Rasoarimalalahs Ges m1 04

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT DE L’CONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITES
MEMOIRE DE MAITRISE
PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

FABRICATION D’HUILE D’ARACHIDE
DANS LA REGION D’AMBATO BOENI
Présentée par
Mademoiselle RASOARIMALALA Haingonirina Saraha
Date de soutenance : 10 Décembre 2004
Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel

RALISON Roger RAKOTOMALALA Boda Zo Hery Mamy Antonio
Chef de Département Gestion Ingénieur Agro-economiste
REMERCIEMENT
Au terme de ce travail, c’est avec un sincère plaisir que j’adresse ma profonde reconnaissance à
tous ceux ou celles qui, de près ou de loin, ont apporté leur aide, soutien et conseil, sans lesquels
il n’aurait pu être mené à bien .
Mes remerciement s’adressent en particulier à :

DIEU Tout – Puissant, Créateur de toutes choses, qui a rempli ma vie de tous Ses Bienfaits et Sa
Grâce infinie ;
« L’homme élabore les plans, le Seigneur en dirige la réalisation »
Proverbes 16 / 9
Monsieur le Président de l’Université d’Antananarivo,
Monsieur le Doyen de la Faculté de Droit d’Economie de Gestion et de Sociologie qui a veillé à
l’excellence le bon Fonctionnement de chaque département.
Monsieur RALISON Roger, Chef de Département Gestion de la Faculté de Faculté de Droit

d’Economie de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo, en acceptant d’être
notre encadreur pédagogique, nous fit l’honneur de porter son intérêt à notre travail, son aspect
critique nous obligent à considérer certains points avec une attention tout particulier. Qu’il
trouve ici l’expression de notre sincère reconnaissance ;
Monsieur RAKOTOMALALA Boda Zo Hery Mamy Antonio, notre encadreur professionnel,

qui a bien voulu nous aider par ses conseils ingénieux dans la réalisation de ce travail ;
Monsieur RAZAFIMBAHINY Christian Alphonse, Directeur Général du Cabinet d’Etudes ,

Conseils et de Réalisation ( CECOR ) , et son collaborateur Monsieur
RAFAM’ANDRIANJAFY, qui a bien voulu m’accorder le privilège d’effectuer mon stage de fin
d’étude au sein de la société. Leurs conseils et leurs directive et ses appuis financières à la
réalisation de ce mémoire nous furent profitable, nous l’en remercie vivement ;
Nous remercions très chaleureusement tous les enseignants et tous les professeurs de Gestion à
l’Université d’Antananarivo pour la formation que nous reçue ;
Mademoiselle RAHARISOA Robertine, pour l’intérêt qu’elle a manifesté tous au long du
développement de ce mémoire ;
Monsieur RALAIARIJAONA Nomenjanahary, dont l’aide a été précieuse ;
Enfin et non les moindres, mes très chères Parents, mes sœurs et mes frères et surtout ma petite
sœur qui m’a toujours soutenu moralement dans les moments difficiles tout au long de ce
travail ;
A tous merci, que DIEU vous bénisse.

SOMMAIRES
Pages
INTRODUCTION GENERALE 1
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET 4
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET 5
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE VISE 20
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES ET LES OUTILS
D’EVALUATION 29
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET 34
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION 35
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE 57
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 60
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINACIERE DU PROJET 67
CHAPITRE I : MONTANT DES INVESTISSEMENTS 68
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITES 82
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET 95
CONCLUSION GENERALE 103
BIBLIOGRAPHIE I
Projet de fabrication d’huile d’arachide à Madagascar Université d’Anatananarivo 1
dans la région d’Ambato Boeni Département Gestion
Introduction Générale
De nos jours, les recherches de technologie moderne se poursuivent en vue d’éradiquer la

pauvreté ou du moins d’en réduire le taux. Et d’une manière générale, notre gouvernement
d’aujourd’hui donne des appuis sur le plan agriculture et industriel.
C’est ce qui nous pousse à faire une exploitation de l’agroalimentaire arachide.
D’ailleurs, les arachides qui sont des fruits énergétiques pour les êtres humains et certains
animaux frugivores du fait qu’ils contiennent beaucoup de glucide, de l’acide et de lipide dans
leur composition chimique. De plus, tout le monde a besoin de matière grasse pour fortifier le
corps. Ainsi l’huile provenant de ce fruit est facilement écoulé au marché. Certains les utilisent
comme ingrédients dans la cuisine pour donner de bon goût aux repas. Et d’autre les utilisent
dans la pâtisserie et la gargoterie pour leurs diverses sauces. Les sportifs les utilisent comme
éléments régénérateurs.
Pour les feuilles d’arachides qui contiennent aussi de lipide, les bœufs et les porcs les
considèrent comme nourriture de base.
Une huile comme de l’arachide, est très indiquée dans les affections dermatologique, cardio-
vasculaires et métabolique, dont fait d’ailleurs partie le cancer.
C’est pourquoi, l’idée de projet de fabrication d’huile d’arachide dans la région d’Ambato Boeni
nous est venue à l’idée.
La région d’Ambato Boeni est en grande partie tournée vers la mer. Elle se trouve sur la côte
occidentale du canal de Mozambique où les mouvements de la mer sont moindres permettant la
pratique de diverses activités telles que le transport maritime, la pêche et le tourisme balnéaire.
Notre choix sur Ambato boeni est favorise par le fait que
- Le sol est très fertile à la plantation d’arachide, ce qui enrichit la matière première de la
production.
- L’unité industrielle est insuffisante dans la région.
- Géographiquement, cette zone a une vaste espace savanicole pour implanter des industries.
RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

Le présent travail constitue la mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention de diplôme

d’étude supérieure. L’objet de l’étude porte sur la création d’une unité de production d’huile
alimentaire et ses dérivées.
L’intérêt du thème est double. D’une part, il nous permet d’appliquer les connaissances
théoriques acquises à l’université. D’autre part, il permet de favoriser le développement régional
conforme à la stratégie actuelle du gouvernement consignée dans le D.S.R.P en vue du
développement rapide et durable. De même, il permet au jeune cadre diplômé de l’enseignement
Supérieur à créer sa propre entreprise. Ce qui caractérise aussi l’actualité du thème.
La méthodologie adoptée a été celle de l’observation participante , descente sur terrain

dans la région d’Ambato Boeni ; entrevues avec la population riveraine et compilation de
document relatif à l’activité d’huilerie.
Au niveau du processus de production, la proximité de la matière première dans la région
ne pose pas de problème sur le coût de transport.
Les difficultés rencontrées dans cette région s’observent surtout durant la période de
pluie, période pendant laquelle s’effectue le transport de récolte d’arachide vers d’autre région
comme à Tana ou Majunga.
Heureusement, ce n’est plus le cas lorsque les arachides sont déjà transformés en huile
car leurs emballages (bouteille en plastique, fut, bariques) peuvent résister à la pluie par rapport
aux emballages des arachidières proprement dites (sacs). Tout cela signifie qu’on a une facilité
de transport.
Aussi , le problème existe au niveau de la communication car les relations entre

entreprise et les clients se consolident par l’utilisation des nouvelles technologies de
communication : téléphone, fax,e-mail....Celles-ci montrent un meilleur investissement pour la
transformation rapide des informations dans un délai très court en évitant tout retard dans la
communication. A titre d’information, la région d’Ambato Boeni n’a pas encore de réseau
d’internet.
Ces multiples raisons nous ont poussés à choisir, comme thème : Projet de création d’une
unité de fabrication d’huile d’arachide à Madagascar dans la région d’Ambato Boeni.

Pour limiter le sujet, nous nous consacrons sur l’huilerie avant de nous lancer dans d’autres
activités autre que l’huile d’arachide. En effet, la fabrication d’huile d’arachide est l’un des
projets fiables et réalisables qui peut contribuer au développement de nos pays.
En ce qui concerne la problématique, d’une manière générale, à travers Madagascar, le

problème se pose au niveau de la qualité et de la quantité des produits.
Du point de vue qualité, le problème a pour cause le manque d’entretien et de traitement

efficaces sur l’odeur pointu des arachides et au niveau de filtrages. Pour ce qui est de quantité il
nous manque des matériels performants pour l’extraction de l’huile.
Ces deux paramètres ont des influences sur la valeur commerciale de l’huile alimentaire et sur
l’attirance des clients locaux voire internationaux.
Nos objectifs pourraient être multiples mais on peut les synthétiser comme suit :
- Faire une exploitation industrielle des huiles alimentaires sur une grande quantité de
matière première ;
- Contribuer au développement de la région en question
- Etudier la rentabilité de la commercialisation à partir de la production.
Notre étude sera divisé en trois parties :

- La première partie évoque l’identification du projet ;
- La deuxième partie parle de la conduite du projet pour déterminer la capacité de

production ;
- la troisième partie insiste sur l’étude financière du projet , pour décider si le

projet est rentable ou non.


PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
Ce premier chapitre sera consacré sur la présentation générale du projet incluant son
historique, ses caractéristiques et sa localisation. Ceci afin d’amener le lecteur à une meilleure
connaissance du lieu de présentation du projet et ses perspectives.
SECTION 1 : HISTORIQUE
1.1 Historique de la région d’Ambato Boeni
La région d’Ambato Boeni est connue non seulement pour sa pisciculture mais aussi pour
ses produits agricoles dont le riz, le haricot, manioc, tabac, arachide. Mais pour ses diverses,
c’est à dire ces agricultures, l’exploitation n’a pas été jusqu’ici faite de façon rationnelle et
plutôt anarchique. Chacun ayant son lopin de terre dont la production est très limitée alors que la
région d’Ambato Boeni est très favorable à l’ agroalimentaire.
Cette région a ses atouts et ses contraintes.
Premièrement sur le plan des atouts, on peut dire qu’elle a des fortes potentialités
agricoles, c’est pourquoi grâces aux qualités agro-pédologique des baiboho de la zone de
confluence Betsiboka-kamoro : par exemple possibilité de trois saisons rizicoles ; Asara ; Jeby et
atriatry entre les deux ( Pas sur les mêmes parcelles) .
Les domaines d’exploitation occupent presque une grande partie de l’espace, varient
d’une grande taille autour des cultures spéculatives ( arachides, coton, tabac, lojo...). Les services
agricoles indiquent pour l’ensemble du Fivondronana 25 350 ha de potentiel de terres dont 90%
sur les baiboho. On y trouve de nombreux lacs et marais pour les ressources ichtyologiques et
pour les ressources forestières ; on y découvrent une association des végétales différentes à
défricher telles que Mangrifera indica, Tamarinus indica Ficus cocculifolia ou adabo et sur les
milieux hydromorphes : Raphia, Vondro ou Typhonodorum).

Deuxièmement, la contrainte de cette région est unique et fondamentale à savoir l’inondation qui
isole la région plusieurs mois et qui paralyse les activités agricoles sauf sur les zones surélevées.
Quelques étapes de la dynamique de peuplement :
• Les plus anciens occupants sont les Sakalava (depuis le XVIème siecle)
• Les soldats paysans s’installent après 1823
• Mise en valeur des Baiboho sous la colonisation (administration ou colons privés) :
appel de main d’œuvre depuis le Sud Est, Sud et enfin hautes terres ;
• Les flux de migrants ont refulé les Sakalava originaires aux marges des plateaux
environnants : Ce groupe est fortement attaché à ses valeurs culturelles et cultuelles et
garde une organisation traditionnelle.
1.2 Historique du projet
D’après ce que nous avons dit dans l’historique de la région, c’est la raison qui nous
motive à faire ce projet. Ainsi ce projet nous amène à rationaliser l’agroalimentaire dont la
transformation d’arachide en huile alimentaire . De plus cette activité servirait en même temps
de pilote pour favoriser le développement rapide et durable qui constitue la politique actuelle de
notre gouvernement, le projet consistera effectivement à la réduction du chômage c’est à dire à la
diminution de la pauvreté de notre pays conformément au document stratégique pour la
réduction de la pauvreté (DSRP) à Madagascar.
Il y a des annnées passées, une quinzaine d’huilerie fonctionnaient encore dans le pays
(Madagascar), approvisionnées essentiellement avec de l’arachide
( Voir annexe I)
Puis, des difficultés d’approvisionnement liées au prix d’achat de l’arachide entrainèrent la
fermerture de la plupart de ces établissements.
En effet, le prix de l’huile fixé à 545 Fmg le litre à cette époque obligeait les huileries à n’offrir
qu’un prix modique aux producteurs (60 puis 80 Fmg).
A ce prix, pas un cultivateur ne vendait sa récolte ; il trouvait d’ailleurs à l’écouler facilement
auprès :
- des fabricants d’huile artisanale,
- des revendeurs qui approvisionnent les villes en arachide de bouche.

Les prix pratiqués pour ce commerce varient entre 150 et 200 Fmg le kilo-coque.
Le maintien du prix de l’huile à ce niveau a eu pour effet de faire se développer un réseau dense
de fabricants d’huile artisanale et de priver les usines d’approvisionnement.
La récente augmentation du prix de l’huile à 855 fmg le litre ne sera probablement pas suffisante
pour que les huileries puissent proposer un prix concurrentiel au producteur.
Pour notre unité le but ultime est de doter cette unité ‘’ HUILD’ARA’’ dans sa phase
d’installation de capacités nécessaires permettant d’accomplir ce projet. Il s’agit donc de bien
asseoir ‘’ HUILD’ARA’’ sur le plan structurel, matériel et méthodologique jusqu’à ce qu’il
atteigne dans ses activités la phase du régime de croisière.
Pour atteindre ce but, la politique de développement qui sera mise en oeuvre vise à
organiser ‘’HUILD’ARA’’ pour lui donner une meilleure efficacité tant interne qu’externe et lui
permettre d’assurer pleinement ce projet.
SECTION 2 : CARACTERISTIQUE DU PROJET

Dans cette caractéristique , nous avons quelques éléments qu’il faille faire apparaître, tels que :
- Définition du projet ;
- Type du projet ;
- Différenciation ;
- Environnement ;
- Fiche signalétique en période de croisière.

2.1 Définition du projet

Un projet de création d’entreprise commence par une idée. Qu’elle naisse de
l’expérience du savoir-faire, de la créativité ou d’un simple concours de circonstance, l’idée
prend souvent la forme d’une intuition ou d’un désir qui s’approfondit et mature avec le temps.
C’est aussi une idée projetée dans la réalité dont nous avons planifié tous les paramètres
et avons vérifié la viabilité économique. C’est le chemin de l’idée au projet que nous allons
parcourir ensemble. Une personne ou un groupe de personnes ne peut demander que quelque
chose soit entrepris pour atteindre un objectif déterminé ou résoudre un problème. Il importe en
premier lieu d’examiner si ce qu’on propose peut être un projet et réalisé comme tel.
Un projet est considéré comme tel lorsque les conditions suivantes sont remplies :
• Le projet est limité dans le temps ;
• On dispose des ressources limitées ;
• Il concerne des domaines délimités ;
• Le projet doit être complexe ;
• Il doit s’agir de quelque chose de nouveau et d’unique ;
• Il doit toucher plusieurs activités ;
• Il doit concerner plusieurs services ;
• Il doit comporter des risques ;
• Il doit atteindre un objectif déterminé.
2.2 Type du projet

2.2.1 Classification du projet
Les projets peuvent être répartis en quatre catégories en fonction de la définition des
tâches et de la complexité sociale. Cette différenciation fournit des indications sur la méthode à
adopter et le type d’organisation.
• Projets standards complexes

• Projets d’innovation
• Projets de routine
• Projets de recherches et Projets pilotes

Pour cas, c’est un projet de recherche et pilote car il englobe les caractéristiques de ce
projet.
Ainsi les projets de recherche et les projets pilotes se définissent comme des tâches
comprenant une problématique ouverte. Ils sont toutefois encore peu imbriqués dans
l’environnement du projet et ne comportent pas trop de risques. L’organisation du projet est du
moins au début simple et réduit. Les études de faisabilité appartiennent à cette catégorie.
2.2.2 Analyse de F.F.O.M

Cette analyse consiste à déterminer les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et menaces
du projet par rapport au marché.
En d’autre terme, c’est un outil de plan stratégique qui sert à fixer le choix stratégique
avant l’élaboration du plan d’action.
Cette analyse sert à :
ª Identifier l’évolution de l’environnement externe qui influencera sur la gestion
future de projet.
ª Faire pour chaque fonction une estimation des points forts et des points faibles
de notre société.
Ce sont les sources d’informations internes et externes qui permettent d’évaluer le
potentiel des ressources de la société. De cette manière, nous voulons mettre en évidence un
diagnostic de l’environnement pour connaître les évolutions naturelles liées à des facteurs
macro-économiques ou à des actions de concurrence. De plus, le diagnostic du potentiel des
ressources de la société s’avère nécessaire afin de savoir exactement ses forces et ses forces et
ses faiblesses.
Le tableau suivant résume les indicateurs de cette analyse.
Tableau n°1 : Les F.F.O.M du projet
FORCES FAIBLESSE
- Meilleure qualité des produits : apporte - Qualification de mains d’oeuvre ;
de grande énergie à la santé et services - Risque de non-appréciation du produit
appropriés par rapport à la concurrence ; par les consommateurs ;
- Possibilité de stockage ; - Problème de communication de la
- Haut dégré de professionnalisation ; région (sans téléphone mobile,

- Nouvelle technologie ; insuffisance des abonnés en telma, e-

- Excellente présentation du produit : mail)
pratique, facile à transporter, facile à - Inodation de la route durant la saison
distribuer ; des pluies.
- Excellents taux de couverture du
marché ;
- Possibilité d’extension du champ
d’activité ;
- Objectifs des ventes auprès des clients
bien définis.
OPPORTUNITES MENACE
- Politique du pays à encourager les - Instabilité politique et économique dans
investissements privés ; le pays ;
- L’appui du gouvernement dans le - Aucune notion claire sur les concurrents
domaine de l’agriculture rural qui potentiels ;
entraîne le gain de la matière première; - Fluctuation saisonnière des prix ;
- Développement des entreprises - Variation de la quantité des matières
individuelles en général premières (arachides) à cause de la
- Existence du besoin en huile alimentaire saison ;
dans la vie quotidienne ; - Risque de pollution de
- Fortification de l’organisme humain l’environnement ;
- Amélioration progressive du niveau vie - Cataclysmes naturels ;
de la population par une amélioration de
leur revenu ;
- Remplacement d’une unité industrielle
qui est déjà en fermeture il y a quelques
années dans la région ;
- Prix du produit intéressant

A partir de ce tableau, on peut conclure que l’optimisation de la production implique la

mise en valeur des forces disposées par l’entreprise, ainsi qu’une exploitation de toutes les
opportunités. Parallèlement, des mesures devraient être prises afin de pallier les faiblesses et les
menaces qui risquent de compromettre le plein développement de cette filière.
2.3 Différenciation
C’est un ajustement pour différencier notre entreprise aux concurrents : elle est basée
pas uniquement sur l’élément pour faire cuir les nourritures mais surtout elle apporte aussi de la
matière grasse de la santé pour notre corps humain et aussi pour l’animal du fait que les déchets
de la transformation qui sont des tourteaux peuvent être des alimentations animales.
Notre production est très nourrissante par les énergies apportées par les arachides. En
effet, d’après ce que nous avons vu au début, l’arachide comprend des valeurs caloriques
correspondant à peu près celles de la noix. On obtient de l’huile d’arachide, un agréable goût et
enrichissement de vitamines. De plus, non seulement, elle est très nourrissante notre production
mais aussi elle joue un grand rôle dans la santé de la peau et des vaisseaux sanguines.
2.3.1 Définition de l’arachide
L’arachide (Arachie hypogaea) une légumineuse cultivée surtout dans l’Ouest du pays
(Madagascar) et dans la zone du lac Alaotra, est utilisée principalement pour la fabrication
d’huile alimentaire mais également joue grand un rôle dans l’alimentation humaine et animale.
La production, qui était de 50 000 tonnes en 1976, a diminué considérablement aux
environs de 10 000 tonnes en 1986. Par contre, pour assurer une autosuffisance en huile, il est
nécessaire de relancer la culture d’arachide.
De plus, l’arachide est cultivée surtout en Afrique, aux Indes et en Amérique Tropicale.
La région d’Ambato Boeni produit 5 900 tonne par an.
Mais les arachides fraîches sont très nourrissantes, leur valeur calorique correspond à peu
près à celle de la noix. Par pression à froid, on obtient l’huile d’arachide, agréable au goût et
riche en vitamines, elle comprend, comme toutes les graisses et les huiles, différents types
d’acidessaturés et non saturés.
Parmi, les acides non saturés, il y en a que l’organisme ne peut fabriquer mais dont il a
besoin ; il faut donc qu’ils lui soient apportés par la nourriture. Ces acides ont une certaine
analogie avec les vitamines, ils sont nécessaires aux processus métaboliques assurant la santé de
la peau, des vaisseaux sanguines, les réactions de défense contre les infections, la croissance et

la respiration des cellules. Le cœur utilise également les acides gras pour presque 2/3 des
phénomènes d’oxydation aboutissant à la production d’énergie.
2.3.2 Intérêt du projet
Nombreuses sont les parties prenantes dans ce projet qui ont en tirer profit. Pour le
promoteur le bénéfice via la rentabilité du projet ; puis c’est la création d’emploi.
Enfin on pourrait envisager aussi le profit de l’Etat dû à la contribution de cette unité ; la

valeur ajoutée et son rôle important au niveau de l’économie nationale.
2.4 L’environnement
Notre projet se forme (est entouré de ) dans des certains environnements tels que les
intervenants de notre projet qui sont les cultivateurs puisque ce sont eux qui nous fournissent de
la matière première dans la région et le promoteur qui est le fondateur du projet.
Sur le cas de financement, nous avons aussi des bailleurs de fonds comme :
- Les Banques primaires locales qui allouent des crédits à court terme sous forme de facilité
de disponibilité, de découvert ou réellement de crédit.
- Les bailleurs de fonds extérieurs qui peuvent soit allouer des subventions sous forme
d’équipements ou de bourses de formation ; soit allouer des crédits à court terme ou à
moyen terme sous forme d’équipement ou de fonds de roulement.
2.5 Fiche signalétique en période de croisière

