Los recursos

humanos en la
implementación de
estrategias

CAPITULO
VIII
Prof: Lic. Patricia Acosta
 CONTENIDO
Los recursos humanos en la
implementación de estrategias.
- Negociación
– Teorías
– Poder y Conflictos.
Negociación como alternativa de
resolución de conflictos y crecimiento
de poder compartido.
Etapas de la Negociación
 LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
 La función de recursos humanos se ha ido
configurando al compás de la evolución que
experimentaban los problemas sociales de la
empresa y de la propia evolución de la misma.
 Este proceso ha llevado a la función de recursos
humanos o de personal de ser exclusivamente
una parte (pequeña) de la función directiva,
siendo generalmente responsabilidad de
la gerencia, a ser una función autónoma y, en su
caso, delegada, dotada de una considerable
extensión de contenidos y una evidente
importancia.
 LA FUNCION
DE RECURSOS HUMANOS
Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este
cambio, siendo algunos de ellos los siguientes (desde los más antiguos
a los de mayor relevancia actual):
 1- Avance de la industrialización.
 2- Actividad asistencial asumida por la empresa
 3- Contribución de estudios e investigaciones
 4- Desarrollo jurídico laboral
 5- Desarrollo tecnológico
 6- Entorno sindical
 7- La evolución de los métodos de gestión de recursos humanos
 8- Incremento de la competitividad e interrelación entre los

mercados
 9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales
 10- El coste de los RRHH
 11- Mayor cultura
 12- Respeto al hombre
 LA FUNCION
DE RECURSOS HUMANOS
 Todos estos factores han contribuido a hacer
surgir en el seno de las empresas la
necesidad de que miembros de la misma
asuman estas responsabilidades crecientes y,
cuando la dimensión y condiciones lo
aconsejen, a crear o a contar con órganos
específicos (departamentos o secciones de
dirección de recursos humanos -o empresas
externas-) que auxilien a la dirección general
en el tratamiento de todos aquellos aspectos
relativos a la Dirección y Administración de
los Recursos Humanos.
 ETAPAS EN SU EVOLUCIÓN LA
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las etapas que ha seguido en su evolución la función de recursos humanos
son las siguientes
 1º Etapa administrativa: corresponde con la época racionalista de
la producción. La gestión de los recursos humanos se orienta hacia la
mejora de la productividad laboral a través de salarios y primas y hacia
el control y disciplina de trabajo. También dentro de esta fase primera
se irían enmarcando posteriormente los contenidos asistenciales
(servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el trabajo) y
los legales (contratos, reglamentos, negociación colectiva). Esta época
abarcaría hasta comienzo de los años 30 en USA y hasta finales de los
años 40 en Europa.

 2º Etapa de gestión: en esta fase se asume la complejidad

del hombre y la relevancia que tienen los componentes sociológicos y
sicológicos en el rendimiento del individuo. Se tecnifica la gestión de
recursos humanos: técnicas de valoración de puestos de trabajo y de
personal, de selección y retribución, de sicología industrial, etc.
Corresponde con la época de las "relaciones humanas" (años 30 en USA,
años 50 en Europa)
 ETAPAS EN SU EVOLUCIÓN LA
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 3º Etapa de desarrollo: Se corresponde con la época del "desarrollo
organizacional".
Se asumen los cometidos de
participación, comunicación, coordinación, motivación al cambio.
La función de recursos humanos de actuar de catalizador del cambio social. Los
individuos son un recurso a optimizar, base de la empresa. (años 60 en USA, 70 en
Europa).
 4º Etapa de responsabilización estratégica:

Es preciso movilizar los recursos humanos de la empresa para alcanzar los

resultados deseados. En la fijación de los objetivos de la empresa y en la selección
de la estrategia global se considera la información referente a las capacidades,
limitaciones, intereses y posibilidades de los recursos humanos actuales o
potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y
competitivas pertinentes, se diseñan las políticas de recursos humanos (o
estrategias funcionales) que contribuyen a la consecución del grupo humano
necesario para llevar a cabo con éxito las estrategias mencionadas, y se ejecutan
las prácticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a las políticas
definidas. (a partir de los años 70 en USA y de los 80 en Europa).
No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolución. De hecho
coexisten las cuatro fases. Cada nueva época corresponde a un enriquecimiento de
la concepción precedente y a una integración de sus misiones.
 FINALIDAD DE LA FUNCION DE
RECURSOS HUMANOS
 La función de recursos humanos y, por extensión, la dirección
funcional de la empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como
finalidad básica el proporcionar a la organización la fuerza laboral
suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y
bajo el principio de economicidad.
 Para ello la Dirección de Recursos Humanos debe tomar las
decisiones pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar,
retener o prescindir de los perfiles y cantidades correctos de
trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia económica
como social. Este doble objetivo le hace asumir, además,
responsabilidades sobre la motivación, comunicación y
participación de los participantes de la empresa, el cambio social
y la gestión cultural, de forma que la organización cuente con el
grupo humano que necesita en cuanto a capacidades,
conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que
evolucionen en la dirección que interesa a la organización, la cual
debe ser compatible con los propios intereses de los trabajadores.
 OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
De la finalidad de la función de recursos humanos
expuesta en el punto anterior se pueden deducir
cuáles son los objetivos básicos de la dirección de
recursos humanos

En el ámbito empresarial una conducta responsable y

racional exige que toda actuación esté orientada hacia
unos objetivos previamente fijados. Los objetivos de la
dirección de recursos humanos están subordinados a
los de la Organización, aunque en la determinación de
estos últimos tengan su peso específico. Representan
la aportación de la función de recursos humanos a la
realización de los objetivos empresariales.
OBJETIVOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
La dirección de recursos humanos desarrollará
su actividad general guiada por unos objetivos
básicos que se pueden condensar en tres:
1- La eficacia económica

