Ecole Normale Supérieure de l'Enseignement

Technique de Mohammedia
Département Mécanique
Filière GIL

La logistique
industrielle

Préparé par: SAKHI Fatima Ezzahra

sakhi.fatimaezzahra@gmail.com

Année universitaire 2018-2019 1

 PLAN

Définition et historique

La conception de la chaine logistique

Schéma directeur des flux

Mesure de la performance logistique

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PLACE DE LA LOGISTIQUE DANS LE
MANAGEMENT
Rappelons que le métier de base de la logistique est d’assurer la qualité, fiabilité,
réactivité et le moindre coût du processus de circulation physique.

Ce processus, qui est très largement visible et tangible, traverse les frontières
organisationnelles traditionnelles, aussi bien les frontières entre fonctions que celles
entre entreprises.

Car l’idée logistique vise fondamentalement à supprimer les dysfonctionnements

résultant d’approches fractionnées des processus de circulation de produits, informations
et compétences

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la plus moins grande intégration de la chaîne logistique, la plus ou moins grande étendue de sa maîtrise
contestée dépend de:

▪ la situation de l’acteur qui la considère (sa place dans l’entreprise, son rapport à la chaîne
logistique...)

▪ Le milieu dans lequel il évolue en interne (la pratique de la logistique dans l’entreprise, son
“histoire”, sa place dans l’organigramme...)

▪ Le milieu dans lequel il évolue en externe (les pratiques logistiques du secteur d’activité, des
principaux concurrents, des partenaires de la circulation...)

la mission de la fonction logistique est de concevoir la chaîne logistique souhaitée par

l’entreprise, de construire le dispositif logistique approprié et d’en garantir le bon fonctionnement.

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La logistique doit s’interfacer avec l’ensemble des autres fonctions de l’entreprise (le commercial, le
marketing, la production, l’informatique et la finance), ainsi qu’avec de nombreux partenaires extérieurs
(clients, fournisseurs, prestataires logistiques). C’est donc une fonction transversale qui mobilise
“horizontalement” de multiples compétences

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La logistique procède d’une dialectique permanente entre l’opérationnel (la bonne gestion de la
circulation) et le stratégique (la conception des dispositifs logistiques adéquats aux objectifs de la firme,
voire la formulation de stratégies fondées sur la logistique). C’est donc une fonction qui traverse
“verticalement” la hiérarchie

Stratégique
Haute direction
Ou aller ?

Tactique
Direction fonctionnelle
Comment y aller ?

Opérations
Direction opérationnelle
Y aller !

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7
8
LA DEMARCHE LOGISTIQUE

La démarche logistique que chaque entreprise quelque soit sa taille, son secteur opte pour aboutir à une
vision globale dans le cadre d’une stratégie définie par la direction générale

1. Recenser
2. Analyser
3. Optimiser
4. Remettre en cause

Une telle démarche nécessite l’accord de tous et dont le logisticien se situe au carrefour de toutes les
informations qui remontent de l’entreprise puis il les organise pour les rendre compréhensibles

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1. Recenser

Le premier travail du logisticien s’inscrit dans la stratégie développée par la direction générale de
l’entreprise est qui consiste à dresser l’état des lieux

Le logisticien apparaît ainsi comme « un auditeur » interne. Il doit prendre en compte, ce faisant,
l’ensemble du champ de l’entreprise c’est-à-dire l’amont, l’interne et l’aval ainsi que son
environnement concurrentiel.

Il ne s’agit pas pour le logisticien de produire de l’information pour de l’information mais bien
plutôt de choisir les indicateurs pertinents et les mettre en perspective.

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▪ Les spécificités liées aux produits

Il s’agit de détecter les besoins, connaître la demande pour adapter le produit à celle-ci et
s’assurer que celui-ci réponde à une demande solvable

Le logisticien s’appuie sur des informations collectés au niveau des directions

fonctionnelles et opérationnelles lorsqu’elles existent, ou est amené à créer une base de
données en liaison avec une direction fonctionnelle encore embryonnaire

Une fois les informations sont réunis il valide les études et informations, provenant des
directions fonctionnelles, à partir de données dont il dispose en répondant à plusieurs
questions qui concernent plusieurs directions de l’entreprise

par exemple : sur les produits dont le client à besoin sur la demande immédiate et la
demande future, sur le niveau de solvabilité du marché, etc..

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▪ Les spécificités liées aux marchés

Il s’agit d’analyser son marché pour déterminer les paramètres de la concurrence et évaluer
les habitudes des consommateurs

Là encore la démarche du logisticien recoupe celle des autres fonctions de l’entreprise mais son
objectif est avant tout de valider les informations fournies, à ce niveau plusieurs indicateurs sont pris
en compte et qui précisent les premières

Par exemple:

➢ La connaissance de la situation actuelle de la concurrence apportent des précisions quant à la

nature du besoin d’un produit et à sa demande réelle

➢ L’évaluation des habitudes des consommateurs souligne les adaptations qu’il faut porter au
produit.

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▪ Les éléments d’une politique produit

Il s’agit d’établir une synthèse entre l’offre produit et le marché considéré pour définir des
critères de qualité et de prix et pour envisager une politique de gamme

Une fois la stratégie adoptée par la direction générale de l’entreprise le logisticien lui appartient d’en
définir la tactique de manière à établir une synthèse entre l’offre produit et le marché considéré pour
définir des critères de qualité et de prix et pour envisager une politique de gamme.

Dès lors, le logisticien intervient non plus comme un auditeur mais comme formateur. Il est, en effet,
à même de connaître et de contrôler certains éléments du coût rendu du produit et de quantifier les
coûts annexes mais à ce niveau le logisticien n’intervient à proprement parler comme prescripteur
qu’une fois les stratégies déterminées

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▪ L’environnement réglementaire et normatif

Il s’agit de connaître les règlements et les normes en vigueur, afin de vérifier la conformité du
produit ou l’adapter éventuellement puis effectuer les tests et essais avant homologation et/ou
mise sur le marché.

