Proceso Estratégico

Realizar Formular
auditoria
externa

Elaborar Generar
Determinar Establecer
declaracion Evaluar y
posibles Objetivos a
de Mision Seleccionar
Brechas Largo Plazo
Estrategias
Realizar
auditoria
Retroalimentar

interna

Evaluar Implementar

Elaborar
Medir y Establecer
Ejecutar Plan con
Evaluar los Políticas y
Plan Responsables
Resultados Objetivos
y Recursos

Valores
Toda organización, como cualquier sistema abierto, interactúa
por si misma con el entorno. Esto significa, que ella afecta su
entorno con lo que hace y simultáneamente las variaciones en su
entorno la afectan internamente.
Por ello para comprender la condición de estos sistemas, es
necesario entender los mecanismos internos, que la hacen
comportarse “como es”, y que aspectos del entorno hacen que su
comportamiento cambie.
A esto se le denomina Auditorías Interna y Externa.
 La Auditoría Externa
Lo que se pretende al hacer este análisis del entorno, es detectar
las oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y las
amenazas que podrían dañarla.
La idea es hacer una lista finita, no una lista exhaustiva, pues el
factor tiempo/oportunidad es muy importante para el estratega.
Por ello lo que se pretende identificar son las variables clave, que
le permitan responder a esos factores externos, formulando
estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades y
reducir las consecuencias de las amenazas.

Fuerzas Claves
1.- Económicas
2.- Sociales, Culturales, Demográficas y
Ambientales
3.- Políticas, Gubernamentales y Legales
4.- Tecnología
5.- Competencia
Fuerzas Externas Claves
Pero, ¿qué debemos buscar???
Los factores externos que afecten real o potencialmente la
demanda de nuestros productos y/o servicios. Entre otras cosas,
los que afectan:
tipo de productos que se desarrollan
posicionamiento
segmentación de mercados
servicios que se ofrecen
canales para su distribución y ventas
Estas Fuerzas Externas, afectan a todas las organizaciones que
están en ese entorno: Proveedores, Distribuidores, Consumidores,
Productores y Accionistas entre otros.

El marco usado para calificar Las Oportunidades ó Amenazas en el

entorno está en la Misión/Visión de la empresa. Sin embargo, es
obvio que el análisis de esas Fuerzas permitirá reforzar,
reformular, replantear o cambiar dramáticamente el objetivo de la
empresa. Un Cambio Radical de los objetivos, hecho a tiempo,
puede permitir a la empresa sobrevivir ante la aparición de
Amenazas que sobrepasan su capacidad de respuesta.
El proceso de Toma de Decisiones Estratégico comienza con el
levantamiento de la información pertinente. Es una oportunidad
de afianzar el sentido de pertenencia y de propiedad al hacer esta
tarea de Inteligencia como trabajo de equipo.
Es básico crear mecanismos para levantar información de la
competencia y del entorno, usando diferentes fuentes, y propiciar
reuniones periódicas para analizar estos datos, discutir su
importancia y estructurarlos en bases de datos. La tecnología es
un elemento clave para el manejo de esta información.
Empleados
Mercado Competidores
Grupos de Interés
Medio Ambiente
Proveedores
Empresa
Comunidades

Gobierno Accionistas
Asociaciones
Diagrama Entidad - Relación Comerciales/Profesionales
1.- que damos a cada uno
2.- que recibimos de cada uno
3.- quién es responsable
Las Fuerzas Económicas:
La comprensión del fenómeno Macroeconómico y su impacto en
los consumidores de los productos y servicios del sector donde
está la empresa es muy importante para el hacer estratégico.
Algunas de las variables clave para este punto son:
Disponibilidad de crédito
Fuentes:
Niveles de Ingreso de población
Distribución y tendencia del PIB Páginas Web: BCV, MPC,
Patrones de Consumo MF, DOE, etc.
Costo de la canasta alimentaria Publicaciones: Fortune,
Inflación Gerente, Publicidad y
Tendencia cambiaria Mercadeo, ...
Política monetaria Empresas especializadas
Tasas impositivas Encuestadoras
Incentivos / Restricciones Asesores
Desempleo .
Balanza Comercial .
Ingresos per cápita .
.
.
Las Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales:
Son estas fuerzas las que dan forma a como se trabaja, que se
compra, donde se vive, que se valora y que se produce.
Algunas variables clave son:

Tasa de Mortalidad / Natalidad Fuentes:

Tasas de Divorcios
Inmigración / Emigración Censos poblacionales
Interese éticos Directorios telefónicos
Igualdad sexual / racial Empresas especializadas
Actitud ante el ahorro Encuestadoras
Estilo de vida Ministerio de Información
Nivel de educación Páginas Web
Control de contaminación Publicaciones periódicas
Responsabilidad social Periódicos
Actitud ante la autoridad .
Reciclaje .
Hábitos de compra .
.
.
Las Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Jurídicas:
Las empresas están inmersas en un ambiente donde estos
factores afectan su funcionamiento, por leyes sobre empleo,
impuestos, patentes, sindicatos, regulaciones, etc
Esto se hace cada vez mas importante por la tendencia a la
globalización.

