ACADMIE DES TUDES ECONOMIQUES DE BUCAREST FACULT DADMINISTRATION DES AFFAIRES EN LANGUES TRANGERES (FILIRE FRANCOPHONE)

Le plan daffaire

Calburean Andreea Ioana Irina Ionita Nicoleta

BUCAREST 2013
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SOMMAIRE I. Outil de pilotage stratgique.............................................................................3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Dfinition The W questions (les usages - pourquoi, pour qui, comment, quand) Executive Summary (la mthodologie type) Prsentation des produits et/ou de services Le march et environnement concurrentiel Les objectifs fixs Les Stratgies de l'entreprise Les ressources cls de l'Entreprise Aspects Juridiques Besoins de financement Les documents financiers Modes de sortie des investisseurs Le suivi du business plan 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11 11 12 13

II. L'tude de faisabilit .......................................................................................13

1. 2. 3. La faisabilit technique Le chiffrage Annexes 13 14 14

III. Le modle CANVAS ........................................................................................15

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Les segments des clients (Customer segments) Les valeurs proposes (Value proposition) Les canaux (Channels) Les relations avec les clients (Customers relantionship) Le flux de revenus (Revenu streams) Les ressources cls (Key ressources) Les activits cls (Key activities) Les partenaires cls (Key parteners) La structure des cots (Cost structure) 15 16 17 18 19 20 21 21 22

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................24

Le plan daffaires
I. Outil de pilotage stratgique

1. Dfinition Le plan daffaires prsente toutes les actions et moyens quun entrepreneur, un manager de projet ou un porteur de projet compte mettre en uvre afin de dvelopper, au cours d'une priode dtermine, les activits ncessaires et suffisantes pour atteindre des objectifs viss par lentreprise ou par le nouveau projet. Un business plan ou plan d'affaires ou stratgie daffaires est le rsum de la stratgie d'entreprise et un outil de pilotage stratgique. 2. The W questions (les usages - pourquoi, pour qui, comment, quand) Un plan daffaires est souvent conu l'occasion d'une cration d'entreprise, ou de la mise en place d'une phase de dveloppements importants et sera alors l'outil de base pour chercher des financements. Aussi, le plan daffaires est utilise au dbut de limplmentations dune nouvelle stratgie. Le plan daffaires est rdig tant pour un usage interne pour le management ou la planification que pour communiquer lextrieur et convaincre par exemple les banques daccorder des financements ou le capital risque dinvestir dans lentreprise ou dans le projet Il permet aussi de mieux approfondir un projet tout au long de sa conception, de juger de sa faisabilit et de suivre son volution. Le processus de formalisation par lequel passe lentrepreneur est beaucoup plus important que le business plan lui-mme. Ce dernier permet de dvelopper une meilleure comprhension des activits et des stratgies possibles. L'importance du plan d'entreprise est controverse et beaucoup considrent que le document lui-mme na que peu de valeur alors que Les plans daffaires sont rputs pour devenir rapidement obsoltes. Un plan daffaires doit pouvoir permettre au lecteur de rpondre rapidement ces quatre questions: d'o l'entreprise part-elle ? o va-t-elle ? comment compte-t-elle y aller ? selon quelle progression dans le temps ?

Cela devant tre fait rapidement cest--dire que le document doit tre concis, concret, cohrent et hirarchis.

Le document doit en outre tre clair et lisible pour en faciliter l'accs tout type de lecteurs, il doit galement pouvoir s'adapter au type de lecteur en apportant des sections particulires adaptes aux diffrents types de partenaires. Selon que le lecteur dsire ou non des dtails il peut approfondir ou non sa lecture. Le plan daffaires doit imprativement tre honnte car un mensonge se dtecte et ruine une relation et le document doit inspirer confiance. Enfin un plan daffaires doit tre sobre et viter les effets de style qui ne servent pas le contenu. La premire impression reste grave dans la mmoire du lecteur, aussi une prsentation gnrale propre et soigne est recommande. Les prsentations luxueuses ou au contraire bas de gamme sont viter. Les diffrentes parties sont en rgle gnrale structures de la faon suivante : Rsum du plan d'affaire : quels sont les points clefs ? Gense et contexte du projet: qu'est ce qui a t fait ? o en est-on ? quipe et encadrement ; Analyse du march ; Produit et services offerts ; Stratgie marketing et commerciale ; Moyens et organisation ; Dossier financier (avec projections dcoupes par annes, voire par trimestres).

Une certaine latitude existe quant la structuration du plan daffaires suivant les attentes des lecteurs ou des points forts du projet. Des modles anglo-saxons sont souvent adopts pour la rdaction de projets internationaux ou de haute technologie. La prsentation tant alors la suivante : Synthse (executive summary) ; Besoin du client et Opportunit d'affaire ; Stratgie ressources et tapes clefs ; Plan marketing ; Plan oprationnel ; Management et personnes clefs ; Projections financires ; Besoins et plans de financement.

3. Executive Summary (la mthodologie type) Il ne doit pas faire plus de 4 pages. Cest une prsentation rapide du projet de lentreprise. Ce sont les pages qui doivent convaincre le lecteur de lire le projet dans son ensemble.