Cette troisième série d’informations est sans doute la plus difficile à obtenir au sein de
l’entreprise .Mais les services études et la direction de la production sont les plus à même de
réaliser cette recherche.

Là encor le logisticien valide les apports de services autres que le sien, en s’appuyant pour ce
faire sur l’ensemble des données dont il dispose. Et ceci est d’autant plus net qu’apparaissent
alors des problèmes directement liés à l’organisation des approvisionnements et de la
production dès lors qu’est mis en cause la nécessité d’une adaptation technique du produit .

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▪ Les critères de la politique de qualité et de service

Il s’agit de définir les couples qualité /prix pour vendre le produit et le service adapté,
dégager des avantages concurrentiels en termes de couts et de services, car aujourd’hui, on
vend plus le service que le produit

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▪ Les caractéristiques du mode de commercialisation

Il s’agit de définir quand, comment, et où être présent. C'est-à-dire : opter pour une présence
légère (grossiste, agent, société de gestion à l’exportation), ou une implantation de
commercialisation, voire de fabrication et concevoir un service après-vente.

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2. Analyser

A partir du référentiel, le logisticien est désormais en mesure d’organiser les flux des matières et les
flux d’informations et établir un schéma d’approvisionnement et de production, en mettant en place
un schéma de circulation des flux amont et des flux aval et en quantifiant les coûts de possession liés
aux produits

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▪ Définir un schéma d’approvisionnement

Il s’agit de choisir l’origine des matières premières et des composants, les transporter vers
l’usine de transformation ou d’assemblage et les stocker pour jouer sur l’effet prix et/ou sur
l’effet volume. C'est-à-dire que le logisticien analyse :

➢ L’origine des matières premières et des composants et il doit tenir compte de l’ensemble des
réglementations douanières relatives à l’origine des composants puisque l’ouvraison ne
modifie pas l’origine

➢ Les modes de transport utilisés depuis les fournisseurs jusqu’à l’usine

➢ Le stockage des matières et composants de manière à déterminer les conséquences sur le

schéma d’approvisionnement d’une demande nouvelle

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▪ Définir un schéma de production

Il s’agit de choisir entre faire et faire faire (sous-traitance), recourir à des unités de production
décentralisées, gérer les flux physiques, ordonnancer la fabrication et les en cours de stocks
La question qui est soulevé en premier lieu est celle classique du faire ou du faire faire. La réponse
englobe trois données :

➢ Les capacités industrielles non utilisées

➢ Les savoirs faire technique de l’entreprise
➢ Les moyens financiers de l’entreprise

L’élément majeur de cette stratégie industrielle réside dans la sous-traitance de capacité dont
l’entreprise peut se référer dans le cas où elle a une demande nécessitant plus de sa capacité
de production et de la sous-traitance de spécialité dans le cas d’une demande spécial d’un client et
qui ne peut se concevoir que dans le cadre d’un partenariat

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Deuxiement: l’entreprise peut se recourir à des unités de production décentralisées c'est-à-dire en se
délocalisant à travers par exemple la création d’une usine dans un autre endroit.

Puis le logisticien doit mettre en place une gestion des flux physiques qui comporte trois
aspects principaux :

➢ Le transport proprement dit jusqu’au site de production

➢ Le stockage sur le site de production
➢ L’approvisionnement des stocks-tampons et des lignes de production

Finalement l’entreprise doit veuillez à faire l’ordonnancement de la fabrication et les encours de

stocks qui signifie leurs planification, par exemple pour le transport il faut savoir quelle est la
marchandise à transporter la première et avec quels moyens

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▪ Maitriser la circulation des flux amont

Il s’agit de négocier les transports sur achats, organiser les flux en tenant compte des contraintes
induites par les choix d’approvisionnement et de fabrication, et gérer les procédures douanières
et prévoir ainsi l’interface entre l’amont et l’aval. Il s’agit de:

➢ Faire des choix et négocier les transports sur achats et qui n’a de sens que si le bilan
économique en est favorable ou si les contraintes du produit implique une maitrise
technique parfaite de la chaine de transport (non-rupture de la chaine du froid, respect de la
réglementation du transport des produits dangereux, maintien de l’intégrité du produit, etc.),

➢ Organiser les flux en tenant compte des contraintes induites par les choix d’approvisionnement
et de fabrication par exemple : organiser le transport.

➢ Et enfin gérer les procédures douanières et prévoir ainsi l’interface entre l’amont et l’aval c'est-
à-dire déterminer les besoins de la production pour savoir combien l’entreprise doit acheter de
matières premières

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▪ Maitriser la circulation des flux aval

Il s’agit d’apprécier les contraintes liées aux modes de transport et au mode de

commercialisation, choisir qui maitrise la gestion des stocks sur chaque marché cible et qui
effectue la distribution.

On retrouve un véritable problème de maitrise de la circulation des flux en aval de l’entreprise, ou plus
précisément en aval des entrepôts de stockage avant livraison.