Las Fuerzas Tecnológicas:

Hoy en día el avance tecnológico impacta todas la empresas de
todos los sectores. Los productos con tecnología incorporada
han cambiado la concepción que se tenía de la utilidad ó
limitaciones en casi todos los aspectos de la vida.
Además cambia los mecanismos de diseño, producción, mercadeo
y ventas, de casi todo lo que existe en el mercado.
Obviamente no todos los sectores son afectados con la misma
intensidad.
Las Fuerzas Competitivas:
El modelo de las cinco Fuerzas de M Porter es ideal para generar
inquietudes sobre este tema.
Algunos aspectos claves para este punto son:
* Principales Fortalezas de los Competidores
* Principales Debilidades de los Competidores
* Principales Objetivos / estrategias de los competidores
* Probable respuesta de los competidores al entorno actual
* Vulnerabilidad de los competidores
* Posicionamiento de nuestros Productos / Servicios
* Competencia
* Entrada de nuevos competidores
* Cambios en ventas, nuestras y de competidores
* Cambios en la relación ventas / utilidades de competidores
* Relación entre proveedores / distribuidores
* Impacto de Productos sustitutos
Algunas Fuentes:
Estudios de Mercado, Inteligencia de Mercado, Publicaciones
Especializadas, Encuestas, Visitas a comercios, etc.
Una vez separada la información relevante, se reúne el grupo
estratégico y cada gerente asigna a cada oportunidad o amenaza
un valor del 1 al 20 (1 para muy poco impacto en la industria
[sector] y 20 para el máximo impacto).
• Se seleccionan los 10 ~ 20 factores más importantes.
• Se asigna peso entre 0 y 1. Refleja la importancia relativa para
lograr el éxito de la empresa, la suma de todos sea 1.
• Se valora cada factor del 1 al 4, reflejando el resultado de las
estrategias de la empresa en ese factor (4 excelente resultado)
• Para cada factor se ponderan estos números
• Se obtiene un resultado final para la empresa al sumarlos
Una vez jerarquizados, se separan los Factores Críticos de Exito,
algunos serán oportunidades y otros amenazas.
Para que los FCE sean útiles, deberán ser: importantes para
alcanzar los objetivos anuales y de largo plazo, medibles, pocos y
aplicables a todas las empresas del sector.

El resultado es la Matriz de Evaluación de

Factores Externos (EFE).
EFE
Debe ser producto del consenso del equipo.
 Tips:
• El máximo resultado final para cualquier organización es de 4.0
y el menor es 1.0.
• El valor medio es 2.5
• Si para una empresa el valor es 4.0 significa que su respuesta a
los factores es sobresaliente
• Si para una empresa el valor es 1.0 significa que su empresa no
aprovecha las oportunidades ni se defiende de las amenazas

El resultado final se muestra en la matriz EFE que simula el

trabajo de un equipo estratégico
US.Tabaco—Factores Externos Claves
Valor
Oportunidades Peso Valor
Ponderado

Mercado Global sin explotar .15 1 .15

Aumento en demanda .05 3 .15
Crecimiento “viral” en Internet .05 1 .05
Liderazgo en el mercado de descuentos .15 4 .60
Presión social para no dejar de fumar .10 3 .30
Amenazas
Nuevas Leyes contra industria del tabaco .10 2 .20
Limitaciones para sembrar tabaco .05 3 .15
Mas lugares con prohibición de fumar .05 2 .10
Mala publicidad de los medios .10 2 .20
Movimientos conservacionistas .20 1 .20
TOTAL 1.00 2.10
Ejercicio: elabore la Matriz EFE para la Universidad
Metropolitana.

Misión
Formar profesionales reconocidos por su alto nivel ético, sólida
formación integral, capacidad emprendedora, liderazgo y de trabajo en
equipo, con dominio de al menos un segundo idioma, y comprometidos
con el desarrollo del sector productivo y de la sociedad en general.

