INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

PRIMERA PARTE

QU ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

Cualquiera puede ponerse furioso...eso es fcil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta... eso no es fcil (Aristteles, tica a Nicmaco)

ANTECEDENTES

INTELIGENCIA SOCIAL: Thorndike en 1920 la define como la habilidad de comprender y manejar a los hombres y mujeres cuya base principal era el sentido de la empata, habilidad necesaria para vivir y sobrevivir en este mundo individualizado. INTELIGENCIAS MLTIPLES: Gardner replantea el concepto tradicional de inteligencia

INTELIGENCIAS MLTIPLES

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL: es el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerlas un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta. INTELIGENCIA INTERPERSONAL: se construye a partir de una capacidad nuclear para sentir distinciones entre los dems: en particular, contrastes en sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas ms avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hbil leer las intenciones y deseos de los dems, aunque se hayan ocultado.

ORIGEN DEL TRMINO INTELIGENCIA EMOCIONAL

Salovey y Mayer, en 1990, definieron la inteligencia emocional por primera vez como un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad de supervisar y entender las emociones propias y las de los dems, discriminar entre ellas y usar la informacin afectiva para guiar el pensamiento y las acciones de uno.

MODELO DE HABILIDADES DE SALOVEY Y MAYER

1)

2)

3)

4)

Percepcin, valoracin y expresin de las emociones: seales no verbales, empata Facilitacin emocional de actividades cognitivas: creatividad, resolucin de problemas... Comprensin y anlisis de la informacin emocional: relaciones, causas, consecuencias Regulacin y manejo de las emociones: distincin entre emocin y conducta

REUVEN BAR-ON

Componentes factoriales -Intrapersonales: autoconcepto, autoconciencia, asertividad -Interpersonales: empata, relaciones interpersonales -Adaptabilidad: flexibilidad, resolucin de problemas -Manejo del estrs: tolerancia, control de impulsos -Estado de nimo y motivacin: optimismo, felicidad

DANIEL GOLEMAN

La Inteligencia Emocional (1995) Inteligencia emocional vs inteligencia cognitiva Por qu algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien, aunque no sean las que ms se destacan por su inteligencia?

DANIEL GOLEMAN

Por qu no siempre el alumno ms inteligente termina siendo el ms exitoso en cuanto a resultados acadmicos?

Por qu algunas personas, con alto coeficiente intelectual y que destacan en su profesin, no son capaces de aplicar esta inteligencia en su vida privada?

SEGUNDA PARTE

BASES NEUROFISIOLGICAS DE LAS EMOCIONES: EL CEREBRO EMOCIONAL

LeDoux
La emocin es ms potente que la razn

La emocin no se corresponde con un proceso cerebral separado e independiente, sino que es el resultado de mltiples mecanismos cerebrales que pueden ser distintos en emociones diferentes. En la emocin existe unos mecanismos cerebrales inconscientes, y una INTERPRETACIN consciente de dichos mecanismos.

Sistema Lmbico, Amgdala, Neocrtex y emociones

El sistema lmbico es un sistema formado por varias estructuras cerebrales que gestionan respuestas fisiolgicas ante estmulos emocionales.

Sistema Lmbico, Amgdala Neocrtex y emociones

Es el responsable principal de la vida afectiva. Las funciones principales del Sistema Lmbico son: la motivacin por la preservacin del organismo y la especie, la integracin de la informacin gentica y ambiental a travs del aprendizaje, y la tarea de integrar nuestro medio interno con el externo antes de realizar una conducta.

Amgdala

La amgdala cerebral es una masa con forma de dos almendras que se sitan a ambos lados del tlamo, en el extremo inferior del hipocampo. Cuando es estimulada elctricamente, los animales responden con agresin, y cuando es extirpada, los mismos se vuelven dciles y no vuelven a responder a estmulos que les habran causado rabia; tambin se vuelven indiferentes a estmulos que les habran causado miedo o respuestas de tipo sexual. con ello la amgdala se encarga de orientar a las emociones

Neocrtex

Es la parte del Lbulo frontal que se encuentra frente al rea motora, adems de relacionarse con pensar en el futuro, hacer planes, y realizar acciones, est tambin vinculada a las mismas vas de dopamina que el rea tegmentaria ventral, aunque se encuentra fuera del sistema lmbico al ser un rea evolutivamente reciente. La evolucin del cerebro dio un salto cuntico. Por encima del bulbo raqudeo y del sistema lmbico la naturaleza puso el neocrtex, el cerebro racional.

El sistema lmbico y las emociones

El sistema lmbico juega un papel muy importante en nuestra vida, ya que es el asiento anatmico del cerebro emocional.

TERCERA PARTE

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

COMPETENCIAS PERSONALES

AUTOCONOCIMIENTO

Consiste en reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece Conocer nuestros estados internos, y los recursos para manejarlos
Posee una fuerte relacin con competencias como la autoconfianza y la autoeficacia

AUTOCONOCIMENTO
Autovaloracin Autocrtica Reconocimiento de puntos fuertes y dbiles Optimizacin de virtudes Sacar el mximo partido y minimizar la repercusin de las carencias

AUTOCONTROL

Manejo adecuado de las emociones No se refiere a la represin sistemtica de las mismas, sino a su expresin (o inhibicin) en los momentos adecuados Basado en la deteccin precoz, se manifiesta mediante la capacidad de afrontamiento Relacionado con competencias como la flexibilidad y adaptabilidad

AUTOCONTROL
Sin el gobierno suficiente de nuestras emociones estaremos condicionados constantemente por los sentimientos que nos causen los dems; y, por tanto, no seremos libres y dueos de nuestras propias decisiones

AUTOMOTIVACIN

Actitud positiva para la consecucin de nuestros objetivos Basada en una adecuada definicin de objetivos Elementos motivadores propios (motivacin intrnseca) o externos (motivacin extrnseca) Relacionado con competencias como el compromiso o la iniciativa

AUTOMOTIVACIN
Un ejemplo de teora motivacional
PIRMIDE DE MASLOW

COMPETENCIAS SOCIALES

EMPATA

Ser capaz de reconocer los sentimientos y emociones en los dems Importancia del componente no verbal Constituye una de las bases de la interaccin Relacionada con competencias como la comprensin interpersonal y la orientacin al cliente

EMPATA

Valorar las cosas desde el punto de vista de nuestro interlocutor, para as complementar nuestra propia perspectiva

RELACIONES INTERPERSONALES Y GRUPALES

Asertividad: expresin de sentimientos, actitudes y deseos propios, respetando los mismos en los dems Influencia: aplicar tcticas efectivas para la persuasin. Comunicacin: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos. Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

RELACIONES INTERPERSONALES Y GRUPALES

ESTILOS DE RELACIN

AGRESIVO
PASIVO ASERTIVO

YO S estoy bien NO estoy bien S estoy bien

T NO ests bien S ests bien S ests bien

RELACIONES INTERPERSONALES Y GRUPALES

HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA

Parafraseando Pidiendo clarificaciones Resumiendo Realizando conclusiones

CONCEPTOS

Emocin: es generada por una circunstancia especfica EMOCIONES BSICAS Alegra, tristeza, ira, asco, miedo, sorpresa

