‫الجـمـهـوريـة الجـزائـريـة الديـمـقراطـيــة الشـعـبـيــة‬

PEOPLE'S DEMOCRATIC REPUBLIC OF ALGERIA

MINISTRY OF HIGHER EDUCATION
‫وزارة التعليـم العالـي والبحـث العلمـي‬
AND SCIENTIFIC RESEARCH

HIGHER SCHOOL OF MANAGEMENT SCIENCES ‫المدرسـة العليا لعلوم التسيير‬

ANNABA ‫عـــــنابة‬

Domaine : Sciences Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion

Filière : Sciences de Gestion.
Spécialité : Management Public (Master)
Nom et Prénom de l’enseignant (e) : BENBOUZA SADDIK
Semestre : 03 Année Scolaire :2020/2021

Identification de la matière d’enseignement

Intitulé : BENCHMARKING
Unité d’enseignement : Fondamentale
Nombre de Crédits: 05 Coefficient : 02
Volume horaire hebdomadaire total :
 Cours (nombre d’heures par semaine) : 02H00
 Travaux dirigés (nombre d’heures par semaine) : 6H00

Description de la matière d’enseignement

Prérequis : Notion de Management , TIC , Macro et Micro environnement

Objectif général de la matière d’enseignement : Acquérir les connaissances de base
en matière de benchmarking
Objectifs d’apprentissage : Acquérir un ensemble de connaissances générales sur le
benchmarking .
 Faire comprendre à l’apprenant:
- Pourquoi les organismes font-ils du benchmarking.
- Comment les organismes peuvent-ils se positionner par rapport à leurs concurrents.
- Se comparer aux leaders.
- S’inspirer de leurs idées, de leurs pratiques et de leurs expériences afin d’améliorer
les pratiques internes.

1
 Contenu de la matière d’enseignement

INTRODUCTION GENERALE

Chapitre I : Concept de base du benchmarking

1.1- Historique du Benchmarking
1.2- Définition du Benchmarking
1.3- Les principes du Benchmarking
1.4- Les objectifs du Benchmarking
Chapitre II : Typologie du Benchmarking :
2.1- le Benchmarking interne et concurrentiel
2.2- le Benchmarking fonctionnel et générique
2.2-le Benchmarking opérationnel et stratégique
Chapitre III : Méthodologie du Benchmarking :
3.1- Les modèles du benchmarking.
3.2- Les phases du benchmarking.
Chapitre IV : Les conditions de la réussite d’un projet Benchmarking :
4.1- les indicateurs de mesure de performance
4.2- les facteurs clés de succès.
4.3- les erreurs à éviter
Chapitre V : BENCHMARKING ET MANAGEMENT :
5.1- Le benchmarking dans le secteur public et privé
5.2- Le benchmarking outil d’aide au NPM
5. 3- Le benchmarking outil de management pour les PME

Chapitre VI : ETUDE DE CAS :

6.1- Cas de XEROX
6.2- Cas de KODAK
6.3- Cas de Mobil-oil

2
 Modalités d’évaluation

Nature du contrôle Pondération en %

Examen 60%
Projet personnel 10%
Micro – interrogation 30%
Total 100%

Bibliographie (Ouvrages disponibles à la bibliothèque ou téléchargeables sur Internet)

1- Laurent Hermel , Pierre Achard, Le benchmarking : 100 questions pour comprendre

et agir, Edition Afnor (2007)

2- Nathalie Costa, Veille et benchmarking, Edition Ellipses (2008)

3- Institut d’innovation informatique pour l’entreprise, Le benchmarking : analyse

concept et mise en place, Edition 3IE (2001)

4- Jacques ALEXANDRE et autres, Le guide de benchmarking, Edition

ORGANISATION (2003)

5- Thomas Stenger, Stephane Bourliataux, E-marketing & E-commerce Concept –

outils- pratique, Edition DUNOD (2015)

6- L’Apport du Benchmarking dans l’Elaboration d’une Stratégie de Communication

Commerciale. chih mehdi et harzalaoui sara esc d’Alger (2009)

7- Amina Ettorchi-Tardy, Marie Levif, Philippe Michel, le benchmarking : une

méthode d'amélioration continue de la qualité en santé.

8- Jouy-en-Josas, strategor, 4ième edition, DUNOD (2004)

9- J.P.Hefler , M.Kalika, J.Orsoni , Management stratégique, 10 édition, Edition

Vuibert (2016)

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 Ecole supérieure des sciences de gestion, Annaba
Département 2ème cycle . Master 2
Module de benchmarking

AXE 01: CONCEPTS DE BASES DU BENCHMARKING :

* Introduction
1- Historique du Benchmarking
2- Définition
3- les principes du Benchmarking
4- Les objectifs du Benchmarking

INTRODUCTION
Les entreprises et les organisations évoluent aujourd’hui dans un contexte de
plus en plus complexe, dont les repères sont remis en cause, et doivent faire face à de
nouvelles problématiques de mondialisation, d’innovation technologique et de
compétitivité accrue.

Dans un tel paysage caractérisé par cette forte concurrence et une clientèle bien
informée, très exigeante et volatile, les entreprises font de leurs mieux pour acquérir de
nouvelles parts de marché et consolider leurs positions vis-à-vis des concurrents, en
fidélisant davantage leurs clients par le biais d’un certain nombre de stratégies,
notamment une stratégie de communication efficace et une démarche de
Benchmarking, outil très recommandé par les experts pour s’aligner ou devancer la
concurrence.
Le benchmarking ’’appelé aussi étalonnage ou parangonnage’’ est une pratique
récente qui s’est avérée très bénéfique pour les entreprises désirant s’aligner ou
devancer la concurrence. Cette pratique est devenue indispensable dans un contexte de
mondialisation caractérisé par une concurrence acharnée.

4
 AXE 01: CONCEPTS DE BASES DU BENCHMARKING
Le Benchmarking est un formidable levier d'innovation dans les entreprises Pour
améliorer efficacement et durablement leurs performances, c'est à la fois une méthode
d'analyse permettant de s'étalonner en s'inspirant des meilleurs points, et à la fois un
état d'esprit, un style de management.
Le Benchmarking concerne l’ensemble des activités, produit et service lies aux
processus d’une organisation privé ou public, commercial, de production ou de
service. (Développement, conception de produit et / ou de service, gestion financière,
système d’information, ressource humaine, administration, achat, production,
communication, logistique)
Le benchmarking est l’un des moyens donnant naissance à un nouvel élan pour le
changement.

I. Historique du Benchmarking

Le benchmarking entant que démarche ne date pas d’aujourd’hui. En effet la

reconnaissance militaire, consiste à comparer la puissance de l’ennemie à sa propre
force afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, et une application très
ancienne.

Cependant en 1970 les Japonais, qui non pas déjà le mot équivalent à celui de
benchmarking tout en étant pourtant considéré être les leaders incontesté du
benchmarking. Doivent une bonne partie de leurs succès à cette notion de (dantotsu),
caractérisant l’attitude de chercher à être (le meilleure des meilleures).
C’est chez BANK XEROX que la chose a été formalisée, c’est la première
multinationale qui semble avoir fait du benchmarking, une stratégie d’action à
l’intérieur d’une vaste image de qualité

A la fin des années 1970, un dimanche matin, lisant son journal, le vice-président de la
société Rank Xerox, le leader mondial des photocopieurs en 1975, attaqué par les
japonais Canon, Minolta, Ricoh, Charp, etc. découvre qu’un négociant américain, aidé
en cela par des fabricants étrangers, mettait en vente des procédés de xérographie

5
comparable à celui qui existe chez Xerox mais à prix équivalent au cout de production
de la société Xerox. Il décide alors de rendre dans la filiale étrangère Fuji Xerox, afin
de se donner une nouvelle chance d’entrer de nouveau dans la compétition3, puisque
de 1976 à 1982 la part du marché passe de 82% à 41%, Rank Xerox décide alors de ce
comparer aux meilleurs entreprises dans ses différentes fonctions ou métiers. Elle «
benchmarque », pour la logistique, L.L. Bean, distributeur d’articles de sport et
VPCite, Toyota pour le pliage des toles, Americain Express, Mary Kay Cosmetics,
Hershey Foods, etc.
Le succès remporté par le département fabrication dans l’identification des
processus, des concurrents incita la direction de l’entreprise à appliquer le
benchmarking à tous les autres départements et centre de couts.
Après la pratique de cette démarche par Xerox, beaucoup l’ont suivi tel que :
Hewlett Packard ; Chrysler ; IBM ; Motorola ; l’ont pratiqué au plus haut niveau.

