A.

TRIKI, MARKETING APPROFONDI CHAPITRE III: LE MARKETING RELATIONNEL

Année 2005

CHAPITRE IV
LE MARKETING RELATIONNEL

Objectifs
1. Sensibiliser l’étudiant à la notion de marketing relationnel
2. Présenter les principales dimensions du marketing relationnel.
3. Initier le lecteur à la mise en œuvre du marketing relationnel dans l’entreprise.

Plan
Introduction
I- Définition du Marketing Relationnel
A- Les origines du Marketing Relationnel
B- Le changement dans les axiomes marketing
C- Les spécificités du Marketing Relationnel
II- Les notions de marketing et de client interne
III- Les bénéfices du Marketing Relationnel
A- La profitabilité
B- Avantage concurrentiel à travers le Marketing Relationnel
IV- La Mise en œuvre du marketing relationnel
A- L’implication du personnel
B- L’engagement du dirigeant dans le Marketing Relationnel
C- Les nouveaux modes de gestion
V- La Recherche type en marketing interne et communication
A- Explorer les relations interdépartementales dans une perspective de service
B- Identifier les attentes départementales
C- Opérationaliser la notion de service interne
D- Les implications managériales
Conclusion
Travaux dirigés

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Introduction
La concurrence devenant de plus en plus rude pousse les entreprises averties à la
recherche d’avantages compétitifs à des consommateurs plus exigeants. Un nouveau marketing
baptisé « marketing relationnel » représente une forme parmi d’autres de différenciation. Vers
la fin des années 1980, il y a eu un changement dans la théorie et dans la pratique du marketing
transactionnel (MT) basée sur le concept d’échange, vers le marketing relationnel (MR) basé
sur l’établissement, l’entretien et le renforcement de relations avec les clients. Selon les
partisans de ce nouveau paradigme, le « court termisme » a promu une sorte de « frapper-et-
courir » (hit-and-run) où non seulement les intérêts du consommateur sont lésés, mais aussi
ceux de l’entreprise puis que la conquête du consommateur coûte plus cher que sa rétention
(Buttle1 1996).
Le MR permet l’établissement de relations qui ne peuvent pas être copiées par les
autres. Sur le plan de la théorie, un corps de connaissance a commencé à orienter la recherche
vers des thèmes pivotant autour de la création et le renforcement des relations : tels que
rétention, profitabilité, défaillance et satisfaction du client, satisfaction du personnel et
satisfaction du client, etc. Sur le plan de la pratique, les entreprises ont commencé à mettre en
place des programmes de fidélisation de la clientèle et à segmenter la clientèle sur la base de
son potentiel de profit. Ce profit s’étale sur une période de temps relativement longue, d’où la
notion de « valeur long terme client » (Customer Long Term Value : LTV).
Un apport important du MR est la notion de marketing interne. Il s’agit d’une stratégie
mettant l’accent sur les employés pour lesquels une approche semblable à celle du client
externe est adoptée. Cette approche fait appel à une culture d’entreprise basée sur la qualité du
service rendu au client interne et interpelle l’engagement du dirigeant et de ses collaborateurs
dans l’établissement et le renforcement des relations.

I- Définition du Marketing Relationnel (MR)

Les corps professionnels du métier définissent le marketing comme : « processus de
gestion permettant l’identification, l’anticipation, et la satisfaction des besoins des
consommateurs de façon profitable » (Chartered Institute of Marketing), ou « processus de
planification et de mise en œuvre de la conception, du prix, et de la distribution et de la
communication d’idées, de biens et de services en vue de créer des échanges et de satisfaire les
besoins de l’individu et de l’organisation » (American Marketing Association ).

1
Buttle F. (1996), « Relationship Marketing » in Relationship Marketing, ed. Francis Buttle, London, Paul
Chapman Publishing Limited, 1-16

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Ces deux définitions reflètent une insistance sur la transaction. Le MR est une
démarcation du marketing transactionnel (MT). Au lieu d’insister sur la transaction, le MR
insiste sur la relation. Le MR se définit comme un processus de conception et d’utilisation
d’une vaste panoplie de techniques marketing, de vente, de communication et de service qui
sont bénéfiques aussi bien pour l’entreprise que pour le client. Le MR a pour objectif de:
- identifier les consommateurs individuellement ;
- créer une relation entre l’entreprise et les consommateurs – une relation qui s’étend sur
plusieurs transactions;
- gérer cette relation de façon bénéfique aussi bien pour les clients que pour l’entreprise.
Du point de vue client, cela revient à dire,
- vous trouver
- faire votre connaissance
- garder contact avec vous
- faire en sorte que vous obteniez chez nous ce dont vous avez besoin et ce que nous vous
promettons ;
D’autres termes sont utilisés pour désigner plus ou moins la même chose selon que l’on
veule amplifier l’une ou l’autre dimension du marketing relationnel: marketing des bases de
données, marketing interactif, micro-marketing, le ‘one to one marketing, le marketing
symbiotique, etc. Ainsi, les spécialistes commencent à parler de part de client au lieu de part de
marché, économie d’étendue au lieu d’économie d’échelle, de fidélité à l’entreprise au lieu de
fidélité à la marque.
A- Les origines du Marketing Relationnel
Cette nouvelle orientation a pour origine trois principales approches : le marketing
industriel, le marketing des services, et le marketing international (Arias2 1998).
1- Le marketing industriel
Il se caractérise par l’existence de réseaux de relations entre acheteurs et vendeurs qui
s’étendent sur des périodes relativement longues. D’ailleurs, les positions acheteurs et vendeurs
sont des fois difficiles à distinguer. Par exemple, dans le domaine industriel, certains clients
apportent du conseil à leurs propres fournisseurs pour les aider à mieux comprimer leurs coûts
de production (exemple, les entreprises clientes de Misfat qui viennent de France pour lui
optimiser sa production). Certains fabricants fournissent de l’assistance à leurs grossistes pour
optimiser leur espace de travail et améliorer leur capacité de stockage.

