SIX SIGMA – LEAN

MANUFACTURING
SEMANA 3
Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de
Motorola, en la década de los años ochenta. Fue así como la
compañía denominó a su propuesta de reducción radical de
defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo impulso
hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por General Electric en
toda su organización, tanto para la fabricación como para los
servicios, logrando espectaculares resultados.
¿Qué es SIX SIGMA?
En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que
examina los procesos repetitivos de las empresas y tiene por
objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección. Es
más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de
oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho de
que corrige los problemas antes que se presenten.
Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que
también se conoce como DMAIC, siglas de las palabras en inglés:
define, measure, analyze, improve y control. En español: definir,
medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que
se han de aplicar en cada proceso.
 Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de
evaluación por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de
trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora.
 Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y
evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a
medirlas.
 Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la
situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las
causas del problema.
 Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el
proceso.
 Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y
continuidad del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.
Punto 6 ACCIONES

REVISAR SI EL
PROCESO
IMPLEMENTADO
FUNCIONA O NO
FUNCIONA Y ESO
DEPENDERÁ DE LOS
RESULTADOS
OBTENIDOS
¿Por qué crear la metodología six sigma?

Al implementar la metodología six sigma, se mejora la calidad del

producto y, por lo tanto, el desempeño de la empresa. Esto es posible
gracias a la reducción de los desperdicios, reprocesos y ajustes.
Al adoptar el enfoque six sigma, se puede:
 Reducir los defectos en los procesos de fabricación y servicios.
 Mejorar el rendimiento y los resultados.
 Lograrlos estándares six sigma, lo que
podría significar tener más participación del
mercado.
 Desarrollaruna cultura de gestión basada
en los resultados a través de medidas.
 Incrementar las ganancias a través del
control de procesos, así como de la
reducción de pérdidas y costos
relacionados con los reprocesos y ajustes.
 Mejorar la satisfacción del cliente.
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis
Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la
compañía. La experiencia demuestra que cuando:
 la dirección no expresa su visión de la compañía,
 no transmite firmeza y entusiasmo,
 tampoco evalúa los resultados y
 no reconoce los esfuerzos,
Los programas de mejora se transforman en una
pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma
comienza con la sensibilización de los ejecutivos
para llegar a un entendimiento común del enfoque
Seis Sigma. También, para comprender los
métodos que permitirán a la compañía alcanzar
niveles de Calidad hasta entonces insospechados.
El paso siguiente consiste en la selección
de los empleados.
Profesionales con capacidad y responsabilidad en
sus áreas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los
proyectos de mejora. Muchos de estos empleados
tendrán que dedicar una parte importante de su
tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados
significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro
días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual
trabajarán en un proyecto concreto de mejora. Este proyecto de mejora
los capacitará como candidatos a una nueva profesión, «black belts»
como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta
formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto
en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto
antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel
«black belt» los candidatos
tienen que demostrar los
resultados conseguidos en
el proyecto. Y éste nivel los
capacita para continuar
liderando nuevos equipos
para nuevos proyectos de
mejora.
El método Seis Sigma
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas
estadísticas. Además, dispositivos que observan las variables
de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
características. Conocido como DMAMC, el método Seis
Sigma consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un
proceso estructurado en cinco fases.
La fase de definición

Se identifican los posibles proyectos Seis

Sigma que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la infrautilización de
recursos. Una vez seleccionado el
proyecto, se prepara su misión y se
selecciona el equipo más adecuado para
el proyecto, asignándole la prioridad
necesaria.
La fase de medición
Consiste en la caracterización del proceso identificando:
 los requisitos clave de los clientes,
 lascaracterísticas clave del producto (o variables del
resultado) y
 los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave.
A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y
se mide la capacidad del proceso.
La Fase de análisis
El equipo analiza los datos de resultados actuales
e históricos. Se desarrollan y comprueban
hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes. De esta forma, el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o «pocos vitales» que afectan a
las variables de respuesta del proceso.
La Fase de mejora

En esta fase, el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de
entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de
los parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, control
Consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implantado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de
herramientas. Unas, de tipo general como
las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos. Las otras, específicas de estos proyectos,
son herramientas estadísticas. Entre ellas, cabe citar los
estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste
de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas
utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD
y AMFE.
Estas herramientas estadísticas hace unos años estaban solamente
al alcance de especialistas. Hoy, son hoy accesibles a personas sin
grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de
aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su
análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura.
Esto permite concentrar los esfuerzos de las personas en la
interpretación de los resultados, no en la realización de los
complejos cálculos que antes eran necesarios.
Los resultados del Seis Sigma
Conceptualmente, los resultados de los proyectos Seis Sigma se
obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un
lado, mejorar las características del producto o servicio. Esto
permite conseguir mayores ingresos. Y, por otro, el ahorro de
costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de
los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido
implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales
de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil
millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola).
También, aumentos de productividad del 6 por 100 en dos
años (Allied Signal). Los más recientes, de entre 750 y 1000
millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
"Lean" es una filosofía de gestión basada en el Sistema de
Producción Toyota (TPS). Con Lean Manufacturing, podrá
aumentar el valor para sus clientes al mejorar y suavizar el flujo
del proceso y eliminar el desperdicio. En pocas palabras, con
Lean, podrá aumentar la productividad y crear un mayor valor para
el cliente con menos recursos.

