Chapitre 3:

Les techniques d'estimation

Les erreurs les plus courantes

Ci-dessous, je vous livre les erreurs les plus couramment rencontrées qui
débouchent sur des estimations erronées.

 Croire qu’on peut estimer un projet seul sans l’aide d’autres personnes.
 Affecter des ressources à plus de 80 % d’utilisation.
 Occulter la phase d’estimation quand on est dans l’urgence.
 Oublier d’ajuster les estimations suite à un changement de périmètre.
 Oublier de prendre en compte la synchronisation nécessaire suite à la
répartition des tâches entre plusieurs ressources.
 Fournir des estimations sous la pression durant des réunions de projet.
 Croire que l’estimation est un événement plutôt qu’un processus à réitérer
durant la vie du projet.

Le rapprochement des estimations

Une fois vos estimations effectuées, vous devrez lancer une phase de
rapprochement. C’est durant ce processus que vous obtiendrez le plus bénéfices en
utilisant le savoir et la connaissance des experts de votre entreprise.

Notons que l’utilisation de différents Outils d’estimation n’a pas pour but
d’obtenir les mêmes chiffres quelle que soit la méthode utilisée.

Le but du rapprochement est d’intégrer toutes les données pour aboutir à une
réponse unique prenant en compte les contraintes et circonstances du projet. C’est
l’utilisation et la compilation d’un grand nombre d’informations qui permettent d’obtenir
une vision cohérente de ce que sera le projet.

Les éléments les plus importants à prendre en compte pour la phase de

consolidation sont :

1
  Quelle est la précision de chaque estimation ?
 Pourquoi les différentes techniques fournissent des résultats différents ?
Vous devrez identifier des écarts, comme :
 Est-ce que le volume de tests est plus important que ce qui est pratiqué
généralement ?
 Est-ce une nouvelle technologie ?
 Quelle est la véracité de la définition du Périmètre ?
 Est-ce que toutes les hypothèses et contraintes ont été identifiées durant le
processus d’estimation ?
 Comment s’assure-t-on que l'estimation a été correctement menée ?
 Comment contrôle-t-on qu’une estimation devra être rejouée durant le projet
?

Dans cette partie de cours, nous verrons :

Tableau 3.1- Techniques d'estimation

Outils et techniques Objectifs

Distribution PERT ou Estimer des coûts ou des délais en prenant en compte

Bêta PERT une provision pour risques

Estimation ascendante Estimer en partant de la décomposition des travaux et

(Bottom Up) en sommant l'estimation de chaque lot de travail

Estimation par analogie Estimer en comparant à des réalisations antérieures

Estimation Estimer en utilisant des paramètres dimensionnant

paramétrique

Loi de Parkinson Comprendre pourquoi il est préférable d‘estimer au

plus juste

La courbe d’expérience Comprendre l'effet d'expérience et l'utiliser pour

sécuriser les projets

2
 I- DISTRIBUTION PERT OU BÊTA PERT:

I-1- Contexte et définition:

Dans les années 1960, de nouvelles techniques de management de projet ont été
introduites par la marine américaine durant le développement du programme POLARIS
(missile à ogive nucléaire) par Willard Frazard.

Ainsi, la méthode PERT (Project Evaluation and Review Technique) a été utilisée
pour permettre d’ordonnancer le travail. Le programme se décomposait en milliers de
tâches et les estimations apportées devaient être intuitives, rapides et cohérentes dans
l'approche.

Il semble qu’un grand nombre de tâches s’ajustait à la distribution beta à 4

paramètres.

Densité de probabilité loi Bêta (a, b, Min, Max)

Ainsi pour estimer toutes les activités, l’équipe projet a utilisé une même famille de
bêta. La simplicité de cette formule a favorisé la généralisation de son utilisation (parfois à
tort).

I-2- Utilisation:

3
 Elle permet d’établir des estimations de toutes natures, nécessaires quand on mène
un projet. Cette technique est beaucoup utilisée sur les projets de Systèmes d'Informations
mais peut être élargie à tout type de projet.

On peut la mettre en pratique pour des estimations de :

 Durées,
 Coûts,
 Charges.

Figure 3.2- L’estimation PERT sous forme graphique

I-3- Bénéfices:

 Cette méthode fournit une approche cohérente pour pallier à la difficulté

d’ajuster l‘estimation au niveau de risque d'une tâche;
 L’utilisation combinée d’une estimation PERT avec d’autres techniques
permet de sécuriser les estimations. Si les différentes méthodes utilisées fournissent des
résultats similaires, on peut raisonnablement penser que nos estimations sont bonnes;
 Si vous avez une directive de diminution des coûts ou des délais, vous pouvez
alors donner des estimations chiffrées avec des probabilités de tenir ou non ces

4
 demandes. « Si nous diminuons de 5 % le budget, nous avons 30 % de chances de le
dépasser.»

 I-4- Démarche:

Pour simplifier, je prends l'exemple d’une estimation sur une durée (cela fonctionne
de la même manière avec des euros, une charge de travail, ...).

Étape 1 : Décomposez votre projet ou votre travail à mener en éléments plus fins
(livrables intermédiaires).

Étape 2 : Vous devez réaliser 3 estimations différentes pour chaque tâche :

Tableau 3.2- Comprendre les paramètres de l'estimation PERT

Les estimations Titre Exemple

La meilleure des estimation 5 % des cas, conditions

idéales, pas d’obstacle

L’estimation communément admise, la 90 % des cas, les conditions

plus probable sont normales

L’estimation la pire 90 % des cas, temps

maximal pour réaliser la
tâche dans les pires
conditions

∗
On obtient le temps moyen : é =

On calcule également la variance d’une tâche : =

5
 Étape 3 : Vous additionnez les temps obtenus sur chaque tâche du chemin critique.
Vous obtenez alors le temps estimé ( é) nécessaire pour réaliser votre projet. On admet
que la somme des durées aléatoires des tâches tend à suivre une loi normale, définie par:

 La durée estimée du projet ( ) correspondant à la somme des durées

estimées des tâches du chemin critique =∑ é,

 L’écart type du projet :

Étape 4 : Vous pouvez ensuite utiliser quelques notions statistiques. Vous

pouvez ainsi estimer le degré de confiance que vous avez sur vous estimation.

