Chapitre 3 : les structures organisationnelles

I. SO : Clarification du concept

Un concept : différentes approches

 En terme de composante : la SO = superstructure + infrastructure
 En terme d’attribut : Description de la SO en terme de certains paramètres dont
les l’entreprise est administrée et sur les éléments utilisés, trois attributs sont
dominants : le degré de complexité ; le degré de formalisation et le degré de
décentralisation.
 En terme de fonction : perception instrumentale de la SO par rapport au but et à
la stratégie de l’organisation.

2 ambigüités du concept
 Difficulté de délimitation des frontières du concept : entre superstructure et
Infrastructure.
 Divergence de perception : entre vision statique et vision interactionniste.

D’où la nécessité d’une vision synthétique et systémique : la structure est à la fois produit
et contrainte des comportements des acteurs de l’organisation

Essais de définition :

M.Kalika (1984) : Ensemble des mécanismes mises en œuvre conformément à la volonté

implicite ou explicite de la direction afin de permettre d’une part la spécialisation des taches
et d’autre part la coordination, de telle sorte que soient atteints les objectifs de l’entreprise.

Henry Mintzberg (1982) : « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches »

II. Les choix fondamentaux de l'organisation

Une organisation interne d'entreprise résulte bien sûr de son histoire, de son activité, des
hommes qui la composent Mais en pratique, le manager est confronté à cinq choix
fondamentaux lorsqu'il définit une structure: ces choix seront successivement abordés:

1. Comment spécialiser le travail?

2. Où situer l'autorité ?
3. Jusqu'où faut-il décentraliser?
4. Comment coordonner?
5. Quel équilibre trouver entre différenciation et Intégration?

1
 1. La spécialisation du travail

Il est nécessaire, dans une structure, de spécialiser dès que les tâches se répètent et qu'une
seule personne ne suffit pas pour y faire face. La spécialisation du travail a pour corollaire sa
division, sa répartition entre plusieurs personnes. L'artisan qui travaille seul n'est guère
confronté a des problèmes de spécialisation des tâches: Il ne doit résoudre que des problèmes
d'organisation de son temps personnel de travail.
La spécialisation des tâches s'opère entre les individus, au sein des services, et entre les
services.
En fait la spécialisation des tâches a une traduction horizontale, la spécialisation
fonctionnelle, et une traduction verticale, le nombre de niveaux hiérarchiques (figure 62).

 La spécialisation horizontale du travail

La spécialisation des tâches se justifie par des considérations économiques. On considère

généralement que la spécialisation est synonyme de productivité. En effet, plusieurs
avantages sont associés à la spécialisation des tâches. Mais, attention, les spécialistes de
l'organisation savent qu'elle ne présente pas que des attraits.
En fait les avantages et les inconvénients de la spécialisation dépendent de la nature de la
spécialisation retenue. Autant une spécialisation conduisant à des tâches élémentaires
répétitives sur une chaîne de production risque d'être démotivante, autant une spécialisation
par client dans un service commercial peut être stimulante.
Figure 6.3. La spécialisation horizontale des tâches

Combinaison des types de spécialisation

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  La spécialisation verticale du travail et l'éventail de subordination

Sur un plan arithmétique, à effectif constant, le nombre de niveaux hiérarchiques d'une

organisation va dépendre de l'éventail de subordination de chaque chef, c'est-à-dire du
nombre de collaborateurs que chacun supervise.

Sur un plan plus managérial l'éventail de subordination, et donc le nombre de niveaux

hiérarchiques, vont dépendre:
- de l'autonomie donnée aux collaborateurs.
- du développement des procédures et des systèmes d'information et de contrôle.
- de la nature des tâches
- du niveau hiérarchique.

2. La répartition de l'autorité

Les diverses modalités de répartition de l'autorité, c'est-à-dire le pouvoir de commander, se

fondent sur des principes distincts qui s'opposent mais parfois aussi se combinent Quatre
types sont identifiés.