Importancia de la EXPRESIN FACIAL

CONCEPTOS

Estado de nimo: enmarcan las conductas desde las cuales realizamos nuestras acciones
Cuando estamos en un determinado estado de nimo, nos comportamos dentro de los parmetros que tal estado determina en nosotros Sirven para conformar el mundo que nos rodea

ALGUNAS IDEAS

La alegra del alma forma los bellos das de la vida'. Scrates (s. VI a. C.) El buen humor favorece la capacidad de pensar con flexibilidad y con mayor complejidad

ALGUNAS IDEAS

Procesos dinmicos-------capacidad de aprendizaje Variaciones-------percepcin y manejo de los cambios-------capacidad de adaptacin Establecimiento de lneas base------feedback bidireccional entre mundo exterior y mundo interior

CUARTA PARTE

BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

NIVEL PSICOLGICO

El autoconocimiento nos permite saber qu se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones Tener una idea realista de nuestras habilidades y una slida confianza basada en uno mismo nos permite mejorar nuestros puntos dbiles y potenciar nuestras virtudes

NIVEL PSICOLGICO

Mejora la autoestima y favorece el equilibrio emocional: mayor serenidad y menor tensin

Mejora la calidad del afrontamiento y hace ms difcil que una situacin complicada nos supere Es un freno al desarrollo de psicopatologas

NIVEL PSICOLGICO

EN RESUMEN, AUMENTA EL BIENESTAR PERSONAL

NIVEL FSICO

Conocer nuestras necesidades nos permite orientarnos hacia una vida ms sana, que est de acuerdo con nuestras capacidades Hoy sabemos que, cambiando de forma de pensar, cambiamos los circuitos cerebrales. Las personas ancladas en una mentalidad negativa favorecen la muerte neuronal, y aquellas que han decidido enfocarse en lo positivo generan nuevas neuronas a partir de clulas madre cerebrales (Dr. Mario Alonso Puig)

NIVEL FSICO

Menor consumo de drogas

Desarrollo y hbito de conductas saludables Mayor atencin a la prevencin en materia de salud

NIVEL MOTIVACIONAL

Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones
El afn de triunfo nos permitir esforzarnos por mejorar o cumplir una norma. Tenderemos a buscar los objetivos con tenacidad pese a los obstculos y los reveses.

NIVEL MOTIVACIONAL

Fomenta el entusiasmo para iniciar y lograr proyectos, o para disfrutar ms plenamente de los sucesos ms trascendentes de una vida
Evita el conformismo sistemtico y el anclarnos en rutinas insatisfactorias, ante las que el esfuerzo por cambiarlas supona mayor impedimento que las consecuencias positivas del posible cambio

NIVEL SOCIAL

Desarrollar la empata nos permitir comprender a los dems, percibir los sentimientos y perspectivas ajenas y mejorar la manera de interactuar en las relaciones Ayudar a los dems a desarrollarse y fomentar sus aptitudes, aprovechando la diversidad a travs de los diferentes tipos de personas

NIVEL SOCIAL

Hace que las relaciones sociales sean ms armoniosas: familiares, amistades, de pareja
Bsqueda activa de situaciones sociales que generan enriquecimiento personal

NIVEL ORGANIZACIONAL

Orientacin hacia el servicio, desarrollando la capacidad de prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente Otorga capacidad de influencia y liderazgo: podremos inspirar y guiar a nuestro equipo Manejar de manera eficaz los conflictos, negociar y resolver los desacuerdos. Establecer vnculos: alimentar las relaciones instrumentales

NIVEL ORGANIZACIONAL

Fomentar la colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas Aumenta el compromiso con los objetivos de la empresa Mejora el clima laboral y la satisfaccin personal, y por tanto se reducen el absentismo y la rotacin laboral

QUINTA PARTE

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIN
Antes, primaba una visin economicista que reduca a las relaciones laborales a conexiones estrictamente utilitarias entre agentes.
Hoy, ya nadie duda de que la personalidad de los empleados es un determinante clave de su desempeo.

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIN
La correcta lectura del lenguaje corporal y el adecuado manejo de las emociones pueden ser factores fundamentales a la hora de lograr que las cosas efectivamente se hagan en las organizaciones. Los ejecutivos ms efectivos suelen ser aquellos "emocionalmente inteligentes". Mientras tanto, otros trabajadores muy capaces suelen fracasar por carecer de esta habilidad.

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIN
El control de las emociones en el puesto de trabajo, tiene consecuencias positivas tanto a nivel personal y organizacional; igualmente, el no control de nuestras emociones e interpretacin de las de los otros puede tener consecuencias negativas en los mbitos personal y organizacional

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIN

La literatura actual muestra que el afecto importa porque los individuos no son islas emocionales aisladas; cuando los trabajadores acuden al trabajo, tambin llevan consigo sus rasgos, estado de humor y emociones; sus experiencias y expresiones afectivas afectan a los dems. Donald Gibson Dolan School of Business, Universidad de Fairfield.

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIN

Existe adems el efecto contagio, por el que las emociones, tanto positivas como negativas, se extienden dentro del equipo o grupo de trabajo, p.ej. motivacin VS desnimo. En definitiva todos somos conductores de emociones, y stas se reflejan en nuestro trabajo y en la organizacin.

EMOCIONES EN LA ORGANIZACIN

Barsade y Gibson consideran tres tipos diferentes de sentimientos: Emociones puntuales de corto plazo, como la alegra, la ira, el miedo y la indignacin. Estados de humor, que son sentimientos que perduran algo ms y no estn necesariamente relacionados con una causa particular. Por ejemplo, una persona puede estar de buen o de mal humor. Rasgos de la personalidad, que definen el enfoque general de una persona ante la vida. Siempre es tan alegre, o Siempre mira el lado negativo.

DETECCIN DE MOTIVACIONES
DEFINICIN

El comportamiento es motivado, es decir, que en todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.

En todo comportamiento existe un "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos" del comportamiento.

DETECCIN DE MOTIVACIONES
Conocer las motivaciones, nos ayudar a comprender el sentido de la conducta de nuestros empleados y a orientar su desarrollo profesional hacia aquellas reas que resulten ms satisfactorias para el empleado dentro de la estrategia y objetivos de la organizacin.

DETECCIN DE MOTIVACIONES
TCNICAS
A travs de la observacin diaria y de la informacin obtenida en las reuniones tanto de equipo como de evaluacin de desempeo individuales, podemos obtener informacin objetiva, tanto directa como indirecta de la motivacin de los empleados, que adems queda reflejada en documentos.

DETECCIN DE MOTIVACIONES
Huse y Bowditch, destacan que la motivacin para el trabajo comprende una compleja interrelacin entre variables, como: - Expectativas personales, cuya naturaleza y fuerza varan de acuerdo a las necesidades y aspiraciones a lo largo del tiempo. - Recompensas, la percepcin del individuo de potenciales satisfactorios en la situacin.

- Relaciones, la percepcin del individuo de posibles recompensas para sus resultados.

DETECCIN DE MOTIVACIONES
Es decir, que siempre que pensemos en la motivacin en el trabajo, tenemos que pensar de forma relativa a las compensaciones y refuerzos, adems de en la motivacin personal, y en las diferencias individuales entre la percepcin de los refuerzos por cada uno de los empleados.

