300 PDF

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE ABD EL HAMID IBN BADIS - MOSTAGANEM

Faculté des sciences économiques, commerciales et des sciences de gestion
MEMOIRE DE MASTER EN MANAGEMENT

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Modèle d'organisation de la veille stratégique
au sein de l'entreprise
Cas de NAFTAL
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Présenté par : Sous la direction de :
Mr. BENALI SMAIN Mr. BRAHIMI OMAR
Soutenu devant le jury composé de :
Président : M. BOUDHRAF DJILLALI MAITRE DE CONFERENCE A UNIV. MOSTAGANEM

Rapporteur : M. BRAHIMI OMAR MAITRE ASSISTANT A UNIV. MOSTAGANEM
Examinateur:M. BOUZIANE LADJEL MAITRE DE CONFERENCE A UNIV. MOSTAGANEM
ANNEE UNIVERSITAIRE 2017/2018

REMERCIEMENTS
Je remercie ALLAH pour la foi, la santé et l’aide pour poursuivre mes études après tant
d’années dans le monde professionnel,
Je remercie Monsieur BRAHIMI Omar pour avoir accepté de diriger mes travaux de
recherche et pour son précieux soutien,
J’exprime ma sincère reconnaissance aux membres du Jury pour avoir accepté de

participer au Jury de ma thèse,
Je tiens également à exprimer ma gratitude aux dirigeants de l’entreprise pour leur

collaboration,
Aussi, mes vifs remerciements pour toute personne qui a participé de près ou de loin à la
réalisation de ce modeste travail.
DEDICACE
Je dédie ce modeste travail :
A la mémoire de mes parents,
A toute ma famille, les amis et les collègues,
A mon pays, l’ALGERIE.

SOMMAIRE
Introduction …………………………………………………………………………………………………………… 08
Problématique ……………………………………………………………………………………………………… 10
Chapitre 1 : NAFTAL face aux enjeux de l’information

1.1 Présentation de NAFTAL ……………………………………………………………………………………. 13
1.1.1 Historique de NAFTAL ………………………………………………………………………………….. 13
1.1.2 NAFTAL aujourd’hui ………………………………………………………………………………………. 14
1.1.3 Activités de NAFTAL ……………………………………………………………………………………... 15
1.1.4 NAFTAL en quelques chiffres ……………………………………………………………………… 16
1.1.5 Axes stratégiques de NAFTAL …………………………………………………………………….. 17
1.2 La veille stratégique, l’information au cœur de la démarche …………………………. 17
1.2.1 C’est quoi la veille stratégique ? ………………………………………………………………….. 17
1.2.2 La veille stratégique est-elle un processus ? …………………………………………….. 19
1.2.3 De la veille stratégique à l’intelligence économique …………………………………. 19
1.2.4 Comment la veille stratégique créé de la valeur à l’organisation ? ………... 21
Chapitre 2 : Méthodologie et organisation, la clé de voûte du succès

2.1 Un préalable, l’expression des besoins ……………………………………………………………. 26
2.2 Collecter l’information …………………………………………………………………………………………... 31
2.2.1 Veille documentaire ……………………………………………………………………………………….. 34
2.2.2 Veille internet ………………………………………………………………………………………………….. 35
2.2.3 Veille terrain ……………………………………………………………………………………....................... 40
2.3 Analyser l’information …………………………………………………………………………………………... 42
2.4 Diffuser l’information …………………………………………………………………………………………..... 43
2.5 Les veilleurs institutionnels, les administrateurs du processus …………………….. 45
2.6 Les N.T.I.C, vers une solution globale de veille stratégique …………………………. 47
2.7 Un pré diagnostic de la pratique de la veille à NAFTAL ……………………………….. 50
Chapitre 3 : Le management de la communauté des veilleurs institut.

3.1 Notre vision …………………………………………………………………………………………………………… 55
3.2 La formation …………………………………………………………………………………………......................... 56
3.3 Le travail en équipe …………………………………………………………………………………………....... 57
3.4 La communication ………………………………………………………………………………………….......... 59
3.4.1 Une communication en direction du personnel …………………………………………. 59
3.4.2 Une communication en direction veilleurs institutionnels ………………………… 60
3.5 Nos préoccupations ……………………………………………………………………………………………… 62
3.5.1 Le soutien de la direction générale ……………………………………………………………... 62
3.5.2 La culture d’entreprise …………………………………………………………………………………... 63
3.5.3 La déontologie ………………………………………………………………………………………………... 64
3.5.4 Le rôle des pouvoirs publics ………………………………………………………………………… 64
Conclusion………………………………………………………………………………………………………………. 66
Bibliographie ………………………………………………………………………………………………………… 68
Annexe ……………………………………………………………………………………………………………………… 71
Modèle d'organisation de la veille stratégique au sein de l'entreprise - Cas de NAFTAL
Tableaux, Schémas et Annexes
T a b l e a u 1 : Une nouvelle organisation…………………………………………….........14

T a b l e a u 2 : L’intelligence économique, un mode de management chez TOTAL......20
T a b l e a u 3 : Préciser les besoins d’informations……………………………………..... 29

T a b l e a u 4 : Un panorama des sources formelles……………………………………....32
T a b l e a u 5 : Un panorama des sources informelles………………………………........33
T a b l e a u 6 : Les chiffres clés du web – Juillet 2002………………………………….....36
T a b l e a u 7 : Internet et ses outils ………………………………………………………. 38
S c h é m a 1 : Carburants & G.P.L, les principales activités…………………………... 15

S c h é m a 2 : La veille stratégique, un processus dûment organisé…………………. 26
S c h é m a 3 : L’expression des besoins comme un sous processus………………… 27
S c h é m a 4 : Les sources informelles peu utilisées à NAFTAL……………………… 51
S c h é m a 5 : La communication et la motivation, des leviers à considérer………… 52
Annexe 1: Schéma d’organisation générale de la société NAFTAL……………… 71

Annexe 2: Fiche de collecte de l’information………………………………….......... 72
Annexe 3: Rapport d’étonnement……………………………………………………. 73
Annexe 4: Questionnaire d’une enquête sur la veille stratégique à NAFTAL … 74
« Rien n'est permanent, sauf le changement »
(Héraclite d'Éphèse 576 - 480 av. J.C.)

Modèle d'organisation de la veille stratégique au sein de l'entreprise - Cas de NAFTAL Introduction
Introduction
S ous l’effet de la mondialisation et des réformes structurelles engagées par

les pouvoirs publics pour s’adapter aux exigences de l’heure, NAFTAL à
l’instar des entreprises algériennes se retrouve face à un environnement
économique complexe en perpétuelle mutation, soumis à une concurrence
intense et croissante.
Aussi, la promulgation de la loi sur les hydrocarbures vient lever toutes les
barrières à l’entrée dans le secteur de la distribution des produits
pétroliers, en incitant davantage les compagnies pétrolières internationales à
investir ce créneau.
L’environnement présage un changement radical dans le secteur,

principalement par une reconfiguration du champ concurrentiel. Dés lors,
NAFTAL qui vise à maintenir et consolider sa position de leader sur le marché
national, va-t-elle subir, réagir ou agir sur cet environnement ?
Aujourd’hui, l’ensemble des managers et experts en stratégie s’accordent à dire

que l’entreprise la plus compétitive est celle qui agit sur son environnement, en
dictant de nouvelles règles du jeu, et pour reprendre les termes consacrés dans
le jargon du management, dicter de nouveaux « Facteurs Clés de Succès » dans
son secteur d’activité. Encore faut-il avoir les compétences et les ressources, à
savoir :
• La capacité d’innovation ;
• Le know-how en management, notamment en marketing ;
• La maîtrise de la technologie ;
• La maîtrise de l’information.
8
Modèle d'organisation de la veille stratégique au sein de l'entreprise - Cas de NAFTAL Introduction
En effet, avec l’essor des N.T.I.C1, l’information devient, plus qu’autrefois, une
ressource stratégique pour la réussite et le succès des organisations en leur
procurant des avantages concurrentiels.
A ce titre, NAFTAL a inscrit dans sa stratégie la maîtrise de l’information

comme axe principal, en déployant un dispositif de veille stratégique.
Le présent travail de recherche s’inscrit pleinement dans cette option et vise à :

• Clarifier ce concept de veille stratégique, nouveau à NAFTAL ;
• Définir le mode d’organisation approprié du dispositif et présenter la

méthodologie qui s’adapte le mieux à notre entreprise ;
• Recommander une plate forme logicielle pour gérer l’intégralité du

dispositif.
Et par la même, soulever des préoccupations de diverses natures, sous forme

de limites à ce travail de recherche, comme l’impact de la culture
d’entreprise sur le déploiement et le fonctionnement du dispositif.
Tout au long de ce travail, tantôt nous nous référons à des descriptions

théoriques et des témoignages d’experts, tantôt nous présentons des cas et des
pratiques se rapportant au domaine, dans le but d’étoffer le raisonnement et/ou
mettre en exergue l’importance d’un aspect particulier.
1
Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
9
Modèle d'organisation de la veille stratégique au sein de l'entreprise - Cas de NAFTAL Problématique
Problématique
P our faire face à ce nouvel environnement, NAFTAL a défini une stratégie

qui porte essentiellement sur la consolidation de sa position de leader sur
le marché national et le déploiement à l’international, en s’appuyant sur une
organisation flexible.
Aujourd’hui, beaucoup de questionnements et de réflexions se posent déjà à

NAFTAL par rapport à ses orientations stratégiques, en l’occurrence :
• Quel segment de marché va-t-on cibler dans les lubrifiants (huiles

moteurs, huiles industriels, …) ?
• Quels seront les nouveaux acteurs (concurrents, fournisseurs, clients, …)

dans nos différents D.A.S2?
• Quels seront nos marchés à l’international ?
• Quelles sont les forces et faiblesses de nos concurrents (Total, SADEM,

MIXOIL …) ?
• Quelles sont les tendances du marché national et international des

produits pétroliers (offre, demande, produits de substitution, …) ?
• Comment va évoluer le secteur de la distribution des produits pétroliers

avec la promulgation de la loi sur les hydrocarbures (jeu des acteurs,
réglementation, contraintes écologiques, …) ?
• Quel avantage concurrentiel doit-on développer de façon durable ?
• …
Autant de questionnements sur l’environnement externe de NAFTAL, que seul

un système d’informations maîtrisé et bien administré pourrait y répondre.
2
Domaine d’Activité Stratégique
10
Modèle d'organisation de la veille stratégique au sein de l'entreprise - Cas de NAFTAL Problématique
La veille stratégique semble être le dispositif approprié qui permet de répondre

à toutes ses préoccupations de NAFTAL, en lui procurant de l’information de
son environnement externe, particulièrement l’information anticipative.
Cette première réflexion sur le déploiement de la veille stratégique à

NAFTAL, que nous restituons à travers ce travail de recherche, sera
structurée en trois parties.
- Après une présentation de NAFTAL dans le premier chapitre,

nous abordons le concept de la veille stratégique, en le considérant
comme un processus qui crée de la valeur à l’organisation.
- S’appuyant sur les résultats d’une enquête (pré diagnostic) que

nous avons menée au sein de NAFTAL, dans le deuxième
chapitre nous exposons l’organisation générale du processus selon
notre vision, en référence aux meilleures pratiques dans le
domaine, avec une présentation des avancées réalisées à ce jour.
- Tout en précisant que la veille stratégique est un véritable

investissement immatériel et de nature culturelle, dans le troisième
chapitre nous développons les principaux leviers pour piloter et
diriger ce processus.
11
Chapitre 1
NAFTAL face aux enjeux de

l’information
« L’information est la première arme des chefs pour

remporter des victoires »
Sun Tzu
NAFTAL face aux enjeux de l’information Chapitre 1
L a capacité à comprendre son environnement et à anticiper les changements

reposent principalement sur la maîtrise et le management de l’information
externe qui devient un véritable enjeu des organisations. Aussi, l’information
intégrée dans un dispositif de veille stratégique est une source de création de
valeur pour l’entreprise, dans l’ère du savoir.
Après une présentation de NAFTAL, en se référant à son contexte et

ses préoccupations d’ordre stratégique, dans ce premier chapitre nous
expliquons le pourquoi de la veille stratégique en démontrant comment ce
dispositif peut contribuer à créer de la valeur à NAFTAL.
1.1 Présentation de NAFTAL
NAFTAL est la première entreprise algérienne spécialisée dans la distribution

des produits pétroliers.
1.1.1 Historique de NAFTAL
Après la nationalisation des hydrocarbures en 1971, la distribution des

produits pétroliers en Algérie est confiée à la division « Marché Intérieur »
relevant de SONATRACH.
En 1980, l’entreprise ERDP3 est créée4 pour prendre en charge les activités de
raffinage et de distribution des produits pétroliers sur le marché national.
La restructuration de l’ERDP en 19875, en séparant l’activité raffinage de

l’activité distribution, a abouti à la création de NAFTAL, la société nationale
de commercialisation et de distribution des produits pétroliers, au statut
d’entreprise publique économique.
3
Entreprise Nationale de Raffinage et de Distribution des Produits Pétroliers
4
Décret n° 80.101 du 6 avril 1980
5
Décret n° 87.189 du 27 août 1987
13
La … … à NAFTAL
En 1998, NAFTAL engage un plan de redressement interne considéré comme
un tournant dans la vie de l’entreprise, en changeant de statut pour devenir une
société par actions.
1.1.2 NAFTAL aujourd’hui
NAFTAL est une société par actions au capital social de 15.650 millions DA,
détenu totalement par la société mère SONATRACH.
La société est organisée selon les principes directeurs suivants :
- Ligne Produit ;
- Recentrage sur les métiers de base ;
- Structures opérationnelles décentralisées ;
- La coordination et la cohérence d’ensemble assuré par le centre.
Schématiquement, elle est organisée en trois pôles tel qu’indiqué sur le tableau
suivant :
Direction
- Assure le management et le pilotage stratégique
Générale
- Au nombre de cinq (Carburants, Gaz Pétrole

