PFE Benchmarking

Rapport de projet de fin dtude :
La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

1

DEDICACE..3
REMERCIEMENT.... 4
INTRODUCTION GENERALE............................................................5

I) LE CADRE THEORIQUE DE BENCHMARKING..6
INTRODUCTION...........................................................................7 ; 8
A) Prsentation de benchmarking.........................................................9

1) Dfinition de benchmarking...9
2) Lhistorique de benchmarking..10
3) Typologie de benchmarking..............................11 ; 12 ; 13 ; 14
4) Objectifs de benchmarking..................................................15 ; 16

B) Les tapes de la ralisation du benchmarking.................................17
a) Avant la dmarche....17
1) Source dinformation.17 ; 18 ; 19
2) Avant la ralisation (prise de dcision)....20 ; 21
b) Pendent la dmarche.....22
1) Les procdures ou les phases de la ralisation. ....22 ;23 ; 24
2) Aspect juridique...25
3) Condition de succs..26 ; 27
c) Aprs la dmarche...28
1) Les techniques dvaluation28

C) Benchmarking prive et public ....29

1) Le benchmarking prive......29
2) Le benchmarking public..30

2
D) Avantages et limites du benchmarking...31

a) Avantage :....31
1) Avantage de benchmarking pour lentreprise ....31
2) Avantage de benchmarking pour le client..32
b) Limite :.33
1) Limites de benchmarking pour lentreprise.33 ; 34
2) Limites de benchmarking pour le client..34 ; 35
CONCLUSION..36

II) LE CADRE PRATIQUE DE BENCHMARKING37

Introduction.38
Mieux vous connaitre....39
Supply chain management44
Logistique, stratgie, management....52
Recommandation..60
Conclusion de la partie....61

Conclusion gnrale62
Bibliographie...63
Webographie...63

3

Nous ddions ce travail en premier lieu nos
chers parents qui nous ont prouv le grand amour
et linfini respect dont nous serais fidle durant
toute notre vie, rien ne pourrait compenser leurs
sacrifices sauf les sentiments dauto satisfaction
et le bonheur de voir leurs efforts compenss par
notre russite.
On le ddie aussi :

Nos frres et surs.

Tous nos enseignants.

Nos amis du dpartement Techniques de
commercialisation et de communication.

Donc veuillez accepter nos meilleurs vux de
russite, de bonheur et de prosprit

4
REMERCIEMENT

Nous tenons exprimer nos sincres remerciements,
gratitude et de respect, envers Mme BOUCHRA BOUIZMAN,
pour son encadrement ainsi que son soutien quelle a dploy
tout au long daccomplissement de ce prsent travail. Et pour
ces instructions et ses conseils qui, sans eux, nous naurions
pas pu parvenir tablir ce projet de fin dtudes.

Notre expression de gratitude vont galement tous les
enseignants de lcole suprieure de technologie et
notamment ceux du dpartement technique de communication
et de commercialisation.

Notre profonde reconnaissance nos familles, amis et tous
ceux qui, de prs ou de loin, nous ont assists accomplir ce
modeste travail.

5

INTRODUCTION GENERALE

Dans le cadre de notre formation de lcole suprieure de technologie de Mekns
(ESTM), nous sommes amens effectuer un projet de fin dtude pour pouvoir
mettre en uvre et dvelopper notre comptence et connaissance acquise durant
notre formation.

De ce fait, notre projet de fin dtude aborde un thme pratiquement rcent et
dactualit, au niveau des entits commerciales et industrielles et il est intitul :
LA NOTION DE BENCHMARKING DANS UNE ENTREPRISE , ainsi que
cette notion tant un lment important dans le marketing stratgique de
lentreprise qui porte sur llaboration des stratgies des entreprises afin dtre
comptitives , voire dtre leaders incontests sur le march quelles oprent,
mme si quil sagit dune notion moins reconnue par son appellation
benchmarking , ainsi considr comme un lment confidentiel qunous avons
pu constate celui-ci lors de notre enqute auprs des entreprises.

Toutefois, dans le contenu de notre rapport, nous avons mis laccent, en premier
lieu, le cadre thorique de benchmarking sur quatre volets tels que :
La prsentation de benchmarking
Les tapes de sa ralisation
La diffrence entre benchmarking public et prive
Ses avantages et ses limites
Et dans un deuxime lieu, nous allons voquer les cas des entreprises oprant au
Maroc, toute en rpondant la question cl suivante : comment une entreprise
marocaine organise- t -elle ses stratgies de benchmarking ?

6

PARTIE 1 : LE CADRE THEORIQUE DU
BENCHMARKING

7
INTRODUCTION

De nos jours, une entreprise cherche de se dmarquer de ses concurrents par
divers moyens quelle va mettre en place, aprs avoir analyse, tudie et value
sa performance.

De ce fait, elle emprunte des stratgies de guerre, pour attirer un nombre
trs important du client potentiel du march dont elle opre, en dautres termes,
elle tente doccuper une part de march assez important de celle de ses concurrents
qui lui permettra davoir la position dun leader sur le march en rsistant les
diffrents menaces concurrentielles susceptibles de mettre en faillite lentreprise
en question.

Toute fois, les moyens techniques quelle dispose et quelle va mettre en
place seront son bouclier et ses armes de guerres , en revanche, lentreprise
en question peut tre vaincue ou crase par ses adversaires qui peuvent avoir
des forces tels que : un moyens financier important, anciennet sur le march
apportant des expriences professionnelles ses adversaires et entre autres. elle va
donc se permettre de chercher tantt les points forts de ces adversaires, tantt les
autres entreprises qui ont pu marquer plus des points dans le domaine stratgique,
en vue de prendre des meilleurs pratiques, des concurrents dans les domaines ou
elle a dtect ses faiblesses, on parle donc de BENCHMARKING.
Pour laborer de nouvelle dmarche surpassant ses concurrents.

La notion de benchmarking va donc permettre lentreprise identifier des
pratiques en vigueur dans le secteur et principalement dans un domaine identifi,
de celle qui sont les plus performantes : par performance , il faut entendre toute
pratique innovante sur la thmatique identifie, pratique qui en loccurrence aura
eu les meilleures retombes conomiques dans lentreprise. Dans certains secteurs,
souvent caractriss par des entreprises de grande taille.

Lentreprise va donc sorienter analyser les diffrents volets des
problmatiques portant gnralement sur sa politique de produit ou service,
limage et la perception de consommateurs, pour quelle soit une entreprise
innovatrice et capable de rentrer nouveau la bataille toute en esprant de
remporter la guerre .

8
Nous allons donc prsenter dans cette premire partie la thorie du benchmarking
dans un dtail en divisons en quatre sous- parties, savoir :
Prsentation de benchmarking
Les tapes de la ralisation du benchmarking
Benchmarking prive et public
Avantages et limites du benchmarking.

9
A) LA PRESENTATION DU BENCHMARING
1-DEFINITION DU BENCHMARKING

Plusieurs auteurs, conomistes, gestionnaires, professionnels et marctors ont tents
de dfinir par multiples manires la notion de benchmarking qui a comme nature
dun terme anglais signifiant talonnage concurrentiel
Parmi ces multiples interprtations avances, on distingue :

selon J.BRILMAN, elle est dfinie comme : un processus qui
consiste identifier, analyser et adapter, en les adaptant les
pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en
vue damliorer les performances de son organisation (1)

Selon JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, (2) le benchmarking
se prsente comme une mthode par laquelle on value la
performance dune entreprise en le comparant celles de concurrents
significatifs.

