Achat Abdelilah

,
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE MBA AUDIT ET

EDUCATION CONTRÔLE DE GESTION
(CEE)
Promotion 25
(2013-2014)
C
Mémoire de fin d’étude

ES
THEME
AG
AUDIT DES PROCEDURES DU

-B
PROCESSUS ACHAT : CAS DE L’UNION

IB
LI
DES ASSURANCES DU SENEGAL VIE

O
TH
(UASen-VIE)
EQ
U
E
Présenté par : Dirigé par :

Mlle LAWSON-HELLU Nadu Siko M. DIENE Jean-Baptiste
Professeur Associé au CESAG
Octobre 2014
Audit des procédures du processus Achat, Cas de l’UASen-Vie
DEDICACES
Je dédie ce mémoire :
o à mon Dieu TOUT PUISSANT ;

o à mes Parents Parfait et Yvette LAWSON-HELLU pour tous les efforts qu’ils
consentent pour moi, je voudrais les rendre fiers de moi ;
o à mon cousin Jean-Pierre et à mon frère Ziko qui me soutiennent et me donnent des
raisons d’avancer ;
o à ma cousine Tessi qui m’a toujours apporté son support ;
o à Isaac qui m’épaule et me soutien ;
o à tous mes amis spécialement, Bruno DOGBE, Maelle LAWSON, Zeinam GREMAH
C
Sandrine WOI MESSE et Sandra ABLE.

ES
o à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à sa réalisation.

AG
-B
IB
LI
O
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E
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page i
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à l’endroit de :
o monsieur Jean-Baptiste DIENE, Professeur d’Audit des Achats au CESAG, pour

l’encadrement de ce mémoire et pour la qualité de ses enseignements ;
o monsieur CAMARA, Expert-Comptable, pour tout l’aide qu’il m’a apporté dans la
rédaction de ce mémoire ;
o monsieur Adama KPODAR pour tout le soutien qu’il m’a apporté ;
o monsieur Fara SY, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage dans leur structure ;
o Monsieur Fara SARR, Responsable Administratif et Financier et à ces collaborateurs
notamment Monsieur Bamba THIAM, comptable, et Madame Ndeye AWA GNIGUE,
responsable des moyens généraux pour toutes l’aide qu’ils m’ont apporté durant mon
C
ES
travail sur le terrain ;

o monsieur Edoh GABIAM, Professeur au CESAG ;
AG
o monsieur Moussa YAZI, Directeur de la formation au CESAG ;

o la 25ième promotion du MBA Audit et Contrôle de gestion pour l’ambiance de travail
-B
qui a prévalu durant la formation ;

IB
o CESAG EXECUTIVE et de tout son personnel pour la qualité de la formation ;

LI
o tous ceux qui d’une manière ou d’une autre, ont contribué à la réalisation de ce travail.
O
TH
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Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page ii
LISTE DES SIGGLES ET ABBREVIATIONS
AO : Appel d’Offre
BC : Bon de Commande
BCE : Bon de Commande Externe
BCI : Bon de Commande Interne
BL : Bon de Livraison
BR : Bon de Réception
C
ES
BS : Bon de Sortie
AG
CA : Conseil d’Administration
CAC : Commissaire Aux Comptes

-B
IB
CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’assurance

LI
CMM : Commande Mensuelle Moyenne

O
TH
COSO :Committee Of Sponsoring Organizations

EQ
CSAR : Compagnie Sénégalaise D'assurance Réassurance

U
DA : Demande d’Achat
E
DAF: Département Administratif et Financier
DAO : Dossier d'Appel d’Offre
DC : Département Commercial
DG : Directrice Générale
DT : Département Technique
Fa : Facture
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page iii
FAR : Fiche d’Audit et de Recommandations
IFC : Assurance Indemnité Fin de Carrière
ISO : Interntional Organization for Standardization
l'IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle internes
OHADA : Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique
PV : Procès-Verbal
PVR : Procès-Verbal de Réception

C
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

ES
RAF : Responsable Administratif et Financier

AG
RMG : Responsable de moyens généraux

-B
IB
UASen-Vie : Union des Assurances du Sénégal- Vie

LI
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Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page iv
LISTE DES TABLEAUX
o Tableau 1 : Classification des achats……………………………...…………….……13

o Tableau 2 : Produits proposés par UASen-Vie………………………………….……48
o Tableau 3 : Tableau des risques……………………..………………………….…….65
o Tableau 4 : Tableau des forces et faiblesses apparentes………………..…………….74
o Tableau 5 : Tableau des recommandations…………...………………………………92
C
ES
AG
-B
IB
LI
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Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page v
LISTE DES FIGURES
o Figure 1 : Démarche et stratégie achat hors production…………..……………………15

o Figure 2 : Organisation pour les achats hors production……………………………….20
o Figure 3 : Modèle d’analyse……………………...……………..…………...…………40
C
ES
AG
-B
IB
LI
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EQ
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E
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page vi
TABLE DES MATIERES

DEDICACES ............................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................... ii
LISTE DES SIGGLES ET ABBREVIATIONS ........................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................. v
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... vi
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
PARTIE I – CADRE THEORIQUE ............................................................................................ 7
INTRODUCTION ....................................................................................................................... 8
CHAPITRE I : PROCEDURES D’ACHAT ................................................................................ 9
C
1.1. Définition des notions de procédures d’achat, de performance, de contrôle interne et

ES
de risques ............................................................................................................................... 9
1.1.1. Définition de l’achat............................................................................................. 9
AG
1.1.2. Définition d’une procédure ................................................................................ 10

1.1.3. Définition de procédure d’achat ........................................................................ 10
-B
1.1.4. Définition de la performance ............................................................................. 10

IB
1.1.5. La notion de risques ........................................................................................... 11

LI
1.1.6. La notion du contrôle interne ............................................................................. 12

O
1.2. L’importance des achats dans l’entreprise ............................................................... 12

TH
1.2.1. Importance de la transversalité du processus pour l’entreprise ............................ 12

EQ
1.2.2. Importance des achats suivants la taille de l’entreprise ........................................ 13

1.2.3. Importance par les actifs générés .......................................................................... 14
U
1.2.4. Importance des achats dans la rentabilité de l’entreprise...................................... 14

E
1.2.4.1. Étape 1 : Basic achat ....................................................................................... 16

1.2.4.2. Étape 2 : Organiser l’information .............................................................. 16
1.2.4.3. Étape 3 : Agir au-delà du prix ......................................................................... 17
1.2.5 Objectifs de la fonction achat............................................................................. 18
1.3 Organisation des procédures d’achat ............................................................................ 18
1.3.1 Les rattachements des achats ............................................................................. 18
1.3.1.1 Les organisations centralisées........................................................................ 19
1.3.1.2 Les organisations décentralisées .................................................................... 19
1.3.2 Les acteurs de la procédure d’achat .................................................................. 20
1.3.2.1 La Direction générale ..................................................................................... 20
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page vii
1.3.2.2 Le contrôle de gestion..................................................................................... 21

1.3.2.3 Les acheteurs .................................................................................................. 22
1.3.2.4 Le fournisseur ................................................................................................. 22
1.3.2.5 Le magasinier ................................................................................................. 22
1.3.2.6 Le comptable................................................................................................... 22
1.3.2.7 La trésorerie ................................................................................................... 22
1.3.3 Le manuel de procédures d’achat ...................................................................... 22
1.4 Les méthodes et procédures d’achats ........................................................................ 23
1.4.1 Méthode d’achats par commande ...................................................................... 24
1.4.1.1 Prévision des dépenses ................................................................................... 24
1.4.1.2 Expression et justification du besoin .............................................................. 24
C
1.4.1.3 Visa du Contrôle de Gestion ........................................................................... 24

ES
1.4.1.4 Le choix du fournisseur .................................................................................. 25

1.4.1.5 La commande .................................................................................................. 25
AG
1.4.1.6 La réception des articles ou livraison ............................................................ 25

1.4.1.7 Le stockage ou mise en consommation ........................................................... 26
-B
1.4.1.8 La facturation ................................................................................................. 27

IB
1.4.1.9 La comptabilisation de la facture ................................................................... 27

LI
1.4.1.10. Le règlement ................................................................................................... 28

O
1.4.2 Méthode d’achats par appel d’offres ....................................................................... 28

TH
1.4.2.1 Objectifs de l’appel d’offre ............................................................................. 28

EQ
1.4.2.2 Types d’appel d’offres .................................................................................... 28

1.4.2.3 Principales étapes de la mise en œuvre de l’AO ............................................ 30
U
CHAPITRE II : AUDIT DES PROCEDURES DU PROCESSUS ACHAT .............................. 32

E
2.1. Définition de l’audit des achats ..................................................................................... 32

2.2. Objectifs de l’audit des procédures du processus achat ............................................... 32
2.3. Conduite d’une mission d’audit du processus achat ..................................................... 32
2.3.1. Phase d’initialisation de la mission............................................................................ 33
2.3.2. Phase de préparation de la mission ........................................................................ 33
2.3.2.1. Prise de connaissance des procédures d’achats .............................................. 33
2.3.2.2. Identifications et évaluations des risques liés aux procédures d’achat ........... 34
2.3.3. Phase de lancement de la mission .......................................................................... 34
2.3.3.1. Réunion d’ouverture ......................................................................................... 34
2.3.3.2. L’analyse des forces et faiblesses ..................................................................... 35
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page viii
2.3.3.3. Le rapport d’orientation................................................................................... 35

2.3.3.4. Le programme de vérification .......................................................................... 35
2.3.4. Conduite des vérifications....................................................................................... 36
2.3.4.1. La formalisation des travaux de contrôles ....................................................... 36
2.3.4.2. La fiche d’audit et recommandations ............................................................... 36
2.3.5. Rédaction des conclusions ...................................................................................... 36
2.3.5.1. Projet de rapport .............................................................................................. 37
2.3.5.2. Réunion de validation....................................................................................... 37
2.3.5.3. Rapport final .................................................................................................... 37
2.3.6. Phase de suivi du rapport ....................................................................................... 38
Conclusion ................................................................................................................................ 38
C
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L’ETUDE................................................................ 39

ES
3.1. Modèle d’analyse ........................................................................................................... 39

3.1.1. Prise de connaissance de l’entreprise .................................................................... 41
AG
3.1.2. Evaluation des procédures ou Analyse du contrôle interne ................................... 41

3.1.2.1. Description du système ou prise de connaissance des procédures .................. 41
-B
3.1.2.2. Evaluation préliminaire des procédures .......................................................... 41

IB
3.1.2.3. Le contrôle de fonctionnement du système ....................................................... 41

LI
3.1.2.4. L‘évaluation définitive des procédures ............................................................ 42

O
3.2. Outils et techniques de collectes et d’analyse de donnée .............................................. 42

TH
3.2.1. Procédures d’échantillonnage ................................................................................ 42

EQ
3.2.2. L’entretien ............................................................................................................... 42

3.2.3. L’analyse documentaire .......................................................................................... 42
U
3.2.4. Le questionnaire...................................................................................................... 43
E
3.2.5. La grille d’analyse des tâches ................................................................................. 43

3.2.6. L’observation physique ........................................................................................... 43
3.2.7. Tableau des forces et faiblesses apparentes ........................................................... 43
3.2.8. Les outils bureautiques ........................................................................................... 43
Conclusion de la première partie. ............................................................................................ 44
PARTIE II - CADRE PRATIQUE............................................................................................. 45
INTRODUCTION ..................................................................................................................... 46
CHAPITRE4:PRESENTATION DU DEPARTEMENT ADMINISTRATIF ET FINANCIER DE
L’UASEN-VIE .......................................................................................................................... 47
4.1. Présentation générale de l’UASen-Vie .......................................................................... 47
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page ix
4.1.1. Mission et valeur de l’UASen-Vie ........................................................................... 47

4.1.2. Les produits de l’UASen-Vie .................................................................................. 47
4.1.3. Organisation de l’UASen-Vie ................................................................................. 48
4.1.3.1 Organes Dirigeants ........................................................................................ 49
4.1.3.2 Les départements de l’UASen-Vie .................................................................... 50
4.2. Le Département Administratif et Financière ................................................................. 52
4.2.1. Attributions du DAF ................................................................................................ 52
4.2.2. Organisation du DAF ............................................................................................. 52
4.2.3. Les moyens et outils du DAF................................................................................... 53
4.2.3.1. Les moyens humains ......................................................................................... 53
4.2.3.2. Les outils du DAF ............................................................................................ 53
C
CHAPITRE 5 : AUDIT DES PROCEDURES DU PROCESSUS ACHAT DE L’UASEN-VIE 55

ES
5.1. Analyse du contrôle interne des achats ......................................................................... 55

5.1.1. Description du système........................................................................................ 55
AG
5.1.2. Identification des risques .................................................................................... 64

5.1.3. Le questionnaire de contrôle interne (QCI) ........................................................ 71
-B
5.1.4. La grille de séparation des tâches....................................................................... 72

IB
5.1.5. Détection des forces et faiblesses ........................................................................ 73

LI
5.2. Rapport d’orientation .................................................................................................... 81

O
CHAPITRE 6 : Présentation des résultats, recommandations et période de mise en œuvre. .. 84

TH
6.1. Vérification des contrôles .............................................................................................. 84

EQ
6.1.1. Pour les procédures d’achat d’un bien ou de service ............................................. 84

6.1.1.1. Objet de la mission : S’assurer que les dépassements de budget sont
U
autorisés et correspondent à des besoins réels de l’entreprise et établis par une

E
personne habilitée ......................................................................................................... 84

6.1.1.2. Objet de la mission: s’assurer que les commandes sont autorisées par les
responsables habilités ................................................................................................... 85
6.1.1.3. Objet de la mission : S’assurer que les biens ou services commandés sont
identiques en tous points à ceux reçus. ......................................................................... 85
6.1.1.4. Objet de la mission : S’assurer que la facture concerne bien l’entreprise ...... 86
6.1.1.5.Objet de la mission : S’assurer de l’identité parfaite de la facture (Fa), de la
commande (BCE) et du bon de livraison (BL) quant aux biens ou travaux facturés
(quantités et valeurs identiques) ................................................................................... 86
6.1.2 Pour les procédures de gestion des stocks .............................................................. 86
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page x
6.1.2.1 Objet de la mission : S’assurer les conditions de stockage sont adaptées au

type de bien et qu’ils sont sécurisés .............................................................................. 86
6.1.2.2 Objet de la mission : S’assurer que les mouvements de stocks (entrée – sortie)
sont autorisés et matérialisés par les BCI et la fiche de stocks et qu’ils sont bien
renseignés ...................................................................................................................... 87
6.1.3 Pour les procédures de gestion du carburant .......................................................... 87
6.1.4. Pour les procédures de gestion des immobilisations .............................................. 87
6.1.4.1. Objet de la mission : S’assurer que les inventaires des immobilisations sont
effectifs .......................................................................................................................... 87
6.1.4.2. Objet de la mission : S’assurer qu’il existe un fichier des immobilisations tenu
à jour. ............................................................................................................................ 88
C
6.1.4.3. Objet de la mission : S’assurer que les calculs des amortissements des
ES
immobilisations est correct ........................................................................................... 88

6.2 Recommandations à mettre en œuvre. ............................................................................ 89
AG
6.2.1 Recommandations liées aux procédures d’achat d’un bien .................................... 89

6.2.2. Recommandations liées à la gestion du stock ......................................................... 90
-B
6.2.3. Recommandations liées à la gestion du carburant ................................................. 90

IB
6.2.4. Recommandations liées à la gestion des immobilisations ...................................... 91

LI
6.3. Mises en place des recommandations. .......................................................................... 91

O
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................... 95

TH
LISTE DES ANNEXES : ........................................................................................................... 99

EQ
................................................................................................................................................ 126
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. 126
U
E
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page xi
C
ES
AG
-B
INTRODUCTION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Face aux problèmes de réduction des coûts que rencontrent plusieurs entreprises la
solution sur laquelle tous semblent s’accorder de nos jours est la délocalisation. En vogue
depuis une vingtaine d’années, mais ayant réellement débuté depuis les années 65 et 80, la
délocalisation est définie comme le transfert par une société internationale d'activités, de
capitaux et d'emplois dans des régions du monde offrant pour elle, un avantage compétitif du
fait, soit de coûts plus bas soit d'un pôle de compétences technologiques, ou du moins de
personnels plus qualifiés soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus
attrayant . C’est ainsi que dans la période de 2003 à 2005 les grands groupes tels que le
Groupe SEB, leader de l’électroménager, Carrefour Products, leader dans la vente en grandes
surfaces, Saupiquet et Renault et autres, s’installent dans les pays tels que la Chine, la
Roumanie et l’Inde. Les causes de cette délocalisation sont liées principalement au faible coût
C
de la main d’œuvre et à la proximité des matières premières dans ces pays (réduction des
ES
coûts de transport).
AG
On comprend donc aisément, l’importance de la fonction achat dans ce panorama. Si

les entreprises pour réduire leurs coûts, délocalisent leurs productions à l’extérieur il est donc
-B
vital pour eux de bien acheter en le faisant surtout à moindre coût tant au niveau des biens que
IB
des services.
LI
Ainsi donc l’acheteur qui jusqu’à la fin des années 60 n'était, dans la plupart des cas,
O
qu'un passeur de commandes, une "boite aux lettres", ou son rôle majeur consistait à tenir les
TH
délais et satisfaire les besoins exprimés par les utilisateurs est aujourd’hui devenu un acteur
EQ
important. Il prend, aujourd'hui, en charge l'ensemble des tâches inhérentes au processus

d'achat depuis l'identification des besoins jusqu'à leur satisfaction. Mais ceci n’est qu’un
U
début. Avec la nouvelle donne économique, faite d'internationalisation croissante et de

E
mondialisation, la concurrence est devenue très rude, et seules survivent les entreprises qui
font preuve d'innovation mais aussi d'adaptabilité et surtout de compétitivité face aux
exigences et aux besoins tant en termes de qualité que de quantité. De ce fait, la conception et
les stratégies des entreprises ont été totalement bouleversées.
Dans ce contexte ultra-concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge consiste

aujourd'hui à réaliser des gains sur la productivité et sur les achats puisque les prix de vente
sont dorénavant dictés par la loi du marché. C'est ainsi que la fonction achat, qui est devenue
un processus s’impose comme étant l’une des fonctions les plus importantes de l'entreprise.
Aujourd’hui cette évolution se poursuit à travers la segmentation des achats. C’est ainsi qu’on
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE Page 2
distingue les achats de production et les achats hors production. Cette dernière jusque-là
minimisée a depuis quelques années émergé. C’est pour cela que Robert BOGHOS (2012 :9)
écrit : « maintenant, toutes les entreprises s’intéressent aussi à ce type d’achats. Qu’elles aient
une maturité achat déjà forte ou qu’elles découvrent tout juste le domaine, elles visent les
mêmes objectifs, avec en tête et par ordre de priorité : réduire les coûts, maîtriser les risques et
assurer la satisfaction des clients internes. »
Cela se confirme chaque année par les enquêtes effectuées à l’échelle internationale
par de grands cabinets de conseil et de formation. Les pionniers, grosses entreprises
industrielles ou de la distribution, leaders depuis à peine plus de trente ans sur les achats
directs (dits « de production » ou « marchands »), se tournent depuis peu vers un nouvel
eldorado, qu’est les achats indirects ou achats hors production. En effet, bien que représentant
C
à peine 20 % du montant total de leurs achats, des gains à deux chiffres sont immédiatement
ES
réalisables.
AG
Ainsi donc, si les achats sont sources de création de valeur et qu’une réduction des
coûts de ceux-ci à un impact positif sur le résultat, il devient crucial de maitriser ce processus
-B
en ayant un contrôle interne fort.

IB
L’UASen-Vie qui fait partie des leaders en assurance vie sur le marché sénégalais, a
LI
O
pour mission de fournir à sa clientèle divers types de protections à travers les différents
TH
produits qu’elle propose. Ces multiples activités rendent son fonctionnement complexe et
expliquent la diversité de ses besoins en achats qui s’inscrivent dans les achats hors
EQ
productions. L’importance de cette dernière explique la part du budget qui leur est consacrée.
U
En effet, suivants les différentes commandes passées en 2013, les achats de biens et services
E
de l’UASen-Vie s’élève à deux cent vingt-neuf millions, cinq cents trente-cinq mille, cinq
cents quatre-vingt-dix-sept francs CFA (229 535 597 FCFA). La consistance de ce montant
nécessite un contrôle interne efficace afin de réduire au minimum les risques de fraudes et si
possible d’augmenter la performance de ce processus par l’optimisation des procédures en
vigueur.
Les procédures d’achats qui vont de la définition de la politique d’achat au règlement

des fournisseurs constituent une variable importante dans la gestion financière de l’entreprise.
Le poids financier de ce cycle explique la raison pour laquelle la fonction approvisionnement
a un impact sur le résultat de l’entreprise. Si les entreprises adoptent de bonnes politiques
d’approvisionnement, elles réalisent de meilleures performances d’un point de vue bénéfice
et/ou qualité. Cependant, si l’élaboration d’un bonne politique d’achat est garantie de
performance, son application rigoureuse et son adaptation aux exigences de l’environnement
favorisent l’atteinte desdites performances. Et pour que cette politique d’achat soit efficace il
faut non seulement adopter une bonne stratégie mais également qu’à cette politique soit
intégrés des dispositifs de contrôle interne. Afin de s’assurer de tout cela, la question d’une
évaluation de ces procédures en vue de son amélioration et surtout de sa mise en application
s’impose. Au niveau de l’UASen-Vie le manuel de procédures n’a été formalisé qu’en 2014
d’où la question de l’efficacité et de la mise en pratique des dispositifs de contrôle interne que
renferme ce manuel car une insuffisance ou une négligence de ces pratiques exposerait
l’entreprise aux risques suivant :
o risques de collusion entre les fournisseurs et les réceptionnaires ;

C
o risques de fraudes ;
ES
o risques d’achats anarchiques au détriment de l’intérêt de l’entreprise et des prévisions

AG
entraimant un dépassement budgétaire ;

o risques de double règlement ou de réutilisation de factures déjà réglées.
-B
Les principales causes de ces différents risques peuvent être dues au fait :
IB
o que les agents n’ont pas été formés sur les exigences dudit manuel ;
LI
O
o que les procédures de l’entreprise ne sont pas conformes à celles formalisées dans le
TH
manuel ;
o qu’il y’a une méconnaissance des acteurs des achats du manuel de procédures ;
EQ
o qu’il y’a une négligence des procédures par les agents ;

U
o qu’il y’a une insuffisance du dispositif de contrôle interne des procédures d’achat.
E
Au vu de ces problèmes on en vient à se demander si la gestion des achats est fiable et si

les procédures mises en place sont efficaces et adéquats à la réalité de l’entreprise, notamment
si les procédures d’achat de l’UASen-Vie sont efficaces et dans quelles mesures elles
permettent d’éviter les risques de pertes. Pour répondre à ces questions et résoudre les
problèmes auxquels l’UASen-Vie peut être exposé, les solutions suivantes s’offrent à elle à
savoir :
o la relecture du manuel de procédures afin de relever les dysfonctionnements ;

o l’évaluation périodique du contrôle interne en vue de prévenir les risques futurs ;
o le diagnostic des procédures afin d’identifier les risques ainsi que les pratiques
inefficaces.
La solution qui nous parait répondre au mieux aux préoccupations de l’UASen-Vie

s’avère être la dernière. La démarche à adopter dans ce cas est celle d’un audit interne et c’est
dans le cadre de l’élaboration d’une démarche adaptée à l’évaluation de la performance des
procédures d’achat hors production que s’inscrit note étude dont le thème est : Audit des
procédures du processus achat.
Dans le cadre de note étude la question principale de recherche à laquelle nous essaierons
de répondre est la suivante :
Dans quelles mesures les procédures achats peuvent-elles contribuer à l’amélioration de la

C
rentabilité générale de l’UASen-Vie ?

ES
A la lumière de cette question de départ il convient de soulever les aspects problématiques

AG
du sujet, définit par Jean Claude COMBESSIE (1996 :9) comme l’ensemble des questions
que le chercheur soulève dans l’étude qu’il mène. On peut donc se demander :
-B
o quelles est l’importance des achats au sein de l’UASen-Vie ?

IB
o comment les achats sont-ils organisés en général ?

