Mémoire DOUNIA BAHI

L’implantation du processus d’assemblage pour la préparation
à la phase série du projet RENAULT XJK
Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technique

De Mohammedia
Université Hassan II CASABLANCA
Département Génie Mécanique Filière d’Ingénieurs

Génie Industriel et Logistique
Mémoire de Projet de Fin d’études
Présentée en vue de l’obtention du titre :

INGENIEUR D’ETAT
Par :
Dounia BAHI
Sujet :
«IMPLANTATION DU PROCESSUS D’ASSEMBLAGE
POUR LA PREPARATION A LA PHASE SERIE DU PROJET
RENAULT XJK »
Encadrants pédagogiques :
Encadrants Industriels :  Pr. Abdellah ZAMMA
 Mr. Redouane SOUKRAT  Pr. ABTAL
 Mr. Ahmed Aymen ELGHAZOULI 
 Pr. Abdellah ZAMMA

BAHI DOUNIA
 Pr. ABTAL 1
Encadrants Industriels : 
 Mr. Redouane SOUKRAT
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Dédicace
Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à tous ceux qui me sont chers,
A ma mère,
Source de confiance et d’amour inconditionnel, aucune dédicace ne sera à la hauteur de
ses prières incessantes durant mon parcours scolaire pour ma réussite.
A mon père,
Homme de valeurs et de principes dont la vie est synonyme d’amour et de sacrifice. Nul
sentiment ne peut exprimer ma reconnaissance envers lui.
A mon frère ANAS,

Que ce travail soit le témoignage d’une fraternité indéfectible et d’amour éternel. A celui
qui m’a accordé son amour et sa confiance, Je te souhaite une vie pleine de bonheur et de
succès, et que Dieu te bénisse.
A ma famille
Mes tentes Meriem El Fadl et Zohra Ghani
Votre soutien moral, votre gentillesse sans égal, votre profond attachement permis de
réussir mes études. Sans votre aide, vos conseils et vos encouragements ce travail n'aurait vu
le jour.
A mes meilleures amies

Sanaa Lassas, Youness Guerouani, Abderrahim Bouhachmoud, Kamal Laghdach,
Mariam Benmassaoud, Hind Ouaziz
Source de soutien, bonheur et confort.
Je vous souhaite tout le bonheur du monde et que note amitié dure pour toujours.
Dounia BAHI
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Remerciements
Avant toute rédaction de ce mémoire, c’est un devoir agréable d’exiger en quelques lignes la
reconnaissance que je dois à tous ceux qui ont contribué de loin ou de près à l’élaboration de ce travail,
qu’ils trouvent ici mes vifs respects et ma profonde gratitude.
Mes remerciements les plus sincères à M. Abdellah ZAMMAet M. Essaid ABTAL pour avoir
accepté de m’encadrer dans ce travail. Un grand merci pour les conseils judicieux, pour la
méthodologie de travail et pour les réunions et les discussions qui ont rythmé les différentes étapes de
mon projet. Ceci a permis d’orienter mon travail d’une manière aussi pertinente qu’efficace.
Je dois chaque bride de mes connaissances à tout le corps administratif et professoral de l’Ecole
Normale Supérieure de l’Enseignement Technique de Mohammedia, et tout particulièrement le
département Génie Mécanique, grâce à leurs efforts soutenus et continus pour nous inculquer les
valeurs et les qualités d’un ingénieur industriel.
Je souhaite exprimer ma profonde gratitude à LEONI Ain Sebaa, pour m’avoir accueilli et
m’avoir donné la chance de faire mes preuves dans le milieu professionnel. Je remercie tout d’abord
mon encadrant M. ELGHAZOULI AhmedAymen, Chef de projet industriel des projets XJK et J92,
qui n’hésitait point de me procurer de toutes les informations, conseils et suggestions qui ont guidé et
aidé à réaliser ce projet.
J’apporte ma profonde reconnaissance à M. SOUKRAT, Engineering manager pour toutes les

informations que n’a cessé de mettre à ma disposition, ses judicieuses directives et l’aide qui m’a
octroyé afin de bien mener ma mission.
Mes remerciements vont aussi à M. LAANIBA Hassan, The head of engineering, qui m’at fait
part de son expérience et savoir-faire, pour son aide et ses encouragements, qui m’ont permis de
réaliser ce travail dans les meilleures conditions.
J’apporte ma profonde reconnaissance à M. Mounir FAIK, Le directeur du site AS3 pour ses
conseils pertinents.
Je remercie également l’ensemble des Formatrices, Agents qualité, Techniciens méthode de

LEONI AS3 qui, directement ou indirectement, ont pris part au projet tout au long de ma mission au
sein de l’entreprise, pour leur collaboration et coopération afin que je puisse mener à bien mon projet
et atteindre les objectifs fixés.
Je dois chaque bride de mes connaissances à tout le corps administratif et professoral de l’Ecole
Nationale Supérieure D’arts Et Métiers, et tout particulièrement le département Génie Industriel grâce
à leurs efforts soutenus et continus pour nous inculquer les valeurs et les qualités d’un ingénieur
industriel.
Enfin, Merci à Mesdames et Messieurs les membres du Jury pour avoir accepté de juger
mon travail de fin d’études.
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Résumé
LEONI a élargi sa gamme commerciale en gagnant un nouveau projet Renault qui consiste à
produire les faisceaux du nouveau véhicule DOKKER (XJK). Pour cette raison, le câbleur allemand a
mis en place un projet diversifié qui vise à pérenniser en termes de qualité tous les articles industriels
qui constituent le faisceau objet de la commande.
Ce projet consiste à répondre aux exigences clients en implantant un processus d’assemblage

de faisceaux d’automobile en juste à temps tout en adoptant la démarche Lean Six Sigma, l’approche
clé pour assurer le triptyque qualité, coût et délai.
En désignant la démarche DMAIC comme outil chevalier de notre projet, nous allons pouvoir assurer
notre mission tout en travaillant sur l’aménagement de la zone d’assemblage avec une configuration
Lean donnant un aperçu général de tous les flux logistiques en se basant sur la VSM, , cette étape
précédée par la détermination des indicateurs de performance qui vont nous permettre de suivre la
performance de notre processus en amont et en aval. Notre objectif qui était défini préalablement dans
le cahier de charge, est d’ouvrir des chantiers d’amélioration tout en faisant appel aux différents outils
d’analyse (Ishikawa, 5 pourquoi), d’amélioration continue (PDCA, KATA).
Mots clés : VSM, Juste-à-temps, Lean Six Sigma, processus d’assemblage, Triptyque
qualité/coût/délai, DMAIC, LPS plus, amélioration continue, KATA.
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Abstract
LEONI is continually expanding its commercial range and always looks for new opportunities;
actually, it recently wins a new project Renault that consists in producing the harnesses of the new
vehicle DOKKER (XJK). Hence, as consequence to this, the German cable manufacturer has set up a
diversified project that aims to ensure the long-term quality of all the industrial items that make up the
harness that is the subject of the order.
The objective of this project is to meet the client needs by implementing an assembly process
with just in time notions and Lean Six Sigma approach to ensure the control over the
“quality/costs/Lead time” triple combination.
Based on DMAIC, we will be able to guarantee our mission. First, by installing and developing the
assembly zone with a lean Layout giving a general overview of all logistics flows based on the VSM,
ensuring that every step of the process contributes to a just result without waste and eliminating non-
value added steps. Second, by working with indicators that will measure the performance of our
process and then we can launch numerous actions to make continuous improvement using many tools
and methodologies such as ISHIKAWA, KATA, 5whys.
Key Words: VSM, Just in time, Lean Six Sigma, Assembly process, Quality/Cost/Lead Time,
DMAIC, LPS plus, Continuous improvement, KATA.
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L’implantation du processus d’assemblage pour la
préparation
Table de matières
Dédicace ................................................................................................................................................ 3
Remerciements ...................................................................................................................................... 4
Résumé .................................................................................................................................................. 5
Abstract ................................................................................................................................................. 6
Liste des figures .................................................................................................................................. 10
Liste des tableaux ................................................................................................................................ 12
PARTIE I : CADRAGE GENERAL DU PROJET................................................................................. 22
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................. 23
I.1.1 Introduction :........................................................................................................................... 23
I.1.2 Le groupe LEONI Monde : ..................................................................................................... 23
I.1.3 Leoni Maroc :.......................................................................................................................... 24
I.1.3.1 Présentation du site Leoni Ain Sebaâ AS1 : .................................................................... 25
I.1.3.2 Présentation du site Leoni Ain Sebaâ AS2 : .................................................................... 26
I.1.3.3 Présentation du site Leoni Ain Sebaa 3 : ......................................................................... 27
I.1.4 Conclusion : ............................................................................................................................ 28
Chapitre 2 : Processus de fabrication des faisceaux ............................................................................ 29
I.2.1 Introduction :........................................................................................................................... 29
I.2.2.Réception : .............................................................................................................................. 29
I.2.3 La coupe :................................................................................................................................ 30
I.2.4 La préparation : ....................................................................................................................... 31
I.2.4.1 Le sertissage :................................................................................................................... 31
I.2.4.2 L’épissurage : ................................................................................................................... 31
I.2.4.3 L’insertion des joints : ..................................................................................................... 32
I.2.4.4 Le torsadage : ................................................................................................................... 32
I.2.5 L’assemblage : ........................................................................................................................ 32
I.2.5.1 Les lignes d’assemblage dynamique (LAD) : .................................................................. 33
I.2.5.2 La table fixe : ................................................................................................................... 34
I.2.5.3 Carrousel : ........................................................................................................................ 35
I.2.6 Le contrôle qualité : ................................................................................................................ 35
I.2.6.1 Le teste agrafe (Clip Checker): ........................................................................................ 36
I.2.6.2 Le teste électrique : .......................................................................................................... 36
I.2.6.3 Contrôle visuel : « Le Mur Qualité (Firewall) » .............................................................. 36
I.2.7 Le conditionnement : .............................................................................................................. 37
I.2.8 Conclusion : ............................................................................................................................ 37
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Chapitre 3 : Cadrage générale du projet .............................................................................................. 38

I.3.1 Introduction :........................................................................................................................... 38
I.3.2 Le contexte pédagogique du projet : ....................................................................................... 38
I.3.3 Le contexte Industriel du projet : ............................................................................................ 38
I.3.4 La problématique : .................................................................................................................. 38
I.3.4 Les acteurs du projet : ............................................................................................................. 40
I.3.5 Démarche du projet :............................................................................................................... 41
I.3.6 Conclusion : ............................................................................................................................ 42
PARTIE II : DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE DMAIC .............................................................. 43
II.1.1 Introduction : ......................................................................................................................... 44
II.1.2 Définition du projet : ............................................................................................................ 44
II.1.3 Charte de projet : ................................................................................................................... 46
II.1.4 Planning du projet :................................................................................................................ 49
II.1.5 Analyse des risques du projet : .............................................................................................. 49
II.1.6 Voix Client : .......................................................................................................................... 50
II.1.7 Le diagramme SIPOC :......................................................................................................... 51
II.1.8 Périmètre du projet : .............................................................................................................. 51
II.1.9 Les familles de produits du projet : ....................................................................................... 52
II.1.10 Indicateurs de Performance : ............................................................................................... 54
II.1.11 Conclusion : ......................................................................................................................... 54
Chapitre 2 : La phase Mesurer ............................................................................................................ 55
II.2.1 Introduction : ......................................................................................................................... 55
II.2.2 Données d’entrée : ................................................................................................................. 55
II.2.2.1 Données capacitaires des familles : ................................................................................ 55
II.2.2.2 Règles standard LEONI pour implantation du processus d’assemblage : ...................... 56
II.2.3 Etat actuel de la zone d’assemblage : .................................................................................... 59
II.2.4 Définition et choix des indicateurs de performance : ............................................................ 60
II.2.4.1 Efficience :...................................................................................................................... 63
II.2.4.2 Cadence/Heure : ............................................................................................................. 63
II.2.4.3 Nombre de défauts/Faisceau :......................................................................................... 64
II.2.4.4 Taux de non-conformité client : ..................................................................................... 64
II.2.4.5 Taux de présentéisme : ................................................................................................... 64
II.2.4.6 Taux de polyvalence : ..................................................................................................... 64
II.2.5 Mesure des indicateurs de performances : ............................................................................. 65
II.2.5.1 Mesure d’indicateur sur table fixe : ................................................................................ 66
II.2.5.2 Définition des Targets sur LAD : ................................................................................... 66
II.2.6 Conclusion : ........................................................................................................................... 67
Chapitre 3 : La phase Analyser ........................................................................................................... 68
II.3.1 Introduction : ......................................................................................................................... 68
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II.3.2 Analyse de la Zone d’assemblage : ....................................................................................... 68

II.3.2.1 Diagramme de Spaghetti : .............................................................................................. 68
II.3.3 Analyse de performance : ...................................................................................................... 71
II.3.4 Conclusion : ........................................................................................................................... 73
Chapitre 4 : La phase Innover ............................................................................................................. 74
II.4.1 Introduction : ......................................................................................................................... 74
II.4.2 Plan d’action : ........................................................................................................................ 74
II.4.2.1 Action d’implantation et d’installation : ......................................................................... 74
a. Aménagement de la zone d’assemblage : ......................................................................... 74
b. Installation et équipement des LADs : ............................................................................. 76
c. Equilibrage des postes de la LAD: ................................................................................... 78
d. Préparation à la réception technique : ................................................................................. 85
e. Mesure des indicateurs de performance : ............................................................................ 86
II.4.2.2 Action d’amélioration : ................................................................................................... 88
a. Introduction au chantier KATA :...................................................................................... 88
b. Ouverture du chantier KATA :......................................................................................... 90
II.4.3 Conclusion ............................................................................................................................. 98
Chapitre 5 : La phase Contrôler .......................................................................................................... 99
II.5.1 Introduction : ......................................................................................................................... 99
II.5.2 Etat de la zone d’assemblage : ............................................................................................... 99
II.5.3 Duplication sur les autres familles :..................................................................................... 101
II.5.4 Résultat de la réception technique : ..................................................................................... 102
II.5.5 Conclusion : ......................................................................................................................... 102
PARTIE III : CALCUL DES GAINS ................................................................................................... 103
Chapitre 1 : Bilan global du projet .................................................................................................... 104
III.1.1 Installation et aménagement : ............................................................................................. 104
III.1.2 Performance : ..................................................................................................................... 105
III.1.3 Les optimisations en termes de matière : ........................................................................... 106
Chapitre 2 : Chiffrage du gain ........................................................................................................... 107
Chapitre 3 : Perspectives ................................................................................................................... 109
Conclusion......................................................................................................................................... 111
Bibliographie et webographie ........................................................................................................... 112
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préparation
Liste des figures

Figure 1: Division de production du groupe Leoni. ................................................................................ 23
Figure 2: Les clients de LEONI .............................................................................................................. 23
Figure 3: Implantation de LEONI dans le monde. .................................................................................. 24
Figure 4: répartition des sites de production de Leoni au Maroc ( .......................................................... 24
Figure 5: Site Leoni AS2......................................................................................................................... 26
Figure 6: L'organigramme de LEONI Bouznika ..................................................................................... 27
Figure 7: Processus de fabrication des faisceaux .................................................................................... 29
Figure 8: Zone rouge de non-conformité ................................................................................................ 30
Figure 9: Machine de coupe de type "KOMAX" .................................................................................... 30
Figure 10: Gros câble serti ...................................................................................................................... 31
Figure 11: Exemple d'une épissure.......................................................................................................... 32
Figure 12: Boitier encliqueté ................................................................................................................... 33
Figure 13: Boitier vide ............................................................................................................................ 33
Figure 14: Ligne d'assemblage dynamique de la famille "Porte arrière", segment « HJD...................... 34
Figure 15: Une table fixe......................................................................................................................... 34
Figure 16: carrousel vide ......................................................................................................................... 35
Figure 17: Teste de géométrie et d'agrafes .............................................................................................. 36
Figure 18: BOL électrique....................................................................................................................... 36
Figure 19: The firewall (Mure qualité) ................................................................................................... 37
Figure 20: Poste de conditionnement ...................................................................................................... 37
Figure 21: Etape de projets en phase de mise en production à LEONI ................................................... 39
Figure 22: Diagramme bête à corne ........................................................................................................ 40
Figure 23: Pareto des sources des anomalies .......................................................................................... 44
Figure 24: Pareto des causes de retard de livraison................................................................................. 46
Figure 25: Planning Gantt du projet ........................................................................................................ 49
Figure 26: Grille de cotation des indices ................................................................................................. 49
Figure 27: Diagramme Critical to Quality .............................................................................................. 50
Figure 28: Diagramme SIPOC ................................................................................................................ 51
Figure 29: Périmètre du projet ................................................................................................................ 51
Figure 30: Le périmètre du projet ........................................................................................................... 52
Figure 31 : La géométrie d’une table LAD ............................................................................................. 57
Figure 32: Exemple de maquette ............................................................................................................. 57
Figure 33: Table préparée en attente d'installation sur LAD................................................................... 58
Figure 34: Lay-out XJK pour VC ........................................................................................................... 59
Figure 35: Analyse SWOT ...................................................................................................................... 60
Figure 36: Classification des problèmes trouvés sur les LADs............................................................... 61
Figure 37: Grille des causes racines des problèmes ................................................................................ 61
Figure 38: Plan de la zone d'assemblage pour famille Body Rear .......................................................... 69
Figure 39: Diagramme Spaghetti ............................................................................................................ 69
Figure 40: ISHIKAWA des problèmes des LADs J92............................................................................ 73
Figure 41: Lay-out d la nouvelle configurationde la zone d'assemblage ................................................ 74
Figure 42: Layout de la zone d'assemblage ............................................................................................. 76
Figure 43: Toufix .................................................................................................................................... 76
Figure 44: Installation d'une LAD........................................................................................................... 76
Figure 45: OK démarrage des postes de la LAD..................................................................................... 77
Figure 46: Mode opératoire du poste 1 de la famille Body Rear J92 ...................................................... 78
Figure 47: Diagramme des temps effectués par les postes de la LAD Body Rear .................................. 79
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Figure 48: Chronométrage de LAD Body Rear après actions ................................................................. 81

Figure 49: Exemple de flash méthode pour les fils touchés par la modification. ................................... 83
Figure 50: Temps chronométré Phase PT1 ............................................................................................. 83
Figure 51: photos prise après la récption technique ................................................................................ 85
Figure 52:L'interface de l'application VBA ............................................................................................ 87
Figure 53: Comparaison des opérations .................................................................................................. 88
Figure 54: Layout de la LAD Body Rear KJK........................................................................................ 91
Figure 55: Diagramme d'analyse de déroulement ................................................................................... 92
Figure 56: VSM Actuel ........................................................................................................................... 93
Figure 57: Evolution du temps de cycle du poste 5. ............................................................................... 96
Figure 58: Evolution du nombre de défauts/Fx ....................................................................................... 96
Figure 59: Evolution du présentéisme. .................................................................................................... 97
Figure 60: Chronométrage temps de cycle Body Rear............................................................................ 97
Figure 61: Layout Final XJK .................................................................................................................. 99
Figure 62: Statut des PDCAs des familles XJK .................................................................................... 101
Figure 63:Efficiencz des familles XJK ................................................................................................. 102
Figure 64: VSM final de la partie assemblage ...................................................................................... 104
Figure 65: Etat après l'installation ......................................................................................................... 105
Figure 66: Etat avant installation .......................................................................................................... 105
Figure 67: Graphe de cycle de vie d'un projet ....................................................................................... 109
Figure 68: Courbe présentant le bénéfice pendant le cycle de vie du projet. ........................................ 110
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Liste des tableaux

Tableau 1: Historique du site Leoni AS1 ................................................................................................ 26
Tableau 2: Fiche signalétique LEONI Ain Sebaâ à Bouznika ................................................................ 27
Tableau 3: Comparaison entre les méthodes de résolution de problème ................................................ 41
Tableau 4: QQOQCP du projet ............................................................................................................... 47
Tableau 5: La charte projet...................................................................................................................... 48
Tableau 6: Matrice de criticité du projet ................................................................................................. 50
Tableau 7: Familles de faisceaux XJK .................................................................................................... 52
Tableau 8: Choix de la famille modèle. .................................................................................................. 53
Tableau 9: Objectifs SMART ................................................................................................................. 54
Tableau 10: Donnée capacitaire .............................................................................................................. 56
Tableau 11: Etat d'avancement de l'installation des LADs. .................................................................... 59
Tableau 12: Tableau des indicateurs de performance ............................................................................. 62
Tableau 13: Références HR de la famille Body Rear ............................................................................. 65
Tableau 14: Indicateurs sur table fixe ..................................................................................................... 66
Tableau 15: Analyse ramp up pour définition target ............................................................................... 67
Tableau 16: Distances entre les différentes zones de déplacements ....................................................... 70
Tableau 17: Distance parcourues par les différentes parties du plan ...................................................... 70
Tableau 18: Grille des 5 pourquoi ........................................................................................................... 71
Tableau 19: Grille 5 pourquoi ................................................................................................................. 72
Tableau 20: Mesure de la distance parcourue par le faisceau ................................................................. 75
Tableau 21: Distance parcourues par le faisceau et les opérateurs ......................................................... 75
Tableau 22: PDCA par poste de la LAD Body Rear ............................................................................... 80
Tableau 23: Calcul du temps optimisé .................................................................................................... 81
Tableau 24: Opérations modifiées dans la phase PT1 pour la famille Body Rear .................................. 82
Tableau 25: Comparaison entre le temps chiffré et chronométré........................................................... 84
Tableau 26: Indicateurs à améliorer ........................................................................................................ 90
Tableau 27: Chronométrage des opérations du poste 5. .......................................................................... 94
Tableau 28: Etat d'avancement des moyens des autres familles ........................................................... 100
Tableau 29: Les distances optimisées en aménagement. ...................................................................... 105
Tableau 30: Resultat des indicateurs de performance. .......................................................................... 106
Tableau 31: Gain calculé ....................................................................................................................... 107
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préparation
Introduction
Face à une concurrence féroce et dans le but de rester compétitive dans le marché, les
câbleurs internationaux comme toutes les industries automobiles dans le monde font recours à la
délocalisation, en se dirigeant vers les pays à faible coût (BCC : Best Cost Countries).
Positionné parmi les meilleurs pays BCC du monde grâce à sa main d’œuvre qualifiée et à
son infrastructure de base assez développée (réseaux routier, autoroutier, portuaire,
aéroportuaire…etc.), le Maroc a saisi cette opportunité d’affaire et attire de plus en plus les grands
câbleurs du marché. Ainsi, on voit sortir de terre de plus en plus, des usines de câblage dispersées
dans les zones franches et industrielles du royaume ce qui met ce secteur en perpétuel essor et en
plein dynamisme.
Leoni, l’un des leaders mondiaux de fabrication de faisceaux et de câblage d’automobile a mis
en place plusieurs sites au Maroc et veille toujours à rester compétitif dans le marché en élargissant
sa gamme clientèle et en développant de nouveaux projets tels que le projet XJK Renault qui est
dédié à Leoni Ain Sebaa 3.
L’une des préoccupations majeures de toute entreprise est de pérenniser le client et gagner sa
confiance. Pour relever ce défi, Leoni et tout particulièrement l’équipe projet XJK Renault prend
en conscience l’importance de la mobilisation de toutes les ressources nécessaires pour l’atteinte
des objectifs du projet en termes de coût, qualité et délai. En effet, assurer ce triptyque nécessite un
processus de fabrication Lean, depuis la réception des matières premières jusqu’à la délivrance du
produit fini. Ainsi, Lean-câblage sont les mots d’ordre de Leoni et de l’équipe projet XJK Renault,
une approche déjà intégrée dans la stratégie du câbleur allemand à travers son système de production
LPS Plus.
Ce mémoire de fin d’études se décline en trois parties,
La première partie définit le cadre général du projet, la présentation de l’entreprise, le processus

de fabrication, le contexte général du projet et la démarche utilisée.
La deuxième partie est consacré à la démarche DMAIC, il s’agit de la définition du projet,

mesure et analyse de l’état existant, implantation des actions d’amélioration et, enfin, contrôle de
l’efficacité des actions mises en place.
La dernière partie sera consacrée à un bilan global du travail réalisé sous forme des gains
Ce mémoire sera clôturé par une conclusion et des perspectives de développement du projet.
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Liste des acronymes

