DOCUMENT DE PROJET

Haïti

Titre du Projet: Renforcement des capacités des cadres du Ministère de l’Agriculture, des
Ressources Naturelles et du Développement Rural (MARNDR)

Numéro du Projet: 00092415

Partenaire de mise en œuvre : Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD)

Date de Début: Avril 2016 Date de fin: Décembre 2017 Date de réunion du CLEP: 4 mai 2016

Brève Description
L’approche stratégique du Projet est d’adresser le relèvement des faibles performances du
Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural (MARNDR), en
renforçant les capacités des entités déconcentrées du Ministère. Ce faisant, le MARNDR pourra
améliorer sa planification, sa programmation, sa budgétisation, et ses efforts de Suivi et
Évaluation (S&E) en utilisant une approche ascendante (« bottom-up approach ») et améliorant
l’efficacité de la mise en œuvre des projets d’investissement.

Effet escompté auquel contribue le projet Total des

(PNUAD/DPP): ressources
nécessaires 608,000.00
Les institutions nationales sont renforcées pour (en USD):
assurer les fonctions de l’administration
publique et fournir les services de base.
Total des TRAC:
Résultat Indicatif : ressources
Donateur : 500,000.00
allouées
La performance opérationnelle du MARNDR Donateur :
est renforcée dans la mise en œuvre de (en USD):
Gouvernement:
programmes et projets de développement
agricole pour améliorer les conditions de vie En nature: 108,000.00
des communautés rurales fortement
dépendantes de la production agricole. Non financé :

Approuvé par (signatures):

MARNDR PNUD

Pierre Guito Laurore

Ministre de l’Agriculture des Ressources Yvonne HELLE
Naturelles et du Développement Rural Directrice Principale
(MARNDR)
Date: Date:

1
1. DEFI DE DEVELOPPEMENT
Depuis 1976, le Ministère de l’Agriculture des Ressources Naturelles et du Développement Rural
(MARNDR) met en œuvre des actions de développement agricole sur cofinancement du Fonds
International de Développement Agricole (FIDA), dont l’objectif principal est de Contribuer à la
réduction de la pauvreté en milieu rural. Initié dans le Nord-Ouest et le Centre avec deux
programmes d’Intensification des Cultures Vivrières (PICV-I/PICV-II) dans un contexte de fermeture
des marchés de produits agricoles, le partenariat, financé par le FIDA s’est réorienté, ensuite, vers
la Petite Irrigation, en vue d’une adaptation à un contexte de changement climatique, d’abaissement
de tarifs douaniers, d’élimination des restrictions quantitatives, et de pertes d’avantages comparatifs
entrainées par le contexte antérieur. Deux projets récents sont financés par des cofinancements de
FIDA (FIDA Prêt 715-HT et Don 8041-HT), de l’Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole
(OPEP Prêt 1140-P), du Don 8103-HT et du Gouvernement Haïtien (GOH). Toutefois, les maigres
performances enregistrées durant cette longue période, dénotent encore des lacunes
organisationnelles; notamment en matière de Programmation, Suivi – Evaluation et Gestion des
Ressources Financières et Humaines ; ce qui a mène à une suspension des décaissements en
2014 par cette Banque de Développement Agricole.

Le diagnostic établi par le MARNDR fait état d’une forte duplication, d’un déficit de complémentarité
et d’harmonisation des interventions, d’une incapacité du secteur à anticiper les capitaux investis ;
ce qui se traduit par une faible performance de cette structure stratégique, appelée, dans le cadre
de la réforme, à accompagner les autorités du MARNDR et les directions techniques centrales dans
la définition et la mise en œuvre de stratégies et de politiques. Il s’avère nécessaire de produire des
données fiables, pertinentes et régulières, afin d’orienter le choix de la politique agricole, de
coordonner les études, la planification et la programmation dans les différentes filières animales et
végétales, de coordonner le système de suivi évaluation, de prendre en compte les préoccupations
environnementales et sociales dans les interventions publiques, ainsi que d’appuyer l’UEP dans
l’analyse et la coordination des interventions des ONG.

Fort de cela, en avril 2015, comme provision de l’arrêt de la suspension, le MARNDR a sollicité
l’appui du PNUD pour la gestion financière et administrative des projets afin de renforcer notamment
: (i) le système de contrôle interne de l’Unité de Coordination des Projets (UCP), (ii) doter l’unité
administrative des projets d’outils comptables adéquats et (iii) coaching/accompagnement de l’UCP.
C’est dans ce contexte de renforcement des capacités, que le FIDA a décidé d’allouer un fonds
visant à renforcer la capacité des cadres du MARNDR afin qu’ils puissent disposer des outils et
ressources nécessaires à la bonne gestion des projets.

L’Objectif général du projet consiste à assurer la formulation, l’accompagnement et l’évaluation des

politiques publiques et de manière spécifique, il s’agira d’élever le niveau de compétences du
personnel déconcentré d’une part ; et d’améliorer leur communication à travers une meilleure
appropriation des documents stratégiques d’autre part.

Ce projet comporte trois (3) composantes, à savoir l’appui à la programmation, l’appui au suivi
évaluation et l’appui au développement des ressources humaines.

Les résultats et impacts attendus devront porter, entre autres, sur la formation du personnel,
l’élaboration de plans et l’amélioration de la performance organisationnelle du MARNDR.

Le partenariat sera varié et portera aussi bien sur des joint-ventures entre des institutions
universitaires nationales et internationales qu’entre les institutions publiques haïtiennes entre-elles.

2
Ce projet devra compter sur une stratégie basée sur la prise en compte de l’existant, la mise en
commun des compétences, et la déconcentration des activités.

Le coût du projet est de SIX CENT HUIT MILLE (608.000) dollars américains avec une contribution
du FIDA de CINQ CENT MILLE (500,000) dollars américains et sa durée porte sur une période
deux (2) ans. Ce projet sera localisé dans les zones d’intervention du FIDA, principalement le Nord-
Est, le Nord-Ouest, le Centre et les Nippes sans exclure les autres départements agricoles qui
pourront, à travers de synergies avec d’autres bailleurs, être bénéficiaires des activités du projet.
L’organe d’exécution est le MARNDR qui sera accompagné d’un staff technique dont les termes de
référence sont à définir.

1.1Mise en Contexte et Justification

Le Ministère de l'Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural (MARNDR) est

un Ministère clé du gouvernement chargé de soutenir les femmes et les hommes pauvres des zones
rurales. Cependant le Ministère de l’Agriculture (MARNDR) n’a pas été en mesure de fournir des
services publics agricoles de qualité, tels que: la définition des priorités par le biais de politiques
sectorielles saines; la planification, programmation et budgétisation, qui a affecté négativement
l'allocation des ressources par le Trésor public et les donateurs. Cela a conduit à la multiplication
d’Unités de Gestion de Projet (UGP) semi-autonomes pour gérer et coordonner leur mise en œuvre,
ce qui entraîne des coûts de transaction élevés et des délais de mise en œuvre graves. La culture
de gestion axée sur les résultats et la responsabilité sont souvent absentes.