I-5- Précautions:

 Cette technique est à utiliser avec votre équipe. Cela permet de tenir compte
des différentes visions et d’augmenter la qualité de l'estimation en prenant en
considération plus de contraintes.
 Si vous souhaitez utiliser cette formule, vous admettez une unique
distribution pour des situations très diverses et hétérogènes. C'est d'ailleurs un
argument à charge utilisé par ses détracteurs.

I-5- Exemples:

Exemple 1

Une société doit réaliser un certain nombre de tâches pour un client à l’autre bout
du monde. Le contrat signé prévoit une durée de 11 jours. Compte tenu de la distance, un
retard au-delà des 11 jours aurait des conséquences importantes:

 Perte de confiance du client ;

 Frais complémentaires (billets d'avions, hébergement...).

Les estimations sur les activités du chemin critique sont reprises dans le tableau ci-
dessous :

6
 Tâche Meilleure Estimation la La pire des Valeur Variance
estimation plus probable estimations Moyenne
σ
é

Installation en 3 4 7 4,3 0,44

préproduction

Import des 0,5 1 3 1,3 0,17

données

Configuration 2,5 4 8 4,4 0,84

Tests divers 1 1,5 2,5 1,6 0,06

Total 11 j 11,6 j 1,52

En cumulant les durées des tâches du chemin critique, le temps estimé pour réaliser
le projet est estimé à é = 11,6 . On peut d‘ores et déjà supposer que les11 jours
au contrat seront insuffisants.

L'écart type du projet est = 1,52 = 1,23.

Si, par exemple, on désire connaitre la probabilité de terminer le projet en moins

de = 12 ,on utilise la table de la loi normale réduite, soit :

− é 12 − 11,6
= = = 0,34
1,23

En consultant Ia table, nous pouvons déterminer la probabilité correspondant à

cette valeur . La probabilité de tantinet le projet en moins de 12 jours, est de 63,31 %.
Cette valeur correspond au croisement de la colonne 0,04 et de la ligne 0,3 ( = 0,34 =
0,3 + , 04).

7
 De la même manière, la probabilité de finaliser le projet en 11,6 jours est de … 50 %
seulement ! Dans ce cas, en effet, = 0.

On peut également liner un délai pout une probabilité donnée.

Quel délai fixer à mon client en regard d’une probabilité de 80 % ?

On recherche dans la table la case de valeur proche de 0.8. Cette case se trouve à
l’intersection de la colonne 0,05 et de la ligne 0,8. Ainsi, la valeur qui correspond à cette
probabilité est = 0,85.

Le délai à fixer sera de : 11,6 + (0,85 1,23) = 12,62 .

L’estimation du projet pour une confiance à 95 % indique 13,61 jours (A vérifier).

L'utilisation de cette technique montre que l'estimation de 11 jours n'offre pas

suffisamment de garantie de réussite. Ainsi, le vendeur peut anticiper les dérives et mettre
en place un plan de limitation des risques s'il n'a pas suffisamment de marge de manœuvre
sur la négociation.

Ce tableau permet de rendre davantage factuelles des craintes qu'un chef de projet
peut avoir sur les estimations de coûts et ou de délais d'un projet. Il peut alerter sa

8
hiérarchie avec des données factuelles. L’utilisation de cette méthode en phase de
négociation permet aussi d'augmenter les chances de réussite d'un forfait.

Exemple 2

Un de mes clients industriels me soulève une problématique qu’il rencontre au

quotidien. Son activité consiste à assembler différents constituants pour réaliser un produit
adapté aux demandes de ses clients. En règle générale, ce sont des boîtes avec ou sans
poignées de différentes sortes avec des casiers de différentes largeurs, nécessitant parfois
des opérations de pliages.

Chaque demande client est spécifique. Le bureau d’études doit systématiquement

intervenir pour prototyper le produit fini et doit réaliser des estimations de temps de
montage pour ajuster le devis client et aussi réserver les ressources (intérimaires) pour
fabriquer la commande client.

Ainsi, une mauvaise estimation engendre un chiffrage erroné pour le client et

impacte directement le volume des ressources planifiées pour réaliser la commande.

Pour minimiser ces aléas, nous avons dans un premier temps décomposé chaque
micro tâche. Puis, nous avons estimé les charges de réalisation optimiste, pessimiste et plus
probable de chaque micro tâche.

À chaque demande client, nous avons décomposé la boîte à fabriquer en micro

tâche, et ainsi nous avons obtenu une charge estimée.

Micro Tâche Meilleur Estimation la La pire des Charge

Nombre

estimation plus probable estimations estimée

possible (en
s)

Montage poignée 1 10 12 14 12,0

sortante

Montage poignée 9 11 12 0,0

non sortante

9
 Pose rivet 5 3 6 9 30,0

Vissage poignée 2 5 6 8 12,3

Assemblage 3 2 3 5 9,5
croisillons

Montage croisillons 1 1 4 6 3,8

Total 30 42 45 67,7

Dans l‘exemple donné, nous avons une estimation de 67,7 secondes pour le
montage de notre boîte (écart type = 1,62).

Dans un premier temps, nous avons fixé une règle : le devis se basera sur une
estimation à 85%. En appliquant la démarche précédemment décrite, nous devrions prendre
une charge de 69,35 secondes au lieu de 67,7.

69,35 = 67.7+ 1,04x1,62.

Ainsi, il Faut Fabriquer 10 000 unités, il faudra prévoir une charge de travail de
(69,35 x 10 000) /3 600 = 192,6 heures.

L'utilisation de cette technique a fourni au bureau d'études une façon de procéder

identique pour chaque commande.

Bien entendu, dès le lancement de cette nouvelle façon d'estimer, nous avons
prévu une démarche d‘amélioration continue en prévoyant de réajuster les estimations à
chaque commande pour être le plus proche de la réalité. Nous avons ainsi évité des sur
estimations sur les chiffrages pour des produits qui n'avaient jamais été réalisés auparavant.

Remarques :

 Si la valeur pessimiste de votre estimation est trop éloignée de la valeur la

plus probable, dans ce cas, l‘utilisation de cette formule est inappropriée.

10
  Golenko et Ginzburg (1988) ont analysé de nombreux diagrammes projet et
leurs travaux ont conclu que l‘utilisation de l’estimation la plus probable n'était pas utile.
Ils préconisent de calculer la valeur la plus probable au moyen de la formule suivante :

−
= +
3

II- ESTIMATION ASCENDANTE (BOTTOM UP]:

II-1- Contexte et définition:

Comme la méthode PERT, la méthode ascendante ou « Bottom-up estimating »

repose sur des estimations de composants élémentaires qui sont ensuite agrégées
(consolidées) jusqu'à l’obtention d‘une estimation globale du projet.