LI
o quelles sont les méthodes et procédures mises en œuvre par l’UASen-Vie pour la
O
TH
gestion de ses achats ?

o quelles sont les forces et faiblesses de ces procédures ?
EQ
o comment peut-on améliorer ces procédures afin qu’elles apportent une plus-value à
l’entreprise ?
U
E
Le présent mémoire a pour objectif d’évaluer les procédures d’achat de l’UASen-Vie afin
d’identifier les pratiques infructueuses et de les améliorer pour qu’elles puissent participer à la
rentabilité de l’entreprise. Ce mémoire s’avère être à même de répondre aux questions sus
mentionnées.
En vue d’atteindre cet objectif général nous avons procédé à son fractionnement de sorte
que l’atteinte des objectifs spécifiques suivants nous permette de réaliser notre objectif ultime.
Ces objectifs spécifiques se déclinent comme suit :
o montrer l’importance que revêtent les achats en générale dans l’entreprise ;

o décrire les méthodes et procédures appliquées aux achats à l’UASen-Vie ;
o évaluer ces procédures ;

o formuler des recommandations afin de les améliorer ;
o proposer éventuellement de nouvelles procédures relatives au processus achat.
Le choix et la pertinence de note thème se justifie pour :
o L’UASen-Vie : elle permettra à l’entreprise de comprendre l’utilité et la nécessité de

disposer de bonnes pratiques et surtout de les appliquer afin d’exercer un meilleur
contrôle sur ses achats. Ce qui contribuera à terme à la maitrise de la fonction achat et
des charges y afférent et donc à l’élimination de pratiques inutiles coûteuses pour
l’entreprise.
o Nous-même : Ce mémoire nous permettra, d’explorer les nouvelles théories sur
C
l’importance des achats hors production dans la performance d’une entreprise et de

ES
mettre en pratique les connaissances théoriques acquises, relatives à l’audit en

général, et de l’audit des achats en particulier, et ainsi donc de mieux cerner la
AG
démarche de l’audit interne des achats selon une approche par les risques.
-B
Ce mémoire est structuré en deux (2) parties. La première partie constitue le cadre
théorique et la deuxième partie représente l’aspect pratique de notre étude :
IB
LI
o la première partie sera consacrée d’une part à l’importance des achats au sein de
O
l’entreprise et à la description de son organisation en général et d’autre part à la

TH
déclinaison de la méthodologie d’audit interne. Puis nous définirons la méthodologie

EQ
de recherche appliquée.
o Dans un second temps, dans la partie pratique, nous présenterons l’UASen-Vie puis
U
nous déploierons le plan d’audit sur le terrain à travers la description, l’analyse,

E
l’évaluation et la formulation des recommandations sur les procédures du processus

achats de l’UASen-Vie.
C
ES
AG
-B
PARTIE I – CADRE THEORIQUE

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
INTRODUCTION
L’évaluation des procédures du processus achat passe par la compréhension de

l’organisation des achats d’une façon générale et la définition des outils nécessaires à la mise
en œuvre de notre étude. Pour ce faire la première partie de notre étude sera consacrée
essentiellement aux fondements théoriques. Elle est structurée en trois (3) chapitres : le
premier chapitre portera sur le processus achat à travers la définition des notions
intrinsèquement liées à l’audit des procédures d’achat et à l’organisation de la fonction achat
d’une manière générale ; le deuxième chapitre traite de la méthodologie de l’audit des
procédures du processus achat de façon théorique et enfin le troisième chapitre présentera la
méthodologie de recherche appliquée.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CHAPITRE I : PROCEDURES D’ACHAT
Dans ce premier chapitre, nous passerons par la définition des notions essentielles
concernant l’achat, l’organisation des procédures d’achat et les différentes méthodes d’achat.
1.1. Définition des notions de procédures d’achat, de performance, de contrôle interne et

de risques
Les achats occupent depuis toujours une place importante et constituent une procédure
sensible de l’entreprise. Afin de mieux appréhender le sujet il convient de poser les bases en
définissant les notions clés qui nous guiderons tout au long de ce mémoire.
1.1.1. Définition de l’achat

C
Dans le Petit Larousse (2001 : 34-35) l’achat est définit comme « l’action d'acheter et
ES
acheter c’est obtenir, se procurer quelque chose en payant ».

AG
L'acte d'achat a pour objectif de doter l'entreprise des ressources nécessaires à son bon
fonctionnement. Nous avons en général les achats de biens destinés à être consommés dans un
-B
processus de production (matières premières et matières consommables), à être utilisés pour

IB
les besoins courants de l'exploitation (fournitures diverses), les achats de services divers (frais
LI
d'entretien, loyers, honoraires, etc....) et les acquisitions d'immobilisation (BARRY, 2009:22).

O
A la lumière de cette définition nous comprenons que les achats sont scindés en
TH
différentes catégories :
EQ
o les achats liés à la production ou achats directs :

U
E
Selon Robert BOGHOS (2012 :11) : « C’est au moins tous les achats de produits ou
services pris en compte dans les nomenclatures des produits fabriqués, mais ils incluent
parfois d’autres domaines du fait de leur caractère stratégique, tels que les équipements de
fabrication lorsqu’ils sont très spécifiques ».
o les achats hors production ou achats indirects ou achat des moyens généraux :
Selon le Glossaire des achats et des acheteurs public (2014) : « les achats hors
production permettent d’assurer le fonctionnement courant des services : consommables
informatiques, consommables de bureau, imprimés courants, mobiliers de bureau, nettoyage
de locaux, maintenance des photocopieurs. Les achats de moyens généraux sont également
désignés sous l’appellation « achats hors-production » qui constituent « le noyau dur » du

métier de l’entreprise ou de la collectivité publique. »
Ces achats au sein de l’entreprise sont effectués à partir d’une succession de procédures.
Qu’est ce alors qu’une procédure ?
1.1.2. Définition d’une procédure
Suivant le dictionnaire LAROUSSE (2014) une procédure est : « la marche à suivre,

ensemble de formalités, de démarches à accomplir pour obtenir tel ou tel résultat ».C’est
également une : « succession d'opérations à exécuter pour accomplir une tâche déterminée ».
Cette définition est complétée par celle de A. Henry et Monkam-Daverat (2000 :16) en ces
C
termes : « une procédure est un enchaînement de tâches élémentaires standardisées,

ES
déclenchées en amont par l’expression d’un besoin quelconque, limitées en aval par
l’obtention d’un résultat attendu».
AG
La définition est d’autant plus illustrée par A. Henry et Monkam-Daverat (2000 :17)
-B
par l’exemple suivant : « la procédure de facturation conduit à rechercher la fiche client, à

IB
éditer la facture, à l’enregistrer et à l’expédier ».

LI
De ce fait les procédures servent à expliciter les opérations à travers une succession de
O
tâches exécuter dans un ordre bien définit.

TH
1.1.3. Définition de procédure d’achat

EQ
Au travers de l’explication de ce qu’est une procédure et de ce en quoi consiste les

U
achats on peut donc retenir la définition suivante de la procédure d’achat comme étant
E
l’ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de disposer des biens et des services
nécessaires à son activité qu’elle doit se procurer à l’extérieur.
Pour déterminer si les procédures d’achat sont performantes ou non, nous devons
comprendre ce qu’est la performance et les composantes par rapport auxquelles elle est
appréciée.
1.1.4. Définition de la performance
Pour C. Marmuse (1997), la performance « revêt des aspects multiples, sans doute
convergents, mais qui méritent d’être abordés dans une logique plus globale que la seule
appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire»
Il expose en effet que la performance doit être vue sous 3 angles majeurs : en fonction
de la stratégie globale de l’entreprise et dans son interaction avec son milieu (performance
concurrentielle), de sa structure organisationnelle qui doit être adaptée à l’évolution sociale et
économique de l’entreprise et enfin de son rendement et de sa rentabilité financière.
Pour J. Péricat (Rhône Poulenc), la performance est une « évaluation de l’avancement

et de la qualité des réalisations par rapport à des objectifs s’inscrivant dans le cadre d’une
stratégie définie par la Direction Générale et débouchant sur l’élaboration de plans d’action »
Cette définition fait donc ressortir la notion d’évaluation et donc de mesure ce qui
conduit à se poser la question à savoir pourquoi mesurer la performance des procédures
achat ? Evaluer l’efficacité achats revient à comparer les résultats obtenus et ceux qui avaient
C
été planifiés et d’apprécier dans quelle mesure les objectifs préétablis ont été atteints, ce qui
ES
permettrait d’adapter ou de renforcer les procédures existantes de sorte à ce que les achats
contribuent à créer de la valeur.
AG
Dans la mesure de la performance des procédures achats, il serait judicieux d’y

-B
intégrer les risques liés à chaque procédure afin que les solutions permettant de les améliorer
IB
soient réellement efficaces.

LI
1.1.5. La notion de risques

O
TH
De manière générale un risque « est une situation (ensemble d'évènements simultanés

ou consécutifs) dont l'occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les objectifs de
EQ
l'entreprise qui le subit ». (Barthélemy, 2000 : 11).

U
Quant à l'IFACI (in HAMZAOUI, 2005 :98), il définit le risque comme étant « un
E
ensemble d'aléas susceptibles d'avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le
contrôle interne et l'audit ont notamment pour mission d'assurer autant que faire se peut la
maîtrise ».
Nous pouvons ajouter à cette définition, le risque d'opportunité qui consiste à décider
en connaissance de cause de prendre un risque mais en se donnant les moyens de le maîtriser.
A travers ces définitions, nous pouvons faire ressortir les composantes du risque :
o la gravité, ou conséquence de l'impact

o la probabilité ou la fréquence probable de l'occurrence du risque.
Le risque se mesure par la combinaison de ces deux composantes.
Le risque est donc une incertitude liée à toute action ou décision, ou évènement
incertain qui empêche l'entreprise de poursuivre ses objectifs. Afin de maitriser ces risques et
surtout de les ramener à un niveau juger acceptable pour l’entreprise il est impératif de mettre
en place un système de contrôle interne efficace.
1.1.6. La notion du contrôle interne
Le COSO (Committee Of Sponsoring Organizations) (2013) définit le contrôle interne

comme suit : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil, le
management et les collaborateurs, et qui est destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité».
C
ES
Selon l’IFACI (Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes) (2014): « le

AG
contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité.
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions

-B
adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :

IB
-contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation

LI
efficiente de ses ressources, et

O
TH
-doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques

significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité ».
EQ
Après avoir passé en revue les définitions des concepts fondamentaux, nous situerons
U
la place que revêtent les achats au sein de l’entreprise.

E
1.2. L’importance des achats dans l’entreprise
Qu’elle soit commerciale ou industrielle tout entreprise effectue des achats afin
d’assurer son fonctionnement. Ces achats revêtent une importance à différents niveau.
1.2.1. Importance de la transversalité du processus pour l’entreprise
De nos jours le dynamisme du marché oblige les entreprises à adopter un système

intégré ou toutes les activités interagissent entre elles. De cette même façon la procédure
d’achat est aujourd’hui vue de façon transversale et n’est pas limitée par des barrières
organisationnelles afin d’être un réel atout pour l’entreprise. Les processus impactés par les
procédures achats sont les suivants :
o processus stratégique
o procédures de contrôle budgétaire
o processus trésorerie
o processus de stocks
Vu l’importance de tous ces processus, une seule erreur dans l’exécution des
procédures achats ou encore une mauvaises pratiques affectera l’entreprise.
1.2.2. Importance des achats suivants la taille de l’entreprise

C
Il est évident que l’importance des achats dans les entreprises varie suivant la taille et
ES
l’activité. Les opérations de la procédure achat d’une entreprise industrielle ne peuvent être
comparées à celle d’une entreprise prestataire de services. C’est ainsi que Roger PERROTIN
AG
(2007 :54) ont donné la classification suivante des achats :

-B
Tableau 1 : Classification des achats

IB
N° Famille Exemples de quelques segments

LI
1 Frais généraux Voyages – reprographie-Fournitures de

O
bureau – Prestations informatiques

TH
2 Consommables Petites – fournitures industrielles

EQ
Outillage – Lubrifiants
3 Fournitures industrielles et Fournitures de tuyauterie Pompes vannes
U
E
équipements
4 Prestations de services industrielles Sous-traitance électrique –Mécanique et
chaudronnerie – Prestations bâtiment et
génie civil – Traitement des déchets
5 Energie Électricité – Gaz nature
6 Matières premières Quartz – Calcaire Étain – Fer blanc
7 Transport Transport routier – Transport maritime
8 Sous-traitance de fabrication Sous-traitance de capacité – Sous-traitance
de compétences
Source : Roger PERROTIN (2007 :54)
1.2.3. Importance par les actifs générés
Les actifs générés par le processus « achats » et enregistrés aux deux postes du bilan
que sont les stocks et les immobilisations sont d’un poids relativement considérable dans le
patrimoine de l’entreprise. Un mauvais achat peut entrainer un ralentissement de l’activité de
l’entreprise. Ceci s’explique par le fait que si l’acheteur et le gestionnaire des stocks ne
travaillent pas étroitement lorsqu’il y aura une diminution du stock et que le gestionnaire ne
le signalera pas afin que l’acheteur procède à la commande, on pourra aboutir à une rupture de
stocks, ce qui freinerait les activités de l’entreprise.
1.2.4. Importance des achats dans la rentabilité de l’entreprise
Bouvier (1990 :23) a dit que : « Les achats constituent probablement la seule fonction
C
ES
à pouvoir augmenter le profit de l’entreprise sans nécessiter d’investissement financier : IL

SUFFIT DE MIEUX ACHETER… »
AG
Ainsi donc un bon achat se matérialisant par la diminution du coût d’acquisition

-B
entraine une augmentation du résultat. Mais comment s’effectue cette diminution de coûts ?
Par quels mécanismes y parvient-on ?
IB
LI
BOGHOS (2012 :24) présente une démarche qui répond à ces préoccupations et
O
résumée dans la figure ci-dessous :

TH
EQ
U
E
Figure 1 : Démarche de la stratégie achat hors production
« BASIC ACHAT »
CONSOLIDER POUR
RÉDUIRE LES PRIX o Consolidation du
= panel fournisseurs,
LEVIER VOLUME en interne ou avec Similaire aux achats de
d’autre entreprise production
o Focus : Prix
« ORGANISER
L’INFORMATION »
C
STRUCTURER POUR o gestion de contrats

ES
MIEUX GÉRER et standardisation

= du reporting sont
AG
REPORTING facilitées par un

STANDARD panel réduit
-B
o focus : capture
d’informations &
IB
gestion des
connaissances
LI
O
TH
« AGIR AU-DELA DU Plus particulier aux achats

EQ
PRIX » hors production

U
OPTIMISER COÛTS &

E
CONSOMMATIONS
o processus
= benchmark, 2ème
source
BENCHMARKS & d’optimisation des
MEILLEURES coûts
o focus :
déploiement des
meilleures
pratiques
Source : BOGHOS
1.2.4.1. Étape 1 : Basic achat
Focus : prix.
L’objectif ici est de consolider les volumes des différents sites, de bénéficier des effets
d’échelle, pour mieux négocier. La particularité est le caractère non stratégique des familles
d’achats qui permet d’envisager également des consolidations de volumes avec d’autres
sociétés, éventuellement via un groupement d’achats.
1.2.4.2. Étape 2 : Organiser l’information
L’objectif ici est de mettre en place un mode de collaboration avec les fournisseurs
permettant de gérer la relation contractuelle tout en alimentant le besoin en informations
C
structurées et pertinentes, nécessaires aussi bien à l’étape 1 (préparation des prochains appels
ES
d’offres) qu’à l’étape 3 (benchmarks).

AG
Focus : capture d’informations et gestion des connaissances.

-B
Au-delà de la simple consolidation de volumes pour mieux négocier les prix, il s’agit de
IB
créer les conditions pour atteindre les objectifs suivants :

LI
o Mieux connaître, mesurer et suivre les coûts :

O
 standardiser les contrats et leur gestion, les définitions des services/produits ;

TH
 standardiser le reporting des coûts et des indicateurs de performance.

EQ
 mieux gérer les fournisseurs en s’appuyant sur cette standardisation :

 réduire leur nombre facilitera des suivis réguliers des contrats ;
U
 s’orienter vers des fournisseurs ayant des organisations matures par rapport aux
E
exigences de gestion de contrat, et de reporting structuré.

o Intégrer de l’expertise :
 choisir des partenaires apportant une expertise en plus de l’exécution de leur prestation
de base, et contribuant ainsi à la recherche d’optimisation des coûts ;
 mettre en place autant que possible des engagements contractuels de productivité.
Une telle approche est facilitée par la collaboration avec des fournisseurs couvrant une
large palette de prestations. Ce sont souvent des sociétés répondant aux critères de
management recherchés et dont l’étendue de leur couverture permet une réduction du nombre
de fournisseurs.
L’expérience montre que lorsque l’on part d’une situation encore peu mature, ce type
de globalisation s’accompagne très fréquemment de réductions de coûts significatives qui
facilitent la « vente » d’une telle stratégie aux clients internes. En réduisant le nombre de
fournisseurs, on facilite la mutualisation des ressources, la structuration de la gestion, la
standardisation et la formalisation des spécifications services/produits. Associés à des
engagements contractuels de productivité, ces éléments permettent de poursuivre
l’optimisation des coûts.
1.2.4.3. Étape 3 : Agir au-delà du prix
Focus : déploiement des meilleures pratiques

C
La manière de consommer a un impact sur les coûts. Ainsi, réserver son vol deux
ES
semaines à l’avance permet de réduire significativement le prix du billet d’avion,

indépendamment de tout tarif négocié. Il est de bon sens de penser que les bonnes idées des
AG
uns peuvent inspirer les autres. L’objectif ici n’est pas de redécouvrir ces évidences mais de
les transformer en processus régulier et systématique de benchmark, enrichi par l’apport
-B
d’expertise des partenaires, en vue d’identifier les meilleures pratiques, de les formaliser et de
IB
promouvoir leur généralisation.

LI
O
Dans la réalité, beaucoup de bonnes pratiques existent déjà dans l’entreprise. Le

TH
challenge est de capturer ces idées et de les généraliser de manière systématique et organisée.
La valeur ajoutée viendra de la mise en place d’un tel processus.
EQ
De façon globale nous avons vu l’importance que revêtent en général les achats pour
U
l’entreprise. Mais spécifiquement on peut dire que les achats hors-production sont importants
E
et nécessaires à l’atteinte des objectifs et au fonctionnement de l’entreprise dans les domaines

suivants :
o la contribution à l’optimisation des coûts qui ne sont pas automatiquement variables ;

o la gestion de contrats plus complexes du fait de la diversité des sujets et des risques ;
o la contribution aux procédures de contrôle interne ;
o le positionnement transversal, ayant un impact sur tous les départements de
l’entreprise ;
o le poids important dans les processus administratifs.
Puisque les bases de l’utilité de la fonction achat ont ainsi été établies, il convient
d’étudier les objectifs qui lui sont assignés.
1.2.5 Objectifs de la fonction achat
Les objectifs généraux de la procédure achat sont les suivantes :
o maîtrise et optimisation des coûts de revient ;

o amélioration de la qualité des produits et des services achetés ;
o sécurisation des approvisionnements ;
o pérennisation des approvisionnements pendant la durée de vie du produit ;
o mise en place de partenariats avec les sous-traitants ;
C
De ces objectifs généraux découlent les objectifs opérationnels suivant:

ES
o mise en place de critères de sélection des fournisseurs plus exigeants ;

AG
o simplification des conditions d'approvisionnements par la mise en place des accords-

cadres ou l'utilisation de places de marché ;
-B
o accroissement des performances exigées des fournisseurs en termes de fiabilité du

IB
produit, de respect des délais, voire d'amélioration de leurs niveaux de prix.

LI
Dans le but d’atteindre les différents objectifs assignés à la fonction achat, nous devons
O
comprendre son organisation et son fonctionnement pour ainsi définir les différents niveaux
TH
de responsabilité pour chaque objectif.

EQ
1.3 Organisation des procédures d’achat

U
L’étude de l’organisation des procédures d’achats nous permettra de connaitre les

E
différents types d’organisations de la fonction achat, d’identifier les acteurs qui interviennent
et les différentes étapes de l’achat.
1.3.1 Les rattachements des achats
Les achats sont rattachés suivant le type de management et l’objectif de l’entreprise.

Les achats peuvent se retrouver rattachés à la direction générale ou à la direction financière.
Ainsi donc on distingue :
o les organisations centralisées ;

o les organisations décentralisées.
Il est à noter que le rattachement dépend également de l’importance de la fonction achat

dans l’entreprise. Prenant l’exemple des entreprises de prestation de service, les achats sont le
plus souvent rattachés à la direction administrative et financière.
1.3.1.1 Les organisations centralisées
Dans le cadre d'une organisation centralisée, les achats sont gérés par une direction
unique. Celle-ci peut être rattachée à la direction générale de l'entreprise, ce qui témoigne du
caractère stratégique de la fonction, ou à une autre direction, le plus souvent la direction
administrative et financière. Au fur et à mesure de la professionnalisation des achats, les
acheteurs aspirent bien évidemment à davantage d'indépendance. Le rattachement à la
direction générale est souvent le signe d'une certaine maturité de la fonction tandis qu'être
C
sous l'autorité de la direction financière montre que la stratégie achats de l'entreprise porte
ES
avant tout sur les réductions de coûts et moins sur la recherche de la qualité et de l'innovation.
AG
Une direction achats centralisée gère à la fois les achats de production et les achats
hors production. Les collaborateurs peuvent être répartis par familles d'achats, configuration
-B
la plus classique. Certaines organisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des
acheteurs polyvalents. A noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres
IB
domaines que les achats, comme les services généraux ou la logistique.

LI
O
1.3.1.2 Les organisations décentralisées

TH
Dans le cadre d'une organisation décentralisée, les achats sont directement rattachés à
EQ
la direction d'un business unit. Ce type d'organisation est plus fréquent dans l'industrie. Loin
des fonctions centrales, les achats n'en sont pas moins stratégiques au sein de leur business
U
unit puisque les équipes sont essentiellement focalisées sur les achats de production. Un
E
même groupe peut donc posséder plusieurs directions achats, sans qu'il y ait nécessairement
un lien entre elles. Autre cas de figure: des achats de production gérés en local mais des
achats hors production centralisés au niveau du siège social.
Une étude récente, présentée dans la figure 2, a montré que 52 % des entreprises
interrogées ont mis en place une centralisation des achats hors-production; 42 % fonctionnent
selon une organisation mixte centralisée-décentralisée, et seulement 6 % sont totalement
décentralisées.
Figure 2 ; Organisation pour les achats hors production
Source : Étude Resources Global Professionals (2010)

C
Indépendamment du mode d’organisation adopté, la procédure d’achat est une

ES
procédure transversale qui met en relation plusieurs acteurs. Mais de par cette transversalité
on distingue des étapes qui se déroulent en amont et d’autres en aval.
AG
1.3.2 Les acteurs de la procédure d’achat

-B
Pour le fonctionnement de toutes procédures, on a besoin de moyens humains. C’est

IB
ainsi que pour les procédures d’achats on distingue les acteurs suivants avec leurs rôles
LI
respectifs :
O
TH
1.3.2.1 La Direction générale

EQ
Toutes direction digne de ce nom se doit de définir une stratégie tenant compte de la
politique des achats afin que cette dernière participe à la compétitivité globale de l’entreprise.
U
Cette politique des achats doit être constituée de :

E
a) La politique produit
Elle s’inscrit dans le cadre d’une description technique à l’aide de cahiers de charges
permettant l’homogénéisation et l’harmonisation des différents types de produits, prestations
ou services achetés.
b) La politique fournisseur
La politique de l’entreprise en matière de relations fournisseurs va dans le sens d’une

fidélisation de ceux-ci. Pour ce faire la relation créée par cette politique doit être gérée à l’aide
d’un système de mesure de performances du panel fournisseurs existant ou futur.
c) La politique de communication
Elle s’exerce à deux (2) niveaux :
o en interne, ou les clients internes sont l’ensemble des départements de l’entreprise ;

o en externe, dans la gestion de la relation avec les fournisseurs.
d) La politique de ressources humaines
Afin de mener à bien toutes les missions qui leurs seront confiées il est important que
les acteurs de la procédure achats aient les qualités suivantes : la compétence, la crédibilité, le
discernement, l’indépendance, la responsabilité.
e) La politique qualité
C
ES
Dans les grands groupes il est important que les acteurs des achats s’engagent à mettre
le processus achats sous assurance ISO 9001 : 2000 qui spécifie les exigences relatives au
AG
système de management de la qualité. Même si cette obligation n’incombe pas

systématiquement aux petites entreprises où la procédure achat n’est pas développée, il est
-B
important d’exiger la qualité lors de l’achat.

