Améliorer À L'Hôpital: LE Bien-Être Au Travail

LES GUIDES DU RESAH
AMÉLIORER LE
BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
À L’HÔPITAL
Appuyons la transformation du système de santé par les achats

© Resah-Editions
47, rue de Charonne
75011 PARIS
www.resah.fr
Directeur de la publication : Dominique LEGOUGE

Directrice de la communication : Sandrine BOURG
Responsable éditorial : Jean-Marc BINOT
Illustrations : ©freepick et ©sophiedelouche
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sans autorisation expresse de l’éditeur
Avant-propos
Provoquant un épuisement physique et psychique extrême chez les

personnels soignants, la crise sanitaire a remis sur le devant de la
scène la question de la qualité de vie au travail dans les établisse-
ments de santé. Le sujet est loin d’être nouveau.
Des établissements ont déjà, il y a de nombreuses années, saisi le
taureau par les cornes en intégrant le sujet du bien-être de leurs
agents à leur politique de ressources humaines et leur politique
sociale.
Il faut le garder constamment à l’esprit : les systèmes de santé pré-
sentés comme les meilleurs au monde n’ont pas seulement d’ex-
cellents résultats dans le secteur clinique ou économique, ils sont
aussi les meilleurs élèves dans le domaine de la qualité de vie au
travail.
Car les personnels hospitaliers demeurent les vecteurs essentiels
de la qualité des soins et de la performance globale. En résumé, la
santé des patients rime avec la santé des soignants.
Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 1

2 Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions
INTRODUC TION
En 2017, une étude du CEVIPOF indiquait que la proportion d’agents satis-
faits de leur travail était moindre dans la fonction publique hospitalière,
comparativement aux autres administrations et au secteur privé.
Les différentes mutations du système de santé liées aux contraintes

économiques, les modifications territoriales de l’offre de soins, les chan-
gements d’organisation, la complexification des prises en charges avec
une technicité croissante et une durée de séjour réduite, l’attention plus
grande rendue nécessaire par le vieillissement des patients, les change-
ments de comportements de la population avec l’augmentation des vio-
lences verbales et physiques ont profondément modifié l’exercice des
métiers de l’hôpital. Les professionnels de la santé sont, encore plus que
par le passé, exposés à un stress quotidien, à de l’anxiété et aux tensions.
Traduits imparfaitement par plusieurs indicateurs (absentéisme, turn-

over, changement de carrière…), le mal-être et l’épuisement professionnel
qui peuvent être rencontrés ne sont sans conséquences pour la propre
santé des soignants et pour celle de leurs patients. La Haute autorité de
santé (HAS) rappelle sans cesse que qualité de vie au travail des person-
nels soignants et qualité et sécurité des soins dispensés vont irrémédia-
blement de pair.
Concept polymorphe, la qualité de vie au travail, part intégrante du dé-

veloppement durable, ne peut se réduire à la prévention des risques
psycho-sociaux (RPS). Rassemblée dans un projet social intégré au projet
d’établissement, elle se concrétise sous bien des aspects : la valeur des
missions accomplies chaque jour, l’organisation de l’hôpital, les relations
sociales, l’entente au sein du collectif, les possibilités d’évolution, l’équi-
libre entre l’investissement professionnel et la vie personnelle, sans ou-
blier l’amélioration des conditions de travail.

TABLE DES MATIÈRES
1
LA QUALITÉ DE VIE AU TR AVAIL , UN SUJET ANCIEN
À L’HÔPITAL , TOUJOURS D’AC TUALITÉ
Page 7
2
MANAGER AUTREMENT
ET ÉCOUTER
Page 17
3
MODERNISER
LE CADRE DE TRAVAIL
Page 23
4
PRÉSERVER
LA SANTÉ DES ÉQUIPES
Page 31
5
MIEUX CONCILIER
VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PRIVÉE
Page 43
RETOURS D’EXPÉRIENCE
Page 52
POUR EN SAVOIR PLUS

Page 63
5
1
LA QUALITÉ DE VIE
AU TR AVAIL ,
UN SUJET ANCIEN
À L’HÔPITAL ,
TOUJOURS D’AC TUALITÉ
7
LA QUALITÉ DE VIE AU TR AVAIL ,
UN SUJET ANCIEN À L’HÔPITAL , TOUJOURS D’AC TUALITÉ
Avoir une vision claire des éléments d’insatisfaction ou de

contentement du personnel hospitalier, savoir exactement
quelle est leur perception de l’environnement de travail sont
essentiels pour élaborer une politique de qualité de vie au tra-
vail, déterminante à la fois pour l’équilibre des agents, la prise
en charge des patients et la performance générale des établis-
sements. Selon le professeur Philippe Colombat, président de
l’Observatoire national de la QVT des professionnels de santé,
l’incidence de la qualité au travail à l’hôpital sur la qualité des
soins équivaut à une baisse d’un tiers de la mortalité.
Un concept né dans les années soixante-dix

La notion de « qualité de vie au La problématique a émergé à l’hô-
travail » a été évoquée pour la pre- pital il y a une vingtaine d’années.
mière fois en 1972 lors d’une confé- Le secteur sanitaire est généra-
rence à New-York par des cher- lement mis sur un pied d’égalité
cheurs qui avaient, pour la cerner, avec le bâtiment et les travaux
retenu quatre points : publics pour sa pénibilité, à cause
• l’intégrité physique des personnes ; des contraintes intrinsèques des
métiers hospitaliers :
• l’intégrité psychique des personnes ;
• les horaires décalés ;
• le développement du dialogue
social dans l’organisation ; • le travail de nuit et le week-end ;
• l’équilibre entre le temps passé • le rythme de travail ;
au travail et la vie personnelle. • les contraintes physiques : travail
debout, déplacement et transfert
des patients… ;
• la charge émotionnelle et le
INTÉGRITÉ INTÉGRITÉ stress.
PHYSIQUE PSYCHIQUE
ÉQUILIBRE
DIALOGUE TRAVAIL / VIE
SOCIAL PERSONNELLE

Pour ces raisons, elle a surtout été Quatre ans plus tard, la HAS
traitée sous l’angle de la préven- intègre la QVT dans son référen-
tion des risques psychosociaux tiel de certification.
(RPS). Dès 2010, la Fédération hos-
pitalière de France (FHF), la Haute
autorité de santé (HAS), associée à
l’Agence nationale d’amélioration QVT
des conditions de travail (ANACT),
démarrent une série de travaux.
LA QVT KÉSACO ?
Souvent floue dans les esprits, la d’une responsabilité sociale d’en-

notion de QVT a été définie en juin treprise (RSE) assumée. Du point
2013 par un Accord national inter- de vue de la HAS, la QVT rassemble
professionnel (ANI). « l’ensemble des actions permet-
tant de concilier l’amélioration des
Elle peut, selon ce texte, se conce-
conditions de travail des salariés et
voir « comme un sentiment de
la performance globale des établis-
bien-être au travail perçu collec-
sements de santé ».
tivement et individuellement qui
englobe l’ambiance, la culture de Les « relations et conditions de tra-
l’entreprise, l’intérêt du travail, les vail » sont l’une des sept questions
conditions de travail, le sentiment centrales de la norme Iso 26 000.
d’implication, le degré d’autonomie Elles se déclinent en cinq domaines
et de responsabilisation, l’égalité, d’actions : emploi et relation em-
un droit à l’erreur accordé à cha- ployeurs/employés ; conditions de
cun, une reconnaissance et une travail et protection sociale ; dia-
valorisation du travail effectué ». logue social ; santé et sécurité au
Le texte de l’ANI ajoute que la QVT travail ; et développement du capi-
est l’un des éléments constitutifs tal humain.

