238

Module de formation
« ERP »
CHAP 03 : La gestion de projet
ERP
Master Spécialisé en Management des
Technologies de l’Information
EPITA
M. Patrick SZYCHTER
Mai 2006
1
Sommaire
1 Introduction aux ERP
2 Le marché des ERP
3 La gestion d’un projet ERP
4 La conduite du changement d’un projet ERP
5 Études de cas
Cours « ERP » - CHAP 03 2

Le programme détaillé de ce cours
 La gestion d’un projet ERP

 Approche
 Étapes clés
 Cahier des charges : éléments déterminants
 Stratégie de démarrage : par module , par site , « big bang » …
 Méthodologie de mise en oeuvre : projet international , projet local …
 Principaux risques
 Facteurs clés de succès

Approche
4
La gestion d’un projet ERP
Les stratégies de SI de mise en place d’ERP : 3 approches

Les avantages et inconvénients de chaque approche
+ -
• Engendre la cohérence des • Impose son organisation
Progiciel données des traitements
intégré • Amène un risque de
• Minimise l'investissement surdimensionnement
nécessaire à l'interfaçage
• Crée une dépendance forte
vis-à-vis du fournisseur
• Augmente les coûts

• Est un compromis besoin/ d'interfaçage tant lors de
offre, fonction par fonction l'implantation que pour
Intégration de
la maintenance
progiciel
• Permet de répartir
les risques de dépendance • Engendre la nécessité de
vis-à-vis des fournisseurs gérer la cohérence des
données et des traitements

Les stratégies de SI de mise en place : la sous-traitance
Longue
5 Faites-le
vous-même
4
Durée du projet
Assistée
3 ratio 4:1
2
Guidée
ratio 2:1
1 Clés en
main
Courte
Compagnies Consultants
100% Ressources 100%

Les étapes clés
8
Les étapes clés
Cahier des charges Choix

MOA Spécifications MOE
fonctionnelles Progiciel / ERP
et techniques
Exigences Produit / service Mapping Exigences produit
Ecart
paramétrage
Prop Solution
Produit Customisation Modification

soutien
Dev spécifique des processus
maintenance
utilisateur
exploitation Actions éditeurs

Les étapes clés
PeopleSoft ERP Acquisition Process

Pre-
Project PHASE
Development II
purchase
Planning Prototyping & Testing Training Roll-out
Planning Set-up
SAP ERP Acquisition Process

Business Final Go Live &
Project Prep Realization
PHASE II
Blueprint Preparation Support
DoD 5000 Acquisition

Milestones
A A B B C
Concept System Development & Systems Operations and
Exploration System Integration Demonstration Support
Les étapes clés

Cycle de vie complet d’un ERP
Software
Negotiation ESP
and Contract Selection
Software Deployment
Selection Planning
ESP
Vision
and Negotiation
Planning & Contract
 La fin d’un déploiement est le réel
début de la vie d’un ERP.
Active
Upgrade Deployment
Inclut :
Upgrade Support
Gap Analysis
Planning Paramétrage
Improvement Dév spécif.
Intégration
Migration
Formation
Test
Déploiement
Le processus d’implémentation de SAP
Continuous
Change
Project
Preparation Final Prep
& Visioning (Integration Testing)
Business Go Live
Realization
Blueprint (Pilot Deployment)
• Project Preparation – • Realization – Configuration of SAP R/3 System

• Coordinate Senior Level Mgt Support • Data conversion/migration program development
• Define objectives and expectations • Creation of reports & forms
• ID decision making process • Interface development
• Define Team
• Final Preparation –
• Business Blueprint – • End User Training
• BPR & Gap Analysis • System Testing
• Fine tuning project goals • Data Migration
• System Environment Set-up
• Detailed tuning of implementation plan • Go Live and Support

