Cartographie Process - Risques Imf

Cartographie des processus :
"boîte à outils" à l'usage des

IMF
Mai 2004
Pam Champagne, Lynn Pikholz, Ramesh S Arunachalam, Caitlin Baron, Henry Sempangi,
David Cracknell et Graham A.N. Wright
1950 E. 71st Street, Chicago, IL 60649

Tel 773-288-0066 Fax 773-753-5880
www.shorebankadvisory.com
Cartographie des Processus :Boîte à Outils à l’usage des Institutions de Microfinance – Pam Champagne et al.
Table des matières

Section Contenu Page
1 Aperçu
2 Quels enseignements peut-on tirer de la cartographie des processus?
3 Qu’est-ce que la cartographie des processus?
4 Où peut-on recourir à la cartographie des processus?
5 Pourquoi recourir à la cartographie des processus?
6 Formuler une carte des processus
7 Etape 1 : Commencer par identifier et classer les lacunes opérationnelles par ordre
de priorité
8 Etape 2 : Choisir le processus à cartographier
9 Etape 3 : Sélection de l’équipe et préparation de l’exercice de cartographie
10 Etape 4 : Définir le processus et les objectifs de l’exercice de cartographie
11 Etape 5 : Recueillir des données – quelles données, où, quand et comment?
12 Etape 6 : Construire la carte du processus « tel qu’il est »
13 Etape 7 : Analyse des cartes du processus « tel qu’il est »
14 Etape 8 : Analyse des cartes du processus « tel qu’il devrait être » et « tel qu’il
pourrait être »
15 Etape 9 : Résumer et diffuser les résultats
16 Etape 10 : Passer à l'action – Tester les nouveaux processus!
17 Institutionnaliser la cartographie des processus dans L'IMF
18 Points-clés du récapitulatif : check-list en 20 questions!!!
19 Exemple pratique
20 Symboles standards de la cartographie des processus
21 Symboles de cartographie des processus du logiciel Visio
22 ANNEXE 1: Outil 3A – Evaluation des risques opérationnels du produit
22 ANNEXE 2: Outil 3B – Résumé de l'évaluation des risques opérationnels du
produit
23 ANNEXE 3: Carte-échantillon de gestion des risques
24 ANNEXE 4: Carte-échantillon interfonctionelle
25 ANNEXE 5: Nouvelles orientations du personnel dans l'IMF XYZ – B1
26 ANNEXE 6: Carte-échantillon du temps de cycle
Galloway, Dianne, “Mapping Work Processes,” ASQ Quality Press, Milwaukee,
Wisconsin, 1994.
27 ANNEXE 7: Exercice pratique – Proposition de solution
28 ANNEXE 8: Outil d'analyse des cartes
29 ANNEXE 9 : Questionnaires de contrôle interne
30 ANNEXE 10: Grille d'analyse des activités – Outil d'amélioration des processus
31 ANNEXE 11: Grille d’Analyse du Changement : recommandation et implications
32 ANNEXE 12: Mesure de l'amélioration du processus: indicateurs
33 ANNEXE 13: Amélioration du processus: check-list
34 ANNEXE 14: intégration de la cartographie des processus dans les pratiques de
l’IMF : check-list
35 Glossaire des termes
36 Bibliographie et références
Aperçu
La cartographie des processus a été intégrée à "L’outil pour l’analyse du risque institutionnel et de produit
pour les IMFs ". Il s’agit d’une méthode qui permet de décider si les mécanismes de contrôle interne intégrés
aux procédures d’appui destinées aux nouveaux produits sont adéquats. Il s’agit également d’un outil qui
permet d’évaluer les mécanismes de contrôle interne sur la base d’une approche orientée vers la gestion des
risques.
Cependant, nous n’avons jamais présenté ni expliqué la manière dont doit être réalisé un exercice de
cartographie. Cette boîte à outils a pour but de combler cette lacune. Elle doit permettre à l’utilisateur
d’apprendre les bases de la cartographie des processus, de découvrir ses nombreuses applications possibles au
sein des IMF et, de manière plus spécifique, d’apprendre à utiliser la cartographie des processus pour mettre
en œuvre des stratégies de gestion des risques. Cet apprentissage sera basé sur la méthodologie intégrée de
cartographie des processus qu’a développé MicroSave pour faciliter la gestion des risques.
La cartographie des processus est une technique que l’on peut apprendre assez facilement, à condition de
recevoir une formation correcte et de disposer d’assez de temps. Tirer pleinement parti de toutes les
possibilités qu’elle offre est plus exigeant et prouve qu’il s’agit d’une discipline, tout comme la comptabilité,
la vérification des comptes et les activités de prêt. Si la direction d’une IMF est disposée à mettre en œuvre les
changements proposés, un cartographe peut analyser une carte correctement construite, recommander des
améliorations institutionnelles et, ainsi, proposer des améliorations considérables à différents niveaux :
efficience, satisfaction des clients, part de marché que contrôle l’IMF ou rentabilité. Si la cartographie des
processus peut avoir un tel impact sur l'organisation, il semble logique qu'elle fasse partie intégrante de ses
méthodologies.
La cartographie des processus peut également aider l’IMF à se doter d’un avantage concurrentiel durable,
dont pourra dépendre l'existence à long terme de l'institution. Les avantages tirés de processus hautement
efficients et intégrés sont beaucoup plus durables que ceux dérivés d'activités isolées ou des compétences "de
base" de l'institution.
En effet, lorsqu’une IMF réalise un exercice de cartographie et se dote de processus intégrés, elle oblige ses
concurrents à améliorer leurs performances au niveau de l'ensemble de leur système pour arriver à son
niveau, au lieu de se contenter d’une amélioration partielle. De plus, vouloir copier les services ou produits
que propose l’IMF peut être coûteux et mettre en place le système nécessaire pour y parvenir est souvent
complexe, du point de vue de organisationnel. Pour continuer à être concurrentielles et à "gagner", les IMF
doivent continuellement intégrer, améliorer et rationaliser leurs processus. Développer en interne des
compétences en cartographie des processus est donc vital et ne peut qu’aider les IMF à continuellement
améliorer leurs processus.
Cependant, pour que la cartographie des processus fonctionne, elle doit présenter les caractéristiques
suivantes:
• Elle doit cibler les besoins du client
• L’ensemble des activités professionnelles doivent être traitées comme faisant partie d'un processus
• L'amélioration continue des processus doit être la norme
• Les processus ne doivent être améliorés que par la collecte de faits et de données
• Chacun doit participer à l'amélioration continuelle des processus et s'engager totalement en faveur de
cette philosophie
• Les cadres supérieurs de l'IMF doivent donner l'exemple en dirigeant l'institution de manière active
QUELS ENSEIGNEMENTS PEUT-ON TIRER DE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS?
Cartographier les processus est la première étape de la gestion des processus. Elle consiste à utiliser des outils
pour mettre par écrit, analyser, améliorer, rationaliser et concevoir d’une manière neuve le fonctionnement
d’une IMF. L’IMF comprendra alors en profondeur les inputs, les outputs et les inter-relations au sein de
chaque processus et pourra :
• Comprendre la manière dont les processus interagissent dans son système d’entreprise.
• Détecter dans les processus des défauts qui provoquent des problèmes systémiques (incidence élevée de
fraude chez les caissiers, longues files d’attente aux guichets, service à la clientèle d’une qualité insuffisante).
• Détecter dans les processus des dysfonctionnements qui génèrent des risques inutiles, évitables à peu de
frais.
• Identifier les activités de contrôle internes qui, dans les processus, permettent d’atténuer les risques.
• Déterminer les activités qui apportent une valeur ajoutée pour l’organisation et les clients.
• Accroître l’efficience en rationalisant et en améliorant les flux de travail.
• Identifier les processus qui doivent être restructurés.
Il existe plusieurs types de cartes de processus qui, chacune, possèdent leurs propres caractéristiques et
utilisation. Dans cette boîte à outils, le terme "carte des processus" signifie "organigramme". Les symboles
généralement utilisés dans les organigrammes, légèrement modifiés, seront utilisés pour décrire les processus
de manière aussi générique et fondamentale que possible. Les mots en italique sont définis dans le Glossaire.
QU’EST-CE QUE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS?
La cartographie des processus est une méthode simple mais efficace de regarder au-delà des activités
fonctionnelles d’une organisation, comme le marketing ou la comptabilité, pour révéler les processus de base
et découvrir comment les éléments qui composent l’organisation interagissent pour servir une clientèle. Les
cartes des processus permettent de mettre en évidence les processus qui sont au cœur même d’une entreprise
et qui, généralement, sont cachés par la complexité de la structure organisationnelle (et la politique interne) de
cette dernière.
Les cartes des processus sont donc des outils de communication, de planification stratégique de l’entreprise et
de gestion analytique. Elles permettent à une IMF de compiler des informations sur les processus en place
pour qu’ils puissent ensuite être analysés.
Le but ultime de la cartographie des processus est de comprendre comment fonctionne un processus au
moment où il est mis en œuvre, et ensuite de l’améliorer. Les cartes permettent de recueillir, d’organiser et de
présenter des faits relatifs aux processus, que des spécialistes étudieront et rationaliseront ensuite. Elles
permettent également d’identifier les zones de risque dans toute transaction ou processus.
La carte d’un processus est la représentation visuelle d’un processus, inscrite dans des limites déterminées et
qui utilise des symboles et des flèches pour montrer les inputs, les outputs, les tâches réalisées et leur
séquence.
Livret
d’épargne
Livret
d’épargne Client
Bordereau
de dépôt Bordereau
de dépôt
A chaque étape de la représentation du processus, ces lignes et symboles sont accompagnés par une phrase
concise qui explique au lecteur :
• Ce qui se passe
• Quand cela se passe
• Qui réalise l’activité concernée
• Où cela se passe
• Combien de temps cela prend
• Comment cela est fait
• Pourquoi cela est fait
Le degré de précision des réponses à ces questions dépendra du type de carte que l’organisation choisit de
réaliser (voir « Etape 6 – Construire plusieurs types de cartes », page??).
OÙ PEUT-ON RECOURIR À LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS?
Les utilisations possibles de la cartographie des processus sont nombreuses. En effet, il s’agit d’une méthode
qui peut être appliquée à de nombreuses fonctions de l’entreprise. Si l’accent est mis ici sur la compréhension,
la mise par écrit et l’analyse des processus dans les IMF, les cartes des processus peuvent également être
utilisées dans des domaines spécifiques :
• Développer et mettre par écrit les stratégies de gestion des risques Gestion et réduction des
risques
• Créer un dictionnaire détaillé des activités, étape initiale d’un système Exercice de détermination
de détermination des coûts par activité des coûts et de tarification
• Orienter et former les nouveaux employés Formation / DRH
• Evaluer ou établir des manières différentes d’organiser les employés Spécialisation et
pour que le travail soit réalisé connaissances / RH
• Savoir rapidement ce qu’un groupe, une équipe ou un service apporte Organisation du flux de
au reste de l’organisation (et vice versa) travail
• Identifier des opportunités d’amélioration Qualité et amélioration
• Evaluer, établir et/ou renforcer la mesures de la performance Performance / RH
• Etablir et mettre par écrit les meilleures pratiques Meilleures pratiques
• Identifier des opportunités de « mesure à effet rapide » Stratégies concurrentielles
• Créer des manuels de formation et de référence Développement de manuels
de formation / référence
• Créer des politiques et des manuels de procédure détaillés et faciles à Systèmes, politiques et
appliquer procédures
• Recueillir des informations relatives aux processus et créer un modèle Modélisation et simulation
statique destiné à préparer des projets de simulation
• Visualiser ce qu’il adviendra des processus avant de les modifier ou Simulation et analyse de
de réaliser d’importants investissements en capital sensibilité
• Assurer l’intégration effective des opérations professionnelles, y Intégration des systèmes
compris la conception de pratiques professionnelles communes et la
compréhension des plateformes systèmes
• Réduire de nombreux types de risques, y compris : risque de Analyse des risques
réputation, fraude, erreurs d'exploitation, risques liés aux ressources opérationnels et produits
humaines, dysfonctionnement du système
• Cycle de Développement de Nouveaux Produits Développement de nouveaux
produits
• Concevoir des procédures « telles qu’elles devraient être » pendant la Test pilote
phase pré-pilote
• A la fin du test pilote, produire une carte du processus « tel qu’il est » Evaluation et contrôle
pour détecter les déviations par rapport au processus « tel qu’il devrait
être »
• Carte du processus « tel qu’il est » comme élément constitutif de Evaluation et contrôle
l’Evaluation en Continu
• Formation du personnel lors du déploiement Déploiement du produit
• Formation pré-pilote Test pilote
• etc. et standardisation des mécanismes d’incitation du personnel, des etc. et standardisation
analyses de performance, etc.
Utilisation de la cartographie des processus chez Equity Building Society

Equity Building Society (Nairobi - Kenya) a recouru avec enthousiasme à la cartographie des processus dans
le cadre d’un exercice de grande envergure destiné à mettre sur le papier toutes ses procédures. La méthode
MicroSave de cartographie des processus, destinée à améliorer la gestion des risques, est celle qui a été
appliquée. Une équipe composée d’employés issus du siège et des filiales a réalisé l’exercice. Plusieurs
services étaient représentés (marketing, audit interne, crédit, finance, RH, IT), ainsi que différents niveaux de
responsabilité (du directeur adjoint de filiale au personnel opérationnel). En plus des procédures principales,
les membres de l’équipe ont jugé que l’exercice de cartographie pouvait avoir d’autres utilités chez EBS :
• Détermination des coûts
• Marketing : cycle de développement de nouveaux produits
• Formation du personnel, élaboration des notes des formateurs, formation des formateurs
• Planification des audits
• Standardisation : uniformité des procédures
• Test de conformité dans le cadre des audits
• Communication du processus publicitaire
• Mise sur papier de l’ensemble des processus
• Outil de résolution des problèmes
• Outil de communication interne et externe (par exemple, vérificateurs aux comptes)
• Outil d’évaluation des performances
POURQUOI UTILISER LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS?1
Les cartes de processus offrent un langage ou un point de référence commun à ceux appelés à gérer un projet
ou un processus. En décrivant visuellement le processus, la carte aide à identifier les goulots d’étranglement et
les points où le processus peut être rationalisé et amélioré.
Le but de la cartographie des processus est une meilleure compréhension de l’organisation. Une IMF se
compose d’un ensemble de processus, à savoir les activités commerciales qui produisent une valeur, assurent
le service de la clientèle et génèrent un revenu. Parvenir à gérer ces processus est la clé du succès. La
cartographie des processus est l’un des moyens les plus rapides de limiter les erreurs, d’accroître la
productivité et d’améliorer le service à la clientèle.
Les cartes permettent de rendre le travail réalisé plus visible. Une meilleure visibilité contribue à la
communication et la compréhension et offre un cadre de référence commun à tous ceux qui sont impliqués
dans la marche de l’entreprise. Les cartes sont souvent utilisées pour montrer la manière dont on travaille à un
moment donné et permettent ainsi au personnel opérationnel (caissiers et agents de crédits) d’identifier plus
facilement, avec leurs superviseurs, les problèmes éventuels. La carte est donc un instantané qui montre la
manière dont interagissent les fonctions, les étapes, les inputs et les outputs que l’organisation utilise pour
apporter une valeur à ses clients. Ainsi, un dirigeant souhaitant que les clients se plaignent moins de la
longueur des files peut, grâce à un organigramme, mettre sur papier l’itinéraire suivi par les clients et
identifier les améliorations possibles. L’analyse des processus peut permettre d’agir sur la satisfaction des
clients en identifiant des actions qui réduiront le temps de cycle du processus, les dysfonctionnements ou les
coûts, établiront des systèmes de mesure de la performance orientés client, élimineront les étapes ne générant
aucune valeur ajoutée et contribueront à augmenter la productivité.
Les cartes des processus peuvent également être utilisées pour montrer comment le travail doit être réalisé
dans une IMF. L’examen d’une carte montrant ce qui est requis de l’organisation en matière de service à la
clientèle, associé à l’analyse de données décrivant les sources de valeur ajoutée selon le client, permet de
produire une carte alternative montrant comment offrir au client un service d’une valeur encore supérieure. La
cartographie des processus est donc un préalable indispensable à tout projet de conception d’une organisation,
de reconfiguration des processus ou d’analyse comparative d’un projet.
Utiliser les cartes pour comprendre comment un processus donné en affecte un autre, en aval, permet de
définir des mesures qui aideront l’ensemble de l’organisation à gérer ses opérations en temps réel (plutôt que
de se contenter d’une mesure du résultat final). Les cartes peuvent également permettre de déterminer où
doivent être placés les points de mesure intermédiaires. Ceux-ci permettront d’assurer la qualité finale en
contrôlant des variables intermédiaires clés, pendant que se déroule le processus. De cette manière, on évite
les dysfonctionnements au lieu de simplement les détecter.
Une carte de processus bien préparée :

• Communique visuellement et avec efficacité des idées, des informations et des données relatives aux
processus;
• Identifie des itinéraires existants ou idéaux et révèle les zones à risque et les solutions potentielles;
• Décompose les processus en étapes, en recourant à des symboles cohérents et faciles à comprendre;
• Est peu onéreuse et rapide à produire; donne au personnel l’opportunité de partager une vision
commune en participant à sa construction;
• Montre d’une manière claire des connexions et des séquences complexes;
• Contribue à la communication professionnelle, à la résolution des problèmes et aux processus de prise
de décision;
• Permet l’identification immédiate de tout élément du processus.
1
Damelio, pp 1-9
Une carte de qualité permet de générer un niveau de

compréhension du processus qui ne pourrait être
obtenu par des procédures écrites.
Une carte bien faite vaut plusieurs pages de texte.
Uganda Microfinance Union : cartographie des processus et développement de produits

Uganda Microfinance Union (UMU) voulait développer un produit d’épargne pour ses membres. Un projet de
recherche a été mené à bien pour définir les caractéristiques du produit, avant que ne soit entamé le
développement de celui-ci. Cependant, la visite réalisée par une équipe de MicroSave dans une agence
d’UMU a permis de montrer que le temps nécessaire pour fournir le service risquait d’être un problème. La
cartographie des processus a été utilisée pour examiner les causes de cette situation.
La carte réalisée a permis d’identifier plusieurs processus back-office clés, notamment le traitement par lots
des transactions, l’identification des fiches de compte et l’approbation des opérations par un superviseur, qui
allongeaient considérablement la durée du service. L’introduction du processus a été approuvé mais la
décision a cependant été prise de retarder le déploiement du produit « Express Savings » jusqu’à
l’informatisation des opérations en agence, gage d’un service plus rapide.
Le processus : « tel qu’il est », « tel qu’il devrait être », « tel qu’il pourrait être »2
La cartographie des processus permet de savoir ce qui se passe réellement dans une IMF. Le but est de définir
les trois états d’un processus : tel qu’il est, tel qu’il devrait être, tel qu’il pourrait être.
« TEL QU’IL EST » L’état « tel qu’il est » montre comment le travail est réalisé au moment où la
carte est produite. Comme dans tout voyage, il est important de savoir où
l’on se trouve avant de partir dans une nouvelle direction. Certaines mesures
de restructuration se concluent par un échec parce que les dirigeants et
consultants se lancent dans un projet spectaculaire de refonte de
l’organisation sans comprendre comment fonctionnent les processus en
cours (ou pourquoi). Disposer d’un socle de connaissance solide est un bon
point de départ. De plus, un problème se pose souvent lorsque l’on souhaite
transformer un processus : il faut faire comprendre au personnel que le
processus actuel est inefficace, pour qu’il embrasse alors l’idée du
changement. Si les utilisateurs d’un processus font cette découverte lors de
la description du processus « tel qu’il est », le personnel opérationnel
deviendra le moteur du changement, ce qui améliorera considérablement les
chances de réussite du projet de restructuration.
« TEL QU’IL L’état « tel qu’il devrait être » montre le processus tel que la direction
DEVRAIT ETRE » l’imagine. Dans de nombreux cas (sinon dans la plupart des cas), la réalité
sur le terrain, dans les agences, diffère de manière significative de ce qu’elle
« devrait être ». La situation telle qu’elle « devrait être » correspond au
2
Boehringer
niveau de performance formellement recommandé. Généralement, c’est

la situation décrite dans les Manuels de Politiques et de Procédures produits
et distribués par le siège central de l’IMF. Pour dépasser ce niveau de
performance, un état nouveau, appelé « tel qu’il pourrait être », doit être
défini.
« TEL QU’IL L’état « tel qu’il pourrait être » correspond au nouveau niveau de
POURRAIT ETRE » performance que permet d’atteindre la restructuration des processus.
En d’autres termes, si le processus existant est rationalisé et que toutes les
causes de variation sont éliminées (répétitions, retards, goulots
d’étranglement), l’état « tel qu’il pourrait être » est atteint. Il peut l’être au
bout d’un certain temps, grâce à une Gestion de la Qualité Totale efficace ou
à un programme d’amélioration continue. Pour arriver à cet état, l’IMF devra
examiner les possibilités qui sont les siennes de Combiner, d’Adapter, de
Réaliser en parallèle, d’Eliminer et de Sensiblement accélérer ses processus.
Dans les cas les plus extrêmes, un outil facilitateur, par exemple une
nouvelle technologie de l’information, pourra être introduite pour que le
nouveau processus soit possible. C’est pour cette raison que la réflexion doit
ici sortir des sentiers battus. Réaliser ce qui « pourrait être » est le véritable
objectif de toute restructuration.
Les cartes des processus sont souvent utilisées pour référencer les politiques et procédures dans les manuels
de procédure. Elles décrivent ce qui devrait se passer, où et quand, qui devrait réaliser les choses, comment les
inputs et outputs devraient être gérés et sont donc une représentation de la situation telle qu’elle « devrait
être ». L’état « tel qu’il est », lui, montre ce qui se passe réellement et comment les procédures ont été mises
en œuvre dans la réalité. L’état « tel qu’il est » peut différer de l’état « tel qu’il devrait être ». Cartographier
les deux états permet d’identifier ces déviations. Plus important encore, savoir qu’il y a déviation permet de
tenter d’analyser pourquoi c’est le cas. Des déviations peuvent en effet donner lieu à un contournement des
activités de contrôle internes destinées à atténuer certains risques spécifiques. La carte du processus de gestion
des risques (à quatre niveaux) développée par MicroSave permettra de distinguer les conséquences que ces
déviations peuvent avoir en matière d’exposition aux risques et de compromission de l’intégrité des activités
de contrôle internes (voir « Etape 6 – Construire plusieurs types de cartes », Page??).
Mise en Garde : le changement est toujours simple sur papier. Produire une carte du
processus tel qu’il « devrait être » ou « pourrait être » a généralement un impact
positif sur les résultats d’une IMF, mais la dimension « processus » n’est qu’un des
cinq champs stratégiques qui déterminent le fonctionnement d’une organisation. Les
autres sont la structure, le leadership, les individus et la gestion de la
performance. Tous ces éléments sont interdépendants. Si l’on tente d’améliorer un
processus sans tenir compte du personnel (formation et culture) ou des problèmes de
gestion des performances (comme la compensation), il est probable que les efforts
réalisés ne donneront pas les résultats escomptés.
Bénéfices tirés par Equity Building Society de la cartographie des processus
Equity a décidé de retravailler ses politiques et procédures par le biais d’un exercice de cartographie.
L’objectif poursuivi était de standardiser l’application des politiques et des procédures, de développer des
guides de formation et d’améliorer l’efficience, l’efficacité et le contrôle interne. Avec l’aide d’un consultant,
Equity a appliqué le processus participatif décrit dans la Boîte à Outils de MicroSave pour développer de
nouvelles procédures. Celles-ci ont été testées dans deux agences pendant un mois, puis mises en œuvre dans
l’ensemble du réseau.
Les procédures ont été mises à jour dans tous les domaines et ont permis de réduire le temps de cycle de
plusieurs activités, comme le montre le tableau ci-dessous. La durée des transactions en liquide a augmenté
légèrement avec l’introduction d’une procédure supplémentaire, destinée à améliorer le contrôle interne.
La standardisation et l’amélioration des politiques ont apporté de nombreux avantages à Equity, notamment
une meilleure gestion des risques, une meilleure compréhension et application des politiques, ainsi qu’une
capacité accrue à traiter un volume d’affaires plus important.
Des formulaires plus faciles à remplir pour les clients, une meilleure utilisation des technologies de
l’information et des ressources, humaines et autres, ont permis d’améliorer le flux des processus. La nature
participative de la méthode appliquée a permis d’identifier et d’exploiter des opportunités de « mesures à effet
rapide », d’améliorer l’aménagement des agences et de fournir un meilleur service aux clients. Equity a
également profité de l’exercice de cartographie pour développer et améliorer la formation du personnel, ainsi
que les manuels de formation et de référence, ce qui a permis d’accroître les connaissances, la confiance et la
motivation du personnel.
Activité Avant Après

Ouverture de compte 12,6 minutes 9,78 minutes
Transaction en liquide (temps avec caissier) 1,96 minutes 2,17 minutes
Transaction en liquide (temps de cycle total) 7,14 minutes 4,96 minutes
Cartes magnétiques 1 mois 2 semaines
FORMULER UNE CARTE DES PROCESSUS

Si elles sont utilisées correctement, les cartes des processus peuvent modifier totalement l’approche qu’une
organisation adopte envers l’amélioration des processus et la gestion des activités. Elles permettent également
de réduire drastiquement les coûts opérationnels en éliminant certaines étapes et en identifiant les causes
profondes des problèmes de qualité systémique. Les étapes suivantes (illustration 1, ci-dessous) montrent
comment il faut utiliser la cartographie des processus lorsqu’un processus doit être amélioré ou optimisé,
lorsque des risques doivent être atténués et lorsque le but est de résoudre des problèmes de mise en œuvre.
L’illustration 2 détaille chacune de ces étapes.
ILLUSTRATION 1 – CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS, ETAPES SUGGEREES ET

DESCRIPTION DE CELLES-CI
Etape 1 Identifier et classer les lacunes opérationnelles par ordre de priorité
Etape 2 Choisir le processus à cartographier sur base des lacunes opérationnelles à traiter en priorité
Etape 3 Mettre sur pied une équipe adaptée et capable de réaliser sa mission
Etape 4 Définir le processus à cartographier et les objectifs de l’exercice de cartographie
Etape 5 Recueillir les données nécessaires, en utilisant les techniques et méthodes appropriées
Etape 6 Construire la carte du processus « tel qu’il est » et en faire la relecture
Etape 7 Analyser la carte – Etape 1 du brainstorming. La carte est analysée, les risques et possibilités
d’amélioration des processus sont identifiés. La carte est affinée.
Etape 8 Analyser les cartes du processus « tel qu’il devrait être » et « tel qu’il pourrait être »
Etape 9 Résumer les résultats et les diffuser auprès des parties prenantes
Etape 10 Mettre en œuvre dans le cadre d’un plan d’action : test pilote, suivi, évaluation, déploiement du
nouveau processus
ILLUSTRATION 2 : DETAIL DES ETAPES DE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Etape 7 Etape 8 Etape 9 Etape 10
Porte principalement sur le processus « tel qu’il est » Porte principalement sur le processus « tel qu’il devrait être » et « tel qu’il pourrait
être »
1. Identifier et 2. Choisir le 3. Mettre sur 4. Définir le 5. 6. 7. Analyser la carte – Etape 1 8. Analyser la 9. Diffuser les 10. Mise en œuvre
classer par processus à pied une équipe processus Recueillir Construire carte – Etape 2 résultats Test
priorité les cartographier adaptée des la carte
lacunes données
opérationnelles
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Sélectionner Composer une Nommer le Recueillir Construire la Que nous Etape 2 du Préparer un document - Tester les
la/les lacune(s) équipe appropriée processus des carte du dit la carte brainstorming – récapitulatif changements
les plus (gagnante) données : processus au sujet du Groupe plus petit présentant : - En
importantes quoi, « tel qu’il processus? 1. Le processus - les assurer le suivi
quand, est » (carte peut-il être problèmes, les Utiliser le feedback pour
↓ ↓ ↓ ↓ comment, descriptive) ↓ optimisé changements finaliser le processus, sa
Faire la liste des Identifier les Nommer un chef Spécifier les où? ETAPE 1 DU davantage? recommandés et carte et les autres
lacunes processus liés à d’équipe et définir objectifs de BRAINSTORMING – GRAND 2. Reste-t-il leurs avantages documents
opérationnelles cette/ces ses responsabilités l’exercice de GROUPE encore des risques - les
lacune(s) cartographie non-couverts qui indicateurs de
exigent de succès
reconcevoir le - la
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ processus? manière de
Les classer par Identifier les Relire la Le Le processus 3. Comment la tester le plan
priorité limites (point carte processus est-il mise en œuvre d’action
de est-il mis en optimal? peut-elle être
départ/d’arrêt) œuvre encore améliorée?
comme « il
devrait
l’être »?
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Expliquer à Définir les Restera-t-il des risques non- Mettre à jour et Déployer
l’équipe la tâche inputs et couverts si le processus est mis en finaliser les Phase de déploiement, sur
qui lui incombe, spécifier les œuvre comme « il devrait l’être »? cartes pour base d’un plan de mise en
dire au reste du outputs refléter ce qui œuvre incluant un
personnel que précède, avec les calendrier précis, des
l’équipe a pour options des cartes individus responsables, des
mission de du processus lieux, etc.
cartographier des comme il
processus « devrait être » et
« pourrait être »
↓ ↓ ↓
Identifier Améliorer Reconcevoir
clients et la mise en et
fournisseurs œuvre restructurer
↓ ↓ ↓
Identifier les Résolution de problèmes,
tâches amélioration des processus,
principales, analyse de la gestion des risques
dans les limites
définies
↓
Affiner la carte pour refléter les
options possibles d’amélioration à
partir de ce qui précède.
QUEL TEMPS CONSACRE-T-ON GENERALEMENT A UN EXERCICE CARTOGRAPHIQUE?
Le temps nécessaire pour mettre par écrit un processus et pour produire une carte à quatre niveaux dépend de
plusieurs facteurs :
• Expérience : le niveau d’expérience de l’équipe de cartographie. Plus l’équipe sera expérimentée, plus
le travail sera rapide. En général, on recommande de consacrer le temps gagné à améliorer la qualité de
la carte produite.
• Nature du processus cartographié : les processus plus complexes requièrent davantage de temps, tout
comme ceux qui exigent une restructuration ou une refonte poussée des activités de contrôle.
• Niveau de détail de la carte : les cartes doivent être suffisamment détaillées pour permettre une
restructuration des processus, une analyse des risques et la production de stratégies permettant
d’atténuer ceux-ci.
Un exercice de cartographie prendra en général entre cinq et sept jours.
Jour Etape Tâches

Jour Collecte d’informations par l’observation • Entrevues avec le personnel de direction, pour
1&2 et des entrevues disposer d’une vision générale de la situation et
identifier les sous-processus
• Entrevues/observation du personnel opérationnel
pour obtenir des détails
Jour Construction des cartes de base, avec une • Entrevues/observation du personnel opérationnel
2&3 description et une première réflexion sur direct, pour obtenir des détails
l’amélioration du processus
Jour Validation des cartes par des entrevues de • Autre personnel opérationnel et de direction
3&4 validation et une révision des cartes • Révision des documents
• Possible révision externe
Jour Construction des cartes du processus « tel • Révision des manuels de politique et de procédure
3&4 qu’il devrait être »
Jour Analyse et atténuation des risques • Discussions avec l’équipe et les vérificateurs aux
4&5 comptes
Jour Validation de l’analyse et de la stratégie • Discussion avec la direction générale
5&6 d’atténuation des risques
Jour Révision externe des cartes
5&6
Jour Construction des cartes du processus « tel • Equipe, avec intervention de la direction
6&7 qu’il pourrait être » opérationnelle et des vérificateurs aux comptes
Jour Finalisation du rapport et présentation aux • Equipe et administrateurs
7 administrateurs
COMMENCER PAR
ETAPE 1 IDENTIFIER ET
CLASSER LES LACUNES LACUNES
OPERATIONNELLES
OPERATIONNELLES
PAR ORDRE DE
PRIORITE
Pour identifier et classer les lacunes opérationnelles par ordre de priorité, les institutions doivent s’intéresser au
contexte général dans lequel elles opèrent et, notamment :
• Evaluer la satisfaction des clients

• Consulter les données des études de marché – enquêtes de satisfaction et études de marché
• Utiliser les données clients disponibles en interne – taux de rétention, analyse de la perte de clients
• Déterminer la position concurrentielle de l’institution

• Où se situe l’institution par rapport à ses concurrents, au point de vue des résultats
financiers (croissance, bénéfice, prix, etc.)?
• Où se situe l’institution par rapport à ses concurrents, au point de vue des résultats opérationnels (temps
de décaissement des prêts, temps d’attente en agence, etc.)?
• Se situer par rapport aux normes internationales (benchmarking)

• Utiliser les benchmarks de MBB, MicroRate et d’autres sources pertinentes
La boîte à outils de MicroSave intitulée « Etude de Marché pour la Microfinance» peut être un outil utile à ce
stade.
Si l’on ne répond pas aux besoins des clients ..

