INTRODUCTION

1. L'audit : histoire et principes

Le mot audit nous vient du latin par l'anglais !

En latin : audio - audire signifie : écouter entendre, et, par extension : donner audience.
Dans l'utilisation anglaise du mot, au XIX siècle et dans le domaine de la comptabilité et
de la gestion financière, c'est le sens de vérification et contrôle par une observation attentive et
minutieuse qui domine. L'auditeur est, dans ce cas, un "commissaire aux compte" qui, par des
procédures adéquates, "s'assure du caractère complet, sincère et régulier des comptes d'une
entreprise, s'en porte garant auprès des divers partenaires intéressés de la firme et, plus
généralement, porte un jugement sur la qualité et la rigueur de sa gestion" (dictionnaire La
rousse en cinq volumes).

Dès cet emploi, on a trois caractéristiques de ce qu'est un audit quels que soient le
domaines où il s'applique et l'évolution des pratiques :

- une activité spécialisée et comportant une certaine distance, une marge d'extériorité par
rapport à la chose examinée,
- une investigation large, profonde et "armée" avec écoute et observation,
- un rapport, une trace écrite objectivant l'enquête, renvoyant une image et "garantissant"
cette image,

Face à l'anarchie actuelle de l'emploi du mot, le rappel des sources, la mémoire des
origines ne sont pas inutiles...!
En effet, en même temps, que son domaine s'étendait, passant en particulier de
l'économique au social, les pratiques de l'audit se diversifiaient, le mot peut couvrir des
pratiques aussi diverses qu'une "police économique et sociale de l'entreprise" ou une vague
démarche de psychothérapie institutionnelle quand ce n'est pas la seule analyse des besoins.

2 Définitions

. L’audit

« C’est l’activité qui appliquée, en toute indépendance des procédures cohérentes et des
normes d’examen en vue dévaluer l’adéquation et le fonctionnement de toute ou partie des
actions menées dans une organisation par référence à des normes « (M. Gervais).

. Le contrôle interne

C’est une organisation structurelle de l’entreprise qui a pour mission d’assurer dans la
mesure du possible, la gestion saine et efficace des affaires, la conservation du patrimoine, la
fiabilité des informations comptables et financières et leur publication en temps opportun.
 . Le contrôle de gestion

C'est l'ensemble des procédés et pratiques dont le personnel à besoin pour atteindre les
objectifs de l’entité.
Un bon système de contrôle de gestion doit comprendre :
− un énoncé des objectifs de l'entité,
− un plan d'organisation pour atteindre ces objectifs, des cadres dont le nombre et la
compétence correspondent aux responsabilités et dont les fonctions sont séparées.
− un système de pilotage des pratiques appropriées pour chaque unité ou programme,
− un système de contrôle efficace.

. L'audit opérationnel

"C'est la manière dont l'entreprise ou certaines de ses entités définissent et respectant leur
objectifs et leur politiques, obtiennent, préservent, allouent et consomment tous les moyens
nécessaires pour ces fins".
 CHAPITRE I :

AUDIT INTERNE
 I- L'AUDIT INTERNE

1. Définition

L'audit interne est maintenant une fonction d'assistance au management, Issue du contrôle
comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup
plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes des la gestion de plus en plus
complexe des entreprises : nouvelles méthodes de direction (délégation, décentralisation,
motivation), informatisation, concurrence... La déclaration des responsables de l'audit interne de
l'I.I.A. (The Institute of Internal Auditors) indique :

"L'audit interne et à l'intérieur d'une entreprise (ou d'un organisme), une activité
indépendante d'appréciation du contrôle des opérations ; il est de l'entreprise (ou de
l'organisme). C'est, dans ce domaine, un contrôle qui a pour fonction d'estimer et d'évaluer
l'efficacité des autres contrôles.

Son objectif est d'assister les membres de l'entreprise (ou de l'organisme) dans l'exercice
efficace de leurs responsabilités. Dans ce but, l'audit interne fournit des analyses, des
appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités
examinées. Ceci inclut la promotion du contrôle efficace à un coût raisonnable.

L'audit interne apporte sa contribution à l'ensemble des activités de l'entreprise car dans
chaque domaine - qu'il s'agissent des aspects financiers, administratifs, informatiques,
industriels, commerciaux ou sociaux - d'après Larry Sawyer, diriger c'est toujours planifier les
tâches, organiser les responsabilités, conduire les opérations et en contrôler la marche. Le
management, l'accompagne et l'éclaire. Larry Sawyer dit :

"La tâche de dirigeant est difficile. L'aide dont il a le plus besoin n'est pas celle d'un
vérificateur qui pointe des chiffres, ou même signale la violation des règles et des procédures,
ou montre qu'elle sont périmées, inapplicables ou inefficaces ; c'est celle de quelqu'un qui peut
comprendre ses problèmes et lui donner des avis sur la façon de les résoudre en se fondant sur
les principes éprouvés du management".

L'audit intervient mandaté par la Direction pour aller examiner un point ou une activité de
l'organisation - une filiale, une fonction, un processus - et établir un diagnostic alertant les
responsables et la direction, et une thérapeutique visant la sécurité des actifs et la fiabilité des
informations, l'efficacité des opérations, la compétitivité de l'organisme (mais pas plus que le
médecin, l'audit ne met en oeuvre la prescription qu'il recommande).

Envoyé en terrain peu connu, dans une filiale ou sur un sujet qu'il découvre, muni
d'informations partielles et approximatives et généralement sans connaissance technique
approfondie des opérations à examiner, l'auditeur doit déceler leurs principales faiblesse, en
déterminer les causes, en évaluer les conséquences, leur trouver un remède et convaincre les
responsables d'agir.

Ce métier d'auditeur est passionnant mais difficile. Il demande des qualités personnelles
et des connaissances variées, notamment des connaissances en management. L'auditeur pratique
en effet le doute méthodique, il s'appuie sur les quatre préceptes énoncés par Descartes il y a
plus de 350 ans dans son Discours de la méthode pour bien mener sa raison et chercher la
vérité...
" 1) Ne recevoir aucune chose pour vraie que je ne la connus se évidemment être elle...;
2) Diviser chacune des difficultés... en autant de parcelles... qu'il serait requis pour les
mieux résoudre ;
3) Conduire par ordre mes pensées, en commençant par les objets les plus simples et les
plus aisés à connaître, pour monter peu à peu... jusqu'à la connaissance des plus
composés...;
4) Faire partout des dénombrements si entiers, et des revues si générales, que je fusse
assuré de ne rien omettre".

De la méthode cartésienne on ne retient souvent que l'analyse, malgré le troisième

précepte et le but recherché : reconstruire la science en partant du principe "Je pense donc je
suis".

De même, l'auditeur fait d'abord preuve d'ouverture, il écoute, prête l'oreille, prête
attention, observe et analyse (j'audite donc je pense) ; puis il fait la synthèse de ses observations
et déductions pour imaginer des solutions, reconstruire l'organisation (j'audite donc j'anime).

L'auditeur doit maîtriser les techniques et outils de son art : l'interview, le diagramme de
circulation... Mais connaître son métier n'est pas seulement savoir manipuler les appareils et les
outils, c'est aussi avoir une approche des situations et des problèmes, c'est-à-dire démarche. Le
bon sens et l'intuition ne suffisent pas ; le génie peut-être, mais peut-on compter dessus ?

L'auditeur n'est normalement pas en situation d'expert (ou génie du marketing gourou de
la stratégie, magicien de la finance), et même s'il l'est, il s'appuie sur une méthodologie. La
"méthodologie" est ce qu'il y a de commun à toute mission d'audit.

2. Audit interne et contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a une finalité assez proche de celle de l'audit interne puisque sa
vocation principale est d'apporter aux décideurs une information synthétique sur les résultats de
la gestion. Mais le contrôle de gestion diffère de l'audit interne en ce sens que sa mission
première est de traiter et d'analyser les informations, et non d'en vérifier la fiabilité et les
circuits de production.

3. Les critères de l'évaluation

Au départ, l'audit est une technique de mesure d'éventuelles dérives par rapport à
certaines normes. C'est le cas, par exemple, pour la certification légale des comptes, qui est une
obligation d'autant plus facile à instaurer que les normes en ce domaine sont précises. Par
contre, certifier qu'une entreprise et dans une situation régulière à l'égard du fisc est déjà une
gageure... Mais à supposer que cette entreprise soit, apparemment en situation régulière, qui se
hasardera à affirmer qu'il n'y a pas de risque de redressement...? Ceci ne veut pas dire pour
autant qu'un auditeur interne (ou externe d'ailleurs) se refusera à conduire des investigations en
matière fiscale, mais à l'évidence, l'audit s'oriente de plus en plus vers une approche intégrée
globale de l'entreprise. Chaque audit particulier doit permettre de déboucher sur un audit de
direction. L'audit de stratégie couronne l'édifice en permettant de vérifier que chacune des
fonctions de l'entreprise est efficace dans la réalisation du résultat final.

L'audit devient alors un audit de la performance et les normes d'audit se situent dans la
réalisation des quatres notions suivantes :
♦notions d’efficacité
 ♦notion d'efficience
♦notion de pertinence
♦notion d’économie

3.1. Notion d'efficacité

Une réponse positive à la question "est-ce que l'objectif est atteint ?" souvent donne
naissance à la question suivante : existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre
les mêmes résultats ? L'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.