Le processus d’implémentation de Peoplesoft
Pre-purchase Project Development

Planning Planning Prototyping
and set-up
Testing Training Rollout
• Pre-purchase Planning
• Define initial requirements • Development & Setup
• Assess architecture • Develop interfaces
• Select vendor • Perform customization
• Develop data conversion plans
• Project Planning • Develop reports
• Refine requirements
• Recruit & train team • Testing
• Develop configuration mgmt plan • Perform unit, integration & system test
• Establish project infrastructure • Training
• Prototyping • Develop user training material
• Define initial business rules • Conduct Instructor & user training
• Perform Gap analysis • Rollout
• Develop detailed requirements
Les étapes clés : synthèse
Formation acteurs
Formation utilisateurs
projet
Mise en Œuvre du Standard
Paramétrage
interactifs
Validation
Ateliers
Assistance Mise en Production
Assistance post-production
Lancement
Cadrage
Intégration
Réception
Paramétrage
Validation
interactifs
Ateliers
Itération
Interfaces
Reprise de données
Spécifiques
Engagement Phases estimées ;

Intégrateur à réévaluer après Options Editeur
cadrage
Cahier des Charges : les
éléments déterminants
16
Cahier des charges : éléments déterminants
 L’enjeu au niveau business

 Les objectifs métiers quantifier à atteindre
 Les processus métiers à informatiser
 Les spécificités des principales règles de gestion
 La qualité des données
 Cartographie du SI et les interfaces à réaliser : fournir
des informations sur les applications à interfacer
 Volumétrie
 Les aspects juridiques et commerciaux de :
 La montée de version
 La réparation des bugs existants non connus

La stratégie de démarrage
18
Stratégie de démarrage : par module
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
MM MM SD MM SD
FI/CO FI/CO FI/CO PP FI/CO PP
PM
Interfaces Interfaces
Interfaces Interfaces
Legacy Legacy Legacy Legacy

Systems Systems Systems Systems
Time

 Opportunités/Avantages
 Migration étape par étape
 Les coûts sont répartis sur une longue
période de temps
 Les utilisateurs d’un département ne sont
+ 
pas impliqués en même temps
Pas de mobilisation intensive de
ressources après le go live (Pas de pic de
- 
RH)
Possibilité de retour arrière vers le SI
existant

 Risques/Inconvénients
 Beaucoup d’Interfaces Kleenex !
 Contraintes :
 Redefinition multiple des Processus
 Changement permanent des formations
-  Durée totale du projet plus longue
 Maintenance importante du système
legacy
+  Réduit les bénéfices de l’intégration
 Coût global du projet plus élevé

Stratégie de démarrage : «big bang»
Aux
De processus
processus integratés
isolés
MM SD
FI CO
.. ..
Time

 Opportunités/Avantages
 Pas ou peu d’interfaces kleenex
 Besoin limité de maintenance du SI Legacy
 Équipe projet toujours en place
 Durée de déploiement plus courte
 Coût global du projet réduit
 Bénéfices engendrés pour l’ensemble de l’entreprise
en même temps
+
 Risques/Inconvénients
 Plus grande sollicitation de la gestion de projet
 Charge de travail accrue pour l’entreprise (pic de
RH) : dév et déploiement
 Dysfonctionnement plus probable
 Retour arrière vers le SI existant impossible
 Difficulté pour un déploiement multi-national
+

Méthodologie de mise en
oeuvre
25
Méthodologie de mise en oeuvre : projet international ,
projet local …

Méthodologie de mise en œuvre : problématique
 Adéquation aux besoins

 Adaptation de l’ERP
 Conduite du changement
 Adaptabilité aux utilisateurs occasionnels de l’ERP
 Intégration au paysage SI (autres composants du SI, autres
SI, portail, DataWarehouse & outils décisionnels, logiciels
industriels, interface avec machines, etc)
 Facilité d’utilisation (nouvelle GUI)
SAP
Besoins
Recouvrement
Méthodologie : Approche orientée besoin vs dirigée PGI
Approche guidée
par les besoins de
Organisation l’entreprise PGI
Besoins et exigences Descriptions
Expression à haut niveau Description à bas niveau

Orienté objectif et stratégie Orienté fonction
Vision globale Vision locale
Approche guidée
par le PGI

Méthodologie ASAP (Accelerated SAP)
 S ’inscrit dans cycle de vie : analyse, implémentation,

amélioration continue
 Cinq phases
 construction (du projet)
 conception
 réalisation
 préparation du démarrage
 mise en production
 Stratégies classiques :
 « big bang »
 incrémentiel, "par lot"
 montée de version
 optimisation version existante
 archivage / vidage de base
Méthodologie ASAP : Livrables-clés de ASAP
Préparation Préparation
Modèle métier Réalisation Opérationnel
du projet finale
1 2 3 4 5
Autorisations
à définir Processus Métier Évaluation de
La Performance
Reports Liste Principale Du Système
à écrire
Conversions x
Plan à faire x
x x
Project Interfaces x
Processus Reports Plan test
x x
Scope identifiées x procédures écrits
x Matériel test
Processus métier
x métier
Baseline Interfaces
identifiés Cas de test Plan
Scope établies
opérationnel
Structure org. Matériel de
Conversion
définie Formation
faite
Des
Système
utilisateurs
de travail

