Revue africaine de management - African management review

ISSN : 2509-0097
VOL.5 (2) 2020 (PP.78-100)
http://revues.imist.ma/?journal=RAM

Audit social et empowerment des collaborateurs

JOSEPH ATANGANAa
a
Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC), Université de Douala, Cameroun

Résumé

Le débat sur le rapport entre l’audit social et l’empowerment des collaborateurs demeure encore un phénomène
méconnu au Cameroun, tant dans le discours du milieu des affaires, des autorités publiques que dans celui des
chercheurs.
L’objectif de cet article est de questionner l’apport du lien entre l’audit social et l’empowerment des
collaborateurs dans un environnement concurrentiel. A partir d’une étude de cas multi-sites auprès de 3 PME
camerounaises, exerçant dans des secteurs d’activités différents, nous montrons que sous le prisme de l’audit
social, l’empowerment des collaborateurs est adopté pour produire des formes et des pratiques innovantes dans
le management.

Mots clés : Audit social-empowerment- collaborateurs- PME-Cameroun

Abstract

The debate on the relationship between social auditing and the empowerment of employees remains a little-
known phenomenon in Cameroon, both in the discourse of the business community, public authorities and that
of researchers.
The objective of this article is to question the relationship between the social audit and the empowerment of
employees in a competitive environment. From a multi-site case study with 03 Cameroonian SMEs, working in
different sectors of activity, we show that under the prism of social audit, the empowerment of employees is
adopted to produce forms and innovative management practices.

Keywords: Social audit-empowerment- employees- SME-Cameroon

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1. Introduction

Depuis un certain temps, les dirigeants d’entreprises dans leur quête de développement, se
caractérisent par un certain nombre de comportements déviants et des actions jugées
illégitimes envers leurs collaborateurs notamment, l’oppression, un management de type
autoritaire, le manque de confiance, de proximité et d’implication à la prise de décisions
(Assang-Betty, 2010). Ces comportements négatifs viennent ainsi remettre en perspective la
nécessité pour les collaborateurs, dans leur quête de développement des compétences et de
responsabilisation, de bénéficier d’une marge de manœuvre pour agir sur les conditions
sociales et économiques auxquelles ils sont confrontés.

Dans un tel contexte, l’environnement camerounais n’est pas épargné. Dans la majorité des
entreprises en effet, les employés sont plus souvent considérés comme une source de coût à
minimiser et non comme une ressource à maximiser (Jensen et Meckling, 1976). De même,
de nombreux responsables d’entreprise peu ou mal formés, dans leur objectif de croissance,
ne disposant pas toujours des moyens adéquats pour apprécier les conséquences des décisions
sociales soumises à leur approbation (Etoundi, 2004). Ce qui engendre souvent des
conséquences sociales et économiques négatives graves.

Toutefois, pour réduire, voire éliminer les actions déviantes de ces responsables d’entreprises,
les pratiques de l’audit social peuvent être instaurer dans la vie des affaires pour identifier les
sources de dysfonctionnements, proposer des solutions et responsabiliser la ressource
humaine. Dans ce cadre, des mécanismes liés l’empowerment des collaborateurs peuvent être
mis en place pour tenter de concilier les impératifs économiques et le respect de certaines
valeurs sociale.

De ces observations, la problématique de l’audit social et de l’empowerment des

collaborateurs, suscite de nos jours, un vif intérêt tant bien pour les pouvoirs publics, les
dirigeants d’entreprise que pour la communauté scientifique (Byham,1996) ; Chevalier, 1991 ;
Combemale et Igalens, 2005 ; Guerrero, 2008 ; Igalens et Peretti, 2009 ; Bouchoul et
Haddouche, 2013 ; Peretti et Renaud, 2015). A titre illustratif, les rencontres organisées
durant les dernières décennies par l’Institut International de l’Audit Social (IAS) dans certains
pays rassemblant plus de 5000 participants avec des actes réunissant plus de 1000
communications, reflètent l’intérêt croissant que suscite l’audit social au niveau international
(Igalens et Peretti, 2009). Mais malheureusement, une lecture critique de la littérature montre
que la relation véritable entre ces deux concepts constitue encore un phénomène méconnu,
voire de véritable « boîte noire » en Afrique.

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Au Cameroun, la pratique de l’audit social et de l’empowerment des collaborateurs reste

totalement inexistante et très peu de recherche ont été menée dans ce sens, ce qui induit une
insuffisance de connaissance et d’intérêt notamment en contexte PME qui constitue l’essentiel
du tissu économique camerounais. A cet effet, pendant que Ngok Evina (2013) intéresse à
analyser l’audit social et le gouvernement d’entreprise en mettant l’accent sur le lien existant
entre les mécanismes de contrôle par la hiérarchie et l’intérêt des parties prenantes ; Elisabeth
Hofmann (2016), quant à elle aborde la problématique de l’empowerment sous le prisme du
lien entre son appropriation et son instrumentalisation en contexte camerounais. Yossa
Thaddée pour sa part, présente des programmes de microcrédits et empowerment des femmes
rurales au Cameroun en mettant l’accent sur la projection dans le futur.

Au regard de tous ces développements forts, l’analyse qui semble largement expliquer les
imbrications véritables entre l’audit social et l’empowerment des collaborateurs, demeure
encore non investigué et de ce fait, mal connu. En effet, de tous les travaux cités plus haut,
aucune allusion n’a été faite, aucun auteur n’a pu fournir l’analyse d’une corrélation véritable
entre l’audit social et l’empowerment des collaborateurs. Autrement dit, ces deux concepts
ont majoritairement été étudiées de façon séparée et/ou associé chacun à d’autres concepts.
Les études spécifiques axées sur la relation éventuelle entre ces deux variables demeurent
quasi inexistantes au Cameroun, notamment en milieu PME. Notre rechercher se situe dans le
prolongement de ces travaux en privilégiant le rapport éventuel entre l’audit social et
l’empowerment des collaborateurs, notamment en contexte PME

L’objectif spécifique de cette réflexion est de questionner l’apport du lien entre l’audit social
et l’empowerment des collaborateurs dans la PME camerounaise, dans le but de cerner les
réalités et les enjeux. Pour cela, nous formulons la question centrale de cette réflexion autour
de l’interrogation suivante : comment et en quoi l’audit social peut-il conduire à
l’empowerment des collaborateurs dans la PME Camerounaise ?
Pour ce faire, nous présenterons d’abord le contexte théorique à travers l’analyse
conceptuelle. Ensuite, nous présenterons notre démarche méthodologique. Enfin, nous
exposerons et discuterons les résultats obtenus.