1.2Rôle de l’Agriculture dans l’économie haïtienne

L’agriculture est un maillon très important dans l’économie haïtienne, contribuant au PIB à hauteur
de 23%, employant environ 50% de la population, dont 66% en milieu rural, soit un million de familles
paysannes qui pratiquent une agriculture essentiellement manuelle sur des superficies moyenne de
moins d’un hectare. Les faiblesses de gouvernance sectorielle d’une manière générale, et celles
des structures de l’UEP en particulier, comptent parmi les principaux freins pour asseoir un
leadership sectoriel et le pilotage du secteur.

1.3Structure organisationnelle de l’UEP

Selon le Décret organique de 1987, le Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du

Développement Rural (MARNDR) est l’institution en charge du secteur, dont la mission est de
« formuler et d’appliquer, d’orienter et de faire respecter la politique du secteur ». Cette mission doit
se traduire par des aspects opérationnels qui sont entre autres : l’accroissement de la production
nationale pour nourrir la population, l’amélioration des revenus des agriculteurs, la protection des
ressources naturelles et la promotion et le développement des cultures d’exportations et l’appui au
développement des secteurs secondaire et tertiaire.

Le Décret portant sur l’organisation de l’Administration Centrale de l’Etat du 17 mai 2005 a précisé,
au regard de l’Article 65, les attributions de l’Unité d’Etudes et de Programmation, instituées en vertu
de l’article 63 sous l’autorité du Directeur Général ayant comme fonction la formulation,
l’accompagnement et l’évaluation des politiques publiques. Ce décret stipule ceci :

1.4 L’Unité d’Etudes et de Programmation :

 Etablit les diagnostics et prépare les plans ainsi que leurs méthodes d’évaluation ;
 Analyse les implications budgétaires, économiques et sociales des programmes et les
projets d’investissement public et formule les recommandations appropriées ;
 Prépare le plan d’actions des ressources budgétaires nécessaires au développement des
activités correspondantes ;
3
  Veille à la cohérence des champs d’intervention des ONG avec les politiques sectorielles du
Ministère :
 Etablit une banque de projets et un calendrier d’exécution ;
 Veille à l’observance des normes et principes consacrés dans les documents contractuels
et ceux relatifs à la passation des marchés publics ;
 Participe à l’élaboration des normes standards en matière d’analyse et de programmation et
veille à leur respect dans les différentes directions du Ministère ;
 Assure l’impulsion des activités relatives aux nouvelles technologies de l’information.

En 2007, l’UEP a été érigée au MARNDR et à l’origine a été dotée d’une coordination, de deux
Directions (la Direction du Suivi-Evaluation, la direction des études agricoles et de la planification),
d’une composante « statistiques agricoles » et d’un centre de documentation. Actuellement cinq (5)
sous-structures ont un lien hiérarchique avec l’UEP. Le rôle de ces structures est de :

 Accompagner les autorités du Ministère et les Directions Techniques dans la définition et

la mise en œuvre de leurs politiques et stratégies sous-sectorielles;

 Produire des données fiables, pertinentes et régulières sur le secteur en vue d’orienter les
choix des politiques agricoles

 Coordonner les études, la planification et la programmation de l’investissement public dans

les différentes filières animales et végétales
 Coordonner le suivi-évaluation de la mise en œuvre de la politique agricole ;
 Prendre en compte les préoccupations environnementales et sociales dans les
interventions du secteur
 Appuyer l’UEP dans l’analyse des projets et la coordination des interventions des ONG’s
sur le terrain ;

1.5 Quelques problèmes de l’UEP et ses conséquences sur les performances du Ministère

Le secteur agricole souffre d’un sous-investissement chronique depuis des décennies ; le budget
de fonctionnement et d’investissement alloué au secteur est très faible. De plus, les actions
réalisées souffrent souvent d’un manque d’efficacité.

Cette situation résulte de nombreux facteurs, parmi lesquels l’incapacité du MARNDR à (i) se doter
d’outils qui lui permettraient de négocier de façon plus efficace et transparente des allocations
budgétaires plus conséquentes avec le Trésor Public et les bailleurs de fonds et à (ii) suivre et
évaluer efficacement l’exécution de son budget et l’impact des politiques et programmes
d’investissement public, donc à démontrer l’utilité des dépenses passées, et à améliorer les
modalités d’intervention sur la base des leçons apprises. Notamment, la préparation du budget
d’investissement se fait sur la base de multiples « projets » non coordonnés et n’est pas orientée
vers une logique de résultats. Quant au suivi-évaluation, il est quasiment inexistant et, faute de
programmation par résultat, aucune véritable reddition de comptes n’est possible. Les
conséquences négatives sur le secteur sont énormes. Elles se traduisent par:

 Une forte duplication des interventions, un déficit de complémentarité et d’harmonisation des

interventions ;
 L’incapacité du secteur à anticiper la rentabilité des capitaux investis ;
 La faiblesse de performance de l’UEP.
4
En Janvier 2013, l’UEP a connu un changement majeur avec la nomination d’un nouveau
coordonnateur et une réflexion sur la restructuration de l’UEP, et sur la définition des missions et
des fonctions des différentes entités composant la nouvelle UEP1. Cette déclinaison en tableau A
« pour les missions », tableau B « pour les fonctions », tableau C « pour les tâches » est un effort
de structuration s’inscrivant dans le projet de réforme et de modernisation du Ministère de
l’Agriculture. A l’horizon 2018, l’UEP ambitionne être pleinement en capacité d’assurer ses missions
et ses fonctions c’est-à-dire d’assurer, dans une perspective de développement durable et
socialement responsable, les éléments suivants :

- Une meilleure prévisibilité des investissements en adoptant une démarche prospective à

travers la réalisation d’études stratégiques pour le secteur agricole, la définition de politiques
sous-sectorielles et une amélioration continue des outils de programmation,
- une allocation optimale des ressources (des investissements publics) dans la perspective
pour le secteur d’atteindre les objectifs de production fixés dans la politique de
développement agricole contribuant ainsi à la lutte contre l’insécurité alimentaire et d’assurer
un revenu décent aux populations rurales à travers l’adoption de la gestion axée sur les
résultats comme mode de gestion de l’investissement public, la réalisation d’études
stratégiques,
- un suivi et une évaluation continus des investissements publics inscrits dans le Programme
d’Investissement Public à travers la mise en œuvre du système de suivi-évaluation afin
d’améliorer la reddition des comptes et l’allocation des ressources,
- un suivi continu des interventions des acteurs dans le secteur agricole afin de s’assurer de
leur complémentarité et de leur alignement sur les priorités sectorielles et locales.