Méthodologie ASAP : Étapes d’implantation
M -1 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Préparation “Business Préparation Mise en marche

Réalisation
du projet Blueprint” finale et support
1 2 3 4 5
Plan de Structure org Procédures Rapports Plan de test
projet
Processus Préparation Interfaces Formation
Étendue formation
Rapports Conversion Plan de
Scénarios déploiement
Études Conversions de tests
coûts/
bénéfices Interfaces
Améliorations
Autorisations
Étendue
finale

Méthodologie ASAP : Étapes d’implantation
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7
1.Préparation du projet Étendue du projet: ce que nous
Organisation du projet, standard, plan du projet
faisons et ne faisons pas
Bénéfices, besoins techniques, plan de formation
2. Blueprint
Structure organisationnelle, Business Blueprint signé Blueprint détaillé des processus à
Étendue sur l’Entreprise et sa fondation être avec les propriétaires BP
Raffiner le plan de projet d’implantation
3. Réalisation
Configuration du processus d’affaires Configuration des processus
Interfaces, rapports et connections sont développés Validation avec les
Documentation et manuel de formation
Configuration rapide et test des processus d’affaires
propriétaires et utilisateurs
BP
4.Prép. finale
Test du système de production
Test d’intégration
Formation des utilisateurs
(pas // requis pour le go live)
Système de production
Formation des utilisateurs
5. Go Live
et support GO LIVE!
Durée typique = Support aux
utilisateurs
5 à 8 mois

Méthodologie ASAP : Les 5 Grandes Phases de Projet
Préparation
Préparation
Stabilisation
Démarrage
Conception Démarrage
Réalisation Support
générale

Phase 1 : Préparation
 Sensibilisation de l’équipe projet à la démarche

d’intégration de SAP dans l’entreprise
 Définition :
 Périmètre, objectifs, équipe projet, rôles
et responsabilités, planning détaillé et
charges de la phase suivante, charte du
projet …
 Organiser la logistique du projet :
 Salles, matériels, normes de
documentation, ...
 Cette phase comporte une formation initiale de
l’équipe projet à SAP
 Le livrable de cette phase se formalise par une
réunion de lancement du projet.

Phase 1 : Éléments du projet
 Périmètre du projet :
 Etendue fonctionnelle et organisationnelle du projet
 Problèmes : dérives, variations, écarts de périmètre
typiquement : ajout d ’un module, nouvelle société participant à
l ’implémentation, ajout d ’une fonctionnalité répondant mieux aux
besoins
 Intégration au legacy
 Transition des données
 Adéquation au besoin tq reporting, interfaces, personnalisation
 Changement organisationnel
 L’objectif « 0 spécifique » est illusoire !!
 10-20 % du personnel est touché

Phase 1 : Préparation
 Planification initiale du projet

 planning avec jalons
 périmètre
 organisation de l ’équipe projet
 Définition des procédures du projet
 Formation des participants au projet
 Réunion de lancement
 Identification des besoins techniques
 Mise en place du contrôle qualité
 Outils : accélérateurs
 Livrables
 charte projet : objectifs, ressources, planning, budget, indicateurs de
performance, organisation et commités
 charte de conduite du changement
Phase 2 : Conception Générale
 Sensibilisation à la conduite du changement

 Ateliers de conception :
 Analyse des processus cibles inclus dans
le périmètre définis dans la phase
précédente de la façon suivante :
rapprochement SAP, maquette SAP, choix
de solution, documentation…
 Mise en place ou modification de procédure
décrivant la nouvelle organisation.
• Dossier de conception de la solution : Il comporte la description détaillée du flux, des fonctionnalités

utilisées, et la spécification fonctionnelle dans le cas de développement.
• La conduite du changement est un élément important de cette phase.
•Une mesure de la cartographie du changement est réalisée donnant lieu à un plan regroupant des
actions d ’accompagnement et de communication.
• La fin de cette phase sera formalisée par une réunion de transition à la phase suivante.
• Étape de validation des processus cibles
• Étude des processus techniques :
• Architecture et administration système
•Gestion des autorisations
•Plan des interfaces et de reprise des données
 Le processus de conception/construction consiste à :