II. Définition du Benchmarking :

Dans l’analyse étymologique du terme « benchmarking » on distingue qu’il est

composé de deux mot :

Bench = Banc au sens de banc d’essai

Marking = Notation

Certains proposent de traduire benchmarking par le vieux mot français «parangonnage

», Parangonner : comparer, donner comme modèle.
La définition du Benchmarking a fait l’objet d’intéressement d’un grand nombre
d’économistes, de gestionnaires et de professionnels en la matière. Chacun d’eux a
proposé une définition qui peut être soit complémentaire soit apportant un nouvel
aspect à prendre en compte.
Parmi les nombreuses définitions qui existent on citera les plus importantes :

1- Définition opérationnelle Selon Robert C.CAMP l’initiateur de la démarche qui

considère que «Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes
pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité »

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2- « le benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, des services
et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les plus sérieux
ou des organisations reconnus comme leaders ou chefs de file»
3- « Le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les
pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d’améliorer les
performances de sa propre organisation »

De ces définitions, certain nombre de mots clés sont mis en exergue :

 le benchmarking, processus continue :
Le benchmarking se veut une remise en question constante d'amélioration des produits
et des services, car les méthodes et les façons de faire évoluent rapidement.
 le benchmarking est systématique :
Une approche structurée et organisée qui comprend des étapes et des moyens
qui permettent d’uniformiser l’analyse et de déterminer les meilleurs pratiques
chez les leaders .
 le benchmarking, une évaluation :
Il s’agit de comparer et mesurer les éléments du processus que l’on étudie dans son
entreprise par rapport à ceux des concurrents (réels ou potentiels) ou les entreprises
leaders afin de dégager les différences et les écarts observés, d’en identifier les causes,
de valider le progrès réalisé et retranscrire les différences observées.
 le benchmarking, une méthode :
Une méthode applicable à toutes les facettes d’une organisation : aux produits et aux
services qui concourent à la satisfaction des clients ; aux processus et méthodes de
fabrication ; à la commercialisation des produits, de même qu’aux systèmes et
méthodes de gestion.
 Concurrents et entreprises reconnues comme leaders :
Le benchmarking ne se fait pas uniquement par la comparaison avec les concurrents
directs. Il peut se faire avec des entreprises d'un autre secteur dont l'avance est
reconnue.
« Qui veut s’améliorer doit se mesurer, qui veut être le meilleur doit se
comparer»
Voilà résumée en une formule proverbiale toute la philosophie du benchmarking

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 III. Le concept du benchmarking

Le concept benchmarking est l’étalonnage des performances compétitives des

organisations constituent un instrument de qualité qui a pour objectif l’amélioration
continue des processus de management des organisations. Il permet une recherche
permanente des meilleures pratiques en se comparant, dans un domaine précis, à
d’autres organisations leaders.

Il permet d’accéder aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactives

face à la concurrence exacerbée due à la mondialisation des marchés, à la rapidité des
mutations technologiques et à l’évolution des systèmes d’information.
Ce processus d’étalonnage à la vocation de permettre « d’analyser la
confrontation de sa propre organisation aux pratiques, méthodes, d’apprentissage
permanent ».
Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus décisionnels,
organisationnels, industriels et commerciaux.
Les meilleurs méthodes et pratiques sont analysées et les écarts mesurés. Elle
sont ensuite adaptés et transposés à l’organisation.
« Le benchmarking révèle le niveau de performance auquel l’organisation peut
prétendre. Il révèle aussi comment atteindre ce niveau».
 Benchmarking et benchmarketing:
 un but commun :
Ces deux notions sont très proches dans leur application et leur portée car
Benchmarking et Benchmarketing ont pour but d’améliorer une société au regard des
bonnes pratiques des autres.
 la différence :
Pourtant, sous leurs airs de frères siamois, ces termes n’ont pas la même portée :
- le benchmarking s’inspire des meilleurs pratiques du marché, et ce à n’importe quel
niveau (processus, organisationnel, fonction, activité…) .
- le benchmarketing s’attache tout autant aux meilleures pratiques du marché, mais
uniquement pour une portée marketing.

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  le déroulement :
Les notions de Benchmarking et de Benchmarketing sont très imbriquées. Le
benchmarketing est au final comme une composante du Benchmarking.

Pour mieux comprendre ce qu'est le benchmarking on peut le comparer à la

recherche marketing et à l'analyse concurrentielle
Tableau n°1 : comparaison entre recherche marketing, veille concurrentiel

IV. LES OBJECTIFE DU BANCHMARKING

L’objectif du benchmarking est de rechercher l’excellence dans tous les aspects

d’une activité ou d’un processus de travail.
Cette méthode a prouvé être l’un des outils les plus efficaces pour enregistrer
les progrès décisifs au niveau de performance. Le benchmarking permet :
- Une fixation d’objectifs d’après une vision concentrée de l’environnement extérieur.
- Une détermination de mesures exactes de la productivité.
- L’obtention d’un avantage concurrentiel.
- Un signal d’alarme et permet de bâtir un dossier fort au soutien du changement.
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- La possibilité pour le personnel de bénéficier de nouvelles compétences et d’être
impliqué dans le processus de changement depuis le début.
Pour atteindre ces objectifs les études de benchmarking ne peuvent être basées
que sur des principes méthodologiques simples :
Réciprocité des recettes (secteurs différents non concurrentiels) :
L’échange d’informations entre deux sociétés profite à tout le monde. Cet échange
peut être permanent.
Analogie des processus de travail :
Les processus de travail de deux entreprises (concurrentielles ou non) doivent être
comparables. Le choix de l’entreprise est donc important.
Mesure des écarts de performance :
Il s’agit de mesurer les variables observées qui participent au processus et comprendre
pourquoi il existe une différence entre les performances et comment la performance
supérieure a été obtenue.
Validation
Le processus de benchmarking doit utiliser des faits et des données validées. Souvent
l’analyse part de la perception des clients et doit remonter à l’analyse des processus de
travail.

 Que doit-on benchmarker ( what to benchmark ) :

- les produits et les services : Produits finis, caractéristiques des produits et services
- La performance organisationnelle : Coût, revenus, indicateurs de production,
indicateurs de qualité
- Processus de travail : Comment un produit ou service est produit ou pris en charge
- La stratégie: Plans à court ou long terme, le processus de planification
- fonctions de support : le travail indirect, les associés indirects au processus de
production

En pratique, le benchmarking englobe :

- Une comparaison régulière des aspects résultats (fonction & processus) avec les
meilleurs praticiens.
- L’identification des écarts des résultats

10
- la recherche de nouvelles approches pour introduire des améliorations dans les
résultats
- le suivi avec la mise en place des améliorations.
- le suivi avec le contrôle des progrès et l’étude des avantages.

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 Ecole supérieure des sciences de gestion, Annaba
Département 2ème cycle . Master 2
Module de benchmarking

AXE 02 : Typologie du Benchmarking :

1- le Benchmarking interne et concurrentiel
2- le Benchmarking fonctionnel et générique
3- le Benchmarking opérationnel et stratégique

Introduction
Les objectifs visés, l’entreprise peut adopter plusieurs types de benchmarking.
Et il existe différents types, certains auteurs les classent en quatre catégories alors que
d’autres font ressortir des cas particuliers de chaque catégorie pour avoir un plus grand
nombre de types.
Il existe le benchmarking quantitatif et le benchmarking qualitatif.
Le premier s’intéresse à mesurer les performances de l’entreprise (cout, temps…) dans
un domaine déterminé et les comparer à celles de la concurrence et généralement à des
entreprises ou la qualité de processus est reconnue.
Le benchmarking qualitatif cherche à comparer les pratiques courantes (méthodes,
service) de l’entreprise à celles des entreprises leaders dans le domaine.
Dans ces premiers écrits, Robert C. Camp distinguait quatre types de
benchmarking :
- interne.
- concurrentiel.
- fonctionnel.
- générique.

1- le benchmarking interne :

C’est le premier type de benchmarking qui peut être pratiqué par une entreprise.
Il consiste à comparer des processus, des produits ou des services appartenant à la

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même entreprise (entre département, sites, services, filiales, pays…), afin d’en
accroître les performances.

Le benchmarking interne est très important pour diffuser les bonnes pratiques au
sein même de l’organisation. Cette partie du benchmarking découle des stratégies de
knowledge management visant à diffuser et harmoniser les savoir et compétences de
l’entreprise

Il s'agit au départ de rechercher et de collecter des meilleures pratiques et des

connaissances détenues en interne par l'entreprise ou détenues par d'autres entreprises,
concurrentes ou non.
Il s'agit ensuite de faire partager ces meilleures pratiques, et de comprendre
comment elles peuvent être utilisées au sein de l'entreprise.
Le processus se poursuit enfin par l'adaptation et l'application de ces meilleures
pratiques à de nouvelles situations, avec l'objectif d'atteindre les niveaux de
performance auxquels ces meilleures pratiques amenaient dans leur cadre initial
d'utilisation.
Autour de ce processus, figurent les aspects de l'environnement aidant ou, au
contraire, perturbant la réalisation de ces étapes : la culture de l'entreprise, la
technologie, l'évaluation et la stratégie. Ces aspects doivent nécessairement être pris en
compte pour qu'un transfert de meilleures pratiques d'une entreprise à une autre
(benchmarking externe), ou d'une entité de l'organisation à une autre (benchmarking
interne) puisse avoir des chances d'aboutir.

NB : Le " Benchmarking" interne aura pour résultat une amélioration d'environ 10%
de performances.
Cette solution présente des avantages et des limites.

 Les avantages :
L'avantage est caractérisé par une plus grande facilité à comparer les résultats,
puisqu’ils s'appliquent au même secteur, à lier les contacts et à réaliser les visites.
- L'adaptation est également facilitée, puisqu'elle porte sur le même métier.
- Les informations à partager sont facilement accessibles. Et elles restent en interne

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- Le partage de la même culture facilite la transposition des solutions identifiées
- La mise en pratique de celles-ci permet des gains de performances immédiats
- Ce type de benchmarking peut se mettre en place rapidement.