1.6 Efforts de Renforcement institutionnel de l’UEP

En 2013, le Gouvernement d'Haïti, (GOH) conformément à sa mission, a lancé un programme de

réforme et de renforcement de capacité visant à orienter ses ressources humaines et financières
pour livrer avec efficacité et efficience ses services publics agricoles de base par le biais de (1) la
sécurité alimentaire et de la protection de la qualité; (2) le développement de la production, de la
transformation et de la commercialisation pour améliorer les revenus des ménages, ce qui
augmenterait la contribution du secteur à l'économie d'Haïti; (3) La gestion durable des ressources
naturelles; (4) Le règlement et les services nécessaires au développement du secteur.

Lors de la conception du programme de réforme, le gouvernement a identifié les faiblesses du

Ministère dans son mode d'organisation, et dans sa gestion des ressources humaines et financières.
Ceci l’empêchait de remplir ses fonctions de base et de soutenir efficacement les investissements
appuyés par les donateurs dans le secteur. La réforme devrait réorienter le Ministère afin de
permettre des moyens efficaces et rentables dans la mise en œuvre de ses activités. La réforme,
menée par un comité mis en place pour conduire le changement, requiert de (1) permettre au
Ministère de fournir les services dont les agriculteurs ont besoin; (2) attirer des investissements
privés directs; (3) fournir le grand besoin de leadership, d'orientation et de soutien aux programmes
d'investissement financés par les donateurs; (4) renforcer la décentralisation; (5) garantir une
meilleure intégration des projets et des programmes d'investissement financés par les donateurs;
et (6) rationnaliser l'organisation du Ministère et de ses modes d'intervention.

Pour mener à bien ses fonctions, le Ministère de l’Agriculture (MARNDR) fournit, à travers la
Réforme, des services à des niveauxcentral et déconcentré : (i) le niveau central où les politiques,
les stratégies et les programmes sont formulés, les programmes sont définis, le suivi et l'évaluation

1Six (6) entités composent aujourd’hui l’UEP. Une sous-structure «Suivi-évaluation », une sous-structure « Politiques et Stratégies », une sous-
structure « Etudes et programmation », la cellule « Environnement et Genre », la Cellule « Suivi de l’intervention des ONGs » et la « Composante
Statistiques – système d’information du secteur agricole ».
5
coordonnés; et (ii) le niveau déconcentré, où les parts régionales appliquent simplement et mettent
en œuvre ses politiques, stratégies et programmes, au lieu de contribuer à la formulation.

Dans ce contexte global, le FIDA (Fond International pour le Développement Agricole) a apporté
son appui d’où le Projet de Renforcement des capacités des cadres du MARNDR qui vise à
contribuer à l'effort du gouvernement d’orienter les ressources humaines et financières du MARNDR
à la prestation efficace et efficiente des services agricoles de base de 2013 à 2018.

1.7 Rôle du PNUD dans le renforcement des capacités institutionnelles

Le renforcement des capacités, qui est au cœur du mandat du PNUD, permet de mieux travailler
dans le milieu du développement ; il s’agit, en effet, d’améliorer les performances des institutions
qui ont comme but de fournir et de promouvoir le développement humain.

Le PNUD a élaboré un système pour mieux définir et diffuser les résultats du renforcement des
capacités. Ce système met l’accent sur le développement des objectifs nationaux et se concentre
sur deux niveaux de résultats qui contribuent à la réalisation de : (i) outcomes, tels que mesurés par
une capacité institutionnelle qui soit efficiente, efficace et garantie au fil du temps et qui soit en
mesure de gérer les changements et les chocs ; (ii) outputs, tels que les produits fabriqués ou les
services fournis, qui résultent de l’investissement dans les zones d’intervention, lesquelles
requièrent un développement des capacités.

2 LES STRATEGIES

2.1 Prise en compte de l’existent en matière de renforcement institutionnel de l’UEP

 Document de stratégie nationale pour la croissance et la réduction de la pauvreté en Haïti I

et II
 Plan d’action pour le relèvement et le développement d’Haïti
 Plan Stratégique de développement d’Haïti
 Document de politique agricole
 Document de plan national d’investissement agricole
 Document de programme triennal de relance agricole
 Efforts d’élaboration de plans programmatiques (Irrigation, protection sanitaire, UEP);
 10 documents de planification territoriale dans 10 DDA avec l’appui du Canada
 Système de Suivi-Evaluation élaboré avec l’appui de la Banque Mondiale
 Evaluation des campagnes agricoles avec l’appui de USDA, UE, BID et BM
 PAM (Analysis Matrix)
 Evaluation MENOR
 Formation de cadres en ACB
 Formation de formateurs à l’ENAF
 Bilan des compétences du personnel (central et régional)
 Etat des lieux des DDA et BAC
 Document ABC de Monsieur Pousse précisant missions, fonctions et tâches des structures
 SID (Système d’Information pour le Développement en cours au MPCE)
 Outils MPCE à l’occasion du forum des UEP
 Document de diagnostic des UEP par MPCE
 Système permanent de statistiques agricoles
 Enquête sur les marchés agricoles de gros et de détail

6
  Efforts de programmation triennale

2.2 Mise en commun et a profit des compétences institutionnelles et pratiques

 Couplage MARNDR/MPCE/MEF/MICT
 Couplage ENAF/FAMV/UNIK/ENST/INAGHEI
 Couplage entre organisations des régions

Le projet prévoit d’établir un accord de partenariat avec une Université du Sud pour la supervision
des formations. Cet accord favorisera un partage d’expérience et un meilleur échange sur des sujets
communs dans des contextes similaires. Dans le cadre de ce projet, une évaluation des besoins
des cadres sera mise en œuvre sous forme de lignes de base à partir de laquelle le projet
déterminera les indicateurs afin d’évaluer les activités qui seront mises en œuvre. Les expériences
réalisées seront systématisées afin de mettre en évidence les leçons apprises qui permettront
d’améliorer les interventions similaires dans le futur. Tous les documents produits seront publiés sur
le site du PNUD et du Ministère de l’Agriculture, de Ressources Naturelles et du Développement
Durable.

Les interactions et les progrès faits dans le processus de mise en œuvre avec les parties
prenantes seront documentés, partagés et évalués. Les données et les informations recueillies
durant le projet seront disponibles et accessibles aux partenaires du projet. Ces données et
produits d'information seront adaptés dans des formats adaptés à l'auditoire cible. À la fin de la
mise en œuvre du projet, un rapport d'achèvement de projet sera préparé pour rendre compte des
résultats. Le rapport sera partagé avec d'autres partenaires du monde du développement. Le
rapport comprendra également un volet qualitatif, basé sur des entretiens en tête à tête ainsi que
des groupes de discussion au sein du ministère pour évaluer l'ensemble du programme. L’Unité
de Gestion des Connaissances/Cellule de Recherche du PNUD participera à la compilation de
l'expérience et à sa systématisation.

2.3 Déconcentration des activités du projet

L’approche stratégique du Projet est d’adresser également le relèvement des faibles performances
du Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural (MARNDR) au
niveau déconcentré afin de faciliter la remontée des informations et la capacité de rendre compte ;
ce qui va se traduire par une meilleure absorption des fonds. Ce faisant, le MARNDR pourra
améliorer sa Planification, sa Programmation, sa Budgétisation, et ses efforts de Suivi et Evaluation,
en utilisant une approche ascendante (« bottom-up approach ») et mettre en œuvre de manière
efficace des projets d’investissement.