La phase de croisière, c’est de la phase dans laquelle l’unité atteindra une production cinq
fois par rapport à la production normale (production de la troisième année). Cette phase sera
atteinte à la 5ème année d’exploitation.
Nom de l’unité : HUILD’ARA
Coût de projet : 1 174 335 000 fmg
Part des promoteurs : 373 700 270 fmg
Chiffre d’affaires : 11 334 600 000 fmg
Nombres du personnel : 27
VAN : 3 953 360 016 fmg
TRI : 30 %
IP : 4,4 %
DRCI : 3 ans 2 mois et 12 jours
Bénéfice annuel : 6 790 118 010 fmg

SECTION 3 : LOCALISATION DU PROJET

3.1. Localisation administrative
Le Fivondronana d’Ambato Boeni est composé de 11 Communes à savoir Ambato
Boeni, Ambarimay, Ambondromamy, Andranofasika, Anjiajia, Ankijabe, Ankirihitra,
Madirovalo, Manerinerina, Sitampiky et Tsaramandroso. Et en ce qui concerne leur capital, c’est
la commune Ambato/ Ambarimay.
Nous définissons la périphérie d’Ambato Boeni comme suit : à l’Est ce sont Maevatanana
et Tsaratanana, à L’Ouest par Marovoay et Soalala, au Sud Kandreho et dans le Nord c’est
Mampikony.
Tableau n°2 : Repartition des communes
Sous préfecture Superficie (km²) Communes
Ambato boeni, Ambrimay,
Ambondromamy,
Andranofasika, Anjiajia,
AMBATO BOENI 7090
Ankijabe, ankirihitra,
Madirovalo,Manerinerina,
Sitampiky, Tsaramandroso
Source : Instat
3.2. Localisation géographique

Ambato Boeni occupe presque 11,2% de la region de Boina (Mahajanga) avec une
supercifie de 7090 km². De part sa morphologie dépressive et situation géographique, elle a une
convergence des eaux dans un bassin sedimentaire au relief adouci. Avec ses crues annuelles et
pluies de saison, elle a des inondations régulière altérnées d’exondations. C’est une sous-région
reglée par le regime hydrographique tels que Betsiboka et ses affluents Kamoro et la capture de
la Mahajamba.
Avec en plus existence de larges vallés alluviales (cuvettes de débordement et décantation,
Bourrelets, anciens.

Ses routes, sont des routes d’interêt provincial. Cette route d’intérêt Provincial 104 (RIP
104), reliant le Fivondronana d’Ambato boeni à la route Nationale N° 04 (Antananarivo‐
Mahajanga), long de 25 km a été construite en partie (Pk 18 à Pk 23) sur une plaine
marécageuse cernée des deux côtés par deux rivières importantes KAMORO et BETSIBOKA.
Pour construire cette plaine, on a construit des digues avec des radiers busés sur 3 points
dont le premier (aux environs du PK 19) est le plus long, ainsi que des passages busés sur 4
points.
La route a été revêtue en enduit superficiel sur toute sa longueur.
Par suite des perturbations (feu de brousse, changement de lit de rivière et du débit en
amont) les lits des rivières ont monté et lors du cyclone du début d’année 1991, la rivière
Kamoro sortait hors de son lit en se déversant sur cette plaine et coupant la route en plusieurs
points pour sortir vers la rivière Betsiboka.
Des dégâts ont été constatés en 1991 sur la route dont essentiellement la destruction
partielle du radier au PK 19+000.
Dès lors, chaque année, en saison de pluie, la plaine est inondée, dépassant la hauteur de
2 mètres au dessus de la digue. Le courant d’eau creuse des trous géants (le sol étant très friable)
et laisse des dégâts de plus en plus important sur la route, isolant totalement la région pendant
plusieurs mois dans l’année.
Carte de localisation de la region

Lorsqu’on ne risque pas de perdre une lettre envoyée à Ambato Boeni, leur code postale
est de 403.
Du point de vue touristique, pour prendre la ville d’Ambato Boeni on prend la route
nationale n°4 (RN4) et arrivant à Andranofasika qui est à 100 km de Mahajanga, et on y trouve
le rond point où une autre route mène vers la ville d’Ambato Boeni qui est à 25 km
d’Andranofasika. Ainsi cette région est traversée par deux (2) routes nationales telles que la
route nationale n°4 (RN4) et la route nationale n°6 (RN6).

Tableau n°3 : Carte de localisation d’Ambato boeni
Nom Code postal
AMBATO BOENI 403
3.3. Cadre physique

3.3.1 Structure Géologique et aspect géomorphologique
La région d’Ambato Boeni dispose d’énormes potentialités physiques susceptibles de
servir son developpement et ses vastes espaces savanicoles devra permerttre de les exploiter de
façon rationnelle et de les préserver. Elle est riche et dense en reseau hydrograhique, avec
plusieurs fleuves et lacs, capital eau susceptible de dynamiser diverses activités (transport
fluvial, agriculture, pisciculture, adduction d’eau potable, centrale hydroéléctronique,...)
3.3.2 Climatologique : température et pluviométrie

Le climat tropical, le relief peu accidenté, et la diversification des formations pédologies,
en particulier les sols alluvionnaires ou « baiboho », prédominent sur l’ensemble de la région, au
fond une région agréable à vivre et à vocation touristique at agropastorale, où toutes les cultures-
vivrières, industrielles, fruitières ou rente sont possibles, outre l’élevage sur les vastes espace
savanicole.
Le climat est de type tropical à des saisons contrastées, chaud (14 à 30 °C) d’Octobre et
Mai, saison pluvieuse, et tempéré entre Juin et Septembre, saison sèche.
3.3.3 Végétation
La région d’Ambato Boeni possède aussi une flore riche et diversifiée : Mangroves riches
en bois de construction, en bois de chauffage ou en ressources halieutiques, forêts denses riches
en essences nobles, forêts ombrophiles propices aux cultures de rentes, terrains marécageux
servant de pâturages naturels, et des formations marécageuses productrices de fibres végétales.
Mais ces derniers temps, cette région subit une dégradation de son environnement liée
essentiellement à une exploitation irrationnelle des produits forestiers, aux feux de brousse et à
une érosion de plus en plus accrue.
L’année 2002 – 2003, cette région a ses diverses espaces à cultiver telles que :
Riziculture= 11 000 ha
Arachide = 5280 ha

Maïs = 2940 ha
Manioc = 471 ha
Bananier = 290 ha
C’est ainsi qu’on a récolté 23 650 tonnes de riz, 5800 tonnes de banane, 5690 tonnes
d’arachide, de patate, ensuite 4240 tonnes de manioc, 388 tonnes de coton, 153 tonnes haricot,
121 tonnes Pomme de terre, 5290 tonnes de maïs, 12 tonnes de tabac, de tabac 7 tonnes de tabac.
3.4 Aspect socio-économique

3.4.1 Dynamique de peuplement
Cette fivondronana a une totalité de 184 759 habitants avec une densité de 185 /km² :
184 759
D= == 185 km²
1000 km²
La région d’Ambato boeni est regroupée par la diversité d’ethnique. Les groupes les plus
représentés sont d’abord les Sakalava qui trouve dans toute la région. Il représentent 20% de la
population. Au Nord, ce sont les Tsimihety qui occupent la Commune Manerinerina. Dans le
Sud, la Commune Andranomamy et Ambarimay, on y trouve les Antandroy et les Betsirebaka
(les Sud Est) . Les Merina occupent la partie Est et Ouest dans les Communes de Ankirihitra, de
Sitampika et de Madirovalo. Et on y trouve presque des Betsileo dans la ville d’Ambato Boeni.
Cette diversité ethnique est causée par l’ancienne région de colonisation rurale.
La majorité du peuple d’Ambato Boeni (les Sakalava) n’est pas très portée sur les études
de leurs enfants car ils gardent toujours leurs cultures traditionnelles tandis que les immigrants
considèrent l’étude de leurs enfants comme une des prioritaires.
Sur la façon de s’habiller, les gens d’Ambato Boeni ont coutumé d’appoter du
‘’ lambahoany ‘’
La région d’Ambato Boeni a deux zones de peuplement distinctes :
d’une part
- La partie Est : 70% de la population totale du fivondronana dont la majorité en ville ou en

chef lieu du firaisana : Ambato Boeni, RN4, Manerinerina.

d’autre part
- La partie Ouest : 30% de la population dont Madirovalo, Ankirihitra et Sitampiky
La pauvreté est une réalité frappante de la région dans le sens de « Malnutrition, manque
d’hygi.....ène, difficultés d’accès aux soins primaires, d’éducation et la faiblesse des revenus ».
La moyenne des revenus par menages sur tout le Fivondronana est de 230 000 fmg ou 46 000
Ariary par mois et 40% des menages ont un revenu mensuel moyenne autour de 90 000 Fmg ou
18 000 Ariary.
3.4.2 Aspect économique

3.4.2.1 Activités culturales
La plupart des gens d’Ambato boeni sont des cultivateurs c’est pourquoi les activités
culturales dominent toujours jusq’aujourd’hui comme le riz en semi-direct sur des bordures des
marécages traditionnellement, ensuite démarrage de la mécanisation avec l’extension des
cultures dans les concessions.
Jusqu’aux années 60, deux ( 2 ) cultures prédominent : le riz dans le sous-espace de

Madirovalo et le tabac sur les baiboho. Declin du tabac à partir de 1960 en faveur de cultures
plus rémunératrices : arachides ( 2t/ ha), coton (2,5t / ha) et riz (2,2t / ha) pour le jeby et sans
engrais.
La tomate, après avoir été florissante avec SCAMI en 1965 recule avec la fermeture de
l’usine de conservation en 1975, mais la technique est acquise par les paysans.
Le coton, démarré dans la zone du Kamoro, a connu des progrès spectaculaire à partir de
1966. Elle entame, dans la cadre global de la ‘’ Crise’’, un recul dans les années 1986.
On note à l’époque et jusqu’à la crise des années 1980 un encadrement soutenu des
paysans par l’ UCOPRA, HASYMA ...
LES SOUS-ESPACES SELON LEURS POTENTIALITES NATURELLES
L’évolution des superficies cultivées varie à la fois par le nouveau défrichement et les
comblements progressifs des lacs. Mais la baisse de superficies cultivées en riz se généralise à
cause de l’ensablement des rizières ( 1%/ an ) alors que les superficies globales cultivées

augmentent de 2% par an. Mais le coton recule à raison de 4 à 6% par an à cause de la difficulté
de la société nationale de collecte le maïs augmente à raison de 25%/an et le haricot et le patate
à raison de 7%.
3.4.2.2 Elevage
L’élevage de bovin est au cœur du pays Sakalava ; ce groupe détient 60% du cheptel ;
l’élevage a une transformation majoritairement sociale et sert une stratégie de gestion et de
défense du patrimoine foncier (pâturages). L’effectif du cheptel tourne autour de 100 000 têtes
avec 242 120 ha de pâturages. La sous-région offre des conditions propices à l’élevage mais la
pratique des feux de brousses au service de l’élevage est très répandue.
Les zones d’élevage sont essentiellement : Manerinerina, Beronono ( un éleveur y

possède encore plus de 1 000 têtes) et Befotaka Ankijabe.
Les circuits de commercialisation des zébus sont dominés par les collecteurs
d’Antananarivo et de Mahajanga. L’élevage évolue progressivement vers une fonction
économique. Les agro-pasteurs Sakalava pratiquent la transhumance en saison asara vers le Sud
du Fivondronana (savanes herbeuses).
L’élevage porcin est quasi-insignifiant : inférieur à 2 000 têtes ; la peste porcine de 1998
a décimé une bonne partie de ce cheptel.
3.4.2.3 La pêche
La sous-région dispose 53 lacs :Matsabory dont 50% sont permanentes mais aussi d’autre
étangs temporaires. Leurs superficies totales dépassent 3400 ha. A partir de 1960, par le
bitumage intégral de la RNA, l’activité devient commerciale par l’intervention des opérateurs
d’Antananarivo. Les recettes de la pêche peuvent représenter 15 à 20% des revenus de certains
ménages des villages pêcheurs.
La pêche mobilise 700 personnes en 1995 avec 450 pêcheurs traditionnels résidents et
150 pêcheurs migrants saisonniers originaires des hautes terres. En 1997, selon les chiffres de la
direction provinciale de la pêche, le secteur compte 409 pirogues, une production de 2985 t de
poisson frais, 300 t de poisson séché avec une valeur totale évaluée à 1800 millions de fmg.
La dynamique organisationnelle est encore faible au niveau des pêcheurs.

3.5 Potentiels énormes

Ici se traduira dans ses réalités vivantes l’intégration de l’Activité Industrielle et
Développement si l’on daigne de résoudre à exploiter les énormes potentialités de cette région.
Petits et grands projets sont envisageables dans ce sens. Pour ne retenir que notre présent projet,
nous avons riche en matière première du point de vue arachide car cette région, après la culture
de riz c’est l’arachide qui est la culture la plus produite de l’année avec 5690 tonnes vendu à
2000 fmg ou 400 ariary le kilos le mois de Septembre jusqu’au mois de Novembre.
3.5.1 L’arachide, comme matière première d’huilerie industrielle
Divers facteurs interviennent sur la détermination de la qualité de l’arachide : depuis les

techniques culturales, en passant par la récolte jusqu’aux conditions de stockage, l’arachide
d’huilerie peut présenter des variations de qualité. L’espèce et la variation d’arachide
déterminent aussi cette qualité

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE VISE

Ce second chapitre nous cite la description du marché visé, l’analyse de l’offre, l’analyse
de la demande et la concurrence afin que nous puissions connaître la quantité du produit à mettre
sur le marché en fonction de ces trois derniers éléments.
Tout projet, quel qu’il soit doit être précédé d’une étude de marché préalable. L’étude de
marché définit si les produits à vendre trouve son acquéreurs ou pas. De toutes façons, les
produits doivent faire l’objet d’un test avant d’être fabriqués ou fournis sur le marché. Le marché
étant se définit comme le lieu de rencontre de l’offre (du fabricant au fournisseur vers les
consommateurs), et de la demande (de consommateurs vers les fournisseurs). Mais avant de
démarrer aussi ce projet il ne faut pas négliger d’étudier la concurrence sur le marché.
Il nous faut donc maintenant considérer ces différents volets : le marché, l’offre, la
demande et la concurrence.
Presque la plupart des malagasy sont des cultivateurs, agriculteurs et pêcheurs ; en plus
notre terre est très fertile pour cela .Or pour être un pays développé, il ne faut pas d’en rester là ,
il faut en profiter à exploiter ces produits de la terre pour qu’il y a de produits nouveaux
nécessaires et accessibles sur le marché
L’offre est très conséquente, mais la demande est freinée par le pouvoir d’achat de la
population locale. L’exploitation reste faible.
Examinons donc ces différents éléments de marché, de l’offre, de la demande et de la
concurrence.
SECTION 1 : DESCRIPTION DU MARCHE VISE

1.1 Analyse de marché
On entend par étude de marché, un ensemble des techniques et des méthodes utilisées
pour recueillir des informations fiables et pertinentes sur une cible donnée.
Cette étude est un préalable indispensable à la mise en oeuvre suivie d’une analyse de la
concurrence afin qu’on puisse déterminer le marché à conquérir.
En d’autre terme, l’étude de marché est une véritable fonction de l’entreprise qui consiste
à tirer partie de la connaissance du marché pour élaborer les programmes de marketing, dont
dépendent la production et l’administration financière.

L’étude de marché se rapporte :

- au produit qu’il convient de fabriquer et qui se vendait le mieux (marge, conditionnement,
emballage...) ;
- au consommateur pour prévoir les débouchés, le mode d’achat et le prix ;
- à la distribution à établir ou adapter selon la force de vente, les charges commerciales et de
promotion ;
- à la concurrence pour adopter la meilleure stratégie selon le cycle de vie du profit ;
- à l’information économique pour tout ce qui influence l’offre et la demande en raison des
variations politiques, monétaires, démographiques...
L’exercice de la fonction revêt un aspect :

• technique, pour rechercher les opportunités et moyens de rentabilisation. ;
• commercial, par les estimations de la position et la recherche d’efficacité dans la vente ;
• financier, par les décisions stratégiques qui engendrent des charges et/ou des
investissements ;
• administratif, par la gestion de tout le service fonctionnel.
Le marché de l’huile d’arachide est un marché dynamique et accessible dont les
perspectives de développement restent encourageantes si les conditions favorables à sa
transformation sont très réussites.
Marché local
Comme nous nous connaissons le marché se définit comme le lieu de rencontre de l’offre
et de la demande où s’effectue l’échange entre l’acheteur et le vendeur.
L’offre objet de notre étude concerne les huiles alimentaires, surtout ceux des arachides.
Ainsi nous savons que l’huile alimentaire est un produit de première nécessité (PPN)
dans notre vie quotidienne donc il est possible qu’il y se trouve dans le marché.
Le marché d’huile alimentaire est un marché très utile dans la vie courante. En effet, la
plupart de la famille utilise de l’huile végétale pour leur nourriture.

1.3 Marché périphérique

Il est evident que l’huile alimentaire est un produits très accessible sur tout marché car
c’est un produits quotidiennement utilisable.
Rappelons que nous définissons la périphérie d’Ambato Boeni comme suit : à l’Est ce
sont Maevatanana et Tsaratanana, à L’Ouest par Marovoay et Soalala, au Sud Kandreho et dans
le Nord c’est Mampikony. Le marché périphérique est donc constitués par ces 10
Fivondronanana.
Ces derniers abritent 1 000 habitants qui sont répartis en 200 foyers et qui consomment
2 litres d’huiles par foyer par mois ce qui fait en total 400 litre par mois ou 4 800 litre par an.
Comme nous supposions moins de charge de distribution, nous jugeons important d’exploiter ce
marché.
SECTION 2 : ANALYSE DE L’OFFRE

2.1 L’offre locale
L’offre actuelle (offre existant sur le marché) doit être inférieure à la demande comme
quoi le projet a l’intérêt d’être réalisé pour couvrir la demande totale.
Pour le cas des huileries de Madagascar (exemple SNHU et HCT), elles ont pour
conséquence logique les difficultés rencontrées dans la distribution et la réparation.
Les sociétés d’Etat à vocation commerciale ont dû faire de leur mieux à cet effet, mais la
faiblesse de la production d’huile leur a empêché de jouer leur rôle effectif dans ce domaine.
Actuellement, l’huile est vendue à 10 000 fmg ( 2 000 Ar ) le litre en vrac et à 12 000
fmg ( 2 200 Ar ) le litre en bouteille plastique par la société TIKO qui est l’important
producteur de l’huile alimentaire dans le pays. Cette société produit de l’huile comme l’huile de
tournesol sans cholestérole et de l’huile de soja. Après Tiko, il y a aussi des producteurs de
l’huile à Mahajanga qui est l’huilerie Fitia, et à Fort Dauphin qui est SOMAHUILE , ces
dernières fabriquent de l’huile et tourteaux d’arachide
Quant à l’utilisation de l’huile d’arachide raffinée (généralement conditionnée en
bouteille de verre ou de PVC ou en fûts métalliques), l’habitude de consommation fait de cette
huile un produit fort recherché à Madagascar.

