Julie ROIATTI

EXE 4
Année 2009/2010

Le cas hermès

POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE - M. Wendling

 sommaire
Introduction P.03

Question 1 P.04
Est-ce que Hermès est, dans sa segmentation, dans
une stratégie de globalisation ou d’adaptation ?

Question 2 P.14
Diagnostic Interne et stratégies de croissance
Diagnostic de synthèse

Question 3 P.26
Diagnostic externe et stratégies de croissance
Diagnostic de synthèse

Question 4 P.32
Stratégie de marque

Question 5 P.35
Audit gamme

QUESTION 6 P.63
Audit financier

Conclusion p.72

Bibliographie P.73

Annexes P.74

2
 introduction

A l’origine, entreprise familiale de harnachements, Hermès International est devenu un

acteur important dans le domaine du luxe. Fondé en 1837 par Thierry Hermès, la holding Hermès
n’a plus rien avoir avec ce qu’elle était. L’univers de la marque reste toutefois étroitement lié avec son
premier coup de coeur : l’univers du cheval, comme le prouve le logo.
Aujourd’hui, le groupe maîtrise plusieurs métiers : maroquinerie, prêt-à-porter , art de vivre,
horlogerie , carrés , cravates , parfums , arts de la table , autres métiers (agendas, bijouterie, émail,
gants, chapeaux, chaussures ), autres produits (textile, bottes, tanneries). Le groupe s’est ainsi diver-
sifié années après années. Articles de haute qualité et de haute durabilité, ce haut niveau de perfec-
tion a favoriser l’ascention d’Hermès et l’accès au marché du luxe.
De plus, les produits Hermès sont distribués à travers le monde : ouvertures de boutiques aux
quatre coins du globles, présence dans des réseaux de magasins spécialisés, dans les boutiques hors
taxes en aéroport et à bord des compagnies aériennes...

Néanmoins, ce groupe à dominance familiale n’a pas perdu ses valeurs : Hermès propose du
luxe artisanal pas du luxe de masse.

Face à la très forte concurrence du secteur du luxe, Hermès a mis en place plusieurs stra-
tégies afin de faire perdurer son activité dans de bonnes conditions. Nous allons découvrir dans ce
dossier les principales caractéristiques de la marque et de ses choix stratégiques.

3
 Question 1 :

Est-ce que Hermès est, dans sa

segmentation, dans une
stratégie de globalisation
ou d’adaptation ?

4
A) Hermès & l’international

Distribution Effets psychologiques

Amérique - De nombreux points de ventes : - Une définition du luxe bien spécifique :
62 boutiques Hermès se sont installées Les américains n’ont pas tous la même
aux États Unis, et deux sur l’île d’Hawaï. vision du luxe. En effet, ils sont plus
L’ouverture d’une succursale est prévue au indépendants que les consommateurs
New Jersey. On décompte 4 boutiques au d’autres continents. La marque, l’avis
Canada, deux au Mexique, un en Argen- d’un expert n’y fait rien : chacun à sa
tine, un au Chili, un à Saint-Barthelemy, un propre définition du luxe accompagnée
à Saint Martin de critères bien spécifiques.

- Des emplacements stratégiques :

Parmi l’ensemble des magasins Hermès,
nous pouvons noter l’emplacement straté-
gique comme élément clé. La boutique la
plus importante des États Unis se trouve à
New York et le succès du magasin de Wall
Street

- Une belle croissance :

En 2007, elle s’élève à environ 14 % . En
2009, le chiffre d’affaires d’ Hermès aux
Etats Unis a connu une augmentation de
10,6%.
Les Etats Unis ont néanmoins connu un
premier trimestre quelque peu difficile.
Mais qui s’est suivit d’un 3ème trimestre
plus favorable avec une hausse de 12,4%

- Amérique, le 4ème marché d’Hermès :

les parts de marché d’Hermès représente
en Amerique 15.00% en 2005.

5
 Distribution Effets psychologiques
Asie Pacifique - De nombreux points de vente : L’image d’Hermès en Chine
et Russie Le réseau asiatique s’est élargie. De nou- L’image de la marque se porte bien en
(hors Japon) velles boutiques Hermès ont vu le jour, no- Chine du fait de la nationalité française,
tamment 4 ouvertures en 2007 : en Chine, qui représente le luxe pour la plupart des
en Malaisie et en Corée. Mais l’extension chinois. Mais pour eux, Hermès est aussi
ne s’arrête pas là, d’autres inaugurations un gage de qualité.
sont prévues par exemple : à Hong Kong, à
Macao, à Taipei,...
Le magasin de Shangai est d’ailleurs un La consommation en termes de luxe :
point fort ??? En ce qui concerne plus globalement
Par ailleurs l’Inde décolle entre la Chine et l’achat de produits dits de luxe, pour les
la Russie. Il faut néanmoins rappeler qu’en Chinois, ce n’est pas obligatoirement
Chine, on décompte uniquement une seule pour une envie personnelle, mais plus
boutique à Moscou et un à Dubai. pour être reconnu et avoir un certain sta-
On compte également 4 boutiques en tut. Cependant une majorité des Chinois
Australie, deux en Malaisie et à Singapour, pensent que le luxe est associé à une
un en Thailande, deux en Indonésie, un en image « d’être tendance ».
Nouvelle Calédonie... Aujourd’hui, les classes aisées chinoise
n’arrive pas toujours à faire la différence
- Une croissance : entre les marques de luxes et ne voient
Le développement de la Chine a entrainé pas la différence/les spécificités de cha-
une nette augmentation des ventes , qui cune d’entre elles.
est de l’ordre de + 15 %. On peut noter Beaucoup de Chinois achètent encore
également que les achats se dirigent plus aujourd’hui des contrefaçons, il ne voient
vers l’univers homme que femme. Mais les pas l’intérêt de changer de comporte-
ventes femmes devraient décoller d’ici peu ment.
Cela explique que l’Asie soit défini comme Les Russes quant à eux sont plus friand
la plus belle accélération de croissance : le du prestige et du raffinement liés à
chiffre d’affaires (hors Japon) a augmenté l’achat de produit de luxe, il apprécie
de 33% . Le 3ème trimestre est aussi repré- particulièrement le savoir-faire et l’inno-
sentatif : +37,2%. vation.

- Un grand marché du luxe : - Une nouvelle marque :

Plus particulièrement, la Chine est deve- Afin de mieux attirer la clientèle chinoise,
nue le troisième plus grand marché du luxe depuis peu la maison Hermès a prévu de
au monde. Cette croissance est en nette créer une nouvelle marque : «Shang Xia».
progression. Ceci permettra de mieux s’approcher
de la culture chinoise en proposant des
produits de prêt-à-porter, mobilier et art
de la table.

6
 Distribution Effets psychologiques
Le particularis- - Le marché en chiffres : - Une culture à l’européenne :
me du Japon Le Japon représente un bon potentiel pour Ils se considèrent au même niveau que
le groupe, qui réalise près d’un tiers de ses les européens voire américains : il ne se
ventes au Japon. Il ne faut non plus négli- voient pas comme des asiatiques.
ger la croissance du chiffre d’affaires (+8,3 Ils affectionnent particulièrement le
%), en 2009. Malgré un 1er et un 3ème mode de vie à «l’occidental». C’est un
trimestres qui a été plus ou moins difficile. point fort pour la marque.

- Un réseau de distribution important : - Leur relation avec le luxe :

En 2005, on dénombre un peu plus de 50 Les japonais affectionnent les produits
boutiques. Et cela ne s’arrête pas là : deux étranger, en particulier pour le luxe. Ils
nouveaux points de ventes s’ajoutent à sont d’ailleurs considérés comme les pre-
Tokyo et à Osaka. miers consommateurs de produit de luxe.
Pour eux, cela permet d’être reconnu et
d’avoir un certain statut, peut être même
d’appartenir à un groupe.

- Un prix plus élevé :

On a pu remarquer que certains produits
de luxe sont vendus plus cher au Japon
que dans d’autres zones géographiques.

7
 Distribution Effets psychologiques
Europe - Un réseau de distribution bien fourni : Le luxe chez les européens :
Des autres ouvertures sont annoncées D’après plusieurs études, la moitié des
notamment en Turquie, en Espagne et en européens achète un produit de marque
Suisse. Cinq boutiques ont été rénovées par an.
notamment en France : le magasin du Contrairement à d’autres zones géogra-
faubourg de Saint Honoré dans la région phiques, l’achat d’un produit de luxe est
parisienne. d’abord un moyen de se faire plaisir. Il
Des nouvelles boutiques vont voir le jour peut également être associé à l’apparte-
pour le secteur joaillerie et horlogerie. nance d’un groupe voire de niveau social.
Les produits de luxe sont ici associé à
- Une bonne croissance : une haute qualité et durabilité des pro-
En Europe, les ventes augmentent d’envi- duits.
ron 17%. C’est le principal client d’Hermès,
sachant que presque moitié des achats
sont réalisés en France.

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B) Le SWOT à l’international

Forces Faiblesses
Prêt-à-porter - Le prêt-à-porter représente la 2ème acti- Au vue des prix parfois excessifs, les
vité du groupe : collections de prêt-à-porter ne sont pas
Aujourd’hui ce marché réalise 22% des accessibles à tout le monde.
ventes d’Hermès et dont la croissance est
non-négligeable (environ 20% de croissan-
ce chaque année)

- Le choix de matières haut de gamme et

la création de nouvelles collections dyna-
misent les ventes. Par ailleurs, les modè-
les sont adaptées en fonction de la zone
géographique sélectionnée, de la culture et
de la mode associées.

- L’accord avec le grand créateur Jean-Paul

Gaultier est un avantage incomparable.

Opportunités Menaces
Le marché européen est plus ouvert aux Le marché asiatique du prêt-à-porter
achats des collections de prêt-à-porter pourrait faire de l’ombre à Hermès, dans
proposées par Hermès le sens où il est très attractif et prisé.

9
 Forces Faiblesses
Maroquinerie C’est un segment clé pour Hermès, qui Des prix très élevés même face à la
réalise de très belles performances : concurrence : le premier prix s’élève à
Les ventes de ces produits représentent 4500€. Pourtant la marque a tout de
42% sur les ventes totales. Les ventes enre- même augmenté le prix au sein de
gistrent une bonne croissance en 2007 de certaines zones géographiques, dans le
l’ordre de 7,7%. but de compenser des taux de change
défavorables.
Par ailleurs, certains de ces produits sont
des best-sellers : Kelly ou Birkin. On note également des délais d’attente
trop long pour certains modèle, dû à un
Les sacs sont fabriqués de façon artisanale nombre de commandes très important et
: l’artisan maitrise la fabrication du sac du à la durée de fabrication d’un sac (par-
début à la fin. L’artisan signe même le sac, fois jusqu’à 24heures)
ce qui permet en cas de renvoi d’un client,
de reprendre en charge lui-même le sac
qu’il a confectionné.

Des matières de haute qualité : le cuir

Opportunités Menaces
Les femmes apprécient particulièrement Ce segment est le plus touché par le
les accessoires qu’elles peuvent coordon- fléau de la contrefaçon, sachant qu’il y a
nées aux grés de leurs envies avec leurs d’ores et déjà une forte concurrence dans
tenues : la maroquinerie est devenu un ce domaine...
élément essentiel dans la garde robe.
C’est dans ce cadre précis, qu’on relève
une hausse importante des ventes dans ce
secteur haut de gamme

10
 Forces Faiblesses
Parfum De nouvelles fragrances mais l’ensemble Des prix trop élevé face à la concurrence,
des parfums restent disponible en boutique parfois 50% plus cher qu’un produit simi-
pour que chaque client trouve son bonheur. laire d’une autre marque de luxe.

Une spécialiste a été embauchée pour Les ventes de ce secteur sont en baisse :
trouver de nouvelles senteurs. jusqu’à -23% au 3ème trimestre.

Opportunités Menaces
Hermès est gage de qualité et donc est un Compte tenu de la forte concurrence et
facteur non négligeable lors de l’achat d’un du grand nombre de parfum disponible
parfum, surtout par rapport à la contrefa- sur le marché, les clients risquent de pré-
çon. férer un parfum moins cher et de senteur
similaire.
Le marché du parfum a un potentiel très
fort en Europe (1er marché), en particulier
en Italie, en Allemagne et en France.

11
 Forces Faiblesses
Horlogerie et Hermès est reconnu pour son style inéga- Certains bijoux sont fabriqués dans des
Joaillerie lable dans la joaillerie et dans l’horlogerie. pays sous développés, alors que la mar-
Loin du bling-bling habituel, les produits que communique sur la fabrication de
sont ressentis pour leur raffinement et leur ses produits dans la zone Euro.
élégance.
Le cuir est un métier important et reconnu Aujourd’hui aucun produit ne se dissocie
d’Hermès, qui dispose du savoir faire vraiment des autres : il n’y a pas encore
requis. de best seller. Cela se ressent également
Hermès a comme allier un spécialiste au niveau des ventes puisque le chiffre
horloger reconnu : Vaucher. Un atout de d’affaire est en baisse (-15%)
taille dans cette recherche de qualité et de
perfection Certains trouvent la marque trop sage
Des boutiques spécialisées vont être créées en matière de design par rapport à ses
pour ce segment. principaux concurrents.
Opportunités Menaces
Chaque nouvelle collection est accueillis A cause de la situation de crise, les ven-
favorablement par les clients tes de montres et notamment de joaille-
rie risque de rencontrer une large baisse.

12
Prêt à porter & sa stratégie d’adaptation :
La nouvelle marque d’Hermès nommée «Shang Xia» est une des preuves les plus explicites. Afin de
mieux toucher les chinois, Hermès a choisi de créer des nouvelles boutiques plus proches et accessi-
bles pour les chinois. Même le nom est significatif, les produits ne sont plus représentés par la mar-
que française mais par un nom chinois. Les produits proposés seront plus représentatifs de la culture
chinoise en termes de : mobilier, arts de la table et prêt à porter.
Les collections de prêt-à-porter s’adapte en fonction des zones géographiques touchées. Néanmoins
celles-ci sont toujours sous la direction de Jean Paul Gautier ou Martin Margiela.

Maroquinerie & sa stratégie d’adaptation

Il est nécessaire de rappeler que le procédé de fabrication d’Hermès est unique. Un seul artisan
confectionne à la main un sac de A à Z. Le sac est ensuite signé par le créateur-artisan.
Selon la zone géographique choisie, les modèles sont différents et tiennent compte de la culture et de
la mode locale. En communication, cette stratégie est également visible : les campagnes publicitaires
de la marque change en fonction du lieu concerné (par exemple : en Inde, la campagne de publicité
mêlant éléphants et maroquinerie).

Parfumerie & sa stratégie de globalisation

En ce qui concerne le marché du parfum, Hermès a choisi de proposer l’ensemble de ses produits aux
clients et cela peut importe leur lieu de résidence. Celui permet aux consommateurs de trouver leur
bonheur dans un panel complet de fragrances.
En matière de fabrication, Hermès donne un nom au parfum. C’est ensuite au spécialise Jean Claude
Ellena de créer un savoureux mélange de senteurs. Il n’y a donc pas de parfum spécifique par secteur
géographique.

Joaillerie/Horlogerie & leur stratégie de globalisation

Chaque modèle est produit et vendu de façon identique au niveau mondial. il n’y aucune spécificité
par pays mise à part la communication, qui peut différer selon la zone géographique.

13
 Question 2 :

Diagnostic Interne et stratégies de

croissance

14
 Position sur le marché
Forces Faiblesses
L’historique : Conjoncture
En 1837, Thierry Hermès, harnacheur, s’installe à Paris et fonde Soumis à l’économie et aux changements géopolitique : bourse,
Hermès. Depuis 170 ans, ces petits enfants ont fait perdurer crise… Période de crise et baisse du pouvoir d’achat des ménages
l’activité.
Concurrents
Hermès s’est introduit sur le marché : Le marché du luxe est devenu un univers plus concurrentiel,
- des sacs en 1892 plus difficile. Beaucoup de concurrents sur l’ensemble des seg-
- du prêt-à-porter dès 1925 ments d’Hermès : Louis Vuitton (maroquinerie, prêt-à-porter),
- de la joaillerie dès 1927 et des montres en 1928 Chanel(maroquinerie), Cartier (joaillerie, horlogerie, cuir, soie)…La
- du parfum en 1951 contrefaçon est également un fléau de taille
En 1978, Jean Louis Dumas a transformé Hermès en marque
mondiale

L’évolution :
Innovation continuelle en termes de matières utilisées, sortie de
nouveaux modèles, anciens modèles retravaillés…

Normes
Les marques, les modèles et les brevets attachés à certaines
inventions font l’objet d’une protection juridique très étendue et
mondiale.