Le rsum oprationnel doit prsenter les points cls du projet afin de permettre l'investisseur d'avoir rapidement une ide globale et de lui donner envie d'en savoir plus. L'laboration de cette synthse ncessite par consquent la rdaction pralable du plan de dveloppement et la matrise de tous ses aspects Lentreprise doit rpondre aux questions suivantes, dans cet ordre : Quel est le produit et/ les services ? Quelles sont les fonctionnalits du produit ou service propos ? Le produit ou service est-il protg (brevets, marques, licences) ? En quoi le produit ou service correspond un besoin non couvert par le march ? Qui paie le produit ou service fourni ? Quel est le march adresser ? Description du march Quelle est la valorisation du march vis ? Quel est le volume du march vis ? Quelles sont les perspectives d'volution du march ? Quel est le pourcentage du march vis par l'entreprise ? Quels sont les concurrents directs ou indirects identifis ? Quels sont les lments de diffrenciation par rapport la concurrence ? Quel mode ou rseau de distribution est susceptible d'tre mis en place ? Qui sont les Hommes influents qui contribueront la russite de cette entreprise ? Qui sont les membres cls de lquipe de direction ? Quelles responsabilits ils ont exercs ? Quels sont les recrutements envisags ? Quels sont les avantages dont lEntreprise dispose ? Quels sont les principaux chiffres (CA, investissements, recherche, bnfice, nombre de salaris...) Quels sont les besoins financiers et l'aide que lEntreprise demande ? Quelle est la rentabilit espre ? Quels moyens de sortie pour les investisseurs envisage lEntreprise ?

4. Prsentation des produits et/ou de services Lobjet de cette partie fondamentale est de parvenir exposer clairement les caractristiques des produits et/ou des services offerts par lEntreprise. Bien que le domaine soit le plus souvent technique, la prsentation devra tre claire, linvestisseur ntant pas ncessairement un expert en la matire (dfinition des termes techniques dans un glossaire, schmas explicatifs, etc.).
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 Nature de loffre Raliser une prsentation du produit ou du service Prsentation des fonctionnalits du produit ou du service Quelles sont les performances du produit ou du service ? Le produit ou le service sinscrit-t-il dans une chane de production ou de services fournis par lEntreprise ? par des tiers ? Quels sont les points forts de loffre et les points faibles de loffre ? Stade de dveloppement du projet A quel stade de dveloppement le projet se situe-t-il ? Technologie utilise, brevet, marques, etc. Sur quelles technologies le projet est-il fond ? Sagit-t-il de technologies standardises ou dveloppes spcifiquement pour le projet ? Qui dtient les technologies utilises ? Quelles marques sont dposes ? par qui ? Prix Qui paie le produit ou le service fourni ? Quelles sont les sources de revenus de lEntreprise ?

5. Le march et environnement concurrentiel

L'analyse du march est une opration dlicate, spcialement dans le cadre de marchs mergeants. Si des tudes de march ont t ralises, il sera ncessaire d'noncer les mthodes utilises pour tablir ces tudes. Les enseignements tirs d'expriences l'tranger devront tre apprcis leur juste valeur. Les donnes collectes devront se rvler fiables et effectivement transposables au projet. Nature du march Quelle est la valorisation du march ? Quel est le volume du march ? Est-ce un march dimension nationale ou internationale ? Quelles sont les perspectives dvolution du march ? Quels sont les acteurs du march ? Ce march est-il rglement ? Quel pourcentage de ce march est vis par l'Entreprise ? Clientle Quelle est la clientle cible ? Quel est le profil des diffrents clients potentiels viss ? Que cherchent les clients potentiels viss ?
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 Quels sont leurs besoins ? A quoi sont-ils sensibles ? Quel est lintrt de loffre de lentreprise pour les clients potentiels cibls ? Concurrence Qui sont les principaux concurrents directs de l'entreprise ? O sont-ils localiss ? Quel est leur profil (positionnement, image de marque, actionnariat, capitaux, chiffre d'affaires, rentabilit, parts de march, stratgie, etc.) ? Quels sont leurs points forts par rapport au projet de lEntreprises ? Quels sont leurs points faibles ? Sont-ils en mesure de raliser les produits ou services de l'Entreprise ? Sous quels dlais ? Quels sont les lments de diffrenciation de la concurrence par rapport au projet ? Quels sont les concurrents indirects de l'entreprise (produits ou services de substitution) ?

6. Les objectifs fixs Le plan de dveloppement est un instrument de gestion qui doit permettre de tirer les enseignements du pass et autoriser certains rajustements. A ce titre, le plan doit comprendre des objectives tapes que l'entreprise devra raliser. Si le ralisme des objectifs fixs permet de vrifier la cohrence globale du projet notamment au regard du besoin de financement global, les conditions de ralisation (ou de non ralisation) de ces tapes cls se rvleront source d'enseignements. Calendrier dexploitation Quel est le calendrier des investissements ? Quel est le calendrier de mise en exploitation ou de mise en service ? Quel est le calendrier de mise sur le march ? Part de march Quelle part de march doit tre dtenue pour subsister sur le march ? Pour tre bnficiaire ? Quelle part de march est vise par l'entreprise ? quelle chance ? Chiffre daffaire Quelles sont les hypothses de prvisions de chiffre d'affaires ? En combien de temps ces prvisions de chiffre d'affaires seront-elles ralises ? Rentabilit Quel est le chiffre d'affaires raliser pour atteindre le point mort ? Quand le point mort doit-il tre atteint ?
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Quand l'entreprise commencera-t-elle faire des bnfices ? Quelles sont les perspectives de rmunration des investisseurs ?

