Créer et développer une PME dans une économie mondialisée: Études de cas réels d’entreprises

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Liste des figures

Figure 1.1 Cinq étapes du processus collectif de reconnaissance d’opportunités........ 40

Figure 1.2 Trois niveaux de résultats........ 42

Figure 2.1 Présentation des trois phases de la démarche proposée en matière d’accompagnement entrepreneurial........ 66

Figure 2.2 Cinq modules de la méthode IDéO© pour aider à construire un scénario........ 68

Figure 2.3 Modèle du processus entrepreneurial : entre conception, réalisation et valorisation........ 82

Figure 3.1 Modèle dialectique du processus d’innovation........103

Figure 3.2 Modèle dialectique du processus de l’ID........ 108

Figure 5.1 Des conditions de base à la croissance des PME........ 209

Figure 6.1 Tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton (1992)........223

Figure 6.2 Modèle de succès des systèmes d’information de DeLone et McLean (1992)........ 225

Figure 6.3 Caractéristiques des SMP........ 232

Figure 7.1 Facteurs explicatifs de l’internationalisation précoce........2 5 5

Figure 7.2 Démarche méthodologique........ 259

Figure 7.3 Mode de distribution des entreprises étudiées........276

Figure 7.4 Liens entre les facteurs de l’exportation........ 278

Figure 8.1 Présentation conceptuelle du risque........ 291

Figure 8.2 Présentation des stratégies de gestion des risques........295

Figure 9.1 Structuration du marché de Bongou, Madagascar........349

Liste des tableaux

Tableau 1.1 Illustration des processus cognitifs utilisés pour trouver des idées........ 41

Tableau 3.1 Innovations durables de la PME étudiée........ 110

Tableau 3.2 Acteurs du processus de l’ID........ 116

Tableau 5.1 Étapes du développement et croissance annuelle moyenne des ventes chez FundyPros........ 203

Tableau 6.1 Présentation des 16 entreprises étudiées........ 228

Tableau 6.2 Classification des SMP de chaque entreprise en fonction de l’orientation de leur configuration........ 234

Tableau 6.3 Utilisation des SMP par chaque entreprise........ 239

Tableau 6.4 Impacts organisationnels de l’utilisation des SMP........241

Tableau 7.1 Caractéristiques des entreprises étudiées........261

Tableau 8.1 Profil des répondants........ 300

Tableau 8.2 Pratiques de gestion des risques........ 309

Tableau 8.3 Pratiques utilisées pour gérer les principaux risques associés aux facteurs exogènes........ 313

Tableau 8.4 Pratiques utilisées pour gérer les risques associés à la gestion et à l’inexpérience de l’équipe de direction ainsi que ceux liés aux ressources humaines........ 315

Tableau 8.5 Pratiques utilisées pour gérer les risques associés aux aspects logistiques et opérationnels ainsi que ceux liés aux ressources financières........ 317

Tableau 9.1 Récapitulatif du cas Bongou, Madagascar........ 342

Tableau 9.2 Élaboration de la filière d’exportation de foie gras malgache... 352

Introduction

Josée St-Pierre

et Michel Trépanier

Les PME sont une composante majeure du tissu économique de la plupart des pays, qu’ils soient développés, en développement, en émergence ou en transition. Aussi s’avère-t-il utile, tant pour les chercheurs et les enseignants que pour les gestionnaires et les intervenants auprès des PME, de disposer de connaissances leur permettant de mieux comprendre ce que sont et ce que vivent ces organisations et, partant de là, d’être mieux outillés pour les aider à réaliser leurs projets ou encore apporter des solutions aux difficultés qu’elles rencontrent.

Le plus souvent, l’objectif d’être utile aux scientifiques et aux praticiens débouche sur une sorte de dichotomie dans l’action : la distance perçue et vécue entre les mondes de la science et de la pratique appelle la production de textes qui s’adressent soit à un, soit à l’autre (Vermeulen, 2007). La pertinence scientifique a des exigences de rigueur et d’universalité qui ne sont pas celles de la pratique où le propos est souvent plus normatif et, surtout, très contextualisé.