2.2 Type de client

Nous avons comme client principal, les salariés à revenu mensuel moyen ne voire même
faible car le prix que nous appliquons sera inférieur au prix du marché actuel vu le coût de
production qui n’est autre que la somme de la matière première ajoutée aux différentes charges.
Viennent ensuite les clients plus aisés qui d’une part veulent promouvoir les jeunes
entrepreneurs et apprécier les produits Malagasy. D’autre part, les clients qui, noblesse exige, ne
veulent pas les produits bon marché mais que leurs santés leurs obligent. Ce sont les gens
atteintes des maladies vasculaires et des certains types de cancer.
Les gargotiers, qui veulent réaliser plus de bénéfices, cherchent à réduire des coûts et préfèrent
notre produit.
Les individus, emmenés par ses désirs d’expérimenter :( traitement d’une certaine
maladie, connaître de nouveau marque), sont attirés à acheter notre produit.
SECTION 3 : ANALYSE DE LA DEMANDE

3.1 La demande locale
Compte tenu qu’un individu consomme 25 cl d’huile par mois en moyenne et que
presque 90% soit en terme réel de 166 300 individus utilisent l’huile comme ingrédient principal
de leur mets.
Ce qui nous emmène à déduire que ces populations consomment 41 575 litres par mois
soit 498 900 par an.
Les gargotiers en utilisent beaucoup plus c’est à dire 150 cl par jour. Leur consommation
annuelle à 136 875 litre ( 1,5 x 365 x 25 gargotiers).
La demande locale en générale se traduit donc comme suit : 635 775 litre par an soit 1742
litre par jour.
3.2 La demande potentielle

Nous entendons par demande potentielle la demande nationale ainsi que la demande des
îles voisines tels que : la Réunion, Maurice, Mayotte, Comores Seychelles)
La demande nationale s’élève, en tenant toujours compte de la consommation
individuelle, à 3 375 000 litres par mois soit 40 500 000 litres.
Pour les îles voisines, elles en consomment 1 500 000 litre. La part de marché « océan
Indien » ne rapporte pas assez sur le marché national néanmoins il reste toujours exploitable.

En générale, la totalité de la demande potentielle annuelle est de 42 000 000 litres( 33 000
tonne).
SECTION 4 : LA CONCURRENCE
4.1 Analyse de le concurrence
Connaître un marché veut dire connaître les agents et les produits de ce marché ainsi que
les relations entre les agents et les produits. C’est aussi connaître les concurrents c’est-à-dire voir
leur stratégie, leur taille, leur ancienneté, leurs produits. Il est à noter que, notre concurrent existe
déjà sur marché. Le domaine concurrentiel est source de menace et d’opportunité pour la firme
d’où il faut essayer d’accueillir coûte que coûte les facteurs clés des concurrents, tandis que ceux
acquis par les concurrents sont des atouts à préserver.
Nous citons comme concurrents, Le groupe TIKO, mais le plus précisement les
huileries d’arachide tels que SOMAHUILE et huilerie FITIA.
4.2 Tableau de la concurrence

Quant on parle de part de marché, le tableau suivant nous montre l’évolution de notre part
de marché sur la vente de l’huile alimentaire faces à notre concurrents dans notre région.

dans la région d’Ambato Boeni Departement Gestion
Tableau n°4 : Evolution de notre part de marché
Désignation 2006 2007 2008 2009 2010
Notre part de nos Notre part de nos Notre part part de nos Notre part part de nos Notre part part de nos
part concurrents part concurrents concurrents concurrents concurrents
Huile d’archide 0% 6% 1% 12% 7% 34% 10% 42% 14% 58%

33 000 tonnes 33 000 tonnes 33 000 tonnes 33 000 tonnes 33 000 tonnes
Demandes de
marché
Observation
94% non satisfaits 87% non satisfaits 59% non satisfaits 48% non satisfaits 28% non satisfaits
L’année 2007est l’année de notre transformation d’huile. Selon nos prévisions notre première production en huile ne représente que 1% de la
demande de marché existant sera 3 500t/33 000t : 1% et la part de notre concurrent 1 980t au maximum ne représente que 6% de marché. Grâce à
notre vente des sémioticiens : tourteaux et produit savonnier notre part de marché passe de 7 à 14% entre 2007 et 2010.
4.3 Part de marché à conquerir
D'après ce tableau nous pourront dire que notre marché est loin d'être saturé en matières de vente d’huiles. Alors notre effort pour la
vente des semi-produits doit aussi améliorer. Et même si nous atteindrons une part de marché à 14% l’année 2010 nous devrons atteindre une
part de marché supérieure à celle de la concurrence c’est-à-dire plus de 50%.

SECTION 5 : MARKETING MIX

Pour atteindre les objectifs visés au projet, notre société combine selon un dosage délicat
à réaliser, quatre outils, les variables du marketing M.I.X. appelées les “4 P” tels que : le Produit,
le Prix, la Distribution, la Promotion ou communication.
Pour attirer et convaincre les clients potentiels et pour faire face à la concurrence, le
service marketing devrait adopter une politique élaborée et volontaire.
5.1 Politique de produit

Avant de lancer un produit sur le marché, il faut élaborer une ou des stratégies lui
permettant une pénétration et un développement optimaux. Pour ce faire, il faut d’abord tester le
produit auprès des utilisateurs pour savoir la valeur d’usage de sa nouvelle fonction. A noter que
le produit peut et devrait aussi être testé à tout moment de son cycle de vie dans le même but.
Concernant les produits d’huiles d’arachide, on trouve des critères de qualification.
Notre unité vise à procurer plusieurs sortes de produits envers notre cible mais notre principal
but est d’acquérir des huiles alimentaires en plus il ne faut pas négliger les produits qu’on
procure sur le déchet de notre produit comme les tourteaux et les produits savonnier.
5.2 Politique de prix

Plusieurs exemples pourraient être cités pour démontrer que le prix n’est pas un élément
figé du Marketing-Mix. Bien au contraire, c’est celui qui est le plus flexible et sujet aux
influences externes. Et partant, les décisions de prix doivent être prises régulièrement.
Dans une économie de marché, le prix génère des ressources et profits et détermine ce
qu’il faut produire, comment et à qui. C’est ainsi, qu’une politique de prix doit tenr compte de
tous les éléments. Elle doit aussi être réaliser et mesurable.
Exemple du prix de litres d’huile d’arachide en 2000 selon notre enquête était de 5 000
fmg actuellement la fourchette de prix donné par les producteurs varie entre 7.000 fmg à
8.000fmg. Nous essayerons donc de fixer notre prix d’un côté en fonction de notre capacité de
production que nous verrons au Chapitre II dans la deuxième partie et en fonction de la position
du produit vis-à-vis des concurrents et d’autre part, en fonction de prévision de la dévaluation de
monnaie locale
RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004 -

Tableau n°5: Prix en fonction des types du produit

Prix (Fmg)En Prix (Fmg)En Prix (Fmg)En Prix (Fmg)En Unité
Produit
N2 N3 N4 N5
Huile d’arachide 6 500 7000 8 500 10 000 Litre
Tourteaux 1 000 1 500 2 000 2 500 Kg
5.3- La politique de distribution
L’objectif de cette politique est de toucher la clientèle la plus vaste possible en utilisant
tous les intermédiaire qui désirent le produit. C’est une politique coûteuse qui convient aux
produits de grande consommation. Une entreprise a le choix entre 4 stratégies en matière de
distribution : intense, sélective, exclusive et suivant le cycle de vie. Il est utile de contrôler en
permanence les quantités d’achat. Le grossiste est généralement le premier intermédiaire dans le
circuit de production.
Il est nécessaire de préciser que notre clientèle cible se classifie comme ceci:
- Les ménages
- Les restaurations
- Les éleveurs pour les tourteaux
5.4 La politique de promotion et la communication

Rappelons que le Marketing est basé sur les informations. La promotion a pour rôle de mettre en
contact permanent par le biais d’un canal, l’entreprise et sa clientèle en communiquant un
message : l’information est donc un programme de communication.
PROGRAMME DE COMMUNICATION
DE MARKETING
MARCHE
• Publicité (communication de vente)
ENTREPRISE ( acheteur)
• Force de vente (communication
personnalisée)
INTERMEDIAIRE
• Relations publiques
• Promotions des ventes PUBLIC
• Communication par les autres éléments du
Mix
Figure 1 : Promotion

« La communication est une opération de mise en rapport de deux univers conscients, au

cours de laquelle, une partie du contenu de l’un passe dans l’autre et vice versa, pour les niveaux
de signification auxquels ils sont sensibles. Selon leurs systèmes d’intention et de motivation et
par les plans d’expression dont ils sont capables ».1
Ainsi l’objet de notre communication peut se résumer selon le schéma suivant :
EMETTEUR MESSAGE SUPPORT RECEPTEUR EFFET
Figure 2: PROCESSUS DE COMMUNICATION
Il devrait employer les nouvelles technologie de la communication : Spot publicitaire

dans les média audiovisuelle, distribution d’une calendrier portant une image de notre marque
chaque fin et début de l’année chez l’épicier et les grossistes de la région et même toute la
famille, installation d’une page web dans un site Internet pour les régions accès à l’Internet
comme Mahajanga. La participation à des sponsoring permet aussi de se faire connaître
davantage du public.
1 : Cf Manuel de Marketing pour madagascar

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES

CRITERES ET LES OUTILS
D’EVALUATION
L’évaluation doit être comprise comme un outil de base pour la relation d’une action. Elle
devrait être continue depuis la conception initiale tout au long de la réalisation jusqu’à
l’évaluation finale. Les grilles utilisées sont un peu différentes mais le but est le même : Obtenir
un rendement maximum pour une action donnée.
Voyons donc les critères d’évaluation et les outils d’évaluation.
SECTION 1 : LES CRITERES D’EVALUATION DU PROJET

Pour les trois acteurs (promoteur, Etat, bailleur de fonds) les principaux critères d’aides à
la décision des projets productifs de mettre en oeuvre sont fondés sur les questions suivantes :
- Rentable ?
- Réalisable ?
- Solvable ?
- Viable ?
- Rentable ?
Ces cinq questions répondent les critères d’évaluation suivants :
1.1 La pertinence du projet

Un projet doit être pertinent, cela signifie qu’il s’applique tout à fait ce dont il est
question , ou encore par définition, la pertinence du projet est une logique du rapport entre un
élément de preuve et le fait qu’il s’agit d’établir.
1.2 Efficacité du projet
Un projet est efficace si on produit un effet qu’on en attend c’est à dire le niveau
d’éfficacité se détermine par comparaison entre le résultat obtenu et l’objectifs fixés.

1.3 L’efficience du projet

Un projet doit avoir de l’efficience s’il contient de bons résultats. En plus, il doit obtenir
un rendement satisfaisant imputable à une recherche volontaire systématique.
L’efficience ou productivité reproche les performances obtenues des moyens mis en
oeuvre. C’est le rapport entre les biens et services produits avec les ressources utilisées.
1.4 Durée de vie du projet
Sur le critère de la durée de vie du projet, il faut distinguer :
- La phase d’investissement
- La phase de montée en puissance après son démarrage
- Le régime de croisière
- La fin du projet
1.5 Impact du projet
L’impact socio-économique de projet est déterminé par les différents points suivants :
- Bénéfice et problème posés au niveau économique ;
- Bénéfice et problème posés au niveau social ;
- Impact environnemental ;
- Risque et incertitude liés au projet.
Ces critères ne sont pas indépendants les uns les autres. Les critères de rentabilité de
projet dépend non seulement de coûts de réalisation et des possibilités de vente de la production
mais également de condition de financement.

SECTION 2 : LES OUTILS D’EVALUATION DU PROJET
Parmi les outils d’évaluation du projet, nous en verrons un certain nombre portant de la
connaissance de la marge brute d’auto financement (M BA) ou cash-flow en passant par la
valeur actuelle nette (VAN) et le taux de rentabilité interne ( TRI). Nous verrons aussi d’autres
outils tel le délai de récupération de capitale investi (DRCI), l’indice de profitabilité (IP) et le
retour sur investissement (ROI) ou return on investment.
Définition de la MBA
La MBA est synonyme de cash-flow ou de capacité d’ auto-financement (CAF).
La MBA d’un exercice (ou plus généralement d’une période donnée ) est le montant des
ressources dégagées par l’activité de l’entreprise susceptible de rester à la disposition de
l’entresprise définitivement ou pour une durée supérieure à un ou une fois que le bénéfice (IBS),
et que tout ses produit sont encaissées.
Ces ressources ont évidement affecté à la couverture de besoin de financement définitif
(dividendes, remboursement d’emprunt) et à l’acquisition d’actif ( achat de nouvelle machine de
production) dont le délai de récupération est supérieur à un an (investissement physique ou
financières).
Calcul de la MBA
La MBA d’un exercice se calcule en faisant la somme algébrique (en cas de perte) des
éléments suivant :
- Résultats net (bénéfice ou pertes)
- Somme de dotation aux amortissements (y compris les dotations aux
amortissements de frais d’établissements)
- Somme algébrique de dotation au provision
Cash-flow actualisé (Cfact)

C’est la somme de tout les cash-flow à cumuler suivant plusieurs exercices actualisés avec un
taux d’actualisation i .

2.1 Valeur actuelle nette (VAN)

1.1.1 Définition
C’est la différence entre le marge brute d’autofinancement actualisé et l’investissement
initial Io donc
1.1.2 Formulation de la VAN
VAN = Cfact – Io
D’après la définition précédente on peut écrire :
n
VAN = ∑ MBA(1 + i ) − j − C
j =1
Le taux d’actualisation i dépend de taux d’intérêt pratiqué par la banque.
2.1 Le taux de rentabilité (TRI)
2.1.1 Définition
On parle de TRI ou TIR (Taux Interne de Rentabilité). Par définition c’est
le taux d’actualisation qui annule la VAN.
2.1.2 Formulation
Puisque la VAN est alors nulle, on peut écrire :
∑ MBA(1 + i)
j −1
−j
−C = 0
De cette équation on tire i

i = TRI
2.3 Interprétation du TRI
Généralement un TRI supérieur au taux de prêt couramment pratiqué signifie que le
projet est faisable et rentable.
Si le TRI est inférieur au taux d’intérêt, le projet n’est pas rentable si le TRI est égale au
taux prêt, le projet abouti à un opération blanche.

2.1 Délai de récupération des capitaux investis (DRCI )
2.1.1 Définition
C’est la période au bout de laquelle le capital investi est récupéré.
2.1.2 Formulation
La DRCI se calcule à partir du cumul de marge brute d’autofinancement successif sans
actualisation.
Tableau n°6 : Le delai de récupération des capitaux investis
Année 1 2 3 4
Cash-flow CF CF CF CF
Cumul CF CF + CF CF + CF + CF CF+ CF+ CF+ CF
Ou bien Io = ∑ CF (1+ i) -t
1
2.4 Indice de profitabilité (IP)

2.4.1 Définition
IP est représenté par le rapport entre au numérateur la somme de MBA actualisé au
dénominateur la somme de capitaux investi actualisé.
2.4.2 Formulation
∑ MBA
j =1
Ip = (1 + i ) − j
C
2.4.3 Interprétation
IP peut être supérieur à un, égale à un ou inférieure à un
IP>1, la rentabilité est supérieure au taux exigé t
IP=1, la rentabilité est égale au taux exigé t

IP<1, la rentabilité est inférieure au taux exigé t


DEUXIEME PARTIE :
CONDUITE DU PROJET
Cette partie traite dans un premier temps une purement technique de l’huilerie d’arachide,
suivi de l’étude de la capacité de production envisagée et enfin de l’analyse de l’organisation du
travail afin de mettre en évidence les productions attendues. C’est dans cette deuxième partie
aussi qu’interviendront les premières des fonds d’investissements, ceci dans le but d’obtenir des
produits dans les meilleurs conditions.
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION
SECTION 1 : IDENTIFICATION DES MATERIELS
1.1 Les matériels constitutifs de la production

La transformation d’arachide s’accomplit avec l’accompagnement des certains
matériels qui sont très essentiels pour la meilleure de production. Comme les matériels de
transformation qui sont les machines, la matière première (arachide). Pour le moyen de
transport comme la charrette avec deux bœufs est un moyen le plus usé dans la région pour le
transport de la matière première ensuite on doit avoir aussi de la moto pour le responsable
d’achat et aussi une camionnette pour le transport de la production.
1.1.2 Matériels et l’outillage
Tabeau n° 7: Matériels et outillage
Désignation Unité Quantité

Machines Pièce 4
Groupe éléctrogène Pièce 1

Tableau n° 7 : Matériels de transport

Désignation Unité Quantité
Charettes Pièce 02
Boeufs Pièce 04
Moto Pièce 01
Camionette Pièce 01
1.2 Identification de la matière première

1.2.1 Les conditions de récolte chez les cultivateurs
Cette opération, d’une importance capitale, semble être négligée dans certains cas. Or,
elle détermine un aspect économique lié à une technique adéquate.
C’est ainsi que les conditions d’une bonne récolte se résument à la limitation des pertes
associées à l’élimination des impuretés diverses. En effet, les gousses d’arachide se trouvent à un
certain niveau dans le sol et en les déterrant, les gousses amènent toujours des mottes de terres.
Ce problème justifie les difficultés rencontrées dans la mécanisation de la récolte de l’arachide.
En récolte manuelle, les pertes sont limitées et l’élimination des impuretés est plus efficace, mais
par contre il y a perte de temps (10 à 15 jours avec un manœuvre/hectare).
L’égoussage se fait généralement deux ou trois jours après l’arrachage, délai pour lequel
les terres retenues par les goussages se détachent facilement à cause d’une dessiccation partielle.
La date de la récolte est choisie à l’optimum de maturité : les gousses immatures présentent une
proportion élevée de graines avortées : les gousses trop mûres, par contre, peuvent subir une
germination spontanée dans le sol.
La maturité de la graine se reconnaît par les retombées de feuilles, les parois de la gousse
sont rigides et la pellicule couvrant la graine facilement détachable.
La récolte en temps de pluie est à proscrire pour éviter le développement ultérieur de
moisissures.
Ces remarques sur les conditions de récolte sont notées pour qu’on puisse envisager les
meilleures matières premières dans le mécanisme de la transformation et pour avoir le maximum
de production d’huile. Ces conditions sont faites pour notre fournisseur de l’arachide dans la
région.

1.2.2 Caractères physico-chimiques de l’arachide d’huilerie

Tableau n° 8 : Les composantes des 100 g d’arachide
Principales substances actives pour 100 g de

cacahouètes décortiquées
- Protides 15 g
- Lipides 25 g
- Glucides 12 g
- Pothassium 670 mg
- Calcium 30 mg
- Magnesium 50 mg
- Phosphore 360 mg
- Fer 1,5 mg
- Vit A 8 g
- Vit B1 0,5 mg
- Vit B2 0,1 mg
- Vit PP ou niacine 15,3 mg
- Vit C 10 mg
- Calories 333 mg
- Joules 1399 mg
D’après ce tableau on peut dire que le cacahouète est fort en quantité de lipide qui est de
25 % de 100 g de cacahuète décortiquée
L’arachide bien conservée et prête pour l’huilerie présente les caractéristiques suivant :
a) La coque :
Elle rentre généralement pour une proportion de 20 à 25% de la graine entière en poids.
Elle constitue le revêtement protecteur de l’amande. La faible densité de l’arachide en coque est
due à celle-ci : c’est une matière cellulosique de densité 0,25 à 0,37

La composition chimique moyenne de la coque est la suivante :

- Cellulose……………………….60,83%
- Extractif non azoté……………..19,64%
- Eau…………………………….. 7,48%
- Protéines……………………….. 6,76%
- Cendres………………………… 4,19%
- Matières grasses……………… 1,10%
La forte teneur en cellulose lui confère sa relative rigidité une fois séchée ; elle est
cassante et facilement séparable de l’amande (densité). Le décorticage est ainsi facilité.
b) L’amande :
C’est la matière proprement dite qui contient les celluloses oléifères, d’où l’extraction de
l’huile en huilerie.
Elle est constituée de :
- 72,6% de cotylédons ;
- 4,1% de tégument séminal ;
- 3,3% de germes.
La composition moyenne centésimale des cotylédons est la suivante :

- Lipides : 48 – 53 %
- Protéines : 25 – 30 %
- Glucides solubles : 12 %
- Eau : 5%
- Fibres : 3%
- Cendres : 3%
• Les lipides :
C’est le produit principal que l’on cherche à extraire en huilerie d’arachide.
Une analyse faite en France sur des échantillons d’arachide malagasy donne la composition du
tableau suivante :

Tableau n° 10 : Composition en acides gras de l’huile d’arachide malagasy
Acides gras Chaînes Acides gras Acides gras Chaînes Acides gras
Palmitique C16 : 0 8,9 - 10 Linoléique C18 : 1 22 - 23,7
Palmitoléique C16 : 1 0,2 Linolénique C18 : 2 0,15
Stéarique C18 : 0 3 - 4,1 Arachidique C20 : 0 2 - 2,2
Oléique C18 : 1 54,4 - 60 Gadoléique C20 : 1 3 - 2
Béhénique C22 : 0 2 - 3,1
La teneur élevée en acide gras insaturé (oléique et linoléique notamment) détermine le

caractère fluide de l’huile d’arachide à la température ambiante. Du point de vue diététique, ces 2
types d’acides gras insaturés confèrent à l’huile d’arachide sa grande valeur nutritive :
l’oxydation par l’organisme humain des lipides constitue une source énergétique.
Du point de vue technologique, cette oxydation est à éviter car elle est responsable de la
dégradation des lipides caractérisée par ‘’ l’odeur de rance’’.
• Les protéines, les glucides, les fibres, les cendres :
Les protéines rassemblent 2 catégories essentielles de protéines spécifiques de l’arachide :
-les conarachines : Poids moléculaire : 180 à 330 000
- les arachines : Poids moléculaire : 300 000
L’hydrolyse de ces protéines par l’organisme animal libère des acides aminés
indispensables utilisés comme aliment plastique et énergétique.
En plus des protéines, les glucides et les fibres constituent les autres substances
hydrocarbonées de l’arachide.
En fait, toute la matière sèche déshuile rentre dans la constitution des ‘’ tourteaux
d’arachide’’ : d’où leur haute valeur nutritive en alimention animale.
C’est ainsi que nous pourrons faire la connaissance de la matière première : Arachide.