 L'autorité hiérarchique : L'unité de commandement

C'est la première forme d'autorité a laquelle on peut penser: chaque subordonné ne dépend
que d'un seul chef, c'est l'application de la ligne hiérarchique. On assiste donc à un empilage
de responsabilités très cloisonnées.

 L'autorité fonctionnelle
Taylor fut le défenseur de l'autorité dans la spécialité, également appelée autorité
fonctionnelle. Elle découle très directement de la nécessité de spécialisation imposée par
l'OST (organisation scientifique du travail). Pour être efficace, il convient d'être spécialisé ;
c'est vrai de l'ouvrier à son poste de travail, mais cela s'applique aussi a l'encadrement Le
schéma proposé par Taylor correspond a un atelier.

3
  L'autorité hiérarchico-fonctionnelle

On constate que. les deux schémas précédents révélant des limites, il paraît judicieux de
tenter de les combiner pour en recueillir les bienfaits et en effacer les critiques. Le principe
est celui de la double ligne d'autorité: staff and Une. Une ligne dispose d'une autorité
générale, hiérarchique (Une: pouvoir de commandement), une autre dispose d'autorité dans
la spécialité (staff: pouvoir d'expertise).

4
  L'autorité éclatée :

De nos jours, les conditions d'exercice de l'autorité se transforment car le niveau de

formation des employés devient plus élevé et l'aspiration à l'autonomie plus grande. En
outre, les nouvelles technologies de l'information et de la communication se perfectionnent
tandis que se renforcent les délocalisations devenues planétaires. Il en résulte un profond
besoin de modifier l'art de décider, d'animer, de motiver tous les groupes d'acteurs
composant une firme.

3. La décentralisation

La décentralisation est une notion complexe. Elle doit être entendue comme la division du
travail de direction. Elle ne se confond donc ni avec la dispersion (une secrétaire dans le
bureau de chaque cadre et non un pool dactylographique), ni avec la délégation (confier à un
subordonné un objectif précis et les moyens d'y parvenir).
Une entreprise est décentralisée si le pouvoir de décision de la direction générale est réparti.
Néanmoins, plusieurs formes de décentralisation peuvent être distinguées.

O La décentralisation verticale
O La décentralisation horizontale
O La décentralisation globale

5
 Les facteurs de décentralisation et de centralisation

4. Les mécanismes de la coordination

La coordination a pour objet d'ajuster les éléments de la structure, aussi bien

horizontalement que verticalement Comme une force vitale, la coordination maintient
ensemble les différentes parties et les différents acteurs de la firme.
Selon Mintzberg, trois mécanismes caractérisent la coordination.

La succession des mécanismes de coordination

6
 Coordination présentielle et à distance

5. L'équilibre différenciation-intégration

Spécialiser les tâches, diviser le travail, décentraliser les décisions, c'est introduire de la
différenciation (au sens organisationnel) et développer des forces centrifuges qui conduisent
à l'éclatement de l'entreprise et a la perte de son identité commune Ces tendances qui
remettent en cause l'unité de entreprise doivent être compensées par des mécanismes
d'intégration.
La différenciation organisationnelle

L'intégration
L'Intégration est nécessaire pour maintenir unité et cohérence dans le fonctionnement de
l'entreprise. Elle permet de prendre en compte le caractère transversal des relations entre
services.
Le terme d'intégration est plus large que celui de coordination. La coordination fait référence
au mécanisme formel permettant de rendre cohérentes et de synchroniser les actions des
services. L'intégration est plus large dans la mesure où elle prend en compte le
comportement des individus et leur volonté de coopérer afin de résoudre les conflits
interservices au mieux des intérêts globaux de l'entreprise.