Vous devez ainsi décomposer les tâches la plus importante en tâches fines, puis
estimer le temps nécessaire pour réaliser chacune d’elles.

L'utilisation combinée de plusieurs techniques d'estimation permet de les sécuriser.

11
 II-2- Utilisation:

L‘analyse ascendante sera utilisée quand on a peu de données historiques ou quand

il est difficile de trouver un projet analogue déjà mené.

II-3- Bénéfices

 Vous estimez chaque tâche progressivement, votre estimation est précise.

Vous pouvez ensuite ajuster le temps total nécessaire à la réalisation du plan.
 Son utilisation est très simple et très instinctive pour tous.

II-4- Démarche

Pour effectuer une estimation ascendante, il convient de décomposer en éléments

plus fins les activités à mener. Plus vous allez dans le détail, plus vous serez précis. Pour
identifier ce niveau de détail, descendez jusqu'au travail qu’une personne peut accomplir en
une demi-journée ou une semaine, par exemple selon l’ampleur du projet. Bien sûr, c'est un
peu circulaire, mais cela vous donne une idée du niveau de détail que vous pourriez viser.

II-5- Précautions

 La technique ascendante prend beaucoup de temps et nécessite une charge

de travail importante. Cela porte généralement ses fruits plus tard dans le projet. Durant
la phase de conception de votre projet, assurez-vous de laisser suffisamment de temps
pour mener ce type dc travaux.
 Ne présumez pas que les estimations bottom-up sont fausses si elles diffèrent
largement des estimations par analogie. En fait, il est plus probable que l’inverse soit
vrai. Utilisez les estimations descendantes pour challenger la validité des estimations
bottom-up, et pour les affiner, le cas échéant.
 Les estimations sont directement liées à la décomposition (WBS) de votre
projet. Si vous avez décomposé de manière générique, vous obtiendrez une estimation
générique.
 Vous devez lister/connaître toutes les ressources nécessaires pour réaliser le
travail. On entend par ressource :
o Personnes réalisant le travail
o Outils, installations, équipements pour les travailleurs
o Équipements, matériels

12
 o Matériaux et consommables
o Licences, frais, obligations et assurances. etc.

II-6- Exemples:

Exemple 1

Mon Projet 179 Heures

Initialisation du projet 32 Heures

Construire l'énoncé des travaux (Statement Of Work) 7 Heures

Réaliser la charte projet 10Heures

Construire le registre des panics prenantes 15 Heures

Initialisation terminée 0 Heures

Planification 27 Heures

Définit le périmètre du projet 12 Heures

Créer la décomposition (WBS) du projet 15 Heures

Exécution 120 Heures

Chaque élément fin est estimé. On additionne au niveau supérieur les estimations
pour aboutir à l’estimation globale du projet. Ici, Ia phase de planification prend 27 heures
car elle est composée de deux éléments de 12 et 15 heures.

Exemple 2

Estimation du prix de vente d’un projet

Pour établir un prix de vente d'un projet, il est nécessaire de prendre en compte un
certain nombre d'informations. Cela dépasse souvent la simple estimation du prix du projet.

13
 Le schéma suivant vous Fournit une représentation de la décomposition du prix de
vente. Il est la somme du coût de revient et de la marge souhaitée par l'entreprise, le coût
de revient s'obtient par les coûts directs et les frais généraux. etc.

III- ESTIMATION PAR ANALOGIE:

III-1- Contexte et définition:

L’estimation par analogie suppose de connaitre et donc d’avoir défini le produit à

concevoir (ensemble de fonctionnalités). On utilise l'expérience antérieure des projets
passée pour obtenir un ordre de grandeur global du coût ou du temps (selon l'estimation
recherchée) de chaque fonction élémentaire.

Estimation par analogie

L'estimation par analogie consiste à

estimer le coût/temps d'une
réalisation/projet à partir d'une
comparaison avec une réalisation
similaire terminée, dont le
14
coût/temps est connu.
 III-2- Utilisation:

Cette technique est :

 Globale car elle se rapporte, non pas à la valeur de chacun des différents
éléments constitutifs mais à l'ensemble de la réalisation ;
 Analogique parce qu’elle se définit par analogie avec un projet déjà mené ;
 Une approche par « fonction ».

Cette méthode est essentiellement appropriée dans le cas de modifications

incrémentales d’un produit ou d‘un résultat.

Caractéristiques du
projet à mener

Données
historique
projet
anciens

Mesures de projets similaire :

 Coûts
 Equipe
 Délais
 Effort
 Défauts

Figure 3.3 L'estimation par analogie

III-3- Bénéfices:

 Cette technique permet de gagner du temps lors des travaux d'estimation car
elle fournit des estimations rapides à faible coût.
 On peut l'utiliser sur tout ou panic d'une réalisation d’un produit.
 L’expérience et le contexte projet sont utilisés par cette technique, les
différences et écarts sont documentés et mis en évidence.

15
 III-4- Démarche:

La mise en œuvre de la méthode peut être divisée en cinq étapes :

 Étape 1 : Dès le début de la phase d’estimation, définissez le niveau d'analyse

pertinent. Cet ajustement doit s'appuyer sur votre capacité à disposer du détail adéquat
dans les projets servant de comparaison.
 Étape 2 : Construisez une grille de comparaison, en déterminant les
caractéristiques (points) sur lesquelles portera l’analogie.
 Étape 3 : Recherchez-le ou les projets ou produits anciens sur lesquels
l’analogie sera conduite pour chaque fonction considérée.
 Étape 4 : Comparez et chiffrez l’analogie pour chaque fonction élémentaire
étudiée. À ce niveau, vous pouvez ajuster la estimations au moyen de coefficients
d’impact et de taille.
 Étape 5 : Évaluez le nouveau produit de façon à alimenter la base de
connaissances pour des estimations futures.

III-5- Précautions:

 Les estimations obtenues par analogie fournissent une valeur « la plus

probable ». Comme pour chaque méthode d’estimation prévisionnelle, les risques
attachés à ce procédé de prévision doivent être quantifiés.
 Reposant sur des comparaisons, elle suppose une faible évolution des
techniques et des technologies de conception et de production. L'estimation par
analogie doit nécessairement être effectuée pour des réalisations identiques ou
comportant peu d‘évolutions.
 La méthode est d'autant plus fiable que :
 L'on travaille à un niveau de détail fin ; cet aspect est en contradiction
avec le caractère rapide de la méthode.
 Les processus de développement, de production ou de support
logistique du produit nouveau sont identiques à ceux des réalisations passées.
 Le choix des projets analogues doit se faire de façon neutre et impartiale. Il
s'agit de comparer des projets sur la base de critères objectifs.

