CÓMO HACER

REINGENIERÍA
 Raymond l. Manganelli y Mark M. Klein

Licda. M. A. Raquel Bran

I. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA:

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de

los procesos estratégicos de valor agregado
– y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizacionales que los
sustentan – para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una
organización.
Definición de Proceso:

Un proceso es una serie de actividades

relacionadas entre sí que convierten insumos en
productos (cambiando el estado de las entidades de
negocios pertinentes).
Definición de Flujo de Proceso:
Es la ruta que debe seguir un proceso para poder efectuarse.

Símbolos de la
norma ANSI para
elaborar
diagramas de flujo
(diagramación
administrativa).
Símbolos de la norma ASME (Otida) para
elaborar diagramas de flujo
Importancia de los Procesos:
Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que
dependiendo del número de puntos de control, revisiones,
autorizaciones y otros procedimientos que intervienen dentro
de un procesos se puede obtener un nivel óptimo de trabajo
hasta un nivel pésimo.
Es en esta parte donde entre en juego la “”Reingeniería de
procesos”, la cual se encarga de detectar los puntos más
vulnerables dentro de la organización, para fortalecerlos; pero
primero es necesario descomponer los procesos entre los
Estratégicos como los No estratégicos. Los procesos
Estratégicos pueden proporcionarnos el ser capaces de
alcanzar los objetivos primarios, o ser de alto impacto, todo
dependiendo de la naturaleza de proceso mismo.  
Los procesos son estratégicos ya que partes importantes e
indispensables nos dan los medios para alcanzar los objetivos,
metas, el posicionamiento y estrategia declarada de una
compañía.
Utilizando la reingeniería de procesos se desea llegar a
alcanzar las metas de superación de las etapas actuales
para un rendimiento a su máxima expresión, al identificar
todas las partes que integran en engranaje de la empresa
en cuestión.
•Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser
“rápido”, claro está perfectamente bien establecido, por
que los ejecutivos actuales presentan normalmente
necesidades de cambios inmediatos, que requieren una
velocidad de reacción muy alta, para lo cual el rediseño
rápido es factor vital.
•Los programas que se contemplan dentro de la
reingeniería deberán ser inmediatos y en forma “radical”.
•El “rediseño” del proceso estará basado en realzar las
actividades dándoles un valor agregado y eliminando los
excesos o sobrantes.
Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es
necesario identificar:
• Los resultados decisivos del negocio que son el
objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de reingeniería.
• Los procesos que representan todas las actividades que
llevamos a cabo para producir los bienes o servicios de
nuestro negocio.
• Los procesos estratégicos de valor agregado: es decir,
el subconjunto de todos los procesos que son
importantes tanto para nuestra estrategia corporativa
como para nuestros clientes.
• Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas,
políticas y estructuras organizacionales que existen a
fin de permitir nuestros procesos estratégicos de valor
agregado.
• Una definición de “rediseño rápido y radical”.
II. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA
REINGENIERÍA:
El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido
ligado a la globalización de mercados de los años 80-
90s, la cual implicó grandes cambios en las empresas
para responder a estándares de calidad a escala
mundial. Estos cambios tuvieron amplia repercusión
en los procesos de producción de bienes y de servicios
y se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus
reestructuraciones buscando eficiencia, productividad,
calidad de producto y satisfacción de clientes.
a) Michael Hammer y Champy:
Su concepto de Reingeniería: Es el análisis
fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocios, para conseguir mejoras substanciales en el
desempeño, en aspectos tales como costo, calidad de
servicio y velocidad.

De esta definición se destacan conceptos claves:

Rediseño radical corresponde a la búsqueda de un
quiebre que produzca un cambio estructural profundo en el
manejo de la Organización, lo cual tiene como consecuencia
que no es cambio ni mejora continua sino una innovación
concentrada en un período corto de tiempo.
 Mejoras substanciales en el desempeño que buscan
obtener ventajas competitivas. O sea, no se buscan
mejoras marginales, sino que se aspira a incrementar
el desempeño en órdenes de magnitud.
Análisis fundamental de un negocio que derive a una
innovación profunda, que implica que se cuestionen
las prácticas organizacionales convencionales y todos
los supuestos que están detrás de tales prácticas. Esto
tiene como requisito que se cree dentro de una
organización una cultura de cambio, lo cual es uno de
los grandes desafíos en la Reingeniería.
Según Hammer y Champy las Tres C´s:
Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios.
Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si
son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
•Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores
sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo
quieren y en algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma.
• Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que
pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto
aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay
más competencia sino que compiten de distintas formas.
• Cambio
Los consumidores y la competencia ha cambiado, pero
también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que
se cambia ha cambiado es mas acelerado. Sobretodo se tiene
que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente.
Ventaja de Modelo:
•El enfoque hacía procesos, aunque no menciona
las técnicas para llevarlo a cabo y utiliza
términos rudimentarios para la definición (define
a un proceso, pero no proporciona una
metodología para identificarlo o diseñarlo).
b) Morris y Brandon:
Delimitan el término de Reingeniería como el
rediseño de procesos de trabajo de negocios y la
implementación de los nuevos diseños. Introducen también
el término de Posicionamiento que abarca el alcance de la
definición de Reingeniería y analizar las otras actividades
necesarias para hacer que el trabajo de Reingeniería
produzca la ventaja competitiva.
El Posicionamiento corresponde a un conjunto de
actividades que proporcionan la entrada y el marco de
planeación estratégico para la Reingeniería y a través del
cual se implementan los métodos para apoyar un cambio
rápido y eficaz.
La Reingeniería puede ser aplicada tomando en
cuenta tres puntos de Vista: El Personal, la
Tecnología y el proceso mismo.
Ventajas del Modelo:
•La utilización de técnicas modernas para el mapeo de
procesos.
•La visualización del desafío del negocio en una integración
de toda la empresa, no solamente en ciertas áreas.
•La incorporación del elemento humano como parte clave
del éxito en el proyecto.
•El uso de la tecnología como facilitadora del proyecto, no
como automatización de la misma forma tradicional de
trabajo
III. La Metodología Rápida Re:
La Rápida Re, se compone de varias técnicas administrativas
las cuales trabajan en conjunto y se componen de:
•Las técnicas administrativas actuales (modelación de proceso,
medida del desempeño, análisis del flujo de trabajo, etc.)
•No hay necesidad de inventar una técnica nueva, pues ya
existen.
•La metodología Rápida Re integra apropiadamente y utiliza
varias de estas importantes técnicas para desarrollar y analizar
información.
•La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas
las técnicas arraigadas.
• Rápida Re consta de cinco etapas:

Preparación, Identificación, Visión, Solución y

Transformación. El final de cada etapa representa un hito
importante del proyecto de reingeniería. Las etapas se dividen en
54 tareas.
La rápida Re es configurable a casi cualquier proyecto de
reingeniería, por lo que es fácil adaptarla a cada proyecto. Una
gran ventaja de esta metodología, es que está permite que muchas
tareas puedan desarrollarse en forma simultanea y algunas otras
permiten el adelantarse a otras, por lo que el desempeño general
es muy superior a medida en que los especialistas y analistas se
adentran y experimentan sus capacidades.

DIAGRAMA DE COMO HACER REINGENIERIA.xls

La etapa 1, Preparación:
Reconocer la necesidad: La necesidad de
reingeniería se reconoce por lo general como
resultado de un cambio en el mercado, o en
tecnología, o ambiental.
Desarrollar consenso ejecutivo: Una vez que el
ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de
reingeniería, el paso siguiente es forjar un
consenso en su favor
Capacitar al equipo de reingeniería: Esta tarea
capacita al equipo para acometer su misión. Incluye
definir las expectativas de la administración;
desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el
método; escoger las herramientas manuales o
automatizadas que se van a usar en el proyecto;
adoptar una terminología común y finalmente,
asumir la responsabilidad del proyecto. 
Planificar el cambio: Es desarrollar el plan global
para el resto del proyecto. Este plan debe ser
bastante detallado para la etapa siguiente.
• 
 Tarea Técnica administrativa

1.1 Reconocer la necesidad

1.2 Desarrollar un consenso  Facilitación

ejecutivo  Búsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo  Formación del equipo
 Motivación
1.4 Planificar el cambio  Gestión de cambio
 Administración del
proyecto
• La etapa 2, Identificación.
Esta tiene como propósito desarrollar y comprender un modelo de negocio
con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes,
procesos, rendimiento y éxito, para identificar plenamente los ángulos de
la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado
que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta
esta etapa se incluyen:
•  ¿Cuáles son nuestros principales procesos?
• ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los
procesos de clientes proveedores?
• ¿Cuáles son nuestros procesos estratégico de valor agregado?
• ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días, de un año,
posteriormente?
 Tarea Técnica administrativa

2.1 Modelar clientes: Identificar clientes externos.  Modelación de Clientes

2.2 Definir y medir rendimiento: Es necesario  Medida del rendimiento

plasmar dichos rendimientos en porcentajes, tablas  Análisis de tiempo de ciclo
comparativas, una estadística de antes, durante y
después de la reingeniería de procesos.