7. Les Stratgies de l'entreprise Lobjet de cette partie est d'noncer les stratgies retenues pour ralise les objectifs fixs. Devront tre analyss les lments cls de l'offre : les produits, les prix, la distribution et la communication. Stratgies Quelles sont les stratgies mises en place par l'entreprise (matrise des comptences cls, alliances ou associations ventuelles, etc.) ? Quelle est la stratgie de l'entreprise en matire de recherche ? En matire de protection industrielle ? Quelle est la stratgie de l'entreprise en matire de dveloppement (croissance interne, croissance externe, etc.) ? Production / Sous-traitance Que va produire lEntreprise ? Quels moyens sont ncessaires ? Quels approvisionnements sont ncessaires ? Quelle sera la production confie la sous-traitance ? Quels sont les besoins financiers lis au cycle de production ? Distribution Quel systme de distribution a t retenu ? L'Entreprise disposera-t-elle d'un rseau de vente interne ou externe ? Quels sont les investissements ncessaires pour mettre en place le rseau ? Quels sont les besoins financiers lis au cycle de commercialisation ? Plan marketing Comment l'Entreprise va-t-elle communiquer pour faire connatre son offre ? Quelle est la stratgie de marque ? Quelle politique de communication sera mise en oeuvre ? Quel type de promotion ? Quel type de publicit ? Sur quels media ? A quel niveau l'Entreprise envisage-t-elle de communiquer ? Quelle est la politique de prix retenue par l'entreprise ? Quels sont les investissements ncessaires pour faire connatre l'offre de l'Entreprise ? Quel est le cot d'acquisition d'un client ? Quel est le cot de fidlisation d'un client ? Installations et quipements Quels sont les quipements ncessaires au bon fonctionnement de l'Entreprise (machines, matriel, mobilier, etc.) ?
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 Quels sont les besoins de l'Entreprise au plan immobilier (surface de locaux, etc.) ? Quels sont les investissements correspondants raliser (amnagements spcifiques, etc.) ? Quels sont les besoins de financement lis la mise en oeuvre de l'exploitation ? Partenariat Des partenariats ont-ils t (ou seront-ils) conclus ? Auprs de qui ? quel prix ? Fournisseurs Quels seront les fournisseurs de l'Entreprise ? L'Entreprise dpendra-t-elle d'un ou de plusieurs de ses fournisseurs ? Pourra-t-elle en changer ? Les fournisseurs de l'Entreprise seront-ils localiss l'tranger ? Quelles seront les conditions de paiement ? Les dlais de livraison ? Rsultats atteints Chiffre d'affaires ds prsent ralis, Etat d'avancement du projet (ralisation d'un prototype, dpt d'un brevet, constitution d'une gamme de produits ou services, etc.), Etat d'avancement au plan commercial (prospects, contrats signs, etc.)

8. Les ressources cls de l'Entreprise Il s'agit de prsenter dans cette partie les personnes cls du projet en dcrivant leur rle, leurs expriences et leur complmentarit, afin de rvler l'adquation entre ces personnes et le projet. Prsentation de lquipe de direction. Il ne s'agit pas forcement d'intgrer le CV de tous les membres de l'quipe mais de dcrire brivement les points saillants du profil de chacun en rapport avec le projet (les CV figureront en annexe). Il pourra ainsi tre rpondu aux questions ci-aprs : Qui sont les membres cls de l'quipe ? (Nom, prnom, ge), Quelles formations ont t suivies ? Quelles responsabilits ont t exerces ? Quelles expriences ont t acquises ? Quelles ralisations professionnelles peuvent servir de rfrences ? Quels sont leurs domaines de comptence dans le projet ? Constitution de lquipe de direction D'o vient l'ide du projet ? Qui est l'origine du projet ? Comment l'quipe de direction s'est-elle constitue autour de ce projet ?
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 Comment est organise l'quipe de direction ? Quelles sont les qualits et complmentarits des membres de l'quipe de direction ? Management Ressources humaines, Prsenter un organigramme de l'Entreprise, Quels sont les effectifs actuels de l'Entreprise ? Quels sont les effectifs ncessaires atteindre les objectifs de lEntreprise ? Quels sont les points forts et points faibles des effectifs actuels ? Quelles sont les mesures prendre pour remdier aux points faibles (recrutement, etc.) ? Quel est le calendrier de recrutement ? Un systme d'intressement des salaris sera-t-il mis en place ? (stock options, etc.).

