CRDIT MANAGEMENT

Introduction
1. Les risques financiers de la vente
Une vente est parfaite quand il y a accord entre le vendeur et l'acheteur sur la chose et le prix .
Dans les relations commerciales habituelles, il faut aussi qu'il y' ait accord sur les conditions
financires de la vente, cest dire sur le dlai et le mode de rglement.
En effet, l'octroi d'un crdit est souvent une condition sine qua non pour raliser la vente. Le crdit
permet au vendeur de dvelopper son chiffre d'affaires et de fidliser sa clientle et l'acheteur de
dvelopper son activit avec un investissement minimum.
L'octroi d'un crdit fait natre un risque de non-paiement l'chance. Ce risque est fonction du
montant du crdit accord, du dlai de paiement octroy et du moyen de paiement choisi.
A ce risque de dfaillance du client s'ajoute un risque de retard dans le rglement pour cause de litige
sur le produit ou de difficult financire de l'acheteur, et dans le cas de ventes l'tranger, un risque
politique, catastrophique ou de non transfert, li au pays. Dans le cas de ventes en devises, le vendeur
s'expose aussi au risque de change.
2. L'importance du crdit interentreprises
Le crdit interentreprises est la premire source de financement des entreprises. On l'estime prs de
trois fois suprieur au montant des concours bancaires court terme accords aux entreprises. En effet,
les banques ont tendance limiter leur offre de crdit du fait de la faible capitalisation des
entreprises.
En moyenne, le poste clients reprsente de 30 % 40 % du total de bilan voire jusqu' 70% pour les
socits de prestation de service. Il reprsente environ 66 jours de chiffre d'affaires.
Le poids du crdit interentreprises est fonction des us et coutumes. Il varie selon les pays et mme
selon les rgions. Les dlais de paiement sont plus longs dans les pays latins que dans les pays anglo-
saxons.
Dlais de paiement
Il dpend galement du secteur d'activit. Il est fonction enfin de la conjoncture conomique
gnrale. En effet, les banques octroyant moins de crdit en priode de crise, les entreprises ont alors
davantage recours la seule source de crdit facilement disponible et gratuite, savoir le crdit
fournisseur.
3. Mesurer le risque client
Le poste clients est un investissement risqu. L'une des principales causes de dfaillance d'une
entreprise est le dpt de bilan d'un de ses clients. Nombreuses sont d'ailleurs les faillites en cascade.
Pour prendre conscience du risque de la vente crdit, il suffit de calculer le chiffre d'affaires
supplmentaire que doit raliser une entreprise pour compenser la perte engendre par la dfaillance
d'un client.
Si une entreprise subit un impay de 50 000 Dinars, et si elle ralise une marge nette de 0,5 %, il lui
faut raliser 10 millions de Dinars de chiffre d'affaires supplmentaire (50 000/0,5 % = 10000000)
Impay Marge ralise CA supplmentaire ncessaire
50000 0,5% 50000/0,5 % = 10000000
50000 5% 50000/5 % = 500000
50000 15 % 50000/15 % = 333333
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2
Notons d'ailleurs que l'investissement commercial ncessaire la ralisation de ce chiffre d'affaires
supplmentaire est loin d'tre ngligeable.
II ne faut pas perdre de vue non plus que le crdit accord au client a un cot que l'on peut estimer
au taux de financement court terme de la socit, ou au taux du franc supplmentaire de crdit
bancaire court terme. Le cot est encore suprieur en cas de retard de paiement.
4. Les tapes de la gestion du risque client
La vente comporte plusieurs tapes: la prospection, la conclusion de la vente, la facturation, le
recouvrement et le rglement.
Le risque client doit tre gr toutes ces tapes.
II faut s'assurer de la solvabilit du client pendant la phase de prospection et avant la conclusion de la
vente.
II faut facturer correctement aprs la vente, c'est--dire ds qu'il y a accord sur le produit, la quantit,
le prix, les conditions de livrai- son, le dlai et le mode de paiement.
II faut s'assurer que la facture est bonne payer avant son chance pour pouvoir ragir au plus vite
en cas de litige.
II faut ventuellement aprs lchance grer l'impay et procder un recouvrement amiable dans un
premier temps puis contentieux si ncessaire.
La diversit des actions mener pour bien grer le risque client ncessite la prsence d'un
professionnel qui, en intervenant le plus en amont possible dans le processus de vente, garantira au
mieux les intrts de lentreprise.
5. L'importance de l'environnement de l'entreprise
Pour bien grer le risque client, il est indispensable de bien comprendre l'environnement de
l'entreprise.
Il faut connatre le mtier de l'entreprise, ses produits, sa position concurrentielle, son march et
l'volution de celui-ci, la nature de ses clients, sa politique commerciale, ses rsultats, son
environnement juridique. Il faut s'intresser aussi sa structure, son organisation interne, son
organigramme.
5.1. Les produits
Les caractristiques des produits influencent la politique de crdit. On ne vend pas de la mme faon
des produits fabriqus sur mesure, une usine cl en mains, des produits semi-finis, des produits
prissables ou des produits de consommation courante.
La marge ralise sur les produits influe galement sur la politique de crdit; on peut accepter de
prendre plus de risques sur I des produits sur lesquels on ralise une marge de 25 % que sur des
produits sur lesquels la marge nette n'atteint que 2 %.
La nature des produits doit donc tre intgre dans la rflexion b sur la gestion du risque client.
5.2. Le march
Le march sur lequel intervient l'entreprise dtermine de faon importante sa politique commerciale.
Il doit donc tre analys en profondeur pour qu'aucune des contraintes lies l'environne- ment ne
soit oublie.
Le rapport de force de l'entreprise vis--vis de ses clients n'est pas le mme dans un monopole, un
oligopole ou un march sur lequel la concurrence est atomise.
Le rapport de force est aussi fonction des tailles respectives des entreprises clientes et fournisseurs, de
leur image de marque, de leur appartenance au secteur public ou au secteur priv... Le rapport de
force permet soit au fournisseur d'imposer ses conditions gnrales de vente, soit au client d'imposer
ses conditions gnrales i d'achat. Ce point est loin d'tre ngligeable, et la nature du risque pris est
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trs diffrente selon que l'on vend ses propres conditions gnrales de vente ou aux conditions
gnrales d'achat du client.
La position de l'entreprise l'gard de ses concurrents est aussi prendre en considration. Elle
induit en effet une politique commerciale plus ou moins agressive et de fait une politique de risque
plus ou moins importante.
Les usances et coutumes du secteur en matires commerciale et financire ne doivent pas tre
ngliges. Dans certains secteurs des contrats sont signs, dans certains autres on se contente de la
parole donne. Chaque secteur a ses habitudes en matire de dlai et de mode de paiement. Il est
alors difficile de proposer des conditions sensiblement diffrentes.
5.3. La rglementation
Certains marchs sont rglements de faon prcise. D'autres ne sont rgis que par le droit des
contrats. Il est toujours important de bien connatre les lois qui rgissent un secteur et de suivre leur
volution pour les utiliser au mieux dans l'intrt de l'entreprise. Le crdit manager doit tenir compte
de la contrainte lgale et particulirement de la rglementation lie au secteur auquel il appartient.
5.4. La connaissance de l'entreprise
Pour bien grer le risque client, il faut aussi parfaitement connatre la structure de l'entreprise, c'est--
dire l'organisation de ses divisions, son organisation commerciale, l'organisation de sa production. Il
n'est pas inutile d'tudier l'organigramme et de se renseigner pour bien comprendre la rpartition des
responsabilits entre les diffrents services.

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LA MISE EN PLACE DUN SERVICE CRDIT