2- La eficacia social

3- El objetivo de integración
 LA EFICACIA ECONÓMICA
En el área de recursos humanos implica el cumplimiento
de los programas de rendimiento material de una
empresa (producción y distribución de bienes y
servicios), por las aportaciones de los operarios, en base
a los principios de productividad del trabajo (mejor
relación posible entre el rendimiento, utilización del
factor) y economicidad del mismo (máximo rendimiento
con mínimos costes).
La eficacia económica comprende también el logro de
unos objetivos de calidad (en las aportaciones de los
individuos, en la organización y en la imagen hacia el
exterior) y la consecución del grado de flexibilidad y
adaptabilidad necesario para contribuir de manera
continua a la eficacia y eficiencia de la organización.
 LA EFICACIA SOCIAL
Significa la realización de las expectativas,
necesidades e intereses de los operarios.
Ello repercutirá en el grado de compromiso e
identificación de los trabajadores con su
organización, en su satisfacción, motivación y
aportación efectiva a la misma (productividad
y adaptabilidad).
EL OBJETIVO DE INTEGRACIÓN
Hace referencia a:
 a) la necesidad de que las políticas de recursos humanos
sean congruentes con el resto de políticas de la
empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral
que se pretenda conseguir en cada momento y el modo
en el que se que se quiera adquirir se corresponda con lo
que la organización necesita para desarrollar sus
estrategias y objetivos generales.
 b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre
sí de las diferentes políticas de recursos humanos
(selección, formación, retribución, etc.).
 c) este objetivo implica también la búsqueda conjunta
de la eficacia económica y de la eficacia social, la
integración de los fines de la organización y de sus
participantes.
 POLÍTICAS DE RECURSOS
HUMANOS
Para alcanzar los objetivos relacionados la dirección de recursos humanos
decide sobre una serie de procesos o actividades, siendo los más relevantes
los siguientes:
 – Proceso de planificación de los recursos humanos
 – Proceso de reclutamiento y selección de personal
 – Proceso de promoción y planificación de carreras
 – Proceso de reducción de plantillas
 – Proceso de desarrollo y formación del personal
 – Proceso de análisis y valoración de los puestos de trabajo
 – Proceso de valoración de los recursos humanos
 – Proceso de compensación
 – Proceso de control de la gestión del personal
 – Proceso de negociación y solución de conflictos
 – Procesos de comunicación y participación
 – Proceso de cambio y desarrollo organizativo
 Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y
con unos fines determinados, se convierten en políticas de recursos
humanos.
 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Determinación del nivel jerárquico de la función de Recursos Humanos
 La forma de representación de los intereses de la Función de Recursos Humanos en
los órganos directivos de una empresa depende mucho de su tamaño.
 En las pequeñas empresas, la función de recursos humanos suele ser competencia
del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de
la Política de Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren a los
elementos de la empresa encargados de este tipo de tareas.
 En empresas PYMES más desarrolladas es recomendable tener un Departamento de
Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente técnicas y
administrativas. Las decisiones fundamentales de Política de Personal suelen ser
tomadas por un miembro del Consejo de Dirección no especializado, generalmente
el director administrativo o el propio director general.
 Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de
Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos
humanos que represente los intereses de esta función a un mismo nivel jerárquico
que los demás directores de la organización, para poder conseguir una Política de
Personal que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinación de
los objetivos de la Organización.
 En general, a partir de un determinada dimensión empresarial, entre un 1 y un 3%
de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la
gestión de los recursos humanos.
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
Las tareas del Departamento de Recursos
Humanos, cuyo ámbito y naturaleza dependen
de numerosos condicionantes externos
(situación del mercado de trabajo, grado de
desarrollo socio-cultural, etc.) e internos
(estructura de la Organización, estilos de
dirección), se pueden clasificar en tres grupos:
 1. Tareas particulares de prestación de
servicios:
 2. Tareas globales:
 3. Participación en la dirección de la
Organización
TAREAS DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
 1. Tareas particulares de prestación de servicios:
valoración del trabajo y del personal, reclutamiento,
determinación de las retribuciones.
 2. Tareas globales: de un nivel superior con el fin de
aumentar la capacidad y voluntad de rendimiento;
planificación de las necesidades de Recursos Humanos,
desarrollo del Personal, relaciones laborales.
 3. Participación en la dirección de la Organización para
asegurar una asignación del Personal que corresponda a
los criterios de eficiencia económica y social.
 Hay muchas formas de estructuras organizativas que
garanticen el cumplimiento de las tareas que el
Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo más
usual es estructurar el departamento con relación a las
distintas funciones que tiene que cumplir.
 LA DIRECCION ESTRATEGICA
CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA
 La dirección estratégica es una disciplina que se centra en la búsqueda del ajuste o
acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y
alcanzar sus objetivos.
 En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe
destacar:
 ¿Por qué las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y ¿qué
determina el éxito o fracaso en la competencia internacional?
 De este planteamiento ha derivado una sistemática o modelo de decisión
encaminado a la fijación de misiones y objetivos de la empresa, así como las
políticas y planes que permitirán alcanzarlos a partir de la definición del producto y
mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organización que quiere
ser y de la forma básica en la que quiere competir. Es decir, análisis, selección e
implantación de decisiones estratégicas, entendiendo por tales aquellas que
configuran el presente y futuro de la empresa.
 En la actualidad, en esta disciplina se está realizando un gran esfuerzo para
conseguir que este proceso de dirección estratégica sea capaz de hacer frente a los
continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las
discontinuidades económicas que la empresa puede aprovechar para situarse
favorablemente en el mercado, así como a reaccionar con
similar velocidad adecuando su organización a las nuevas realidades (cambios
internos o cambios de industria).
 CONCEPTUALIZACION DE LA
DERH
La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos es una
disciplina derivada de la Dirección Estratégica, que nace como
consecuencia de las aportaciones efectuadas por ésta en
orden a mejorar la capacidad de adaptación de la empresa a
su entorno a comienzos de la década de los ochenta.
Por, tanto, nos encontramos ante una disciplina con menos de
20 años de vida. Esta juventud conlleva una relativa ausencia
de una doctrina científica asentada, si bien ya se han
publicado numerosos libros y artículos, que nos servirán de
base para construir esta asignatura.