La maitrise de la circulation des flux aval ne signifie pas que l’entreprise effectue elle-même toutes les
opérations de douane, transport, entreposage et distribution terminale, mais bien qu’elle s’adresse pour
ce faire à des professionnels: transporteurs, organisateurs commissionnaires de transport ou
prestataires logistiques selon ses propres procédures et bien sur selon celles de ses partenaires vendeurs

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▪ Quantifier les coûts liés au produit

Il s’agit d’analyser le coût de l’immobilisation des produits, des actifs immobiliers et immatériels,
des assurances et du financement des ventes

➢ Le coût de l’immobilisation des produits: par exemple :coût de stockage, coût d’entreposage
➢ Le coût des actifs immobiliers et immatériels : par exemple les coûts des machines, des camions, du
local
➢ Le coût des assurances
➢ Le coût du financement des ventes : par exemple quantifier les facilités de paiement aux clients

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▪ Quantifier les coûts liés au marché

Les coûts liés au marché représentent la somme des modifications apportées au

produit pour qu’il soit compétitif sur le marché cible, en plus des prestations
nécessaires pour que le produit soit disponible

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A ce niveau on distingue trois séries d’indicateurs:

➢ Les coûts d’approche (les coûts de transport et les coûts documentaires faisant en sorte
que le produit soit toujours disponible)

➢ Les coûts spécifiques aux prestations (marketing opérationnel)

➢ Les coûts induits par la mise à disposition de l’acheteur du produit et du service adapté à ce
produit et aux habitudes du marché.

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3. Optimiser

▪ Il s’agit désormais de gérer ces nouvelles acquisitions et de dégager de nouveaux

avantages compétitifs en terme de coût comme de service

▪ Cette optimisation se fera donc à partir des référentiels construits pendant les deux phases
précédentes de recensement et d’analyse

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▪ Organiser le stockage

A ce stade il faut définir la localisation des installations de stockage selon leurs fonctions :

➢ En amont de la production: pour les approvisionnements des matières

➢ Sur le site de production : pour stocker les matières et composants et assurer les encours
des lignes de production et l’entreposage des produits finis

➢ En aval : pour desservir les marchés cibles.

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▪ Organiser la livraison

Il s’agit ici d’optimiser les transports aussi bien vers le site de production que vers l’acheteur
et le distributeur en prenant en compte les solutions retenues en matière de stockage.

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▪ Gérer les flux matières

➢ Il s’agit ici de gérer les flux matières (organiser ou gérer les flux physiques)

➢ Puis établir des tableaux de bord opérationnels (emballages, conditionnement…) et

fonctionnels (production, achat, distribution.. .) et un tableau de bord logistique
synthétique en fonction des prévisions

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▪ Contrôler et gérer les dysfonctionnements

C'est-à-dire que le logisticien va assurer le contrôle des coûts et la gestion des dysfonctionnements
réalisés à partir des référentiels de performance, notamment les tableaux de bord qui permettent un
contrôle de la performance à l’égard de ce qui a est réalisé précédemment et de ce qui a été décidé
comme objectifs pour la période à venir.

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4. Remettre en cause

Arrive forcément le moment où l’optimisation ne peut être poursuivie sans remise en cause
du schéma logistique, cette remise en cause concerne autant l’offre produit que le circuit
logistique proprement dit

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Il y a différents types de diagnostic

➢ Certains portent sur une fonction précise du processus logistique. Par exemple
l'organisation des entrepôts ou la productivité au regard des concurrents ou des
autres entrepôts de la firme.

➢ Certains diagnostic amène les consultants à revoir en profondeur l'organisation

logistique de l'entreprise

Une nouvelle organisation doit être définie et mise en place pour

répondre aux besoins actuels et futurs.

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POURQUOI REVOIR SON RESEAU ?

En logistique, toute optimisation n’est que provisoire. Elle est soumise en permanence
à des variations qui modifient l’ensemble des données et la rendent caduque. C’est
pourquoi les entreprises cherchent à mettre en place des organisations agiles,
susceptibles d’être remises en cause au profit de schémas plus adaptés au nouveau
contexte.

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▪ Redéfinir l’offre

Il s’agit d’améliorer le couple qualité/prix ou les spécifications du produit et augmenter la

qualité du service lié à celui-ci pour obtenir un avantage nouveau en terme de
compétitivité

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▪ Repenser le schéma logistique

Il s’agit de mettre en place une nouvelle politique d’achat, une nouvelle organisation
de la production, de nouveaux canaux de distribution et modifier le plan transport

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36
QU’Est-ce QU’UN SCHEMA DIRECTEUR LOGISTIQUE ?

C'est une remise à plat du système prenant en compte l'amont et l'aval. généralement
mené dans une optique de:

▪ Amélioré la performance des hommes dans leur travail quotidien,

▪ Optimisé les coûts logistiques (stock, exploitation, transport, etc.)
▪ Amélioré la relation et le service aux partenaires, clients et fournisseurs
s’améliorent.

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POURQUOI CHANGER SON SCHÉMA DIRECTEUR LOGISTIQUE ?
1. Pour répondre à la stratégie de l’entreprise

✓ Créer un avantage concurrentiel avec son réseau logistique

✓ Optimiser son réseau suite fusion/acquisition ou vente d’actifs

✓ Adapter son réseau pour être présent sur les marchés émergents

✓ Maitriser les risques (social, qualité, politique)

✓ Faire face aux contraintes réglementaires

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POURQUOI CHANGER SON SCHÉMA DIRECTEUR LOGISTIQUE ?

2. Pour s’adapter aux changements économiques

✓ Evolution volatile du prix de l’énergie

✓ Changement des parités monétaires
✓ Evolution des capacités et coûts transport
et main d’œuvre

Une augmentation de 10$ du baril entraine une augmentation d’environ 10 centimes d’€
par litre de gas oil et une augmentation de 0,035€ par kilomètre des tarifs transport

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Quels sont les compromis à rechercher ?

✓ Make or Buy

✓ Efficacité industrielle : chaque usine est spécialisée dans quelques produits

▪ Reduction des coûts de production
▪ Augmentation des coûts de transport

✓ Flexibilité industrielle: chaque usine peut produire plusieurs produits

▪ Augmentation des coûts de production
▪ Réduction des coûts de transport

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POURQUOI CHANGER SON SCHÉMA DIRECTEUR LOGISTIQUE ?