9. Aspects Juridiques La description de la structure juridique et de la rpartition du capital, ainsi que de la politique d'volution du capital, s'avre ncessaire pour apprcier le degr de cohrence du montage juridique retenu (avec les ventuels obstacles ou contraintes) par rapport au dveloppement envisag de l'Entreprise. De mme, les pouvoirs de l'quipe de direction, des investisseurs et autres partenaires au sein de l'entreprise (ainsi que leur volution terme) devront tre prciss. Forme juridique Calendrier, Quelle est/sera la forme juridique de la socit ? Le montant de son capital ? Quels sont les reprsentants lgaux ? Quel est le calendrier de cration de l'entreprise ? La socit a-t-elle t constitue ? A-t-elle commenc son activit ? Evolution du capital social Quelle est la rpartition actuelle du capital (identit des actionnaires, quote-part du capital dtenue, etc.) ? Des pactes d'actionnaires ont-ils t conclus ? Quelle sera l'volution du capital terme (contrle, ouverture du capital, introduction en bourse, etc.) ? Quels sont les effets des augmentations de capital en termes de dilution ? Les salaris pourront-ils devenir actionnaires de la socit (stock options, etc.) ? Protection industrielle Quelle est la dure de vie du produit ?
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Des brevets ont-ils t dposs ? Qui est propritaire des brevets ? Existe-t-il des brevets concurrents ? L'Entreprise dtient-elle un savoir-faire particulier ? Dvelopp par l'Entreprise ? Des marques ont-elles t dposes ? Des noms de domaine ont-ils t enregistrs ?

10. Besoins de financement L'objet de cette partie essentielle est de dterminer le montant des diffrents besoins de financement jugs ncessaires pour assurer la bonne fin du projet. Besoin de financement global Quel est le besoin de financement global du projet ? Quels sont les fonds dont l'entreprise doit disposer pour financer le projet dans les meilleures conditions ? Quelle est la destination du financement (investissements raliser, besoin en fonds de roulement, etc.) ? Quelle est la quote-part du financement affecte aux dpenses de publicit/marketing ? Aux charges externes ? Aux frais de personnel ? Montant des fonds recherchs Quel est le montant des fonds recherchs auprs des investisseurs ? Quel type d'actions est propos aux investisseurs ? Quelle proportion de capital est propose aux investisseurs ? Quelle est la valorisation de l'entreprise ? Quel est le calendrier des besoins de financement ? Rentabilit de linvestissement Quels sont les lments susceptibles d'amliorer la rentabilit du projet ?

11. Les documents financiers Les documents financiers figurant dans cette partie doivent faire apparatre toutes les hypothses ainsi que les diffrentes options retenues dans le plan de dveloppement (parts de march, croissance du secteur, cots, investissements, chiffre d'affaires, etc.), sans rvler d'incohrence. Les diffrentes hypothses retenues dans les documents financiers devront rvler une certaine souplesse autorisant des marges de manuvre (notamment en cas de non-ralisation partielle ou totale des prvisions). Les documents financiers rvleront les risques aux diffrentes tapes du projet et les moyens d'y remdier (part de financement servant de rserve de scurit, refinancement extrieur, etc.).
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Les diffrents budgets devront figurer avec un niveau de dtail important afin de cerner au mieux les incidences en termes de trsorerie (le dtail des tats financiers pourra au besoin figurer en annexe). Tableau de financements prvisionnels calendrier des besoins, nature des augmentations de capital successives, prvisions de dilution du capital. Comptes de rsultats prvisionnels mensuels sur les 12 premiers mois au niveau des produits : Identification des diffrentes catgories de produits (ventes, publicit, etc.), Identification du prix unitaire du produit ou du service fourni, volume du chiffre d'affaires envisag, incidences du non ralisation des objectifs (effets de la concurrence, etc.). Au niveau des charges : Identification des charges fixes (charges supportes quel que soit le niveau d'activit de l'Entreprise), Identification des cots variables (cots proportionnels en fonction de l'activit), Identification du cot de revient unitaire du produit ou du service fourni. Comptes de rsultats annuels sur trois/cinq an Calendrier de rentabilit Plan de trsorerie mensuel sur les 12 premiers mois Quels sont les dlais de paiement de la clientle ? Les conditions de rglement des fournisseurs ? Quels sont les pics identifis de trsorerie ? Le montant des dcouverts bancaires ? Les motifs de ceux-ci ? Les moyens d'y remdier ? En cas de ralisation d'un chiffre d'affaires infrieur 20% des prvisions, l'entreprise encourt-elle le risque d'un tat de cessation des paiements ?

12. Modes de sortie des investisseurs Sont pris en considration par les investisseurs tant la plus-value susceptible d'tre ralise par l'investisseur que la liquidit de l'investissement. Les modes de sortie pourront consister, en fonction de la stratgie de dveloppement retenue, en : une introduction en bourse, le rachat par un industriel, le rachat par un financier.

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13. Le suivi du business plan Le suivi du droulement du plan demande un tableau de bord de gestion permettant de contrler notamment : les retards ventuels de mise en place des moyens et actions prvus ; les dpassements de cots ; les ventes infrieures aux prvisions ; la situation des financements et de la trsorerie (risques de manque de liquidit).

II.