L’IMF sera confrontée aux problèmes suivants :
• Croissance ralentie et difficultés à atteindre la Les données relatives aux
clients peuvent être très utiles
pérennité pour détecter des lacunes
• Augmentation des impayés et de l’insolvabilité opérationnelles.
• Perte de clientèle, avec des clients insatisfaits allant Nous vous invitons à consulter
la boîte à outils de MicroSave
vers la concurrence pour trouver des réponses à intitulée « Etude de Marché
leurs besoins pour la Microfinance» pour en
savoir davantage sur les moyens
• Peu d’IMF s’intéressent à pourquoi les clients qui permettent de comprendre et
partent, perdant des informations utiles pour affiner de mesurer les besoins et la
satisfaction des clients.
leurs produits et ou leurs processus.
CHOISIR LE PROCESSUS À
ETAPE 2 CARTOGRAPHIER
PROCESSUS
Il s’agit ici d’isoler les lacunes opérationnelles les plus importantes et d’identifier les processus directement liés
à celles-ci. Il faut ensuite choisir le processus qui doit être cartographie en priorité. Voici un exemple de la
manière dont peut s’opérer ce choix.
Exemple de sélection des processus à cartographier
Une IMF d’Afrique de l’Ouest proposant des prêts et des produits

d’épargne dans les zones rurales découvre que:
1. Le niveau de fraude est très élevé dans les agences les plus rurales
2. Grâce à plusieurs groupes échantillons, l’IMF découvre que ses
clients se plaignent de l’incapacité des collecteurs de dépôts à
respecter les horaires de collecte
Pour améliorer ses performances, l'IMF décide de cartographier:

Processus de
Produit d’épargne A Processus de dépôt retrait
Processus de
Produit d’épargne B Processus de dépôt retrait
Processus de
Produit d’épargne C Processus de dépôt retrait
Plusieurs lacunes peuvent être identifiées. Il faut donc, pour pouvoir travailler efficacement, les classer par ordre
de priorité. On les groupera par catégories, on les classera ensuite par ordre de priorité et on identifiera les
processus qui ont un impact sur ces lacunes. Cette méthodologie n’a pas lieu d’être appliquée si on n’identifie
qu’une seule lacune et les processus qui s’y rapportent.
L’illustration 3 décrit ces deux étapes.

ILLUSTRATION 3 – COMMENT IDENTIFIER ET CHOISIR LES PROCESSUS PRIORITAIRES?
UTILISER LES BENCHMARKS

DE MBB, MICRORATE ET
AUTRES SOURCES
PERTINENTES
OU SE SITUE L’INSTITUTION PAR UTILISER LES
RAPPORT A SES CONCURRENTS, AU DONNEES CLIENTS
POINT DE VUE DES RESULTATS DISPONIBLES EN
OPERATIONNELS (TEMPS DE INTERNE – ANALYSE
DECAISSEMENT DES PRETS, TEMPS DU TAUX DE
D’ATTENTE EN AGENCE, ETC.)? RETENTION ET DE
PERTE DE
CLIENTELE, ETC.
CONSULTER LES OU SE SITUE L’INSTITUTION PAR

DONNEES DES RAPPORT A SES CONCURRENTS,
ETUDES DE MARCHE AU POINT DE VUE DES RESULTATS
– ENQUETES DE FINANCIERS (CROISSANCE,
SATISFACTION ET BENEFICE, PRIX, ETC.)?
ETUDES DE MARCHE
EVALUER LA SATISFACTION DES CLIENTS COMPARER LES DETERMINER LA POSITION CONCURRENTIELLE DE

PERFORMANCES DE L’IMF L’INSTITUTION
AUX NORMES
INTERNATIONALES
ANALYSER LES
INFORMATIONS POUR
IDENTIFIER ET CLASSER
LES LACUNES
OPERATIONNELLES PAR
ORDRE DE PRIORITE
IDENTIFIER ET CHOISIR
LES PROCESSUS LIES AUX
LACUNES
OPERATIONNELLES
SELECTION DE L’EQUIPE ET
ETAPE 3 PREPARATION DE L’EXERCICE
DE CARTOGRAPHIE
• Qu
Sélection de l’équipe : Sélectionnez les bonnes personnes. Incluez du personnel capable d’apporter des
perspectives interfonctionnelles. De manière générale, les « bonnes » personnes possèdent les qualités suivantes :
1. Elles ont une bonne connaissance du processus.

2. Elles peuvent apporter des perspectives interfonctionnelles.
3. Elles sont intéressées par l’amélioration du processus.
4. Elles sont disponibles et veulent participer au projet jusqu’à sa conclusion.
5. Elles ont une influence suffisante pour assurer la mise en œuvre des changements décidés.
Composer l’équipe avec soin est important. Ses membres doivent avoir les compétences, les connaissances,
l’expérience, la volonté, le temps et une position dans l’organigramme leur permettant d’exercer une influence
positive sur l’ensemble de l’exercice. L’équipe doit intégrer des individus directement impliqués dans le
fonctionnement de l’organisation, au niveau le plus bas et le plus élevé (par exemple, directeur d’exploitation,
directeur d’agence, superviseur d’agence et caissier). Elle doit être habilitée à réaliser des changements importants
dans le flux de travail; elle doit non seulement se voir confier des responsabilités mais également disposer d’une
certaine autorité et pouvoir agir de manière souple. Si les employés travaillant sur le terrain n’ont pas été
impliqués dans le processus, ce qui arrive régulièrement, ils peuvent se montrer sceptiques ou hésitants. Dans ce
cas, le directeur doit confier la direction de l’équipe à une personne jouissant de la confiance à la fois de la
direction et des employés, et assurer les membres de l’équipe que leurs contributions seront considérées à leur
juste valeur et prises au sérieux.
Mettre sur pied une équipe adaptée

• Choisissez un chef d’équipe approprié et définissez ses responsabilités
• Expliquez à l’équipe la tâche qui lui incombe – Présentez clairement ce qui est attendu d’elle
• Informez le reste de l’organisation de la mise en place de l’équipe et de la mission de cartographie qui lui
a été confiée
• Accordez à l’équipe l’autorité et la souplesse de fonctionnement nécessaires, en plus de la responsabilité
d’analyser et d’améliorer le processus
A ce stade, d’autres tâches clés doivent encore être réalisées :
Organiser un premier briefing avec l’équipe : l’objectif est de discuter de la sélection des membres de l’équipe,
de communiquer l’objectif de l’exercice de cartographie, d’indiquer le temps prévu pour sa réalisation. Lors de
cette réunion, il faut que le niveau d’engagement de chaque individu soit accepté par tous (ainsi que le rôle des
autres employés, chargés de fournir des informations, de réviser les cartes ou d’identifier les risques). Il faut
également désigner le/les site(s) où seront recueillies les informations et où l’on observera les processus.
Briefer les membres de la direction responsables des opérations, des finances et de la vérification des comptes :
les informer de la nature et des objectifs de l’exercice de cartographie. Ceci permet aux membres de la direction
qui n’auraient pas participé à la préparation de l’exercice d’exprimer leur accord quant aux objectifs et d’assigner
du personnel au projet.
Obtenir des informations de fond : cette étape est importante si un consultant externe est chargé de l’exercice de
cartographie. Ces informations porteront notamment sur :
• La gamme de produits : utile pour déterminer le champ des processus et des procédures (par exemple,
retraits à partir de différents types de comptes d’épargne), et savoir où les processus peuvent différer
légèrement (par exemple, retraits sur comptes d’épargne à terme).
• La taille des produits et leurs tendances : permet de savoir quels produits et quels processus associés sont
les plus importants pour la banque.
• Les systèmes informatiques utilisés, l’existence ou non d’un réseau : les membres de l’équipe venus de
l’extérieur peuvent avoir connaissance des forces et des faiblesses spécifiques à un système informatique
particulier. Si le système installé est différent dans chaque agence, il peut être important de voir comment
sont gérées les transactions entre agences pour chaque processus.
• Le réseau d’agences : nombre et situation des agences, utile pour sélectionner un site à partir duquel
peuvent être réalisées les observations de suivi.
Préparer les autres membres du personnel à fournir des informations en ce qui concerne le processus de
cartographie : il est vital d’impliquer les personnels clés aux différentes étapes de l’exercice de cartographie. Ils
pourront ainsi fournir des informations qui serviront à produire la carte, à déterminer les risques ou à toute autre
fin. Il faudra les prévenir à l’avance, pour qu’ils puissent se libérer, de l’organisation d’une réunion ou d’un
événement qui leur donnera l’occasion de s’exprimer.
La gestion des Equipes à Equity Building Society

Lorsque Equity décida de cartographier les processus de toute l’institution, il réalisa très rapidement que
cet exercice allait au delà que la cartographie des processus de façon individuelle. La mise en place
d’équipes appropriées était clé pour le succès de l’opération. Les équipes étaient établies avec différentes
responsabilités.
Equipes fonctionnelles : Les utilisateurs finaux par exemple les caissiers ont été mis à contribution pour
créer les cartes “telles quelles”.
Equipes de travail : Ces équipes de superviseurs et chef d’agences ont été mises en place pour critiquer les
cartes de processus développées par les différentes équipes fonctionnelles et développer les cartes de
processus et procédures finales.
Equipes de gestion de la cartographie de processus : Des représentants sénior des départements majeurs
ont revisité les cartes et considéré les risques et les améliorations potentielles des processus.
Consultants externes et Experts: Des consultants externes ayant une expérience et une expertise en
banque, gestion des risques et lois ont revu les cartes finales pour assurer une adéquation effective et la
gestion effective des risques.
Comité de Direction: La Direction a effectué une revue finale et donné les approbations nécessaires.
DEFINIR LE
ETAPE 4 PROCESSUS3 ET LES
OBJECTIFS DE PROCESSUS
INPUTS PROCESS
PROCESS
OUTPUTS
PROCESSUS
L’EXERCICE DE PROCESS
CARTOGRAPHIE
Les cartes des processus permettent de mettre sur papier des processus organisationnels très larges ou très
détaillés. Une IMF peut littéralement consacrer des centaines d’heures-personnes à un exercice de cartographie.
Le niveau de détail choisi dépend des objectifs poursuivis. Les objectifs possibles sont nombreux :
• Résoudre des problèmes de goulot d’étranglement spécifiques

• Identifier les opportunités d’amélioration du processus
• Avoir une compréhension générale des flux de travail
• Evaluer, établir ou renforcer les mesures de performance
• Créer un dictionnaire d’activités pour une analyse comptable par activités
• Orienter et former les nouveaux employés
• Etablir et mettre par écrit les meilleures pratiques
• Créer des politiques et des manuels de procédure détaillés et faciles à appliquer
• Identifier des opportunités de « mesure à effet rapide »
• Développer et mettre par écrit les risques et les stratégies de gestion des risques – analyse/atténuation des
risques
• Limiter certains risque : risque de réputation, fraude, erreurs d’exploitation, risques liés aux ressources
humaines, dysfonctionnement du système, etc.
En général, on distingue trois niveaux possibles de cartographie : système (niveau institutionnel), macro
(processus de base : activités de prêt ou de collecte d’épargne), micro (par exemple, traitement d’un retrait sur
compte d’épargne). Le format des trois cartes est similaire mais elles fournissent des informations à différents
niveaux.
« CARTE Construire la carte système est le point de départ de tout effort ciblé d’amélioration de la
SYSTEME » qualité. Une carte système est une description du processus et de ce qui l’entoure, elle permet
d’identifier les fournisseurs, inputs, outputs, clients, attentes, lacunes en matière de
performance et boucles de retour d’information. Tout comme les services sont souvent gérés en
vase clos, les processus sont parfois conçus et gérés sans mettre l’accent sur le client et les
résultats. La carte système intègre les différents processus de base et montre leur relation avec
les objectifs de l’IMF (outputs) et les inputs nécessaires pour générer les outputs désirés. Les
processus de base de l’IMF peuvent être du crédit, de la collecte d’épargne, de la trésorerie
(investissement) ou du rapportage. D’autres fonctions, comme l’achat et la réquisition, même si
elles sont importantes dans l’organisation, sont des sous-processus ou des microprocessus et
peuvent ne pas apparaître sur une carte système. Pour développer une carte système, il faut
prendre pour point de départ les processus de base. Ensuite, les clients et les inputs (comme les
bailleurs de fonds), qui seront le moteur de ces processus, doivent être définis. Suivront ensuite
les outputs, comme la rentabilité et la génération de richesse pour les actionnaires. Enfin, les
liens doivent être mis en évidence sous la forme d’une carte.
3
Boehringer
« CARTE Les cartes macros sont le point de départ de tout effort de restructuration interservices (voir
MACRO » « construire des cartes de processus inter-fonctionnelles»).
Les macro processus sont les processus de base d’une IMF. Un exemple de processus macro
est la fonction de prêt, qui fait intervenir les Services Crédit, Opérations, Comptabilité,
Trésorerie et Ressources Humaines.
Pour que l’IMF puisse réaliser la fonction de prêt, le Service Ressources Humaines doit fournir
du personnel qualifié et le Service Trésorerie de l’épargne. Des bailleurs peuvent également
fournir les fonds qui seront prêtés. Ils sont alors des fournisseurs.
La fonction de prêt exige également du Service Crédit qu’il fournisse aux clients des produits
et des méthodologies de prêt, qui seront les inputs. Le Service Opérations doit lui traiter les
transactions de crédit, tandis que le Service Comptabilité enregistrera et se chargera de
l’inscription comptable des activités de prêt.
La rentabilité de la fonction de prêt et l’accomplissement de la mission de l’IMF seront les

outputs. En optimisant les performances à tous les niveaux du processus, il est possible
d’améliorer l’efficience de manière considérable, ce qui génère des réductions de coûts et
améliore la satisfaction des clients.4
« CARTE Les cartes des microprocessus permettent également d’améliorer la qualité des processus. De
MICRO » nombreuses inefficiences peuvent être trouvées dans des processus de moindre envergure.
Un microprocessus sera par exemple une portion de la fonction de crédit, comme le processus
de demande de crédit. Dans ce genre de situation, il est souvent utile d’adopter le point de vue
du client pour cartographier le processus (plutôt que le point de vue de l’employé).
Bien que les procédures puissent paraître très raisonnables à l’IMF, se mettre à la place du
client offre des perspectives nouvelles et, peut-être, une meilleure compréhension des plaintes
des clients.
Une fois déterminé l’objectif, le processus doit être défini par la personne qui crée l’output.
4
Boehringer
ILLUSTRATION 4 – ETAPES CLES DE LA DEFINITION DU PROCESSUS
Etape 1 Etape 2 Etape 3
Nommer le processus Etablir les limites du Déterminer les

processus – points de outputs du
départ et de fin processus
Identifier les principales Déterminer le(s) Déterminer le(s) Déterminer le(s)

étapes qui séparent le input(s) du processus fournisseur(s) du client(s) du processus
point de départ et processus
d’arrivée du processus
Etape 7 Etape 6 Etape 5 Etape 4
Si un groupe ou un individu particulier est responsable du processus, du début à la fin, le processus peut être
considéré comme fonctionnant en vase clos, quelle que soit sa magnitude.5
Étape 4: Définir le processus (2)

Déterminer les points de départ et d’arrivée du point de vue du client :
quand a-t-il sollicité un service, quand ce service lui a-t-il été fourni?
Demande de Produit /
service par le “Le processus” Service fourni
client au client
Temps de Cycle Total = Temps qui sépare le moment où un client exprime

un besoin et celui où ce besoin est satisfait
Remarque: Les clients de certains processus sont internes et non externes
Source: Motorola, Inc., 1997
5
Galloway, pg.10.
RECUEILLIR DES
ETAPE 5 DONNEES – QUELLES
DONNEES, OÙ, QUAND ET PROCESSUS
PROCESSUS
COMMENT? DATA
Pendant l’exercice de cartographie, des données seront collectées à deux moments : au début du processus et lors
de l’analyse, avant la modification de la carte. Chaque input et output est associé à des exigences spécifiques.
Lorsque celles-ci ont été déterminées, l’information peut être utilisée pour mettre en place un système qui
permettra de mesurer la qualité de l’output et la satisfaction des clients. Pour mesurer la qualité de l’output, il faut
se demander pourquoi un client considère que cet output a une valeur. Pour mesurer la satisfaction du client, il
faut recueillir des données relatives aux perceptions des clients et les comparer aux données relatives à ses
attentes, qui ont servi à définir l’input, l’output et les exigences du processus.6 A ce stade, il faut mettre l’accent
sur la collecte initiale de données destinées à la carte. Trois méthodes peuvent permettre de collecter les
informations nécessaires.7
Auto génération
Entrevues individuelles, entrevues de groupe
Observation
« METHODE 1 : AUTO- Si le processus de travail est clair, une première carte peut être dressée par la
GENERATION » personne chargée de lancer l’exercice de cartographie. On pourra ensuite
demander à d’autres, qui réalisent le processus ou y participent, de réviser la
carte. Cette méthode est plus rapide que les deux autres, mais sa pertinence
dépend du niveau de connaissance préalable que possède l’auteur de la carte.
L’observation8 du processus au moment où il se déroule permet de compléter les
connaissances. La lecture des manuels de procédure permet elle de confirmer la
manière dont le processus devrait se dérouler.
« METHODE 2 : Une série d’entrevues individuelles avec des fournisseurs, des acteurs et des
ENTREVUES clients du processus de travail permettra de créer une première version, brute, de
INDIVIDUELLES ET DE la carte. Celle-ci pourra ensuite être complétée et affinée par les personnes
GROUPE » interrogées et par d’autres, qui connaissent le processus. Les entrevues
individuelles donnent les meilleurs résultats lorsque celui qui les mène est
capable de poser les bonnes questions, sait écouter et est capable de synthétiser
l’information rapidement. L’intervieweur doit posséder une bonne connaissance
préalable du secteur d’activité cartographié. Dans les entrevues de groupe, les
individus pertinents sont invités à travailler ensemble, en tant que groupe, à la
création de la carte. Cette méthode fonctionne particulièrement bien lorsqu’un
animateur compétent aide le groupe à identifier et mettre à plat les inputs, les
outputs et les étapes du processus.
« METHODE 3 : Observer le processus peut également permettre de confirmer la bonne
OBSERVATION » compréhension des données recueillies lors des entrevues. Voir le processus en
action permet également de corriger la carte pour qu’elle reflète mieux la réalité
« telle qu’elle est ».
6
Damelio, pg 9
7
Damelio, pg 18
8
Cette observation complète de manière fondamentale les entrevues destinées à recueillir des informations
SOURCES POTENTIELLES DE DONNEES ET LEUR UTILITE

SOURCES UTILITE
Manuels • Examiner les manuels portant sur la méthodologie de prêt et les processus opérationnels
internes.
• Produire des brouillons de cartes, baser les entrevues sur la documentation disponible.
Equipe de • Interviewer les membres clés de l’équipe de direction. Examiner et réviser les brouillons de
direction cartes. Identifier les hypothèses posées par l’équipe de direction quant aux « zones »
d’inefficience.
Directeurs • Interviewer les directeurs d’agence. Examiner et réviser les brouillons de cartes. Identifier
d’agences les hypothèses posées par les directeurs d’agence quant aux « zones » d’inefficience.
• Suivre pas à pas les directeurs et observer dans quelle mesure ils appliquent ou non les
manuels. Décrire. Être attentif au temps.
Agents de • Interviewer les agents de crédit. Examiner et réviser les brouillons de cartes. Identifier les
crédit hypothèses posées par les agents de crédit quant aux « zones » d’inefficience.
• Suivre pas à pas les agents de crédit et observer comment ils réalisent les principales tâches
qui leur incombent (nouvelle demande de prêt, suivi, etc.). Observer dans quelle mesure ils
appliquent ou non les manuels. Décrire. Être attentif au temps.
Clients • Interviewer les clients pour vérifier si les processus correspondent à leur description.
SIG • Vérifier tous les chiffres, les données horaires et les ratios qui peuvent être confrontés aux
données collectées par le biais du SIG
Des sources multiples d’information génèrent des données valables et fiables parce que susceptibles d’être
vérifiées par recoupement.
Changez de rôle…
Au quotidien, vous occupez peut- … mais vous devrez, dans le cadre

être un poste de direction dans de l'exercice, vous comporter
votre IMF… comme un scientifique ou d’un
journaliste
• Figure d’autorité • Pair ou observateur

• Investi dans l’organisation • Impartial
Les membres du personnel impliqués dans le processus et qui seront interviewés fourniront, selon le cas, trop ou
trop peu de détails quant aux activités qui les concernent. Pour éviter une certaine dispersion, les astuces suivantes
peuvent se révéler utiles :
Entrevues : quelques astuces utiles…
1. Suivez le flux des documents et autres inputs : si on connaît la source des inputs, leur aspect,
combien de copies existent, ce qu’on en fait, comment les exceptions sont traitées et à quoi
ressemblent les outputs, il est possible d’avoir une bonne idée générale des services et des
individus impliqués dans le processus. Ceci permettra de déterminer quelles autres personnes
doivent être interviewées.
2. Si l’input ou l’output est un formulaire, obtenez-en une copie : les documents sont nécessaires
mais peuvent également générer des redondances et des inefficiences. Examiner le contenu des
documents et leur distribution peut permettre d’identifier d’éventuels problèmes.
3. Pour garantir un travail de précision, évitez tout à priori. Même si le processus vous est familier,
en théorie ou en pratique, votre mission à ce stade est de découvrir ce qui est réellement fait.
Posez des questions ouvertes, pour obtenir des réponses précises. Ainsi, la question « Le client
complète le formulaire de dépôt et l’apporte au caissier, n’est ce pas? » donnera sans doute lieu à
une réponse affirmative. Si la question est « Qui complète le formulaire de dépôt? », vous
découvrirez peut-être que le caissier s’en charge lorsque le client est analphabète, ou que le client
est invité dans ce cas à demander l’aide d’un représentant du service à la clientèle. Dans ce cas,
on peut conclure que des améliorations sont possibles, ce qui aurait été impossible si la question
avait été biaisée.
4. Prenez des notes pendant les entrevues. Pour ce faire, avoir recours à certains des symboles
utilisés dans les cartes permet de poser des questions plus ciblées et de réduire le risque de
négliger une portion du processus.
CONSTRUIRE LA
ETAPE 6 CARTE DU PROCESSUS
« TEL QU’IL EST » PROCESSUS
Constructing
PROCESSUS
Constructing Constructing
Constructing Constructing Constructing
CONSTRUCTION PIECE PAR PIECE

CONSTRUCTING, PIECE BY PIECE, BIT BY BIT
Il faut toujours commencer par produire un premier brouillon assez peu détaillé. Ensuite, le niveau de précision de
la carte à produire doit être déterminé et un diagramme approprié choisi. Les limites doivent être définies et il faut
mettre l’accent sur certains éléments clés du processus : fournisseurs, inputs, tâches, outputs et clients. Il faut
également se concentrer sur l’établissement d’une base d’information aussi large que possible, dans un premier
temps. La carte sera ensuite progressivement affinée et on arrivera ainsi à la profondeur d’analyse prévue.
Il faut se souvenir que la carte montre le processus « tel qu’il est » et qu’en ce sens elle se veut une description de
la réalité. Il ne s’agit donc pas ici de la carte du processus idéal, « tel qu’il devrait être ».
•
La carte du •
Ce qui est fait
Quand cela est fait
processus « tel • Qui le fait
• Où cela est fait
qu’il est » doit • Combien de temps cela prend (temps de cycle)
clairement • Comment cela est fait, et…
• Pourquoi cela est fait
montrer :
•
Par exemple, on •
Quelles étapes doivent être réalisées pour produire un output particulier?
Dans quel ordre les étapes sont-elles réalisées?
pourra se poser • Qui (quelle fonction) réalise chaque étape?
• Quels sont les transferts ou les interfaces entre fonctions?
les questions • Où, dans le processus, se situent les transferts?
suivantes : • Quels sont les inputs requis et les outputs produits à chaque étape du
processus?
•
UTILISATION DU LOGICIEL
ETAPE 6 - POUR LA CONSTRUCTION DE LA
CARTE DU PROCESSUS « TEL `
suite QU’IL EST »
La plupart des symboles utilisés dans les organigrammes, ainsi que divers types de lignes et de flèches, sont
disponibles dans Microsoft Word. Word, cependant, ne permet pas de déplacer en même temps les lignes, flèches
et symboles relatifs à une portion du diagramme lorsque celle-ci évolue. Cette fonctionnalité existe dans la plupart
des logiciels spécifiques, souvent disponibles à un prix tout à fait abordable. Pour ses organigrammes, MicroSave
utilise le logiciel Microsoft Visio.
Si une IMF ne peut produire une carte informatisée, elle peut bien sûr se servir du papier et du crayon. Le papier
millimétré permet de bien aligner et espacer les symboles, mais une feuille blanche peut également être utilisée.
Certaines papeteries spécialisées vendent des gabarits ou des normographes qui permettent de dessiner des
symboles de tailles cohérentes. Des gabarits personnalisés peuvent également être découpés dans du carton ou du
bristol, en copiant les modèles de symboles présentés à la fin de cette boîte à outils.
CONVENTIONS A RESPECTER
Exemple de carte des processus à
ETAPE 6
quatre niveaux MicroSave
Pass Book Collection
POUR LA CONSTRUCTION DE
Register 1
Cash H6
Processus Le caissier vérifie que le Le caissier remet le livret d'épargne et les À l’issue de l’ensemble des
Le membre remet les montant repris sur le livret espèces à l'agent de crédit. Celui-ci transactions, l'agent de crédit
LA CARTE DU PROCESSUS
espèces (épargne et d'épargne est suffisant pour consigne le montant dans le livret totalise l’ensemble de espèces
remboursements du couvrir le remboursement du d'épargne et le registre des déposées (net de tout retrait)
prêt) au caissier du prêt et l’épargne obligatoire. Le recouvrements. comme consigné dans le registre
groupe en même temps caissier vérifie l’épargne des recouvrements et vérifie si le
que son livret volontaire sur une base montant correspond aux espèces
"exceptionnelle"- il discute de en sa possession.
suite
d'épargne.
l’excédent ou du déficit, selon
les cas, avec le membre et
l’agent de crédit.
« TEL QU’IL EST »

Risque
Risque de fraude si les Risque opérationnel si Risque de fraude si les espèces sont Risque de fraude si les espèces
espèces sont remises à l’épargne volontaire est remises à l'agent de crédit de manière sont remises à l'agent de crédit
l'agent de crédit de insuffisante pour couvrir le individuelle; de manière individuelle;
manière individuelle; remboursement du prêt;
Contrôle
Collecte centralisée par Le caissier doit agir avec Collecte centralisée par le caissier du Collecte centralisée par le
le caissier du groupe; le cohérence lorsqu'il vérifie les groupe; le caissier du groupe est élu et caissier du groupe; le caissier du
caissier du groupe est épargnes volontaires. bénéficie de la confiance des membres du groupe est élu et bénéficie de la
élu et bénéficie de la groupe. confiance des membres du
confiance des membres groupe.
du groupe
Lorsqu’une IMF décide de recourir à la cartographie des processus, il faut qu’elle applique des méthodes et des
conventions standardisées. La première fois, il faudra peut-être expérimenter et tester différents styles avant de
trouver celui qui correspondra le mieux aux besoins. L’IMF doit cependant rapidement définir les normes à suivre
en la matière. Etablir et définir des normes cartographiques évitera à l’IMF de refaire une partie du travail par la
suite et garantira une bonne compréhension des cartes par tous, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation
(autorités de contrôle, bailleurs de fonds).
Il est recommandé de respecter les normes suivantes, appliqués par la plupart des acteurs du secteur :
1. Le flux du processus doit être représenté comme un mouvement qui va de gauche à droite et de haut en bas.
2. Des informations doivent apparaître dans les organigrammes; tous les symboles applicables doivent être
utilisés.
3. Les symboles doivent être équidistants, de manière à faciliter leur interprétation.
4. Les inputs et outputs doivent être juxtaposés et ne peuvent se chevaucher.
5. Il est important d’étiqueter les outputs des symboles de décision.
6. Un symbole doit être ombré si l’étape qu’il représente fait l’objet d’une autre carte ou diagramme.
7. Tous les inputs et outputs doivent être étiquetés.
8. La carte doit avoir pour titre le nom du processus (qu’il s’agisse d’une carte du processus « tel qu’il est », « tel
qu’il devrait être » ou « tel qu’il pourrait être ») et porter un numéro de référence.
9. Le nom de l’auteur et la date de production de la carte doivent être placés dans le coin supérieur gauche, sous la
ligne du titre.
MISE EN GARDE QUANT À L’UTILISATION DES SYMBOLES
Une carte des processus est une représentation graphique des étapes d’un
processus. L’organigramme sera utile si le nombre de symboles employés est
suffisant et permet de véritablement décrire le processus, ainsi que les zones
Cartographie des processus :
Symboles standards de gaspillage, de retard et de chevauchement des tâches.
Début/fin Opération, Input Attente
processus
Document L’utilisation de trop de symboles, d’autre part, rendra la carte peu

Opération
manuelle
A
Classement
Document se
déplaçant
compréhensible. Il faut donc ne jamais oublier que l’objectif de la carte est de
rendre le processus plus compréhensible… et non plus obscur.
Document entre services
en plusieurs
exemplaires
Décision,
point de H6
contrôle
Transport Inspection/
Mesure L’IMF dispose de toute liberté quant aux symboles qu’elle utilisera (à
Espèces
Espèces
Information
Information
envoyée
envoyée au
au SIG
SIG
Carte
Carte
condition bien sur qu’elle les utilise avec cohérence) mais le recours aux
symboles normalisés présentés à la fin de cette boîte à outils garantira la
bonne compréhension du résultat final par un public aussi large que possible.
Construction de la carte : quelques astuces utiles…
• Définissez clairement les limites (première et dernière étape du processus).
• Utilisez les symboles les plus simples possibles.
• Assurez-vous que chaque boucle de retour d’information possède une issue vers le processus suivant, pour que
la boucle ne s’autoalimente pas indéfiniment.
• N’utilisez qu’une seule flèche d’output par symbole (les flèches doubles ne seront utilisées qu’avec les losanges
décisionnels, qui offrent plusieurs choix: une flèche pour le « oui », une pour le « non »).
• Produisez rapidement des brouillons de la carte et révisez-les souvent. Des Post-It peuvent s'avérer utiles
lorsque vous produirez la première version.
• Ne confondez pas le processus « idéal », décrit dans les manuels, et le processus « réel », tel qu’il se déroule sur
le terrain. Attendez-vous à trouver des variations.
• Le temps que vous devrez consacrer à l'élaboration de la carte dépendra de plusieurs facteurs:
1. nombre de processus à cartographier
2. degré de variation des processus dans l’institution, et
3. "solidité" des sources secondaires d’information comme le SIG et les manuels
• En fin de compte, les cartes de processus sont véritablement utiles lorsqu’elles permettent de comparer les
processus d’une institution avec ceux de ses concurrents ou les meilleures pratiques internationales. Voyez s'il
est possible de vous situer par rapport à d'autres partenaires.
Élaboration des cartes: à quoi faut-il être attentif?
Défis Check-list
• Déséquilibre – trop de détails • Veiller à ce que toutes les étapes du

dans certaines zones, trop peu projet soient incluses
d'information dans d’autres • Toutes les étapes portent un nom
• Étapes manquantes ou peu • La séquence est claire – pas d’étape
claires manquante ni d’impasse
• Carte trop touffue (trop • La séquence est logique
longue/détaillée) • Les symboles sont utilisés
• Terminologie peu claire correctement
AUTRES ASPECTS CLES :
L’objectif de la carte déterminera à la fois la complexité de l’exercice de cartographie et

le niveau de détail à atteindre. Ainsi, si le but est de structurer un système de contrôle des
coûts par activité, il ne sera sans doute pas nécessaire de recourir à des losanges à double
choix. Des symboles d’inspection, montrant que des activités de contrôle ont lieu,
suffiront amplement. Il est cependant nécessaire de faire figurer les services et individus
impliqués pour mettre en évidence de manière correcte la nature interfonctionnelle du
processus.
ETAPE 6
Élaborer des cartes interfonctionnelles et d'autres
types de cartes
• Options possibles:
• Carte inter fonctionnelle
CONSTRUIRE PLUSIEURS • Carte à niveaux multiples
• Carte d’analyse du temps
suite
TYPES DE CARTES • Carte d’analyse des risques
CARTES INTERFONCTIONNELLES9
Les cartes interfonctionnelles sont utilisées pour montrer le flux des inputs et des outputs entre les services.
L’annexe 4 montre un exemple de carte interfonctionnelle.
Les cartes interfonctionnelles répondent aux questions suivantes:10
• Quelles étapes doivent être réalisées pour produire un output particulier?