1.3 Les différents outils

Nous savons que la transformation nécessite plusieurs outils tels que nous allons citer
dans le tableau suivant:
Tableau n°11 : Les équipements
Désignation Capacité Quantité Unité

Décortiqueur SAMAT 1401 30t /24hr 1 Pièce
Presse ROSEDOWN 5t /hr 1 Pièce
Désodoriseur 10t huile brute/24hr 1 Pièce
Chaudière à Tube de fumée 1 Pièce
1.4 Les matériels et mobiliers du bureau ( M M B )

Dans toutes les sociétés, la construction d’un bâtiment, l’achat des tables bureautiques, des
chaises et des étagères et armoire sont nécessaires pour le bon fonctionnement de l’unité.
Tableau n° 12 : Matériel et mobilier de bureau
Désignation Caractéristique Unité Quantité
Tables Bois Pièce 03
Chaises Bois Pièce 05
Etagère Bois Pièce 01
Armoire Deux portes Pièce 01
1.5 Les matériels de nettoyage

Tableau n° 13 : Matérièls de nettoyage
Désignation Prix unitaires Unité Quantité
Soubique 20 500 Pièce 15
Balais 7 500 Pièce 10
Cuvette 9 500 Pièce 05
Seau 12 000 Pièce 05
Tuyau 20 000 mètre 10

SECTION 2 : ORGANISATION DE L’ATELIER

2.1 Aménagement et organisation de l’atelier
L’huilerie à grande échelle est caractérisée par un certain nombre d’infrastructure dont les
principales sont : les bâtiment qui servent d’abri de l’usine ( magasin de stockage, locaux
administratifs et financières, maisons de production comme ateliers divers et laboratoire),
l’équipement généralement à grand débit (décortiquer, broyeurs, presses continues, raffinerie),
les matériels de transport (camionnette notamment).
L’aménagement se fait aussi par l’installation de l’eau et électricité, de téléphone, et des
locaux.
2.2 La sécurité
Pour une meilleure adaptation des travailleurs dans le lieu d’exploitation, les ouvriers
seront recrutés aux environs de la région ou même sur place, parmi la population riveraine, dans
la mesure du possible.
L’activité de l’entreprise ne présente aucun risque majeur et danger particulier pour les
travailleurs. Les ouvriers seront nécessairement équipés de bottes, de lunette et gants de
protection, de cache-poussière. Par ailleurs, les dispositions légales en matière de sécurité et
d’hygiène des travailleurs (toilettes, salles d’eau, matériel de premier secours,....) seront prises en
considération et dûment respectées.
2.3 Disposition de l’atelier

Notre usine est implantée à 3 km de la ville afin de préserver la santé du peuple contre la
pollution de l’air ainsi que pour leur protéger contre les bruits et nuisibilités causés par l’usine.
Cela aussi dans le but de garder la tranquillité et le rythme de vie habituel. Nous avons pris cette
disposition pour faciliter le déplacement des employés.
Cette disposition aussi est faite pour diverses causes : comme nous constatons qu’à une
époque où la protection de l’environnement est à la mode dans le monde, avec la montée des
vents qui s’érigent en protecteurs de la nature, cette protection sera assurée par un choix
judicieux des sites à exploiter pour ne pas nuire à l’environnement.

SECTION 3 : PROCESSUS DE PRODUCTION

3.1 Approvisionnement
Le stade d’approvisionnement pouvait être fait au début du mois de septembre selon la
période de récolte d’arachide et c’est aussi durant cette période que les arachides sont à bon
marché c’est à dire entre 2000 à 2250 fmg le kilos. Pour avoir une production en grande
quantité il faut qu’on en approvisionne de plus en plus puisque le manque de matière première
entraîne la fermeture de l’usine.
Tableau n°14 : Tableau d’approvisionnement
Nature Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec
Recolte
D’arac
hide
Approv
ision
Ces flèches indiquent qu’il y a un approvisionnement commençant le mois d’Août
3.2 Stockage de matière première

Le stockage peut se présenter sous 2 formes selon notre choix d’approvisionnement de
matière première :
- Stockage en gousse
- Stockage d’arachides décortiquées
De toute façon, quelle que soit la forme de l’arachide stockée, elle est à la portée de divers
facteurs d’altération.
a) Facteurs d’altération des graines :
Une humidité relative de l’air ambiant d’environ 80% à la température de 40-45°C
favorise la prolifération de la plupart des insectes ( exemple : Trogordoma granarium). Les
larves, en s’attaquant aux graines, diminuent la résistance des fibres de sacs et provoquent leur
rupture (cas d’un stockage en sac).
Cette action des insectes (piqûres ou trouaisons) peut être aggravée par le développement
de moisissures dont la plus dangereuse est l’Aspergillus flavus, responsable de la production
d’une toxine appelée ‘’aflatoxine’.

L’hydrolyse, par les microorganismes, des farineuses issus de l’action des insectes,
favorise l’acidification des huiles d’arachide : on a cité des cas d’acidité poussée jusqu’à 50%
dans des conditions de stockage très défavorables.
D’autres facteurs d’altération, comme la présence d’impuretés dans les graines stockés
peuvent être à l’origine de pourritures diverses, rendant leur qualité médiocre et impropre aux
traitements industriels en huilerie.
b) Modes de stockage habituels :
Dans le cas d’un stockage en gousse, la coque d’arachide constitue une barrière naturelle
et préserve l’amande des facteurs d’altération. C’est pourquoi, on a coutumé d’effectuer, chaque
fois que cela est possible, le stockage en gousse.
Un certain nombre de règle doit être observé pour le stockage :
1) Elimination des impuretés avant stockage ;
2) Suppression ou tout au moins réduction de la proportion de brisure ;
3) Séchages des graines jusqu’à une teneur en eau de l’ordre de 4 à 5% ;
4) Entreposage des graines dans les locaux secs et convenablement ventilés.
Il ne suffit pas de produire l’oléagineux mais il faut aussi penser à la transformer pour
obtenir l’huile.
Qu’en est-il de la transformation industrielle de l’arachide à Madagascar ?
La connaissance des différentes étapes du traitement de l’arachide en huilerie nous
permettra d’élucider des problèmes techniques et socio-économiques.
3.3 Transformation
Les différentes opérations nécessaires pour le traitement de l’arachide en huilerie se
résument en 3 grandes étapes successives :
- La préparation ;
- L’extraction ;
- Le raffinage.

PREPARATION
EXTRACTION
RAFFINAGE
Figure 3 : Processus de production

3.3.1 La préparation :
Dans le cas général où l’huilerie s’approvisionne en arachide coques tout venant, un
nettoyage et un décorticage sont nécessaires d’effectuer le broyage.
3.3.1.1 Le nettoyage
Dans le but d’obtenir un produit propre, dépourvu de toutes impuretés, le nettoyage est
nécessaire. Ceci permet non seulement d’épargner les machines ( l’existence de matières solides
comme les ferrailles et les cailloux contribue à la dépréciation rapide du décortiquer, du broyeur
et des presses) mais aussi d’obtenir un produit relativement pur qui ne met pas en jeu la santé.
Techniquement, le nettoyage des arachides en coque fait appel à la séparation des
particules suivant leurs densités, par classement pneumatique et suivant-leur tailles par le
procédé mécanique. A cet effet, on combine l’effet de la ventilation à l’aide d’un cyclone avec
celui du tamisage (tamis vibrant). Les morceaux de ferrailles sont retenus à l’aide d’un dispositif
aimanté (séparation magnétique).
Le nettoyeur utilisé à l’HCT dans le temps en 1979 à 1983 peut recevoir 60 t/jour. Les
graines nettoyées sont déversées dans le décortiquer.

3.3.1.2 Le décorticage :
Le décorticage consiste à casser les coques renfermant les amandes puis à les séparer par
densité.
La cassure de la coque s’obtient soit par simple effet de battage (décortiquer à marteaux),
soit par effet de frottement entre 2 surfaces (décortiquer à meules).
La séparation des coques des amandes est assurée par ventilation (aspiration des coques),
les amandes étant alors recueillies par simple gravité.
La difficulté de l’opération décorticage réside dans le réglage de l’élément décortiquant :
marteaux ou meules.
Une vitesse de rotation des marteaux ou un écart trop étroit entre les meules, oriente le
décorticage vers un effet de broyage ; une vitesse trop faible ou un écart trop grand, laisse un
taux élevé d’arachides non décortiquées.
Le décortiquer SAMAT n° 3501 est capable de traiter 3 t/heure d’arachides (voir schéma
SAMAT).
L’HCT dispose de 3 décortiquer mais les problèmes de pièces de rechange font qu’un
seul est utilisable dans l’époque, les 2 autres ne constituant que de simple artifices au sein de
l’usine.
3.3.1.3 Le broyage :
Le broyage consiste en une opération de fragmentation visant à obtenir une mouture
d’arachide : il est nécessaire pour un bon rendement à l’extraction.
En effet, le broyage permet l’augmentation des surfaces de contact entre les surfaces
pressantes et les cellules oléifères lors de l’extraction.
La technique fait appel à l’effet des broyeurs à marteaux ou à l’effet de compression entre
2 cylindres.
L’HCT dispose d’un broyeur à cylindres rainurés. La mouture ainsi obtenus passe dans
les conditionneurs pour être pressée ensuite.

3.3.2 L’extraction : schéma presse continue

3.3.2.1 Chauffage-humidification
C’est une technique mise au point grâce à la connaissance de la propriété quand les
matières grasses se fondrent sous l’action de la chaleur. Cette fusion se traduit par l’éclatement
des cellules oléifères, ce qui est un préalable à l’extraction.
Le conditionneur (4) est un récipient à double paroi à chauffage de vapeur (2). Les pales
axiales (3) jouent le rôle de mélangeur. Le système fonctionne comme une vie sans fin. Le
récipient préalablement chauffé à 85 - 90° C, la vanne d’arrivée (1) de l’arachide broyée est
ouverte. L’humidification avec de l’eau chaude à l’étage supérieur est nécessaire pour avoir une
teneur en eau convenable ( 7 – 8 %) à la sortie de l’étage inférieur.
L’opération dure environ 10 mn. La pâte obtenue montre à la surface , les premières
huiles exprimées.
3.3.2.1 L’extraction proprement dite :

En général, les presses sont surmontées par les conditionneurs, système permettant le
fonctionnement en continu des presses. Aucune théorie n’a pu être développée sur les presses
continues. Le mode de fonctionnement est donc basé sur des expériences empiriques.
Les presses actuelles (5) du type à vis dérivent toutes du modèle américain Anderson n°1
qui sortit pour la première fois en 1906. Elle sont aussi connue sous le nom d’ « ex peller ».
- Constitution et fonctionnement d’une presse continue :
La presse est constituée de cages légèrement conique formés de barreaux en acier (6),
espacés de quelques 1/10 de millimètre. A l’intérieur du système, tourne un arbre garni
d’élément à vis (7). La disposition et le pas varient dans chaque cage.
La pression augment au fur et à mesure que l’arachide avance par poussé de système à
vis, les barreaux sont maintenus en place par de solides armatures en acier également.
L’huile entraîne de petite débris appelés ‘’ pieds d’huileries’’ s’écoule par les interstices
ménagés entre les barreaux et tombe sur un tamis (9) où elle abandonne une partie de ces débris ;
elle emprunte ensuite un canal collecteur (11). Les tourteaux sortent à l’autre extrémité de la
cage (8).
- Bilan massique autour d’une presse continue

Pour apprécier l’efficacité de l’extraction, l’huilerie effectue un bilan-matière autour des
presses.

Un certain nombre de données techniques est nécessaire pour le calcul de ce bilan.
Soient : G la capacité horaire de la presse ;

a la teneur en huile de l’amande traité ;
H quantité horaire d’huile brute produite ;
T quantité horaire de tourteaux produite ;
b la teneur en huile résiduelle des tourteaux .
G : kg /hr T: kg/hr
PRESSE
(graines) (tourteaux)
a % d’huile b % huile
H : kg/hr
(huile brute)
D’après le principe de la conservation de la matière :
G=H + T et T=G - H (1)
Bilan sur l’extrait déshuilé :
G(1 - a)
G(1 - a) = T(1 b) ====== T = (2)
1 - b
G(1 - a)
L’égalité (1) = (2) donne =G - H
1 - b
H =G (a - b)
1 - b
Application :
Les données techniques sur l’huilerie Centrale de Tananarive sont les suivantes :
Capacité théorique : 12 000 t d’arachide/an (25 % de coque) ;
Teneur moyenne en huile de la matière première : 50 % (a) ;
Teneur en huile résiduelle des tourteaux : 6 %.

L’HCT produisait annuellement :

12 000 x 75
• = 9 000 t de graines décortiquées à 50 % d’huile ;
100
(0,50 - 0,06)
• H = 9 000 = 4 200 t d’huile brute ;
1 - 0,06
• et T = 9 000 - 4 200 = 4 800 t de tourteaux à 6 % d’huile.
La région produisait de 5 690 tonnes dans une année donc pour notre cas : pour une
Capacité théorique : 1 000 t d’arachide/an (25 % de coque) ;
Teneur moyenne en huile de la matière première : 50 % (a) ;
Teneur en huile résiduelle des tourteaux : 6 %.
Notre société HUILD’ARA produirait annuellement :
500 x 75
• = 375 t de graines décortiquées à 50 % d’huile ;
100
(0,50 - 0,06)
• H = 375 = 175,5 t d’huile brute ;
1 - 0,06
• et T = 375- 175,5= 199,5 t de tourteaux à 6 % d’huile.
Ceci permet le contrôle en fin d’extraction de la quantité approximative d’huile productible pour
une période donnée.
Remarque : Ce bilan massique autour des presses n’est possible sans analyse des matières
premières et produit au laboratoire.
• Problème technique relatifs à l’extraction :

Les huileries malagasy sont caractérisées par la vétusté et l’état hétéroclite de leur
matériels. Ainsi, les huileries sont inévitablement confrontées à des problèmes de pièces de
rechange lesquelles sont pour la plupart importées.

La liste des équipements de presse rie sur le tableau n°8 ,illustre ce fait :
- Le taux d’extraction : C’est la quantité d’huile extraite pour 100 g d’huile contenue dans
les amandes. Pour une teneur en huile résiduelle des tourteaux égale à 6 %, le taux d’extraction
est de 88% avec des amandes à 50% d’huile. Les facteurs techniques qui contribuent à la
diminution du taux d’extraction sont essentiellement : l’usure de la cône, le dérangement des
barreaux et leur cassure. C’est ainsi que le travail en une seule pression ne permet plus d’obtenir
une teneur en huile résiduelle des tourteaux inférieure à 10 % dans des presses vielles. Le travail
en 2 pressions est nécessaire pour l’obtention d’un taux d’extraction de l’ordre de 84 % ( 8%
d’huile résiduelle). Dans ces conditions, l’augmentation du coût de production de l’huile.
- Le caractère hétéroclite des presses : L’HCT à elle seule, possède 4 marques de presses
différentes, la SNHU en possède 3. La maintenance et l’entretien de ce matériel hétéroclite sont
très difficiles, les huileries ne pouvant pas disposer localement des pièces de rechange ou du
matériel nécessaire à cet effet. Quelques adaptations peuvent être réalisées sur places mais au
prix de nombreuses difficultés.
C’est ainsi qu’à l’HCT, la presse allemande BORSIG de capacité équivalente à 5 presses
OLIER (sera 25t/jour) n’est plus qu’un simple artifice au sein de l’usine.
- Cas particulier de la SNHU :

La SNHU possède une unité d’extraction au solvant DE SMET de capacité 10 tourteaux à 20
d’huile.
Malheureusement, cette extraction continue n’a jamais fonctionné à cause des difficultés
techniques rencontrés au niveau de l’équipement et de la conduite de l’appareil.
Remarque : fonctionnement de l’appareil

L’installation DE SMET est conçue pour récupérer l’huile résiduelle des tourteaux de
pression ( 20% d’huile. L’utilisation des presses est alors ménagée.
Les tourteaux, après broyage sont à une température convenable (50° C environ) et mis
en contact avec le solvant (hexane). Le contact par percolation en continu permet d’obtenir un
mélange huile-hexane ou miscella qui est ensuite séparé dans un évaporateur puis un distillateur
finisseur pour récupérer l’huile d’une part et le solvant d’autre part. Si l’unité est bien conçue, la
perte de solvant est inférieure à 1 % en poids de la matière traité dans l’extracteur.
L’installation d’un tel appareil à grand débit ne peut se justifier à Madagascar dans les
conditions actuelles de production d’oléagineux tant qqu’il coûte cher et la conduite exige un
personnel bien qualifié.

3.3.2.3 Conclusion sur l’extraction

Les faits nous montrent que la mise en place des centres d’extraction n’a pas tenu compte
des réalités locales : insuffisance de matières premières, difficultés de la maintenance et de
l’entretien d’un équipement de presse rie vieux et hétéroclite.
Ainsi pour éviter à cette insuffisance de matières premières, notre responsable doit veiller
bien au magasinier d’en prendre compte sur sa responsabilité. Et pour les équipements, même si
on avait une machine moderne, le responsable de production doit se charger toujours de la
maintenance et l’entretien car c’est nécessaire pour ces équipements.
L’installation d’extraction par solvant n’est pas justifiée. En un mot, il y avait une quasi-
anarchie dans la création des huileries modernes à Madagascar.
3.3.3 Raffinage industriel de l’huile d’arachide :

L’huile brute d’arachide obtenue par pression renferme encore de nombreuses impuretés :
pieds d’huileries, AG libres, phospholipides (mucilages), pigments colorés et produits
odoriférants.
Le raffinage a pour but d’enlever toutes ces impuretés. Les 4 étapes du raffinage de
l’huile d’arachide sont :
1) Décantation-Filtration ;
2) Neutralisation-Démucilagination ;
3) Décoloration ;
4) Désodorisation-Finition.
3.3.3.1 Décantation-Filtration :
L’huile brute s’écoulant à travers les interstices des barreaux de presse est acheminée
dans un chenal collecteur, amenant avec elle les débris divers non retenus par le tamis. Elle est
envoyée dans un bac d’attente où les pieds d’huilerie sont décantés après un certain temps de
repos.
La phase supérieure est pompée vers les filtres-presses tandis que les pieds d’huilerie
décantés sont recyclés aux presses.