De la prévention des risques psycho-sociaux à la QVT,

un changement de paradigme
Le mal-vivre grandissant de cer- Plusieurs établissements se sont
tains personnels incite le ministère lancés dans des processus d’amé-
de la Santé à définir, fin 2016, une lioration de la QVT de leurs sala-
stratégie d’amélioration des condi- riés. Le CH de Thuir a regroupé
tions de travail, intitulée « Prendre l’ensemble de ses actions dans un
soin de ceux qui nous soignent » agenda baptisé #QVTThuir. L’EPSM
avec un angle particulier donné à la de la Marne a une démarche par-
prévention des RPS. Dans la foulée, ticipative, qui a vocation à deve-
de nombreux hôpitaux s’emparent nir pérenne, afin d’améliorer les
du sujet. En 2017, près de trois éta- conditions de travail. L’Institut Cu-
blissements sur quatre ont initié rie peut compter sur l’aide d’une
une politique de qualité de vie au trentaine de « bienveilleurs » qui
travail selon la FHF. aident la structure à décliner les
Installé en juillet 2018, un Observa- actions décidées par le comité de
toire national de la qualité de vie au pilotage QVT.
travail des professionnels de santé Fin 2020, l’hôpital Saint-Joseph
et du médico-social est chargé de Saint-Luc a adressé à l’ensemble
faire des propositions à partir d’ex- de son personnel un questionnaire
périences de terrain pour optimi- d’évaluation, point de départ du
ser la qualité de vie au travail. Il a cheminement, dont les résultats,
élaboré plusieurs pistes d’actions : restitués collectivement en mars
- formation accrue des profession- 2021, ont permis d’identifier les
nels encadrants ; axes de progrès et de décliner un
plan d’action dans 4 directions :
- importance d’espaces de discussion
le management de proximité, la
interprofessionnels ;
communication interne, les condi-
- renforcement du travail en binôme tions de travail, et la gestion des
entre le cadre de santé et le chef carrières.
de service ;
- implication de tous les échelons
concernés dans les projets de
restructuration ;
- implication des professionnels de
santé dans la conception des ou-
tils et logiciels informatiques ;
- soutien aux initiatives de qualité
de vie au travail dans les établis-
sements de santé.

Le mal-être des per sonnels,

un mal chronique
Malgré les nombreuses initiatives L’Observatoire national de la quali-
menées, ce mal-vivre professionnel té de vie au travail des profession-
demeure une constante, comme nels de santé et du médico-social
en attestent deux enquêtes pu- constate toujours, à la fin 2019,
bliées en 2018. Selon les travaux une échelle du temps et de l’es-
du professeur Didier Truchot, 23% pace inadaptées, un management
des cadres de santé sont en épui- trop comptable, la réduction de la
sement émotionnel plusieurs fois place de la formation et la dégra-
par semaine ou tous les jours. dation des conditions matérielles
Une étude menée par la SHAM ré- d’exercices et de la qualité du col-
vèle que 35% des professionnels du lectif.
secteur sanitaire et médico-social
interrogés se déclare « découragé »
en débutant leur journée de travail,
34% « stressé » et 33% « épuisé ».
La note attribuée par le panel sur
la qualité au travail se situe à peine
au-dessus de la moyenne avec une
note de 5,3 sur 10, perception infé-
rieure à celle de leurs collègues des
collectivités territoriales (6,1).

La crise sanitaire accélérateur de l’épuisement

professionnel
Les origines de la fatigue des gement Systems Society auprès de
équipes sont multiples : impor- 443 médecins et infirmiers dans 10
tance de la charge de travail et des pays différents, indique que 98%
amplitudes horaires en raison du des soignants reconnaissent avoir
déficit de personnel, manque de déjà ressenti les symptômes de
temps, lourdeur des documents l’épuisement professionnel. 62 %
médicaux et administratifs à ren- des soignants exerçant en France
seigner pour le suivi médical des estiment que la crise sanitaire
malades, manque d’autonomie a exacerbé ce sentiment, soit le
et de prise de décision, recon- pourcentage le plus élevé de tous
naissance insuffisante, exigence les pays sondés.
croissante des patients, manque
d’équipements et de ressources…
La pandémie n’a fait que remettre
sur le devant de la scène un mal-
être chronique qui frappe tous les
systèmes de santé. Réalisée entre
la fin 2020 et le début 2021, en
pleine épisode de Covid-19, l’en-
quête Nuance Communications/
Healthcare Information and Mana-

L’impact sur les départs et le recrutement
Ce syndrome n’est pas sans consé- Et 2000 postes d’infirmier(e)s et

quences. Et il contribue sans doute d’aide-soignant(e)s demeurent va-
pour partie à l’augmentation du cants sur 12 000 départs (retraites,
taux d’absentéisme relevé par la démissions, fins de contrat).
FHF, passé d’une moyenne de 8,5% Les directions des ressources
à 10% en 2019, à une fourchette de humaines interrogées notent la
9,5% à 11,5% en 2020. fatigue des professionnels et une
Il a des répercussions sur l’envie hausse des intentions de départ
de poursuivre une carrière dans liée à la persistance de conditions
le monde de la santé, déjà sujet à de travail perçues comme dégradées.
des difficultés de recrutement. Se-
lon l’Ordre national des infirmiers
(octobre 2020), 43% des profes-
sionnels salariés ne savent pas s’ils
continueront à exercer leur métier
dans 5 ans.
Au même moment, 93% des
hôpitaux questionnés par la FHF
déclarent avoir des difficultés de
recrutement.

Quelle méthode pour démarrer une démarche ?
Imaginer une politique QVT dans un

hôpital ne relève pas du normatif.
Elle s’élabore dans chaque établis-
sement en fonction de sa culture,
de son histoire et de ses acteurs.
Éprouvée par le cluster QVT de
PACA, la méthodologie pour élabo- UN AUTODIAGNOSTIC
rer ce type de démarche à l’hôpital PRÊT À L’EMPLOI
peut se décliner en quatre étapes :
• Le cadrage du chantier avec la
création d’un comité de pilotage Pour gagner du temps, les hôpi-
composé de l’intégralité des ac- taux ont la faculté de recourir à
teurs concernés, la définition d’un des prestataires qui se chargent
périmètre d’action ; de faire l’état des lieux, avec l’ad-
• L’établissement d’un diagnostic ministration d’un questionnaire,
avec la mise au point d’un ques- comportant entre 30 et 50 items,
tionnaire ; la mobilisation du per- divisés en une dizaine de théma-
sonnel par la création de groupes tiques, que remplit en ligne le
de travail sur les thèmes jugés personnel en quelques minutes.
prioritaires (communication in- Les scores obtenus donnent une
terne, contenu du travail, charge idée de la QVT perçue par les
de travail, égalité professionnelle,
agents et font émerger les axes
conduite du changement…) ;
de travail prioritaires et four-
• Des expérimentations : espaces nissent un cadre au plan d’ac-
de dialogues et essais de nou- tions.
velles formes d’organisations ;
• La définition d’un plan d’action :
évaluation des tests, définition
concertée d’un plan avec la déter-
mination des modalités de suivi.