16
  Une revue par des experts pour obtenir leur jugement est nécessaire pour
vérifier la précision des valeurs obtenues.

III-6- Exemple:

Vous devez estimer un projet. Vous avez identifié un projet similaire sur la quasi-
totalité du périmètre.

Pour les parties communes, vous allez utiliser l’analogie avec éventuellement
quelques réajustements pour prendre en compte la spécificité de votre projet. Pour les
parties différentes, vous pouvez réaliser une estimation différence (paramétrique,
ascendante, …).

Vous pouvez ensuite utiliser la méthode de Delphes pour vérifier vos estimations
sur cette deuxième partie :

 Plusieurs experts sont consultés.

 Chacun fournit des estimations.
 Les estimations sont rendues publiques mais restent anonymes.
 Les experts peuvent réviser au besoin leur estimation.
 Les estimations sont ensuite rendues avec justifications.
 Une dernière révision peut être menée par les experts.

Le tableau ci-dessous permet d’effectuer un choix si vous hésitez entre la méthode

ascendante ou par analogie :

Méthode par analogie Méthode ascendante

Avantages Avantages

Rapidité d'obtention des estimations. Réalisme des prévisions.

Ideal pour des fourchettes de prix. Adaptation à une situation donnée et au

contexte de l'entreprise.
Tous les travaux presque peuvent être
estimés. Base de bilan du projet et de l’analyse des
écarts de prévisions.

Applicable à tous types de travaux.

17
 Inconvénients Inconvénients

Nécessité de mener des estimations Calculs longs et fastidieux en l'absence d‘un

parallèles. estimateur dédié.

Estimations obtenues souvent très larges et Cette méthode nécessite de maîtriser tous
moins précise. les aspects du projet de la phase de
lancement à la phase de clôture.
Non adaptée au contexte de l'entreprise

Ne permet pas d'estimation des travaux

d'un genre nouveau.

IV- ESTIMATION PARAMÉTRIOUE:

IV-1- Contexte et définition:

L'estimation paramétrique permet une estimation fiable à partir de certains

critères. Elle peut être utilisée dès que les spécifications techniques du projet à réaliser sont
définies. Ce sont les paramètres ou caractéristiques physiques des systèmes (produit,
production et support logistique) à développer qui vont permettre l’estimation. C’est une
approche « produit ».

Estimation paramétrique

Les méthodes paramétriques

établissent une corrélation
statistique entre le coût du
produit et des paramètres
physiques simples tels que le
poids, le volume ou la puissance.

18
 Trois grands types de méthodes paramétriques d’estimation des coûts peuvent être
distingués :

 Les barèmes,
 Les fonctions d‘estimation paramétrique,
 Les modèles paramétriques.

IV-2- Utilisation:

Cette méthode permet de créer des estimations préliminaires d’une précision de

l’ordre de (+)20 %. Utilisée de préférence dans le cadre d’avant-projet, elle s’avère un outil
précieux de simulation durant cette phase.

La méthode la plus rudimentaire est l’utilisation des barèmes. Il s'agit de rapporter

l‘estimation à une unité physique la plus Significative du produit à réaliser.

Par exemple : le prix de production d’un avion peut être rapporté à sa capacité
d'accueil dc passagers.

Les méthodes utilisant les fonctions d’estimation paramétriques sont dites globales
ou semi-globales. Il s’agit ici de relier simplement le coût d'un produit ou d’une activité à un
nombre limité de paramètres techniques descripteurs du produit ou de l'activité.

Par exemple : Coût =A0 +A1 x P1+A2 x P2, où P1 et P2 sont la paramètres

descripteurs. A0, A1 et A2 sont obtenus par la méthode des moindres carrés ou par
régression linéaire multiple.

Les modèles paramétriques se présentent sous forme d’un grand nombre d’un
grand nombre d‘équations qui relient des variables d’entrée au coût. Il s’agit d’un modèle
définissant le produit en question.

19
 Figure 3.4- L‘estimation paramétrique

Données
historique Analyses
projet statistiques
anciens

Estimation projets :
Modèles
mathématiques  Coûts
d’estimation et  Equipe
données de  Délais
comparaison  Effort
 Défauts
Caractéristiques du
projet à mener

IV-3- Bénéfices:

 Les coûts sont chiffrés sans connaître le détail de l’élément à chiffrer avec peu
de ressources mobilisées pour cela.
 Les estimations sont plus précises, notamment grâce à une approche plus
rigoureuse sur un plan théorique.

IV-4- Précautions:

 L'estimation pour un nouveau produit est obtenue par extrapolation

d’éléments connus d’un échantillon de réalisations passées. En conséquence, un modèle
paramétrique sera d'autant plus fiable que les solutions techniques retenues pour le
nouveau produit seront proches de celles des réalisations passées.
 Vous devez avoir suffisamment de données de référence pour construire voue
modèle sinon vos estimations seront erronées du fait d'un modèle statistique erroné.

20
  Le coût est rarement fonction d‘un seul paramètre, il convient alors de
chercher les différentes variables de dimensionnement et d'utiliser une régression multi-
variables. Cela peut devenir rapidement complexe.

IV-5- Exemple:

Exemple 1

La méthode « Price » (Parametric Review of Information for Casting and Evaluation)

a été élaborée dans les années 1960 aux États-Unis. Elle propose une évaluation des coûts
de développement et de production d‘un système sur la base de paramètres physiques. Ces
variables peuvent être la quantité, Ia masse, la complexité ou le volume.

Très utilisée dans l’industrie, la méthode apporte des résultats rapides et

pertinents.

Eurocopter,premier fabricant d'hélicoptères civils et militaires de l'Europe, a

récemment utilisé le modèle PRICE H (H pour Hardware). Celui-ci a été utilisé en raison de
son utilité et de sa capacité à les aider lors des négociations d'achats de matériaux. Un
fournisseur avait proposé un coût unitaire pour un composant vital très élevé. Le service
achats a estimé que le coût proposé par unité était excessif. À l'aide de PRICE H, Eurocopter
a effectué une analyse des coûts en quelques jours. Après examen, les soupçons sur la
proposition étaient corrects. Il y avait un dépassement identifié de 5 500 dollars par unité. Le
projet a nécessité 200 unités sur dix ans, ce qui se traduit par une économie totale de plus
d'un million de dollars!