L'tude de faisabilit

L'tude de faisabilit est lance dans le cadre d'un appel d'offres d'un projet important, un lancement dune nouvelle stratgie ou pour le dveloppement dune entreprise. La premire tape d'une tude de faisabilit est d'ordre technique. Les aspects commerciaux, conomiques, rglementaires et organisationnels seront abords ensuite, pour l'tablissement d'une proposition finale comptitive.

1. La faisabilit technique Lors des tudes d'avant-projet, la premire proccupation du futur matre d'uvre est essentiellement d'ordre technique. Il lui faut donc raliser une tude de faisabilit technique. La proposition technique devra, en effet, tre prpare trs soigneusement afin de dgager tous les scnarios ralistes et pertinents permettant de satisfaire pleinement toutes les exigences du cahier des charges du projet propos par le client. Lors de cette phase, la bonne oprabilit du projet est envisage de faon prioritaire. Les scnarios les plus intressants mergeront de la rflexion, mais l'optimisation technique ne se fera que bien plus tard. A. L'valuation commerciale Sur les bases de la proposition technique et des diffrents scnarios envisags, l'tape suivante sera la consultation des fournisseurs pour vrifier si la technologie et les quipements qui permettront de mener bien le projet sont bien disponibles sur le march et des cots ralistes. La consultation se fera, bien sr, sur les quipements les plus importants et les plus reprsentatifs en terme conomique.

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B. Les aspects rglementaires et organisationnels Tous les aspects rglementaires et organisationnels sont, bien sr, prendre en compte le plus tt possible dans la phase d'laboration du plan de projet pour tenir compte de leur impact sur le cot global, mais aussi sur le planning du droulement du projet. L'aspect rglementaire est d'autant plus important que le projet touche un domaine sensible au niveau scuritaire ou environnemental. Si le projet est international, la rglementation locale devra imprativement tre prise en compte. 2. Le chiffrage A. tude de faisabilit conomique Les premires estimations chiffres devront tenir compte de : Tous les frais du projet en terme d'heures. D'tudes ventuelles. De fabrication de matriaux et d'quipements. De main d'uvre toutes les tapes du projet. D'installation, de mise en service et ventuellement de formation.

Des rgles de bonne pratique sont galement appliques pour tenir compte des alas dans l'valuation conomique globale du projet. La marge bnficiaire du projet devra tre incorpore ce stade. Le cot global dmontrera ou pas la faisabilit conomique du projet.

B. La rponse l'appel d'offres La faisabilit technique et globalement la rponse un appel d'offres doivent tre gres par les responsables de l'offre. Plusieurs scnarios pourront tre envisags conduisant plusieurs estimations selon diffrentes alternatives. Ils pourront faire partie de la proposition officielle adresse au client du projet.

3. Annexes Documentation commerciale, Glossaire, Brevets et marques dposs, Etude de march, Contrats importants (clients/fournisseurs), accords de partenariats stratgiques,
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Rfrences, CV des membres de l'quipe de direction, Statuts (ou projet de statuts) de lEntreprise, Etats financiers dtaills, etc.

III.

Le modle CANVAS

Avez-vous un esprit d'entrepreneur? Pensez-vous constamment la faon de crer de la valeur ou de crer de nouvelles entreprises, ou comment amliorer ou transformer votre organisation? Essayez- vous de trouver des faons innovatrices pour trouver des affaires remplacer les anciens? Connaissez- vous la marque Apple ? Si vous avez rpondu oui une de ces questions, bienvenue cette prsentation! Un Business Model dcrit comment une organisation cre, expdie et capture de la valeur. On a besoin d'un Business Model qui tout le monde comprend: un model qui facilite la description et la discussion. Pour ces raisons on vous propose le Business Model Canvas. Le concept est simple, pertinente et intuitive comprhensible, tout en n'tant pas trop simplifier tenant compte de la complexit des entreprises. Ce concept a t appliqu et test dans le monde entier et il est dj utilis dans les organisations comme IBM, Ericsson, Deloitte, Apple. On pense qu'un modle d'affaires peut tre dcrit travers de neuf blocs qui montrent comment une entreprise l'intention de gagner de l'argent. Les neuf catgories couvrent les quatre principaux domaines d'une entreprise: les clients, l'offre, l'infrastructure et la viabilit financire. 1. Les segments des clients (Customer segments) Le segment des clients dfinit les diffrents groups de personnes ou les diffrentes organisations quune entreprise veut atteindre et servir. Les clients reprsentent le cur de n'importe quel modle d'affaires. Sans les clients, aucune entreprise ne peut survivre longtemps. Afin de mieux satisfaire les clients, une socit peut grouper ses clients en diffrents segments ayant des besoins communs, des comportements communs, ou d'autres attributs. Une organisation doit tablir quels sont les segments servir et quels sont segments ignorer. Une fois cette dcision prise, le business model peut tre soigneusement conu autour d'une bonne comprhension des besoins spcifiques des clients.