2. Revue de la littérature

2.1 Le lien théorique entre audit social et empowerment des collaborateurs

La construction de l’interaction dynamique entre l’audit social et l’empowerment des
collaborateurs nécessite de définir en premier lieu, et ce de façon opérationnelle, les deux
concepts. La caractérisation de ces concepts permettra de ressortir les imbrications entre eux.

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a. Vers une définition des concepts d’audit social et d’empowerment des

collaborateurs
Au regard de la pluralité des travaux qui s’y rapporte, l’audit social et l’empowerment
connaissent un engouement dans les milieux politique, académique et professionnel ces
dernières années. A cet effet, il est nécessaire de bien maîtriser ces concepts afin d’éviter les
confusions dans le débat. Il nous paraît utile, d’abord, de revisiter la définition même de ces
concepts tel que les théoriciens et les praticiens l’envisagent, ensuite de ressortir la place, ou
l’importance de l’audit social pour l’entreprise.

b. Définition et importance de l’audit social

La quasi-totalité des travaux réalisés sur l’audit social, mettent l’accent sur la logique de
constat et de vérification pour évaluer la conformité des pratiques internes d’une entreprise
par rapport à un référentiel national existant (droit du Travail, Conventions Collectives ou
Accords d’entreprises, etc.). Dans ce sens, plusieurs définitions ont été proposées au fil des
années et reflètent la diversité et l’évolution des attentes à l’égard de l’audit du social.

L’Encyclopédie de la gestion et du management (1999), précise que « l’audit social est né de

l’application de la démarche de l’audit opérationnel à la ressource humaine. Ce document
souligne qu’un audit social comporte des opinions émises par un auditeur indépendant et
compétent sur la qualité de l’information sociale et sur celle des outils de pilotage social d’une
organisation ».

Candau(1985), quant à lui définit l’audit social comme « une démarche indépendante et
inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation et de recommandation reposant sur une
méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites,
d’identifier, dans une première étape, les points forts et les problèmes induits par l’emploi du
personnel, les contraintes, sous forme de coûts et de risques.
Cela conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à évaluer l’importance et
enfin, à aboutir à la formation de recommandations ou propositions d’actions qui ne sont
jamais mises en œuvre par l’auditeur »
Dans le même élan, Peretti (2001), précise que l’audit social est « un examen professionnel,
qui se base sur des référentiels pertinents afin d’exprimer une opinion sur les différents
aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs d’une organisation et
d’émettre des recommandations d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources
humaines ».

Pour Guerrero (2004), c’est une démarche d’observation, d’analyse et d’évaluation, qui
permet d’identifier les points forts et les risques de la Gestion des Ressources Humaines.
D’après l’IAS, c’est une « forme d’observation qui tend à vérifier si une organisation a
effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens, qu’elle

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conserve son autonomie et son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir
faire, qu’elle respecte les règles de l’art et sait évaluer les risques qu’elle court »

Enfin, la Commission européenne a reconnu officiellement l’audit social dans le Livre vert de
2001 et l’a défini comme « une évaluation systématique de l’impact social d’une entreprise
par rapport à certaines normes et attentes ».

Partant de ces idées fortes, nous retiendrons, de façon large dans cette contribution, que
l’audit social « est un outil de pilotage qui permet de comprendre les causes des problèmes,
des difficultés ou des dysfonctionnements sociaux qui surviennent dans l’entreprise et de
prendre les mesures correctives nécessaires pour les résoudre ». Cette définition met
l’accent sur la place de l’audit social qu’il parait souhaitable d’approfondir. A cet égard, les
enjeux de l’audit social semblent être double :

Le premier enjeu fait référence à l’aspect préventif des causes et des conséquences des
problèmes pouvant surgir dans la fonction ressources humaines. Dans ce sens, l’audit social
permet d’éviter l’aggravation d’une situation sous forme des risques futurs, d’abord en aidant
à identifier les problèmes ; ensuite, en mettant en évidence les écarts, soit entre les objectifs et
les résultats, soit dans le degré d’application des politiques et procédures décidées dans
l’entreprise. Par ailleurs, l’audit social est également un outil aide à la décision future en
soulignant les conséquences que telle décision pourrait faire courir à l’entreprise.
Le deuxième enjeu concerne l’aspect curatif dans la mesure où il permet de remédier au sens
de Peretti (2001), à une situation qui se détériore aussi bien dans la gestion des ressources
humaines dans son ensemble, qu’à des sous-fonctions, des programmes, des procédures ou
des comportements particuliers (absentéisme, turn-over, etc.) en émettant des
recommandations.

Le dernier enjeu serait lié à la sécurisation au sens de Peretti, (1994). En effet, la sécurisation
des prises de décisions et des actions RH passe notamment par la mise en place de procédures
claires et précises. L’AS permet à l’entreprise de se conformer à une réglementation sociale
lourde, complexe et subtile en évitant les sources d’insécurité juridiques lié aux contrats, à la
rémunération, au temps de travail, la santé et la sécurité des salariés, à l’évolution de carrière,
au dialogue social…

Pour finir, il ressort que l’audit social semble être indispensable pour toute entreprise qui se
veut pérenne et compétitive car, il constitue un instrument conduisant à émettre un diagnostic
dans la gestion des ressources humaines, lui-même servant de base à la recherche
d’améliorations et à la mise en œuvre de recommandations.
Autrement dit, compte tenu des difficultés et des coûts que représentent les conflits sociaux,
un audit social régulier permet au dirigeant de réagir plus rapidement si un dysfonctionnement

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apparaît, de s’assurer de sa conformité aux obligations légales et réglementaires souvent

changeantes, et d’identifier les risques en amont afin d’éviter qu’une situation de crise
n’apparaisse. Le but final étant de conserver une politique sociale adaptée et performante, qui
maintiendra la productivité de l’entreprise.
Ces enjeux de l’AS sont ceux du signe d’un lien employeur/employé qui ne se conçoit que
dans un cadre de l’empowerment des collaborateurs.

c. L’empowerment des collaborateurs : définition et enjeux

Pour comprendre les débats que suscite l’intégration de la notion d’empowerment dans les
discours dominants sur le développement des compétences, il convient tout d’abord de définir
ce concept avant de dégager son enjeu pour la gestion des ressources humaines, notamment
des collaborateurs.