- Constitution et fonctionnement des filtres-presses verticaux :

Les filtres-presses verticaux sont formé de plateaux pleins disposés en série supportant la
matière filtrante et de cadres évidés (chambre à boues). Ils ont des orifices qui, lorsqu’ils sont
réunis, forment une tuyauterie.
Le cadre évidé est en fonte tandis que le matériel filtrant est un tissu spécial à base de
coton ou un textile synthétique ou encore de l’amiante destiné à résister aux fortes pressions
admises lors de la filtration.
A la sortie du filtre-presse, on obtient un liquide relativement clair, dépourvu de
particules solides lesquelles constituent-les ‘’ gâteaux de filtration’’ retenus dans la chambre à
boue. L’enlèvement de ce gâteau par charge rend inévitablement cette opération de filtration
discontinue.
Les gâteaux de filtration peuvent retenir une quantité non négligeable d’huile souvent
recyclée aux presses.
L’huile ainsi décantée et filtrée est prête pour l’opération suivante de démucilagination-
neutralisation, après avoir été analysée au laboratoire dans le but de déterminer l’acidité.
3.3.3.2 Démucilagination –neutralisation :

- Principes généraux :
La Démucilagination, comme son nom l’indique, consiste à enlever les mucilages en
solution dans l’huile épurée.
Les mucilages essentiellement constitués de phospholipides comme les lécithines sont
naturellement présentes dans l’huile d’arachide à des proportions variables allant de 0,2 à 2%. La
technique pour se débarrasser de ces mucilages consiste en la propriété de ceux-ci de se gonfler
en présence d’eau chaude. Les mucilages gonflés peuvent ensuite être séparés facilement par
centrifugation.
La neutralisation permet la désacidification de l’huile par saponification des acides gras
(AG) libres à l’aide d’alcalis suivant la réaction globale :
R – COOH + X – OH R – COOX + H2O
Acides gras alcalis savons eau

L’expérience montre que la neutralisation permet aussi l’enlèvement partiel des

mucilages, des substances colorantes, odorantes ainsi que des boues et d’autres résidus.
Théoriquement, la démucilagination doit précéder la neutralisation. Mais dans la pratique,
on adopte tout de suite le procédé de neutralisation « Westfalia » par voie sèche ( sans
démucilagination à l’eau chaude) pour l’huile d’arachide. En d’autres termes, les procédés
habituels font à une neutralisation directe.
- Conduite de la neutralisation par voie sèche ou procédé de désacidification « Westfalia » :

L’expression de « neutralisation par voie sèche » est toute relative dans la mesure où on
doit toujours effectuer une dilution de l’alcali et que la réaction de saponification des acides gras
est productrice d’eau.
D’une manière générale, on emploie des lessives de soude à 20° Baume, soit 14,4% en
poids d’eau ou plus élevée pour des huiles la désacidification en 2 ou plusieurs stades peut être
avantageuse. Dans ce cas, on n’ajoute en premier stade de désacidification qu’une partie de la
quantité de soude théoriquement nécessaire, par exemple 30 à 60 % de sorte que dans ce premier
stade, des pertes par une saponification d’huile neutre (saponification parasitaire) soient
entièrement évitées.
L’opération de neutralisation devait se faire en 2 étapes : une 1ère étape avec 50% de la
lessive théoriquement nécessaire a permis de réaliser un effet de désacidification d’environ
70%. Dans le 2ème stade, une petite quantité de lessive (inférieur à 50% ) permet une parfaite
désacidification.
Pour ce qui est de la dose de soude par rapport au poids d’huile brute à traiter et en
fonction de l’acidité, un certain nombre d’abaques sont disponibles pour les différentes huiles
végétales à cet effet.
- La neutralisation industrielle proprement dite :

L’huile étant préalablement chauffée à 40 – 50° dans la batteuse de neutralisation,
l’agitateur est mis en marche, puis la lessive de soude convenable est ajoutée. Pour une charge
de2 000 litres, le brassage peut durer 20mn à la température de 70°C. La vitesse de l’agitateur est
alors réduite de façon à maintenir en suspension les savons formés dans la charge qui est ensuite
envoyée par pompe dans le séparateur centrifuge.

-Centrifugation
La séparation sous l’action de la force centrifuge est la technique la plus appropriée pour
traiter des solutions contenant des solides de très faibles dimensions ou séparer 2 lipides de
densités voisins.
• Equipement :
On dispose à l’intérieur du bol une série d’assiettes coniques superposée (3). Elles sont
percées de trous disposés à intervalle régulier qui constitue des canaux verticaux appelés ‘’
canaux de montée’’ (2). Ces derniers traversent toute la pile. Le séparateur est entraîné par
moteur à une vitesse de rotation pouvant atteindre 100 tours/mn.
• Fonctionnement :
L’appareil admet un liquide de densité inférieure à 1,15. L’huile chargée de savons
s’écoule à travers les trous d’admission d’un distributeur (1). Elle pénètre ensuite dans les
canaux de montée du jeu d’assiettes puis se répartit dans les étroits intervalles entre les assiettes
formées par des barrettes d’espacement, où a lieu la séparation du mélange. Sous l’action de la
force centrifuge, les particules lourdes (soapstocks) glissent- vers la périphérie dans la chambre à
boues, remontent et sont évacuées sous pression vers l’extérieur . Huile épurée n’arrive pas à
suivre la vitesse de décantation des soapstocks. Il rejoint les canaux de montée et s’évacue sous
pression vers l’extérieur par une autre conduite (6) . Une petite partie est tout de même entraînée
par la phase lourde, occasionnant ainsi une perte.
En fait, l’huile neutralisée et centrifugée comporte encore en suspension des traces de
savon qu’il faut absolument éliminer lors de l’opération suivante de lavage préalable à la
décoloration.
3.3.3.3 Lavage – séchage – décoloration :

- Lavage
Du réservoir d’attente, l’huile neutre est envoyée par pompe dans la batteuse de lavage.
Le lavage de l’huile s’effectue à l’eau chaude par agitation de l’huile préalable portée à la
température de 90°C.
L’agitation et le chauffage durent environ 20mn, puis le mélange eau savonneuse + huile est
envoyée dans un deuxième séparateur centrifuge généralement de capacité plus élevée (4 000
l/hr) que le premier.

L’huile lavée et centrifugée est pratiquement débarrassée des savons mais renferme
encore une certaine quantité d’eau. Pour une bonne conduite de la décoloration, un séchage
préalable de l’huile est nécessaire.
- Séchage
Toujours par le système de pompage, l’huile d’arachide lavée est acheminée vers la
batteuse à décolorer, celle-ci étant mise sous un vide de 70 mm Hg environ. L’agitation et le
chauffage sont mis en marche pendant 15 mn et à une température de 70 à 80°C : dans ces
conditions, l’eau de lavage de l’huile est évaporée et aspirée par le vide et le séchage est obtenu.
L’huile séchée est un liquide limpide mais dont la coloration jaune caractéristique doit
être éliminée pour obtenir un liquide limpide de couleur jaune moins foncé.
C’est l’objet de décoloration.
- Décoloration
(référence bibliographique n°9 )
La batteuse étant dans les conditions de séchage de l’huile, les terres décolorantes (tonsyl ou
clarsyl ) avec le charbon actif préalablement mélangés avec une petite quantité d’huile sont
introduite par aspiration. Les doses de terres varient de 1 à 3% selon la coloration de l’huile : 1 à
1,5% de terres décolorantes et de 0,75 à 1 % de charbon actif.
Le mélange de terre décolorante + charbon actif exercerait une contact entre huile et
absorbants : puis on effectue la filtration sur filtre-presse pour obtenir l’huile décolorée.
- Désodorisation
La désodorisant repose sur le principe que les substances responsable de l’odeur de

l’huile sont généralement des produits volatils : acides gras libres, produits de coupure
( aldéhydes, cétones etc...) facilement entraînée par la vapeur d’eau à l’aide d’une distillation
sous vide.
C’est ainsi qu’on peut admettre que les postes les plus importants d’un désodoriser sont :
la production du vide et le chauffage.

La production du vide
Le vide primaire est obtenu à l’aide d’un système d’extracteur d’air constitué par 2 ou 3
éjecteurs à vapeur sous pression placé en série.
Le niveau de vide est fonction de la température de l’eau de refroidissement au niveau du
condenseur barométrique ( 12 ).
Il est important d’entretenir ce vide pour la réussite de la désodorisant.
Le chauffage :
Le chauffage de l’huile lors de la désodorisant est assuré par 2 systèmes différents :
• Chauffage direct (11) : l’injection directe de vapeur d’eau sous
pression dans le désodoriser contribue à l’échauffement de l’huile.
• Chauffage indirect (3) : le système adopté ici fait appel à
l’échange thérmique permis par une paroi conductrice. Après le chauffage dans un four
électrique, le gélotherm (fluide chauffant) circule à travers la paroi du désodoriser qui reçoit la
chaleur. Le gélotherm parcourt la paroi suivant le trajet :
Résistance chauffante paroi Résistance chauffante
Les effets de ces 2 systèmes de chauffage combinés avec le vide permettent facilement
d’accéder à des températures e l’ordre de 200°C, températures nécessaires pour avoir une bonne
distillation des produits odoriférants de l’huile.
Remarque : la montée en température ne doit pas être brusque et l’huile doit être préalablement
dégazée (dépourvue d’02 ) pour ne pas l’exposer aux réactions d’oxydation. Pour cela, l’huile
décolorée ayant pris la température de l’atelier, un système de réchauffeurs en série avant le
désodoriser et comportant un vide permet de montrer doucement en température tout en
extrayant l’air susceptible d’être présent dans l’huile.
Conduite de la désodorisant :
L’huile filtrée après décoloration est pompée et envoyée dans les pré-réchauffeurs pour le
dégazage et atteint la température de 90°C à l’entrée du désodorisant (1).
Le système d’injection de vapeur (2) et la circulation du gélinotte sont alors mis en
marche. L’agitation obtenue par l’injection de vapeur est améliorer par l’ébullition de l’huile et
par la mise en place d’anneaux « rachis » (10) . La distillation commence dès que le vide ( 70mm
Hg) le permet. Après une durée suffisante de traitement à 180 – 200°C, le chauffage ainsi que

l’injection de vapeur sont arrêtés ; l’huile est soutirée dans le refroidisseur à plaques et à
circulation d’eau froide.
Dans le but de se débarrasser de toutes suspensions, il est de pratique de pomper l’huile

refroidie dans des filtres-presses dits de polissage, avant le conditionnement. L’huile ainsi finie
prend le nom « d’huile raffinée ».
-Perte au raffinage :
Cas de HCT : Une compagne de 4 mois à l’HCT (Octobre 1979 à Janvier 1980) a permis
d’obtenir le bilan de matière suivant :
Tableau n°15 : Le bilan de matière
Arachide en coques Arachides

Huile brute obtenue Huile raffinée
reçues décortiquées reçues
543 373 kg 1 579 kg 166 597 kg 157 202 kg
Source : Document H.C.T

D’une façon générale, l’origine des pertes sont :
- La neutralisation par la soude (saponification parasitaire et entraînement de l’huile
neutre)
- L’élimination des produits odoriférants (entraînement d’huile neutre)
- Les terres décolorantes
Ici les pertes au raffinage correspondent à la différence :
Huile brute – Huile raffinée = 9 395 kg, soit 5% de l’huile brute
En fait, la revalorisation de cette fraction en savonnerie doit être une préoccupation de
l’huilerie en général, sachant que ces pertes ne sont pas négligeables pour une production
massive.

CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION
ENVISAGEE
SECTION 1 : EVALUATION DE CHIFFRE D’AFFAIRES ET PRODUCTION ANNUELLE
1.1 Evaluation de chiffre d’affaires

Le capital investi se répercute inévitablement sur le coût de production de l’huile et donc sur la
productivité. La rentabilité peut alors se mesurer par la productivité. Plus notre huilerie
« HUILD’ARA » travaille à pleine capacité, plus elle est rentable.
Le graphique ci-après nous illustre ce fait :
Chiffres d’affaires
Chiffres
d’affaires Charges totales
BENEFICE
Charges variables
ventes
PERTES
Charges fixes
Quantité d’huile
Seuil de rentabilité
produite

Le seuil de rentabilité correspond à la quantité minimale d’huile raffinée à produire dont

la vente permet de couvrir exactement les coûts de production. En dessous de ce seuil, l’huilerie
enregistre des pertes ; tandis qu’avec une capacité plus élevée d’huile, elle fait des bénéfices.
Le cas le plus probable pour les huileries d’arachides malagasy, dans les conditions
actuelles de leurs fonctionnements est la production d’huile en -dessous du seuil de
rentabilité par exemple insuffisance des matières premières le cas d’arachide, maintenance et
entretien des appareils difficiles, c’est-à-dire qu’elles réalisent un chiffre d’affaires qui ne
peuvent couvrir les coûts de production ou charges totales.
Mais ce n’est pas le cas de notre huilerie car d’après les analyses des Comptes de Résultat
notre unité a une forte bénéfice qui peut recouvrir la perte à la première année du projet.
1.1 Capacité de production N2

On a choisi l’année N2 pour commencer à faire le début de production ou la
transformation parce que pour éviter les insuffisances de la matière première qui ont causé la
faillite qui touche les anciennes huileries comme HCT et les autres huileries des années 1974
alors on garde l’année N1 pour stocker des meilleures matières premières
Dans l’année N1, nous devrons faire une stockage de 250 tonnes d’arachide commençant le
début du mois d’Août, jusqu’au mois de janvier.
Donc pour l’année N2, on a produit pour 10 000 tonnes d’arachide 175,5 tonnes d’huile brute
produite
Tableau n° 16 : Capacité de production de l’année N2
Désig Janv Fev Mars Avril Mai juin Juil Août Sept Oct Nov Dec
Arachide en
500
tonne
Huile brute
175,5
en tonne
Tourteaux en
199,5
tonne

1.2 Capacité de production pour les 5 années :

Tableau n° 17: Capacité de production dans 5 ans :
Désignation N1 N2 N3 N4 N5
Arachide (t) 250 250 1 000 1 200 1 700
Huile brute (t) - 175,5 351 421 1 275
Tourteaux (t) - 199,5 399 479 679
La production des tourteaux n’est pas le principal produit que nous voulons prévoir mais
puisque ce sont des déchets que nous puissions vendre aussi sur le marché.
SECTION 2 : ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS
Du point de vue aspect quantitatif, l’huile alimentaire est vendue presques tous les jours
sur le marché et actuellement elle est vendue à 7 000 fmg le litre. Et sur l’aspect qualitatif, quant
à l’utilisation de l’huile d’arachide raffinée (généralement conditionnée en bouteille de verre ou
de PVC ou en fûts métalliques), l’habitude de consommation fait de cette huile, un produit fort
recherché à Madagascar.
Ses diverses utilisation en alimentation humaine sont surtout des fins culinaires : mets
frits, salades, mayonnaise etc... Ailleurs, incorporé dans les aliments, l’huile d’arachide raffinée
constitue une source excellente d’énergie pour l’organisme humain.
L’huile d’arachide raffinée, de par ses qualités est très recherchée au détriment d’autres huiles
alimentaires telles que l’huile de coton, l’huile de palm, l’huile de soja, l’huile de tournesol.
SECTION 3 : LES DIFFERENTS FACTEURS DE PRODUCTION

Les activités de l’entreprise consistent essentiellement à extraire de l’huile alimentaire
provenant de l’arachide.
Après avoir monté l’usine sur une surface de 16 ha, nous allons procéder à l’exploitation
qui nécessite un certain nombre de matériels.
La première étape consiste à décortiquer les 1 000 tonne d’arachides par une machine
décortiqueuse prendront en charge.
Vient ensuite le pressage et le traitement désodoriser. Après, l’huile passe par la chaudière à tube
avant d’être mise en bouteille. Nous mettrons quelques ouvriers pour ces tâches.
L’administration sera confiée à un gérant assistée par une secrétaire comptable. Les
ouvriers auront comme supérieur le responsable de production.

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Nous avons maintenant à l’étude organisationnelle de notre projet c’est-à-dire d’étudier
comment nous allons organiser l’unité de transformations des arachides industrielles pour qu’elle
puisse fonctionner normallement pour atteindre notre objectif de production.
Nous envisageons donc les sections suivantes :
- organigramme envisagée
- gestion de ressources humaines
- chronogramme
SECTION 1 : ORGANIGRAMME ENVISAGEE

1.1 Organisation de l’entreprise
1.1.1 Organisation structurelle
La première phase de la création d’une organisation structurelle consiste à décomposer la
tâche globale d’une entreprise (Huilerie dans notre cas) en tâches parcellaires. Dans le cadre de
ce que l’on nomme l’analyse des tâches on divise la tâches parcellaires jusque selon parvienne
au point où il est impossible d’aller plus loin. On obtient ainsi des tâches élémentaires à porter
desquels on continuera lors de la synthèse des tâches, différentes ensembles des tâches adéquates
que l’on confiera à un poste ( comprenant un plusieurs exécutants). Enfin on regroupe les postes
à une structure générale et on le relie entre eux. Le résultat de ce processus et l’organisation
structurelle de l’entreprise.
1.1.2 Organigramme des fonctions
L’organigramme est l’un des instruments les plus fréquemment utilisé pour représenter la
structure d’organisation d’une entreprise car il est immédiatement intelligible. Très simple il ne
contient toutefois que des informations sommaires et n’indique par exemple ni la répétition
détaillé des tâches ni les fonctions spécifiques incombant aux postes dans le cadre de
l’accomplissement commun d’ensemble de tâches.

GERANT
SECRETAIRE
COMPTABLE
RESPONSABLE RESPONSABLE
ADMI/FINAN PRODUCTION
AGENT DE AGENT DE CHAUFFEURS MAGASINIER OUVRIER

SECURITE MENAGE
Figure :Organigramme d’unité de production « HUILD’ARA »
1.2 Activité principale de la fabrication

Pour une telle unité industrielle comme celui-ci, les activités peuvent être classés en
quelques catégorie déterminées :
- Achat de l’arachide
- Stockage de l’arachide
- Transformation en huile
- Magasinage
- Vente de l’huile
- Vente de tourteaux
- Administratif et financier

1.3 Organisation du travail

1.3.1 Organisation juridique
Notre société nommée HUILD’ARA est une société privée sur le plan juridique ; plus
précisément une S.A.R.L (Société à Responsabilité limitée) regroupant des associés qui ne sont
pas personnellement commerçant et dont la responsabilité est limitée à leur apport. Il est à
signaler que deux personnes associées pourraient constituer une S.A.R.L et les apports en
numéraires ou en nature
Tout projet, surtout à but lucratif, qui a son siège dans la région d’Ambato Boeni est un
palier pour orchestrer le redressement économique régional et national car toute création d’un
projet quelconque source de revenu entraîne une participation effective à la contribution de la
confection du tissu économique national et réalise la politique socio-économique du
gouvernement par le biais du Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté :
Développement et constitution de la région.
1.3.2 Attribution du personnel

1.3.2.1 Gérant
Il aura le profil de technicien d’industrie agroalimentaire de préférence de spécialiste
dans la transformation des produits oléagineux. Il sera doublé d’un gestionnaire rompu aux
techniques de la comptabilité de l’analyse financière, de l’administration et de ressources
humaines.
Il sera chargé de relation avec le client potentiel.
Il supervisera directement l’agent de sécurité, de l’agent de ménage et les chauffeurs.
1.3.2.2 Le secrétaire comptable

Il s’occupe de toutes les opérations comptables de l’usine de plus, il doit effectuer des
rapports journaliers aux hiérarchies supérieurs.
1.3.2.3 Le responsable de la production
Il s’occupe des activités techniques journalières de l’usine. Il se charge à surveiller les
ouvriers et le magasinier et leur donne des formations et informations nécessaires pour la
meilleure de la production.

1.3.2.4 Les ouvriers

Les ouvriers s’occupent tous les travails commençant à la préparation jusqu’ au
raffinage. Ils acceptent les ordres des responsables quelles que soient les mesures éventuellement
à prendre. Toutes ces tâches doivent accompagner des petites activités nécessitant à la
production entre autres l’entretien du matériel.
L’installation d’un tel appareil à grand débit ne peut se justifier à Madagascar dans les
conditions actuelles de production d’oléagineux tant il coûte cher et la conduite exige un
personnel bien qualifié.
1.3.2.5 Le magasinier
II assure à éviter la rupture des stocks ce qui fallait que c’est un employé chargé d’assurer
la distribution d’objets et de tenir des états de stock. Il doit aussi s’occuper l’entretien des
produits dans le dépôt.
1.3.2.6 Les chauffeurs (1) et (2)
Pour le premier (1) , il assure le transport des produits finis : « les huiles alimentaires »
dans d’autres régions par contre le second chauffeur (2) c’est-à-dire celui de la charrette
transporte les arachides dans le magasin de stockage des matières premières assisté par le
magasinier.
1.3.2.7 Les agents de sécurité et de ménages

Ces deux agents sont tous sous le charge du gérant de l’usine . Ils n’ont pas la connaissance
particulier mais on doit l’exiger surtout pour le gardien une bonne physique.
SECTEUR 2 : GESTION DE RESSOURCES HUMAINES (GRH)
Elle a pour objectif de mettre l’accent sur la rationalisation du potentiel humain de

l’entreprise en créant et entretenant un climat favorable au service de l’homme pour atteindre les
objectifs de l’entreprise.
2.1 Politique d’emploi
C’est une carrière qui est constituée par la succession des affectations à des postes de
travail. Le plan de carrière traduit la politique de promotion interne de l’entreprise.
L’avancement dans ce plan dépend de l’évaluation de l’employé qui permet d’analyser les
compétences et les performances dans les domaines physique, intellectuel, relationnel et
personnel.

