1.

5 TIPOLOGÍA DE LAS
ORGANIZACIONES

MATERIAL PREPARADO POR EL

DR. DANIEL BARRERA ISLAS
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre sí
y presentan enorme variabilidad . No existe una única y mejor forma de
organizar y estructurar las organizaciones.
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras la tecnología
impone desafíos internos. Como las organizaciones viven en un mundo de
cambio, su organización debe caracterizarse por su flexibilidad y adaptabilidad al
ambiente y la tecnología.
A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a
un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce
hacia la complejidad.
 DESVENTAJAS:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo
que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo
que ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino simplemente de operación.
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.    
5. Autoridad lineal basada en el mando único.
Se caracteriza porque la actividad decisional se
concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando,
el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
VENTAJAS:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecución de
    las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
6. Facilidad de implantación.
 DESVENTAJAS:
1. Las decisiones son lentas, ya que las
ORGANIZACIÓN POR COMITÉS O deliberaciones son tardías.
COMISIONES
2. Una vez constituido el comité, es difícil
Asigna los diversos asuntos disolverlo.
administrativos a un cuerpo de
3. En ocasiones los gerentes se desligan de
personas que se reúnen para discutirlos
su responsabilidad y las descargan en el
y tomar una decisión en conjunto.
comité.
VENTAJAS:
1. Las soluciones son más objetivas, ya
que representan la conjunción de varios
criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre
todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola
persona.
3. Se aprovechan al máximo los
conocimientos especializados.
ESTRUCTURA DE MATRIZ Y DE EQUIPOS DE PRODUCTOS:
LA COMPETENCIA EN ENTORNOS DE ALTA TECNOLOGÍA

Los problemas se incrementan cuando la tecnología cambia

rápidamente y los administradores se ven obligados a hacer
elecciones de estructura, control y cultura alrededor de las
funciones de investigación y desarrollo (R&D, Research and
Development).

Al mismo tiempo, necesitan asegurarse de que la

implementación generará nuevos productos que satisfagan
las necesidades del cliente, en una forma que sea eficiente
en costos y que no genere productos de precio tan elevado
que los clientes no deseen comprarlos.

Para abordar estos problemas, muchas compañías eligen una

estructura de matriz.
 ESTRUCTURA DE MATRIZ
En una estructura de matriz las actividades de la cadena de valor se agrupan en dos formas. En
primer lugar las actividades se agrupan verticalmente por función: ingeniería, ventas y marketing,
etc. Además, sobre este esquema vertical se aplica un patrón horizontal basado en agrupación
por productos o proyectos.
 La red resultante de comunicaciones entre los
proyectos y las funciones de diseño hacen que la
atención se concentre en Investigación y
Desarrollo.

Las estructuras de matriz son planas y

descentralizadas y los empleados que operan en
ellas , tienen dos jefes: un jefe funcional, que
dirige una función y un jefe de producto o
proyecto , que es responsable de administrar cada
proyecto.

Los empleados trabajan en un equipo de proyecto

con especialistas de otras funciones y dependen
del jefe del proyecto en lo concerniente a los
asuntos del proyecto y del jefe funcional en las
cuestiones relativas a los problemas funcionales.
La implementación de una estructura de matriz promueve la innovación
y apresura el desarrollo del producto, debido a que este tipo de
estructura permite una integración interfuncional intensiva.

Esta estructura requiere un control jerárquico directo mínimo de parte

de los supervisores. Los miembros del equipo controlan su propia
conducta y la participación en equipos de proyecto les permite
supervisar a otros miembros del equipo y aprender unos de otros.

Las estructuras de matriz fueron desarrolladas por primera vez por

compañías que operaban en sectores de alta tecnología, como
aeroespaciales y electrónicos.
 ORGANIZACIÓN EN REDES

Empresa de diseño
(Italia)

Empresa de Empresa de
producción propaganda
(Corea) (EUA)
EMPRESA
CENTRAL

Empresa de Empresa de
distribución producción
(EUA) (Brasil)
 El enfoque de organización más
reciente es la llamada red dinámica.
La estructura en red significa que la
organización desagrega sus
funciones tradicionales y las
transfiere hacia las empresas o
unidades separadas que son
interconectadas por medio de una
pequeña organización coordinadora,
que se transforma en el núcleo
central.