Dit autrement et de manière un peu caricaturale, l’article scientifique est un texte hyperspécialisé (une ou quelques variables sont prises en compte), théorique et « bourré d’équations universelles » duquel on a le plus possible retiré les éléments contextuels et les « détails », alors que le texte destiné au gestionnaire contient des « histoires » de nature plus systémique qui constitueront autant d’exemples desquels ce dernier pourra s’inspirer dans ses analyses et ses décisions (McGahan, 2007). En somme, l’existence de deux mondes exige la production de deux textes aux caractéristiques fort différentes.

Le même constat s’applique à l’enseignement universitaire en gestion où les cas existent en grand nombre, mais où les cas analysés sont plus rares. En fait, l’enseignant en sciences de la gestion peut facilement trouver et utiliser des histoires « brutes » de PME ; c’est-à-dire des descriptions de situations vécues dans les PME, mais dont l’analyse à la lumière de la théorie et de la littérature existantes reste à faire.

Cette façon dichotomique de diffuser les connaissances issues de la recherche en sciences de la gestion n’est pas sans inconvénient. En effet, elle a souvent pour corollaire que les deux textes ne sont pas préparés par la même personne : le chercheur, dans le premier cas, et le « vulgarisateur », dans le second. Ce faisant, l’analyse scientifique se trouve en partie privée des retombées que les histoires détaillées et vécues pourraient avoir sur le développement de la théorie alors que, de son côté, le texte destiné aux praticiens laisse trop souvent tomber tout aspect théorique et se prive de l’outil que celle-ci peut constituer pour la compréhension d’une situation réelle ainsi que pour l’application de l’analyse à une autre affaire.

Si, comme le laissent entrevoir nombre de travaux sur ces questions, les gestionnaires apprennent sur la base d’exemples dont ils transfèrent ensuite les « leçons » aux situations concrètes dans lesquelles ils se retrouvent (Klenk, Aha et Molineaux, 2011), alors l’utilisation des connaissances scientifiques et théoriques produites en sciences de la gestion passe au moins en partie par leur intégration à des « histoires de cas » qu’ils peuvent s’approprier parce qu’elles correspondent à la façon dont ils pensent et analysent. Espérer que les utilisateurs s’approprient des résultats de recherche formatés exclusivement pour un public de chercheurs relève de la pensée magique. À l’inverse, s’en tenir à des cas où il n’y a plus de dialectique entre théorie et empirie conduit à se priver des effets positifs que celle-ci peut avoir sur la « confection » de solutions aux « nouveaux » problèmes complexes auxquels les gestionnaires et les intervenants sont confrontés.

Pour le présent recueil, la décision d’opter pour des études de cas s’inscrit dans la volonté de proposer des analyses dont la pertinence est autant scientifique que pratique. Notre ambition est donc de présenter des textes qui aient à la fois et simultanément une pertinence scientifique et pratique ; c’est-à-dire des analyses formatées de manière à être utilisables et utilisées, d’une part, par les gestionnaires et les intervenants en soutien aux PME et, d’autre part, par les chercheurs et les enseignants en gestion qui pourront y voir une contribution à l’avancement des connaissances dans leur discipline. Chaque chapitre cherche à faire, dans un seul et même texte, ce qui habituellement prend la forme de deux contributions distinctes.

En conséquence, la façon dont les cas sont analysés dans l’ouvrage consiste à amalgamer les enseignements théoriques et pratiques. Chaque texte porte donc son attention sur un ou plusieurs cas « réels » analysés et discutés en recourant à des outils théoriques et à la littérature scientifique existant sur le sujet abordé. De cette manière, chaque chapitre s’inscrit de plain-pied dans une démarche de type scientifique (Eisenhardt et Graebner, 2007 ; Gulati, 2007). Toutefois, la présentation détaillée et « globale » des PME ou des situations étudiées permet un autre regard que celui proposé par l’auteur et facilite également son utilisation par les gestionnaires ou les intervenants dans la mesure où les informations contextuelles sont suffisamment détaillées pour que ces derniers puissent établir un lien entre le cas présenté et les situations vécues dans leurs organisations. En somme, chaque auteur présente le problème étudié de la manière la plus globale possible afin de rapprocher l’analyse de la façon dont les gestionnaires et les intervenants pensent et travaillent (McGahan, 2007).

