1548166595cours Gantt Pert

S.T.S.
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LES METHODES DE GESTION DE PROJET
1 - INTRODUCTION
Gérer un projet, cela signifie traditionnellement, ordonner, ordonnancer les différentes tâches qui
vont permettre de mener à bien le projet.
Cette idée fait habituellement référence à des projets unitaires à lancement répétitif ou non, comme
la conception-fabrication d’un super tanker, d’une université ou encore d’un chantier de travaux publics.
Mais, depuis quelques temps, avec l’apparition de l’ingénierie simultanée (Simultaneous

Engeneering), les idées évoluent. On gère aujourd’hui la conception-fabrication d’une automobile ou
d’une gamme de caméscopes comme un projet. Une équipe-projet comprenant des hommes du
commercial, du bureau des études, des méthodes, de la fabrication, de la gestion de production et de la
qualité est constituée dès le départ du projet et va suivre celui-ci jusqu’à son aboutissement.
Pour organiser et gérer les différentes phases d’un projet traditionnel ou non, il est nécessaire
d’utiliser des méthodes, et les méthodes Gantt et PERT, que nous allons développer, reviennent au goût
du jour !
11 - Fonctions de la gestion de projet
On peut distinguer trois fonctions principales :
• Planification des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée ; des moyens matériels
et humains à mettre en œuvre pour réaliser le projet ;
• Exécution, c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de celles-ci ;
• Contrôle par comparaison entre planification et réalisation ; calcul d’écarts et analyse de ceux-ci, ce
qui peut entraîner certaines modifications dans la réalisation du projet.
Pour assurer correctement la réalisation de ses fonctions, il est nécessaire de :
1. Définir de manière très précise le projet ;

2. Définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement projet et qui
prendra les décisions importantes ;
3. Analyser le projet par grands groupes d’opérations à réaliser pour avoir une idée relativement précise
de l’étendue et de toutes les ramifications du projet ;
4. Détailler les différents groupes d’opérations et préciser leur enchaînement et leur durée ;
5. Rechercher les coûts correspondants, ce qui peut remettre en cause certains éléments du projet
qu’on va être amené à modifier ;
6. Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas et prendre les mesures
qui s’imposent.
12 - But de la gestion de projet
Pour chaque projet, il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens de
conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients.
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On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matériels soient utilisés de la
meilleure façon possible tout en essayant de respecter les délais le mieux possible.
Pour établir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain d’éléments auxquels
l’entreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matière de production comme :
• la minimisation de tous les types de stocks,

• la minimisation des coûts,
• la diminution des délais de fabrication,
• la qualité des produits,
• le plein emploi des ressources,
• ...
Certains éléments sont contradictoires, il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes décisions.
2 - La méthode Gantt
C’est une méthode très ancienne puisque datant de 1918 et pourtant encore très répandue mais
sous des formes et sur des applications résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet à
exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
• des durées de chacune des tâches,

• des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches,
• des délais à respecter,
• des capacités de traitement.
21 - Présentation de la technique Gantt
Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :
• se fixer le projet à réaliser,

• définir des différentes opérations à réaliser,
• définir les durées de chacune des opérations,
• définir les liens entre ces opérations.
Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer la manière dont un Gantt se
construit. Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des tâches d’un projet ayant les
caractéristiques suivantes :
Tâches à réaliser :
Tâche A : durée 3 jours

Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours
Liens entre les opérations :
• B et D après A ;
• C après B ;
• E après D
Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche ; la longueur de celle-ci correspond à la durée de
la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes tâches.
temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
tâches
E
Représentation des tâches Flottement
Présentation du Gantt sur un exemple
♦ Critère de représentation classique du Gantt
On commence le plus tôt possible les tâches qui n’ont pas de tâches antérieures.
On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées et ainsi de
suite...
On parle de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne correspond
donc pas à un système juste à temps. Nous reviendrons plus loin sur ce point.
♦ Modes de gestion des priorités dans un Gantt
Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet, différentes possibilités existent :
• Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée, pour respecter les
délais.
• Première commande confirmée, première commande exécutée, pour ne pas mettre en fabrication
des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution a un inconvénient majeur ; elle conduit
à créer des stocks et à ne pas répondre en fonction des délais.
• Priorité à l’opération dont la durée est la plus courte. Cette proposition peut sembler un peu
surprenante. Elle est utilisée quand l’entreprise à de nombreuses urgences à gérer et à faire passer
avant certaines opérations programmées. Le fait de faire passer en premier les opérations de plus
courte durée lui permet d’intercaler entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la dernière
opération réalisée et ainsi économiser des changements de série.
• Priorité à la tâche ayant la plus grande marge.

Marge = temps restant jusqu’à la livraison - temps total d’achèvement du projet
Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de livraison et du temps de fabrication.
• Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.

Ratio critique = temps restant jusqu’à la livraison / somme des temps des opérations restant à
effectuer.
Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai de livraison et le temps de fabrication.
♦ Flottement, jalonnement et chevauchement
Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et de déterminer la durée

globale de sa réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existant sur certaines tâches. Un flottement correspond
au temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée
globale de réalisation du projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à l’entreprise de
perdre un peu de temps sans conséquence.
Comme nous l’avons vu précédemment, le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les
opérations en les faisant démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
Avec les préoccupations Juste à Temps, on a aujourd’hui plutôt tendance à faire commencer les
opérations le plus tard possible de manière à respecter juste à temps les impératifs fixés par le client et
on procède alors à un jalonnement au plus tard.
On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du chevauchement qui consiste à
faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas encore terminée, ou à effectuer des
opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de réalisation du projet.
Illustrons ces différentes techniques par un exemple.
♦ Exemple 1
La société G. Duval a, parmi ses différentes activités, une activité de conception-fabrication de

scooter des neiges. Pour répondre aux évolutions du marché, elle vient de concevoir un nouveau
modèle de scooter qu’elle compte mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de lancer en
fabrication le nouveau modèle, elle se propose de réaliser un prototype. La fabrication de celui-ci
nécessite les opérations mentionnées sur la figure de la page suivante.
Suite à une réflexion au sein du bureau des Méthodes, on a pu définir la durée approximative de ces
différentes opérations. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités (page suivante).
Essai du scooter G
F
D
Pose du pare-brise, du guidon, des
manettes , du siège et de la courroie
Vérification du fonctionnement
C Montage du châssis, du moteur et
de la cabine
E
Perçage et soudage des éléments du
H
châssis
B A
Préparation de la cabine et des
Assemblage mécanique du moteur Découpage des éléments du châssis accessoires
Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter
Description des tâches Tâches antérieures Durée

A - Découpage des éléments du châssis / 2 jours
B - Assemblage mécanique du moteur / 1 jour
C - Montage du châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D - Pose pare-brise, guidon, manettes... C 2 jours
E - Perçage, soudage châssis A 1 jour
F - Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G - Essai du scooter D, F 1 jour
H - Préparation cabine et accessoires / 3 jours
Tableau des antériorités, exemple du scooter.
La fabrication du prototype ne peut commencer que le 03 octobre pour des raisons de

disponibilité des matières et des composants nécessaires à sa réalisation.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c’est-à-dire à partir du 03 octobre, pour réaliser le

nouveau scooter, on obtient la Gantt de la figure ci-dessous.
jours
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
tâches
A
B
C
D
E
F
G
H
Représentation des tâches Flottement
Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt
En fait, on voudrait surtout que la réalisation du prototype puisse être terminée le 10 octobre au
soir.
On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand démarrer les différentes
opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir.
Pour faire un jalonnement au plus tard :