A. Analyser les procdures et connatre le poste clients
Comme nous l'avons vu, il y a lieu de procder un audit des procdures existantes dans la socit. Il
s'agit de connatre les mthodes actuelles, les circuits qu'emprunte l'information, son traitement... De
cette analyse dcouleront des dcisions d'organisation, d'allocation de budget et d'objectifs. Que les
mthodes de travail soient ou non crites, il est indispensable de les connatre parfaitement. Cette
analyse repose sur deux axes: l'audit des procdures et la localisation du risque client au sein du
portefeuille.
I. Analyse des procdures
Pour comprendre comment sont traites les crances clients dans l'entreprise, le plus simple est de
suivre un dossier de la commande l'encaissement. A chaque tape une srie de questions doit tre
pose. On peut les diviser en plusieurs catgories :
le degr d'informatisation des procdures,
le nombre de dossiers traiter par an, par mois, par jour ou par personne,
le niveau des prises de dcision.
Les tapes de l'analyse sont prsentes en huit paragraphes suivants. Dans chaque paragraphe,
on trouvera la liste de questions qui doivent tre poses.
1.1. Ouverture de compte
Qui peut dcider d'ouvrir un compte client ?
Cette dcision est-elle soumise une prise de renseignements ? Si oui, laquelle et est-elle
suffisante ?
Combien de comptes sont ouverts dans l'anne (par personne ventuellement) ?
Quelles informations sont saisies dans le fichier clients l'ouverture de compte?
Les conditions de rglement (moyen et dlai) font-elles partie de la ngociation commerciale?
1.2. Prise de commande
Qui prend les commandes ?
Combien de commandes sont prises (par jour, par mois et par personne) ?
Les commandes sont-elles informatises ? Si oui, sont-elles prises en compte dans le calcul de
l'encours client ? Alors, sont- elles prises en compte en temps rel ?
La dcision d'accepter une commande est-elle lie au niveau de l'encours client ? Si oui, de
quelle faon ?
Quel est le montant moyen d'une commande ?
Existe-t-il une saisonnalit dans les commandes ? Certains clients commandent-ils une fois par
an pour toute l'anne ? -Comment les commandes sont-elles confirmes ?
1.3. Facturation
Quel est le nombre de factures par mois, par an ?
Quel est le rythme de la facturation ?
Quel est le dlai d'envoi d'une facture ?
Quel est le montant moyen d'une facture ?
Les conditions gnrales de ventes sont-elles portes au dos des factures ? Sont-elles conformes
la lgislation ? Protgent-elles suffisamment l'entreprise ?
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Quel est le taux d'avoir (nombre d'avoirs en pourcentage du nombre de factures) ?
Quelles sont les causes d'mission des avoirs et quelle est leur rpartition ?
Quelles sont les personnes habilites mettre un avoir, et selon quelle procdure sont-ils
mis ?
1.4. Les modes de rglement
Qui enregistre les rglements ?
Quels sont les moyens de rglement utiliss par les clients ?
Comment sont rpartis les moyens de rglement (% de traites acceptes, directes en banque,
BOR, chques, espces...) ?
L'enregistrement d'un rglement met-il jour l'encours clients en temps rel ?
L'chance des rglements correspond-elle celle des factures ? Si non, une action est-elle
mene?
1.5. Le traitement des crances chues
Lorsqu'une crance est chue, une action est-elle mene ? Si oui :
Qui mne cette action ? Avec quels pouvoirs ?
A partir de quel dlai une crance chue est-elle considre comme douteuse ?
Existe-t-il une balance ge informatise ? Est-elle disponible par commercial et diffrents
niveaux de gestion (groupe, divisions...)
1.6. Le recouvrement
Quelles sont les personnes charges du recouvrement ? Les commerciaux sont-ils impliqus
dans les actions de recouvrement ? Quelles sont les tches la charge du service financier, du
service comptable ?
Le recouvrement est-il sous-trait l'extrieur ? Si oui, dans quels cas et quel cot ?
Combien de dossiers sont recouvrer par mois ?
Quel est le montant moyen des dossiers mis en recouvrement?
Le suivi du recouvrement est-il informatis ?
1.7. Le traitement des clients douteux et litigieux
Distingue-t-on deux types de clients douteux ?
Clients douteux en raison d'un litige technique (douteux dits litigieux).
Client douteux en raison d'un problme financier (douteux dits financiers).
Qui dcide de provisionner une crance ?
Quelles sont les rgles de provisionnement des crances douteuses ? Sont-elles appliques ?
Existe-t-il un tat informatis de suivi des clients douteux ? Peut-on l'obtenir par commercial et
diffrents niveaux de gestion (groupe, divisions)
Quel est le montant moyen des crances douteuses ?
Combien y a-t-il de crances passes en crances douteuses par an ?
1.8. La fermeture des comptes
Les comptes non utiliss depuis longtemps sont-ils rgulirement purgs du fichier clients ?
Quelles sont les conditions de fermeture d'un compte client ?
Combien de comptes sont ferms par an ?
Cette liste de questions nest pas exhaustive. Cependant, elle dtaille la dmarche intellectuelle de
l'audit et des diffrentes tapes qu'il faut franchir pour analyser l'intgralit du poste clients.
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Au cours de cet audit, le crdit manager dcouvre les procdures existantes et les techniques utilises.
Il a galement un contact direct avec de nombreux services de l'entreprise. Cette premire prise de
contact est importante. Elle permet au crdit manager de montrer sa capacit de dialogue et de bien
connatre tous les acteurs du crdit. Sont-ils comptents, ont-ils besoin d'tre forms, sont-ils ouverts
de nouvelles habitudes de travail ou rfractaires au changement ?
2. Localiser le risque au sein de sa clientle
Pour localiser le risque au sein de sa clientle, on peut dfinir une typologie et des classes de risque.
De cette faon, il sera possible d'analyser les clients en grandes masses.
Une typologie de clients peut tre conue de plusieurs faons. Elle peut tre fonction :
du produit consomm par le client, si l'entreprise commercialise plusieurs produits,
du mtier des clients, -de la taille des clients,
de la nature des clients (publique ou prive),
de la nationalit des clients, etc.
On peut ainsi donner l'exemple suivant :
type 1 : clients locaux de type artisans,
type 2 : clients rgionaux (entreprises pouvant tre importantes mais toujours indpendantes)
type 3 : filiales de grand groupe,
type 4: entreprises d'envergure nationale,
type 5: clients trangers,
type 6 : clients publics: collectivits locales, organismes publics, ministres. ..
Les classes de risque peuvent tre trs simples. On peut retenir, titre d'exemple, trois classes: bons,
moyens, risqus. Suivant le degr de finesse dsir dans l'analyse et les moyens dont on dispose, on
peut affiner les classes de risque. A l'extrme, les clients peuvent tre nots de 1 20.
Pour rpartir les clients entre les diffrentes classes de risque, c'est--dire coter le fichier, plusieurs
mthodes sont possibles.
Le crdit manager peut mettre en place des critres qualitatifs et quantitatifs qu'il choisit en fonction
de son exprience. Il les combine pour obtenir une mthode de points de risque. Il peut galement
utiliser les scores. Ces diffrentes mthodes sont dtailles dans la troisime section.
L'alternative cette solution est de faire coter le fichier par une socit de renseignements.
Aujourd'hui, de nombreuses socits proposent de coter un fichier partir de numros SIREN. Cette
solution peut tre intressante et prsente l'avantage de rgler le problme du traitement de masse du
fichier clients. En outre, une surveillance du fichier peut ainsi tre mise en place. En effet, les socits
de renseignements proposent en gnral un suivi des enqutes qu'elles ont fournies durant un an.
Tout changement de cotation d'un client est ainsi immdiatement transmis l'entreprise, par fax ou
mme par tltransmission.
3. Analyser la typologie de la clientle et la rpartition par classes de risque
3.1. Apprcier son portefeuille client
Grce la rpartition des clients en types client et en classes de risque, il est possible de rpondre de
nombreuses questions en construisant des tableaux simples.
Quels sont les clients qui ont les encours les plus importants ? On peut construire le tableau suivant :
Type
Encours (KF)
Type 1 Type 2 Type 3 Type 4 Type 5 Nb de
clients
De 0 100
De 101 200
De 201 300
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De 301 400
Plus de 401
Nb de clients
Avec quelle classe de risque ralise-t-on les encours les plus importants ?
Cotation
Encours (KF)
0 4 5 8 9 12 13 16 17 20 Nb de
clients
De 0 100
De 101 200
De 201 300
De 301 400
Plus de 401
Nb de clients
Comment sont rpartis les clients en fonction des classes de risque et des typologies de client?
Cotation
Type client
0 4 5 8 9 12 13 16 17 20 Nb de
clients
Type 1
Type 2
Type 3
Type 4
Type 5
Nb de clients
Ces tableaux permettent de complter l'analyse ralise en suivant tape par tape la vie d'une crance
client.
3.2. Les dcisions qui en dcoulent
On dtermine ainsi le degr de risque que contient intrinsquement le fichier clients.
Suivant le nombre de clients et la rpartition des clients par encours et classes de risque on peut
dterminer la partie du risque client qui peut tre traite automatiquement et celle qui requiert
l'attention du crdit manager. En effet, les clients ayant un trs bon ou un trs mauvais score peuvent
tre traits automatiquement. La ligne de crdit d'un client trs bien cot sera accepte
automatiquement tandis que celle d'un client trs mal cot sera refuse ou rexamine.
Le crdit manager peut donc savoir combien de dossiers il aura traiter et ainsi organiser son service.
Il peut dterminer quels seront ses besoins en termes de recherche d'informations (nombre de bilans
analyser par an, types de renseignements ncessaires), en termes de personnes embaucher. Un
budget peut donc tre construit partir de ces tableaux.
De mme, ce type de tableau permet la mise en place des dlgations de dcisions. En fonction des
encours et des classes de risque, la responsabilit de la dcision de crdit sera plus ou moins dlgue.
Pour de bonnes cotes crdit et de petits encours, la dcision peut tre dlgue l'agent commercial.
Plus la cote est mauvaise et plus l'encours est important, plus la dcision sera prise un niveau lev
de la hirarchie de l'entreprise.
Il est possible de construire le tableau suivant :
Note
Encours (KF)
0 4 5 8 9 12 13 16 17 20
De 0 100 DG CM DC AC AC
De 101 200 DG CM DC AC&DC AC
De 201 300 DG CM&DF DC&CM AC&DC AC&DC
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De 301 400 DG CM&DF DC&CM DC&CM DC&CM
Plus de 401 DG DF CM CM CM
DG = directeur gnral, CM = crdit manager, DF = directeur financier, DC = directeur commercial,
AC = agent commercial.
D'autres utilisations peuvent tre faites de ces informations. Les exemples donns ici doivent
permettre d'imaginer tout ce qui peut tre extrait de ces donnes et de quelles manires elles peuvent
aider la dcision.
Nous avons montr ici comment il est possible de connatre rapidement et simplement le poste
clients d'une entreprise. Des outils simples et efficaces peuvent tre mis en place. L'aide la dcision
en termes d'allocation de ressources humaines ou financires : est aisment ralisable.
B. Le crdit manager et sa place dans l'entreprise
La place du crdit manager dans lentreprise est un sujet largement dbattu. Avant de rpondre
prcisment cette question, il convient d'abord de dfinir quelles sont la fonction et le champ
d'intervention du crdit manager. Sa place dcoule de cette dfinition mais aussi des particularits de
l'entreprise considre.
1. Missions et responsabilits du crdit manager
1.1. La fonction du crdit manager
Le crdit manager occupe un poste charnire entre les fonctions financires et les fonctions
commerciales.
En tant que financier, il doit minimiser le risque li au poste clients de l'entreprise, c'est--dire
minimiser les pertes dues aux dfaillances des clients, et maximiser la rotation du poste clients pour
que le cot de son financement soit le plus faible possible.
En tant que commercial, il doit accompagner les ventes, ou mieux, aider leur dveloppement.
Le crdit manager doit donc rentabiliser au mieux l'investissement de l'entreprise dans son poste
clients. Il doit participer au dveloppement du chiffre d'affaires avec un maximum de scurit
financire. Il doit arbitrer entre un dveloppement maximum et un risque minimum. Il fait respecter
le contrat commercial en garantissant le paiement et le respect de l'chance. Le crdit manager est au
confluent des intrts parfois apparemment contradictoires des services commerciaux et financiers.
Pour remplir cette tche dlicate, les interventions du crdit manager se font plusieurs niveaux dans
l'entreprise.
1.2. Le champ d'intervention du crdit manager
1.2.1. La mise en place des rgles du jeu
La direction d'une entreprise dfinit une politique commerciale plus ou moins agressive. Sa volont
de contrle du risque financier de son investissement en crances clients est plus ou moins
importante. De fait, chaque socit aura sa propre politique de gestion du crdit client. Avoir
l'habitude de vendre 90 jours, ou refuser tout crdit en imposant un rglement comptant la
commande, constitue un premier embryon de politique de crdit. Mais la notion de politique de
crdit est plus vaste que le choix de dlais ou de moyens de paiement. La politique de crdit doit
comprendre l'ensemble des rgles ou procdures ncessaires la gestion du risque client.
Cette politique de crdit dtermine par la direction gnrale doit tre mise en forme par le crdit
manager. C'est une de ses missions cls.
Le crdit manager doit dfinir les rgles du jeu de la gestion du risque client. Il est impratif
d'crire comment sont partages les responsabilits entre les diffrents acteurs. Il s'appuie sur la
direction gnrale et obtient laccord de tous les responsables concerns sur le partage des
responsabilits. La rflexion initie par la direction gnrale est mene par le crdit manager en
collaboration avec les services commerciaux et financiers. Les commerciaux apporteront leur
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connaissance des habitudes des clients, du secteur et des concurrents. Les financiers apporteront
notamment leur connaissance du poids du poste clients, du cot de sa gestion, des niveaux de marge.
La rflexion commune permettra chacun de bien intgrer les objectifs et les contraintes des autres
acteurs. De plus, elle permettra une meilleure acceptation des dcisions prises.
Le fonctionnement quotidien doit galement tre dcrit mais le formalisme n'est pas ncessairement
aussi rigoureux qu'en ce qui concerne la description de la rpartition des responsabilits. Le crdit
manager peut dtailler le fonctionnement courant par le biais entre autres de notes de service et de
procdures.
Il est important que le partage des responsabilits entre les acteurs de la gestion du crdit soit clair,
formalis, et accept afin d'viter les ventuels conflits. La prsentation de l'organisation quotidienne
peut tre beaucoup plus libre.
Une fois le partage des responsabilits dcrit et accept par tous les acteurs, et le fonctionnement de
l'organisation au quotidien explicit, le crdit manager peut faire vivre la structure. Il contrle
l'application des rgles fixes, et les fait voluer si ncessaire, en restant dans le cadre fix par la
direction gnrale et intgr par tous.
1.2.2. Le champ relationnel
1.2.2.1. Informer; former et animer les acteurs du systme
Pour faire vivre sa structure, pour l'animer, le crdit manager doit constamment informer et former.
Le rappel rgulier des objectifs est ncessaire pour qu'ils soient bien compris. Les rgles du jeu, le rle
et les responsabilits de chacun seront expliqus ou re-expliqus chaque fois que ncessaire afin qu'ils
soient bien appliqus.
En outre, le crdit manager est amen transmettre ses comptences dans de nombreux domaines: la
comptabilit, l'analyse du risque, le droit commercial, le droit du crdit, le contentieux. .. D'autre
part, il forme des publics trs diffrents : quipes financires et quipes commerciales.
Cette double mission de formation et d'information peut tre assume par le crdit manager seul ou
avec l'aide d'organismes de formation.
1.2.2.2. Rencontrer les clients
Certains crdits managers passent jusqu' 50 % de leur temps sur le terrain, chez les clients de
l'entreprise.
Il est indispensable que le crdit manager rende visite ses clients, mme s'il lui est impossible de le
faire un jour sur deux.
En effet, la visite client est toujours riche d'enseignements. Elle permet de collecter de nombreuses
informations sur la stratgie de l'entreprise, ses perspectives, ses problmes, ses dirigeants, ses moyens
d'exploitation; autant d'informations introuvables dans un bilan ou dans un renseignement
commercial! Elle permet galement de sentir le climat social qui rgne dans l'entreprise et de mieux
cerner la personnalit de ceux qui la dirigent. La visite apporte donc des informations qualitatives qui
compltent avantageusement le dossier client. La visibilit sur l'entreprise devient meilleure et la
dcision de crdit plus juste et plus facile prendre.
Le crdit manager doit imprativement se faire accompagner du commercial qui suit habituellement
le client. Celui-ci prsente le crdit manager au client. Une telle dmarche permettra par ailleurs au
commercial de mieux apprhender et comprendre les dcisions passes ou venir du crdit manager.
Le crdit manager peut aussi appuyer la dmarche commerciale pour rgler les aspects financiers de la
vente, notamment pour les affaires complexes ou de longue dure.
Il peut mme parfois agir en vritable conseiller financier auprs des dirigeants de ses clients PME en
leur proposant toute la palette des solutions de financement.
Enfin, le crdit manager peut jouer le rle plus ingrat du financier, ce qui permet au commercial de
conserver une bonne relation avec le client.
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1.2.2.3. Informer le trsorier
Le crdit manager fournit au trsorier toute l'information ncessaire la ralisation de bonnes
prvisions de trsorerie. Il cre les outils permettant une bonne prvision et un bon suivi des
encaissements.
A ce titre, un change d'informations harmonieux et efficace avec la trsorerie facilite la connaissance
en temps rel des incidents de paiement.
Le crdit manager et le trsorier peuvent travailler en coopration afin de scuriser le chiffre d'affaires
ralis l'exportation. Ensemble ils peuvent dialoguer avec les banques de l'entreprise pour trouver le
meilleur montage financier.
Le crdit manager et le trsorier ont donc tous deux intrt dialoguer trs rgulirement.
1.2.3. Le champ technique
1.2.3.1. Le fichier clients
Le fichier clients est certainement le fichier le plus important de l'entreprise. Il contient des
informations ncessaires tous les acteurs de la gestion du risque client et de nombreux services de
l'entreprise: les commerciaux bien sr, les logisticiens, les responsables de la facturation, les
comptables, les chargs du recouvre- ment, le crdit manager, les responsables du marketing. ..
Il y a d'ailleurs souvent de multiples fichiers clients dans lentreprise, tous issus d'un fichier matre et
mis jour par lui pour rpondre aux impratifs de gestion des uns et des autres.
Il nous semble indispensable que le crdit manager contrle le fichier clients matre et qu'il dtermine
les paramtres devant y figurer en prenant en compte les besoins de tous les utilisateurs.
Un fichier clients bien structur permet d'assurer correctement les livraisons, les facturations, la
gestion des relances, la gestion des encours crdit, la sortie de statistiques commerciales, l'imputation
des rglements, la prospection de nouveaux clients. Il est prfrable que sa mise jour soit faite en
temps rel. Sa consultation doit tre aise.
1.2.3.2. L'analyse du risque
L'analyse du risque est le champ primaire d'intervention du crdit manager. C'est la premire
comptence technique qu'il doit matriser pour mener bien sa mission.
Il doit dterminer un plafond d'encours pour chaque client en collectant l'information ncessaire et
en utilisant des techniques d'analyse financire, de cotation et d'analyse de risque. Ces techniques
seront dtailles dans les chapitres suivants.
1.2.3.3. La comptabilit clients
Le crdit manager, mme s'il n'en a pas la responsabilit, doit s'impliquer dans la comptabilit clients.
Il s'assure que les comptes client sont constamment jour, que les rglements ont t passs et que les
comptes ont t lettrs. La qualit et la crdibilit des relances clients en dpendent. L'impact sur
l'image de l'entreprise d'une relance indue suite une mauvaise gestion des comptes client par
lentreprise est loin dtre ngligeable.
Le crdit manager participe donc galement, avec le chef comptable ou le responsable de la
comptabilit clients, la dfinition des rgles de comptabilisation et des procdures de traitement et
de communication, aux autres acteurs de la gestion du risque clients, de l'information financire
relative au poste clients (retards de paiement, impays, notes de dbits).
1.2.3.4. Les aspects juridiques
Le crdit manager doit possder des comptences juridiques.
En effet, il est amen travailler avec le service juridique de lentreprise et/ ou avec des avocats
extrieurs et ce dans de nombreux domaines. Il faut donc qu'il matrise leur langage et suive les
volutions lgislatives et rglementaires. Il est amen intervenir dans la rdaction des conditions
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gnrales de vente, dans la mise en place de garanties ou de modes de paiement particuliers et dans la
rdaction des clauses relatives aux modalits de rglement.
Il dfinit les modes de recouvrement amiables et contentieux et contrle leur mise en oeuvre.
Le crdit manager doit se tenir inform des volutions lgales et rglementaires car le risque juridique
est une composante importante du risque client.
2. Place du service crdit dans l'entreprise
Comme nous l'avons vu, les contraintes internes et externes lentreprise induisent un type de
gestion du risque clients.
Dans certains cas, un personnel restreint sera mme d'assurer la gestion du risque client. Dans
d'autres entreprises, le service de crdit management devra tre important et les fonctions de chacun
beaucoup plus spcialises.
2.1. Les diffrents rattachements possibles
Quelle place doit occuper le service crdit management dans l'entreprise ?
O doit-il s'intgrer dans la structure et la hirarchie ?
A quelle direction doit-il tre rattach ?
Tout est envisageable. Le seul vritable impratif est de placer le service crdit management l'endroit
o il sera le plus mme d'exercer sa fonction !
Cette rponse de Normand ne saurait suffire. En fait, on constate que le service crdit est le plus
souvent rattach la direction financire ou la direction commerciale. Il dpend plus rare- ment de
la direction gnrale.
On observe aujourd'hui une nette diffrence entre la France et notamment les Etats-Unis en ce qui
concerne la place du service crdit management. La tendance amricaine serait un rattache- ment de
plus en plus frquent la direction gnrale.
En France, certains crdits managers y voient une volution trs positive de leur mtier. Ils n'hsitent
pas parler de reconnaissance enfin pleine et entire de leur fonction, appele valuer et se
gnraliser, voire mrir, comme cest dj le cas aux Etats-Unis.
Dpendre de la direction gnrale garantit en effet une lgitimit et une autorit immdiate.
De fait, laval de la direction gnrale est indispensable au crdit manager pour mener bien sa
mission. Comment peut-il avoir une influence sur les commerciaux si son action nest pas cautionne
par les plus hautes autorits de l'entreprise ?
Pourtant, il convient de rappeler qu'un crdit manager charismatique russira dans sa fonction sans
pour autant avoir son bureau auprs de celui du directeur gnral. Est-il ncessaire de souligner la
diffrence qui existe entre pouvoir et autorit ?
En France, de nombreux services crdit sont intgrs des directions financires ou commerciales.
Quels sont les avantages et les inconvnients d'une telle organisation ? Nous allons essayer d'identifier
les plus importants.
Si le crdit manager fait partie de la direction commerciale, il gardera l'esprit qu'il ne doit pas
constituer de frein la vente. En revanche, il risque de s'loigner de son objectif de scurisation.
Dans le cas o il appartient la direction financire, les problmes inverses se prsentent: le crdit
manager restera plus attentif laspect scurisation du risque qu' loptimisation des ventes.
Lorsque le suprieur hirarchique du crdit manager est le directeur commercial, il peut lui tre
difficile d'imposer ses dcisions en matire de gestion du risque, ce qui n'est pas le cas si son suprieur
est le directeur financier.
En revanche, le directeur financier peut imposer une vision trop contraignante de la scurit des
ventes et empcher ainsi leur optimisation.
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La communication avec les commerciaux et les gens du terrain est plus facile lorsque le crdit
manager partage le quotidien de la direction commerciale.
On voit que les avantages d'un rattachement la direction commerciale sont les inconvnients
engendrs par l'intgration la direction financire et inversement.
La situation est tout autre lorsque le crdit manager est rattach la direction gnrale. Il est alors en
position d'arbitre entre la direction financire et commerciale. Il ne dpend plus exclusive- ment de
l'une ou l'autre des directions mais est influenc par des intrts parfois antagonistes dans l'entreprise:
la scurisation du risque et l'optimisation des ventes.
Cependant, la direction gnrale reste une direction fonctionnelle de l'entreprise. Elle se trouve
souvent loigne des oprationnels de l'entreprise. Subsiste donc le danger de l'loignement du
terrain lorsque le crdit manager fait partie de la direction gnrale.
La nature du march de l'entreprise doit tre prise en compte. En effet, si l'entreprise volue dans un
secteur trs concurrentiel, un rattachement la direction financire semble plus appropri. En
revanche, si le march est de type oligopolistique, un rattache- ment la direction commerciale est
envisageable.
On peut rsumer l'analyse prcdente dans le tableau suivant :
Dir commercial Dir financier Dir gnral
Contact avec les commerciaux ++ - -
Proximit du terrain + = -
Mission de prvention du risque
client
- ++ =
Mission d'optimisation des ventes + - =
++ Trs favorable, + Favorable, = Neutre, - Dfavorable.
Quelle place dans l'entreprise faudra-t-il privilgier ?
Il n 'y a pas vraiment de rponse dfinitive cette question comme souvent en ce qui concerne le
crdit management. Tout dpendra en fait de l'audit qui sera ralis dans la socit. Certaines
conditions restent essentielles et doivent tre respectes: il apparat dans les faits que pour avoir
rellement un pouvoir et une autorit en termes de crdit, l'appartenance la direction commerciale
n'est gnralement pas la plus approprie.
Le crdit manager est certes la charnire des directions financire et commerciale mais son
rattachement au dpartement financier peut lui permettre d'effectuer une gestion efficace du risque
clients sans omettre de se dplacer sur le terrain.
Dans certains cas, la place du crdit manager dans l'entreprise dpend de la culture de l'entreprise.
Dans une socit culture d'entreprise fortement commerciale, le crdit manager ne perdra pas de
vue laspect financier de sa mission s'il est plac au sein de la direction financire.
En revanche, au sein de la direction commerciale, il risque, comme nous l'avons dj dit, de ne pas
tre cout mais aussi, sous l'influence des commerciaux, de minimiser l'aspect risque de la vente.
Il semble prfrable de placer le crdit manager au sein de la direction gnrale ou de la direction
financire. Cependant, dans une socit o les procdures de contrle sont importantes, le crdit
manager plac au sein de la direction commerciale pourra mieux accompagner la vente, car il sera
plus proche des proccupations commerciales.
En fait, quel que soit le rattachement choisi, un dialogue rgulier avec la direction gnrale s'impose.
Celui-ci peut se faire dans le cadre d'un comit crdit runi rgulirement
2.2. Un lment indispensable: l'aval de la direction gnrale
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Nous avons vu que la place du crdit manager ne peut tre strictement dfinie. Nanmoins,
soulignons que l'aval de la direction gnrale est une condition indispensable la russite de son
action. En effet, lors de la mise en place du service crdit, le crdit manager est souvent peru comme
un frein la vente par les commerciaux.
Cette mise en place est la rsultante d'un choix stratgique de l'entreprise, d'un souci de faire
travailler ensemble les services commerciaux et financiers, dans l'objectif d'amliorer la rentabilit de
la socit.
Cette volont du management doit tre clairement affiche pour que les commerciaux reconnaissent
et acceptent l'existence et la ncessit de la gestion du risque client
Il faut donc doter le crdit manager d'une grande autonomie et d'une libert d'action qui lui
permettront d'asseoir son autorit auprs de la force de vente.
Cependant, il faut faire une distinction entre pouvoir et autorit. Le pouvoir lui est confr par l'aval
de la direction gnrale, mais son autorit sera assise sur la crdibilit de son action. Le crdit
manager devra faire ses preuves afin de gagner la confiance des commerciaux et lgitimer ainsi
l'existence de sa fonction. De plus, un tel aval ne donne aucune suprmatie au service financier ou au
service commercial, puisque, en cas de conflit, cest la direction gnrale qui tranche
2.3. Centralisation ou dcentralisation ?
Soulignons tout d'abord que, l encore, il n'existe pas de rgle i, absolue: chaque entreprise est un cas
particulier et nous ne pouvons ici que montrer les avantages et inconvnients respectifs de la
centralisation et de la dcentralisation.
Pour chaque entreprise, la solution retenue dpendra du march, de la politique commerciale et de la
structure dj existante.
La centralisation ou la dcentralisation influent sur les relations l entre le crdit et les ventes, le
contrle de la politique de crdit, la -dlgation de l'autorit, la formation et la communication.
2.3.1. Les relations entre le service crdit s et le service commercial
Dans une structure dcentralise, une partie du personnel de crdit est plus proche du commercial.
Dans ce cas, il lui est plus facile de se procurer linformation, mais il est susceptible de cder la
pression de sa direction locale.
Par exemple, le directeur dune filiale dsireux de prsenter au groupe un rsultat correspondant ses
prvisions pourra faire pression sur le crdit manager local pour que toutes les provisions pour
crances douteuses ne soient pas passes.
2.3.2. Le contrle de la Politique de crdit
Si le service crdit est centralis, le contrle de la politique de crdit est beaucoup plus direct. En
effet, toutes les dcisions dont prises en un mme lieu, ce qui vite la perte dinformation. De plus,
lapplication de la politique de crdit est alors plus homogne.
2.3.3. La dlgation de l'autorit
Dans une structure dcentralise, un minimum d'autorit doit tre dlgu. La question qui se pose
est alors de savoir quelle latitude d'action doit tre laisse aux structures locales.
Cette latitude d'action doit tre fonction du degr de formation du personnel des structures locales.
Le manque de formation peut constituer un obstacle la dlgation de l'autorit. C'est pourquoi une
structure centralise s'impose parfois.
Dans ce cas, des procdures de contrle et de reporting doivent tre mises en place afin de suivre les
actions dlgues.
2.3.4. La formation
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La formation est une chose complexe mettre en place. Il faut connatre les problmes, cerner les
besoins et enfin dvelopper un programme efficace et qui n 'handicape pas la bonne marche de
l'entreprise.
Existe-t-il pour autant une structure optimale ?
Que la structure crdit soit centralise ou non, le crdit manager devra toujours tre prsent sur le
terrain. Il rencontrera donc rgulirement les acteurs du crdit et pourra donc dceler les besoins de
formation.
La formation est capitale dans le fonctionnement quotidien du service crdit. Elle est galement
importante pour son avenir.
2.3.5. La communication
Comme dans toute structure, la circulation de l'information pose des problmes de dlais d'excution
et de comprhension des dcisions.
Ds lors, les procdures mises en place pour permettre la communication doivent tre prcises et
retenir toute l'attention des dirigeants.
2.4. Prsentation de diffrentes structures
Mme s'il existe dans les entreprises de nombreuses variantes, trois grands principes d'organisation
peuvent tre dfinis :
un service crdit contrl et administr de faon centralise,
un service crdit administr de faon dcentralise mais contrl par la socit mre,
un service crdit contrl et administr de faon dcentralise dans le cadre d'une politique
dfinie par la socit mre.
2.4.1. Service de crdit centralis
Dans ce premier type de structure centralise, ceux qui ont dfini la politique de crdit sont aussi
ceux qui la mettent en oeuvre quotidiennement.
Mme si l'entreprise a de multiples activits, toute la politique de crdit est faite en un seul lieu saris
aucune dilution du pouvoir dans les filiales ou succursales de l'entreprise.
Une telle structure dbouche sur une relation relativement centralise o le service crdit est proche
des autres services tant financiers que commercial. Cette structure est bien adapte aux entreprises de
taille moyenne et peu diversifies
2.4.2. Service de crdit dcentralis contrl par la socit mre
Dans une telle structure, la politique de crdit et les procdures d'application sont dfinies par le
crdit manager groupe au niveau de la socit mre.
Nous retrouvons ainsi deux niveaux d'autorit. Le responsable crdit d'une division gre le budget et
administre sa division. Il a autorit sur la majorit des encours ( cela porte en gnral sur 80 % de
ceux-ci) .Au-del de la limite fixe par le crdit manager groupe, c'est ce dernier qui a autorit.
Toutefois, dans ce dernier cas, les recommandations faites par le responsable crdit division seront
bien sr prises en compte.
Une structure dans laquelle un certain nombre de comptes serait d'office plac sous l'autorit du
crdit manager groupe est aussi envisageable. Il s'agira alors de comptes importants ou
particulirement stratgiques.
Le crdit manager groupe va tablir la politique de crdit suivre par chacune des divisions. Les
procdures et techniques qu'il dfinit sont adaptes chacune des branches.
Par ailleurs, le crdit manager groupe contrle les performances de chaque division du service crdit:
volution des encours, du taux d'impays, contacts avec les clients, respect du budget.
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Enfin, il est important dans une structure comme celle-ci de veiller la bonne coordination des
quipes ainsi qu' leur homognit.
Dans le cadre du dveloppement du service de crdit, le crdit manager groupe reste le mieux plac
pour mettre en place des sminaires de formation adquats. De plus, il est important que
l'organisation du service crdit permette aux responsables crdit de divisions de recevoir conseils et
assistance rapidement et efficacement.
2.4.3. Structure totalement dcentralise
Le crdit manager de chaque branche est responsable de la poli- tique de crdit de sa division ainsi que des
procdures d'application, dans la mesure o celles-ci suivent la politique gnrale dfi- nie par le crdit manager
groupe.
Le crdit manager branche est responsable de la gestion du budget et du contrle des performances
de sa branche.
Le suprieur hirarchique du crdit manager de branche, c'est- dire celui qui il doit rendre des
comptes, est le directeur de la branche.
Dans une telle structure, le rle du crdit manager groupe est essentiellement un rle de
centralisation de l'information. Il a pour mission d'informer les dirigeants du groupe et de contrler
l'application des procdures. Enfin, il pourra tre consult sur des problmes pointus d'analyse du
risque.
2.4.4. Autre structure
Une entreprise qui prsente des activits ou des populations de clients trs htrognes est souvent
amene se structurer par type d'activit ou par type de client. Il est parfois utile de procder de
mme en ce qui concerne le service de crdit management.
Ce type de structure est adapt des entreprises dans lesquelles plusieurs types de politique crdit
doivent tre appliqus. C'est le cas des entreprises vendant le mme produit des particuliers et des
entreprises. C'est le cas galement d'entreprises diversifies vendant des produits trs diffrents des
clientles totalement distinctes.
3. Mise en place d'un service crdit et communication
3.1. Une communication souvent difficile
Comme toute organisation, l'entreprise est confronte des problmes de communication entre ses
membres, dont la complexit crot avec sa taille.
L'information a souvent du mal circuler. Dans la mesure o elle est un des facteurs clefs de succs
du service de crdit management, il y a lieu d'y accorder une importance toute particulire.
Nous l'avons vu plus haut, le crdit manager est la charnire des services financier et commercial.
Pour grer le risque client, il doit utiliser les informations disponibles dans les deux services afin de
concilier la politique commerciale et les impratifs de scurit financire. Par ailleurs, les
commerciaux dtiennent des informations qualitatives de terrain prcieuses pour apprcier le risque
d'une entreprise. Le crdit manager a donc un besoin impratif de communiquer avec le service
commercial.
Or, les commerciaux considrent souvent l'action du crdit manager comme une entrave leur
mission: vendre. Ils peuvent donc tre rticents lui fournir les informations qu'il rclame. En outre,
les commerciaux n'ont pas ncessairement conscience de dtenir des informations qualitatives qui
peuvent tre importantes dans la dcision crdit. Ils ne transmettent donc pas spontanment cette
information.
Ainsi, il faut trouver une mthode permettant aux commerciaux et au crdit manager de
communiquer directement de faon rgulire et formalise.
3.2. Quels efforts peuvent tre faits ?
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La premire dmarche du crdit manager est donc de faire prendre conscience aux commerciaux du
risque financier de la vente et donc du bien-fond de son action.
De plus, il faut mettre en place un systme de communication entre les deux services: une
communication informelle et sans procdure stricte ne suffit pas. La communication doit permettre
de transmettre une information complte, rigoureuse et rgulire. Cette information doit circuler du
crdit manager vers les commerciaux mais aussi des commerciaux vers le crdit manager.
Nous avons vu que, du crdit manager au commercial, la communication est formalise par des
lments tels que la fixation de l'encours, du dlai et u moyen de paiement. Selon les entreprises, ces
informations peuvent s'apparenter des ordres non discutables, des orientations ngociables ou
simplement des conseils.
Cependant, il est tonnant de constater que si le crdit manager a besoin et rclame des informations
commerciales, aucune information standardise du commercial vers le crdit manager n'existe.
Quel est le besoin du crdit manager ? Son objectif est d'accompagner la vente, c'est--dire de faire
vendre en ne prenant que des risques calculs. Nanmoins, il doit garder l'esprit qu'il doit concourir
la russite de la politique commerciale. Il doit donc bien la connatre. Quand il fixe l'encours et le
dlai de paiement d'un client, il doit motiver son jugement par des considrations financires, mais
aussi par l'importance du client dans la stratgie commerciale de lentreprise.
Par ailleurs, la dcision du crdit manager repose sur des informations qualitatives qui peuvent
provenir des commerciaux. Il faut donc organiser la remonte des informations de terrain dtenues
par les commerciaux. Ces informations peuvent tre aussi diverses que la qualit de la gestion du
stock, la propret des locaux, l'existence de mouvements sociaux, la qualit du carnet de
commandes...
3.2.1. Quels sont les clients stratgiques ?
Un client est stratgique si son poids dans le chiffre d'affaires est consquent, s'il peut permettre de
conqurir de nouveaux marchs, ou si ses perspectives de dveloppement sont importantes.
Les personnes les plus aptes dterminer le caractre stratgique d'un client sont naturellement les
commerciaux. On peut donc leur proposer de classer leurs clients en classes stratgiques.
Cette classification des clients, revue priodiquement par les commerciaux, permet de formaliser la
communication des commerciaux vers le crdit manager. Cette information rigoureuse et rgulire
permet au crdit manager de moduler ses dcisions en fonction de l'importance du client dans la
stratgie de l'entreprise.
Par ailleurs, elle formalise l'importance relative des clients et permet souvent aux commerciaux de
savoir rellement quels clients sont vraiment stratgiques.
3.2.2. L'information de terrain
L'information de terrain provient de tous les acteurs de l'entre- prise en contact direct avec les clients. Il s'agit des
commerciaux, mais aussi du service aprs-vente, du service livraisons, du magasin...
Ces personnes dtiennent une foule d'informations sur leurs clients. Certaines peuvent aider
prendre une dcision crdit. Par exemple, lors d'une visite, le commercial peut se rendre compte de la
qualit de la gestion des stocks. Un stock mal gr peut rvler une mauvaise gestion. Le commercial
peut tre au courant de mouvements sociaux dans l'entreprise, de chmage technique, d'un recours
important au personnel intrimaire...
Ces informations varies peuvent tre prcieuses dans le cas de petits clients. En effet, l'information
financire est peu disponible et peu fiable pour les petites entreprises. Pour prendre une dcision, le
crdit manager cherchera donc obtenir de l'information qualitative. Celle qui peut tre transmise
par les personnes de lentreprise est fiable et gratuite.
Pour utiliser cette information, il faut dterminer trois points essentiels: quelle information faut-il
faire remonter, quel rythme et sous quelle forme ?
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Le choix des informations est capital pour la russite du systme d'information. En effet, faire
remonter un trop grand nombre de donnes engendrera un travail fastidieux qui risque de ne pas tre
fait longtemps. Il faut donc se cantonner une dizaine d'informations bien choisies.
Pour dterminer quelles informations retenir, le crdit manager peut utiliser sa propre exprience du
mtier mais aussi celle des gens de terrain. Une rflexion mene conjointement sur le choix des
informations prsente plusieurs avantages.
-Les informations retenues seront vraisemblablement plus pertinentes.
-Si les diffrents acteurs se sentent impliqus dans le projet du crdit manager, ils y adhreront plus
facilement.
-Aprs avoir dtermin avec le crdit manager les informations qui peuvent lui tre utiles, sa mission
sera plus claire pour tous.
Le rythme auquel ces informations ncessitent d'tre recueillies doit tre galement dfini avec les
gens du terrain. Demander l'actualisation mensuelle d'une information susceptible d'voluer une fois
par an engendre un travail inutile. Il est possible de scinder les informations en deux sous-groupes. Le
premier contiendra les informations recueillir lors d'une premire visite et mettre jour
annuellement, tandis que le second contiendra seulement les informations mettre jour chaque
visite.
Sous quelle forme transmettre ces informations ? Il est possible d'utiliser des questions choix
multiples (QCM), ou des rapports crits. L'utilisation des QCM est un bon moyen d'allger la tche
de collecte mais aussi de traitement de l'information. En effet, il ne faut pas non plus perdre de vue le
moyen de traitement des informations recueillies par le service crdit. Les informations doivent
pouvoir tre saisies rapidement sinon elles seront difficiles utiliser systmatiquement.
C. Qui embaucher ?
Lors de la mise en place d'un service crdit dans une entreprise, il est important de dterminer quelles
sont les personnes qui vont assumer ce travail.
Les comptences existent-elles dans l'entreprise ou au contraire faut-il embaucher une ou plusieurs
personnes ? Chaque cas est particulier une entreprise et au choix de la structure du service crdit,
mais l'important est de dfinir qui doit tre affect et quel poste.
Pour cela, il faut tablir une vritable dfinition du poste. L'objectif est de prciser les rles et les
responsabilits de chacun, pour d'identifier des critres de performance, de connatre les exigences
des postes. Il sera ainsi possible de dfinir des profils de recrutement, d'informer les candidats sur le
contenu exact du poste. Par la suite, des objectifs clairs pourront tre fixs et les performances
individuelles des titulaires seront apprcies.
1. la dfinition du poste :
La dfinition d'un poste pourvoir peut tre tablie en plusieurs rubriques :
l'identification,
les dimensions du poste,
les finalits principales du poste,
les critres de mesure de performances,
les devoirs et responsabilits,
l'autorit,
les relations.
1.1. L'identification
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Le but est de positionner le poste dans son environnement de travail immdiat. On prcise ainsi
quel poste est rattach le titulaire, les autres postes rattachs au mme suprieur hirarchique ainsi
que les postes que le titulaire encadre.
1.2. Les dimensions du poste
Cette rubrique fournit les donnes quantitatives caractrisant au mieux l'activit du poste. Elle peut
donc reprendre :
le nombre de personnes encadres,
le nombre de clients,
le nombre de factures par mois,
le montant moyen de l'encours,
les budgets de provisions, de renseignement, d'assurance crdit, etc.
1.3. Les formalits principales
C'est la partie de la description du poste qui impose la plus grande rflexion. Elle exige une analyse
dtaille des diffrents domaines d'activit du poste. Il faut expliquer les contributions et rsultats
essentiels du poste (au sein du service/unit/division ou fonction) et les activits mises en oeuvre
pour les raliser.
Il n'est pas inutile de prciser la structure de la description. La finalit d'un poste se traduit grce un
verbe d'impact, un rsultat et la description des domaines d'activits correspondant.
Le verbe d'impact traduit le degr de responsabilit du poste dans la mise en oeuvre de chaque
finalit.
On peut prendre les exemples suivants :
Responsable du crdit groupe: tablir les politiques et les procdures de crdit, grer les
oprations de crdit de l'entreprise afin d'augmenter les ventes, contribuer au profit de
l'entreprise, amliorer la stabilit et la fiabilit des clients, permettre une rotation rapide des
crances clients et assurer la protection de l'entreprise contre le risque de dfaillance des
clients.
Responsable crdit branche: appliquer la politique et les procdures de crdit de l'entreprise
une sous-unit (branche ou filiale), de faon augmenter les ventes, augmenter la liquidit du
poste clients et diminuer les crances douteuses.
Credit manager: diriger les activits de crdit et de recouvre- ment pour un portefeuille de
clients, en accord avec les procdures et la politique de crdit de l'entreprise, de faon
augmenter les ventes et la liquidit du poste clients et diminuer les crances douteuses.
Analyste crdit: autoriser ou refuser des crdits en accord avec d la politique et les procdures
de crdit de l'entreprise afin d'augmenter les ventes et la liquidit du poste clients, diminuer
les impays et les arrirs.
1.4. Les critres de mesure
II s'agit ici d'identifier les lments quantitatifs et/ ou qualitatifs sur lesquels le poste a un impact. En
principe, les finalits doivent permettre d'voquer ces critres qualitatifs et quantitatifs. Ces lments
permettront galement de fixer des objectifs.
En ce qui concerne le credit-manager, les critres de mesure sont simples. Ils reprennent les objectifs
fixs dans la politique crdit: le taux de provisions, la rotation de l'encours clients en jours de chiffre
d'affaires, le pourcentage d'arrirs. On peut ajouter des critres permettant d'valuer la qualit de la
facturation tel que le taux d'avoir {nombre d'avoirs/nombre de factures). Enfin, le respect des budgets
dfinis sera galement un objectif.
1.5. Les devoirs et responsabilits
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Un expos dtaill des responsabilits de l'individu permet de le guider dans sa dmarche. C'est
pourquoi, cette description doit tre claire et bien comprise par tous. On peut par exemple classer les
responsabilits et devoirs d'un chef de crdit de la faon suivante: tablit la politique de crdit et la
transmet aux autres membres du service, tablit les procdures de te dcision et contrle leur
application, analyse rgulirement le contexte conomique et les conditions de march de l'entreprise,
transmet au management l'information relative au portefeuille client, conseille le management sur la
gestion du risque client. Les mots cls en italique doivent tre bien compris.
En pratique, les devoirs et responsabilits peuvent tre dtaills en plusieurs points successifs, de la
faon suivante, par exemple le pour le chef de crdit branche :
Collabore la formulation et au dveloppement d'une politique de crdit constructive ainsi
qu'aux procdures de dcision, u transmet toutes les personnes concernes et s'assure de la
bonne application
Est responsable du bien-fond de l'accord des crdits et de l'efficacit du recouvrement de son
unit (branche ou filiale) :
Par un contrle prudent et un jugement sr permet d'augmenter les ventes de son
unit en la protgeant du risque client.
Cela ncessite des rapports clairs et frquents avec les clients, ainsi qu'une bonne
perception de la politique commerciale: certains clients stratgiques tolrent une prise
de risque et donc un niveau d'impay plus lev. Tant que possible, aucun crdit
supplmentaire important ne doit tre accord sans visite au client.
Recherche et synthtise l'information sur les clients ncessaire aux dcisions d'encours,
de dlai et de moyen de paiement. Cette recherche doit tre faite pour trouver des
raisons d'octroyer le crdit et non l'inverse.
Revoit priodiquement les procdures de dcision de son unit afin de permettre
l'volution de la structure en fonction des besoins de l'unit.
Gre le cash-flow des ventes et pour cela dtermine un niveau optimal de crances
clients et de rotation du compte client.
Gre et contrle les portefeuilles clients des sous-units directement ou grce un
reporting de ses collaborateurs.
Dtermine les besoins en personnel pour le service crdit.
tablit et contrle les standards de performance exigs dans le service crdit.
Recommande les changements de salaire et de statut (transferts, promotions et
licenciements)
Etablit les programmes de formation continue.
Formule et applique des procdures de contrle afin de mesurer lefficacit des oprations de
crdit en accord avec les standards tablis pour le groupe.
Effectue avec ses suprieurs immdiats des analyses de march, de l'conomie et de l'industrie
et des conditions affectant la politique de crdit de l'entreprise.
Informe les filiales et les divisions de l'tat des crances clients, du cash fjlow prvisionnel, du
cot d'administration du dpartement.
1.6. L'autorit
Rappelons ici, car cela est capital, l'importance de l'autorit du credit manager: sans autonomie ni
libert d'action, ses conseils ne J seront pas toujours suivis. Son action sera alors gnralement
inefficace. Ainsi, il faut accorder au credit manager autant d'autorit que ses responsabilits l'exigent.
Si on lui en accorde trop peu, il ne pourra pas assumer ses responsabilits, et si on lui en accorde
trop, sa responsabilit sera de fait plus importante qu'on ne le souhaitait au dpart.
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Par exemple, on pourrait dfinir l'autorit d'un chef de crdit dune branche de la faon suivante :
Dans les limites d'encours dfinies, a toute autorit pour appliquer les politiques de crdit et de recouvrement la
branche. Tous les dpassements sont soumis l'approbation du suprieur hirarchique direct, mais tiennent
souvent compte de l'avis du responsable du compte client.
1.7. Les relations :
Etant donn l'importance de l'aspect relationnel dans la mission du crdit manager, cette section est
particulirement importante, alors qu'elle peut tre omise dans d'autres recrutements.
Elle permet de dcrire les diffrentes personnes que le crdit manager devra rencontrer, tant
l'intrieur qu' l'extrieur de l'entreprise, Pour cela leurs grades, fonctions exactes, ainsi que le type de
relations souhaites (conseil, coordination) devront y tre dcrites.
En prenant toujours l'exemple du chef de crdit branche, on peut trouver:
En interne : maintient des relations avec tous les responsables de service concerns par la vente.
En externe: maintient et dveloppe les contacts avec les clients, les institutions financires, les organismes
de crdit, les juristes, les comptables et d'autres si ncessaire. Transmet ces relations ses subordonns.
On voit donc que la dfinition d'un poste peut tre extrmement prcise; une telle prcision
est non seulement souhaitable an- mais aussi recommande.
Cette description de poste permet, en outre, de dterminer les qualits et comptences requises pour
le candidat.
2. Les qualits humaines et les comptences requises
2.1. Les comptences requises
Les tches du crdit manager sont trs diverses: finance, commerce, informatique et juridique. Pour
mener bien sa mission, il a besoin de la coopration de pratiquement toutes les fonctions de
l'entreprise. Pour dialoguer avec tous ses interlocuteurs, il doit tre ne polyvalent.
Dans son dialogue avec les comptables, il devra savoir poser les bonnes questions. Ses connaissances
en informatique lui permettront d'laborer, en collaboration avec les informaticiens, les outils qui
rpondent ses besoins. Avant d'avoir recours aux juristes, il pourra tenter de rgler les contentieux
par lui-mme.
Si ses connaissances professionnelles sont suffisamment polyvalentes, il pourra dialoguer d'gal gal
avec ses interlocuteurs, ce qui lui permettra dacqurir, puis de conforter, son assise au sein de
l'entreprise.
Quelles sont les formations o s'acquiert cette comptence ?
Les coles de commerce et les universits de gestion, les troisimes cycles de finance d'entreprise.
2.2. Les qualits humaines
Le crdit manager dialogue avec de nombreux interlocuteurs diffrents. Ses qualits humaines sont
donc primordiales sa russite.
De plus, dans sa relation avec les commerciaux, sa russite dpendra de sa capacit les convaincre
que son action est indispensable. Avec les clients, son sens commercial lui permettra de favoriser les
ventes tout en protgeant l'entreprise.
La tnacit et la modestie sont des qualits qui permettent de ngocier, ce qui fait partie de la mission
du crdit manager.
En rsum, le crdit manager doit tre une personne polyvalente, diplomate, doue d'un bon sens
relationnel et commercial, lcoute, tenace et bien sr honnte.
CRDIT MANAGEMENT
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LA GESTION DU CRDIT
I. LE FICHIER CLIENTS
Rappelons que le fichier clients sert presque tous les services de l'entreprise: aux services
commerciaux dans un premier temps, mais aussi aux logisticiens, aux responsables du marketing -
notamment pour la prospection de nouveaux clients -, aux comptables clients. Les multiples fichiers
clients comportent frquemment des informations communes l'ensemble des services et un certain
nombre d'informations spcifiques chacun.
1. La cration du fichier clients
Le fichier clients, premier outil de travail du crdit manager, n'est rien d'autre que l'ensemble des
fiches signaltiques propres chacun des clients de l'entreprise.
A la diffrence des fichiers clients utiliss par d'autres services de l'entreprise, celui du crdit manager
doit intgrer la notion de risque financier. Aussi, au-del des lments classiques d'valuation, les
fiches comprendront toute une srie de renseignements qui aideront le crdit manager grer le
risque et optimiser le recouvrement des crances.
Certaines rubriques des fiches client sont incontournables; d'autres dpendent des moyens dont
dispose le crdit manager pour s'informer, mais aussi du degr de surveillance rendu ncessaire par la
clientle de l'entreprise.
Pour dcider du niveau d'information que devront contenir les fiches client le crdit manager
s'interrogera sur deux paramtres :
Le budget consacr l'information. Le renseignement a un cot qui peut s'avrer trs
important. Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que de nombreuses informations sont dj
disponibles dans l'entreprise, auprs des services commerciaux, comptables, juridiques
notamment. C'est d'abord en collaboration avec ces services que le crdit manager devra
travailler pour laborer et mettre jour les fiches client ;
De la typologie de la clientle. Le crdit manager se trouve face deux possibilits,
directement lies au domaine d'activit de l'entreprise :
soit l'entreprise est en relation avec un trs grand nombre de clients. Il s'agira alors de
renseigner d'autant plus une fiche client que le risque (montant de l'encours, situation
financire) est lev.
soit la clientle de l'entreprise est peu nombreuse et prsente un risque uniforme. Dans
ce cas, le crdit manager pourra rechercher un niveau d'information lev pour
chacune des fiches.
Ce fichier clients est essentiel au suivi quotidien des comptes. Il sera aussi la mmoire collective de la
relation avec la clientle. Toute l'information financire et commerciale y tant rpertorie, le crdit
manager, mais aussi ses successeurs, pourront mieux grer le risque client, voire anticiper les
dfaillances. Il est donc primordial de le tenir jour en permanence.
Intressons-nous maintenant aux rubriques que doit comprendre une fiche client.
1.1. L'identification du client
Lorsque l'on cre une nouvelle fiche client, la premire chose faire est de lui attribuer un code qui
permette par la suite de la retrouver rapidement. Afin de ne pas multiplier les rfrences, et pour une
meilleure coordination des services, il est conseill de choisir une codification uniforme dans
l'ensemble de l'entreprise.
Prcisons que pour le crdit manager, la seule faon d'identifier de manire certaine une identit
juridique est d'utiliser sa matricule fiscale.
Une grande partie de l'information lmentaire qui constitue le point de dpart de la fiche client est
contenue sur son papier en- tte. On y retrouve en effet :
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la dnomination sociale,
l'adresse,
les numros de tlphone, fax et tlex,
la forme juridique et le montant de son capital,
le code Fiscal,
Il est galement intressant pour le crdit manager d'instaurer une relation de confiance avec une
personne donne de l'entreprise cliente. Cela simplifiera les contacts, vitant les interlocuteurs
multiples, et l'obligation de rappeler chaque fois l'historique des relations entre les deux entreprises.
Ce sera aussi le moyen d'tre rapidement inform de ce qui se passe chez le client, notamment en cas
d'impay.
Dans un premier temps, toute cette information peut tre obtenue par les commerciaux qui sont les
premiers entrer en contact avec les clients.
Cette collecte d'information constitue un pralable ncessaire l'ouverture de tout compte et la
premire commande. Prise en charge par les commerciaux, elle fait partie des formalits de la
premire vente.
1.2. L'information financire
Il est souhaitable d'avoir un relev d'identit bancaire (RIB) de l'entreprise cliente afin de connatre sa
domiciliation bancaire. Encore une fois, seul le commercial pourra, dans le cas d'une relation
naissante, rapporter ce document. Notons qu'il peut tre intressant de connatre tous les RIB d'une
entreprise: En effet si celle-ci paye par BOR elle ne le fera pas obligatoirement toujours sur la mme
banque et si les RIB sont tous saisis dans la fiche client, les comptables gagneront du temps lors de la
saisie des rglements. De plus, il est souvent intressant d'interroger diffrents banquiers de
l'entreprise. En cas de problme, autant les connatre tous! Enfin dans le cas de recouvrement
contentieux il est possible de faire des saisies sur l'ensemble des comptes de l'entreprise.
Sous la rubrique information financire, on inscrira clairement les conditions de paiement que l'on
accorde ce client, savoir :
l'encours maximum autoris,
le montant couvert et le dpassement autoris par rapport l'assurance crdit souscrite, si
l'entreprise est assure crdit,
le dlai de rglement,
le mode de rglement,
Lescompte ventuellement accord.
Les garanties doivent galement tre signales: cautions personnelles ou d'une socit mre, clause de
rserve de proprit...
D'autres informations, comme le chiffre d'affaires, le rsultat ou des ratios financiers importants, les
conclusions d'une analyse financire peuvent tre, titre indicatif, inscrites sous cette rubrique. S'il
existe au sein de la socit une mthode d'analyse du risque, la note obtenue sur la socit cliente
devra tre prcise. Au fur et mesure que la relation avec le client voluera, il faudra rigoureusement
comptabiliser les retards de paiement et les impays. On devra veiller noter les montants, les dates et
les causes (litiges, difficults passagres du client).
1.3. Les informations lies la relation client fournisseur
Il existe toute une catgorie d'informations qualitatives relatives la vie du client que l'entreprise
dtient grce l'historique de ses relations avec le client. Selon la qualit de suivi souhait, ces
informations seront ou non reportes sur la fiche client.
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Ainsi, si l'on veut suivre un client de trs prs, il est possible de dcider d'enregistrer tout l'historique
des relations. Pour des clients de moindre importance on peut se contenter de conserver l'historique
sur la dernire anne ou les six derniers mois.
Cet historique qui va se constituer progressivement n'est pas ngliger. En effet, le fournisseur est
parmi les premiers percevoir l'aggravation du risque d'un client, bien avant les banquiers et les
socits de renseignements.
Un changement d'actionnariat ou de management, des troubles sociaux, des licenciements, un
dmnagement, une dgradation de la propret des locaux sont autant d'lments qui peuvent tre
rvlateurs de la mauvaise sant financire d'un client.
Le credit manager pourra se procurer ces renseignements directement auprs de la socit s'il dispose
de contacts suffisamment bons. Mais ce niveau, les commerciaux ont aussi un rle important
jouer. L'apparente neutralit de leur position et leurs contacts frquents avec l'entreprise cliente leur
donne souvent plus facilement accs ce genre d'information.
Il est donc essentiel de sensibiliser les quipes commerciales sur ce point et de les inciter faire
remonter ce genre d'information, notamment par le biais des rapports de visite. Cette dmarche
n'tant pas naturelle, elle ncessite un travail de formation important et continu.
1.4. L'information externe obtenue sur le client
La fiche doit aussi faire apparatre ltat des renseignements que le credit manager s'est procur
l'extrieur de l'entreprise. Comme nous le verrons plus loin, ces informations qui ont en commun
d'tre coteuses, peuvent provenir :
soit de socits de renseignements : Cotation, encours maximum conseill
Soit de socits d'assurance credit : Il sagit alors de prciser sur la fiche client les conditions
de la garantie souscrite notamment lencours maximum couvert par l'assurance et la date de
validit de l'agrment. Ces points, entre autres, ncessitent d'tre actualiss rgulirement.
1.5. La gestion des adresses
La gestion des adresses des clients est parfois un problme trs complexe rsoudre. Le credit
manager doit en tre conscient.
Les diffrents services de l'entreprise grent, pour un mme client, des adresses diffrentes :
Les commerciaux raisonnent sur une adresse de commande. -Les logisticiens utilisent une
(des) adresse(s) de livraison(s) et ont mme parfois grer des problmes d'adresses de
livraisons temporaires notamment dans le cas o les clients se font livrer sur des chantiers.
Les responsables de la facturation ont une adresse de facturation.
Les comptables clients travaillent sur une adresse de centre payeur.
Les responsables du recouvrement peuvent travailler aussi bien sur une adresse de centre
payeur que sur une adresse de commande. Il faut en effet souvent relancer l'acheteur qui
donne le bon payer et le comptable fournisseur qui ordonne les rglements.
Le credit manager raisonne sur une adresse crdit, c'est--dire sur une adresse de sige social.
Les encours doivent donc pouvoir tre consolids par entit juridique.
Dans les cas les plus simples toutes ces adresses sont identiques. Le client n'a qu'un seul tablissement
sur lequel sont regroups l'acheteur, le magasin, le comptable.
Dans les cas de socits ayant plusieurs tablissements, plusieurs agences, plusieurs usines, plusieurs
chantiers en cours, les fiches client doivent permettre de grer toutes ces adresses. Toutes les
combinaisons existent et le fichier clients doit pouvoir tre adapt aux organisations des clients de
l'entreprise. Il est alors extrme- ment important de rflchir la codification des diffrents clients de
lentreprise issus d'une mme entit juridique car la qualit de la gestion du risque en dpend. De
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mme, il faut penser l'architecture du fichier clients afin quelle prenne en compte lorganisation
propre de l'entreprise.
1.6. L'informatisation du fichier clients
Un fichier clients doit presque systmatiquement tre informatis, car un systme de fichier manuel
n'est utilisable que pour de trs petites units.
A ce titre, rappelons que les diffrents services de l'entreprise utilisent des fichiers clients ayant en
commun un certain nombre d'informations. La facturation, par exemple, doit tenir compte des
conditions accordes au client lors de l'ouverture du compte par le service crdit. Un moyen simple
de rationaliser la mise en place de ces fichiers est de prvoir la cration et la mise jour automatique
par le systme informatique des diffrentes fiches client partir d'un fichier matre sur lequel sont
saisies toutes les donnes communes. Ceci vite les erreurs dues une double saisie.
Notons par ailleurs qu'il est aujourd'hui possible d'alimenter un fichier informatique par
tlchargement. Grce une liaison TRANSPAC, NUMERIS, des informations telles que des bilans,
les cotations de socits de renseignements peuvent tre directement charges dans les fiches client.
La mise en place d'un service crdit peut donc conduire repenser l'organisation informatique de
l'entreprise. L'interface entre les diffrents systmes devant tre privilgie chaque fois que cela est
possible.
2. LA GESTION DU FICHIER CLIENTS
2.1. La demande d'ouverture de compte
Afin de s'assurer que tout nouveau client est correctement rfrenc par le service crdit, il est
conseill de prvoir qu'une demande de crdit se fasse pralablement toute ouverture de compte
client. Elle constitue la premire tape de la relation trois qui se joue entre le credit manager, le
client et le commercial.
2.1.1. Dans quel cas ouvre-t-on une nouvelle fiche client ?
Ds qu'un prospect passe au stade de client, quel que soit le risque qu'il prsente.
Dans certaines industries lourdes o les commandes sont spcifiques, le nouveau client teste d'abord
l'adquation du produit pro- pos ses besoins. Il nest alors que prospect, et sa fiche client n'est cre
que s'il passe dfinitivement commande.
Nous ne reviendrons pas sur la mthode suivre pour crer une fiche client. Signalons cependant
qu'avant toute chose, il faut s'assurer qu'elle n'existe pas dj dans le fichier de l'entreprise. Voici
encore un des intrts d'utiliser des numros standardiss.
2.1.2. Qui peut crer une nouvelle fiche client ?
Selon la politique de l'entreprise, la nature de son activit et de ses clients, le montant du chiffre
d'affaires ralis avec chacun d'eux et leur pouvoir de ngociation, l'ouverture de compte se fera :
par le commercial qui aura un accs direct au fichier clients du service crdit,
par le credit manager qui sera le seul pouvoir crer une nouvelle fiche, sur la demande du
commercial,
partiellement par l'un et l'autre, diffrents degrs d'initiative pouvant tre laisss au
commercial selon le risque prsent par la clientle.
Exemples :
Cas d'une grande entreprise dont le service crdit est dvelopp et qui gre d'importants encours
du fait de la nature de son activit (BTP, informatique).
Lorsque le commercial fait une demande de crdit, il remplit un document qui comprend un certain
nombre de renseignements prliminaires sur le client. Si la demande est accepte, ces informations
(raison sociale, mode de rglement, montant de la commande) sont reprises lors de l'ouverture de
compte.
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Cas d'entreprises qui traitent avec leurs clients par le biais d'agences commerciales.
A partir d'un certain montant de commande, donc d'un degr de risque lev, l'agence demande l'avis
de la socit mre pour ouvrir un compte. Elle ne sera pas oblige de respecter une dcision ngative
de la socit mre, mais prendra alors le risque de supporter seule des pertes qui viendraient s'imputer
sur ses rsultats.
Quelle que soit la procdure choisie, elle ne doit pas tre un frein l'enregistrement des commandes.
Le service crdit n'a pas pour fonction de limiter les ventes. Bien au contraire, il doit les encourager,
dans la plus grande scurit. Le premier souci du credit manager sera donc de rpondre au plus vite
aux demandes d'ouvertures de compte. Pour cette raison, la personne prenant ce type de dcision doit
tre suffisamment disponible pour rpondre en temps voulu aux demandes des commerciaux.
On ne le dira jamais assez, le matre mot de l'organisation entre le service crdit et le service
commercial est communication . Tlphones, fax, ordinateurs connects en rseaux, messageries,
les moyens ne manquent plus aujourd'hui pour communiquer rapidement. Ainsi, le credit manager
devra prvoir un moment, voire plusieurs, dans sa journe pour rpondre aux demandes d'ouverture
de compte.
La procdure d'ouverture de compte doit tre aussi souple que possible, surtout si l'activit de
lentreprise est trs concurrentielle. C'est pourquoi il peut tre dcid qu'une limite minimale de
crdit soit automatiquement attribue toute nouvelle demande d'ouverture, ce qui vite de bloquer
la premire commande. Par la suite, aprs l'analyse du dossier par le service crdit, cette limite pourra
tre rvise la hausse comme la baisse.
2.2. L'analyse du dossier par le service crdit
Cette analyse par le service crdit, qui a pour rle d'valuer le risque, portera principalement sur deux
points: le niveau d'encours maximal autoris, et le dlai de paiement.
D'autre part, en fonction du niveau de risque, le credit manager devra dcider du mode de rglement
accorder au client et prendre les garanties ncessaires pour scuriser la vente. Il s'agit de regrouper le
maximum d'informations qui permettront de se faire une opinion aussi fiable que possible du
nouveau client.
Pour chaque nouveau dossier, le credit manager devra se prononcer sur les quatre points suivants : La
limite de crdit, le dlai de rglement, le mode de rglement et les garanties ventuellement
ncessaires.
2.2.1. La limite de crdit :
Pour valuer cette limite le credit manager dispose d'un certain nombre d'informations qui lui permettront de
motiver sa dcision. Elles seront utilises l'tat brut ou retraites, notamment afin de raliser une analyse
financire classique.
Certains logiciels d'analyse du risque proposent un niveau d'en- cours maximum en fonction du degr
de risque qui a t dtermin. Toutefois, cette limite reste indicative. Elle pourra tre augmente ou
rduite. Si l'entreprise a souscrit une assurance crdit, elle gre alors le dpassement autoris par
rapport l'agrment accord. Si l'entreprise n'est pas assure, c'est le credit manager qui, en dernier
ressort, tablira l'encours maximal qu'il juge acceptable pour un client donn.
Il peut tre tabli une hirarchisation des pouvoirs de dcision sur la limite de crdit en fonction du
montant de la commande et du risque que prsente le client.
Exemple :
o Jusqu' 500 KDT : la dcision relve de l'analyste crdit.
o De 1 3 millions: le credit manager doit donner son accord.
o De 3 10 millions: 3 signatures sont ncessaires (analyste crdit, credit manager et directeur
financier).
o Au-del de 10 millions: 4 signatures, dont celle de la direction gnrale.
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Avant de prendre une dcision, le credit manager doit valuer le risque global qu'il prend sur un
mme groupe. Il doit donc connatre l'encours total de son client. Pour tre plus global encore, il est
intressant de prvoir dans l'architecture du fichier clients les liens interentreprises. Il est ainsi
possible de connatre les encours de l'entreprise sur l'ensemble d'un groupe compos de plusieurs
entits juridiques.
Cette dmarche permet l'harmonisation des conditions commerciales accordes chaque groupe.
La limite de crdit dpend du niveau de risque, de la marge et du chiffre d'affaires potentiellement
ralisables avec le client. Le credit manager effectue un arbitrage entre le risque que prsente le client
et le rendement qu'il offre. Ce point, traditionnellement source de conflit entre le credit manager et
les commerciaux, devra tre ngoci avec diplomatie.
Par ailleurs, la limite de crdit n'est pas un paramtre fig: le credit manager peut prvoir un seuil de
tolrance. Toute rvision la hausse pourra tre conditionne l'obtention de garanties
supplmentaires. D'autre part, elle doit tre rvise priodiquement, en fonction de lvolution de la
visibilit et du risque que prsente le client.
2.2.2. Le dlai de rglement
C'est un paramtre sur lequel il est essentiel de s'tre mis d'accord ds le dpart et dont le credit
manager doit avoir l'entire matrise, puisqu'il conditionne tout le processus de recouvrement, donc
la performance du service crdit. Cependant, il ne devra pas perdre de vue que le dlai de paiement
est accord l'issue d'une ngociation avec le client.
Ainsi, afin d'amliorer son ratio de recouvrement et la rotation de son compte client, le credit
manager devra rechercher des dlais aussi courts que possible.
Pour faciliter le recouvrement, le credit manager a intrt uniformiser les conditions de rglement
de ses clients. Il faut aussi viter que le client ne s'adresse diffrentes agences commerciales du
groupe et obtienne ainsi des conditions de rglement diffrentes.
L'application des dlais souhaits doit se faire progressivement et paralllement une sensibilisation
des commerciaux ce problme.
Toutefois, n'oublions pas que selon la position de l'entreprise sur son march, elle sera plus ou moins
mme d'imposer ses propres conditions. Mais cela reste un lment de la ngociation commerciale.
Le vendeur ne se contentera pas d'interroger le client sur le type de dlais de rglement qu'il pratique
habituellement, et le prendre pour argent comptant. Bien au contraire, cest lui de faire accepter ses
conditions.
En matire de dlai de rglement, le credit manager peut faire plusieurs propositions au client en
intgrant un escompte financier. Il peut faire une proposition de dlai conforme aux conditions
habituelles de la socit si le risque du client n'est pas trop fort, et une proposition de rglement plus
rapide assortie d'un escompte qui sera d'autant plus incitatif que le risque sur le client sera fort et que
le besoin de cash de l'entreprise sera important.
2.2.3. Le mode de rglement
Il doit tre adapt au risque que prsente le client et au dlai qui lui a t accord. Il est un lment
de la ngociation commerciale sur lequel le credit manager doit s'appuyer pour rduire le risque.
2.2.4. Les garanties:
Elles seront ngocies par le commercial s'il a t impliqu dans l'ouverture de compte. Sous couverts
dun service crdit autoritaire , le commercial aura plus de facilit faire valoir sa demande auprs
du client.
Elles peuvent aussi tre ngocies lors d'une visite commune du I, commercial et du credit manager
au client.
Si le client prsente un risque trs important, la garantie la plus sre sera d'exiger un paiement
comptant, voire de demander la remise d'un chque avant la livraison. Mais des garanties pourront
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tre prises indpendamment du risque, financier apparent. Ainsi par exemple, le rglement par
avance dun nouveau client accrditera sa bonne foi.
En cas de dsaccord entre la dcision du service crdit et les commerciaux sur un des points du
contrat avec le client (par exemple: encours insuffisant, rejet d'un client jug trop risqu) il doit y
avoir une possibilit d'arbitrage. Le plus souvent, celui-ci se limite une confrontation amiable entre
le credit manager et le commercial, chacun faisant valoir ses arguments, notamment lors des comits
crdit. En cas de dsaccord persistant, il faut prvoir un il: arbitrage par les niveaux plus levs de la
hirarchie et ventuellement par la direction gnrale.
2.3. Le suivi du fichier clients
Rappelons-le une fois encore, le credit management est une fonction trs oprationnelle qui exige une
disponibilit permanente du credit manager vis--vis des commerciaux. Tous les outils mis en place
doivent permettre une prise de dcision rapide. C'est pourquoi, un fichier clients bien tenu constitue
une condition essentielle de l'efficacit d'un service crdit.
2.3.1. La gestion des nouvelles commandes
Avant toute chose, il faut signaler que le service crdit n'a quasi- ment pas d'influence sur les
commandes passes par l'Etat (administration, collectivits, tablissements publics industriels et
commerciaux tels que la Poste ou la SNCFT) .En effet, d'une part il n'est pas en mesure d'imposer ses
conditions ce type de clientle, d'autre part le paiement est presque toujours garanti. Seule la date
de paiement reste un paramtre alatoire.
Un tat des lieux de la situation du client
Dans le cas d'un client avec lequel l'entreprise est dj en relation, toute commande doit tre
contrle. Deux vrifications sont faire.
S'assurer que la nouvelle commande ne provoquera pas de dpassement de la limite de crdit:
toute nouvelle commande venant s'ajouter l'encours client existant, le systme informatique
doit tre programm pour alerter le credit manager en cas de dpassement de la limite de
crdit. Le blocage pourra intervenir lorsque :
Montant des commandes non encore factures + montant des factures non encore rgles par le client >
Limite de credit autorise.
S'assurer qu'il n'existe pas d'impay ou de retard de paiement: partir du moment o il y a
entrave aux conditions initialement ngocies avec le client, le service crdit doit en tre
inform.
Cest alors lui de juger des mesures prendre, sa dcision tant toujours motive par le degr de
risque que prsente le client. Si le dpassement de l'encours est faible, dans un secteur risque
modr le service crdit nhsitera pas dbloquer la commande. Par contre, un client qui se refuse
honorer ses factures depuis un certain temps, ou dont la situation financire se dtriore, risque de
voir sa commande refuse. En effet, mme s'il est vrai qu'une limite de crdit n'est pas fige, elle ne
doit pas rester une indication thorique.
Le blocage d'une commande comme moyen de faire respecter les conditions initiales
Face un client qui passe commande et qui n'a pas respect les conditions commerciales initialement
prvues pour ses factures prcdentes, l'attitude du credit manager peut tre plus ou moins ferme.
Dans le cas d'un fichier clients informatis, la solution gnrale- ment retenue consiste en la
programmation du logiciel de sorte qu'il bloque toute nouvelle commande en cas de dpassements
d'encours, de retards de paiement ou d'impays. Notons que les dpassements d'encours doivent tre
calculs aprs la prise en compte des avoirs consentis mais non encore mis.
En pratique, le systme informatique passe en revue l'ensemble des comptes client et bloque ceux
dont les conditions commerciales n'ont pas t respectes. Cette opration, qui a gnralement lieu
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en dehors des heures de travail, se conclue par l'mission de listings rcapitulant les comptes bloqus
pour dpassement d'en- cours d'une part et pour dpassement d'chance d'autre part.
Le rle du credit manager consistera ensuite statuer sur chacun des comptes bloqus. Il doit avertir
le commercial de sa dcision. Celui-ci la communiquera au client. Si le credit manager le juge utile, il
peut proposer au commercial de rencontrer le client avec lui.
Quel que soit le systme retenu, il ne doit pas tre une entrave aux ventes, et des solutions plus
souples peuvent tre mises en place :
comptes bloqus, mais commandes enregistres. Ce sont les ordres de fabrication ou de
livraison qui sont suspendus.
comptes non bloqus, mais dition d'un listing des comptes pour lesquels les conditions
commerciales ne sont pas respectes, voire affichage clignotant ou en couleur de ces comptes
pour permettre l'intervention du credit manager.
Exemples :
Dans le cas d'une situation fortement concurrentielle (distribution), le service crdit aura intrt
statuer dans les heures qui suivent le blocage afin de ne pas nuire la qualit des relations
commerciales avec le client. Ceci est d'autant plus vrai que les stocks fluctuent rapidement. En effet, si
les produits permettant d'mettre la commande existent en rserve aujourd'hui, ce ne sera peut tre
plus le cas demain quand le service crdit aura dcid de l'honorer.
Dans le cas d'une activit dont le processus de fabrication est long, ou qui ncessite l'engagement de
montants importants, le credit manager pourra plus facilement prendre le temps d'am- nager des
conditions de ventes spcifiques. Cependant, il se heurtera alors au problme du cot des en cours de
production perdus.
Enfin, le blocage des commandes autorise un suivi efficace des clients risque, indpendamment du
respect des conditions commerciales. Il suffit, dans ce cas, de fixer la limite de crdit de ces clients
zro. Ainsi, toute nouvelle commande sera systmatiquement bloque donc signale au service crdit,
qui pourra suivre point par point lvolution du risque. Attention cependant ne pas abuser du
principe de blocage, qui doit rester un outil d'aide la gestion et ne pas nuire aux relations
commerciales.
L'existence d'un systme de contrle doit inciter les commerciaux prvenir le service crdit des
difficults que peuvent rencontrer leurs clients. Mieux vaut toujours anticiper un blocage de la
commande, pour une plus grande satisfaction du client. Sur ce point, les commerciaux ont un rle
important jouer. Des alertes peuvent signaler aux commerciaux les clients proches du blocage.
.La rvision des conditions initiales Tout dpassement de la limite de crdit gnre un risque supplmentaire,
accentu par l'existence de commandes antrieures non encore rgles. En contrepartie de ce risque, le credit
manager doit prendre des mesures de scurit adaptes, comme il l'a fait lors de l'ouverture du compte. Il ngociera
alors des moyens de paiement plus srs que ceux dj en place (acompte, paiement comptant) ou des garanties
(aval bancaire, caution personnelle).
Face une commande bloque, ou risque, le credit manager peut prendre diffrentes dcisions :
Situation Action
Risque supplmentaire minime
Pas de retard de paiement
Commande accepte et dbloque
Rgularisation assure des retards de paiement Commande en prparation, voire mise en place
de conditions spcifiques, mais livraison
suspendue.
Persistance d'un litige important sur une Commande bloque partiellement ou totalement
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commande antrieure