 Les inconvénients :
En revanche, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des
pratiques très innovantes, puisqu'elles se placent dans un contexte de culture
d'entreprise avec une mission, des projets et des objectifs communs.
- De plus, très souvent, les mutations et promotions internes amènent les personnels à
transporter leurs habitudes d'un lieu de travail à l'autre. C’est le cas par exemple
d’entreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France Telecom.
- Les informations sont partielles elles concernent uniquement l’environnement interne
de l’entreprises et du groupe.
- Les informations peuvent aussi être aussi parcellaires, tronquées et/ou orientées,
chacun voulant protéger les intérêts de son service ou les siens propres.
- Il existe aussi un risque d’autosatisfaction voire de consanguinité intellectuelle

2- Benchmarking concurrentiel (externe)

C’est un outil qui fournit une comparaison systématique et fréquente avec des
concurrents dans le même secteur de l’entreprise qui ont des performances, des
processus et des compétences de base qui se classent parmi le haut du tableau.
Il s’agit de comparer les produits, les services, les processus de production d’une
entreprise avec le meilleur des concurrents présent sur le marché. Ce benchmarking est
plus difficile à exécuter et exige beaucoup de savoir-faire. La difficulté essentielle ici
est l’obtention d’informations sur les méthodes des concurrents.

Comment récupérer les données des concurrents ?

Il est difficile d'accéder aux données des concurrents parce que cela reste le plus
souvent confidentiel. Heureusement à l’ère numérique il est possible d'utiliser
l’internet pour avoir des infos sur les concurrents qui vous intéressent. Vous pouvez
analyser leurs sites internet ou bien leurs réseaux sociaux Données financières, taux de
notoriété clients partenaires fournisseurs tout est accessible assez facilement en
quelques clics!

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 Vous pouvez consulter des sources d'informations complémentaires telles que
les études de marché effectuées par des organismes tiers (prives indépendants…étc)
celles qui ont été faites par des syndicats ou fédération d’entreprise, ou bien les
informations financières rendues publiques. Vous ainsi un aperçu du contenu de leur
offre de produits et de services du positionnement, et de leur stratégie commerciale.

Ou bien en suivant une stratégie de coopération avec les sociétés du secteur, Il

est donc nécessaire d’entretenir de bons rapports avec les tous les partenaires.
Néanmoins c’est un benchmarking qui peut se pratiquer dans le cadre d’accord
entre entreprise, si elles peuvent effectivement échanger un apport d’information
réciproque dans des domaines qui intéressent les deux entreprises.
Cette solution présente des avantages et des limites.
 Les avantages
- les partenaires sont très faciles à identifier. Ils sont en général fortement motivés.
- Il met rapidement en évidence tous les écarts de performances entre les concepts,
méthodes, outils, processus, produits, services de l’organisation et ceux des
concurrents.
- un tel partenariat peut générer une synergie et diminuer des frais de recherche et
développement.
 Les limites
- Le partage des informations est limité. Elles sont parfois laborieuses à collecter.
- Il y a peu de véritables révélations.
- Il y a le risque de perdre des informations.
- les points forts des concurrents étant souvent déjà connus.
- ce type de benchmarking ne peut se décider qu’à un niveau stratégique (Leader ship
organisationnel).
- la comparaison se focalise plus souvent sur le produit que sur la méthode de travail.
Il y a une façon pour qu’une entreprise réussisse à faire un benchmarking avec
un concurrent direct. C’est l’assistance d’un consultant qui joue le rôle d’un tiers, car il
peut garantir la confidentialité et l’anonymat des informations.
NB : Ce type de "Benchmarking" aura normalement pour résultat une amélioration
d'environ 20% des performances.

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 De façon générale, un benchmarking externe efficace permettra de repérer quel
sont les leaders dans le secteur d’activité, de comparer les performances par rapport
aux leurs et de tirer des leçons sur leurs meilleurs processus et pratiques.

Ensuite il faudra déterminer une stratégie pour éviter que cela ne se retourne contre
l’entreprise. Car il ne sert à rien d’adopter une méthode qui n’est pas adaptée à votre
typologie de clients par exemple. Ces derniers ainsi que les besoins doivent être au
centre de votre stratégie commerciale

3 - le benchmarking fonctionnel:

Il s’agit de se comparer avec les meilleurs au monde dans le même domaine d’activité.
Il n’est plus question d’analyser des produits d’organisations concurrentes mais de
confronter des fonctions d’entreprises non concurrentes sur le marché. ( Il s'agit d’une
comparaison avec des fonctions similaires, dans des entreprises non concurrentes, à
l'intérieur du même secteur d'activité), pour déceler les techniques novatrices.
En général nous les trouvons dans les mêmes branches d’activité, et il y a de fortes
chances pour qu’ils soient prêts à échanger des informations même confidentielles ; il
est également sûr que nous pouvons trouver des idées d’améliorations. Ainsi, de
véritables réseaux de collaboration peuvent se développer.
 Les avantages :
- C’est un benchmarking porteur d’innovations fonctionnelles.
- Les partenaires sont relativement facile à l’identifier.
- les informations sont aisément accessibles.
- les solutions sont facilement adaptables.
 Les inconvénients
- il se limite souvent à des comparaisons des couts.
- Le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et de négliger
le facteur humain.
NB : L'étude de " Benchmarking fonctionnel " conduira à une amélioration des
performances qui pourra atteindre 35% ou plus.

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 4- le benchmarking générique (Horizontal) :

Le benchmarking générique a pour objectif de comparer les meilleures pratiques

des entreprises dans un domaine particulier.

Ce type de benchmarking est le plus puissant et le plus bénéfique mais il est

naturellement, en contrepartie, plus difficile à mettre en œuvre car, il fait appel à
l’engagement et la curiosité de tous les acteurs participant au processus. Il consiste à
adapter une technologie (ayant fait ses preuves) très éloignée de son propre secteur.
Exemple :
Une entreprise d’électronique désir offrir un service de livraison rapide à une partie de
sa clientèle. Elle recherche le type d’entreprise qui ont fait de la livraison rapide leur "
cheval de bataille ". Elle choisit donc d’étudier les pratiques d’une société de vente par
correspondance et une d’une société de livraison de pizza à domicile. Cette étude lui
permet de connaitre les points importants pour atteindre d’excellentes performances en
termes de délais et de réfléchir à des moyens pour le transposer dans l’entreprise.

L’avantage, bien entendu, est que le benchmarking ne concerne pas la concurrence et

donc qu’il ne peut être que source d’idées innovantes ; ceci est de plus souvent
réciproque.

 Les avantages :
- Le benchmarking générique semble être la méthode non seulement la plus productive
et la plus créative. Mais aussi la plus efficace.
- Il fait découvrir et crédibilise de nouveaux niveaux de performances.
- La découverte de nouveaux environnements favorise l’ouverture d’esprit et fait
disparaitre de nombreux a priori.
- Il déclenche des sauts de performance et des innovations de rupture.
 Les limites :
- Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier. Ils sont souvent sollicités et
doivent trouver un intérêt réel pour établir un nouveau partenariat.
- Il y a parfois des difficultés pour comprendre l’organisation partenaire et pour
adapter et transférer certains processus.

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 Nous pourrions dire que le benchmarking générique est l’objectif suprême à
atteindre. Cela ne veut cependant pas dire que les autres types de benchmarking sont à
négliger ; les entreprises qui servent de référence en termes de benchmarking
générique poursuivent le benchmarking interne et le benchmarking fonctionnel tout
comme elles utilisent le benchmarking concurrentiel. Dans tous les cas, l’objectif est
toujours l’amélioration de la performance.
NB : L'amélioration des performances pourra atteindre 35% ou plus.
Autre types :

5- le benchmarking opérationnel :
Il regroupe le benchmarking des processus et le benchmarking des
performances.
Figure N° 02 : le benchmarking opérationnel

18
5.1 benchmarking des processus:
Ce type met l’accent sur les processus de production sélectionnés par les
compagnies du secteur plutôt que sur les compagnies dans leur ensemble. Le principe
qui sous-tend l’analyse est qu’en identifiant les processus qui constituent la meilleure
pratique et en y comparant les processus réellement utilisés par les compagnies, les
managers peuvent améliorer la performance de sous-systèmes – ce qui conduira à une
meilleure performance générale.

L'objectif du benchmarking des processus performants de l'entreprise ciblée est

de repérer les pratiques pouvant servir à accélérer la performance de votre entreprise.

Plusieurs avantages sont liés à cette démarche:

- importation de nouvelles techniques et de nouvelles pratiques ;
- identification des nouvelles structures et des compétences àdévelopper.
- capacités à regarder les choses sous un autre regard

Le progrès attendu se situe en termes de productivité, d'augmentation du chiffre

d'affaires, de réduction des frais, et d'amélioration de la qualité des produits finis.
Ainsi, il peut s'agir des processus facilitant la réponse à l’attente du client, à la
facturation, au recrutement et à l’intégration des nouveaux embauchés, à la
planification et bien d'autres aspects, et en particulier là où un progrès à faire est
nécessaire.

19
5.2- le benchmarking de performance
L'objectif du benchmarking des performances de l'entreprise ciblée est de repérer les
pratiques ayant abouti à plus de performance et que vous pourrez transposer dans votre
entreprise. Quatre avantages sont liés à cette démarche :
- Ne pas réinventer ce que les autres ont mis du temps et de l'argent à nous décrire.
- Ne pas refaire les mêmes erreurs que les concurrents. Leur mésaventure peut aussi
nous servir d'exemple à moindre coût.
- Refaire l'analyse qu'un expert interne a déjà faite relève du gaspillage. On a perdu du
temps et de l'argent.
- Faire abstraction des recettes qui ont fait leurs preuves, sous prétexte d'apprendre en
se trompant, est un jeu dangereux.

Le progrès attendu se situe en termes de compétitivité, de flexibilité, de fiabilité des

résultats et des messages, de rapidité et de technicité.