• on commence par positionner le plus tard possible la ou les tâches qui n’ont pas de successeurs, dans
notre exemple, G ;
• on positionne le plus tard possible la ou les tâches qui ont pour successeurs celles qu’on vient de
représenter, dans notre exemple, D et F ;
• et ainsi de suite jusqu’aux tâches qui n’ont pas d’antérieures. Dans notre exemple, à la suite de D et
F, on représentera les tâches qui les ont pour successeurs, soit C, puis on représentera E, B et H et
enfin A.
Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué ci-dessous.
jours
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
tâches
A
B
C
D
E
F
G
H
Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard
Il suffit de commencer le 04 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du prototype le

10 octobre au soir.
On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le commencement des tâches le plus
tard possible, on n’a plus de flottement, donc plus de flexibilité, ce qui impose un système de production
fiable, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
♦ Exemple 2
La société G. DUVAL réalise également une activité de décolletage de pièces pour l’industrie
automobile. C’est cette activité qui va nous intéresser maintenant.
L’entreprise vient de recevoir une commande de 400 pièces que nous appellerons P001. Ces pièces
doivent subir des opérations successives sur quatre postes de production :
• le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure,

• le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure.
L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un Gantt et se demande

combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pièces P001.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt simple, on obtient le Gantt ci-dessous.
heures
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
postes
P1
P2
P3
P4
Gantt commande pièces, jalonnement au plus tôt
La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures.

L’entreprise trouve que ce délai est trop long et se propose d’effectuer un chevauchement en coupant
les lots de fabrication en quatre lots égaux.
Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 100 pièces.
Au niveau du Gantt, on aura le diagramme suivant :
heures
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
postes
1/4h
P1
3/4h
P2
Lot terminé
1h3/4 2h3/4 3h3/4 4h3/4 en 5 heures
15 minutes
P3
P4
2h1/4 3h1/4 4h1/4 5h1/4
Jalonnement au plus tôt avec chevauchement
Le projet se termine au bout de 5 heures et quart au lieu de 9 heures, on a gagné presque la

moitié du temps. On pourrait gagner davantage en coupant le lot de 400 pièces non pas en 4 mais en 8.
On transférerait alors des lots de 50 pièces. On peut même aller, si l’implantation le permet, jusqu’à un
transfert pièce à pièce et on gagnerait encore beaucoup plus de temps.
Remarque :
Dans le dernier graphique de Gantt, on voit apparaître pour l’opération réalisée sur le poste P4
des petits intervalles de temps d’une demi-heure non travaillés et cela toutes les demi-heures. Dans la
réalité, cette situation est invraisemblable et on poussera la réalisation de l’opération sur le poste P4 en
totalité le plus tard possible, pour qu’elle puisse se réaliser en continu.
Il existe pour réaliser ce type de représentation une technique qui consiste à procéder de la manière
suivante :
• quand une opération est de durée supérieure à l’opération précédente, il n’y a pas de problème, car
les produits transférés de l’opération précédente vont s’accumuler au cours du temps. Il suffit alors
d’effectuer un décalage par le haut du lot de transfert préalablement défini et ceci pour toute
l’opération.
• quand une opération est de durée inférieure à l’opération précédente, il y a un problème car il y aura
des intervalles de temps où le poste aval attendra la livraison du poste amont. Pour le résoudre, il
suffit d’effectuer un décalage par le bas du dernier lot de transfert préalablement défini et de
rattacher en amont les lots précédents.
L’application conduit :
heures
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
postes
P1
2h1/4
P2
¼h
4h3/4 Un seul lot sur
P3 le poste P4
3/4h
P4
3h1/4 5h1/4
Jalonnement au plus tôt avec chevauchement et lots complets
22 - Utilisation industrielle du Gantt
Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :
• soit par un planning mural sur lequel on positionne des barres cartonnées ou plastiques de couleurs
et de longueurs différentes qui représentent les opérations à réaliser,
• soit par un logiciel informatique qui simule un Gantt à l’écran.
Dans une situation comme dans l’autre, le Gantt n’est pas un planning figé mais au contraire un
planning dynamique qui doit faire apparaître en temps réel les modifications d’opérations en dates et
durées liées aux impératifs de replanification et reprogrammation.
Le Gantt n’est pas utilisé seulement pour gérer des projets de type unitaires. On le trouve très
souvent dans les entreprises, utilisé dans les ateliers comme outil de planning d’ordonnancement-
lancement de la production quotidienne.
23 - Conclusion :
L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction, de représentation et de