À RETENIR
r-
de vie au travail doit s’abo
Multifactorielle, la qualité
car il s’agit autant de i-so
der de façon systémique,
membres : côté manage-
gner l’organisation que ses
marches participatives de
ment, en favorisant les dé s
en rendant les agents plu
résolution des problèmes,
t la créativité des équipes,
autonomes, en stimulan
s en favorisant le dialogue
côté ressources humaine
plus agile.
pour rendre l’organisation
sprit, une manière de
La QVT est un état d’e
tive et attentionnée.
fonctionner plus atten
r ce qui peut améliorer
Mais elle passe aussi pa
ons de travail.
concrètement les conditi
jourd’hui cruciale afin
La question devient au er
stème de santé. Propos
d’assurer l’avenir du sy
s adapté et séduisant
un environnemental plu
que peuvent déployer
fait partie des moyens ,
er envie de les rejoindre
les hôpitaux pour donn ts.
part et attirer les talen
endiguer les envies de dé

2
MANAGER
AUTREMENT
ET ÉCOUTER
17
MANAGER AUTREMENT ET ÉCOUTER
Les experts de la QVT sont unanimes sur le sujet. La qualité

du management de proximité, la capacité de l’établissement
à offrir aux personnels des lieux d’échanges collectifs, la valo-
risation et la reconnaissance des équipes, la montée en com-
pétence par la formation continue sont des étapes clefs d’un
meilleur environnement de travail.
Promouvoir le management bienveillant

Les travaux menés par l’Observa-
toire national de la QVT des pro-
fessionnels de santé mettent en
évidence l’importance cruciale du
manager pour améliorer l’environ-
nement de travail à l’hôpital, et la LE MANAGEMENT
nécessité de donner la priorité à
un pilotage des équipes basé sur la AU CŒUR DE L’HÔPITAL
confiance et la compétence plutôt MAGNÉTIQUE
que sur le normatif.
Créé aux États-Unis, le concept
Cette évolution implique un chan- d’« hôpital magnétique » se ca-
gement culturel et d’état d’esprit. ractérise notamment par un
Les directions doivent donner plus management qui va :
de latitude aux cadres de proximité
et leur faire confiance. Et les ma- -
considérer, lors des refontes
nageurs de terrain doivent accep- d’organisation, les contraintes
ter de laisser leurs collaborateurs des environnements de travail ;
exprimer leurs problèmes et leurs -
proposer plus d’autonomie aux
doutes sur l’organisation, faire des équipes tout en respectant les
suggestions, et évoquer avec eux le normes professionnelles ;
sens de leur travail et les finalités -
faire progresser les collabora-
des projets d’établissement. teurs par la formation ;
Le management doit être capable - valoriser les idées émises, accep-
d’inciter les équipes à prendre des ter les expérimentations et ainsi
initiatives, vecteur d’implication favoriser l’innovation.
dans la bonne marche de la struc-
ture et de responsabilisation. Cette
philosophie d’innovation collabo- Ce savoir-être de l’encadrement doit
rative et d’intelligence collective a s’accompagner d’un savoir-faire : l’iden-
porté ses fruits dans de nombreux tification et la gestion des situations
domaines pendant la crise difficiles, la résolution des conflits, le
sanitaire. coaching dynamique de projets…

Favoriser le dialogue permanent avec les équipes

Comme le rappelle l’accord national
interprofessionnel de 2013, « les
conditions dans lesquelles les
agents exercent leur travail et leur
capacité à s’exprimer et à agir sur
le contenu de celui-ci déterminent
la perception de la qualité de vie au
travail qui en résulte».
PRENDRE LE POULS DU PERSONNEL
Nouer un dialogue permanent mobiles certaines démarches

avec plusieurs centaines ou mil- (compteur d’heures, demande de
liers de collaborateurs pourrait congés…), de consulter les offres
sembler une gageure. Les applica- de mobilité interne, mais aussi de
tions numériques permettent au- disposer d’un canal d’expression
jourd’hui non seulement de four- direct et, pour la DRH, d’avoir des
nir 24h/24 aux agents un moyen informations sur l’ambiance de tra-
d’effectuer sur tous les terminaux vail.

Les établissements ont donc tout

intérêt à donner la parole au plus
grand nombre et disposent, pour
ce faire, de plusieurs moyens :
création d’un baromètre social,
diffusion régulière de question-
naire de satisfaction, et création
de groupes d’échanges sur les pra-
tiques professionnelles.
R ADIOGR APHIE D’UNE JOURNÉE DE

TR AVAIL
Membre d’un cluster social sur la Il ne s’agissait pas de critiquer les
QVT, le CH du Vésinet a ouvert en contributions de chacun, mais de se
2016 un espace de discussion dans questionner sur les modalités d’or-
son service de neurologie. Douze ganisation et de formuler des pro-
volontaires représentant les dif- positions pour améliorer la prise en
férents métiers ont pris la parole. charge. Les échanges ont notam-
Le groupe a ausculté une journée ment permis de mieux comprendre
de travail auprès d’un patient (ges- le travail des autres, de modifier
tion de l’agenda de son transport, certains comportements pour tenir
consultations pluridisciplinaires, compte des contraintes, d’accepter
séances de rééducation, repas, re- l’utilité de tous les métiers dans le
lation avec le malade et la famille, processus de prise en charge, de
relations entre professionnels). dépasser les conflits interperson-
nels et, au final, de développer l’en-
traide.
Ces espaces d’expression sur le comment ils le font, d’être force de

contenu du travail et les condi- propositions et de participer, de
tions dans lesquelles il s’exerce ont manière collective, à la résolution
plusieurs atouts : ils offrent l’occa- de problèmes organisationnels ou
sion à ceux qui ne prennent pas de régulation des activités.
souvent la parole de donner leur
point de vue sur ce qu’ils font et

À RETENIR
taires d’une démarche de

L’un des chantiers priori
ment de cap managérial,
QVT passe par un change
omie laissée aux équipes
avec une plus large auton
leurs missions et un dia-
dans l’accomplissement de r
rmettre de s’exprimer su
logue régulier pour leur pe
il.
leurs conditions de trava