 Intégrer le produit dans l’architecture technique et fonctionnelle du
SI
 Paramétrer des fonctions standards en fonction des contraintes
définies par le projet
 Développer éventuellement des fonctions supplémentaires selon
des besoins spécifiques du projet, sous réserve de compatibilité
ascendante,

 Gestion de projet, Conduite de changement & formation

 Développement de l'environnement système
 Définition de la structure entreprise
 Analyse & définition des processus de gestion
 Outils :
 Qadb, ARICE (= Authorization, Reports, Interfaces, Conversions, Extensions)
 Diagram Explorer & LiveModeller (IntelliCorp), ERP Modeller
(CASEWise)
 Livrables :
 "blueprint" : document de conception générale
 feuilles de travail
 OSL : Organisational Structure List
 BPML : Business Process Master List
 DL : Development List
 AL : Authorization List
Phase 3 : Réalisation
 Formation / Monitorat des équipes

 Paramétrage :
 Mise en place des éléments nécessaires à
l ’application des règles de gestion :
structure organisationnelle, codifications,
structures d ’écrans, impressions...,
 Développements :
 Création ou adaptation de certains programmes : formulaires, reports…
 Interfaces et reprise des données :
 Réalisation des programmes à partir du plan de reprise, et du plan des
interfaces.
 Actions conduites du changement :
 Actions d ’information, communication, visualisation et appropriation…
 Plan de formation : guides utilisateur, base école, animation...
 Un dossier de paramétrage est le livrable de cette phase

Phase 3 : Réalisation
 Gestion de projet, Conduite de changement & formation

 Paramétrages initial/final approbation
 Administration système
 Développement de spécifiques (abap, interfaces, etc)
 Tests d'intégration
 Contrôle qualité
 Outils : Implementation Guide (configurable)
 Livrables :
 Synthèses des scénarios de gestion
 MOT : mode opératoire par transaction (transactions R/3 à mettre en œuvre)
 Plan de paramétrage et de test
 Programme de développement (besoins détaillés)
 Support de formation utilisateur final

Phase 3 : Paramétrage initial puis final
 Objectif : système paramétré, testé et recetté

 Outils : synthèses et feuilles de travail, MOTs, procédures de
test
 Règle des "80-20"
 80% des standards sont traité lors de la phase "paramétrage initial
et approbation"
 la phase "paramétrage final et approbation" traite les processus
métiers plus spécifiques pour lesquels la spécification du besoin
n'est pas complète
 Le test d'intégration finale est la dernière activité; il ne doit pas
révéler de surprise !!!

Phase 4 : Préparation au démarrage
 Plan de démarrage
 Élaboration du plan de secours
 Enchaînement détaillé des tâches du
démarrage
 Reprises
 Exécution des reprises de données
statiques
• Tests d’intégration et Recette

– validation complète du système d ’information (ERP + interfaces)
avant mise en production.
• Formation
– Animation de la formation auprès des utilisateurs finaux.

Phase 4 : Préparation au démarrage
 Gestion de projet et formation

 Administration système
 Planification détaillée du passage en production
 Basculement
 Contrôle qualité
 Outils : feuilles Excel de synthèse
 Livrables :
 Tests de montées en charge et volumétrie
 Plan détaillé de basculement
 Supports de formation utilisateur final
 Manuel d'exploitation technique
Phase 4 : Les tests
 Unitaires : une transaction

 De scénario : enchaînement logique de plusieurs transactions
(déroulement d'un flux métier)
 D'intégration : met en jeu plusieurs modules
 Stratégies de test :
 batch input : simple activité de l'utilisateur
 direct input : idem, en attaquant directement la base de donnée (ce
qui n'est pas possible pour toutes les transactions)
 Les tests devraient avoir été terminés avant la préparation du

démarrage

Phase 5 : Passage en Production
 La phase de démarrage
comporte la reprise des
données dynamiques et
l’assistance aux utilisateurs
pendant une période déterminée
contractuellement.
• La mise en production du nouveau système est suivie

de :
• Une période d’assistance post-démarrage
• Une période de stabilisation du système
• Et éventuellement, un processus d’amélioration continue
Phase 5 : Passage en Production
 Assistance sur le système productif

