Gestion des ressources humaines

Première partie : M. Koenig Guy

Le DRH : directeur des ressources humaines

La DRH : direction des ressources humaines
Le PEE : plan d’épargne entreprise
Le PERCO : plan d’épargne retraite collectif
La JNT : journée non travaillée
La RTT : réduction du temps de travail
Le SMIC : salaire minimum interprofessionnel (=dans toutes les
professions) de croissance
Le SST : service de santé au travail (médecins du travail)
Le DIF : droit individuel à la formation
Le CIF : congé individuel de formation
Le Care management : le bien être du salarié de l’entreprise,
essayer de faire en sorte que la personne soit bien dans son
travail et dans sa vie personnelle.

Introduction:

Le but de cet enseignement est de nous rendre capable de nous

situer dans l’entreprise (composantes de l’entreprise, ses
orientations, ses modes d’actions, ses perspectives).
La gestion des RH est aujourd'hui sensible à la performance
durable de l'entreprise. Elle doit gérer les phases délicates de
l'entreprise, et les phases délicates de la vie de chacun des
salariés.
1
La gestion des ressources humaines est un ensemble de
métiers, mais aussi un espace de recherche et de
développement pour les personnes qui s’intéressent aux
sciences humaines.
C’est une fonction sensible qui doit apporter son soutien à
l’encadrement du personnel, qui doit gérer les phases délicates
de la vie de l’entreprise
C’est une fonction qui est au cœur de l’entreprise et qui fait
battre ce cœur.

Citer les qualités d'une politique de rémunération:

sympathique, stimulante, transparente, équitable, changeante,
agréable, généreuse, attractive, enrichissante, stimulante.

Qu'est-ce qu'un PSE? Plan de sauvegarde de l'emploi. Plan social

prévoyant la suppression de l’emploi avec des mesures pour les
employés licenciés.

Qu'est-ce qu'une clause de délit formation? Un élément, ou

plus souvent un avenant au contrat de travail, proposée quand
le salarié s'engage dans une formation lourde et cher, et que le
salarié devrait payer si l'employé quitte l'entreprise.

À quoi sert un OPCA? Organisme Paritaire Collecteur Agréé.

Autant de représentants des syndicaux, que de représentants
de la direction. Il va collecter une contribution obligatoire de
l'entreprise. Il faut être agréé par l'état, et contrôlé par
direction du travail. Autre organisme paritaire : La SECU, caisse
de retraite

Quel est le coût de l'absentéisme en pourcentage de la masse

2
salariale brute? Proportionnel à l'absentéisme: 1%
d'absentéisme, 1% de coût.

Qui élabore le plan de formation de l'entreprise? Le responsable

de service,

Depuis quelle année le financement de la formation est-il

obligatoire dans les entreprises de plus de 10 salariés?
- 1971, du à mai 68, une revendication était de dév les
compétences des salariés, la génération d’après guerre arrivait
sur le marché du T entre 14 et 16 ans et n’avait pas de
formation.

5 syndicats français historiques? CGT, FO, CFTC, CGC-CFE, CFDT.

Qu'est-ce que le CIF? Congé individuel de formation: salarié

prend lui même l'initiative de faire une formation, qui ne
correspond pas obligatoirement à son activité actuelle.

PERCO? Plan d'épargne retraite collectif. Dispositif de

rémunération différé dans le temps pour épargner de l’argent
sur une longue durée, et le salarié récupérer cette argent à la
retraite.

Chapitre 1 : la fonction personnel

I) L’entreprise et ses caractéristiques

3
Une entreprise, c’est quelque chose d’unique, et elles sont
toutes différentes. Il y a un certain nombre de facteurs qui
caractérisent une entreprise :
- Son organisation (sa structure, ses démarches
commerciales),
- Sa taille : pas la même politique en fonction de la taille.
- Son âge : dans les jeunes entreprises, il n’y pas le même
niveau d’organisation, la même population d’âge,…
- Sa technologie, son type de production : de masse (Ex :
Voitures,…), à l’unité (Ex : Avions,…), « processus » de
fabrication qui tournent 24h/24.
- L’implantation, son environnement, son milieu : voies de
communication différentes, types de populations
différentes,…

Ces différents éléments vont caractériser l’entreprise et vont

faire que chaque site a ses spécificités. Les RH doivent prendre
en considération ces éléments.

II) Les principales fonctions au sein de l’entreprise

Un créateur d’entreprise à besoin :

- D’un projet, idée, service, produit à commercialiser.
- Il faut ensuite la mettre en œuvre : Il faut donc avoir une
fonction technique et de production. Il faut acheter des
équipements par le biais de la fonction achat de
l’entreprise (achat matériaux, produits, dont on a besoin).
- Fonction commerciale va permettre de faire du CA. C’est à
ce moment qu’on fait de l’argent.
- Il faut alors intégrer la fonction financière. Elle gère l’argent
qui rentre et le place.
4
 - Pour faire circuler les informations entre différents services,
il faut une fonction informatique qui gère les flux
d’information. C’est une fonction vitale de l’entreprise, on
en est devenu dépendants, ça accélère les flux, on gagne du
temps.
- Fonction personnel : Elle permet à l’entreprise de
fonctionner et de réaliser son objectif qui est de fabriquer
et vendre des produits. Si on n’a pas les salariés qualifiés
dans les différents métiers de l’entreprise, on ne peut pas la
faire tourner. La différence de réussite d’une entreprise à
une autre est parfois liée au personnel.

III) La fonction personnelle

La fonction personnelle est celle qui va permettre de fluidifier la

vie de l’entreprise, d’une part en y apportant les RH nécessaires
à son bon fonctionnement, elle va aussi gérer l’adéquation
entre les besoins exprimés par les autres fonctions et les
ressources en termes de compétences, d’effectifs qui sont
nécessaires pour que l’ensemble de ces fonctions d’entreprise
puissent assurer leur place dans l’entreprise. La fonction RH va
contribuer à mettre les bonnes personnes aux bonnes places
dans l’entreprise, et va aussi veiller à ce que le travail au sein de
l’entreprise se déroule dans un bon climat social.
Toutes les préoccupations humaines dans l’entreprise sont à
piloter par la fonction personnelle.

IV) Les trois orientations de la fonction RH

5
Historiquement, il y a 3 orientations majeures qui ont marqué
l’évolution de la fonction RH :

- Vision du financier : Comment un financier peut-il voir la

fonction RH ou personnel dans l’entreprise ?
Il va avoir une approche de la gestion des coûts : que me
rapporte et que me coûte le personnel ? Le financier va
assimiler le personnel à un bien matériel. Cette approche a
été très utilisée avant l’apparition des RH. Très utilisée dans
les années 50, lors du développement industriel.

- Vision du juriste : Au 19ème siècle, grèves, conflits sociaux,…

dans les relations entre les salariés et les employeurs. Pour
régler cette opposition, le législateur a définit un cadre
légal. C’est par la loi qu’il a fait un « arbitrage minimum ».
Le code du travail régule les relations salariés/employeur.
On a le code du travail le plus volumineux au monde.
Problème de contradictions : Ex : Le reclassement (recadrer
au niveau du groupe, donner une formation,…)
Le cadre légal ou les règles ne suffisent pas à faire vivre de
façon harmonieuse le personnel dans l’entreprise. On s’en
est rendu compte dans les années 70-80 aux USA, car le
salarié vit dans une communauté de travail où il se créé des
relations humaines. Cette dernière est prise en compte par
la vision psychosociologique. Orienté vers l'apaisement
social, le droit collectif.

- Vision psychosociologique : Vision dominée par la

recherche de l’équilibre individuel de la personne au travail
et dans l’entreprise. Autre axe qui domine cette vision :
recherche d’une coopération entre les groupes et les
6
 personnes qui travaillent dans l’entreprise par une
meilleure communication, par une plus grande écoute, par
la résolution des problèmes, avec la participation de tous
les acteurs. On essai de faire participer les salariés à
différentes activités pour faire ressortir le sentiment
d’appartenance, pour que le personnel soit à l’aise et qu’il
réalise au mieux son travail. Il faut prendre en compte les
attentes et les aspirations des salariés. Il faut veiller à
l'équilibre individuel du salarié au travail.
Les rapports des individus entre les différents groupes
sociaux qui vivent au sein de l'entreprise.
Cette approche est importante mais elle ne résout pas tous
les problèmes, on sera parfois confronté à des personnes
qui n’ont pas la même vision que nous.

V) Vers la mise en place d’une véritable GRH, synthèse des

trois orientations.

En résumé, chaque entreprise a ses caractéristiques, le

personnel a un rôle essentiel, et on peut aujourd’hui parler de
GRH que si on prend en compte les trois visions (qu’on prend en
compte l’humain -> vision psychologique).
La gestion des ressources humaines est la synthèse de ces 3
orientations. Pour pratiquer une véritable gestion des
ressources humaines, il faut avoir une vision élargie et prendre
en compte la dimension financière, juridique et relationnelle de
la fonction personnelle. La gestion des ressources humaines est
la gestion des femmes et des hommes au travail dans des
organisations, en tenant compte de l’impact financier, du cadre
7
légal et de la qualité des relations humaines qui sont
développées dans ces relations.

VI) Les trois actions majeures de la GRH

Il y a une différence entre administrer et gérer.

A) Administrer

Administrer revient à appliquer à une situation des règles

prédéterminées qui fixent la ou les réponses possibles.
L’administration ne crée pas le droit et ne détermine pas les
politiques, elle applique simplement les règles. On met en
oeuvre la législation sociale, on doit tenir les règlements
imposés par la législation. Il faut administrer le personnel en
fixant les règles de vie dans l'entreprise. On va définir des règles
de vie commune. On va devoir rendre des comptes sur le
respect des règles de vie interne.

B)Gérer

Gérer consiste à piloter un processus qui prend un problème en

l’état où le trouve le gestionnaire pour le conduire au seuil de la
décision. Gérer, c’est donc organiser un processus de prise de
décision, de telle façon que cette décision soit prise en temps
opportun par les personnes les mieux placées et ayant autorité
pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres
nécessaires à la qualité de cette décision.

Administrer, c’est appliquer des règles, et gérer c’est trouver

des solutions.
8
Celui qui gère organise le processus de décision, prend le temps
de la réflexion et propose des solutions à ceux en charge de la
décision.

Ex : Politique de rémunération : quand on gère la rémunération,

on propose des solutions qui gèrent
la rémunération. Par exemple un programme d’intéressement.
Il y a aussi le recrutement.

L’Allemagne est mieux gérée que la France, l’instance de

décision est plus proche du terrain, des réalités locales, du coup
c’est plus réactif.
C’est bien d’administrer correctement le personnel, mais c’est
encore mieux de bien le gérer.
Administrer revient à appliquer à une situation des règles
prédéterminées qui fixent la ou les réponses possibles.
L'administration ne crée pas le droit et ne détermine pas les
politiques, elle applique simplement les règles.
Gérer consiste à piloter un processus qui prend un problème en
l'état pour le conduire au seuil de la décision. Gérer c'est donc
organiser un processus de prise de décision, de telle façon que
cette décision soit prise en temps opportun par les personnes
les mieux placées et ayant autorité pour la prendre. En
intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la
qualité de cette décision.

C) Communiquer

9
Quand on a pris des décisions, on a des règles à appliquer, et il
faut pouvoir les expliquer aux salariés. Il faut communiquer et
expliquer aux salariés les règles qui s’appliquent dans
l’entreprise et toutes les décisions qui touchent aux RH. Cela
nécessite une bonne communication interne par des
campagnes d’informations, des permanences,…

Ex : Quand on introduit des plans d’épargne d’entreprise, il est

compliqué de l’expliquer aux gens.

VII) Les composantes et les domaines d’activités de la

fonction personnelle.

(Cf. poly 1 : politique de personnel, structures)

- L’administration du personnel → dossiers, fichiers,

législation sociale, convention collective, statistiques,
rémunération, sécurité sociale, prévoyance, mutuelle.
Relation avec le service médical, le service social, et
l’administration du travail. On va suivre les dossiers du
personnel. Activité de pays – doit faire déclaration puis …
DADS : Déclaration annuelle de donné sociale. Près de 40%
de gens de GH

- Les relations sociales → représentants du personnel :

On va négocier aussi la décision de l’entreprise
o Délégués du personnel
o Comité d’entreprise
o Section syndicale
10
 o Commission de concertation
o Comité d’hygiène et de sécurité
o GPEC: gestion du personnel des emplois et des
compétences.

- Gestion, développement :
Formation pour sujet pilotaire et faire de déclaration.
Etudes *développement
Plan *budgets
Prévisions *tableau de bord

Conditions de travail
Emploi : analyse des postes, recrutement, qualification,
orientation, formation
La GEC : gestion de l’entreprise c…. : les entretient annuel,
les résultat concerne les entretien annuel.
Bien gérer de maladies , si qn est absent a raison de
malade, il faut qn qui peut suivre son travail.

- Communications, informations, accueil →Utilisation de

médias : journaux d’entreprise, bulletins, radio, presse,
télévision.

Politique de personnel : c’est l’ensemble des champs d’activité

de la fonction RH.

Les objectifs de la fonction du personnel:

11
Les principaux enjeux actuels
Le rythme d’accomplissement des chantiers RH et la nature
même de ces derniers dépendent de choix internes mais
également l’environnement externe de l’entreprise.

La croissance éco augmente les marges de manœuvre d’une

DRH désirant mettre en place une gestion ambitieuse des RH.
A l’inverse, les difficulté liées aux crises éco restreignent ces
marges.

De ce fait, un certain nb des chantiers actuels relevant e cette

fonction sont en relation avec de phase de ralentissement 减速
des économies non seulement en FR mais aussi au niveau
international. (PSE, mobilité).

Accompagner le changement et développer le K humain

Depuis 2008, dans une éco mondialisée , les crises éco ont
contraint les entrp à redéfinir leurs stratégies RH et à les
adapter en permanence aux changements (croissance externe,
fusion-acquisition, délocalisation , externalisation )
Les défits pour diriger et gérer RH devient compliqué et

Piloter et optimiser les coûts de gestion de RH

Avec la crise éco et la réduction des budgets, Le DRH se trouve
confronté aux contraintes financières fortes : il définit la
politique RH en lui appliquant nécessairement des paramètres
de rentabilités. La création de la valeur et le retour sur
investissement , notion empruntées au mode financier et des
affaires, doivent être intégrées par le DRH comme leurs
indicateurs de performance.
12
Le DRH dispose d’outils de gestion budgétaire et de pilotage des
coûts. Ses analyses se basent sur des projections dynamiques
(appliquées par ex à la pyramide des âges).
A côté des gestionnaire et de juristes, apparaît une nouvelle
génération de DRH issue des donction financière et
opérationnel ; (commerce, opérationnel, marketing)

Dans ce contexte, une nouvelle fonction a émergé dans les

grandes entrp, celle de contrôleur de gestion sociales qui
collecte, analyse et synthétise des données sociales, permettant
à l’entrp d’orienter sa politique RH et d’en améliorer l’efficacité.
(ex, analyse du coût des AT, mesures de prévention)

Optimiser l’organisation du travail

De nouveaux schémas d ‘organisation sont définis la
collaboration en mode projet en proximité avec le terrain ,
externalisation de certaines activités,(recours à la sous-traitance
pour des questions nécessitant une expertise particulière ou des
ressources, comme la gestion et la paie ), développement
d’outils et formalisation des processus évolutifs grâce aux
progrès technologiques(utilisation en libre-service de matériels
et de service informatiques partagés ou cloud computing ,
exploitation de logiciels distants mis en location ou
Saas(software as a service), mutualisation d’opération).

Le objectifs de la fonction personnel

Dans son rôle de conseil auprès des managers et des

opérationnels , les responsable des RH participe à des chantiers
13
transverses(organisation du travail et sécurité, relation sociales,
gestion des carrières, mobiles).
Le responsable du développement des RH peut être sollicité
pour des chantiers de pilotage de projet RH ou d’optimisation
des différents processus RH.

De nouvelles problématique liée aux évolution sociale et

sociétales
La fonction RH est confronté à un certain nb d’enjeux sociaux et
sociétales : nouvelles attentes des salariés au travail , promotion
de a diversité, .. recherche d’un meilleur équilibre entre vie
privé et vie professionnelle, préservation du climat social,
prévention et gestion des risques professionnels, dont les
risques psycho-sociaux qui font désormais partie intégrante de
la responsabilité sociale des entreprise.
Pour mettre en place des diagnostics, et préconiser des
modalités d’accompagnement, les entreprise fond de plus en
appel à des consultants spécialisé dans ce type de risques.

Un certain nb d’évolution réglementaires ont vu le jour

touchant notamment les relations sociales et la négociation des
accords d’entreprise.
Dans ce contexte, le juriste social est recherché pour son
expertise, en particulier pour les questions touchant aux
conditions de travail, encadrées par le législateurs (plan Santé,
télétravail, harcèlement )
Le responsable de la diversité intervient sur plusieurs chantiers
(égalité professionnelle hommes / femmes, emploi des
handicapés, des jeunes et de seniors.)

Gérer et maintenir le dialogue

14
Employabilité (conception): de faire un sorti de ….

La gestion des ressources humaines a comme objectif de gérer

les hommes et les femmes qui travaillent dans les organisations.
Elle a pour objectif de gérer le personnel en faisant des choix
stratégiques, càd de définir des options, et engage l'entreprise à
long terme, au travers de la politique d'emploi (choix des
niveaux de qualification, affectation du personnel) et des
avantages sociaux, et enfin par l'organisation et la transmission
du pouvoir.
Il faut aussi effectuer des choix tactiques, en relation avec les
responsables décentralisés. On est dans le domaine des
décisions d'embauche, dans la mise en place d'une action de
formation, à l'aménagement des postes de travail, à la fixation
d'une prime ou à la mise en oeuvre d'une réduction du temps
de travail. La gestion du personnel s'inscrit dans la durée et
dans un certain nombre d'ajustements qu'il faut faire, et dans
des régulations individuelles. En effet, il faut savoir que
l'Homme est moins maniable que les objets.

15
Il faut aussi gérer le travail en gérant la diversité, et cette
diversité s'exprime dans les différentes composantes d'une
population de salariés.
Il faut aussi maintenir et garantir un bon climat social dans
l'entreprise, et il passe sûrement par une bonne écoute des
salariés. Il est important pour la sérénité dans la vie dans
l'entreprise qu'il y ait quelqu'un qui soit toujours en veille sur la
qualité d'écoute.

9 . Les perspectives de la fonction.

A. une fonction partagée

C'est une fonction qui met en place des règles partagées par
l'ensemble du management dans l'entreprise. L'encadrement
s'approprie tous les accords des RH et les appliquent au sein de
l'entreprise.
Le manager doit pouvoir à ses propres salariés des sujets qui les
concernent. La fonction RH doit rendre les informations les plus
simples possibles pour les expliquer au manager.

Dans la décision de gestion d'une équipe on souhaite que cette

décision soit prise par le manager et non la gestion RH. Ojd, la
RH est un service support mais ne décide pas.

B. Une fonction décentralisée

Pendant de longues années, on était dans une logique

administrative. Aujourd'hui on évolue vers une fonction
décentralisée. Le DRH doivent être le plus proches des salariés
de l'entreprise. Négocier de chose de décentralisation.
16
C. une fonction évaluée sur sa contribution à la performance
de l'entreprise

Quand on a des politiques de formations on peut influencer la

performance des salariés et donc celle de l'entreprise. Ex: URSS,
entreprise clé en main.
On parle aussi de plus en plus de contrôle de gestion social. Ils
vont essayer de regarder si l'organisation du temps de travail
choisie et appliquée dans l'entreprise et la plus rentable et la
moins coûteuse.
Quel est l’impact de GRH sur sa performance

10. Vers une entreprise sans GRH?

Ce concept a été expérimenté aux USA. Dans ce concept, c'est

l'ordinateur qui remplace l'homme.

A. Une prestation externalisée

On ne fait plus avec des ressources propres à l'entreprise: ex: la

paye, on demande à une entreprise de gérer la paye, ou de
gérer le recrutement. Il y a aussi des entreprises qui vont
élaborer le plan de formation pour les plus petites entreprises.

B. Le self service automatisé(informatisé)

17
On remplace le service RH par de l'informatique. En état unis , c
les salariés qui font de GRH lui même, ils mettent en jour un doc
qui fourni de information concernant.

C. Un avenir à imaginer

Les RH ne vont pas disparaître. Mais ses attributions risquent

quelques peu d'être modifiées.
La fonction RH évolue. Une évolution qui fait qu'aujourd'hui ce
qui prend de l'importance c'est la valorisation, les études liées
aux RH, qu'est-ce que ça coute, qu'est-ce que ça rapporte?

Dans les années à venir, il sera important de remettre en place

une expression collective qui permettrait une certain solidarité.

Chapitre 2 : les métiers de la fonction RH

I) Les métiers de la fonction ressources humaines

A) Les généralistes
Stratégique-généralité
1. Directeur des RH
C DRH travail avec un réseau de

2. Responsable des RH

Organisation – administration des ressource humaines

3. Responsable de l’administration RH et de la paie
18
4. Contrôleur de gestion sociale
5. Juriste social
6. Responsable des relations sociales
7. Responsable du SIRH
8. Responsable du développement RH
9. Du recrutement
10. De la gestion es carrières
Spécialité ? identifier les procès de…
11. De la mobilité internationale
Ex assurer de sécurité de salarié français travail à l’étranger,
PERCO : PLAN E COLLECTIF
12. De la formation
13. Des rémunérations et avantages sociaux
14. De la diversité
Conseil en RH
15. Consultant RH
16. Chargé de recherche en recrutement
Cherche de candidat et propose à l’entreprise
17. Consultant en risques professionnels

Le DRH est en général un généraliste. C’est lui qui dirige ce

service. Il n’est que sous le commandement du directeur
d’entreprise. Il représente l’employeur dans les instances
représentatives, il est souvent membre du CE et il négocie avec
les syndicats.

19
C’est important pour le directeur d’entreprise d’avoir un DRH
qui soit en première ligne et qui règle les problèmes au
quotidien.

Il peut exister un DRH d’une catégorie de salarié (Commerciaux,

…), ou un DRH de 2 ou 3 sites.

Il y a plusieurs niveaux de DRH : Par exemple le DRH

international ou le DRH Europe, Amérique,… Ou le DRH mondial
(coiffe l’ensemble des DRH de tout un groupe au niveau
mondial), ou le DRH de division (dans les groupes
internationaux qui sont souvent scindés par activité).

B)Les spécialistes

- le juriste en droit social n’a pas vocation à s’occuper du

bien être des salariés, il veille à ce que l’entreprise soit
toujours en conformité avec la réglementation sociale. Il lit
les textes chaque semaine. Il est aussi sollicité lorsqu’il faut
préparer un dossier au prud’hommes en cas de conflit.
Il a aussi la vocation d’informer les autres membres des
équipes RH de l’évolution des textes et de leur donner les
éléments qui sont nécessaires.

- on peut avoir un spécialiste des relations sociales qui sera

chargé de négocier avec les partenaires sociaux, et son
objectif est de veiller à ce qu’il y ait la paix sociale qui
permette d’apporter des améliorations dans la vie des
salariés

20
- il y a les chargés d’études ressources humaines qui se
consacrent à des missions spéciales (Livret d’accueil,
réaliser une base de données).

- il existe encore des psychologues du travail soit pour

sélectionner le personnel, soit accompagner et comprendre
les problèmes de comportement ou d’insertion des salariés
dans l’entreprise.

- Le responsable hygiène et sécurité : veille à ce qu’il n’y ait

pas de risques d’accident

- le responsable de recrutement crée dans les entreprises où

il y a un programme d’embauche assez important (ou du
turn over important)

- le responsable de la formation qui va être en charge de la

préparation du plan de formation de son entreprise, il va
chercher un organisme de formation, proposer des stages
qui conviennent pour développer les compétences des
salariés

- les responsables de communication interne : événementiel

(manifestations, fêtes), tout ce qui est fait à destination des
salariés

- le responsable des rémunérations et avantages sociaux : il

va essayer d’optimiser la masse salariale et de mettre en
place tous les éléments d’une politique de rémunération.
21
 L’objectif est d’harmoniser les politiques salariales entre
plusieurs établissements/groupe d’une même entreprise

- le responsable de la paie, métier de spécialiste, il est en

charge d’organiser et traiter les paies, c’est l’activité de
production des RH (fiches de paie)

- le responsable du système d’information RH (SIRH) ;i l y a

plusieurs logiciels à utiliser en RH et il faut vérifier que leurs
résultats soient cohérents, il doit faire en forte que les flux
d’information soient bien organisés
- responsable des expatriés quand population à l'étrange.
- reponsable de l'administration du personnel.

