CASO CARTWRIGHT

HECHOS

Cartwright Lumber Company se había fundado en 1994 como una sociedad entre Mark Cartwright y su
cuñado, Henry Stark. En 2001, Cartwright compró la parte de Stark por 105.000 dólares y constituyó una
sociedad mercantil.

Sus operaciones se limitaban a la distribución al por menor de productos madereros en el ámbito local,
entre los que se incluían madera contrachapada, molduras, marcos y productos para puertas.
Normalmente, a los clientes se les ofrecían descuentos por volumen y condiciones de pago a 30 días si
disponían de cuenta abierta en la empresa.

El negocio tenía una tendencia de ventas relativamente balanceada en el año. Cuando las ventas bajaban,
se obtenía ingresos por reparaciones.

El negocio ha venido creciendo vertiginosamente, básicamente por competir en base a precios; para
mantener su rentabilidad debía aprovechar los descuentos a pronto pago que ofrecían los proveedores.

Dado el crecimiento de ventas, la empresa estaba teniendo problemas de liquidez, por lo que se vio en la
necesidad de adquirir una llena de crédito de 250,000 la cual ya tenía consumido 247,000. Este hecho
provocaba un freno para las proyecciones de crecimiento en 2004.

Estaba buscando otra entidad bancaria que le aumentase el límite de crédito, sin necesidad de garantía
bancaria, dado que las mismas ya estaban siendo utilizadas para el préstamo que tomo para el pago de las
acciones.

PROBLEMATICA

Disminución del coeficiente de liquidez del negocio,

Prueba Acida Vs Liquidez
provocando alto nivel de requerimiento de
0.88 financiamiento de las operaciones por deficiencia en el
0.72 manejo de los días de inventario y de las cxc.
RAZONES DE ACTIVOS 0.672001 2002 2003
1.80
1.59
Dias de capital de Trabajo 70.15 72.27
1.45

73.27 0.78
Cxc 36.28 42.36
03.393.70
2001 2002 2003 2004
Inv 70.41 77.17

81.67
CXP 36.53 47.26
48.10
Capital de Trabajo neto $ 208 241

221
Razon de Efectivo Liquidez Prue0b.2a2Acida 0.08
0.13
Capital de Trabajo S/ Activo 0.35 0.26

0.30
Intervalo de Tiempo 137.87 143.26
Endeudamiento S/ Capital 54.5 58.7 62.7
Calidad de la Deuda 0.45 0.46 0.48
Gastos Financieros S/ Ventas 0.8% 1.0% 1.2%
Cobertura Gastos Financieros 2.38 1.70 1.33

RAZONES DE ESTADOS DE
RESULTADO 2001 2002 2003
Margen Bruto 27.99% 28.61% 27.62%
Gastos 25.81% 26.58% 25.65%
Utilidad 1.83% 1.69% 1.63%

CRITERIOS

-
Mantener la rentabilidad
-
Mejorar la liquidez
-
Mejorar la estructura de deuda
-
Ampliar los dias del fondo de operación

ALTERNATIVAS

-
Mantenerse con la línea de crédito Actual
-
Cambiar de entidad bancaria y aumentar línea de crédito y plazo.
 ANALISIS & PROYECCIÓN AL 2004

-ESTADO DE RESULTADOS

Estado de Resultados 2001 Porcentaje 2002 Porcentaje 2003 Porcentaje 2004 Porcentaje
Ventas Netas 1697 100% 2013 100% 2694 100% 3600 100%
Coste total de productos vendidos 1222 72% 1437 71% 1950 72% 2617 73%
Existencias iniciales 183 11% 239 12% 326 12% 418 12%
Compras 1278 75% 1524 76% 2042 76% 2729 76%
Existencias finales 239 14% 326 16% 418 16% 529 15%
Beneficio Bruto 475 28% 576 29% 744 28% 983 27%
Gastos de explortación 425 25% 515 26% 658 24% 877 24%
BAIT 50 3% 61 3% 86 3% 105 3%
Gastos de intereses 13 1% 20 1% 33 1% 50 1%
Ingresos netos antes de impuestos 37 2% 41 2% 53 2% 55 2%
Previsión de impuesto sobre sociedades 6 0.4% 7 0.3% 9 0.3% 9 0.3%
Ingresos netos 31 2% 34 2% 44 2% 46 1%

-BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL 2004 CON

2001 % 2002 % 2003 % 2004 1Q % 2,004 % %
PRESTAMO
Liquidez 58 12.4% 48 8.1% 41 5.3% 31 3.3% 41 4.3% 101 9.9%