7
 La balance organisationnelle

Les mécanismes d’intégration

8
III. Les configurations structurelles de Mintzberg

1. Les composantes de la SO

2. Les configurations

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10
IV. Les structures –type

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 IV. De l'organisation fonctionnelle à l'organisation transversale

Changer ("organisation du travail pour rendre les entreprises plus transversales : le nouvel
idéal organisationnel est clairement posé aujourd'hui. La transversalité se définit en
opposition à la verticalité que représentent les fonctions ou les spécialités de l'entreprise. Plus
précisément, selon Tarondeau et Wright (1995), il y a développement de la transversalité dans
l'organisation lorsque la stratégie de l'entreprise est mise en œuvre par des unités horizontales
d'organisation appelées « processus » plutôt que par des unités verticales, qu'il s'agisse de
fonctions, de divisions ou de départements. Les auteurs proposent de représenter les
changements fondamentaux des structures d'organisation de la manière suivante

Dans l'organisation fonctionnelle, les processus transversaux sont traités et coordonnés par
les directions qui contrôlent les différentes fonctions verticales FI, F2 et F3. Dès lors, de
nombreux dysfonctionnements apparaissent aux interfaces entre fonctions. L'organisation
matricielle cherche à y remédier en renforçant la coordination latérale et en instaurant une
double relation de dépendance entre les fonctions et les processus.
Dans l'organisation transversale, les missions opérationnelles sont clairement du ressort des
processus, alors que les fonctions conservent un rôle fondamental de développement,
stockage et mise à disposition des ressources et compétences. Au sein des organisations
transversales, il y a donc aussi superposition des responsabilités, et les employés dépendent
simultanément de plusieurs supérieurs. Il ne s'agit pourtant pas d'organisations matricielles.
En effet, comme l'expliquent Tarondeau et Wright (1995), l'organisation transversale confère
plus d'autonomie et de pouvoir aux niveaux inférieurs de l'entreprise et augmente leurs
responsabilités directes. Ainsi, dans l'organisation transversale, c'est le processus qui est mis
en avant et non la fonction ou, autrement dit, le processus est l'unité primordiale de
coordination et d'intégration de l'ensemble des métiers de l'entreprise.

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1. L'émergence des structures transversales

La Transversalité ou la primauté des processus semblent être née dans le domaine de la

qualité et de la gestion des flux, avant de concerner l'innovation et le processus de réponse
aux besoins du marché.

 La démarche qualité ou la maîtrise des processus

C'est l'évolution de la démarche qualité qui permet d'expliquer le passage d'une vision «
fonctionnelle » à une approche plurifonctionnelle ou transversale. Plus précisément, depuis
les années 1980. La problématique de la gestion de la qualité est marquée par deux
évolutions :

- du contrôle qualité à l'assurance qualité. ;

- de rapproche processuelle à la qualité totale. De processuelle, la démarche qualité

devient plurifonctionnelle en traitant de qualité totale ou Total Quality Management
(TQM). Toutes les fonctions, outputs et processus de l'entreprise sont soumis à la
démarche qualité. En outre, on s'aperçoit que la non-qualité apparaît fréquemment
aux interfaces entre fonctions. Ce ne sont donc pas seulement les processus internes
aux fonctions qu'il faut mettre sous contrôle mais également les processus
transfonctionnels.
-
 Les processus de production et d'innovation

On constate la même primauté de la plurifonctionnalité, caractéristique de la transversalité,

dans les évolutions des activités de production et de développement de produits nouveaux.
Dans la première de ces activités, les processus de production sont formalisés en standards
opératoires et confiés à des groupes plurifonctionnels qui, à travers leur mise en œuvre,
cherchent à les améliorer. Dans la seconde activité, les processus d'innovation nécessitent la
mise en place d'organisations transversales par projets, afin d'augmenter l'efficacité des
mécanismes d'intégration et de coordination entre spécialistes et d'intensifier les échanges
d'informations dès les premières phases du projet.