Tableau n°18 : Effectif et l’évolution du personnel de l’entreprise
Gérant 1 1 1 1 1
Responsable production 1 1 1 1 1
Secrétaire Comptable 1 1 1 1 1
Magasinier 1 1 1 1 1
Ouvriers 10 10 10 15 15
Chauffeur (1) 1 1 1 1 1
Chauffeur (2) 1 1 1 1 1
Agent de sécurité 2 2 2 2 2
Agent de ménage 4 4 4 4 4
TOTAL 22 22 22 27 27
Le nombre de personnel dans la société est égal à vingt deux (22) aux trois premières
années . On ajoute deux (5) ouvriers à la quatrième et cinquième année, en effet le personnel
atteint le nombre de vingt sept (27) .
2.2 Politique de salaire
Elle permet d’aboutir à un système de rémunération équitable, clair et contrôlable partant
d’enquête de salaire (nationales, régionales, de la profession) on détermine le salaire moyen pour
l’entreprise tenant compte des augmentations des minima, des indices et du coût de la vie ainsi
que des augmentations de salaire à budgéter.
Tableau n° 19 : Salaire
mensuel
Désignation M1 M2 M3 M4 M5
Gérant 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.500.000 1.500.000
Responsable production 950.000 950.000 950.000 1.250.000 1.250.000
Secrétaire Comptable 600.000 600.000 600.000 750.000 750.000
Magasinier 550.000 550.000 550.000 650.000 650.000
Ouvriers 5.000.000 5.000.000 5.000.000 900.000 900.000
Chauffeur (1) 700.000 700.000 700.000 850.000 850.000
Chauffeur (2) 500.000 500.000 500.000 650.000 650.000
Agent de sécurité 1.100.000 1.100.000 1.100.000 1.300.000 1.300.000
Agent de ménage 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.600.000 1.600.000
Une augmentation de salaire sera effectuée à partir de la quatrième année d’exploitation.

SECTION 3 : CHRONOGRAMME
3.1 Plan de réalisation du projet
Le chronogramme consiste à établir le calendrier de la réalisation du projet.
a) Phase préliminaire :
Evaluation Projet
b) Phase de préparation : Déblocage crédit
Préparation des dossiers

administratifs
Choix de fournisseurs Commande des

équipements
c) Phase d’implantation :
Construction Réception des Transformation

Aménagements équipements
d) Phase d’exploitation
Construction Construction Construction

Aménagements Aménagements Aménagements

3.2 Plan de contrôle

3.2-1 Durée de réalisation
Tableau n° 20 : Durée de réalisation du projet
Tâche Durée minimale (mois) Durée maximale (mois)

Evaluation Projet 2 4
Déblocage crédit 1 2
Choix des fournisseurs 1,5 2
Commande des matériels 1 2
1 1,5
Réception des matériels
1,5 2
Aménagement
1 2
Constructions
1 2
Formation du personnel
12 12
Exploitation
2 2
Première production
C’est ainsi que représente la seconde partie de notre projet intitulé « la conduite du
projet » où nous avons consacré sur les techniques de production, les capacités de production
envisagée et enfin sur l’étude organisationnelle du projet vue notre étude qui exige une bonne
organisation humaine qui est l’un des moyens nécessaires parmi les moyens matériels et les
moyens financiers.
Il nous reste à effectuer dans le troisième partie de l’étude financière du projet qui est une
étape importante dans les différentes analyses effectuées du fait que tout investissement repose
essentiellement sur les fonds disponibles. L’étude permettra de calculer le taux de rentabilité
interne, qui est un indicateur de la viabilité du projet.


TROISIEME PARTIE :
ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Le financement tient une grande place dans la vie d’une entreprise tant au niveau
d’investissement qu’au niveau de fonctionnement.
Nous entamons respectivement dans cette partie les différents chapitres indiqués ci-
dessous :
Montant des investissements et compte de gestion
Etude de faisabilité du projet
Evaluation du projet.
CHAPITRE I:MONTANT DES INVESTISSEMENTS
SECTION 1 : COUT DES INVESTISSEMENTS

1.1 Immobilisation incorporelle
1.1.2 Frais d’établissement
Ce sont des frais referant à la dépense de constitution de la société tels que les frais de
publication, droit d’enregistrement, et les publicités qui sont évalués à 1 500 000 fmg
1.2 Immobilisation corporelle
1.2.1 Terrain et construction
Au moment de la création, l’unité obtient un apport d’un terrain de 16 ha évalué à
70.000.000 Fmg. Il s’agit d’un terrain domanial ce pourquoi l’acquisition exige les différentes
procédures suivantes :
- Dotation du terrain domanial à la collectivité locale ;
- Dépôt du dossier de demande ;
- Mesures de publicité ;
- Reconnaissance domaniale et constatation de mise en valeur ;
- Réception des oppositions et revendications ;
- Réquisition des avis des services techniques ;
- Règlement des conflits en cas d’oppositions ;
- Demande de repérage technique ;

- Etablissement d’un projet de titre domanial ;

- Réquisition d’immatriculation ;
- Approbation au niveau ministériel du projet ;
- Immatriculation de l’immeuble au livre foncier ;
- Opérations topographiques ;
- Bornage ;
- Délivrance du titre foncier ;
- Contrat de mise en valeur ;
- Travaux de mise en valeur ;
- Constatation de mise en valeur ;
- Reconnaissance de mise en valeur ;
- Titre foncier individuel.
Ensuite, la valeur de la construction d’un bâtiment varie d’une valeur de 200 000 000 fmg .
Tableau n°21 : coût de terrain et construction
Désignation Quantité Montant

terrain 1 70 000 000
Construction bâtiment 1 200 000 000
1.2.2 Coût des matériels

Notre unité doit s’équiper de plusieurs matériels qui lui sont nécessaire à la transformation des
arachides comme les machines et les groupes électrogène qui sont utilisable comme faire
l’énergie de la transformation. Ces matériels sont estimés à une valeur de 174 880 000 fmg.
Pour les matériels de transport, ils sont estimés le tout de 105 700 000 fmg.
Tableau n°22 : Coût des Matériels et outillages en fmg
Désignation Unité Quantité Prix unitaire Valeur

Machine 639 520 000
Groupe électrogène Pièce 1 150 000 000 150 000 000
Total 789 520 000

Matériel de Transport
Tableau n° 23 :
Charrettes Pièce 2 500 000 1 000 000
Bœufs Pièce 4 800 000 3 200 000
Moto Pièce 1 1 500 000 1 500 000
Camionnette Pièce 1 100 000 000 100 000 000
Total 105 700 000
Agencement, installation et
aménagement
Tableau n°24 :
Désignation Valeur
Téléphone 300 000
Eau et électricité 1 000 000
Locaux 2 000 000
Total 3 300 000
Tous les éléments tels que le téléphone, eau et électricité sont tous besoins d’être installer
dans les endroits qui lui sont nécessaire et ces installations ont des locaux. Pour cela le montant
d’installation s’élève donc de 3 300 000.
1. 3 Tableau des investissements
Tableau n° 25 : Investissement en millers de fmg
Désignation Quantité Valeaur en millier de fmg
Frais d’établissement 1 500
Terrain 1 70 000
Construction de bâtiment 1 200 000
Matériel et outillage 5 789 520
Matériel de transport 4 105 700
Matériel et mobilier de bureau 11 4 315
A. A. I 3 3 300
Total 1174 335 000

SECTION 2 : TABLEAU DE CALCUL DES AMORTISSEMENTS
2.1 Principe adopté

« L’amortissement est la constitution comptable de la valeur d’un élément d’actif immobilisé
résultant de l’usage, du temps, du changement technologique et de toute autre cause, dont les
effets sont jugés irréversibles »1.
Le PCG 87 considère également que l’amortissement correspond à la quote-part
consommée d’un élément de l’actif immobilisé.
En résumé, l’amortissement permet d’atteindre un double but :
- corriger la valeur des immobilisations au BILAN afin de présenter une image
fidèlement patrimoine de l’entreprise,
- constater au COMPTE DE RESULTAT la quote-part consommée à titre de charge.
La formule pour calculer l’amortissement linéaire est la suivant :
Amort.= Vo x t x n
Amort. = Amortissement
Vo = Valeur d’origine ou Coût d’acquisition
N = la durée d’utilisation de l’immobilisation au cours d’une année
Ou en d’autre terme la formule se fait comme :
A = Vo / N
Vo : Valeur d’origine
N : durée de vie
1 : Dans « Le principe de gestion d’entreprise »

2.2 Tableau des amortissments
Tableau n° 26 : Amortissement en milliers de franc
Nature Montant Durée A1 A2 A3 A4 A5

Frais d'établissement 1 500 5 300 300 300 300 300
Construction bâtiment 200 000 20 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000
Matériel et outillage
Machine 639 520 10 63 952 63 952 63 952 63 952 63 952
Groupe 150 000 5 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
électrogène
Matériel de transport
Camionnette 100 000 5 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
Autre véhicule 4 200 5 840 840 840 840 840
Moto 1 500 5 300 300 300 300 300
Matériel et mobilier 4 315 10 431,5 431,5 431,5 431,5 431,5
de bureau
Agenc, Aménag et 3 300 10 330 330 330 330 330
installation
Total 126 153,5 126 153,5 126 153,5 126 153,5 126 153,5
Remarque :
L’amortissement est linéaire

SECTION 3 : ANALYSE DE FINANCEMENT

3.1 Fond de roulement initial
3.1.1 Les ressources à long terme
Les éléments des ressources à long terme sont : l’apport personnel et emprunt à moyen terme.
3.1.1.1 L’apport personnel

Les fondateurs ont contribuer personnellement au projet de façons :
- soit en faisant un apport en nature
- soit un apport en numéraire
• Un apport en nature :
Il est composé de :
- Matériel de transport valant de 105 700 000 apporté par l’associé cultivateur.
• Un apport en numéraire :
- 45 000 000 fmg dont 10 000 000 l’acquisition d’un grand terrain qui est ancien « baiboho »
et 35 000 000 fmg pour la construction des bâtiments sont apportés par le promoteur qui est
le premier fondateur du projet.
3.1.2 Les emplois à long terme
Les immobilisations incorporelles et corporelles constituent des emplois à long terme :
Tableau n° 27 : tableau récapitulant la répartition des ressources et emploi à long

terme
Emplois à long terme Ressources à long terme
Libellés Montant Libellés Montant
Immobilisations incorporelles Apport personnel 375 700 000
Frais d’établissement 1 500 000 Apport en numéraire 270 000 000
Immobilisations corporelles Apport e nature 105 700 000
Terrain 70 000 000 Emprunts
Constructions 200 000 000 Emprunts à long terme 798 635 000
Matériels et outillage 789 520 000 Emprunts à court terme
MMB 4 315 000
Matériels de transport 105 700 000
AAI 3 300 000
TOTAL 1 174 335 000 1 174 335 000

3.2 Plan de financement

Le plan de financement est un des tableaux prévisionnels les plus important de la vie de
l’entreprise pour deux raisons :
- La plupart des établissements financières et des investisseurs exigent un plan de financement
de la part des unités qui sollicitent un emprunt.
- La plan de financement est le seul moyen qu’une unité peut vérifier si sa politique de
financement et d’investissement est cohérent.
3.2.1 Emprunt d’investissement
Il a pour fonction de financer une partie des immobilisations du projet. Ce crédit est à terme de
cinq (5) ans et d’un montant de fmg.
Donc le tableau de financement sera :
Tableau n° 28: tableau de financement
Désignation Montant Apport à financier

En nature En numéraire
Frais d’établissement 1 500 000 1 500 000
Terrain 70 000 000 70 000 000
Constructions 200 000 000 200 000 000
Matériels et outillage 789 520 000 789 520 000
MMB 4 315 000 4 315 000
Matériels de transport 105 700 000 105 700 000 3 300 000
AAI 3 300 000
TOTAL 1 174 335 000 105 700 000 270 000 000 798 635 000
375 700 000 798 635 000
100% 32% 68%
Ce tableau nous montre que les 32% des immobilisations de notre unité sont financées
par l’apport personnel et les 68% restantes par le crédit à long terme.

3.2.2 L’emprunt à court terme

Ce crédit est essentiel pour le financement du besoin du fonds de roulement :
Ce besoin de fonds de roulement est nécessaire pour couvrir les charges du tableau de trésorerie
de la première année d’exploitation.
SECTION 4 : TABLEAU DE REMBOURSEMENTS DES DETTES

4.1 Dettes à moyen terme
Le plan de remboursement tient une place primordiale dans la gestion de trésorerie
lorsqu’il s’agit d’emprunt ou de crédit.
Et d’après le calcul ci-après, on peut tirer les charges financières par la formule
suivante :
T=C x i
Avec : T : charge financière

C : Capital au début de la période
i : Taux d’intérêt
Tels que C
- Amortissement constate =
n
Avec : C : Capital
n : nombre d’année
-Annuité = intérêt + Amortissement
disons que l’amortissement est constaté jusqu’à la fin de l’année 5 avec un taux d’intérêt de 20%.
En principe, le remboursement de l’emprunt en moyen terme commencera au début de la
deuxième année.

Tableau n°29 : Remboursement des dettes valeur en fmg
Capital Intérêt Amortissement Annuité Capital restant

798 635 000 798 635 000
798 635 000 159 727 000 159 727 000 319 454 000 638 908 000
638 908 000 127 781 600 159 727 000 287 508 600 479 181 000
479 181 000 95 836 200 159 727 000 255 563 200 319 454 000
319 454 000 63 890 800 159 727 000 223 617 800 159 727 000
4.2 Dettes à court terme

La charge financière à court terme est calculée par la formule suivant :
Capital x taux d’intérêt x duré de remboursement

Charge financière =
12 x 100
avec :
Un taux d’intérêt de 20% durée de remboursement 10 mois
Capital emprunté était 808 128 000fmg
808 128 000 x 20 x 10

Charge finacière = = 134 688 000 fmg
SECTION 5 : LES COMPTES 1DE
200
GESTION
SECTION 5 : LES COMPTES DE RESULTAT

« Le compte de résultat est un document de synthèse qui regroupe les Charges et les
Produits d’une période, répartis en opération courante d’exploitation, en opérations financières et
en opérations exceptionnelles ». 1
La différence entre les colonnes Produites (valeurs nouvelles) et Charges (consommation
de valeur) dégage le résultat après impôt sur les bénéfices.
Le Compte de Résultat s’établit à partir des soldes de fin d’exercice de tous les comptes de
gestion de l’entreprise.
1 : « Dans le Principe de gestion d’entreprise

5.1 Les charges

5.1.1 Les charges du personnel
Tableau n°30 : Charge de personnel en fmg

Salaire
Rubrique N1 N2 N3 N4 N5
Mensuel
Gérant 1.200.000 14 400 000 14 400 000 14 400 000 18 000 000 18 000 000
Responsable production 950.000 11 400 000 11 400 000 11 400 000 15 000 000 15 000 000
Secrétaire Comptable 600.000 7 200 000 7 200 000 7 200 000 9 000 000 9 000 000
Magasinier 550.000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 7 800 000 7 800 000
Ouvriers 5.000.000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000
Chauffeur (1) 700.000 8 400 000 8 400 000 8 400 000 10 200 000 10 200 000
Chauffeur (2) 500.000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 7 800 000 7 800 000
Agents de sécurité 1.100.000 13 200 000 13 200 000 13 200 000 15 600 000 15 600 000
Agents de ménage 1.200.000 14 400 000 14 400 000 14 400 000 19 200 000 19 200 000
Salaire Brut 141 600 000 141 600 000 141 600 000 162 600 000 162 600 000
CNaPS 13% 18 408 000 18 408 000 18 408 000 18 408 000 18 408 000
Ostie 5 % 7 800 000 7 800 000 7 800 000 7 800 000 7 800 000
Sous Total 25 488 000 25 488 000 25 488 000 29 268 000 29 268 000
TOTAL 167 088 000 167 088 000 167 088 000 191 868 000 191 868 000
Notons qu’outre le salaire brut du personnel de notre société, il nous faut payer les
charges patronales comme les CnaPS et OSTIE avec un taux respectif de 13% et 5%.
• Gérant
Le gérant de notre société de production aura une rémunération mensuelle de 1 200 000 fmg ou
(Ar 240 000 ) dans les 3 premières années et il aura une hausse de 300 000 fmg pour la 4ème
année et la 5ème année ce qui fera 1 500 000 fmg mensuelle.
• Responsable production
Il touchera 950 000 fmg ( ou Ar 180 000) comme salaire mensuel et des primes de production
seront envisageable selon sa capacité à bien mener sa fonction c’est à dire sa capacité de
production.

• Secrétaire comptable
Le secrétaire comptable aura une rémunération mensuelle de 600 000 fmg (ou Ar 120 000), une
augmentation sera envisageable au bout de trois ans de service effectifs.
• Magasinier et Ouvrier
Ils auront des salaires mensuels respectifs de 550 000 fmg (ou Ar 110 000) et de 500 000 fmg
(ou Ar 100 000). Nous envisagerons une augmentation dès que nous aurons les résultats
escomptés c’est à dire notre prévision.
• Chauffeur (1), (2), gardien, agent de nettoyage
Le premier chauffeur touchera 700 000 fmg ( ou Ar 140 000) comme rémunération mensuelle
quant au deuxième, il aura 500 000 fmg ( ou Ar 100 000) par mois. Le gardien et l’agent de
nettoyage gagnera respectivement 550 000 fmg ( ou Ar 110 000) et 300 000 fmg (ou Ar 60 000)
par mois.
Nous espérons réétudier ces marges salariales à notre premier objectif atteint. Nous estimerons
pouvoir le faire après trois ans d’exploitation donc nous procèderons à l’augmentation vers la
4ème et la 5 ème année de service effectif. Cette hausse est prévue pour tous les personnels
comme le gérant qui aura la sienne à cette période.
5.1.2 Les charges externes

Tableau n°31 : Charges externe en Fmg
entretien et réparation 9 000 000 20 600 000 37 000 000 37 500 000 37 500 000
Prime d'assurance 10 000 000 10 000 000 12 500 000 12 500 000 12 500 000
Carburant 50 000 000 100 000 000 150 000 000 200 000 000 250 000 000
Lubrifiant 7 700 000 8 000 000 9 000 000 10 000 000 1 100 000
Pétrole lampant 760 000 800 000 1 000 000 1 060 000 1 500 000
charges patronale 25 488 000 25 488 000 25 488 000 11 880 000 11 880 000
TOTAL 114 548 000 164 888 000 234 988 000 290 328 000 340 868 000

5.1.3 Les petits outillages
Tableau n°32 : Petitis outillage en fmg

Soubique Pièce 15 2.500 37.500
Balaies Pièce 10 7.500 75.000
Cuvette Pièce 5 9.500 47.500
Seau Pièce 5 12.000 60.000
Tuyau mêtre 20 20.000 400.000
Total 55 620.000
Récapitulation des charges :

Tableau n°33 : Récapitulation des charges en fmg
achat matière première 500 000 000 500 000 000 2 000 000 000 2 400 000 000 3 400 000 000
fourniture de bureau 15 000 000 15 000 000 10 000 000 25 000 000 30 500 000
Emballage 30 000 000 30 000 000 65 000 000 85 000 000 90 000 000
Petit outillage 620 000 220 000 420 000 220 000 620 000
Publicité 1 560 000 1 560 000 2 000 000 2 500 000 1 500 000
Eau et éléctricité 4 800 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000
Impôt et taxe 0 336 495 000 758 520 000 1 122 010 000 1 889 100 000
charge externe 114 548 000 164 888 000 234 988 000 290 328 000 340 868 000
charge salariale 141 600 000 141 600 000 141 600 000 162 600 000 162 600 000
Amortissement 131 228 000 131 228 000 131 228 000 131 228 000 131 228 000
TOTAL 939 356 000 1 326 991 000 3 349 756 000 4 224 886 000 6 052 416 000
Remarque :
Le fait que l’impôt et taxe soient nuls la première année de d’exploitation, s’expliquent qu’on ne
commence pas la transformation qu’au deuxième année de production ce qui fait que durant la
première année on fait le maximum de stock d’arachide ( notre matière première ) et la vente se
débutera aussi au 2ème année.