3
MODERNISER
LE CADRE DE TRAVAIL
23
MODERNISER LE CADRE DE TRAVAIL
La perception de la qualité de vie au travail est souvent ju-

gée dégradée lorsque les équipes soignantes n’ont pas le
sentiment d’avoir suffisamment consacré du temps à leurs
patients. Leur permettre de se recentrer sur le cœur de
métier est possible en actionnant plusieurs leviers.
Faciliter le suivi administratif

Effectuer les formalités d’admis- La réduction des durées de séjour
sion et de sortie, remplir les dos- et la rotation des malades a ac-
siers patients, renseigner l’activité, centué le phénomène. En MCO, le
rechercher les données, les saisir, nombre de patients admis en am-
font partie du travail quotidien bulatoire est passé de 6,1 à 6,5 mil-
du personnel hospitalier. Cepen- lions entre 2017 et 2019 (source :
dant le poids de cette mission est Agence technique pour l’informati-
particulièrement pointé du doigt sation hospitalière, ATIH).
par certains soignants, obligés de
consacrer une partie de leur activi-
té au suivi administratif de la prise
en charge, pour répondre à la de-
mande d’une plus grande traçabili-
té des actes et soins apportés.
Cette situation ne date pas d’hier.
Des travaux menés par le Dr Ma-
deleine Estryn-Behar, spécialiste
de l’environnement de travail à
l’hôpital, ont par exemple mon-
tré qu’une infirmière d’un service
de cardiologie et de gastrologie
d’un hôpital passait déjà, en 2008,
53% de l’après-midi au bureau, et
qu’une infirmière en service de
dermatologie d’un CHU passait le
matin autant de temps au bureau
que dans les chambres de malades
(29% contre 29,9%).

Si elle est nécessaire, cette tâche De nombreuses solutions numé-

de suivi se fait aussi au détriment riques existent pour épauler les
du temps consacré au patient et à équipes et fluidifier le parcours
la qualité d’écoute des problèmes. des personnes accueillies par les
Or près des ¾ des conflits en mi- hôpitaux, comme :
lieu hospitalier entre patient et • la préadmission des patients
soignant sont dus à une probléma- qui leur offre la possibilité de
tique liée à la prise en charge ou à transmettre en amont par voie
un temps d’attente excessif, selon dématérialisée les pièces et do-
le rapport 2020 de l’Observatoire cuments nécessaires à la créa-
national des violences en milieu de tion de leur dossier. La formule
santé (ONVS). a deux avantages : limiter l’at-
tente à l’arrivée des malades et
la charge administrative du per-
sonnel de l’hôpital ;
• la prise de rendez-vous en ligne ;
• la dictée numérique avec recon-
naissance vocale associée aux
dictionnaires médicaux ;
• le serveur vocal interactif, déjà
adopté par beaucoup d’établis-
sements de santé, et capable de
gérer les appels téléphoniques
entrants, sortants et internes,
l’attente aux secrétariats médi-
caux, la relance des rendez-vous,
les messages d’urgence ;
• l’externalisation de la saisie de
courriers et de comptes-rendus
médicaux réintégrés directe-
ment dans le logiciel patient.

Réduire les temps de déplacement

L’activité des personnels soi- provoquer des conflits entre ser-
gnants est souvent hachée par la vices, mais altèrent l’environne-
recherche d’équipements, d’infor- ment de travail, quand elles n’ont
mation auprès de collègues. Ce pas des conséquences graves dans
gaspillage d’énergie, qui peut aller le cas d’interventions médicales ur-
jusqu’à 20% du temps passé, peut gentes.
être là encore réduite grâce à l’utili- Expérimenté dans de nombreux
sation d’outils digitaux. établissements à l’image des hô-
La géolocalisation permet ainsi ra- pitaux universitaires Paris Seine-
pidement de retrouver un matériel Saint-Denis (AP-HP), le repérage,
mobile ou un DM nécessaire pour concrétisé sous forme de « ba-
un examen ou un soin, mal rangé, lises » fixées sur le matériel et re-
déplacé ou prêté. Ces situations liées au réseau Wifi, limite la perte
courantes peuvent non seulement de temps préjudiciable aussi bien
pour le patient pour que pour les
unités de soins.
L’APPEL INTELLIGENT POUR

DES ALLERS-RETOURS PLUS EFFICACES
DANS LES CHAMBRES
Seul lien entre le patient et l’équipe demande. Et le soignant visualise

soignante, la sonnette d’appel n’a la cause directement sur son té-
pas que des avantages. Lorsque le léphone, sa tablette ou son ordi-
bip résonne, l’infirmière ne sait pas nateur : apparition d’une douleur,
si la demande est urgente ou non. demande de collation, autre be-
S’agit-il d’un simple verre d’eau ou soin... Cette demande intelligente
d’un symptôme inquiétant ? C’est a bien des atouts pour les agents :
pourquoi plusieurs hôpitaux ont amélioration de la prise en charge,
déjà testé une application de qua- meilleure gestion du temps, optimi-
lification des appels. Le patient sation des déplacements dans les
indique avec des pictogrammes chambres.
pré-renseignés le pourquoi de sa

Réorganiser la logistique d’étage

Afin de permettre aux services de libérer du temps pour les agents
soins de passer plus de temps au- des unités de soins chargés de
près des malades, un bon moyen commander, d’approvisionner et
organisationnel est de confier à de gérer les magasins d’étage,
l’équipe logistique la supervision réduire les risques en limitant la
du plus grand nombre de flux pos- charge des soignants confrontés
sible jusqu’au dernier mètre et la à des renouvellements rapides de
gestion des stocks déportés. protocoles et de produits à utiliser,
La simplification et la réduction des et optimiser la prise en charge en
activités afférentes à la logistique fournissant le bon produit au bon
pour le personnel soignant répond moment.
à plusieurs enjeux :

Repenser l’aménagement des espaces de travail

Une organisation, aussi bien pen- L’inadéquation de postes de soins
sée soit-elle, sera toujours entra- et l’exiguïté des salles de réunion
vée par des espaces inappropriés. augmentent les chances d’inter-
Des enquêtes effectuées par le ruption, d’erreurs et alimentent
docteur Erstryn ont montré que une mauvaise ambiance de travail,
près de 60 % des infirmiers et alors que des espaces communs
aides-soignants et plus de 50 % des de proximité correctement dimen-
médecins interrogés se déclaraient sionnés permettent d’accueillir
insatisfaits de l’ergonomie de leur l’intégralité des équipes de ma-
espace de travail. nière pluridisciplinaire, d’échanger
et de débriefer dans de bonnes
conditions lors des transmissions
des consignes, et offrent un lieu
où il est possible de bénéficier de
soutien psychologique en cas de
charge émotionnelle importante.
RÉFLEXION COLLEC TIVE

SUR L’ESPACE DE TR AVAIL
DES INFIRMIÈRES À SINGAPOUR
Des hôpitaux de Singapour ont La distance parcourue par le per-
mené, avec l’aide des infirmières, sonnel pour travailler a été divisée
une réflexion sur leur organisation par deux. Selon le Centre de l’in-
et les interactions avec les autres novation du système de santé de
corps de métier. Objectif : améliorer l’Etat asiatique, le temps moyen de
la disponibilité des équipes au bé- réponse lorsqu’un patient sollicite
néfice des patients notamment en une infirmière est passé de 53 à 39
réduisant le temps consacré à des secondes. Et le taux de satisfaction
activités non médicales. des personnes hospitalisées s’est
amélioré : 84% estiment que le per-
Certaines unités de soins intègrent
sonnel se préoccupe plus de leur
désormais des « care team hub »,
santé.
espaces placés à l’entrée des
chambres collectives.

