L'Essentiel Du Controle de Gest - Annick Delhon-Bugard

• La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel
• Le cycle de gestion de l'entreprise
• Les techniques de base : pilotage opérationnel
• Les techniques de base : pilotage des investissements
• Les partenaires
• Le savoi r-être
• Les tendances récentes et d'avenir
+ 8 études de cas commentées

L'ESSENTIEL
DU •
CONTROLE
DE GESTION
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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
7S240 Paris Cedex OS
www.editions-eyrolles.com
Dans la même collection
L'essentiel des achats, Jean-Christophe Berlot, José Luis Bustamante, 2012

L'essentiel de la comptabilité analytique, Didier Leclère, s
e
éd., 2011
L'essentiel du diagnostic fmancier, Béatrice Rocher-Meunier, s
e
éd., 2011
L'essentiel de la fiscalité d'entreprise, Eric Spiridion, 2011
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Cl!
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UJ La collection « DFCG » est d irigée par François-Xavier Simon.
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En application de la loi du 11 mars 1957, i l est interdit de reproduire intégralement ou

partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l'autorisation
de l'éditeur ou du Centre français d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,
75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2013

ISBN: 978-2-212-55548-6
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ANNICK DELHON-BUGARD1 FREDERIC DOCHE,

GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN
L'ESSENTIEL
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CONTROLE
DE GESTION
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Sommaire
Introduction Qu'est-ce que le contrôle de gestion ? 7
Chapitre 1 La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel 9

1. Les grands cycles de planification 9
2. La stratégie et les matrices stratégiques 12
3. Le pi lotage de l'entreprise et de sa performance,
et l'exécution des priorités 22
4. La création de valeur ou manager par la valeur 30
5. La gouvernance et ses impacts 34
-+ Étude de cas 1 - Développement et pilotage
de la société AUTO 36
Chapitre 2 Le cycle de gestion de l'entreprise 41

1. Budget 42
2. Prévisions rolling forecast
- 50
3. Diagnostic de gestion et reporting du réalisé 59
-+ Étude de cas 2 - Réalisation d'un budget 74
Chapitre 3 Les techniques de base : p ilotage opérationnel 77

1. Tableaux de bord 78
2. L'analyse du chiffre d'affaires 86
3. Contrôle budgétaire des frais et plan d'économies 91
4. Refacturations et prix de transfert 101
If)
Cl! Chapitre 4 Les techniques de base :
e> pilotage des investissements 103
UJ
(Y) 1. Contrôle des investissements 103
ri
0 2. Piloter les projets llO
N
@
3. La comptabilité analytique permet
+J
..c
de calculer la rentabilité par produits/projets 113
·c
0'> 4. Référentiels 121
> Étude de cas 3 - L'investissement d'une machine
c.. -+ 123
0
u -+ Étude de cas 4 - Comptabilité analytique 128
Chapitre 5 Les partenaires 135

1. La comptabilité pour la production des résultats 136
2. Les achats pour l'optimisation des dépenses 139
3. L'audit interne pour une bonne fiabilité des chiffres et des processus 143
4. Le marketing pour l'o ptimisation des lancements de produits 145
5. Les commerciaux pour le suivi des parts de marché
et de la rentabi lité des canaux de distribution 146
6. Les industriels, pour l'o ptimisation du prix de revient 147
7. Les ressources humaines, pour l'o ptimisation
et la maîtrise des frais de personnel 148
6 • L'essentiel du contrôle de gestion
8. La trésorerie pour l'optimisation du cash 150

9. La stratégie pour la perspective à moyen terme 152
� Étude de cas 5 - Exemple d'agenda de M. Durand,
Contrôleur de gestion de la société Auto 153
� Étude de cas 6- Analyse de la masse salariale avec la DRH 156
Chapitre 6 Le savoir-être 159

1. Le rôle de business partner 159
2. Les qualités personnelles 159
3. Les qualités professionnelles 160
4. Les différents profils 161
5. Les différentes organisations de contrôle de gestion 163
6. Incitation 164
7. Gestion du changement 165
� Étude de cas 7- Recrutement d'un contrôleur de gestion 167
Chapitre 7 Les tendances récentes et d'avenir 169

1. Le contrôleur de gestion et la gestion des risques 170
2. Systèmes d'information 171
3. Pilotage du cash et du bilan 175
4. La communication financière, une tâche
de plus en plus chronophage 182
� Étude de cas 8- Optimisation du cash 186
Conclusion 191
Glossaire 193
Index 195
If)
Cl!
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0
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0
u
Introduction
Qu'est-ce que
le contrôle
de gestion?
Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal connu. Au-delà des mots
de budget et de reporting, rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce
que le terme peut représenter au quotidien.
Ce métier est relativement récent. Il a suivi l'évolution de l'environnement
de l'entreprise pour coller au plus près des besoins de la di rection géné
If)
rale et des managers, au travers de la recherche d'une amélioration de sa
Cl!
performance.
e>
UJ C'est un métier nécessitant à la fois des compétences techniques mais aussi
(Y) de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d'animation et de
ri
0
N management.
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0 L'objet de cet ouvrage est de permettre au lecteur de mieux appréhender
u
les différents aspects de ce métier.
Il permettra peut-être aussi de susciter des vocations chez les étudiants
ou lycéens, et sera utile à des collaborateurs qui souhaitent réorienter leur
carrière professionnelle au service de l'entreprise et de ses d irections opé
rationnelles.
Le contrôle de gestion est aujourd'hui présent dans la plupart des entre
prises et comporte systématiquement un certain nombre de missions
comme le reporting les budgets ou les prévisions.
« »,
l.C'est une fonction extrêmement transversale dans l'entreprise souvent

calée sur l'organisation pour être le plus proche possible des managers
opérationnels et les aider au quotidien dans leur prise de décision. Les

équipes de contrôle de gestion ont donc l'avantage d'être très proches du
terrain.
Pourtant le contrôle de gestion peut être utilisé de manière extrêmement
différente suivant les entreprises, voire suivant les directions ou les mana
gers :
• dans un cas, on lui demande d'être un support qui fait remonter les
informations et les alertes pour la prise de décision ;
• dans d'autres à la maturité supérieure, on lui demande d'être une vraie
force de proposition et même souvent de pi loter les plans d'action et
de progrès.
2. C'est aussi un métier très transversal à l'intérieur de la direction finan
cière. En effet le contrôleur de gestion est amené à travai ller avec toutes
les fonctions de celle-ci : comptabi lité, audit, trésorerie, communication
financière et même de plus en plus souvent juridique.
3.Enfin, il est parfois aussi l'homme à tout faire en particulier dans les
entreprises de tai lle moyenne ou petite où i l est le consei l du dirigeant sur
de nombreux aspects : fiscaux, organisationnels, animation de plans d' éco
nomies ou de projets transverses par exemple.
On lui demande quelquefois de diriger la comptabilité ou des centres de
services partagés (CSP) car il est le garant de l'unicité et de la fiabilité des
chiffres. On lui demande aussi dans certains groupes d'animer le processus
de gestion des risques dans la mesure où sa proximité avec les opération
nels lui permet d'être en liaison directe avec les enjeux majeurs de son
périmètre d'activité.
If)
Cl!
Ce rôle peut également être beaucoup plus large en fonction de la person
e> nalité du contrôleur de gestion.
UJ 4. En termes de personnalité, on attend de lui une capacité à faire des
(Y)
ri analyses pertinentes mais aussi à restituer de manière synthétique pour
0
N
@ des décisions efficaces.
+J
..c I l doit gagner la confiance de ses interlocuteurs et être capable, par sa
0">
·c compétence, de les former et les conseiller sur des sujets de plus en plus
>
c..
0 complexes et évolutifs : la gestion du cash ou la compréhension des dépré
u
ciations d'actifs par exemple.
Il doit être capable de rassurer quand la situation l'exige (par exemple, crise
grave nécessitant une revue du portefeuille d'activité, propositions d'arbi
trages de budgets i nformatiques...) et de faire avancer les dossiers.
Il doit être entrepreneur quand l'activité se développe et chasseur de
coûts, quand la situation est plus diffici le.
Vous l'aurez noté, c'est un métier nécessitant à la fois des compétences
techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel,
d'animation et de management.
Chapitre 1
La déclinaison
de la stratégie
dans l'opérationnel
Le contrôleur de gestion fait partie des contributeurs à la définition de

la stratégie de l'entreprise par sa bonne connaissance de ses métiers (leur
dynamique et leur environnement concurrentiel en particulier). Il participe
au diagnostic de la situation actuelle et à l'évaluation des moyens et res
sources disponibles en face des ambitions.
If) Une fois la stratégie validée par la direction, voi re le consei l d'administration,
Cl!
le contrôleur de gestion est largement impliqué dans sa mise en œuvre :
e>
UJ • déclinaison des objectifs lors du budget ;
(Y)
ri • suivi régulier des objectifs à travers la construction de tableaux de bord
0
N simples et adaptés ;
@
+J • proposition de plans d'action lorsqu'une équipe ou un manager s'écarte
..c
0'> de la trajectoire.
·c
>
c..
0
u
1. Les grands cycles de planification

Le contrôleur de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre
de la stratégie dans les activités opérationnelles à court et moyen terme
des managers qu'il accompagne (business unit, directions commerciales ou
industrielles).
Partout où sont définis les grands indicateurs de performance (croissance
des ventes, niveau de marge, retour sur investissement attendu par les
actionnaires), le contrôleur de gestion va bâtir des budgets, déclinés ensuite

en plans d'action qualitatifs ainsi que des tableaux de bord pour que chacun
dans son domaine puisse mesurer sa contribution à la performance générale.
Ces indicateurs sont généralement appelés indicateurs de performance. I ls
servent en particu lier à calculer les objectifs des managers et ont vocation
à être déclinés dans toute l'organisation. C'est souvent dans cette acception
que le contrôleur de gestion est appelé business partner.
1.1. LE PLAN STRATÉGIQUE : VISION ET PRIORITÉS

À parti r du moment où la vision ou la stratégie est formulée par le diri
geant (avec la direction Stratégie dans les sociétés de tai lle significative),
un business plan ou un plan stratégique sera élaboré. I l fixera d'une part les
principaux objectifs chiffrés visés à un horizon de 3 à 5 ans, mais aussi le
chemin pour y parvenir souvent appelé actions clés ou actions stratégiques.
Aujourd'hui près des trois quarts des entreprises ont un processus straté
gique organisé.
Figure 1.1 - Existence d'un processus de planification stratégique

en fonction de la taille de l'entreprise
Total
CA de moins
de 250 M€
• Oui
If)
CA de 250 M€ 0 Non
Cl!
e> à 999 M€
UJ
(Y)
ri
0 CA de plus
N de 1 Md€
@
+J
..c
·c0">
> 0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
c..
0
u Source : Étude Cartesis - Parson : Planification et processus prévisionnels.
1.2. LE BUDGET : L'ALIGNEMENT DES ÉQUIPES

Ce plan est ensuite en général décliné en budget sur sa première année, de
manière beaucoup plus détaillée, pour permettre à chacun de connaître
précisément sa contribution au projet global (pays, département, manager,
collaborateur... ).
La durée moyenne du budget est environ de 3 à 4 mois et tient compte de
la complexité de l'entreprise mais aussi de sa culture. Nous reviendrons plus
en détail sur le budget dans le chapitre 2.
La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel • 11
1.2
Figure - Durée du processus budgétaire
20 % 17 %--17 %
17 %
,--- -----2 ______!!
15 % -12 %- -
,--- 10 % 10 %
10 % - - - 8 %-
5 % - - - - 1-
6%
Il-
0%
2à4 4à6 6à8 8 à10 10 à12
1 r
12 à14 14à16
A
16à18
1
Plus de 18
semaines semaines semaines semaines semaines semaines semaines semaines semaines
Source : Étude Cartesis - Parson : Planification et processus prévisionnels
1.3. LE REPORT/HG : LES SIGNAUX FAIBLES

POUR L'ANTICIPATION
À partir du budget mensualisé, les entreprises organisent en général
un reporting mensuel et un contrôle budgétaire sur la même fréquence
pour s'assurer de l'avancement régu lier par rapport à l'objectif, mais aussi
pour prendre les décisions correctives et y revenir lorsque l'activité s'en
écarte.
1.4. LES PRÉVISIONS : LE CONTRÔLE DE TRAJECTOIRE

ET LES AJUSTEMENTS
Le dernier cycle de planification est évidemment la prévision qui est faite
suivant les entreprises de manière plus ou moins détaillée et plus ou moins
fréquemment.
If)
Cette prévision vise à essayer de comprendre l'impact, souvent sur
Cl!
l'année, des tendances générales constatées (la consommation des
e> ménages, l'évolution des devises ou des parts de marché) pour s'assurer
UJ
(Y)
ri du respect des objectifs du budget mais aussi pour prendre les actions
0
N correctrices.
@ La moitié des entreprises réalisent des prévisions 3 à 4 fois par an.
+J
..c
·c0'>
> Figure 1.3 Fréquences des reprévisions budgétaires
c..
0
-
u 30 % 27 %
25 % -
25 %
22 %
-
20 %
15 %
10 % �
10 % -
5 % 1-- -
0%
4 fois par an
A
Une fois par an 2 fois par an 3 fois par an 6 fois par an Une fois par mois
ou plus
Source : Étude Cartesis - Parson : P/anifrcation et processus prévisionnels

En pér i ode de crise, on demandera aux contrôleurs de gestion des prévi

sions beaucoup plus régulières (mensuelles le plus souvent pour le compte
d'exploitation, voi re hebdomadaires pour les prévisions commerciales ou
industrielles), quitte à adapter le niveau de détail (moins fin) pour ne pas
surcharger les équipes tout en conservant de la pertinence.
Ces quatre grands cycles de planification (plan, budget, reporting, prévision)
sont itératifs et sont très liés les uns par rapport aux autres comme l'indique
-
le schéma 1 .4 .
1.4 la
) } } � � >
Figure Les quatre grands cycles de planification
PLAN BUDGET REPORTIN PR ÉVISIO PLAN
L_________________
Année 1 1
---J. - - - - - - - - - - - - - - - .
Année 2, 3...
2. La stratégie et les matrices

stratégiques
2.1. DÉFINITION D' UNE STRATÉGIE
La stratégie se définit de manière assez simple par l'objectif visé et la défi
nition des moyens pour y parvenir.
If)
Cl!
Une bonne stratégie doit pouvoir être pérenne durant un certain temps.
e> Après i l faudra évidemment l'adapter aux marchés et aux réactions de la
UJ concurrence par exemple.
(Y)
ri
0 Il est préférable de la décrire dans des documents internes à l'entreprise
N
@ pour que chacun mette ses actions au service de celle-ci. Chaque colla
+J
..c borateur peut ainsi mesurer sa contribution à la réussite globale. L'affichage
·c0'>
> de la stratégie est de plus en plus courant dans les rapports annuels ou les
c..
0 journaux internes de l'entreprise : l'efficacité prime sur la confidentialité.
u
Par EXEMPLE
Des stratégies affichées
• Devenir le leader sur son marché en volume ou en valeur (mesure : évolution de
la part de marché volume ou valeur).
• Devenir l'opérateur mobile avec le meilleur service client (mesure : enquêtes
externes régulières de satisfaction auprès des clients).
• Être le distributeur qui dispose du service après-vente le plus performant (mesure :
enquêtes externes régulières de satisfaction auprès des clients).
Par EXEMPLE
Une stratégie de diversification récente
Google qui a racheté Motorola pour développer ses logiciels et sa gamme de ter
minaux mobiles.
Microsoft qui rachète le« Facebook » professionnel à l'été 2012.
2.1.1. De l'idée à la mise en place - traduction

en éléments de gestion : l'exemple
de la création d'entreprise
Toute création d'entreprise commence par une idée ou un produit qui va
trouver sa place sur un marché et une cible de clients.
C'est souvent l'exécution par le créateur d'une stratégie bien réfléchie ou
parfois implicite qui va permettre les premiers pas : la mise au point du
produit ou du service, l'embauche des premiers salariés plus ou moins spé
cialisés, la création ou non d'une marque, les premières négociations avec
des distributeurs, bref le début d'une grande aventure.
Le contrôleur de gestion a un rôle d'acteur dans la mise en place de cette
stratégie afin de sécuriser l'avenir de l'entreprise :
• coordination financière des moyens (premières dépenses) ;
• premières règles ou procédures même empiriques.
Même si la plupart des missions du contrôleur de gestion concourent à
être performantes sur l'année budgétaire, ses propositions vont au-delà que
If)
ce soit par sa contribution à des projets plu riannuels ou à la stratégie de
Cl!
l'entreprise.
e>
UJ
(Y)
ri
0 2.1.2. Le business mode/ de l'entreprise ou de l'activité
N
@ Le modèle économique (souvent appelé business mode/) de l'entreprise est
+J
..c caractérisé essentiellement par sa structure de prix de vente et sa structure
·c0'>
> de coûts.
c..
0
u Le plus simple est d'illustrer ce concept par deux exemples de business
mode/ différents dans le secteur des télécommunications mobiles :
• d'un côté le modèle d'opérateur mobile qui souhaite offri r à ses clients
une qualité globale : un réseau étendu, des services et des tarifs s'adap
tant aux besoins variés des uti lisateurs par conséquent relativement nom
breux, un service client de qualité pour pouvoir répondre rapidement
aux questions de leurs clients, et enfin un réseau de distribution et de
boutiques disponibles proches des lieux de consommation des clients.
C'est-à-dire un business mode/ qui nécessite un revenu par client plus
élevé pour absorber les coûts élevés de tous ces services afin de garantir
une rentabi lité acceptable par ses actionnaires.
•d'un autre côté, le modèle /ow cost, qui s'appuie sur le réseau d'un autre
opérateur et donc avec un risque limité, des offres en nombre réduit, très
simples et très lisibles par le consommateur, une commercialisation essen
tiellement par Internet. Ce modèle de coûts plus bas, et essentiellement
variables, permet d'attaquer le marché avec des prix de vente plus attractifs.
Par EXEMPLE
Exemple chiffré des deux business models
Ces chiffres sont fictifs et très simples pour illustrer notre exemple.
Soit un opérateur A avec un revenu annuel unitaire de 500 €, un prix de revient
unitaire de 300 € et un investissement réseau de 1 00 M€ :
La marge brute est de (500 - 300) soit 200 € par client
�..:investissement sera amorti par 100 000 000/200 = 500 000 clients
Soit le second opérateur B avec un prix de vente annuel unitaire de 200 €, un prix
de revient unitaire de 1 00 € et un investissement réseau de 20 M€.
La marge brute est de (200 - lOO) soit 1 00 € par client.
�..:investissement sera amorti par 20 000 000/100 = 200 000 clients
Il fout donc 2,5 fois moins de clients à l'opérateur B pour équilibrer son investis
sement que pour l'opérateur A.
2.2. LES MATRICES STRATÉGIQUES ( PORTER, BCG)

If)
Cl!
ET L' UTILISATION EN CONTRÔLE DE GESTION
e> La connaissance et la maîtrise de la stratégie par le contrôleur de gestion
UJ sont tout à fait essentielles car cela va orienter les actions mais aussi la
(Y)
ri
0 construction des tableaux de bord et des indicateurs qui vont être mis en
N
@ place pour s'assurer de la mise en œuvre de cette stratégie.
+J
..c Notons que les différentes matrices stratégiques (Porter, BCG...) sont
·c{J)
>
c.. complémentaires dans leur approche. Elles visent à faire un diagnostic à un
0 instant t pour allouer au mieux les ressources de l'entreprise sur les diffé
u
rentes activités, fami lles de produits, zones géographiques...
2.2.1. Le modèle de Porter

Le modèle des cinq forces de Porter est très intéressant. Le contrôleur de
gestion doit participer au diagnostic pour bien situer l'entreprise dans son
contexte concurrentiel en mettant clairement en évidence :
• la menace des nouveaux entrants : pour celle-ci, nous allons recenser
les barrières à l'entrée :
- techniques : détentions de brevets ou de technologies avancées par
exemple ;
- commerciales : des marques très appréciées o u des investissements

publicitaires très importants ;
- financières : des cash-flows très importants permettant de baisser
les prix rapidement si nécessaire ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs : plus leur concentration
augmente, plus ils peuvent imposer leurs conditions, voire leurs prix car
ils deviennent incontournables ;
• la menace de substituts : les clients pourront se tourner vers des alter
natives : on dit souvent que le concurrent principal de Coca-Cola n'est
pas Pepsi mais les eaux minérales ou les jus d'orange ;
• le pouvoir de négociation des clients : là aussi leur concentration aug
mentant, ils achètent des volumes importants de produits, deviennent
incontournables et tentent de dicter leurs conditions ;
• la rivalité entre concurrents directs : celle-ci sera évidemment influen
cée par la dynamique du marché. En effet, sur un marché très porteur, i l
y aura d e l a place pour l a progression d e plusieurs acteurs. À l'inverse, sur
un marché en déclin, chacun tentera de se différencier pour continuer à
progresser et la compétition sera très vive.
De nombreux ouvrages très i ntéressants sur la stratégie des entreprises
expliquent clairement ces analyses concurrentielles.
Par EXEMPLE
Analyse avec le modèle de Porter
Depuis quelques années, nous assistons au développement significatif de l'activité
du drive, qui consiste à passer une commande souvent de produits alimentaires à
If)
Cl!
un grand distributeur par téléphone ou Internet surtout, et à choisir son créneau
e> horaire pour effectuer le retrait de sa commande sur des parkings dédiés.
UJ
(Y)
ri La grande flexibilité de ce service est bien adaptée au mode de vie et de travail
0
N contemporain, y compris par rapport aux livraisons à domicile qui nécessitent
@
+J
..c d'attendre la livraison à son domicile sur une plage de disponibilité plus large.
·c0'>
>
Nous avons décrit les différents intervenants sur ce marché début 20 1 2 mais surtout
c..
0 donné notre appréciation quantifiée de chacune des menaces.
u
Dans cet exemple nous avons estimé que la principale menace (4/5) pour Auchan
Drive et Leclerc Drive vient des entrants potentiels (Carrefour, Casino, Super U,
lntermarché . . . ) qui vont rapidement s'organiser pour prendre une part importante
de ce marché en plein essor.
�----- ···
··· --------�
Figure 1.5 - Marché du drive en France début 2012

ENTRANTS POTENTIELS
CARREFOUR
CASINO
SUPER U
l
INTERMARCHE
Menace forte :
4/5
FOURNISSEURS CONCURRENTS CLIENTS

Faible pouvoir Faible pouvoir
DANONE de négociation AUCHAN Drive de négociation P a rticuli ers
SEB 1/5 LECLERC Drive 1/5
t
SAMSUNG
Forte intensité : 4/5
Menace modérée :
2/5
SUBSTITUTS
Livraison à domicile
Courses en
Hypermarchés/Supermarchés
Commerce de proximité
Ce type d'analyse est à mettre à jour très régulièrement surtout sur des
marchés aussi dynamiques et évolutifs. Chacun aura une appréciation dif
férente des forces de Porter.
2.2.2. La matrice du BCG

La matrice du BCG (tableau 1.1) est en général représentée de la manière
If)
Cl! suivante : un carré découpé en quatre éléments en fonction du taux de
e> croissance de l'activité (inférieure ou supérieure à 10 %) et de sa part de
UJ
(Y) marché relative (faible/forte).
ri
0
N Tableau 1.1 - La matrice du BCG (Boston Consulting Group)
@
+J
..c Forte part de marché Faible part de marché
·c0'>
>
c.. croissance 10 %
> 2. VEDETIE 3. DILEMME
0
u croissance 10 %
< 1. VACHE À LAIT 4. POIDS MORT
Cela permet de synthétiser quatre types d'activité suivant leur positionne

ment sur la matrice : « vache à lait », « vedette », « di lemme » ou « poids
mort ».
L'intérêt principal de cette matrice est de donner une représentation extrê
mement synthétique de la situation variée des différentes activités d'une
même entreprise et donc de permettre un d iagnostic rapide.
Cela a aussi le mérite de vérifier leur complémentarité et de générer des
décisions et stratégies claires en fonction de leur positionnement.
Le rôle du contrôleur de gestion est évidemment très d ifférent dans le

pi lotage des activités suivant qu'elles se trouvent dans l'une des quatre cases
de cette matrice.
Dans une activité « vache à lait »
Dans cette activité, la croissance est mesurée et la part de marché est déjà
forte. L'o bjectif sera souvent défensif, c'est-à-dire rester dans cette position
de leader le plus souvent tout en faisant croître la rentabilité.
Les tableaux de bord devront donc suivre : la part de marché, la pour
suite de la croissance des ventes (mais aussi parfois la décroissance sur des
marchés arrivés à maturité) et enfin le suivi de la marge opérationnelle en
valeur ou en taux qu' i l faut préserver. Ces indicateurs serviront d'alerte pour
préserver la bonne santé de cette activité et permettront de construire les
plans d'action.
Par EXEMPLE
Tableau 1.2 - I ndicateurs de gestion d'une activité vache à lait
VAC H E À LAIT
Activité vache à lait Rentabilité vache à lait
2010 2011 Évolution 2010 2011 Évolution
Marché en M€
En France 200 190
Hors France 800 832
Total 1000 1022
CA de l'activité Résultat en valeur
vi
..!!! En France 80 77 0,0 %
0
L..
>-
UJ
Hors France 200 208 10 11 10,0 %
......
(V) Total 280 285 Total 22 23
0
N Part de marché Résultat rationnel (ROP) en %
@ En France 40,0 % 40,5 % En France 15,0 % 15,6 % 0,6 %
+-'
�
en Hors France 25,0 % 25,0 % 0,0 % Hors France 5,0 % 5,3 % 0,3 %
·c
>-
a. nne 28,0 % 27,9 % -0,1 % 7,9 % 8,1 % 0,2 %
0
u
Commentaire sur les indicateurs
Diagnostic: nous sommes ici dans une activité à forte part de marché (40 %) et sur
un marché avec une croissance nettement inférieure à 10 % soit une activité vache
à lair. La rentabilité est bonne à 8,1 % et en légère croissance grâce en particulier
à une très bonne rentabilité en France (> à 15 % sur un marché en déclin).
] Action du contrôleur de gestion
� Ce tableau de bord très synthétique permet un bon suivi des indicateurs clés (mar-
g_ ché, part de marché, rentabilité). Dans le pilotage nous pourrons imaginer des
:::J
e actions différentes :
�
@ •••
··· --------�
• sur la France : quels moyens de freiner la baisse du marché - par des innovations
ou de la publicité par exemple ? Comment peut-on optimiser les dépenses par une
meilleure productivité des structures fixes par exemple ?
• hors France : un découpage des ventes, des croissances et des rentabilités par
grande zone géographique (continents) ou grande famille de produits pourrait

aider dans la compréhension des enjeux (marges locales, niveau de publicité . . . ) .
Dans une activité « vedette »
I l s'agit d'une activité dont la croissance des ventes et souvent du marché est
très forte, l'objectif est de continuer à stimuler cette croissance des ventes
pour accroître la part de marché.
Par EXEMPLE
Lentreprise Nokia était dans cette situation avec les téléphones mobiles au début
des années 2000 avec une part de marché mondiale d'environ 40 % et une gamme
très large adaptée à quasiment tous les segments de clients.
La poursuite de cette dynamique de croissance n'est possible qu'à condition

de continuer les investissements nécessaires (Recherche & Développement,
moyens commerciaux et publicitaires) qui vont impacter négativement
notre rentabilité à court terme mais préparer le moyen terme.
If) Les indicateurs à suivre particulièrement dans cette phase sont la part de
Cl!
e> marché, la pression publicitaire, un niveau de rentabilité minimum qui sera

UJ optimisé lorsque le marché sera devenu plus mature. I l faudra également
(Y)
ri mettre en place une veille sur les innovations des concurrents. En effet,
0
N c'est souvent dans cette phase que les sociétés les plus i nnovantes peuvent
@ bouleverser le marché en prenant des avantages compétitifs durables.
+J
..c
·c0'>
>
c..
0
u Par EXEMPLE
Tableau 1.3 - Indicateurs de gestion d'une activité vedette
VEDETTE
r-
Activité vedette Rentabilité vedette
Marché en M€ V)
�
En France 10 50 400 % �
.2
Hors France 90 500 456 % Cl>
Q.
::::l
Tota l 100 550 450 % e
0
�----- ··· @
··· --------�
-
VEDETTE - --
Activité Vedette Rentabilité Vedette

CA de l'activité Résultat v��·a.,onnel (ROP) en valeur
En France 5 20 300 % En France -2 0
Hors France 27 150 456 % Hors France -9 5
Total 32 170 431 % Total -11 5
Part de marché Résultat v�éla.. onnel (ROP} en %
En France 50,0 % 40,0 % En France -40 % 0,0 % 40,0 %
Hors France 30,0 % 30,0 % 0,0 % Hors France -33,3 % 3,3 % 36,7 %
Moyenre 32,0 % 30,9 % -1,1 % Moyenne -34,4 % 2,9 %
Commentaire sur indicateurs

Diagnostic : Nous sommes ici dans une activité à
forte part de marché (30,9 %)
mais en baisse sensible ( 1 , 1 pt) en France et sur un marché en très forte croissance
-
(450 %) soit une activité Vedette. La rentabilité est faible à 2,9 % mais vient de
devenir positive et s'améliore nettement.
Action du contrôleur de gestion
Le tableau de bord ci-dessus très synthétique permet un bon suivi des indicateurs
clé (marché, part de marché, rentabilité). Dans le pilotage nous pourrons imaginer
des actions différentes :
• sur la France : il sera probablement difficile de conserver la part de marché actuelle
sur un marché en explosion qui va susciter des convoitises de nouveaux entrants.
Il va falloir lancer régulièrement des nouveaux produits (et investir en R & D) et
les soutenir par la publicité. Il faudra veiller dans les budgets à ne pas sacrifier ces
tl)
<1!
deux postes sur l'autel de la rentabilité immédiate. À un horizon de 2 à 3 ans par
e> contre, il faudra être plus sélectif dans ces investissements pour gagner de l'argent ;
UJ
(V") • hors France : la croissance est très bonne, la part de marché de 30 % satisfaisante
......
0
N et l'activité désormais profitable. À court terme, il faut aussi soutenir la crois
@ sance commerciale mais l'analyser par pays ou grande zone géographique. Des
+-'
�
en recommandations seront à faire : faut-il viser rous les pays ou se concentrer sur les
·c
> plus dynamiques, ou ceux dans lesquels notre part de marché est plus importante
a.
0
u grâce à la puissance de ses marques par exemple ?
2.2.3. Dans une activité « dilemme »

C'est une activité dont la croissance des ventes est soutenue mais dont la
part de marché est insuffisante pour être un leader, il faut s'interroger pour
savoir si l'entreprise a les moyens d'investir :
• en termes d'innovation produit pour devenir une Vedette ;
• ou si elle parviendra à obtenir une bonne rentabi lité pour en faire une
activité Vache à Lait.
Dans ce type d'activité, le contrôleur de gestion devra suivre tout particulière

ment dans son tableau de bord l'évolution de la part de marché pour s'assurer
qu'elle reste relativement constante par rapport au leader mais aussi les investis
sements nécessaires et donc l'évolution de la rentabilité par rapport au secteur.
Par EXEMPLE
Tableau 1.4 - Indicateurs de gestion d'une activité dilemme
DILEMME
Activité Dilemme Rentabilité Dilemme
1--
Marché en M€ Frais commerciaux
En France 40 44 10 % En France 0,4 0,5 25 %
Hors France 160 200 25 % Hors France 2 4 100 %
Total 200 244 22 % Tota l 2,4 4,5 88 %
CA de l'activité Résultat opérationnel {ROP) en valeur
En France 4 4 0% En France 0,2 0,2
Hors France 16 21 31 % Hors France 0,32 0,4
Total 20 25 25 % Tota l 0,52 0,6
Part de marché Résultat opérationnel {ROP) en %
En France 10,0 % 9,1 % -0,9 % En France 5,0 % 5,0 % 0,0 %
Hors France 10,0 % 10,5 % 0,5 % Hors France 2,0 % 1,9 % -0,1 %
Moyenne 10,0 % 10,2 % 0,2 % Moyenne 2,6 % 2,4 %
Part
de marché 40 % 40 %
du leader
If)
Cl!
e> Commentaire sur indicateurs

UJ Diagnostic nous sommes ici dans une activité
: à
faible part de marché ( 1 0 %) par
(Y)
ri
0 rapport au leader (40 %) et globalement stable sur un marché en forte croissance
N
@ ( + 22 %) soit une activité Dilemme. La rentabilité est assez faible à 2,4 % en particulier
+J
..c à cause du reste du monde, zone qui représente la plus forte croissance des ventes.
·c0'>
> Action du contrôleur de gestion
c..
0
u Ce tableau de bord très synthétique permet un bon suivi des indicateurs clé (mar
ché, part de marché, rentabilité). Dans le pilotage, nous pourrons imaginer des
actions différentes :
• sur la France : l'entreprise perd des parts de marché avec une stabilité de sa ren
tabilité. Il va donc falloir faire un choix :

- soit de prise de risque avec des investissements commerciaux ou des innovations
produit pour reprendre des parts de marché pour une rentabilité accrue à moyen terme ;
- ou au contraire accepter une baisse légère de part de marché via des économies
de moyens qui permettront d'augmenter la rentabilité à court terme. Pour prendre
cette décision, il faudrait avoir une vraie analyse concurrentielle (forces et faiblesses) ;
�----- ···
··· --------�
• hors France : la croissance est très bonne et la part de marché augmente tout
comme le taux de rentabilité. Nous pouvons imaginer que la marque est désormais
connue, permettant un bon déploiement des produits avec un taux de publicité
maîtrisé. Il faudrait peut-être envisager d'utiliser les économies en France pour
investir hors de France et faire croître encore plus la part de marché hors France.
Dans une activité « poids mort »
Dans cette activité, la croissance des ventes et du marché est faible et

où la part de marché est faible ainsi que la rentabi l ité peu satisfaisante, le
contrôleur de gestion devra contribuer à l'optimisation des résultats par une
action sur les frais ou les marges.
I l pourra parfois aider à la préparation de la vente ou l'arrêt de cette
activité si elle n'est pas stratégique. En effet cette activité peut être
complémentaire et intéressante pour un concurrent qui mettra en œuvre
des synergies.
Par EXEMPLE
Tableau 1.5 - Indicateurs de gestion d'une activité poids
POIDS MORT
ids mort
Évolution
Marché en M€ Frais commerciaux
En France 40 40
vi
� Hors France 160 160
e>- Total 200 200
UJ
(Y) CA de l'activité Résultat
ri
0 En France 2 1,9
N
@ Hors France 8 8
+J
..c
0"> Total 10 9,9 Total
·c
>- Part de marché Résultat
c..
0
u En France 5,0 % -0,3 %
Hors France 5,0 % 0,0 % Hors France 4,0 %
Moyenne 5,0 % -0,1 % Moyenne 4,2 %
Part
de marché 40 % 40 %
du leader
Commentaire sur les indicateurs

Diagnostic : nous sommes ici dans une activité à
faible part de marché (5 %) par
rapport au leader (40 o/o) et globalement stable sur un marché stable soit une acti
vité « poids mort». La rentabilité est faible à 2,0 o/o.
�--- ···
··· --------�
Action du contrôleur de gestion

Ce tableau de bord très synthétique permet un bon suivi des indicateurs clé (mar
ché, part de marché, rentabilité) . Dans le pilotage, nous pourrons imaginer des
actions différentes :
• cette activité dont la rentabilité se dégrade rapidement sur un marché stable (de
4,2 % à 2 %) semble affectée par des efforts commerciaux accrus pour défendre
une part de marché relativement faible ;
• cette situation arrive lorsque quelques leaders du marché mènent une guerre des
prix pour éliminer les « petits » concurrents au lieu (ou avant) de les racheter pour
avoir des synergies ou un pouvoir accru de négociation vis-à-vis des clients (voir
forces de Porter ci-dessus).
Lentreprise aura donc intérêt à envisager la vente de cette activité ou le rachat d'un
autre acteur du marché pour peser d'un poids accru.
3. Le pilotage de l'entreprise
et de sa performance,
et l'exécution des priorités
Le contrôleur de gestion est souvent décrit comme le copi lote du diri
geant opérationnel de la structure (commercial, industriel, logistique...). I l
If)
Cl! est impliqué dans l a définition d e l a stratégie d e son entité opérationnelle
e> et met en place les outils de déclinaison de celle-ci : objectifs, suivis men
UJ
(Y) suels, projets.
ri
0 I l est le « bras armé » du dirigeant souvent en collaboration avec le DRH
N
@ de l'entité.
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0 3.1. OBTENIR LA MEILLEURE PERFORMANCE
ÉCONOMIQUE (SOUVENT TRADUITE
u
PAR LE MEILLEUR RÉSULTAT OPÉRATIONNEL

OU CASH-FLOW POSSIBLE)
Par l'allocation des moyens de son organisation (machines, ressources
humaines, projets) à travers les budgets, i l doit donc trouver le meilleur
compromis possible entre deux écueils inverses :
• être trop prudent dans les objectifs et donc gaspiller des ressources ;
• ou trop ambitieux dans ceux-ci et générer rapidement une démotiva
tien face à un objectif qui apparaîtra rapidement comme irréaliste.
3.2. UNE STRATÉGIE TRADUITE

EN INDICATEURS ET PRIORITÉS
Ces indicateurs doivent être mis à jour au moins une fois par an pour tra
duire la stratégie actualisée. I ls doivent être en nombre limité et répartis
entre les différentes organisations et si possible mensualisés.
Chaque objectif doit avoir au moins un responsable (parfois appelé porteur).
I l doit avoi r une quantification permettant un suivi, c'est-à-dire :
• une mesure à atteindre (par exemple, croissance de ventes de 10 %) ;
• ou une date de réalisation (par exemple, avoi r acheté un concurrent
avant le 1er juillet ou lancé tel produit sur le marché avant le 1er sep
tembre).
3.3. LES TABLEAUX DE BORD STRATÉGIQUES

Souvent appelés balanced scorecard par ses créateurs Norton et Kaplan et
traduits en « tableau de bord prospectif », ils sont la meilleure illustration du
lien entre la stratégie et les tableaux de bord opérationnels. Leur originalité
vient surtout de la formalisation des liens entre les enjeux stratégiques et
les actions de chaque service ou organisation.
Tableau 1.6 Objectifs et actions répartis sur quatre axes
Axes Questions à se poser

Pour réussir sur le plan nnander, comment devons-nous
Finances
apparaÎtre à nos actionnaires ?
Pour réaliser notre vision, comment devons-nous apparaÎtre
Clients
pour nos clients ?
If)
Cl!
e> Pour satisfaire nos clients et actionnaires, dans quels process

UJ Processus internes
devons-nous être très performants ?
(Y)
ri
0 Apprentissage Pour réaliser notre vision, comment mettre en place
N
organisationnel les conditions nécessaires au changement ?
@
+J
..c
{J)
·c
�
u
Par EXEMPLE
Indicateurs du tableau de bord prospectif d'une société de grande
consommation
Finances 1 Processus internes

• Résultat net • Pourcentage de la réduction des process
• Résultat opérationnel • Nombre de changements machines
• Besoin en fonds de roulement • Taux d'utilisation des capacités usines
• Cash-flow opérationnel • Taux de service (commandes)
• Rotation des stocks • Performance des process
�----- ···
··· --------�
Clients 1 Apprentissages organisationnels
• Classement par clients • Compétence leadership
• Commandes répétées •Pourcentage du chiffre d'affaires protégé

par des brevets
• Part de marché
• Nombre de jours de formation par employé
Plaintes
Participation des collaborateurs à l'amélioration
•
• Reconnaissance des marques continue
Par EXEMPLE
Maillages des indicateurs d'une compagnie aérienne
Pour augmenter ses profits, une compagnie aérienne doit augmenter son chiffre
d'affaires avec le minimum d'avions possible. Elle doit donc optimiser ses rotations
et aligner son personnel pour être le moins de temps possible au sol.
Tableau 1.7 - Balanced scorecard d'une compagnie aérienne

Axes Actions
Finances Augmenter le profit
If)
Cl!
Clients
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'> Process
·c
>
c..
0
u
1Apprentissage
Lien entre les actions : •
Dans cet exemple, la volonté de la compagnie est de rester 4 5 minutes au sol au

maximum dans 95 o/o des temps, ce qui sera mesuré par le contrôleur de gestion.
Un alignement et une formation du personnel seront donc réalisés pour les pré
parer.
�---- ···
··· --------�
1
Mesure :
Objectif : C i ble : Initiatives :
Comment
Que veut De combien Actions clés
mesurons-
atteindre voulons-nous pour y parvenir
nous le succès
la stratégie ? progresser ?
ou l'échec ?
• Rotation rapide • Arrivée à l'heure • 45 minutes • Formation
au sol • Départ à l'heure • Dans 95 % des cas du personnel
de nettoyage
• Procédures
d'embarquement
accéléré sans
attribution de
places numérotées
3.4. L'AIDE AU PILOTAGE

Au travers de la construction des budgets, le contrôleur de gestion parti
cipe clairement à la fixation des objectifs au moins financiers dont les plus
connus sont :
• un objectif de ventes ou de part de marché ;
• un objectif de rentabilité (résultat opérationnel en valeur ou en taux,
voir résultat net) ;
• un objectif de trésorerie ou de cash : souvent le cash-flow opéra
tionnel ou le besoi n en fonds de roulement (BFR) (voir le niveau de
stocks) ;
If)
Cl!
• des objectifs qualitatifs qui doivent contribuer à la stratégie de l'entre
e> prise (part de marché, niveau de satisfaction des clients, date de lance
UJ
(Y) ment d'un produit ...).
ri
0
N
@
+J
..c 3.4.1. Construction des objectifs : SMART
0'>
·c Pour une bonne efficacité, les objectifs doivent respecter les critères sui
>
c..
0 vants :
u
�impie : l'objectif doit être compris faci lement.
Mesurable : l'indicateur doit être quantifié de manière précise.
Atteignable : l'objectif doit être réalisable pour motiver.
Responsable : une personne claire est désignée pour le réaliser.
Iemps (horizon de) : un délai clair (trimestre/année) doit être accordé.
Ces objectifs doivent être complémentaires entre les différents managers
et les différentes équipes pour un bon alignement.
Par EXEMPLE -------____,
Pour la répartition des objectifs commerciaux, la somme des ventes des différentes
entités commerciales ou des lignes de produits doit être au moins égale à celle de
l'entreprise.
Région 1 Région 2 Région 3 France entière

500 300 1 200 1 1 000
3.5. l' ÉVALUATION DES PERFORMANCES

Comme décrit ci-dessus, le contrôleur de gestion participe à la fixation des
objectifs et i l en assure un suivi régulier (souvent mensuel). I l alertera le
dirigeant mais aussi les managers concernés par les dérives pour construi re
avec eux des plans d'amélioration ou de retour à l'objectif le cas échéant.
3.5.1. Bilan des réalisations-objectivité

En fin d'année, il fera le point sur l'atteinte de ces objectifs pour la pré
paration des entretiens annuels et le calcul des rémunérations variables
(commerciaux ou managers) souvent appelés bonus » ou incentives ».
« «
Il pourra parfois faire une recommandation d'évaluation moins stricte que

l'application pure et dure des chiffres lorsqu'un phénomène externe a empê
ché la réalisation de l'objectif (par exemple, faillite d'un client majeur).
Son impartialité est nécessaire pour un bon déroulement du processus
d'évaluation des managers et en particulier pour l'analyse des écarts (ventes,
If)
Cl! marges, frais par exemple).
e>
UJ
(Y)
ri 3.5.2. Relativisation par rapport à des paramètres externes
0
N I l devra parfois s'appuyer sur des sources externes lorsque l'objectif est lié
@
+J
..c aux parts de marché (utilisation de panels par exemple) ou à des écarts
0'> de rentabilité par rapport à des concurrents (rapports annuels de ceux-ci).
·c
>
c..
0
u
3.6. ANIMATION DES PLANS D'ACTIONS
Le contrôleur de gestion doit faire preuve de qualités humaines dans cette
activité.
3.6.1. Du dynamisme
Dans l'exécution de la stratégie, il doit faire preuve de confiance dans les
équipes et d'enthousiasme dans les projets. C'est définitivement un homme
d'action. Il doit être vigi lant quant à la prise en compte des éléments finan
ciers dans toutes les décisions ou projets.
3.6.2. De l'écoute
Le contrôleur de gestion doit identifier les signaux faibles qui remontent de
ses relais d'information (un produit qui s'écoule moins bien que prévu, un lan
cement insuffisamment accompagné de communication, des problèmes de
qualité ou d'absentéisme régulier dans une usine) pour décider le plus tôt
possible des solutions suite à un diagnostic pertinent et impartial.
Il est souvent un relais très professionnel des chefs de service pour vendre
une décision à enjeu à la direction. Dans ce cadre, i l aide à la préparation
de présentations claires et synthétiques, il valide les chiffrages et aide à la
priorisation. I l peut même parfois jouer un rôle « d'éclaireur » pour tester
le terrain auprès du décideur.
3.6.3. De la rigueur au travers de points systématiques

et fréquents
Comme « ce qui ne se mesure pas ne se réalise pas », i l est important de fixer
des objectifs chiffrés mais aussi datés avec les points de passage importants
pour mesurer l'avancement aux étapes clés. Plus le temps de réalisation du
projet est court, plus i l faut faire des points fréquents.
Par EXEMPLE
Suivi des ventes mensuelles par rapport à un budget
Tableau 1.8 - Exemple de tableau de bord mensuel des ventes
Mois 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
If) mois 10 10 10 10 20 10 5 5 10 10 20 30
Cl!
e> Réel mois 9 9 9 9 30 10 10 4 9 9 15 20

UJ Écart mois 10 0 5
(Y)
ri
0
N
Lanalyse des ventes mensuelles est indispensable.
@
.:§,
·c
Dans cet exemple, le budget n'est atteint que 3 mois sur 1 2 :
1:;:: • avec peut-être une forte activité promotionnelle pour la fête des mères/des pères
0
u (mai) et pour les soldes (de juillet) ;
• avec probablement un impact négatif sur les marges à vérifier.
3.6.4. La vision cumulée

Elle est également importante pour relativiser les effets saisonniers d'un
mois sur l'autre : malgré un début d'année difficile, la bonne performance
de mai à juillet permet de reprendre de l'avance sur le budget en cumul. Et
l'objectif annuel aurait été atteint sans un mois de décembre catastrophique.
Figure 1.6 - Exemple de tableau de bord cumulé des ventes
160
1
1/
/
140
A
120
�/ �
100
/- - - -
- - - - Budget cumulé 80
-- Réel cumulé ....
/
60
/
40
��
20
0 1 1 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cumul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Budget cumulé 10 20 30 40 60 70 75 80 90 100 120 150
Réel cumulé 9 18 27 36 66 76 86 90 99 108 123 143
Écart cumulé -1 -2 -3 -4 6 6 11 10 9 8 3 - 7
Sur des projets pluriannuels, i l faut faire les poi nts d'avancement aux
moments importants et en particulier avant l'engagement des dépenses
majeures ou lors des étapes clé nécessitant une décision d'orientation
ou un arbitrage (voire parfois la décision sur la poursu ite ou non du
projet).
tl)
<1!
e> Par EXEMPLE