NCR Network Cutting Room
SIGIP Système d’Information pour la Gestion

Intégrée de production
AS Ain Sebaa
BU Business unit
CI Centre d’ingénierie
D&D Design et development
FP Fonction Principale
FC Fonction contrainte
LPS Leoni Production System
VC Vehicule Check
JPC Journée pleine cadence
Fx Faisceau
Op Opérateurs/opérations.
AC Amélioration continue
PPM Partie par Million
LAD Ligne d’assemblage dynamique
DFA Design for assembly
EI Echantillon initial
PT Plant trial
IMC Industrial manufacturing center
TDS Table de simulation
AQL Agent qualité ligne
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Etude Bibliographique
Lean Six Sigma :

Le Lean 6 Sigma n'est autre que le rapprochement de deux méthodes d'amélioration des
processus connues et reconnues pour leur efficacité.
La méthode 6 Sigma est née au sein du groupe Motorola, elle est à l'origine le fruit d'une
recherche drastique d'amélioration de la qualité des processus de production.
La méthode Lean fut mise au point au sein des usines Toyota au cours des années 70 afin
d'améliorer les délais, introduire le Juste à Temps et réduire les coûts.
Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées perception du client. Lorsqu'elles sont
mises en œuvre avec circonspection, les avantages délivrés par les deux démarches sont tout à fait
compatibles et complémentaires. Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens du client, tout
comme les retards pénalisant les processus, sont quelque part les principales sources d'opportunités
pour améliorer la qualité, les délais, les coûts de revient et la part bénéficiaire. En partant de ce postulat,
le Lean six sigmas peut alors être envisagé comme une incontournable démarche d'amélioration du
service au client (selon la voix du client) et de la rentabilité globale.
Démarche DMAIC :
DMAIC est une méthode de résolution de problème utilisée dans le cadre de projets Lean Six
Sigma.
Elle repose sur une démarche structurée en 5 étapes que voici :
1. Définir : définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en

termes de performance, attente utilisateurs...).
2. Mesurer : choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de
recueil, mise en œuvre de la collecte des données.
3. Analyser : appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés.
Identification des causes et des leviers actionnables pour y remédier.
4. Améliorer : inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des actions
retenues.
5. Contrôler : définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix

d'indicateurs pertinents. Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les
résultats souhaités ne sont pas au rendez-vous.
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Cette méthode utilise sur de nombreux outils comme : les "cinq pourquoi", le diagramme
cause/effet, la méthode des cinq S, Kaizen ...
LPS Plus :
Son but est de développer la culture d’amélioration quotidienne pour accroître la compétitivité
de l’entreprise et pour assurer une amélioration de la performance globale de LEONI. Ses principes
sont décrits au sein de 3 piliers principaux : Former, mobiliser et partager. Et ce en travaillant sur 2
méthodes d’améliorations : CIP liée aux opérateurs et Chantier KATA.
Ishikawa/5M :
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur Kaoru
Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour
matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de
poisson », et « diagramme de causes à effet ».
A- Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa
Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.
o Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
o Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
o Méthodes : les procédures, le flux d’information…
o Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
o Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel.
Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la méthode

d’Ishikawa permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». Pour ce faire, un animateur de
projet réuni autour d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire et suffisamment représentative.
Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et classées selon les 5M.
Durant cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en
recherchant à chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi (Voir : Méthode
des 5 pourquoi). Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les contours
du problème. Par ce moyen, il devient certain que toutes les causes possibles seront identifiées. Vient
ensuite la phase de discernement où après vérification, seules les causes pertinentes (principalement
responsables) sont retenues.
B- Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme en "arêtes de poisson"
Le diagramme de causes-effet est représenté tel qu’il suit :
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o En s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale dirigée de la

gauche vers la droite. C’est « l’arête centrale ». À l’extrémité droite de cette arête, on représente dans
un carré « l’effet ». C’est le problème à traité ; celui pour lequel on recherche les « causes possibles ».
o Cinq droites obliques ou « arêtes secondaires » sont ensuite greffées à l’arête centrale.
Elles représentent les 5M, cinq familles de causes possibles d’après Ishikawa.
o A chacune des arrêtes secondaires (famille de cause), on associe les causes possibles à
l’aide de petites flèches horizontales. La procédure détaillée de construction d’un diagramme de
causes-effet est expliquée dans l’article : Le diagramme d’Ishikawa. C’est un outil efficace et donc
l’utilisation est simple.
Le champ d'application de la méthode d'Ishikawa s’étend à divers secteurs. Bien qu’à l’origine
celle-ci ne retienne que cinq familles de cause, le diagramme de causes-effet reste un outil flexible
pouvant être adapté aux conditions particulières de chaque champ d’analyse. Le nombre de famille de
causes possibles peut donc varier selon les cas. Cependant, il ne faut pas perdre de vue la distinction
claire qui existe entre une cause et une solution.
PDCA :
La roue de Deming est un moyen mnémotechnique qui permet de repérer avec simplicité les
étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.
P = Plan ou Planifier : définir ce que l'on va faire
Définir le plan projet, l'existant, les objectifs must have ou nice to have, les acteurs, les
moyens, les jalons... Dans un projet informatique classique, c'est le rôle des utilisateurs et de la
maitrise d'ouvrage.
D = Do ou Développer : faire ce qui a été défini
La réalisation de l'œuvre. Durant cette étape, le responsable est la maitrise d'œuvre.
C = Check ou Contrôler : contrôler que le travail (Do) correspond bien à ce qui était
prévu (Plan).
Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels qu'indicateurs de performance...
A = Act ou Ajuster
Dresser un bilan du projet. Lister les avantages et inconvénients de la solution, identifier les
axes d'amélioration consiste à rechercher et mettre en œuvre les points d'améliorations. L'étape Act
entraine un nouveau projet et donc une nouvelle planification.
Pareto :
Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des 80-20,
est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le produit
de 20 % des causes. Il a été appliqué à des domaines comme le contrôle qualité. On considère souvent
que les phénomènes pour lesquels ce principe est vérifié suivent une forme particulière de distribution
BAHI DOUNIA 17
de Pareto.
Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant.
Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes.
Ce diagramme est construit en plusieurs étapes1 :
 collecte des données

 classement des données au sein de catégories
 calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
 tri des catégories par ordre d'importance
Le QQOQCP :
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un
problème. Il n’est en effet pas rare des se jeter tête baissée sur une solution sans avoir fait le tour de la
question. C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait oublié un élément
important qui remet en cause la solution choisie.
Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se poser les
questions QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.
 QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?
 QUOI : Quel est le problème ?
 OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?
 QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?
 COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
 POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?
Enfin, ces questions peuvent chacune être utilement complétées par un COMBIEN ? Qui
permet de donner une réponse chiffrée.
Juste-à-temps :
Le juste-à-temps vient de l’anglais « Just-in-Time ». Ce concept a été développé au Japon au
sein de l’usine Toyota dans l’année 1938 par le célèbre Taiichi Ohno et avait comme motivation
principale une élimination des gaspillages à tous les niveaux. Le JAT est issu d’une simple étude
comparative ente travailleurs américains et japonais dans l’industrie automobile. Constatant que ces
derniers étaient nettement moins productifs que les ouvriers américains. Ohno conclu que les employés
chez Toyota devait gaspiller beaucoup de temps dans des mains d’œuvres inutiles pour perdre autant
de productivité. La méthode du juste-à-temps, ou JIT, est une méthode utilisée dans le cadre de la
gestion des approvisionnements, qui consiste à attendre la commande du client pour s'approvisionner.
BAHI DOUNIA 18
Le JAT consiste à ne commander les matières premières ou les éléments à assembler qu'au moment de
leur utilisation. L'un des objectifs de cette méthode est de supprimer les stocks intermédiaires. Il est
soutenu par deux grands principes, l’élimination du gaspillage, partout dans l’entreprise et le respect
de la personne.
Le JAT s’attaque à sept types de gaspillage
1. La surproduction, c’est-à-dire en fabriquant plus de produits qui dépassent la demande, car cela
entraîne un surplus de marchandise, de main d’œuvre, de machines, d’espace, de manutention sans
compter l’augmentation des probabilités de bris des produits finis. Il est donc préférable de produire
selon une méthode synchrone, suivant la demande.
2. L’attente, c’est-à-dire en éliminant les pauses et les arrêts non voulus. En produisant selon la
méthode JAT, donc en évitant de produire pour stocker, les arrêts non désirés de la chaîne de
production deviennent extrêmement critiques pour le respect des délais de livraison. Au moment où
ils surviennent, la recherche de la cause devient prioritaire, ce qui n’est pas le cas avec la méthode
traditionnelle.
3. Le transport et la manutention représentent aussi une source possible de gaspillage. En effet, un

aménagement non fonctionnel augmente les distances lors de déplacements obligatoires. Afin
d’éliminer ces pertes, il est nécessaire de s’assurer un aménagement optimal ainsi que de conserver les
lieux de travail propres et en ordre.
4. Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut éliminer toute transformation qui
n’ajoute aucune valeur au produit et qui est, en fait, reliée au processus lui-même.
5. Les stocks de surplus, c’est-à-dire les produits qui ne font pas encore l’objet d’une commande
d’un client. Il est primordial d’éliminer ce genre de stocks, car ils font augmenter les frais de stockage,
les besoins en espace d’entreposage, les primes d’assurance, etc. De plus, l’élimination de cette source
de gaspillage permet de diminuer le stock de matières premières et de produits en cours.
6. Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui n’ajoute aucune valeur doit être éliminé.
7. Les défauts de fabrication. En effet, tout produit défectueux doit être, soit mis aux ordures, soit
ré-usiné, ce qui peut entraîner des retards de livraison ou encore nécessiter le rapatriement de produits
déjà vendus. En éliminant le plus possible les rejets de produits, on augmente la satisfaction des clients
mais aussi les profits de l’entreprise. On comprendra donc que ces sept sources de gaspillage peuvent
engendrer d’énormes coûts pour l’entreprise, sans ajouter de valeur au produit. Le JAT est donc un
mode de gestion flexible qui s’appuie sur le long terme.
Indicateurs de performance :
Un indicateur est un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un calcul qui
identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du comportement du
procédé ou processus soumis à examen.
L'indicateur réside en une information choisie, associée à un phénomène, destiné à en observer

les évolutions à intervalles définis.
BAHI DOUNIA 19
Les indicateurs doivent être :
• Pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de

bord s'adresse.
• Obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives.
• Synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de
l'entreprise ou du champ d'activité du responsable.
• Contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a
donc pas un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s'il doit présenter
une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps.
Le diagramme Spaghetti :
Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique des
pièces ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son
premier tracé, en général, les flux s’entremêlent.
Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer
le trajet parcouru par chaque produit ou personne. Il aide à la réimplantation ou réorganisation
géographique des machines ou des services pour limiter les temps de déplacements et leur non-valeur
ajoutée.
La construction du diagramme spaghetti en 5 étapes :
• Définir le service, l’atelier et la zone géographique sur laquelle porte l’étude.

• Obtenir un plan de la zone. Le plan doit contenir les différentes machines ou pièces dans
lesquelles seront transformés les produits, ainsi que les surfaces de stockage intermédiaires.
• Lister les différents types de produits ou services qui sont transformés par le processus,
cette définition peut s’adapter à différents secteurs.
• Tracer pour chaque produit le chemin emprunté, en incluant les zones de stockage ou
d’attente.
• Mesurer la distance parcourue par chaque produit. Cette mesure servira à comparer la
situation initiale avec le projet de modification, et à calculer la rentabilité des modifications.
Le Gemba Walk :
Le Gemba signifie « l'endroit où cela se passe ». Cela peut correspondre au bureau du service,
au lieu d'expérience client. Le Gemba consiste à privilégier l'analyse sur le terrain plutôt que dans un
bureau où une salle de réunion afin de comprendre, corriger des problèmes rencontrés sur le terrain.
L'état d'esprit du Gemba Walk s'applique à tous les niveaux hiérarchiques en allant des directeurs
jusqu'aux opérationnels.
Valeur ajoutée du Gemba Walk
 Avoir une perception concrète et factuelle du problème pour s'en
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faire une opinion personnelle.

 Instaurer un esprit d'équipe où tout le monde travaille ensemble
pour être plus efficace dans l'analyse de la situation.
 Agir sur la motivation générale en passant à une organisation
horizontale où les problèmes sont l'affaire de tous.
Les étapes du déroulement du Gemba Walk

Le principe du GembaWalk se déroule en 6 étapes :
1. A l'apparition d'un problème, aller tout de suite sur place où se

trouve le problème à résoudre ;
2. Observer la situation en remontant le flux du processus concerné,
sans chercher à apporter de solutions immédiates ;
3. Poser des questions pour comprendre les causes du problème ;
4. Ecouter les réponses apportées sans juger ou en déduire des conclusions
immédiates ;
5. Entamer une analyse plus approfondie des causes racines avec des
outils comme le diagramme d'Ishikawa les 5 pourquoi, le
QQOQCCP… ;
6. Mettre en place les actions correctives.
SIPOC :
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents
associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les entrées (I), les
fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un
projet d’amélioration d’un processus. Il fournit plus d’information qu’une cartographique («mapping
») qui se concentre sur la description sommaire des étapes. Il oblige à définir qui sont les fournisseurs
et les clients. Les étapes pour compléter un diagramme SIPOC :
1. Commencer par identifier le processus P et lui donner un nom descriptif ;

2. Identifier les étapes principales (haut niveau) qui le définit (cartographie) ;
3. Identifier les sorties O du processus ;
4. Identifier les clients C qui reçoivent les sorties du processus ;
5. Identifier les entrées I qui sont requises par le processus ;
6. Identifier les fournisseurs S requises par les entrées du processus ;
7. Valider toutes les informations précédentes par les intervenants
impliquées dans le processus.
BAHI DOUNIA 21
PARTIE I : CADRAGE GENERAL DU

PROJET
La première partie de ce mémoire est une présentation générale

du projet et une vue globale sur son environnement. Je
commence par une présentation de l’organisme d’accueil LEONI
Wireness and Harnesses, son organisation, ses clients et ses
marchés. Ensuite, je présente le processus de fabrication des
faisceaux. Enfin, j’aborde le cadre conceptuel du projet où
seront détaillés le contexte du projet, son cadre pédagogique, sa
problématique, ses acteurs et la démarche adoptée.
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Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

I.1.1 Introduction :
Ce chapitre sera consacré à la présentation de Leoni, son historique, son organisation, ses
marchés et ses clients.
I.1.2 Le groupe LEONI Monde :

Le Groupe LEONI est un fournisseur mondial de câbles pour industries électriques,
électroniques, télécommunications et câblage médical, basé à Nuremberg (Allemagne), il a été créé en
1917. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont essentiellement destinés à
l’industrie automobile. Le groupe emploie plus de 77 000 personnes dans plus de 70 sites et 8 centres
R&D sur 31 pays dans le monde. Il réalise un Chiffre d’affaires consolidé de 4.1 MILLIARD d’euros.
La figure 1 présente la division de la production du groupe LEONI.
Figure 1: Division de production du groupe Leoni.
Leoni joue pleinement la carte de la mondialisation en ayant 84% de sa force de travail hors la
république fédérale d’Allemagne. En effet, la société produit dans les quatre continents Europe,
Amérique, Afrique et Asie. Leoni se consacre au câblage d’automobile pour des clients exigeants
(figure 2).
Figure 2: Les clients de LEONI

Leoni a implanté des usines dans le monde entier ; plus de 69 sites de production sont répartis
principalement en Europe, Asie et Amérique. Seulement quatre usines de production sont situées en
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Afrique, plus précisément en Afrique du nord, dont trois sont au Maroc : LEONI de Ain Sebaâ qui
dispose de 2 sites AS1, AS2, LEONI de Bouskoura et Leoni Berrechid. Un 3ième site de Léoni Ain
Sebaâ sera inauguré cette année à Bouznika,
La figure 3 présente l’implantation de LEONI dans le monde.
Figure 3: Implantation de LEONI dans le monde.
La mission de LEONI Wiring Systems est la conception, la fabrication et la livraison de

systèmes de distribution électrique innovants comprenant les câblages, les boîtiers de fusibles et
relais.
I.1.3 Leoni Maroc :

Leoni Maroc a été implanté au Maroc depuis 1971. Le groupe allemand réalise un chiffre
d’affaire annuel de 2.21 milliards de dirhams et emploi près de 6000 salariés, opérant dans plusieurs
sites de production répartis entre Casablanca, Bouskoura, Berrechid et Bouznika. La figure 4 montre
la distribution de Leoni au Maroc.
Figure 4: répartition des sites de production de Leoni au Maroc (
Leoni Maroc prend en charge des projets importants et divers affectés aux différents sites du
BAHI DOUNIA 24
royaume et travaille pour plusieurs clients. La figure 5 illustre chaque site et ses marchés :
Leoni
Maroc
Leoni Leoni Leoni Ain Leoni

GM Berrechid Sebaa Bouskoura
GM Citroen Renault FCA Volvo Nissan Peugeot
Figure 5: Les sites de production de Leoni Maroc
I.1.3.1 Présentation du site Leoni Ain Sebaâ AS1 :

Le site Leoni Ain Sebaâ (LEONI-WMAAS) produit des faisceaux électriques pour
l’automobile à partir de plusieurs composants, à savoir, des câbles électriques, des boîtiers et des
connexions, en plus de plusieurs accessoires dont les caractéristiques et les dimensions varient en
fonction de l’environnement du véhicule et des exigences du client. Un faisceau complet est un
ensemble de composants assemblés selon les exigences client et selon les options du véhicule.
Avec une surface de 28000m², ce site comporte plusieurs projets comme illustré dans la
figure5 :
- RENAULT (Master, Lodge et Docker) et FCA (Alfa Romeo).
- Le projet VOLVO en particulier a été dédié à un autre site AS2 qui se trouve à
HARBILI.
Le groupe LEONI est passé par plusieurs étapes depuis son installation au Maroc, le tableau 1
résume l’historique du câbleur allemand au Maroc.
BAHI DOUNIA 25
1978 Construction Usine Renault de mécanique

1980 Début de câblage
1998 Création du Groupe Labinal
Septembre-2000 Le site de production CABLEA devient VALEO
Juillet-2001 Augmentation de volume de production
Juillet-2002 Certification ISO 14001
Mars-2003 Démarrage Production Seat
Décembre-2003 Certification ISO TS 16 949
Mars-2004 Changement de la Direction
Février-2006 Renouvellement de la certification ISO 14001 V : 2004
Février-2007 Renouvellement certificat ISO TS 16 949
Janvier-2008 Groupe Leoni - Projet X62- SOVAB
2009 Operational Area Morocco
2012 Projet J92- Tanger
2014 Best In Class Category Improvement 2013
2015 Best In Class Production Process
Tableau 1: Historique du site Leoni AS1
I.1.3.2 Présentation du site Leoni Ain Sebaâ AS2 :

Leoni AS2 est un site implanté en Août 2016, destiné à produire des faisceaux de câblage
d’automobile pour le nouveau projet VOLVO.
Avec une surface de 4800 m², il se situe à la zone industrielle du boulevard Chefchaouni à
Casablanca. La figure 6 est une vue de face du site AS2.
Figure 5: Site Leoni AS2
BAHI DOUNIA 26
I.1.3.3 Présentation du site Leoni Ain Sebaa 3 :
Le groupe LEONI a inauguré, lundi 8 mai 2017 à Bouznika, une unité de production, baptisée
«Ain Sebaâ 3». Cette nouvelle unité industrielle est rouverte après sa fermeture en 2013 à cause de la
perte d'un important client et la baisse directe de deux tiers de son volume de production.
Le profil général et l’identification de la société sont présentés dans le tableau suivant :
Raison sociale LEONI WS AS3

Nationalité Multinationale Allemagne
Forme juridique Société anonyme
Date de création 2017
Division Renault et Nissan
Adresse 148, Zone industrielle Bouznika
effectif 3000 personnes
Certification ISO TS16949/ ISO 14001
Secteur Industrie Automobile
Activité La fabrication des faisceaux
électriques
Fixe : 05 37 62 40 00
Coordonnées
Fax : 05 37 62 40 02
Tableau 2: Fiche signalétique LEONI Ain Sebaâ à Bouznika
L’organigramme au niveau de LEONI Ain Sebaâ 3 sise à Bouznika est présenté dans la figure
suivante :
Figure 6: L'organigramme de LEONI Bouznika
BAHI DOUNIA 27
I.1.4 Conclusion :
Dans ce chapitre j’ai présenté l’organisme d’accueil, le groupe LEONI spécialisé dans le
domaine des câbles et faisceaux de câbles.
BAHI DOUNIA 28
Chapitre 2 : Processus de fabrication des

faisceaux
La fabrication de faisceaux de câblage passe par un processus complexe, schématisé par la
figure 7. Dans ce chapitre je vais détailler chaque étape du processus et les moyens utilisés pour la réaliser.
Figure 7: Processus de fabrication des faisceaux
I.2.2.Réception :
La réception de la matière première en provenance des différents fournisseurs s’effectue comme
suit :
 Lors d’un nouvel arrivage, des Agents Qualité Fournisseur (AQF) vérifient la conformité de
de la matière reçue.
 Ils réalisent le plan et l’état d’acceptation, ainsi que la gamme générique comportant les
caractéristiques du nouveau produit.
 Ils effectuent un tri dans le cas d’une non-conformité afin d’isoler le risque et demandent au
fournisseur l’envoi de 5 lots pour garantir la non-conformité.
 Dans le cas de détection d’un de ces défauts : C1 : Origine fournisseur, C2 : incident client
interne, C3 : Qualité réception, le produit est placé dans une zone rouge (Zone de non-
BAHI DOUNIA 29
conformité).
 Les produits conformes sont stockés dans une zone de stockage et les bobines de fils sont
stockées dans la zone de stockage avant de passer à l’étape de coupe.
Figure 8: Zone rouge de non-conformité
I.2.3 La coupe :
La coupe, existante au niveau du segment 1, est la première étape après le stockage de la matière
première dans le processus de production. On coupe la matière première (les fils électriques provenant
des bobines) selon l’ordre de fabrication lancé par un système appelé Network Cutting room (NCR).
Le NCR donne les quantités exactes à couper afin de satisfaire le client interne qui est « l’assemblage ».
La quantité à préparer dans la zone de coupe est liée à la demande journalière du client externe.
Pour la coupe, on utilise une machine standard de type KOMAX utilisée par toutes les entreprises
de câblage. Ce type machines assure les opérations de sertissage et de dénudage selon les spécifications
indiquées dans le repère de coupe émis par le bureau de méthodes. L’opérateur de coupe est chargé
de saisir ces spécifications (longueur, dénudage, …) avant de lancer la production.
Figure 9: Machine de coupe de type "KOMAX"
BAHI DOUNIA 30
Les types de fils produits dans la zone de coupe sont :
 Fil simple fini : Contient deux connexions sur les deux extrémités de fil. Le sertissage des
terminaux est assuré automatiquement par la machine KOMAX.
 Fil simple non fini : Contient une seule connexion dans l’une des extrémités du fil. Ces fils
nécessitent un passage par la zone de préparation.
I.2.4 La préparation :
Il s’agit de réaliser des opérations sur différentes sections de fils, des opérations qui ne peuvent
pas être réalisées au niveau des machines KOMAX et qui sont réalisées soit manuellement soit
automatiquement, à l’aide d’autres machines.
I.2.4.1 Le sertissage :
Il consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du fil électrique et la connexion. Cette liaison
assure une fonction électrique, définie par une chute de tension, et une autre mécanique définie par
une tenue à l’arrachement. Il dépend en premier lieu des formes de poinçon et enclume de l’outil de
sertissage et de la section des fils. Il peut se faire soit manuellement ou automatiquement sur des
machines de coupe et de sertissage. La figure 10 montre un outil de sertissage manuel.
Figure 10: Gros câble serti
I.2.4.2 L’épissurage :
L’épissurage est l’opération de soudage (réalisation d’une soudure de masse) de deux ou
plusieurs fils pour créer un nœud. Son principe est de placer les extrémités à souder dans un siège
d’enclume qui assure le soudage (température et pression) puis mettre l’isolation par un joint ayant une
appellation Manchon.
BAHI DOUNIA 31
Figure 11: Exemple d'une épissure
I.2.4.3 L’insertion des joints :