3) Les consultants

On les trouve dans les cabinets spécialisés en RH : cabinets de

recrutement la plupart du temps, dans des cabinés précis par
exemple par rapport aux retraites (spécialistes dans les
retraites). Il y a également des spécialistes dans les centres de
formation. Il y en a aussi dans le domaine de la prévoyance.

II) Les compétences recherchées

Compétence techniques
-connaissance des différents métiers fonctionnels(ressources
humains, gestion, finance, imformatique)
-vision globale de l’organisation de l’entreprise
-maitrise des techniques de négociation.
-bonne bases en droit social, notamment les obligation légales
de l’entreprise en matière social(CHSCT, CE, DP)
22
-bonne maîtrise des outils informatiques et des progiciels RH
-bonne culture économique

traites de personnalité
- qualité d’anticipation , car le DRH doit à la fois percevoir les
reliefs du paysage social de l’entreprise et scruter les évolutions
prévisibles.
- bonne combinaison entre intelligence conceptuelle et qualité
opérationnelles afin de passer de l’idée à l’action
- forte personnalité afin de manager ses équipes et de diffuser
ses idées et ses messages dans et hors l’entreprise.
- capacité à identifier les priorités stratégique et opérationnelles
et à trouver (parfois dans l’urgence) des solutions.
- sens du dialogue , qualité d’écoute, excellent relationnel et
aisance dans le cadre de la négociation
- qualité d’évaluation du risque , notamment dans le cadre des
contentieux prud’homaux, des risques sociaux.

Diplômes requis
-écoles de commerce idéalement avec option ou spécialisation
ressource humaines
-IEP avec une spécialisation en ressource humaines
-formation de niveau bac+5 en gestion de RH en management
des RH et responsabilité sociale de l’entreprise.
-formation de niveau bac+5 en droit des affaires et plus
spécifiquement en droit du travail
-formation de niveau bac+5 en sociologie, psychologie ou
science sociales.

23
 - Maitriser au moins deux langues étrangères (Parler et
écrire) : Il faut garder des traces écrites de tout dans les RH.
En priorité l’anglais.
- Maitrise du droit social, et du droit du travail (être capable
de mettre en pratique, comme par exemple organiser des
élections).
- Maitrise de l’outil informatique : Word, Excel, Internet,
Powerpoint, logiciel de paie, de gestion des temps, de
formation, de consultation/recherche juridique.
- Connaissance en psychologie, en sociologie, en
communication, en développement personnel, en
ingénierie de formation, en pédagogie et animation des
adultes.
- Notions de gestion sociale, de gestion financière et
d’économie de l’entreprise pour être en mesure de discuter
avec des gens de services financiers.
- Expérience professionnelle de 3 à 5 ans pour accéder à des
postes de responsabilité.

Le rôle du DRH
- un expert administratif et social
- renforcer la motivation des salariés
- défendre les valeurs de l’entreprise
- aider, former, soutenir le management --- important
- participer à la définition de la stratégie de l’entreprise
- encourager la culture du changement et de la performance
- être garant de l’équité, de l’employabilité, de l’éthique pour
les salariés
- garantir le partage de la GRH avec encadrement
- être à l’écoute des représentants du personnel

24
 - assurer la sécurité et la compétitivité de l’entreprise auprès
des dirigeants
- promouvoir la satisfaction du personnel

III) Les formations qui conduisent à la GRH

1)La voie royale

Toutes les formations qui préparent à recevoir les compétences

requises qui sont suivies de spécialisation dans les ressources
humaines. Toutes les formations de généralistes qui sont suivies
par un master peuvent permettre d’accéder à la GRH.

2) La voie normale

Ce sont les personnes qui viennent après avoir fait un parcours

en contact avec les humains.

3) La voie administrative

Gens qui viennent des métiers de la comptabilité : c’est le cas

des cabinets comptables, qui peuvent aller jusqu’au poste de
responsable paye ou rémunération.
Autre cas : assistant de DRH qui s’occupe des rédactions des CE
ou qui s’occupe de la gestion des intérimaires, et si l’entreprise
grandit, la personne pourra prendre une fonction de GRH.

25
 4)La voie du conseil

Ce sont les consultants : Ils interviennent dans les entreprises

en animant des stages de formation continue.
Tous les gens de cabinet de recrutement, d’audit, institutionnel
(ANPE),… Ces gens sont en contact avec l’entreprise tout en
étant à l’extérieur, et peuvent être sollicité par l’entreprise pour
avoir un poste à l’intérieur de l’entreprise.

IV) Les exigences du métier de DRH

C’est un métier qui exige une passion de l’humain, de son

fonctionnement, de sa psychologie et de ses relations. Il faut
avoir la passion des autres (être altruiste) car on est souvent en
situation de devoir aider autrui à être, vivre et devenir meilleur
(ex : la modification du temps de travail à des conséquences sur
les salariés,…).
Il faut avoir la passion de convaincre, de faire évoluer ses
projets et son environnement. Les gens des RH doivent être les
acteurs des changements.
Il faut être à l’écoute des gens.
C’est un métier exigent, difficile, ingrat parfois, intense, varié,
riche de situations diverses et inachevé (car tant qu’il y aura des
humains, il faudra des DRH).

La principale qualité d’un manager des ressources humaines : Il

doit avoir l’intelligence de la situation et la vision à long terme
du développement humain dans l’entreprise. La patience et la
persévérance sont indispensables car il faut plusieurs années
pour faire évoluer les mentalités et les habitudes au sein d’un
groupe humain.
26
Résumé :
- Conviction fortes,
- Valeurs,
- Des repères,
- Une bonne intuition,
- La faculté de s’adapter à des situations différentes,
- Résister au stress et aux conflits,
- Etre diplomate,
- Etre médiateur et un accompagnateur.

Les relations sociales

1. les instances représentatives

- le Comité d’Entreprise
Obligatoire pour entreprise >250 salariés, réuni tous les
mois, l’employeur ou son représentant est le président de
CE.
- le Comité Central d’Entreprise
C dirigeants réunis, ce CCE a obligation de réunir de CCE
puis plusieurs entreprise,
- le Comité Européen d’Entreprise
Difficulté est de connaissance de droit sociale de fr.
- les Délégués du Personnel
plus souvent dans l’entreprise>10 salariés, présenter un
problème de salarié ,aussi un garant sur le respect de droit
du travail et inspecte de travail .
- le CHSCT, instance spécialisé

27
 sur comité d’hygiène et santé sur les conditions de travail,
plus souvent sur représentant, obligation de réunion
trimestriel.
- les Délégués Syndicaux
représente un syndicat indiqué un D du travail, qui négocie
au niveau d’entreprise.
- les Commissions Spécialisées : formation, emplois et
carrières, suivi des accords d’entreprise, prévoyance. Etc.
but est de discuter de …

2. Les interlocuteurs( 谈 判 对 象 ， 对 话 者 ) de la DRH, leurs

motivations
- des représentants du personnel élus
- des délégués syndicaux désignés par le syndicat
- des hommes et des femmes aux motivations diverses
- les influences syndicales et politique
- les acteurs d’un dialogue permanent et régulier

- un pouvoir fort selon les entreprise et selon les profils

individuels de ces interlocuteurs
ex,

la défense de l’emploi de l’entreprise, CGD : les dirigeant de

CGD est souvent les dirigeant de socialiste.

3. le processus de négociation (changer !!! )

la négociation évoque les grands RDV de l’actualité politique

et sociale.

28
La négociation est toujours associée à la notion de conflit

En ce sens la négociation est une pratique parente à la fois de

la diplomatie et de la guerre
Il set clair que la résolution de litiges, de divergences, la prise
de décision concernant les membres d’une collectivité, la
détermination de la valeur des biens et des services passent
par la pratique de la négociation.

a. une pratique constructive des relations sociale

chacun dans sa vie est amené à négocier
ex, famille
la pratique est une pratique visant à réduire un écart ou
renforcer un accord tout en travaillant à préserver un
différence mutuellement acceptée.
Négociation exige une réelle volonté de s’entendre, de
solidarité au-delè des différences acceptées et surtout le
respect de la personne.
C que on cherche : faire en sorte que …

b.la notion de divergence

la spécialité de la négociation tient à l’onjet de la rencontre
entre les protagonistes : ceux-ci dépendent d’une décision
qui les implique et qui à priori n’est pas encore prise quand
ils délibèrent et discutent.
C parce qu’il y a un écart voire une divergence de point de
vue quant à cette décision qui les concerne qu’il y a
discussion.

29
 L’essentielle tient au fait que les protagoniste aient
confiance dans leur possibilité de réduire leur divergence
par le simple jeu de la discussion

c. la construction d’un compromis

il faut avoir une compromis entre 2 parties ou plusieurs.
Les concessions mutuelles qui procèdent d’une recherche
d’équilibre entre avantage et inconvénients pour chacun
des protagonistes.
Ex, syndicat propose 4% de augmentation de salaire mais
AG 2%, on signe à 3%, et il peut aussi discuter sur le
modalité de ce 3%. 2% gain net, 1% de transport ou
directement +3% de gain net.

d.avoir un objectif et une marge de manœuvre

chacun des protagoniste d’une négociation doir avoir un
objectif à atteindre et doit se donner au préalable une
marge de manœuvre.
En effet pour réduire L’écart ou agir sur la divergence, il
faudra avoir un recours à des concessions.
Le propre d’une situation de négociation est donc de devoir
être préparée tactiquement : savoir doser des arguments
pour l’aspect compétition et savoir les concession pour
l’aspect coopération

e. tenir compte d’un rapport de force

f. aboutir un accord
après la phase de consultation , puis celle de la
confrontation , on arrive à une phase de conciliation
l’objectif commun est abouti à un accord.

30
les étapes de la négociation

les accords de méthode

un état de lieu et du sujet
les points de consensus
les points de désaccord
les proposition successives et les arguments réciproques
la recherche d'une solution gagnant-gagnant
les concessions
les bases de l'accord

les sujets de négociation

la négociation annuelle sur les salaire

-l'emploi
-l'égalité professionnelle (Situation égale , équivalence et entre
les hommes et femmes)
-la durée du travail , les honoraires
-l'emploi de senior, second partie de carrière
-la formation, la GPEC ()
-La participation , l’intéressement , l'épargne salarial ()
-l'organisation de l'entreprise: la mise en place d'une équipe de
suppléance ()
-tout sujet relatif ayant une dimension collective (dispositif
préparé les entrée et sorti )

les accords d’entreprise

- un projet d’accord à discuter
31
 - des version successives
- un protocole final
- l’avis de la direction du travail
- une rédaction précise pour éviter les mauvaise
interpretations et les litiges ultérieurs ()
- une explication et une communication vers les salaries de
l’entreprise

Le risqué social
- les contentieux individual
- les tesion collectuves
- les tracts
- les reunions syndicales
- les conflits
- le retour au calme (si on arrive pas, la règle de conflit :
grèves)
- une menace réelle pour la vie de l’entreprise

Les relations sociales

- une domaine clé de la réussite de l’entrp
- les indicateurs du dialogue social
- les indicateurs du climat social
- l’art de gérer les relations sociales
- le talent et l’expérience du DRH
- une bonne dose de diplomatie, de fermeté, une maîtrise du
sujet et du droit social, le réalisme
- un travail artisanal: une creation nouvelle à chaque
négociation.

Chapitre 3 : le recrutement

32
§1) Une activité essentielle de GRH

1)L’acquisition de nouvelles ressources

Phase importante des RH, surtout quand l’entreprise est en

développement. C’est en phase de recrutement que l’entreprise
peut envisager de se doter de nouvelles ressources humaines.
L'entreprise se dote de nouvelles compétences.
Essentielle car c’est une activité qui permet à l’entreprise de
renouveler ses RH. C’est aussi grâce au recrutement qu’on peut
façonner une organisation sociale au sein de l’entreprise et ca
va se traduire par un certain nombre d’éléments (nouvelles
ressources, variétés des envies, qualités en fonction de
l’entreprise et de la personne).
C’est important d’avoir de nouvelles ressources mais cela
dépend aussi du moment et de la situation.

2) Un impact direct sur la pyramide des âges

C’est aussi une activité importante car cela va avoir un impact

sur la pyramide des âges.
Si j’ai une entreprise jeune, je vais chercher des personnes
expérimentées car elles peuvent faire profiter les nouveaux de
leur savoir faire (et moins de formations à faire faire).
Si cette pyramide est composée de personnes âgées, il faut
surtout prendre des jeunes personnes. Ex : Peugeot a demandé
au gouvernement la CASA : cessation d’activité des salariés
âgés, pour permettre aux salariés âgés de partir plus tôt pour
33
embaucher des gens plus jeunes. Pour deux départs que
l’entreprise finance, elle peut embaucher un jeune.
Il faut donc que le DRH cible les tranches d’âges dans lesquelles
on embauche.

3) Un impact sur les qualifications

On a introduit beaucoup de nouvelles technologies dans les

entreprises (machines automatisées), donc les gens qui pilotent
ces machines doivent avoir une certaine qualification, un profil
différent.
Il faut intégrer les nouvelles qualifications et les gens qui ont
une expertise plus évoluée.

On exige une qualité supérieure de qualification aujourd’hui car

il y a une évolution des diplômes distribués. Ce qui a changé
dans les entreprises, c’est certaines méthodes de travail qui
exigent des connaissances supplémentaires (par exemple les
langues, la maitrise des outils informatiques).

4) Un impact sur l’organisation

On peut modifier l’organisation d’un service au moment du

recrutement. C’est par création de poste ou par un départ
qu’on repense le poste ou le service. Peut-on répartir les tâches
de ce poste et embaucher par exemple 2 personnes au lieu
d’une seule. Cette réorganisation aura un impact sur le profil
recherché des gens. Ex : on a déjà 2 médecins du travail dans
une entreprise, est ce qu’il faut en prendre un 3 ème, ou plutôt
chercher un médecin capable de coordonner les tâches des
autres médecins ?
34
 5) Un impact sur la performance

Si on recrute une personne qui est parfaitement adaptée au

profil du poste proposé, on peut améliorer les performances de
ce service, d’un poste, et parfois même de l’entreprise.
La performance sera mesurée par des indicateurs pour s’assurer
que la nouvelle personne embauchée puisse contribuer à
apporter sa performance à l’équipe et à l’entreprise. Si ça n’est
pas le cas, elle pourra être licenciée.

6) Un impact sur la qualité

On parle ici de la qualité du travail accompli par le salarié. Par

exemple, si on embauche une personne pas vraiment
rigoureuse dans la paie, on peut se faire redresser ou perdre
des documents… La qualité du travail va avoir un impact sur la
qualité des services et des produits, donc il faut prendre cela en
compte lors du recrutement.

7) Un impact sur le futur de l’entreprise

Embaucher du personnel, c’est faire un pari sur la personne,

mais également sur le futur de l’entreprise, car il y a une part
d’inconnu. Quand on recrute quelqu'un, on ne sait pas pour
combien de temps ça sera, et on ne sait pas si elle sera apte à
faire le travail qui lui sera confié pour les années à venir.
Réussir un recrutement est un acte qui va être source de
progrès pour l’entreprise, de même qu’un échec de
35
recrutement peut avoir un effet néfaste sur l’entreprise (Une
entreprise qui embauche un nouveau patron peut faire couler
cette entreprise, ou inversement, il peut la sauver).

8)Un exercice délicat aux enjeux important

Le recrutement est un exercice délicat car il y a beaucoup de

paramètres à prendre en compte, ce n’est pas toujours facile,
mais il peut aboutir soit à un grand succès, soit à un échec. Il y a
donc lieu de prendre con compte tous ces enjeux dès le début
du recrutement, et c’est parce que cet exercice est délicat que
la direction des RH va consacrer son temps et son énergie pour
apporter une valeur ajoutée à la vie future de l’entreprise. C’est
aussi une activité sur laquelle on apprécie la fonction RH sur la
qualité du recrutement qui a été effectué.

§2) L’expression d’un besoin

Souvent les gens s’imaginent qu’une entreprise recrute en

permanence, mais ça dépend des besoins de l’entreprise.
Besoin de définir qu’est-ce qu’on va faire.
1)Une étape importante et décisive dans la réussite du
recrutement

Il faut un besoin pour recruter. Si le besoin n’existe pas, il n’y a

aucun intérêt à embaucher. Il faut surtout bien cerner le besoin.
Ce qui importe pour réussir un recrutement, c’est d’arriver à
bien définir cette étape, car si le besoin n’est pas bien défini ou
lié à des considérations plus politiques que réelles, on n’arrivera
pas à trouver le bon candidat. Il faut savoir ce que l’on veut

36
pour le trouver, savoir le type de profil qui est nécessaire pour
améliorer les performances de l’entreprise.

2)Savoir qui est recherché et pour quoi faire

Le DRH demande au responsable de service quel profil il attend

et quelles activités il va lui confier. C’est un exercice délicat car
souvent le manager dit que son projet n’avance pas, mais ce
n’est pas forcément par manque de personnel (par exemple, il
peut y avoir des difficultés relationnelles, il peut y avoir des
compétences manquantes,…). En général, le DRH demande de
définir la fonction qui est à pourvoir. Les managers n’aiment pas
faire cela car ils doivent mettre les éléments qui définissent le
profil du poste.

§3) La définition de fonction

On définit la fonction avec :

- Les missions principales de la fonction : que fera
principalement l’employé dans l’entreprise.
- Le positionnement hiérarchique : identifier clairement qui
sera son responsable. Il ne faut pas recruter tout seul, mais
faire participer les gens qui seront responsables de la
personne engagée.
- Les conditions d’exercice de l’emploi : horaire,
déplacement, diplômes, langues utilisées.
- Les moyens, ressources, documents utilisés :
documentation, outils, logiciels.

37
 - Les activités principales du poste : élaborer le plan de
formation, le mettre en œuvre, évaluer et suivre la mise en
œuvre du plan de formation, informer et accompagner les
salariés dans leurs projets individuels de formation.
- Les capacités, aptitudes, connaissances requises 
- Les responsabilités exercées.

Si ces fiches existent, il faut les mettre à jour, et si elles

n’existent pas, il faut les créer pour savoir qui recruter.

3)La clarification des critères requis

On peut ajouter d’autres critères : l’âge, le sexe (pour équilibrer

l’équipe), le niveau de formation, les caractéristiques
psychologiques.

4)Identifier les attentes dans un contexte précis

Il faut que le responsable parle de son service, de l’ambiance

qui y règne et de lui faire exprimer d’autres attentes.

Ex : Dans une équipe qui a connu un turnover important, on

essaye de comprendre ce dernier. Il engageait des filles jeunes
et « attrayantes », mais cette tranche d’âge est instable par
nature (Les filles se marient ou se mettent en ménage et suivent
leur mari), mais aussi dans une équipe jeune il y a plus d’envies
de faire autre chose (postuler dans d’autres services,…). Dans
un autre service avec des jeunes femmes, il n’y a pas eu ce
problème.
Comment faire ? On essaye de cibler une population de femmes
en seconde partie de carrière (entre 30 et 40 ans). Cela a permis
38
de stabiliser l’équipe (personnes plus mures), et ainsi éviter le
turnover. Le manager a alors changé sa façon de recruter.

On n’explique pas toujours aux candidats le contexte précis

(mais uniquement le profil du poste). Le DRH doit trouver le
candidat idéal du fait de ce contexte précis.

§4) Les sources de candidature

Du moins cher et plus logique, au plus cher et plus compliqué.

1) Les candidatures internes

Question à se poser : Est-ce que dans l’entreprise, j’ai une

personne ou un profil qui peut convenir ?
D’abord on diffuse toujours une offre en interne, et au bout de
2 ou 3 semaines, s’il n’y a pas de candidature, on ira chercher à
l’extérieur.
Avantages et inconvénients des candidatures internes :

- Avantages :
 Réduit les dépenses de recherche
 On propose des perspectives de carrière, on donne la
possibilité de changer de poste, de service, sans
changer d’entreprise.

- Inconvénients :

39
  Il y a rarement les gens qui ont le profil du poste
(Surtout si le poste est rare : RH, contrôleur de
gestion).
 Si on a des profils intéressants, on aura une résistance
de la part des managers ou responsables de service des
gens qui vont postuler. Le DRH doit cautionner le
candidat en disant au manager qu’il faut donner la
chance au candidat d’évoluer en interne plutôt que de
le voir partir (Et donc être une perte pour le DRH et
pour le manager).
 on ne peut pas tenir tous les postes. La formation n'est
pas toujours suffisante.

Dans la pratique, ce n’est pas toujours aussi facile, il faut

négocier avec le manager (Il demande par exemple de lui laisser
la personne encore quelques mois, ou alors d’avoir 2 nouveaux
éléments).

2) Les stages écoles entreprises

La plupart des grandes entreprises ont une politique d’accueil

de jeunes stagiaires.
C’est un mode d’insertion dans l’entreprise intéressant pour les
deux parties sans être trop coûteux. Objectifs :
- Développer une bonne image de l’entreprise sur le marché
du travail
- Intégrer régulièrement des jeunes qui apportent des choses
- Trouver un complément de main d’œuvre qui ne coûte pas
cher.

40
 - Créer un vivier, et c’est dans celui-ci qu’elle peut le cas
échéant trouver une embauche, car à l’issue de la période
de stage, il y a une opportunité d’emploi (Soit par un
surcroit d’activité, soit par un nouveau projet).
- Elle permet d’avoir une sécurité, on peut puiser dans ce
vivier.
- L’entreprise apprend aussi à nous connaitre, et donc d’avoir
une appréciation sur la qualité du travail et de la personne.

Problème : On ne touche que des jeunes diplômés ou sans

expérience.

3)Les candidatures spontanées z 自发的， 自身的

C’est l’ensemble des lettres et courriers que les personnes en

recherche d’emploi écrivent à une entreprise. Cette candidature
n’est pas très intéressante pour l’entreprise car la candidature
spontanée arrive souvent dans l’entreprise au moment où
l’entreprise n’en a pas besoin, n’a pas de poste à offrir. Les
candidatures spontanées sont souvent archivées, et si on
appelle ces candidats un ou deux ans plus tard lorsqu’on aura
un poste à leur offrir, ils auront déjà un autre travail (le temps
de vie d’un CV est d’environ 6 mois). Il y a donc une faible
probabilité de succès par rapport au fait de répondre à un
besoin. Il y a peu de chance pour le candidat qu’il soit retenu.
Difficulté : évaluer c spontanées ou non

4)Les relations et les réseaux professionnels

41
 a) Les relations

(Différent du piston)
Quand on parle de relation, ce sont les amis, parents, voisins qui
peuvent aider un candidat. Dans certaines entreprises, sur
certains profils rares, on donne des primes aux salariés qui
trouvent un candidat correspondant au profil.
On peut aussi demander au manager qui a besoin de quelqu’un
s’il connait quelqu’un qui pourrait selon lui correspondre au
poste à pourvoir.

Là aussi, cela ne coûte pas cher, mais il y a aussi un risque : Le

critère est un critère d’appartenance (Même quartier, même
famille) et non pas un critère de compétence ; S’il y a un conflit
de voisinage, il aura alors aussi un conflit en entreprise.

b)Les réseaux professionnels 

Ce sont les associations d’anciens, les carnets d’adresse. Cela

concerne plutôt les candidatures expérimentées.
Cooptation: besoin d'une entreprise sur certains postes,
difficulté pour le pouvoir, les salariés peuvent "sponsoriser" des
candidats, et prime si le candidat est pris.

5)Pôle emploi (ANPE)

Chaque employeur en France a l’obligation de déposer son offre

d’emploi à pôle emploi. Dans la pratique, on ne le fait pas
toujours, car quand on dépose une offre, soit on n’a pas de
réponse, soit on a des CV qui ne correspondent pas.
42
 6)L’APEC : Association Pour l’Emploi des Cadres

Ils ont des propositions d’emploi assez intéressantes, et cela ne

coûte rien à l’entreprise (Cotisation prélevée sur le salaire des
cadres). On a une diffusion nationale des offres d’emplois, on
touche des jeunes et des personnes expérimentées,… Offres
mises à jour, présence de documentation, etc. qui distribue de
représentant de l’employeur et …
C’est une association de droit privé.