2
Arias, J.T.G. (1998), « A Relationship Marketing Approach to Guanxi », European Journal Of Marketing, 32
(1/2), 145-156.

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2- Le marketing des services

Les chercheurs commencent à percevoir le marketing des services comme quelque
chose que l’on ne peut pas séparer du système de gestion globale. Le consommateur de service
entre en interaction avec des systèmes, des ressources physiques et humaines. Souvent, il est
engagé dans le processus de la production du service (concept de servuction). Cet engagement
permet l’établissement de relations à long termes entre consommateur et fournisseur.
3- Le marketing international
L’approche transactionnelle est essentiellement basée sur le marketing des produits de
masse. Le transfert de ces concepts vers des marchés extérieurs avec des cultures, des
structures économiques et des contextes institutionnels différents pose problèmes. Les
recherches effectuées par des européens et autres experts montrent que le concept de marketing
relationnel s’adapte mieux aux entreprises intéressées par l’exportation et l’internationalisation.
B- Le changement dans les axiomes marketing
Le développement du marketing relationnel a eu comme toile de fonds un changement
dans deux axiomes fondamentaux du marketing : la concurrence et la liberté du choix (Arias3
1998).
1- De la concurrence et du conflit vers la coopération mutuelle
Dans le marketing transactionnel, la création de la valeur est motivée par la concurrence
et la recherche de l’intérêt individuel. Les relations dyadiques, triadiques, ou de réseaux
(relation fournisseur - client, fournisseur –intermédiaire, etc.) sont caractérisés par les conflits
et l’exercice de pouvoir. L’échange est considéré comme jeu à somme nulle (zero sum game)
où le gain de l’un est généré aux dépens de l’autre. Les partisans du marketing relationnel
affirment qu’une relation de coopération et de partenariat mènent à une meilleure création de la
valeur pour les différentes parties impliquées dans le processus d’échange.
2- De la liberté du choix à l’interdépendance mutuelle
Alors que le marketing transactionnel présume qu’on ne peut parvenir à l’efficience
dans la création et la distribution de la valeur que si les acteurs (fournisseur - client) sont libres
de choisir leurs partenaires à chaque niveau de décision, il a été démontré qu’on peut réduire
les coûts de transaction et promouvoir la qualité par le biais de l’interdépendance et du
partenariat.

3
Arias, J.T.G. (1998), « A Relationship Marketing Approach to Guanxi », European Journal Of Marketing, 32
(1/2), 145-156.

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C- Les spécifiés du Marketing Relationnel

Du point de vue du MR, l’orientation qualité et l’orientation client sont inséparables.
Le MR insiste sur l’existence de deux éléments essentiels pour l’établissement d’une bonne
relation: promesse et confiance. Le MR fait par ailleurs la distinction entre acheteur et client.
1- Promesse et Confiance

Ces deux éléments déterminent comment la relation s’établit, comment elle s’entretient, et
comment elle se renforce à travers le temps.
- L’entreprise attire les clients en faisant des promesses qui peuvent être explicites (fonction
du produit) ou implicites (image de marque du produit). Tenir une promesse et être au
niveau de ses engagements sont les corollaires essentiels de la satisfaction du client.
- La confiance est « la volonté de compter sur quelqu’un qui est fiable. Dans la plupart des
cas, les deux parties dans la transaction peuvent être dans la position de celui qui compte
sur quelqu’un (trustor) ou de celui sur lequel on compte (trustee) ». Dans le monde des
affaires, ces positions sont interchangeables puisque les entreprises sont à la fois acheteurs
et vendeurs.
2- Distinction Acheteur/Client
Pour souligner l’importance de la qualité du service dans le développement des
relations avec le client, il convient d’adopter une approche qui fait la distinction entre les
clients et les acheteurs (client and customer : Stone4 1996).
- Les acheteurs sont souvent anonymes pour l’institution ; les clients bénéficient de relations
personnalisées et adaptées à leurs exigences.
- Les acheteurs sont servis comme faisant partie de la masse ; les clients sont traités en tant
qu’individus.
- Les acheteurs sont des statistiques ; leurs besoins sont repérés dans du papier ou des chips.
Les clients sont des entités ; des données spécifiques les concernant (profil démographique,
services utilisés, exigences particulières) sont saisies dans une base de données puis
utilisées dans l’objectif d’améliorer le niveau de leur satisfaction.
- Les acheteurs sont servis par n’importe quelle personne pouvant être disponible ; les clients
sont servis dans leurs besoins non routiniers par des professionnels spécialisés qui leur sont
assignés - leurs banquiers personnels, leurs solutionneurs de problèmes.