Par ailleurs, pour que les connaissances développées dans les différents chapitres aient davantage de chance d’être utilisées dans les milieux de pratique, il faut aussi que les problèmes qui y sont abordés soient de nature pratique plutôt que disciplinaire ; c’est-à-dire qu’ils constituent des situations « réelles » qui préoccupent « réellement » les gestionnaires et les intervenants. Pour atteindre cet objectif, le chercheur doit être en contact avec le terrain, c’est-à-dire « parler » aux gestionnaires ou encore « vivre avec eux » (Vermeulen, 2007 ; Gulati, 2007). Dans le présent recueil, c’est précisément la manière dont les auteurs ont travaillé. Dans tous les cas, l’étude a été réalisée « sur le terrain » à la demande d’entrepreneurs qui cherchaient une solution à un problème « vécu » ou encore l’existence et la pertinence du problème étudié par le chercheur ont été validées par un séjour en entreprise ainsi que par son équipe de direction. Comme l’exprime Vermeulen avec humour parlant du chercheur qui s’intéresse aux comportements des gorilles, les contributeurs au présent ouvrage ont séjourné dans les montagnes et senti la bête. Ce faisant, leurs analyses gagnent en pertinence et en profondeur.

L’orientation générale vers des cas « réels » combinant théorie et pratique explique aussi plusieurs des caractéristiques des chapitres qui suivent. D’abord, plutôt que de proposer au lecteur le traditionnel résumé, nous avons opté pour une brève présentation des apprentissages qui peuvent être réalisés à partir de l’étude de cas présentée. Ensuite, chaque auteur a pris soin de bien contextualiser le ou les cas étudiés en fournissant des informations détaillées sur l’entreprise, le projet, les personnes impliquées, les équipements utilisés, etc. Ici, notre but est que le gestionnaire ou l’intervenant y voie des informations qui lui permettent de se projeter concrètement dans le cas étudié en comparant sa situation à celle qui est analysée. De leur côté, l’étudiant ou le chercheur y trouveront des cas « riches » liant les notions théoriques et pratiques, à partir de données « réelles et globales » dont l’exposé permet de mettre en évidence différentes dimensions ou problèmes théoriques ainsi que des solutions éventuelles.

Le lecteur constatera que, dans une étude de cas ainsi « contextualisée », on voit des « acteurs » (entreprise, dirigeant, gestionnaire, consultant, etc.) « faire ou dire des choses ». Dans ces interactions entre humains interviennent également des objets matériels (des outils informatiques, par exemple) et des conjonctures (économiques, par exemple) dont la place et le rôle sont pris en considération. Par ailleurs, sur le plan de l’écriture, les textes du recueil évitent le « jargon théorique », où les situations concrètes sont présentées à l’aide d’un vocabulaire scientifique qui remplace une narration respectant le vocabulaire et le ton des acteurs par une autre écrite « en langage savant » qui n’est ni plus explicative ni plus approfondie, mais seulement plus inaccessible. Ici, les concepts servent à construire l’analyse plutôt qu’à décrire les situations ou les événements.

Cet ouvrage est donc original puisqu’il permet une lecture enrichie de différentes problématiques concernant les PME. Bien que nous ayons voulu respecter la personnalité des auteurs, chaque chapitre est structuré de la même façon. Dans un premier temps, on retrouve une identification de la problématique qui intéresse l’auteur, suivie du cadre théorique et de la situation qu’il s’apprête à analyser. Cette situation contient à la fois, tel que dit plus haut, l’histoire d’une ou de plusieurs entreprises, mais aussi le contexte de l’étude, ce qui permet au lecteur de mieux voir la portée des enseignements qu’il saura en retirer tout autant que les généralisations possibles. Cette lecture est enrichie par les différentes retombées pratiques et théoriques à partir desquelles on pourra mesurer l’apport réel aux connaissances, d’une part, mais aussi comment cet apport peut lui-même être discuté, contesté, confirmé, par les praticiens.

