Les 5 forces de Porter

Le Modle des Cinq Forces de Porter est un outil de stratgie de BU ou unit d'affaires, orient de l'extrieur vers l'intrieur. Il est employ pour analyser l'attractivit (la valeur) de la structure d'une industrie. L'analyse des forces de la concurrence est faite par l'identification de 5 forces fondamentales de concurrence : - Entre de nouveaux concurrents. Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de commencer concurrencer le secteur, quelles barrires existent. - Menace des produits de remplacement. Avec quelle facilit un nouveau produit ou service peut-il se substituer, particulirement en tant meilleur march. - Pouvoir de ngociation des acheteurs. Les acheteurs sont-ils en position de force. Peuventils travailler ensemble pour commander de grands volumes. - Pouvoir de ngociation des fournisseurs. Les vendeurs sont-ils en position de force. Existet'il beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas, monopole ? - Rivalit parmi les acteurs existants du march. Existe-t'il une forte concurrence entre les acteurs du march ou pas ? Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force et de taille gale. Parfois un sixime facteur de concurrence est ajout : Gouvernement. Le modle des forces de la concurrence de Porter est probablement l'un des outils les plus souvent utiliss en stratgie commerciale. Il a prouv son utilit de nombreuses occasions. Le modle de Porter est particulirement utile lors de la rflexion sur les impacts de l'environnement extrieur sur l'organisation. -Points forts du modle des Cinq Forces de la Concurrence. -Le modle est un outil puissant pour l'analyse de la comptition au niveau d'une mme industrie. Comparez : Analyse PEST -Il fournit les donnes utiles en entre pour raliser une Analyse SWOT. -Limites du Modle des 5 forces de Porter Un soin particulier devrait tre pris dans l'utilisation de ce modle pour les raisons suivantes : ne sous-estimez pas ou ne sous-valuez pas l'importance des points forts (existants) de l'organisation (stratgie de retournement). Le modle a t conu pour analyser la stratgie commerciale d'une mme activit. Il ne fait pas face aux synergies et interdpendances du portefeuille d'activits des grandes entreprises. D'une perspective plus thorique, le modle n'adresse pas la possibilit qu'une industrie pourrait tre attrayante parce que certaines entreprises y sont impliques. certaines personnes objectent que les environnements qui sont caractriss par des changements rapide, systmique S et radicaux requirent des approches plus souples, plus dynamiques ou mergentes pour la formulation de la stratgie.

Stratgies gnriques et groupes stratgiques

Stratgies gnriques : Porter (1980) identifie trois stratgies gnriques : domination par les cots, diffrenciation et focalisation. o Diffrentiation / Prix : consiste proposer une offre dont la valeur perue est diffrente de celle des offres des concurrents o Domination / Cots : consiste atteindre dans un secteur une domination globale au niveau des cots, grce un ensemble de mesures fonctionnelles orientes vers cet objectif de base (cf. courbe dexprience) o Focalisation : ou stratgie de niche. Consiste proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle Ces trois stratgies sont issues du croisement du choix dune arme concurrentielle (les cots bas ou la diffrenciation, considrs comme des lments antagonist es) et de celui dune tendue de champ (large ou troit). La dcision de ne sattaquer qu une partie restreinte du march (niche) peut donc saccompagner soit dune recherche de matrise des cots, soit dune diffrenciation de loffre ; cette stratgie de focalisation est toutefois conue comme une stratgie par dfaut puisque son utilisation possible rsulte dune rponse non totalement satisfaisante apporte par les concurrents prsents sur un large champ aux attentes de quelques segments de march. Labsence de choix clair, que ce soit en termes darme concurrentielle ou dtendue de champ, se traduirait par une perte de comptitivit. Groupes stratgiques: Au sein dune industrie, les groupes stratgiques runissent les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables, qui suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de concurrence Un groupe stratgique se compose de lensemble des firmes dun secteur qui suivent la mme stratgie, ou une stratgie voisine, selon toutes les dimensions stratgiques10. Un secteur pourrait navoir quun groupe stratgique si toutes les firmes suivaient la mme stratgie de base. A lautre extrme, chaque firme pourrait reprsenter un groupe stratgique diffrent. Mais, en gnral, un secteur comprend un petit nombre de groupes stratgiques, reprsentatifs des diffrences essentielles de stratgie entre firmes. (Porter, 1980, p.142). La notion de groupe stratgique est un instrument conu pour faciliter lanalyse structurelle. Il est possible de reprsenter les diffrents groupes stratgiques dun secteur sur une carte.