La quasi-totalité des travaux portant sur l’empowerment, mettent l’accent ou mieux encore,
établissent qu’il renforce le développement des compétences et de responsabilisation des
collaborateurs. A cet égard, des auteurs tels que, Conger et Kanungo, (1988), Thomas et
Velthouse (1990), Berraies et al., (2015), Tremblay et Simard, (2005) en ont porté une
attention particulière. Pour ces auteurs, l’empowerment signifie impliquer, responsabiliser,
autonomiser, faire participer, libérer le potentiel et donner plus de possibilités d’action et
de pouvoir de décision aux employés dans une entreprise

Thomas et Velthouse (1990), expliquent d’ailleurs que empower « veut dire donner un
pouvoir à quelqu’un c’est à dire de l’énergie, de la capacité et de l’autorité ». Dans la même
élan, Berraies et al., (2015) précisent que c’est « une pratique de gestion stratégique qui
valorise l’autonomie, l’initiative, la décentralisation du pouvoir et la responsabilisation des
employés ». Poursuivant leurs travaux dans la même logique, Tremblay et Simard (2005),
ajoutent que cette pratique intègre la délégation en partie du pouvoir aux employés tout en
encourageant leur autonomie et leur responsabilisation.

Une lecture en profondeur consacré à l’empowerment des collaborateurs montre une fertilité
discursive pour ce concept aux facettes diverses puisqu’il se base non seulement sur le
contexte dans lequel il est mis en œuvre mais aussi sur les individus qui l’adoptent (Thomas et
Velthouse, 1990). Compte tenu de notre objet, nous définissons l’empowerment comme « une
délégation de pouvoir ou d’avantage nécessaire aux employés pour qu’ils prennent des
décisions notamment pour ce qui est de leurs activités et des règles organisationnelles qui les
concernent ».

Partant de cette définition, on comprend aisément que l’empowerment est une stratégie
indispensable au développement des compétences et de responsabilisation des employés qui,
elles-mêmes sont nécessaire pour garantir la compétitivité et la performance de l’entreprise.

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Vu sous cet angle, impliquer et responsabiliser les employés dans une organisation favorisant
l’empowerment leur permettrait alors de mieux utiliser leurs connaissances, compétences et
expérience tout en augmentant leur motivation à réaliser leurs tâches au bénéfice de
l’organisation.

L’analyse critique de la littérature précise que l’empowerment s’inscrit dans la perspective des
recherches qui ont réfuté le taylorisme et œuvré pour une meilleure considération des
ressources humaines au sein des entreprises. Le courant de l’école des ressources humaines et
notamment Herzberg (1987) a suggéré que les facteurs intrinsèques de motivation intégrant
l’enrichissement des tâches et la possibilité laissée pour les ressources humaines de participer
à la prise de décision ont tendance à avoir une influence positive sur le bien-être des employés
mais aussi sur la performance de l’entreprise.

Dans les entreprises et organisations les plus en avance, les employés sont considérés comme
responsables de leurs résultats et capables d’influer voire de piloter les moyens mis en œuvre.
Les employés qui participent à un tel type de management ressentent un sentiment
d’appartenance et de fierté supérieur et il est démontré que les organisations qui ont recours à
l’empowerment atteignent leurs objectifs plus facilement et souvent au-delà des possibilités
envisagées jusque-là.

Le rapport entre audit social et empowerment des collaborateurs peut se justifier à travers la
nécessité, d’une part, de développer les compétences des employés par une responsabilisation
et une implication dans le processus de décision et, d’autre part, par la reconnaissance à la fois
de l’existence des parties prenantes et la dépendance envers les ressources.

d. La responsabilisation des collaborateurs par le biais de l’audit social

Une analyse en profondeur de l’environnement des affaires montre que pendant longtemps, le
management par autorité et contrôle a primé pendant une grande partie du 20ème siècle
(Taylor, 1911). Mais au 21ème siècle, la nature du travail a fondamentalement changé. Par
exemple, ce sont essentiellement les postes exigeant des interactions humaines complexes qui
affiche aujourd’hui une dynamique de croissance. A cet égard, les employeurs doivent
s’entourer de collaborateurs autonomes et motivés, capables de s’acquitter des tâches bien
plus spécialisées et techniques sans contrôle comme les chaînes de montage du passé (Parker,
2014). Cette dynamique conforte plus que jamais la nécessité impérieuse de responsabiliser
les collaborateurs qui ne sont plus considérés comme des simples instruments créateurs de
valeur, ce qui permettra à ces derniers de libérer leur performance.

Pour stimuler la responsabilisation des collaborateurs, les entreprises ont besoin des outils
adaptés. C’est à ce niveau que l’audit social qui consiste à émettre un diagnostic sur le
dysfonctionnement (démotivation, stress, turn over…) lié à la gestion des ressources

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humaines, lui-même servant de base à la recherche d’améliorations et à la mise en œuvre de

recommandations, trouve tout son sens.

In fine, l’interaction dynamique entre ces deux concepts nous amène à constater que les
variables l’entrée de l’un sont les variables de sortie de l’autre. Autrement dit, l’empowerment
d’un collaborateur constitue le résultat d’un processus d’audit social. Vu sous cet angle, on
peut se rendre compte que l’audit social constitue une sorte de balise et de garde-fou pour
responsabiliser efficacement les collaborateurs.