• Dans quel ordre les étapes sont-elles réalisées?
• Qui (quelle fonction) réalise chaque étape?
• Quels sont les transferts ou les interfaces entre fonctions?
• Où, dans le processus, se situent les transferts?
• Quels sont les inputs requis et les outputs produits à chaque étape du processus
Pour construire facilement une carte interfonctionnelle, on peut :
1) Dressez la liste de l’ensemble des services ou des individus sur la gauche d’une feuille de papier (vous
pouvez également mentionner les titres des membres du personnel, le nombre de personnes dans chaque
service ou le nom de la personne impliquée)
2) Séparez ces personnes/services par des lignes horizontales. La ligne au bas du document est la ligne du
temps, la progression se fait de gauche à droite.
3) Écrivez la première étape du processus à côté du nom de la personne/du service chargé de la tâche,
dessinez ensuite le symbole autour de cet élément
4) En progressant de gauche à droite, inscrivez l'étape suivante dans la rangée suivante et dessinez le
symbole correspondant (autour de ce que vous avez écrit)
9
Boehringer, Robert, et King, Paul, “Process Mapping Gives Great Direction,” Deans Hill Systems, 2000.
10
5) Connectez les deux étapes au moyen du symbole "transport" pour montrer le mouvement des inputs
6) Continuez vers la droite, en inscrivant chaque activité dans la rangée appropriée.
7) Les activités concurrentes (parallèles) doivent être alignées verticalement
Un symbole ombré peut être utilisé pour indiquer l’existence d’une carte
CARTES A NIVEAUX décrivant un sous-processus. Par exemple, un processus peut prévoir que le
MULTIPLES directeur d’agence autorise les retraits sur compte d’épargne. La carte intégrera
donc une opération étiquetée « directeur d’agence autorise ». Si une carte du
processus d’autorisation existe (décrivant les sources que le directeur doit
consulter, les actes qu’il doit poser et les décisions qu’il doit prendre), le
symbole « directeur d’agence autorise » apparaîtra en ombré.
Signaler une carte à niveaux par un symbole ombré
Directeur
d’agence
autorise
CARTES D’ANALYSE DU Par convention, le déroulement du processus est représenté comme un

TEMPS mouvement de la gauche vers la droite. Il est donc facile de montrer la durée
totale du processus et celle de chacun des éléments qui le composent (comme
démontré à la section consacrée à la cartographie interfonctionnelle). L’annexe
6 montre un exemple de carte d’analyse du temps. Il y a deux composantes
temporelles à prendre en compte : le temps de cycle total du début à la fin et le
temps de cycle théorique du début à la fin. Le temps de cycle théorique
représente la somme des temps consacrés aux activités qui composent le
processus. Si le temps théorique diffère du temps total, on peut conclure qu’il y
a des goulots d'étranglement ou des retards, ce qui offre autant d'opportunités
d'améliorer l'efficience. Si, par exemple, les clients se plaignent du temps
excessivement long que prend un dépôt en agence, les étapes individuelles du
processus doivent être identifiées. On peut, par exemple, calculer que la somme
des temps qui composent le processus (temps de cycle théorique) est de cinq
minutes. On peut ensuite découvrir que le temps de cycle total, du Début à la
Fin, est beaucoup plus élevé et que les clients passent 30 minutes dans l'agence
lorsqu'ils font un dépôt. Découvrir ce genre de dysfonctionnement permet de
savoir où de véritables améliorations du service à la clientèle peuvent être
réalisées.
TEMPS DE CYCLE TOTAL

–
TEMPS DE CYCLE THEORIQUE
=
OPPORTUNITES D'AMELIORATION DU
PROCESSUS
ETAPE 6 PROOFREADING
suite
RELECTURE DE LA CARTE
`
Après réalisation de la carte et avant de demander à d'autres de la commenter, il faut procéder à sa relecture, pour
s'assurer qu'elle est complète et claire. Il faut essayer de prendre du recul et d'être objectif lorsque l'on examine
l'organigramme, et d'évaluer chaque étape pour s'assurer de sa logique et de sa cohérence. Les symboles inclus
dans la carte doivent être correctement reliés par les flèches de mouvement; tous les symboles doivent être
étiquetés de manière claire et concise. En guise de test final, il faut se demander si la carte est compréhensible
pour un lecteur ne connaissant pas le processus.
Pièges à éviter :
• Déséquilibre (trop de détails dans certaines zones, trop peu dans d'autres).
• Lacunes (étapes manquantes ou peu claires).
• Excès de détails (la carte est trop « touffue »).
• Longueur excessive.
• Terminologie peu claire.
L'auteur de la carte ne pouvant être complètement objectif, son travail doit être validé par d'autres, notamment par
ceux qui font le travail décrit dans le processus. Ils confirmeront que la carte interprète de manière correcte les
résultats des entrevues réalisées et, surtout, qu'elle décrit fidèlement le processus lui-même. La carte pourra
également être validée par une personne qui n'est pas chargée des tâches décrites mais qui a des responsabilités de
supervision (par exemple, le Directeur Opérationnel).
Il est recommandé d'être présent lorsque la relecture est réalisée, plutôt que d'attendre des relecteurs qu'ils
interprètent la carte seuls. Ceci permet d'éviter des erreurs qui seraient dues à un manque d'expérience en matière
de lecture de carte et permet également d'examiner la carte à partir d'une perspective différente, ce qui peut mettre
en évidence certaines imprécisions jusque là cachées.
On évitera de procéder à la relecture sur le lieu de travail. Un correcteur distrait par d'autres tâches pourrait
valider les étapes sans réfléchir suffisamment.
Carte des processus : check-list
• Tous les éléments principaux du projet sont indiqués.

• Tous les éléments sont clairement étiquetés.
• La séquence des éléments est claire; il n'y a ni lacune ni cul-de-sac.
• La séquence des éléments est logique du point de vue de l'utilisateur.
• Les symboles des organigrammes sont utilisés correctement.
MISE EN GARDE QUANT À LA RELECTURE

L'un des grands défis à relever lors de la relecture est d'identifier ce qui
manque dans la carte. Même lorsque l'on construit la carte du processus « tel
qu'il est », il est très facile de tomber dans le piège qui consiste à décrire le
processus « tel qu'il devrait être ». Par exemple, le processus de dépôt
d'épargne peut prévoir que le caissier vérifie que le bulletin de versement est
complet. Il est tentant de supposer que le bulletin a été correctement rempli et
de passer à l'activité suivante. Ce genre d'omission a pour conséquence de
faire passer à la trappe le processus de décision et les activités prévues
lorsque le bulletin de versement est incomplet. Le but de la relecture est
d'apporter les modifications nécessaires à la carte. Pour éviter de confondre
les différentes versions, il faut faire apparaître un numéro de version (ou la
date et l'heure) sous le nom du préparateur de la carte, après chaque révision.
N'oubliez pas qu'à chaque fois que des modifications sont apportées à la carte,
celle-ci doit être relue pour éviter d'éventuelles erreurs.
VALIDER VOS CARTES DES PROCESSUS
Il est vital que les cartes de processus soient validées, c'est-à-dire jugées complètes et correctes.
Ne dessinez pas la carte trop tôt : questionnez deux personnes au sujet du processus... avant de dessiner la carte. Il
vaut mieux poser les questions nécessaires pour dessiner le processus correctement dès la première fois plutôt que
de perdre du temps à corriger une carte incorrecte.
Notez l’intégralité de ce qui se dit : lors des entrevues et de la phase d'observation, il est difficile de déterminer
quelles informations seront utiles par la suite. Prenez donc note de tout ce qui est dit. Soyez attentifs aux éléments
que les personnes interviewées pourraient avoir omis de mentionner par manque de connaissance. Vous pourrez
ainsi vous y intéresser par la suite.
Obtenez une liste de la documentation utilisée dans le cadre du processus : demander à au moins deux personnes
de vous fournir une liste complète de la documentation utilisée/produite durant le processus choisi. Gardez cette
liste et vérifiez ensuite si elle correspond aux documents mentionnés dans la carte.
Posez plusieurs fois la même question aux mêmes personnes, en la formulant différemment : un moyen très
efficace de valider l'information consiste à poser la même question à la même personne mais d'une manière
différente.
Concentrez-vous sur la qualité de la carte plutôt que sur l'ampleur de sa couverture : que la cartographie des
processus soit utilisée pour améliorer l'efficience ou gérer les risques, produire une carte prend du temps. La
qualité de l'analyse dépendra du temps consacré à analyser des cartes correctes. Consacrez suffisamment de temps
et de ressources à la production de cartes de qualité.
Comparez la durée totale du processus à la somme des durées requises par chaque composant individuel : Tenez
compte du fait que la durée des processus peut varier en fonction de la nature spécifique de chaque transaction, de
la date ou du mois de l’année.
Procédez aux observations dans deux sites : si c'est possible, procédez aux observations et discussions dans deux
sites ou agences représentatives. Ceci permet de déterminer où les processus peuvent différer et/ou garantit que le
processus examiné a été « capturé » dans son intégralité.
Faites réviser la carte par une personne extérieure : un réviseur externe doit intervenir lorsque les cartes ont été
produites mais avant qu'elles ne soient finalisées. La révision ne peut pas être confiée à quelqu'un qui connaît le
processus mais plutôt à quelqu'un qui sait comment lire un tel document.
Demander à voir la documentation : pour certains processus, comme les demandes de prêt, examiner la
documentation est particulièrement important (par exemple, les dossiers de prêts). Ceci peut rapidement vous
permettre de voir dans quelle mesure le processus est mis en oeuvre comme décrit.
Révision interne : une fois définie la carte du processus, le service d’audit interne peut et doit l’utiliser dans le
cadre de ses activités. Il s’assurera que le processus est mis en oeuvre comme prévu ou modifié si ce n'est pas le
cas.
ANALYSE DES CARTES -

ETAPE 7 ANALYSE EN DEUX
ETAPES Etape 1 :
Brainstorming et
Analyse
Construire une carte est une expérience formative utile, mais se concentrer sur la production de la carte peut faire
perdre de vue le but principal de la cartographie, à savoir l'analyse. Lorsqu'une carte a été produite, il faut
déterminer ce qu’elle nous dit quant à la manière dont on peut réaliser les buts du projet. (Voir l'annexe 8 pour des
lignes directrices sur l'analyse des cartes en fonction de l'objectif de la cartographie).
Les objectifs définis ne doivent cependant pas limiter l'analyse. La carte peut en effet révéler certaines
problématiques, invisibles lorsque les objectifs ont été formulés, mais auxquelles l’IMF doit s'intéresser. Il faut
tirer profit des avantages secondaires qu'offre la cartographie d'un processus. Supposons, par exemple, que
l'objectif est de comprendre comment fonctionne le processus de dépôts de l'épargne, pour former de nouveaux
caissiers. Si la carte produite identifie un retard dans le processus de dépôt, le signaler à un superviseur peut
permettre d'améliorer le service à la clientèle et de mettre en place un meilleur programme de formation.
Cartographier un processus peut être une expérience extrêmement intéressante. Les processus évoluent
généralement dans le temps, au gré de l'évolution du personnel, de l'IMF et de l'environnement dans lequel celle-
ci évolue. Le résultat est souvent une accumulation de procédures, souvent complexes, et de mesures d'inspection.
La réaction initiale, face à cette réalité, pourra être « Faisons-nous réellement cela? ». La seconde réaction,
cependant, doit être de créer des cartes du processus « tel qu'il devrait être » et/ou « tel qu'il pourrait être » et de
comparer le processus réel avec le processus idéal.
Pour faciliter une analyse structurée, nous suggérons de distinguer deux étapes : (1) une analyse et un travail de
brainstorming portant sur l'amélioration du processus, et (2) une analyse et un travail de brainstorming portant sur
le contrôle des risques. Ces deux étapes seront abordées de manière séquentielle.
ANALYSE DES CARTES

ETAPE 7.1 – PREMIERE ETAPE DE
L’ANALYSE Etape 1 :
Brainstorming et
Analyse
Cette étape, consacrée à l'analyse et au brainstorming, doit impliquer davantage

QUI d'experts et quelques novices. En effet, les experts seront capables de repérer
IMPLIQUER? certains risques récurrents et de suggérer des mécanismes de contrôle. Les novices,
eux, pourront proposer des étapes, déceler des risques ou imaginer des procédures
de contrôle d'une manière totalement spontanée. Il faut également obtenir des
réactions auprès d'un grand nombre de parties prenantes, y compris des
fournisseurs, des clients, des membres de la direction et d'autres individus
impliqués ou affectés par le processus.
Il faut déterminer ce que la carte nous dit et se poser ensuite trois questions de base
QUE FAIRE? :
• la mise en oeuvre du processus/des activités de contrôle se fait-elle « comme elle
devrait l'être »?
• le processus est-il « optimal »?
• restera-t-il des risques non-couverts si la mise en oeuvre se fait « comme elle
devrait être »?
Comme le montre le tableau de la page suivante, on peut distinguer huit situations génériques qu'un exercice de
cartographie peut révéler et qu'il peut ensuite permettre de traiter. Les caractéristiques de ces huit cas de figure,
ainsi que les recommandations qui leur sont associées, sont présentées dans le tableau.
Ces huit situations naissent des différentes permutations et combinaisons de trois variables de base :
(1) qualité de la mise en œuvre des processus, des activités de contrôle et des mécanismes d’atténuation des
risques : excellente ou mauvaise?
(2) processus optimisés : oui ou non?
(3) couverture des risques : totale ou incomplète?
Les interactions tridimensionnelles (3D) entre ces variables génèrent huit situations cas de figure représentées
dans le tableau qui suit.
Pendant l'analyse, intéressez-vous particulièrement à...

• mise en œuvre des processus, des activités de contrôle et des mécanismes d’atténuation des
risques : la mise en œuvre se fait-elle comme « elle devrait l'être »?
• optimisation du processus : déterminer si le processus est optimal au niveau de sa vitesse, sa
simplicité et de ses autre aspects;
• couverture gestion du risque : déterminez si tous les risques sont couverts ou non, assurez-
vous d’avoir identifié les risques qui seraient encore non-couverts après la mise en oeuvre du
processus « comme il devrait l'être ».
COUVERTURE DU RISQUE
TOUS LES RISQUES SONT CERTAINS RISQUES NE SONT PAS
COUVERTS COUVERTS
Situation 1 Situation 2
SIMPLES ET RAPIDES
PERFORMANCE ELEVEE PERFORMANCE OPTIMALE
Tous les risques sont couverts, le processus Le processus est optimal et la mise en œuvre
est optimal et la mise en œuvre des des processus, des activités de contrôle et
processus, des activités de contrôle et des des mécanismes d’atténuation des risques
MISE EN OEUVRE DES MECANISMES DE PROCESSUS/CONTROLE/ATTENUATION DES RISQUES
mécanismes d’atténuation des risques est est excellente mais certains risques ne sont
excellente pas couverts
NATURE DES PROCESSUS
Ne faites rien!!! Remodeler/reconcevoir/restructurer le

EXCELLENTE
processus pour assurer la couverture des

risques non-couverts
COMPLEXES ET LONGS
PERFORMANCE NON-OPTIMALE MAUVAISE PERFORMANCE

Tous les risques sont couverts, la mise en La mise en œuvre des processus, des
œuvre des processus, des activités de activités de contrôle et des mécanismes
contrôle et des mécanismes d’atténuation d’atténuation des risques est excellente mais
des risques est excellente mais les processus certain risque ne sont pas couverts et les
ne sont ni simples ni rapides (non optimisés) processus ne sont ni simples ni rapides
(non-optimisés)
Remodeler/reconcevoir/restructurer le
processus pour l’optimiser Remodeler/reconcevoir/restructurer le
processus pour l’optimiser et assurer la
couverture des risques non-couverts
PERFORMANCE NON-OPTIMALE MAUVAISE PERFORMANCE
Tous les risques sont couverts, les processus Les processus sont simples et rapides
SIMPLES ET RAPIDES
sont simples et rapides (optimisés) mais la (optimisés) mais la mise en œuvre des
mise en œuvre des processus, des activités processus, des activités de contrôle et des
de contrôle et des mécanismes d’atténuation mécanismes d’atténuation des risques est
des risques est mauvaise mauvaise et certains risques ne sont pas
couverts
NATURE DES PROCESSUS
Améliorer la mise en œuvre

Améliorer la mise en œuvre et
remodeler/reconcevoir/restructurer le
MAUVAISE
processus pour assurer la couverture des

risques non-couverts
COMPLEXES ET LONGS
MAUVAISE PERFORMANCE TRES MAUVAISE PERFORMANCE

Tous les risques sont couverts mais les Certains risques ne sont pas couverts, les
processus ne sont ni simples ni rapides (non- processus ne sont ni simples ni rapides
optimisés). De plus, la mise en œuvre des (non-optimisés), la mise en œuvre des
processus, des activités de contrôle et des processus, des activités de contrôle et des
mécanismes d’atténuation des risques est mécanismes d’atténuation des risques est
mauvaise mauvaise
Améliorer la mise en œuvre et Remodeler/reconcevoir/restructurer

remodeler/reconcevoir/restructurer le complètement le processus
processus pour l'optimiser
La situation 1 est idéale et ne requiert aucune action. Les autres situations exigent qu’une stratégie concrète
d'action soit mise en œuvre, soit pour parfaire la mise en oeuvre, améliorer le processus et/ou mieux gérer les
risques. La méthodologie et les techniques permettant de traiter chacune des stratégies d'action sont décrites ci-
dessous :
Étape 7 – Analyser la carte pour détecter les

problèmes de mise en oeuvre
Si la mise en oeuvre des Améliorer la mise en
processus et des activités oeuvre des processus
de contrôle n’est pas et des activités de
comme elle "devrait Action contrôle pour qu'ils
être" (à savoir comme soient réalisés
Analyser la carte dans les "comme ils devraient
pour localiser les manuels/documents l'être"
problèmes de mise opérationnels)
en œuvre
ANALYSE DE LA CARTE ET LOCALISATION DES PROBLEMES DE MISE EN ŒUVRE : ETAPES

CLES
1.Déterminer ce que révèle la carte au sujet des processus et des goulots d'étranglement/problèmes évidents
2.Comparer les cartes du processus « tel qu'il est » et « tel qu'il devrait être » (si disponible), pour repérer les
différences entre processus, mécanismes de contrôle utilisés, etc.
3.Si elles sont disponibles, les meilleures pratiques du secteur peuvent également être utilisées à ce stade
4.Comparer le temps de cycle réel et théorique
5.Comparer le flux et l’itinéraire des tâches réels et « tel qu'ils devraient être »
6.Isoler les zones à problème et les goulots d'étranglement, identifier les solutions possibles
7.Mettre en oeuvre les changements nécessaires pour que le processus « tel qu'il est » soit identique au processus
« tel qu'il devrait être »
Analyse de la cartographie des processus –

Situations génériques et recommandations
(6)
• Situation 5
• PERFORMANCE NON-OPTIMALE
• Aucun risque n’est couvert mais en plus les
processus ne sont pas simples ni rapides (non
Analyser la carte optimisés); la mise en œuvre des processus, des
pour localiser les activités de contrôle et des mécanismes
processus non- d'atténuation des risques est mauvaise
optimisés • Action - Remodeler/reconcevoir/restructurer
entièrement le processus
Améliorer le processus, c’est optimiser le rapport coût/durée du cycle et accroître la productivité grâce à des
processus simples et rapides. Pour arriver à cet objectif, il faut tout d'abord analyser les activités et classer les
sous-activités sur la base de deux qualificatifs possibles : à valeur ajoutée ou non, redondante ou non.
L'élimination des activités sans valeur ajoutée et redondantes réduit les coûts et la durée du cycle et accroît la
productivité. Lorsque les activités ont été classées (par catégories), de nombreuses options sont possibles,
notamment :
1.éliminer les étapes redondantes, dénuées de valeur ajoutée et superflues;
2.déplacer certaines de ces étapes vers un autre processus;
3.automatiser/mécaniser certaines étapes jusqu'alors réalisées manuellement.
L'analyse des activités peut se faire grâce à la méthodologie proposée ci-après. L'annexe 10 propose un outil
d'analyse des activités.
ANALYSE DES ACTIVITES - ETAPES SUGGEREES ET UTILITE

Étape de l'analyse Utilité
• Passer en revue chaque activité du processus • Permet de savoir quelles activités sont réalisées
par qui, à quel point du processus, pendant
combien de temps, etc.
• Déterminer qui prend les décisions et à quel • Permet de savoir combien de noeuds
stade du processus décisionnels existent dans le processus et qui
sont les décideurs
• Identifier le temps nécessaire pour réaliser une • Permet de savoir combien de temps est
activité nécessaire pour réaliser chaque activité
• Identifier les liens entre activités • Permet de savoir s'il y a des transferts de
responsabilité d'une personne à une autre, d'un
service à un autre
• Identifier les activités dénuées de valeur • Permet de savoir s'il y a dans le processus des
ajoutée activités qui sont répétées et qui peuvent être
combinées, éliminées ou réalisées en parallèle
• Réviser les indicateurs de performance • Permet de connaître les données de base, ce qui
actuellement associée à chaque activité permet ensuite de comparer l'évolution des
performances après la mise en oeuvre du
nouveau processus
ILLUSTRATION 5 - ETAPES DE L'ANALYSE DES ACTIVITES
Etape 1
Î Etape 2
Î Etape 3
Réviser chaque activité du

processus Î Déterminer qui prend les décisions et à
quel point du processus Î Identifier le temps
nécessaire pour réaliser
une activité
Ð
Etape 6
Í Etape 5
Í Etape 4
Réviser les indicateurs de

performance actuellement Í Identifier les activités dénuées de
valeur ajoutée Í Identifier les liens entre
activités
associée à chaque activité
Grâce à ses six étapes, il est possible de déterminer combien d'activités composent le processus, quels types
d'activités sont réalisés et combien de temps est consacré à chacune d'elle. Ceci permet également d'identifier et
d'éliminer les activités dénuées de valeur ajoutée, qui génèrent des inefficiences et des coûts supplémentaires, tant
du point de vue du client que de l'institution.
Une activité à valeur ajoutée possède trois caractéristiques :

• elle accomplit quelque chose qui a un intérêt pour le client.
• elle transforme (modifie physiquement) un input (par exemple, l'argent liquide que le client
apporte à l'agence est déposé sur son compte).
• elle doit être réalisée correctement dès la première fois.11
POSER DES QUESTIONS POUR AMELIORER LES PROCESSUS
Les questions suivantes permettent de recueillir des opinions quant aux possibilités d'amélioration supplémentaire
des processus.
Questions-clés :
• A quels problèmes êtes-vous confrontés dans ce processus?
• Où peut-on améliorer le processus?
• Décrivez comment d'autres réalisent le processus d'une manière différente
• Le processus fonctionne-t-il toujours comme cela? Y a-t-il des exceptions?
11
Damelio, Robert, “The Basics of Process Mapping,” Productivity, Inc., Portland, OR, 1996.
Damelio, pg. 54
• Que se passe-t-il lorsque le rythme de travail augmente? Les gens font-ils les choses différemment?
• Que se passe-t-il quand certains prennent un congé? Est-il alors plus difficile de faire le travail?
• Quels documents peuvent être utilisés dans ce processus?
• Quels rapports génère ce processus? Comment sont-ils utilisés?
• Certaines agences fonctionnent-elles mieux ou moins bien que la moyenne?
• A quelles étapes les documents sont-ils transférés à d'autres?
• Y a-t-il redondance au niveau de certains processus? Si oui, pourquoi ces redondances sont-elles inutiles?
• Quelles autres responsabilités, confiées à certains collaborateurs, peuvent-elles provoquer un retard dans ce
processus?
Pour améliorer un processus, il faut tenir compte des éléments suivants12 :
• ÉTAPE DENUEE DE VALEUR AJOUTEE : il faut remettre en cause chaque étape du processus. La
question à poser est la suivante : « Quelle valeur ajoute cette activité? Notre client apprécie-t-il cela? » Les
activités qui n'apportent aucune valeur doivent être combinées à d'autres, simplifiées ou éliminées.
• NOMBRE EXCESSIF DE POINTS DE CONTROLE : la vérification et l’approbation du travail par le
superviseur n'ajoute pas forcément de valeur. Les activités de contrôle sont souvent la conséquence d'un manque
de confiance et doivent être éliminées lorsqu'elles ne contribuent pas à la qualité des résultats. Ainsi, certaines
transactions spécifiques peuvent requérir l'approbation d'un superviseur, par exemple lorsque le montant est
relativement élevé. Exiger que ces transactions soient approuvées par tous les niveaux d'autorité (agents de
caisse, superviseur d'agence, directeur adjoint) avant d'obtenir l'approbation finale du directeur d'agence est
l'exemple type d'une procédure de contrôle excessivement complexe. Les transactions doivent être soumises à
l'attention du niveau hiérarchique possédant le pouvoir de les approuver. Toutes les approbations intermédiaires,
qui n'ajoutent aucune valeur, peuvent ainsi être éliminées.
• NOMBRE EXCESSIF DE TRANSFERTS : chaque transfert d'activité d'une personne à une autre ouvre la
porte à des retards ou des erreurs de communication. Le travail doit être organisé de telle manière que chaque
individu devienne davantage un généraliste plutôt qu'un spécialiste. Ceci réduira la nécessité de transférer trop
souvent les activités.
• SPECIALISATION DES TACHES : le traitement séquentiel des tâches disparaît de plus en plus, au profit de
modèles d'organisation basés sur des cellules, tant au niveau des guichets que des services administratifs. Ce
type de structure permet une circulation plus fluide de l'information, avec moins de distorsion, ce qui contribue
à la fois à la qualité du travail et à la vitesse d'exécution des tâches. Il faut consolider les tâches partout où cela
est possible. Par exemple, mettre en place un comité de crédit dans une agence et l’autoriser à prendre des
décisions pour tous les prêts ne dépassant pas un certain montant peut permettre d'améliorer la cohérence, la
précision, la qualité et la rapidité des décisions en matière de crédit. Une approche séquentielle, qui verrait
chaque agent de crédit transmettre les demandes de prêts à un supérieur, pour approbation, n'aurait
manifestement pas les mêmes avantages. De plus, dans une structure séquentielle, rien ne permet de garantir un
retour d'information du supérieur hiérarchique vers les agents de crédit, ce qui est pourtant utile pour renforcer
les capacités de ces derniers.
Éliminer les transferts (c'est-à-dire le fait pour un input ou un autre de traverser une frontière fonctionnelle) est un
moyen d'améliorer un processus. Alléger visuellement la carte en simplifiant un processus, en éliminant les
redondances ou en se débarrassant des étapes dénuées de valeur ajoutée améliorera également le flux de travail.13
Réduire le nombre de tâches qui doivent être refaites (parce que l'inspection n'a pas permis de détecter une erreur,
ce qui prolonge le temps de cycle et fait augmenter les coûts) permet également d'améliorer le processus.
L'encadré qui suit montre que chez Equity Building Society, les nouveaux comptes devaient être approuvés en fin
de journée par le directeur d'agence. Si certains documents manquaient, le directeur devait le signaler et renvoyer
12
12
Damelio, pg. 7
13
le formulaire à l'employé ayant ouvert le compte. Celui-ci devait alors contacter le client et lui demander de
fournir les informations manquantes. Ceci impliquait soit de tout refaire (« recommencement ») ou de reprendre le
dossier pour le corriger (« remanier »). Le dossier était ensuite renvoyé au directeur pour approbation. Comme
indiqué dans l'encadré, l'une des agences avait un taux d'erreur de près de 100 %, ce qui est évidemment une
situation inacceptable.
ÉLIMINER LES TRANSFERTS INUTILES : L'EXEMPLE D’EQUITY BUILDING SOCIETY
• Equity a cartographié la fonction « ouverture de compte » dans le cadre du test pilote de ses procédures
standardisées. La gestion du flux des clients était manifestement inefficiente et les plaintes des clients quant à la
longueur de la procédure semblaient justifiées.
• Le processus prévoyait que les clients remplissent un formulaire d'ouverture de compte, au guichet, avec l'aide
d'un employé chargé d'encoder les informations dans le système informatique. Ce même employé devait
également aider des clients souhaitant obtenir des chèques de banque, connaître le solde de leur compte et
encaisser des chèques. Le service d'audit interne a montré que dans 99,5 % des cas, les formulaires d'ouverture
de compte n'étaient pas remplis de manière complète. Après avoir rempli le formulaire, le client devait faire la
file pour déposer sur son compte le montant minimum du premier dépôt. Il devait alors retourner au premier
guichet, muni de son récépissé de dépôt, où il était photographié et où l’on scannait sa signature, dernière étape
du processus. En théorie, le directeur d'agence devait approuver l'ouverture du compte pour que celui-ci puisse
fonctionner. En réalité, ce contrôle était inefficace, le système informatique exigeant l'activation du compte
avant que le dépôt initial ne puisse être crédité. Tous les comptes ouverts étaient donc approuvés par le directeur
d'agence à la fin de la journée.
• Le processus a été revu de manière à éliminer les transferts et permettre aux clients de réaliser l'ensemble des
démarches auprès d'un seul et même employé. La banque a cessé d'exiger qu’un montant minimum soit déposé
sur le compte pour que celui-ci soit effectivement ouvert. L'architecture intérieure des agences a été revue pour
séparer complètement les ouvertures de comptes des autres activités bancaires. La photo est aujourd'hui prise au
moment où le client remplit le formulaire. Un directeur des opérations a été nommé et approuve en temps réel
les nouveaux comptes, via le système informatique. De nouveaux formulaires, plus faciles à comprendre, ont
également été produits. Les résultats du test pilote ne sont pas encore connus mais les changements vont
certainement donner lieu à une amélioration du service à la clientèle et offrir de nouvelles occasions de vendre
des services supplémentaires aux clients. Il est également probable que les services fournis aux clients seront
mieux adaptés à leurs besoins. Enfin, la capture des données sera probablement plus fiable.
Tout ceci ne signifie pas qu'il faut systématiquement éliminer les points d'inspection, qui font partie des
procédures de contrôle interne et ont pour but de détecter les erreurs avant qu'elles n'affectent le client. Les points
d'inspection représentent des normes; ils doivent être mesurables, objectifs et spécifiques. Si ce n'est pas le cas, ils
doivent être modifiés. De plus, un nombre trop élevé de points d’inspection suggère une méfiance envers le
processus, ce qui indique probablement que celui-ci doit être complètement réévalué.
Le système informatique peut fournir des points d'inspection, en détectant par exemple une erreur dans le numéro
de compte, en permettant à un opérateur de découvrir une incohérence entre le nom et le numéro du compte au
moment de la transaction, ou encore en signalant que le taux d'intérêt se situe en dehors de la fourchette
acceptable. L'approbation d'une demande de prêt recommandée par un agent de crédit est un point d'inspection :
les démarches nécessaires ont-elles été réalisées et le résultat est-il conforme aux critères établis par l’IMF en la
matière?
Exiger que tous les prêts soient approuvés par le Directeur des Crédits du siège, par exemple, indique que l'IMF
dispose de méthodologies insuffisantes en matière de crédit et/ou de pratiques inadéquates en matière de
recrutement/formation du personnel, ce qui l'empêche d'introduire des plafonds de crédit aux différents niveaux
d'organisation.
Une fois identifiés les problèmes, ils doivent être mis par écrit et insérés dans le volet « contrôle » de la
carte du processus « tel qu'il est » (si les problèmes sont trop nombreux, ils peuvent être présentés sur un
document distinct mais clairement désigné comme annexé à la carte de base). Ceci sera utilisé par l'équipe
chargée du brainstorming et de l'analyse lorsqu'elle produira les cartes du processus « tel qu'il devrait être » et «
tel qu'il pourrait être », à l'étape huit. Un problème sera par exemple le niveau trop bas de satisfaction des clients,
des dépenses importantes ou des retards significatifs. Le brainstorming est une technique utile qui permet de
penser à toutes les actions pouvant permettre de résoudre chaque problème, sans les évaluer. Voici quelques
techniques permettant d'améliorer le processus. Vous trouverez une liste de ces techniques à l'annexe 12.14
TECHNIQUES CLÉS D'AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS
1. Éliminer ou minimiser les étapes dénuées de valeur ajoutée.

