comunes consigue el objetivo contrario al perseguido, ya que atienden deficientemente a las unidades sectoriales que gestionan los programas y originan una limitacin de la capacidad autnoma de accin de una buena parte de la organizacin mediante una burocratizacin que impide conseguir unos niveles ptimos de eficacia y de eficiencia.

4. Un Efecto de la Perspectiva de Poder y Conflicto: La Organizacin Informal Una de las conclusiones ms claras que se deriva de la aplicacin del enfoque poltico de la Teora de la Organizacin es la coexistencia de una dualidad organizativa: la configurada por la diferenciacin entre la organizacin formal, definida y sustentada por un diseo organizativo y por las normas, y la organizacin informal, como resultado de la interaccin entre los distintos actores organizativos investidos de algn grado de poder. La organizacin formal establece vnculos ms o menos rgidos que delimitan el comportamiento y las relaciones interpersonales que se desarrollan en el seno de una organizacin. La estructura formal es un sistema racional que disea modalidades de funcionamiento dirigidos a la obtencin de unos determinados objetivos coherentes con la visin y la misin de la organizacin. La organizacin formal establece la diferenciacin vertical (jerarqua), la diferenciacin horizontal (divisin de tareas y atribucin de roles organizativos a sus miembros), describe los procedimientos o sistemas de actuacin (comportamientos formalizados y estandarizados), los sistemas de coordinacin, de comunicacin y la transferencia de la informacin. La organizacin formal viene perfilada por

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un conjunto de normas, rdenes e instrucciones que de manera exhaustiva perfilan y prefijan todos los parmetros de la vida organizativa. La organizacin informal, por su parte, hace referencia a aquellos usos, costumbres y tradiciones que emanan directamente de los grupos sociales. De la interaccin cotidiana entre las personas de un mismo complejo administrativo se originan unas esperanzas, aspiraciones e intereses ms o menos comunes que desprenden un efecto aglutinante. La interaccin intergrupal genera relaciones, posiciones, cohesiones, antagonismos, estatus y mecanismos de comportamiento propios y originales del grupo social analizado. Desde otra perspectiva, se puede definir a la organizacin informal como el conjunto de manifestaciones sociales no previstas por la organizacin formal, de tal modo que la organizacin real sera el resultado de la interaccin entre los niveles organizativos formal e informal. Del mismo, lo que se conoce como cultura organizativa es el resultado de la combinacin de las pautas formales e informales de la organizacin. La organizacin informal tiene sus orgenes en: a) La psicologa de los individuos y la naturaleza social de los grupos: - El trabajo en una organizacin requiere la interaccin entre las personas, adems, el hombre necesita un mnimo de interaccin con otros individuos dentro de un sistema informal de relaciones. - Las personas tienen unos intereses y unos objetivos propios que puestos en relacin con los de otras personas se generan esperanzas, aspiraciones e intereses ms o menos comunes que configuran grupos ms o menos cohesionados. - La irreductible tendencia de personas a salvaguardar espacios que, siendo mnimos, proporcionan una autonoma individual. - La personalidad y la preparacin de las personas pueden franquear las barreras de la rgida asignacin de tareas. - Generacin de vnculos personales entre los individuos derivados de la interaccin en la realizacin del trabajo. Los grupos informales se van originando naturalmente por medio de adhesiones espontneas entre los individuos. Esta adhesin no slo se produce por la convergencia de intereses y objetivos tcnicos y profesionales sino tambin por afinidades personales (amistad). b) Interaccin originada por la propia organizacin formal. Todos los contactos informales nacen del previo establecimiento o fijacin de relaciones formales. La organizacin formal es la que adscribe a un complejo organizativo un determinado nmero de personas con unos perfiles profesionales conocidos. Sita a cada miembro en una posicin concreta dentro de la red vertical y horizontal de la estructura de la organizacin.

