ARQUETIPOS SISTMICOS

Los arquetipos sistmicos:

son estructuras complejas que se repiten una y otra vez
(patrones de comportamiento recurrentes);
y constituyen la clave para aprender a ver estructuras en
nuestra vida personal y laboral.

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ARQUETIPOS SISTMICOS
Los arquetipos sistmicos nos permiten:
revelar la elegante simplicidad que subyace a
la complejidad de los problemas
administrativos;
descubrir donde aplicar el apalancamiento para
enfrentar desafos dificultosos, y para explicar
estas oportunidades a otros.
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ARQUETIPOS SISTMICOS
Todos los arquetipos sistmicos estn
constituidos por los ladrillos sistmicos:
procesos reforzadores, procesos
compensadores y las demoras.
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ARQUETIPOS SISTMICOS
A continuacin describiremos los arquetipos sistmicos que surgen con
frecuencia, y que permiten comprender otros arquetipos y situaciones ms
complejas:
1. Compensacin entre proceso y demora;
2. Lmites del crecimiento; y
3. Desplazamiento de la carga.
4. Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la
intervencion.
5. Erosin de metas.
6. Escalada.
7. xito para quien tiene xito.
8. Tragedia del terreno comn.
9. Soluciones rpidas que fallan.
10. Crecimiento y subiversion.