2. Développer des normes et les appliquer. Elles ne doivent pas apparaître sur la carte mais sur un document
séparé auquel il est fait référence au niveau des points d'inspection de la carte.
3. Déplacer les points d'inspection pour qu'ils soient aussi proches que possible des étapes où des erreurs sont
commises. Ceci est une méthode clé de prévention des erreurs et permet également d'éviter les boucles de «
recommencement » et de « remaniement ».
4. Éliminer complètement la nécessité de disposer de points d'inspection. Puisqu'il est maintenant possible de
savoir où les erreurs ont tendance à se produire, il faut trouver les moyens d'éliminer le risque d'erreur.
5. Représenter par un diagramme les inputs et fournisseurs, les évaluer. Ceci est basé sur le principe « à données
inexactes, résultats erronés ». La qualité des inputs a un impact substantiel sur les outputs.
6. Réaliser une étude du temps de cycle.
a. Décider de la manière dont on mesurera les étapes du processus (leur durée). Par exemple, on mesurera en
minutes et en secondes le temps nécessaire pour traiter un dépôt d'épargne.
b. Mesurer le processus au moins une demi-douzaine de fois, en maintenant constante les autres variables (même
salle des guichets, même jour de la semaine, même caissier) pour réduire le nombre possible de causes de
variation de la durée.
c. Calculer les durées de cycle totales et théoriques pour chaque processus et leurs écarts.
d. Rechercher les goulots d'étranglement et autres inefficiences qui augmentent le temps de cycle total.
Développer des solutions, les tester, en mesurant leur impact sur la durée du processus.
7. Déplacer certaines étapes vers d'autres processus. Les activités préparatoires permettent dans tous les cas de
raccourcir le processus principal. Il est important de repérer les activités qui peuvent être réalisées à l'avance.
8. Concevoir un processus parallèle, c'est-à-dire un processus qui se déroule en même temps que le processus
primaire. Par exemple, dans une épicerie, le caissier encode le prix des articles pendant qu'un autre employé place
les achats dans un sac. Les processus parallèle permettent de gagner du temps mais requièrent généralement une
ressource supplémentaire (une personne ou une machine). Lorsque vous évaluez une proposition de processus
parallèle, intéressez-vous aux éléments suivants :
a. Effet sur la qualité de l’output (satisfaction du client)
b. Coût
c. Faisabilité
d. Conséquence imprévues (effets induits sur d'autres processus)
9. Automatisation ou mécanisation d’une ou plusieurs étapes du processus. Il est important d'utiliser les critères
d'évaluation des processus parallèles lorsque l'on examine une telle proposition.
10. Cartographier les sous-processus lorsque :
a. une étape primaire a été identifiée comme possible zone à problèmes.
b. aucune possibilité d'améliorer le processus primaire n'a été identifiée.
c. on réalise que personne ne comprend comment une étape est réellement mise en oeuvre; il est nécessaire de
mieux comprendre le processus.
11. Utiliser une carte pour former ou re-former le personnel impliqué dans le processus.
12. Obtenir un feedback sur la carte de la part des clients, fournisseurs, dirigeants, parties prenantes et de tous les
acteurs du processus.
13. Utiliser la carte comme outil de benchmarking (le benchmarking consiste à comparer les meilleures pratiques
et techniques à celles réellement mises en oeuvre. Pour ce faire, on peut comparer les meilleures pratiques
définies par le CGAP, ACCION et MicroSave à celles qu'utilise l'IMF).
Galloway, Dianne, “Mapping Work Processes,” ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1994.
14
Gallway p 6
ANALYSE D'UN PROCESSUS EN VUE DE SON AMELIORATION : RESUME DES ETAPES CLES
1. Identifiez :
• les étapes dénuées de valeur ajoutée, les transferts inutiles et la spécialisation des tâches.
• les inefficiences du processus : retard, remaniements, rejets, etc.
• les écarts excessifs entre les décisions et l'activité professionnelle
• les étapes fréquemment répétées
• le partage d’une responsabilité entre plusieurs personnes et la présence d'un nombre de points de contrôle
excessif (par exemple, approbation d'une décision par un nombre élevé de niveaux hiérarchiques)
2. Posez-vous certaines questions :

• « Quelle valeur ajoute cette activité? »
• « Quelle partie prenante en bénéficie? »
• « Le client juge-t-il cette activité suffisamment intéressante et est-il prêt à payer? »
3. Agissez :
• combinez des activités
• faites fonctionner certaines activités en parallèle plutôt qu'en série
• réalisez ces activités plus rapidement ou à un coût moindre en les automatisant
• éliminez les activités superflues
SOUVENEZ-VOUS : le personnel agit comme il le fait pour une bonne raison
Lorsque le personnel ne respecte pas une politique, il est facile de réagir en lui ordonnant de respectez la politique
définie. Cependant, il est important de comprendre pourquoi le personnel agit comme il le fait. En effet, il peut y
avoir plusieurs bonnes raisons à cela :
• la politique n'est pas compatible avec la réalité de leur travail;
• le personnel concerné doit réaliser d'autres tâches et a d'autres responsabilités;
• la supervision et le contrôle du travail sont inadéquats;
• le personnel n'a pas été suffisamment formé à la politique en question;
• le personnel en poste à l'agence est en nombre insuffisant;
• les volumes de transaction sont supérieurs au niveau pour lequel la politique a été conçue.
Comprendre pourquoi la politique n'a pas été suivie est fondamental pour déterminer les actions que l'institution
financière doit mettre en œuvre.
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTILS ET METHODES D'ANALYSE

Objet de l'analyse Questions typiques de Données supplémentaires à Outil utilisé Portion Méthode d'analyse
l'analyse obtenir de la
carte
utilisée
Réduction des coûts • Quel est le coût du • Coût de chaque input, Carte des processus Inputs, Graphique de Pareto,
processus? output et étape interfonctionnelle, outputs, comptabilité par activités,
• Quelles étapes coûtent le • Détermination de la organigramme étapes gestion par activités
plus cher? Pourquoi? dimension « à valeur
• Quelles étapes ajoutent de ajoutée » ou « dénuée de
la valeur? Quelles étapes valeur ajoutée » de chaque
n’en ajoutent pas? étape
• Quelles sont les causes
des coûts du processus?
Réduction du temps de cycle • Quelles étapes Pour chacune des étapes, Carte des processus Étapes Graphique de Pareto et
consomment le plus de déterminez : interfonctionnelle, simplification du travail
temps? Pourquoi? • temps écoulé organigramme
• Quelles étapes ajoutent de • étape à valeur ajoutée ou
la valeur? Quelles étapes non?
n'en ajoutent pas? • complexité
• Quelles étapes sont • redondance
redondantes, créent un • goulot d'étranglement
goulot d'étranglement ou • retards
ajoutent de la complexité? • stockage
• Quelles étapes provoquent • transport
des retards, du stockage
ou des mouvements
inutiles?
Amélioration de la qualité • La variation enregistrée • Exigences du processus Carte des processus Inputs, Méthodes statistiques,
est-elle due à des causes • Causes habituelles ou interfonctionnelle, outputs, graphiques de Pareto,
Ceci concerne des erreurs de habituelles ou spéciales? spéciales de variation organigramme étapes diagramme « cause et
transaction diverses, comme • Quelles sont les causes • Qualité désirée effet » et analyse des
par exemple l'attribution d'un des dysfonctionnements? • Catégories de causes profondes
montant à un compte erroné, • Quelles variables faut-il dysfonctionnements et leur
une erreur de montant, de modifier pour avoir l'effet description
caisse (liquide) ou de client. désiré sur la qualité?
• Comment le processus
doit-il évoluer pour
réduire ou éliminer la
variation?
Mesure de la satisfaction de • Y a-t-il correspondance • Attentes des clients Carte des processus Inputs, Étude de marché,
la clientèle entre la performance du • Perceptions des clients interfonctionnelle, outputs stratification : grouper les
processus et les attentes et • Performance du processus organigramme données par catégories et
perceptions des clients? déterminer ensuite s'il
existe des tendances dans
les données, analyse
comparative
Benchmarking • Quelles sont les Les données suivantes Carte des processus Inputs, Analyse comparative
meilleures pratiques, doivent être recueillies au interfonctionnelle, outputs,
mesures et outils? niveau de l'IMF et de ses organigramme étapes
• Quelles sont les causes partenaires dans l'exercice
profondes d'une de benchmarking :
performance de haut • pratiques
niveau? • mesures
• Quels éléments assurent • outils
l'efficacité d'une pratique
donnée?
• Pourquoi un système de
mesure (métrique) est-il
préférable à un autre?
• Pourquoi le processus est-
il configuré (conçu) pour
fonctionner de cette
manière?
Restructuration/ • Comment la fonction du • Coût de chaque input, Carte des processus Inputs, Chacune ou toutes les
Remodelage processus peut-elle être output et étape interfonctionnelle, outputs, méthodes mentionnées ci-
réalisée différemment? • Temps écoulé organigramme étapes dessus
• Comment peut-on rendre • Satisfaction du client
le processus plus efficace, • Nombre de personnes
efficient et adaptable? faisant fonctionner le
• Comment peut-on ajouter processus
de la valeur tout en • Systèmes d'information
réduisant les coûts? • Exigences du processus
• En quoi consisteront les
métiers du nouveau • Nouveaux métiers

processus?
• Comment peut-on utiliser
les technologies de
l'information pour rendre
les exécutants plus
autonomes?
Analyse de la cartographie des processus –

Situations génériques et recommandations
• Situation 2
(3)
• PERFORMANCE OPTIMALE
• Le processus est optimal et la mise en œuvre des processus, des
activités de contrôle et des mécanismes de d'atténuation des
Analyser la carte risques est excellente mais certains risques ne sont pas couverts
pour y découvrir • Action - Remodeler/reconcevoir/restructurer le processus
pour assurer la couverture des risques non couverts
des risques non-
couverts
Il faut identifier les risques susceptibles d’être atténués, ainsi que leur fréquence et impact probables. Les
mécanismes de contrôles associés doivent être examinés, leur efficacité et leur pertinence évaluées. Si nécessaire,
il faudra proposer des améliorations et des modifications. Ceci peut permettre d'éliminer les différences entre les
cartes du processus « tel qu'il est » et « tel qu'il devrait être ».
Il faut également isoler les risques qui ne peuvent être atténués, ainsi que leur fréquence et impact probables. Il
faut ensuite suggérer de possibles solutions, qui peuvent impliquer de développer de nouveaux mécanismes de
contrôle et/ou de modifier le processus (par exemple, nouvelle conception ou restructuration du processus et mise
en place d'un processus parallèle constitué de sous-processus différents, etc.). Ceci devrait permettre d'évoluer
vers l’état du processus « tel qu'il pourrait être », c'est-à-dire vers le niveau de performance optimum. Les outils
d'analyse de risques décrits ci-dessous et dans les annexes - y compris l’Evaluation du Risque Opérationnel du
Produit et le Résumé de l’Evaluation du Risque Opérationnel du Produit - peuvent permettre d'isoler,
d'analyser et de concevoir des stratégies pratiques d’atténuation de ces risques.
CARTOGRAPHIE DU
ETAPE 7.1 PROCESSUS DE
GESTION DES Etape 1 : Brainstor
ing et Analyse
RISQUES, LE SYSTEME
A QUATRE NIVEAUX
La cartographie des processus aide les IMF à gérer leur risque institutionnel (incluant à la fois les risques liés aux
processus de base et ceux relatifs aux activités quotidiennes du personnel). Pour produire les cartes de gestion des
risques, MicroSave a développé une approche à quatre niveaux. Un exemple de carte est disponible à l'annexe 3.
Elle se présente sous la forme d'un document orienté en mode « paysage » et qui inclut les éléments suivants :
• Organigramme - niveau I
• Description du processus présenté de manière générale par l’organigramme (niveau II, en dessous de
l’organigramme)
• Risques associés au processus (niveau III, en dessous de la description)
• Contrôle interne/gestion des risques (niveau IV, en dessous des risques)
Voici les étapes clés :
ILLUSTRATION 6 - GESTION DES RISQUES, ÉTAPES DE BASE
Etape 1
Î Etape 2
Î Etape 3
Dessiner l’organigramme du
processus Î Décrire le processus présenté
de manière générale par Î Isoler les risques
associés au processus
l’organigramme
Ð
Etape 6
Í Etape 5
Í Etape 4
Identifier des mécanismes

permettant de contrôler ou Í Parmi les risques, identifier
ceux dont l'impact et la Í Évaluer
identifiés
les
:
risques
impact
d’atténuer ces risques fréquence sont élevés potentiel, fréquence
probable
Les deux lignes supérieures peuvent être utilisées par l'ensemble du personnel et ont pour objectif de mettre par
écrit les procédures. Ces deux niveaux servent de base aux manuels de formation du personnel en contact avec les
clients, par exemple, et servent à réaliser les activités suggérées à la section « Quand utiliser la cartographie des
processus? ». Les quatre lignes seront utilisées par la direction et par ceux qui participent directement au
programme de gestion des risques, comme le service d'audit interne, qui s'en servira pour analyser les risques et le
respect des procédures, ainsi que pour former la direction générale.
La direction peut visualiser clairement l'impact d'une nouvelle directive sur un processus et comprendre pourquoi
une étape particulière fait partie d’un processus, du point de vue des risques. À la Banque TEBA, par exemple, le
service d'audit interne utilise la cartographie des processus pour évaluer les mécanismes de contrôle intégrés dans
les procédures de distribution des nouveaux produits.
Les outils et tactiques d'analyse des risques sont décrites dans l’ « Outil pour l’analyse du risque institutionnel et
de produit pour les IMFs» de MicroSave. Cet ouvrage traite de l'analyse du risque institutionnel et des tactiques
d’atténuation des risques utilisables pendant le développement de nouveaux produits, mais les outils et techniques
décrites peuvent s'appliquer à n'importe quel processus dans une IMF. En ajoutant les niveaux de Risque et de
Contrôle aux cartes, il devient nécessaire d'examiner le processus d'un oeil nouveau et de se demander « ce qui
peut mal se passer ». Lorsque les risques associés aux processus ont été clairement identifiés, on peut évaluer dans
quelle mesure l'IMF souhaite les atténuer.
Les activités de contrôle doivent alors tenir compte de la tolérance de l'IMF envers chaque risque et permettre de
répondre à la question « Que faisons-nous par rapport à ce risque? ». On peut ensuite se demander pourquoi
chaque étape est réalisée et l’évaluer du point de vue des risques, en se demandant ce qu'elle apporte au point de
vue du service à la clientèle, de l'efficience et de l'économie.
Lorsque l'on développe ou que l'on évalue un processus du point de vue des risques, il est utile d'organiser à tous
les niveaux des sessions de brainstorming, qui permettront de mettre en lumière les risques inhérents aux
processus. L'Outil 3a, l’Evaluation des Risques Opérationnels du Produit (voir Annexe 1) propose une
méthodologie de capture des risques identifiés, demande ensuite une évaluation de l'impact de ce risque sur l'IMF,
des événements déclencheurs du risque et des actions qui peuvent permettre d’y remédier. Idéalement, la même
équipe produit la carte et réalise le brainstorming.
Après que les risques aient été identifiés grâce à l'Outil 3a, l'équipe doit prendre un peu de recul et évaluer les
priorités. Il n'est pas forcément rentable ou désirable, notamment du point de vue du service à la clientèle,
d'éliminer complètement toutes les possibilités de risque des processus.
Cependant, en créant un profil de l'impact et de la fréquence probable des différents risques, les ressources et
l'attention de l'IMF peuvent être concentrées sur des secteurs prioritaires pour l'organisation. L’Outil 3b, le
Résumé de l’Evaluation des Risques Opérationnels du Produit (voir Annexe 2), est conçu pour définir le profil
des risques identifiés grâce à l'outil 3a et les classer sur base de leur impact et leur fréquence : élevé, moyen ou
bas. Les risques dont l'impact et la fréquence sont jugés élevés seront sans doute ceux que l'IMF entendra
contrôler.
Des cartes de processus peuvent être produites avant ou après l'analyse des risques. Si des cartes existent déjà, les
résultats de la session de brainstorming et de l'analyse des risques peuvent y être intégrés et mettre en évidence
des opportunités d'améliorer le processus, soit en comblant les failles, soit en éliminant les étapes redondantes ou
superflues. Si un nouveau processus est en cours de développement, il est recommandé d'analyser les risques
avant de construire la carte. Pour pouvoir développer les procédures d’un nouveau produit d'épargne, par
exemple, il est important d'identifier non seulement les risques mais également les mesures qui vont permettre de
les contrôler. Ces mesures deviennent alors des étapes du processus.
Ce faisant, les procédures de contrôle font partie intégrante du processus et n'y sont pas accolées par la suite.
Véritablement intégrer les procédures de contrôle dans le processus rend celui-ci beaucoup plus efficace et
efficient. En effet, lorsqu'elles sont ajoutées à un processus existant, les procédures de contrôle souffrent souvent
d'érosion et « passent à la trappe » lorsque les performances doivent être améliorées (par exemple, réduction du
temps d'attente des clients). Pour identifier les activités de contrôle pouvant être incorporées dans les processus,
utilisez les questionnaires sur le contrôle interne de l’annexe 9, qui couvrent plusieurs activités de base des IMF.
Analyse des risques : récapitulatif des points clés
Équilibrer risques et activités de contrôle : il est important d'équilibrer les risques et les activités de contrôle,
notamment si l'intégration de nouvelles mesures de contrôle affecte le client ou accroît de manière significative la
charge de travail au niveau du siège.
N'inclure que les quatre ou cinq principaux risques : les sessions de brainstorming peuvent générer une liste très
longue d'erreurs potentielles. Cependant, il ne faut pas perdre de vue la réalité. Tous les risques identifiés ont-ils
une magnitude ou une fréquence identique? Dans la mesure du possible, n'incluez que les quatre ou cinq
principaux risques associés à chaque processus.
Classer les risques par priorité : lorsqu'ils ont été identifiés, essayez de classer les risques en fonction de
l'importance que leur accorde l'institution. Penser à leur magnitude et leur fréquence vous permettra de les situer
les uns par rapport aux autres.
S’assurer de la pertinence des risques par rapport aux sous-processus : assurez-vous que le risque examiné est
pertinent par rapport aux sous-processus en question. Essayez d'être aussi spécifique que possible. Certains
risques affectent l'ensemble d'un processus, comme la gestion des montants en liquide déposés en agence par les
clients, mais ne sont pas forcément un facteur à prendre en compte à chaque étape du processus.
Vérifier l'historique du risque associé aux processus en question : un bon service d'audit interne sera capable
d'identifier les sous-processus qui, dans un processus, ont généré le plus de fraude ou d'erreurs. Les services
d'audit interne et opérationnel doivent identifier où des changements ont été réalisés dans le passé. Vérifiez avec
soin si des risques précédemment identifiés ont effectivement été couverts et s'il n'y a pas de variation dans la
mise en oeuvre des procédures.
Impliquer le service d'audit interne dans cette partie du processus : tout employé peut apprendre à produire des
cartes mais il faut du temps, une formation, de l'expérience et une bonne connaissance des activités de contrôle
internes pour être capable d'évaluer correctement les risques. Un membre expérimenté du service d'audit interne
doit faire partie de l'équipe qui examine les risques associés aux processus. Il aidera l'équipe à classer les risques
par priorité et à vérifier correctement l'historique des risques associés à un processus en particulier.
S'assurer que les personnes adéquates soient formées à la cartographie des processus : formez des personnes
possédant une connaissance approfondie de l'institution et de ses opérations, idéalement des employés qui
travaillent dans l'institution depuis un certain temps.
Questions clés à examiner lorsque l'on réfléchit à la notion de risque :
• À quels risques l'institution a-t-elle réellement été confrontée dans le cadre d'un processus particulier?
*Quelle est la fréquence de ce risque?
*Quelle est la gravité de ce risque?
• Quelles actions ont été réalisées dans le passé pour renforcer les activités de contrôle internes et pourquoi?
• Comment ce processus a-t-il évolué et changé dans le temps et pourquoi?
• Que devient le processus lorsque le système informatique tombe en panne?
Pour approfondir la connaissance d'un risque spécifique, pensez à utiliser un Questionnaire de Contrôle Interne.
AFFINER LES
ETAPE 7.1
Exemple de l'approche MicroSave à 4 niveaux
d'analyse des risques
Processus: Versement des membres - Réunion de groupe
CARTES Cash H6
1
Processus Le caissier vérifie que le montant Le caissier remet le livret d'épargne et les espèces À l’issue de l’ensemble des transactions,
Le membre remet les repris sur le livret d'épargne est à l'agent de crédit. Celui-ci consigne le montant l'agent de crédit totalise l’ensemble de
espèces (épargne et suffisant pour couvrir le dans le livret d'épargne et le registre des espèces déposées (net de tout retrait)
remboursements du prêt) au remboursement du prêt et l’épargne recouvrements. comme consigné dans le registre des
caissier du groupe en même obligatoire. Le caissier vérifie recouvrements et vérifie si le montant
temps que son livret l’épargne volontaire sur une base correspond aux espèces en sa
d'épargne. "exceptionnelle"- il discute de possession.
l’excédent ou du déficit, selon les cas,
avec le membre et l’agent de crédit.
Risque
Risque de fraude si les Risque opérationnel si l’épargne Risque de fraude si les espèces sont remises à Risque de fraude si les espèces sont
espèces sont remises à volontaire est insuffisante pour couvrir l'agent de crédit de manière individuelle; remises à l'agent de crédit de manière
l'agent de crédit de manière le remboursement du prêt; individuelle
individuelle;
Contrôle
Collecte centralisée par le Le caissier doit agir avec cohérence Collecte centralisée par le caissier du groupe; le Collecte centralisée par le caissier du
caissier du groupe; le caissier lorsqu'il vérifie les épargnes caissier du groupe est élu et bénéficie de la groupe; le caissier du groupe est élu et
du groupe est élu et bénéficie volontaires. confiance des membres du groupe. bénéficie de la confiance des membres
de la confiance des membres du groupe
du groupe
La carte doit être affinée sur base de l'analyse présentée ci-dessus; chaque élément doit faire l'objet d'une
vérification méticuleuse. Ceci doit être réalisé à chaque fois qu'une modification est apportée à la carte. Les
modifications « substantielles » doivent être clairement mises en évidence. La date et l'heure de la modification
doivent toujours être notées. De la même manière, l'équipe chargée de la relecture et des modifications doit être
clairement identifiée.
ANALYSE DES CARTES

ETAPE 8 – DEUXIEME ETAPE
DE L'ANALYSE Etape 2 : B
ainstorming et Analyse
Une fois la carte affinée, elle doit être réexaminée de très près. Dans cette deuxième phase de brainstorming, on
utilisera pour ce faire un plus petit groupe de personnes concernées, composé principalement d'experts des
processus issus de l'organisation. L'analyse doit être réalisée à partir de l'étape numéro 7, comme précédemment.
• Le processus peut-il être optimisé davantage?

• Reste-t-il des risques non-couverts qui exigent de reconcevoir le processus?
• Comment la mise en oeuvre peut-elle encore être améliorée?
Ensuite, la carte doit être mise à jour. On utilisera le feedback recueilli lors de l'analyse et on essaiera de répondre
aux questions présentées ci-dessus grâce aux possibilités identifiées dans les cartes du processus « tel qu’il
devrait » et « pourrait être ». Tout doit ensuite être vérifié à nouveau de manière très méticuleuse. Ceci doit être
réalisé à chaque fois qu'une modification est apportée à la carte. Les modifications « substantielles » doivent être
clairement mises en évidence. La date et l'heure de la modification doivent toujours être notées. De la même
manière, l'équipe chargée de la relecture et des modifications doit être clairement identifiée.
Après avoir identifié toutes les actions possibles, le groupe doit se mettre d'accord sur un ensemble d'étapes «
définitives ». Il faut préparer une carte qui décrira ce à quoi pourrait ressembler le processus. Certaines des
solutions identifiées pendant la session de brainstorming, même si elles ne sont pas réalisables étant données les
contraintes du moment, peuvent un jour être mises en œuvre si les obstacles disparaissent.
METTRE À JOUR LES

Mise à jour des cartes de processus
ETAPE 8.1
Processus: dépôt sur livret d’épargne
CARTES
Pass Book
Pass Book
Customer
Deposit Slip
Deposit Slip
Le caissier procède à Le superviseur back-office Le caissier conserve le bordereau

l’inscription manuelle du vérifie que le montant inscrit de dépôt pour son bilan de fin de
dépôt sur le livret d’épargne et le solde sont corrects, journée, remet le livret d’épargne
en indiquant la date, le paraphe le solde et remet le au client et le remercie.
numéro de caissier, le livret au caissier
montant du dépôt, le
nouveau solde. Il appose son
paraphe et transmet le livret
d’épargne et le bordereau de
dépôt au superviseur back-
office
Les procédures et processus d'une organisation sont dynamiques et changent avec l'introduction de nouvelles
méthodes et technologies. Les cartes des procédures doivent être révisées au moins une fois par an, pour refléter
tout changement qui n'aurait pas encore été « capturé ». Idéalement, les cartes seront utilisées par l'IMF pour
comprendre l'impact des changements sur les procédures, les risques et les activités de contrôle avant que les
changements ne soient mis en oeuvre. Après leur mise en oeuvre, le processus modifié doit être cartographié à
nouveau pour s'assurer qu’il correspond à l'état « tel qu’il devrait être » visualisé au départ de l'exercice. À
première vue, la mise à jour d'une carte semble être un exercice plus simple et moins long que sa formulation.
Cependant, les sept éléments clés permettant de formuler une carte doivent être utilisés pour la mettre à jour, avec
une insistance particulière sur la relecture et l'analyse de la nouvelle carte.
Lorsqu'une carte est mise à jour, la date de révision et le nom du responsable doivent être notés dans le coin
supérieur gauche, dans les cases « Préparé Par » et « Date de Préparation ». Lorsque l'on modifie les symboles et
les flux, il est facile d'introduire des erreurs dans la carte en n’éliminant pas les processus inutiles ou redondants,
en ne redirigeant pas les flèches dans la bonne direction ou en ne redessinant pas la carte pour compenser une
modification des activités de contrôle ou des risques due à l'altération d'un processus auparavant bien contrôlé.
Le processus de dépôt sur livret d’épargne, qui est souvent une opération manuelle, doit être examiné. Il risque de
ressembler à ceci :
CARTE DU PROCESSUS A METTRE À JOUR

Livret d’épargne
Livret d’épargne
Client
Bordereau de
dépôt
Bordereau de
dépôt
Le Caissier saisit le dépôt dans le livret d’épargne Le Superviseur de Back Office vérifie les écritures Le Caissier retient le bordereau de dépôt pour
montrant le numéro de caissier, le montant du passées et appose ses initiaux en face du nouveau les opérations de fin de journée et remet le
dépôt, le nouveau solde et les initiaux et passe le solde et retourne le tout au Caissier livret d’épargne au client qu’il remercie
livret d’épargne et le bordereau de dépôt au
Superviseur de Back Office
Pour servir le client plus rapidement et améliorer l’efficience, le Directeur Financier d’une IMF décide d’investir
dans des imprimantes pour informatiser l'inscription des versements dans les livrets d'épargne. Lors de la mise à
jour de la carte, on note que le caissier procède manuellement à l’inscription du dépôt sur le livret d’épargne et on
remplace cette étape par l’insertion du livret dans l’imprimante et l’inscription du dépôt, de la date, du numéro du
caissier et du nouveau solde. Le symbole représentant une opération manuelle est remplacé par le nouveau
symbole et la nouvelle carte ressemble à ceci :
CARTE DU PROCESSUS INCORRECTEMENT MISE A À JOUR
Livret d’épargne
Livret d’épargne
Client
Bordereau de
dépôt
Bordereau de
dépôt
Le Caissier place le livret d’épargne dans Le Superviseur de Back Office vérifie les écritures Le Caissier retient le bordereau de dépôt pour
l’imprimante, enclenche le SIG pour passer saisir passées et appose ses initiaux en face du nouveau les opérations de fin de journée et remet le
la transaction et ensuite il passe le livret solde et retourne le tout au Caissier livret d’épargne au client qu’il remercie
d’épargne et le bordereau de dépôt au Superviseur
de Back Office
Ce processus n'est pas très différent du processus initial. En fait, il n'a pas réellement de sens en l'état. Pourquoi le
superviseur back-office doit-il encore vérifier que le montant du versement et que le solde sont corrects? Cette
étape n'accélère pas le processus et n’améliore pas son efficience, comme le souhaite le directeur financier. En
fait, il s’agit même d’un des goulots d'étranglement qu’il voulait voir disparaître. La carte amendée ne doit plus
intégrer ce point d'inspection. Elle doit ressembler à ceci :
CARTE DU PROCESSUS CORRECTEMENT MISE A À JOUR
Livret d’épargne
Livret d’épargne
Client
Bordereau de
dépôt
Bordereau de
dépôt
Le Caissier place le livret d’épargne dans Le Caissier retient le bordereau de dépôt pour
l’imprimante, enclenche le SIG pour passer saisir les opérations de fin de journée et remet le
la transaction livret d’épargne au client qu’il remercie
Après avoir mis à jour une carte, elle doit être relue et analysée avec autant de soin que lorsqu'elle a été créée,
pour s'assurer qu'aucune erreur n'a été introduite en oubliant de mettre à jour certaines descriptions et procédures.
Dans l'exemple, le livret d’épargne et le bordereau de dépôt ne sont plus transmis au Superviseur back-office, qui
ne vérifie plus l'inscription du versement. Si la carte inclut une ligne du temps théorique et total, elles doivent
également être mises à jour pour refléter l'amélioration spectaculaire de la durée de traitement de la transaction.
Pour garantir qu'aucune erreur n’a été commise, il faut demander à une personne expérimentée de relire la carte
ou lui en faire une présentation orale, ce qui permettra de détecter plus facilement les erreurs.
La carte du processus « tel qu'il est » doit être finalisée avec les options de la carte du processus « tel qu'il devrait
être » et « tel qu'il pourrait être ». La date et l’heure doivent être indiquées sur la version finale de la carte, ainsi
que les noms et les postes des personnes qui ont participé à leur élaboration et sont donc responsables du résultat
final.
RESUMER ET DIFFUSER
ETAPE 9
Étape 9 – Résumer et diffuser les conclusions
LES RESULTATS • Préparez un document récapitulatif qui présentera :