La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos es el campo,

dentro de la Dirección Estratégica, que estudia las relaciones
existentes entre la estrategia empresarial, la gestión de los
recursos humanos y la estructura organizacional.
 RELACION ENTRE LA DE Y LA
DERH
Un planteamiento intermedio es considerar
una relación interactiva entre la DE del
negocio y la DERH.
El departamento o el responsable de RRHH es
consultado, en orden a informar sobre aquellas
cuestiones relativas a los RRHH que se
debieran tener en cuenta en la formulación de
la estrategia.
Relación STAFF: Es una función de RRHH que no
toma parte en la decisión, pero tiene cierto
nivel de influencia y consideración en el
contexto organizacional.
 CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE
LA DERH FRENTE A LA DIRECCION DE
RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA
Los elementos que convierten en estratégica la dirección de los RRHH se pueden
sintetizar en cuatro:
 a) La orientación de los planes hacia el largo plazo. La inclusión de la
planificación a LP de los RRHH es el primer paso en la evolución de una DRH
estratégica. Esta orientación al LP también se suele percibir en el establecimiento
de acuerdos sicológicos permanentes con los empleados y en igualar la duración de
la planificación y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa.
 b) Interrelación entre la DRH y los procesos estratégicos; refleja un
planteamiento bidireccional la relación DE-DERH. También en la forma de actuar la
propia DRH se puede percibir un mayor interés en el análisis del entorno
competitivo y en interrelacionar el análisis externo e interno.
 c) Convicción de que las políticas de DRH son claves en la consecución de los
objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son también los
resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al
concebir estas políticas.
 d) Implicación de los mandos de línea. Los mandos de línea adquieren mayor
significación y responsabilidad en la implantación de las directrices estratégicas de
DRH, especialmente en las áreas de selección, retribución y formación. Para ello es
necesario un apoyo claro y permanente (comprensión) de la Alta Dirección, la
ejecución de las acciones sobre los RRHH se transfieren mayoritariamente a los
jefes de línea y los responsables de RRHH adquieren tareas de asesoramiento
y supervisión.
 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Concepto de entorno y repercusión de su análisis en la DERH
 Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren

en el seno de un "ambiente" o entorno que condiciona este ciclo "biológico".

 Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el análisis

estratégico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia.

 Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su dirección

hace que sea prioritario su estudio y análisis, tanto desde la perspectiva

general de la empresa como desde la particular de sus RRHH
 Entorno: Conjunto de centros de decisión que afectan a la empresa (a su

actividad y/o a la consecución de sus objetivos, pero que son exteriores

a ella.
 Estos centros de decisión condicionan, por tanto, las decisiones que toma la

empresa, su actividad y resultados.

 La empresa puede, a su vez, influir también en el entorno (en esos puntos

de decisión externos), pero siempre menos que los propios sujetos u

organizaciones externos.
 Es decir, el límite de una organización empieza allí donde su grado de

discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra

organización o individuo para controlar esas mismas actividades.
 TIPOS DE ENTORNO Y SUS
CARACTERÍSTICAS
Habitualmente se diferencian dos niveles de entorno:
 a) Entorno general: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de
manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y
tiempo.
 b) Entorno específico: constituido por el conjunto de condiciones que afectan
de manera particular a una organización determinada. El entorno específico
influye más en la empresa, pero también puede ser influido por la empresa en
mayor medida que el general. Se suele identificar con el sector industrial.

Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoración de ciertas variables

determinantes o atributos.
 a) Simplicidad-complejidad (número de factores que lo componen)
 b) Estabilidad-dinamismo (velocidad con la que cambia)
 c) Certeza/rutina-incertidumbre (predictibilidad de su evolución)

Para obtener información sobre el entorno de una organización puede acudirse a

distintas fuentes de información:
 a) Primarias – secundarias
 b) Externas – internas
 c) Personales – impersonales
 SECTORES CONSTITUTIVOS DEL
ENTORNO (GENERAL Y ESPECIFICO,
DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS
RRHH)
 Entorno económico

 Entorno tecnológico

 Entorno socio-cultural

 Entorno político-legal

 Entorno sindical
 ENTORNO ECONÓMICO
 Evolución del coste de la vida, índice de
crecimiento de la economía y del sector,
otras organizaciones de referencia (niveles
salariales de otras organizaciones del
entorno, productividad de otras
organizaciones competidoras, perfiles de RH
que buscan o forman, prácticas de dirección
de recursos humanos que desarrollan.
 Tendrá repercusión especialmente sobre las
decisiones de retribución y formación.
 ENTORNO TECNOLÓGICO
 Evolución tecnológica
de empresas comparables, mejora en
los procesos y tecnologías de dirección de
recursos humanos, previsiones a futuro, etc.
 Afectará principalmente a las decisiones de
formación y reclutamiento, así como a las
de inversión en tecnologías para la DRH.
 ENTORNO SOCIO-CULTURAL
Mercado laboral
 Índices de desempleo (por áreas y sectores, sexo,

cualificaciones), oferta educativa existente y congruencia con las

necesidades de la empresa, tipos de competencias desarrolladas
por la educación general, capacitaciones en el área (en otras
empresas…), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formación
en las empresas del entorno, movilidad de los trabajadores
(funcional, geográfica…), distribución geográfica de los trabajadores
potenciales para la empresa, inmigración y colectivos
subempleados…
 Tendrá influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos,

procesos de reclutamiento y selección, formación, traslados, etc.