 Fin de projet
 Livrables : rapport de performance de système en

production

Divers : Développement spécifique / Customizing
 Obligation de minimiser la “customization”

 Les différents types de “customization”
 Configuration – sélection d’options
 Modification – modification de programme code pour
adapter les processus/composants
 Amélioration – ajout de fonctionnalité

Divers : Intégration de système
 Enterprise application integration (EAI) – processus de

liaison d’applications pour supporter des flux
d’information à travaers de multiple SI
 Middleware
 ERP avec des services de middleware

Divers : L’Upgrading /montée de version
 L’Upgrading consiste à :
 Faire monter de version la version N standard de l’éditeur
 Contrainte : le niveau de customization
 Doit être planifié et documenté lors de la phase de

développement

Divers : La Conversion de données
Conversion Phase
Camp. 4
Camp. 3
PRE- Camp. 2 GO-LIVE
CONVERSION CONVERSION
PHASE Camp. 1 PHASE
FEEDBACK et
CORRECTION Cut-over
 Testing  Upload
 Plan de Migration
 Mapping  Upload
 Legacy Data ID
 Extraction
 Cleansing

Divers : Les Interfaces
 Les interfaces facilitent le partage d’information entre

plusieurs applications (partenaires)
 Les interfaces sont :
 Temporaires : migration des données entre ancienne et
nouvelle application
 Permanentes : flux de données permanent

Divers : Les Interfaces (Applications et flux de données)
History adjustments Business Plans (Scenarios)
Empirical forecasts Deployment Plan
What-if scenarios Production Schedules
Optimization requests Consequences of decisions
SUPPLY CHAIN OPTIMIZATION

Demand Plan Inventory Production Requirements
Demand Planner Plant
Manager Volume Plan Scheduler
Supply Chain Production Schedule
Planner
Sales History
Open Orders Batch status
Customer & Warehouse Shipments Work-in-Process Inventories
Inventories Process Definition Updates
Master Data – Customer, Plant, Material, Recipe
Production Orders
SAP MES
Batch Completions (Classification)
Consumption Confirmation
Business Business Mfg. Process
Transactions Financials Information
Les principaux risques
54
Principaux risques

Comment évaluer les risques d'un projet de mise en place
d'ERP ?
 Les trois pages qui suivent présentent un exemple d'évaluation

des risques sur un projet de transformation basé sur une
solution ERP
 Les risques du projet sont déclinés selon 3 axes :
 Risques liés au pilotage et à l'organisation de projet
 Risques liés au degré d'acceptation par les utilisateurs
 Risques liés à la solution technique
 Les risques sont quantifiés sur une échelle de 1 à 5 (de faible à
fort), pour :
 L'estimation du risque (probabilité d'occurrence du risque et impact
sur le projet)
 La prévention du risque (difficulté de mettre en œuvre des solutions
préventives et coût de ces solutions)

Risques liés au pilotage et à l'organisation projet
DOMAINE
PILOTAGE ET ORGANISATION FACTEUR DE RISQUE

A
5,0
A Manque de légitimité du Comité de Pilotage
L B
4,0
B Arrivée tardive des ressources Entreprise sur le projet
3,0 C Implication insuffisante du management

K C
2,0 D Mobilisation insuffisante des expertises externes face à la complexité du projet
1,0
E Processus de décision insuffisamment réactifs
F Manque d'actions de préparation des entités à l'arrivée du nouveau SI

J 0,0 D
G Non respect des délais tendus
H Absence d'ambition ou d'objectifs métier

Coopération difficile entre les acteurs Entreprise : Direction SI, Centre de compétence
I SAP, Directions métier, utilisateurs
I E
J Changement d'ambition et d'ambition ou d'objectifs en cours de projet

Absence de coordination entre les équipes pouvant conduire à des paramétrages
K contradictoires
H F
Estimation Prévention L Non anticipation de la sortie de projet pour les équipes mobilisées
G
Risques liés au degré d'acceptation par les utilisateurs
DOMAINE
1
5
4
3
ACCEPTATION PAR LES UTILISATEURS
2
1 FACTEUR DE RISQUE
0
A
5,0
A Forte résistance au changement des populations métier
L B
Projet perçu comme trop normalisateur, privilégiant le central aux intérêts locaux,
4,0 B sentiment de perte de marge de manœuvre locale
3,0 C Insuffisante prise en compte des spécificités des entités