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Disea, pues, el escenario donde se desarrollarn las relaciones informales, de tal modo que, es la organizacin formal la que genera, perfila y condiciona su desarrollo. La organizacin real resulta de la combinacin entre la organizacin formal y de la organizacin informal: "As de la integracin, del contraste, de la negociacin y del compromiso entre organizacin formal e informal surge una imagen ms real de lo que en concreto constituye una organizacin: un campo estructurado de accin en el que individuos y grupos, dotados de medios distintos, situados en posiciones diferenciadas y movidos por objetivos no siempre convergentes o compatibles, e incluso en ocasiones contradictorios, establecen relaciones de colaboracin, conflicto, negociacin y compromiso no slo sobre las modalidades operativas, sino incluso sobre la definicin de la finalidad misma de la organizacin, que constituye el objetivo fundamental para el funcionamiento de esas construcciones sociales llamadas organizaciones" (Garca Madaria, 1985). Aunque la organizacin real surge de la conjuncin entre la organizacin formal y la organizacin informal se puede decir que es la segunda la que, en mayor medida, la define. Esto se explica en el sentido de que la organizacin informal ya integra los parmetros fundamentales de la organizacin formal (evoluciona a partir de ella), llevndonos a considerar conceptualmente como equivalentes la organizacin informal y la organizacin real.

4.1. La dicotoma organizacin formal-organizacin informal. La dicotoma organizacin formal-organizacin informal ha sido profusamente tratada por los expertos organizativos, pero sus niveles de anlisis han sido muy diferentes. 1) La corriente jurdica considera a la estructura formal como el campo real de accin, siendo la estructura informal, que se desarrolla a partir de la configuracin formal, una escisin ms o menos tolerable. Este planteamiento ha generado dos tipos de estrategias: a) Perseguir cualquier comportamiento informal buscando su erradicacin por medio de su formalizacin (en funcin de su idoneidad con los fines y criterios formales) o de su censura (intentando impedir las manifestaciones informales mediante un super control). b) Ignorar el fenmeno. Esta postura coincide con los planteamientos de las escuelas organizativas clsicas (la taylorista y la weberiana) en cuyas obras quedan plasmadas estas dos tendencias: la omisin en sus teoras de comentarios acerca de la organizacin informal, pero con la conciencia clara de su existencia y del hecho de que se trata de una tara a erradicar de cara a la consecucin del mximo objetivo deseado: el control absoluto. La omisin intencionada que hacen del fenmeno parte de la impotencia para comprender o para incorporar a la organizacin informal dentro de sus planteamientos terico-metodolgicos.

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2) Un segundo razonamiento, derivado de los estudios de las relaciones humanas, considera a la organizacin informal como el mejor exponente de la vida real de la organizacin, quedando la estructura formal como un artefacto con poco o nulo valor explicativo de la vida real de la organizacin. Es en la organizacin informal donde tienen lugar las interacciones interindividuales e intergrupales y es, as mismo, donde pueden encontrarse las claves del comportamiento individual y colectivo que es el objeto de anlisis fundamental de esta escuela. 3) Una tercera perspectiva considera a la organizacin formal como el resultado de las presiones de naturaleza informal, siendo por tanto (la estructura formal) la respuesta a los procesos transaccionales surgidos a partir del conflicto entre los diversos actores. Consideramos ms adecuados el segundo y tercer planteamiento, otorgando una especial consideracin al tercero el cual conecta la dicotoma entre organizacin formal y organizacin informal con el proceso de cambio organizativo. La innovacin organizativa se genera y dirige a partir de la correlacin de fuerzas de naturaleza informal: de la relacin conflictiva entre estos actores surge el nuevo orden organizativo. En este sentido, se pueden extraer las siguientes conclusiones: a) Existe un vnculo directo entre organizacin formal y organizacin informal en la medida que la primera establece las bases y condiciones sobre las que se desarrollarn las interacciones informales. La organizacin formal establece los objetivos, los medios presupuestarios, humanos y materiales, y la estructura de la unidad. Es decir, el nmero de personas, su nivel de formacin, y su posicin dentro de la escala jerrquica y la asignacin de tareas. De este modo la organizacin formal, junto a la disponibilidad material (espacio y distribucin fsica, etc.) establece el campo de juego fsico, personal y funcional sobre el que se desarrollarn las interacciones informales. b) La naturaleza compleja de los objetivos y de las funciones para la consecucin de los mismos reclama unos medios y unos recursos no previstos por la organizacin formal. Es decir, gran parte de las interacciones, procesos y acciones informales no tienen otra funcin que la de complementar o completar los objetivos y la distribucin funcional diseada por la organizacin formal. En este sentido, las redes de influencia informal son positivas e, incluso, imprescindibles para el normal desarrollo de las funciones de las unidades administrativas. Los grupos informales son necesarios para engrasar la mquina de la organizacin formal, para proporcionar comprensin y motivacin en aquellas reas en que la organizacin formal es deficitaria. c) Pero no todos los grupos y redes de influencia informal son funcionales para la organizacin.. La organizacin informal se edifica a base de adhesiones interpersonales hacia unos objetivos, intereses y aspiraciones que no siempre coinciden con los objetivos, intereses y formulaciones de la organizacin como entidad. As, sea a nivel individual o grupal, se pueden desarrollar funciones orientadas hacia la consecucin de unos objetivos propios. Y, es ms, no