15
 Fonctions globales
Notoriété et image
Forces Faiblesses
Le «duc», voiture à quatre roues attelées à deux chevaux et Si un segment rencontre un problème, c’est l’ensemble du groupe
conduite par le passager est connu dans le monde entier. Il qui est touché puisqu’ils sont liés. L’ensemble des produits est
symbolise la marque depuis 1945. (Parfum : l’univers du cheval vendu sous le même nom de marque : Hermès, malgré des noms
inspire la maison Hermès, des parfums en sont les témoins, dont : spécifiques à chaque produit.
Calèche (1962), Equipage (1970), Amazone (1974),...)
Cependant Hermès est considéré comme un rêve mais pas tou-
La maison Hermès bénéficie d’une bonne renommée internatio- jours comme un désir. En maroquinerie notamment : acheter un
nale et est synonyme de produits de qualité et luxueux. sac Birkin c’est original mais pas glamour face à la concurrence

Chaque produit ou chaque collection bénéficie de l’image de la

marque, ce qui peut être un atout dans la mesure où l’image
perçue par les cibles est favorable

Une identité forte avec des valeurs et un esprit fort, qui se re-
trouve sur chacun des produits et services : culture de tradition

Hermès souhaite maintenir le contrôle de sa distribution, la mai-

son n’a pas succombé aux systèmes de licences, ce qui lui permet
aujourd’hui de parfaitement contrôler son image au sein de ses
points de vente.

Recherche et développement
Forces Faiblesses
L’innovation réside principalement dans le choix de nouveaux Les recherches peuvent parfois être très coûteuses. Notamment
coloris ou tissus, de matières inédites… L’innovation pour Hermès lors de la recherche pour le parfum Brin de réglisse : la division
tient principalement dans l’esprit de lier tradition, industrie et des 60 molécules de la lavande pour en enlever 3, afin de créer
modernité une lavande parfaite

Au niveau technologique, les ateliers de Pantin sont le lieu d’arti- Aujourd’hui avec la forte concurrence, il n’y presque plus de
sanat du futur. proies.
Afin d’acquérir les savoirs-faire que la maison ne détient pas,
Hermès a choisi de racheter, participer ou voire mettre en place En ce qui concerne le parfum : il n’y a pas d’étude de marché, pas
des accords avec d’autres créateurs et entreprises de brief produit, pas de tests consommateurs, juste un nom et
vient alors la phase de création
Au niveau des produits, on parle plus de création que d’innova-
tion. Les produits sont sans cesse retravaillés. Hermès accorde 1%
du CA à l’innovation pure et 3% du CA à la créativité pour le lifting
de sa gamme

Hermès innove aussi toutefois par exemple avec

le lancement du cuir Amazonia. Invention d’un thème pour les
foulards, renouvelé tous les ans, pour attirer les plus jeunes

Hermès s’engage dans une politique de développement durable :

la holding tente notamment depuis plusieurs années d’améliorer
la gestion de sa consommation d’eau

16
 Fonctions globales
Produit/Service
Forces Faiblesses
Des produits reconnaissables et durables Mais aussi des produits copiés (contrefaçon)

Grâce à sa notoriété, Hermès bénéficie d’une image favorable qui Chaque projet est muri deux ans
permet de hisser la marque au niveau des autres marques de luxe.
pas de luxe de masse : rester luxe artisanal

Les sacs et les foulards assurent la moitié du C.A.

En effet, certains produits sont qualifiés de produits star : comme

le sac Kelly, le carré de soie, …
Finances
Le chiffre d’affaire en 2008 a enregistré une croissance de 3,6% Le Le marché de la soie a souffert de la réduction des flux touristi-
résultat net a progressé de 10% de 2007 à 2008. Cette croissance ques dans la zone Pacifique et au sein des compagnies aériennes
est régulière d’année en année depuis 2004. Le résultat d’ex- de l’Extrême Orient
ploitation atteint lui 1044 millions d’euroos en 2008, avec une
progression de 4% par rapport à 2007 La bourse est soumis aux changements. Ceci peut être parfois
risqué. (28% est coté à la Bourse)
On constate un certain équilibre entre les chiffres d’affaires des
différentes zones géographiques. C’est en Europe, qu’Hermès
réalise la moitié de son chiffre d’affaire. Cette présence aux quatre
coins du monde lui permet de pallier à la défaillance d’une des
zones.

Hermès a une excellente santé financière, ce qui lui permet

d’autofinancer son développement. Son chiffre d’affaire, sa
capacité d’autofinancement sont en nette augmentation (724 500
milliers d’euros en 2007 contre 388 300 milliers d’euros en 2003).
Le développement d’Hermès est autofinancé à 100%

Depuis 2003, Hermès est entré sur le second marché. On peut

aujourd’hui parler de performance boursières dans la mesure
où la valeur de l’action lors de son introduction représentait 300
euros, aujourd’hui on se rapproche plus des 500 euros.

17
 Fonctions globales
Gestion des Ressources Humaines
Forces Faiblesses
Salariés : Les 4007 salariés sont répartis dans les 14 secteurs Malgré les nombreux recrutements, le delai de commande d’un
différents, en 2008. L’effectif est en nette augmentation : en 2004 sac est toujours de plusieurs mois
Hermès compte 3145 collaborateurs. La hausse des effectifs est
de l’ordre de 8% par an depuis 2005. Le turn-over y est très faible et des maladies professionnelles
42% des salariés sont dans la production, 40% sont en vente et apparaissent tel que le syndrôme du canal carpien
18% occupent des fonctions supports. Le turn-over y est très faible
: les salariés font partis intégrante de la famille où ils y restent Licenciement pour renouveller les équipes de la fabrication, de la
pendant toutes leurs carrières logistique et du commerce
La moyenne d’âge est jeune : en moyenne de 29 ans dans les
ateliers et de 36 ans dans le reste de la maison Formation interne coûteuse : La dépense en formation s’élève à
En 2006, 63% des salariés travaillent en France, 11% au Japon, 6,2 millions d’euros, soit 2,8% de la masse salariale
10% en Europe, 9 % en Asie Pacifique et 7% en Amérique
Création d’emploi, notamment avec Soficuir : 230 postes ont été
créés

Dirigeants : Hermès reste une affaire familliale où la majorité des

dirigeants sont des descendants d’Emile Hermès, fondateur de
la marque. 72% du capital est détenu par la famille. Néanmoins
le nouveau dirigeant ne fait pas parti du cercle de la familiale :
Jean-Louis Dumas.

Culture d’entreprise forte : d’après C. Blanckaert : «Hermès est

une maison presque une tribu, composée d’hommes et de fem-
mes qui signent et s’engagent». Très forte motivation des salariés.

Recrutement : Aujourd’hui Hermès passe par des cabinets spé-

cialisés. Avant, Hermès procédait par cooptation
Hermès sélectionne des diplômés d’écoles de commerce, mais
pas de jeune diplômé. Hermès préfère choisir des hommes qui ont
une certaine expérience.

Formation
Politique de formation des jeunes, au développement de l’appren-
tissage et à l’école du cuir
En ce qui concerne les artisans d’Hermès (catégorie de salariés
majoritaire) ils sont formés en interne, notamment pour le cuir
: un an à l’école Hermès suivi d’un an dans les ateliers encadrés
par un parrain. Hermès a d’ailleurs souhaité intégrer des étapes
qui n’étaient pas prévu par le programme officiel (ex : sac à main,
apprendre à réaliser les coutures à la main)
De même, les futurs vendeurs suivent un parcours d’intégration et
de formation qui leur permettent de connaître le procédé de fabri-
cation ainsi que ses différentes étapes, les arguments de ventes,…

Avantages des salariés

Politique d’intéressement : très motivante, depuis plusieurs
années l’ensemble des salariés a perçu plus d’un mois de salaire
supplémentaire

18
 Fonctions globales
Gamme
Forces Faiblesses
Les activités du groupe se décompose en 14 métiers à savoir
: maroquinerie, carré, cravate, vêtement, parfum, horlogerie,
agenda, chapeau, chaussure, gant, émail, art de vivre, art de la
table et bijouterie. Les 4 principaux segments sont les suivants :
- maroquinerie
- prêt-à-porter
- joaillerie/horlogerie
- parfum
Logistique
«Optimisation logistique chez Hermès» 1% des produits sont néanmoins réalisés dans les pays du tiers
En 2003, Hermès souhaitait réduire les ruptures de stock et monde
conserver sa qualité de production. Des moyens techniques et
informatiques ont été déployés pour mener à bien cette mission. La livraison est très lente : près de 8 mois pour certains articles.
Ainsi, la société Hermès a triplée sa surface d’entreposage, réor-
ganisée ses flux et investit dans une nouvelle gestion informa- Malgré la dizaine de site de production et le milliers d’artisans
tisée de sa logistique. De même, le souci permanent autour de selliers, certains modèles de sac demandent plus de 20 heures de
la qualité a amené la marque à considérer la réorganisation des travail à un artisan expérimenté
processus logistiques comme un moyen d’améliorer la qualité de
chaque produit» Certains carrés de soie représentent 1500 heures de gravures

Le nouvel entrepôt a, de son coté, permis d’optimiser la prépa-

ration des commandes. Ainsi, 25 000 articles sont prélevés pour
expédier quotidiennement prés de 1000 colis. Une gestion des flux
particulière associée à la valeur des articles et au soin a apporter à
ces préparations exige des processus et un système d’information
bien adapté. La solution Infolog permet cette souplesse et offre
par la même occasion un moyen de suivre le produit sur l’ensem-
ble de la chaîne.

Le groupe Hermès contrôle 27 sites de production en Europe,

dont la majorité en France (25 sites), un en Angleterre et un en
Suisse. 99% des produits sont fabriqués au sein de ces sites.
CRM
Un service après-vente bien spécifique : Notamment pour les
sacs, chaque artisan signe le sac qu’il a fabriqué. Ainsi lorsque le
client retourne le sac pour un quelconque défaut, c’est l’artisan
créateur du sac qui le répare lui-même.

ll est possible pour chaque client de retourner l’article sous 15

jours

19
 Fonctions globales
Gamme
Forces Faiblesses
Volonté d’internationalisation
Hermès a connu une réelle expansion vers l’étranger : de nou-
veaux magasins et de nombreuses rénovations sont prévus dans
le monde entier. Hermès modernise et accroit son réseau de
distribution à l’international.

Volonté de diversification
Depuis sa création, la holding Hermès n’est plus de la même am-
pleur. En diversifiant son offre de produits, Hermès a pu multiplier
son chiffre d’affaires par 4 en dix ans.

Recherche de la perfection
Tout en gardant la culture artisanale et en basculant vers le
monde économique moderne, Hermès souhaite intégrer com-
plètement l’ensemble de sa production afin de garantir un haut
niveau de perfection dans les produits que Hermès propose. Un
important et permanent contrôle de qualité est oppéré sur toute la
chaine de production.

Alliance et partenariat
Les partenariats conclus reflètent la volonté de maitriser la filière
de fabrication pour mieux contrôler la qualité des produits. Afin
d’acquérir un savoir-faire qu’Hermès ne détient pas jusqu’alors,
Hermès rachète, passe des accords, participe (ex : les accords
pour les chaussures John Lobb, la participation à hauteur de 27%
dans la manufacture horlogère Vaucher, acquisition du groupe
Soficuir qui est spécialisé dans la sélection achat et tannage des
peaux exotiques,...). Ceci lui permet aujourd’hui de diversifier son
offre.

20
 Mix
Communication
Forces Faiblesses
Les filiales de l’étranger ont pour mission d’assurer la communi-
cation dans la cohérence et de développer la marque.

Mobilisation du réseau sur la mise en valeur de la richesse des

collections/service client

Le budget de la communication équivaut en 2007 à 93,2 millions

d’Euros en 2007
Relation publique
H Box : parrainage de jeunes artistes (en Europe puis en Asie) En ce qui concerne la maroquinerie, Hermès ne lance pas de com-
muniqués victorieux quand Victoria Beckham achète son 14ème
Le prêt à porter connait un accueil enthousiaste de la presse inter- sac Birkin. De même pour le prêt à porter, la chargée des relations
nationale lors de chaque nouvelle collection presses à appris par les journalistes que la robe de mariée de
Carla Bruni est une robe Hermès
Pas de communication dite «bling-bling» par rapport à celle des
concurrents.
Prix
Hermès pratique les prix les plus élevés en matière de foulard de Le choix des matières premières haut de gamme augmentent les
luxe, et se positionne comme le spécialiste. prix.

38% de marge sur les foulars, cravates en soir : la branche la plus Prix très élevé face à la concurrence. Par exemple en maroquine-
rentable. rie, le prix s’éleve à 4500 euros pour un premier prix. Idem pour
les parfums : le prix de vente de Brin de réglisse s’évèle à 149€ le
100 mL, soit 50% plus cher que le best seller de Chanel.

Hermès ne réalise pas de grandes marges, notamment en maro-

quinerie : 2,5 pour un sac et 2 pour une selle. Alors que certains
concurrents comme Louis Vuitton qui présente une rentabilité de
43% sur un sac similaire
Distribution
Hermès pratique une distribution sélection : il distribue à la fois En Asie (hors Japon les ventes ont diminué de 11%
ses produits lui-même à savoir par des boutiques en propriété L’entreprise ne prend en charge qu’une dizaine d’ouvertures par
directe mais à la fois à des concessionnaires exclusifs, dans an.
les boutiques hors taxes en aéroport et à bord des compagnies
aériennes. Cette maitrise de la distribution permet d’éliminer les Hermès n’envisage pas pour l’instant chercher les nouveaux
intermédiaires et de cumuler des marges successives. riches au Kazakhstan ou au centre de la Chine
Aujourd’hui on décompte près de 250 points de vente dans le
monde.

Hermès dispose d’une très bonne couverture géographique grâce

à son réseau de distribution : en Europe (46% dont 27% en Fran-
ce), en Asie et notamment au Japon(12%), en Outre Atlantique
(15%). On relève une forte croissance de l’activité au Japon (+37%)
Renforcement de la position en Europe, aux Etats-Unis et au
Japon : avec l’ouverture et/ou rénovation de nouveaux points de
vente.

Hermès entre dans de nouveaux marchés : il vient d’arriver en

Inde et en Russie. Il prépare son arrivée au Brésil.

21
Hermès a mis en place de nombreuses stratégies de croissance interne :

- Stratégie de innovation et/ou de recherche développement de produit :

L’innovation chez Hermès se traduit par : «tradition, industrie et modernité». Hermès innove par le
biais de la création. Les nouveaux modèles restent dans le style d’Hermès mais doivent satisfaire à la
fois les clients potentiels et les clients déjà acquis. Même si certains produits sont en vente depuis de
nombreuses années, ils sont sans cesse remis au goût du jour et retravaillés.
Par ailleurs, les ateliers de Pantin permettent d’apporter une dimension d’innovation technique à la
marque. C’est le lieu d’artisanat du futur. Jean-Louis Dumas déclare même : «Pantin permet de pé-
renniser l’esprit d’artisanat, de réussir la mutation dans le siècle qui vient, sans perdre son âme ».
Hermès a également innové pour la création de l’un de ses parfums, dans la mesure où la maison
a fait décomposer les molécules de lavandes afin d’en éliminer trois pour créer une senteur lavande
parfaite ou encore avec le cuir Amazonia.

- Augmentation de capital :
En l’espace de quatre ans, la capacité d’autofinancement de la société a pratiquement doublé !
Aujourd’hui, Hermès s’autofinance à 100%. Ainsi, en une douzaine d’années le groupe a vu son chiffre
d’affaires multiplié par cinq passant d’environ 1 milliard d’euros en 1086 à 4,858 milliards en 2008.

- Stratégie d’investissement :
Afin d’augmenter le capital de l’entreprise, cette stratégie se réalise à deux niveaux : d’une manière
plus matérielle et d’autre part plus intellectuelle/fonctionnelle.
En 2007, les investissements ont permis de financer un important programme d’investissements
représentant 548 millions d’euros. Au programme, dix nouveaux magasins ont ouvert leurs portes à
travers le monde et le programme de rénovation des magasins existants a été activement poursuivis.
De plus les ateliers d’Hermès ont enfin fait l’objet d’investissements importants afin d’automatiser
leur production, tripler leur productivité et tenter de maîtriser le temps.
Par ailleurs et cela depuis plusieurs années, Hermès a créé de nombreux emplois comme le montre la
nette augmentation de l’effectif de 2003 à 2008. De plus, Hermès a une politique de formation très
forte : une école spécifique du cuir avec un circuit de formation très complet, un parcours d’intégra-
tion qui permet de lier les nouveaux arrivants et cela peut importe leur situation géographique, leur
métier,…

-Stratégie d’extension de gamme

Pour l’heure, deux secteurs dominent : les célébrissimes carrés de soie (17.2%) et le cuir (21.1%).
Après être longtemps arrivés en tête des ventes, les carrés ont dû céder leur place de leader en 2005.
C’est désormais le cuir qui génère le plus fort chiffre d’affaires, la soie étant restée quasiment stable
en raison d’une forte parité dollar-yen.