Le rôle des Directions Départementales de l’Agriculture (DDA), et des Bureaux Agricole

Communaux (BAC) dans la Programmation, la Budgétisation et le Suivi et Evaluation est crucial
car ces entités sont le contact direct avec les communautés sur le terrain. L'approche stratégique
du projet est donc de renforcer les compétences et les capacités des institutions et du personnel
décentralisé, pour mettre en place un système qui assurera que les fonctions de l’UEP soient
pleinement informées des réalités de terrain.

2.4 Objectif Général

L’objectif Général est celui poursuivi par le MARNDR au sein de l’UEP. Il est le suivant :

Assurer la formulation, l’accompagnement et l‘évaluation des politiques publiques en vue d’une

gestion optimale des investissements publics dans le secteur agricole en lien avec la fourniture de
services publics susceptibles d’améliorer les conditions de vie de la population.
7
2.5Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques sont les suivants :

1) Elever le niveau des capacités des ressources humaines des équipes de terrain du Ministère en
Planification, Suivi-Evaluation et Management aux fins d’améliorer leur performance
organisationnelle et institutionnelle ;

2) Améliorer le niveau de communication des structures déconcentrées du Ministère en vue d’une

meilleure appropriation des objectifs poursuivis par le Ministère.

2.6Composantes du projet

Le Projet a trois composantes :

2.6.1Appui a la Programmation du MARNDR

 Coordonner la Planification et la Programmation de l’investissement public dans les

différentes filières du secteur agricole
 Etudes de diagnostic, faisabilité, potentialités, analyses économiques et financières ;
 Elaboration du programme et budget annuel ;
 Elaboration du programme et budget triennal ;
 Elaboration des budgets rectificatifs et réaménagements budgétaires ;
 Appui à l’élaboration des plans programmatiques ;
 Elaboration du cadre logique ;
 Elaboration des plans d’opérations ;
 Elaboration des termes de référence (marchés, travaux, fournitures et prestations
intellectuelles) ;
 Plans de passation des marches et manuels de procédures ;
 Elaboration des contrats ;
 Mise en œuvre des contrats.

2.6.2 Appui au Suivi- Evaluation du MARNDR

 Coordination du Suivi-Evaluation de la mise en œuvre de la politique agricole

 Définition et maintenance du système de Suivi-Evaluation ;
 Disponibilité et accès des informations sur les projets et programmes s’exécutant sur le
territoire ;
 Coordination du processus de Suivi-Evaluation ;
 Suivi Evaluation des projets et programmes des autres secteurs évoluant en dehors du PIP
;
 Coordination de l’évaluation de la politique sectorielle ;
 Coordination du Suivi et de l’Evaluation des rapports : bilans trimestriels, semestriels,
annuels et circonstanciés.

2.6.3 Développement des ressources humaines en programmation, SE et en Management

Elever le niveau des compétences en programmation, SE
Les activités principales sont les suivantes :

 Diagnostic : Avant le lancement du projet, le PNUD, en étroite collaboration avec l'UEP au

sein du MARNDR, entreprendra un exercice de diagnostic pour valider la conception du
Projet et pour identifier les participants à la formation.
8
  Sensibilisation : Un atelier de deux jours sera organisé au début de l'exécution du projet,
de façon à favoriser la sensibilisation et à identifier les défis.
 La conception du programme de formation : impliquera, mais non limité à ce qui suit : (i)
les détails de toutes les activités de formation à effectuer, y compris des modules en classe,
des études de cas encadrées et des programmes d’échange ; (ii) le développement des
contenus de cours ; et (iii) la planification de la prestation de la formation, pour un impact
optimisé.
 Formation des compétences : Cinq modules en classe sur la Programmation, la
Budgétisation, le Suivi et Evaluation, la Gestion de Projet axée sur les résultats, la Gestion
Financière et Administrative, pour 75 membres du personnel du MARNDR. Les modules
formeront l'une des pierres angulaires du programme, en renforçant les capacités des
équipes et des individus à travers le transfert de connaissances et de compétences.
 Etudes de cas et exercices pratiques : Les stagiaires devront appliquer les connaissances
acquises à partir de la formation des compétences dans des situations concrètes ainsi que
dans des études de cas pour mettre en action leurs apprentissages. Les exercices pratiques
comprennent l'observation et la participation à des projets en cours au sein des institutions
existantes telles que le PNUD et diverses Unités du MARNDR. Les exercices comprendront
la préparation des plans de travail, des budgets, la mise en place des lignes de base, des
cibles et des indicateurs, pour l'élaboration de rapports techniques et financiers de projets
en cours ou nouveaux au sein du MARNDR ou du PNUD.
 Coaching des facilitateurs : Trois (3) facilitateurs de chaque DDA participant et deux (2)
venant du siège du MARNDR/UEP seront identifiés pour former un groupe de 14 personnes.
Ces personnes, seront formées comme promoteurs de changement, pour assurer la viabilité
de la mise en œuvre du programme.
3. RESULTATS, IMPACTS ET PARTENARIATS
3.1 Résultats attendus

Les principaux résultats attendus sont :

(a) Les équipes des DDA sont formées dans les cinq départements ciblés, et sont capables
de programmer, budgétiser, et d’assurer le suivi et évaluation des projets
d'investissement ;
(b) Les personnels formés à la Gestion de Projet améliorent leurs performances ;
(c) Les équipes des DDA sont équipées des outils adéquats pour mener à bien les
fonctions cités ci-dessus ;
(d) Quatre Plans de Développement et budgets pour l’année fiscale 2016/2017 pour
chacun des départements participants sont envoyés au siège de l’UEP ; et
(e) Un Plan de Développement consolidé préparé par le personnel de l’UEP ayant participé
aux formations.
3.2 Impact du projet

Au niveau de l’impact, le projet permettra une :

(a) Amélioration de la qualité de l'agriculture au niveau départemental ainsi que la

programmation du développement rural, sa budgétisation et le Suivi et Evaluation
(b) Amélioration de la performance des Projets d'investissement grâce à une Gestion de Projet
de qualité, appuyé par des institutions sectorielles régionales efficaces.
(c) Augmentation de l'absorption des ressources d'investissement dans le secteur agricole
grâce à l'amélioration des performances des Projets d'investissement

9
3.3 Partenariats

Dans la mise en œuvre du projet, des complémentarités et synergies seront développées avec les
différents partenaires techniques et financiers du secteur agricole en particulier la BID, Banque
Mondiale, l’Union européenne, l’USAID, la FAO… Tous ces acteurs ont actuellement des projets en
cours avec le Ministère avec également des volets de renforcement de capacités. Ces partenaires
seront impliqués dans la mise en œuvre du projet afin d’éviter des duplications et renforcer l’impact
des activités en termes de renforcement des capacités institutionnelles du Ministère au niveau
central et déconcentré.

