Pilotage et tableaux

de bord industriels
Master II Gérald Naro
Professeur
Université Montpellier I
Pilotage et Tableaux de bord

1. La notion de pilotage

2. Mesure et indicateurs de performance

3. Les tableaux de bord

4. Etudes de cas

5. Communication et management
participatif
 La notion de pilotage

La notion de pilotage vient du mot grec « pêdon »,

qui signifie « gouvernail ».

Le pilotage fait référence à la notion de conduite,

de guidage, à la commande d’un système…

Le pilotage conjugue :
Réflexion et action
Mesure et diagnostic
Régulation et apprentissage
 L’évolution du contrôle au pilotage

Le contrôle : idée de vérification, surveillance

Évolution vers l’idée de maîtrise

Évolution d’un contrôle à distance, (« remote control »)

à un contrôle interactif basé sur l’autonomie et l’apprentissage
des acteurs (« empowerment »).

-Idée d’autonomie politique et cognitive des acteurs

(Lorino, 1995)
-Idée d’apprentissage
-Rôle des coordinations horizontales et verticales
 Mesure et indicateurs

Les niveaux de mesure (d’après B. Martory) :

Le mesurable : ce qui est de l’ordre de la précision

arithmétique
Ex. : le nombre de produits fabriqués, le nombre de rebuts,…

Le quantifiable : données quali. que l’on transforme en

données quanti.
Ex. : La satisfaction client, le climat social,…

L’appréciable : ce qui est de l’ordre du jugement, de

l’argumentation
Ex. : Le degré de confiance vis à vis d’un fournisseur, la performance
d’un cadre,…
 Les indicateurs de performance

« Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure

l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un
système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan ou un
objectif, déterminé et accepté dans le cadre de la stratégie d’entreprise »
(AFGI)
 Principes de base des
indicateurs de performance

La mesure de la performance doit être mise en place au niveau même

des activités qui lui donnent naissance ;

Les indicateurs doivent être établis en cohérence avec les objectifs ;

Les mesures de performance doivent être facilement quantifiables et

contrôlables

La performance doit être contrôlable par les gens à qui la mesure est
destinée

Les mesures doivent être adaptées en fréquence pour pouvoir être

validées.
Indicateurs de performance et déclinaison des objectifs
déclinaison
verticale

Dir. De
Réduire les délais Prod.

Réduire les délais Réduire le temps de cycle Réduire les délais Chefs
de transport de fabrication d’emballage d’atelier

Agents
Améliorer la flexibilité Réduire la taille des séries
de
des équipements économiques de lancement
maîtrise

Diminuer les Diminuer les temps Réduire le Améliorer Opéra

Temps de réglage de passage sur poste Nombre de pannes le pilotage teurs

Méthodes Déclinaison horizontale Maintenance Fabrication

Indicateurs génériques de performance

Finalités

Pertinence Effectivité
Cohérence
Moyens Efficience Résultats

Pertinence Efficacité

Objectifs
stratégiques et opérationnels
 Typologies des indicateurs

Indicateurs de résultat ou de processus

Indicateurs financiers ou non financiers

Indicateurs monétaires ou physiques

Indicateurs de reporting ou de pilotage

Indicateurs de suivi ou d’alerte

Etc.
 Les tableaux de bord

« Système d’information permettant de connaître en permanence et

le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler
la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle-ci, l’exercice
des responsabilités » M. Gervais.

« Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système,

suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider,
à coordonner, à contrôler les activités d’un service » Alazard et Sépari

« Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui

permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les
points clés de sa gestion afin de l’améliorer » Alazard et Sépari.

« Les tableaux de bord sont des concentrés d’informations particulièrement

signifiants qui ont un sens immédiat pour celui qui les regarde »
Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui
sont des informations précises, utiles pour le
gestionnaire exprimés sous des formes diverses :

-écarts : ex. Dépenses réalisées – Dépenses budgétées

-Ratios : ex. Réalisé à fin mars / Budget annuel

-Graphiques :

Budget
Réalisé
J F MAM J J A S O N D

-Clignotants : ex. Seuil limite de dépense mensuel

Etapes importantes dans la conception
d’un tableau de bord
Mission, objectifs
du responsable

Facteurs clés de succès

de la mission, points clés
de la gestion Autres responsables
concernés
Critères de gestion,
variables d’action

Indicateurs

Choix d’une fréquence

Mise en forme

Test auprès des utilisateurs

 Exemple :
Mission d’un atelier de production :
Réaliser les objectifs quantitatifs de fabrication,
- en améliorant la qualité des produits
- dans les délais attendus par les clients internes
-dans le respect des contraintes budgétaires

Facteurs clés de succès :

-Le personnel
-Le fonctionnement du matériel
-Les consommations
-La disponibilité des composants
-La qualité de la production

Critères de gestion, variables d’action :