2.3.2. La mise jour continue du fichier clients
L'ensemble des informations de la fiche client doit tre tenu jour en permanence. Les conditions
commerciales ne sont pas ngocies une fois pour toutes. Elles suivent l'volution des relations entre
le fournisseur et le client. Ainsi, plus le client prsente un risque lev et une visibilit faible, plus la
rvision des conditions commerciales sera frquente.
La mise jour des conditions commerciales tiendra compte de diffrents paramtres.
L'volution des comptes: le service crdit veillera ce que les lments financiers lui
parviennent rgulirement lors de leurs parutions, s'il effectue lui-mme les analyses
financires. Une dtrioration des ratios financiers conduira le credit manager ngocier des
garanties supplmentaires ou rviser la limite de crdit ou le dlai de paiement.
L'historique des paiements: si un client a tendance envoyer ses rglements par chque
systmatiquement aprs l'chance, le credit manager demandera un mode de rglement plus
sr (LCR ou LCR directe en banque) .
Le chiffre d'affaires ralis: un client qui se dveloppe et dont les besoins
d'approvisionnement s'accroissent, aura tendance toujours se trouver en dpassement
d'encours. S'il ne prsente pas de risque spcifique, une rvision la hausse de sa limite de
crdit s'impose.
B. L'information base de la dcision crdit
L'information ncessaire au credit manager regroupe l'ensemble des donnes quantitatives et
qualitatives relatives aux clients. Elle peut tre recherche en interne (par le service crdit ou les
commerciaux) ou l'extrieur (les socits d'information commerciale, les banques). Son utilisation
doit maximiser le rapport qualit utilit/prix et donc faire l'objet d'une rflexion pralable.
La ncessit d'tre inform
L'information permet d'identifier le client et d'valuer sa capa- cit honorer ses engagements.
En fait, s'informer sur un futur dbiteur revient se poser les questions suivantes :
Qui est le client (dirigeants, actionnaires...) ?
Quel est son tat de sant (financier, commercial) ?
Comment s'est-il comport dans le pass (profil payeur, rentabilit) ?
L'information est un lment cl pour l'valuation du risque de dfaillance et pour la fixation de la
limite de crdit d'un client, non seulement lors de l'ouverture de compte, mais aussi pendant toute la
dure de la relation commerciale.
Une richesse d'information grer
Richesse de l'information externe Grce l'essor de la tlmatique et de l'informatique, le march du
renseignement commercial s'est considrablement dvelopp ces dernires annes. Les progrs raliss
dans la production, le traitement et la diffusion de l'information ont boulevers l'organisation du
march et le comportement des consommateurs.
Aujourd'hui, le march de l'information commerciale est caractris par une abondance de l'offre de
produits, des prestations srieuses et fiables, et par une facilit d'accs l'information.
Une information interne personnalise A cette richesse de l'offre du march, il convient d'ajouter les
renseignements que recueillent les commerciaux lors de la prospection, ou le credit manager lors de
ses visites clients. Comme nous l'avons vu dans la premire partie, ces informations qualitatives,
personnalises et d'un faible cot, ne sont pas systmatiquement offertes par les agences de
renseignements. Enfin, il ne faut pas ngliger l'information issue de la comptabilit: le profil payeur
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d'un client est galement important pour apprcier le risque qu'il prsente, comme nous le verrons
dans ce chapitre.
Le problme du credit manager est de structurer et grer l'ensemble de ces informations, quelles
soient d'origine interne ou externe, en suivant un cadre clairement dfini. La dmarche que le credit
manager peut suivre repose sur trois points :
dfinir le besoin du service crdit en matire d'information,
connatre l'tendue des sources accessibles,
choisir et grer l'information.
connatre les sources d informations
1.1. Les sources internes
1.1.1. L'information de terrain
Comme nous lavons dj vu, il est possible dexploiter l'information dtenue par les commerciaux,
magasiniers ou le personnel du service aprs vente. Nous nous contenterons donc de rappeler ici
l'importance de cette dmarche. De mme, la visite du credit manager au client est riche
d'enseignements.
1.1.2. Les documents du service crdit
L'ensemble des documents tablis et utiliss par le service crdit pour l'analyse des comptes client
(fiches clients, balance ge, volution et analyse de l'encours) constitue une autre source
d'information interne.
Ces documents doivent tre conus de manire montrer tous les lments qui signalent une
dgradation de la situation financire du client: nombre de relances, demande de report, incident de
paiement, litige, erreur de paiement -chque mal libell) montant erron, modification des
conditions de rglement.
Les informations ncessaires la fixation d'une limite de crdit peuvent tre galement enregistres:
encours maximum du mois, encours quotidiens, volution de la ligne de crdit.
Au-del du simple enregistrement de donnes, il est important de pouvoir y accder immdiatement.
Un support informatique permet de constater l'volution ou la frquence des vnements : une
rptition intervalles rapprochs de certains lments peut rvler une dgradation. Paramtrer le
systme de faon signaler de tels changements accrot l'efficacit du suivi du risque clients.
1.1.3. L'information issue de la comptabilit : le Profil payeur
1.1.3.1. Hirarchiser la qualit des paiements
Le profil payeur permet d'utiliser systmatiquement l'information issue de la comptabilit clients. Les
clients ont gnralement des habitudes de paiement (moyen et dlai de paiement) .On sait que le
payeur malin retournera son rglement de faon grappiller quelques jours supplmentaires de
crdit. Le mauvais payeur retournera son rglement aprs la date d'chance. Enfin, le changement
d'habitude rvle souvent une dgradation du risque d'un client. Mettre en place un profil payeur
permet de systmatiser l'utilisation de cette information. Il est possible de hirarchiser la qualit des
paiements clients de la faon suivante:
Classe Retour rglement
Bon payeur 30 j avant chance au moins
Payeur normal Entre 30 et 10 j avant chance
Payeur malin Moins de 10 j avant chance
Mauvais payeur Aprs chance
Trs mauvais payeur Pas de retour du rglement
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1.1.3. 2. Attribuer une classe chaque client
Pour attribuer une classe de paiement chaque client, il convient de dterminer une priode de rfrence. Cette
priode de rfrence doit tre suffisamment longue pour tre rvlatrice des habitudes de paiement du client. Cette
priode varie selon les secteurs d'activits, la typologie des clients, les moyens informatiques la disposition du
credit manager.
Lorsqu'elle est dtermine, il suffit de calculer le dlai moyen de retour d'un rglement afin
d'attribuer une classe chacun des clients.
Le dlai de retour du rglement sera calcul la fin de chaque mois pour la priode de rfrence. Le
client se verra ainsi attribuer une classe de paiement qui sera toujours fonction de son dlai de
rglement sur la dernire priode de rfrence.
1.1.3.3. Le moyen de rglement
Le moyen de rglement peut aussi tre pris en compte dans le calcul du profil payeur. En effet, un
lien qui paie par chque terme peut tre considr plus risqu quun client qui rgle par LCR
directe en banque.
On peut hirarchiser les moyens de rglement de la faon suivante du plus risqu au moins risqu
pour le fournisseur :
Chque terme (profitons en pour rappeler que le chque est un moyen de paiement vue.
Son utilisation pour un paiement terme est donc impropre).
BOR: l'mission du rglement reste l'initiative du client.
Virement.
LCR.
LCR directe en banque: moins cher, remise automatique en banque, information plus rapide
sur l'impay.
Le profil payeur du client peut tre synthtis en une note. Cette note est le rsultat de la
pondration entre la classe de paiement et le moyen de rglement utilis.
1.1.3.4. Le changement d'habitude et l'impay
Un changement d'habitude dans le dlai de rglement ou dans le moyen de paiement doit tre pris en
compte. Pour cela, il est possible de mettre en place des alertes.
Si le client dcale son paiement de plus de 10 jours comparativement ses habitudes, son dossier doit
tre automatiquement port l'attention du credit manager par le moyen d'une alerte informatique,
de mme si un client change de moyen de rglement ou fait un impay.
Aprs avoir tudi le changement d'habitude du client, le credit manager peut dcider de modifier sa
note.
Nous verrons dans le chapitre consacr au recouvrement des crances comment il est possible
d'utiliser cette information pour mettre en place des scnarii de relance.
1.2. Les sources externes
Les principales sources externes d'information sont les socits d'information commerciale qui
offrent, dans un dlai trs bref, une palette de donnes allant de l'information brute (c'est--dire
publique) linformation retraite ( valeur ajoute). Les banques, les credit managers et les assureurs
crdit constituent galement une source d'information caractre officieux.
1.2.1. Les sources brutes
On regroupe sous cette appellation toutes les donnes caractre lgal ou public. A ce stade de
l'information, o aucun avis sur le risque client nest mis, les donnes sont accessibles sur leur lieu
d'mission, mais surtout par Minitel, sans abonnement particulier : c'est la formule kiosque ouverte
n'importe quel possesseur de Minitel.
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L'ensemble des agences de renseignements propose un accs cette information brute.
Nous prsentons schmatiquement les sources d'information brute dans les paragraphes suivants.
1.2.1.1. Les greffes des tribunaux de commerce
Les greffes des tribunaux permettent d'obtenir des donnes fiables, non retraites, sur la base
desquelles le credit manager ou l'analyste financier pourra se livrer ses propres analyses.
L'information brute est un gage de transparence pour les greffiers qui sont responsables de la fiabilit
des informations fournies.
Les greffes possdent une base de donnes.
L'ensemble des informations recueillies par les greffes est ensuite centralis par l'INPI (institut
national de la proprit industrielle) et rendu public dans les journaux officiels (BODACC et BALO).
C'est l'une des sources publiques les plus exhaustives. Toute personne morale est tenue de dposer un
certain nombre de documents au greffe du tribunal de commerce dont elle dpend. La liste de ces
documents lgaux comprend les extraits Ket K bis, les statuts et les comptes, les tats de protts et de
privilges gnraux, ainsi que les procdures collectives. Ils sont prsents en dtail ci-aprs.
Le registre du commerce et des socits (RCS) rpertorie les extraits qui contiennent des informations
sur l'identification de l'entreprise :
raison sociale,
lieu du sige social,
n RCS,
date de cration,
forme juridique,
capital social (pour les socits), tic
activit (code NAT),
identification des dirigeants et des administrateurs,
adresse des tablissements secondaires,
et ventuellement les procdures judiciaires.
Les comptes sociaux
Aprs le vote de l'assemble gnrale ordinaire, les SA, les SCA, el les SARL et les EURL sont tenues
de dposer au greffe l'ensemble des documents annuels :
les liasses fiscales (bilan, compte de rsultat, annexes),
le rapport de gestion,
le rapport du commissaire aux comptes pour les SA (et pour les SARL si le total du bilan est
suprieur ou gal 20 millions de SI Dinars, ou si le nombre de salaris est suprieur ou gal
50),
la proposition d'affectation du rsultat,
les rsolutions votes.
Il faut savoir que le dlai moyen entre la clture de l'exercice et d' la publication des comptes est
d'environ 8 ou 9 mois. De plus, un le certain nombre d'entreprises ne dposent pas leurs comptes,
prfrant courir le risque (faible) d'avoir payer une amende modique.
Les tats de protts
Il s'agit d'actes authentiques, dresss par un huissier de justice 1. ou par un notaire, constatant:
-soit un refus de paiement de lettres de change acceptes, de billets ordre ou de chques,
-soit un refus d'acceptation d'une lettre de change.
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Un tat positif du prott est en gnral un signe vident de mauvaise sant financire de l'entreprise.
Seuls les tats de moins d'un 31 an sont disponibles. Dresser un prott est une pratique tombe en
dsutude depuis que l'inscription de celui-ci n'est plus une tape pralable un recours en justice. .
Les tats des privilges gnraux
Le privilge permet au crancier qui en bnficie d'tre prioritaire par rapport aux autres cranciers en
cas de liquidation judiciaire. Le trsor public et la scurit sociale bnficient d'un tel privilge,
condition qu'il y ait eu inscription pralable au registre des privilges gnraux. Ces inscriptions sont
un signe de la dgradation de la situation financire des entreprises. En effet, 60 % des liquidations
judiciaires feraient tat d'inscriptions de privilges.
En revanche, une inscription ancienne n'est pas ncessairement un signe de dfaillance. En effet,
aprs avoir rgularis la situation, si l'entreprise ne demande pas la mainleve de l'inscription, celle- ci
demeure.
Les inscriptions aux privilges du trsor sont soumises un certain nombre de conditions :
pour les contributions directes, il faut que l'entreprise ait encouru une majoration pour retard
de paiement.
pour la TVA, l'inscription n'est ralise que si un titre excutoire a t mis.
Les inscriptions peuvent tre dues des litiges
.Le privilge de la scurit sociale doit tre inscrit dans un dlai de trois mois compter de la date
d'exigibilit des cotisations. Si l'inscription n'est pas effectue dans ce dlai, la scurit sociale perd le
privilge d'tre paye avant les autres cranciers en cas de redressement judiciaire.
Par ailleurs, les greffes des tribunaux de commerce tiennent d'autres registres moins significatifs de la
situation financire que les prcdents :
le registre du privilge du vendeur de fonds de commerce,
le registre des nantissements,
le registre des oprations de crdit-bail,
le registre des warrants.
1.2.2. L'information propose par les agences
C'est aujourd'hui une source d'information difficile contourner pour un service crdit. A l'coute
d'une demande d'information grandissante de la part des entreprises, ces agences offrent une gamme
complte de produits adapts la diversit des besoins. De nombreux modes d'accs l'information
sont la disposition des entreprises. En fonction de leurs besoins, de leurs moyens et de leurs
structures, elles ont le choix entre les rapports d'enqute sur papier, les annuaires, le Minitel en
kiosque ou par abonnement, les liaisons directes sur PC ou encore le stockage des informations sur
un disque CD-ROM. Il ne reste plus aux credit managers qu' apprendre les utiliser bon escient.
.L'information brute Les agences de renseignements fournissent toute l'information de base. Elles la
proposent souvent en libre accs Minitel, en kiosque, c'est--dire sans abonnement, et en temps rel. Il
est galement possible de souscrire des abonnements ces services pour en rduire le cot.
L'information retraite
Une valuation du risque client ncessite cependant une information plus approfondie, plus
synthtique, parce que la banalisation et l'accumulation des sources brutes rendent parfois difficile
l'interprtation des donnes recueillies.
Une information retraite comporte d'abord un avis sur le risque de dfaillance du client, qui prend
la forme d'une note, d'une cote, d'un rating ou d'un encours. Cet avis est jusqu' pr- sent accessible
uniquement par abonnement. Les notes attribues par les agences sont issues de scores financiers
mais aussi de mthodes de points de risque. L'encours prconis n'est qu'un indicateur. En effet, cette
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valuation ne peut prendre en compte les lments internes de la politique crdit, essentiels la prise
de dcision du credit manager.
La valeur ajoute supplmentaire par rapport l'information brute est ensuite fonction du produit
propos : il s'agit d'une information qui est synthtique, analyse, et personnalise. Elle est donc
directement exploitable par le credit manager. . Ces produits valeur ajoute (disponibles auprs de
la majorit des socits de renseignements) se prsentent sous la forme d'analyses financires plus ou
moins dtailles, denqutes marketing, d'tudes sectorielles, de listes d'entreprises dfaillantes...
Suivi des clients
Comme la situation financire d'un client peut se dgrader, et que l'valuation du risque ncessite
une actualisation permanente, la mise sous surveillance est possible. Ce suivi permet au credit
manager d'tre inform immdiatement des changements intervenant sur sa clientle.
C'est un gain de temps considrable car ainsi, le credit manager n'a pas consulter la base de donnes
pour s'informer d'ventuels changements.
Etudes la carte
Lorsque l'entreprise souhaite avoir des renseignements bien prcis sur son client, elle peut s'adresser
des socits spcialises dans les tudes sur mesure. Ces tudes sont gnralement ralises en 2 5
jours.
Il existe des socits spcialises dans certains secteurs d'activit ou dans la recherche d'informations
spcifiques et dans la ralisation denqutes sur le terrain.
Le secteur du renseignement commercial
Le secteur du renseignement commercial regroupe des socits de taille trs diffrentes proposant des
services complmentaires.
Les petites socits s'appuient sur leurs connaissances d'un milieu gographique ou professionnel. La
souplesse de leur structure leur permet de proposer des enqutes personnalises.
Les grandes socits proposent leurs clients des bases de donnes regroupant des informations sur
des milliers d'entreprises, mais pour la plupart le renseignement commercial n'est qu'une partie de
leur activit. Elles offrent aussi leurs clients des services annexes parmi lesquels :
la mise sous surveillance de tout ou partie du fichier clients. Ainsi, chaque fois qu'un
vnement ngatif ou positif intervient, l'entreprise est automatiquement informe ;
la relance tlphonique et le recouvrement des crances ;
l'valuation du risque du portefeuille client partir d'un fichier. Le principe d'un tel
diagnostic consiste reclasser le portefeuille client par tranche de risque en fonction des
encours, afin d'valuer le risque global. A la suite de cette analyse, le credit manager pourra
mettre en place une politique de crdit adapte (choix d'une assurance, mise en place de
moyens humains, matriels, d'information). Cela permet galement de suivre l'volution du
chiffre d'affaires au sein des diffrentes classes de risque. Il est ainsi possible de ragir si le
chiffre daffaires ralis avec une classe risque augmente.
des synthses de presse.
1.2.3. L'information bancaire
Les tablissements de crdit ont accs au fichier Banque de France qui note toutes les entreprise en
leur attribuant une cote de credit et une cote de paiement dune part et recense les incidents de
paiement d'autre part. C'est une base de renseignements que tout credit manager aimerait avoir sa
disposition, et que tout banquier peut consulter en libre accs.
La tentation est grande de ctoyer les banquiers, mais il con- vient de se montrer extrmement
prudent vis--vis d'un renseigne- ment bancaire. Si l'entreprise cliente est bonne, il n'y a pas de
problme. Si l'entreprise est en difficult et mal cote sur le fichier Banque de France, le banquier qui
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protge sa crance ne donnera pas au fournisseur cette information: la banque risquerait d'tre dans
une situation encore plus dlicate si le fournisseur se dsengageait.
Le service de contrle des risques d'une banque vrifie les engagements pris par les agences. Il fait
donc du credit management bancaire. Ainsi, des relations de confiance peuvent s'instaurer entre ce
type de service et le credit manager, lchange d'information dans le respect de la confidentialit,
pouvant tre fructueux pour les deux parties.
1.2.4. L'information entre credit managers
Il arrive frquemment que les credit managers d'un mme secteur d'activit s'changent des
informations sur les risques de leurs clients. Cet change ne peut tre fructueux que si les deux credit
managers se procurent mutuellement une aide quivalente sans essayer de tirer seul partie de la
situation.
Des socits de renseignements proposent maintenant un service de messagerie aux credit managers
qui dsirent changer des informations.
Le cas est plus frquent entre fournisseurs complmentaires que concurrents. En effet, l'absence de
concurrence commerciale permet de crer des rapports de confiance.
2. Choisir et grer l'information
Les besoins dans le domaine de l'information commerciale sont lis d'une part la clientle, et d'autre
part au profil du responsable crdit.
Un audit du fichier clients doit permettre de classer les clients selon leur taille, leur poids dans
l'encours global et dans le chiffre d'affaires total. Cette classification dtermine le temps qu'il convient
de passer sur chaque client, et par consquent les informations recueillir.
Par exemple, une clientle importante en nombre, mais qui prsente individuellement et globalement
un faible volume d'affaires, ncessite une information succincte et peu coteuse.
Nanmoins, il n'est pas toujours facile d'obtenir des renseignements. Comment tre inform sur une
clientle constitue de commerants et d'artisans ? Publient-ils leurs comptes ? L'information
quantitative est-elle plus approprie que l'information qualitative ?
Plus la clientle est atomise, moins les rseaux traditionnels de collecte de renseignements sont
efficaces. Pour ce type de clients, les informations recueillies par les commerciaux et issues de la
comptabilit seront plus significatives.
A l'inverse, les encours importants entrent gnralement dans le cadre traditionnel des circuits
d'information. Ils mritent certainement une surveillance particulire et des enqutes approfondies
parce qu'ils peuvent remettre en cause la survie mme du fournisseur. Le temps pass et l'achat
d'informations reprsentent certes un cot financier mais il est bien infrieur celui qui rsulterait de
la dfaillance du client.
Aprs avoir valu ses besoins d'information et pris connaissance de l'ensemble des produits existant
sur le march, le credit manager doit faire des choix et dfinir une politique d'utilisation des sources
d'information.
2.1. Privilgier une source d'information
Avant de choisir l'information qu'elle va acheter, l'entreprise doit dcider quelle source d'information
elle souhaite privilgier. L'utilisation de l'une des sources n'exclut pas pour autant les autres. Bien, au
contraire, elles sont le plus souvent complmentaires. Les renseignements qualitatifs collects en
interne doivent venir appuyer des informations bilancielles.
Nous avons vu que le credit manager dispose de trois types d'informations :
les informations financires (bilan, compte de rsultat),
les informations fournies par les socits de renseignements (avis d'incidents de paiement,
srieux et comptence des dirigeants, respect des autorisations de dcouvert des banques...)
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les informations qualitatives commerciales ou issues de la comptabilit (profil payeur).
Le poids de chaque type d'information dans la dcision de crdit est fonction du type de clientle. Les
informations non financires auront plus de poids pour les petites entreprises. Quoi qu'il en soit,
l'analyse financire pure ne pourra pas avoir une importance prpondrante. En effet, elle est base
sur des informations ges au mieux de 8 ou 9 mois, et ne prsentant qu'un aspect de l'entreprise. De
plus, chacun sait qu'il est possible d'habiller un bilan. Ainsi, les informations qualitatives fournies par
les socits de renseignements, les commerciaux et la comptabilit doivent avoir un plus grand poids
dans la dcision de crdit.
2.2. Choisir les produits
L'achat d'informations auprs des agences est un choix qui doit se faire en fonction non seulement du
besoin rel du service crdit (l'information recueillie est-elle utile pour prendre la dcision d'accorder
un crdit), mais aussi du cot du produit achet. Cest un rapport utilit/prix que le credit manager
est amen optimiser. Se pose ici le problme de la rentabilit des informations recueillies.
A ce titre, il faut tablir une procdure qui limite la recherche d'information, c'est--dire dfinir le
moment o il convient d'arrter une recherche. Il est important de bien faire le rapprochement entre
le cot de l'information collecte et la marge ralise sur le client.
C'est bien au terme de nombreux essais ou en consultant d'autres credit managers que le responsable
crdit juge la qualit des produits proposs. A cette fin, une tude comparative peut tre mene
partir de critres tels que :
la fracheur et la qualit de l'information,
la valeur ajoute apporte,
la quantit de renseignements obtenus,
la clart du document, ou mme sa prsentation,
le dlai ncessaire pour obtenir un renseignement.
Par exemple, il peut tre intressant de tester la socit de renseignements sur sa propre entreprise ou
sur un client bien connu.
En tout tat de cause, il est toujours possible de ngocier quelques enqutes test gratuites.
L aussi aucune dcision n'est dfinitive. Le choix d'une agence de renseignements et les tarifs
pratiqus peuvent tre remis en cause, notamment au moment du renouvellement de l'abonnement.
2.2.1. L'accs l'information
Les socits d'information commerciale sont sans cesse la recherche du meilleur mode de
transmission des donnes collectes. Le dveloppement de la tlmatique reste d'actualit et demeure
le support privilgi de la transmission des informations: l'accs est rapide et peu coteux.
Mais la visualisation des informations ne suffit plus. De plus en plus nombreux sont ceux qui
souhaitent pouvoir exploiter les donnes recueillies.
Le tlchargement apporte alors la solution. Il permet de transfrer sans saisie de toutes les donnes
de l'agence vers l'entreprise.
Les donnes peuvent tre transfrs directement vers :
-un logiciel d'analyse du risque,
-un logiciel d'intgration des donnes,
-le site central de lentreprise.
2.2.2. Les supports de demain
Aujourd'hui, les travaux sont excuts en vido texte, mais demain il sera possible de travailler en
audio texte. Un systme de reconnaissance vocale permettra en effet de commander de l'information
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sans passer par l'intermdiaire d'un clavier. Coupl avec un fax, le systme enregistre et assure le
retour de l'information automatiquement.
Les supports multimdias utiliseront galement la transmission d'images. Pourront tre ainsi
disponibles l'cran des photos des produits, des sites de production, des rapports annuels tels qu'ils
sont prsents sur papier, ou des plaquettes de documentation.
2.3. Le recoupement des informations
Dans un souci de prise de dcision rapide, pour rpondre une demande d'ouverture de compte, le
credit manager commencera par interroger une premire socit de renseignements.
Sur Minitel, il ira chercher des informations gnrales sur l'entreprise : vrification de coordonnes,
numro SIREN, nom des dirigeants et des actionnaires, nom des banquiers, etc. Mais surtout il
s'intressera aux comptes et aux avis sur la solvabilit du client. Gnralement, les serveurs dlivrent
l'information sur l'identification et les bilans des entreprises en kiosque. Les limites de crdit
conseilles et les ratios sont rserves aux abonns. Selon le degr de risque que le credit manager
peroit et l'information dont il dispose dj, il pourra interroger d'autres socits de renseignements.
Si l'entreprise cliente s'avre risque le credit manager pourra alors choisir d'approfondir sa recherche
d'information. Par ail- leurs la multiplication rflchie des sources d'information (officielles, payantes
ou non) est aussi le moyen pour le credit manager de recouper les divers renseignements recueillis.
Exemples :
o Bonne cote attribue par la socit de renseignements + encours souhait faible: pas d'tude
supplmentaire et le crdit est accord.
o Mauvaise cote ou encours souhait trop important: le credit manager affinera ses recherches
avant de prendre une dcision.