En résumé :
Le benchmarking opérationnel répond à la préoccupation de productivité,
d’augmentation du chiffre d’affaires, de réduction des frais, d’amélioration de la
qualité des produits finis.
Le progrès attendu se situe en termes de compétitivité, de flexibilité, de fiabilité des
résultats et des messages, de rapidité et de technique.
- Il s’intéresse aux processus facilitant la réponse à l’attente du client.

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- il compare les produits, les prix, les services, la qualité intrinsèque et fonctionnelle
des produits, et les résultats.
 Les avantages :
- Il permet l’identification rapide des facteurs clés de succès.
- Il favorise les sauts de performance
 les inconvénients
- Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier.
- L’adaptation et le transfert sont parfois difficiles par manque de savoir-faire

6- le Benchmarking stratégique :
Il répond à la question suivante : sommes-nous dans les meilleures conditions
structurelles et fonctionnelles pour faire face aux facteurs clés de réussite de demain ?
L'objectif du benchmarking stratégique est de repérer dans l'entreprise ciblée les
orientations stratégiques et leur impact sur la performance
Il sert à évaluer les nouveaux objectifs compte tenu des nouvelles stratégies et le
degré d’adéquation de la politique des prix, des produits, des plans aux nouvelles
orientations.

En résumé :
- il compare les stratégies et les perspectives d’avenir.
- il analyse les résultats et identifie les meilleures solutions d’avenir
- Dans le benchmarking des stratégies, la comparaison et l'analyse portant sur le long
terme, il ne s'agit pas de s'engager dans cette démarche lorsque les résultats attendus
sont de retombée immédiate.

21
 Le progrès attendu se situe en terme de compétitivité, de résultats à long terme,
d’adaptabilité de capacité de changement et d’innovations.

 Les avantages :
- Il aide à la décision et à l’allocation de ressources.
- La confiance est établie et réciproque.
- Les informations sont très accessibles.
- Il y a un échange permanent d’informations.
 Les inconvénients :
- Les Organisations potentielles qui ne sont pas déjà partenaires sont très difficiles à
identifier.
- les partenaires de l’organisation sont difficiles à convaincre pour adopter cette
approche.
Il existe donc plusieurs types de benchmarking utilisé selon le contexte et ayant
chacun son apport et ces limites. Le tableau suivant résume les principales
particularités de chacun d’eux.
Tableau N°02 : Les caractéristiques des différents types de benchmarking

22
 Ecole supérieure des sciences de gestion, Annaba
Département 2ème cycle . Master 2
Module de benchmarking
AXE 03 : Méthodologie du Benchmarking :
1- Les modèles du benchmarking.
2- Les phases du benchmarking.

1- Les modèles du benchmarking.

Il existe de nombreuses méthodes pour la mise en place d’une démarche

benchmarking mais qui ne différent que par les détails. On citera les méthodologies
qui sont universellement reconnue.
L’entreprise Motorola, annonce par exemple utiliser un modèle à 5 étapes pour
l’ensemble de ses démarches de benchmarking.

Tableau N°03 : Une démarche de Benchmarking à 5 étapes

ETAPE DESCRIPTION

01 Décider ce sur quoi on peut appliquer le Benchmarking

02 Trouver une entreprise pour le Benchmarking

03 Recueillir les données

04 Analyser les données et intégrer les résultats dans les plans d’actions

05 Rééquilibrer et recycler le processus

Même modèle de processus engagés dans des entreprise telles que BRISTOL-
MYERS , BAXTER et ATT et plus particulièrement de ce qui a été retenu par le SPI
( Strategic Planning Institute ) .

Pour Renault, la démarche comporte 10 étapes

23
 Tableau N°04 : Une démarche de Benchmarking à 10 étapes
ETAPE DESCRIPTION

1 Déterminer le processus à benchmarquer

2 Connaitre et décrire dans le détail son propre processus

3 Constituer l’équipe de travail avec les acteurs concernés par le processus (une
étude benchmarking ne se fait jamais seule!)
4 Choisir les partenaires avec lesquels ces processus seront comparés; le
benchmarking peut être effectué avec d’autres services ou filiales de l’entreprise,
des concurrents directs et des entreprises d’autres secteurs d’activité qui ont des
performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue
5 Préparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires à l’avance

6 Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite

7 Vérifier les résultats obtenus

8 Analyser les écarts, fixer les objectifs, sélectionner les meilleurs processus et les
adapter à son activité
9 Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter

10 Et recommencer

Robert C. Camp, directeur à Xerox et qui est à l’origine du Benchmarking, distingue

Pour sa part 12 étapes dans la démarche.
Tableau N°05 : Une démarche de Benchmarking à 12 étapes
ETAPE DESCRIPTION
1 Décider les sujets sur lesquels le Benchmarking peut porter

2 Identifier les entreprises à comparer

3 Déterminer la méthode de collection des données et recueillir les données

4 Déterminer les écarts de performance

5 Estimer les futurs niveaux de performance

6 Communiquer les résultats et obtenir l’adhésion concernant ces résultats

7 Etablir les objectifs fonctionnels

8 Développer les plans d’actions

9 Mettre en oeuvre les actions spécifiques et observer le progrès

10 Recalibrer les benchmarks

11 Atteindre la position de leader

12 Intégrer les pratiques dans les processus

24
 Comme nous l'avons vu, de nombreux modèles de benchmarking. Tous ont
toutefois en commun d'inclure des étapes semblables, les différences entre eux
résultant généralement de la décomposition de certaines de ces étapes en sous-étapes
et/ou de l'ordre d'exécution de ces étapes.
En termes opérationnels ces étapes peuvent se résumer aux quatre verbes qui
suivent : ( la règle des 4 A)

1- Analyser votre marché, vos niveaux de performance et comparer vos résultats à ce

des plus performants.
2- Adopter ce qui se fait de mieux dans votre secteur d’activité ou en dehors de ce
secteur dès l’instant ou sa mise en application apporte un avantage concurrentiel.
3- Adapter les processus performants à vos équipe, votre culture d’entreprise et vos
capacités.
Avancer en vous améliorant pour vous rapprocher des meilleurs et maintenez si
possible cette position parmi les leaders.
Figure N° 06 : Les quatre étapes opérationnelles du benchmarking

2- Les phases du benchmarking

Le benchmarking ne doit en effet pas être vu comme un projet à exécution

unique, mais bien comme un processus constitué d'un ensemble de phases dont on doit
respecter l'enchaînement de ces étapes.
Les méthodologies de R.C CAMP et de Gerald J.BALM sont universellement
reconnues. D’après ces deux approches et des recherches récentes se distingue une
démarche en cinq phases, nécessaires au succès de ce processus.

25
 La phase de diagnostic n’est pas du Benchmarking, mais un pré requis
indispensable à toute démarche. Il permet de recommander des axes d’améliorations
avec une mise en œuvre immédiate. Il met en évidence les forces et faiblesses de
l’organisation qui permettront de définir l’objet du Benchmarking et d’identifier les
benchmarks eux-mêmes.

 La phase de planification :

Il s’agit de planifier les recherches, en suivant les étapes suivantes :

 l’identification de l’objet de benchmarking :
L’identification de l’objet de benchmarking est l’une des phases les plus difficiles du
Processus. Il faut tout d’abord clarifier les missions de chaque département ou
fonction, en fixant leurs objectifs, ensuite évaluer les résultats réalisés.
 la sélection des partenaires qui vont servir du benchmark :
Le processus de sélection des partenaires qui vont servir comme des benchmarks,
consiste à déterminer une base de comparaison pour les entreprises du secteur, mais les
concurrents directs ne doivent pas être la seule cible du benchmarking car leurs
méthodes ne sont pas nécessairement les meilleures et ne valent pas la peine d’être
imitées.
Il faut cependant s’assurer d’une chose : que la comparaison soit possible, que le taux
de satisfaction des clients et les caractéristiques de la manutention du matériel soit
comparable ; dans la mesure du possible il est souhaitable que l’enquête du
benchmarking se déroule hors secteur de l’entreprise.
 la sélection des méthodes à employer pour la collecte des données :
Avant de commencer à contacter ou à visiter les entreprises partenaires, il faut
exploiter l’ensemble des sources d'information utilisables. La figure suivante
représente un exemple de hiérarchisation des données collectées (données générales et
peu coûteuses) :

26
 Figure N°07 : Hiérarchisation de la collecte des données

En effet, l'entreprise doit commencer par exploiter toutes les informations disponibles
dans le domaine public pour identifier les entreprises avec lesquelles effectuer les
comparaisons et rassembler le maximum d'informations à leur sujet.

 La phase d’analyse :
Cette phase consiste essentiellement en :
- la détermination de l’écart
- la fixation des futurs niveaux de performance
Au niveau de cette étape du processus, les données ont été déjà recueillies, il
faut donc les analyser et les comparer aux données internes. ces comparaisons vont
révéler un écart concurrentiel, positif ou négatif, cet écart mesure la différence entre
les performances du département et celles des meilleurs. L’écart peut être de type
qualitatif, s’il propose une possibilité d’amélioration des méthodes, et quantitatif pour
les indices de performances.