L’ouvrage est séparé en trois parties qui regroupent des chapitres complémentaires. On constate toutefois que la mondialisation de l’économie est un contexte que l’on retrouvera en trame de fond dans tous les chapitres. Cet environnement crée des pressions importantes sur le rythme et le degré d’innovation des PME, innovations pouvant être de tout ordre dès lors qu’elles permettent aux entreprises de se distinguer et d’être compétitives.

La première partie ouvre la discussion sur la création d’entreprise. Celle-ci doit être précédée de l’identification d’une opportunité, ce qui peut être fait individuellement par un entrepreneur « créatif », mais aussi collectivement à partir d’un processus collégial auquel participent de multiples acteurs partageant le même environnement. Par ailleurs, les risques d’échec liés à la création d’entreprise étant importants, ceux-ci peuvent être réduits par certains mécanismes d’accompagnement venant en amont de la création en elle-même.

Dans une deuxième partie, les auteurs mettront de l’avant l’importance des multiples acteurs qui se joignent au chef d’entreprise pour créer l’entreprise, innover et prendre de l’expansion. Or ces acteurs, ne partageant pas tous les mêmes points de vue, demanderont au dirigeant de développer des mécanismes de coordination, mais aussi la confiance et le leadership qu’il faudra partager afin de faire du projet entrepreneurial un projet collectif qui pourra mieux réussir dans l’environnement actuel empreint d’incertitude et de turbulence.

Finalement, la dernière parite discutera de l’internationalisation des entreprises, internationalisation offrant à la fois des opportunités de marché pour des dirigeants désireux de prendre de l’expansion ou même simplement de créer une entreprise dans un modèle d’affaires pour lequel les frontières physiques n’ont aucune signification ; tout autant que des ressources qui aideront les PME à demeurer compétitives devant une concurrence de plus en plus vive. Cet environnement est aussi générateur de risques qui ne peuvent être évités, mais qu’il convient de gérer grâce à des façons de faire particulières.

1. La détection des opportunités et l’accompagnement à la création d’entreprise : des étapes clés au succès du projet entrepreneurial

La création d’entreprise est toujours considérée comme une décision présentant un certain lot d’incertitude et dont le succès ne peut jamais être garanti. On le constate à partir des seuils élevés de morts prématurées dans les premiers mois d’existence, voire dans les premières années suivant le démarrage d’une entreprise. Une partie des ressources engagées peuvent être considérées comme « perdues » et, outre l’expérience qui devrait servir aux créateurs pour développer de meilleures connaissances afin de mieux réussir la prochaine fois, ces échecs entraînent des situations économiques et personnelles qu’il peut être souhaitable d’éviter. Ces disparitions arrivent pour différentes raisons ; une opportunité mal identifiée, une expérience de gestion insuffisante, une synchronisation imparfaite avec les besoins du marché, l’arrivée subite d’une concurrence imprévue, etc. On peut réduire les conséquences de telles situations ou même les empêcher par une préparation plus poussée des futurs créateurs et par l’utilisation de l’expertise et des ressources du milieu pour aider à détecter et à développer des opportunités « porteuses ». Le projet d’entreprise n’est donc plus vu uniquement sous l’angle d’un « individu entrepreneur », mais plutôt comme une action collective où le milieu peut prendre une part active dans les étapes en amont de la création. Le « milieu » n’est donc pas sollicité uniquement en tant que pourvoyeur de ressources.

Après avoir rappelé que les créateurs ne sont pas toujours ceux qui ont été à l’origine de l’idée d’entreprise, Maripier Tremblay présente une démarche collective d’opportunités réalisée dans deux contextes différents, mais visant les mêmes objectifs. Il s’agit principalement de fournir, à des gens désireux de se lancer en affaires, une banque d’opportunités dans laquelle ils pourraient identifier leur projet entrepreneurial. Les deux cas révèlent des processus relativement semblables quant à la démarche préconisée par les organismes, mais certaines faiblesses sur le plan de leur efficacité. Leur lecture permet ainsi d’identifier certaines pistes d’intervention pour les acteurs du développement économique qui souhaiteraient avoir recours à ce processus collectif pour répondre à des besoins d’activité économique locale. Il importe également de reconnaître certaines particularités idiosyncratiques aux résultats du processus alors que les projets émergents se voudront spécifiques aux besoins du milieu. Finalement, on reconnaît aussi le caractère dynamique du processus, celui-ci pouvant se répéter dans des étapes ultérieures pour pousser les projets plus avant.