Le beau aide à se sentir bien

L’approche purement clinique de Lorsqu’il est pensé conjointement
l’aménagement des hôpitaux, foca- par des designers et les agents,
lisée sur les priorités d’hygiène et de l’environnement, à la fois ergono-
sécurité, a longtemps mis de côté mique, fonctionnel et confortable,
l’impact de l’aspect des lieux sur la fluide et harmonieux, favorise une
qualité de la prise en charge et le atmosphère apaisée, nécessaire à
bien-être des équipes. L’ambiance la concentration que nécessitent
et le décor participent pourtant à la examens et interventions médi-
perception d’un agent sur sa QVT. cales. Le design ne peut se réduire
Un endroit aseptisé, un décor froid à un simple apport d’objets, de
et triste, mal conçu, encombré, ne matériaux ou de contextes plus
font pourtant qu’amplifier l’anxiété esthétiques. Il est aussi capable
et le stress. Ils ne donnent aucune de favoriser une meilleure activité
envie de se rendre à son poste, ne soignante, en fournissant au per-
stimulent pas le travail en équipe sonnel un confort physique et psy-
et jouent sur la réputation de l’éta- chologique.
blissement.

GHT

4
PRÉSERVER
LA SANTÉ
DES ÉQUIPES
31
PRÉSERVER LA SANTÉ DES ÉQUIPES
Sans cesse sollicités, les organismes des professionnels du soin

sont soumis à rude épreuve. Certains postes de travail exigent
de rester vigilant, concentré et à l’écoute 10 à 12 heures d’affi-
lée. Infirmiers et aides-soignants passent une grande partie de
leur temps debout. À cette fatigue physique s’ajoute la charge
émotionnelle, conséquence de la proximité quotidienne avec
la maladie, les souffrances et la mort, et des violences verbales
ou physiques occasionnés par des patients, des accompa-
gnants ou des visiteurs, en constante progression.
Plus que d’autres métiers, les agents

hospitaliers sont sujets à l’épuise-
ment, particulièrement dans des
services comme les urgences, l’on-
cologie ou la gériatrie. En France,
selon une étude de la direction de
la recherche, des études, de l’éva- TROUVER
luation et des statistiques (DREES) DES REMPLAÇANTS
du ministère de la Santé publiée en
2017, les établissements de santé
PLUS FACILEMENT
sont l’un des secteurs d’activité où Éviter de reporter systématique-
les salariés ont le plus recours aux ment le poids de l’absence d’un
arrêts maladie, avec 10 jours d’ab- collègue sur le reste de l’équipe
sence déclarés pour maladie par an participe à la qualité de vie au
en moyenne, contre 7,9 dans l’en- travail. En 2019, deux GHT ont
semble des secteurs. testé grandeur nature une solu-
Le coût direct d’un agent absent tion numérique capable de trou-
est estimé à 2387 euros charges ver très vite la bonne personne
incluses, uniquement pour la caté- au bon moment, avec la vérifi-
gorie maladie. À quoi il faut ajouter cation de son identité et de sa
les coûts indirects : perturbation du compétence, en mutualisant le
service, remplacement, dégradation vivier des vacataires disponibles,
de la prise en charge et insatisfac- et en permettant une inscription
tion des patients, image dégradée unique des candidats pour l’en-
de l’établissement… semble des établissements.

Les importants écarts constatés

entre les professions hospita-
lières s’expliquent par les condi-
tions de travail - nécessité de ca-
cher ses émotions, peur de mal
faire, délais impartis trop courts,
exigences croissantes, lassitude
physique, rapports sociaux ten-
dus - et non par les différences
salariales.
Procurer une assistance matérielle contre les TMS
Cet environnement stressant et la À l’hôpital, plusieurs métiers sont

répétition de gestes et postures particulièrement à risque en rai-
mal exécutées faute de temps fa- son des manipulations répétées :
vorisent notamment l’émergence aides-soignants, brancardiers, in-
de troubles musculosquelettiques firmiers… mais aussi les équipes
(TMS). Augmentant régulièrement, effectuant leurs tâches à la chaîne
ces douleurs musculaires, tendi- (restauration et blanchisserie) ain-
nites, lombalgies, cervicalgies, ou si que les agents travaillant une
compressions nerveuses repré- grande partie de leur temps sur
sentent la première cause de ma- ordinateur.
ladies professionnelles indemni- Bien qu’il reste compliqué à l’ad-
sées selon Santé Publique France mettre, les facteurs psychologiques
(87% en 2017) et aussi la première (comme un problème relationnel
source d’arrêts de travail (10 mil- avec un collègue ou le responsable
lions de journées en 2015). hiérarchique, un évènement dans
Dans le secteur de la santé, les la vie personnelle, un changement
TMS représentent 95% des malade poste, une modification de l’or-
dies professionnelles reconnues. ganisation du service…) aggravent
2,3 millions de jours de travail sont ces pathologies et sont suscep-
perdus du fait des arrêts de tra- tibles de les installer durablement.
vail des salariés touchés dans le
secteur de l’aide et soins à la per-
sonne. La sphère sanitaire est celle
qui connaît le plus de lombalgies
devant le BTP.

Équipements pour la manuten- L’apport de la robotisation

tion des charges : une obligation Autrefois vécue comme un risque
réglementaire de perte d’emploi, la robotisation
Il est donc essentiel que les éta- peut au contraire apporter un
blissements définissent des plans concours bienvenu, afin d’épauler
d’actions pour les prévenir (réu- les équipes soignantes, notam-
nions de sensibilisation, actions de ment dans les secteurs particuliè-
formation) et s’équipent de maté- rement frappés par une pénurie de
riels capables de soulager la tâche personnel.
des agents. Pour mémoire, le Code Dans le domaine de la rééducation,
du travail (article R.4541-3) impose des hôpitaux allemands et danois
à l’employeur de recourir à des utilisent déjà des robots capables
équipements appropriés afin d’évi- de réaliser jusqu’à une quinzaine
ter le recours à la manutention de de traitements en moyenne par
charges. jour (guidage d’exercices, rééduca-
Dans le secteur sanitaire, l’objectif tion programmée de patients im-
est d’apporter une assistance au mobilisés). Les machines libèrent
personnel chargé d’aider les pa- du temps pour les kinésithéra-
tients à se mouvoir, à monter dans peutes, généralement obligés de
un lit, à s’asseoir, à se positionner superviser plusieurs patients en
ou être transféré : même temps, et réduisent les
- lève-personne ; risques de TMS chez ces profes-
- verticalisateur ou releveur ; sionnels.
- planche et rail de transfert ;
- lit à hauteur modulable…