Ces données sur les prix ont permis de justifier la réclamation et ont conduit à une
renégociation du prix d'achat. Le chef de projet a déclaré : « Si nousavions eu ce type de
méthode depuis le début du projet, nous aurions effectué ces analyses durant la sélection
des fournisseurs et nous aurions multiplié non économes. Nous envisageons maintenant
d'informer l'ensemble de notre équipe d'acheteurs sur la façon de l'utiliser pour prendre de
meilleures décisions d'achat. »

Exemple 2

L'exemple qui suit est appliqué au monde du développement logiciel de 4

génération.

21
 En 2011, dans leur article « Leveraging the new Practice Standard of
projectestimating». VijayKanabar& Roger D.H. Warburton proposent la formule empirique
suivante :

= , ×# + , ×#

+ , ×# é

L'estimationprend en compte trois critères distincts que l’on peut juger à partir du
document décrivant le périmètre du projet.

Les entités sont les objets métier de l'application.

La coefficients 10.2, 7.9 et 4.9 sont issus des données historiques.

Prenons un projet avec 8 formulaires, 6 rapports et 10 entités.

On obtient alors :

Effort de programmation =178 heures de travail

En général, l'effort de programmation représente un tiers de l'efforttotalà fournir

pour le cycle de développement complet.

Ainsi :

Effort total =3 × Effort de programmation

On obtient :

Efforttotal = 3 × 178 = 534heures de travail = 7 jours-H.

Pour que cette estimation fonctionne, il est nécessaire de calibrer l'équation pour
l'organisation dans laquelle vous vous trouvez.

22
 Exemple 3

De nombreux modèles existent :

Industrie d’application

Services financiers
Ingénierie logiciel

Pharmaceutique
Aéronautique
Nom Description

COnstructive Méthode d'estimation des coûts d'un projet

COstMOdel logiciel utilisant des formules pour adapter les
(COCOMO) bases historiques aux spécificités du projet à
X
mener.

COnstructive Méthode dérivée de COCOMO 2.0 adaptée

Rapid pour les techniques du Rapid Application
Application Développement.
Development
MOdel X

(CORADMO)

Point de Utilisation du nombre dc fonctions qui seront

fonction mises à disposition d'un utilisateur par un X
système informatique.

Use Case Méthode dérivée de point de fonction.

Point (UPC) Élaborée en 1993 par Gustav Karner,
Point de cas l’estimation se base sur les cas d‘utilisation

23
d’utilisation (acteurs, scénarios, environnement…). X

Monte Carlo Technique de calcul par itération des coûts et

délais du projet. Utilise des données d’entrée
tirées au hasard suivant une distribution de
X X X X
probabilités donnée pour calculer une
distribution pour le projet en entier.

Story Point Un storypoint sert à estimer de manière

arbitraire l'effort nécessaire à une équipe
SCRUM pour mettre en œuvre une
X
fonctionnalité (appelée story).

V- LOI DE PARKINSON:

V-1- Contexte et définition:

Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) était un historien et essayiste britannique. Il

est connu pour ses travaux d’observation de l’administration britannique dans les années
1950, suite auxquels il rédigea un livre nommé Les lois de Parkinson (1958).

Ces travaux avaient pour but de comprendre pourquoi l’administration britannique

continuait à grossir alors que, dans le même temps, l’empire britannique déclinait et donc
demandait moins de travail à sa bureaucratie.

Les statistiques relevées sont les suivantes :

24
 Tableau 3.3 - Statistiques d'évolution de l'administration britannique

1914 1928 %

Nombre de navires en service 62 20 -68 %

Nombre de marins dans la Navy 146 000 100 000 -32 %

Ouvriers portuaires 57 000 62 439 10 %

Cadres portuaires 3 249 4 558 40 %

Hauts fonctionnaires portuaires 2 000 3 569 78 %

Elles montrent qu’un tiers du personnel de guerre a disparu, alors que la part
d’administratifs a augmenté. Cette augmentation est pourtant indépendante du travail à
effectuer.

Loi de Parkinson

« Work expands to fill the time g

available for its completion. »
« Un travail s'étend jusqu'à %
occuper tout le temps qui lui t est
imparti. »

Appliquée dans notre quotidien, cette théorie émet l'idée que lorsqu'on dispose
d’un délai pour accomplir une tâche, la tendance est d'utiliser toute la durée. Notre cerveau
préfère perdre son temps inutilement sur une tâche plutôt que de prendre le risque de
s’ennuyer après l’avoir terminée. Plus encore, dans une Structure hiérarchique de travail ou
d'activités, le nombre de personnes réalisant l’activité n'est pas proportionnel au travail à
fournir et la tendance sera même d'augmenter les ressources au-delà du besoin réel.

25
 V-2- Utilisation:

La prise de conscience de cette loi va vous permettre de mieux estimer les temps
nécessaires pour effectuer des tâches, et d'éviter des surestimations au risque de démotiver
vos équipes et allonger la durée de vie de vos projets.

Ci-dessous, deux cas de figure peuvent se produire pour réaliser une même tâche.
Soit vous concentrez les efforts sur une période courte pour rapprocher le jalon de fin, soit
vous étalez l'effort sur toute la durée pour obtenir un jalon plus éloigné.

Figure 3.5- Différentes façons de répartir l‘effort pourréaliser une tâche

V-3- Bénéfices:

 La loi Parkinson vous permet d'ajuster vos estimations en évitant la « sur

qualité ». Elle est souvent exprimée comme la loi de dilatation des temps ou fait
référence à la définition des gaz en chimie (tendance à occuper tout le volume
disponible).
 Diminuer les durées de certaines tâches critiques et par conséquent la durée
des projets et le budget.
 Mobiliser une équipe et éviter la démotivation.
 Garder une tension sur les plannings en préservant la mobilisation des
équipes.

26
 V-4- Démarche:

Étape l : Ajustez au plus juste le temps consacré aux tâches

Si vous devez avoir finalisé dans 3 semaines une tâche d'une demi-journée, évitez
dc vous accorder toutes les 3 semaines pour réaliser cette tâche. Définissez le moment pour
la traiter, réservez le temps nécessaire dans voue agenda. Surpassez la peur de prendre plus
de temps. Mieux vaut figer une demi-journée et travailler une journée plutôt que de ne rien
fixer et d’y revenir pendant deux semaines en perdant beaucoup de temps.