Une fois l’opportunité détectée ou identifiée, peut-on penser que la création d’entreprise sera aisée ? Pas forcément. Le texte de Loyda Gomez Santos et de Christophe Schmitt nous fait avancer dans le cheminement de création avec un regard nouveau sur l’accompagnement entrepreneurial où il n’est pas question de prendre un raccourci utilisé trop fréquemment entre l’identification d’une opportunité et l’élaboration d’un plan d’affaires. Les auteurs invitent plutôt à se pencher sur la phase d’élaboration de scénarios reflétant les valeurs et les modes de construction que l’entrepreneur peut choisir pour concrétiser son projet entrepreneurial, en le confrontant à une diversité de situations et de choix possibles. La conception même de ces scénarios se révèle être une étape critique facilitant une ébauche plus approfondie du projet de création, lequel sera mieux justifié ayant fait l’objet d’une réflexion plus poussée. Cela demande en même temps aux accompagnateurs d’intervenir plus en amont du processus qu’ils ne le font habituellement, soit avant la rédaction du plan d’affaires, pour confronter l’entrepreneur à différentes parties prenantes qui feront partie éventuellement de son environnement d’affaires. Le dialogue amorcé permettra aussi à l’entrepreneur d’être challengé sur sa vision, ses idées et la façon dont il voit sa future création, par des gens ne parlant pas nécessairement le même langage que lui et qui seront en mesure de « critiquer » son projet pour le faire évoluer. Il sera dès lors au défi de structurer davantage ses idées afin d’être apte à les défendre ou à les modifier. Ainsi, ce chapitre nous présente une démarche d’accompagnement entrepreneurial développée à l’Université de Lorraine, France, qui favorise la construction d’un projet entrepreneurial plus « robuste » et plus susceptible de survivre aux difficultés du démarrage d’entreprise en étant mieux préparé à affronter l’incertitude de l’environnement d’affaires. On pourra apprécier, dans ce chapitre, l’exposé des difficultés rencontrées par de jeunes entrepreneurs dans l’élaboration de leur projet d’entreprise, qui auront pu être mises au jour et ensuite corrigées grâce à la démarche d’accompagnement.

2. Un jeu d’acteurs de plus en plus complexe, mais nécessaire au succès des PME

Les acteurs engagés dans les PME ne partagent pas toujours les mêmes visions quant au développement de l’entreprise, ses projets, ses stratégies. On le constate dans les chapitres présentés dans cette partie. Dans le premier, Kadia Georges Aka et François Labelle nous font vivre les étapes de la création d’une innovation durable qui demande aux acteurs de l’entreprise un nombre parfois important d’ajustements, ceux-ci étant souvent générateurs de tensions. La valorisation d’objectifs sociaux, économiques ou environnementaux différents selon les acteurs se trouve au cœur de ces conflits. Dans le deuxième chapitre, Michel Trépanier et Pierre-Marc Gosselin montrent l’importance des efforts de coordination et d’alignement des intérêts des différents partenaires lorsqu’ils doivent collaborer à un projet collectif où les bénéficiaires des retombées ne semblent pas bien identifiés. Le chapitre d’Izold Guihur confirme que la confiance établie entre des partenaires potentiels est justement un ingrédient clé du succès des PME et de leurs capacités à affronter la complexité de l’environnement d’affaires actuel et la concurrence vive qui y est présente. Finalement, Marie Marchand nous rappelle que la performance reflète également cette diversité d’objectifs, les dirigeants étant de plus en plus appelés à se préoccuper des besoins des diverses parties prenantes aux activités de l’entreprise. Cela demandera la conception d’outils de pilotage contenant une diversité d’indicateurs pouvant refléter la multitude des objectifs en jeu et dont le succès de l’implémentation dépendra de son adéquation aux besoins de l’entreprise.