 L'approche en termes de valeur

Toutes les actions entreprises par une organisation doivent être valorisées par un partenaire
extérieur : le client. La logique de processus est celle qui agence les activités selon une
logique de création de valeur. Selon Lorino (1995), le processus « déploie » le besoin du
client dans tous les méandres de l'organisation. Un processus transversal est donc créateur
de valeur pour un client (Hammeret Champy. 1993).

 La maîtrise de la complexité

Enfin, la transversalité semble un moyen pour les entreprises de faire face à la complexité à
laquelle elles sont confrontées. Cette montée de la complexité s'exprime à travers la
multiplication des produits et des marches, l'émergence rapide des technologies de
l'information et de la communication (TIC), le raccourcissement de la durée du cycle de vie
des produits, le rétrécissement des spécialités ou encore l'instabilité générale de
l'environnement. Faire face à la complexité implique de décentraliser le pouvoir de contrôle
le plus près possible des compétences nécessaires pour prendre des décisions, et de
multiplier les centres de décision autonomes.

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2. L’organisation et le management “par projet”

Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à quatre défis majeurs :

1. Innover « plus », car face à des clients plus ou moins stables, les produits se périment vite
et le client réagi positivement à l'innovation.
2. Innover « vite » , car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit d'être le
premier sur le marché.
3. Innover « mieux », car le client attend un produit parfaitement adapté à ses besoins.
4. Produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer sans cesse les méthodes et
des outils.

Pour répondre à ces défis, la plupart des entreprises construites selon un modèle plutôt
pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer leur structure et leurs pratiques
managériales en introduisant des modalités plus ou moins abouties d’organisation et de
management “par projet ” faisant référence à plusieurs configurations

1.2. Qu’est ce que l’organisation en projet ?

Ces quelques définitions vont permettre de clarifier la profusion des terminologies qui
s’appliquent à l’organisation et au management “par projet ”.

Projet

Une première définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la

norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 :
“Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées,
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources “.
Dans cette première définition, le projet se caractérise par l'aspect intentionnel des choses et
de l'objectif à atteindre, qui permet ainsi de structurer méthodiquement une réalité à venir.
L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre définition
:
“Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif
défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin ”.

Un projet est donc généralement caractérisé par :

1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diverses compétences et ressources
pour atteindre un but.
2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à une production de
série).
3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin.
4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou
géographique.
5. En outre, un projet présente le plus souvent une certaine complexité, et fait intervenir des
disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, dont il faut coordonner les activités

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parfois contradictoires.

Management de projet

La notion de management de projet est la synthèse des deux notions précédentes, incluant
tant la gestion du projet que la direction du projet.
Le terme de gestion a trop le sens d'équilibrage statique, (à faire en sorte qu'il n'y ait ni trop
de remous, ni trop de changement), et fait davantage référence à une gestion du quotidien.
Par contre, la notion de “management de projet “ va plutôt dans le sens d'entreprendre, de
prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un environnement (si
on n'avance pas, on régresse).

Management par projet

Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de manager sous la
forme de projet un ensemble significatif d'activités innovantes qui doivent déboucher sur un
produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif fixé.
Ainsi selon l’AFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par projet
lorsque “des organismes

2. Les quatre configurations structurelles des projets

Selon Clark et Wheelwright (1992), un projet peut prendre quatre configurations

organisationnelles différentes (cf. tableau 3.2). Ces différentes structures présentent, en fait, le
degré d'autonomie des acteurs projets vis-à-vis de leur service fonctionnel ou de leur
direction métier d'origine, en passant par une explicitation des rôles des acteurs.

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16
17
3. Enjeux, conditions et risques de l’introduction d’un mode d’organisation et de
management “par projet”

Les enjeux

Le mode d’organisation et de management “par projet ” n’est plus réservé aux seules
activités de l’ingénierie et de la conception de produits. De plus en plus d’entreprises de
production ou de services (y compris l’administration) infléchissent leur structure
organisationnelle pour y introduire une part plus ou moins importante “d’organisation par
projet ”.
L’engouement rapide des entreprises pour ce mode d’organisation fait écho à de nombreux
enjeux positifs relayés par plusieurs “success story ” d’entreprises connues.