4
Stone, Merlin (1996), « Relationship Marketing », Kogan Page, London.

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- Les acheteurs n’ont pas de raison particulière pour sentir la moindre obligation à l’égard
d’une institution ou d’une entreprise ; les clients sentent qu’ils entretiennent une relation
avec l’institution. Cette relation leur procure de la valeur.
- Les acheteurs ont de fortes raisons pour chercher le meilleur prix ou la meilleure offre ; les
clients n’ont pas de telles raisons. A la limite, ils sont insensibles à une augmentation du
prix quand ils sont satisfaits de la relation qui les noue à l’entreprise.

II- Les notions de marketing et de client interne

Le MR développe une stratégie de marketing et de client interne. Cette stratégie met
l’accent sur les employés. On reconnaît de plus en plus que chaque personne dans
l’organisation est à la fois un client et un fournisseur. Le produit de l’entreprise que ce soit un
bien ou un service est toujours le résultat d’opérations assurées par plusieurs gens dans une
chaîne.
Le processus de la production du service est défini comme un réseau de systèmes inter -
reliés et l’interdépendance d’une multitude de sous processus. Chaque opération fait intervenir
des services et des fonctions qui se soutiennent les unes les autres. Si le service interne est
médiocre, le service rendu au client le sera inévitablement. Ainsi, plusieurs personnes
soutiennent le travail d’autres personnes qui sont en contact avec le client. Le fait que certaines
d’entre elles n’entrent pas en contact avec le client ne diminue en rien leur importance dans
l’influence de la qualité du service final rendu au client.
L’objectif primordial du MR est de s’assurer que le produit final est de niveau de
qualité telle que le consommateur final est satisfait. Pour garantir cela, chaque opération dans
la chaîne doit obéir à des normes et chaque personne impliquée dans la chaîne doit être perçue
comme client. Ainsi, si nous essayons d’améliorer la fidélité du consommateur, il faudrait
d’abord s’assurer que le personnel lui même est fidèle et qu’il assimile bien l’importance de la
fidélité.
Plusieurs dirigeants tirent du plaisir en réglant un problème ici, un autre par-là de sorte
à gérer la crise. Cela les arrange puisqu’ils se sentiront indispensables (Alias5 1998). Dans la
perspective MR, on insiste sur le fait que les choses peuvent aller bon train si on met les
systèmes et les processus qu’il faut. Certains tentent de résister à ce changement et refusent
carrément de prendre l’avis des collaborateurs. Mais il suffit de mettre les moyens nécessaires
pour repérer les problèmes et les gérer de sorte à s’attaquer à la cause plutôt qu’au résultat.
C’est un principe fondamental de gestion de la qualité.

5
Alias

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Plusieurs auteurs ont insisté sur l’importance des activités internes comme clés de
réussite pour la satisfaction du client externe. Ces activités sont considérées comme les
éléments essentiels d’une stratégie de la qualité. Le MR a pour objet de s’assurer que tous les
employés adhèrent à la mission et aux objectifs de l’entreprise. Ainsi, non seulement les
relations entreprise/intermédiaire, entreprise/consommateur, mais aussi entreprise/employé
sont au cœur du MR. Le marketing interne est l’application de la discipline marketing au
personnel de l’entreprise. Le marketing au client interne procède à peu près de la même
manière que le marketing au client externe :
- comprendre le marché (le personnel et ses besoins, etc.).
- fixer des objectifs (concernant la manière dont le MR est appliqué) ;
- adopter des politiques (pour aider le personnel à appliquer convenablement le MR) ;
- les vendre au personnel (en utilisant tous les media qui conviennent)
- améliorer la planification et la mise en oeuvre et le contrôle de manière continue.
Ainsi, plusieurs travaux de recherche dirigés par Berry aux USA vers la fin des années
1980 ont focalisé l’attention sur la notion de relation client - fournisseur interne. La différence
entre la qualité de service attendue et celle réellement rendue est attribuable, entre autres, au
manque de travail d’équipe et à l’absence d’esprit de corps. Certains auteurs confirment qu’il
ne suffira pas de reconnaître que ces relations existent, mais il faudra déterminer les besoins et
les attentes du client interne comme on le fait pour le client externe. Globalement cette
approche pivote autour du processus suivant:
- la création d’une conscience interne ;
- l’identification de clients et de fournisseurs internes ;
- l’identification des services et des attentes des clients internes ;
- la communication de ces attentes aux fournisseurs internes pour discuter de leurs capacités
et/ou obstacles à exhausser ces attentes ;
- la mesure de la satisfaction du client interne de manière à donner un feed-back aux unités
fournisseurs en vue d’améliorer le service rendu.
III- Les bénéfices du marketing relationnel
L’approche du MR permet non seulement l’amélioration de la profitabilité et la réduction des
coûts, mais elle donne à l’entreprise qui l’adopte un avantage concurrentiel.
A- La profitabilité
Cette profitabilité se manifeste dans :