DETECCIN DE MOTIVACIONES
REFUERZO Y RECOMPENSAS

ASPECTOS PERSONALES

DEFINICIN DEL PUESTO DE TRABAJO

MOTIVACIN: Satisfaccin de necesidades personales siguiendo la pirmide de Maslow.

CAPACITACIN Y APRENDIZAJE

BUEN TRATO EN EL TRABAJO

Pequeos detalles, hacen que el entorno laboral vare de forma exponencial. El ambiente laboral es algo que creamos entre todos en el da a da y en cada una de nuestras acciones y comunicaciones, y que todos tenemos la capacidad de modificar.

BUEN TRATO EN EL TRABAJO

DECLOGO
1.

Saluda con naturalidad, energa y cordialidad, nunca con desgana. Presenta al comienzo del da siempre tu mejor rostro Define qu necesitas, a quin pedir qu y cada cosa de una en una, a su debido tiempo: El saber qu es lo que se quiere y pedirlo en tono moderado y amable facilita la relacin con las personas. Da las gracias, sonre cada vez que puedas. La sonrisa tiene un efecto contagioso. Observa, escucha y no te adelantes a las circunstancias y acontecimientos. Las preconcepciones pueden arruinar una comunicacin eficaz.

2.

3.

4.

BUEN TRATO EN EL TRABAJO

5.

Acepta a los dems como son, y no participes en rumores y calumnias.

6.

Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el trabajo y estamos en un continuo proceso de adaptabilidad con los otros y su naturaleza, por lo que debemos aprender a integrarnos (formar un equipo), para llegar ms rpidamente a las metas.
Mantn una mentalidad positiva. Relacinate con todos, exprsate libremente y siempre habla bien de tus compaeros o relacionados. El que hables bien de los dems, habla bien de ti y genera confianza

7.

BUEN TRATO EN EL TRABAJO

8.

No todo tiene respuesta y nombre. Hacemos o deshacemos las cosas por juicio propio, llevados por el instinto o por un impulso. Acepta tus errores y acepta los de los dems. Confa en lo que sabes hacer y no tomes decisiones cuando ests en tu peor estado de nimo. Las decisiones ms acertadas se toman con cabeza fra, en un ambiente relajado y sin ningn tipo de presin
El rendimiento, el sentido de humanidad y la productividad, estn asociados directamente con el entorno social en que se desenvuelve el trabajador. En medio de qu ambiente laboral te mueves t?

9.

10.

REFUERZO POSITIVO

Basta con decirle a alguien que ha hecho un buen trabajo cuando lo ha hecho. O dar las gracias cuando, por ejemplo, alguien ha realizado un trabajo especial que no era su responsabilidad o estaba fuera de su horario laboral. Di buen trabajo, bien hecho, da las gracias cuando toque, no te cuesta nada. Este tipo de acciones contribuye a crear un buen ambiente y a que la gente se sienta valorada. Adems, en ocasiones, es importante hacerlo en pblico, delante del resto del equipo o del resto de la empresa. A todos nos gusta que nos feliciten por un trabajo bien hecho. Pero no nos debemos quedar ah, lo interesante es dar un paso ms all. Siempre que puedas intenta juntarte con la persona en cuestin y explicarle por qu crees que lo ha hecho bien, qu acciones concretas te han parecido ms acertadas de su trabajo y que en el futuro esa es la forma de hacer las cosas que te gustara seguir viendo.

REFUERZO POSITIVO
Para ser realmente til, el reforzamiento debe cumplir unas bases:

Debe ser adecuado al trabajo realizado, es decir, que merezca esa felicitacin. Debe ser equitativo a todo el equipo, es decir, que debes aplicarlo a las personas implicadas en esa labor, sin olvidarte de nadie y debes darlo a todos los miembros del equipo sin favoritismos. La intensidad del refuerzo, debe ser proporcional a la importancia y repercusin de la tarea o accin realizada.

REFUERZO POSITIVO
Un refuerzo positivo, puede ser no slo una felicitacin, si no tambin puede ser cualquier otra accin incluida dentro del plan de compensacin y beneficios (p.ej. una comisin mayor), Sin embargo, las personas, no solo valoramos la gratificacin, sino tambin el reconocimiento social que el refuerzo supone ante nuestro equipo de trabajo. Reunirte con tu colaborador y hablar acerca de los logros alcanzados y reforzarlos, es tambin la mejor base para hablar de los aspectos a mejorar y cmo realizarlo, una vez el colaborador ha percibido que se valora su aportacin y trabajo dentro del equipo.

REFUERZO POSITIVO
La aplicacin del refuerzo siempre debe estar asociada a la aportacin, es decir que es necesario incluir no slo la felicitacin, sino por qu ha sido importante para la consecucin de los objetivos, de forma que sirva a la vez como refuerzo a acciones positivas futuras de cara a la obtencin de resultados. EJEMPLO: Quiero felicitarte por el buen trabajo que has realizado, gracias a ello, hemos conseguido que el proyecto finalizase a tiempo

COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL

Las emociones, no siempre las transmitimos de forma verbal, muchas veces, un ceo fruncido comunica un estado de nimo mucho ms all de las palabras, o una mirada mucho ms que un comentario.

El lenguaje no verbal suele ser ms difcilmente controlable por todos que el lenguaje verbal, y mucho ms fiable a la hora de la interpretar el estado anmico de los dems; es decir, que alguien nos puede decir que est muy bien, pero su rostro ojeroso durante das, nos refleja otro escenario.

COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL

Usualmente, tendemos a interpretar los estados de los dems en base a la interpretacin conjunta de ambas seales, aunque en rasgos generales, la interpretacin del lenguaje no verbal es mucho ms fiable que la del verbal. Si existe inconsistencia entre ambos, suele producirse un predominio de la importancia asignada a la comunicacin no verbal

COMUNICACIN VERBAL
Requisitos para una buena comunicacin oral:

Mensaje ordenado y conciso. El mensaje tiene que ser claro y especfico Transmitir credibilidad y fiabilidad. Tener gran riqueza de vocabulario Elegir el momento oportuno para la comunicacin Adaptacin del mensaje al contexto del receptor.

COMUNICACIN NO VERBAL

Factores del lenguaje verbal. Forma de decir el mensaje El tono. Sirve para expresar una gran variedad de emociones, actitudes, estados de nimo y enfatizar palabras o frases, que refuerzan la exposicin El volumen. Se refiere a la intensidad con que se habla, es decir, si pronunciamos ms o menos alto o bajo. El volumen que se debe adoptar depender de la situacin en la que nos encontremos. La pronunciacin. Es la articulacin clara y correcta de los fonemas que se utilizan. Se debe evitar, principalmente, emplear sonidos equivocados. Una pronunciacin mala hace perder la atencin del que nos est escuchando y, en el sentido opuesto, una pronunciacin excesivamente marcada produce una impresin desagradable al que escucha.

COMUNICACIN NO VERBAL

Los silencios. Cuando se habla, se hacen pequeas pausas que: Marcan el final de una frase. Enfatizan una palabra o idea importante en medio de una frase. Sirven para pensar en lo que se va a decir ms tarde. Crean expectacin acerca de lo que sigue. Ritmo o fluidez. Es el discurrir de las palabras en el mensaje. El ritmo excesivamente lento provoca desinters, aburrimiento y monotona. El ritmo muy rpido provoca errores de pronunciacin; distorsiona el mensaje; agobia al receptor; impide matizar y resulta tambin montono.