27
 Figure N°08 . Le potentiel d’amélioration du benchmarking

L’analyse de l’écart concurrentiel doit permettre la détermination du niveau de

performance de l’entreprise par rapport à celui des concurrents, ce résultat est utilisé
ensuite pour projeter dans l’avenir les niveaux de performance de l’entreprise, et ceux
des meilleurs, et de savoir c’est cet écart va se creuser, se combler ou rester le même.
A travers cette étape, l’entreprise cherche à combler l’écart et parvenir à des
résultats compétitifs.
Pour mettre à profit les informations recueillies lors de l’étude, en particulier les
écarts de performances entre les entreprises concurrentes et l’entreprise considérée, on
utilise une courbe de synthèse appelée « Courbe en Z ». Celle-ci va permettre de mieux
cerner la notion d’écart et va donc permettre de fixer des objectifs en fonction de cet
écart.
Cette courbe illustre l’ampleur de l’écart de productivité présent et futur entre
l’entreprise et la concurrence. Elle permet aussi de comprendre la signification de cet
écart ; par exemple comprendre l’écart au niveau des coûts unitaires de fabrication, au
niveau des coûts des prises de commandes, ou encore au niveau des coûts par facture.
Pour cela il est utile de baser la courbe sur une statistique unique, cohérente avec
l’activité du département ou de l’équipe concernée par l’étude. La plus utilisée est le
ratio coûts / chiffre d’affaires, qui peut être facilement compris du plus grand nombre,
tout en étant significatif (on pourra toujours, s’il y en a besoin, remonter aux données
chiffrées). De plus, le ratio coûts / chiffre d’affaires permet aisément d’illustrer l’écart
de benchmarking, car il peut être interprété en fonction de sa contribution à la

28
rentabilité, c’est-à-dire que la comparaison entre les valeurs de référence du ratio pour
chaque fonction de l’entreprise montre quels niveaux de référence doivent être atteints
pour maintenir la rentabilité ou pour augmenter les marges de bénéfices. C’est d’autant
plus nécessaire que certaines études de benchmarking ont révélé des écarts allant
jusqu’à 50%.
La courbe en « Z » est divisée en trois parties : avant, pendant et après l’étude.
Figure N°:09. La courbe en « Z »

La courbe de productivité moyenne :

C’est la première partie de la courbe, elle représente une courbe de réduction de
coûts. En effet, la plupart des entreprises ne restent pas statiques, et voient un gain de
productivité sur le long terme. La courbe de productivité moyenne est donc une droite
de pente décroissante qui s’arrête au moment de l’étude benchmarking. Savoir si la
tendance au gain de productivité se serait poursuivie en l’absence de benchmarking
demande à être soigneusement étudié car cela aura des répercussions sur les prévisions
de performances futures.

29
L’écart de benchmarking :
A la fin de l’enquête de benchmarking, le niveau de l’écart est connu, et il figure
sur la courbe sous la forme d’un segment vertical de taille égale à l’écart, situé au
moment de l’étude. Il provoque un décrochement dans la courbe.
La courbe de productivité future :
Elle est représentée par une demi-droite de pente négative, partant du moment
de mesure de l’écart. Après le comblement de l’écart, le taux de productivité doit être
au moins au niveau de celui des entreprises concurrentes pour maintenir l’égalité, et si
possible les dépasser. Cette projection doit tenir compte du gain de productivité du
reste de la profession pendant la période considérée, qui doit ressortir de l’enquête.

 Compréhension de l’écart :

L’analyse de la courbe en « Z » permet de prendre conscience de l’ampleur de

l’écart.
Même si le département concerné ne saisit pas tout de suite ce que cela
représente comme exigence de changement ni d’où ce changement doit venir. Il a
tendance à croire qu’il suffit d’une seule modification majeure de méthode et
qu’ensuite chacun peut reprendre ses habitudes, retrouver le niveau de productivité
dont il s’est toujours contenté. Le benchmarking montre que cette autosatisfaction
n’est plus admissible : pour parvenir à des résultats supérieurs, il faut procéder en
permanence à des changements définis en fonction d’un objectif précis et bien
compris.
La courbe en « Z » montre également la nécessité d’une mise à jour des
informations. Il faut sans arrêt se tenir au courant de l’évolution des méthodes dans son
domaine d’activité et réévaluer les courbes de productivité des concurrents.
L’entreprise doit faire de projections, à la fois pour elle-même et pour ses concurrents,
de ce que seront leurs taux respectifs de productivité. Elle doit aussi constamment
modifier ses prévisions et projections en fonction des informations qu’elle ne cesse de
collecter et d’analyser.
Pour mieux comprendre l’écart, on peut faire la distinction entre les mesures
d’ordre tactique et les mesures d’ordre stratégique qu’il faut prendre pour combler cet
écart :

30
Les mesures tactiques
En l’absence d’enquête de benchmarking, les gains de productivité sont le fruit
d’une évolution graduelle, et leur niveau semble acceptable à l’entreprise. Les
changements sont de nature tactique, souvent le résultat d’actions menées sur le plan
interne. Les améliorations, visant à augmenter la productivité et l’efficacité, sont
essentiellement fondées sur l’expérience de la fonction et de la connaissance des
opérations.
Les mesures stratégiques :
Les importantes différences de méthode que les enquêtes ont révélées nécessitent
généralement des mesures d’ordre stratégique. La taille de l’effort à accomplir est mise
en évidence sur la courbe en « Z », et les changements nécessaires doivent être traduits
non seulement en termes tactiques, mais aussi en termes stratégiques. En effet, il faut
associer les changements stratégiques de méthodes à une évolution continue de la
partie tactique. C’est en combinant ces deux types d’actions que l’entreprise comblera
son écart avec la concurrence.

 La phase d’intégration :
L’intégration est le processus qui permet d’utiliser les conclusions de l’enquête du
benchmarking pour la fixation des objectifs opérationnels, ces conclusions doit être
Communiquées à tous les niveaux hiérarchiques du département concerné, pour qu’ils
puissent les promouvoir et les approprier.
Cette étape se réalise à travers les démarches suivantes :
- Communication des résultats de benchmarking et les faire accepter.
- Etablir les objectifs fonctionnels.
L’acceptation des résultats est une étape importante du processus de
Benchmarking, car même s’il est bien conduit, ce dernier peut toujours être l’objet de
réticences, comme toute proposition d’introduction de nouvelle façon de faire.
Une communication efficace préparée en plusieurs phases, il faut d’abord
déterminer la cible et ses besoins, puis sélectionner les méthodes de communication les
plus adaptée, et en fin, organiser la présentation des résultats pour la meilleure
compréhension possible.

31
 Une fois la phase de communication des résultats de benchmarking activée, il
faudra ensuite passer à la phase de fixation des objectifs, chaque entreprise a ses
propres méthodes de fixation d’objectifs, l’intérêt général est surtout porté sur la
logique et le processus de fixation d’objectifs par rapport au benchmarking.
Le benchmarking exige un réexamen des objectifs et leur processus de fixation
qui peut se dérouler de la manière suivante :
Figure N°10 : Processus de fixation des objectifs et de planification des actions

L’opportunité apportée par le processus de benchmarking implique de nouvelles

réorientations stratégiques de la fonction considérée et/ou l’entreprise dans son
ensemble, c’est pourquoi la méthode suivie, les résultats obtenus, et les orientations
proposées, doivent être communiquées et expliquées à la fois à tous les échelons de
l’encadrement et au personnel d’exécution concernée.

 La phase d’action :
Les conclusions du benchmarking et les principes opérationnels qui en ont été
tirés doivent ensuite être traduits en application concrètes.
Les principales taches de cette étape sont :
- Elaborer des plans d’action.

32
 - Démarrer des actions spécifiques et assurer le suivi de la progression.
- Redéfinir les benchmarks.
Ce stade concerne l’analyse des données afin d’élaborer un plan d’action. Il ne
faut pas oublier que le benchmarking nécessite un suivi continu des résultats de la
démarche d’amélioration, ainsi que des entreprises partenaires.
Il faut aussi accorder une attention particulière aux deux éléments suivants :
- Le premier élément concerne les méthodes elle-même, il faut donc procéder à
une analyse de faisabilité et mettre en lumière, tous les obstacles à l’implantation,
d’une nouvelle méthode.
- Le seconde concerne les transactions effectuées grâce au processus concerné, il
convient de rappeler qu’elles pourront toutes être assurées par la nouvelle formule, et
que les exceptions sont minimes.

 La phase de maturité :
La maturité est atteinte quand le benchmarking devient un élément essentiel,
permanent et institutionnalisé du processus de management. Il est alors pratiqué à tous
les niveaux de l’organisation, et pas seulement par des spécialistes. Ces derniers sont
utiles pour des consultations sur les approches les plus productives, mais le
benchmarking n’atteint vraiment son objectif que lorsque l’ensemble de l’organisation
est à l’affut de meilleures méthodes extérieures à s’approprier.
Pour illustrer les cinq phases, l’exemple ci- après, relatif à xerox, nous informe
sur la faisabilité du processus.

33
 Figure 10. Les différentes phases du benchmarking selon R.C.CAMP

Cette méthode de Benchmarking peut être considéré comme la plus adaptée et la

plus complète car elle a permis et ces adopteurs de réaliser des résultats excellents sur
tous les niveaux benchmarqués.
Par ailleurs la réalisation d’une démarche benchmarking ne se limite pas juste à
la mise en place de ce processus mais suppose que des facteurs ethniques et juridiques
soient respectés pour que la procédure soit réussie.
Le benchmarking, se plaît-on à répéter, ne devrait pas être une entreprise de
copiage et d'espionnage. La réalité toutefois c'est qu'on est toujours à l'affût de la
concurrence et de l'innovation. La réalité également c'est que pour cibler les «Best in
Class», il faut enquêter et analyser profondément.