LES EXOSQUELETTES,
LA SOLUTION ANTI-TMS
DU FUTUR ?
L’exosquelette peut-il améliorer le la posture et du mouvement, ob-
confort de travail des personnels de jectivation de l’utilité de l’exosque-
gériatrie et réduire les TMS ? lette dans l’amenuisement des
contraintes ostéoarticulaires.
Pour le savoir, Gérond’if, le géron-
topôle d’Ile-de-France a lancé au Elle permettra d’établir des recom-
début 2020 une étude intitulée Exo- mandations sur le déploiement de
care qui sera menée en plusieurs l’outil et de déterminer un cahier
étapes : évaluation de l’acceptabi- des charges dans la perspective
lité par le personnel soignant, me- d’une généralisation de son usage.
sure des effets sur le contrôle de

Faciliter l’accès à une mutuelle
Ce n’est pas le moindre des para- En effet, depuis 2016, les em-
doxes, mais les personnels soi- ployeurs du privé ont l’obligation
gnants prennent peu soin d’eux. de prendre en charge la moitié des
L’un des premiers moyens de les frais d’adhésion à une mutuelle.
aider est de favoriser l’accès à une L’employeur public devra lui aussi
complémentaire santé. assurer 50% du financement de la
Dans ce domaine, l’ordonnance protection complémentaire. Cette
n°2021-175 du 17 février 2021 rela- mesure concerne tous les agents,
tive à la protection sociale complé- quel que soit leur statut. Pour la
mentaire dans la fonction publique fonction publique hospitalière, elle
prévoit d’aligner dans les années à devra s’appliquer au plus tard en
venir la réglementation du secteur 2026. Cependant, des contrats col-
public sur le secteur privé. lectifs à adhésion obligatoire pour-
ront être mis en place après négo-
ciation collective dès 2022.
Offrir des moments et des lieux de respiration
Pour se ressourcer et récupérer, réveil musculaire, gym, étirements,

les personnels hospitaliers ont un automassages et « serious game »
besoin vital de parenthèses. De- pour prévenir les TMS, mais aussi
puis plusieurs années, des établis- les comportements et postures à
sements organisent conférences, adopter en cas de manipulations
formations et démonstrations sur de charge, ou de travail continu de-
le thème du bien-être et de la re- vant un poste informatique.
laxation. Au CHU de Nantes, une journée
En octobre 2018, le CH d’Argenteuil dédiée à la QVT a mis au pro-
a inauguré un cycle d’ateliers et de gramme des initiations et des
conférences intitulé « Terminus, techniques de relaxation du corps
tout le monde se détend ». Pen- et de l’esprit. La manifestation a
dant une semaine, les salariés ont été aussi l’occasion d’organiser un
été invités à découvrir des activités concours « Trophées QVT » auquel
et des interventions présentés par ont candidaté plusieurs projets
des professionnels sur la sophrolo- (hypnose conversationnelle en
gie, la gestion du stress, l’hypnose ophtalmologie, initiation à la so-
relaxante, les techniques de com- phrologie à l’hôpital mère-enfant
bat contre la douleur physique liées (HME), parenthèse zen à l’EHPAD,
aux contraintes professionnelles : fitness à l’hôpital Nord Laennec…).

L’ART, VEC TEUR DE FÉLICITÉ
Les créations plastiques, photogra- L’association est par exemple à

phiques, picturales ou numériques l’origine de « Paysage musical » qui
rendent l’hôpital plus humain et embellit le plafond des rotondes de
plus accueillant. En 2019, le Resah a l’hôpital Foch de Suresnes, ou de
choisi d’appuyer cette démarche en « Lullabies Bubble Paintings » de
signant un partenariat avec l’asso- l’artiste belge Léopoldine Roux qui
ciation Art dans la cité qui soutient donne des couleurs au service d’ur-
la création et l’installation d’œuvres gences pédiatriques de l’hôpital de
sous toutes les formes dans les éta- Pontoise.
blissements de santé.

En complément de ces formations

et de ces évènements, les établis-
sements ont tout intérêt à propo-
ser aux personnels des lieux de
détente proches du lieu de travail,
sanctuaires où il est possible de UNE « MAISON DES
prendre les pauses nécessaires,
sans interruption ou sollicitation.
SOIGNANTS » AU
Des « cocons » destinées au mi- CH DE VERSAILLES
cro-sieste font ainsi leur apparition.
Pour permettre à ses agents de
Après avoir expérimenté la for-
faire un break, le centre hos-
mule au printemps 2021, le groupe
pitalier de Versailles a lancé la
hospitalier de Seclin-Carvin a pré-
construction d’une maison des
vu d’en installer une quinzaine, de
soignants. Le lieu ouvrira ses
quoi permettre de s’allonger dans
portes en 2021. Il comprendra
un cadre apaisant et une musique
deux espaces distincts : le pre-
relaxante et de lâcher prise pen-
mier consacré au sport et au
dant 5 à 20 minutes.
bien-être avec une salle d’activi-
tés physiques, un espace mas-
sage, une salle pour des cours
collectifs, et un terrain de tennis
à l’extérieur. Le second sera dé-
dié à la culture et la convivialité.
L’équipement a bénéficié d’une
aide de 200 000 euros du fonds
d’aide urgence Covid-19 de la
Fondation des Hôpitaux.

S’aérer le corps et l’esprit est éga-

lement un bon moyen de décom-
presser. C’est pourquoi les lieux de
pause ne doivent pas se limiter à
la mise à disposition d’une simple
salle. Plusieurs hôpitaux ont com- LA BULLE
plètement revisité ces endroits,
afin de les transformer en sas de
DE COCHIN
décompression consacrés à la
détente sous toutes ses formes :
La crise Covid a incité l’hôpital
prendre son repas au calme, lire ou
Cochin (AP-HP) à ouvrir dès avril
écouter de la musique, se distraire,
2020 une « bulle », financée avec
et décontracter en pratiquant un
l’aide de la Fondation de l’AP-HP,
sport ou un jeu.
du Fonds APRES, et de la Fonda-
tion Hôpitaux de Paris – Hôpitaux
En mars 2021, l’hôpital privé de France. Depuis sa rénovation
Saint-Claude (groupe Elsan) de au printemps 2021, la bulle a atti-
Saint-Quentin dans l’Aisne a eu la ré 1300 agents. Ils peuvent, dans
bonne idée de passer par un parte- un décor à la fois cosy et design,
nariat pour fournir à son personnel prendre soin d’eux, pratiquer
l’accès à un espace bien-être. L’éta- des activités de décontraction
blissement a signé une convention (yoga, shiatsu…), se dépenser
avec une résidence senior locale (zumba, boxe…), faire du théâtre
où étaient déjà implantés plusieurs ou échanger avec un psycho-
équipements. Un lit hydro-mas- logue à leur écoute. Le groupe
sant, une piscine 10x15m, un sau- hospitalier AP-HP Centre a dé-
na infrarouge et une salle de sport cidé d’étendre la formule à tous
sont ouverts aux équipes de la cli- ses sites d’ici 2022.
nique les jours de la semaine à cer-
tains horaires.