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Pour dmarrer une affaire la socit doit analyser les clients potentiels. Alors elle peut commencer par rpondre questions suivantes. Pour qui on cre de la valeur? Qui sont nos clients le plus importants et ou se trouvent ils ? Est-ce quon peut repartir nos clients en diffrents groups, chacun dentre eux requrant une approche particulire ? Quel est leur comportement dachat et leur importance de pouvoir dachat ? Pourquoi achteraient-ils le produit et/ou service ? Combien de clients quotidiens on peut esprer ? Quel est le chiffre daffaires par client quon vise ?

2. Les valeurs proposes (Value proposition) Cette catgorie dcrit l'ensemble des produits et services qui crent la valeur pour un segment de clientle spcifique. Les valeurs proposes sont les raisons pour lesquelles les clients se tournent dune entreprise vers une autre. Chaque valeur propose se compose d'un ensemble de produits et / ou services qui rpond aux exigences des clients. Alors Value Proposition est une agrgation, ou un ensemble des avantages qu'une entreprise propose ses clients. Certaines valeurs peuvent tre innovantes et peuvent reprsenter une offre nouvelle ou perturbatrice. D'autres peuvent tre similaires avec les offres existantes, mais avec des caractristiques et attributs ajouts. Donc, on se demande : Quelle valeur on offre nos clients? Quels sont les problmes de nos clients que le produit/service veut rsoudre? Quelles sont les besoins que le produit/service satisfait? Quel est l'ensemble de produits et de services qu'on offre chaque segment de clients? La catgorie Value proposition donne de la valeur pour les clients laide dun mlange d'lments, pour satisfaire les besoins de ce segment de clients. Les valeurs peuvent tre quantitatives (par exemple le prix, la rapidit du service) ou qualitative (par exemple le design, l'exprience du client).

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Alors, dans ce bloc on peut trouver des valeurs comme : La nouveaut : Certaines propositions de valeur satisfassent une toute nouvelle srie de clients, en satisfaisant des besoins qui, avant, n'ont pas t peru parce qu'il n'y avait pas doffre similaire. La performance : Amliorer la performance dun produit ou dun service a t toujours une modalit traditionnelle pour crer de la valeur. Le design : est un lment important mais difficile mesurer. Un produit peut se dmarquer en raison de qualit suprieure du design. Dans la mode et dans l'lectronique le design est une partie fortement importante La personnalisation : Adapter les produits et les services aux besoins spcifiques des clients individuels ou des segments de clients apporte de la valeur. La marque : Les clients peuvent trouver de la valeur dans le simple fait d'afficher et d'utiliser une marque spcifique. Laccessibilit : Faire les produits et les services disponibles aux clients qui auparavant n'avaient pas accs eux est une autre faon de crer de la valeur. Le prix : Offrant une valeur similaire un prix infrieur est une voie commune pour satisfaire les besoins de la clientle sensible aux prix. Mais les prix bas ont des implications importantes pour le reste du plan d'affaires. 3. Les canaux (Channels) Ce bloc dcrit comment une entreprise communique et atteint ses segments de clients afin de les offrir une Value Proposition. Les canaux ont plusieurs fonctions, y compris: Sensibiliser les clients au sujet des produits et services proposs par lentreprise Aider les clients valuer les valeurs de lentreprise Permettre aux clients d'acheter des produits et services spcifiques Fournir des valeurs aux clients Fournir un soutien la clientle aprs l'achat

Ici, on trouve aussi ncessaire la prsence des quelques questions. Quels sont les canaux de distribution que le segment de clients prfre ? Comment les canaux sont intgrs? Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux?
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Quels sont ceux qui sont les plus rentables? Ensuite, les canaux de distribution ont cinq phases distinctes. Chaque canal peut couvrir une phase ou la totalit de ces phases. Les cinq phases sont : La prvention : Comment informer les clients sur les produits et les services de notre socit? Lvaluation : Comment aider nos clients valuer la valeur propose par l'organisation? Lacquisition : Comment permettre aux clients d'acheter des produits et des services spcifiques? La livraison : Comment livrer la valeur des nos produits/services aux clients? Le service aprs-vente : Comment fournir le support post-achat nos clients? 4. Les relations avec les clients (Customers relantionship) Ce bloc dcrit les types de relations quune entreprise tablit avec ses segments de clients. La societe doit prciser le type de relation qu'il veut tablir avec chaque segment de la clientle. Les relations peuvent varier du personnel au automatis. Les relations avec les clients ont la base des motivations suivantes: Lacquisition des clients La fidlisation des clients La stimulation des ventes

Bien sur, on se demande : Quel type de relation attend nos clients de notre part, comment tablir et maintenir les relations avec eux ? Lesquelles nous avons mis en place? Les relations sont-elle coteuses? Comment sont-elles intgres avec le reste de notre modle d'affaires? Nous pouvons distinguer plusieurs catgories de relations avec les clients, qui peuvent coexister dans la relation de l'entreprise avec un segment de clientle particulier: Self service : Dans ce type de relation, la socit ne maintient pas une relation directe avec les clients. Il fournit tous les moyens ncessaires pour que les clients se dbrouillent eux-mmes. (un manuel dutilisation) Assistance personnelle : Cette relation est base sur l'interaction humaine. Le client peut communiquer avec un reprsentant, pour obtenir de l'aide pendant le processus
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de vente ou aprs lachat. Cela peut se produire sur place au point de vente, travers les centres d'appels, par e-mail, ou par d'autres moyens. Assistance personnelle ddie : Cela implique de consacrer une relation reprsentative et spcifique pour chaque client. Il reprsente le type le plus profond et le plus intime de la relation et se dveloppe normalement sur une longue priode de temps. Co-cration : Les entreprises vont au-del de la traditionnelle relation clientfournisseur afin de crer de la valeur avec leurs clients. Par exemple, Amazon.com invite les clients crire leurs avis. Certaines entreprises laissent les clients de donner leur avis sur le design des produits nouveaux et innovants. Communauts : Beaucoup des entreprises dtiennent des communauts qui permettent aux utilisateurs de changer des informations et de trouver des solutions pour leurs problmes.