• Les problèmes rencontrés et analysés pendant
l’exercice de cartographie
• Les recommandations pour améliorer les processus
• Les avantages à tirer de la mise en oeuvre des
recommandations et des changements proposés
• Le plan de mise en oeuvre
• Remettez ce document à la personne qui vous a confié

la mission
Pour tirer un profit maximum du travail, il faut diffuser les résultats d'une manière claire et organisée. Pour que le
travail ait un impact sur l'organisation, il faudra produire un récapitulatif des résultats et présenter des
recommandations aux dirigeants. Les cartes du processus « tel qu'il est » et « tel qu'il devrait/pourrait être »
doivent être finalisées; un récapitulatif des problèmes identifiés et des recommandations doit être préparé. Ce
document doit présenter, aussi clairement que possible, les bénéfices que l'on tirera de la mise en oeuvre des
recommandations. Il faut éviter d'intégrer dans le récapitulatif trop de détails relatifs au processus, cette
information étant déjà fournie par la carte.
Les cartes du processus « tel qu'il est » et « tel qu'il devrait/pourrait être » doivent être présentées aux décideurs de
l'IMF. On pourra ainsi leur montrer l'impact des solutions proposées sur le processus, ainsi que le récapitulatif.
Ceci est le point culminant du travail considérable réalisé tout au long de l'exercice de cartographie. Si la
communication est défaillante ou inexistante, le processus ne changera pas ou n'évoluera pas suffisamment pour
obtenir les résultats escomptés. Il faut être conscient du fait que la production d'une carte est un processus en lui-
même, qui commence avec un problème (input) et se conclut avec le rapport (output).
Les tâches clés de cette étape sont donc :
Tâche 1 – préparer un résumé de la carte afin de :
• mettre en évidence les problèmes du processus ainsi que les autres outputs possibles (en fonction des objectifs
de départ de l'exercice de cartographie)
• présenter des recommandations pour améliorer le processus et/ou réaliser les autres objectifs de départ de
l'exercice de cartographie; analyser les implications de ces recommandations (annexe 10)
• identifier des outils permettant de mesurer le succès, en d'autres termes des indicateurs de l'efficacité des
recommandations (Annexe 11)
• traduire les recommandations génériques en actions spécifiques
• mettre en évidence les bénéfices à tirer de la mise en oeuvre des recommandations
Tâche 2 – identifier et relever les défis :
Parfois, l'action proposée se situe en dehors du champ du processus/service. Pour cette raison, évaluer les mesures
proposées et identifier les individus qui possèdent le pouvoir de faire changer les choses est absolument crucial.
Ceci doit être mis en évidence dans le récapitulatif. De la même manière, les lacunes identifiées peuvent se situer
à l'extérieur du processus ou d'un service particulier. Dans ce cas, faire évoluer le processus peut être difficile.
Même lorsque nous avons le pouvoir et l'autorité nécessaire pour modifier un processus, il est souvent difficile d'y
parvenir et d'obtenir la participation des différentes parties prenantes. Il est tentant de recourir à des solutions
temporaires, qui parfois s'institutionnalisent et limitent le développement de l'organisation.
Tâche 3 - diffuser vers les parties prenantes :
La carte finalisée et le récapitulatif doivent être remis aux personnes ayant commandé l'exercice de cartographie.
Leur feedback et celui d'autres acteurs importants de l'organisation doit être recueilli. Leurs suggestions doivent
être intégrées au document final (dans la mesure du possible), pour obtenir une adhésion plus large de l'institution
aux recommandations.
Résultats de l'exercice de cartographie – A quoi peut-on s’attendre?
Les objectifs d'un exercice de cartographie peuvent varier mais on peut imaginer qu’il donne les résultats
suivants :
1. Comprendre comment les processus interagissent dans le système d'entreprise
2. Localiser les dysfonctionnements entraînant des problèmes systémiques (comme une incidence élevée de
fraude dans le chef des caissiers, de longues files d’attente dans de nombreuses agences et une piètre qualité du
service à la clientèle)
3. Identifier les dysfonctionnements des processus exposant l’IMF à des risques inutiles et évitables à peu de frais;
déterminer la fréquence et l'impact de ces risques, leurs éléments déclencheurs ou leurs causes, etc.
4. Améliorer l'efficacité des activités de contrôle internes (procédures redondantes/manquantes, etc.) qui, dans les
processus, permettent d’atténuer les risques.
5. Déterminer les activités apportant une valeur ajoutée à l’organisation et aux clients.
6. Identifier les stratégies d’atténuation des risques, y compris les activités spécifiques de contrôle et les
changements qui doivent être intégrés dans les processus pour atténuer les différents risques.
7. Identifier les processus qui doivent être remodelés ou restructurés.
RESUMER ET
ETAPE 10
Pilot: A person w ho guides a
sh ip (or a plan e) in an d out of
port
DIFFUSER LES Test: A w ay of measu ring

a w orth of a thin g by trying it
RESULTATS
out
Il est important de finaliser le travail en associant aux actions prévues un calendrier spécifique, qui inclura une
phase de test des changements et un suivi/feedback de ce test. Les personnes responsables de la réalisation du test
doivent être identifiées nommément. Les résultats du test doivent être utilisés pour mettre à jour la carte, à tout
moment de la phase de test. Les modifications apportées pendant cette phase doivent faire l’objet d’un suivi et
être évaluées. Les réactions recueillies doivent permettre de finaliser le processus, sa carte et les documents qui y
seront associés. Après cela, le processus sera appliqué par le biais d'un plan de mise en oeuvre qui prévoira des
dates butoir, nommera les personnes responsables et identifiera des lieux précis, comme le montre le diagramme
suivant :
Etape 1
Î Etape 2
Î Etape 3
Concevoir un plan
d'action qui permettra de Î Identifier
indicateurs
des
de Î Noter les valeurs de
base de ces
tester les changements l'amélioration du indicateurs
processus
Ð
Mettre
oeuvre
en
les Í Incorporer le feedback
recueilli lors du test Í Évaluer le test de
pilotes grâce aux Í Procéder au test
pilote des
changements pilote et finaliser les indicateurs changements et
modifications apportées d'amélioration du assurer le suivi du
au processus processus processus
Etape 7
Í Etape 6
Í Etape 5
Í Etape 4
Test pilote des nouveaux processus
Après avoir produit la carte du processus « tel qu'il pourrait être », ne vous contentez pas de la mettre en oeuvre!!
Il est important de tester les nouvelles procédures. Ceci doit se faire d'une manière systématique, de la manière
suivante :
1. Composer l'équipe chargée du test pilote : elle se verra confier un mandat et un cadre de référence clairs,
précisant les responsabilités et les ressources disponibles.
* identifier nommément les personnes responsables de la mise en œuvre du test
* définir leur mandat
* s'assurer qu’ils disposent du temps nécessaire pour préparer, réaliser et évaluer le test de manière adéquate
2. Définir les objectifs : étalonner les temps du processus avant le test pilote, en définissant des cibles à atteindre
après la mise en œuvre des nouvelles procédures.
3. Développer le protocole :
a. identifier l'agence/les agences ou le test pilote sera réalisé;

b. finaliser les actions en définissant un calendrier qui inclura
i. la période de test
ii. le plan de suivi
iii. la manière d'utiliser le feedback pour optimiser davantage les procédures
4. Former le personnel concerné :

a. s'assurer que le personnel des agences ou le test est réalisé :
i. est correctement formé aux nouvelles procédures (les cartes sont un excellent outil de formation!)
ii. est prêt à mettre par écrit les leçons tirées de l'exercice
5. Assurer le suivi du test pilote :

a. procéder à un examen de la mise en oeuvre des nouvelles procédures
b. mesurer le temps que requièrent les nouveaux processus et les comparer avec les données de
benchmarking recueillies précédemment.
c. examiner les opportunités d'encore améliorer les processus
6. Mettre à jour les cartes des processus (en utilisant les résultats du test)
INSTITUTIONNALISER LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DANS L'IMF
Lorsque la direction d'une IMF est convaincue des avantages que la cartographie des processus peut apporter à
l'organisation, comment est-il possible pour l'IMF de l'intégrer dans ses méthodologies? Qui dans l'organisation
faut-il former à la cartographie des processus? Comment sera-t-elle utilisée dans l'IMF? Qui dans l'organisation
utilisera les cartes produites? Quelle devra être la fréquence de révision et de mise à jour des cartes? Qui sera
responsable de la bonne utilisation des cartes et de leur mise à jour? Les réponses à ces questions aideront l'IMF à
institutionnaliser la cartographie des processus.
Quelle mesure peut-on prendre pour institutionnaliser la cartographie des processus? Tout d'abord, l'IMF doit
démontrer son engagement en faveur de cette discipline, et ce au plus haut niveau. Il est crucial que le conseil
d'administration et la direction générale soient acquis à un tel projet et émettent des instructions allant dans le sens
de sa mise en oeuvre. Plusieurs actions peuvent permettre de favoriser l'adhésion :
• Nommer une personne responsable ou un service.

• Inclure la cartographie des processus dans les descriptions de fonctions.
• Inclure la cartographie des processus dans les évaluations de performance.
• Exiger que des techniques cartographiques soient utilisées lors du développement de nouveaux produits.
• Exiger que les manuels décrivant les procédures incluent des cartes des processus.
• Utiliser les cartes lors des sessions de formation des employés.
• Identifier le personnel devant être formé à la cartographie des processus et lui fournir la formation nécessaire.
• Exiger une révision et une mise à jour annuelle des cartes disponibles.
• Inclure la révision de la fonction cartographique dans les programmes d'audit interne.
Les raisons qui poussent les IMF à se lancer dans la cartographie des processus peuvent être très diverses.
L'attribution de la responsabilité d'un tel exercice variera en fonction du but et des intentions de chaque
institution. Si l'approche à quatre niveaux développée par MicroSave est utilisée comme outil d'analyse des
risques, il semble nécessaire d'exiger que la cartographie des processus fasse partie des compétences de l'équipe
chargée de la gestion des risques. D'autres arguments peuvent être avancés qui justifieront que cette responsabilité
soit confiée à d'autres services.
La cartographie des processus intègre l'analyse des activités de contrôle internes; elle peut être utilisée pour
étudier les opérations et le développement de nouveaux produits. Elle est également un outil de formation
efficace. Elle peut donc logiquement être confiée au service Audit Interne, Opérations ou Ressources Humaines.
Le champ d'application de la cartographie est très large -elle établit des liens entre les clients et les processus et
outputs de l'IMF- et englobe quasiment l'ensemble des activités de l'organisation. Elle devrait donc, dans un
monde parfait, être institutionnalisée de manière interfonctionnelle. Après tout, la cartographie des processus est
un outil, tout comme l'encodage de données l'est pour un service informatique. Cependant, pour des raisons
pratiques, chaque IMF utilisera cet outil là où le besoin s'en fait le plus sentir et assignera donc la responsabilité
de sa mise en œuvre au service qui lui paraîtra le plus pertinent.
Les services Opérations et Audit Interne sont les candidats les plus évidents. La gestion des risques et le respect
des procédures (interdiction et imposition) sont des responsabilités qui, souvent, leur incombent déjà. En fonction
des raisons qui incitent l'IMF à cartographier ce processus, les services/individus responsables mettront sur pied
une équipe interfonctionnelle (voir « Formuler les cartes - Choisir les personnes »).
La fréquence de révision et de mise à jour dépendra également de l'objectif initial. Si le but est de mettre par écrit
les procédures, la carte devra être mise à jour relativement fréquemment. En effet, il est probable que les
procédures, qui réagissent à la nature dynamique de l'organisation, évolueront au gré de divers éléments
déclencheurs.
Les cartes produites de manière occasionnelle, pour améliorer l'efficience des opérations, ne seront probablement
pas mises à jour. Au terme de l’exercice, les cartes montrant le processus « tel qu'il devrait être » et « tel qu'il
pourrait être » sont adoptées, modifiées ou proposées à la direction. Des améliorations sont apportées au
processus lorsque certains événements déclencheurs ont lieu, comme par exemple un manque de satisfaction des
clients, une perte de part de marché, des coûts excessifs, etc. Par exemple, les cartes qu’utilisent les services
d'audit interne pour assurer l’application cohérente des politiques et procédures sont mises à jour dans le cadre du
programme annuel d'audit.
Points-clés du récapitulatif : check-list en 20 questions!!!

Avez-vous : Oui Non
1. Identifié tous les éléments principaux du projet?
2. Étiqueté clairement tous les éléments?
3. Séquencé les éléments d'une manière claire et logique, particulièrement du
point de vue de l'utilisateur? Assurez-vous qu'il ne reste ni lacune ni cul-de-sac.
4. Utilisé correctement les symboles des organigrammes?
5. Choisi les bonnes personnes pour réaliser les cartes?
6. Défini le processus, les objectifs et les limites?
7. Recueilli des données pertinentes?
8. Standardisé les conventions et symboles cartographiques?
9. Dessiné la carte du processus « tel qu'il est »?
10. Étiqueté la carte?
11. Relu la carte et apporté les modifications nécessaires?
12. Analysé la carte du processus « tel qu'il est » pour identifier les problèmes de
mise en oeuvre, les processus sous-optimaux et les risques non-atténués/non-
couverts?
13. Mis à jour les cartes, sur base de l'analyse en deux étapes (brainstorming)?
14. Recueilli des données supplémentaires destinées à appuyer les
recommandations en vue des cartes du processus « tel qu'il devrait » ou « pourrait
être »?
15. Construit les cartes du processus « tel qu'il devrait être » et/ou « tel qu'il
pourrait être »?
16. Comparé la carte du processus « tel qu'il est » et « tel qu'il devrait être » pour
identifier des améliorations?
17. Remis vos cartes du processus (« tel qu'il est » et « tel qu'il devrait/pourrait
être »), ainsi que votre analyse et vos recommandations, à la direction?
18. Recueilli des réactions? Tenu compte de ce feedback avant le test pilote des
changements/processus?
19. Procédé au test pilote des changements proposés, assuré le suivi et évalué
cette phase?
20. Incorporé le feedback recueilli lors du test pilote, avant la mise en œuvre?
EXEMPLE PRATIQUE
Il faut maintenant transformer la théorie en pratique. Comment, à partir d'une page blanche, arriver à une carte des
processus? Vous trouverez ci-dessous une carte décrivant un dépôt d'épargne, produite sur la base des deux
premiers niveaux de la méthode à quatre niveaux de MicroSave. (Le premier niveau utilise des symboles pour
montrer le processus, le second le décrit sous forme écrite). Lire et comprendre les étapes présentées ci-dessous
doit permettre de comprendre comment sont utilisés les symboles décrits dans la section « Symboles des Cartes
des Processus », qui suit. La manière dont les symboles sont mis en relation pour former une carte cohérente est
également expliquée. Lorsqu'un numéro de référence en gras apparaît sur l'exemple de carte (par exemple Ref-1),
il renvoie aux informations pédagogiques présentées ci-dessous. La carte utilisée illustre bien l’intérêt des cartes
de microprocessus pour les organisations. Elles sont utilisées pour mettre par écrit les tâches et les procédures
précises dont sont responsables certains individus.
Point de départ standard

Quel que soit l'objectif de l'exercice de cartographie (décrire un processus nouveau ou existant), le type de carte
choisi (organigramme, gestion des risques, carte interfonctionnelle, temps écoulé) et l'état choisi (processus tel
qu'il est, tel qu'il devrait être, tel qu'il pourrait être), toutes les cartes commencent par les mêmes étapes.
1. Tout d'abord, il faut définir l'objectif et les limites du processus. Dans le cas qui nous occupe, l'objectif
consiste à cartographier le processus existant de dépôt d'épargne pour former de nouveaux caissiers. Le
processus commence avec le dépôt du client (input) et se termine avec la remise d'un reçu par le caissier
(output).
2. Les étapes principales qui permettent d'arriver à l'output doivent être listées, accompagnées d'une description
aussi brève que possible, comme un verbe suivi d’un substantif. On trouvera donc par exemple les
expressions suivantes: « remplir le bordereau de dépôt », « accueillir le client », « compter les espèces »,
« vérifier le bordereau de dépôt », « inscrire le dépôt », « inscrire le livret d’épargne », « authentifier
l'inscription du livret d’épargne », « ranger les espèces », « ranger le bordereau de dépôt », « remercier le
client ». Ces processus doivent être présentés dans l'ordre de leur déroulement; ceci permettra de construire la
carte de manière logique et simple.
3. Le titre de la carte et le numéro de référence doivent être écrits en haut et au milieu d'une feuille de papier
orientée en mode paysage. Dans l'exemple ci-dessous, le numéro de référence est « B1 ». « B » fait référence
à une série de cartes consacrées à l'épargne, « 1 » signifie qu'il s'agit de la première carte de cette série. (Ref-
1)
4. Le nom de l'initiateur du processus et la date de préparation doivent apparaître sous la ligne de titre, dans la
marge gauche. (Ref-2, Ref-3)
Construire la carte : quels symboles utiliser?

5. Le point de départ de ce processus est le client. Le symbole « Début de Processus » doit être placé dans
l'angle supérieur gauche de la feuille (Ref-4)
6. Les symboles doivent être reliés par des flèches qui symbolisent le flux. Il y a flux soit parce qu’il y a
succession d’événements (séquence) ou mouvement physique (transport) d’inputs de processus en processus.
Après toute inscription sur la carte d'un symbole représentant un processus, une inspection, un
document/input, une décision, une flèche est automatiquement ajoutée. Par convention, le mouvement se fait
de gauche à droite et de haut en bas. L'exemple ci-dessous montre ces deux types de mouvements. Alterner
les flux verticaux et horizontaux peut aider à représenter des activités quasi simultanées et permet de gagner
de la place sur la feuille. Par exemple, une flèche vers le bas permet de relier le point de départ du processus
(client) aux deux premiers inputs (livret d’épargne et espèces). On aurait pu utiliser une flèche horizontale et
placer les deux inputs à droite du symbole représentant le point de départ du processus. Ce choix appartient à
l’auteur de la carte. L'objectif est de présenter les choses de manière aussi claire et compréhensible que
possible. (Ref-5)
7. Le dépôt réalisé par le client se compose de trois inputs : les espèces, le bordereau de dépôt (le document émis
par l’IMF) et le livret d’épargne (càd le reçu du client). Ces trois inputs font l'objet de différents processus et
sont classés à des endroits différents au terme du processus. Ils doivent donc être identifiés par des symboles
distincts. Il faut noter que le livret d’épargne et le bordereau de dépôt sont représentés par le symbole
« Document » alors que le symbole « Input » est utilisé pour représenter les espèces. Pour que la carte soit
claire, le nom du document doit être inscrit au centre du symbole. À partir de ce point, on supposera que ces
documents se déplacent comme indiqué par les flèches (symboles de transport), sauf mention contraire. À ce
stade du processus, il n'y a plus que deux inputs : le livret d’épargne et les espèces. Ils doivent être placés l'un
à côté de l'autre, avec une flèche vers la droite, indiquant qu'ils « progressent » ensemble. (Ref-6)
8. (Ref-7). On peut ici utiliser soit le symbole « processus » ou « opération manuelle ». Puisque le client remplit
manuellement le document (par opposition à un document généré par ordinateur, par exemple), on choisira de
préférence le symbole « opération manuelle ».
9. Ici, le caissier traite le dépôt (Ref-8). La première étape consiste à s'assurer que le bordereau de dépôt contient
toutes les informations requises (listées dans la description du processus). Puisque cette activité est à la fois
un point de contrôle et une opération -le processus ne peut se poursuivre si le montant du dépôt n'est pas
enregistré, par exemple- les symboles « opération/processus » ou « inspection » peuvent être utilisés. Cette
étape étant un point de contrôle important pour le traitement du dépôt, la meilleure option est de sélectionner
le symbole « inspection ».
10. L'espace disponible sur la feuille pour inscrire la prochaine étape est insuffisant, même s'il reste de la place en
dessous de la ligne de symboles. (Ref-9). Puisque les flèches vont de gauche à droite et de haut en bas, par
convention, il n'est pas possible de dessiner une grande flèche qui partirait du côté droit de la feuille et la
traverserait pour rejoindre la marge gauche, où l’on poursuivrait la représentation du processus. Il faut donc
utiliser une autre feuille de papier. Le symbole de liaison « Sur Carte » doit être sélectionné dans la liste. Ce
symbole est utilisé à deux reprises : tout d'abord là où il y a interruption ou rupture dans le processus, ensuite,
là où celui-ci reprend (s'il y a deux ruptures, il y aura quatre symboles « Sur Carte »). Pour que le lecteur
sache quels symboles de liaison forment une paire, il faut insérer une lettre ou un chiffre, assigné de manière
séquentielle, à chaque symbole. La première paire, par exemple, sera étiquetée « A », la seconde « B ». Le
lecteur saura donc quel élément de la paire représente l'interruption du flux, parce qu'il ne trouvera aucun
symbole en dessous ou à droite du symbole de liaison. Il saura également quel élément de la paire représente
la reprise du flux, parce que les symboles apparaîtront en dessous ou à droite du symbole de liaison.
11. Ici, (Ref-10) le caissier compte les espèces et arrive à un total correct ou incorrect. Deux possibilités d'action
sont donc possibles et doivent être décrites sur la carte. Le symbole « décision » doit être utilisé. Un ou deux
mots doivent être insérés dans le symbole pour montrer sur quoi porte la décision. Dans l'exemple, la question
est : « Montant correct? » La question doit être formulée de telle manière que la réponse soit « oui » ou
« non ». Les deux possibilités sont cartographiées. Le symbole de décision est associé à deux flèches, l'une
représentant la réponse « oui », l'autre la réponse « non ».
a. NON : cette voie représente une boucle de remaniement. (Ref-11) Le client doit soit corriger le bordereau
de dépôt et parapher la correction, soit verser/recevoir le montant de la différence entre la somme déposée
et celle indiquée sur le bordereau de dépôt. Après cette correction, la flèche renvoie vers le losange
décisionnel, puisque le caissier décide à nouveau si le montant en espèces qu'il vient de compter
correspond au montant indiqué sur le bordereau de dépôt. Si c'est le cas, le flux du processus reprend à
partir de la flèche « oui » qui suit le losange décisionnel.
b. OUI : le caissier a répondu « oui » à la question « La somme en espèces reçue correspond-elle au montant
indiqué sur le bordereau de dépôt? » Le processus se poursuit. (ref-12)
12. Jusqu'à ce point, les trois inputs -le livret d’épargne, le bordereau de dépôt et les espèces- ont progressé
ensemble. Il est temps de séparer les flux (Ref-13) et de montrer que les espèces sont réceptionnées et
classées (Ref-14). Le bordereau de dépôt et le livret d’épargne continuent à progresser ensemble. Il faudra
redessiner et étiqueter les symboles de chacun de ces documents, qui seront placés côte à côte et suivis d'une
flèche. (Pour insister sur le fait que ces documents progressent ensemble, leurs symboles peuvent être
légèrement superposés comme dans l'exemple.) Le symbole « espèces » doit être redessiné, étiqueté et suivi
d'une flèche. Le symbole « classement » doit être utilisé et placé après la flèche qui suit le symbole
« espèces », pour montrer que celui-ci disparaît du flux. Si cela clarifie la carte et ne la rend pas plus confuse,
le symbole « classement » pourra être étiqueté (dans ce cas, « tiroir-caisse »). L'acte consistant à placer
l'argent en caisse ne requiert pas l'ajout d'un symbole « opération » sur la carte. On peut montrer très
clairement que l'argent est placé en caisse grâce au symbole « espèces », aux flèches et au symbole «
classement ». Ceci montre comment le recours aux symboles peut permettre d'éliminer certains symboles «
opération » inutiles et redondants.
13. (Ref-15) Les détails de l'inspection réalisée par le superviseur back-office peuvent être décrits au second
niveau de la carte. On peut également décider d’ombrer le symbole « inspection » (voir la section « cartes à
niveaux multiples ») et de dessiner une carte qui décrira le sous-processus réalisé par le superviseur.
14. (Ref-16) Cette étape illustre l'une des remarques pédagogiques faites plus haut. Laquelle?15 Indice : décrivez
ce qui se passe ici.
15. Le livret d’épargne/reçu, dans lequel a été inscrit le dépôt (output) est rendu au client. Ceci marque la fin du
processus. (Ref-17) Le symbole « fin de Processus » est utilisé (il est identique au symbole « début de
Processus ») et étiqueté pour montrer que le Client est le point final. Le premier niveau de la carte est ainsi
terminé.
16. Le second niveau de la carte est consacré à la description de chaque étape. (Ref-18) Le but poursuivi est
double. Il s'agit tout d'abord de forcer les auteurs à relire les symboles pour s'assurer que les critères présentés
à la section « Relecture de la Carte » ont été respectés mais également de vérifier si la carte a du sens. On peut
également décider de décrire chaque symbole au moment où il est placé sur la carte. Il peut cependant s'avérer
relativement difficile de réaliser ces deux tâches simultanément.
15
Les symboles des deux inputs restants (livret d’épargne et bordereau de dépôt), qui ont progressé ensemble du point
d'inspection jusqu'au caissier, prennent maintenant des chemins différents. Pour assurer la clarté de la carte, ces symboles sont
redessinés, étiquetés et suivis chacun d'une flèche. Cette manière de travailler a été présentée au point (Ref-13).
17. Finalement, puisqu'une deuxième feuille a été utilisée, le titre de la carte doit être reporté sur celle-ci. Les
différentes pages doivent également être numérotées dans l'angle supérieur droit (Ref-19).
Créer une carte décrivant la procédure de gestion du courrier entrant dans une IMF
Les sections précédentes vous ont permis de vous familiariser avec les symboles et les méthodes. Le moment est
donc venu de produire votre propre carte à partir d'une feuille blanche, en utilisant les niveaux 1 et 2 de l'approche
MicroSave. Nous vous proposons ci-dessous un exercice simple et court, qui consiste à décrire la procédure de
traitement du courrier entrant dans une IMF. Vous trouverez la solution que nous suggérons à l'annexe 7. Vous
tirerez un profit maximum de cet exercice en suivant les instructions présentées dans cette boîte à outils et en ne
vous référant à la solution proposée qu'en cas de problème.
Définissez les limites du processus, qui commence par le dépôt du courrier par le coursier de l'IMF et va jusqu'à
sa remise au destinataire final (individu ou service).
Commencez comme indiqué plus haut, au titre « point de départ standard ». Identifiez les processus : « trier le
courrier », « assigner un numéro de référence au courrier entrant », « inscrire au registre du courrier entrant »,
« livrer au destinataire », « obtenir une signature ». Dans cet exemple, la secrétaire du siège de l'IMF est
responsable de la distribution du courrier entrant.
Après remise du courrier, le registre du courrier entrant sera classé dans le meuble classeur à tiroirs de la
secrétaire.
Vous pouvez maintenant comparer votre carte à la solution proposée à l'annexe 7. Utilisez l’exemple de la carte
de dépôt d'épargne si vous avez des doutes quant à la disposition des éléments sur la page, l'utilisation des
symboles et leur placement.
Vous êtes maintenant prêt à cartographier les processus dans votre propre IMF.
Processus de dépôt d'épargne auprès d'un caissier – B1 (Ref-1)
Préparé par : votre nom (Ref-2)

30 avril 2003 (Ref-3)
Hall Caissier
Bordereau B
d’épargne
Livret d’épargne
Cash
Bordereau
(Ref-5) Livret d’épargne d’épargne
Vérifie le Compte l'argent

Remplit le Livret d’épargne A
Client Cash
Bordereau
Inspection bordereau et coche le
d’épargne
Cash montant
(Ref-4)
(Ref-6) (Ref-7) (Ref-9)
(Ref-8)
Le client entre Le client Le client remet le Le caissier accueille le client Le caissier
Description
dans l'agence remplit le bordereau, le et vérifie le bordereau : nom, compte l'argent et

avec son livret bordereau de livret d’épargne et numéro de compte, coche le montant
d’épargne et des dépôt. les espèces au correspondance du montant sur le bordereau
espèces. caissier. en chiffres et en lettres. de dépôt.
Processus de dépôt d'épargne auprès d'un caissier – B1

Ref-19
Cassier Superviseur Caissier Hall de banque
(Ref-10)
Bordereau
d’épargne
(Ref-12) Bordereau (Ref-17)
A Montant Inscription Livret d’épargne Vérification et placé sur Livret d’épargne
Oui
Correct? du dépôt Confirmation le pique-
notes
Client quitte la
Non
(Ref-13) (Ref-16) banque
(Ref-15) Bordereau
d’épargne
Le client
Cash
(Ref-11) corrige Pique
Notes
Tiroir
(Ref-14)
B
Non : Le client Le caissier place l'argent Le superviseur compare Le caissier Le caissier

corrige le dans le tiroir-caisse. les données du bordereau remercie le rend le livret
bordereau de Le caissier inscrit le avec le montant crédité client et place le d’épargne au
dépôt et paraphe dépôt dans le livret au livret d’épargne, bordereau de client et le
la correction, ou d’épargne du client, confirme que les totaux dépôt sur le remercie. Le
ajuste le calcule et inscrit le sont corrects, paraphe le pique-notes, client quitte
montant versé. nouveau solde, le solde inscrit au livret pour le calcul de l'agence.
Oui : le caissier paraphe et transmet d’épargne, paraphe le son bilan de fin
inscrit la ensuite le livret bordereau de dépôt et de journée.
transaction dans d’épargne et le remet les deux
Description
les livres bordereau de dépôt au documents au caissier.

comptables de superviseur du service
l'IMF. administratif.
SYMBOLES STANDARDS DE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Ce symbole est utilisé pour indiquer à la fois le début et la fin du processus.

Début/Fin
Identifie une activité ou une tâche qui, dans le processus, modifie un output. Le nom
Opération/ de l'activité ou de la tâche est généralement écrit dans le symbole.
Processus
Il est important d'indiquer qu'une opération est réalisée manuellement. Ce symbole

Opération peut être utilisé à la place du symbole carré utilisé pour les opérations ou processus.
Manuelle
Indique un document papier sur lequel des informations sont enregistrées.

Document
La superposition de plusieurs symboles « document » indique la présence de

plusieurs copies d'un document. Le symbole présenté ici, par exemple, indique que
le document est présent en trois exemplaires. Lorsqu'un document est ainsi
Document en représenté, la destination de chaque copie est généralement connue.
plusieurs
exemplaires
Le matériel, l'équipement, l'information, les personnes, l'argent ou les conditions

Input environnementales nécessaires pour réaliser le processus.
Identifie un point de décision ou de bifurcation dans le processus. La décision est

Décision écrite dans le symbole. Chaque voie émergeant du Losange Décisionnel offre une
option et est étiquetée en fonction de celle-ci, généralement par un « oui » ou un
« non ». Tout Losange Décisionnel doit poser une question. Les questions doivent
être formulées de manière aussi spécifique et objective que possible, pour que
chacun les interprète de la même manière.
Indique que le flux a été stoppé pour évaluer la qualité de l'output ou obtenir
l'autorisation de poursuivre les activités.
Inspection/Mesure
Indique que quelque chose doit attendre ou est provisoirement classé.
Attente
Indique le déplacement d’un output entre deux lieux.

Transport
Indique qu’un output est classé. Diffère de l’attente par sa durée et la nécessité de
Classement disposer d’une autorisation pour récupérer l’élément classé.
Le symbole de liaison « sur carte » indique qu’un output de la carte continue à

exister et apparaît plus loin sur la carte. Il permet de limiter le nombre de lignes
A confuses ou difficiles à suivre. Pour aider le lecteur à suivre la bonne ligne, la même
lettre est utilisée à l’endroit où le processus s’interrompt et là où il reprend.
Symbole de liaison « hors carte » : indique que le flux se poursuit sur une autre
H6
carte. L’index de la page (H) et le numéro de liaison (6) apparaissent dans le
symbole et indiquent au lecteur où il trouvera la suite du flux. La carte sur laquelle
apparaît la suite du flux en question mentionnera un index de page différent (C) et le
même numéro de liaison (6), pour que le lecteur puisse retrouver le bon flux.
Carte : symbole utilisé lorsque chaque client utilise une carte pour avoir accès à son
Carte compte ou à d’autres services.
Espèces : symbole utilisé pour indiquer le mouvement des espèces dans le

Espèces processus.
Indique que des données sont classées sur un ordinateur ou qu’elles en sont tirées.
Symbole standard des SIG.
Ordinateur
Document se Symbole utilisé pour montrer le mouvement de documents entre individus. Ces
déplaçant entre transferts sont souvent la cause d’inefficiences.
deux individus/services
ANNEXES
ANNEXE 1
OUTIL 3A – EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS DU PRODUIT
Cet outil s’utilise au tout début de la phase pilote du cycle de développement du produit.
Objectif :
Fournir aux IMF un cadre leur permettant d’identifier les risques opérationnels spécifiques au produit en cours de
développement, d’évaluer les conséquences de chaque risque identifié, d’attribuer une stratégie d’atténuation et de
définir des activités de contrôle qui permettent de mettre en œuvre la stratégie. Ces activités de contrôle seront
alors intégrées dans les améliorations apportées à la conception du produit, aux politiques, aux procédures, à la
détermination des coûts et à la formation.
Utilisation de l’outil :
Utilisez le tableau ci-dessous pour vous aider à déterminer le degré d’atténuation des risques que l’organisation
devrait envisager. A titre d’information, plus la fréquence (probabilité) et la gravité (impact) augmentent, moins il
faut accepter le risque et plus il faut évoluer vers des stratégies de transfert et, en fin de compte, d’évitement du
risque.
Risques :
Fréquence (Probabilité) Gravité (Impact) Stratégie d’atténuation
Elevée Elevée Eviter
Elevée Faible Contrôler
Faible Elevée Transférer
Faible Faible Conserver/Accepter
Une feuille blanche, appelée Feuille Outil, sera utilisée pour chaque nouveau produit. Le tableau ci-dessous
propose différents risques possibles, qui concernent un produit d’épargne, un produit de crédit et un produit
d’assurance. Dans notre exemple, les risques présentés sont bien sûr généraux. Dans la réalité, une IMF identifiera
des risques spécifiques à ses produits (qu’est-ce qui peut mal tourner?) et les indiquera dans les espaces prévus à
cet effet, après chaque produit.
Pour chaque risque, il existe une cause qui a pour résultat le risque. Cette cause est l’événement déclencheur. Il
faudra identifier pour chaque risque les différents événements déclencheurs possibles, de manière à développer
des tactiques d’atténuation ciblées. Nous avons inclus ci-dessous des exemples d’événements déclencheurs. Il est
probable que plusieurs tactiques puissent être développées pour chacun des risques identifiés. Les tactiques ou les
activités de contrôle feront référence à des personnes, des processus, à la manière dont sont conçus les produits et
aux mesures de performance.
Une fois le tableau rempli, passez à l’Outil 3b, le Résumé de l’Evaluation des Risques Opérationnels du Produit
Risque N°
Fréque Impact Evénement(s) Stratégie Tactique
d’événement
nce : : E, M, déclencheur(s) d’atténuati d’atténuati
E, M, F on on
F proposée
EPARGNE (Utilisez le nom du produit)
Vol d’espèces 1 M F Mauvaises
par les caissiers procédures;
mauvaise
sélection du
personnel
Vol d’espèces 2 F E Mauvaises
du coffre procédures;
Risque N° Fréque Impact Evénement(s) Stratégie Tactique

d’événement nce : : E, M, déclencheur(s) d’atténuati d’atténuati
E, M, F on on
F proposée
sécurité physique
inadaptée
Vol d’espèces 3 Mauvaise
pendant le formation à la
transit sécurité;
connivence entre
le personnel/la
police et les
voleurs
Vol d’espèces 4 Sécurité
par un client inadéquate aux
guichets des
caissiers
Liquidités 5 Ratio des
insuffisantes au réserves en
sein de l’IMF liquide mal
défini; retraits
supérieurs aux
prévisions
Excédent de 6 Dépôts supérieurs
liquidités au sein aux prévisions;
de l’IMF manque d’outils
de gestion des
liquidités
Excédent de 7 Dépôts supérieurs
liquidités en aux prévisions;
agence mauvaises
procédures de
mise en banque
du liquide
Insuffisance de 8 Retraits
liquidités en supérieurs aux
agence prévisions;
manque d’outils
montrant les
cycles/niveaux
des mouvements
de liquidités
Erreur dans 9
l’inscription des
montants
Erreur dans 10
l’inscription
des comptes
Paiement au 11
mauvais client
(faux ou mal
identifié)
Paiement contre 12
effets imprévus