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- l’accroissement de la rétention et de la fidélité des consommateurs qui s’accrocheraient à

l’entreprise et qui achèteraient en quantité et à une fréquence plus importante, ce qui
augmenterait leur durée de vie et leur LTV.
- l’accroissement de la profitabilité client (costumer profitability), non seulement parce que
chaque client achèterait des quantités plus importantes, mais aussi parce qu’on aura plus
besoin de renouveler le portefeuille client à un rythme accéléré. Les coûts et les efforts de
la vente auront tendance à diminuer puisque les clients actuels sont, le plus souvent,
beaucoup plus réceptifs aux efforts marketing que les clients potentiels.
Les bénéfices sont partagés avec le client. Que ce soit dans le cas de transaction ou de
relation, le consommateur va assumer ce que les économistes appellent le coût de transaction
(ex. coûts imputables à la recherche de l’information, à la négociation, à la législation, et.). Ces
coûts sont d’autant plus élevés quand il s’agit d’une relation à long terme. Mais une fois
encourus, ces coûts ne sont plus supportés. Par contre, quand les consommateurs changent
souvent de fournisseurs, ces coûts auront tendance à augmenter.
L’évidence de la profitabilité du MR provient des résultats surprenants du domaine
bancaire (Murphy 19966, Council on Competition Report).
- L’augmentation de la rétention de 5% augmente la durée de vie client de plus de 3 ans ;
- Le taux de défection diminue avec la durée de la relation avec la banque ;
- L’utilisation du compte du client augmente à travers le temps ;
- Selon une analyse récente (Murphy 1996, Cumberland Bank USA) portant sur les meilleurs
comptes (5% des clients de la branche) :
- 5% des clients (top customers) génèrent 40% des dépôts.
- Une augmentation du taux de rétention de 5% parmi ces clients améliore la profitabilité de
24%.
- Le solde minimum des 20% (des meilleurs clients) est de $20 000 .
Ces chiffres démontrent les bienfaits du MR. Les relations à court terme coûtent de
l’argent, les relations à long terme remportent de l’argent. Dans le secteur financier, la plupart
des nouveaux comptes clients ne sont pas profitables pour les 3 premières années. En Grande
Bretagne, pour attirer 150,000 nouveaux comptes (jeunes/étudiants), il faut dépenser £
3,000,000 en publicité, £ 20 par compte pour les coûts de littérature promotionnelle,
correspondance, informatique et administration. La génération des profits commence quand le
compte client atteint le stade de maturité.

6
Murphy, John A. (1996), « Retail in banking », in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul
Chapman Publishing Limited.

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Les raisons pour les quelles les clients deviennent profitables à travers le temps sont
nombreuses (Alias7 1998):
- à travers le temps, les clients commencent à varier leur portefeuille produit parmi la gamme
de produits offerte par le fournisseur,
- les anciens clients deviennent des prescripteurs pour les nouveaux.
- plus longue est la relation, plus l’entreprise parvient à comprendre le client ainsi que ses
besoins et ses préférences et donc, plus grande est la possibilité d’adapter les produits et les
services aux besoins du clients et de procéder à la vente de système de produits et services
(cross-selling).
- les clients dans le cas des relations à long terme se sentent plus à l’aise avec le service,
l’organisation, les méthodes, les procédures et les hommes auxquels ils sont habitués. Ceci
réduit le coût des opérations.
Toutefois, la plupart des entreprises ne savent pas mesurer la rentabilité de leur
clientèle. La figure suivante présente un schéma d’analyse de rentabilité. Les clients
apparaissent en colonnes et les produits en lignes.

C1 C2 C3
P1 ++ + produit très rentable
Produits P2 + + rentable
P3 - - non rentable
P4 + - mitigé
client très mitigé non
rentable rentable
Figure 3.1- Analyse de la clientèle par produit
Source : Kotler P. & Dubois B. (1993), « Satisfaire la clientèle à travers la qualité, le service, et la valeur »,
RFM n° 144-5, 4-5, p.49

B- Avantage concurrentiel à travers le Marketing Relationnel

La recherche dans le domaine bancaire montre que, eu égard à la ressemblance dans
l’offre des différentes banques, les clients utilisent le service comme élément clé de
différentiation. La différentiation veut dire se distinguer du lot. En faisant du MR, vous pouvez
réussir des choses jugées importantes par vos clients et que vos concurrents ne réussissent pas.
L’imitation n’est pas une bonne recette pour les ambitieux. Le professionnalisme avec lequel
vous gérez votre MR vous offre une opportunité de vous différentier des autres.
Ainsi, les banques sont de plus en plus convaincues que c’est la qualité du service qui
peut contribuer à leurs objectifs stratégiques. Les recherches démontrent que les clients
accordent de plus en plus de l’importance aux cinq facteurs clés de la qualité du service.