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1. COMPENSACIN ENTRE
PROCESO Y DEMORA
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Una persona, un grupo o una organizacin, actuando
con miras a una meta, adaptan su conducta a la
realimentacin demorada.
Si no son conscientes de la demora, realizan ms
acciones correctivas de las necesarias o a veces
desisten porque no ven ningn progreso.
Estructura:
Descripcin:
1.COMPENSACIN ENTRE
PROCESO Y DEMORA
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Sntoma de
advertencia:
Cremos que
estbamos en
equilibrio, pero
luego tomamos una
medida excesiva
Cuidado!
(luego podemos
tomar una medida
excesiva en sentido
contrario)
Estructura:
1. COMPENSACIN ENTRE
PROCESO Y DEMORA
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Principio
administrativo:
En un sistema lento,
la agresividad
produce
inestabilidad. Debes
ser paciente o lograr
que el sistema
funcione mejor.
Estructura:
EJEMPLO
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Una ducha donde el agua caliente reacciona
con lentitud ante los cambios de posicin del
grifo.
Ciclos de saturacin y escasez en produccin
distribucin (como en el juego de la cerveza).
La matanza de la plaza de Tiananmen, donde
el gobierno demor su reaccin ante la
protesta y luego actu con inesperada
ferocidad.
2.LMITES DEL CRECIMIENTO
Descripcin: Un proceso se alimenta de si mismo para producir
un perodo de crecimiento o expansin acelerada
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Estructura:
ACCIN
CRECIENTE
CONDICIN
O LMITE
ACCIN
DECRECIENTE
CONDICIN
LIMITATIVA
2.LMITES DEL CRECIMIENTO
Descripcin: Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a
menudo en forma inexplicable para quienes participan en el
sistema)
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Estructura:
ACCIN
CRECIENTE
CONDICIN
O LMITE
ACCIN
DECRECIENTE
CONDICIN
LIMITATIVA
2.LMITES DEL CRECIMIENTO
Descripcin: Finalmente, el crecimiento de detiene o se
revierte e inicia un colapso acelerado.
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Estructura:
ACCIN
CRECIENTE
CONDICIN
O LMITE
ACCIN
DECRECIENTE
CONDICIN
LIMITATIVA
2.LMITES DEL CRECIMIENTO
Sntoma de advertencia: Por qu preocuparnos por
problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchsimo.
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Estructura:
ACCIN
CRECIENTE
CONDICIN
O LMITE
ACCIN
DECRECIENTE
CONDICIN
LIMITATIVA
2.LMITES DEL CRECIMIENTO
Sntoma de advertencia: Poco despus: Claro que hay
algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes
funcionaba.
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Estructura:
ACCIN
CRECIENTE
CONDICIN
O LMITE
ACCIN
DECRECIENTE
CONDICIN
LIMITATIVA
2.LMITES DEL CRECIMIENTO
Sntoma de advertencia: Ms tarde: Cuanto ms
corremos, ms permanecemos en el mismo lugar.
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Estructura:
ACCIN
CRECIENTE
CONDICIN
O LMITE
ACCIN
DECRECIENTE
CONDICIN
LIMITATIVA
EJEMPLO
Al adquirir una nueva destreza, como el tenis,
progresamos rpidamente al principio, al ganar
competencia y confianza
pero luego nos topamos con lmites a nuestra
aptitud natural, los cules slo se pueden
superar aprendiendo nuevas tcnicas que al
principio se adquieren con menos naturalidad
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3.DESPLAZAMIENTO DE LA
CARGA
Descripcin: Se usa una solucin
de corto plazo para corregir un
problema, con resultados inmediatos
aparentemente positivos.
A medida que esta correccin se usa
cada vez ms, las medidas
correctivas fundamentales se aplican
cada vez menos.
Con el tiempo, las aptitudes para la
solucin fundamental se atrofian,
creando mayor dependencia respecto
de la solucin sintomtica.
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Estructura:
3.DESPLAZAMIENTO DE LA
CARGA
Sntoma de
advertencia:
Esta solucin ha
funcionado hasta
ahora!
Por qu no seguir
utilizndola, si ya ha
dado buenos
resultados antes?
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Estructura:
3.DESPLAZAMIENTO DE LA
CARGA
Principio
administrativo:
Concntrate en la
solucin fundamental.
Si la solucin sintomtica
es imperativa (a causa de
las demoras de la
solucin fundamental),
sala para ganar tiempo
mientras trabajas en la
solucin fundamental.
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Estructura:
3.DESPLAZAMIENTO DE LA
CARGA
Principio
administrativo:
Ensea a la gente a
pescar, en vez de darle
pescado.
Concntrate en afinar las
aptitudes del organismo
husped para resolver
sus propios problemas.
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Estructura:
EJEMPLO
Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar
la clientela.
Pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en
vez de someterse a la disciplina de un
presupuesto.
Usar alcohol, drogas o incluso algo tan benfico
como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin
enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral
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4.CASO ESPECIAL:
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
HACIA LA INTERVENCIN
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Estructura:
Las estructuras de
desplazamiento de la carga
son tan comunes y
perniciosas en caso de
intervencin externa que
merecen una atencin
especial. La intervencin
procura aliviar sntomas de
problemas obvios, y lo hace
tan bien que los integrantes
del sistema jams aprenden
a afrontar los problemas.
4.CASO ESPECIAL:
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
HACIA LA INTERVENCIN
Principio
Administrativo:
"Ensea a la gente a
pescar, en vez de
darle pescado".
Concntrate en afinar
las aptitudes del
"organismo husped"
para resolver sus
propios problemas
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EJEMPLO
Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el
concepto de filiales locales independientes que podan pedir asistencia
ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba bien,
hasta que la industria sufri una crisis. Afrontando graves prdidas
repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor
experiencia para que les ayudaran a reorganizar las estructuras de
tasacin, un proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se
concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvi, pero la prxima
vez que las estructuras de tasacin se cuestionaron, las oficinas locales
haban perdido confianza. Llamaron a los gerentes centrales "para mayor
seguridad". Al cabo de varios aos de esta conducta, las oficinas locales se
encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente las
estructuras de tasacin.
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5. EROSIN DE METAS
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Estructura:
Descripcin:
Sntoma de advertencia:
"No importa que nuestras pautas de
desempeo se deterioren un poco,
slo hasta que termine la crisis".
Principio Administrativo:
Sostn la visin.
Sostn la visin.
EJEMPLO
Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y
que gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente
reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de
presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad ms
elevada (quiz con costos ms reducidos) para hacer las cosas,
proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos
reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del dficit
nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes
peligrosos o la proteccin de especies en peligro de extincin.
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6. ESCALADA
Estructura:
Descripcin:
Dos personas u organizaciones
entienden que su bienestar
depende de una ventaja relativa
de una sobre la otra. Cuando una
se adelanta, la otra se siente
amenazada y acta con mayor
agresividad para recobrar su
ventaja, los cual amenaza a la
primera, aumentando su
agresividad, y as sucesivamente.
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6. ESCALADA
Sntoma de Advertencia : "Si nuestro oponente se aplacara,
podramos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".
Principio Administrativo: Busca el modo de que ambas partes
"ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte
puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar
"agresivos" actos pacficos que hagan sentir al otro menos
amenazado.
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EJEMPLO
Una compaa desarrollo un ingenioso diseo para un cochecito que llevaba
tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los viajes. Fue
un xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultneamente,
surgi un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos,
envidiando la participacin en el mercado de la otra compaa, la primera
redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compaa not una merma
en las ventas y tambin rebaj los precios. La primera compaa, todava
interesada en recobrar su parte en el mercado, baj los precios an ms. La
segunda compaa la imit a regaadientes, aunque sus ganancias
empezaban a ser afectadas. Varios aos despus, ambas compaas
apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple
era dudosa.
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7. XITO PARA QUIEN TIENE
XITO
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Estructura:
Descripcin:
Dos actividades compiten por
recursos limitados. A mayor xito,
mayor respaldo, con lo cual la otra
se queda sin recursos.
Sntoma de Advertencia:
Una de las dos actividades, grupos
o individuos interrelacionados
comienza a andar muy bien
mientras el otro apenas subsiste.
7. XITO PARA QUIEN TIENE
XITO
Principio Administrativo:
Busca la meta abarcadora de
logro equilibrado de ambas
opciones. En algunos casos,
rompe o debilita el
eslabonamiento entre ambas,
para que no compitan por el
mismo recurso limitado (esto
es deseable en casos donde
ese eslabonamiento pasa
inadvertido y crea una
insaluble competencia por los
recursos).
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EJEMPLO
Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el
la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial
cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el
segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable
y elude a esa persona, dando as an ms oportunidades al primer
protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobacin,
prospera, y as recibe ms oportunidades. El segundo protegido,
sintindose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe an
menos oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes
similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la
empresa.
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8. TRAGEDIA DEL TERRENO
COMN
Estructura:
Descripcin:
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Los individuos utilizan un recurso
comn pero limitado reparando
nicamente en las necesidades
individuales. Al principio son
recompensados, pero eventualmente
hay una disminucin en las ganancias,
lo cual les induce a intensificar los
esfuerzos. Al final agotan o erosionan
el recurso.
8. TRAGEDIA DEL TERRENO
COMN
Sntoma de Advertencia: "Haba en
abundancia para todos. Ahora las cosas
estn difciles. Si deseo sacar provecho este
ao, tendr que trabajar ms".
Principio Administrativo:
Administra el "terreno comn" educando a
todos y creando formas de autorregulacin y
presiones de pares, o mediante un
mecanismo de regulacin oficial, idealmente
diseado por los participantes.