Así, producción, ventas,

La empresa central ingeniería, contabilidad,
retiene el aspecto comienzan a ser servicios
esencial del negocio, prestados por unidades
mientras transfiere hacia separadas que trabajan
terceros las actividades bajo contrato y que se
que las otras empresas conectan electrónicamente
pueden hacer mejor y en a una oficina central para
forma más económica. efecto de integración y
coordinación.
 • Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, McDonald's,
KFC son ejemplos de empresas
organizadas en redes en todo el mundo.

• Se trata de un enfoque verdaderamente

. revolucionario y que hace difícil

reconocer en donde empieza y en dónde
termina la organización en términos
tradicionales
 ORGANIZACIÓN EN RED
VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Permite competitividad en escala global, 1. Falta de control global, pues los gerentes
pues aprovecha las ventajas en todo el no tienen todas las operaciones dentro de
mundo y alcanza calidad y precio en sus su empresa y dependen de contratos,
productos y servicios. coordinación, negociación y mensajes
2. Flexibilidad de fuerza de trabajo y electrónicos con otras empresas para
habilidad en hacer las tareas en donde se hacer que todo funciones en conjunto.
hacen necesarias. Presenta flexibilidad 2. Mayor incertidumbre y potencial de fallas,
para cambiar rápidamente sin pues si una empresa subcontratada deja
restricciones o limitaciones de fábricas de cumplir el contrato, el negocio puede
propias o de equipos fijos. La organización perjudicarse.
puede redefinirse continuamente en 3. La lealtad de los empleados se debilita,
dirección a nuevos productos y nuevas pues las personas sienten que pueden ser
oportunidades de mercado. sustituidas por otros contratos de servicio.
3. Costos administrativos reducidos, pues La cultura corporativa se hace frágil.
puede haber una jerarquía simple de dos
o tres niveles jerárquicos, contra 10 o más
de las organizaciones tradicionales.
EL ENFOQUE EN REDES PRESENTA ALGUNAS
ALTERNATIVAS, QUE SON:

MODULARIDAD. Constituye una alternativa en que

áreas o procesos de la organización constituyen
módulos completos y separados. Cada módulo
funciona como un bloque en un caleidoscopio,
permitiendo conectividad, arreglos transferencias
y, principalmente, agilidad en los cambios.

SISTEMA CELULAR. Constituye una combinación

de procesos y arreglos de productos, en los cuales
las personas y máquinas se agrupan en células
autónomas y autosuficientes, que contienen todas
las herramientas requeridas para producir un
producto en particular o familia de productos.
Cada célula de producción tiene total autonomía
para trabajar.
Organización por equipos
 A partir de la década de
los 90, las organizaciones El enfoque de
empezaron a desarrollar equipos hace que las
medios para delegar
organizaciones sean
autoridad y dispersar la
responsabilidad en todos más flexibles y ágiles
los niveles por medio de al ambiente global y
la creación de equipos competitivo.
participativos.

Los equipos funcionan

El EQUIPO FUNCIONAL cruzados creando una
CRUZADO se compone de
personas de varios atmósfera de trabajo , a
departamentos funcionales pesar de que no llegan a
que resuelven problemas constituir órganos
mutuos. Cada persona se propiamente. Las
reporta a su departamento empresas de la industria
funcional, pero también se de la computación como
reporta al equipo. Uno de los IBM. Hewlett-Packard y
miembros es el líder del
equipo. Microsoft utilizan este
enfoque.
EQUIPOS PERMANENTES. Se constituyen
como si fueran departamentos formales
en la organización. Sus participantes La reingeniería ha transformado
trabajan juntos y se reportan al mismo departamentos funcionales en
gerente para solucionar problemas de equipos orientados hacia los
interés común. Los equipos consisten en procesos empresariales.
únicamente 20 o 30 miembros cada cual
funcionando en una especialidad.
 ESTRUCTURA POR EQUIPOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Aprovecha las ventajas de la estructura 1. A pesar del entusiasmo por su

funcional como economías de escala y participación, los miembros del equipo
capacitación, con ventajas de la relación enfrentan conflictos y una doble lealtad. El
grupal más intensa. equipo funcional cruzado impone
2. Reducción de las barrera entre diferentes solicitudes a sus miembros que
departamentos aumentando el provocan conflictos que necesitan ser
compromiso por la mayor proximidad solucionados.
entre las personas. 2. Aumento del tiempo y dispendio de
3. Menor tiempo de reacción a los requisitos recursos en juntas, lo que aumenta la
del cliente y a los cambios ambientales, necesidad de coordinación.
pues las decisiones del equipo son más 3. Puede provocar la descentralización
rápidas. exagerada. No siempre los miembros del
4. Participación de las personas debido al equipo tienen una noción corporativa y
total involucramiento en proyectos suelen tomar decisiones buenas para el
amplios. equipo y que pueden ser malas para la
5. Costos administrativos reducidos, pues el organización como un todo
equipo derrumba la jerarquía y no
requiere de gerentes para su supervisión.
Para que puedan enfrentar el ambiente turbulento, las organizaciones en el futuro
necesitarán ser innovadoras, temporales y antiburocráticas. Necesitarán cambiar sus
facciones internas con tal frecuencia que los cargos cambiarán de semana en
semana y las responsabilidades se desplazarán continuamente.