IB
Pour pouvoir définir la politique des achats, la direction générale tient compte :
LI
O
o de la typologie des besoins nécessaires à son fonctionnement ;

TH
o des contraintes internes;

o des contraintes externes connues de son ou de ses marches produits ou fournisseurs.
EQ
Dans certaines entreprises, la notion de politique achat peut ne pas exister. Il est alors
U
nécessaire pour l'acheteur ou la fonction achats de :

E
 se définir une orientation générale ;

 se fixer un ou plusieurs objectifs.
La mise en place d'un tel dispositif donne ainsi un sens aux actions de l’entreprise et
permet de mesurer ultérieurement les améliorations et les progrès.
1.3.2.2 Le contrôle de gestion.
Le contrôleur de gestion vérifie si l’achat qui doit être effectué est prévu dans le
budget. Normalement, une demande d’achat ne devrait se muer en commande ferme qu’après
l’avis du contrôleur de gestion ou du responsable du pilotage du budget.
1.3.2.3 Les acheteurs
Ce sont les responsables des achats au sein de l’entreprise. Ils sont chargés du
traitement des demandes d’achats, de la consultation, de la négociation et de la commande.
1.3.2.4 Le fournisseur
Le fournisseur après acceptation des termes de la commande est chargé de son

exécution dans les délais prévus et au prix convenu.
1.3.2.5 Le magasinier
Le bien facturé et livré par le fournisseur est stocké par le magasinier ou dans certains
cas, consommé immédiatement.
C
ES
1.3.2.6 Le comptable
AG
Il est chargé de l’enregistrement des informations comptables relatives aux opérations.
1.3.2.7 La trésorerie
-B
Elle est chargée du règlement des factures des fournisseurs.

IB
LI
Pour que tous ces acteurs sachent comment mener à bien leur missions tout en
O
respectant les différents contrôles mis en place, il est vital de concevoir un document qui, sous
TH
la forme d’instructions claires et précises contiendra l’ensemble des opérations courantes de

EQ
l’entreprise d’où le manuel de procédures.
1.3.3 Le manuel de procédures d’achat

U
E
Selon MIKAËL (2009 : 132), « Le manuel de procédures peut être défini comme étant
un référentiel approuvé par la direction générale qui décrit de manière précise et détaillée les
circuit de flux de documents et d'informations, les procédures d'autorisation et d'approbation,
les différents niveaux de responsabilité et de délégation et en fin les dispositifs de sécurité à
respecter ».
Le manuel de procédures est un référentiel à usage commun pour tous acteurs au sein
de l’entreprise. C’est un guide opératoire qui indique le circuit de traitement des opérations
tout en spécifiant :
 la tâche à faire (quoi) ;
 le niveau de responsabilités (qui) ;

 les différentes étapes de traitement (quand) ;
 les lieux de réalisation (où) ;
 le mode d’exécution (comment).
Le manuel de procédures permet entre autres :
o d’expliquer les modalités d’application des différentes procédures suivant les

activités de l’entreprise ;
o de sauvegarder les actifs de l’entreprise par des procédures de contrôle interne
permanent ;
o de favoriser l’harmonisation des modes d’exécution des tâches en les formalisant.
C
Ce qui exclut les disparités dans la manière de traiter les opérations qui en
ES
l’absence de manuel dépendent le plus souvent du style, de l’expression

AG
personnelle déjà acquise mais aussi de la nature des opérations ;

o de former le personnel ;
-B
o de favoriser l’assimilation rapide des techniques spécifiques de l’entreprise pour le

personnel nouvellement affecté à un poste de travail. Ce qui se traduit par un gain
IB
de temps considérable notamment lors des passations de service ou de la phase

LI
d’intérim pour le commissariat aux comptes ou les audits externes ».

O
TH
Le manuel de procédures comme son nom l’indique est donc un document qui décrit
les différentes procédures suivant chaque processus de l’entreprise. Quelles sont alors les
EQ
procédures appliquées dans le cas du processus achat ?

U
1.4 Les méthodes et procédures d’achats

E
Selon BARRY (1994), BOUVIER (1990), et BRUEL (1998), le processus d’achat

peut être décomposé en plusieurs étapes à savoir :
o expression des besoins ;

o passation de la commande ;
o réception des biens ;
o stockage ou mise en consommation ;
o réception de la facture ;
o traitement de la facture et comptabilisation ;
o règlement de la facture et comptabilisation.
1.4.1 Méthode d’achats par commande
Les achats par commande représentent les cas d’achats les plus fréquents.
1.4.1.1 Prévision des dépenses
Les dépenses relatives aux achats doivent être prévues dans le budget annuel de
l’entreprise. La part du budget consacrée à la fonction achat doit être en adéquation avec la
politique générale des achats. Ce rôle incombe au contrôleur de gestion ou au responsable du
budget aussi bien au niveau de la préparation du budget que dans son exécution.
1.4.1.2 Expression et justification du besoin
Bien que prévu dans le budget, avant d’être engagé, le besoin doit être exprimé et
C
ES
matérialisé par la demande d’achat (DA). Le support de la DA est imprimé, pré-numéroté, tiré
d’un carnet souche, signé par les utilisateurs en quatre (4) exemplaires :
AG
o la première copie est destinée à l’acheteur pour établissement de la commande

-B
o la deuxième est envoyée au fournisseur pour préparer la facture pro forma,

o la troisième est destinée à la comptabilité pour rapprochement,
IB
o la quatrième reste dans la souche pour le demandeur qui en est le premier signataire
LI
avant de l’envoyer aux acheteurs pour prospection auprès des fournisseurs.

O
TH
Cet imprimé doit avoir les composantes suivantes : la date, le numéro de la DA, le
département ou service demandeur, la nature du besoin, les visas ou signatures des personnes
EQ
habilitées.
U
1.4.1.3 Visa du Contrôle de Gestion

E
Après expression du besoin le contrôleur de gestion vérifie si la dépense est prévue et

vise si c’est le cas. Il précise également le reliquat disponible sur ladite ligne budgétaire. Au
cas où la dépense n’est pas prévue, le contrôleur de gestion obtient l’approbation de la
direction générale et prend en considération cet achat dans son budget de l’année à venir, si
cette dépense s’avère être nécessaire à l’entreprise.
1.4.1.4 Le choix du fournisseur
L'article 74 de la Norme ISO 9001 (2008) stipule que : "L'organisme doit évaluer et
sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme à ses
exigences. Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis."
Pour se faire il faut que l’acheteur dispose d’une base de données des fournisseurs
comportant :
 la nature du bien ;
 les fournisseurs potentiels et leur identification complète (adresse, identité juridique.) ;
 leurs références ;
 leurs prix (si possible).
C
ES
Ceci leur permettra de jouer sur la concurrence au maximum et de bénéficier ainsi de

moindres prix et des meilleurs produits ou services. Le choix définitif n’est fait qu’après les
AG
négociations menées par l’acheteur, dans le but d’arriver au prix considéré comme
incompressible par le fournisseur.
-B
1.4.1.5 La commande
IB
LI
AZAIS-VELY (1998 :99) définit la passation de la commande comme : « l’acte par

O
lequel, l’entreprise s’engage à acheter un produit, un service ou à faire des travaux ».

TH
De toutes les formes possibles de passation de commande à savoir oralement, par lettre
EQ
de commande, par courrier électronique ou par télex, la bonne pratique reste celle du bon de
commande (BC). Le BC est un document pré numéroté qui récapitule les termes de l’offre :
U
E
produits, tarifs, mode de commandes et de paiement. Il est établi par les acheteurs en quatre
(4) exemplaires distribués à l’acheteur, au fournisseur, au comptable, et le dernier reste dans
la souche.
1.4.1.6 La réception des articles ou livraison
Afin que la réception soit faite de façon objective et indépendante, une commission de
réception doit être constituée. Selon BOUVIER (1990 :74) cette commission doit être
composée du demandeur, de l’acheteur, d’un spécialiste si nécessaire pour vérification de la
qualité et du réceptionnaire. La réception est matérialisée par un bon de livraison qui doit être
reçue du fournisseur. Un procès-verbal de réception (PVR) ou un Bon de Réception (BR)
établi par l’entreprise doit également matérialiser la réception. Le PVR ou le BR est signé par
tous les membres de la commission de réception.
1.4.1.7 Le stockage ou mise en consommation
Après réception des articles l’entreprise procède soit à sa mise en stocks ou soit à son
affectation.
a) Mise en stocks des articles.
Suite à la livraison du fournisseur, l’entreprise entrepose les articles dans un magasin.

L'organisation des différents magasins dépend essentiellement de la taille de la structure, des
capacités de stockage qu'il possède et de la décentralisation. Le magasin doit être géré par le
C
gestionnaire de stock qui a pour fonction générale:

ES
 la réception et la préparation des commandes ;

AG
 la gestion des stocks, la bonne tenue et le rangement des outils de gestion ;

 la sécurité et l’entretien de l’entrepôt ;
-B
 l’aide à la préparation des commandes.

IB
De façon spécifique il s’agit pour le magasinier de :

LI
O
o fournir les produits aux services demandeurs de l’entreprise ;

TH
o recevoir les produits et les stocker ;

o actualiser les fiches de stock ;
EQ
o surveiller les niveaux des stocks ;

U
o trier les stocks périmés ;

E
o mettre à jour le tableau de consommation ;

o remplir le rapport mensuel ;
o surveiller les niveaux des stocks et adresser si nécessaire une commande d’urgence ;
o inspecter le local de stockage (générateur, insectes, etc.) ;
o mettre à jour les fiches électroniques de stock ;
o procéder un inventaire physique, mettre à jour les fiches de stock ;
o remplir un rapport d’inventaire (liste de périmés, pré périmés, etc.) ;
o évaluer l’état de stock, commande mensuelle moyenne (CMM), des services et aider à
soumettre la commande ;
o réévaluer les niveaux de stock minimum et ajuster si nécessaire.
Voici ainsi décrites, les opérations que renferme la gestion de stock.
b) Consommation immédiate des articles
Lorsque les articles ne sont pas destinés au stockage, ils sont affectés dès la réception à
leur lieux d’utilisation ce qui est souvent le cas des immobilisations. Afin de pouvoir les
identifier et les tracer, ces immobilisations sont codifiées suivant la nature, la marque, le type,
N° de série, le lieu d’affectation à partir du code des immobilisations, de la désignation, du
fournisseur, de la date d’acquisition ou de mise en service et de la valeur d’achat, l’entreprise
constitue un fichier des immobilisations. Ce fichier devra être mis à jour au fur et à mesure
que des changements interviendront. L’entreprise devra disposer de :
 bulletin de mutation en cas de changement de l’utilisateur du matériel ;

C
 bulletin de sortie en cas de cession ou mise à la réforme de l’immobilisation.

ES
1.4.1.8 La facturation
AG
La facturation est définie comme : « l’acte par lequel l’on présente un document
-B
traduisant en terme monétaire la valeur du produit livré » (BRUEL, 1998 :122). La facture
matérialise cet acte. Elle est établie par le fournisseur en quatre (4) exemplaires. Le
IB
fournisseur le dépose au service courrier puis transmise aux services comptables qui sont
LI
tenus d’émarger sur un cahier de transmission. Le service courrier prend soin au préalable, d’y
O
apposer un tampon dateur et de l’enregistrer manuellement ou par saisie informatique si

TH
l’entreprise est dotée d’un logiciel de gestion du courrier.

EQ
Si l’effectif des services comptables le permet, les factures sont ordonnancées par des
U
sections différentes selon qu’il s’agit de fournitures, de services ou d’immobilisations

E
(investissements).
1.4.1.9 La comptabilisation de la facture
Un contrôle qualitatif et quantitatif est fait par le comptable en rapprochant le BC au

PVR ou au BR. Ensuite elle rapproche le BC à la facture. En cas de concordance entre tous
les documents, la comptabilité appose la mention « BON A PAYER » sur la copie originale
de la facture et l’envoie à la trésorerie ou à la caisse pour règlement. Sinon, tout écart doit être
signalé automatiquement pour rectification.
1.4.1.10. Le règlement
A l’échéance prévue des fichiers des fournisseurs, le paiement est effectué sur la base
du BC, du PVR et de la facture portant mention « BON A PAYER ». Le règlement se fait par
caisse ou par bon de caisse suivant que ce soit le caissier ou le trésorier. Sur le titre du
paiement doit figurer une signature autorisée et une deuxième signature suivant le montant.
Ces signatures doivent figurer sur les souches également. Suite au paiement, la facture et le
bon de caisse sont transmis à la comptabilité pour enregistrement.
Les documents originaux sont ensuite regroupés en liasse puis archivés.
1.4.2 Méthode d’achats par appel d’offres

C
Parmi les différentes méthodes d’achat celle qui permet aux entreprises de mettre en
ES
concurrence les fournisseurs afin de bénéficier d’un meilleur rapport qualité/prix lors de leurs
AG
opérations est l’appel d’offre (AO). Selon Caverivière (2007: 55), l'AO consiste en général
dans les organisations, en une consultation de fournisseurs, une demande de prix, de cotations
-B
ou de devis. Selon lui, «l'appel d'offres consiste à demander par écrit (courrier postal ou
électronique, télécopie) ou via des outils d'e-sourcing, à des fournisseurs sélectionnés, les
IB
conditions auxquelles ils peuvent satisfaire le besoin qui leur est communiqué».
LI
O
1.4.2.1 Objectifs de l’appel d’offre

TH
Pour Becour (1996 :126) et Caverivière (2007: 55), l'AO a pour objectif d'obtenir les
EQ
biens et/ou services à des conditions compétitives d'achat et en conséquence de diminuer

toutes les charges y afférent. L’appel d’offre permet à l’entreprise de sélectionner le
U
E
fournisseur offrant les meilleures propositions aussi bien du point de vue technique que
financier.
1.4.2.2 Types d’appel d’offres
Cova & al (in Simon & al, 1997:158) et Becour (1996 :128), ont identifié cinq types d'appel
d'offres qui son décrit comme suit:
 Appel d'offres ouvert au meilleur prix
C'est un appel d'offres pendant lequel l'acheteur fait le plus de publicité possible. Dès
lors, chaque fournisseur intéressé propose une offre fermée. Lors du dépouillement des offres,
le choix du fournisseur ne s'effectue que sur le seul critère du meilleur prix. Il dit que
l'application de ce type d'AO est aujourd'hui insignifiante dans les achats publics et n'existe
presque plus pour les achats des entreprises privées.
 Appel d'offres ouvert au mieux disant
Il suit les mêmes étapes que le premier, à la seule différence que la comparaison des
offres se fait ici en se basant sur le rapport des critères qualité et prix. Cette forme d'AO
s'applique couramment dans les achats de l'administration publique.
 Appel d'offres restreint au meilleur prix
Contrairement aux formes précédentes, celle-ci commence par un appel à candidatures

aux fournisseurs. Ensuite, chaque fournisseur intéressé par cet appel déposera son dossier de
C
candidature suivant lequel la présélection sera effectuée. L'acheteur procédera au premier

ES
dépouillement sur la base des critères telles que la situation financière, la capacité technique
AG
du fournisseur. Il adressera l'AO aux fournisseurs ayant leur nom sur cette liste obtenue.
Ceux-ci déposeront leurs offres et le choix de la meilleure offre se fera suivant le critère
-B
meilleur prix.
IB
 Appel d'offres restreint au mieux disant

LI
Ce type d'AO débute comme l'appel d'offres restreint au moins disant. Et ensuite, le
O
choix s'effectue sur le rapport des critères qualité et prix.

TH
 Appel d'offres négocié avec mise en concurrence

EQ
Il est aussi appelé AO fermé et est très utilisé dans les achats des entreprises privées
U
ainsi que pour ceux des structures publiques. On dit que dans les conditions normales, il ne
E
doit concerner que les achats de biens et services spécifiques. Dans ce type d'appel d'offres,
l'acheteur établi une liste des fournisseurs en interne de l'entreprise sur la base des critères de
choix non publiés. Ensuite, il adresse l'avis d'AO aux fournisseurs retenus. Ainsi, il procède à
l'analyse des offres reçues sur l'ensemble des critères proches du rapport qualité/prix. Dès
lors, il retiendra en général trois fournisseurs de biens et/ ou services pour entamer la phase de
négociation sur les différents points de l'offre. L'objectif de l'acheteur dans cette phase est
d'arriver à un choix optimal.
1.4.2.3 Principales étapes de la mise en œuvre de l’AO
La synthèse des étapes proposées par CAVERIVIERE (2007 :55), LOUBERE (1997:132),
Blanchard &al (1999 :64-101), Bouvier (1990:84-86) nous permet de retenir les étapes
suivantes comme les principales d’un AO.
 Présélection des fournisseurs ou prestataires
Cette étape englobe les opérations de consultation des fournisseurs potentiels et

homologués, l'analyse (ou revue) de la liste des fournisseurs anciens et nouveaux, le repérage
des fournisseurs susceptibles de couvrir l'achat à réaliser, la définition des critères de
présélection. Pour Blanchard & al (1999:64) : « la présélection des fournisseurs est une pré-
consultation ayant pour avantage d'une part de consulter l'ensemble des fournisseurs
C
ES
potentiels du marché et d'autre part, de limiter le nombre de fournisseurs auxquels le dossier

d'AO (DAO) sera envoyé ». Elle est rarement utilisée par les acheteurs, affirment (Blanchard
AG
& al, 1999:64).

-B
 Réalisation du dossier ou document d'appel d'offres

IB
La réalisation du document d’appel d’offre (DAO) englobe toutes les opérations de

LI
recherche des informations et d'élaboration du dossier d'appel d'offres et sont effectuées par
O
l'acheteur. Selon Blanchard & al (1999:64), le DAO comporte: « l'avis d'AO, la présentation
TH
de l'organisation qui émet le DAO, la description sommaire de l'objet de l'appel d'offres, le

rappel des grands objectifs de l'organisation dans le cadre de l'achat à effectuer, les critères de
EQ
choix afin que le fournisseur puisse bien orienter sa réponse, la définition précise et claire de
U
l'adresse du destinataire, la date limite de réception des offres, la validité de l'offre, l'existence
E
de l'organigramme de l'organisation, la description des compétences de l'acheteur, le planning

de déroulement du marché, le cahier des charges, la confidentialité de l'avis d'AO pour
interdire qu'il y ait sous-traitance de la part d'un fournisseur ».
 Envoi du dossier d'appel d'offres
Dans cette étape l’acheteur mets en œuvre toutes les diligences pour envoyer le DAO.
Selon Cova & al (in Simon & al, 1997 :158), les opérations d'envoi du DAO aux fournisseurs
présélectionnés sont effectuées pour un appel d'offres restreint au mieux disant ou au meilleur
prix. Pour ce type d’appel d’offre l'acheteur fait sa publication dans un journal ou un site
internet; les fournisseurs intéressés par l'avis d'AO passeront faire le retrait du DAO dans
l'entreprise (Cova & al in Simon & al, 1997 :158).
 Réception et conservation des offres
Le gestionnaire des offres reçoit les réponses au fur et à mesure qu’elles arrivent.
Blanchard & al (1999:67) disent que : « la réception des offres des fournisseurs doit se faire
au jour et à l'heure indiquées dans le DAO ». Ils affirment que : « des restrictions peuvent
être accordées aux fournisseurs qui effectueront les offres en retard si l'acheteur les considère
pertinentes » (Blanchard & al, 1999:67). Les offres doivent être conservées jusqu’au jour du
dépouillement. Selon Bouvier (1990), l’enveloppe contenant les offres doit être scellée et
porter une marque qui permet de la distinguer d’un autre courrier.
C
 Comparaison des offres ou dépouillement et attribution du marché

ES
AG
Cette étape constitue la dernière de l’AO. L’ouverture des offres se fait en séance
publique et les soumissionnaires qui le désirent peuvent y participer. Après l’ouverture il doit
-B
être créé une commission chargée d’analyser les offres aussi bien du point de vue technique
(qualitatif) que financière (quantitatif).
IB
LI
Conclusion
O
Ce chapitre nous a permis de cerner les notions liées à l’audit en général, de connaitre
TH
les objectifs et l’importance que revêt les achats pour l’entreprise, et de comprendre comment
EQ
les achats sont organisés. Dans le chapitre qui suivra nous verront comment l’audit des
procédures du processus achat se déroule de façon théorique.
U
E
CHAPITRE II : AUDIT DES PROCEDURES DU PROCESSUS ACHAT
Il existe autant d’audits opérationnels que de processus dans l’entreprise car selon le
sens étymologique du terme il s’agit d’audit des « opérations». L’objectif de ce type d’audit
est d’apprécier le degré de maîtrise des opérations et activités en vue de leur optimisation et
d’exprimer une opinion responsable et indépendante sur la base de référentiel bâti autour des
critères de régularité, fiabilité et efficience. Ainsi défini, il s’apparente singulièrement à
l’audit interne. Si il y a autant d’audit opérationnel que de processus dans l’entreprise et que
l’achat est un processus de l’entreprise, l’audit des procédures du processus achat n’est autre
qu’un audit opérationnel.
2.1. Définition de l’audit des achats

C
ES
Selon le glossaire des achats et de l’acheteur public(2014) l’audit des achats est défini
comme : « l’ensemble de procédures et de méthodes de contrôle visant à comparer la situation
AG
existante de la fonction et du processus achats par rapport aux référentiels existants, internes
et externes. L’audit est mené de manière professionnelle et indépendante ».
-B
Quelles sont donc les objectifs visés à travers l’audit des procédures du processus achats.
IB
LI
2.2. Objectifs de l’audit des procédures du processus achat

O
TH
Sans un contrôle efficace, il est certain que les efforts de l'entreprise sont voués à
l'échec. Pour rendre les investigations efficientes, il paraît nécessaire de procéder
EQ
régulièrement à leur évaluation. Dans cette hypothèse, il semble pertinent de s'intéresser à

U
l'évaluation du cycle achat fournisseur puisque les achats ont un coût et les délais accordés par
E
les fournisseurs constituent un levier important pour une bonne gestion de la trésorerie et par
voie de conséquence pour l'évaluation des procédures d’achat. Afin que cette évaluation soit
efficace l’objectif de l’audit sera de :
 s’assurer de l’efficacité des procédures et du dispositif de contrôle interne en place ;

 s’assurer de la maitrise et de la mise en application effective de ces procédures.
2.3. Conduite d’une mission d’audit du processus achat
S’inscrivant dans le cadre d’une mission d’audit interne, notre démarche consistera à
adapter les étapes générales de l’audit interne au domaine des achats.
Selon RENARD (2010), BERTIN (2007), P.SCHICK (2010), les étapes d’une mission
d’audit interne peuvent être résumées comme suit :
 phase d’initialisation ;
 phase de préparation ;
 phase de lancement ;
 phase de conduite des vérifications ;
 phase de conclusion ;
 phase de suivi ;
2.3.1. Phase d’initialisation de la mission
Pour bon nombre d’auteurs, la phase d’initialisation correspond à l’établissement et à

C
ES
la validation de l’ordre de mission. Pour RENARD (2010 :217-218) : « l’ordre de mission

étant l’acte de naissance de la mission d’audit, il ne saurait se confondre avec les différentes
AG
composantes de celle-ci et constituerait donc à lui seul une phase initiale, une « phase zéro »
en quelque sorte. Il formalise le mandat donné par la direction à l’audit interne ». Quant à son
-B
contenu P.SHICK (2010 :81) dit qu’un ordre de mission doit comprendre l’objet de la
IB
mission, une brève description de la mission, la date de début et la durée prévisionnelle de la

LI
mission, les demandeurs ainsi que les destinataires.