Liquéfié, Lubrifiants Pneumatiques Bitumes, Réseau,
Branches
Activités Internationales et Partenariat), elles
d’activités exercent les activités et métiers de la société de
manière décentralisée.
- Elaborent les stratégies et politiques de la société,
- Veillent à la coordination et à la cohérence
Structures
d’ensemble,
fonctionnelles - Fournissent expertise et appui aux structures
opérationnelles.
T a b l e a u 1 : Une nouvelle organisation
La macrostructure de la société est schématisée sur l’organigramme joint en

annexe 1.
14
La …
Pour parachever son organisation, la société a engagé le cabinet
… à NAFTAL
conseil
international « Accenture » pour lui définir un schéma d’organisation
approprié.
1.1.3 Activités de NAFTAL
La vocation de NAFTAL est principalement la commercialisation et la

distribution des produits pétroliers, à savoir :
- Les carburants (essences, gasoil, carburéacteur, bunker-C, …) ;

- Les G.P.L6 (butane et propane) ;
- Les lubrifiants (huiles moteurs, huiles industrielles, graisses, …) ;
- Les bitumes (oxydés, émulsions, …) ;
- Les pneumatiques (enveloppes et chambres à air) ;
- Autres.
Pour assurer sa mission, elle exerce plusieurs métiers, en l’occurrence :
- Le stockage ;
- Le transport (canalisations et route) ;
- L’emplissage ;
- La formulation des bitumes.
Aussi, la société a regroupé son portefeuille d’activités en cinq domaines

d’activité stratégique : les carburants, G.P.L, L.P.B7, Réseau et les activités
internationales et partenariat.
Carburants
6% 6% 1% 2% G.P.L
12%
Lubrifiants
Bitumes
73% Pneumatiques
Autres
S c h é m a 1 : Carburants & G.P.L, les principales activités
6
Gaz Pétrole Liquéfié
7
Lubrifiants, Pneumatiques & Bitumes
15
Avec 75 % de quote-part du chiffre d’affaires à fin 2017, les carburants terre et

… à NAFTAL
les G.P.L, principales activités de l’entreprise, enregistrent des déficits

considérables, du fait que les marges de distribution octroyées par les pouvoirs
publics sont insuffisantes pour rémunérer ces activités.
Pour les autres activités à prix libre, notamment les lubrifiants et les bitumes, la
société fait face aujourd’hui à une rude concurrence qui s’est traduite par une
baisse substantielle du niveau d’activité.
1.1.4 NAFTAL en quelques chiffres
Sur le plan commercial, au titre de l’exercice 2017, NAFTAL a commercialisé

près de 15 millions de tonnes, tous produits confondus, pour un chiffre
d’affaires de 326 milliards de D.A. L’entreprise a dégagé un résultat
bénéficiaire net de 1,2 milliard de D.A.
La ressource humaine de la société avoisine 30.000 agents, dont 16 % de

cadres.
L’entreprise dispose de moyens matériels importants, à savoir :
- 80 centres de distribution et de stockage ;

- 41 centres d’emplissage ;
- 15 unités de formulation des bitumes ;
- 37 dépôts aviation et marine ;
- 49 dépôts relais G.P.L ;
- 684 stations services en mode gestion directe et en gérance libre ;
- 6 000 véhicules et engins ;
- 750 kilomètres de canalisations carburants et G.P.L.
Dans son plan à moyen terme 2013-2018, la société a mobilisé une

enveloppe considérable de 93 milliards de D.A pour financer son
programme d’investissement qui porte sur :
16
- La mise à niveau des centres de distribution

La … et de stockage
… ;à NAFTAL
- La réalisation et l’extension des canalisations ;
- La mise à niveau des centres d’enfûtage ;
- La modernisation du réseau de stations de services ;
- L’acquisition des moyens de transport routier ;
- Autres (équipements informatiques, …).
1.1.5 Axes stratégiques de NAFTAL
Les principaux axes stratégiques de NAFTAL consistent en :
- La consolidation de sa position de leader sur le marché national ;

- L’atteinte d’une organisation flexible ;
- Le développement du partenariat à l’échelle nationale et
internationale ;
- La maîtrise de l’information.
1.2 La veille stratégique, l’information au cœur de la

démarche
1.2.1 C’est quoi la veille stratégique ?
La veille stratégique est un processus par lequel l’entreprise collecte, analyse

et diffuse l’information pour conforter le processus de décision interne. C’est
un système d’informations ouvert sur l’extérieur, constamment à l’écoute de
l’environnement de la société, notamment pour anticiper les grandes
tendances.
Ce dispositif global de veille permet à l’organisation de :
- Prévoir l’évolution de l’environnement ;

- Saisir des opportunités d’affaires ;
- Maîtriser les risques.
Aussi, ce dispositif global fédère les différents types de veille, à savoir :
17
- La veille commerciale par laquelle l’entreprise surveille les marchés,
les clients, les fournisseurs, les partenaires, etc.
- La veille concurrentielle qui consiste à surveiller la concurrence

directe, indirecte, actuelle et potentielle. Il s’agit de surveiller leurs :
- Stratégies ;
- Résultas financiers ;
- Nouveaux produits et services ;
- Politiques tarifaires ;
- Accords, partenariats, rachats et alliances.
- La veille technologique, qui permet à l’entreprise de surveiller :
- L’évolution des normes ;

- L’évolution des technologies ;
- Les dépôts de brevets ;
- Les nouveaux procédés de fabrication.
- La veille juridique, la veille sociétale, … .
Les différents types de veilles que l’entreprise doit actionner, selon leur degré
d’importance, sont fonction des activités de la firme et de sa stratégie.
Une définition de la veille stratégique selon un expert : «… C’est l’observation et

l’analyse de l’environnement, suivis de la diffusion bien ciblée des informations
8
sélectionnées et traités, utiles à la prise de décision » .
8
Dou H., Veille technologique et compétitive, Dunod, 1995
18
1.2.2 La veille stratégique est-elle un processus

La … ?
Plusieurs éléments caractérisent la veille stratégique comme étant un véritable

processus, en l’occurrence :
- Le caractère permanent, à la différence d’un projet qui s’inscrit dans le

temps, à durée déterminée ;
- Un diagramme de flux, représentant principalement des flux

d’informations ;
- L’enchaînement d’un ensemble d’activités hétérogènes relevant

hiérarchiquement de structures différentes (aspect transversal) ;
- La contribution des activités à un produit final, par la restitution

d’informations à forte valeur ajoutée pour le processus de décision.
1.2.3 De la veille stratégique à l’intelligence économique
Aujourd’hui, le concept de veille stratégique s’est développé pour intégrer la

protection de l’information et les actions d’influence et de lobbying, donnant
naissance à un nouveau concept baptisé « Intelligence Economique » ou
« Business Intelligence » selon les anglophones, qui la définisse comme suit :
« Business intelligence is any combination of Data, Information, and Knowledge
concerning the Business environment in which a company operates that, when acted
upon, will confer a significant Competitive advantage or enable sound decisions to be
made. Thus, for practitioners, the term encompasses both competitive intelligence
and Knowledge management. Involvement in business intelligence operations will
enable the organization to :
- Anticipate and manage risk ;

- Seek opportunities and new markets ;
- Take action before competitors ;
- Innovate ;
- Exploit competitors’ weaknesses ;
9
- Improve planning and decision-making. »
9
Society of Competitive Intelligence Professionals (www.scip.com)
19
Au sein du groupe TOTAL, comme indiquéLaci-après,

… … à NAFTAL
la pratique a évolué d’une
veille documentaire à un dispositif global d’intelligence économique.
- Exploitation de sources formelles et

Documentation ouvertes d’information uniquement
- Parfaite connaissance des sources Diffusion
d’informations
brutes
- Surveillance de certains secteurs
Veille Documentaire - Spécialisation des documentalistes
- Profils de veille
Veille spécialisée ou sectorielle - Exploitation d’informations informelles et fermées

(technologique, brevet, juridique, - Mobilisation des réseaux
normative, commerciale, concurrentielle…)
Veille globale - Approche plus globale : fédère les différentes veilles de

(stratégique ou tactique) l’entreprise et intègre la dimension stratégique
- Intègre les actions d’influence et le lobbying

- Suppose une culture collective de l’information
Intelligence Economique - Intègre un ensemble large d’acteurs dans l’entreprise
- Se doit d’être érigée en véritable mode de management
Source : I.E.S, les systèmes d’informations au cœur de la démarche, Cigref, 2003
T a b l e a u 2 : L’intelligence économique, un mode de management chez TOTAL
En effet, comme mentionné par le groupe TOTAL, l’intelligence économique est

un mode de management qui dépasse le processus de veille, même si elle reste
l’étape ultime (la base), parce qu’il a une dimension plus globale, le concept
induit une culture collective de l’information accompagnée d’actions
offensives, avec le souci constant de protéger le capital informationnel de
l’organisation.
Selon une étude publiée par le Cigref10 : « à la fin des années 80, le concept
d’intelligence économique est solidement implanté dans les pays tels que le Japon,
l’Allemagne, la Suède ou les Etats-Unis, qui en ont fait le moteur stratégique de leur
11
développement et de leurs succès commerciaux » .
10
Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises
11
Intelligence Economique et Stratégique, les systèmes d’informations au cœur de la démarche, Cigref, 2003
20
1.2.4 Comment la veille stratégique créé deLala …valeur à l’organisation ?

… à NAFTAL
« Si tu ne connais pas les montagnes et les vallées, les cols et les ravins, les marais
et les tourbières, tu ne pourras pas conduire de force armée » disait Sun Tsu
(général chinois, VI siècle av. J. C.) dans son traité l’Art de la Guerre.
L’information est pour le manager stratège ce qu’est le renseignement pour le

stratège militaire : Le facteur clé de succès essentiel pour bâtir sa stratégie et
de la déployer.
Pour illustrer comment un processus de veille stratégique créé de la valeur à

l’organisation, nous nous appuierons sur les points suivants :
• Informer la stratégie
Si l’on se réfère aux démarches classiques pour définir une stratégie,

l’entreprise doit réaliser un diagnostic externe pour déceler dans
l’environnement, d’une part les opportunités de développement, et d’autre
part les menaces éventuelles à contourner, et par la même se forger une
vision stratégique.
Selon le domaine d’activité stratégique, l’environnement de l’entreprise

possède de multiples facettes et peut s’agir de l’environnement économique,
politique, technologique, ….
Aussi, pour appréhender l’intensité concurrentielle dans son secteur

d’activité, selon le modèle développé par M. E. Porter12, l’entreprise doit
disposer d’informations sur les fournisseurs, les clients, la concurrence
existante, et anticiper sur les nouveaux entrants et les produits ou services
substituables.
12
Porter (M. E.), Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.
21
Un dispositif de veille stratégique répond à tous ces questionnements en
mettant à la disposition de l’entreprise de l’information qui servira à définir
la stratégie et permettre aussi de la déployer.
En vertu des dispositions de la loi sur les hydrocarbures, des réflexions

stratégiques se pose actuellement à NAFTAL, sur :
- L’investissement dans le transport par canalisations ;

- Le développement des capacités stratégiques de stockage ;
- Le futur pouvoir de négociation de NAFTEC (principal raffineur sur
le marché) avec l’intensification de la concurrence ;
- Les futurs mécanismes de fixation des prix ;
- La riposte au major TOTAL qui veut développer l’activité réseau en
Algérie.
L’information que nous collecterons par un dispositif de veille stratégique