Las estructuras organizacionales serán flexibles y mutables, haciendo que los

departamentos y las divisiones irrumpan súbitamente para que se integren en otras
organizaciones.

Surgirá una forma de organización flexible, capaz de amoldarse rápidamente a las

condiciones ambientales en mutación. Esa organización temporal que se agrupa y
se disuelve, que se modifica y se altera a cada momento, hace que las personas, en
lugar de cubrir cargos o puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen
rápidamente de un lugar hacia otro.
ORGANIGRAMAS
Организационная структура
Organigramme (organisation)
L'organigramme est une représentation
schématique des liens fonctionnels,
organisationnels et hiérarchiques d'un
organisme, d'un programme, d'une entreprise
etc. Il se doit de posséder une référence
documentaire.
Il sert à indiquer la répartition des responsables
d'ensembles de tâches entre les postes, et les
relations de commandement qui existent entre
eux. Il ne donne que peu d’informations en ce
qui concerne la répartition des tâches, qui sont
décrites dans des définitions de fonction.
Il permet de représenter les relations de
commandement et les rapports de
subordination.
 L' organigramma è la rappresentazione grafica di una struttura organizzativa in un
certo momento. È composto da:
 Rettangoli, che rappresentano gli enti (o organi);
 Linee, che rappresentano le relazioni gerarchiche o talora funzionali tra gli enti.
All’interno dei rettangoli viene indicata solitamente la denominazione dell'ente, la
sua eventuale sigla, il responsabile ed eventualmente altre informazioni utili.
¿QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN TIENE ESTA EMPRESA?
CRÍTICA DE ALGUNAS ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN
Estructuras burocráticas
(“Si bwana”) Son estructuras que no permiten el
desarrollo de las personas (más allá de repetir
acciones mecánicas). Desde ese punto de vista, la
organización es como una máquina perfecta en la
que todo está formalizado: si sucede A entonces
haces 1; si sucede B entonces haces 2; si sucede C
entonces haces 3; si sucede A y B entonces haces 4;
si sucede A y B pero no C entonces.
Esto hace recordar la programación de
computadoras, en donde si osas pensar, aparece una
indicación que dice error.
Estructuras inmóviles. Cuentan de una organización
que llevaba casi 20 años sin cambiar la estructura
organizativa. En esos años habían cambiado muchas
cosas: pasaron de ser 300 a 2000 y de tener
proyectos relativamente simples a proyectos muy
complejos, pero todo seguía igual y cada vez era más
difícil la coordinación entre áreas, pero nadie se
preocupaba del problema.
Las estructuras que hacen el triple salto
mortal. La moda en el diseño
organizacional a veces produce
organigramas de lo más curioso. Por
ejemplo una empresa llegó a montar una
estructura cúbica (ya no era suficiente la
estructura matricial). El experimento no
salió bien del todo, ya que tener tres
jefes con objetivos distintos confundía
demasiado a los empleados. ¿Será que
alguien podrá llegar a presentar un
organigrama en cuatro dimensiones?
Las jerarquías múltiples (todos jefes de
algo). Esta insensatez se produce con
mayor virulencia en las multinacionales.
Aparentemente todos son managers,
aunque se dediquen a programar la
Internet de la empresa. Lo más curioso
es encontrarse con departamentos de
ocho personas (siete jefes y un becario).
La jerarquía como modo de vida. Un cierto nivel de jerarquía siempre es necesario en
toda organización, pero algunos se pasan. ¿Es posible que una empresa sea
medianamente ágil con 24 niveles jerárquicos? A simple vista no parece fácil. Las
organizaciones inteligentes tienden a ser relativamente planas, ampliando sus ámbitos
de control (número de personas que dependen directamente de un jefe) gracias a la
tecnología.
Actualmente un individuo puede integrar el trabajo de más personas si dispone de los
sistemas de información adecuados y cede la toma de decisiones a niveles inferiores.
Comititis y reunionitis. Las reuniones y comités son buenos mecanismos de
comunicación, pero algunas organizaciones los utilizan mal. Cuando estos eventos
no dejan tiempo para más, hay que plantearse su utilidad. En ocasiones se
prolongan innecesariamente, dejando una cierta sensación de pérdida de tiempo.
Existen empresas que para evitar esto no permiten reuniones de más de una hora
(y si se excede el tiempo cada individuo asistente a la reunión debe pagar una