CRDIT MANAGEMENT
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TECHNIQUES DE SCURISATION DU RISQUE

La loi impose un certain formalisme en matire de conditions gnrales de vente et de rgles de
facturation.
En outre, il est possible de scuriser les paiements en mettant en place des garanties sous la forme de
srets personnelles ou de srets relles ou en utilisant des moyens de paiement particuliers.
1. Les conditions gnrales de vente
1.1. La communication obligatoire des conditions gnrales de vente
La loi impose de communiquer tout acheteur de produits ou demandeur de prestations de service,
pour une activit professionnelle, le barme de prix et les conditions de vente du fournisseur.
Remarquons qu'il est dans l'intrt du fournisseur de communiquer ces informations car s'il ne le fait
pas, il a de grandes chances de se voir opposer les conditions gnrales d'achat de son client qui lui
seront forcment dfavorables.
Cette communication doit s'effectuer par tout moyen conforme aux usages de la profession.
Toutefois, nous conseillons fortement de les communiquer par crit lensemble de la clientle pour
viter dtre accus de pratiques discriminatoires. Notons qu'il n'est pas obligatoire de faire figurer les
conditions gnrales de vente (CGV) au dos des factures ou des bulletins de livraison, et qu'il est donc
possible de les envoyer par courrier recommand avec accus de rception pour garder une trace de
l'envoi. Cela est tout fait adapt lorsque l'on a autant de CGV que de catgories distinctes de
clients.
1.2. Les clauses obligatoires
Les conditions gnrales de vente doivent obligatoirement comporter les mentions relatives aux
conditions de rglement, aux pnalits de retard, aux barmes de prix, aux rabais remises ristournes et
aux avantages particuliers
Les conditions de rglement: les dlais de paiement requis par le fournisseur ainsi que les
conditions d'escompte en cas de paiement anticip doivent obligatoirement tre mentionns.
Le mieux est d'indiquer que les paiements se font comptant. Ceci permet d'accorder (ou de
refuser) un dlai de paiement en fonction de la solvabilit du client. En outre, il est important
de prciser que tout dlai de paiement accord pourra tre revu tout moment en fonction de
la situation financire du client. De cette faon, il est possible d'exiger un paiement d'avance
aux clients en redressement judiciaire.
Les pnalits de retard: les modalits de calcul et les conditions dans lesquelles des pnalits
sont appliques dans le cas o les sommes dues sont verses aprs la date de paiement figurant
sur la facture doivent figurer sur les conditions gnrales de vente.
Le barme des prix : l'entreprise peut prvoir dans ce domaine des barmes d'carts ou
diffrencis fixant des diffrences de prix en fonction de limportance des quantits
commandes, du montant total factur, de la situation gographique de l'acheteur, ou encore
de certaines conditions particulires.
Les rabais, remises et ristournes : le fournisseur peut accorder ses clients des rabais, remises
et ristournes, soit en fonction des rsultats escompts, soit pour rmunrer la prise en charge
de certains services.
Les avantages particuliers : tout avantage particulier accord par l'entreprise doit bnficier
dans les mmes conditions aux autres clients du fournisseur. Ce dernier doit en consquence
modifier ses conditions gnrales de vente chaque fois qu'il consent un avantage
supplmentaire l'un de ses clients.
1.3. L'utilisation de clauses spcifiques
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1.3.1. La clause de rserve de proprit
Cette clause permet en cas de prott (inusit), de retour d'effet de commerce impay ou de retard de
paiement d'une seule facture, de reprendre purement et simplement, aux frais du client et sans
ncessit d'une mise en demeure pralable, les marchandises objet de la vente.
En effet, le transfert de la proprit est suspendu jusqu'au paiement intgral du prix.
Elle doit ncessairement figurer sur les CGV en caractres trs apparents, tre convenue et accepte
expressment par l'acheteur au plus tard au moment de la livraison. Ce qui implique la signature des
CGV ou d'un contrat spcifiant la clause de rserve de proprit.
L'administrateur ou le liquidateur judiciaire peuvent viter la restitution des biens revendiqus en
payant le prix. Le juge commissaire peut alors, avec le consentement du crancier requrant, accorder
un dlai de rglement. Bien sr, le crancier n'a pas intrt (et n'est pas tenu) accepter une telle
proposition. Son intrt est de rcuprer le plus rapidement possible aprs le dfaut de paiement la
marchandise garantie par la rserve de proprit.
Enfin, la revendication des biens peut tre reporte sur leur prix lorsqu'ils ont t revendus mais n'ont
pas t pays par le sous- acqureur avant l'ouverture du redressement judiciaire.
1.3.2. La clause rsolutoire
Cette clause permet au vendeur de demander l'anantissement rtroactif du contrat en cas
d'inexcution des obligations de l'acheteur (paiement du prix) aprs une mise en demeure ou une
sommation de payer, soit automatiquement, soit en vertu d'une dcision de justice (ordonnance de
rfr) .
La survenance de la cessation de paiement ne permet pas de s'en prvaloir. En revanche, lorsqu'elle a
t invoque avant la cessation de paiement, elle interdit l'administrateur d'exiger la poursuite des
contrats puisque ceux-ci ne sont pas en cours. Lorsque les biens ont t livrs, elle permet leur
rcupration sans utiliser une clause de rserve de proprit. Pour tre vritablement efficace, il faut la
stipuler sans sommation : la seule survenance de l'chance suffisant alors pour que le contrat soit
rsolu.
1.3.3. La clause de dchance du terme
Cette clause permet d'exiger le paiement de l'ensemble d'un compte client du fait d'un seul impay,
voire d'un seul retard. Elle se rvle extrmement pratique: en effet, si cette clause n'est pas prvue, le
crancier ne peut que demander le rglement des chances non honores, alors que si elle figure
dans les CGV, l'ensemble de la crance est due. Cette clause permet donc d'conomiser des frais
d'assignation. La clause est de plus dissuasive parce que le client sait qu'en cas de retard l'intgralit de
sa crance sera exigible.
Notons que cette clause est sans efficacit en cas de redressement judiciaire.
Elle est par contre automatique en cas d'adoption d'un plan de cession ou d'une liquidation
judiciaire.
1.3.4. La clause attributive de comptence
C'est une clause donnant comptence en cas de litige au tribunal du sige social du crancier, dont la
validit ne fait aucun doute entre commerants, condition d'tre expressment convenue.
On soulignera qu'il est interdit de droger une rgle de comptence territoriale d'ordre public ou
exclusive telle que celle de la cour d'appel.
1.3.5. Exemple de rdaction
En ce qui concerne les rglements, on peut rdiger de la faon suivante :
Sauf convention contraire, le montant de nos factures est payable au comptant sans escompte.
Le paiement des marchandises doit tre fait l'adresse stipule sur la facture. Nos traites et
acceptation de rglement ne font pas drogation cette clause.
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Le refus d'acceptation d'une traite ou la modification de l'chance rend immdiatement
exigible l'intgralit de notre crance sans mise en demeure pralable.
Le dfaut de paiement l'chance peut entraner notre gr la suspension des livraisons
ainsi que la rsiliation des marchs et commandes en cours et nous libre de tout engagement.
Lorsque le crdit de l'acheteur se dtriore nous nous rservons le droit, mme aprs
expdition partielle d'une commande, d'exiger de l'acheteur les garanties que nous jugeons
convenables en vue de la bonne excution des engagements pris.
Toute somme non paye sa date d'exigibilit produira de plein droit et sans mise en
demeure pralable, des intrts de retard au taux de 1,5 fois le taux d'intrt lgal. Ces intrts
seront dus, soit jusqu'au jour du rglement de la somme exigible, soit le cas chant, jusqu'
l'expiration du dlai de deux mois compter du jour o une dcision de justice sera devenue
excutoire, dlai aprs lequel les intrts lgaux seront appliqus.
De convention expresse et sauf report sollicit temps et accord par nous, le dfaut de
paiement de nos livraisons l'chance fixe entranera l'exigibilit, titre de dommages et
intrts et de clause pnale, d'une indemnit gale 15% des sommes dues, outre les intrts
conventionnels et les frais judiciaires ventuels.
Tout rglement partiel de facture s'imputera d'abord et de plein droit sur la partie non
privilgie de notre crance.
La compensation lgale ou conventionnelle pourra tre oppose par nous, en tout tat de
cause et tout tiers, entre les sommes que nous devrions nos fournisseurs et clients et celles
dont ils seraient eux-mmes nos dbiteurs.
Le transfert de proprit des choses vendues est subordonn au complet paiement du prix
l'chance par l'acheteur. Toutefois, les risques sont transfrs ds la livraison.
Dans le cas o le paiement n'interviendrait pas dans le dlai convenu entre les parties, nous
nous rservons le droit de reprendre la chose livre et si bon nous semble de rsoudre le
contrat.
Le paiement s'entend comme tant ralis l'encaissement effectif du prix, la remise de traite
ou de tout autre titre crant une obligation de payer ne constituant pas paiement.
2. Les garanties classiques
La premire garantie qui peut tre utilise pour scuriser la vente est l'assurance crdit. Elle permet
l'entreprise de se couvrir contre le risque d'insolvabilit de sa clientle en le transfrant un assureur
crdit auquel elle va payer une prime d'assurance.
2.1. Les srets personnelles
Dans les srets personnelles un tiers s'engage payer au cas o le dbiteur initial serait dfaillant.
L'engagement du tiers est un engagement unilatral.
Il est important de vrifier la solvabilit du tiers qui prend l'engagement et de s'assurer que la
dfaillance du dbiteur initial nentranerait pas celle du garant.
Nous prsenterons dans ce paragraphe les cautions, les avals, les garanties premire demande et les
lettres d'intention.
2.1.1. La caution
La caution est un engagement donn par un tiers au contrat de payer l'chance en lieu et place du
dbiteur en cas de dfaillance de celui-ci. L'intrt de la caution est donc fonction des disponibilits
financires de celui qui se porte caution et il est donc ncessaire d'apprcier son patrimoine.
La caution peut soit tre limite dans son montant et sa dure, soit concerner tous les engagements
souscrits par le dbiteur l'gard de son crancier.
On distingue les cautions simples des cautions solidaires.
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Dans le cas d'un cautionnement simple, le crancier peut poursuivre directement la caution.
Cependant, celle-ci peut invoquer le bnfice de discussion, ce qui provoque l'arrt de la poursuite.
Dans le cas o il existe plusieurs cautions, chacune peut invoquer le bnfice de division c'est--dire
exiger que le crancier divise sa poursuite entre toutes les cautions par parts gales.
Dans le cas d'un cautionnement solidaire, la caution est engage solidairement avec le dbiteur et n'a
ni le bnfice de la division, ni celui de la discussion. La caution solidaire est ainsi tenue au paiement
de la totalit de la dette au mme titre que l'emprunteur principal. Si plusieurs cautions sont engages
solidairement avec le dbiteur, le crancier peut s'adresser n'importe quelle caution et lui rclamer le
paiement intgral de sa crance.
On distingue le cautionnement par une personne physique du cautionnement par une personne
morale.
Lorsque le cautionnement est donn par une personne physique, nous conseillons vivement la
mention manuscrite suivante : bon pour caution solidaire hauteur de (somme en chiffres et en
lettres).
Lorsque la caution est donne par une personne morale, elle ne peut concerner les engagements
personnels des grants, associs ou administrateurs. Elle doit faire l'objet d'une autorisation pralable
du conseil d'administration ou du conseil de surveillance.
Notons qu'en l'absence d'autorisation pralable, la caution est inopposable la personne morale.
Nous conseillons donc fortement au bnficiaire du cautionnement de vrifier l'existence d'une
autorisation pralable et de vrifier les pouvoirs du signataire.
En cas de redressement judiciaire, le principal mrite de la caution tait jusqu' prsent de rester
indpendante de la procdure Les collective frappant le dbiteur principal. Lors de la mise en place
d'une caution, il est important de faire porter en manuscrit:
Bon pour caution solidaire hauteur de (somme en chiffres tant que chiffres et en lettres)
La caution renonce au bnfice de la discussion et de la division. Lorsque la caution est
donne par une personne morale, faire porter la mention: X, titre de la personne, dment
habilit par le conseil d'administration de l'entreprise Yen date du...
2.1.2. L'aval
Laval est un engagement par une personne physique ou morale de payer lchance tout ou partie
dun effet de commerce dans les mmes conditions que le souscripteur si celui-ci est dfaillant. Laval
peut tre donn par le dirigeant titre personnel, la maison mre du client, un banquier, une socit
daffacturage ou un tiers.
L'aval peut figurer sur l'effet ou constituer un acte spar. De mme que pour les cautions, un aval
donn par une socit, anonyme ne peut lui tre oppos que s'il a eu une autorisation pralable du
conseil d'administration ou du conseil de surveillance.
2.1.3. Les garanties premire demande :
Ce type de garantie est une formule de substitution au cautionnement. Le principe est que le garant
s'engage payer une somme dtermine, ds qu'il est appel et sans pouvoir invoquer d'exception lie
la dette ou au contrat garanti. Il s'agit d'une garantie autonome dtache de son support. Elle est le
plus souvent mise par une banque.
Cette garantie d'une trs grande efficacit ncessite une rdaction parfaite pour que le caractre de
l'engagement soit explicite.
2.1.4. Les lettres d'intention
Les lettres d'intention (appeles aussi lettres de confort ou lettres de parrainage) sont de simples
lettres, en gnral adresses par une socit mre un crancier (banque, fournisseur) d'une de ses
filiales pour lui indiquer quelle a connaissance des engagements de sa filiale et qu'elle la soutiendra.
En fait, toute la difficult consiste dterminer, compte tenu de la formule utilise, jusquo le
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signataire s'est engag. La socit mre peut s'engager payer en cas de dfaillance de la filiale,
prendre l'engagement que la filiale ne sera pas dfaillante tant quelle-mme ne le sera pas, faire tout
son possible pour que la filiale ne le soit pas.
En pratique, seules sont efficaces les lettres de confort contenant une vritable obligation de rsultat
(et soumises ce titre la procdure d'autorisation du conseil d'administration ou de surveillance).
2.2. Les srets relles
Les srets relles affectent un bien pour garantir le paiement de la crance. Il en existe plus de 200
mais la pratique n'en utilise qu'une bonne dizaine. On les choisit essentiellement en fonction de leur
ngociabilit et de leur cot. On distingue les srets avec ou sans dpossession. Les srets sans
dpossession comprennent les hypothques et les privilges. Les srets avec dpossession
comprennent les nantissements et les antichrses.
2.2.1. Les hypothques
Une hypothque consiste en l'affectation d'un immeuble du dbiteur la garantie dune crance. Elle
entrane pour le dbiteur la facult de se procurer un capital sans se dessaisir de son bien. Pour le
crancier, elle lui ouvre le droit de prfrence (paiement sur le prix de l'adjudication avant les autres
cranciers) et le droit de suite (saisie entre les mains du tiers acqureur) .Le crancier doit cependant
tre trs attentif au rang de l'hypothque pour ne pas obtenir une garantie illusoire.
Mme si l'hypothque a perdu une partie de sa valeur en cas d'adoption d'un plan de continuation ou
de cession de l'entre- prise, elle reste une trs bonne garantie dans une perspective liquidative et a
fortiori hors procdure collective. Notons que le formalisme est un peu lourd car un acte notari est
exig pour que l'hypothque soit valable. Sa mise en place est souvent longue, ce qui la rend
inadapte aux affaires de faible importance.
2.2.2. Les privilges
Le privilge confre au crancier le droit de prfrence (mme par rapport aux gagistes) et le droit de
suite. Les privilges sont nombreux. On distingue essentiellement les privilges sur meubles et sur
immeubles. Les privilges sur meubles peuvent tre spciaux, et ne porter que sur un ou plusieurs
biens dtermins du dbiteur (cas du bailleur, propritaire d'un appartement qui a un privilge sur les
meubles et objets mobiliers qui garnissent l'appartement lou), ou gnraux et porter sur la totalit
des biens meubles du dbiteur. Les privilges sur les immeubles s'appliquent aux vendeurs,
architectes, entrepreneurs.
2.2.3. Les nantissements
Le nantissement est un contrat par lequel un dbiteur remet une chose son crancier pour sret de
la dette. Le nantissement le plus courant est le nantissement d'une chose mobilire, appel gage. Le
gage trouve son efficacit dans le fait que le dbiteur ne peut vendre les biens nantis sans que le
crancier en soit avis. Celui-ci se fera alors payer sur le produit de la vente. Notons que la ralisation
force du gage en cas de non-paiement reste une procdure complique et formalise qui dpend
essentiellement du march, de la valeur du bien gag et des acqureurs potentiels.
Le crancier gagiste possde trois droits :
o le droit de rtention, c'est--dire la possibilit de retenir la chose jusqu'au paiement complet. Il
ne peut cependant pas en disposer mais seulement se faire attribuer le bien en proprit ou le
vendre pour se faire payer sur le prix,
o e droit de prfrence: lorsque la chose est vendue, le crancier se fera payer par privilge et
prfrence aux autres cranciers non privilgis,
o le droit de suite: il appartient au crancier gagiste qui a involontairement perdu la dtention
de la chose.
Il existe trois types de nantissement: le nantissement du fonds de commerce, de biens professionnels
d'quipement et de titres sociaux.
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o Le nantissement du fonds de commerce peut porter sur tous ses lments condition que le
fond soit libre de toute inscription de privilge ou d'autre nantissement, qu'il n'ait pas t
donn en location grance et que le nantissement ait t soumis autorisation du conseil
d'administration ou du conseil de surveillance (l'autorisation est limite dans son montant et
ne peut dpasser une dure d'un an).Notons qu'en cas de redressement judiciaire, le crancier
nanti ne peut plus demander la vente force du fonds de commerce.
o Le nantissement de biens professionnels d'quipement suppose que le dbiteur soit
propritaire des biens. Notons que les vhicules automobiles, les navires et les avions sont
exclus de ce type de nantissement. La dure de l'inscription est de cinq ans et pour tre
opposable, ce nantissement doit tre signifi aux cranciers inscrits.
o Le nantissement de titres sociaux doit tre enregistr et signifi la socit. Il doit faire l'objet
d'une publicit par dpt au registre du commerce. Si la crance n'est pas paye, le crancier
peut, dfaut de paiement l'chance et huit jours aprs une simple signification faite au
dbiteur et aux tiers, faire procder la vente publique des titres donns en gage.
2.2.4. L'antichrse
L'antichrse consiste en la remise d'un immeuble par un dbiteur son crancier. L'inconvnient est
la perte de jouissance d'o il la raret de l'emploi de cette sret.
3. les moyens de paiement :
Lutilisation de techniques de paiement particulires permet de scuriser les ventes. Nous prsentons
successivement la dlgation de crance, la cession de crances, la dation en paiement et le paiement
direct.
L encore, nous conseillons de rdiger des contrats types viss par un juriste. Soulignons quune fois
ces contrats mis en place, ils sont valables mme an cas de redressement judiciaire.
3.1 La dlgation de crance :
Une dlgation de crance consiste pour un dbiteur, qui est lui-mme crancier dun tiers, donner
en garantie son crancier un engagement de son propre dbiteur de payer directement entre ses
mains. On distingue trois acteurs :
le dlgataire quon choisit dappeler crancier n1
le dlgant : dbiteur n1/ crancier n2
le dlgu : dbiteur n2
Le dlgu (celui qui sera charg de l'opration de paiement qui va teindre les deux crances) va
donc souscrire une obligation nouvelle vis vis du dlgataire. (Le crancier initial). La dlgation
doit tre crite mais nest soumise aucune forme particulire : elle n'a pas tre signifie. Il existe
des dlgations parfaites et des dlgations imparfaites : la dlgation est parfaite lorsqu'il y a
substitution pure et simple d'un dbiteur un autre; elle est imparfaite lorsqu'il y a adjonction d'un
nouveau dbiteur l'ancien. C'est le cas le plus frquent. La premire est dangereuse et le risque de
l'insolvabilit du dlgu est total car l'acceptation de la dlgation fait disparatre le lien de la crance
initiale. Le seul paiement possible se fait entre le dlgu et le dlgataire.
La dlgation imparfaite est fortement prconise car elle maintient les deux cranciers. Il faut pour
cela que le crancier initial n'accepte pas la dlgation. Ainsi, il convient de prciser dans l'acte de
dlgation que celle-ci n'opre pas novation et que le crancier conserve tous ses droits et actions
envers son dbiteur qu'il ne dcharge pas. Ainsi, le paiement s'effectue normalement par dlgation
de la crance seconde; la crance initiale subsiste si le dlgu ne paie pas.
3.2. La cession de crance
Elle consiste ce qu'un dbiteur cde son propre crancier une crance qui lui appartient. La
cession de crance ne ncessite pas le consentement du dbiteur de la crance cde, mais la cession
doit lui tre notifie par voie d'huissier.
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3.3. La dation en paiement
Elle consiste en la remise d'un objet la place d'un paiement. Il s'agit en fait d'une vente ou d'une
prestation de service qui, par consquent, honorera la crance du fournisseur sur son client.
Il fallait faire attention auparavant aux risques de nullit poss par la loi qui frappaient de nullit tous
les paiements non effectus par des moyens jugs normaux . Dsormais, la jurisprudence les
considre comme des modes normaux de paiement mme lorsqu'ils sont utiliss en priode suspecte,
ds lors qu'il s'agit de modes de paiement usuels dans le secteur professionnel considr et que les
parties en ont convenu suffisamment tt et, en toute hypothse, avant la rvlation des difficults de
l'une d'entre elles.
3.4. Le paiement par compensation
Lorsque deux personnes sont dbitrices l'une envers l'autre, il s'opre entre elles une compensation
qui teint les deux dettes jusqu' concurrence de leur quotit disponible.
La compensation peut tre :
o lgale: elle s'applique de plein droit lorsque certaines conditions sont runies,
o conventionnelle: une clause de compensation a t valablement tablie. Les parties peuvent
aussi tablir une convention de compensation in futurum " par laquelle elles conviennent de
compenser toutes leurs crances rciproques venir,
o judiciaire: une compensation peut tre admise par une dcision de justice lorsqu'on est en
prsence de deux obligations rciproques dcoulant de l'excution d'un mme contrat.
Le paiement par compensation doit runir plusieurs conditions:
o les dettes doivent tre constitues par une somme d'argent ou par une certaine quantit de
choses dites fongibles. La compensation ne peut intervenir entre une crance de somme
d'argent et un droit la restitution d'objets prts,
o les dettes doivent tre liquides: leur existence ne doit pas tre conteste ou faire l'objet d'un
litige et leur montant doit tre nettement dtermin et non soumis une valuation,
o les dettes doivent tre exigibles, donc parvenues leur chance et susceptibles dtre
rclames par les cranciers.
Le dbiteur cd est en droit d'opposer la compensation l'tablissement de crdit cessionnaire d'un
bordereau Dailly, charge pour le dbiteur de prouver que les conditions de la compensation sont
runies.
Une clause de compensation peut avoir t stipule entre le cdant et le cd. Elle sera valable et
opposable ltablissement de crdit cessionnaire du bordereau si elle est antrieure la date de
transmission des crances. Il en est de mme des conventions de compensation in futurum .
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LE RECOUVREMENT