34
 Ecole supérieure des sciences de gestion, Annaba
Département 2ème cycle . Master 2
Module de benchmarking
Les conditions de la réussite d’un projet benchmarking Plan de cours

Plan de cours

 Introduction
1- Les facteurs critiques du succès d’une démarche de benchmarking
2- Les facteurs d’échec du benchmarking
3- Les erreurs à éviter lors d’une démarche benchmarking
4- Les avantages et les limites du benchmarking

Introduction
Comme toute opération générant des changements plus ou moins importants, le
benchmarking ne doit pas être une opération ponctuelle, mais un effort continu sur une
période assez longue pour que l’on puisse juger de ses résultats, dans cet on va voir les
conditions et les facteurs clés du succès d’une opération de benchmarking ainsi les
avantages et les limites de cette démarche.

1- facteurs critiques du succès d’une démarche de benchmarking

Robert. C. CAMP, a donné une liste un peu trop importante de facteurs critiques
de succès, un des facteurs essentiels de la réussite d’un processus de benchmarking,
c’est la mobilisation de l’encadrement. La participation à l’encadrement doit être
effective dès l’élaboration du plan de benchmarking et le choix des approches utilisées
pour l’enquête.
Il doit également aider à la collecte d’informations et faciliter l’accès aux
diverses sources et ressources nécessaires. L’encadrement doit donc non seulement
comprendre le plan du benchmarking et ses résultats potentiels, mais aussi contribuer à
écarter les obstacles qui ne manqueront pas de surgir.
Dans son ouvrage, Robert. C. CAMP a mis une liste de 11 facteurs clés de
succès d’une démarche de benchmarking. Mais après François JAKOBIAK, lui

35
semble préférable de traiter cette liste en la décomposant en deux sous-groupes
distinctes conduisant à :
- cinq facteurs critiques de succès ;
- cinq actions ou attitudes de base pour maitriser ces facteurs critiques.
 FACTEURS CRITIQUES :
- Soutien permanent et affiché de la direction générale.
- Mobilisation active de l’encadrement.
- Volonté de changer, de s’adapter en tenant compte l’enquête benchmarking.
- Concentration des recherches sur les entreprises leaders dans leur domaine.
- Ouverture aux idées nouvelles, à la créativité, à l’innovation.
 ACTION OU ATTITUDES DE BASE
- Connaissance approfondie de ses propres méthodes pour les comparer aux meilleurs
- Conscience que la concurrence évolue sans cesse, qu’il faut viser haut.
- Priorité donnée à la recherche des meilleures méthodes, avant celle des mesures de
performance.
- Respect des dix étapes du processus de benchmarking.
- Effort soutenu pour l’institutionnalisation du benchmarking.
Sans doute en remarque que, parmi les cinq facteurs critiques de succès cités, deux
sont tout à fait familiers aux spécialistes de la veille technologique :
- mobilisation active de l’encadrement.
- ouverture aux idées nouvelles, à la créativité, à l’innovation.
Ces facteurs critiques de succès représentent l’avantage de faire apparaitre ce qui est
essentiel dans l’approche globale de la méthode.

2- les facteurs d’échec du benchmarking

Pour toute entreprise qui commence à faire du benchmarking, il est utile de
connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à
l’effort de benchmarking.
Philippe DETRIE a conclu les facteurs d’échec du benchmarking comme suit :
- Fausse information ou trop plein d’information.
- Manque de suivi dans le retour d’information.
- Manque de cadre de référence commun aux acteurs.

36
- Négligence des ressources.
- Manque de synergie entre acteurs.
Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon
déroulement du benchmarking. Sans partage du projet et des résultats, la démarche
risque de s’essouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.
3- les erreurs à éviter lors d’une démarche benchmarking
Lorsque l'on procède au benchmarking pour la première fois, il est préférable de
prendre exemple sur les personnes qui se sont forgé une solide expérience en
effectuant des processus de parangonnage dans des situations comparables. En règle
générale, il est important de ne pas :

Confondre benchmarking et suivi de l'environnement: ce dernier permet de

positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel mais ne donne pas des pistes
d'amélioration, ce que fait le benchmarking,

Croire que les critères d'évaluation sont universels, alors qu'il appartient à chacune
des entreprises de mettre l'accent sur ses repères, de les quantifier, et d'en tirer les
conclusions pour se rapprocher au mieux des objectifs d'amélioration qu'elle s'est
fixée.

Se préoccuper exclusivement des améliorations de productivité au point d'oublier

l'attente client.

S'embarquer dans une aventure qui va au-delà des capacités de l'entreprise à

mener son projet à terme. Il s'en suit/confusion, dispersion et par voie de
conséquence un résultat sans rapport avec l'importance des efforts déployés.

Confondre benchmarking et recherche : en réalité dans le benchmarking, l'effort

porte sur des processus en place c'est-à-dire sur un ensemble de tâches dont certaines
sont à améliorer. Il porte également sur un ou plusieurs systèmes c'est-à-dire sur un
ensemble de processus en cours. Il ne s'agit pas d'ouvrir de Nouveaux axes de
recherche mais bien d'adopter et d'adapter des nouveaux axes de recettes qui ont fait
leurs preuves aux processus jugés à améliorer.

37
Dissocier le benchmarking des priorités stratégiques de l'entreprise : améliorer
pour améliorer ne conduit pas obligatoirement à une plus grande performance si
l'amélioration s'écarte des objectifs stratégiques de l'entreprise
Sélectionner le partenaire qui ne répond pas aux niveaux de performance
recherchés : s'en rapprocher sans préparation. Prolonger les entretiens de mises au
point qui devaient faire partie du travail d'analyse et de recherche préalable au
rapprochement.

Ne pas signer de contrats qui lient les partenaires en fixant les règles du jeu : à
vouloir aller trop vite, on prépare le terrain au conflit contre lequel nous disposerons de
peu d'éléments de recours.

- Se focaliser exclusivement sur les mesures de performance mais de se pencher sur les
processus et activités permettant d'acquérir des bonnes pratiques.

- Passer trop de temps sur un aspect du processus tout en négligeant d'autres aspects
importants, en particulier obtenir un soutien au niveau de vos recommandations.

- S'attendre à trouver des partenaires de en tous points comparables à votre

organisation.

- Demander des renseignements ou des données si vous n'êtes pas disposé à les
partager avec d'autres personnes. Inversement, n'attendez pas des organisations qu'elles
vous fournissent des informations à caractère commercial.

4- Les avantages et les limites du benchmarking

4.1 Les avantages :
Le Benchmarking est considéré par certaines entreprises pionnières comme un outil
stratégique incontournable et il est utilisé en permanence par ces organisations ; En
effet, le Benchmarking est un moyen d’exploiter au maximum, de façon rationnelle et
efficace les informations collectées pour en faire un usage offensif et stratégique.

Le Benchmarking est, en fait, un moyen d’approcher l’excellence de très prés en

gagnant sur la productivité, sur le temps puisqu’il favorise l’effet d’apprentissage et
stimule le personnel en lui procurant : un réflexe de remise en cause des routines et

38
habitudes ; en s’ouvrant vers l’extérieur et en s’occupant en permanence de la
satisfaction des clients externes et internes.

De plus, le Benchmarking préconise le dialogue, les échanges avec la concurrence et

en quelque sorte la recherche des intérêts communs et éloigne les entreprises qui le
pratiquent

de l’espionnage industriel, en instaurant des relations de confiance et de Co-pétition.

Le Benchmarking permet de:

• Reconnaître l’excellence de certains services et fonctions.

• Identifier les collaborateurs les plus performants.

• Comparer et échanger sur ses pratiques.

• Découvrir de nouvelles pratiques.

• Mieux connaître son environnement économique.

• Motiver les collaborateurs et réduire le «turn over».

• Convaincre les salariés des potentiels d’amélioration possibles.

• Améliorer la satisfaction des clients.

• Réduire les temps de retour sur investissements.

• Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressources de l’organisation.

• Augmenter la productivité.

• Réduire les coûts.

4.1.1 - Avantages du Benchmarking pour les clients :

Le benchmarking présente plusieurs avantages pour les clients car il offre :

• Meilleurs délais de livraison (réductions des délais)

• Concentrer l'effort sur les sources de couts les plus importantes

39
• Excellent accueil des clients

• Développer le sens du commerce

• Renforcer l'image de l'entreprise auprès de ces clients

• Déceler les besoins potentiels à l’ avance er songer à mieux les satisfaire

• Intégrer les technologies éprouvée

• Détecter de nouveaux modes de payements

4.2 Les limites de benchmarking

• Le choix des partenaires est extrêmement important, mais il ne suffit pas à assurer à
lui seul le succès d'un Benchmarking. Il faut que ceux-ci aient également un
comportement résolument coopératif à l'égard des autres partenaires.

• Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du Benchmarking est lui aussi
extrêmement important. La direction générale s’impliquera suffisamment pour vaincre
les résistances et permettre à chacun de s’approprier le processus.

Il ne faut pas imaginer qu’a priori deux entreprises du même métier sont vraiment
comparables.

• Le risque est de comparer des éléments qui ne sont pas comparables.

• Il n’y a pas de « meilleure pratique », standard et universelle, adaptable à toute

organisation.

• Il faut s’assurer que les données fournies par les partenaires du Benchmarking sont
récentes.

• La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles. Elle ne permet pas

toujours d’identifier et de documenter toutes les variables explicatives du différentiel
de performance.

• Il y a lieu de vérifier qu’il n’y ait pas de rétention d’information tant du partenaire
que de l’équipe de l’entreprise qui réalise le Benchmarking.