COMUNICACIN NO VERBAL
Factores de comportamiento

La expresin facial. El rostro es una gran fuente de datos en la comunicacin no verbal. La expresin de la cara va a reflejar el estado emocional, actitudes y estados de nimo tales como alegra, tristeza, miedo, asco, desprecio, frustracin, aburrimiento, perplejidad, etc. La postura. Indica actitudes y sentimientos hacia uno mismo y los otros (amistad/hostilidad, superioridad/inferioridad...). La mirada. Dentro de las expresiones faciales prestamos especial atencin al significado de la mirada. A travs de ella expresamos emociones, deseo de establecer relaciones, o de no establecerlas. Cuando conversamos, miramos alternativamente al otro y la mirada acta como una especie de interruptor que indica al interlocutor su turno para hablar.

COMUNICACIN NO VERBAL
Factores de comportamiento

Los gestos. Al hablar de gestos nos referimos a movimientos breves y transitorios de partes especficas del cuerpo. Se realizan bsicamente con los brazos, manos, hombros y cabeza: El cuerpo es silencioso pero no mudo. o Reflejar estados emocionales. o Enfatizar mensajes verbales. o Expresar visualmente algo que se est diciendo. o Regular el flujo de la conversacin. La proximidad espacial entre los interlocutores: depender de la relacin que tengamos con el otro y de la clase de informacin que transmitimos. La apariencia personal. Un aspecto pulcro transmite orden, serenidad y eficacia profesional.

COMUNICACIN NO VERBAL
Funciones de la comunicacin no verbal

Enfatizar el lenguaje verbal. Expresar sentimientos y emociones. Indicar los sentimientos que nos produce nuestro interlocutor. Confirmar o contradecir la comunicacin verbal. Orientar la forma en la que el mensaje verbal ser interpretado. Sustitucin de palabras. Regular la comunicacin

NEGOCIACIN Y PERSUASION

La persuasin es una accin que se ejerce para modificar un comportamiento, una actitud, o una preferencia de otra persona, y forma parte de la vida cotidiana. T persuades todos los das: Dando el ejemplo. Explicando razones y argumentos. Motivando por cuestiones materiales o emocionales. Apelando a los sentimientos. La negociacin es el complemento de la persuasin. Negociar es establecer una relacin entre dos o ms personas, para lograr un acuerdo basado en el intercambio de posiciones, bienes, servicios o dinero; con el fin de obtener beneficios mutuos.

NEGOCIACIN Y PERSUASIN

La persuasin tiene que ver con aspectos emocionales, el momento de persuadir es indicado para: Sondear necesidades, intereses y deseos para comprender al interlocutor. Inspirar el deseo de mejorar. Evidenciar las ventajas y beneficios que puede obtener, para s mismo y otras personas.
La negociacin trata los aspectos duros de la interaccin cuando se habla de compromisos, obligaciones, lo que hay que dar y lo que se espera recibir.

PERSUASIN

Momento de confianza. Apertura y empata con la otra persona, gana su confianza y aceptacin. Demuestra seguridad en tus conocimientos y capacidades.
Momento de sondeo. Detecta sus intereses, deseos y necesidades en relacin a lo que deseas que haga, haz preguntas y deja que hable. No contradigas, no discutas ni confrontes. Momento de intercambio. Presenta tu propuesta. Busca los puntos de afinidad entre lo que obtuviste en el momento de sondeo y tus propias necesidades. Maneja preguntas para inducir a que la otra persona descubra la forma de modificar su conducta para aceptar tu propuesta. La clave es: No me digas por qu no se puede hacer, busquemos cmo S hacerlo

PERSUASIN
Lo que NO debes hacer:

Mal aspecto, vestimenta inadecuada. Nerviosismo, tics, angustia manifiesta. Querer dominar y vencer, ver a la otra persona como un rival al que se debe intimidar. Usar intencionalmente un lenguaje turbio para confundir. Demostrar antipata y disgusto por tratar con la gente

PERSUASIN
Lo que S debes hacer:

Crear un ambiente cordial. Generar empata y simpata entre el interlocutor y t. Demuestra aceptacin y aprobacin hacia la otra persona. Demuestra aprecio honesto y sincero. Descubrir necesidades, preocupaciones, motivaciones e intereses. Deja que la otra persona hable sin interrupciones. Observa y escucha con atencin Usa tu lenguaje corporal para demostrar inters. Parafrasea y repite para asegurar que has comprendido

NEGOCIACIN
Cualquier negociacin debe estar basada en la confianza y el respeto. Confianza de la otra persona hacia ti, con la certeza de estar tratando con un profesional. Respeto de ti hacia los dems, con el deseo honesto y sincero de ayudarlo a resolver un problema o mejorar su nivel de vida. Recuerda siempre que cuando negocias te enfrentas a problemas, jams debes enfrentarte a las personas.

NEGOCIACIN
Cualidades del buen negociador

Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Capta el estado de nimo de la otra persona, detecta su estilo de negociacin, los rasgos de su personalidad y sus intenciones. Sabe presentar con claridad su propuesta y consigue captar el inters de la otra parte

NEGOCIACIN

Demuestra inters sincero por los problemas y necesidades del interlocutor; negocia de buena fe. No se deja intimidar ante personas o actitudes agresivas. Sabe mantener la calma en situaciones difciles.

Sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. Encuentra la manera de superar los obstculos, explora soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
GANAR-GANAR Es la mejor estrategia, se debe usar si las relaciones entre las partes tienen perspectivas de duracin; requiere que ambas partes estn dispuestos a confrontar sus intereses y ceder algunos a cambio de recibir otros. Sus cualidades son: Se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio Hay un clima de confianza y ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones En el transcurso de la negociacin se puede ampliar el rea de colaboracin Se estrechan relaciones personales. Ambas partes querrn mantener viva esta relacin profesional. Seguramente ambas partes quedan predispuestas a celebrar nuevas negociaciones en situaciones futuras.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
GANAR-PERDER

Es una estrategia desgastante y recomendable slo para situaciones de crisis o cuando no son indispensables las relaciones entre ambas partes. Cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. El ambiente es de confrontacin y mutua desconfianza. Se corre el riesgo de que el interlocutor aparentemente acepte el trato, pero finalmente se resista a cumplir y se presente un problema posterior. Las relaciones personales sufren un severo desgaste, es posible que en situaciones posteriores alguna o ambas partes se nieguen a intentar nuevas negociaciones.

NEGOCIACIN
El momento de la verdad en la negociacin, es cuando los representantes de las partes en litigio, se encuentran frente a frente, dispuestos a esgrimir argumentos y razones para obtener los mximos beneficios posibles. Para este momento, el negociador que mejor haya aprovechado la etapa de preparacin, cuenta con una ventaja significativa. El momento de la negociacin presenta cuatro tiempos: 1. El rapport 2. La presentacin de argumentos. 3. La discusin. 4. Las objeciones y las concesiones.