L'efficacité est définie par le "Bureau du vérificateur général du Canada" comme étant "la
mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par
exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu
pour créer des emplois" (2).

Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l’obtention de l'effet

recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenues, qui peut être mesurée
pour évaluer l'efficacité du programme.

3.2. Notion d'efficience

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part, et
les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.
 Dans une opération basée sur l'efficience, pour tout ensemble de ressources utilisées le
produit obtenu et maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et
quantité données de produits ou de services.

3.3. Notion de pertinence

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra

admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en oeuvre en vue
d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une
manière efficiente l'objectif fixé.

3.4. Notion d'économie

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources
doit être faite d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.

En résumé, on peut schématiser par une représentation triangulaire les relations entre
objectifs, moyens et résultats.

Objectifs

Pertinence efficacité

Moyens Résultats
 4. Instruments d'évaluation des performances des entreprises

On peut distinguer trois des performances des entreprises :

♦les analyses financières
♦les analyses de la gestion
♦les études d'optimisation d'emploi des facteurs.

4.1. Analyses financières

Les analyses financières consistent à formuler des appréciations sur la situation d'une
entreprise en opérant sur ses comptes un certain nombre de traitements (sélection, découpages,
regroupement, rapprochement, etc.)

Leur validité est conditionnée, d'une part, par la sécurité et la fixité des descriptions
comptables, d'autre part, par la sincérité et la réalisme économique des comptes.

Les instruments de l'analyse financière sont soit indicateurs soit des ratios. Les indicateurs
sont obtenus en additionnant ou en soustrayant diverses rubriques comptable en vue d'obtenir
des chiffres significatifs sur la gestion : excédent brut d'exploitation, valeur ajoutée, fonds de
roulement, marge brute d'autofinancement, structure de financement.

Les ratios sont des rapports entre rubriques ou groupes de rubriques comptables, ou
parfois entre ces rubriques et des chiffres statistiques. Les ratios expriment par exemple :

♦la rentabilité
♦le liquidité
♦la solvabilité

Ces indicateurs et ratios sont d'un intérêt accru s'ils sont adéquatement choisis, et si leur
évolution est suivie dans le temps et des comparaisons peuvent être faites entre entreprises, ce
qui pourrait être facilité par les banques de données.

Mais l'analyse financière classique rencontre dans les entreprises publiques un problème
inconnu ou accessoire dans les entreprises privées : la présence de contributions de l’état
extrêmement diverses qu'il faut isoler et dont il faut tenir compte, sinon les indicateurs et les
ratios sont faussés.

L'attribution de subventions d'équipement, de prêts publics à des conditions

préférentielles ou de bonifications d'intérêt et toutes les contributions publiques à l'exploitation
doivent être repérées, évaluées, justifiées par des sujétions imposées de l’état, et aboutir le cas
échéant à des redressements des indicateurs et ratios financiers.

4.2. les outils de gestion :

les instruments de l’analyse de gestion sont principalement la comptabilité analytique

d’exploitation , les budgets analytiques et comptes d’écart , les tableaux de bord...

4.3. les études d'optimisation d'emploi des facteurs :

 Elles touchent :
⇒ les choix d’investisseurs.
⇒ L’emploi des moyens de production ; analyse par moyens tels que personnels
,stocks ....
⇒ l’optimisation des financements et de la gestion financière.
⇒ Les techniques d’élaboration des budgets et des plans intégrant les études partielles
d’optimisation des facteurs.

II - A QUOI SERT L'AUDIT INTERNE ?

Dans l'idéal, un bon interne pourrait répondre à la définition suivante : c'est dispositif
interne à l'entreprise (ou à l'administration) qui vise à :

- Apprécier l'exactitude et la sincérité des informations, notamment comptable, qui sont

produites par les systèmes d'information internes à l'entreprise,
- Assurer la sécurité physique et comptable des opérations et vérifier la bonne application
des règles et des procédures applicables,
- Garantir l'intégrité du patrimoine de l'entreprise et permettre l'appréciation des risques
engagés,
- Juger de l'efficacité des systèmes de gestion (appréciation des résultats de l'organisation,
des procédés de production).

Dans le secteur bancaire, ces différentes fonctions sont primordiales du fait des risques
financiers encours par les entreprises.
L'information sur la situation exacte du porteuse, le calcul des gains et des pertes
potentiels qui en découlent (plus et moins-values latentes), la nécessaire utilisation des
instruments de couverture existants ne peuvent être correctement assurés qu'à ce prix.

Par ailleurs, l'audit interne présente également une vertu qui est loin d'être négligeable : il
permet d'informer les auditeurs externes... Et ce, de deux façon : d'abord par les résultats et les
critiques qu'il relève, qui donnent à ceux-ci des éléments de réflexion et leur suggèrent des
pistes de recherche : ensuite par les qualités ou les défauts qui lui sont propres : l'inexistence ou
la faiblesse caractérisée d'un service d'audit interne, l'insuffisance des missions de contrôle, la
faiblesse des normes utilisées sont autant de signes d'une mauvaise gestion de l'entreprise.

1. Condition d'efficacité

Les critères utilisés permettant de juger de la qualité d'un service d'audit interne sont les
suivants

- Indépendance des auditeurs internes : Cette conditions est souvent assurée par un
rattachement hiérarchique des services d'audit à la direction générale, mais une telle
solution n'est pas non plus exemple de risque ; il est en tout état de cause essentiel que
les conclusions des auditeurs internes soient transmises sans interférence aux principaux
responsable de l'entreprise,
- Compétence reconnue des auditeurs internes, notamment dans les disciplines
fondamentales de leur métier : comptabilité, analyse financière, organisation,
informatique,
 - Existence d'une véritable programmation des travaux d'audit, en fonction d'objectifs et
de priorités définis préalablement, qui permet une affectation optimale des moyens
disponibles tout en assurant un nombre minimal des audit annuels ; recours concomitant
à des contrôles opinés dans les services, à l'initiative des auditeurs et pas seulement à la
demande des dirigeants (condition d'indépendance),
- Elaboration et utilisation de normes d'audit ou, pour le moins de méthodes harmonisées
de contrôle, de règles écrites réunies par exemple dans un "manuel d'audit",
- Exhaustivité et permanence du dispositif de l'audit, qui doit permettre d'analyser
l'intégralité des activités de l'entreprise, même si les contraintes de moyens et
d'efficacité impliquent de concentrer les efforts sur les principales zones à risques ; le
recours aux techniques d'audit informatique - Les auditeurs étant branchés directement
sur les systèmes informatiques de l'entreprise - offre une solution intéressante.
- Garantie de l'efficacité des audits par un dispositif permettant d'assurer les suites
nécessaires aux constations des auditeurs : structures de décision et d’arbitrage, compte
rendu annuel des réalisations, etc.

Un bon audit interne constitue en fait une véritable assurance contre le risque : elle ne
l'élimine certainement pas mais permet de l'appréhender, de le gérer et d'en limiter les
conséquences.

La définition de l'audit interne, telle qu'elle est promulguée par l’Institue of Internal
Auditors" à subi plusieurs révisions en 1974, 1957 et 1971 et, partant d'un point de vue
strictement comptable, et axé sur la recherche des fraudes, l'audit interne a progressivement
étendu son champ d'action à toutes les activités de l'entreprise et a orienté son activité vers
l'amélioration des procédures de l'entreprise.

III - PRESENTATION DU CORPUS DOCTRINAL DES NORMES

PROFESSIONNELLES DE L'AUDIT INTERNE

1. La déclaration des responsabilités

Elle donne une définition de l'audit interne en précisant qu'il est au service de
l'Organisation et non de la Direction, comme c'était le cas dans les premières versions. Elle
indique son objectif et son champ d'action, explicite sa mission, ses pouvoirs et ses
responsabilités, et insiste sur la nécessaire indépendance des auditeurs internes à l'égard des
activités qu’ils contrôlent.

2. Le code de déontologie

Il définit les normes de conduite qui doivent être respectées par les auditeurs internes.

3. les normes pour la pratique professionnelles de l'audit interne

• 100 - Indépendance : Les auditeurs internes doivent indépendants des activités qu'ils
auditent.
• 200 - Compétence professionnelle : les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux
avec compétence et conscience professionnelle.
• 300 - Etendue des travaux : Les champ d'intervention de l'audit interne doit comprendre
l'examen et l'appréciation de la pertinence dans l'accomplissement des responsabilités
confiées.
• 400 - Exécution du travail d'audit : le travail d'audit doit comprendre la planification des
missions, l'examen et l'évaluation des informations recueillies, la communication des
résultats obtenus et le suivi.
• 500 - Gestion du service d'audit interne : Le directeur de l'audit interne doit diriger son
service de façon appropriée.

3.1. Examen de trois éléments essentiels de ces normes

- L'indépendance du service d'audit interne

"Le service d'audit interne doit dépendre d'une personne de l'Organisation ayant une
autorité suffisante pour assurer son indépendance", mais aussi :

"L'indépendance est favorisée lorsque le Conseil intervient dans la nomination et dans la

révocation du directeur de l'audit".