UJ
(V") Un plan d'action service après-vente
......
0
N La direction d'un groupe réalisant un chiffre d'affaires de 2,5 milliards d'euros
@ décide de lancer un plan d'action d'amélioration du service après-vente afin d'at
+-'
�
en teindre ainsi un taux optimisé de retour des produits et un coût qualité décidé
·c
>
a. au plan d'entreprise de 2,5 % en 20 1 2 contre 3 % prévu en 20 1 1 . Le projet doit
0
u coûter 2 M€ de moyens informatiques et processus industriels et sera mis en ser
vice début 20 1 2.
Le plan d'action est lancé début 20 1 1 avec la nomination du chef de projet, ancien
directeur qualité d'un site industriel. Céquipe est constituée fin mars 2 0 1 1 .
À quelles étapes feriez-vous un point d'avancement du plan d'actions et de son
budget ? Qui associeriez-vous à ce point d'avancement ?
�----- ···
··· --------.
Réponse
a) Point chiffré du projet
Tableau 1.9 - Suivi de l'avancement financier d'un projet
Estimé Plan
M€ 2011 2012
Chiffre d'affaires 2 500 2 500 1 Gain brut 1 1 Gain net
�
% SAV 3,0 %
Coût SAV 75 2 1 13 1
Investissement Amélioration -2 1 -2 1 1 11
Réel Réel
M€ 2011 2012
Chiffre d'affaires 2 500 2 500
�
% SAV 3,0 %
Coût SAV 75 7 1 si
Investissement Amélioration -3 1 -3 1 1 5
b) Point d'avancement
Il faut associer au moins les personnes suivantes :
• le décideur (directeur qualité) dans ce cas qui a la responsabilité du projet :
If)
Cl!
- cahier des charges du projet et de son coût ;
e>
UJ - objectif d'amélioration du ratio de coût SAY ;
(Y)
ri la direction informatique et la direction industrielle qui pilotent le projet de
0 •
N
@ réalisation ;
• le contrôleur de gestion.
+J
..c
0'>
·c Les points de passage importants sont :
>
c..
0 la finalisation du cahier des charges et sa nouvelle estimation de coût. Dans cet
u •
exemple, il y a une dérive de 50 % du coût de déploiement informatique et indus

triel de la solution (3 M€ au lieu de 2 M€ qu'il faut expliquer (sous-estimation de
la complexité ? fonctionnalités nécessaires accrues, voire parfois confort ? . . . )). Il y
a là une décision de lancement à prendre : dans ce cas l'économie SAY attendue
reste supérieure au coût du projet, ce qui ne le remet pas en cause d'un point de
vue financier ;
• un point au bout d'un an de mise en place : un gain de 0,5 point sur le coût
SAY (ou 1 3 M€) était attendu qui est finalement 0,3 point (ou 8 M€). Il fau
dra comprendre si l'apport des évolutions avait été surestimé ou si la montée
�--- ···
··· --------�
en puissance des progrès de SAV est plus lente que prévue et qu'elle va se
réaliser ;
• ilfaudrait même dans ce cas de gain inférieur aux attentes refaire un point au bout
de 2 ans, en rythme de croisière, pour voir s'il y a lieu de modifier à nouveau des
process pour une amélioration complémentaire.
4. La création de valeur
ou manager par la valeur
Dans le monde financier, la création de valeur correspond en général à celle
pour les actionnaires, c'est-à-dire à la génération des cash-flows d'une entre
prise ou d'un projet au fi l du temps. C'est une mesure très souvent utilisée
par les entreprises et les investisseurs.
4.1. LA CRÉATION DE VALEUR POUR LE CLIENT

Il y a évidemment la valeur pour le client : le produit ou le service qui doit
répondre à un besoin et au prix payé qui lui paraît une bonne contrepartie.
Par EXEMPLE
If)
• Les ordinateurs achetés par les entreprises pour leurs collaborateurs afin d' aug
Cl!
menter leur productivité.
e>
• Les terminaux GPS qui permettent à leurs utilisateurs (par exemple, entreprises
UJ
(Y) de transport ou de logistique) de trouver plus rapidement et plus facilement leur
ri
0
N destination et donc d'être plus efficaces.
@
+J
..c
0'>
·c
>
u
c..
0 4.2. LA CRÉATION DE VALEUR POUR L'ACTIONNAIRE
C'est une mesure extrêmement concrète mais qui n'est pas toujours la plus
opérationnelle ni la mieux maîtrisée par les responsables dans de nom
breuses entreprises.
En effet :
• le cash-flow ne sert d'indicateur de pilotage que dans un nombre limité
d'entreprises même s'i l est en augmentation ;
• l'acqu isition est parfois fusionnée avec d'autres entités juridiques de
l'acquéreur ou certaines fami lles de produits ou zones géographiques
sont revendues, ou réparties dans de nouvelles business unit de l'ac-
quéreur. Par conséquent, le périmètre i n itial acheté n'est pas simple

à reconstituer, et donc à suivre pour le bi lan par rapport au business
plan initial.
Pour les entreprises cotées en Bourse, la création de valeur pour l'action
naire réside simplement dans l'augmentation de la valeur boursière de leur
action à laquelle i l faut ajouter la distribution de dividendes récurrents ou
exceptionnels.
Par EXEMPLE
Le business plan (BP) d'une acquisition
La création de valeur est souvent utilisée pour suivre la performance d'une acqui
sition par exemple mais aussi pour déterminer le prix d'achat ou des fourchettes
de négociation.
4.3. LA VISION INCRÉMENTALE DITE STAND A LONE
En effet, les acquéreurs vont examiner les perspectives d'évolution de l'ac

tivité de la société cible pour construire le business plan qui leur permettra
d'évaluer de manière objective la valeur intrinsèque de l'acqu isition. Ceci
sera une indication car le prix payé tiendra compte d'autres facteurs et en
particulier l'intérêt ou l'urgence de l'acheteur (complémentarité, qualité
du management, objectifs assignés par le conseil d'administration ...).
Prenons l'exemple d'une société achetée en fin d'année 0 dont les perspec
tives sont présentées dans le tableau 1.10.
If)
Cl! Tableau 1.10 - Évolution du cash-flow de la société
e> sans prise en compte des synergies
UJ
(Y)
ri
0 Année Année Année Année
N
@ 0 3 5
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0
u
2
3
�
Vl
{4) = 1+2+3 4,2 6,4 8,7 11,4 14,5
Q>..
w 5 1,00 1,05 1,10 1,16 1,22
<l!
a.
:::J
e Cash-flow
1...9 {6) = {4)/{5) 4 6 8 10 12 40
@
actualisé
BP sans synergies
M€
Année Année Année 1 Année Année Année
0 1 2 3 4 5
Valeur
7 5* EBE année 5 66
terminale
(8) = (7)/(5) Valeur terminale actualisée 54 �
(9) = (6)+(8) Valeur d'entreprise 94
La définition de l'EBE sera donnée au chapitre 7 et celle de l'actualisation

au chapitre 4 .
4.4. LA MISE EN PLACE DE SYNERGIES

En général l'acquéreur va faire une acquisition pour augmenter sa part
de marché, acquérir une expertise, ou parfois entrer dans un nouveau
métier.
Cela permet en général de mettre en œuvre des synergies avec l'activité
précédente : optimisation des frais généraux, partage d'équipe de R & D ou
mei lleur amortissement des coûts publicitaires ou des marques, perspec
tives d'économies d'achat.
Ces économies vont souvent être inscrites dans le business plan de la cible
car el les sont un élément important de la création de valeur attendue de
la société achetée, et donc de la décision d'achat et de la proposition
de prix.
Reprenons l'exemple précédent.
tl) Tableau 1.11 - Évolution du cash-flow de la société

<1!
avec prise en compte des synergies
e>
UJ
(V") --
BP avec synergies
......
0 Année Année Année Année Année Année
N M€
@ 0 1 2 3 4 5
+-'
� CA 90 100 110 121 133 146
en
·c
> 1 EBE 5,0 6,6 8,5 10,6 13,2
a.
0
u 5% 6% 7% 8% 9%
BFR 27,0 27,0 26,4 25,4 24,0 22,0
% CA 30 % 27 % 24 % 21 % 18 % 15 %
2 Variation BFR 0,0 0,6 1,0 1,5 2,0
3 Investissements -2,7 -0,8 -0,8 -0,8 -0,7 -0,7
% CA 3% 3% 3% 3% 3% 3%
4 s 0;5 1,0 1,5 2J) 2�
(5) =
Cash-flow 4,7 7,4 10,2 13,4 17,0
1 +2+3+4
Actualisation
6 1,00 1,05 1,10 1,16 1,22
(à 5 %)
BP avec synergies
Année Année Année Année Année Année
M€
0 1 2 3 4 5
(7) = Cash-flow
5 7 9 12 14
actualisé
Valeur
8 5* EBE année 5 66
terminale
Valeur terminale actualisée
4.5. LA REMONTÉE DE CASH

Enfin, lors des acquisitions ou, de manière plus générale, pour augmenter
la création de valeur, i l faut dégager du cash le plus rapidement et dura
blement possible.
Ceci est particulièrement vrai lors des acquisitions faites par des fonds
d'investissements ou lors des LBO qui uti lisent au maximum le levier sur la
dette. C'est-à-dire qu'elles vont mettre une forte pression sur l'amélioration
de la trésorerie d'exploitation (augmentation de la rentabilité, baisse du BFR
ou arrêt d'activités non rentables).
Cette trésorerie générée sera remontée rapidement aux actionnaires (ou
fonds d'investissements) sous forme de dividendes pour rembourser une
partie du financement de cette acquisition et leur permettre d'investir dans
d'autres activités, et jouer ainsi leur rôle d'animation de l'économie.
� Prenons un exemple des stratégies cash de concurrents (tableau 1.12).
e Tableau 1.12 Chiffres clés comparés de deux concurrents
.t -
(Y)
ri 1
t
0 Société A Société B
N -
@ - - 2011/ 2011/
+J
..c M€ 2009 2010 2011 2010 2009 2010 2011 2010
0'>
·c
> Chiffre d'affaires 13 118 15 164 16 587 9% 18 995 21 814 23 312 7%
c..
0
u Marge
-154 428 425 -3 -268 699 512 -187
opérationnelle
% -1,2 % 2,8 % 2,6 % -1,4 % 3,2 % 2,2 %
Capacité d'auto-
financement
groupe 636 1 239 1 194 -44 522 1 404 1 010 -393
Capitaux propres 6 409 8 855 9 559 704 4 843 5 565 5 640 74
Dette nette 2 304 558 116 -442 775 481 1 307 826
Gearing 36 % 6% 1% 16 % 9% 23 %
Devant la forte augmentation de sa dette en 2011 (826 M€) la société B

doit lancer un plan d'action 2012 de génération du cash même si son ratio
dette sur capitaux propres de 23 % reste bien maîtrisé. Mais son concurrent
A n'a, lui, pratiquement plus de dettes (1 % des capitaux propres), ce qui
lui confère une marge de manœuvre pour i nvestir ou faire des acquisitions
par exemple.
Par EXEMPLE
Une stratégie de génération de trésorerie
Le groupe PSA s'engage clairement sur un programme clair de mesures pour amé
liorer sa dette (source : extraits sur le cash du document de publication des résultats
20 1 1 du groupe PSA).
• Mesures de réduction des coûts portées à 1 milliard d'euros.
- Achats : 400 M€
� Objectif déjà atteint à 80 %
- Coûts fixes : 600 M€ à comparer à 400 M€ en novembre 20 1 1
� 300 M€ : frais généraux et commerciaux
� 1 00 M€ : R&D
� 200 M€ : activités industrielles
• Forte maîtrise des stocks.
• Hiérarchiser les investissements.
- Investissements de l'automobile réduits en 2012 :
� Révision du calendrier du projet en Inde
� Report de l'augmentation des capacités
� Arrêt des projets les moins profitables
If)
Cl! • Cessions d'actifs.
e> - Cession de l'activité de location automobile (CITER) :
UJ réduction de la dette nette de 440 M€
(Y)
ri
0 - Immobilier
N
@ - GEFCO : ouverture du capital
+J
..c
{J)
·c
>
c..
0
u
5. La gouvernance et ses impacts
Depuis quelques années, la gouvernance a pris une part de plus en plus
importante dans les entreprises suite à la volonté des gouvernements de
lutter contre les scandales financiers emblématiques comme Enron.
Et ce n'est pas une mode, mais plutôt une évolution de fond vers la transpa
rence et la responsabilisation accrue des dirigeants et managers de l'entreprise.
Divers partenaires de l'entreprise contribuent à cette gouvernance :
• les dirigeants par leur exemplarité et la mise en place de procédures
de délégation et de séparation des tâches ;
• la comptabi lité garante des bonnes règles de clôture des comptes ;

• le contrôle de gestion par le suivi des performances, par la qualité des
imputations analytiques des frais pour une bonne compréhension des
marges ou des rentabilités des produits par exemple ;
• l'audit qui mesure régulièrement la qualité de ces processus et le risque
de fraudes ;
• le comité des comptes, qui représente le consei l d'administration pour
la revue poussée des comptes, des points d'audit interne et externe ainsi
que la revue des risques ;
• les commissai res aux comptes par leurs contrôles et la production de
leurs rapports d'étude ;
• les comités d'éthique qui se sont généralisés et visent à prévenir les
comportements i l légaux ou immoraux.
Les obligations légales conduisent à donner des informations à de nom
breux partenaires (actionnaires, représentants du personnel, organismes de
statistiques...) au nom de la transparence et de la sécurisation des acteurs
ou des tiers (employés, partenaires sociaux, banquiers, fournisseurs, État...).
Les rapports sur le respect des normes environnementales ou sociétales se
sont généralisés.
I l faut désormais prendre des engagements sur la qualité des processus, en
décrivant les règles que l'on va mettre en œuvre mais aussi surtout mesurer
a posteriori l'exécution de ces règles par les d irigeants et les acteurs finan
ciers en particulier.
La bonne collaboration du contrôleur de gestion avec les différents par
tenaires de l'entreprise et en particulier ses partenaires financiers (audit,
If)
Cl! comptabi lité, communication financière), que nous verrons au chapitre 5,
e> est un gage d'efficacité et de transparence pour l'entreprise et donc de
UJ bonne gouvernance.
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0
u
36 L'essentiel du contrôle de gestion
Prenons le cas (très simplifié évidemment) d'une entreprise automobile, l'en

treprise Auto, qui va traverser toutes les phases de développement classiques
d'une entreprise.
Son créateur, M. Julien, passionné d'automobiles est ingénieur diplômé dans
cette activité. Il décide de créer une entreprise pour se lancer dans la fabri
cation et la commercialisation d'un véhicule familial très compact pour les
particuliers sur le marché français.
L'intérêt de ce produit se situe dans sa faible consommation en ville et son
extrême modularité. L'entreprise ne fabriquera pour l'instant qu'un seul
modèle pour ne pas disperser les ressources dont elle dispose et pour garantir
la qualité du produit pour ses clients.
Son investissement industriel est de 25 M€ (amortissement sur 5 ans en
linéaire) et son investissement en réseau de distribution est de 5 M€.
Il en fabriquera 500 unités en première année et la montée en régime sera
très rapide les années suivantes. Le prix de vente de ces produits a été établi à
20 000 € et il est fixe au fil des ans ; le prix de revient usine (hors amortissement
industriel) est de 1 1 000 € la première année et baisse ensuite de 500 € par an.
Le coût de développement s'élève à 1 0 % du chiffre d'affaires des deux pre
mières années et baisse ensuite d'un point par an.
Les autres frais commerciaux sont relativement variables et considérés à 10 %
Vl
<1) du chiffre d'affaires.
2 Les frais fixes représentent 1 0 % du chiffre d'affaires des deux premières années
>
UJ
(V) et baissent ensuite d'un point par an.
ri
0
N Ces informations vont permettre de construire le business plan du projet de
@ M. Julien - cela lui permettra, comme c'est souvent nécessaire, de négocier
......
c.
Ol avec les banques et les investisseurs qui vont financer en partie le projet de
·c
>-
0. développement de cette entreprise.
0
u
Votre travail
1 - Positionnez l'activité de l'entreprise Auto dans la matrice du BCG à

partir du tableau de la question 2.
2 - Construisez le compte de résultat de l'entreprise Auto pour les
5 années à venir et commentez les principaux indicateurs ou ratios.
3 - Calculer le cash-flow opérationnel de l'entreprise sur cinq ans ainsi
que la valeur d'entreprise sur la base d'une actualisation de 10 % et d'une
valeur terminale de cinq fois l'EBITDA de la se année. Commentez ces
résultats.
4 - La société Auto se développe :

- l'entreprise a lancé une micro-activité d'assurance pour augmenter le
service à ses clients ;
- au bout de 2 ans, M. Duchemin qui va partir en retraite vient voir
M. Julien pour lui proposer de reprendre son entreprise de petites voi
tures de ville (marché arrivé à maturité) qui pourrait être complémen
taire de la sienne en particulier en termes industriels.
Complétez la matrice du BCG de ces deux nouvelles activités et commen
tez les options stratégiques à partir du tableau de la question 2.
Réponses
1 - Matrice du BCG
Forte part Faible part
de marché de marché
croissance > 10 % 2. VEDETIE 3. DILEMME
croissance 10 %
< l. VACHE À LAIT 4. POIDS MORT
Comme nous l'avons vu, l'activité de l'entreprise Auto est en très forte crois
sance ( 1 00 o/o au début pour finir à + 25 o/o en année 5) et sa part de marché
est toujours supérieure à 50 o/o . Sa part de marché est donc forte.
Nous sommes donc en présence d'une activité « Vedette ».
2 - Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans.

Dans le premier tableau, nous remettons en forme les hypothèses pour les
calculs :
Vl
HYPOTHÈSES
<1)
2 INPUT Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

>
UJ Marché du segment
(V) unités 550 l 200 3 000 5 000 7 500
ri concerné
0
N Part de marché
@ % 91 % 83 % 67 % 60 % 50 %
sur le segment
......
c..
Ol N b véhicules vendus unités 500 l 000 2 000 3 000 3 750
·c
>-
0. augmentation
0 % lOO % lOO % 50 % 25 %
u annuelle
Investissement
K€ -25 000
industriel
Durée
années 5
d'amortissement
Amortissement
K€ -5 000 -5 000 -5 000 -5 000 -5 000
industriel
Investissement
K€ -5 000
commercial
Durée
années 5
d'amortissement
_..._
--
HYPOTHÈSES
INPUT Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Amortissement
K€ -1 000 -1 000 -1 000 -1 000 -1 000
commercial
PV unitaire € 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000
Px revient unitaire
€ -11 000 -10 500 -10 000 -9 500 -9 000
hors amortissement
Amortissement par
€ -10 000 -5 000 -2 500 -1 667 -1 333
pièce
Marge brute unitaire € -1 000 4 500 7 500 8 833 9 667
R&D (en % du chiffre
% 10 % 10 % 9% 8% 7%
d'affaires)
Autres frais
% 10 % 10 % 10 % 10 % 10 %
commerciaux
Frais fixes
% 10 % 10 % 9% 8% 7%
{Frais généraux)
BFR
% 20 % 19 % 18 % 17 % 16 %
(en % du CA)
BFR en valeur K€ 2 000 3 800 7 200 10 200 12 000
Cela permet de réaliser le compte d'exploitation prévisionnel de l'entreprise

qui servira de guide pour le suivi et pour les discussions avec les banques.
COMPTE D'EXPLOITATION
1 1
-
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

- - 1-
Chiffre d'affaires {K€) K€ 10 000 20 000 40 000 60 000 75 000
Marge brute {K€) K€ -500 4 500 15 000 26 500 36 250
Vl
<1) -5 % 23 % 38 % 44 % 48 %
2 R&D K€ -1 000 -2 000 -3 600 -4 800 -5 250
>
UJ
(V) Frais commerciaux
ri
0 - Amortissement
N K€ -2 000 -2 000 -2 000 -2 000 -2 000
@ réseau commercial
.....
.c - Autres frais
Ol K€ -1 000 -2 000 -4 000 -6 000 -7 500
·c commerciaux
>-
0.
0 Frais fixes K€ -1 000 -2 000 -3 600 -4 800 -5 250
u
Marge
K€ -5 500 -3 500 1 800 8 900 16 250
opérationnelle
-55 % -18 % 5% 15 % 22 %
Amortissement
K€ 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
industriel
Amortissement
K€ 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
réseau commercial
EBITDA K€ 500 2 500 7 800 14 900 22 250
5% 13 % 20 % 25 % 30 %
Cette activité se révèle très profitable avec une attente de 30 % du chiffre

d'affaires en année 5 .
3 - Cash-flow opérationnel et valeur d'entreprise.
CASH FLOW et VALORISATION TOTAL

r---
Année Année Année Année Année
1 2 3 4 5
1
--
EBITDA K€ 500 2 500 7 800 14 900 22 250

Investissements K€ -30 000
Variation BFR -2 000 -1 800 -3 400 -3 000 -1 800
Cash-flow
K€ -31 500 700 4 400 11 900 20 450 5 950
Of:>érationnel
Valeur terminale
(5 fois l'EBITDA K€ 111 250
année 5}
Cash avant
K€ -31 500 700 4 400 11 900 131 700 117 200
actualisation
Coeff.
d'actualisation 1 1,1 1,21 1,331 1,4641
10 % par an
Cash actualisé K€ -31 500 636 3 636 8 941 89 953 71 666
Cash actualisé
(hors valeur K€ -31 500 636 3 636 8 941 13 968 -4 319
terminale)
Vl
Rentabilité annuelle 19 %
<1)
2 La rentabilité annuelle de ce projet est très bonne à + 1 9 %.

>-
UJ
(V) 4 - Matrice du BCG.
.-1
0
N HYPOTHÈSES
@
......
c. l I N PUT
Année Année Année 1 Année ! Année
Ol 1 2 3 4 5
·c
>-
0. Marché d u
0 Activité
u segment unités 550 1 200 3 000 5 000 7 500 Vedette
initiale
concerné
Part de
Part de
marché
% 91 % 83 % 67 % 60 % 50 % marché
sur le
forte
segment
Nb
véhicules unités 500 1 000 2 000 3 000 3 750
vendus
Augmenta-
Croissance
ti on % 0% 100 % 100 % 50 % 25 % 10 %>
annuelle
1 HYPOTHÈSES
Année Année Année Année Année
I N PUT
1 2 3 4 5
Petites Marché du
voitures segment unités 180 000 190 000 200 000 Dilemme
de ville concerné
Part de
Part de
marché
% 5% 6% 7 % marché
sur le
faible
segment
Nb
véhicules unités 9 000 12 000 14 000
vendus
Augmenta-
ti on % 33 % 17 % Croissance
annuelle
10 %
>
Marché du
Assu-
segment K€ lOO 000 102 000 104 040 106121 108 243 Poids mort
rance
concerné
Part de
Part de
marché
% 0,5 % 0,5 % 0,6 % 0,6 % 0,6 % marché
sur le
faible
segment
CA K€ 500 540 583 630 680
Augmenta-
ti on % 8% 8% 8% 8 % Croissance
10 %
<
annuelle
Vl
- Lactivité petites voitures de ville » se développe bien mais la part de marché
«
<1)
reste très faible à 7 o/o. C'est donc une activité « dilemme ».
2
>
UJ - Lassurance a une part de marché très faible (moins de 1 %) et la croissance
(V) est inférieure à 1 0 o/o. C'est donc une activité « poids mort » qui mériterait
ri
0
N une réflexion sur son avenir dans l'entreprise.
@
......
c..
Ol
·c
>-
0.
0
u
Chapitre 2
Le cycle de gestion
de l'entreprise
Le budget est un incontournable dans la p lupart des entreprises pour

servi r de référence au suivi des performances de l'année. Il est découpé
en différents budgets : de ventes, de frais, d'investissements, voi re de
cash-flow.
Le niveau de détail et la longueur du processus du budget sont très variables.
I ls dépendent de la culture de l'entreprise et de la personnalité de ses
dirigeants.
Le budget est souvent critiqué pour sa lourdeur de construction et le fait
qu'en raison de sa longueur de réalisation, il est souvent vite obsolète.
If) Néanmoins peu d'entreprises l'ont supprimé.
Cl!
e> Nous aborderons ainsi une méthode d'élaboration budgétaire différente,

UJ le budget base zéro (BBZ), ainsi que la méthode des rolling forecast dont
(Y)
ri l'objectif est d'éviter les lourdeurs de la démarche budgétaire classique.
0
N
@ Le reporting du réalisé est également un incontournable du métier du
+J
..c contrôle de gestion, incluant les différents types de revue de performance
0'>
·c que nous décrirons dans ce chapitre. La qualité du reporting contribuera
>
c..
0 largement à celle du d iagnostic de gestion qui sera réalisé. Ce dernier est
u
primordial pour s'assurer que l'ensemble du management de l'entreprise
dispose de la bonne analyse des performances passées et des meilleures
anticipations pour le futur.
1. Budget
1.1. LE BUDGET : UN ENJEU IMPORTANT
POUR LE PILOTAGE DE L' ENTREPRISE
Le budget est une prévision chiffrée des résultats de l'entreprise et de
ses investissements qui vise à optimiser sa performance en allouant les
ressources conformément aux ambitions stratégiques de la direction
générale.
I l doit donc être la traduction financière de ces priorités stratégiques qu'il
s'agisse du développement de nouveaux produits, de nouveaux marchés,
d'unités de production ou d'autres projets. Il a en général une durée
annuel le et porte sur l'année suivant l'année au cours de laquelle i l est
élaboré.
Tableau 2.1 - Exemple de budget
dans une stratégie de prise de part de marché
Exemple d'un budget

qu i traduit une stratégie de prise de part de marché par :
- croissance externe
- croissance interne l
�
�
Réel
2011
1 Budget 2012 Acquisition
Budget
2012
croissance
M€ 1 2012
If) -
1-- ...
Cl!
À périmètre
e>
UJ
comparable 1 Total
1
(Y) Chiffre
ri 100 120 40 160 60 %
0 d'affaires
N
@ Marge brute 50 56 15 70
+J
..c
0'>
·c
>
% 50,0 % 45,8 % 37,5 % 43,8 %
c..
0 R&D 10 12 8 20
u
% 10,0 % 10,0 % 20,0 % 12,5 %
Frais
20 22 5 27
commerciaux
% 20,0 % 18,3 % 12,5 % 16,9 %
Frais généraux 5 6 2 8
% 5,0 % 5,0 % 5,0 % 5,0 %
Marge
15 15 0 15 0
opérationnelle
% 15,0 % 12,5 % 0,0 % 9,4 %
Le cycle de gestion de l'entreprise • 43
1.2. LES PRINCIPES D' ÉLABORATION

1.2.1. Un budget ambitieux mais réaliste
Lors de son élaboration, le budget intègre l'impact financier de tous les
éléments connus ayant un impact sur les résultats qu' i l s'agisse d'éléments
exogènes {PIB, inflation, SMIC, pétrole...) ou d'éléments endogènes comme
l'évolution du carnet de commandes, l'évolution des tarifs, l'impact des
projets en cours sur la masse salariale ou les charges.
À cette première simulation s'ajoute alors une dose de volontarisme pour
améliorer le résultat conformément aux attentes des actionnaires qui
espèrent un certain retour de leurs investissements. Ce niveau de volon
tarisme doit être dosé afin de rester atteignable, s'appuyer sur des plans
d'actions et être équitablement réparti entre les différents responsables
concernés.
Dans les sociétés cotées en bourse, le court-termisme des marchés peut
inciter les dirigeants à afficher un budget trop ambitieux, la communication
financière s'appuyant sur tous les éléments du cycle de gestion. Les ana
lystes apprécieront sans doute l'ambition, mais gare à la chute des cours
qui sanctionnera tôt ou tard la non-atteinte des objectifs. La crédibilité de
l'entreprise s'en ressentira durablement.
Un budget trop ambitieux est facteur de démotivation immédiate, mais a
contrario, trop peu ambitieux i l fait perdre un temps précieux à l'entreprise
dans la mise en œuvre de ses plans d'actions, temps qui peut être mis à
profit par la concurrence.
If)
Cl!
1.2.2. Le budget est la première année de la trajectoire
e> financière
UJ
(Y)
ri
La trajectoire financière représente sur une période longue {3 à 5 ans en
0 général) la traduction du plan stratégique de l'entreprise : ses évolutions de
N
@ marché, de produits, de mix, l'adaptation de son organisation ...
+J
..c
·c
0'> Intégrant des tendances sur le long terme, cette trajectoire financière est
> en général élaborée sur la base d'un compte de résultat agrégé. C'est la
c..
0
u colonne vertébrale du processus de gestion.
Prem ière année de la trajectoi re financière , le budget doit être cohé
rent avec l'ambition d e cel le-ci, même s ' i l doit parfois s'adapter au
contexte. Contrairement à la trajectoire qui a une valeur de tendance,
le budget représente un engagement ferme du management dans l'at
teinte des objectifs ainsi défi nis. Le budget s'appuie sur des hypothèses
actualisées et sur un niveau de m a i l le en général plus fi n que cel u i de
la trajectoi re.
Même si des ajustements s'avéreront fatalement nécessaires, c'est la cohé
rence du budget avec la trajectoire financière qui permettra à l'entreprise
année après année, d'atteindre les objectifs à long terme qu'elle se fixe
et donnera aux collaborateurs de l'entreprise un vrai sens aux projets sur

lesquels ils travaillent.
D'après le hors-série n· 4 de la revue Échanges paru en décembre 2011 :
97 % des entreprises réalisent un budget qui est mensualisé dans 64 %
des cas.
1.3. LES COMPOSANTES DU BUDGET

Le budget se compose généralement de plusieurs parties relativement stan
dard.
Un budget commercial (ou budget de chiffre d'affaires) qui prend en compte
les quantités vendues de produits ou de services, souvent par client, pour
être capable de tenir compte des conditions commerciales pour calculer
le chiffre d'affaires.
À partir des quantités vendues issues du budget commercial, i l sera néces
saire de réaliser un budget de production pour calculer le prix de revient
des produits vendus en tenant compte éventuellement de délais de stoc
kage. Dans le domaine des services, il faudra de même calculer le prix de
revient du service. Dans les deux cas, l'objectif sera de calculer le budget de
marge brute de l'activité ou de l'entité, mais aussi le budget d'investissement
nécessaire pour les produire.
Ensuite, i l faudra réaliser le budget des frais : les frais commerciaux, de
transport, de R & D mais aussi les coûts de direction, de comptabi lité, de
gestion et souvent le coût des locaux.
Dans le domaine de la R & D, mais aussi de l'informatique, i l est tout à
If)
fait classique de calculer le budget des projets (en cours ou à lancer) dont
Cl!
l'enveloppe est souvent pluriannuelle. Mais i l faudra également évaluer le
e>
UJ coût des projets d'amélioration d'efficacité de l'entreprise : une organisa
(Y) tion commerciale revue, l'évolution de la supply chain ou d'un partenariat
ri
0
N extrêmement spécifique. Les démarches de progrès continu permettent
@ d'identifier les plans d'actions sous-tendant ces optimisations budgétaires.
+J
..c
0'> Depuis quelques années, le budget de trésorerie et de financement s'est
·c
>
c.. largement répandu dans les entreprises avec une attention particulière don
0
u née au besoi n en fonds de roulement (stock, clients, fournisseurs) :
• dans les petites entreprises, l'objectif est de prévenir des défauts de
paiement qui pourraient entamer la survie d'entreprises ;
•dans les grandes entreprises, l'objectif est d'optimiser les financements
mais aussi d'anticiper les placements possibles.
Figure 2.1 - Les d ifférentes composantes du budget
�
Simulations Hypothèses
_Q
tarifaires par axe
de marché
client
Budget
marketing et
charges de
structures/
Budget des achats
Budget des ventes
Direction Direction des Direction Autres directions

com
.. -=:.
=mer
ciae
= l--
Approvisionnements générale o�rationnelles
1.4. UN PROCESSUS ITÉRATIF ADAPTÉ

À L' ENTREPRISE ET AU CONTEXTE
Il existe deux manières de réaliser un budget :
• le bottom up : chaque entité décentralisée fait une proposition de
budget pour son périmètre, ces budgets sont consolidés pour une vision
globale et comparés à l'objectif général fixé par la direction avec souvent
des arbitrages qui redescendent.Cette méthode est moins rapide, mais
beaucoup plus responsabilisante pour les opérationnels ;
tl)
<1! • le top down : la direction réalise une note de cadrage dans laquelle
e> elle détaille les objectifs à atteindre par toutes les entités décentra
UJ
......
(V") lisées qui doivent ensuite tout mettre en œuvre pour entrer dans cet
0 objectif. Cette méthode qui peut sembler plus rapide est aussi sou
N
@ vent mal vécue par les directions opérati onnelles surtout lorsque ces
+-' notes sont faites sans connaissance du contexte (marché, concurrence,
�
en
·c business mode/...).
>
a.
0 Le processus budgétaire est plus ou moins détaillé suivant la culture de
u
l'entreprise ou la personnalité du manager :
• les dirigeants très gestionnaires ou prudents se rassureront par la dis
cussion des budgets et des situations de chaque direction ou département ;

• les dirigeants très visionnaires s'assureront du respect des grands équi
libres de la première année du plan à 3 ans et laisseront leurs équipes les
décliner au détail qu'elles souhaitent.
Les budgets sont souvent réalisés sur des frais directs pour simplifier leur
élaboration. Néanmoins il y a de plus en plus souvent la volonté d'avoi r
u n e vision beaucoup plus complète d u coût des fonctions finance, res
sources humaines, achats, bureau d'études. Pour obtenir cette vision en coût
complet, il est alors nécessaire de refacturer des coûts d'unités d'œuvre pro
venant d'autres départements et en particulier de la di rection des Systèmes
d'information à ces fonctions fortes consommatrices.
Une fois les budgets réalisés et validés par la direction générale et ou devant
le conseil d'administration, i l est absolument indispensable de les notifier
aux différents responsables pour formaliser les objectifs, le plus tôt possible
dans l'année.
I l est préférable de terminer le processus d'élaboration budgétai re avant
le début de l'exercice concerné pour pouvoir décliner les objectifs et les
plans d'action le plus rapidement possible. Si des écarts sign ificatifs existent
entre le réel de fin d'année et la référence qui a servi à construi re le budget,
celui-ci est souvent actualisé pour en teni r compte.
1.5. LE BUDGET : UN PROCESSUS PRÉPONDÉRANT

ET MOBILISATEUR
1.5.1. Le lien avec le réalisé

Figure 2.2 - Le processus d'élaboration budgétai re
Le budget Un processus itératif
Direction du contrôle de gestion
tl)
<1!
e>
UJ
(V)
......
0
N
@
+-'
�
en
·c
>
a.
0
u
Pour être efficace, le budget doit se faire dans un niveau de détail qui per
mette d'effectuer, au fi l de l'année, la mesure de la performance par la
comparaison avec celui-ci dans un cadre souvent mensualisé.
Si le budget est construit par client, i l faut que le suivi des indicateurs réels
se fasse également par client.
Si l'on conçoit un budget extrêmement détaillé avec des marges par pro
duit, fabriqué dans des usines qui génèrent des écarts très significatifs par
rapport aux standards budgétaires, il est indispensable d'être capable dans
le réel d'affecter avec pertinence ces écarts de coûts de production pour
une analyse de rentabilité pertinente.
Il faut également être capable de suivre les plans d'action, en particulier

d'amélioration, décidés au moment du budget. Par exemple :
• si l'on a mis un objectif d'amélioration de l'absentéisme et de son
impact sur les coûts de production, i l faudra le mesurer régulièrement ;
• si un centre de service partagé a été mis en place pour optimiser les
coûts des factures fournisseurs, il faudra mesurer régulièrement l'atteinte
de cet objectif ;
• décider d'une réduction de 5 % des coûts de la fonction finance sans
plan d'action spécifique a peu de chances d'être réalisé.
Tableau 2.2 - Exemple de budget de charges de fonctionnement
Budget de charges Est. Effet Effet Budget Effet Effet

de fonctionnement 2011 prix vol. 2012 prix vol.
-
c-----' -
M€ % % M€ M€ M€
Immobilier 350 2,80 1,00 363 9,8 3,5

Transport 350 3,30 -2,80 351 11,55 -9,8
Véhicules 250 3,70 -1,00 257 9,25 -2,5
Achats de services
60 2,00 -2,00 60 1,2 -1,2
extérieurs
Achats de services
300 1,40 -1,80 299 4,2 -5,4
extérieurs
Charges informatiques 24 2,00 -2,00 24 0,48 -0,48
Frais de missions
58 2,00 -2,00 58 1,16 -1,16
et représentations
If) Autres charges lOO 2,00 -2,00 lOO 2 -2
Cl!
e> Total charges

1 492 1 512 39,64 -19,04
UJ de fonctionnement
(Y)
ri
0
�
+J
1.5.2. Le lien avec la politique de rémunération variable
-§, Le budget définit les objectifs et les ressources alloués aux managers afin
·� qu'ils puissent remplir leur mission en termes de performance dans un cadre
3 contractualisé au sein de l'entreprise qui permette à la di rection générale
d'atteindre sa cible financière.
L'engagement budgétaire est d'autant plus fort qu'il se retrouve dans l'évalua
tion de la performance du manager. Un budget déconnecté de l'appréciation
de la performance aura tendance à rester indicatif si le manager ne voit pas
la reconnaissance de son implication dans l'atteinte des objectifs qui lui sont
assignés.
Un budget doit donc être traduit en objectifs mesurables, ambitieux mais
atteignables par chaque manager.
Un bon système de rémunération de la performance conditionnera une part
significative de la rémunération variable à l'atteinte des objectifs budgétaires.
A contrario, le budget ne doit pas devenir un carcan financier qui empêche

rait de réagir à la conjoncture et de proposer des adaptations de l'entreprise
nécessai res à des situations particulières. Tout est question de dosage et
dépend donc de la façon dont la direction générale souhaite pi loter les
actions managériales au travers des processus RH et du cycle de gestion.
Le rôle du contrôleur de gestion est important dans l'appréciation de l'am
bition demandée.
(D'après le hors-série no 4 de la revue Échanges paru en décembre 2011 : « Le
résultat est le critère principal de l'évaluation des performances ».)
1.5.3. Comment optimiser le processus budgétaire ?

Différents outils peuvent venir avantageusement en support du processus
d'élaboration budgétai re.
Le premier outil et le plus classique est bien évidemment le tableur, avec
l'avantage de sa souplesse et de sa généralisation, mais aussi l'inconvénient
de ses fonctionnalités assez vite limitées, inconvénient qui fait rapidement
courir un risque important sur la fiabilité des résultats.
Des outils plus sophistiqués, et donc plus onéreux existent également, per
mettant de couvrir d'autres besoins tels que l'historisation des versions du
budget, la capacité à construire et à mémoriser des simulations selon des
hypothèses prédéfinies, ou la capacité à gérer efficacement les allers-retours
entre direction générale, direction financière et directions opérationnelles,
al lers-retours inévitables durant l'élaboration du budget. Ces fonctionnali
tés, autrement appelées workflows, peuvent être particulièrement impor
tantes dans des groupes décentralisés, comportant de nombreuses fi liales,
If) ou dispersés géographiquement. I l sera important d'effectuer le choix des
Cl!
outils en fonction des besoins réels de l'entreprise et d'adapter ces choix (et
e>
UJ les coûts induits) aux bénéfices métier que l'entreprise en attend.
(Y)
ri
0 À noter également que la réflexion sur les outils en support du processus
N
d'élaboration budgétaire ne peut se faire efficacement que si ce proces
@
+J
..c sus est correctement construit, décrit et stabilisé dans l'entreprise, cette
{J) réflexion sur les processus étant donc un préalable au choix de l'outil.
·c
>
c..
0
u
1.5.4. Une alternative au budget classique :
le budget base zéro
La méthode BBZ (budget base zéro) est à la fois une démarche technique
et un outil de management qui a pour objectif d'affecter les ressources de
l'entreprise le plus efficacement possible. Il consiste à construire un budget
sans tenir compte des résultats des années et des structures précédentes.
Le budget initialement alloué est nul (d'où le nom de « budget base zéro »).
Le principe consiste pour chaque centre d 'activité ou de service interne à
définir des propositions de budget en fonction du niveau d'activité envi
sagé et en mesurant chaque proposition en fonction de sa contribution à
la stratégie ou à l'activité de l'entreprise. Un centre d'activité aura donc

plusieurs niveaux de budgets dont un minimaliste avec pour chacun une
évaluation de sa contribution.
L'ensemble de ces propositions sont collectées et hiérarchisées les unes
avec les autres tous centres confondus. La d irection ayant défini l'enveloppe
budgétaire globale des frais généraux (et non plus centre budgétaire par
centre budgétaire), les propositions sont acceptées jusqu'à ce que le cumul
de ces budgets atteigne l'enveloppe allouée (bien entendu, normalement
tous les budgets minimalistes entrent dans cette enveloppe sinon i l faut
s'interroger sur leur valeur ajoutée pour l'entreprise et envisager un autre
fonctionnement : externalisation ...).
Le BBZ demande à chaque responsable de justifier tous les postes du bud
get avec la valeur ajoutée, pour l'entreprise, de l'accomplissement de ces
tâches. Ainsi la méthode BBZ favorise également les échanges et les dis
cussions entre responsables de centre et di rection sur les dépenses mais
également sur les attentes. Cet aspect est peut-être ce qui a freiné la mise
en œuvre de cette démarche, notamment en France.
Le BBZ est donc une des alternatives les plus répandues au budget tradition
nel, visant à éviter les inconvénients de la méthode incrémentale du budget.
Cette méthode est souvent plus adaptée à un redéploiement stratégique
ou conjoncturel d'activité, à la restructuration d'activité ou à la remise en
cause drastique du budget d'une entité.
Le BBZ semble redevenir d'actualité à cause de la rapidité des redéploie
ments stratégiques dans les entreprises combinée à la recherche d'optimi
sation des services internes.
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
CONSEILS
0
N • La méthode BBZ étant assez lourde à mettre en œuvre, cette démarche doit
@ être appliquée régulièrement mais pas nécessairement chaque année et surtout
+J
..c
0'> dans le cas de redéploiement ou de changement d'organisation.
·c
>
c.. • Pour être efficaces, les entreprises peuvent se faire accompagner afin de ne
0
u pas dériver dans l'application de la méthode et pour assurer la formation et la
communication nécessaire auprès des responsables de centre.
• Il convient également de prendre le temps de la démarche (de 4 à 6 mois) car
elle est structurante pour l'entreprise et nécessite une réflexion de chacun sur
les processus et valeurs ajoutées de ses activités, tâches pas toujours effectuées
par les responsables opérationnels.
• La démarche BBZ nécessite le soutien fort de la direction générale contrai
rement au processus budgétaire traditionnel qui est accepté naturellement par

les responsables et, quoique générale, la démarche doit surtout se focaliser sur
les fonctions supports et coûts indirects.
2. Prévisions - rolling forecast

2.1. LE PROCESSUS DE PRÉVISION
Comme nous l'avons vu précédemment, le processus d'élaboration budgé
taire est la première étape de prévision, pilotée par le contrôle de gestion,
que cette prévision soit effectuée comme une déclinaison annuelle du plan
stratégique ou effectuée dans un autre cadre.
Une fois le budget discuté et validé, l'entreprise choisira de mettre en place
un processus de prévisions dont la fréquence pourra être adaptée en fonc
tion des besoins de pilotage et de l'activité de l'entreprise.
Cette fréquence est le plus souvent trimestrielle (environ 45 % des cas selon
l'Observatoi re international du contrôle de gestion1 ) ou mensuelle, plus
rarement semestrielle.
Il est à noter que la fréquence mensuelle est plus souvent rencontrée dans
les entreprises angle-saxonnes (britanniques et américaines), ainsi que dans
les entreprises de grande taille et les secteurs d'activité à forte volatilité
tels que les télécommunications ou l'informatique.
On distingue deux types de prévisions :
• la méthode traditionnelle de prévisions utilise une fenêtre de prévision
fixe, en général l'exercice en cours. Les indicateurs sont donc recalculés

sur la durée restant à courir jusqu'à la fin de l'exercice ;
• la méthode des reprévisions glissantes utilise une période gl issante,
consistant à prévoir l'activité et à actualiser les indicateurs sur une

If)
période glissante, mais de durée fixe comme par exemple le trimestre
Cl!
en cours et les trois trimestres suivants (horizon annuel). À noter que
e> la reprévision sur une période glissante a pour objectif d'actualiser
UJ
(Y)
ri
les indicateurs, mais n'autorise pas à redéfi n i r les engagements et les
0 objectifs.
N
@ Les indicateurs suivis lors des prévisions sont généralement le compte de
+J
..c
{J) résultat et les indicateurs opérationnels (volumes de vente ou de fabrica
·c
> tion, parts de marché ...), avec un niveau de détail moins important pour les
c..
0
u prévisions mensuelles par rapport aux trimestrielles.
Il faut noter un fait assez marquant dans l'analyse des motivations à réa
liser des prévisions ou reprévisions. Selon l'Observatoire international du
contrôle de gestion, à la question : « La qualité et la valeur ajoutée des
prévisions est-elle plutôt dans son exactitude (faible écart entre prévision
et réalisation) ou dans sa capacité à mobiliser les opérationnels pour une
performance plus élevée ? », les réponses s'équilibrent entre les deux moti
vations.
1. Source : Observatoire international du contrôle de gestion, Échanges, hors-série, no 4,

décembre 2011 DFCG, Décision Performance Conseil, université Paris-Dauphine.
-
À noter également que, depuis quelques années, les périodes de crise et

de forte volatilité ont rendu les processus budgétaires et les prévisions
très délicats. Ainsi les besoins de simulation et les raisonnements par scé
narios sur la base d'hypothèses sont des moyens de tenter de fiabiliser les
prévisions, uti lisés sur l'ensemble du processus, du budget jusqu'au réalisé.
2.2. DÉFINITION ET MODE DE MISE EN ŒUVRE

DU ROLLING FORECAST
2.2.1. Définition et limites du budget

En ces temps de forte volatilité, d'évolution très rapide des marchés, de
retournements successifs et massifs de l'activité, l'élaboration du budget
est un exercice difficile et très critiqué.
Les principaux griefs qui lui sont faits sont les suivants :
• un processus long et coûteux : l'élaboration du budget mobilise de
nombreuses personnes, sur une durée parfois trop longue, souvent en
raison d'un niveau de détail de la maille budgétaire trop important ;
• un budget déjà caduc avant d'être terminé : lorsque le processus
budgétaire est très long ou lorsque la conjoncture est très volatile, les
hypothèses ou les données de prévision peuvent changer durant les ité
rations de construction et de validation d u budget, rendant le contenu
budgétaire caduc très rapidement, parfois avant même d'avoir terminé la
validation finale. C'est par exemple ce qui est fréquemment arrivé durant
le second semestre 2008 (crise des subprimes). Pendant cette période, le
If)
ralentissement de l'économie mondiale a été tellement rapide et, de ce
Cl!
fait, la variation des paramètres d'activité de l'entreprise a été tellement
e> brutale, que bon nombre d'entreprises ont dû relancer plusieurs itérations
UJ
(Y) budgétaires avant de pouvoir stabiliser et valider un budget qui est resté
ri
0 incertain pendant le reste de l'exercice. Ces itérations sont néanmoins
N
@ nécessaires pour ne pas rester figés dans un budget inadapté à la nouvelle
+J
..c conjoncture ;
0'>
·c
>
c..
0
• un processus le plus souvent incrémentai, qui raisonne en variation par
u rapport à la dernière prévision ou au budget de l'année précédente, sans
toujours reposer la question de l'utilité ou de la pertinence des activités
engagées vis-à-vis du résultat attendu ;
• un budget trop relié aux objectifs de performance individuels du mana
gement. En effet, le budget est le plus souvent le référentiel permettant
de fixer les objectifs individuels des managers de l'entreprise, puis d'éva
luer leur performance et de définir les éléments variables de rémuné
ration. L'exercice de construction du budget peut alors, dans certains
cas, être influencé par des considérations de mesure de la performance
individuelle et devenir une négociation, plutôt que par la prévision de
l'activité et du développement de l'entreprise.
Figure 2.3 - Durée du processus budgétaire
Durée du processus budgétaire
20 % 17 %
�--� r---
15 % r---1 2 % - -
r--- 10 % 10 %
1 0 % f-- - - 8 %-
-
6%
f--
----n- f--
5% - - - -
3%
0% ri
2a4 4a6 6a8 8 a 10 10 a 12 12 a 14 14 a 16 16 a 18 plus de 18
semaines semaines semaines semaines semaines semaines semaines semaines semaines
Pour tenter de palier à ces différents inconvénients, un certain nombre

d'entreprises ont mis en place des démarches complémentaires ou des
démarches de remplacement.
2.2.2. La méthode du rolling forecast