Etape 2 : Décomposez et segmentez votre travail

Souvent, les tâches volumineuses ne démarrent pas, simplement parce que l'on
n'est pas capable deles débuter. Seule l’arrivée du jalon vous mettra suffisamment de
pression pour que la peur de ne pas réussir l'emporte sur l’angoisse dudémarrage.

Il vaut ainsi mieux décomposer en éléments plus fins, le travail à mener et

segmenter les activités : une heure pour faire le planning, une heure pour rédiger la note de
lancement, etc. Un alpiniste n‘arrive pas immédiatement en haut de la montagne, il
l'escalade petit à petit et fait face aux aléas au fur et à mesure de sa progression.

Étape 3 : Agissez et lancez-vous dans l’action

En complément de la décomposition, efforcez-vous de passer à l‘action. Placez-vous

dans un contexte favorable sans sources de distraction. Définissez une plage horaire de
travail et prévoyez des pauses. Évitez la procrastination (remettre à demain).

Étape 4 : Chargez le planning

Si une seule tâche de 2 heures occupe votre semaine, vous y passerez la semaine.
Pour gagner en productivité, bloquez la 2 heures assignés à cette tâche, pour éviter qu'elle
se délaye dans la semaine. Identifiez le reste de vos activités pour les instruire également au
planning.

V-5- Précautions

 Pour pouvoir tirer profit de cette loi, il suffit de reproduire ce sentiment

d'urgence que vous ressentiez lors de la préparation de vos examens.

27
  Donnez-vous des jalons assez courts pour les objectifs la plus importants.
Vous allez naturellement déployer plus d’énergie et vous allez améliorer voue
organisation grâce à cela.
 Faites-en sorte que les gens s'engagent auprès des autres sur des délais plus
courts. Cela accentuera ce sentiment d'urgence et donc l’efficacité. Bien entendu, évitez
de fixer des dates defin irréalistes, cela serait source de démotivation. Il s’agit ici, de
maximiser la productivité de chacun sans mise sous pression excessive.
 Cette technique est à utiliser pour les tâches les plus importantes. Cela n’a pas
de sens d’appliquer la même logique pour des tâches à faible valeur ajoutée (en dehors
du chemin critique).
 La loi de Parkinson est parfois interprétée de manière erronée. Certains
légitiment la surcharge de l'équipe prétextant qu'il faut occuper tout leur temps de
travail. Le résultat d’une approche qualifiée d’agressive en termes d’objectifs et de jalons
est la démotivation et, au final, l'échec.
 Gardez une approche équilibrée. Votre équipe travaillera de son mieux si elle
se sent impliquée et utile, avec des objectifs réalistes qui la contraignant.

V-6- Exemple:

L’idée est de garder une certaine dynamique :

 Imaginez que les tâches à effectuer soient des balles de tennis que vous devez
remettre de l’autre côté du court.
 Essayez de taper dans la balle dès que vous la recevez.
 Plus vous en aurez au sol, plus vous passera de temps à ramasser une balle
avant de la renvoyer.

Le manager de projet doit comprendre et limiter cette tendance de la nature

humaine à remettre à plus tard. Il veillera à estimer au plus juste les tâches de chacun. Il
évitera un étalement de celles-ci dans le temps.

Pour cela, il y a quelques astuces :

 Mesurer la productivité de l‘équipe/d‘un membre en quantité de travail par

unité de temps et non pas par le nombre d‘heures travaillées.

28
  Évaluer fréquemment la charge de travail de chacun et fixer des objectifs «
Challenge ».
 Les objectifs et plannings doivent être définis avec des marges de sécurité (ou
marges de confort) estimées au plus juste afin de fournir un environnement de travail
motivant et éviter l’ennui.
 Assurer un suivi régulier et efficace des tâches du projet.

VI- LA COURBE D'EXPÉRIENCE:

VI-1- Contexte et définition:

Les observations montrent que :

 Le temps nécessaire à l’exécution d’un travail déterminé diminue à chaque

fois que ce travail est refait par la même personne.
 Ce gain de temps existe mais s'amortit à chaque fois que l'individu pane d’une
unité à l'autre.
 La diminution des temps est différente selon la nature des travaux exécutés.

En 1885, Hermann Ebbinghaus est la première personne à décrire l’effet

d’apprentissage. II a constaté que le temps moyen exigé pour apprendre par cœur une liste
de syllabes sans aucun sens (logatomes) a diminué brusquement avec le nombre de
répétitions decelle-ci. En 1936, Theodore Paul Wright à décrit l’effet d'apprentissage sur la
productivité de la main-d’œuvre dans l’industrie aéronautique. Il a proposé un modèle
mathématique décrivant cette courbe d‘apprentissage : la loi de Wright.

La courbe d'expérience

Plus on fait quelque chose, plus

on apprend à la faire, et mieux on
Ia fait : d‘une manière pratique,
cela signifie que l'on peut réaliser
une activité avec moins de temps
ou que l'on peut en produire plus
dans le même temps.

29
 En 1984, Thomas et Dutton ont étudié différentes industries et ont mis en
évidenceque le taux de progrès est de l’ordre de 80 %. Cela signifie que si le coûtde
revientd'un article est de 100€ pourune productionde 100 unités, son coût de revient sera
de 80 € pour une production cumulée de 200 unités (pour un volume de production double).

Ainsi, de manière empirique, il est admis qu'à chaque doublement du volume de

production cumulée,les coût (ou les temps) de production dece bien diminuent d’un
pourcentage de l‘ordre de 15 à 30 %. Il intervient ensuite un seuil de stabilisation au-delà
duquel il n’est plus possible d'améliorer le processus.

Figure 3.6 -Diminuation du coût en fonction de l‘expérience accumulée

L‘effet d’apprentissage s’explique par différentes raisons reprises dans le tableau ci-
dessous.

Tableau 3.4- Les raisons de l'effet d'apprentissage

Raisons Commentaire

L'apprentissage L’efficacité de l‘équipe augmente généralement avec le temps. Les gens

sont de plus en plus confiants et passent moins de temps en hésitation.
À tous les niveaux de hiérarchie, l'expérience favorise l'apprentissage
de raccourcis et d'améliorations bénéfiques pour le projet (les

30
 managers s'améliorent et les équipes également).