3. Pour améliorer les objectifs de taux de service et minimiser les coûts logistiques
(stockage, transport, droits de douane)

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POURQUOI CHANGER SON SCHÉMA DIRECTEUR LOGISTIQUE ?
4. Pour améliorer son bilan carbone , diminuer les énergies consommées , optimiser les
droits d’émission, s’intégrer dans un schéma eco-industriel

La Loi de Transition Énergétique pour la Croissance Verte (LTECV) a introduit ce

qu’on appelle la Stratégie Nationale Bas-Carbone (SNBC): Il s’agit d’une feuille de
route qui indique les orientations à suivre en France pour réduire de façon considérable les
émissions de gaz à effet de serre (GES) d’ici 2050.

•Atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050

•Réduire l’empreinte carbone de la consommation des français

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COMMENT CONSTRUIRE UN SCHÉMA DIRECTEUR LOGISTIQUE ?
Un projet de conception et choix en 3 étapes

Collecte de données & Analyse de l’existant

Etude de scénarios

Présentation des résultats

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Dans le cadre d'un Schéma directeur, on reprend les éléments clés de la chaîne logistique dans sa globalité pour
se réinterroger sur la ou les façons de procéder

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DEMARCHE SDL
PHASE 1: ANALYSE DE L’EXISTANT

▪ Connaître la vision stratégique de l’entreprise

▪ Collecter les informations nécessaires

▪ Analyser la situation actuelle et ses coûts.

▪ Construire le modèle de l’existant (AS IS)

▪ Définir précisément les scénarios à

étudier/recherche des Best Practice
(benchmark

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DEMARCHE SDL

Mettre en évidence les vrais

problèmes Diagnostic

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Ex: répartition géographique des ventes

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Ex: histogramme de la demandepar tranche de poids

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DEMARCHE SDL
PHASE 2: ETUDE DE SCÉNARII

▪ Comparer , chiffrer et qualifier les scénarios

▪ Déterminer les écarts entre scénarios

▪ Analyser la sensitivité à certains facteurs (augmentation des tarifs unitaires

de transport,....)

▪ Comprendre les risques par rapport aux évolutions possibles (croissance de

la demande,.;)

▪ Choix du meilleur scénario

▪ Ecarts de coûts et de qualité de service meilleur scénario d'évolution /

existant
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DEMARCHE SDL
CRITÈRES D’ANALYSE

▪ Solutions possibles en matière de ressources (Bâtiments, moyens matériels , ressources

humaines, systèmes d'information, moyens propres, externalisation, ...)
▪ Investissements nécessaires
▪ Planning possible
▪ Concertation en amont et en aval avec les fournisseurs, clients et partenaires
▪ Flexibilité, réactivité et robustesse du futur schéma logistique
▪ Risques à ne pas faire
▪ Evolutions nécessaires pour atteindre l'objectif
▪ Phasages dans le temps des différentes actions nécessaires
▪ Coût complet des étapes pour atteindre l'objectif d'organisation défini comme cible 50
DEMARCHE SDL
CRITÈRES D’ANALYSE

1. Coûts logistiques
2. Taux de service
3. Niveau de qualité produit
4. Risques : social, réglementaires,...
5. Impact écologique
6. Pragmatisme du scénario

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DEMARCHE SDL

PHASE 3: PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

▪ Présenter les résultats de l’étude : chiffrage, hypothèses retenues,...

▪ Recommandation d’un scénario : SWOT, ROI, aspects qualitatifs

▪ Faire un macro planning de mise en place

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PRESENTATION DE CAS

▪ Une entreprise a assuré sa croissance dans le temps par des rachats successifs
d'entreprises concurrentes.

▪ En 2009, elle est rachetée par un groupe anglo-saxon qui nomme à sa tête un nouveau
directeur général.

▪ La direction de l'entreprise souhaite réorganiser l'organisation à la fois logistique et

commerciale, car chaque entité vend et distribue sur des territoires relativement vastes.

▪ Il arrive parfois que deux entités du groupe se trouvent en concurrence pour un même
appel d'offres

▪ Le niveau des stocks est relativement élevé

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54
Etude de différentes configurations possibles avec l'outil Site-LOGIX (optimisation de
configuration Logistique)

Cet outils intègrent un système de cartographie et des moteurs d’optimisation.

Conçu pour les études et la planification, il permettent:

➢ D'évaluer et de modéliser un réseau logistique

➢ D’adapter la localisation des plateformes et entrepôts

➢ D’optimiser le plan de transport en termes de coûts, de délais, de charges et de marges.

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les simulations ont été réalisées avec des sites dépôts "crédibles" (soit des dépôts déjà existants,
soit sur des zones logistiques possibles).

La mise en place de la nouvelle

organisation se fait par étapes
successives sur 3 ans

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À NE PAS CONFONDRE

▪ La logistique est une fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou
latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de
service déterminé.

▪ La chaîne logistique peut être considérée comme le réseau d'entreprises qui participent,
en amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous
forme de produits et de services apportés au consommateur final

▪ Le SCM est un type de gestion, de coordination, d’échange voire une philosophie

managériale de cette chaîne.

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Place de la logistique dans le management?

La logistique outil de management

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➢ Maitrise des flux :

C'est-à-dire analyser les flux physiques et d’informations en privilégiant la

cohérence entre les principaux sous-systèmes de l’entreprise et en mettant en
évidence tous les dysfonctionnements

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➢ Mettre en évidence les dysfonctionnements de l’entreprise:

Il s’agit de détecter les dysfonctionnements pour proposer des solutions objectives

permettant de retrouver une cohérence interne notamment en décloisonnant toutes
les fonctions de la chaine logistique

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➢ Etudier toutes modifications du plan logistique pour prévoir et maitriser
leurs conséquences et former les hommes

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➢ Prendre en compte les données fournies par la logistique et le marketing
pour élaborer la stratégie de l’entreprise

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 LA QUALITE LOGISTIQUE
Toujours mieux, encore mieux... même si cela est difficile.