Visión
Fortalecer la UNIMET como una institución universitaria reconocida
por la competitividad y formación integral de sus graduados,
destacada por la calidad y pertinencia de su producción intelectual y
técnica, por el valor que le asigna a la conducta ética de sus miembros
y por el esfuerzo permanente y el compromiso para responder a las
cambiantes realidades del entorno nacional e internacional.
 Valores Rectores
El funcionamiento institucional se fundamenta en una política de
mejoramiento continuo. Tal política implica que toda la comunidad
universitaria debe practicar y promover en su desempeño de todos los
días los valores y actitudes siguientes:
 Honestidad
 Excelencia
 Respeto a la dignidad de las personas
 Responsabilidad en el trabajo
 Espíritu de trabajo en grupo
 Actitud de servicio
 Fomento de la innovación
 Mejoramiento continuo del profesorado y del personal de apoyo y
administrativo
 Liderazgo de los directivos, basado en el diálogo permanente con
los alumnos, profesores y personal administrativo de la
Institución
 Administración eficiente de los recursos
 Vinculación con la comunidad para responder a sus necesidades
de acuerdo con la misión de la Institución
 Unimet—Factores Externos Claves
Valor
Oportunidades Peso Valor
Ponderado

Amenazas

TOTAL 1.00
También se debe elaborar una Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
MPC
donde se identifica e incluye a los principales competidores.
Los pesos, valores y totales ponderados se obtienen y calculan de
la misma forma que para la Matriz EFE.
En esta Matriz se incluyen cuestiones internas y externas. Para
la MPC los FCE se escogen de manera mas amplia.
Las preguntas se generan básicamente del Diagrama de las Cinco
Fuerzas y de la Cadena de Valor, ambos de M Porter.
Debe ser producto del consenso y del trabajo de equipo.

Como en la Matriz EFE, el promedio es 2.5, y la diferencia en los

valores totales ponderados, solo habla de la fortaleza relativa de
una empresa respecto a otra.

Al igual que en la Matriz EFE, NO son valores absolutos, pero si

contribuyen a la comprensión de la empresa y su entorno.

La interacción de los Gerentes, la Selección de los FCE y el

Trabajo de Valoración, son mas importantes que el resultado final.
Esto le da a cada Gerente, una Visión de su empresa, su entorno,
la competencia y su propio equipo de trabajo.
 Análisis Competitivo
¿Que debemos identificar en la competencia?
• Fortalezas
• Debilidades
• Capacidades
• Oportunidades
• Amenazas
• Objetivos
• Estrategias

¿Que características considerar?

• Market Share
• Tipo de Negocio
• Tendencia a la innovación
• Tipo de Gerencia
• Competencias Clave de su personal
• Orientación a la Calidad
 Análisis Competitivo: Las Cinco Fuerzas

Productos Sustitutos

Poder de los Competencia Poder de los

Proveedores Consumidores

Entrada de nuevos
Competidores

M Porter
 La
La determinación
determinación de
de las
las Fuerzas
Fuerzas del
del
Mercado,
Mercado, añade
añade valor
valor al
al Proceso
Proceso de
de Diseñar
Diseñar
las
las Estrategias
Estrategias

 Elabore sobre las fuerzas externas que tendrán el

mayor impacto en los negocios de la empresa en los
próximos 1 ~ 3 años.

 Señale las implicaciones que esas Fuerzas tendrán

en la Empresa y en el Sector

 Diseñe las estrategias que le permitirán de manera

individual a su empresa responder a esas Fuerzas y
sus efectos en la industria.
 La Rivalidad se Incrementa:

 El número de competidores es alto

 Disminuye la demanda

 Es baja lealtad de los clientes

 La competencia es por costos

 Las Barreras de Salida son Altas

 Hay mucha diversidad de competidores

 Comienzan a ocurrir fusiones en el sector industrial

 Pocas Barreras de Entrada

 Pocos Proveedores de Calidad

 (MPC)
MPC Procter
Revlon Avon & Gamble
Factores Críticos Peso Valor Total Valor Total Valor Total
de Exito
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad del Producto 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Competencia en
Precio 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Gerencia 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posición Financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad de Clientes 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Expansión Global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Market Share 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Total 1.00 3.15 3.25 2.80
Ejercicio: elabore la Matriz MPC de la Universidad Metropolitana.
Forme equipos (en lo posible) donde se incluyan integrantes de
diferentes Universidades, seleccionen ocho (8) FCE genéricos, que
puedan evaluar para las Universidades seleccionadas.
No somos expertos, use aproximaciones.
Considere al menos factores como:
• Precio de la Unidad Crédito
• Calidad del Profesorado
• Reputación académica
• Número promedio Estudiantes / Aula
• Area y localización
• Instalaciones
• Exigencias al estudiantado
• Programas de postgrado
• Cultura de la Universidad