La méthode la plus répandue pour pallier aux inconvénients du budget reste
sans conteste la méthode du rolling forecast. Ce terme angle-saxon n'a pas
véritablement de traduction française, si ce n'est « reprévision glissante » ou
« budget glissant » qui sont à la fois péjoratifs et peu « esthétiques ». Nous
uti liserons donc le terme angle-saxon dans la suite de ce chapitre.
Quelle en est la définition ? Par déduction, quelles pratiques n'entrent pas
dans le champ de définition du rolling forecast ?
La notion de rolling forecast est apparue dans les années quatre-vingt-dix
avec l'idée de fournir, à des fins de pi lotage, un prévisionnel chiffré à jour
If)
des derniers événements et de l'avancement des réalisations.
Cl!
Avec quelle fréquence ? Assurément plus souvent que celle du budget. Le
e>
UJ rolling forecast « s'applique en permanence à la période à venir, définie
(Y) en ajoutant un mois, un trimestre ou une année à mesure que le mois, le
ri
0
N trimestre ou l'année échus en sont éliminés ».
@
+J
..c À quel horizon ? Les auteurs se rejoignent sur le fait que, contrairement au
0"> budget, le rolling forecast est déconnecté de l'exercice fiscal. « Un rolling
·c
>
c.. forecast typique serait ainsi préparé chaque trimestre pour couvrir les cinq
0
u
trimestres à venir », sous-entendant que l'horizon est constant.
Chacun fixera cet horizon en fonction de son cycle d'exploitation, des pro
blématiques conjoncturelles et du meilleur compromis trouvé entre visi
bilité souhaitée, fiabilité des hypothèses (plus l'horizon s'éloigne, moins la
prévision est fiable) et investissement implicite en ressources internes. Ainsi,
« les prévisions s'effectuent sur des périodes beaucoup plus courtes. Par
exemple, en fin de première période, les réalisations sont comparées aux
objectifs prévus et les performances de chacun sont appréciées. Dans le
même temps, le budget (glissant) de la troisième période est révisé, celui
de la quatrième période est formulé pour la première fois et les derniers
petits ajustements de la deuxième période sont effectués. En fin de période
suivante, la même procédure est réitérée sur des documents datés d'une
période supplémentaire, etc.1 »
2.2.3. Le contenu du rolling forecast

Enfin, quel contenu pour le rolling forecast ? Les auteurs angle-saxons l'as
socient plus communément à une double prévision :
• prévision des indicateurs opérationnels sous-jacents à la performance ;
• prévision financière, généralement moins détai llée que le budget - car
ne reprenant pas les lignes détaillées des plans de comptes financiers -
mais avec « au minimum un premier niveau de données financières
comme le chiffre d'affaires, la structure de coûts, le résultat opération
nel et le cash-flow ».
I l se veut un outi l de pilotage basé sur des indicateurs proches des leviers
opérationnels clés impactant significativement la performance financière,
et permettant la réconciliation permanente des activités opérationnelles
avec les effets financiers induits. I l permet ainsi au management de « réviser
de façon continue la stratégie et de réévaluer les besoins de trésorerie ».
Pour illustrer ces éléments théoriques, penchons-nous sur certaines pra
tiques communément observées dans les entreprises et qui NE sont PAS à
proprement parler du rolling forecast :
• tout d'abord, toutes les formes de prévisions opérationnelles découplées
des processus de prévision financière. I l s'agit d'activités récurrentes opé
rationnelles, que ce soit pour dimensionner des ressources (approvisionne
ment, boucle logistique, intérimaires, etc.) ou projeter l'activité (simulation
marketing du retour sur investissement en achats de fichiers pour le sec
If) teur de la VPC par exemple). En effet, elles appartiennent au quotidien des
Cl!
e> opérations plus qu'à un quelconque processus de planification financière ;

UJ • de même, le réestimé budgétaire n'est pas du rolling forecast puisque,
(Y)
ri quelle que soit sa fréquence (mensuelle, trimestrielle ou semestrielle), i l
0
N
@ garde comme horizon l'année budgétaire o u fiscale ;
+J
..c
0'>
• enfin, la seule reprévision macroscopique par le service financier, sans
·c implication de la direction et des managers opérationnels dans un pro
>
c..
0 cessus commun de revue de la performance, et ne restituant que par
u
tiellement les états financiers, n'est pas - à notre avis - à considérer
comme du rolling forecast.
2.2.4. Les caractéristiques du rolling forecast

Cinq caractéristiques communes permettent de mieux définir la démarche
de rolling forecast :
• la recherche de la « sincérité du chiffre ». L'exercice observé du rolling
forecast est ainsi déconnecté des éléments variables des managers. Les
1. Source : Budget et rolling forecast, e-cahier technique de la DFCG, Septembre 201 0 - DFCG.
états financiers calculés sont le résultat de l'évolution des indicateurs de

performance opérationnelle, et non l'inverse ;
• une procédure interne simplifiée, pragmatique, avec la remontée de
propositions prenant en compte les moyens en place, et soumise à peu
d'itérations (une, voire deux itérations maximum). En d'autres termes,
le rolling forecast n'est pas l'o util de négociation objectifs/ressources
entre les opérationnels et le management ;
• un outil à horizon variable (glissant sur douze mois, cinq trimestres, etc.),
mais globalement plutôt réalisé avec une fréquence trimestrielle. I l s'ins
crit dans un ensemble d'o utils de planification stratégique, tels les plans
à moyen terme à cinq ans, le budget, etc. ;
• une restitution d'indicateurs opérationnels plus ou moins détail lés
(type balanced scorecard), associés à des états financiers simplifiés pri

vilégiant l'interprétation opérationnelle. Le compte de résultat est par
destination : ventes par type ou marché ou produit, marges sur coûts
variables, coûts de structure par destination (R & D, ventes, frais géné
raux...). Un calcul de cash-flow peut être également intégré (souvent à
un niveau macroscopique) ;
• un outil de management opérationnel couplé à une culture du plan
d'action. Cet aspect se concrétise par la tenue de business reviews réu
nissant opérationnels, financiers et managers, où l'objectif affiché est le
pilotage : anticiper, réagir, ajuster, valider, améliorer.
En résumé, le rolling forecast est avant tout un outil de pi lotage et, dans
cette optique, se doit à la fois de refléter la réalité et d'être réactif.
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0
u
Copyright © 2013 Ey roll es .
© Groupe Eyrolles
Tableau 2.3 - Exemple de rolling forecast sur une base trimestrielle
Année Année 1 Année
n T2 T3 T4 Tl T2 T3 T4 n T2 T3 T4
Réel
Réel
r
Réel 11)
Réel -Q
n
Budget Année 1
éb
a..
11)
1 1 Réel 00
11)
1 1 Forecast trimestriel VI
.-+
1 1 Budget ë5'
::J
a..
11)
�
::J
.-+
�
11)
"U
�
VI
11)
•
Ll1
Ll1
2.3. AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DU ROL LING

FORECAST
Nous voyons ainsi que la démarche rolling forecast permettra de pallier

avantageusement un certain nombre d'inconvénients du budget classique.
La démarche ne résout néanmoins pas tous les problèmes et c'est ainsi que
l'on peut constater :
• que le budget n'est pas mort, au sens où 95 % des entreprises récem
ment i nterrogées par l'Observatoire international du contrôle de gestion
déclarent faire encore un budget ;
•de nombreuses entreprises ont mis en place des démarches complé
mentaires, comme par exemple :
- un budget annuel servant de cadre de référence financier, aussi bien
en interne (objectifs de performance) qu'en externe ;
- une démarche rolling forecast complémentaire au budget, permet
tant une meilleure agilité notamment en cours d'année ;
- des business reviews, ou revues de plans d'action permettant de nour
rir le débat finance/managers opérationnels et de générer une réelle
animation de l'activité de l'entreprise.
Par EXEMPLE
Mise en pratique du rollingforecast : le cas d'un grand groupe industriel1
Quelle différence faites-vous entre forecast, rolling forecast et budget ?
Dans notre groupe, le budget s'inscrivait dans une séquence démarrant en sep
tembre et qui prenait en compte l'ensemble du dernier quadrimestre, voire plus.
If) Son horizon de temps était l'année suivante et constituait une référence intan
Cl!
e> gible, qui donnait des valeurs à atteindre pour l'année suivante. La fixation des
UJ rémunérations variables de type bonus et intéressement s'appuyait d'ailleurs sur
(Y)
ri ces valeurs.
0
N
@ Le rolling forecast est lui trimestriel : tous les trimestres, nous effectuons une
+J
..c revue des cinq trimestres suivants. Le rolling forecast est relié à des objectifs qui
0'>
·c
> sont appelés targets. Les targets sont fixés par la direction et déclinés secteur par
c..
0 secteur, ils s'inscrivent dans un programme d'entreprise à trois ans. Le rolling
u
forecast consiste à remonter ce qui semble réaliste comme engagement compte
tenu des moyens. Des business reviews par entité sont également organisées, véri
tables moments de partage entre l'entité et son management qui permettent
de prendre les décisions nécessaires à l'atteinte des objectifs. Au-delà du P & L
(compte de résultat) qui est remonté, une batterie d'indicateurs permet d'avoir
une vision élargie du business, comme par exemple la satisfaction des clients, des V)
�
employés, la qualité de service, la qualité technique des produits, la réactivité face �
aux réclamations clients . . . .2
Cl.>
�----- ··· a..
::::l
e
0
1. Source : Budget et rolling forecast, e-cahier technique de la DFCG, septembre 201 0 - DFCG. @
··· -------,
Qu'est-ce qui a amené le groupe à évoluer sur le budget ?

Le groupe avait fait deux constats : d'une part la mise en place du budget prenait
quatre mois dans l'année, voire plus, puisque régulièrement on faisait un budget
bis, voire tiers. Cela demandait beaucoup d'énergie pour un exercice déjà dépassé
compte tenu du contexte d'évolution très rapide de l'environnement économique.
De plus, cela posait un vrai problème de cost to value : on fixait une ligne qui était déjà
dépassée trois mois après. Donc nous avons souhaité évoluer vers plus de réactivité
pour que l'exercice de roilingforecast soit un miroir plus fréquent et plus engageant,
tout en prenant en compte la cible du programme d'entreprise à moyen terme.
Pour autant, l'exercice n'a pas été simple à mettre en œuvre. D'une part, parce que cela
représentait un important changement culturel, les managers étant très attachés à ce
que leurs engagements viennent de leurs propres propositions, même challengées. Et
d'autre part, parce que renverser le processus a été un changement à la fois pour ceux
qui définissaient les objectifs et pour l'acceptation et l'appropriation de ces targets.
Une autre difficulté a été l'adaptation parfois profonde des outils. Par exemple,
le secteur industriel était très attaché aux coûts standard déclinés par rapport au
budget. Toutes les analyses d'écart étaient calculées par rapport à ce référentiel
unique. Le rolling forecast a amené un changement de référentiel en passant à une
comparaison par rapport à A- 1 et aux objectifs et aux prévisions successives.
Les bonus sont-ils définis par rapport au rolling forecast ou par rapport aux targets ?
Ils sont définis par les targets. La vraie question qui demeure est la granularité des
targets, les managers doivent-ils être encouragés par rapport aux résultats de leur
région ou de ceux du groupe ?
Nous avons tranché le problème en mettant en place à la fois des indicateurs groupe,
If)
Cl!
des indicateurs liés à l'entité ou à la direction opérationnelle d'appartenance, et des
e> indicateurs individuels avec un poids équilibré entre eux. Les indicateurs sont tous
UJ
(Y)
ri
liés au programme d'entreprise et à sa déclinaison.
0
N Combien de temps vous prend la démarche de rolling forecast ?
@
+J
..c Au niveau de mon entité, entre deux et trois heures de réunion par responsable
0'>
·c d'équipe, puis deux ou trois jours de consolidation et de questionnements divers.
>
c..
0 Donc globalement une semaine au minimum. Je ne compte pas le travail de pré
u
paration qui peut lui-même prendre deux à trois jours par responsable d'équipes.
Nous travaillons en anticipation : le rolling forecast est préparé avant la fin du
trimestre en partant d'une estimation pour le dernier mois. Cela nous permet de
travailler en plus grande sérénité et ne pas faire le travail de clôture en même temps
que le rollingforecast.
11 Tous les services sont-ils impliqués dans le rolling forecast ?

""§ Oui tous : RH, qualité, logistique, commerce, marketing, achats, production . . .
Q
�
:::J
c'était déjà le cas avec les budgets mais maintenant la fréquence est plus rapprochée.
e
1...9
@ •••
··· --------�
Il a fallu faire preuve de pédagogie er accompagner beaucoup de refonte et ou

d'adaptation des outils pour permettre l'alignement sur les nouveaux processus.
Quel est le point le plus important pour la mise en place d'un rolling forecast ?
Pour la démarche de mise en œuvre, il est important que la direction financière ne
soit pas le seul sponsor. La démarche doit s'inscrire dans un plan stratégique global,
décliné dans les entités et appuyé par le top management.
Ceci dit, la finance, compte tenu de ses compétences en termes de reporting, est
très sollicitée dans la mise en place et reste l'acteur clé de la mesure de performance.
Le rollingforecast reste un moyen pour les entités de s'inscrire dans une démarche
globale, cela reste aussi un excellent moyen de réactivité et d'adaptation aux évé
nements et aux évolutions du contexte économique.
Alors que le budget avait l'inconvénient de mettre les équipes sous contrainte d'une
échéance fixe avec des leviers de plus en plus limités dès lors que l'on s'approchait de
cette échéance, le rollingforecast donne l'opportunité de toujours pouvoir se projeter.
"'*
CONSEILS POUR IMPLEMENTER

UN ROLLING FORECAST
Considérer la mise en place du rolling forecast comme un projet d'entreprise.
Il ne s'agit pas d'une décision et d'un projet propre au contrôle de gestion ou à
la direction financière. La mise en place d'un rolling forecast a un impact fort sur
If)
Cl!
le mode de pilotage de l'entreprise. La décision d'adoption de cette méthode
e> doit donc être prise au plus haut niveau.
UJ Choisir un niveau de détail adapté à la fréquence du rolling forecast et à l'acti
(Y)
ri vité de l'entreprise.
0
N
@ Il ne s'agit en effet pas de positionner le rolling forecast au même niveau de
+J
..c détail que le budget, et de reproduire l'exercice de construction du budget
0'>
·c quatre ou douze fois dans l'année !
>
c..
0 Décorréler le rolling forecast des objectifs individuels de performance.
u
La replanification ne peut pas signifier la remise en cause périodique des objec
tifs de performance des managers en cours d'année.
3. Diagnostic de gestion
et reporting du réalisé
Le reporting de gestion est l'o util de gestion interne de l'entreprise. Il permet
l'analyse de l'activité et le pilotage de celle-ci. I l intègre des données finan
cières aussi bien que des indicateurs opérationnels et porte sur l'ensemble
des dimensions d'analyse nécessaires à la bonne compréhension des résultats.
3.1. LA PRODUCTION ET LA DIFFUSION DU REPORTING

La fréquence de production du reporting dépendra de l'état du système
d'information, de la fréquence de mise à jour des sources de données mais
surtout de la nécessité de correspondre à la prise de décision et aux capa
cités d'agir des décideurs.
• ainsi, le reporting des ventes des entreprises de distribution sera produit
chaque jour pour la direction générale, voire chaque heure pour les magasins ;
• le reporting financier sera, quant à lui, généralement mensuel et parfois
encore trimestriel dans les petites structures.
Ainsi, le dispositif de reporting partagera les informations et les commen
taires nécessaires en plusieurs séquences en fonction des indicateurs et du
positionnement des destinataires dans l'organisation (journalier, hebdoma
daire, mensuel, annuel).
If) Par EXEMPLE

Cl!
e> Contenu de reporting en fonction des fréquences de diffusion dans une

UJ entreprise de distribution
(Y)
ri Jour : chiffre d'affaires des magasins.
0
N
@ Semaine : marge brute des magasins.
+J
..c
0"> Mois : compte de résultat.
·c
>
c.. Trimestre : indicateurs de rentabilité des capitaux employés (return on capital
0
u
employed. . . ) .
Année : indicateurs RSE (consommation de C02 . . . ) .
Le reporting doit être dans le bon timing ! Produit et diffusé trop tardive
ment, il ne favorisera pas l'action et une prise de décision suffisamment
rapide pour être efficace. À l'inverse, une production trop rapide peut se
faire au détriment de la richesse du contenu (uniquement des indicateurs
financiers de base par exemple) ou de la fiabilité de certains indicateurs.
En définitive, i l s'agira de trouver un bon équili bre entre rapidité de diffusion
et richesse du contenu (données et commentaires associés).
L'efficacité en termes de production du reporting doit être recherchée en

favorisant l'automatisation en s'appuyant sur des systèmes d'information
adéquats (système transactionnel, datawarehouse et business intelligence).
L'automatisation consiste à minimiser les interventions manuelles dans
la production et la diffusion de données (requêtes, retraitement, mise en
forme...). L'automatisation rendra les risques d'erreur quasi nuls et permet
tra une diffusion rapide des états de reporting. Elle libérera du temps aux
contrôleurs de gestion pour porter les efforts sur l'analyse des résultats et
la constitution de plans d'actions.
La question de la diffusion du reporting est également posée. Que diffuser
et vers quels destinataires ?
Une liste de d iffusion trop large risque de noyer les acteurs de l'entreprise
dans une masse d'information qu'ils ne sauront pas traiter, et risque de les
faire passer à côté de l'essentiel. Le ciblage précis des états de reporting en
fonction des responsabi lités et des capacités d'action des destinataires a
toutes les chances d'être plus efficient.
3.2. LE CONTENU, LES INDICATEURS

ET LES RÉSULTATS ANALYSÉS
Socle du modèle de pilotage et du reporting des entreprises, les éléments
financiers sont aujourd'hui dominants avec en premier lieu le compte de
résultat (P & L) de l'entreprise ou des entités qui la compose.
Les états de reporting sont principalement constitués d'un compte de résul
tat (consolidé, par division ...) présentant les principaux soldes de gestion et
If)
Cl!
d'un tableau de trésorerie, de cash-flow (tableau 2.4) présentant le besoin en
e> fonds de roulement (BFR ou working capital) et la situation de la trésorerie
UJ disponible (free cash-flow).
(Y)
ri
0 S'ils expriment globalement les mêmes grandes lignes, dans leur détail les
N
@ états financiers seront différents d'une entreprise à l'autre reflétant des dif
+J
..c férences sectorielles, structurelles ainsi que des cu ltures et des sensibili
{J)
·c tés propres à chacune. Le tableau 2.4 présente un exemple de compte de
>
c..
0 résultat standard.
u
Copyri g ht © 2013 Eyrolles.
© Groupe Eyrolles
Tableau 2.4 - Exemple de compte de résultat standard
Exercice Exercice
Produits (hors taxes) Charges (hors taxes)
N N
Produits d'exploitation (1) : Charges d'exploitation (1) :
Ventes de marchandises 0 Achats de marchandises (a) 0
Production vendue (biens et services] (a) 0 Variation des stocks (b) 0
Sous-total A - Montant net du chiffre d'affaires 0 Achats de matières premières et autres approvisionnements (a) 0
dont à l 'exportation : 0 Variation des stock (b) 0
Production stockée (b) 0 *Autres achats et charges externes 0
Production immobilisée 0 Impôts, taxes et versements assimilés 0
Subventions d'exploitation 0 Salaires et traitements 0
Reprises sur provisions (et amortissements), transferts de charges 0 Charges sociales 0
Autres produits 0 Dotations aux amortissements et aux provisions : r
11)
Sous-total B 0 Sur immobilisations : dotations aux amortissements (c) 0 -Q
n
Total 1 (A+B) 0 Sur immobilisations : dotations aux provisions 0 éb
Quotes-part de résultat sur opérations faites en communs (11) : 0 Sur actif circulant : dotations aux provisions 0 a..
11)
Produits financiers : 00
Pour risques et charges : dotations aux provisions 11)
VI
De participation (2) 0 0 .-+
ë5'
D'autres valeurs mobilières et créances de l'actif immobilisé (2) 0 Autres charges 0 ::J
a..
TOTAL 1 0 11)
Autres i ntérêts et produits assimilés (2) 0
Quotes-part de résultat sur opérations faites en commun (11) : 0 �
::J
.-+
�
Reprises sur provisions et transferts de charges 0 Charges financières : 11)
0 "U
Différences positives de change 0 Dotations aux amortissements et provisions �
VI
Produits nets sur cessions de valeurs mobil ières de placement 0 Intérêts et charges assimilés (2) 0 11)
•
Û'
---'
Copyright © 2013 Eyrolles.
a-.
N
•
r:.
Exercice Exercice Cl)
ln
Produits (hors taxes) Charges (hors taxes) ln
N N Cl)
::J
rt
Total Ill 0 Différences négatives de change 0
tl)'
Produits exceptionnels : Charge nettes sur cessions de valeurs mobi lières de placement 0
a..
Sur opérations de gestion 0 TOTAL I l l 0 c
f"'
Sur opérations en capital 0
0 Charges exceptionnelles : ::J
rt
Reprises sur provisions et transferts de charges 0 Sur opérations de gestion 0 �
0•
TOTAL IV 0 Sur opérations en capital 0 ëb
a..
Total des produits (I+II+II I+IV) 0 Dotations aux amortissements et aux provisions 0 Cl)
OQ
Solde débiteur = perte (3) 0 TOTAL (IV) 0 Cl)
ln
rt
Participation des salariés aux résultats (V) 0 a·
::J
Impôts sur les bénéfices VI 0
Total des charges (I+II+II I+IV+V+VI) 0
Solde créditeur = bénéfice (3) 0
TOTAL GÉNÉRAL 0 TOTAL GÉNÉRAL 0
© Groupe Eyrolles
Le compte de résultat présente l'ensemble des charges et les produits d'une

période donnée (un mois, un exercice fiscal...). La différence entre les produits
et les charges donne le résultat obtenu de l'activité de l'entreprise. Les produits
sont constitués pour l'essentiel de la marge enregistrée par les ventes (différence
entre le prix d'achat des produits et le prix de vente par les quantités vendues).
Les charges comptabilisent principalement les frais de personnel et la tota
lité des coûts de fonctionnement mis en œuvre pour générer le chiffre
d'affaires de la période.
S'ajoutent généralement aux états financiers classiques un ensemble d'états
permettant une compréhension plus opérationnelle de la performance des
entreprises. Ces états complémentaires illustrent l'activité d'une période par
des indicateurs d'envi ronnement et opérationnels permettant d'interpréter
les résultats financiers, et d'orienter l'analyse qui sera faite des performances.
Les données explicatives de la performance financière présentes dans ces
états sont parfois nommées inducteurs car elles induisent la performance
économique que présente le compte de résultat, et permettent de mieux
la comprendre.
Par EXEMPLE
Inducteurs possibles en complément des indicateurs financiers
Chiffre d'affaires : part de marché, nombre de commandes en cours, nombre de
clients, quantité vendue . . .
Marge brute : indice des prix, mix de vente . . .
Frais de personnel : productivité, évolution des salaires, évolution des effectifs . . .
Frais généraux : consommation d'énergie . . .
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0">
CONSEIL
·c
> Le compte de résultat est l'état de base du reporting mensuel, sa fiabilité et sa
c..
0
u compréhension sont déterminantes. I l devra également être partagé avec les
opérationnels de l'entreprise qui devront en maîtriser les principaux aspects
pour analyser leur performance. Ceci requiert un effort pédagogique parti
culier pour les contrôleurs de gestion. Mais cette bonne compréhension de
la part de tous faci litera largement le dialogue et l'analyse des performances.
Tableau 2.5 - Exemple de tableau de cash-flow
Réalisé Budget Écart
1 EBIT 92,1 94,4 -2,3

Amortissements 8,4 8,5 -0,1
Variation de stock -5,2 1,2 -6,4

Variation de la dette -14,9 -19,2 4,3
Variation des crédits 47,8 38,2 9,6
Variation du BFR 27,8 20,3 7,5
Variation des dettes immobilières 0,6 -0,6 1,2

Variation des autres dettes opérationnelles -7,4 -9,1 1,7
Variation des crédits immobilier 0,0 0,0 0,0
Variation des autres crédits opérationnels 14,5 20,0 -5,5
Pensions, options & provisions 1,8 1,1 0,7
1 Cash-flow opérationnel avant Investissements 137,8 134,5 3,3

Investissements -8,3 -9,8 1,5
1 Cash-flow opérationnel 129,5 124,7 4,8
Impôt société -26,9 -27,1 +0,2
1 Cash-flow net 102,6 97,6 5,0
L'état de cash-flow complète le plus souvent le compte de résultat dans le

If) reporting mensuel des entreprises. I l permet de passer du résultat courant
Cl!
e> dégagé par l'activité d'une période à la trésorerie disponible (free cash-flow)
UJ à l'issue de cette même période.
(Y)
ri Le free cash-flow s'o btient par la formule suivante :
0
N
@ Free cash-flow =
Résultat d'exploitation + Dotation aux amortissements - 15 calculé

+J
..c
0'>
·c sur le résultat +/- Variation du BFR - Investissements
>
c..
0 (nets des cessions d'actifs)
u
Pi loter le cash-flow devient de plus en plus important dans les entreprises.
S'i l n'est pas un indicateur de performance, la capacité de l'entreprise à géné
rer du cash est un indice rassurant pour les actionnaires et les investisseurs.
CONSEIL
Il sera déterminant pour un contrôleur de gestion de vulgariser ces notions
financières et de les traduire en actions concrètes pour les responsables opéra
tionnels (par exemple, améliorer le BFR baisser les stocks). La compréhension
=
de ces indicateurs souvent abstraits pour des non-financiers sera alors largement
facilitée.
Des indicateurs opérationnels et d'environnement s'ajoutent généralement

et de plus en plus au reporting financier permettant de comprendre et
d'interpréter ces résultats financiers. Les indicateurs financiers sont insuffi
sants à eux seuls pour expliquer une performance économique.
Aussi, des états présentant des indicateurs opérationnels et mettant en
relation ceux-ci avec les indicateurs financiers du compte de résultat sont
monnaie courante dans les entreprises aujourd'hui.
Pour i llustrer ce point, reprenons la notion de besoin en fonds de roule
ment. Sa valeur seule ne permet pas de comprendre l'évolution de l'indi
cateur. En revanche, considérant les stocks par exemple, il sera uti le de
présenter d'autres indicateurs tels que la rotation et la couverture des
stocks, l'ancienneté des stocks...
F i gure 2.4 - Exemple non exhaustif d'indicateurs

d'une entreprise de reta i l
Domaines Indicateurs opérationnels
If)
Cl!
1 Ventes et rentabilité
h_
Vente HT. Vente TIC. quantité
Prix d'achat tarif, Prix d'achat net. Prix d'achat Net Net.
Prix d'achat net Net Net
e>
1
Prix d'achat facturé fournisseur, Prix d'achat Facturé entrepôt.
�
Stocks Prix de cession, Montant de vignette, Montant autres taxes. PRMP
UJ Brut et net, Prix de cession
(Y)
ri
0 Quantités et valeurs de stock
N
1 1
Approvisionnement Stocks négatifs
@ Ruptures (nombre. taux)
+J magasin
..c Classes de rotation .
0'> � Stocks morts
·c
1
> Montant de décote
c..
1
0 Âge du stock
u Exécution opérationnelle Stock en Jours
Nombre de références en stock
Nombre de magasins détenteurs
1 �
Couverture de structure par triptyque
Assortiment Surréférencement. sous-référencement
Détentions vente. stock. physique
Non-détention
Surdétention
1 Écoulement
1 Référencement local
Stocks entrepôts + magasins

Ruptures entrepôts
Taux de service (valeur/colis/unités) fournisseurs (AMONT )
1 �
Taux de service (valeur/colis/unités) logistique (AVAL)
Supply Chain Taux de service (valeur/colis/unités) direct
Taux de service total par fournisseur/catégorie
CONSEIL
Il est toutefois important d'être vigilant sur la pertinence de chaque indicateur,
de ne pas en présenter un nombre trop large au détriment de la lisibilité. Ne
retenir que les principaux qui soient vraiment corrélés à la performance éco
nomique.
Notons également que le reporting de l'entreprise doit être composé d'un

ensemble cohérent de tableaux de bord et d'état financiers et opération
nels. Parmi les principes qui régissent un ensemble d'états de reporting,
autrement dit un modèle de pi lotage, on peut noter :
• l'unicité de l'information, organisée de manière simple et lisible ;
• un référentiel solide, un langage commun ;
• un modèle flexible, adaptable à l'évolution de l'entreprise ;
• favorisant l'autonomie dans l'analyse de la performance ;
• une gestion sécurisée des accès ;
• un lien fort stratégie-opérationnel.
Sur ce dernier point, le système de reporting devra être cohérent, voi re
« gigogne entre la d i rection générale d e l'entreprise et l'ensemble des
»,
services qui la composent. Les objectifs globaux devront être déclinés sur
l'ensemble des services de l'entreprise.
Le modèle de pi lotage sera la colonne vertébrale du reporting et assurera
le lien entre la vision stratégique et l'activité opérationnelle.
tl)
<1! Figure 2.5 - Exemple d'organisation du reporting de la di rection générale
e> aux services opérationnels
UJ
(V') Modèle de pilotage
......
0
N
"1:)
@ '- 0::
l::l
+-' v o
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en 8 u
·c V\
>
a.
0
u
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... ·0
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� u
... QI
0 �
1,) ·
..,., o
CODIR : comité de direction.

3.3. l'ANALYSE DE LA PERFORMANCE

Disposer d'un reporting efficace, automatisé, diffusé aux bons destinataires
et compris de tous est une chose, mais la qualité de l'analyse qui en résulte
est tout aussi importante.
Le rôle du contrôleur de gestion dans l'animation du travail pour passer
du résultat constaté à l'action d'amélioration de ce dernier est primordial.
Trois étapes successives sont menées du d iagnostic au plan d'action. Cha
cune, importante, est conduite dans le dialogue avec les responsables opé
rationnels :
• le constat : la lecture des états de reporting permet de dégager les
écarts majeurs du résultat d'une période donnée par rapport à l'attendu.
Ces écarts seront les axes de travai l pour l'élaboration des plans d'action.
Tout ne peut pas être analysé ! Il est pertinent de se concentrer sur les
points majeurs en travaillant par exception. Les expressions de « vision
hélicoptère » (capacité à prendre de la hauteur, à cerner les enjeux avant
de descendre à bon escient dans le détai l) ou « d'entonnoir » (analyse par
exception en filtrant les résultats en fonction de leurs enjeux) sont utilisées.
La valeur ajoutée du contrôleur de gestion est souvent constatée dans sa
capacité à cerner les enjeux en accompagnant les opérationnels ;
• l'analyse : la bonne compréhension des résultats, des causes d'une
contre-performance ou d'une performance à reproduire conduira à défi
nir des plans d'action efficaces. Souvent l'analyse est trop légère, trop
rapide et le diagnostic erroné, conduisant à la détermination de plans
d'action sans résultat sur l'amélioration de la performance. Un soin par
ticulier doit donc être apporté à cette étape ;
If)
Cl! • le plan d'action : c'est un point de dialogue privilégié avec les mana
e> gers opérationnels qui, à ce stade, doivent avoir parfaitement compris la

UJ
(Y) performance de leur activité et l'analyse qu'ils en ont eux-mêmes faite
ri
0
N
avec l'aide du contrôleur de gestion. I ls doivent s'engager sur des plans
@ d'action réalistes et mesurables dans les résultats des périodes suivantes.
+J
..c
0'>
·c
>
c..
u
0 CONSEIL
Un suivi des plans d'action doit être organisé afin d'éviter que ceux-ci se succè
dent sans impact sur les résultats. Une mesure de leur incidence sur la perfor
mance permettra de les corriger si l'action ne s'avère pas efficace.
Le diagnostic de gestion est très souvent conduit par la mise en évidence et

l'analyse des écarts, méthode très largement répandue dans les entreprises.
I l s'agit d'exprimer les écarts entre le réalisé d'une période donnée et une
base de référence, généralement le budget de la période, et/ou le réalisé
des années précédentes.
Nous aurons l'occasion de développer plus en détai l les analyses d'écart

dans le chapitre 3 de l'ouvrage.
Parmi les méthodes d'analyse les plus fréquemment uti lisées par les entre
prises, le benchmarking (analyse comparative) est très largement répandu.
Le benchmarking est un outil de management qui consiste à identifier les
meilleures pratiques en vue d'améliorer ses propres performances de façon
pérenne. Cette méthodologie, qui prend aussi le nom d'analyse comparative,
se distingue du simple classement des performances sur un indicateur donné.
Le benchmarking concerne l'ensemble des activités, produits et services
d'une entreprise. I l ne se limite pas à la comparaison des chiffres, i l comprend
aussi l'analyse comparée des pratiques et processus, par rapport aux pra
tiques et processus les plus performants. I l peut également comprendre la
conduite des actions d'amélioration correspondantes.
Trois types de benchmarking sont à différencier :
• le benchmarking interne consiste à effectuer des comparaisons dans
la même entreprise entre par exemple différentes usines de production
ou différents points de ventes de même typologie ;
• le benchmarking concurrentiel, ou externe consiste à comparer des
activités identiques ou simi lai res entre plusieurs entreprises d'un même
secteur d'activité. Cependant, il faut s'assurer que la comparaison soit
pertinente. Il faut également s'assurer que l'on dispose d'une information
externe fiable et accessible ;
• le benchmarking générique consiste à comparer des processus iden
tiques ou simi laires entre plusieurs entreprises, même si le domaine
d'activités concerné est différent. Ce type de comparaison est plus
If)
Cl!
difficile que les précédents. Par exemple, coût de la bureautique par
e> collaborateur.
UJ L'a nalyse comparative permet d'identifier les meilleures pratiques constitu
(Y)
ri tives de la performance et de dégager des marges de manœuvre en identi
0
N
@ fiant des leviers d'amélioration, ainsi que de créer un consensus, interne et
+J
..c externe, sur des objectifs de performance ambitieux.
0">
·c
> Tableau 2.6 Exemple de benchmarking
c.. -
0
u sur le chiffre d'affaires d'une enseigne
- -
1 Chiffre d'affa ires HT 1 Progression CAHT
MOIS Budget Réalisé Historique Budget Réalisé
Région 1 133 628 126 768 +4,4 % +2,7 % -0,4 %
Magasin 1 17 131 16 279 +4,2 % +5,0 % -0,2 %
Magasin 2 19 403 17 558 +5,3 % +0,6 % -8,9 %
Magasin 3 9 747 9 918 +3,9 % -6,7 % -4,5 %
Magasin 4 18 893 1 5 272 +1,4 % +6,3 % -0,5 %
Magasin 5 14 032 13 553 +1,9 % +3,0 % -0,6 %
Magasin 6 6 273 6 647 -2,4 % -0,2 % +5,8 %
- -
Chiffre d'affaires HT Progression CAHT
,----
MOIS Budget Réalisé Historique Budget Réalisé
Magasin 7 12 233 11 732 +7,6 % +5,9 % +1,5 %
Magasin 8 9 033 8 964 +7,5 % +3,5 % +2,7 %
Magasin 9 8 966 9 039 +16,2 % +2,9 % +3,7 %
Magasin 10 17 917 17 806 +0,1 % +4,8 % +4,2 %
Région 2 186 930 179 460 +3,6 % +2,3 % -7,8 %
Magasin 11 23 852 24 973 +5,8 % -74,7 % - 70,0 %
Magasin 12 21 679 20 783 +6,4 % +3,6 % -0,7 %
Magasin 13 17 887 16 756 -0,8 % +8,8 % +1,9 %
Magasin 14 17 703 16 622 +2,5 % +5,2 % -7,3 %
Magasin 1 5 23 485 22 133 +8,0 % +4,7 % -7,3 %
Magasin 16 13 634 1 2 704 -4,7 % +5,2 % -2,0 %
Magasin 17 16 596 16 202 +0,7 % +4,1 % +1,6 %
Magasin 1 8 1 7 823 16 463 -3,6 % +5,9 % -2,2 %
Magasin 19 18 532 17 434 +10,8 % +6,0 % -0,3 %
Magasin 20 1 5 740 15 389 +7,3 % +4,6 % +2,2 %
L'exemple simplifié dans le tableau 2.6 présente l'ensemble des magasins

d'une enseigne en comparant leur performance en chiffre d'affaires sur une
période donnée.
Il est alors très facile de détecter les magasins qui se sont bien compor
tés et ceux qui sont en décalage. Complété d'indicateurs opérationnels, ce
benchmarking permettra de détecter les causes de ce décalage.
Bien entendu, il s'agira de comparer des choses comparables pour que
If) l'analyse et le plan d'amélioration qui en découleront aient un sens. Cette
Cl!
nécessité conduira à segmenter un portefeui lle d'activité (entreprises,
e>
UJ produits, usines, magasins ...) afin de constituer des ensembles d'éléments
(Y) comparables. On parle de groupe de comparaison ou cluster.
ri
0
N
Le contrôleur de gestion a un rôle déterminant dans le succès de la
@
+J
..c méthode :
0'>
·c • i l met en place des référentiels facilitant le benchmarking interne et
>
c..
0 externe (référentiels de programmation, gouvernance, système d'infor
u
mation, segmentation des achats...) ;
• i l doit promouvoir l'analyse comparative (partage d'expériences en
réseau, publication des leviers d'action...) et valoriser les résultats des
démarches de benchmarking ;
• i l recherche l'alignement sur les meilleures pratiques (et non sur les
performances moyennes) et doit s'assurer des conditions de leur prise
en compte dans les objectifs de performance dans le cadre du dialogue
de gestion auquel le benchmarking est pleinement intégré.
3.4. LES REVUES DE PERFORMANCE ( BUSINESS REVIEWS)

Un reporting pertinent, un bon modèle de p ilotage, une bonne qualité d'ana
lyse ne suffisent pas ! I l est primordial de s'appuyer sur une animation efficace
de la performance à l'aide d'une réelle dynamique de revue de performance.
Véritable outil d'animation de la performance dans les entreprises, les revues
de performance et les revues stratégiques sont essentielles pour souteni r un
modèle de pi lotage constitué de tableaux de bord et d'indicateurs.
Moment de dialogue privilégié entre les responsables et leur hiérarchie,
ces revues favorisent l'échange, la bonne compréhension des résultats et
l'action d'amélioration ou de progrès qui doivent s'en dégager.
I l est assez courant dans les entreprises de distinguer deux catégories de
revues :
• les revues de performance opérationnelle ;
• les revues de pilotage stratégique.
3.4.1. Revue de performance opérationnelle

L'objet d'une revue de performance opérationnelle est d'analyser les princi
paux indicateurs, KPis (Key Performance lndicators) de l'entité (fi l iale, service,
département, processus) tels que ceux évaluant la dynamique commerciale
de l'entreprise (les ventes, les commandes, les expéditions, les réclamations
clients...), ou l'efficience de celle-ci (les défauts de fabrication, le rendement
de différentes machines, la productivité des employés, l'avancement des
projets i nformatique...).
Ce type de revue porte différents noms en fonction des entreprises :
If)
Cl!
• revue de performance ;
e>
UJ • revue opérationnelle ;
(Y)
ri
0
• revue de service ;
N
@ • revue de processus ;
+J
..c • revue commerciale ;
0">
·c
> • revue de projets ;
c..
0
u • point de gestion ...
I l s'agira lors de ces réunions autant de comprendre et d'analyser les résul
tats passés à partir des tableaux de bord de l'entité concernée que de
valider les plans d'action proposés et d'en dégager une tendance, une pro
jection pour les semaines et les mois futurs.
CONSEIL
Un bon équilibre est trouvé lorsque 20 % du temps de préparation et de réunion
est consacré à l'analyse du passé et 80 % à la projection et au plan d'action.
3.4.2. Quelles sont la fréquence et la durée

d'une revue opérationnelle ?
Selon le métier de l'entité, la fréquence et la durée d'une revue de perfor
mance peut varier de 30 minutes par jour à une journée par mois.
La fréquence dépendra du cycle des opérations, de la mise à jour des
indicateurs, du positionnement des participants dans l'organisation et des
besoins/enjeux de pilotage.
La fréquence sera quotidienne ou hebdomadaire pour une entité présentant
un cycle d'opérations court, avec des KPis mis à jour à l'heure ou à la journée,
avec un fort besoin de réactivité et un enjeu important pour l'entreprise.
Une revue opérationnel le quotidienne favorisera ainsi l'apprentissage
rapide et la résolution de problèmes. Ces revues sont ciblées : elles sont
dirigées par les données issues des KPis et centrées sur l'action immédiate.
À l'échelle d'une filiale, avec comme tableau de bord principal un P & L
(compte de résultats) les revues seront principalement mensuelles pour une
durée de deux ou trois heures.
3.4.3. Quelles sont les personnes qui assistent

à une revue opérationnelle ?
Les personnes qui assistent à ce type de revue appartiennent généralement
à la même entité (service, département, processus). Par exemple, les ven
deurs peuvent se rencontrer avec le responsable des ventes pour discuter
de la performance commerciale.
De même, les opérateurs de machines (tourneuse, fraiseuse...) peuvent passer
If) en revue, avec le responsable de l'îlot de production, les divers problèmes
Cl!
de production (défauts, goulets d'étranglement, calendriers d'entretien,
e>
UJ pannes d'équipements, temps morts...).
(Y)
ri Le personnel du service financier peut, avec le responsable financier, trai
0
N
ter des problèmes de liquidités à court terme, les retards de paiement, les
@
+J
..c opérations de trésorerie, les relations avec les banques.
0'>
·c Le personnel des ressources humaines avec son responsable peut analyser
>
c..
0 les KPis évaluant la performance du processus de recrutement, les demandes
u
de formations non planifiées, le niveau de satisfaction des formations réali
sées ou encore l'évolution de la masse salariale.
3.4.4. Revue de pilotage stratégique

L'objectif d'une revue stratégique est d'examiner les progrès de la stratégie
et de s'assurer que l'entreprise est sur la bonne trajectoire stratégique.
La vision stratégique doit être chiffrée. Si, par exemple, une entreprise sou
haite être considérée en 2015 comme l'acteur majeur sur le marché de la
téléphonie mobile, sa part de marché sur le secteur pourra être l'indicateur
qui mesurera l'atteinte de cette ambition.
Pour être efficace, cette revue de pi lotage stratégique doit encourager une
discussion complète et en profondeur de chaque indicateur (cible et état
des plans d'actions en cours) et déboucher sur des décisions stratégiques.
Il est en effet très rare de ne pas avoi r à rectifier quelques cibles de per
formance préalablement fixées (cibles trop ou pas assez ambitieuses) et/ou
revoir les plans d'actions stratégiques.
3.4.5. Quelles sont la fréquence et la durée

d'une revue de pilotage stratégique ?
I l n'existe pas de règle ou de consensus sur la fréquence et la durée opti
males d'une revue stratégique bien que la plupart des entreprises réalisent
une revue stratégique de 2 à 3 heures afin de s'assurer que la stratégie est
toujours une priorité car le court terme prend généralement le pas sur le
moyen et long terme.
La fréquence d'une telle revue est généralement le trimestre ou le semestre.
3.4.6. Quelles sont les personnes qui assistent

à une revue de pilotage stratégique ?
L'ensemble des membres de la direction de l'entité participe à la revue de
pi lotage stratégique. Au niveau corporate, il s'agit du P-DG, des directeurs
généraux, et des directeurs métiers et support (DAF, IT, RH . .). I l en est de
.
même au niveau d'une direction (business unit. .. ). Par exemple, l'ensemble des
responsables de ventes (responsables de secteur...) participent à la revue de
pi lotage de la stratégie commerciale (qui contribue à la stratégie globale),
sous la responsabilité du d irecteur des ventes.
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
3.5. QUEL EST LE RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION ?
ri
0
N Le rôle du contrôleur de gestion dans la préparation, l'organisation et l'ani
@ mation des revues de performance est important. Dans 50 % des cas obser
+J
..c
{J) vés aujourd'hui il est en charge de la présentation financière et dans 29 %
·c
>
c.. des cas, i l alimente ou prépare cette présentation1 .
0
u I l est souvent le garant de l'efficacité des revues en s'assurant de la qualité
de préparation et du fait qu'elles débouchent effectivement sur des plans
d'actions. Il assurera à cet effet un suivi des plans d'actions présentés éga
lement lors des réunions.
1. Observatoire international du contrôle de gestion, Échanges, hors-série, no 4, déc. 2011,

DFCG, Décision Performance Conseil, université Paris-Dauphine.
CONSEIL
S'il contribue largement à la préparation des revues de performance et y par
ticipe la plupart du temps, il est souhaitable que le contrôleur de gestion ne
présente pas lui-même les résultats et les plans d'action. Ce dernier rôle doit
être attribué au directeur ou responsable opérationnel. Ce qui est loin d'être
toujours le cas !
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0
u
L'entreprise SB fabrique et commercialise des produits d'accessoires de mode

sur le marché français.
Ses ventes vont totaliser 1 000 000 d'unités cette année représentant 20 % de
part de marché sur le territoire.
Les tendances de marché anticipent une croissance des ventes en volume du
secteur de l'ordre de 3 %.
Les dirigeants de SB investissent cette année dans l'optimisation de leur chaîne
de production permettant une réduction de 1 0 % du prix de vente moyen des
articles vendus 50 euros jusque-là.
Le directeur commercial envisage ainsi une croissance des ventes supérieure à
celle des concurrents captant 2 % de part de marché supplémentaire.
Pour produire chaque article, l'entreprise SB consomme 1 0 euros de matière pre
mière qu'il coûte 1 2,50 euros d'acheminer vers ses usines puis vers les distributeurs.
La masse salariale annuelle de la main-d' œuvre directe des usines est de 5 mil
lions d'euros. La maintenance de la chaîne de production de 1 million d'euros
euros par an et l'amortissement des machines de 4 500 000 euros.
Par ailleurs, l'investissement réalisé cette année est de 500 000 euros et est
amorti sur 1 0 ans.
Les frais de siège et le coût des différentes directions qui le compose s'élèvent
cette année à 3 500 000 euros. Cette charge englobe l'ensemble des loyers,
amortissements et entretiens des bâtiments du siège, les frais de personnel et
Vl
<1) les frais généraux. Aucun projet ne permet d'anticiper une augmentation de
2 ces coûts l'année prochaine.
>
UJ
(V) S'ajoutent à ces frais de siège des coûts de création et de développement des
ri
0
N nouvelles gammes pour 500 000 euros et le coût du budget publicitaire pour
@ 1 000 000 d'euros .
......
c.
Ol SB vient de redéfinir en profondeur sa gamme et une augmentation du budget
·c
>-
0. publicitaire de 1 0 % l'année prochaine viendra soutenir la mise en marché de
0
u
cette nouvelle gamme et son repositionnement prix.
Les données macro-économiques prédictives laissent penser que l'inflation des
coûts sera de 2 % l'année prochaine.
Nous retiendrons un taux de l'impôt sur les bénéfices de 33 %.
Votre travail
1 - Calculez le budget de chiffre d'affaires ; ce dernier progressera-t-il ?

2 Calculez le coût de revient des articles et la marge brute dégagée.
-
3 - Calculez le budget des frais de fonctionnement.

4 -
Établissez le compte de résultat (jusqu'au résultat net) du budget.
Le cycle de gestion de l'entreprise 75
Réponses
1 - Calculez le budget de chiffre d'affaires, ce dernier progressera-t-il ?