NEGOCIACIN
En una situacin ideal, los cuatro tiempos se marcan detalladamente y los negociadores pueden avanzar sincronizadamente hacia el final de la interaccin. En otros casos, los cuatro tiempos pueden traslaparse, debido a la dinmica que tome la negociacin y que obligue a insistir sobre situaciones pasadas. En un caso extremo, la negociacin puede desviarse totalmente de los cuatro pasos; esto puede ser un sntoma de dos posibles situaciones: Uno (o ambos) de los negociadores no tiene ningn inters en llegar a acuerdos y prefiere tergiversar la negociacin para rendir al interlocutor por cansancio y hasto. Uno (o ambos) participantes ignora la forma correcta de llevar una negociacin

IE Y RESPONSABILIDAD
Criticar y excusar nuestras actitudes es fcil, lo difcil es plantear soluciones, levantarnos del sof y dar un paso ms all en busca de alternativas. Pero esto requiere implicarnos, y no siempre estamos dispuestos a despojarnos de nuestras comodidades y luchar contracorriente. A ello, nos puede ayudar la Inteligencia Emocional, ayudndonos a aceptar la responsabilidad que tenemos sobre nuestra vida y en concreto sobre nuestra responsabilidad en el trabajo, fuera del concepto de culpa que en muchos casos nos impide la accin.

IE Y RESPONSABILIDAD
Para descubrir si la Inteligencia Emocional est vinculada a nuestras responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas reflexivas: 1) Es posible la responsabilidad careciendo de control emocional? 2) Se nutre la responsabilidad de nuestra energa emocional? 3) Qu relacin hay entre la responsabilidad y el fracaso? Hazte estas preguntas a ti mismo.

IE Y RESPONSABILIDAD
Las respuestas.
1)

En el trabajo, la demostracin mxima de responsabilidad personal puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de nimo.
Todos sabemos que nuestras emociones ejercen una poderosa influencia sobre el pensamiento, la memoria y la percepcin. Cuando estamos enfadados recordamos con ms facilidad los incidentes que slo apoyan nuestra ira, los pensamientos se concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo nuestra visin del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil. Resistirse a esta desptica cualidad del humor es esencial para trabajar productivamente.

IE Y RESPONSABILIDAD
2)

En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos seales de decaimiento emocional. La gente parece exhausta y a la vez emocionalmente recargada. Un lder que puede manejar sus estados de nimo es alguien que tambin entiende el estado de nimo de sus subordinados. Los malos jefes tratan a sus colaboradores como si fueran todos iguales. Gestionar un equipo no tiene que ver slo con las habilidades para el liderazgo, sino ms especficamente con la obligacin de un lder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de extraer lo mejor de cada persona. De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera un uno por ciento del tiempo, eso afectar la calidad del resto del tiempo, porque las personas nunca estarn seguras de cundo volver a producirse -y qu significa- otro estallido.

IE Y RESPONSABILIDAD
3) La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas situaciones en las que hay que asumir de frente los hechos, para poder cambiar de rumbo. El xito de un hombre o de una empresa est conformado de fracasos, porque experimenta y se arriesga cada da, y cuanto ms cadas sufre ms rpido avanza...

IE Y RESPONSABILIDAD
Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la responsabilidad se prueba en los fracasos, abarcando sus distintos aspectos: a) AUTOCONCIENCIA: Superando el miedo o la culpa, para seguir adelante. b) CONTROL EMOCIONAL: evitando reacciones o desbordes que perjudican la moral de grupo. c) MOTIVACIN Y PERSISTENCIA: recordando que el xito es la suma de pequeos esfuerzos... que se repiten da tras da. d) EMPATA: sabiendo escuchar y comprendiendo, formas adecuadas para mantener la armona en las relaciones. e) LIDERAZGO: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia, que los fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expres el filsofo Nietzsche: No hay fracasos, slo hay lecciones. FRACASO = APRENDIZAJE = TRABAJO = XITO

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Con los puntos anteriores, ya tenemos algunas herramientas para prevenir el conflicto en el entorno de trabajo, o al menos, mitigarlo. En cualquier caso, el entorno laboral es un ambiente de dinmico en el que las demandas del medio y el constante cambio, es probable que resulten en conflictos. La resolucin efectiva de conflictos es una herramienta ms que eficaz para fortalecer las relaciones en el ambiente laboral, as como las posiciones de influencia.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Conflicto es la tensin que una persona mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente.

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto Funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de organizacin. En l se generan ideas y soluciones creativas para alcanzar acuerdos beneficiosos para todas las partes.

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

CAUSAS DE CONFLICTO

Diferentes objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

CAUSAS DE CONFLICTO

Posiciones incongruentes: en una organizacin suelen existir los distintos estndares en cuanto a posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas. Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO

En las situaciones de conflicto, se dan actitudes dentro del propio grupo que aumentan su cohesin y unidad, as como un cambio en el rol del lder, que pasa a ser ms autocrtico. As mismo, los integrantes del grupo suelen dejar a un lado sus objetivos personales para dar mayor importancia a los objetivos grupales y al valor de la lealtad al grupo. En la parte negativa, se suele romper la comunicacin entre los grupos, lo cual conlleva a la demora de la toma de decisiones y por lo tanto a la repercusin negativa sobre los objetivos de la organizacin.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Existen diferentes teoras; nosotros nos vamos a centrar en la presentada en el Training Within Industry Program: 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: aplicar para ello la escucha activa. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo. Es recomendable basarse en registros e informes previos, as como material aportado por las partes, como emails.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
3. Analizar y decidir: Cuando el problema est definido y los hechos estn a mano, el lder debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. 4. Dar contestacin. Aunque la solucin tomada sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. 5. Seguimiento. El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto.

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Entre los errores ms comunes en la direccin del proceso que nos preocupa aqu, se encuentran: 1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos 2) la expresin, por parte de las directivas, de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situacin, para concretar los hechos 4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de ste. En muchas ocasiones, la resolucin a medio y largo plazo requerir de la aplicacin de actividades y mtodos que fortalezcan otros estilos de relacin grupal que eviten conflictos futuros.

LIDERAZGO EMOCIONAL

El liderazgo emocional es aquel liderazgo que incluye el manejo de las emociones de forma efectiva para conseguir liderar con eficacia. El liderazgo emocional es imprescindible a la hora de liderar porque los seres humanos actuamos bsicamente por emociones y a la hora de convencer y motivar tenemos que estimular las emociones. Cuando lideras es importante que muevas las emociones de la otra persona para influenciarla, no manipularla.

LIDERAZGO EMOCIONAL

Para desarrollar un liderazgo emocional debers convertirte en un maestro del lenguaje corporal y en un experto de las emociones. Saber qu, cuando y cmo decir las cosas. No es slo el momento oportuno sino elegir las palabras adecuadas. Tienes que utilizar palabras emocionales y conjuntos de frases que provoquen emociones. Por eso es tan importante trabajar en la comunicacin verbal y no verbal vista con anterioridad utilizando la perspectiva de la inteligencia emocional.

LIDERAZGO EMOCIONAL
Las emociones mueven el mundo; pocas personas se rigen en sus decisiones por motivos nicamente razonados, e incluso, la falta de emociones, es considerado una patologa clnica. Conocer qu emociones mueven a las personas, te ayudar a conocerlas y a influenciarlas de forma positiva hacia la consecucin de objetivos.