Les joints (seals) sont des dispositifs permettant d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion de la
partie fonctionnelle des fils dans le boitier de connexion.
I.2.4.4 Le torsadage :
Connu aussi sous le nom de « Twist », C’est l’opération qui permet de torsader (vriller) deux
ou trois fils entre eux pour les protéger des champs magnétiques et ralentir la vitesse du passage du
courant électrique. L’opération se fait sur une machine appelée torsadeuse dans laquelle on fait entrer
les paramètres de torsadage à savoir la longueur avant et après, et le réglage du compteur.
I.2.5 L’assemblage :
L’assemblage est la phase la plus importante qui consiste à assembler l’ensemble des
composants pour obtenir le faisceau final.
Les câbles passent généralement par 2 étapes principales lors du montage : L’insertion des fils
dans les boitiers et l’enrubannage des fils avant leur inspection (contrôle qualité).
 L’insertion : Cette étape consiste à insérer manuellement les terminaux des circuits dans
les connecteurs qui leurs correspondent. L’insertion se fait à travers un geste « Pousser-
Tirer » de grande précision pour éviter l’occurrence des connexions non verrouillées :
on réalise l’action « Pousser » pour le bon verrouillage et l’action « Tirer » pour un bon
contrôle. Généralement, des figures décrivant le processus d’encliquetage sont
affichées devant chaque poste afin de réduire les problèmes d’inversions.
 L’enrubannage : cette étape vient après l’insertion (encliquetage des fils dans leurs
boitiers). C’est l’opération qui permet de recouvrir les fils, une fois insérés, pars des
rubans (en toile ou en PVC) et des protecteurs (gaffes, feutrines…).
BAHI DOUNIA 32
Figure 12: Boitier encliqueté Figure 13: Boitier vide
Les lignes de montage se caractérisent soit par l’utilisation de convoyeurs, de chaines de tableaux
mécanisées appelées « Carrousel », ou carrément de tables fixes où le montage se fait par une seule
personne et cela en fonction du nombre de fils qui composent le faisceau et la complexité du montage.
I.2.5.1 Les lignes d’assemblage dynamique (LAD) :

C’est un convoyeur avec des tapis en toile de PVC, avec un avancement « Stop & Go » et un
retour par le bas sur lequel les opérateurs réalisent les opérations d’encliquetage, en disposant les fils
sur le convoyeur à l’aide de pinces collées appelés « Toufix ». Les opérations d’habillage sont réalisées
sur des plateaux frontaux solidaires aux postes.
Les tâches sont réparties par opérateur, en fonction du nombre de postes, avec un temps de cycle
maximum de 4 min. Les opérateurs sont alignés face au convoyeur avec un approvisionnement frontal
de tous les composants (fils, connecteurs, agrafes …).
Les avantages de la LAD sont comme suit :
Fiabilité : Equipement simple, robuste et facile à entretenir.

Productivité : Augmentation de la productivité, par rapport à la table fixe, grâce à la division
des tâches et au développement d’automatismes chez les opérateurs et grâce à
la réduction de leurs déplacements (postes plus petits et approvisionnements
frontaux).
Ergonomie : Moins de déplacements grâce à la réduction des tailles de postes et à
l’approvisionnement frontal.
Management : Possibilité de régler l’allure de la ligne (facilite le travail du superviseur).
Stock d’encours : Elimination du stock d’encours par un flux en pièce à pièce (one piece flow)
entre la LAD et le banc de contrôle.
BAHI DOUNIA 33
Figure 14: Ligne d'assemblage dynamique de la famille "Porte arrière", segment «

HJD
I.2.5.2 La table fixe :

Ce moyen consiste à réaliser l’ensemble du faisceau par une seule personne sur une table fixe.
Tous les composants (fils, connecteurs…) sont approvisionnés en frontal au poste. Les contrôles
dimensionnel et électrique sont réalisés sur un banc « Off ligne » (hors table de montage).
Ce processus permet de gérer facilement les faibles commandes moyennes journalières (CMJ)
et les pièces de rechange mais il n’est pas adapté aux gros volumes.
Les avantages de la table fixe sont comme suit :
Investissement : Faible investissement car le système est simple à réaliser et ne comprend pas de
structures mécaniques complexes.
Industrialisation : Facile et rapide.
Qualité : La réalisation du faisceau entier par la même personne (qualifiée), permet de garantir un bon
niveau de qualité.
Motivation : Enrichissement des tâches et responsabilisation des opérateurs. (Autonomie totale)
Figure 15: Une table fixe
BAHI DOUNIA 34
I.2.5.3 Carrousel :
Ce sont des planches en bois, sur lesquelles, les opérateurs réalisent l’ensemble des opérations
d’assemblage (encliquetage, habillage et contrôle dimensionnel). Les tâches sont réparties par
opérateur en fonction du nombre de tables (de 6 à 20 postes). Les tables tournent en continu et à vitesse
constante (réglable) grâce à une structure mécanique motorisée en forme de « O », d’où l’appellation
« Carrousel ». Tous les opérateurs sont à l’extérieur et l’approvisionnement en fils se fait au dos des
opérateurs.
Figure 16: carrousel vide
Les avantages du Carrousel sont comme suit :
Fiabilité : Equipement simple et robuste.

Productivité : Augmente la productivité par rapport à la table fixe, grâce à la division des tâches et
au développement d’automatismes chez les opérateurs.
Flexibilité : Possibilité d’avoir des planches rotatives (plateau amovible) pour faire 2 familles de
faisceaux.
Management : Possibilité de régler l’allure de la ligne.
Evolutivité & souplesse : Conception modulaire permettant d’ajouter ou de réduire le nombre de
postes.
I.2.6 Le contrôle qualité :

Après avoir réalisé les opérations de l’insertion et de l’enrubannage à travers l’un des 3 processus
de montage explicités auparavant, on passe à une phase très importante dans le processus de fabrication
qui est le contrôle qualité.
Le contrôle qualité consiste à s’assurer que le faisceau respecte toutes les exigences du client.
Pour cela, on fait passer le faisceau par trois types de contrôles, à savoir, le test agrafe (clip checker),
BAHI DOUNIA 35
le test électrique et le test visuel afin d’éviter toute réclamation.

I.2.6.1 Le teste agrafe (Clip Checker):
C’est un dispositif qui permet de s’assurer que chaque clip (élément permettant la fixation du
câblage à la carrosserie de l’automobile) est présent dans l’emplacement qui lui est dédié. Le clip
checker est principalement utilisé pour les câbles comportant un grand nombre de fils et ayant de
grandes dimensions.
Figure 17: Teste de géométrie et d'agrafes
I.2.6.2 Le teste électrique :

C’est un contrôle qui permet d’avoir une idée sur la continuité électrique, l’inversion,
l’isolement, le court-circuit, le positionnement des contacts ainsi que le nombre des fils par planche.
Le contrôle est assuré par un logiciel qui détecte le lieu de l’erreur et imprime une étiquette qui contient
des informations sur le faisceau, la date du contrôle et le matricule de l’opérateur.
Figure 18: BOL électrique
I.2.6.3 Contrôle visuel : « Le Mur Qualité (Firewall) »
BAHI DOUNIA 36
C’est le contrôle de l’aspect d’enrubannage et le contrôle mécanique (encliquetage, fermeture

des boitiers, étanchéité…) et le contrôle d’identification (Référence annoncée par rapport à la référence
contrôlée).
Figure 19: The firewall (Mure qualité)
I.2.7 Le conditionnement :
Le conditionnement permet de positionner le faisceau dans un contenant normalisé (carton, bac
plastique…) afin de le protéger et faciliter la manutention. Parfois, on trouve des tables réservées pour
un bon pliage et stockage du faisceau dans les bacs (présence des modes opératoires et figures).
Figure 20: Poste de conditionnement
I.2.8 Conclusion :
A travers ce chapitre nous avons décrit les différents processus intervenants dans l’activité de
production des faisceaux électriques.
Le chapitre suivant sera consacré à la présentation et le cadrage conceptuel du projet.
BAHI DOUNIA 37
Chapitre 3 : Cadrage générale du projet

On dit souvent qu’un problème bien posé est à moitié résolu et qu’une problématique mal posée
peut nous mettre dans un écart par rapport aux attentes. La bonne mise en place de la problématique
et la bonne définition de son périmètre ainsi que des objectifs va certainement conduire le porteur de
projet à proposer des solutions efficaces.
Cette partie sera donc une introduction au projet « Implantation du processus d’assemblage pour
la préparation à la phase série du projet Renault XJK» tout en mettant en lumière la démarche de
résolution de problèmes choisie.
I.3.2 Le contexte pédagogique du projet :

La formation d’ingénieur comporte plusieurs compétences scientifiques, techniques,
managériales, informatiques…etc. à acquérir à partir de cours magistraux, de travaux dirigés ou
pratiques, de projets…etc. mais cela ne peut être suffisant pour bien former des ingénieurs aptes à
répondre aux exigences du monde de travail avec un esprit d’analyse, de résolution des problèmes et
de gestion d’équipe. Pour ce, il s’est avéré important d’inclure les stages techniques et d’ingénieur et
un projet de fin d’études (PFE) dans la formation d’ingénieur afin d’enrichir l’expérience de l’élève-
ingénieur.
Ainsi, le présent travail s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études pour l’obtention du
diplôme d’ingénieur d’état en génie industriel et logistique, afin de mettre en pratique les acquis lors
de notre formation à l’ENSET Mohammedia et s’initier au monde professionnel à travers un projet qui
va durer 5 mois à compter du mois de Janvier.
I.3.3 Le contexte Industriel du projet :

Leoni a gagné un nouveau projet RENAUT pour lequel elle va produire 19 familles de faisceaux.
Dans le contexte actuel marqué par une concurrence farouche, les exigences et obligations en
termes de coût, qualité et délais sont très considérables pour bien se positionner sur le marché, garder
et pérenniser le client.
Le processus d’assemblage occupe jusqu’à 40% du coût de production et plus de 50% du temps
total de production et contribue en grande partie à la qualité, coût et livraison des produits.
I.3.4 La problématique :
Leoni élargit sa gamme commerciale et gagne un nouveau projet qui consiste à fabriquer des
faisceaux de câblage d’automobile pour la nouvelle version des voitures DOKKER Renault
commercialisées au MAROC.
BAHI DOUNIA 38
Leoni Maroc détient le projet XJK et sera amenée à fabriquer une quantité de 100% de la
demande client pour les 19 familles de faisceaux, et ce en respectant les notions du Juste à Temps et
du Built to Print qui consiste à fabriquer des faisceaux conformes aux spécifications du plan de câblage
réalisé par l’équipe D&D.
Le projet XJK est arrivé à la phase de la mise en production c’est la dernière étape du projet qui
consiste à mobiliser les ressources pour la mise en place concrète du projet ayant été conçu et étudié.
Cette phase est gérée, elle aussi sur plusieurs étapes définies par le standard de LEONI et indiquées
dans la figure suivante :
Phase1 Pré-série hors ligne

Pré-série sur moyen de
Phase 2
production
Phase 3 JPC
Phase
Ramp up client
4a
Phase
Production stabilisée
4b
Figure 21: Etape de projets en phase de mise en production à LEONI
Phase 1 : Cette phase est la toute première phase de production, la fabrication des faisceaux se
fait au niveau du MPR ; une zone pour fabriquer les premiers faisceaux d’un nouveau projet sans un
moyen d’assemblage. Ensuite, les faisceaux sont fabriqués sur des tables fixes considérées comme
tables mères des familles à produire, dans cette phase l’importance est donnée à la qualité du faisceau
produit ce qui mène à ce que les tables soient validées et capables d’assurer la bonne géométrie des
faisceaux car c’est à base desquelles qu’on passe aux autres moyens d’assemblage qu’on va utiliser
pour la production en série. Ainsi les livrables de cette phase seront des faisceaux produits qui doivent
être conformes aux exigences et spécifications clients.
Phase 2 : Cette phase consiste à produire des faisceaux sur le moyen choisi. Ce moyen est le
même qu’on va utiliser dans la production en série. Dans cette étape, consiste à produire en présérie
tout en se préparant à la phase de grande série. En effet, bien que la quantité livrée soit petite on essaye
de cadencer la production tout en gardant la bonne qualité du faisceau.
Phase 3 : Journée pleine cadence, c’est la préparation à la phase série ; cette phase consiste à
fabriquer les faisceaux dans un climat de grande série notamment travailler une grande quantité de
faisceaux dans une journée.
Phase 4a : Dans cette étape on essaye de monter en cadence pour arriver à suivre la demande
client et avoir une courbe de production qui tend vers la courbe de la demande client.
Phase 4b : Production stabilisée ; c’est dans cette étape que le projet se trouve dans l’étape de
maturité et les deux courbes de demande client et de production coïncident et vont dans le même
sens. Il s’agit de la production en série.
BAHI DOUNIA 39
La phase1 a commencé en Septembre 2018, les équipes ont été mobilisées et affectées au site
AS3. Actuellement, le projet passe à la 2ième phase, et c’est dans ce contexte que va naître notre projet
fin d’étude, il s’agit effectivement de contribuer à la transition vers la phase 2 qui est la production en
présérie sur le moyen et se préparer à la phase production en série qui aura lieu en septembre 2020.
Dans ce projet, nous sommes amenés à produire 100% de la quantité demandée par le client.
Raison de plus pour produire un faisceau conforme aux exigences client et au triptyque qualité-coût-
délai et ainsi faire face aux contraintes que nous avons. En effet, les opérateurs sont nouveaux et en
cours de formation, la fréquence de changement d’exigences clients est élevée ce qui impose une
grande flexibilité de notre part lors de notre implantation. Le choix du moyen est déjà fait mais reste à
l’installer, préparer et aménager les zones de travail dans une configuration Lean, former les opérateurs
et veiller à ce que ce moyen soit validé et assure les spécifications clients exprimé dans les plans de
l’équipe D&D.
Figure 22: Diagramme bête à corne
I.3.4 Les acteurs du projet :

 Le maître d’ouvrage : La société LEONI de faisceaux et câblage d’automobile AS3
présentée par :
 Mr. Redouane SOUKRAT Engineering Manager

 Mr. Ahmed Aymen ELGHAZOULI : Chef de projet industriel
 Le maître d’œuvre : L’Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technique de

Mohammedia ENSET, représentée par :
 Dounia BAHI : Elève-ingénieur en 3e année cycle ingénieur en génie industriel

et logistique.
 Pr. Abdellah ZAMMA et Pr. Essaid ABTAL : Encadrants pédagogiques.
BAHI DOUNIA 40
I.3.5 Démarche du projet :

Les méthodes de résolution de problème telles que PDCA, DMAIC, A3, 8D et bien d’autres
peuvent être classées selon les 2 critères suivants :
1-Quelle est la taille (petite, moyenne ou grande) du problème à résoudre ? la
solution à ce problème est-elle connue ?
2- La stratégie de résolution de problèmes s’appuie-t-elle sur un processus
d’amélioration continue ou cherche-t-elle à résoudre un problème unique (exemple :
plainte d’un client) ?
Malgré leurs différences, toutes ces approches ont en commun le fait de se baser sur une
démarche scientifique et méthodologique pour résoudre un problème donné. En outre, les étapes de
résolution de chaque méthode coïncident entre elles, comme le résume le tableau 1 ci-après :
PDCA DMAIC A3 8D
Définir (Define) Clarifier le Constituer

problème l’équipe
Décomposer le Décrire le
problème problème
Mesurer (Measure)
Définir la cible Définir les actions
de
Préparer (Plan) contournement
Analyser les causes Analyser les
racines causes
racines
Analyser
(Analyze) Développer Définir des
les contre- actions
mesures correctives
potentielles
Réaliser (Do) Améliorer Mettre en œuvre Mettre en œuvre
(Improve) les contre- des actions
mesures correctives
Vérifier (Check) Evaluer les Définir des
résultats et les actions
Contrôler processus préventives
(Control)
Standardiser le
Ajuster (Act) Féliciter l’équipe
succès
Tableau 3: Comparaison entre les méthodes de résolution de problème
PDCA :
Le cycle PDCA, appelé aussi Roue de Deming, est la méthode classique de résolution de
BAHI DOUNIA 41
problèmes dans un environnement Lean. La méthode PDCA est utilisée pour des problèmes de taille
moyenne et la phase « Act » implique que PDCA s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.
En outre, la phase « Plan » nécessite une attention particulière et il n’est pas rare qu’elle consomme au
moins 50% du temps total de la boucle PDCA.
DMAIC :
L’approche de résolution de problèmes DMAIC tire ses origines dans le monde Six Sigma. De
manière simplifiée, c’est un cycle PDCA en 5 étapes utilisé pour résoudre des problèmes complexes
pour lesquels une grande quantité de données est disponible. C’est la raison pour laquelle DMAIC est
souvent associée, à tort, aux approches et outils statistiques.
La durée d’un chantier DMAIC peut excéder 3 mois, selon la complexité du problème à résoudre
ou du processus à améliorer.
Rapport A3 :
Le rapport A3 a été développé par Toyota. C’est un PDCA en 8 étapes qui doit tenir sur une
feuille de papier au format A3. Cette contrainte oblige à la concision permettant de faire ressortir
l’essentiel. Cet outil se veut collaboratif et visuel, puisque des graphiques y sont souvent intégrés.
L’A3 est principalement utilisé pour résoudre des problèmes de taille moyenne, qui peuvent être
résolus dans un délai d’environ 1 à 2 semaines, voire moins. Les rapports A3 sont très répandus dans
le monde du Lean.
8D :
La méthode 8D est souvent utilisée dans l’industrie automobile. Ce cycle PDCA de 8 semaines
met l’accent sur la réactivité, notamment pour répondre à une réclamation client (exemple : défaut de
fabrication au produit défaillant livré au client). Habituellement, les trois premières étapes doivent être
réalisées et communiquées au client dans un délai de 3 jours.
Après avoir défini les démarches de résolution de problèmes les plus connues, une réunion a été
faite avec mon encadrant afin de valider la méthode qu’on va adopter. Vu que la taille du problème à
résoudre est grande, et que la stratégie de résolution de problème est orientée vers l’amélioration
continue, le choix a été porté sur la méthode DMAIC. C’est une méthode plus détaillée et plus claire
que PDCA.
I.3.6 Conclusion :
Ce chapitre avait pour objectif de cadrer le projet en détaillant son contexte et sa problématique et en
précisant la démarche de résolution de problème adoptée.
BAHI DOUNIA 42
PARTIE II : DEPLOIEMENT DE LA
DEMARCHE DMAIC
Dans cette deuxième partie nous avons amorcé une réflexion par
l’observation et la collecte d’informations qui nous a permis
d’avoir une vision précise, de fixer des objectifs réalisables et
d’assurer le succès des phases de notre projet.
BAHI DOUNIA 43
Chapitre 1 : La phase Définir

II.1.1 Introduction :
La Phase définir est la première étape de la démarche DMAIC. Elle a pour objectif la définition
du périmètre du projet et de ses objectifs. Afin de mener le projet d’une façon rigoureuse, il est
nécessaire de décrire précisément son périmètre et de définir clairement ses objectifs. A cet effet,
plusieurs outils ont été utilisés dont la méthode CTQ (Critical To Quality).
II.1.2 Définition du projet :

On donne toujours la plus grande importance à un projet client, surtout dans ses premières
phases. Pourquoi ? Tous simplement parce qu’un bon démarrage garantit la pérennité du projet et la
satisfaction du client. Pour ce faire, il est primordial de tenir en compte le triptyque qualité-coût-délai.
Pour bien définir le périmètre de travail face à un projet complexe, nous avons pensé à faire une
étude sur le projet J92 (le projet qui va être remplacé par XJKl’ancienne version du véhicule Dokker
Dacia), jugé similaire, pour déterminer l’étape du processus de fabrication qui affecte le plus le qualité-
coût-délai.
La qualité :
Auprès du service qualité de l’usine AS3 d’Ain Sebaâ, nous avons pu collecter les défauts les
plus fréquents et leurs causes, puis nous les avons classifié par fréquence d’apparition à l’aide du
diagramme Pareto représenté dans la figure suivante
La grille de fréquence et le tableau de calcul sont présentés dans l’annexe 1.

Pareto des non-qualités
120%
100%
100% 92%
80% 69%
60%
38%
40% Causes de non qualité
20% % cumulé
0%
Figure 23: Pareto des sources des anomalies
BAHI DOUNIA 44
Pour la qualité, on trouve que les défauts liés à l’assemblage dont l’inversion, la géométrie du
faisceau et la qualité d’aspect sont les défauts majeurs derrière 80% de non-qualité.
Le coût :
Pour le coût nous avons constaté que le paiement se fait par heure et non pas par quantité. Par
conséquent, pour réaliser un gain il faut produire un faisceau dans un temps inférieur à son temps de
gamme. En effet, pour chaque faisceau on dispose d’un temps de gamme ou un temps
commercialisé qui est le temps « vendu » au client. Le temps de production doit être alors inférieur ou
égal à ce temps.
Puisque la phase d’assemblage est celle qui consomme la majorité du temps de production, on
peut dire que c’est la phase qui impacte le plus le « coût ».
Ainsi, la zone qui affecte le plus le triptyque Qualité-Coût-Délai est la zone d’assemblage sur
laquelle il fallait nous focaliser lors de notre projet et ainsi penser à implanter un processus
d’assemblage qui nous permettra de :
 Satisfaire les exigences client et produire un faisceau de bonne qualité, du premier coup.
 Se préparer pour la phase VC (Vehicule check).
 Optimiser le coût de production et éviter les gaspillages dès le démarrage.
Le délai :
Pour le délai, nous avons cherché les principales causes de retard de livraison que nous
avions pu collecter auprès du service logistique et nous les avons classifiées à l’aide du diagramme
Pareto par fréquence d’apparition, comme montré dans la figure 23. La grille de cotation est
présentée dans l’annexe 1 avec le tableau et détails de calcul correspondants.
BAHI DOUNIA 45
Pareto des causes de retard de livraison

120%
100%
100%
89%
80% 72% Fréquence des Causes

de retards de livraison
60% 50%
40%
28% %Cumulé
20%
0%
Figure 24: Pareto des causes de retard de livraison
On remarque que les problèmes liés à l’assemblage, transport et absence de composants

représentent 20% des causes qui affectent 80% de retard de livraison.
D’où la naissance du projet : Implantation du processus d’assemblage en appliquant

l’approche Lean Six Sigma. Ceci nous permettra, à la fois, d’attaquer les Mudas et gaspillages dès
notre démarrage, principes de base de la culture Lean, et de travailler en même temps sur la qualité,
du premier coup, qui est le principe du six sigma.
Pour ce faire, nous avons choisi d’adopter la démarche DMAIC outil clé du Lean Six Sigma
qui va nous aider à porter d’une manière structurée le projet et arriver à nos objectifs qui sont de
réduire les gaspillages, avoir ainsi un temps de cycle optimisé et, en même temps, produire bon du
premier coût tout en évitant les défauts internes et externes.
II.1.3 Charte de projet :

A l’aide de l’outil QQOQCP nous avons pu cerner le projet en répondant aux questions
suivantes :
Qui ? Il s’agit de présenter l’équipe du projet.
Quoi ? Il s’agit de détailler le contexte du projet et expliquer la problématique.
Où ? Périmètre du projet.
Quand ? Planning du projet.
BAHI DOUNIA 46
Comment ? Démarche et étapes du projet.