7) Les agences d’intérim 代理职务，职位空缺期

C’est parce que l’ANPE n’a pas fait très bien son boulot, qu’il
existe d’autres structures plus efficaces.

Elles sont censées trouver du personnel en cas de besoin ou de

remplacement. Mais en réalité, on les utilise comme agence de
sélection du personnel. Les entreprises utilisent les intérims
pour avoir une certaine flexibilité. Elles connaissent les postes
et sont capables d’expliquer l’environnement.
Les agences d’intérim proposent des services assez proches des
services de recrutement. Elles se rémunèrent sur le salaire brut
de la personne employée (avec un coefficient qui dépend du
niveau de qualification de l’employé). Les entreprises payent
(contrat d’intérim), coût assez important.

8)Les sites emplois sur Internet

43
Représentent une grande source de candidatures pour les
entreprises.
- Inconvénients :
 Les gens répondent à n’importe quelle annonce (donc
tri difficile à faire)
 Annonces qui se retrouvent sur plusieurs sites
 Moins de lettres manuscrites
- Avantages :
 Rapidité de réponses
 Le candidat envoie un CV pour répondre à une réelle
offre

9)Les annonces presse (journaux)

Chères (une annonce : 5000€ ou + suivant le journal) et pas sur

d’aboutir.

10) Les cabinets de recrutements

Faire de travail et identifier les missions.

Ils travaillent sur missions. Ce sont des sociétés spécialisées
avec des consultants en recrutement et qui vont utiliser
différentes méthodes pour rechercher des candidats recherchés
par les entreprises. Les cabinets se rémunèrent avec un
pourcentage du salaire annuel du salarié (et ce montant est
hors frais).

Les cabinets ont 2 façons de faire :

- Soit ils ont un vivier de candidatures,

44
 - Soit ils pratiquent la « chasse de têtes », c'est-à-dire
qu’avec l’entreprise en recherche, ils vont définir une cible.
Ces profils ne se trouvent que dans un certain nombre
d’entreprises (sociétés internationales,…). Le cabinet de
recrutement a un chargé de recherche qui va contacter ces
entreprises pour savoir comment est organisée l’entreprise
et va contacter la personne pour savoir si elle est disposée
à changer de poste ou si elle connait quelqu’un
d’intéressant pour le poste.

La chasse permet de recruter de façon assez discrète, et

d’approcher des gens qui ne postuleraient pas forcément à de
nouvelles candidatures.
Cette pratique est utilisée pour des postes avec expérience, des
postes importants.

§5) La communication et le recrutement (vu très rapidement---

important)

1)L’image de l’entreprise

Par la presse, les événements, l’entreprise donne une certaine

image d’elle. Grâce à cela, elle peut recevoir un certain nombre
de candidatures.

2)Sa notoriété
3)Ses produits, son secteur d’activité
4) Son image dans le bassin d’emploi
5)Son organisation, sa taille, ses résultats financiers
45
 6)Ses locaux
7)Son ambiance
8)Les annonces presses
Peuvent montrer 2 choses :
- Que l’entreprise se porte bien et qu’elle est en demande de
personnel supplémentaire,
- Que le turnover de l’entreprise est important, et donc que
le personnel est instable.

Pour le candidat, il est important d’avoir la connaissance de

l’entreprise, et son image.

§6) Le tri des candidatures (quand on reçoit de CV, on le fait)

1)Un travail long

Important et prend du temps, mais permet d’en économiser

pour les entretiens.
Il faut avoir un minimum de candidatures pour trouver
quelqu'un qui correspond au profil recherché.

2)La lecture d’un CV

Elle doit être COURTE ET PRECISE (ne pas être trop détaillée…).

3)Les éléments importants

La formation professionnelle, l’expérience, l’application des

critères déterminés dans la définition de fonction.

4)Les critères déterminants : ceux de la définition de fonction

46
Il faut mettre précisément ce qu’on a fait.

5)La graphologie

Elle n’est plus indispensable. On n’a plus besoin de faire ses CV

à la main. C’est uniquement un petit plus. La graphologie à été
remplacée dans la plupart des cas par des moyens de sélection
différents.
Les entreprises demandent de remplir des dossiers de
candidature qui serviront de base à l’entreprise.
La graphologie exprime un certain nombre de traits de
personnalité. Ex :
- Petites écritures : Gens peu ouverts (Comptables,
financiers, informaticiens,…),
- Grandes écritures : Commerciaux.

§7) La sélection par les tests

Avant un entretien, on va faire passer des tests. Le but de ces

tests est de permettre de recueillir un certain nombre
d’informations. Les tests ont souvent un lien avec les emplois.

1)Les tests de logique

Par exemple, ils nous demandent de recomposer une photo à

partir de morceaux.

2)Les tests de connaissances

47
Sur les connaissances par rapport à un métier. On vérifie par
exemple pour les RH les connaissances sur le contrat de travail.

3)Les tests de langue

De plus en plus fréquents. Soit par informatique, soit par un

professeur d’anglais, soit par le recruteur. Un rapport est fait au
recruteur.

4)Les tests de personnalité

Il y en a beaucoup. Le plus fréquent est le questionnaire à choix

multiples. En fonction des réponses, une analyse est faite et
donne le profil de personnalité (fonctionne très bien). On pose
la même question plusieurs fois mais de manière différente, et
on voit si les réponses sont cohérentes ou non.
Tests psychologiques : visages par ex.

5)Les tests d’aptitudes (Dextérité, exercice pratiques)

Ex : Dans la couture : Il fallait faire dans un temps limité des

nœuds. Ensuite on fait une analyse sur la forme des nœuds, le
temps mis, etc. faire de tache très rapide p

6)Les entretiens collectifs observés

Organisation d’un débat entre plusieurs candidats sur un sujet.

Ce n’est pas toujours très pertinent, un peu artificiel.

§8) L’entretien de recrutement

48
Objectifs : expliquer le poste et présenter l’entreprise au
candidat, et permettre de mieux connaitre le candidat et de
vérifier la qualité des informations qui ont été fournies par le
candidat.

1)Le premier contact

On rencontre soit le chef des recrutements, soit le responsable

des RH. En général, on rencontre ensuite le manager du poste
qui est à pourvoir. Les 2 vont en effet poser des questions
différentes.

Le premier contact est important, il se fait déjà à l’accueil. Il y a

des signes pour en apprendre plus sur la personnalité du
candidat. On peut interpréter les poignées de main (ferme ou
non, longue, moite,…). Il y a aussi des manières de faire, des
façons d’être et d’agir.

2) Présenter l’entreprise et son activité

Le recruteur parle d’abord de l’entreprise et de son activité

pour mettre la personne dans un état d’ouverture et la rassurer.

3)Présenter le poste ou la fonction

Il définit aussi les fonctions du poste. Cela permet d’expliquer

clairement les attentes par rapport au poste. Le candidat ne doit
pas hésiter à poser des questions.
49
 4)Ecouter le candidat qui présente son parcours

Il faut parler de ce qui intéresse le recruteur dans le CV.

5)Les questions réponses pour clarifier le CV

Permet de vérifier les points pas totalement clairs et de vérifier

si le candidat connait son CV et dit des choses cohérentes et de
façon posée.
Le recruteur a un certain nombre de questions types qu’il va
poser à l’entretien. Ex : parlez-moi de votre expérience
professionnelle, parlez-moi de vos employeurs, pour quelles
raisons souhaitez-vous quitter l’entreprise dans laquelle vous
êtes, qu’est-ce qui vous attire dans l’entreprise…
Il faut avoir réfléchit à toutes ces questions avant d’aller à
l’entretien.

6)La question de la rémunération

Elle est généralement posée par le recruteur, mais si ce n’est

pas le cas, il faut que le candidat la pose ! Il faut être clair sur ce
point dès le début.

7)Identifier les attentes réciproques

Il faut que le recruteur sache quelles sont les réelles

motivations, intérêts exprimés par le candidat, et que le
candidat connaisse les attentes de l’entreprise. C’est une phase
parfois délicate, car des sujets ne sont pas toujours abordables
pour l’une ou l’autre des parties (Comme les conflits au sein
50
d’un service pour le recruteur, ou alors les périodes d’essai
infructueuses pour le candidat).

8)Se quitter en clarifiant l’étape suivante

On lui dit qu’on lui enverra une lettre ou on fixe une date
d’entretien. Les 2 parties doivent connaitre le déroulement des
choses. On fixe une date où on va donner une réponse.

9)Le comportement et la présentation

Politesse dans un entretien, la tenue vestimentaire, éteindre le

portable, essayer d’être neutre...
Il faut avoir du respect pour le recruteur. C’est aussi la façon de
se conduire pendant l’entretien.
Morpho psychologie : Les traits du visage sont l’expression des
traits de la personnalité. C’est un outil d’analyse rapide et
efficace.

§9) La prise de décision

On fait un tri à l’aide d’une fiche d’évaluation du candidat : il y a

des critères tels que la formation, l’expérience, l’appréciation de
la raison de départ, l’adéquation rémunération, la présentation
physique, le contact, la culture/éducation, l’expression verbale,
la souplesse/vivacité intellectuelle, le dynamisme apparent, la
maturité, la motivation pour le poste, l’adéquation à la culture
d’entreprise.
On met une « note » (adéquation), ainsi que des observations.
51
Qui prend la décision d’embaucher ?
La décision finale revient au manager, car c’est lui qui va
travailler avec cette personne. Il prend la décision sur la base
d’informations données par les ressources humaines.

§10) Le contrat de travail

1)Une proposition écrite

Tant qu’il n’y a pas d’écrit signé, il n’y a pas d’embauche.

2)Un temps de réflexion de 8 jours

Il faut laisser ce temps au candidat pour analyser le document

(contrat), pour bien mesurer. Il est important d’avoir un avis
éclairé, il va pouvoir demander son avis à son entourage, en
parler à son conjoint.

3)Une analyse et une discussion des clauses importantes

Par exemple : Clause de non concurrence : Elle n’est pas

forcément raisonnable dans certains métiers : Par exemple pour
un DRH, pas besoin de clause de non concurrence.
Autre exemple : Clause de mobilité…

4)La date de prise de fonction

Il faut que la date soit clairement indiquée sur le contrat de

travail. Un contrat sans cette date n’est pas un contrat.

52
 5)Un engagement ferme mais non définitif 

Ce n’est pas un engagement définit, car il y a une période

d’essai qui permet à la fois à l’employeur et au candidat de
rompre le contrat sans conséquences. C’est le salarié qui a le
dernier mot car il a la liberté de dire oui ou non, il est l’ultime
décideur.

§11) L’accueil et l’intégration

1)La politique d’accueil

Les premiers jours de vie dans une entreprise sont déterminants

pour l’intégration de la personne. Il y a un certain nombre de
temps de cette vie qu’il faut préparer, et donc la politique
d’accueil est un ensemble d’actions qui sont organisées pour
favoriser l’intégration. C’est fait pour éviter le turn over.
L’accueil est parfois un peu négligé (pas d’accueil convenable).

2)La visite de l’entreprise

Chaque semaine ou chaque mois, s’il y a une période

d’embauche, on va organiser une visite guidée avec des
explications, des rencontres avec les directeurs pour avoir des
explications.

3) Les premiers jours

53
Il faut préparer tout cela : installation au poste de travail par
exemple.

4)Le tutorat 监护人

C’est une personne (parrain ou marraine) qui connait déjà

l’entreprise et accompagne le salarié. Elle aura pour mission de
l’emmener le premier jour dans le restaurant de l’entreprise, de
le présenter physiquement aux autres salariés, elle va lui
donner des éléments d’explication pour le quotidien (comment
badger à l’entrée, la clé pour la machine à café, etc).
C’est quelqu'un qui va veiller à ce que le nouveau salarié
s’intègre bien, et il peut donner son avis à la fin de la période
d’essai.

5)La fin de la période d’essai

Il y a alors un entretien et on valide si oui ou non on continue

l’aventure. C’est aussi le moment pour le candidat de témoigner
de ses étonnements, de ses observations,…

6)Découvrir un nouvel environnement

7)Un temps d’intégration plus ou moins long

Il y a aussi le temps de créer dans l’entreprise son réseau de

personnes afin de travailler plus efficacement.
Une mauvaise intégration peut avoir pour conséquence la perte
d’un salarié.
Ca peut être un délai assez long (12 ou 18 mois pour être
vraiment intégré parfois).
54
§11) La réussite d’un recrutement

1)Observable après plusieurs mois ou années

On mesure si le recrutement est réussi seulement après

plusieurs mois, voire années. Par exemple pour un cadre, c’est 2
ans minimum.

2)Une satisfaction réciproque

Un recrutement est réussi s’il a donné satisfaction au candidat,

mais aussi au responsable de service.
C’est seulement quand on a un discours commun et partagé
qu’on peut dire que le recrutement est parfaitement adapté à la
demande de l’entreprise.

3)Une nouvelle étape dans une carrière

Cela doit marquer une nouvelle étape dans sa carrière, et pas

seulement dans sa vie personnelle. Ça doit permettre de
franchir un pallier et peut-être évoluer vers un emploi avec plus
de responsabilités, ou mieux rémunéré.

4)S’entrainer régulièrement à postuler

C’est ce qui permet de se positionner, d’acquérir de

l’expérience. On n’est pas à l’abri d’un évènement qui peut
nous faire perdre notre emploi.
55
 5)Se connaitre et savoir ce que je veux faire (important pour
le candidat)

6)Un exercice difficile et exigeant

Processus exigeant car il faut clarifier beaucoup de choses (ce

que la personne va apporter à l’entreprise notamment). C’est
cet exercice de clarification qui va faire que le recrutement sera
réussi.

7)Une bonne part d’expérience, d’intuition, de techniques et

de connaissances de l’humain

On arrive à mieux comprendre ce qui se passe dans la tête des

gens. Exercice qui demande une bonne part d’intuition.
Connaissances de l’humain : il n’y a pas de technique unique,
c’est déjà difficile pour chacun de se connaître.

Conclusion : il faut bien se préparer à ce genre d’exercice, faire

un travail sur soi pour arriver à bien se connaître et être capable
d’en parler.

Insights : test de profil

Chapitre 4 : la gestion des rémunérations

§1) Les caractéristiques de la politique de rémunération

56
Salaire de base, compléments de salaire de base qui peuvent
être variables, avantages divers qu’ils soient monétaires ou en
nature, versés immédiatement ou de manière différée. Cette
rémunération est déterminée par l’horaire de travail et par le
statut du salarié.

Objectifs d’une politique de rémunération : elle a pour but

d’attirer, de motiver, de fidéliser les hommes et femmes dont
elle a besoin. Cette politique doit aussi être adaptée à la
structure de l’entreprise et lui permettre d’atteindre les
objectifs économiques qu’elle s’est fixée parmi lesquels se
figure la tenue des frais salariaux.

Dans cette optique, la politique de rémunération doit avoir

quelques qualités :
- Elle doit être équitable, afin de ne pas créer un sentiment
d’injustice en respectant l’importance des fonctions et des
performances de leur titulaire dans l’entreprise.
- Elle doit aussi être compétitive par rapport à son marché
extérieur pour éviter d’une part les démissions, et un
niveau trop élevé des dépenses de personnel.
- La politique de rémunération doit être flexible afin de
permettre les ajustements nécessaires d’une période à
l’autre.
- Elle doit enfin être stimulante car elle est un outil de
management de la motivation des salariés. Le manager doit
pouvoir avoir une influence sur la rémunération de son
personnel, et doit pouvoir récompenser les personnes les
plus engagées, motivées.
57
§2) Les composantes de la rémunération

La rémunération peut comporter 4 éléments fondamentaux,

sachant que le premier est obligatoire en France :
- Le salaire de base qui, légalement, est déterminé en
fonction d’un horaire précis. C’est le salaire de base qui en
général rémunère la fonction ou le poste occupé par le
salarié dans l’entreprise.
- La part variable : Elle peut être liée à l’appréciation du
mérite individuel ou au résultat économique (de
l’entreprise, de l’équipe, du service, ou du département
dans lequel travaille le salarié). Elle est déterminée en
fonction de l’atteinte de l’objectifs annuels (mérite,
performances). Si l’objectif est atteint, le salarié va
percevoir une prime entre 5 et 20% de la rémunération
annuelle.
- L’intéressement collectif qui est basé sur la distribution
d’une partie du résultat financier de l’entreprise :
participation versée selon une obligation légale pour les
entreprises de plus de 50 salariés, ou alors après avoir signé
un accord d’intéressement. Il lie le salarié au résultat
économique ou financier de l’entreprise.
- Les avantages complémentaires qui peuvent être des
éléments de rémunération différée (retraite, prévoyance)
ou des avantages en nature (logement, téléphone,
ordinateur). Tous les systèmes de prévoyance, et tous les
systèmes qui visent à attribuer des actions aux salariés. Ils
répondent souvent à des objectifs sociaux (retraite) ou

58
 psychologiques (actions de leur propre entreprise), ou aussi
des objectifs fiscaux.

Elles se complètent les unes des autres pour aboutir à un

système de rémunérations qui soit supportable pour
l’entreprise, et qui reste motivant pour le personnel.
Ces éléments ne sont pas forcément mobilisateurs suivant les
différentes catégories de personnel, il faut qu’on explique bien
quel est l’objectif de chacun des éléments et prendre en compte
la réaction des salariés.

La gestion du salaire 

Dans les méthodes de gestion, on va fixer un système de

rémunération en prenant des références sur le marché du
travail (regarder le niveau de rémunération versé pour chaque
type d’emploi). Soit les entreprises participent à des enquêtes
de rémunération qui sont réalisées soit par des cabinets
spécialisés (Cabinet Hay, Mercer) qui réalisent des études et qui
comparent des éléments de rémunération pour une même
fonction dans différentes entreprises.
Ensuite, il faut aussi imaginer un système qui permette de
conserver la hiérarchie des rémunérations dans l’entreprise, et
en générale, les entreprises utilisent ce qui est proposé soit par
le dispositif conventionnel (conventions collectives) :
classification des postes qui permet un positionnement de
chaque emploi de la hiérarchie des rémunérations.
L’entreprise va faire varier ses systèmes en fonction de
l’organisation du temps de travail.
59
On va fixer des fourchettes de rémunérations avec un minimum
et un maximum.

A quel moment va-t-on négocier ces différents paramètres de la

rémunération ? Quand est ce qu’on discute des salaires et du
système de rémunération ?

On en parle à l’embauche, le DRH va devoir faire des

propositions qui restent en cohérence avec la structure qu’il y a
dans l’entreprise.
Collectivement, l’entreprise discute des composantes de sa
rémunération dans une négociation annuelle obligatoire avec
les syndicats une fois par an. On discute de l’évolution des
salaires, de la composition et des éléments.

Les grilles de salaires (qui donnent un mini et un maxi)

permettent d’éviter des conflits (« tu gagnes 5€ de plus que moi
par mois), ça permet l’équité hommes-femmes, c’est un outil
pour les managers pour pouvoir bien gérer les salaires de façon
moins subjective, et enfin c’est un outil pour les RH pour
contrôler les managers.

Cf. document « La structure des rémunérations »

1)Le salaire de base

Les révisions du salaire de base peuvent être effectuées de la

manière suivante : soit par des augmentations générales, qui
sont des augmentations identiques pour l’ensemble du
personnel, elles sont attribuées une ou plusieurs fois dans
l’année.
60
C’est la seule obligation d’un employeur. Il est en général
déterminé par le contrat individuel de travail. Il est
normalement versé tous les mois.
On peut rajouter un 13ème, 14ème ou 15ème mois afin d’étaler les
charges de l’entreprise. Certaines entreprises rajoutent un 13 ème
mois de salaire véritable, mais dans d’autres entreprises, ce
dernier n’est pas réel, c’est plutôt une prime annuelle ou une
gratification (Par exemple 2 000 € pour TOUS, donc ne
représente pas forcément un mois complet).

Dans les éléments proches du salaire de base figure aussi la

prime d’ancienneté. Elle est en application d’une convention
collective, d’un accord d’entreprise ou d’un usage. La prime
d’ancienneté n’est pas forcément calculée sur le salaire de base,
mais sur celle d’un salaire minimum conventionnel qui est fixé
pour une catégorie ou un emploi par une convention collective
par laquelle est rattachée l’entreprise (Ce salaire minimum
conventionnel peut être inférieur au niveau du SMIC car les
conventions collectives sont vieilles).

Exemple :
Convention métallurgie : Salaire minimum de 1 600 € → 1%/an
de salarie en plus pour les gens entre 3 et 15 ans d’ancienneté.

Comment évolue le salaire de base ?

2 moyens de le faire évoluer :

- Les augmentations générales : Ce sont des augmentations
dont le taux est identique pour l’ensemble d’une catégorie
61
 de salarié. Ces augmentations peuvent être attribuées en
une ou plusieurs fois dans l’année.
Exemple : Si on annonce 3% d’augmentation dans l’année, il
faut faire attention à la répartition de ces 3%. (Pour 2 000 € de
salaire : 3% au 1er juillet = 360 € par an de plus ; 2% en janvier et
1% en octobre = 540 € par an de plus).
On a donc tendance à repousser le plus possible la date
d’application des augmentations. Mais au niveau
psychologique, il serait préférable d’étaler ces augmentations
(Mais cela reviendrai plus cher : Voir exemple précédent) si elles
sont conséquentes (parce que des augmentations régulières
mais faibles ne le motive pas).
Il faut aussi tenir compte de l’activité de l’entreprise, de son CA.
L’entreprise doit donner des augmentations dans les périodes
de forte activité plutôt que dans les périodes creuses.
- Les augmentations individuelles : Elles sont attribuées de
manière sélective avec un taux qui varie d’un salarié à un
autre. C’est un paramètre qui n’est pas garanti (On peut ne
pas en donner), et on ne peut pas en tant que salarié exiger
une augmentation individuelle.
Cette augmentation individuelle vise principalement à
accompagner la rémunération, mais aussi à accompagner
l’évolution des bons éléments. Elle permet aussi de faire un
ajustement par rapport au marché (Le salaire de base sur le
marché vaut peut être plus que ce que l’on avait prévu).
Dans la plupart des entreprises, pour les non cadres, on procède
à une politique mixte : A la fois une augmentation générale et
des augmentations individuelles. Pour les cadres c’est plutôt
l’augmentation individuelle qui prime. L’individualisation des
salaires est une tendance forte ces dernières années : Au cours
des années, il peut se produire un écart important des salaires
62
de base alors que les qualifications et les postes des employés
sont les mêmes. La difficulté par exemple est que les gens trop
biens payés ne peuvent plus évoluer ou changer d’entreprise
(car ils coûteraient trop cher).
La politique de rémunération n’est pas perçue comme
équitable. Celui qui est garant de l’équité est le DRH qui est
sensé mettre en place des contrôles afin que cette situation
n’arrive pas. Si cela se produit (Ecarts de salaires), on arrive à
une démotivation des salariés plutôt qu’à une motivation.
Si on ne peut fournir qu’une augmentation de 1,5%, on peut
jouer avec la législation, par exemple par les primes de
transport (pas d’impôts ou taxes),… On cherche à donner du
pouvoir d’achat supplémentaire sans dépasser le seuil imposé.

La prime d’ancienneté : elle vient se rajouter à l’augmentation

générale et éventuellement à l’augmentation individuelle, et
elle est quasi automatique pendant les 15 premières années.
Si j’ai une entreprise relativement jeune, le DRH a intérêt à
mesurer quel est l’impact de la prime d’ancienneté sur
l’augmentation de la masse salariale, et si j’ai une entreprise
plutôt d’âge moyen, ça va couter beaucoup moins, car ceux qui
ont + de 15 ans d’ancienneté ne verront plus leur prime
d’ancienneté augmenter.

2)Les éléments variables

Les primes d’objectifs : il y a des paramètres individuels, mais il

existe aussi des primes d’objectifs collectives versées en
fonction des résultats des équipes autonomes qui se trouvent
63
dans l’entreprise. Soit elle est versée une fois en fin d’année,
soit c’est versé en deux fois.