Lentreprise XEROX (3) linterprte comme suite : le benchmarking
est la mthode par laquelle on value ses produits et ses pratiques
par rapport ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des
entreprises bnficient sur le march du statut de leader .

En effet, ces nombreuses dfinitions nous aide dduire que le
benchmarking porte sur lapprentissage et puis lintroduction des informations
des meilleures pratiques sur un domaine bien dtermin, fin de rsulter une
amlioration sur la performance de lentreprise, en dautre terme, le benchmarking
signifie se rendre efficace et performant en apprenant et se rfrant des autres.

Quant au Maroc, le concept de benchmarking nest prsent quune dcennie, car il
sagit dun concept embryonnaire .

________________________________
(1) : J.BRILMAN ouvrage les meilleurs pratique du management chapitre 9 : benchmarking &
management, page 288-289.
(2) : JLENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, dans louvrage de Mercator , page 1
(3) : XEROX, lentreprise inventrice du concept de benchmarking

10

2- LHISTORIQUE DU BENCHMARKING

Le benchmarking entant que dmarche ne date pas daujourdhui.
En effet, la reconnaissance militaire, consiste comparer la puissance de
lennemie sa propre force afin de prendre des dcisions stratgiques et tactiques,
et une application trs ancienne.

Les japonais ont pratiqu cette mthode depuis plusieurs dcennies comme
un procd aussi ancien que le monde, savoir ce que font les autres pour mieux
utiliser les processus quils mettent en uvre.

Ds la fin du dix-neuvime sicle, les travaux de Frdric Taylor sur la
mthode scientifique de lorganisation industrielle incitait comparer les
processus oprationnels. Pendant la seconde guerre mondiale lhabitude de se
mesurer dautre pour dgager les normes de rmunrations, de sret et autres
facteurs dhygines de travail (4). Cette ide sest rapidement tendue lanalyse
de la concurrence commerciale.

En 1976, la compagnie Xerox initie un processus appel benchmarking
comptitif dans ses oprations manufacturires. La division Fuji-Xerox au Japon
analyse les caractristiques et la qualit de ses produits et ceux de ses comptiteurs
japonais. On se rend vite lvidence que les cots de fabrication sont plus levs
aux USA. Les comptiteurs vendaient leurs produits aux cots de fabrication de
ceux de Xerox.
Ces nouveaux points de repres seront utiliss par la direction de Xerox dans ses
plans daffaires.
En 1981, le benchmarking est adopt dans toutes les units daffaires de Xerox.
Aprs la pratique du benchmarking par Xerox, beaucoup lont suivi tel que :
Hewlett Packard ; Chrysler ; IBM ; Motorola ; lont pratiqu au plus haut niveau

________________________________
(4) : G.J. BALM, Evaluer Et Amliorer Ses Performances : Le Benchmarking , dition, AFNOR, 1992,
p.38

11

3-LES TYPOLOGIE DE BENCHMARKING

Les typologies de benchmarking peuvent se classer en plusieurs
catgories, nanmoins, les auteurs les classe en quatre volets, savoir :

III.1 Le benchmarking interne: (5)

Il sagit de comparer un processus, produit ou service un autre processus,
produit ou service similaire, lintrieur de lorganisation, Il est pratiqu chaque
fois qu'une entreprise peut identifier des processus similaires sur plusieurs sites,
rgions, pays ou continents. Il leur est alors possible de mettre en parallle les
pratiques en usage dans ces diffrents lieux d'activit sans sintress a
concurrence.

Cette solution prsente des avantages et des limites :

L'avantage est caractris par une plus grande possibilit comparer les
rsultats, puisqu'ils s'appliquent au mme secteur, lier les contacts et effectuer
les visites. L'ajustement est galement facilit, puisqu'elle porte sur le mme
mtier.

Nanmoins, ce type de benchmarking ne dbouche en gnral pas sur des
pratiques trs innovantes, puisqu'elles se placent dans un contexte de culture
d'entreprise avec une mission, des ides et des buts communs.

De plus, trs souvent, les mutations et promotions internes amnent les
personnels transporter leurs habitudes d'un lieu de travail l'autre. Cest le cas
par exemple dentreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France
Tlcom, EDF.

____________________________________
(5) : Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-BLAIRE - Guy CHADEBEC
Claude CORNEC - Jean-Claude COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard HAVRET
Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-4 P.37

12

III.2 Le benchmarking concurrentiel : (6)

Cette typologie de benchmarking se caractrise par la comparaison
effectue avec des concurrents directs sur le march.

Ils sont gnralement facile identifier, les concurrents choisis doivent
rpondre toute les tests de compatibilit, il faut, en particulier prendre garde ce
qui rend deux oprations concurrentes comparable, leur taille par exemple : la
comparaison du service logistique dune grande chelle rvlera des diffrences
sensibles, une production de masse peut signifier un transport par rail, au lieu dun
transport par route.

Contrairement ce que lon pense gnralement, ce type de benchmarking
est abondamment opt dans certaines zones de l'industrie. Il ne porte videmment
pas sur les processus les plus stratgiques en termes de place sur le march. Mais il
est trs souvent utilis pour tout ce qui touche la productivit, aux cots
administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs.

L'avantage de choisir ce type de benchmarking porte sur dans la facilit de
partir de principes de mesure finale simplement comparables, puisque sur le mme
secteur.

De mme que pour le benchmarking interne, l'adaptation est facilite par la
similitude de pratiques. Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai
benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la confidentialit.
Ce qu'on appelle parfois benchmarking concurrentiel n'en est pas vraiment si les
concurrents n'oprent pas sur la mme zone d'achalandage, ou si pour un mme
secteur donn, ils ne sadressent pas aux mmes utilisateurs finals.

Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, Sun
Microsystems avec Hewlett Packard et IBM.

Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec les autres
transporteurs urbains des grandes mtropoles, informatique de gestion avec
informatique mdicale.

_______________________________________

13

III.3 Le benchmarking fonctionnel : (7)

Il consiste de nous comparer avec les meilleurs au monde qui font ce que
nous faisons. En gnral, nous les dcouvrons dans les mmes branches dactivit,
et il y a de fortes chances pour quils soient prts changer des informations
mme confidentielles ; il est aussi sr que nous pouvons dcouvrir des ides
damliorations ou de performance.

Dans un mme secteur, des entreprises, concurrentes ou non, comparent
leurs processus de support qui peuvent tre dordre gestion des ressources
humaines, logistique, administration et ajustent les ides susceptibles d'amliorer
leur comptitivit.

Les avantages sont du mme ordre que ceux que l'on trouve en pratiquant le
benchmarking interne : facilit de relation et de comparaison, ajustement
relativement simple.

Les inconvnients sont celles du champ d'application, qui ne porte pas sur
des processus stratgiques ou tactique, et de labsence de caractre cratif du fait
d'une culture lie au secteur de l'industrie. Par exemple dans les domaines comme
de la chimie/pharmacie, de l'nergie, de l'automobile, de l'informatique et des
tlcommunications.