cierta cantidad) . Otras ponen en las salas de reuniones mesas altas sin asientos:
estando de pie la gente aligera.
Entrando como un elefante en
una cristalería. Es normal que
cuando un nuevo directivo es
contratado quiera hacer algunos
cambios, pero lo curioso es que en
muchas ocasiones lo primero que
hace es correr a veinte personas.
¿Por qué lo hace, si ni siquiera los
conoce? La razón es clara…Las
personas inseguras necesitan
comportarse así para obtener el
respeto de los demás.
Las luchas de poder. El poder es una
de las grandes motivaciones humanas.
Cuando en una misma organización
coinciden muchas personas que lo
buscan desesperadamente, las guerras
son a muerte. Algunas personas son
capaces de manipular, mentir, difundir
rumores infundados…En cambio otros
no entran en ese juego
Evidentemente las luchas de poder
deben minimizarse, ya que desgastan
enormemente a las personas. Cuando
alguien empieza a “luchar”, deja de
realizar cualquier tipo de contribución
útil a la empresa, centrando todos sus
esfuerzos en la pelea.
CASO PROBLÉMICO
 Mientras estuvo ahí observó dos características de
CASO PROBLÉMICO: SURGE UNA NUEVA las estructuras organizacionales de las empresas
CATERPILLAR japonesas que no existían en la suya. Primero, en
esas compañías dependían mucho de los equipos
Una reputación de manufactura a bajo costo
de personas de diferentes funciones para el
combinada con su excelente distribución y servicio
desarrollo de los productos. Cada equipo se
posventa hicieron de Caterpillar una de las más
enfocaba en un solo producto y ponía atención
grandes y prósperas de todas las empresas de equipos
para la construcción. Sin embargo, al igual que las exclusiva a mejorar la calidad y mejorar los costos
empresas automotrices estadounidenses, Caterpillar se de ese producto. Segundo, las empresas
encontró bajo una intensa competencia con Komatsu, japonesas tenían un enfoque muy
Kubota y Hitachi, los fabricantes de equipo para descentralizado de la toma de decisiones; las
construcción más grandes de Japón. Al adoptar las decisiones acerca de un producto las tomaban las
últimas técnicas en robótica, sistemas de inventarios personas más familiarizadas con éste y su
“justo a tiempo” y tecnologías de fabricación flexibles, mercado, no los ejecutivos en las lejanas oficinas
estas empresas japonesas habían obtenido una gran centrales corporativas.
ventaja de costos sobre Caterpillar y pudieron rebajar Fites vio que la combinación de tecnología de
fácilmente sus precios. Como resultado, la reputación punta con los equipos interfuncionales de
de bajo costo de Caterpillar estaba decayendo, su trabajadores a los que se les otorgó facultades
participación de mercado se desgastaba y la empresa para tomar decisiones acerca del producto, y el
estaba en problemas. control descentralizado eran la máxima fuente de
Reconociendo la crisis, Caterpillar se dispuso ventajas competitivas de las empresas japonesas.
rápidamente a cambiar la estructura de su Una vez que tomó el control de Caterpillar,
organización. La estrella principal de esta rápidamente adoptó prácticas organizacionales al
reestructuración fue Donald V. Fites, su director estilo japonés.
general. Durante su ascenso en la jerarquía gerencial
de Caterpillar, Fites había pasado mucho tiempo en
Japón.
Fites introdujo los equipos interfuncionales en el Empresa sobre una base funcional, a una
proceso de desarrollo de productos de Caterpillar. A organizada por divisiones de producto. Aunque
cada uno de estos equipos se le otorgó su propio Caterpillar continuó centralizando investigación y
personal de marketing, diseñadores de producto e desarrollo, compras y algunos servicios de apoyo
ingenieros de manufactura, todos trabajando juntos en cuatro “divisiones de servicios”, Fites creó 14
para integrar sus especialidades funcionales. Este divisiones de producto, cada una de las cuales es
cambio estructural redujo el tiempo de desarrollo un centro de ganancias que se espera satisfaga el
de productos a la mitad. Después descentralizó el 15% del retorno sobre los activos. Cada división
control sobre marketing de las oficinas centrales de producto tiene una estructura de equipo de
corporativas a nivel regional, en Norteamérica y producto como las japonesas en que los equipos
globalmente, para agilizar la respuesta de interfuncionales son responsables de todos los
Caterpillar a sus clientes. La manufactura también aspectos del desempeño del producto.