L'auditeur interne risque d'apparaître avec deux visages : l'un tourné vers la Direction
Générale qui le paie, l'autre tourné vers le Conseil d'Administration, entendons le comité d'audit
qui est censé le protéger. Les conséquences de cette double dépendance sont nombreuses et les
risques qu'elles fait courir aux auditeurs internes sont réels.

- Le champ d'intervention de l'audit interne

L'audit interne a vocation pour évaluer toutes les opérations, tous les rouages, tous les
systèmes, toutes les fonctions de l'entreprises. Cette notion d'universalité qui est l'essence même
de l'audit interne, s'exerce toutefois, ainsi que le précise et le détaille très longuement le chapitre
3 des normes, dans un cadre spécifique qui est celui de l’évolution de l'efficacité du système de
contrôle interne.

- L'objectivité des auditeurs internes

• "Les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivité"

Cette objectivité n'est pas compromise lorsque l'auditeur interne "est amené à
recommander la mise en place de procédures et de systèmes de contrôle interne ou à examiner
des procédures avant leur mise en application".

"Par contre, la conception, la mise en place, l'exploitation de système ne sont pas du

ressort du service d'audit interne. De même , le service d'audit interne ne doit pas rédiger des
procédures. De telles activités risquent en effet de compromettre l'indépendance et l'objectivité
de l'audit interne".

Déclaration, code d'éthique, normes constituent des références incontournables pour

l'auditeur interne. Ils donnent à la profession sa véritable dimension et renforcent sa crédibilité.

Mais il faut bien voir que ces documents et notamment les normes de management ont été
faites par les Amériques, pour des Américains, et quelles ne sont pas nécessairement adaptées à
la culture des autres pays. Elles doivent donc être adaptées dans une certaine mesure aux
spécificité de chacun.

IV - LE SERVICE D'AUDIT INTERNE

Principation au
Participation auséminaire
séminaireorganisé
par l'Association
par l’Association
Marocaine
Marocaine
des Auditeurs
des Auditeurs
Consultant
Consultants
Internes (AMACI)
Inernes (AMACI)
des 12 etdes
13
juinet1991
12 13 juin
à Casablanca
1991 à Casablanca
sur le thème
sur le
"Management
thème : « Management
d'un serviced’un
d'audit
service
interne".
d’audit interne ».
 1. Organisation et gestion du service

L'audit interne dispose d'un référentiel. Celui-ci se compose de standards et d'une charte
qui fixent les règles dans lesquelles s'exerce la fonction de l'audit interne dans l'entreprise.

La structure du service d'audit interne peut différer d'une entreprise à l'autre et dépend
également des effectifs et de la taille du service.

L'auditeur est concerné par toutes les phases de l'activité. Il a accès à tous les secteurs de
l'entreprise.

Pour exercer convenablement cette responsabilité, l'auditeur doit au préalable élaborer des
plans. Le processus de cette planification nécessite la fixation d'objectifs dans un plan pluri-
annuel qui couvre une période de 3 à 5 ans, liste des sujets identifiés et les classe par degré de
risque, détermine l'intensité et la périodicité des audits et fixe les budgets temps.

Parallèlement, un programme annuel est établi, il fait référence au plan pluri-annuel, liste
les missions de suivi des recommandations, les moyens disponibles, les missions urgentes non
programmées, l'identification des zones à risques dont l'analyse doit retenir trois
caractéristiques fondamentales, à savoir l'impact financier, la vulnérabilité intrinsèque et le
dernier état des connaissances sur le système de gestion en place.
L'adéquat entre tous ces aspects demeure nécessaire.
Pour chaque mission, le service de l'audit doit disposer de certaines informations de base
relatives au secteur concerné, aux chiffres les plus significatifs, aux audits ou aux études déjà
réalisés, au temps prévisionnel...
La réalisation d'un programme annuel d'audit implique la mise en ouvre d'un certain
nombre de moyens, plus particulièrement un budget temps et un budget de fonctionnement.

Le budget temps (par mission) a pour objectif de :

- s'assurer de la faisabilité du programme annuel,

- organiser et gérer la planification,
- organiser le travail pendant le déroulement de la mission, etc.

Quant au budget de fonctionnement, il vise le chiffrage des moyens, nécessaires au

service pour remplir ses objectifs (effectifs, salaires, déplacement, etc).

Par ailleurs, l'auditeur doit élaborer un reportage qui constitue un tableau de bord et qui
comprend donc des statistiques, des ratios et des commentaires.

2. Moyens techniques

Pour mener à bien la mission qui lui est assignée, le service de l’audit doit être structuré et
doit disposer d’une charte et de moyens techniques.

Ces derniers doivent être adaptés pour garantir la qualité de la prestation, la plus grande
efficacité possible au moindre coût, la pérennité du travail et de la méthodologie.

− Les moyens matériels (secrétariat, moyens logistiques, etc),

− Les moyens réglementaires (normes et procédures, etc),
− Les moyens de mesure (le suivi des temps, l’évoluation de l’auditeur, etc).

Tous ces moyens sont complémentaires.

Les moyens techniques les plus significatifs sont :

• Le manuel d’audit :

C’est un document interne et spécifique à chaque service. Il a pour objet de :

− définir le cadre de travail,

− servir de référentiel
− assurer la continuité dans la méthodologique,
− constituer le manuel de vase de formation de l’auditeur.

le manuel d’audit qui reste un document vivant et évolutif comprend :

− le recueil des normes et procédures,

− les imprimés types à utiliser
− la charte de l’audit,
− les définitions de fonction
− le questionnaire type,
− le guide d’audit, etc.

• Les normes et procédures :

Elles sont internes, spécifiques que service et définissent :

− Les niveaux de responsabilité,

− les règles à respecter,
− les documents à utiliser

• Les informations à disposer :

Elles sont constituées par la documentation interne et externe.

La documentation interne comprend :

− les organigrammes,
− les normes et procédures en vigueur,
− le plan comptable,
− les consignes budgétaires,
− les bilans, tableaux de bord,
− les rapports des commissaires aux comptes, etc

Quand à la documentation externe, elle est constituée :

− des revues et ouvrages qui traitent de l’audit,

− de la documentation de base (comptable, fiscale, juridique, etc),
− de textes réglementaires liés à l’activité de l’entreprise.
 De même, les informations à disposer sont constituées de dossiers permanents qui doivent
être mis à jour par l’auditeur.

• Les guides de l’audit et les questionnaires :

Ils ont pour but de bien préparer le travail de l’auditeur et de l’effectuer en évitant les
risques, les erreurs et les oublis.

• les instruments de mesure :

Ils permet de contrôler, d’organiser et de mesurer les résultats obtenus par rapport aux
objectifs.

Ainsi, la revue et note de revue mesure la qualité de la prestation fournie, l’évaluation

individuelle, la performance du personnel ainsi que le suivi des temps.

3. Le rôle du responsable de l’audit interne et efficacité de l’audit

Le rôle du responsable de l’audit interne dans la conduite des missions consiste

généralement à :

− évoluer le contrôle interne,

− promouvoir la fonction de l’audit,
− gérer l’activité,
− faire aboutir les actions correctives.

. La supervision des missions

La supervision porte essentiellement sur :

− la conduite des études préliminaires, notamment la fixation des objectifs, la délimitation

du champ d’investigation, la fixation des étapes d’intervention et l’estimation de la
charge,
− la constitution des l’équipe qui se traduit par le choix des auditeurs en fonction du
niveau de la mission, du professionnalisme nécessaire, du secteur concerné, etc,
− l’animation des réunions d’ouverture qui consiste à présenter les auditeurs et l’audit,
l’explication des termes de références et examiner le planning et les différents points
logistiques,
− le suivi du déroulement des audits notamment en faisant régulièrement le point avec les
auditeurs, en reprenant à son compte (le superviseur) toute situation dépassant les
compétences des auditeurs, en respectant la procédure,
− l’animation des réunions de clôture en tenant compte des points du projet du rapport et
en suivant la démarche basée sur les points indiqués ci-après :

• la validation de l’information par l’audit,

• la formation du dysfonctionnement,
• l’opinion de l’auditeur,
• les recommandations de l’auditeur.
 − le contrôle de la qualité des rapports aussi bien du point de vue forme que fond,
− le respect des standards de documentation par la définition et le contrôle des méthodes
de classement et des règles d’archivage,
− le suivi de l’audit qui se traduit par l’application des recommandations,
− la participation aux comités d’audit.

. La performance et l’efficacité d’un service d’audit

La performance et l’efficacité d’un service d’audit peuvent être appréhendées à travers les
points suivants :

. L’audit interne facteur d’efficacité de l’entreprise

L’audit interne peut jouer un rôle non négligeable en matière d’efficacité de l’entreprise.
Ainsi , dans le cadre de l’exercice de sa mission, l’auditeur est bien placé pour identifier, outre
les problèmes de contrôle, les domaines dans lesquels les contrôles sont inutiles, inefficaces,
coûteux.

L’auditeur peut également identifier les inefficacités des opérations et peu se voir charger,
au-delà de sa mission habituelle, de mission de conseil.