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Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-4 P.38-39

14

III.4 Le benchmarking gnrique (horizontal) : (8)

Il sagit dune typologie de benchmarking qui se caractrise par la
comparaison effectue avec une organisation d'un secteur compltement diffrent.
Nous pouvons donc trouver chez le partenaire des pratiques qui sont d'autant
meilleures qu'elles sont la principale raison de sa performance.

Les avantages sont donc varis tes : une coopration sans contrainte de
confidentialit, accs d'ides innovantes, relations durables et stables bases sur
un besoin mutuel et permanent d'informations.

en revanche certains difficults qui subsistent sont relates une plus grande
difficult ajuster des pratiques qui viennent d'un secteur diffrent.

Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking, dmontrent une
grande capacit d'ouverture vers l'extrieur des entreprises qui le pratiquent :
Schneider Electrique, Xerox, Auchan,

Il est important de prendre en considration que la majorit des entreprises
cites pratiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Cela signifie
trs clairement que l'outil doit tre considr sous tous ses aspects, si lon veut en
tirer le meilleur profit.

_____________________________________________

15

4- LES OBJECTIFS DU BENCHMARKING :

Le benchmarking ou appel aussi en franais, ltalonnage de performances
comptitives des organisations est un outil de qualit et de marketing stratgique
en vue de constitu un instrument damlioration continu consistant des processus
de management des organisations.

Son utilit se repose sur la recherche permanente des meilleurs pratique en
se rfrant une autre entreprise, gnralement leader sur le march, dans un
domaine spcifique et prcis, fin daccder aux pratiques oprationnelles , toute
en tant comptitif et ractif vis--vis de la concurrence rude d la
mondialisation et l volution technologique.

Ce processus dtalonnage a une double vocation. Il permet dune part
danalyser la conformit de sa propre organisation aux pratiques, mthodes,
processus et outils des leaders, dautre part il constitue un processus
dapprentissage permanent. Il a pour objet lobservation et lanalyse des processus
dordre dcisionnels, organisationnels, industriels, et commerciaux. Il fournit aussi
des lments de rfrence qui permettent de base pour mesurer les performances.

Lentreprise peut, partir de ceux-ci ; innover et/ou amliorer ses processus
mais elle doit dabord procder l analyse et la mesure de ses propres
performances. Do elle doit stalonner .

Ltalonnage nest pas quivalent danalyse de comptitivit qui se repose sur
lanalyse de chiffres, de ratios, dindicateurs et dautres lments statistiques car il
permet galement didentifier, danalyser les meilleures pratiques et la manire
dont elles sont maintenu den mesurer les carts avec celles de lentreprise pour
pouvoir ensuite les adapter voire les transposer a lorganisation.

Le Benchmarking claircit le niveau de performances auquel lorganisation
peut souhaiter. Il lui rvle aussi comment aboutir ce niveau.

16

Finalement, on peut dire que le Benchmarking cre des principes utilise au
bon sens, ce procd a dmontr tre l'un des instruments les plus efficaces pour
rsulter des amliorations dcisives au niveau des performances. Le
Benchmarking donne:

Une fixation des finalits daprs une vision concerte de lenvironnement
externe.

Une dtermination de baromtre authentique de la productivit.

Laccs dun avantage concurrentiel.

La connaissance de lexistence de mthodes particulirement adquates et
leur recherche constante.

Un signal d'alarme et permet de construire un dossier fort au soutien du
changement.

Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants
dans les performances peuvent tre suivis en profitant de la pratique
d'autres qui ont dj mis en uvre de tels changements.

L'lan indispensable la recherche de nouvelles manires de faire les
choses et la naissance d'une culture avide d'approches rcent.

Lalternative pour les employs de profiter de nouvelles aptitudes et
d'tre impliqu dans le processus de changement.

Par contre, plusieurs dfinitions et objectifs proposs au benchmarking aucune
delles na fait quivoque lexistence dun ou des nombreux types du
benchmarking.

17
A) Les tapes de la ralisation
de benchmarking

A) AVANT LA REALISATION

1-LES SOURCES DINFORMATION POUR TRE
EFFICACE

Gnralement on se trouve dans une situation la plus favorable de flux
dinformation.il faut donc parvenir mobiliser tous les participants du projet de
benchmarking au profit de partager car, les sources seront varies.

LES SOURCES EXTERNE :
La recherche des informations sur les entreprises leaders , en tant que
partenaires potentiels de Benchmarking, doit tre observe comme un processus
perptuel et non comme un vnement ponctuel.
Il faut collecter les donnes systmatiquement selon :

Le type de donnes par exemple : rsultats, tendances, ratio

La quantit de donnes : le temps disponible pour les collecter, les vrifications
ncessaires

Lexactitude des donnes : prcision, vrification, importance.

Le cot des donnes : le cot financier et le temps pour la collecte et lanalyse.

Le choix des personnes qui vont assembler les informations.

Avant de dbuter par contacter ou visiter les entreprises partenaires, il
faut exploiter l'ensemble des sources d'information utilisables.

En effet, l'entreprise doit entamer par utiliser toutes les informations
disponibles dans le domaine public pour reconnatre les entreprises avec lesquelles
effectuer les comparaisons et runir le maximum d'informations leur sujet.

18
FUGURE SUR LHIERARCHE DES INFORMATIONS

COMMENTAIRE

Cette schma (9) nous reprsente une brve description sur les diffrents
sources dinformation pour lentreprise dsirant de trouver un partenaire fin
dappliquer un benchmarking externe (en dehors de lentreprise) pour cela, elle a
la possibilit de consulter et de trouver un partenaire qui lui convient.
_____________________________________________
(9) : INSTITUT DINNOVATION INFORMATIQUE POUR LENTREPRISE (3IE) LE
BENCHMARKING (Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE P. 17
URL : www.3ie.org

Informations internes
Experts, tudes et
Analyses internes
Rapports et rfrences

Contacts personnels
Visites et conversations
Tlphoniques
Avec le partenaire de
Benchmarking

Recherche de base
Journaux, magazines
Spcialis, missions
tlvises

Recherches
Personnalises
Questionnaires, enqutes
tudes de consultations

Information du
Domaine public
Confrences et sminaires
Recherches documentaires
Experts extrieurs

19

Les contacts personnels : cette partie regroupe les flux dinformations crits,
les contacts tlphoniques en passant par les vidoconfrences et enfin les visites
de sites.

Avant de passer cette tape, il faut auparavant bien prparer son
questionnaire et argumentaire.

Lentreprise peut ainsi envoyer une liste de questions son associ de
Benchmarking avant de lui tlphoner, dorganiser une vidoconfrence ou une
visite. Lassoci pourra ainsi mieux prparer ses rponses.

Visiter lentreprise associe est la stratgie la plus enrichissante en termes
de recherche dinformation.

Conseil sur le pilotage choisir :

Demander une visite dtaille de ltablissement ;

Prendre et donner du sens aux gestes, examiner votre environnement ;

Echanger de faon spontane ;

lentretien peut mener des ides nouvelles, nanmoins aussi des points
de tensions sur des points de confidentialit, bnficiez au plus du temps
lors de votre entretien en :

Ayant des communications pour organiser la visite ;

fixant en premire lieu qui doit y cooprer.

guidant la visite.

expliquant la visite aprs coup.