Avantages et limites du modle Malgr ses apports indniables, ce modle ne favorise pas une analyse stratgique permettant d'identifier les gisements de performance dans un environnement structur en rseaux. Dterminisme du modle de Porter - Environnement donn. - Structure du secteur dtermine largement la stratgie des entreprises. - Marge de manuvre des entreprises bien souvent limite l'imitation du leader ou la recherche de lintgration (permet daugmenter la taille et le pouvoir de ngociation de la firme). Secteur : unit de moins en moins pertinente pour l'analyse stratgique - Environnement limit aux seules entreprises dun secteur et aux pouvoirs publics. Ncessit dintgrer lanalyse stratgique les syndicats et associations professionnelles, les divers organismes de rgulation et les groupes de pression - Aujourdhui, les frontires du secteur constituent une barrire l'intelligence stratgique des entreprises. Peut-on diffrencier distinctement les secteurs de l'informatique, de l'audiovisuel ou des tlcommunications ? De plus, les entreprises sont parfois impliques dans diffrents rseaux inter organisationnels relevant d'activits compltement diffrentes. Un prestataire logistique peut tre la fois le partenaire d'un fabricant automobile et d'une carrire de minerai. Il convient dexploiter les apports considrables de lconomie industrielle tout en cherchant dpasser les limites de ce modle pour lanalyse stratgique dans le contexte conomique actuel. Porter a ainsi mis laccent sur les interdpendances entre entreprises, en montrant par exemple limportance des produits de substitution dans la performance dune firme. Cependant, le niveau danalyse sur lequel il sattarde (le secteur) s'avre aujourdhui insuffisant face aux nouvelles ralits stratgiques des organisations (concurrence multimarchs, rseaux inter organisationnels, multiplication des associations professionnelles de rgulation).

La BCG

La matrice du Boston Consulting Group (dite BCG ) Dans les 60s, le cabinet amricain Boston Consulting Group utilise une matrice qui met en vidence les types dactivits, les surplus et les besoins de ressources. Privilgiant une logique financire, cette matrice est fonde sur le concept de courbe dexprience. Elle se prsente sous la forme suivante (4 cases) : Les dilemmes sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts . Les vedettes (ou toile) constituent des DAS crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d(activits. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appels devenir des vaches lait . Elles contribuent la croissance et sautofinancent. Les vaches lait sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont limits ; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources importantes de liquidits. Les poids morts (ou canards boiteux) sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en termes de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance, ni marge. La matrice de BCG a certes des apports mais elle a aussi a suscit un certain nombre de critiques. Les paragraphes suivants mettent en vidence les principaux avantages et les limites.

Avantages : Excellente intgration des aspects stratgiques (croissance, investissement, dsinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses activits dun portefeuille dentreprise diversifie Caractre pdagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille danalyse comprhensible de ses choix majeurs. Critiques : Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de modifier la part de march relative et donc la position dans la matrice Rduction abusive des questions stratgiques des entreprises 2 dimensions (mesures par des indicateurs purement quantitatifs) Utilisation comme outil de lgitimation a posteriori de dcisions dj prises Rfrence exclusive aux marchs o le phnomne dexprience est vrifi et lignorance des situations o la concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la qualit, le service ou linnovation technologique Anachronisme de loutil (valable pendant les 30 glorieuses car invest. possible, caduc en priode de crise car plutt recours lemprunt)

La matrice McKinsey
La matrice du cabinet McKinsey est construite sur la mme base. Elle comprend 2 dimensions : - Attrait du march MT (diagnostic externe) - Force comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne) Dmarche : Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1 Evaluation de chaque DAS par rapport aux critres, sur une chelle de 1 (attrait ou force comptitive faible) 5 (attrait ou force comptitive forte) Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey, la surface des cercles est proportionnelle au chiffre daffaires ralis, la part de march du DAS peut tre visualise Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice. Avantages : Dmarche implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte Intgration dans lanalyse des critres cls des secteurs tudis sans f ocalisation sur des variables quantitatives Inconvnients : Plus complexe mettre en uvre Subjectivit de la pondration et de la notation L'agrgation des indicateurs est difficile. Les Interactions entre les Unit d'Affaires Stratgiques ne sont pas considres.