22
Hermès a mis en place de nombreuses stratégies de croissance externe :

- Stratégie d’acquisition :
En effet Hermès a racheté un bon nombre d’entreprise et d’usine. Cela permet dans un premier
temps d’acquérir un savoir faire dont Hermès ne dispose pas (par exemple l’entreprise artisanal
Soficuir spécialisé dans la sélection achat et tannage des peaux exotiques). Dans un deuxième temps,
l’acquisition d’usines a pour but de favoriser le contrôle continuel en termes de la qualité des pro-
duits.
On peut noter qu’Hermès a racheté récemment : Saint-Louis, Jean-Louis Scherrer et Edward Green.

- Stratégie d’alliance :
La holding Hermès a conclu de nombreux accords avec des organismes extérieurs dans le but de
contrôler la qualité et la fabrication de ses produits. Par exemple, pour le secteur horlogerie, Hermès
travaille étroitement avec l’horloger suisse Vaucher (cela lui permet de renforcer sa démarche de
qualité avec un label «fabriqué en Suisse »). Mais également dans le domaine du prêt-à-porter : avec
notamment l’alliance avec le créateur Jean Paul Gaultier ou le tailleur italien Ciffonelli, spécialiste de
l’habillement sur mesure.

- Stratégie de diversification :
Depuis sa création, Hermès s’est largement diversifié et propose aujourd’hui 14 métiers : maroqui-
nerie, carré, cravate, vêtement, parfum, horlogerie, agenda, chapeau, chaussure, gant, émail, art de
vivre, art de la table et bijouterie.
De plus, la marque consacre une partie de son chiffre d’affaire pour le lifting de sa gamme.

- Stratégie d’intégration :
Hermès exerce un suivi complet de l’ensemble du cycle de vie du produit. Tout d’abord en produc-
tion, ce suivi s’observe par le contrôle continu des approvisionnements. D’ailleurs Hermès participe
puis rachète le plus souvent un à un ses sous traitant, afin de mieux contrôler cette phase. Ensuite
au niveau de la distribution, puisqu’elle distribue ses produits au sein de ses boutiques. Cependant
elle fait toutefois appel à des concessionnaires exclusifs, aux boutiques des aéroports et au sein de
compagnies aériennes. Elle exerce donc une distribution sélective qui lui permet aujourd’hui de mieux
contrôler l’ensemble du processus et de générer des marges.

23
Diagnostic de synthèse

24
 Facteurs clés de succès Risques à éviter
Grâce à une stratégie d’adaptation, Hermès pourra Faire fuir de nouvelles clientèles à l’affût des pro-
attirer une nouvelle clientèle ou améliorer ses rela- duits de luxe avec des prix trop élevé. (Prix)
tions avec une clientèle plus difficile: par exemple
la chine ou tout autre pays en cours de dévelop- Baisser la vigilance en matière de création et ne
pement avec une culture forte (Communication pas renouveler régulièrement les gammes et ainsi
Notoriété) perdre sa place de challenger face aux concurrents
(Produit Innovation)
La marque Hermès est gage de haute qualité et de
durabilité des produits vendus. (Communication Augmenter la durée de fabrication et/ou de livrai-
Notoriété) son de certains produits (Produit)

Développement de l’activité sur quatre principaux

segments (Produit Diversification)
Intensification de la recherche de la créativité voire
parfois de la R&D (Produit Innovation)

Distribution/Force de vente (Développement du

marché)

Les axes de développement d’Hermès

- Conserver son image de très haute qualité : l’adaptation au nouveau marché ne veut pas dire pour autant
de baisser les prix. La priorité pour la marque est de conserver son image d’excellence.
- Innover continuellement en termes de créativité, pour se différencier des principaux concurrents.
- Améliorer la capacité de production, tant en termes de ressources humaines que matérielles. Il est néces-
saire d’augmenter la productivité, de mieux maîtriser le temps afin de pouvoir réduire le temps d’attente du
client, qui peut paraître rebutant.
- Sans cesse améliorer sa présence aux quatre coins du monde : il est nécessaire aujourd’hui de renforcer sa
visibilité sur de nouveaux territoires, en particulier là où se révèle un nouvel attrait pour le luxe. Sur le même
principe, il faut améliorer sans cesse le système de distribution : rénover et inaugurer de nouvelles boutiques
à l’effigie de la marque.

Actuellement Hermès conjugue tant la croissance interne qu’externe et se trouve donc dans une stra-
tégie globale de croissance mixte. Dans ce cas précis, Hermès allie aussi facilement ces deux modes de
croissance grâce à son ampleur. Effectivement, les grands groupes ont davantage de moyens financiers
pour mobiliser les ressources nécessaires au financement d’une croissance à la fois interne et externe.

25
Question 3 :

Diagnostic Externe et
stratégies de croissance

26
 Marché veille
Opportunités Menaces
Globalisation
Le luxe aujourd’hui tend à toucher des populations de plus en Cependant cette nouvelle clientèle peut s’avérer uniquement
plus large tant sur le point géographique que sur le niveau social, occasionnelle.
l’âge, le sexe,... Selon les pays, les cultures, il est parfois nécessaire de mieux
Hermès est présent au quatre coins du monde, cela lui permet de s’adapter aux spécificités locales pour ne pas rebuter le public. Le
cibler un public vaste en termes géographique. luxe n’a pas la même signification pour tous, idem pour le secteur
de l’habillement (prêt-à-porter)

Produit/Service
Les artisans confectionnent les produits du début à la fin. Cela Des produits ont été abandonnés : exemple le fourre tout en toile
permet de garantir une certaine qualité. Et cela par manque de cohérence avec l’image de la marque
Attrait des marques de luxe dans la société actuelle La consommation est en régression
Potentiel du luxe fort dans les pays tel que la Chine Des délais d’attentes trop long
Malgré la crise, les ventes des produits Hermès sont tout de
même bonne globalement.

Concurrents
Hermès dispose d’une place de choix sur le marché du luxe : en Aujourd’hui de nombreux concurrents se positionnent sur le mar-
particulier sur le secteur maroquinerie et prêt-à-porter. ché du luxe. Il devient difficile de se différencier et de conserver sa
Hermès ne tient pas compte de la concurrence, la maison préfère place.
garantir la qualité des produits plutôt que de mettre en place des Hermès n’est actuellement pas le leader du marché du luxe
actions marketing. Le fléau de la contrefaçon est une lutte à ne pas négliger. Chaque
année, ce marché parrallèle fait perdre beaucoup d’argent aux
marques de luxe et peuvent nuire à leurs images.
R&D
La fondation Hermès a pour but de financer des projets qui visent En matière d’innovation/création, Hermès n’est pas le seul sur
à favoriser le savoir faire artisanal, d’éducation et de préservation ce créneau. Ses principaux concurrents surfent également sur la
de l’environnement. vague de l’innovation.
Demande
La demande augmente et s’ouvre vers de nouveaux publics. Le Mais la crise pourrait changer la donne. Le luxe ne sera donc plus
luxe ne s’adresse plus seulement aux classes favorisées. Le luxe une priorité pour les consommateurs.
alimente les fantasmes : il est souvent synonyme d’inaccessible, Cependant les concurrents sont également présents globalement
et donc très désiré. à travers le monde.
En s’ouvrant sur le monde, Hermès touche de nouvelles popula- Dans certains pays, la demande régresse.
tions grâce à la mise en place de nouvelles boutiques.

27
 MIX
Opportunités Menaces
Communication
Grâce à son statut de marque de luxe, l’image d’Hermès est plus Le développement de la contrefaçon est une menace pour l’image
que favorable et dispose d’une très bonne notoriété. de la marque. De plus la possibilité de vendre/d’acheter des pro-
Grâce à son réseau de distribution, Hermès est visible sur l’en- duits de luxe sur des sites d’enchères pourrait nuire à l’image de
semble des continents et dans les plus grandes villes mondiales. marque et aussi nuire au choix du contrôle de la distribution.
De même, le choix stratégique de distribution permet de maitriser
l’image véhiculer par la marque au sein de ses points de vente.
Prix
Le prix élevé fait parti intégrante des produits de luxe. Ceci le dé- Les prix trop élevés peuvent nuire aux ventes, surtout en période
finit en parti dans le sens où un produit de luxe est exceptionnel, de crise. Les clients pourront alors se faire séduire par des mar-
tout le monde ne peut pas l’acheter. ques luxueuses qui proposeront des produits similaires à moindre
coût.
Distribution
Le réseau de distribution est important et international. Les
ouvertures vont élargir et se rapprocher des consommateurs. Le
choix des emplacements est également intéressant.
En plus des boutiques exclusives, des concessionnaires, nous re-
trouvons les produits dans les boutiques des aéroports et au sein
des compagnies aériennes, ce qui permet de toucher un public
plus large et spécifique.
Promotion
La publicité aujourd’hui joue un rôle fondamental dans l’acte La publicité aujourd’hui joue un rôle fondamental dans l’acte
d’achat. Il permet de l’influencer parfois favorablement l’avis du d’achat. Il permet de l’influencer parfois défavorablement l’avis
consommateur. du consommateur.
D’autres concurrents utilisent la publicité pour promouvoir leurs
produits.

28
Hermès a mis en place de nombreuses stratégies de croissance financière:

- Stratégie de développement produit

Hermès propose bien entendu chaque année des nouveaux produits ou modèles. Les clients retrouvent éga-
lement des produits plus «matures». Cependant, les anciens modèles sont sans cesse remis au goût du jour.
En effet, par exemple le carré de soie observe chaque année des nouvelles transformations : coloris, motifs,
thématique,...

- Stratégie d’extension de marché

Hermès essaye de conquérir également de nouveaux marchés et de nouveaux clients avec des produits déjà
existant. En effet, le fameux carré de soie d’Hermès ne date pas d’hier. Néanmoins, pour attirer une clien-
tèle plus jeune, la marque a souhaité par exemple inventé une thématique pour ses foulards.

- Stratégie de diversification :
Passionné de beaux objets, Jean-Louis Dumas a aussi élargi son périmètre d’acquisition à quelques mar-
ques emblématiques, les chaussures John Lobb, l’orfèvre Puiforcat ou la cristallerie Saint-Louis.

- Stratégie de conquête :
Hermès a souhaité conquérir de nouveaux marchés. En effet, son réseau de distribution s’internationalise et
s’ouvre à de nouveaux pays. Par exemple, nous retrouvons : l’ouverture de deux magasins en Russie, un en
Inde, ...

- Stratégie de défense :
Il s’agit pour Hermès de proposer des services accrus afin de fidéliser le client. Dans cette optique, le plus
d’Hermès est les service après vente. Un seul artisan confectionne le produit, qu’il signe. Cette signature
permet en cas de défaut par exemple pour un sac, de le renvoyer directement à l’artisan qui l’a confection-
né et qui le reprendra lui-même. C’est un service très haut de gamme et de très haute qualité.

- Stratégie de culture extensive:

Le fait d’avoir créée une collection spéciale pour les jeunes. En effet, la marque a remarqué que sa clientèle
était vieillissante. Ainsi pour toucher un nouveau marché, avec des cibles plus jeunes. Hermès a souhaité
innover la présentation de son carré de soie en y apportant de nouvelles thématique, par exemple celle du
voyage.

-Stratégie de lutte concurrentielle

Non : Dans sa politique, Hermès ne considère pas ses produits en fonction de ses concurrents.

- Stratégie de retrait :
Le meilleur exemple est l’abandon, en juillet 2005, de la commercialisation du « fourre-tout » en toile, très
rentable, mais jugé non conforme à son image de marque.

- Stratégie de maintien :
Le secteur sellerie est au point mort mais la marque le garde pour rappeler l’histoire de la marque et mettre
en valeur son image.

29
Diagnostic de synthèse

30
 Facteurs clés de succès Risques à éviter
- Sa forte notoriété et son image : Hermès dispose - La contrefaçon est un fléau à surveiller. Il faut
d’une très bonne image à travers le monde et est trouver des moyens de réduire son ampleur et ses
connu et reconnu mondialement. effets.
- Le secteur du Luxe est en plein essor : il ne s’agit - Des prix trop élevés pourraient nuire à la marque,
plus uniquement de la clientèle déjà fidélisé mais le puisqu’ils peuvent envoyer le client potentiel vers
luxe attire de nouveaux clients : âge, sexe, CSP, ... la concurrence lors d’une trop grande différence de
- Hermès est présent aux quatre coins du monde ce prix.
qui lui permet de toucher une large population - Après avoir attirer un nouveau public, il faut le
- L’innovation et la création sont des moyens de fidéliser
recruter de nouveaux clients. - Il faut absolument se différencier des concurrents
- La recherche de qualité, le savoir faire artisanal et : soit par les produits, image, prix, communication,
la recherche de perfection d’Hermès est un avan- promotion,...
tage concurrentiel - En période de crise, la demande peut baisser sur-
- Trouver de bons emplacements pour de nouvelles tout sur le marché du luxe : il faut donc trouver une
boutiques alternative pour recruter des nouveaux clients.
- Favoriser la publicité des produits

Les axes de développement d’Hermès

- Conserver son image de très haute qualité : la priorité pour la marque est de conserver son image d’excel-
lence.
- Innover continuellement en termes de créativité, pour se différencier des principaux concurrents.
- Attirer la nouvelle clientèle du marché du Luxe et le fidéliser
- Veiller à la justesse des prix par rapport aux concurrents : qu’il n’y ait pas de grande différence de prix pour
des articles similaires, afin de ne pas faire fuir le client potentiel et de l’envoyer directement chez le concur-
rent.
- Sans cesse améliorer sa présence aux quatre coins du monde : il est nécessaire aujourd’hui de renforcer sa
visibilité sur de nouveaux territoires, en particulier là où se révèle un nouvel attrait pour le luxe. Sur le même
principe. Ceci permettra de toucher une partie de la nouvelle clientèle du luxe.

Au cours de ce diagnostic externe et de synthèse, nous avons aperçu les différentes stratégies financiè-
res employées par le groupe Hermès. Ce savoureux mélange de stratégie permet au groupe de conser-
ver sa place de choix, cependant certains éléments pourraient nuire à l’évolution d’Hermès, et il est
donc bon de faire les ajustements nécessaires.

31
Question 4 :

Stratégie de marque

32
Dans un premier temps, nous validerons les différentes stratégies de marques opérées par Hermès, pour ensuite
dégager les avantages et les inconvénients de ces choix.

MARQUE OMBRELLE
L’intérêt de cette stratégie de marque se porte plutôt pour des entreprises qui sont sur des segments de marchés
étroits, de niches. Ceci est donc en complète contradiction avec la démarche d’Hermès qui occupe un marché
très large . Bien qu’Hermès ne dispose que d’une seule marque, d’un seul positionnement, Hermès offre un
large panel de produits aux consommateurs.

MARQUE PRODUIT
Les modalités de cette démarche stratégiques ne sont pas en corrélation avec la stratégie adoptée par Hermès :
Hermès ne dispose que d’une seule marque. Or la stratégie de marque produit implique l’existence de plusieurs
marques, ayant des promesses publicitaires bien spécifiques.

MARQUE GAMME :
Le principe de la marque gamme est le suivant : une marque, une promesse publicitaire et une multitude de
produits.
Hermès a choisi une stratégie basée sur la marque gamme. En effet, malgré l’éventail de
son offre de produit, l’entreprise a choisi de mettre en place une seule promesse publicitaire. Ses quatre domai-
nes d’activités sont regroupés sont le même nom : Hermès.Ce type de stratégie est courant pour les entreprises
où les extensions de gammes sont fréquentes, ce qui est le cas d’Hermès.

MARQUE CAUTION :
La marque caution ne peut être possible uniquement pour une marque gamme ou une marque ombrelle. Her-
mès a fait le choix d’une marque gamme, c’est pourquoi une stratégie de marque caution est probable.
La marque caution induit une certaine notion psychologique. Elle joue sur l’image et l’acceptation psychologique
des consommateurs.
Or Hermès dispose d’une très bonne image et cela depuis fort longtemps. Riche de sa longue expérience dans
le domaine du luxe, la vision de la marque, du logo, d’un sigle sur un sac sont des gages de qualité pour les
consommateurs. Hermès a donc mis en place une stratégie de marque caution, puisqu’elle propose en quelque
sorte «une garantie» de ses produits et de leur qualité pour les futurs clients.

Comme nous l’avons vu, Hermès a choisit de baser sa stratégie de marque sur deux stratégies : stratégie de
marque gamme et stratégie de marque caution

33
A présent, nous allons constater des avantages et des inconvénients des stratégies de marque choisies par Her-
mès. Voici le tableau récapitulatif :

AVANTAGES INCONVENIENTS
- Une seule marque, une seule promesse publicitaire :
facile à retenir

- Grâce à son expérience, la qualité de ses produits

et ses choix stratégiques, Hermès dispose d’une très
bonne image et notoriété.