20
2-AVANT LA DECISION DE BENCHMARKER

Avant le commencement sur un projet dun processus de benchmarking
une entreprise doit diagnostiquer ses capacits en mesurant sa force et sa faiblesse,
toute en considrant les menaces quelle va rencontrer, ses points morts, mais
aussi les valeurs ajout quelle va bnficier travers ces dmarches stratgiques.

Il est important de prsenter une quipe motive et prsent. Nanmoins il
est indispensable que lentreprise soit prpare accepter les pratiques nouvelles.
Il est primordial de dbuter par un processus dont le fonctionnement ne satisfait
pas la direction. Il est trs important de se connatre avant de se comparer
plus performant que soi. On se contentera cependant dvaluer les processus cls
de son entreprise, en vue dviter les risques dans une analyse des processus, qui
serait peu efficace.

Selon les crivains (10), une entreprise peut sauto valuer fin
dentreprendre le benchmarking en plaant le chiffre 1 en face de chaque question
et dans la colonne approprie selon que son entreprise est : compltement,
partiellement, trs peu ou pas du tout prte, et ensuite en multipliant le total de
chaque colonne par le coefficient de 6 0, il obtiendra un total pondr par
colonne. Le rsultat de laddition des totaux pondrs est le score permettant de
positionner lentreprise.

Louvrage le guide de benchmarking Chapitre-5 P.47-48

21

Compltement Partiellement Trs peu Pas du
tout
1 - Les processus sont documents
avec des mesures pour en comprendre
la performance.

2 - Les collaborateurs connaissent
les processus relatifs leur propre
travail.

3 - Les interactions directes avec le
client, les retours dinformations ou les
enqutes client influent sur les dcisions
produits ou services

4 - Les dysfonctionnements
sont rsolus en quipe

5 - Les collaborateurs dmontrent par
des mots et des actes quils ont compris
la mission, la vision et les
valeurs de lentreprise

6 - La direction donne les ressources et
supporte activement les projets
damlioration de la qualit

7 - Lentreprise dmontre par des mots
et par des actes que lamlioration
continue fait partie de sa culture

8 - Lengagement au changement
sarticule autour dune planification
stratgique de lentreprise

TOTAL DE LA COLONNE

COEFFICIENT
6 4 2 0
TOTAL PONDERE

SCORE GLOBAL

Interprtation des scores

de 34 48 : votre entreprise est prte ;

de 18 32 : votre entreprise doit complter sa prparation ;

de 0 16 : votre entreprise nest pas prte.

22

B) PENDENT LA DEMARCHE

1- LES PROCESSUS OU LES PHASES DE REALISATION

Mthodologie

Les mthodologies de R.C CAMP et de Gerald J.BALM (11) sont
universellement reconnues. Nous nous inspirons de ces deux approches et des
recherches rcentes pour proposer une dmarche en 6 phases et
20 tapes, ncessaires au succs de ce processus.

La phase de diagnostic nest pas du Benchmarking, mais un pr
requis indispensable toute dmarche. Il permet de recommander des axes
damliorations avec une mise en uvre immdiate. Il met en vidence les forces
et faiblesses de lorganisation qui permettront de dfinir lobjet du Benchmarking
et didentifier les benchmarks eux-mmes.

________________________________________

(11) : FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL BENCHMARKING CONCEPT ET
METHODOLOGIE P.10-11

23

Phase 1 : Diagnostic
Etape 01 : Analyser les activits et leurs rsultats
Etape 02 : Analyser les systmes de mesure et les
mesures ralises
Etape 03 : Evaluer la performance actuelle de lentreprise

Phase 2 : Planification

Etape 04 : Constituer et former lquipe du Benchmarking
Etape 05 : Dfinir lobjet du Benchmarking et les
benchmarks
Etape 06 : Identifier les meilleures organisations et
slectionner les partenaires potentiels
Etape 07 : Etablir la relation et rdiger le protocole
daccord
Etape 08 : Dterminer une mthode de collecte des
donnes et de recherche dinformation

Phase 3 : Traitement de linformation

Etape 09 : Collecter et organiser les donnes
Etape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les
carts de performance
Etape 11 : Comprendre lcart et fixer les futurs
niveaux de performance

Phase 4 : Appropriation

Etape 12 : Communiquer les rsultats du Benchmarking
Etape 13 : Etablir les objectifs fonctionnels et
oprationnels
Etape 14 : Elaborer des plans dactions et allouer des
ressources

Phase 5 : Action

Etape 15 : Mettre en uvre les actions dfinies
Etape 16 : Evaluer la performance
Etape 17 : Encourager les prises dinitiatives

Phase 6 : Suivi et ajustement

Etape 18 : Analyser les retours dexpriences
Etape 19 : Ajuster si ncessaire
Etape 20 : Prenniser la pratique du processus

24

Le suivi continu des rsultats de la dmarche en cours dans
lorganisation et celui des volutions des organisations avec lesquelles elle sest
compare, est lun des facteurs cls de la russite dun Benchmarking.

25

2- Aspect juridique

Il semble judicieux de rappeler quelques rgles et de donner quelques
rudiments de droit aux participants ces changes. Quils sachent comment ragir
sils sont confronts une situation potentiellement dangereuse.

Il faut rdiger un protocole entre les parties en prsence et le respecter
scrupuleusement.

Pour tayer le protocole, il y a lieu dinsister sur laspect co-optition
qui demeure dans le cas dun Benchmarking auprs dun concurrent direct. Il y
a la fois concurrence et collaboration.

Lchange dinformation est parfaitement lgitime. Il permet gnralement
damliorer lefficacit et lefficience dune organisation. , un Benchmarking na
pas pour but une collusion, une concertation ou autre coordination dont la finalit
serait dorganiser un march voire de sentendre sur les prix.

Il sera prcis auprs de qui pourront tre diffuses toutes les informations
collectes, qui resteront confidentielles. Il sera aussi mentionn que toutes les
informations ne pourront pas tre employes dautres fins que celles prcises.

Il est bon de rappeler quun Benchmarking nexonre pas du respect des
rgles concernant la proprit industrielle, les brevets, modles et dessins.

Le transfert de secrets de fabrique et autres savoir faire obtenus par
indiscrtion, les transferts de fichiers et autres bases de donnes pourraient
tre considrs comme une concurrence dloyale avec toutes les consquences
juridiques et financires qui sy rapportent.

Le Benchmarking soulve de nombreuses questions thiques et juridiques,
do la ncessit dinsister sur la qualit de la rdaction du protocole
daccord et de son application rigoureuse et permanente

26
3-LES CONDITIONS DE SUCCES

Lors dlaboration du projet, la direction gnrale manifestera sa forte
intervention tout en :

Assignant des assistants la mission
Accordant un budget suffisant lachvement de la mission
Eluant un cadre responsable qui participera la mission
Effectuant le planning avec le responsable de projet
Accomplissant un reporting hebdomadaire avec le responsable de projet
approuvant linformation qui sera communique

Ce processus exige une grande ouverture desprit, pour tudier le plus
objectivement possible ses clairs processus et pour les comparer un indicateur
de rfrence, le benchmark. Pour les comparer, il faut les comprendre et les
documenter.