5.2 Les produits
Les produits sont constitués par la vente des produits qu’on pouvait extraire de l’arachide
après sa transformation.
Tableau n°34 : Ventes des produits N2 en fmg
Désignation Prix unitaire Quantité Unité Montant

Huile d'arachide 6 500 228 150 litre 1 482 975 000
Tourteaux d'arachide 1 000 199 500 kilos 199 500 000
TOTAL 1 682 475 000
Nous savons qu’avec une capacité de matière première dont 1 000 tonnes d’arachides nous
produirons 456 300 litres d’huile brute et 399 000 kilos de tourteaux pour les aliments animals.
Le prix unitaire des produits
Tableau n°35 : Ventes des produits N3, N4, N5
N3 N4
Désignation Quantité Pu Montant Quantité Pu Montant
Huile 456 300 7 500 3 194 100 000 547 300 8 500 4 652 205 000
Tourteaux 399 000 1 500 598 500 000 479 000 2 000 958 000 000
N5
Désignation Quantité Pu Montant
Huile 774 800 10 000 7 748 000 000
Tourteaux 679 000 2 500 1 697 500 000

Tableau n°36 : Récapitulation desVentes en fmg
Ventes 0 1 682 475 000 3 792 600 000 5 610 050 000 9 445 500 000
TVA 20 % 0 336 495 000 758 520 000 1 122 010 000 1 889 100 000
TOTAL 0 2 018 970 000 5 123 880 000 6 732 060 000 1 133 460 000

CHAPITRE II:ETUDE DE FAISABILITÉ

Dans ce chapitre, nous allons successivement établir premièrement le compte de résultat
prévisionnel, deuxièmement le plan de trésorerie, ensuite la troième séction qui s’intitule Le
tableau de grandeur caractéristique de gestion enfin la quatrième est le bilan prévisionnel.
SECTION 1 : COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
Le compte de resultat prévisionnel s’établit avec les budgets sur une période de 12 mois
ou plus. C’est à partir de ce compte de resiltat prévosionnel qu’on fait apparâtre le resultat net de
la période qui est obtenu par la différence des produits et des charges et qui sera une perte ou une
bénéfice de l’exploitation.
1.1 Avant charge fianancière

Tableau n°37 : Compte de résultat avant charge finacière
fourniture de bureau 15000000 15000000 10 000 000 25 000 000 30 500 000
Emballage 30 000 000 30 000 000 65 000 000 85 000 000 90 000 000
Petit outillage 620 000 620 000 220 000 220 000 820 000
Publicité 1 560 000 1 560 000 2 000 000 2 500 000 1 500 000
Eau et électricité 4 800 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000
Impôt et taxe 0 336 495 000 758 520 000 1 122 010 000 1 889 100 000
charge externe 114 548 000 164 888 000 234 988 000 290 328 000 340 868 000
Amortissement 126 153 500 126 153 500 126 153 500 126 153 500 126 153 500
Charge financière 0 0 0 0 0
TOTAL 934 281 500 1 322 316 500 3 344 481 500 4 219 811 500 6 047 541 500
PRODUITS 0 2 018 970 000 4 551 120 000 6 732 060 000 11 334 600 000
Produit d'exploitation 0 0 0 0 0
RESULTAT BRUT -934 281 500 696 653 500 1 206 638 500 2 512 248 500 5 287 058 500
0,3 0 208 996 050 361 991 550 753 674 550 1 586 117 550
RESULTAT NET -934 281 500 905 649 550 1 568 630 050 3 265 923 050 6 873 176 050
MBA ( Rt + amort) -808 180 000 1 030 800 700 1 693 001 200 3 390 554 200 6 998 067 200

1.2 Après charge finacière

Tableau n°38 : Compte de résultat après charge finacière en fmg
fourniture de bureau 15000000 15000000 10 000 000 25 000 000 30 500 000
Emballage 30 000 000 30 000 000 65 000 000 85 000 000 90 000 000
Petit outillage 620 000 620 000 220 000 220 000 820 000
Publicité 1 560 000 1 560 000 2 000 000 2 500 000 1 500 000
Eau et électricité 4 800 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000
Impôt et taxe 0 336 495 000 758 520 000 1 122 010 000 1 889 100 000
charge externe 114 548 000 164 888 000 234 988 000 290 328 000 340 868 000
Amortissement 126 153 500 126 153 500 126 153 500 126 153 500 126 153 500
Charge financière 0 159 727 000 127 781 600 95 836 200 63 890 800
TOTAL 934 281 500 1 482 043 500 3 472 263 100 4 315 647 700 6 111 432 300
PRODUITS 0 2 018 970 000 4 551 120 000 6 732 060 000 11 334 600 000
Produit d'exploitation 0 0 0 0 0
RESULTAT BRUT 934 281 500 536 926 500 1 078 856 900 2 416 412 300 5 223 167 700
0,3 0 161 077 950 323 657 070 724 923 690 1 566 950 310
RESULTAT NET -934 281 500 698 004 450 1 402 513 970 3 141 335 990 6 790 118 010
MBA ( Rt + amort) -808 128 000 824 157 950 1 528 667 470 3 267 489 490 6 916 271 510
SECTION 2 : LE PLAN DE TRESORERIE
2.1 Définition
Le plan de trésorerie regroupe les entrées et sorties (recette et dépense) dues à l’exploitation
sur une période de 12 mois ou moins et aux opérations de haut du bilan (investissement,
emprunt) s’étalant de 2 à 5 ans voire plus.
2.2Plan de trésorerie
2.2.1 Le plan de trésorerie d’exploitation
Tableau n° 39 : Plan de trésorerie mensuelle N1

Désignati Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total
on
Recette 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Charge
Achat de 250 000 000 250 000 000 500 000 000
matière
première
Fourniture de 5 000 000 5 000 000 5 000 000 15 000 000
bureau
Emballage 30 000 000 30 000 000
Petites 620 000 620 000

outillages
Publicité 312 000 312 000 3120 000 312 000 312 000 312 000 1 560 000
Eau et 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 4 800 000
électricité
Impôt et taxe 0 0
Charges 57 274 000 57 274 000 114 548 000

externe
Charge 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 11 800 000 141 600 000
salariale
Total 75 406 000 74 786 000 17 200 000 12 512 000 12 512 000 12 512 000 12 200 000 262 200 000 262 200 000 12 200 000 12 200 000 42 200 000 808 128 000
Solde -75 406 000 -74 786 000 -17 200 000 -12 512 000 -12 512 000 -12 512 000 -12 200 000 -262 200 000 -262 200 000 -12 200 000 -12 200 000 -42 200 000 -808 128 000
Solde cumulé -75 406 000 -150 192 000 -167 392 000 -179 904 000 -192 416 000 -204 928 000 -217 128 000 -479 328 000 -741 528 000 -753 728 000 -765 928 000 -808 128 000

Remarques :
- Le tableau fait ressortir une trésorerie qui reste toute l’année N1 négative. La cause de cette négative est
que nous n’avons pas commencé la transformation la première année d’exploitation alors la vente de nos
produits reste toujours nuls.
- En effet notre trésorerie n’arrive pas à financier notre besoin durant les 12 mois de l’année N1
- De ce fait nous obligeons d’accourir un emprunt à court terme pour fonctionner notre activité.
- Le montant s’élève à 808 128 000 fmg.
2.2.2 Le plan de tresorerie du haut du bilan

Tableau n° 40 : Plan de tresorerie sur 5 ans
RECETTE N1 N2 N3 N4 N5
Apport en numéraire 270 000 000
Apport en nature 105 700 000
Dette à court terme 798 635 000
Vente 0 2 018 970 000 4 551 120 000 6 732 060 000 11 334 600 000
TOTAL 1 174 335 000
Frais d’établissement 1 500 000
Terrain 70 000 000
Constructions 200 000 000
Matériels et outillage 789 520 000
MMB 4 315 000
AAI 3 300 000
CHARGES
fourniture de bureau 15 000 000 15 000 000 10 000 000 25 000 000 30 500 000
Emballage 30 000 000 30 000 000 65 000 000 85 000 000 90 000 000
Petites outillages 620 000 620 000 220 000 220 000 820 000
Publicité 1 560 000 1 560 000 2 000 000 2 500 000 1 500 000
Eau et éléctricité 4 800 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000
Impôt et taxe 0 336 495 000 758 520 000 1 122 010 000 1 889 100 000
charge externe 114 548 000 164 888 000 234 988 000 290 328 000 340 868 000
Amortissement 0 159 727 000 159 727 000 159 727 000 159 727 000
Charge finacière 0 159 727 000 127 781 600 95 836 200 63 890 800
I.B.S 0 161 077 950 323 657 070 724 923 690 1 566 950 310
sous total 1982463000 1 676 694 950 3829493670 5074144890 7711956110
Solde -808 128 000 342 275 050 721 626 330 1 657 915 110 3 622 643 890
Solde cumulé -808 128 000 -465 852 950 255 773 380 1 913 688 490 5 536 332 380
D’après ce tableau de trésorerie, nous remarquons que notre trésorerie est négative l’année N1
jusqu’au N3 par le fait qu’on ne commence pas la transformation des arachides que l’année N2 et par
conséquent la vente d’huile ne se fait qu’au deuxième année. Donc
SECTION 3: TABLEAU DE GRANDEURS CARACTERISTIQUES DE GESTION
3.1 Généralité
Le PGC prévoit un tableau des soldes intermédiaires de gestion qui permet d’analyser le
résultat de l’exercice.
3.2 Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion
Tableau n°41 : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion
1- Marge commerciale 0 0 0 0 0
2- Production de l'exercice 0 2 018 970 000 4 551 120 000 6 732 060 000 11 334 600 000
Production vendue 0 2 018 970 000 4 551 120 000 6 732 060 000 11 334 600 000
3- Consommation 666 528 000 718 068 000 2 318 208 000 2 809 048 000 3 869 688 000
intermédiaire
Matière première 500 000 000 500 000 000 2 000 000 000 2 400 000 000 3 400 000 000
Petites outillages 620 000 620 000 220 000 220 000 820 000
Autres charges 51 360 000 52 560 000 83 000 000 118 500 000 128 000 000
Charge externe 114 548 000 164 888 000 234 988 000 290 328 000 340 868 000
4- Valeur ajoutée -666 528 000 1 300 902 000 2 232 912 000 3 923 012 000 7 464 912 000
Marge commerciale 0 0 0 0 0
Production de l'exercice 0 2 018 970 000 4 551 120 000 6 732 060 000 11 334 600 000
Consommation intermédiaire 666 528 000 718 068 000 2 318 208 000 2 809 048 000 3 869 688 000
5- E.B.E -808 128 000 822 807 000 1 332 792 000 2 638 402 000 5 413 212 000
Valeur ajoutée -666 528 000 1 300 902 000 2 232 912 000 3 923 012 000 7 464 912 000
Impôt et taxe 0 336 495 000 758 520 000 1 122 010 000 1 889 100 000
Charge du personnel 141 600 000 141 600 000 141 600 000 162 600 000 162 600 000
6- Résultat d'exploitation -934 281 500 696 653 500 1 206 638 500 2 512 248 500 5 287 058 500
E.B.E -808 128 000 822 807 000 1 332 792 000 2 638 402 000 5 413 212 000
Dotation aux amortissements 126 153 500 126 153 500 126 153 500 126 153 500 126 153 500
7- Résultat financier 0 -159 727 000 -127 781 600 -95 836 200 -63 890 800
Produit financier 0 0 0 0 0
Charge financière 0 159 727 000 127 781 600 95 836 200 63 890 800
8- Résultat exceptionnel 0 0 0 0 0
Produit exceptionnel 0 0 0 0 0
Charge exceptionnelle 0 0 0 0 0
9- Résultat avant impôt -934 281 500 536 926 500 1 078 856 900 2 416 412 300 5 223 167 700
Résultat d'exploitation -934 281 500 696 653 500 1 206 638 500 2 512 248 500 5 287 058 500
Résultat financier 0 -159 727 000 -127 781 600 -95 836 200 -63 890 800
0 0 0 0 0
10- Résultat net impôt -934 281 500 698 004 450 1 402 513 970 3 141 335 990 6 790 118 010
Résultat avant impôt -934 281 500 536 926 500 1 078 856 900 2 416 412 300 5 223 167 700
Impôt sur les bénéfices 0 161077950 323657070 724923690 1566950310
3.2 Interprétation
Le fait que le projet soit générateur de valeur ajoutée (VA) dénote son important
économique. En effet, il contribue à la formation du produit intérieur brut (PIB) qui n’est
autre pour un pays que la somme de toutes les valeurs ajoutées crée par toutes les entreprises
opérantes le pays
SECTION 4 : LE BILAN PREVISIONNEL

Bilan d’ouverture
Tableau n°42: Bilan d’ouverture
ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT
BRUT
Actif immobilisé Capitaux
propres
Immobilisation incorporelle Capital 375 700 000
Frais d'établissement 1 500 000 apport en 270 000 000
nature
Immobilisation corporelle Apport en 105 700 000
numéraire
Terrain 70 000 000 Dettes 798 635 000
Constructions 200 000 000 Emprunt à 798 635 000
Long terme
Matériels et outillage 789 520 000
MMB 4 315 000
AAI 3 300 000
TOTAL 1 174 335 000 TOTAL 1 174 335 000
Tableau n°43 : Bilan au 31 décembre de l’année N1

ACTIF MONTANT AMORTISSEMENT MONTANT NET PASSIF MONTANT

BRUT
Immobilisation incorporelle Capitaux propres
Frais d'établissement 1 500 000 300 000 1 200 000Capital 375 700 000
Immobilisation corporelle Résultat -934 281 500
Terrain 70 000 000 70 000 000Dettes
Arachides Dettes à long terme 798 635 000
Construction 200 000 000 10 000 000 190 000 000 808 128 000
Machine 639 520 000 63 952 000 575 568 000
Groupe éléctrogène 150 000 000 30 000 000 120 000 000
Camionette 100 000 000 20 000 000 80 000 000
Autre vehicule 4 200 000 840 000 3 360 000
Moto 1 500 000 300 000 1 200 000
Matériel et mobilier de bureau 4 315 000 431 500 3 883 500
Agenc, Aménag et installation 3 300 000 330 000 2 970 000
TOTAL 1 048 181
1 048 181 500 500


BRUT
Frais d'établissement 1 200 000 300 000 900 000Capital 375 700 000
Immobilisation corporelle Résultat 698 004 450
Terrain 70 000 000 70 000 000Dettes
Dettes à long terme 638 908 000
Construction 190 000 000 10 000 000 180 000 000

Machine 575 568 000 63 952 000 511 616 000
Camionette 80 000 000 20 000 000 60 000 000
Autre vehicule 3 360 000 840 000 2 520 000
Moto 1 200 000 300 000 900 000
Banque 790 584 450

TOTAL 1 712 612 450 1 712 612 450

BRUT
Frais d'établissement 900 000 300 000 600 000Capital 375 700 000
Immobilisation corporelle Résultat 1 402 513 970
Terrain 70 000 000 70 000 000Dettes
Arachides Dettes à long 479 181 000
terme
Construction 180 000 000 10 000 000 170 000 000
Machine 511 616 000 63 952 000 447 664 000
Camionette 60 000 000 20 000 000 40 000 000
Autre vehicule 2 520 000 840 000 1 680 000
Moto 900 000 300 000 600 000
1 461 520
Banque 470
TOTAL 2 257 394 2 257 394
970 970

BRUT
Immobilisation Capitaux
incorporelle propres
Frais d'établissement 600 000 300 000 300 000Capital 375 700 000
Terrain 70 000 000 70 000 000Dettes
Arachides Dettes à long 319 454 800
terme
Construction 170 000 000 10 000 000 160 000 000
Machine 447 664 000 63 952 000 383 712 000
Camionette 40 000 000 20 000 000 20 000 000
Autre vehicule 1 680 000 840 000 840 000
Moto 600 000 300 000 300 000
Matériel et mobilier de 3 020 500 431 500 2 589 000
bureau
Agenc, Aménag et 2 310 000 330 000 1 980 000
installation
3 166 769
Banque 790
TOTAL 3 836 490 3 836 490
790 790


BRUT
Frais d'établissement 300 000 300 000 0Capital 375 700 000
Terrain 70 000 000 70 000 000Dettes
Arachides Dettes à long 0
terme
Construction 160 000 000 10 000 000 150 000 000
Machine 383 712 000 63 952 000 319 760 000
Groupe éléctrogène 30 000 000 30 000 000 0
Camionette 20 000 000 20 000 000 0
Autre vehicule 840 000 840 000 0
Moto 300 000 300 000 0
6 622 250
Banque 510
TOTAL 7 165 818 7 165 818
010 010
CHAPITRE III: EVALUATION DU PROJET

Dans cette évaluation du projet, il nous faut déterminer si le projet est générateur de
valeur ajoutée, qui est définie comme étant la différebce entre la marge brute et les achats de
service extérieurs.
Pour cela, nous devrons aborder les structures suivant telles que l’évaluation selon les
critères d’évaluation ensuite l’évaluation économique et l’évaluation financière selon les
outils d’évaluation et pour terminer cette chapitre nous allons entamer la section sur
l’évaluation sociale.
SECTION 1 : EVALUATION SELON LES CRITERES D’EVALUATION
L’évaluation a pour objectif d’apprécier les activités et les travaux réalisés par le projet
en terme de pertinence, l’efficacité, l’efficience, de durée de vie, et impact en vue d’une
réorientation éventuelle afin d’atteindre les objectifs.
Nous allons donc utiliser ces critères pour évaluer notre projet.
1.1- Les pertinences

Rappelons que l’objectif de notre projet est de créer une unité de production d’huilerie pour
satisfaire le besoin de marché c’est à dire 5 000 tonnes par an.
Selon la prévision de production obtenue dans cinq ans, on aura 1 000 tonnes, la pertinence de
note projet paraît favorable du fait que le 20% (1 000t / 4 800t) de l’objectif sont déjà atteints
dans cinq ans
1.2-L’efficacité
Vu l’accroissement de notre résultat et notre chiffre d’affaires par an et sans tenir compte des
coûts, on peut dire que notre projet est efficace.
Le tableau ci après nous montre l’évolution de nos résultats par rapport aux chiffres
d’affaires annuels
Tableau n°43 : Projection du chiffre d’affaires et des résultats dans cinq ans(en Fmg)
Résultats -934 281 698 004 450 1 402 513 3 141 335 6 790 118
500 970 990 010
augmentation 0 4 045 095 1 738 822 3 648 782
520 020 020
chiffres d’affaires 0 2 018 970 4 551 120 6 732 060 11 334 600
000 000 000 000
augmentation 2 018 970 000 2 253 150 000 2 180 940 000 4 602 540 000
Evolution 0 59% 60% 0.58% 0.65%
1.3 Durée de vie de projet

Pour permettre à une exploitation productive et plus bénéfique, nous avons choisi la durée
de 99 ans renouvelable. C’est la durée maximale d’exploitation possible à Madagascar. Ce délai
nous permettre une exploitation par étape et croissante pour que la société ne souffre pas d’un
rythme accéléré que les personnels n’arrivent même pas à suivre.
1.4 Impact du projet

Cette étude portera essentiellement sur les coûts d’installation, la création d’emplois, les
coûts de production, la commercialisation c’est elle a pour impact sur notre socio-économique.
SECTION 2 : EVALUATION ECONOMIQUE

Le fait que le projet générateur de valeur ajoutée (VA) dénote son importance
économique. En effet, il contribue à l formation du produit intérieur brut (PIB)qui n’est autre
pour un pays que la somme de toutes les valeurs ajoutées créées par toutes les entreprises opérant
dans le pays.
Il va sans dire les tableaux sur TGCG indiquent clairement que notre projet est
effectivement dans le contexte économique de notre pays.
De plus, la technologie en huilerie d’arachide est source d’une importante sortie de

devises, laquelle ne fait qu’accentuer la dépendance économique vis-à-vis de pays industrialisés.
L’observation du coût de production et du seuil de rentabilité nous a permis de confirmer
l’inadéquation de l’huilerie à Madagascar, essentiellement inhérente de matières premières par
rapport à la capacité demandée.
SECTION 3 : EVALUATION FINANCIERE SELON LES OUTILS D’EVALUATION
3.1 La valeur actuelle nette