LIDERAZGO EMOCIONAL

Aprender el liderazgo emocional es aprender a activar los interruptores correctos que hacen cambiar de opinin a las personas. Pero en este caso t no usars el liderazgo emocional para manipular negativamente, sino que lo usars para liderar de una forma efectiva con la que conseguirs persuadir a muchas personas. En la siguiente parte, veremos las claves del liderazgo de forma ms detenida.

SEXTA PARTE

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Deca el filsofo norteamericano Emerson que la mayor desgracia de una persona era no haber encontrado en toda su vida a nadie que le hubiera ayudado a alcanzar lo que realmente esa persona era capaz de lograr. Liderar es ayudar a desplegar, ayudar a aflorar aquello tan valioso que reside en cada uno de nosotros y que nuestra habitual ceguera no nos permite reconocer como consustancial a lo que realmente somos. Un lder es ante todo un ser humano al que de verdad le importan las personas y que desea servirles para que desplieguen su autntico potencial.

Mario Alonso Puig.

JEFE VS LDER

El jefe manda Depende de la autoridad Inspira temor El jefe dice YO Justifica el desperfecto El jefe ordena una accin

El lder dirige Depende de su buena voluntad Inspira entusiasmo El lder dice NOSOTROS Corrige el desperfecto El lder dice vamos a hacerlo

ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen diferentes modelos para explicar los estilos de liderazgo; en el presente curso nos vamos a centrar en dar un visin general de los diferentes puntos de vista. Para que exista liderazgo: Deben estar implicadas otras personas Supone la existencia de un poder desigual entre lder y colaboradores El lder debe tener la capacidad de influenciar en sus seguidores y ejercitar su situacin de poder para la consecucin de objetivos.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Es importante tener en cuenta, que el concepto de liderazgo, posee un matiz cultural que cambia segn el ambiente en el que nos encontremos.

ESTILOS DE LIDERAZGO

CARACTERSTICAS QUE CONTRIBUYEN AL EJERCICIO DEL LIDERAZGO

Autoconfianza Autocrtica Autoeducacin Objetividad Firmeza Paciencia Modestia Generosidad Comunicacin Atencin

Convencimiento Sinceridad Transparencia Empata Delegacin Negociacin Definicin clara de la misin y valores Definicin de objetivos a lograr Manejo de reuniones Presencia directiva

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Se trata de dos estilos complementarios y no competitivos entre ellos, aunque con diferencias sustanciales:
-

Transaccional: La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio entre los lderes y sus seguidores. Transformacional: El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos La recomendacin de utilizacin de una u otra estrategia depender de la situacin y ambiente.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El lder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y, despus, explica con claridad como podrn satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados p que realicen ciertas tareas.

Los lderes, al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la confianza que stos les tienen. Adems, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la productividad y el estado de nimo. Sin embargo, como el liderazgo transaccional implica un compromiso a seguir las reglas, los lderes transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organizacin, en lugar de propiciar el cambio.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es importante que todos los lderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en el mundo de hoy, donde el xito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los lderes eficaces tambin utilizan otro planteamiento.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los lderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologas.
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enrolar a los seguidores en el proceso de cambio.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del lder, y no en un proceso de intercambio entre los lderes y los seguidores

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

CLAVES DE XITO EN EL LIDERAZGO

FACTORES QUE EXPLICAN EL LIDERAZGO EFICAZ SEGN DISTINTOS MODELOS TERICOS

TEORAS DE RASGOS: Los lderes poseen ciertas caractersticas personales (inteligencia, carisma, fuerza, seguridad en s mismo, etc.) fuertemente asociadas a factores innatos, que explican su habilidad para influir en otros.

Los resultados de la investigacin muestran que no existen caractersticas personales especficas comunes a todos los lderes. No es posible predecir liderazgo eficaz slo a partir de rasgos personales especficos.

CLAVES DE XITO EN EL LIDERAZGO

Aunque se haya reconocido la dificultad de predecir un liderazgo eficaz a partir de rasgos de personalidad, se han propuesto una serie de caractersticas deseables para ejercer un liderazgo de xito: Competencia cognitiva Competencia social Autoconfianza Fiabilidad Flexibilidad

Motivacin de logro Motivacin para influir en los dems Conocimientos relevantes y necesarios

CLAVES DE XITO EN EL LIDERAZGO

TEORAS CONDUCTUALES: El liderazgo eficaz se relaciona con el estilo democrtico versus autoritario, o una cierta combinacin de ambos- que exhiba el lder.
Los resultados muestran que, en ciertas condiciones, un estilo autoritario es el ms apropiado, mientras que en otras, lo es uno democrtico. Por lo tanto, deben considerarse otros factores para determinar cul resultar ms eficaz, tanto para la tarea como para la satisfaccin de las personas.

CLAVES DE XITO EN EL LIDERAZGO

TEORAS DE CONTINGENCIA: un liderazgo eficaz se relaciona con las caractersticas de la situacin que afronta el grupo: naturaleza de la tarea y caractersticas de los seguidores.
Los resultados muestran que los lderes ms eficaces son aquellos que han desarrollado la habilidad para identificar qu estilo de liderazgo usar segn la situacin a la que se enfrentan, y la habilidad para adecuar su estilo a diferentes contingencias.

CLAVES DE XITO EN EL LIDERAZGO

Competencias de los lderes que dirigen con inteligencia emocional, segn la Agencia de los EEUU para el desarrollo:
1.

2.
3. 4. 5.

Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades. Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos servicios anticipndose a la demanda social. Perseverancia y resistencia al desnimo ante los obstculos. Inters por realizar un trabajo de calidad. Esfuerzo, dedicacin y sacrificio para alcanzar los objetivos propuestos.

CLAVES DE XITO EN EL LIDERAZGO

6. 7.

8.

9.

10.

Bsqueda de la eficiencia. Autoconfianza para enfrentarse a los retos y asertividad en las relaciones con los dems. Capacidad de persuasin y utilizacin de estrategias de influencia. Reconocimiento de la importancia de las relaciones interpersonales. Seguimiento y supervisin estrecha del trabajo para garantizar que las cosas se hagan correctamente.

CLAVES DE XITO EN EL LIDERAZGO

Daniel Goleman relaciona el xito en el liderazgo con los componentes de la IE ya tratados:

Conciencia emocional de uno mismo. Las personas con esta competencia suelen encontrar tiempo para reflexionar en silencio, lo que les permite responder de un modo ms ponderado y menos impulsivo. Autorregulacin. Capacidad de controlar y encauzar adecuadamente las emociones e impulsos perturbadores. Se refleja en el autocontrol, la adaptabilidad ante situaciones cambiantes y la coherencia de las acciones de un lder con los valores y compromisos asumidos. Goleman contempla dentro de esta competencia la iniciativa y la flexibilidad para responder a cambios.

CLAVES DE XITO EN EL LIDERAZGO

Conciencia social. Capacidad de entender los sentimientos y comportamientos de los dems, es decir, empata. Los lderes empticos son capaces de conectar con un amplio abanico de seales emocionales, lo que les permite experimentar las emociones de las personas que trabajan con ellos, y optimizar el proceso. Gestin de relaciones. El lder que posee esta cualidad es capaz de reconocer la necesidad de hacer cambios, y se sita en la vanguardia con ideas creativas, encontrando estrategias para superar las barreras que obstaculizan esos cambios. Es capaz de sacar partido de todas las situaciones, comprender los distintos puntos de vista y buscar soluciones que satisfagan a todos. El lder se convierte en catalizador del cambio.