-Productivité du personnel
-Absentéisme
-Fiabilité du matériel
-Coûts
-Qualité
-Délais
 Indicateurs :
Nombre d’heures d’absence
Absentéisme :
Nombre d’heures effectives
Quantité produite hors rebuts
Productivité :
Nombre d’opérateurs

Nombre de pannes

Ecart s/ coûts directs : Coût Budgété – Coût réalisé

Nombre de pièces rebutées

Qualité :
Total des pièces fabriquées

Nombre d’OF réalisés dans les délais

Délais :
Nombre d’OF réalisés
Une méthodologie : la méthode OVAR
(HEC)

O = Objectifs, Missions

VA = Variables d’action

R = Responsables
 Objectifs, Missions
d’une entité

Variables d’action

Responsabilités
Tableau de bord

Sous entité 1 Sous entité 2 Sous entité 3

Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

 Matrice OVAR
Objectifs Responsabilités
Variables
d’action Obj1 Obj2 Obj… Objn R1 R2 R… Rn

Va1

Va2

Va…

Van
 Etude de cas :
Société de Tôlerie Fine
Tableaux de bord de production
 Présentation de l’entreprise

Centre de profit d’un groupe régional

Effectif de 50 personnes dont 36 en production

Activité de sous-traitance en tôlerie fine

Petite et moyenne série pour grands groupes (IBM, SIEMENS,

AREVA,…) et PME

Forte croissance de l’activité en France et à l’Export depuis 1995,

Mais forte baisse depuis 2003 suite à la perte de deux marchés

1ère tôlerie de France certifiée ISO 9002

Difficultés actuelle de l’entreprise :
Forte croissance de l’activité durant ces dernières années, cependant :

L’entreprise bénéficiait d’une bonne image de marque auprès de ses

Clients (produits de qualité, tenue des délais, réactivité).

Cette image aujourd’hui est remise en question, difficultés avec les

clients, perte de deux contrats importants avec deux grands groupes
nationaux

Face à un taux de croissance élevé du volume d’affaires, l’entreprise

éprouve des difficultés à livrer les commandes dans les délais.

Augmentation des charges d’exploitation, baisse du résultat

opérationnel,

Désorganisation des ateliers, recours à des intérimaires, absentéisme,

Turnover…
2005 : Arrivée d’un nouveau Directeur Général, recruté par le PDG
du groupe, avec pour mission de redresser l’entreprise

Elaboration d’un plan à cinq ans :

Orientations stratégiques :

Restaurer la rentabilité de l’entreprise

Augmenter les parts de marché en France et à l’Export
Développer les segments à forte valeur ajoutée : produits
différenciés, sur-mesure, auprès d’une clientèle exigeante
Réhabiliter l’image de l’entreprise auprès de ses clients : qualité,
respect des délais, réactivité et innovation
Développer des partenariats avec des entreprises sous-traitantes
régionales (réseau SUDMETAL)
-Plan de réorganisation de la production :

 Organisation en deux lignes « Produits standards » et « Produits Spéciaux »

Organisation en Équipes autonomes

Scission du Bureau Études et Méthodes en deux départements :

Bureau d’Études, chargé des études de conception des produits selon
les spécifications des clients, réalisation de prototypes, devis, recherche
et innovation,…
Bureau des Méthodes, Ordo-Planning, chargé de l’amélioration des
méthodes, de l’ordonnancement et des plannings de fabrication,…

Rattachement de la Direction des achats à la direction de Production

Mise en place d’un système de mesure et de pilotage des performances

Industrielles.
Organigramme Directeur
de la fonction de Production

Production
en 2004

Responsable
Responsable Responsable Responsable
Bureau
fabrications Maintenance qualité
Études et Méthodes

Chef Atelier Chef Atelier Chef Atelier

Tôlerie Peinture Montage

Opérateurs
Opérateurs Opérateurs
 Organigramme
de la fonction Directeur
Production de Production
en 2005

Responsable
Responsable Responsable Responsable Responsable Responsable
Méthodes
fabrications des achats Maintenance qualité Bureau d’Études
Ordo-Planning

Responsable Ligne
Produits Standards

Équipe Tôlerie Équipe Peinture Équipe Montage

Responsable Ligne
Produits Spéciaux

Équipe tôlerie Équipe Peinture Équipe Montage

 Objectifs Direction de Production

Directeur de production
Objectifs de
Maîtrise Maîtrise Maîtrise Maîtrise Innovation Optimisation
L’entreprise des des de la des flux Réactivité Gestion
coûts délais qualité de S.T. des stocks