5. Le flux de revenus (Revenu streams) Le flux de revenus reprsente la trsorerie d'une entreprise, qui est gnr partir de chaque segment de clientle (les cots doivent tre soustraits des revenus pour crer des revenus). Si les clients reprsentent le cur d'un modle d'affaires, les revenus sont ses artres. Une entreprise doit se demander, pour quelle valeur les clients sont prts payer? En rpondant correctement cette question l'entreprise peut gnrer une ou plusieurs sources de revenus de chaque segment de clientle. Un modle d'affaires peut envisager deux types de sources de revenus: Les revenus de transaction rsultant des paiements de clients qui achtent une seule fois Les revenus rsultant de paiements continus pour fournir soit une proposition de valeur aux clients ou offrir un soutien la clientle aprs l'achat. Et donc. Pour quelle valeur nos clients sont vraiment prts payer? Pour qu'est-ce qu'ils paient actuellement? Comment payent-ils actuellement? Comment prfrent-ils payer? Combien reprsente chaque flux de revenus dans le chiffre d'affaires global? Il y a plusieurs faons de gnrer des revenus: La vente d'actifs : La source de revenus la plus largement comprise drive de la vente de droits de proprit sur un produit physique. Amazon.com vend des livres, de la musique, de l'lectronique au grand public.
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Les frais d'utilisation : Cette source de revenus est gnre par l'utilisation d'un service particulier. Le plus un service est utilis, le plus le client paie : Un oprateur de tlcommunications peut facturer les clients pour le nombre de minutes passes sur le tlphone Les frais d'abonnement : Cette source de revenus est gnre par la vente de l'accs continu un service. Une salle de sport vend ses membres, mensuelles ou annuels, des abonnements en change de l'accs ses facilites sportives. Le prt / la location /le leasing : Cette source de revenus est cre par le fait daccorder temporairement quelqu'un le droit exclusif d'utiliser un atout particulier pour une dure dtermine en contrepartie d'un frais : louer des voitures La publicit : Cette source de revenu suppose des frais pour la publicit dun produit, dun service, ou d'une marque. L'industrie des mdias et les organisateurs d'vnements comptaient beaucoup sur les revenus provenant de la publicit. La licence : Cette source de revenus est gnre en donnant aux clients la permission d'utiliser la proprit intellectuelle protge en change de frais de licence. La licence permet aux propritaires de droit de gnrer des revenus partir de leurs biens sans avoir fabriquer un produit ou commercialiser un service.

6. Les ressources cls (Key ressources) Ce bloc dcrit les lments le plus importants pour faire fonctionner un modle d'affaire. Chaque Business Model requiert des ressources cls. Ces ressources permettent une entreprise de crer et d'offrir des valeurs, datteindre les marchs, de maintenir les relations avec les clients, et videmment de gnrer des revenus. Les ressources cls peuvent tre d'ordre physique, financier, intellectuel ou humain. Ils peuvent tre dtenus ou achets par l'entreprise ou acquis des partenaires cls. Alors, quelles sont les ressources cls exiges par les valeurs proposes, les canaux de distribution et les relations avec les clients? Les ressources physiques : Cette catgorie comprend les actifs physiques tels que les installations de fabrication, les btiments, les vhicules, les machines, les systmes de point de vente et les rseaux de distribution. Ressources intellectuelles : comme les marques, les connaissances, les brevets, les droits d'auteur, les partenariats, et la base de donnes de clients sont des composants fortement importants d'un modle d'affaires solide. Les ressources intellectuelles sont difficiles se dvelopper, mais une fois acquises elles peuvent offrir une valeur considrable. Les ressources humaines : Chaque entreprise a besoin de ressources humaines, mais les gens sont particulirement importants dans certains modles d'affaires. Par
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exemple, les ressources humaines sont essentielles dans les industries forte intensit cognitive et crative. Les ressources financiers : Certains modles d'affaires exigent des ressources financires et / ou des garanties financires, tels que la trsorerie, les lignes de crdit, ou un stock pour l'embauche des employs cls.