Pourquoi ? Objectifs du projet.
Le tableau 4 résume nos réponses pour chaque question.
Qui ? Dounia BAHI : Pilote du projet.

Ahmed Aymen ELGHAZOULI : Chef de
projet industriel.
Redouane SOUKRAT : Engineering Manager
Hassan LAANIBA: Head of engineering
Khalil KHALAT :Responsable qualité segment
Kawtar ERKIKI : MEP Qualité projet
Abdellah HAMIMOUN : Technicien méthode
Soufiane ASSEFAR: Responsable logistique.
Quoi? Implantation du processus d’assemblage en
déployant la démarche Lean 6 Sigma.
Où ? LEONI WS AIN SEBAA 3 (BOUZNIKA)
Quand ? Du 07/01/2019 au 07/06/2019.
Comment ? En appliquant la démarche DMAIC
Pourquoi ? Atteindre les objectifs :

• Passer à la phase 2 du projet XJK :
production en présérie sur le moyen
terme.
• Assurer un bon démarrage pour se
préparer à la phase production en série ;
phase 3 du projet XJK.
• Satisfaire le triptyque Qualité, Coût et
délai.
Tableau 4: QQOQCP du projet
En répondant aux questions du QQOQCP, on a pu remplir la charte de notre projet présentée dans la
figure suivante :
BAHI DOUNIA 47
Charte de projet 25/01/2019
Projet Implantation d’un processus d’assemblage

Responsable projet Dounia BAHI
Lieu Leoni AS3
Description du projet
Implanter un processus d’assemblage pour 19 familles de faisceaux de câblage
d’automobile pour le client RENAULT.
Périmètre du projet
Zone d’assemblage
Objectif du projet
- Etre prêt pour la phase de production en série.
Assurer le triptyque Qualité-Coût-Délai
Contexte du projet
Leoni gagne un nouveau projet RENAUT pour lequel elle va produire 19
familles de faisceaux.
Dans le contexte actuel marqué par une concurrence farouche, les exigences et
obligations en termes de coût, qualité et délais sont très considérables pour bien se
positionner sur le marché, garder et pérenniser le client.
Le processus d’assemblage occupe jusqu’à 40% du coût de production et plus
de 50% du temps total de production et contribue en grande partie à la qualité, coût et
livraison des produits.
Contraintes
- Opérateurs en phase de formations
- Moyen pas encore installé
Manque de ressources humaines
Equipe Projet
Nom Fonction
M Ahmed ayman ELGHAZOULI Chef projet RENAULT XJK
Mme Dounia BAHI Pilote du projet.
M Hassane LAANIBA Head of engineering.
M Ayman BAROUINE Responsable Méthode.
M Khalil KHALATE Responsable qualité segment.
M Abdellah HAMIMOUN Technicien méthode.
M Soufiane ASSEFAR Responsable Logistique.
Tableau 5: La charte projet
BAHI DOUNIA 48
II.1.4 Planning du projet :

Pour structurer et organiser notre travail, nous avons créé des jalons pour le projet et planifié ces
étapes, selon un planning Gantt étalé sur toute la période de stage et comportant la durée de chaque
étape, à l’aide du logiciel Ms Project présenté dans la figure 23.
II.1.5 Analyse des risques du projet :
Figure 25: Planning Gantt du projet
Afin de mieux mener notre projet, il a fallu évaluer les risques du projet et veiller à les
maîtriser et les prévenir et ce, en faisant recours à une étude de risques afin d’envisager les actions à
mettre en place et assurer le bon déroulement du projet.
Cette démarche consiste à évaluer chaque point en faisant le produit de 3 indices présentés
dans la figure 22.
Fréquence de
Détectabilité (D) Gravité (G)
détection (O)
• 1: Improbable • 1: Fortement • 1: Négligeable

• 2: Peu probable détectable • 2: Mineur
• 2: Détectable • 3: Majeur
• 3: Probable
• 4: Catastrophique
• 4: Fortement probable • 3: Peu détectable
• 4: Indétectable
Figure 26: Grille de cotation des indices
Le produit de ces 3 indices présentent l’indice de criticité qui sert à classer les risques et
identifier ceux les plus critiques afin de prévoir les actions adéquates pour les éviter.
BAHI DOUNIA 49
Le tableau 3 présente la matrice de risques appliquée à ce projet :
Tableau 6: Matrice de criticité du projet
II.1.6 Voix Client :

Le but du projet est de satisfaire l’attente du client. C’est cette satisfaction qui permettra à
l’entreprise de vendre plus et mieux et ainsi d’améliorer ses performances économiques. Le diagramme
Critical To Quality (CTQ) a pour objectif de décomposer le besoin du client en exigences (qualité,
coût, délais) qui doivent correspondre à des caractéristiques que nous pouvons mesurer. Pour chacune
de ces caractéristiques, nous devons déterminer une cible et des spécifications limites.
CLIENT BESOIN EXIGENCE CARACTERISTIQUE
 Minimiser le
 Respecter les
jalons Projet.
nombre des  <3
DTE (demande
de transport
exceptionnel).  <1/an
 Assurer une
Renault Tanger bonne qualité.
 Minimiser le  < 2%
nombre
d’alertes.
 Optimiser le
coût.
 Minimiser le  < 2%
Scrap.
Figure 27: Diagramme Critical to Quality
BAHI DOUNIA 50
II.1.7 Le diagramme SIPOC :

Le diagramme SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) est un outil très utilisé en
DMAIC et qui consiste à détailler l’ensemble des flux depuis l’entrée jusqu’à la sortie du processus. Il
est présenté par les éléments suivants :
 Supplier (fournisseur) : fournisseur de notre processus ; dans notre cas c’est la zone de
coupe et le magasin de matière première, le centre industriel CI et le service D&D.
 Input (Entrée) : Il s’agit des entrées du processus ; pour notre cas, les demandes clients, les
matières premières et les données capacitaires.
 Process (Processus) : Il s’agit du processus d’assemblage des faisceaux à travers la LAD.
 Output (sortie) : il s’agit des livrables qui sont les faisceaux assemblés et contrôlés.
 Customer (clients): pour notre cas c’est la zone d’expédition.
La figure suivante suivante présente le diagramme SIPOC :
Figure 28: Diagramme SIPOC
II.1.8 Périmètre du projet :

Le périmètre du projet indique les produits / marchés ou processus clés mis en jeu pour assurer
la faisabilité du projet dans le délai fixé et faciliter sa gestion. Nous avons défini notre périmètre de
projet comme suit :
BAHI DOUNIA 51
Figure 30: Le périmètre du projet
II.1.9 Les familles de produits du projet :

Notre projet consiste à produire 19 familles de faisceaux différents que nous allons présenter
dans le tableau 7 tout en précisant les caractéristiques de chaque famille, notamment le nombre de fils,
de références et le taux de monte.
Nombre de fils en
Famille Taux de monte
haut de gamme
Monobloc 535 100,00%
Body Rear FJK 80 75,00%
Body Rear KJK 87 25,00%
Driver Door 24 100,00%
Passenger Door 22 100,00%
Rear right door 4 100,00%
Rear left door 4 50,00%
Trunk door left 14 100,00%
Trunk door right 4 15,00%
Front Bumper 19 50,00%
Rear Bumper 14 30,00%
Fuel Gauge 6 75,00%
PTC 14 80,00%
Roof 3 20,00%
Microphone 4 95,00%
Seat rear bench 9 10,00%
Upper dashboard 8 95,00%
seat driver 12 95,00%
seat passenger 13 95,00%
Tableau 7: Familles de faisceaux XJK
BAHI DOUNIA 52
Comme on peut le constater, le nombre de familles est tellement élevé qu’on ne peut pas
appliquer nos analyses et actions à la totalité des familles en même temps. En effet, puisque le
processus de fabrication est le même, nous avons choisi de désigner une famille modèle sur laquelle
nous allons nous focaliser dans notre travail, et par la suite nous allons étendre et adapter les actions
aux autres familles.
Le choix était basé sur le critère de la demande et du nombre de postes ; nous avons donc opté
pour la famille Body Rear.
Le tableau 8 présente le nombre de postes de chaque famille de faisceau XJK.
Qté clt/jr Type de moyens Nombre de

postes
400 2 LADs 20
1 Monobloc
2 Body Rear FJK 300 LAD 12
3 Body Rear KJK 100 LAD 5
4 Driver Door 400 LAD 5
5 Passenger Door 400 LAD 5
6 Rear right door 400 2 tables self ___
7 Rear left door 200 1 table self ___
8 Trunk door left 400 3 postes fixes ___
9 Trunk door right 60 1 table self ___
10 Front Bumper 200 2 postes fixes ___
11 Rear Bumper 120 1 poste fixe ___
12 Fuel Gauge 300 1 table self ___
13 PTC 320 2 tables fixes ___
14 Roof 80 1 table self ___
15 Microphone 380 1 table self ___
16 Seat rear bench 40 1 self ___
17 Upper dashboard 380 3 tables fixes ___
18 seat driver 380 3 tables fixes ___
19 seat passenger 360 2 tables fixes ___
Tableau 8: Choix de la famille modèle.
BAHI DOUNIA 53
II.1.10 Indicateurs de Performance :

Pour bien mener notre projet, il a fallu penser à choisir des indicateurs qui vont mesurer
l’efficacité de notre travail et l’atteinte de nos objectifs, en termes d’efficience et de performance.
En effet, notre objectif dès le départ est d’avoir un processus d’assemblage Lean avec le
minimum de gaspillage et une grande performance. Autrement dit, un processus qui va nous permettre
d’avoir un nombre minime de défauts avec un temps de cycle optimal, permettant de respecter les
délais de livraison et de réaliser des gains en termes de coût.
Pour cerner notre objectif, il a été nécessaire de passer par la méthode SMART (Spécifique,
Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel) qui a permis de rendre notre objectif clair, spécifique,
mesurable et réalisable.
Le tableau 9 représente nos objectifs SMART :
Objectif Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporel
- Passer à la Installer et -Avoir un -Travailler sur Mobiliser -Installation et

phase valider le faisceau de l’installation une équipe validation avant
Présérie du moyen maximum et de projet et S16 équivalent
projet XJK d’assemblage 3défaut réalisé l’équipement dispatcher au 19 Avril.
- Se préparer . dans 50% du du moyen. les tâches. - Arriver à nos
pour la phase temps de cycle -Travailler sur objectifs en
de chiffré. les indicateurs termes
production -Définir des de d’indicateurs
en série. indicateurs de performance avant Juillet
performance. 2017
Tableau 9: Objectifs SMART
II.1.11 Conclusion :
La phase DEFINIR de la démarche DMAIC nous a permis de bien cerner notre projet, préciser
son périmètre et définir ses objectifs.
BAHI DOUNIA 54
Chapitre 2 : La phase Mesurer

Cette étape est une mesure et analyse d’état existant pour identifier l’état actuel du projet et de
la zone d’assemblage, comparer la situation par rapport aux objectifs tout en localisant les pistes
d’amélioration.
Tout d’abord, nous allons présenter les données d’entrée de notre projet, ensuite, nous allons
définir les règles du standard Leoni pour l’installation et l’aménagement de la zone d’assemblage, nous
allons mesurer l’état actuel de la zone d’assemblage en terme d’aménagement, calculer la surface
dédiée à l’installation des équipements, définir les indicateurs qui vont nous permettre d’arriver à notre
objectif et par la suite collecter les données pour mesurer l’état actuel des indicateurs avant installation
et équipement du moyen.
Comme nous avons déjà expliqué auparavant, les étapes d’installation, de validation
d’équipement, de formation et d’amélioration sont les mêmes pour toutes les familles, ainsi nous allons
se baser sur la famille modèle que nous avions choisi et on dupliquera les analyses et les actions
correctives en parallèle sur les autres familles.
II.2.2 Données d’entrée :

Comme expliqué dans la partie définir, notre projet passe à la phase 2 qui est la phase de la
production en présérie sur le moyen, du coup les livrables de la phase 1 sont nos données d’entrée qui
sont : le choix du fournisseur, étude capacitaire qui a pour objectif de définir le nombre de ligne
d’assemblage par famille, moyen d’assemblage et de contrôle pour chaque famille, demande
journalière, capacité de production et le temps chiffré pour chaque moyen sans oublier le standard
DFA de LEONI, un document qui comporte toutes les règles d’assemblage à respecter concernant les
étapes de réalisation des lignes et les distances entre les LADs, moyen de contrôle et les consignes à
respecter. Ces données vont nous permettre de calculer nos indicateurs de performance, définir nos
objectifs en termes d’indicateurs et mesurer notre état par rapport à l’objectif.
II.2.2.1 Données capacitaires des familles :
Pour chaque famille nous avons collecté les données capacitaires à partir de l’étude réalisée
par le service CI.
En effet le tableau comporte l’ensemble des informations nécessaires pour notre projet. Ainsi,
pour chaque famille, nous déterminons la référence HR, la demande journalière et le temps chiffré
pour l’assemblage.
Le tableau 10 présente ces données capacitaires.
BAHI DOUNIA 55
Temps
Temps
Familles de Nbre de Temps Nb fx.jour d'ouverture
ASS en Temps CE
câblage fils cond mn à produire MAROC en
mn
mn
Monobloc 535 168,9 11,93 4,39 400 900
Body Rear FJK 80 34,01 2,08 1,52 300 900
Body Rear KJK 87 39,26 2,25 1,50 100 900
Driver Door 24 9,40 0,71 0,20 400 900
Passenger Door 22 9,14 0,71 0,22 400
900
Rear right door 4 3,46 0 0 400
Rear left door 4 3,36 0 0 200 900
Trunk door left 14 5,83 1,37 0 400
900
Trunk door right 4 3,64 0,00 0 60
Front Bumper 19 6,99 1,79 0 200 900
Rear Bumper 14 3,34 0,90 0 120 900
Fuel Gauge 6 2,31 0 0 300 900
Passenger Airbag
2 3,08 0 0 400 900
(glove box)
PTC 14 4,21 2,03 0 320 900

Roof 3 3,71 0,00 0 80 900
Microphone 4 2,04 0,00 0 380 900
Seat rear bench 9 3,75 0,8 0 40 900
Upper dashboard 8 5,54 1,48 0 380 900
seat driver 12 5,52 1,14 0 380 900
seat passenger 13 4,31 0,93 0 360 900

Tableau 10: Donnée capacitaire
II.2.2.2 Règles standard LEONI pour implantation du processus

d’assemblage :
Pour implanter le moyen d’assemblage LAD il a fallu respecter plusieurs étapes du standard
qui vont nous aider à avoir un processus équilibré capable d’assurer l’assemblage des faisceaux dans
les bonnes conditions de la production en série.
Découpage et maquettage : il s’agit de décomposer les opérations pour assembler le faisceau et
réaliser des postes sous forme de maquettes. Cette étape s’effectue par les techniciens méthode en
compagnie des formatrices qui essayent d’avoir des postes équilibrés tout en respectant le standard des
LADs en ce qui concerne la géométrie des tables.
BAHI DOUNIA 56
La figure suivante montre le standard de géométrie des planches des LADs :
Figure 31 : La géométrie d’une table LAD
Le maquettage se fait sur des cartons qui jouent le rôle des postes et à partir desquelles, on
réalisera des Layout qui vont être collés sur les planches et installés sur les LADs.
La figure suivante montre un exemple de maquette :
Figure 32: Exemple de maquette
 Préparation des tables : cette étape consiste à imprimer le layout, le coller sur la table,
installer les contreparties, fourches, pions d’indication. Une fois les tables sont prêtes, elles sont
installées sur la LAD en respectant le standard de géométrie de la LAD.
La figure 30 montre un exemple de tables de LAD préparées en attente d’installation sur les
LADs:
BAHI DOUNIA 57
Figure 33: Table préparée en attente d'installation sur LAD
 Validation de l’EI : Juste après l’installation des tables, on assemble un faisceau sur
toutes les postes de la LAD tout en mesurant la géométrie pour voir si elle est conforme aux
spécifications géométriques exprimées dans le plan du faisceau. Généralement le premier faisceau
assemblé après l’installation de la LAD n’est pas conforme et nécessite des modifications à porter sur
les tables, le premier faisceau fabriqué est appelé faisceau prototype, il n’est pas livré il est daté et
gardé. Un deuxième faisceau est fabriqué c’est le faisceau EI.
Lorsque l’EI est bon, on le date et on l’envoie au client si le client donne l’ok sur la qualité
du faisceau, la LAD est considérée validée et on commence à équiper la LAD par les chariots,
composants, outils et documents nécessaires.
 Equipement des postes : Une fois la LAD est validée, on passe à l’équipement des
postes par le plan de chargement selon les composants et outils utilisés. On affiche les modes
opératoires et ok démarrage pour chaque poste ainsi que les documents de validation de la LAD : Ok
démarrage test agrafe, Ok démarrage Team Speaker.
En parallèle avec l’installation du moyen LAD nous installons les moyens de test et de contrôle :
 Bol électrique : Un équipement primordial pour le test de continuité et de détection de
défauts d’inversion. Il est généralement installé à la fin de la ligne. Il dispose aussi d’un standard de
document à afficher tels que le OK démarrage, document de suivi de défauts et le mode opératoire.
 Test d’étanchéité : Il est installé en fin de ligne pour les faisceaux qui contiennent des
composants d’étanchéité. Comme le Bol électrique, il dispose aussi d’un mode opératoire, OK
démarrage, Fiche de suivi de défauts.
 Table de conditionnement : C’est une planche qui est installée juste après le bol
électrique pour assurer le packaging du faisceau comme spécifié par le client.
 Mur qualité : Il s’agit de la table de contrôle de géométrie, et d’aspect. Elle dispose

aussi d’une fiche de suivi de défaut et d’autres fiches délivrées par le service qualité.
BAHI DOUNIA 58
II.2.3 Etat actuel de la zone d’assemblage :

A mon entrée à LEONI, le projet était en phase de démarrage, la zone d’assemblage disposait
de tables mères sur lesquelles les faisceaux sont assemblés en entier sur la table et par la suite contrôlés
sur les bols électriques qui étaient déjà installés. Dans cette étape, on ne faisait pas de contrôle
d’étanchéité pour les bagues ni le conditionnement, le contrôle électrique est suivi par le mur qualité
où on effectue un contrôle d’aspect et de géométrie et par la suite, le faisceau est expédié.
Pour bien éclaircir l’état de la zone en termes d’aménagement, nous avons réalisé un Lay out
montré dans la figure suivante :
Figure 34: Lay-out XJK pour VC
Comme le schéma l’indique la zone d’assemblage qui est de 368,28 m² comporte des tables
mères, tables de contrôle électrique et une table teste agrafe.
Comme avons dit précédemment, nous allons installer 10 LADs pour 13 familles de faisceaux.
Le choix de fournisseur, les commandes ont déjà été effectuées, en effet, les fournisseurs des LAD
pour LEONI sont déjà choisis : Pinto Brasil en Portugal et Vision International, un fournisseur tunisien.
Le découpage de certaines familles avait commencé et la première LAD pour la famille Body Rear est
réceptionnée.
Le tableau suivant regroupe l’état actuel au niveau d’installation pour la famille Body Rear et
les autres familles.
Body Rear Autres familles

Découpage Fait Pas encore
LAD Réceptionnée et installée Pas encore
Tables de LAD Préparées Pas encore
Opérateurs En cours de formation Nouveaux
Modes opératoires Pas encore affichés Pas encore
Programme test agrafe Pas encore installé Pas encore
Programme Bol électrique Installé Installé
Test d’étanchéité Pas encore installée Non appliquée
Table de conditionnement Pas encore installé Pas encore installé
Tableau 11: Etat d'avancement de l'installation des LADs.
BAHI DOUNIA 59
Le tableau résume la situation actuelle de nos modèles, la famille Body Rear est en avancement
par rapport aux autres familles, en effet pour la famille Body Rear les opérateurs sont déjà en transition
du moyen table fixe vers le moyen LAD, nous avons remarqué une certaine résistance à ce changement
vu qu’en table fixe, l’opérateur faisait toute l’opération d’assemblage sur le faisceau en entier, il n’est
pas pressé par le temps, aussi le passage au LAD indique le changement de phase de production et la
transition vers l’étape de production en grande cadence ce qui déclenche une certaine peur et crainte
chez les opérateurs.
II.2.4 Définition et choix des indicateurs de performance :

En parallèle avec l’installation du moyen, nous travaillons sur la performance du processus ce qui
nous mène à choisir les indicateurs de performance qui vont nous faciliter le suivi et l’atteinte de nos objectifs.
LEONI LPS plus dispose déjà des indicateurs de performances, néanmoins une analyse et une
définition des indicateurs les plus adéquats au suivi de nos objectifs s’avèrent nécessaires.
Afin de mieux définir nos indicateurs, nous avons fait un retour d’expérience au projet J92, mais cette
fois-ci, nous avons réalisé une analyse SWOT pour la LAD de la famille Body Rear.
La figure suivante résume le résultat de l’analyse :
Figure 35: Analyse SWOT
BAHI DOUNIA 60
A travers ce tableau, nous avons détecté les problèmes majeurs de la LAD J92 Body Rear et nous
les avons classés à l’aide du diagramme PARETO sous le critère de fréquence d’apparition comme
montré dans la figure suivante.
Figure 36: Classification des problèmes trouvés sur les LADs
Ce diagramme montre les 20% des problèmes qui représentent 80% de la totalité des
contraintes qui sont :
- Nombre de Défauts élevé
- L’absentéisme
- Arrêts fréquents
Ce résultat va nous permettre d’avoir une idée sur les problèmes qui peuvent survenir et ainsi
prévoir des actions qui vont nous aider à les éviter, mais avant il faut savoir les causes racines de ces
problèmes afin de bien définir nos indicateurs.
Pour cela, nous avons choisi de faire une analyse 5 pourquoi pour chaque problème soulevé
que nous présentons dans le tableau suivant :
Problème Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Nombre de défauts Non détection du Absence d’autocontrôle Problème lié à la
élevé problème formation
Absentéisme Manque de Travail sous pression Cadence élevée
motivation
Arrêts fréquents Les opérateurs L’allure des opérateurs Formation sur la rapidité
dépassent le temps et la qualité
de cycle chiffré
Equilibrage des postes Ergonomie des Mauvais découpage Non respect des
postes et allure des spécifications du standard
opérateurs Leoni sur le découpage
Figure 37: Grille des causes racines des problèmes
BAHI DOUNIA 61
La plupart des problèmes rencontrés sont liés à la formation et l’ergonomie des postes, ce qui
nous incite à fixer les objectifs suivants :
 Opérateurs polyvalents et bien formés sur l’autocontrôle, et la qualité de travail.