- Grâce à sa stratégie de marque gamme, lorsqu’un

produit marche auprès des consommateurs, cela a - Ce choix peut être risqué : puisque si un produit ren-
un effet est aussi bénéfique pour l’ensemble de ses tre un problème, ceci pourra avoir une incidence sur
produits. l’ensemble des autres produits.

- Les coûts de lancement sont peu élevés dans la

mesure où les nouveaux produits bénéficient de la
notoriété globale de la marque et des produits phares.

- Grâce à sa stratégie de marque caution, cela facilite

l’acceptation psychologique des consommateurs et - Attention à la dilution.
des distributeurs

- L’ensemble des concurrents d’Hermès ne bénéficie

pas tous de la stratégie «marque caution»

Grâce à cette synthèse, nous pouvons conclure que la stratégie de marque adoptée par Hermès est en accord
avec sa stratégie globale, son activité et son organisation. Effectivement, le rapport avantage/inconvénient est
plutôt positif. Attention néanmoins à bien tenir compte des inconvénients afin de faire de cette stratégie de mar-
que une force et non une faiblesse.

34
Question 5 :

Audit Gamme

35
 DIAGNOSTIC EXTERNE
OPPORTUNITES MENACES
Concurrence
- Le plus d’Hermès par rapport à ses concurrents est son savoir-faire. - Des concurrents féroces ont envahis le marché du luxe : Louis Vuit-
En effet, grâce à son histoire et ses différentes stratégies la marque a ton et Gucci sont devenues les deux marques incontournables du luxe.
su conserver un savoir faire artisanal d’exception. Par ailleurs, d’autres marques sont en plein essor.
- Pas de concurrents directs : Hermès a choisit de miser sur l’excel- - Un marché très plébiscité : de plus en plus de marques surfent sur la
lence, la recherche de la perfection. vague du luxe.
- Grâce à de nombreuses acquisition et partenariat, la marque travaille - La montée en puissance du fléau de la contrefaçon est un risque de
avec les «meilleurs». Par exemple dans le prêt-à-porter, c’est le créa- taille. Puisque les marques sont copiées, ce phénomène peut nuire à
teur mondialement connu et reconnu Jean Paul Gaultier qui signe les leur image et surtout faire baisser leurs ventes.
créations.
Distribution
- Hermès opère une distribution sélective pour chacun de ses produits - La vente en grande surface pourrait rendre plus accessible et visible
: boutiques exclusives, des concessionnaires, nous retrouvons les les produits de la marque, mais cela pourrait être néfaste pour l’image
produits dans les boutiques des aéroports et au sein des compagnies de la marque : la marque ne vendrait plus des produits d’exception.
aériennes
- Le réseau de distribution est important et international. Les ouver-
tures vont élargir et se rapprocher des consommateurs. Un choix
stratégique est bien menée à chaque nouvel emplacement.
- Par ailleurs la formation des vendeurs fait partie intégrante des
priorités du groupe. Ceci a un impact positif sur l’image de l’entreprise
: les salariés sont les vecteurs des valeurs et de l’image. Or ici, les
vendeurs sont formés et savent de quoi ils parlent : rôle de confiance
important
Facteurs économiques
- La contrefaçon est un phénomène mondial qui nuit aux marques de
luxe. Elle doit représenter 5 à 6 % du commerce mondial, soit 75 à 90
milliards €.
- La conjoncture économique actuelle n’est pas très favorable. Hermès
est soumis à l’économie et aux changements géopolitique : bourse,
crise… Période de crise et baisse du pouvoir d’achat des ménages
Facteurs politico-légaux
- Aujourd’hui avec la mondialisation, il est possible de s’ouvrir au - Même si le marché international est ouvert, il faut connaître la
marché international. réglementation en vigueur de chaque pays. Celles-ci changent selon le
- Même si la contrefaçon est un fléau de taille, une lutte est menée pays concerné, et si elles ne sont pas respectées cela peut entrainer la
dans les principaux pays développés. Par exemple, en France cette viabilité de l’entreprise (amendes, ...)
pratique est illégale. Pour se protéger Hermès a déposé sa marque à
l’INPI.
Facteurs socio-culturels
- Les clients sont de plus en plus exigent sur la qualité des produits. - Dans la période de crise actuelle, les clients sont plus regardant sur
Aujourd’hui, les phénomènes de modes, l’apparence sont des facteurs le prix que la qualité. ex : l’augmentation constante des ventes de
incontournables. produits contrefaits.
- Il est de plus en plus difficile de conserver la clientèle actuelle, qui
aime le changement et ne sont plus fidèle à une marque comme
avant.
Facteurs technologiques
- Le choix de matières nobles et sophistiquées est un plus. - Dans le secteur du luxe, l’innovation doit être au coeur de la straté-
- Le savoir-faire artisanal peut faire la différence gie du groupe pour ne pas se faire dépasser par les concurrents.

36
 DIAGNOSTIC INTERNE
FORCES FAIBLESSES
SITUATION GENERALE
Résultat par produits
- Le C.A. du groupe en 2008 : 1 764,6 M€ en 2008 - Les ventes en 2008 baissent dans :
- Les ventes en 2008 augmentent dans : > Arts de la table (-4%)
> Soie/Textile (+8% de 2007-2008) > Bijouterie (-5%)
> Vêtements/accessoires (+6,8% de 2007-2008). > Art de vivre (-5%)
> Maroquinerie et sellerie en hausse de 14% (Sacs en cuir : +21%) > Horlogerie (-9%)
> Parfum (+6%) : succès Terre d’Hermès et enrichissement des lignes
existantes
- Les sacs et les foulards assurent la moitié du C.A.

Résultat par pays

- Croissance annuelle des ventes de +10,2% à taux de change - Japon : les ventes sont en recul de 13%. Notamment la baisse du
constants et +8,6% à taux de change courants secteur de l’horlogerie (-9%) principalement du à cause du Japon.
Légère progression des ventes au détail (+1%). Baisse des ventes au
- Asie : activité est particulièrement soutenue (+25%) au 4eme 4ème trimestre (-12,9%), soit sur l’année 2008 :(-2,7%).
trimestre.2eme consommateur, avec la presque moitié des clients au
- Europe : ralentissement au 4ème trimestre, légère croissance du
Japon.
chiffre d’affaires est en légère croissance (+1%)
- Europe : la croissance annuelle atteint 7%. 1er consommateur, avec
près de la moitié des ventes réalisées en France.
- Amériques : bon consommateur (+7,8%). Activité particulièrement
dynamique pendant les neuf premiers mois de 2008, croissance
annuelle (15%).
STRUCTURE
Raison sociale
- Hermès est un groupe d’intérêt économique, souhaitant conserver - Soumise aux fluctuations de la bourse et changement du yen, ...
ses esprit familial (un grand nombre d’hérités font partis du conseil
d’administration, sont actionnaires, ...)
- En 1993, Hermès entre à la bourse.
Objet social
- La marque propose : des parfums, prêt-à-porter, maroquinerie, - La contrefaçon est accrue dans ces domaines du luxe.
bijoux de luxe. - Produits doivent être de très bonne qualité et doivent donc subir des
> Univers de la mode contrôles accrus.
> Univers du luxe : besoin d’appartenir à un groupe, reconnaissance
sociale.
Organisationnelle
- 72% du capital est détenu par la famille/les héritiers. Hermès reste - Le groupe étant développé au quatre coins du globe, il peut être
dans le cercle familial. difficile de gérer de façon optimale chaque entité. La diffusion de
- De nombreux sites de production en Europe (27 sites, dont la majo- l’information est plus complexe.
rité sont localisés en France) - On a pu remarquer que le délai de livraison peut être très long pour
- De nombreux implantations de ventes à travers le monde. certains produits
- Rachat de nombreuses entreprises afin de mieux contrôle l’ensemble
de la chaîne de la production
- Des organes de décisions : Conseil d’administration/assemblée
générale

37
 FORCES FAIBLESSES
SITUATION GENERALE
Ressources Humaines
Salariés : Les 4007 salariés sont répartis dans les 14 secteurs diffé- Malgré les nombreux recrutements, le delai de commande d’un sac
rents, en 2008. L’effectif est en nette augmentation : en 2004 Hermès est toujours de plusieurs mois
compte 3145 collaborateurs. La hausse des effectifs est de l’ordre de
8% par an depuis 2005. Le turn-over y est très faible et des maladies professionnelles appa-
42% des salariés sont dans la production, 40% sont en vente et 18% raissent tel que le syndrôme du canal carpien
occupent des fonctions supports. Le turn-over y est très faible : les
salariés font partis intégrante de la famille où ils y restent pendant Licenciement pour renouveller les équipes de la fabrication, de la
toutes leurs carrières logistique et du commerce
La moyenne d’âge est jeune : en moyenne de 29 ans dans les ateliers
et de 36 ans dans le reste de la maison Formation interne coûteuse : La dépense en formation s’élève à 6,2
En 2006, 63% des salariés travaillent en France, 11% au Japon, 10% en millions d’euros, soit 2,8% de la masse salariale
Europe, 9 % en Asie Pacifique et 7% en Amérique
Création d’emploi, notamment avec Soficuir : 230 postes ont été créés

Dirigeants : Hermès reste une affaire familliale où la majorité des

dirigeants sont des descendants d’Emile Hermès, fondateur de la mar-
que. 72% du capital est détenu par la famille. Néanmoins le nouveau
dirigeant ne fait pas parti du cercle de la familiale : Jean-Louis Dumas.

Culture d’entreprise forte : d’après C. Blanckaert : «Hermès est une

maison presque une tribu, composée d’hommes et de femmes qui
signent et s’engagent». Très forte motivation des salariés.

Recrutement : Aujourd’hui Hermès passe par des cabinets spécialisés.

Avant, Hermès procédait par cooptation
Hermès sélectionne des diplômés d’écoles de commerce, mais pas
de jeune diplômé. Hermès préfère choisir des hommes qui ont une
certaine expérience.

Formation
Politique de formation des jeunes, au développement de l’apprentis-
sage et à l’école du cuir
En ce qui concerne les artisans d’Hermès (catégorie de salariés majo-
ritaire) ils sont formés en interne, notamment pour le cuir : un an à
l’école Hermès suivi d’un an dans les ateliers encadrés par un parrain.
Hermès a d’ailleurs souhaité intégrer des étapes qui n’étaient pas
prévu par le programme officiel (ex : sac à main, apprendre à réaliser
les coutures à la main)
De même, les futurs vendeurs suivent un parcours d’intégration et de
formation qui leur permettent de connaître le procédé de fabrication
ainsi que ses différentes étapes, les arguments de ventes,…

Avantages des salariés

Politique d’intéressement : très motivante, depuis plusieurs années
l’ensemble des salariés a perçu plus d’un mois de salaire supplémen-
taire

38
 FORCES FAIBLESSES
SITUATION GENERALE
Recherche et développement
- L’innovation réside principalement dans le choix de nouveaux coloris - Les recherches peuvent parfois être très coûteuses. Notamment lors
ou tissus, de matières inédites… L’innovation pour Hermès tient princi- de la recherche pour le parfum Brin de réglisse : la division des 60
palement dans l’esprit de lier tradition, industrie et modernité molécules de la lavande pour en enlever 3, afin de créer une lavande
- Au niveau technologique, les ateliers de Pantin sont le lieu d’artisa- parfaite
nat du futur. Afin d’acquérir les savoirs-faire que la maison ne détient - Aujourd’hui avec la forte concurrence, il n’y presque plus de proies.
pas, Hermès a choisi de racheter, participer ou voire mettre en place - En ce qui concerne le parfum : il n’y a pas d’étude de marché, pas de
des accords avec d’autres créateurs et entreprises brief produit, pas de tests consommateurs, juste un nom et vient alors
- Au niveau des produits, on parle plus de création que d’innovation. la phase de création
Les produits sont sans cesse retravaillés. Hermès accorde 1% du CA
à l’innovation pure et 3% du CA à la créativité pour le lifting de sa
gamme
- Hermès innove aussi toutefois par exemple avec
le lancement du cuir Amazonia. Invention d’un thème pour les fou-
lards, renouvelé tous les ans, pour attirer les plus jeunes
- Hermès s’engage dans une politique de développement durable :
la holding tente notamment depuis plusieurs années d’améliorer la
gestion de sa consommation d’eau
PRODUITS
Portefeuille produits
- Des produits reconnaissables et durables - Mais aussi des produits copiés (contrefaçon)
- Ils sont réalisées du début à la fin par le même artisan, qui en cas de - Chaque projet est muri deux ans
défaut se chargera lui même de le réparer. - Certains parfums n’ont même pas de publicité.
- Grâce à sa notoriété, Hermès bénéficie d’une image favorable qui - Certains secteurs n’ont toujours pas de produit phare, ex : l’horloge-
permet de hisser la marque au niveau des autres marques de luxe. rie
pas de luxe de masse : rester luxe artisanal
- En effet, certains produits sont qualifiés de produits star : comme le
sac Kelly, le carré de soie, …
- Les collections prêt-à porter féminin sont signées par Jean-Paul
Gaultier
- Les sacs et les foulards assurent la moitié du C.A.
- Les ventes de certains parfums sont en augmentation presque
constante : parfum «Calèche», 1er parfum créé par le groupe, repré-
sente 40% du CA du métier de la parfumerie. Mais la mise en vente de
produits de beauté dérivé est un des facteurs de succès de la division
parfumerie (ex : crème pour le corps)
- L’horlogerie bénéficie de l’image «Suisse» grâce à Vaucher.
Positionnement
Globalement, Hermès se positionne sur des produits de luxe, c’est à
dire des produits de qualité, de très haut de gamme. Ceci est visible
sur chacun de ses segments et produits. On peut souligner notam-
ment :
> distribution sélective (synonyme de luxe)
> produits rares
> matières rares
> spécialiste du foulard

39
 FORCES FAIBLESSES
PRODUITS
Prix
- Hermès pratique les prix les plus élevés en matière de foulard de - Le choix des matières premières haut de gamme augmentent les
luxe, et se positionne comme le spécialiste. prix.
- (38%) de marge sur les foulars, cravates en soir : la branche la plus - Prix très élevé face à la concurrence. Par exemple en maroquinerie,
rentable. le prix s’éleve à 4500 euros pour un premier prix. Idem pour les par-
fums : le prix de vente de Brin de réglisse s’évèle à 149€ le 100 mL,
soit 50% plus cher que le best seller de Chanel.
- Hermès ne réalise pas de grandes marges, notamment en maro-
quinerie : 2,5 pour un sac et 2 pour une selle. Alors que certains
concurrents comme Louis Vuitton qui présente une rentabilité de 43%
sur un sac similaire
Place
- Entreprise familiale, connue et reconnue mondialement pour ses - Hermès n’est pas le leader dans le domaine de la mode de luxe :
produits de haute qualité et son savoir faire artisanal d’exception. Il c’est LVMH
fait parti des grandes marques luxueuses - Sa place sur le marché des montres de luxe n’est pas à la hauteur de
l’excellence du groupe Hermès
STRATEGIES
Verticale
- Le groupe maîtrise la totalité de la chaîne de production de ses - Hermès n’est pas la seule à mettre en pratique cette stratégie
produits - Stratégie très honèreuse
- Cette stratégie permet d’ouvrir ses produits au marché mondial
Horizontale

Géographique
- Présent aux quatre coins du globe, grâce à ses produits qui sont - De grandes distances séparent parfois les sites de production des
facilement transportables. lieux de ventes. Ce qui entraine un coût supplémentaire
- Certains produits sont adaptés aux spécificités locales.
Marque
Une marque connu et reconnu mondialement
- un nom simple, un logo reconnaissable
- des valeurs, une image forte
- stratégie de marque gamme : une marque, une promesse publicitaire
et plusieurs produits
- stratégie de marque caution : a une influence psychologique sur le
consommateur
FINANCES
Rentabilité
- Le C.A. du groupe en 2008 : 1 764,6 M€ - Hermès suit les fluctuations de la bourse et du yen. Ex : en mars
- Le C.A. du groupe en 2009 : 1,9 M d’€ (+ 8,5% de 2008 à 2009) 2010, la titre d’Hermès à la Bourse de Paris a perdu près de 1,5%.
- Le résultat opérationnel a augmenté : (+3,1%) - Bénéfice en légère baisse (-0,5%)
- les investissements sont stables à taux de change constants. (207
millions d’euros sur l’année)
- A la bourse , le titre a clôturé à 105,15 euros (+13% depuis janvier)
pour une capitalisation boursière de 11,10 milliards d’euros
Solvabilité
- Trésorerie positive chaque année, donc Hermès est solvable - Trésorerie diminue : les fonds de roulements sont stables mais les
besoins en fonds de roulements augmentent.