Dans un contexte de concurrence forte, de règlementations de plus en plus contraignantes, de finances

garantissant peu de marges de manœuvre, une démarche qualité représente un coût supplémentaire

Dans les activités logistiques. on ne peut se satisfaire et la perfection doit être recherchée de façon
permanente. La qualité totale doit être le credo de la direction Logistique car:

▪ La qualité du service logistique fait partie de l'image de l'entreprise

▪ Permet de se rapprocher de ses clients pour mieux les satisfaire afin de les fidéliser, d’éviter le
« zapping »
▪ Permet de solidifier, de prospecter une clientèle étendue et diversifiée

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DEFINITION DE
LA QUALITE
La qualité est l’ensemble des
propriétés et des
caractéristiques d’un produit
(bien ou service) qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire
les besoins de ses
consommateurs.

En matière de gestion des flux

de la production, la flexibilité,
l’optimisation des coûts et des
délais et enfin la qualité des
produits font partis des
objectifs fondamentaux
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HISTORIQUE

✓ Fonctionnement global de l’entreprise

✓ Prise en compte de l’élément humain
✓ La qualité c’est l’affaire de tous

✓ Mise en place de procédures et d’outils divers

✓ Consiste à effectuer un contrôle a posteriori de la conformité d’un
produit

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LA QUALITE TOTALE
Est une démarche de progrès permanent par laquelle l'entreprise met tout en œuvre pour satisfaire ses
clients, en Qualité, Coût et Délais, par la maîtrise des processus et l'implication des hommes.

La qualité, c'est à la fois simple et extrêmement complexe

66
GESTION DE LA QUALITE TOTALE

La qualité totale vise à améliorer la qualité de l’ensemble des processus d’une entreprise

Traquer grâce à des outils appropriés toute forme de non qualité et d’en éliminer les causes
fondamentales.

La gestion de la qualité totale consiste donc à déployer ce mécanisme sur

▪ La conception et le développement des produits

▪ Les processus décisionnels et de mise en œuvre de ces décisions
▪ Les processus opérationnels
▪ La prestation des partenaires de l’entreprise

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La qualité totale revient à améliorer de façon continue la qualité des produits de l’entreprise
en ramenant à zéro la non-qualité : zéro (défaut, panne, stock, délai, papier …). Elle a pour
double objectif d’assurer la fabrication de produits rentables et adaptés aux besoins réels
des consommateurs.

68
LES 4 REGLES DE LA QUALITE TOTALE POUR LA LOGISTIQUE

Conformité aux
exigences

Mesure de la non-
conformité Zéro défaut

Prevention

69
REGLE N 1: LA CONFORMITE

Chacun dans l’entreprise est tenu de définir ses produits et ses services avec son client en
fonction des besoin de celui-ci et afin de le satisfaire en qualité, cout et délai

70
REGLE N 2: LA MESURE

Le fournisseur doit mettre en place un système de mesure afin de s’assurer que le produit ou
le service réalisé est conforme aux exigences négociés avec son client

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REGLE N 3: La PREVENTION

Le fournisseur doit mettre en œuvre pour prévenir les défaillances:

▪ En développement: prévoir toutes les causes d’erreurs de défaillances

▪ En exploitation: après correction du produit ou du service défectueux,

remonter aux causes originelles et éliminer le mal à la racine

72
REGLE N 4: LE ZERO DEFAUT

Le fournisseur doit assurer une prestation conforme à son engagement. Il doit refuser
toute erreur et prendre les mesures nécessaires afin de livrer un produit ou un service
conforme

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 Le vrai leadership consiste à guider les autres vers le succès

Qu’est-ce qu’un en s’assurant qu’ils performent au maximum de leurs

capacités, à réaliser le travail qui leur a été confié et à le faire
bien

système de
management de Il n’y a qu’un seul patron : le client. Il peut licencier
tout le monde dans l’entreprise en allant
Vous ne devez pas vous reposer sur les outils – les outils
sont justes des outils – ils fonctionnent ou ne fonctionnent
pas. Vous devez vous reposer sur les individus

la qualité ? simplement dépenser son argent ailleurs

Un système de
management de la La relation client / fournisseur

qualité (SMQ) est un est un partenariat dans lequel

des parties non seulement Si vous ne pouvez pas décrire ce
ensemble cohérent de réalisent une transaction
commerciale mais sont
interdépendantes d’une
que vous faites en tant que
processus, alors vous ne savez pas

processus, procédures et manière mutuellement

bénéfique
ce que vous faites.

responsabilités visant à
mettre en œuvre,
contrôler et mettre à jour L’amélioration continue est un voyage sans

la politique et les Les décisions doivent être fondées sur des faits
considérés d’une manière objective.
fin.

objectifs de l’entreprise
en termes de qualité.

74
L’ORIENTATION CLIENT DANS LE CYCLE DE LA QUALITÉ
75
LE CYCLE DE PROGRES CONTINU: PDCA

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LES OUTILS DE LA QUALITE

Les différents outils utilisés pour la gestion de la qualité se déclinent en trois grandes
catégories :

▪ Les outils de collecte des données

▪ Les outils d’analyses

▪ Les outils d’aide à la décision

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1. Les outils de collecte des données

Brainstorming ou remue-méninges : recenser le maximum d’idées, d’informations ou de

solutions sur un thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit.

Logique est/n’est pas : cerner un problème. Pour un sujet donné, lister ce qu’est le sujet et ce
qu’il n’est pas en classant les réponses dans un tableau à 2 colonnes. Cette classification
permet d’obtenir plus de précision sur la nature du problème

Feuilles de relevé : collecter de manière organisée les données issues d'observations sur un
poste de travail

Cartes de contrôle : assurer le suivi, collecter, observer dans le but d’améliorer en continu
un procédé et éclairer l'utilisateur sur les actions nécessaires

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2. Les outils d'analyse

Grille SMART (Spécifié, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Situé dans le temps) :

Définir les objectifs de façon précise, les quantifier, les situer dans le temps, voir s'ils sont
réalistes et acceptables (d'un point de vue moral, légal...)