Au début de la mise en œuvre, une réunion de lancement du projet sera et des rencontres
trimestrielles seront prévues avec tous les partenaires pour partager les informations. Le projet sera
également actif au sein des tables sectorielles agricoles au niveau central et déconcentré.

De manière spécifique, une collaboration sera réalisée avec des institutions universitaires au niveau
local et national pour la mise en œuvre du programme de formation. Les équipes de de mise en
œuvre du projet comprendront : (i) l’équipe de coordination du renforcement des capacités et de
réforme du MARNDR. Le PNUD collaborera avec l'équipe pour valider les objectifs spécifiques du
programme ainsi que les indicateurs de mesure des résultats. (ii) Deux établissements universitaires
à savoir une institution nationale de formation et une université étrangère spécialisée dans la gestion
d'entreprise, sélectionnée selon un processus compétitif, pour concevoir des modules de formation
et pour fournir des spécialistes de la formation en (a) Programmation du Développement ; (b)
Budgétisation ; et (c) Suivi et évaluation ; tout en combinant les connaissances académiques
étrangères et haïtienne pour aider à renforcer l'expertise locale. Le PNUD signera une Lettre
d’Accord (LOA) ou un Protocole d'Accord (MoU), (en fonction de la nature des institutions
sélectionnées) avec les institutions, au titre de fournisseurs de services. Des critères de sélection
seront mis en place conjointement entre le PNUD et le MARNDR pour le recrutement des susdites
Universités.

3.4. Coût du projet

Dans le cadre de l’exécution de projet de renforcements de capacités des cadres du MARNDR en

Gestion, Planification et Budgétisation, un budget de 608,000.00 USD sur 2 ans est prévu pour
couvrir les éventuels accords pour la réalisation d’un diagnostic des besoins, des formations par
deux universités nationale et internationale, mise en place d’un programme d’échange basé sur le
mérite et autres couts liés à la gestion du projet et toutes autres dépenses liées à l’exécution du
projet en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés.

3.5Contribution du PNUD

En vertu de la portée de ce projet, le PNUD contribuera en temps de ressources humaines, en

communication et mettra à disposition du projet un véhicule pour la gestion et l'exécution du projet.
La contribution du PNUD se compose d’un personnel d’appui qui comprend 20% du temps d’un
chef de projet, 20% du temps d’un responsable financier et administratif, 10% du temps d’un
responsable de Procurement, 40% du temps d’un assistant technique et un soutien logistique pour
l'équipe de projet au sein du PNUD. Cette contribution est estimée à 108,000.00 USD repartie sur
une période de 2 ans.

10
3.6 Localisation

Le Projet se focalisera sur les départements du Nord-Ouest, du Nord-Est, du Plateau Central, des
Nippes et de l’Ouest ainsi que quelques participants des cinq autres départements. L’équipe du
projet sera basée à Port au Prince avec des déplacements en province

.3.7. Risques et hypothèses

Dans le cadre de ce projet, les changements au niveau décisionnel représentent un risque majeur
qui peut affecter la mise en œuvre de ce projet. En ce sens, des stratégies seront utilisées pour
une bonne orientation de l’éventuel à chaque changement effectué.

La non-appropriation de la formation par les bénéficiaires est un risque opérationnel auquel les
institutions universitaires utiliseront des méthodes et techniques adaptées pour favoriser
l’appropriation des différents modules/thèmes traités.

D’autre part, la des cadres à participer à la formation peut constituer un défi toutefois des stratégies
seront utilisées pour telles que les visites d’échanges à l’étranger basé sur le mérite – Certification
- primes

3.8. Ciblage des parties prenantes

Le projet ciblera directement 100 personnels professionnels du MARNDR, responsables de la

Programmation, de la Budgétisation et du Suivi et Evaluation du développement agricole dans les
bureaux régionaux et au siège. Le personnel concerné aura un bagage académique minimum
requis. Sur les quatre-vingt (80) personnels sélectionnés, trente (30) proviennent de dix (10)
bureaux DDA et cinquante (50) BAC basés dans les régions et responsables de la Programmation,
de la Budgétisation et du Suivi et Evaluation dans la région. Les derniers vingt (20) seront : des
employés provenant des cinq (5) autres bureaux de région, basés au siège de MARNDR ; des
responsables au niveau national de la Programmation, de la Budgétisation et du Suivi et Evaluation;
et des personnels de l’Unité de Gestion de Projet, des deux projets en cours du MARNDR. On
estime à six cent (600) le nombre de personnel local au niveau départemental et communal ainsi
que les dirigeants communautaires dans les régions ciblées, qui pourront bénéficier d’une formation
continue dont le suivi et le transfert de bonnes pratiques seront assurés par le personnel DDA
formé ; ce qui, à son tour, bénéficiera aux petits producteurs agricoles à l'échelle ciblées par les
Projets d'Irrigation dans les cinq régions. Grace à la formation du personnel du projet, la subvention
bénéficiera à la Phase II et la Phase III des Petits Projets d'Irrigation à petite échelle, à travers
l’amélioration nécessaire de la gestion des projets.

Dans les campagnes haïtiennes, les femmes sont à la tête de près de 40 % des ménages ; elles
sont actives dans tous les aspects de l’agriculture, pourtant au niveau institutionnel elles sont de
moins en moins présentes, elles ne sont pas représentées dans les Directions Départementales
d’Agriculture et encore moins dans les postes de décision au niveau des ministères. Le Ministère
de l’Agriculture compte 1529 employés dont 319 femmes, ce qui représente un quota de 20%.
Toutefois, ces femmes se retrouvent généralement dans le petit personnel, le secrétariat, elles ne
sont pas très bien représentées aux postes de direction et de décision. En ce sens, le projet
apportera une attention soutenue pour la participation de toutes les femmes cadres dans les
formations des différentes Directions Générales et du Ministère. Le projet encouragera la pleine
participation des femmes cadres aux différentes activités du projet.

11
3.9. Durabilité du projet

En termes de stratégie de sortie :

- Au niveau de la planification, le projet prévoit appuyer le Ministère à monter : (i) une

commission interne pour produire des réflexions et élaborer la planification triennale du
secteur agricole. Les cadres qui feront partie de cette commission recevront des formations
techniques sur la planification. La commission sera appuyée pour monter le Plan Triennal
2017-2019 et sera active périodiquement tous les trois ans pour travailler avec des autres
cadres pour l’élaboration les autres Plans Triennaux dans le futur.

- Au niveau de la programmation et du suivi évaluation, le projet appuiera le MARNDR à la

dynamisation des tables sectorielles agricoles nationales et départementales avec
l’intégration de tous les acteurs du secteur agricole. Cette stratégie permettra au MARNDR
au niveau central et déconcentré de connaitre la nature de toutes les interventions, de
favoriser la création de synergies entre les acteurs de manière à éviter la duplication et mieux
suivre et évaluer les réalisations.