TCNICAS DE LIDERAZGO

Moldear la visin: lo sencillo es lo mejor, pues la delegacin depende de una comprensin compartida de la meta organizacional. Educar: para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia alcanzar los objetivos institucionales. Dar y obtener retroalimentacin: el flujo de informacin debe ser continuo y bidireccional. Saber delegar autoridad: combinar el control centralizado, con la ejecucin descentralizada.

TCNICAS DE LIDERAZGO

No depender totalmente de frmulas: los lderes eficaces deben aprender a confiar en su creatividad. Conducir: guiar y dirigir a los subordinados, de forma que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos. Instruir: ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones.

INTERFERENCIAS
LOS 7 PECADOS CAPITALES DE LOS LDERES (Matamala, 2002)

Temor: a lo incierto y al fracaso, el temor impide avanzar, innovar. Egosmo: si pensamos en ganar slo nosotros, no se consiguen objetivos a largo plazo

Desconfianza: no avanzan los lderes suspicaces y aferrados al control.

Arrogancia: Los verdaderos lderes no imponen su poder, potencian el talento de sus colaboradores.

INTERFERENCIAS

Incomunicacin: en ocasiones, el lder no escucha, se cierra y se desprecian multitud de oportunidades (no escuchar activamente, no hacer caso a la comunicacin no verbal).
Individualismo: no nos comprometemos colectivamente con una visin, misin o unos valores.

Racionalismo: si no utilizamos la Inteligencia Emocional viviremos en un mundo de teoras, reglamentos y frmulas, no con otras personas.

ADMINISTRACIN DE RELACIONES
No se puede pretender que en la organizacin, todos cumplan su respectiva funcin, si no interactan entre s, ya que todas las obligaciones dentro de la organizacin, tienen un fin en s misma, pero todas tienen un objetivo final dentro de la organizacin, y es precisamente ello lo que permite desarrollar la organizacin Es conveniente darle a todos los miembros de su equipo de trabajo, el mismo tratamiento, el mismo conjunto de normas, el mismo conjunto de estmulos, y las mismas oportunidades, si se hace acepcin de personas, es decir favoritismo dentro de la organizacin, esto hace que se dificulten las relaciones interpersonales dentro del equipo. La transparencia, en las relaciones personales dentro de la organizacin es vital, y esto incluye al lder, no se puede tener un doble discurso, el mensaje que se les transmite a algunos de los miembros del equipo, debe ser el mismo discurso para todos, cuando se pierde esto, se pierden las relaciones interpersonales.

ADMINISTRACIN DE RELACIONES

Para poder administrar las relaciones de forma eficaz dentro del grupo, es necesario que el lder pueda poner en prctica algunas habilidades bsicas de relacin:
Convencimiento Empata Comunicacin

Delegacin Sinceridad Negociacin

Atencin

Transparencia

ADMINISTRACIN DE RELACIONES
TCNICA DEL EMBUDO Objetivos: - Detectar necesidades reales del colaborador - Orientar la conversacin hacia sus intereses - Facilitar la obtencin de informacin sobre el colaborador. Cmo: Preguntas de carcter general Preguntas concretas Preguntas de cierre

ADMINISTRACIN DE RELACIONES
Tcnica de Escucha Activa
- Aceptacin: Mostrar inters y aceptacin hacia las respuestas del

colaborador. - Contacto visual directo: asentimientos; postura atenta; sonrisa - Repeticiones: repetir, con las propias palabras, lo que el entrevistado ha dicho. - Apoyo Emocional: realiza la misma funcin que las repeticiones pero dirigido a nivel emocional. - Silencio: obtencin de informacin y control de la conversacin. Proporciona tiempo al colaborador para elaborar las respuesta e induce a proporcionar ms informacin

ADMINISTRACIN DE RELACIONES
RECOMENDACIONES

1._ No perder nunca de vista la ltima meta 2._ Dar ejemplo con smbolos y conductas 3._ Inspirar optimismo y autoconfianza 4._ Recordar constantemente el mensaje de grupo 5._ Minimizar las diferencias de estatus, cortesa y respeto mutuo 6._ Dominar el conflicto 7._ Encontrar algo que celebrar y algn motivo por el que rer 8._ Estar dispuesto a asumir riesgos 9._ No abandonar nunca, siempre hay otro movimiento

ACTIVIDAD PRCTICA
DINMICA DE GRUPO: CARACTERSTICAS DE UN LDER OBJETIVOS: Explorar los valores que caracterizan a un lder. Comparar los resultados de una decisin individual con una decisin grupal. Duracin: 6o minutos aproximadamente

ACTIVIDAD PRCTICA
DESARROLLO
1. 2.

3.

Se distribuir a cada miembro una copia de la plantilla A continuacin, todos procurarn, durante 10 minutos, tomar una decisin individual, siguiendo las instrucciones que se encuentran en la hoja, colocando las distintas caractersticas en orden de prioridad. Una vez terminado el trabajo individual, el facilitador determina que se haga una decisin grupal. Se divide al grupo en dos equipos de 5 miembros cada uno.

ACTIVIDAD PRCTICA

Durante aproximadamente treinta minutos se procesa la discusin grupal, trabajando cada equipo de manera independiente. Un portavoz de cada uno de los equipos presenta las decisiones tomadas, ofreciendo una explicacin de la ordenacin, en relacin con lo expuesto en los contenidos del curso. El facilitador gua un proceso para que el grupo en conjunto analice las coincidencias y divergencias en los resultados, y cmo se puede trasladar lo aprendido a su vida profesional.

ACTIVIDAD PRCTICA
HOJA DE TRABAJO: LISTADO DE LAS CARACTERSTICAS DE UN LDER Instrucciones: Abajo hay una lista de doce caractersticas de un lder. Su trabajo ser el de enumerar esas caractersticas, colocando el nmero 1 en aquella que, a su entender, es ms importante, el nmero 2 en la segunda caracterstica ms importante, hasta el nmero 12, en aquella que a su entender es la menos importante para ser un buen lder.
(I= Ordenacin individual; G= ordenacin grupal)

ACTIVIDAD PRCTICA
CARACTERSTICAS Mantiene el orden durante todo el tiempo de la reunin. Es amistoso y sociable. Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo. Sabe escuchar y procura comprender a las dems personas. Es firme y decidido, no duda. Admite abiertamente sus errores. I G

ACTIVIDAD PRCTICA
CARACTERSTICAS Procura hacer entender a todos. Promueve oportunidades para que todos ayuden en la solucin de los problemas. Sabe elogiar con frecuencia y raras veces hace crticas negativas. Le gusta conciliar. Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos. Nunca manifiesta rencor o insatisfaccin. I G

SPTIMA PARTE

PLAN PERSONAL DE DESARROLLO

QU ES

Dnde te ves dentro de cinco aos? Qu pasos tendras que dar para alcanzarlo? Cules seran los recursos necesarios externos para lograrlo? En qu plazos te planteas los objetivos?

Un plan personal de desarrollo se basa en la definicin de las metas y objetivos necesarios para alcanzar el fin deseado, los medios externos e internos necesarios para lograrlos, as como los tiempos necesarios para ello.