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slo pueden cambiarse los objetivos y las funciones sino que tambin puede sufrir modificaciones toda la estructura interna de la unidad como organizacin. d) El grado de capacidad o de competencia profesional no siempre coincide con la ordenacin jerrquica o la distribucin de las tareas. Hay empleados pblicos que asumen roles y toman decisiones que estn por encima o por debajo de su nivel de responsabilidad formal. La resolucin real de los problemas vara la distribucin de los estatus en el seno de la unidad social. As mismo, el desarrollo real de las actividades por parte de los empleados cruza las barreras de la distribucin vertical y horizontal de las tareas. En definitiva, la organizacin informal, que tiene su origen en la organizacin formal, desarrolla unos objetivos, una distribucin vertical (lnea de autoridad) y horizontal (distribucin de tareas y funciones), unos sistemas de coordinacin y de control propios, modificndose el sistema de toma de decisiones y los mecanismos de asignacin de los recursos aparentemente establecidos por la organizacin formal. Estas modificaciones pueden llegar a un grado de desarrollo tan intenso que la organizacin formal y la organizacin real pueden ser muy diferentes. En el substrato de estas modificaciones, ms o menos tcnicas, hay un elemento fundamental: un cambio en la distribucin del poder. El poder no reside en las personas formalmente investidas para ejercerlo sino en otras. Esto significa que hay individuos que manejan unas cuotas reales de poder pero que no disfrutan de las ventajas formales y materiales de esta privilegiada posicin: 1) No tienen el nivel formal que le correspondera atendiendo a las funciones que realmente desempean. 2) No son retribuidos en concordancia con sus funciones. 3) No gozan del reconocimiento social del puesto que realmente ocupan. 4) Carecen de la seguridad de mantener su privilegiado estatus dentro de la organizacin.

Organizacin formal

Organizacin informal

Organizacin real

Figura 6.4. La dicotoma organizacin formal versus organizacin informal. (Fuente: Elaboracin propia.) Despus de un tiempo en que la organizacin va encontrando su equilibrio informal, sta tiende a la materializacin formal de este nuevo orden. Esta constatacin es relevante: la nueva organizacin formal (fruto de una reestructuracin) es el resultado de las presiones de naturaleza informal. Es la materializacin del resultado de un proceso conflictivo y

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transaccional en el que han participado diversos actores y cuyo resultado representa el equilibrio-dominio de unas fuerzas con respecto a otras. El ciclo vital de una organizacin vendra perfilado por la sucesin dialctica entre organizacin formal y organizacin informal, siendo ambos los escenarios donde se desarrolla la tensin y la lucha entre los diferentes actores organizativos.El ciclo vital es el siguiente: Se disean los objetivos, la estructura y las funciones de una organizacin (formal) que inevitablemente no puede abarcar la totalidad de los elementos y factores estticos y dinmicos que configuran la compleja realidad organizativa. Estas carencias las ir cubriendo libremente el desarrollo organizativo (informal), que a su vez, y en funcin de sus mecanismos internos de influencia y de distribucin del poder interpersonal e intergrupal, modificar las races ms profundas del primer diseo. La organizacin informal consigue un equilibrio material que tender a la bsqueda de legitimacin formal (para eludir su perfil transitorio y para gozar de ciertas ventajas); empeo que es probable que en gran medida consiga al ser los actores que dominan las fuentes fundamentales de poder, los mximos interesados en tal reorganizacin. De sta surge una nueva organizacin formal ms evolucionada que la primera pero con similares limitaciones tcnicas en cuanto a su capacidad para asumir toda la compleja realidad organizativa; organizacin que con el tiempo va perdiendo rpidamente su contemporaneidad ya que en el seno de la unidad social aparecen y desaparecen nuevos y viejos actores y sistemas de influencia que variaran el equilibrio,... El ciclo vuelve a empezar. Finalmente, destacar una idea: la organizacin informal viene a representar el alma de las organizaciones y gracias a ella stas, sean pblicas o privadas, tienen una mayor capacidad para adaptarse al entorno. La organizacin formal tiende a conservar o a preservar: se encuentra en el presente pero observa y respira el pasado. La organizacin informal es flexible y facilita la adaptacin y el cambio: se ubica en el presente pero mira y vive el futuro.