- D’autre part, l’incitation des partenaires à la réalisation des réunions des comités de pilotage
de manière périodique pour tous les projets intégrant tous les acteurs (bailleurs de fonds,
partenaires et bénéficiaires), le suivi des résolutions prises au cours de ces réunions et
l’organisation des visites conjointes des projets garantiront l’atteinte des résultats prévus et
le renforcement de l’impact de l’amélioration des performances opérationnelles du
MARNDR.

Ces stratégies permettront d’améliorer de manière durable la performance opérationnelle du

MARNDR dans la mise en œuvre de programmes et projets de développement agricole pour
améliorer les conditions de vie des communautés rurales fortement dépendantes de la production
agricole.

De manière plus spécifique, toutes les parties prenantes seront impliquées dans la mise en œuvre
du projet : MARNDR au niveau central et déconcentré (DDA/BAC), OMRH et les Partenaires clés
du Ministère notamment BID, Banque Mondiale et UE. Cette stratégie permettra de dégager la
complémentarité et la synergie entre les différentes interventions.

Au niveau du Ministère spécifiquement, les activités du projet seront alignées aux efforts de
réformes en cours. Le Comité de Réforme sera impliqué dans l’orientation du programme de
formation de manière à prendre en compte les besoins du Ministère sur le long terme.

La mise en place d’un comité de pilotage pour le suivi et l’évaluation des activités du projet permettra
de concrétiser les objectifs fixés.

3.10 Suivi et Evaluation de l’Institution bénéficiaire et évaluation de l'approche.

Les fournisseurs de services soumettront un rapport au chef de projet sur les activités desquelles
ils sont responsables sur une base trimestrielle. Le gestionnaire de projet préparera des rapports

12
sur les progrès accomplis dans la mise en œuvre des activités du projet, comme cela était indiqué
dans le plan de travail. Les données de ligne de base seront recueillies auprès de l'UEP et des
ministères participants au diagnostic. Un système de S&E sera mis en place au début de la mise
en œuvre du projet et comprendra des résultats et des indicateurs ventilés par sexe et par âge. Le
FIDA supervisera directement le projet deux fois au cours de la période de mise en œuvre de 24
mois. Planification, Suivi et Evaluation (S&E), Gestion des Connaissances, Apprentissages et
Communication seront systématisés au sein du projet qui prendra en charge les éléments suivants
: (i) suivi et apprentissage continu de la bonne performance du projet et de son impact; (ii)
planification itérative et flexible; (iii) communication interactive et inclusive, sous diverses formes,
avec les exécutants du projet, les participants aux formations et les autres acteurs du programme
de réforme

Le PNUD suivra de près la mise en œuvre des activités du projet. À la fin de la mise en œuvre du
projet, les données des indicateurs sélectionnés seront collectées et comparées aux données de la
ligne de base, afin de déterminer les résultats et les impacts initiaux. Le PNUD préparera et
soumettra à la fin de la mise en œuvre du projet, un rapport d'achèvement de projet pour le FIDA et
le MARNDR. L'impact global du projet sera mesuré en comparant les données de ligne de base
initiale aux résultats finaux de la mise en œuvre du projet, ainsi que les impacts initiaux ; le tout sera
présenté dans le rapport d’achèvement de projet.

Six mois après la fin du programme de formation, des questionnaires d'évaluation en ligne
administrés par le MARNDR seront transmis aux participants, afin d’évaluer le degré d'intégration
des connaissances acquises et de leur mise en œuvre dans les activités journalières. Les succès
et défis rencontrés dans le processus de transfert de connaissances vers les lieux de travail seront
observés et des activités de soutien pourraient être fournies par le PNUD. Au cours de la mise en
œuvre du projet, le PNUD et le MARNDR entreprendront de manière conjointe les missions de
terrain suivantes :

(a) Une mission exploratoire, pour collecter des informations et conduire une analyse des
besoins avant le début de la mise en œuvre du projet.

(b) Une mission d’évaluation du projet a mis parcours.

(c) Mission de fin de projet et remise des certificats aux participants.

4. GESTION DU PROJET

Rapport cout-efficacité et rentabilité

Le PNUD utilisera la modalité d`Implémentation Directe (DIM), laquelle lui confère le rôle de
partenaire d’exécution. Dans ce cas, le PNUD mettra en place une structure adéquate avec la
capacité technique et administrative nécessaire pour assumer la responsabilité pour la mobilisation
et l’application efficace des activités convenues afin d’atteindre les résultats attendus. Le PNUD
porte donc la responsabilité globale de gestion financière pour l’implémentation du projet. Ainsi, le
PNUD doit suivre les règles et les procédures établies pour ses propres opérations, lesquelles sont
compatibles avec celles du FIDA.

Le PNUD sera le seul responsable de la gestion des fonds de la subvention du FIDA. Il remettra au
Fonds des Déclaration d’état des dépenses non vérifiés de manière annuelle. Les rapports
financiers et d'audit permettront de consolider les dépenses engagées par les partenaires
d'exécution, qui seront soumis aux audits annuels standard du PNUD. Le PNUD Haïti présentera

13
au FIDA des rapports d'audit annuels, y compris une lettre d'option de vérification distincte, faite par
ses auditeurs indépendants et portant sur les Déclarations de dépenses soumis FIDA pour les
dépenses engagées.

Le PNUD soumettra au Fonds : (i) les états financiers annuels des dépenses (dans le format indiqué
en Annexe 5), certifiés par le Chef des Finances ou par le Directeur de l’Unité des Administrations
du PNUD, dans les six (6) mois à compter de la fin de la période financière pertinente et au plus
tard neuf mois après la fin de l'exercice, au cours duquel la dernière dépense financée par la
subvention a été effectuée («Date de clôture de la subvention ») et (ii) une copie des comptes
vérifiés du Secrétariat de l'ONU (dès qu'ils sont disponibles).

14
 5 CADRE DE RESULTATS2
Résultat attendu tel qu'indiqué dans le cadre de résultats et de ressources du programme de pays :

Résultat 1.1 du programme de pays et cadre stratégique intégré : Les institutions nationales sont renforcées pour assurer les fonctions de l’administration
publique et fournir les services de base.

Indicateurs de l’Effet escompté tels qu'indiqués dans le cadre de résultats et de ressources du programme de pays, y compris base de
référence et cibles :

Domaine de résultats prioritaires applicable (du plan stratégique 2014-2017) : La croissance et le développement sont inclusifs et durables
générant les capacités de production nécessaires pour créer des emplois et des moyens d’existence pour les pauvres et les exclus.

Titre du projet et ID (ID attribué par Atlas) : 92415Renforcement des capacités des cadres du Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et
du Développement Rural (MARNDR)

2UNDP publishes its project information (indicators, baselines, targets and results) to meet the International Aid Transparency Initiative (IATI) standards. Make sure that indicators are
S.M.A.R.T. (Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-bound), provide accurate baselines and targets underpinned by reliable evidence and data, and avoid acronyms so that
external audience clearly understand the results of the project.