Cette phase de l’étude du projet permet d’analyser si le projet est viable.
Elle permet de juger si l’investissement est acceptable ou non par l’expansion de la
marge brute d’autofinancement (MBA) ou marge brute d’autofinancement (comme nous l’avons
déjà expliqué dans la première partie) et le taux d’intérêt de l’emprunt.
Pour trouver la VAN, on a la formule suivante :
n
VAN = ∑ MBA(1 + i ) − j − C
j =1
Où MBA : marge brute d’autofinancement ou marge brute d’autofinancement

i : Intérêt de l’emprunt (20%)
c : montant d’investissement
j : durée (5ans)
Reprenons d’abord le tableau ci-dessous :
Tableau n° 48 : Calcul de MBA

Année N1 N2 N3 N4 N5
Rubrique
Résultat net -934 281 500 698 004 450 1 402 513 970 3 141 335 990 6 790 118 010
126 153 500 126 153 500 126 153 500 126 153 500 126 153 500
Dotations aux
amortissements
MBA -808 128 000 824 157 950 1 528 667 470 3 267 489 490 6 916 271 510
Tableau n° 49 :
Calcul de VAN
Elément N1 N2 N3 N4 N5
MBA -808 128 000 824 157 950 1 528 667 470 3 267 489 490 6 916 271 510
(1+t)-j 0,83 0,7 0,58 0,48 0,4
MBA Actualisé -670 746 240 576 910 565 886 627 132 1 568 394 955 2 766 508 604
MBA Cumulé -670 746 240 -93 835 675 792 791 457 2 361 186 412 5 127 695 016
Investissement 1 174 335 000
VAN 3 953 360 016
D’après ce tableau, la valeur actuelle nette est :
VAN : 3 953 360 016 Fmg
La valeur actuelle nette est largement supérieure à zéro donc la rentabilité est supérieure
au taux exigé i. Et le projet sera rentable et viable.
3.2 Le taux de rentabilité

C’est le taux d’actualisation qui annule le cash-flow actualisé ou VAN à la variante du projet
considérée. En d’autres termes, c’est un indice de profitabilité égale à 1.
On peut dire aussi qu’il indique le taux d’intérêt effectif d’un placement de même montant que
l’investissement et rapportant les différentes marges sur la période.
On peut écrire :
∑ MBA(1 + i)
j −1
−j
−C = 0
Tableau n°51 : calcule de taux de rentabilité

ANNEE MBA Valeurs actualisées à 25% Valeurs actualisées à 50%
N0
N1 -808 128 000 0,8 -646 502 400 0,66 -533 364 480
N2 824 157 950 0,64 527 461 088 0,44 362 629 498
N3 1 528 667 470 0,51 779 620 409 0,29 443 313 566
N4 3 267 489 490 0,4 1 306 995 796 0,19 620 823 003
N5 6 916 271 510 0,32 2 213 206 883 0,13 899 115 296
D’après ce tableau, le MBA actualisé équivalent à la somme des investissements se trouve à

l’année N4, le calcul se fait donc comme suit :
x – 50 1 174 335 000 - 620 823 003 553 511 997 x – 50
= = =
25 - 50 1 306 995 796 - 620 823 003 686 172 793 -25
-20 = x - 50
x = 30 %
Où x = taux de rentabilité interne

Si le taux d’actualisation est inférieur 30% le projet sera rentable mais s’il est supérieur le
projet ne le sera pas, si on fait une étude avec comparative le taux d’actualisation ou taux
d’emprunt, le taux de rentabilité est plus grand : TRI= 30% > i =20%.
En un mot, VAN >0 entraîne TRI>taux exigé. D’où le projet est rentable.
3.3 L’indice de profitabilité

C’est un autre indicateur d’évaluer le projet.
Il est obtenu par la formule ci-dessus :
∑ MBA
j =1
Ip = (1 + i ) − j
C
Par calcul :
5 174 695 016
I p = 72 Ip= = 4,4
1 174 335 000
L’indice de profitabilité est supérieur à 1, donc la rentabilité est supérieure au taux exigé i.
On peut dire encore que le projet est rentable.
3.4 Le délai de récupération des capitaux investis

Le délai de récupération des capitaux investis est représenté par le temps au bout duquel le
cumul de MBA actualisé est égal au montant des capitaux investis.
Tableau n°52 : Délai de récupération des capitaux investis
Element N1 N2 N3 N4 N5
MBA -808 128 000 824 157 950 1 528 667 470 3 267 489 490 6 916 271 510
(1+i)-j 0,83 0,7 0,6 0,5 0,4
MBA Actualisé -670 746 240 576 910 565 886 627 132 1 568 394 955 2 766 508 604
MBA Cumulé -670 746 240 -93 835 675 792 791 457 2 361 186 412 5 127 695 016
D’après ce tableau, les capitaux investis seront recupérés entre les années N3 et N4
Soit n cette date et N3 : 3; N4 : 4,
1 174 335 000 - 792 791 457 n - 3

= = 0,2 x 1= n - 3
2 361 186 412 - 792 791 457 4 - 3
x = 3,2
D’où, le délai de récupération du capital investi est égal à : 3 ans 2 mois et 12 jours
SECTION 4 : EVALUATION SOCIALE

4.1 Création d’emploi
4.1.1 L’exode rural
Les huileries à grande échelle, contribue au gonflement de la population urbaine par le
phénomène d’exode rural. Plus généralement, l’exode rural est dû à la concentration des
industries dans les grandes villes et même si notre unité n’est pas une industrie à grande échelle
elle peut créer le meilleur emploi pour la population d’Ambato boeni à czuse du manque
d’industrie dans la région.
4.1.2 L’emploi de main d’œuvre
Un autre critère utilisé pour évaluer l’efficacité d’une technologie est l’intensité en main
d’œuvre : c’est le nombre d’emplois par unité produite et par jour.
4.2 Développement social de la région

Le projet a un double intérêt concernant le développement social de la région.
D’abord, c’est une source d’emploi pour les personnels impliqués et liés directement à
l’entreprise. Ensuite, c’est une sorte de batterie qui incite les cultivateurs de varier leur secteurs
d’activité agricole et leur poussent à cultiver les arachides qui peuvent leur être une source de
richesse mais cela ne veut pas dire que les gens de la région doit à se concentrer tous au secteur
agricole surtout au culture d’arachides seulement.
Plus les jeunes ont quelques à choses à s’occuper plus la société se développe.. En outre,
cette l’instauration de cette usine dans cette région aussi permettra aux populations riveraine de
s’adapter au monde extérieur qu’il n’ont pas eu l’occasion de voir c’est à dire pour leur
développement.
CONCLUSION GENERALE
Dans le cadre de développement régional intégré de provinces autonomes, nous
avons choisi comme projet de création d’une unité de fabrication d’huile d’arachide dans
la région d’Ambato Boeni dans le Nord – Ouest de Madagascar.
Ambato Boeni reste actuellement l’une des principales productrices d’arachide à

Madagascar malgré le manque d’enthousiasme des cultivateurs pour produire des
arachides qu’ils estiment insuffisamment payer. C’est l’une des raisons qui nous poussent
à instaurer le projet à Ambato Boeni. En plus, le développement rime avec technologie et
industrialisation, c’est ce qui manque dans cette région.
L’intérêt du thème est qu’il a permis d’exercer pratiquement non-talents par le

montage du projet, où nous avons pu permettre sur le terrain les connaissances théoriques
acquises à l’Université d’Antananarivo, au Département Gestion. De plus le projet
permettra à la population riveraine d’assurer son développement, à un moment où la
compétition va devenir de plus en plus agressive entre les différentes régions autonomes
et où chaque région devra tirer le maximum de profit de ses ressources pour améliorer le
niveau de vie de ces citoyens et pour la création d’emplois.
Notre étude a commencé par l’identification du projet avec trois chapitres qui traiteront
respectivement de la présentation du projet en évoquant l’historique, les caractéristiques et
la localisation du projet. Ce vient ensuite, l’étude de marché visé qui nous a permis de
faire la description du marché visé tout en mettant en évidence l’analyse de l’offre et de la
demande ainsi que d’étudier la concurrence et le Marketing mix.
Le troisième chapitre évoque la théorie générale sur les critères et les outils d’évaluation
de projet qui nous paraître concluante et nous encourage à poursuivre la conduite du
projet.
La conduite de projet met l’accent sur le technique de production et la transformation des

arachides en huiles alimentaire, pour définir ensuite la capacité de production envisagée
qui évolue dans le temps dans le sens croissant. La prudence nous dicte de créer une
structure organisationnelle simple et légère pour éviter d’avoir des charges pesantes qui
empêchent la société d’être compétitive et d’avoir un équilibre financière.
Nous terminons l’étude par l’étude financière du projet, le point essentiel, qui évoque le
montant des investissements afin de bien cerner les divers coûts et charges. L’étude de
faisabilité du projet nous permet de déterminer un résultat prévisionnel, de monter un plan
de trésorerie et afin d’établir un bilan prévisionnel.
Dernièrement, nous faisons l’évaluation du projet en déterminant la rentabilité qui nous

semble réalisable et viable, nous aussi pousse à prendre la sage décision de le réaliser.
Malgré que les recettes sont nulles pour la première année résultant en cash-flow négatifs,
l’étude du compte de résultat prévisionnel sur une étude de 5 ans, nous a finalement
permis d’atteindre un taux de rentabilité interne de %, ce qui est convenable car il
constitue un critère d’appréciation utile pour affirmer que le projet est rentable et que sa
réalisation comme nous avons dit auparavant. Cette rentabilité est confirmée par les
autres critères de rentabilité tels l durée de récupération du capital investi ( DRCI), ainsi
que l’indice de profitabilité ( IP).
Le projet de création d’une unité industrielle de fabrication d’huile est porteur d’avenir si
l’équipe dirigeante constituée a le cœur de mettre en avant l’intérêt général et non leur
intérêt personnel. L’objectif est de promouvoir la région autonome dans l’intérêt bien
compris de tous. C’est ce que nous souhaitons pour la région d’Ambato Boeni qui recèle
des mines valant l peine d’être exploitées. La valeur ainsi crée contribuera beaucoup à la
prospérité économique de notre pays par l’apport de devises qu’elle suscite.
Nous pensons avoir fait une oeuvre utile dans le montage de ce projet et souhaitons la
mise en oeuvre rapide pour le bienfait de la région d’Ambato Boeni.
BIBLIOGRAPHIE
1. Bureau International Travail (BIT)
« La technologie approprié pour favoriser la création d’emploi dans les industries de
transformation des produits alimentaires et des boissons dans lees pays en voie de
développement » Genève 1978
2. Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY :
« Principe de Gestion d’Entreprise »
Edition CECOR, BP :4281
3. Christian Alphonse RAZAFIMBAHINY :
« Manuel de Marketing pour Madagascar
Edition CECOR
4. Docteur E. SCHNEIDER :
« La santé ça se mange »
Edition : Vie et santé : 1985
5. E. M. GAYDOU
« Cours de chimie Biochimie Alimentaire, E.E.S.S.S.A
6. Ecole Normale Supérieure:
« Diagnostic et Gestion des PME Africains »
7. Foibe Fikarohana momba ny Fambolena ( FO.FI.FA) :
« Rapport technique et financier : opération Relance Arachide » 1981
8. G. TOFFIN :
« La presse à huile Néwar de la vallée du KATH-mandou (Népal ) : analyse
technologique et socio-économique » 1975
9. J. CANAT :
« Matériels et technologie des graines oléagineux tropicales. Revue Français des corps
Gras Volume 26, n°2, Février 1979
10. J.P WOLFF ET G. WOLFF:
„ Méthode d’analyse et contrôle industriel des matières grasses » 1953
11. Ministère du Développement Rural et de la Réforme Agraire (M.D.R.R.A) :
« Plan Directeur Oléagineux Annexe » Août 1976
12. Ministère Français de la Coopération :
« Sahel et technologie et développement, n°3 1978
13. Ministère Français de la Coopération . Fonds d’aide et de Coopération ( F.A.C)
Institut de recherche sur les huileries et oléagineux ( I.R.HO)
« Etude de la restriction des Industries Malagasy des corps Gras »
Contrat 7924 de 27 Juin 1979
14. O.N.U.DI :
« Traitement Industriel de l’arachide »
Société pour l’Etude et le Développement de l’industrie, de l’Agriculture et du
Commerce. Paris , O.N.U 1978
15. P. KOTLER :
« Marketing management : analyse et contrôle
16. P. GILLER ET SILVESTRE :
« L’arachide » Paris, Maisonneuve et Larose 1976
17. R. FRANCOIS :
« Les Industries des Corps Gras » Collection Industries – Production – Environnement -
1970
18. Revue Oléagineux :
« Les mini- huileries de palme Mars 1981
19. REVUE OLEAGINEUX
« Emploi des terres décolorantes activitées pour le Blanchiment des huiles d’origine
végétale tropicale, Avril 1974
20. Société pour l’Equipement des industries Chimiques (SPEICHIM)
« Installation de raffinage d’huile d’arachide » 1981
21. UNIDO :
« Pre-investisment and appropriate industrial plannig in the vegetable oil »
United Nation 1974
TABLE DE MATIERES
Pages
1
INTRODUCTION GENERALE
4
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
5
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
5
SECTION 1 : Historique
5
1.1 Historique de la région d’Ambato Boeni
6
1.2 Historique du projet
7
SECTION 2 : Caractéristique du projet
8
2.1 Définition du projet
8
2.2 Type du projet
11
2.3 La différenciation
12
2.4 L’environnement
12
2.5 Fiche de renseignement du projet
13
SECTION 3 : Localisation du projet
13
3.1 Localisation administrative
13
3.2 Localisation géographique
15
3.3 Cadre physique
16
3.4 Aspect socio-économique
19
3.5 Potentiels énormes de la régi
20
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE VISE 20
SECTION 1 : Description du marché visé
20
1.1 Analyse de marché
21
1.2 Marché local
22
1.3 Marché périphérique
22
SECTION 2 : Analyse de l’offre
22
2.1 Offre locale
23
2.2 Le type de client
23
SECTION 3 : Analyse de la demande
23
3.1 Demande locale
23
3.2 Demande potentielle
SECTION 4 : La concurrence 24
4.1 Analyse de concurrence 24
4.2 Tableau de la concurrence 24
4.3 part de marché à conquérir 25
SECTION 5 : Marketing Mix 26
5.1 Politique de produit 26
5.2 Politique de prix 26
5.3 Politique de distribution 27
5.4 Politique de promotion et communication 27
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES ET LES
OUTILS D’EVALUATION 29
SECTION 1 : les critères d’évaluation du projet 29
1.1 La pertinence du projet 29
1.2 L’efficacité du projet 29
1.3 L’efficience du projet 30
1.4 Durée de vie du projet 30
1.5 Impact du projet ( social, économique et financière) 30
SECTION 2 : Les outils d’évaluation 30
2.1 Valeur actuelle nette (VAN) 31
2.2 Le taux de rentabilité interne (TRI) 32
2.3 Le délai de Récupération des Capitaux Investis (DCRI) 32
2.4 Indice de profitabilité (IP) 33
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET 34
CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION 35
SECTION 1 : Identification des matériels 35
1.1 Les matériels constitutifs de la production 35
1.2 L’identification de la matière première 36
1.3 Les différents outils 40
1.4 Les matériels mobiliers du bureau 40
1.5 Les matériels de nettoyage 41
SECTION 2 : Organisation de l’atelier 41
2.1 Aménagement et organisation de l’atelier 41
2.2 La sécurité 41
2.3 Disposition de l’atelier 41
SECTION 3 : Processus de production 42
3.1 Approvisionnement 42
3.2 Stockage de matière première 42
3.3 Transformation 43
57
CHAPITRE II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
57
SECTION 1 : Evaluation du chiffre d’affaires et production annuelle envisagée
57
1.1 Evaluation du chiffre d’affaires
58
1.2 Capacité de production de « n+1 »
59
1.3 Capacité de production pour les 5 années
59
SECTION 2 : Aspects qualitatifs et quantitatifs
59
SECTION 3 : Les différents facteurs de production
60
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 60
SECTION 1 : Organigramme envisagé
60
1.1 Organisation de l’Entreprise
61
1.2 Activité principale de la fabrication
62
1.3 Organisation du travail
63
SECTION 2 : Gestion de ressources humaines
63
2.1 Politique d’emploi
64
2.2 Politique de salaire
64
SECTION 3 : Chronogramme
64
3.1 Plan de réalisation du projet
66
3.2 Plan de contrôle
67
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINACIERE DI PROJET
68
CHAPITRE I : MONTANT DES INVESTISSEMENTS
68
SECTION 1 : Coût des investissements et compte de Gestion
68
1.2 Immobilisation corporelle
1.3 Tableau des investissements 70
SECTION 2 : Tableau de calcul des amortissements 71
2.1 Principe adopté 71
2.2 Tableau des amortissements 72
SECTION 3 : Analyse de financement 72
3.1 Fonds de roulement initial 72
3.2 Plan de financement 74
SECTION 4 : Tableau de remboursement 75
4.1 Dette à moyen terme 75
4.2 Dette à court terme 76
SECTION 5 : Les comptes de résultats 76
5.1 Les charges 77
5.2 Les produits 80
82
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITES
82
SECTION 1 : Compte de résultat prévisionnel
82
1.1 Avant charges financières
83
1.2 Après charges financières
83
SECTION 2 : Le plan de trésorerie
83
2.1 Définition
83
2.2 Plan de trésorerie
87
SECTION 3 : Tableau de grandeur caractéristique de gestion ou TGCG
87
3.1 Généralité
87
3.2 Tableau (TGCG)
88
3.3 Interprétations
89
SECTION4 : Le bilan prévisionnel
95
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET 95
SECTION 1: Evaluation selon les critères d’évaluation
95
1.1 La pertinence
95
1.2 L’efficacité
96
1.3 Durée de vie du projet
96
1.4 Impact du projet 96

SECTION 2 : Evaluation économique 97
SECTION 3 : Evaluation financière selon les outils d’évaluation 97
3.1 La valeur actuelle nette 99
3.2 Le taux de rentabilité 100
3.3 L’indice de profitabilité 101
3.4 Le délai de récupération des capitaux investis 102
SECTION 4 : Evaluation sociale 102
4.1 Création d’emploi 102
4.2 Développement social de la région 103
I
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT DE L’CONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITES

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

Mademoiselle RASOARIMALALA Haingonirina Saraha

Date de soutenance : 10 Décembre 2004

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel

Mes remerciement s’adressent en particulier à :

Monsieur RALISON Roger, Chef de Département Gestion de la Faculté de Faculté de Droit

Monsieur RAKOTOMALALA Boda Zo Hery Mamy Antonio, notre encadreur professionnel,

Monsieur RAZAFIMBAHINY Christian Alphonse, Directeur Général du Cabinet d’Etudes ,

Monsieur RALAIARIJAONA Nomenjanahary, dont l’aide a été précieuse ;

A tous merci, que DIEU vous bénisse.

De nos jours, les recherches de technologie moderne se poursuivent en vue d’éradiquer la

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

Le présent travail constitue la mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention de diplôme

La méthodologie adoptée a été celle de l’observation participante , descente sur terrain

Aussi , le problème existe au niveau de la communication car les relations entre

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

En ce qui concerne la problématique, d’une manière générale, à travers Madagascar, le

Du point de vue qualité, le problème a pour cause le manque d’entretien et de traitement

Notre étude sera divisé en trois parties :

- La deuxième partie parle de la conduite du projet pour déterminer la capacité de

- la troisième partie insiste sur l’étude financière du projet , pour décider si le

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

1.1 Historique de la région d’Ambato Boeni

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

Quelques étapes de la dynamique de peuplement :

1.2 Historique du projet

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

SECTION 2 : CARACTERISTIQUE DU PROJET

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

2.1 Définition du projet

2.2 Type du projet

• Projets standards complexes

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

2.2.2 Analyse de F.F.O.M

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

- Nouvelle technologie ; insuffisance des abonnés en telma, e-

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

A partir de ce tableau, on peut conclure que l’optimisation de la production implique la

2.3.1 Définition de l’arachide

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

Enfin on pourrait envisager aussi le profit de l’Etat dû à la contribution de cette unité ; la

2.5 Fiche signalétique en période de croisière

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

SECTION 3 : LOCALISATION DU PROJET

Tableau n°2 : Repartition des communes

Sous préfecture Superficie (km²) Communes

3.2. Localisation géographique

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

Carte de localisation de la region

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

Tableau n°3 : Carte de localisation d’Ambato boeni

3.3. Cadre physique

3.3.2 Climatologique : température et pluviométrie

RASOARIMALALA Haingonirina Saraha 2004

3.4 Aspect socio-économique