La Quand la standardisation, la spécialisation et les améliorations de

spécialisation méthodes sont pratiquées,l’efficacité a tendance à augmenter (jusqu'à
un certain point). Si deux personnes font la même chose, il est possible
dc diviser la tâche et de répartir les travaux. Ainsi, chacune d‘entre elles
aurasa propre activité à laquelle s'appliquera un effet d'apprentissage.

À l'inverse, la dispersion est toujours coûteuse. Encore faut-il être

capable de la mesurer et d‘estimer les coûts réels conséquents qui
impactent le projet.

L’investissement Ici, l’investissement est entendu comme un ensemble de modifications

dans le processus du projet. Au fur et à mesure que l'on avance dans le
projet, on améliore la méthode en l'ajustant pour plus dc productivité.

Il peut s’agir aussi d'investissement logistique pour améliorer les

conditions et Ia productivité d'un projet. Par exemple : investir dans un
vidéoprojecteur fixé au plafond dans chaque salle de réunion plutôt
que de mettre un système de réservation de vidéoprojecteurs selon les
besoins des équipes projet.

L’effet d’échelle L'effet d'échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure
que le volume et les expériences croisent. L’effet d'échelle a toutefois
une limite : les volumes ne peuvent pas être augmentés à l’infini.

Plus le volume si important, meilleurs sont les effets d'expérience

partagés entre les ressources.

31
La maîtrise du Le projet est en quête permanente d'amélioration de Ia productivité,
temps cela passe par la réduction des temps de réponse. Exemple : diminution
du nombre d'étapes, la simplification des informations à traiter, ...

L’utilisation et le L'utilisation de technologie pour gagner du temps durant le projet :

changement de outils de planification et de reporting, tableurs, stockage de
technologies documents, suivi des anomalies, matrice de traçabilité desexigences
gérées informatiquement, …

D’autres raisons peuvent être invoquées comme :

 Une meilleure connaissance des clients et de leurs besoins dans le temps ;

 Des relations contractuelles établies et stables ;
 Une meilleure utilisation des matières premières.
On obtient alors :
Tableau 3.5- Formules de calcul pour tenir compte de l’effet d’apprentissage

Application aux coûts Application aux temps

= . = .

Avec : Avec :

= . ( 1) = . ( 1)

= é é = é é

= ü é = é

= ü é 2 = é 2

= . =2 = . =2

= . = .

32
 III-2- Utilisation:

 Sur un projet, il s‘agit de descendre le plus vite possible le long de la courbe

d'expérience pour avoir les coûts unitaires de production les plus bas possible et les
temps de production les plus efficients.
 La plupart des contrats négociés aujourd’hui comportent donc des clauses de
variation de prix tenant compte de la courbe d'apprentissage du sous-traitant. Celui-ci va
sous-traiter de mieux en mieux en inventent de nouveaux procédés, en s'équipant de
machins et compétences nouvelles… Tout ceci est valable, si et seulement si, il a la
garantie de pouvoir amortir ses coûts sur une série suffisamment longue. Le reste
appartient aux techniques de négociation.
 Le démarrage d’un projet ou d'une nouvelle phase nécessite une montée en
compétence des équipes qu'il faut prendre en compte. La mesure des charges et des
temps au démarrage permet d’identifier très tôt l'impact du « retard à l’allumage » sur le
planning.
 Prévoir et prévenir le remplacement d'une personne suite à un départ du
projet. Notamment leturnover au niveau des prestataires a un impact important sur le
projet.
 La connaissance et la compréhension de cet effet permettent de mieux
organiser et structurer les travaux par type ou série pour gagner en efficacité.

III-3- Bénéfices:

 Anticiper les éventuels retards liés à la montée en compétence des équipes

(an démarrage ou aux changements d’équipe), au rodage de la méthode définie, à
l'établissement des processus quotidiens du projet.
 Identifier s’il y a lieu d’agir pour accélérer la montée en compétence des
équipes au moyen de techniques issues de Six Sigma par exemple (cf. Chapitre 5).

III-4- Démarche:

Étape 1 :Auditez les projets passés pour collecter des données.

Étape 2 : Établissez le coefficient d’apprentissage. Vous pouvez tracer des abaques

ou établir une formule dc calcul. Plusieurs types de formules peuvent être appliqués, il est

33
nécessaire de l’adapter au contexte de votre entreprise. Inspirez-vous du tableau de la page
précédente.

Étape 3 :Analysez les projets en cours et à venir pour vérifier où positionner vos
priorités. Cela fonctionne aussi pour les phases d’un projet.

Étape 4 : Enregistrez les données et enrichissez la pertinence d’obtention du

coefficient d'apprentissage.

III-5- Précautions:

 La nature des travaux à réaliser dans le temps évolue, ainsi il est

parfois difficile de constater un effet d’expérience sur le projet. Cet effet est surtout
visible sur de gros projets.
 La prise en compte de l’augmentation de la qualité n’est pas prise en
compte avec cet effet. On peut très bien produire autant mais avec une meilleure
qualité grâce à l’accumulation de la pratique.
 On identifie différentes raisons de perte d'apprentissage :
 Modifications importantes de la méthode ;
 Nombreux changements de périmètre sur le projet ;
 Changement dc phase du cycle de vie du projet ;
 Interruption sur le cycle de production (arrêt sur le projet) ;
 Reconstitution de l’équipe ou changement de personnel ou d’équipe
en cours de projet ou de phase ;
 Encadrement direct des équipes (influence du hiérarchique) ;
 Il faut garder en mémoire ce qui a été fait sur le lot précédent sinon
tout est perdu (leçons apprises, gestion de la connaissance, …) ;
 Perturbation externe (changement de stratégie d'entreprise)
entrainant un changement dans l'environnement du projet.
 S'il est nécessaire de compresser le planning, une révision de la méthode
s'impose. Cela peut engendrer une perte d'efficacité provisoire censée être compensée
rapidement par une augmentation des performances attendues (cf. figure 3.7). Des
retards momentanés sont donc à prévoir. La courbe d’expérience peut vous aider à
anticiper les retards et à mieux les gérer.

34
  La loi de Wright est identifiée dans le contexte suivant :
 Produit inchangé (pas de modification en fabrication) ;
 Poste de travail et outillages inchangés ;
 Membres de l’équipe inchangés.