15
 RESULTATS INDICATEURS LIES AUX SOURCES SITUATION DE CIBLES (par fréquence de collecte des METHODES ET
ATTENDUS RESULTATS DES REFERENCE données) RISQUES LIES A LA
DONNEES COLLECTE DES
Value Année A1 A2 A3 A4 A5 FIN DONNEES
AL

Produit 1 : 1.1 Le document du Plan Triennal .Rapport Existence 2013 1 1 Le rapport d’évaluation
Agricole 2017-2019, élaboré de manière d’évaluation des d’un Plan des formations sera
La performance
autonome par les cadres du MARNDR, formations des Triennal réalisé par les deux
opérationnelle du
est disponible, partagé et validé par tous cadres chargés Agricole Universités
MARNDR est
les partenaires du secteur agricole d’élaborer le 2013-2016
renforcée dans la Le rapport d’atelier interne
document de
mise en œuvre de travail sera réalisé par
planification
de programmes les cadres du MARNDR
et projets de Rapport d’atelier
développement interne de travail
agricole pour sur l’élaboration
améliorer les du Plan
conditions de vie
des 1.2 Nombre de programmes de travail et Rapport de 0 2015 4 4 8 Les données seront
communautés de budgets de qualité élaborés en région d’évaluation des collectées à partir des
rurales fortement pour la mise en œuvre du Plan Triennal formations documents de projets
dépendantes de Agricole soumis par les différents
la production
partenaires
agricole.

1.3 Système de suivi évaluation mis en Rapport de 1 2015 6 6 12 Les informations seront
place assortit d’indicateurs pertinents d’évaluation des collectées à partir des
permettant de Suivre et Evaluer la formations rapports soumis à la
performance des programmes et projets. validation du comité de
pilotage

16
1.4 - % de projets d’investissements Rapport 0 2014 80 Les données seront
gérés efficacement par le MARNDR à la d’évaluation (Suspension % collectées par les
satisfaction des bailleurs suite à finale du projet des projets consultants externes
l’appropriation des cadres des outils de PPI par le recrutés en coordination
programmation, de budgétisation et suivi FIDA par ex) avec tous les partenaires
évaluation de manière à ce que les
rapports produits soient
validés

17
 6 SUIVI ET ÉVALUATION

Plan de Suivi

Coûts
Partenaires
Activité de suivi But Fréquence Action attendue (le cas
(si mixtes)
échéant)
Les données liées au déroulement Tous les Un déroulement plus lent que
confrontées aux indicateurs de résultats trimestres, ou à la prévu sera traité par la direction
Suivi des progrès
dans le RRF seront collectées et analysées fréquence du projet.
vers l’atteinte des
afin d'évaluer le déroulement du projet quant nécessaire pour
résultats
à l'accomplissement des réalisations chaque indicateur.
convenues.
Identifier les risques spécifiques qui Les risques sont identifiés par la
pourraient menacer l'accomplissement des direction du projet et des actions
résultats prévus. Identifier et réaliser le suivi sont engagées pour gérer les
des actions de gestion des risques en risques. Le registre des risques
utilisant un registre des risques. Il s'agit est activement entretenu pour
Suivi et gestion des
notamment de mesures et de plans de suivi Tous les trimestres assurer le suivi des risques
risques
qui ont pu être requis suivant les normes identifiés et des actions
environnementales et sociales du PNUD. engagées.
Les audits seront menés conformément à la
politique d'audit du PNUD pour gérer les
risques financiers.
Les connaissances, les bonnes pratiques et Des enseignements pertinents
les enseignements seront régulièrement pris sont pris en compte par l'équipe
Au moins
Apprentissage en compte, de même qu'ils proviendront du projet et utilisés pour
annuellement
activement d'autres projets et partenaires, et contribuer aux décisions en
seront réintégrés dans le projet. matière de gestion.
La qualité du projet sera évaluée par rapport Les zones de forces et de
aux normes de qualité du PNUD pour faiblesses seront révisées par la
Assurance qualité identifier les forces et les faiblesses du projet direction du projet et utilisées
Annuellement
annuelle du projet et pour contribuer à la prise de décisions en pour contribuer aux décisions
matière de gestion visant à l'amélioration du visant à l'amélioration de la
projet. performance du projet.

18
 Les données en matière de
performance, les risques, les
Examen interne des données et des
Réviser et corriger Au moins enseignements et la qualité
preuves issues de toutes les actions de suivi
le parcours annuellement seront examinés par le comité
afin de contribuer à la prise de décisions.
chargé du projet et seront
utilisés pour corriger le parcours.
Un rapport relatif au déroulement sera
présenté au comité chargé du projet et aux
parties prenantes clés, comprenant des
données relatives au déroulement qui
montrent les résultats accomplis confrontés
Annuellement, et à
aux objectifs annuels prédéfinis au niveau
Rapport du projet la fin du projet
des réalisations, le résumé de l'évaluation
(rapport final)
annuelle de la qualité du projet, un registre
des risques mis à jour accompagné de
mesures d'atténuation, et l'ensemble des
rapports d'évaluation ou de révision
préparés au cours de la période.
Le mécanisme de gouvernance du projet
(c.-à-d. le comité chargé du projet)
apportera des révisions régulières au projet
pour évaluer la performance du projet et Toute préoccupation en termes
réviser le Plan de travail pluriannuel afin de de qualité et tout déroulement
garantir des prévisions budgétaires réalistes
Spécifier la plus lent que prévu doivent être
Révision du projet pour la durée de vie du projet. Au cours de
fréquence (c.-à-d. examinés par le comité chargé
(comité de pilotage la dernière année du projet, le comité chargé
au moins du projet, et il doit être convenu
du projet) du projet effectuera une révision de fin de d'actions en matière de gestion
annuellement)
projet pour prendre en compte les en vue de traiter les
enseignements tirés et examiner les problématiques identifiées.
opportunités d'élargissement des résultats
du projet et des enseignements tirés ainsi
que les opportunités de sensibilisation des
publics concernés à ces derniers.

19
7 PLAN DE TRAVAIL PLURI ANNUEL

20
 Résultats Attendus Activités Planifiées Budget prévu par année Budget prévu
Partie
Responsable Source de Description
2016 2017 Montant
financement du Budget

Activité 1 : Identification, Sensibilisation et Diagnostic

1.1. Identification, 20,000.00 FIDA 71200 20,000.00

Sensibilisation, Diagnostic UNDP
10,000.00 FIDA 71200 10,000.00
1.2. Evaluation
20,000.00 10,000.00 30,000.00
Sous-total 1
Activité 2 : Formation de 100 cadres dont au moins 40% de femmes
204,000.00
2.1. Accord avec les 97,000.00 107,000.00 UNDP FIDA 72600
\Résultat 1 : Les capacités des universités
cadres du MARNDR sont 2.2. Programme d’échange 36,500.00 36,500.00 UNDP FIDA 71600 73,000.00
renforcées à travers des basé sur le mérite
formations en planification, 2.3. Achat de services et de 60,000.00
programmation, budgétisation, matériels 30,000.00 UNDP FIDA 72200
30,000.00
formulation de plans de travail et
ont un accès à des outils de Sous-total 2 337,000.00
163,500.00 173,500.00
travail adéquats pour améliorer la
performance opérationnelle du
Ministère dans la mise en œuvre Activité 3 : Gestion et suivi du projet
des programmes/projets de 3.1. Cout d’opération 29,962,60
(fourniture de bureau et 72200
développement agricole UNDP FIDA
carburant) 14,981.30 14,981.30 72300