E, M, F on on
F proposée
Encaissement de 13
chèques
volés/falsifiés
Dépôts entre 14
agences mal ou
pas assez
rapidement
inscrits
Retraits entre 15
agences mal ou
pas assez
rapidement
inscrits
Suppression de 16
dépôts
Réclamation 17
frauduleuse du
client pour
erreur de
transaction
Incapacité à 18
déterminer la
légitimité de la
réclamation du
client pour
erreur de
transaction
Temps de 19
traitement de la
transaction trop
long
A l’ouverture du 20
compte,
impossibilité de
confirmer
l’identité du
client (fausse
pièce d’identité,
ou documents
inadéquats pour
comptes non-
personnels)
Manipulation de 21
la signature de
l’IMF/des
documents
d’identification
Système 22
incapable de
gérer les

E, M, F on on
F proposée
caractéristiques
du produit
IMF et client 23
incapables d’être
périodiquement
d’accord sur le
solde du compte
Perte due à une 24
connivence entre
membres du
personnel, ou
entre le
personnel et le
client
Calcul incorrect 25
des intérêts
Calcul incorrect 26
de la retenue à la
source/ des
versements
Impossibilité de 27
percevoir les
honoraires dus
sur les produits
Incapacité à 28
garder le compte
du client
confidentiel
CREDIT (Utilisez le nom du produit)
Les agents de 1
crédit abusent de
leur autorité
Normes de 2
souscription non
respectées
Concentration de 3
crédit par
secteur
Concentration de 4
crédit par
emprunteur
Prêts à taux 5
préférentiels
Garantie mal 6
évaluée
Incapacité à 7
encaisser la
garantie (elle
n’existe pas ou
n’appartient pas

E, M, F on on
F proposée
au client)
Tolérance au 8
retard de
remboursement
dépassée
(réserve totale
prescrite et
arriérés)
Pas de suivi des 9
remboursements
en retard par
agent de crédit,
agence, produit,
secteur, etc.
Produit(s) ne 10
répond(ent) pas
aux attentes du
client (montant,
durée)
Dépassement du 11
seuil de
tolérance pour le
taux de perte de
clients
Tarification ne 12
couvre pas les
coûts, selon un
système de
tarification basé
sur les crédits ou
les activités
Prix de la 13
concurrence plus
avantageux
Prêts 14
rééchelonnés
non suivis
séparément dans
le portefeuille de
prêts
Non-mention 15
des
remboursements
en retard dans
les rapports
Retards dans 16
l’inscription des
paiements
Détournement 17
des paiements

E, M, F on on
F proposée
Paiements 18
inscrits sur le
mauvais compte
Erreur dans les 19
montants des
paiements
inscrits
Disparition/altér 20
ation des
titres/garanties
entreposés dans
les chambres
fortes/coffres de
l’IMF
Le système ne 21
produit pas de
données
pertinentes
(SIG)
Le système ne 22
peut pas gérer
les
caractéristiques
du produit
La conception 23
du produit ne
permet pas de
contrôler pas le
risque de crédit
Le Directeur/ 24
Comité des
crédits n’a pas
assez
d’expérience
pour prendre des
décisions sages
en matière de
crédit, ni pour
contrôler la
qualité du
portefeuille
Les agents de 25
crédit abusent de
leur pouvoir
discrétionnaire
Les crédits 26
passés en perte
cessent d’être
recouvrés
L’IMF ne se 27

E, M, F on on
F proposée
conforme pas
aux normes
juridiques/légale
s en matière de
contrats de
crédit, de
documents
relatifs aux
garanties et
d’accords avec
le garant
Incapacité à 28
compenser le
défaut de
remboursement
du garant
Incapacité à 29
affecter le
produit de la
vente des
garanties au
solde restant dû
Incapacité à 30
compenser le
non
remboursement
en utilisant les
autres comptes
de l’emprunteur,
tel que prescrit
par le droit de
compensation
Procédure 31
d’approbation de
prêt trop longue
Incapacité à 32
percevoir les
commissions sur
prêts
Pénalités 34
indûment
abandonnées
Versement du 35
montant du
crédit au
mauvais client
Versement d’un 36
montant
incorrect
Versement du 37

E, M, F on on
F proposée
montant du
crédit effectué
avant
approbation et
finalisation des
documents
relatifs aux prêts
et aux garanties
Liquidités 38
insuffisantes
pour répondre à
la demande de
prêts
Liquidités 39
insuffisantes
dans les agences
pour verser les
montants des
crédits
Prêts fictifs 40
(« fantômes »)
Paiements en 41
liquide aux
agents de crédit
ou autre
personnel non
affecté aux
caisses
L’agent de crédit 42
paye le prêt au
nom du client et
fait payer des
intérêts à celui-
ci
ASSURANCE (Utilisez le nom du produit)
Paiement des 1
indemnités en
retard
Demandes 2
d’indemnisation
rejetées à tort
Le personnel de 3
vente présente
mal ou
comprend mal
les
caractéristiques
du produit
Agents 4
contraignent les

E, M, F on on
F proposée
clients à
s’assurer pour
augmenter leur
commission/pri
me
Primes non 5
perçues à temps
Indemnités 6
versées alors que
toutes les primes
n’ont pas été
payées
Personnel 7
vole/détourne les
primes
Primes versées 8
sur le mauvais
compte
Total des 9
indemnités
versées dépasse
le total de
primes perçues /
réserves
Pool d’assurés 10
trop petit pour
couvrir le risque
actuariel
Couverture de 11
risques pour
laquelle la
probabilité de
sinistre ne peut
être calculée
Risques 12
spécifiques
couverts ne
s’appliquent
qu’à une petite
partie du pool
d’assurés à
n’importe quel
moment
Impossible de 13
limiter ou de
contrôler la
capacité des
souscripteurs à
influencer la
survenance du

E, M, F on on
F proposée
risque
Souscripteurs à 14
haut risque
prédominent
dans le groupe
Mauvaise 15
utilisation du
produit
d’assurance
(client pourrait
être mieux
protégé contre le
risque grâce à un
produit
d’épargne ou de
crédit)
Conditions 16
générales peu
claires dans le
contrat entre
l’IMF et la
compagnie
d’assurances
Conditions 17
générales de la
compagnie
d’assurances en
contradiction
avec les besoins
du client, selon
l’étude de
marché réalisée
par l’IMF
Exigences 18
réglementaires
applicables aux
agents
d’assurance non
respectées
Incapacité à 19
maintenir les
réserves exigées
par le
régulateurs
Manque 20
d’expertise pour
effectuer les
projections
actuarielles
En cas de 21

E, M, F on on
F proposée
partenariat,
l’IMF ne reçoit
pas de
commissions
adéquates
Mauvaise 22
réputation et/ou
stabilité
financière de la
compagnie
d’assurances
Procédures 23
d’indemnisation
et formulaires
lourds et/ou
incompris
Documents de 24
marketing
trompeurs
Demandes 25
d’indemnisation
non vérifiées
avant paiement
Pour l’assurance 26
vie, absence de
procédure
permettant de
notifier aux
bénéficiaires la
nécessité de
présenter une
demande
d’indemnisation
Données du 27
client fausses ou
incomplètes
dans le
formulaire de
souscription
Changement des 28
caractéristiques
du marché et de
son portefeuille,
ce qui pourrait
changer la
nature du risque
assumé
Réaffectation 29
des primes
d’assurances

E, M, F on on
F proposée
investies
Primes 30
insuffisantes
pour couvrir des
coûts
inflationnistes
Système 31
comptable ne
produit pas les
données
nécessaires pour
le SIG
Système déduit 32
deux fois les
primes
Partenaire dans 33
la joint venture
fait faillite
Partenaire dans 34
la joint venture
ne respecte pas
ses obligations
en matière de
partage des
bénéfices
ANNEXE 2
OUTIL 3B - RESUME DE L’EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS DU PRODUIT
Cet outil s’utilise immédiatement après avoir utilisé l’Outil 3a, l’évaluation des risques opérationnels du produit.
Objectif :
Cet outil résume et détermine le profil des risques identifiés. Le but est de se concentrer sur les domaines
d’activité les plus risqués et de s’assurer que des tactiques d’atténuation adéquates aient été définies.
Utilisation de l’outil :
Le numéro attribué à chaque risque dans l’Outil 3a est placé dans la matrice (ci-dessous), en fonction de sa
fréquence et de son impact. Lorsque tous les risques ont été placés dans la matrice, on vérifie si des tactiques
d’atténuation des risques ont bien été développées pour les zones les plus « à risque ». A titre d’exemple, nous
avons placé les deux premiers risques identifiés plus haut pour les produits d’épargne. L’événement numéro 1 a
une probabilité moyenne, et s’il se concrétisait, il aurait un impact faible. L’événement numéro 2 a une
probabilité faible et, s’il avait lieu, il aurait un impact élevé.
N.B. : Lorsque des stratégies d’atténuation sont développées, il faut traiter en priorité les événements les plus
risqués.
Produit d’épargne
Impact élevé Impact moyen Impact faible
Fréquence élevée
Fréquence moyenne 1
Fréquence faible 2
ANNEXE 3
CARTE-ECHANTILLON DE GESTION DES RISQUES
Description du processus : Versements des membres – Réunion de groupe (quotidienne)
Livret d’épargne
Espèces
Registre des recouvrements
H6
Le membre remet des espèces (épargne et remboursement du prêt) et son livret d’épargne au caissier du groupe.
Le caissier vérifie que le montant repris sur le livret d'épargne est suffisant pour couvrir le remboursement du prêt
et l’épargne obligatoire.
Le caissier vérifie l’épargne volontaire sur une base « exceptionnelle »- il discute de l’excédent ou du déficit,
selon les cas, avec le membre et l’agent de crédit.
Le caissier remet le livret d'épargne et les espèces à l'agent de crédit. Celui-ci consigne le montant dans le livret
d'épargne et le registre des recouvrements.
À l’issue de l’ensemble des transactions, l'agent de crédit totalise l’ensemble de espèces déposées (net de tout
retrait) comme consigné dans le registre des recouvrements et vérifie si le montant correspond aux espèces en sa
possession
Risque
Risque de fraude : les espèces sont remises à l'agent de crédit de manière individuelle
Risque de crédit : l’agent de crédit n’est plus soumis à la pression de ses pairs si les espèces lui sont remises de
manière individuelle.
Risque de crédit : un individu ne rembourse pas son crédit et le groupe ne couvre pas le déficit. Autre risque, les
fonds sont utilisés en tant qu’épargne, le crédit n’étant donc pas remboursé.
Risque de fraude : le caissier du groupe ou l’agent de crédit ne notifie pas le paiement et garde l’argent.
Risque de fraude : le caissier du groupe et l’agent de crédit se mettent d’accord pour empocher les espèces.
Risque de transaction : inscription incorrecte du montant remis (montant erroné) ou erreur de calcul du solde du
livret d’épargne.
Risque de transaction : erreur de calcul dans le registre des recouvrements ou lorsque les espèces sont comptées.
Risque de fraude : l’agent de crédit empoche l’entièreté ou une partie des espèces.
Contrôle
Collecte centralisée par le caissier du groupe; le caissier du groupe est élu et bénéficie de la confiance des
membres du groupe.
Le caissier du groupe traite les paiements et les déficits éventuels sont immédiatement couverts.
L’inscription des versements a lieu en présence du caissier du groupe et de l’agent de crédit; l’agent de crédit
paraphe le report dans le livret d’épargne.
Le registre des recouvrements est utilisé pour l’inscription de tous les paiements à l’IMF et au groupe.
L’inscription se fait simultanément dans le livret d’épargne, qui est le reçu de la transaction pour le membre et
permet à celui-ci de vérifier immédiatement si l’inscription est correcte.
Le calcul des soldes se fait et est inscrit dans le registre des recouvrements au moment du traitement du paiement;
le caissier et l’agent de crédit signent le registre.
1
Livret d’épargne
Registre des recouvrements
Espèces
Domicile du Membre
A
Suite du processus
Lorsque le total net des dépôts et des retraits correspond aux espèces en caisse.
L’agent de crédit rend le livret d’épargne et emporte le registre des recouvrements et les espèces. Il se rend au
rendez-vous suivant ou au Bureau local.
Risque
Risque de transaction : erreur de calcul invérifiable/introuvable par la suite.
Risque de fraude : altération des documents du client et du registre des recouvrements pour cacher un vol
d’espèces par l’agent de crédit.
Contrôle
Les espèces doivent correspondre au montant inscrit dans le registre des recouvrements, avant qu’elles ne soient
« dispersées » lors du rendez-vous suivant ou au Bureau local.
Les membres gardent le contrôle de leur livret d’épargne car il sert de reçu et est le document qui récapitule
toutes les transactions.
La comptabilité centrale de l’IMF confirme la correspondance entre le total du dépôt fait auprès de l’institution
bancaire et le total inscrit au registre des recouvrements.
ANNEXE 4
CARTE-ECHANTILLON INTERFONCTIONNELLE
Votre processus d’investissement dans l’IMF
Préparée par : Directeur financier

Date de préparation : 23 mai 2003
Directeur d’agence
Total des prêts approuvés
Total des liquidités en agence
Chef comptable
Calcule le total des liquidités dans l’IMF
Additionne liquidités + liquidités en banques
Excédent net
Directeur du crédit
Total des crédits à décaisser
Directeur financier
Procède à l’investissement
Temps écoulé :
Lundi 10h00 - Lundi 13h00 - Lundi 15h00
ANNEXE 5
NOUVELLES ORIENTATIONS DU PERSONNEL DANS L’IMF XYZ – B1
Date de préparation : 23 mai 2003

Préparée par : Directeur des Ressources Humaines
Nouveau personnel
Mission/Vision/Valeurs fondamentales
Structure d’organisation
Apprentissage des produits & services
Allocations/ Assistance sociale du personnel
Formation
Confirmer?
Confirmation
Renvoi
Le nouveau personnel apprend la culture, l’éthique de l’IMF

Le nouveau personnel apprend la structure, les services, les agences de l’organisation
Le nouveau personnel apprend les produits et les services de l’IMF
Le nouveau personnel apprend la réglementation du personnel et remplit les formulaires de recrutement
Le nouveau personnel reçoit une formation formelle et pratique (sur le tas)
Les performances du nouveau personnel sont évaluées la fin de la période d’essai; la décision d’embaucher ou
non est prise
ANNEXE 6
CARTE-ECHANTILLON DU TEMPS DE CYCLE
Processus du caissier pour le dépôt d’épargne-B1
Préparée par : Lynn Pukholz et Pam Champagne
20 avril 2003
Client
Livret d’épargne
Espèces
Bordereau de dépôt
A
Le client entre dans l'agence avec son livret d’épargne et des espèces.
Le client remplit le bordereau de dépôt.
Le client remet le bordereau, le livret d’épargne et les espèces au caissier.
Le caissier accueille le client et vérifie le bordereau : nom, numéro de compte, correspondance du montant en
chiffres et en lettres.
Le caissier compte l'argent et coche le montant sur le bordereau de dépôt.
Temps théorique
1 min.
0,5 min.
1 min.
A
Montant?
Processus du caissier pour le dépôt d’épargne-B1
Non
Oui
Livret d’épargne
Espèces
Caisse
Pique-notes
Livret d’épargne
Client
Non : Le client corrige le bordereau de dépôt et paraphe la correction, ou ajuste le montant versé.
Oui : le caissier inscrit la transaction dans les livres comptables de l'IMF.
Le caissier place l'argent dans le tiroir-caisse.
Le caissier inscrit le dépôt dans le livret d’épargne du client, calcule et inscrit le nouveau solde, le paraphe et
transmet ensuite le livret d’épargne et le bordereau de dépôt au superviseur du service administratif.
Le superviseur compare les données du bordereau avec le montant crédité au livret d’épargne, confirme que les
totaux sont corrects, paraphe le solde inscrit au livret d’épargne, paraphe le bordereau de dépôt et remet les deux
documents au caissier.
Le caissier remercie le client et place le bordereau de dépôt sur le pique-notes, pour le calcul de son bilan de fin
de journée.
Le caissier rend le livret d’épargne au client et le remercie. Le client quitte l'agence.
Théorique
1 min.
0,5 min.
0,25 min.
2 min.
2 min.
0,25 min.
Total=8,5 min.
Temps total
Total=45 min.
Possibilité d’amélioration (Temps total moins temps théorique) = 36,5 min.
ANNEXE 7
EXERCICE PRATIQUE - PROPOSITION DE SOLUTION
Procédures de courrier entrant-C2

Préparé par : Votre nom
Date : 30 avril 2003
Coursier
Courrier
Registre
Courrier
Registre
Service
Le coursier remet le courrier venant des agences, des autres services et/ou du bureau de poste au siège de l’IMF
La secrétaire trie le courrier par destinataire
La secrétaire assigne un numéro de référence à chaque lettre
La secrétaire inscrit la date, le numéro de référence et le destinataire dans le registre du courrier entrant
La secrétaire livre le courrier à chaque destinataire et obtient une signature pour chaque lettre
La secrétaire donne le courrier à chaque destinataire; elle range le registre dans son meuble classeur
ANNEXE 8
OUTIL D’ANALYSE DES CARTES
La cartographie des processus met souvent en évidence les « zones » du processus où des améliorations sont
possibles. Les améliorations peuvent être classées par type, comme ci-dessous. Pour chaque type d’amélioration,
nous vous proposons les informations suivantes16 :
• Questions d’analyse typiques : Il s’agit d’une liste de questions auxquelles on répondra pendant l’analyse et qui
est le point de départ de la réflexion. Cette liste est représentative mais en aucun cas exhaustive.
• Données supplémentaires requises : Généralement, les cartes ne fournissent pas de données sur la performance,
nécessaires à une analyse ultérieure. Les données requises pour mettre en œuvre les différents types
d’améliorations sont reprises ici.
• Outil utilisé : quelles cartes (ou combinaison de cartes) peut-on utiliser?
• Parties de la carte utilisées : quelles partie(s) des cartes sont les plus utiles à l’analyse?
• Méthodes d’analyse : Il s’agit des méthodes d’analyse susceptibles d’être les plus utiles pour le type
d’amélioration à apporter et pour lesquelles les cartes servent de base.
1. Réduction des coûts
Questions d’analyse typiques :

• Quel est le coût du processus?
• Quelles étapes coûtent le plus cher? Pourquoi?
• Quelles étapes ajoutent de la valeur? Quelles étapes n’en ajoutent pas?
• Quelles sont les causes des coûts du processus?
Données supplémentaires requises :

• Coût de chaque input, output et étape
• Détermination de la dimension « à valeur ajoutée » ou « dénuée de valeur ajoutée » de chaque étape
Outil utilisé : Carte interfonctionnelle, organigramme

Parties de la carte utilisées : Inputs, outputs, étapes
Méthodes d’analyse :
• Graphiques de Pareto
• Comptabilité par activités
• Gestion par activités
2. Réduction du temps de cycle :

• Quelles étapes consomment le plus de temps? Pourquoi?
• Quelles étapes ajoutent de la valeur? Quelles étapes n'en ajoutent pas?
• Quelles étapes sont redondantes, créent un goulot d'étranglement ou ajoutent de la complexité?
• Quelles étapes provoquent des retards, du stockage ou des mouvements inutiles?
Données supplémentaires requises : Pour chaque étape, déterminez :
16
Damelio, pp 55-64.
• temps écoulé
• étape à valeur ajoutée ou non?
• complexité
• redondance
• goulot d'étranglement
• retards
• stockage
• transport

Partie de la carte utilisée : Etapes
Méthodes d’analyse : Graphique de Pareto, simplification du travail
3. Amélioration de la qualité (Réduction des dysfonctionnements)
Ceci concerne des erreurs de transaction diverses, comme par exemple l'attribution d'un montant à un compte
erroné, une erreur de montant, de caisse (liquide) ou de client.

• La variation enregistrée est-elle due à des causes habituelles ou spéciales?
• Quelles sont les causes des dysfonctionnements?
• Quelles variables faut-il modifier pour avoir l'effet désiré sur la qualité?
• Comment le processus doit-il évoluer pour réduire ou éliminer la variation?

• Exigences du processus
• Causes habituelles ou spéciales de variation
• Qualité désirée
• Catégories de dysfonctionnements et leur description
Outil utilisé : Carte interfonctionnelle; organigramme

• Méthodes statistiques
• Graphiques de Pareto
• Cause et effet
• Analyse de la cause fondamentale
4. Mesure de la satisfaction de la clientèle
Questions d’analyse typiques : Y a-t-il correspondance entre la performance du processus et les attentes et
perceptions des clients?

• Attentes des clients
• Perceptions des clients
• Performance du processus

Parties de la carte utilisées : Inputs, outputs
• Etude de marché
• Stratification : grouper les données par catégorie et rechercher des tendances dans ces données.
• Analyse comparative
5. etc.

• Quelles sont les meilleures pratiques, mesures et outils?
• Quelles sont les causes profondes d'une performance de haut niveau?
• Quels éléments assurent l'efficacité d'une pratique donnée?
• Pourquoi un système de mesure (métrique) est-il préférable à un autre?
• Pourquoi le processus est-il configuré (conçu) pour fonctionner de cette manière?
Données supplémentaires requises : Les données suivantes doivent être recueillies au niveau de l'IMF et de ses
partenaires dans l'exercice de benchmarking :
• Pratiques
• Mesures
• Outils

Méthodes d’analyse : analyse comparative
6. Restructuration/remodelage

• Comment la fonction du processus peut-elle être réalisée différemment?
• Comment peut-on rendre le processus plus efficace, efficient et adaptable?
• Comment peut-on ajouter de la valeur tout en réduisant les coûts?
• En quoi consisteront les métiers du nouveau processus?
• Comment peut-on utiliser les technologies de l'information pour rendre les exécutants plus autonomes?

• Coût de chaque input, output et étape
• Temps écoulé
• Satisfaction du client
• Nombre de personnes faisant fonctionner le processus
• Systèmes d'information
• Exigences du processus
• Nouveaux métiers

Méthodes d’analyse : Chacune ou toutes les méthodes mentionnées ci-dessus
ANNEXE 9 : QUESTIONNAIRES DE CONTROLE INTERNE

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
I. ARGENT LIQUIDE
1. Tout l’argent liquide est-il gardé dans une chambre forte ou
un coffre verrouillés pendant les heures de fermeture de la
banque?
2. La chambre forte est-elle protégée par un système d’alarme
adéquat contre le vol et/ou le cambriolage?
3. La chambre forte est-elle ouverte le plus tard possible et
fermée le plus tôt possible chaque jour ouvrable?
4. La chambre forte est-elle dotée d’un mécanisme d’ouverture
commandé par minuterie?
5. Les réserves en liquide de la chambre forte se trouvent-elles
dans un compartiment spécial protégé par un double système
de verrouillage?
6. Le mouvement des réserves en liquide de la chambre forte
est-il soumis à une garde conjointe et une double
consignation (livres comptables)?
7. Existe-t-il un dossier reprenant les coupures et montants des
réserves en liquide?
8. Tous les caissiers ont-t-ils chacun leur propre fonds de
caisse?
9. Tous les caissiers disposent-ils chacun de leur propre
compartiment dans la salle des coffres pour y mettre l’argent
liquide la nuit (au moins pour les clés et les estampilles si
l’argent est vendu à la réserve chaque soir)?
10. Tous les espaces de travail des caissiers sont-ils munis d’un
rangement verrouillé pour pouvoir y mettre l’encaisse
pendant une absence?
11. Tous les guichets sont-ils protégés par des alarmes anti-vol?
12. Les grandes stations de transaction, le premier caissier et le
transporteur d’argent liquide sont-ils sous protection
spéciale?
13. La direction des caisses prévoit-elle et applique-t-elle des
limites de liquidités pour chaque fonds de caisse?
14. Le total des espèces dans chaque agence est-il maintenu aux
niveaux prescrits? Ces niveaux sont-ils raisonnables?
15. Les caissiers protègent-ils particulièrement l’excédent de
caisse?
16. Les transferts entre caissiers effectués en utilisant des
justificatifs sont-ils vérifiés par les deux caissiers?
17. L’argent liquide de chaque caissier est-il soumis tous les jours
à un contrôle du total, développé par le système comptable?
18. L’argent liquide de chaque caissier est-il régulièrement
soumis à un contrôle surprise par des personnes désignées
pour ce faire? Garde-t-on une trace du résultat?
19. L’argent de chaque caisse est-il compté avant le départ du
caissier et après toute absence non-prévue de plus d’un jour?
20. Les noms des caissiers sont-ils repris sur toutes les
transactions et bandelettes de liasses (si utilisées)?

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
21. Les caissiers remettent-ils un reçu aux clients pour toutes les
transactions?
22. Les caissiers doivent-ils faire tourner les stocks de devises et
pièces pour que les colis, les sacs et les rouleaux ne soient pas
gardés indéfiniment?
23. Les caissiers participent-ils à un programme de formation
structuré, offrant des lignes directrices quant à la gestion de
tous les types de transactions?
24. Existe-t-il une politique empêchant les caissiers de garder des
fonds provenant des excédents pour compenser les pénuries?
25. Des aptitudes, une expérience et des qualifications minimums
sont-elles requises pour l’embauche des caissiers?
26. Les caissiers sont-ils étroitement supervisés, assistés et
formés à leur poste?
27. Les caissiers travaillent-ils par roulement?
28. Une règle de congés/absence de deux semaines est-elle
appliquée?
29. Empêche-t-on les caissiers d’avoir accès aux registres
comptables après leur traitement?
30. Les fonctions des caissiers se limitent-elles à des opérations
de caisse?
31. Les différences de caisse sont-elles compensées chaque jour?
32. Les différences imputables à chaque caissier sont-elles
consignées et additionnées?
33. La direction analyse-t-elle le dossier reprenant les différences
de montants?
34. Les caissiers reçoivent-ils l’instruction de garder les espèces
hors de portée des clients?
35. Un employé désigné pour percevoir les espèces consigne-t-il
immédiatement les encaissements en utilisant un système de
reçus pré numérotés?
36. La concordance entre les reçus pré numérotés et les
bordereaux de dépôt est-elle vérifiée par quelqu’un qui ne
perçoit pas les encaissements et ne travaille pas à la
comptabilité?
37. Les encaissements sont-ils inscrits quotidiennement dans les
registres comptables appropriés?
38. Les procédures empêchent-elles le décaissement avant dépôt
effectif des encaissements?
39. Les encaissements sont-ils déposés intacts tous les jours, si
nécessaire, ou au moins une fois par semaine?
40. Existe-t-il des installations matérielles adéquates pour garder
les liquidités avant dépôt?
41. Les combinaisons et les clés des coffres ou des classeurs à
tiroirs sont-elles restreintes à un nombre minimum
d’employées?
42. Les activités de contrôle de caisse suivantes sont-elles
utilisées :
x Les copies annulées des reçus sont-elles gardées pour audit?

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
x Les procédures de traitement des liquidités reflètent-elles une
vérification et une documentation quotidiennes adéquates?
x Les copies des reçus gardées sous clé pour audit sont-elles
utilisées quand c’est nécessaire?
x Les caissiers ont-ils à leur disposition des tiroirs-caisses
séparés, pour que les responsabilités des uns et des autres
soient connues?
x Les tiroirs-caisses sont-ils fermés à clé pendant l’absence du
caissier?
II. GUICHETS AUTOMATIQUES ET PIN
43. L’accès quotidien aux guichets automatiques est-il soumis à
un double contrôle?
44. La présence d’un représentant de la banque/de l’IMF est-elle
obligatoire lors de la maintenance d’un guichet automatique?
45. Les combinaisons et les clés des guichets automatiques sont-
elles contrôlées?
46. L’emplacement, l’éclairage et la construction du guichet
automatique permettent-ils de garantir la sécurité des clients
et du personnel d’entretien?
47. Les codes PIN des clients sont-ils envoyés/ livrés séparément
de leurs cartes de banque?
48. Est-il interdit au personnel de la banque chargé de la garde
des cartes de garder aussi les codes PIN?
49. Les cartes rendues sont-elles placées sous la garde conjointe
de personnes n’ayant aucun lien avec les activités relatives
aux cartes ou l’émission de codes PIN?
50. Les cartes de crédit vierges et les lecteurs de pistes
magnétiques sont-ils sous garde conjointe ou contrôle
double?
III. TRANSACTIONS INTERSERVICES/INTERSUCCURSALES
51. Une personne désignée revoit-elle tous les jours les comptes
d’attente pour transactions interservices/succursales?
52. Les éléments transférés par le service d’origine sont-ils
examinés minutieusement?
53. Les transactions sont-elles reprises sur des formulaires en
deux parties, identifiant les bureaux d’envoi et de réception
ainsi que la partie ayant initié le transfert?
54. Existe-il un procédure précise, encouragée par la politique de
la banque/ de l’IMF, pour l’envoi de fiches de repérage à des
moments adéquats?
55. La procédure de vérification se fait-elle au niveau central par
une personne ou un groupe n’ayant aucun pouvoir d’initier
des transactions interservices/succursales ou de manipuler de
l’argent?
55. Les activités de concordance sont-elles révisées
régulièrement par quelqu’un d’autre que la personne qui
assume normalement cette tâche?
IV. AVOIRS EN BANQUE (COMPTES NOSTRO)
56. Les agents mandatés sont-ils les seuls autorisés à effectuer

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
des retraits sur les comptes bancaires?
57. Le solde des comptes sur lesquels des traites peuvent être
tirées est-il plafonné?
58. Toutes les traites sont-elles pré numérotées? Chaque banque
utilise-t-elle un numéro de série différent?
59. Les traites à plus de six mois sont-elles placées sous contrôle
spécial?
60. Les avis bancaires, les traites payées et les relevés sont-ils
envoyés directement à un service de vérification indépendant
au sein de la banque/ de l’IMF?
61. Les individus chargés de la concordance ont-ils interdiction
de tirer des traites sur les comptes bancaires?
62. Les individus chargé de la concordance ont-ils interdiction
d’effectuer d’autres tâches incombant aux caissiers ou
d’autres tâches d’autorisation telles que manipuler de
l’argent, des titres, ou établir des pièces justificatives pour le
grand livre?
63. Vérifie-t-on régulièrement la concordance de tous les
comptes en banque sur base d’une fréquence pré-établie?
64. Existe-t-il un compte séparé du grand livre ou un compte
auxiliaire individuel établi pour chaque compte bancaire?
65. Vérifie-t-on la concordance des relevés bancaires et des
différents justificatifs individuels, identifiés par date et par
montant?
66. Les relevés bancaires sont-ils examinés pour altération
éventuelle? Les individus chargé de la concordance
comparent-ils ces relevés aux traites payées individuellement
ou au total?
67. Des dossiers de concordance adéquats sont-ils tenus?
68. Les éléments utilisés pour vérifier la concordance sont-ils
clairement décrits et datés?
69. Le conseil d’administration formalise et approuve-t-il les
politiques de la banque/ de l’IMF en ce qui concerne les
comptes en banque?
70. Désigne-t-on des banques dépositaires agréées?
71. A-t-on établi des lignes directrices pour les soldes moyens à
maintenir dans chaque banque dépositaire?
72. L’identité du personnel autorisé et les limites de leur autorité
sont-elles spécifiées?
73. L’agent ou la personne chargé de vérifier la concordance
régulièrement et de manière fiable est-il désigné?
74. A-t-on établi des lignes directrices pour la radiation des
anciens éléments de concordance?
75. La politique de radiation est-elle révisée annuellement?
V. PRODUITS DE CREDIT
76. Le conseil d’administration formalise et approuve-t-il la
politique de prêts de la banque/ de l’IMF?
77. La politique de crédits indique-t-elle les limites d’emprunt
pour les différents niveaux de responsables et de comités de

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
prêt?
78. La direction a-t-elle établi des lignes directrices en matière
de :
79. Avis du Conseil d’administration sur les crédits importants et
leur renouvellement?
80. Allocation de crédit selon des catégories générales (produits)
d’emprunt?
81. Définition du marché primaire de la banque/ de l’IMF?
82. Etablissement des taux d’intérêts et des commissions sur
crédits?
83. Etablissement d’une gamme de modalités acceptables pour
les différents produits de crédit?
84. Définition, rapport et suivi des crédits non productifs?
85. L’autorité compétente approuve-t-elle les écarts à la politique
de crédits?
86. Existe-t-il des procédures pour l’établissement de rapports
périodiques sur les concentrations de crédits?
87. Tous les crédits portent-ils un numéro de série et sont-ils
consignés?
88. Tous les documents/contrats de crédit sont-ils protégés
pendant les heures d’ouverture et placés dans la chambre
forte la nuit?
89. Tous les documents/contrats de crédit sont-ils générés par le
responsable des crédits?
90. Existe-t-il un suivi par le service d’audit des prêts décaissés
(versements par chèque ou dépôts sur le compte de
l’emprunteur)?
91. Existe-t-il un formulaire de demande signé pour chaque prêt?
92. Ouvre-t-on un dossier de crédit pour chaque emprunteur?
93. Les dossiers de crédit contiennent-ils :
• Un document portant sur le but du prêt?
• Un document sur la cession des montants empruntés?
• Un programme de remboursement planifié?
• Les états financiers actuels?
• Un mémorandum des discussions avec l’emprunteur?
94. Les documents comptables relatifs au crédit sont-ils préparés
et inscrits par quelqu’un qui ne manipule pas d’espèces et
n’émet pas de chèques officiels ni de traites de sa propre
initiative?
95. Les dossiers de crédit sont-ils mis à jour et comparés tous les
jours aux comptes de contrôle inscrits dans le grand livre?
96. Les éléments servant à vérifier la concordance sont-ils étudiés
par quelqu’un qui ne manipule pas d’espèces?
97. Les consultations du solde du prêt/du paiement sont-elles
faites par quelqu’un qui ne manipule pas d’espèces?
98. Les documents/contrats remboursés sont-ils rendus
rapidement aux emprunteurs et annulés, y fait-on apparaître
la mention « payé » lorsque c’est le cas?