Dès lors qu’un diagnostic issu de l’audit est posé et qu’ils sont empowé, les collaborateurs
deviennent plus attachés à leur travail, à leur entreprise, à leurs collègues et à leurs clients.
Dans cette dynamique, le rapport éventuel de ces deux concepts, permet aux entreprises du
21ème siècle de devancer toujours leurs concurrents.

e. Parties prenantes et dépendance envers les ressources : vecteur de construction

du rapport audit social et empowerment
Contrairement à l’approche néo-classique qui posait le postulat de la recherche du profit de
l’actionnaire, la théorie des parties prenantes (stakeholders) (désormais TPP) envisage la
satisfaction des partenaires d’une entreprise donnée (Freeman et Freeman et al,. 1984, 2010).
Dans cette logique, toute entreprise soucieuse de sa compétitivité devrait prendre en compte
les attentes des PP que Freeman (1984, 90) désigne comme « tout groupe ou individu qui peut
influencer ou être influencé par la réalisation des objectifs de l’entreprise ». L’influence des
PP consiste alors à identifier et à satisfaire les différentes attentes des PP dont la survie de
l’entreprise en dépend (Sangue 2018 ; Capron et Quairel lanoizelé, (2007)

La théorie des parties prenantes propose alors une approche spécifique de l’étude de la
relation de l’entreprise avec ses employés. Son apport réside dans le fait qu’elle induit une
identification, une implication et une satisfaction des différents collaborateurs de l’entreprise.
A ce propos, Harrison, Bosse et Philips (2010) soulignent que l’influence des PP peut être
interprété comme une ressource rare sur laquelle il faut améliorer la qualité d’écoute et
apporter des réponses.

Par ailleurs, dans le processus managérial des entreprises, la relation entre l’entreprise et les
parties prenantes devrait s’analyser aussi en termes de dépendances à l’égard des ressources.
La vulnérabilité d’une entreprise vient souvent de son besoin en ressources, ces dernières
étant contrôlées par son environnement. La théorie de la dépendance à l’égard des ressources
peut par exemple contraindre toute entreprise à un management qui reconnaisse et identifier
les groupes sociaux dont l’organisation en dépend, ajuste leurs actions et leurs demandes, gère
les contre-pouvoirs et tente de les influencer afin de réduire les incertitudes (Etoundi
Eloundou, 2014).

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La théorie de la dépendance à l’égard des ressources, en subordonnant l’entreprise aux acteurs

de son environnement, établit que la pérennité de l’entreprise dépend de son aptitude à gérer
les demandes des groupes différents, en particulier ceux dont l’apport de ressources et le
soutien sont déterminants pour sa survie (Pfeffer & Salancik, 1978).

A partir de ces observations, le constat que l’on peut faire est que l’audit social dans
l’entreprise est un préalable pour la mise en œuvre des solutions pertinentes fondées sur plus
d’équité spécifique des collaborateurs. On peut, dès lors, se poser la question de savoir quels
rapports se vivent au quotidien entre l’AS et l’empowerment des collaborateurs dans les PME
et quelles mutations induites de ces rapports peut-on observer dans la perspective compétitive
de ces PME ?

3. Méthodologie

3.1 Caractérisation de la relation entre Audit social et Empowerment des collaborateurs

dans la PME camerounaise

Les relations et interrelations peuvent se lire, d’abord, à travers les causes des problèmes, des
difficultés ou des dysfonctionnements sociaux qui émergent dans l’entreprise et qui
débouchent sur la responsabilisation des collaborateurs ; ensuite, par l’intensification
progressive du rôle de l’AS dans l’implémentation de l’empowerment.
3.2 Démarche d’investigation retenue
Au préalable, nous présentons l’approche méthodologique de l’étude d’une part ; et la
présentation des cas proprement dite d’autre part.
3.3 Présentation de la méthodologie
La problématique de notre réflexion s’est construite sur la base de diverses sources. Nous
avons mené des discussions informelles et formelles avec des praticiens, responsables
d’entreprises afin d’avoir une compréhension profonde de notre thème. Cette logique a été
inspirée de Wacheux (1996, 50) qui, en défendant l’approche inductive de recherche, la
présente comme « un processus de production de connaissances qui part des réalités
empiriques pour formuler des représentations ».

Partant du fait que notre objectif est de comprendre un phénomène social, nous avons choisi
une démarche qualitative inductive (Yin, 2003), par la stratégie de l’étude de cas (Hlady-
Rispal, 2002) pour, à partir des données de terrain, mieux comprendre le rapport audit social
et empowerment des collaborateurs, plutôt que de le mesurer. Ce choix est justifié en raison de
la spécificité et de l’émergence de la question de recherche traité, et surtout de la rareté des
informations dans ce domaine dans les pays en développement comme le Cameroun.

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Notre réflexion portant sur les relations et interrelations entre audit social et empowerment des
collaborateurs au sein des entreprises camerounaises s’est fixé pour objectif de donner du sens
au discours des professionnels praticiens pour mieux comprendre un processus d’adaptation,
d’internalisation des compétences de l’entreprise en ressortant les enjeux et les difficultés
éventuelles. Nous avons effectué des observations de terrain, des entretiens exploratoires et
des entretiens qualitatifs formalisés. L’entretien exploratoire avait pour but de favoriser un
approfondissement de la réflexion et il a permis d’orienter les premières réflexions théoriques.

La conduite de l’étude exploratoire s’est voulue volontairement multi-sites afin de mieux

comprendre la démarche, la logique et les approches des entreprises exerçant dans les secteurs
d’activités différents. De ce point de vue, trois PME camerounaises ont été sélectionnées, la
première dans le transport inter urbain, la deuxième dans la restauration et la troisième dans la
transformation du Soja. La sélection de cet échantillon théorique s’est fondée sur le critère de
saturation théorique. Le recueil de données s’est fait sur la base d’un guide d’entretien sous-
tendu par un protocole d’entretien. Les entretiens ont été réalisés avec les dirigeants
d’entreprises. Ils ont été complétés par ceux recueilli dans les documents, afin d’enrichir
l’information et la triangulation des données. La méthode de traitement des données retenue
est l’analyse de contenu thématiques (Paillé et Muccheli, 2012).

Chaque entretien a commencé par une brève introduction sur notre thème, les objectifs visés
par l’enquête, la destination finale des informations recueillis et les thèmes qui allaient être
abordés au cours de l’entretien. Cependant, l’ordre des thèmes n’était pas rigoureusement
respecté, il y allait de la convenance des responsables auprès de qui nous recueillons
l’information.

Nous avons joui d’une grande latitude de mettre en œuvre les relances que nous suggéraient
les réponses apportées par notre interlocuteur. Compte tenu de l’emploi du temps surchargé
des personnes que nous avons interrogées, nous avons été obligées quelques fois de faire des
allers-retours pour épuiser tous les thèmes. Chaque entretien s’est déroulé pendant cinquante
(50) minutes au moins et quatre-vingt-dix (60) au plus. Le déroulement de ces entretiens est
regroupé par site dans le tableau ci-dessus.