Rentabilité des capitaux X X

Investis

Augmentation Part de marché X X X

France/Export

Développement segment de
produits différenciés à haute X X X
valeur ajoutée

Positionnement Innovation,
qualité, réactivité X X X

Développer les partenariats X

de sous-traitance régionale
 Redéploiement Objectifs et Variables d’Action
Objectifs Directeur
Variables d’action de production Managers Responsables
(ou Facteurs clés Maîtrise Maîtrise Maîtrise Maîtrise Innovation Dir
Fab. Achats Maint. Qualité Métho Études
de succès) des
coûts
des de la des flux
délais qualité de S.T.
Réactivité Prod

Variables d’action
non déléguées

Variables d’action
déléguées
 Tableau de bord du Directeur de Production
Indicateurs Indicateurs
de résultat de processus

Objectifs

Variables d’actions
(non déléguées)
Communication et animation

Aires d’information et panneaux d’affichage

Réunions
-Point journalier
-Réunions hebdomadaires
-Réunions mensuelles

Groupes et comités
-Groupe d’amélioration ou de progrès
-Comités de pilotage

Entretiens annuels d’appréciation

 Indicateurs

Responsables
Equipes, etc.
 Pilotage, Management des hommes et des performances
Empowerment, coopération, compétences…

Implication
des acteurs
(Coopération verticale)
Empowerment

Organisation Compétences individuelles

Avantage
transversale Apprentissage concurrentiel
Compétences collectives

Développement
Coopération de routines
Horizontale organisationnelles
 Autonomie
Implication

Avantage
Coûts concurrentiel

Valeur
-
Coût
Délais Qualité
Coordination Compétences
Coopération Apprentissages
 Management des performances
et organisation qualifiante

L'Unité élémentaire Maîtrise de la Performance

Valeur-Coût

le client final,
Implication Indicateurs Facteurs COÛTS l'unité aval,
Organisation de Clés DELAIS Pour
Compétences performance de QUALITE toute autre
Succès unité utilisatrice
du produit/service
en interne

(Ex. : équipe, atelier, activité, service,

Projet ...)
 Management des performances
et organisations qualifiantes

L’UNITE ELEMENTAIRE Maîtrise de la

performance
(Equipe, atelier, activité, projet, etc.)
Max[Valeur - Coûts]

GRH CONTROLE
- le client final,
Emploi Implication DE GESTION Coûts - l'unité
Formation Coordination Indicateurs Délais Pour aval,
Rémunération Organisation de Qualité - ou toute
Communication Compétence performance unité
Organisation Animation utilisatrice
etc. etc. en interne

Amélioration Juste à
continue temps

Qualité
totale
 Organisation transversale et qualifiante

Fournisseurs Clients
 QUALITE
LES UNITES ELEMENTAIRES
DE TRAVAIL Cas de Renault
(U.E.T.)

L’U.E.T. est le moyen de

L’U.E.T. est au concrétiser sur le terrain
cœur du progrès la démarche Qualité
Totale de l’entreprise

COÛTS DELAIS
 GESTION UN PLAN
DES D’ANIMATION
COMPETENCES STRUCTURE

Chef d’unité

CONTRAT
CONTRAT CLIENT
FOURNISSEUR

U.E.T.
20 personnes maximum
LES PARTENAIRES
DES INDICATEURS
DE L’U.E.T.
DE MESURE dont
• internes à la Direction
la connaissance des
• externes à la Direction
dépenses inhérentes
• externes à l’entreprise
à l’U.E.T
 Gestion des compétences Plan d’animation structuré
Nom Matricule Polyvalence Polyfonctionnalité Professionnalisation Le....... de.......à..........
REUNION U.E.T Lieu :..........................
Pare-brise Lunette-arrière .... Ordre du jour :.........
Décisions :................
MSP, TPM ENTRETIENS Réalisés du mois :.....
18652306
groupe flux
FBO INDIVIDUELS Réalisés/entretiens total

TPM Responsable Délai

19636504
auto-contrôle
filière 2 PLAN D’ACTION ..................... ........
ENGAGE ..................... ........

Chef d’unité

CONTRAT
FOURNISSEUR CONTRAT CLIENT

U.E.T.
Tableau de bord 20 personnes maximum
SECURITE
BUDGET
Objectif
Objectif
Partenaires de l’U.E.T.
Nom Tel. type d’intervention
CONSOMMABLES

J F M AM J JF M AM J
maintenance
FLUIDES
OUTILS

REFUS QUALITE
TEMPS PASSE qualité
méthodes
logistique
J F M AM J 0 2 4 6 8 10 personnel
 GESTION DES COMPETENCES
Nom Matricule Polyvalence
pare-brise lunette arrière ........
Polyfonctionnalité Professionalisation

18652306

Martin

19636504

Jacques

Formé au poste REFERENTIEL

DE
Pratique du poste COMPETENCES

Pratique du poste + qualité

Pratique du poste + qualité + tenue de cadence

Pratique du poste + qualité + tenue de cadence + formateur

Pratique du poste + qualité + tenue de cadence + formateur + résolution de problèmes