O
TH
Pour l’audit des procédures du processus achat, la phase d’initialisation n’est autre que
l’ordre de mission donnant naissance à la mission.
EQ
2.3.2. Phase de préparation de la mission

U
E
Selon la norme 2200 (IFACI, 2009): « les auditeurs internes doivent concevoir et
documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de mission précise les objectifs, le champ
d’intervention, la date et la durée de la mission, ainsi que les ressources allouées »
Cette phase se résume donc à la prise de connaissance de l’entreprise et des procédures

d’achat, à l’identification et à l’évaluation des risques liés à chaque procédure.
2.3.2.1. Prise de connaissance des procédures d’achats
Cette étape permet de bien cerner la mission. Selon RENARD (2010 :224) : « Il n’y a
pas de méthode d’audit qui ne commence par la connaissance des processus ou des activités
que l’on doit auditer. Cette prise de connaissance doit être organisée ». Elle doit permettre à
l’auditeur de se familiariser avec la structure qui doit être auditée.
Pour s’assurer d’avoir une bonne compréhension des procédures d’achat et des
dispositifs de contrôle interne mis en place, l’auditeur procèdera à un test de conformité. Les
tests de conformité réalisés sur la base d’un échantillon aléatoire permettront de mettre en
évidence les risques couverts et les risques non couverts.
Dès que cette prise de connaissance a été menée à bien, l’auditeur dispose de données
sérieuses sur les risques majeurs liés aux procédures d’achat.
2.3.2.2. Identifications et évaluations des risques liés aux procédures d’achat

C
Selon la norme 2210 (IFACI, 2009): « l’auditeur interne doit procéder à une
ES
évaluation préliminaire des risques liés à l’activité soumise à l’audit. Les objectifs de la
AG
mission doivent être déterminés en fonction des résultats de cette évaluation ».
Cette étape consiste donc à répertorier et à définir le mieux possible les risques liés
-B
aux procédures d’achat dans la perspective de les mesurer, de les suivre et de les contrôler.
IB
Elle est matérialisée par le tableau des risques. Selon P.SCHICK (2010 :83) : « le tableau de
LI
risques sert de guide tout au long de déroulement de la mission ».

O
TH
Après toutes ces préparations, vient l’étape ou l’auditeur se rend sur le terrain.
EQ
2.3.3. Phase de lancement de la mission

U
Cette phase est marquée par l’analyse des procédures d’achat de l’organisation, la
E
fixation des grandes lignes de la mission avec les audités et l’établissement du programme de
vérification.
2.3.3.1. Réunion d’ouverture
Cette phase marque le lancement officiel de la mission dans l’entité concernée. Selon
IGALENS & al. (2010 :119), cette réunion cherche à atteindre trois objectifs :
o permettre aux auditeurs et aux audités de se connaitre et établir entre eux un climat de
confiance ;
o installer l’équipe d’audit et confirmer les objectifs de la mission ;
o répondre aux questions : lever les incompréhensions et réduire les craintes.
Pour ce faire P.SCHICK (2010 :85) cite les composantes clés de la réunion d’ouverture
qui sont entre autres :
o présenter l’équipe aux responsables audités ;

o présenter le but et la politique du service d’audit interne ;
o expliquer les raisons et les circonstances de la mission ;
o exposer la chronologie des aspects abordés ;
o mettre en place la logistique nécessaire à la conduite de la mission.
Cette réunion permet de confirmer les objectifs de la mission, de réduire les craintes
des audités et de lever les incompréhensions. A partir du tableau des risques liés aux
procédures achats préalablement établi les auditeurs élaborent le tableau des forces et
C
faiblesses apparentes.
ES
2.3.3.2. L’analyse des forces et faiblesses

AG
Selon l’auteur P.SCHICK (2010 :85) : «l’élaboration du tableau d’analyse des forces
-B
et faiblesses apparentes consiste en la mise en parallèle des forces et faiblesses recensées dans
l’organisation avec les finalités de contrôle interne recensées précédemment au niveau du
IB
tableau des risques ».

LI
O
Du tableau des forces et faiblesses apparentes découlent le rapport d’orientation.

TH
2.3.3.3. Le rapport d’orientation

EQ
C’est un document qui synthétise les conclusions que l’auditeur a pu faire sur les
U
zones de risques, les difficultés envisagées ; rappelle les objectifs généraux et spécifiques et
E
définit la nature et l’étendue des travaux à réaliser.
2.3.3.4. Le programme de vérification
Le programme de vérification précise le nombre et la nature des contrôles et des tests à

réaliser. Le programme de vérification est formalisé par un ensemble de documents qui
doivent être établis en cohérence avec les objectifs de la mission présentés dans le rapport
d’orientation.
2.3.4. Conduite des vérifications
C’est l’étape de la formalisation des travaux de contrôle, de l’élaboration de la fiche

d’audit et de la formulation des recommandations.
2.3.4.1. La formalisation des travaux de contrôles
Sur la base du programme de vérification préalablement établi, l’auditeur initialise les

feuilles de couverture qui donneront lieux à un ensemble de vérifications sur les procédures
d’achat.
Pour BERTIN (2007 :43) : « c’est une étape faisant appel à des techniques (interviews,
observation physique, sondages, examen analytique, narration, « flow chart », grille d’analyse
C
des tâches) ». Après la mise en œuvre de toutes ces techniques sur le terrain lors des
ES
vérifications P. SCHICK (2010 :87) dit que : « Le détail des travaux réalisés est formalisé par
AG
les auditeurs sur les papiers de travail qui constitueront les preuves qui étaieront les
conclusions de l’audit et servent à finaliser les feuilles de couverture. »
-B
Les feuilles de couverture qui révèlent des dysfonctionnements donneront lieu à

IB
l’établissement d’une Fiche d’Audit et de Recommandations (FAR).

LI
O
2.3.4.2. La fiche d’audit et recommandations

TH
P.SHCICK (2010 :87) donne les caractéristiques d’une FAR en ces termes : « Une
EQ
FAR permet de caractériser le dysfonctionnement par :

U
o des faits constatés servant de preuves (pas de jugement ou de supposition) ;

E
o des causes logiques ou historiques (pas de constat ponctuel) ;

o des conséquences mesurées ou estimées (risques avérés ou potentiels) ;
o un problème synthétisant de façon complète et percutante le dysfonctionnement ;
o une recommandation (ou plus précisément une proposition de recommandations).
Aux termes de ces travaux, l’auditeur formalise ces conclusions dans un document
appelé projet de rapport.
2.3.5. Rédaction des conclusions
A la fin des travaux sur le terrain, l’auditeur doit faire la synthèse des conclusions
retenues dans un projet de rapport. Ce projet de rapport devra faire l’objet d’une validation
lors d’une réunion avec les audités car la norme 2400 (IFACI, 2009) stipule que : « les
auditeurs internes doivent communiquer les résultats de la mission ».
Cette phase est composée du projet de rapport, de la réunion de validation ou de

clôture et du rapport d’audit final.
2.3.5.1. Projet de rapport
Le projet de rapport est un document provisoire, conçu par l’auditeur à partir des
constats pertinents issus des FAR dont le contenu doit faire l’objet d’une validation générale
par les audités lors de la réunion clôture.
Pour P.SCHICK (2010 :89) : « le projet de rapport d’audit est présenté au responsable
C
de l’audit interne, afin d’être validé et doit répondre aux questions:

ES
o les problèmes énoncés sont-ils dans le champ de la mission ?

AG
o les résultats des tests effectués sont-ils probants au regard des dysfonctionnements
identifiés ?
-B
o les recommandations sont-elles pertinentes (adaptées aux problèmes à résoudre) ».

IB
2.3.5.2. Réunion de validation

LI
O
La réunion de clôture tout conne la réunion d’ouverture, se tient dans les locaux de
TH
l’entité et réunit les mêmes personnes. Durant cette réunion, l’auditeur présente ses
EQ
conclusions. Cette réunion doit permettre à l’auditeur de :

U
o valider le corps du rapport, FAR par FAR ;

E
o avoir désigné un responsable pour la mise en œuvre de chaque recommandation ;

o avoir obtenu une ébauche de plan d’action (P. SCHICK (2010 :89).
Les différentes remarques et points soulevés sont pris en compte par les auditeurs, qui
après avoir rectifiés leurs conclusions, formalisent l’ensemble dans le rapport final.
2.3.5.3. Rapport final
Contrairement au projet de rapport, le rapport final est accompagné d’un plan d’action
finalisé. Ce rapport reprend les points forts du système ainsi que les dysfonctionnements
répertoriés durant la mission, les recommandations qui ont été proposées et les annexes
éventuelles.
2.3.6. Phase de suivi du rapport
La mise en œuvre des recommandations est à la charge des audités. Selon la norme
2500 (IFACI, 2009) : « le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un
système permettant de surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management».
C’est en ce sens que le suivi du rapport est effectué par le service d’audit interne et
suivant les dates prévues dans le plan d’action, une équipe d’audit interne fait le point des
recommandations.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de cerner l’intérêt d’effectuer un audit des procédures du

C
processus achat à travers les objectifs à atteindre et de le comprendre en explorant chaque

ES
étape depuis la phase d’initialisation jusqu’au suivi des recommandations.

AG
Dans le chapitre suivant nous présenterons les différents outils que nous aurons à utiliser sur
-B
le terrain ainsi que le modèle d’analyse.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Avant l’exécution de toute mission il est important de définir la méthodologie,

d’approche. Cette méthodologie fera l’objet de notre étude dans ce chapitre.
3.1. Modèle d’analyse

Le modèle d'analyse est la représentation schématique de la démarche scientifique de
l'étude et de la résolution théorique du problème identifié. Il consistera ici en la déclinaison
des différentes étapes, phases et outils nécessaires à l'atteinte de notre objectif d'étude.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
MODELE D’ANALYSE DE L’AUDIT DES PROCEDURES DU PROCESSUS D’ACHAT
Figure 3 : MODELE D’ANALYSE
ETAPES TECHNIQUES ET OUTILS
Prise de connaissance -Entretien

générale de
l’entreprise
-Manuel de procédures
Evaluation des
procédures ou -Diagramme de circulation
Analyse du contrôle
-Description narrative
C
-Test de conformité
ES
Description du
système
AG
-B
Identification des -Tableau des risques

risques
IB
LI
O
-Questionnaire de contrôle interne

TH
Evaluation
préliminaires des -Grille d’analyse des tâches
EQ
procédures
-Observation physique
U
-Tableau des forces et faiblesses apparentes

E
Identification des
points faibles -Rapport d’orientation
Contrôle du -Test de permanence

fonctionnement du
système
Evaluation définitive des procédures d’achat : synthèse et évaluation du risque, approche

de solution d’audit pour réduire le risque à un niveau acceptable
Source : nous même

3.1.1. Prise de connaissance de l’entreprise
Cette phase constitue un préalable à chaque mission, elle permet de connaître le

contexte dans lequel évolue l'entreprise, et donne des informations précises sur son
organisation. Cette étape donne lieu à la constitution d'un dossier permanent de l'auditeur, qui
contient les informations nécessaires à la prise d'une connaissance générale de l'entreprise afin
de mieux conduire la mission. Pour cela nous utiliserons les entretiens.
3.1.2. Evaluation des procédures ou Analyse du contrôle interne
Cette deuxième phase consistera à retracer les différentes étapes que l’auditeur doit
suivre afin d’évaluer le dispositif de contrôle interne mis en œuvre. Ces étapes sont :
C
3.1.2.1. Description du système ou prise de connaissance des procédures

ES
AG
Dans cette étape nous chercherons à connaitre et à comprendre les procédures

appliquées par l’entreprise. Nous aurons donc besoin des documents suivants:
-B
 du manuel de procédures ;
IB
 de la description narrative ;
LI
 et des tests de conformité ;

O
3.1.2.2. Evaluation préliminaire des procédures

TH
L’objectif à cette étape est de s’assurer de la fiabilité du dispositif du contrôle interne

EQ
mis en place par l’entreprise en décelant les forces théoriques et les faiblesses de conception.
U
Il sera utilisé à cet effet :

E
o le questionnaire de contrôle interne

o la grille d’analyse des tâches
o le tableau des forces et faiblesses apparentes
o l’observation physique
3.1.2.3. Le contrôle de fonctionnement du système
L’objectif de cette étape est de s’assurer que les forces identifiées lors de l’étape
précédente sont effectivement appliquées. L’auditeur fait ces vérifications à travers le test de
permanence.
3.1.2.4. L‘évaluation définitive des procédures
Dans cette étape l’auditeur consigne les forces appliquées, les faiblesses d’application
et de conception dans son document de synthèse en formulant pour chaque faiblesse des
recommandations afin de réduire le risque à un niveau acceptable.
3.2. Outils et techniques de collectes et d’analyse de donnée
Pour mener à bien sa mission sur le terrain, l’auditeur dispose de plusieurs outils et
techniques.
3.2.1. Procédures d’échantillonnage

C
Pour s’assurer de la fiabilité des procédures d’achats, nous avons collecté des
ES
informations essentiellement auprès des services de comptabilité et des moyens généraux. Ces
services sont assez représentatifs dans la mesure où tous les achats sont centralisés. La
AG
collecte des données a été faire par la recherche de pièces probantes pour valider les différents
tests, et par l’administration directe des questionnaires. Afin que le choix des échantillons soit
-B
représentatif et que les montants soient significatifs nous sélectionnerons quinze (15)
IB
opérations dont les montants sont supérieurs ou égaux à trois cent mille (300 000) FCFA
LI
pour chaque mois.

O
TH
3.2.2. L’entretien
EQ
Les entretiens que nous avons effectués ont porté sur la compréhension des procédures
mises en œuvre dans l’exécution des différentes tâches au sein de la structure auditée. Pour
U
cela, nous nous sommes fait décrire tous les aspects que nous n’avons pas pu comprendre par
E
le personnel du département administratif et financière.
3.2.3. L’analyse documentaire
C’est un outil de collecte et d’analyse de données. Il nous a permis de comprendre

l’organisation, le fonctionnement et l’environnement de l’UASen-Vie d’une façon générale et
plus particulièrement de comprendre les procédures liées au processus achat de l’entité en
question. Il nous a été d’autant plus efficace lors de l’évaluation des différentes procédures.
Pour cela nous avons consulté :
 le manuel de procédures
 les statuts
 les textes portant sur la création de la structure auditée.
3.2.4. Le questionnaire
Le questionnaire de contrôle interne est essentiellement constitué de questions fermées

et conçues de telle sorte que les réponses aux différentes questions se fassent par « oui » ou
par « non ». Les questions dont les réponses sont « oui » constituent des forces et celles dont
les réponses sont « non » constituent des faiblesses.
3.2.5. La grille d’analyse des tâches
La grille d’analyse des tâches nous a permis d’apprécier la conception du système de

contrôle interne mis en œuvre surtout en matière de fonctions incompatibles. Les entretiens
C
avec les différents intervenants dans ce cycle ont aidé à remplir cette grille.
ES
3.2.6. L’observation physique

AG
Selon un proverbe chinois, « un coup d’œil direct vaut mille raisonnement subtils ».
-B
L’observation permet une vision multi dimensionnelle de l’objet et dans l’espace en rapport
IB
avec son environnement. Elle intervient surtout au niveau de la gestion des stocks. Le but est
LI
de s’assurer que par rapport aux bonnes pratiques et aux procédures décrites, les risques liés à
O
la gestion de stock sont maitrisés.

TH
3.2.7. Tableau des forces et faiblesses apparentes

EQ
Le tableau des forces et faiblesses apparentes conclut la phase d’analyse des risques
U
réalisée sur la base des objectifs définis dans le plan d’approche. Il constitue l’état des lieux
E
des forces et faiblesses réelles ou potentielles, et permet d’hiérarchiser les risques dans le but
de préparer le rapport d’orientation (LEMANT, 1995: 63). A cet effet, le tableau des forces et
faiblesses nous a permis d’identifier les forces à tester lors de la phase de vérification et les
faiblesses du système.
3.2.8. Les outils bureautiques
Les outils bureautiques tels que Microsoft Word, Excel et internet ont été utilisés lors
du traitement des données qu’on a eu à recueillir sur le terrain.
Cette méthodologie de recherche nous a permis d’orienter nos actions en vue de mener
à bien l’audit des procédures du processus achat dans sa phase pratique.
Conclusion de la première partie.
A travers cette première partie, nous avons étudié les points essentiels suivants :
o définition des concepts fondamentaux liés au processus achat ;

o organisation des procédures du processus achat ;
o les différentes étapes d’une mission d’audit des achats ;
o les outils d’analyse et de collecte nécessaires à l’exécution de la mission d’audit.
Cette revue de littérature nous a permis de comprendre l’organisation de la fonction
achat ainsi que les étapes théoriques d’une mission d’audit des procédures du processus achat.
Après avoir développé ces aspects théoriques, nous verrons les aspects pratiques au sein de
l’UASen-Vie.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
PARTIE II - CADRE PRATIQUE

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
INTRODUCTION
Dans cette partie pratique, nous présenterons dans un premier temps l’UASen-Vie, son
département administratif et financier où nous avons eu à effectuer notre mission, nous
présenterons ensuite les procédures d’achat que nous auditerons, et nous terminerons par la
mise en place de recommandations pour l’amélioration de ces procédures.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CHAPITRE4:PRESENTATION DU DEPARTEMENT ADMINISTRATIF

ET FINANCIER DE L’UASEN-VIE
Ce premier chapitre de notre partie pratique sera consacré à la description de

l’existant. Afin de mieux comprendre le fonctionnement des procédures de l’UASen-Vie il est
indispensable de cerner le cadre dans lequel elle s’inscrit. Dans cette perspective nous
présenterons de manière générale l’UASen-Vie à travers sa mission, ses structures et son
organisation ainsi que les activités qu’elle mène.
4.1. Présentation générale de l’UASen-Vie
Présente depuis 1986 au Sénégal sous le nom de CSAR (Compagnie Sénégalaise

C
D'assurance Réassurance) Vie puis rachetée en 1996 par le groupe SUNU, elle a été
ES
rebaptisée Union des Assurance du Sénégal-Vie (UASen-Vie). Elle est donc devenue l’une
des quinze (15) filiales de SUNU, qui est un groupe africain d’assurance présent sur huit
AG
marchés de la zone CIMA (Conférence Interafricaine des Marchés d’assurance).

-B
4.1.1. Mission et valeur de l’UASen-Vie

IB
L’UASen-Vie a pour mission d’offrir à sa clientèle une protection globale face à

LI
l’avenir. Pour réaliser cette mission elle a pour valeur d’être fidèle à l’éthique de l’assurance
O
qui repose sur le les principes d’équité, de solidarité et de respect des engagements.
TH
4.1.2. Les produits de l’UASen-Vie

EQ
L’UASen-Vie est spécialisée dans les produits d’assurance vie. De ce fait elle offre
U
toute une gamme de produits qui sont différenciés suivants qu’il s’agisse de particuliers ou
E
d’entreprises. Ainsi donc on a résumé dans le tableau 2 les différents produits qu’elle offre:
Tableau 2 : Produits proposés par UASen-Vie
Assurance Temporaire Décès, pour se protéger et protéger sa

famille des aléas de la vie
Plan de Prévoyance, pour disposer d’un complément de retraite

Aux particuliers
et d’une protection personnelle
Assurance Education, pour garantir l’avenir de ses enfants en

leur facilitant leur insertion dans la vie active
Plan de Prévoyance Retraite afin de faire bénéficier à ses

C
employés de compléments de retraite venant en sus des régimes

classiques et de protections sociales
ES
Assurance Collective Protection Sociale pour faire bénéficier à

AG
Aux entreprises ses employés d’un capital en cas d’invalidité totale et permanente
et à leur famille d’un capital en cas de décès du collaborateur
-B
et administrations
Assurance Indemnité Fin de Carrière (IFC) pour garantir à ses
IB
employés le versement de l’indemnité légale prévue lors du

LI
départ à la retraite et calculée conformément à la convention

interprofessionnelle, et permettre à l’entreprise en même temps
O
de bénéficier d’avantages fiscaux.

TH
EQ
Source :UASen-Vie, Document de présentation des produits.

U
4.1.3. Organisation de l’UASen-Vie

E
L’UASen-Vie est une société anonyme de droit privé régie par les actes uniformes de
l’OHADA et le code CIMA. Sa structure organique répond à l’organigramme présenté en
Annexe 1. Cet organigramme est de type hiérarchique et fonctionnel. L’UASen-Vie a à sa
tête les organes dirigeants qui ont sous leur responsabilité les trois (3) départements ci-
dessous :
o Département Technique (DT)

o Département Commercial (DC)
o Département Administratif et Financier (DAF)
4.1.3.1 Organes Dirigeants

a) Le Conseil d’Administration (CA)
Le Conseil d’Administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en
toutes circonstances au nom de la société. Il les exerce dans la limite de l’objet social et sous
réserve de ceux expressément attribués par l’Acte uniforme OHADA aux assemblées
d’actionnaires.
Le CA dispose notamment des pouvoirs suivants :
 il précise les objectifs de la société et l’orientation qui doit être donnée à son
administration;
C
 il exerce un contrôle permanent de la gestion assurée, selon le mode de direction

ES
retenu, par le président directeur général ou par le directeur général ;

AG
 il arrête les comptes de chaque exercice.
Il est dirigé par un Président dont les responsabilités et attributions sont les suivantes :
-B
IB
 présider les réunions du CA et des assemblées générales ;

LI
 veiller à ce que le conseil d’administration assume le contrôle de la gestion de la

O
société confiée au directeur général (approbation du budget, arrêté des états financiers,
TH
seuils d’approbation de certains engagements, etc.) ;

 préparer l’ordre du jour et arrêté l’ordre du jour des réunions du CA convoquées par
EQ
lui ;
U
 donner avis aux commissaires aux comptes de toutes les conventions autorisées dans
E
le délai d'un (1) mois à compter de leur conclusion.

b) La Direction Générale
La direction générale assure la gestion de la société. Elle a pour rôle d’exécuter le plan
opérationnel de la société ainsi que le budget y afférent conformément aux orientations
définies par le CA. Elle coordonne les activités des différents départements.
La Direction Générale a pour mandat d’exécuter le plan opérationnel de la société ainsi

que le budget y afférent conformément aux orientations définies par le Conseil
d’administration. Elle est chargée de :
 représenter la société vis-à-vis des tiers, y compris tous déplacements à l’étranger

requis pour l’atteinte des objectifs fixés à la société ;
 diriger l’ensemble des activités de la société, d’en assurer le suivi et le contrôle, ainsi
que d’informer le CA sur les résultats et de lui proposer des prévisions ;
 préparer les budgets et les rapports d’activités et ou de gestion ;
 fournir toutes les informations utiles et réglementaires au CA, y compris le rapport de
gestion périodique ;
 engager toutes les dépenses dans la limite des autorisations budgétaires et des objectifs
assignés à la société ;
 soumettre à l’autorisation préalable du CA, tout engagement (aval, cautions, garanties)
dont le montant ainsi que la durée seront fixés par le CA ;
C
 veiller à la bonne sauvegarde du patrimoine de la société ;

ES
 s’assurer de la régularité des opérations financières et du respect des procédures ainsi

AG
que de veiller à la mise à jour des manuels de procédures et règlements internes.
4.1.3.2 Les départements de l’UASen-Vie

-B
a) Le Département Technique
IB
LI
Il est chargé de la préparation des tableaux de reporting mensuel et des tableaux de

O
bord. Il est composé du :

TH
o service encaissements et rapprochements ;

EQ
o service bancassurance ;
U
o service police individuelles ;

E
Le DT est chargé principalement :
 de préparer les tableaux de reporting mensuel à envoyer au Siège ;

 de préparer les tableaux de bord trimestriels (Visées) de l'année conformément aux
normes du Groupe SUNU ;
 de préparer les cessions trimestrielles en réassurance et le récapitulatif des cessions à
transmettre au Gestionnaire du Pool SUNU ;
 d'établir le dossier d'inventaire : contrôle et validation des provisions mathématiques,
compte de Participations aux bénéfices, état C1 du Code CIMA, états annuels du
groupe SUNU, rédaction du rapport de l'actuaire, compte annuel de réassurance etc ;
 d'analyser les résultats techniques et proposer les mesures correctives nécessaires ;

 d’élaborer les propositions d'assurance Groupe en relation avec le Responsable
Commercial ;
 de la conception des nouveaux produits (note technique, fiche concept, conditions
générales) ;
 s'assurer que les dossiers produits sont complets (visas) conformément la norme NS9
du Groupe SUNU ;
b) Le Département Commercial
Il est chargé de la mise en œuvre et de la réalisation de la politique commerciale

C
définie par la Direction Générale. Il est constitué du service réseau commercial individuel.
ES
Le DC est chargé principalement :

AG
o de mettre en œuvre et réaliser la politique commerciale définie par la Direction

-B
Générale ;
o d’animer, organiser, coordonner, gérer et contrôler l’activité et le suivi de la force de
IB
vente surtout au niveau de la bancassurance (formation, chalenge, visites,…) ;

LI
o d’assurer le suivi de l’ensemble contrats collectifs en portefeuille et veillé à ce que

O
TH
tous les engagements pris soit bien respectés en relation avec la Direction Générale.
EQ
En relation avec le DT, il doit :

U
o assurer le suivi des appels de primes et veiller à leur recouvrement ;

E
o d’analyser les résultats (chiffre d’affaires, prestation,…) de manière périodique et

proposer les mesures correctives nécessaires en relation avec la Direction Générale ;
o d’élaborer des plans de prospection et les soumettre à la Direction Générale ;
o d’assurer le suivi des projets commerciaux de bout en bout ;
o de recueillir les informations à remettre au DT pour les cotations.
o de créer une relation de confiance avec les clients Grands Comptes et développer les
opportunités.
La section suivante fera l’objet de la présentation du DAF à travers la définition de

son rôle de son organisation et de ces moyens humains.
4.2. Le Département Administratif et Financière
Le DAF a à sa tête le Responsable Administratif et Financier (RAF) qui supervise,

organise et coordonne les services administratifs, comptables et financiers tout en veillant au
respect des cadres légaux ou conventionnels. Afin de mener à bien cette mission, l’UASen-
Vie, suivant ces attentes, a défini les attributions de leur DAF.
4.2.1. Attributions du DAF
Le DAF est chargé principalement :
o de la planification, de la supervision et de la réalisation de tous les travaux

comptables, et passation d’écritures d’inventaire ;
C
ES
o de la gestion des moyens généraux ;

o de l’établissement des états financiers et réglementaires conformes à la réalité
AG
financière de la société ;
o de l’élaboration de la politique financière de la société ;
-B
o de la gestion des opérations de placement sous l’autorité du Directeur Général ;

IB
o de faire le compte rendu périodique des activités ;

LI
o de l’analyse de la balance et du grand livre mensuel afin d’identifier les éventuelles

O
erreurs et d’assurer les rectifications nécessaires ;

TH
o de la vérification des analyses de comptes, des rapprochements bancaires et de

l’apurement des écritures en suspens ;
EQ
o de la validation des déclarations fiscales (Impôts indirects, impôts fonciers, impôts sur
U
les salaires, etc.) ;

E
o de l’établissement des tableaux de bord conformément aux usages et procédures en

vigueur dans le groupe SUNU ;
o de la validation de la paie du personnel ;
o de la gestion de la relation avec les banques et autres institutions financières ;
o de l’administration du Personnel.
4.2.2. Organisation du DAF
Afin de pouvoir remplir ces taches le DAF est décomposé en deux (2) services ayant
chacun un rôle à jouer. On distingue :
o le service chargé de la caisse et des moyens généraux : il procède au paiement des

rentes aux assurés et se charge de la passation, du suivi et de la réception des biens et
services. Il est chargé de la gestion des stocks ;
o le service comptable, chargé de l’administration et de la paie : il est chargé de la
gestion comptable et de la paie, de la gestion des placements de l’administration du
personnel.
Pour atteindre l’ensemble des objectifs qui lui sont assigné le DAF dispose d’outils et
de moyens humains.
4.2.3. Les moyens et outils du DAF
Afin de mener à bien les missions qui lui sont confiées, le DAF dispose des ressources
C
humaines et d’outils pouvant l’aider.