La accomplissement dun Benchmarking est difficile et ne peut se
comprimer en quelques semaines. La dure moyenne est entre 6 et 8 mois. Par
contre un projet qui dpasserait une anne devrait tre reconsidr.

27
Pour russir une opration de Benchmarking, il faut prendre soin de
raliser les oprations suivantes (12) :

Analyser les organisations ayant les meilleures pratiques.
Analyser r, dans lorganisation, les bons interlocuteurs.
Etablir une communication et engendrer des liens.
Etablir et tenir une relation de confiance et garder la
Confidentialit des informations stratgiques.
Disposer de la considration pour ses associs qui offrent au
Projet ce quils ont de plus important: du temps.

Il sagit dun processus donnant, donnant , gagnant,
gagnant

___________________________________________________________________________________
(12) : Hermel & P.Achard (2007) 100 questions pour comprendre le benchmarking dition AFNOR page 92

28

C) APRESL LA REALISATION

1- Les techniques dvaluation :
Pour valuer combien nous sommes loin de l'imaginaire et de ce que
lentreprise doit chercher amliorer, on estime quelques variables ou indicateurs
qui permettent d'obtenir une premire lecture de la distance avec l'entreprise ou
dpartement sur lequel on sidentifie. Ces paramtres doivent tre, autant que
possible, quantitatifs(13) :

Cot : units montaires ncessaires pour la ralisation de cette activit.

Temps : une mesure de la rapidit ou lenteur du procd.

Qualit : niveau de qualit perue par le client (en %).

Il sagira de mettre en place un systme de mesure qui servira dtalon pour
valuer les rsultats des processus et les comparer efficacement avec dautres
rsultats. Ce systme de mesure devra comporter des indicateurs pertinents que
lentreprise aura elle-mme slectionns.

___________________________________________________________________________________
(13) : Hermel & P.Achard (2007) 100 questions pour comprendre le benchmarking dition AFNOR page 92
(14) : INSTITUT DINNOVATION INFORMATIQUE POUR LENTREPRISE (3IE) LE BENCHMARKING
(Analyse comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE P. 17
URL : www.3ie.org

29

C) Le Benchmarking prive et
public

Le benchmarking peut tre loption du propritaire en cas dune entreprise prive, comme il
peut provenir dans le secteur public, en vue de mener une amlioration organisationnelle

1-LE BENCHMARKING PRIVEE

Le secteur prive eut benchmarker en vue dobtenir des avantage sur a concurrence.
Toute en recherchant des solutions de changement au niveau organisationnel.

Dans ce sens le benchmarking est un des instruments de gestion les
plus utiliss et le gain quil suscite dans le monde entier continu de
samliorer.

Le benchmarking est galement un outil reconnu en matire de
stratgies d'apprentissage externe.

30

2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC

Dans ce cadre le benchmarking est utilise comme un outil fort de
dveloppement et d'introduction des changements indispensables des
services publics modernes. Cela se fait sentir dans un contexte dans lequel les
forces du changement deviennent aussi intenses que les pressions de la
concurrence ressenties dans le secteur industriel.

Il est galement reconnu que des services publics efficaces et comptitifs
jouent un rle tout propre dans l'amlioration de la comptitivit du secteur
priv en diminuant la charge des frais commerciaux et de conformit.

Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance un
nouvel lan pour le changement, au niveau des activits principales et autres
ainsi que pour lever les rgles du service public par la distribution des bonnes
pratiques.

31

D) AVANTAGES ET LIMITES DU
BENCHMARKING
A- AVANTAGES DU BENCHMARKING
Le benchmarking a dune part des atouts pour lentreprise
lappliquant aussi que pour ces clients et dune autre part il a aussi des limites
pour la firme et sa clientle.
On peut casser des avantages pour lentreprise ainsi que pour sa clientle :
1- Avantages du Benchmarking pour lentreprise :

Le benchmarking a plusieurs avantages pour lentreprise, cette dmarche
permet de :
Reconnatre les points forts de certains services et activits

distinguer les assistants les plus performants

mettre en parallle et changer sur ses pratiques

Apercevoir de nouvelles pratiques

Mieux connatre son entourage conomique

Persuader les salaris potentiels amliorations possibles

Diminuer les temps de retour sur ses investissements

Amliorer lutilisation et lefficacit des ressources de lorganisation

Augmenter la productivit

Rduire les cots

Limiter les risques

32
Accrotre la performance globale

2- Avantages du Benchmarking pour les clients :

Le benchmarking a plusieurs des atouts pour clients car
il offre :

Dlais de livraison rapide

Dvelopper le sens du commerce

consolider la notorit de lentreprise auprs de ces clients

Intgrer les nouvelles technologies

Reprer de nouveaux modes de payements

Rechercher les mthodes les plus performantes

tre cratifs, et utiliser les outils de lamlioration de la qualit

Le benchmarking se pose comme intrt principal une satisfaction
totale de la clientle.

De plus, ces avantages, le benchmarking talonnage ou encore
prsente aussi des limites, tant pour lentreprise que pour ces clients.

33

B- LIMITES DU BENCHMARKING :

On distingue aussi des limites pour lentreprise et pour sa clientle :

1- Limites du benchmarking pour lentreprise :

Pour une dmarche benchmarking le choix des partenaires est
extrmement important, mais il ne suffit pas a assurer a lui seul le succs
dun benchmarking .il faut que ceux-ci aient galement un comportement
rsolument coopratif a lgard des autres partenaires.

Ltat desprit conqurant c'est--dire quand lentreprise refuse de
reconnatre que dautres entreprises sont plus performantes quelle.

Le choix des collaborateurs qui constitueront lquipe du
benchmarking est lui aussi extrmement important.

La direction gnrale simpliquera suffisamment pour vaincre les
rsistances et permettre a chacun de sapproprier le processus.

Deux entreprises du mme mtier ne sont pas toujours et vraiment
comparables.

Le risque est de comparer des lments qui ne sont pas comparables

Il ny a pas de meilleures pratiques , standard et universelle, adaptable
toute organisation.

Il faut sassurer que les donnes fournies par les partenaires du
benchmarking sont rcentes et compltes.

34

La dmarche sattache essentiellement aux lments tangibles. Elle ne
permet pas toujours didentifier et de documenter toutes les variables
explicatives du diffrentiel de performances. Il faut toute fois vrifier quil ny
ait pas de rtention dinformation tant du partenaire que de lquipe de
lentreprise qui ralise le benchmarking.

Un benchmarking nest pas synonyme danalyse de comptitivit.

Un benchmarking ncessite normment de moyens matriels, de
temps et de personnel dirigeant comptent.

En fin comme toutes dmarche exigeant un changement et
modifiants des habitudes, la rsistance au changement sera au rendez vous.

2-Limites du Benchmarking pour le client :

Lchec dune procdure dun benchmarking se reflte sur les clients de
lentreprise car :

Certains Domaines dactivits sont dsormais rservs aux entreprises
qui oprent une dmarche qualit : Les petites et moyennes entreprises sont
gnralement exclues du champ dapplication de cette technique et ce faute de
moyens et de structures souvent indispensables ou inqualifiables pour le
lancement de ce genre dopration et donc une certaine catgorie de clientle
appropri a ces PME exclue de la dmarche ne bnficient pas de ces
apports bnfiques.