 Postes équipés du matériel nécessaire et ergonomiques.
 Des postes dégradés : des postes qui disposent des conditions et équipement pour y faire le
travail du poste amont ou aval (Lay-out, Contreparties, fourches…).
 Des postes équilibrés au niveau de temps de cycle.
Pour mesurer l’atteinte de ces objectifs nous avons défini les indicateurs suivants :
Taux de présentéisme
Taux de polyvalence
Nombre de défaut interne et externe
Efficience
Cadence/jr.
Pour ce, nous avons choisi les indicateurs présents dans le tableau suivant :
Body Rear
Délai
Réf 362 Réf 525
Indicateurs Formule de calcul Target Target
%Temps de gamme/Temps
Efficience 100% 100% 31-juil
de cycle (poste goulot)
Cadence/H Quantité produite par jour 22 18 31-juil
Taux de Fx
Nb Déf/Faicseau 3 3 19-juil
défectueux
Taux de non-
PPM 0 0 Immédiat
conformité Clt
Nb d'opérateurs
Taux de
Présents/Nb total des 100% 100% Immédiat
présentéisme
opérateurs
Nb d'opérateurs
Taux de
polyvalents/Nb total des 50% 50% 31-juil
polyvalence
opérateurs
Tableau 12: Tableau des indicateurs de performance
BAHI DOUNIA 62
Chaque indicateur dispose d’une formule de calcul et utilise quelques notions et donnés. Dans
ce qui suit, nous allons détailler le calcul :
II.2.4.1 Efficience :
Pour calculer cet indicateur, comme la formule l’indique, on calcule le pourcentage du temps de
cycle par rapport au Temps de gamme ou temps chiffré.
Dans ce cas on peut calculer l’efficience par rapport au poste goulot qui est l’efficience actuelle
et l’efficience qu’on peut atteindre prochainement par rapport au minimum de temps qu’a atteint le
poste goulot.
A partir des temps de cycle chronométrés, nous identifions le poste goulot et c’est l’application
de la formule sur les données de ce poste qui va nous donner l’efficience actuelle de la ligne.
Temps de cycle :
Le temps de cycle représente le temps dans lequel le faisceau est assemblé. Pour le mesurer
nous effectuons des chronométrages (5 au minimum) pour ensuite faire la moyenne et déterminer le
minimum des temps de cycle mesurés pour réaliser les opérations.
Takt time :
Temps de production
Formule de calcul :
Demande client
Pour trouver le temps de production, on soustrait les temps d’arrêts planifiés du temps
d’ouverture.
A Leoni, le temps d’ouverture journalier est de 480 minutes et les temps d’arrêt par équipe sont
de 5 minutes pour les réunions avant démarrage, 5 minutes pour les 5S et 20 minutes de pause. Ce qui
donne un temps de bon fonctionnement de 450 minutes.
La demande journalière par équipe de la famille Body Rear est de 163 Fx/Jr ce qui donne un
Takt time de 165s
La demande qu’on a travaillé avec, est la quantité demandée pour la famille qui comprend la
totalité de références (haut de gamme, bas de gamme et moyen de gamme).
II.2.4.2 Cadence/Heure :
Pour calculer la cadence il suffit de calculer le nombre de faisceaux produit par heure ou diviser
la demande client par le temps de cycle réel.
Cet indicateur va nous permettre de suivre notre capacité de production et notre allure par
rapport à la demande journalière.
BAHI DOUNIA 63
Au démarrage, nous n’avons pas de grande quantité à produire néanmoins, on doit mesurer la
cadence pour comparer à l’objectif et voir notre état par rapport à la demande en série.
II.2.4.3 Nombre de défauts/Faisceau :

Cet indicateur va nous permettre de suivre la qualité des faisceaux :
Nous allons collecter ces informations d’auprès des agents qualité qui inscrivent pour chaque
contrôle le nombre de défauts trouvé par faisceau dans un livre.
Le cahier montre une certaine illisibilité et risque de perte d’information. En effet, il n’est pas
organisé et posé dans un endroit à la portée de tout le monde ce qui pose un grand risque de crédibilité
d’informations concernant les défauts trouvés.
II.2.4.4 Taux de non-conformité client :

Mesuré en PPM, il s’agit de nombre de réclamation reçue d’auprès du client.
Cette information est collectée auprès du responsable qualité qui est chargé de la réception et le
traitement des non-conformités client.
II.2.4.5 Taux de présentéisme :

Cet indicateur est indispensable pour mesurer l’implication du personnel et sa motivation
dans le travail.
Pour disposer de l’état de cet indicateur nous avons élaboré des fiches de suivi d’absentéisme
distribuées au début de chaque moi sur les Team Speakers qui se chargeront de faire l’absence durant
la réunion 5 avant démarrage.
Le taux de présentéisme est calculé suivant la formule expliqué sur le tableau des indicateurs.
En effet il suffit de diviser le nombre des opérateurs présents sur la totalité des opérateurs.
II.2.4.6 Taux de polyvalence :

Cet indicateur va nous permettre de mesurer la polyvalence des opérateurs et leur capacité à
travailler sur plusieurs postes. En effet, des opérateurs polyvalents permettent de diminuer les
conséquences de l’absentéisme.
Ce taux représente combien d’opérateurs ayant le niveau U capables de travailler sur tous les
postes de la ligne.
Le niveau d’opérateur est déterminé à travers la méthode du carré magique.
Méthode du carré magique : LEONI dispose d’une méthode pour suivre le niveau de la
formation de chaque opérateur appelée Carré magique.
La méthode consiste à tracer un trait qui représente le niveau actuel de chaque opérateur :
BAHI DOUNIA 64
 I : un trait sous forme d’un « I » indique que l’opérateur est en cours de formation.
 II : 2 traits formant un « L » indiquant que l’opérateur peut réaliser l’opération sans
défaut.
 III : 3 Traits formant un « U » indiquant que l’opérateur est capable de produire un
nombre cadencé de faisceaux conformes par heure. Ce niveau est le niveau nécessaire pour un
opérateur pour travailler en grande série.
 IV : 4 traits formant un carré ; ce niveau est appelé « Carré magique », indique que
l’opérateur est bien formé et polyvalent.
Le taux de polyvalence est calculé en divisant le nombre des postes que peut occuper un
opérateur ayant le niveau U sur le nombre total des postes.
Une fiche de calcul de taux de polyvalence est représentée dans l’annexe 4.
Pour chaque faisceau nous avons plus d’une seule référence à produire, pour faciliter notre
travail, nous allons se baser sur les références les plus demandées nommées Référence HR (High
Runner). Ainsi le calcul des indicateurs de performance sera effectué sur la référence HR de chacune
des familles étudiées.
Pour déterminer la référence HR des familles, nous nous sommes basés sur un taux de monte
qui montre pour chaque référence le taux de sa production et sa demande, la référence avec le plus
grand pourcentage représente la référence HR.
L’annexe 5 comporte le fichier du taux de monte.
Le tableau suivant montre les références HR de notre famille :
Familles Référence HR Nombre de fils Taux de monte

Body Rear 241630807S 80 32%
241631069S 45 20%
Tableau 13: Références HR de la famille Body Rear
II.2.5 Mesure des indicateurs de performances :
Maintenant que nous avons défini nos indicateurs, nous pourrons mesurer l’état actuel de ces
indicateurs et par la suite définir un état Target pour chaque indicateur.
Puisque nous sommes en phase d’installation de moyens, nous ne pouvons pas effectuer la
mesure des indicateurs sur les moyens série ; néanmoins, nous allons mesurer nos indicateurs sur les
tables fixes pour avoir une situation de départ. Dès que le moyen est installé, nous allons pouvoir
effectuer des mesures de départ pour chaque indicateur sur la LAD et ensuite nous allons définir nos
objectifs à atteindre pour chaque indicateur.
Nous allons regrouper le résultat de mesure des indicateurs sur table fixe dans un tableau qui sera présent
dans cette partie.
BAHI DOUNIA 65
II.2.5.1 Mesure d’indicateur sur table fixe :

Comme état initial de l’usine nous disposons des tables fixes pour effectuer l’assemblage des
faisceaux.
Nous allons mesurer les indicateurs sur ce moyen comme indiqué dans le tableau suivant :
Temps de
Défaut Défaut Taux Taux de
cycle Cadence/Jr Efficience
interne externe d'absentéisme polyvalence
(min)
Famille Etat actuel 850,25 1 21% 21,30% 0% 1% Niveau I
Body Rear Objectif
225 4 50% 33% 0% 0% Niveau U
Table fixe
Ecart -625,25 3 29% 11,70% 0% -1% 2 Niveaux
Tableau 14: Indicateurs sur table fixe
Les mesures ou bien le calcul des indicateurs sur table fixe a été fait pendant la période d’attente
de réception et installation des LADs. Nous sommes à 20% d’efficience et presque 20% de défauts sur
table fixe, lorsqu’on passe au moyen LAD nous devrions atteindre une efficience d’au moins 50% et
un nombre de défauts internes au maximum 7déf/Fx pour dire que le moyen est validé.
En effet, qui dit un moyen validé, dit un moyen bien installé, équipé, ergonomique assurant la
bonne géométrie et continuité électrique et ainsi permettant d’avoir un faisceau bon et conforme aux
exigences clients.
II.2.5.2 Définition des Targets sur LAD :

A travers un retour d’expérience et analyse du Ramp up client nous avons pu avoir une idée
claire sur la vision et target en termes de cadence et efficience à atteindre pour la phase de production
série en avril 2020.
Le résultat de l’analyse est présenté dans le tableau suivant :
Famille Body Rear
HR/HG 241630807S
Temps goulot en s 208

Temps goulot en min 125
Takt time 165
Chiffrage en min 15,8
Chiffrage s 948
Chiffrage/poste 189,6
Cadence now/h 17
Cadence Now/Jr 130
Cadence possible/h 29
Cadence possible/jr 216
BAHI DOUNIA 66
Cadence (timing)/h 19
Cadence (timing)/jr 142
Efficience now 91%
Efficience possible 152%
Efficience AS1 120%
Efficicence target 150%
Cadence Target/h 28
Cadence Target/jr 214
Cadence vision/jr 285
Tps target 126
Tps vision 95
Tableau 15: Analyse ramp up pour définition target
II.2.6 Conclusion :
Il y a un adage qui dit que « ce que l’on ne mesure pas, on ne le connait pas ». Mesurer c’est
connaître pour pouvoir maîtriser. D’ailleurs, c’est ce qui a fait l’objet de cette étape de la démarche
DMAIC, Cette phase où nous avons réalisé une mesure des paramètres décrivant l’état d’existant pour
pouvoir par la suite analyser les différents processus.
BAHI DOUNIA 67
Chapitre 3 : La phase Analyser

Dans cette étape, nous allons analyser les données mesurées, interpréter le résultat et grâce aux
outils d’analyse, nous allons pouvoir trouver les causes racines derrières les problèmes rencontrés ;
chose qui va cerner le problème et faciliter la recherche des actions à mettre en place afin d’améliorer
la situation et arriver à atteindre les objectifs fixés.
Pour ce faire nous avons choisi quelques outils d’analyse qui vont être appliqués à chaque volet
d’analyse, tels que le diagramme ISHIKAWA et les 5 Pourquoi.
II.3.2 Analyse de la Zone d’assemblage :
Dans une surface de 368,28 m² nous sommes amenés à installer 10 LADs avec leurs BOLs
électriques et tables de conditionnement, 4 tables SELF et les tables du contrôle qualité.
La zone sera répartie sur deux parties : Assemblage et contrôle.
La partie assemblage sera dédiée à l’installation des LADs et la partie contrôle contiendra tous
les moyens de contrôle.
Nous devons installer nos moyens d’assemblage dans une configuration qui va nous permettre
d’avoir un flux fluide et en même temps assurant un minimum de déplacement et de Mudas.
L’installation et la réception des LADs et moyens de contrôle se fait sur des étapes et suivant un
planning, en attendant nous travaillons sur la validation des planches d’assemblage, le découpage, la
configuration et la disposition des moyens et matériel dans la zone.
La validation des planches d’assemblage et des moyens fin de ligne se fait par des agents qualité,
sauf qu’on a dû mal à les valider à temps, surtout que nous étions cernés par le planning industriel. Et
ce retard était à cause de manque des ressources humaine.
En effet cet arrangement cause beaucoup de Mudas de déplacement lors du passage du flux des
LADs vers les BOLs de contrôle. Pour visualiser ces gaspillages, nous avons fait recours à l’outil
diagramme de spaghetti qui va nous donner une vision clair sur le flux physique.
II.3.2.1 Diagramme de Spaghetti :

Le diagramme de spaghetti va nous aider à identifier tous les mouvements du produits et des
personnes dans la zone d’assemblage, ainsi nous pourrons éliminer les redondances, les croisements
récurrents et mesurer le trajet parcouru par chaque faisceau et individu.
Définir le périmètre :
BAHI DOUNIA 68
Le périmètre de la méthode comprendra le chemin parcouru par le faisceau dans le processus

d’assemblage ainsi que l’ensemble des déplacements réalisés par les opérateurs de l’assemblage
jusqu’au contrôle. Nous allons nous focaliser sur la ligne de la famille Body Rear.
Dresser un plan physique :
On a réalisé une vue de dessus du périmètre étudié, on n’a pas pris le plan de toute la zone
d’assemblage, nous nous sommes focalisé sur la famille Body Rear puisque le processus d’assemblage
est le même pour toutes les lignes et familles et nous avons pris les zones dans lesquelles sont effectués
les déplacements.
La figure suivante présente le plan dressé du périmètre étudié ;
Figure 38: Plan de la zone d'assemblage pour famille Body Rear
Ce plan est très simplifié, il comporte la LAD qui sera le départ du flux du faisceau, la table
mère qui constitue le moyen sur lequel on faisait l’assemblage avant la LAD, le BOL pour le contrôle
de continuité électrique et le Mur qualité pour le contrôle d’aspect et de géométrie qui va livrer ensuite
le faisceau dans des cartons qui vont être transférés vers la zone d’expédition.
Suivi du déroulement
Dans cette étape, nous allons suivre le déroulement de l’action et représenter l’ensemble des
déplacements des opérateurs ainsi que le parcours du faisceau sur le plan. La figure 36 représente le
tracé des déplacements et mouvement des flux.
Figure 39: Diagramme Spaghetti
Analyser
A travers le diagramme, on peut calculer la distance parcourue par l’ensemble des personnes et
produits comme présenté dans le tableau suivant :
Parties de la Distance en m
zone
LAD 17
BOL 1,5
Table mère 2,3
Mur qualité 1,2
BAHI DOUNIA 69
LAD-Table 3,93
mère
Table mère- 1,75
BOL
BOL-MUR 1,41
Qualité
Mur Qualité- 0
Exp
Total 29,09
Tableau 16: Distances entre les différentes zones de déplacements
Dans ce tableau nous avons calculé toutes les distances entre les différentes zones de
déplacements qui vont nous aider à identifier les distances parcourues par le produit et les personnes
et les comparer aux distances que doit parcourir le flux.
Le tableau suivant comporte le résultat du calcul.
Flux Distance Distance

parcourue en m optimale
Faisceau 29,09 19,70
Op poste 5 11,36 0,00
Op BOL 2,82 0,00
Op Mur Qualité 0 0,00
Tableau 17: Distance parcourues par les différentes parties du plan
Ce tableau dévoile les Mudas de déplacement et les écarts entre la situation réelle et la
situation optimale.
En effet, pour notre cas on produit des faisceaux avec un flux pièce à pièce sans encours. Du
coup, le flux doit rester fluide et on doit minimiser au maximum les encours et les déplacements
entre postes et ainsi le faisceau doit parcourir une distance optimale de 19m70 qui comporte seules
les dimensions des postes de valeur ajoutée : LAD, BOL et Mur qualité. On remarque qu’une
distance de 9m39 est parcourue sans valeur ajoutée et cela constitue un déplacement inutile. En effet
cette distance représente l’espace occupée par la table mère qui faisait le moyen d’assemblage lors de
la phase 1 du démarrage ainsi que l’espace entre moyens notamment, la LAD, le BOL et le MUR
Qualité.
Nous avons effectué une grille 5 Pourquoi afin de déterminer les causes racines de ces déplacement
inutiles. Le résultat est présenté dans le tableau suivant :
Problème Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Action
BAHI DOUNIA 70
Déplaceme Emplacement Présence de Emplaceme - - Rapprocher

nt inutile du BOL loin la table mère nt de la les BOLs
entre LAD de la LAD. entre la LAD table mère des LADs et
et BOL. et le BOL. lors de changer
l’ancienne l’emplacem
configuratio ent des
n. Tables
mères.
Déplaceme Présence Non respect - - - Respecter le
nt inutile d’espace entre du Standard principe
entre BOL bol et mur et du principe pièce à
et Mur qualité pièce à pièce pièce et
qualité. lors de la éliminer les
configuration distances
entre les
postes.
Tableau 18: Grille des 5 pourquoi
Synthèse :
Notre analyse nous a aidé à déterminer les points à améliorer afin d’éliminer les Mudas et
déplacements inutiles. En effet, la grille 5 pourquoi a dégagé des actions à prendre en considération
lors de l’aménagement de la zone d’assemblage chose qui va nous aider à faire une configuration
optimale de flux.
II.3.3 Analyse de performance :

Dans cette partie nous allons analyser notre état en termes de performance par rapport aux
objectifs définis.
Nous avons mesuré nos indicateurs de performance sur les tables Fixes afin d’identifier l’état
par rapport à l’objectif et détecter les anomalies pour prévoir des actions correctives en installant les
LADs.
En effet, bien que le moyen n’est pas le même les opérations effectuées sur le faisceau sont les
mêmes, et une analyse sur ce moyen va nous permettre d’éviter plusieurs problèmes en implantant nos
LADs.
Nous avons effectué une analyse 5 pourquoi pour déterminer les causes racines des écarts sur
tables fixes et essayer de prévoir des actions préventives à implanter lors de notre installation.
Puisqu’ il y a une grande différence entre les deux moyen LADs et table fixe nous n’allons nous
focaliser que sur les indicateurs qui ont une grande influence. En effet, pour le taux d’absentéisme,
l’écart est trop minime et les opérateurs sont peu nombreux et encore nouveaux et le projet est encore
en phase de démarrage du coup cela ne pose pas un problème à cette étape. La même chose pour le
taux de polyvalence, en effet les opérateurs sont tous en cours de formation et ils sont encore en niveau
I néanmoins ils sont en train de se former en même temps sur leur postes et sur les autres familles.
Pour l’efficience, le nombre de défaut par faisceau et la cadence sont les indicateurs les plus
BAHI DOUNIA 71
importants pour notre cas surtout l’efficience. En effet, comme déjà expliquer le calcul de l’efficience
est fait à la base du temps de cycle. Qui dit temps de cycle, dit le temps chronométré sur les opérateurs
sur chaque poste du coup en diminuant le temps de cycle chronométré, il y a un grand risque d’avoir
plus de défauts ce qui agit sur le nombre de défauts et même sur la quantité produite. Du coup, nous
avons fait une analyse 5 pourquoi pour arriver aux causes racines de l’écart dans cet indicateur.
Le tableau suivant présente la grille 5 pourquoi :
Problème Pourquoi1 Pourquoi2 Pourquoi3 Pourquoi4 Pourquoi5

Efficience Temps de Trop de Mudas Absence Opérateur Opérateur
cycle élevé de déplacement. d’enchaînemen sous nouveau
t des formation.
opérations.
Temps de L’opérateur ne Le mode Non respect
transition entre maîtrise pas les opératoire ne d’enchaineme
opérations opérations. contient pas nt des
élevé. un ordre opérations en
d’apparition mode
des opératoire
opérations.
Tableau 19: Grille 5 pourquoi
Notre analyse a montré que la cause racine de l’écart en termes d’efficience vient de l’allure
des opérateurs puisqu’ils sont en cours de formation et du management visuel, en effet les modes
opératoires n’aident pas l’opérateur à exercer ses tâches d’une manière fluide et nécessitent une
amélioration.
Ces anomalies nous poussent à prévoir des actions lors de notre installation du moyen LAD.
En effet il faut améliorer le management visuel dans les postes et travailler en collaboration avec les
formatrices pour améliorer la méthode de travail et l’enchaînement des opérations ce qui va nous
permettre de garantir une bonne efficience.
En plus de cette analyse réalisée sur les tables fixes d’AS3, nous avons réalisé une analyse sur
les LADs du projet J92 (LODGY), à travers laquelle nous avons classifié les contraintes et problèmes
qui affectent l’Efficience, les autres indicateurs de performance et la productivité sur LADs que nous
devons éviter lorsqu’on installe les LADs.
BAHI DOUNIA 72
Un diagramme ISHIKAWA a été réalisé et présenté dans la figure suivante :
Figure 40: ISHIKAWA des problèmes des LADs J92
Ce diagramme contient la plupart des problèmes dont souffrent les LADs J92 famille «
arrières » et qu’on doit éviter. En effet la plupart de ces contraintes se situent dans les deux catégories
Méthodes et Main d’œuvre. Notamment, on peut avoir un grand nombre de gaspillage de temps et de
matière lorsque les postes ne sont pas bien équipés des Flash méthodes, mode opératoires et indications
de modification ou de dérogations, aussi lorsque les postes ne sont pas bien équipés en termes d’outils
et de gabarits facilitant les opérations.
Dans un autre lieu, la sensibilisation et la formation des opérateurs est un volet très important
pour arriver à atteindre nos objectifs en termes d’efficience, qualité et cadence. En effet, pour notre
cas, nous avons des opérateurs nouveaux dont la plupart ne justifie pas d’une expérience dans le métier
du câblage ce qui pose un défi pour les formatrices avec qui on doit travailler en collaboration et
planifier des séances de formation et sensibilisation. Aussi, il ne faut pas oublier que les opérateurs
développent une certaine résistance au changement lors du passage de la table fixe au LAD, car en
effet, en table fixe le temps de cycle est élevé par contre en LAD les opérateurs sont sous la pression
du temps et du convoyeur qui bouge à la fin de chaque durée spécifique qui est le Takt time. Ainsi,
nous devons leur inculquer les notions du Lean et de l’amélioration continue.
Cela nous met face à trois volets essentiels, sur lesquels nous devons nous focaliser lors de
notre implantation et amélioration du processus :
- Le management visuel.
- La formation des opérateurs.
- La sensibilisation des opérateurs et le principe du Lean Manufacturing.
II.3.4 Conclusion :
Ce chapitre nous a permis d’avoir une idée claire sur le projet et l’état existant. Et grâce à
l’analyse faite nous avons pu relever les points à prendre en compte lors de notre installation et
amélioration.
BAHI DOUNIA 73
Chapitre 4 : La phase Innover

Ce chapitre constitue la mise en place des actions d’installation et d’aménagement ainsi que le
lancement des chantiers d’amélioration. Il s’agit de la phase Améliorer ou Innover de la démarche
DMAIC.
II.4.2 Plan d’action :