Cuentas por cobrar, neto 171 36.5% 222 37.2% 317 40.9% 345 37.0% 360 37.4% 360 35.2%

Existencias 239 51.1% 326 54.7% 418 53.9% 556 59.7% 561 58.3% 561 54.9%

Activo circulante 468 78.8% 596 81.0% 776 83.2% 932 85.2% 962 84.7% 1,022 85.5%

Propiedades, neto 126 21.2% 140 19.0% 157 16.8% 162 14.8% 174 15.3% 174 14.5%

Total Activo 594 100.0% 736 100.0% 933 100.0% 1094 100.0% 1,136 100.0% 1,196 100.0%

Pagares, banco 0 0.0% 146 38.9% 233 43.6% 247 35.8% 250 22.58 - 22.58

Pagares, Stark 105 40.4% - - -

Pagares, comerciales - - - 157 22.8% 591 14.35 14.35

Cuentas por pagar 124 47.7% 192 51.2% 256 47.9% 243 35.2% 341 22.21 341 22.21

Gastos devengados 24 9.2% 30 8.0% 39 7.3% 36 5.2% 39 3.29 39 3.29

Deuda a largo plazo, parte corriente 7 2.7% 7 1.9% 7 1.3% 7 1.0% 7 0.64 7 0.64

Pasivo corriente 260 100.0% 375 100.0% 535 100.0% 690 100.0% 1,228 63.07 387 63.07

Deuda a largo plazo 64 19.8% 57 13.2% 50 8.5% 47 6.4% 43 4.3 465 4.3

Total Pasivo 324 100.0% 432 100.0% 585 100.0% 737 100.0% 1,271 67.37 852 67.37

Valor neto 270 45.5% 304 41.3% 348 37.3% 357 32.6% 440 25.7% 440 34.0%

Total pasivo y valor neto 594 100.0% 736 100.0% 933 100.0% 1094 100.0% 1,711 100.0% 1,292 100.0%

BALANCE GENERAL 2001 2002 2003 2004 1Q 2004 2004 CON PRESTAMO
NOF 320 374 481 653 582 642
FOM 208 221 241 242 309 731
RAZONES DE ESTADOS DE RESULTADO 2001 2002 2003 2004
Margen Bruto 27.99% 28.61% 27.62% 27%
Gastos 25.81% 26.58% 25.65% 26%
Utilidad 1.83% 1.69% 1.63% 1.25%

RAZONES DE
ENDEUDAMIENTO 2001 2002 2003 2004
Solvencia 0.55 0.59 0.63 0.66
Endeudamiento S/Inversion 54.5 58.7 62.7 71.24
Endeudamiento S/ Capital 54.5 58.7 62.7 65.97
Calidad de la Deuda 0.45 0.46 0.48 0.31
Gastos Financieros S/ Ventas 0.8% 1.0% 1.2% 1.4%
Cobertura Gastos Financieros 2.38 1.70 1.33 0.91

RAZONES DE ACTIVOS 2001 2002 2003 2004

Dias de capital de Trabajo 70.15 73.27 72.27 66.25
Cxc 36.28 39.70 42.36 36.00
Inv 70.41 81.67 77.17 77.17
CXP 36.53 48.10 47.26 46.92
Capital de Trabajo neto $ 208 221 241 634.94
Razon de Efectivo 0.22 0.13 0.08 0.26
Capital de Trabajo S/ Activo 0.35 0.30 0.26 0.53
Intervalo de Tiempo 137.87 149.31 143.26 140.58
Rotacion de Activos 2.86 2.74 2.89 0.0
Rotacion de Activos Fijos 13.47 14.38 17.16 0.01

MEDIDA DE RENTABILIDAD 2001 2002 2003 2004

Rendimiento S/ Activos 5.22% 4.62% 4.72% 3.83%
Rendimiento S/ Capital 11.5% 11.2% 12.6% 10.4%

Con el cambio de la estructura del préstamo y el aumento del mismo, el fondo de maniobra excede las
necesidades de financiamiento de la operación, diferente si nos quedamos con la estructura de deuda
actual.

DECISION

-
Aceptar nuevo préstamo

PLAN DE ACCION

-
Toma de línea y cancelación de deudas actuales.
-
Establecer políticas de capital de trabajo más estrictas, relacionadas a cxc, Margen e inventarios.
-
Revisar la estructura de precios para mejorar los márgenes brutos.