MANUFACTURA ESBELTA

Introducción
 Las empresas de manufactura y servicios están siendo
presionadas por sus clientes, con requerimientos de rapidez
en tiempos de entrega y atención

 Algunas
empresas están iniciando la implementación o ya han
implementado lo que se denomina Manufactura Esbelta

 La filosofía Lean nació en Japón y fue concebida por los

grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
Manufactura Esbelta
Lean Manufacturing” es un grupo de
estrategias para identificar y eliminar
basuras o actividades que no añaden valor
a un proceso.
Objetivos de la Manufactura Esbelta

R ed u ce el
R e d u c e la c a d e n a
in v e n ta r io y e l
d e d e s p e r d ic io s
e sp a c io e n e l p iso
d r a m á tic a m e n te
d e p r o d u c c ió n

C r e a sis te m a s d e
C r e a sis te m a s e n tr e g a d e
d e p r o d u c c ió n m a te r ia le s
C A LID A D R A P ID EZ
m á s ro b u sto s a p r o p ia d o s

M e jo r a la s
d is tr ib u c io n e s d e
p la n ta p a r a a u m e n ta r
la fle x ib ilid a d
 Los cinco principios del pensamiento
esbelto
 Define el Valor desde el punto de vista del Cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

 Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

 Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

 Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por
ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

 Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se
vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
 Desperdicios
S o b r e p r o d u c c ió n /
S o b r e c a p a c id a d

D e fe c to s / R e tr a b a jo s P ro ceso s

T ie m p o s d e E s p e r a I n v e n ta r io

M o v im ie n to s T r a n s p o r te
 Sobreproducción/Sobrecapacidad
Mas recursos de los necesarios o se produce más de
lo necesario, más rápido de lo que se necesita o antes
de que se necesite.

Causas:
◦ Automatización en el lugar incorrecto.
◦ Utilizar la filosofía del “por si acaso”.
◦ Falta de comunicación.
◦ Tiempos de ajustes largos.
◦ Falta de planificación
Defectos/Retrabajo
Ocurre cuando hacemos inspección del trabajo o
correcciones para poder cumplir con los
requisitos del cliente

Causas:
◦ Variación excesiva.
◦ Altos niveles de inventario
◦ Herramientas inadecuadas
◦ Procesos Incompatibles
◦ Falta de entrenamiento
Procesos
Ocurre cuando un procesos es redundante, hay
repeticiones en el trabajo o la secuencia
incorrecta.

Causas:
◦ Toma de decisiones en niveles inapropiadas
◦ Políticas y Procedimientos ineficientes
◦ Falta de comunicación con el cliente
◦ Falta de estándares de calidad
Tiempos de Espera
 Ocurre cuando una persona, material o información
espera por ser procesado; tiempo de ocio que ocurre
cuando eventos dependientes no están sincronizados.

Causas:
◦ Métodos inconsistentes de trabajo
◦ Equipos inapropiados o falta de tecnología
◦ Tiempos de ajustes largos
◦ Poca efectividad de las máquinas
◦ Mantenimiento pobre de los equipos
Inventario
Ocurre cuando se tiene más inventario de lo
necesario; el exceso cuando debemos producir
utilizando la metodología justo a tiempo.

Causas:
◦ Procesos y/o proveedores que no cumplen
◦ Falta de planificación en el Inventario
◦ Procesos no balanceados
Movimientos
Ocurre cuando hay movimiento de
personas que no contribuye o añade valor
al servicio.

Causas:
◦ Equipos poco efectivos
◦ Falta de controles visuales
◦ Documentación pobre
◦ Organización pobre en las áreas de trabajo
Transporte
Ocurre cuando hay movimiento de materiales o
información en el proceso que no aportan a la
producción de inmediato.

Causas:
◦ Despliegue de Facilidades inapropiado
◦ Pobre organización en las áreas de trabajo
◦ Lotes grandes de procesamiento y de compras
Organización del área de trabajo 5Ss

 Clasificar,organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

 Ordenar: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarizar: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke

Objetivos de las 5'S

 El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más

eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo
 Organización del área de trabajo 5Ss

Beneficios de las 5'S

 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor

motivación de los empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con
defectos
Clasificar permite
 Liberar espacio útil en planta y oficinas
 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos
 Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y
elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran
por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no
adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas,
envases plásticos, cajas de cartón y otros
 Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando
y que requieren para un proceso en un turno, etc.
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad
los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y
que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios
que se encuentran cerca de los equipos
 El ordenar permite:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en
el futuro.
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles
La limpieza permite
 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
 Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad
 Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el
equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la
Efectividad Global del Equipo (OEE)
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a
la eliminación de fugas y escapes
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por
suciedad y contaminación del producto y empaque
La estandarización permite:
 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres
primeras S
 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la
dirección y un adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso
de identificar algo anormal
 En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
La Disciplina permite:
 El respeto de las normas y estándares establecidos
para conservar el sitio de trabajo impecable
 Realizar un control personal y el respeto por las
normas que regulan el funcionamiento de una
organización
 Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar
sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas
 Comprender la importancia del respeto por los demás
y por las normas en las que el trabajador seguramente
ha participado directa o indirectamente en su
elaboración
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás
 Kaizen
 “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para
mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo”

 Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los

procesos.