ES
4.2.3.1. Les moyens humains

AG
Les ressources humaines dont dispose le DAF sont scindées dans les deux services
-B
cités plus haut.

IB
a) le service comptable, chargé de l’administration et de la paie est composé :

LI
 d’un comptable chargé de la gestion administrative et de la paie ainsi que des

O
déclarations fiscales ;
TH
 d’un comptable chargé de la journalisation des écritures et de l’analyse des comptes ;

EQ
 d’un comptable chargé de la journalisation des états techniques ;

 d’un comptable chargé de la journalisation des écritures de certaines banques et du
U
E
règlement des prestations.
b) le service chargé de la caisse et des moyens généraux est composé :

 du responsable chargé de la gestion et du suivi des moyens généraux ainsi que de
la tenue de la caisse et de la saisie des primes espèces ;
 d’un (1) gestionnaire de stocks chargé du contrôle des mouvements du stock.
4.2.3.2. Les outils du DAF
Pour mener à bien ces misions, le DAF se réfère au manuel de procédures et au code
CIMA afin de respecter les règlementations en vigueur. Le service comptable utilise le
logiciel SAARI pour la gestion de la comptabilité.
Voici donc présenté la structure ainsi que les différents services ou se déroulera notre
mission. Nos principaux interlocuteurs seront le personnel du DAF.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CHAPITRE 5 : AUDIT DES PROCEDURES DU PROCESSUS ACHAT DE L’UASEN-

VIE
Ce chapitre qui constitue le socle de note étude sera consacré à l’évaluation des
procédures en passant par leur description, puis par l’évaluation préliminaire en distinguant
les forces et faiblesses du système et enfin par l’évaluation définitive en testant les forces du
système et en formulant des recommandations par rapport aux faiblesses.
5.1. Analyse du contrôle interne des achats
Cette première étape de l’audit consistera en la description des procédures d’achat en

vigueur à l’UASen-Vie. A partir de cette description nous évaluerons le contrôle interne en
identifiant les forces et les faiblesses du système et en rédigeant un rapport d’orientation qui
C
servira de feuille de route pour la suite de nos travaux de vérifications.

ES
5.1.1. Description du système

AG
Il sera question dans cette partie de passer en revue les procédures du processus achat
-B
de l’UASen-Vie. Ces procédures sont relatives aux achats et aux approvisionnements liés à
l’exécution des activités de la compagnie. Il s’agit de la passation directe de commande de
IB
biens, services, fournitures, équipement et de travaux ou sur simple consultation, restreinte et

LI
de l’emploi de Consultant.
O
TH
Les procédures que nous avons remarqué sont les suivantes :

EQ
o l’expression des besoins ;

U
o vérification et approbation ;
E
o la commande ;
o la réception de la commande ;
o traitement et règlement des factures fournisseurs.
Il s’agit dans un premier temps de présenter la procédure de la simple consultation et

dans un deuxième temps de décrire la procédure de consultation restreinte.
5.1.1.1. La simple consultation
Elle concerne les achats dont le montant est inférieur à cinq millions de francs CFA
(5 000 000 FCFA)
a) L’expression des besoins
Le demandeur exprime son besoin sur le Bon de Commande Interne (BCI : Annexe 2)
en deux (2) exemplaires en précisant :
 son nom ;
 la date ;
 l’objet de la demande ;
 la description des articles demandés en précisant la quantité.
b) Vérification et approbation
C
Le responsable du service concerné vise le BCI puis le transmet au Responsable

ES
administratif et Financier (RAF) pour visa. Le RAF contrôle le BCI et s'assure que le budget
AG
est disponible et qu'il permet d'engager la dépense puis vise. Après visa, il le transmet à la
Directrice Générale (DG) pour avis. La DG vise le BCI si elle est d’accord. Sinon, elle la
-B
rejette ou la sursoit. Si l’avis de la DG est favorable, la commande est déclenchée par la suite.
IB
c) La commande
LI
O
Après vérification et approbation des BCI, les besoins sont mués en commande en suivant les
TH
étapes ci-après :
EQ
 Sélection du fournisseur
U
Après validation du BCI par la DG, le BCI est transmis au RAF qui à son tour
E
transmet au Responsable de moyens généraux (RMG). Ce dernier consulte au moins trois (3)
fournisseurs qui délivrent des factures pro-forma (devis). Parmi ces trois (3) propositions, elle
choisit le fournisseur qui répond le mieux à ces besoins en termes de coût et de qualité, puis
transmet le BCI, la facture pro-forma du fournisseur choisit en plus des pro-forma
concurrentes au RAF pour visa et à la DG pour approbation. Outre cette procédure, il y a
certains fournisseurs qui sont en contrat avec l’entreprise ;
 Etablissement du Bon de Commande Externe (BCE : annexe 3)
Tout achat fait l’objet d’établissement d’un BCE et en particulier, pour tout paiement à
effectuer par chèque ou virement quel que soit le montant.
Le RMG établit le BCE en deux (2) exemplaires, sur la base du pro-forma, du devis ou
à défaut, sur la base des derniers prix utilisés pour le même achat ou la justification du prix
proposé. Les BCE sont pré numérotés et sont transmis au RAF en deux (2) exemplaires ;
 Signature du BCE
Le RAF vise les deux exemplaires du BCE puis les transmet à la DG pour
approbation. La DG vérifie les deux (2) exemplaires du BCE, et vise si elle est favorable.
Après signature, un exemplaire de l’original et une copie sont envoyés au fournisseur, avec
transmission pour décharge sur la copie ;
 Archivage des BCE

C
ES
La copie de l’exemplaire du BCE faisant l’objet d’achèvement de prestation ou de

livraison totale de fournitures est oblitéré et classée à la comptabilité. Le deuxième
AG
exemplaire est gardé par le RMG pour suivi.

-B
d) Réception de la commande
IB
La réception de biens livrés est faite par le RMG et le gestionnaire de stocks. Ils
LI
peuvent se faire assister par un comptable et/ou du service demandeur (particulièrement s’il
O
TH
s’agit de réceptions complexes). La vérification de l’exécution des prestations de services

incombe au RMG. Toute livraison doit être constatée par la réception d’un Bon de Livraison
EQ
(BL). La vérification doit porter sur la quantité, la qualité et les spécificités de la commande,
par rapport à la pro - forma (devis) reçue préalablement.
U
E
Toute livraison non conforme à la commande doit être refusée et fera l’objet d’une
note adressée au RAF pour décision. Les livraisons partielles sont acceptées et font l’objet de
suivi particulier. Pour les achats consommés, les biens sont transmis au service demandeur par
transmission interne.
e) Traitement et règlement des factures fournisseurs

 traitement des factures fournisseurs
Les factures sont reçues au Secrétariat de la Direction Générale. Le fournisseur leur

fait parvenir la facture en 2 exemplaires originaux. Cette facture est ensuite transmise au RAF
puis enregistrée dans le registre « Factures arrivées » où un numéro d’ordre interne lui est
attribué. A la réception de la facture, le Comptable :
 vérifie l’existence et la réalité du BCE ;

 vérifie la conformité de la facture avec le BCE (désignation, quantité, prix unitaire) ;
 joint le Bon de Livraison (BL) en sa possession à la facture et vérifie leur

conformité ;
 vérifie arithmétiquement les détails et le total de la facture ;

 procède à l’imputation et à la saisie de la facture suivant la procédure de
comptabilisation suivante :
o réception des états et/ou pièces justificatives;
C
o vérification de la liasse des pièces justificatives et établissement de la fiche

ES
d’imputation. Le contrôle effectué par le comptable est matérialisé par son

visa sur la fiche d’imputation.
AG
o envoi (fiche d’imputation et liasse des pièces justificatives) au RAF

-B
o vérification (exactitude des imputations comptables / contrôle arithmétique /

exhaustivité et justification des pièces comptables) et approbation de la liasse
IB
par le RAF. Le contrôle effectué par le RAF est matérialisé par son visa sur la
LI
fiche d’imputation.
O
o saisie des écritures ;

TH
o classement temporaire d’un exemplaire de la facture dans le classeur « A

EQ
PAYER » ;
o transmission de l’autre exemplaire de la facture, le BL et le BCE
U
correspondants au RMG pour le suivi des commandes.

E
A la réception des pièces, le chargé des moyens généraux assure le suivi journalier des
commandes au moyen d’un « Registre de Suivi des Commandes ».
 Règlement des factures fournisseurs
Le comptable prépare les ordres de paiements correspondants aux factures à régler et

les vise puis transmet au RAF la liasse complète (Facture + BCI+ BCE+ BL) et l’ordre de
paiement pour visa. Par la suite, il prépare le chèque de règlement ou l’ordre de virement
correspondant.
Le RAF vérifie la liasse complète (effectue les rapprochements et les contrôles

nécessaires), vise l’ordre de paiement, puis transmet la liasse complète, l’ordre de paiement, le
chèque de règlement ou l’ordre de virement à la DG.
La DG vérifie le visa du comptable et du RAF sur les ordres de paiement, signe les
ordres de virement ou chèques de règlement, retourne la liasse et les moyens de paiement au
RAF qui les transmet à la comptabilité qui se chargera du paiement au fournisseur.
La comptabilité fait une copie du moyen de paiement à classer, règle le fournisseur et

garde la liasse complète pour classement dans un classeur « FACTURES FOURNISSEURS
DEJA REGLEES »
C
Les achats inférieurs à cinquante mille FCFA (50 000 FCFA) font l’objet d’un paiement
ES
en espèces. Au-delà, les factures sont réglées par chèque.

AG
5.1.1.2. La consultation restreinte

-B
La consultation restreinte ne concerne que les achats dont le montant est supérieur à cinq
IB
millions de FCFA (5 000 000 FCFA). Elle se distingue de la simple consultation au niveau de
LI
la commande. Les autres étapes étant en tout point identique, nous ne présenterons que l’étape
O
de la commande.
TH
a) Consultation restreinte des prix

EQ
Après vérification et approbation, la fiche d’expression des besoins est transmise au RAF
U
qui à son tour la transmet au RMG. Ce dernier consulte au moins trois fournisseurs qui
E
délivrent des pro-forma (devis), étudient les pro-forma par rapport aux quantités et
spécifications demandées sur le BCI puis transmet la liasse (BCI et factures pro formas) à la
commission pour dépouillement.
b) Dépouillement des offres
Une Commission interne de dépouillement des offres est constituée. Elle est composée du
RAF, d’un représentant du département technique et du département commercial. Cette
commission se charge :
o de procéder au choix des fournisseurs à retenir ;
o de rédiger un procès-verbal intitulé « PV de Jugement des Offres » ;

o de consigner les résultats de la consultation de prix dans le « PV de Jugement des
Offres » ;
o de signer le « PV de jugement des offres ».
La proposition retenue accompagnée du « PV de jugements des offres » est soumise à

la DG pour approbation. Après le choix du fournisseur viennent les étapes de la commande,
du suivie et de la réception de la commande, du traitement et pour finir du règlement de la
facture fournisseur.
5.1.1.3. Gestion de stock

C
Les biens achetés sont ainsi stockés ou distribués automatiquement. La procédure de

ES
gestion du stock de l’UASen-Vie est la suivante :

AG
a) Gestion physique
-B
La gestion physique des stocks de fournitures et consommables est faite par le

IB
Gestionnaire des stocks. Le stockage physique des fournitures est fait dans trois (3) grandes
LI
armoires fermées à clés.

O
TH
b) Gestion comptable
EQ
La gestion comptable des stocks est assurée par la comptabilité ; elle sera faite de
manière automatisée par le logiciel et ce, sur la base des pièces justificatives de mouvements
U
transmis par le chargé des moyens généraux, telles que bon de livraison et/ou la facture
E
d’achat, le bon de commande interne.
Le comptable passe directement les imputations manuelles sur les copies des factures
classées dans le classeur « A PAYER » et procède à l’enregistrement de l’entrée des stocks
dans le logiciel SAARI dans le journal des achats.
c) Inventaire
Un inventaire physique des fournitures stockées est fait systématiquement à la fin de

chaque trimestre.
Un inventaire annuel est effectué avant le 31 Décembre de chaque année et le résultat

de cet inventaire permet d’établir les régularisations comptables de fin d’exercice en vue de
l’établissement des états financiers. L’inventaire est effectué par le RMG et les comptables.
Cet inventaire permet de rapprocher la situation physique avec les fiches de stock
détenues par le Gestionnaire de stock, et la situation comptable éditée préalablement par la
Comptabilité.
d) Mouvements des stocks
Chaque entrée en stock est enregistrée sur la base des factures et/ou bon de livraison à
la réception des achats, par la comptabilité.
C
ES
Chaque sortie de stocks est exécutée sur la base du BCI rempli et signé par chaque
demandeur, et transmise au Gestionnaire de stocks. Tous les mouvements de stocks sont
AG
enregistrés dans un classeur de fiches de stocks, tenu en permanence à jour par le

Gestionnaire de stocks. Chaque enregistrement de sortie ou entrée de stock est signé par le
-B
demandeur et le RMG.
IB
LI
Le gestionnaire des stocks tient de façon manuelle une fiche de stock où il renseigne
O
tous les mouvements de stocks (suite à une demande des fournitures).

TH
5.1.1.4. Gestion du carburant

EQ
Cette procédure a pour objectif de contrôler et de suivre l’utilisation des véhicules et

U
leur consommation de carburant. Elle s’applique plus particulièrement aux véhicules de

E
liaison de la compagnie. Chaque véhicule de liaison est muni d’un livret de bord permettant
de suivre son utilisation, son entretien et sa consommation en carburant.
a) Achat des cartes de carburant
Les cartes de carburant sont achetées sur la base d’un bon de commande signé par la
DG. Le rechargement des cartes de carburant est effectué sur une base mensuelle en fonction
de la dotation octroyée préalablement par la DG. Cette recharge se fait sur présentation d’une
fiche de dotation aux carburants signée par la DG. La carte de carburant du véhicule de liaison
est gardée par l’assistante de la DG.
b) Gestion des cartes de carburant
Il est tenu un registre de gestion du carburant dans lequel sont enregistrées toutes les
entrées en stock (quantités de carburant rechargées chaque mois et affectations et/ou sorties
auprès de bénéficiaires) et toutes les sorties ou affectations avec identification du véhicule et
de son utilisateur. L’utilisateur du véhicule ou le chauffeur pour les véhicules de liaison doit
confirmer la réception de la quantité de carburant en apposant son visa dans le registre.
Avant chaque déplacement, le chauffeur ou l’utilisateur effectue les opérations ci-

après, sur le livret de bord du véhicule :
 inscription de la date ;
C
 inscription de l’objet du déplacement ;

ES
 inscription de la quantité de carburant prise ;

AG
 relève du kilométrage et l’heure au départ.
Au retour du déplacement, le chauffeur du véhicule de liaison :

-B
IB
 inscrit le kilométrage et l’heure à l’arrivée ;

LI
 signe le carnet et le remet dans le véhicule de liaison.

O
TH
Chaque mois, le Gestionnaire des Stocks :

EQ
 prépare un relevé par véhicule de liaison indiquant le kilométrage parcouru et la

consommation de carburant du mois ;
U
 signale les consommations excessives.

E
5.1.1.5. Gestion des immobilisations
Les immobilisations de la compagnie d’assurance comprennent notamment :
o les logiciels et brevets ;

o les aménagements ;
o les installations et agencements ;
o le matériel roulant ;
o le matériel informatique ;
o le matériel de bureau ;
o le mobilier de bureau ;
La gestion de ces immobilisations est confiée au responsable des « Services Généraux ».

Toutes les immobilisations de la compagnie seront inventoriées et enregistrées dans le logiciel
« SAARI Immobilisations ».
a) Codification
La codification d’une immobilisation est nécessaire afin de l’identifier et la suivre

facilement. Lorsque le système le permettra, la codification sera effectuée systématiquement
dans le cadre des applications informatiques de la compagnie. Le numéro de codification est
composé de la désignation du matériel, du nom du département ou il est affecté et le numéro
C
d’ordre du matériel.
ES
b) Etiquetage et marquage
AG
Après acquisition, toute immobilisation doit être étiquetée. Le code attribué à

-B
l’immobilisation est inscrit sur une étiquette et collée sur l’immobilisation.

IB
c) Inventaires physiques
LI
O
A chaque fin d’exercice, le chargé des « Services Généraux » procède à l’inventaire

TH
physique des immobilisations de la compagnie, en collaboration avec le comptable chargé des

EQ
immobilisations. Cet inventaire fait l’objet d’un PV dûment signé par tous les membres de
l’équipe chargée de la réalisation des inventaires.
U
E
La Comptabilité et le chargé des « Services Généraux » comparent les inventaires avec

les fiches d’immobilisation. En cas de divergence, le Comptable vérifie les dernières mises à
jour des fiches d’immobilisation à partir des notes d’affectation. Si la divergence n’est pas
résolue à ce niveau, il avise les unités des divergences constatées pour demander les
explications nécessaires.
Voilà ainsi décrites, les procédures d’achat, de gestion de stock et de gestion des
carburants de l’UASen-Vie. Nous remarquerons que les achats se font surtout au niveau des
carburants pour les prospections des commerciaux et leurs déplacements, mais aussi les
immobilisations et les fournitures de bureau.
5.1.2. Identification des risques
A partir de la description des procédures d’achat nous avons identifié les risques qui y
sont liés. L’ensemble de risques répertorié ont été synthétisé dans les tableaux ci-dessous.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Tableau 3 : Tableau des risques
Mission d’audit des procédures du processus achat Année : 2014
Procédure Opérations Objectifs de Risques potentiels Bonnes pratiques

contrôle interne (POCA)
-absence de Prévision des -élaboration de budget n
dépenses + 1 en fin d’exercice n
S’assurer que les -pilotage à vue par le Contrôle de
dépenses sont -achats non nécessaires à la Gestion en collaboration
budgétisées marche de l’entreprise avec toutes les directions
-établissement des – Arbitrage de la DG
prévisions de dépenses « au
pif » (extrapolation pure et
Prévision des
simple des dépenses
C
dépenses antérieures)
ES
-dépassements fréquents du Visa obligatoire de la

budget prévu par manque Direction Générale sur
S’assurer que les
AG
de vigilance ou par tous BCI dépassant le

dépassements de insuffisance notoire des
budget initial
budget sont prévisions (erreurs
-B
GESTION autorisés d’appréciation des besoins)

DES
-dépassement budgétaire
IB
ACHATS
non autorisé
LI
S’assurer que les Non désignation précise Rubriques du budget

O
BCI sont pré- des responsables habilités à affectées à un

TH
numérotée et établie signer une BCI responsable bien précis

par une personne (spécimen de signatures)
EQ
habilitée
Expression
U
S’assurer que le BCI non précis prêtant à -le BCI doit comprendre,
du besoin
E
BCI porte les confusion le nom du demandeur, la

mentions date, la désignation, la
obligatoires quantité et les
particularités du produit.
Procédure Opérations Objectifs de contrôle Risques potentiels Bonnes pratiques

interne
Expression S’assurer que les BCI -achat non nécessaire ou Signature du supérieur
du besoin sont autorisées par un inopportun hiérarchique en
supérieur hiérarchique considérant le caractère
-achat non autorisé opportun et prioritaire de
l’achat
Visa du S’assurer qu’aucune - achat non prévu au Tout BCI, avant de se

RAF commande ne peut être budget muer en commande, est
lancée sans l’autorisation visée par le RAF
du RAF -lancement de la (responsable du budget à
C
commande sans l’UASen-Vie) qui

ES
autorisation du RAF précise, à l’occasion, le

reliquat sur la ligne
AG
budgétaire concernée.
GESTION
DES
-B
S’assurer de l’existence -Choix arbitrairement Etablir un panel des

ACHATS
de critères précis pour le subjectif, fondé sur des fournisseurs à consulter
IB
choix objectif des considérations et critères défini collégialement

autres que la qualité, le
fournisseurs (Demandeur et acheteurs)
LI
délai ou la situation
O
financière du
fournisseur.
TH
-Considérations
personnelles liées à la
EQ
parenté ou à des
relations privilégiées
U
-Marchés de gré à gré

Choix du S’assurer de l’existence -Inexistence d’une Procédure d’appel
E
fournisseur d’une procédure de mise procédure d’appel d’offres obligatoire au-

en concurrence des d’offres pour les achats delà d’un certain seuil
importants ou d’une
fournisseurs pour les
consultation préalable Consultation de trois
achats -Inégalité des fournisseurs au minimum
fournisseurs quant aux
informations fournies
S’assurer qu’il y a une Consultation de trois
commission pour la -Inexistence de la fournisseurs au minimum
sélection des fournisseurs commission
en ce qui concerne les
achats dépassant un
certain seuil

contrôle interne
Choix du S’assurer que les Litiges avec les -Conditions générales d’achats
fournisseur conditions fournisseurs sur les transcrites in extenso sur la
générales d’achats conditions d’achat commande ou en annexe
sont écrites et (délais, spécifications -Accusé de réception signé par
sans ambiguïté commerciales et/ou le fournisseur attestant de son
techniques) approbation desdites conditions
-Conditions d’achat
non écrites
S‘assurer que le -Factures pro forma

C
BCE est non conforme au Vérification de la conformité

ES
conforme au BCE entre le BCE et les factures pro

devis ou à la -Risque d’une forma reçu.
AG
factures pro livraison non

Passation de forma pour tous conforme à la
la commande les achats commande
-B
S’assurer que les -Litige entre le Précision des pouvoirs de