À RETENIR
ndre soin des personnels

Il est important de pre s
puissent prendre soin de
hospitaliers pour qu’ils em en t pa r le
il passe naturell
patients. La santé au trava
lementaires, notamment
respect des obligations rég
s risques psychosociaux,
s’agissant des TMS ou de
à disposition d’activités
mais aussi par la mise
relaxation sous toutes ses
dédiées à la détente et à la
s agréable et confortable
formes, dans un cadre le plu
possible.


5
MIEUX CONCILIER
VIE PROFESSIONNELLE
ET VIE PRIVÉE
43
MIEUX CONCILIER VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PRIVÉE
Horaires décalés, rappel pour des urgences, astreintes de jour

et de nuit, travail le samedi, le dimanche et les jours fériés :
les plannings, parfois bouleversés, des personnels soignants
ont inévitablement un impact sur la vie personnelle et familiale
rendue particulièrement compliquée.
De surcroît, l’usage croissant et Cette rupture du lien avec le pre-

continu des tablettes et smart- mier cercle n’est pas sans consé-
phones rend aujourd’hui la fron- quences car elle nourrit le mal-être.
tière entre les sphères profession- Le rush permanent et les dissen-
nelles et privées de plus en plus sions au foyer sont des facteurs
poreuse. Beaucoup d’agents ont le aggravants de dépressions et d’ac-
sentiment de ne plus disposer de cidents cardio-vasculaires (risque
temps libre, aussi bien pour eux, multiplié respectivement par 3 et
que pour des moments de partage 2,5). Les établissements peuvent
avec leurs proches. agir de bien des manières pour
permettre à leurs personnels de
trouver un meilleur équilibre entre
exercice de leur profession et vie
intime.
GAGNER DU TEMPS
AVEC L’EMPLOI DU TEMPS
Planifier les horaires et les gardes tuels échanges de tours de garde

est souvent un casse-tête. Il existe entre les membres des équipes
pourtant des outils numériques soignantes, y compris à partir d’un
capables d’automatiser la gestion smartphone, de les avertir en cas
des calendriers, de l’actualiser en de changement d’horaire, de répar-
fonction des absences, et d’anti- tir plus équitablement les missions
ciper les besoins. Ces solutions et de les adapter en fonction des
procurent l’avantage, côté person- contraintes de chacun.
nel, de rendre plus facile les éven-

Simplifier les déplacements entre le domicile et le

lieu de travail
Se rendre à l’hôpital puis ren- La plupart des hôpitaux prennent

trer chez soi à n’importe quelle en charge une proportion des frais
heure du jour ou de la nuit n’est de transports, remboursant en
pas forcément simple avec des partie les abonnements aux diffé-
fréquences de passage des trans- rents modes (bus, tram, navette
ports en commun plus rares, sans fluviale, train, vélo). Mais cette aide
compter les problèmes d’insécurité financière n’ôte pas pour autant
constatés dans certains secteurs. les soucis liés aux aléas de dépla-
Par ailleurs, les temps de parcours cements.
représentent une source de fatigue Il est fondamental de réfléchir
et de stress considérable pour le au déploiement de solutions pé-
personnel d’un centre hospitalier. rennes capables de rassurer les
Avec la réduction du volume des agents, en proposant différentes
transports en commun, la crise formules complémentaires : re-
sanitaire a encore souligné les cours à des services de transport à
difficultés rencontrées. Dans ce la demande à partir d’une certaine
domaine comme dans d’autres, heure, organisation du co-voitu-
un élan de solidarité s’est manifes- rage… La loi d’orientation des mo-
té. Dans les Hauts-de-France par bilités (LOM) du 24 décembre 2019
exemple, le conseil régional a insti- oblige d’ailleurs les employeurs
tué la gratuité des transports ferro- d’au moins 50 salariés à améliorer
viaires et des cars interurbains au les déplacements de leurs person-
bénéfice des personnels soignants nels avec la tenue d’un Plan de Mo-
pendant la durée de la pandémie bilité Employeur.
et a proposé le prêt gratuit de vé-
hicules à ceux qui n’étaient pas
propriétaires d’automobiles ou qui
se retrouvaient sans (utilisation
par le conjoint, problèmes méca-
niques…), système valable pendant
l’état d’urgence.

TR ANSPORTS : LE CH SUD FR ANCILIEN

A MENÉ L’ENQUÊTE
21,9 km, c’est la distance moyenne La rapidité du temps de parcours

que parcourent les salariés du est la première motivation expli-
CHSF, selon l’étude réalisée en 2017 quant le choix du mode de trans-
par l’hôpital. L’étude fournit d’autres port. Pour 38,2 % des répondants,
résultats très intéressants : près de les contraintes personnelles (en-
40 % des répondants ne disposent fants) sont l’une des principales rai-
d’aucune infrastructure leur per- sons avancées, avec les horaires de
mettant de se rendre sur leur lieu travail (23,7%).
de travail autrement qu’en voiture.
Toutes ces réflexions doivent s’ins- horaires et des fréquences de des-

crire dans une démarche de déve- serte de l’hôpital, aménagement
loppement durable, en promou- de pistes cyclables, installation de
vant les déplacements en mode parking à vélos sécurisés… Le dé-
« doux » et en incitant les person- cret n° 2020-1554 du 9 décembre
nels à limiter, autant que faire se 2020 autorise les établissements
peut, le recours à un déplacement publics de santé, sociaux et médi-
individuel et polluant, grâce à des co-sociaux à verser un forfait « mo-
aménagements adaptés : conven- bilités durables » aux agents qui
tion avec les autorités de trans- se rendent au travail à vélo ou qui
port pour des abonnements à ta- pratiquent le covoiturage.
rif préférentiel et l’ajustement des

Faciliter les modes de garde des enfants
Le fonctionnement 7 jours sur 7 Les établissements peuvent leur

et 24h/24 d’un hôpital rend dif- faciliter la tâche, en imaginant des
ficilement compatible le travail solutions comme celle de Ven-
des soignants et la vie familiale. dôme (voir encadré) ou en créant
La recherche d’un mode de garde des structures d’accueil à l’intérieur
pour les jeunes enfants, déjà com- des sites. Dès 2007, le ministère de
pliquée en raison du manque de la Santé souhaitait que chaque éta-
place, est souvent un casse-tête blissement dispose d’une crèche
pour les agents hospitaliers. hospitalière.
UN BABY-SITTING SOLIDAIRE AU CH
VENDÔME-MONTOIRE
À la suite de la fermeture des éta- idée de lancer une opération de

blissements scolaires au printemps baby-sitting solidaire. L’établisse-
2020, nombre d’agents hospitaliers ment a recensé, dès la mi-mars, son
se sont retrouvés sans solution personnel à la recherche d’un mode
pour la prise en charge de leurs de garde, et celui qui avait des en-
enfants. Afin de les aider, de limiter fants majeurs intéressés pour faire
le risque d’absentéisme et de com- du baby-sitting. Les soignants éli-
pléter les solutions mises en place gibles au dispositif ont en outre pu
par l’Éducation nationale, le CH de se faire rembourser les frais enga-
Vendôme-Montoire a eu l’heureuse gés.
Destinée aux enfants des per- situation particulière des équipes

sonnels et parfois ouverte aux puisqu’elle intègre les contraintes
autres familles comme la crèche horaires des salariés, avec une am-
« Les trois p’tits CHA » du CH plitude horaire plus large que celle
d’Angoulême, animée par des pro- proposées par les solutions tra-
fessionnels de la petite enfance, ce ditionnelles (crèches municipales
type de structure est en effet l’une et associatives, assistantes mater-
des solutions les plus adaptées à la nelles…).