(le mode de fonctionnement de la concession, le droit d’accès aux
infrastructures de stockage, la méthode de fixation des prix, les forces et
faiblesses de TOTAL, …) permettra de mettre à la disposition du décideur
l’information qui servira à la prise de décision stratégique (réorienter nos
investissements, développer nos activités en amont, opter pour la
différenciation, …).
• Développer les compétences;
Les compétences sont des ensembles de savoir et de savoir faire qui vont des
connaissances précises possédées par un individu à des maîtrises
particulières dans d’autres fonctions.
Les connaissances et la compétence sont aujourd’hui une arme stratégique

dans l’air du savoir, comme l’a bien démontré Peter Drucker13 dans son
ouvrage ‘‘Post-Capitalist Society’’ : « Depuis la fin du siècle dernier,
l’économie connaît un changement radical dans lequel la ressource rare est la
connaissance ».
13
Drucker P., Post-Capitalist Society, Edition Harper Business, 1993.
22
La …
Depuis 2002, NAFTAL consent des efforts considérables dans …la àformation
NAFTAL
de son personnel pour développer ses compétences. Inéluctablement,

l’information procurée par un dispositif de veille stratégique et partagée
par l’ensemble du personnel, contribue davantage à la consolidation et au
développement des connaissances et de la compétence de notre ressource
humaine.
• Disposer d’un avantage concurrentiel par la maîtrise du temps;
“You can always get more money, but you can never get more time”
Jeff Levy, C.E.O of eHatchery14
“Le temps est le bien le plus rare parce que c'est le seul bien qu'on ne puisse ni
produire, ni donner, ni échanger, ni vendre”
Jacques Attali (La voie humaine)15
Considérant la maîtrise du temps comme une source de performance, les

grandes entreprises internationales se sont lancées dans une nouvelle
compétition conceptualisée «Time-Based Compétition».
Observer, comprendre et réagir vite telles sont les fondements de cette

nouvelle compétition.
Une veille stratégique efficace permet d’accélérer la prise de décision

opérationnelle dans toutes les structures de NAFTAL (réagir vite à une
action promotionnelle du concurrent, répondre avant les autres à un besoin
client latent, …), qui cherche à atteindre une organisation flexible telle
qu’énoncée dans notre problématique.
14
www.ehatchery.com
15
Attali J., La voie humaine, Edition Fayard, 2004.
23
Enfin, il parait clairement que NAFTAL La ne …peut se passer d’un …dispositif

à NAFTAL
de
veille stratégique pour surveiller son environnement, anticiper ses mutations et
conforter sa prise de décision, aussi bien stratégique qu’opérationnelle.
La veille stratégique est aussi un moyen pour NAFTAL de valoriser son

personnel, en contribuant au développement de ses compétences.
NAFTAL recherche également d’asseoir une organisation flexible, et la veille

stratégique peut contribuer sensiblement à atteindre cet objectif.
Cependant, quelle est la méthodologie voire l’organisation appropriée pour

déployer ce dispositif à NAFTAL ?
24
Chapitre 2
Méthodologie et organisation,
la clé de voûte du succès
« La raison d'être d'une organisation est de

permettre à des gens ordinaires de faire des choses
extraordinaires »
Peter Druker
Méthodologie et organisation, la clé de voûte du succès Chapitre 2
D ans ce deuxième chapitre, nous développons la méthodologie pour

déployer le dispositif, comme nous présentons son organisation générale et
les différents acteurs qui interviendront pour piloter et diriger le processus, en
tenant compte de l’organisation et des activités de NAFTAL.
Pour ce faire, nous avons mené une enquête (diagnostic) sur la pratique de la
veille à NAFTAL pour positionner notre démarche par rapport à la
pratique, dans le but de consolider l’existant et remédier aux carences.
Aussi, vu l’apport capital des nouvelles technologies d’information et de

communication dans ce domaine, nous recommanderons une solution globale
(logiciel) pour gérer l’intégralité du dispositif.
La veille stratégique est un processus qui se déroule en trois étapes dûment

organisées, selon le schéma suivant :
Collecte Analyse Diffusion
Organisation
S c h é m a 2 : La veille stratégique, un processus dûment organisé
Avant d’entamer chaque étape du processus, nous devons d’abord répondre à

la question suivante : Quels sont les besoins d’informations de NAFTAL ?
2.1 Un préalable, l’expression des besoins
En effet, c’est la question clé qui va enclencher le processus de veille, et

certains spécialistes qualifient l’expression des besoins comme une étape du
processus (un sous processus) de par son importance et sa nécessité.
26
D’autres experts du Cigref16 considèrent

La …
que l’expression des… besoins
à NAFTAL
en
informations est la base du cycle et reste une étape primordiale et
incontournable.
Pour Intelleco Consultants17, l’expression des besoins est un sous processus, au

schéma suivant :
Source : Intelleco Consultants
S c h é m a 3 : L’expression des besoins comme un sous processus
16
op. cit.
17
www.intelleco.com
27
En marketing, on dit bien que le produit ouLale …service que l’entreprise

… à NAFTAL
met sur le
marché (ou un segment du marché) doit répondre aux attentes des clients. Dans
une démarche de veille stratégique le service est l’information et nos clients
sont les décideurs.
Dans l’esprit d’un marketing interne, en tenant compte du portefeuille

d’activités de la société et de son organisation, nous avons segmenté les besoins
d’informations de NAFTAL en quatre types, à savoir :
- Les besoins d’informations du top management ;

- Les besoins d’informations des branches d’activités (Carburants,
G.P.L, etc.) ;
- Les besoins d’informations des structures fonctionnelles centrales
(Marketing, Finance, …) ;
- Les besoins d’informations des structures opérationnelles (District,
etc.).
La méthodologie préconisée pour l’expression des besoins en informations

repose sur deux étapes :
a- Une analyse de la stratégie et des axes de développement notamment

pour les domaines d’activités stratégiques ;
b- La décomposition des axes de développement en questionnements.
Ce travail de recherche n’a pas pour finalité de formuler les

besoins d’informations de chaque domaine d’activité stratégique, mais
présenter une méthodologie pour exprimer les besoins d’informations en se
référant aux bjectifs stratégiques.
Pour illustrer, nous nous référons à l’objectif stratégique de NAFTAL évoqué

dans la problématique, relatif au redéploiement à l’international et
précisément en Afrique. Quels sont les besoins en matière d’informations ?
Les informations requises seront les suivantes :
28
- L’évolution de la consommationLa des … produits pétroliers… de chaque

à NAFTAL
pays africains ainsi que les perspectives de développement de leur
économie ;
- La taille du parc automobile et le pouvoir d’achat de la population ;
- L’intensité concurrentielle dans le secteur ;
- Les forces et faiblesses de la concurrence ;
- La capacité de raffinage et l’organisation du circuit de distribution ;
- Les rapports de force entre les multinationales et les états africains ;
- Etc.
Pour revenir à la méthodologie, Il reste évident que la ressource humaine

impliquée dans cette phase (expression des besoins) doit avoir une bonne
connaissance de l’entreprise et/ou du domaine d’activité et de son
environnement.
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour matérialiser ses besoins,

comme :
- Un questionnaire d’expression des besoins ;

- Une enquête auprès de chaque client interne ;
- Des réunions de direction.
La finalité est d’élaborer un document qui regroupe des questions précises, et

par la même permettre aux veilleurs institutionnels (cf. 2.5) de se forger une
vision globale des besoins d’informations de leurs structures.
Ce document, que nous qualifions de cahier de charges pour ces veilleurs

institutionnels, doit indiquer les précisions citées infra, comme il doit être
actualisé périodiquement par chaque structure demandeuse d’informations.
- Acteur
Nature de l’information - Thème
- Ponctuelle
Phase temporelle - Périodique
- Permanente
Degré d’importance - Peu important, important, très important

et de confidentialité - Accès large, accès restreint
T a b l e a u 3 : Préciser les besoins d’informations
29
Cependant, il existe des informations dontLa le… besoin ne peut être…exprimé

à NAFTAL
au
préalable. Ces informations sont du type signal faible «weak signal», telle que
qualifié par I. Ansoff18, et faisant l’objet de beaucoup d’écrits d’experts dans le
domaine comme H. Lesca et G.-J. March.
Selon H. Lesca19, « cette notion, sorte de métaphore, s’avère très intéressante

notamment de par son orientation vers l’anticipation et plus précisément vers
l’attention portée aux éventuelles discontinuités et ruptures pouvant se produire dans
l’environnement de l’entreprise » … « l’intuition est déclenchée par une donnée qui
aura été perçue et examinée avec attention. Cette information joue le rôle de stimulus
inducteur, de déclic, d’une interrogation suivie de réflexion »
Lesca H. caractérise l’information du type signal faible de :
- Fragmentaire ;
- Incertaine (faible fiabilité, utilité apparemment faible, …) ;
- Ambigue (signification faible) ;
- Subjective.
Pour G. –J. March20 : « Les organisations, tout comme les individus, collectent des
potins, c’est-à-dire des informations qui n’ont pas de conséquences immédiates
apparentes sur les décisions. Ces informations apparaissent donc sans valeur dans
l’optique de la théorie de la décision, mais cette optique est trompeuse. Au lieu de
considérer que l’organisation cherche des informations dans le but de choisir entre
des options, selon ses préférences préalables, on peut considérer qu’elle sonde son
environnement, pour y découvrir des surprises (ou être rassurée par leur absence).
Ces surprises peuvent être de nouvelles options ou préférences possibles, ou encore
des changements significatifs dans le monde. Les processus sont plus inductifs que
déductifs. Et l’analyse est plus une analyse exploratoire des données qu’une
estimation des paramètres inconnus ou qu’une vérification des hypothèses »
18
Ansoff (I), Managing strategic surprise by response to weak signals, California Management Review, 1975.
19
Lesca (H), Veille stratégique - La méthode L.E. SCAnning, EMS, 2003
20
March (J. G.), Décisions et organisations, Les éditions d’organisation, 1988.
30
Sachant pertinemment que la finalité de laLaveille

… … à NAFTAL
stratégique est l’anticipation,
alors l’information du type signal faible prend toute sa dimension. Cependant,
ce genre d’informations spécifiques ne peut faire l’objet d’une demande au
préalable, mais le fruit d’un déclic, d’une intuition et du flair de chaque
membre de l’organisation, et dans ce cas, la compétence et l’intelligence
collective sont de mise.
2.2 Collecter l’information

En fonction de ce cahier des charges par lequel les besoins d’informations sont
clairement exprimés, il s’agit d’identifier les sources d’informations les plus
pertinentes.
Les sources d’informations sont de deux types :
Les sources formelles : représentent les sources où il existe un support

papier, filmographique, informatique : presse, livres, revues, Internet,
banques de données, films, …
Les sources informelles : toutes celles qui n’appartiennent pas à la première

catégorie et qui nécessitent généralement des actions de terrain (fournisseurs,
sous-traitants, congrès, comités, …).
Un panorama des sources formelles et informelles est présenté dans les

tableaux suivants.
31
Sources Avantages Inconvénients

- Publique
- Difficultés de sélection pertinente
- Bon marché
Presse - Information exhaustive
- Info publiée obsolète
- Information enjolivée
- Sources innombrables
- Synthèse d’un maximum - Nombreux titres

Livres d’informations - Information obsolète
Autres
- Peu intéressant
médias
Formelles
- Information rarement nouvelle

Banques de - Exhaustivité et accès facile
- Méthodol. de recherche difficile
données - Faible coût
- Peu de documents originaux
- Dépôt de brevets intervient tard

- 80% des informations techniques se - Compréhension difficile
Brevets trouvent dans les brevets - Langues étrangères
- Certains secteurs non couverts
Sources
d’inform. - Facile d’accès - Informations de caractère limité
légales
Études
- Information de qualité traitée - Coût important
prestataires
T a b l e a u 4 : Un panorama des sources formelles
32
Sources Avantages Inconvénients
- Communication com. et fin.

Concurrents - Journée portes ouvertes - Difficulté d’accès
- Par leur presse interne
Fournisseur
s et sous- - Sources d’information Intéressante - Fournisseurs des concurrents
traitants
Missions et
voyages - Sources extrêmement riche - Onéreuses
d’étude
Expositions,
- Source importante - Demande une préparation
salons
Informelles
Colloques,
- Pour développer son réseau
congrès
Étudiants,
- Source très intéressante - Problèmes déontologiques
stagiaires
Candidats à
- Renseignement de premier choix - Problèmes déontologiques
l’embauche
Comités
- Syndicats, comités de normalisation
divers
Sources
- 80% des informations s’y trouvent - Trouver les bonnes informations
internes
T a b l e a u 5 : Un panorama des sources informelles
33
Variée, d’origine diverse, l’informationLa est … … à NAFTAL

extrêmement abondante, et
l’organisation de la collecte est une véritable démarche que nous organisons en
trois méthodes. Chaque méthode relève d’un métier spécifique et exige
l’implication d’un ensemble d’acteurs de taille différente.
2.2.1 Veille documentaire
Une veille documentaire suppose sortir des activités classiques d’un centre de
documentation (acquisition, classement, prêt, …) pour surveiller en
permanence des sources d’informations pertinentes.
Faire de la veille documentaire, c’est traquer l’information sur la presse

nationale, les revues et magazines nationales et étrangères, les ouvrages, …
Aussi, s’abonner à tous les organismes et institutions source d’informations,

comme l’Institut Algérien de Normalisation (IANOR), l’Office National des
Statistiques (ONS), le Centre National d’Informations Statistiques des douanes
(CNIS), … relève d’une veille documentaire .
La désignation d'un chef de projet veille stratégique pour piloter le

processus est incontournable. Aussi, une veille documentaire qui puise ses
informations des sources suivantes :
Presse : Liberté, El Watan, Le Matin, Le Quotidien d’Oran,

Horizons, ….
Revues & Magazines : GPL Actualités (Trimestrielle),

Pétrostratégies (Hebdomadaire), Pétrole & Gaz Informations
(Bimestrielle), Petrolium Intelligence Weekly (Hebdomadaire),
etc.
34
Pour développer davantage cette activité, il est impératif d'impliquer les centres
… à NAFTAL
de documentation pour d’une part, fédérer les énergies, et d’autre part,

spécialiser un lecteur par document (journal, revue, etc.).
Pourquoi cette spécialisation documentaire ?
Spécialiser un lecteur ou un veilleur par document répond à cette exigence de

nouer des contacts avec des experts (spécialiste, journaliste, reporter, …) pour
développer et consolider des relations avec eux, en vue de constituer un réseau
d’expert externe (cf. 2.3).
Evidemment, la maîtrise des langues et la capacité d’analyse et de synthèse

seront les compétences clés du personnel versé dans cette activité de veille.
2.2.2 Veille internet
La naissance d’internet a eu un impact considérable sur la pratique de la veille.