Cmo descubrir en la prctica las redes de poder informal de las organizaciones pblicas? Indicadores para medir el poder y tipologa de actores en relacin a las estrategias de poder

Es muy importante que el directivo pblico o un consultor organizativo desarrolle sus habilidades de diagnstico para identificar al poder, as como sus manifestaciones y comportamiento dentro de las organizaciones. La incapacidad para hacer esto puede convertirlo fcilmente en una vctima de las intrigas, pues una coalicin de actores pueden modificar los programas que impulse la organizacin, o bien si desean proteger el estado de las cosas pueden arruinar los esfuerzos mejor planeados para ejecutar un cambio organizativo. El poder es un concepto de difcil medicin: si por ejemplo se define mediante las preferencias de un actor y los resultados logrados puede plantearse el problema de que las preferencias no estn claras con lo que se pone en duda la validez del modelo poltico. El poder tambin es difcil de medir y de concretar ya que muchas veces es complicado distinguir entre quienes tienen realmente el poder y quienes simplemente lo siguen (satlites) y quienes aprovechan la situacin para alinearse y conseguir alguna ganancia (camaleones). Estas dificultades suponen que elaborar un diagnstico del poder dentro de las organizaciones no sea

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una ciencia exacta, sin un arte que depende de la capacidad de percepcin y de la exactitud del juicio del responsable administrativo o del consultor. a. Indicadores para la medicin del poder de los actores adscritos a una organizacin: Algunos indicadores que permiten medir con bastante precisin el poder relativo de una unidad o de un departamento pueden ser, a modo de ejemplo: 1) La asignacin presupuestaria de las distintas unidades: incremento o decremento en la asignacin presupuestaria por espacio de tiempo. 2) El volumen de actividad: nmero de usuarios, nmero y calidad de las funciones o tareas desempeadas por la unidad. 3) La representacin departamental o personal en comits importantes: - Representacin funcional en las comisiones o comits formales o informales direccin. - Participacin del departamento en actividades de formacin. - Representacin funcional entre los cargos directivos. de

4) Nmero, categora profesional y retribuciones de los empleados de una determinada unidad: nivel personal inicial de los nuevos empleados, complemento especfico y de productividad. Nivel personal y complementos del personal directivo de la unidad. 5) El volumen o dimensin estructural de las unidades con independencia de sus competencias (Nivel funcional del departamento en el marco de la estructura organizativa). 6) Si tiene la unidad, el departamento o alguno de sus miembros capacidad para crear estados de opinin en la organizacin. 7) Grado de influencia de la unidad sobre el proceso decisorio de la organizacin. 8) Si los miembros de la unidad tienen capacidad de acceso directo a los altos cargos de la organizacin. 9) Mediante entrevistas en las que se solicita a los actores que califiquen y clasifiquen el poder de las distintas unidades y personas de la organizacin. 10) La ubicacin fsica y el entorno fsico (espacio, mobiliario y otros signos de estatus) de los altos cargos. Los mtodos para la recopilacin de esta delicada informacin son: las entrevistas, la observacin directa y el anlisis de los datos de rutina disponibles en los archivos. Cada una de estas fuentes ofrece informacin valiosa respecto a las bases de poder y a las estrategias en uso; adems pueden (y deben) verificarse de forma cruzada para determinar la validez de alguna de ellas.