2.3 Definir entidades: las entidades son los estados  Modelación de procesos
en los que se encuentran y los pasos subsecuentes
entre estos así como su evolución.

2.4 Modelar procesos: identificar los procesos  Modelación de procesos

estratégicos y no estratégicos.
2.5 Identificar actividades: Aquí es donde se ven a  Modelación de procesos
detalle las principales actividades que son necesarias  Análisis de valor de procesos
para efectuar la modificación de las estructuras
establecidas y poder proponer las nuevas estructuras
que al ser de cambios radicales, permiten mejorar los
procesos para darles un valor agregado.
 Tarea Técnica administrativa

2.6 Extender modelo de procesos: Las mejores  Modelación de procesos

oportunidades se dan cuando la eficiencia de los  Programas de integración de
procesos benefician al cliente, por lo que el proveedores y socios.
descubrir estas oportunidades es vital para
incrementar los límites del modelo de proceso para
agregar enlaces con otros procesos.

2.7 Correlacionar organización: Esta tarea define  Modelación de procesos

las organizaciones que toman parte en cada una de  Análisis de flujo del trabajo
las actividades principales y el tipo de participación.  Correlación organizacional

2.8 Correlacionar recursos: En esta tarea se calcula  Contabilidad de costos de

el número de empleados y los gastos en cada actividades
actividad y proceso. También se calculan los
volúmenes y la frecuencia de las transacciones y
analizar cuanto de estos recursos se desperdicia.

2.9 Fijar prioridades de procesos: Aquí es cuando  Análisis de valor de procesos

se evalúa el peso de cada proceso por su impacto
sobre las metas y prioridades fijadas en la tarea 1.2
• Etapa 3 Visión.
Busca oportunidades de avance decisivo en
los procesos; los analiza y los estructura
como “visiones” de cambio radical.
 El análisis de flujo de trabajo.
 El análisis del valor del procesos.
 El benchmarking.
 La visualización.
 La gestión del cambio.
 Tarea Técnica administrativa

3.1 Entender estructura del proceso: Esta tarea incrementa  Análisis de flujo de trabajo
nuestra compresión de los aspectos estáticos del proceso de
modelado, identificando todas alas actividades y paseos del
proceso; identificando todas las organizaciones y funciones de
oficios primarios que toman parte en él.

3.2 Entender flujo del procesos: Esta tarea amplia nuestra  Análisis de flujo de trabajo
comprensión de los aspectos dinámicos del proceso modelado
identificando puntos primarios de decisión y subprocesos,
identificando variaciones de flujo.
3.3 Identificar actividades de valor agregado: los procesos  Análisis de valor del proceso
principales de una compañía, era entonces necesario entender  Análisis de tiempo de ciclo
todas las necesidades y los deseos del cliente, ya que en esta
tarea el equipo de reingeniería identifica las actividades y los
pasos que agregan o se quitan
3.4 Referenciar rendimiento: Aquí se comparan el  Benchmarking
rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se
llevan a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de
obtener ideas para mejorar.

3.5 Determinar impulsores del rendimiento: Esta tarea define  Análisis del flujo del trabajo
los factores que determinan el rendimiento del proceso
identificando:
 Tarea Técnica administrativa
3.6 Calcular oportunidad: se definen las oportunidades  Análisis de tiempo de ciclo
de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse
inmediatamente.

3.7 Visualizar el ideal (externo): Esta tarea describe  Visualización

cómo operaría el proceso una vez optimizadas todas las  Programas de integración
medidas de rendimiento externo. de proveedores y socios

3.8 Visualizar el ideal (interno): Esta tarea cómo  Visualización

operaría el proceso con todas las medidas optimizadas
de rendimiento interno.

3.9 Integrar visiones: Es posible que los ideales  Visualización

internos y externos estén en conflicto. Esta tarea
identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre
las capacidades alternas para producir la visión integrada
más eficaz.