40
 FORCES FAIBLESSES
FINANCES
Endettement
- Trésorerie positive - Les besoins en fonds de roulement augmentent et les fonds de roule-
- Les fonds de roulements couvre de façon globale les besoins en fonds ments se stabilisent. Il faut donc rester très vigilant.
de roulement
ETHIQUE
Image
- Hermès est fidèle à ses valeurs, qu’elle a conservé depuis sa créa- - L’image d’une entreprise se construit sur la durée, mais un rien peut
tion. la changer. Connu de façon mondiale, un problème, une erreur de la
- Elle bénéficie d’une image favorable et familiale part de la marque sera également diffusé de façon mondiale.
- On associe Hermès au luxe et au travail de qualité
- Le travail artisanal est conservé au niveau du groupe, ce qui renforce
son image positive.
- Hermès est connu pour son savoir-faire à travers le monde
Environnement
- Hermès essaye de réduire ses impacts auprès de l’environnement : - Un acte ne suffit pas, une action globale dite de «développement
réduction des émissions de gaz, réduction de l’utilisation des matières durable» se construit chaque jour.
premières (eau, énergie, ...)
Citoyenneté
- Hermès est un acteur responsable : socialement, sociétalement et - La création d’une fondation d’entreprise ne suffit pas, il faut mettre
environnementalement. en oeuvre des actions concrètes. Sinon cela peut se retourner contre
- Hermès a d’ailleurs créé une fondation. Celle-ci s’axe autour de 4 la marque.
types de projets :
> valoriser les savoirs-faires artisanaux
> soutien la création et sa protection
> favorise l’éducation
> préserver l’envionnement et la biodiversité.
Elle soutient donc des projets individuels ou de groupes qui répondent
à ces problématiques
Développement
- Une veille juridique est rudement menée par Hermès, par exemple - Une simple veille ne suffit pas, il faut anticiper et mettre en oeuvre
les réglementations sur le travail dans les différents pays. des ajustements nécessaires.

41
 DIAGNOSTIC DE SYNTHESE
FACTEURS CLES DE SUCCES RISQUES A EVITER
> Hermès s’est axé autour de 4 métiers : maroquinerie, prêt-à porter, > Une lutte anti-contrefaçon est inévitable : aujourd’hui ce marché
parfumerie, horlogerie. Chacune de ses activités propose un large parallèle peut vraiment nuire à la marque si elle n’engage pas de
panel de produits, qui permettent de satisfaire les besoins et envies réelles procédures.
d’un grand nombre de consommateurs.
> En cessant ses efforts en matières d’innovation/création, le groupe
> Son positionnement de luxe est justifié par son savoir faire risque de se faire dépasser par ses concurrents et voire d’engager sa
exceptionnel et sa recherche de qualité, qui peuvent faire rêver ses viabilité.
concurrents.
> L’augmentation des prix pourraient poser un vrai problème à la
> Pas de concurrents directs. marque. En période de crise, le pouvoir d’achat baisse. Or aujourd’hui
luxe doit sembler inaccessible, mais doit être possible : les clients aisés
> Une présence mondiale ne suffirait pas à faire perdurer la marque face à la forte concurrence.

> La santé financière d’Hermès est bonne : malgré la crise et le > Les délais sont trop long. Ceci peut faire fuir un bon nombre de
marché peu propice, Hermès conserve un très bon chiffre d’affaires, consommateurs et les envoyer chez les concurrents. Attention à ne
toujours en augmentation. pas faire augmenter les délais de livraisons.

> Une image forte et favorable, connu et reconnu de tous > Pour être cohérent lorsqu’on parle d’éthique, une entreprise doit
Hermès est une des principales marques des luxe. menée des actions sur la durée et de façon concrête.

> Une stratégie cohérente en termes de distribution. En matière de

luxe, la distribution sélective est le plus adaptée.

> Chaque année, Hermès propose de nouvelles collections, de nouvel-

les innovations, ... CE qui lui permet d’être à la pointe de la mode.

> Hermès s’adapte aux spécificités de ses clients et de leurs envies.

> Le groupe gère et contrôle l’ensemble de la chaîne de la production

pour mieux vérifier la qualité du début jusqu’à la vente du produit
(voire même le service après vente).

> Une stratégie de marque bien choisie : marque gamme et marque

caution, qui permet de réduire les coûts de lancement d’un nouveau
produi et rassure ses clients.

> Un acteur responsable socialement, sociétalement et environne-

mentalement.

42
 EVALUATION DES PRODUITS
1. Le Prêt-à-porter

Ce secteur d’activité représente une grande partie du C.A. du groupe (19%). On y retrouve à la fois les vê-
tements et divers accessoires. Le marché du prêt-à-porter est en pleine évolution depuis quelques années :
l’essor de la mode est un phénomène mondial. Tout le monde veut porter la dernière tendance, c’est devenu
un aspect de la vie courante important.

Critères Score + - Explications

Part de marché 1,2% - - Forte concurrence dans ce secteur d’activité. De plus, certains
concurrents sont féroces et détiennent une bonne partie du
marché tandis que de nouveaux concurrents arrivent.
Poids dans l’entre- 19% + - Représente la deuxième activité du groupe, et plus précisé-
prise ment près d’un cinquième de l’activité globale
Croissance +19% + - Période de croissance globale : Soie - Textile (+8% de 2007-
2008) vêtements et accessoires (+6,8% de 2007-2008).
- Bonne croissance en 2007 : +19%
Image + - Hermès est connu et reconnu dans le monde de la maroqui-
nerie de luxe.
- Grâce à sa stratégie de marque gamme : la division prêt-à-
porter bénéficie de l’image positive des autres segments.
- Hermès dispose du savoir-faire nécessaire et spécifique à son
activité (Jean Paul Gaultier signe les nouvelles collections)
Concurrence - - La concurrence est très forte dans ce secteur. Il peut parfois
être difficile de se démarquer de ses concurrents, mais Hermès
arrive néanmoins à se positionner face aux concurrents.
Rentabilité + - Malgré les matières précieuses sélectionnées par le groupe, il
arrive néanmoins à rentabiliser cette activité par le biais d’une
distribution sélective. Cela lui permet de choisir ses prix en
fonction de la marge souhaité et des coûts de production.
Largeur de gamme + - Très large : de nombreux produits, de nombreuses innova-
tions/créations : de nouveaux coloris, matérielles précieuses, ...
Positionnement + - Positionner comme produit de luxe, produit de haute qualité.
Positionnement cohérent avec la stratégie du groupe.

Ce segment représente un marché ayant un bon potentiel. Cependant, il est alors indispensable de satisfaire
le besoin de la clientèle : sans cesse innover et créer de nouveaux modèles. Il faut également rester active-
ment à l’affût des nouvelles tendances, pour ne pas perdre cette place de choix.

43
2. Parfumerie

Ce secteur d’activité représente une petite partie du C.A. du groupe (7%). Ce secteur dispose de produits stars,
par exemple : «Calèche», 1er parfum créé par le groupe et qui représente toujours une grande partie du CA
du secteur parfumerie d’Hermès (40%). La mise en vente de produits dérivés est un vrai plus pour Hermès :
crème pour le corps, eau de toilette, ...

Critères Score + - Explications

Part de mar- 1,7% - Un très grand nombre de concurrents, qui gardent une grande
ché partie du marché. Ces derniers sont les mêmes depuis des
années : Chanel, YSL, Dior.
Poids dans 7% + - Représente une petite partie du C.A.
l’entreprise - Produit star : le parfum «Calèche» (40% du CA du secteur
parfumerie d’Hermès)
Croissance -7% - - Les parfums ne sont pas suffisemment vendus hors Europe
mise à part les pays émergents, friands des parfums Hermès.
- la France représente 57% et à l’Italie 12% des ventes.
Image + - Hermès est connu et reconnu dans le monde du luxe.
- Grâce à sa stratégie de marque gamme : la division parfum
bénéficie de l’image positive des autres segments.
- Le noms des produits reprennent l’univers d’Hermès : Calè-
che, Amazone,... Ceci prouve de la cohérence du groupe.
Concurrence - La concurrence est forte, problématique de la contrefaçon
De nombreux et féroces concurrents, chaque année de nom-
breuses nouvelles création sur le marché du parfum
Rentabilité + Produits rentables grâce à des produits phares : Calèche
Largeur de + large : de nombreux produits, touche une population vaste
gamme (homme, femme, eau de toilette, eau de parfum, crème, ...)
Positionne- + Positionner comme produit de luxe, produit de haute qualité.
ment Positionnement cohérent avec la stratégie du groupe.

Le marché du parfum propose un fort potentiel : les femmes sont de très bonnes consommatrices. Mais cel-
les-ci sont plus souvent portée sur le prix de l’article plutôt que la qualité. Pourtant la qualité d’un produit est
toujours une caractéristique qui influence l’achat d’un parfum. Cependant, le marché est atomisé : une très
grand nombre de concurrents sont sur ce marché. Néanmoins Hermès réalise un bon challenge sur ce métier.

44
3. La maroquinerie

Ce secteur d’activité représente une grande partie du chiffres d’affaires du groupe. Avec la sellerie, la maro-
quinerie réalise près de la moitié du chiffres d’affaires. De plus, l’évolution des ventes prouve d’un bon poten-
tiel. Effectivement, les ventes sont en augmentations en 2008. La division maroquinerie bénéficie également
d’une très bonne image grâce à son produit star : le sac Kelly. Pour conserver sa place et son image, Hermès
use de ruse : de nombreux investissements sont réalisés chaque année pour développer de nouveaux modè-
les, coloris, matériaux, ... Ceci permet de fidéliser sa clientèle actuelle et de recruter de nouveaux clients.
Le petit + d’Hermès : L’acquisition du groupe Soficuir International, spécialiste du tannage de peaux précieu-
ses, est un atout considérable.

Critères Score + - Explications

Part de marché 4,8% + De nombreux et féroces concurrents sont sur ce marché :
Gucci, Louis Vuitton, ...
Poids dans l’entre- 42 % + - Le C.A. est en hausse (+16%)
prise - Représente environ la moitié du CA du groupe
- Des produits stars : sacs Kelly et Birkin
Croissance +16% + - Le C.A. est en hausse
- Ce marché mondial est évalué à environ 11 milliards d’euros
- Produits qui attirent de nombreux clients du monde entier,
notamment en Chine
Image + - Hermès est connu et reconnu dans le monde de la maroqui-
nerie de luxe.
- Grâce à sa stratégie de marque gamme : la division maroqui-
nerie bénéficie de l’image positive des autres segments.
- Hermès dispose du savoir-faire nécessaire et spécifique à
son activité (Acquisition de Soficuir International renforce ce
principe)
Concurrence + La concurrence est forte, problématique de la contrefaçon
Mais Hermès réussit a conserver sa place de spécialiste grâce à
son savoir-faire artisanal inégalé.
Rentabilité + Produits à forte VA
Largeur de gamme + Très large : de nombreux produits, de nombreuses innovations,
des caractéristiques diverses, ...
Positionnement + Positionner comme produit de luxe, produit de haute qualité.
Positionnement cohérent avec la stratégie du groupe.

Ce marché est en pleine croissance, on l’évalue même à plus de 10 milliards d’euros. Plus qu’un accessoire, la
maroquinerie fait partie intégrante des tenues des femmes dans le monde entier. Grâce à son savoir-faire ar-
tisanal, Hermès réalise la majeur partie de son C.A. par ce biais là. Pour garder sa place d’exception, Hermès
doit sans cesse innover et communiquer, pour ne pas se faire doubler par la concurrence.

45
4. Bijouterie & Horlogerie

Ce secteur d’activité représente une petite partie du C.A. du groupe. L’horlogerie, les bijoux sont eux aussi des
accessoires de mode, que tout le monde adorent. Cependant, on a pu remarquer que l’horlogerie est globale-
ment stable : effectivement, les ventes des montres dans le monde n’augmentent pas.
Hermès a d’ailleurs choisi de favoriser son image et attirer un nouveau savoir faire artisanal en réalisant une
stratégie de participation dans la manufacture horlogère Vaucher.

Critères Score + - Explications

Part de mar- 0,8% - - Un très grand nombre de concurrents
ché - Hermès a du mal à se différencier vis à vis de ses principaux
concurrents.
Poids dans 5,3% + - Représente une petite partie du C.A.
l’entreprise - Pas de produit star
Croissance (-9%) - - La place d’Hermès sur le marché des montres et bijoux ne
correspond pas à la hauteur de l’excellence du groupe.
- En 2008, une baisse des ventes qui atteint presque les 10% !
Alors qu’en 2007, la croissante était faible de l’ordre de (+1%)...
- Problématique des ventes au Japon en 2008, qui a fait dimi-
nuer considérablement la croissance de ce secteur.
Image + - Hermès est connu et reconnu dans le monde du luxe.
- Grâce à sa stratégie de marque gamme : la division bijou-
terie/horlogerie bénéficie de l’image positive des autres seg-
ments.
- Bénéficie de l’image de Vaucher, spécialiste horloger suisse.
(participation financière au sein de Vaucher)
Concurrence - La concurrence est forte, problématique de la contrefaçon
De nombreux et féroces concurrents.
Rentabilité - Pas de produit star
Largeur de - - Réduction du nombre de références et du nombre de lignes.
gamme
Positionne- - - La place d’Hermès sur le marché des montres et bijoux ne
ment correspond pas à la hauteur de l’excellence du groupe.
- Les montres sont positionnées comme des accessoires de
luxe, d’élégance et d’exception.

Malgré ses efforts, Hermès a de plus en plus de mal à rivaliser avec la concurrence. Aujourd’hui cette acti-
vité subit une large diminution des ventes. Ceci peut être du au contexte économique quelque peu difficile en
temps de crise. Cependant, le groupe doit veiller à la rentabilité de cette activité, qui peut entraîner des coûts
élevés suite aux matières précieuses utilisées. Pour l’instant, l’horlogerie ne trouve pas sa juste place sur
le marché et n’arrive pas à la hauteur du niveau d’excellence (du moins en termes de résultats) des autres
activités du groupe.

46
 POSITIONNEMENT
STRATEGIQUE
1. Le Prêt-à-porter

A. Matrice BCG

Prêt-à-porter

Accessoires
Croissance du marché

Stars Dilemmes
Cravates en soie

Carré de soie

Vaches à lait Poids morts

100% 50% 0%
Part de marché relative
Bon équilibre général :
> Pas de produit «Poids morts».
> Assez de produits en «Vaches à lait» pour financer de potentiels produits «Dilemmes».
> Assez de produits «Stars», pour remplacer les produits «Vaches à lait» si nécessaire.

47
 B. Matrice ADL

Carré de soie
Prêt à porter
Cravate en soie
Accessoires

Prêt à porter

Accessoires
Zone
Forte

Carré de soie
Moyenne

Cravate en soie
e c tif
RENTABILITE

t sé l
me n
p p e
vel o
e d é
Faible

e d
Zon
Zone
Marginale

Marginale Faible Moyen Fort

RISQUE SECTORIEL

Bon équilibre général :

> Tous les produits sont en zone naturelle
> Pas de rentabilité «marginale», ni de risque sectoriel «fort»
> Des produits bien positionnés : assez de produits rentables pour financer des produits potentiellement en
phase de développement.

48
C. Matrice Mac Kinsey

Position concur-

Attrait
rentielle
FORTE MOYEN FAIBLE
du marché
Maintenir sa Investir pour Investir de façon
ELEVE position :
Accessoires et
accroitre :
//
sélective :
//
Prêt-à-porter
Investir de façon Rentabilité Expansion limi-
MOYEN sélective :
//
sélective :
Carré et cravate
tée ou récolte :
//
en soie
Protéger et se Rentabilité Abandonner :
FAIBLE concentrer :
//
sélective :
// //

Bon équilibre général :

> Pas de produits en position concurrentielle «faible» et attrait du marché «faible».
> Des produits qui disposent d’une certaine voire bonne rentabilité.
> L’attrait du marché est moyen voire fort pour certains produits, idem pour la position concurrentielle
> Assez de produits rentables pour financer de potentiels produits en développement.

49
D. Conclusion

Homogénéité des matrices :

Effectivement, les trois matrices semblent homogènes pour les produits de la cette division.

Résumé par produits :

Carré de soie : Accessoires :

> Vache à lait > Star
> Zone naturelle > Zone naturelle
> Rentabilité sélective > Maintenir sa position
Permet de financer les besoins Permet de financer les besoins
en termes d’investissements en termes d’investissements
d’autres produits (ex : tailleur d’autres produits (ex : tailleur
tweed) tweed)

Prêt-à-porter : Cravate en soie :

> Star > Star
> Zone naturelle > Zone naturelle
> Maintenir sa position > Rentabilité sélective
Permet de financer les besoins Permet de financer les besoins
en termes d’investissements en termes d’investissements
d’autres produits (ex : tailleur d’autres produits (ex: tailleur
tweed) tweed)

50
 POSITIONNEMENT
STRATEGIQUE
2. La Maroquinerie

A. Matrice BCG

Sac
Agenda
Sac de voyage
Croissance du marché

Petite

Stars Dilemmes
maroquinerie

Sellerie

Vaches à lait Poids morts

100% 50% 0%
Part de marché relative
Bon équilibre général :
> Pas de produit «Poids morts».
> Majorité de produits «Stasr»
> Assez de produits en «Vaches à lait» pour financer de potentiels produits «Dilemmes».
> Assez de produits «Stars», pour remplacer les produits «Vaches à lait» si nécessaire.