compréhension. On peut constater que de nombreux et récents logiciels intègrent la technique Gantt.
Toutefois son utilisation devient difficile quand le nombre de tâches ou de postes devient grand.
3 - LA METHODE PERT
31 - Généralités
PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic, « Technique d’Elaboration et de Contrôle des
Projets » pourrait-on traduire en Français.
La méthode PERT date de 1958 et vient des Etats-Unis où elle a été développée sous l’impulsion de la
marine américaine. Celle-ci a en effet créé à cette époque-là, une force de frappe nucléaire dont faisait
partie le programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait :
• 250 fournisseurs,
• 9000 sous-traitants,
• 7 ans de réalisation prévue.
L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation de projet de 7 ans à 4

ans. Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne.
La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à long terme.
32 - Présentation de la méthode PERT
La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes
tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique », constitué de l’ensemble des opérations
critiques c’est-à-dire des opérations sur lesquelles on ne peut prendre de retard sans modifier la durée
de réalisation du projet.
Comme pour le Gantt, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :
• le projet à réaliser,
• les différentes opérations et les responsables de ces opérations,
• les durées correspondantes,
• les liens entre ces différentes opérations.
♦ La méthode de construction du PERT
Le graphe PERT est composé d ‘étapes et d’opérations.
• On représente les étapes par des cercles ;

• On représente les opérations ou les tâches à effectuer par des flèches. La longueur des flèches
n’a pas de signification, (il n’y a pas de proportionnalité par rapport au temps).
Pour présenter la méthode, choisissons un exemple tout à fait élémentaire qui ne serait jamais
traité dans la réalité par la méthode PERT. Notre objectif est ici essentiellement pédagogique.
Supposons que nous souhaitons prendre une photographie avec un appareil débrayable.
Opérations à réaliser
Code Désignation Durée (s)

A sortir l’appareil de son étui 15
B viser l’objet à photographier 20
C régler la vitesse 12
D régler l’ouverture du diaphragme 7
E appuyer sur le déclencheur 1
Liens entre les opérations
Ces opérations se suivent les une les autres de A jusqu’à E.
Le PERT correspondant est représenté ci-dessous :
Opération ou tâche
A B C D E
15 20 12 7 1
Étape ou sommet Durée
PERT : prise d’une photographie
♦ Précisions concernant la représentation graphique
• Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de fin ;

• On ne peut représenter une opération que par une seule flèche ;
• Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement se représentent par des flèches qui se suivent ;
• Deux tâches simultanées (c’est-à-dire qui commencent en même temps) sont représentées comme
ci-dessous à gauche ;
• Deux tâches A et B convergentes (c’est-à-dire qui précèdent une même étape C) sont représentées
comme ci-dessous à droite ;
A
A
C
B B
Tâches simultanées Tâches convergentes
Pour les besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer des tâches fictives X de
durée nulle. Ainsi, le graphe PERT de la page suivante signifie que :
• A et B sont simultanées ;
• C et D sont convergentes ;
• A précède C ;
• B précède D.
Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède D.