Les éléments collectifs :

- participation des salariés au résultat de l’entreprise : elle
consiste à distribuer une partie des résultats aux salariés.
Tous les salariés qui ont une ancienneté supérieure à 6
mois peuvent bénéficier de la participation. C’est
obligatoire pour toute entreprise de plus de 50 salariés.
On a une formule : RSP = Réserve spéciale de participation :

Les entreprises redistribuent une partie de leur profit à ceux qui

contribuent à créer l’ensemble de la richesse, c'est-à-dire les
salariés.
Le Code du travail donne la possibilité de faire des accords
dérogatoires pour soit y mettre une formule plus favorable que
celle indiquée ci-dessus, mais la solution qui intéresse le plus
souvent les partenaires sociaux est d’introduire un autre
système de rémunération collective variable qui est
l’intéressement.

L’intéressement est un dispositif collectif qui est négocié dans

le cadre d’un accord d’entreprise, cet intéressement doit être
versé à l’ensemble des salariés, mais les modalités de calcul du
montant de l’intéressement et des modalités de calcul et de
répartition de l’intéressement sont fixées d’un commun accord
entre la direction et les organisations syndicales.
64
L’accord est facultatif, il doit être négocié et n’est valable que
pour une période de 3 ans. On signe tous les trois un accord
d’intéressement, tous les 3 ans on peut modifier la formule de
l’accord. Les entreprises acceptent l’accord d’intéressement
pour pouvoir mobilier l’ensemble de l’entreprise sur des
objectifs qu’elle a elle-même fixés.
C’est plus un accord qui permet la redistribution des résultats
que _.

Autre intérêt de faire un accord d’intéressement : Il permet de

verser une somme d’argent qui, si elle est bloquée pendant 5
ans, est aussi nette de charges sociales et d’impôts. C’est une
façon pour l’entreprise de verser un élément supplémentaire de
rémunération qui n’est pas trop cher et qui procure un revenu
net au salarié.
Depuis deux ans, le salarié peut opter soit pour le paiement
immédiat de l’intéressement, soit pour le placement et le
blocage pendant 5 ans :
- Paiement immédiat : C’est assimilé à un salaire, donc
soumis à charges sociales et impôts,
- Placement pendant 5 ans : Net de charges pour l’employé
et l’employeur.
Exonération possible que si somme bloquée pendant 5 ans.

Commet fait-on pour bloquer l’argent pendant 5 ans ?

Compte courant bloqué : somme que j’aurai dû verser à mes
salariés mais je la bloque pendant 5 ans et je la mets dans mon
actif. Intérêt : j’ai de la trésorerie, et donc je peux investir. Si j’ai

65
un retour d’investissement assez rapide, je pourrai donner
l’argent à mon salarié assez rapidement.

- Intéressement/ participation :
 PEE : touché dans 5 ans
 PERCO : touché à 60/62 ans
 Versement immédiat : de suite  on perd -25%
- Versement volontaire : le salarié a la possibilité d’épargner
encore de l’argent, et il peut augmenter son épargne en
plaçant de l’argent sur le PEE ou le PERCO.
- L’abondement : on rajoute encore plus. L’entreprise va
verser un abondement qui est la formule suivante : si le
salarié met 100 euros dans son PEE, l’entreprise propose de
rajouter aussi 100€. L’avantage est que c’est un des rares
moyens qui existe pour distribuer des sommes qui ne sont
pas soumises à charges sociales et impôts.

Le PEE,
plan épargne entreprise est un genre de compte bancaire géré
par des filiales spécialisées des grandes banques (par exemple,
crédit mutuel participation). Le salarié peut choisir d’y verser
une partie de son intéressement. Il peut aussi verser sa
participation, des versements volontaires (mensuels, annuels).
Cet argent est placé sur des fonds communs de placement
(Fonds d’options, d’obligation, monétaire) : elles sont bloquées
pour au moins 5 ans.
L’intérêt de la formule est que les frais de gestion sont
entièrement pris en charge par l’employeur, la banque va
adresser une facture à l’entreprise en fin d’année, le salarié ne
paiera pas de frais bancaire.

66
Ces dispositifs permettent de constituer un petit capital qui
peut servir au salarié dans certaines situations de la vie, et qui
peuvent préparer aussi un petit capital pour la retraite.

Le PERCO = plan d’épargne retraire collectif, il fonctionne sur le

même principe.
Seule différence : le blocage est effectué jusqu’à l’âge de la
retraite.
L’idée est de constituer pour les salariés ce petit capital dont il
va pouvoir disposer au moment du départ à la retraite. On peut
opter pour une sortie en capital (en une fois) ou en rentes
(jusqu’à la fin de la vie).
Les risques : La sortie de l’argent n’est pas forcément faite à un
moment où la valeur n’est pas au plus haut (Par exemple du fait
de la baisse des actions).

3) Les avantages particuliers

On peut proposer des avantages particuliers aux salariés :

- Le plan d’options sur actions (Les « stock option ») : C’est la

possibilité d’attribuer des actions gratuites à des salariés. Le
salarié doit les conserver et les bloquer pendant 2 ans
minimum et ensuite peut les lever et recevoir des
dividendes et des plus values.
- Les tarifs préférentiels sur les produits qui sont
commercialisés par l’entreprise (Prix d’usine ou réduction).
- Les chèques restaurant : Possibilité pour les entreprises qui
ne disposent pas de restaurant d’entreprise de participer
67
 quotidiennement aux repas des salariés. Quand l’entreprise
dispose d’un restaurant d’entreprise, elle prend à sa charge
les coûts de fonctionnement du restaurant, et les coûts
d’admission (la prestation de l’entreprise chargée du
fonctionnement du restaurant). Le salarié n’a plus qu’à
payer son repas.
- Voitures de fonctions ou de service :
o Voiture de service : On ne peut l’utiliser que dans le
cadre des journées de travail.
o Voiture de fonction : Elle peut aussi être utilisée
pendant les autres journées (vacances, weekend,…).
C’est un avantage en nature qui est prélevé par
l’URSSAF et elle entre dans le montant de l’impôt sur le
revenu (On doit la déclarer).
Le traitement en Allemagne est plus favorable (On propose plus
facilement des voitures là bas) car l’entreprise allemande n’est
pas surtaxée sur ces avantages.
- Le logement
- Les avantages proposés par les CE, par exemple : remises
sur billets d’entrée, chèque vacances, etc.

Le budget du CE sert à financer ces activités :

- Aides au logement : Liées à un poste de travail (Si on a une
mission qui exige que la personne réside sur place). Les
entreprises cotisent des charges patronales pour aider les
salariés à se loger. Ces organismes financent la caution et
aident à trouver un logement.
- Matériel : PC portables, téléphones,…
- Frais d’adhésion à des associations professionnelles :
Structures associatives,…
68
 - Abonnements (revues d’entreprise,…).
- Accès à des conseils : Services juridiques, services du
personnel (Problèmes financiers,…).

L’ensemble de ces avantages supplémentaires va répondre à

des objectifs précis :
- Un plus financier au salarié,
- Permet de valoriser certaines personnes ou fonctions,
- Permet de donner à l’entreprise une image d’entreprise
sociale et une plus grande fierté au salarié,
- Permet de ne pas être soumis en termes de taxation ou
charges sociales pas aussi importante qu’avec le salaire.

2 – 4 – les régimes de retraite (pas vu ?)

Il faut savoir qu’en France la retraite est basée sur le principe de

répartition. Elle prévoit une solidarité entre les générations
(Actifs payent pour les retraités). C’est donc un rapport entre le
nombre de cotisants et le nombre de retraités. La difficulté est
que cela va influencer l’équilibre de ce régime.

2ème moyen de mettre en place des retraites : La capitalisation :

Mise en place par les intéressements et la participation. Que
peut faire l’entreprise ?
Il existe aujourd’hui en France des régimes obligatoires :
- La CRAV (Caisse régionale d’assurance vieillesse) : Permet
de gérer notre pension de retraite. Aujourd’hui c’est en
général maximum 1 000 € par mois.

69
 - ARRCO (Association des régimes de retraite des salariés) :
Pour les salariés.
- AGIRC (Association de la gestion des retraites des cadres) :
Pour les cadres et assimilés.

Les entreprises peuvent proposer des régimes de retraite

complémentaires :
- Soit par de la répartition :
- Soit par capitalisation :

Ces dispositions sont prévus par le CGI dans les articles 82, 39,…
Les adhésions sont facultatives, et le salarié peut récupérer les
sommes quand il part à la retraite. Ces dispositifs sont appliqués
pour les personnes d’un certain niveau (Cadres, managers). Cela
oblige le salarié à rester dans l’entreprise.

4)Les régimes de prévoyance

- Les complémentaires de frais de santé (mutuelle)

- La prévoyance (gros risques) : décès, invalidité, interruption
temporaire de travail, interruption permanente de travail

Tant qu’on est salarié dans l’entreprise, on peut bénéficier de

ces régimes.

Chaque entreprise paye pour ses salariés la sécurité sociale.

Mais le remboursement des frais de santé diminuent.
L’entreprise propose donc à ses salariés des complémentaires
pour les frais de santé. Par exemple, une fois que la sécurité
sociale a remboursé une partie des frais de santé, c’est la
complémentaire qui rembourse jusqu’à un certain niveau le
70
reste. Le financement de ces complémentaires peut être
entièrement pris en charge par l’employeur.

Seconde partie : Mme Lamande Carole

Chapitre 5 : La formation

I) La formation : cadre et réglementation

A)Définitions et concepts

1)Raisons d’être

La formation est ce qui va permettre à l’entreprise d’adapter ses

collaborateurs, ses salariés à son évolution. On va pouvoir
former les gens sur des connaissances, les former à un certain
comportement, attitude. La formation est là pour permettre à
l’objectif d’atteindre ses objectifs.

C’est un moyen pour l’entreprise : moyen de développement,

c'est-à-dire que la personne qui veut rester dans l’entreprise va
avoir besoin de développer ses compétences, donc il faut
qu’elle soit formée.
71
Employabilité = le fait pour un collaborateur d’avoir les
connaissances et les compétences dans un certain domaine
d’activité. Etre employable passe entre autres par la formation.

La formation est aussi un moyen de croissance pour

l’entreprise. Dans les pays qui sont en train de se développer,
c’est la compétence des salariés qui fait la différence.

C’est aussi un moyen d’adaptation ; quand il y a des

changements dans une entreprise, elle va avoir besoin de
s’adapter, et ça passe par adapter ses collaborateurs, il faut les
former pour les adapter aux nouvelles méthodes de travail.

2)Un processus global

Dans l’entreprise, beaucoup d’acteurs vont entrer en jeu dans le

processus de formation. Il y a des acteurs internes à
l’entreprise :

Tout d’abord, il y a l’employeur qui donne les orientations au

processus de formation, c’est aussi lui qui détient le budget
pour faire cette formation. Il est donc à l’initiative de la
formation, il oriente la formation, et la paie.
Après l’employeur, il y a les responsables, les managers. Les
managers vont affiner les orientations stratégiques de la
formation (voir les besoins individuels). Ils vont observer,
évaluer, tester leurs collaborateurs pour voir ce qu’ils ont
besoin en matière de formation. Ils vont accompagner leurs
collaborateurs pendant qu’ils seront formés : accompagnement
logistique (faire en sorte que la formation se déroule bien), les
72
accompagner pour mettre en œuvre ce qu’ils apprennent en
formation.
Troisième acteur : le service ressources humaines.
Quatrième acteur : les collaborateurs, les salariés de
l’entreprise. Ils vont apprendre, aller en formation, et mettre
ensuite en œuvre ce qu’ils ont appris.
Dernier acteur : les représentants du personnel. Ils sont un rôle
très important dans le processus de formation car il y a des
obligations légales en matière de formation qui consiste à
consulter les représentants du personnel chaque année pour
obtenir leur avis sur toutes les formations qu’ils souhaitent
mettre en œuvre. Ils vont regarder si tout le monde a accès à la
formation.

Il y a également des acteurs à l’extérieur de l’entreprise :

Les organismes de formation, les formateurs. Ils sont la pour

apporter la formation qu’ils organisent conjointement avec le
service RH.
Les pouvoirs publics : Etat, régions, départements. Ils vont avoir
un rôle de financement pour pouvoir former leurs
collaborateurs.
Les OPCA (organismes paritaires collecteurs agréés) : ce sont
des organismes qui sont chargés de collecter de l’argent auprès
des entreprises. Pour permettre à toutes les entreprises de
pouvoir faire des formations, ces organismes collectent de
l’argent et les redistribuent aux entreprises qui en ont besoin.

3)Les différents types de formation

73
Suivant le mode d’organisation :

 Les formations en internes

Elle est réalisée par un formateur qui est interne à l’entreprise.
Il y a souvent des personnes dans les entreprises qui détiennent
beaucoup de connaissances et qui sont capables de les
partager : ils deviendront des formateurs.

 Les formations en externe

Le formateur n’appartient pas à l’entreprise, il s’agit
d’organismes de formation qui sont des entreprises à part
entière.

Suivant le contenu de l’information :

 Formations qui ont pour but d’apporter de

nouvelles connaissances.
 Formations qui ont pour but de développer les
compétences en matière de management.
 Formations qui sont là pour améliorer la capacité
d’adaptation des personnes.
 Formations dont le contenu permet d’élever le
niveau de qualification.

B)Gestion stratégique de la formation

1)Un outil stratégique dans l’entreprise

Aujourd’hui, dans le monde des entreprises, il y a de plus en

plus de concurrence, donc la différence va se faire en général
74
sur l’humain. On s’est rendu compte que la formation avait un
rôle très important à jouer à ce moment là. Pour qu’une
entreprise se démarque d’une autre, elle va s’appuyer sur sa
main d’œuvre. Elle va avoir besoin de les former au service
client, à être plus réactif, à répondre au téléphone de manière
plus sympathique. Des éléments qui feront la différence avec les
autres entreprises.

2)Formation traditionnelle/formation stratégique

Formation traditionnelle : objectif à court terme, sur quelque

chose de très précis qui contribuait à répondre à la stratégie de
l’entreprise (utiliser une machine, fabriquer un certain produit).
A l’époque, la formation a été plutôt vécue comme une
contrainte pour l’entreprise, elle représentait essentiellement
un coût.
Aujourd’hui, on peut dire que la démarche de formation a
évolué, on parle de formation stratégique. On est plutôt sur un
développement à moyen ou long terme. La formation est là
pour répondre à la stratégie de l’entreprise, à l’accompagner
dans son développement. On parle d’investissement plutôt que
de coûts.
Auparavant, le processus était très limité, aujourd’hui c’est un
processus global, il y a beaucoup plus d’intervenants où chacun
a son rôle.

C)Lien avec les activités de la GRH

1)L’analyse et l’évaluation des emplois

75
La formation a un lien avec la gestion de l’emploi : tous les ans
ou tous les deux ans, on va évaluer les emplois qui existent dans
l’entreprise, ceux qui vont apparaitre, et ceux qui vont
disparaitre. En fonction de l’évolution de l’entreprise, il y a
souvent des métiers qui disparaissent.
La formation va permettre aux collaborateurs d’accompagner
l’évolution des emplois. Comme l’emploi évolue, la formation
doit permettre d’accompagner ce changement.

2)La planification et l’évaluation des effectifs

Quand une entreprise se développe, elle va avoir besoin de plus

de collaborateurs, les effectifs vont augmenter. Il est nécessaire
de les former. L’idée est de faire évoluer les personnes pour
accompagner le développement de l’entreprise.

3)La rémunération

Quand je suis une formation, ça peut me permettre d’évoluer

vers un autre poste, et cette évolution dans l’entreprise
s’accompagne souvent d’une évolution de la rémunération.

4)Le recrutement

Quand une entreprise est amenée à recruter, soit elle trouve le

candidat qui a le profil qui correspond (qui a toutes les
compétences), soit elle trouve les candidats dont le profil ne
correspond pas tout à fait aux besoins, et à a ce moment là, on
va avoir recours à la formation.

76
 D) Les objectifs de la formation

Chacun a des objectifs qui lui sont propres.

1)Pour l’entreprise

Les objectifs qui sont poursuivis sont en général collectifs, on

parle de dimension collective de la formation. Quand on parle
de dimension collective, il y a 5 objectifs principaux :
- Augmenter la compétitivité de l’entreprise, on développe
un potentiel technique chez les collaborateurs, donc on
accroit notre compétitivité.
- Développer les compétences quand il y a une embauche,
mais aussi quand il y a une évolution en interne où on va
avoir besoin de développer les compétences des
personnes.
- Quand j’ai un changement majeur dans l’entreprise, je vais
avoir besoin globalement d’élever le niveau de
connaissances des personnes, de monter en puissance en
terme de qualification (adapter les qualifications aux
besoins de l’entreprise)
- Développer les personnes les moins qualifiées puisque ça
répond à une demande des partenaires sociaux, des
représentants du personnel (les jeunes, les hommes, les
femmes,…)
- Répondre aux demandes des salariés, et donc garantir la
motivation du personnel. La formation est souvent vue de
manière très positive par les collaborateurs car l’entreprise
leur permet d’évoluer.
77
 2)Pour le collaborateur

On est sur des besoins individuels.

- La formation va permettre de se préparer à des
changements professionnels.
- Le deuxième objectif est dans mon métier d’avoir une
meilleure connaissance, maîtrise.
- Développer des compétences dans le relationnel, le
management.
- Garantir et développer leur employabilité ; avec les
changements dans les entreprises, les employés ont un
intérêt à se former pour rester employable et pouvoir
rebondir s’ils sont licenciés.

E)Les aspects légaux et conventionnels

1)Les sources du droit de la formation

Il y a deux lois principales à retenir :

 Loi de 1971 qui a fait naître le système de

formation :
Ca s’est caractérisé par une obligation fiscale qui pèse sur
l’entreprise. Chaque année, une entreprise doit consacrer au
minimum un certain pourcentage de la masse salariale. Cette
obligation n’existe qu’en France.

 Accord national interprofessionnel du 20

septembre 2003, et confirmé par une loi du 4 mai
2004 :
78
Un certain nombre de branches professionnelles trouvent un
accord ensemble.
C’est un accord où tous les partenaires sont tombés d’accord, il
y a eu une unanimité des pouvoirs publics, des employeurs, des
syndicats, etc. Il se démarque de ce qui s’était fait auparavant,
car maintenant les obligations qui pèsent sur les entreprises ne
sont plus que fiscales.
Cet accord et cette loi doivent permettre un accès à la
formation à beaucoup plus de personnes comme les jeunes, les
seniors, les femmes, les salariés des très petites entreprises, etc.
L’idée est de permettre à chaque salarié d’accéder à la
formation tout au long de sa vie.

Il y a un certain nombre de mesures phares :

- Le DIF (droit individuel à la formation) : l’idée est pour

chacun d’avoir un droit qui lui est propre d’acquérir une
formation.
- L’entretien professionnel : chaque salarié qui a au moins 2
ans d’ancienneté dans l’entreprise a droit à un entretien.
Au cours de cette entretien, il va invoquer sa carrière, son
métier et son souhait d’évolution, demander un
changement de poste. C’est accepté ou non, ou lui permet
d’évoluer ou non, mais il est en droit de faire un point tous
les deux ans.
- Le bilan de compétences : la loi de 2004 a précisé qui a
droit à ce bilan et à quoi il sert, et il l’a rendu obligatoire
pour les personnes de plus de 45 ans qui ont une vingtaine
d’années d’activité professionnelle. Le bilan de compétence
79
 est un accompagnement qui est fait en général par un
conseiller, et qui permet à un salarié de faire le point sur
ses compétences (ce qu’il aime faire, ce qu’il ne veut plus
faire, ce qu’il a besoin d’acquérir comme compétence…).
- Le passeport formation : c’est un document individuel qui
va synthétiser tous les diplômes, toutes les certifications
que possède un collaborateur, toutes les formations qu’il a
suivies, ses compétences, et tous les emplois qu’il a tenu.
C’est un CV professionnel et individuel.

2)L’obligation de participation des employeurs au

financement de la formation

Les OPCA collectent l’argent des entreprises.

Dans les entreprises de moins de 10 salariés, chaque année,
elles sont obligées de verser 0,55% de leur masse salariale.
Les entreprises de plus de 10 salariés doivent verser 1,6% de
leur masse salariale.
Chaque entreprise appartient à une branche professionnelle, et
chaque branche a son OPCA. Par exemple, branche métallurgie.
L’idée est de partager l’argent, aider les plus petites entreprises
pour permettre à tout le monde d’accéder à la formation.

3)Les notions d’action de formation et d’imputabilité

Notions purement légales. Tous les ans, les entreprises doivent

remplir un document pour les pouvoirs publics. C’est la
déclaration 24-83. Sur ce document, l’entreprise va faire état de
toutes les actions de formation qu’elle a réalisées tout au long
de l’année.

80
Action de formation : formation qui répond à un programme de
formation, à des objectifs biens définis, qui a un coût, et qui
doit délivrer un certain contenu au stagiaire. Une formation qui
n’aurait pas de coût ne peut pas être considérée comme une
action de formation et ne peut donc pas être déclarée dans le
formulaire, il faut que la formation réponde à ces 4 critères.
On recense pour voir si l’entreprise répond aux obligations
(consacrer un montant de la masse salariale, permettre à toutes
les catégories de salariés d’être formées, etc.)

L’imputabilité des formations : l’entreprise ne pourra mettre

sur ce document que les formations imputables, qui répondent
à certains critères.
Le premier critère est que la formation doit réellement
apporter des connaissances pour qu’on puisse le justifier. Si ce
critère est réalisé, à ce moment on peut dire que la formation
est imputable, et l’entreprise peut le mettre sur ce fameux
document. Toute formation qui n’apporte pas de nouvelles
compétences ne peut pas être considérée comme imputable.
Le deuxième critère : aucune formation ne doit être obligatoire
pour les entreprises (comme les formations en matière de
sécurité), ces formations là ne peuvent pas être présentes sur le
document.
Pour qu’une formation soit imputable, il faut des objectifs
poursuivis un programme, des moyens pédagogiques, et une
appréciation du contenu de la formation (du résultat).

4)Les catégories d’actions au plan de formation

81
Il y a trois grandes catégories :

- Les actions d’adaptation au poste de travail. L’objectif est

d’apporter une connaissance au salarié sur le poste qu’il
occupe.
- Les actions de formation liées à l’évolution des emplois ou
au maintien dans l’emploi.
- Les actions de développement des compétences. L’idée est
de permettre à la personne d’occuper un autre poste, de
développer ses compétences au-delà de son champ de
compétence actuel.

II) Le processus de formation

A)Modalités d’accès à la formation

1)La formation à l’initiative de l’entreprise : le plan de

formation

Permettre aux salariés d’accompagner l’évolution de leur

emploi. C’est l’entreprise qui les organise et les déploie.

 Formation à l’interne

Dans beaucoup il y a des formateurs internes qui sont des

collaborateurs de l’entreprise, ça peut être toute catégorie de
personnel qui forme leurs collègues ou d’autres salariés de
l’entreprise.
En général, ces formations sont réservées au personnel de
l’entreprise. C’est rare que les salariés d’une autre entreprise
soient présents dans ces formations.
82
Elle est en général organisée dans les locaux de l’entreprise,
mais ça peut arriver qu’elle se réalise à l’extérieur.

Les formations en interne sont supportées par l’entreprise en

matière de coûts, tous les coûts sont imputés à l’entreprise ; le
premier coût est payer le formateur, ensuite, il faut payer les
salariés qui vont en formation (ils sont payés comme un jour
travaillé normalement). Il y a aussi les coûts liés à la logistique
(locaux, documents, photocopies, réserver un restaurant, ou la
cantine etc).

Cette formation en interne peut prendre plusieurs formes :

Elle peut se passer dans une salle de formation.