3.10 Definir subdivisiones: Las decisiones sobre qué  Visualización

características incorporar en cada subdivisión se basaron
en consideraciones lógicas de precedencia, tiempo,
riesgo, costo y beneficio.
• Etapa 4 Solución.
Esta se divide en 2 etapas básicamente, las cuales se
efectúan en forma simultanea:
• Diseño técnico: Las bases para presentar el diseño
técnico se da por medio:
–  La especialización de los procesos productivos.
– Modificar la estructura de las organizaciones
tradicionales en organizaciones funcionales.
– Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la
tecnología a todos los niveles.
• Diseño técnico
– Análisis de flujo de trabajo.
– La ingeniería informática.
– La medida del rendimiento.
– La automatización estratégica.
– La gestión del cambio, la administración del
proyecto y la facilitación.
 Tarea Técnica administrativa
4 a.1 Modelar relaciones de entidades: Aquí se desarrolla  Ingeniería informática
un modelo inicial de información del proceso,
identificando el detalle de las relaciones existentes entre
las entidades
4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos: Esta tarea  Análisis de flujo del
considera si el movimiento de pasos entre actividades, de trabajo
actividades entre procesos o la redistribución de la
responsabilidad de los pasos pueden mejorar el
rendimiento.
4 a.3 Instrumentar e informar: Para instrumentar se  Ingeniería informática
instala herramientas para medir las variables el  Medida del rendimiento
rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso.

4 a.4 Consolidar interfaces e información: Esta tarea  Ingeniería informática

define los cambios e proceso necesarios para reducir o
simplificar interfaces, tanto internas como externas.
Identifica y elimina duplicidad de corrientes e información.
4 a.5 Redefinir alternativas: En esta tarea se evalúa la  Ingeniería informática
necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si
es necesario, considera segregar los casos especiales en
procesos separados
 Tarea Técnica administrativa
4 a.6 Reubicar y reprogramar controles: Se  Ingeniería informática
logra esto integrando los controles en actividades que sí
agregan valor, reemplazando detectar errores por evitar
errores.
4 a.7 Modularizar: El propósito de esta tarea es  Ingeniería informática
definir las partes del proceso rediseñando que se puedan
implantar independientemente
4 a.8 Especificar implantación: El análisis de estas  Ingeniería informática
alternativas nos conduce en seguida a la implantación
elegida de cada módulo en el espacio, tiempo y la
organización
4 a.9 Aplicar tecnología: La tecnología es uno de  Ingeniería informática
los Capacitadores clave de la reingeniería de procesos  Automatización estratégica
(los otros son información y potencial humano).
4 a.10 Planificar implementación: Esta tarea  Automatización estratégica
desarrolla planes preliminares para implementar los  Administración del proyecto
aspectos técnicos el proceso rediseñando, incluso
desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba,
conversión e implantación.
• Diseño Social.
El propósito de esta etapa es especificar las
dimensiones sociales del proceso. La etapa del
diseño social produce descripciones de la
organización y de dotación de personal, cargos,
planes de carrera e incentivos que se emplean en el
proceso rediseñando. Finalmente, produce planes
preliminares de contratación, educación,
capacitación, reorganización y nueva ubicación del
personal.
El Diseño social, se enfoca en:
Facultar a los empleados.
Las matrices de destrezas.
La formación de equipos.
Los equipos de trabajo auto dirigidos.
La reestructuración organizacional y la diagramación
organizacional.
La especificación de los cargos.
El sistema de compensación por homologación.
La gestión del cambio, la administración del proyecto y la
facilitación.
Las recompensas y los incentivos a empleados.
 Tarea Técnica administrativa

4.b.1 Facultar al personal que tiene contacto con el

cliente: Para mejorar la respuesta y la calidad del
servicio que un proceso presta al cliente, es preciso •Facultar a empleados, Matrices de
facultar el personal que tiene contacto con él destrezas
4.b.2 Identificar grupos de características de
cargos: Todos los cargos, aun los más sencillos tiene
múltiples requisitos. Las características importantes de
un cargo se pueden agrupar en tres categorías,
destrezas, conocimientos y orientación •Matrices de destrezas
4. b.3 Definir cargos y equipos: En esta tarea
examinaremos la agrupación de requisitos de los
cargos para determinar cuáles de los actuales cargos se
pueden conservar o subir de categoría, cuáles combinar •Formación de Equipos, Equipos de
y cuales eliminar trabajo auto dirigido
4.b.4 Definir necesidades de destreza personal: Esta
etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza,
área de conocimientos y orientación que se requiera
para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una
matriz. •Matrices de destrezas
 Tarea Técnica administrativa