3.2. Personnel pour la 66,000.00

coordination et le suivi UNDP FIDA 71400
33,000.00 33,000.00

3.3. GMS 37,037.40

18,518.52 18,518.52 UNDP FIDA 75100

133,000.00
66,500.00 66,500.00

21
Evaluation (le cas échéant)

TOTAL 250,000.00 250,000.00 500,000.00

22
23
8 GOUVERNANCE ET ARRANGEMENT DE GESTION
8.1ROLES ET RESPONSABILITES DANS LE CADRE DU PROJET

Comité de pilotage du projet

Le Comité de projet représente le groupe responsable des décisions relatives à l’orientation d’un
projet en général, et lorsque des directives sont sollicitées par le Chef de projet, y compris
l’approbation des révisions.

Chef de projet
Le/la Chef de projet est responsable de la gestion du projet au quotidien. Sa responsabilité
principale est la production des résultats escomptés par le projet et décrits dans le document de
projet, selon les normes de qualité requises, et en prenant en compte les spécificités et contraintes
de temps et de coûts.
Le/la Chef de projet travaille sous l’autorité du comité de pilotage du projet et selon les normes
établies par ce comité.
Le/la Chef de projet du projet assurera les fonctions suivantes :
§ Planification : élaborer les plans de travail annuel du projet, conformément aux activités prévues
dans le cadre de résultats et de ressources du document de projet et en étroite collaboration
avec le PNUD.
§ Gestion du projet : Assurer la mise en œuvre efficace des activités, en respectant les normes de
qualité imparties.
§ Gestion financière : Assurer le suivi des aspects financiers et budgétaires du projet

Assurance du projet
La fonction d’Assurance du projet relève de la responsabilité de chaque membre du Comité de
projet, mais peut être déléguée.
La fonction d’Assurance du projet soutient le Comité de pilotage du projet en exécutant des fonctions
objectives et indépendantes de contrôle et de suivi. Pendant le processus de mise en œuvre d’un
projet, cette fonction assure la gestion et la réalisation des étapes importantes appropriées. Dans
le cas de ce projet, l’assurance du projet sera prise en charge par un(e) chargé(e) de programme
du PNUD.

Support du projet
Le rôle de support au projet fournit au/à la Chef de projet un appui d’administration et de gestion,
tel que requis par les besoins du projet ou du Chef de projet.

24
 Structure de l’organisation du projet
Comité de pilotage du projet
PNUD / MARNDR / FIDA
Bénéficiaire Principal Exécutif Fournisseur Principal

MARNDR PNUD FIDA

Assurance de projet
Chef d’Unité
Directeur du projet Appui au projet

Equipe de supervision Equipe de mise en Consultants

œuvre

25
 9 CONTEXTE JURIDIQUE ET GESTION DES RISQUES
Cochez la case correspondante pour chaque liste ci-dessous concernant le texte juridique
standard concerné :

1. Contexte juridique :

 Le pays a signé l'Accord de base type en matière d'assistance (SBAA)

 Le pays n'a pas signé l'Accord de base type en matière d'assistance (SBAA)
 Projet régional ou mondial

2. Partenaire d'exécution :

 Entité gouvernementale (NIM)

 PNUD (DIM)
 OSC/ONG/OIG
 Agence de l'ONU (autre que le PNUD)
 Projets régionaux et mondiaux

Ou cliquez ici pour la version MS Word des clauses standards juridiques et de gestion des
risques.

10 ANNEXES

1. Rapport sur l'assurance qualité du projet

2. Modèle de l'examen préalable social et environnemental [anglais] [français]

[espagnol], comprenant des Évaluations sociales et environnementales ou des Plans de
gestion supplémentaires, le cas échéant. (NB : L'examen préalable des NES n'est pas requis
pour les projets dans lesquels le PNUD est uniquement l'Agent d'administration et/ou les projets
constitués seulement de rapports, de la coordination d'évènements, de formations, d'ateliers, de
réunions, de conférences, de la préparation de matériels de communication, du renforcement des
capacités des partenaires pour participer aux négociations et aux conférences internationales, de
la coordination de partenariats et de la gestion de réseaux, ou les projets régionaux/mondiaux
sans activités au niveau national).

26
3. Analyse des risques. Utilisez le modèle de Registre des risques standard. Veuillez vous
référer à la Description des éléments à livrer du Registre des risques pour obtenir les
instructions

4. Évaluation des capacités : Résultats des évaluations des capacités du Partenaire

d'exécution (y compris la micro-évaluation de la HACT)

5. Termes de référence du Comité de pilotage du projet et Termes de référence des

postes clés de gestion

27
 Liste des sigles et abréviations
ACB Analyse Coût Bénéfice
BAC Bureau Agricole Communal
BID Banque Interaméricaine de Développement
BM Banque Mondiale
DDA Direction Départementale Agricole
ENAF Ecole Nationale d’Administration Financière
ENST Ecole Nationale Supérieure
FAMV Faculté d’Agronomie et de Médecine Vétérinaire
FIDA Fonds International de Développement Agricole
GOH Government of Haiti
HACT Harmonized Approach Cash Transactions
HT Haïtien
IGO Inter Governemental Organisation
UNIQ Université Quisqueya
INAGHEI Institut National de Gestion et de Hautes Etudes Internationales
LOA Letter of Accord
MARNDR Ministère de l’Agriculture, des Ressources Naturelles et du Développement Rural
MEF Ministère de l’Economie et des Finances
MENOR Monitoring Externe National Oriente vers les Résultats
MICT Ministère de l’Intérieur et des Collectivités Territoriales
MPCE Ministère de la Planification et de la Coopération Externe
NGO Non Governement Organization
NIM National Implementation
ONG Organisme Non Gouvernemental
ONU Organisation des Nations Unies
OPEP Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole
PAC Project Appraisal Commitee
PAM Programme Alimentaire Mondial
PIB Produit Intérieur Brut
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
PPI II Petits Périmètres Irrigués
PSDH Plan Stratégique de Développement D’Haïti
PTF Partenaires Techniques et Financiers
S&E Suivi et Evaluation
SMART Sustainable, Measurable, Attainable, Realistic, Time-bound
SWOT Strenght Weakness Opportunity Threat
TOR Term Of Reference
UCP Unité de Coordination des Projets
UE Union Européenne
UEP Unité d’Etudes et de Programmation
UGP Unité de Gestion des Projets
UNDAF United Nations Development Assistance Framework
UNDP United Nations Development Programme

28
USD United States Dollar
USDA United Department of Agriculture

29