35

Des domaines dactivits sensibles : Certains secteurs dactivit
sont trs sensibles aux changements surtout si celui-ci est ngatif. Un
mauvais benchmarking alors peut avoir des effets trs nfaste tant pour les
consommateurs clients que pour lentreprise car il peut aller mme jusqu'
signer la mort de lentreprise .exemple dentreprise de produits cosmtiques ou
pharmaceutiques ou encore de lalimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic
.).

Perte de confiance : Cette perte de confiance peut tre le rsultat dun
chec de benchmarking qui peut causer le fument des clients cette situation est
trs dlicate vu que cest trs difficile de regagner la confiance (sur une dure
dtermine) de quelqu'un quand on na pas su la garder

Non adaptation dun changement a la culture du consommateur
ou de la population bnficiaire : Un Benchmarking impliquant des
changements structurels peut tre refus voir inadapt avec la culture voir
situation dans certains cas. Le Benchmarking instaur dans un secteur public
en est un exemple .Cest le cas pour le systme ducatif import de la France et
instaur au Maroc qui a et qui aboutit a un chec totale la preuve en est le
niveau des tudes au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc
comme le 5eme avant derniers dans lenseignement des mathmatique et
physique !

36

Conclusion

En rsum, Le benchmarking est donc une solution adquate pour une
entreprise qui souhaite de samliorer et qui compte de persister sur le march
grce aux informations pertinentes et innovantes quelle apprendra sur les faits
ayant russi sur le march.
cet apprentissage de la nouvelle culture et de comptence apportera
lentreprise des bonnes pratique et de dveloppement durable dans le contexte
ou le secteur dactivit quelle va le mettre en uvre, lentreprise doit tenir en
compte les lments de base tels que : les types, les tapes, les dmarches
et les mthodes prsents dans cette premire partie considre
comme tant thorique et essentielle.

tant donn que le benchmarking implique des changements, il demande
des nouvelle politique et dcision provenant de lentreprise pour quil y
ait une retombe de changement, nous allons donc sintress dans la
deuxime partie les cas des entreprises marocaines selon les secteurs et
les mthodologies de benchmarking quelles oprent, toute tudiant les
stratgies de benchmarking de ces entreprises.

37

38
Introduction
Notre tude pratique a pour objectif de nous rapproch la ralit des
entreprises sur lorganisation des entreprises effectuant la notion de
benchmarking, nous essayons donc de rpondre : comment une entreprise
marocaine organise-t-elle ses stratgies de benchmarking ?
De plus, notre enqute porte sur 23 entreprises oprant leurs activits
dans les domaines : de la tlcommunication et ventes des hardwares
informatique (Maroc tlcom, miditel, inwi, info max et biognach quipement),
les entreprises de grande consommation (conserve de Mekns, label vie),
secteurs automobiles (socit Tizi, SICAR-AUTO, Hyundai, kia Motors Maroc)
et bancaires (banque populaire et socit gnrale), fin dobtenir des
informations et des rsultats significatifs et pertinents.
Nous avons analyser les possibilits-, pour mener une enqute organise,
facile interprter et qui donne une image claire sur notre sujet dtude de faon
professionnelle, nous avons observ donc, les typologies denqute possible tels
que : lenqute par voie postale, lentretien tlphonique sur le web et lentretien
face face, lenqute par questionnaire, de ce fait nous avons effectu notre cas
pratique laide dun questionnaire car, il a des avantages en matire de cot, le
temps et notamment pour ses facilit de linterprtation du rsultat obtenu vis--
vis que les autres moyens denqutes.
Le questionnaire de cette enqute traite donc sous les angles de :
la connaissance des entreprise qui benchmarkent leurs activits
les stratgies de supply Chain management de ces entreprises
le stratgique et management de la logistique
Finalement, nous avons interprter le dpouillement de notre enqute pour avoir
une ide claire, ainsi nous avons soulevs les points essentiels traiter et nous
avons donn des recommandations.

39

I) La connaissance des entreprises
Marocaines appliquant le
benchmarking

Primtre dactivit de lentreprise :

Multi sites 76,92%
Mono site 23,07%

Commentaire et interprtation n1

Notre enqute montre que 76,92% des entreprises appliquant les stratgies
de benchmarking oprent leurs activits en ayant un primtre dactivit multi
site, contre 23% des entreprises de primtre dactivit mono site.

Cette situation nous exprime que le benchmarking appliqu par ces
firmes, avec les autres services ou sites du mme entreprise sont plus
importante, car, il est plus simple de benchmarker les autres services, sans
crainte de la confidentialit.

40

Lactivit exerce sur le march :
Concepteur
de produits
Transformateur
de matires
Assembleur
de
composants
Distributeur
de produits
Service
bancaire
revendeur
8,33% O % 8,33 % 50 % 33,33%

Concepteur de
produits
8%
transformateur de
matieres
0%
Assembleur de
composants
8%
Distributeur de
produits
50%
service bancaire et
revendeure
34%


Notre enqute montre que 50% des entreprises appliquant le concept sont
des entreprises de distributions de produits , contre, 8 ,33% de concepteurs de
produits et assembleurs de composants, et 33, 33% de service bancaire et
revendeurs.

Cette situation nous exprime que le concept de benchmarking est trs
reconnu dans le domaine de distribution, ainsi que son utilisation est trs
fleurissant notamment dans le secteur des automobiles. En outre, le secteur
bancaire tiens aussi une part considrable pour lutilisation de ce concept en
matire de fidlisation de la clientle.

41

La taille de lentreprise :
Petit entreprise Moyenne
entreprise
Grande
entreprise
30 % 0 % 70 %

Nous remarquons que 70% des entreprises benchmarkant sont des
grandes entreprises ; le reste 30% est attribu aux petites entreprises, or les
moyennes entreprises sont quasiment dsintress par le benchmarking.

Ce cas sinterprte que les grandes entreprises favorisent le benchmarking
pour des raisons comme laccs rapide aux grand partenaires pour le
benchmarking, grce au moyen financire ou grand capital pour benchmarker et
dautre part, les petites entreprises considre ce concept comme un moyen
stratgique prosprant, en revanche labsence de moyens entreprises justifie le
nombre limit de leurs prsence sur le march.

42

Laire de lactivit de Vente de lentreprise :

Rgionale 22%
Nationale 65 %
Mondiale 13 %


Nous avons constat que 65% des entreprises appliquant le concept
benchmarking sont des entreprises nationales, contre 22% rgionales, et 13%
des entreprises mondiales.

Nous interprtons cette situation que les entreprise nationale appliquent en
majoritaire le benchmarking interne, car cette typologie est moins coteuses et
facile en terme de comparaison entre les filiales, contrairement aux entreprises
mondiale ou rgionale qui appliquent en majoritaire les autres typologies de
benchmarking.

43

La catgorie du Secteur dactivit de lentreprise:

Emballa
ge
Chimie,
Pharmac
ie
Paraptr
olier
Btime
nt

Mobili
t
Produit de
grand
Consommati
on
Agroalimen
taire
Commerce
&
Distributio
n
0 % 0% 0% 23% 0 15% 62%


Daprs notre analyse la plus part des entreprises appliquant le
benchmarking se situent dans le domaine de commerce et distribution, soit
(62%), par ailleurs, 15% des ces entreprises oprent dans le secteur agro
alimentaire et le 23% dans la mobilit.