 La réduction des délais et des coûts

 De nouveaux leviers de motivation pour les salariés
 Des possibilités de mobilité interne accrues
 Des opportunités d’apprentissage individuel
 Une source d’apprentissage collectif
 Une meilleure (re)connaissance mutuelle

Conditions et risques

 La longue émergence d’une nouvelle culture de travail

 De nouveaux postulats ayant trait au travail

L’organisation et le management “par projet ” constituent en fait un nouveau régime de

mobilisation des salariés en introduisant des postulats nouveaux ayant trait au travail :
1) La mise sous contraintes fortes, en temps et ressources, =
2) L’incertitude et le risque, (plutôt que la continuité et la stabilité) y compris l’incertitude
liée à ses propres compétences, sont inhérents à l’activité de travail, ils sont des éléments
favorisant l’engagement des personnes, la créativité, l’élaboration de nouveaux savoirs.
3) La conflictualité ou le débat, (entre acteurs, métiers, expertises…), où la confrontation des
savoirs dans le cadre de la collaboration au sein du projet, est plus productif que la relation
et la règle hiérarchiques
4) La mobilité des personnes et la transversalité dans les échanges (plutôt que l’attachement à
un lieu, une fonction, un métier et la spécialisation) sont les conditions de l’apprentissage
individuel et collectif.

 Un système hiérarchique nécessairement paradoxal

 L’organisation matricielle que l’entreprise peut adopter comme structure de
management par projet, pose le problème du croisement sur une même personne du
“système hiérarchique ” et du “système projet ”.
 Une double identité à gérer : la dualité du commandement
 De nouveaux risques d’exclusion et de stigmatisation
 Des collectifs non solidaires qui ne protègent plus les salariés
 Des collectifs à durée limitée qui génèrent des problèmes de mobilité et de précarité
internes

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 VII. LA FORME EN RESEAU (N-FORM) : L'ORGANISATION EN KIT

Selon MILES et 5NOW (1984), le réseau peut être appréhendé comme une forme évoluée du
découpage des tâches et des responsabilités à l'intérieur d'une entreprise. Certains auteurs
comme PRAHALAD et OOZ (1987) complètent cette perspective en expliquant les raisons de
l'apparition de cette forme en N (réseau intra-organisationel), par rapport aux structures
dominantes par fonction ou par division. D'après leurs travaux, les grosses sociétés, et plus
particulièrement les grandes multinationales diversifiées, sont confrontées à des dilemmes
stratégiques comme celui de la standardisation - adaptation.
En effet, la globalisation des marchés intensifie le phénomène de concentration de l'offre, en
exerçant une pression à la baisse sur les coûts. Cette évolution pousse les entreprises à
adopter une stratégie de centralisation des décisions et d'intégration des ressources au sein
de divisions. L'accent est alors porté sur la coordination des activités. Pourtant, des
divergences par pays subsistent en matière de consommation et de distribution qui
entraînent aussi les entreprises à adapter leur offre à des particularités locales, au risque de
faire augmenter les coûts et d'entrer en contradiction avec l'objectif précédent. Une recherche
d'équilibre entre l'objectif d'intégration et le souci d'adaptation nécessaire donne naissance à
des firmes multi -focales qui combinent plusieurs stratégies opposées en même temps. Ces
structures sont ambiguës, exploitant parfois les opportunités d'intégration et laissant parfois
une complète autonomie à leurs filiales.
Ce manque d'efficacité est souligné en premier lieu par BAftTLETT et G05HAL (1993), pour
expliquer l'émergence de la forme en N en lieu et place de la forme en M, à partir d'une
étude empirique menée sur 18 grandes multinationales de la triade, Europe, USA, Asie, dans
des secteurs d'activités complexes et dynamiques, incluant des firmes suédoises comme ABB,
Ikea et Electrolux.
La plupart des compagnies observées gèrent leurs activités au sein d'un réseau interne qui
leur permet d'atteindre simultanément des objectifs d'efficacité dans la coordination, de
réactivité face à la demande et d'innovation par rapport aux investissements engagés. Par
rapport à la forme en M, l'organisation est à \a fois plus dispersée de manière à rester en
veille dans le monde entier sur les tendances de consommation.
les avancées technologiques ou les avantages compétitifs, et plus fragmentée pour tirer parti
des effets de spécialisation des filiales et des unités de production, avec par exemple un
découpage des activités de R&D par projet, réparti sur plusieurs sites géographiques. A tous
les niveaux de la production ou de la commercialisation, des logiques d'interdépendances
créent les conditions nécessaires pour que les filiales partagent des ressources et des
informations ou résolvent de façon consensuelle les problèmes.