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Tableau 1 : les différents entretiens par site

Sites Personnes rencontrées Dates Durée de l’entretien en

minute
E1 Chef du personnel 28/09/2019 50
E2 Directeur général 29/09/2019 55
Chef du personnel 29/09/2019 60
E3 Chef du personnel 02/10/2019 50
Responsable service qualité 02/10/2019 55
Total 270

Source: données de l’enquête 2019

Dans tous les cas, le temps maximal requis pour une séance d’entretien semi directif par
personne interrogée a été respecté comme le soulignent Jolibert et Jourdan (2006), que la
durée de ce type d’entretien varie entre 30 et 90 minutes. Après une brève présentation de la
démarche retenue, il convient de présenter les différents cas étudiés.

3.4 Présentation des cas étudiés

Les entreprises étudiées se répartissent ainsi selon le secteur d’activité : une entreprise de
transport E1, une entreprise de transformation industrielle E2 et une entreprise de Bâtiment et
travaux publics E3. Ce choix permettra en fin de compte de procéder à une étude comparative
entre les pratiques de gestion en matière d’audit social et de l’empowerment des
collaborateurs.

a. Le cas E1
Société agro-alimentaire spécialisée dans la transformation et la distribution des produits
agricole, E1 est le leader dans ce secteur au Cameroun. Créée à Douala en 1999 sous
l’appellation de TANTY, elle devient E1 en 2010. Avec une production des produits variés à
savoir : les bouillies de soja TANTY et TANTY Reine (la bouillies de soja nature 2003); la
bouillies de soja enrichi au poisson en 2004; la bouillie parfumée de soja en 2006; la bouillie
fruitée et sucrée et la bouillie légère crée en 2007) ; TANTY à Grignoter (arachides enrobées,
chips de plantain, noix de coco, croquettes, caramels, cacahuètes, chips de pommes, arachides
du village.); TANTY huile d’arachide vierge extra; TANTY ingrédients culinaires (farine de
soja et chapelure), E1 est le numéro 1 de l’industrie de Transformation des matières premières
(soja, maïs, arachide, poisson, fruits…) locales en produits finis au Cameroun. Un effectif de
près de 64 salariés et plus de 40 emplois indirects. Un parc de 20 MOTOS et 3 cars pour la
distribution. Les produits de E1 sont commercialisés à travers plus 1 500 points de ventes

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(Grossistes, Supermarchés, pharmacies et vitrines, boutiques…) et 04 agences commerciales

dans le pays.
b. Le cas E2
E2 est une société anonyme en pleine croissance au Cameroun. C’est une entreprise
spécialisée dans la réalisation des ouvrages dans le bâtiment et les travaux publics tels que les
ponts et chaussées, les immeubles, les duplex, les maisons... Elle est localisée dans la
province du centre précisément à Yaoundé-Nlonkak. E2 a été Créé à Yaoundé, le 03 février
2009, à l’aide d’une structure à capitaux mixtes (privés et publics). Cette entreprise compte un
effectif de près de 23 salariés permanents et plus de 4 emplois indirects. Dans son parking,
elle dispose de trois véhicules de services, des engins lourds tels que les Caterpillar, des
camions bene…

c. Le cas E3
Née grâce à des fonds purement privés à caractère unipersonnel, E3, moyenne entreprise, s’est
installée sur le marché Camerounais des transports inter urbain de biens et des personnes.
Cette entreprise a vu le jour en 2003. Elle est localisée dans la province du littoral et dessert
les populations des trois provinces du pays à savoir le centre, le littoral et le sud. En 2016, elle
a réalisé un chiffre d’affaires de plus de 20 millions de FCFA. Cette petite unité de production
se place aujourd’hui parmi les plus importantes entreprises Camerounaises exerçant dans ce
secteur d’activité. Au 31 décembre 2016, E3 comptait dans ses effectifs environ 58 emplois
directs et 17 emplois indirects. Dans son parking, elle compte environs 30 véhicules (simple
cars, coaster bus).

4. Résultats :

4.1 Analyse des résultats

La préoccupation première de notre travail a consisté à nous assurer que l’audit social et
l’empowerment des collaborateurs avaient une importance au sein des entreprises. De ce point
de vue, nos interlocuteurs ont été amenés à définir d’abord les concepts clefs de façon
opérationnelle. Le tableau 2 donne une synthèse des différentes définitions opérationnelles
des deux concepts clefs de notre réflexion, telle que définie par les praticiens. Ensuite, nous
avons exposé l’apport d’une relation éventuelle entre les concepts clefs à la performance
organisationnelle tout en faisant ressortir les difficultés de mise en œuvre.

4.1.1 Identification explicite des pratiques de l’audit social et de l’empowerment des

collaborateurs des cas étudiés
Les enjeux de l’empowerment puisent leur fondement sur les pratiques d’audit social, qui eux-
mêmes trouvent leur application dans le management au quotidien. Avant de voir les
différentes pratiques de l’audit social et de l’empowerment des collaborateurs tel que mis en

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œuvre dans les cas étudiés, il nous semble important de présenter les différentes perceptions
de ces deux concepts par les praticiens

Tableau 2 : Définition des concepts de l’audit social et de l’empowerment du point de vue

des praticiens
Définition de l’audit social Définition de l’empowerment
Technique d’évaluation de la satisfaction des Donner le pouvoir d’agir au collaborateurs
employés
Etude du climat social et des indicateurs Agir en fonction de sa décision et être prêt à
sociaux. assumer les conséquences de l’action.
Outil de pilotage social qui peut contribuer à Processus par lequel les collaborateurs
l’amélioration du management des ressources acquièrent la capacité d’exercer un pouvoir
humaines.
Contrôle des pratiques sociales de l’entreprise Augmentation de la capacité d’agir
Outil d’aide au pouvoir décisionnel de Donner plus de liberté dans la prise des
l’entreprise décisions aux collaborateurs
Source : résultat d’entretien 2019

4.1.2 La pratique de l’audit social dans la PME camerounaise

En général, la pratique de l’audit social qui est tributaire des problèmes, des difficultés ou des
dysfonctionnements sociaux qui surviennent dans l’entreprise, consiste à prendre des mesures
correctives nécessaires pour les résoudre, constitue un outil de pilotage de l’entreprise. Ainsi,
la mise en œuvre de cet outil de gestion trouve sa justification dans sa capacité à réguler la
dialectique employé/entreprise.