Calcul des ventes en volume :
1 000 000/0,20 (part de marché)
= 5 000 000 (marché total)
5 000 000 (marché total) 1 ,03 (croissance du marché)
x
= 5 1 50 000 unités (marché futur)

5 1 50 000 (marché total) 0,22 % (part de marché future)
*
= 1 133 000 unités

Soit une croissance volume d'environ 1 3 %.
Calcul du prix de vente unitaire :

50 euros (prix moyen actuel) * ( 1 - 0,1 réduction du prix)
= 45 euros
Calcul du budget de chiffre d'affaires :

1 133 000 (ventes futures) x 45 euros (prix futur)
= 50 985 000 euros
Soit une croissance en valeur de 3 % environ
((1 000 000 * 50) 1 ( 1 133 000 * 45) - 1 ) * 1 00
2 - Calculez le coût de revient des articles et la marge brute dégagée.

Coût de revient par article
1 0 euros (matière première)
+ 1 2,50 euros (coûts logistiques)
1./) + 5 000 000 (masse salariale)/ ! 133 000 (quantités produites) 4,41 euros=
cu
e> + 1 000 000 (maintenance)/ ! 133 000 (quantités produites) 0,88 euro
=
UJ + 4 500 000 (amortissements machine)/1 133 000 (quantités produites)

(Y)
ri 3,97 euros
0 =
N
+ (500 000 (investissement) / 1 0 (durée amortissement, linéaire)/ 1 133 000
@
+J
..c (quantités produites) 0,04 euro
=
0'>
·c 3 1 ,80 euros (prix de revient unitaire d'un article)
>- =
0.
0
u Calcul de la marge brute budget
Prix de vente unitaire - Prix de revient unitaire = Marge brute unitaire
45 - 3 1 ,80 13,20 euros soit 29 %
=
13,2 1 133 000 unités 14 955 600 euros

x =
3 Calculez le budget des frais de fonctionnement

-
3 500 000 euros (frais de siège)

+ 500 000 euros (R&D)
+ 1 100 000 euros (publicité et communication)
= 5 100 000 euros x 1 ,02 (inflation) 5 202 000 euros

=
4 - Établissez le compte de résultat du budget (jusqu'au résultat net).
En euros 1 En pourcentage du CA
Chiffre d'affaires 50 985 000
Marge brute 14 955 600 29,3 %
Coûts de fonctionnement - 5 202 000 - 10,2 %
Résultat avant impôt 9 753 600 19,1 %
Impôts - 3 218 688 - 6,3 %
Résultat après impôt 6 534 912 12,8 %
Vl
<1)
2
>
UJ
(V)
ri
0
N
@
......
c..
Ol
·c
>-
0.
0
u
Chapitre 3
Les tec hniques

de base : pilotage
opérationnel
Le pi lotage opérationnel d'une entreprise s'appuie sur des tableaux de

bord construits selon les principes que nous avons évoqués au chapi
tre précédent en traitant du reporting du réalisé. Leur constitution est
ainsi déterminante s'inscrivant dans un modèle de p i lotage réfléchi et
cohérent.
If)
Cl!
Le tableau de bord doit étre un système d'information léger, rapide et syn
e> thétique, parfaitement en phase avec le découpage en centres de respon
UJ
(Y) sabi lité de l'entreprise.
ri
0
N Il met en évidence les écarts par rapport aux objectifs et invite à déterminer
@ les actions correctrices visant l'amélioration de l'atteinte de ceux-ci.
+J
..c
0'> C'est un outil de dialogue privilégié entre deux niveaux de responsabilités
·c
> qui permet de réagir le plus rapidement possi ble.
c..
0
u
L'analyse des performances sera grandement faci litée par la pertinence des
tableaux de bord.
L'ensemble des lignes du compte de résultat seront analysées, le chiffre
d'affaires constitue la première et la plus importante mais également la plus
complexe à analyser. Une attention particu lière sera toujours accordée à sa
prévision et à son analyse. Bien entendu, toutes les lignes seront couvertes
par le contrôle budgétaire qui vérifiera l'atteinte des objectifs de chaque
responsable.
Le rôle du contrôleur de gestion dans le pilotage de l'entreprise est majeur :
de la mesure et de l'analyse des résultats à un véritable rôle de copi lote !
1. Tableaux de bord
1.1. Qu ' EST-CE QU ' UN TABLEAU DE BORD ?
Le tableau de bord est un outil de pilotage et d'évaluation de la perfor
mance d'une entreprise constitué de plusieurs indicateurs et qui a pour
principales vocations d'anticiper les évolutions prévisibles et de faciliter la
prise de décisions par la direction de l'entreprise.
Un tableau de bord efficace doit répondre aux objectifs suivants :
permettre l'analyse rapide de la performance et l'identification des
•
actions correctives à mettre en œuvre dans un souci d'amélioration

continue ;
•favoriser la communication en interne autour de la performance et des
perspectives de l'entreprise ;
• être un outil de motivation et de cohésion des équipes.
Un tableau de bord se démarque des autres outils de pilotage par son
contenu le plus synthétique possible, en étant le reflet de l'organisation
et du découpage des responsabilités de l'entreprise, par sa production
rapide, et en s'inscrivant comme un outil de dialogue et d'aide à la prise
de décision.
Pour être percutant, il est i llustré par des tableaux, des graphiques et
des courbes qui permettent de visualiser et d'analyser rapidement une
situation.
Enfin, les informations qu'il contient doivent être pertinentes, uniques, faci
If)
Cl!
lement disponibles et d'une fiabilité incontestable (tableau 3.1).
e> Le tableau de bord atteint ses objectifs lorsqu'il devient incontournable,
UJ
(Y) comme un document de référence, lorsque les dirigeants et responsables
ri
0
N
de l'entreprise le gardent toujours à portée de main pour rechercher une
@ information ou répondre à une question. À défaut, son contenu ou sa struc
+J
..c
0">
ture devront être revus !
·c
> Le tableau de bord est la boussole du dirigeant : il lui indique la direction à
c..
0
u suivre.
CONSEIL __
Privilégier une vision graphique dans la mise en forme des tableaux de bord
facilitant ainsi la lecture pour les destinataires.
Les techniques de base pilotage opérationnel • 79
Tableau 3.1 - Exemple de tableau de bord synthétique
TABLEAU DE BORD
ENTITE A
RêaJISé: JUILLET 2012 Tendance: AOUT 2012
Dola d"édlbon • 03/09/ZOll

Performance financière
..._.u• IJUill.ET (KC) Cumui JUJUET(KC)
OIJjKtll �Oirtect-11 � H�A� Objoctll �O�jeclll ;l H�A�
COatrlbutloft A f 0! 1 015
· 71 20 92.1
CA "''la>�re [Il! 144M · 151 117S74 ·11Y
Hu�o& ulorlolalllrecte -u œo -71-
Oette Soaue 0 0 0 0
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Force de travail et présentéisme

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..
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. . . . . . " .. . . . . . ..
1 1
t • • • . . . . .. .
Tableau 3.2 - Exemple de tableau de bord d'une activité commerciale

privilégiant une vision graphique
15.0%
10,0%
o.ox
-s.o ·"
NS AmvageT01AL • Anrvage • Queue d'amvage
Rappel des actions en cours/Faits marquants
* Atterrissage
f�11 maiS avr mal Juin Juil aoOt s�t oct nov d« Jan Poids gamme inférieur au budget de 0,8 pt
! O Coomb llOG C Cootrib�rrmeHQI"�ROG 0 ContrrbAm"'g� ! Plus forte contribution sur la croissance des arrivages
clteml • Pfel'UofiOns de :14!fVief!
de 0,8 pt
"Hor� proviloion retOI.I'�
1.2. QUELS INDICATEURS

POUR MESURER LA PERFORMANCE ?
1.2.1. Le choix des indicateurs

Un indicateur est une information de synthèse qui aide le décideur à appré
cier une situation dans son périmètre de responsabil ité. C'est une donnée
quantitative qui permet d'expliquer une situation évolutive, une action ou
tl)
<1!
les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à
e> leur état à différentes dates.
UJ
(V") I l doit être succinct, clair et précis. I l ne présente en principe que l'essentiel
......
0
N
des informations utiles pour évaluer la performance.
@ Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter
+-'
� au simple constat de la situation. I l doit toujours entraîner une action ou une
en
·c
>
a. réaction de la part des opérationnels. Les indicateurs, éléments pertinents
0 de gestion, qui auront été choisis pour suivre les activités d'une direction ou
u
d'un projet, feront du tableau de bord un outil efficace de management et
d'aide à la prise de décision.
Ces indicateurs doivent à la fois donner : l'état de la situation (le constat
a posteriori), la tendance (la direction prise) et l'objectif à atteindre (la
bonne direction).
Dès leur conception, les indicateurs doivent retranscrire une information
précise, utile et pertinente pour le di rigeant.
Le choix des indicateurs est capital ! I ls doivent impérativement étre :
• simples, compris faci lement de tous et incontestables ;

Les techniques de base : pilotage opérationnel • 81
• significatifs et durables dans le temps ;

• accessibles et disponibles à la période attendue ;
• cohérents entre eux et d'une valeur unique ;
• personnalisés et motivants.
Règles simples qui conditionneront l'impact d'un tableau de bord mais par
fois oubliées !
I l existe plusieurs manières de classifier les indicateurs. On peut par exemple
distinguer les différents types suivants :
• les indicateurs de résultat (quantité vendue, part de marché...) ;
•les indicateurs de moyens (heures de MOD/unités produites, heures
machines uti lisées/heures disponibles...) ;
• les indicateurs d'avancement des plans d'actions ;
• les indicateurs d'environnement {évolution du taux financier, nouvelles
commandes...).
Chaque indicateur est analysé dans le temps :
• on le compare dans son état à des périodes différentes pour voi r
dans quel sens évolue une situation (croissance/décroissance, gains/
pertes...) ;
• on peut également comparer son état sur différentes phases de ges
tion : budget, forecast... ;
•la comparaison peut aussi ètre faite par rapport aux standards du
marché (ratios, normes, mouvements observés chez les concu rrents ... ).
Un indicateur peut prendre la forme d'un ratio, un graphique, un tableau, une
If)
liste. Il est mis à jour à des périodes bien déterminées d'avance.
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
1.2.2. Les indicateurs non financiers
0
N En dépit de l'importance accordée aux indicateurs non financiers dans les
@ modèles d'évaluation des performances\ dans la réalité, leur usage n'est pas
+J
..c
·c
0'> encore aussi important qu' i l le devrait, ces données étant parfois considé
> rées comme trop subjectives, trop manipulables, diffici lement mesurables
c..
0
u ou compliquées à produire.
Seulement, comme nous l'évoquions au chapitre précédent, les indicateurs
financiers seuls ne peuvent permettre une mesure exhaustive de la perfor
mance d'une entreprise. Ils négligent les composantes, les causes de cette
performance financière que mesurent les indicateurs opérationnels.
I ls viennent progressivement s'imposer dans les modèles de pi lotage des
entreprises pour donner une visibilité plus grande aux indicateurs opéra
tionnels, sociaux ou environnementaux.
1. Kaplan R.S. et Norton D.P. (1996}. The Balanced Scorecard : Trans/ating Strategy into
Action, Boston, Harvard Business School Press.
CONSEIL
À l'opposé, on peut être tenté de confier l'intégralité de la production d'indi
cateurs de l'entreprise au contrôle de gestion. Et ce jusqu'aux indicateurs
les plus opérationnels et quotidiens. Certes le contrôle de gestion a une
capacité reconnue à organiser et à prod u i re des tableaux de bord fiables,
mais il n'a pas vocation à tout gérer et doit en premier lieu s'intéresser
aux ind icateurs opérationnels utiles à la compréhension directe des i ndica
teurs financiers. Des limites seront donc à poser en fonction du contexte de
chaque entreprise.
Les évolutions récentes en matière de gouvernance d'entreprise tendent

à laisser une place plus grande au sein des tableaux de bord RSE (respon
sabilité sociale des entreprises) qui se développent rapidement dans les
entreprises aujourd'hui.
Tableau 3.3 Extrait d'un tableau de bord RSE
-
montrant la consommation de C02
(02 -
Réalisé fin Réalisé fin Variation

1
mai 2012 ju i n 2012 brute
Émission de C02 Flotte de véhicule 73 402 86 733 1,60 %
Émission de C02 Transport route

58 898 70 776
so us tra ité
-
If)
Cl! Émission de co2 bâtiment ND 56 924
e> Total des émissions de C02
UJ 214 433
(Y) (tonnes)
ri
0
N
@
+J
..c
·c
{J) 1.3. LES DIFFÉRENTS TYPES DE TABLEAUX DE BORD
>
c..
0 On distingue habituellement trois catégories de tableau de bord ayant pour
u
dénomination :
• le tableau de bord stratégique ;
• le tableau de bord budgétaire ;
• le tableau de bord opérationnel.
1.3.1. Le tableau de bord stratégique

Le tableau de bord stratégique, également appelé balanced scorecard, est
axé, comme son nom l'indique, sur la stratégie de l'entreprise. C'est donc un
outil de pi lotage à long terme.
Le tableau de bord stratégique a pour objectif de traduire le ou les projets

de l'entreprise en un ensemble cohérent d'indicateurs de performance et
de pilotage.
I l doit permettre de mettre en évidence les paramètres indispensables que
l'entreprise doit maîtriser pour pouvoir prendre les décisions nécessaires à
l'atteinte de ses objectifs sur le long terme.
Ces paramètres sont appelés « facteurs clés de succès ».
1.3.2. Le tableau de bord budgétai re

Le tableau de bord budgétaire permet de comparer les prévisions budgé
taires et les chiffres réels. Ce tableau de bord est un outil de pilotage à
moyen terme.
Le tableau de bord budgétaire permet à la d i rection de l'entreprise de
mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalité, d'en comprendre
les raisons et de pouvoir prendre ainsi les décisions adéquates néces
saires.
1.3.3. Le tableau de bord opérationnel

Le tableau de bord opérationnel (commercial, exploitation ...) permet de
suivre l'avancement des plans d'actions mis en place par la direction de
l'entreprise, c'est donc un outi l de pi lotage à court terme.
Le tableau de bord opérationnel permet à la direction générale, et surtout
aux responsables opérationnels, de suivre les plans d'actions mis en œuvre
pour atteindre les objectifs de l'entreprise, et également de prendre les
mesures correctives nécessaires (comme pour les deux autres tableaux de
If)
Cl! bord).
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
1.4. l'ANIMATION DES TABLEAUX DE BORD,
@
+J
ASPECTS HUMAINS ET MANAGEMENT
..c
0'> Bien conçu, le tableau de bord favorise le dialogue entre les différents
·c
>
c.. acteurs de l'entreprise par les informations « transverses » qu'il contient. I l
0
u
contribue à donner d u lien entre les différentes strates organisationnelles
de l'entreprise par sa structure logique.
Le tableau de bord ne se lim ite pas à un ensemble de tableau de ch iffres
donnant une vision statique de la performance de l'entreprise. I l doit
serv i r de support à l'organisation du d ialogue de gestion au sein de
celle-ci.
Il permettra ainsi :
• de développer une vision unique et commune à tous : le tableau de
bord doit promouvoir une vision de l'entreprise plus factuelle et plus
transparente ;
• de condu i re la délégation et le contrôle : le tableau de bord cor

respond à une classification des objectifs, des plans d'actions et des
indicateurs permettant d'évaluer les résu ltats et de suivre la conduite
des actions ;
• d'utiliser le tableau de bord pour l'évaluation de la performance :
mettre en place un contrôle par les objectifs et éventuellement appuyer
sur le tableau de bord les critères d'évaluation de la part variable des
rémunérations des responsables.
1.5. LA DÉMARCHE D' ÉLABORATION

DU MODÈLE DE PILOTAGE
ET DES TABLEAUX DE BORD
1.5.1. La conception
La conception des tableaux de bord relève d'une démarche structurée dont
l'importance en fait naturellement un projet d'entreprise dont le directeur
général doit en être le principal sponsor. Tout au long de la démarche, i l
conviendra de ne pas perdre de vue que les travaux assurent aux futurs
tableaux de bord :
• une cohérence avec l'organisation de l'entreprise ;
• un contenu (i nformations essentielles pour des indicateurs perti
nents) ;
• une rapidité d'élaboration et de transmission.
If)
Les différentes étapes de l'implantation du tableau de bord se présentent
Cl!
ainsi :
e>
UJ • les étapes préliminaires : information sur le rôle du tableau de bord,
(Y)
ri
0
sur son implantation, son but. Mettre en place une démarche projet en
N phase avec les ambitions données. Choix et implication du sponsor du
@
+J projet (de préférence le directeur général) ;
..c
{J)
·c • le recensement des besoins des opérationnels : établissement d'une fiche
>
c.. par centre de responsabi lité comprenant les points clés de la gestion, les
0
u
objectifs, les indicateurs de gestion sur des informations externes ou
internes à l'entreprise ;
• la construction du modèle de pilotage : compétences techniques et
effort d'imagination sont nécessaires pour définir l'architecture globale
du modèle de pi lotage, le contenu des tableaux de bord et le mode
d'alimentation de ces derniers ;
•les tests : importance décisive lorsqu'ils mettent en jeu des outils infor
matiques ;
• utilisation et suivi : mise en œuvre du d ialogue de gestion, gestion des
évolutions.
CONSEIL
La mise en place d'un ensemble de tableaux de bord au sein d'un modèle de
pilotage structuré n'est pas qu'une question d'outils, loin de là. Il s'agit avant
tout dans la phase de conception de savoir ce que l'on veut en faire et avec
quel objectif précis. Le contenu, le choix des indicateurs, la constitution des
tableaux de bord doit être mûrement réfléchie dans le cadre d'un vrai dialogue
avec l'ensemble des acteurs de l'entreprise à commencer par le directeur géné
ral qui doit être le principal sponsor d'un tel projet.
1.5.2. Les difficultés de la mise en place d'un tableau

de bord
Trois sources de difficultés sont généralement recensées lors de la mise en
place d'un tableau de bord :
• assurer la cohérence entre les différents tableaux de bord et les objec
tifs avec les indicateurs stratégiques : tout réside dans l'emboîtement
et l'articulation des tableaux de bord à chaque niveau hiérarchique. La
démarche de construction est primordiale car elle est garante de la cohé
rence ;
• les tableaux de bord peuvent-ils répondre aux besoins de pilotage
transversaux correspondant à des responsabi lités partagées ?

• la détermination du degré de centralisation de l'information concer
nant les indicateurs et la remontée de l'information.
Face à ces difficultés, il convient de réunir les conditions nécessaires à la
If)
réussite d'un tel projet. Il y a principalement trois facteurs clés :
Cl!
e> • l'attitude de la direction générale ;

UJ • le pragmatisme et la d iplomatie du contrôleur de gestion ;
(Y)
ri
0
N
• la formation et l'information des opérationnels.
@
+J
..c
0'>
·c
>
1.6. LES LIMITES DES TABLEAUX DE BORD
c..
u
0 TRADITIONNELS
Indispensables au pilotage d'une entreprise et largement répandus
aujourd'hui, les tableaux de bord n'en montrent pas moins des limites rela
tives à leur structure, leur contenu ou encore à leur capacité de disposer
d'une information fiable et rapide. Les principales limites sont les suivantes :
• pas de lien avec la stratégie : i l est primordial pour les dirigeants d'avoi r
une vision de l'activité par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de
la stratégie de l'entreprise. Les tableaux de bord ne peuvent se satis
faire d'une mesure isolée de la performance opérationnelle mais doivent
contrôler que l'action des entités opérationnelles s'inscrit dans la stra
tégie de l'entreprise ;
• prépondérance des indicateurs financiers : la majorité des tableaux de

bord sont issus du contrôle de gestion qui est lui-même généralement rat
taché à la direction administrative et financière. Cette suprématie du ratio
financier provient du fait que les entreprises privilégient très souvent un
retour sur investissement rapide et facilement mesurable. De plus, encore
aujourd'hui, le contrôle de gestion s'articule avant tout autour d'éléments
financiers ;
• manque de réactivité : i l est souvent fastidieux de récolter les informa
tions auprès de chaque responsable opérationnel ou auprès de chaque

service. Dans ces conditions, i l est faci lement compréhensible que l'éla
boration du tableau de bord et l'analyse qui en découle puissent ne pas
se dérouler dans un délai compatible avec les mises en œuvre correctives
nécessaires. L'arbitrage des indicateurs contenus dans le tableau de bord
devra également prendre en compte la capacité à produire l'information
rapidement. Et bien entendu, l'automatisation sera recherchée !
• description des conséquences : le tableau de bord mesure principale
ment l'activité passée sans mettre en évidence la cause de la perfor
mance de cette activité. Face à ce manque, i l convient d'introduire dans
les tableaux de bord des indicateurs causals (les inducteurs évoqués au
chapitre précédent) ;
• informations peu fiables ou incomplètes : si certaines sources de don
nées ne sont pas automatisées, Il convient d'être particulièrement vigi
lant sur la fiabilité de l'indicateur qui en résulte. Un défaut de fiabilité
fera perdre la crédibilité indispensable au tableau de bord ;
•surinformation : un trop grand nombre d'indicateurs et de tableaux de
bord nuira grandement à l'efficacité du modèle de pi lotage.
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
CONSEIL
ri
0 On notera également toute l'importance qu'il est nécessaire d'accorder au réfé
N
@
+J
rentiel de données dans la mise en œuvre des tableaux de bord. En effet, le
..c
{J) référentiel doit garantir l'unicité de chaque indicateur pour développer un lan
·c
> gage commun au sein de l'entreprise.
c..
0
u
2. L'analyse du chiffre d'affaires

Le chiffre d'affaires constitue la première et la plus importante des lignes
du compte de résultat d'une entreprise mais également la plus complexe
à analyser.
Une attention particulière sera toujours accordée à sa prévision et à son ana
lyse.
Le contrôleur de gestion cherchera à comprendre la performance commer

ciale et à anticiper les tendances de celle-ci pour les périodes à venir. Ainsi,
il décomposera les ventes par gamme de produits, par zones géographiques,
par typologie de client.
Opérer ce découpage permet d'identifier les points faibles de l'entreprise
en termes de chiffre d'affaires sur une période ou, au contraire, de mettre
en évidence ce qui a tiré les ventes vers le haut.
Cette première étape est essentielle dans la compréhension de la perfor
mance commerciale car elle permet de procéder par la suite à une ana
lyse par exception en concentrant les efforts sur les principaux enjeux. Le
contrôleur de gestion mettra également en évidence les écarts prix-volume
et analysera les leviers de la performance commerciale.
2.1. L'ANALYSE DE L' ÉCART SUR LES VENTES

Les écarts sur ventes ou sur chiffre d'affai res sont mis en évidence en
comparant les ventes réalisées aux objectifs, les ventes budgétées :
Écart sur ventes = CA réel - CA budgété
Cet écart total calculé sera décomposé avec les niveaux de finesse dispo
nibles dans les systèmes d'information et nécessaires à l'analyse.
Un écart total d'une entreprise dont les ventes sont mondiales peut ainsi
être découpé par continent, pays, région, ville ...
Après un découpage analytique des écarts de chiffre d'affaires, un premier
niveau d'analyse mettra en évidence les écarts prix-volume.
Il s'agit ici de comprendre si l'écart de chiffre d'affaires mesuré au regard
If)
Cl! d'une prévision provient des quantités vendues et/ou du prix unitaire des
e> produits.
UJ
(Y)
ri
Prenons l'exemple d'un produit vendu, l'écart sur CA pour un produit donné
0 peut être scindé en deux sous-écarts :
N
@
+J
Écart prix = (Prix réel - Prix budget) * Quantité réelle
..c Écart volume = (Quantité réelle - Quantité budget) * Prix budget
0'>
·c
>
c.. Ainsi un écart défavorable sur chiffre d'affaires peut provenir soit d'un
0
u
prix inférieur au prix prévisionnel, soit d'un volume de vente inférieure au
volume budgété. La somme des deux écarts composant l'écart total sur
chiffre d'affaires.
Considérons maintenant non plus un seul produit vendu mais plusieurs,
l'écart sur volume se décompose lui-même en deux sous-écarts mettant
en évidence l'écart provenant du mix de ventes.
Le mi x de ventes est la pondération de chaque produit (dans notre exemple)
dans le chiffre d'affaires total. Le mix sera vraisemblablement différent du
budget dans la réalité, provoquant ainsi un écart :
Écart volume = (Quantité réelle - Quantité budget) * Prix budget
Soit :
Écart volume = Écart volume total + Écart de mix
Nous définissons alors les deux sous-totaux de la manière suivante :
Écart volume total =
(Quantité totale réelle - Quantité totale budget) * Prix moyen budget
Écart de mix =
(Prix moyen préétabli - Prix moyen budget) * Quantité totale réelle
Le prix moyen préétabli étant la moyenne des prix budgétés des produits
pondérés par les quantités réelles de ces derniers.
Par EXEMPLE
Soit les données réelles et budgétées suivantes pour l'entreprise E commercialisant
3 produits sur un mois donné :
Tableau 3.4 - Exercice d'analyse d'écarts sur chiffre d'affaires
VI •Q) ... •Q)

... Q)
..�
... ...
·-
Q)
...
Q) Q) ·-
•Q) •Q)
::::1 +-- oo x llO 00
<( ""' +-' VI
<( �
c: ·-
c:
ns ::::1 ns �
·
""0 ""' "- ""0 U U ns
0 a.. ::::1 ::::1 •Q)
.....
::::1 ..0 ..0 ..0 ::::1 •Q) .....
a.. a 0 "-
A 700 30 21 000 750 35 26 250 50 5 5 250

B 1 000 25 25 000 900 30 27 000 -100 5 2 000
c 800 40 32 000 600 45 27 000 -200 5 -5 000
Total 2 500 31 78 000 2 250 36 80 250 -250 4 2 250
If)
Cl! Lentreprise E a réalisé 80 250 de chiffre d'affaires contre 78 000 budgété. Lécart
e> entre le chiffre d'affaires réalisé et le chiffre d'affaires budgété s'élève donc à + 2 250.
UJ
(Y) La décomposition de l'écart sur CA en prix/volume est calculée comme suit : l'écart
ri
0
N Prix total est la somme des écarts Prix de chaque produit. De la même façon l'écart
@
+J
Volume total est la somme des écarts volume de chaque produit.
..c
0'> Écart prix (35 - 30) 750 (30 - 25) 900 + (45 - 40) 600 1 1 250
·c = + =
>
c.. Écart volume
0 (750 - 700) 30 + (900 - 1 000) 25 + (600 - 800) 40 - 9 000
u
= =
Cette décomposition permet le commentaire suivant : l'entreprise E présente sur

la période un écart au budget favorable de son chiffre d'affaires lié à un niveau de
prix supérieur aux prévisions sur les trois produits. À l'inverse, les quantités ven
dues sont en deçà du budget sur deux produits en particulier sur le produit C. Ce
premier niveau d'analyse met en évidence la nécessité de comprendre pourquoi les
ventes du produit C sont décalées et si les écarts favorables de prix ne sont pas, sur
ce dernier produit une cause de la baisse des volumes vendus.
Lécart peut également être illustré par produit :
Produit A = (35 - 30) 750 + (750 - 700) 30 = 3 750 + 1 500 = 5 250
�----- ···
Produit B = (30 - 25) 900 + (900 - 1 000) 25 = 4 500 - 2 500 = 2 000

Produit C = (45 - 40) 600 + (600 - 800) 40 = 3 000 - 8 000 = - 5 000
Cette présentation des résultats met en évidence la nécessité d'analyser la contre
performance du produit C.
Lécart sur volume se décompose en deux sous-écarts pour mettre en évidence
l'écart de mix :
Écart volume total = (Quantité totale réelle - Quantité totale budget) * Prix moyen
budget
Prix moyen budgété = chiffre d'affaires Budget/Quantité budget = 78 000/2 500
= 3 1 ,2
D'où : Écart volume total = (2 250 - 2 500) * 3 1 ,2 = - 7 800
Écart de mix = (Prix moyen préétabli - Prix moyen budget) * Quantité totale réelle
Prix moyen préétabli = (30 x 750 + 25 x 900 + 40 x 600)/2 250 = 30,7 (arrondi)
D'où : Écart de mix = (30,7 - 3 1 ,2) * 2 250 = - 1 200
2.2. L'ANALYSE DE LA RENTABILITÉ DU CHIFFRE

D'AFFAIRES
L'écart sur CA permet certes d'apprécier la performance commerciale glo
bale, toutefois cet écart ne prend pas en considération les coûts des pro
duits vendus. Une analyse en termes de marge serait donc plus pertinente
pour évaluer les résultats commerciaux.
If)
Cl!
On examinera alors la rentabi lité de chaque produit, chaque segment
e>
UJ de marché ou de clientèle, chaque type de distributeur, chaque secteur
(Y) géographique... Les chiffres globaux (volume des ventes, chiffre d'affaires,
ri
0
N quantités vendues, prix moyen ...) ne sont pas suffisants pour juger ce que
@
+J
rapporte vraiment un produit, un client, un distributeur... puisqu'ils coûtent
..c
0'> également.
·c
>
c.. C'est donc à partir d'une ventilation - s'appuyant sur une comptabilité
0
u analytique - après transformation des coûts par nature (salaires, frais de
communication...) en coûts par fonction (vente, publicité ...), et d'une imputa
tion des dépenses fonctionnelles à chaque produit, segment de clientèle, etc.,
que l'on pourra connaître la rentabilité d'une activité, d'un produit, d'un type
de clientèle ou d'un distributeur, et prendre les mesures nécessaires.
Mais i l ne faut pas oublier qu' i l est très difficile de procéder à certaines
imputations, ce qui conduit à rechercher des clés de répartition pour cha
cune des fonctions. Il ne faut pas oublier non plus que des cas de non
rentabi lité financière apparente peuvent cacher une rentabi lité commerciale
indirecte : la présence d'un produit chez un fabricant peut contribuer au
maintien d'une bonne image qui se répercutera sur les autres produits de
la firme... même si la fabrication du produit en question ne semble plus

« rentable à première vue ».
Par a i l leurs, pour ce qui concerne les éléments (produit, clients, distri
bution, etc.) qui ne sont pas dans ce cas, les actions correctives peuvent
prendre la forme d'accroissement des efforts dans un secteur, auprès
d'une clientèle donnée, la prise en charge d i recte de la distribution de
tel produit à tel type de clientèle, ou au contraire le passage par un
d istributeur...
2.3. L'ANALYSE DES CAUSES DE LA PERFORMANCE

DE CHIFFRE D'AFFAIRES
Nous avons vu jusqu'ici que l'analyse de la performance commerciale s'ef
fectuait par le calcul des écarts sur ventes en les segmentant (période,
produit, vendeur, segment de clientèle, type de distributeur. ..). Nous avons
également établi la nécessité de l'analyse de la rentabilité du chiffre d'af
faires. Pour aller plus loin, il convient d'analyser l'ensemble des leviers et des
composantes du chiffre d'affaires sur son i ntégralité ou par exception afin
de comprendre les causes d'une contre-performance ou d'une évolution
favorable à encourager.
On analysera ainsi les parts de marché pour connaître la position par rap
port aux concurrents, en tenant compte toutefois de l'influence possible de
facteurs externes qui peuvent avoir fait reculer la part de marché relative
de l'entreprise sans que cela signifie en réalité une contre-performance ;
l'arrivée d'un concurrent sur le marché fait perdre immédiatement à tous
les autres une fraction de leur part de marché.
If)
Cl! Nous analyserons également les coûts de publicité, de distribution, de force
e> de vente... de façon à observer l'évolution de ces rapports période par
UJ période, et à prendre à temps les mesures correctives. Chaque respon
(Y)
ri sable analysera aussi un certain nombre de ratios qui le renseigneront sur
0
N
@ les résultats comparés de son département (visites en clientèle, de pros
+J
..c pection, nombre et valeur des commandes, frais de déplacement, coût du
0">
·c prospect touché par une annonce, un publipostage, etc.).
>
c..
0 On peut également se pencher sur l'évolution de la notoriété et de l'image
u
de l'entreprise, de chacun de ses produits, auprès des clients, des prospects,
des prescripteurs externes, des distributeurs et, le cas échéant, auprès du
public. Cela se fera par des enquêtes d'image et de motivation, de façon à
orienter le comportement de l'entreprise et sa politique de communication
dans le bon sens.
Analyser les écarts de chiffre d'affaires, c'est également comprendre :
• les facteurs qui relèvent de l'environnement externe de l'entreprise et
de ses marchés (prospects, clients, concurrents, prescripteurs) ;
• les facteurs correspondant aux différents éléments du marketing-mix
(les produits, le prix, la communication, les forces de ventes...).
2.4. l'ANALYSE DE TENDANCE ET PROJECTION

En matière d'analyse du chiffre d'affaires, comprendre les résultats passés
est une chose, mais une importance particulière sera toujours accordée à
déceler des tendances et à projeter les périodes futures.
La projection du chiffre d'affaires est sans aucun doute la moins aisée. On
cherchera à extrapoler une tendance constatée en prenant en compte le
maximum de paramètres (envi ronnementaux, consommation, marketing ou
relative à une décision comme par exemple l'élasticité volume issue d'une
baisse des prix décidée).
Si l'exercice n'est pas facile et très empirique, il est néanmoins obligatoire,
le chiffre d'affaires conditionnant l'ensemble des autres lignes du compte
d'exploitation.
CONSEIL
Face à une projection par nature incertaine, il convient de décliner plusieurs
scénarios autour d'un scénario central. Un plus favorable et un troisième moins
favorable par exemple.
3. Contrôle budgétaire des frais

et plan d'économies
If)
Cl!
e>
UJ 3.1. LES OBJECTIFS DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
(Y)
ri
0 Le contrôle budgétaire ou suivi budgétaire consiste à comparer les réalisa
N
@
+J
tions aux données budgétées
..c L'analyse des écarts que nous avons présentée précédemment en traitant
0'>
·c
> de l'analyse du chiffre d'affai res est indispensable et généralisé dans l'en
c..
0
u semble du processus de contrôle budgétaire.
Le contrôle budgétaire nécessite la mise en place d'un système d'informa
tion de gestion de qualité. Les données budgétaires résultent d'une série
d'engagements pris dans le cadre de la construction budgétaire (voir cha
pitre 2) par l'ensemble des opérationnels et fonctionnels de l'entreprise.
Elles sont nombreuses et peuvent vite s'avérer difficiles à traiter sans un
système organisé.
En prenant l'exemple d'une unité de production, la somme des coûts standard
(budget) multipliés par les quantités prévisionnelles annuelles représente
l'engagement global qui concrétise le budget des charges d'exploitation de
l'unité de production pour la période considérée. Cet engagement est très
important, puisque l'élaboration des budgets constitue l'un des points clés
du processus de contrôle de gestion.
En effet, i l ne saurait exister de contrôle sans référence ! Les données du
budget constituent la ligne directrice.
Dans tous les cas la réalité sera différente du budget, une multitude de
facteurs d'ordre social, économique ou financier viendront perturber la
réalisation du budget. En effet, un écart apparaîtra dans la plupart des cas
entre le budget et le réalisé. Mettre en évidence et analyser cet écart est
alors l'objectif du contrôle budgétaire qui systématiquement compare les
données réalisées et les données prévisionnelles. Cette comparaison a plu
sieurs objectifs successifs :
• faire apparaître les écarts et en particulier les objectifs non atteints ;
• identifier les causes d'écarts et prendre les mesures correctives ;
• mais également, le cas échéant, proposer de nouveaux objectifs.
Le contrôle budgétai re est ainsi orienté vers la prise de décision !
Le contrôle budgétaire est avant tout utile aux opérationnels, car i l consti
tue un guide dans leur action quasi quotidienne. I l permet de connaître le
sens et l'importance des écarts par rapport aux prévisions dans les domaines
essentiels de la gestion de l'entreprise.
Il permet de constater si la marche prévue de l'entreprise est respectée. I l
a u n rôle d'alerte pour les opérationnels e t il favorise l a coordination des
différentes fonctions de l'entreprise tout en autorisant une décentralisation
des responsabi lités.
Les budgets sont considérés comme un ensemble de plans d'action, comme
des leviers de performance et de cohérence par rapport à la stratégie. L'ob
If)
Cl! jectif ultime du contrôle budgétaire est l'amélioration de la performance
e> économique de l'entreprise.
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
3.2. LES CONDITIONS DE MISE EN PLACE
..c
·c
0"> DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
>
c..
0 Un contrôle budgétaire efficace repose sur la mise en place d'un système
u
d'information de gestion. Ce système doit être construit sur la base des
caractéristiques suivantes :
• rapidité de traitement des informations ;
• fiabilité irréprochable des données et des calculs ;
• coût modéré des systèmes et du temps consacré ;
• agi lité de manière à évoluer faci lement au gré des besoins ;
• être en lien étroit avec l'organisation des centres de responsabi lité.
Les informations doivent être disponibles rapidement pour que les res
ponsables opérationnels puissent prendre les décisions qui s'imposent à
l'issue du contrôle budgétaire. A contrario, la rapidité ne doit en aucun cas

altérer la fiabilité.
Il faut trouver le bon équilibre, l'optimum, entre le délai de mise à disposi
tion, la précision des données et la profondeur d'analyse !
3.3. LE SUIVI DES RÉALISATIONS

Le suivi des réalisations consiste, après chaque clôture comptable pério
dique (majoritairement le mois), à comparer le réalisé au budget afin de
mettre en évidence les écarts pour décider les actions correctives qui per
mettront d'atteindre les objectifs.
Si nous évoquions précédemment la nécessaire qualité du système d'infor
mation et des données, nous pouvons aussi souligner ici l'importance du
comportement des opérationnels face au contrôle budgétaire. Ces derniers
doivent adhérer au processus en ayant validé leur propre budget, en respec
tant l'engagement qu'ils ont alors pris et en acceptant la remise en cause
de leurs plans d'actions en cas d'écarts défavorables.
CONSEIL
L'approche descendante top-dawn de plus en plus fréquente dans le processus de
construction budgétaire qui décline les objectifs stratégiques de l'entreprise en
objectifs opérationnels pour l'ensemble des responsables, peut fragiliser l'adhé
sion de ces derniers aux données prévisionnelles et donc remettre en cause le
contrôle budgétaire.
If)
Il est alors très important que le contrôleur de gestion s'assure de l'appropriation
Cl!
des budgets par l'ensemble des acteurs concernés au moment de la construction
e>
UJ de ceux-ci.
(Y)
ri
0
N
@
+J
3.4. LE CALCUL ET L'ANALYSE DES ÉCARTS
..c
0'>
·c Le calcul des écarts alimente le système de contrôle budgétaire. La construction
>
c..
0 des prévisions devra déjà intégrer la manière dont seront calculés les écarts
u
afin de s'assurer que le budget et le réalisé soient mesurés sur la même maille.
3.4.1. Le calcul des écarts

Afin d'illustrer le calcul des écarts de frais, prenons l'exemple d'une entre
prise qui fabrique et commercialise des produits d'équipement de la maison.
Pour un mois donné, la production de l'entreprise s'élève à 5 000 pièces.
Calculons les écarts de coûts de production.
Le budget des coûts de production intègre de la matière première, des
heures machines et des heures de main-d'œuvre directe (MOD) et indirecte,
fixe ou variable.
Budget des coûts de production

Le budget global et unitaire (par pièce produite) est calculé dans le
tableau 3.5.
Tableau 3.5 - Budget de production
1 Coût global Coût unitaire
Éléments
Unité
d'œuvre
Nombre
Coût 1
des Montant
Nombre
1
Coût
des Montant
1 1
d'UO d'UO
uo uo
Charges directes
Matières
premières kg 1 5 000 30 450 000 3,0 30 90
Main-d'œuvre Heure 4 000 120 480 000 0,8 120 96
directe MOD
Total 930 000 186
Charges indirectes
Fabrication
Fixes Heure 3 000 25 75 000 0,6 25 15
machine
Variables Heures 3 000 5 15 000 0,6 5 3
machine
Total Heure 3 000 30 90 000 0,6 30 18
machine
Montage
Fixes Heure 1 000 30 30 000 0,2 30 6
MO
Variables Heure 1 000 15 15 000 0,2 15 3
If)
Cl! MO
e> Total Heure 1 000 45 45 000 0,2 45 9
UJ MOD
(Y)
ri
0 Total 135 000 27
N
@
+J
Coût de production 5 000 213 1 065 000 213
..c UO : u n ité d'œuvre.
0'>
·c
>
c..
0 Le budget de production de 5 000 pièces sur la période s'élève à 1 065 000
u
soit 213 par pièce.
Le réalisé et l'écart au budget
Le réalisé de la même période montre que la production de l'entreprise ne
s'est élevée qu'a 4 700 pièces. Le coût unitaire de main-d'œuvre d irecte s'est
établi à 125 contre 120 budgété mais le montage n'a finalement coûté que
40 grâce à une économie sur les frais variables.
Le budget de production réel. comme le montre le calcul présenté dans
le tableau 3.6 est inférieur au budget de 43 500 avec un coût global de
1 021 500.
Tableau 3.6 - Écart global de coût de production
1 Coût global réel

-
1 Écart des coûts
-
-
Unité Coût Coût

Éléments
d'œuvre Nombre des Montant Nombre des Montant
d'UO d'UO
uo uo
Charges directes
Matières
premières kg 14 100 30 423 000 -900 -27 000
Main -d'œuvre Heure 3 760 125 470 000 -240 5 -10 000
directe MOD
Total 893 000 -37 000
Charges indirectes
Fabrication
Fixes Heures 3 000 25 75 000
machine
Variables Heures 2 820 5 14 100 -180 -900
machine
Total Heures 2 820 30 89 100 -180 -900
machine
Montage
Fixes Heures 1 000 30 30 000
MO
Variables Heures 940 10 9 400 -60 -5 -5 600
MO
Total Heures 940 40 39 400 -60 -5 -5 600
MOD
Total 128 500 -6 500
If)
Cl!
Coût de 4 700 217 1 021 500 300 -4 -43 500
e> production
UJ
(Y)
ri
0
N Nous pressentons que l'écart au budget (coût inférieur à 57 600) constaté
@
+J
en fin de période est lié au moindre niveau de production qu'espéré
..c
·c
0'> ( 300 pièces), mais à l'instar de ce que nous avions mis en évidence dans
-
> l'analyse du chiffre d'affaires, il est opportun de distinguer les écarts sur
c..
0
u quantité (ou volume) des écarts sur coût (ou prix).
Les écarts sur coût et sur quantité
L'analyse des écarts totaux en écarts sur coûts et sur quantités constitue
une étape intéressante dans l'appréciation de la gestion de l'unité de pro
duction, en mettant en évidence les rubriques sur lesquelles i l convient de
porter l'attention.
Les écarts sur coûts ont pour but de comparer les coûts réels avec ce qu' i ls
auraient dû être, compte tenu des consommations réelles. Ils expriment
ainsi une éventuel le différence entre le coût réel de l'un ité produite et
son coût unitaire standard (budget). Dans la terminologie usuel le, l'écart
sur coût s'appelle écart sur prix lorsqu'il s'applique à des matières, écart
sur taux pour la main-d'œuvre et écart sur (ou de) budget pour les coûts
indirects.
L'analyse des écarts sur coûts directs (matière et main-d'œuvre) peut être
effectuée produit par produit, dans le cas où certaines consommations
sont spécifiques à un produit donné, celle des écarts sur coûts indirects
s'applique pour l'ensemble de l'atelier ou de l'usine.
L'écart sur budget mesure la variation de coût d'une consommation dans
le coût de l'unité d'œuvre ; cette variation peut provenir soit d'une véri
table variation du coût du produit consommé (coût de l'heure d'entretien,
du kWh, du litre de fuel), soit simplement d'une variation de la quantité
consommée par unité d'œuvre. I l peut donc parfois être nécessaire « d'écla
ter » en deux composantes un écart sur budget de coût indirect. La quan
tité réellement consommée et la quantité qui aurait dû être consommée
(quantité standard) doivent être toutes les deux chiffrées au coût standard
du bien ou service consommé.
Calcul de l'écart sur quantité
L'écart sur quantité est égal à la différence entre le budget ajusté aux
consommations réelles et le budget ajusté aux productions réelles.
Reprenons notre exemple pour calculer l'écart sur quantité ou volume
(tableau 3.7) considérant un nombre de pièces réalisées inférieur au prévi
sionnel ( 300), il s'obtient de la manière suivante :
-
{Nombre d'UO budget - nombre d'UO rée l } * Coût unitaire des UO

budget
Le calcul présenté dans le tableau 3.3 montre un écart volume (une éco
If)
Cl! nomie de coût) de 57 600 lié à la moindre consommation de matière, de
e> main-d'œuvre et d'heures machine.
UJ
(Y)
ri
0
N
Tableau 3.7 - Écart volume de coût de production
@
_L
+J
..c
0"> 1 Coût Budget Réalisé
·c -
>
c.. Unité des Écart
Éléments
u
0 d'œuvre uo Nombre Montant Nombre Montant Volume
d'UO d'UO
Budget
Charges
directes
Matières kg 30 1 5 000 450 000 14 lOO 423 000 -27 000
premières
Main- Heures 120 4 000 480 000 3 760 451 200 -28 800
d'œuvre MOD
directe
Total 930 000 874 200 -55 800
Coût Budget - 1 Réalisé -
Unité des Écart

Éléments uo Nombre Nombre
d'œuvre Montant Montant Volume
d'UO d'UO
Budget
Charges
indirectes
Fabrication
Fixes Heures 25 3 000 75 000 3 000 75 000
machine
Variables Heures 5 3 000 15 000 2 820 14 lOO -900
machine
Total Heures 30 3 000 90 000 2 970 89 100 -900
machine
Montage
Fixes Heures 30 l 000 30 000 l 000 30 000
MO
Variables Heures 15 l 000 15 000 940 14 lOO -900
MO
Total Heures 45 l 000 45 000 980 44 100 -900
MOD
Total 135 000 133 200 -1 800
Coût de production 213 5 000 l 065 000 4 700 1 007 400 -57 600
Calcul de l'écart sur coût

L'écart coût unitaire (tableau 3.8) est calculé à l'aide de la formule suivante :
(Coût UO réel - Coût UO budget) * Nombre d'UO réel
If)
Cl! Il apparaît un surcoût de 14 100 dû à un coût de main-d'œuvre directe
e> supérieur au budget (125 contre 120) que ne compensent pas des charges de
UJ montage légèrement inférieures aux prévisions (10 contre 15).
(Y)
ri
0
N Tableau 3.8 - Écart coût unitaire de coût de production
@
+J
..c Budget Réalisé
0'> Nombre - -
Écart
·c Unité Coût Coût
>
c.. Éléments d'UO coût
0 d'œuvre des Montant des Montant
u Réel unitaire
uo uo
Charges
directes kg 14 100 30 423 000 30 423 000
Matières
premières Heures 3 760 120 451 200 125 470 000 18 800
Main- MOD
d'œuvre
directe
Total 874 200 893 000 18 800
1 Budget Réalisé
Nombre - -
Écart
Unité d'UO Coût Coût
Éléments coût
d'œuvre des Montant des Montant
Réel unitaire
uo uo
Charges
indirectes
Fabrication
Fixes Heure 3 000 25 75 000 25 75 000
machine
Variables Heure 2 820 5 14 100 5 14 100
machine
Total Heure 2 820 30 89 100 32 89 100
machine
Montage
Fixes Heure 1 000 30 30 000 30 30 000
MO
Variables Heure 940 15 14 100 10 9 400 -4 700
MO
Total Heure 940 45 44 100 42 39 400 -4 700
MOD
Total 133 200 128 500 -4 700
Coût de production 4 700 214 1 007 400 217 1 021 500 -14 100
En synthèse, le calcul d'écart dans le cadre du contrôle budgétaire montre

des coûts inférieurs au budget de 43 500 expliqués par l'écart volume
-
de 57 600 et un écart prix de + 14 100.