Elle se passe sur le terrain (le formateur au lieu d’être en salle,
montre un certain processus de fabrication par exemple sur le
terrain, le poste de travail)
Autre type : c’est un formateur qui va faire la formation de
manière informatique, et on parle alors d’autoformation (les
salariés apprennent devant leur ordinateur, seuls), avantage :
plus souple, elle peut se dérouler à n’importe quel moment, et
c’est moins cher.
Un autre type de formation en interne est le tutorat : c’est le
fait qu’un salarié de l’entreprise soit le tuteur ou le mentor d’un
nouveau salarié, il sera chargé de former le nouveau venu, de
l’accompagner dans sa prise de fonction. Ce système n’est pas
utilisé dans toutes les entreprises, mais ça commence à se
développer, car ça permet aux personnes de s’intégrer plus
rapidement dans l’entreprise.
83
  Formation à l’externe

C’est dès lors qu’un tiers va intervenir dans le processus de

formation. En général, il s’agit d’un organisme de formation, ça
peut être une école, un lycée, c'est-à-dire tous les
établissements qui sont capables de former des personnes.
Les formations permettent à des personnes de différentes
entreprises de se retrouver en formation. En général, ces
formations se passent hors du cadre de l’entreprise : dans des
locaux extérieurs (fac, locaux de l’organisme, etc).
Du coup, cela va demander une certaine organisation. Il va y
avoir d’autres types de coûts que pour la formation interne :
payer l’organisme de formation, maintenir toujours le salaire
des personnes qui sont en formation (quelle que soit la durée
de la formation), coûts d’ordre logistique (payer les
déplacements, la restauration, l’hôtel, etc).
La formation à l’externe va avoir donc plus de contraintes que la
formation à l’interne (coûts, organisation).

Il y a plusieurs types de formations en externe:

On peut avoir des formations en salle (cours magistral

méthode ancienne).
Il y a de nouveaux modes comme la mise en situation ou les
jeux de rôle, c’est plus interactif. L’idée est d’oublier ce qui est
très théorique (information classique), on est plutôt sur du
concret. Ça permet d’être plus proche de la réalité, sensibiliser
les personnes à ce qui se passe dans des situations concrètes.
De cette manière, l’information est plus adaptée aux besoins

84
des personnes, on voit tout de suite si la personne s’en sort
bien.
Les formations par ordinateur, c’est le e-learning, c'est-à-dire
apprendre via l’informatique. Il y a des organismes de formation
qui ne fonctionnent que de cette manière : logiciels, sites
internet qui permettent de se former seul. L’avantage est que
chacun peut apprendre à son rythme, c’est plus souple.
L’inconvénient est qu’il n’y a pas de contact humain, pas de
partage, de possibilité de questionner le formateur.
Le dernier type de formation est ce qu’on appelle les cours par
correspondance. On a souvent des salariés qui suivent une
formation par correspondance, ils se font livrer le contenu
pédagogique et ils apprennent seuls. L’avantage est également
la souplesse, la flexibilité, les coûts sont réduits (pas de
déplacement, je ne paie pas le formateur), et pour l’entreprise,
l’avantage est que tous ses collaborateurs sont présents toute la
semaine puisqu’ils se forment sur leur temps libre.

L’entreprise a en général le choix entre ces modalités de

formation, et en fonction des objectifs qu’elle poursuit, elle va
choisir entre ces différentes formules.
Par exemple, si elle veut privilégier une formation interactive,
dynamique, elle choisira quelque chose en salle, plutôt qu’une
formule e-learning.

2)La formation à l’initiative des collaborateurs

Il y a quatre principales formules qui existent :

85
 - Le DIF : droit individuel à la formation
L’employeur a la possibilité de refuser, ou de décaler la
formation.
A défaut de poste à pourvoir, l’employeur peut « fortement
inciter » l’employé à faire valoir sont DIF pour se former et être
en mesure de changer d’activité si l’occasion se présente.

- Le CIF : congé individuel de formation

C’est la possibilité pour une personne de se former à un poste
complètement différent de celui qu’il occupe actuellement. La
particularité est qu’elle va être en congé, c'est-à-dire que son
contrat de travail va être suspendu pour lui permettre de partir
en congé de formation pour la durée prévue. L’employeur a la
aussi la possibilité de refuser, ou de décaler la formation.
Le FONGECIF est le fond de gestion des CIF : il gère le
financement des CIF, mais au-delà du financement, il est là aussi
pour accompagner les personnes, et pour mettre en œuvre leur
projet. Le salarié ne va pas avoir de rémunération de la part de
l’entreprise, donc c’est le FONGECIF qui va le rémunérer
(rémunération totale ou partielle).
L’employeur n’a pas l’obligation de reconnaitre et de tirer des
conclusions de cette nouvelle compétence, de ce nouveau
diplôme du salarié.

- Le bilan de compétences

- La VAE : validation des acquis de l’expérience

Ce dispositif s’adresse aux personnes qui souhaitent faire
reconnaitre leur expérience professionnelle par un diplôme.
On explique en détail son poste afin de répondre au contenu de
la formation à laquelle on prétend. La personne doit montrer
86
qu’elle a toutes les compétences contenues dans le référentiel
de la formation. Elle va constituer un dossier, le présenter
devant un jury, et il décide si la personne a bien toutes les
compétences requises pour le métier sur le terrain. En général
le dossier aboutit, mais il est très difficile à constituer car il faut
dire tout ce qu’on fait au quotidien dans le détail.
Si la personne ne répond pas au référentiel dans sa globalité,
elle pourra suivre quelques cours de mise à niveau, entrainant
des coûts (DIF1).

Bilan de
DIF CIF compéten VAE
ces
Salariés en
Salariés en CDI (après
Salariés en CDI (après 5 ans dont
CDI 24 mois, 1 an dans
Salariés en CDI
consécutifs l’entrepris
Pour
Salariés en ou non, e actuelle)
qui ? Salariés en
CDD dont 12
CDD
(dispositif mois dans Salariés en
particulier) l’entreprise CDD (au
actuelle) bout de 4
mois)
Quels 20h de Une année 24h de 24h de congé
droits ? formation maxi ou bilan pour
par an 1200h de accompagnem
(cumulabl formation ent VAE
es sur 6
87
 ans, maxi
120h)
Initiative
du salarié Initiative du Initiative Initiative du
salarié du salarié salarié
Commen S’adresser
t ? au service S’adresser S’adresser Site national :
RH de au au www.vae.gouv
l’entrepris FONGECIF FONGECIF .fr
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Le
Frais
FONGECIF
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La prise en finance le
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charge peut coût du
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rémunérati montant
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Allocation
Qui -les l’entreprise sur
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finance ? dépensesLe salaire demande
formation
de est
(50% de la
formation
maintenu Le salaire est
rémunéra
-les frais de maintenu
tion
transport et
Le bilan pendant les
horaire
d’hébergem
peut se 24h de congé
nette par
ent faire dans
heure de
le cadre
formation)
du DIF
Quand ? En dehors Sur une Pendant Sur le temps
du temps période ou en personnel
88
 donnée,
durant
de travail votre vie
dehors du Investissement 
(repos, professionn
temps de : 300 à 500h de
congés, elle
travail travail
RTT…) A temps
plein ou
partiel

Il existe aussi :

- Le contrat de professionnalisation :
Le principe est le même que le contrat d’apprentissage. C’est
une période qui s’étale de 6 à 12 mois et qui permet d’être en
contrat dans une entreprise mais sous un statut d’apprenti.

- La période de professionnalisation :
C’est le fait de permettre à un salarié de demander une
formation en vue d’obtenir une autre qualification mais tout en
restant dans l’entreprise. Elle s’adresse plus particulièrement
aux personnes qui ont peu de qualification, ou aux personnes
de plus de 45 ans, ou aux personnes qui ont plus de 21 ans
d’activité professionnelle, ou aux travailleurs handicapés.

B)La politique de formation au sein de l’entreprise

1)Elaboration des orientations formation

89
On va donner les orientations stratégiques à cette politique de
formation. Toute la politique de formation va tourner autour
d’un certain objectif (ex : s’implanter dans un autre pays, donc
apprendre la culture de ce pays, etc).

2)Identification des besoins

Etape d’identification des besoins. Elle se fait une fois que

l’équipe de direction a définit l’objectif de la politique de
formation. Il faut regarder au cas par cas quel est le besoin de
chaque salarié, chaque équipe. Pour se faire, ils vont devoir
évaluer le niveau des personnes, et voir quel est le besoin.

3)Les finalités du plan de formation

Le plan de formation est le recensement de l’ensemble des

formations dont l’entreprise va avoir besoin pour répondre à
ses objectifs stratégiques. En général, il se fait de manière
annuelle, mais il peut aussi se faire sur plusieurs années quand
les formations mettent plus de temps.

Les finalités à court terme : quand on a un objectif de consolider

ce qui existe. Les personnes ont certaines compétences, et le
plan de formation va consolider l’existant, les métiers
n’évoluent pas, par contre on souhaite que les personnes se
perfectionnent. C’est en général un plan de formation à l’année.
Ex : traitement de texte, utilisation d’excel, la législation du
travail, etc.

Les finalités à moyen terme (2-3 ans) : l’idée est d’accompagner

les changements dans l’entreprise. Ca peut être un changement
90
de technologie, d’outil, de machine, de procédé de fabrication,
en général on prépare ce changement.

Les finalités à long terme (au-delà de 3 ans) : la finalité est

plutôt de préparer l’avenir, on n’est plus sur des changements
de technologies ou machines. Il s’agit de changement
conséquent pour l’entreprise comme un changement de culture
par ex, c’est une révolution dans la manière de travailler.

C)Etablissement du plan de formation

1)Le contenu

Il est établi par le service RH.

Il doit comporter un certain nombre de choses :
- Les objectifs de formation de l’entreprise
- Les objectifs de chacune des formations
- Le calendrier
- Les modalités de formation (interne/externe, formation en
salle/terrain, etc)
- Le budget (combien ça va couter pour chaque formation)
- Le public concerné (de manière quantitative et qualitative :
combien et qui sont-ils)
- De quelle manière la formation sera évaluée, c'est-à-dire
est ce qu’à la fin il y aura un test pour valider l’acquisition
des compétences, ou seulement une attestation 
Tous ces éléments vont apparaitre dans le plan de formation.

2)Le calendrier
91
Comment et quand on élabore le plan de formation ?
Exemple d’un plan de formation annuelle de janvier à
décembre. L’élaboration du plan démarre en général en
septembre-octobre, il faut s’y prendre à l’avance. La première
étape est de définir la politique, les grandes orientations (se fait
par la direction). Ensuite, en octobre, novembre, on affine, on
identifie les besoins (se fait par les managers).
En parallèle, le rôle du service RH va être de commencer à
regarder comment on va pouvoir organiser cette formation.
Sur la période décembre-janvier, on va compiler tout ce qui a
été demandé au sein de l’entreprise, et ça va constituer le plan
de formation.
A partir de là, on ne pourra pas tout réaliser, donc il va falloir
passer par l’étape : arbitrage du plan de formation. Il faut
regarder si on est en mesure de faire tout ce qui a été demandé
par les managers (aussi bien en termes de temps et de budget),
et si ce n’est pas le cas, on va arbitrer.
Une fois que cet arbitrage est fait, on a le plan de formation
annuel.

D) Déploiement du plan

1)Organisation et déroulement d’une action de formation

Quand le service RH va regarder son plan de formation, il va

toutes les prendre une par et une.
Il va falloir établir un cahier des charges ; son objectif est de
décrire ce qu’on attend de la formation, quel est l’objectif
recherché.

92
Une fois qu’on a ce cahier, on va faire un appel d’offre, on va
envoyer le cahier des charges à un certain nombre
d’organismes, en leur demandant s’ils sont capables de faire tel
ou tel projet de formation.
Après cela, les entreprises sollicitées vont répondre en faisant
une proposition de formation et donc le travail à faire est de
comparer les offres et choisir celle qui répond le mieux aux
besoins, au budget, etc.
On va donc se mettre en contact avec l’organisme pour
organiser concrètement la formation (savoir quand va se
passer la formation, où, quelles personnes vont y participer).
Il faut ensuite informer les salariés concernés par la formation,
donner toutes les indications (date, lieu, etc).

2)La partie RH et administrative

Pour chaque action de formation, on met en place des dossiers

avec plusieurs documents : cahier des charges, appel d’offre,
proposition des entreprises, etc.
Quand on réalise une action de formation, on est lié à
l’organisme par une convention e formation, c’est un contrat
passé entre l’entreprise et l’organisme.

3)Les relatons avec l’OPCA

Organisme paritaire collecteur agréé.

Quand une entreprise souhaite se faire financer une action en
formation par l’OPCA, elle doit faire une demande sur dossier.
Elle indiquera le coût, et les OPCA ont des jurys qui étudient les
93
dossiers et qui font part à l’entreprise de la décision : d’accord
pour financer l’action ou non. Si elle ne finance pas, l’entreprise
devra payer la totalité de l’action.
L’entreprise récupère donc une partie du pourcentage de la
masse salariale.

4)Les indicateurs et le tableau de bord formation

Le premier indicateur est le taux d’avancement du plan de

formation. Il y a trois niveaux ; exemple, je me place au 31 mai,
j’ai mon plan de formation pour l’année 2010, et je veux voir le
taux d’avancement au nombre d’heure. On va aussi voir le taux
d’avancement au nombre de personnes formées (où j’en suis,
j’ai prévu d’en former 400, j’en ai formé 300, il m’en reste 100),
le taux d’avancement en matière de dépense.
Un autre indicateur est le taux de présentéisme/d’absentéisme
aux formations.

5)La déclaration 2483

C’est un document officiel par lequel l’entreprise justifie de ses

dépenses en matière de formation. Document à compléter pour
le premier mai de chaque année.

E)Evaluation du plan

A la fin de la formation, un document est remis aux participants

et il est remis au service RH ensuite.
Sur ce document, il y a quatre items :
- La progression
- L’adéquation
94
 - L’organisation : qu’est ce qu’on a pensé des conditions en
termes de salle, de matériel, de support, de la durée du
stage
- L’animation : comment on évalue l’animateur, l’ambiance,
la qualité des échanges

Le principe est de noter de 1 à 4, et ensuite on donne une note

globale à la formation. L’échelle ne va pas jusqu’à 5, on donne
un nombre pair pour éviter qu’il y ait un milieu, il faut que la
personne se positionne vraiment.

C’est ce qu’on appelle « l’évaluation à chaud », c'est-à-dire

qu’elle est réalisée immédiatement à la fin de la formation. A
l’inverse, il y a « l’évaluation à froid », elle se fait plus tard, et
son objectif est de voir en quoi la formation a répondu aux
objectifs. Pour cette évaluation, il peut y avoir un petit test de
connaissance, une observation de la personne (comment elle
rédige un mail, comment elle répond au téléphone).
En résumé, chaque action de formation donnera toujours lieu à
une évaluation à chaud et une évaluation à froid, et les deux ont
pour objectif pour le service RH de savoir si la formation a
répondu à ses objectifs.

95
Chapitre 6 : la gestion des compétences

Introduction : qu’est ce que la gestion des compétences ?

1) Les enjeux pour l’entreprise

Une entreprise a toujours des objectifs, elle veut se développer,

croître, et rester présente sur un marché. Ce dont elle a besoin
c’est de collaborateurs, de personnel qui soit adapté en termes
de connaissances et de compétences pour pouvoir atteindre ses
objectifs.
L’entreprise a besoin de préparer les compétences de ses
collaborateurs pour ses besoins futurs à court, moyen et long
terme.
La gestion des compétences est donc un ensemble d’actions qui
vont permettre à l’entreprise d’avoir des ressources humaines
(personnel) qui soient en permanence au niveau des besoins de
l’entreprise.
La gestion des compétences va permettre d’identifier le niveau
de compétences actuel, de quelles compétences on va avoir
besoin, et l’écart entre ce que j’ai besoin maintenant et ce que
j’aurai besoin dans le futur. Une fois qu’on a évalué l’écart, ça
va permettre de définir les actions les plus appropriées qu’on
peut mettre en œuvre pour faire disparaitre cet écart
(recrutement, formation, mobilité, évolution des objectifs,…)
Méthode pour permettre à l’entreprise de rester efficace et
compétitive. En tant qu’entreprise, quand j’ai la meilleure
adéquation entre les compétences nécessaires et celles
disponibles, c’est là que je suis le plus compétitif.

96
Souvent, on décrit la gestion des compétences comme la
combinaison de trois actions :
- La mobilisation des compétences : mobiliser, utiliser les
compétences
- Le développement des compétences 
- La reconnaissance des compétences
Si l’entreprise sait à la fois mobiliser, développer, et reconnaitre
les compétences de son personnel, elle sera la plus efficace.
C’est pareil du côté du personnel : si le personnel sait mobiliser
ses compétences, les développer et les faire reconnaitre, on est
également dans une démarche d’enrichissement, de
développement personnel, de professionnalisation.
L’employabilité : quelqu'un qui sait utiliser ses compétences, les
faire vivre et les faire reconnaitre c’est quelqu'un qui fait
marcher son employabilité.

2) Quelques définitions…

Les définition connaissances sont des choses qu’on apprend,

plutôt théoriques, des savoirs. Il y a des règles générales, des
règles plus spécifiques en fonction des domaines.

La définition compétence en revanche, ce sont des

connaissances mobilisées par une personne pour réaliser une
activité. C’est la capacité à utiliser des compétences pour
réaliser une action dans un contexte précis. On est toujours
dans des verbes d’actions, dans le « faire ».
On parle parfois de compétences individuelles, détenues
individuellement par chaque collaborateur, plusieurs personnes
97
peuvent avoir la même compétence, mais en l’ayant acquis de
manière différente.

On parle aussi de compétences collectives, c’est lorsqu’on est

plusieurs à maîtriser une même compétence, à réaliser une
même action. La compétence collective dans une entreprise en
général est celle qui va se voir à l’extérieur, qui va être
perceptible par le client : la qualité des produits, la réactivité, le
fait de respecter les délais…
On parle enfin de compétence transversale, ça n’a rien à voir
avec un métier précis, mais c’est une compétence détenue par
tous les collaborateurs (pas nécessairement liés par un métier),
c’est quelque chose d’essentiel dans l’entreprise, c’est commun
à tous les emplois de l’entreprise. Par exemple, la
communication, le sens du client,…

On a également le couple compétence acquise et compétence

requise :
La compétence acquise est celle maitrisée, détenue par un
salarié, c’est une compétence acquise par les études,
l’expérience…
La compétence requise à l’inverse est celle dont on a besoin,
celle qui est indispensable pour occuper un certain emploi. C’est
la compétence que requiert la tenue d’un poste ou d’un emploi.
Si la compétence acquise par la personne correspond à celle qui
est requise, tout va bien, sinon doivent entrer en jeu les
éléments vu précédemment, on met en place d’autres actions.
Souvent dans les offres d’emploi on va les compétences
indispensables, ou les compétences qui seraient un +.

I) Les outils de la gestion des compétences

98
Ce sont des choses qui existent dans certaines entreprises, mais
pas dans toutes, ce n’est pas obligatoire. Plus l’entreprise est
grande, plus il va y avoir d’outils.

1)Répertoire ou dictionnaire des emplois

C’est un document, un fichier, qui va recenser l’ensemble des

emplois qui existent dans l’entreprise. C’est une liste classée
selon certains critères : souvent le critère utilisé est la famille
métier, on entend par là les grands domaines de l’entreprise
(commercial, production, achat, maintenance, finance…). En
général, à l’intérieur de chaque métier les emplois sont classés
de manière hiérarchique.

2)Famille Métiers

C’est l’ensemble des emplois qui font partie du même domaine,

qui ont leur activité principale en commun.
Ex de la famille métier Ressources Humaines : dans ce métier on
va avoir tous les emplois dont l’activité principale consiste en la
gestion des RH : recrutement, formation, paye, gestion des
compétences, gestion des carrières…

3)Catalogue ou Répertoire de compétences

C’est un document (souvent informatisé) qui va répertorier

l’ensemble des compétences qui existent dans l’entreprise, non
pas celles détenues par les personnes, mais celles requises.
99
Exemple : gestion des collaborateurs, organisation du travail,
gestion du savoir, communication, satisfaction du client, gestion
des ressources, résolution de problèmes, gestion du
changement, créativité et innovation, gestion de projet,
adaptabilité, rigueur et sens du détail, valeurs et
comportement.

4)Matrice ou Référentiel de Compétences

Pour chaque poste qui existe dans l’entreprise, on va avoir une

matrice ou un référentiel spécifique. Dans cette matrice on va
trouver toutes les compétences requises pour cet emploi, pour
ce poste. Il pourra y avoir soit les compétences génériques (qui
se retrouveront dans plusieurs emplois différents) ou des
compétences spécifiques. On choisit dans le catalogue des
compétences celles dont on aura besoin pour ce poste.
Cette matrice sert quand on va accueillir une nouvelle personne
sur un poste. On lui dit en quoi consiste son poste, et de quelles
compétences elle aura besoin.
C’est sur la base de ce document qu’on va pouvoir déterminer
l’écart entre les compétences acquises et les compétences
requises.
Exemple pour un technicien qualité : résolution de problèmes,
innovation/créativité, satisfaction client, rigueur/sens du détail,
adaptabilité, organisation du travail, gestion des connaissances,
valeurs et comportement.

5)Guide d’Evaluation

Compétences par compétences, on évalue le salarié. Quand on

arrive dans l’entreprise, on est plutôt dans les premiers niveaux,
100
et quand l’expérience dans l’entreprise augmente, on arrive
dans les niveaux au-dessus.
L’idée de détailler chaque niveau est de donner une grille
d’analyse au manager de l’entreprise. On est sûr que tous les
managers auront la même notion en face des notes. C’est un
outil très important pour ceux qui évaluent, mais aussi pour les
collaborateurs car ils ont la certitude que quel que soit le
manager, ils seraient évalués de la même façon.

Exemple de grille d’évaluation avec 7 niveaux :

1 : nouveau collaborateur ou collaborateur en retrait par
rapport au niveau attendu
1,5 : niveau de compétence inconstant
2 : connaissances et expérience à développer dans le poste
2,5 : expérience à développer dans le poste
3 : compétent, autonome, constant
3,5 : se comporte comme un formateur/coach
4 : démontre un potentiel pour prendre un poste de niveau
supérieur

6)Niveaux de Compétences

On est moins sur la notation, on va évaluer un niveau de

maîtrise de la compétence.
Dans cette grille on peut aussi faire le lien avec l’expérience de
la personne, et le nombre de temps passé dans l’entreprise.

Exemple de grille d’évaluation avec 4 niveaux :

1 : compétence non maîtrisée
101
2 : compétence dont la mise en œuvre nécessite de l’aide
3 : compétence maîtrisée (correspond à ce qui et normalement
attendu d’un bon professionnel)
4 : compétence maîtrisée au point que la personne qui la
possède peut former d’autres personnes

II) L’évaluation des compétences

1)Les objectifs de l’évaluation

L’évaluation va permettre de connaître les points forts et faibles

des personnes, les points sur lesquels il faut s’améliorer, et une
fois que j’ai fait le bilan d’évaluation, quelles sont les actions
que je vais mettre en œuvre pour atteindre le niveau que je me
suis fixé.
L’évaluation est un jugement objectif sur un salarié qui va se
faire en général sur une période donnée, en général cette
période correspond à l’année civile. On fait le point sur l’année
qui vient de s’écouler avec ses résultats, ses compétences. On
va observer ce que le collaborateur a fait tout au long de
l’année : ses résultats, ses objectifs, est ce qu’il a bien mis en
œuvre ses compétences,… Ca va être un moment spécial où le
collaborateur et le manager vont pouvoir échanger, faire le
point sur ce qui s’est passé.

Il y a plusieurs objectifs en fonction du coté où l’on se place :

- Du côté de l’entreprise : l’objectif de l’évaluation est de
gérer les ressources humaines. L’entreprise a besoin de
savoir qui est chaque collaborateur, elle a besoin de
connaître ses compétences, ses résultats, ses
performances, ses souhaits d’évolution, son potentiel
102
 d’évolution, pour pouvoir prendre les décisions adéquates.
L’objectif est aussi d’avoir un moyen de communication
entre manager et collaborateur.
- Du côté du manager : l’objectif va être de manager, de
motiver et de faire progresser les personnes. Tout ça car le
moment de l’évaluation va être le moment de faire le bilan.
C’est le moment de motiver les personnes, de leur confier
des missions et objectifs pour l’année à venir. Le manager
va aussi saisir cette opportunité pour savoir ce qu’il va
encore devoir développer et pour déterminer les besoins
de chacun.
Courage managérial : avoir le courage de dire au salarié que
sur cette mission il n’a pas été bon par exemple.
- Du côté du collaborateur : pour lui, l’évaluation va être le
moment de s’exprimer, et de devenir vraiment acteur de
son évolution professionnelle. Il va s’exprimer sur son
travail, son quotidien, ses missions, ses difficultés, ses
relations avec le manager (autonomie, soutien…),… C’est
aussi l’occasion d’être acteur de son évolution
professionnelle (savoir se positionner pour pouvoir agir sur
son évolution, prendre les bonnes décisions).