QQOQCP (Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Pourquoi) :

Guider la recherche d'informations relatives à un problème ou d'organiser la réalisation d'une

action

Matrice QFD (Quality Function Déployment, ou Déploiement des Fonctions Qualités) :

Représenter les caractéristiques et paramètres critiques pour le client (attentes, besoin du

marché, désirs des futurs utilisateurs) recensés lors d'enquêtes marketing ou de benchmarking

79
Une matrice QFD (Quality Function Deployment, Déploiement des Fonctions Qualités)
Est un outil d’aide à la décision dans la conception de
produits ou de services.
Cette matrice permet de

▪ Représenter les caractéristiques et

paramètres critiques pour le client (attentes,
besoin du marché, désirs des futurs
utilisateurs) recensés lors d’enquêtes
marketing ou d’étalonnage (benchmarking)

▪ Coupler aux différentes solutions

envisagées.

La grille réalisée permettra ainsi d’évaluer les

meilleures solutions dès la conception du produit ou du
service.
80
Graphique

Logigramme : Décrire de façon détaillée un processus, en le découpant en étapes

Graphiques : Traiter les données. Rendre l'information commune, visible et claire. Présenter
les résultats

Histogrammes : Disposer d'une représentation du fonctionnement d'un procédé, surveiller la

conformité, suivre le procédé. Il est souvent employé pour montrer les caractéristiques
principales de la distribution des données de façon pratique.

81
Les diagrammes

Diagramme de Pareto : Application de la loi des 20/80 ou loi ABC, mise en évidence des
priorités

Diagramme d'Ishikawa (cause / effets) : classer et de visualiser les idées issues

d'un brainstorming réalisé par un groupe pour la résolution d'un problème

Diagramme de corrélation : Déterminer l'existence d’une relation de dépendance entre deux

groupes de données

Diagramme fléché ou PERT : ordonnancer et planifier un projet. Définir dans le temps les dates
de début et de fin de chaque tâche

82
Diagramme d’affinités : Regrouper des idées, des opinions ou des sujets selon leurs affinités
naturelles afin de pouvoir bâtir les plans d'action pertinents subséquents.

Diagramme en arbre ou diagramme à branches :

représenter des idées et les classifier hiérarchiquement afin d'analyser des sujets complexes

Diagramme des alternatives : prévenir, d'anticiper des situations de réussite ou d'échec, et

accompagner les changements pouvant intervenir lors de la phase de réalisation du projet

83
3. Les outils d'aide à la décision

Matrice de compatibilité : classer des opinions entre elles selon des critères préalablement
définis

Matrice de comparaison : classer des opinions entre elles en dégageant celle qui a la plus
forte valeur

Vote pondéré : classer des opinions à l’intérieur d’un groupe en dégageant celle qui répond le
mieux à une question donnée

84
Matrice de compatibilité

La matrice de compatibilité permet de sélectionner parmi plusieurs solutions, celles qui sont les
mieux appropriées à un contexte et sur la base de quelques critères prédéfinis

1. On énumère les solutions proposées

▪ Expédition routière uniquement
▪ Expédition par transport multimodal rail + route
▪ Externalisation du transport (sous-traitance)
2. On défini les critères déterminants
▪ Facilité de mise en œuvre
▪ Coût élevé
▪ Respect des délais
▪ Forte valeur ajouté
▪ Coûts d’investissement bas
▪ Moins d’intervenants, Risques moindres
▪ Rapidité d’exécution

85
La valorisation simple:

Consiste à répondre par oui ou par non à tous les critères. On affecte alors le signe "+" si la
réponse est oui et "-" si c’est non

86
La valorisation détaillée:

Elle consiste à utiliser une échèle de valeur plus étendue afin d’affiner l’analyse. Pour chaque critère,
on peut par exemple utiliser des valeurs comprises entre 0 et 3. (0 = Pas du tout compatible, 1 = peu
compatible, 2 = assez compatible, 3 = tout à fait compatible)

87
Matrice de comparaison

▪ La matrice de comparaisons et de sélection des priorités est un tableau croisée dont les entêtes
de ligne et de colonne sont des opinions, classées dans un ordre identique et qui seront
comparées afin d’en ressortir un ordre de priorité

▪ Cet outil est utilisé pour trier des opinions pour lesquelles on n'a pas pu obtenir de consensus
immédiat. Le résultat de cette comparaison est ensuite soumis à une approbation de groupe

88
Démarche de comparaison

➢ L’opinion de la ligne est prioritaire par rapport à celle de la colonne (3)

➢ L’opinion de la ligne est de priorité égale à celle de la colonne (2)
➢ L’opinion de la ligne est de priorité inférieure à celle de la colonne (1)

89
Le vote pondéré

Il s’agit d’analyser le résultat du vote fait par un groupe de personnes dans le but de classer un
certain nombre de critères, d’opinions par ordre d’importance. Cette analyse se fait dans un
tableau croisé dans lequel on place les opinions en entête de ligne, et les votants en entête de
colonne. Les valeurs du tableau représentent alors la note accordée par chaque votant

90
Le sujet :
Une réunion de travail est prévue entre le Directeur des approvisionnements et les responsables
d’entrepôts. Il sera question de déterminer 4 solutions majeures à déployer au cours du prochain semestre
afin d’améliorer la productivité des équipes de travail dans les entrepôts

La question : Parmi les solutions ci-dessous, quelles sont celles qui vous paraissent les plus pertinentes