7
Alias (1998)

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- Fiabilité (reliability) : en termes de l’intégrité des produits et de confiance en le produit et

son fournisseur;
- Performance (performance): en ajoutant d’autres caractéristiques, ou fonctions au produit et
en adaptant le produit et les services aux besoins du client;
- Pratique (convenience) : dans les transactions et dans l’obtention des services.
- Réactivité (responsiveness) : aux besoins des clients en termes de caractéristiques, des
fonctions du produit, et de résolution de problèmes ;
- Adaptabilité (adaptability) en termes des produits et des services offerts sur mesure.
La fiabilité est devenue l’attribut le plus important alors que la performance est reléguée
au second plan. La fiabilité - élément pilier du MR - devient ainsi un moyen de différentiation.

IV- La mise en œuvre du Marketing Relationnel

L’adoption de l’approche MR implique le changement de la façon dont on gère
l’entreprise au niveau stratégique et tactique.
Sur le plan stratégique, il s’agit de :
(1) Redéfinir l’activité de l’entreprise en tant que service, et les éléments clés de la
concurrence en tant que service concurrentiel.
(2) Percevoir l’organisation dans une perspective de management de process plutôt que de
fonction.
(3) Etablir des partenariats et des réseaux facilitant le processus de la livraison du service.
Sur le plan tactique, il s’agit de :
(1) Chercher à établir des liens directs avec les clients et avec d’autres partenaires, d’où
l’importance du marketing direct.
(2) Constituer une base de données comportant l’information nécessaire sur les clients et sur
les autres partenaires.
Les orientations stratégiques passent nécessairement par l’implication du personnel,
l’engagement du dirigeant, et l’adoption de nouveaux modes de gestion.
A- L’implication du personnel
Nul n’a besoin d’insister davantage sur la contribution des employés à l’acquisition et la
rétention des clients. En fin de compte ce sont les hommes qui développent et mettent en
oeuvre la stratégie MR. Pour cette raison, il est essentiel de créer une culture de qualité du
service rendu au client parmi tous les employés de l’entreprise. Cette culture leur servira de
référence dans leur efforts de délivrer un service fiable, cohérent, consistant, flexible et réactif
(responsive).

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La culture de l’écoute du client ne sera enraciné dans l’entreprise que si l’on implique
tout le personnel quelque soit sa position dans le processus de l’écoute, de l’interprétation de
l’information pour éventuellement procéder aux changements exigés par les clients.
L’engagement MR se traduit par la façon dont le personnel est motivé et son effort est évalué.
Chaque personne peut potentiellement influencer la culture MR, il faut donc s’assurer que les
efforts de tous vont dans le même sens et non dans des sens opposés.
B- Engagement du dirigeant dans le Marketing Relationnel
Il est important que l’entreprise s’engage dans le MR – qu’elle soit petite ou grande.
Dans la petite entreprise l’attitude est facilement transférable au reste du personnel. Dans la
grande entreprise, les choses sont plus difficiles ; il est possible que le personnel en contact
avec les clients ne se sente pas concerné par le service rendu au client. Dans ce cas, le rôle du
leadership est crucial. Sans cela, le personnel risque de se confiner dans des considérations
court termistes, tels que réduction de coût, augmentation des ventes immédiates, ou de se
retrancher dans les procédures. En tant que dirigeant, il faudrait s’assurer que les rôles de
développement et de renforcement du MR soient bien définis. Une liste indicative sur cet
engagement est donné dans le tableau 3.1 que voici:

Guider et orienter les collaborateurs

Fixer les objectifs de MR et définir les normes de qualité
Renforcer ces normes par les réunions avec le personnel et par la discussion des problèmes et des opportunités relatifs à ces
normes
Créer une ambiance de travail d’équipe qui encourage le personnel à assumer la responsabilité de s’engager en tant qu’équipe
dans le MR et dans son amélioration
Agir en tant que modèle à suivre (en rendant visite à divers lieux de travail)
Assumer la responsabilité de l’amélioration du MR
Encourager l’évaluation des idées émanant du personnel qui ont pour objectif d’améliorer le MR
Inculquer une culture faisant en sorte que les objectifs du MR soient à la portée de tous et soient faciles à atteindre.
Consacrer le temps qu’il faut aux nouvelles recrues pour les introduire à la culture de l’entreprise et solliciter leurs initiatives à
renforcer les relations avec les clients.
_________________________________________________________________________________
Tableau 3.1- Engagement du dirigeant dans le MR
Source : Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), « Internal Relationships », in Relationship Marketing,
Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.

C- Les nouveaux modes de gestion

Le MR est rentable. Il faudra donc le percevoir comme un investissement dans de
nouveaux modes de gestion. Cet investissement peut prendre la forme d’apprentissage, de mise
en place de système et de remboursements au profit de clients. Il faudrait de nouveaux
systèmes informatiques, de nouvelles procédures, des nouvelles compétences. Le système de la
comptabilité lui-même doit incorporer en son sein le relationnel.