LE RÉSEAU : UNE FORME DE QUASI-MARCHÉ

Pour MILES et SNOW (1992), cette logique de réseau interne correspond à une forme de
quasi-marché. Chaque département ou chaque fonction le long de la chaîne de valeur
correspond à une activité séparée pouvant, selon les cas, s'effectuer en interne ou à
l'extérieur. En recréant les conditions d'un marché au sein du groupe, l'allocation des
ressources dans la chaîne de valeur tend à s'effectuer en interne au sein d'un réseau d'unités
ou de filiales autonomes. Dans ces conditions, les unités vendent et achètent des ressources à
un prix de cession interne plus intéressant que sur un marché classique, en faisant partie du
même groupe. Dans l'échange, elles conservent toutefois une marge d'autonomie pour
négocier les termes de la transaction et le choix du porenaire. de façon à stimuler la
compétitivité.
Pour autant, le réseau intra-organisationnel ne peut pas être assimilé à un marché interne.
Certaines ressources restent centralisées au niveau du siège, soit pour faire bénéficier les
unités, des effets de masse au niveau des commandes groupées ou dans la rationalisation des

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coûts d'administration, soit pour contrôler les compétences stratégiques au niveau
technologique ou commercial. D'autres ressources sont centralisées et disponibles pour tous
les membres du réseau, non pas au niveau du siège mais au niveau des filiales. Certaines
unités peuvent ainsi concentrer la production du groupe sur certaines dimensions dans des
pays à bas salaires, d'autres peuvent bénéficier d'un environnement favorable sur le plan des
hautes technologies pour mettre au point des développements universels de produit. Enfin,
les ressources complémentaires sont décentralisées à un niveau purement local pour tirer
avantage de la flexibilité des unités et des effets de différenciation.
Cette complexité et cette diversité du réseau intra-organisationnel peuvent conduire à la
fragmentation excessive et à la désintégration. Les risques de désunion apparaissent lorsque
les dirigeants privent les unités de leur indépendance, en adoptant un style de management
par commande contrôle, au détriment d'actions indirectes et incitatives. Les risques
d'incohérence existent aussi lorsque le développement de la firme dépasse la capacité
d'absorption du marché intérieur. Les mécanismes de régulation des échanges doivent alors
évoluer pour permettre aux entités d'étendre leurs ramifications à l'extérieur du réseau. Cette
ouverture est nécessaire également pour endiguer les problèmes de repli sur soi et
d'apprentissage limité par la spécialisation à outrance en interne. Les unités doivent
participer à des activités hors du réseau, sur le marché pour confronter leur domaine
d'expertise technologique à la compétitivité des concurrents. Dans le cas contraire, l'usage
abusif des capacités d'un membre peut conduire à des formes de dépendances artificielles.
Dans le même ordre d'idée, les attentes excessives en matière de coopération au sein du
réseau peuvent étouffer la créativité des partenaires, par l'uniformisation des processus de
production ou par la recherche de conformisme grégaire.
Pour faire fonctionner cette organisation, les dirigeants doivent donc trouver un équilibre de
pilotage entre une grande diversité et une ouverture dans les échanges pour enrichir la
collectivité sans perdre l'unité de groupe, et une forte cohésion des unités avec une vision
commune animée par des processus de coordination, sans priver d'indépendance les
individus.