Dans la PME camerounaise, la pratique de l’audit social porte sur plusieurs champs. Nous
retenons, dans le cadre de cette réflexion, deux dimensions qui sont le climat social d’une
part ; la formation et le développement professionnel d’autre part, sans occulter les autres
aspects, tel le profil de carrière, la rémunération etc.

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Tableau 2 : la pratique de l’audit social dans la PME du Cameroun

Pratique de l’audit social

Entreprises Climat social Formation et le développement
professionnel

Développement
professionnel
Absentéisme
Turn- Over

Formation
Relations
E1 X X sociales X X
E2 X X X
E3 X X X X X
Total 2 3 2 2 3
d’occurrence
Source: données enquête 2019

Suivant le premier axe qui fait référence au climat social, le turn-over, l’absentéisme et les
relations sociales ont été retenue comme élément d’analyse de la pratique de l’audit social au
sein des cas étudiés.

Le turn-over que Bouchoul et al., (2013) définissent comme étant la rotation du personnel
d’une entreprise, c’est-à-dire le nombre de départs vers l’extérieur, n’est pas suffisamment
pris en compte au sein des cas étudiés. En effet, la majorité des responsables d’entreprises
investiguées affirment s’intéresser plus aux départs de leurs salariés clés vers l’extérieur, mais
ne s’attardent pas sur la rotation interne des collaborateurs de bas niveau d’un poste à un
autre. A cet égard, les agents de maitrises et les exécutants sont les catégories les plus touchés
par cet aspect du turn-over. Généralement, les fins de contrats et les démissions sont les
motifs du turn-over pour cette catégorie de collaborateurs dans la totalité des cas étudiés. A ce
propos, le responsable du personnel de E3 précise à cet effet que « si un salarié veut quitter
l’entreprise à la fin de son contrat on ne peut pas l’empêcher ».

Par ailleurs, l’absentéisme qui est le fait d’être absent de manière habituelle ou systématique
du lieu de travail est en constante régression au sein des cas étudiés. Avec un objectif d’avoir
un taux d’absentéisme moins élevé, tous les responsables des PME rencontré réalise une
performance en ce terme. Pour aller plus loin dans l’analyse des données, pour être capable de
suivre le phénomène « en temps réel » et définir des actions correctives, ces derniers ont mis
au point chacun en ce qui concerne sa structure des outils de suivi de l’absentéisme. Il s’agit
d’un semblant de tableau de bord pour E1 ; un registre de pointage des absences pour E2 et un

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appareil de pointage pour E3. Le tableau suivant récapitule les différentes causes
d’absentéisme évoquées :

Tableau 3 : Les causes de l’absentéisme.

Motifs de l’absentéisme Moyennes
E1 E2 E3
Absences autorisée 25.21% 33.12% 28,85%
Absences justifiée 13.15% 18% 20,12%
Absences non justifiée 1.25% 1.22% 1,37%
Accident de travail 7.25% 5.36% 9,36%
Maladie 19.75% 28.54% 31,74%
Retard 2.54% 1.98% 2,31%
Maladie longue durée 3.14% 2.65% 4,87%
Source : document des services du personnel des cas étudiés

Une analyse en profondeur de ces résultats montre que dans la totalité des cas étudiés, les
absences autorisées constituent la proportion la plus importante de l’absentéisme, suivi par les
arrêts de travail pour maladies et les retards. A cet effet, pour justifier les absences autorisées
par les cas étudiés, un responsable interviewé notamment celui de E1, relève que : « la
majorité des absences sont celle qui sont généralement autorisés par l’entreprise en cas de
nécessité ou en cas de force majeure. Cela peut par exemple être le cas des femmes enceinte
ou alors qui demande des congés de maternité ». Nous avons adopté l’approche genre par
poste c’est-à-dire associé un homme et une femme dans un même poste de travail pour éviter
les situations de ce genre »

Quant aux arrêts de travail pour cause de maladies, un responsable d’entreprise, celui de E2
affirme que : « la majorité des absences constaté de nos employés sont le plus souvent justifié
par les cas de maladie et dans cet état, il arrive un moment où l’employé ne peut plus
simplement travailler. In fine, on arrive à des licenciements pour inaptitude. C’est pour éviter
ce genre de situations que nous effectuons des entretiens individuels avec chacun de nos
employés afin de lui proposer un type de travail approprié à son mal ».

Concernant les retards, celui de E3 relève que : « beaucoup d’employés ne respectent pas
souvent les horaires de travail mise en place par l’entreprise et arrive très souvent en retard.
A cet effet, le responsable rencontré ajoute que : « …chez nous, nous avons institué et adopté
la flexibilité des horaires pour les différentes équipes au travail, notamment les employés des
rayons et du magasin. Cette stratégie permet la rotation des équipes et évite à ses employés
de souffrir non seulement d’une fatigue musculaire, mais également d’autres formes
d’inconfort.

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S’agissant des relations sociales au sein des cas étudiés, tous les responsables d’entreprises
sont unanimes du fait que la conflictualité a considérablement diminué. A ce sujet, chacun a
mis en place dans sa structure, des stratégies de promotions du climat social afin de privilégier
le vivre ensemble. A cet égard, le responsable de E2 affirme que : « les relations entre
employés et employeur étaient essentiellement descendant. (…) Mais à présent, nous avons
mis sur pied une amicale fin de permettre à chaque employé de s’exprimer sur ses relations
avec ses autres collaborateurs et même avec la direction. Et aujourd’hui, les relations
sociales sont remarquables, car il existe une très bonne entente entre les déférents services de
l’entreprise. Les relations sont fondées sur le respect et la coopération mutuelle. Il faut même
dire que le travail se déroule dans une convivialité totale. Par conséquent, cela s’est traduit
par un nombre très réduit des contestataires insatisfaites dans leur travail ». Par ailleurs,
nous avons également instituer des visites de courte durée chez un employé pour les
évènements heureux ou malheureux (par exemple rester 2 à 3 heures pour voir un nouveau-
né).

S’agissant du deuxième axe qui concerne la formation et le développement professionnel des

salariés, les efforts sont également palpables dans la totalité des cas étudiés.