51
 B. Matrice ADL
Sac de voyage

Sac Sellerie
Agenda
Petite maroq.

Sac

Sac voyage
Zone
Forte

Petite maroq.
Sellerie
Moyenne

Agenda
e c tif
RENTABILITE

t sé l
me n
p p e
vel o
e d é
Faible

e d
Zon
Zone
Marginale

Marginale Faible Moyen Fort

RISQUE SECTORIEL

Bon équilibre général :

> Tous les produits sont en zone naturelle
> Pas de rentabilité «marginale», ni de risque sectoriel «fort»
> Des produits bien positionnés : assez de produits rentables pour financer des produits potentiellement en
phase de développement.

52
C. Matrice Mac Kinsey

Position concur-

Attrait
rentielle
FORTE MOYEN FAIBLE
du marché
Maintenir sa Investir pour Investir de façon
ELEVE position :
Sac et sac de
accroitre :
Agenda et petite
sélective :
//
voyage maroquinerie
Investir de façon Rentabilité Expansion limi-
MOYEN sélective :
//
sélective :
Sellerie
tée ou récolte :
//

Protéger et se Rentabilité Abandonner :

FAIBLE concentrer :
//
sélective :
// //

Bon équilibre général :

> Pas de produits en position concurrentielle «faible» et attrait du marché «faible».
> Des produits qui disposent d’une certaine voire bonne rentabilité.
> L’attrait du marché est moyen voire fort pour certains produits, idem pour la position concurrentielle.
> Assez de produits rentables pour financer de potentiels produits en développement.

53
D. Conclusion

Homogénéité des matrices :

Effectivement, les trois matrices semblent homogènes pour les produits de la cette division.

Résumé par produits :

Agenda: Petite maroquinerie

> Star > Star
> Zone naturelle > Zone naturelle
> Investir pour accroitre > Investir pour accroitre
Besoin important de Besoin important de
financement/d’investissement, financement/d’investissement,
pour que ce produit devienne pour que ce produit devienne
rentable. rentable.

Sellerie : Sac de voyage :

> Vache à lait > Star
> Zone naturelle > Zone naturelle
> Rentabilité sélective > Maintenir sa position
Permet de financer les besoins Permet de financer les besoins
en termes d’investissements en termes d’investissements
d’autres produits (ex : agenda, d’autres produits (ex : agenda,
petite maroquinerie) petite maroquinerie)

Sac :
> Star
> Zone naturelle
> Maintenir sa position
Permet de financer les besoins
en termes d’investissements
d’autres produits (ex : agenda,
petite maroquinerie)

54
 POSITIONNEMENT
STRATEGIQUE
3. Parfum

A. Matrice BCG

Terre d’Hermès
Eau des
merveilles
Croissance du marché

24 Faubourg Kelly Calèche

Stars Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

100% 50% 0%
Part de marché relative
Bon équilibre général :
> Pas de produit «Poids morts».
> Autant de produits «Stars» que de produits «Dilemmes».
> Assez de produits «Stars» pour financer les produits «Dilemmes»

55
 B. Matrice ADL
Terre d’Hermès

24 Faubourg
Kelly Calèche

Eau des merveilles

Terre d’Hermès
Zone
Forte

24 Faubourg
Moyenne

e c tif
RENTABILITE

t sé l
Kelly Calèche
me n
p p e
velo
Eau des merveilles
e d é
Faible

e d
Zon
Zone
Marginale

Marginale Faible Moyen Fort

RISQUE SECTORIEL

Bon équilibre général :

> Tous les produits sont en zone naturelle
> Pas de rentabilité «marginale», ni de risque sectoriel «fort»
> Des produits bien positionnés : assez de produits rentables pour financer des produits potentiellement en
phase de développement.

56
C. Matrice Mac Kinsey

Position concur-

Attrait
rentielle
FORTE MOYEN FAIBLE
du marché
Maintenir sa Investir pour Investir de façon
ELEVE position :
Terre d’Hermès
accroitre :
24 Faubourg
sélective :
//

Investir de façon Rentabilité Expansion limi-

MOYEN sélective :
Kelly Calèche
sélective :
//
tée ou récolte :
//
Eau des merveilles
Protéger et se Rentabilité Abandonner :
FAIBLE concentrer :
//
sélective :
// //

Bon équilibre général :

> Pas de produits en position concurrentielle «faible» et attrait du marché «faible».
> Des produits qui disposent d’une certaine voire bonne rentabilité.
> L’attrait du marché est moyen voire fort pour certains produits, idem pour la position concurrentielle.
> Assez de produits rentables pour financer de potentiels produits en développement.

57
D. Conclusion

Homogénéité des matrices :

Effectivement, les trois matrices semblent homogènes pour les produits de la cette division.

Résumé par produits :

24 Faubourg: Kelly Calèche :

> Dilemme > Dilemme
> Zone naturelle > Zone naturelle
> Investir pour accroitre > Investir sélectivement
Besoin important de Besoin d’investissement pour
financement/d’investissement, renforcer sa position, mais
pour que ce produit devienne produit rentable.
star.

Eau des merveilles: Terre d’Hermès :

> Dilemme > Star
> Zone naturelle > Zone naturelle
> Rentabilité sélective > Maintenir sa position
Besoin d’investissement pour Permet de financer les besoins
renforcer sa position, mais en termes d’investissements
produit rentable. d’autres produits (ex : Kelly
Calèche, 24 Faubourg, ...)

58
 POSITIONNEMENT
STRATEGIQUE
4. L’horlogerie

A. Matrice BCG

Arceau
Clipper
Croissance du marché

Dressages

Stars Dilemmes
Heure H

Cape code

Vaches à lait Poids morts

100% 50% 0%
Part de marché relative
Bon équilibre général :
> Pas de produit «Poids morts».
> Majorité de produits «Stars» et «Vaches à lait»
> Assez de produits en «Vaches à lait» pour financer de potentiels produits dilemmes.
> Assez de produits «Stars», pour remplacer les produits «Vaches à lait» si nécessaire.

59
 B. Matrice ADL
Arceau
Clipper
Dressage
Cape code

Heure H

Arceau Clipper
Zone
Forte

Heure H Dressage
Moyenne

Cape Code
e c tif
RENTABILITE

t sé l
me n
p p e
vel o
e d é
Faible

e d
Zon
Zone
Marginale

Marginale Faible Moyen Fort

RISQUE SECTORIEL

Bon équilibre général :

> Tous les produits sont en zone naturelle
> Pas de rentabilité «marginale», ni de risque sectoriel «fort»
> Des produits bien positionnés : assez de produits rentables pour financer des produits potentiellement en
phase de développement.

60
C. Matrice Mac Kinsey

Position concur-

Attrait
rentielle
FORTE MOYEN FAIBLE
du marché
Maintenir sa Investir pour Investir de façon
ELEVE position :
Arceau
accroitre :
Dressage
sélective :
//

Investir de façon Rentabilité Expansion limi-

MOYEN sélective :
Cape Code
sélective :
//
tée ou récolte :
//
Heure H
Protéger et se Rentabilité Abandonner :
FAIBLE concentrer :
//
sélective :
// //

Bon équilibre général :

> Pas de produits en position concurrentielle «faible» et attrait du marché «faible».
> Des produits qui disposent d’une certaine voire bonne rentabilité.
> L’attrait du marché est moyen voire fort pour certains produits, idem pour la position concurrentielle.
> Assez de produits rentables pour financer de potentiels produits en développement.

61
D. Conclusion

Homogénéité des matrices :

Effectivement, les trois matrices semblent homogènes pour les produits de la cette division.

Résumé par produits :

Clipper : Dressage :
> Dilemme > Star
> Zone naturelle > Zone naturelle
> Rentabilité sélective > Investir pour accroitre
Besoin important de Besoin d’investissement pour
financement/d’investissement, renforcer sa position, mais
pour que ce produit devienne produit rentable.
star.

Cape Code : Heure H :

> Vache à lait > Vache à lait
> Zone naturelle > Zone naturelle
> Investissement sélectif > Investissement sélectif
Besoin d’investissement pour Besoin d’investissement pour
renforcer sa position, mais renforcer sa position, mais
produit rentable. produit rentable.

Arceau :
> Star
> Zone naturelle
> Maintenir sa position
Permet de financer les besoins
en termes d’investissements
d’autres produits (ex : Clipper,
Dressage, Cape Code, Heure H)

62
Question 6 :

Audit FINANCIER

63
 BILAN FONCTIONNEL

Postes 2007 2006

Capital social 54.1 54.5
Primes 43.5 41.6
Résultat d’exercice 288 268.4
Réserves 1138.8 1049.9
Différence de conversion -45.2 -14.7
Actions autocontrôle -33.8 -6.6
Instruments dérivés – Part des 17 15.9
capitaux propres
Intérêts minoritaires 12.7 15.2
Provisions 1.5 0
Capitaux propres 1476.6 1424.2
Emprunts et dettes financières 25.3 24
Engagement de retraite et autres 39.8 36
avantages au personnel
Passif d’impôts différés 8.1 21.2
Autres créditeurs non courants 24.9 28
Dettes à long terme 98.1 109.2
Capitaux permanents 1574.7 1533.4
Goodwill 32.4 18.9
Immobilisations incorporelles 40.3 36.5
Immobilisations corporelles 569.5 537.8
Immeubles de placement 11.9 11.7
Titres disponibles à la vente 9.9 17.2
Titres détenus jusqu’à l’échéance 35 23.7
Participation dans les entreprises 21.8 33.9
associées
Prêts et dépôts 15.2 14.2
Actifs d’impôts différés 108.4 110.1
Autres débiteurs non courants 0.1 0
Emplois stables 844.5 804

FR 730.2 729.4

64
Stocks et encours 432.1 349.7
Créances clients et comptes 135.4 118.1
rattachés
Créances d’impôts exigibles 2.5 0.9
Autres débiteurs 61.8 55
Actifs d’exploitation 631.8 523.7

Provisions 15.1 11
Engagements de retraite et 4 4.7
autres avantages au personnel
Fournisseurs et comptes ratta- 204.7 163.4
chés
Dettes d’impôts exigibles 34.6 33.2
Autres créditeurs courants 138.7 129.3
Passifs d’exploitation 397.1 341.6
BFR TOTAL 234.7 182.1

Juste valeur des instruments 58.9 47.9

financiers
Trésorerie et équivalent de tréso- 529.9 570.4
rerie
Trésorerie active 588.8 618.3
Emprunts et dettes financières 60.7 43
Juste valeur des instruments 32.6 28
financiers
Trésorerie passive 93.3 71
Trésorerie totale 495.5 547.3

65
1) Analyse de la solvabilité :

1er agrégat : le Chiffre d’Affaires

Rappel : C’est le point de départ de la rentabilité de l’entreprise, il permet d’analyser l’évolution de l’entre-
prise.
Objectif : Il doit être le plus élevé possible, mais aussi dans le temps .

Hermès :
En 2007, le C.A. = 1625,1
En 2006, le C.A. = 1514,9
On peut remarquer que le chiffre d’affaires du groupe est assez élevé. De plus, il est en pleine croissance :
on passe de 1 514, 9 millions d’euros à 1625,1 millions d’euros de 2006 à 2007. Ceci représente une évolu-
tion d’environ (+7,27%) en un an. Cette augmentation est un atout considérable pour le groupe, puisqu’elle
prouve en un sens la rentabilité du groupe et son évolution positive

2ème agrégat : La Valeur Ajoutée

Rappel : elle permet de savoir si l’entreprise est productive. Est-ce que l’entreprise maitrise ses frais géné-
raux hors masse salariale ?
Objectif : La valeur ajoutée doit être le plus élevé possible, mais aussi dans le temps .

Hermès :
En 2007, VA = CA – (le coût des produits vendus, les frais sur ventes, les frais généraux, les frais de re-
cherche développement, masse salariale) =
En 2006, l’EBE = CA – (le coût des produits vendus, les frais sur ventes, les frais généraux, les frais de
recherche développement, masse salariale) =

3ème agrégat : L’Excédent brut d’exploitation (EBE)

Rappel : on vérifie si l’entreprise est une bonne gestionnaire : est-ce que l’entreprise maitrise bien tous ses
frais généraux ?
Objectif : L’EBE doit être le plus élevé possible, mais aussi dans le temps et représenter idéalement 30 % du
CA

Hermès :
En 2007, l’EBE = CA – (le coût des produits vendus, les frais sur ventes, les frais généraux, les frais de
recherche développement) = 1625,1 - 1210,6 = 414,5
En 2006, l’EBE = CA – (le coût des produits vendus, les frais sur ventes, les frais généraux, les frais de
recherche développement) = 1514,9 - 1113,8 = 401,1
On peut remarquer que l’EBE d’Hermès est élevé et est en augmentation de 2006 à 2007. Cette évolution
positive représente une augmentation d’environ : (+ 3,34%) en un an, puisqu’on est passé de 401,1 millions
d’euros à 414,5 millions d’euros. Effectivement, le chiffres d’affaires a subit une augmentation supérieure à
celle des coûts des produits vendus, des frais sur ventes, des frais généraux, des frais de recherche dévelop-
pement.

66
En ce qui concerne la part des coûts des produits vendus, des frais sur ventes, des frais généraux, des frais
de recherche développement, ils représentent 26,47% du C.A. du groupe en 2006, contre 25,50% en 2007.
On peut noter une certaine baisse des coûts des produits vendus, des frais sur ventes, des frais généraux,
des frais de recherche développement par rapport au chiffres d’affaires. Le 30% idéal est presque atteint.
Hermès maitrise donc bien la gestion de ses frais généraux.

4ème agrégat : Le résultat économique ou d’exploitation

Rappel : Le résultat d’exploitation n’est pas lié au chiffre d’affaires car il dépend des amortissements et des
provisions effectués par l’entreprise. Cela permet de visualiser le processus de défiscalisation de l’entre-
prise.
Objectif : Doit être le plus élevé possible et le plus élevé possible dans le temps

Hermès :
En 2007, le Résultat économique = 423,7
En 2006, le Résultat économique = 415,2
On peut remarquer que le résultat économique est élevé. Il est en voie de progression puisqu’en 2006, il
était de l’ordre de 415,2 millions d’euros contre 423,7 millions d’euros en 2007. Ceci représente une aug-
mentation de l’ordre de : (+2,05%)

5ème agrégat : Le résultat courant avant impôts

Rappel : Il permet de visualiser les opérations monétaires et internationales de l’entreprise (taux de change
et crise boursière). Il y a aussi l’impact du poids de l’endettement.
Objectif : Doit être le plus élevé possible et le plus élevé possible dans le temps

Hermès :
En 2007, le résultat courant avant impôt = 436
En 2006, le résultat courant avant impôt = 414,9
On peut constater que le résultat courant avant impôt est plutôt élevé. De plus, il est en augmentation dans
le sens où il passe de 414,9 millions d’euros à 436 millins d’euros en un an, soit une augmentation de (+5
,09%).

6ème agrégat : Le résultat net

Rappel : L’entreprise identifie si elle fait un bénéfice ou une perte. Attention le résultat net peut être impac-
té par des sessions d’investissements (ex : Danone lorsqu’il a revendu Lu).
Objectif :
Doit être le plus élevé possible et le plus élevé possible dans le temps

Hermès :
En 2007, le résultat net = 288
En 2006, le résultat net = 268,4
On peut constater que le résultat net est plutôt élevé. De plus, il est en augmentation dans le sens où il
passe de 268,4 millions d’euros à 288 millions d’euros en un an, soit une augmentation de (+7,30%).

67
7ème agrégat : Le cash flow
Rappel : vrai bénéfice de l’entreprise car c’est le bénéfice issu de l’activité mais aussi le bénéfice issu du
gain de trésorerie fiscale grâce à l’effet réducteur d’impôt des amortissements et des provisions effectués
par l’entreprise.
Objectif :
Doit être le plus élevé possible et le plus élevé possible dans le temps

Hermès :
En 2007, le résultat net = 356,6
En 2006, le résultat net = 321,7
On peut constater que le résultat net est plutôt élevé. De plus, il est en nette augmentation dans le sens où
il passe de 321,7 millions d’euros à 356,6 millions d’euros en un an, soit une augmentation de (+10,85%).