Valores culturales
 Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas

del personal actual y del potencial, actitud de los jóvenes,

influencia de la sociedad de la información, etc.
 Tendrá incidencia en aspectos motivacionales, de contratación,

formación, etc.
 ENTORNO POLÍTICO-LEGAL
 Factores, centros de decisión o grupos de
poder que, siendo externos a la empresa,
pueden afectar las decisiones que ésta tome
sobre sus recursos humanos a través de leyes,
normativas laborales, convenios sectoriales,
acuerdos, etc. emanados o impulsados por
ellos. Esta categoría engloba los distintos
gobiernos y administraciones, los sindicatos y
otros grupos de poder externos a la empresa.
 Condicionará decisiones de
contratación, seguridad e higiene, formación,
etc.
 ENTORNO SINDICAL
 Estrategias sindicales actuales y
futuras, acciones que han llevado a cabo
otras empresas en su relación con los
sindicatos, etc.
 Incidirá sobre todo en las estrategias
de negociación colectiva y en los criterios de
contratación y asignación de tareas.
 LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA
EN LOS RECURSOS HUMANOS
 El análisis de los recursos humanos y
la cultura de una organización, junto con los
procesos que los alimentan, son una de las
partes más importantes del proceso de análisis
interno previo a la formulación estratégica,
dada la gran responsabilidad que tienen estos
elementos de la empresa en la generación
y mantenimiento de la ventaja competitiva que
le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos.
 Distintas teorías de dirección estratégica han
puesto de relieve esta importancia, dan luz
para entenderla y pautas para potenciarla.
LA NEGOCIACIÓN
 ¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?
La negociación se puede definir como
un proceso de comunicación entre al menos
dos partes dirigido a alcanzar un acuerdo sobre
intereses que se perciben como divergentes.
 LA NEGOCIACIÓN
 Casi todos los días encontramos situaciones
que nos obligan a llegar a acuerdos en los
que se buscan puntos de encuentro para
conseguir satisfacer nuestras demandas. El
proceso que nos permite llegar a ese acuerdo
se denomina negociación.
 LAS NEGOCIACIONES
 Las negociaciones son también métodos habituales en los intentos de
poner fin a los conflictos bélicos, y cada vez más a menudo los
negociadores expertos son requeridos para mediar en situaciones de
conflicto intrafamiliar y empresarial.
 El objetivo del mediador o del experto negociador será alcanzar el
mejor acuerdo posible y, por tanto, que la negociación sea eficaz.
Definiríamos una Negociación Eficaz como aquella en la que los
negociadores son capaces de alcanzar el AIRE, esto es, Acuerdos
Inteligentes, Relacionales y Eficientes.
 Inteligente: Permite a todas las partes implicadas en la negociación
mejorar sus posiciones iniciales, aunque para alcanzarlo tengan que
hacer concesiones.
 Relacional: El acuerdo alcanzado debería permitir mantener una relación
satisfactoria a medio/largo plazo con la otra parte. Es posible que en
situaciones particulares de conflicto no sea un interés mantener una
relación a largo plazo, sin embargo actuar como si así fuera facilitará
alcanzar acuerdos y evitará posiciones extremadamente radicales.
 Eficiente: Los acuerdos deberían alcanzarse con la mínima inversión de
tiempo, coste y desgaste personal.
REQUISITOS PARA PODER
NEGOCIAR
Solamente es posible alcanzar un acuerdo como solución a una situación de conflicto si se
cumplen los siguientes requisitos:
— Reconocimiento de la necesidad mutua. Ambas partes deben percibir que se necesitan
mutuamente para poder alcanzar sus intereses particulares.
En el momento que alguna sienta que no necesita de la otra, la negociación se romperá.
Por lo tanto, es conveniente que dejemos patente a la otra parte en qué medida podemos
ayudarle en la consecución de sus intereses de modo que se mantenga una actitud de
colaboración.
— Similar poder de negociación entre las partes. Si una de las partes implicadas en el
conflicto tiene el poder absoluto de la situación y la otra ninguno, o existe un desequilibro
desproporcionado es fácil que la parte más poderosa tienda a intentar imponer sus
posturas dificultando el acuerdo. Por esta razón, debe intentarse equilibrar, de forma que
en muchas ocasiones las negociaciones se convierten en un auténtico juego de poder.
— Voluntad de negociar. En términos generales, podríamos decir que dos no negocian si
uno no quiere. Por lo tanto, habrá que persuadir a las partes implicadas que la mejor
solución posible a la situación de conflicto es alcanzar un acuerdo en el que todas las
partes puedan satisfacer sus intereses, pues de lo contrario todos pueden salir perdiendo.
— Existencia de intereses compatibles. Por último, aunque no menos importante, es
fundamental que los intereses de ambas partes sean compatibles, porque si no es así será
difícil llegar a un acuerdo. En ocasiones es necesario redefinir los intereses, trascendiendo
las diferentes posiciones de cada una de las partes, de modo que explícitamente las
partes sean conscientes de que la ganancia de uno no tiene porqué implicar pérdida.
 OBSTÁCULOS A LA
NEGOCIACIÓN
No siempre es fácil alcanzar un buen acuerdo, y en la mayoría de las ocasiones las
negociaciones se rompen dando como resultado un enquistamiento de los conflictos,
cuando no un agravamiento de la situación con consecuencias imprevisibles.