Dans cette logique, la PME de bâtiment et de travaux publics par exemple, pour assurer le
maintien de ses salariés, et garantir leur loyauté et leur satisfaction, a mis en place sa propre
pratique de l’audit social avec pour conséquence direct le développement des compétences de
ses collaborateurs. A cet effet, elle a commencé par détecter les besoins de formation, procédé
ensuite à l’analyse des besoins pour comprendre exactement les attentes des salariés. Pour ce
faire, elle a organisé des séances de travail avec les concernés en vue d’élaborer un
programme de formation selon les besoins en compétences en vue d’atteindre les objectifs qui
leurs sont fixés. Après cette étape, les salariés en formation ont été soumis à deux types
d’évaluation : une évaluation à chaud (faite sur place et dès la fin de la session de formation)
et une autre évaluation à froid, généralement trois mois après la session pour évaluer la
pertinence de la formation.

Cette dynamique a induit l’appréciation de la qualité des aptitudes de ses salariés pour avoir
un collaborateur compétitif. Cette politique, non seulement a permis de satisfaire les
collaborateurs, à garantir l’activité de l’entreprise, mais lui a aussi permis de protéger ses
marges bénéficiaires et sa rentabilité et de financer son développement.

Après avoir présenté successivement la pratique de l’audit social tel que développer par les
dirigeants des cas étudiés, il s’agit maintenant de voir comment impliquer les acteurs qui ne
sont autre que les collaborateurs de ces employeurs.

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4.1.3 Mise en œuvre de l’empowerment des collaborateurs dans la PME camerounaise

L’étude empirique que nous avons menée nous a permis de découvrir que la structure de
gouvernement des entreprises étudiées est celle constituée d’un seul directoire, c’est-à-dire
assurés par la même personne. Toutefois, nous avons identifié les mécanismes de
gouvernance spécifiques à chaque entreprise. Quant à l’actionnariat, il est de type concentré
dans tous les cas étudiés. En effet, les capitaux appartiennent majoritairement à un actionnaire
privé, ce qui justifie la nature de la structure de leur actionnariat.

La PME camerounaise n’échappe pas à cette réalité et ne peut ignorer les difficultés de sa
gouvernance : (le management est de type autoritaire, la structures de gouvernement est
assurés par la même personne, la culture d’entreprise reflète la vision du dirigeant …) et agit
pour essayer de les atténuer. Pour y parvenir tout en restant compétitif sur un marché à forte
concurrence, elle se trouve alors astreint de développer des relations économiques fondées sur
la confiance, l’implication d’autrui, soit pratiquer une empowerment.

L’étude empirique que nous avons menée nous a permis de découvrir que toutes les PME
étudiées ont un objectif commun à savoir la diminution du contrôle et à une augmentation des
responsabilités de chaque salarié. Ceci est cohérent avec les propos de certains dirigeants :
E3 : « Nous avons donné une certaine liberté à chaque chef de département avec un cahier de
cherche bien définit. Il est dont libre et responsable des décisions qu’il pend dans son unité de
travail ».
E2 : « En tant que dirigeant vous ne pouvez pas tout voir, ni tout connaitre, vous avez besoin
des autres en termes d’expériences et de savoir-faire »
E1 : « Accordé une certaine liberté à un employé dans son unité de travail ne peut
qu’augmenter sa motivation dans la mesure où il fera de ce travail son affaire personnel.
Bref, il travaillera avec beaucoup plus d’abnégation ».
Ce résultat met en évidence les objectifs de responsabilisation et de développement des
compétences qui constituent les deux préoccupations essentielles sur lesquelles les dirigeants
accordent de plus en plus un intérêt particulier à l’endroit de leurs collaborateurs. Dans ce
sens, certains dirigeants notamment ceux des PME de transformation des produits
agroalimentaire et du transport interurbain, ajoutent et précisent que :
E1 : « Nous avons considérablement réduit du nombre de niveaux hiérarchiques et adopter
une structure plate avec un éventail de subordination plus large »
E2 : « … on retrouve chez nous une plus grande répartition de l’influence en matière de prise
de décision, l’influence étant fondée sur l’information et l’expertise plutôt que sur un apriori
de position hiérarchique »

Le rôle clé de ces objectifs de responsabilisation et de développement des compétences est

confirmé ainsi que la nécessité de réduire les externalités négatives. Ce résultat est cohérent
avec les conclusions de Moskolai, Tsapi et Feudjo, (2016) ; Berraies et al., (2015) pour qui

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l’entreprise est d’abord considérée comme un lieu de socialisation avant d’être un lieu de
profit. La pratique de l’empowerment est donc effective dans les cas étudiés et principalement
expliquée par la volonté du dirigeant à impliquer adéquatement ses collaborateurs dans le
processus de décision.

4.1.4 Caractérisation des interactions entre audit social et empowerment des

collaborateurs dans les cas étudiés
Nous avons vu précédemment que l’audit social et l’empowerment des collaborateurs sont
indissociables et indispensable pour tout responsable d’entreprise qui veut assurer la pérennité
de son affaire. A cet égard, il s’agit dès lors de faire ressortir les imbrications entre ces deux
notions au sein des cas étudiés.

a. L’exigence de l’empowerment dans la réduction des turn-over

En règle générale, les turn-over qui expliquent d’un côté, l’incapacité de l’entreprise à
fidéliser ses salariés et de l’autre côté, le fait que les employés abandonnent leur poste à la
moindre occasion qui se présente survient généralement dans une entreprise lorsqu’il existe
un malaise social c’est-à-dire lorsque la situation sociale n’est plus saine. Plusieurs facteurs
peuvent expliquer un turn-over élevé notamment, les mauvaises conditions de travail, le
mauvais climat au travail, le stress au travail, une mauvaise gestion des ressources humaine
notamment l’absence de promotion…

Conscient de ces risques et pour enrailler ce phénomène de turn-over, l’entreprise (E1)

spécialisé dans la transformation agroalimentaire par exemple, a adopté des stratégies de
sondages internes pour identifier les raisons des départs afin de connaitre les insatisfactions
ressentis par le personnel parti. Le test a porté sur la gestion par autorité, la qualité de vie au
travail, le manque d’implication dans le projet entreprise. L’une des conclusions de cette
démarche a été d’empower les collaborateurs c’est-à-dire les responsabiliser à travers la une
implication dans certains processus de décision de l’entreprise afin de créer un sentiment de
proximité, de confiance et d’engagement au sein de l’entreprise.