L’évaluation se fait une fois par an, on appelle ça en général

l’entretien annuel d’évaluation/ d’évolution.

2)Les documents à utiliser

 La définition de fonction

103
Document rédigé par le manager, il y a une définition par poste.
Chaque poste a sa propre définition de fonction.
C’est le premier document dont on se sert au moment de
l’entretien d’évaluation car c’est la base de discussion commune
entre salarié et manager.

On trouve dans ce document :

- titre de la fonction, famille métier, spécialité, secteur,
périmètre, date de mise à jour,
- raison d’être : on décrit en quoi consiste le poste de
manière synthétique,
- thèmes, missions et résultats attendus, relations
internes/externes, impact (garant/contributif est-ce que
la personne est seule à réaliser la mission (=garante), ou
est-ce qu’elle y contribue (=contributif)
- chiffres clés du poste : budget, investissement moyen par
an, chiffre d’affaire moyen par an

Ce document va être la base pour créer un autre document : la

matrice de compétences

 La matrice de compétences

 L’historique de formation

Liste de toutes les formations que la personne a déjà suivies

dans l’entreprise. L’idée est de connaître les formations pour ne
pas refaire les mêmes, ou pour savoir celles qu’il faut encore
faire.
104
  Le catalogue de formation

C’est la liste de toutes les formations existantes possibles,

formations auxquelles je peux inscrire mes collaborateurs.

 Le parcours d’évolution qui existe dans l’entreprise

Fiches où l’idée est que le manager ait un document sur lequel

s’appuyer pour montrer aux salariés quels sont les parcours
d’évolution possibles dans l’entreprise.
C’est un support de discussion.

 La cartographie des emplois de l’entreprise

C‘est une image, souvent sous forme d’organigramme où on

voit où se situent les différents postes de l’entreprise dans les
différents secteurs. L’idée est que le manager puisse montrer à
son collaborateur où se situe tel ou tel poste, qui est le manager
de ce poste, etc.
Cette cartographie donne des informations qualitatives (qui
occupe quel poste, et quel poste existe), mais aussi des
informations quantitatives (combien de postes de … existent).

 Le formulaire d’entretien

Document sur lequel on va écrire tout ce qui se passe pendant

l’entretien.
Exemple :
105
 - Objectifs
- Actions de développement (formations notamment),
- Souhaits du collaborateur : mission complémentaire
souhaitée, souhait n°1, 2… : on donne la priorité, le type de
souhait, le poste souhaité, et enfin il y aura l’avis du
manager.
- Bilan de l’année écoulée : vu par le collaborateur et vu par
le manager

3)Les étapes de l’évaluation (en général en décembre ou

janvier)

- Préparation préalable par le manager et le collaborateur

C’est important car c’est un moment clé de l’année qui ne se
produit qu’une fois par an donc il faut s’y préparer pour en tirer
le maximum. Se préparer passe par une étape toute bête : se
mettre d’accord sur la date et le lieu de l’entretien.
On va noter tout au long de l’année les faits marquants.
Il faut que l’entretien soit vécu des deux côtés comme un
moment incontournable auquel il faut accorder du temps.

Ensuite on entre dans l’entretien :

- Analyse des résultats obtenus au cours de l’année

On va observer l’année de janvier à décembre, voir ce qui s’est
passé. Voir si les objectifs qu’on avait fixés ont été atteints ou
non, pourquoi, est ce qu’il a pu aller au-delà de l’objectif fixé.
Le bilan doit forcément se faire de manière équitable et
objective.
- Evaluation des compétences

106
On va le faire sur la base de la matrice de compétences, et au
moyen de la grille d’évaluation (notée de 1 à 4). Sur une
matrice, certaines compétences sont plus importantes que
d’autres, certaines auront un poids plus important.

- Bilan de l’année écoulée vu par les deux parties

On se demande comment s’est passée l’année, on n’est plus sur
des résultats concrets, on fait le bilan de manière globale. C’est
l’occasion d’évoquer des choses plus privées (problèmes ou
autres qui peuvent expliquer des choses dans le contexte
professionnel).

- Fixation des objectifs pour l’année à venir

En général la règle est qu’on doit fixer des objectifs mais aussi
donner des moyens.
On dit que l’objectif doit être « SMART », S comme spécifique
(l’objectif est fixé à une personne en particulier dans un
contexte précis), M comme mesurable (l’idéal est que l’objectif
soit chiffré pour pouvoir mesurer s’il est atteint ou pas), A
comme atteignable, R comme réalisable ou réaliste (fixer des
objectifs dont je sais que les collaborateurs sont en mesure de
les réaliser), T comme temporel (objectif qui s’évalue dans le
temps, donner un délai).

- Identification des besoins en formation

En fonction des objectifs fixés, les personnes pourront peut être
les atteindre en utilisant les connaissances qu’elles ont déjà.
Mais pour certains objectifs, ils n’auront pas toutes les cartes en

107
main, donc on va identifier certaines formations pour être plus
performant.

- Echange sur le projet professionnel du collaborateur

C’est le moment d’échanger sur le souhait de la personne, ce
qu’elle souhaite faire d’un point de vue professionnel, est ce
qu’elle a des souhaits de mobilité, de réorientation
professionnelle, que ce soit en interne ou en externe.

III) La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences (GPEC)

1)Définition et enjeux

a) Définition

La GPEC est une démarche, un ensemble d’actions qui ont

comme objectif pour l’entreprise de décrire et d’analyser les
évolutions des ressources humaines.
Quand on fait de la GPEC, on essaye de se projeter dans
l’avenir, on essaye de savoir les emplois qui existeront demain
dans mon entreprise, qu’est ce que ça demandera comme
compétences, comment je vais pouvoir anticiper ces
changements pour faire les bons choix d’organisation.
On a en général deux axes différents :
- Le volet collectif : analyse sur l’évolution des emplois de
l’entreprise, l’évolution des effectifs.
- Le volet individuel : regarder salarié par salarié quels sont
les souhaits et potentiels d’évolution de chacun. Les
métiers évoluent de manière collective, je vais croiser
l’aspect collectif avec l’aspect individuel.
108
 b)Les enjeux

L’idée est d’avoir une vision de l’impact de certains

changements d’organisation sur le personnel. Evolutions
technologiques, économiques qui ont un impact sur les métiers,
donc la GPEC permet d’avoir la vision sur cet impact.
La GPEC permet aussi d’identifier les impacts qu’on peut
qualifier de démographique (l’âge des collaborateurs par
exemple). On regarde le personnel qui évolue, on anticipe.
C’est aussi un outil pour installer un dialogue entre les différents
acteurs de l’entreprise.

2)Que dit la loi ?

Il y a une loi qui est relativement récente (2005) qui a instauré

un certain nombre d’obligations en matière de GPEC. Avant ça
existait déjà dans les grandes entreprises mais il n’y avait rien
de structuré.
C’est la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 qu’on appelle
aussi loi Borloo qui a instauré une obligation pour les
entreprises d’entamer une démarche de GPEC, plus
précisément une obligation de négocier tous les trois ans au
moins. C’est une obligation quand l’entreprise atteint 300
salariés.
L’obligation pour les entreprises est de négocier un accord de
GPEC : tous les trois ans, les entreprises ont l’obligation de
réunir leurs représentants du personnel avec la direction de
l’entreprise, et on va entamer des discussions sur la GPEC.
109
Quand on parle de négociation, on ne s’en tient pas seulement
à des discussions. On va négocier sur les actions que l’entreprise
va mettre en œuvre par rapport aux constats qu’elle aura fait.
L’obligation est triennale = tous les trois ans.
Ils ne sont pas obligés de tomber d’accord, l’entreprise prend
elle même ses décisions.

Quand on parle d’obligation de négocier, comment vérifier que

l’obligation est bien remplie ? Quand on ouvre les négociations,
on en parle à l’inspection du travail, et c’est elle qui vérifie.
L’entreprise encourt une sanction civile si elle ne respecte pas
l’obligation.

3)Dans la pratique…

Il y a plusieurs étapes :
- Faire un diagnostic de l’existant : quels sont les postes qui
existent, combien il y a de personnes, qui sont-elles, quelles
sont leurs compétences…
- Regarder vers quoi va évoluer l’entreprise, vers quoi vont
évoluer les métiers.
- Faire un état des lieux quantitatif et qualitatif : les points
faibles et forts de l’organisation de l’entreprise, quels sont
les facteurs de risque…
- On va élaborer des parcours d’évolution par métiers ou par
secteurs.

PSE : plan de sauvegarde de l’emploi. Ce n’est pas la même

chose que la GPEC (GPEC = + positif).
Gérer la démarche de PSE, c’est quand on a des emplois qui
disparaissent.
110
Chapitre 7 : la gestion des carrières

Elle va s’appuyer directement sur le dispositif de l’évaluation

des compétences, sur l’appréciation qui est faite des différents
collaborateurs car le dispositif d’évaluation permet d’analyser la
performance de chacun dans son poste actuel, ça permet aussi
de regarder quel est le souhait et potentiel d’évolution de
chacun. Il faut croiser ces deux démarches.
Il faudra essayer de comprendre quels sont les différents types
de carrières, expliquer les facteurs qui vont influencer les choix
de carrière.

I) Les différents types de carrières et de mobilités

1)La carrière : concepts et évolution

La carrière est une succession de différents emplois, de
différentes expériences professionnelles que va avoir une
personne tout au long de sa vie. C’est un parcours qui va du
tout premier recrutement jusqu’à la retraite, jusqu’au dernier
poste occupé.

Il y a des termes qui reviennent souvent quand on parle de

carrière : l’emploi, le métier.
Un emploi de secrétaire peut être occupé dans différentes
familles de métier : dans le domaine médical, commercial, etc.
Dans une carrière, on va pouvoir changer d’emploi en restant
dans la même famille de métier, mais on va aussi pouvoir

111
changer à la fois d’emploi et de famille de métier (secrétaire
commerciale devient agent de production dans une usine).

Au niveau de l’évolution de la gestion des carrières : le terme de

carrière date des trente glorieuses, à ce moment là, la main
d’œuvre était relativement rare, donc les entreprises devaient
essayer de garder leurs collaborateurs, c’est là qu’est née cette
notion : essayer de faire carrière dans la même entreprise.
Dans les années 70-80, il y a eu pas mal de mouvements dans
les entreprises, on a connu des changements de carrière plutôt
forcés, les entreprises ne voulaient plus s’engager sur du long
terme.
Dernière phase : depuis les années 2000, on est entré dans une
ère où on se rend compte que certaines entreprises auraient la
possibilité de garder un maximum les collaborateurs, mais ce
sont les collaborateurs qui n’ont plus ce souhait de faire carrière
toute leur vie dans la même entreprise.

2)Les carrières aujourd’hui

Fin de la carrière organisationnelle = dire que je vais occuper un

emploi dans la même entreprise toute ma vie. Il y a un
changement de mentalités, les carrières n’ont plus de
frontières. C’est aussi lié à l’environnement économique (crise).
Chaque salarié prend individuellement sa carrière en main, ce
n’est pas l’entreprise qui fait la carrière du salarié.

Contrat psychologique : c’est une série de règles qu’ont les

individus vis-à-vis de leur entreprise, les attentes que le salarié a
vis-à-vis de son entreprise.

112
On est sur des choses pas très concrètes (ambiance/relations),
donc ce contrat ne repose pas sur des obligations contractuelles
comme un contrat de travail par exemple. Le contrat est flexible
et évolue en fonction des personnes, du contexte, de l’âge…

3)Différentes typologies de carrières

Il y en a quatre :
- La carrière stable, non évolutive : occuper le même emploi
tout au long de sa vie professionnelle.
- La carrière linéaire : évolution liée à un accroissement des
compétences mais toujours dans un domaine particulier.
- La carrière en spirale : commencer un emploi dans un
métier particulier, et tout au long de la carrière, on va vers
différents emplois, on élargi le champ de compétence en
passant par différentes expériences. L’évolution reste
cohérente, on va dans des domaines où on a déjà des
compétences.
- La carrière nomade ou transitoire : succession
d’expériences, d’emplois mais sans lien les uns avec les
autres.

4)Les étapes de la carrière

La première étape est la préparation à l’entrée dans la vie

professionnelle : acquisition de connaissances, de savoir faire. Il
s’agit des études, acquisition de diplômes.

113
La seconde étape est l’entrée dans le monde du travail, le début
de carrière. Pour certain, ça prendre la forme d’un stage, pour
d’autres ça prendre la forme du premier emploi, c’est le début
qui permet de commencer à se faire de l’expérience.

La troisième étape est la période de consolidation : la personne

commence à avoir de l’expérience (que ce soit dans la même
entreprise ou non), à augmenter son champ de compétences.

La quatrième étape est le milieu de carrière. Il y a deux cas de

figure : soit on a des personnes qui sont continuent à évoluer, à
acquérir de l’expérience, qui sont toujours dans un démarche
de croissance, soit on a des personnes qui sont dans une phase
de stagnation, elles ont fait le tour, elles se remettent en
question.

La cinquième étape est la fin de carrière, qui correspond avec

l’âge, on est à quelques années de la retraite. Il y a ceux qui
vont rester motivés et travailler jusqu’à la fin, et il y a ceux qui
sont démotivés, fatigués, n’ont plus l’envie.

5)La mobilité : un aspect déterminant de la carrière

C’est la capacité d’une personne à accepter un changement de

poste, dans ses missions, ses responsabilités, un changement de
statut, d’environnement, etc.
La mobilité sert à renforcer la motivation, elle permet de
brasser la population de l’entreprise (faire venir de nouvelles
compétences dans l’entreprise).
Il y a aussi des freins à la mobilité : la peur du changement, la
famille, etc.
114
Il y a différents types de mobilités :
- La mobilité interne : changer d’emploi dans l’entreprise
- La mobilité externe : changer d’emploi dans une autre
entreprise
- La mobilité verticale : la promotion en interne, aller vers un
poste d’un niveau hiérarchique plus élevé
- La mobilité horizontale/fonctionnelle : changer d’emploi en
restant au même niveau hiérarchique
- La mobilité géographique : changement d’environnement
de travail, en gardant la même fonction mais en changeant
de site, région, pays…
On peut combiner les différents types de mobilités.

Il y a certaines limites à la mobilité du côté de l’entreprise : dans

les petites entreprises, il n’y a pas beaucoup de propositions à
faire aux collaborateurs. Autre limite : mobilité fonctionnelle, si
la paye reste la même, ce n’est pas très motivant.

II) Les facteurs qui influencent les choix de carrières

1)Les facteurs individuels

On peut citer les traits de personnalité, le caractère des

personnes, leur comportement.
Certains vont être plus entreprenants, vont se diriger vers des
métiers où ils vont pouvoir assouvir leur envie d’entreprendre.

115
Quelqu’un qui aime les relations, qui est plutôt dans le social va
avoir envie de découvrir de nouvelles entreprises, de découvrir
les gens, etc.
Tout cela va influencer les choix de carrière.

Il y a aussi des facteurs psychologiques qui vont influencer les

choix de carrière : le désir de se remettre tout le temps en
question (ne pas se contenter de l’acquis).
A l’inverse, on a aussi des personnes qui se disent qu’elles sont
bien où elles sont, et qu’elles ne se sentent pas à la hauteur
pour changer d’environnement.

Enfin, on peut citer quelque chose qui est plus lié à la vie
privée : un des deux conjoints aura beaucoup d’évolution, alors
que l’autre un peu moins, il se « sacrifie ». C’est rare d’avoir
deux carrières professionnelles très mouvementées dans le
même couple.

2)Les facteurs sociaux

Dans la société  importance sociale de la carrière.

Plafond de verre : ça s’adresse plutôt aux femmes, c’est un
concept qui dit que l’évolution professionnelle, le fait de faire
carrière pour les femmes est plus difficile. Ça peut faire obstacle
à certaines évolutions de carrière.

3)Les facteurs organisationnels

On est dans l’entreprise, qu’est ce qui va influencer

positivement ou négativement les choix de carrière ?

116
Le fait que l’entreprise communique beaucoup ou pas sur les
possibilités d’évolution, de mobilité en interne. Si l’entreprise
est transparente et communique beaucoup sur les postes qui
existent, sur les postes à pourvoir, ça va susciter de l’envie et
créer des possibilités d’évolution de carrière.

4)Les facteurs liés à la politique RH

C’est en lien avec la GPEC : communiquer sur l’évolution des

emplois, la disparition de certains métiers, donner des
informations aux collaborateurs. Le fait de mettre en place les
entretiens d’évaluation avec la possibilité pour les
collaborateurs d’émettre des souhaits va créer des envies de
mobilité et permettre cette mobilité.

III) Les outils de la gestion des carrières

1)Définition et enjeux

Gestion des carrières : c’est l’ensemble des actions, activités qui

permettent de planifier, d’organiser et de mettre en œuvre un
certain nombre de mouvements de son personnel. Ca peut être
des mouvements en interne ou en externe.
du côté de l’employeur.

Si on se place plutôt du côté individuel, des salariés, on peut

dire que la gestion des carrières c’est toutes les actions qu’on

117
peut entreprendre à titre individuel pour démarrer, orienter,
développer sa vie professionnelle.
Il y a une responsabilité individuelle de chacun dans toute
entreprise, tout domaine. Chacun doit gérer sa carrière.
C’est un concept assez nouveau, avant on ne se basait que sur
l’entreprise, c’est elle qui devait se charger des carrières.

Les enjeux pour les salariés (à titre individuel) :

- Etre acteur, faire des choix individuels pour aller dans une
certaine direction professionnelle.
- Considérer que la carrière, que l’avenir professionnel est un
patrimoine pour chacun.
- La gestion des carrières est une façon d’évoluer
professionnellement mais aussi en matière de
rémunération.

Les enjeux pour l’entreprise :

- La gestion des carrières va permettre de développer
constamment les RH, de faire avancer les personnes, de
déployer un certain nombre d’action pour accompagner le
développement de l’entreprise basé sur le développement
des personnes.
- Lutter contre le turn-over, le fait d’avoir une main d’œuvre
qu’on est obligé de remplacer.
- La motivation des collaborateurs : j’offre des possibilités
d’évolution, je me souci de leur évolution… ça suscite un
intérêt pour le personnel, ils sont incités à rester dans
l’entreprise, etc.

2)La mobilité interne

118
C’est tous les mouvements du personnel qui vont se faire à
l’intérieur de l’entreprise.
Les avantages par rapport à la mobilité externe :
Délais de recrutement beaucoup plus courts, on gagne du
temps, mais aussi de l’argent car je n’ai pas à payer une agence
d’intérim ou un cabinet de recrutement,… On gagne du temps
car on n’a moins de candidatures à traiter.
Recruter en interne suscite de la motivation, un intérêt des
personnes pour évoluer au sein de l’entreprise, ça montre qu’il
y a des possibilités.
On prend aussi moins de risques car on connait déjà la
personne, elle a déjà évolué dans l’entreprise.
Il y a une facilité d’intégration de la personne, on limite ces
problèmes car la personne est déjà dans la culture de
l’entreprise, elle connaît déjà la structure.

Si on favorise à l’inverse le recrutement externe, c’est parce

que il y a certains avantages :
- Contribuer à renouveler les ressources humaines. On fait
entrer du sang neuf dans l’entreprise, de nouvelles
connaissances, de nouvelles aptitudes, d’autres
expériences acquises dans d’autres entreprise.
- Garantir la paix sociale dans l’entreprise, il n’y aura pas de
rivalité entre collègues. Démarche plus neutre.

La mobilité interne présente donc un certain nombre

d’avantages et contribue fortement à la gestion des carrières
des salariés.

119
 3)Les outils individuels et organisationnels

 Les outils individuels

La formation : ça peut être un outil pour acquérir de nouvelles

compétences ou donner des compétences supplémentaires
pour ensuite évoluer en termes de carrière.
Le bilan des expériences passées : le fait d’analyser
correctement les expériences que j’ai pu avoir dans ma carrière,
faire le bilan de la carrière, des compétences pour faire les
bons choix en matière d’évolution.
Pour cette analyse, on peut se faire aider par des
professionnels.

Première étape : je m’auto-évalue, je fais le point sur mes

forces, mes faiblesses, mes intérêts professionnels, mes
souhaits d’évolution.
Deuxième étape : analyse des orientations de carrières
possibles.
Troisième étape : construire un plan de développement de
carrière, on est dans du concret, on s’est renseigné sur un
domaine d’activité, on a fait des recherches, on s’intéresse
ensuite au marché en question pour voir s’il y a des offres
d’emploi, on postule, passe des entretiens, etc.

Il y a un certain nombre de grandes entreprises qui proposent

des conseils en interne, il y a des personnes qui sont capables
de renseigner les gens sur les évolutions de carrière possibles
que ce soit pour rester dans l’entreprise ou pour les orienter
vers d’autres métiers, même si on les perd.

120
  Les outils du côté de l’entreprise

La communication : une bonne information sur les projets, sur

l’avenir de l’entreprise, mais aussi sur la politique RH, les
orientations RH. Ça va aussi porter sur les offres d’emploi en
interne, et sur les différents métiers qui existent dans
l’entreprise, présenter les différents domaines d’activité de
l’entreprise. Communication pour être source de motivation,
c’est un outil très important.
La mobilité interne : règles qui se mettent en place, avantages
en matière de rémunération, de responsabilité, de statut, tout
ce qui peut accompagner la promotion interne.
Le parrainage (tutorat) : l’idée est d’avoir un certain nombre de
personnes qui sont en mesure de guider, de conseiller les
salariés vers un nouveau métier.
La formation professionnelle : formation à l’initiative de
l’entreprise. Quand on veut avoir une bonne gestion de carrière,
il faut pouvoir s’appuyer sur une politique de formation
conséquente, avoir les moyens pour accompagner les gens vers
un nouveau poste.

Actions qui peuvent être mises en place dans l’entreprise pour

gérer les carrières :

- Les bourses à l’emploi 

Sous forme de support écrit (sur panneaux d’affichage par ex),
de document informatique. Peu importe la forme, mais il faut
informer les salariés sur les postes disponibles au sein de

121
l’entreprise. ca recense l’ensemble des postes disponibles avec
un descriptif du profil recherché.
Souvent, ce n’est pas très transparent, car il y a des postes dans
l’entreprise qu’on ne voit jamais paraître dans la bourse à
l’emploi car ils sont déjà réservés à certaines personnes. Ça
peut avoir un effet négatif.

- Les forums métiers 

Salon qui permet de présenter les métiers de l’entreprise à ses
salariés, ça peut prendre plusieurs formes, par exemple, salle de
réunion où on fait venir des professionnels d’un certain métier
qu’on veut présenter. Ca peut être intéressant quand on a une
mauvaise image d’un métier, ou quand on ne connaît pas le
métier.

- Le point carrière, bilan de carrière 

A l’initiative de chaque salarié, c’est la possibilité pour le salarié
de prendre rendez-vous avec son DRH pour se rencontrer seuls,
pour pouvoir échanger avec le responsable RH sur sa carrière,
faire le point sur l’expérience acquise… C’est un avantage pour
le salarié, mais aussi pour l’entreprise (permet d’avoir une idée
sur les personnes qui ont des souhaits d’évolution).
On peut aussi agir en externe avec le bilan de compétence : on
va face à un professionnel qui connaît beaucoup de métiers et
est capable de conseiller sur un parcours professionnel.
Le résultat du bilan de compétence est un document qu’on
garde personnellement, l’entreprise n’a pas de droit sur son
contenu.