Lorsque le rglement ne se fait pas au comptant, il faut recouvrer la crance. Le crdit manager doit
intervenir.
Mais cette phase n'implique pas uniquement le crdit manager et son quipe. Elle doit se faire en
coordination avec le service comptabilit clients et les commerciaux, afin de tenir au client un
discours unique.
Aussi, devra-t-elle faire l'objet d'une procdure clairement tablie et rigoureusement applique, dont
les tapes dpendront de l'chance de la crance :
1. pr-relance : avant l'chance,
2. relance amiable: chance + x jours,
3. recouvrement contentieux : suite une relance amiable reste sans effet.
Pour avoir des chances de recouvrer la crance, il faut agir vite. En effet, trop attendre, c'est prendre le
risque de voir la solvabilit de son client se dgrader et mme parfois lui laisser le temps d'organiser
son insolvabilit.
1. LA PR-RELANCE
Toute entreprise a intrt ce que les sommes qui lui sont dues soient crdites sur son compte le
plus rapidement possible. Il est donc important d'inciter ses clients s'acquitter de leur dette
l'chance, et de les pousser retourner leurs effets de commerce le plus tt possible.
L'exprience montre que plus le client est relanc tt aprs la facturation plus les dmarches auprs de
celui-ci sont fructueuses. Aussi, il est vivement conseill d'intervenir trs en amont de l'chance afin
de prvenir tout problme qui pourrait nuire un paiement bonne date. A ce stade, l'objectif est de
dtecter d'ventuelles anomalies dans la relation client - fournisseur. En effet, il est important de
savoir si le client est satisfait de la commande livre ou du service rendu, s'il existe un litige
quelconque, voire si le paiement de la crance peut avoir lieu avant l'chance.
Toutefois, la pr-relance doit rester commercialement habile et ne doit pas laisser entendre au client
que l'on n'a pas confiance en sa capacit de payer l'chance. Sous couvert de s'assurer que la au
livraison qui lui a t faite correspond ses attentes, le responsable lei du recouvrement pourra
tlphoner ou crire au client, et en profiter pour lui rappeler les modalits de rglement de sa dette.
Quels moyens utiliser pour une pr-relance efficace? Le tlphone permet un contact direct et efficace
avec les personnes concernes. Cependant, un tel choix exige de gros moyens en personnel ds que
l'entreprise atteint une certaine taille. Ainsi, si le nombre de clients pr-relancer devient trop
important, l'crit reste plus facile mettre en oeuvre. On choisira alors d'envoyer un courrier ou un
fax. Son texte devra tre adapt au contexte concurrentiel de l'entreprise. Il conviendra galement de
prciser que si l'effet retourner et la lettre de relance se sont croiss, celle-ci est nulle et non avenue.
La pr-relance est possible dans tous les cas. Mme lorsque lentreprise n'est pas en position de force
vis--vis de ses clients, elle peut stimuler sensiblement le retour des effets. Le risque commercial est
minime en regard du gain ralis sur les traites retournes qui peuvent alors tre remises l'escompte.
2. LE RECOUVREMENT AMIABLE
A l'chance, si le client n'a pas pay, le crdit manager doit le rappeler l'ordre. Rappelons que dans
toute vente, les deux parties sont tenues juridiquement de respecter leurs obligations. Le vendeur se
doit de livrer une marchandise ou d'effectuer un service conformment aux exigences de l'acheteur.
En contrepartie, ce dernier est tenu de payer la prestation du vendeur. Le vendeur est donc
entirement dans son droit lorsqu'il demande son client le paiement de sa prestation et ne doit pas
culpabiliser de rclamer ce qui lui est d. De plus, la pratique prouve qu'en matire de recouvrement
la rigueur est bien plus payante que le laxisme. Ainsi, un client qui a quelques difficults de trsorerie,
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paiera en priorit les fournisseurs qui se montrent dtermins et inflexibles sur le respect des
chances.
Il est donc essentiel que le crdit manager tablisse une procdure rigoureuse pour la phase amiable
de recouvrement et qu'il s'y tienne. La relance doit tre segmente en plusieurs tapes chaque fois plus
fermes mesure que le dpassement d'chance s'allonge. Il est important d'tre cohrent et
progressif.
Le crdit manager dispose de deux moyens principaux pour mettre en oeuvre une politique de
recouvrement amiable: la relance tlphonique et la relance crite, l'une et l'autre tant
complmentaires. Il est aussi envisageable qu'une visite soit rendue au client, soit par le crdit
manager, soit par le commercial, soit par les deux ensemble.
2.1. La relance tlphonique
La relance tlphonique, quand elle est bien pratique, est certainement la plus efficace mais son cot
est nettement suprieur celui de la relance crite.
Parce qu'elle prend plus de temps que la relance crite, elle doit tre parfaitement organise. Ainsi,
lors de la communication, le charg de recouvrement doit savoir qui s'adresser chez le client, avoir
en mmoire lhistorique de la relation commerciale, et avoir sous la main toutes les informations
ncessaires pour rpondre en temps rel aux questions du client.
Le crdit manager doit commencer par tablir la liste des clients relancer. Il peut s'agir :
-soit des clients les plus risqus, la relance purement crite tant rserve aux clients les plus srs.
Dans ce cas, il ne faudra pas manquer de confirmer la conversation tlphonique par crit aux
intresss,
-soit d'un type de client particulier, comme les mairies ou les collectivits publiques. En effet, la
relance crite un organisme public reste souvent sans effet, alors qu'un contact tlphonique permet
de connatre l'avancement du paiement,
-soit systmatiquement de tout client dont la crance est chue depuis un certain nombre de jours.
En pratique, nous l'avons vu dans la gestion du fichier clients, il peut tre prvu que le systme
informatique dite chaque jour un listing des retards de paiement. Il servira de support de travail
celui qui aura la charge de rechercher les causes des retards de paiement et de rgler les litiges.
2.2. La relance crite
La relance crite est sans aucun doute la plus simple des mthodes, et reste la plus pratique par les
entreprises. Son efficacit est parfois conteste, pourtant elle demeure la solution la plus conomique.
De plus, il existe aujourd'hui des logiciels qui permettent de traiter avec une grande efficacit l'envoi
automatique de lettres de relance lorsque le client ne respecte pas l'chance (voire de lettres de pr-
relance, un certain nombre de jours fixs avant l'chance).
Cependant le caractre trop frquemment standardis de telles lettres laisse souvent le client
indiffrent ce type relance. Les tudes menes par certain crdit managers montrent que trs
souvent ces lettres de relance passent du courrier la corbeille sans aucune autre forme de traitement.
Il y a donc lieu de s'adapter pour dvelopper une forme de relance crite efficace et cela ne peut se
faire qu'avec une relance trs personnalise.
Pour une plus grande efficacit, il est conseill :
d'viter de mentionner sur la lettre qu'il s'agt d'une premire relance. En effet se serait inciter
le client attendre les relances suivantes pour payer,
d'viter les dernier rappel , ou mise en demeure multiples qui amoindrissent la
crdibilit de l'entreprise, et augmentent inutilement l'anciennet de la crance. Le crdit
manager diminue ainsi ses chances de recouvrer la crance, mme si thoriquement la
prescription lgale est de 30 ans,
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d'utiliser dans les lettres une argumentation courte et simple,
de mettre imprativement tous les avertissements excution pour assurer la crdibilit de
l'entreprise,
de mener la relance crite intervalle de temps rgulier et le plus tt possible aprs le
dpassement d'chance Il faut que le client ait conscience que les lettres de relance n'ont pas
de caractre obligatoire, et qu'une entreprise pourrait lgitimement passer la phase
contentieuse sans avoir au pralable mis en garde son dbiteur,
de prsenter la relance sous forme d'un relev de compte. Il s'agit de joindre la lettre
explicative un relev de compte rappelant toutes les caractristiques de la ou des crances
restant rgler, ainsi que les rfrences utilises par le client (numro de commande, ...)
plutt que celles dont se sert le service crdit ou le service comptable. Cette pratique sera plus
aise si le fichier clients est informatis et reli au fichier comptable. Ainsi, le systme
informatique recherchera les dbits auxquels ne correspondent aucune criture de crdit en
les triant sur la date d'chance.
Il est donc essentiel que les rglements parvenus soient quotidiennement enregistrs en comptabilit
et lettrs, surtout en cas de rglement partiel d'une facture ou de paiement global de plusieurs
commandes. En effet, pour que la relance soit efficace, le credit manager doit tre en mesure de
rclamer une somme prcise (rfrence de la facture, rfrence de la livraison correspondante, code
fournisseur, montant restant payer).
Nous ne pouvons conclure sur la relance crite sans rappeler les fabuleux progrs des outils
informatiques notre disposition. L'impression laser, l'utilisation de la couleur et de certaines polices
de caractres peuvent rellement crdibiliser la lettre en la faisant passer pour manuscrite.
Il ne faut donc pas hsiter se doter des moyens les plus performants, pour rendre cette dmarche
aussi efficace que possible.
2.3. Attitude adopter face aux lettres de relance qui restent sans effet
La raction du dbiteur face la premire, voire la deuxime lettre de relance doit orienter le credit
manager sur l'attitude adopter son gard.
Il sera par exemple inutile de multiplier les lettres de relance un nouveau client qui ne se manifeste
pas. On gagnera du temps et de l'argent passer directement la phase contentieuse. En revanche, le
credit manager pourra se montrer plus indulgent vis--vis d'un ancien client qui vient de solliciter un
report dchance.
Des prorogations de paiement pourront tre mises en place selon un chancier bien dtermin. Il
peut tre prfrable de conclure un rglement l'amiable plutt que d'en dcoudre devant les
tribunaux.
Quoiqu'il en soit :
l'accord d'un moratoire ne se fera pas sans contrepartie, et des garanties de paiement seront
exiges, notamment pour ne pas avoir revenir vers le client (prlvement automatique, lettre
de change directe en banque),
pour plus de scurit, le principe devra tre formalis par crit, accept et sign par le client,
la prorogation de paiement ne pourra tre acceptable que sur une courte dure,
des pnalits de retard devront tre factures au client un taux minimum de une fois et demi
le taux d'intrt lgal,
une clause de dchance du terme doit tre insre au contrat. Une telle clause stipule que si
le client ne respecte pas une des chances du moratoire l'intgralit de la crance sera exigible
sans mise en demeure pralable. Elle permet de minimiser le risque en cas de nouvelle
dgradation de la situation financire du client.
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Si cette dmarche pr-contentieuse reste lettre morte, le credit manager ne doit pas hsiter passer
l'tape du rglement judiciaire par l'envoi d'une mise en demeure. Ce procd a le mrite d'assurer un
total succs :
soit le client ne veut pas s'engager sur le terrain du contentieux et finit par payer,
soit il se prononce sur le litige l'origine de son retard,
soit le client ne peut pas payer car il connat de graves difficults financires. Il est alors dans
l'intrt du credit manager de le savoir au plus vite.
Toutefois, si la mise en demeure provoque un effet psychologique fort, elle n'a aucune valeur
juridique. Elle ne servira que si, dans les trois mois qui suivent, le dossier est remis un avocat. Elle
marquera la date partir de laquelle courront les intrts lgaux. Si un client est proche de ltat de
cessation de paiement, le credit manager doit immdiatement rompre toute relation commerciale. Il
ne faut pas oublier que continuer travailler avec un client qui n'a plus les moyens de payer est
passible de sanctions judiciaires. Dans ce cas, la crance sera dfinitivement provisionne. Cependant,
rompre brutalement toute relation avec un client peut correspondre signer son arrt de mort.
L'intrt du credit manager sera alors plutt de se dsengager progressivement.
Si le client n'est rien d'autre qu'un mauvais payeur, il ne faudra pas tarder le conduire devant les
tribunaux. Pour pouvoir passer la phase contentieuse, le credit manager devra s'tre constitu un
dossier minimum pendant la phase amiable, savoir :
un relev de compte certifi conforme,
les copies certifies conformes des factures et bons de livraison signs du client.
Attention: si le credit manager en arrive une telle extrmit, qui heureusement ne concerne qu'une
minorit de clients, il faudra que les crances en jeu soient relativement importantes pour qu'elles en
vaillent la peine, car les cots relatifs ce genre de procdure sont importants. Toutefois, mener
quelques actions contentieuses permet galement l'entreprise construire sa rputation et d'inciter les
clients payer plus rapidement.
2. 5. Qui doit tre charg du recouvrement amiable ?
Plusieurs personnes dans l'entreprise sont susceptibles de prendre en charge le recouvrement amiable:
le credit manager, les assistants du credit manager, le service de comptabilit clients, ou encore les
commerciaux.
Laisser les commerciaux aborder des problmes d'ordre financier peut nuire la relation avec le
client. D'autre part, le commercial n'a pas ncessairement la formation juridique pour rgler les
diffrents lis au recouvrement.
Toutefois, le dialogue, en vue de dterminer les causes d'un retard de paiement ou d'un impay, peut
s'avrer plus facile avec un commercial. Ceci est galement un bon moyen de sensibiliser les
commerciaux aux risques financiers de la vente. C'est pourquoi certaines entreprises nhsitent pas
intresser directement leurs commerciaux aux rsultats du recouvrement.
2. 6. Les incitations au paiement rapide
Pour encourager le client payer en avance, les conditions commerciales peuvent prvoir l'octroi d'un
escompte pour rglement anticip. Le taux d'escompte qui pourra tre pratiqu sera directement li
au cot de refinancement de l'entreprise et au risque de dfaillance du client. Il est en effet d'autant
plus intressant pour l'entreprise d'tre paye rapidement que le client est risqu.
Le taux d'escompte et le taux des pnalits de retard doivent figurer dans les conditions gnrales de
vente. Le taux d'escompte pourra tre tabli sur la base d'un taux de rfrence tel que le taux de base
bancaire (TBB) .Le taux d'escompte applicable en cas de rglement anticip doit tre prcis sur le
recto de toutes les factures.
Enfin, il peut tre souhaitable de mentionner dans les conditions gnrales de vente que celles-ci se
font au comptant. Cela laisse alors l'opportunit l'entreprise de ngocier l'chance du terme avec
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49
chaque client. En effet, il serait inutile de prciser que les rglements doivent s'effectuer 60 jours fin
de mois, alors que certains clients sont prts payer 30 jours nets par exemple.
3. OPTIMISER LA RELANCE EN UTILISANT LE PROFIL PAYEUR
Il est possible de coordonner l'ensemble des informations dont dispose le service crdit pour mettre
au point une vritable stratgie de relance. On peut procder de la faon suivante.
3.1. Tenir compte de la typologie de clientle
Il semble vident qu'il n'est pas rationnel de relancer de la mme faon un client public et un client
priv, un artisan et un grand groupe. Il est donc utile de mettre en place une typologie de clientle. La
typologie retenue sera fonction de la clientle de l'entreprise. On peut en donner l'exemple suivant :
type 1 : entreprise locale ou rgionale indpendante,
type 2 : entreprise locale ou rgionale mais filiale de grand groupe,
type 3 : grand groupe de dimension nationale,
type 4: entreprise trangre,
type 5 : entreprise ou collectivit publique.
3.2. Donner une note au client
Le profil payeur est synthtis par une note.
De mme, la visibilit du dossier donne par l'analyse financire et les renseignements commerciaux
peuvent tre synthtiss par une note. La combinaison de ces deux notes permet d'tablir une cote de
risque fiable sur le client: elle combine des lments financiers et qualitatifs qui permettent d'avoir
une vision complte de l'entreprise.
La note prend en compte la faon de payer du client et le risque financier qu'il prsente.
La pondration attribue chaque note peut varier en fonction du type client. En effet, il est difficile
d'obtenir des renseignements fiables tant financiers que qualitatifs sur les petites entreprises. Le profil
payeur est alors un lment dterminant de la connaissance de l'entreprise. On peut donc attribuer
un poids plus important au profil payeur qu' la cotation du service crdit pour les clients locaux et
rgionaux indpendants que pour les grands groupes de dimension nationale.
3.3. Mettre au point des scnarii de relance
On dispose donc au final de deux lments sur le client: sa note et son type.
Il est possible de mettre au point diffrents scnarii de relance selon les types et les notes des clients.
Dans le cas de notre exemple, on mettra en place 5 familles de scnarii adapts chaque type de
client.
Au sein de chaque famille de scnarii, plusieurs scnarii s'adapteront au risque que le client prsente.
Ainsi, pour les clients de type 1 (locaux et rgionaux indpendants) :
Classe de risque Scnario de relance
Note comprise entre 15 et 20 -Une relance crite avant chance
-Une relance crite 10 j aprs chance,
-Une relance crite 30 j aprs chance.
Note comprise entre 8 et 14 -Une relance crite avant chance,
-Une relance crite l'chance,
-Une relance tlphonique 15 j aprs chance,
-Une lettre de mise en demeure 30j aprs chance.
Note comprise entre 0 et 7 -Une relance crite avant chance,
-Une relance tlphonique l'chance,
-Une lettre de mise en demeure 15 j aprs chance.
Pour les clients publics on pourra retenir un scnario de ce type:
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Classe de risque Scnario de relance 1
Note comprise entre 10 et 20 -Relance tlphonique avant lchance,
-Relance tlphonique 15 j aprs chance,
-Relance tlphonique 30j aprs chance.
Note comprise entre 0 et 9 -Relance tlphonique 30 j avant chance,
-Relance tlphonique 15j avant chance
-Relance tlphonique l'chance,
-Relance tlphonique 15 j aprs chance,
-Relance tlphonique 30 j aprs chance.
En effet, l'exprience montre que la relance crite n'est pas dune grande utilit en ce qui concerne les
clients publics. La relance tlphonique prend ici tout son sens. Elle permet de nouer des liens
personnels entre la personne relance et la personne charge de l'mission des ordres de
mandatement. Elle permet de faire passer son dossier sur le dessus de la pile
On peut ainsi mettre au point plusieurs scnarii de relance par type de client. On a ainsi une relance
adapte au type du client et au risque quil prsente.
3.4. L'apport des logiciels de recouvrement,
Comment grer ces relances? Les logiciels de recouvrement aujourd'hui sur le march permettent
d'organiser une relance de ce type. Ils fonctionnent sous WINDOWS ou sous DOS. Ils permettent en
gnral de grer des agendas prsentant chaque jour l'oprateur la liste des actions de mise e relance
mener. La personne charge de la relance sait ainsi qu'elle doit relancer le client X par tlphone
pour telle facture de tel montant.
4. LE RECOUVREMENT CONTENTIEUX
Quand le recouvrement amiable n'a rien donn, il est ncessaire de passer la phase contentieuse
pour sauvegarder l'investissement de lentreprise dans le poste clients. Plusieurs solutions s'offrent au
crancier pour y parvenir. Nous les prsenterons dans cette partie. Nous pensons que la dcision de
passer la phase contentieuse doit tre prise dans le cadre d'un comit de crdit o seront runis le
credit manager et les commerciaux concerns. L'objectif de la procdure de recouvrement contentieux
est d'obtenir un titre excutoire et de procder son excution.
4.1. Obtenir un titre excutoire
Il existe pour chaque crance diffrentes possibilits de se procurer un titre.
Nous prsenterons successivement le recouvrement du chque, la procdure d'injonction de payer, le
rfr provision et l'assignation au fond.
4.1.1. Le recouvrement du chque
Lorsque l'on reoit un chque sans provision, il faut demander la banque tire, l'issue du dlai
lgale, de remettre un certificat de non paiement conforme aux dispositions de lois. Il faut ensuite le
faire notifier au dbiteur par commandement d'huissier. A l'expiration d'un dlai de 15 jours
compter de cette signification, l'huissier dlivrera au bnficiaire un titre excutoire sans aucun acte
de procdure ni de frais.
4.1.2. L'injonction de payer
Il faut tout d'abord rdiger une requte contenant :
l'identification prcise de son dbiteur,
le montant prcis de la somme rclame avec de prfrence le dcompte des diffrents
lments de la crance auquel doit tre jointe l'intgralit des documents justificatifs (contrats,
bons de commandes, factures ou traites impayes, reconnaissance de dette et bons de
livraison),
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il est galement utile de joindre une pice prouvant qu'une mise en demeure de payer a t
adresse au dbiteur avant d'engager la procdure.
Le prsident du tribunal va alors :
soit refuser l'injonction s'il estime qu'elle n'est pas justifie,
soit y faire droit en tout ou en partie.
S'il refuse, il est possible :
de considrer que le dossier a t mal prpar et de reprsenter un dossier plus complet,
de considrer que le dossier tait bien tabli, mais qu'il n'y avait pas de chance d'obtenir
d'ordonnance de cette faon. Le crancier peut seulement assigner son dbiteur selon une
procdure de droit commun pour faire reconnatre la validit de sa crance et obtenir le
paiement,
d'arrter la procdure.
S'il y fait droit en tout ou en partie, l'ordonnance dlivre par le greffe doit tre signifie par huissier.
Cette signification contient une sommation de payer et prcise au dbiteur qu'il a un mois pour
former opposition par dclaration au greffe du tribunal dont le prsident a rendu l'ordonnance
d'injonction.
Une fois l'ordonnance signifie, il y a trois possibilits :
soit le dbiteur paye spontanment et la procdure prend fin,
soit il ne paie pas mais ne forme pas opposition. L'ordonnance va alors pouvoir tre revtue
de la formule excutoire. Le crancier a alors un mois pour demander, soit par dclaration
faite au greffe, soit par lettre, qu'on lui dlivre une copie excutoire. A dfaut, l'ordonnance
devient caduque et il faut recommencer. Une fois l'ordonnance revtue de la formule
excutoire, elle a la mme valeur qu'un jugement dfinitif,
soit le dbiteur forme opposition et le crancier doit avancer les frais de l'opposition. A dfaut
l'ordonnance devient caduque. Aprs le paiement, les parties sont convoques une audience.
Aprs un dbat contradictoire, le tribunal rend un jugement. Ce jugement est lui mme
susceptible d'appel ou de pourvoi en cassation.
Examinons maintenant les limites de la procdure d'injonction de payer.
S'il n'y a pas de contestation, l'injonction de payer est un procd simple mais pas forcment trs
rapide. En effet, entre l'envoi de la requte et la date laquelle l'ordonnance d'injonction est rendue,
puis adresse au crancier par le greffe, puis signifie par l'huissier, puis revtue de la formule
excutoire sur demande du crancier et nouveau adresse au crancier par le greffe, il s'coule
plusieurs semaines. De plus, lors de cette procdure il n'y a pas de dbat avec le dbiteur.
S'il y a contestation et que l'ordonnance est rejete ou fait l'objet d'une opposition, cette procdure
s'avre beaucoup plus longue que les autres et plus onreuse.
4.1.3. Le rfr provision
La procdure ne peut tre engage que dans la mesure o la crance est rpute certaine, liquide et
exigible.
Il suffit d'assigner le dbiteur devant le prsident du tribunal de commerce. L'assignation peut tre
dlivre dans un bref dlai, souvent 8 10 jours, et un dbat contradictoire peut avoir rapidement
lieu devant le prsident du tribunal. Il y a bien un ou deux renvois ds lors qu'il y a effectivement
dbat contradictoire et que le dfendeur comparat mais c'est incontestablement la solution la plus
rapide.
S'il n 'y a pas de contestation, le rfr provision est certainement une mthode efficace et rapide pour
obtenir un titre excutoire ds lors que le dbiteur est dfaillant, ne conteste pas sa dette ou la
reconnat. Prcisons que l'on peut toujours entriner un accord de rglement par une ordonnance de
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rfr et donner ainsi cet accord de rglement force excutoire. S'il y a contestation, le rfr
provision devient une procdure totalement inefficace et onreuse.
4.1.4. L'assignation au fond
Cette assignation est ralise :
soit par dfaut quand la crance est conteste et qu'on ne possde pas les pices ncessaires
la ralisation d'une assignation en rfr (originaux de chques impays ou de pices
contractuelles),
soit quand il y a litige et qu'il faut plaider le bien-fond de la crance.
Si le dbiteur ne se dfend pas ou ne conteste pas sa crance, cette procdure peut tre aussi rapide
que le rfr provision et plus que l'injonction de payer. On devra faire dlivrer une assignation en
respectant un dlai de 15 jours entre la date d'assignation et la date de l'audience.
Mais s'il y a dfaut ou simplement demande de dlai sans contestation de la part du dbiteur la
premire audience, l'affaire pourra tre retenue et le tribunal ne gardera en dlibr qu'un court
moment, la plupart du temps pas plus longtemps que le juge des rfrs lui-mme.
Si le dbiteur comparait et conteste, l'assignation au fond est alors la seule procdure qui permettra
d'obtenir une dcision. Elle cumulera tous les mrites: celui de trancher le fond, celui d'avoir
l'autorit de la chose juge lorsqu'elle sera dfinitive et celui de pouvoir tre revtue de la formule
excutoire.
Dans le cadre de ces procdures, il est ncessaire de recourir un avocat, ce qui implique que le
montant de la crance soit suffisamment consquent pour justifier l'importance des frais engags.
Notons qu'il est possible de rclamer au dbiteur la clause pnale condition de l'avoir insre dans
les conditions gnrales de vente.
4.2. L'excution du titre excutoire
Deux cas se prsentent :
soit on a pris des garanties et on cherche les raliser,
soit on n'a pas pris de garanties et on demande un huissier de procder l'excution force
de ce titre.
4.2.1. La ralisation des mesures conservatoires
Pour raliser des garanties qui ont t prises antrieurement, il faut demander un huissier de
dlivrer une dernire fois au dbiteur un commandement de payer une somme X avant une
certaine date. Le dbiteur est alors prvenu qu'en cas de non paiement, une saisie sera effectue. Si le
dbiteur se manifeste, l'huissier pourra accepter de ngocier avec lui des facilits de paiement
(versement d'acomptes de faon progressive, dlais de paiement plus longs).
Si le dbiteur ne se manifeste pas ou ne veut pas payer, on procde une saisie.
4.2.1.1. Les saisies conservatoires
Par saisie, nous entendons toute procdure qui permet au crancier de se faire payer sur les biens de
son dbiteur. L'opration se droule toujours sous le contrle des autorits publiques par
l'intermdiaire d'un huissier. Le tribunal veille au bon droulement de cette opration.
Les biens saisis ne deviennent pas automatiquement la proprit du crancier. Dans un premier
temps, ils demeurent sous l'autorit de la justice qui les maintient indisponibles. Dans un deuxime
temps, ces biens sont vendus et le produit de la vente revient au crancier.
Ce n'est en fait qu'une procdure partielle car elle ne permet d'apprhender qu'une partie des biens
du dbiteur.
Notons qu'une saisie peut porter sur diffrentes catgories de biens. On parle de saisie immobilire
pour les saisies sur immeuble et de saisie-vente pour les saisies sur des biens mobiliers vendus aux
enchres. Dans ce dernier cas, l'huissier organise une visite au domicile du dbiteur. Il dresse un
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53
procs verbal et fait la liste des objets saisissables. Le dbiteur est alors prvenu que si le paiement
n'est pas effectu, le dossier sera transmis au commissaire-priseur qui procdera l'enlvement. Une
telle opration ne sera effectue que dans la mesure o la somme rcuprable par la vente des objets
sera suffisante pour couvrir le montant de la crance ainsi que les frais de justice et de commissaire-
priseur.
On parle de saisie-arrt pour les saisies sur des crances ( condition qu'elles soient certaines, liquides
et exigibles) ou sur des comptes bancaires. L'intrt de ce type de saisie est que l'on bnficie d'un
effet de surprise car, contrairement la saisie vente, elle ne doit pas tre prcde d'une autorisation
du juge (il suffit simplement de connatre le ou les numros des comptes de l'entre- prise parfois
donns par les socits de renseignements commerciaux). Elle procure au crancier un effet
d'attribution immdiat de la crance saisie, hauteur du montant de la crance cause de la saisie, sans
que cet effet puisse se trouver remis en cause ultrieurement par l'ouverture contre le dbiteur d'une
procdure de redressement judiciaire.
4.2.1.2. La ralisation d'une hypothque ou d'un nantissement
La ralisation d'une hypothque est une procdure longue qui gnre des frais importants chaque
tape.
Pour la mener bien, il faut que l'immeuble se vende, et que l'on soit dans un rang o l'on puisse
percevoir quelque chose (il est extrmement rare de pouvoir inscrire une hypothque judiciaire
provisoire au premier rang sur l'immeuble d'un dbiteur). Il faut enfin que le dbiteur ne soit pas mis
en redressement judiciaire au cours de la priode.
De mme pour la ralisation d'un nantissement, on s'aperoit que trs peu de procdures arrivent
leur terme et donnent un rsultat intressant pour le crancier.
4.2.2. L'excution force
Pour pouvoir raliser une excution force, il faut que le dbiteur ait un patrimoine susceptible
d'excution.
L'excution force ncessite une multitude d'actes dont le cot est lev. De fait, son efficacit s'en
trouve affecte et rduite.
5. LA SOUS-TRAITANCE DU RECOUVREMENT
Le recouvrement peut tre sous-trait lorsque les structures et les moyens du service crdit sont
insuffisants.
Notons que la plus-value apporte par le sous-traitant est limite dans la mesure o la loi prvoit
prcisment le cadre dans lequel cette opration doit tre effectue.
5.1. Le principe du recouvrement par une agence
Les agences prestataires charges de recouvrement interviennent donc aprs l'acte commercial. Il n'est
plus question ici de rduire le risque.
La procdure de recouvrement est limite dans son rle et dans ses moyens: elle ne peut tre
quamiable ou judiciaire et dans ce dernier cas tributaire des auxiliaires et dcisions de justice.
Le risque n'est pas transfr et les agences de recouvrement ne garantissent donc pas pralablement
l'acte commercial la bonne fin des crances.
La socit n'a juridiquement aucun pouvoir spcifique : l'agence est en effet le mandataire de son
client, charge par ce dernier d'obtenir le rglement de la crance d'une faon amiable et/ ou
judiciaire.
En pratique, la socit de recouvrement va consacrer son activit viter un recours au tribunal de
commerce, toujours long et coteux, et qui dans la mesure du possible ne doit tre tent quen
dernire instance.
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54
Elle va d'abord tenter d'obtenir un rglement amiable et mettre en place un chancier de
remboursement de la dette en cours.
Notons qu'une socit de recouvrement peut intervenir directement dans une procdure en cours
(dans le cadre de la reprsentation devant les tribunaux de commerce). Mais elle fait appel, la plupart
du temps, des huissiers et des avocats.
Elle suivra les mmes phases de recouvrement dcrites dans la section 4 de ce chapitre.
5.2. Le cot de l'intervention :
Le cot de l'intervention n'est peru que si la crance est recouvre.
Les frais sont fonction du montant rcupr (de 5% beaucoup plus) et les frais de justice sont
gnralement la charge du client. La plupart des agences facturent galement des frais de dossier.
Comment choisir une agence de recouvrement ? Certaines agences ont malheureusement des
pratiques peu recommandables. Il convient donc de bien se renseigner sur les prestataires en
consultant les confrres credit managers cits en rfrence. En outre, toutes les agences doivent tre
places en concurrence.
Nous conclurons sur les deux inconvnients qui proviennent du mode de facturation et du cot
global :
le cot d'intervention peut tre prohibitif dans le cas de crances de faible montant. Sous-
traiter le recouvrement de petites crances n'est intressant que si le volume traiter est
suffisant pour faire baisser les prix. Cependant, ceci peut galement tre une stratgie. Cest
un bon moyen de se forger une rputation dans le milieu de l'entreprise. Les clients auront
tendance payer en priorit les fournisseurs ayant la rputation de ne tolrer aucun impay
sans entamer des poursuites,
la prsence d'un cabinet de recouvrement peut devenir synonyme de rupture de la relation
commerciale. Il convient de bien prciser l'agence le cadre dans lequel son intervention est
souhaite.
5.3. La structure du march
Il existe quelques grandes entreprises comptentes sur les plans national et international. Le
recouvrement n'est souvent plus l'objet principal de leur prestation. Le renseignement commercial est
venu supplanter leur activit initiale. On trouve galement un ensemble de petites officines
spcialises dans le recouvrement local ou rgional. Ces socits sont les intermdiaires d'un march
sur lequel interviennent paralllement ou conjointement les auxiliaires de justice :
les huissiers qui ont le monopole de la dlivrance d'actes extrajudiciaires, de la signification
des actes de procdure et de l'excution de justice (commandement de payer) ;
les avocats habilits consulter et reprsenter leurs clients.
6. LE RECOUVREMENT INTERNATIONAL
A l'export, les difficults pour se faire payer sont bien plus grandes encore.
Se pose avant tout le problme de la langue et des habitudes de paiement trs diffrentes d'un pays
l'autre. Les moyens habituellement utiliss pour relancer un client national ont alors peu de
chances de succs.
Les visites sont rendues difficiles du fait de l'loignement. Les relances doivent tre rdiges avec les
subtilits de la langue du client, faute de quoi elles ne seront pas lues.
Le suivi financier d'un client n'est pas facilit parla diversit des habitudes en matire de publication
des comptes. Mais il nen reste pas moins vrai qu' l'tranger comme en France le temps est l'en- nemi
du recouvrement.
A l'export, il s'agit de se protger non seulement du risque de dgradation de la situation de son
dbiteur, mais aussi des risques de perte de change. Lorsque l'exportation reprsente une part
CRDIT MANAGEMENT
55
importante du chiffre d'affaires, la solution consiste se faire reprsenter sur place par une socit de
recouvrement spcialise l'international.
Les socits de recouvrement international disposent sur place de structures ou de correspondants
rompus aux usances et coutumes locaux. Deux voies sont empruntes par les socits de
recouvrement qui se tournent vers l'international :
la premire consiste adhrer un rseau international de socits de recouvrement,
la seconde est d'acqurir une taille europenne en dveloppant ses propres filiales l'tranger.
Quelle que soit la mthode choisie, le dbiteur sera contact dans sa langue par une agence locale. Un
autre avantage de la sous-traitance du recouvrement l'export est de renforcer sa crdibilit auprs de
ses clients trangers. Ils ne seront pas tents de profiter de l'loignement. C'est aussi le moyen de
garantir le niveau de trsorerie.
Le choix d'une agence de recouvrement doit tre fait avec soin. Il ne faut pas hsiter se renseigner
sur les mthodes pratiques, sur les garanties financires offertes.
Le credit manager cherchera savoir si l'agence dispose d'une assurance professionnelle, si elle
appartient une chambre syndicale. Tous ces renseignements sont autant de garanties dans une
profession insuffisamment rglemente.
De mme, le credit manager devra faire attention la rdaction du contrat. Il doit s'agir d'un contrat
de collaboration dans lequel l'entreprise mandate l'agence de recouvrir ses crances l'exportation.
Pour sa part, l'agence s'engage respecter l'intgrit du dbiteur et restituer les fonds l'entreprise le
plus vite possible aprs leur rglement par le client. Quoi qu'il en soit, une agence fiable doit assurer
un crdit rapide des fonds une fois que le client a pay. Elle utilisera notamment le transfert bancaire
plutt que le chque, procd long et coteux lorsque le titre est libell ltranger.

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56
LES SERVICES AU CREDIT MANAGER

Les credit managers peuvent travailler avec des prestataires extrieurs dans de nombreux domaines.
Nous avons dj voqu les agences de renseignements commerciaux et financiers et les socits de
recouvrement de crances. Dans ce chapitre, nous prsenterons succinctement les services d'assurance
crdit et d'affacturage. Nous aborderons aussi les possibilits en matire de traitement de masse des
fichiers clients.
L'existence d'un credit manager dans l'entreprise et le choix d'une politique d'assurance crdit ou
d'affacturage semblent antinomiques. La vrit n'est pas aussi tranche, et comme souvent en matire
de credit management, il n'y a pas de solution universelle.
1 L'ASSURANCE CRDIT: DIFFRENTS CONTRATS
1.1. Le contrat classique
Dans le cadre d'un contrat d'assurance crdit classique, l'entreprise assure son chiffre d'affaires. Pour
chaque nouveau client, elle demande son assureur une option d'assurance hauteur de l'encours
envisag. L'assureur peut dcider d'accorder ou de refuser l'option. S'il l'accorde, il peut le faire sur
tout ou partie de l'encours demand.
Si l'assureur n'assure qu'une partie de l'encours, l'assur devra ; renoncer la vente, l'assortir de
garanties ou accepter de prendre le risque sur la partie non couverte par l'assureur.
Pour les faibles encours, l'assureur accorde automatiquement des options dites en clients non
dnomms. Le non dnomm est l'option minimale accorde par l'assureur. Son montant est
fonction de chaque assur. Il fait partie de la ngociation du contrat d'assurance. En cas d'impay,
l'assurance remboursera en gnral hauteur de 75-80 % du montant de la crance assure.
Le cot du contrat est exprim en pourcentage du chiffre d'affaires mais un minimum de prime est
fix. Enfin, le contrat peut tre assorti d'une clause dite de participation bnficiaire . Si le contrat
d'assurance est bnficiaire pour l'assureur, c'est--dire que le montant des primes payes est suprieur
au montant des indemnisations, l'assur bnficie de cette clause et une partie du bnfice ralis par
l'assureur lui est reverse. C'est en quelque sorte une prime la bonne gestion du risque clients.
La ngociation du contrat est annuelle. Elle porte sur les points suivants :
pourcentage du chiffre d'affaires fix pour le calcul de la prime,
minimum de prime fix,
participation bnficiaire,
montant du non dnomm.
1.2. L'assurance concerte
Le mode de fonctionnement de ce systme est tout fait diffrent du prcdent. L'entreprise n'assure
plus son chiffre d'affaires mais son poste clients. Elle assure un poste d'actif, comme on assure des
btiments contre le risque incendie.
Ce type de contrat est dit concert car il comporte des seuils de concertation entre l'assureur et
l'assur.
On distingue trois seuils :
Les pertes non indemnisables (PNI) : en dessous d'un montant A, les pertes ne seront jamais
indemnises. De mme, l'assureur ne prendra en compte que les redressements et liquidations
judiciaires et non plus la totalit des impays comme dans le cadre de l'assurance classique.
L'objectif de l'assureur est d'liminer du champ de l'assurance les dfaillances sur les petits
encours habituellement moins suivis par le credit manager.
CRDIT MANAGEMENT
57
Le premier seuil de concertation: pour des encours infrieurs ce seuil, l'assur prend ses
dcisions d'accord ou de refus : d'un crdit sans en rfrer l'assureur.
Le deuxime seuil de concertation: entre le premier et le deuxime seuil de concertation,
l'assur doit demander l'avis de l'assureur avant d'accorder le crdit. Cependant, l'assur garde
la il main sur la dcision crdit. Au-del du deuxime seuil, la dcision de l'assureur prime.
Si l'assur demande une option l'assureur au-del du deuxime seuil de concertation et que la
rponse se situe entre le premier et le deuxime seuil, l'assur conserve sa marge de manoeuvre entre
les deux seuils.
Le fonctionnement est donc le suivant :
Demande de l'assur Rponse de 1'assureur Marge de manoeuvre de 1'assur
Infrieure au 1
er
seuil Pas de demande Totale entre 0 et le 1
er
seuil
Entre le 1
er
et le 2
e
seuil Infrieure au 1
er
seuil Totale entre 0 et le 1
er
seuil
Entre le 1
er
et le 2e seuil Entre le 1
er
et le 2e seuil Totale entre 0 et le 2e seuil
Au-del du 2
e
seuil Infrieure au 1
er
seuil Totale entre 0 et le 1
er
seuil
Au-del du 2
e
seuil Entre le 1
er
et le 2
e
seuil Totale entre 0 et le 2
e
seuil
Au-del du 2
e
seuil Au-del du 2
e
seuil Nulle
Ce contrat est assorti d'une franchise et d'un plafond de dcaissement. Si la totalit des pertes
indemnisables n'atteint pas la franchise, l'assur ne reoit rien. Au-del, l'assureur dcaisse la
diffrence entre le montant des pertes indemnisables et la franchise, dans la limite du plafond de
dcaissement.
Le cot du contrat est bien infrieur celui d'un contrat classique. La prime annuelle, ainsi que la
franchise, le plafond de dcaissement et les seuils de concertation sont ngocis avec l'assureur en
fonction des performances de l'entreprise. L'assureur lie gnralement l'excution du contrat au
respect d'une procdure crdit. En cas d'infraction la procdure, il est clair que l'assureur ne
dcaissera rien.
1.3. L'assurance catastrophe
Cest lassurance pure et dure du poste clients sur le mme principe qu'une assurance IARD. L'assur
cherche transfrer le risque qu'il juge insupportable. La fixation de la franchise globale sera
dtermine en fonction des souhaits de l'assur, de l'historique de ses pertes et de ses capacits
financires. Dans ce type de police, lassureur couvre lensemble des dcisions du service crdit.
Lacceptation du risque par lassureur est lie lexprience du credit manager et aux rsultats
obtenus sur les annes antrieures. Cette formule n'est possible que si l'entreprise dispose d'une
structure crdit dveloppe et performante. Son cot est faible.
1.4. Avantages et inconvnients
Le choix pour une entreprise de souscrire une assurance crdit nest pas exclusif de la prsence d'un
credit manager. En effet, l'assurance crdit est un outil de gestion du risque clients et une source
d'information importante. Dans le cadre d'un contrat classique, le credit manager aura grer le
risque sur des options refuses par l'assureur ou sur des options partiellement accordes. Le systme
est adapt une organisation trs jeune ou ne disposant que de faibles moyens. Son cot est lev.
L'assurance concerte laisse plus de marge de manoeuvre au crdit manager. Le service de l'assureur
est moindre puisqu'il ne prend en charge que les rglements et liquidations judiciaires et non plus la
totalit des impays. En revanche, le contrat est moins cher. Le service crdit devra coter lui-mme
tous ses clients, il faudra donc qu'il soit la fois plus structur et comptent.
Lassurance catastrophe est un choix extrme visant permettre l'entreprise de survivre la
dfaillance imprvisible de clients importants. Elle requiert une structure crdit trs dveloppe et son
cot est peu lev.
CRDIT MANAGEMENT
58
On peut rsumer les avantages et les inconvnients des diffrents contrats dans le tableau suivant :
Classique Concerte Catastrophe
Couverture ++ + -
Information ++ + + +
Recouvrement + - -
Structure ncessaire Faible Importante Trs importante
Procdures Ncessaires Impratives Impratives
Comptences Ncessaires Importantes Capitales
Cot Important Moyen Faible

Notons enfin que l'entreprise peut dcider de n'utiliser l'assurance crdit que pour la gestion de son
chiffre d'affaires export. L'impossibilit pour le credit manager de se renseigner correctement sur ses
clients partout dans le monde et de connatre l'ensemble des lois nationales en matire de
recouvrement et de cessation de paiement milite en faveur des assureurs crdit capables de monter
des rseaux l'chelle mondiale.
2. L'AFFACTURAGE : GESTION DU RISQUE CLIENT OU MOYEN DE FINANCEMENT ?
2.1. Sur le march domestique
Laffacturage consiste cder une crance un tiers qui s'occupe de sa gestion. L'entreprise qui y
recourt est immdiatement paye par l'affactureur et peut donc facilement financer le dveloppement
de son chiffre d'affaires. Elle est aussi dcharge de la gestion administrative des crances cdes
(vrification et comptabilisation des factures cdes, recouvrement).
Plusieurs inconvnients nous semblent devoir tre souligns :
l'affactureur n'achte que les crances qui lui semblent prsenter un risque acceptable. Le
risque client demeure donc dans l'entreprise pour les clients les plus fragiles.
le cot de l'affacturage est important car il inclut le cot de financement, le cot de la gestion
administrative des crances et la prime de risque.
Ainsi, on peut conclure que l'affacturage permet de rendre trs liquide la partie la moins risque du
poste clients. Cest un moyen de financement intressant, mais il laisse l'entreprise seule face au
risque de dfaillance de ses clients fragiles. De plus, le cot de l'affacturage obre le budget disponible
pour grer les risques qui demeurent en interne.
Si on considre que la mission du credit manager est d'optimiser les ventes tout en diminuant le
risque d'impay, on voit bien que celle de l'affactureur est de nature toute diffrente.
Notons que les solutions offertes par l'affacturage sont modulables. Il est maintenant possible de ne
choisir que certains des services que peut proposer l'affactureur alors qu'ils formaient auparavant un
tout indissociable.
2.2. A l'export
La difficult du credit management l'export est double du fait de l'loignement gographique et
culturel du client. L'affacturage peut alors permettre d'conomiser des cots de dplacement, de
renseignement, mais aussi les difficults de communication avec le client, le risque politique, le risque
de change. L'affacturage offre une solution simple, particulirement adapte lorsqu'une entre- prise
pntre pour la premire fois un march tranger.
Son cot est comparer avec celui de l'assurance crdit.
3. TRAITEMENT DE MASSE DES FICHIERS
CRDIT MANAGEMENT
59
Les grandes socits de renseignements commerciaux et financiers offrent un certain nombre de
services permettant de faciliter la gestion du fichier clients de l'entreprise et d'avoir une vision
synthtique du risque qu'il contient.
3.1. Le sirenage de fichier
Il est possible de fournir un fichier informatique afin de le faire sirener. Soulignons que plus les
informations fournies la socit de renseignements sont succinctes et plus la recherche sera coteuse
voire infructueuse.
3.2. La cotation de fichier
De mme, un fichier clients peut tre cot en masse. Ce traitement permet d'apprcier rapidement et
compltement le risque d'un portefeuille clients. En outre, il est ainsi possible d'automatiser la gestion
des petits encours. En effet, une surveillance annuelle permet de suivre les clients ainsi cots.
3.3. Les liens financiers
Toujours dans le mme esprit, il est possible de faire rechercher les entreprises appartenant des
grands groupes. Savoir qu'un petit client fait partie d'un grand groupe national change la perception
de son risque. Il est possible de connatre cette information de faon systmatique et rapide pour tous
les clients.
Tous ces types de services peuvent tre obtenus dans des dlais courts (1 3 semaines). De faon
gnrale, il faut tenter au maximum de traiter en masse son fichier clients. Il faut galement avoir
conscience que les socits de renseignements disposent d'outils informatiques puissants et qu'elles
sont gnralement prtes " ngocier tous les types de services imaginables.