4.b.5 Especificar la estructura gerencial: En esta tarea se

especifica como se van a llevar a cabo en el proceso
rediseñado los tres componentes principales de la
gerencia (dirección de trabajo, liderazgo y desarrollo de
personal), para determinar cales son los mejores
candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia. •Reestructuración organizacional
•Equipos de Trabajo
4.b.6 Rediseñar fronteras organizacionales: Esta tarea
considera la conveniencia de cambiar la estructura
organizacional a fin de asegurar que cada equipo
permanezca dentro de una sola organización y reducir el
número de fronteras organizacionales que el proceso •Reestructuración organizacional
atraviesa. •Diagramación de la organización
4.b.7 Especificar cambios de cargos: Esta tarea prepara una
nueva matriz de requisitos de destrezas, conocimientos y
orientación, frente a transiciones de cargos viejos a
cargos nuevos. Los elementos de la matriz consisten en el
número de grados de cambio que requiere la transición. •Matrices de destrezas
4.b.8 Diseñar Planes de Carreras: Esta tareas se parece a la • Matrices de destrezas
anterior, salvo que ahora es de transición de una cargo • Sistemas de compensación por
nuevo a otro también. homologación
 Tarea Técnica administrativa

4.b.9 Definir la organización de transición: Esta tarea

describe los cargos, los métodos gerenciales y las estructuras
organizacionales en puntos intermedios entre la situación
corriente y el diseño del proceso final. • Reestructuración
organizacional
4.b.10 Diseñar programas de gestión del cambio: Esta es
tarea más importante de la Rápida Re, por que más proyectos
de reingeniería fracasan por falta de una eficiente gestión del
cambio que por defectos en su diseño técnico o social.
• Gestión del cambio
4.b.11 Diseñar Incentivos: El propósito de esta tarea es
concertar las metas individuales, organizaciones y del
proceso definiendo incentivos que motiven a la gente para
hacer la transición al nuevo proceso, alcanzar los niveles
proyectados de rendimiento, y comprometerse a una mejora
continua. • Recompensas e incentivos
para empleados
4.b.12 Planificar la implementación: En esta tarea se
desarrollan planes preliminares para implementar los
aspectos sociales del proceso rediseñado, inclusivo
contratación de empleado, educación, capacitación,
reorganización y reubicación. • Administración del
• Etapa 5 Transformación.
Esta etapa se considera la más crucial de todas,
ya que en este punto es cuando nosotros
vamos a efectuar cambios radicales dentro de
la empresa por medio de una versión piloto y
una versión de plena producción para el
proceso rediseñado y mecanismos de cambio
continuo durante la vida de la versión de
producción.
 Realiza las visiones de proceso, lanzando
versiones piloto y de plena producción de
los nuevos procesos.
 La modelación de procesos.
 La ingeniería informática.
 Las matrices de destrezas.
 La formación de equipos
 La mejora continua.
La etapa de transformación consta de 9
tareas:
 Tarea Técnica administrativa
5.1 Completar diseño del sistema:    Modelación de procesos
En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la
metodología Rápida Re se vale de la nomenclatura de
ingeniería informática.

5.2 Ejecutar diseño técnico:    Ingeniería informática

En este punto se escoge la plataforma o plataformas sobre
las cuales se va a montar el sistema de aplicación. Tanto
para sistemas de información como para sistemas físicos,
la plataforma consiste en aparato y software.

5.3 Desarrolla planes de prueba y de introducción:

Esta tarea determina los métodos que se van a emplear
para validad el sistema; es decir, determina cómo verificar
al corrección y la calidad de las entregas del proyecto.

5.4 Evaluar al personal: La evaluación de la aptitud es  Matrices de destrezas

muy importante porque la determinación de la disposición
de cada persona debe basarse en ella misma, no en el
cargo que desempeña.

5.5 Construir sistema: Esta tarea produce una versión del  Ingeniería informática
nuevo proceso lista para operaciones.
 Tarea Técnica administrativa
5.6 Capacitar al personal: Esta tarea da capacitación en  Formación de equipos
la operación, la administración y el mantenimiento del  Capacitación “justo a tiempo”
nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal asuma
sus nuevas responsabilidades
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo procesos: Esta tarea
pone en operación el nuevo proceso en área limitada a fin
de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr
riesgo de una implantación total.

5.8 Refinamiento y transición: Esta tarea corrige las

fallas que se descubran en la operación piloto e implanta
el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo
con el plan de lanzamiento desarrollado en la tarea 5.3.