experimentó cambios rápidos. La empresa La nueva estructura descentralizada de Caterpillar
emprendió un programa de modernización de la contrasta bruscamente con la estructura antigua,
planta de miles de millones de dólares con base en en que las decisiones se tomaban en lo alto de las
el uso de los sistemas flexibles de manufactura diferentes funciones y luego se aplicaban hacia
integrados por computadora mediante grupos de abajo a toda la organización.
empleados en equipos de productos. Este nuevo Con su nueva estructura ya funcionando,
sistema ayudó a aumentar la productividad en un Caterpillar está lista para cosechar los frutos de
30%. su larga y difícil reorganización y competir
eficazmente en el mercado global.
La fuerza total de empuje de Fites respecto a
explotar las ventajas de los equipos de productos,
descentralización de la toma de decisiones y
modernización de la planta se vio en 1990. Fites
orquestó una enorme reorganización estructural
en Caterpillar, transformándola de ser una
 PREGUNTAS
1. ¿Cuáles fueron los problemas con la
antigua estructura organizacional de
Caterpillar?
2. Cómo cambió Fites la estructura de
Caterpillar para mejorar su eficacia?
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Indique cuáles son los elementos de la estructura organizacional.
2. Explique en qué consiste la estructura funcional y cuáles son sus
debilidades.
3. ¿Qué razones motivan una organización del tipo de pirámide
invertida?
4. ¿En qué consiste la organización por comités y cuáles son sus
desventajas?
5. Describa en qué consiste una estructura de matriz y cuáles son sus
ventajas.
6. ¿En qué caso recomendaría utilizar una organización en redes?
7. ¿Qué ventajas representa la organización por equipos?
8. ¿Cuándo surge una organización por divisiones?
9. ¿Cómo se espera que sean las estructuras organizacionales en el
futuro?
10. ¿Qué es un organigrama?
 APÉNDICE 1
LÍDERES Y DIRECTORES
ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES
 El gerente administra, el líder innova.
 El gerente es una copia, el líder es el original.
 El gerente mantiene, el líder desarrolla.
 El gerente se concentra en el sistema y en la estructura, el
líder se concentra en las personas.
 El gerente se basa en el control, el líder inspira confianza.
 El gerente tiene una visión de corto plazo, el líder tiene una
perspectiva de largo plazo.
 El gerente pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y
por qué.
 El gerente tiene los ojos en los resultados, el líder ve hacia el
horizonte.
 El gerente acepta el statu quo, el líder lo transforma.
 El gerente hace las cosas correctamente, el líder hace lo
correcto.
 APÉNDICE 2
¿Y, EL CONSUMIDOR?
EL LADO OSCURO DE LA CARNE Y DE
LA LECHE
Bacterial contamination – Dairy products are among the most common foods
recalled by the FDA for contamination with bacteria such as salmonella,
staphylococci, listeria, E. coli, and Mycobacterium paratuberculosis.
Pasteurization kills most of the bacteria found in milk; however, in doing so, it
creates viral fragments that may also be health compromising.
Biological concentration of toxins. All animal products, including dairy products,
biologically concentrate the various poisons, including pesticides and other
environmental contaminants. The resulting meat or milk products have highly
concentrated levels of these toxins.
Hormones. In order to maximize milk production, dairy cows are routinely injected
with recombinant bovine growth hormone. This hormone dramatically increases
milk production but also increases factor-1 which has been shown to promote the
growth of cancer cells.
Los quesos en México son de dos clases: frescos o maduros. Los más peligrosos
para la salud son los frescos elaborados con leche bronca y se cuajan directamente
de la leche cruda, sin haber pasado por un proceso elemental de desinfección,
esto sin contar lo que no se ve detrás de su elaboración. Muchas de estas leches
provienen de establos y ranchos con gran presencia de enfermedades y el 8%
tienen estafilococo áureo, bacteria que causa problemas gastrointestinales, 36%
tienen hongos y levaduras, el 32% contienen bacterias coliformes que habitan en
heces fecales y el 6% tienen rastros de Escheriquia coli, bacteria de aguas negras.
No tienen problemas el queso cotija y el asadero, por su proceso de elaboración y
los quesos maduros son seguros por los niveles de acidez obtenidos durante el
añejamiento.
F I N