- Le comité carrière :

122
Managers qui se réunissent avec des professionnels et des
responsables RH. Ils vont définir des parcours types, des
évolutions dans leur métier.
On peut voir si des évolutions sont possibles pour des salariés
qui veulent évoluer, on va voir s’ils en ont les moyens.
C’est le comité carrière qui va mettre un plan de
développement de carrière pour chaque salarié qui le souhaite,
avec toutes les actions qui vont contribuer à l’évolution
professionnelle de la personne. On retrouve dans les actions :
des stages dans d’autres services par ex, des actions qui
permettent de contribuer à l’évolution personnelle.
En général quand on a mis en place un plan de développement,
la personne est informée, on lui attribue un tuteur dans
l’entreprise qui va l’accompagner au quotidien pour assurer le
suivi tout au long du déploiement de ce plan de
développement.

- Les revues de potentiel

En général, c’est une réunion annuelle qui se fait à l’initiative
des ressources humaines et qui regroupe un certain nombre de
directeurs ou managers de l’entreprise. L’idée est d’analyser la
population de l’entreprise ou d’un secteur donné, et on va
regarder s’il y a du potentiel parmi des personnes, si elles
peuvent évoluer dans l’entreprise.
Il y a des actions à mettre en place : action de formalisation de
leurs compétences, réfléchir à des remplacements de ces
personnes.

IV) Gérer les différentes étapes de carrière

123
 1)Gérer les débuts de carrière

Les débuts de carrière, c’est les jeunes issus du milieu des

études qui entrent dans le monde du travail pour la première
fois.
Il faut démarrer le processus de socialisation, on entre dans
l’entreprise, dans une organisation. L’entreprise doit
accompagner les débutants dans cette phase de socialisation.
C’est au cours de cette période que les jeunes vont apprendre
les règles de fonctionnement d’une entreprise, les codes.
Ce qui va être relativement difficile à gérer, c’est que souvent
on présente le monde du travail d’une certaine façon (tel statut,
telle responsabilité, telle rémunération…), du coup il va falloir
gérer l’arrivée dans l’entreprise et veiller à ce qu’on ne soit pas
déçu par rapport à nos attentes.

La génération Y : l’idée est de montrer que la génération qui

arrive depuis les années 2000 sur le monde du travail a un autre
bagage et de nouvelles attentes par rapport au monde du
travail, il y a d’autres souhaits par rapport aux autres
générations.
Ces attentes sont :
- Par rapport au contenu du travail où le souhait est de plus
en plus d’avoir un travail qui ait du sens pour eux, pour se
sentir utile au sein de l’organisation.
- Trouver un équilibre entre sa vie privée et sa vie
professionnelle : les horaires de travail, la charge de travail,
la rémunération, le lieu de travail.
- En matière de qualité d’environnement de travail, on voit
de plus en plus des choses qu’on ne voyait pas
124
 avant comme des salles de pause très équipées, la mise à
disposition de zone de détente, salle de gym, massages
professionnels, crèches d’entreprise,…

2)Gérer les carrières à l’internationale

Aujourd’hui il y a quasiment 2 millions de personnes qui

travaillent pour des entreprises du territoire national (elles ont
un contrat en France) mais à l’étranger, c’est ce qu’on appelle
de l’expatriation.
Une expatriation est une période qui dure en général 2 à 3 ans
où la personne va aller travailler dans un autre pays, elle a un
contrat spécifique. Il y a des conditions financières particulières,
en général il faut que la personne ait le même pouvoir d’achat
dans le pays d’origine et dans le pays où elle va.

3)Gérer les cadres

Les cadres sont des personnes qu’on cherche la plupart du

temps à retenir dans l’entreprise, l’enjeu pour l’organisation de
l’entreprise est de retenir ce personnel cadre, utiliser des
moyens pour le motiver et l’inciter à rester : rémunération,
primes, missions, responsabilité…
Les cadres sont une population très exigeante en termes de
rémunération, de statut, d’évolution… qui attend beaucoup de
l’entreprise, du coup la gestion de carrière des cadres prend
tout son sens.
Les entretiens d’évaluation sont d’abord mis en place pour cette
population avant de déployer ce système auprès d’autres
125
populations car ce sont eux où on a le plus souvent besoin de
savoir leur potentiel.

4)Gérer les carrières établies

C’est le moment où la personne est dans la phase milieu de

carrière, où il faut entretenir la motivation de la personne. Cf.
cours précédent (sur phase des carrières).

5)Gérer les fins de carrière

Il y a un gros enjeu en matière de capitalisation du savoir de ces

personnes, c’est un processus qu’on peut déjà entamer pour les
personnes qui sont en milieu de carrière, mais encore plus pour
celles en fin de carrière. Il faudra capitaliser les compétences
que détiennent ces personnes.
A tous les niveaux de l’entreprise, les personnes en fin de
carrière sont celles qui ont des connaissances très importantes
qu’il est important de garder dans l’entreprise.

Il y a un autre enjeu, c’est la gestion des séniors, il y a cet aspect

capitalisation du savoir, mais aussi le fait de devoir mettre en
œuvre des aménagements du poste du travail pour coller + aux
attentes ou aux capacités des séniors. Ça peut porter sur
l’environnement du travail, le rendre agréable et pas sollicitant
au point de vue physique (ergonomie : science qui cherche à
adapter le poste de travail à la personne).
Il faut veiller à ce qu’ils ne se détruisent pas la santé par le
travail, li y a donc une attention particulière.
Ça peut être aussi au niveau des horaires : à partir d’un certain
âge, les personnes peuvent souhaiter travailler moins, il faut
126
voir comment on peut répondre à ce souhait (voir avec la
rémunération).
D’un point de vue légal, les entreprises ont une obligation de
mettre en œuvre ces actions (accompagnement vers la retraite).

En conclusion de ce chapitre :
Le pacte de management/ pacte psychologique : l’idée que les
salariés concluent un pacte avec l’entreprise, un contrat moral
ou psychologique (c’et implicite, ce n’est pas signé).
Il y a des attentes implicites des salariés comme l’intérêt du
travail, le sens qu’on y trouve, l’environnement de travail,
l’épanouissement personnel, etc.
Les managers doivent détecter les attentes implicites des
collaborateurs, et ils doivent les manager pour qu’ils soient
épanouis dans leur travail.

Chapitre 8 : La communication interne

Introduction :

1)On ne peut pas ne pas communiquer

Que ce soit dans une entreprise, une association, au niveau
d’une école, d’un pays, etc, on ne peut pas ne pas
communiquer.
Il y a différents niveaux et différents moyens de communication,
mais il faut communiquer.

2)Un échange entre un émetteur et un récepteur

127
C’est un échange entre deux personnes ou des groupes de
personnes. Cet échange entre l’émetteur et le récepteur va
devoir répondre à certaines règles, certains codes, mais il va
aussi être influencé par certains éléments qui vont influencer la
communication entre ces deux personnes (langue, image,
expérience, éducation…). Il faut être attentif aux particularités
des uns et des autres.
La reformulation est l’action de s’assurer que la personne a bien
compris le message. C’est un outil clé que tout bon manager se
doit de mettre en œuvre.

3)La communication est à la fois verbale et non verbale

Il y a dans toute communication à la fois du verbal (mots,
phrases, discours) et du non verbal (geste, voix, attitude,
comportement).
Des chercheurs se sont penchés sur la communication et ont
établi que dans une communication il y a seulement 7% qui est
traduit par des mots, à côté, il y a 38% qui passe par le ton de la
voix, et le reste (55%) par tous les autres éléments du non
verbal.
Le niveau de maîtrise qu’on a de chacun de ces paramètres est
inversement proportionnel à leur poids dans la communication.
Les mots pèsent peu (7%), mais on a une grande maîtrise sur les
mots (on peut bien les choisir). Au contraire, sur le non verbal,
on a une maîtrise beaucoup moins importante (bégaiement,
rougir…).
Il faut arriver à gérer ces différents paramètres pour que les
messages passent bien.

4)La communication est digitale et analogique

128
L’analogique est tout ce qui est langage des émotions, de
l’affectif, tout ce qui est image, métaphore.
A l’opposé, la communication digitale repose plus sur le
concret, la logique, la raison.
Dans les messages qu’on va passer à travers la communication
interne, certains vont reposer sur de l’analogique, d’autres sur
le digital.
En fonction du message qu’on veut faire passer, le rôle de la
communication est un jeu subtile entre l’analogique et le
langage digital, c’est tout un art.

I) Définition de la communication interne

C’est une composante du système de communication globale

dans l’entreprise. Elle s’adresse au personnel, même si elle ne
s’adresse pas à l’extérieur, la communication interne va quand
même répondre à certains concepts du marketing, à certaines
techniques de la communication marketing.
Du coup, la communication interne est portée par des
professionnels de la communication qui ont appris cette
technique pendant leurs études.

A)Historique

On a connu différentes époques en matière de communication

interne, au départ, l’époque où il fallait produire avant tout, la
communication interne avait avant tout un rôle de diffusion de
l’information (combien on a produit, combien il reste à
produire, comment on produit…).
129
Ensuite il y a eu une période où les entreprises sont plutôt
entrées dans une phase concurrentielle, où on est plutôt dans la
productivité (faire toujours mieux, toujours plus), là le rôle de la
communication est de motiver les personnes à faire mieux, de
les rendre réactives, de faire passer des messages pour qu’elles
aient toutes conscience qu’il faut se démarquer de la
concurrence et du coup être le plus productif possible. La
communication portait sur que font les concurrents, comment
faire mieux qu’eux, comment les battre sur notre marché… Il
faut informer sur l’environnement, sur le marché et parler des
entreprises concurrentes.
La troisième période dans laquelle on se situe aujourd’hui est
une étape où on est beaucoup plus dans la gestion des relations
humaines, dans l’accompagnement du changement, la
communication interne sert donc beaucoup plus à créer du lien
entre les collaborateurs, susciter le dialogue entre les différents
services, créer un sentiment d’appartenance.

B)Les différents circuits de communication interne

Il y a trois circuits :

- Le circuit hiérarchique
On ne fait pas appel aux professionnels de la communication
interne, on est simplement entre manager et managés, et à ce
stade, on peut dire qu’il y a un circuit puisqu’on attend des
managers qu’ils relaient des informations à leur propre niveau.
Le rôle de la hiérarchie est de faire remonter et redescendre
l’information de la direction vers les salariés et inversement.

- Le circuit des représentants du personnel

130
De part la loi, les instances représentatives doivent recevoir un
certain nombre d’informations de la part de la direction.
Derrière, elles ont le droit de communiquer en interne sur ces
informations, elles les relaient auprès du personnel.

- Le circuit de la communication interne

Circuit du service communication vers le personnel. Toute
population de l’entreprise peut être la cible de la
communication interne.
En fonction de la taille de l’organisation, de la complexité de
l’entreprise, c’est là que le rôle de la communication interne
prend tout son sens. On ne transmet pas un message de la
même façon si on a 1 site de production ou 10 sites de
production.

C)Un outil managérial

La communication interne est un des outils sur lequel va

s’appuyer le manager. Tout salarié de l’entreprise a besoin
d’information, que ce soit pour faire son travail, ou pour des
informations plus générales sur l’entreprise.
Le manager va être le relai d’un certain nombre d’informations.
Il y a une responsabilité qui pèse sur lui.
Dans une phase de changement surtout (dans l’entreprise),
pour l’accompagner, le manager va devoir informer et
communiquer. Plus il va donner d’informations, plus les
personnes vont se sentir impliquées et concernées par ce
changement. En général, il y a un calendrier avec des objectifs

131
et le manager va devoir communiquer et informer de
l’évolution du projet au fur et à mesure.

II) Les objectifs de la communication interne

A) Soutien au projet d’entreprise

La communication va permettre de soutenir l’entreprise. Quand

elle se lance dans un nouveau projet, quand elle souhaite
mobiliser les collaborateurs autour d’un projet, elle va avoir
besoin de rassembler les gens, de communiquer.
L’idée est d’informer les personnes sur le contenu du projet, les
orientations stratégiques, le budget

B)Conduire ou accompagner le changement

Le manager a un rôle au niveau de l’accompagnement du

changement, et il va s’appuyer sur la communication, susciter le
dialogue, les faite adhérer au changement.

C)Relier et informer le personnel

Relier, c’est plutôt au sens : faire partager une culture, une

valeur commune, créer du lien entre les personnes et renforcer
le sentiment d’appartenance des personnes vis-à-vis de
l’entreprise. Relier c’est aussi informer les collaborateurs sur
l’activité de l’entreprise, sur les différents métiers qu’on y
trouve.

D) Le plan de communication

132
Ca va être un plan d’action où on va retrouver toutes les actions
destinées à faire passer le message souhaité. D’abord, on va
déterminer le message qu’on souhaite faire passer, formaliser
le message, concevoir le contenu de la communication, puis on
va déterminer les cibles, les destinataires du message, puis on
va déterminer le budget dont on a besoin, et enfin ça va être la
détermination du calendrier, quelles sont les étapes à
respecter pour la diffusion de ce message.
Tout plan de communication va reposer sur ces quatre étapes.

III) Les moyens de communication dans l’entreprise

A)Les supports écrits

La note de service :
Son contenu c’est en général de transmettre un message, et
plus souvent un ordre. C’est un manager souvent qui s’adresse
à un ou plusieurs de ses collaborateurs.
La note est composée des coordonnées de l’émetteur, la date
d’émission, le numéro de la note, l’objet de la note, la signature
de l’émetteur et les destinataires.
Sur une note de service, on constate des phrases relativement
courtes et simples pour faciliter la compréhension de tout le
monde. Le message est assez court, on a un vocabulaire adapté
aux interlocuteurs, et on est sur un ton relativement direct
(assez ferme).

La note d’information :

133
Elle sert à transmettre des informations dans l’entreprise, elle
n’a pas de caractère obligatoire, c’est plutôt une information
générale ou spécifique qui n’est pas censée engendrée une
action particulière des salariés contrairement à la note de
service.
L’information n’est pas numérotée (on n’est pas censé classer le
document) puisqu’il n’y a pas d’action spécifique.
On a l’émetteur, la date, le destinataire, un message
relativement clair, chiffré, illustré, ce n’est pas un courrier, il n’y
a pas de formule de politesse ni l’adresse du destinataire.
Contrairement à la note de service qui est affichée au sein d’un
service, cette note est plutôt sur des panneaux d’affichage.

Le compte rendu de réunion :

C’est un résumé de ce qui s’est dit au cours de l’évènement en
question, un récapitulatif de ce qui a été évoqué.
Il y a deux objectifs à ce compte rendu : garder une trace de ce
qui s’est dit, et informer les personnes qui n’étaient pas
présente à l’évènement pour leur garantir un même niveau
d’information.
Forme : titre, circonstances (date, lieu, sujet, participants),
ordre du jour, et le développement (compte rendu).
Quand on fait un compte rendu de réunion, on est dans du
factuel, on se contente de retracer ce qui s’est dit, il n’y a pas de
jugement de valeur. Il y a un ton neutre, sans prise de position.
Généralement, le compte rendu est affiché sur les panneaux
d’affichage de l’entreprise.

Le journal d’entreprise :

134
Ça n’existe pas partout, il faut que l’entreprise ait une certaine
taille et un certain moyen pour mettre en œuvre ce moyen de
communication.
Il sert à informer les collaborateurs sur la vie de l’entreprise, de
certains services, de leurs collègues. Il crée aussi un sentiment
d’appartenance à une même structure, on partage des
informations, ça crée un lien.
La diffusion du journal d’entreprise est un moment très attendu.
Il y a différents thèmes : bourse à l’emploi (postes disponibles),
appels à des formations, évènements passés sur différents sites,
des rendez-vous qui ont lieu dans les semaines à venir (des
permanences, avec de organismes extérieurs qui viennent), des
évènements type « animation tupperware », et les sorties
organisées pour le personnel par le CE, informations sur les
mariages, les naissances, les loisirs de certaines personnes, etc.
Le journal d’entreprise est mis en ligne sur l’intranet, il est
accessible à toutes les personnes qui sont munies d’un
ordinateur, mais comme toutes les personnes n’y ont pas accès,
le document est imprimé, et affiché, ou déposé en salle de
pause par exemple. Généralement c’est très souvent lu, environ
70%.

B)Oral, audiovisuel et autres supports

La communication de proximité : la communication diffusée par

le manager
C’est la présence du manager au plus près de ses collaborateurs
sur le terrain, et donc son rôle est d’écouter, prendre les

135
informations que les collaborateurs ont à diffuser, et remonter
ces informations aux personnes concernées.
On voit différents cas de figure : les réunions d’informations
organisées par le manager, sur un évènement particulier ou
non. Il y a aussi les réunions de travail où il y a comme objectif
de travailler sur un projet ou un thème particulier.
Exemple de réunion d’informations : les brèves Ressources
Humaines.
C’est une réunion d’information à laquelle sont conviés tous les
managers de l’entreprise et au cours de laquelle sont diffusées
toutes les informations qui concernent les RH, le personnel.

L’évènementiel :
C’est tout ce qui va tourner autour de l’organisation
d’évènement dans l’entreprise, c’est une branche de la
communication.
Ex : réunions annuelles d’informations où est réuni l’ensemble
du personnel pour faire le bilan sur l’année qui vient de
s’écouler et donner les objectifs pour l’année à venir. C’est un
gros évènement, donc on est dans l’évènementiel.
Autre exemple : rendez-vous des managers, réunion où on leur
diffuse des informations, où on fait parfois intervenir des
personnes qui viennent de l’extérieur.
Autre exemple : remise des médailles du travail, c’est une
récompense qui permet de valoriser un certain nombre
d’années de travail.

C)Les NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la

communication)

- Les mails
136
Moyen de communication dans l’entreprise. Ca permet de
diffuser rapidement et très largement un message, même si les
personnes ne sont pas présentes physiquement dans
l’entreprise à l’instant T.
La seule difficulté quand la communication repose sur le mail,
c’est que tout le monde n’a pas accès à l’informatique, donc là
aussi il faut veiller à ce que l’information puisse être relayée à
tout le personne dans son ensemble, c’est pour ça qu’on voit
souvent au bas du mail « merci de relayer l’information à
l’ensemble de vos collaborateurs ».
 la « netiquette » : c’est une charte de bonne utilisation du
courrier électronique. Ça arrive qu’on diffuse cette charte aux
utilisateurs qui comporte certaines règles (signature, pièces
jointes, pas d’abus par rapport aux mails privés).
- Intranet
C’est un internet interne qui permet d’échanger et diffuser des
informations en interne, ce n’est pas accessible pour les
personnes extérieures à l’entreprise.
Tout type de personnel peut être amené à consulter et diffuser
les informations de l’intranet. Pour les RH, c’est un moyen de
communication moderne et apprécié. 95% des grandes
entreprises ont aujourd’hui un intranet.
Toute la population ne peut pas y avoir accès
malheureusement, donc attention à ce que l’information soit
diffusée à tout le monde. On a mis en place dans l’entreprise
des bornes intranet, pour permettre à tous ceux qui n’ont pas
de bureau d’accéder au réseau intranet (mais seulement
intranet).

137
Sites internet de l’entreprise pour la communication externe
avec les postes à pourvoir par exemple.

Dernier cours : Le prof

Les relations sociales

Elle représente une grande partie de l’activité du DRH.
Les partenaires sociaux sont les représentants des organisations
syndicales et du personnel et les représentants de la direction.

I) Les instances représentatives

1)Le comité d’entreprise
Il existe normalement à partir de 50 salariés (par des élections).
Créé en 1945 il a 2 objectifs:
- Instance d’information et de consultation des salariés, sur
l’organisation, la gestion et la marche de l’entreprise
- Gérer pour le compte des salariés un certain nombre
d’activités sociales et culturelles qui sont financées à l’aide
d’un budget dédié attribué par la direction.
Le CE le plus riche de France est EDF-GDF car ils ont négocié en
1945 une règle qui voulait que le CE reçoive un montant
équivalent à un pourcentage du CA de l’entreprise.
Plus communément, une entreprise fixe soit un pourcentage de
la masse salariale (0,5 ou 1,5%) soit elle fixe un montant
forfaitaire, et en moyenne le CE en France recevrait 150€ par
salarié et par an.
Souvent il y a des activités plutôt sociales : par exemple les
chèques vacances seront en partie financés par le CE, avec des
montants plus élevés pour les revenus les plus modestes.
138
Le CE a un peu vocation à avoir un fond social, un fonds d’aide,
ceux qui ont des difficultés financières peuvent faire appel au CE
qui aide les salariés à faire face aux périodes difficiles.
Le CE a aussi un budget de fonctionnement : 0,2% de la masse
salariale. Le budget de fonctionnement doit permettre aux élus
et aux membres du CE de mener à bien leurs activités, par
exemple de financer les expertises, employer du personnel avec
ce budget pour assurer quelques activités du CE (secrétariat du
CE par ex), ils peuvent assurer des formations. Ca représente
des moyens pas seulement matériels.

Le CE se réunit au moins 1 fois par mois (réunion ordinaire),

mais il peut aussi y avoir des réunions extraordinaires du CE. Le
CE peut aussi être réuni à la demande des membres du CE. Dans
cette instance on va solliciter l’avis des membres du CE, on parle
souvent de processus d’information consultation.

La CE est consulté principalement sur les sujets économiques, et

les sujets qui concernent la gestion et la marche de l’entreprise,
ce n’est pas dans cette instance qu’on va traiter les cas
particuliers et les revendications individuelles.
Dans chaque entreprise et dans chaque établissement il y a des
CE, mais quand il y une entreprise qui a plusieurs
établissements de + de 50 salariés, il va y avoir création d’un
comité central d’entreprise.

2 – Le comité central d’entreprise (CCE).

139
Il n’existe que principalement lorsqu’il y a plusieurs sites qui ont
plus de 50 personnes dans une même société. Il y a alors un CE
dans chacun des sites et un CCE pour la société.
Le CCE va regrouper des élus qui sont issus des différents CE.

Le CCE peut être saisit d’un projet qui va affecter l’ensemble de

l’entreprise, alors que le CE ne peut être saisit que pour des
décisions concernant l’établissement.
Le CCE a plus un rôle politique, mais pas forcément les moyens
au niveau de l’animation sur le terrain (animations sociales et
culturelles).

3 – Le comité européen d’entreprise.

Il faut avoir une taille significative et être implantée dans au

moins 2 pays d’Europe.
On définit le cadre et les modalités de représentation des élus
au sein de ce comité européen. On définit un certain nombre de
sièges pour ce comité qui se réparti en fonction de la taille de
l’entreprise (son effectif) dans chaque pays.
Ce CEE se réunit moins fréquemment vu l’éloignement et les
distances. C’est souvent un échange entre la direction
internationale d’un groupe et quelques élus.
Problème de la langue (réunion en anglais), il faut donc prévoir
la traduction ainsi que des moyens pour communiquer entre
eux.
C’est une instance là aussi qui fonctionne peu, n’a pas un impact
direct, et est perçue comme assez éloignée des réalités locales.

140
Les élus reçoivent des informations qui viennent d’autres pays,
mais ils ne connaissent pas la législation applicable dans
d’autres pays, donc il y a une difficulté à discuter et à échanger
sur les règles communes.
Souvent ils reçoivent des informations a posteriori.
Le CEE a les informations générales sur les grands projets d’un
groupe (Résultat, annonces sur les conséquences sur l’emploi,
…). C’est plus une instance politique, elle n’a pas de contact
direct avec les salariés.

4 – Les délégués du personnel.

Instance beaucoup plus active, et plus proche du personnel.

A partir de 11 salariés on a des élections pour élire les délégués
du personnel. Dans les entreprises de moins de 50 salariés on
en trouvera peu.
Le délégué du personnel va plutôt présenter à l’employeur des
réclamations individuelles. Il va aussi revendiquer pour des
choses un peu plus collectives, en posant des questions qui
peuvent toucher par exemple aux horaires, questions de
sécurité et d’hygiène. Le but est de transmettre les infos à la
direction et d’obtenir des réponses.
S’ils n’ont pas obtenu gain de cause, les délégués du personnel
peuvent saisir l’inspecteur du travail et lui dire « nous avons
déjà fait telle et telle observation à la direction, par contre la
direction n’a pas agit et quelque part ne respecte pas la
législation du travail ».
L’inspecteur du travail qui reçoit l’information va avoir 2
obligations : donner une réponse (soit dire que la demande
141
n’est pas conforme au droit du travail), appeler la direction de
l’entreprise pour demander des explications à l’employeur de
l’entreprise sur la situation. Soit il va répondre à la personne qui
l’a saisi, soit il va aller sur place et organiser une réunion avec la
personne qui l’a saisi et l’employeur. A l’issue de cette enquête
il fera une recommandation, il peut émettre une mise en garde
ou une sanction à l’employeur, mais souvent il fait une mise en
garde. Il peut aussi ne rien faire du tt et dire qu’ils doivent
trouver un compromis. Souvent l’inspecteur du travail a un rôle
de médiation.