Cette situation est due par son apport de prosprit dans le secteur de
distribution notamment dans le secteur des automobiles.
Contrairement les entreprises ayant un secteur dactivit dans le domaine
demballage, de chimie, para chimie, ptrolier et btiment qui sont quasiment
absent sur le march national.

44

II) Supply chain management

A/ LA VENTE/DISTRIBUTION

A.1. Quelle est la maille de vos prvisions de vente ?

A la famille du
produit
A la sous famille de
Produit

A l'unit de vente
consommateur

43% 21% 36%


Notre analyse nous montre que les entreprise benchmarkant ont une
maille de prvision de vente rparties comme suite : 43% des entreprises
benchmarkant effectuent leurs provisions de ventes la famille du produit, 36%
lunit de vente consommateur et le reste 21% la sous famille de produit.

Ces entreprise organisent en majoritaire leurs prvisions de vente la
famille de produit, car celui-ci est exprim par la simplicit de lorganisation

45
selon les entreprises et facilit pour connaitre le retomb positive ou ngative
du concept et notamment la prise de dcision stratgique de lentreprise.

A.2. Quelle est la frquence de rvision de vos prvisions de vente ?

Chaque semestre

6,25 %
Chaque trimestre

12,50%
Chaque mois

50%
Chaque semaine

12,50%
Chaque jour

18,75%


Nous remarquant 50% des entreprises appliquant le benchmarking
effectuent leurs prvisions de vente chaque mois, contre 13% par semaine,
12,5% par trimestre et 19% par jour

46

Toute en sachant que la frquence de prvision est un lment de mesure
de la nouvelle culture ou de retombe positive de ces entreprises en acclrant le
rythme de prvision de vente, lorganisation du prvision de vente tend donc
dans ces cas vers la mensualit pour les entreprises benchmarkant.

A.4. Quelle entit est charge dterminer et mettre jour vos prvisions de ventes ?

Une cellule
de prvision

Le service
Commercial/MRK

Le service
logistique/Dist

Le service
Production

La direction
Gnrale

0% 86% 0% 0% 14%

Commentaire et interprtation n 8:

Notre tude nous indique que 86% des entreprises appliquant le
benchmarking ont confie la mise jour de leurs prvisions de vente au service
commerciale et marketing, contre 14% la direction gnrale.

Cette situation est d par limportance de entreprise de commerce et
distribution qui benchmarkent leurs activits sur le plan national, il est donc
facile quelles centralisent et confient au service commerciale qui peut dduire
facilement et de mesurer les rsultats du benchmarking appliqus ces
entreprises.

47

B/ Acheter
B.1. Quelle est la maille de vos prvisions dachat ?
la famille de produit 40%
la sous famille de produit 30%
lunit de vente consommateur 30%

Commentaire et interprtation n9 :

Notre enqute indique que 40% des entreprises benchmarkants effectuent
leurs prvisions dachat la famille de produit, contre 30% la sous famille de
produit et 30% lunit consommateurs.

Ce cas nous exprime que lorganisation de la prvision dachat est
effectu selon les entreprises et leurs tailles qui sont en majoritaires des grandes

48
entreprises pour quil y ait une bonne dcision stratgique au niveau de la prise
de dcision sur lachat que lentreprise va effectuer, toute en prenant en
considration la gestion de stock (les entres et les sorties).

B.2. Quelle est la frquence de rvision de vos prvisions dachat ?
Chaque
anne
Chaque
semestre
Chaque
trimestre
Chaque
mois
Chaque
semaine
Chaque
jour
4% 0% 24% 48% 12% 12%


Notre analyse indique la plus part des entreprises benchmarkant
effectuent leurs prvisions dachat chaque mois, soit 48% de ce derniers,
contre12% effectuant par jour et par semaine, ainsi 24% par trimestre et le
reste4% effectuent chaque anne.

Nous pouvons donc remarquer que ces entreprises choisissent leurs
prvisions dachat selon les rsultats obtenus du benchmarking, c'est--dire en
cas dexpansion ils vont rviser la frquence de prvision dachat, et on peut dire
galement que la partie majoritaires de ces entreprises se situent en dehors des
extrmits, ce qui signifie il existe une retombe positive au niveau du concept
benchmarking effectu sur lachat.

49

B.3. Quelles entits dterminent et mettent jour vos prvisions dachat ?

Une cellule de prvision 6%
le service achat/sourcin 18%
Le service
logistique/approvision
20%
Le service production 6 %
La direction gnrale 40%


Selon notre enqute auprs des entreprises benchmarkant, lentit qui se
charge de la mise jour de prvision dachat est en majoritaire la direction
gnrale, soit 40%, contre 18% le service dachat, 6% service production et
aussi la cellule de prvision et finalement 20% service logistique.

Nous pouvons expliquer que la force ou la source stratgique est la
direction gnrale, celui-ci donc influence le choix sur lentit qui se chargera
pour la mise jour les prvisions dachats.

50

B.4. Benchmarkez-vous votre supply chain management ?
OUI 67%
NON 33%


Notre enqute dtermine que 67% des entreprises benchmarkent le supply
chain management contre, 33% qui benchmarkent les autres activits quils
oprent.

Cette situation nous claircis, comme le supply chain management
englobe la parties majoritaires des activits exerces par ces entreprises, donc il
sagit le sujet plus trait le benchmarking car, le supply chain englobe: lachat,
la vente, la distribution, la production et la gestion de ces entreprises.

51

Si oui, de quelle faon :
avec dautres sites
de la mme
entreprise
avec des confrres
du mme secteur
avec des
entreprises
dautres secteurs
46% 44% 10%

Commentaire et interprtation n 13

Notre enqute nous prcise que 46% des entreprises appliquent le
benchmarking avec dautres sites de la mme entreprise, contre 44% avec des
confrres de mme secteurs et le reste 10% avec des entreprises dautres
secteurs.

Cette situation nous rvle donc la typologie de benchmarking la plus
applique est le benchmarking interne, il est choisit souvent par ces atouts en
matire de cot et de ne pas avoir le risque de confidentialit et les facilits de
ses pratiques stratgiques pour ces entreprises appliquant.

52

III) Stratgique et management de
la logistique

A/ Stratgie
A.1.selon vous, le supply chain Mangement est-il compt comme un enjeu stratgique
par votre entreprise?

OUI 70%
NON 30%


Notre enqute sur les entreprises effectuant les stratgies de benchmarking
nous montre que 70% des entreprises considrent le supply chain management
comme tant un enjeu stratgique, contre 30% qui considrent le contraire.

Ce cas nous montre que le supply chain managent est un lment
stratgique pour mesurer la performance en rsolvant les problmatiques lies
ces entreprises, ses partenaires et ses clients

53

A.4. Connaissez-vous les stratgies de Supply Chain de vos principaux concurrents ?

OUI 54%
NON 46%


Selon notre enqute, nous observons que 54% des entreprises connaissent
le supply chain management de leurs concurrents contre 46%.

Cette situation nous claircis que les entreprises ayant une connaissance
sur le supply chain management de leurs concurrents tentent de mieux connaitre
les menaces potentielles ou les meilleurs pratiques fin de mettre en place une
stratgie adquate et solide qui lui permettra de benchmarker une activit qui lui
semble par exemple faible ou en rgression.