Figure 3.7 - Conséquences d'une perte d’efficacité

III-6- Exemple:

 Lors de la mise en place d’une cellule PMO (Project Management

Office) chez un client, un audit a relevé un Fait marquant. De nombreux projets
échouaient à cause d'un dérapage du planning. L’une des causes principales était :
des retards au démarrage des projets qu‘il était quasiment impossible de rattraper.
Une offre de service a ainsi été décidée et consistait à aider (en consulting) les
projets qui prenaient du retard dans la phase de démarrage. La difficulté était
d'identifier rapidement les projets sur lequel intervenir et le cas échéant de les
aider le plus tôt possible dans leur cycle de vie.
 L’utilisation de la courbe d’expérience nous a permis de répondre à
cette problématique.
 Une analyse sur un échantillon représentatif de projets nous a permis
d‘établir que le coefficient d‘apprentissage minimal était de 70 %.
 Cinq critères influençaient positivement et de manière significative ce
coefficient pour l'amener à 80 % maximum :

35
Critère Commentaire

Durée du projet Plus le projet sera long, plus la courbe d’expérience pourra
jouer favorablement.

La stabilité de l'équipe Ce critère prend en compte les risques liés au turnover des
projet (ressources internes équipes. Il est nécessaire de connaître la politique
et externes) d'affectation des ressources des prestataires de service et la
politique des ressources humaines de l'entreprise.

L'expérience de l‘équipe Un questionnaire pour chaque projet a été mis en place

(ressource internes et pour identifier « l'expérience » desressource internes et
externes) externes

La compétence sur le domine La courbe d’expérience sera meilleure,si l‘entreprise a

du projet (au niveau métier déjà mené ce type de projet ou si les ressources affectées
et en termes d’innovation) ont déjà vécu ce genre de projet.

La stabilité du périmètre du Est-ce que le projet sera soumis à des aléas comme des
projet actions politiques, la réticence de panics prenantes
influentes. etc. ?

Après quelques réunions avec des experts internes (la technique de Delphes a été
utilisée, cf. Chapitre 1), la formule interne de calcul du coefficientd’apprentissage pour
chaque projet à été validée (puis vérifiée et réajustée par la suite avec la projets menés).

36
 J'insiste sur le Fait que cette formule a été élaborée dans un contexte particulier
pour une entreprise spécifique, je la livre à due d'exemple. Elle avait essentiellement pour
but d'aider à la prise de décision :

. = = 70% + 2,5%. ( + + + + )

Critères Coefficient Valeur Si

Duréedu K1 1 Plus de 6 mois

projet
0,5 Entre 2 et 6 mois

0,25 Moins de 6 mois

Stabilité de K2 1 Pas de changement possible

l’équipe
0,5 1 à 2 changements

0,25 Plus de 2 changements à prévoir

Expérience de K3 1 Très expérimentée

l’équipe
0,5 50 % équipe expérimentée

0,25 Peu d’expérience

Compétence K4 1 Beaucoup de compétences

sur le domaine
0,5 Compétences moyennes

0,25 Peu de compétences

Stabilité du K5 1 Peu de changements (< 5 %du périmètre)

périmètre
0,5 Changements probables (entre 5 % et 10 %)

0,25 Changements certains (>10 %)

Le coefficient de chaque projet du portefeuille a été calculé, cela a permis de fixer

les priorités et de sélectionner les projets à soutenir avant leur lancement.

37
 Puis le suivi des projets a facilité l'ajustement des efforts sur les projets le
nécessitant. Durant une phase de conception, des ateliers étaient nécessaires. Les méthodes
choisies sur chaque projet identifiaient le nombre par semaine et la charge totale estimée de
chaque atelier. La comparaison du réalisé par rapport au planifié etla prise en compte du
coefficient d'apprentissage permettait d'identifier les projets nécessitant le plus de soutien.

Par exemple, nous avions un projet N°1 avec les données suivantes :

Contexte projet N°1

Durée en mois : Plus de 6 mois

Stabilité équipe : 1 à 2 changements

Expérience équipe : Peu d'expérience

Compétence domaine : Compétences moyennes

Stabilité du périmètre : Peu de changements (< 5 % du

périmètre)

Taille lot/semaine : 5 Ateliers/semaine

Charge cible : 4 JH/atelier

Charge 1er Lot : 6 JH/atelier

38
 Selon la formule établie et sans aléas particuliers, ce projet devrait récupérer son
retard au bout de 4 semaines avec des ressources peu expérimentéeset aide !

Nous avions un projet N°2 qui démarrait an même moment avec les données
suivantes :

Contexte projet N°2

Durée en mois : Entre 2 ct 6 mois

Stabilité équipe : 1 à 2 changements

Expérience équipe : Très expérimentée

Compétence domaine : Beaucoup dc compétences

Stabilité du périmètre : Peu de changements (<5% du périmètre)

Taille lot/semaine : 2Ateliers/semaine

Charge cible : 4 JH/atelier

Charge 1er Lot : 9JH/atelier

39
 Bien qu'ayant des ressources expérimentées sur ce projet, la montée en expérience
est trap longue et met en péril le projet. C'est ce projet qui doit être aidé, sa durée est entre
2 et 6 mois et il faudra apriori 2 mois pour commencer à profiter des effets d'expérience sur
le projet.

Nous avons décidé d’accompagner le projet avec les ressources les plus
expérimentées.

La cellule PMO a accompagné le projet au niveau de la réunion de lancement (Kick

Off meeting) en s’assurant que les rôles et responsabilités étaient clairement définis et
compris, en présentant la méthode adoptée et le cycle de vie. Deux séances d'entraînement
ont été menées pour aider les équipes à vivre dd ateliers à blancs. Cela a permis de rassurer
les équipes et d'identifier des erreurs de compréhension que personne n'avait réussi à
identifier avant ce moment.

Ces répétitions ont été aussi l’occasion de clarifier les rôles de chacun, des
précisions étaient nécessaires malgré les documents détaillés rédigés.

Après 2 semaines de conception, un point d’étape de 1 heure a été mené avec les
équipes pour ajuster si nécessaire la méthode, les comportements, identifier des problèmes
majeurs.

Ces travaux ont permis d’éviter d’attendre 2 mois pour bénéficier des effets
d’expérience. Au bout de 4 semaines, les travaux étaient sous contrôle et l'équipe de
support PMO pouvait s’occuper d’autres projets.

Pour cette entreprise, il pourrait être intéressant de mesurer l’évolution dans le

temps du coefficient d’apprentissage. On pourrait même fixer comme indicateur de
performance de la cellule PMO un niveau de coefficient...

40