Aujourd’hui, toutes les sources convergent progressivement vers Internet et
indéniablement, le web est en train de devenir la principale source pour
collecter l’information.
Cependant, des difficultés apparaissent et des obstacles demeurent :
- L’information est souvent difficilement accessible ;

- L’information est abondante ;
- L’information se renouvelle sans cesse ;
- L’information n’est pas toujours fiable.
Aussi, le web peut être un redoutable espace de désinformation, même à

l’encontre de l’entreprise.
La capacité d’extraire l’information utile du bruit de fond demande un savoir

faire, voire des outils particuliers pour automatiser les recherches et structurer
les résultats.
35
- Taille du web : 1 000 000 000 de documents
- Faible niveau d’indexation des documents
- Absence de réglementation
- Problèmes de sécurité (paiement) et de fraude (copie, modif., …)
- Internet invisible : la plupart des ressources et des bases de
données sur le web (75-80%) ne sont ni indexées, ni accessibles
par les moteurs de recherche conventionnels.
21
Source : Intelligence Economique, un guide pour débutants et praticiens
T a b l e a u 6 : Les chiffres clés du web – Juillet 2002
La manière la plus simple de rechercher de l’information sur le web est

d’utiliser des outils classiques comme les moteurs et les annuaires.
Néanmoins, ces outils classiques ne balaient qu’une partie de la toile. Le web

invisible, inaccessible à ces moteurs de recherche, propose une multitude de
bases de données gratuites ou payantes, des études, etc..
D’autres sources d’informations peuvent être très utiles pour l’entreprise,

comme les forums de discussion, les listes de diffusion, ….
Aujourd’hui, des outils permettent de balayer les zones les plus inaccessibles du
web et comprennent de nombreuses fonctionnalités :
- les moteurs dernière génération : D’après une étude réalisée récemment

par le journal du net22 sur l’état actuel du marché, nous pouvons
distinguer cinq catégories de moteurs : les moteurs de recherche
sémantiques, statistiques, multidimensionnels, les assistants de requêtes
et les moteurs de recherche intégrés ;
- Les agents intelligents : D’après l’Afnor : « L’agent intelligent est un

objet utilisant les techniques de l’intelligence artificielle. Il adapte son
comportement à son environnement et en mémorisant ses expériences, se
comporte comme un sous-système capable d’apprentissage. Il enrichit le
système qui l’utilise en ajoutant, au cours du temps, des fonctions
automatiques de traitement, de contrôle, de mémorisation ou de transfert
d’information ».
21
Ce guide est le fruit du partenariat entre les membres (Madrid, Lorraine, West Midlands et Toscane) du programme
CETISME (Cooperation to promote economic and technological intelligence in small and medium-sized enterprise)
22
www.journaldunet.com
36
Egalement, des outils de cartographie ont La

vu …le jour. Ces outils établissent
… à NAFTAL
des
cartes visuelles des informations par thème.
Le tableau ci-après illustre l’étendue des outils de veille internet.
Les annuaires
- Yahoo : www.yahoo.com
- Excite : www.excite.com
- Looksmart : www.looksmart.com
- Go Infoseek : www.go.com
- Open Directory: www.dmoz.org
Web - Snap: www.snap.com
- Magellan: www.mckinley.com
- About: www.about.com
- Voilà : www.voilà.fr
- Nomade : www.nomade.fr
- Liszt: www.liszt.com/news/
Forums de discussion - Tile.net : tile.net/news/listed.html
- Deja: www.deja.com/home_bg.shtml
- Liszt : www.liszt.com/
Liste de diffusion
- Tile.net : tile.net/lists/alphabeticady.html
- Listes françaises: www.cru.fr/listes
Les moteurs
- Altavista :altavista.digital.com
- Excite : www.excite.com
- Infoseek : www.infoseek.com
- Lycos: www.lycos.com
Web - WebCrawler: www.webcrawler.com
- Google: www.google.com
- Lokace: www.lokace.com (français)
- Voilà : www.voilà.com (français)
Newsgroups - Tile.Net : tile.net/

Mailing lists - Liszt: www.liszt.com (mailing lists)
Web forums - www.liszt.com/news/ (newsgroups)
- Who Where: www.whowhere.com

Adresses e-mail - People: www.people.yahoo.com
- Internet Adress Finder: www.iaf.net
Les métamoteurs
- MetaCrawler: www.metacrawler.com
- Profusion: www.profusion.com
- MetaFind : www.metafind.com
Web - SavvySearch: www.savysearch.com
- Use-it: www.kamus.it/useadvfr.htm
- Dogpile: www.dogplie.com
- Supersearch:www.robtex.com/search/query.htm
...
37
Les moteurs dernière génération

- Hummingbird (EIP), Verity (Portal One ou K2
Moteurs sémantiques Enterprise), Arisem (OpenPortal4U), Sinequa
généralistes (Intuition), Convera (RetrievalWare), Inktomi (Inktomi
Search)
Moteurs sémantiques
- Atomz (Atomz)
généralistes / Web
- TripleHop (Matchpoint), Autonomy
Moteurs de recherche
(KnowledgeServer)
statistiques
Moteurs de recherche - Instranet (Instranet2000)

multidimensionnels
- Lexiquest (Lexiquest), Albert (Albert Meaning
Les assistants de Interpreter (AMI)), Alogic (Alcalimm), Auracom
requêtes (Auraweb)
Moteurs de recherche - Mediapps (Net.Portal), Opentext (Livelink), Microsoft

intégrés (Sharepoint Portal Server)
Les agents intelligents
Agents de recherche
Personnalisable par
- Webseeker
secteur d’activité
Veille, filtrage et
- Bullseye, Netattachepro
archivage
Analyse linguistique - Digout4U
Analyse des résultats - SemioMap, Umap
Agents pour la veille

Pull - Teleport Pro, Web Whacker, Nearsite
Push - My NewsPage, Pointcast
T a b l e a u 7 : Internet et ses outils
38
Témoignage d’un expert de Renault, membre du Cigref23, sur l’utilité

des outils
pour une veille internet :
« De tels outils se révèlent très efficaces s’ils sont correctement paramétrés. Par
exemple, pour évaluer le positionnement de nos véhicules, des agents balayent le
web et calculent le nombre de fois où le nom d’une de nos voitures est lié à un terme
ou un domaine prédéfini. Nous pouvons ainsi estimer son positionnement sur le
marché en fonction du nombre de fois où elle est associée à un modèle concurrent.
Même chose pour l’insatisfaction des clients sur un aspect particulier de la voiture ».
Concernant le projet de veille stratégique à NAFTAL entamé avec une

veille documentaire, le besoin s’est fait sentir pour élargir les sources
d’informations. il a été entamé, comme deuxième étape, une veille internet
d’amateurs à défaut de moyens matériels (disponibilité permanente
d’internet, matériels informatiques, utilitaires software, …) et de maîtrise
des techniques.
Toutefois, les actions suivantes ont été réalisées par l’équipe, à savoir :
- Etablissement d’un répertoire de sites web, par domaine, en rapport

avec nos activités (Book mark), comme :
Le bookmark Bitumes :
http://www.total.fr
http://www.bitumes.shell.fr/
http://www.bitumar.com/fr/produits.htm
Le bookmark G.P.L :
www.gepel.fr
www.cfbp.fr
http://www.totalgaz.fr
Le bookmark Lubrifiants :
www.lubrifiants.elf.com
www.bp-france.fr/petrole_rob/lubrifiants.htm
http://www.lubmarine.com/
23
op. cit.
39
- Abonnement gratuit auprès des éditeurs

La … pour recevoir des… newsletters
à NAFTAL
et des alertes ;
- Aspiration de sites importants, pour une exploitation off line.
Le développement de la veille internet à NAFTAL est tributaire d’acquisition

d’outils appropriés tout en développant les compétences du personnel versé
dans cette activité, à savoir les techniques de recherche d’informations sur
internet.
2.2.3 Veille terrain
La recherche d’informations dite « terrain » doit être le rôle de chacun au sein

de l’entreprise, elle induit une sensibilisation collective sur ce réflexe à avoir.
Toutefois, certaines personnes plus que d’autres doivent jouer le rôle de

« Trackers », c’est des personnes qui vont traquer l’information sur le terrain.
Ce « Tracker » est un véritable agent de renseignement économique, capable de

gérer et développer un réseau personnel composé de membres interne et surtout
externe à l’entreprise (représentant d’association professionnelle, para
professionnelle, fournisseur, ancien retraité).
Une entreprise qui pratique la veille terrain, organise et prépare ses visites aux
foires, salons et expositions qui peuvent se révéler extrêmement riche en terme
d’informations. Combien de fois nous avons constaté de visu ces chinois et
japonais arrivant dans les salons avec leurs appareils photo et caméscopes, et
qui ressortent les bras chargés de documentation.
A NAFTAL, ce « Tracker » peut être un chef de secteur, un commercial, un

acheteur démarcheur ou un cadre qui a le sens de la communication, formé
aux techniques d’enquête et de renseignement, et actuellement l'entreprise
envisage cette logique pour déployer cette veille terrain à NAFTAL.
40
En somme, la veille terrain concerne tous Lales…membres de l’organisation,

… à NAFTAL
c’est
un état d’esprit orienté vers l’extérieur où chaque membre doit participer à la
collecte des informations sur l’environnement de la société.
Par quels outils collecter l’information du type « terrain »?
A utiliser deux supports pour faciliter la collecte de cette information.

Il s’agit de :
- La fiche de collecte d’information (FCI) : Ce support sert à formaliser

et remonter l’information précise, claire et objective. Un modèle conçu
par notre équipe est joint en annexe 2.
- Le rapport d’étonnement (RE) : C’est un formulaire préformaté utilisé

pour rendre compte d’une information du type signal faible.
La rédaction de ce type de document, généralement réservée aux

veilleurs institutionnels et experts, sera encouragée auprès de tous les
salariés ayant une réelle valeur ajoutée. L’expérience montre que
nombreuses sont les personnes qui possèdent, parce qu’elles les ont
vues, lues ou entendues, des informations intéressantes, mais qui ne les
diffusent jamais. La crainte du ridicule, la méconnaissance de l’intérêt
que celles-ci peuvent représenter, ou alors un manque de culture de
partage collectif peut priver l’entreprise d’informations pertinentes.
Une sensibilisation est par conséquent nécessaire. Ce rapport
d’étonnement doit permettre à chacun, rapidement, de manière
synthétique, de livrer des informations qui seront peut-être essentielles
à l’entreprise. Un modèle développé par Intelleco est joint en annexe 3.
« Des groupes comme L’Oréal ou Aérospatiale demandent aux chercheurs

en déplacement de remplir des rapports d’étonnement relatant tout ce qui
les a surpris. Ainsi chez Aérospatiale, les projets technologiques
concurrents sont l’objet d’un reverse engineering : les chercheurs
reconstituent pièce par pièce les plans concurrents pour en estimer le
24
risque » .
24
Pateyron E., La veille stratégique, Economica, 1998.
41
2.3 Analyser l’information La … … à NAFTAL
L’information utile arrive rarement sous la forme souhaitée qui permettrait aux
décideurs de s’en servir immédiatement. Les informations recueillies sont
souvent fragmentaires. C’est l’intelligence humaine et l’expérience qui vont
permettre de leur donner du sens, dans une approche anticipative.
L’information avant d’être analysée, doit être traitée (tri, dédoublement,
recoupement, classement) par les veilleurs institutionnels (cf. 2.5). La phase de
traitement a aussi pour objectif de trouver des réponses aux questions posées
par les opérationnels, et mettre à la disposition des analystes l’ensemble des
informations collectées. La phase de traitement permet également d’évaluer les
sources d’informations, en mettant en exergue les plus fiables et les plus
pertinentes.
Qui sont ces analystes de l’information ?
a- Un réseau de compétence interne :
La veille stratégique est une démarche collective et la valorisation des

compétences internes de l’entreprise est capitale. Intégrer un projet
de knowledge management à cette démarche ne peut que garantir
davantage sa réussite.
« Le groupe Italcementi/Ciments Français organise et gère de nombreux réseaux de

spécialistes, d’un même métier, dans ses nombreuses filiales dans le monde. Il y a
par exemple le réseau des directeurs techniques, les réseaux des directeurs d’usines,
25
le réseau des responsables de la maintenance, des formateurs techniques, etc. » .
b- Un réseau d’expert externe :
Certaines réponses ne peuvent être obtenues qu’en utilisant des réseaux

relationnels (cf. 2.2.1) et une entreprise qui cherche à maîtriser l’information
doit parfaitement structurer ce type de relations avec l’extérieur. Ces
partenaires représentent un enjeu pour la collecte et l’analyse de l’information.
25
B. Martinet et Y.-M. Marti, L’intelligence économique, comment donner de la valeur concurrentielle à l’information, Les
éditions d’organisation, 2002
42
La …
Ce vivier de compétences internes et d’experts externes que doit …manager
à NAFTAL
le
veilleur institutionnel, est le cœur de la veille stratégique. C’est par les
connaissances explicites et tacites des membres de ce réseau qu’on pourra
créer de la valeur à l’information brute et lui donner du sens, et surtout
anticiper l’avenir pour permettre à l’entreprise d’agir sur son environnement.
« Prévoir, c'est à la fois supputer l'avenir et le préparer ; prévoir, c'est déjà agir »,
Henri Fayol
A NAFTAL, il est projeté de constituer en premier lieu, un réseau de

compétences spécialisés par domaine d’activité (G.P.L, Lubrifiants, …)
pour l’élargir ensuite à un réseau d’experts externes (consultants,
journalistes, spécialiste dans le secteur, …).
Quant aux outils de traitement et d’analyse de l’information, aujourd’hui

plusieurs outils sont disponibles selon le type d’analyse
(sémantique, scientométrique, …) et ce travail de recherche n’a pas pour
objet de traiter de ce large domaine.
2.4 Diffuser l’information
« L’information ne devient utile et stratégique que lorsqu’elle parvient aux bons