Aussi, l’audit peut jouer le rôle de mécanisme de cohérence aussi bien entre les objection
des contrôles et du fonctionnement de l’entreprise, l’audit devra être reconnu comme
professionnel pour assurer sa mission principale et devra également avoir les capacités pour
réaliser des analyses et des travaux dépassant sa mission première.

. Performance et efficacité de l’audit interne

La performance et l’efficacité de l’audit peuvent être appréciées à travers les besoins de

l’entreprise et les normes d’efficacité des fonctions.

Cette appréciation peut émaner de plusieurs organes :

− La direction peut donner son appréciation en fonction de l’atteinte des objectifs fixés, de
leur cohérence avec la politique tracée par l’entreprise, de la couverture des activités et
également en fonction de ratio coût-bénéfice,

− Les audités peuvent apporter leur appréciation sur le rapport d’audit,

− Quand aux auditeurs externes, leur recours aux travaux et aux consultations de l’audit
interne consistent un facteur d’appréciation.
− Le service d’audit, lui-même, peut apprécier l’efficacité et la performance en formulant
des jugements sur la méthodologie et l’efficacité réelle des prestations,
− L’appréciation par le comité d’audit s’effectue à travers le contrôle du suivi de la
politique d’audit de l’entreprise, l’établissement des standards de contrôle, le contrôle
des éléments essentiels de gestion de l’audit, etc.
 L’appréciation de la performance et la mesure de l’efficacité reposent sur le référentiel.
Par ailleurs, le service de l’audit doit s’efforcer, autant que possible, d’établir des objectifs
chiffrés, ce qui paraît parfois difficile ou même impossible.

Il importe de signaler aussi que le système d’appréciation doit être adapté aux besoins
réels de l’entreprise ainsi qu’à la taille de son équipe.

Quand au choix des indicateurs, il doit tenir compte de l’environnement et doit intégrer
une approche « d’amélioration » qui permettra de sélectionner les indicateurs dans le cadre des
axes de progrès.

4. Le management des hommes

. Le recrutement des auditeurs

Le recrutement des auditeurs a pour objectif de constituer une équipe d’auditeurs dont les
caractéristiques permettront de la remplir la mission assignée au service.

Les auditeurs jugeront le service de l’audit interne d’après les auditeurs avec lesquels ils
seront en contact.

L’auditeur doit donc savoir transmettre l’image que le responsable de l’audit interne
souhaite donner au service. C’est la raison pour laquelle la fonction d’auditeur et les conditions
d’excisé de cette fonction exigent un certain nombre de qualités personnelles et
professionnelles.

Le choix de l’équipe est tributaire de plusieurs considérations tels que les objectifs de
l’audit (comptable, opérationnel, régularité, efficacité, etc) les contraintes économiques,
techniques, etc.

. La formation

La formation des auditeurs peut s’effectuer à trois niveaux :

• La formation de base :

Elle est indispensable pour acquérir les techniques, les outils....

• La formation pour les audits spécialisés :

Elle s’intéresse aux spécialité telles que l’informatique, la trésorerie, la fiscalité, le

juridique, le social, etc.
• La formation sur le tas :

Elle se fonde sur la travail en équipe associant débutants et confirmés .

Il est à noter que pour être plus opérationnel, il y a lieu d’éviter le trop de spécialisation
des équipes.

. La supervision et l’évaluation
 L’évaluation des assistant est faite dès la fin de la mission. Elle porte sur la performance
réalisée et sur le potentiel de l’assistant et comporte des recommandations.

L’évaluation doit être présentée à l’intéressé.

Elle est basée sur des fiches d’évaluation ponctuelle de la performance de chacun des
auditeurs de l’équipe. Ces fiches sont établies par les chefs de mission.

Les apports essentiels de l’audit interne au contrôle de gestion se situent à deux niveaux :

− La validation des données utilisées par le contrôleur de gestion pour suivre les
performances.

− Le contrôle du bon fonctionnement du système d’information, tant sur le plan de la

fiabilité que de l’efficacité.

L’auditeur apportera au contrôleur de gestion dans toutes les phases de son action :

• Sa méthodologie, certaines anomalies ou écarts ne pouvant parfois être détectés ou

expliqués que par un diagnostic approfondi sur le terrain.

• Son état d’esprit, qui donne une priorité à l’aspect sécurité des opérations, permettant
ainsi au contrôleur de gestion de se prémunir contre les risques d’erreur, de fraude,
d’inefficacité des structures, etc. Il paraît difficile de concevoir une structure d’Audit
Interne, dans une entreprise où le contrôle de gestion est absent.

Contrôle de gestion et audit interne constituent des fonctions complémentaires dans

l’entreprise, le premier en qualité d’utilisateur des données produites par le système
d’informations, le second en tant que contrôleur de la fiabilité et de l’efficacité de ce système et
des données qu’il génère.
CHAPITRE II :

AUDIT INTEGRE
 L’expression d’audit intégré est la traduction de l’expression compréhensive audit en
usage au Canada. Il s’agit de l’audit du secteur public, notamment du secteur administratif non
marchand.

la théorie moderne de l’audit s’inscrit dans un processus cumulatif de connaissance, de

pratiques et de techniques. Elle vise essentiellement à intégrer l’audit au processus de
développement économique et social dans le cadre d’une approche globale et pluridisciplinaire.
Cette tendance est l’aboutissement d’une prise de conscience collective de la part des instances
internationales (ONU et ses instances spécialisées), des décideurs politiques, de l’opinion
publique et des spécialistes de la fonction stratégique dévolue à l’audit dans le développement.

L’audit intégré dans le secteur public se base sur un principe fondamental qui veut que les
affaires publiques soient gérées de façon à permettre l’utilisation optimale et rationnelle des
derniers publics. Le changement qui affecte de plus en plus l’environnement socio-économique
constitue un facteur déterminant dans la justification de l’audit.

Il serait utile en premier lieu, de définir d’une part les principaux concepts qui présentent
certaine similitude avec l’audit intégré, et ceux qui lui sont propres d’autre part.

1. La vérification intégrée ou audit intégré

C'est un examen, des contrôles existants, qui permet de s'assurer que les ressources
humaines, financières, matérielles et informationnelles sont protégées adéquatement et gérées
conformément aux lois, règlements et directives qui les régissent et que ces mêmes ressources
sont utilisées de façon économique, efficiente et efficace. L'audit intégré porte sur les aspects de
l'audit financier, de conformité et opérationnel. L'audit intégré porte à la fois sur les contrôles
de gestion, y compris les systèmes d'information, et sur les pratiques des comptes. Ayant un
champ très vaste, l'audit intégré exige des critères supplémentaires par rapport à ceux utilisés en
matières de vérification classique.

2. Principaux concepts liés à l'Audit Intégré

2.1. Les critères de vérifications

Ce sont des normes raisonnables au moyen desquelles on procède aux évaluations et aux
appréciations. On s'en sert pour déterminer dans quelle mesure l'entité vérifiée s'est conformée
aux attentes explicitement formulées et sanctionnées.

Ils correspondent aux normes d'une gestion saine.

2.2. Les trois "E"

Economie : c'est l'acquisition de ressources en quantité et en qualité appropriées au coût le

plus bas possible.

Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les
ressources utilisées d'autre part possible.
 Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les
ressources utilisées d'autre part (intrants).

Efficacité : c'est la mesure par laquelle un programme atteint les objectifs visés et les
autres effets recherchés.

2.3. Piste de vulnérabilité

L'auditeur devrait être en mesure de déterminer les domaines vuhlnérables de l'activité

auditée, leurs causes ainsi que les mécanismes de contrôles spécifiques qui devraient être mis
en place par les gestionnaires pour limiter les risques. Qu'il s'agisse de mécanismes préventifs,
défectifs ou qu'il s'agisse de contrôles financiers ou opérationnels.

2.4 Preuve

C'est la conformation entre la norme utilisée et la réalité. Elle est utilisée comme moyen
de renseignement permettant de situer l'entité par rapport aux critères de vérification.

2.5. Centre d’intérêts

Ce sont les domaines significatifs qui sont examinés dans une entité vérifiée et qui sont
dégagés pendant l'étape de l'analyse préliminaire de la planification.

2.6. La raison

L'auditeur doit agir en "homme raisonnable", muni d'un bon sens afin de mesure, de
manière réfléchie, l'appréciation ou l'évolution d'un phénomène donné.

Schéma du processus de vérification intégrée.

Connaissance de l'entité à vérifier

Planification de la mission
Identification des questions d'importance
Préparation du rapport d'enquête et aperçu du plan de vérification
préparation du plan de vérification
Planification

Programme de vérification détaillés

Recherches et obtentions de preuves de vérification
préparation de rapport sous forme de points
Exécution

Version provisoire des Rapports

Version définitive des Rapports
Préparation des rapports

Activités de suivi

3. Processus de l'Audit Intégré

− Ce processus comporte quatre phases :

Le concept de critère ou norme, fait référence à une situation idéale « ce qui devrait être « par rapport à une
situation donnée, « ce qui est « . Il est préférable que le critère soit quantifié.
− la planification
− l'exécution
− la préparation du rapport
− les activités de suivi.

Première phase : La planification

Cette étape abouti à la préparation d’un rapport d’enquête et d’un aperçu du plan
vérification.