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El poder es un tema delicado sobre el cual los empleados no hablan fcilmente ni revelan mucha informacin. Los mecanismos para conseguir esta informacin, por lo tanto, deben ser indirectos: preguntar quienes toman las decisiones, con quines se renen antes (a quin se consulta o se solicita consejo), cmo se resolvi un determinado problema, quines lo resolvieron, a quin debo consultar sobre un tema concreto (objetivamente importante), etc. Hacer estas preguntas y otras por el estilo a un solo entrevistado no aporta mucha informacin pero, en cambio, si se entrevistan a varios actores y se cruzan los resultados de las entrevistas es notable la cantidad de informacin que puede emerger. Mediante la observacin directa se pueden descubrir las tensiones, los tipos de relaciones, la dinmica de trabajo, los lderes informales orientados a la tarea y a las personas (la mayor parte de la actividad profesional y social gira a su alrededor), etc. Las informaciones de rutina relevantes disponibles en los documentos de los archivos, en las memorias de la unidad y en otras fuentes similares, son a modo de ejemplo: los organigramas formales, los organigramas anteriores (se descubre quin ha descendido o subido de nivel y se conoce qu departamentos se han fusionado, eliminado y creado), quin elabora los documentos que se aprueban (en cantidad y en calidad), quin distribuye y encarga los trabajos, a quin se encargan las tareas ms difciles, delicadas o trascendentes para la unidad, etc. b. Tipologa de actores en relacin a las estrategias de poder: Como se ha visto con anterioridad existen muchas fuentes de poder; la variedad y profundidad de stas origina que haya una gran pluralidad de actores con algn nivel de poder que les permite intervenir en los procesos de: planificacin, programacin, organizacin, implementacin y control. Mediante los indicadores y las tcnicas de medicin descubrimos el poder relativo de los actores ms importantes de una unidad, de un departamento o de la organizacin entera. Es decir, podemos disear una tipologa de actores. A continuacin se presenta un catlogo de actores en funcin de los posibles roles que pueden asumir cuando se pone en marcha un programa en el seno de una organizacin: 1) El promotor, que es el que adquiere un papel central dentro del proceso ya que impulsa las acciones mediante la definicin del problema y, en muchas ocasiones, es el que propone las soluciones. 2) El director, es el actor ms interesado en encontrar una solucin satisfactoria al problema, es el que se encarga de controlar la correcta implementacin de los mecanismos prefijados. 3) El opositor, es el actor que acta en contra de las soluciones encontradas y de las acciones emprendidas. Tiene sus propias soluciones que se derivan de sus particulares intereses y objetivos. 4) El mediador, tiene un papel parecido al del director, busca soluciones por la va del acuerdo para conseguir la legitimidad ms amplia y evitar as el conflicto.

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5) El portero (gatekeeper), es el que en funcin de una determinada posicin consolidada tiene en sus manos la posibilidad de hacer avanzar, retardar o bloquear el proceso. 6) El filtro, es a menudo el caso de un actor inducido el cual no tiene unos intereses especficos en el proceso que interviene pero que acta de forma voluntaria o forzada en la defensa de las posiciones de otro actor que se encuentra sumergido.

6. Bibliografa Lecturas recomendadas: - MINTZBERG, H.(1992) El Poder en la Organizacin, Barcelona, Ariel. - MORGAN, G. (1990) Imgenes de la Organizacin, Madrid, Ra-ma. - PFEFFER, J. (1993) El Poder en las Organizaciones. Poltica e Influencia de la Empresa, Madrid, McGraw-Hill Son los tres textos, traducidos al espaol, que mejor reflejan la perspectiva organizativa de poder y conflicto en las organizaciones.

Lecturas de referencia del captulo - ALCAIDE, M.(1987), Conflicto y Poder en las Organizaciones, Madrid, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. - ARROW, K.J.(1985), Il Limiti dellOrganizzazione, Milano, Il Saggiatore. - Bachrach, P.; Baratz, M.S.(1986), Le Due Face del Potere, Padova, Liviana Editrice. - BAENA DEL ALCZAR, M.(1993), Curso de Ciencia de la Administracin, Madrid, Tecnos. - BALDRIGE, J.V.(1971), Power and Conflict in the University, New York, Wiley. - BEDEIAN, A.G.(1984), Organizations. Theory and Analysis. Text and Cases, second edition, Holt Saunders. - BLAU, P.M.(1964), Exchange and Power in Social Life, New York, John Wiley&sons. - BOLMAN, L.G., DEAL, T.E.(1984), Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations, Jossey-Bass Publishers. - BOULDING, K.E. (1964), A Pure Theory of Conflict Applied to Organizations, en Kahn, R.L. y Boulding, E. (Eds.), Power and Conflict in Organizations, London, Tavistock Publications. - BRAUD, P.(1985), Du pouvoir en gnral au pouvoir politique, en Grawitz, M.; Leca, J., Trait de Science Politique, Paris, Presses Universitaries de France. - CARNALL, C.A.(1982), The Evaluation of Organizational Change, Aldershot, Hampshire, Gower House. - CRESPO, J.(1995), El Personal de la Administracin Local, a Blanca Olas (coordinadora) La Gestin de Recursos Humanos en las Administraciones Pblicas, Madrid, Editorial Complutense. - CROZIER, M.(1964), Pouvoir et Organisation, Archives Europenes de Sociologie, 5, 52-62.

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