5.9 Mejora continua: La mejora continua de un proceso  Mejora continua

es “continua”, no por que se haga en todos los instantes,  Medida del rendimiento
sino por que se hacen mejoras en todo intervalo de  Administración del proyecto
tiempo; pero “Mejora Continua” es lo que hace la
reingeniería.
La reingeniería puede convertirse en un programa permanente para algunas
organizaciones porque tiene muchos procesos distintos que rediseñar.
IV. Selección De Herramientas:
La Reingeniería de Procesos (RP), es un ejercicio de
administración del detalle: el tipo de actividad que se
beneficia con el uso de herramientas automatizadas.
Pero hay que tener cuidado en la elección de
herramientas de reingeniería. Si se elige mal,
súbitamente se encontrará que el equipo se dedica
mas a atender a la herramienta que a rediseñar.
Si se elige bien, el equipo queda libre de la tediosa y
desagradecida tarea de manejar la gran cantidad de
detalles de que depende el proyecto.
• Beneficios y requisitos de las herramientas:
Los beneficios que se esperan de las herramientas
de reingeniería no son muy distintos de los que se
esperan de otras herramientas. Comprenden:
• Mejora de productividad.
• Proyectos mas rápidos.
• Mas altos niveles de calidad
• Eliminación de trabajo aburrido y por
consiguiente, concentración en trabajo que
agrega valor.
Si el tiempo que se necesita para aprender a manejar una
herramienta es seis meses o más, pregúntese si esa
herramienta es indispensable para el proyecto de RP; si
no, descártela. ¿Los beneficios fuertemente rebajados
justifican todavía el costo esperado? Si se supone que
la herramienta es “fácil” de aprender a manejar, obtenga
referencias fidedignas que puedan confirmar esa
facilidad de aprender.
El ultimo punto sobre entrenamiento del resto del
equipo para usar herramientas que ya existen en casa,
nos trae a los requisitos especiales de las herramientas
de reingeniería.
Requisitos de las herramientas de Reingeniería:
Las herramientas de reingeniería deben:
•Ser utilizables por las personas de negocios.
•Generar un rendimiento sobre la inversión (TIR).
•Intensificar la claridad de la visión
•Imponer consistencia en el diseño
•Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas
corporativas hasta la operación del sistema.
Todos estos requisitos, con excepción del primero, podrían
aplicar a cualquier herramienta para cualquier proyecto,
sea o no sea de RP. El requisitos de que sea “utilizable
por las personas de negocios”, distingue mas la
selección de herramientas de reingeniería.
V. Enfoques de Reingeniería:
•Las organizaciones corporativas
contemporáneas y las estructuras
administrativas, ya son obsoletas. Los procesos
tienen que cambiar radicalmente, a la par con la
organización que estructura sus recursos.
•Los objetivos y las metas del negocio, y por lo
tanto las estrategias tienen que ser impulsadas
por las necesidades del cliente.
• Facultar a los empleados es la clave para
mejorar las decisiones y el tiempo que ellas
tardan, acercando la responsabilidad un poco
mas al trabajo mismo.
• La preocupación dominante de la
administración de negocios hoy no es
simplemente entender la necesidad de cambio,
sino como efectuar los cambios con economía
de tiempo, costo y riesgo.
• Comparación de enfoques de reingeniería.xlsx
VI. Ejemplo de Utilización de Reingeniería :
Antes de comenzar se debe aclarar que las motivaciones que
han conducido a hacer la Reingeniería son muy diversas. En
países desarrollado ha sido corriente el caso de empresas
que han comenzado a declinar ostensiblemente en cuanto a
liderazgo de mercado, utilidades y rentabilidad, y para las
que se ha hecho indispensable hacer Reingeniería. En países
en desarrollo, la motivación ha venido por la necesidad de
hacer competitivos los productos que se venden en el
exterior y de hacer viables las empresas que son afectadas
por las importaciones. Para los bienes no transables
(servicios) se da la motivación de aumentar la eficiencia.
1.- Bank One Corp:
El mayor problema que presentaba esta institución era
que no tenía forma de saber si algún cliente se excedía
en su crédito. Esto debido a la falta de sistemas
integrados de información.
Los registros se encontraban repartidos entre sistemas
computacionales separados, que manejaban las
diferentes transacciones bancarias como prestamos de
consumo, y cuentas de ahorro. Esto se reemplazó por
un sistema integrado que entrega un perfil completo de
sus clientes. De esta manera Bank One tuvo un
incremento de sus ingresos de 25% en el primer año de
su implementación.
Si bien la Reingeniería involucró la
implementación de tecnología de información, el
éxito de ésta se debió a su clara misión, la que
fue definida por banqueros, no por tecnólogos.
Además se debió recurrir a la capacitación de los
usuarios del sistema.