In fine, pour lutter contre le désengagement au travail, il faut que les employeurs prennent le
temps pour étudier les aspirations de leurs collaborateurs et qu’ils permettent à ces derniers
d’être de véritables acteurs de leur projet professionnel. C’est à ce niveau qu’intervient alors
une culture d’entreprise orienté vers la démarche d’empowerment capable de transformer en
profondeur la performance du salarié.

b. La nécessité de l’empowerment dans la réduction de l’absentéisme

L’absentéisme qui peut provenir des motifs soit professionnels ou alors personnels représente
un fléau pour de nombreuses entreprises. Mais dans le cadre de notre réflexion, nous allons

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nous intéresser aux causes de l’absentéisme professionnel sans toutefois occulter les formes
d’absentéisme personnel.

Toute absence professionnelle est causée par une mauvaise ambiance dans le lieu de travail,
ou encore à une situation de stress qui peut conduire à un environnement professionnel
défavorable. Il peut par exemple s’agir des tensions résultant d’un manque de communication
ou d’une mauvaise communication. A cet effet, le dirigeant de (E2) reconnait que les tensions
au sein de son entreprise sont souvent la résultante d’une mauvaise ambiance par exemple, le
manque de communication ou une mauvaise communication entre les employés d’une part et
d’autre part entre les employés et la direction. Chacun reste souvent sur ses idées sans
chercher à comprendre le point de vue de l’autre, partant du principe que lui seul a raison.

Par ailleurs, l’absence professionnelle semble aussi provenir par exemple de l’absence de
promotion, du manque de motivation. Le dirigeant de (E1) admet que cette situation peut
alors entraîner une surcharge de travail que doivent absorber l’entreprise et les employés
présents en plus de leurs propres tâches.

Au final, pour de réduire ces comportements déviants qui peuvent nuire à l’image et à la
compétitivité de l’entreprise, les responsables d’entreprise ont tout intérêt à procéder à une
évaluation systématique de l’impact social par rapport à certaine attente de leurs
collaborateurs, avec pour conséquence l’appropriation du collaborateur à son poste de travail.
Cette dynamique offre de nombreux avantages, tant du côté de l’entité elle-même que des
salariés.

Pour le manager et l’entreprise,laqualité de service est visible, la productivité et compétitivité

sont accrues, la cohésion de groupe est renforcée, la prise de décision est efficace,
l’engagement et l’implication dans la vie de l’entreprise sont notoire, la marque employeur
valorisée, etc. Autant de leviers positifs pour la rentabilité, la pérennité et surtout l’image de
marque de l’entreprise.

Pour les collaborateurs, l’implication avancée des collaborateurs est visible, par conséquent,
ces derniers voient leur motivation augmenter et leur stress diminuer. De plus, le collaborateur
peut avoir une vision plus positive du travail et globalement plus optimiste. En effet, en
donnant davantage de sens à ses missions et en les situant à leur juste place, le collaborateur
abordera les tâches plus positivement, plus efficacement et plus « intelligemment ».
L’incitation à la prise d’initiative devient un moteur idéal pour découvrir et/ou faire valoir les
différentes cordes de son arc. Il éprouve par conséquent une satisfaction accrue au travail, ce
qui le rend plus efficace et donc plus rentable pour son employeur.

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4.1.5 Audit social et empowerment des collaborateurs : difficultés de mise en œuvre par
les responsables d’entreprise étudié
La contribution de l’AS à la mise en place de l’empowerment des collaborateurs dans les cas
étudiés n’a pas toujours suivi un processus linéaire. Bon nombre de responsables d’entreprises
se sont heurtés à des difficultés qu’il convient de présenter ici.

a. la pratique de l’audit social

La première difficulté en matière de pratique de l’AS évoquée par les acteurs a été la nécessité
de sa mise en place. En effet, ces derniers ne voient généralement aucun intérêt de procéder à
une telle pratique quotidiennement. Pour eux, pour réaliser un audit social n’est indispensable
seulement au moment de l’apparition de situations problématiques, voire critiques. Le
dirigeant de E3, une PME de transport interurbain précise à cet effet que « … pour le
moment, nous n’avons généralement pas de temps pour ce genre d’activité »
Une autre difficulté est d’ordre financière. En effet, les PME n’ont pas toujours assez de
moyens pour respecter fidèlement leur engagement, notamment en ce qui concerne les audits
prévus. Par conséquent, les acteurs pensent qu’il serait loisible pour un employé de se donner
à fond dans son travail car c’est pour cette raison qu’il a été recruté.

L’on remarque aussi avec certains acteurs que, la pratique de l’AS, bien qu’importante,
conduit à une préférence parfois déloyale entre les salariés, notamment les employés clé dont
l’apport serait déterminé pour la survie de l’entreprise au sens de Pfeffer & Salancik, (1978)
au détriment des employés de maitrise et des exécutants.

b. l’application de l’empowerment
La principale difficulté réside au niveau du changement d’esprit des responsables
d’entreprises admettant aujourd’hui que les collaborateurs sont de véritables experts. En effet,
une analyse en profondeur des cas étudiés montre que les employeurs ont du mal à admettre
que les employés doivent désormais être au centre des décisions et que leurs points de vue et
retours d’informations sont indispensables.

Considérant la structure de leur capital qui est généralement privé, nous admettons avec
Bussieres et al., (2003) que le rôle de ces responsables aura du mal a évolué c’est-à-dire
passant d’un mode directif donnant les instructions et devant résoudre les problèmes en mode
« pompier » à un mode participatif qui vise à faire partager l’analyse des problèmes et la
recherche des solutions.

L’on remarque aussi avec certains acteurs que, la pratique de l’empowerment, bien
qu’importante, conduit à une préférence parfois déloyale entre les salariés, notamment ceux
originaire de la région du promoteur a qui se dernier aurait plus confiance.

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Conclusion :

L’examen de la réalité de la PME camerounaise montre que la conciliation des impératifs de

l’Audit Social et de l’empowerment des collaborateurs est une réalité vécue, mais pas toujours
évidente. Pour certains, l’audit social constituerait un nouveau mode managérial, un concept
de circonstance. Pour d’autres, l’empowerment est la conséquence même de cet audit social,
et constitue un creuset de développement des compétences et de responsabilisation des
collaborateurs et, par conséquent, un gage de construction de la compétitivité de l’entreprise.

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