Le texte de Kadia Georges Aka et François Labelle nous ouvre une perspective nouvelle, soit l’innovation durable en PME, afin de comprendre comment elle peut voir le jour alors que les acteurs en cause ne partagent pas les mêmes intérêts et ne visent pas les mêmes objectifs, ceux-ci pouvant être d’ordre social, économique ou environnemental. Les auteurs s’intéressent ainsi aux mécanismes d’ajustements que les acteurs doivent mettre en place dans leurs relations pour arriver à partager une vision commune de l’innovation afin que celle-ci soit qualifiée de durable. On pourra apprécier, dans le cas exposé, l’aspect temporel et le dialogue qui doit s’engager entre les parties qui ont, au départ, des perspectives différentes, mais qui doivent converger vers une perspective unique. On y arrive au fil du temps en faisant face aux confrontations et en développant les compromis nécessaires. On peut aussi mieux comprendre dans toute sa complexité ce qu’est une innovation durable grâce aux détails soulignés par les auteurs, notamment concernant les différentes étapes de développement de l’innovation et comment chacune est composée d’actions et de décisions ayant toutes des enjeux de développement durable. Par ailleurs, le dirigeant de cette entreprise, qui peut être considéré comme le leader du processus en valorisant dans toutes ses décisions des objectifs sociaux et environnementaux, n’a pas que les acteurs externes à convaincre, mais aussi certains membres de son personnel qui ne partagent pas tous les attributs qu’il souhaite voir intégrés à ses produits et à ses processus. Une innovation durable est donc le fruit d’un ensemble d’actions et de décisions qui ont été activées à la suite de négociations entre des acteurs ayant des positions sociales différentes ainsi qu’une influence variable sur le processus, où chacun a dû, à un moment ou l’autre, faire des compromis pour se rallier à une position consensuelle qui doit s’installer. Le résultat final est obtenu à la suite du déploiement de moyens permettant de faire converger les intérêts divergents des acteurs.

Si le chapitre de Kadia Georges Aka et François Labelle montre le besoin de compromis pour réussir une innovation interpellant plusieurs acteurs, qu’elle soit durable ou non, le chapitre de Michel Trépanier et Pierre-Marc Gosselin confirme l’importance de ces facteurs clés en présentant une situation où le refus d’alignement et de convergence nuit à l’innovation et peut même nuire à l’entreprise. Ainsi, le recours à des équipes virtuelles et multiorganisationnelles liées entre elles par des technologies de communication particulières ne peut garantir le succès des efforts d’innovation, puisque cela exige un engagement soutenu des différents participants. Les technologies utilisées sont vues ici comme un moyen de favoriser la proximité entre des individus qui sont géographiquement et institutionnellement « éloignés » de l’entreprise. Dans un premier temps, les auteurs décrivent en détail le processus de création de l’équipe et l’appareil technologique qui a été mis en place afin d’aider à l’identification et à la conception de nouveaux produits dans un secteur manufacturier. Par la suite, les auteurs insistent sur les relations entre les acteurs plutôt que de mettre l’accent sur le moyen utilisé pour rapprocher ces acteurs, celui-ci s’avérant insuffisant en l’absence d’une volonté de prendre en considération et de revoir les relations entre les groupes et organisations qui participent à l’équipe virtuelle. Ce n’est donc pas la technologie qui pose problème, mais plutôt l’alignement entre les objectifs et les retombées pour les participants et qui serait ainsi révélateur de la confiance entre eux. Il importe, pour assurer la participation de ces différents acteurs aux objectifs divergents, d’identifier très tôt dans le processus ce qui est attendu d’eux, d’une part, et ce qu’ils pourront retirer de cette coopération, d’autre part. Outre leurs intérêts divergents, cette identification requiert également de prendre en considération la position relative de chacun des acteurs les uns par rapport aux autres, position qui pourrait être modifiée à l’issue du processus de conception de produits.