91
 Pourquoi mesurer la performance ?

On ne mesure pas pour contrôler mais pour piloter

▪ Identifier les opérations qui ont du succès et celles qui doivent être améliorées
▪ Influencer le comportement des gestionnaires
▪ Aide à la prise de décision pour des meilleurs pratiques financières et non financières
▪ Evaluer et communiquer les résultats
▪ Motiver
Que doit-on mesurer ?
1- Client
La réussite de l'entreprise passe nécessairement par la satisfaction du client...
2- Actionnaires
L'entreprise a besoin de capitaux...
3- Partenaires
Elle ne travaille plus toute seule, mais en coopération avec d'autres acteurs du monde
économique
4- Personnel
Si la réactivité et la qualité de services rendus sont les deux clés de l'entreprise moderne, ce
sont les hommes qui les détiennent...
5- Public
Dans tous les cas, il faut prendre garde à conserver une éthique responsable en toutes situations
6- Processus internes et système qualité
Ne perdons pas de vue ce que nous sommes, ce que nous faisons et comment nous le faisons...
7- Système d'information
C'est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence et la qualité des informations
échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de la supply-chain.
93
LES SEQUENCES DU MANAGEMENT

la mise en œuvre du management dans une entreprise se déroule selon un processus qui se déroule en
quatre séquences:

➢ La finalisation:
il s'agit pour l'entrepreneur et les dirigeants de définir les finalités de l'entreprise, de
fixer les objectifs à atteindre, de préciser les stratégies à suivre, et ainsi de choisir les
orientations de l'entreprise

➢ L'organisation:
elle consiste à définir les mécanismes d'organisation et de coordination, les procédures
et l'organigramme qui structureront le fonctionnement de l'entreprise

94
LES SEQUENCES DU MANAGEMENT

➢ La mobilisation des ressources:

elle a pour but de coordonner les initiatives individuelles et d'orienter l'action collective
vers la réalisation des objectifs fixés. Il s'agit donc de définir les mécanismes de
gestion des ressources humaines

➢ Le contrôle des résultats:

il vise tout d'abord à vérifier la cohérence entre les finalités et les objectifs, le respect
des procédures mises en place et la pertinence des moyens employés au regard des
résultats obtenus. Il consiste ensuite à mettre en place des actions correctives pour
remédier aux dysfonctionnements constatés.

95
CONCEPT DE LA PERFORMANCE

▪ D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une
compétition

▪ Le concept de performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de
réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées.

▪ La performance est, par ailleurs, relative à la vision de l’entreprise, sa stratégie et ses

objectifs.

▪ Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à
tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal

96
CONCEPT DE LA PERFORMANCE

▪ Le concept de performance s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience

➢ Rechercher l'efficience, c'est chercher à exploiter

du mieux possible les moyens mis à disposition

➢ Rechercher l'efficacité, c'est agir du mieux

possible pour accéder aux objectifs fixés
La mesure et l’évaluation de la performance

▪ La mesure de la performance peut se définir comme le degré de réalisation d'un objectif

obtenu en comparant le résultat atteint à l'objectif visé

▪ On peut également évaluer les résultats obtenus au regard des moyens mis en œuvre pour les
atteindre:

▪ L'évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs
initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs.

▪ Elle est à l'origine du déclenchement d'actions correctives qui permettent d'assurer, à court
terme, la régulation du fonctionnement de l'entreprise.

98
La mesure de la performance

La mesure de la performance peut avoir pour objectifs:

▪ D'évaluer le travail réalisé par les divisions ou les salariés

▪ D'évaluer le succès d'une technologie innovante ou d'un nouveau produit

▪ De mettre en place des outils de motivation et de rémunération des performances

▪ D'améliorer la communication et la coordination entre la direction générale et les

managers

▪ De prendre des décisions et d'améliorer la performance elle-même

99
QU’Est-ce QU’UN INDICATEUR?
Les indicateurs de performance, souvent appelés dans leur forme américanisée « KPI
Key Performance Indicators », sont des outils indispensables au pilotage d’une
entreprise.

Un indicateur est :

▪ Une information ou un ensemble d’informations contribuant à l’appréciation

d’une situation par le décideur

▪ Une mesure ou un ensemble de mesures ciblés sur un aspect critique de la

performance globale de l’organisation

▪ Un outil d’aide à la décision.

100
QU’Est-ce QU’UN INDICATEUR?
Chaque indicateur est analysé dans le temps :
▪ On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue une
situation (croissance / décroissance, gains / pertes …) ;

▪ La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios, normes,
mouvements observés chez les concurrents …).

La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases :

▪ Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ?
▪ Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de gravité ?
quels sont les risques possibles ?
▪ Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur quels
points ou quels éléments ?
101
Les différents types d’indicateurs

▪ Indicateurs d’alerte
Cet indicateur de type tout ou rien, signale un état anormal du système sous contrôle
nécessitant une action, immédiate ou non.

▪ Indicateurs d’équilibration
Cet indicateur étroitement lié aux objectifs est la boussole du décideur. Il informe sur
l’état du système sous contrôle en relation avec les objectifs suivis.

▪ Indicateurs d’anticipation
Un bon tableau de bord est un instrument de prospective, il permet d’anticiper et
d’envisager avec une meilleure assise la situation actuelle.