Los principales obstáculos son:

 • Mantener percepciones interpersonales erróneas.
 • No mantener abiertos los canales de comunicación y de información en relación
con la situación de conflicto.
 • Discutir sobre posiciones inamovibles, en lugar de hacerlo sobre necesidades e
intereses.
 • Discutir sobre el pasado.
 • Tendencia a definir el conflicto en términos de una única solución, con lo cual
la discusión se polariza en torno a esta situación y no se consideran otras.
 • Tendencia a culpar a la otra parte del conflicto.
 • Tendencia a etiquetar.
 • Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos.
 • Negar a la otra parte su derecho a cambiar.
 • Falta de recursos o mala utilización de los recursos que tenemos para resolver
el conflicto.
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN
LOS PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
 ¿Qué deberíamos tener en cuenta para que los
conflictos concluyan con un buen acuerdo?
Como en otras actividades, el negociador debe estar
bien preparado antes de enfrentarnos al acto de
negociación en sí. Por ello, el negociador experto
debería considerar varios aspectos para preparar la
futura negociación, de acuerdo con los siguientes
cinco pasos:
 1. Identificación de Intereses y Recursos.
 2. Determinación de Posiciones
 3. Análisis de Poder
 4. Selección del Enfoque Negociador
 5 . Identificación de Posiciones Iniciales.
 IDENTIFICACIÓN DE INTERESES
Y RECURSOS.
 Intereses de Negociación
La clave de un buen acuerdo está en discutir por intereses y no por
posiciones. Por ello, para llegar a una solución inteligente se hace necesario
que identifiquemos y no perdamos de vista los intereses y objetivos a
alcanzar en la negociación. Los intereses son las razones últimas que nos
llevan a negociar.
¿Qué pretendemos conseguir con esta negociación?
¿Cuáles son las metas que perseguimos?
Estos intereses pueden ser muy claros y manifiestos o, por el contrario, poco
concretos e implícitos.
Los intereses más poderosos son aquellos que están relacionados con las
preocupaciones y necesidades de las personas, como por ejemplo el
reconocimiento, la seguridad... y no son siempre aparentes.
El análisis del por qué y para qué se negocia permitirá ir más allá de las
posiciones de cada una de las partes, y sólo de este modo se podrá alcanzar
un acuerdo en el que las partes queden satisfechas y por tanto el conflicto
quede solucionado. Así pues, se hace necesario identificar los intereses de
todas las partes implicadas. Además, conviene priorizarlos considerando la
información disponible.
 DETERMINACIÓN DE
POSICIONES
 Las posiciones son los medios que nos permiten alcanzar
los intereses. Son diferentes opciones formadas por
combinaciones de recursos.
 Responden al CÓMO voy a satisfacer mi interés.
 El interés es la meta, mientras que la posición es la forma
de conseguirla. Las posiciones suelen ser muchas, variables
y flexibles frente a los intereses, que se caracterizan por
ser pocos e inflexibles: los fines no se negocian, se negocia
la forma de satisfacerlos. Es recomendable centrarse en
los intereses y no obcecarse con las posiciones.
 Buena parte de las negociaciones se han malogrado porque
se confunden los intereses con las posiciones, a causa de
la falta de flexibilidad que esto supone, ya que aunque las
posiciones de las diferentes partes en conflicto puedan ser
incompatibles los intereses frecuentemente no lo son.
 ANÁLISIS DE PODER
 El negociador experto debería ser lo
suficientemente hábil para jugar con el
grado de poder que le otorga la situación de
conflicto. Para que se obtenga un resultado
satisfactorio con la negociación, es
importante que el poder esté equilibrado
entre las partes que intervienen en la misma.
Por esta razón es fundamental analizar las
diferentes fuentes de poder para sacar de
ellas el máximo partido posible.
 SELECCIÓN DEL ENFOQUE
NEGOCIADOR
En cuarto lugar, hemos de tener en cuenta el enfoque
negociador que más nos conviene. Es decir, qué talante o
actitudes personales nos llevarán a conseguir mejor
nuestros objetivos.
La elección del enfoque se hace en función de múltiples
factores, como la confianza que nos merece las personas
con las que negociaremos o la relación que mantendremos
con ellos a partir de ese momento.
1- Enfoques extremos
En toda negociación se encuentran los intereses de ambas
partes.
En este continuo encontramos varias posturas que oscilan
entre la situación extrema en la que consigo únicamente
mis intereses o, por el contrario, es la otra parte la que
obtiene todos los beneficios.
 SELECCIÓN DEL ENFOQUE
NEGOCIADOR
 Modelo “Todos Ganan”
Este modelo propone que entre la forma suave
de negociar, que supone evitar el conflicto
haciendo concesiones que van en contra de las
propias convicciones y necesidades; y la forma
dura, que supone un enfrentamiento agotador
entre ganadores y perdedores, existe la
posibilidad de negociar buscando beneficios
mutuos y logrando soluciones aceptables para
ambas partes.
EL NEGOCIADOR EFICAZ