IB
commandes sont fournisseur et la signatures des commandes

autorisées par des société
LI
GESTION responsables -Dépassement

O
DES habilités budgétaire

TH
ACHATS -S’assurer que les -Collusion entre -Etablissement d’un BR

biens ou service fournisseur et distinct du bon de commande et
commandés sont demandeur pouvant du bon de livraison du
EQ
identiques en tous entraîner une fournisseur

Réception points à ceux réception fictive
U
reçus (Attestation d’une -Approbation contradictoire du

E
réception pour une BR (demandeur, magasinier et

marchandise non livreur ou chauffeur)
livrée, ou un service
non effectué) -PV de réception contradictoire
-Non-conformité dans le cas de services et
Attestation de la entre réception et travaux divers
réception sur la commande quant à la
base d’un bon de qualité et/ou quant à
réception pré- la quantité
numéroté -Non matérialisation
de la réception
-Risque de litige avec
le fournisseur quant à
la qualité et/ou la
quantité livrée

interne
Réception S‘assurer de la -Réception validée en Etablissement d’un bon

détection des dépit des manquants ou d’avaries ou manquants
manquants avaries. approuvé par le fournisseur
(ou le livreur)
-Collusion entre celui
qui constate la réception
et le livreur
S’assurer que la facture -Facture égarée -Le secrétariat de la DG

C
concerne bien -Enregistrement de doit, apposer le cachet de

ES
l’entreprise factures étrangères à l’entreprise sur la facture à

l’entreprise l’arrivée, après avoir vérifié
qu’elle concerne bien
AG
l’entreprise. Un numéro
d’ordre interne doit être
attribué à la facture.
-B
S’assurer de l’identité -Facture non-conforme à -comparaison systématique

parfaite de la facture la commande (prix, entre les trois documents –
IB
GESTION
DES (Fa), de la commande quantité) facture – BCE et BL par le
LI
-Enregistrement de contrôleur de factures

ACHATS (BCE) et du bon de
factures dont l’objet est indépendant et tampon de
O
Enregistre- livraison (BL) quant étranger à l’entreprise validation en plus d’une

TH
ments et aux biens ou travaux -Enregistrement de signature

paiement de facturés (quantités et factures fictives ou
EQ
la facture valeurs identiques). erronées -contrôles arithmétiques

-Surfacturation suite à verticaux et horizontaux
des collusions
U
-Erreur de calcul sur la

E
facture
S’assurer de -Erreurs sur les -visa de validation des
l’imputation comptable rubriques et sections imputations par le chef
correcte et de budgétaires comptable
-Omission de -comptabilisation exclusive
l’enregistrement
comptabilisation ou de l’original de la facture
correct double comptabilisation
de la facture
S’assurer du paiement -paiement de factures Signature de l’ordre de
des factures après fictives (sans objet réel) paiement et visa sur la
l’établissement de -paiement de factures facture par le comptable
erronées
l’ordre de paiement du
comptable

contrôle
interne
S’assurer de Manœuvres de -Collecte des derniers BL au

l’enregistrement falsification du résultat moment des travaux de fin
des factures de l’exercice en dépit d’exercice (inventaires physiques
notamment)
dans la bonne du principe comptable
-Examen des dernières factures
période de séparation des de l’exercice sur la base des BL.
exercices -Vérifier que l’objet de la facture
se rapporte à l’exercice courant
S’assurer du -Paiement anticipé des -Comparaison facture/bon de
C
paiement des factures sans commande externe (BCE) et bon

ES
factures à bonne autorisation de la de livraison (BL) avant signature

date (échéance Direction Générale du titre paiement par la personne
AG
prévue) et au -Paiement erroné habilitée

fournisseur -Double paiement -Apposition d’un tampon
concerné « PAYE » sur l’original de la
-B
facture dès qu’elle est payée

- S’assurer que -Automatisation de la date
IB
Enregistrement les ordres de -Falsification de d’échéance

et paiement de paiements et les chèques de règlement -Remise des chèques de
LI
la facture moyens de règlement par un service autre

O
paiements sont que les services comptables

TH
GESTION signés par les -Vérification de la signature de la

DES personnes DG sur les moyens de paiement
ACHATS habilitées avant règlement.
EQ
-S’assurer du -Oubli de défalquer les -Analyse des soldes débiteurs

suivi des avances et acomptes
U
avances et déjà versés

E
acomptes
GESTION Stockage S’assurer que -Détérioration du stock -Local adéquat fermant à clef
DU STOCK les conditions du fait de la chaleur ou
de stockage des intempéries… -Local spécifique dans le cas de
-Absence de condition stocks spéciaux ou stocks à
sont adaptées au
optimum de stockage et usage domestique
type de bien et de protection contre les
que le stock est pertes ou vols ect… -Assurance incendie, dégâts des
sécurisé -Absence de police eaux…
d’assurance sur les
stocks

interne
Mouvement de S’assurer que les -Fraude ou fauche -BR et BS (bon de sortie)

GESTION stocks mouvements de stocks -Entrées ou sorties signés par le responsable du
DU (entrée – sortie) sont falsifiées magasin
STOCK -Inventaires physiques
autorisés S’assurer que
-Mise en stock périodiques par une
les inventaires sont erronée personnel
effectifs
GESTION Achat du -Achat de carburant - dotations d’achat de

DU carburant -S’assurer que l’achat non autorisé carburant dûment signé par
CARBU- les responsables habilités
C
de carburant est autorisé

RANT
ES
Suivi de la -S’assurer que le -Fauche de carburant -Rapprochement des

AG
gestion du carburant est bien géré. registres des carburants

carburant -Détournement du achetés des livrets de bord
carburant à d’autres
-B
fins
IB
Fichier des -Inexistence du Tenir un fichier des

immobilisa- fichier des immobilisations et mise à
LI
tions S’assurer qu’il existe un immobilisations jour régulière de ce fichier

O
fichier des - risque de fauche

TH
immobilisations à jour -risque

d’établissement
EQ
GESTION d’états financiers

DES faussés
IMMOBIL- -Immobilisations non -Codifiées toutes les
U
ISATIONS -S’assurer que toutes les codifiées immobilisations et s’assurer

E
immobilisations sont -Immobilisations ne qu’elle se trouve sur leur

Codification codifiées et se trouve se trouvant pas sur lieux
des sur leurs lieux leurs d’affectation
Immobilisa- d’affectation lieux d’affectation
tions
Amortissement -S’assurer que les -Erreur dans le calcul Créer des formules de
calculs des des amortissements calculs des amortissements
amortissements des ou double entrée de façon automatique et
-Absence de mise en vérifier les calculs
immobilisations est
stock
correcte
Source : nous-même
5.1.3. Le questionnaire de contrôle interne (QCI)
Le questionnaire de contrôle interne a été élaboré suivant qu’il s’agisse de la procédure

de gestion des achats, de gestion des stocks, ou de gestion des immobilisations. Les trois (3)
types de questionnaire sont présentés en annexe 4. En dehors des questionnaires, la grille de
séparation des tâches constitue le second outil utilisé dans le cadre du travail.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
5.1.4. La grille de séparation des tâches
Personnel concerné
Responsable
N A T Gestio
TACHES des services
U R E nnaire
Personnel (commercial RAF DG RMG comptable courrier
de
ou
stock
technique)
Emission des
1. demandes EX X
d'achats
Approbation
2. des demandes A X X X
d'achats
C
Etablissement
3. EX X
ES
des commandes
Autorisation
AG
4. A X X
des commandes
Réception des
5. EX X X
-B
marchandises
Comparaison
IB
6. commande- C X
facture
LI
Comparaison
O
bon de
7. C
TH
réception-
facture
EQ
Imputation
8. EX X
comptable
U
Vérification de
9. l'imputation C X
E
comptable
10 Ordre de
A X X
. paiement
Enregistrement
11
au journal des EN X
.
achats
Enregistrement
12
aux comptes EN X
.
fournisseurs
Source : nous-même à partir de Jean Baptiste DIENE (2011)
A partir de l’organisation des procédures achats au sein de l’UASen-Vie nous avons

pu identifier 12 tâches. Ces tâches sont répertoriées dans la grille de séparation des tâches
figurant ci-dessus. La nature des tâches identifiées sont de quatre (4) ordres à savoir :
A =Autorisation // EX=Exécution // EN=Enregistrement // C=Contrôle
Les « X » nous ont permis d’indexer le responsable de chaque tâche qui va du simple
personnel à la directrice générale.
Suite à notre analyse de la grille de séparation nous n’avons pas relevé de tâches
incompatibles.
5.1.5. Détection des forces et faiblesses

C
ES
Après analyse des risques nous avons abouti au tableau des forces et faiblesses apparentes
AG
suivants :
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Tableau 4 : Tableau des Forces et faiblesses Apparentes (TFfa)
Procédure Opérations Objectifs F/f Commentaires Risques Evaluation

spécifiques préliminai
re des
risques
S’assurer que les F Pilotage à vue faible
dépenses sont
Prévision des budgétisées
dépenses -S’assurer que les F Les Dépassement moyen
dépassements de dépassements budgétaire
budget sont budgétaires sont non autorisé
autorisés par la
autorisés
DG.
S’assurer que les f Les BCI ne sont Difficulté de moyen
C
BCI sont pré- pas pré traçabilité des

numérotés. opérations
ES
numérotés,
(cf Annexe 2)
correspondent à des
Etablissement faible
AG
besoins réels de F Ils sont établis des BCI par

GESTION l’entreprise et par le personnel. une personne
DES établis par les étrangère au
-B
ACHATS personnes habilités personnel

IB
Expression -S’assurer que le F Les BCI portent Faible

LI
du besoin BCI porte les les mentions

mentions obligatoires.
O
obligatoires (nom
TH
du demandeur, la
date, l’objet de la
EQ
demande et la
description des
U
articles demandés
E
en précisant la
quantité).
S’assurer que les F Les BCI sont BCI non signé Faible
BCI sont autorisées autorisés par le par le chef
par un supérieur chef service du service du
demandeur. demandeur
hiérarchique

spécifiques préliminaire
des risques
Visa du S’assurer qu’aucune f Certains BCI ne Lancement de Moyen
RAF commande ne peut portent pas le visa la commande
être lancée sans du RAF. sans
(cf Annexe 2) autorisation
l’autorisation du RAF
du RAF
S’assurer de f A moment de mon Choix Moyen
l’existence de critères intervention je n’ai arbitrairement
précis pour un choix pas vu des liasses subjectif,
de factures pro fondé sur des
objectif des
forma pour chaque considérations
fournisseurs achat mais ils nous et critères
ont fait comprendre autres que la
que le choix était qualité, le
C
déjà fait au moment délai ou la

ES
Choix du du déroulement des situation

fourni- opérations. financière du
sseur fournisseur.
AG
-Marchés de
gré à gré
-B
S’assurer de f Nous n’avons pas Sélection de élevé

l’existence d’une remarqué de fournisseurs
GESTION procédure agréés sur des
IB
DES procédure de mise en

concernant les considérations
ACHATS concurrence des
LI
appels d’offre mais personnelles

fournisseurs pour les ils nous ont fait liée à la
O
achats comprendre quelle parenté ou à

TH
était en cours. des relations

privilégiées
EQ
-Marchés de
gré à gré.
U
S’assurer qu’il y a Nous n’avons pas -Choix élevé

une commission pour f vu de commission subjectif des
E
la sélection des mais ils nous ont fournisseurs

fait comprendre -Perte
fournisseurs en ce qui
qu’elle sera mise en financière
concerne les achats place en 2015.
dépassant un certain
seuil
Passation S’assurer que les f Aucune condition -Conditions moyen

de la conditions générales d’achat n’est d’achat non
commande d’achats sont écrites précisée sur le écrites
BCE. -Litige avec le
et sans ambiguïté
Le BCE n’est pas fournisseur
signé par le
fournisseur.
(cf annexe 3)

re des
risques
S‘assurer que le BCE est F Livraison non moyen
conforme au devis ou à la conforme à la
factures pro forma pour commande
Passation de
tous les achats
la
commande
S’assurer que les F Les commandes Litige entre le moyen
commandes sont sont autorisées fournisseur et la
autorisées par des par la DG. société
-Dépassement
responsables habilités
C
budgétaire
ES
S’assurer que les biens ou F -Non-conformité moyen

services commandés sont entre réception et
AG
identiques en tous points à commande quant

à la qualité et/ou
ceux reçus.
quant à la
-B
quantité
Réception -Collusion entre
IB
GESTION le fournisseur et
DES le réceptionnaire
LI
ACHATS Attestation de la réception Il n’existe pas -Non moyen

O
sur la base d’un bon de f de bon de matérialisation

TH
réception pré-numéroté réception. de la réception

-Risque de litige
avec le
EQ
fournisseur quant
à la qualité et/ou
U
la quantité livrée
E
S‘assurer de la détection f Il n’existe pas -Pas de suivi des Moyen

des manquants de bon de livraisons
manquant. partielles
S’assurer que la facture F Enregistrement Faible
concerne bien l’entreprise de factures
étrangères à
Enregistre- l’entreprise
ment et S’assurer de la distinction f IL n’y a pas de -Double moyen
paiement de des factures originales et cachet mettant règlement d’une
la facture copies la distinction facture.
entre les copies
et les originaux.
(cf Annexe 5)

re des
risques
S’assurer de -Facture non- moyen
l’identité parfaite F conforme à la
de la facture (Fa), commande (prix,
quantité)
de la commande
-Erreur de calcul
(BCE) et du bon sur la facture
de livraison (BL)
quant aux biens ou
travaux facturés
(quantités et
C
valeurs identiques)
ES
S’assurer de F Imputation comptable Erreur moyen

l’imputation correcte d’imputation
AG
comptable correcte
Les fiches
et de
f comptables
-B
l’enregistrement d’imputation ne sont

correct des pas systématiquement
IB
opérations visées par le RAF.

Enregistre- (cf Annexe 6)
LI
GESTION ment et S’assurer du F paiement de moyen

O
DES paiement de factures erronées

paiement des
TH
ACHATS la facture
factures après
l’établissement de
EQ
l’ordre de
paiement du
U
gestionnaire
E
responsable
S’assurer de F faible
l’enregistrement
des factures dans
la bonne période
Source : nous-même inspiré de P.SCHICK (2010 :114)

res des
risques
S’assurer du F faible
paiement des
factures à bonne
date (échéance
prévue) et au
Enregistre- fournisseur
ment et concerné
paiement de -S’assurer que les F Les ordres de paiement -Double paiement moyen
la facture ordres de paiements sont signés par le
et les moyens de comptable qui les édite
paiements sont et le RAF.
signés par les Les moyens de
C
GESTION personnes habilitées paiement sont signés

DES par la DG.
ES
ACHATS Il n’existe pas de

mention « PAYE » sur
AG
les factures.
-S’assurer du suivi F Oubli de moyen
des avances et défalquer les
-B
acomptes avances et
acomptes déjà
IB
versés
LI
S’assurer de faible
Analyse des l’analyse régulière F
O
soldes des soldes des

TH
fournisseurs
EQ
GESTION S’assurer que les F Absence de faible

DU conditions de condition
U
STOCK stockage sont optimum de

Stockage stockage et de
E
adaptées au type de
protection contre
bien et que le stock les
est sécurisé -Détérioration du
stock du fait de
l’humidité
Mouvements S’assurer que les F -Fraude ou fauche faible
de stocks mouvements de -Entrées ou
stocks (entrée – sorties falsifiées
sortie) sont
autorisés S’assurer
que les inventaires
sont effectifs
Procédure Opérations Objectifs F/f Comment- Risques Evaluation

aires spécifiques préliminai
re des
risques
-S’assurer que F Achat de carburant Moyen
Achat du l’achat de non autorisé
GESTION carburant carburant est
DU autorisé
CARBU-
RANT Suivi de la f Il n’existe pas -Fauche de moyen
gestion du -S’assurer que de registre de carburant
carburant le carburant est gestion du -Utilisation du
bien géré. carburant et carburant à des
de livret de fins autre que celle
bord. de l’entreprise
C
Fichier des -S’assurer qu’il -risque de fauche moyen

ES
immobilisations existe un fichier F -risque

des d’établissement
d’états financiers
AG
immobilisations
faussés
à jour
-B
-S’assurer que -Immobilisations faible

GESTION toutes les F non codifiées
IB
DES immobilisations
IMMOBILI Codification des sont codifiées et -Immobilisations
LI
SATIONS Immobilisations ne se trouvant pas

O
se trouve sur
leurs lieux sur leurs lieux
TH
d’affectation d’affectation
EQ
Amortissement -S’assurer que Erreur remarquées moyen

U
les calculs des dans le calcul de

E
amortissements certains
des amortissements
F
immobilisations
sont correctes
F=force // f=faiblesse
Source : nous-même inspiré de P.SCHICK (2010 :114)
Lors de l’indentification des forces et faiblesses nous nous sommes concentrés sur les
procédures suivantes à savoir :
 la procédure de gestion des achats ;

 la procédure de gestion du stock ;
 la procédure de gestion du carburant ;
 la procédure de gestion des immobilisations.
Chaque procédure a été scindée en diverses opérations afin qu’un contrôle accru
puisse être effectué. Puis nous avons assigné divers objectifs à chaque opération dans le but
de nous assurer que ces dernières aient bien été effectuées suivant les bonnes pratiques et la
procédure en vigueur.
C
ES
Les objectifs atteints représentaient les forces et ceux qui ne l’étaient pas, étaient les
AG
faiblesses. Dans cette identification des forces et faiblesses nous avons utilisés les outils tels
que l’analyse documentaire, le questionnaire de contrôle interne et les entretiens. Ensuite
-B
nous avons identifié les risques spécifiques de chaque opération puis nous avons procédé à
leur évaluation préliminaire.
IB
LI
Echelle des risques

O
TH
Elevé : Les risques jugés élevé sont ceux cause plus de dommage à l’entreprise. En
conséquence des dispositifs doivent être mise en place pour réduire le risque à un niveau
EQ
acceptable en agissant, sur sa probabilité et/ou sur sa gravité.

U
E
Moyen : Le risque jugé moyen impact négativement l’entreprise mais dans un

moindre mesure comparé à un risque élevé. Néanmoins il est impératif de prendre des
mesures pour ramener ce risque à un niveau faible.
Faible : Puisque le risque zéro n’existe pas, le risque qui est à un niveau faible n’a pas
un grand impact sur l’entreprise. Toute fois l’entreprise doit, en tout temps maintenir ce risque
à un niveau faible car c’est ce à quoi l’on aspire en traitant les risques.
5.2. Rapport d’orientation
Après avoir identifié les forces et les faiblesses liées aux différentes procédures et au
dispositif de contrôle interne nous allons à travers ce rapport d’orientation délimiter notre
champ d’intervention.
Rappel des objectifs généraux de la mission
S’assurer de l’efficacité des procédures d’achat, de gestion des stocks, de gestion du

carburant et de gestion des immobilisations
Eléments identifiés lors de la phase de prise de connaissance

C
ES
Le processus achat au sein de l’UASen-Vie est un processus transversal qui concerne

AG
aussi bien le service de la comptabilité que celui des moyens généraux. Il intègre également
les acteurs des départements technique et commercial ainsi que la DG. Le traitement des
-B
achats est fait par le DAF. L’UASen-Vie achète les immobilisations (tables, chaises,
climatiseur,…) selon ses besoin. IL s’approvisionne également en fournitures de bureau qu’il
IB
stock dans des armoires. La gestion du stock est assurée par la responsable des moyens
LI
généraux Mme GUEYE. Mes interlocuteurs principaux seront M. Fara SARR, M. Bamba
O
THIAM (Comptable) et Mme Ndeye AWA GNINGUE.

TH
EQ
Les achats de l’UASen-Vie du 01/01/2014 au 22/09/2014 s’élèvent à 97 136 950

FCFA ce qui rend ce processus assez significatif.
U
E
Champ d’action : axe de travail et d’investigation (fonctions, processus, activités et

zones géographiques concernés par la mission)
d) procédures d’expression des besoins ;

e) procédures de vérification et approbation ;
f) procédures de commande ;
g) procédures de réception de la commande ;
h) procédures de traitement et règlement des factures fournisseurs ;
i) procédures d’entrée des immobilisations et des stocks ;
j) procédures de stockage et d’affectation des immobilisations ;
o procédures de sorties des immobilisations et des stocks ;
o procédures de gestion du carburant.
Description des objectifs spécifiques d’audit (dispositifs de contrôle interne concernés

par les tests d’audit)
o s’assurer que les dépenses sont budgétisées
o s’assurer que les dépassements de budget sont autorisés correspondent à des besoins
réels de l’entreprise et établie par une personne habilitée
o s’assurer que le BCI porte les mentions obligatoires
o s’assurer que les BCI sont autorisées par un supérieur hiérarchique
o s‘assurer que le BCE est conforme au devis ou à la factures pro forma pour tous les
achats
C
o s’assurer que les commandes sont autorisées par des responsables habilités
ES
o s’assurer que les biens ou services commandés sont identiques en tous points à ceux
reçus
AG
o s’assurer que la facture concerne bien l’entreprise

s’assurer de l’identité parfaite de la facture (Fa), de la commande (BCE) et du bon de
-B
livraison (BL) quant aux biens ou travaux facturés (quantités et valeurs identiques)
IB
o s’assurer de l’imputation comptable correcte et de l’enregistrement correct

LI
o s’assurer du paiement des factures après l’établissement de l’ordre de paiement du

O
gestionnaire responsable
TH
o s’assurer de l’enregistrement des factures dans la bonne période

EQ
o s’assurer du paiement des factures à bonne date (échéance prévue) et au fournisseur

concerné
U
o s’assurer que l’autorisation de paiement est signé par la personne habilitée et qu’il y a
E
un suivi des avances et acomptes.

o s’assurer que les conditions de stockage sont adaptées au type de bien et que le stock
est sécurisé
o s’assurer que les mouvements de stocks (entrée – sortie) sont autorisés
o s’assurer que les inventaires sont effectifs
o s’assurer que l’achat de carburant est autorisé
o s’assurer qu’il existe un fichier des immobilisations
o s’assurer que toutes les immobilisations sont codifiées et se trouve sur leurs lieux
d’affectation
o s’assurer que les calculs des amortissements des immobilisations sont corrects
Période de la mission
15 Septembre 2014 au 15 Octobre 2014
Approche d’audit
L’approche par les risques

Source : nous-même
Conclusion
Ce chapitre nous permis de connaitre les procédures en vigueur à l’UASen-Vie. A

C
ES
partir de cette prise de connaissance nous avons pu identifier les risques potentiels ou
génériques qui sont des risques intrinsèquement liés au processus achat. Une évaluation
AG
préliminaire nous a permis à partir du référentiel des risques de connaitre les risques
concernant les procédures d’achat de l’UASen-Vie et d’identifier ces forces et faiblesses.
-B
Grâce à cette identification nous avons pu orienter notre mission en répertoriant les forces à
IB
tester.
LI
O
TH
EQ
U
E
CHAPITRE 6 : Présentation des résultats, recommandations et période de mise en

œuvre.
A partir de la note d’orientation, nous testerons dans ce chapitre les forces identifiées
afin de savoir si elles sont avérées ou non. Grâce aux résultats obtenus, nous formulerons des
recommandations dans le but de renforcer le dispositif de contrôle interne et d’optimiser les
procédures en vigueur.
6.1. Vérification des contrôles
Afin de s’assurer que les procédures décrites sont effectives de façon permanente nous
procéderont au test de permanence pour tester les forces identifiées. Nous avons choisi 40
opérations dans la mise en œuvre de ces tests. . Les tests ont porté sur :
C
ES
o la gestion des achats : confère Annexe 7

o la gestion du stock : confère Annexe 8
AG
o la gestion du carburant : confère Annexe 9

o la gestion des immobilisations : confère Annexe 10
-B
IB
Suite au test de permanence nous avons identifiés les forces suivantes:

LI
k) les dépenses sont budgétisées ;

O
l) les bons de commandes portent les mentions obligatoires et sont signés par les
TH
personnes habilitées ;
EQ
m) les imputations comptables sont corrects ;

n) le paiement des factures intervient après l’établissement de l’ordre de paiement du
U
E
gestionnaire responsable ;
o) l’ordre de paiement est signé par la personne habilitée et il y a un suivi des avances et
acomptes.
Les faiblesses identifiées lors de la mise en œuvre du test de permanence recensées dans les
lignes à venir.
6.1.1. Pour les procédures d’achat d’un bien ou de service
6.1.1.1. Objet de la mission : S’assurer que les dépassements de budget sont autorisés et
correspondent à des besoins réels de l’entreprise et établis par une personne habilitée
o Risque : dépassement budgétaire non autorisé
o Constats/Faits : Il n’y pas de note de rallonge budgétaire

o Causes : l’autorisation des dépassements budgétaires concernant les achats n’est pas
matérialisée mais les dépassements budgétaires sont justifiés en fin d’exercice.
o Conséquences : le dépassement budgétaire non autorisé provoquerait une perte
financière pour l’entreprise.
Si le dépassement budgétaire n’est pas autorisé mais effectif, l’entreprise peut être
défaillante du fait d’un manque de fond à allouer aux autres opérations.
6.1.1.2. Objet de la mission: s’assurer que les commandes sont autorisées par les
responsables habilités
o Risque : risque de litige entre le fournisseur et la société, risque de dépassement
C
budgétaire, risque d’une livraison tardive et non conforme

ES
o Constats/Faits :
AG
 sur 40 opérations il y’en a une dont le BCE ne porte pas la signature de la DG ;

 la procédure n’est pas respectée quant à la signature du RAF sur le BCE ;
-B
 il n’y a pas de signature du fournisseur permettant de savoir si les conditions de

la commande ont été acceptées ou non.
IB
o Causes : le BCE est élaboré de sorte que seule la DG puisse signer. La validation du
LI
RAF est souvent verbale et de ce fait n’est pas matérialisée.