26
destinataires, au bon moment et sous une forme pertinente » Amiral Pierre Lacoste .
« Trop d’information tue l’information ». Afin que l’information distribuée soit

exploitable, il est souhaitable de fournir aux utilisateurs, notamment les
décideurs, une information précise et soigneusement sélectionnée.
La plupart des dirigeants, de par leurs fonctions au sein de l’entreprise,

n’ont pas beaucoup de temps à consacrer à une lecture exhaustive des
informations qu’ils reçoivent. De ce fait, il faut leur distribuer une
information concise avec un taux de pertinence élevé.
26
Ancien patron des services secrets français (DGSE) de 1982 à 1985.
43
… à NAFTALorganiser
NAFTAL doit envisager, une manière parmi d’autres, d’organiser cette
cette
diffusion à travers les supports suivants :
- Alertes, pour transmettre occasionnellement l’information urgente,

sensible et stratégique ;
- Bulletin de veille, une publication hebdomadaire qui reprend l’actualité

en bref ;
- Rapport de veille, un document de synthèse traitant d’un thème ou d’un

acteur et diffusé sur demande.
Evidement, l’information restituée doit répondre aux besoins exprimés par nos
clients internes, tel que décrit plus haut (cf. 2.1).
La diffusion de l’information sera assurée par les veilleurs institutionnels, et

selon différentes formes : papier, messagerie, intranet, informel, ….
Actuellement à NAFTAL, il est publié hebdomadairement sur le portail

intranet de l’entreprise l’Info-Veille Stratégique (I.V.S) en diffusion
générale, produit qui commence à prendre de l’ampleur au sein de
l’organisation. Le bulletin de veille est aussi une autre publication à
diffusion restreinte pour le top management, via la messagerie électronique
(Outlook).
A titre d’illustration, il a été collecté une information stratégique
(par rapport à des objectifs) sur un appel à manifestation d’intérêt, pour
l’acquisition de 35 % du capital de S.N.D.P27, lancé par les autorités
tunisiennes. L’information a été diffusé via une alerte à la direction
générale et un chargé de mission a été dépéché en Tunisie aussitôt.
27
Société nationale de distribution de pétrole
44
2.5 Les veilleurs institutionnels, les administrateurs du
processus
Le processus de veille stratégique que NAFTAL doit déployer , sera

dirigé par les acteurs suivants, qualifiés de veilleurs
institutionnels :
• Le pilote du processus, le coordonnateur du dispositif global au sein

de NAFTAL ;
• L’animateur de veille, le coordonnateur de l’activité veille dans une

branche d’activité, une direction exécutive ou une direction centrale ;
• Le correspondant de veille, le coordonnateur de l’activité veille dans

toute structure fonctionnelle ou opérationnelle (direction, district,
centre, dépôt, …) ;
• Le réseau de compétence spécialisé, constitué pour l’analyse de

l’information dans son domaine (G.P.L, carburants, …).
Ces veilleurs institutionnels auront pour missions :
Le pilote du processus :
- Communiquer au sein de la société sur la création du processus et les

enjeux de l’activité de veille pour insuffler l’esprit de vigilance au sein
de l’organisation ;
- Assurer le bon fonctionnement et le développement du processus en

veillant à répondre aux attentes de ses clients internes ;
- Animer et motiver la communauté globale de veille ;
- Développer la compétence interne (notamment de ces co-équipiers) dans

ce nouveau domaine ;
- Concevoir et diffuser des supports pour familiariser les membres de

l’entreprise avec les concepts clés de la veille stratégique (vade mecum,
catalogue des sources d’informations, …) ;
45
- Définir des indicateurs pour mesurer

La la
… performance du processus ;
… à NAFTAL
- Veiller à la formation de tous les acteurs intervenant dans le processus.
L’animateur de veille :
- Communiquer au sein de sa structure sur les enjeux de l’activité de

veille pour insuffler l’esprit de vigilance au sein de l’organisation ;
- Assurer le bon fonctionnement et le développement du processus en

veillant à répondre aux attentes de ses clients internes ;
- Animer et motiver la communauté de veille relevant de son activité ;
- Développer les compétences des correspondants de veille constituant

son réseau ;
- Diffuser les supports pour familiariser le collectif de l’entreprise avec

les concepts clés de la veille stratégique (vade mecum, catalogue des
sources d’informations, …) ;
- Communiquer les besoins d’informations aux correspondants de veille ;
- Assurer la diffusion des informations brutes et élaborées ;
- Veiller à la formation de tous les acteurs intervenant dans le processus.
Le correspondant de veille :
- Sensibiliser tout le personnel sur les enjeux de l’activité de veille pour

insuffler l’esprit de vigilance au sein de l’organisation ;
- Assurer la collecte de l’information, notamment l’information dite

« terrain » selon les besoins exprimés ;
- Assurer la diffusion des informations brutes collectées ;
- Proposer des actions d’amélioration pour la pratique de la veille.
46
Le réseau de compétence spécialisé :
Pour chaque domaine d’activité stratégique (G.P.L, Carburants, Lubrifiants,

…) ou chaque activité fonctionnelle (Marketing, Finances, …) doit
disposer d'un réseau de compétence spécialisé pour :
- Traiter et analyser toutes les informations collectées par les

correspondants de veille pour dégager des informations élaborées à
forte valeur ajoutée ;
- Anticiper l’évolution de l’environnement dans son domaine de

compétence ;
- Prévoir les actions futures des acteurs intervenant dans le secteur de

l’entreprise ;
- Dégager des axes de réflexion et des problématiques ;
- Réorienter la recherche d’informations par de nouveaux

questionnements ;
- Recommander des plans d’actions.
S’agissant d’une nouvelle activité au sein de l’organisation, les acteurs

désignés devront cumuler cette activité à leurs fonctions, en perspective de
créer des postes de travail dédiés à la veille.
2.6 Les N.T.I.C28, vers une solution globale de veille

stratégique
Bâtir ou acquérir une plateforme globale qui puisse non seulement couvrir
toutes les activités de l’entreprise mais également s’adapter aux besoins de
chacun, est la solution idéale que nous devons atteindre.
Le marché des éditeurs de solutions de veille stratégique : Agent Ware

(Autonomy), Verity (Search), OpenPortal4U (Arisem), Viginov Logic (Arist),
Digimind Evoultion (DIGIMIND), ….
28
op. cit
47
La solution DIGIMIND Evolution proposéeLapar

… … à NAFTAL
l’éditeur grenoblois, en activité
depuis 1998, semble disposer d'une architecture et de fonctionnalités
trés avancées, à savoir :
Un affichage du dispositif de veille
- Une prise de conscience collective, chacun comprenant les enjeux de sa

contribution au dispositif ;
- Porte à la connaissance de tous les thèmes non confidentiels de veille et

leur actualisation ;
- Donne une identification des acteurs et de leur rôle en matière de

projets et de gestion de l’information.
Un partage de l’information
- Améliorer la circulation en offrant la possibilité d’assurer un feed-

back ;
- Créer des flux plutôt que des stocks d’informations vers des
destinataires susceptibles d’en tirer profit ;
- Favoriser la participation du plus grand nombre, avec possibilité de

communication descendante, montante et transversale ;
- Retenir des formats de diffusion ou de mémorisation adaptés à chaque

type d’information et de destinataire ;
- Avoir une traçabilité des demandes d’informations et des réponses.
Interface personnalisée
- Personnalisation de l’interface (info du jour, par thème, moteur de

recherche..) accès rapide à l’information.
48
Collecte plus précise et ciblée
- Moteur de recherche texte brut dans les informations collectées, sur

internet, indexation, web invisible… ;
- Remontée rapide des sources informelles (clients, fournisseurs,

commerciaux, réseaux personnels…) via certains outils (assistants
numériques, courrier électronique, téléphone mobile, internet…) ;
- Création d’annuaires de liens internet pour l’ensemble des membres

d’un réseau.
Traitement, analyse, stockage
- Représentation graphique des informations, le croisement confirme ou

infirme les rumeurs, suscite les questions, affine la perception des
décideurs ;
- Archivage spécifique des informations utiles aux décideurs en fonction

de leur durée de vie (validité).
Diffusion
- Possibilité de générer des rapports à la demande pour les décideurs ;
- Groupe de discussion avec droits d’accès échange et partage de

l’information ; chacun profite des informations récoltées par les autres ;
- Possibilité de push SMS pour les membres du réseau.
Pilotage plus pointu, feed-back
- Pilotage en temps réel de l’activité de veille, grâce à des tableaux de

bords contrôle et réorientation en fonction des objectifs ;
- Profiling des utilisateurs en fonction des thèmes consultés adéquation

entre informations collectées et informations consultées ; correspondre
aux besoins des utilisateurs.
49
Le cas de TOTAL :
Un groupe pétrolier comme Total figure parmi les précurseurs français dans ce
type de projet. Comme le précise Christophe Binot29 dans l’étude publiée par le
Cigref30, « la mise en place d’une démarche de veille stratégique doit
s’accompagner d’une cohérence dans l’architecture des systèmes d’information.
Ainsi, pour compléter la création de groupes projets, les actions de sensibilisation, la
désignation d’experts et le recrutement de spécialistes de veille stratégique, un
certain nombre d’outils furent mis en place pour transformer les systèmes
d’information existants :
- Veille terrain : VSTRAT de Digimind ;

- Portail d’information métiers : Sagewave ;
- Veille internet / intranet : Watch4U d’Arisem.
Cette architecture fédère l’ensemble des informations du groupe : concurrentielles,

environnementales, connaissances et savoir-faire, compétences internes,
commerciales et marketing ».
2.7 Un pré diagnostic de la pratique de la veille à

NAFTAL
Pour envisager le déploiement effectif du processus selon le modèle proposé,

nous avons lancé une enquête préliminaire sur la question comme un pré
diagnostic sur la pratique de la veille à NAFTAL. Un questionnaire, joint en
annexe 4, a été élaboré, et structuré en quatre parties
(informations personnelles, pratiques, organisation du processus, contraintes et
suggestions).
Nous avons exploité 59 questionnaires sur 67 reçus, pour 129 distribués.
Dans ce qui suit, nous vous présentons les résultats de cette enquête et aux
constats suivants :
29
Responsable du département Gestion et valorisation de l’information (Total)
30
op. cit.
50
Une connaissance du concept
76 % de la population déclare avoir des notions sur le concept, un bon indice

pour la conduite d’une compagne de sensibilisation.
La veille stratégique n’est pas opérationnelle
70 % des personnes questionnées confirment qu’il n’existe pas de cellule ou

d’animateurs de veille au sein de leur structure.
La collecte de l’information est beaucoup plus occasionnelle que permanente
50-% des membres collecte l’information occasionnellement.
La collecte des informations dans les salons, foires et expositions n’est pas
organisée, alors que la presse et internet sont les principales sources
d’informations de nos interlocuteurs
5%
36% Presse
Internet
59% Autres
S c h é m a 4 : Les sources informelles peu utilisées à NAFTAL
L’information est analysée presque individuellement
60 % des membres questionnés affirment qu’ils analysent l’information de

manière individuelle.
51
Le personnel aspire au travail collectif
76 % de la population désire intégrer un réseau interne pour l’analyse de

l’information
NAFTAL ne fait pas appel aux experts externes
93 % des questionnaires exploités révèlent que l’entreprise fait rarement appel