2) Analyse de la solvabilité :

1er agrégat : Analyse du fond de roulement (FR) :

Rappel : Le FR représente une ressource durable ou structurelle mise à la disposition de l’entreprise pour fi-
nancer des emplois du cycle d’exploitation (après financement des emplois stables). Le FR est pour l’entre-
prise une marge de sécurité financière destinée à financer une partie de l’actif circulant. Son augmentation
accroît les disponibilités de l’entreprise.Sauf dans certains métiers (comme la grande distribution) où
il n’y a pas de BFR structurel (grâce à des crédits fournisseurs supérieurs aux stocks + clients), il est indis-
pensable d’avoir un fonds de roulement positif pour financer au moins une partie du Besoin en Fonds
de Roulement (BFR) : FR > 0 .
Il se calcule de la façon suivante :
FR = Capitaux Permanents - Immobilisé
Or Capitaux permanents = Capitaux Propres + Dettes Long Termes

Hermès :
En 2007, Capitaux permanents d’Hermès = 1476.6 + 98.1 = 1574.7,
soit Fond de roulement = 1574.7 - 844.5 = 730.2
En 2006, Capitaux permanents d’Hermès = 1424.2 + 109.2 = 1533.4,
soit Fond de roulement = 1533.4 - 804 = 729.4
Le Fond de Roulement est largement positif sur ces deux années. Les capitaux permanents d’Hermès suffi-
sent largement pour couvrir l’actif immobilisé. Ceci permet donc au groupe de financer les investissements
nécessaires. On peut néanmoins remarquer une faible évolution du Fond de Roulement entre 2006 et 2007
: il n’est passé que de 729.4 à 730.2, soit une augmentation de l’ordre de 0.10%... Or le fond de roulement
doit être le plus élevé possible et dans le temps, si possible avec une bonne augmentation.

68
2ème agrégat : Analyse du besoin en fond de roulement (BFR) :
Rappel : Le BFR est représenté par les besoins en capitaux circulants générés par l’exploitation. Le plus
intéressant pour l’entreprise, c’est qu’il soit le moins élevé possible et dans le temps.
Il se calcule de la façon suivante :
BFR = Actif circulant - Passif circulant

Hermès :
En 2007, Besoin en Fond de roulement = 631.8 - 397.1 = 234.7
En 2006, Besoin en Fond de roulement = 523.7 - 341.6 = 182.1
Le Besoin en Fond de Roulement est largement positif sur ces deux années, il est même élevé. Ceci peut
être négatif, puisque sa trésorerie risque de diminuer. On peut néanmoins remarquer une réelle augmenta-
tion du Fond de Roulement entre 2006 et 2007 : il n’est passé que de 182.1 à 234.7, soit une augmenta-
tion de l’ordre de 28.88%... Or le mieux pour Hermès serait que le BFR baisse, ce qui n’est pas le cas.

3ème agrégat : Analyse de la trésorerie :

Rappel : La trésorerie est le Fonds de Roulement non consommé par le BFR. La trésorerie doit être positive
et le plus élevé possible, voire dans le temps.
Il se calcule de la façon suivante :
Trésorerie = FR - BFR

Hermès :
En 2007, Trésorerie d’Hermès = 730.2 - 234.7 = 495.5
En 2006, Trésorerie d’Hermès = 729.4 - 182.1 = 547.3

La trésorerie d’Hermès est largement positive.

On peut néanmoins remarquer une baisse de la trésorerie à travers le temps : elle est passée de 547.3 à
495.5, soit une baisse de 9.46% entre 2006 et 2007. Or pour l’entreprise, la trésorerie doit être positive et si
possible augmenter dans le temps. Mais cette évolution s’explique : les chiffres du FR sont restées stables
(augmentation similaire des capitaux permanents et de l’actif immobilisé), mais les chiffres du BFR aug-
mentent (forte augmentation de l’actif circulant, suivi d’une augmentation plus faible du passif circulant).

3) Les ratios

Rentabilité, il y en a 4 :

- Rentabilité économique : Résultat exploitation/CA hors taxe. L’idéal est un ratio de 15%
En 2007 : 26,1 %
En 2006 : 27,4 %
Le ratio de rentabilité est correct, mais en diminution.

69
- Rentabilité financière = Résultat Net/Capitaux propres. Plus le taux est élevé mieux c’est.
En 2007 : 19,5 %
En 2006 : 18,8 %
La rentabilité est plutôt bonne et en évolution positive.

- Gestion = EBE/CA hors taxe. L’idéal est 30%

En 2007 : 25,5 %
En 2006 : 26,5 %
Bonne gestion générale, puisque le taux s’approche des 30% recommandé. Mais néanmoins une légère
baisse.

- Capacité bénéficiaire = Cash Flow / CA hors taxe

En 2007 : 0,219
En 2006 : 0,212
Bonne capacité bénéficiaire et en augmentation.

Endettement, il y en a 3 :

- Mesure d’endettement = Dettes Financières / Capitaux propres. Doit diminuer dans le temps.
En 2007 : 13%
En 2006 : 12,7%
Le ratio augmente dans le temps alors qu’il devrait diminuer, ce qui n’est pas trop favorable. Le risque
financier de l’entreprise est moyen.

- Appréciation endettement à termes = Capitaux Propres/Dettes Long terme. Doit être supérieur à 1.
En 2007 : 15,052
En 2006 : 13,04
Le ratio est largement supérieur à 1. Hermès peut autofinancer ses investissements sans avoir recours à un
endettement.

- Capacité remboursement = Cash Flow / Dettes Long terme. Doit être supérieur au ratio moyen (25%)
En 2007 : 3,635
En 2006 : 2,946
Le ratio est largement supérieur au ratio moyen. Hermès dispose des moyens pour couvrir ses dettes long
terme et de rembousements de ses emprunts.

Equilibre financier, il y en a 2 :

- Autonomie financière = Capitaux Propres / Passif total. Normalement ratio de fourchette compris entre
33% et 66%.
En 2007 : 0,715
En 2006 : 0,732
L’entreprise est largement indépendante. Ce ratio augmente même de 2006 à 2007

70
- Solvabilité = Capitaux Propres/Capitaux Permanents.Doit être supérieur à 50%
En 2007 : 93,7 %
En 2006 : 92,9 %
Le ratio est largement supérieur au ratio moyen (50%). Le ratio de négociation bancaire est plus que bon :
Hermès peut donc emprunter.

Liquidité de l’entreprise, il y en a 2 :

- Liquidité générale = Actif Circulant/Passif Circulant. Doit être supérieur à 1.

En 2007 : 2,489
En 2006 : 2,768
Le ratio est bon, même si celui-ci a subit une diminution de 2006 à 2007. Hermès peut financer l’intégra-
lité de ses dettes à court terme.

- Liquidité réduite = Actif Circulant (-stock)/Passif Circulant.

En 2007 : 0,505
En 2006 : 0,509
Ratio moyen : en dessous de 1, sans les stocks. De plus il baisse de 2006 à 2007.

71
 Conclusion

Bien qu’en restant une entreprise familiale, qui souhaite conserver

son système de fabrication artisanale, Hermès a évoluer au long
des années. Grâce à sa stratégie de croissance mixte, la maison
fait parti aujourd’hui des grands noms du luxe connu et reconnu
mondialement pour son savoir-faire et son travail de haute qua-
lité.

L’univers du luxe est semé de menaces : la concurrence accrue, le

fléau de la contrefaçon et la crise ambiante... Grâce à son posi-
tionnement, sa diversification, son image et sa notoriété, Hermès
a toutes les chances de son côté pour réaliser encore de nombreux
succès.

72
bibliographie

www.hermes-international.com/fr/2009/CA3trim2009.php
http://finance.hermes.com/
http://lesailes.hermes.com
www.hermes.com
Rapport Annuel 2005 (disponible sur : www.amf-france.org/doc-
doif/txtint/rpdf/2006/2006-004100.pdf)

www.wikipedia.fr
www.boursier.com/
www.easybourse.com/
www.ernstrade.com/
www.lognews.info/
www.tendances-de-mode.com/
www.luxissimo.com/hermes
www.worldtempus.com/
http://brieuc75.numeriblog.fr/
www.latribune.fr
www.lemonde.fr
www.radio86.fr

73
 annexes

EXTRAITS DU RAPPORT ANNUEL 2009 - HERMES

74
 17

Historique
produits
Depuis plus de 170 ans, Hermès crée, invente, innove.
Certains modèles connaissent encore, des décennies après leur création,
un succès jamais démenti. Réédités, réinterprétés, recréés, ces produits
« intemporels » ont forgé l’identité d’Hermès.

1837 1929
• Harnais • Développement de la mode
féminine et masculine
1867
• Selles 1930
• Agendas
Vers 1900 • Sac à dépêches
• Sac Haut à courroies
1937
1903 • Carrés de soie
• Couverture Rocabar
1938
≤ Vitrine du magasin Hermès du 1922 • Bracelet Chaîne d’ancre
24, faubourg Saint-Honoré créée
• Ceintures • Premier vêtement à motif de carré
par Annie Beaumel, printemps 1947.

1923 1949
• Sac deux poignées • Cravates en soie imprimée

1924 1951
• Gants en tissu avec fermeture Éclair • Eau d’Hermès

1925 1954
• Premier vêtement masculin • Cendriers
• Mallette à coins rapportés • Tapis de bain

1927 1961
• Bracelets-montres • Parfum féminin Calèche
• Ceinture Collier de chien
• Bracelet Filet de selle 1968
• Twillaine : vêtement en maille
1928 et carré de soie
• Montre Ermeto
Sac à dépêches 38-2 en box.

75
 1969 1984
• Sac Constance • Porcelaine Pivoines
• Parfum féminin Parfum d’Hermès
1970
• Parfum masculin Équipage 1985
• Gavroche en soie
1971
• Bracelet Nausicaa 1986
• Parfum masculin Bel Ami
1972 • Porcelaine Toucans
Montre Clipper automatique en • Chaussures Hermès pour femme • Meubles Pippa
acier, cadran anthracite, bracelet
en alligator mat havane.
1974 1993
• Parfum féminin Amazone • Selle Oxer
• Cristal Saint-Louis, cristal de table Bubbles
1975
• Montre Kelly 1994
• Ligne des sacs mous
1976 • Bijoux Touareg
• Première collection complète
de prêt-à-porter homme 1995
• Bracelets en émail • Parfum féminin 24, Faubourg
• Sac Fourre-tout
1978 • Bague diamant Sadhou
Les Parfums-Jardins. • Chaussure Ghillie
1996
1979 • Verres en cristal Fanfare
• Eau de Cologne Hermès, • Couverts en acier Charnière
baptisée Eau d’orange verte • Montre Harnais
en 1997 • Puiforcat, couverts Nantes
• Carrés plissés
1997
1982 • Chaussures Hermès pour homme
• John Lobb,
chaussures en prêt-à-porter 1998
• Sac Herbag
1983 • Bracelets double tour pour montre
• Montre Clipper • Baskets Quick
Richelieu en veau ombré noir. • Puiforcat, couverts Wave

76
 1999 2005
• Parfum féminin Hiris • Valise Herlight
• Montre Kelly 2
2000 • Parfum Un Jardin sur le Nil
• Selle de dressage Corlandus • Porcelaine Balcon du Guadalquivir
• Couverts Comète
• Montre Tandem 2006
• Porcelaine Nil et Les matins de l’étang • Montre Cape Cod 8 jours
• Parfum masculin Terre d’Hermès
2001 • Sac Paris-Bombay
Porcelaine Rythme. • Naissance des carrés Détail • Service Cheval d’Orient
• Couverts Onde
• Montres Nomade, Nomade boussole 2007
et Cape Cod deux zones • Sac Lindy
• Collection de porcelaine et cristal • Sac Silkypop
Rythme • Carré 70 en soie vintage
• Selle d’obstacle Essentielle • Parfum féminin Kelly Calèche
• Porcelaine Fil d’argent
2002 • Bijoux en or rose et diamants bruns
• Sandales Égypte en laque et cuir
• Sac Picotin 2008
• Ligne de bureau Plein cuir • Sac Silkycity
• Sac Jypsière
2003 • Agenda Horizon
Sac Jypsière 28 en veau Swift blanc. • Parfum Un Jardin en Méditerranée • Bardette Andaluz (selle pour enfant)
• Twilly en twill de soie • Carrés Josef Albers
• Montre automatique en or Dressage • Carré fluide en jersey de soie
• Porte-documents Étrivière • Montre Cape Cod Grandes Heures
• Parfum Un Jardin après la Mousson
2004 • Porcelaine Jardin des Orchidées
• Parfum féminin Eau des Merveilles
• Montre Barénia 2009
• Selle d’obstacle Brasilia • Selle Victoria
• Bracelet Skipper, en argent • Carré surteint / Dip Dye
et cordon de soie • Collection des Colognes Hermès
• Collection de parfums Hermessence • Porcelaine Mosaïque au 24
• Montre Cape Cod Tonneau
• Petite maroquinerie Silk’in
Selle Victoria en buffle.

77
CHIFFRES CLÉS
CHIFFRES CLES
PRINCIPALES DONNÉES CONSOLIDÉES (en M€)

2009 2008 2007 2006 2005

Chiffre d’affaires 1 914,3 1 764,6 1 625,1 1 514,9 1 427,4
Résultat opérationnel courant 462,9 449,2 414,5 401,1 383,5
Résultat opérationnel 462,9 449,2 423,7 415,2 383,5
Résultat net - Part du groupe 288,8 290,2 288,0 268,4 247,0
Capacité d’autofinancement 401,1 378,9 356,6 321,7 305,9
Investissements (hors placements financiers) 207,3 160,4 155,9 134,3 118,5
Capitaux propres - Part du groupe 1 1 789,9 1 588,5 2 1 459,8 2 1 409,0 1 380,2
Trésorerie nette 507,6 450,5 480,5 538,2 584,7
Trésorerie nette retraitée 3 576,4 432,4 485,5 536,3 584,5
Valeur économique créée 4 191,6 190,8 196,5 197,7 188,0
Rendements des capitaux propres employés (ROCE) 5 21 % 22 % 25 % 26 % 27 %

Effectifs (en nombre de personnes) 8 057 7 894 7 455 6 825 6 150

1 Correspond aux capitaux propres hors part des intérêts minoritaires.

2 Après application de la norme IAS 38 relative notamment au traitement des échantillons sur le lieu de vente et des dépenses de publicité. Voir la note 1 de l’annexe aux
comptes consolidés 2009 en tome 2 du rapport annuel.
3 La trésorerie nette retraitée inclut les placements financiers non liquides et les emprunts.
4 Correspond à la différence entre le résultat opérationnel ajusté, net d’impôt opérationnel, et le coût moyen pondéré des capitaux employés (capitaux immobilisés en
valeur nette et besoins en fonds de roulement).
5 Correspond au résultat opérationnel ajusté, net d’impôt opérationnel, rapporté au montant moyen des capitaux employés.

CHIFFRE D’AFFAIRES CHIFFRE D’AFFAIRES

PAR MÉTIERS 2009 (2008) PAR ZONES GÉOGRAPHIQUES 2009 (2008)

Maroquinerie-Sellerie
49 % (43 %)

Soie et textiles
12 % (12 %)

Vêtement et accessoires France

19 % (19 %) 20 % (20 %)

Parfums Europe (hors France)

6 % (7 %) 20 % (22 %)

Horlogerie Japon
5 % (5 %) 21 % (22 %)

Arts de la table Amériques

2 % (3 %) 15 % (15 %)

Autres métiers Hermès Asie-Pacifique (hors Japon)

4 % (5 %) 22 % (18 %)

Autres produits Autres

3 % (6 %) 2 % (3 %)

78
 21

CHIFFRES CLES
ÉVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ ÉVOLUTION DU RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT
(en M€) (en M€)

1914
1765
1 625
1515 463
1427 449
1331 401 415
1227 1242 1230 384
1159 357
320 333
307
290

2000 2001 2002 2003 2004 1 2005 2006 2007 2008 2009 2000 2001 2002 2003 2004 1 2005 2006 2007 2008 2009

1 Données 2004 retraitées au format IFRS. 1 Données 2004 retraitées au format IFRS.

ÉVOLUTION DU NOMBRE DE MAGASINS INVESTISSEMENTS (HORS PLACEMENTS FINANCIERS)

EXCLUSIFS ET CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT (en M€)
304
287
267
246 252 401
379
357
322
306
124
121 180
111
107 166 207
110 156
145 156 160
136
134
119

Succursales

Concessionnaires 2005 2006 2007 2008 2009

2005 2006 2007 2008 2009 Investissements Capacité d’autofinancement

79
 ORGANIGRAMME
SIMPLIFIE
ORGANIGRAMME
SIMPLIFIÉ AU 31.12.2009

Distribution des produits de marque Hermès au détail

HERMÈS INTERNATIONAL
Hermès Sellier 99,77 % Herlee 90 %
Les pourcentages mentionnés dans Division Hermès Distribution France Chine
l’organigramme correspondent au France
pourcentage de contrôle direct ou indirect Hermès (China) 100 %
Hermès Bénélux Scandinavie 100 % Chine
Belgique
Hermès Asia Pacific 100 %
Hermès GB 100 % Chine
Royaume-Uni
Hermès India Retail and Distributors 51,01 %
Hermès GmbH 100 % Inde
Allemagne
Hermès Japon 100 %
Hermès Iberica 100 % Japon
Espagne
Hermès Australia 100 %
Hermès Internacional Portugal 100 % Australie
Portugal
Hermès Middle East South Asia 100 %
Hermès Monte-Carlo 100 % Asie du Sud
Principauté de Monaco
Saint-Honoré Consulting 100 %
Hermès Grèce 100 % Inde
Grèce
Hermès South East Asia 100 %
Hermès Italie 100 % Asie Pacifique
Italie
Boissy Retail 100 %
Hermès Prague 100 % Singapour – Corée du Sud
République tchèque
Hermès Korea 94,59 %
Hermès Suisse 100 % Corée du Sud
Suisse
Hermès Retail (Malaysia) 51 %
Hermès Istanbul 100 % Malaisie
Turquie
Hermès Singapore (Retail) 80 %
Hermès Canada 100 % Singapour
Canada
Saint-Honoré Bangkok 51 %
Hermès de Paris (Mexico) 51 % Thaïlande
Mexique

Hermès Argentina 100 %

Argentine

Hermès of Paris 100 %

États-Unis

80
ACTIVITE - ZONES
GEOGRAPHIQUES 59

ACTIVITÉ PAR
ZONES GÉOGRAPHIQUES

Le chiffre d’affaires du groupe Hermès s’élève à 1 914,3 M€ en 2009.