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1- La formation
Dans les banques ainsi que la majorité des entreprises de service, les employés entrant
en contact direct avec le client sont l’entreprise. Ainsi, la nécessité de dispenser de la formation
(produits, systèmes, processus, téléphones, communications, gestion des conflits, etc.). Il ne
faut pas limiter cet effort au personnel en contact avec le client. Même le personnel de soutien
joue un rôle important dans le service rendu au client. Ils ont besoin de comprendre la stratégie
globale du marketing et en quoi leur travail contribue à la qualité du service rendu au client.
2- Les techniques de la comptabilité
Dans une perspective de MR, les entreprises ne focalisent plus sur les coûts de
transactions individuelles. Plutôt, elles considèrent chaque client comme une série de revenu
potentiel s’étalant sur plusieurs transactions. Quand un compte client se ferme, un revenu sur
plusieurs années s’évapore. Les techniques de comptabilité doivent révéler les coûts
d’acquisition du consommateur, le changement dans le nombre de consommateurs actuels, le
changement dans les achats du consommateur, etc., d’où la nécessité de quantifier le marché en
termes de nombre de consommateurs, valeur des commandes placées par les consommateurs
durant leur durée de vie avec l’entreprise, etc.
Tous les chercheurs s’accordent sur l’importance de la quantification de l’impact de la
rétention du client. « If you can’t measure it, you can’t manage it ». Le concept de valeur client
(life time value : LTV) n’est pas un apport nouveau dans la littérature de gestion. Il suffit donc
de procéder par une analyse coût/bénéfice pour évaluer l’impact de la rétention du client. Le
processus est comme suit : déterminer les consommateurs cibles, identifier les coûts de
création et de maintien des consommateurs et les coûts des produits et de services additionnels
qui leur sont vendus, estimer la contribution provenant de ces ventes, soustraire l’un de l’autre
pour aboutir à une contribution nette à travers le temps, puis utiliser une technique de « cash
flow » pour calculer la valeur actuelle nette du client.
Examinons à présent un exemple qui illustre cette approche. Supposons qu’une
entreprise industrielle calcule ainsi le coût d’acquisition d’un nouveau client:
Coût moyen d’une visite commerciale 1500 F
(salaires, commissions, et charges)
Nombre de visites nécessaires pour convertir un prospect 4_
Coût d’acquisition d’un nouveau client 6000 F
Le coût est probablement sous-estimé car il ignore les frais de publicité, de promotion ainsi que
les frais administratifs.

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Chiffre d’affaires annuel moyen par client 25000F

Fidélité moyenne (en nombre d’années) 2_
Marge bénéficiaire de l’entreprise 10%
Valeur du client avant actualisation 5000F

A l’évidence notre entreprise dépense davantage pour attirer des clients qu’elle n’en tire
de bénéfice. A moins de trouver un moyen de modifier en sa faveur un quelconque élément de
calcul, elle court à sa perte.
3- La communication
En adoptant un programme MR, l’objectif de l’entreprise est de développer des
relations continues et à long terme avec ses clients. Les relations s’établissent, se renforcent et
se gèrent par la communication. Une communication efficace se base sur une interaction qui
établit et renforce la compréhension mutuelle entre client et fournisseur. Cette communication
doit faciliter la tâche au client non seulement pour accéder au produit et au service, mais aussi
pour communiquer avec le fournisseur et lui faire part de ses exigences et de ses doléances. Il
faut rappeler que les notions de client et de fournisseur doivent être saisies dans le sens élargie
(interne et externe).
Un bon plan marketing doit normalement contenir un certain nombre de plans de
communication avec les clients, chacun composé d’une ou de plusieurs campagnes. Une
campagne consiste en une période de communication structurée. Dans la plupart des cas, quand
les réponses espérées sont là, la campagne est close. Toutefois, la relation avec le client ne doit
pas consister en une série de campagnes déconnectées et interrompues par des longs moments
de silence. Il ne faut pas parler au client seulement au moment où vous voulez lui vendre
quelque chose. Ceci risque de réduire les chances de votre réussite. Dans une perspective MR,
il faudrait mettre en relief le bénéfice et la satisfaction mutuelle. La campagne n’est autre chose
qu’un moyen pour focaliser un effort particulier de communication.
Le dialogue avec le consommateur doit être perçu comme une série continue de
campagnes qui servent à renforcer les valeurs de la marque et la relation avec le client. Les
campagnes sont de nature ponctuelle. De ce fait, elles peuvent se contredire avec une idéologie
de MR. Toutefois, si les campagnes sont minutieusement soudées, et sont perçues comme de
nouveaux moyens pour subvenir aux besoins du client et pour s’occuper de lui, elles peuvent
être un bon ingrédient du MR.
Tous les chercheurs reconnaissent l’importance de trois conditions pour adopter une
approche MR dans la communication:

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- une information précise sur les exigences individuelles des clients, les besoins et les
préférences contenue dans une base de données ;
- une communication interactive à double sens ;
- un niveau de service adéquat et personnalisé.
V- La recherche type en marketing interne et communication
Nul ne doute du rôle de la recherche (documentaire, qualitative, quantitative et
compétitive) pour l’évaluation des perceptions et des préférences du client. Dans le MR,
s’ajoute l’audit interne. C’est l’audit de la relation telle que vous la délivrez, par opposition à la
relation telle qu’elle est perçue par la clientèle (interne et externe). Dans plusieurs cas, les
données d’audit sont enregistrées automatiquement (temps de réponse au téléphone, % des
communications connectées, % des trains - avions arrivant à l’heure, etc.). L’objectif de l’audit
est d’identifier la réalité telle qu’elle est vécue par le client et telle qu’elle est mesurée par des
normes pour voir si ces normes sont bien respectées.
En plus de la recherche sur le client externe et l’audit, le MR propose la recherche sur le
client interne. Le concept de service interne étant défini, il convient de réfléchir sur la manière
dont on doit l’opérationnaliser. Il faut donc répondre aux questions suivantes : quel est le
service rendu ? Quels sont mes clients internes ? Quels sont les critères utilisés par ces clients
dans l’évaluation du service ? L’hypothèse implicite est que tout comme le cas du client
externe qui utilise des critères dans l’évaluation du service, le client interne utilise des critères
dans l’évaluation du service rendu par le personnel de soutien et par les départements qui lui
apportent une contribution à ses activités.8
Dans la section ci après, on reproduit les résultats d’une recherche réalisée dans le
domaine du service. Elle commence par explorer les relations interdépartementales, identifier
les attentes départementales, puis opérationaliser la notion de client interne (Reynoso &
Moores9 1996).
A- Explorer les relations interdépartementales dans une perspective de
service
Pour explorer les relations interdépartementales, des interviews en profondeur avec des
employés dans deux hôpitaux (l’un public et l’autre privé) en posant les questions suivantes :
- Les employés dans une unité perçoivent-ils les autres unités comme des clients ?

8
Certains chercheurs ont proposé l’adaptation du SERVQUAL à la relation client - fournisseurs internes ; d’autres
ont mis en question la possibilité de transférer l’outil tout en admettant que la nature de la relation n’est pas la
même que pour le cas du client externe.
9
Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), « Internal Relationships », in Relationship Marketing, Francis
Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.

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A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI CHAPITRE III: LE MARKETING RELATIONNEL
Année 2005

- Est-ce qu’ils perçoivent le produit de leur travail comme service interne rendu à d’autres
unités ?
- Les employés ont-ils des attentes à propos du service qu’ils obtiennent des autres unités de
soutien ?
- Ces attentes sont-elles liées uniquement au résultat ? ou
- Y a t - il d’autres sortes de processus ou de critères ?
B- Identifier les attentes départementales
Sur la base des interviews sus indiquées, toutes les activités liées au processus du
service ont été identifiées et les réseaux relations clients - fournisseurs internes ont été décrits.
En tout, 60 interviews ont généré 750 propositions qui ont été soumises à une analyse de
contenu. 10 dimensions relatives au service interne ont ainsi été dégagées, chacune récapitulant
un certain nombre de thèmes sous-jacent (voir Tableau 3.2).

Aider (Helpfulness)
La prédisposition de l’unité fournisseur à aider et à co-opérer avec les unités clients.
Expéditivité (Promptness)
La capacité de répondre le plus rapidement possible aux besoins exprimés par l’unité client.
Communication (Communication)
Tenir informés de manière constante le client interne ainsi que le client externe des événements, problèmes, ou
changements ayant éventuellement un impact sur les activités.
Produits Tangibles (tangibles)
Les conditions et l’aspect des moyens, équipements, et matériels ainsi que de l’information écrite provenant de
l’unité fournisseur.
Fiabilité (Reliability)
La capacité de l’unité à fournir le service interne de manière expéditive et correcte, y compris la mise à notre
disposition d’une information précise.
Professionalisme (Professionalism)
La compétence, la connaissance, et l’expérience dont les membres de l’unité fournisseur doivent être dotés pour
subvenir le sevice et le conseil adéquat.
Confidentialité (Confidentaiality)
La capacité de l’unité fournisseur à traiter l’information discrètement dans des situations délicates.
Prédisposition (Preparedness)
Les ressources et l’organisation de l’unité fournisseur lui permettent de subvenir au besoin. Ces propositions
touchent donc à la compétence structurale de l’unité.
Considération (Consideration)
La compréhension, la reconnaissance, la confiance, et l’honnêteté dont le fournisseur fait preuve à l’égard du
consommateur interne.
Tableau 3.2- Dimensions de la Qualité du Service Interne (QSI) : Internal Service
Quality Dimensions (ISQ)
Source : Buttle, Francis (1996), « Relationship Markteing » in Relationship Marketing, ed. Francis Buttle,
London, Paul Chapman Publishing Limited, 12.

C- Opérationaliser la notion de service interne

Une échelle a été développée. Elle a pour objectif de mesurer comment les unités
organisationnelles perçoivent la qualité du soutien qu’ils reçoivent des autres unités. Les
propositions générées dans la phase qualitative étaient liées à chacune des dix dimensions. A
titre d’illustration, certains items figurant dans le questionnaire final sont donnés (figure 3.2).