Durant cette phase, l’équipe les questions importantes, les critères (19) devant permettre de
juger les activités de l’organisme et la préparation du plan général de vérification qui dégage la
portée, les objectifs, les besoins en ressources et les délais de la vérification.

Deuxième phase : Exécution

Cette phase comprend cinq voles :

− La préparation de plans de projets de vérification et de programmes de vérification

détaillés,

− la recherche et l’obtention de preuves de vérification,

− l’évaluation des constations découlant de la vérification,
− l’élaboration de recommandations pratiques.
− la préparation du schéma de rapport

Troisième phase : Préparation du rapport

La manière de présenter le rapport revêt un caractère particulier dans la mesure où il doit

contribuer à inciter la direction à prendre des mesures positives permettant le contrôle des
derniers publics.

Le rapport provisoire est présenté au comité consultatif : Sa version définitive est remise à
l’organe commendataire de la vérification.

Quatrième phase : Activité de suivi

Elle consiste à informer les instance ayant mandaté l’audit de la manière dans laquelle la
direction s’est convenablement occupée des questions soulevées dans le rapport.

Durant toutes ces phases, le groupe d’auditeurs et tenu de communiquer avec la direction
de l’entité auditée et avec l’organe qui a mandaté l’audit.

4. Organisation de l‘Audit Intégré

− Composition du groupe d’auditeurs :

 Les audits intégrés sont souvent effectués par des équipes multidisciplinaires composés de
membres dont les spécialistes et aptitudes correspondent étroitement aux spécificités de
l’organisme audité.

Compte tenu de la complexité de l’audit intégré et de l’importance des ressources

nécessaires pour les exécuter, certains profils clefs sont essentiels pour la maîtrise de la mission.

− Rôle du directeur principal :

Pendant la préparation de l’audit, le directeur est chargé des tâches suivantes :

• évoluer le coût du travail d’audit

• veiller au lien logique des procédures d’audit
• coordonner les procédures entre projets
• donner des conseils sur les programmes d’audit uniformes/spéciaux
• critiquer les critères d’audit
• approuver les programmes.

Lors de la revue du programme d’audit, le directeur s’assure que les programme ont été
menés à bien et qu’ils ont été revus de façon adéquate. Au Canada, le directeur principal est
nommé par le Vérificateur Général qui tient son mandant du Parlement.

Rôle du chef de projet :

• Il est responsable des projets particuliers d’audit.

• Il coordonne le travail des expert, élabore ou aide à élaborer des programmes d’audit.

Ces programmes d’audit consistent à :

• établir une liste de procédures à mettre en oeuvre afin de comparer les pratiques en
vigueur, les systèmes et les contrôles connexes aux critères d’audit ;
• réunir des preuves pour appuyer les observations découlant de l’audit.

5. Application de l’audit intégré à un cas pratique

L’audit intégré se présente concrètement comme suit :

5.1. Connaissance de l’entité et identification des centres d’intérêt

Dans cette partie, les auditeurs procèdent à l’examen de l’aspect institutionnel et

organisationnel de l’entité (mission, tutelle, tarification, organigramme, système d’information
et de gestion). Ils formulent ensuite un certain nombre d’hypothèses, selon les premiers tests,
sous forme de centres d’intérêts.

5.2. Critères de vérification

Ces critères sont préétablis, soit par l’entité elle-même, soit par rapport à une norme
sectorielle, soit par rapport à un optimum en cas d’absence de normes.

5.3. Détermination et classification des « pistes de vulnérabilité ».

 On procède à ce niveau à l’identification de certains hypothèses qui sont affinées en
foncion des critères de vérification. Ces hypothèses appelées « pistes de vulnérabilité » sont
classées par ordre priorité.

5.4. Justifications des choix opérés

Au niveau de chaque piste de vulnérabilité, l’équipe d’audit intégré explique pourquoi ces
pistes ont été choisies et comment elle compte procéder pour apporter la preuve de ses
constatations et appréciations.

Un programme d’audit est établi spécifiant les procédures de vérifications à effectuer, en

vue de confirmer ou d’infirmer les hypothèses retenues. En outre, le coût du programme d’audit
doit être estimé pour chaque opération.

5.5. Résultat de la vérification et recommandations

Deux points essentiels sont à souligner lors de cette phase :

• L’identification des causes et l’évaluation des effets de dysfonctionnements constatés,

• la formation des constations et des recommandations.
5.6. Activité de suivi

Cette opération est également importante dans la mesure où elle permet une évaluation de
l'impact des recommandations formulées par les auditeurs.
 CHAPITRE III

L’audit financier
 1. Définition de l’audit financier

Une telle définition peut être tirées des publications des diverses organisations
professionnelles, ainsi :

En France, dans les normes de l'OECCA (1) :

"L'audit a pour objectifs de permettre à l'expert comptable d'attester de la régularité et de
la sincérité des comptes annuels et de l'image fidèle du patrimoine, de la situation financière et
du résultat de l'entreprise à la fin de l'exercice" ;
Au plan européen, dans les normes de l'UEC (2) :
"L'objet de l'audit des comptes annuels est d'exprimer une opinion sur le fait de savoir si
ceux-ci traduisent fidèlement la situation de la société à la date du bilan et de ses résultats pour
l’exercice examiné, en tenant compte du droit et des usages du pays où l'entreprise à son
siège".
Au plan international, dans les normes de l'IFAC (3) :

"Contrôle de l'information financière émanant d'une entité juridique (le but lucratif ou non
lucratif de l'organisation, sa taille et sa forme juridique n'entrent pas en ligne de compte),
effectué en vue d'exprimer une opinion sur cette information"....

La définition synthétique suivante est retenue :

"L’audit financier est l'examen auquel procède un professionnel compétent et indépendant

en vue d'exprimer une opinion motivé sur la fidélité avec laquelle les comptes annuels d'une
entité traduisent sa situation à la date de clôture et ses résultats pour l'exercice considéré, en
tenant compte du droit et des usages du pays où l'entreprise a son siège".

2. Audit financier et audit opérationnel

La définition même de l'audit suppose la possibilité d'apprécier une réalité par

comparaison à des normes.

(1) Ordre des Experts Comptable et Compables Agrées.

(2) Union Européenne des Expêrts Comptables.
.(3) International Fénédration of Accountants.
 Traditionnellement on distingue deux grands domaines d'audit, pour lesquels l’existence
de références générales est inégale :

- l'audit financier, qui intéresse les actions ayant une incidence sur la préservation du
patrimoine, les saisies et traitements comptables, l'information financière publiée par
l'entreprise, il ne néglige pas les actions qui ne sont pas engagées par les comptables eux-
mêmes, mais ne s'y intéresse qu'en tant qu'éléments déterminant la fiabilité, la régularité et la
sincérité de l’information comptable et financière, sur laquelle il doit formuler un jugement ;

- l'audit opérationnel, qui s'applique à toutes actions, sans privilégier leur incidence sur la
tenue et la présentation des comptes. Son objet consiste à juger la manière dont les objectifs son
fixé et atteints ainsi que les risques qui pèsent éventuellement sur la capacité de l'entrepreneur
ou d'une entité à définir des objectifs pertinents et à les atteindre.
Indiquons immédiatement que nous rejetterons donc ici la conception visant à distinguer
l'audit opérationnel de l'audit de gestion ou de l'audit stratégique ou de management (23).

3. Audit financier et audit interne

Ils diffèrent :

- Au niveau des objectifs : l'audit financier a un objectif spécifique que n'a pas l'audit
interne : la certification des comptes vis-à-vis des tiers. Toutefois, l'audit interne a notamment
comme objectif de s'assurer, pour la direction uniquement, de la qualité du fonctionnement
comptable, des documents émis.
 CHAPITRE IV

Audit de la gestion
Des ressources
Humaines
 Définition de la gestion des ressources humaines

• La gestion des personnes au travail.

• L'acquisition, la motivation et l'utilisation des effectifs pour réaliser les objectifs de
l'organisation et pour améliorer la productivité et le rendement.

Le rôle du gestionnaire

CECI EST LE PROCESSUS

QUE NOUS DEVONS
VERIFIER
 Qu'est-ce que c'est ?

Le système et les procédures qui assurent que le nombre exact de personnes possédant les
qualités requises sont en place au moment et à l'endroit où elles sont nécessaires.

Recrutement

Qu'est-ce que c'est ?

Le mécanisme qui consiste à acquérir le nombre exact de personnes possédant les qualités
requises à un coût raisonnable.
 Formation

Qu'est-ce que c'est ?

Toute activité d'apprentissage organisée qui permet à employé d'acquérir les connaissance
et les compétences reliés à son travail ou de modifier son comportement.

Plan
Pland'affaire
d'affaire
Coût
Coûtdes
des
Exigences
Exigencesen
en Ressources
Ressources
Ressources
Ressources Humaines
Humaines
Humaines
Humaines Demande
Demandeenen
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines

Prévisions
Exigences
Exigencesen
en
Exigences
Exigencesen
en Ressources
Ressources
Ressources
Ressources -
Humaines
Humaines
Humaines
Humaines défi cité
- surplus

Plan
Plandes
des
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines

Plan
Pland'action
d'action Budget
Budgetetetcontrôle
contrôle
Intégration
Intégration
-système
-systèmededeG.R.II.
G.R.II.
--Opérations
Opérations
 Techniques de planification
des ressources humaines

Prévisions de la demande :

− Evaluation de la direction
− Analyse des tendances historiques
− Techniques de mesures du travail

Recrutement
 Formation

• Qu'est-ce que la formation ?