Le texte d’Izold Guihur aborde la multiplicité des acteurs de la PME sous un autre angle. L’auteur montre bien que l’entrepreneur, souvent considéré comme le cœur de la PME et le principal artisan de son succès, ne peut arriver seul à faire grandir son entreprise. Ce chapitre met bien en évidence ce qui est depuis longtemps valorisé par les économistes alors que cela est peut-être trop souvent mis de côté par les gestionnaires, l’influence du « milieu », soit cet espace où naît et grandit une entreprise. L’auteur mobilise la théorie de l’entrepreneuriat endogène et rappelle à quel point l’entrepreneur isolé peut constituer un frein à la croissance de son entreprise, voire la placer en difficulté à cause de ses connaissances limitées et de l’absence d’un regard externe susceptible de critiquer et donc d’améliorer les façons de faire et les décisions. Aussi est-il nécessaire d’établir des collaborations, de solliciter son milieu, de travailler avec d’autres acteurs. On voit dans ce chapitre que la confiance est l’élément central des relations entre les acteurs qui arrivent à collaborer pour débloquer des situations difficiles ou permettre d’entreprendre de nouvelles phases de développement avec succès. Pour établir cette confiance, on constate l’ouverture d’esprit du dirigeant, sa capacité à avouer ses limites ainsi que sa volonté à tirer profit de son milieu au bénéfice de son entreprise. Les périodes difficiles de la vie de l’entreprise sont franchies grâce à la proximité qu’il établit avec ses employés, ses partenaires et les membres de son capital social, proximité qui lui permet d’innover pour se distinguer d’une concurrence de plus en plus vive.

Finalement, cette multitude d’acteurs valorisant des objectifs différents et que l’on retrouve directement en jeu dans le développement d’une innovation doivent également être considérés lorsque l’entreprise doit mettre en place un système de mesure de performance (SMP), ou un tableau de bord, pour aider à la gestion de ses ressources et à l’atteinte de ses objectifs organisationnels. Le chapitre de Marie Marchand montre que le tableau de bord doit refléter une perspective multidimensionnelle de la performance dont l’élaboration et l’implémentation présenteront une certaine complexité alors que son utilité pour l’entreprise sera mesurée en fonction des attributs suivants : la portée et l’alignement sur la stratégie, la sophistication managériale et la sophistication technologique. L’analyse de ces attributs chez 16 PME met de l’avant une certaine diversité dans les contenus et les formes des systèmes élaborés, mais aussi quelques éléments génériques qui semblent plus universels. Dans un environnement où la forte turbulence est génératrice d’une incertitude importante et de plus en plus difficile à dissiper, l’utilisation d’un SMP n’est plus à justifier et son utilité pour les dirigeants reposera sur ses attributs propres. Ce chapitre permet ainsi de démystifier ce que sont les tableaux de bord, d’une part, tout en mettant en évidence les capacités des PME à utiliser ce type d’outils lorsqu’ils sont taillés en fonction de leurs besoins, d’autre part. On retrouvera ainsi l’hétérogénéité des PME dans la diversité de SMP aptes à répondre aux besoins de leurs dirigeants.

3. La mondialisation et l’internationalisation des entreprises… Comment utiliser l’environnement international pour répondre aux besoins des dirigeants de PME

On parle de « mondialisation » depuis plus de 60 ans alors que l’engagement des PME dans des activités internationales est toujours timide. L’internationalisation des PME est pourtant considérée comme une stratégie de plus en plus nécessaire pour faire face à la vive concurrence sur tous les marchés, où le nombre d’acteurs en jeu est de plus en plus élevé. On peut y trouver des débouchés pour les produits de l’entreprise, mais aussi des ressources pour accroître sa compétitivité ou encore des partenaires pour favoriser sa capacité d’innovation ou pour compléter des compétences essentielles pour permettre à l’entreprise de se distinguer. Cet environnement international présente certes des opportunités, mais également d’importants défis et une certaine complexité qui ne peut être apprivoisée que si elle est anticipée.