à l’expertise externe.
Les nouvelles technologies peu utilisées
65 % des membres diffusent l’information par courrier ou rapports.
Une contrainte d’ordre culturel à ne pas sous estimer pour le déploiement

de la veille stratégique à NAFTAL
Dans une question sur les éventuelles contraintes qui peuvent entraver le
déploiement de la veille stratégique à NAFTAL, les réponses étaient comme
suit :
10% Réticence au partage de

l'information
10%
Mauvaise circulation de
l'information
55% Démotivation
25%
Autres
S c h é m a 5 : La communication et la motivation, des leviers à considérer
Le personnel veut se former dans le domaine
83 % de la population questionnée exige une formation par un organisme

externe.
52
En résumé, la veille stratégique est unLa processus

… … à NAFTAL
organisé en 3 étapes
successives de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information, qui obéit à
une méthodologie notamment dans la collecte de l’information. L’analyse de
cette information, la seconde étape du processus représente le cœur de la veille
stratégique de par son orientation vers l’anticipation, alors que la diffusion de
l’information doit être personnalisée selon les besoins exprimés au préalable.
Les résultats de l’enquête de notre pré diagnostic révèlent que la veille

stratégique n’est pas opérationnelle à NAFTAL, dans le sens de la
méthodologie que nous avons préconisée, elle est beaucoup plus informelle,
occasionnelle et individuelle.
Les réseaux de compétence interne et d’expert externe, sont la ressource

stratégique du processus, en restituant de l’information à forte valeur
ajoutée. Paradoxalement, à NAFTAL l'information est analysée
presque individuellement et il n'est pas fait appel à l’expertise externe.
La désignation des administrateurs du processus, que nous avons qualifiés de

veilleurs institutionnels (pilote, animateurs et correspondants), est le gage du
déploiement de la veille stratégique à NAFTAL, à condition d’opter pour un
management participatif en direction de cette communauté.
Les principaux axes sur lesquels on doit s'appuiyer pour diriger cette
communauté de veilleurs institutionnels, suivis d’une multitude de
préoccupations que nous soulevons, feront l’objet du trosième chapitre.
53
Chapitre 3
Le management de la communauté
des veilleurs institutionnels
« Les personnes sont la ressource stratégique clé »

Charles-Henri Besseyre
Le management de la communauté des veilleurs institutionnels Chapitre 3
L a veille stratégique est un véritable investissement immatériel et de

nature culturelle, et sa mise en œuvre dans une organisation est un
véritable challenge. C’est pourquoi le management de la ressource humaine,
dans une telle démarche, prend toute sa dimension.
Trois points, que nous qualifions de facteurs clés de succès (F.C.S), seront les
principaux leviers pour manager cette communauté de veilleurs institutionnels.
Il s’agit de la formation, le travail en équipe et la communication interne.
Cependant, si on doit animer et manager cette communauté, ne devra-t-on pas

partager la même vision sur la veille stratégique à déployer à NAFTAL ?
3.1 Notre vision
Les travaux de recherche approfondie menés sur la veille stratégique et

l’apprentissage par la pratique, conjugués à notre bonne connaissance de
l’organisation nous ont permis de nous forger une vision pour le développement
de cette activité à NAFTAL.
La veille stratégique que nous recommandons de mettre en place est un

véritable système de renseignement économique qui permettra de savoir ce
qu'on veut et quand on le souhaite, dans une approche anticipative.
La veille stratégique qu'on doit atteindre est un véritable système créateur de
valeur par la valorisation et la mobilisation de la compétence interne et
l’expertise externe.
La veille stratégique doit être un véritable levier pour atteindre les

objectifs stratégiques, en se questionnant en permanence sur l’avenir et la
pérennité de l’entreprise.
Au vu des résultats probants de l'enquête, il parait clairement que ce

dispositif est un véritable moyen pour promouvoir le travail collectif à
NAFTAL.
55
Si le projet parait très ambitieux pour les uns et utopique pour les autres, il
demeure réalisable à condition que la vision soit partagée par tous les
acteurs impliqués dans cette activité. C’est une mission de longue haleine qui
requiert l’engagement et la mobilisation de tous les membres de
l’organisation.
Ne dit-on pas que « le plus long voyage commence toujours par un petit pas »31
et le petit pas, c’est la vision que doivent partager toute l’équipe.
Pour cela, il faut s'appuiyer sur les valeurs communes des membres, de
leurs intérêts, espérances et rêves pour leur inspirer cette vision.
« … inspirer les employés » Henry Mintzberg32
3.2 La formation
S’agissant d’une nouvelle activité qu'on veut développer au sein de

NAFTAL pour ne pas dire en Algérie, la formation de tous les acteurs
intervenant dans le processus est capital pour sa réussite et sa maîtrise.
La formation va permettre à tous les membres de la communauté des veilleurs

institutionnels d’approfondir leurs connaissances et de développer leurs
compétences individuelle et collective, d’autant plus que l’ensemble du
personnel désire se former dans le domaine selon les résultats de l’enquête.
Le programme de formation portera sur :
- Les techniques de recherche documentaire, en direction des veilleurs

relevant des centres de documentation ;
- Les techniques de recherche d’informations sur internet, en direction des

veilleurs dédiés à cette activité ;
- Les techniques d’enquête et de renseignement, principalement pour les

correspondants de veille ;
31
Proverbe chinois
32
Interview donnée par Henry Mintzberg, parue dans la Newsletter d’avril 2005 de l’efmd (www.efmd.org)
56
La …
- Les méthodes de traitement et d’analyse de l’information ;
- La maîtrise des outils intégrés de veille stratégique.
Il faut encourager également l’autoformation par des outils appropriés

à concevoir, comme :
- Le guide du veilleur : Cet outil sera un moyen de former les nouveaux

acteurs à la démarche veille, tout en montrant leurs rôles dans ce processus
global.
- Notre veille : Ce support sera conçu pour former les acteurs sur les aspects
de la veille à NAFTAL et l’organisation du processus.
Aussi, il faut faire appel à des organismes des formations spécialisés dans le
domaine, mais hélas, force est de constater qu’en Algérie il n’existe pas
actuellement d’écoles ou instituts qui dispensent de formation dans ce
domaine, alors que de plus en plus d’écoles européennes assurent des
formations spécialisées dans la veille stratégique et l’intelligence
économique, comme l’ESIEE33 et l’Ecole de Guerre Economique (Paris).
3.3 Le travail en équipe
La constitution des réseaux pour la collecte et l’analyse de l’information est la

condition sine qua non pour valoriser la veille stratégique, si les membres du
réseau travaillent comme une véritable équipe engagée, pour devenir un
puissant ensemble de performance collective.
Pour cela, il faut que le travail en équipe soit la philosophie de cette

communauté de veilleurs institutionnels à l’effet de fédérer les énergies, en
encourageant la collaboration et en construisant la confiance au sein de
l’équipe.
33
Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electronique et Electrotechnique
57
Inspirer, encourager, déléguer, … seront autant d’attitudes qu'on
doit manifester en direction des membres de l’équipe pour les motiver et
les impliquer davantage.
Evidement, pour motiver et impliquer les membres de l’équipe, on doit donner

l’exemple en nous impliquant nous même, comme l’a bien souligné Henry
Mintzberg34: « … le style impliquant. … commencent par s’impliquer eux-mêmes.
… ... En plus, en s’impliquant eux-mêmes, ils impliquent leurs collaborateurs»
A ce titre, nous évoquerons une expérience pleine d’enseignements, vécue

par un responsable 995, en qualité de chef de dépôt relais G.P.L à l’époque.
«Un mois d’août, à 14 heures par un temps de grandes chaleurs, un chauffeur

accompagné de son convoyeur arrivèrent avec leur camion, chargé de bouteilles
de gaz butane, chez un client mitoyen au dépôt où ils devaient décharger ces
bouteilles. Ayant voulu assister ces employés, compte tenu des conditions
climatiques difficiles, le responsable demanda au collectif d’aider leurs collègues,
sans succès « c’est leur travail » ont-ils dit. Aussitôt, il se dirigea vers le camion et
commença à décharger les bouteilles. 5 minutes après, d’autres collègues le
rejoignirent et depuis la collaboration devint une règle ».
En gagnant la confiance, on assignera à chaque membre de l’équipe des

missions challengeantes pour les pousser à leurs limites.
Pour illustrer davantage ces propos, on se référe à la grille

managériale proposée par Blake et Mouton35, le style de direction (9,9) basé
sur le management fondé sur le travail en équipe, qui se distingue par les
caractéristiques suivantes :
- Les résultats sont obtenus par des membres se sentant tous engagés ;
- L’interdépendance résultant de cet enjeu commun crée de la confiance et

du respect.
34
Op. cit.
35
Blake (R.-R.) et Mouton (J.-B.), Les deux dimensions du management, Traduction française, les éditions d’organisation, 1972
58
3.4 La communication
Si, comme l’affirme un sociologue, « communiquer c’est rendre commun »,

alors la communication va être sans doute la pierre angulaire et le cheval
de bataille pour piloter ce processus.
La politique de communication interne sera axée sur deux volets :
3.4.1 Une communication en direction du personnel
Cette communication interne en direction de tous les employés de NAFTAL a

pour finalité une sensibilisation sur les enjeux de l’information pour impliquer
l’ensemble du collectif dans la collecte de l’information du terrain.
Parmi les moyens et outils qu'on peut utiliser pour atteindre cet objectif, on
citons :
- La conception d’un Vade Mecum de veille : C’est un guide pour

sensibiliser les travailleurs aux enjeux de l’information, la pratique de la
veille et la déontologie à respecter, comme il présente les principales
références littéraires en la matière ;
- La conception d’une brochure « The Target » : Un document qui

fournit une vision globale des besoins informationnels utiles aux
différentes activités de NAFTAL ;
- Une large compagne d’information et de sensibilisation par

l’organisation de regroupements régionaux ;
A ce titre, il est souhaitable de solliciter le Président Directeur

Général pour prononcer un discours, en direction de tous les
employés de NAFTAL pour les sensibiliser sur les enjeux de
l’information, en les invitant à contribuer et s’impliquer,
notamment dans la collecte de l’information.
- La rédaction de lettres de remerciement, à la signature du Président

Directeur Général, pour tout travailleur ayant collecté des informations
importantes pour l’entreprise.
59
3.4.2 Une communication en direction des veilleurs institutionnels
La communication interne envers ces veilleurs, qui auront non seulement à

déployer un nouveau dispositif mais également à conduire un véritable
changement dans la mentalité et les attitudes du collectif, se différencie et se
distingue nettement par rapport à la communication réservée au collectif
global, notamment par :
- La personnalisation de la relation avec les animateurs et les

correspondants par une écoute active et en s’évertuant à répondre à
leurs attentes (formation, information, …) ;
Adapter les messages, vocabulaire, et explications en fonction des

interlocuteurs en s’assurant que l’information est bien comprise.
- L’organisation d’un cadre de concertation et l’instauration d’un

véritable dialogue ;
Demander et encourager les co-équipiers à s’exprimer, à poser des

questions, à donner leur avis.
- L’élaboration d’une charte de valeurs qui servira de référentiel en

cultivant le sentiment d’appartenance à cette communauté ;
Esquisse d’une charte de valeurs :
- Prendre l’initiative ;
- Respecter la déontologie ;
- Informer mes co-équipiers ;
- Rechercher l’amélioration continue ;
-…
- Une forte considération des dimensions humaines ;
Il est impératif de manifester toujours du respect, de la

considération, de la sincérité et de l’estime envers ses interlocuteurs.
Il est fortement recommandé d'utiliser toutes les méthodes d’usage

modernes et tous les moyens nécessaires : réunions (encourager
l’informel), contact direct, e-mail, Intranet, vidéoconférence, ….
60
La …
Un avis d’expert du Cigref36 sur les rencontres informelles :
« Le contact physique est essentiel, il permet de discuter, de faire émerger les idées
et de rebondir sur d’autres sujets. Le croisement des différentes informations
amènent de nouvelles questions et ainsi de suite. Le groupe l’Oréal, par exemple, a
mis en place dans tous ses centres des - salles de confrontation - lien ou chacun peut
donner son avis, faire part de son désaccord ».
Pour soutenir cette communication, il faut projeter de réaliser des supports

documentaires, à titre d'exemple :
- Le réseau des veilleurs : Le principal objectif de cet outil est de susciter

la culture des réseaux au sein de la communauté en mettant en exergue
l’apport de chaque membre du réseau.
- Le monde de la veille : C’est un bulletin d’information pour toute la

communauté sur le développement de l’activité veille à NAFTAL,
l’évolution des pratiques et des outils, ….
Aussi, réfléchir à créer un forum de discussion sur le portail intranet de

l’entreprise réservé à cette communauté de veilleurs pour faciliter l’échange
et promouvoir la collaboration.
Par ailleurs, l'organisation de rencontres et des regroupements de la

communauté pour faire le point sur les avancées réalisées, soulever les
contraintes et poser des problématiques relatives à l'activité.
La communication étant un domaine ou l’innovation et la créativité

sont illimitées, développer d'autres techniques originales pour promouvoir
davantage cette communication.
36
Op. cit.
61
Même si l'approche du management de ce processus est adéquate,
le dépoiement sur le terrain du dispositif sera exposé tant à l'échec et tant au
succès.
A l’échec, on doit tirer profit par l’apprentissage tout en décelant de

nouvelles idées, de nouvelles opportunités et ouvrir d’autres horizons.
« Les plus gros progrès, les meilleurs idées, je les ai puisés dans l’échec ! » Aimé
Jacquet37
Au succès, on doit reconnaitre les contributions individuelles de chacun

dans la réussite du projet de l’équipe.
« Remettre en question le statu quo, en recherchant l’amélioration continue

par l’innovation » tel sera le slogan fédérateur.
On ne peut conclure ce modeste travail, sur le déploiement de la veille

stratégique à NAFTAL, sans soulever des préoccupations capitales
qui risquent d'entraver le déploiment de ce dispositif.
3.5 Nos préoccupations !