Il faut alors créer une tâche fictive X de duré nulle dont l’objectif est de modéliser cette condition
d’antériorité nouvelle. On aura alors la représentation ci-dessous à droite.
A C A C
X
D D
B B
Exemple comportant des tâches simultanées et convergentes Exemple comportant une tâche fictive
♦ Les étapes de la construction du PERT
Nous allons traiter un exemple concret et sa réalisation phase par phase à l’aide de la méthode PERT.
Reprenons l’exemple que nous avons traité avec la méthode GANTT et qui consistait à réaliser un
prototype de scooter des neiges dont les opérations à réaliser comportaient les caractéristiques
suivantes :
Description des tâches Tâches antérieures Durée

A - Découpage des éléments du châssis / 2 jours
B - Assemblage mécanique du moteur / 1 jour
C - Montage du châssis, moteur, cabine E, B, H 1 jour
D - Pose pare-brise, guidon, manettes... C 2 jours
E - Perçage, soudage châssis A 1 jour
F - Vérification du fonctionnement E, B, H 2 jours
G - Essai du scooter D, F 1 jour
H - Préparation cabine et accessoires / 3 jours
Tableau des antériorités, exemple du scooter.
Première étape :
Pour construire le graphe, il faut d’abord choisir la manière de positionner les différentes opérations.
Différentes méthodes existent pour apporter une solution au problème. Nous parlerons ici de la
méthode des niveaux qui se développe à partir du tableau des antériorités :
1 . on définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des tâches n’ayant pas de tâches antérieures ;
2 . on barre dans le tableau des antériorités les tâches qui n’ont plus d’antériorités et on obtient le
niveau suivant et ainsi de suite ...
3 . les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets de début des tâches correspondantes.
En appliquant cette démarche à notre exemple, nous obtenons les tâches de niveau 1 : A, B et H.
Barrons-les dans le tableau des antériorités pour définir les tâches de niveau 2.
La seule tâche n’ayant pas d’antériorité est E, elle est de niveau 2.
Continuons en barrant la tâche E.
On définit ainsi deux tâches de niveau 3 : C et F.
Continuons en les barrant dans le tableau des antériorités.

On définit ainsi D comme tâche de niveau 4 et il reste de façon évidente G comme tâche de niveau 5.
On peut donc effectuer la représentation graphique du PERT.
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
A :2 E :1 C :1 D :2
B :1 X :0 G :1
H :3 X :0 F :2 X :0
Exemple du scooter, première étape
Deuxième étape :
Elle consiste à numéroter les sommets.

La numérotation se fait de gauche à droite dans la partie gauche des sommets.
2
6
A :2 E :1 C :1 D :2
1 B :1 3 X :0 5 8 G :1 9
H :3 X :0 F :2 X :0
7
4
Exemple du scooter, deuxième étape

Troisième étape :
On va chercher à déterminer les dates au plus tôt d’exécution des tâches.

On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des tâches les une aux autres, en prenant la
plus grande valeur aux intersections. En effet, on ne peut pas démarrer une tâche tant que toutes les
précédentes ne sont pas terminées. On positionne les dates au plus tôt dans la partie supérieure droite
des sommets.
2
2
4
6
A :2 E :1 C :1 D :2
0 1 3 6 7
1 B :1 3 X :0 5 8 G :1 9
H :3 X :0 F :2 X :0
5
7
3
4
Exemple du scooter, calcul des dates au plus tôt et au plus tard
Quatrième étape :
On va chercher à déterminer les dates au plus tard d’exécution des tâches. On travaille de droite à
gauche en soustrayant les durées des tâches les unes des autres, à partir de la date finale, et en prenant
la plus petite valeur aux intersections (puisqu’on ne peut commencer une tâche au plus tard qu’au
moment qui permet de réaliser le projet dans le délai défini). On positionne les dates au plus tard dans
la partie inférieure droite des sommets.
Cinquième étape :
On peut déterminer pour chaque tâche son flottement.