THINK GLOBAL BUT ACT LOCAL !

L'exemple d'ABB illustre cette problématique (TAYLOR 1991). ABB est un géant mondial de
l'industrie de l'équipement ; c'est une grande entreprise, organisée en réseau qui fédère au
début des années 90,1300 PME dans 140 pays, elles mêmes subdivisées en plus de 5000
centres de profit. Chacune de ces P.M.B compte en moyenne 200 employés. Le credo de son
président Percy Barnevik tient en une formule synthétique qui l'a rendu célèbre dans le
monde des affaires : « think global but act local ».
En effet, A.B.B présente la particularité d'assumer plusieurs contradictions. Elle est à la fois
gigantesque pour préserver les économies d'échelles et de petite taille pour s'adapter aux
particularités de chaque marché ; elle est à la fois centralisée pour contrôler efficacement les
résultats et décentralisée afin d'optimiser les résultats ; elle doit répondre à la fois aux
impératifs globaux de solidité organisationnelle et aux impératifs locaux de dynamique
organisationnelle. Afin de concilier ces contradictions au sein d'une même structure,
l'organisation d'ABB repose sur un réseau, avec une réduction des intermédiaires
hiérarchiques, qui favorise l'improvisation d'alliances spontanées entre les unités. Trois
processus animent ce réseau :
1. Le processus entrepreneur ici : pour encourager l'initiative et l'innovation elle décentralise
les décisions aussi longtemps que la capacité d'autofinancement de l'unité est maintenue. Il
s'agit d'identifier les acteurs principaux impliqués dans le management local et d'accorder
des responsabilités à des petites équipes sur des programmes prioritaires.
2. Le processus d'intégration : le siège d'A.B.B situé à Zurich centralise des fonctions de
contrôle et de coordination formelle des résultats financiers de l'ensemble du réseau de

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filiales par le biais d'opérations de « reporting », consolidation des comptes au niveau du
siège social. L'entrée d'une entité au sein du réseau suit un processus d'intégration bien
défini avec la mise en place d'une réorganisation de l'entité en centre de profit sous l'égide
d'un pouvoir hiérarchique légitime afin de respecter des budgets et des objectifs de
performances : 10 % de bénéfice et 25 % de retour sur investissement.
3. Le processus de coordination : la communication verticale est réduite par l'utilisation des
systèmes d'informations et par les communications informelles entre les acteurs, le top
Management enracine les objectifs de groupe au niveau des unités, le middle Management
construit et maintient un lien de confiance entre les entités, le front - line Management
harmonise les objectifs de court terme et de moyen terme. Enfin le transfert de connaissances
et d'expertises se propage sur l'ensemble du réseau, par le partage d'une identité de groupe,
dont les valeurs sont définies dans une charte intitulée « Corporate Unity ».
Malgré l'homogénéité des systèmes de communication, malgré l'adoption d'une langue
commune avec la généralisation de l'Anglais, et malgré un système de lisibilité des résultats
uniformisés à partir d'une monnaie unique de référence, le dollar, la communication au sein
du réseau se heurte encore à certaines barrières socio-économiques. Les limites de
l'organisation d'ABB apparaissent principalement dans les relations verticales entre les
entités et le siège ; en effet une information met parfois plusieurs mois à être diffusé en raison
des rétentions pratiquées par certains cadres Européens soucieux de préserver leur pouvoir
et leur position par habitude de l'ancien système hiérarchique (forme en U ou en M), en
contradiction avec la culture de réseau.

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