7. Les activits cls (Key activities) Ce bloc dcrit les choses les plus importantes quune entreprise doit prendre en considration pour faire fonctionner avec succs son modle d'affaire. Chaque modle d'entreprise prvoit un certain nombre d'activits cls. Ces sont les actions les plus importantes d'une socit. Comme les ressources cls, elles sont tenues de crer et doffrir une valeur, datteindre les marchs, de maintenir les relations avec la clientle et de gagner des revenus. Les activits cls diffrent aussi selon le type de modle d'affaires. Pour le fabricant des logiciels Microsoft, les activits principales comprennent le dveloppement des logiciels. Quelles sont les activits principales exiges par les valeurs proposes, par les canaux de distribution ou par les relations avec les clients ? Les activits cls peuvent tre aussi divises en plusieurs parties : 1. La fabrication : Ces activits sont lies la conception, la fabrication et la livraison d'un produit en quantits substantielles et / ou de qualit suprieure. L'activit de production domine les modles d'affaires des entreprises de production/manu facturation. 2. La rsolution des problmes : Les principales activits de ce type supposent de trouver de nouvelles solutions aux problmes individuels des clients. Les modles d'affaires exigent des activits telles que la gestion des connaissances et la formation continue. 3. Plate-forme / rseau : Les Business Modles conus avec une plate-forme comme une ressource cl sont domines par la plate-forme ou un rseau li aux activits cls. Les rseaux, les plates-formes, les logiciels et mme les marques peuvent fonctionner comme une plate-forme. Le modle d'affaires d'eBay exige que l'entreprise dveloppe sans arrt et maintient sa plate-forme, notamment le site Web eBay.com.

8. Les partenaires cls (Key parteners) Ce bloc dcrit le rseau de fournisseurs et de partenaires qui font le modle d'affaires fonctionner. Les socits font des partenariats pour de nombreuses raisons, et les partenariats deviennent un pilier de nombreux modles d'affaires. Les socits crent des alliances afin doptimiser leurs modles d'affaires, de rduire les risques, ou dacqurir des ressources. On peut distinguer quatre types de partenariats:
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Les alliances stratgiques entre les entreprises non concurrentes La comptition: les partenariats stratgiques entre les concurrents Joint ventures pour dvelopper de nouvelles entreprises Les relations acheteurs-fournisseurs pour assurer un approvisionnement fiable

Les questions ncessaires pour cette catgorie sont : Qui sont nos principaux partenaires? Qui sont nos principaux fournisseurs? Quelles sont les ressources cls quon peut obtenir laide des partenaires? Quelles sont les activits cls que les partenaires excutent? Il peut tre utile de distinguer trois motivations pour dvelopper des partenariats: 1. Loptimisation et lconomie d'chelle : La forme la plus lmentaire de partenariat ou de relation acheteur-fournisseur est conue pour optimiser l'allocation des ressources et des activits. Ces relations sont gnralement formes pour rduire les cots, et impliquent souvent l'externalisation ou le partage de l'infrastructure. 2. La rduction des risques et des incertitudes : Les partenariats peuvent aider rduire les risques dans un environnement concurrentiel, environnement caractris par l'incertitude. Il n'est pas inhabituel pour les concurrents de former une alliance stratgique dans un domaine tout en rivalisant dans un autre. 3. Lacquisition des ressources et des activits particulires : Peu d'entreprises possdent toutes les ressources ou effectuent toutes les activits dcrites par leur Business Model. Au contraire, ils tendent leurs propres capacits en s'appuyant sur d'autres entreprises pour fournir des ressources particulires ou pour exercer certaines activits. Ces partenariats peuvent tre motivs par les besoins d'acqurir des connaissances, des licences ou davoir accs aux clients.

9. La structure des cots (Cost structure) Ce bloc dcrit les cots les plus importants qui sont ncessaires pour dvelopper un modle d'affaires particulier. Crer de la valeur, maintenir les relations avec les clients et gnrer des revenus, tous ces lments suppose des cots. Ces cots peuvent tre calculs facilement aprs la dfinition des ressources cls, des activits cls et des partenariats cls. Alors, il faut se demander : Quels sont les cots propres le plus importants notre Business Model ? Quelles sont les ressources cls le plus chers?
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Quelles sont les activits cls le plus chers? Tout naturellement, les cots devraient tre rduits au minimum dans chaque modle d'affaires. Mais les structures faible cot sont plus importantes pour certains modles d'affaires que pour les autres. Par consquent, il peut tre utile de faire la distinction entre deux grandes catgories visant la structure des couts : La catgorie dtermine par les couts : se concentre sur la rduction des cots autant que possible. La catgorie dtermine par la valeur : Certaines entreprises sont moins proccupes par le cot et se concentrent plutt sur la cration de valeur

Pour conclure il faut savoir aussi quil n'y a pas un modle d'affaires unique ... Il y a vraiment beaucoup de possibilits et un grand nombre d'options et il faut juste dcouvrir chacun d'entre eux.

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BIBLIOGRAPHIE
1. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur : Business Model Generation, dition John Wiley & Sons Ltd, 2010 2. Laurent Van der Straten : New 2012 Business, Le guide pratique du dveloppement de lentreprise , dition M.I.B, Bruxelles, 2012 3. Michel Coster : Entrepreneuriat , dition Pearson Education, Paris, 2009 4. Frank Janssen : Entreprendre, Une introduction lentrepreneuriat , dition De Boeck, Bruxelles, 2009

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