O
TH
o Conséquences : un litige avec le fournisseur du fait de l’absence de matérialisation de

son acceptation des conditions pourrait nuire à l’image de l’entreprise. une livraison
EQ
tardive et non conforme pourrait entrainer un ralentissement des activités de

l’entreprise. un dépassement budgétaire pourrait être source d’une perte financière
U
E
pour l’entreprise.
6.1.1.3. Objet de la mission : S’assurer que les biens ou services commandés sont identiques
en tous points à ceux reçus.
o Risque : risque d’une livraison non conforme en termes de qualité et de quantité,
risque de méconnaissance des marchandises du fait de l’absence des BCE
o Constats/Faits : sur 40 opérations on n’en a identifié que 6 dont le BL n’est pas
conforme au BCE. Il est à noter qu’à toutes ces opérations ne sont pas jointes
systématiquement les BL et les BCE.
o Causes : Les comptables n’ont pas connaissance de la procédure.
o Conséquences : la réception d’une livraison non conforme entrainerait un
ralentissement des activités de l’entreprise ainsi que des pertes financières, la
réception de biens non conformes entrainera une mauvaise prestation du personnel

puisque les outils qu’ils utiliseront ne seront pas adéquats.
6.1.1.4. Objet de la mission : S’assurer que la facture concerne bien l’entreprise
o Risque : risque de paiement d’une facture ne concernant pas l’entreprise
o Constats/Faits : sur 40 opérations on en a distingué 5 dont les factures ne portent pas
les mentions obligatoires (nom et références de l’UASen-Vie)
o Cause : Nous avons remarqué que les opérations liées à ce constat concernent surtout
l’achat des petits matériels ou souvent le vendeur est analphabète ou informel.
o Conséquences : le paiement d’une facture ne concernant pas l’entreprise constituerait
une perte financière pour l’entreprise.
6.1.1.5. Objet de la mission : S’assurer de l’identité parfaite de la facture (Fa), de la
C
commande (BCE) et du bon de livraison (BL) quant aux biens ou travaux facturés
ES
(quantités et valeurs identiques)

o Risque : risque de paiement de factures dont le montant est erroné
AG
o Constats/Faits : sur 35 factures, on en a identifiées 27 dont la facture, le BCE et le BL

-B
sont identiques, le cumul des montants de la facture N°380 illustré en annexe 5 est
erroné. Il présente une différence de 10 000fcfa
IB
o Causes : Le cumul des montants n’est pas vérifié systématiquement.

LI
o Conséquences : le paiement d’un montant supérieur à celle devant être payé constitue
O
une perte financière pour l’entreprise. Ceci entraineront affectera les états financiers
TH
qui ne donneront donc pas une image fidèle de la situation de l’entreprise.

EQ
6.1.2 Pour les procédures de gestion des stocks

U
6.1.2.1 Objet de la mission : S’assurer les conditions de stockage sont adaptées au type de
E
bien et qu’ils sont sécurisés
o Risque : risque de fauche des fournitures, risque d’humidité ou de dégradation des

biens entreposés
o Constats/Faits : tous les stocks ne sont pas rangés dans des armoires. Nous avons
remarqués qu’il y avait des lots d’imprimés déposés à même le sol dans le couloir.
o Causes : Manque d’espace.
o Conséquences : une fauche du stock entrainerait un nouvel achat de ces biens ce que
constituerait une perte financière pour l’UASen-Vie. L’humidité provoquerait la
détérioration du stock.
6.1.2.2 Objet de la mission : S’assurer que les mouvements de stocks (entrée – sortie) sont
autorisés et matérialisés par les BCI et la fiche de stocks et qu’ils sont bien renseignés
o Risque : risque de non traçabilité entre les pièces comptables, risque de sortie de
stocks fictifs
o Constats/Faits :
 il n’existe aucun BCI pour les sorties de stocks ;
 sur 176 opérations de sorties de stocks allant du 01/01/2014 au 30/09/2014 54
opérations enregistrées présentent des irrégularités :
absence de signatures du bénéficiaire lors de 52 opérations;
absence de signatures du gestionnaire de stocks lors de 10 opérations;
absence de date sur la fiche de mouvements de stocks lors de 9
C
opérations.
ES
o Causes : Négligence de la procédure par la comptabilité.

o Conséquences : risque de perte financière due à l’absence de rapprochement des BCI
AG
des fiches de mouvements des stocks et des BCE.

-B
6.1.3 Pour les procédures de gestion du carburant

IB
Objet de la mission : S’assurer que l’achat de carburant est autorisé

LI
O
o Risque : risque d’achat non autorisé, risque de non traçabilité

TH
o Constats/Faits : sur 9 opérations d’achat de carburant, 6 ne présentent pas de fiche de

dotations au carburant.
EQ
o Causes : Les liasses de chaque opérations ne sont pas constituées automatiquement ce

U
qui entraine l’oubli de certaines pièces justificatifs.

E
o Conséquences : Un achat non autorisé provoquerait des pertes financières pour

l’entreprise. Le risque de non traçabilité entrainerait une baisse du niveau de contrôle
6.1.4. Pour les procédures de gestion des immobilisations
6.1.4.1. Objet de la mission : S’assurer que les inventaires des immobilisations sont
effectifs
o Risque : risque d’inventaire non exhaustif

o Constats/Faits : le dernier inventaire remonte au 31/01/2011et il n’y a pas de visa sur
les PV
o Conséquences : un inventaire non exhaustif entrainera des états financiers faussés et

un risque de démarque.
6.1.4.2. Objet de la mission : S’assurer qu’il existe un fichier des immobilisations tenu à
jour.
o Risque : risque de fauche, risque d’établissement d’états financiers faussés

o Constats/Faits : sur 52 immobilisations choisies 43 présentent les irrégularités
suivantes :
 Il y a des immobilisations dont les fiches de codification se sont enlevées ;
 certaines immobilisations ne sont pas sur leur lieu d’affectation ;
 certains numéros de codifications dans le fichier ne correspondent pas à ceux des
C
immobilisations présentent sur le terrain.

ES
o Causes : la cause de toutes ces irrégularités se trouve dans le fait que le dernier
inventaire des immobilisations remonte au 31/12/2011 et par conséquent que le suivi
AG
n’a pas été fait.

o Conséquences : une fauche entrainerait des pertes financières pour l’entreprise et
-B
plus grave, l’établissement d’états financiers ne reflétant pas une image fidèle de la
IB
situation de la société empêcherait la certification des comptes.

LI
6.1.4.3. Objet de la mission : S’assurer que les calculs des amortissements des
O
immobilisations est correct

TH
o Risque : risque d’établissement d’états financiers biaisés

EQ
o Constats/Faits : erreur dans le calcul des amortissements des immobilisations acquis

en 2008
U
o Causes : Le tableau des amortissements des immobilisations n’est pas vérifié après
E
que les calculs automatiques aient été faits dans Excel.

o Conséquences : l’établissement d’états financiers biaisés empêchera non seulement la
certification des comptes mais influencera l’imposition fiscale de l’entreprise et ne
reflètera pas la situation réelle de l’état de ses immobilisations.
A l’issu de nos tests et au vu des nombreux risques identifiés nous proposons certaines
recommandations qui permettront de renforcer le dispositif de contrôle interne et d’optimiser
les procédures en vigueur.
6.2 Recommandations à mettre en œuvre.
Les recommandations que nous ferons portent sur les procédures des différents achats
de l’entreprise, mais elles concerneront aussi dans un second temps les personnes présentes
dans l’entreprise.
6.2.1 Recommandations liées aux procédures d’achat d’un bien
o il faudrait formaliser la procédure de dépassement budgétaire et mettre en place une

fiche de rallonge budgétaire prévoyant la signature du gestionnaire du budget et de la
directrice générale ;
o il faudrait établir des BCI pré-numérotés de sort à permettre la traçabilité des
opérations ;
C
o nous recommandons que chaque BCI soit systématiquement visé par le RAF afin de
ES
s’assurer de la disponibilité d’un budget alloué à cette dépense et d’une intégration

AG
dans le budget de l’année suivante si un achat de l’année en cours n’est pas pris en
compte dans le budget ;
-B
o nous proposons la création d’un fichier des fournisseurs agrées permettant de

comparer les délais, les coûts ainsi que la qualité des prestations et produits de chaque
IB
fournisseurs ;
LI
o il serait souhaitable que la procédure d’appel d’offre amorcée soit opérationnelle pour
O
tous les achats supérieurs à un certain seuil de sorte que l’entreprise fasse de meilleurs
TH
choix dans la sélection des fournisseurs en termes de coût et de qualité ;

o il faudrait établir un bon de réception. A cet effet nous avons proposé modèle de ce
EQ
bon en annexe 11 ;
U
o il serait souhaitable pour l’entreprise d’établir 2 tampons chacun les inscriptions

E
« COPIE » et « ORIGINAL ». Le tampon « COPIE » sera apposé sur les copies des
factures et le tampon « ORIGINAL » sur les originaux pour pouvoir les distinguer et
réduire ainsi le risque d’un double paiement ;
o nous proposons que les fiches d’imputation soient établies de manière à ce que l’on
puisse distinguer la validation du RAF pour limiter le risque d’erreur d’imputation et
permettre qu’un contrôle soit fait ;
o nous recommandons qu’il soit imposé à tout fournisseur, la présentation d’une facture
pro forma afin que l’entreprise puisse apprécier les conditions avant la passation de la
commande. Chaque facture pro forma doit systématiquement être jointe à sa liasse.
o il faudrait établir le BCE de manière à ce que le RAF puisse signer en plus de la DG

afin de respecter la procédure. Afin de rendre le dispositif de contrôle interne plus
efficace il faudrait veiller à ce que ces deux signatures soient réunies avant la
passation de la commande ;
o il serait souhaitable que les conditions soient précisées sur le BCE et que ces dites
conditions soient approuvées par le fournisseur en étant matérialisé par son visa ;
o nous recommandons que la réception se fasse sur la base du BCE et qu’elle soit
matérialisée par l’établissement d’un bon de réception signé par le livreur et le
responsable de la réception. L’entreprise devrait exiger les BL de la part des
fournisseurs lors de la réception. Il faudrait joindre systématiquement les BCE, les BL
ainsi que les bons de réception recommandée plus haut à la liasse comptable ;
C
o il faudrait veiller ce que toutes les factures portes le nom et le références de

ES
l’entreprise avant de faire l’objet d’un paiement ;

o il faudrait vérifier les totaux horizontaux et verticaux des montants des factures avant
AG
règlement et avant toute imputation, cette vérification doit se faire par le comptable en
-B
aval mais aussi par les personnes habiletés lors de la réception des factures en amont,
pour qu’il existe au moins deux contrôleurs.
IB
LI
6.2.2. Recommandations liées à la gestion du stock

O
L’entreprise doit veiller à ranger tous les fournitures dans les armoires fermées à clé.
TH
Pour permettre un bon suivi des mouvements de stock, l’UASen-Vie doit :

EQ
U
o exiger la présentation des BCI remplie avant la sortie de stocks ;

E
o mettre en place un classeur pour chaque type de fournitures comme pour les fiches de
mouvements des stocks ;
o classer les BCI de façon chronologique dans ces classeurs ;
o allouer un plus grand espace si possible indépendant au stock ;
o informatiser la gestion du stock.
6.2.3. Recommandations liées à la gestion du carburant
Afin d’exercer un contrôle plus efficace sur l’achat des carburant l’entreprise doit :
o joindre systématiquement la fiche de dotation de carburant à la liasse pour permettre

une traçabilité des opérations ;
o vérifier les entrées et sortie des chauffeurs notamment par la signature de leur feuille
de route et l’apposition d’un cachet par les personnes chargées de contrôler leurs allées
et venues.
6.2.4. Recommandations liées à la gestion des immobilisations
L’entreprise devrait veiller à ce que les inventaires annuels soient faits par une
personne indépendante et qu’ils soient matérialisés par un PV d’inventaire dûment signé par
les responsables des inventaires.
o nous recommandons que l’inscription des codes sur les immobilisations soit faite à
l’encre indélébile et sur une partie bien visible de l’immobilisation ;
o nous recommandons que le tableau des amortissements soit vérifié régulièrement
C
ES
(calcul des amortissements, période d’amortissement), et que les immobilisations

soient revus dans la comptabilité pour des ajustements des calculs erronés, pour une
AG
bonne prise en charge réelle des charges de l’entreprise, et pour refléter son, image
réelle ;
-B
o nous recommandons une revue générale des immobilisations existantes afin de

IB
recenser effectivement ce que l’entreprise possède.

LI
6.3. Mises en place des recommandations.

O
TH
Cette démarche consiste à définir, pour les recommandations concernant chaque

EQ
procédure, le responsable de la mise en œuvre ainsi que l’intérêt qu’elles représentent pour
l’entreprise. Afin d’éviter de se redire, le tableau ci-dessous sera présenté de manière à ce que
U
les responsables soient désignés suivant chaque procédure.

E
Tableau 5 : Tableau des recommandations et de mise en œuvre.
Recommandations Responsables Période de mise Intérêt pour l’entreprise

de la mise en en place
œuvre
Recommandations RAF/ DG Le plus tôt Ces recommandations si elles sont mises en
relatives à la possible œuvre permettront à l’entreprise de réduire
gestion des achats les coûts liés aux achats, et surtout d’avoir
un contrôle plus fiable et une meilleure
traçabilité des opérations
Recommandations RMG et A partir de La mise en œuvre de ces recommandations

C
relatives à la Gestionnaire janvier 2015 permettra à l’entreprise de non seulement

ES
gestion du stock de stock/ avoir une meilleure traçabilité opérations de

AG
RAF mouvements de stock, mas également une

gestion plus optimale des ressources du
-B
magasin en réduisant les risques identifiés

plus haut.
IB
Recommandations RMG/ RAF A partir de La mise en œuvre des recommandations

LI
relatives à la janvier 2015 optimisera contrôle de cette procédure.

O
gestion du
TH
carburant
EQ
Recommandations RAF/ DG Le plus tôt La mise en œuvre des recommandations

U
relatives à la possible permettra à l’entreprise de faire un meilleur

E
gestion des suivi des immobilisations et de réduire les

immobilisations différents risques liés à cette procédure.
Source : Nous-mêmes
Conclusion
Les recommandations que nous avons faites revêtent un intérêt pour l’UASen-vie, en
ce sens qu’elle lui permettront d’avoir plus de contrôle sur ses achats, de les optimiser, et
aussi, de limiter ses pertes financières que nous savons effectives au vue des faiblesses
identifiées et des forces non avérées. Toutefois il est à noter que le manuel de procédures sera
effective en 2015 et que renfermant beaucoup de bonnes pratiques, son application et la mise
en œuvre des recommandations renforceront non seulement le dispositif de contrôle interne

mais aiderons à la réduction des coûts.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Conclusion de la seconde partie.
La deuxième partie de notre étude qui s’est déroulée sur le terrain nous a permis de
mettre en œuvre le modèle d’analyse décrit dans la partie théorique en utilisant les différents
outils précités. Cette étape de notre recherche a été cruciale et riche d’enseignement dans la
mesure où elle nous a permis de dérouler une mission d’audit des procédures d’achat dans une
situation réelle. L’évaluation des procédures nous a permis d’identifier les forces du système
mais également les pratiques infructueuses qui en sont les faiblesses. Ces faiblesses exposent
l’UASen-Vie à de nombreux risques. C’est pour cela que tout au long de notre étude nous
avons tenté d’apporter des solutions permettant de résoudre ces disfonctionnements et de
renforcer le dispositif de contrôle en place.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
La sévère concurrence des marchés et les techniques modernes de gestion et de

contrôle poussent l'entreprise de nos jours à investir de plus en plus dans le domaine de
l'information, afin de progresser, de réaliser et de minimiser les dépenses et les risques. Parmi
ces techniques, on trouve l'audit qui s’est avéré au fils du temps être un outil indispensable et
occupe une place importante au sein de l'entreprise. A cet égard, l'audit interne qui est un
élément de gestion, a pour intérêt la croissance, la rentabilité et par conséquent la bonne
performance de l'entreprise.
Enfin, l'objectif majeur de tout projet est de mettre l'étudiant dans le milieu
professionnel, ce qui permet d'enrichir de plus en plus les connaissances et essayer d'exploiter
le bagage théorique. C'est la raison pour laquelle nous avons commencé par exposer au début
de notre étude les différentes notions sur le sujet en collectant le maximum d’informations sur
C
ES
l’organisation des achats et plus spécifiquement les achats hors production, ce qui nous a
permis d’élaborer un modèle d’analyse approprié. La mise en œuvre de cette méthodologie
AG
sur le terrain s’est faite à partir des outils et techniques d’audit interne.
-B
Ainsi, dans la phase pratique de cette étude, nous avons mené une mission de
consultance liée à l'évaluation des procédures du processus achat. Au terme de notre travail,
IB
nous avons acquis la certitude que l’audit interne aide l'entreprise à s'adapter aux mutations de
LI
l'environnement intérieur et extérieur. Nous avons fait la prise de connaissance de l’entreprise

O
TH
UASen-Vie en général puis des procédures d’achats.

EQ
Ceci nous a permis d’identifier les différents risques qui s’attachent au processus
achat puis de procéder à l'évaluation préliminaire de ses procédures afin de dégager dans un
U
premier temps ses points forts et ses points faibles en identifiant les risques spécifiques aux
E
procédures d’achat de l’UASen-Vie. Les évaluations faites précédemment ont révélé des
faiblesses liées surtout à l’utilisation de pratiques infructueuses ne répondant pas aux bonnes
pratiques.
Il est à noter que nous avons eu à recueillir beaucoup d’informations pertinentes

concernant la procédure d’achats au sein de l’UASen-Vie, et remarqué certaines faiblesses,
mais compte tenu de leur sensibilité pour l’entreprise, et de la politique de confidentialité,
nous nous sommes retrouvés dans l’obligation de ne pas les publier.
Cependant, il est vrai de confirmer à travers cette étude que la pérennité d’une
entreprise ainsi que la fiabilité du traitement et l’enregistrement des opérations d’achats
dépendent de l’efficacité des procédures mis en place, car un bon audit interne facilite
l’autocontrôle et limite les risques d’erreurs et de fraudes.
Nous assistons de plus en plus à la création de service, direction ou cellule d'audit

interne dont la principale préoccupation est l'amélioration des performances de la société par
l'atteinte des objectifs de contrôle interne. Cette direction directement rattachée à la Direction
Générale permet ainsi d'assurer l'indépendance et l'autonomie des auditeurs internes par
rapport aux autres départements de la société.
A partir des recommandations formulées et de la mise en application du manuel de

procédures à partir de 2015, il est certain que le dispositif de contrôle interne de l’UASen-Vie
n’en sera que plus renforcé et que les procédures d’achat contribueront dans ces conditions à
C
accroître la rentabilité de l’entreprise.

ES
A partir des procédures utilisées en audit interne, on peut aisément affirmer que
AG
l’évaluation du dispositif de contrôle interne au niveau du processus achat permet d’améliorer

la performance et l’efficacité des opérations d’achat avec un objectif de création de valeur.
-B
L’audit des procédures a permis de voir qu’une mise en place d’un département d’audit ou le
IB
strict respect du manuel de procédures, qui selon l’UASen-Vie, sera fait en 2015 permettrait à
LI
l’entreprise de mieux gérer ses achats et de conscientiser les acteurs de la procédure d’achats,
O
par rapport au respect des règles en vigueur. Ceux-ci étant garant de l’image fidèle des
TH
comptes de l’entreprise et de son patrimoine. La mise en œuvre des recommandations

proposées à la société dans le chapitre précédent, et vivement souhaitée, permettra la
EQ
sauvegarde du patrimoine de l'entreprise, l'application des instructions de la Direction

U
Générale puis le contrôle de la qualité de l'information comptable et financière.

E
C
ES
AG
-B
ANNEXES
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
LISTE DES ANNEXES :
o ANNEXE 1 : Organigramme de l’UASen-Vie………..………………….……..…100

o ANNEXE 2 : Bon de commande interne………………..…………………….……101
o ANNEXE 3 : Bon de commande externe……………….…………………….……102
o ANNEXE 4 : questionnaire de contrôle interne……………………………….……103
o ANNEXE 5 : Pièce N° 380………………………………………….……………...108
o ANNEXE 6 : Fiche comptable d’imputation………………………………….…….111
o ANNEXE 7 : Test de permanence lie à la gestion des achats…………….………...112
o ANNEXE 8 : Test de permanence lie à la gestion du stock…………….…………..118
o ANNEXE 9 : Test de permanence lie à la gestion du carburant……….……...……121
o ANNEXE 10 : Test de permanence lie à la gestion des immobilisations…….…….122
C
o ANNEXE 11 : Bon de réception des commandes……………………………….….125

ES
AG
-B
IB
LI
O
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EQ
U
E
ANNEXE 1 : Organigramme de UASen-Vie
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : UASen-Vie
ANNEXE 2 : Bon de commande interne
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
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U
E
Source : UASen-Vie
ANNEXE 3 : Bon de commande externe
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : UASen-Vie
ANNEXE 4 : Questionnaire de contrôle interne
Entité :UASen-Vie
Exercice :2014
Processus : Achat
Question de contrôle interne
Procédure : Gestion des achats Folio : 1/3
C
ES
Objectifs de contrôle interne : S’assurer de l’efficacité des procédures d’achat
AG
Questions Oui Non N/A Commentaires
-B
1-Les achats sont-ils budgétisés? X
IB
2- Les dépassements budgétaire sont-ils autorisés et
X
matérialisés ?
LI
3- Y a-t-il des BCI pré-numéroté? X
O
TH
4- Les BCI sont-elles établies par une personne habilitée ? X
EQ
5- Vérifie-t-on si l'objet du BCI est budgétisé? X
6-Exite t-il un fichier des fournisseurs agrées régulièrement mise
X
U
à jour?
E
7-Exite t-il une procédure d’appel d’offre ? X
8-La sélection d’un fournisseur prend-elle en considération les

prix (comparaison des prix avec ceux du marché) et les
X
conditions commerciales (conditions de paiement) et délai de
livraison ?
Exercice :2014
Entité :UASen-Vie
Question de
Processus : Achat
contrôle interne
Procédure : Gestion des achats
Folio : 2 /3
C
ES
9-Y a t-il systématiquement un BCE? X
AG
10-Si oui, sont-ils pré numérotés ? X
11- Sont-ils établis en quantités et en valeur ? X
12- Sont-ils signés par un responsable? X
-B
13-Un exemplaire des bons de commandes est-il communiqué au service de réception et
X
IB
au service de comptabilité ??
14- Les factures sont-elles numérotées à l'interne? X
LI
15-Les factures portent-elle la mention "original" et "copie" X
O
16- Les factures portent-elles la mention "payé" X
TH
La commission de réception est
17- Y a-t-il une commission de réception? X composée de Mme GNIGUE et de
EQ
M. Ndiaye
18-Y a-t-il un bon de réception? X
U
19- Les anomalies en matière de quantité et qualité constatées font-elles l'objet d'un bon
X
E
de retour Ou (la contestation) ?
20-Les factures reçues sont-elles vérifiées avec les bons de commandes et de réception en
X
ce qui concerne les quantités, la qualité, les prix unitaires, les conditions financières ?
21-La comptabilisation est-elle faite sur la base de la liasse (facture, BC, BL) X
Exercice :2014
Entité : UASen-Vie
Question de contrôle
Processus : Achat
interne
Procédures : Gestion des achats Folio 3/3
C
22-Un bon de livraison (en liasse) est-il reçu du fournisseur? X
ES
23-Ce bon de livraison est-il visé par les membres de la
commission de réception? X
AG
24-Un rapprochement est-il fait entre bon de livraison et bon
X
de commande ?
-B
Etabli par : LAWSON-HELLU Nadu Siko Le : 22/09/2014
IB
LI
O
TH
EQ
U
Nadu Siko LAWSON-HELLU- MBA Audit et Contrôle de Gestion- CESAG EXECUTIVE
E Page 105
Exercice :2014
Entité : UASen-Vie
Question de contrôle
Processus : Achat
interne
Procédures : Gestion des achats Folio 1/1
Objectifs de contrôle interne : S’assurer de l’efficacité des procédures de gestion des immobilisations
C
ES
1-Existe-t-il un fichier des immobilisations? X
2-Le fichier des immobilisations est-il à jour? X
AG
3-Toutes les immobilisations sont-elles codifiées? X
4-Toutes les immobilisations sont-elles sur leurs lieux
X
-B
d’affectation ?
Etabli par : LAWSON-HELLU Nadu Siko Le : 22/09/2014
IB
LI
O
TH
EQ
U
E Page 106
Exercice :2014
Entité : UASen-Vie Question de contrôle interne
Processus : Achat
Procédures : Gestion des immobilisations Folio 1/1
Objectifs de contrôle interne : S’assurer de l’efficacité de la procédure de gestion du stock
C
ES
1-Le stock est-il rangé dans un local fermé à clé ? X Le stock est rangé dans 3 armoires fermées à clé.
2-L'accès au stock est-il suffisamment réglementé? X
AG
3-Existe-t-il des bons d'entrée et de sortie?
X Il y a des fiches de mouvement de stocks
4-Si oui sont-ils pré-numérotés?
-B
X
5-Les fiches de mouvement de stocks comportent-ils
IB
les signatures du demandeur et du gestionnaire de X
LI
stocks ?
6-Le gestionnaire de stocks dispose-t-il des
O
X
échantillons de signature?
TH
7-Est ce que le système de traitement des
X Le système de traitement est manuel
mouvements s de stocks est informatisé?
EQ
8-Les stocks sont-ils suivis en inventaire permanent ? X
9-Un rapprochement est-il fait entre les résultats de
X
U
l'inventaire physique avec l'inventaire permanent?
E
10-Les écarts sont-ils examinés? X
11-Les stocks sont-ils couverts par une assurance
X
contre l'incendie et le vol?
Etabli par : LAWSON-HELLU Nadu Siko
Le : 22/09/2014
Source : nous-même à partir de MOUSSA YAZI (2014), Audit interne.