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A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI CHAPITRE III: LE MARKETING RELATIONNEL
Année 2005

L’instrument a été testé dans les deux hôpitaux qui ont accepté de collaborer avec les
chercheurs. Un processus de nettoyage de l’instrument a abouti à une échelle de 45 items
couvrant les dix dimensions données dans le tableau ci-dessus. Sa validité a été vérifiée grâce à
l’association existant entre les différentes dimensions du service interne et l’évaluation globale
du service.
D- Les implications managériales
Ce type de recherche a pour objectif d’appréhender la réalité vécue par le personnel en
contact avec le client (front line staff). Il permet au manager de mettre le doigt sur les obstacles
que le personnel rencontre dans leurs efforts d’amélioration des relations avec le client. Il peut
aussi démontrer si ce qu’ils essayent de faire est bien en cohérence avec la culture MR. Il
permet aussi de définir les instances où le personnel a besoin de nouvelles idées, de
programmes de formation, d’améliorer la communication, et l’encadrement pour une meilleure
utilisation de leurs capacités actuelles. Ce type de recherche peut vous montrer éventuellement
si vous avez recruté des gens dont vous n’aviez pas tellement besoin. L’ISQ (Internal Service
Quality) représente un outil stratégique d’amélioration du climat de travail et de la
communication pour le responsable. Ces critères donnent au responsable l’occasion d’explorer
en détail les différentes facettes du service attendu des différentes unités fournisseurs de
service. Ces dimensions représentent un cadre très utile pour l’analyse et le renforcement du
MR.

Conclusion
En résumé, le MR est un concept à la recherche de reconnaissance. Pour certains, c’est
le marketing traditionnel vêtu autrement. Pour d’autres, le MR représente un changement
significatif dans la pratique marketing. L’implication la plus importante pour le MR est que les
concepts développés dans le cadre du service au client externe peuvent être utilisés dans
l’évaluation des relations avec les différentes unités organisationnelles.

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A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI CHAPITRE III: LE MARKETING RELATIONNEL
Année 2005

Instructions
Pour les propositions suivantes, on donne une échelle à 6 points. Les unités mentionnées sont identifiées
comme unités de soutien pour votre travail sur la base d’enquêtes préliminaires. Pour chacune de ces propositions,
on vous demande de donner la réponse qui reflète le mieux votre attitude vis à vis de l’unité en question.

Echelle
1=complètement incapable de subvenir à mes attentes
2= incapable de subvenir à mes attentes à plusieurs égards
3= incapable de subvenir à mes attentes à certains égards
4=subvient à mes attentes presque toujours
5=complètement capable de subvenir à mes attentes
6=capable de me rendre service qui va au delà de mes attentes

Unités 1 2 3 4
Note : /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/ /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/ /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/ /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/

Exemples :
1/ La manière dont cette unité nous informe sur les événements, les problèmes, ou les changements qui peuvent
avoir un impact sur nos activités.
2/ La capacité de l’unité à nous rendre le service voulu aussitôt que nous le demandons / au moment opportun.
3/La connaissance et la compréhension de nos besoins, de nos problèmes, ou de toute contrainte.
4/La courtoisie dont cette unité fait preuve à notre égard.
5/La vitesse à laquelle cette unité répond à nos requêtes.
6/Les conditions dans lesquelles se situent le matériel ou le produit qui nous est fourni par cette unité.
7/La manière dont cette unité est organisée pour nous rendre le service dont nous avons besoin.
Fig 3.2- Questionnaire client interne : illustration
Source : Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), « Internal Relationships », in Relationship Marketing,
Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.

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Année 2005

TRAVAUX DIRIGES

Questions de révision :
A- En quoi le MR est il différent du MT ?
B- Certains pensent que le MR n’est autre chose que le MT vêtu autrement. Commentez.
C- Pourquoi le MR est plus facile à mettre en œuvre dans le cadre du marketing industriel que
dans le cadre du marketing à grand public ?

Projets de recherche :
Les étudiants se mettent en groupe de 3 à 4 personnes. Après avoir obtenu l’accord d’une
entreprise pour éventuelle collaboration dans un projet de recherche pratique sur le marketing
interne, et après s’être familiarisé avec les différents services de l’entreprise, faites une
proposition dans la quelle vous spécifiez :
- l’objectif de la recherche
- la méthodologie,
- les services concernés par l’application,
- les dimensions de la qualité du service interne,
- les échelles de mesure à utiliser dans la recherche.

BIBLIOGRAPHIE
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European Journal Of Marketing, 32 (1/2), 145-156.
Boss, Jean François (1993), « Pourquoi la satisfaction des clients », Revue Française du
Marketing, n° 144-145.
Buttle, Francis (1996), « Relationship Markteing » in Relationship Marketing, ed. Francis
Buttle, London, Paul Chapman Publishing Limited, 1-16.
Kotler et Dubois (1993), « Satisfaire le client à travers la qualité, le service et la valeur »,
RFM, n° 144-145.
Lvy, Julien et Delphine Manceau (1993), « La recherche de satisfaction des clients.
Présentation et commentaire d’un choix d’articles sur 30 ans de recherche », RFM, n° 144-145.
Murphy, John A. (1996), « Retail in banking », in Relationship Marketing, Francis Buttle
ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.
Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), « Internal Relationships », in Relationship
Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.
Stone, Merlin (1996), « Relationship Marketing », Kogan Page, London.
Theodore Levitt (1985), « L’Imagination au Service du Marketing », Economica, Paris

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