Toute activité d'apprentissage organisée qui permet à l'employé d'acquérir des

connaissances et des compétences reliées à son travail ou modifier son comportement.

• Pourquoi former les employés ?

− Pour leur permettre de répondre aux besoins particuliers de l'organisation.

− Pour leur permettre d'accroître la productivité.
− Parce que cela coûte moins cher que de recruter de nouveaux employés
ou de les réaffecter.

• Le processus de formation

−Identification des besoins en formation.

−Analyse des besoins.
−Elaboration de plans de formation (stratégies).
−Conception de programme de formation.
−Evaluation et révision des programmes de formation.

Analyse des besoins de formation

Analyser l'organisation et la culture

Analyser le travail
Modification prévues dans le travail.
Déterminer les connaissances, aptitudes
et attitudes essentielles (désirées)
Evaluer la situation actuelle
Identifier les secteurs déficients

Conception des programmes de formation

−Les plans du cours devraient comprendre :

−Des objectifs d'apprentissage spécifiques, réalistes et mesurables.
−Des critères pour mesure la réalisation des objectifs.
−Des descriptions du contenu du cours.
−L'identification des méthodes pédagogiques.
−Les installations qui conviennent à la présentation du cours.
−Les critères de sélection des stagiaires.
−Les coûts.
−L'apport des spécialistes en personnel.
 L’évaluation de rendement

Qu'est-ce que c'est ?

• Révision informelle et continue du rendement

• Evaluation annuelle écrite et officielle du rendement

Et peut-être

• Evaluation des possibilités de l'employé, de ses besoins en formation, des affectations

futures, de la prime de rendement.

Modèle d'élaboration et de mise en place

D’un système d'évaluation de rendement

Définitions des besoins :

−Définir les utilisations

−Elaborer la politique
−Concevoir les formulaires
−Les procédures.

Mise ne place du système :

−Définir le rendement demandé

−Examiner le travail
−Elaborer un plan d'action
−Rédiger un rapport
−Exécuter le plan.

Contrôle :

− Contrôler et évaluer le processus

− Modifier au besoin

Le contrôle du système devrait comprendre l'examen :

−Des taux d'exécution

−De la distribution des notations
−De la cohérence dans l'application des critères
−De l'actualité des évaluations.
 Amélioration des communications

Aide à établir des objectifs clairs

 Les relations de travail

Qu'est-ce que c'est

• Le processus par lequel la direction et les employés s'entendent sur les modalités de
leurs relations de travail.

La négociation collective

• Un cadre de discussions.
• Détermination des modalités d'emploi.
• Elimination des causes de litiges ou de griefs.
• Détermination de la répartition du pouvoir.

Gestion de la compensation

Plan
Pland'affaire
d'affaire

Stratégie
Stratégiede
decompensation
compensation Evaluer le marché

Elaborer
Elaborer une
unestructure
structure Développer une
Stratégie
Stratégiede
decompensation
compensation
de compensation
de compensation structure de salaire

Communication Suivi et évaluation

 Evaluation de poste et rémunération

Qu'est-ce que l'évaluation d'un poste ? C'est l'établissement de la valeur relative des postes
(hiérarchie).

Pour quoi évalue-t-on les postes ?

• Pour assurer une équité interne au sein de l'organisation.

• Pour faciliter des comparaisons avec l'extérieur (relativité externe).

Quelles sont les étapes du processus ?

• Conception/Choix d'un plan.

• Etablissement d'un politique relative à la rémunération.
• Maintien d'un système.
• Contrôle d'un système.

Classification

• La classification, c'est une évaluation de poste en fonction d'une hiérarchie

prédéterminée de postes (famille de poste) et de catégories.

• Les catégories se définissent selon les différences notables sur le plan des compétences
demandées et des responsabilités en jeu.

• On regroupe les postes en catégories par les moyens suivants :

− Comparaison de repères.
−Evaluation du contenu du poste : attribution de points aux caractéristiques qu’aux
facteurs du poste et détermination de la catégorie en fonction des points attribués.

• Les éventails de salaire se négocient en fonction des catégories et des échelons au sein
des catégories plutôt qu'en fonction de chaque poste.

• Aux échelons inférieurs, les augmentations de salaire se fondent sur l'ancienneté ; dans
certains cas, elles sont automatiques.
 Le processus de l'évaluation de poste et de la rémunération

• Maintien d'un système

− Réévaluer (reclassement) les postes pour traduire les modification de

responsabilités.
− Evaluer les postes nouvellement crées.
− Mener des sondages de salaire et réviser les structures salariales pour
suivre les modifications du marché.
− Administrer les salaires et les avantages sociaux.

• Contrôle du système

− Mener des vérifications périodiques sur place.

− S'assurer que l'évaluation de poste et réalisée de manière efficiente.
− S'assurer qu'on atteint toujours les objectifs du système.

Systèmes d'information du personnel.

Ces systèmes servent à recueillir, maintenir, convertir et transmettre les données

nécessaires pour appuyer les diverses fonctions de la gestion des ressources humaines.

Systèmes d'information des ressources humaines

Questions du vérification des RH

• L'information produite répond-elle aux besoins des usagers ?

• Est-ce que les usages estiment que l'information fournie est aussi récente, exacte et
complète que possible, compte tenu des limites de coût ?
• Les usagers ont-ils participé à la conception et à l'élaboration du système ? L'élaboration
a-t-elle été convenablement contrôlée ?
• Le système est-il évalué périodiquement pour s'assurer qu'il continue à produire de
l'information pertinente et à être économique ?
• Le système est-il facilement accessible aux usagers ?
• La même information est-elle produite par plus d'un système ?
• La responsabilité du maintien des systèmes d'information des ressources humaines a-t-
elle été attribuée ?

• La confidentialité des données est-elle assurée ?

Quelles sont les techniques qui peuvent être utilisées ?

• Entrevues
• Questionnaires
• Calcul statistique et analyses de données
• Examens de la documentation et des dossiers.

Le rapport

• Prendre en considération les exigences du rapport après l'étude préparatoire et

l'exécution.
• Elaborer une liste d'observation
• Peut-on rassembler des thèmes issus de différentes parties de la vérification ?
• Que souhaite-t-on réaliser ?
• A qui sera remis le rapport ?

− La direction
− Le public
− les représentant élus.

Le rapport

• Existe-t-il un problème maintenant ?

− Y aura-t-il un problème si on ne prend pas de mesure appropriée ?
− S'est-il produit quelque qui a amené certaines lacunes et coûts
supplémentaires ?

Exemples :

−Egalité d'accès à l'emploi

−Politiques de dotation en personnel

• S'opposera-t-on aux résultats ?

• Les recommandations formulées s'appuient-elles sur des faits et sont-elles logiques ?
• Quelles est l'évaluation d'ensemble ?
− Force
− Faiblesse.
 CHAPITRE V
AUDIT MARKETING

La charge d'exercer cet audit sera dévolue à des personnes qui feront preuves, non
seulement de compétence, mais d'objectivité et d'impartialité, n'hésitent pas à critiquer, à mettre
en question.....seules des personnes extérieures peuvent sans risque assurer ce rôle, avec la
collaboration des cadres de lels auditée susceptibles de les aider à accomplir plus rapidement
leur tâche les consultants fixant la méthode de travail, animant le groupe, contrôlant et veillant à
mener le projet jusqu'au bout.

I- Les étapes du diagnostic et de l'audit :

A- Préparation du travail : les préalables à l'action.

 1- L'information du personne concerné : Il convient au premier d'informer le personnel
concerné à l'avance pour le rassurer, non seulement de l'opération elle-même, mais de son
importance et de sa nécessité pour la bonne morale de l'entreprise. On expliquera donc les
objectifs, les méthodes, et le caractère primordial d'une bonne coopération de tous.

2 - L'information des consultants externes : Les consultants doivent être mis au courant
des particularités de la société, de la profession, du secteur. Il faut aussi leur expliquer la
structure - formelle et informelle - des relations de pouvoir et d'influence dans l'e/se, son climat
social, sa situation financière.....

3 - La mise sur pied de l'équipe de diagnostic :

Cadres de la société et consultants externes vont devoir collaborer pour arriver au

meilleur résultat possible. Il faut tenir compte, pour composer l'équipe des compétences mais
aussi des susceptibilités à ménager, de tout ce qui peut entraver la bonne marche des
opérations ; il faut aussi prévoir quelques réunions préparatoires pour que les membres de
l’équipe fassent connaissante de manière informelle.

B - La mise en oeuvre du travail.

1 - La détermination des objectifs : C'est-à-dire décider sur quoi va porter l'opération,

pour ça on passera au peigne fin l'ensemble de la fonction marketing.

2 - La détermination des critères de comparaison : Ces critères doivent être établis à

l'avance pour que la confrontation entre le prévus et le réalisait un sens.
L'équipe d'auditeurs analysera d'abord le bien-fondé des critères de jugement, puis la
bonne application, c'est-à-dire :
Méthode et rigueur sont les conditions pour mener à bien ce travail, et pour commencer il
faut disposer d'information fiable à jour, vérifiée et disponible.
Une fois la qualité de l'information disponible dans l'e/se vérifiée, les auditeurs peuvent
commencer leur diagnostic.

a- analyse critique du système de marketing.