II.4.2.1 Action d’implantation et d’installation :
Cette étape consiste à installer les LADs et implanter les actions d’implantation du processus
d’assemblage tout en appliquant l’approche Lean Manufacturing.
Nous allons proposer des actions dans chacune des parties ou volets traités lors de notre analyse
et ensuite ouvrir un chantier d’amélioration du résultat obtenu.
a. Aménagement de la zone d’assemblage :
Après avoir effectué le diagramme spaghetti, analyser les déplacements qu’on va avoir avec la
configuration actuelle, nous avons proposé une configuration Lean et respectant la notion pièce à pièce
en éliminant les espaces entre le LAD et les moyens de contrôle.
La proposition d’aménagement de la zone d’assemblage réalisée sur le logiciel Archifacile est

illustrée dans la figure suivante.
Figure 41: Lay-out d la nouvelle configurationde la zone d'assemblage
En effet, on a changé l’emplacement des tables mères en les situant dans la zone réservée à la
duplication des lignes, puisqu’elle ne va pas être occupée pour l’instant, et on a mis à leur place la
machine de teste d’étanchéité, le Bol électrique, la table de conditionnement et le mur qualité en série
sans espace entre eux. Et ainsi nous obtenons un flux fluide, pièce à pièce qui va parcourir rien que la
longueur des machines et des dispositifs d’assemblage et de contrôle.
Cette configuration va nous permettre d’optimiser les distances parcourues par les opérateurs et
par le faisceau.
Le tableau suivant comporte les nouvelles distances parcourues par le faisceau :
BAHI DOUNIA 74
Parties de la zone Distance en m

LAD 17
BOL 1,5
Mur qualité 1,2
Mur Qualité-Exp 0
Total 19.7
Tableau 20: Mesure de la distance parcourue par le faisceau
En effet cette configuration nous a permis d’optimiser 10 mètres de distances à non-valeur

ajoutée parcourue par le faisceau.
C’est pareil pour les opérateurs qui ne vont plus se déplacer de leurs postes.
Le tableau suivant montre les distances parcourues par les opérateurs et le faisceau en
comparaison avec les distances optimales.
Flux Distance Distance

parcourue en m optimale
Faisceau 19.7 19,70
Op poste 5 0.2 0,00
Op BOL 0.3 0,00
Op Mur Qualité 0 0,00
Tableau 21: Distance parcourues par le faisceau et les opérateurs
Cette configuration nous a permis d’atteindre les distances optimales que doit parcourir le flux.
On a étudié la faisabilité de cet arrangement avec le responsable méthode qui a approuvé la

disposition en proposant quelques modifications en termes de distances entre LADs et Bol électrique.
En effet, il a fallu laisser une distance de 0.5m entre les deux moyens pour alléger la zone d’une part
et d’autre part pour poser le chariot qui comportera les faisceaux sortis de la LAD.
Après rectification du layout et validation de l’action, nous l’avons dupliquée sur les autres
familles et une nouvelle configuration qui comprend toute la zone d’assemblage avec toutes les
familles à installer a été réalisée et présentée dans la figure suivante :
BAHI DOUNIA 75
Figure 42: Layout de la zone d'assemblage
b. Installation et équipement des LADs :
Une fois réceptionnées, les LADs sont installées et on a commencé à équiper les postes par les
tables et le convoyeur par les pinces « Tofix » tout en séparant les postes par un adhésif Jaune en
laissant une distance de 1m45 pour chaque poste.
Figure 43: Toufix
Figure 44: Installation d'une LAD.
Les Layout des tables sont réalisés par le technicien CAO suivant le découpage effectué et les
tables sont fixées sur LADs. Pour les postes où on réalise des opérations d’habillage, de fixation de
lanière, immobilisation où on devait respecter les géométries du plan, nous les équipons des fourches
de fixation, contreparties inertes et pions d’identification de début ou fin d’enrubannage ainsi que les
contreparties des agrafes et lanières à fixer sur le faisceau.
Les mesures dans les tables sont contrôlées et validées ensuite par un agent qualité qualifié
pour cette mission.
 Outils et matériel :
Pour chaque poste et selon les opérations, nous avons mis en place les outils nécessaires pour faciliter
la réalisation de l’opération. En effet, pour chaque poste et selon les opérations à effectuer, on met à la
disposition des opérateurs les outils nécessaires tels que l’écarteur de grommet, le pinceau, le lubrifiant, les
adhésifs et pistolets.
BAHI DOUNIA 76
 Application des 5S :
Il est primordial de respecter les 5S lors de notre installation. En effet les composants seront rangés et
placés dans des bacs selon leurs références. Même chose pour les fils qui seront placés dans les goulottes par
référence. Le chariot de goulotte contient un panneau ou sont collés les identifiants des fils par couleur, type et
référence (Plan de chargement).
Les bacs aussi contiennent des identifications qui comportent le nom du composant et sa référence. Ces
identifiants aident les opérateurs à approvisionner le bon composant et le bon fils, aussi, ils permettent à la
personne chargée de l’alimentation des bacs et des chariots à identifier rapidement l’emplacement de chaque
composant.
En fin de ligne, nous avons mis en place un panneau 5S qui contient les outils nécessaire pour le nettoyage.
Les opérateurs sont formés sur les 5S en école de formation, 5minutes sont réservés chaque jour pour les
opérations de rangement, nettoyage et vérification des bacs pour éviter le mélange.
 Management Visuel :
Afin de garantir une bonne visibilité, il est indispensable d’équiper les postes par des aides visuelles. En
effet, il s’agit de mettre en place pour chaque LAD le nom de la famille, les numéros des postes, accrocher les
OK Démarrage pour chaque poste, et mettre en place les modes opératoires devant chaque poste.
Pour le fichier Ok démarrage des postes de LAD, il est standardisé et comporte l’ensemble des
vérifications à faire avant de commencer. Il est accompagné des fiches indiquant l’état du poste ; La couleur
rouge indique que le poste ne peut pas démarrer pour raison de non validation d’un ou plusieurs points de l’Ok
démarrage, la couler jaune indique qu’il y a un manque de point mais c’est accordée par le Team Speaker : le
responsable de l’équipe de travail, et la couleur verte indique qu’il n y a aucun problème ; le poste fonctionne
correctement et peut démarrer.
La figure suivante illustre un Ok démarrage avec les fiches indiquant d’état du poste :
Figure 45: OK démarrage des postes de la LAD
Pour réaliser les modes opératoires des postes, nous avons listé les opérations à effectuer dans chaque
poste tout en veillant sur l’ordre de déroulement. Un exemple de mode opératoire a été réalisé et validé. En se
basant sur cet exemple les modes opératoires pour les autres postes ont été effectués. Les modes opératoires ne
BAHI DOUNIA 77
sont pas définitifs, ils changent en fonction des opérations dédiées à chaque poste.
Un exemple d’un mode opératoire sera présent dans l’annexe 6.
Figure 46: Mode opératoire du poste 1 de la famille Body Rear J92
 La Main d’œuvre :
Après l’installation des LADs, les opérateurs sont transférés aux LADs. Une initiation à ce
moyen d’assemblage encore nouveau pour eux s’avère importante. En effet, les formatrices qui vont
se charger de les former sur le processus LAD tout en leur expliquant la différence par rapport à
l’ancien moyen d’assemblage Table mère et les former sur les postes de la LAD. Pour ce, des séances
de formation pratique ont été planifiées chaque jour. On a essayé d’introduire en même temps des
notions d’amélioration continue et de la culture Lean. Des fiches contenant quelques principes
d’amélioration continue comme le JAT, et des outils qualité ont été distribuées aux formatrices et
agents qualité, accompagnées par des séances de formation et d’explication pour qu’ensuite les
formatrices les transmettent aux opérateurs.
c. Equilibrage des postes de la LAD:
L’équilibrage des postes est un processus d’assignation des opérations à des postes de travail
d’une manière à ce que le temps d’exécution soit approximativement égal pour chaque poste.
Cette opération commence dès le découpage. On essaye d’avoir un équilibre de charges entre
les postes en prenant en considération le temps calculé et chiffré de chaque opération avant de
l’affecter au poste approprié.
Certes le découpage est effectué en essayant d’équilibrer au maximum, mais il reste encore
un certain déséquilibre qu’on ne peut apercevoir qu’après installation des LADs et réalisation d’un
chronométrage de base.
En effet, une journée chronométrage a été planifiée pour chaque famille afin de vérifier le
niveau des postes, leur équilibrage et bien évidemment identifier le poste goulot.
Un chronométrage de départ de 5 cycles pour la famille Body Rear a donné le résultat

présenté dans la figure suivante :
BAHI DOUNIA 78
Temps chronométré des postes de la LAD Rear Door -

300 618
263,5
250
201,5 Minimum
212
200 174,83
Temps en (s)
178,5
150 Takt Time
165 165 165 165 165 165 (s)
122
100
Moyenne
50
0
1 2 3 4 5 CE
Postes
Figure 47: Diagramme des temps effectués par les postes de la LAD Body Rear
Ce chronométrage nous permet de remarquer qu’il n’y a pas une grande différence entre les
postes en termes du temps, sauf que les deux postes 3 et 4 font un peu plus de temps par rapport aux
autres postes aussi nous avons identifié le poste goulot qui est le poste 3. Il y a encore certaines
opérations dans le poste 5 non chronométrées puisque le poste n’est pas encore complet, en effet, il
reste à installer les contreparties des agrafes, mettre en place le programme TAG et installer
l’imprimante d’étiquette GALIA.
Pour le contrôle électrique, bien que son temps chronométré soit beaucoup plus inférieur à celui
des autres postes, il faut tenir en compte le cas de détection de défauts et du traitement non conforme
qui comporte l’opération d’arrêt premier défaut, le remplissage du stop rouge et plus le contrôle des
faisceaux retouchés qui viennent de la zone de retouche du coup le temps objectif que doit réellement
faire le Bol électrique est 50% moins le temps des autres postes pour éviter les encours entre LAD et
contrôle électrique.
Pourtant, ce chronométrage nous donne une idée générale sur l’allure des opérateurs et l’état
des postes en termes d’équilibrage.
Une réunion brainstorming de l’équipe projet a eu lieu après le chronométrage pour discuter
les problèmes de chaque poste et proposer des actions tout en leur affectant le pilote.
Nous avons ouvert une PDCA pour mettre en application ces actions. Le tableau suivant présente un
extrait de la PDCA par poste de la famille Body Rear. Il s’agit des actions proposées et des anomalies
à résoudre. La PDCA en entier est présentée dans l’annexe 7.
BAHI DOUNIA 79
Après avoir appliqué les actions de la PDCA, un deuxième chronométrage a été effectué sur 4 étapes
sans inclure le poste 5 puisque ce dernier n’est pas encore complet et sur lequel on effectue encore des actions
d’installation et d’équipement. La figure suivante présente le résultat du chronométrage.
Postes Obstacle Cause Actions Pilote
Beaucoup
Charger les connecteurs en une seule
d'opérations à Méthode de travail Formatrice: Arbaïne
opération
NVA
Poste 1
Difficulté
Problème au niveau Méthode: Aymen
d'approvisionneme Commander des chariot plus pratique
du chariot fils Barouine
nt des fils
Les bacs sont loin de

Poste non la table ce qui génère Méthode: Aymen
Poste 3 approcher les bacs au opérateurs
ergonomique des déplacements Barouine
inutiles
Problème au
Connexions Autocontrôle et vérification des connexions
Poste 4 niveau Formatrice: Hind
déformées des fils dès le premier poste
d'encliquetage
Problème au
Méthode Former l'opérateur sur la bonne méthode
niveau Formatrice: Arbaïne
d'enrubannage d'enrubannage
d'enrubannage
Poste 5
Elimination des frettes sous agrafes sauf
Agrafes non pour le torsadé; Prévoir des agrafes
Trop de
associées; méthode associées, Changer la méthode de travail: CI: Benbaba
déplacement
de travail travailler de la droite vers la gauches sans
trop d'aller-retour,
Tableau 22: PDCA par poste de la LAD Body Rear
BAHI DOUNIA 80
Chronométrage des 4 postes av et après actions

350
300
250 Chrono 1
Temps en (s)
200 Chrono2
150 283 327 Chrono3
270
240
100 207 191
170 164 Chrono4
50
Takt Time
0
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Les postes
Figure 48: Chronométrage de LAD Body Rear après actions
En appliquant les actions de la PDCA, on est sorti avec un total de temps optimisé d’environ 5
minutes comme expliqué sur le tableau suivant. Le poste goulot est toujours le poste 3 sur lequel on
peut appliquer d’autres actions d’amélioration pour optimiser encore plus les temps de cycle.
Postes Chrono Temps chronométré Différence de temps entre chrono n et n-1

1 270
2 217 53
1 3 193 24
4 170 23
Temps optimisé 100
1 207
2 189 18
2 3 179 10
4 164 15
Temps optimisé 43
1 283
2 270 13
3 3 247 23
4 247 0
Temps optimisé 36
1 327
2 255 72
4 3 215 40
4 189 26
Temps optimisé 138
Total du temps gagné en (s) 317
Tableau 23: Calcul du temps optimisé
Après l’installation des contreparties électriques des clips sur le poste 5, programmation du
TAG et équipement du poste nous avons effectué un chronométrage qui a donné un temps de 4 minutes
23 équivalent à 274 s et ainsi le nouveau poste goulot est le poste 5.
Comme déjà signaler auparavant, la vague sur laquelle va être la production en série n’est pas
BAHI DOUNIA 81
encore figée, du coup cette phase de projet est caractérisé par une grande instabilité ce qui impose une
grande flexibilité pour répondre aux besoins du client. En effet dès le démarrage du projet sur tables
fixes plusieurs phases ont été produite : TDS, VC.. Et maintenant on est en phase PT1 pour ensuite
passer à la phase PT2 qui est la phase présérie, autrement dit la phase qui précède la phase série. En
effet, le nouveau véhicule DOKKER n’est pas encore commercialisé, on produit toujours les
prototypes, du coup chaque vague correspond à un design précis du véhicule et entre chaque vague et
autre il y a un écart et des spécifications d’assemblage qui touchent surtout l’habillage du faisceau et
des exigences de qualité.
Après la phase VC nous avons passé à la phase PT1 où plusieurs exigences et écarts ont été
notés qu’on devait prendre en compte lors de notre installation et validation. Pour la famille Body
Rear, il n’y avait pas un grand écart sur les tables, cependant il y avait quelques modifications qui ont
touché la méthode d’assemblage (l’habillage, l’étanchéité..), type de fils à travailler avec (type
d’épissure, couleurs fils simple..).
Les principales opérations modifiées ou ajoutées au mode opératoire sont listées dans le tableau
suivant pour qu’ensuite chronométrer et équilibrer les postes.
Postes Opération modifiée/ajoutée
Poste 1 Fils épissure chignon.
Enrubannage feutrine au lieu

Poste 2
d’adhésif PVC
Modification du mode du Butyle
Poste 3 (utiliser 3 morceaux au lieu d’un
seul)
Insertion Stiffner avec les fils insérés
Poste 4 dans le boitier et le fixer avec un
collier.
Modification du mode du butyle (3

Poste 5
morceaux au lieu d’un seul)
Tableau 24: Opérations modifiées dans la phase PT1 pour la famille Body Rear
Ces opérations ont été inclues dans le calcul du temps commercialisé et chiffrée et elles sont bien
évidemment intégrées dans le mode opératoire dans chaque poste.
Les formatrices se sont chargées de former les opérateurs et les informer des modifications effectuées.
Un flash méthode s’avère important qui va contenir ces informations et sera accroché dans chaque poste.
Un exemple de flash méthode est présenté dans la figure suivante :
BAHI DOUNIA 82
Figure 49: Exemple de flash méthode pour les fils touchés par la modification.
Un chronométrage a eu lieu pour voir l’état des postes en termes de temps de cycle et de qualité de
faisceau après le changement de phase.
La figure suivante présente le résultat du chronométrage :
Temps de cycle Body Rear PT1

350
300 299,5
250 246,5
Temps en s
222,5
200 189 min
174,5
150 353 144 Temps de gamme
243 218
100 184 94 Tcy
172 80
50 94 94 80
0
Poste1 Poste2 Poste3 Poste4 Poste5 Test BOL Cond
Etch
Les postes
Figure 50: Temps chronométré Phase PT1
Le résultat montre que le poste goulot reste le poste 5 avec un temps de 353s.
En effet, les opérations modifiées et/ou ajoutées bien évidemment ont généré une augmentation du
temps de cycle pour les postes.
On a donc vérifié l’équilibrage des postes cette fois-ci en comparant les temps chiffrés des opérations
de chaque poste au chronométrage réel effectué pour chaque opération. Le tableau 25 comporte les opérations
de chaque poste avec le temps chiffré. Les lignes en couleur représentent les opérations ajoutées.
BAHI DOUNIA 83
N° Poste Actions VA NVA RNVA Tps Chrono Tps chiffré en s

Approvisionnement des fils 1 130 124,8
Remettre les fils dans leur emplacement 1 5 NC
1 Encliquetage 1 89 62,4
Cheminement des fils 1 10 NC
Poser les fils sur les "Tofix" 1 3 NC
Total 1 1 3 237 187,2
Encliquetage 18 15,12
Inserer des bouchons dans les Boitiers 1 34 20,16
Mettre les BT dans leurs CP 1 7,2 7,2
Enrubanner 1 160 115,2
2 Cheminement des fils 1 5 NC
Mettre le twis tube autour des fils à insérer dans le
grommet 1 16 15,6
Débrancher le Fx et poser le faisceau sur les "tofix" 1 6 10

Total 1 0 5 246,2 183,28
Encliquetage 1 40 26,4
Insertion des fils dans le grommet à l'aide de l'écarteur
de bague pneumatique 1 134 70
Mettre le butyl autour des fils insérés dans le
3 grommet 1 80 40
Enlever le twis tube des deux cotés du faisceau 1 16 2

Mettre un collier autour du grommet 1 8 5,4
Débrancher le Fx et le mettre sur les "Tofix" 1 12 10

Total 4 0 2 334 182,6
Mettre les BT dans leurs CP 1 45 20,4
Encliqueter les fils dans le BT 1 40 28,8
4 Faire l'immobilisation 1 35 43,2
Débrancher le Fx et le mettre sur les "Tofix" 9 10

Positionner Stiffener 1 9 12,9
Total 4 0 1 208 161,5
Appro du FX et mettre les BT dans les CP 1 36 14,4
Mettre 3 butyl autour des fils insérés dans le grommet 1 87 60

Faire une immobilisation 1 13 14,4
5 Monter les agrafes 1 80 50,4
couper les agrafes 1 15 14
TAG 1 35 NC
Récupérer l'étiquette 1 12 NC
Débrancher le FX et le mettre dans le contenaire 1 8 10
Total 4 0 4 286 163,2
Tableau 25: Comparaison entre le temps chiffré et chronométré
BAHI DOUNIA 84
A travers ce tableau nous avons constaté que les postes restent équilibrés et que la charge est
distribuée d’une manière équitable au niveau du chiffrage des temps.
d. Préparation à la réception technique :
Au début de chaque phase projet, l’équipe projet reçoit une visite client pour réceptionner techniquement
le câblage. Autrement dit ; pour voir si le produit répond aux exigences client ou pas. Ça peut même aller jusqu’à
vérifier l’état des moyens.
Pour Leoni, c’est une opportunité pour donner une bonne image du groupe tout en prouvant au
client qu’on est capable de mener le projet jusqu’au bout
Pour impressionner le client, on a planifié la préparation non seulement de la zone de coupe mais
aussi la zone d’assemblage. En effet, une réunion a été menée pour mobiliser les équipes et les services
pour travailler en parallèle sur les deux zones.
Nous avons décidé d’accélérer l’installation et l’équipement de la zone d’assemblage tout en

dupliquant les actions faites sur la famille Body Rear FJK sur les autres familles dont les LADs sont prêtes et
réceptionnée et avancer dans l’installation des autres familles.
Nous avons ainsi ouvert des PDCA pour chaque famille et des réunions de suivi se tiennent chaque
jour pour suivre l’état des actions et leur délai.
Figure 51: photos prise après la récption technique
BAHI DOUNIA 85
e. Mesure des indicateurs de performance :
La LAD de la famille Body Rear est bien installée, équilibrage effectué, et les opérateurs sont
affectés à leurs postes. On peut donc passer à la mesure des indicateurs de performance définis dans la
partie « Mesurer » afin d’identifier notre état par rapport à l’objectif et ainsi travailler sur les actions
d’amélioration.
Tout d’abord et avant de voir le résultat des indicateurs mesurés, nous avons mis en place des
fiches de suivi qui nous ont permis de collecter les données nécessaires pour le calcul.
 Taux de présentéisme :
Pour suivre cet indicateur on a conçu une fiche de suivi d’absentéisme journalier, cette fiche
est communiquée chaque mois au Team speaker qui se charge de la remplir chaque jour pendant la
réunion de 5 minutes avant le démarrage des LADs, et en fin de chaque mois on récupère la fiche pour
calculer le taux de présentéisme selon la formule déjà expliquée auparavant dans la partie Mesurer.
La fiche de suivi d’absentéisme est présentée dans l’annexe 8.
 Taux de polyvalence
Les formatrices disposent de suivi de formation et de polyvalence pour chaque opérateur dans chaque
famille, un tableau de polyvalence est affiché dans chaque famille où on inscrit le niveau de formation de chaque
opérateur ( suivant la méthode carré magique) tout en cochant les postes et familles sur lesquels il est formé.
Lorsque les opérateurs atteignent le niveau U on calcule le taux de polyvalence suivant la formule explique
auparavant.
Le tableau de polyvalence est présenté dans l’annexe 4.
 Nombre de défauts/Faisceau :
Pour identifier les défauts par famille et comme déjà mentionné dans la partie mesurer, LEONI
dispose d’un cahier de consignes, on y inscrit tous les défauts trouvés dans chaque famille. Ce cahier
ne permet pas une certaine fiabilité et accessibilité aux informations, et cause une certaine perte de
temps lors de la recherche et collecte d’information.
Sur ce, nous avons pensé à créer une application de saisie de défauts par EXCEL en utilisant le
langage VBA.
En effet, cette application va permettre de saisir les défauts par référence, famille, nature de
défaut et son emplacement, date de création de défaut, date de détection de défaut et le nom de
l’opérateur ayant commis l’erreur tout en mentionnant l’équipe. Et ainsi, on va pourvoir facilement
extraire les données par famille, référence et nature de défaut et cela va même faciliter la tâche
d’analyse et de suivi de défaut pour les responsables qualité puisqu’ils peuvent générer des Pareto et
diagrammes à partir de ces données.
La figure suivante illustre l’interface de cette application :
BAHI DOUNIA 86
Figure 52:L'interface de l'application VBA
L’interface est réalisé à travers Userform, il contient 6 Textbox qui sont des champs pour saisir
les informations, 2 Combox qui sont des listes déroulantes et en même temps on y saisie la donnée, 2
boutons de commande : Ajouter qui permet d’ajouter un défaut, et Quitter qui permet de sortie de
l’application.
Le code VBA utilisé est indiqué dans l’annexe 11.
Pour faciliter le travail avec l’application, un mode opératoire clair et facile à comprendre a été
réalisé et présenté dans l’annexe 11.
Ainsi cette application va nous faciliter la collecte des défauts par famille.
Nous avons ajouté aussi une fiche de suivi de nombre de défaut par faisceau. En effet, la fiche
est communiquée au Mur Qualité qui va se charger de la remplir, il suffit de marquer combien de
défaut détecté dans chaque faisceau.
La fiche de suivi de défaut est présentée dans l’annexe 9.
BAHI DOUNIA 87
 Efficience :
Le calcul de l’efficience comme expliqué auparavant se base sur le temps de cycle effectué. A
chaque production d’une quantité qui dépasse 5 faisceaux, nous faisons un chronométrage par poste
pour toute la LAD ainsi que les moyens de contrôle. On récupère les temps chronométrés et on calcule
l’efficience.
Un diagramme contenant l’état d’efficience par poste et l’évolution d’efficience par rapport au
poste goulot est affiché sur le tableau de bord de la Ligne.
Nous avons mesuré l’ensemble de ces indicateurs sur la LAD de Body Rear FJK.
Le tableau suivant résume le résultat de la mesure tout en faisant l’écart par rapport à l’objectif.
Body Rear
Réf 362 Réf 525
Etat Etat
Indicateurs Formule de calcul Target Ecart Target Ecart
Actuel Actuel
Temps de Chronométrage (en
165 274 109 197 353 156
cycle seconde)
%Temps de
Efficience cycle/Temps de cycle 100% 60% 40% 100% 56% 44%
(poste goulot)
Quantité produite par
Cadence/H 22 13 9 18 10 8
jour
Taux de Fx
Nb Déf/Faicseau 3 7 4 3 4 1
défectueux
Taux de non-
PPM 0 0 0 0 0 0
conformité Clt
Nb d'opérateurs
Taux de
Présents/Nb total des 100% 100% 0% 100% 100% 0%
présentéisme
opérateurs
Figure 53: Comparaison des opérations
On remarque qu’il y a un écart important entre l’objectif et l’état actuel des LADs ce qui nous pousse
à implanter des actions d’amélioration pour changer la situation et atteindre l’objectif fixé.
II.4.2.2 Action d’amélioration :