CRDIT MANAGEMENT
60
LE CONTRLE DES PERFORMANCES

1. POURQUOI ET COMMENT CONTRLER LE SERVICE CRDIT ?
Pour diriger efficacement un service crdit, il est ncessaire de mettre en place un systme de suivi et
de contrle des oprations en cours. Un ensemble d'indicateurs doit permettre de faire rapidement le
point sur l'volution des crances, l'tat des encaissements et le respect des conditions de crdit
accordes aux clients. D'autre part, ces indicateurs doivent rgulirement tre rapprochs de
l'ensemble des cots de fonctionnement gnrs par le service crdit.
1.1. Objectifs atteindre
Un reporting crdit sert non seulement d'outil de travail au dpartement crdit, mais aussi de support
de communication avec les autres services.
Un reporting crdit efficace permet :
de faire facilement le point sur la situation globale mais aussi sur chaque compte client ;
de faire apparatre les problmes aussi tt que possible pour permettre de les rsoudre quand
il est encore temps ;
de contrler l'efficacit de la politique de crdit par rapport au cot de sa mise en uvre ;
de comparer les situations d'une priode sur l'autre, et de faire apparatre des tendances ;
de coordonner le travail du service crdit avec celui des autres dpartements de l'entreprise, et
notamment avec le service commercial ;
d'tablir des prvisions d'encaissement.
1.2. Mise en oeuvre
Les informations fournies seront synthtises dans diffrents rapports, prsents de faon aussi claire
et concise que possible. Ces rapports seront raliss intervalles de temps rgulier, en gnral tous les
mois. Ils seront tablis pour chaque niveau de gestion: pour un groupe organis en divisions, en
rgions et en secteurs, une version du reporting sera ralise pour chaque chelon. La synthse au
niveau du groupe est rserve la direction gnrale et le dtail des autres versions chaque division
ou secteur concern.
La mise en place du reporting ncessite de rflchir pralablement au contenu des documents de
synthse. Pour cela, il faut s'interroger sur les informations ncessaires leur ralisation, les personnes
charges de leur rdaction, et surtout sur les personnes auxquelles ils sont destins.
La transmission des documents sera gnralement suivie de runions du service crdit d'une part avec
la direction gnrale, d'autre part avec les commerciaux.
Avec la direction gnrale, une mise au point sera faite sur les objectifs du service crdit
notamment en terme d'encours, d'arrirs et d'impays ;
Avec les commerciaux, l'application de la politique de crdit sera tudie.
1.3. Contenu
Dans un souci de concision on rsumera l'ensemble de la situation dans un ou deux tableaux. Une
page de commentaires dtaillera et expliquera les principaux faits.
Prsentons maintenant les lments pouvant tre runis dans un tableau et les lments devant faire
l'objet d'un commentaire.
Des lments dtaills dans un tableau :
1) Les rsultats de la balance ge du mois, ainsi qu'une comparaison avec les rsultats du mme mois
de l'anne passe, et des mois prcdents de l'anne en cours.
CRDIT MANAGEMENT
61
2) Les rsultats de la rotation de l'encours client
1
(REC) du mois, ainsi qu une comparaison avec les
REC du mme mois de l'anne passe et des mois prcdents de l'anne en cours.
3) Les calculs de variations par rapport aux objectifs fixs. Les objectifs sont gnralement fixs en
dbut d'anne, en terme d'impays, de clients douteux, de dpts de bilan, de REC, de total des
retards (chus). On pourra calculer la REC du solde de la balance, clients et la REC de l'encours total.
Des explications concernant les carts calculs devront tre donnes. Les objectifs seront revus si on
constate des diffrences trop importantes entre ces derniers et les ralisations.
Une prcision doit tre apporte en ce qui concerne le terme encours. L'encours d'un client est le
montant total de ce qu'il doit l'entreprise. Il est donc fonction du chiffre d'affaires ralis avec le
client et des conditions de rglement qui lui sont accordes. L'encours est un moyen pour l'entreprise
de mesurer le risque pris sur un client. Son calcul doit tre complet. Il n'est pas seulement constitu
par ce qui a t factur au client (reprsent par le solde comptable du compte client), il comprend
aussi :
les effets recevoir. Il s'agit des traites envoyes pour acceptation et non encore retournes.
Elles ne figurent pas forcement dans la balance comptable, et il faut alors les rintgrer dans le
calcul de l'encours,
les effets escompts. Pour se procurer des liquidits, lentreprise peut remettre l'escompte des
effets relatifs un client. Dans la mesure o l'entreprise reste responsable du paiement jusqu'
l'chance, elle supporte aussi le risque relatif au non-paiement de son client,
les livraisons dj ralises pour lesquelles la facture n'a pas encore t tablie. Bien que rien
ne soit inscrit en comptabilit, un risque existe dj sur le client,
le risque concernant un client pour lequel ni facture, ni livraison n'ont t faites. C'est le cas,
par exemple, d'un fabricant d'emballages qui commence par raliser des prototypes. C'est le
cas aussi des produits raliss spcifiquement pour un client.
Il est indispensable que tous ces lments figurent dans le calcul de l'encours final d'un client afin
d'avoir l'image exacte de son importance.
4) L'volution, relative au service crdit, du poste frais financiers, consquence des crdits accords
aux clients.
5) Quelques ratios peuvent tre dvelopps concernant l'influence du poste clients sur l'ensemble du
bilan (crances clients/actif), ou sa contribution la formation de la solvabilit court terme
(crances et disponibilits/ dettes court terme). Leur volution est aussi intressante tudier.
6) Le contrle des performances ncessite de rapprocher l'volution des comptes client des cots de
fonctionnement du service crdit.
Des lments ncessitant un commentaire :
7) La mise en valeur des encours qui reprsentent les plus gros risques, l'identification de ces risques
(retard de paiement, dtrioration de la situation financire du client, gros litiges) et leur pourcentage
par rapport au chiffre d'affaires.
8) Des explications concernant les plus gros retards de paiement, les litiges les plus importants, ainsi
que les moyens mis en oeuvre afin de les traiter et la date prvue pour leur rsolution dfinitive.
9) Des prcisions concernant les garanties prises sur les clients, ainsi que celles qui ont t
ventuellement annules.
10) L'numration des dossiers transmis au contentieux, et les raisons de cette transmission.
En fin d'anne, des rapports statistiques peuvent tre mis sur les dossiers contentieux de l'anne
coule. Une analyse en pourcentage par rapport au chiffre d'affaires, au secteur et aux annes

1
La rotation d l'encours client permet de mesurer l'encours clients en jour de chiffre d'affaires
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62
antrieures pourra tre labore. Les cas les plus importants feront l'objet d'un dveloppement
particulier.
11) Un tat des visites chez les clients comprenant les motifs de ces dplacements ainsi que les
conclusions concernant chacun deux pourra tre prsent.
Les outils permettant d'analyser les informations sont prsents ci-aprs. De leur explication dcoulera
une prsentation possible de rapport.
2. CONTRLE DES COMPTES CLIENT
2.1. La balance ge ou le suivi des crances recevoir
Nous avons vu que le fichier clients peut contenir l'historique des relations entre l'entreprise et son
client mais aussi les informations sur la relation en cours. Ces donnes sont synthtises dans deux
documents appels balance et balance ge.
2.1.1. La balance
La balance est directement issue de la comptabilit clients. Elle rassemble les informations relatives
aux relations en cours entre l'entreprise et son client. Elle peut prendre la forme suivante :
Compte n
Raison sociale
Date Libell opration N de pice Dbit Crdit Solde
pice
Solde compte
15/3 Facture 1 1500(
a)
0
20/3 Facture 2 1000(
a)
800
22/3 Facture 3 2000 2000
23/3 Rglement 4 1700(a) 0 2800

La balance permet de savoir ce que le client doit exactement l'entreprise et sur quelles factures. En
effet, il est impossible de relancer un client sans pouvoir lui dire exactement ce qu'il n'a pas pay.
Pour cela, il faut oprer un lettrage de la balance de chaque client. Lorsqu'un client paie une facture,
il faut savoir quoi ce paiement correspond. Le plus souvent, il suffit de demander au client quelle
facture correspond le rglement. Ainsi, dans l'exemple que nous donnons, le paiement de 1700
Dinars correspond au rglement de la facture n 1 et une partie de celui de la facture n 2. Le client
a donc totalement pay la facture n 2 et doit encore 800 Dinars sur la facture n2. Notons que le
lettrage est gnralement en partie automatis dans les logiciels de comptabilit modernes. Il est par
exemple souvent possible de lettrer automatiquement l'ensemble des factures d'un relev mensuel.
Soulignons de nouveau l'importance d'une comptabilit clients jour. Dans l'ignorance de ce que
doit chaque client, comment mener une action de recouvrement efficace ?
2.1.2. La balance ge
2.1.2.1. Dfinition du document et intrt
La balance ge est un des outils essentiels du service credit management.
Il s'agit d'un document qui rpartit dans le temps les crances de chacun des clients, en prenant en
compte les retards de paiement selon leur anciennet.
La balance ge donne donc instantanment celui qui la consulte une vue prcise de l'encours d'un
client et de sa dcomposition en partie non chue et chue. Le terme de balance ge est explicite: les
crances y apparaissent classes en fonction de leur ge.
CRDIT MANAGEMENT
63
Sur une simple balance clients comptable, il est possible de visualiser le dtail des oprations d'un
client et le solde de son compte. Cependant, aucune information ne nous permet de savoir si le solde
inscrit ce compte correspond des factures non encore arrives chance ou des crances
chues. La balance ge permet cette distinction.
On ne peut pas analyser de la mme faon un chu qui dpasse lchance de deux jours et un chu
de 30 jours. Les arrirs rcents (entre 2 et 3 jours) sont gnralement qualifis d'arrirs techniques
car ils rsultent souvent du temps de circulation de l'information dans l'entreprise ou dans le circuit
bancaire.
La partie chue de la balance ge devra donc clater l'chu en fonction de son ge. Une
dcomposition en priode de 30 jours est gnralement satisfaisante. Pour isoler les arrirs
techniques, on peut mettre en place une premire priode de 15 jours. Les priodes pourront ensuite
s'chelonner de mois en mois.
2.1.2.2. Comment laborer ce document ?
La mise en place d'une balance ge est relativement facile pour toute entreprise qui dispose d'une
comptabilit clients informatise et bien tenue.Il suffit d'utiliser les donnes disponibles dans la
comptabilit clients pour dcomposer le solde de chaque client en fonction des dates de rglement
ngocies lors de la vente. Ainsi, chaque jour, les montants dus par le client viendront se positionner
dans la balance ge.
2.1.2.3. Prsentation et analyse de la balance ge
Le tableau prsent page suivante est un exemple de balance ge. La premire colonne nous donne
le numro de compte du client dans notre comptabilit. Cela permettra de se rfrer plus facilement,
si besoin est, au fichier clients. Ce numro de compte est un bon moyen d'identification lorsque
plusieurs clients ont le mme nom. Cependant, si dans une entreprise le mme client a plusieurs
comptes dans des sites diffrents, il peut tre intressant de regrouper ces comptes.
La seconde colonne donne le nom du client. Dans la troisime colonne, le montant total de l'encours
apparat. Les colonnes suivantes montrent la dcomposition de l'en- cours entre le solde de la balance,
les effets en portefeuille et ce qui est livr mais non factur. Puis apparaissent le montant de l'en-
cours autoris et son ventuel dpassement.
La prise en compte du facteur temps n'intervient qu' partir de la neuvime colonne et dans les
suivantes: cest l que l'encours de notre client est clat en partie chue et partie non chue.

CRDIT MANAGEMENT
64



Nclient Nom
client
Encours
total
Solde
balance
Effets en
port.
Livr non
fact.
Autoris Dp. Total
chu
1/15 j 16/30
j
31/60
j
61/90
j
91/120 j >121 j
1 ABC 150 90 50 10 160 0 0 0 0 0 0 0 0
2 DEF 850 550 200 100 800 50 450 450 0 0 0 0 0
3 GHI 350 250 50 50 100 250 300 50 0 100 100 0 50
4 JKL 500 500 0 0 500 0 500 0 0 0 0 500 0
5 LMN 340 300 20 20 350 0 0 0 0 0 0 0 0
6 OPQ 700 700 0 200 250 450 500 0 0 0 500 0 0
total 2890 2390 320 380 2160 750 1750 500 0 100 600 500 50
% de lenc. 100 83 11 13 75 26 60 17 0 3 21 17 2
65

L'analyse de la balance ge porte sur la partie chue . Dans notre exemple, les clients ABC et LMN
ne prsentent aucun retard de paiement. Le client DEF a un encours total de 850. Cet encours est
suprieur lencours maximal autoris ce qui signifie que les commerciaux ont vendu plus que le
plafond autoris. Son encours se dcompose en 400 non chus et 450 chus sur la priode de 0 30
jours. Est-ce grave ? Pas ncessairement. La plupart des socits ayant une balance ge informatise
ont dcid l'inscription automatique en chu de tout montant non pay le lendemain de l'chance.
Ainsi, il est fort probable que les 450 non chus de la socit DEF correspondent uniquement un
lger retard de paiement ou au temps d'enregistrement du paiement dans le service comptable. C'est
pourquoi il est intressant dtablir une premire priode courte dure (15jours). On y retrouve les
chus que l'on peut qualifier de techniques . La deuxime priode de 15 jours galement permet de
rtablir une mesure calendaire classique des chances. Le client JKL a un encours qui est chu de
plus de 91 jours. Cette situation est inquitante. Si le client ne paye pas les 500 qu'il doit, deux
raisons peuvent tre envisages: soit il y a eu un litige expliquant son refus de payer, soit cest un
mauvais payeur.
Ltat du client OPQ diffre du cas de la socit JKL essentiellement parce que l'encours pris sur le
client excde de beaucoup l'encours autoris. Un risque trop important a probablement t pris sur ce
client.
Nous avons gard pour la fin l'analyse du client CHI. Cet exemple met en lumire tout l'intrt de la
balance. Sur ce client, nous avons toutes les raisons de penser que nous avons manqu de vigilance:
l'encours maximum autoris a t largement dpass, les retards de rglement s'talent entre 0 et plus
de 91 jours et le non chu d'aujourd'hui se transformera srement en chu demain.
Sur la base de ce document, le credit manager peut se fixer des objectifs atteindre. Les informations
que lui fournit cet outil synthtique associ d'autres donnes lui permettront d'avoir une politique
active contre les mauvais payeurs mais aussi une politique d'anticipation de tous les litiges pouvant
intervenir.
Ainsi, il peut utiliser des ratios qui synthtisent l'tat de la balance ge :
total chu/total encours reprsente le pourcentage d'arrirs que contient le compte client,
cela caractrise le risque du portefeuille clients,
Ce ratio peut tre dtaill par ge dchance :
chu de 1 30 jours/total chu: montre la part d'arrirs que l'on peut qualifier de
techniques dans le total de l'chu,
chu de 1 30 jours/total encours : montre la part d'arrirs \ techniques dans le
montant total de l'encours.
Ces deux derniers ratios permettent de montrer o se situe le risque dans la balance ge. Si la plus
grande part des arrirs est plus de 90 jours, il est fort utile de se pencher sur le fonctionnement du
service crdit.
Un tel document doit tre mis au point l'aide d'outils informatiques. En effet, la balance ge est
l'outil de travail de base du credit manager. Il est donc ncessaire quil soit disponible au moins
hebdomadairement afin que le credit manager puisse en demander une dition jour lors de chaque
contrle. Elle sera examine client par client, mais un rcapitulatif doit tre tabli pour chaque
chelon (division, secteur) de l'entreprise. Ainsi, les contrles pourront tre effectus avec les
commerciaux pour chaque secteur.
Une explication du retard de chaque client et la solution envisage pourront alors tre discutes. Les
rsultats globaux d'un secteur pourront tre comments.
Pour complter ce document, il est ncessaire de dterminer le pourcentage des crances qui n'ont
pas dpass l'chance et de celles qui l'ont dpass pour chacune des priodes prtablies.
CRDIT MANAGEMENT

66
Cela permet de fournir diffrents points de comparaison. ) La balance ge peut aussi tre prsente
par des graphiques :
un graphe pour les crances non chues en pourcentage sur lequel on peut aussi superposer la
courbe de l'anne prcdente,
un graphe avec les crances chues de plus de trente jours,
un autre graphe pour chacune des priodes chues.
2.1.2.4. Une balance ge sophistique
Il est possible d'amliorer la balance ge en triant les clients non pas par ordre alphabtique, mais
par classes de risque.
Deux sortes de mesures peuvent alors tre tablies :
une premire mesure permet, une date donne, d'tablir par catgorie de risque l'ensemble
des retards de paiement,
une seconde mesure concerne l'ensemble des ventes des diffrentes classes de risque une
priode dtermine.
La balance ge ainsi tablie doit confirmer les classes de risque dans lesquelles chaque client a t
plac. Ceux qui sont dans la classe de risque leve auront normalement le taux d'arrir le plus
important. Dans cette optique, le pourcentage et le montant en Dinars devront tre examins.
Cette prsentation de la balance ge amliore considrable- ment son analyse. En effet, un arrir de
90 jours sur un client class non risqu peut tre interprt de deux faons :
ce client paiera, ce retard est imputable des causes dtermines (litige sur une facture),
ce client est mal class, son classement est revoir.
Le retard de paiement d'un client class risqu est beaucoup plus suspect. Ses causes doivent tre
analyses au plus vite.
Cette classification permet au credit manager de distinguer deux types de clients dans son portefeuille
:
ceux dont il peut dlguer le suivi car ils prsentent un faible risque, ou un risque moyen mais
peu important par rapport au risque total,
ceux sur lesquels il doit s'attarder plus particulirement.
2.2. Le suivi des encaissements
Deux mthodes existent pour suivre les encaissements.
La premire mthode consiste exprimer les paiements en fonction des crances recevoir. La
seconde mthode consiste comparer les paiements aux prvisions de trsorerie.
2.2.1. Les paiement en pourcentage des crances recevoir
La technique consiste comparer tous les mois les montants reus dans le mois avec les crances
recevoir au dbut du mois.
Les encaissements d'une priode portent non seulement sur les ventes de cette priode mais aussi sur
les ventes des priodes passes. Il est donc prfrable de calculer un pourcentage par rapport aux
crances recevoir plutt que par rapport au chiffre d'affaires.
Le document comprend le montant recevoir pour chacun des mois, le mois d'encaissement, le
montant encaiss chaque mois, le ratio d'encaissement ainsi qu'un multiple du chiffre d'affaires
annuel, obtenu en multipliant par 12 le ratio d'encaissement.



CRDIT MANAGEMENT

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Mois de
facturation
Crances
recevoir
Mois
dencaissement
Montant
encaiss
Ratio
dencaissement
Multiple de
CA
Mai 5600 Juin 5300 94,6% 11,4
Juin 6200 Juillet 5800 93,5% 11,2
Juillet 5200 aot 4900 94,2% 11,3

L'inconvnient de cette mthode est qu'elle masque l'augmentation des comptes client dfectueux
lorsqu'un montant important est pay.
La seule faon d'viter de mauvaises interprtations est de fournir des prcisions pour les comptes
client qui enregistrent des arrirs.
2.2.2. Les paiements compars des prvisions
Cette mthode ncessite la mise en place de prvisions de trsorerie, notamment grce l'analyse des
encaissements raliss les annes prcdentes. L'objectif est de comparer rgulirement les
encaissements raliss aux prvisions de trsorerie, ajustes si ncessaires. Cette comparaison pourra
tre faite tous les mois, toutes les semaines, voire tous les jours, selon l'importance de la socit.
MOIS

Montants
encaisss
% au-dessus ou en dessous
des prvisions de
trsorerie
% encaiss / Total
des crances
recevoir
% au-dessus ou en dessous
des ventes du mois
prcdent
Mai 5900 (4,2 %) 72,8% 6,9 %
juin 6200 1,7% 75,6% (2,8 %)
juillet 5 200 3,4 % 79,5 % 3,4 %
Aot 4800 (2,6 %) 73,2% 4,5 %

1 2.3. La rotation de l'encours client (REC) ou le respect du dlai de rglement
La REC reprsente l'encours en jours de chiffre d'affaires. Le terme anglo-saxon est DSO pour days
sales outstanding.
C'est un outil d'valuation des risques facile utiliser. Il permet de suivre l'volution des conditions
de paiement d'un mois sur l'autre et de les comparer aux conditions initialement fixes.
Trois mthodes peuvent tre utilises pour calculer la REC.
2.3.1. La mthode du last-in, first-out
Cette mthode est galement appele mthode de l'puisement. Elle consiste dcomposer
l'encours du mois en termes de chiffre daffaires.
Dans un premier temps, il faut construire un tableau retraant mois par mois le montant du chiffre
d'affaires et le niveau d'encours.
Mois Encours (1) Chiffre d'affaires (2)
Juin 5 000 2000
Mai 4000 1 000
Avril 5 000 4 000
Mars 5 000 4000
(1) L'encours provient de la balance clients.
(2) Le chiffre d'affaires provient du journal des ventes.
CRDIT MANAGEMENT

68
A partir de ce tableau, on calcule la REC de chaque mois en dcomposant l'encours en terme de
chiffre d'affaires par la mthode de l'puisement.
Calculons la REC de chacun des mois du tableau prcdent :

Juin Nombre de jours de CA
L'encours de juin 5000
Comprend tout le Ca de juin (2000) 30j
Encours restant 3000
Comprend tout le CA de mai (1000) 31 j
Encours restant 2000
Comprend la l/2 du CA d'avril (4000*1/2) 30*1/2j
Encours restant 0
REC de juin = 30 + 31 + 15 = 76 jours de CA

Mai Nombre de jours de CA
L'encours de mai 4 000
Comprend tout le CA de mai (1000) 31j
Encours restant 3000
Comprend 3/4 du CA d'avril (4000 * 3/4) 30 * 3/4j
Encours restant 0
REC de mai = 31 + 22 = 53 jours de CA


Avril Nombre de jours de CA
L'encours d'avril 5000
Comprend tout le CA d'avril (4000) 30j
Encours restant 1 000
Comprend 1/4 du CA de mars (4000 * 1/4) 31 * 1/4j
Encours restant 0
REC d'avril = 30 + 8 = 38 jours de CA
Cet exemple fait apparatre une nette dtrioration des conditions de paiement. Les dlais de
rglement ont doubl en trois mois passant de 38 jours 76 jours. Il faut agir rapidement.
2.3.2. La mthode de la REC optimale
Elle consiste dcomposer la REC en deux parties :
-le nombre de jours de vente correspondant aux conditions de rglement que l'entreprise accorde ses
clients, c'est--dire la REC qui serait obtenue si tous les clients payaient bonne date. Il s'agit de la
REC optimale.
-le nombre de jours de ventes supplmentaires correspondant aux retards de paiement des clients. Il
s'agit du retard moyen de paiement (RMP) .Le RMP peut avoir plusieurs causes: un litige, un retard
de paiement du fait du client, l'octroi au client de conditions de paiement diffrentes de ce qui est
indiqu dans le fichier clients. Analyser le RMP permet de d'identifier les retards sur lesquels le credit
manager doit agir.
CRDIT MANAGEMENT

69
REC = REC optimale + RMP
Cette quation permet de mettre en place un tableau de bord simple qui servira au credit manager
d'outil d'valuation des risques.
Code client Nom du client REC REC Opt. RMP
Litige Hors litige Total
1125 Ets Polo 112 90 12 10 22
2345 Ben SA 74 70 0 4 4
Ce tableau permet de s'assurer tous les mois que les conditions de crdit sont bien respectes. Si elles
ne le sont pas, le credit manager devra alors dterminer l'origine du problme.
Exemple : La socit a accord son client Ets Polo un dlai de rglement de 90 jours.
Sa REC est de 122 jours que l'on peut dcomposer en 12 jours de retard pour cause de litige et en 10
jours de retard inexpliqus. En ce qui concerne la socit Ben SA, le dlai de paiement accord est de
70 jours. La REC est de 74 jours, soit 4 jours de retard inexpliqus.
L'attention du credit manager se portera donc en priorit sur les clients tels que Ets Polo,
manifestement plus mauvais payeur.
2.3.3. La REC sur les encaissements du mois
On peut aussi calculer la REC sur l'ensemble des encaissements raliss sur un mois donn. On
recherche alors pour chaque rglement le nombre de jours couls entre la date de l'encaissement et
la date d'mission de la facture. On pondre ce nombre de jours par la valeur du rglement compare
au total des rglements de la priode.
Prenons un exemple :
Soit une entreprise qui a reu en juin les seuls rglements suivants :
Date Montant rglement Date facture rgle Dlai rel de
rglement
10/6 1000 10/4 60j
15/6 500 1/4 75j
20/6 2000 15/4 65j
Sa REC calcule sur les encaissements du mois sera de :
[(1000*60) + (500*75) + (2000*65)]/(I 000+500+2000) = 65 jours
Le calcul de cette REC ncessite de gros moyens informatiques, puisqu'i1 faut en fait delettrer
l'ensemble des rglements reus sur la priode.
Cette mesure est globale mais prsente l'avantage de ne pas tre fausse par la saisonnalit du chiffre
d'affaires comme peut ltre la premire mthode expose. Elle prsente cependant l'inconvnient
apparent d'augmenter les mois ou des crances trs anciennes sont enfin rgles. Son tude sur
longue priode est cependant riche d'enseignements.
2.3.4. Le calcul de la REC avec une liasse fiscale
Les trois mthodes prcdentes ne sont ralisables qu'au sein de l'entreprise car elles ncessitent
l'utilisation de donnes non publies.
Or, pour analyser la REC d'un client de l'entreprise, on ne dis- i pose le plus souvent que de ses liasses
fiscales. On peut alors calculer la REC en divisant le total du poste clients par le chiffre d'affaires
journalier.
REC = poste clients/ (CA/365)
CRDIT MANAGEMENT

70
Il faut prendre soin de rintgrer les effets escompts non chus au poste clients pour avoir une
estimation correcte de la rotation. Cette mthode basique ne permet pas de tenir compte de la
saisonnalit des encaissements ou du chiffre d'affaires ni d'estimer la rgularit des encaissements par
rapport aux conditions contractuelles accordes.
3. Contrle des performances du service crdit
Le credit manager doit aussi apprcier la qualit des performances journalires du dpartement crdit.
Cela ncessite la mise en place d'indicateurs permettant d'valuer la productivit du personnel, de
dterminer l'efficacit du dpartement crdit, d'apprcier la politique de crdit utilise, et d'estimer
une srie de ratios relatifs aux charges incombant au service afin de mesurer la rentabilit du
dpartement.
Les ventes annuelles, le nombre annuel de factures, les comptes client les plus actifs, l'accroissement
de l'automatisation dans la gestion des comptes client sont aussi des rfrences pour valuer
diffrentes tailles de portefeuilles. Une faon cohrente d'estimer les rsultats de la socit est de les
comparer avec les normes du secteur des entreprises de mme envergure. Il faut tenir compte du fait
que ces rsultats sont souvent fonction de la saisonnalit de l'activit. Ainsi, les objectifs devront-ils
tre fixs mensuellement.
3.1. Le contrle de l'activit crdit
Dans le cadre du contrle des performances du dpartement, il est important de connatre l'volution
des rsultats. Il est galement ncessaire de vrifier son efficacit en fonction des moyens mis en
oeuvre.
La mesure de la performance d'un service crdit doit tre faite en matire de matrise des dlais de
paiement, de qualit de la prvention (taux de crances douteuses et de ventes refuses), de
comparaison aux objectifs internes et aux indicateurs sectoriels.
3.1.1. La matrise des dlais de paiement
Il est important de mesurer l'cart entre le dlai accord et le dlai observ.
Il faut valuer rgulirement le pourcentage d'chus, et dterminer ainsi le nombre de clients
qui n'ont pas pay l'chance.
Il faut calculer la rpartition des clients par mode de rglement. On peut ainsi mettre en
vidence le mode de rglement le plus utilis, celui qui pose le plus de problmes, et surtout
tenter de gnraliser le moyen de paiement le moins coteux (LCR directe en banque) .
3.1.2. La qualit de la prvention
Dans cette optique, on tudiera plus prcisment les lments suivants:
Le taux de crances douteuses (crances douteuses/ chiffre d'affaires) :
on tudiera l'volution de ce ratio dans le temps,
on tudiera la faon dont ce taux de crances douteuses est rparti entre les diffrents
types de clients, les situations gographiques, les commerciaux, les diffrentes
catgories de produits,
une tude prcise sera ralise sur les dossiers dfaillants. L'analyse de l'origine de la
dfaillance et des causes de sa mauvaise prvention permettront de peaufiner les
mthodes d'apprciation du risque
Le taux de ventes refuses: on observera la dure de vie moyenne des clients aprs une
dcision de blocage de commande, afin d'infirmer ou confirmer le bien fond de la dcision
prise.
3.1.3. La mise en place d'un service crdit repose sur le choix de diffrents moyens et techniques
pour atteindre les objectifs fixs dans la politique de crdit. Ces choix tant faits, il est ncessaire de
les valider de plusieurs manires :
CRDIT MANAGEMENT

71
en comparant les rsultats avec les objectifs internes,
en comparant les rsultats avec les indicateurs sectoriels
en valuant l'organisation mise en place.
On distingue ainsi deux grandes familles de calcul de performances : celles relatives aux rsultats
propres du service crdit et celles relatives la comparaison entre l'investissement ralis dans le
service et l'conomie qui dcoule de la mise en place d'une gestion des crances clients.
3.2. Les mesures de performances de l'quipe crdit et le contrle des cots
3.2.1. L'quipe crdit
Cette section de l'tude indique le nombre de personnes impliques dans la gestion des lignes de
crdit, le traitement de l'extension des lignes de crdit, des encaissements, des demandes de facilits
de paiement, des rclamations et des traitements des litiges.
3.2.2. La Performance des collaborateurs
Les performances exiges sont fonction des diffrents postes du dpartement.
L'utilisation sans cesse plus importante de l'informatique dans le crdit a pour effet de modifier ces
exigences ainsi que les responsabilits. L'informatisation contribue l'efficacit gnrale du
dpartement en optimisant la charge de travail et en augmentant la productivit.
Plusieurs mesures permettent d'exprimer la performance des membres de l'quipe :
nombre de nouvelles demandes de crdit,
nombre d'chus traiter,
nombre d'autorisations d'encours accorder,
nombre d'autorisations renouveler,
nombre d'impays traiter,
nombre et type des relances effectuer.
3.2.3. Slection de postes permettant de mesurer les dpenses du service crdit
Les points suivants doivent tre pris en compte afin de mesurer la totalit des cots du service crdit.
salaires, primes et charges sociales,
dpenses de communication,
dpenses relatives aux agences de renseignements,
frais relatifs des socits de recouvrement, l'assurance crdit et frais d'avocats,
frais de confrences, runions, voyages,
frais de fonctionnement des bureaux,
frais d'informatique,
dpenses diverses.
Une image plus claire des cots est obtenue lorsqu'ils sont rpartis par catgories. Ils peuvent ainsi
plus facilement tre compars aux objectifs fixs dans chacun des domaines.
Ainsi, les dpassements peuvent tre analyss et les objectifs revus dans la mesure o il apparat
clairement qu'ils ne pourront pas tre atteints. Une fois ces informations runies, il sera plus facile
pour le credit manager dtablir des ratios de calcul de performance de son service.
3.3. Le contrle du budget
Le service crdit peut galement dvelopper un systme de contrle rgulier de son budget. Les
lments figurant dans le budget sont ceux qui correspondent aux besoins du dpartement.
Le tableau suivant reprsente une analyse mensuelle des dpenses du dpartement. Il tablit une
comparaison entre le budget prvu pour le mois avec les dpenses rellement effectues pendant ce
CRDIT MANAGEMENT

72
mme mois. En plus d'un indicateur de variance en volume, les carts doivent aussi tre exprims en
pourcentage.
Quand les dpenses effectues sont moins importantes que celles qui avaient t prvues dans le
budget, un cart favorable existe; quand c'est l'inverse, l'cart est dfavorable. La procdure est rpte
sur une base annuelle cumule.
Ce contrle permet d'valuer les besoins du dpartement et constitue une mesure de performance. Il
fait apparatre les carts entre ce qui avait t prvu et ce qui a t ralis. Il permet une dfinition
ajuste du nouveau budget de l'anne la lumire des erreurs d'anticipation prcdentes.
Gestion crdit Janvier Fvrier Mars .. novembr
e
dcembre
Nombre clients SIREN
Nombre de comptes client
CA TTC
Solde balance
REC solde
% Echu
% Echu Objectif
montant en KF
1 mois
2 mois
3 mois
4 mois
> 4 mois
effets en portefeuille
total encours
REC optimale
REC
REC objectif

Ratios de gestion Janvier Fvrier Mars . novembr
e
dcembre
Crances client/actifs
Crances et dispo/ dettes
CT
Frais financiers/CA

Cots crdit Janvier Fvrier Mars .. novembr
e
dcembre cumul
Assurance
Renseignements
Recouvrements
Montant douteux
Provisions litigieuses
Total
Budget
Ecart

4. Prsentation d'un tableau de bord
Nous venons d'tudier les tats qui permettent de se faire une ide prcise de la situation. Voici
maintenant une proposition de prsentation de ces rsultats pour le rapport mensuel ou
hebdomadaire, consolid ou dtaill de chaque secteur de l'entreprise.
CRDIT MANAGEMENT

73
On y retrouve tous les renseignements chiffrs issus des outils utiliss par le credit manager. Les
commentaires qui suivent ce tableau permettent de dtailler les risques les plus importants, les retards
de paiement, les garanties ventuellement prises, le passage des dossiers au contentieux ainsi que les
visites aux clients les plus Ire importants. La vision du tableau prcdent donne une ide et prcise de
la situation du crdit et de son volution.
Depuis le dbut de l'anne
Dpenses Budget prvu du
mois
Dpenses du
mois
Ecart sur
le mois
Budget Ralis Ecart
Salaires 40000 41250 -1250 200000 199000 1000
Employ temporaire 2500 2250 250 12500 12750 -250
Heures supplmentaires
Sous total des salaires 42500 43500 -1000 212500 211750 750
Bureaux 5000 5000 0 5000 5000 0
Informatique 1250 1000 250 6250 5000 1250
Dplacements 1000 1100 -100 5000 5500 -500
Etc.
Etc.
Etc.
Sous total des dpenses 7250 7100 150 16250 15500 750
Total salaires 49750 50600 -850 228750 227250 1500