102
Les différents types d’indicateurs

▪ Des articles ayant dépassés le stock maximum autorisé

▪ Des articles ayant fait l’objet de très nombreuses commandes

▪ Des articles ayant subi une baisse de consommation ou un faible taux de rotation

▪ Des articles en rupture de stocks,

▪ Des demandes d’achat non transformées en commande

▪ Précisent l’influence qu’aura sur les stocks a cause de la haute saison

103
 Sélection des indicateurs pertinents

Lorsqu’on se lance dans une démarche de choix des indicateurs logistiques pertinents, il est
fondamental pour un travail sur les tableaux de bord de se poser les questions suivantes :

▪ Quel est notre espace de travail ? : Le périmètre

▪ Sur quoi voudrait-on appliquer une mesure ? (Les objets de mesures)

▪ Quel type de mesure voudrait-on réaliser ? (Les caractéristiques)

▪ Comment pouvons-nous représenter cette mesure ? (Objectif, forme, périodicité,

destinataires…)

104
 Sélection des indicateurs pertinents

▪ Créer un groupe de travail et expliquer le déroulement et la finalité du projet ;

▪ Délimiter le périmètre de travail (espace, lieu, limites dans lesquelles va s’exercer le contrôle);

▪ Une fois le périmètre délimité, il faut décomposer sa structure. Énumérer les fonctions principales,

puis les activités majeures de chaque service / maillon de ce périmètre.

▪ A travers un brainstorming, utiliser la grille de détermination pour proposer des indicateurs ;

▪ Faire la sélection des indicateurs pertinents

▪ Définir pour chaque indicateur un objectif, le pilote, la source des données, la forme, la périodicité

de diffusion

105
Grille de détermination des indicateurs pertinents

106
TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par
l’entreprise pour évaluer ses performances.

Qu'il soit stratégique ou opérationnel c’est un outil qui visualise les informations essentielles
au pilotage de l'entreprise. Il est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux
responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des
actions correctrices

107
TABLEAU DE BORD

▪ Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle ou un instrument de motivation du personnel.

▪ C’est un instrument de comparaison et d’amélioration.

▪ Il est un déclencheur d’enquête. Lorsqu’un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux

objectifs fixés, le tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions correctives adéquates.

▪ Le tableau de bord se caractérise par sa :

➢ Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs (4 à 5)
➢ Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités de son
utilisateur ;
➢ Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des délais de
traitement courts.

108
Limites du tableau de bord classique

➢ Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ.

➢ On tient peu compte de l’influence des autres fonctions de l’entreprise dans les
dysfonctionnements enregistrés

➢ C’est un outil d’analyse à posteriori qui met en évidence les disfonctionnements

lorsque ces derniers sont effectivement présents. Il aide juste à éviter leur
aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir et d’empêcher leur
genèse.

Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon
continue

109
Limites du tableau de bord classique
Dans la fonction logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des opérations de
transports et d’entreposage exige de mettre en place un système :

▪ Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres, des capacités de transport
au niveau de chaque site

▪ Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en
compte tous les acteurs y compris les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires
extérieurs dans un mode collaboratif

▪ Proactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des sites,
dans un mode planning. Entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la
prestation logistique et des niveaux de stocks.

110
Indicateurs Logistiques
Gestion de la Supply Chain

Coûts de la Supply Chain en % du Chiffre d’affaires = coût de la Supply Chain / chiffre

d’affaires de l’entreprise.

Cet indicateur vous permettra de vous comparer à vos concurrents et partenaires et de vous
fixer des objectifs d’amélioration au regard des données issues du marché

111
Indicateurs Logistiques
Suivi des fournisseurs

Sur la base d’une classification selon la loi de Pareto, vous devrez identifier vos
fournisseurs stratégiques de type A.

La classe A représente par exemple 80% de la valeur d’achat auprès des fournisseurs. A
noter que lors d’une analyse Pareto sur les fournisseurs, il est important de tenir compte de
plusieurs critères.

Vous pouvez par exemple réaliser une analyse croisée sur la base :
▪ De la valeur d’achat
▪ De l’aspect stratégique de vos fournisseurs : un fournisseur peut représenter très peu en
termes de volumes d’achat mais être le seul à pouvoir vous fournir un des produits
nécessaires à la réalisation de vos produits finis.

112
Indicateurs Logistiques
Stock

Niveau du stock total par rapport aux objectifs sur la valeur totale du stock.

▪ Taux de couverture de stock par rapport aux objectifs = valeur moyenne du stock /
consommation journalière moyenne.

▪ Taux de freinte par rapport aux objectifs = valeur totale de la freinte / coût des
ventes.

113
Indicateurs Logistiques
Service

Disponibilité produit = nombre de références en rupture de stock sur une période de temps
donné.

OTIF : On Time in Full = % de commandes ponctuelles et complètes (quantité exacte et

qualité conforme) / nombre de livraisons demandées X 100.

114
Indicateurs Entrepôts
Coût

Coût par commande = coût total / nombre de commandes expédiées durant la même
période.

115
Indicateurs Entrepôts
Activité

Saisonnalité (mensuelle, hebdomadaire, quotidienne) et tendance = évolution du nombre de

lignes de picking, camions, m3 ou tonnes expédiées.

Taux d’utilisation de la capacité de l’entrepôt = nombre de palettes stockées dans l’entrepôt

/ capacité totale de l’entrepôt en palettes.

116
Indicateurs Entrepôts
Qualité

Articles mal adressés = nombre de références mal adressées / nombre total de références.

Articles avec écart d’inventaire = nombre de références avec un écart d’inventaire / nombre
total de références.

117
Indicateurs Entrepôts
RH - Productivité

Nombre de lignes ou palettes hétérogènes / homogènes reçu par homme par heure
Nombre de lignes de commande ou palettes rangées par homme par heure.
Nombre de lignes préparées par homme par heure.
Nombre de lignes ou palettes expédiées par homme par heure.
Nombre de palettes en cross-docking par homme par heure.
Nombre d’articles contrôlés par homme par jour.

118
Indicateurs Stocks
Valeur

Niveau de stock en entrepôt = valeur totale du stock en entrepôt.

Niveau de stock en magasin = valeur totale du stock en magasin.

Niveau de stock total = valeur totale du stock.

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120
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Travail à faire

➢ Indicateurs transport
➢ Indicateurs Retours
➢ Indicateurs approvisionnements
➢ Indicateurs Fournisseurs
➢ Indicateurs Production
➢ Indicateurs Maintenance et Système d’Information

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