-
Cette distinction, premier niveau d'analyse, est primordiale car elle permet
If)
Cl! d'orienter les plans d'action qui seront décidés dans le cadre du contrôle
e> budgétaire. I l aurait été préjudiciable de se réjouir d'un écart global positif
UJ
(Y) (économie de coût).
ri
0 Considérant les coûts de production, l'analyse conduit à devoir agir sur les
N
@ coûts unitaires de main-d'œuvre d irecte et le responsable de l'atelier devra
+J
..c mettre en place les plans d'action visant l'amélioration de la productivité.
0'>
·c
>
c..
0
u 3.4.2. L'analyse par exception
L'analyse des différents écarts ne doit pas conduire le contrôleur de gestion
à effectuer un suivi budgétaire ligne par ligne au risque d'y passer beaucoup
trop de temps !
Chaque ligne, chaque écart devra être apprécié en fonction de son impor
tance en valeur ou en progression mais également de son caractère récur
rent ou temporaire. I l ne faut pas être « aveuglé » par un élément favorable
mais accidentel, qui cacherait un élément défavorable, mais permanent.
L'attention et l'analyse seront portées sur les écarts significatifs et
inquiétants au regard de la performance passée et anticipée de l'unité
de production. L'analyse par exception peut être faci l itée en introduisant

des seuils d'acceptation en dessous desquels les écarts sont considérés
comme normaux puisque, selon les cas, des seu i ls de 1 %, 3 %, 5 % . . pour
.
ront être retenus, et les responsables ne s'intéresseront qu'aux rubriques

faisant apparaître des écarts favorables ou défavorables supérieurs à ces
seui ls.
3.4.3. Prise de décisions correctrices

Calculer les écarts et les analyser n'est pas suffisant, cela doit conduire à
une prise de décision !
Après avoir identifié les causes d'écart, l'o pérationnel va devoir expliquer à
son supérieur hiérarchique comment i l va les corriger, quelles actions i l va
entreprendre pour rattraper l'écart par rapport au budget.
La décision ne doit pas donner lieu à interprétation et elle doit être validée.
Elle doit permettre de savoir clairement ce qu'il faut faire, qui va le faire
et comment i l le fera.
3.5. LE SUIVI DES PLANS o'ACTION

Il est primordial de donner de la continuité au contrôle budgétaire en
organisant un suivi sérieux des plans d'actions décidés lors des périodes
précédentes. Sans cela, les périodes peuvent s'enchaîner comme les plans
d'actions sans réelle efficacité sur l'atteinte des objectifs.
Ainsi, l'attention portée au suivi des plans d'actions est aussi importante
que l'énergie déployée pour calculer et analyser les écarts.
� Pour l'essentiel, le travail consiste à :
l
UJ
• recenser les plans d'action validés par les opérationnels ;
� • évaluer les résultats futurs obtenus lors des périodes ;
0
N • vérifier l'utilisation des moyens par rapport aux résultats obtenus ;
@
.:c • modifier les plans d'action ou les moyens mis en œuvre en l'absence
.g> de résultats satisfaisants ;
>
c..
3 • clore les plans d'actions dès que les résultats souhaités sont obtenus.
Un suivi structuré des plans d'actions donnera beaucoup plus d'efficacité
au suivi budgétaire dont la crédibilité se trouvera renforcée auprès des
opérationnels.
Ce suivi sera évident lorsque la situation de l'entreprise et le contexte
économique nécessiteront la conduite d'un plan d'économies englobant
11
l'ensemble des plans d'action opérationnels.
J Le suivi des plans d'action et l'évaluation de ceux-ci permettent de boucler

� un cycle vertueux pour l'amélioration continue de la performance. Ce cycle
e
1...9
peut être schématisé comme dans la figure 3.1.
@
Figure 3.1 - Le cycle du contrôle de gestion
Construction BUDGET
budgétaire
't
Suivi des REALISE

réalisations
't
ECARTS Non significatifs ______. Pas d'action
Calcul et 't
analyse Significatifs
des réalisations •
ANALYSE
Revue de PLAN D'ACTION

performance
MESURE Non satisfaisants -----'

Suivi des
plans d'action DES RESULTATS
•
Satisfaisants
•
Clôture du plan d'action
If)
3.6. LES LIMITES DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Cl!
e> La première limite qui vient à l'esprit en termes de contrôle budgétaire

UJ touche à la qualité de la budgétisation. Un budget mal construit ne permet
(Y)
ri
0
tra évidemment pas un contrôle budgétaire satisfaisant.
N
@ Mais même lorsque le budget n'est pas critiquable dans sa construction, ce
+J
..c ne sera jamais une science exacte !
0">
·c De multiples événements interviendront pour le remettre partiellement en
>
c..
0 cause. Ces événements sont relatifs aux évolutions incessantes de l'environ
u
nement économique, social ou encore fiscal.
Il peut alors s'avérer intéressant de suivre en parallèle la croissance réelle
des activités en s'appuyant sur l'autre base de référence qu'est la réalisation
des années précédentes.
Face à des écarts trop importants, le budget peut également être remis en cause
par des cycles de reprévision et forecast. Ces derniers pouvant aller jusqu'à se
substituer au budget et devenir la nouvelle base du contrôle budgétaire.
En tout état de cause, i l faudra vei ller à ce que la motivation des opération
nels à améliorer leurs performances et à atteindre leurs objectifs, corrigés
ou non, reste intacte !
Les techniques de base : pilotage opérationnel • 1 01
4. Refacturations
et prix de transfert
Les prestations à l'intérieur des groupes (ventes de produits ou prestations
de service) font l'objet de conventions très normées.
4.1. LES REFACTURATIONS

Les refacturations entre entités constituent une vraie difficulté de contrôle
de gestion :
• pertinentes et bien documentées, el les permettent de responsabiliser
le donneur d'ordre concernant le coût de ses actions sur d'autres parties
de l'organisation ;
• mal faites, elles di luent les responsabilités et provoquent des coûts
cachés très importants et démotivants au sein de l'entreprise.
Distinguons tout d'abord les refacturations des allocations. Une refactura
tion signifie qu'il y a une facture émise entre deux entités (cette facture doit
ètre approuvée et enregistrée en comptabilité) ou une écriture analytique
(qui peut avoir le mème formalisme entre deux départements d'une mème
société).
Une allocation peut se faire de façon plus simple, parfois automatique, sur
des comptes de liaisons ou en comptabilité analytique au travers d'induc
teurs plus ou moins pertinents économiquement ou d'utilisation de clés
trop génériques. Elle n'a pas le formalisme de la facture et peut ètre faite
If)
Cl! entre deux entités d'une même société juridique.
e> Dans les groupes, on aura parfois recours à l'élaboration de conventions
UJ
(Y) de service pour encadrer les activités réalisées pour un autre département
ri
0 et en définir le juste prix. Ce document permettra de contractualiser de
N
@ façon précise les attendus, les modalités de mise en œuvre et leur rétri
+J
..c bution .
0'>
·c
> I l importe de limiter ces conventions (qui permettent les refacturations ou
c..
0
u les allocations) à des sujets majeurs, le risque étant que les entités passent
leur temps en négociation au lieu de porter leurs efforts sur le client ou
l'amélioration du processus de production par exemple.
Dernier point : pour la prise en compte dans la performance, ces refactu
rations significatives en montant doivent être prévues dans le cadre bud
gétaire.
Par EXEMPLE
Les refacturations informatiques
On pourra ainsi demander à une direction de l'informatique son budget de pro
jets, mais aussi de prévoir la refacturation dans les budgets de ses clients. Il faudra
s'assurer de l'accord des clients, tant sur les chiffres que sur le contenu, sur les
modalités de facturation, avant de finaliser les budgets pour partir sur des bases
saines, et éviter des contestations futures . . .
4.2. LES PRIX DE TRANSFERT

Dans le cadre des relations entre des entités de production et de
commercialisation d'un groupe, se pose le problème des prix de transfert
des produits qui sont régis par des règles fiscales en particulier très précises.
Le contrôleur de gestion et la direction de la fiscalité seront souvent sollici
tés pour la détermination des prix de transferts des produits. Il s'appuiera sur
la détermination des coûts par processus, dans une logique de « cost plus »,
c'est-à-dire un prix fixé sur la base d'un coût de revient, auquel s'ajoute une
marge, ou bien de prix de marché, notion parfois difficile à déterminer.
La direction financière sera souvent l'arbitre dans la détermination de ces
prix de transfert entre entités, afin d'éviter les guerres internes, nuisibles à
l'intérêt général.
Sur un plan économique, i l est plus efficace de sortir les comptes de gestion
If)
Cl!
à partir de prix de revient consolidés car i ls sont nets des marges internes
e> et évitent toute négociation interne. Cela permet de se concentrer sur ce
UJ qui est important : les clients.
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c CONSEIL _ __
0'>
·c Il faut travailler avec la direction de la fiscalité ou des spécialistes externes pour
>
c..
0 constituer une documentation très formelle et bien expliquer les hypothèses
u
économiques des prestations refacturées.
Chapitre 4
Les tec hniques

de base : pilotage
des investissements
Outre les techniques de base s'appliquant aux processus opérationnels du

contrôle de gestion, le contrôleur est amené à analyser et à aider au pilotage
d'autres éléments, tels que le pilotage des investissements.
Le contrôle financier des investissements, mais aussi le pilotage des pro
jets sont des techniques essentielles à maîtriser et qui lui permettront
d'apporter une réelle valeur ajoutée.
If)
Cl! L'uti lisation de la comptabilité analytique lui permettra de mesurer la renta
e> bilité selon différents axes d'analyse.
UJ
(Y)
ri Enfin nous terminerons par les notions de référentiels, qui, même s'ils ne
0 sont pas d irectement sous la responsabilité du contrôle de gestion, doivent
N
@ être maîtrisés et partagés.
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0
u
1. Contrôle des investissements

Dans une période de crise comme celle que nous traversons actuellement,
le pi lotage des investissements est une priorité importante pour les entre
prises.
Les ressources financières et non financières sont en effet de plus en plus
difficiles à trouver et à mobiliser. Rendre l'al location de ces ressources la
plus optimisée possible est donc une vraie priorité, au même titre que
rendre leur uti lisation la plus efficiente possible.
1 04 • L'essentiel du contrôle de gestion
En outre, les investissements sont le plus souvent effectués pour des durées
d'utilisation longues à l'échelle de l'activité de l'entreprise et pour des mon
tants importants. Les conséquences d'éventuelles erreurs dans les choix
i nitiaux ou dans le pilotage des investissements sont donc souvent très
engageantes pour l'entreprise.
Enfin, les décisions d'investissement sont des décisions à moyen ou à long terme,
décisions qui sont donc d'autant plus difficiles à prendre dans une conjoncture
volatile et très fluctuante comme celle que nous connaissons actuellement.
1.1. LE DOSSIER D' INVESTISSEMENT

ET LA DÉCISION D ' INVESTIR
Investir est une condition sine qua non à la pérennité et au développe
ment de l'entreprise. La première étape du pi lotage des investissements
est la décision d'investissement. Cette décision est le plus souvent prise
sur la base du dossier d'investissement. Selon l'étude DFCG, « le pi lotage
financier des investissements1 86 % des entreprises constituent un dossier
»,
d'investissement, allant même jusqu'à 98 % pour les groupes internationaux.

Le montant de l'investissement constitue le principal critère pour l'élabora
tion d'un dossier et son approbation. Le seui l varie ainsi de 50 k€ à 100 k€,
seui l au-dessus duquel la constitution du dossier est systématique.
Le calcul de la rentabilité est l'un des points essentiels du dossier. Pour autant,
des critères non financiers (contraintes technologiques, organisationnelles et
sociales...) sont parfois prédominants dans le choix d'investir, reléguant alors
l'indicateur de rentabilité au second rang dans la prise de décision.
If)
Le dossier d'investissement a une importance non seulement pour la prise
Cl!
de décision, mais également durant le projet d'investissement car il consti
e>
UJ tuera un référentiel de suivi du projet. Sa structuration et la qualité de son
(Y) contenu sont donc essentielles de ce point de vue.
ri
0
N I l revient souvent au contrôleur de gestion de construi re ce dossier d'inves
@
+J
..c tissement, base de son suivi ultérieur et du respect des règles de formali
{J) sation et d'évaluation.
·c
>
c..
0
u
1.1.1. Le contenu du dossier d'investissement
Trois critères principaux alimentent le dossier d'investissement :
• la nature de l'investissement : pour un projet complexe, stratégique, qui
s'inscrit dans une perspective à long terme, il est indispensable d'avoir une
vision précise du projet.
Ce niveau de détail est aussi utile dans une approche par composant, en
raison de la durée de vie plus courte de certains éléments ;
1. Cahier technique pilotage des investissements, hors-série no 6, juillet 2012, DFCG, Déci
sion Performance Conseil.
Les techniques de base : pilotage des investissements • 1 05
• le contexte général : dans 90 % des cas, les entreprises portent une

attention particulière au contexte général de l'investissement (évolution
du marché, environnement économique, segments cibles clients...). Ce sont
en effet des informations clés que les décideurs prennent en considération.
Il s'avère également nécessaire de détaille r la stratégie qui sera mise en
œuvre pour rentabi liser l'investissement, à l'aide du plan d'action commer
cial et marketing et des hypothèses qui seront utilisées pour le calcul de
rentabilité (prix de vente, prix de revient, volume, frais de distribution et
de commercialisation, personnel, campagne de promotion ...) ;
• les informations financières : le calcul de rentabilité de l'investissement
constitue le point central du dossier.
De ce fait, nous retrouvons dans le dossier le compte d'exploitation (dans
68 % des cas) et un prévisionnel des cash-flows (60 %) qui permettent de
calculer les indicateurs de rentabilité financière comme la VAN, le TRI ou
le pay-back, que nous détai llerons ci-dessous.
Le bi lan prévisionnel est quant à lui peu uti lisé (23 %) et cible avant tout
les éléments du BFR.
50 % des entreprises qui ne calculent pas de compte d'exploitation ou de
prévisionnel de cash-flow élaborent en contrepartie des comparaisons de
scénarios, le plus souvent sur la base d'investissements de remplacement.
À noter également que les aspects fiscaux ne doivent pas être négligés
dans les dossiers d'investissement. Les conséquences fiscales de certains
investissements peuvent être très significatives. I l existe certains inves
tissements qui ne se font pas, ou qui n'auraient pas dû être acceptés, en
raison des conséquences fiscales négatives. L'implication des fiscalistes au
bon moment dans le processus afin d'alimenter le dossier d'investissement
If)
Cl! lorsque nécessaire est donc une étape à ne pas oublier.
e>
UJ
(Y)
ri
0
1.1.2. Les principales méthodes d'évaluation
N des investissements
@
+J
..c On distingue de nombreuses méthodes d'évaluation des investissements,
0'>
·c que nous ne détaillerons pas toutes ici. Nous pouvons distinguer quatre
>
c..
0 grandes méthodes d'évaluation des investissements. Elles ont pour objectif
u
de comparer les projets analysés, soit entre alternatives, soit par rapport à
une norme ou une valeur fixée par l'entreprise.
L'un des éléments fondamentaux dans ces méthodes est le taux d'actualisa
tion. Il peut être défini comme la conversion de la valeur future d'un bien à
sa valeur actuelle, à l'inverse de la capitalisation. Sont donc pris en compte
dans le taux d'actualisation, la valeur temps et le coût du risque.
Le pay-back
Intérêt : simple de raisonnement, i l est adapté à des projets de type récur
rent, appartenant au core business de l'entreprise (absence de prise en
compte différentielle du risque), comparables entre eux et envisagés sur des

durées courtes, de 1 à 3 ans idéalement (absence d'actualisation des revenus).
Limites : du fait de l'absence d'actualisation, les flux de trésorerie doivent
être simples au niveau chronologique : une sortie à TO, des entrées équi
valentes en n, T2...
Par EXEMPLE --------.
• Dans le secteur industriel : analyse d'investissements de productivité sur des lignes

de production déjà existantes.
• Dans le secteur des services ou de la distribution, achats de contenants réutilisables.
ROI
Le fait d'actualiser les flux permet de s'affranchir des contraintes chronolo
giques inhérentes au pay-back.
Intérêt : simple de raisonnement également, l'intégration de la notion de
coût du capital et de risque (via le taux d'actualisation) permet la prise
en compte de projets variés, sans limites spécifique de durée et pouvant
générer des flux de cash irréguliers dans le temps.
Limites : le ROI constitue une méthode fine d'analyse de la rentabilité.
Cependant, à l'instar du pay-back, il n'offre qu'une vision délai, sans s'inté
resser à ce qui se passe au-delà, une fois la mise de fond récupérée. I l ne
permet pas non plus de cerner la valeur du gain final à comparer à la mise
i nitiale, ou d'évaluer un taux de rendement comparable à des taux d'intérêt.
If)
Cl!
e> Par EXEMPLE -------_____,

UJ
(Y) Projets de nouveaux produits ou services, incluant une montée en cadence progressive.
ri
0
N
@
+J
..c
0">
·c Dans le cas tant du pay-back que du ROI, i l n'existe pas de délai « idéal » de
>
c..
0 retour sur investissement : chaque entreprise fixe son seuil.
u
La valeur actualisée nette
Cet indicateur répond à la question complexe : dans x années, quel sera le
gain net ou la création de valeur résultant de cet investissement valorisé
en euro d'aujourd'hui, en prenant en compte des aléas ?
Intérêt : le taux d'actualisation intégrant des notions de risque et de coût
du capital qui prennent en compte les spécificités des projets, les valeurs
obtenues à l'issue du calcul de VAN sont comparables : chaque euro est
valorisé à la même date et a été ramené à un risque proche de zéro. De
toutes les méthodes, seule la VAN exprime un montant de gain.
Les techniques de base : pilotage des investissements • 107
Limites : le taux d'actualisation est fondamental dans la valorisation de la

VAN, et celle-ci est d'autant plus sensible que l'horizon est lointain. Il faut
donc rester extrêmement vigilant dans le calcul du taux d'actualisation,
surtout lorsqu'une marge de manœuvre est laissée à l'appréciation des déci
deurs sur certains éléments le composant.
En principe, une VAN positive est susceptible de déclencher une décision
positive d'investissement ; une VAN négative devrait induire un refus. Une
VAN nulle reste à l'appréciation du management. Le poids de la stratégie
peut cependant changer ces grands principes ...
TRI
I l se focalise non plus sur la valeur du gain {VAN), mais sur la maximisation
du taux d'actualisation.
Intérêt : comme nous l'avons vu précédemment, le calcul du taux d'actuali
sation est une alchimie sensible. Le TRI permet de s'affranchir de ce calcul
et de sa possible partialité.
Lim ites : la décision de lancement du projet est ici prise à partir d'un
taux d'actualisation. Son appréciation est impossible dans l'absolu. I l
s'avère donc nécessaire d e comparer ce taux à cel u i d'un référentiel,
comme le coût du capital, ou au TRI d'autres projets. Ce qui implique
d'analyser des projets similaires, ou bien d'évaluer entre des projets les
facteurs induisant un objectif de TRI supérieur {risque technologique,
industriel, pays... ).
Par EXEMPLE -------_____,
If)
Nous préconisons l'utilisation du TRI plutôt dans le cas de projets récurrents
Cl!
et connus (core business) : introduction de nouveaux produits, remplacement de
e>
UJ machines existantes . . .
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
{J) 1.1.3. Le processus de décision
·c
> Le processus de décision est déterminé par le montant de l'investisse
c..
0
u ment. La plupart des entreprises ont mis en place des niveaux de délé
gation associés à des seuils. On constate fréquemment que si les seuils
de délégation sont trop bas, le processus n'est pas toujo u rs respecté.
Dans certains cas, pour accroître le contrôle et probablement freiner
les i nvestissements, certaines entreprises choisissent des seuils de délé
gation bas ou nuls, toutes les décisions étant prises par la d i rection
générale, ce qui a généralement pour conséquence un engorgement du
processus et des contournements pas forcément productifs de meil
leures décisions.
La figure 4.1 montre une répartition des organes de décisions, certaines déci
sions pouvant passer devant plusieurs comités.
Figure 4.1 - Organe décisionnaire

Quel est l'organe décisionnaire sur le projet d'investissement ?
70 % ,....----
60 % 1-
50 % 1-
40 % 1-
30 % 1-
20 % 1-
-
10 % 1-
0% 1 1 Il .---.
Direction Comité Comité Conseil Comité Pas d'organe,
générale d'investissement de direction d'administration ad hoc le directeur
hiérarchique
décide
En général, les critères de choix mis en avant sont essentiellement rationnels :

• critères de rentabilité financière par rapport à un seui l prédéfini ;
• valeur ajoutée créée ;
• contraintes réglementaires qui rendent l'investissement nécessaire.
Les dossiers d'investissement les plus compliqués à faire valider semblent être
les projets d'investissement liés à la diminution des risques pour l'entreprise.
Investir pour faire baisser le risque global du portefeuille d'activités de
l'entreprise est moins immédi atement perçu comme rentable comparé
« »
à un projet ayant pour objet un accroissement d'activité ou de production.

Souvent, les critères sont d'ailleurs mal adaptés à ce type de projet puisque
le retour sur investissement est aléatoire mais potentiellement élevé.
Les décisions sont basées sur des considérations multicritères mais les élé
If)
Cl!
ments stratégiques ou marché sont toujours mis en avant. Les éléments
e> financiers sont considérés, dans la plupart des cas, comme une condition
UJ nécessaire (soit budgétaire soit de seuil} mais non suffisante pour l'obtention
(Y)
ri d'un accord d'investissement.
0
N
@ Figure 4.2 - Principaux critères de décision
+J
..c
·c
0'> Quels sont les principaux critères de décisions ?
>
c..
0 90 %
80 %
-
u
70 % -.------
60 % -
50 % -
r--
40 % -
30 % -
20 % -
10 % -
0 %
L J c::::::J
Les processus de décision semblent satisfaire la plupart des entreprises :

plus des trois quarts pensent que les décisions sont prises rationnellement
dans plus de 50 % des cas.
1.2. LE SUIVI DE LA RÉALISATION DE L' INVESTISSEMENT

Une fois la décision d'investissement prise, débute la phase de réalisation. Le
suivi de cette phase de réalisation se déclenche dans la très grande majorité
dès l'engagement ou le début de la réalisation.
Dans une grande majorité de cas, le suivi des dépenses d'investissement est
intégré au suivi budgétaire, comme le montre le tableau ci-dessous1 .
Figure 4.3 - Suivi de l'investissement
• Intégré au suivi budgétaire
D Hors suivi budgétaire
D Au cas par cas
• Pas de suivi
Le suivi des dépenses est effectué en engagement, non seulement par rap
If)
port au budget prévu par le dossier d'investissement, mais aussi en fonction
Cl!
des étapes du projet (livré, facturé, payé).
e>
UJ Le choix des critères à suivre doit être limité mais pertinent pour tous les
(Y) acteurs du processus et, en particulier, pour les opérationnels demandeurs
ri
0
N ou bénéficiaires de l'investissement.
@
+J
..c Le suivi des investissements ne concernera pas seulement les éléments
0'> financiers, mais aussi deux éléments essentiels :
·c
>
c..
0 • le suivi de l'avancement des projets par rapport à l'engagement ou au
u
consommé : la prise en compte des indicateurs d'avancement des projets
est un élément essentiel. En effet, l'interprétation unique des indicateurs
financiers est insuffisante. Le sous-engagement (montants engagés sur
le projet inférieurs au budget) est-il synonyme de retard dans le pro
jet, ou d'économie budgétai re ? À l'inverse, le surengagement est-i l la
cause d'un dérapage budgétaire, ou d'une anticipation de livraisons ?
Ces éléments doivent donc être appréciés avec une compréhension fine
des projets d'investissement et en partenariat étroit avec les opération

nels en charge de ces investissements ;
• l'évaluation des risques : l'autre élément important du suivi des inves
tissements porte sur l'évaluation des risques, que ce soit sur l'avancement
budgétaire ou opérationnel du projet, ou sur le contenu même du projet.
Là encore, un travail du contrôleur de gestion en partenariat étroit avec
les opérationnels est indispensable.
1.3. LE SUIVI POST-RÉALISATION

Le suivi post-réalisation est normalement l'étape de l'investissement qui devrait
permettre de tirer les leçons du projet et, donc, de s'améliorer pour les projets
futurs. Or i l s'avère que ce suivi post-réalisation est une pratique peu usitée.
Si un formalisme pour la décision d'investir semble bien intégré dans la
culture des entreprises (74 % des entreprises ont une procédure et 86 %
obligent à une formalisation des dossiers d'investissement), seulement 40 %
des entreprises font des analyses financières post-investissements.
Selon l'étude DFCG1 , les secteurs du commerce et des services marchands
déclarent le plus pratiquer les analyses post-investissement, alors que le
secteur industriel pratique moins souvent l'analyse post-investissement.
Seuls les investissements les plus significatifs font l'objet d'une analyse pos
térieure à la mise en production, soit dans le cadre d'un suivi en masse dans
le suivi des budgets globaux, soit lors de revue régulière ad hoc.
Le délai entre la mise en service de l'investissement et le suivi post
investissement est le plus souvent assez court, un an le plus souvent.
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
2. Piloter les proj ets
@
QUELS PROJETS ?
+J
..c
0'> 2.1.
·c
>
c..
0 Le contrôleur de gestion est impliqué, de d ifférentes façons, dans plusieurs
u
types de projets. Il joue ainsi un rôle dans plusieurs cas :
• les projets d'investissement de l'entreprise : son rôle d'aide au pi lotage
financier des investissements est particulièrement important pour l'entre
prise, comme nous l'avons vu dans le chapitre précédent Contrôle des «
investissements ». Au-delà de son rôle de pi lotage financier, il est essen

tiel qu'il puisse comprendre les différentes techniques de pi lotage, qu'il
acquière les bons réflexes en termes de pi lotage de projet afin de pouvoir

dialoguer efficacement avec les opérationnels en charge du projet ;
• les projets de transformation de l'entreprise : le contrôleur de gestion
est régulièrement amené à participer, voi re à pi loter des projets de ce type.
Cela peut concerner par exemple des projets d'implémentation d'un sys
tème de pilotage pour lequel i l devra jouer un rôle essentiel dans :
- la définition des besoins ;
- le choix des outils ;
- la recette ;
- le déploiement de ces outils ;
- la responsabilité de pilotage du projet lui-même étant souvent, mais
pas toujours, confiée au contrôleur de gestion.
• Le contrôleur de gestion est également souvent amené à intervenir
dans des projets de transformation de l'organisation ou des processus
de la fonction finance, en premier lieu pour définir ou animer la fonc
tion ou la fi lière contrôle de gestion, mais aussi sur des sujets tels que
la définition du référentiel financier de l'entreprise (normes financières)
ou la répartition des rôles au sein de la direction financière. I l aura donc
ainsi l'occasion de mettre à profit ses compétences de pi lotage de projet.
Citons également les projets d'intégration des organisations suite à une
opération de fusion ou d'acquisition, projets dans lesquels les contrô
leurs de gestion pourront être impliqués. À noter que l'implication des
contrôleurs de gestion dès l'amont, c'est-à-dire durant les phases de due
diligence avant la décision d'acquisition, procure généralement une valeur
ajoutée importante, notamment dans l'appréciation du prix d'acquisition,
des garanties de passif et la valorisation des synergies potentielles.
If) • Les projets cœur de métier de l'entreprise : certaines organisations ont
Cl!
e> une activité organisée par projets, la mission de l'entreprise étant, après
UJ avoi r gagné un appel d'offres, de définir, développer et mettre en œuvre
(Y) une solution dans un triptyque d'objectifs, de coûts et de délais.
ri
0
N
@ • Il en est ainsi par exemple des entreprises de construction (bâti
+J
..c ment/travaux publics) ou des équipementiers (défense, transports ...).
0'>
·c
>
Le contrôle de gestion opérationnel deviendra souvent un contrôle de
c.. gestion par affaires, avec des problématiques spécifiques de pi lotage de
0
u
projet (structuration de l'analyse de coûts adaptés à la structuration du
projet, évaluation du reste à faire, reprévisions des coûts à terminaison...).
Ces contrôleurs de gestion devront donc être experts en pilotage de pro
jet, ce qui leur permettra à la fois d'être plus pertinents dans leurs actions,
mais aussi plus proches des opérationnels avec un meilleur dialogue.
2.2. LES ENJEUX DU PILOTAGE DE PROJET

Nous voyons donc que le fonctionnement en mode projet est au cœur de nom
breuses activités de l'entreprise. Et pourtant de nombreuses études montrent :
• que dans près de la moitié des entreprises, il n'y a pas ou peu de réfé
rentiel de pilotage de projet et de méthodes de conduite ;
• que plus de la moitié des projets ne respectent pas leurs engagements
de coûts, de délais et de qualité et génèrent ainsi des insatisfactions
importantes ;
• qu'il existe un lien di rect entre les moyens mis en place pour profes
sionnaliser et industrialiser la gestion des projets, et la capacité d'une
organisation à réussir et à maîtriser ses projets.
2.3. LES ÉLÉMENTS CLÉS DE LA CONDUITE DES PROJETS

I l existe différentes méthodes de conduite des projets largement documen
tées dans la littérature. Les approches peuvent varier, mais un certain nombre
d'invariants sont communs à un grand nombre de méthodes et nous nous
limiterons donc à lister ces éléments :
• la définition des rôles et des responsabi lités : la définition claire des res
ponsabi lités et des rôles des différents acteurs dès le début du projet est
un facteur clé de succès, avec notamment le ou les sponsors du projet,
le chef ou directeur de projet, les membres de l'équipe projet, les utilisa
teurs clés, les contributeurs experts. Différentes techniques existent pour
clarifier ces éléments, dont la méthode d ite RACI (responsable, approba
teur, consulté, informé) ;
• l'o rganisation des instances de pilotage du projet : même étudiés et
analysés à l'avance, rares sont les projets qui se déroulent exactement
comme ils ont été initialement prévus. Des décisions d'arbitrage doivent
nécessairement être prises en cours de projet afin d'ajuster les objec
If)
Cl!
tifs, les ressources, les délais du projet en fonction des événements et
e> des difficultés rencontrées. La définition des instances de pi lotage qui
UJ
(Y) prendront ces décisions est donc importante, l'une des causes majeures
ri
0 d'échec des projets étant l'incapacité d'une organisation à faire les arbi
N
@ trages suffisamment tôt dans la vie du projet ;
+J
..c
·c
0'> • la planification du projet : décomposer le projet en sous-projets et
> en tâches, identifier les dépendances entre tâches, évaluer les charges
c..
0
u de travai l et affecter les ressources, définir les délais de réalisation des
tâches, tous ces éléments sont nécessaires à la construction du planning,
qui permettra à la fois de définir initialement le projet, de le pi loter en
cours de réalisation, mais aussi de facil iter le dialogue entre les diffé
rents acteurs à travers l'identification du chemin critique du projet ou
des dépendances entre activités ;
• le plan qualité du projet : son contenu varie évidemment selon le type
et la taille du projet. Son importance est néanmoins significative car i l per
mettra de définir le référentiel de pilotage du projet tout au long de sa vie ;
• le suivi financier du projet : centre d'intérêt essentiel du contrôleur de
gestion, le suivi financier doit être défini avant le lancement du projet.

La maille de suivi des coûts dépendra de la taille et de la complexité du

projet. De la même façon, le mode de remontée des informations, telles
que la valorisation des charges de travai l internes, externes, consommées
ou restantes, ainsi que le suivi des coûts de sous-traitances devra être
défini en début de projet selon l'organisation du projet lui-même ;
• l'accompagnement du changement : dernier élément, mais pas des
moindres, savoi r accompagner le changement est un facteur clé de suc
cès des projets. Cet accompagnement ne consiste pas seulement en des
actions de communication, ou des actions de formation. I l s'agit bien
d'identifier, dès le début du projet, quels sont les freins à prévoir, quels
sont les faci litateurs potentiels, puis d'imaginer une tactique pour facili
ter l'adhésion des différentes parties prenantes au projet.
3. La compta bilité
analytique permet de calculer
la renta bilité pa r p roduits/
proj ets
La comptabi lité générale permet de connaître la performance globale de l'en
treprise là où la comptabilité analytique permet l'analyse des causes. Cette
dernière est ainsi une source d'information fondamentale pour comprendre
et améliorer la performance de l'entreprise.
If)
Cl! La comptabi lité analytique est un outil privi légié du contrôleur de gestion car
e> elle donne une vision des performances par processus ou par destination, par
UJ
(Y) exemple par produit, par projet, par commande ou par marché, en complé
ri
0
N
ment de la vision comptable qui donne l'évolution des charges par nature.
@ Cependant, lorsque le process de l'entreprise est compliqué, la comptabi
+J
..c lité analytique traditionnelle, avec ses allocations de coûts au niveau des
0'>
·c
> ateliers, peut ne pas donner une image suffisamment précise de la rentabi
c..
0
u lité des produits. Il faut alors aller plus loin dans l'analyse en uti lisant des
outils comme la méthode ABC dite Activity Based Casting qui approfon
dit la recherche des facteurs de complexité et permet une affectation des
coûts plus fine que les méthodes traditionnelles.
3.1. LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE EST LE REFLET

DE L'ACTIVITÉ DE L' ENTREPRISE
La comptabi l ité analytique prend des formes différentes suivant les entre
prises pour répondre au besoin de suivi de l'activité concernée. Contraire
ment à la comptabi lité générale qui suit des règles communes à toutes les
entreprises, la comptabilité analytique est spécifique à chaque entreprise

puisqu'elle doit refléter son activité, c'est pourquoi on y fait souvent réfé
rence comme à une comptabilité de gestion.
La comptabilité analytique peut permettre par exemple de bien identifier
les charges par processus, d'identifier les coûts de revient et d'analyser les
évolutions de coûts. Cela permet d'orienter les actions d'optimisation à
conduire en travai llant sur l'efficacité des processus, l'optimisation de l'uti
lisation des capacités de production... Une bonne comptabilité analytique
est un out i l de d ialogue entre le contrôleur de gestion et les managers
opérationnels. Elle doit donc être compréhensible par tous et refléter
l'activité des managers.
Le contrôleur de gestion doit maîtriser cet outil de base : la structure de
l'information, mais aussi les règles d'affectation, la nature des différents
types de coûts affectés...
Dans les entreprises industrielles qui utilisent des standards pour la valo
risation de leurs stocks, la comptabilité analytique permet d'analyser les
écarts entre le standard et le réel : a-t-on utilisé plus d'heures de main
d'œuvre que prévu ou davantage de matières premières ? Cela permet donc
de prendre des mesures correctives.
Ces analyses permettent de valider ensuite avec les comptables la valeur
des stocks si l'écart sur standard est minime ou de procéder à un ajustement
de leur valeur au bilan si l'écart est significatif. Certaines charges ne doivent
pas être incorporées dans les stocks : cela fait partie des discussions que
contrôleurs de gestion et comptables doivent avoir, le contrôleur de gestion
ayant parfois une vision plus précise du niveau d'activité normal qui peut
donner lieu à intégration des coûts dans les stocks, versus une sous-activité
If)
Cl! qui ne le permet pas...
e> Le lecteur se référera à l'ouvrage de M. Leclère, L'Essentiel de la comptabi
UJ
(Y) lité analytique aux éditions Eyrolles pour entrer plus dans le détai l de ce
ri
0 domaine.
N
@
+J
..c
·c
{J) 3.1.1. Les charges directes de production
>
c.. La comptabilité analytique s'appuie sur des sections analytiques, ou
0
u
centres d'analyses, sur lesquelles les charges sont affectées. Les standards
des temps par produits et les gammes opératoires constituent en général
une clé de répartition pour allouer les coûts de matières premières et
les coûts de l'atelier (masse salariale, coûts machines, amortissement...)
par produits.
En effet il est rare qu'un atelier ne produise qu'un produit ; on aura donc
recours à des unités d'œuvre pour affecter les coûts de l'atelier aux diffé
rents objets fabriqués.
Par EXEMPLE
Une entreprise fabrique un produit A et un produit B dans un atelier. Lunité
d'œuvre est l'heure de main-d'œuvre, à raison de 1 2 heures pour le produit A et
8 heures pour le produit B, l'atelier ayant produit 30 unités A et 25 unités B pour
un coût total de 1 0 080 €, on en déduit un coût de 6 480 € de salaires pour A et
3 600 € pour B.
Tableau 4.1 - Affectation des coûts d'un atelier aux produits fabriqués
Charges
J an v i er Atelier 1
analytiques
salaires en € (1) 10 080
nbre de produits A 30 unités

B 25 unités
heures nécessaires à la production
A 12 h
d'1 unité
B 8 h
soit nbre d'heures consommées A 360 h
B 200 h
soit nbre d'heures main-d'œuvre
560 h
directe (MOD) (2)
coût/heure MOD en € (l/2) 18 € (10 080/560)
If)
Cl!
coûts des salaires du produit A 6 480 € (18 €*360 h)
e> B 3 600 € (18 €*200 h)
UJ
(Y)
ri
0
N 3.1.2. Les charges indirectes de production
@
+J
..c Les charges dites indirectes affectées à des centres auxiliaires comme la main
0'>
·c
>
tenance ou l'approvisionnement sont réallouées sur les coûts de production en
c.. fonction de clés de répartition. C'est souvent le cas des coûts de l'immobilier
0
u
ventilés au prorata des mètres carrés par exemple ou des coûts de maintenance
qui peuvent être répartis au prorata des jours/hommes utilisés pour l'entretien
des machines. On trouvera aussi les coûts administratifs dans cette catégorie.
3.1.3. Le calcul des coûts complets

Pour élaborer ses coûts complets l'entreprise a souvent utilisé la méthode
du taux de frais qui consistait à allouer un pourcentage de couverture des
coûts non affectés à l'objet de coût : produit, commande... L'avantage de la
méthode était sa simplicité, cela permettait de s'assurer que tout produit
participait bien à la couverture des charges, l'inconvénient étant le côté
homogène qui lissait les charges sur tous les produits. L'uti lisation des coûts
complets permet de s'assurer de la couverture des coûts par les tarifs prati
qués mais elle n'a pas vocation à permettre la prise de décisions en termes
d'optimisation des processus ou des tarifs. Pour cela on aura recours aux
outils de casting qui permettent une analyse plus fine.
3.1.4. La distinction charges variables et charges fixes

On appelle charge variable une charge qui varie en fonction de l'activité. I l
s'agit souvent des matières premières pour l a production d e produits finis
par exemple.
A contrario, les amortissements sont des frais fixes. Les coûts salariaux
dépendent de la structure de la force de travai l : fixe pour les salariés,
variable lors des recours à l'intérim ou aux CDD dans une certaine mesure.
Cependant l'échelle de temps est essentielle : si à court terme les coûts sont
souvent fixes, à moyen ou long terme i l est souvent possible, si nécessaire,
de s'ajuster à l'activité en réorganisant l'entreprise.
On dit d'une entreprise qu'elle a un modèle de coûts fixes, lorsque par
exemple 80 % de ses coûts sont fixes, et 20 % variables. Il est important
de réfléchir à ce modèle de coûts, car lorsque l'activité baisse, une entre
prise qui aura variabilisé ses coûts, en ayant recours à la sous-traitance par
exemple, pourra sans doute plus faci lement ajuster ses charges que celle
qui devra recourir à un plan social pour baisser ses effectifs.
A contrario, le recours à la sous-traitance peut s'avérer dangereux en
termes de qualité ou de réactivité. On voit ainsi des entreprises, qui avaient
complètement externalisé leur production dans des pays lointains, s'inter
roger sur leur modèle et préférer réinternaliser pour mieux maîtriser leur
If)
Cl! délai de réapprovisionnement.
e>
UJ
(Y)
ri
0
3.2. LE COSTING : UN NOUVEAU CHAMP DU CONTRÔLE
N
@ DE GESTION
+J
..c
·c
0"> Les entreprises affinent leur analyse de coûts en ayant recours à des
> méthodes de casting (notamment Activity Based Casting dite méthode
c..
0
u ABC) qui permettent d'aller plus finement dans l'analyse de rentabilité des
produits ou des commandes.
Cette méthode d'allocation revient à allouer les coûts non pas directe
ment aux produits ou aux commandes mais aux processus et activités qui
concourent à leur production à travers des i nducteurs de coûts. Cela permet
d'aller plus loin dans l'affectation notamment sur les charges indirectes, les
coûts de supports et de structure.
En effet, dans certains cas l'utilisation d'une répartition sur la base du nombre
de produits ne suffit pas à prendre en compte la complexité qu'il peut y avoir
à produire des objets ayant des formats ou des tailles de série différents.
Ainsi, dans une entreprise qui doit immobilise r une machine plusieurs heures
à chaque changement d'objet fabriqué (par exemple, des pots de yaourts
pour des marques différentes, la tai lle de la série produite est importante
pour allouer ces coûts fixes sur les objets concernés).
Une répartition qui ne prendrait pas en compte ces éléments reviendrait
à lisser les charges à l'objet et pourrait amener l'entreprise à prendre de
mauvaises décisions de gestion et de pricing sur l'o ptimisation de la tai lle
des séries.
3.2.1. La méthode de costing

Le premier travail du casting est d'identifier le bon niveau d'activité pour impu
ter les charges que l'on voudra ensuite affecter aux produits. Le deuxième
sera d'identifier les inducteurs de coûts : le format de l'objet, les conditions
commerciales... tout ce qui va jouer dans la génération des coûts.
Enfin les résultats seront analysés avec les opérationnels pour réfléchi r à
l'optimisation de l'utilisation des capacités : si l'usine tourne à plein et refuse
des commandes, il peut être i ntéressant de préférer certains produits à
d'autres, ou de commencer les commandes dans un certain ordre... Là où la
comptabi lité analytique s'arrêtait souvent aux coûts de revient, le casting va
plus loin pour une analyse mieux différenciée entre les produits.
Par EXEMPLE
Ventilation des charges par activité dans une usine qui produit des abrasifs
réfractaires utilisés dans le bâtiment en particulier
If)
Cl! Tableau 4.2 - Compte de résultat de costing par activité
e>
UJ K. euros
(Y) Compte de résultat costing
ri Réel 2011
0
N
@ Tonnes vendues 17 503
+J
..c Chiffre d'affaires 21 900
0'>
·c Variation de stock 1 931
>
c..
0 ACTIVITÉS
u
Gérer la direction commerciale et la clientèle -444
Administrer les ventes -284
Gérer la recherche -456
Gérer la recherche de nouveaux produits -113
Réceptionner les matières premières -30
É laborer le métal liquide -2 231
Traiter le métal liquide -470
Recouler le métal liquide -532
Broyer-cribler-tamiser et emballer les grains -1 424
�----- ···
··· --------�
K. euros
Compte de résultat costing
Réel 2011
Mélanger et emballer les mélanges -711
Traiter la fumée de silice -43
Expédier -465
Contrôler et tester -181
Sous-capacité -60
Coûts variables -8 667
Coûts externes -4 428
Résultat casting 3 292
3.2.2. Utilisation du costing

Le casting permet la modélisation des coûts et la compréhension des
marges de l'entreprise : c'est un outil indispensable à une bonne politique de
tarification. Il peut également permettre à une entreprise ayant des usines
similaires de comparer (benchmarking) leurs coûts par processus pour iden
tifier leurs bonnes pratiques et optimiser les processus.
I l est particulièrement important de comprendre les règles d'allocation des
coûts pour décider d'accepter certaines commandes ou préconiser l'évolu
tion des prix de certains produits.
Un bon casting permet de bien identifier les inducteurs de coûts et de
complexité, ce que ne permet pas une comptabilité analytique :
• les productions de petites séries qui exigent des temps de préparation
If)
Cl!
des machines très longs, des rendements peu performants pour certains
e> produits, des couleurs qui exigent des changements d'encres ;
UJ • le coût de moules, le temps passé par les commerciaux, etc. Autant
(Y)
ri d'éléments générateurs de perte d'efficacité et qui obèrent les marges.
0
N
@ Le contrôleur de gestion doit être capable de mettre ces éléments en
+J
..c perspective avec l'aide des opérationnels.
0'>
·c Souvent, le casting s'arrête aux coûts de production et néglige l'affectation
>
c..
0 des charges commerciales à la commande de façon différenciée. Or une
u
commande à l'international avec des coûts de transports exorbitants à la
charge du vendeur, ou des commissions importantes, peut faire varier la
rentabilité du produit de façon significative.
A contrario, un mauvais casting ventilera de façon très grossière les charges
sur tous les produits et ne permettra pas d'identifier les facteurs différen
tiant et de faire les bons arbitrages. En effet dans les secteurs d'activité où
les marges sont faibles, se tromper sur le pricing d'une commande peut avoir
des effets très négatifs sur l'avenir de la société !
Pour des entreprises qui tournent à pleine capacité et qui travai llent à la
commande, le casting permet d'identifier la rentabi lité de commandes entre
elles afin de pouvoir le cas échéant faire des arbitrages. Pourtant, peu d'en
treprises font régulièrement des études de casting car cela nécessite un
travai l approfondi, en lien avec les opérationnels, avec des mises à jours
importantes des unités d'œuvre.
Par EXEMPLE
La figure 4.4 compare la rentabilité entre les produits d'une usine.
Dois-je continuer à produire tel produit, ou tel segment client est-il profitable ?
La figure illustre un classement des produits par rentabilité décroissante en pour
centage. On observe ainsi que quatre produits ont des rentabilités négatives entre
- 2 % et - 30 %, les autres produits affichant des rentabilités s'échelonnant entre
2 % et 58 %. On voit l'intérêt d'investiguer les écarts de rentabilité.
Figure 4.4 - Ventilation par rentabilité décroissante des produits

Rentabilité en % par produit
70 %
60 % Pl
50 %
40 % .......... .P3.................................................................................................... .
•Cl!
.-t= 30 % ············· .. .P4· · ps· · pô · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
P7
..0
P8 P9 10 1 Pll 1 3
11;!
...... 20 % ......
P pr .
p -· · · · ·········································
c
Cl! .... ._ ....
..,... ._ .._
___
Pl4 PlS
10 %
...............................................................................:::::::::��:�i7�j�::::::::::::
'-
Cl!
"""0
0%
�
-10%
If)
Cl!
- 20 % ······································································································· ······ · PlO
e> - 30 %
UJ
(Y) - 40 %
ri
0
N
Produits budgétai res
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0 La vision de la rentabi lité des produits en pourcentage doit être complétée
u
par la connaissance des montants en valeur absolue : on voit ainsi dans la
figure 4.5 que les produits à rentabilité négative en pourcentage représen
tent en fait un très faible chiffre d'affaires (ta i lle des bulles) et des pertes
de moins de 38 k€.
Figure 4.5 - Rentabi lité des produits en euros en fonction décroissante, avec
des bulles représentant le poids du CA
Rentabilité en euros en fonction du CA (taille de la bulle)
800 000
700 000
600 000
500 000
400 000 ·fll3- · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
300 000
200 000
11
100 000 .P6
.... p.s ............................................... .
o ............................................................. ......... . O... o .. .