Il progresse de 4,1 % à taux de change constants et de 8,5 % à taux de change courants.

2009 2009 2008 2008 Évolutions Évolutions à taux de

(en M€) (en %) (en M€) (en %) publiées change constants
Europe 755 40 % 742 42 % 1,8 % 2,3 %
France 370 20 % 359 20 % 3,0 % 3,0 %
Europe (hors France) 385 20 % 383 22 % 0,6 % 1,6 %
Amériques 294 15 % 265 15 % 11,0 % 6,7 %
Asie-Pacifique 831 43 % 713 40 % 16,5 % 6,9 %
Japon 408 21 % 393 22 % 3,9 % (10,9) %
Asie-Pacifique (hors Japon) 423 22 % 320 18 % 31,9 % 28,6 %
Autres 34 2% 44 3% (22,8) % (23,6) %
Chiffre d’affaires consolidé 1 914 100 % 1 765 100 % 8,5 % 4,1 %

EUROPE

En progression de 2 % à taux de change constants et de 12 % Les autres pays d’Europe affichent une croissance annuelle de 2 %
dans les magasins du groupe grâce à un quatrième trimestre en dépit d’un environnement économique difficile sur l’ensemble
particulièrement dynamique, les ventes en Europe se sont élevées de la zone. L’activité a été particulièrement dynamique dans
en 2009 à 755 M€, ce qui représente 40 % du chiffre d’affaires les magasins du groupe avec une croissance qui dépasse 16 %.
du groupe. Le réseau de distribution Hermès s’est élargi avec l’ouverture
En France, l’activité est en hausse de 3 % (dont 8 % au détail). d’une nouvelle succursale à Manchester et d’une première
En 2009, Hermès s’est doté d’une troisième adresse parisienne, implantation en Turquie, à Istanbul. Bien que la Turquie ait été
rue de Sèvres ; en attendant l’achèvement des travaux, un magasin une source d’inspiration pour des objets Hermès – comme le carré
éphémère a été ouvert rue de Grenelle. Cet espace met en Céramique ottomane, le carré Cheval turc ou les lignes de bijoux
avant les arts de vivre et de la table. Le magasin de Cannes a Kilim et Derviche –, la maison n’y était pas présente à l’exception
également ouvert un espace dédié à l’horlogerie, la bijouterie et d’un point de vente à l’aéroport d’Istanbul. C’est désormais chose
l’univers de l’Homme Hermès, sur une surface de 100 m² faite depuis le 7 décembre 2009 et l’inauguration d’un premier
adjacente au magasin existant. magasin de 200 m².

≤ Vitrine du magasin
du 24, faubourg Saint-Honoré,
printemps 2009.

81
 ACTIVITE -
METIERS 31

ACTIVITÉ
PAR MÉTIERS

Les métiers Hermès mettent au service d’une création ambitieuse des savoir-faire multiples qui repoussent
sans cesse les limites de l’excellence dans leurs domaines respectifs. En 2009 comme chaque année, de nombreux
nouveaux produits, imaginés et créés au sein du groupe, sont venus enrichir des collections comptant plus
de 50 000 références afin de nourrir la croissance.

2009 2009 2008 2008 Évolutions Évolutions à taux de

(en M€) (en %) (en M€) (en %) publiées change constants
Maroquinerie-Sellerie 936 49 % 763 43 % 22,7 % 16,3 %
Vêtements et Accessoires 360 19 % 337 19 % 6,9 % 3,1 %
Soie et Textiles 227 12 % 208 12 % 9,0 % 5,7 %
Autres métiers Hermès 78 4% 80 5% (2,5) % (6,0) %
Réseau Hermès 1 1 601 84 % 1 388 79 % 15,3 % 10,2 %
Parfums 117 6% 125 7% (6,2) % (6,7) %
Horlogerie 87 5% 95 5% (8,3) % (12,5) %
Arts de la Table 38 2% 48 3% (20,0) % (21,4) %
Réseaux spécialisés 2 242 13 % 267 15 % (9,4) % (11,4) %
Autres produits 71 3% 109 6% (34,7) % (35,0) %
Chiffre d’affaires consolidé 1 914 100 % 1 765 100 % 8,5 % 4,1 %
1 Produits dont les ventes sont réalisées majoritairement dans les magasins exclusifs Hermès (succursales et concessionnaires).
2 Produits dont les ventes sont réalisées majoritairement par l’intermédiaire des réseaux spécialisés.

RÉSEAU HERMÈS
En 2009, la distribution dans le seul réseau Hermès a généré un chiffre d’affaires de 1 601 M€ (soit 84 % du chiffre
d’affaires consolidé contre 79 % en 2008) et un résultat opérationnel de 507 M€. Ce réseau est composé des métiers
décrits ci-après :

MAROQUINERIE-SELLERIE
Métier fondateur du groupe Hermès, la Maroquinerie-Sellerie représente 49 % des ventes. Cette activité comprend
les sacs à main, les sacs de voyage, les agendas, la petite maroquinerie et l’équitation. En 2009, son chiffre d’affaires
a atteint 936 M€, en hausse de 16 % à taux de change constants.

La maroquinerie Hermès perpétue la maîtrise d’un savoir-faire expertise, associée à la sélection particulièrement rigoureuse des
historique de harnacheur et de sellier. Enrichis au fil du temps cuirs, confère une réelle singularité aux produits Hermès proposés
par la rencontre de multiples univers, ceux du cavalier, du voyage, dans une riche palette de modèles, de coloris et de matières.
des sacs, de la petite maroquinerie et des agendas, ces métiers Pour répondre à son développement, le groupe a poursuivi
continuent de se développer grâce aux échanges constants entre en 2009 la croissance de ses capacités de production. La nouvelle
créateurs et artisans. Maroquinerie Nontronnaise a été mise en service en août,
En 2009, près de deux mille artisans, répartis dans une dizaine de la maroquinerie de Belley a été rénovée et celle du Faubourg
manufactures à Paris, à Pantin et dans diverses régions de France, Saint-Antoine, à Paris, est en cours de rénovation.
ont assuré la fabrication des produits de maroquinerie et de sellerie Parallèlement, Hermès a poursuivi ses programmes de formation
Hermès. Ces artisans hautement qualifiés façonnent avec passion et d’enrichissement des compétences du personnel afin de
des objets uniques par leur qualité et leur authenticité. Cette développer la polyvalence de ses collaborateurs.

82
POINTS DE VENTE
68. activité par métiers

Norvège 1

Suède 1

Danemark 2

Irlande 1

Russie 2

Grande-Bretagne 9

Pays-Bas 1
Allemagne 18
Belgique 4
Luxembourg 1

République Tchèque 1

France 33 Autriche 3

Suisse 12

Principauté de Monaco 1
Italie 23

Turquie 2
Espagne 6

Portugal 1

Grèce 2

83
 POINTS DE VENTE 69

HERMÈS DANS LE MONDE

Les produits signés Hermès sont distribués dans le monde à travers 304 magasins
exclusifs et 21 autres points de vente. La marque est également présente avec ses
montres, ses parfums, son art de la table dans des réseaux de magasins spécialisés,
dans les boutiques d’aéroports et à bord des compagnies aériennes.

325 POINTS DE VENTE

EUROPE

Allemagne : 18 Marseille 12 magasins (concessionnaires)

10 magasins (succursales) : Paris Faubourg Saint-Honoré Luxembourg : 1
Baden-Baden Paris George-V 1 magasin (concessionnaire)
Berlin (2) Rennes Norvège : 1
Cologne Rouen 1 magasin (concessionnaire)
Düsseldorf Saint-Tropez Pays-Bas : 1
Francfort Strasbourg 1 magasin (succursale) :
Hambourg 19 magasins (concessionnaires) Amsterdam
Hanovre Grande-Bretagne : 9 Portugal : 1
Munich 8 magasins (succursales) : 1 magasin (succursale) :
Nuremberg Glasgow Lisbonne
8 magasins (concessionnaires) Londres Harrods Principauté de Monaco : 1
Autriche : 3 Londres Bond Street 1 magasin (succursale) :
3 magasins (concessionnaires) Londres Royal Exchange Monte-Carlo
Belgique : 4 Londres Selfridges République Tchèque : 1
3 magasins (succursales) : Londres Sloane Street 1 magasin (succursale) :
Anvers Manchester Prague
Bruxelles Manchester Selfridges Russie : 2
Knokke-le-Zoute 1 magasin (concessionnaire) 2 magasins (concessionnaires)
1 magasin (concessionnaire) Grèce : 2 Suède : 1
Danemark : 2 1 magasin (succursale) : 1 magasin (concessionnaire)
2 magasins (concessionnaires) Athènes Suisse : 12
Espagne : 6 1 magasin (concessionnaire) 9 magasins (succursales) :
6 magasins (succursales) : Irlande : 1 Bâle
Barcelone Paseo de Gracia 1 magasin (succursale) : Berne
Madrid Dublin Crans
Madrid Corte Inglés Italie : 23 Genève
Marbella 11 magasins (succursales) : Gstaad
Pau Casals Bologne Lausanne
Valencia Capri Lugano
France : 33 Florence Saint-Moritz
14 magasins (succursales) : Milan Zürich
Aix-en-Provence Naples 3 magasins (concessionnaires)
Biarritz Padoue Turquie : 2
Bordeaux Palerme 1 magasin (succursale) :
Cannes Porto Cervo Istanbul
Deauville Rome 1 magasin (concessionnaire)
Lille Turin
Lyon Venise

84
 points de vente
70. activité par métiers

Canada 5

États-Unis 54

Mexique 3
Caraïbes 2

Panama 1

Brésil 1

Chili 1

Argentine 1

85
POINTS DE VENTE 71

AMÉRIQUE DU NORD AMÉRIQUE DU SUD

Canada : 5 Hawaï Duty Free Kalakaua Argentine : 1

4 magasins (succursales) : Hawaï Duty Paid Waikiki 1 magasin (succursale) :
Calgary Houston Buenos Aires
Montréal King of Prussia Chili : 1
Toronto Las Vegas 1 magasin (concessionnaire)
Vancouver Las Vegas Wynn Brésil : 1
1 magasin (concessionnaire) Miami Bal Harbour 1 magasin (concessionnaire)
Caraïbes : 2 New York Madison Panama : 1
1 magasin (succursale) : New York Wall Street 1 magasin (concessionnaire)
Saint-Barthélemy Palm Beach
1 magasin (concessionnaire) San Diego
États-Unis : 54 San Francisco
24 magasins (succursales) : Seattle
Atlanta South Coast Plaza
Bergen County Washington Fairfax
Beverly Hills 9 magasins (concessionnaires)
Boston 21 autres points de vente
Charlotte Mexique : 3
Chicago 3 magasins (succursales) :
Dallas Mexico Mazaryk
Denver Mexico Palacio Perisur
Hawaï Ala Moana Mexico Santa Fe

Vitrines des magasins Hermès

de Montréal, New York Madison
et Toronto.

86
 points de vente
72. activité par métiers

Chine 16

Corée du Sud 18
Japon 50

Barhein 1
Qatar 1

Émirats Arabes Unis 3

Taïwan 7
Hong Kong 8
Saipan 1
Macao 4 Guam 2

Inde 1
Philippines 1

Vietnam 1

Thaïlande 3

Malaisie 3

Singapour 5

Indonésie 3

Nouvelle-Calédonie 1

Australie 4

87
 POINTS DE VENTE 73

ASIE MOYEN-ORIENT

Chine : 16 Séoul Dosan Park Yokohama Takashimaya Barhein : 1

13 magasins (succursales) : Séoul Galleria 25 magasins (concessionnaires) 1 magasin (concessionnaire)
Canton Séoul Hyundai Coex Malaisie : 3 Qatar : 1
Chengdu Maison-Mode Séoul Shilla 2 magasins (succursales) : 1 magasin (concessionnaire)
Dalian Séoul Shinsegae North Kuala Lumpur Émirats Arabes Unis : 3
Hangzou Eurostreet Séoul Shinsegae South Kuala Lumpur Pavilion 3 magasins (concessionnaires)
Hangzou Tower Shinsegae Busan 1 magasin (concessionnaire)
Kunming Golden Eagle 9 magasins (concessionnaires) Singapour : 5
Beijing China World Indonésie : 3 3 magasins (succursales) :
Beijing Park Life 3 magasins (concessionnaires) Liat Tower
OCÉANIE
Beijing Palace Hotel Japon : 50 Scottswalk
Qingdao Hisense Plaza 25 magasins (succursales) : Takashimaya
Shangai Kobe Daimaru 2 magasins (concessionnaires) Australie : 4
Shenzhen City Crossing Kobe Sogo Taïwan : 7 4 magasins (succursales) :
Wuxi Commercial Mansion Kyoto Takashimaya 6 magasins (succursales) : Gold Coast Marina Mirage
3 magasins (concessionnaires) Nagoya JR Tokai Takashimaya Flagship Tapei – Bellavista Gold Coast Surfers Paradise
Hong Kong : 8 Osaka Hilton Kaohshung Han Shin Melbourne
8 magasins (succursales) : Osaka Midusoji Mitsukoshi Tainan Sydney Skygarden
Galleria Osaka Pisa Royal Regent Taipei Guam : 2
HK Peninsula Hotel Osaka Shinsaibashi Sogo Sogo Fuxing Taipei 1 magasin (succursale)
Hong Kong Airport Osaka Takashimaya Sogo Taichung 1 magasin (concessionnaire)
Kowloon Elements Sendai Fujisaki 1 magasin (concessionnaire) Nouvelle-Calédonie : 1
Lee Gardens Tokyo Ginza Thaïlande : 3 1 magasin (concessionnaire)
Ocean Center Tokyo Ikebukuro Seibu 2 magasins (succursales) : Saipan : 1
Pacific Place Tokyo Isetan Shinjuku Bangkok Emporium 1 magasin (succursale)
Sogo Tokyo Marunouchi Bangkok Siam Paragon
Macao : 4 Tokyo Nihombashi Mitsukoshi 1 magasin (concessionnaire)
4 magasins (succursales) : Tokyo Nihombashi Takashimaya Inde : 1
Four Seasons Tokyo Ritz-Carlton Hinokicho Park 1 magasin (succursale) :
Mandarin Oriental Macao Tokyo Shibuya Seibu New Delhi
One Central Tokyo Shibuya Tokyu Vietnam : 1
Wynn Tokyo Shinjuku Takashimaya 1 magasin (concessionnaire)
Corée du Sud : 18 Tokyo Tachikawa Isetan Philippines : 1
9 magasins (succursales) : Tokyo Tamagawa Takashimaya 1 magasin (concessionnaire)
Busan Paradise Umeda Hankyu
Hyundai Yokohama Sogo
Vitrines des magasins Hermès
de Marunouchi à Tokyo et Dubaï.

88
 points de vente
72. activité par métiers

Chine 16

Corée du Sud 18
Japon 50

Barhein 1
Qatar 1

Émirats Arabes Unis 3

Taïwan 7
Hong Kong 8
Saipan 1
Macao 4 Guam 2

Inde 1
Philippines 1

Vietnam 1

Thaïlande 3

Malaisie 3

Singapour 5

Indonésie 3

Nouvelle-Calédonie 1

Australie 4

89