54

55

B/ Management
B.1. Existe-t-il un manager qui gre globalement et de faon centralise la Supply Chain
management ?

OUI 62%
NON 38%


Notre enqute nous montre que 62% des entreprises appliquant le concept
de benchmarking ont un manager qui centralise le supply chain management,
contre le reste 38% de ces entreprises qui ne le dispose pas.

Cette situation nous prcise limportance de centraliser les activits de
supply chain management, notamment pour ceux qui benchmarkent une de leurs
activit se relatant avec la clientle, lentreprise elle-mme ou le fournisseur
doivent tre centralises par un responsable.

56

B.3. Si oui, ce manager a-t-il un rle ?
Fonctionnel Oprationnel
30% 70%


Notre enqute dmontre que 70% des manager de supply chain
management dans les entreprises appliquant le concept benchmarking ont une
mission fonctionnelle, contre 30% qui ont des rles oprationnels.

Cette situation nous dmontre que le manager de supply chain
management aussi le manager dune ou plusieurs activit benchmarking doit un
rle plus oprationnel que fonctionnelle, parce que, le benchmarking est un
concept qui demande plus de vertu.

57

B.4 Si non, quelles entits ont les responsabilits logistiques ?

la direction gnrale 25%
la direction industrielle 25%
la direction de production 25%
la direction des ventes 0%
la direction des achats 0%
la direction administrative 25%


Notre enqute dmontre que les entreprises appliquant le concept de
benchmarking et nayant pas centralises la direction de supply chain
management confient, 25% la direction administrative, 25% la direction de la
production, 25% la direction industrielle et 25% pour la direction gnrale.

Cette situation nous exprime les principaux acteurs qui sont prsents en
cas ou les entreprises ne centralisent pas leurs supply chain management avec un
responsable dtermin.

58

C/ Indicateurs, mesures et tableaux de bord

C.2. Benchmarkez-vous votre logistique ?
OUI NON
73 27


Notre analyse rvle que 73% des entreprises benchmarkant la logistique,
contre 27% de ces derniers.

Cette situation nous exprime que parmi le sujet rsolu par le
benchmarking, on trouve aussi la logistique, car il sagit un lment dcisif
dune entreprise

59

Si oui, de quelle faon :

avec dautres sites de la
mme entreprise
avec des confrres du mme
secteur
avec des entreprises dautres
secteurs
33,33% 33,33% 33,33%


Notre enqute indique que la logistique est benchmarke par ces
entreprises de faon gale, par cette proportion 33,33%, pour chaque typologies
telles que :avec dautres sites des mmes entreprises, avec des confrres des
mmes secteurs et avec des entreprises dautres secteurs.

Cette situation nous exprime que lenjeu de la logistique en matire dun
lment stratgique est important.

60

C.3. Comment est ralise la traabilit

Pas de traabilit Sur papier et
archivage
Informatiquement
avec saisie manuelle
Informatiquement
avec saisie
automatise
7% 38% 38% 15%


Selon notre enqute que 38% de ces entreprises effectuent leurs
traabilits sur papier et archivages, 38% informatiquement avec saisie
manuelle, 15% informatiquement avec saisie automatise et 7% ne disposent pas
de traabilit.

cette situation nous dmontre quil existe une partie qui nglige lenjeu de
traabilit en matire de facilit aux information qui sont gnralement trs
important pour lanalyse et la prise de dcision ou pour les enqutes qui seront
ralise dans lentreprise .

61

RECOMMANDTION

Suite notre analyse, nous avons remarqu certains points essentiels qui
ncessitent des modifications sur les stratgies de benchmarking.

A) Les points modifier :

Contrairement au pays dvelopps le benchmarking est plus prsent dans
le domaine de distribution et commerce mais non pas dans les domaines
dindustriels
Pour les entreprises appliquant le benchmarking sur la vente, la tche de
prvision de vente est majoritairement (80%) est confient au service
commerciale.
Une partie des entreprises appliquant le concept non ngligeable (30%)
ne considre pas que le supply chain management tant un enjeu
stratgique
38% de ces entreprise appliquant le benchmarking sur le supply chain
management (achat, vente distribution, production, gestion) ne
centralisent pas ces derniers avec un manager.
Pour les entreprises benchmarkant la prvision dachat, lajustement de la
prvision est majoritairement confi la direction gnrale.

B) Les solutions :

la prise en considration par les entreprises que le benchmarking est un
concept aussi important dans le domaine industriel.
La centralisation de la prvision de vente par le responsable dsign pour
le suivi de benchmarking
La centralisation de supply chain management par un chef dsign, car la
meilleure faon dorganiser ce concept est de dsigner un responsable qui
fait le suivi de processus.
Confier les tches de lajustement la personne charge au benchmarking

62

CONCLUSION

Le concept de benchmarking est un concept important, en revanche il
nest pas largement utilis par les entreprises oprant au Maroc.

Il sagit dun processus trs rentables, car il est fonde sur les principes
des meilleurs pratique que normalement qui doit se confronter avec la violent
de chaque entreprises, car pour gagner il faut trouver une meilleure pratique et
se prsenter sur le terrain professionnelle.

63

Le concept de Benchmarking est donc une pratique stratgique puisquil
reprsente une technique de gouvernance de lentreprise ; son usage mne
lentreprise un change une amlioration de lefficacit de la fonction de
lentreprise.

Son enjeu est important car cette dmarche est une forme dtalonnage
concurrentiel cherchant orienter la direction dans ses applications pour
contribuer des changements stratgiques (amliorer la comptitivit, rduire les
cots, amliorer le niveau de satisfaction de la clientle, ) et valider le
progrs ralis lintrieur dune dmarche damlioration continue de
lefficacit.

64
Bibliographie
J.BRILMAN ouvrage les meilleurs pratique du management
chapitre 9 : benchmarking & management, page 288-289.

J.LENDRAVE, J. LEVEY et D. LONDON, dans louvrage de
Mercator , page 1

XEROX, lentreprise inventrice du concept de benchmarking

G.J. BALM, Evaluer Et Amliorer Ses Performances : Le
Benchmarking , dition, AFNOR, 1992, p.38

Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-
BLAIRE - Guy CHADEBEC - Claude CORNEC - Jean-Claude
COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard
HAVRET Louvrage le guide de benchmarking
Chapitre-4 P.37

INSTITUT DINNOVATION INFORMATIQUE POUR
LENTREPRISE (3IE) LE BENCHMARKING (Analyse
comparative) CONCEPT ET MISE EN PLACE P. 17

Jacques ALEXANDRE - Marc BAZINET - Isabelle BONNEAU-
BLAIRE - Guy CHADEBEC - Claude CORNEC - Jean-Claude
COUSIN - Jean DURAND - Jacques GAUTRON - Bernard
HAVRET Louvrage le guide de benchmarking
Chapitre-5 P.47-48

FABIEN LEPOIVRE NEVAOCONSEIL BENCHMARKING
CONCEPT ET METHODOLOGIE P.10-11

Harmel & P. Achard (2007) 100 questions pour comprendre le
benchmarking dition AFNOR page 92

Webographie

URL : www.3ie.org

Le Webster, adresse URL : www.webster.edu

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La notion de BENCHMARKING dans une entreprise

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