Q PlO P9 Pl7 P7 Pl5 Pl8 Pl9
. .. .o. . . .
. O o P-2 Q .., . . . ·· ··· 0
0
- 100 000
- 200 000 �-----
Produits budgétaires
Par EXEMPLE
Analyse de rentabilité de produits commerciaux
Des produits commerciaux sont issus d'un même produit technique mais livrés à
des clients différents : les coûts de transports, l'administration des ventes (condi
tions de paiement), les emballages influent de façon différente sur les coûts de
revient. Létude devra veiller à comparer un chiffre d'affaires comparable en termes
If)
de conditions de vente, par exemple un chiffre d'affaires départ usine.
Cl!
e> Produits A B c D
UJ Rentabilité
(Y)
ri
0 Tonnes l ivrées (t) 154 562 9 2
N
@ Chiffre d'affaires (€) 236 000 860 000 9 000 2 150
+J
..c Chiffre d'affaires / t (en €) 1 532 1 530 1 000 1 075
0">
·c
> % de rentabilité /CA 18 % 6% 28 % 13 %
c..
- -
0
u Rentabilité 41 424 54 092 -2 537 -566
Rentabil ité /t (en €) 269 97 -282 -283
Coûts en €/t 1 263 1 434 1 282 1 358
Coût départ usine 989 989 990 991
Divers 144 161 145 168
Embal lages 0 18 0 0
Commissions 71 77 0 0
Transports 39 164 111 0
Administrer les ventes 20 25 36 199
3.3. LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION

Le contrôleur de gestion doit veiller à ce que la comptabi lité analytique
refiète l'organisation en diffusant ses règles de gestion et vei ller à sa bonne
appropriation par les opérationnels. En termes d'analyse, la comptabilité
analytique est une source d'information fondamentale pour comprendre
les évolutions du CA ou des charges.
CONSEIL
Une bonne comptabilité analytique est un outil de d ialogue entre le contrôleur
de gestion et les managers opérationnels. Elle doit donc être compréhensible
par tous et refiéter l'activité des managers.
I l est indispensable de s'assurer que le total des charges de la comptabi lité

analytique est bien égal à celui de la comptabi lité générale, ou que les
écarts sont connus (par exemple, charges additionnelles comme le coût des
capitaux engagés que la rentabi lité des produits devra couvrir, les éléments
exceptionnels non pris en compte en comptabi lité analytique...). Pour ce
faire, il faut un processus de mise à jour des référentiels, sinon gare aux
surprises !
Un arbitrage est souvent nécessaire sur le niveau de détail à suivre : une
comptabi lité analytique trop détaillée risque d'être difficile à alimenter et,
de ce fait, coûteuse. I l peut être moins coûteux d'effectuer des études ad
hoc que de demander à la comptabilité analytique une finesse d'information
If)
Cl!
trop fine.
e> De la même manière, le casting est un outil qui demande des mises à jour
UJ
(Y) régulières pour pouvoir être exploité sans risque de mauvaise interprétation
ri
0 des résultats. Les contrôleurs de gestion devront définir avec les opéra
N
@ tionnels la bonne périodicité de ces travaux en fonction des enjeux. Mais
+J
..c souvent une mise à jour annuelle reste suffisante.
0'>
·c
>
c..
0
u
4. Référentiels
Le pilotage de l'entreprise de manière cohérente est possible grâce à un
ensemble de données de base communes à l'entreprise souvent appelé réfé-
Jl
rentiels. Les exemples les plus connus sont évidemment :
J • le plan de comptes comptables et analytiques qui permettra de pré-

senter l'ensemble des comptes de l'entreprise ou de faire des analyses à
�
e
\..9
partir de chiffres comparables ;
@
• la liste des clients est évidemment très importante car elle permettra
également de faire des analyses pour un client ou distributeur donné ainsi
que pour différents clients à l'intérieur d'un même canal de distribution
par exemple ;
• la liste des articles ou produits de l'entreprise est également clé pour
mettre en cohérence les équipes commerciales et les équipes de fabrica
tions. C'est en particulier très important pour calculer les prix de revient
monde consolidé des produits.
I l est important de veiller à la mise à jour régulière de ces données de base
ou référentiels pour s'adapter à la vie de l'entreprise : affiner un plan de
comptes, créer un nouveau client ou un nouveau produit.
Ces informations sont en général intégrées dans une procédure qui fixe la
manière d'actualiser les données ainsi que le responsable de l'entreprise qui
aura la responsabilité de s'assurer de la mise à jour et du nettoyage de ces
données. Dans les cas qui précèdent, c'est souvent le directeur financier
ou un de ses collaborateurs qui, par délégation, a la responsabilité du plan
comptable, c'est le directeur commercial qui a la responsabilité des arbo
rescences clients canaux de distribution, voire des forces de vente, et c'est
le directeur marketing qui a la responsabilité de mettre à jour les familles
de produits par exemple.
Il est important, chaque fois que c'est possible, de construire des codifica
tions de ces référentiels très organisées pour permettre ensuite des regrou
pements intelligents et rapides pour les analyses mais aussi parfois pour
faciliter la segmentation des droits d'accès par les uti lisateurs.
Ces référentiels devront parfois être dupliqués dans plusieurs systèmes
d'information lorsque la société n'est pas complètement i ntégrée autour
If)
Cl! d'un ERP. C'est souvent là où résident les risques d'erreurs dans l'utilisation
e> de ces données si importantes.
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
{J)
·c
>
c..
0
u
Les techniques de base : pilotage des investissements 123
.Lentreprise souhaite investir dans une nouvelle machine mais s'interroge sur
l'intérêt financier de l'opération. Le directeur financier vous demande d'étu
dier le projet en élaborant un business plan.
Les données dont vous disposez sont les suivantes :
- le coût d'achat de la machine est de 1 , 5 M€ HT ;
- les coûts d'installation sont de 400 K€ ;
- le délai de mise en œuvre est de 6 mois. Les gains attendus sont une réduc-
tion des effectifs utilisés pour les tâches manuelles, on considère qu'il faudra
6 mois à partir de la mise en œuvre de la machine pour reclasser le person
nel à une autre fonction, ce qui permettra de générer un gain net par le
non-remplacement des départs à la retraite. On estime à 1 8 ETP le gain de
productivité et 1 50 k€ les coûts d'accompagnements sociaux.
- un ETP coûte 35 K€ annuel de rémunération chargée des cotisations patro-
nales et salariales et 3 K€ de charges de fonctionnement.
Il faudra former les 30 personnes utilisant la machine (coût de 1 K€ par
personne).
La machine s'amortit sur 10 ans, le taux d'IS est de 36,09 %, le taux d' actua
lisation de la société est de 8 %. On considère par ailleurs un coût de mainte
nance annuel de la machine de 5 % de l'investissement.
Votre travail :
1 Réalisez le tableau des flux économiques.
-
2 Calculez les ratios utiles à votre analyse.

-
1./)
cu
3 Recommanderiez-vous cet investissement ?
e>
-
UJ
(Y)
ri
0
N
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+J
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0.
0
u
N
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.,J::..
Réponses r:
(1)
VI
VI
(1)
Projet: Rentabilité de l'investissement machine ::J
rT
(j)
,. ,. �· ,
,
a..
c:::
n
ACCROISSEMENT DU CHIFFRE
1 1 1 1 0 0
D'AFFAIRES
0 0 0 0 0 0 0 0 0 ::J
rT
r + r T � r + � + �
AUTRES GAINS FINANCIERS 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0•
+ + +- +- + +- +- + +- + +- (j)
+ r r a..
(1)
1
EMPLOI
+ ()Q
Réduction d'emplois k€ 0 630 630 630 630 630 630 1 630 630 630 (1)
�
Créations d'emplois k€ 6'
+- + +- + +- .... + ::J
Recours à l'emploi conjoncturel k€
COÛT D'ACCOMPAGNEMENT SOCIAL -150
COÛTS INTERNES : -430 0

�
0
1-
0 1
+
0 0 t 0 t 0 r
0 t 0
dont formation -30
+
dont installation -400
+ t
VARIATIONS sur charges de
fonctionnement (en k€)
0 1 -21 -21 -21 1 -21 -21 1 -21 1 -21 -21 1 -21
r � } + 1- } - } } � }
dont charges ponctuelles 0 0
dont surcoûts sur charges
-75 -75 -75 -75 -75 -75 -75 -75 -75 -75
récurrentes
© Groupe Eyrolles
© Groupe E.yrolles
IL -'
Wlll _1 mm l l!!œ J mm l � i Wim l m
l l l j l
dont économies sur charges récurrentes 0 54 54 54 54 54 54 54 54 54
• t "" �
SOLDE INTERMÉDIAIRE
DE GESTION (hors IS} -430 459 609 609 609 609 609 609 609 609
r
(1)
1 1 1
"'
ACQUISITIONS
.-t
IMMOBI LISATIONS (NETIES) 1 500 (1)
TOTAL FLUX ÉCO. ANNUELS (hors IS) 1 k€
-
<
-1 930 459 609 609 609 609T609 609 609
-
609
-
n
=r
:::J
AMORTISSEMENTS 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 15'
t � l- � 1 1 c:
(1)
�
IMPÔTS sur les SOCIÉTÉS "'
(" -" = crédits d'impôts) 36,09 % -209 112 166 166 166 166 166 166 166 166 o..
1
-+ + + (1)
TOTAL FLUX k€ ÉCO. ANNUE cr
llJ
(y/c IS) k€ -1 721 347 443 443 443 443 443 443 443 443 "'
T -1 121 � 174
__
1 (1)
FCF cumulés hors IS -1 373 -930 -487 -43 400 844 1 1287 1 730
!m mm mm mm a mm lmm mlP} mm
"U
ë
.-t
Facteur d'actualisation = 8 % 1,0000 0,9259 0,8573 0,7938 0,7350 0,6806 0,6302 0,5835 0,5403 0,5002 llJ
OQ
FLUX ÉCO. ANNUELS (1)
ACTUALIS ÉS Avec IS
k€
�
-1 721 322 380 352 1 326 302
1 279
1 259 240 222 o..
(1)
"'
VAN avec IS k€ -1 721 -1 399 -1 019 -667 -341 -39 240 499 738 960
� t t :::J
<
FLUX ÉCO. ANNUELS
f
k€ -1 930 425 522 483 448 414 384 355 329 305 (1)
ACTUALIS ÉS Hors IS "'
.-t
+ t "'
VAN hors 15 k€ -1 930 -1 sos -983 -499 -52 363 746 1 102 1 431 1 735 "'
(1)
3
(1)
:::J
.-t
"'
•
__.
N
l/1
Indicateurs financiers :
2020,
hors 1 5
l 2020, avec 15
Valeur actuelle nette à 5 ans, en k€ ... - 52 - 341

Valeur Actuelle à 10 ans, en k€ ... 1 735 960
-+
Taux de rendement Interne à 5 ans ... 6,8 %
Taux de rendement Interne à 10 ans ... 26,0 % 19,8 %
+
5 ans
Délai de Récupération ... 6 ans et 2 mois
et 1 mois
COÛT du PROJET =
2 755 k€
Total sur la période 2011-2020
}
COÛT de MISE EN ŒUVRE = 2 080 K€
dont coût de recours à l'emploi conjoncturel 0 k€ Impacts sur la
dont coût d'accompagnement social 150 k€ masse salariale
}
}
dont coût des ch. de fonctionnement
(ponctuel) 0 k€ Impacts
1 500 k€ sur le fonctionnement
dont coût des acquisitions d'immobilisations
dont coût interne/MOA & MOE O k€
dont coût interne/formation 30 k€ Coûts internes
4oo k€ (sans impact budg.)
dont coût interne/autres effectifs
dont coût interne/utilisation matériels existants O k€
<=> 75 k€ en année
COÛT de VIE (récurrent) = 675 k€
cible
dont coût de créations d'emplois récurrents 0 k€ <=> 0 k€ en année
cible
dont coût des ch. de fonctionnement 675 k€ <=> 75 k€ en année
Vl
(récurrent) cible
<1)
2
>
UJ
M
.....
0 2 500
N
@ 2 000
......
..c
Ol 1 500
ï::
>- 1 000
0.
0
u 500
(Jj)
::,.:
c 0
<1)
- 500
c::::::J Free cash-flow annuel
- 1 000 - Free cash-flow - Cumulé
.......__ VAN hors 15
- 1 500
- 2 000
- 2 500
Le coût réel du projet est de 2,755 M€ avec un investissement machine de

1 , 5 M€.
La VAN à 1 0 ans est intéressante avec 970 k€ et l'opération présente un

bon taux de rendement interne (TRI) à 1 9,8 o/o mais le délai de retour sur
investissement est un peu long avec plus de 6 ans. Cela paraît un bon inves
tissement, à condition que les économies prévues puissent être effectivement
réalisées.
1./)
cu
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>-
0.
0
u
Une société est organisée autour de deux ateliers qui produisent un produit
X et un produit Y.
Les dépenses du mois sont les suivantes :
Masse salariale 78 700 €
Transport/achat 2 000 €
Transport/ventes 1 500 €
Achat matières premières (MP) 500 kg 7 750 €
Votre travail :
1 - Il vous est demandé, dans un premier temps, de calculer les coûts de
la logistique et de la maintenance, compte tenu du tableau ci-dessous.
1
Q) 1 1 00
c
c
0 1
Q) u
a:l ..... ·�
::J c <( Q)
CT "' ..... ... �
"'
... -
.....
c <li Q) ... ..... "'
.....
Nature Q) - "' .!!!
.2
VI
..... <li Q) c
ïio c ..... ..... E
0 .E
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"' <( <( VI
� "'
... "'0
1 1 1 1
u. <(
L M 1 +
UO : heures
2
Vl
<1) travai l lées 1 896 1 300
> MS théorique
r
UJ T T
M Répartition/
ri
0 heures Logistique 20 % 30 % 40 % 5% 5%
N
travai llées
@
......
..c Maintenance 10 % 40 % 50 %
Ol
ï:: Charges du
>- 5 200 4 000 29 000 36 000 3 000 1 500 78 700
0. mois en €
0
u
2 Ventilez les charges indirectes sur les sections principales.

-
3 - Calculez le stock de matières premières sachant que le stock initial
est de 500 kg et que l'inventaire physique donne 440 kg de MP à la fin

du mois.
4 - I.:entreprise a réalisé deux produits finis : un produit X et un pro
duit Y. Calculez les coûts de production de ces produits sachant que l'en
treprise a produit 330 produits X et 375 produits Y.
Conso. mensuelle
_
J
U nités
produites
Standard Conso. L
unité
PRODUIT X 330
�
+- -+
MP 500 g 165 kg
atelier A 1h 330 h
atelier B 1,5 h 495 h
PRODUIT Y 375
.....
MP 1 kg 375 kg
atelier A 1,5 h 562,5 h
atelier B 2h 750 h
+-
Consommation d'heures Atelier A 892,5 h

Consommation d'heures Atelier B 1 245 h
5 - Calculez les stocks des produits matières premières et produits finis

sachant que l'inventaire physique donne 440 kg de MP à la fin du mois,
80 produits X et 125 produits Y.
6 - Calculez la marge des produits vendus, sachant que la société a vendu
350 produits X et 400 produits Y.
7 - Élaborez le compte de résultat et comparez-le avec le résultat analy
tique.
Réponses
Vl
<1)
1 Calculez les charges indirectes de logistique (L) et de maintenance
2
-
>
UJ (M).
(V)
ri On posera l'équation entre L et M puisque 1 0 % de M sont affectés à L et
0
N
20 % de L sont répartis sur M.
@
......
c..
Ol
·c
>- L= 5 200 + 10 %M
0.
0
u M= 4 000 + 20 %L
L= 5 200 + 10 %*4 000 + 2 %L

98 %L = 5 600,00
L= 5 714,29
M= 4 000 + 20 %*L
� 5 142,86
e
�
�
::J
Une fois obtenues les valeurs de L 5 7 1 4,29 € et de M 5 142,86 € on
= =
� pourra effectuer la ventilation de ces charges sur les autres sections analytiques.
@
2 - Ventilez les charges indirectes sur les sections principales en arrondissant.

La logistique sera répartie à 30 o/o sur l'atelier A (5 7 1 4,29*0,3 = 1 7 14) et
40 o/o sur l'atelier B (5 7 14,29*0,4 2 286) . =
La maintenance sera répartie à 40 o/o sur l'atelier A (5 142,9*0,4 = 2 057) et

50 o/o sur l'atelier B (5 142,9*0,5 2 5 7 1 ) . =
1 00 c:
Q) c: 0
Q) u :p .....
Q) ::J c: <( co
Q) ns
... CT' ns ... ... � ...
::J ·� c: Q) Q) ... ..... ns
.....
..... Q) ns VI
.!!!
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z 00
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c: Q)
.....
Q)
..... E c: t2
0 ns <( <( VI
E
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... '"0
LI.. <(
1
L M
..
UO: heures travaillées 896 1 300
� �
MS théorique
t
.. t + ..
� t t �
Répartition/
heures Logistique 20 % 30 % 40 % 5% 5%
travaillées
f
�
Maintenance 10 % 40 % 50 %
..
�
Charges
5 200 4 000 29 000 36 000 3 000 1 500 78 700
du mois en €
Ventilation
Ventilation
Logistique 5 142,9 2 057 2 571
t ..
1./)
Maintenance 5 714,3 1 714 2 286 286 286
cu
e>
t
.. ..
UJ Total 32 771 40 857 3 286 1 786 78 700
(Y)
ri
0
N 3 - Valorisez les stocks de matières premières.
@ On intégrera dans le calcul de la valeur des stocks le transport sur achat en
+J
..c
0'> plus des achats du mois. Le PMP (prix moyen pondéré) passe ainsi de 1 5 à
·c
>-
0. 1 7,25 €/kg.
0
u
stock M P kg € €/kg -
Stock initial 500 7 500 15

�
Achat MP 500 7 750 15,5
..
Transport/achat 2 000
..
PMP 1 000 17 250 17,25
4 - Calculez les coûts de production par produit en utilisant les standards

de production
On reprendra les hypothèses du cas qui précisent la consommation matière par
produit et le temps atelier nécessaire à la production d'une unité.
Ainsi un produit X nécessite 0,5 kg de MP valorisée à 1 7,25 € ci-dessus,

1 heure d'atelier A et 1 h 30 d'atelier B .
Le tableau ci-dessous indique que le coût de production d'une unité de pro
duit X est de 92 €contre 135 € pour un produit Y.
On peut noter un écart sur standard de 1 857 € représentant 4 heures non
productives sur l'atelier A et 55 heures non productives sur l'atelier B.
Une enquête auprès de la production identifiera que la machine a subi une
panne, et qu'il n'y a pas lieu de revoir le standard.
1
Coûts Écart/
Nature Produit X Produit Y
ateliers standard
Unités 330 375
.. ..
Coûts de production
32 771 12 070 20 574 128
atelier A en €
h 896 330 563 4
.. ..
Coûts de production
40 857 15 557 23 571 1 729
atelier B en €
.. ..
h 1 300 495 750 55
.. ..
Matières premières en € 2 846 6 469
..
kg 165 375
.. ..
..
Coût total 30 473 50 614 1 857
.. ..
€ par unité 92 135
5 - Calculez les stocks matières premières et produits finis.

vi On complétera l'analyse du stock de MP en mettant à jour les sorties matières
�
e>- premières du mois consommées pour produire les produits X et Y. Par ailleurs
UJ on constate un écart entre le stock théorique et l'inventaire de fin de mois qui
(Y)
ri
0 est de 440 kg et non de 460 kg. On inscrit donc un écart d'inventaire.
N
@
+J
..c
0'>
·c
Matières premières
Stock initial
_j_ kg
500
€
7 500
_j_ €/kg
-
15
>- .. ..
o.
0 Achat M 500 7 750 15,5
u .. ..
Transport/achat 2 000 0
PMP 1 000 17 250 17,25
.. ..
.. ..
Sortie de stock produit X -165 -2 846
Sortie de stock produit Y -375 -6 469
.. ..
V"l Stock théorique 460 7 935
� .. ..
e>.. .. ..
w
<1.1
Mali inventaire -20 -345
a. .. ..
::J
Inventaire physique 440 7590
e
0
@ Variation de stock -60 90
Concernant le stock des produits finis, on constatera les sorties de stocks cor
respondant aux ventes et on vérifiera qu'il n'y a pas d'écart entre le stock
théorique et l'inventaire.
-
On identifiera la variation de stock, en unité et en valeur.
Ill •Q) •Q)

•Q) .:::t. .� .:::t. +--
ns
_:j
u >-
-
u x c::: c::: +--
Q) o u.. :::::1 o u.. :::::1 QI)
.D
:..::i
+-- c..
Vl ....... +-- a..
Vl ....... �
QI) QI)
quantités 1 quant ités
Stock
lOO 95,00 9 500,00 150 135,00 20 250
initial
Prod
t
330 92,34 30 473,23 375 134,97 50 614
du mois
Total 430 92,96 39 973 525 134,98 70 864
t +-
+- l- ic l- l-
Sortie de
stock pdt -350 92,96 -32 536,35 - 400 134,98 - 53 991,44
vendus
Stock final 80 92,96 7 436,88 125 134,98 16 872,32
Variation
-20 92,96 -1 859,22 -25 134,98 -3 374,46 -5 233,68
de stock
6 - Calculez la marge des produits vendus.

On retranchera du chiffre d'affaires les coûts de production, les frais généraux
et le transport sur vente.
Les frais généraux sont de 5 071 € (administration et marketing).
1./)
La marge sur le produit X est de 2 488 € soit 7 € par produit et celle sur le
cu
e> produit Y est de 5 863 € soit 6 € par produit.
1
UJ
.....
(Y) Q) +-- x
1 1
ri -o Q) ::::
0 c::: �:1
N Q) c::: x •Q) >- •Q)
0
- .2 •Q) Ill .� Ill .� ns
@ :::::1 ·+-- +--
:::::1 c::: Q)
+-- c::: Q) c:::
+-- •Q) QI) QI) +--
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+--
�
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ns � .D 00 c::: c:::
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·.p · ;:: Q)
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·c
z
c::: +-- Ill
-
· ns QI) � QI)
>
>- Q) 111
1 ��1 1 1
0.
0
u
(
Unités
350 400
vendues
CA 107 37 450 160 64 000 101 450
+ + +-
Coût de prod -93 -32 536 -81 -53 991 -86 528
1- 1- �
Frais généraux -5 071 -1 872 -3 199 -5 071
� + +-
t t
Transports
-1 500 -554 -946 -1 500
sur vente
1- t •
r
Marge/
produits 7 2 488 6 5 863 8 351
vendus
7 Élaborez le compte de résultat analytique.

-
On rajoutera à la marge des produits vendus les écarts sur stocks et sur stan
dard de production, on obtient alors un résultat de 6 149 €.
Libellé €
Marge des produits vendus 8 351
..
Mali de production -1 857
�
Écart sur stock MP -345
..
Total 6 149
8 Effectuez le rapprochement du compte analytique avec le compte de

-
comptabilité générale.
Afin de vérifier que le résultat ci-dessus est bien correct, on opérera un rap
prochement avec la comptabilité générale qui, elle, comptabilise les charges
par nature. En intégrant les variations de stock aux produits et charges déjà
comptabilisés, on obtiendra le même résultat de 6 1 49 €.
Libellé €
CA 101 450
Achat MP -7 750
..
MS logistique, admin., marketing -13 700
MS ateliers -65 000
Transport/achat -2 000
Transport/vente -1 500
Variation de stock MP 90
1./)
cu Variation stock PF X -2 063
e> Variation stock PF Y -3 378
UJ ..
(Y) Total 6 149
ri
0
N
@
+J
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0
u
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UJ
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0.
0
u
Chapitre 5
Les partenaires
Le contrôleur de gestion travaille avec la plupart des fonctions de l'entreprise

aussi bien opérationnelles que supports.
Nous décri rons dans ce chapitre ses missions déterminantes avec ses inter
locuteurs les plus courants.
Il doit apporter à ses partenaires un éclairage financier sur leurs décisions.
Il doit également les aider à mettre en place le suivi de leurs stratégies et
plans d'actions au travers de tableaux de bord simples et adaptés.
Les principaux partenaires du contrôle de gestion sont les suivants :
- la comptabi lité pour la production des résultats ;
- les achats pour l'optimisation des dépenses ;
- l'audit interne pour une bonne fiabilité des chiffres et des processus ;
- le marketing pour l'optimisation de lancements de produits ;
If)
Cl!
- les commerciaux pour le suivi des parts de marché et de la rentabilité
e> des canaux de distribution ;
UJ
(Y) - les industriels pour l'optimisation du prix de revient ;
ri
0
N - les ressources humaines pour l'optimisation et la maîtrise des frais de
@ personnel ;
+J
..c
0'> - la trésorerie pour l'optimisation du cash ;
·c
>
c.. - la stratégie pour la perspective à moyen terme.
0
u
1. La comptabilité
pour la production
des résultats
1.1. UN VRAI BINÔME POUR LA PRODUCTION
DES CHIFFRES ET LEUR FIABILITÉ
Le travai l en équipe de la comptabi lité et du contrôle de gestion est évidem
ment tout à fait primordial au bon fonctionnement financier de l'entreprise.
Certaines entreprises ont même décidé de mettre ces deux équipes sous
une même responsabilité parfois appelée « di rection du chiffre ». Ils garan
tissent solidairement la qualité et la fiabilité des chiffres.
Ils utilisent les mêmes outils (référentiels, comme les plans de comptes ana
lytiques et comptables, les systèmes informatiques transactionnels appelés
ERP, les tableurs, les bases de données, les outils décisionnels).
Leurs formations initiales sont parfois les mêmes (écoles de commerce ou
universités de gestion, DECF, DESCF...).
Une bonne maîtrise de la comptabi lité générale est absolument nécessaire
pour un contrôleur de gestion afin de consei ller efficacement le directeur
opérationnel dans la conduite de son activité. Elle peut s'acquérir de diffé
rentes manières : une double formation i nitiale type DESCF, un passage en
cabinet d'audit ou une formation continue pour des collaborateurs expé
rimentés.
If)
Cl!
e>
UJ 1.2. L'ACCÉLÉRATION ET LA PROFESSIONNALISATION
(Y)
ri
0
N
DES CLÔTURES DES COMPTES
@
+J
..c
·c
0'> 1.2.1. L'organisation des clôtures
>
c..
0
Les contrôleurs de gestion et les comptables préparent les plannings de
u clôture en commun pour bien répartir la charge de travai l des équipes avec
le souci d'une i nformation rapide et pertinente. Les responsables opéra
tionnels souhaitent en effet une information le plus tôt possible dans le
mois pour pouvoir réagir à une baisse des ventes ou des marges, à des
dépassements de frais du mois écoulé. Ceci est désormais assez simple via
une bonne organisation des tâches et avec l'aide des outils informatiques.
Pour préparer les clôtures semestrielles et annuelles, i l est de plus en plus
souvent réalisé le mois qui précède cette clôture un travail poussé avec
les auditeurs externes pour anticiper les sujets les plus complexes ou qui
prennent le plus de temps (inventaires, litiges clients, créances douteuses
significatives, impairments). Cela s'appelle un hard close.
Les partenaires • 137
1.2.2. Anticipation des analyses

Enfin, c'est souvent dans la comptabilité générale puis analytique que nous
trouvons les éléments nécessaires à l'analyse des écarts du contrôle budgétaire.
Le comptable s'intéresse essentiellement à l'analyse des sociétés juridiques
puis des natures comptables (charges de personnel, frais de déplacement,
amortissements, charges externes...) alors que le contrôleur de gestion pri
vilégie une vision par centre de coûts ou responsabilité (frais de R&D, frais
commerciaux, frais marketing, frais administratifs...) avant de l'analyser par
nature... et peu importent les entités juridiques.
Par EXEMPLE -------____,
Travaux en commun
• Calcul d'une provision SAV (un exemple est traité dans le cas de synthèse du
chapitre 5).
• Calcul d'une provision pour stocks obsolètes.
• Impairment d'un actif (acquisition ou site industriel . . . ) .
1.2.3. Les différences entre le contrôleur de gestion

et le comptable
Elles sont les suivantes :
• le contrôleur de gestion exerce souvent sa mission dans une orga
nisation décentralisée avec un responsable opérationnel qui travai l le
sur le même domaine que lui (il le conseille au quotidien) alors que
If)
Cl!
les comptabilités sont souvent centralisées, voire parfois organisées en
e> centres de services partagés (CSP) pour plusieurs sociétés (par pays, par
UJ région par exemple, voire au niveau monde) ;
(Y)
ri
0 • le contrôleur de gestion (parfois appelé « économiste ») s'intéresse à la
N
@ vision économique et à la mesure de la performance quand le comptable
+J
..c s'assure de la fiabilité des chiffres et du respect des normes comptables
0'>
·c et fiscales (gardien du temple) ;
>
c..
0 • le contrôleur de gestion (économiste) s'intéresse à la vision du futur
u
quand le comptable s'intéresse à la vision du passé. Les tests de dépré
ciations d'actifs (appelés impairments) et la prise en compte du business
plan associé donnent désormais aux comptables une vision prospective.
1.3. LES TRAVAUX EN COMMUN
1.3.1. La formation des opérationnels

Les opérationnels sont très intéressés par les formations financières
pour améliorer la pertinence de leurs suivis (exemple : formation pour
non-financiers). C'est souvent l'occasion de leur rappeler les basiques du

compte de résultat, du bi lan (gearing, dette sur EBITDA, cash généré par
l'exploitation) et du BFR. C'est parfois aussi l'occasion de leur donner les
clés de lecture d'une annexe, des éléments pour passer du résu ltat d'ex
ploitation au résu ltat net ou le mécanisme de la consolidation (élimination
des CA et marges i nternes en particulier).
C'est souvent une œuvre de construction commune de tous les départe
ments de la direction financière, c'est-à-dire y compris trésorerie, finan
cement, audit, communication financière et juridique, qui préparent ces
programmes de formation.
I l en va de même pour les formations aux normes IFRS pour les opération
nels mais aussi et peut-être surtout pour tous les collaborateurs financiers.
Le développement d'outils d'e-learning permet de toucher des populations
très larges au plan géographique et en termes de fi lières dans l'entreprise.
La convivialité et l'interactivité de ces outils modernes sont parfois réali
sées dans des jeux d'entreprise appelés serious game. Ces formations sont
très complémentaires de séances en présentiel et permettent une auto
évaluation rapide.
1.3.2. Les revues d'activité avec les auditeurs/

commissaires aux comptes
Les contrôleurs de gestion préparent souvent une revue de performance
pour le début de la mission des commissaires aux comptes.
If)
Par EXEMPLE
Cl!
Thèmes traités lors d'une revue de performance
e>
UJ (Entre parenthèses le nom du conrributeur à la préparation.)
(Y)
ri Évolution des parts de marché (contrôle de gestion ou stratégie).
0 •
N
• Ventes par région et activité comparées à l'année précédente et au budget (contrôle
@
+J
..c de gestion).
0">
·c • Évolution des marges : effets volumes, prix de revient ou prix de vente (contrôle
>
c..
0 de gestion).
u
• Explication des écarts de prix de revient (matières, absorption des usines, frais
MOD ou MOI) (contrôle de gestion) .
• Point sur les frais et sur les investissements (contrôle de gestion).
• Explication du passage du résultat opérationnel au résultat net et zoom sur les
éléments exceptionnels (litiges, restructurations, impairments), ou frais financiers
et impôts (comptabilité).
• Évolution des capitaux propres (comptabilité).
• Point sur le BFR d'exploitation (contrôle de gestion) et hors exploitation (compta
bilité).
�----- ···
··· --------�
Les contrôleurs de gestion présentent également de plus en plus leurs budgets et

leurs prévisions aux commissaires aux comptes pour leur permettre la meilleure
compréhension possible de l'activité et de son évolution et parfois orienter leurs
contrôles. Ainsi, ils peuvent s'assurer que les comptes traduisent bien ces évolutions
« économiques ».
Citons quelques autres exemples de travaux en commun entre le contrôle de gestion
et la comptabilité :
• calcul d'une ristourne progressive avec un challenge commercial (voir exemple
chiffré dans le cas de synthèse du chapitre) ;
• rapprochement des comptes gestion et comptabilité lors des clôtures trimestrielles
ou mensuelles ;
• validation des provisions ou calcul d' impairments.
2. Les achats pour l'optimisation

des dé penses
Le partenariat contrôle de gestion-achats a tendance à se généraliser dans
les entreprises.
Le contrôleur de gestion et l'acheteur concourent au même objectif d'opti
misation des coûts et donc de la performance de l'entreprise. En effet, les
contrôleurs de gestion ne doivent pas se contenter de vérifier si la dépense
est dans le budget ou non. Ils doivent avoi r une valeur ajoutée dans la
If)
validation du besoin par la compréhension de la création de valeur liée à
Cl!
la dépense (par exemple, engagement publicitaire pour lancer un nouveau
e> produit).
UJ
(Y)
ri
0
N
@ 2.1. UN BINÔME COMMUN POUR LE COST KIL LING :
+J
..c
·c
0'> LE CHALLENGE DU BESOIN OU DU CAHIER
>
c..
0 DES CHARGES
u
Face à une demande ou un besoin émis par une direction ou un manager,
i l faudra se poser deux questions au-delà de la disponibilité budgétaire
(condition souvent nécessaire mais pas suffisante) :
• cette dépense est-elle vraiment nécessaire par rapport aux objectifs
de l'entité ?
• a-t-on vraiment besoin de ce niveau de qualité ou de coût ?
La première question vise à challenger la pertinence du besoin. Ce n'est
pas parce que nous avons une disponibilité budgétaire qu'il faut engager la
dépense. En effet, le besoin sera souvent émis dans une demande d'achat
ou de son expression. Le gain maximum (100 %) sera obtenu si l'on parvient
à éviter la dépense. Ce travail doit être fait avec le demandeur opération

nel avant la mise en action du département des achats sur le besoin et la
recherche de fournisseurs potentiels.
À partir du moment où le besoin est validé comme nécessaire à la réalisation
des objectifs de l'entité, i l va falloir le préciser pour avoir les spécificités
absolument nécessaires et non pas avec des fonctions complémentaires non
nécessaires qui vont impacter le prix à la hausse. C'est ce que l'on appelle
généralement l'expression de besoi n ou demande d'achat (ou le cahier des
charges pour les besoins complexes).
À partir de ce besoin clair et adapté, les acheteurs commenceront la
sélection des fournisseurs, lanceront éventuellement un appel d'offres
puis mèneront les négociations pour optimiser le coût global (prix, SAV,
délai de réparation, délai de paiement... ). Ce processus se terminera par une
commande au fournisseur.
2.2. LE SUIVI DES ÉCONOMIES o'ACHATS
2.2.1. Une préoccupation de tous les managers

En effet, de nombreux managers opérationnels souhaitent retrouver dans
les comptes de l'entreprise, les économies annoncées ou réalisées par le
département Achats. Ceci se révèle souvent beaucoup plus compliqué que
ce que l'on pourrait penser à première vue.
Par EXEMPLE -------_____,
If)
Cl! Les économies se trouvent parfois dans les investissements et non pas dans le
e> compte de résultat (effet différé et tardif via l'amortissement). D'autre part, les
UJ acheteurs parlent parfois d'économies par rapport à une première offre des four
(Y)
ri
0 nisseurs (avant négociation).
N
@
+J
..c
0'>
·c
> Ce travai l est absolument primordial pour un bon pi lotage de l'entreprise
c..
0
u ou d'un département opérationnel ou fonctionnel qui cherche sans arrêt
à améliorer sa productivité. De plus, l'identification des gains permet de
dégager des ressources pour lancer des projets supplémentaires pour les
priorités de l'entreprise au-delà des intérêts des organisations décentrali
sées. I l faut donc éviter que ces économies ne soient dépensées pour un
usage non déterminé dans les objectifs de l'année, par exemple, ou ne soient
pas en lien avec les priorités de l'entreprise.
Ce sujet reste compliqué dans de nombreuses entreprises. Les échanges
réguliers entre les achats et le contrôle de gestion ainsi que la création
de tableaux de bord communs, parfois un peu lourds et souvent manuels,
sont indispensables à la compréhension de la performance d'entreprise :
les contrôleurs de gestion suivent naturellement les frais par organisation

ou centre de coûts alors que les acheteurs le font par nature (par exemple,
consultants, intérim, frais de déplacement) ou par fournisseur (société X,
société Y, société Z).
Limite actuelle : i l n'existe pas à notre connaissance d'outil de gestion (ERP)
d'engagement de dépenses sur le marché qui permette de suivre les uni
tés d'œuvre achats qui sont pourtant les bons drivers de performance (par
exemple, indices de matières premières, coût de la journée d'un prestataire
en régie...).
Par conséquent, les équipes achat développent souvent des outils Excel à
auditer par le contrôle de gestion et pas toujours faci les à rapprocher des
outils comptables et gestion... Mais surtout les contrôles sont très manuels
et chronophages, et donc finalement assez coûteux.
2.2.2. Un sujet complexe qui nécessite des réponses

pragmatiques
Prenons plusieurs situations courantes. I l est important de bien séparer
l'effet prix de la responsabilité de l'acheteur de l'effet volume qui résulte
de la décision ou de l'activité de la d i rection opérationnelle.
Cas simple
Il s'agit d'une évolution de prix sur un produit connu.
Par EXEMPLE -------.
Tableau 5.1 - Calcul de gain achats sur produit connu

If)
1 1
Cl!
e> An 1 An 2 Écart
UJ Prix Qté
(Y)
ri
1 1 An 2 An 1
1
0
N
@ Quantité Effet
unités l 000 l 200 200 450 90 000
+J
..c achetée volume
0'>
·c Prix
> € 500 450 - 50 1 000 - 50 000 Effet prix
c.. unitaire
1
0
u
1
Niveau
€ 500 000 540 000 40 000 40 000
achats
Dans l'exemple ci-dessus, l'acheteur a fait baisser le prix unitaire du produit X de

50 € (passage de 500 € à 450 €). Sur la base des quantités de l'an 1 , il a fait
gagner 50 € * 1 000 unités soit 50 000 € à son entreprise.
Cas plus complexe

Le gain de prix est obtenu en changeant la qualité ou les fonctionnalités
du produit acheté.
Par EXEMPLE
Tableau 5.2 - Calcul de gain achats sur produit modifié
�
Achat d'un produit Y en lieu et place
Société de négoce
- -
d'un produit X
-
An 1 An-
2 Écart
-
Prix Qté Qté

An 2 An 1 An 2
·Cl!
+-'
".j:; Effet
c
rtl unités 1 000 1 200 200 520 104 000
::J volume
a
Cl!
�
.....
-
·rtl
-� Produit Ef et
c € 500 520 20 1 000 20 000
::J
x
x pnx
·c
a_
t-
Cl!
.....
·-
rtl
-� Produit Effet
c
::J
€ 520 480 -40 1 200 -48 000
x
y gamme
0:
Vl
+-'
rtl
..r::.
u
rtl
::J € 500 000 576 000 76 000 76 000
rtl
Cl!
.2::
z
If)
Cl!
e> Dans cet exemple ci-dessus, l'acheteur a dû concéder une augmentation de prix
UJ
(Y) unitaire du produit X de 20 € (passage de 500 € à 520 €), ce qui aux quantités
ri
0
N de l'an 1 aurait coûté 20 € * 1 000 unités soit 20 000 € à son entreprise.
@ En accord avec la direction opérationnelle, il a été décidé de réduire les fonction
+J
..c nalités du produit pour avoir un gain de 40 € par produit (et de 20 € nets par
0'>
·c
>
c.. rapport au produit X).
0
u
Cas à discussion
Le produit n'a pas de comparable à ce jour dans les achats de l'entreprise.
Par EXEMPLE
C'est en général le cas lorsque nous achetons un bien ou une prestation pour la
première fois. C'est aussi le cas lorsque l'entreprise a un besoin très spécifique
�----- ···
··· --------�
Certaines entreprises prennent comme référentiel pour la performance achats un

prix de marché (comme par exemple le meilleur prix connu sur Internet) mais ce
gain ne sera pas traduit dans les comptes de l'entreprise et donc ne sera générale
ment pas comptabilisé dans les économies générées par les achats.
3. L'audit interne
pour une bonne fia bilité
des chiffres et des processus
3.1. l'ALIMENTATION RÉCIPROQUE EN INFORMATIONS
POUR UNE EFFICACITÉ GLOBALE
Le partenariat auditeur-contrôleur de gestion est souvent extrêmement
intéressant pour les deux parties.
Les auditeurs rencontrent souvent les contrôleurs de gestion pour prépa
rer leurs missions. En effet, ils vont leur demander s'ils n'ont pas remarqué
d'indices de fraudes ou détecté de mauvais fonctionnements ou des sous
performances qui peuvent mériter une analyse au cours de leur mission.
Par EXEMPLE
If)
Cl!
Prenons le cas d'une société qui envoie régulièrement ses chiffres avec retard. Ceci
e> peut masquer soit un effectif trop limité, soit un niveau de compétence insuffisant
UJ pour la mission mais aussi parfois des « opérations douteuses sur les travaux de
(Y)
ri
0 clôture ».
N
@ Cela méritera une analyse des auditeurs d'où débouchera un plan d'action (forma
+J
..c tion par exemple) pour améliorer la compétence des collaborateurs impliqués ou
{J)
·c
> une meilleure organisation du planning et des tâches.
c..
0
u Il est également intéressant pour les contrôleurs de gestion d'échanger avec l' audi
teur à son retour de mission. Il lira également le rapport de d'audit qui identifie
les faiblesses remarquées et les propositions d'amélioration. Celles-ci feront souvent
l'objet de plans d'action que le contrôleur de gestion doit suivre ou pour lesquels il
est parfois responsable de la mise en œuvre. Il devra également tenir compte d'éven
tuelles erreurs notées par les auditeurs dans ses prévisions de résultat par exemple.
3.2. DES APPROCHES GLOBALEMENT DIFFÉRENTES
3.2.1. Les processus pour l'audit

Si l'on excepte les audits financiers classiques (fiabilité des comptes, res
pect des procédures, engagement de dépenses, fraude ...), l'audit est souvent
amené à faire le point d'un processus complet : facturation, service clients,
crédit clients, développement produits, droits d'accès...
Ces processus sont souvent recensés sur la chaîne de la valeur de l'entre
prise. Celle-ci synthétise les principales étapes du produit de l'idée jusqu'à
sa commercialisation au client final.
Figure 5.1 - Processus majeurs de l'entreprise
Développement Service après

Production Distribution
produit vente
I l est ensuite possible de détai ller un des mai llons de cette chaîne de la
valeur en sous-éléments auditables, comme ci-après le processus de distri
bution.
Figure 5.2 - Processus détaillés de la distribution

Négociation
Présentation
tarifs/ Livraison Facturation/
nouveaux
emplacements/ des produits Recouvrement
produits
catalogues
If)
Cl!
Cette revue des processus par l'auditeur permettra aussi au contrôleur de
e>
UJ gestion de mieux comprendre l'activité de l'entreprise. Et en particulier l'ana
(Y) lyse de ses dysfonctionnements donnera des pistes de gisements d'amélio
ri
0
N ration à exploiter.
@
+J
..c
0'>
·c 3.2.2. L'analyse économique pour le contrôle de gestion
>
c..
0 Le contrôleur de gestion s'intéresse avant tout à la performance écono
u
mique des organisations et des produits mais aussi de manière générale
aux business mode/s. En effet, il doit comprendre les leviers des segments
de produits à forte croissance ou à forte rentabi l ité et chercher des solu
tions pour retrouver une équation économique meilleure pour les moins
rentables.
Les approches très différentes du contrôleur de gestion et de l'auditeur sont
donc très complémentaires. Le travai l sur la gestion des risques leur donne
une nouvelle occasion de collaboration. Nous y reviendrons dans le dernier
chapitre sur les tendances récentes.
4. Le marketing
pour l'optimisation
des lancements de produits
C'est souvent dans les activités produits appelées marketing stratégique (ou
développement), que les contrôleurs de gestion participent au pi lotage du
développement des produits en étant évidemment attentifs aussi bien au
respect des délais qu'à celui des enveloppes budgétaires souvent plurian
nuelles. Et ce n'est pas le plus simple !
4.1. LE SUIVI DES PROJETS DE DÉVELOPPEMENT

L'analyse des projets passés sera évidemment extrêmement utile pour les
estimations de projets futurs aux caractéristiques comparables. Le raison
nement par analogie, qui permet de tirer les leçons de l'expérience passée,
est absolument indispensable.
4.2. LA RENTABILITÉ DU PROJET

Le contrôleur de gestion aidera également les chefs de produits à faire
l'estimation de la rentabi lité du produit envisagé. I l structurera la réflexion
autour des quantités à vendre par année ou saison, du prix unitaire des
produits et de leur évolution, de la pression publicitaire nécessaire ainsi
que des coûts spécifiques à son lancement. En fait, il construira un business
plan du produit ou du service en cours de conception.
If)
Cl!
Cela permettra de déterminer l'intérêt économique ou non de ce produit.
e>
UJ
(Y)
ri
0 4.3. LE SUIVI DU LANCEMENT
N
@ De plus, lorsque ce produit ou service sera lancé, le contrôleur de gestion suivra
+J
..c sous un mode habituel de pilotage les principaux ratios financiers de ce produit
0'>
·c
>
c..
pour mettre en place les actions correctives en cas de dérive de performance.
0
u
4.4. LES INDICATEURS MAJEURS DE MARKETING

PRODUITS
• Durée de développement d'un produit.
• Respect des dates de lancement.
• Qualité du package de lancement pour les commerciaux (launch package).
• Respect des volumes, du prix de vente et prix de revient du cahier des
charges du business plan.
• Qualité du produit lancé ...
s. Les commerciaux pour le suivi

des parts de marché
et de la rentabilité des canaux
de distribution
Le contrôle de gestion commercial ou distribution devra mesurer la perfor
mance économique des différents modes de vente de l'entreprise.
5.1. LES CANAUX DE DISTRIBUTION HABITUELS

Nous pensons naturellement aux différents types suivants :
• la distribution généraliste : les hypermarchés, les supermarchés ou les
plus petits formats ;
• mais aussi des canaux de distribution plus spécialisés (Darty, Fnac, Bou
langer...) ;
•ainsi qu'aux moyens de vente à distance (par Internet en particulier :
Amazon, (-Discount...) ;
• mais aussi aux boutiques des marques qui sont un complément aux
formats précédents (par exemple, Apple Store, boutiques des opérateurs
mobiles...) ;
• et les grossistes qui jouent un rôle d'intermédiaire et de facilitateur.
If)
Cl!
e> 5.2. LA RENTABILITÉ DES DIFFÉRENTS CANAUX

UJ
(Y)
ri
DE DISTRIBUTION
0
N Pour chacun de ces canaux de distribution, le résultat est souvent différent
@
+J
..c
car les coûts spécifiques respectifs de ces canaux de distribution sont très
{J) différents : logistique ou soutien commercial.
·c
>
c..
0 Enfin les caractéristiques de certains canaux de distribution seront évidem
u
ment à consei ller en fonction des caractéristiques du produit :
• plus le produit est complexe ou nécessite des options à choisir, plus
le conseil et la proximité physique sont importants avec un coût associé
à supporter par le client ;
• plus le produit est simple et basique, et plus le client cherchera le
meilleur prix plutôt que le conseil.
C'est pourquoi les contrôleurs de gestion calculent souvent la contribution
directe du canal de distribution pour s'assurer que la marge brute est suf
fisante dans les canaux très coûteux (forte démultiplication de tous petits
points de vente) ou lorsque le conseil sur le produit s'avère très important.
5.3. LES INDICATEURS MAJEURS DE DISTRIBUTION

• Distribution numérique (DN).
• Distribution valeur (DV).
• Part de marché globale, par enseigne, par famille de produits.
• Taux de ristourne.
• Pourcentage des frais de distribution ...
6. Les industriels,
pour l'optimisation du prix
de revient
6.1. DES CONTRÔLEURS DE GESTION INDUSTRIELS :
DES PROFILS RARES
Nous notons depuis quelques années une raréfaction des candidatures de
contrôle de gestion pour les environnements industriels. Ce type d'expé
rience est pourtant extrêmement formateur pour les candidats dans une
carrière complète de contrôleur de gestion.
I l est dommage que les sites industriels ne soient pas toujours situés dans
les lieux les plus prisés des jeunes diplômés.
If)
Cl!
e
tt 6.2. UNE MISSION PASSIONNANTE
(Y)
ri
0 En effet les usines sont en général un lieu d'organisation, de process et
N
@ d'amélioration permanente très propice à des tableaux de bord et des plans
+J
..c d'action réactifs et structurés. Ceux-ci permettent de faire un diagnostic et
0'>
·c
>
c.. de préparer un plan d'action sur l'amélioration des rendements, de l'absen
0 téisme ou des moindres consommations de matière par exemple.
u
Les contrôleurs de gestion industriels (ou usine) ont l'occasion de travai l ler
sur de nombreuses thématiques enrichissantes et formatrices :
• l'amélioration des prix de revient des produits : négociations du prix
d'achat des composants, optimisation des manières de fabriquer, arbi
trage de rentabi lité entre différentes solutions de machines, arbitrage
permanent entre productivité et qualité, mise en place de projets design
to cost, décisions de sous-traiter des sous-ensembles comme les moteurs
par exemple ... ;
• analyse des écarts entre coûts réels et coûts standard ;
• suivi de l'utilisation des capacités usines ;