SISTEMA DAFO

Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Aplicado en el mbito del desarrollo personal, permite hacer un extenso anlisis de la situacin actual y los puntos clave que la mantienen y potencian, y por tanto planificar acciones relacionadas para el cambio.

El anlisis de DAFO Personal consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con nuestros aspectos personales por naturaleza (virtudes y defectos) y los adquiridos (habilidades, estudios) Las Oportunidades y Amenazas se refieren al mbito profesional en el cual nos desenvolvemos cotidianamente.

MATRIZ DAFO

FORTALEZAS

A nivel profesional, son las caractersticas (personales y organizacionales), que nos hacen diferentes dentro de nuestro campo A nivel personal: relacin con el concepto de competencia Es importante ENFATIZARLAS

FORTALEZAS
Identificacin

Desarrollo
Consolidacin Optimizacin

DEBILIDADES

Para trabajar en trminos constructivos, podra ser til el uso del trmino: Aspectos a mejorar VS debilidades
Ms importante que hacer correctamente las cosas, es hacer la cosa correcta Importante su aceptacin, y la voluntad de mejorarlas

EL CAMBIO

"Nadie se baa en el ro dos veces porque todo cambia en el ro y en el que se baa." (Herclito) Nuestro contexto es un contexto cambiante; y nosotros cambiamos para adaptarnos y ajustarnos al contexto
Romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro ms provechoso

TIPOS DE CAMBIO

Estructurales VS funcionales

Anticipatorios VS reactivos

Adaptativos VS evolutivos VS revolucionarios

CARACTERSTICAS DEL CAMBIO

El aprendizaje involucra cambios: asimilacin y acomodacin Hay aprendizaje cuando se observan cambios de conductas (inconsistencia entre intencin y conducta) Los cambios deben ser permanentes; pero tambin ofrecer posibilidad de retorno Influencia de factores tcnicos y humanos

RESISTENCIA AL CAMBIO
La ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar, es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma (Douglas Smith, Taking Charge of Change)

NO S/NO PUEDO
NO SABER

NO PODER

El desconocimiento y la falta de informacin sobre el cambio es la interferencia ms importante Puede deberse a causas como falta de comunicacin o sesgos parciales en la perspectiva Puede suponer el fracaso del cambio desde su mismo comienzo

Condicionantes individuales u organizacionales Ausencia de capacidades o habilidades requeridas Falta de medios para su aplicacin Amenazas a relaciones formales o informales establecidas

NO QUIERO
NO QUERER

No salir de una zona de comodidad/arraigo de hbitos Desacuerdo entre las partes o modelos mentales cerrados Incertidumbre e incapacidad de predecir los resultados del nuevo orden Cambio del marco de referencia y amenaza a la identidad adquirida Exigencia del aumento de la dedicacin y del consumo de recursos

MENTALIDAD AL CAMBIO
El cambio es un proceso natural e inevitable ante el que hay dos posturas bsicas:

Cambio percibido como amenaza. Sentimientos de devenir respecto al cambio. Estancamiento en actitudes y pensamientos poco adaptativos. Futura repeticin de situaciones similares.

Cambio percibido como oportunidad. Planificacin orientada al control positivo del proceso de cambio. Aceptacin del proceso vital como un cambio constante. Aprendizaje de estrategias personales para el futuro.

DAFO Y CAMBIO
Situacin actual. Anlisis de factores internos de soporte y de resistencia al cambio Anlisis de factores externos de soporte y de resistencia al cambio

Adaptacin al cambio

Oportunidad de mejora en el cambio Mayor control de riesgos personales

Aprendizaje significativo vital ante futuras situaciones Orientacin a resultados personales Reduccin de la ansiedad y estrs ante situaciones novedosas

OBJETIVOS
Algunos puntos a tener en cuenta

Por qu es necesario y/o provechoso el cambio A quin y de qu manera va a afectar Cules son los resultados que se van a conseguir, y qu puede verse afectado negativamente Un cambio en un rea afecta a diferentes reas en sentido contrario al deseado? Cmo va a ser el proceso de implementacin Cules son los riesgos asumidos en el proceso

DEFINICIN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS SMART: Los objetivos, deben cumplir unas parmetros que nos ayuden a poder plantearlos: S Especficos: referidos a un nico objetivo detallado M Mensurables: debe ser posible medir el cambio logrado A Alcanzables: con los medios y tiempos indicados. R Realistas: es decir, que sea posible alcanzarlos y adecuados a la realidad. T Plazo (en un tiempo determinado): indicando la escala de
tiempos entre los diferentes objetivos.

DEFINICIN DE TIEMPOS
OBJETIVO 1 -Especfico. -Recursos externos e internos necesarios . -Mecanismo de medida que se va a aplicar -Tiempo en relacin al resto de objetivos de forma realista. OBJETIVO 2 -Especfico. -Recursos externos e internos necesarios . -Mecanismo de medida que se va a aplicar -Tiempo en relacin al resto de objetivos de forma realista. OBJETIVO 3 -Especfico. -Recursos externos e internos necesarios . -Mecanismo de medida que se va a aplicar -Tiempo en relacin al resto de objetivos de forma realista.

META FINAL

ACTIVIDAD PRCTICA DEFINICIN

Creacin de la matriz personal DAFO analizando tu situacin actual y dnde te gustara estar en un futuro plausible en tu trabajo actual. Anlisis de fortalezas y debilidades internas. Anlisis de fortalezas y debilidades externas. Reflexin personal de resistencias. Puesta en comn y feedback. Creacin de un plan personal de desarrollo.

ACTIVIDAD PRCTICA RECOMENDACIONES

S honesto contigo mismo en el anlisis de tus debilidades y fortalezas, ten en cuenta que slo t sers el beneficiario de ello. El anlisis de debilidades siempre es ms complejo; pide ayuda y opiniones de personas significativas de tu entorno para ello. Te sorprender encontrar tambin fortalezas de las que no eras consciente. S positivo, slo al analizar nuestras debilidades podemos trabajar en ellas y fortalecernos. S abierto en tu puesta en comn, toda la informacin ser confidencial dentro del grupo. S prctico en tu plan personal de desarrollo y potencia tus puntos fuertes, no siempre es necesario trabajar en nuestras debilidades.

ACTIVIDAD PRCTICA. MATERIAL

Crea tu propia matriz DAFO siguiendo el siguiente ejemplo. Te recomendamos que des un peso especfico a cada uno de ellos del 1 al 5 para ayudarte a ver su importancia y significado en el total.

ACTIVIDAD PRCTICA. MATERIAL

Crea tu propio plan de desarrollo siguiendo la plantilla adjunta. Utiliza los objetivos SMART para ello y ten en cuenta que es mejor plantear un nmero menor de objetivos, p.ej. 5 alcanzables, que incluir una lista interminable y poco realista.
OBJETIVO SMART CUNDO (tiempo en que se plantea el objetivo CMO (medios para lograrlo) MEDIDA (cmo medirs si se ha alcanzado)

REVISIN DEL PROCESO

Revsalo peridicamente y s flexible Es necesario modificarlo en alguno de sus puntos? Adptalo Ests logrando los resultados esperados? Si la respuesta es no, puedes revisar tu anlisis DAFO y reorientarlo.

PREGUNTAS?