3.5.1 Le soutien de la direction générale
Dans leur ouvrage « du renseignement à l’intelligence économique », Besson

(B.) et Possin (J.-C) estiment que sans l’engagement et le soutien de la
direction générale, toute tentative de mise en place d’un dispositif de veille
stratégique est vouée à l’échec, et nous citons « De la volonté du chef d’entreprise
naîtront les instruments qui permettront à l’intelligence économique de sonder
l’ignorance et de transformer les zones d’ombre en questions pertinentes. Pour cette
raison il ne peut y avoir de différence entre la direction de l’intelligence économique et
la direction de l’entreprise. La pratique montre en effet que plus l’intelligence
économique est séparée du sommet, plus elle se dilue et devient inopérante ».
37
Magazine L’ENTREPRISE, Octobre 2003, N°: 216
62
En effet, il est largement reconnu que tout projet nouveau dans une entreprise,
pareil à un dispositif de veille stratégique, est inévitablement voué à l’échec, à
défaut d’une impulsion dynamique par la direction générale.
La direction générale doit donc soutenir les efforts en la matière de façon

cohésive et doit encourager et inciter l’engagement et l’implication de tous les
membres de l’organisation.
Dés lors, quel sera l’avenir de ce projet de veille stratégique à NAFTAL

sans le soutien de la direction générale ?
3.5.2 La culture d’entreprise
Dans un article sur les déterminants culturels des pratiques de

veille stratégique, publié par SMIDA (A.) et BENROMDANE (E.)
s’appuyant sur le modèle de G. Hofstede, concluent leur dissertation comme
suit :
«… l’introduction d’une démarche de veille stratégique implique un changement des

modes de pensées, des valeurs, des comportements, qui sont autant de repères
d’une culture nationale en général et de la culture d’entreprise en particulier. …, la
veille stratégique est non seulement un ensemble d’attributs et d’outils mais
également et surtout un modèle de culture informationnelle où l’investissement à long
terme, la volonté collective, l’abstraction de soi et l’esprit d’équipe constituent des
conditions culturelles essentielles ».
Aussi, les résultats de l'enquête au sein de NAFTAL font ressortir

également des contraintes d’ordre culturelles soulevées par les interlocuteurs
comme la réticence au partage de l’information. A cet effet, une étude
approfondie sur la question viendra, sans nul doute, compléter et conforter
ce travail de recherche.
63
3.5.3 La déontologie
Dans la pratique de la veille stratégique, un cadre déontologique s’impose et

devient indispensable, pour deux raisons :
- D’abord les risques de dérapages sont grands et il faut un cadre strict

pour les éviter ;
- Ensuite, l’image d’espionnage qui colle à cette profession.
Un guide de bonne conduite doit être élaboré pour la communauté des

veilleurs institutionnels et servira de référentiel à NAFTAL.
3.5.4 Le rôle des pouvoirs publics
Aujourd’hui en France, des initiatives et des actions sont entreprises

notamment par l’intermédiaire des pouvoirs publics qui interviennent
directement ou indirectement. La succession de trois hauts fonctionnaires de
l’état (Henry Martre, Bernard Carayon et Alain Juillet) au poste de
responsable chargé de l’intelligence économique auprès du premier ministre
français, dénote de l’intérêt et de l’engouement des autorités françaises au
développement de cette activité dans leurs entreprises, particulièrement dans
les P.M.E et P.M.I.
Les chambres de commerce et d’industrie jouent également un rôle

prépondérant en accompagnant les P.M.E à déployer la veille stratégique dans
leur organisation, notamment par des cycles de formation.
Cette impulsion soutenue par les autorités françaises pour le développement de

cette activité, considérée comme stratégique pour les entreprises, a vu
l’émergence de prestataires privés dans le domaine, comme TNS Média
Intelligence (Paris) qui assure une veille presse et média pour le compte de
TOTAL.
Qu’on est-il en Algérie ?
64
Même si le macro environnement ne s’apprête pas à un déploiement rapide
de la veille stratégique dans l'entreprise, on pense que NAFTAL peut jouer le
rôle de stimulateur, à l’effet de promouvoir cette nouvelle discipline en
Algérie et se positionner comme un pionnier dans ce domaine.
En conclusion, le déploiement de la veille stratégique au sein de NAFTAL

exige nécessairement une formation de tous les membres de cette communauté
de veilleurs institutionnels et une sensibilisation de tout le personnel sur les
enjeux de l’information. C’est une construction collective qui requiert le travail
en équipe.
Les aspects d’ordre culturel doivent être aussi considérés avec attention, si l’on
se réfère au contraintes soulevées par nos interlocuteurs durant notre enquête,
pour ne citer que la réticence au partage de l’information.
Aussi, la mise en place d’un dispositif de veille stratégique est un moyen de

conduite du changement, et par conséquent le soutien de la direction générale
nous est capital.
65
Modèle d'organisation de la veille stratégique au sein de l'entreprise - Cas de NAFTAL Conclusion
Conclusion
Quelle est la technologie émergente dans la formulation des bitumes ?

Quelle est la stratégie de la concurrence dans le secteur des lubrifiants ?
Quelles sont les forces et faiblesses de nos concurrents (Total, SADEM,
MIXOIL …) ? Quelles sont les tendances lourdes du marché des
carburants ? Quelles sont les compétences requises pour les métiers de
demain ? Quel avantage concurrentiel doit développer NAFTAL de façon
durable ? … autant de questionnements et de préoccupations d’ordre
stratégique et opérationnelle posés à NAFTAL, que seule l’information
intégrée à un processus de veille stratégique permet d’y répondre, à
condition que ce processus obéisse à une méthodologie et une organisation
appropriée.
La méthodologie et l’organisation du processus que nous avons préconisé, loin
d’être parfaites, vont permettre à NAFTAL d’asseoir les fondements de cette
discipline, tout en oeuvrant à développer et consolider l’activité. C’est une
mission de longue haleine où l’engagement et la persévérance sont de mise.
Par ailleurs, l’analyse de l’information par la compétence interne et l’expertise

externe est le cœur du processus de veille stratégique, c’est pourquoi il est
primordial de promouvoir la culture réseau au sein de NAFTAL.
Le pilote, les animateurs, et les correspondants qui auront à piloter et

diriger ce processus, notamment par l’administration de ses réseaux,
devront travailler comme une véritable équipe pour devenir un ensemble
puissant et performant , qui aura à relever un véritable challenge de conduite
du changement.
D’ailleurs, les résultats de notre pré diagnostic sur la pratique de la veille à

NAFTAL font ressortir des contraintes d’ordre culturelle à ne pas
sous estimer, et on doit aujourd’hui appréhender à juste titre la culture à
NAFTAL, en vue d’agir sur les facteurs déterminants pour le déploiement du
dispositif.
66
Modèle d'organisation de la veille stratégique au sein de l'entreprise - Cas de NAFTAL Conclusion
Le déploiement de la veille stratégique à NAFTAL est aussi tributaire du

soutien de la direction générale, pour faire adhérer et impliquer tout le collectif
à cette démarche.
Aussi, la veille stratégique conjuguée à d’autres leviers déterminants comme la

maîtrise de la technologie, la créativité et l’innovation en marketing permettra,
sans nul doute, à NAFTAL d’agir sur son environnement en consolidant sa
position de leader sur le marché.
Si le déploiement du dispositif à NAFTAL est amorcé, il appartient

maintenant d’engager des réflexions sur la maîtrise de ce processus à l’avenir,
en l’intégrant dans un dispositif global d’intelligence économique et faisant en
sorte qu’il soit un outil incontournable pour la prise de décision aussi bien
stratégique qu’opérationnelle.
67
Bibliographie
• Ouvrages
- AUDIGIER M., COULON G., RASSAT P., L’intelligence économique, Maxima,
2003.
- BESSON B., POSSIN J- C., Du renseignement à l’intelligence économique, DUNOD,

2001.
- BLAKE R.-R., MOUTON J-B., Les deux dimensions du management, Editions

d'Organisation, 1972.
- CHOTIN R., Intelligence économique et stratégique - Tome 1, e-theque, 2002.
- DOU H., Veille technologique et compétitive, Dunod, 1995.
- DRUCKER P., Post-Capitalist Society, Edition Harper Business, 1993.
- HELFER J.P., KALIKA M., ORSONI J., Management, Stratégie et Organisation,

Vuibert, 2000.
- Intelleco Consultants et Darpmi, Intelligence Economique, Outils et Méthodes

développés en PMI, Les éditions de l’industrie, 2000.
- LESCA H., Veille Stratégique, la méthode L.E SCAnning, éditions ems, 2003.
- MARCH G. J., Décision et Organisation, Editions d’Organisations, 1982.
- MARTINET B., MARTI Y- M., L’Intelligence Economique, Editions d’Organisation,

2002.
- MONGILLON P., VERDOUX S., L’entreprise orientée processus, AFNOR, 2003.
- PATEYRON E., La veille Stratégique, ECONOMICA, 1998.
- PERETTI J.P., Ressources Humaines, Vuibert, 2002.
- PORTER M.E., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.
- PORTER M.E., L’avantage concurrentiel, Dunod, 1999.
- ROUIBAH K., Une méthodologie pour la gestion des signaux faibles de veille
stratégique, e-theque, 2001.
• Thèses
- AULIA A-F., L’information stratégique au cœur de la décision de la Banque
d’Indonésie, Université d'Aix-Marseille III, 2002.
- BOUTIN E., Le traitement d’une information massive par l’analyse réseau, Université
d'Aix-Marseille III, 1999.
- LOPES DA SILVA A., L’information et l’entreprise : des savoirs à partager et à

capitaliser, Université d'Aix-Marseille III, 2002.
• Revues et magazines
- ANSOFF I., Managing strategic surprise by response to weak signals, California
Managament, 1975.
- BOURNOIS F., Mettre en place une stratégie IES, Industries, N° 64, Février 2001.
- LALLEMAND D., Une condition de survie pour les entreprises, Industries, N° 64,
Février 2001.
- Magazine Veille.
- Regards sur l’Intelligence Economique.
• Etudes
- 3IE, La veille stratégique : les yeux et les oreilles de votre entreprise, 2001.
- Bondu J., Benchmarking des pratiques d’intelligence économique, ESIEE, 2001.
- CARAYON B., Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale, 2003.
- CETISME, Intelligence économique - Un guide pour débutants et praticiens, 2003.
- Cigref, Intelligence Economique et Stratégique - Les systèmes d’information au cœur

de la démarche, 2003.
- MEDEF, Intelligence Economique et PME : Un guide pratique, 2005.
- SCHILKE S.W., Introduction of Competitive Intelligence - Using CI process to

support the strategy building process, University of Lincolnshire and Humberside &
Fachochschule Ludwigshfen, 1999.
• Colloques et séminaires
- CHAPUSE E., LESCA H., Apprentissage collectif de veille en coopération pour les
PMI, Québec, 1998.
- DAHMANE M., Veille et intelligence économique en entreprise – Processus de

décision et veille stratégique – N.T.I.C et veille stratégique – Systèmes d’information
de l’entreprise et intelligence économique, Chéraga - NAFTAL, Juin - Juillet 2004.
- FRANCOIS C., Outils de veille, Rencontre des professionnels de l’IST, Paris, 19 Juin
2003.
- LEVEILLE V., ROSTAING H., DOU H., Intégration du système de veille dans le
système d’information de l’entreprise, Montréal, 26-28 Mai 1999.
• Sites internet
- www.veille.com/
- www.doubleveille.net/
- www.scip.com/
- www.urfist.cict.fr/lettres/lettre31/lettre31-53.html
- www.zeknowledge.com
- http://inforizon.blogs.com/
- www.mediaveille.com/
- www.rochdi.com/
- www.intelink.org/
- http://businessintelligence.ittoolbox.com/
- www.ie-news.com/
- www.digimind.fr/
- www.ehatchery.com/
- www.intelleco.com/
- www.journaldunet.com
- www.efmd.org
Modèle d'organisation de la veille stratégique au sein de l'entreprise - Cas de NAFTAL Annexes
A n n e x e 1 : Schéma d’organisation générale de la société NAFTAL
P r é s id e n t D ir e c t e u r G é n é r a l
N A F T A L S .P .A
Direction Générale
C o n s e ille r s
C o m ité E x é c u tif
C h e f d e P r o je t
C o m ité D ir e c te u r
Exécutives
Directions
D ir e c t io n E x é c u t i v e D ir e c t io n E x é c u t iv e D ir e c t io n E x é c u t iv e
S tr a té g ie s / P la n ific a tio n & É c o n o m ie F in a n c e s R e s s o u r c e s H u m a in e s
Structures Fonctionnelles
Directions
D ir e c t io n C e n t r a le D ir e c t io n C e n t r a le D ir e c t io n C e n t r a le D i r e c t io n C e n t r a le
Centrales
R e c h e rc h e & D é v . A u d it H .S .E .Q A .S .C
D ir e c t io n C e n t r a le D ir e c t io n C e n t r a le
P r o c é d u r e s & C o n tr ô le d e s S y s tè m e s
d e G e s tio n d 'In f o r m a t io n
de Soutien
Direction
D ir e c t io n D ire c tio n
A d m in is tr a tio n G é n é r a le S u r e t é In te r n e d e l 'E t a b lis s e m e n t
Structures Opérationnelles
B ra n c h e
B ra n c h e B ra n c h e B ra n c h e B ra n c h e
A c tiv ité s In te r n a tio n a le s
C a rb u ra n ts C o m m e r c ia lis a tio n L .P .B G .P .L
& P a r te n a r ia ts
A n n e x e 2 : Fiche de collecte de l’information