• valorisation des stocks ;
• rentabi lité des investissements...
C'est une activité extrêmement concrète qui permet d'acquérir les bases du
contrôle de gestion dans un monde de rigueur.
Cela permet également d'acquérir une connaissance intime des produits
de l'entreprise.
7. Les ressources humaines,

pour l'optimisation
et la maÎtrise des frais
de personnel
Le travai l entre le contrôle de gestion et la d i rection des ressources humaines
évolue avec le temps dans le sens d'un partenariat accru.
7.1. LE SUIVI EN COMMUN D' UN POSTE DE DÉPENSES

MAJEUR : LES FRAIS DE PERSONNEL
Les frais de personnel ont souvent un poids très important dans les frais
If)
Cl!
globaux de l'entreprise, en particulier dans les entreprises innovantes et de
e> hautes technologies. L'attention du management sur ce poste s'est donc
UJ accrue et un bon pi lotage de cette ressource clé est nécessaire :
(Y)
ri qualitatif en termes de compétences par la DRH et les managers ;
0 •
N
@ • quantitatif en copi lotage financier entre DRH et contrôle de gestion.
+J
..c
·c
0'> Le contrôleur de gestion en charge du pilotage de la masse salariale devra
> maîtriser le système d'information RH de paie (codes paie en particulier)
c..
0
u pour effectuer des analyses pointues.
Les sujets habituels à traiter ensemble sont :
•l'impact des promotions des collaborateurs, des augmentations auto
matiques ou individuelles ;
• l'impact des décisions légales (SMIC, CSG, taux de charges sociales,
intéressement...) ;
• l'effet année pleine des recrutements...
Nous pouvons aussi citer la construction du tableau de bord de la DRH dont
le tableau 5.3 propose un exemple simple.
Tableau 5.3 - Exemple de tableau de bord d'une DRH
Réel Budget Réel Évolution Évolution 2012

2011 2012 2012 2011/2012 vs budget
Effectif 1000 1050 1030 3% 1 -2% 1

% femmes 40 % 45 % 48 %
% turnover 5% 4% 8%
Absentéisme 3% 2% 5%
1 Masse salariale (k€) 1 30 000 1 32 445 31 827 6% -2%
% personnes formées 80 % 82 % 85 %
N b jours par
2 2 2
personne formée
1 1
Nb journées
1600 1722 1751 9% 2%
formation
Tx satisfaction
collaborateurs
1 % entretiens annuels 75 80 90
7.2. LES TRAVAUX MAJEURS EN COMMUN
7.2.1. Les prévisions d'effectifs

Le contrôleur de gestion va collaborer pour construire le budget des effec
tifs avec la prise en compte des nouveaux arrivants, des départs, des per
If)
sonnes à temps partiel et des différents contrats.
Cl!
e> Un des sujets qui pose souvent problème est évidemment de compter les
UJ personnes, dont les contrats sont diversifiés : temps partiel, intérimaires,
(Y)
ri CDD, expatriés... Les discussions parfois longues autour des effectifs ins
0
N crits, les équivalents temps plein par exemple sont monnaie courante entre
@
+J
..c contrôleurs de gestion et cadres de ressources humaines.
0'>
·c Le rapprochement avec la masse salariale est souvent très consommateur
>
c..
0 de temps mais nécessaire.
u
7.2.2. Les prévisions de masse salariale

En effet, la budgétisation et le suivi des frais de personnel sont devenus
de plus en plus complexes avec le temps : nous citerons par exemple la
complexification des rémunérations variables ou les provisions pour congés
payés ou retraite, mais aussi des opérations complexes comme les contrats
d'expatriation, la comptabilisation des diverses primes, actions gratuites ou
stock-options par exemple.
Il faudra, lors des prévisions ou lors des budgets, bien expliquer avec la DRH
l'effet des nouvelles embauches décidées, l'effet année pleine des recrute-
ments de l'année précédente mais aussi des hausses de salaires, l'effet des
évolutions des taux de charge ou les évolutions réglementai res...
À ce titre, nous voyons même se créer parfois des postes de contrôleur de
gestion social pour s'adapter à la complexité des sujets mais aussi au besoin
de confidentialité des données.
7.2.3. Quelques nouveautés à conduire ensemble

La direction du développement durable est parfois intégrée dans la direc
tion des ressources humaines ou dans une direction Qualité/Sécurité/
Environnement {QSE). Le contrôleur de gestion est souvent sollicité pour
travai ller en commun sur les indicateurs liés à l'environnement et la mesure
de l'impact d'entreprise sur celui-ci.
Dans cette activité, la démarche de construction de tableau de bord et
d'amélioration continue prend tout son sens. Il existe peu de modèles de
référence disponibles sur ce sujet en pleine évolution.
Vous trouvez ci-après quelques indicateurs classiques de ce type de rapport.
INDICATEURS DE DEVELOPPEMENT
DURABLE (DD)
• Consommation d'eau, d'électricité et de gaz.
• Consommation de matières plastiques, de peintures, de solvants.
• Rejets atmosphériques (dont les gaz à effet de serre).
• Déchets recyclés, valorisés ...
If)
Cl!
• I nformation de sécurité, fréquence et gravité des accidents du travail.
e> • Pourcentage d'hommes et de femmes, écarts de salaires hommes-femmes.
UJ • Pourcentage d'hand icapés.
(Y)
ri Heures de formation ...
0 •
N
@
+J
..c
0'>
·c
>
B. La trésorerie
c..
0
u
pour l'optimisation du cas h

8.1. UNE PRÉOCCUPATION MAJEURE
Dans une période où la génération de cash (et la réduction rapide des dettes
financières) fait partie intégrante des priorités des dirigeants d'entreprise
et donc évidemment du directeur financier, le trésorier d'entreprise et le
contrôleur de gestion sont souvent mis à contribution pour faire une prévi
sion de cash sur l'horizon de l'année civile (et le plus souvent mensualisée)
et identifier les leviers d'amélioration.
Les partenaires • 1 51
8.2. UN PILOTAGE NOUVEAU ET PRAGMATIQUE

Cette mission est finalement nouvelle pour les trésoriers dont l'horizon de
temps était souvent la semaine ou la quinzaine et devient le mois, voi re le
trimestre à venir ou les douze prochains mois. L'horizon de temps devient
donc beaucoup plus long.
D'autre part, les contrôleurs de gestion étaient plutôt spécialisés sur le
compte d'exploitation et quelques éléments de cash très opérationnels
comme la variation du besoin en fonds de roulement ainsi que des enga
gements d'investissement.
La collaboration trésorier-contrôleur de gestion sur la prévision de cash à
horizon douze mois en vision glissante est indispensable car ils détiennent
chacun des informations complémentaires pour sa mise en œuvre.
Nous ne connaissons pas d'outil très performant pour faire ce travail. I l est
donc encore souvent fait avec des tableurs classiques.
C'est un exercice assez ardu, car il est assez facile de modéliser les dépenses
passées mais rarement la sortie de cash liée aux dépenses futures, en par
ticulier liées aux projets et aux i nvestissements. Pour être pertinent, i l faut
vite entrer dans des hypothèses détaillées pour le futur rendant le travai l
aléatoi re. La l o i des grands nombres permettra d e faire ressortir des ten
dances utiles pour la gestion du cash.
Par EXEMPLE
Les leviers de cash
Les principaux leviers de cash opérationnel

If)
Cl!
• Le résultat opérationnel.
e> • Le besoin en fonds de roulement :
UJ
(Y) - stocks ;
ri
0
N - créances ;
@ - dettes fournisseurs.
+J
..c
0"> • Les investissements
·c
>
c.. Les principaux leviers de cash non opérationnel
0
u
• Les frais financiers.
• Les impôts.
• Le BFR hors exploitation.
• Les dividendes.
• Les achats ou ventes d'actions propres.
• Les restructurations.
9. La stratégie
pour la pers pective à
moyen terme
Comme nous l'avons vu dans la première partie, le contrôleur de gestion
est amené à travai ller régulièrement avec la direction de la stratégie pour
construire le plan opérationnel et stratégique. Il devra également régulière
ment expliquer les écarts de budget la première année du plan à la direction
de la stratégie.
Le travail en commun sur la construction de tableaux de bord à moyen terme
sera également pour eux un moyen de collaborer. Nous voyons de plus en
plus de tableaux de bord à 3 ou 5 ans (balanced scorecard) se déployer,
parfois concrétisés dans une salle dédiée appelée « management cockpit ».
I l est en effet intéressant de faire un point trimestriel sur l'avancement des

indicateurs et actions stratégiques à 3 ou 4 ans pour une bonne réactivité
de l'entreprise.
Le contrôleur de gestion doit contribuer au chiffrage des plans d'action stra
tégiques et garanti r la solidité de cette trajectoire. La stratégie doit « chal
lenger les managers et les contrôleurs de gestion sur les objectifs à court
»
terme en s'appuyant sur des analyses internes ou externes (benchmarking).
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0
u
Les partenaires 1 53
Nous allons décrire la matinée possible de M. Durand, contrôleur de gestion

de la société Auto.
Ce matin à 9 heures, il a rendez-vous avec le directeur commercial M. Dupond
pour calculer l'impact sur les marges d'une promotion :
La société Auto fait, en ce mois de décembre, une promotion exceptionnelle
pour écouler ses stocks avant la sortie du nouveau modèle en janvier, à desti
nation des entreprises. Le prix catalogue d'une voiture est de 1 0 000 € hors
taxes et son prix de revient usine de 5 000 €.
À partir du se véhicule acheté, il y a 1 0 % de remise, 15 % à partir du 1 oe et
20 % à partir du 20e.
Votre travail :
1 - Calculez le chiffre d'affaires de l'entreprise Auto et la marge brute sur
le client M. Martin qui va acheter 25 voitures.
À 1 0 heures, M. Durand accueille le nouveau directeur marketing, M. Jean.
Après une présentation réciproque de leurs expériences, il lui explique :
- les principales phases de planification de l'entreprise ;
- les dates et la méthodologie du reporting de l'entreprise.
1./)
Il insiste sur les règles d'engagement des dépenses et le respect des enveloppes
cu
budgétaires.
e>
UJ Il l'invite à lui faire part d'un rapport d'étonnement sur ses premières semaines
(Y) dans l'entreprise ainsi que de ses propositions d'améliorations dès qu'il le souhaite.
ri
0
N Votre travail :
@
+J
..c 2 - Donnez une liste de documents que M. Durand peut remettre au
0'>
·c nouveau directeur marketing.
>-
0.
0 À 1 1 heures, M. Durand rencontre le responsable comptable M. Vincent pour
u
finaliser la valorisation de la provision SAY pour un modèle de voiture déca
potable.
Lors du budget 20 1 1 , un taux de retour de 2 % et un coût unitaire de répa
ration de 500 € par opération ont été prévus. La vente de 500 véhicules a
été budgétée.
En réel 20 1 1 , l'entreprise Auto a vendu 600 voitures, le taux de retour a été de
1 % et un coût unitaire de réparation de 1 000 € a été constaté.
Votre travail :
3 - Calculez les provisions SAY du budget 201 1 et du réel 201 1 . Expli
quez les écarts.
1 54 L'essentiel du contrôle de gestion
Réponses
1 - Calculez le chiffre d'affaires de l'entreprise Auto et la marge brute sur

le client M. Martin qui va acheter 25 voitures.
Prix des 4 premières : 1 0 000 * 4 40 000 €=
Prix de la 5e à la 9e : 9 000 * 5 45 000 €

=
Prix de la 1 0e à la 1 9e : 8 500 * 1 0 85 000 €

=
Prix de la 20e à la 25e : 8 000 * 6 48 000 €

=
Soit 2 1 8 000 € pour 25 véhicules soit 8 720 € par véhicule.

La marge brute est donc de 8 720 € - 5 000 € 3 720 € (Prix de vente=
moyen - Prix de revient usine).

Soit 3 720/8 720 soit environ 43 %.
2 - Donnez une liste de documents que M. Durand peut remettre au
nouveau directeur marketing.
Le contrôleur de gestion va en général remettre au nouveau directeur mar
keting le planning des grandes phases de planification annuelle ainsi que si
possible les procédures du budget, des prévisions et du reporring mensuel.
Voici par exemple un planning possible :
1
J trimestrie� Prévisio�
Reporting Clôture
Budget
mensuel
----- 4--- -
Janvier J + 10 J + 10 J + 20
Février J + 10
Mars J + 10
+ + +
Avril J + 10 J + 10 J + 20
Mai J + 10
+ ....
vi
�
Juin J + 10
0
L.. Juillet J + 10 J + 10 J + 20
>-
UJ
(V) Août J + 10
ri
0 Septembre J + 10
N
@ Octobre J + 10 J + 10 J + 20
..... + + +
..c Novembre J 10
Ol +
·c
>- Décembre J 10
a. +
0
u
Pour info : J + 1 0 signifie 1 0 jours après la clôture du mois.
Pour la préparation du budget, il devra insister sur la contribution attendue
du directeur marketing sur :
- la date de lancement des nouveaux produits ;
- ses recommandations attendues sur le plan de lancement (prix conseillé,
publicité, PVL, SAV, canal de distribution privilégié . . . ) .
3 - Calculez les provisions SAV du budget 201 1 et du réel 20 1 1 . Expli

quez les écarts.
Au budget 201 1 , la provision annuelle est de :
Les partenaires 155
500 véhicules * 2 % *500 € 5 000 €

=
En réel 20 1 1 , l'entreprise Auto a vendu 600 voitures, le taux de retour a été de

1 % et un coût unitaire de réparation de 1 000 €. La provision réelle est de :
600 véhicules * 1 % * 1 000 € 6 000 €
=
Analyse : l'entreprise a été meilleure en fiabilité du produit puisqu'il y a, en

taux, deux fois moins de retours qu'au budget ( 1 % au lieu de 2 %).
En revanche, lorsqu'elles se produisent, les pannes sont plus graves puisque
la réparation coûte deux fois plus cher que prévue ( 1 000 € contre 500 €).
Ces informations sont importantes en termes de gestion de l'entreprise. Dans
cet exemple les deux effets se compensent.
Par conséquent, la performance globale de la qualité n'est pas meilleure qu'au
budget (objectif) en termes de résultat. De plus pour le budget 20 1 2, il faudra
adapter la provision à ces derniers paramètres de taux de retour et de coût
unitaire, voire à la tendance des derniers mois de 201 1 si celle-ci est plus
pertinente.
1./)
cu
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>-
0.
0
u
La masse salariale de votre entité a augmenté de plus de 3 o/o. La direction

générale vous demande d'analyser les causes de cette évolution sachant que les
augmentations générales sont de 0,8 o/o.
Votre travail :
1 - Quelles sont les différentes causes auxquelles vous pensez ?
2 - Quel est l'impact d'un point d'augmentation salariale en K€ ?
3 - Préparez le tableau d'analyse d'écart et commentez-le.
1 2011 2012
Coût unitai ;-rM ass;- 1 Coûtlocal
unitaire Masse
k€ =t-k€ k€
ETP ETP
local salariale salariale
+-�-
- -
-
-
Ouvriers
1 150A B = C/A
30,0
C
4 500
- A
1 49
B = C/A
31,2 4 650
Agents de
�
25 40,0 1 000 23 43,5 1 000
maîtrise
Cadres 3 60,0 180 4 50,0 200
ETP 178 31,9 5 680 176 33,2 5 850
75 % 75 %
CDD 40 25,0 1 000 40 26,3 1 050
Vl
1
<1)
Heures sup. 7 33,0 231 7 35,7 250
2
>
UJ Force de
47 26,2 1 231 47 27,7 1 300
(V) travail variable
ri
0 16 % 17 %
N +
@ INTÉRIM 20 35,0 700 20 35,0 700
.....
..c
Ol 9% 9%
ï::
>- +-
0. Force de
0 travail variable 67 28,8 1 931 67 29,9 2 000
u
et intérim
r <
25 % 25 %
Total 245 31,1 7 611 243 32,3 7 850
Réponses
1 Quelles sont les différentes causes auxquelles vous pensez ?

-
Les différents effets peuvent être :

- des effets prix, liés aux augmentations salariales et aux évolutions des charges
sociales ou patronales ;
- des effets de volume, liés à l'évolution de l'effectif ;
Les partenaires • 1 57
- l'effet de mix du fait de l'évolution entre les catégories de personnel ;

- des effets de périmètres.
2 - Quel est l'impact d'un point d'augmentation salariale en K€ ?
Limpact de l'augmentation de 1 point de masse salariale est de 7 6 1 1 k€
*1 % soit 761 K€.
3 - Préparez le tableau d'analyse d'écart et commentez-le.
Voici le tableau d'analyse d'écart :
�
Analyse d'écart
__j Delta
Effet prix T Effet volume �ffet mix Total
%[ %i
en %
1
�
en €
� en en € en
--t-
J --1
.
1----r---1---
Total -
_
delta
delta prix effet prix
volume *
* CU 2011 -effet
ETP 2011
volume
Ouvriers 3,3% 181,2 4,0% - 30 - 0,7% - 1,2 150,0
Agents
0,0% 87,0 8,7% - 80 - 8,0% - 7,0
de maîtrise
Cadres 11,1% - 30,0 - 16,7% 60 33,3% - 10,0 20,0
ETP 3,0% 236,5 4,2% - 63,8 - 1,1% - 2,7 170,0
CDD 5,0% 50,0 5,0% 0,0% 50,0
Heures sup 8,2% 19,0 8,2% 0,0% - 0,0 19,0
�
0,0
t
Force de
travail 5,6% 69,0 5,6% 0,0% - 0,0 69,0
variable
r r t
Vl
<1)
0,0
2
>
UJ INTERIM 0,0% 0,0% 0,0%
(V)
ri -0,0
t t t
0
N + +
@ Force de
......
c.. travail
Ol variable 3,6% 69,0 3,6% 0,0% - 0,0 69,0
·c
>- avec
0.
0
u interim
Total 3,1% 303,6 4,0% - 62,1 - 0,8% - 2,5 239,0
Commentaires sur ces évolutions

La masse salariale a augmenté de 3, 1 %, avec un effet prix de 4,0 % malgré un
effet volume positif de 0,8 % représentant 2 ETP. Leffet mix est assez faible.
Compte tenu du niveau des augmentations générales de 0,8 %, le niveau des
augmentations individuelles est donc de 3,2 %.
En analysant les différentes composantes on observe que la FTP a baissé de
2 ETP, alors que le recours à la force de travail variable et à l'intérim est resté
stable, représentant 25 % de la MS.
Cependant l'impact des augmentations salariales est principalement dû aux

ouvriers avec un effet prix de 4 %, suivi des agents de maîtrise avec une aug
mentation de 8,7 % provenant sans doute d'un effet promotion, qui ne s'est
pas traduit par une augmentation du poste de masse salariale de cette catégorie
compte tenu de la réduction de 1 ETP.
Enfin, la masse salariale des cadres a augmenté de 1 1 % principalement du fait
d'un effet volume de 33 % lié à l'augmentation d'un ETP, contenu par une
baisse de l'effet prix, peut-être lié au départ à la retraite du directeur industriel,
remplacé par de jeunes ingénieurs.
La force de travail, variable stable en volume, a subi un fort effet prix (+ 5 %),
ainsi que les heures supplémentaires (+ 8,2 %). Lintérim est resté stable. Une
analyse par nature de charges permettra d'identifier ce qui relève de l'augmen
tation de la rémunération brute ou des charges sociales ou patronales.
De même un échange avec le DRH permettra d'identifier plus précisément les
effets promotions, les impacts des recrutements et des départs en retraite, afin
de finaliser l'analyse, en identifiant en particulier les coûts ponctuels (primes,
départs à la retraite) et les effets récurrents.
1./)
cu
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>-
0.
0
u
Chapitre 6
Le savoir être
Le chapitre précédent a souligné l'importance des relations du contrôleur de

gestion, ce chapitre en tire les conséquences en terme de savoi r être, avec
un rôle qui évolue vers une posture de business partner, des qualités person
nelles indispensables et un rôle de plus en plus orienté vers la conduite du
changement pour aider l'entreprise à aborder ses nouveaux défis.
1. Le rôle de business partner

Le contrôleur de gestion ne peut plus rester en position d'observateur s'il
veut répondre à ce que l'on attend de lui, être un business partner. Bien sûr,
If)
cela va dépendre des objectifs qui lui seront fixés par la di rection générale
Cl!
et ses clients opérationnels, mais à lui de savoir se rendre indispensable par
e>
UJ la qualité de ses apports : business partner ou copilote de rallye, telle doit
(Y) être la nouvelle posture du contrôleur de gestion.
ri
0
N Pour être en capacité de tenir ce rôle et de parler le langage des opération
@
+J
..c nels, il doit comprendre l'activité de l'entreprise et ses processus. Cela se
0'> fera par tous les moyens et devra être actualisé régulièrement, que ce soit
·c
>
c.. par des visites de sites, par des salons professionnels, des conférences ou
0
u des magazines spécialisés. Sans cette connaissance, il aura du mal à faire le
lien entre les inducteurs opérationnels et les résultats financiers, et cela ne
peut se faire qu'en comprenant parfaitement les processus et en parlant le
langage des opérationnels.
2. Les qualités personnelles

Pour tenir ce rôle de business partner, des qualités de curiosité et d'ouver
ture d'esprit sont indispensables.
Le contrôleur de gestion doit être force d e proposition, amener des élé

ments de benchmarking, challenger les opérationnels de façon constructive
et ne pas rester dans un rôle de budgétai re
« ».
Pour ce faire il lui faut développer des qualités d'écoute. Agent de change
ment, il doit donner du sens aux actions lancées par la direction générale
auprès de ses collègues opérationnels, et participer à la conduite du change
ment nécessaire à la mise en œuvre des plans d'actions de progrès continu
indispensables à la performance de l'entreprise.
Un bon contrôleur de gestion est proactif, dynamique, à l'aise dans l'échange,
i l aime aller sur le terrain et sait se faire apprécier des opérationnels, tout
en ayant le courage de défendre les éléments de cadrage (objectifs) qu'il
doit porter.
3. Les qualités professionnelles

3.1. RIGUEUR, FIABILITÉ ET ÉTHIQUE
Ce sont les trois premières qualités attendues d'un bon contrôleur de ges
tion. Les entités doivent être traitées de façon équitable, les budgets et les
reportings basés sur des données fiables élaborées dans le timing prévu.
La connaissance de la comptabilité, ou des processus de l'entreprise, est
un vrai plus.
Un bon contrôleur de gestion doit savoir dialoguer à la fois avec les compta
If)
bles et les opérationnels en adoptant le langage des autres fonctions.
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
3.2. SENS DE L'ANALYSE ET DE LA SYNTHÈSE
0
N
Trop souvent, le contrôleur de gestion aura une bonne vision analytique
@
+J
..c mais il aura parfois du mal à faire la synthèse. Or on attend aujourd'hui de lui
{J) qu'il sache rendre simple des problématiques parfois compliquées. Un bon
·c
>
c.. professionnel saura à la fois identifier les causes profondes des événements,
0
u
mais aussi les expliquer de façon synthétique et compréhensible.
3.3. UNE BONNE MAÎTRISE DES TABLEURS

ET DES SYSTÈMES DE PILOTAGE
Ce sont des qualités qui permettent une plus grande efficacité dans la ges
tion du temps et dans l'analyse.
La maîtrise des outils maison est souvent indispensable pour comprendre
ce qui se passe dans un processus industriel et maîtriser l'analyse des écarts
sur standards par exemple.
Le savoir être • 1 61
3.4. MAÎTRISER L' ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL

Dans un environnement international la maîtrise de l'anglais est un in
contournable que l'on ne saurait assez souligner.
CONSEIL __
Des examens comme le TOEFL ou le TOEIC sont maintenant indispensables

dans les curriculum vitae.
La connaissance d'une autre langue vivante est également recommandée

dans les environnements internationaux.
Comprendre les différences culturelles peut aussi être absolument néces
saire à sa mission, notamment dans les grands groupes internationaux où l'on
peut se retrouver à gérer des contrôleurs de gestion de plusieurs continents.
Avoir bénéficié d'échanges à l'international est alors un plus qui permet
d'éviter des incompréhensions préjudiciables.
Le passage par une mission à l'étranger (expatriation ou détachement ponc
tuel) est de plus en plus requis dans la carrière d'un contrôleur de gestion.
4. Les différents profils

I l y a de nombreux postes de contrôleurs de gestion qui nécessitent des pro
fi ls parfois bien différents, mais i l y a quelques fondamentaux dans les profi ls
recherchés. La bonne connaissance de la matière comptable, des éléments
If)
Cl! d'audit et de contrôle interne, ou des calculs financiers vont être indispen
e> sables dans des entreprises du tertiaire, bancaires ou autres et nécessiter
UJ
(Y) des contrôleurs de gestion de formations financières ...
ri
0 Un poste de contrôleur de gestion corporate nécessitera une excellente
N
@ efficacité sur PowerPoint compte tenu des présentations attendues et un
+J
..c vrai savoir-faire en animation d'un réseau parfois très éloigné géographique
{J)
·c
> ment et culturellement. Sans parler de la parfaite connaissance de l'anglais
c..
0 qui est un must dans tous les environnements internationaux.
u
L'expérience prouve que des équipes mixtes avec des collaborateurs issus
de l'opérationnel et des contrôleurs de gestions formés à la finance offrent
la meil leure efficacité par les échanges croisés qui s'opèrent.
CONSEIL
Vl
� De façon générale, on distinguera principalement trois types de profils :

Q
Q • l e CG industriel/opérationnel ;
� • l e CG marketing ou commercial ;
� • le CG corporate.
@
4.1. LE CONTRÔLEUR DE GESTION INDUSTRIEL

Dans une entreprise industrielle qui trava i l le sur des projets à long terme,
un profil d'ingénieur à la base peut être un plus pour mieux appréhen
der les risques et les spécificités inhérentes au projet, mais aussi pour bien
comprendre l'activité en e lle-même. Le contrôleur de gestion aimera le
contact terrain, il recherchera une approche pragmatique et di recte proche
de celle des opérationnels. À lui la maîtrise de la comptabi lité analytique,
des standards, des gammes et des analyses d'écart...
4.2. LE CONTRÔLEUR DE GESTION MARKETING

Il travaillera principalement à la réflexion sur l'optimisation du plan produits
et la rentabilité des moyens marketing.
Les contrôleurs de gestion participent au pilotage de développement des
produits en particu lier dans les activités produits qui nécessitent du mar
keting stratégique ou product management. Ils doivent être évidemment
attentifs aussi bien au respect des délais de mise en œuvre des nouveaux
produits (time to market) qu'au respect des enveloppes budgétaires éven
tuellement pluriannuelles. L'analyse des projets passés sera extrêmement
uti le pour les estimations de projets futurs aux caractéristiques identiques.
Le raisonnement par analogie qui permet de tirer parti de l'expérience pas
sée est absolument indispensable.
Le contrôleur de gestion aidera également les chefs de produits à faire
l'estimation de la rentabilité du produit envisagé. Il structurera la réflexion
autour des quantités à vendre, du prix des produits, de la pression publi
If) citaire nécessaire ainsi que des coûts spécifiques à son lancement pour
Cl!
e> déterminer l'intérêt économique ou non de ce produit. De plus, lorsque

UJ celui-ci sera lancé, il suivra sous un mode habituel de pi lotage les principaux
(Y) ratios financiers de ce produit.
ri
0
N
@
+J
..c
0'> 4.3. LE CONTRÔLEUR DE GESTION COMMERCIAL
·c
>
c.. I l suivra en particulier la performance des vendeurs, la rentabi lité des canaux
0
u de distribution et l'évolution des parts de marché et du chiffre d'affaires
par gamme de produits.
Le contrôle de gestion commercial ou distribution devra mesurer la per
formance économique des différents modes de vente de l'entreprise. Nous
pensons naturellement aux différents formats de distribution que ce soit
les hypermarchés, les supermarchés ou les supérettes pour parler de la
d istribution généraliste, mais aussi de canaux de distribution plus spécia
lisée et, enfin et peut-être surtout aujourd'hui, des moyens de vente à
distance (par Internet en particulier). Pour chacun de ces canaux, la marge
brute est souvent différente liée à la foi s à des coûts logistiques ou de
soutien commercial très différents. Enfin, les caractéristiques produits de
certains canaux de d i stribution seront évidemment à conseiller pour une

bonne commercialisation du produit. C'est pourquoi les contrôleurs de
gestion calculent souvent la contribution pour s'assurer que la marge est
suffisante dans les canaux très coûteux et/ou le consei l sur le produit
s'avère très important.
4.4. LE CONTRÔLEUR DE GESTION CORPORATE

Plus éloigné des opérationnels, i l doit faire face à la pression très forte de
la direction qui attend des présentations et des analyses synthétiques et
percutantes fournies sous la contrainte de délais très brefs souvent sous
PowerPoint. Efficace, doté d'un bon sens politique et d'une certaine résis
tance au stress, i l sait obtenir les données nécessaires et des explications
claires sur les écarts dans des délais très courts en soignant son relationnel,
gage de son efficacité au quotidien.
Il est souvent en charge du suivi des dossiers d'investissements ou d'acqui
sitions importants, et doit donc maîtriser les basiques du suivi de projet
(VAN, TRI, pay-back...).
s. Les différentes organisations

de contrôle de gestion
Deux concepts s'affrontent :
If)
Cl! • la structure h iérarchique : les financiers étant rattachés aux financiers ;
e> • la structure fonctionnelle ou matricielle : les financiers étant rattachés
UJ
(Y) à leur manager opérationnel.
ri
0
N Il n'existe pas d'o rganisation parfaite : une organisation dépend de l'histoire
@
+J et de la maturité financière de l'entreprise et de ses managers.
..c
0'>
·c
>
• Rattacher les contrôleurs de gestion à une organisation financière
c.. risque de les couper du management opérationnel qui pourrait y voir un
0
u
sentiment de méfiance avec le risque de les couper de la réalité opéra
tionnelle.
• Inversement, si les contrôleurs de gestion sont très éloignés géographi
quement il peut ètre intéressant de garanti r leur transparence et indé
pendance en les rattachant hiérarchiquement à la fi lière financière pour
contrebalancer le poids de l'opérationnel de proximité...
• La fi lière financière peut aussi définir une voie intermédiaire en ayant
un droit de regard sur les recrutements et en participant aux objectifs
et à la rémunération (salaires et part variable) de ses financiers ainsi qu'à
leur évaluation.
En tout état de cause, la direction du contrôle de gestion groupe et la direc

tion financière groupe devront veiller à ne pas mettre ses contrôleurs de gestion
décentralisés dans des positions intenables par rapport à leur manager hiérar
chique : expliquer les mauvaises performances ou le non-respect des règles de
son chef n'est pas toujours très confortable mais c'est pourtant parfois nécessaire.
6. Incitation
6.1. INCITATION DE LA FILIÈRE
La direction du contrôle de gestion doit avoir son mot à dire sur la qualité
du travai l effectué par les contrôleurs de gestion et sur leur transparence
dans l'analyse des résultats, qu'ils lui soient rattachés hiérarchiquement ou
non afin de garantir l'efficacité de la fi lière.
CONSEIL __
Dans le premier cas (rattachement hiérarchique au manager opérationnel) un

système de scoring peut être mis à disposition du manager pour l'aider à évaluer
la performance de son financier d'un point de vue métier.
A contrario (rattachement au financier), un responsable du contrôle de ges

tion doit fixer les objectifs de ses collaborateurs avec leurs clients internes et
If)
demander leur avis (formations, évolutions nécessaires, comportement...) lors
Cl!
de l'évaluation de la performance annuelle. Cette démarche permet de bien
e>
UJ clarifier les attendus de part et d'autre et de passer les messages nécessaires.
(Y)
ri Par-delà le système d'incitation, le d irecteur du contrôle de gestion vei llera
0
N à l'animation de la fi lière pour donner un sentiment d'appartenance aux
@
+J
..c
contrôleurs de gestion, diffuser le sens et les méthodes et plans d'actions
0'> à déployer sur le terrain.
·c
>
c..
0
u �
6.2. EVALUATION DE LA PERFORMANCE

Le contrôleur de gestion a souvent un rôle important dans la qualification
de la performance des opérationnels. En effet dans la plupart des entre
prises les parts variables sont liées à la performance économique.
CONSEIL
Le contrôleur de gestion devra veiller à ce que les règles du jeu soient claires,
connues de tous et appliquées équitablement.
7. Gestion du changement
Les projets de transformation deviennent une nécessité pour adapter les
entreprises à un environnement très changeant.
CONSEIL_
Dans ce cadre, le contrôleur de gestion se retrouve souvent à accompagner les
plans d'actions qu'il s'agisse de restructurations, changement d'outils de gestion,
nouvelles méthodes de gestion ...
La maîtrise des fondamentaux est alors importante pour ne pas brûler les
étapes indispensables à la réussite d'un projet et la conduite du changement
en est une : vouloir aller trop vite, sans prendre le temps d'accompagner
et de convaincre est souvent la première cause d'échec d'un projet. I l faut
trouver le bon rythme pour ne pas s'enliser dans des discussions sans fin,
mais avancer à une vitesse raisonnable qui permette au plus grand nombre
d'accepter le sens du changement.
Le d irecteur du contrôle de gestion doit intégrer dans ses plans d'actions
les différents outi ls de la conduite du changement que sont la formation,
la communication, l'animation ou des démarches de type qualité à travers
les revues de processus.
7.1 . LA COMMUNICATION : UN VECTEUR

If)
Cl! DE SENS ESSENTIEL
e>
UJ La communication vis-à-vis de la fi lière gestion mais aussi des opérationnels
(Y) est un élément capital : un manager convaincu fera avancer un projet au lieu
ri
0
N de freiner les démarches.
@
+J
..c Le contrôleur de gestion doit apprendre à communiquer de façon simple et
0'>
·c
>
compréhensible pour son auditoire. Le jargon technique ne doit plus ètre
c.. un frein au dialogue de gestion.
0
u
7.2. LE CONTRÔLEUR DE GESTION DIFFUSEUR

DE LA CULTURE DE GESTION
Le contrôleur de gestion doit passer plus de temps sur le terrain pour mieux
appréhender les difficultés et accompagner les managers dans la recherche
de l'optimisation des processus et la compréhension des indicateurs majeurs.
I l est indispensable de mettre en œuvre un dialogue managérial de bon
niveau, régulier, pour vérifier la performance et valider les plans d'actions
permettant de rattraper les retards constatés.
7.3. LA FORMATION
Les formations des contrôleurs de gestion sont souvent orientées sur les
techniques nécessaires au métier, moins souvent sur le comportement. Or
la gestion du changement nécessite de nouvelles postures de la part du
contrôleur de gestion, plus orienté sur l'accompagnement que sur le suivi
budgétaire comme cela a longtemps été le cas.
Les formations de prise de parole en public, de management, de développe
ment personnel peuvent aider un collaborateur à asseoi r sa légitimité. De la
même façon, des formations de culture de gestion peuvent être d ispensées
aux managers pour partager le même modèle de pilotage et la compréhen
sion des enjeux. Lorsqu'une entreprise change d'indicateur de performance,
pour être efficace celui-ci doit donner lieu à des explications sur le pourquoi
du changement et sur la méthode de calcul.
7.4. LES DÉMARCHES DE PROGRÈS CONTINU

Ces démarches participent de l'amélioration de la performance. Les outils
mis à disposition par les démarches de type 6Sigma, les revues de proces
sus, permettent d'obtenir des résultats très concrets en associant tous les
acteurs autour de l'amélioration des processus.
Elles sont extrêmement efficaces lorsqu'elles associent vraiment tous les
acteurs et ne tombent pas dans un formalisme trop chronophage. Là aussi,
le bon sens doit prévaloir.
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
{J)
·c
>
c..
0
u
Annonce en ligne pour une société de consulting

Nous recherchons pour notre client, un acteur majeur de l'industrie cosmé
tique, un contrôleur de gestion industriel.
Le poste
Véritable acteur au sein de la direction financière, vous aurez à accompagner

au mieux le développement et le pilotage de l'activité (multisire) . Vos princi
pales missions sont :
- développement et suivi des tableaux de bords et des indicateurs de pilotage
d'activité ;
- contrôle et analyse des coûts et des marges par produits ;
- analyse des écarts par rapport aux budgets ;
- élaboration des budgets et des forecasts ;
- construction du business plan ;
- prévision de la performance ;
- études de rentabilité des projets et développements des produits ;
- accompagnement de l'ensemble des projets d'investissements ;
- implémentation des procédures de gestion et d'optimisation de l'information
financière ;
Vl
- amélioration des outils de reporting ;
<1)
- support des équipes comptables lors des périodes de clôture.
2
>
UJ
(V) Profil
ri
0
N
@ De formation supérieure (ESC ou universitaire), vous justifiez au minimum
......
c.. de 4 années d'expérience sur une fonction de contrôleur de gestion industriel
Ol
·c
>- acquise, avec idéalement un premier passage dans l'audit.
0.
0
u Vous avez développé, dans votre parcours, une orientation business vous per
mettant d'intervenir de façon transverse sur l'ensemble des aspects du contrôle
de gestion (industriel, commercial, projets) et de communiquer avec des inter
locuteurs étrangers.
Doté d'un bon esprit d'analyse et de synthèse, vous souhaitez accompagner
une entreprise ambitieuse et lui permettre d'atteindre ses objectifs par votre
créativité et votre esprit d'équipe. Un niveau d'anglais opérationnel est requis.
(/)
(])
e>
UJ
(V)
,..-!
0
N
@
+J
.!:
0'>
1::::
>-
0.
0
u
Chapitre 7
Les tendances
récentes et d'avenir
Les chapitres précédents se sont focalisés sur le cœur de l'activité histo

«
rique » du contrôle de gestion comme le cycle de gestion et les techniques

de base. Ce chapitre explore de nouveaux territoires qui tendent à prendre
une place non négligeable dans le quotidien du contrôleur de gestion.
On abordera ainsi dans ce chapitre :
• la gestion des risques où les contrôleurs de gestion sont souvent sollicités
pour contribuer à la cartographie des risques avec les responsables opéra

tionnels, et pour assurer leur suivi ;
• l'évolution des systèmes d'information pour alimenter le système de pilo
If)
tage en partageant le même référentiel de données entre les acteurs pour
Cl!
faciliter le dialogue de gestion ;
e> • le pi lotage du cash, levier essentiel de la performance, car c'est lui qui
UJ
(Y)
ri
permet à l'entreprise de réaliser les investissements nécessaires à son évo
0 lution et l'exécution de sa stratégie ;
N
@ • et enfin la communication financière, qui devient de plus en plus exigeante,
+J
..c tant en termes de délais que de niveaux d'information, faisant parfois des
0'>
·c
>
c.. prévisions un baromètre de la santé de l'entreprise qui se reflète instanta
0 nément dans la valeur des actions. S'approprier ces nouveaux champs fait
u
partie de l'évolution naturelle du rôle du contrôleur de gestion.
1. Le contrôleur
de gestion et la gestion
des risques
1.1. LE RÔLE ACTUEL CLASSIQUE
La situation est évidemment très différente entre les envi ronnements grands
groupes et les sociétés PME.
• Dans les grandes entreprises et leurs fi l iales, les auditeurs, voi re parfois
les risk-manager, ont préempté le champ d'intervention de responsabi
lité : cartographie des risques au travers des managers d'entreprise, éva
luation de l'impact des risques et de leur degré d'occurrence, proposition
d'un plan de secours (plan d'action d'amélioration, assurances propre ou
externalisée}.
Dans les PME, la gestion des risques n'est pas toujours aussi formalisée.
•
Et lorsque c'est le cas, le dirigeant de l'entreprise et son contrôleur de

gestion feront une liste des risques qu'ils estiment important et les chif
freront souvent rapidement.
Dans les deux cas, l'assistance d'un tiers pour plus d'objectivité est souvent
souhaitable.
1.2. DES IDÉES POUR DEMAIN

If)
Cl! Nous constatons aujourd'hui que cette situation évo l u e dans un cer
e> tain nombre d'entreprises. De par la proximité avec les responsables
UJ opérationnels et par leur connaissance de l'activité, les contrôleurs
(Y)
ri d e gestion ont toute légitim ité pour fai re l a cartograph ie avec leurs
0
N
@ responsables opérationnels et préparer les plans d'action avec eux. Ils
+J
..c sont évidemment capables de faire les évaluations de ces risq ues (arrêt
0">
·c d'exploitation, chiffrage d'une perte d'un cli ent important ou d'une
>
c..
0 perte de parts d e marché ... ). Et chaque fois que s u rvient un incident
u
i m portant, c'est souvent vers eux que l'on se tournera pour coordon
ner le chiffrage du dédommagement, vo i re la condu ite des d iscussions
avec l'assure u r.
Cette solution nous paraît évidemment la meilleure y compris dans les PME.
L'auditeur doit continuer à contribuer à ce processus en vérifiant la profes
sionnalisation de la démarche de recensement, en auditant de manière aléa
toire certain chiffrage du risque mais aussi de sa probabi lité d'occurrence. I l
y va d e son indépendance qu'il gardera e n n e s'immisçant pas d'une certaine
façon dans la gestion de l'entreprise.
Les tendances récentes et d'avenir • 171
2. Systè mes d'information

2.1. Qu ' EST-CE QU ' UN SYSTÈME D ' INFORMATION
DE PILOTAGE ?
Le système d'information de pilotage représente l'ensemble des outils infor
matiques permettant de transformer les données transactionnelles de l'en
treprise, données de détail, en données décisionnelles (indicateurs agrégés)
nécessaires à la prise de décision dans l'entreprise.
Traditionnellement, ces indicateurs se sont développés tout d'abord sur des
problématiques financières - suivi de rentabilité, suivi des marges - et se sont
progressivement étendus sur des domaines plus opérationnels externes (orientés
client) et internes (RH, processus). Les systèmes de pilotage sont donc alimentés
non seulement par les systèmes financiers de l'entreprise, mais également par
les systèmes opérationnels véhiculant des informations non financières, telles
que données d'activité, de volumétrie, de qualité de service, etc.
Ces données décisionnelles peuvent être nécessaires à plusieurs niveaux
dans l'entreprise :
• à un niveau stratégique (on y retrouve ainsi les outils dits de BSC ou
balanced scorecard) ;
• à un niveau de management (on y retrouve ainsi les outils permettant
de produire les tableaux de bord de direction générale ou les indicateurs
de pi lotage d'une entité) ;
• à un niveau de management opérationnel (on trouve ainsi les outils de
If) pilotage opérationnel tels que les décisionnels achats, les outils de CRM
Cl!
e> analytique permettant le pilotage des ventes, ou des outils de pi lotage

UJ de la production de l'entreprise).
(Y)
ri Les besoins fonctionnels couverts par ces outi ls concerneront les diffé
0
N
@
rents processus du contrôle de gestion, qu'ils portent sur l'élaboration
+J
..c budgétaire ou le reporting, mais aussi l'élaboration du plan stratégique
0'>
·c ou opérationnel. Des besoins de simulation (raisonnement par scénarios)
>
c.. et de workAow (gestion des tâches à travers l'organisation) seront ainsi
0
u
couramment rencontrés.
Le système de pilotage devra nécessairement s'appuyer sur les référentiels
de l'entreprise, et en particulier le référentiel financier, ce qui permettra
d'assurer la cohérence des i nformations décisionnelles entre elles et avec
les systèmes transactionnels.
Quelles sont les solutions disponibles ?
Pour répondre à ces besoins, différentes solutions sont à la disposition des
entreprises :
• le tableur, le plus souvent Excel, est couramment uti lisé. I l présente
l'intérêt d'une grande souplesse et d'une capacité d'adaptation à toutes
Figure 7.1 Exemple d'architecture d'un système de pilotage
�éférentiel financier commu@
Reporting
statutaire
Système
Compta
/ERP
Données
lill
Tableaux
détaillées de bord
de gestion
�
Analyses
gestion
Transactionnel Décisionnel
(Business Intelligence)
les situations. Il n'est néanmoins pas construit pour répondre correcte

ment à des besoins fonctionnels tels que :
- la gestion des historiques ;
- la connexion au référentiel financier de l'entreprise ;
- des volumétries d'informations importantes ;
- des besoins de simulation ou d'extrapolation ;
- etc. ;
• lorsque la limitation du tableur ne permet plus de répondre aux besoins
If)
Cl! de l'entreprise, des systèmes de pilotage plus élaborés s'avèrent néces
e> saires. L'entreprise aura ainsi le choix entre lancer le développement d'un
UJ
(Y) système de pi lotage spécifique, s'appuyant par exemple sur la construc
ri
0
N
tion d'un entrepôt de données complété d'outils de reporting et d'accès,
@ ou utiliser des solutions du marché, des progiciels. Ces dernières solu
+J
..c
{J)
tions, de plus en plus nombreuses et couvrant des besoins fonctionnels
·c de plus en plus larges, sont généralement moins coûteuses à la fois en
>
c..
0 développement initial et en utilisation ultérieure.
u
2.2. L' INTÉGRATION VERTICALE DU SYSTÈME

D' INFORMATION DE PILOTAGE DANS LE SYSTÈME
D' INFORMATION DE L' ENTREPRISE
La démarche consistera ainsi, à parti r des besoins fonctionnels identifiés
dans l'entreprise, à distinguer et à choisir les solutions du marché les plus
appropriées. La complexité ou la simplicité de construction et d'utilisation
sera particulièrement liée au niveau d'intégration verticale du système de
pi lotage dans le système d'information de l'entreprise.
L'intégration verticale permet d'alimenter les systèmes de pi lotage de

façon automatisée et fiable, en évitant les ressaisies, en raccourcissant
les délais de constitution des ind icateurs.
Elle peut être a minima l'interface du système d'information de gestion
(systèmes d'information opérationnels, système comptable, système de
consol idation) pour alimenter automatiquement le système d'informa
tion de pilotage, et partager le même référentiel de données.
Enfin, elle peut aller, dans certains cas, jusqu'à l'intégration du système
d'informations de pi lotage dans l'ERP de l'entreprise. On note ainsi que la
plupart des éditeurs de logiciels ERP fournissent des fonctionnalités plus
ou moins avancées de pi lotage, répondant totalement ou partiel lement
aux besoins de l'entreprise.
Le choix des outils de pilotage est le plus souvent l'objet d'un arbitrage
entre deux orientations :
• u n n iveau d'i ntégration maximal permettant d e l i m iter les coûts
de développement initial du SI de p i lotage et les coûts de mainte

nance, mais ne couvrant pas nécessa i rement tous les besoi n s fonc
tionnels ;
• une couverture exhaustive des besoins fonctionnels y compris les
plus pointus tels que les besoins de projection et de simulation, au
détriment éventuel de l'i ntégration verticale du SI de pi lotage et donc
entraînant le plus souvent une augmentation significative du coût du
projet et du coût de mai ntenance futur.
2.3. l' INTÉGRATION « HORIZONTALE »