40
 Ecole supérieure des sciences de gestion, Annaba
Département 2ème cycle . Master 2
Module de benchmarking
LE BENCHMARKING ET LE MANAGEMENT PUBLIQUE ET PRIVE

Plan de cours

 Introduction
1- Le benchmarking dans le secteur public
2- Le benchmarking dans le secteur privé
3- Le benchmarking outil de management pour les PME

Introduction
Le Benchmarking peut être effectuer par des entreprises privée a l'initiative du
propriétaire ou du dirigeant, comme il peut être appliquer dans des administrations,
collectivités bref dans le secteur public, tout en ayant comme objectif commun et
principal l'amélioration des performances et s'aligner avec le développement pour ne
pas être dépasser.

Que peut être la différence entre un benchmarking dans un secteur privé ou

publique ?

1- Le benchmarking dans le secteur public

Le secteur public subit la pression de la performance depuis un certain nombre

d’années. Diverses méthodes visant l’amélioration de cette performance existent,
parmi lesquelles le benchmarking.
Le secteur public est traversé par un courant de réformes. Il tente notamment de
concentrer ses efforts sur les résultats et d'adopter des styles de gestion provenant des
entreprises privées. Les services publics ont ainsi tendance, notamment au travers du
terme "new public management" (nouveaux management publique ou nouvelle gestion
publiques), à se rapprocher du management privé, et réinventer le gouvernement.

Qu’est qu’un NPM et quelles sont ces nouvelles orientations de la gestion

publique ?
41
 Le NPM est un concept né dans les années 1970. C’est une nouvelle forme de
gestion publique basée sur la culture du résultat et la transposition au secteur publique
de pratiques et outils issus du privé.

Elle nie — ou en tout cas minimise — toute différence de nature entre gestion
publique et gestion privée. En conséquence, elle réclame une approche pragmatique
des problèmes et un meilleur partage des rôles entre :

- le niveau du pilotage (le pouvoir politique qui prend les décisions stratégiques et fixe
les objectifs).

- le niveau d'exécution (le pouvoir de l'administration ou du gestionnaire qui prend les

décisions opérationnelles).

 Les « nouvelles » orientations de la gestion publique :

- Les principes de base :
La nouvelle gestion publique nie — ou en tout cas minimise — toute différence de
nature entre «secteur public/gestion publique» et «secteur privé/gestion privée»
- L'Échelon des clients et usagers :
Les citoyens sont considérés comme des consommateurs de services publics pour
lesquels l'État doit rendre le meilleur service au moindre coût. La relation et la
prestation doivent reposer sur la liberté de choix : Il ne s'agit pas d'imposer directement
une prestation standardisée.
Dans la mesure du possible, les usagers se voient attribuer les moyens financiers et
informationnels d'acquérir la prestation qu'ils souhaitent.

L'Échelon des services :

Les services administratifs chargés de la réalisation opérationnelle des politiques ont
besoin de disposer d'une liberté suffisante dans l'affectation des ressources à leur
disposition (dotation budgétaire par enveloppes).
La nouvelle gestion publique prône donc l'application au secteur public de méthodes
de gestion issues du secteur privé.
Pour ce faire, il convient :

42
- d'introduire dans la gestion des affaires publiques des méthodes de décision et de
gestion reposant sur une « approche de marché », censée être plus efficace que les
approches de programmation ou la planification lorsque celles-ci reposent sur une trop
stricte vision « a priori » .
- de renouveler la gestion traditionnelle des processus bureaucratiques, en s'inspirant
des techniques d'amélioration continue telles que l'assurance qualité, la recherche du
zéro défaut.
Les formulations
Selon Matthias Finger, la nouvelle gestion publique est caractérisée par cinq
processus de transformation :
● Distanciation, autonomisation ou désenchevêtrement de l'administration vis-à-vis de
la politique traditionnelle.
● Rapprochement de l'administration vis-à-vis du citoyen, qui de ce fait devient
également client.
● Dynamisation et de transformation organisationnelle de l'administration.
● Déconcentration.
● Orientation plus grande vers les résultats
Le benchmarking n'est cependant que l’une des nombreuses manières
d'améliorer la qualité des services publics.
Le secteur public à passer d'une culture administrative à une culture de gestion,
et d'une culture d'application des règles à une culture de la performance.
Le secteur public, adoptant une nouvelle culture, s’inspirera des modes de
gestion des entreprises privées, pour réduire les coûts, et améliorer l’efficacité des
relations administration/usager, qui forment un enjeu considérable. Gagner du temps et
donc de l’argent, rendrait l’administration plus compétitive.
L’une des incitations les plus fortes de recourir à un étalonnage dans le secteur
public reste la possibilité d'introduire la concurrence. Les gestionnaires peuvent
l’utiliser pour démontrer le niveau de performance atteint, ou afin de chercher les
meilleures manières de fournir un service. Le benchmarking permet également une
ouverture vers l’extérieur : l’organisation doit admettre qu’elle n’est pas unique, et

43
qu'il existe des sources d'idées pour améliorer ses performances (moteur de
changement).

Le benchmarking appliqué dans les administrations devrait être considéré

comme un élément d'une nouvelle culture de la performance. La plupart des pays
prennent avant tout comme référence le secteur privé car il semble offrir les normes les
plus stimulantes et une plus grande crédibilité auprès de l'opinion. De nos jours, la
nécessité d'une analyse comparative internationale est favorisée par plusieurs facteurs:

- La mondialisation et l'interdépendance croissante (questions financières,

environnement, communications, ...).

- L’absence de points de comparaison nationaux.

- le désir d’élargir le débat et la réflexion.

Dans cette perspective la mise en place une e-administration, et l’usage des télés
procédures, déchargeront les agents de l’administration en leur faisant gagner du
temps, et, réduisant les circuits de prise de décision, d'envisager une réduction de ses
personnels.

Les administrations peuvent donc tirer des leçons du secteur privé pour adapter
leur système et leur stratégie qui sont applicable à leur cas.

 Exemples :
L'aviation civile
La taille semble être bien entendu un facteur important puisque les aéroports qui
gèrent plus de cinq millions de passagers par an semblent plus enclins à engager un
benchmarking que ceux qui en ont moins de cinq (83 % contre 44 %). D'une manière
générale, le benchmarking se fait entre mêmes types organisations, et presque toujours
avec des aéroports similaires Une exception concerne les aéroports qui ont mené un
benchmarking avec le Wembley stadium et l'hippodrome d'Ascot afin de mieux gérer
les processus de parking et la gestion des passagers qui Passent au contrôle.
Enfin, seuls deux aéroports indiquent que les données qui ont été utilisées d'un
secteur industriel diffèrent pour des fonctions identiques (benchmarking fonctionnel);

44
à cet effet, des comparaisons ont été réalisées entre les tapis roulants ramenant les
bagages avec d'énormes Centres commerciaux.
Exemple 2 :
Une étude porte sur 200 lignes aériennes et 200 aéroports. Un exemple parlant
concerne le approvisionnement en fuel ; la compagnie Southwest Airlines s'est inspirée
des procédés et pratiques des voitures de formule 1: le résultat est impressionnant
puisque cette compagnie est passée de 40 minutes à 12 minutes dans certains cas. Il
s'avère que le domaine de la Formule 1 n'est pas prolixe en la matière car si nous
regardons les seules images dont nous disposons lors des courses, nous voyons de
nombreux acteurs en situation, des gestes et des secondes qui s'égrènent sur l'écran :
l'objectif est donc que le carburant s'écoule le plus rapidement possible et donc que le
ravitaillement soit réalisé plus vite que celui de l'adversaire. Les recherches à ce sujet
permettent des résultats de plus en plus performants.

2- Le benchmarking dans le secteur privé

Le benchmarking utilisé par les entreprises privées, a permis de se fixer
plusieurs objectifs, parmi lesquels figurent la comparaison permanente des fonctions et
processus les plus performants sur le marché, la recherche de nouvelles approches pour
améliorer leur rendement, mais aussi la rectification des déficiences et des carences
dans leurs stratégie et action. Les entreprises privées, grâce aux nouvelles technologies
permettent un meilleur accès à l’information, à moindre coût, et plus rapidement.
Une des sources les plus importantes d'innovation dans la gestion privée est
Certainement le benchmarking qui consiste à s'inspirer des meilleures pratiques soit au
sein du même métier (celles des leaders du marché, ou qu'on observe à l'étranger) soit
en vigueur dans d'autres domaines d'activité, éventuellement très éloignés.
Le secteur du luxe et celui de l'hôtellerie sont parmi ceux qui peuvent le plus
inspirer les professionnels de la gestion privée.
Le but du benchmarking est de gagner un avantage concurrentiel. Une approche
comparative fait partie intégrante des moyens de recherche de solutions innovantes en
dehors des modèles traditionnels de l'industrie. C’est aussi un moyen de rester
compétitive.

45
 3- Le benchmarking outil de management pour les PME

Le benchmarking est devenu un outil stratégique pour les organisations, grandes

et petites, et pour les gouvernements qui cherchent à les aider.

Ajoutent que le benchmarking améliore la compréhension des forces et

faiblesses des PME par rapport à ses concurrents conduisant ainsi à l’établissement de
nouveaux objectifs. Le benchmarking agit alors comme un véhicule d’amélioration de
la performance en favorisant la définition d’objectifs élevés mais réalisables.
L’utilisation du benchmarking influence positivement la performance des PME
opérationnellement et financièrement.
D’après une étude en 2002 concernant l’impact du benchmarking sur les PME,
les résultats confirment que la participation à une telle activité permet aux entreprises
d’accroître leur performance surtout opérationnelle. Les résultats montrent également
le besoin de recherches plus poussées sur l'identification des pratiques exemplaires
adaptées au contexte de la PME et sur le rôle que celles-ci peuvent jouer sur la
performance de ces entreprises qui opèrent dans des environnements parfois uniques
ou très particuliers.