Les stratgies de groupes

Les stratgies de groupe (ou GPO pour Group Policy Object) sont des fonctions de gestion centralise de la famille Microsoft Windows. Elles permettent la gestion des ordinateurs et des utilisateurs dans un environnement Active Directory. Les stratgies de groupe font partie de la famille des technologies IntelliMirror, qui incluent la gestion des ordinateurs dconnects, la gestion des utilisateurs itinrants ou la gestion de la redirection des dossiers ainsi que la gestion des fichiers en mode dconnect. Bien que les stratgies de groupe soient rgulirement utilises dans les entreprises, elles sont galement utilises dans les coles ou dans les petites organisations pour restreindre les actions et les risques potentiels comme le verrouillage du panneau de configuration, la restriction de laccs certains dossiers, la dsactivation de lutilisation de certains excutables, etc.

Prsentation
Les stratgies de groupe peuvent contrler des cls de registre, la scurit NTFS, la politique de scurit et daudit, linstallation de logiciel, les scripts de connexion et de dconnexion, la redirection des dossiers, et les paramtres dInternet Explorer. Les paramtrages sont stocks dans les stratgies de groupe. Chaque stratgie de groupe possde un identifiant unique appel GUID ( Globally Unique Identifier ). Chaque stratgie de groupe peut tre lie un ou plusieurs domaine, site ou unit dorganisation Active Directory. Cela permet plusieurs objets ordinateurs ou utilisateurs dtre contrls par une seule stratgie de groupe et donc de diminuer le cot dadministration globale de ces lments. Les stratgies de groupe utilisent des fichiers de modle dadministration avec les extensions .ADM ou .ADMX qui dcrivent les cls de registre modifies par lapplication des stratgies de groupe. Sur un ordinateur de travail, les modles dadministration sont stocks dans le rpertoire %WinDir%\Inf, alors que sur un contrleur de domaine Active Directory, pour chaque domaine et pour chaque stratgie de groupe, ils sont stocks dans un rpertoire individuel (Le group policy template , ou GPT) au sein du rpertoire Sysvol. Les fichiers .ADMX sont des fichiers bass sur le format XML et introduits par Windows Vista pour la gestion des stratgies de groupe. Les stratgies de groupe sont analyses et appliques au dmarrage de lordinateur et pendant louverture de session de lutilisateur. Les ordinateurs rafrachissent les paramtres transmis par les stratgies de groupe de faon priodique, gnralement toutes les 60 ou 120 minutes, ce paramtre tant ajustable par un paramtre de stratgie de groupe. Les stratgies de groupe sont supportes sur Windows 2000, Windows XP Pro, Windows Vista, Windows 2003, Windows 2008,Windows 7 et Windows 8.

En juin 2006, la socit Centrify annonce la prise en charge des stratgies de groupe sur les systmes Mac OS, Linux et UNIXen utilisant leur logiciel DirectControl.

Les trois phases de l'utilisation des stratgies de groupe

Les stratgies de groupe peuvent tre considres en trois phases distinctes - Cration de la stratgie de groupe, Liaison des stratgies de groupe et Application des stratgies de groupe.

Cration et dition des stratgies de groupe

Les stratgies de groupe peuvent tre dites au travers de deux outils le Group Policy Object Editor (Gpedit.msc) et laGroup Policy Management Console (gpmc.msc). GPEdit est utilis pour crer et diter une stratgie de groupe de faon unitaire. La GPMC simplifie grandement la gestion des stratgies de groupe en fournissant un outil permettant une gestion centralise et collective des objets. La GPMC inclut de nombreuses fonctionnalits telles que la gestion des paramtres, un panneau pour la gestion du filtrage par groupe de scurit, des outils de sauvegarde et de restauration et dautres outils graphiques intgrs la MMC. Le nom dune stratgie de groupe peut tre dtermin en utilisant loutil GPOTool.exe.

Liaison des stratgies de groupe

Aprs avoir cr une stratgie de groupe, elle peut tre lie un site Active Directory, un domaine ou une unit d'organisation (UO).

Application des stratgies de groupe

Le client de stratgie de groupe du poste rcupre la configuration (de base dans un intervalle alatoire compris entre 60 et 120 minutes, mais cela est configurable via les stratgies de groupe) qui est applicable lordinateur et lutilisateur connect et lapplique en tenant compte des diffrents critres de filtre, de scurit et dhritage.