A n n e x e 3 : Rapport d’étonnement
A n n e x e 4 : Questionnaire d’une enquêteLa

sur… la veille stratégique …à NAFTAL
à NAFTAL
I- Identification :
1.1- Informations personnelles :
Nom : ……………………………………………………………………….
Prénom : ……………………………………………………………………….
Fonction : ……………………………………………………………………….
Contact :
Tél. : ……………………………………………………………………….
Fax : ……………………………………………………………………….
E-mail : ……………………………………………………………………….
Messagerie : ……………………………………………………………………….
1.2- Missions et activités principales :
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
1.3- Quels sont les moyens matériels dont vous disposez ?
P.C Microphone P.C
Imprimante Caméra P.C
Téléphone (L.D) Graveur
Fax Scanner
Internet Téléphone portable
Intranet Ordinateur portable
1/13
II- Diagnostic de la veille stratégique 1 :
2.1- Avez vous des notions sur la veille stratégique ?

Oui
Non
2.2- Existe-t-il une cellule de veille au sein de votre structure ?

Oui
Non
2.3- Si oui, le processus de veille stratégique au sein de votre structure est-il formalisé et
organisé ?
Oui
Non
2.4- Si non, comment pratiquez- vous la veille ?

(Précisez comment vous surveillez les concurrents, vous informez sur un gros client, vous
renseigner sur un projet de loi en rapport avec vos activités, …)
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
1
Veille stratégique (≈ Veille) : C’est un processus de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information à des buts
décisionnels et compétitifs. C’est un système d’informations ouvert sur l’extérieur, constamment à l’écoute de l’environnement de
la société (vigilance) notamment pour capter et anticiper les grandes tendances.
2/13
III- Le processus de veille stratégique :

Quel type de veille intéresse votre structure et/ou activité ?
Veille commerciale
(marchés, fournisseurs, clients,…)
Veille concurrentielle
(prix, produits, stratégie,…)
Veille technologique
(brevets, recherche et développement,…)
Veille environnementale
(normes, associations, écologiques,…)
Veille juridique
(réglementation, conventions internationales,…)
Autres2
(précisez)
N.B :(Prière exprimer clairement vos besoins en matière d’information pour chaque type de veille)
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
2
Autres : Veille sociale, veille internationale, veille géopolitique,…
3/13
3.1- Collecte des informations :
3.1.1- Les besoins en matière d’informations sont-ils exprimés par :
La hiérarchie
Vous- mêmes
Une autre structure (précisez)
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
3.1.2- Les informations sont-elles collectées de manière :
Ponctuelle
Occasionnelle
Périodique
Permanente
3.1.3- Organisez-vous la collecte d’information lors de congrès, salons, foires, … ?
Oui
Non
3.1.4- Si oui, préciser comment vous organisez la collecte d’informations ?

………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
4/13
3.1.5- Vos collègues remettent-ils des rapports à leur retour de congrès, de voyages ou de
visites ?
Oui
Non
3.1.6- Quelles sont les sources d’information que vous utilisez?
Type de source Degré d’utilisation Sources utilisées
Sources formelles :
Bases et banques de O Souvent O Parfois O Jamais
données
Ouvrages et revues O Souvent O Parfois O Jamais

scientifiques
Presse et médias O Souvent O Parfois O Jamais
Brevets et normes O Souvent O Parfois O Jamais

ssss
Internet ssssssssssss O Souvent O Parfois O Jamais

s
Autres (précisez) O Souvent O Parfois O Jamais

sssss
N.B : Prière précisez la source utilisé pour chaque type de source

Ex : Dans la rubrique « d’ouvrages, revues scientifiques », citez le titre, l’éditeur et la périodicité,…
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
5/13
Type de source Degré d’utilisation Sources utilisées
Sources informelles :
Concurrents ssss ssss O Souvent O Parfois O Jamais
s
Fournisseurs & clients O Souvent O Parfois O Jamais
Partenaires O Souvent O Parfois O Jamais
Manifestations : O Souvent O Parfois O Jamais

Salons, expositions, …
Autres (précisez) O Souvent O Parfois O Jamais

sssss
N.B : Prière citer avec précisions les sources informelles.

Ex : Dans la rubrique « Manifestations », Citez la manifestation et sa périodicité.
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
3.1.7- Avez- vous identifié des sources d’informations importantes et qui vous sont
inaccessibles?
Oui
Non
6/13
3.1.8- Si oui, préciser : La … … à NAFTAL
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
3.1.9- Disposez-vous de sources personnelles pour la collecte des informations informelles

dites terrain (collègues, amis, parents,…) ?
Oui
Non
3.1.10- Votre structure fait-elle appel aux experts et bureaux spécialisés dans le secteur, pour
collecter des informations et des renseignements ?
………….……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
3.1.11- Votre structure dispose-t-elle de représentants dans les associations professionnelles

du secteur ?
Oui
Non
3.1.12- Si oui, préciser ?
………….……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
7/13
3.2- Analyse et synthèse :
3.2.1- Les informations collectées sont- elles analysées et synthétisées ?

Oui
Non
3.2.2- Si oui, par qui sont analysées et synthétisées les informations collectées ?
votre hiérarchie
vous même
une équipe ad hoc
Autres (précisez)
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
3.2.3- Procédez- vous à une analyse collective de l’information ?

Oui
Non
3.2.4- Si non, faut-il, selon vous, construire un réseau de compétence3 interne pour une
analyse collective de l’information ?
Oui
Non
3
Réseau de compétences: L’objectif d’un réseau de compétence est de développer des synergies au sein de l’organisation en
permettant à ses membres de partager leur expérience et leur expertise, particulièrement pour créer de la valeur à l’information.
8/13
3.2.5-Dans le cas oui, voulez-vous intégrer un réseau de compétence, quel est votre centre
d’intérêt par rapport à vos compétences ?
Carburants Stratégie
GPL Marketing
Lubrifiants Activités Internationales
Bitumes Recherche & Développement
Autres (précisez)
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….………………………………
3.2.6- Faites- vous appel à un réseau d’experts externe4 pour l’analyse de l’information ?
Oui
Non
3.2.7- Si oui, précisez la compétence de ce réseau?

………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
3.2.8- Si non, pourriez vous entreprendre des contacts pour constituer et superviser un réseau
d’expert externe ?
Oui
Non
4
Réseau d’experts externe : Spécialistes, techniciens, conseillers, retraités Naftal,…
9/13
3.3- Diffusion de l’information :
3.3.1 - Dans le cas où vous disposez d’un système de veille, diffusez- vous l’information de
manière :
Large
Restreinte
(Précisez pour chaque réponse)

………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
3.3.2 - Par quel moyen diffusez- vous l’information ?
Courrier
Internet (e- mail)
Intranet (messagerie)
Réunion
Téléphone
Rapports
Autres (précisez)
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
……………………………………………………………………………….………………………………
10/13
3.3.3 -Disposez- vous d’une base de connaissances5 pour mémoriser et capitaliser

l’information ?
Oui
Non
3.3.4 - Si oui, sous quelle forme ?
Support papier
Support magnétique (CD, Disquettes,…)
Solution intégrée de veille stratégique

(type DIGIMIND)
Autres (précisez)
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
3.3.5- Spécifiez la nature de la base de connaissances ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
3.3.6 -Partagez- vous votre base de connaissance avec vos collègues ?
Oui
Non
5
Base de connaissances: Elle constitue la mémoire vivante de l’information et permet de capitaliser et partager le savoir et le
savoir- faire.
11/13
IV- Contraintes & suggestions :
4.1- Quels sont les contraintes d’ordre professionnelles que vous rencontrez dans votre
pratique de veille ?
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
4.2 - Selon vous, quelles sont les contraintes d’ordre culturel qui peuvent entraver la mise en
place effective du dispositif veille (ex : individualisme, cloisonnement des structures,
réticence au partage du savoir, etc…) ?
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
4.3 -Voulez-vous approfondir vos connaissances sur la veille ?
Formation (dispensé par un organisme externe)
Formation (initiation faite par l’équipe SPE)
Documents (à charge de l’équipe SPE de vous

les transmettre)
4.4 -Tous les spécialistes et experts internationaux dans le domaine s’accordent à dire que la
veille est l’affaire de tous (Top management, Cadre, maîtrise, exécution,….) quels sont
vos recommandations pour mobiliser et motiver le personnel à ce sujet ?
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
12/13
4.5-Avis et recommandations :
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
13/13

300 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

300 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

300 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

UNIVERSITE ABD EL HAMID IBN BADIS - MOSTAGANEM

MEMOIRE DE MASTER EN MANAGEMENT

Présenté par : Sous la direction de :

Mr. BENALI SMAIN Mr. BRAHIMI OMAR

Soutenu devant le jury composé de :

Président : M. BOUDHRAF DJILLALI MAITRE DE CONFERENCE A UNIV. MOSTAGANEM

ANNEE UNIVERSITAIRE 2017/2018

J’exprime ma sincère reconnaissance aux membres du Jury pour avoir accepté de

Je tiens également à exprimer ma gratitude aux dirigeants de l’entreprise pour leur

Je dédie ce modeste travail :

A la mémoire de mes parents,

A toute ma famille, les amis et les collègues,

A mon pays, l’ALGERIE.

Chapitre 1 : NAFTAL face aux enjeux de l’information

Chapitre 2 : Méthodologie et organisation, la clé de voûte du succès

Chapitre 3 : Le management de la communauté des veilleurs institut.

Tableaux, Schémas et Annexes

T a b l e a u 1 : Une nouvelle organisation…………………………………………….........14

T a b l e a u 3 : Préciser les besoins d’informations……………………………………..... 29

S c h é m a 1 : Carburants & G.P.L, les principales activités…………………………... 15

Annexe 1: Schéma d’organisation générale de la société NAFTAL……………… 71

(Héraclite d'Éphèse 576 - 480 av. J.C.)

S ous l’effet de la mondialisation et des réformes structurelles engagées par

L’environnement présage un changement radical dans le secteur,

Aujourd’hui, l’ensemble des managers et experts en stratégie s’accordent à dire

• Le know-how en management, notamment en marketing ;

A ce titre, NAFTAL a inscrit dans sa stratégie la maîtrise de l’information

Le présent travail de recherche s’inscrit pleinement dans cette option et vise à :

• Définir le mode d’organisation approprié du dispositif et présenter la

• Recommander une plate forme logicielle pour gérer l’intégralité du

Et par la même, soulever des préoccupations de diverses natures, sous forme

Tout au long de ce travail, tantôt nous nous référons à des descriptions

P our faire face à ce nouvel environnement, NAFTAL a défini une stratégie

Aujourd’hui, beaucoup de questionnements et de réflexions se posent déjà à

• Quel segment de marché va-t-on cibler dans les lubrifiants (huiles

• Quels seront les nouveaux acteurs (concurrents, fournisseurs, clients, …)

• Quels seront nos marchés à l’international ?

• Quelles sont les forces et faiblesses de nos concurrents (Total, SADEM,

• Quelles sont les tendances du marché national et international des

• Comment va évoluer le secteur de la distribution des produits pétroliers

• Quel avantage concurrentiel doit-on développer de façon durable ?

Autant de questionnements sur l’environnement externe de NAFTAL, que seul

La veille stratégique semble être le dispositif approprié qui permet de répondre

Cette première réflexion sur le déploiement de la veille stratégique à

- Après une présentation de NAFTAL dans le premier chapitre,

- S’appuyant sur les résultats d’une enquête (pré diagnostic) que

- Tout en précisant que la veille stratégique est un véritable

NAFTAL face aux enjeux de

« L’information est la première arme des chefs pour

L a capacité à comprendre son environnement et à anticiper les changements

Après une présentation de NAFTAL, en se référant à son contexte et

1.1 Présentation de NAFTAL

NAFTAL est la première entreprise algérienne spécialisée dans la distribution

1.1.1 Historique de NAFTAL

Après la nationalisation des hydrocarbures en 1971, la distribution des

La restructuration de l’ERDP en 19875, en séparant l’activité raffinage de

1.1.2 NAFTAL aujourd’hui