Le délégué du personnel a cette possibilité de saisir l’inspecteur

du travail pour le soutenir dans ses démarches vis-à-vis de
l’entreprise.
Le délégué du personnel peut aussi essayer d’améliorer les
conditions de travail dans l’entreprise. Il peut aussi faire des
propositions au CE, et souvent les élus sont à la fois membres
du CE et délégués du personnel.
Enfin le délégué du personnel fait parti du collège chargé de
désigner les membres du CHSCT.

Pour faire sa mission le délégué du personnel dispose d’heures

de délégation (20heures par mois).

5 – Le CHSCT, instance spécialisée.

Elle est spécialisée sur les questions d’hygiène, de sécurité et de

conditions de travail. Il doit être constitué dans une entreprise
de plus de 50 salariés, et est composée de membres du
personnel, désignés par un collège qui regroupe les membres
142
du CE et les délégués du personnel. N’importe quel salarié peut
être choisit par le collège (même si ce n’est pas un syndicaliste).
L’intérêt est de bénéficier du statut de salarié protégé.
Il comprend aussi des représentants de la direction, et des
membres invités à titre permanent comme par exemple le
médecin du travail, mais aussi l’inspecteur du travail et un
représentant de la CRAM qui intervient pour suivre surtout les
questions liées aux maladies professionnelles.
Le CHSCT a une obligation de réunion une fois par trimestre, ou
à titre exceptionnel lors d’accident du travail ou de problème
grave d’hygiène.
Il effectue aussi des enquêtes sur le terrain. Il doit aussi être
consulté pour toute transformation importante des conditions
de travail. Ex : Changement significatif des horaires dans
l’entreprise, avis sur les documents tels que le règlement
intérieur ou les consignes de sécurité, avis sur les mesures
concernant les accidents de travail, sur les programmes et les
actions de formation à la sécurité, avis sur les aménagements
des postes de travail, avis par rapport aux mesures qui ont été
prises pour des gens accidentés du travail ou inaptes pour leur
poste de travail, il va essayer de trouver des solutions, faire des
propositions…
Ils sont aussi très impliqués dans tt ce qui est analyse des
accidents du travail.
C’est une instance beaucoup plus engagée sur le terrain, qui a
aujourd’hui vocation à être de plus en plus consultée sur les
thèmes généraux de l’entreprise.
Le médecin du travail et l’inspecteur du travail peuvent venir
assister à ces réunions du CHSCT.
143
6 – Les délégués syndicaux (DS).

Les DS sont désignés par les membres d’une organisation

syndicale.
Depuis 2 ans un nouveau texte oblige les syndicats à désigner
les DS parmi les salariés qui se sont présentés à l’élection des _
et qui ont recueilli au moins 10% des suffrages.
Les DS ont la particularité de ne pas être des élus, ils sont
choisis et proposés par des organisations syndicales. Ils ont pour
mission d’être les interlocuteurs de la direction pour toutes les
négociations.

Ce sont eux qui font en général part des revendications

collectives. Par exemple : Négociation importante sur le salaire
ou le temps de travail : Ils expriment le souhait de la plupart des
salariés.

Les délégués syndicaux sont désignés par des gens extérieurs à

l’entreprise, des syndicats représentatifs.

7 – Les commissions spécialisées : Formation, emplois et

carrières, suivi des accords d’entreprise, prévoyance…

On peut instaurer des commissions optionnelles :

La commission prévoyance informe et donne son avis sur les
mutuelles,…

144
La commission sur le suivi des accords d’entreprises : Permet de
vérifier si ces derniers sont appliqués comme indiqué dans la
convention.

Ces commissions se réunissent environ 2 fois par an.

Ceux qui rentrent dans ces commissions sont en général des
gens issus des autres instances, ou alors des gens
particulièrement intéressés par le sujet.

II – Les interlocuteurs de la DRH.

1 – Des représentants du personnel élus.
Ils sont désignés par leurs pairs et choisis parmi des collèges.
On est élu après une campagne d’information et de
sensibilisation des salariés. Se sont souvent des gens connus
dans l’entreprise, des gens souvent en contact avec les salariés
(Par exemple des gens de la maintenance). On peut aussi
retrouver les gens adhérents dans des sections syndicales (Ils
sont sollicités pour se présenter par leur syndicat pour se
présenter aux élections).

2 – Les délégués syndicaux désignés par le syndicat.

Cela peut être n’importe quel salarié de l’entreprise. Ce sont

des gens qui cherchent à avoir un engagement politique au sein
de l’entreprise et faire bouger les choses, et veulent surtout
avoir un impact sur les grandes décisions qui peuvent être
prises dans l’entreprise :

145
La CGT (Confédération générale du travail), leader= Bernard
Thibault
CFDT (Confédération française démocratique du travail),
CFTC (Confédération française des travailleurs chrétiens)
FO (Force ouvrière)
CFE – CGC (Confédération Française de l’encadrement et
Confédération générale des cadres)
UNSA (…)
SUD (…)

Leur mission est d’animer une section syndicale dans

l’entreprise (recruter des adhérents). C’est en fonction de la
taille de sa section syndicale qu’il aura une plus ou moins
grande notoriété au sein des instances départementales
syndicales. Il utilise des panneaux d’affichage pour
communiquer et diffuser les informations qu’il souhaite au sein
de l’entreprise.

3 – Des hommes et des femmes aux motivations diverses.

En général ceux qui se syndiquent, sont des militants, qui
veulent agir.
C’est une personne qui veut s’occuper des autres, envie d’être
au contact des autres, et il a aussi souvent la volonté de
défendre la justice, et la vocation de contribuer à changer le
monde ou à rendre la vie quotidienne meilleure dans un
système économique qu’il juge injuste ou exploiteur.
Il y a dans la vocation du militant aussi, l’envie de défendre les
salariés, c’est sa mission. Même si le DS n’est pas le seul à
défendre les salariés. Il a cette vocation souvent d’être l’avocat

146
des plus faibles, des opprimés, d’être le porte-parole des
collègues de travail.
Il intervient souvent en disant « c’est scandaleux » et il veut à
tout prix avoir raison pour améliorer le sort de ses collègues de
travail.

Autre profil : Les idéologues, gens qui ont un parti pris très fort
contre le système et ne particulier contre le système capitaliste.
Des gens qui croient qu’ils doivent défendre cette vision
politique de la société dans l’entreprise.

Un autre profil est le « planqué » : ceux qui utilisent un poste de

délégation parce qu’ils estiment leur activité habituelle un peu
ennuyeuse, donc pour pouvoir sortir un peu de son poste de
travail, aller dans des réunions, s’échapper de son poste de
travail durant les heures de délégation.

Il y a des gens à part de ces 3 catégories

(militants/idéologues/planqués) qui ont des motivations du
type « je veux me faire connaitre dans l’entreprise », côté
narcissique, être reconnu dans l’entreprise à travers un
engagement politique.
Il peut y avoir des motivations du type : faire partie d’un groupe
de copains, avoir des loisirs ensemble…

C’est en fonction de ces motivations qu’il faut apprécier le

niveau d’engagement et le discours que vont avoir les
syndicalistes au sein de l’entreprise.

147
4 – Les influences syndicales et politiques.
Dans certaines entreprises il y a des décisions qui ne peuvent
pas être prises sans l’accord d’un DS.
Les syndicats ont souvent des connexions avec les partis
politiques. Par exemple :
La CGT a une connexion avec le parti communiste,
La CFDT est plus proche du PS.
La CFTC est plus proche du centre gauche, centre droite
(MODEM).
FO : Infiltré par des gens d’extrême gauche qui en ont pris la
tête au niveau national, mais au niveau local plutôt centre
gauche.
CFE – CGC : Au centre principalement.
UNSA : PS.
SUD : Influencé par l’extrême gauche.

Grâce aux syndicats, les organisations politiques peuvent

mobiliser un certain nombre de personnes, par exemple à
l’occasion de manifestations nationales. C’est aussi un moyen
d’évoquer des sujets dans les entreprises qui sont également
des sujets politiques (Ex : Les 35 heures).

5 – Les acteurs d’un dialogue permanent et régulier.

On est amené (Les RH) à les rencontrer presque chaque

semaine dans des réunions formelles ou des contacts informels.
Ce contact et ce dialogue doit être maintenu en permanence.

6 – Un pouvoir fort selon les entreprises et selon les profils

individuels de ces interlocuteurs.
148
Si le syndicat est bien implanté, il a un pouvoir assez fort. Par
exemple dans le secteur automobile qui travail en flux tendu, il
n’y a presque pas de stock. S’il y a un arrêt de la production
dans la moindre usine, cela peut stopper toute l’industrie
française de l’automobile.
Le profil individuel de ces syndicalistes et important car ils
doivent avoir une capacité à mobiliser les gens dans
l’entreprise. Les gens qui ont une forte popularité et prennent
des positions ferment, le DRH doit trouver un compromis avec
eux.

C’est donc l’engagement et sa capacité à entrer en relation avec

les gens et à leur apporter des réponses et des services qui lui
permet d’acquérir de l’influence dans l’entreprise.
En France, environ 7% des salariés sont syndiqués (Alors
qu’environ 80% en Allemagne).

Suivant les sujets, tel ou tel syndicat aura une influence plus ou
moins forte.

III – Le processus de négociation.

1 – Une pratique constructive des relations sociales.
L’objectif de cette démarche est de construire quelque chose
ensemble. Le but c’est d’aboutir à l’élaboration de nouvelles
règles et de les mettre en place dans l’entreprise.
On est entré dans une période de négociation permanente.

149
Quand on parle de négociation, on évoque aussi les grands
rendez vous des politiques économiques et sociales.
La négociation est aussi toujours associée à une notion de
conflit entre des positions différentes, des intérêts différents,
des approches différentes,…
En ce sens, la négociation est une pratique qui tient de la
diplomatie et de la guerre (Car soit on essai de trouver une
entente, soit on peut faire la grève par exemple). La résolution
des litiges, des divergences, et la prise de décision qui concerne
les membres de la collectivité passe par la pratique de la
négociation. On cherche à élaborer une approche constructive
des relations sociales. Chacun dans sa vie est amené à négocier.

La négociation est une pratique qui vise à réduire un écart ou à

renforcer un accord tout en travaillant à préserver une
différence mutuellement acceptée.

On est entré dans une période de négociation permanente, et

c’est aujourd’hui le mode de résolution privilégié des problèmes
entre les groupes de personnes.
La négociation ne peut être constructive que si l’on a une réelle
volonté de s’entendre. Elle exige aussi une solidarité au delà des
différences, ainsi que le respect de la personne. En tant que
DRH, il faut faire en sorte que la négociation soit une pratique
constructive de ces relations sociales.

2 – L’ère de la négociation permanente.

150
On s’aperçoit que ceux qui peuvent négocier sont ceux qui
s’organisent, se regroupent, créant ainsi un groupe de pression
qui remet en cause l’autorité du pouvoir.
On négocie à tout âge de la vie : Les meilleurs négociateurs sont
les enfants car ils ont la plus forte volonté. Les parents cèdent
souvent car ils sont harcelés de ces demandes répétitives, mais
ils finissent alors par avoir de nouvelles revendications. On ne
peut pas céder à tout.
C’est le même genre de situation en entreprise : Les syndicats
demandent jusqu’à ce qu’ils l’obtiennent. Si l’encadrement ou la
direction cède trop vite, les syndicats vont finir par demander
autre chose. Il y aura sans arrêt des demandes.

Pour gérer ces relations, 2 tactiques :

On essai d’obtenir une contrepartie.
Ne pas céder immédiatement, sinon d’autres demandes vont
arriver.

3 – La notion de divergence.

Dans les négociations on a en général une divergence : de

points de vue, d’explications, de la compréhension d’une
situation… toute la difficulté dans la négociation c’est de
construire à partir de ces divergences un accord sur des points
de convergence. Le but c’est de tisser petit à petit les points
d’accord.
Il faut d’abord définir le sujet, le périmètre de la négociation,
dire ce dont on va traiter (par ex : temps de travail des ouvriers,
mais pas mélanger le temps de travail de toutes les catégories
151
de personnel). Bien définir le sujet. Le but de ce processus est
de construire un compromis.

La spécificité de la négociation tient à l’objet de la rencontre en

les protagonistes de la négociation. Les 2 parties qui négocient
sont dépendants d’une décision qui va les impliquer et qui, a
priori, n’est pas encore prise quand ils délibèrent et discutent.
C’est parce qu’il y a un écart ou une divergence de point de vue
quant à cette décision qui les concerne qu’il y a discussion. Cela
tient au fait que les protagonistes ont confiance en la possibilité
de réduire leurs divergences par le simple jeu de la discussion.
4 – La construction d’un compromis.
Il est admis que le produit d’une négociation se formalise en
termes de compromis sachant que le compromis est lui-même
le résultat d’une concession réciproque.
On peut distinguer différentes formes d’arrangements :
Le compromis qui résulte du partage symétrique des
revendications.
Les concessions mutuelles qui recherchent un équilibre entre
les avantages et les inconvénients de chacun des protagonistes.
Ex : Si les syndicats augmentent une augmentation de 3% au
premier janvier, et la direction propose 2% avec une majoration
de la prime de transport (qui est l’équivalent de 1% de
l’augmentation : Employeur gagnant car non imposable). Tout le
monde est gagnant.

5 – Avoir un objectif et une marge de manœuvre.

152
Sans objectif, on aura du mal à obtenir ce que l’on souhaite. Il
doit se donner au préalable une marge de manœuvre. Il faut
avoir recours à des concessions. Il faut identifier les points sur
lesquels on peut avoir des concessions. Il faut préparer
tactiquement, en sachant doser les arguments pour l’aspect
compétition de la négociation et savoir doser les concessions
pour l’aspect coopération.

6 – Tenir compte d’un rapport de force.

Dans la négociation il faut toujours mesurer jusqu’à quel point
on peut aller ? Est-ce qu’il y a un risque que les salariés arrêtent
l’entreprise ou la fabrication ? Cela peut coûter parfois plus cher
que la mesure sur laquelle on discute. Est-ce qu’on a un intérêt
à avoir un document écrit sur lequel on saisit l’accord ?*C’est
parfois important d’obtenir une règle écrite, parce que comme
ça elle ne fera plus l’objet de contestation, ça servira de
référence une fois qu’on s’est mis d’accord sur quelque chose
par écrit. Ca évite des situations de traitements différents et de
discrimination envers les salariés.
Il existe souvent un rapport de force entre les parties à la
négociation. Par exemple, si on négocie une augmentation de
salaire avec son supérieur, il n’est pas en situation de force, sauf
si le marché du travail permet au salarié de se rendre facilement
ailleurs.

Ce rapport de force peut aussi venir de l’autorité des anciens. Ils

peuvent faire basculer la décision dans un sens ou dans un
autre.

153
Ce sont aussi les compétences. Certaines personnes sont bien
précises dans leurs demandes, et il faut avoir de bonnes
réponses à leur apporter.

Ce peut aussi être le résultat d’une alliance intéressée : Les

syndicats élaborent ensemble une tactique pour créer un
rapport de force.

Une négociation exige un rapport de force qui ne soit pas trop

déséquilibré et qui doit aussi permettre des concessions et la
construction du compromis.

7 – La négociation raisonnée basée sur le bon sens.

Elle repose sur 4 principes :

Traiter séparément les questions de personnes et l’objet du
différend.
Se concentrer sur les intérêts en jeu, et non sur les positions
(Sinon on oubli l’intérêt général).
Imaginer les solutions qui procurent un bénéfice mutuel. Si une
des 2 parties n’y trouve pas son compte ou un minimum de
bénéfice, cela n’est pas raisonnable.
Il faut que le résultat de négociation soit mesurable,
compréhensible et non lié ou dépendant d’un problème affectif
(Il faut accepter des choses objectives).

Ce sont des attitudes de bon sens qui permettent d’aboutir à

une négociation raisonnée ou raisonnable.

154
8 – Aboutir à un accord.

On arrive à une phase de conciliation. L’objectif commun est

d’aboutir à un accord (Le plus souvent écrit) qui met un terme à
la négociation pour un temps donné et limité (Jusqu’à la
prochaine négociation).

IV – Les sujets de négociation.

1 – La négociation annuelle sur les salaires. (NAO)

C’est une négociation annuelle obligatoire. On y parle des

salaires, de l’organisation du temps de travail, de l’évolution des
effectifs, de l’épargne salariale.
L’employeur doit chaque année convoquer les délégués
syndicaux à minimum 2 réunions. S’il n’y a pas d’accord, il faut
signer un protocole de désaccord.

Beaucoup d’entreprises négocient le premier semestre.

2 – L’emploi.

S’il y a par exemple un projet d’ouverture d’un site, ou l’inverse,

on a intérêt à l’évoquer en termes de sujet de négociation et
également de préparer les mesures d’accompagnement des
salariés. On préfère donc anticiper pour bien décrire ce qui va
se passer.
155
3 – L’égalité professionnelle.

Inégalité hommes/femmes. Le salaire moyen peut être

différent, mais c’est principalement du au fait que les hommes
et les femmes n’occupent pas le même type d’emploi. Il faut
tenir compte de la formation, des parcours, des possibilités de
travail…
Comment garantir l’égalité professionnelle entre les salariés ? Il
existe une grille de salaire, et plus un salarié possède points,
plus son salaire sera élevé.

Problème : Les femmes sont seulement représentées dans

certains types d’emplois. On remarque que les postes
commerciaux par exemple sont surtout occupés par les
hommes.

C’est aussi une question d’environnement : Dans certaines

professions, il y a une majorité de femmes, et dans d’autres une
majorité d’hommes.

4 – La durée du travail, les horaires.

On est amené, si on veut changer l’organisation du travail dans
l’entreprise, à passer par une négociation.

5 – La retraite.
On peut faire des accords sur les conditions de retraites. Ceux
qui ont commencé une carrière très jeunes peuvent partir de
façon anticipée.
156
6 – La participation, l’intéressement.
Il faut définir un accord.

7 – L’organisation de l’entreprise : La mise en place d’une

équipe de suppléance.
Cela ne peut pas se faire de façon unilatérale par l’employeur. Il
faut un accord.

8 – Tout sujet relatif ayant une dimension collective.

Dès qu’il y a un sujet qui concerne au moins une partie de la
population de l’entreprise, on peut peut engager un sujet là-
dessus.
Par exemple, quand certaines personnes partent à l’étranger
pour l’entreprise, on peut engager des négociations pour que
les conditions du voyage soient identiques.

V – Les accords d’entreprise.

1 – Un projet d’accord à discuter.

2 – Des versions successives.

3 – Un protocole final.

On fait des réunions pour mettre au point le protocole final.

4 – L’avis de la Direction du travail.

157
5 – Une rédaction précise pour éviter les mauvaises
interprétations et les litiges ultérieurs.

Il faut que la rédaction des accords soit très précise pour éviter
les litiges ultérieurs. Les individus ou les organisations
syndicales pourraient ne pas être d’accord. Ou même 10 ans
après, si litige avec un salarié aux prud’hommes, le juge pourra
interpréter l’accord de manière défavorable.

6 – Une explication et une communication vers les salariés de

l’entreprise.

On organise des réunions pour leur expliquer précisément de

quoi il s’agit. Ils ne pourront donc pas revenir dessus.

VI – Le risque social.
Un des objectifs de la DRH c’est de garantir et maintenir la paix
sociale, éviter au maximum, réduire ce risque social. Le risque
social peut s’exprimer par des contentieux individuels.
Les indicateurs d’un risque social : C’est comme le moral de
l’entreprise.

1 – Les contentieux individuels.

Les salariés ont-ils des problèmes ? Ont-ils des contentieux avec

la hiérarchie ?

158
Il faut prendre du temps pour les gérer, au cas par cas. On peut
lui proposer différentes solutions comme un autre poste, voire
lui conseiller de changer d’entreprise.

2 – Les tensions collectives.

Gens qui sont soit dans une même équipe de travail, même
secteur d’activité, même fonction… et qui à un moment donné
sont insatisfaits
Direction

(DRH)
Ca va exploser
Ca peut aller
Représentants du Encadrement
personnel

Ca va très mal

Ca ne va pas bien

Salariés :
Ca ne
vas pas

Le DRH va consulter les représentants du personnel,

l’encadrement, et les quelques salariés pour vérifier si la
situation va mal ou pas. Il peut alors se faire une opinion
beaucoup plus juste.
159
Ce diagnostic n’est pas fait du jour au lendemain. Il faut être
très prudent. L’expression de ce malaise ne se fait pas
rapidement. C’est une accumulation et une évolution lente qui
aboutit à une explosion, et il y a des signes avant coureurs.
Exemple : Si on reçoit un courrier écrit d’un salarié, c’est un
indicateur. Si l’inspecteur du travail passe par la suite, c’est un
autre indicateur de tension.

Quand il y a un changement, il faut l’expliquer à tout le monde

pour éviter les tensions collectives. On utilise pour cela
l’encadrement (Les chefs de service).

3 – Les tracts.

Ils nous permettent d’identifier certains problèmes. Mais il faut

faire attention à l’interprétation des phrases, car on essai de
gonfler les choses. On peut soit répondre à ce tract par exemple
par mail, mais le mieux est de ne pas réagir immédiatement à
un tract (Sinon les syndicats ressortent un autre tract le
lendemain, d’où un embourbement et une confusion parmi les
salariés qui ne savent plus quoi penser).
On peut alors faire une réunion d’encadrement par chef de
service,…

4 – Les réunions syndicales.

Dans la plupart des entreprises, ces réunions doivent se faire en

dehors du temps de travail ou en dehors de l’entreprise.
Ils font ces réunions par exemple pendant les périodes de
négociations afin de mettre la pression sur la direction. Les
160
salariés vont à cette réunion lorsqu’elle se passe durant le
temps de travail, il y a même un effet de groupe (Certains y vont
parce que les autres y vont). Ils vont à cette réunion pour
écouter, mais ne donnent pas leur avis.
Les gens ne vont plus faire grève car ils ne sont pas prêts à
perdre de l’argent (Ils font juste des grèves symboliques d’une
heure par exemple). Les seules grandes grèves dans le privé se
font maintenant lors de fermetures d’usines.
Quand tout se passe bien, les syndicats font des réunions pour
dire que c’est grâce à eux.

5 – Les conflits.

Cela peut être des tensions très fortes.

6 – Les grèves.

En général, c’est le blocage total. En alsace, niveau de grève est

très faible, d’où la forte implantation de capitaux étranger (Car
la CGT y est peu implantée).

7 – Le retour au calme.

La grève marque les esprits et créé souvent des scissions entre

les salariés et des tensions entre les personnes. Le retour au
calme est donc parfois difficile.

8 – Une menace réelle pour la vie de l’entreprise.

161
Menace aussi bien pour son fonctionnement (En termes de CA),
que pour ses clients (Car ils peuvent aller chez d’autres
fournisseurs à l’avenir). La DRH doit donc éviter que la tension
sociale se développe.

C’est donc un équilibre fragile.

En conclusion :

Les relations sociales sont un domaine clé de la réussite de

l’entreprise car une entreprise qui réussit ne peut espérer se
développer que si le climat de relation social est correct.
Indicateurs du climat social : Il faut être au contact des salariés,
écouter dans les réunions. On fait aussi bilans du climat de
l’entreprise. On peut aussi faire des concertations, en
réunissant un petit groupe de personnes qui s’expriment sur
l’entreprise. On peut donc récolter les informations.

L’art de gérer les relations sociales s’apprend beaucoup par

l’expérience. Les situations sont toujours différentes. Ce qui fait
la différence dans les relations sociales, c’est le talent,
l’expérience, la maitrise du droit social par le DRH.

C’est grâce à ces relations sociales que le DRH a sa raison d’être

dans l’entreprise. C’est les relations sociales qui sont le point le
plus sensible des ressources humaines.

162