 Objetivo: Incrementar la productividad controlando los

procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de
ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los
métodos de trabajo por operación.
Kaizen
Pasos para implantar Kaizen

Paso 1. Selección del tema de estudio

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situación actual y formular
objetivos
Paso 4: Diagnóstico del problema
Paso 5: Formular plan de acción
Paso 6: Implantar mejoras
Paso 7: Evaluar los resultados
 Kaizen
Evento Kaizen
Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en
equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos
del personal involucrado.

Objetivo del Evento Kaizen

Mejorar la productividad de cualquier área o sección
escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de
diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura
Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de
desperdicios basados en el estímulo y capacitación del
personal.
 Kaizen
Beneficios de Evento Kaizen

 Aumento de la productividad
 Reducción del espacio utilizado
 Mejoras en la calidad de los productos
 Reducción del inventario en proceso
 Reducción del tiempo de fabricación
 Reducción del uso del montacargas
 Mejora el manejo y control de la producción
 Reducción de costos de producción
 Aumento de la rentabilidad
 Mejora el servicio
 Mejora la flexibilidad
 Mejora el clima organizacional
 Se desarrolla el concepto de responsabilidad
 Aclara roles
 Kaizen
Programa de implantación

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

2. Establecer incentivos con el personal
3. Medición
4. Liderazgo
5. Trabajo en equipo
 Kaizen
¿Cómo se realiza un Evento Kaizen ?

1. Se lleva a cabo generalmente en una semana

2. Los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el
área de trabajo

3. Se integra un equipo multidisciplinario.

4. Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas.

5. Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el
objetivo, se analizan las ideas de los participantes

6. Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas
de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
 Kanban
 Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".

 Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados.

 La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de

trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de
dirección automático que nos da información acerca de:
1. Qué se va a producir.
2. En qué cantidad.
3. Mediante qué medios.
4. Cómo transportarlo.
Kanban
Funciones principales de Kanban

 Control de la producción
 Mejora de los procesos

Información de la etiqueta Kanban

 Número de parte del componente y su descripción

 Nombre / Número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden
 Secuencia de ensamble / producción del producto
Kanban
Tipos de Kanban

1. Kanban de producción: Contiene la orden de producción

2. Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto

3. Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente

4. Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuosos,

averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin
de semana se producen circunstancias insólitas

5. Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al

proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término
importante a tener en cuenta
Kanban
Implantación de Kanban en 4 fases

 Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de

usar Kanban.

 Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos.

 Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban

 Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el funcionamiento correcto de Kanban:

◦ Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

◦ Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
Kanban
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador
uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y
poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de
material.

2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el

material que necesitaba).

3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la

tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).

4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.

5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del

inventario en proceso.
 Value Steam Mapping
El proceso de identificar y graficar el flujo de
información, procesos y materiales a través de la
cadena de suministro desde la entrega de
materiales para procesamiento o el comienzo del
proceso hasta que el cliente posee el producto o
se ha completado el servicio.
◦ Nos ayuda a:
 Identificar basura
 Diseñar soluciones
 Comunicar o presentar conceptos “lean”
 Value Steam Mapping
1. Dibuja el flujo del proceso. Utiliza los símbolos
correspondientes. Identifica las actividades principales.
Coloca las actividades en secuencia.

Financial Physician Diagnosis/ Patient Re- Discharge

Registration Triage
Record Evaluation Treatment evaluation Patient

34
Value Steam Mapping

35
 Value Steam Mapping
2. Añade el flujo de los materiales. Dibuja el movimiento de todo
material. Agrupa los materiales con el mismo flujo. Añade si
existen subprocesos. Incluye las inspecciones y/o pruebas. Añade
el suplidor al principio del proceso.

Laboratory Results

Radiology Results

Financial Physician Diagnosis/ Patient Re- Discharge

Registration Triage
Record Evaluation Treatment evaluation Patient

36
 Value Steam Mapping
3. Añade el flujo de la información. Dibuja el flujo de información
entre las actividades principales. Documenta como el proceso se
comunica con el cliente y el abastecimiento y como se recopila la
información (electrónica, manual, cuando se necesite)
Laboratory Results

Radiology Results

Financial Physician Diagnosis/ Patient Re- Discharge

Registration Triage
Record Evaluation Treatment evaluation Patient

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 Value Steam Mapping
4. Recopila los datos del proceso. (Fase 2: Medir)
 Tiempo de ajuste (setup time)
 Porcentaje de defectos
 Número de personas

5. Añade el tiempo de ciclo y de procesamiento.

(Fase 2: Medir)

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 Ejemplo

Laboratory Results

Radiology Results

Financial Physician Diagnosis/ Patient Re- Discharge

Registration Triage
Record Evaluation Treatment evaluation Patient

DATA DATA DATA DATA DATA DATA

BOX BOX BOX BOX BOX BOX

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