(Flottement de la tâche i = date au plus tard de réalisation de la tâche i - la date au plus tôt de réalisation
de la tâche i).
Exemple sur B = 3 - 1 = 2 jours.
Cela signifie qu’on peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la réalisation de la tâche B sans
que cela modifie la duré globale de réalisation du projet.
Sixième étape :
Il s’agit de la mise en évidence du chemin critique. Il passe par les tâches dites critiques (sans
flottement), qui sont celles pour lesquelles la date de réalisation au plus tôt est égale à la date de
réalisation au plus tard.
Ce sont les tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation entraînerait une augmentation
équivalente de la durée globale du projet.
On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont A, E, C, D, G et par ailleurs
H, C, D, G.
33 - La notion de multi-PERT
La notion de réseau PERT correspond à la notion de gestion de projet comme nous l’avons déjà précisé.
Quand le réseau d’ensemble de celui-ci devient trop complexe, on peut le diviser :
• soit en un ensemble de sections qui seront organisées de manière indépendante,

• soit en un ensemble de niveaux hiérarchiques qui seront eux aussi gérés indépendamment les uns
des autres.
♦ Les réseaux à sections multiples
On divise le projet en différentes sections organisées de manière indépendante ce qui permet :
• au groupe de travail d’une section d’analyser et de modifier son propre réseau indépendamment des
autres ;
• de connaître les responsables d’une avance ou d’un retard éventuel et d’engager leur responsabilité.
Des événements de liaison permettent de coordonner les sections :
Réseau principal
Sous-réseau
Sous réseau n’ayant qu’un seul événement de liaison
Réseau principal
Sous-réseau
Sous réseau ayant deux événements de liaison

♦ Les réseaux à niveaux multiples
On décompose le réseau global en un ensemble de réseaux selon différents niveaux hiérarchiques.

Un réseau de niveau inférieur est une extension d’une activité unique de niveau supérieur.
Cette activité correspond en général à une activité qui est supposée importante ou génératrice de
problèmes éventuels et qui nécessite d’être suivi avec beaucoup d’attention.
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Muti-PERT à niveaux multiples
• Au niveau 1, une seule activité fait l’objet d’une mention particulière nécessitant l’accès à un réseau
inférieur celui de niveau 2.
• Au niveau 2, une tâche fait l’objet d’une mention particulière nécessitant elle aussi l’accès à un
réseau inférieur celui de niveau 3.
• Une fois le réseau 3 terminé, on remonte au niveau 2.
• Une fois le niveau 2 terminé, on remonte au niveau 1 dont on termine l’exécution.
On peut effectuer des opérations de contrôle au niveau de l’exécution des différents réseaux, en
évaluant à intervalles de temps réguliers, le travail déjà effectué et celui qui reste à effectuer.
Les prévisions d’avance ou de retard peuvent ainsi être répercutées d’un réseau à l’autre par le canal
des événements de liaison.
34 - Le PERT-coût, ou PERT-cost
On peut reprocher au réseau PERT d’avoir pour seul objectif de minimiser la durée d’un projet, mais
de ne permettre en aucun cas de déterminer le coût correspondant à la réalisation du projet.
Le système PERTcost ou PERT-coût permet de pallier cette insuffisance.
Il consiste en l’adjonction de procédures d’analyse des coûts au PERT traditionnel.