Pour améliorer nos indicateurs et arriver à réduire l’écart entre les mesures réels et l’objectif
nous avons ouvert un chantier KATA, l’outil de résolution de problème adopté par le service LPS+.
a. Introduction au chantier KATA :
Le KATA est un terme japonais utilisé notamment en arts martiaux pour désigner des exercices
faits de mouvements d’enchaînement. Il permet l’approfondissement des techniques mais également
le développement de la mémorisation physique à force de répétition. Au terme d’un grand nombre de
répétition, les mouvements et enchaînements deviennent fluides, naturels, les muscles semblent avoir
mémorisés les mouvements et ainsi l’action entre dans l’inconscience de la personne.
Le terme KATA a été repris dans le vocabulaire LEAN pour désigner des routines pratiquées
chez Toyota, telles que la résolution de problèmes ou le coaching.
BAHI DOUNIA 88
Le Kata de résolution de problèmes est une routine destinée à développer cette compétence par
les personnels, tandis que le kata de coaching s’adresse à celles et ceux qui ont déjà cette compétence
pour amener les autres à la développer.
Au travers des Kata, ce sont les cheminements pour arriver à un résultat plus que le résultat lui-
même qui importe. La logique sous-entendue veut que la focalisation sur l’obtention d’un résultat peut
amener à une solution ni robuste, ni pérenne, alors que la concentration sur le cheminement amène à
l’amélioration continue.
Un autre message fort est la pratique quotidienne et permanente des KATA, indispensable à
l’amélioration continue. D’abord parce qu’aucune amélioration ne peut être considérée comme
définitive, ensuite parce que certaines solutions nécessitent des expérimentations et ajustements
multiples avant de donner satisfaction et qu’il n’est pas possible d’attendre le prochain chantier
programmé pour progresser.
LEONI adopte cette culture Kata afin de développer une organisation où tout le monde travaille
pour améliorer les processus et ainsi atteindre les objectifs de l’entreprise. Pour ce Leoni lance des
programmes de coaching Kata à travers des instructions qui définissent la méthode relative à la mise
en place de la méthodologie IK (Improvement Kata) et CK (Coaching Kata).
 Définitions et terminologie :
Improvement KATA (IK) : Méthodologie qui permet d’analyser les processus (Directs et
indirects) et de le déployer aux employés (le Coaching KATA) pour que l’on consacre
automatiquement une part de notre travail à l’amélioration de nos processus. Cette routine permettra à
l’équipe de mieux réaliser ses objectifs et d’apprendre à maitriser l’amélioration continue. L’IK se fait
selon 4 axes :
 Comprendre la vision
 Caractériser la situation initiale
 Définir la prochaine situation cible
 Progresser vers le but de façon itérative
Coaching KATA (CK): Création d’une routine pour enseigner l’IK sur le site. Le CK
consiste à coacher un Mentee et le voir périodiquement afin d’effectuer efficacement l’IK.
Une séance de coaching a eu lieu à intervalles réguliers (minimum hebdomadaire) et consiste
à poser 5 questions à son Mentee:
 Quelle est la condition cible ?
 Quelle est la situation actuelle ?
 Quels sont les obstacles qui nous empêchent actuellement d’atteindre la situation cible
?
 Quelle est la prochaine étape ? (PDCA/expérimentation) Qu’est-ce qu’on en attend ?
 Quand pourrons-nous voir ce que nous avons appris de cette étape ?
BAHI DOUNIA 89
Le Mentee utilisera le T-Formulaire (Ou tableau KATA) pour répondre à ces questions.
T- Formulaire : C’est un formulaire qui permet un suivi journalier. Il inclut la liste des
indicateurs qui influencent le processus, le plan du processus (cartographie de la chaîne de valeur,
Makigami, schéma synoptique etc.…), le plan du poste de travail (layout), une liste des autres
observations décrivant le mode opératoire.
Mentee : Le Mentee est « l’apprenti », celui qui améliorera le processus. Il utilisera l’IK sous
le regard de son Coach qui l’encadrera et le guidera grâce au CK.
Documents associés :
- T-Formulaire Kata ou Kata Board (voir annexe 10)
- Fiche d’évaluation Kata (voir annexe 10)
b. Ouverture du chantier KATA :
Afin d’améliorer notre efficience nous avons ouvert un chantier KATA. Un macro planning du
chantier a été réalisée et présenté en annexe.
Tout d’abord il a fallu choisir trois indicateurs qui interagissent entre eux. En effet ce qui agit
principalement sur l’efficience est bien entendu le temps de cycle qui va être notre premier indicateur,
en travaillant sur le temps de cycle nous devant maintenir la qualité du faisceau ce qui nous pousse à
choisir le nombre de défaut par faisceau comme deuxième indicateur. Et puisque travailler sous
cadence tout en assurant la qualité peut causer une certaine pression pour les opérateurs nous avons
choisi le taux de présentéisme comme 3ième indicateur.
Après avoir défini les indicateurs on mesure l’état actuel de chaque indicateur, état vision et
état objectif. En effet, on a choisi de définir un état vision car cela va nous permettre de bien définir
nos objectifs.
Nous avons déjà défini notre vision et notre objectif lors de la définition des indicateurs.
Le tableau suivant comporte l’état actuel, objectif et vision de nos trois indicateurs.
Body Rear
Réf 362 Réf 525
Indicateurs Formule de calcul Mesure Target Mesure Target
Temps de cycle Chronométrage (en 274 165 353 197

seconde)
Taux de Fx Nb Déf/Faicseau 4 3 4 3
défectueux
Taux de Nb d'opérateurs 100% 1000% 100% 100%
présentéisme Présents/Nb total
des opérateurs
Tableau 26: Indicateurs à améliorer
Une réunion de coaching et suivi KATA se tient chaque jour pendant la première semaine et chaque
semaine jusqu’à atteinte d’objectifs.
BAHI DOUNIA 90
Lors de la première réunion tenue entre le coach qui est mon encadrant, le Mentee qui est moi et les
membres d’équipe avec lesquels nous allons réaliser les actions d’amélioration, nous avons rempli les champs
du KATA Board.
En fait, nous avons effectué un LAYOUT de la LAD sur laquelle nous allons implanter nos actions,
présenté dans la figure 51.
TAG
Figure 54: Layout de la LAD Body Rear KJK
Une analyse VSM s’avère importante pour une bonne visibilité des points à améliorer et sur lesquels
nous devons nous focaliser.
Nous allons commencer par détailler le processus de LAD Body Rear KJK à travers le diagramme
d’analyse de déroulement présenté dans la figure suivante.
BAHI DOUNIA 91
Figure 55: Diagramme d'analyse de déroulement
Une fois l’organigramme de processus est prêt, on peut établir notre VSM comme présenté sur la figure
suivante :
BAHI DOUNIA 92
Figure 56: VSM Actuel
Ces données présentent les entrées du chantier KATA

Une fois les données d’entrée sont disponibles et exposées, le coaching commence et à travers la
réponse aux questions posées par le coach, nous proposons des actions pour améliorer la situation des
indicateurs à travers une PDCA KATA.
Nous avons donc réalisé une VSM Futur qui reflète l’état futur qu’on doit atteindre montrée dans la
figure 54.
BAHI DOUNIA 93
En effet, cette PDCA particulière comporte des champs qui nous aident à cerner le problème,
proposer des actions et les appliquer, ensuite nous faisons la mise à jour des 3 indicateurs et nous
affichons le résultat.
A travers un brainstorming et des analyses 5 pourquoi nous détectons les causes des obstacles.
Le premier obstacle que nous avons est le poste goulot qui est le poste 5 qui fait 316s un temps
qui dépasse largement le temps de gamme qui est de 197s pour la référence haut de gamme, même
chose pour l’autre référence bas de gamme, nous avons le même poste goulot cette fois ci avec un
temps de 274s dépassant le temps de cette gamme qui est de 165s. A travers un brainstorming et
chronométrage des opérations effectuées auparavant, nous avions remarqué que l’opération du Butyle
prend le plus de temps : 87s comme indiqué dans le tableau 28.
Poste 5 Timing (s) Op

Ouvrir la session TAG 10
Montage Fx 40
Butyl 87
Enrubannage 9
Immobilisation 40
Monter les agrafes 96
Couper les agrafes 15
Récupérer l'étiquette 9
Débranchement FX 10
Total 316
Tableau 27: Chronométrage des opérations du poste 5.
Avec la modification du mode opératoire et les exigences clients en termes d’étanchéité, les
morceaux du butyle utilisés sont devenus 3 au lieu de 1 morceau, ce qui engendre un temps élevé pour
réaliser l’opération, plus une difficulté surtout lorsqu’il s’agit de plusieurs fils.
Pour remédier au problème, nous avons pensé à utiliser 2 butyles au lieu de 3 tout en changeant
le mode opératoire. En effet, un morceau de butyle va être cheminé autour des fils et un autre va
entourer le tout. Nous nous attendons à une réduction d’au moins 20 secondes en changeant le mode
tout en gardant l’étanchéité du faisceau.
Nous avons effectué l’action et cela nous a permis d’optimiser 39s et arriver à 314s tout en
gardant un nombre de défaut de 2 par faisceau et un taux de présentéisme de 100%.
Ainsi et de la même logique nous avons continué les actions d’amélioration comme détaillé
dans le tableau 29 présentant un extrait de la PDCA KATA.
BAHI DOUNIA 94
PDCA KATA
PDCA cycle record: Date: 25/04/2017 Process:LAD Body Rear
Obstacle Cause Prochaine étape Attente Quand pouvons- Qu'avons-nous appris
nous voir ce que de cette expérience ?
nous avons appris?
Poste 5: 353s Temps de Opération du butyle Changer le mode opératoire du butyle (2 Tps cycle: 340s 27/04/2017 Nouveau temps de
cycle élevé prend 87s morceaux au lieu de 3) Déf: 3/Fx cycle: 314s
Présentéisme 100% Pas de défaut
Opération du montage Mode opératoire du Changer le mode opératoire: Monter les Temps de montage 04/05/2017 Temps de montage
d'agrafes prend: 97s un montage des agrafes agrafes du même type en un seul d'agrafes: 80s agrafes: 78s
écart de 32s par rapport à mouvement sans déplacements et Déf: 2/Fx Réduction de 19s et le
ce qui a été chiffré optimiser le temps d'approvisionnement Présentéisme: 100% nouveau tps cycle du
poste 5: 285s
Trop de Mudas de Méthode de montage et Monter le faisceau sans inerter les Temps de cycle: 260s 11/12/2017 Réduction de 38s et le
déplacement+ Plusieurs démontage de faisceau boitiers non utilisés, faire Déf: 2/Fx nouveau temps de
opérations à non valeur + Mudas entre l'immobilisation et le butyle et inerter Présentéisme: 100% cycle du poste 5 est de
ajoutée opérations l'extrémité en dernier + éliminer les 247s
Mudas entre opérations
Mudas lors du travail avec Position des supports Changer la position de l'imprimante et Temps de cycle: 240s 15/05/2017 Temps de cycle: 238s
le pistolet et récupération imprimante et pistolets des chariots de pistolets Déf: 2/Fx Le nouveau poste
du ticket loin du plan de travail Présentéisme: 100% goulot est le poste 3
avec 240s comme
temps de cycle
Poste 3: Poste goulot, Méthode de travail Respecter le mode opératoire et la Temps de cycle: 220s 19/05/2017 Temps de cycle: 218s
temps de cycle: 240s succession des opérations
Poste3: problème Ecarteur de grommet Changer la position de l'écarteur et Temps de cycle:200s 28/05/2017 Temps de cycle: 198s
d'ergonomie avec commande à pied mettre en place un écarteur avec
commande à la main
BAHI DOUNIA 95
préparation
Pour suivre l’amélioration des indicateurs lors de l’application du chantier, on mesure les
indicateurs après chaque action appliquée, ce qui nous permet de visualiser l’amélioration réalisée.
Les figures suivantes présentent l’évolution des 3 indicateurs lors du chantier KATA.
Evolution du Tcy du poste goulot 5

400
350
300
250
Tcy poste goulot en
200 (s)
353 Target
150 314
285
247 240
100 218
50
0
e1 e2 e3 e4 e5 e6
Figure 57: Evolution du temps de cycle du poste 5.
La figure suivante présente l’évolution du poste 5 en termes du temps du cycle. En effet, on est passé
d’un temps de 353s à 218s, ce qui présente une optimisation de 135s ce qui nous rend de plus en plus près de
l’objectif qui est de 197s pour la référence haut de gamme.
Evolution des Défauts /Fx

2,5
1,5
Nb déf/Fx
1 2
0,5
0 0 0 0 0
0
1 2 3 4 5 6
Figure 58: Evolution du nombre de défauts/Fx
BAHI DOUNIA 96
préparation
La figure suivante présente l’évolution du nombre de défaut par faisceau en appliquant les
actions du chantier. En effet, on remarque que le nombre de défaut par faisceau est réduit à 0 en
moyenne ce qui implique que les actions appliquées n’ont pas touché d’une manière négative la qualité
des faisceaux.
Présentéisme
120%
100%
80%
60%
Présentéisme
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
Figure 59: Evolution du présentéisme.
La figure 56 présente le taux de présentéisme qu’on a réussi à maintenir en 100%
Le chantier KATA n’est pas encore clôturé puisque l’objectif n’est pas encore atteint, cependant on
est arrivé à 90% d’objectif, et c’est grâce aux actions appliquées à travers ce chantier.
La figure suivante présente le dernier chronométrage effectué sur la famille Body Rear après
application des actions KATA.
Tp cycle Rear Door 525 en s

250
200
150
100 207 198 200 218 Tps en s

178
50 Tps Chiffré
80 76 77
0
Figure 60: Chronométrage temps de cycle Body Rear
BAHI DOUNIA 97
préparation
On remarque ainsi que les postes de la LAD sont bien équilibrés et tendent tous vers la même
allure.
Le KATA, comme déjà défini, est une approche qui consiste à acquérir des réflexes face aux
problèmes qui entre dans le subconscient de l’individu. A travers l’application de ce chantier, nous
avons pu inculquer cette culture dans la méthode de travail des membres de l’équipe dont les
techniciens méthodes et formatrices des opérateurs.
II.4.3 Conclusion
Dans cette phase nous avons mis en place des solutions aux problèmes majeurs identifiés et des
actions d’amélioration pour remédier aux problèmes rencontrés.
BAHI DOUNIA 98
préparation
Chapitre 5 : La phase Contrôler

Cette étape consiste à mesurer l’efficacité de nos actions, détecter les problèmes qui sont
toujours présents en calculant le pourcentage des réalisations par rapport à l’objectif défini, la
duplication et adaptation des actions d’amélioration aux autres familles, contrôle des indicateurs pour
toutes les familles et pérennisation des actions.
II.5.2 Etat de la zone d’assemblage :

En implantant les actions d’aménagement sur toutes les familles nous avons eu une configuration Lean
présentée dans la figure suivante :
En effet, nous avons dupliqué les actions d’aménagement sur les autres familles en suivant la même
démarche.
Figure 61: Layout Final XJK
Pour l’installation, l’équipement et l’état des autres LADs de familles, le tableau 30 résume l’avancement
de chaque famille.
BAHI DOUNIA 99
Rear
Rear
Trun
Trun
Fron
Rear
Seat
Fuel
Micr
PTC
seat
k door left
Bod
Bod
Roo
Upp
Driv
right door
Monoblo
Pas
Pas
dashboar
t Bumper
left door
Bumper
ophone
er Door
senger
senger
Airbag
Gauge
y Rear
y Rear
k door
(glove
bench
driver
Door
right
box)
KJK
rear
FJK
c
er
d
f
Etapes
d'avancement
Etape2:
Découpage et
Layout
Etape3:
Acquisition du
moyen
Etape4:
Installation du
moyen
Etape5:
Aménagement
Etape6:
Equipement des
postes
Etape7:
Formation du
personnel
Etape8:
Chronométrage
et amélioration
Etape9:
Implantation
plan d'action
Tableau 28: Etat d'avancement des moyens des autres familles
BAHI DOUNIA 100

préparation
Comme montré dans le tableau, les familles sont toutes installées et équipées. En effet, nous
avons réalisé une journée pleine cadence sur toutes les LADs sauf la famille Tunel qui n’est pas encore
prête en termes d’opérateurs, vu qu’elle était la dernière LADs équipée et validée en dernier.
II.5.3 Duplication sur les autres familles :

La journée JPC nous a permis de relever les temps de cycle dans chaque famille et l’écart par rapport
au temps chiffré.
En effet, les mêmes actions d’améliorations ont été dupliquées en parallèle sur les autres familles
selon les problèmes soulevés. Grâce au PDCA dynamique que nous avions réalisée pour chaque famille, nous
pouvons avoir l’état des actions de chaque famille que nous présentant en annexe 9.
La figure suivante présente un récapitulatif de l’état des actions de PDCA de toutes les familles :
Statut des PDCAs des familles XJK

25
20
5 Nb Pb résolu Nb Pb non résolu

Titre de l'axe
15
10 2 3
2 3
2 1 3 3 3
15 2 2 2
3 2
5 2 9 2 9
8 8 7 8 7 7 7 0 1
6 6 6 0 5
4 4 3 4 4 3
0
Titre de l'axe
Figure 62: Statut des PDCAs des familles XJK
La plupart des actions restantes sont liées à la conception et l’amélioration des goulottes
d’approvisionnement des fils, support et chariot, qui sont affectées au service IMC à AS3.
BAHI DOUNIA 101

Nous avons commencé le suivi des indicateurs des autres familles en suivant la même démarche
appliquée sur Body Rear.
La figure suivante présente des graphes d’aiguille montrant l’état de l’efficience de chaque
famille.
Efficience Body Rear
Figure 63: Efficiencz des familles XJK
II.5.4 Résultat de la réception technique :

L’audit client qui a eu lieu le 19 Avril auquel nous avons préparé et avancer dans nos actions a
donné le résultat de son rapport qui a été très positif.
Certes, il y avait des remarques en termes d’exigence clients et spécifications à prendre en

considération lors de l’assemblage et le contrôle qualité. Cependant, notre avancement en termes
d’aménagement, installation, formation et équipement de la zone d’assemblage en plus de la zone de
préparation et bien avant le délai fixé, nous a mis dans une position bien plus avancée par rapport au
planning industriel, ce qui a renforcé la confiance du client, et ainsi sa grande satisfaction de l’énorme
travail qu’a fourni l’équipe de projet XJK.
II.5.5 Conclusion :
A travers ce chapitre, nous avons détaillé tout le travail effectué pendant la durée de stage tout
en appliquant la démarche DMAIC.
Cet outil chevalier a guidé notre travail et nous a permis de poser une structure bien organisée a travers
laquelle nous avons pu répondre à la problématique expliquée auparavant et atteindre ou s’approcher
de l’atteinte de la plupart des objectifs.
Ce résultat sera bien présenté et traduit en chiffre dans le chapitre sui
BAHI DOUNIA 102

préparation
PARTIE III : CALCUL DES GAINS
Cette partie est un Bilan de résultat obtenu après l’application de

toutes les actions d’implantation et d’amélioration. Il sera
consacré au calcul chiffré des gains réalisés, des perspectives et
recommandations pour se lancer dans le sens de l’excellence
opérationnelle.
BAHI DOUNIA 103

Chapitre 1 : Bilan global du projet

Ce chapitre sera dédié à la présentation du résultat et du fruit de notre projet obtenu jusqu’à
présent dans une durée de 5 mois.
A travers ce bilan, nous faisons part de notre expérience, que nous avons pu confronter avec
notre propre retour terrain. C’est le résultat de ces efforts qui nous permet aujourd’hui de présenter ces
chiffres sur le pilotage de ce grand projet d’implantation en travaillant sur les deux grands
volets aménagement et performance.
III.1.1 Installation et aménagement :
Nous avons pu installer le moyen et le valider tout en aménageant la zone d’assemblage avec
une configuration Lean qui nous a permis de veiller sur l’application de la notion de la production en
pièce à pièce et garantir un flux fluide permettant de circuler le long du processus légèrement tout en
minimisant au maximum les encours et favorisant les opérations à valeur ajoutée.
Une VSM d’état final a été réalisée pour présenter le résultat obtenu dans la figure suivante.
Figure 64: VSM final de la partie assemblage
Comme montré dans la VSM le flux est fluide et fait au maximum 10 secondes pour être
transféré de la LAD vers le Bol électrique.
BAHI DOUNIA 104

Le tableau suivant présente une comparaison entre l’état avant et après en termes de distance
parcourue par le faisceau et les opérateurs et la distance optimisée pour chaque famille.
Avant Après Ecart
Distance Fx en m 29,09 19,7 9,39
Distance Op en m 14,18 0,5 13,68
Total des distances optimisées en m 23,07
Tableau 29: Les distances optimisées en aménagement.
Les figures suivantes montrent l’état avant et après installation :
Figure 66: Etat avant installation Figure 65: Etat après l'installation
III.1.2 Performance :
Grâce aux indicateurs définis, nous avons pu mesurer la performance de notre processus et
comparer la situation initiale avec la situation à laquelle nous sommes arrivés pour chaque indicateur.
En effet, les actions que nous avons implémentées et grâce au chantier KATA nous avons pu
s’approcher de l’objectif fixé au départ bien que nous n’avons pas encore atteint le délai.
Le tableau 32 comporte une comparaison de l’état avant et après de l’ensemble des indicateurs
de la famille Body Rear FJK et ainsi le fruit de nos actions d’amélioration.
BAHI DOUNIA 105

Body Rear
618 316 TT
Indicateurs Formule de calcul Avant Après Ecart Avant Après Ecart
Temps de cycle Chronométrage (en seconde) 327 274 53 353 218 135
%Takt time/Temps de cycle (poste

Efficience 60% 72% 12% 47% 90% 43%
goulot)
Cadence/H Quantité produite par jour 11 13 2 10 17 6
Taux de Fx défectueux Nb Déf/Faicseau 4 3 -1 4 0 -4
Taux de non-
PPM 0 0 0 0 0 0
conformité Clt
Nb d'opérateurs Présents/Nb total des

