INSTITUTO DESARROLLO

Y DESCENTRALIZACIÓN

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www.grupoiddd.org
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 Las cinco fuerzas o Diamante de Porter es un modelo
estratégico elaborado por el economista y profesor de la
Harvard Business School Michael Porter en 1979.

 Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo

holístico que permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael
Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas
que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores

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Michael Eugene Porter , es un
economista estadounidense, profesor en la
Escuela de Negocios de Harvard,
especialista en gestión y administración de
empresas, y director del
Instituto para la estrategia y la competitivi
dad
.
Porter es BSE (Bachelor of Science in Education) en
Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la Universidad
de Princeton (1969), MBA por la Universidad de
Harvard (1971) y Ph.D. en Economía Empresarial
(Business Economics) por la Universidad de Harvard (
1973).
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Su principal teoría es la de
Gerencia Estratégica, que
estudia cómo una empresa o
una región pueden construir
una ventaja competitiva y
sobre ella desarrollar una
estrategia competitiva.

En 1984 fue cofundador de

Monitor Group, una firma de
consultoría en administración
y estrategia.

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Las 5 Fuerzas o el Diamante de Porter es un modelo
holístico que permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Fue desarrollado por
Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad
con los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los
competidores.
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 PARTICIPANTES
POTENCIALES
POTENCIALES
Riesgo de nuevas empresas

Poder de negociación COMPETIDORES

de los proveedores
DE LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad entre
Poder de negociación
empresas actuales de los compradores
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
SUSTITUTOS
Competencia:

 Competencia de marca - Competidores de la Industria.

 Competencia de industria - Competidores de la Industria.
 Competencia de forma - Productos Sustitutos.
 Competencia genérica - No hay semejanzas.
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 Barreras contra la entrada:
Economías de escala.

Diferenciación de productos.

Necesidades de capital.

Costos cambiantes.

Acceso a los canales de distribución.

Política gubernamental.

 Represalia esperada.
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 Competidores numerosos o de igual fuerza.
 Lento crecimiento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenamiento.
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.
 Competidores diversos.
 Importantes intereses estratégicos.
 Rivalidad cambiante.
 Productos sustitutos serán aquellos que realizan
la misma función que el de la industria materia
de análisis.
 Los sustitutos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial.
 En algunos casos, se requiere acciones conjuntas
de la industria.
 Fuentes de poder de los compradores.
 El grupo está concentrado o compra grandes
volúmenes en relación con las ventas del
proveedor.
 El grupo obtiene bajas utilidades.
 Los compradores representan una seria
amenaza contra la integración hacia atrás.
 El grupo tiene toda la información.
 El grupo está dominado por pocas compañías y
muestra mayor concentración que la industria a la
que vende.
 El grupo de proveedores no está obligado a
competir con otros productos sustitutos para
venderle a la industria.
 La industria no es un cliente importante para el
grupo de proveedores.
 El producto de los proveedores es un insumo
importante para el negocio del comprador.
 El grupo de proveedores constituye una amenaza
seria contra la integración vertical.
 VENTAJA
VENTAJA ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
Singularidad percibida Posición de costos
por el consumidor bajos
OBJETIVO ESTRATEGICO

Toda la DIFERENCIACION
DIFERENCIACION LIDERAZGO
LIDERAZGO EN
EN
industria COSTOS
COSTOS

Sólo un ENFOQUE
ENFOQUE O
O CONCENTRACION
CONCENTRACION
segmento
 Existe una enorme competencia, en
casi todas las industrias.
 Los clientes son cada vez más
exigentes y a veces, caprichosos.
 Entonces, qué hacer ante ésta
conyuntura?????
 Producto: Leche
 Gloria, Ideal, Bella Holandesa, Soyandina, etc.
Antes había un solo tipo de leche, ahora está
mas segmentado, para satisfacer más
necesidades.
 Producto: Jabón
Camay, Lux, Neko, Dove, Palmolive, etc.
Igual que la leche, más segmentado (para
diferentes tipos de pieles, pata belleza, para el
acné, etc.)
 Servicio: Cuenta de Ahorros
Wiese, Crédito,Interbank, Trabajo, Financiero,

etc.
Premios, sorteos, regalos, tasas de interés más

altas, facilidad de retiro a través de cajeros,

facilidad de pago con tarjeta de débido en más
establecimientos, etc.
 Servicio: Transporte Terrestre
Ormeño, Soyuz, Civa, Oltursa, etc.
Omnibus más cómodo, mayor cantidad de

salidas, servicios adicionales (comidas, baños,

películas), etc.
Las Cinco
fuerzas de
Porter
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 Amenaza de entrada de
nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
24
 La rivalidad entre los
competidores
Para un corporación será más difícil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.

25
 Poder de negociación de
los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica
si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse
hacia adelante.
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 Poder de negociación
de los compradores
Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. 27
Amenaza de ingreso de
productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo
si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si
los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y
de la industria.

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1. Amenaza de entrada de nuevos
Competidores
El atractivo del mercado o el segmento depende de qué
tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingreso

erosionará el atractivo fundamental de la industria.

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Amenaza de entrada de
nuevos Competidores

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2. Rivalidad entre los Competidores
Para una corporación será más difícil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.

Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva

capacidad, diferenciación de productos.

33
La rivalidad entre los
competidores.

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 La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva
(ej. supermercados, Pepsi vs. Coca Cola,
Unilever vs. Procter & Gamble)

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 3. Poder de negociación de los
Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación se complica aún más si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos
o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.

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 Ejemplo: Diferenciación entre los insumos,
presencia de insumos sustitutos, importancia del
volúmen para el Proveedor.

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 4. Poder de negociación de los
Clientes
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque
permite que pueda haber sustituciones por igual o menor
costo.

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 4. Poder de negociación de los
Clientes
A mayor organización de los compradores mayores serán
sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.

Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar la

rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores
servicios, aparición de productos sustitutos.
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 5. Amenaza de ingreso de
Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y
de la industria.

Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticos

al acero.

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 CONCLUSI
ON
El modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter propone un modelo de reflexión
estratégica sistemática para determinar
la rentabilidad de un sector,
normalmente con el fin de evaluar el
valor y la proyección futura de
empresas o unidades de negocio que
operan en dicho sector.
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 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado
por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las
5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una
compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las
primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear
una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

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http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/5fs-michael-
porter.html
http://es.wikipedia.org/wiki/An
%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/
mk16.htm

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