Al enseñar esta presentación, los gerentes y empleados

comprenderán mejor los principios y el enfoque de Lean para
eliminar el desperdicio, y estarán más dispuestos a liderar y
participar en el proceso de implementación de Lean.
Lean Manufacturing es “una filosofía
/sistema de gestión sobre cómo operar un
negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de
herramientas en la eliminación de todos los
desperdicios (MUDA), permitiendo reducir el
tiempo entre el pedido del cliente y el envío
del producto, mejorando la calidad y
reduciendo los costos.
El término MUDA, que proviene del japonés y cuyo significado literal
es algo inútil o que genera algún tipo de desperdicio.
Estos desperdicios, se generan por "la ejecución de actividades o
uso de recursos que no generan valor para el objetivo del proceso
en una empresa".
Es decir, estos elementos inútiles pueden, y deben ser, eliminados
para mejorar la rentabilidad, la productividad y la calidad del
producto o servicio final. Por ello, pueden resultar necesarios, por
más contradictorio que parezca, dentro de los procesos
empresariales.
 ¿Cuáles son los elementos muda?

Desde la implementación del concepto de MUDA, a manos del ingeniero

japonés Taiichi Ohno para depurar y mejorar el sistema de producción de
Toyota, se han categorizado siete tipos básicos de desperdicios:

1.Transporte: en la manufactura se refiere al traslado innecesario de materia

prima o productos terminados. En organizaciones de otro tipo, puede estar
relacionado con la movilidad innecesaria del capital humano.

2.Inventario: es la acumulación de stock; esto genera pérdidas de espacio y

mercancía con daños o que se vuelve obsoleta. En el Lean
thinking organizacional son los excesos de información no utilizada.
3. Movimiento innecesario: dentro de la MUDA figura el tránsito
innecesario de un lugar a otro. Si el colaborador debe dejar su área de
trabajo para recoger un documento o hacer una consulta, genera
desperdicio de tiempo y energía de su parte.

4. Espera: esta se define como todo momento en el que no se está

añadiendo valor. Deriva de la espera por materia prima o la conclusión
de un paso anterior, así como por colaboradores que llegan tarde a una
reunión de equipo o de procesos que deben esperar la aprobación de
toda la cadena de mando.
5. Sobreproducción: aunque parezca sensato producir en cantidad mayores
a las requeridas, según el concepto de MUDA resulta todo lo contrario. El
tiempo, dinero y personal dedicado a esta producción podría canalizarse en
actividades y procesos que sí ofrezcan valor agregado a los productos o
servicios.

6. Sobreprocesado: este deriva de no contar con procesos optimizados o de

usos inadecuados de las herramientas. También surge por fallos en la
comunicación y malentendidos, como, por ejemplo, cuando dos personas
compilan un informe sobre el mismo tema.

7. Defectos: este es probablemente el desperdicio de mayor efecto en las

organizaciones. Suele implicar gastos de material y fuerza de trabajo con
resultados poco satisfactorios para los clientes, derivando en pérdidas
económicas importantes.
 Métodos Lean
 Eliminar actividades sin valor  Poka Yokes
 Cambios rápidos (SMED)  Tiempos y movimientos
 5S’s
 Documentos estandarizados
 Justo a tiempo
 Administración visual  Kaizen
 Mantenimiento productivo total
(TPM)  Flujo continuo de manufactura
 Mapeo de la cadena de valor
Estos son los 8 desperdicios más comunes en las
organizaciones, de acuerdo a Lean Manufacturing:

Exceso de producción. ...

Transporte. ...
Inventario. ...
Tiempo de espera. ...
Re procesos. ...
Defectos. ...
Movimientos. ...
Talento Humano.
TALLER:
FORMAR GRUPOS DE 5 PERSONAS
DESARROLLAR MÉTODOS SIX SIGMA O LEAN PARA
EL SIGUIENTE PROCESO.

UN SUPERMERCADO, QUE CUENTA CON SERVICIOS

DE TERCERIZACIÓN EN LA PRODUCCIÓN DE
ALGUNOS PRODUCTOS; LIMPIEZA Y DE DELIVERY,
QUIERE EXPANDIRSE Y DESEA ABSORVER ALGUNAS
EMPRESAS QUE LES BRINDA TERCERIZACIÓN.

DEFINA LOS MÉTODOS SIX SIGMA O LEAN

NECESARIOS SE DEBEN DE TENER EN CUENTA
PARA TOMAR LA MEJOR DESICIÓN EN LA EMPRESA
A ABSORVER.