¿Existe un perfil de
negociador eficaz o
experto?
 NEGOCIADOR EXPERTO
El negociador experto debería considerar algunos aspectos críticos cuya influencia será
determinante en el resultado de las negociaciones:
• Tiempo. Durante la negociación es conveniente manejar esta variable, de manera que no
nos veamos presionados por la falta de tiempo o saturados por el exceso sin haber llegado a
conclusión alguna.
• Información. Debemos recabar toda aquella información que resulte útil para defender
nuestros intereses y objetivos y, al tiempo, rebatir los argumentos de la parte contraria.
Una búsqueda cuidadosa y exhaustiva facilitará la consecución de nuestro s propósitos.
• Planificación.
Reunidos los datos, es importante prever el desarrollo de la negociación, estableciendo la
estructura más conveniente y una estrategia. Es recomendable preparar los temas por
separado y tratarlos de forma flexible, introduciéndolos en el transcurso de la negociación
y adaptándonos a los acontecimientos.
• Actitud. Hace referencia a la disposición y el talante con el que nos enfrentaremos a la
negociación. Es conveniente buscar un terreno común, compartido , para llegar a una
decisión aceptable para ambas partes. Es deseable que esta actitud sea flexible y abierta,
a menos que intervengan otros aspectos que desarrollaremos posteriormente.
• Comunicación . Cualquier relación interpersonal se basa en un proceso de comunicación,
con las dificultades que ésta tiene. A este respecto, debemos considerar no sólo la
comunicación verbal sino también lo que transmitimos de forma no verbal con los gestos, el
tono, la postura y la actitud. En las negociaciones es tan importante escuchar activamente
y observar, como hablar.
• Empatía. Es la capacidad para ver la realidad tal y como la percibe nuestro interlocutor,
teniendo en cuenta los aspectos emocionales. Esta capacidad es muy importante puesto
que nos permitirá entenderles e incluso anticiparnos para influir en ellos.