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EJEMPLO
Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de
ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza compartida
no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen declinara. Un gerente
muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de
venta ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les
dieran al menos el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa
presin y decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva
fuerza de ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que
continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto cre
sobrecarga laboral, desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a
esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legin
Extranjera, y cada divisin tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas
propia.
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9. SOLUCIONES RPIDAS QUE
FALLAN
Estructura:
Descripcin:
Una solucin eficaz en el
corto plazo tiene
consecuencias de largo
plazo imprevistas que
requieren ms uso de la
misma solucin.


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9. SOLUCIONES RPIDAS QUE
FALLAN
Sntoma de Advertencia:
"Siempre funcion antes. Por qu
no funciona ahora?".
Principio Administrativo:
No descuides el largo plazo. De ser
posible no recurras a las
soluciones de corto plazo, o salas
slo para ganar tiempo mientras
trabajas en un remedio duradero.
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EJEMPLO
Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de
componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran
xito. Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus
gastos, as que posterg la adquisicin de nuevas y costosas
mquinas de produccin. La calidad de la manufactura se
resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La
demanda cay abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las
ganancias y dej al directivo con menos ganas de invertir en un
nuevo equipo de produccin.
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10. CRECIMIENTO Y
SUBINVERSIN
Estructura:
Descripcin:
El crecimiento se aproxima a un
lmite que se puede eliminar o
desplazar hacia el futuro si la
empresa o individuo invierte en
"capacidad" adicional. Pero la
inversin debe ser intensa y rpida
para impedir la reduccin del
crecimiento, pues de lo contrario
no se har nunca.

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10. CRECIMIENTO Y
SUBINVERSIN
Sntoma de Advertencia: "Bien, ramos los mejores, y lo seremos
de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no
invertir en exceso".
Principio Administrativo:

Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye
capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para
generar demanda. Sostn la visin, especialmente en lo
concerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y la
capacidad para satisfacer la demanda potencial
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EJEMPLO
People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio
para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner
ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms
despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat
de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El
resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de
la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin,
la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en
capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en
People Express.
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