Le chapitre de Joris Desmares-Decaux montre comment des entrepreneurs « motivés », innovateurs et réticulés réussissent à mettre sur pied une entreprise fortement engagée sur des marchés étrangers, bien qu’ils disposent de très faibles ressources diverses. La théorie des ressources est donc ici mise de côté au profit de la théorie des réseaux, celle-ci arrivant à mieux décrire les comportements de ces dirigeants à la tête d’entreprises que l’on qualifie de « jeunes entreprises nées mondiales » (international new ventures ou new born global) et dont la création et la survie ne pouvaient être expliquées par les théories conventionnelles en gestion des organisations ni sur l’internationalisation. L’auteur met bien en valeur la nécessité pour les dirigeants de maîtriser les technologies de l’information qui sont indispensables pour se rapprocher de leurs différents partenaires ; la valeur unique de leurs produits grâce à l’innovation qui permet de rapidement développer des marchés de « niche » et leur capacité à créer et développer des réseaux complexes à mesure que l’exige le développement de l’entreprise.

Cette mondialisation pose aussi le défi de la compétitivité, celle-ci imposant aux entreprises de toujours tenir au minimum leurs coûts de production. Ce n’est malheureusement pas toujours possible dans les pays développés où les coûts de main-d’œuvre sont parfois difficilement compressibles et ne permettent pas d’atteindre les niveaux indispensables à la survie des entreprises. L’environnement international offre dès lors l’opportunité de profiter des ressources externes pour assurer sa survie, ce que démontre Jalal El Fadil dans son chapitre sur les décisions de sous-traitance internationale. Jadis réservée aux entreprises de grande taille, la sous-traitance internationale est devenue une stratégie de réduction de coûts qu’utilisent de plus en plus de PME afin de protéger leurs marchés et aussi, dans le but éventuellement de donner un souffle nouveau pour conquérir de nouveaux marchés. Cette décision est analysée au regard de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de l’avantage comparatif, qui toutes deux offrent une analyse pertinente des comportements, mais toutefois insuffisante. En effet, pour que les décisions prises soient un succès pour les PME, elles imposent aux dirigeants de développer de nouvelles compétences, soit celle de la gestion des risques. Opérer dans un nouveau contexte, avec de nouveaux partenaires et dans de nouvelles conditions peut présenter un degré élevé d’incertitude et placer les dirigeants en situation de vulnérabilité. La gestion des risques devient ainsi une saine pratique de gestion que développent de plus en plus les entreprises agiles et performantes.

Cette gestion des risques n’est toutefois pas toujours formalisée chez les PME, comme le montre le chapitre de Tinasoa Razafindrazaka, qui présente l’histoire de l’engagement international d’une petite entreprise localisée dans l’hémisphère Sud. Prendre part à la mondialisation peut représenter, pour les entreprises de pays en développement, des difficultés que ne rencontrent pas les entreprises localisées dans des pays développés où les infrastructures sont en place et les normes connues. On appréciera de cette étude le fait que la fondatrice de l’entreprise, apte à affronter l’incertitude et à gérer les risques à mesure qu’ils se présentent, a utilisé les ressources de son environnement local pour accroître ses capacités d’innovation et les avantages concurrentiels que devaient présenter l’entreprise pour se distinguer sur des marchés internationaux très compétitifs. Une stratégie de différenciation sur un marché de niche dominé par des entreprises ayant une réputation historique a pu être mise en place grâce à l’utilisation des ressources locales et à la saisie de certaines opportunités qui se sont présentées. Les innovations se sont succédé pour assurer l’expansion souhaitée, mais aussi pour relever des défis majeurs imprévus qui sont venus jalonner son parcours, allant de l’embargo appliqué par les autorités des pays importateurs à la suite d’incidents qui ne la concernaient pas, à des soulèvements sociopolitiques mettant le pays sens dessus dessous. Incertitude internationale, gestion des risques, innovation, capacités d’adaptation et de réorientations sont ainsi les éléments clés mis en évidence dans cette étude de cas. Ces éléments étaient aussi présents dans les deux chapitres antérieurs, mais le cas discuté ici ajoute un ingrédient aux facteurs de succès qui est celui de l’utilisation des ressources de l’environnement local. Tout comme dans le chapitre d’Izold Guihur, on retrouve dans ce cas une lecture élargie des éléments favorables à l’intégration « réussie » des PME dans une économie plus complexe, mettant en vedette la volonté et l’attitude de l’entrepreneur ainsi qu’un comportement proactif, les savoir-faire et les capacités stratégiques de l’entreprise et les ressources de l’environnement.

Nous espérons que cet ouvrage, bien que n’illustrant que quelques