K C
D Motivation des utilisateurs insuffisante
2,0
E Absence de consensus sur l'adoption d'un noyau commun et partagé

1,0
F Génération de charges de travail non supportables

J 0,0 D
G Performance du SI insuffisante (temps de réponse)
H Inquiétude sur la réduction potentielle des effectifs administratifs

Transformation des processus métier par le système conduisant à un décalage entre
I les fonctions existantes et cibles
I E
J Changements d'organisation entraînant des besoins élevés en compétences nouvelles
K Pas d'adaptation du rythme de déploiement à la spécificité des entités

H F
L Sous-estimation des moyens de support à la mise en œuvre dans les entités

1
G 51
1
04
3 Cours « ERP » - CHAP 03 58
Risques liés à la solution technique
DOMAINE
11
55
44
33
SOLUTION TECHNIQUE
22
11 FACTEUR DE RISQUE
00A
5,0
A Maîtrise insuffisante des versions récentes du produit (interne et externe)
L B
4,0
B Non stabilité de la nouvelle version du produit
3,0 C Mixité de la solution non éprouvée

K C
2,0 D Sentiment de perte de maîtrise par les populations IT internes
1,0
E Nécessité de solutions complémentaires non identifiées (sécurité, EAI, ...)
Décalage significatif entre un produit standard et un niveau élevé de personnalisation
F des applications maison
J 0,0 D
G Evolutivité non synchronisée entre les produits si mixité de la solution
H Complexité des interfaces avec les applications métier résiduelles
I Sous-estimation de l'effort de reprise des données

I E
J Perte de temps lié à l'éloignement des sites de développement
K Complexité de l'administration du système global

H F
L Capacité du réseau à supporter la mouvelle architecture

1G
1
0 Cours « ERP » - CHAP 03 59
Comment évaluer les risques d'un projet de mise en place
d'ERP ?
 Les trois pages qui suivent présentent un exemple d'évaluation

des risques sur un projet de transformation basé sur une
solution ERP
 Les risques du projet sont déclinés selon 3 axes :
 risques liés au management
 risques liés au changement
 risques liés à la complexité
Cours « ERP » - CHAP 03

Risques liés au management
 Multiplication ou absence de décideurs

 Structure de pilotage inefficace
Qualification  Jeux de pouvoir, projet personnel contre bien commun

du risque  Absence d'enjeux autour du projet, ou enjeux peu clairs
 Profils inadaptés à la conduite du projet
 Mauvais fonctionnement des structures de projet (MOA
– MOE)
Mettre en œuvre un pilotage fort autour du projet

 Définition de structures adaptées, clarté des objectifs et
du périmètre
 Choix des bonnes compétences
Facteurs de
maîtrise du risque  Définition des rôles et responsabilités de chacun
 Efficacité du processus de décision
 Transparence du projet

Risques liés au management au changement
 Evolution des métiers, des savoir-faire, des pratiques

 Rigidités et contraintes de l’organisation
Qualification  Crainte de perte d'avantages acquis
du risque  Capacité d'évolution des utilisateurs
 Pression faible de l'environnement
 Changement de conditions externes
Considérer la conduite du changement comme un

projet en soi
Définir un projet de changement en termes de :
Facteurs de  Evolution de l'organisation et des métiers
maîtrise du risque
 Formation
 Communication et sensibilisation
 Stratégie de mise en œuvre
Risques liés à la complexité
 Domaine couvert trop important

 Frontières floues des projets et interdépendances trop
fortes
Qualification
du risque  Nombre d’interfaces trop important
 Choix de gestion non stabilisés
 Technologies innovantes mal maîtrisées
 Existant informatique très lourd
 Contexte évolutif
Mettre en œuvre une démarche de maîtrise des SI

 Elaboration d'une cartographie d'ensemble des SI
Facteurs de  Découpage en projets cohérents maîtrisables
maîtrise du risque  Choix des priorités et abandon du superflu
 Maîtrise des évolutions en cours de route
 Intégration des expertises