Les PME ont un grand intérêt à s’intéresser de près à cet outil qui devrait faire
partie intégrante de la gestion des organisations, car en raison de la mondialisation, les
clients se sont accrus, mais l’offre également, aussi bien pour les grandes que pour les
petites et moyennes entreprises.

Il est donc nécessaire, afin de pouvoir répondre à la demande et s’adapter à la

concurrence, de réaménager ses processus et ses façons de travailler, en profitant
notamment des nouvelles technologies, et ce, avec la grande rapidité que rend possible
le benchmarking. Ce dernier permet également de faire un constat instantané de
l’identification des domaines dans lesquels il est possible d’apporter des améliorations,
de rehausser l’exploitation et, en bout de ligne, d’augmenter le bénéfice net.

Il est bien sûr nécessaire de l’adapter aux contextes de l’entreprise en tenant

compte des contraintes internes qui lui sont propres (culturelles, politiques, sociales). Il
faut également savoir que les PME, de par leur petite taille, n’ont pas vraiment la

46
possibilité de profiter de l’analyse comparative à l’interne. Il est donc inévitable
qu’elles se comparent avec l’externe pour aller chercher de nouvelles idées, améliorer
leurs pratiques et ainsi accroître leurs parts de marché.

 Les limites que s’imposent les PME

Le benchmarking reste un peu un territoire tabou et surtout, encore inexploré par

les PME, et ce, pour plusieurs raisons :

- Le manque de confiance dans cette formule (la croyance que l’on ne peut comparer
que ce qui est comparable),

- les coûts de la recherche,

- le manque de ressources internes pour la mener à bien, sans parler de la honte de

copier, enseignée dans toute bonne institution qui se respecte.

Le manque de confiance, attribuable à la nature des entreprises comparées, ne

devrait pas freiner les PME dans l’utilisation des résultats, car le benchmarking étant
basé sur une comparaison et s’inspirant de méthodes et d’acquisitions technologiques
existantes en démontre, au contraire, la faisabilité.

Heureusement, de plus en plus des centres de recherche et des firmes

s’intéressent maintenant aux PME et les incluent dans leurs études. Ce changement est
attribuable à la croissance du pouvoir économique de ces entreprises, mais également
au fait que, n’ayant pas les mêmes moyens que les multinationales ou autres sociétés
de plus grande taille, elles ont une pléthore d’idées innovatrices et font preuve d’un
grand esprit d’invention.

Il est aujourd’hui très commun de regarder ce que font les autres pour apprendre
et cela se fait sans honte tant qu’il s’agit d’échanges. On estime qu’aux États-Unis,
près d’un tiers des entreprises ont adopté une telle démarche1. Cette nouvelle idée,
jointe à l’idée du travail en équipe qui bourgeonne de plus en plus dans les discours de
la nouvelle gestion, pousse à penser différemment, et ce qui était autrefois un
affrontement devient de nos jours un travail d’équipe favorisant la croissance et
l’évolution des entreprises, aussi bien PME que multinationales.
47
 Le benchmarking étant maintenant considéré comme un outil de gestion. Il tend
à se démocratiser et est de moins en moins réservé aux entreprises de classe mondiale.
Le phénomène peut être attribué en partie aux centres de recherche qui contribuent
beaucoup à son expansion au sein des PME. En effet, non seulement vont-ils permettre
aux PME d’y accéder à des coûts raisonnables, leur donnant accès à de l’information
maintenant prise en grande partie auprès d’autres PME et donc, applicables à leur
gestion, mais ils vont également utiliser les informations recueillies pour acquérir de
nouveaux enseignements en gestion et ainsi ancrer encore plus fortement son
utilisation en tant qu’outil de gestion. Cela remet en cause l’utilisation, évidente
maintenant, de diagrammes pour quantifier en chiffres ou en qualité les activités de
l’entreprise. Il pourra en être de même pour le benchmarking, qui sera peut-être aussi
un jour utilisé dans toutes les entreprises ayant une stratégie de développement.

48
 Ecole supérieure des sciences de gestion, Annaba
Département 2ème cycle . Master 2
Module de benchmarking

ETUDE DE CAS

Plan de cours

1- Cas de XEROX
2- Cas de KODAK
3- Cas MOBIL OIL
1- CAS DE XEROX
Le processus de benchmarking pour Xerox a été lancé dans les années 1980 en
raison de la chute de la valeur marchande des actions de 35% en 1981.
Au début, Xerox a rencontré la résistance de ses employés qui estiment que quelqu'un
d'autre ne pourrait jamais faire mieux.
Face aux faits, la réaction est passée du déni à la consternation en passant par la
frustration et enfin l'action.
 PROBLÈMES FAITS PAR XEROX :
- Leur coût de fabrication unitaire égalait le prix de vente japonais aux États-Unis.
- Le nombre de fournisseurs de production était 9 fois supérieur à celui des
meilleures entreprises.
- Les rejets à la chaîne de montage étaient 10 fois plus élevés.
- Les délais de livraison des produits étaient deux fois plus longs.
- Les défauts pour 100 machines étaient 7 fois plus élevés.

Une fois le processus lancé, l'entreprise a évalué pratiquement toutes les fonctions
et tâches en termes de productivité, de coût et de qualité.
La comparaison a été faite pour les entreprises à l'intérieur et à l'extérieur de
l'industrie.
 RÉSULTATS POUR XEROX :
- les Problèmes de qualité sont réduits de 2/3.

49
- Coûts de fabrication réduits de 50%.
- Temps de développement réduit de 2/3.
- La main-d'œuvre directe a été réduite de 50% et le personnel de l'entreprise de 35%.
Ensuite, entre 1989 et 1992, la société a réalisé 200 études comparatives dans
ses différentes branches et divisions, et chaque branche avait un directeur pour le
processus de benchmarking.

2- CAS DE KODAK :
Kodak a été gagnant du prix benchmarking attribué par l’International
Benchmarking Clearinghouse, service de l’American Productivity and Quality Center.
Pour améliorer la démarche Berson implique le client interne, c'est-à-dire le directeur
d'usine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs dans le but de noter
la performance.

 Les principales étapes de la démarche:

- Création d’un service groupe (corporate) de Benchmarking par un responsable qui
joue un triple rôle:
1- Une porte d’entrée des demandes de benchmarking des autres entreprises.
2- Une base de données des best practices de kodak du monde entier.
3- Des consultants pour les objets de Benchmarking des différentes unités.

- Le lancement du projet de Benchmarking de la maintenance des équipements de

production de film dans 9 usines à travers le globe.

- Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui sont clé pour
les affaires.

- Mise au point préalable des définitions telles que rotations des stocks.
- Accord sur 12 indicateurs couvrant le coût, la qualité et les délais de la maintenance.

- Collecte et validation des informations statistiques sur les 12 indicateurs auprès de

toutes les usines.

- Remise des informations à une seconde équipe issue de 36 responsables de fonctions

de maintenance chez kodak pour les impliquer dans l’analyse.

- Le point clé est de découvrir où faire les améliorations.

- Le benchmarking interne a permis de voir comment l’usine australienne avait réussi à
baisser ses coûts de stock au travers des contrats avec les fournisseurs.

50
- Début de la recherche de partenaires via 2 associations professionnelles: PEMMC et
SMRP.

- Conception d’un questionnaire fondé sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant

autour du coût et de la manière de réduire les interventions d’urgence.

- Envoi, plusieurs mois avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires,
ce qui a permis de faire établir les données par une tierce partie.

- Regroupement des données internes et externes sur des graphiques.

 Les résultats:
- Partout dans les usines, accroissement du travail de prévention, réduction des stocks
et du temps passé en réparations urgentes.

- Dans la seule usine de Kodak Park, l’usine la plus importante du groupe, les résultats
ont été les suivants: le travail préventif augmentera de 6% en un an.

-Rotation du stock a été accélérée, permettant, dès la première année, une économie de
15 millions, et la deuxième année de 27,5 millions.

3- Cas de MOBIL OIL

Mobil Oil a fait de même pour ses stations-service aux Etats-Unis. Une enquête
auprès de 4000 clients lui montra que seulement 20% s’intéressaient au prix, les autres
voulaient l’une des trois choses suivantes : des employés aimables et dévoués, entrer et
sortir vite de la station, et de la reconnaissance pour leur fidélité.
A partir de ces données Mobil oil se mit à réfléchir sur la préconception du service
dans ses stations. Mobil oil benchmark le Ritz-Carlton pour l’accueil aimable et le
service, The Home Dépôt pour la fidélisation, et Team Penske pour la rapidité d’action
de ses équipes durant les arrêts de course automobile (dus en partie à un équipement
électronique fixé sur la tête leur permettant de communiquer entre eux).
A partir de cela, Mobil lança des stations pilotes appelées Friendly Serve en
Floride: les pompiers ont des uniformes, l’accueil y est agréable, ils ont des systèmes
électroniques fixés sur la tête leur permettant de relayer les demandes des clients vers
la caisse, et ceux qui veulent un service rapide ont une voie spéciale. Le chiffre
d’affaires de ces stations augmenta de 10%.

51
 Annexes

PERFORMA
ANALYSER
AVANCER
ADOPTER
ADAPTER
TEMPS
NCE

52