Les objectifs, budgets, planification, programmation, organisation du marketing, système

d'information et de contrôle font l'objet de cette analyse.

1. Les objectifs

• A-t-on clairement défini et chiffré- le cas échéant- les objectifs à long, moyen et court
termes ?
• L'a-t-on fait de manière réaliste, étant donnés l'état du marché, les possibilités de
l'entreprise, les forces et les faiblesses de la concurrence ?
• Chacun est-il au courant de l'objectif qui lui a été assigné ?
• Les décisions prises sont-elles toujours assorties d'objectifs susceptibles d'en permettre
le suivi et le contrôle de bonne fin ?

2. Les budgets
 • Les montant nécessaires sont-ils affectés à chacune des fonctions et des sous fonctions ?
• Y a-t-il éventuellement déséquilibre, et où ?

3. La planification

• A-t-on correctement établi la planification à long et à moyen termes ainsi que la

programmation à court terme ?

• Les objectifs, les plans et les programmes sont-ils cohérents entre eux ?
• Les plans et programmes ont-ils la souplesse nécessaire pour être modifiés en cours de
réalisation ?

4. Le système d'information et de contrôle

• Existe-t-il système d'information ?

• Quelles sont ses caractéristiques, comment fonctionne-t-il ?
• Les données recueillies sont-elles fiables ? Les vérifie-t-on ?
• Existe-t-il des procédures de contrôle continu de l'activité de marketing ?
• Sont-elles utilisées à tous les échelons concernés ?
• Le système d'information permet-il, outre la détection et la mesure des écarts, l'analyse
de leurs causes ?
• La périodicité des informations permet-elle de prendre des décisions rapides ?
• Permet-elle un contrôle efficace des objectifs et la prise de mesures d'adaptation ou de
correction ?

5. L'organisation

• La firme met-elle réellement en oeuvre une démarche de marketing avec la structure

adéquate en homme et en fonction ?
• La direction générale est-elle convaincue de la nécessité d'adopter un esprit de
marketing en milieu industriel ?
• A-t-on expliqué à tous, dans tous les départements et services et à tous les niveaux de
responsabilité, la différence entre une économie de production et une économie de
marché, et ce que cela signifie pour le comportement de chacun et de l'entreprise ?

b. Analyse critique de la structure et du fonctionnement du département

commercial.

1. Gestion de l'information commerciale : existe-t-il un service chargé d'analyser les

tendances du marché et de suivre l'action de la concurrence ? Le perfectionnement du système
de traitement de l'information est-il compatible avec celui du recueil des données et celui de
l'exploitation par les décideurs ? Y a-t-il un budget spécifique pour la recherche commerciale ?
Que permet-il de faire ?

2. Conception de l'offre commerciale : existe-t-il une structure - comité, service ...- pour
définir les cahiers des charges des produits nouveaux ?
Les plans de lancement incluent-ils des tests ? Sait-on segmenter correctement ?

3. Politique de vente et de distribution : les décisions de la direction du marketing sont-

elles appliquées sur le terrain par les vendeurs et les intermédiaires (concessionnaires,
 négociants techniques...) ? Sait-on motiver les vendeurs pour qu'ils fassent remonter
l'information depuis le terrain?
Sait-on exploiter ces informations ? Sait-on choisir ses distributeurs, les motiver, les
contrôler - et le cas échéant en changer ? Sait-on contrôler l'indépendance de la firme vis
-à vis de ses gros clients et de ses distributeurs ?

4. Politique de communication : Le budget de communication est-elle suffisant pour se

donner les moyens d'atteindre les objectifs fixés ? A-t-on un moyen d'évaluer l'impact des
actions de communication (tests, etc)?

5. Organisation et répartition des tâches : les responsabilités de chacun sont-elles

clairement définies et correctement identifiées au sein du département commercial et par
rapport aux autres département de l'entreprise ?
L'organigramme reflète-t-il la réalité ?

C. Analyse critique des performances commerciales

Les résultats obtenus en application des politiques qui précédemment (offre commerciale,
vente et distribution, communication, etc.) - ou performances commerciales - doivent
aussi être analysés de manière très approfondie :

1. On examinera la rentabilité de chaque produit, chaque segment de marché ou de

clientèle, chaque type de distributeur, chaque secteur géographique... de façon à prendre
les décisions qui semblent les plus adéquates : maintenir tel quel, modifier, supprimer un
des éléments qui ont fait l'objet du contrôle. Cette recherche est nécessaire parce que des
chiffres globaux (volume des ventes, chiffre d'affaires, marge brute, etc...) ne sont pas
suffisants pour juger ce que rapporte vraiment un produit, un client, un distributeur ...
puisqu'ils coûtent également.
C'est donc à partir d'une ventilation - s'appuyant sur une comptabilité analytique- après
transformation des coûts par nature (salaires, frais de communication ...) en coûts par
fonction (vente, publicité...) et d'une imputation des dépenses fonctionnelles à chaque
produit, segment de clientèle etc... que l'on pourra connaître la rentabilité d'une activité,
d'un produit, d'un type de clientèle ou d'un distributeur, et prendre les mesures
nécessaires.

Mais il ne faut pas oublier qu'il est très difficile de procéder à certaines imputations, ce
qui conduit à rechercher des clefs de répartition pour chacune des fonctions(2). Il ne faut
pas oublier non plus que des cas de non-rentabilité financière apparente peuvent cacher
une rentabilité commercial indirecte : la présence d'un produit chez un fabricant peut
contribuer au maintien d'une bonne image qui se répercutera sur les autres produits de
firme....même si la fabrication du produit en question ne semble plus "rentable à première
vue".

Par ailleurs, pour ce qui concerne les éléments (produit, clients, distribution, etc...) qui ne
sont pas dans ce cas, les actions corrective, peuvent prendre la forme d'accroissement des
efforts dans un secteur, auprès d'une clientèle donnée, la prise en charge directement de la
distribution de tel produit à tel type de clientèle, ou au contraire le passage par le négoce
technique, etc.....

2. On examinera aussi la réalisation des prévisions du plan annuel : nous avons vu que le
contrôle
D’après A. DAYAN,des résultats industriel
Le marketing procédait; op.de
cit.manière continue par la comparaison constante,
CF. KOSKAS, JOLIVET, CRETAL , BOULEAU, Analyse et contrôle des coûts, Publi-Union, 1990 ; LONGMAN
et SHIFF, Prix de revient de la vente et de la distribution : contrôle de la gestion commerciale, Homme et
Techniques , 1963; A, BABEAU, Le profit, Que sais-je ? n° 1349, PUF, 1992.
période par période, entre le prévu et le réalisé, la mesure des écarts et l'analyse des
causes. On procédera donc à un certain nombre d'analyses comparatives sur les différents
objectifs du plan, en se gardant bien, ici aussi, de considérer les résultats globaux : seule
une ventilation suffisante (en autant de données élémentaires que possible) peut permettre
de détecter le point sensible (à où il y a écart entre le prévu et le réalisé) pour en
rechercher ensuite la cause.

• On analysera ainsi les ventes de la période, par produit, par vendeur, par segment de
clientèle, par type de distributeur, allant, lorsque l'on détectera une anomalie ventes
insuffisantes, mais aussi bien ventes plus élevées que ce qui était prévu - jusqu'au
détail : chaque vendeur, chaque client, chaque distributeur ....En milieu industriel, nous
savons que c'est assez souvent possible.

• On analysera les parts de marché pour connaître la position par rapport aux concurrents,
en tenant compte toutefois de l'influence possible de facteurs externes qui peuvent
avoir fait reculer la part de marché relative de l'entreprise sans que cela signifie en
réalité une contre-performance ; l'arrivée d'un concurrent sur la marché fait perdre
immédiatement à tous les autres une fraction de leur part de marché.

• On analysera un certain nombre de radios, avec au dénominateur le chiffre d’affaire et

au numérateur le bénéfice brut, le bénéfice net, mais aussi les coût de publicité, de
distribution, de force de vente .... de façon à observer l'évolution de ces rapports
période par période, et à prendre à temps les mesures correctives. Chaque responsable
analysera aussi un certain nombre de ratios qui le renseigneront sur les résultats
comparés de son département (visites en clientèle, de prospection, nombre et valeur
des commande, fais de déplacement, coût du prospect touché par une annonce, un
publipostage, etc...).

• On analysera l'évolution de la notoriété et de l'image de la firme, de chacun de ses

produit, auprès des clients, des prospects, des prescripteurs externes, des distributeurs,
et le cas échéant auprès du public. Cela se fera par des enquêtes d'image et de
motivation, de façon à orienter le comportement de la firme et sa politique de
communication dans le bon sens
.

3. Analyse à partir d'une liste de contrôle de référence

Pour procéder avec méthode et rigueur à cette analyse des performances commerciales,
les auditeurs s’appuieront sur une liste de contrôle de référence qu'il faut adapter au cas
particulier de chaque entreprise de manière qu'elle soit si possible exhaustif.