Les autres risques
 Les faiblesses du produits

 Ergonomie,
 Lourdeur de certaines solutions,
 Gestion des référentiels trop complexe
 Anomalies bloquantes
 Jeunesse du produit
 La démarche de choix de la solution
 Périmètre fonctionnel trop large pour un seul outil
 Pas de prototype ni de validation préalable de l’outil (écart avant vente –
projet)
 Mauvaise appréciation de l’écart entre les besoins et les possibilités de
l’outil
 Analyse insuffisante des impacts métiers
 Absence de prototype

Les facteurs clés de succès
65
Facteurs clés de succès
 Démarche
 Définir le périmètre par le métier et les enjeux plutôt que par
les applications à remplacer
 Inscrire le périmètre dans une cible urbanisme, avec une
roadmap définie dès la première étape
 Identifier, analyser et évaluer les écarts entre besoins métier
et possibilités ERP et arbitrer sur les solutions d’adaptation
 Pousser le plus loin possible la démarche de prototype
fonctionnel pour un sous-ensemble applicatif cohérent
 Choix de la solution
 Opportunité d’utiliser un ERP / couverture des besoins, aux
enjeux métier, à la population cible (SI existant : système
ouvert, péris, ….)
 Vision partagée des choix

Facteurs clés de succès
ERP System Business
• Accessing Management Reports • Executive alignment
• Structuring Specific Requests
• Developing “Business
Vision”
• Communicating Value of Integrated • Communicating
Solution Executives Change
• Linking Business
• Providing Implementation Support Vision to Operations
• Controlling the Change Process Middle Managers • Interpreting Change
• Using Information to • Supervising the

Generate Benefits Supervisors Process/Change
• Training in Specific
Job-Related Modules
• Developing Broader
• Understanding Users
Business Process
On-Line Integration Perspective
Specific Skills Training Curriculum and Medium is Aligned with MIC Specific Needs During
Project design

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Module de formation

1 Introduction aux ERP

2 Le marché des ERP

3 La gestion d’un projet ERP

4 La conduite du changement d’un projet ERP

Cours « ERP » - CHAP 03 2

 La gestion d’un projet ERP

Cours « ERP » - CHAP 03 3

Cours « ERP » - CHAP 03 5

• Augmente les coûts

Cours « ERP » - CHAP 03 6

Cours « ERP » - CHAP 03 7

Cahier des charges Choix

Exigences Produit / service Mapping Exigences produit

Produit Customisation Modification

Cours « ERP » - CHAP 03 9

PeopleSoft ERP Acquisition Process

SAP ERP Acquisition Process

DoD 5000 Acquisition

Cours « ERP » - CHAP 03 11

• Project Preparation – • Realization – Configuration of SAP R/3 System

Cours « ERP » - CHAP 03 13

Pre-purchase Project Development

Testing Training Rollout

Mise en Œuvre du Standard

Assistance Mise en Production

Engagement Phases estimées ;

 L’enjeu au niveau business

Cours « ERP » - CHAP 03 17

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Legacy Legacy Legacy Legacy

Cours « ERP » - CHAP 03 19

Cours « ERP » - CHAP 03 20

Cours « ERP » - CHAP 03 21

Cours « ERP » - CHAP 03 22

Cours « ERP » - CHAP 03 24

Cours « ERP » - CHAP 03 26

 Adéquation aux besoins

Expression à haut niveau Description à bas niveau

Cours « ERP » - CHAP 03 28

 S ’inscrit dans cycle de vie : analyse, implémentation,

Cours « ERP » - CHAP 03 30

Préparation “Business Préparation Mise en marche

Cours « ERP » - CHAP 03 31

Cours « ERP » - CHAP 03 32

Cours « ERP » - CHAP 03 33

 Sensibilisation de l’équipe projet à la démarche

Cours « ERP » - CHAP 03 34

Cours « ERP » - CHAP 03 35

 Planification initiale du projet

 Sensibilisation à la conduite du changement

• Dossier de conception de la solution : Il comporte la description détaillée du flux, des fonctionnalités

 Le processus de conception/construction consiste à :

Cours « ERP » - CHAP 03 38

 Gestion de projet, Conduite de changement & formation

 Formation / Monitorat des équipes

Cours « ERP » - CHAP 03 40

 Gestion de projet, Conduite de changement & formation

Cours « ERP » - CHAP 03 41