On recherche les coûts correspondant à un ensemble de tâches homogènes (la détermination du coût
de chaque tâche serait beaucoup trop longue, beaucoup trop complexe, beaucoup trop coûteuse et
beaucoup trop inexacte) :
• coût de la main-d’œuvre,
• coûts directs liés au travail,
• coûts indirects liés au travail.
Le coût global du projet se calcule en faisant la somme des différents coûts de tous les groupes de
tâches intermédiaires.
Le niveau de ce coût global du projet ne remet en général pas en cause l’ordonnancement établi.
Pourtant, on peut considérer qu’un coût minimum puisse être un objectif du réseau PERT.
Signalons ici pour mémoire que la méthode CPM (Ctrical Path Method, méthode du chemin critique)
est fondée sur la relation durée-coût et a pour objectif, à partir d’une solution acceptable en termes de
durée et de coût, de parvenir à une réduction maximale de la durée, pour une augmentation minimale
du coût.
Cette analyse parallèle en termes de coût est essentielle surtout pour un projet de grande
envergure et de longue durée. Il peut en effet être catastrophique pour une entreprise, de découvrir à la
fin de la réalisation du projet, que celui-ci a un coût dépassant largement le prix accepté et signé par le
client quelques mois auparavant.
On parle aujourd’hui beaucoup de la notion de respect des délais. Mais celui-ci ne doit pas se
faire à n’importe quel prix !
4 - CONCLUSION
Comparons les deux méthodes présentées dans ce chapitre.
Le PERT est une technique de gestion des projets utilisée en général pour des projets importants
en taille, coût et durée, alors que le Gantt est davantage utilisé pour des projets de moindre importance
et même de gestion quotidienne de l’atelier.
Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met
clairement en évidence les liens existant entre les différentes opérations.
Contrairement au Gantt, un PERT réalisé manuellement est rapidement inconcevable du fait de
sa complexité de construction, mais de nombreux logiciels permettent de générer des PERT facilement
en saisissant les données indispensables à sa construction.

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Mais, depuis quelques temps, avec l’apparition de l’ingénierie simultanée (Simultaneous

11 - Fonctions de la gestion de projet

On peut distinguer trois fonctions principales :

Pour assurer correctement la réalisation de ses fonctions, il est nécessaire de :

1. Définir de manière très précise le projet ;

12 - But de la gestion de projet

• la minimisation de tous les types de stocks,

• des durées de chacune des tâches,

21 - Présentation de la technique Gantt

Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :

• se fixer le projet à réaliser,

Tâche A : durée 3 jours

Liens entre les opérations :

♦ Critère de représentation classique du Gantt

♦ Modes de gestion des priorités dans un Gantt

• Priorité à la tâche ayant la plus grande marge.

• Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.

♦ Flottement, jalonnement et chevauchement

Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution d’un projet, et de déterminer la durée

Illustrons ces différentes techniques par un exemple.

La société G. Duval a, parmi ses différentes activités, une activité de conception-fabrication de

Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter

Description des tâches Tâches antérieures Durée

La fabrication du prototype ne peut commencer que le 03 octobre pour des raisons de

Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c’est-à-dire à partir du 03 octobre, pour réaliser le

Pour faire un jalonnement au plus tard :

Au niveau graphique, cela se représente comme indiqué ci-dessous.

Il suffit de commencer le 04 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du prototype le

• le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure,

L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un Gantt et se demande

Si on effectue un jalonnement au plus tôt simple, on obtient le Gantt ci-dessous.

La production de notre lot de 400 P001 se termine au bout de 9 heures.

Jalonnement au plus tôt avec chevauchement

Le projet se termine au bout de 5 heures et quart au lieu de 9 heures, on a gagné presque la

Jalonnement au plus tôt avec chevauchement et lots complets

22 - Utilisation industrielle du Gantt

Dans les entreprises, le Gantt se traduit graphiquement :

L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction, de représentation et de

L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation de projet de 7 ans à 4

La méthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et à long terme.

32 - Présentation de la méthode PERT

Comme pour le Gantt, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :

♦ La méthode de construction du PERT

Le graphe PERT est composé d ‘étapes et d’opérations.

• On représente les étapes par des cercles ;

Code Désignation Durée (s)

Liens entre les opérations

Ces opérations se suivent les une les autres de A jusqu’à E.

Le PERT correspondant est représenté ci-dessous :

Étape ou sommet Durée

PERT : prise d’une photographie

♦ Précisions concernant la représentation graphique

• Un PERT possède un seul sommet de début, un seul sommet de fin ;

Tâches simultanées Tâches convergentes

Supposons que nous ajoutions la condition supplémentaire A précède D.

♦ Les étapes de la construction du PERT

Description des tâches Tâches antérieures Durée

La seule tâche n’ayant pas d’antériorité est E, elle est de niveau 2.