Taux de présentéisme 90% 100% 1% 100% 100 0%
opérateurs
Tableau 30: Resultat des indicateurs de performance.
Comme décrit dans le tableau, nous avions pu réaliser un résultat positif en termes de
performance. En effet, dans les deux vagues 618 et 316 TT, nous avions pu améliorer l’efficience,
augmenter le nombre de faisceaux produits par heure tout en gardant un faible taux de défectueux et
0PPM comme taux de réclamations client et bien sûr en veillant à ce que les opérateurs restent motivés
et ainsi présents avec un taux de 100%.
Pour la phase 316 TT, la dernière vague avant la vague PP qui est la pré-production, nous avons
atteint une efficience de 90% pour notre famille modèle Body Rear, ce qui nous rend à 10% de
l’objectif de 100% à atteindre en fin juillet 2017. En effet, nous tenons à ce qu’on ait une efficience de
100% dans cette phase pour arriver facilement à dépasser 100% en production en série.
III.1.3 Les optimisations en termes de matière :

La matière première intervient directement dans le coût de production et constitue l’ensemble
des éléments et composants utilisés lors de la réalisation des faisceaux. La matière la plus utilisée est
le PVC et la feutrine. En optimisant les temps de valeur non ajoutée inscrits dans les opérations inutiles
d’habillage et l’excès de tours effectués lors de la réalisation des immobilisations, nous optimisant
l’usage des PVC et feutrine ce qui nous permet de gagner en terme de coût de matière première.
En effet, dans 4 mois, nous sommes passés, rien que pour la famille Body Rear, d’une
consommation de 5 adhésifs/mois à une consommation de 4 adhésifs/mois.
BAHI DOUNIA 106

Chapitre 2 : Chiffrage du gain
Dans cette partie nous allons traduire le gain réalisé en Euro, et ce en se basant sur les données
financières concernant le coût de production et le coût du faisceau obtenu d’auprès du responsable
D&D.
On ne peut exposer la formule entière et les prix détaillée du faisceau car c’est confidentiel.
Néanmoins, on présentera les données qui entre directement dans le calcul du Coût de production
En effet pour calculer le prix vendu du faisceau, il a fallu calculer les coûts directs de production
dont on trouve principalement les coûts de valeur ajoutée qui constituent toutes les opérations réalisées
sur le faisceau et les coûts de matière première, et les coûts indirects (transport, packaging..).
A travers une formule compliquée et englobant tous les frais, coûts et marges à introduire nous
obtenons le PCR qui indique le Plant Cost Rate. En effet, le PCR de LEONI AS3 est de 8 €/minute
équivalent à 480 €/h.
Pour effectuer le calcul de gain obtenu à travers nos actions, nous utilisons la formule suivante :
(Dmd annuelle/Ecart de Cadence/h)*PCR/h
Le tableau suivant présente le gain monétaire obtenu lors des deux phases 618 et 316 TT.
Rear Door
618 316 TT
Formule de
Indicateurs Avant Après Ecart Avant Après Ecart
calcul
Chronométrage
Temps de cycle 327 274 53 353 218 135
(en seconde)
%Takt
time/Temps de
Efficience 60% 72% 12% 47% 90% 43%
cycle (poste
goulot)
Quantité produite
Cadence/H 11 13 2 10 17 6
par jour
PCR en Euro (annuel) 170 K€ 142K€ 27 K€ 184 K€ 113 K€ 70 K€
Gain mensuel 98 061 €

Tableau 31: Gain calculé
BAHI DOUNIA 107

Ainsi nous avions réalisé un gain de 98K€ en termes de coûts en augmentant l’efficience et le
nombre de faisceau produit par faisceau.
Ce projet a agit sur le triptyque Qualité/Coût/Délai et ce en réalisant des gains dans chacun des
3 volets. En effet, grâce aux actions implantées, nous avions pu optimiser le coût de production et
effectuer un gain mensuel de 98K€. Aussi, nous avons maintenu les 0 réclamations client et arrivé à
atteindre un nombre moyen de défaut de 1déf/Fx tout en dépassant nos attentes et notre objectif. Enfin,
en assurant un nombre de faisceau de 17/h, nous assurant plus la production à temps et nous évitons
les retards de livraison dus à la partie pré-assemblage.
Le gain obtenu nous pousse à favoriser les actions d’amélioration qui ont touché non seulement
ce trio, mais aussi le comportement face aux Mudas et gaspillage en inculquant de plus en plus les
principes Lean et amélioration continue chez les opérateurs et employés qui ont pu développer un
comportement reflétant la culture et l’approche Lean Manufacturing lors de l’exécution des tâches
quotidiennes. Néanmoins, il faut garder cette culture imprimée dans le comportement inconscient des
opérateurs en leur incitant de plus en plus à développer des méthodes de travail de plus en plus Lean
qui vont leur permettre de travailler confortablement et sans gaspillage.
BAHI DOUNIA 108

Chapitre 3 : Perspectives
Chaque projet dispose d’un cycle de vie qui se caractérise par la succession de plusieurs
phases : lancement, croissance, maturité et déclin.
La figure Suivante présente la cloche de cycle de vie d’un projet.
Figure 67: Graphe de cycle de vie d'un projet
Le projet XJK est maintenant en phase de lancement. Grâce aux efforts consentis par toute
l’équipe projet, on a pu gagner le projet en totalité ; Ce fait va augmenter le taux de croissance du
projet et va nous permettre d’arriver rapidement à la phase de maturité.
Cependant, cela présente un nouveau défi pour LEONI à remonter, celui de maintenir le plus
longtemps possible le gain tout en essayant de ne pas laisser les deux courbes de coût de production et
de prix de faisceau se rencontrer car cela va nous mener vers un résultat déficitaire en arrivant à la
phase déclin du projet.
Ainsi, nous devons arriver à avoir un graphe comme montré dans la figure 67 qui présente ce
qu’on tend à avoir comme courbe de résultat à travers l’évolution des volumes des ventes et des coûts
tout au long de la vie du projet.
BAHI DOUNIA 109

30
Courbe de vie du projet
25
20
les coûts en €
15 Coût de prod
Prix Fx
10
0
la vie du projet
Figure 68: Courbe présentant le bénéfice pendant le cycle de vie du projet.
Les flèches en noir présentent le gain apporté qu’on veille à laisser positif en empêchant les
deux courbes de se croiser et maintenant le résultat bénéficiaire qui doit dépasser 9%.
Arriver à cet objectif va être possible en continuant sur les actions d’amélioration et de
pérennisation tout en maintenant l’optimisation des coûts de production en agissant directement sur
les coûts VA et coûts de matière première et ce, en maintenant l’implication du personnel dans les
chantiers d’amélioration, en encourageant de plus les formations et séances de sensibilisation
d’opérateurs sur l’importance de ce volet pour l’atteinte des objectifs fixés et surtout en profitant de la
phase PP (pre-production) pour maintenir l’application des actions d’amélioration et travaillant dans
les conditions de la production en grande série. En effet, travailler en plein cadence aide les opérateurs
à s’habituer à ce climat, augmenter leur allure et nous aide à détecter encore plus de pistes
d’amélioration ce qui augmente l’efficience actuelle d’environ 30%. Effectivement, à travers un retour
d’expérience et une analyse de démarrage de projets à AS1 entre la phase de démarrage et série
l’efficience augmente en moyenne de 30% ce qui nous donne une vision de ce qu’on peut atteindre
d’ici Septembre 2020 qui est une efficience de plus de 110% pour au moins 7 LADs ce qui nous
indique qu’on est dans la bonne voie pour atteindre notre objectif.
BAHI DOUNIA 110

Conclusion
Au terme de ce projet industriel de fin d’études, une brève rétrospective permet de dresser le
bilan des travaux effectués le long de cette période. En effet, ce projet avait pour objectif d’implanter
un processus d’assemblage Lean et se préparer à la phase de production en série qui commencera en
Septembre 2020.
Dans un premier lieu, on a analysé l’état actuel de la zone d’assemblage, fait un retour
d’expérience au projet J92 (l’ancien véhicule Dokker) pour analyser les LADs en termes de
performance et dégager tous les problèmes auxquels nous ferons face lors de notre implantation, ce
qui nous a permis de définir des indicateurs de performance afin de mesurer l’efficacité de notre
processus et sa capacité de produire des faisceaux conformes aux exigences clients et répondant aux
spécifications coût/qualité/délai.
Par la suite, il a fallu implanter les actions d’installation et d’aménagement tout en adoptant
l’approche Lean et la culture de l’amélioration continue pour attaquer les gaspillages dès le démarrage
et ensuite améliorer le processus dans plusieurs volets pour assurer l’atteinte de nos objectifs fixés en
termes de performance qui touchent principalement : Le management visuel, la formation,
l’implication du personnel et le chantier KATA pour amélioration des indicateurs afin d’augmenter
l’efficience.
En guise de perspective, il faut veiller sur la continuité et le suivi des actions d’amélioration, le
maintien de la satisfaction client traduite dans le zéro réclamation et sa décision de faire confiance à
LEONI en lui cédant le projet en entier et enfin le suivi et la mesure de performance de notre Processus
ainsi que la combinaison des savoir-faire, savoir-être et faire savoir des individus.
BAHI DOUNIA 111

Bibliographie et webographie
 [1] : LPS plus, LEONI Production System, intranet, http://www.lisa.com. (Consulté

pour la première fois le 08/02/2019).
 [2] : www.bluelean.fr/blog/outils-6-sigma/la-methode-dmaic.html (consulté le

15/03/2019).
 [3] : La Boîte à outils du chef de projet, Jerome MAES et François DEBOIS édition
DUNOD.
 [4] : https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00695275/document. (Consulté le 11/04/2019).
 [5] : https://sites.google.com/site/decisionmarketingappropriee/marketing-strategique/les-
strategies-du-cycle-de-vie-d-un-produit/ (Consulté le 20/05/2019).
BAHI DOUNIA 112

Annexes
Annexe 1 : Résultat du retour d’expérience à J92 pour la qualité/coût/délai………………114
Annexe 2 : Données capacitaires………………………………………………………...…115
Annexe 3 : Temps de gamme……………………………………………………………….117
Annexe 4 : Tableau de polyvalence……………………………………… ……………....118
Annexe 5 : Taux de monte…………………………………….…………………………….119
Annexe 6 : Mode opératoire…………………………………………………………………120
Annexe 7 : PDCA chart…………………………………………………………………...…121
Annexe 8 : Suivi d’absence……………………………………………………………..……122
Annexe 9 : Suivi de défaut………………………………………………………...…………123
Annexe 10 : KATA ………………………………………………………………………….124
Annexe 11 : Application de suivi de défauts ………………………………………………...125
BAHI DOUNIA 113

Annexe 1 : Résultat du retour d’expérience à J92 pour le

coût/qualité/délai
Qualité :
Causes de non qualité Poids % % cumulé

Liées à l'assemblage 5 38% 38%
Liées à la zone de préparation 4 31% 69%
Liées à la zone de coupe 3 23% 92%
Liées au fournisseur 1 8% 100%
Total 13 100%
Délai :
%
Causes de retard de livraison Fréquence %Cumulé
Fréquence
Retard lors de l'assemblage 5 28% 28%
Absence d'un composant 4 22% 50%
Problème de transport 4 22% 72%
Retard dans la phase de coupe 3 17% 89%
Problème de packaging 2 11% 100%
Total 18 100%
BAHI DOUNIA 114

Annexe 2 : Données capacitaire

PROCESSUS
DE INFORMATION TECHNIQUE SUR
FABRICATION LES FAISCEAUX CAPACITES DE PRODUCTION
Camera /
Cond mn
cablages
ACC mn
ligne par
Assembl
Contrôle
produire
ouvertur
capa CE
fx.jour à
total en
MAROC
Nbre de
Caméra
caméra
taux de
Famille
CE mn
ACC %
Ass %
Temps
Temps
Temps
Temps
Temps
Temps
monte
mn
CE %
par jr
par jr
par jr
capa
capa
capa
ACC
BOL
ASS
ASS
Eng
Eng
Eng
Eng
age
mn
fils
Nb
de
%
jr
e
en
2
Carrouse 53 168, 11,9 25,0 210,2 100,00
Monobloc 3 4,39 400 900 405 99 453 88 431 93 410 98
ls 20 5 9 3 3 5 %
postes
Body LAD 12 34,0 75,00
1 80 2,08 6,46 1,52 44,08 300 900 318 94 432 69 418 72 591 51
Rear FJK postes 1 %
Body LAD 5 39,2 25,00
1 87 2,25 9,45 1,50 52,46 100 900 115 87 400 25 190 52 600 17
Rear KJK postes 6 %
Driver LAD 5 100,00
1 24 9,40 0,71 2,44 0,20 12,76 400 900 479 84 1261 32 369 108 4412 9
Door postes %
Passenge LAD 5 100,00
1 22 9,14 0,71 2,54 0,22 12,61 400 900 492 81 1271 31 354 113 4167 10
r Door postes %
Rear right 2 table 100,00 #DIV/ #DIV/ #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
4 3,46 0,00 0,00 0,00 3,46 400 900 260 154
door self % 0! 0! 0! # 0! 0!
Rear left 1 table 50,00 #DIV/ #DIV/ #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
4 3,36 0,00 0,00 0,00 3,36 200 900 268 75
door self % 0! 0! 0! # 0! 0!
Trunk 3 postes 100,00 #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
1 14 5,83 1,37 0,00 0,00 7,20 400 900 463 86 557 72
door left fixes % 0! # 0! 0!
Trunk 1 tables 15,00 #DIV/ #DIV/ #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
4 3,64 0,00 0,00 0,00 3,64 60 900 494 12
door right self % 0! 0! 0! # 0! 0!
Front 2 poste 50,00 #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
1 19 6,99 1,79 0,00 0,00 8,78 200 900 515 39 426 47
Bumper fixes % 0! # 0! 0!
Rear 1 poste 30,00 #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
1 14 3,34 0,90 0,00 0,00 4,24 120 900 540 22 850 14
Bumper fixes % 0! # 0! 0!
BAHI DOUNIA 115

Fuel 1 table 75,00 #DIV/ #DIV/ #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/

6 2,31 0,00 0,00 0,00 2,31 300 900 390 77
Gauge self % 0! 0! 0! # 0! 0!
2 table 80,00 #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
PTC 1 14 4,21 2,03 0,00 0,00 6,23 320 900 428 75 444 72
fixe % 0! # 0! 0!
1 tables 20,00 #DIV/ #DIV/ #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
Roof 3 3,71 0,00 0,00 0,00 3,71 80 900 242 33
self % 0! 0! 0! # 0! 0!
Micropho 1 table 95,00 #DIV/ #DIV/ #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
4 2,04 2,04 380 900 441 86
ne self % 0! 0! 0! # 0! 0!
Seat rear 10,00 #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
1 self 9 3,75 0,80 4,55 40 900 480 8 956 4
bench % 0! # 0! 0!
Upper
3 tables 95,00 #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
dashboar 1 8 5,54 1,48 7,02 380 900 487 78 517 74
fixes % 0! # 0! 0!
d
seat 3 tables 95,00 #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
1 12 5,52 1,14 6,66 380 900 489 78 671 57
driver fixes % 0! # 0! 0!
seat
2 table 90,00 #DIV/ ##### #DIV/ #DIV/
passenge 1 13 4,31 0,93 5,24 360 900 417 86 823 44
fixe % 0! # 0! 0!
r
BAHI DOUNIA 116

Annexe 3 : Temps de gamme.
Time Synthesis for Drawing quotation
Family Name Body Rear Please create link bet
Harness P/N 31466523 31466525 31483694 31483697 31667355 31667356 31667359 31667362
Total Qty of Wire 28 28 23 23 26 21 26 21
CUTTING in mn 0,858 0,852 0,720 0,714 0,858 0,720 0,858 0,720

SUB - ASSEMBLY in mn 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
SPLICE in mn 2,274 2,310 2,203 2,238 1,436 1,364 1,436 1,364

TWISTING in mn 0,280 0,280 0,186 0,186 0,184 0,090 0,184 0,090
POST - ASSEMBLY in mn 16,449 16,404 15,285 15,100 15,525 15,347 17,198 15,439
TEST in mn 2,710 2,795 2,671 2,671 2,752 3,903 2,710 3,903
PACKING in mn 0,255 0,255 0,248 0,249 0,255 0,249 0,255 0,249
ALL PROCESSES - in mn 22,827 22,895 21,313 21,158 21,009 21,673 22,641 21,765
BAHI DOUNIA 117

Annexe 4 : Tableau de polyvalence.

TABLEAU DE PLYVALENCE PROJET XJK
BAHI DOUNIA 118

préparation
Annexe 5 : Taux de monte
taux de Nb fx.jour
Famille de cablages
monte à produire
Monobloc 100,00% 400

Body Rear FJK 75,00% 300
Body Rear KJK 25,00% 100
Driver Door 100,00% 400
Passenger Door 100,00% 400
Rear right door 100,00% 400
Rear left door 50,00% 200
Trunk door left 100,00% 400
Trunk door right 15,00% 60
Front Bumper 50,00% 200
Rear Bumper 30,00% 120
Fuel Gauge 75,00% 300
PTC 80,00% 320
Roof 20,00% 80
Microphone 95,00% 380
Seat rear bench 10,00% 40
Upper dashboard 95,00% 380
seat driver 95,00% 380
seat passenger 90,00% 360
BAHI DOUNIA 119

préparation
Annexe 6 : Mode opératoire
MODE OPERATOIRE-XJK
BAHI DOUNIA 120

Annexe 7 : PDCA
BAHI DOUNIA 121

préparation
Annexe 8 : Suivi d’absence
BAHI DOUNIA 122

préparation
Annexe 9 : Suivi de défaut
Suivi des Défauts par faisceau

Famille: Rear door AQL:
Date création:
25/04/2017
Faisceau Nb défaut Nature du défaut

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
BAHI DOUNIA 123

préparation
Annexe 10 : KATA
Macro planning :
BAHI DOUNIA 124

Kata Board :
BAHI DOUNIA 125

préparation
ANNEXE 11 : Application saisie de défault
Mode opératoire :
1. Ce champ est réservé à la référence du stop rouge.

2. Ce champ est réservé au nom de la famille.
3. Ce champ est réservé à la référence du faisceau.
4. Ce champ est réservé à l’emplacement du défaut.
5. Ce champ est réservé au nom du défaut.
6. Ce champ est réservé au nom de l’opérateur.
7. Ce champ est réservé à l’équipe.
8. Ce champ est réservé à la date de détection du défaut.
9. A la fin de l’opération, on clique sur ajouter pour valider l’ajout du défaut.
10. On clique sur modifier pour modifier les informations d’un défaut.
11. On clique sur quitter lorsqu’on termine la saisie.
Code VBA :
Private Sub UserForm1_Initialize()

Dim J As Long
Dim I As Integer
ComboBox2.ColumnCount = 1 'Pour la liste déroulante famille
ComboBox2.List() = Array("Rear Door", "Front Door", "Tailgate LHS", "Tailgate RHS", "Roof", "Tunnel Nhev", "Tunnel
Phev", "Underbody", "Rear Bumper", "FrontBumper", "Epas Lhd", "Epas Rhd", "GND", "Panel", "Engine Ground", "WEM")
Set Ws = Sheets("données") 'Correspond au nom de votre onglet dans le fichier Excel
With Me.ComboBox1
For J = 2 To Ws.Range("A" & Rows.Count).End(xlUp).Row
.AddItem Ws.Range("A" & J)
Next J
End With
For I = 1 To 6
Me.Controls("TextBox" & I).Visible = True
BAHI DOUNIA 126

Next I
End Sub
Private Sub ComboBox1_Change()
Dim Ligne As Long
Dim I As Integer
If Me.ComboBox1.ListIndex = -1 Then Exit Sub
Ligne = Me.ComboBox1.ListIndex + 2
For I = 1 To 7
Me.Controls("TextBox" & I) = Ws.Cells(Ligne, I + 2)
Next I
End Sub
Private Sub CommandButton1_Click()

Dim L As Integer
If MsgBox("Confirmez-vous cette tache ?", vbYesNo, " Demande de confirmation d’ajout ") = vbYes Then
L = Sheets("données").Range("A65536").End(xlUp).Row + 1 'our placer le nouvel enregistrement à la première ligne de
tableau non vide
Range("A" & L).Value = ComboBox1
Range("C" & L).Value = TextBox1
Range("D" & L).Value = TextBox2
Range("B" & L).Value = ComboBox2
Range("H" & L).Value = TextBox6
Range("E" & L).Value = TextBox3
Range("G" & L).Value = TextBox5
Range("F" & L).Value = TextBox4
End If
End Sub
'our le bouton Modifier
Dim Ligne As Long
Dim I As Integer
If MsgBox(" Confirmez-vous la modification ? ", vbYesNo, " Demande de confirmation de modification ") = vbYes Then
If Me.ComboBox1.ListIndex = -1 Then Exit Sub
Ligne = Me.ComboBox1.ListIndex + 2
For I = 1 To 7
If Me.Controls("TextBox" & I).Visible = True Then
Ws.Cells(Ligne, I + 2) = Me.Controls("TextBox" & I)
End If
Next I
End If
End Sub
Unload Me
End Sub
BAHI DOUNIA 127

préparation
BAHI DOUNIA 128

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L’implantation du processus d’assemblage pour la préparation

à la phase série du projet RENAULT XJK

Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technique

Département Génie Mécanique Filière d’Ingénieurs

Mémoire de Projet de Fin d’études

Présentée en vue de l’obtention du titre :

 Pr. Abdellah ZAMMA

A mon frère ANAS,

A mes meilleures amies

J’apporte ma profonde reconnaissance à M. SOUKRAT, Engineering manager pour toutes les

Je remercie également l’ensemble des Formatrices, Agents qualité, Techniciens méthode de

Ce projet consiste à répondre aux exigences clients en implantant un processus d’assemblage

Chapitre 3 : Cadrage générale du projet .............................................................................................. 38

II.3.2 Analyse de la Zone d’assemblage : ....................................................................................... 68

Liste des figures

Figure 48: Chronométrage de LAD Body Rear après actions ................................................................. 81

Liste des tableaux

Ce mémoire de fin d’études se décline en trois parties,

La première partie définit le cadre général du projet, la présentation de l’entreprise, le processus

La deuxième partie est consacré à la démarche DMAIC, il s’agit de la définition du projet,

Liste des acronymes

SIGIP Système d’Information pour la Gestion

D&D Design et development

LPS Leoni Production System

JPC Journée pleine cadence

PPM Partie par Million

LAD Ligne d’assemblage dynamique

DFA Design for assembly

IMC Industrial manufacturing center

TDS Table de simulation

AQL Agent qualité ligne

Lean Six Sigma :

Elle repose sur une démarche structurée en 5 étapes que voici :

1. Définir : définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en

5. Contrôler : définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix

A- Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa

Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la méthode

B- Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme en "arêtes de poisson"

Le diagramme de causes-effet est représenté tel qu’il suit :

o En s’inspirant d’un squelette de poisson, on trace une flèche horizontale dirigée de la

P = Plan ou Planifier : définir ce que l'on va faire

D = Do ou Développer : faire ce qui a été défini

La réalisation de l'œuvre. Durant cette étape, le responsable est la maitrise d'œuvre.

Ce diagramme est construit en plusieurs étapes1 :

 collecte des données

Le JAT s’attaque à sept types de gaspillage

3. Le transport et la manutention représentent aussi une source possible de gaspillage. En effet, un

L'indicateur réside en une information choisie, associée à un phénomène, destiné à en observer

Les indicateurs doivent être :

• Pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de

La construction du diagramme spaghetti en 5 étapes :

• Définir le service, l’atelier et la zone géographique sur laquelle porte l’étude.

Valeur ajoutée du Gemba Walk

 Avoir une perception concrète et factuelle du problème pour s'en

faire une opinion personnelle.

Les étapes du déroulement du Gemba Walk

1. A l'apparition d'un problème, aller tout de suite sur place où se

1. Commencer par identifier le processus P et lui donner un nom descriptif ;

PARTIE I : CADRAGE GENERAL DU