DU SYSTÈME D' INFORMATION DE PILOTAGE
If)
Cl!
e>
UJ L'autre décision importante à prendre pour l'orientation du système de pilo
(Y)
ri tage de l'entreprise, décision dont les conséquences doivent être anticipées,
0
N notamment pour les groupes de tai lle importante, réside dans le niveau
@
+J
..c d'intégration horizontale du SI de pi lotage.
« »
0'>
·c L'entreprise peut ainsi décider d'uniformiser le système de pi lotage dans
>
c..
0 l'ensemble de ses entités à travers ses filiales, ses lignes d'activité. Elle impo
u
sera alors à chacune de ses entités le même système de pi lotage, avec les
mêmes fonctionnalités et peu de spécificités.
Cette orientation présente évidemment de nombreux avantages en termes
de capacité à partager l'information, à s'appuyer sur un référentiel de don
nées commun, à éviter les travaux de conversion et de rapprochements de
données peu générateurs de valeur ajoutée.
Elle pourra être complexe à mettre en œuvre si les activités dans les diffé
rentes entités du groupe sont différentes (spécificités régionales ou d'acti
vité) ou quand la culture du groupe est plutôt décentralisée, basée sur une
autonomie importante des différentes entités.
À l'inverse, le choix d'une li berté totale dans l'arch itecture et le choix

du S I de pilotage donné aux différentes entités, qui permet évidemment
de les responsabil iser, sera généralement plus compliqué au niveau du
groupe, q u i devra alors imposer le format des remontées d'information,
sauf à assumer lui-même la mise au format groupe et les rapprochements
de données.
Là encore un arbitrage devra être finement effectué sur le niveau d'intégra
tion horizontal du système de pilotage.
« »
2.4. LE RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION

Mais quel est le rôle du contrôleur de gestion dans la construction et l'évo
lution du système de pilotage de l'entreprise ?
À notre avis, i l doit être majeur. En effet, le contrôleur de gestion a une
vision transverse de l'ensemble des besoins de pi lotage de l'entreprise, que
ce soit au niveau stratégique, du management intermédiaire ou du reporting
plus opérationnel. I l est en mesure de cerner les besoins d'indicateurs finan
ciers et non financiers. Il a donc un rôle majeur de maître d'ouvrage à jouer,
afin de piloter le projet de construction du SI de pilotage, d'aider à définir
les besoins fonctionnels du système, pas seulement ses propres besoins,
mais ceux de l'entreprise. Pour assumer ce rôle, il devra nécessairement se
doter de compétences adéquates, plus particulièrement en termes de pilo
tage de projet et de connaissance des outils et des solutions du marché,
sauf à se faire aider sur l'un ou l'autre de ces sujets qu'il ne maîtriserait pas
intégralement.
If)
2.5. L'ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Cl!
e>
UJ
(Y)
AUTOUR DES PROJETS DE PILOTAGE
ri
0 Une fois l'ensemble de ces choix effectués, les orientations étant correc
N
@ tement choisies, i l restera un point non négligeable à prendre en compte,
+J
..c facteur de succès majeur du projet : l'accompagnement du changement
0">
·c
> nécessaire à ce type de projet.
c..
0
u En effet, la mise en place d'un nouveau système de pilotage induit néces
sairement des changements importants des processus de pi lotage, met à
disposition des informations qui ne l'étaient peut-être pas, change les habi
tudes.
La commun ication autour du projet, l 'explication des orientations
choisies en termes d'i ntégration ou en termes de choix d'outi ls, la
formation au nouveau système de pi lotage seront autant d'éléments
nécessa i res à l'adhésion et à la motivation des équ i pes, gage du succès
du projet de construction ou de transformation du SI de p i lotage de
l'entreprise.
3. Pilotage du cas h et du bilan

Traditionnellement orienté sur l'analyse du résultat, le contrôleur de gestion
a vu le pilotage du cash et le suivi du BFR prendre une place de plus en
plus importante avec les crises de liquidités récentes et les incertitudes des
marchés financiers.
Dans de nombreuses entreprises, les crises ont rendu ce pilotage quotidien tant
les marges de manœuvre se sont resserrées et que le règlement des salaires et
des fournisseurs est devenu une priorité pour éviter la cessation de paiement.
Le contrôleur de gestion est de plus en plus souvent investi du pi lotage de
projets de réductions de coûts ou d'optimisation du BFR, notamment dans
les entreprises avec des stocks importants, où les coûts de portage des
stocks et leur obsolescence obèrent la rentabilité de l'exploitation.
3.1. LE CASH RATIO MAJEUR DE LA PERFORMANCE
3.1.1. EBE versus REX

L'excédent brut d'exploitation (EBE) tend à remplacer le résultat d'exploita
tion (REX) dans l'évaluation de la performance des entités car i l est dépollué
des provisions qui peuvent être influencées par des arbitrages de pilotage
et reflète mieux le cash généré par l'entreprise et donc sa capacité à agir.
�
EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION

If)
{NORME fRANÇAISE)
Cl!
e> Tableau 7.1 - Le calcul de l'EBE

UJ L ib e l lé s M€
(Y)
ri
0 Résultat d'exploitation (REX} 810
N -
@ Amortissements et provisions 200

+J
- -
..c Plus- ou moins-values de cession -10
0'> -
[
-
·c
> Excédent brut d'exploitation (EBE} 1 000
c..
0
u L'excédent brut d'exploitation est le solde entre les produits d'exploitation et
les charges d'exploitation qui ont été consommées pour obtenir ces produits.
Il correspond donc au résultat du processus d'exploitation.
Il diffère du résultat d'exploitation dans la mesure où il ne prend pas en compte
les charges calculées comme les dotations aux amortissements et provisions
pour dépréciation d'actif qui n'ont pas d'impact sur le cash.
Vl
�
Q
Q L'EBE est une variable clé de l'analyse du compte de résultat. I l s'apparente
� à l'EBITDA anglo-saxon. Les entreprises sont souvent valorisées en multiples
� d'EBITDA, le multiple variant en fonction du secteur d'activité.
@
3.1.2. La création de valeur ou la génération de cash

Les entreprises optent de plus en plus souvent pour l'indicateur de création
de valeur comme objectif de performance des managers.
La création de valeur mesure ce qui reste lorsque l'on a payé les capitaux
engagés, également appelés capitaux employés.
Cette notion se substitue de plus en plus à la notion traditionnelle de
rentabi lité des capitaux engagés = résultat net/capitaux engagés (en anglais
ROE : Return On Equity).
I l y a création de valeur, également appelée EVA (Economie Value Added),
si le différentiel entre le cash généré et le coût des capitaux engagés est
positif.
Génération d e cash = REX + Amortissements + Provisions
- Impôt sur les sociétés - Coût des capitaux employés
Tableau 7.2 - La création de valeur {K€)
REX 810
Amortissements 200
Plus-values de cession - 10
IS - 275
1 nvestissements - 100
Coût des capitaux employés - 66
Création de valeur 559
If)
Cl!
e> 3.1.3. La notion de free cash-flow

UJ
(Y)
ou flux de trésorerie disponible
ri
0
N
Le contrôleur de gestion est amené à promouvoir une culture du cash
@ auprès des opérationnels. La notion de free cash-flow est importante car
+J
..c elle justifie les efforts d'optimisation du BFR et de priorisation des investis
0'>
·c sements. I l s'agit du cash disponible une fois payés tous les créanciers de
>
c..
0 l'entreprise. Cet argent permet à l'entreprise de rémunérer ses actionnaires,
u
de réduire sa dette ou de faire les acquisitions nécessaires à la mise en
œuvre de sa stratégie.
Tableau 7.3 - Tableau de flux de trésorerie de la société Auto
En k euros 2010 2011

Résultat d'exploitation 800 853
Amortissements et provisions 195 204
Plus- et moins-values de cession - 11 0
Excédent brut d'exploitation 984 1 057
Impôts payés sur les bénéfices - 292 - 293
En k euros 2010 2011

Variation BFR 6 - 14
Flux de trésorerie des activités opérationnelles 698 751
Investissements industriels - 327 - 338
Produit de cessions d'actifs 47 0
Flux de trésorerie des activités d'investissement - 280 - 338
Flux de trésorerie disponible ou
418 413
free cash-flow
3.2. LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Les crises de liquidité amènent les entreprises à améliorer leur capacité
d'autofinancement pour avoi r moins recours aux banques. Dans ce cadre
deux axes majeurs se dégagent, outre l'amélioration de la performance opé
rationnelle :
• l'optimisation du BFR ;
• la réduction des investissements.
Dans ce contexte, les prévisions de cash deviennent le nouveau must du
contrôle de gestion, en particulier le suivi des projets et le timing des inves
tissements pour prévoir les gros décaissements.
Afin de mieux optimiser leur trésorerie, les entreprises doivent emprun
ter au plus juste et une bonne vision des liquidités permet d'anticiper les
allers-retours sur les placements, et d'éviter des emprunts inuti les. Dans ce
contexte, les prévisions de trésorerie doivent souvent être anticipées à trois
mois. Le contrôleur de gestion, s'appuyant sur sa connaissance du budget
If)
Cl!
mensualisé, sur les investissements attendus et sur le suivi du BFR, peut
e> estimer au mieux les liquidités futures.
UJ Les prévisions de trésorerie doivent être effectuées sur le court et le long
(Y)
ri terme :
0
N
@ • sur le court terme, pour pouvoir réagi r vite en cas de dérive tels des
+J
..c retards clients, des stocks qui augmentent trop vite lors de la baisse des
0'>
·c carnets de commande ... ;
>
c..
0
u • sur le long terme, cela permet de voir les possibilités d'arbitrage entre
les choix tels que se désendetter dans les situations d'incertitudes éco
nomiques ou d'investir.
3.2.1. Les enjeux du besoin en fonds de roulement

Le BFR représente l'argent immobilisé par l'entreprise pour exercer son
exploitation.
Le BFR opérationnel se calcule en additionnant les créances clients et les
stocks, et en retranchant les créances fournisseurs. Il varie en fonction de
l'organisation de l'activité de l'entreprise, mais aussi du niveau de l'activité.
Le ratio usuel est le ratio de rotation BFR/CA * 365 exprimé en nombre de

jours de CA HT lorsqu'il est calculé sur l'année (figure 7.2).
Figure 7.2 - BFR en nombre de jours de CA
()\ ()\ ()\ ()\ ()\ ()\ 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 .....
1
.....
1
.....
1
.....
1
.....
1
1 1 1 1 1 1
> ..... > > Vl
.... re
.....
� re o.. c o..
c re E
::J 0 re re E QJ
re
E
QJ
Vl c E Vl
3.2.2. Le poste client

La gestion du poste client est particulièrement importante dans le cas d'une
société en croissance, car le nouveau CA risque d'être immobilisé pour une
grande partie dans les créances clients alors que l'entreprise peut avoir
investi fortement pour faire face aux nouvelles demandes de production.
Le problème de la solvabilité des clients est également crucial dans une
petite entreprise où un seul client insolvable peut amener au dépôt de bi lan.
If)
QJ
CONSEIL
e> Le suivi de ce poste se fait en DSO (Days Sales Outstanding) qui représente
UJ
(Y)
ri
le nombre de jours de chiffre d'affaires en encours clients : Encours client/CA
0 TTC * 365.
N
@
......
c.
{J)
·c
>
c.. Le contrôleur de gestion fera un point régulier avec l'administration des
0 ventes (parfois appelée credit manager) sur la solvabilité des clients : un
u
accroissement des délais de règlement est souvent le signe de difficultés
de trésorerie avant un éventuel dépôt de bilan. Ce peut être l'occasion de
vérifier que les cautions sont toujours bien à jour, si ce n'est pas trop tard.
3.2.3. Les stocks

Les entreprises se penchent de plus en plus sur ce poste qui peut s'avé
rer très important dans certaines industries. Un projet d'optimisation peut
s'avérer très payant, en peu de temps, en regardant ce que les stocks repré
sentent en mois de consommation, et en retravai llant les délais d'approvi
sionnement avec les fournisseurs.
Le contrôleur de gestion doit sensibiliser les opérationnels à ce coût de

détention (Frais financiers + Coût de stockage + Obsolescence) pour qu'i ls
soient plus vigilants à gérer au plus près du besoin. Le bon niveau de stock
provient souvent d'une bonne qualité des prévisions.
Le ratio suivant est le DIO (Days Inventories Outstanding) :
Valeurs des stocks/Achats HT* 365
Par EXEMPLE
Un stock de 30 M€ pour une entreprise dont le taux de financement est de 4%
représente 1 20 K€ de coûts financiers par an.
3.2.4. Le poste fournisseur

Les entreprises ont tendance à allonger les délais de règlement lorsque leurs
liquidités sont insuffisantes au mépris des contrats. Mais cette pratique peut
se retourner contre elles, les fournisseurs intégrant les retards potentiels
dans les prix et exigeant des paiements comptants ou des cautions lorsque
les dérives deviennent trop importantes. On suit en général ce poste en
nombre de jours d'achat sur l'année :
DPO (Days Payable Outstanding) :
Encours fournisseurs/Coût de produits vendus TTC * 365
Ce délai varie beaucoup suivant les habitudes du pays ou du circuit de
distribution.
If)
Cl!
e> 3.3. LA STRUCTURE DU BILAN

UJ
(Y)
ri
La structure du bilan d'une entreprise dépend bien sûr de son activité, mais
0 aussi de sa stratégie et de son niveau de maturité.
N
@ Une entreprise récente ne pourra souvent compter que sur ses fonds
+J
..c
0'> propres, les banques étant réticentes à prêter dans les premières années
·c
> d'existence d'une société.
c..
0
u
Une entreprise peut se lancer dans le pari des acquisitions en tablant sur
des cash-flows futurs qui, s'ils ne se réalisent pas, la mettent en danger. Elle
sera parfois susceptible d'être elle-même la proie d'un nouvel acquéreur ou
pire être conduite à la fai llite.
A contrario, une entreprise qui d ispose de cash-flows importants et d'un
faible endettement peut décider de rachats stratégiques pour son déve
loppement et de façon plus optimale notamment quand ses cibles sont
affaiblies.
Le contrôleur de gestion utilise le coût des capitaux propres comme le
rendement minimal attendu des investissements de l'entreprise.
3.3.1. Les capitaux propres

Le critère de performance des capitaux engagés est souvent le ROCE :
Rentabilité des capitaux engagés (Return On Capital Employed)

= Résultat net/Capitaux engagés.
Ce ratio permet de comparer des entreprises d'un même secteur pour mieux
apprécier leur performance. En effet les actionnaires attendent une certaine
rentabi lité de leur investissement, qu'ils trouvent à travers les dividendes qui
leur sont versés et/ou les plus-values qu'ils peuvent encaisser en revendant
leurs actions.
Avec des fonds propres importants une entreprise est plus forte, mais le
coût des capitaux propres (dividendes non déductibles) peut être un frein
à son développement.
Par ailleurs de nouveaux apports en capital se traduisent par une d ilution
des droits des anciens actionnaires qui perdent une partie de leur pouvoir
de décision.
L'arbitrage se fait alors entre un nouvel endettement (moins coûteux en
règle générale que la rémunération des capitaux propres) et une augmen
tation de capital.
Par EXEMPLE
Bilan de la société Lambda
Tableau 7.4 - Bilan de la société Lambda
1
If)
Cl!
Actif 2011 Passif 2011
e>
UJ Immobilisations 500 Capitaux propres 910
(Y)
ri
0 Clients 800 Dettes financières 300
N
@ Stocks 100 Fournisseurs 200
+J
..c
{J)
·c Cash 10
>
c..
0
u Total 1 410 Total 1 410
Ses capitaux employés s'élèvent à 1 200 M€. Ils se calculent de deux façons :
•soit Immobilisations + BFR (500 +700)
•soit Capitaux propres + Cash net (9 1 0 M€ de capitaux propres et 300 M€ de
dettes 1 0 de cash)
-
Le coût des capitaux employés (en anglais le WACC, Weighted Average

Capital Cost) se calcule sur la base de la pondération entre le coût de la
dette et la rentabilité attendue des actionnaires. Dans l'exemple ci-dessous
Les tendances récentes et d'avenir • 1 81
i l est de 5,5 %, les capitaux propres étant rémunérés à hauteur de 6 % et la

dette de 3,8 %, on obtient un coût de 66 M€ pour un niveau de 1 200 M€
de capitaux employés.
Tableau 7.5
M€ TAUX M€
Capitaux propres 910 6% 55
Dette nette 290 3,80 % 11
Coût des capitaux
1200 5,5 % 66
employés
3.3.2. La dette
Elle représente l'alternative au financement via les fonds propres :
• dans les années d'expansion économique, les entreprises uti lisaient
souvent l'effet levier (ou gearing) pour se développer en tablant sur un
moindre coût de la dette que des fonds propres. La dépendance vis-à
vis des banques, plus réticentes à prêter dans un contexte de raréfac
tion des liquidités (credit crunch), a sensiblement réduit les pratiques
d'endettement à outrance. Le ratio Dette/EBITDA ou EBE donne l'indi
cation du nombre d'années qu'il faudrait à l'entreprise pour rembourser
sa dette ;
• plus la dette est importante, plus l'effet levier (gearing) est fort mais
la vulnérabilité de l'entreprise s'accroît en particulier lorsque les taux
remontent, entraînant souvent un alourdissement du poids de la dette.
Les frais financiers et les échéances de remboursement du capital de la
If)
Cl! dette peuvent s'avérer très lourds rendant l'entreprise plus vulnérable.
e> A contrario, avec des fonds propres importants une entreprise est plus
UJ
(Y) forte, mais le coût des d ividendes, non déductibles, peut être un frein à
ri
0 son développement.
N
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
u
0 CONSEIL
Le ratio Dette nette/Capitaux propres est très regardé par les analystes finan
ciers et son évolution dans le temps suivie à la loupe.
Tableau 7.6 - Dette nette/EBE
Sté Lambda M€
r- -
Dette nette 300

l- -
EBE 1 000
-
Dette nette sur EBE 30 %

Figure 7.3 - Exemple de suivi de l'évolution de la dette

en valeur absolue et en DN/EBE
3,84
��5----�3��13---2�,85
-
6 462 5 902 6 387 6 681 6 7-48

Dette nette
-e-Dette nette/EBE
2007B 2007E 2008 2009 2010
4. La communication financière,
une tâche de plus en plus
chrono phage
L'entreprise doit donner de plus en plus d'informations fi nancières et de
If)
plus en plus vite : reporting mensuel, suivi de projet, business review,
Cl!
budget, trajectoires fi nancières, revues internes... les échéances se suc
e> cèdent.
UJ
(Y)
ri
0
L'information financière s'accroît avec les besoins de la communication
N interne, les communiqués de presse et les obligations légales de plus
@
+J
..c
en plus exigeantes quant à la qualité des données (rapport de gestion,
0'> document de référence...)
·c .
>
c.. Une entrée en Bourse ou l'ouverture du capital à de nouveaux actionnaires
0
u
ou à l'actionnariat salarié amène un tel surcroît de travai l auprès des équipes
de contrôle de gestion que celles-ci doivent souvent se réorganiser pour y
répondre dans les délais attendus.
La communication financière concerne les résultats passés mais aussi les
projets et les perspectives économiques et financières. Particulièrement
importante dans les sociétés cotées, elle obéit à des règles précises visant
à garantir la transparence de l'entreprise et la qualité de l'information don
née aux actionnaires.
Les tendances récentes et d'avenir • 1 83
4.1. LA PRESSION DES DÉLAIS

SUR LA PRODUCTION DES COMPTES
Les entreprises cotées raccourcissent leur délai de clôture pour pouvoir
donner rapidement des signaux à la Bourse. Dans cette course aux inves
tisseurs le premier qui sort son résultat a un premium dans le traitement
de l'information et l'arbitrage des investisseurs. Les grandes entreprises ont
toutes mis en œuvre des projets de raccourcissement de leurs délais de
clôture {dits fast close) et de publication des comptes.
Les contrôleurs de gestion assistent les comptables dans cette course en les
aidant dans les différents travaux de clôtures {estimation des écritures de
provisions, valorisation des stocks, impairment tests [test de dépréciation
des actifs...]).
Une fois les chiffres arrêtés, les contrôleurs de gestion produisent toutes
les analyses sur le résultat avec des comparaisons entre l'année précédente
et l'année clôturée, et l'estimation de la performance budgétaire. Dans les
grandes entreprises les publications sont souvent semestrielles.
4.2. LA CONTRIBUTION DU CONTRÔLE DE GESTION

À LA COMMUNICATION FINANCIÈRE
Les dernières tendances, le fait que le rapport de gestion doive s'appuyer
sur les éléments de pi lotage de l'entreprise, amènent encore davantage les
directions générales à faire appel au contrôleur de gestion pour alimen
ter la communication financière alors que traditionnellement les analyses
venaient plutôt des services comptables. Les normes I FRS ont apporté beau
If)
Cl! coup de changement sur le sujet, en définissant de nouvelles approches plus
e> économiques de la communication financière.
UJ
(Y) Historiquement les informations financières données par le contrôle de ges
ri
0
N tion concernaient surtout le reporting interne, aujourd'hui elles évoluent
@ progressivement vers des informations plus stratégiques comme les business
+J
..c reviews {revues d'activité de l'entreprise avec ses organes de gouvernance),
0'>
·c
> et la participation à la communication financière sur la base des trajectoires
c..
0
u financières et de l'analyse des projets. Le contrôleur de gestion est ainsi de
plus en plus souvent en charge de la préparation et de l'alimentation de la
business review.
4.2.1. Le budget
Le budget est devenu un élément de la communication financière. Cela n'est
pas sans poser des problèmes car le risque est de vouloir faire du window
dressing {i e. améliorer de façon irréaliste les perspectives de résultat) au
.
détriment d'une ambition réaliste et partagée ... Gare aux sanctions bour
sières qui ne manqueront pas de se produire si l'entreprise doit ensuite
annoncer qu'elle ne tiendra pas ses prévisions de résultats et émet un profit
warning. Les actionnaires n'aiment pas les mauvaises surprises, la sanction

sur le cours de Bourse sera immédiate et la confiance des investisseurs
entamée.
4.2.2.La trajectoire financière ou les business plans

Les analystes et les sociétés de scoring souhaitent y voir plus clair sur
les perspectives de cash que l'entreprise saura générer dans le futur : i ls
demandent plus d'information sur les projets, les trajectoi res financières, les
perspectives d'évolution des parts de marché, les plans de restructurations
et leurs impacts...
Là encore le rôle du contrôleur de gestion est essentiel quant à la bonne
quantification des impacts des plans stratégiques dans des trajectoires de
trois à cinq ans : le contrôleur de gestion doit travail ler de façon très rap
prochée avec la stratégie et les opérationnels pour intégrer les impacts des
actions de croissance externe, du marché, des restructurations envisagées.
I l doit traduire la vision de la direction générale en trajectoire financière
partagée par l'ensemble des acteurs, qui deviendra le fi l rouge des actions
pendant tout le déploiement du plan stratégique, chaque année le budget
devant se rapprocher de l'année suivante de la trajectoire lorsque les ambi
tions de l'entreprise sont atteintes !
4.3. LA SÉCURITÉ FINANCIÈRE

La diffusion de l'information financière met des informations de l'entreprise
entre toutes les mains : celles des actionnai res, des clients, des fournisseurs,
If)
mais également des concurrents.
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
CONSEIL
0
N Le contrôle de gestion doit veiller à ne rien publier qui puisse se révéler contraire
@
+J
..c
aux intérêts de l'entreprise : marge par secteurs d'activité, évolution de tarifs,
0'> rentabilité produits, projets en cours stratégiques ...
·c
>
c..
0
u
Là encore une attention de tous les instants est nécessaire pour éviter une
diffusion trop importante de données qui pourrait nuire à l'entreprise. Les
personnes en charge de la communication des données financières doivent
être particulièrement vigi lantes sur l'identité des personnes qui les solli
citent et sur les objectifs poursuivis. C'est à ce prix que l'on évite la diffusion
d'informations mal maîtrisées ou mal interprétées.
Afin de bien contrôler cette communication, i l peut être judicieux de cen
traliser les réponses dans un pôle qui vei llera à la cohérence et à la qua
lité des réponses aux différents services demandeurs tout en garantissant
leur traçabi lité. I l devra également garantir la cohérence entre l'information
interne et externe : les deux mondes sont perméables et des annonces

effectuées en externe sans communication interne préalable peuvent être
préjudiciables au bon fonctionnement de l'entreprise, tout comme i l est i llu
soire de vouloir cacher durablement au marché des informations commu
niquées en interne.
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0
u
Votre direction générale vous demande d'étudier l'optimisation du BFR de

l'entreprise.
Votre travail :
1 - Pour cela vous devez d'abord calculer le DSO (Days Sales Outstan
ding, de votre encours client et le DPO (Days Payable Outstanding, de
votre encours fournisseurs sur une base annuelle sachant que le CA est
de 200 000 K€ HT et le coût des ventes de 180 000 K€ HT. La société
récupère la TVA, qui est de 19,6 sur les ventes et les achats.
2 Vous devez ensuite calculer votre BFR en euro et en jours de chiffre
-
d'affaires.
3 - Vous devez sensibiliser les opérationnels au coût du BFR. Que
proposez-vous sachant que le taux des agios est de 4 % annuel ?
4 - La société voit ses commandes brutalement chuter de 1 5 %. Que
proposez-vous en termes de plan d'action sur le BFR sur la seule base des
éléments dont vous disposez ?
Plus précisément, les commandes du produit A baissent de 5 % et les
autres modèles de 25 %. Lutilisation des matières premières et pièces
détachées est équivalente d'un produit à l'autre. Les achats de pièces déta
chées représentent 1 5 000 K€ par an, le temps de réassort est de 60 jours.
Les matières premières représentent 50 000 K€ d'achats annuels et le réassort
Vl
<1)
se fait sous 1 5 jours.
2 Nous retiendrons un taux de TVA de 1 9,6 o/o
>
UJ
(V) Voici le bilan de la société :
l _j 31/12/2011 l PASSIF en k€ l 31/12/2012
ri
0
N ACTIF EN k€ libellés
@ Immobilisations 150 000 Capital 120 000
.....
.c t
Ol Stocks 40 000
·c
>-
0. MP 20 000 Dette 93 000
0
u
pièces détachées 10 000
produits finis 10 000 Fournisseurs 30 000
t
dont auto A 3 000
+- �
dont auto B 3 000
t t-
dont auto C 4 000
Clients 38 000
1
....
Banques 15 000
Total 243 000 243 000
La société vend 20 % de modèle A, 40 % de modèle B et 40 % de modèle C,

il faut 2 mois pour fabriquer un produit.
l Coûts de production en K€ l __ Nombre

A 3 000 200
1
B 3 000 176
..
c 4 000 133
Total 10 000 509
k€
Le stock est de moins de 1 mois en moyenne :
CA A
1 lOO 000
B 70 000
c 30 000
Nombre de jours en stock par référence :

A ll
B 16
c 49
Réponses
1 - Calculez le DSO et le DPO de la société.

jours
-----
- ---
DSO encours cl ients / CA annuel TIC*365 jours 58
day sales out = 38 000/ (200 000*1,196}*365
encours fournisseurs TIC/coût des ventes

Vl DPO 51
<1) TIC*365 jours
2 day payable out = 30 000/ (180 000*1,196}*365
>
UJ
(V)
k€
ri
0 2 - Calculez le BFR.
N
@
......
c..
Ol stock 40 000
·c
>- client 38 000
0.
0
u fournisseurs 30 000
BFR 48 000
BFR en jours: BFR/CA HT*365 88 48 000/200 000*365
3 Sensibilisez les opérationnels à l'impact du BFR.

-
] Pour sensibiliser les opérationnels à l'intérêt de réduire le BFR, on identifiera

]- l'impact du gain financier, et on le comparera à d'autres types de gains parfois
�
::J
plus difficiles à mettre en œuvre (par exemple, réduction d'effectifs) afin de les
� motiver pour ce type de plan d'action.
@
a) Calcul des agios financiers sur une base de 4 % annuels

4 %*48 000 1 920 =
Un gain de 30 jours représente donc 1 920/88*30

658 k€ de gains et ramènerait le BFR à 58 jours (88 - 30)
b) Calcul des nombres de jours de stocks
1 . Les achats de pièces détachées annuels représentent 1 5 000 k€ et les stocks
sont de 1 0 000 k€
Les stocks représentent donc 1 0 000/ 1 5 000*365 243 jours =
2. Matières premières : les achats représentent 50 000 k€ et les stocks sont

de 20 000 k€
Les stocks représentent donc 20 000/50 000*365 1 46 jours =
4 - Quel plan d'action sur le BFR ?

On va s'intéresser aux trois composantes du BFR : les stocks, l'encours client
et l'encours fournisseurs.
Les stocks
Il semble que l'entreprise n'ait pas vraiment de gestion de stock adaptée à
ses besoins. Compte tenu des capacités de réassort des fournisseurs, pour des
pièces détachées (60 jours) et des matières premières ( 1 5 jours), on calculera
les nouveaux stocks sur cette base, en prenant en compte la réduction de la
production à venir compte tenu de la baisse des commandes (de 1 5 %). Pour
les pièces détachées, par souci de prudence, on prendra une marge d'erreur de
1
5 jours après échange avec les magasiniers qui estiment le transport peu fiable.
Vl
<1)
Libellé
l Objectif j_ Stock
actuel
Nouveau
stock
Gain
en BFR
2 Matières premières passer à 20 jours 20 000 2 329 17 671
>
UJ
M 146 j 20 000/146 j*20 j*0,85
ri
0 Pièces détachées passer à 65 jours 10 000 2 274 7 726
N +-
@ 243 j 10 000/243*65 j*0,85
......
c.
Ol Concernant les stocks de produits finis, il s'agit de rééquilibrer les modèles au
·c
>-
0. profit de A en réduisant fortement les stocks de C. On pourra viser les 20 jours
0
u
pour chaque produit, les clients acceptant un délai d'attente de 1 mois.
Produit
Stock
annuel k€
Nbre _L Jours
Stock cible
en k€
Gain de
BFR en k€
Auto A 3 000 200 11 5 182 - 2 182
j- -+
Auto B 3 000 176 16 2 813 188
1-
Auto C 4 000 133 49 1 224 2 776
-+
Total 10 000 9 219 781
On vérifiera auprès de la production le plan d'action à mettre en œuvre pour

atteindre ces objectifs, et on définira un suivi régulier de l'évolution des stocks.
Les tendances récentes et d'avenir 189
Encours client
Une réunion avec l'ADV permettra de réfléchir aux actions pour réduire les
délais de règlement client : les CGV (conditions générales de ventes) prévoyant
30 jours fin de mois, l'encours ne devrait théoriquement pas dépasser 45 jours
en moyenne. Il y a donc un retard d'environ 1 3 jours.
Il conviendra de bien comprendre le processus de facturation, la typologie des
clients et les conditions particulières de vente.
Si les conditions de vente ne sont pas respectées, il faudra sensibiliser les commer
ciaux aux conditions de règlement et à leur respect.
Si l'entreprise a besoin d'argent, nous pourrons étudier l'intérêt d'avoir recours
à du factoring, mais attention ce service n'est pas gratuit et les agios financiers
peuvent être significatifs.
La titrisation (cession de créances) peut être une autre possibilité, mais après
une période très en vogue, les banques sont beaucoup plus réticentes à cette
mise en place qui ne peut concerner que de gros encours de qualité, c'est-à
dire à risque faible.
Encours fournisseurs
Vous vérifierez les conditions de règlements des fournisseurs pour vous assurer
que l'on ne règle pas certains fournisseurs par anticipation.
Les conditions globales paraissent correctes compte tenu du secteur qui règle en
moyenne à 50 jours. Ne pas respecter ces délais pourrait conduire à des défaillances
de sous-traitants et être préjudiciable à l'entreprise et à son image de marque.
En résumé, l'impact de plan d'action que vous préconisez est le suivant :
1./)
cu
Libellé
L Détail l. Delta de BF� _ Agios
1
Stocks Matières premières 17 671
e> +-
UJ Pièces détachées 7 726
� +
(Y) Produits finis 781
ri +- +-
0
N Clients Base de 45 jours 7 240
@ �
Total 33 418 1 337 k€ en annuel
+- +-
+J
..c
0'> à 4 % d'agios
·c
>-
0. La cible de BFR est de
0
u
k€
Stocks l3 821
� �
Clients 25 060
�
Fournisseurs 25 500
� �
BFR l3 382
+- +-
29 jours
= l3 382 / 2 000 000*0,85*365
Une fois l'étude réalisée, il reste le principal : mettre en œuvre le plan d'action
et son suivi, en faisant adhérer l'ensemble des contributeurs à l'ambition de
ce plan.
(/)
(])
e>
UJ
(V)
,..-!
0
N
@
+J
.!:
0'>
1::::
>-
0.
0
u
Conclusion
Cet ouvrage i l lustre le rôle du contrôleur de gestion dans toutes ses dimen
sions.
Il est là où les chantiers l'attendent, pour aider le manager à comprendre les
aspects financiers de l'activité, à pi loter la performance, à préparer le futur,
à donner de la visibi lité sur les trajectoires financières.
Son métier a beaucoup changé avec l'apport des outils modernes qui lui
permettent de passer de moins en moins de temps à la production des
documents et de plus en plus à l'analyse et aux propositions.
Le contrôleur de gestion est un acteur de l'évolution de son entreprise.
Par sa rigueur, sa curiosité et son implication, il participe à son devenir. I l a
souvent les compétences d'organisation pour être un bon agent de chan
gement. Il gagne la confiance des opérationnels et il doit prendre du recul
face aux décisions :
• en effet, i l doit être un facilitateur qui dit souvent « OUI » et comment
i l est possible de le faire ;
If)
Cl!
• mais il doit aussi être capable parfois de dire « NON » quand les
e> décisions ne lui paraissent pas conformes à l'intérêt de l'entreprise ou
UJ à l'éthique.
(Y)
ri C'était souvent un expert reconnu par des partenaires. Il devient aussi sou
0
N
@ vent un manager d'équipes délocalisées ou de projets rendant ses compé
+J
..c tences de communicant ou de leader aussi importantes que sa maîtrise
0'>
·c
>
technique.
c..
0 Le contrôle de gestion est un métier d'avenir dont on n'a pas fini d'explorer
u
toutes les facettes et comme le monde qui nous entoure, en perpétuel
changement. C'est également cela qui le rend aussi passionnant.
(/)
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e>
UJ
(V)
,..-!
0
N
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+J
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>-
0.
0
u
Glossaire
6Sigma : méthode qualité d'optimisation des processus dans le domaine

industriel et des services. Cette méthode de management de la qualité
s'appuie sur les statistiques pour identifier les causes réelles de dysfonc
tionnement des processus. En statistiques, la lettre grecque sigma, « a »,
désigne l'écart type ; « Six Sigma » signifie donc « six fois l'écart type ». Le
6Sigma est la valeur de l'excellence : six fois l'écart type d'un processus, soit
presque le zéro défaut !
Les méthodes de type DMAIC (Define, Measure, Analyse, lmprove, Control)
appliquées dans le cadre du 6Sigma sont basées sur l'observation des besoins
des clients et la mesure des processus.
Activity based casting, méthode de casting, dite méthode ABC » : la
«
méthode ABC est une méthode permettant d'analyser, au travers des coûts
consommés par les activités, la performance des processus, et la contribu
tion de chaque activité par objet de coûts. On entend par objet de coûts ce
que l'on veut analyser : le(s) client(s), les produits, les services, les gammes,
les unités de travai l (business unit), les marchés... La méthode ABC permet
If)
Cl!
d'analyser de manière fine les coûts indirects qui composent les produits
e> et/ou services (source : Wikipédia).
UJ
(Y) Benchmarking : processus d'analyse comparative entre des produits, des
ri
0 services, des entités. L'analyse peut être interne à l'entreprise ou s'exercer
N
@ à l'extérieur.
+J
..c Besoin en fonds de roulement (BFR) : le BFR identifie le montant de tréso
0'>
·c
> rerie immobilisé du fait des décalages entre les encaissements et les décais
c..
0
u sements des flux liés à l'activité de l'entreprise.
Business plan (BP) : c'est en général la prévision de ventes, de résultat et de
trésorerie d'un projet, d'une activité ou d'une entreprise.
Distribution numérique (DN) : pourcentage de magasins de son marché
adressable dans lequel l'entreprise est présente
Distribution valeur (DV) : pourcentage de son marché adressable en valeur
dans lequel l'entreprise est présente
Excédent brut d'exploitation (EBE, EBITDA en anglais) : se définit en général
par le résultat d'exploitation hors déduction des charges calculées : dota
tions aux amortissements et aux provisions.
Fast close : processus d'accélération des délais de clôture. Par exemple,

passer de 40 jours à 30 jours pour clôturer les comptes.
Gammes opératoires :une gamme opératoire décrit les opérations néces
saires et leur ordre pour produire un article industriel.
Gearing : ratio de mesure de la dépendance aux dettes bancaires. Il se cal
cule en divisant la dette nette du bilan par les capitaux propres du bi lan.
lmpairment test : test de dépréciation des actifs. La norme lAS 36 définit
la méthode pour vérifier que les actifs d'une entreprise sont correctement
valorisés. Le test se fait sur la base d'UGT : unité génératrice de trésorerie.
Par exemple, une branche d'activité, une usine... Si la valeur économique
d'une UGT (unité génératrice de trésorerie) est i nsuffisante (c'est-à-dire infé
rieure à sa valeur nette comptable) elle doit être dépréciée. Ces tests de
pertes de valeurs se font dès lors qu'il existe un indice de perte de valeurs
ou lors des clôtures comptables. Attention, un actif déprécié ne peut plus
être revalorisé à l'actif quelles que soient les circonstances.
Pay-back ou délai de récupération du capital investi : le délai de récupéra
tion du capital investi est le nombre d'années jusqu'à ce que le cumul des
flux de trésorerie actualisés atteigne le capital investi.
Un délai court est un critère pour un investissement i ntéressant car cela
faci l ite notamment les prévisions, ainsi que la stabilité de l'entreprise
(source : Wikipédia).
Profit warning : avertissement sur les résultats. Pour une société cotée en
Bourse, i l s'agit d'alerter le marché sur une forte baisse des résultats par
rapport aux prévisions données au marché. Un profit warning a en général
pour conséquence une baisse immédiate de la valeur de l'action.
If) ROP : résultat opérationnel.
Cl!
e> Sections analytiques centres de coûts sur lesquels sont imputées les
:
UJ charges en comptabilité analytique. La définition de ces centres dépend
(Y)
ri des questions que se pose l'entreprise en termes d'optimisation et de per
0
N
@ formance.
+J
..c VAN : valeur actuelle nette ou NPV (Net Present Value) (source : Wikipédia).
0'>
·c Elle représente la somme de la valeur actualisée des cash-flows futurs.
>
c..
0
u TRI : le taux de rentabilité interne (TRI ou TIR) est un taux d'actualisation
qui annule la valeur actuelle nette d'une série de flux financiers - en général
relatifs à un projet avec un investissement initial suivi de flux de trésorerie
positifs (source : Wikipédia).
Weighted Average Capital Cost (WACC) ou coût moyen pondéré des
capitaux propres (CMPCP) : c'est la moyenne pondérée du coût des fonds
propres (rentabi lité attendue des actionnaires) et de la dette.
I ndex
A chiffre d'affaires 86, 87, 88

acquisitions 33, 34, 163, 176, 179 clôture 34, 183, 194
analyse post-investissement llO communication financière 43, 169,
auditeur 136, 138, 143, 144, 170 182, 183
comptabilité 135, 136, 137, 138, 139
B compte de résultat 60, 63
balanced scarecard ( BSC) 54, 82, 171, conduite du changement 159, 160,
voir tableau de bord 23, 1 52 165
BBZ, voir budget base zéro 41 contrôle budgétaire 11, 77, 91, 92,
benchmarking (analyse comparative) 93, l OO
68, 69, 118, 160, 193 corporate 161
besoin en fonds de roulement ( BFR) casting 117, 118
33, 59, 60, 176 cast kil/er 8
BFR, voir besoin en fonds de cast killing 139
roulement 33 coût des capitaux employés 180
bottom up 45 création de valeur 30
BSC, voir balanced scorecard 171
If)
Cl!
budget 7, 46, 47, 55, 56, 183, 184 D
budget base zéro ( BBZ) 41, 48, 49
e> délais de clôture 183
UJ budget commercial 44 dépréciations d'actifs 8, 137
(Y) budget de trésorerie 44 développement d u rable 1 50
ri
0
N business mode/ 13, 45 d iagnostic de gestion 65, 67
@ business partner 10, 1 59 DIO (Days Inventories Outstanding)
+J
..c
0'> business plan 31, 32, 137, 145, 167 179
·c
> business reviews 56, 70 DPO (Days Payable Outstanding) 179
c..
0
u business unit 9 drivers de performance 141
c E
calcul des coûts 1 1 5 écarts de rentabilité 26, 119
calcul des écarts 90, 93 ERP 122, 136, 141, 173
capitaux engagés 121, 176, 180 états financiers 54, 59, 60, 61, 63
capitaux propres 34, 180, 194 EVA (Economie Value Added) 176
centre de coûts 137, 141
cession d'actifs 34 F
charges indi rectes 115, 1 1 6 forces de Porter 14, 16, 22
charges variables 1 1 6
G p
gammes opératoires 114 parts de marché 146, 147
gestion des risques 8, 144, 169, 170 pay-back 105, 106
gestion du cash 8, 151 performance 22, 67, 68, 87, 90
gouvernance 34 performance économique 22, 66,
144, 164
H planification 12
hard close 136 plan stratégique, voir business plan
10
poste client 178
impairment 137, 139, 183, 194 prévisions 7, 50, 51
indicateurs 23, 65, 80, 81, 82 prise de décision 8, 59, 92, 104
indicateurs de performance 9, 10, prix de transfert 101, 102
81, 83 profit warning 184, 194
indicateurs de rentabilité des
capitaux employés 59 R
indicateurs non financiers 81 raréfaction des liquidités (credit
indicateurs RSE 59 crunch) 181
information financière 167, 182, 184 refacturations 101, 102
investissements 103, 104 référentiel de données 86, 173
référentiels 121, 122
K règles d'allocation des coûts 118
KPis (Key Performance Jndicators) 70 rentabilité 89, 113, 146
reporting ll, 59, 60
L reprévisions glissantes 50
LBO 33 revue de performance 70, 72, 73,
138
M revue de pilotage stratégique 71
If)
Cl!
marketing stratégique 145, 162 revues de plans d'action, voir business
e> matrice du BCG 14, 16 reviews 56
UJ méthode ABC (Activity Based ROI 106
(Y) Casting) 113, 116, 193 rolling forecast 50, 51, 52, 53, 54, 55,
ri
0
N méthodes de conduite de projets 112 56, 57, 58
@
+J
méthodes d'évaluation des ROP {résultat opérationnel) 17
..c
0'> i nvestissements lOS RSE (responsabilité sociale des
·c
> modèle de Porter 14, 15 entreprises) 82
c..
0
u modèle économique, voir business
model 13 s
sections analytiques 114
0 SMART 25
objectifs 25, 26, 43, 44 stock-options 149
obligations légales 35, 182 stocks 175, 177, 178
opérationnels 8 stratégie 10, 12, 152
optimisation des dépenses 135, 139 système de pi lotage lll, 169, 171, 172,
optimisation du cash 135, 150 173, 174
systèmes d'information 171, 172
Index • 197
T w
tableau de bord 70, 77, 78, 82, 83, WACC (Weigthed Average Capital
84, 85, 86 Cast), voir coût des capitaux
tableur 48, 171, 172 employés 180
top dawn 45 workflows 48
transparence 34, 35, 163, 164, 182
trésorerie 33, 150, 177
TRI 105, 107, 163, 194
v
valeur actualisée nette, voir VAN
106
VAN 105, 106, 107, 163, 194
If)
Cl!
e>
UJ
(Y)
ri
0
N
@
+J
..c
0'>
·c
>
c..
0
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L'Essentiel Du Controle de Gest - Annick Delhon-Bugard

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• La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel

• Le cycle de gestion de l'entreprise

• Les techniques de base : pilotage opérationnel

• Les techniques de base : pilotage des investissements

• Les tendances récentes et d'avenir

+ 8 études de cas commentées

Dans la même collection

L'essentiel des achats, Jean-Christophe Berlot, José Luis Bustamante, 2012

En application de la loi du 11 mars 1957, i l est interdit de reproduire intégralement ou

© Groupe Eyrolles, 2013

ANNICK DELHON-BUGARD1 FREDERIC DOCHE,

Chapitre 1 La déclinaison de la stratégie dans l'opérationnel 9

Chapitre 2 Le cycle de gestion de l'entreprise 41

Chapitre 3 Les techniques de base : p ilotage opérationnel 77

Chapitre 5 Les partenaires 135

8. La trésorerie pour l'optimisation du cash 150

Chapitre 6 Le savoir-être 159

Chapitre 7 Les tendances récentes et d'avenir 169

l.C'est une fonction extrêmement transversale dans l'entreprise souvent

opérationnels et les aider au quotidien dans leur prise de décision. Les

Le contrôleur de gestion fait partie des contributeurs à la définition de

1. Les grands cycles de planification

actionnaires), le contrôleur de gestion va bâtir des budgets, déclinés ensuite

1.1. LE PLAN STRATÉGIQUE : VISION ET PRIORITÉS

Figure 1.1 - Existence d'un processus de planification stratégique

1.2. LE BUDGET : L'ALIGNEMENT DES ÉQUIPES

Source : Étude Cartesis - Parson : Planification et processus prévisionnels

1.3. LE REPORT/HG : LES SIGNAUX FAIBLES

1.4. LES PRÉVISIONS : LE CONTRÔLE DE TRAJECTOIRE

Source : Étude Cartesis - Parson : P/anifrcation et processus prévisionnels

En pér i ode de crise, on demandera aux contrôleurs de gestion des prévi­

PLAN BUDGET REPORTIN PR ÉVISIO PLAN

2. La stratégie et les matrices

2.1.1. De l'idée à la mise en place - traduction

2.2. LES MATRICES STRATÉGIQUES ( PORTER, BCG)

2.2.1. Le modèle de Porter

- commerciales : des marques très appréciées o u des investissements

Figure 1.5 - Marché du drive en France début 2012

FOURNISSEURS CONCURRENTS CLIENTS

2.2.2. La matrice du BCG

Cela permet de synthétiser quatre types d'activité suivant leur positionne­

Le rôle du contrôleur de gestion est évidemment très d ifférent dans le

] Action du contrôleur de gestion

grande zone géographique (continents) ou grande famille de produits pourrait

Dans une activité « vedette »

La poursuite de cette dynamique de croissance n'est possible qu'à condition

e>­ marché, la pression publicitaire, un niveau de rentabilité minimum qui sera

Activité Vedette Rentabilité Vedette

Commentaire sur indicateurs

2.2.3. Dans une activité « dilemme »

Dans ce type d'activité, le contrôleur de gestion devra suivre tout particulière­

e>­ Commentaire sur indicateurs

tabilité. Il va donc falloir faire un choix :

Dans une activité « poids mort »

Dans cette activité, la croissance des ventes et du marché est faible et

Commentaire sur les indicateurs

Action du contrôleur de gestion

PAR LE MEILLEUR RÉSULTAT OPÉRATIONNEL

3.2. UNE STRATÉGIE TRADUITE

3.3. LES TABLEAUX DE BORD STRATÉGIQUES

En pér i ode de crise, on demandera aux contrôleurs de gestion des prévi

Cela permet de synthétiser quatre types d'activité suivant leur positionne

e> marché, la pression publicitaire, un niveau de rentabilité minimum qui sera

Dans ce type d'activité, le contrôleur de gestion devra suivre tout particulière

e> Commentaire sur indicateurs

e> Pour satisfaire nos clients et actionnaires, dans quels process

e> Réel mois 9 9 9 9 30 10 10 4 9 9 15 20

e> Par EXEMPLE

exemple, il y a une dérive de 50 % du coût de déploiement informatique et indus

En effet, les acquéreurs vont examiner les perspectives d'évolution de l'ac

Prenons le cas (très simplifié évidemment) d'une entreprise automobile, l'en

e> Nous aborderons ainsi une méthode d'élaboration budgétaire différente,

e> Total charges

A contrario, le budget ne doit pas devenir un carcan financier qui empêche