CRDIT MANAGEMENT

74
LVALUATION DU RISQUE CLIENT
ANALYSE FINANCIRE COURT TERME

Soulignons immdiatement les limites de l'analyse financire dans l'apprciation d'un dossier par le
credit manager. Les comptes sociaux ne sont disponibles que tardivement, c'est--dire 7-8 mois aprs
leur clture. Les chiffres analyss sont donc dj anciens: l'entreprise a pu beaucoup voluer depuis la
clture de son dernier bilan. En outre, les comptes sociaux ne rvlent qu'une partie de la gestion de
l'entreprise. Il convient galement de prendre en compte la qualit de son carnet de commandes, de
ses dirigeants. Des informations purement quantitatives ne peuvent en aucun cas donner une vision
globale de l'entreprise.
C'est pourquoi, en tout tat de cause, l'analyse financire ne pourra motiver en totalit la dcision du
credit manager. Cependant, elle est indispensable dans bien des cas car elle permet d'apprcier
rapidement un certain nombre de critres de gestion. Nous allons voir comment.
L'objectif de l'analyse financire des comptes sociaux est de rpondre trois grands types de
questions.
Quelles sont les grandes tendances de l'volution de l'entre- prise (croissance, stabilit..) ?
Quelles sont les grandes lignes de sa gestion (matrise des marges, des cots, distribution des
bnfices...)?
Quelle est l'origine des financements de l'entreprise (dettes court ou long terme, capitaux
propres, comptes courants d'actionnaires, obligations)
Quelle est l'influence de l'exploitation sur la structure financire et inversement ?
Pour rpondre ces questions, on procde dans un premier temps l'analyse de la structure
financire et dans un deuxime temps l'analyse des comptes d'exploitation. L'ordre de cette analyse
n'est pas classique. Il est justifi par le fait que le credit manager est plus proccup par la survie
court terme de l'entreprise que par sa capacit gnrer du rsultat. Le compte d'exploitation
n'intresse le credit manager que dans la mesure o il peut influer sur la structure financire, et donc
sur la prennit de l'entreprise.
1. Analyse de la structure financire
1.1. Le fonds de roulement
Le fonds de roulement (FR) est l'excdent des ressources stables (capitaux permanents) sur les emplois
stables (actifs immobiliss).
L'analyse du fonds de roulement doit permettre de rpondre aux questions suivantes :
Quels sont les financements long terme de l'entreprise : sont-ils constitus de capitaux propres
ou de dettes?
Les ratios capitaux propres/total du Passif et capitaux propres/ressources stables permettent de
rpondre cette question. La moyenne nationale du ratio capitaux propres/total du Passif est
d'environ 25 %. Une capitalisation suprieure 25% est donc correcte. Cependant, il faut toujours
comparer un ratio avec la moyenne sectorielle. De mme, il faut apprcier son volution dans le
temps.
Le ratio capitaux propres/ressources stables permet de dterminer la part des fonds propres dans les
ressources stables de l'entreprise. Si les fonds propres atteignent moins de 60 % des ressources stables
cela signifie que les actionnaires n'ont pas souhait investir plus des deux tiers des sommes ncessaires
long terme l'entreprise.
Ces financements long terme sont-ils suffisants pour financer l'actif immobilis ?
CRDIT MANAGEMENT

75
La grande rgle de lorthodoxie financire veut que des emplois stables soient financs par des
ressources stables. Des emplois courts peuvent tre financs par des ressources longues mais l'inverse
est trs dangereux.
Si le FR est positif, les ressources stables financent la totalit de l'actif immobilis et un excdent de
ressources stables est disponible pour financer les besoins de l'exploitation.
En revanche, si le FR est ngatif, une partie des emplois stables est finance par des ressources court
terme.
Le rsultat de l'entreprise est-il port en rserves ou distribu ?
La distribution ou non des rsultats est un signe du type de gestion que les dirigeants ont choisi. En
effet, des dirigeants qui rinvestissent tous les bnfices dans leur socit peuvent sembler plus
concerns par sa prennit que ceux qui distribuent chaque anne tout le bnfice.
Existe-t-il des comptes courants d'actionnaires; sont-ils bloqus?
On peut assimiler les comptes courants d'actionnaires prsents dans l'entreprise depuis plusieurs
annes des fonds propres. En effet, l'exprience montre que ces sommes sont gnralement laisses
indfiniment la disposition de la socit, surtout dans le cas d'une crise de trsorerie. Rintgrer ces
sommes dans les capitaux propres permet souvent d'avoir une apprciation plus positive et plus juste
de la situation de l'endettement et de la capitalisation de l'entreprise.
1.2. Le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est l'excdent des emplois d'exploitation (stocks, poste
clients...) sur les ressources d'exploitation (poste fournisseurs, dettes fiscales et sociales, avances et
acomptes reus.). C'est pourquoi on l'appelle galement besoin de financement de lexploitation.
1.2.1. Les principaux postes d'actif et de Passif d'exploitation "
Pour expliquer les volutions du BFR, il convient de se pencher sur celles des principaux postes d'actif
et de passif d'exploitation. Gnralement on retrouve les postes clients et fournisseurs. Cependant, il
ne faut pas oublier les postes avances et acomptes reus ou verss, les stocks (matires premires, en
cours de production, produits finis), les dettes fiscales et sociales et bien sr les dettes bancaires court
terme. L'importance de tel ou tel poste est gnralement lie au secteur d'activit. L'volution du BFR
va le plus souvent de pair avec celle de l'activit. C'est pourquoi il est intressant d'exprimer les
principaux postes en jours de chiffre d'affaires.
On comprend ainsi mieux leur volution en fonction de celle de l'activit.
1.2.2. Les corrections du BFR
Tenir compte de la saisonnalit de l'activit ou d'un habillage du bilan : Le ratio frais financiers/dettes
portant intrt doit en principe reflter le taux d'intrt servi l'entreprise. Si ce ratio est
anormalement lev, on peut penser que le montant des dettes figurant au bilan sa clture est bien
infrieur au montant courant des dettes. En effet, le montant des dettes d'exploitation peut tre
variable du fait de la saisonnalit du BFR En priode de forte activit le BFR est lev et donc le
montant des dettes court terme est plus lev. Le montant des dettes court terme peut galement
avoir t tronqu par le biais, par exemple, de l'affacturage du poste clients, ce qui permet d'allger
artificiellement le BFR.
En tout tat de cause, raliser cette correction vise apprcier un BFR moyen et donc une trsorerie
moyenne de l'entreprise.
Retraiter les effets escompts non chus et le crdit-bail : Les effets escompts non chus (EENE)
sont replacs dans le poste clients l'actif et dduits de la trsorerie au passif. On tient ainsi compte
de la ralit du poste clients. Pour ce faire, il faut disposer des annexes du bilan. Le crdit-bail est
gnralement retrait de la faon suivante : Le montant de la dette de dpart est port en
immobilisations l'actif et en dettes au passif. Le loyer est affect pour deux tiers l'amortissement de
CRDIT MANAGEMENT

76
la dette (au passif) et de l'immobilisation ( l'actif) et pour un tiers aux frais financiers affrents
l'endettement.
1.3. La trsorerie
La trsorerie (T) est issue du FR et du BFR. On la calcule de la faon suivante : T=FR-BFR
Son analyse dcoule donc de celles du FR et du BFR. Il convient de tenir compte notamment de
lvolution des concours bancaires court terme, des valeurs mobilires de placement.
1.4. Conclusion de l'analyse de la structure financire
A la suite de cette analyse, il doit tre possible de rpondre aux questions suivantes :
La structure est-elle correctement capitalise ?
L'endettement est-il lourd ou supportable ?
L'exploitation dgage-t-elle une ressource ou un besoin en fonds de roulement ?
Si elle dgage un besoin en fonds de roulement, est-il financ par le FR ou par la trsorerie ?
Si elle dgage une ressource en fonds de roulement, finance-t- elle le FR ou la trsorerie ?
2. Analyse des soldes intermdiaires de gestion (SIG)
L'analyse des SIG permet de dterminer les foyers de perte et de rentabilit de l'entreprise par le biais
de l'examen de la formation de la valeur ajoute, de l'excdent brut d'exploitation, du rsultat courant
avant impts et du rsultat net. Il convient d'examiner les postes les plus lourds en fonction du
secteur d'activit (frais de personnel, frais financiers). Cette analyse doit permettre de dterminer si
l'exploitation constitue un poids ou un soutient pour la structure financire. En effet, si lexploitation
dgage des pertes rcurrentes, elle pse sur la structure financire en amoindrissant les capitaux
propres chaque anne. En revanche, si elle dgage des bnfices et que ceux-ci sont ports en rserves,
l'exploitation permet de renforcer la structure financire.
3. Importance d'une analyse dans le temps et dans l'espace
Une analyse financire doit permettre de dgager les grandes tendances de la gestion de l'entreprise. Il
est donc impratif de la raliser sur plusieurs annes. Il est classique de retenir lanalyse des trois
derniers bilans.
L'apprciation et le choix des ratios sont principalement lis au secteur d'activit. Il est donc
indispensable de choisir les ratios en fonction des caractristiques du secteur de l'entreprise et de les
comparer aux moyennes du secteur. En outre, les performances des entreprises varient fortement en
fonction de leurs tailles. Cette apprciation mrite d'tre prise en compte.
4. Automatisation de l'analyse financire
Il existe sur le march plusieurs logiciels et systmes experts d'analyse financire destins aux credit
managers. Ces logiciels effectuent les calculs et les retraitements classiques. Ils permettent galement
de reprendre par simple transfert de donnes les bilans en provenance des socits de renseignements
ou des CD-ROM. Certains produits intgrent des scores et peuvent tre paramtrs pour mettre en
uvre des mthodes de points de risque. De tels outils s'avrent indispensables ds que le nombre de
clients de l'entreprise devient significatif.
CRDIT MANAGEMENT

77
LVALUATION DU RISQUE CLIENT
Les mthodes d'valuation du risque

L'analyse financire court terme, est une mthode classique d'apprhension du risque. Sa
ralisation, souvent longue, constitue un inconvnient majeur. De fait, cet outil n'est pas adapt
l'analyse d'une grande population de clients
Nous allons prsent des mthodes fondes sur des techniques statistiques qui permettent de
connatre et dvaluer, rapidement le risque d'un portefeuille de clients
I. LES MTHODES DE CREDIT SCORING
1.1. Dfinition
Les mthodes de credit scoring sont des mthodes de prvision, statistique de la dfaillance
d'entreprise. Ces techniques, qui trouvent leur origine aux Etats-Unis dans les annes soixante, sont
utilises notamment par les organismes de crdit dsireux d'apprcier la solvabilit d'un client avant
de lui octroyer un crdit. L'objectif de ce type de mthode, fonde sur l'analyse linaire discriminante,
est d'apprcier de faon synthtique la situation financire d'une entreprise.
Le principe en est le suivant: une situation de dfaillance potentielle se manifeste par diverses
particularits (difficults de trsorerie, baisse de l'activit, endettement croissant...) qui la distingue
d'une situation saine et stable.
Il est possible, dans l'un et l'autre cas, de dgager des comportements types propres classer une
socit dans la classe des entreprises juges saines ou juges dfaillantes.
Le credit scoring se propose de dterminer un indicateur qui puisse, sur la base de deux chantillons
d'entreprises juges saines ou dfaillantes, reclasser une entreprise dans sa catgorie.
La difficult, lie l'laboration d'un modle de prvision des dfaillances, rside dans la dfinition
mme du concept de dfaillance.
Il n'y a pas de consensus en la matire. Certains chercheurs considrent qu'il n'y a dfaillance qu'en
cas de liquidation judiciaire. D'autres estiment que toute entreprise en tat de cessation de paiement
est dfaillante. Quelques-uns, enfin, retiennent une dfinition plus large du concept de dfaillance. Ils
tudient le cas dentreprises juges dangereuses par les analystes financiers, d'entreprises qui
enregistrent momentanment des pertes, qui prsentent une situation nette ngative ou qui sont
amenes suspendre le versement de dividendes prioritaires.
Il est galement possible d'utiliser un fichier de clients auxquels un crdit a t refus.
Il semble important de prciser qu'il n'y a pas de rgle en la matire. En effet, le score se contente de
classer une entreprise dans l'une des deux classes d'entreprises dfinies. Il indiquera donc seulement
qu'elle est statistiquement proche de l'une ou l'autre de ces classes.
Ainsi, les mthodes de credit scoring ont pour objet d'laborer un indicateur permettant de juger
rapidement de la situation financire d'une entreprise. Cet indicateur tant labor sur la base de
deux chantillons d'entreprises, juges a priori saines ou dfaillantes.
L'indicateur le plus efficace est celui qui dtermine, avec la meilleure probabilit, le classement d'une
firme dans l'une ou l'autre de ces catgories. Cet indicateur est d'autant plus fiable que les
pourcentages d'erreur de classement auxquels il donne lieu sont faibles.
Les pourcentages d'erreur de classement sont dtermins de la manire suivante :
Soit un chantillon de N entreprises dont on connat la situation a priori, compos de X entreprises
juges saines et y entreprises juges dfaillantes .
Le classement effectu l'aide de l'indicateur est reprsent l'aide du tableau ci-dessous.
Sur X entreprises saines, l'indicateur en dsigne X1 dans l'tat sain et X2 dans l'tat dfaillant.
CRDIT MANAGEMENT

78
Sur Y entreprises dfaillantes, l'indicateur en dsigne Y1 dans ltat sain et Y'2 dans l'tat dfaillant.
Classement par l'indicateur
Classe saine Classe dfaillante
Entreprises saines X1 X2
Entreprises dfaillantes Y1 Y2
Les pourcentages de bon classement sont alors :
pour la classe saine: (XI/ X) * 100 t
pour la classe dfaillante: (Y2/ Y) * 100
pour l'ensemble des entreprises: (X1 + Y2) / N * 100
Le meilleur indicateur est celui pour lequel les pourcentages de bons classements sont les plus levs
pour l'chantillon considr.
1.2. Construction d'un score
1.2.1. La technique utilise
L'analyse linaire discriminante est une technique statistique sur laquelle se fonde la plupart des
modles de scoring.
Elle permet d'laborer l'indicateur synthtique de classement ce que l'on appelle fonction score .
Cette technique permet de dfinir, partir d'un ensemble d'entreprises rparties en deux groupes (les
saines et les dfaillantes ) et caractrises par un nombre n d'indicateurs financiers, une
combinaison linaire de ces indicateurs qui spare au mieux les deux types d'entreprises. ,
Mathmatiquement, il s'agit en fait de trouver un axe qui, dans un espace n dimensions, partage le
plus efficacement possible les deux groupes d'entreprises.
Une fonction score se prsente donc sous la forme d'une combinaison linaire de ratios quantitatifs
dont le pouvoir discriminant est plus lev que chacun des ratios pris individuellement. Elle s'crit
sous la forme suivante :
Z = a
1
R
1
+ a
2
R
2
+ ...+ a
n
R
n

O les R
i
reprsentent les valeurs prises par les ratios choisis, et les a
i
les coefficients numriques
associs ces ratios.
Une procdure informatique est utilise pour construire cette fonction. Elle slectionne
progressivement dans un ensemble de ratios ceux qui sont les plus discriminants, jusqu' ce que le
pourcentage de bons classements soit le plus lev possible.
On labore ainsi la meilleure combinaison avec un ratio, puis la meilleure combinaison avec 2 ratios,
3 ratios, n ratios.
Exemple :
Pour une fonction Score X, les meilleures combinaisons de ratios sont :
Avec 1 ratio R 5
Avec 2 ratios R5 + Rl2
Avec 3 ratios R 5 + R 12 + R 26
Avec 4 ratios R 5 + R 12 + R 26 + R 18
Avec 5 ratios R5 + Rl2 + R26+ R 18 + R8
La combinaison choisie est celle qui prsente le taux derreur de classement le plus faible.
Le plus souvent, la discrimination est meilleure sur un nombre restreint de ratios que sur la totalit.
Pour expliquer ce phnomne, on peut dire que toute variable est porteuse d'information et qu'au-
del d'un certain nombre de variables, l'apport d'information est quasi nul du fait de leur corrlation.
CRDIT MANAGEMENT

79
L'introduction de variables supplmentaires engendre mme alors un bruit , qui diminue les
qualits discriminatoires.
Le nombre de ratios est trs variable d'un score l'autre, mais les professionnels estiment qu'au-del
d'une quinzaine de ratios, la corrlation est telle que le modle perd de sa signification.
Selon que Z, la valeur prise par le score, est infrieure ou suprieure un certain seuil critique,
l'entreprise est classe dans le groupe des entreprises juges saines ou juges dfaillantes.
La rpartition des valeurs prises par les fonctions scores de chacune des entreprises des deux groupes
permet de calculer la probabilit de dfaillance d'une entreprise selon la valeur de sa fonction.
La zone d'incertitude se dfinit comme l'intervalle l'intrieur duquel il n'est pas possible de classer
une entreprise comme saine ou dfaillante, la probabilit d'appartenir l'une ou l'autre classe
d'entreprise tant forte.
Pour apprcier les qualits d'une fonction score, deux lments sont donc importants : les taux
d'erreur de classement et la taille de la zone d'incertitude.
Intuitivement, on conoit bien en effet que le taux d'erreur de classement diminue mesure que la
zone d'incertitude s'agrandit.
Parmi toutes les combinaisons possibles, le score le plus efficace est celui qui ralise le meilleur
arbitrage possible entre la taille de la zone d'incertitude et le taux derreur de classement.
La fonction score d'une entreprise est donc reprsente par une note. A cette note est attribue une
mesure du risque qui s'exprime sous la forme d'une probabilit de dfaillance.
Une fonction score ne permet donc pas de juger catgoriquement une entreprise comme saine ou dfaillante
Elle indique seulement qu'une entreprise est, avec un certain degr de vraisemblance, statistiquement proche d'une
entreprise dfaillante ou d'une entreprise saine.
1.2.2. Un exemple : le score AFDCC
Cette fonction score est trs rcente. Elle a t labore en 1995 par lassociation franaise des credit
managers (AFDCC). Elle est multisectorielle et rpond un certain nombre de contraintes que
subissent les credit managers. Elle ne fait appel qu'aux quatre premires pages de la liasse fiscale et
tablit une prvision de dfaillance deux ans. De cette faon, les difficults lies la disponibilit
tardive des bilans ainsi que l'absence d'annexes sont contournes.
La formule du score est la suivante :
Score AFDCC = Constante + (Coefficient * Ratio Born)
Ce score a t test sur une population de plus de 50 000 entreprises. Il a donc t possible de
calculer de vritables probabilits de dfaillances associes, contrairement au score de Conan &
Holder.
Les probabilits de dfaillance associes sont les suivantes :
Coefficient Ratio Borne infrieure Borne suprieure
0,57 Constante - -
-0,0635 Frais financiers/EBE 0
2
100
0,0183 (Crances+Dispo)/Dettes CT 0 200
0,0471 Capitaux permanents/Passif -25 100
-0,0246 VA/CA 0 100
0,0115 Trsorerie/CA (j) -100 100

2
Les valeurs ngatives sont ramenes la borne suprieure.
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80
-0,0096 Fonds de roulement/CA (j) -100 150 t

Bornes score AFDCC Proba. De dfaillances associes (%)
S<-4,01 12,70
-4,01 < S < -2,57 6,00
-2,57<S<-1,00 4,96
-1,00 < S < 0,28 3,29
0,28 < S < 1,26 2,15
1,26 < S < 2,10 1,57
2,10 < S< 2,86 1,06
2,86 < S < 3,68 0,64
3,68 < S < 4,83 0,38
S > 4,83 0,42
Ces probabilits sont comparer au taux moyen de dfaillance en France qui est compris entre 3 et 4
%.

1.3. L'utilisation des fonctions score : l'exemple du score AFDCC
L'ampleur de la population utilise pour raliser ce score permet de calculer de relles probabilits de
dfaillances pour chaque classe de risque dfinie. Pour cela, il suffit de rapporter le nombre
d'entreprises dfaillantes dans le dcile au nombre total d'entreprises du dcile.
Cette utilisation du score permet la construction d'outils simples utiliser et offrant une connaissance
complte et prcise du porte- feuille clients. En outre, le score peut constituer une vritable aide la
dcision en matire de limite de crdit. Nous allons voir comment.
1.3 .1. Connaissance du portefeuille de client
Connatre son portefeuille de clients est un des premiers soucis du credit manager. Quels sont les
clients risqus, combien sont-ils et quelle proportion de l'encours total est ralise avec eux? Des
rponses ces questions dpendent des dcisions d'organisation, de budget, la dfinition des besoins
en logiciels, information, ressources humaines... En outre, l'volution du portefeuille clients peut
aussi tre l'affaire de la direction du marketing.
L'utilisation du score et en particulier des probabilits de dfaillance permet de construire des outils
rpondant cette attente.
1.3.1.1. La rpartition des risques au sein du portefeuille de clients
La rpartition des risques au sein d'un portefeuille de clients peut s'effectuer de deux faons: en
nombre de clients ou en mon- tant d'encours.
Rpartition du portefeuille de clients en nombre de clients
Il s'agit de connatre la rpartition des individus de sa population de clients au sein des diffrentes
classes de risque. On peut ainsi rpondre aux questions suivantes: qui sont les clients risqus,
combien sont-ils ?
Pour cela il suffit de scorer sa population de clients et d'observer sa rpartition au sein des classes de
risque de la faon suivante :

CRDIT MANAGEMENT

81
Bornes score AFDCC Proba. De dfaillances
associes (%)
Classement de la
clientle
% de la clientle
S<-4,01 12,70 752 18
-4,01 < S < -2,57 6,00 895 22
-2,57<S<-1,00 4,96 652 16
-1,00 < S < 0,28 3,29 438 11
0,28 < S < 1,26 2,15 253 6
1,26 < S < 2,10 1,57 370 9
2,10 < S< 2,86 1,06 298 6
2,86 < S < 3,68 0,64 231 6
3,68 < S < 4,83 0,38 165 4
S > 4,83 0,42 78 2

Cet exemple montre le cas d'une entreprise dont une grande partie de la clientle est risque. En
effet, on observe que 56 % des clients se trouvent dans les classes de risque important. En revanche,
seulement 12 % des clients appartiennent aux classes de risque faible.
L'entreprise peut avoir dfini une typologie de clientle. Les clients peuvent, par exemple, tre rpartis
en clients locaux, filiales de groupes nationaux, groupes nationaux, clients publics. Dans ce cas, il est
possible d'affiner encore la rflexion prcdente en croisant les deux informations :

Type 1 Type 2 Type 3 Total
S<-4,01 503 142 107 752
-4,01 < S < -2,57 652 165 78 895
-2,57 < S < -1,00 454 152 46 652
-1,00 < S < 0,28 95 253 90 438
0,28 < S < 1,26 13 198 42 253
1,26 < S < 2,10 1l 179 180 370
2,10 < S < 2,86 16 130 152 298
2,86 < S < 3,68 9 57 165 231
3,68 < S < 4,83 1 15 149 165
S > 4,83 0 3 75 78

Rpartition du portefeuille de clients en montant d'encours
Bornes score
AFDCC
Proba. de dfaillances associes (%) Montants
dencours
% de lencours
total
S<-4,01 12,70 398 4
-4,01 <S<-2,57 6,00 452 4,7
-2,57<S<-1,00 4,96 379 3,9
-1,00 < S < 0,28 3,29 490 5
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82
0,28 < S < 1,26 2,15 526 5,3
1,26<S<2,10 1,57 753 7,6
2,10 < S < 2,86 1,06 990 10
2,86 < S < 3,68 0,64 1552 15,7
3,68 < S < 4,83 0,38 2 754 28
S > 4,83 0,42 1 556 15,8
Cette rpartition fait classiquement ressortir que si les clients risqus sont nombreux, l'encours qu'ils
reprsentent est faible.
Comme prcdemment, il est possible d'utiliser la typologie de clientle.
3.1.2. valuation du risque potentiel de dfaillance
L'utilisation des probabilits de dfaillance permet de dterminer un risque potentiel de dfaillance
du portefeuille clients, c'est--dire le taux de provision auquel on peut s'attendre. En effet, on connat
les probabilits de dfaillance par classes de risque. On peut donc faire correspondre au montant de
l'encours de chaque classe un montant potentiel de dfaillance. On a:
Montant potentiel de dfaillance de la classe de risque = Probabilit de dfaillance de la classe *
Montant de l'encours total de la classe de risque
En sommant le montant total des risques potentiels par classe, on obtient le risque potentiel du
portefeuille clients. En rapportant ce montant obtenu au chiffre d'affaires, on obtient le taux de
pertes auquel on peut s'attendre. Comparer ce taux celui des annes prcdentes et aux taux
observs chez les concurrents permet de bien valuer les performances de l'entreprise.
Toutefois, il faut avoir conscience que ce rsultat est issu d'une analyse statistique du portefeuille
clients. En effet, si une classe comporte peu de clients, une probabilit de dfaillance est difficile
appliquer: chaque client reprsentera alors un pourcentage lev de l'encours de la classe. En cas de
dfaillance, le taux de mortalit de la classe de risque sera immdiatement trs leve.


Bornes score AFDCC
associes (%)
Probabilit de
dfaillance
Montant
dencours
Risque
Potentiel
En % du
Chiffre
daffaires
S<-4,01 12,70 398 50,5
-4,01 < S <- 2,57 6,00 452 27,1
-2,57 < S < -1,00 4,96 379 18,8
-1,00 < S < 0,28 3,29 490 16,1
0,28<S<1,26 2,15 526 11,3
1,26<S<2,10 1,57 753 11,8
2,10 < S < 2,86 1,06 990 10,5
2, 86< S < 3,68 0,64 1 552 9,9
3,68 < S< 4,83 0,38 2754 10,5
S > 4,83 0,42 1 556 6,5
Total 3,3 9 850 173 3
1.3.2. Mise en place d'une politique crdit
CRDIT MANAGEMENT

83
La politique crdit dfinit le risque financier qu'accepte de prendre l'entreprise et la scurit
financire qu'elle exige. Elle se matrialise par la fixation des objectifs par la direction gnrale au
credit manager. Les objectifs sont doubles: le dlai de rotation du poste clients et le taux de perte
supportable. Connaissant ces lments de la politique crdit et le risque que prsente le portefeuille
clients, le credit manager va pouvoir dfinir et proposer une organisation crdit.
Les dcisions vont tourner autour de trois axes, utilisant de nouveau les probabilits de dfaillance.
1.3.2.1. Les dcisions de type organisationnel
Le credit manager doit rpondre aux questions suivantes lors de la mise en place de son service :
La structure doit-elle tre centralise ou dcentralise ?
Combien de personnes sont ncessaires ?
Quel budget doit tre consacr l'information ?
Quels types de logiciels et de systme informatique faut-il mettre en place ?
Cette liste de question est bien sr loin dtre exhaustive.
1.3. 2.2. La fixation des grilles de dcision
Le score est galement un outil d'aide la dcision en matire de fixation de limite de crdit. Il ne
permet pas de fixer une limite de crdit mais il offre la possibilit de trier les dossiers que le credit
manager doit coter. Ainsi, il est possible d'accepter rapidement les trs bons dossiers et de refuser
rapidement galement les trs mauvais dossiers. Le credit manager garde les dossiers dits incertains
pour une tude plus approfondie. Il se concentre ainsi sur les dossiers les plus dlicats qui requirent
toute son attention.
En outre, grce la connaissance prcise des risques prsents par chaque client, il peut dterminer
quelles informations rechercher pour prendre une dcision. Ainsi, il arbitrera entre le risque que
prsente le client et le cot de recherche de l'information. Cette formalisation de la constitution des
dossiers permet d'une part de respecter les budgets fixs, d'autre part de dlguer la constitution des
dossiers.
Le score permet donc d'optimiser le travail du service crdit.
Classes de risque 1 et 2 3 et 4 5 et 6 7 et 8 9 et 10
Probabilit de dfaillance 9,35 4,125 1,86 0,85 0,4
Bornes score AFDCC S<-2,57 -2,57<S<0,28 0,28<S<2,10 2,10<S<3,68 3,68<S< 4,83
Encours prvisionnel
0-50
51-100
101-150
> 151

KO
KO
R2
R2

KO
R2
R2
R3

R1
R2
R2
R3

OK
OK
R1
R2

OK
OK
OK
OK
OK: acceptation du crdit,
R1: prendre un renseignement base de donnes,
R2 : R1 + analyse de bilan
R3 : enqute d'investigation, KO : refus du crdit
1.3.2.3. La fixation des grilles de dlgation
De la mme faon, le credit manager peut organiser la dlgation des prises de dcision. Les risques
faibles pour de petits encours pourront, par exemple, tre pris sous la responsabilit de l'agent
commercial. Les risques un peu plus importants devront tre pris par un responsable commercial. Les
risques importants seront grs par le credit manager. Les risques trs importants seront valids par la
direction gnrale.
Classes de risque 1 et 2 3 et 4 5 et 6 7 et 8 9 et 10
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84
Probabilit de
dfaillance
9,35 4,125 1,86 0,85 0,4
Bornes score AFDCC S<-2,57 -2,57<S<0,28 0,28<S<2,10 2,10<S<3,68 3,68<S< 4,83
Encours prvisionnel
0-50
51-100
101-150
> 151

CM
CM
CM & DG
CM & DG

CM
CM
CM
CM &DG

RC
RC
CM
CM

AC
AC
RC
RC

AC
AC
AC
AC
AC: agent commercial
RC : responsable commercial
CM: credit manager
DG: directeur gnral
1.4. Les conditions d'une utilisation efficace des scores
1.4.1. L'utilisation des scores en dynamique
Il est indispensable de travailler avec un score comme avec toute mthode d'analyse financire. Cest-
-dire qu'il faut suivre les rsultats d'une priode sur l'autre afin de dgager une volution qui
permettra, plus encore que la note brute du score, de juger de la situation financire de son client.
En effet, avec le temps, les qualits de la fonction score peuvent s'amoindrir, comme nous le verrons
par la suite. L'utilisation des scores en tendance peut se rvler un moyen efficace pour lutter contre
cette drive temporelle . Une tendance la baisse est alors rvlatrice d'un risque plus lev, quelle
que soit la note.
Il est donc ncessaire d'examiner un peu plus en dtailla situation financire de son client.
1.4.2. L'utilisation de plusieurs score
Les procdures de tlchargement rendent possible le calcul automatique de plusieurs fonctions
scores. La convergence ou la divergence des rsultats permet de valider la situation de l'entreprise ou
au contraire de considrer les rsultats des scores avec plus de prudence.
1.4.3. L'utilisation de scores adapts
Un score est souvent conu pour un secteur d'activit dtermin. Il est alors impossible de l'utiliser de
manire efficace dans d'autres secteurs.
L'utilisation de scores non adapts est l'une des causes les plus rpandues de conclusions errones.
Nous prsenterons, dans les pages suivantes, une liste des principaux scores existant l'heure actuelle,
ainsi que les secteurs auxquels ils s'appliquent.
Le nombre de modles de scoring existant est suffisant pour que le credit manager trouve le score le
plus adapt son march.
1.4.4. L'utilisation des contributions des ratios de la fonction score
On appelle contribution d'un ratio la fonction score le produit du ratio et de sa pondration au sein
de la fonction.
Il est possible de calculer et de faire apparatre sur un tableau ces contributions de manire les
analyser.
On pourra ainsi voir d'o vient le mauvais ou le bon rsultat du score de l'entreprise. Ceci permettra
de mettre en vidence le niveau auquel se situe le problme en cas de mauvais score.
1.4.5. La comparaison du score de l'entreprise
Un score moyen du secteur Un score qui baisse sensiblement signifie que le risque de dfaillance d'une entreprise
augmente. Ce risque peut tre li l'entreprise elle-mme ou encore la conjoncture conomique gnrale ou
propre son secteur d'activit.
CRDIT MANAGEMENT

85
Afin d'analyser le risque de dfaillance en prenant en compte l'volution du secteur de l'entreprise, il
peut tre intressant de comparer son score au score moyen du secteur. Pour ce faire, il faut
constituer un chantillon reprsentatif d'entreprises dont les scores seront calculs afin de dgager la
moyenne.
Ce type d'analyse permet de ne pas se montrer trop svre avec des entreprises qui demeurent, bien
que leur risque augmente, comptitives.
1.5. Le score sans donne financire
Si la majeure partie des modles de scoring actuellement utiliss incorpore les donnes financires de
l'entreprise tudie, il est toutefois possible de scorer une entreprise sans ses comptes.
Des scores fonctionnant sur l'identit de l'entreprise peuvent parfaitement tre utiliss de manire
efficace.
Les donnes utilises sont alors du type forme juridique, ge, effectif, actionnariat
On utilisera alors de tels scores pour des montants faibles si l'on ne dispose pas des comptes. En effet,
ce type de fonction score est bien videmment moins fiable que ceux s'appuyant sur des don- nes
quantitatives.
Les donnes de type identit peuvent en revanche tre intgres dans un score qui comprendrait
aussi les donnes financires de l'entreprise.
1.6. Le montage d'un score en interne
L'utilisation d'un score peut, comme nous venons de le voir, faciliter considrablement l'valuation
du risque client pour le credit manager.
S'il est possible d'utiliser l'un des nombreux scores publis l'heure actuelle par des universitaires ou
des professionnels sur diffrents secteurs, le credit manager peut prfrer utiliser un outil
parfaitement adapt sa clientle.
Dans ce cas, plusieurs solutions sont envisageables.
1.6.1. Monter soi-mme un score
Il est alors recommand de possder les bases statistiques ncessaires.
Ceci n'est pas chose facile et l'opration demande un investissement en temps consquent. Entre le
rassemblement de l'chantillon, le dveloppement du modle de scoring proprement dit et la phase
de test indispensable, il faut compter plusieurs mois avant de pouvoir effectivement disposer d'un
vritable outil de travail.
La mise en place des outils informatiques ncessaires lexploitation du score, s'ils n'existent pas
(procdure de tlchargement ou d'extraction d'une base de donnes sur disque optique), est aussi
consommatrice de temps.
Qui-plus-est, sans exprience pralable, le risque de fabriquer un outil sans grande efficacit est
important.
Des logiciels permettant la construction de ce type d'outils existent sur le march. Ils fonctionnent sur
station SUN ou plus simplement sur micro ordinateur de type PC
3
.
1.6.2. Embaucher un stagiaire
Cette solution peut se rvler plus adapte. En effet, le credit manager se contentera alors d'laborer
un cahier des charges et pourra continuer travailler tout fait normalement. De nombreux scores
ont t ainsi construits par des universitaires de troisime cycle ou des tudiants d'coles de
commerce.
Cette solution prsente deux avantages pour l'entreprise :
-les tudiants sont souvent trs au fait des techniques et des volutions actuelles dans ce domaine,

3
On peut citer parmi les plus connus, les logiciels SAS, SPADN ou CYCLA.
CRDIT MANAGEMENT

86
-l'entreprise dispose d'un outil adapt son secteur et sa clientle pour un cot assez rduit.
1.6.3. L'appel une socit spcialise
Il existe des socits spcialises dans le montage de modles de fonctions scores. Leurs interventions
en matire de scoring se situent aujourd'hui essentiellement dans les milieux de l'assurance et de la
banque. Cependant, une entreprise souhaitant faire dvelopper un modle spcialis par des
professionnels peut tout fait faire appel leurs services.
Une priode de quelques mois (entre 3 et 6 mois) est ncessaire la construction et l'installation
d'un score.
L'avantage de cette solution rside dans l'exprience et la comptence que possdent les
professionnels dans la conception et l'utilisation de ce type doutils.
Ceci est particulirement important dans la mesure o, comme nous l'avons dj soulign,
l'exprience permet d'viter de nombreux cueils dans la construction d'un score.
Le cot de l'appel une socit de ce type peut tre estim entre 250 000 F et 400 000 F.
Outre la construction du modle de scoring proprement dit, ces socits prsentent galement des
logiciels de suivi et de maintenance. Ceux-ci permettent, entre autres, de contrler si les critres
initialement pris en compte restent pertinents pour discriminer de manire efficace les clients.
1.7. Les limites des modles de scoring
Aucun systme d'apprciation du risque n'est parfait et le scoring n'chappe pas la rgle.
1.7.1. Le problme de la drive temporelle
La robustesse temporelle d'un modle de scoring a des limites. Au-del d'une certaine dure
d'utilisation, on ne peut tre sr que l'outil garde son pouvoir discriminant avec une totale efficacit.
La situation conomique peut avoir chang, le secteur sur lequel a t construit le score peut s'tre
galement modifi. Les critres utiliss pour discriminer les entreprises risque et les entreprises
saines, les pondrations de la formule de score ainsi que le seuil ne sont donc plus forcment
pertinents aujourd'hui.
Il convient tout d'abord d'tre prudent dans l'utilisation d'un score qui date de plusieurs annes. Un
test doit tre effectu sur un chantillon historique de la clientle de l'entreprise dont la situation est
connue (dfaillante ou saine). Ainsi, on vrifie les performances du score afin d'apprcier si son
utilisation peut rellement apporter une information utile au credit manager.
Parfois, quelques ajustements sont ncessaires, la reconstruction totale de la fonction ne s'imposant
pas.
C'est le cas lorsque, par exemple, le pouvoir discriminant du score est intact mais que le seuil de
sparation des entreprises saines / dfaillantes a chang.
Dans ce cas, la discrimination est aussi efficace en priode 1 qu'en priode 0 condition de substituer
au seuil 0 le nouveau seuil.
Un simple dplacement des courbes vers des valeurs positives a eu lieu; ceci n'affaiblit pas les qualits
de discrimination de la fonction si le seuil est rajust. Ce dplacement de courbes peut par exemple
correspondre un changement de conjoncture, les points faibles des entreprises restant
quantitativement les mmes, seuls leurs niveaux se modifient.
Il peut tre galement ncessaire de faire voluer les ratios dfinis initialement dans le cas d'un
changement de plan comptable par exemple. En effet, la formule de score pourrait alors, suite des
changements d'ordre comptable, ne plus prendre en considration exactement les critres initiaux.
Les modifications ventuelles que nous venons d'voquer font partie de ce que l'on appelle la
maintenance d'un score.
CRDIT MANAGEMENT

87
En effet, le choix initial du score et la phase de test pralable revtent une grande importance mais
l'outil requiert un certain entretien.
Les vrifications priodiques et les modifications ventuelles sont les conditions indispensables de
l'efficacit d'une fonction score.
1.7.2. Les performances d'un modle de scoring
Face aux difficults que pose la dtection prcoce des dfaillances dentreprises, le credit manager est
tent de concevoir l'arme absolue: le score qui rassemble toutes les informations pertinentes et qui les
combine pour donner la rponse exacte.
De nombreux utilisateurs potentiels se dtournent des fonctions score aprs une exprience
malheureuse, qui, dans bien des 1 cas, est due une mauvaise utilisation.
Le score n'indique pas directement qu'une entreprise est saine il ou en voie de dfaillance. Il indique,
comme nous l'avons dj vu, que le comportement de l'entreprise tudie est statistiquement proche
du comportement d'une entreprise ayant t pralablement dfinie, selon des critres prcis, comme
saine ou comme dfaillante.
En matire de performance, les taux d'erreur de classement varient selon les modles de scoring et les
secteurs. En tout tat de cause, si l'on ne possde pas de score labor spcialement pour sa propre
clientle, il convient d'effectuer des tests sur des entreprises dont on connat la situation, pour
dterminer les performances exactes du modle.
Il est par ailleurs ncessaire, avant de se lancer dans la construction ou la commande d'un outil de
scoring, de bien valuer l'utilit que le credit manager en aura.
En effet, dans certains cas, il peut tre prfrable et moins coteux de se contenter d'une mthode
d'analyse base d'une bonne batterie de ratios plutt que de se servir d'un score trop vieux ou non
adapt. Les rsultats seront srement meilleurs.