ANNEXE 5 : Pièce Numéro 380

ORDRE DE PAIEMENT
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : UASen-Vie 2014
FACTURE DE LA PIECE N° 380
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : UASen-Vie
CHEQUE DE LA PIECE N° 380
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : UASen-Vie
ANNEXE 6 : Fiche comptable d’imputation
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : UASen-Vie
ANNEXE 7 : Test de permanence lie à la gestion des achats

Rapprocher
Visa Fa/ordre de
de la Nom et calcul paiement
Rapprocher DG Visa du Visa du Rapproche référence de conforme de (OP)/ moyens
N° BCE Pré BCE et pro- sur RAF sur le fournisseur Existence r BL du UASen-Vie Rapprocher la Fa avec le de
C
pièces numéroté forma BCE BCE sur BCE du BL BCE sur Fa Fa/BL/BCE pro forma paiement(MP)
ES
pas de
Fa= BL /Fa proforma
AG
pas de pro diférent du montant Fa
23 x forma x O O x O x BCE juste x
pas de
-B
Fa=BCE/Fa proforma
pas de pro different du montant Fa
IB
36 x forma x O O x O x BL juste x
pas de
LI
pas de pro proforma
O
forma et pas de BL et montant Fa
4 O BCE O O O O pas de BCE x de BCE juste x
TH
pas de
pas de pro proforma
EQ
forma et BL=Fa/pas montant Fa
30 O BCE O O O x pas de BCE x de BCE juste x
U
pas de
E
pas de pro proforma
pas de
pas de pro proforma
Rapprocher
Visa Fa/ordre de
pas de
C
pas de pro proforma
ES
96 x x x O O x X x x x x
AG
BL=Fa/Fa
différent de
41 x O x O O x O x BE x x
-B
pas de BL et pro
40 x x x O O O pas de BL O de Fa pas de Fa forma=OP=MP
IB
pas de pro
LI
pas de pro forma
O
93 O BCE O O O O pas de BCE x BCE juste x
TH
pas de
pas de pro proforma
EQ
forma et pas deBL et montant Fa
236 O BCE O O O O pas de BCE x BCE juste x
pas de pro
U
pas de pro forma
E
forma et pas de montant Fa
385 O BCE O O O x pas de BCE x BCE/Fa=BL juste x
pas de pro
forma
BCE non pas de pro pas de montant Fa
230 numéroté forma O O O O pas de BL x BL/Fa=BCE juste x
Rapprocher
Visa Fa/ordre de
pas de pro
C
pas de pro forma
forma et pas de BCE pas de BL et montant Fa
ES
101 O BCE O O O O et BL x BCE juste x
pas de pro
AG
forma
pas de pro montant/
forma et pas de BCE pas de BL et montant de
-B
380 O BCE O O O O et BL x BCE la Fa fausse x
pas de pro
IB
forma
LI
pas de pro Fa=BL/Fa= montant Fa
47 x forma x O O x X x BCE juste x
O
pas de pro
TH
Fa différent forma
pas de pro du montant Fa
EQ
37 x forma x O O x O x BL/Fa=BCE juste x
pas de pro
pas de pro forma
U
forma et pas de BCE pas de BL et montant Fa
E
54 O BCE O O O O et BL x BCE juste x
pro forma
différent de
pas de BCE OP/OP=MP
pas de BCE de BL et de (paiement
719 O pas de BCE O O O O et BL x Fa pas de Fa moitié)
Rapprocher
Visa Fa/ordre de
pas de BCE
C
pas de BCE de BL et de pro
702 O pas de BCE O O O O et BL X Fa pas de Fa forma=OP=MP
ES
pas de pro
pas de pro forma
AG
forma et pas de BCE pas de BCE montant Fa
612 O BCE O O O O et BL X et BL juste x
pas de pro
-B
pas de pro forma
IB
657 O BCE O O O O et BL O et BL juste x
LI
pas de BCE
pas de BCE et BL et de pro
O
700 O pas de BCE O O O O et BL O Fa pas de Fa forma=OP=MP
TH
pas de pro OP=MP mais
pas de pro forma différent dela
EQ
forma et pas de BCE pas de BCE montant Fa facture
376 O BCE O O O O et BL X et BL juste (Acompte)
pas de pro
U
pas de pro forma x (Règlement
E
forma et pas de BCE pas de BCE montant Fa solde de la
394 O BCE O O O O et BL X et BL juste pièce N°376)
pas de pro
pas de pro forma
141 O BCE O O O O et BL X et BL juste x
Rapprocher
Visa Fa/ordre de
pas de BCE
C
92 O pas de BCE O O O x pas de BCE N et BL x x
pas de pro
ES
Fa=BCE/Fa forma
pas de pro different du montant Fa
AG
607 x forma x O O x O x BL juste x
pas de pro
forma
-B
pas de pro Fa=BCE/Fa montant Fa
492 x forma x O O x x x =BL juste x
IB
pas de pro
LI
pas de pro forma
O
238 O BCE O O O O et BL x et BL juste x
TH
pas de pro x (Règlement
forma solde Facture
EQ
pas de pro Fa=BCE/Fa montant Fa N°005-20-01-
79 x forma x O O x x x =BL juste 14)
pas de pro
U
forma
E
pas de pro F=BCE/Fa= montant Fa
91 x forma x O O x x x BL juste x
pas de pro
forma et pas de BCE pas de BCE pas de pro
755 O BCE O O O O et BL x et BL forma x
Rapprocher
Visa Fa/ordre de
C
pas de pro Fa=BCE/
611 x forma x O O x x x BL=Fa pas de pro x
ES
forma
AG
Fa=BCE=B
514 x x x O O x x x L x x
pas de pro
-B
forma et pas de BCE pas de pas de pro
100 O BCE O O O O et BL O Fa/BCE/ BL forma OM=MP
IB
pas de pro
135 O N O O O x pas de BCE x Fa=BL forma x
LI
pas de pro
O
forma et pas de BCE pas de BCE pas de pro
TH
811 O BCE O O O et BL x et BL forma x
pas de pro
EQ
forma et pas de BCE pas de pro
513 O BCE O O O O pas de BCE x et BL forma x
U
et BL
E
Fa=BL/Fa
différent de
261 x O x O O x O x BCE x x
X : Présent O : Absent
Source : Nous-même
ANNEXE 8 : Test de permanence lie à la gestion du stock
MOUVEMENT DES STOCKS DES SOUS-CHEMISES
Date fournisseurs N°Facture /BL Nombre Entrées Sorties Solde Bénéficiaire Visas Emargement
10/01/2014 20 X X O
C
26/02/2014 10 X X O
ES
13/03/2014 40 X X O
01/04/2014 30 X X O
AG
14/04/2014 20 X X O
18/04/2014 30 X X O
-B
26/05/2014 20 X X O
10/06/2014 10 X X O
IB
12/06/2014 10 X O X
16/07/2014 20 X O O
LI
16/07/2014 20 X X O
O
23/07/2014 10 X O O
TH
23/07/2014 20 X O O
14/08/2014 20 X X O
EQ
17/08/2014 30 X X O
19/08/2014 30 X X O
U
23/08/2014 20 X O O
E
30/09/2014 20 X X O
O 10 X X O
O 20 X X O
MOUVEMENT DES STOCKS DES RAMES DE PAPIER A4
Date fournisseurs N°Facture /BL Nombre Entrées Sorties Solde Bénéficiaire Visas Emargement
20/01/2014 1 X X O
03/02/2014 1 X X O
10/03/2014 1 X X O
18/03/2014 1 X X O
C
01/04/2014 1 X X O
ES
03/04/2014 1 X X O
09/04/2014 1 X X O
AG
10/04/2014 1 X X O
22/04/2014 1 X X O
-B
22/04/2014 1 X X O
27/04/2014 1 X X O
IB
28/04/2014 1 X X O
07/05/2014 1 X X O
LI
12/05/2014 1 X X O
O
12/05/2014 1 X N O
TH
23/05/2014 1 X X O
03/06/2014 1 X X O
EQ
17/06/2014 1 X X O
23/06/2014 1 X X O
U
O 2 X X X
E
O 1 X X O
O 1 X X O
O 1 X X O
O 4 X X O
O 1 X X O
O 1 X X O
MOUVEMENTS DES STCOKS DES CHEMISES CARTONEES
Date fournisseurs N°Facture /BL Nombre Entrées sorties Solde Bénéficiaire Visas Emargement
12/02/2014 10 X X O
25/02/2014 30 X X O
C
02/05/2014 30 X X O
ES
AG
MOUVEMENT DE STOCKS DES PAPIER EN TETE
-B
Date fournisseurs N°Facture /BL Nombre Entrées sorties Solde Bénéficiaire Visas Emargement
01/04/2014 500 X X O O
IB
17/04/2014 1000 X X O O
02/05/2014 500 X X O O
LI
09/05/2014 500 X X O O
O
TH
X : Présent // O : Absent
EQ
Source : Nous-même
U
E Page 120
ANNEXE 9 : Test de permanence lié à la gestion du carburant
fiche de
dotation au
N° pièces carburant
230 X
652 O
620 O
100 O
89 X
169 O
366 O
44 O
5 X
C
ES
X : Présent // O : Absent
AG
Source : Nous-même
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
ANNEXE 10 : Test de permanence lie à la gestion des immobilisations
DEPARTEMENT ADMINISTRATIF ET FINANCIER
BUREAU DE M.CHEIKOU FAYE

DESIGNATIONS CODES OBSERVATIONS
1-Bureau BUR/CPT/02 Aucun code n'est inscrit sur le bureau
1-Fauteuil FAUT/CPT/02 Aucun code n'est inscrit sur le fauteuil
1-Armoire métallique ARM/CPT/03 Ce code ne correspond pas à celui inscrit sur l'armoire
2-Armoire métallique ARM/CPT/04 Ce code ne correspond pas à celui inscrit sur l'armoire
1-Imprimante IMP/CPT/02 Il n'y a pas d'imprimante
1-Ordinateur ORD/CPT/02 Il n'y a pas de code sur l'ordinateur
C
ES
BUREAU DE BAMBA THIAM

AG

1-Bureau BUR/CPT/03 X
1-Fauteuil FAUT/CPT/03 Il n'y a pas de code
-B
1-Ordinateur Portable ORD/CPT/03 Il n'y a pas de code

1-Imprimante IMP/CPT/03 X
IB
1-Armoire ARM/CPT/05 Ce code ne correspond pas à celui inscrit sur l'armoire

LI
1-Armoire ARM/CPT/06 Ce code ne correspond pas à celui inscrit sur l'armoire

O
1-Affiche Publicitaire AP/CPT/01 X

TH
EQ
BUREAU DE PAPE MAMADOU SENGHOR

U

E
1-Ordnateur ORD/CPT/STAG Il n'y a pas de code

1-Chaise CHA.V/CPT/STAG Il n'y a pas de code
BUREAU DE BACARY BADJI

Ce code ne correspond pas à celui inscrit sur le
1-Bureau BUR/CPT/01 bureau
1-Chaise visiteur CHA.V/CPT/01 Il n'y a pas de code
1-Chaise visiteur CHA.V/CPT/02 Il n'y a pas de code
1-Fauteuil FAUTCPT/01 Il n'y a pas de code
1-Ordinateur ORD/CPT/01 X
1-Armoire fixe mural ARM/CPT/01 X
1-Armoire métallique Ce code ne correspond pas à celui inscrit sur
basse ARM/CPT/02 l'armoire
1-Imprimante IMP/CPT/01 Il n'y pas de code
1-Split SPT/CPT/01 Il n'y pas de code
C
ES
STANDART
AG
BUREAU DE MAMADOU NDIAYE

-B
1-Bureau BUR/STD/01 Il n’y a pas de code

1-Fauteuil FAUT/STD/01 Il n’y a pas de code
IB
1-Armoires métalliques ARM/STD/01 Il n’y a pas de code

LI
Ce code ne correspond pas à celui

O
1-Armoire métallique basse ARM/STD/02 inscrit sur l’armoire

1-Ordinateur ORD/STD/01 Il n’y a pas de code
TH
1-Imprimante IMP/STD/01 Il n’y a pas d’imprimante

1-Split SPT/SDT/01 Il n’y a pas de code
EQ
1-Serveur SERV/STD/01 Il n’y a pas de code

1-Chaise visiteur CHA/STD/01 Il n’y a pas de code
U
1-Affiche Publicitaire AP/STD/01 X

E
DEPARTEMENT COMMERCIAL
BUREAU DE ABDOULAYE NDIAYE

1-Bureau BUR/COM/01 X
1-Retour de table TAB/COM/01 Il n'y a pas de code
1-Ordinateur ORD/COM/01 Il n'y a pas de code
1-Ordinateur ORD/COM/02 Il n'a pas de code
1-Bureau BUR/COM/02 Il n'y a pas de code
1-Bureau BUR/COM/03 Il n'a pas de code
1-Bureau BUR/COM/04 Il n'y a pas de code
1-Bureau BUR/COM/05 Il n'a pas de code
C
1-Chaise CHAI.V/COM/01 Il n'y a pas de code

1-Chaise CHAI.V/COM/02 Il n'a pas de code
ES

1-Chaise CHAI.V/COM/04 Il n'a pas de code
AG

1-Imprimante IMP/COM/01 X
-B
1-Armoire basse ARM/COM/01 X

1-fauteuil FAUT/COM/01 Il n'y a pas de code
IB
1-Split SPT/COM/01 Il n'y a pas de code

LI
1-Ordinateur Portable ORD/COM/03 Il n'y a pas de code

1-Affiche Publicitaire AP/COM/01 X
O
TH
EQ
X : Présent
U
E
Source : Nous-même
ANNEXE 11 : Bon de réception des commandes
Commande N°
Facture N°
Montant de la facture :
Nom de l’expéditeur
Enregistrer toutes les avaries (y compris les dommages aux boites en carton et aux caisses) et
les manques mentionnés sur tous les exemplaires du transporteur.
Article Quantité Numéro du Unité de Désignation Condition

reçue stock mesure
C
ES
Commentaires (Expliquer les avaries, manques et substitutions, etc…)

AG
-B
Dispositions à prendre
IB
LI
O
TH
Commande reçue par : SIGNATURE DU RECEPTIONNAIRE :

EQ
Commande livrée par : SIGNTURE DU LIVREUR :

U
E
DATE :
Source : http://www.biztree.com/fr/doc/bon-de-reception-des-commandes-D2181.
C
ES
AG
-B
BIBLIOGRAPHIE
IB
LI
O
TH
EQ
U
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édition, Editions d’Organisation, 185 pages.
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pages.
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Sénégalaise d'imprimerie, Dakar, 290 pages.
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C
comptables et de contrôle à mettre en place dans les entreprises des secteurs publics,
ES
parapublic et privé, 1ere édition, Edition Sénégalaise d'imprimerie, Dakar, 166 pages.
AG
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-B
6- BECOUR Jean-Charles (1996) & al, Audit opérationnel : efficacité, efficience ou

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LI
7- BERTIN Elisabeth (2007), Audit interne : Enjeux et pratique à l’international,

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Editions d’Organisation, Paris, 320 pages.

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8- Biztree (2014), Bon de réception des commandes, http://www.biztree.com/fr/doc/bon-

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de-reception-des-commandes-D2181.
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9- BLANCHARD Gilles & al (1999), La fonction achat en informatique et télécoms :

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10- BOGHOS Robert (2012), La fonction Achats hors production, Les Editions Eyrolles,
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11- BOUVIER Christian, (1990), Audit des achats, Editions d'organisation, Paris, 158
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12- BRUEL Olivier (1998), Politique d'achat et gestion des approvisionnements, Editions
BORDAS, 299 pages
13- C. Marmuse(1997), Performance, Economica : pages 2194-2208.
14- CAVERIVIERE Patrick (2007), Le guide de l’acheteur, Editions DEMOS, Paris, 159
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15- COMBESSIE Jean –Claude (1996), la méthode sociologique, 1ère Edition, Editions
La Découverte, Paris, 124 pages.
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http://www.pwc.lu/en/governance-risk-controls/docs/pwc-coso-2013.pdf.
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ES
généraux, http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Achat-de-
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moyens-generaux-6505.htm.
-B
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http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-achats-
IB
LI
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contrôle interne : normes ISA 200, 315, 330, et 500, Editions Pearson, Paris, 243
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20- IFACI (2009), Les pratiques de l’audit interne et du contrôle interne en France en
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2009, Paris, 124 pages.
21- IFACI (2014), Contrôle interne, http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-
controle-interne/definitions-de-l-audit-et-du-controle-internes-78.html.
22- IGALENS Jacques, JORTAS Michel (2010), la sûreté éthique : Du concept à l’audit
opérationnel, Editions EMS, Paris, 153 pages.
23- Le Petit Larousse illustré (2001), Les Editions Françaises Inc, 1784 pages.
24- LEMANT Olivier (1995), La conduite d’une mission d’audit interne : méthodologie
élaborée par un groupe de recherche sous la direction d’Olivier LEMANT, 2ième
édition, Editions DUNOD, Paris, 281 pages.
25- LOUBERE Jean-Michel & al (1997), Nouvelles stratégies d'achat : sous-traitance,
coopération, partenariat ?, Editions d'organisation, Paris, 246 pages.
26- UASen-Vie (2014), Manuel de procédures, 169 pages.
27- MIKAEL Ouaniche (2009), La fraude dans l'entreprise : comment la prévenir, la
détecter et la combattre, Edition Maxima, 221 pages.

C
28- Norme ISO 9001 (2008), http://www.valdin.sitew.org/fs/root/92cl1-iso9001_.

ES
29- Norme ISO, ISO 9001:2000 Systèmes de management de la qualité – Exigences,

AG
http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail?csnumber=21823.
-B
30- PERROTIN Roger, (2007), Le Manuel des Achats, 1ère édition, Editions
IB
d’Organisations, 424 pages.

LI
O
31- RENARD Jacques(2010), Théorie et pratique de l’audit interne, 7ième édition, Editions
TH
d’Organisation, Paris, 472 pages.

EQ
32- SCHICK Pierre, VERA Jacques, BOURROUILH – PAREGE Olivier (2010), Audit
U
interne et référentiel des risques, Editons DUNOD, Paris, 339 pages.

E
33- SIMON Yves & al (1997), Encyclopédie de Gestion, 2ème édition, Editions
ECOMINICA, Paris, 1205 pages.
34- Wikipédia (2014), Délocalisation, http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9localisation.

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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE MBA AUDIT ET

Mémoire de fin d’étude

AUDIT DES PROCEDURES DU

PROCESSUS ACHAT : CAS DE L’UNION

DES ASSURANCES DU SENEGAL VIE

Présenté par : Dirigé par :

o à mon Dieu TOUT PUISSANT ;

Sandrine WOI MESSE et Sandra ABLE.

o à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à sa réalisation.

o monsieur Jean-Baptiste DIENE, Professeur d’Audit des Achats au CESAG, pour

travail sur le terrain ;

o monsieur Moussa YAZI, Directeur de la formation au CESAG ;

qui a prévalu durant la formation ;

o CESAG EXECUTIVE et de tout son personnel pour la qualité de la formation ;

LISTE DES SIGGLES ET ABBREVIATIONS

BCE : Bon de Commande Externe

BCI : Bon de Commande Interne

CAC : Commissaire Aux Comptes

CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’assurance

CMM : Commande Mensuelle Moyenne

COSO :Committee Of Sponsoring Organizations

CSAR : Compagnie Sénégalaise D'assurance Réassurance

DAF: Département Administratif et Financier

DAO : Dossier d'Appel d’Offre

FAR : Fiche d’Audit et de Recommandations

IFC : Assurance Indemnité Fin de Carrière

ISO : Interntional Organization for Standardization

l'IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle internes

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique

PVR : Procès-Verbal de Réception

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

RAF : Responsable Administratif et Financier

RMG : Responsable de moyens généraux

UASen-Vie : Union des Assurances du Sénégal- Vie

LISTE DES TABLEAUX

o Tableau 1 : Classification des achats……………………………...…………….……13

LISTE DES FIGURES

o Figure 1 : Démarche et stratégie achat hors production…………..……………………15

TABLE DES MATIERES

1.1. Définition des notions de procédures d’achat, de performance, de contrôle interne et

1.1.2. Définition d’une procédure ................................................................................ 10

1.1.4. Définition de la performance ............................................................................. 10

1.1.5. La notion de risques ........................................................................................... 11

1.1.6. La notion du contrôle interne ............................................................................. 12

1.2. L’importance des achats dans l’entreprise ............................................................... 12

1.2.1. Importance de la transversalité du processus pour l’entreprise ............................ 12

1.2.2. Importance des achats suivants la taille de l’entreprise ........................................ 13

1.2.4. Importance des achats dans la rentabilité de l’entreprise...................................... 14

1.2.4.1. Étape 1 : Basic achat ....................................................................................... 16

1.3.2.2 Le contrôle de gestion..................................................................................... 21

1.4.1.3 Visa du Contrôle de Gestion ........................................................................... 24

1.4.1.4 Le choix du fournisseur .................................................................................. 25

1.4.1.6 La réception des articles ou livraison ............................................................ 25

1.4.1.8 La facturation ................................................................................................. 27

1.4.1.9 La comptabilisation de la facture ................................................................... 27

1.4.1.10. Le règlement ................................................................................................... 28

1.4.2 Méthode d’achats par appel d’offres ....................................................................... 28