• Un premier groupe de facteurs à analyser relève de l'environnement externe de la firme

et de ses marchés (prospects, clients, concurrents, prescripteurs) :
Qui sont les clients de la Société, quelles sont leur caractéristiques (cela pose la question
de la qualité du fichier commercial) ?
Connaît-on les processus de décision d'achat, les circuits de prescription ?
L'offre de la firme répond-elle bien aux attentes des clients et prospects ?
Quel est le degré de notoriété de l'entreprise et de ses marques ? Quelle est leur image ?
Connaît-on tous les concurrents, directs et indirects, leur notoriété, leur image, leurs
produits, leurs marges ?
Tous les marchés potentiels sont-ils "exploités" ? Clients et prospects sont-ils
suffisamment segmentés ?
Dans quel état se trouve l'entreprise par rapport à la technique du moment ? En suit-elle
d'assez près l'évolution ? Est-elle capable de s'adapter rapidement en cas de changement ?
Est-elle capable d'anticiper le changement.

• Un deuxième groupe de facteurs correspond aux différents éléments du

marketing-mix

1. Produits
−Quels sont les produits services qu'offre l'entreprise ?
−Dans quelle phase de son cycle de vie se trouve chacun d'eux ?
−L'équilibre du portefeuille est-il satisfaisant ? N'y aurait-il pas des produits à modifier ?
à supprimer ? à ajouter à la gamme existante ?
−Quelle est la contribution de chaque produit au chiffre d’affaires, au bénéfice, à l'image
de la firme ?

2. Prix
−Comment sont établis les prix ? Les critères ont-ils changé depuis l'origine ?
−Comment se comparent-ils à ceux de la concurrence, à niveau de gamme comparable ?
3. Communication
−Fait-on bien la différence entre objectifs de marketing et objectifs publicitaires ?
−Y a-t-il adéquation entre les cibles visées et les supports choisis ?
−Les différents vecteurs de communication se complètent-ils harmonieusement ?
−Procède-t-on à des tests préalables, puis à des tests après le lancement des opérations
publi-promotionnelles ?
−Utilise-t-on des arguments susceptibles de toucher ceux à qui on s'adresse ? A-t-on
procédé préalablement à une étude d'image, de motivation, auprès des clients,
prospects, distributeurs, prescripteurs ?

− Les dépenses de communication sont-elles suffisantes pour atteindre les

objectifs fixés ?

4. Force de Vente
− Quel est le degré de motivation des vendeurs ?
− Quelle est leur formation aux produits, à la négociation ?
− Sont-ils suffisamment encadrés ?
− Sont-ils en nombre suffisant pour le travail qui leur est demandé ?

5. Distribution
−Les divers intermédiaires (concessionnaires, agents, négociants techniques) rendent-ils
le service que l'on attend d'eux ?
−Sont-ils un passage obligé ou peut-on s'en passer dans certains cas ?
−Ne faut-il pas, au contraire, s'appuyer sur ces intermédiaires pour se développer ?

d. L'interprétation de l'information recueillie

 L'équipe de diagnostic, en possession de toutes les informations obtenus, doit en
interpréter le sens pour aider l'entreprise dans ses prévision, ses décisions, ses corrections et ses
adaptations.

Les points forts et les points faibles diagnostiqués feront l'objet d'une analyse exposant
pour chacun : son importance relative, les conséquences - positives ou négative -de leur
existence, les mesures de correction préconisées le cas échéant, l'urgence de ces corrections.

L'ensemble du système de marketing doit ainsi être jugé et évalué comme un tout dont
toutes les parties doivent s'harmoniser parfaitement pour la bonne marche du système.

Le diagnostic, les analyses critiques et les interprétations, complétés par des

recommandations propres à redresser les distorsions, améliorer les fonctionnements, redresser
la barre à la où c'est nécessaire sont consignés dans un rapport remis au chef d'entreprise. On
veillera à bien mettre en lumière :
• les objectifs du diagnostic,
• les conditions de mise eu oeuvre et les moyens,
• les résultats trouvés,
• les recommandations correspondantes à chaque "point de rapport" de synthèse clair
immédiatement opérationnel.

4.- Quand doit-on procéder à ce diagnostic ?

Le contrôle de la fonction marketing doit être continu, c'est-à-dire ne pas comporter de

trous, de périodes pendant lesquelles on navigue à l'aveuglette. Cela n'empêche pas de procéder
lorsque c'est nécessaire à un contrôle différent de l'habituel et adapté aux circonstance - en plus
de l'autre.

On peut ainsi considérer trois type de diagnostic :

• le diagnostic-contrôle continu, fréquent et régulier, analysant le fonctionnement et les
performances du département commercial : c'est une action continue à but préventif ;
• le diagnostic de crise, en cas de contre-performances ou de mauvais fonctionnement du
département : c'est une action à but curatif ;
• le diagnostic cherchant à prévoir les conséquences pour la firme d'une décision
fondamentale, qu'il s'agisse d'une diversification ou de l'abondon de produits avec
recentrage de l'activité, d'une internationalisation, etc : c'est une action d’anticipation
stratégique.

Il est clair que le premier de ces types de diagnostic doit être mené en permanence, ce qui
aidera à prévenir les crises, et avertira à temps que quelque chose va mal, avant qu'il faille agir
"en période de crise", c'est-à-dire un climat d'où la sérénité risque d'être absente.

Par ailleurs, on sait que le succès endort ; il faut pourtant être aussi vigilant quand tout va
bien, car de très nombreux facteurs externes à l'entreprise (actions de la concurrence, etc.)
peuvent mettre en question sa position sur le marché.
 CONCLUSION

"L'audit est une fonction à part entière, qui mérite ses spécialistes, qui a ses "créneaux",
plus ou moins sujets à la mode, ce que dénotent les termes d'audit de management, d'audit
social, d'audit total".

Dans un environnement changeant, l'auditeur peut jouer un rôle dépassant largement ce

lui de "contrôleur" pou devenir un "catalyseur" encourageant les dirigeants d'entreprise à agir...

Du rôle de simple "contrôleur" jusqu'à celui de "consultant" l'éventail est large et les situations
recentrées très variables d'une entreprise à l'autre.

Quoi qu'il en soit, l'existence d'une structure d'audit interne au sein d'un organisme ou
d'un entreprise traduit la volonté affirmée de la part de ses instances dirigeantes de se doter d'un
outil en vue de limiter les risques, de rendre les organisations existences plus performantes, plus
généralement d'accroître l'efficacité.

Encore s'agit-il de s'assurer que l'outil mis en place est bien apte à accomplir la mission
qu'on lui a assignée.

Nous aborderons le problème des conditions à remplir pour que l'audit interne puisse être
un véritable outil d'efficacité, ainsi que les limites en la matière.

A l'évidence, quelle que soit la nature des missions confiées à l'audit interne, le niveau
d'efficacité sera fonction d'un certain nombre de paramètres, dont la plupart ne sont d'ailleurs
pas spécifiques à cette fonction, mais sont des critères valables pour toute structure de
l'entreprise qui se veut performante, car l'efficacité passe par la" qualité totale" au sens actuel du
terme.

L'efficacité, et donc le résultat pour l’entreprise, seront d'autant plus grands, que chacun
de ses critères aura pu être optimisé, apportant ainsi une contribution significative à l'ensemble.
 Cette optimisation a ses limites, qui peuvent être classées en quatre grandes catégories,
selon leur nature :

- Une première limite est liée aux hommes. Aux auditeurs bien sûr, compte tenu de leurs
aptitudes à assumer la fonction, de leurs connaissances, de leur formation, de leurs qualités
intrinsèques, mais aussi aux audités et à leur comportement, à leurs réactions face aux contrôles
qu'il subissent ou à la remise en cause éventuelle de leur façon de travailler et de leurs
habitudes. Enfin, l'attitude des dirigeants d'entreprise et le soutien qu'ils apportent à leur
structure d'audit interne, tant au niveau du rattachement hiérarchique, que de l'élaboration du
programme annuel et de la prise en compte des recommandations, est un gage majeur de
réussite.

- Une deuxième limite est constituée par le rapport efficacité/coût. L'existence d'une
structure performante d'audit coûte cher en terme de salaires, de frais de déplacements, de frais
de structure. Il faut donc que l'équipe se rentabilise et il n'est pas toujours évident de mesurer
concrètement sa productivité.

- La troisième limite est liée au fait que la mise en place du contrôle interne vient souvent
à l'encontre de l'efficacité immédiate.

Ainsi, à titre d'exemple, avec le développement de l'informatique et la complexité des

problèmes qui lui sont liés, quel avantage pour l'entreprise de faire évoluer les gens compétents
et expérimentés !

- Le quatrième type de limite concerne l'évolution rapide des techniques et des méthodes
de travail, le meilleur exemple en étant l'informatique qui permet désormais de travailler en
temps réel, ce qui va tout à fait dans le sens de l'efficacité, mais par contre, conduit souvent à
des systèmes inauditables.
 BILIOGRAPHIE

- AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

ABDELHAMID EL GADI

imprimerie MITHAK AL MAGHREB - RABAT

- AUDIT OPERATIONNEL
QUE SAIS- JE ? N° 2167

- AUDIT MARKETING

EDITION D’ORGANISATION