1.7.3. La disponibilit de l'information
Un score intgrant dans la plupart des cas des lments tirs des comptes sociaux de l'entreprise
possde de ce fait les mmes dfauts qu'une analyse financire classique. La plupart des entreprises
publient leurs bilans six mois aprs la clture de l'exercice, la fonction score travaille donc avec des
chiffres qui ont une certaine anciennet. Ceci nest pas vrai pour le score AFDCC. En effet, il est
conu pour prvoir des dfaillances 2 ans. Il utilise donc les liasses fiscales gnralement
disponibles.
1.7.4. Le problme de l'chantillonnage
Pour construire un score, il est ncessaire de possder deux fichiers dentreprises dont la situation est
connue. Pour que la procdure statistique employe ait une certaine valeur, il convient de travailler
avec des chantillons de taille consquente.
Un millier d'entreprises juges saines et un millier juges dfaillantes semble tre, pour les
professionnels, une norme correcte.
Il faut savoir que de nombreux scores utiliss l'heure actuelle ont t construits sur des chantillons
bien moins consquents. D'o, encore une fois, la ncessit de procder une phase de test avant
utilisation.
L encore, il faut souligner que le score AFDCC, de mme que les scores les plus rcents de la
Banque de France, ont t tests sur des populations d'entreprises importantes.
1.8. Quelques modles de scoring
1.8.1. L'industrie
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88
-Le score Z, pour les PME indpendantes de l'industrie, labor par la Banque de France en 1983
4

(ractualis priodiquement).
-Le score de Conan et Holder pour les petites et moyennes entreprises industrielles, labor en 1978.
1.8.2. Le BTP
-Le score B, pour les PME indpendantes des secteurs btiment gros oeuvre et gnie civil et agricole,
labor par la Banque de France en 1988
5
et ractualis priodiquement.
-La fonction BTP de la Fiduciaire de France labore par Holder.
1.8.3. Les transports
-La fonction transport de la Fiduciaire de France labore par Holder.
1.8.4. Le commerce
-La fonction commerce de gros de la Fiduciaire de France labore par Holder.
1.8.5. Multisectoriel
-Les fonctions Z 1 et Z 2 de Collongues.
1.9. Conclusion
Le scoring de crdit offre de nombreux avantages ses utilisateurs.
Il permet au fournisseur de connatre le niveau de risque que reprsente un client au moment o le
crdit est accord.
Il permet l'quipe de gestion :
de contrler le niveau de risque qui sera tolr,
de communiquer sa politique de crdit en termes quantitatifs, non ambigus, et faciles
comprendre,
d'appliquer une politique de crdit logique et justifiable, indpendante des sentiments
particuliers et de l'exprience ncessairement limite des membres du service de credit
management.
Il est possible d'utiliser une des fonctions score dj existantes que nous avons prsent dans le
paragraphe prcdent.
De nombreux credit managers travaillent avec un ou plusieurs de ces modles.
Toutefois, la solution la plus efficace, si l'on dsire travailler avec un score comme outil de dcision en
matire de crdit, reste de construire ou de se faire construire un score spcifique. En effet, celui-ci
sera labor sur la base des fichiers propres l'entreprise, comprenant les clients auxquels la socit a
ou non accord du crdit.
2. LES SYSTMES EXPERTS
Aujourd'hui, les systmes experts sont rentrs dans une phase de maturit. Les environnements de
dveloppement ont atteint une qualit et une fiabilit que lon peut qualifier de satisfaisante.
Avant d'en dcrire la structure, prsentons les finalits d'un systme expert.
Un tel systme permet de prserver et distribuer une connaissance, une expertise, ou un
savoir-faire rares. Les techniques de systmes experts peuvent en effet tre utilises pour
conserver et mettre disposition d'utilisateurs peu ou pas expriments un savoir, une
mthode d'analyse ou une exprience.
Il permet aussi de faire gagner beaucoup de temps l'utilisateur, mme si celui-ci est expert, en
automatisant la production dvaluations et de recommandations.

4
Voir" La mthode des scores de la centrale des bilans " dit par la Banque de France (1991).
5
" Les cahiers conomiques et montaires entreprises " n 33 de la Banque de France (1989).
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89
Un systme expert peut galement avoir une utilisation pdagogique. En effet, l'utilisateur peut
facilement comparer, sur un cas concret, sa propre analyse des faits avec l'analyse produite par le
systme expert.
2.1. Description d'un systme expert
Un systme expert est un programme informatique qui utilise un raisonnement symbolique spcialis
pour rsoudre des cas difficiles que seul un homme ayant une exprience et une connaissance pointue
dans le domaine peut rsoudre.
Il fonctionne sur la base d'un ensemble de rgles qui permettent de reproduire un raisonnement.
Les systmes experts grent une connaissance spcialise dans un domaine particulier (ici
l'apprciation de la situation financire d'une entreprise), plutt qu'une connaissance gnrale qui
serait applique un problme particulier.
Ils utilisent un raisonnement symbolique plutt que des calculs numriques et travaillent avec un
niveau de comptence suprieur celui d'un humain non expert.
Les systmes experts s'attaquent souvent des problmes qui sont trop complexes pour tre rsolus de
faon parfaite. L'utilisation de ces techniques permet d'atteindre des solutions satisfaisantes mais non
optimales.
2.2. Les composantes d'un systme expert
Un systme expert se compose d'une base de connaissances d'une base de faits et d'un moteur
d'infrence.
2.2.1. La base de connaissances
Vritable cerveau du systme, elle est constitue par les experts, et comporte toutes les rgles de
dduction. Cet ensemble de rgles est adapt au domaine considr. Il contient lexpertise et le savoir-
faire des experts.
Cette base diffre d'une base de donnes dans la mesure o la connaissance humaine dans un
domaine d'expertise n'est pas rductible une srie de faits. C'est un subtil enchanement de rgles,
de procdures et de relations plus que de simples faits ou assertions reprsents et structurs de
faons efficientes en mmoire, et accessibles grce au moteur d'infrence (voir ci-dessous).
Une partie essentielle de cette connaissance est constitue d'heuristiques, c'est--dire de rgles pratiques
plutt que de modles thoriques. Les heuristiques aident l'expert humain choisir les solutions
d'une manire rapide et efficace parmi de vastes possibilits.
Identifier et reprsenter les heuristiques est une partie essentielle d'une base de connaissance.
Un expert dans le domaine de l'analyse financire peut formuler, par exemple, une rgle de la faon
suivante : Si le chiffre d'affaires augmente, et si le taux de marge brute augmente, et si le taux de
marge brute est suprieur la moyenne sectorielle, alors l'entreprise est comptitive.
Il est ensuite ncessaire de traduire les propositions en rgles utilisables par le moteur d'infrence. Ces
rgles ne doivent pas se contredire ou se rpter.
2.2.2. La base de faits
Constitue par l'utilisateur, elle comprend les donnes du problme pos et les diffrents rsultats,
considrs comme des faits supplmentaires. Elle peut tre enrichie par la suite sur l'initiative de
l'utilisateur ou la demande du systme. Cette base regroupe tous les faits du cas tudi.
2.2.3. Le moteur d'infrence
Il s'occupe du raisonnement et, partir des faits existants, en dduit de nouveaux.
On trouve deux modes de fonctionnement des systmes experts : le raisonnement en chanage avant
ou arrire.
2.2.4. Le raisonnement en chanage avant
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90
Consiste dduire, partir des faits existants, des conclusions intermdiaires rajoutes aux faits
initiaux. A partir de la description des caractristiques d'une entreprise, le systme rpond la
question: cette entreprise est-elle saine ?
2.2.5. Le raisonnement en chanage arrire procde de faon inverse. Aprs s'tre fix un but, le systme
s'efforce de l'atteindre en recherchant les faits (donnes ou conclusions intermdiaires) ncessaires. Il
peut galement demander des donnes supplmentaires.
Pour reprendre l'exemple prcdent, le problme traiter peut tre la dmonstration de cette
entreprise est saine.
Ces deux formes de raisonnement sont combines automatiquement sans que l'utilisateur
n'intervienne.
Gnralement, le systme dduit dans un premier temps toutes les conclusions possibles partir des
faits existants en mode chanage avant; puis une fois ces possibilits puises, il bascule en mode
chanage arrire et demande de nouveaux faits qu'il exploite immdiatement pour parvenir au rsultat
final.
La base de faits constitue la mmoire, le moteur d'infrence et la base de connaissance, le raisonnement.
Ces deux parties regroupes forment le systme expert.
La diffrenciation bien nette entre les trois modules (base de faits, base de connaissance et moteur
d'infrence) offre de nombreux intrts. Chaque module peut tre constitu et maintenu sparment,
par des acteurs diffrents, en des lieux distincts, partir de supports diffrents.
Les faits peuvent provenir d'un tableur, les rgles peuvent tre rdiges indpendamment et le moteur
d'infrence est souvent achet l'extrieur pour un prix qui n'est pas excessif.
2.3. Le matriel ncessaire
Pour des applications lourdes, notamment dans le domaine de la recherche et de la technique, les
moteurs d'infrence doivent bien souvent tre dvelopps pour le systme expert considr. La base
de rgles contient parfois plusieurs milliers de rgles et ncessite l'utilisation de grosses machines.
Les systmes experts que nous pourrions qualifier de seconde gnration, dvelopps par une
entreprise pour une utilisation oprationnelle propre, fonctionnent sur des ordinateurs classiques de
type mini.
La troisime gnration, qui nous intresse particulirement, met la porte de tous les systmes
experts en les introduisant sur les micros de type PC.
Ainsi, de plus en plus de moteurs d'infrence extrmement puissants sont utilisables aujourd'hui sur
micros.
Ces moteurs sont mme particulirement adapts pour des applications pointues comme l'analyse
crdit.
L'absence d'quipement informatique puissant n'est plus main- tenant un handicap pour l'utilisation
de systmes experts.
2.4. Avantages et inconvnients des systmes experts
L'avantage majeur des systmes experts, rside, l'instar des systmes de scoring et analyse neuronale
voir paragraphe suivant, dans le temps qu'ils permettent de faire gagner l'analyste crdit.
On retiendra galement que dans un systme expert, de nouvelles rgles et procdures peuvent tre
ajoutes volont la base de connaissances.
En effet, un systme expert doit pouvoir se renouveler et s'adapter aux nouvelles caractristiques d'un
secteur. Il doit en outres senrichir de l'exprience de ses utilisateurs. Cette mise jour peut toutefois
s'avrer lourde et est prendre en compte dans le cot de l'investissement.
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91
Les systmes experts se prtent cependant certaines critiques. Dans les systmes experts standards
, les rgles s'appliquent u indistinctement toutes les entreprises sans tenir compte de leur taille, de
leur secteur, de leur phase de dveloppement ou de leur besoin de financement spcifique. Si la prise
en compte de ces lments est techniquement ralisable et conceptuellement souhaitable, elle est
doublement coteuse car elle alourdit considrablement l'utilisation et la mise jour du logiciel
(problme de productivit). Le gain ralis en terme de qualit d'analyse a pour contrepartie le cot
de l'investissement informatique, le cot de l'information (plus le systme est complet, plus il va
ncessiter d'informations), et en dfinitive le temps pass sur le dossier.
Les systmes experts ne peuvent pas vritablement prendre en considration les lments qualitatifs
(stratgie, qualit des dirigeants...).
Comme tous les systmes rapides d'aide la dcision, leur source d'information est ncessairement
limite.
Les rgles mises en oeuvre dans un systme expert ont fait l'objet d'un choix, ncessairement subjectif,
donc critiquable: elles sont l'expression de diagnostics ports par un ou plusieurs spcialistes de
l'analyse financire sur un ensemble d'entreprises. Ces apprciations peuvent, bien souvent, prter
polmique et rares sont les cas d'entreprises o les spcialistes s'accordent sans rserve
En effet, il n'existe pas d'expertise unique, et c'est bien sur ce point que les systmes experts doivent essuyer les
critiques les plus pertinentes.
L'ensemble des rgles d'un systme expert ne peut donc pas faire l'unanimit, et chacun peut critiquer
l'utilisation d'un ratio ou la limite admise pour tel ou tel agrgat.
Il ne faut pas conclure pour autant au rejet de ces systmes; il convient seulement d'en apprcier les
limites pour savoir comment les utiliser.
Ils permettent en effet une aide la dcision prcieuse dans le cadre d'une analyse crdit qui s'inscrit
ncessairement dans un temps limit.
Il convient, pour finir, de noter que le cycle de dveloppement des systmes experts a aujourd'hui
abord sa troisime phase: le dveloppement pour les entreprises d'applications oprationnelles et
conomiquement rentables.
La premire phase de recherche et de dveloppement de langages et de moteurs d'infrence a t
suivie d'une seconde tape dlaboration de projets de systmes experts dans les centres de recherche
et laboratoires des grands groupes industriels, et ce dans une optique plus intellectuelle
qu'oprationnelle. La phase actuelle consiste en la mise en oeuvre de systmes visant l'amlioration
de la productivit.
3. L'ANALYSE NEURONALE
Les rseaux de neurones appartiennent la catgorie des techniques regroupes sous le terme
d'intelligence artificielle.
Ces techniques s'inspirent du comportement intelligent des humains dans la mise au point des
systmes informatiques d'analyse.
L'analyse neuronale regroupe aujourd'hui des modles dont l'intention est d'imiter certaines fonctions
du cerveau humain, en reproduisant certaines de ses structures de base.
Ils sont inspirs d'un modle neurophysiologique d'apprentissage.
Les premires recherches dans ce domaine remontent aux annes 1940, mais les progrs en
informatique et l'utilisation rcente d'outils mathmatiques plus puissants ont relanc, depuis
quelques annes, l'intrt port ces techniques.
Les premires applications pratiques des rseaux de neurones commencent voir le jour. Elles
concernent des domaines aussi varis que l'industrie, les tlcommunications ou la finance.
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92
L'utilisation de ces techniques dans le cadre des problmes d'attribution de crdit commence se
dvelopper. Certaines banques et organismes de crdit la consommation les utilisent dj. En effet,
les rseaux de neurones sont particulirement performants en matire de classification et d'analyse de
donnes.
3.1. Dfinition d'un rseau de neurones
Dans les annes 50, quelques chercheurs se sont intresss la faon dont on pouvait rendre une
machine intelligente. Il s'agissait de savoir si l'on pouvait modliser les processus humains
d'apprentissage.
Les derniers dveloppements en la matire ont fourni des systmes qui, sans pouvoir reproduire
exactement le comportement humain, possdent nanmoins des qualits d'adaptation intressantes.
En effet, un rseau de neurones est un modle capable de trouver la solution du problme auquel il
est confront par auto apprentissage partir d'une base d'exemples. Le principal avantage de l'outil est
qu'il va lui-mme dfinir ses propres rgles de dcision.
Cela constitue un avantage considrable par rapport un systme expert qui raisonne partir de
rgles dfinies par un spcialiste du domaine concern.
Comme nous l'avons dj vu, il est gnralement admis qu'il n'existe pas d'expertise unique. On
peroit donc immdiatement le point faible du systme expert par rapport un systme apprenant
seul.
En ce qui concerne les problmes de classification, le rseau de neurones est particulirement adapt.
Il va rechercher les rgles lui permettant de discriminer le plus efficacement possible deux types de
populations. A partir d'une base d'exemples comprenant des entreprises juges saines et des
entreprises juges potentiellement dfaillantes, il peut donc apprendre faire la distinction.
3.2. Les principes de fonctionnement d'un rseau de neurones
La modlisation et le fonctionnement de ce type de systme sont complexes. Il est pourtant ncessaire
d'exposer rapidement les principes de fonctionnement d'un rseau pour comprendre dans quelle
mesure l'approche utilise peut se rvler performante.
Le lecteur dsirant aller plus loin pourra se reporter aux ouvrages spcialiss en la matire.
Le systme est constitu de neurones , fonctionnant sur le modle d'un neurone humain. Ces
derniers sont relis les uns aux autres, de faon constituer un rseau.
On peut schmatiser un neurone comme tant une unit permettant de traiter une certaine somme
d'informations et d'en redistribuer aux autres units du systme.
Les inputs sont les donnes quantitatives concernant une entre- prise (chiffre d'affaires, effectif, ratios,
...). Le neurone effectue la somme algbrique pondre des inputs. Si cette somme dpasse un certain
seuil prdfini, le neurone se dclenche et transmet son tour une information (output) aux autres
neurones. Dans le cas contraire, le neurone n'est pas activ et ne transmet rien.
On dispose donc d'un systme plusieurs couches ou chaque neurone possde un rle spcifique, en
particulier celui de recevoir des informations et d'en redistribuer aux autres neurones.
Le systme de connexion entre les neurones joue, de plus, un rle important. En effet, on considre
que si deux neurones connects entre eux sont activs au mme moment, la connexion qui les relie
doit tre renforce. Dans le cas contraire, elle n'est pas modifie.
La valeur que va recevoir un neurone en entre dpend donc de la somme des valeurs des neurones
auxquels il est connect ainsi que du poids de la connexion avec ces neurones.
Le phnomne d'apprentissage va provenir de la possibilit de modification du poids des connexions.
La somme des valeurs transmises par chaque neurone au neurone final constitue la note de
l'entreprise tudie.
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93

Exemple
La cote de crdit d'une entreprise X est connue. On entre les donnes quantitatives concernant
l'entreprise dans le systme et celui-ci traite une premire fois les informations. Le rseau n'ayant
encore rien appris labore une cote compltement alatoire, les poids des connexions tant alatoires.
Le systme compare son rsultat la cote relle de l'entreprise ; en fonction de la diffrence, et
proportionnellement la diffrence, il corrige les poids des connexions; c'est--dire que si deux
neurones sont fortement connects entre eux et que le rsultat global est une erreur, il corrige cette
connexion plus fortement que les autres.
Le rseau corrige d'abord la premire couche, puis, par un processus itratif, il va corriger la couche
suivante et ainsi de suite.
On possde ainsi un systme neuronal n couches fonctionnant l'aide d'un algorithme rectifiant
l'erreur commise proportionnellement jusqu' trouver la cote exacte.
Ceci est la base du mcanisme d'apprentissage. Concrtement, le processus est le suivant :
a -Choix d'une base d'exemples comprenant les deux types d'entreprises que devra distinguer le
rseau.
b -Apprentissage du rseau sur ces entreprises. Cette phase ncessite l'entre des donnes et le travail
du rseau sur toutes les entreprises de nombreuses fois.
c -Validation de l'apprentissage du systme sur une base test diffrente de celle ayant servi
l'apprentissage et mesure des erreurs.
3.3. Les performances de l'analyse neuronale
Elles sont en tout tat de cause suprieures aux techniques d'analyse de donnes classiques.
En effet, en caricaturant, les analyses de donnes classiques sparent l'espace en hyperplans. C'est--
dire que lorsque l'on prend deux nuages de donnes dans un espace deux dimensions, la sparation
s'effectue avec une droite. Les techniques de scoring prcdemment tudies utilisent ce type de
sparation.
Les mthodes les plus sophistiques travaillent avec des polynmes. Elles peuvent discriminer de
manire beaucoup plus fine les donnes. Ceci est particulirement intressant quand le problme
comporte une composante fortement non linaire. Une droite n'est plus suffisante pour effectuer une
sparation efficace. Des paraboles ou des hyperboles sont donc utilises. La classification s'opre dans
ce cas par coupure de l'espace des donnes en hyperplans polynomiaux. On conoit bien que ce type
de dcoupage est plus performant.
L'intrt majeur des rseaux de neurones tient au fait qu'ils contiennent le dcoupage polynomial. Ce
dernier est en fait un cas I particulier de ce que l'analyse neuronale peut traiter. Ce type d'analyse
utilise en effet des fonctions beaucoup plus complexes que les polynmes pour sparer des donnes.
Les rseaux de neurones sont des approximateurs universels, c'est--dire qu'ils sont capables
dextrapoler toute forme de courbe de caractre dterministe.
En conclusion, l'analyse neuronale est une technique trs puissante en terme de sparation de donnes. Elle est
suprieure aux techniques de scoring tudies prcdemment. Cependant, si la discrimination est simple
effectuer, il est possible que cette technique n'apporte rien de plus que les techniques classiques.
En revanche, si le problme comporte une composante forte- ment non linaire, les rseaux de neurones seront, de
manire certaine, plus efficaces.
3.4. Des raisons d'utiliser des rseaux de neurones
3.4.1. La facilit de construction
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94
Contrairement une ide gnralement admise, la simulation informatique d'un rseau de neurones
pour une petite application est simple et ne ncessite qu'un temps de dveloppement assez court. Un
simple micro ordinateur de type PC est ncessaire.
Il est ainsi possible de faire apprendre un rseau partir d'une base d'exemples en une ou deux
semaines. Cependant, pour disposer d'une application informatique directement utilisable par un
non initi, le dveloppement est bien sr beaucoup plus long.
3.4.2. La capacit de gnralisation
Cette capacit est essentielle. Son importance s'est rvle ces dernires annes avec les problmes
qu'a pos la constitution de recueils dexpertises pour les systmes experts. En effet, nombre de
problmes rsolus par des experts le sont d'une faon plus ou moins intuitive, ce qui rend difficile
l'expos explicite des connaissances et des rgles ncessaires leur solution.
Il devient alors intressant de disposer d'un systme qui puisse, partir d'un ensemble d'exemples,
apprendre retrouver des rgles sous-jacentes ou mimer les comportements qui permettent de
rsoudre le problme.
3.4.3. La capacit d'adaptation
Les rseaux de neurones sont confronts aux mmes problmes que les systmes de scoring. En effet,
avec le temps, les critres de discrimination peuvent se modifier pour diffrentes raisons (conjoncture
conomique, changement de plan comptable,...) et la sparation des donnes perd de sa pertinence.
La maintenance d'un rseau de neurones prsente dans ce cas lavantage dtre relativement aise.
Lorsque le systme perd de ses performances discriminatoires, il suffit simplement de lui faire
rapprendre sur une nouvelle base dexemples pour qu'il retrouve de nouveaux critres de sparation.
On dispose ainsi d'un outil qui peut se re-paramtrer tout seul.
3.5. Les limites de l'utilisation des rseaux de neurones
L'un des principaux reproches fait aux rseaux de neurones tient en leur incapacit expliquer les
rsultats qu'ils fournissent. Ces systmes se prsentent comme des boites noires dont les rgles de
fonctionnement sont inconnues. L'utilisateur pourra seulement savoir qu'il refuse ou accorde un crdit
telle entreprise selon la logique de l'tablissement qui a fourni la base d'exemples. Mais il ne
pourra savoir sur quels lments le systme s'est bas pour juger de la solvabilit de l'entreprise.
L'analyse neuronale n'est pas une mthode apte rsoudre tous les problmes du service crdit. Ce n'est
qu'une mthode puissante d'analyse de donnes. Elle travaille avec des informations quantitatives tires
des comptes de l'entreprise, et par consquent souvent anciennes. Elle supporte donc les mmes
critiques que les fonctions scores ce sujet.
Si les mthodes de scoring sont assez largement diffuses dans le public, l'analyse neuronale reste, quant
elle, un domaine encore rserv quelques initis.
A titre d'exemple, seuls la Banque de France, quelques banques, organismes de crdit la
consommation et socits de renseignements commerciaux ont mis au point un systme d'valuation
d'entreprises fond sur un rseau de neurones.
La mise en place de tels rseaux n'est pas la porte de tous et requiert des comptences particulires. De
plus, les spcialistes de ce domaine ne sont pas encore trs nombreux en France.
4. LE RANKING
4.1. Dfinition
Le ranking est une technique qui vise classer, en termes de risque, un client par rapport
l'ensemble des dbiteurs de l'entreprise (du moins risqu au plus risqu).
Ce classement ne se substitue pas l'analyse du risque de dfaillance de chaque client mais y ajoute
une dimension supplmentaire en le comparant celui de l'ensemble de la clientle de l'entreprise.
4.2. Avantages et utilisation
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95
Le ranking permet de relativiser le risque d'un client.
En effet, en priode de conjoncture conomique dfavorable, le risque de dfaillance a tendance
augmenter de faon sensible pour toutes les entreprises. Il est galement possible qu'un secteur
particulier connaisse des difficults.
Pour un client donn, si le credit manager s'en tient l'analyse de son risque de dfaillance, il constatera
que celui-ci est plus fort et sera tent de prendre des mesures pour le limiter. En positionnant son client
par rapport l'ensemble de sa clientle, l'entreprise va peut-tre se rendre compte que celui-ci ne fait
pas partie des clients les plus risqus. Peut tre mme, son risque relatif a-t-il diminu.
Dans ce cas, on peut en conclure que dans un march en difficult ou dans une conjoncture
dfavorable, le client en question voit certes son risque de dfaillance augmenter, mais moins que
celui des autres clients. Par une meilleure gestion, une politique commerciale plus adapte, de
meilleurs produits, il rsiste mieux que ses concurrents la crise.
Il est donc possible de ne pas rduire son plafond de crdit. A l'inverse, en cas de situation
conomique favorable, un client dont le risque de dfaillance diminue peut descendre dans le
classement de l'ensemble des dbiteurs. Cela signifie que son risque diminue moins vite que celui de
l'ensemble des clients de l'entreprise. L'entreprise en question est alors surveiller de plus prs. Il est
ncessaire d'analyser pourquoi elle est moins performante que les autres clients.
Il convient donc de surveiller la position d'un dbiteur par rap- port l'ensemble de ses clients.
Au mme titre que le risque de dfaillance brut, le suivi de cette position peut tre utile pour prendre
une dcision de crdit sur un client.
Ce classement doit tre ractualis chaque changement de classe de risque. Il peut tre informatis
pour une lecture immdiate.
5. LA MTHODE DES POINTS DE RISQUE
5.1. Dfinition
La mthode des points de risque consiste affecter des notes un certain nombre d'lments de
risque choisis pour leur pertinence. Elle permet une cotation de chaque client et donc la fixation d'un
encours maximum autoris assorti ou non d'un dlai de paiement normatif.
Le principe de base de cette mthode est qu'il est possible de porter un jugement sur une entreprise
en terme de risque l'aide d'lments non financiers. De plus, l'avantage de cette analyse est de
mettre jour quotidiennement l'apprciation du risque.
Les commerciaux vont donc naturellement constituer la principale source d'information de la
mthode des points de risque. Leurs connaissances permettent une analyse dynamique dans la mise
en uvre du systme d'information.
5.2. Organisation d'un systme de points de risque
Le choix des critres va dterminer lefficacit de la mthode. Il est par ailleurs vident que l'on ne
retrouvera pas les mmes critres de risque dans chaque secteur.
Il s'agit, dans un premier temps, d'identifier ces indicateurs de risque. Cette premire phase ne peut se
faire qu'avec l'aide de la force de vente.
Les indicateurs seront retenus selon deux critres: l'importance du critre pour lvaluation du risque
d'une part, la disponibilit et le cot de l'information d'autre part. Plus l'indicateur propos par les
commerciaux sera jug important pour l'valuation du risque et plus l'accs l'information sera
simple et non coteux, plus il aura de chance d'tre retenu.
On pourra ainsi dgager les meilleurs indicateurs de profil et de comportement qui sont susceptibles
de renseigner sur le risque que reprsente le client.
Des indicateurs financiers peuvent galement tre retenus pour enrichir l'analyse.
Il est ensuite ncessaire d'tablir un systme de cotation de chaque lment de risque choisi.
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Exemple :
Grille de cotation PROFIL
0 1 2 3 4 5 Points
Groupe Oui Non
Nb clients > 5000 > 2500 > 1000 > 500 > 20 < 20
Cration > 20 ans >10 ans > 5 ans < 5 ans < 3 ans < 1 an
Structure SA SARL Affaire
Indivi.

Total

Grille de cotation COMPORTEMENT INTERNE
0 5 Points
Changement de direction Non Oui
Troubles sociaux Non Oui
Informatisation Oui Non
Changement de banques Non Oui
Total

Grille de cotation COMPORTEMENT EXTERNE
0 1 2 3 4 5 Points
Retard de rglement (en jours) 0 5 10 15 20 25
Impays Non Oui
Taux de litiges (en %) 0 1 2 3 4 5
Total
Grille rcapitulative
Nombre de points Nombre de lignes
Profil
Comportement Total Profil Comportement Total
Interne Externe Interne Externe


La note finale de l'entreprise est dtermine de la manire suivante :
NOTE = Nombre de points / Nombre de lignes renseignes.
Ce systme permet de coter une entreprise mme si toutes les informations ne sont pas disponibles.
Il est galement possible de pondrer plus ou moins fortement les lments de risque.
Ces diffrentes grilles sont remplies l'aide d'une fiche client que chaque commercial doit remettre
au service crdit. Les informations de nature plus financire sont compltes par ce dernier.
Les grilles doivent tre remises jour priodiquement pour permettre de suivre en temps rel le
risque de dfaillance d'un client.
L'historique de la note doit aussi tre conserv. La tendance qui se dgagera permettra ainsi de porter
un jugement pertinent sur l'volution de la solvabilit du client. L'tablissement de la limite de crdit
peut se dterminer en fonction de la note de l'entreprise l'aide d'une matrice.
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Exemple :
Note 0-1 1-2 2-3 3-4 4-5
Autofinancement 75% 50% 30% 10% 0 %
EBE 85 % 60 % 50 % 25 % 0 %
Capitaux propres 30% 20% 15% 10% 0 %
Achat de marchandises 25% 20% 15% 10% 0 %
Il est possible de prendre la valeur la plus faible ou de choisir une pondration de ces quatre valeurs.
5.3. Avantages d'un systme de points de risque
5.3.1. L'adaptation une clientle spcifique
La mthode des points de risque permet de prendre en compte toutes les spcificits de la clientle de
l'entreprise qui la met en place.
En effet, il est possible d'introduire dans la mthode tous types d'lments, financiers ou non,
susceptibles d'expliquer une situation de dfaillance potentielle chez un client.
Des facteurs comme le climat social, le train de vie du dirigeant, l'organisation de la production, les
outils de gestion utiliss (...) sont facilement observables. Ils peuvent tre trs rvlateurs de la
situation relle de l'entreprise.
5.3.2. La formalisation de l'exprience acquise par les commerciaux sur le terrain
La force de vente reprsente une des meilleures sources de renseignements la disposition de
l'entreprise. Au contact quotidien du client, elle a la possibilit de dtecter des changements facteurs
de risque chez le client bien avant que ceux-ci ne transparaissent dans les comptes sociaux.
5.3.3. La cotation d'entreprises dont on ne possde pas les comptes sociaux
Il arrive parfois que l'entreprise doive traiter avec des clients dont elle ne possde pas de document
comptables (ou encore que ceux-ci soient incomplets ou non significatifs). C'est le cas lorsque l'on
traite avec des clients de trs petite taille. Ce type de mthode permet de prendre en compte les
facteurs de risque rels de l'entreprise. Parfois, le commercial en sait plus sur la situation de son client
que le credit manager qui ne peut pas toujours se dplacer chez chaque client.
5.3.4. La possibilit d'une actualisation en temps rel
La fiche client est remplie par le commercial lors de la mise en place de la mthode. Un suivi doit tre
possible pour rendre compte des changements significatifs chez un client et permettre ainsi de mettre
jour le risque de celui-ci.
La fiche client doit donc pouvoir tre modifie par le commercial tout instant. Une informatisation
du systme est souhaitable.
La rvision du risque du client est donc susceptible d'intervenir en temps rel et non pas seulement
la publication des comptes sociaux de l'entreprise ou lors du dpt de bilan. Pour qu'elle conserve
toute son efficacit, la mthode des points de risque doit, comme nous l'avons vu, tre actualise en
permanence.
Un des principaux dangers que le service crdit se doit d'viter est la lassitude des commerciaux. Il est
en effet indispensable que l'actualisation de la fiche de renseignements ne soit pas perue comme une
simple tche administrative.
Par ailleurs, la crainte de perdre un client ou de voir sa limite de crdit abaisse, peut parfois conduire
un commercial minimiser l'importance de tel ou tel lment de risque. La fiche peut alors perdre le
caractre objectif qui en fait sa force et son intrt.
Pour viter ces deux cueils, il est indispensable de sensibiliser rellement les commerciaux aux
problmes de dfaillance d'entreprise. Le credit manager ne doit pas tre peru comme un frein
permanent au chiffre d'affaires mais comme une aide la vente.
CRDIT MANAGEMENT

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