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
99. Les rapports d’arriérés sont-ils préparés par quelqu’un d’autre
qu’un caissier ou quelqu’un qui manipule du liquide?
100. Existe-t-il une procédure de suivi systématique et
progressivement plus intense pour les prêts en retard?
101. Existe-t-il une procédure de rapport systématique au
conseil d’administration en cas de crédits à conditions
particulières (tels que paiement unique, crédits impayés,
crédits à problèmes, comme ceux nécessitant un
rééchelonnement, etc.)?
102. La banque/l’IMF respecte-t-elle les lois et
réglementations pertinentes? Ce respect est-il consigné et mis
sur papier?
103. Est-il interdit aux employés qui traitent les données de
passer ou d’ajuster les écritures des comptes des
emprunteurs?
104. Les cadres opérationnels produisent-ils et révisent-ils un
rapport portant sur les prolongations de crédit accordées, les
renouvellements ou tout autre facteur donnant lieu à un
changement de statut des comptes de l’emprunteur?
105. Le changement de statut d’un emprunteur nécessite-t-il
deux signatures autorisées?
106. Des listes de crédits en retard de remboursement sont-
elles établies régulièrement?
107. Le conseil reçoit-il régulièrement des rapports statistiques
décrivant les performances du portefeuille de prêts?
VI. GARANTIES/TITRES
108. Toutes les garanties (titres) sont-elles réceptionnées en
plusieurs exemplaires, en utilisant des formulaires pré
numérotés qui incluent trois reçus (client, dossier de prêt et
chambre forte)?
109. Toutes les garanties (titres) sont-elles sous garde
conjointe? Les formulaires des garanties portent-ils le
paraphe des gardes conjoints pour tous les mouvements de
garanties?
110. La réception et la libération des garanties sont-elles
confiées à quelqu’un qui n’est pas impliqué dans l’opération
de garde conjointe et qui ne fait aucune inscription dans le
registre des garanties?
111. Utilise-t-on des tickets « de sortie » pré numérotés pour
contrôler les titres temporairement retirés de la garde?
112. Existe-t-il des procédures adéquates pour superviser la
valeur et la condition de toutes les garanties?
113. Existe-t-il des procédures adéquates pour protéger et
améliorer la sécurité des garanties dans l’IMF/la banque?
114. Existe-t-il des procédures adéquates pour garantir que la
banque puisse rapidement liquider les garanties, si
nécessaire?
VII. INTERETS ET COMMISSIONS
115. La banque/l’IMF a-t-elle établi des taux minimums

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
(crédit) et des lignes directrices en matière de commissions
pour ses différents produits de crédit?
116. Le procès-verbal du comité d’approbation des prêts
mentionne-t-il les conditions (taux et commission) prévus
pour les prêts importants?
117. Les modalités exactes (bases de calcul des intérêts et
commissions, taux, montant des commissions) sont-elles
reprises dans chaque contrat de prêt?
118. Les changements des modalités nécessitent-ils
l’approbation formelle de la personne ou du groupe habilité à
octroyer le prêt?
119. Les clients reçoivent-ils des quittances officielles lors du
remboursement, datées et identifiant les personnes à qui sont
remis les fonds?
120. L’addition des intérêts et des commissions est-elle faite
par des personnes qui n’accordent pas de prêt et ne perçoivent
pas de versement?
121. Existe-t-il une politique précise pour déterminer à quel
stade de défaut de remboursement l’institution met un terme à
l’accumulation des intérêts?
122. Les taux et le revenu attendu des crédits (annuels et
mensuels) sont-ils intégrés dans un budget formel? Les écarts
sont-ils analysés? Des mesures de rectification sont-elles
prises?
VIII. PERTES SUR PRETS
123. Une politique officielle de radiation des pertes sur prêts a-
t-elle été adoptée?
124. Cette politique spécifie-t-elle les critères de radiation, les
procédures de révision périodique et les activités de
recouvrement prévues?
125. Toutes les décisions de radiation sont-elles revues et
approuvées par le conseil d’administration ou son délégué?
126. La direction évalue-t-elle l’adéquation de la réserve
générale au moins une fois par trimestre? Cette révision tient-
elle compte de l’expérience passée des pertes sur crédits, de
l’efficacité de la politique de prêt, des changements de
caractéristiques dans le portefeuille de prêts, de la
conjoncture économique et de la situation des prêts à
problèmes?
127. Les documents/contrats de prêt relatifs aux prêts radiés
sont-ils placés sous garde conjointe? Les garanties
correspondantes sont-elles suffisamment protégées?
128. Les dossiers des prêts radiés sont-ils préparés et rédigés
par quelqu’un qui ne manipule pas de liquide et n’émet pas de
chèques officiels ni de traites de sa propre initiative?
129. La préparation des dossiers et les fonctions de
recouvrement sont-elles séparées?
130. Les efforts de recouvrement sont-ils raisonnables et
efficaces?

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
IX. ACTIFS IMMOBILISES
131. Le système de contrôle des stocks de l’IMF/de la banque
permet-il de contrôler l’accès aux biens meubles?
132. Faut-il produire des reçus signés pour pouvoir déménager
l’équipement?
133. Existe-t-il des registres auxiliaires pour tous les actifs?
134. Ces registres contiennent-ils une description des actifs,
les numéros de série ou d’acheminement, les coûts, la valeur
assurée, la durée de vie prévue et la valeur résiduelle?
135. Les registres d’actifs ou les registres d’amortissements
séparés contiennent-ils aussi un historique des soldes
d’amortissements et des valeurs comptables nettes?
136. Les registres auxiliaires sont-ils inscrits par quelqu’un qui
n’a pas la seule garde des biens?
137. Le conseil d’administration approuve-t-il l’acquisition de
biens immobiliers et tout autre gros achat?
138. Les acquisitions sont-elles réalisées sur la base d’un
système de commande et d’achat numéroté séquentiellement?
139. Les activités d’achat et de vente sont-elles séparées de la
fonction de paiement des factures?
140. Les politiques et procédures de la banque/de l’IMF
empêchent-elles les conflits d’intérêt et les manipulations
dans le choix des vendeurs, des agents et des assureurs?
141. Procède-t-on annuellement à un inventaire physique des
actifs immobilisés?
142. Les registres des biens sont-ils comparés aux comptes de
contrôle du grand livre au moins une fois par an par
quelqu’un qui n’a pas seul la garde des biens?
X. DEPOTS D’EPARGNE
143. Les statuts et règlements des dépôts d’épargne sont-ils
établis, approuvés par le conseil d’administration et ensuite
publiés?
144. Est-il interdit au personnel des nouveaux comptes
d’effectuer le travail des caissiers et des comptables?
145. Les cartes de signature et autres pièces d’identification
pour l’ouverture d’un compte sont-elles obtenues et classées
lors de l’ouverture des comptes?
146. Des documents spécifiques, désignant les personnes
disposant du pouvoir de signature, sont-ils obtenus pour les
comptes ouverts par des organismes?
147. Les numéros de compte sont-ils attribués selon un ordre
précis et contrôlable?
148. Les livrets d’épargne originaux sont-ils pré numérotés?
149. Les stocks de livrets d’épargne sont-ils sous garde
conjointe?
150. Les chefs de caisse contrôlent-ils physiquement les stocks
de livrets d’épargne vierges?
151. Les chefs maintiennent-ils un registre des livrets
d’épargne vierges émis, y compris le numéro du compte?

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
152. Les caissiers émettent-ils un reçu pour tous les dépôts,
mentionnant la date, le montant du dépôt et l’identification du
caissier?
153. Est-il interdit aux caissiers de garder les livrets d’épargne
des clients?
154. Est-il interdit aux caissiers de garder les transactions de
dépôt d’épargne d’un jour ouvrable à un autre?
155. Les caissiers estampillent-ils (date et numéro
d’identification) tous les documents relatifs aux transactions
acceptées?
156. Vérifie-t-on quotidiennement la concordance entre les
systèmes de contrôles auxiliaires et le grand livre? Les
éléments de comparaison sont-ils étudiés par des personnes
qui ne manipulent pas de liquide et n’inscrivent aucune
transaction impliquant de l’épargne?
157. Un agent indépendant revoit-il les concordances?
158. Le travail de concordance est-il confié à différents
employés (rotation des tâches) selon un programme précis?
159. Les désaccords ou les plaintes des clients sont-elles
traitées par un employé qui ne traite aucune transaction
impliquant de l’épargne (réception, traitement, inscription)?
160. Le système de contrôle permet-il de bloquer un compte
qui nécessiterait une attention particulière (par ex., comptes
inactifs, titulaire du compte décédé, comptes dont le livret a
été perdu, comptes mis en gage comme garantie de prêt,
comptes pour lesquels des données supplémentaires sont
nécessaires, etc.)?
161. Les dérogations nécessitent-elles une intervention et une
approbation du superviseur?
162. Toutes les dérogations sont-elles enregistrées et reprises
dans des rapports spéciaux consacrés aux exceptions?
163. L’approbation du superviseur est-elle nécessaire pour les
retraits dépassant un certain montant?
164. Un rapport des comptes clôturés est-il établi et distribué
aux agents responsables?
165. Les cartes de signature des comptes clôturés sont-elles
immédiatement transférées du dossier des comptes actifs au
dossier des comptes clôturés?
166. Les comptes inactifs pendant un certain temps sont-ils
transférés dans la catégorie comptes inactifs et placés sous
double contrôle?
167. Les cartes de signature des comptes inactifs sont-elles
enlevées des dossiers réguliers et placées sous garde
conjointe?
168. Les intérêts sont-ils calculés et crédités sur les comptes
des clients de manière indépendante?17 Les calculs sont-ils
effectués par des personnes qui ne s’occupent ni des caisses,
17
I don’t understand that sentence?

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
ni des ouvertures de comptes ni de la comptabilité générale?
169. Les transactions sur les comptes des employés sont-elles
spécialement classées, consignées et révisées?
170. Les soldes négatifs des comptes d’épargne sont-ils repris
dans un rapport comme des exceptions?
171. Les ajustements sur les accumulations d’intérêts sont-ils
soumis à une approbation spéciale et repris dans un rapport?
172. Les intérêts débiteurs des comptes d’épargne sont-ils
accumulés et élaborés dans un budget? Les écarts sont-ils
analysés?
173. Les registres d’intérêts sont-ils révisés par des personnes
indépendantes? Les montants importants sont-ils
révisés/recalculés pour vérification?
174. Les rapports consacrés à des exceptions sont-ils révisés
par un contrôleur qui ne reçoit pas, ne traite pas et n’inscrit
aucune transaction sur les comptes d’épargne?
XI. DEPOTS A TERME
175. L’IMF/la banque a-t-elle établi une politique officielle,
approuvée par le conseil d’administration, réglementant la
fonction de dépôt à terme?
176. Chaque épargnant doit-il remplir et signer un document
dans lequel les pénalités en cas de remboursement prématuré
sont expliquées?
177. Les documents vierges relatifs aux dépôts à terme sont-ils
sous garde conjointe?
178. Des vérifications sont-elles effectuées régulièrement pour
garantir que tous les dépôts réalisés (séquentiellement) sont
bien présents?
179. Tous les contrats de dépôts à terme sont-ils contresignés
par un représentant indépendant de la banque/de l’IMF?
180. Un accord spécial est-il nécessaire en cas de
remboursement prématuré?
181. Toutes les quittances de dépôts à terme sont-elles
annulées lors du remboursement?
182. Les certificats échus sont-ils transférés vers le livre des
dépôts non rémunérés?
183. Au cas où un dépôt à terme arrivé à échéance n’est pas
remboursé, un contrôle des dépôts inactifs est-il instauré?
184. Les intérêts débiteurs des dépôts à terme sont-ils
accumulés et budgétisés? Les écarts de budget (en volume et
taux) sont-ils analysés?
XII. SECURITE
185. Les fenêtres permettent-elles d’avoir une vue claire de
l’intérieur de la banque/de l’IMF? Sont-elles dégagées?
186. A-t-on installé des lumières extérieures pour éclairer
toutes les zones sombres ou obscures autour de la banque/de
l’IMF?
187. La zone de la chambre forte est-elle éclairée la nuit?
188. Existe-t-il un circuit d’éclairage de secours?

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
189. Les verrous sur les portes et fenêtres extérieures sont-ils
conçus pour résister aux effractions?
190. Les portes et fenêtres sont-elles équipées de barres en
acier ou autre matériau anti-effraction?
191. Les charnières des portes et fenêtres sont-elles fixées
solidement de sorte que l’on ne puisse pas facilement les
casser ou les forcer?
192. Toutes les entrées inhabituelles (gaines d’aération des
climatiseurs, bouches d’égouts, fenêtres à tabatières, etc.)
sont-elles protégées par une alarme, des barres en acier, etc.?
193. Existe-t-il une procédure habituelle de sécurisation des
portes arrière et latérales pendant les heures d’ouverture de la
banque/de l’IMF?
194. Tous les accès aux espaces de travail des caissiers sont-ils
verrouillées pendant les heures d’ouverture de la banque/de
l’IMF et/ou pendant que les clients sont dans la
banque/l’IMF?
195. Existe-t-il une procédure écrite concernant l’ouverture et
la fermeture des bâtiments et chambres fortes, assurant une
protection contre les attaques?
196. Des gardes armés sont-ils présents dans l’entrée pendant
les heures d’ouverture?
197. La police vérifie-t-elle régulièrement si tout est en ordre
pendant les heures de fermeture?
198. Des représentants locaux des forces de l’ordre sont-ils
régulièrement invités à participer à des réunions?
199. Des systèmes d’activation de l’alarme ont-ils été installés
dans les guichets?
200. Peut-on déclencher ces systèmes discrètement?
201. Teste-t-on régulièrement le système d’alarme?
202. Existe-t-il une alimentation de secours si l’alimentation
principale est coupée?
203. Les chambres fortes sont-elles en béton armé?
204. Les chambres fortes sont-elles équipées d’une serrure à
combinaisons, d’une serrure minuterie et d’une porte solide et
pouvant être verrouillée?
205. Les coffres-forts sont-ils trop lourds pour pouvoir être
emportés facilement? Sont-ils solidement ancrés dans les
locaux?
206. Les portes des coffres-forts sont-elles équipées de
serrures à combinaisons?
207. Un système d’alarme protège-t-il les murs, le sol, le
plafond et la porte de la chambre forte?
208. La chambre forte est-elle équipée d’une alarme ou d’un
téléphone, de sorte qu’un employé bloqué à l’intérieur puisse
donner l’alerte?
209. L’ouverture de la chambre forte est-elle sous double
contrôle?
210. Existe-t-il une procédure standard pour assurer la sécurité

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
des transferts des espèces que les agences jugent superflues?
211. Des précautions sont-elles prises pour empêcher le vol
des formulaires vierges, des chèques, des traites, etc.?
212. Les caissiers et autres employés qui travaillent à l’entrée
reçoivent-ils régulièrement une formation sur les procédures à
appliquer en cas de vol ou après un vol?
XIII. PREPARATION AUX SITUATIONS DE CRISE
213. La banque/l’IMF dispose-t-elle d’un plan pour les
situations de crise, revu et approuvé par le conseil
d’administration?
214. Le plan prévoit-il des locaux alternatifs en cas de
destruction du siège ou de tout autre local indispensable de la
banque/de l’IMF?
215. Les dossiers essentiels existent-ils en double exemplaire?
Les copies sont-elles gardées en lieu sûr, hors des locaux?
216. Existe-t-il un plan garantissant la continuité en matière de
gestion?
217. Le plan prévoit-il des mesures pour garantir la sécurité
des employés et des clients?
218. Existe-il un programme de formation des employés en
matière de gestion des urgences?
XIV. ASSURANCE
219. Le conseil de direction a-t-il approuvé la politique
d’assurance de la banque/de l’IMF?
220. Cette politique prévoit-elle une analyse formelle et une
prise en considération de tous les risques susceptibles d’être
assurés ainsi que de tous les types de garanties?
221. Fait-on appel à des consultants spécialisés en gestion des
risques pour prendre des décisions en matière de compagnie
d’assurance, de garanties et de plafonds?
222. La banque/l’IMF classe-t-elle toutes les polices
d’assurance dans un dossier bien organisé? Tous les avenants
et annexes sont-ils joint aux polices?
223. Les dates d’expiration des polices sont-elles correctement
inscrites dans un échéancier afin de garantir un paiement
rapide des primes de renouvellement?
224. Des propositions concurrentielles sont-elles évaluées lors
du choix des sociétés d’assurance et des polices?
XV. SYSTEME INFORMATIQUE18
225. Existe-t-il un comité de pilotage chargé d’établir des
rapports pour le conseil, qui fixe les priorités, affecte les
ressources et supervise l’état d’avancement des projets
informatiques?
226. Le conseil d’administration ou le comité de pilotage
approuvent-ils les changements importants au système et à
l’équipement informatique?
227. Des personnes qualifiées assument-elles les postes-clés
18
EDP Auditing Guide, Gordon Morris Associates, Bank Administration Institute, Illinois, 1991.

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
du service informatique?
228. Analyse-t-on régulièrement la viabilité financière d’un
logiciel important ou d’un fournisseur de
services informatiques?
229. Est-il interdit de manger et de boire aux postes de travail?
230. L’accès au local du serveur est-il restreint au personnel
habilité?
231. Contrôle-t-on le personnel de nettoyage ou les réparateurs
lorsqu’ils accèdent au local du serveur?
232. Les procédures internes fournissent-elles des garanties
suffisantes contre les accidents et l’incendie du local du
serveur?
233. Les opérations informatiques sont-elles effectuées à l’abri
du public et des visiteurs non autorisés?
234. Le local du serveur est-il équipé de détecteurs de chaleur
ou de fumée, de thermomètres/hygrostats et d’une
alimentation secondaire (système UPS)?
235. Les panneaux de commande des circuits électriques sont-
ils étiquetés de manière à ce que l’on sache qu’ils alimentent
du matériel informatique?
236. L’alimentation des climatiseurs est-elle séparée de
l’alimentation des ordinateurs?
237. Les plans d’urgence de la banque/l’IMF prévoient-ils des
mesures spécifiques pour le système informatique?
238. Les plans d’urgence contiennent-ils des procédures
concernant l’archivage sûr des dossiers de données et des
documents?
239. Les procédures d’urgence prévoient-elles des procédures
de mise sous tension, de redémarrage et de récupération des
données en cas de panne?
240. Le plan de secours décrit-il les conditions d’exploitation
hors site?
241. Les plans de secours sont-ils régulièrement testés?
242. Existe-t-il une politique d’archivage des données de
sauvegarde, afin de garantir une capacité de récupération
suffisante?
243. Les données de sauvegarde sont-elles mises en lieu sûr
tous les jours, ou envoyées dans un local hors site possédant
une capacité de stockage suffisante?
244. Existe-t-il des manuels d’utilisation du système, y
compris des instructions à suivre en cas de messages d’erreur,
proposant des réponses appropriées et des procédures de
redémarrage et de récupération des données?
245. Y a-t-il un accord avec une société de maintenance de
matériel informatique? Si c’est le cas, la maintenance est-elle
réalisée selon un calendrier prédéterminé et garde-t-on une
trace écrite des interventions?
246. Est-il interdit aux programmeurs d’exécuter des
programmes de test sur des dossiers de production courants?

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
247. Des contrôles ont-ils été mis en place pour chaque source
de données entrant dans le système automatisé?
248. Des personnes n’ayant aucune responsabilité en matière
d’encodage des données s’occupent-elles de vérifier la
concordance des inputs et outputs?
249. Toutes les transactions sur les nouveaux comptes et la
maintenance des fichiers sont-elles faites par écrit? Leur
auteur est-il identifié? Le superviseur les approuve-t-il?
250. Les nouveaux fichiers image font-ils l’objet d’un rapport
pour révision? Une personne n’ayant aucune responsabilité en
matière d’encodage des données procède-t-elle à leur
révision?
251. Les changements de paramètres sont-ils approuvés, mis
sur papier et testés correctement?
252. Les changements de paramètres sont-ils communiqués et
révisés par un agent habilité?
253. L’accès est-il contrôlé grâce à des noms d’utilisateurs et
des mots de passe, avec suivi par le système informatique et
rapport?
254. Les changements des niveaux d’accès sont-ils revus par
un agent habilité qui n’est pas responsable et n’a pas autorité
pour initier de tels changements?
255. Les mots de passe des utilisateurs sont-ils régulièrement
modifiés? Le système applique-t-il les changements de mots
de passe?
256. Les niveaux d’accès sont-ils suffisants pour permettre à
l’employé de faire son travail, mais pas plus?
257. Des contrôles sont-ils en place pour que les changements
apportés par le fournisseur soient installés correctement?
258. Dans un environnement de réseau, existe-t-il des mesures
de contrôle des terminaux (numéros d’identification, verrous,
etc.)?
259. Les tâches de programmation et d’exploitation des
ordinateurs sont-elles séparées?
260. Tous les disques d’installation sont-ils en lieu sûr?
261. Existe-t-il une procédure de récupération lorsqu’une
nouvelle version d’un programme testé ne fonctionne pas une
fois mis en œuvre?
XVI. GESTION DES FONDS DE CREDITS
262. Les avances non autorisées sur le Fonds de Crédits
Renouvelables sont-elles interdites?
263. La responsabilité du Fonds incombe-t-elle à une seule
personne?
264. Les remboursements sont-ils approuvés par des personnes
autres que les dépositaires, après étude approfondie des
données justificatives?
265. Les documents relatifs aux demandes de paiement et à la
concordance du Fonds de Crédits Renouvelables sont-ils
archivés séparément des documents relatifs aux autres

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
transactions?
XVII. CONCORDANCE, TRANSFERTS ET COMPTES EN BANQUE
266. Etablit-on la concordance entre les rentrées en espèces et
le total des factures, des carnets de quittance, des bordereaux
de dépôt, des registres de prêts, etc.? Ce travail est-il confié à
quelqu’un qui n’a pas accès aux espèces?
267. Le caissier inscrit-il dans les registres les excédents et
déficits de caisse? Quelqu’un d’autre procède-t-il à la
révision régulière de ces inscriptions?
268. Toutes les écritures de journal et les transferts sont-ils
approuvés par quelqu’un d’autre que l’auteur?
269. Toutes les écritures de journal et les transferts sont-ils
correctement inscrits et comparés?
270. Les écritures de journal et les transferts sont-ils
correctement préparés, inscrits et leur concordance est-elle
vérifiée?
271. Tous les comptes en banque sont-ils établis
conformément aux dispositions juridiques?
272. Les comptes en banque inactifs sont-ils clôturés
rapidement?
273. Les tâches des employés qui manipulent les liquidités et
ceux qui s’occupent de la tenue des dossiers sont-elles bien
séparées?
274. Les employés qui ne s’occupent pas des quittances ni des
décaissements s’occupent-ils de la concordance des comptes?
275. Les procédures de concordance incluent-elles :
• Une comparaison des chèques payés au registre des
chèques en termes de numéro, date, bénéficiaire et
montant?
• Une vérification de la signature sur les chèques payés?
• Un examen des chèques payés pour vérifier qu’il n’y a ni
endossement irrégulier ni altération?
276. Un agent habilité vérifie-t-il les opérations de
concordance de la banque et du fonds?
XVIII. ACTIVITES DE CONTROLE RELATIVES AUX CHEQUES
277. Tous les chèques sont-ils endossés de façon restrictive et
dès leur réception?
278. La personne recevant les espèces a-t-elle interdiction de
signer des chèques, de faire la concordance des comptes en
banque et d’accéder aux dossiers comptables (sauf pour
l’établissement de reçus)?
279. Utilise-t-on des chèques pré numérotés en série?
280. Le stock de chèques inutilisés est-il correctement
protégé?
281. Les chèques sont-ils sous la garde d’employés qui ne
signent pas de chèques manuellement?
282. Les chèques sont-ils préparés uniquement sur la base de
bordereaux (ou demandes de chèques) correctement

REMARQUES
SUJET
OUI NON EVENTUELLES
approuvés? Les personnes chargées de les préparer sont-elles
différentes de celles qui approuvent les bordereaux (ou
demandes de chèques)?
283. Les chèques endommagés sont-ils mutilés pour empêcher
leur réutilisation? Sont-ils gardés dans un dossier en vue d’un
examen ultérieur?
284. Une copie du registre des chèques ou du talon est-elle
effectuée au moment où le chèque est établi?
285. Les données justificatives et les approbations des
bordereaux sont-ils révisés par le signataire du chèque au
moment de la signature?
286. Notifie-t-on les paiements réalisés, via un document
annexe, pour éviter les paiements en double?
287. Le montant des chèques à signature unique est-il plafonné
(faut-il demander et noter le montant)?
288. Les noms des signataires autorisés du chèque sont-ils
effacés des listes de signatures lorsque l’employé quitte
l’entreprise ou est transféré à un poste incompatible avec la
signature de chèques?
289. Est-il interdit à la personne qui libelle les chèques de tirer
des chèques payables :
• En « Liquide », au « Porteur » ou à un autre bénéficiaire
qui rend le chèque payable au porteur;
• A tout autre bénéficiaire quand le bénéficiaire mentionné
n’est pas la partie qui conserve les fonds?
290. Les personnes habilitées à signer des chèques ont-elles
l’interdiction de :
• Avoir accès à la caisse?
• S’occuper des activités de concordance?
• Enregistrer les transactions de liquide?
• Inscrire aux comptes du grand livre?
ANNEXE 10
GRILLE D’ANALYSE DES ACTIVITES – OUTIL D’AMELIORATION DES PROCESSUS
Consignes
Toute activité sélectionnée pourra être analysée grâce à la série de questions suivantes. Cette analyse servira de
point de départ à l’identification des domaines à améliorer.
Aspect Remarques
Combien de temps dure cette activité?
Cette étape se répète-t-elle ailleurs dans le processus? Si oui, est-ce voulu (prévu
par les concepteurs) ou dû à des erreurs d’exécution?
Cette activité apporte-t-elle une valeur ajoutée au client? Si oui, laquelle?
Cette activité apporte-t-elle une valeur ajoutée à l’institution? Si oui, laquelle?
Existe-t-il des indicateurs de performance pour cette activité? Si oui, lesquels? --
ou -- Y a-t-il un taux d’erreur pour cette activité? Si oui, lequel?
La personne qui exécute cette activité dispose-t-elle des informations nécessaires?
Une autre personne dans le processus peut-elle réaliser la même activité?
Cette personne bénéficie-t-elle d’avantages (financiers, non financiers) parce
qu’elle réalise cette activité? Lesquels?
Cette activité peut-elle être :
Combinée à une autre activité?
Adaptée pour l’améliorer/l’accélérer?
Réalisée en parallèle?
Eliminée?
Sensiblement accélérée grâce à l’utilisation de la technologie?
ANNEXE 11
GRILLE D’ANALYSE DU CHANGEMENT : RECOMMANDATION ET IMPLICATIONS
Consignes
Pour l’activité analysée, remplissez le tableau ci-dessous, consacré au changement susceptible d’être proposé
pour l’activité en question.
Changement potentiel et avantages éventuels
Risque ou impact négatif potentiel sur le Moyens d’atténuer ce risque

processus
Risque ou impact négatif potentiel sur les Moyens de réduire ce risque

processus adjacents
Recommandation
ANNEXE 12
MESURE DE L’AMELIORATION DU PROCESSUS : INDICATEURS
Consignes
Veuillez suggérer un ou deux indicateurs permettant d’assurer le suivi du changement proposé.
Indicateurs
ANNEXE 13
AMELIORATION DU PROCESSUS : CHECK-LISTE
Voici une check-list sommaire à utiliser lors de l’amélioration d’un processus :
Avez-vous :
Oui Non
1. Développé des normes; appliqué ces normes à l’ensemble du processus?
2. Eliminé ou minimisé les étapes dénuées de valeur ajoutée?
3. Déplacé vers l’aval les points d’inspection et/ou éliminé totalement la nécessité de
points d’inspection?
4. Réduit le nombre de transferts?
5. Réduit le nombre de mécanismes de contrôle?
6. Eliminé l’excès de spécialisation des tâches?
7. Comblé toutes les lacunes?
8. Produit un document récapitulatif et évalué les inputs et les fournisseurs?
9. Effectué une étude du temps de cycle et comparé les résultats aux meilleures
pratiques et aux normes du secteur?
10. Déplacé certaines étapes vers d’autres processus?
11. Conçu un processus parallèle?
12. Automatisé ou mécanisé certaines étapes du processus?
13. Cartographié les sous-processus?
14. Utilisé une carte pour former ou re-former les employés impliqués dans le
processus?
15. Obtenu un retour d’informations sur la carte de la part des clients, fournisseurs,
directeurs, parties prenantes et tout autre personne impliquée dans le processus?
16. Utilisé la carte comme outil de benchmarking?
ANNEXE 14
INTEGRATION DE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DANS LES PRATIQUES DE L’IMF :
CHECK-LISTE
Pas Tou Ne
du tà sait
DESCRIPTION tout fait pas
d’ac d’ac
cord cord
0 1 2 3 4 5 6
ECHELLE
Aperçu
Nous percevons notre système administratif comme un
ensemble de processus plutôt qu’un ensemble de services
Les objectifs de nos processus sont en phase avec nos
objectifs d’entreprise
Nous accordons la même valeur à la satisfaction des clients
internes et externes
Définition du processus
Nous décrivons nos processus grâce à des textes
Nous décrivons nos processus grâce à des organigrammes
Nous décrivons nos processus grâce à des cartes
Nous comprenons comment les différents processus
s’imbriquent dans le système d’entreprise
Nous utilisons nos descriptions de processus pour mesurer
les conséquences d’un changement
Inputs du processus
Nous avons identifié des fournisseurs pour chaque
processus
Nous avons défini des attentes minima envers ces
fournisseurs
Nous avons défini un moyen de faire savoir aux
fournisseurs qu’ils ne répondent pas à nos attentes, si c’est
le cas.
Nous mesurons les performances des fournisseurs internes
Nous revoyons les performances des fournisseurs internes
régulièrement
Nous enregistrons les améliorations de nos fournisseurs
internes
Outputs du processus
Nous connaissons les clients directs de nos processus
Nous avons défini les objectifs du processus
Nous revoyons les objectifs du processus avec les clients
pour nous assurer d’être en phase avec leurs attentes
Nous obtenons régulièrement un retour d’informations de la
part de nos clients internes immédiats
Nous avons établi des outils de mesure de la satisfaction
des clients
Nous avons enregistré des améliorations du processus
Responsables du processus
Des responsables ont été assignés à chaque processus
Pas Tou Ne
du tà sait
DESCRIPTION tout fait pas
d’ac d’ac
cord cord
0 1 2 3 4 5 6
ECHELLE
Tous les responsables des processus ont été formés à

l’amélioration des processus
Tous les gestionnaires de processus ont reçu une formation
en responsabilités du gestionnaire du processus
Un ou plusieurs de dirigeants est formellement engagé en
faveur de l’amélioration du processus (champion)
L’indemnisation du responsable du processus est liée à la
réalisation des objectifs atteints et à l’amélioration du
processus
Opportunités du processus
Les problèmes sont vus comme des opportunités
d’amélioration du processus
Les opportunités du processus ont été définies et classées
par ordre de priorité
Les trois principales opportunités ont été identifiées pour
chaque processus
Utilisateurs du processus
Les nouveaux employés sont formés grâce à la
documentation des processus
Les employés sont récompensés s’ils ont des idées
permettant d’améliorer le processus
Les nouveaux employés reçoivent une formation portant
sur leur processus, ses objectifs et leur rôle dans la
réalisation de ceux-ci
Les utilisateurs du processus connaissent leur place dans la
réalisation des objectifs
GLOSSAIRE DES TERMES
Terme Description
(91) A valeur Pour être une activité « à valeur ajoutée », l’activité doit réunir les qualités suivantes :
ajoutée
1) Le client est disposé à payer pour l’activité;
2) L’activité doit être bien réalisée dès la première fois;
3) L’activité doit changer le produit ou le service d’une manière ou d’une autre.
Il faudra rechercher les « 7 éléments de gaspillage » et les répartir en catégories :
Pourcentage des activités à véritable valeur ajoutée