Use su experiencia personal, pero tome en cuenta también las

lecturas, comentarios de amigos, referencias de su empresa, etc.
 (MPC)
MPC
UNIMET Univ 1 Univ 2
Factores Críticos Peso Valor Total Valor Total Valor Total
de Exito

Total 1.00
Hasta este punto, el estratega contará con algunas propuestas de
estrategias, que han venido surgiendo de los análisis propuestos.
Hay una herramienta que permite al equipo consolidar y poner
coherencia a la tarea ya hecha, que es la Matriz DOFA.
No hay una única forma de usarla, a continuación hay una
propuesta que permite trabajar en equipo, para así continuar
creciendo y consolidando el sentido de propiedad y pertenencia.
El proceso es:
• Cada Gerente prepara la lista de:
• Oportunidades
• Amenazas
• Fortalezas
• Debilidades
• Cada Gerente identifica las Estrategias:
• FO
• FA
• DO
• DA
• Se consolida en equipo, usando valores ponderados
• El equipo propone nuevas Estrategias en los cuatro cuadrantes
Cada Gerente debe usar este formato, luego consolidar en equipo,
valorando y ponderando con criterios acordados. El trabajo se
debe completar con una tormenta de ideas, proponiendo
estrategias que no se habían detectado. Una Estrategia se puede
apalancar en varias Fortalezas, aprovechar varias oportunidades,
evitar varias amenazas o superar varias debilidades.
Fortalezas: (F) Debilidades: (D)
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
Oportunidades: (O) Estrategias FO Estrategias DO
1.- 1.- 1.-
2.- 2.- Usar Fortalezas para 2.- Superar Debilidades para
3.- 3.- aprovechar Oportunidades 3.- aprovechar Oportunidades
4.- 4.- 4.-
5.- 5.- 5.-
Amenazas: (A) Estrategias FA Estrategias DA
1.- 1.- 1.-
2.- 2.- Usar Fortalezas para 2.- Reducir Debilidades
3.- 3.- evitar Amenazas 3.- para evitar Amenazas
4.- 4.- 4.-
5.- 5.- 5.-
Hay muchas otras herramientas que contribuyen al éxito en esta
etapa de Formulación, mostraremos solo dos mas, que creemos
contribuyen a enriquecer, reformular las estrategias desarrolladas
en los pasos anteriores:
• Matriz del Boston Consulting Group
• Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)
PEYEA
Algunos autores proponen sean usadas ANTES de hacer la
consolidación en el DOFA, en nuestra experiencia, ha sido mas
útil cuando se usa DESPUES. Suelen generar nuevas ideas y
evidenciar “olvidos” estratégicos.
La Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
BCG ayuda a entender las
distintas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).
UEN
Permite discernir si las estrategias ya propuestas son compatibles
con las expectativas que se tienen de esos negocios. Pueden
aparecer aspectos interesantes, que podrían cambiar la visión que
tenemos de los diferentes negocios.
Si se realiza antes “tapa” algunas situaciones que fueron
consideradas en el proceso de Formulación.
 +6
FF
+5

+4
Conservadora Agresiva
+3

+2

+1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
VC FI
-1

-2

-3
Defensiva Competitiva
-4

-5

EE -6
Algunos aspectos que se deben considerar al hacer estrategias:
• ¿A que nuevo negocio deberíamos entrar?
• ¿Que negocios deberíamos abandonar?
• ¿Que criterios usar para asignar recursos?
• ¿Expandir las operaciones ó diversificar?
• ¿Entrar a los mercados internacionales?
• ¿Asocianos, comprar o permanecer solos?
• ¿Evitar las compras hostiles?
• ¿Que clase de negocio queremos ser en el futuro?
• ¿Estamos en el sector correcto?
• ¿Que nuevos competidores están entrando?
• ¿Hacia donde están cambiando nuestros clientes?
• ¿Cuál es la estrategia de la competencia?
• ¿Cuales son los productos sustitutos?
• ¿Que competidor es más exitoso? ¿por qué?
• ¿Que estrategias nos han dado resultado? ¿por qué?
Ninguna estrategia es para siempre
El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana
El éxito trae problemas nuevos y diferentes
El conformismo conduce al fracaso
La estrategia pretende integrar la intuición y el análisis
 Autoevaluación

Formato que le permitirá

considerar algunos aspectos que
le caracterizan como gerente.
Su uso permanente, le ayudará
a detectar la importancia de los
componentes estratégicos y su
madurez en la aplicación de los
mismos.
Compartir esta herramienta con
su equipo, le permitirá ser un
promotor del conocimiento
estratégico en su organización.