Pourcentage des activités sans véritable valeur ajoutée, et
Pourcentage des activités considérées comme du « gaspillage nécessaire » (par ex.,
obligation légale).
Si vos processus sont « typiques », le pourcentage de Valeur Ajoutée sera inférieur à 5%.
(20) Action Action visant à éliminer la cause d’une situation jugée non-conforme. Il peut y avoir
corrective plusieurs situations de cet ordre. Une action corrective est entreprise pour éviter que cette
situation ne devienne récurrente. La notion de « correction » est à associer au
confinement; l’action corrective impliquant d’agir sur les causes fondamentales. Voir
action préventive.
(59) Action Voir action corrective. Action à long terme basée sur une évaluation du ratio
préventive coûts/risques, entreprise pour empêcher un problème de survenir, sur la base d’une
compréhension du produit ou du processus.
L’action préventive portera sur les « conditions » inadéquates susceptibles de générer des
situations jugées non-conformes.
(12) Agent de Personne qui dirige un projet de changement ou une initiative menée dans toute
changement l’entreprise. Il/elle définit, recherche, planifie, s’occupe du soutien opérationnel et
sélectionne soigneusement les volontaires qui feront partie de l’équipe de changement.
Les agents de changement doivent pouvoir exposer les faits en se basant sur des données
objectives, même si cela peut avoir des conséquences déplaisantes.
(17) Amélioration Amélioration continue : adoption de nouvelles activités et élimination de celles

continue (AC) n’ajoutant que peu ou aucune valeur ajoutée. L’objectif est d’améliorer l’efficacité en
réduisant les inefficiences, les frustrations et les gaspillages (remaniements, temps,
efforts, matériel, etc.).
(78) Amélioration Activité systématique et continue ayant pour but d’améliorer tous les processus et les
de la qualité systèmes de l’organisation pour arriver à un niveau de performance optimal.
Mise en œuvre organisée de changements bénéfiques dans les niveaux de performance

du processus.
(7) etc. Concept consistant à découvrir quelles sont les meilleures performances réalisées, tant
dans l’entreprise que chez ses concurrents ou dans un secteur complètement différent.
Le benchmarking est un outil d’amélioration grâce auquel une société (1) mesure ses
performances (ou ses processus) et les compare aux meilleures pratiques d’autres
sociétés, (2) détermine comment ces sociétés ont atteint leurs niveaux respectifs de
Terme Description
performance, et (3) utilise ces informations pour améliorer ses propres performances.
Le benchmarking est un processus continu qu’une société utilise pour mesurer et

comparer l’ensemble de ses fonctions, systèmes et pratiques avec ceux de ses principaux
concurrents. Le benchmarking permet à la société d’identifier ses lacunes qualitatives et
de lutter pour bénéficier d’un véritable avantage sur la concurrence, tant locale
qu’internationale.
(38) Analyse de L’analyse de l’écart permet d’établir une carte des écarts qui séparent les demandes des
l’écart clients (implicites et exprimées) et le processus supposé y répondre.
(73) Assurance Ensemble d’activités planifiées et systématiques ayant pour but de garantir
qualité l’identification et l’évaluation des variations du processus. L’assurance qualité permet
également d’améliorer certains processus pour qu’ils répondent aux demandes des clients
ou des producteurs de produits et de services.
Modèle planifié et systématique des actions à réaliser pour garantir que le produit
réponde de façon optimale aux attentes des clients.
Ensemble planifié et systématique des activités à mener pour garantir l’identification

claire des exigences et leur respect par le processus.
« Travail effectué pour garantir l’intégration d’une véritable Qualité dans les produits et
non de Défauts. » Ceci implique (a) d’identifier ce que signifie le concept de « qualité »
dans le contexte; (b) de définir des méthodes pour garantir cette qualité; et (c) de définir
des moyens de la mesurer pour garantir la conformité (Voir contrôle de la qualité et
qualité).
(74) Attribut de Propriété d’un produit ou d’un bien permettant à une ou plusieurs *partie(s) prenante(s)*
la qualité de juger de la qualité de ce produit. (Voir aussi facteur de qualité ou [Gilb] qualité). Les
attributs de la qualité sont et doivent être quantifiables dans les ou cahiers des charges,
grâce à une échelle de mesure appropriée et pratique.
(3) Audit Processus ou système opportun, il s’agit d’un un examen ayant pour but de garantir que
les spécifications correspondent aux normes de qualité prévues. Un audit met également
en évidence les différences entre les normes décrites et les normes suivies. Il peut aussi
montrer dans quelle mesure les normes décrites améliorent ou détériorent le processus en
cours.
Des mesures correctives, préventives et d’amélioration doivent être prises pour combler
le(s) fossé(s) existant entre ce qui est dit (description), ce qui est fait et ce qu’il faut faire
pour respecter les normes de qualité appropriées. L’audit s’utilise non seulement en
comptabilité ou en mathématique, mais aussi en technologie de l’information.
(89) Audit de Audit de système – Aussi appelé audit de processus : peut être mené pour n’importe
système quelle activité. En général, la comparaison se fera par rapport à un document particulier,
comme les procédures d’exploitation, les instructions de travail, le manuel de formation,
etc.
(4) Autorité Octroi ou prise du pouvoir –et des responsabilités afférentes- de prendre des décisions et
d’influencer les événements, au nom d’autres individus.
Terme Description
(31) Boucle de Une boucle de recommencement renvoie à une étape antérieure du processus. Elle résulte
recommencement d’un échec au niveau d’un point d’inspection.
(83) Boucle de Résultat d’un échec au niveau d’un point d’inspection. Une boucle de remaniement
remaniement ajoute des étapes au processus et renvoie généralement au losange d’inspection.
(7) Méthode qui permet de générer des idées. Les grands principes, comme par exemple
Brainstorming « toute idée est bonne à prendre » sont des classiques. Le brainstorming offre l’avantage
de permettre aux membres d’un groupe de formuler des idées à partir des idées des
autres.
Approche/technique de résolution des problèmes par laquelle les membres actifs d’un
groupe utilisent une méthodologie déductive pour identifier les causes probables d’un
problème, afin de surmonter les mauvaises performances d’un processus ou d’une
activité du groupe et de son modérateur.
(13) Une caractéristique est un aspect définissable ou mesurable d’un processus, d’un produit
Caractéristique ou d’une variable.
(64) Carte de Méthode hiérarchique permettant de présenter un processus et qui illustre la manière dont
processus est traité un produit ou une transaction. Il s’agit soit d’une représentation visuelle du flux
des activités dans un processus ou d’une image de l’ensemble de l’opération. La
cartographie des processus comprend une série d’activités qui transforment un input bien
défini ou un ensemble d’inputs en un ensemble prédéfini d’outputs.
La Carte des Processus de Haut Niveau; les « aperçus de niveau élévé», l’« image
globale » diffèrent de la Carte des processus détaillée; « concentrée », « zoom avant »,
ou de la « micro-carte ». La Carte des Processus de Haut Niveau s’utilise pour établir la
portée d’un projet Six Sigma et en fixer les limites, tandis qu’une carte détaillée sera
utilisée par le GB/BB pour Analyser (identifier les causes probables) et Améliorer
(optimiser) le processus.
Une bonne carte doit :

1) Permettre aux personnes étrangères au processus de comprendre comment
interagissent les éléments, dans le flux du travail.
2) Contenir des informations complémentaires sur le projet Six Sigma, par exemple des
informations sur les variables des inputs et outputs, le temps, le coût, la valeur DPU.
Plusieurs logiciels peuvent être utilisés pour dessiner des cartes, notamment Microsoft
Visio, SigmaFlow et iGrafx. Pour ceux qui n’auraient pas accès à ces logiciels, il est
possible de recourir à Excel ou PowerPoint.
(65) Carte des Représentation graphique d’un processus de travail qui présente les tâches
processus séquentiellement et utilise une version modifiée des symboles classiques des
organigrammes.
(46) Production d’un organigramme montrant, de manière séquentielle, les inputs, tâches et
Cartographie activités qui constituent un processus de travail.
(9) Cause Facteur (X) ayant un impact sur une variable-réponse (Y); source de variation dans un
processus, produit ou système.
(85) Cause Raison identifiée de la présence d’une anomalie ou d’un problème.

fondamentale
La raison de base qui, si elle était éliminée, éviterait la récurrence d’un événement.
Terme Description
Source ou origine d’un événement.

(11) Champion Chefs d’entreprises et cadres supérieurs qui assurent la disponibilité des ressources pour
la formation et les projets et qui participent à la révision des projets avant leur mise en
œuvre.
(90) Chef Chaque cellule de travail est supervisée par un Chef d’Equipe, responsable du maintien
d’équipe d’un niveau optimal de qualité et de productivité. Il s’agit en général d’un technicien de
haut niveau qui est aussi un leader naturel (Voir aussi cellule de travail).
Personne qui donne des instructions et des plans à un technicien ou un opérateur sur un
site de production.
(22) Client Client : Personne qui reçoit le produit ou le service au terme d’un processus.
En termes simples : Un client est quelqu’un qui achète un produit ou définit un niveau
d’exigence par rapport à ce produit et se prononce sur le résultat. Ce faisant, il fournit un
feedback « caché » qui peut permettre d’améliorer l’ensemble des paramètres de la
Gestion des Processus.
(23) Client La/les personne(s) qui utilise(nt) les outputs, tant en interne qu’en externe.
(14) La communication est le processus qui consiste à livrer et envoyer des messages via
Communication différents canaux.
(15) La communication est le processus qui consiste à livrer ou envoyer avec succès des
Communication messages via différents canaux.
(16) Condition Prémisse ou disposition restrictive dont dépend l’accomplissement d’un fait ou le résultat
d’une relation de cause à effet.
(48) O.E.M Original Equipment Manufacturer (Constructeur de matériel)
(19) Contrôle Un processus « en contrôle statistique » est un processus exempt de causes
spéciales/assignables de variation. Apparaît généralement sur les diagrammes de contrôle
montrant une absence de variation non aléatoire.
Fonction technique et processus continu qui permet de comparer les résultats escomptés
à une série de normes ou critères prédéterminés. En cas de variance, des mesures
disciplinaire ou d’amélioration seront prises.
(75) Contrôle de Aussi appelé contrôle statistique de la qualité. Activité de gestion consistant à évaluer la
la qualité performance réelle du processus et à prendre des mesures si la performance est
« inhabituelle ».
Processus visant à garantir qu’un produit respecte des normes prédéfinies et que les
mesures nécessaires soient prises en cas de non-respect.
Le contrôle de la qualité consiste (a) à vérifier (en mesurant) si les produits et processus
sont conformes aux exigences de qualité définies (inclut les exigences spécifiques
prévues au cahier des charges et les exigences plus générales prescrites par l’assurance
qualité); (b) à identifier les limites acceptables des attributs de la qualité les plus
importants; (c) à vérifier si les produits et processus respectent ces limites (sont
conformes aux exigences) ou non (présentent des anomalies); (d) à faire rapport de la
situation. La correction des anomalies des produits ne fait pas partie intégrante du
contrôle de la qualité, à la différence de la correction des anomalies des processus qui,
dans certains cas, peut en faire partie.
(21) Corrélation La corrélation est le degré ou l’ampleur de la relation entre deux variables. Si la valeur
de la première variable augmente lorsque la valeur de la deuxième augmente, il y a
Terme Description
corrélation positive. Si la valeur de la première variable diminue lorsque la valeur de la

deuxième augmente, il y a corrélation négative. Si les variables ne s’influencent pas, il
n’y a pas de corrélation.
(29) Décision Sur la carte d’un processus, symbole en forme de losange qui pose une question et
signale soit une voie alternative, soit un point d’inspection.
(49) Définition Description exacte de la manière dont on détermine la valeur d’une caractéristique que
opérationnelle l’on souhaite mesurer. La définition opérationnelle inclut une définition précise de la
caractéristique et décrit comment les responsables de la collecte des données doivent
mesurer ces caractéristiques.
Utilisée pour lever toute ambiguïté et garantir que les responsables de la collecte des
données aient tous la même compréhension des choses. Ceci réduit le risque de voir
l’Analyse du Système de Mesure générer des résultats trop disparates.
(44) Temps Temps nécessaire, défini par le fournisseur, pour satisfaire les exigences ou la demande
d’exécution d’un client. (Remarque : le temps d’exécution est différent du temps de cycle).
(1) Comptabilité Type de comptabilité analytique qui se concentre sur les coûts de certaines fonctions
par activités précises (processus, activités, tâches, etc.) plutôt que sur les coûts des unités de travail.
La comptabilité par activités fournit des informations plus détaillées sur les performances
et coûts liés à des produits et services déterminés que celles dont peuvent disposer les
dirigeants par les approches comptables traditionnelles.
(10) Diagramme Un diagramme cause-effet est un outil visuel utilisé pour organiser logiquement les
cause-effet causes d’un problème ou d’un effet. Les causes sont présentées de manière graphique et
de manière de plus en plus détaillée. Le diagramme permet d’identifier les causes
fondamentales et assure une compréhension commune de la situation. Aussi appelé
graphique Ishikawa.
Les relations de cause à effet régissent tout ce qui nous entoure et sont donc la voie à
suivre pour résoudre les problèmes. Connaître les causes permet d’en identifier certaines
sur lesquelles nous pouvons agir pour arriver à nos buts et objectifs. En comprenant ce
qu’est le principe de cause à effet, nous pouvons dessiner un diagramme qui nous aidera
à résoudre systématiquement les problèmes quotidiens.
(76) Dictionnaire Dictionnaire des termes liés à la qualité. Vous êtes en train de lire un dictionnaire de la
de la qualité qualité.
(30) Document Un document est un ensemble d’informations ou de consignes et qui vise à faire réaliser
une activité dans un processus/une procédure.
Un document est le résultat de la mise par écrit –manuellement ou électroniquement– de

données ou d’informations utilisées pour décrire des événements, processus, procédures
ou activités. Le document est utilisé comme un témoin permettant de vérifier la
performance.
(28) Données Les données sont des informations factuelles servant de base au raisonnement, à la
discussion ou au calcul. Ce terme fait souvent référence à des informations quantitatives.
Il s’utilise au pluriel.
(71) Donnée Aussi appelée donnée discrète.
qualitative
(80) Donnée Donnée continue.
quantitative
Les données quantitatives diffèrent en fonction des questions que vous poserez et des
données que vous recueillerez
Terme Description
(25) Temps de Le temps de cycle est le temps qui s’écoule entre le début et la fin de votre processus, tel
cycle que vous et votre client l’avez défini. Le temps de cycle se compose du temps consacré
aux opérations, pendant lequel on agit sur une unité pour qu’elle se rapproche de l’état
d’output, et les temps d’attente, pendant lequel l’unité attend de pouvoir progresser vers
l’étape suivante de sa transformation.
En résumé, le temps de cycle est le temps nécessaire pour qu’une unité de travail se
déplace du début à la fin du processus physique. (Remarque : le temps de cycle est
différent du temps d’exécution).
(26) Temps de Somme des temps nécessaires pour réaliser les tâches individuelles du processus, à
cycle théorique l’exclusion du délai d’attente. Il est théorique parce qu’il correspond au temps le plus
court possible de réalisation du possible.
(27) Temps de Temps total nécessaire pour réaliser le processus, du début à la fin. La différence entre le
cycle total temps de cycle total et théorique représente l’opportunité d’amélioration du processus.
(77) Ecart de Ecart entre les normes, les critères ou les attentes fixées pour un processus/une activité et
qualité les résultats réels, conformément aux normes nationales et internationales.
(32) Effet Tout conséquence d’une cause; l’impact qu’un facteur (X) a sur une variable-réponse
(Y).
(33) Efficacité adj.
Qui produit l’effet attendu ou escompté.
Qui produit une forte impression ou réaction; frappant : son interprétation d’Othello était
efficace.
En vigueur: la loi entre immédiatement en vigueur.
Existant dans les faits; réel : une baisse de la demande réelle.
Prêt à être utilisé ou à l’action, particulièrement lors de conflits.
Combler le fossé entre les objectifs de la société et les objectifs de l’organisation et de
ses employés.
(34) Efficacité Pouvoir ou capacité de causer un effet.
(35) Efficience Terme désignant le rapport entre les outputs et les inputs. Elle consiste à générer des
outputs supérieurs aux inputs mis en œuvres et à améliorer la productivité, c’est-à-dire
diminuer les remaniements, les erreurs et optimiser l’utilisation des ressources.
Terme indiquant l’optimisation de la productivité (outputs par rapport aux inputs),

généralement représentée sur une échelle allant de 0 à 100%. Améliorer l’efficience
implique d’améliorer le ratio de productivité (càd diminuer le ratio input/output). Voir
productivité.
(66) Eléments Il existe des indicateurs qui permettent de mesurer directement la performance des
mesurables du processus-clés qui ont un impact sur les attentes du client. Il est possible d’entreprendre
processus des actions spécifiques pour améliorer la performance de ces indicateurs et, ainsi,
d’améliorer la performance des éléments mesurables du processus.
(92) Etape à Etape qui contribue à la satisfaction du client. Un client remarquerait l’élimination de
valeur ajoutée cette étape.
(68) Gestion de la Supervision des éléments constitutifs du processus pour garantir leur qualité et leur
performance du « opportunité ». Elle peut aussi inclure des mesures réactives et proactives destinées à
processus garantir un bon résultat.
Pour garantir l’efficacité de la Gestion de la Performance, la direction doit prendre des

décisions stratégiques, en impliquant les cadres. Ces décisions doivent porter sur les
processus de prise de décision à tous les niveaux. Il est particulièrement important de
doter l’institution d’objectifs clairement définis, pertinents, fiables et opportuns. Le
Terme Description
processus doit permettre de suivre l’évolution des activités qui permettent d’atteindre
l’objectif.
La gestion de la performance doit être :

Formelle : le processus est clairement défini, chacun le comprend et l’accepte.
Fréquente : la diffusion informations est cohérente.
Pertinente : les informations sont pertinentes (pour les services et les décisions à
prendre).
Opportune.
Liée aux résultats : Chacun est responsable de ses performances et reçoit les bons outils
pour atteindre les objectifs.
Feedback.
Leadership : Des employés issus de services différents peuvent coopérer pour faire
évoluer les processus et procédures, ainsi que pour prendre des décisions opérationnelles
au quotidien.
(79) Gestion de la Ensemble systématique d’activités qui permettent de garantir que les processus génèrent
qualité des produits de qualité maximale à un coût de qualité minimum. Ces activités incluent
notamment l’assurance qualité, le contrôle de la qualité, et l’amélioration de la qualité.
(8) Gestion de la Aussi appelée gestion ou refonte des processus. Consiste à définir des macro et
qualité des microprocessus, à assigner la propriété de certaines activités et définir les responsabilités
processus des employés à qui ont été confiées ces activités.
opérationnels
(67) Propriétaire Personne(s) responsable(s) de la conception et de la performance du processus.
du processus Responsable de pérenniser les améliorations et d’identifier les possibilités futures
d’amélioration du processus.
(63) Limites du Première et dernière étape du processus. La dernière étape peut être la fourniture de
processus l’output au client.
(45) Processus large et de portée générale, qui s’étend souvent au-delà des limites
Macroprocessus fonctionnelles. Plusieurs membres de l’organisation sont nécessaires pour qu’il soit mis
en œuvre.
(6) Meilleure Manière d’accomplir une fonction ou un processus opérationnel, considéré comme
pratique supérieure à toutes les autres méthodes connues.
Leçon tirée dans un secteur d’activité de l’entreprise et qui peut être transmise à un autre
secteur ou une autre entreprise.
(47) Processus étroit composé d’étapes et d’activités détaillées. Peut être accompli par une
Microprocessus seule personne.
(41) Input Le matériel, l’équipement, les informations, les personnes, l’argent et les conditions
environnementales nécessaires pour réaliser le processus.
(39) Objectif 1. Un objectif est une valeur que cible une équipe de conception pendant le
développement d’un processus/produit de qualité.
2. Un objectif peut également être défini comme « la voix du client », càd ce que le
client demande ou spécifie.
L’objectif doit être S.MA.R.T. : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et

Temporel
Un objectif est le résultat ciblé d’un processus (en conception ou déjà mis en oeuvre).
Dans le secteur des services, la satisfaction du client peut être l’objectif. En termes
simples, il faut atteindre l’objectif en effectuant une mission, un travail, une course, etc.
Terme Description
Par exemple, votre objectif consiste à recevoir des compliments de la part de ceux qui
mangent un plat que vous aurez préparé.
(51) Optimisation Ajustement du système ou des inputs du processus pour produire la meilleure réaction
moyenne possible avec une variabilité minimale.
(36) Un organigramme est la représentation graphique d’un processus. Il décrit les inputs,
Organigramme outputs et unités d’activité. Il représente l’ensemble du processus, vu depuis un niveau
d’observation variable, détaillé ou général (selon l’utilisation que l’on en fera) et permet
l’analyse et l’optimisation du flux de travail.
Un organigramme est la représentation graphique d’un processus. Il représente

l’ensemble du processus, du début à la fin, montre les inputs, les itinéraires et circuits,
ainsi que les points d’action ou de décision et, finalement, l’achèvement du processus. Il
peut servir de manuel d’instruction ou d’outil d’analyse et d’optimisation du flux de
travail et de la prestation de services.
(37) Représentation graphique de l’enchaînement des opérations qui constituent un processus.
Organigramme
(24) Orientation Concept selon lequel le client est la seule personne habilitée à prescrire ce que signifie la
client Qualité. Ceci donne lieu à une analyse détaillée des clients, de leurs besoins, des
caractéristiques requises de nos produits/services (existantes ou à développer), de la
manière dont les clients jugent nos produits/services par rapport à ceux de la concurrence
et pourquoi, de la manière dont nous pouvons les satisfaire.
(87) Planification La planification stratégique consiste à prendre, de manière disciplinée, des décisions et
stratégique des initiatives qui façonnent et définissent ce qu’est une organisation, ce qu’elle fait,
pourquoi elle le fait, le tout avec une approche tournée vers l’avenir.
(42) Point Décision de réussite/d’échec, basée sur des normes objectives, qui teste un output du
d’inspection processus. Généralement représenté par un losange décisionnel.
(52) Point Un point discordant ou aberrant est un point de données situé à l’écart du reste des
discordant ou données. Si l’écart-type est moyen, les règles de la distribution statistique veulent que les
aberrant points de données tombent dans un intervalle précis. Ceux qui se situent en dehors de cet
intervalle sont considérés comme étant discordants et doivent être examinés de près.
(57) Pratique Développement de connaissances, compétences et expériences, dans le but de réaliser
avec efficacité les fonctions et activités d’une discipline devant générer ou produire de la
valeur.
Un des trois secteurs à cibler pour mesurer et améliorer la qualité (communément

appelés « les trois P » : Produit, Processus et Pratique).
(43) Bénéfices Egalement appelés « bénéfices moins solides ». Gains imputables aux améliorations
intangibles réalisées mais qui ne peuvent être intégrés dans une comptabilité formelle. Ces gains sont
non-monétaires ou difficiles à mesurer et, par conséquent, n’apparaissent pas dans les
calculs financiers.
Par exemple, on classe parmi les bénéfices intangibles, qui n’apparaissent pas dans la
comptabilité de l’organisation, l’amélioration du niveau de service et de satisfaction des
clients.
(58) Précision Absence de variation dans les mesures réalisées. Peut être mesurée sur base de l’écart
type du système de mesure. N’a aucun rapport avec l’exactitude, qui est l’absence de
partialité. Un fusil précis tirera des rafales groupées. Un fusil est « exact » si sa visée est
bien réglée.
(55) Propriété La possession de droits et de responsabilités par une personne qui, reconnue pour son
intégrité et ses compétences, est habilitée à décider et agir; cette personne accepte de
Terme Description
plein gré les tâches qui lui sont confiées et les responsabilités qui lui incombent
(61) Processus Série d’étapes ou d’actions qui mènent à un résultat ou output recherché.
Ensemble de tâches qui génèrent un produit, un service, un processus ou un plan qui
satisferont un client ou un groupe de clients.
Série d’étapes (organisées de manière séquentielle) qui produisent un résultat recherché.
Les processus sont fortement influencés par un ou plusieurs des facteurs suivants :
a) le personnel qui exploite le processus;
b) les documents utilisés comme inputs (y compris les informations);
c) les machines ou l’équipement utilisés dans le cadre du processus (lors de l’exécution
du processus ou de la supervision/mesure);
d) les méthodes (y compris les critères et les divers documents utilisés tout au long du
processus);
e) l’environnement professionnel.
Comprendre comment ces facteurs interagissent et influencent le processus est un

élément-clé dans l’étude du processus.
Voir contrôle du processus.

(62) Processus Suite d’étapes, tâches ou activités qui transforment un input en output. Un processus de
travail ajoute de la valeur aux inputs en les transformant ou en les utilisant pour produire
quelque chose de nouveau.
(50) Processus Connu pour tirer le profit maximum des économies d’échelle et des tâches restreintes, il
d’exploitation s’agit de l’un des quatre processus d’une famille de processus, caractérisé par la volonté
de générer un produit ou un résultat répétitifs. Ce processus est réalisé par des employés,
planifié, mis en œuvre et contrôlé. (Processus d’artisanat, Processus des projets,
Processus d’exploitation, Processus automatisé).
(56) Processus Processus qui se déroule simultanément/concurremment au processus primaire. Peut
parallèle faire partie ou non de celui-ci.
(60) Processus Etapes ou activités de base nécessaires à la production de l’output.
primaire
(70) Produit Un produit est le résultat d’un processus ou d’une activité; il peut être un objet ou un
service défini.
(72) Qualité La qualité est un terme abstrait et difficile à définir. Elle exige une adaptation continue et
dynamique des produits et services, pour répondre aux attentes de toutes les parties de
l’organisation et de la communauté dans son ensemble, ou même les dépasser.
« La qualité, c’est le respect des exigences » (Philip Crosby, « Quality Is Free »). Peu
importe que les exigences soient articulées/spécifiées ou non; si un produit n’est pas
complètement satisfaisant, cela signifie que sa qualité est insuffisante. (« La qualité est
binaire – soit elle existe, soit elle n’existe pas – ibidem. Remarque : ces deux citations
sont des « idées spontanées » et donc approximatives.)
Le point de départ d’un « produit de qualité » doit être une bonne connaissance des
exigences des utilisateurs. Même si cela n’est pas possible dans la pratique, il faut
essayer d’y parvenir dans la mesure du possible. (Voir niveau de qualité acceptable.)
Remarque : la « qualité » d’un produit est la somme des différents attributs de la qualité.
(81) Refonte, Aussi appelée gestion de la qualité des processus opérationnels, ou gestion des
remodelage processus. Consiste à définir des micro et macroprocessus, à déterminer qui en sera
Terme Description
propriétaire et en aura la responsabilité.
La refonte des processus a pour but d’obtenir des améliorations spectaculaires et

décisives, souvent grâce à l’utilisation de nouvelles technologies. En ce sens, elle est
prend le contre-pied du concept de « Kaizen » (succession de petites améliorations
graduelles) et se veut un retour au méthodes de gestion occidentales « Macho ». Hammer
et Champy ont développé cette approche.
(82) Réaction Réaction d’un organisme ou d’un mécanisme à un stimulus précis.
(53) Output Le résultat d’un processus. Les produit final du processus : produits, services, processus,
plans ou ressources.
(54) Output Le produit tangible ou le service intangible que génère le processus et qui est remis au
client.
(84) Robuste S’utilise pour qualifier un output insensible aux variations des inputs.
(86) La segmentation est un processus utilisé pour diviser un grand groupe en catégories plus
Segmentation petites et logiques, à des fins d’analyse. Les entités les plus fréquemment segmentées
sont les clients, les ensembles de données et les marchés.
(88) Sous- Dans un processus, les petites étapes qui composent une étape. Niveau suivant de détail.
processus
(69) Stabilité du La stabilité du processus est la capacité du processus à fonctionner de manière prévisible
processus dans le temps. Un organigramme d’exploitation donne une bonne idée de la stabilité du
processus.
(40) Variable Une variable indépendante est une variable (relative à un input ou un processus) dont la
indépendante valeur peut être définie pour générer un certain output.
(2) Voie Précédée d’un losange décisionnel, elle représente une ou plusieurs tâches optionnelles,
alternative secondaires par rapport à la voie principale.
BIBLIOGRAPHIE & REFERENCES
Boehringer, Robert, et King, Paul, “Process Mapping Gives Great Direction,” Deans Hill Systems, 2000.
Eckes, George, “Six Sigma for Everyone,” John Wiley & Sons, Inc., 2003
Galloway, Dianne, “Mapping Work Processes,” ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1994.
Paris, Christopher, “Process Mapping for ISO 9001:2000,” Oxebridge Quality Resources, 2002
www.oxebridge.com.
Pikholz, Lynn et Champagne, Pam “Toolkit For Institutional and Product Development Risk Analysis for MFIs
for MicroSave-Africa”, 2002

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"boîte à outils" à l'usage des

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Table des matières

QUELS ENSEIGNEMENTS PEUT-ON TIRER DE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS?

• Accroître l’efficience en rationalisant et en améliorant les flux de travail.

• Identifier les processus qui doivent être restructurés.

QU’EST-CE QUE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS?

OÙ PEUT-ON RECOURIR À LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS?

Utilisation de la cartographie des processus chez Equity Building Society

POURQUOI UTILISER LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS?1

Une carte de processus bien préparée :

Une carte de qualité permet de générer un niveau de

Uganda Microfinance Union : cartographie des processus et développement de produits

niveau de performance formellement recommandé. Généralement, c’est

Bénéfices tirés par Equity Building Society de la cartographie des processus

Activité Avant Après

FORMULER UNE CARTE DES PROCESSUS

ILLUSTRATION 1 – CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS, ETAPES SUGGEREES ET

Etape 1 Identifier et classer les lacunes opérationnelles par ordre de priorité

Etape 4 Définir le processus à cartographier et les objectifs de l’exercice de cartographie

Etape 6 Construire la carte du processus « tel qu’il est » et en faire la relecture

ILLUSTRATION 2 : DETAIL DES ETAPES DE LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

QUEL TEMPS CONSACRE-T-ON GENERALEMENT A UN EXERCICE CARTOGRAPHIQUE?

Un exercice de cartographie prendra en général entre cinq et sept jours.

Jour Etape Tâches

• Evaluer la satisfaction des clients

• Déterminer la position concurrentielle de l’institution

• Se situer par rapport aux normes internationales (benchmarking)

Si l’on ne répond pas aux besoins des clients ..

Exemple de sélection des processus à cartographier

Une IMF d’Afrique de l’Ouest proposant des prêts et des produits

Pour améliorer ses performances, l'IMF décide de cartographier:

L’illustration 3 décrit ces deux étapes.

ILLUSTRATION 3 – COMMENT IDENTIFIER ET CHOISIR LES PROCESSUS PRIORITAIRES?

UTILISER LES BENCHMARKS

CONSULTER LES OU SE SITUE L’INSTITUTION PAR

EVALUER LA SATISFACTION DES CLIENTS COMPARER LES DETERMINER LA POSITION CONCURRENTIELLE DE

1. Elles ont une bonne connaissance du processus.

Mettre sur pied une équipe adaptée

A ce stade, d’autres tâches clés doivent encore être réalisées :

La gestion des Equipes à Equity Building Society

• Résoudre des problèmes de goulot d’étranglement spécifiques

La rentabilité de la fonction de prêt et l’accomplissement de la mission de l’IMF seront les

ILLUSTRATION 4 – ETAPES CLES DE LA DEFINITION DU PROCESSUS

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Nommer le processus Etablir les limites du Déterminer les

Identifier les principales Déterminer le(s) Déterminer le(s) Déterminer le(s)

Etape 7 Etape 6 Etape 5 Etape 4

Étape 4: Définir le processus (2)

Temps de Cycle Total = Temps qui sépare le moment où un client exprime

Source: Motorola, Inc., 1997

Entrevues individuelles, entrevues de groupe

SOURCES POTENTIELLES DE DONNEES ET LEUR UTILITE

Au quotidien, vous occupez peut- … mais vous devrez, dans le cadre

• Figure d’autorité • Pair ou observateur

Entrevues : quelques astuces utiles…

Constructing Constructing Constructing

CONSTRUCTION PIECE PAR PIECE