ACCORDER L’HOSPITALITÉ
AUX BÉBÉS TOUTE L’ANNÉE
Installée depuis presque vingt ans, la crèche du CH Beau-

vais, encadrée et animée par une équipe de 12 personnes
(puéricultrices, éducatrices et auxiliaires de puériculture)
peut accueillir 38 enfants (âgés de 10 semaines à 4 ans)
de 6 heures du matin à 22 heures toute l’année, avec une
restauration confectionnée sur place.
Délester les agents des contraintes domestiques
Jusqu’ici circonscrite à des grandes ne peuvent accomplir, en raison

entreprises du secteur privé, la de leur travail ou parce qu’ils pré-
conciergerie commence à prendre fèrent consacrer leur temps libre
ses marques dans le secteur de la à d’autres activités : achats dans
santé. Le concept est simple : un les magasins, recherche d’une so-
prestataire prend en charge les lution à un problème domestique,
corvées et tâches que les agents démarches administratives…

PLUS BESOIN DE COURIR…
Depuis la fin 2017, le nouvel hôpital de Navarre, dans le

cadre d’un contrat local d’amélioration des conditions de
travail, propose à ses salariés une conciergerie. Ouvert
deux jours par semaine, le service peut prendre en charge
toute une série de prestations : repassage, cordonnerie,
fabrication de clefs, travaux de couture… L’accès aux ser-
vices est également disponible à partir d’une plateforme
en ligne accessible via un ordinateur, une tablette ou un
téléphone. La démarche a reçu l’aide de l’Agence régio-
nale de santé.
Au CHU de Caen, le système fonctionne depuis octobre
2018. Après un semestre d’activité, le service comptait
1300 agents inscrits, soit un quart de ses effectifs. Égale-
ment financée en partie par l’ARS, la conciergerie du CH
Eure Seine, inaugurée au printemps 2021 et mise gratui-
tement à disposition du personnel, s’inscrit dans le projet
d’établissement de l’hôpital, de son projet social 2019-
2023 et de sa démarche qualité. Elle a aussitôt enregistré
l’adhésion d’un tiers des effectifs des sites d’Évreux et de
Vernon.

La palette de services n’a pas de li- La présence d’une prestation de ce

mites : nettoyage d’un vêtement, type est généralement un facteur
ressemelage d’une paire de chaus- d’attractivité supplémentaire pour
sures, réparation d’un téléphone, l’employeur lors de la présentation
prise de rendez-vous, livraison de de l’établissement à l’occasion d’un
produits, cadeau de dernière mi- recrutement.
nute, réservation d’un restaurant,
récupération d’un colis à la Poste,
entretien de la voiture…
Si les prestations sont payantes,
l’adhésion au service est souvent
gratuite et prise en charge par l’em-
ployeur ou le comité d’entreprise.
Certaines conciergeries se veulent
même éco-responsables comme
celle de l’hôpital européen de Mar-
seille avec des intervenants exté-
rieurs sélectionnés en fonction de
leur valeur ajoutée sociale, sociétale
et environnementale.

À RETENIR
rticuliers du travail à l’hôpi-

La nature et le rythme pa le
la sphère privée et familia
tal peuvent empiéter sur
des situations délicates.
et mettre les agents dans s-
vices ou des solutions su
En réfléchissant à des ser sse -
quotidienne, les établi
ceptibles de faciliter la vie
équipes de se concentrer
ments permettront à leurs
charge et ils amélioreront
sur la qualité de la prise en
.
également leur attractivité

RETOURS
D’EXPÉRIENCE

Matthieu Sibé, maître de conférences

en sciences de gestion à l’Institut de
santé publique, d’épidémiologie et de
développement de l’Université de Bordeaux,
membre de l’équipe Économie et Management
des Organisations de Santé (EMOS/Centre
Inserm U1219) et membre-expert du Haut Conseil
de la santé publique et de l’Observatoire national qualité de
vie au travail des professionnels en santé
QUE RECOUVRE EXACTEMENT LE CONCEPT DE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ?
La définition donnée en 2013 par l’Accord national interprofessionnel

(ANI) dit qu’il s’agit d’un sentiment de bien-être perçu collectivement,
constitué de différents aspects comme l’ambiance, le climat de l’or-
ganisation, les conditions de travail… L’ANACT a ensuite proposé un
cadre plus précis en définissant plusieurs composantes : les conditions
d’emploi et de travail (rassemblées dans les politiques de gestion des
ressources humaines, l’accès à la formation, la rémunération…), la
capacité d’expression et d’action des salariés (soutenues notamment
par la qualité du management et le comportement de la hiérarchie et
des relations avec les collègues) et enfin le contenu du travail, c’est-
à-dire la charge qu’il représente et la valeur qu’il représente pour le
salarié, ce qu’il lui donne, son sens, son intérêt, sa richesse, son utilité.
À côté de ces approches pratiques, il existe des définitions acadé-
miques utilisées par les chercheurs en psychologie sociale. La plus
consensuelle actuellement est celle des professeurs Martel et Dupuis,
universitaires canadiens, qui date de 2006. La QVT serait un proces-
sus psychologique qui consiste à évaluer de manière subjective, pour
chaque individu, l’écart entre les objectifs qu’il cherche à atteindre
dans son travail, et ce qu’il réalise effectivement. La différence consta-
tée aura un impact sur la qualité de vie en général de la personne et
sur la performance, non seulement celle du salarié, mais aussi celle
de l’organisation.

LA VISION DE LA QVT A-T-ELLE ÉVOLUÉ AU FIL DU TEMPS ?
Émergente dans les années 1990/2000, la thématique de la QVT a

surtout été appréhendée au début avec le prisme des risques psy-
chosociaux (RPS), avec une focalisation sur les contraintes du travail,
la charge physique et émotionnelle. On se situait à la fois dans une
logique de prévention des risques, avec une approche santé et sécuri-
té au travail, domaine de responsabilité de l’employeur, et dans une
logique de réparation. Depuis les années 2010, nous avons changé
de paradigme. Nous sommes passés des risques d’épuisement à une
perspective d’épanouissement, et l’approche pathogénique indivi-
duelle a cédé le pas à une approche plus collective des stratégies orga-
nisationnelles et managériales salutaires pour le bien-être au travail.
COMMENT ENTREPRENDRE UNE DÉMARCHE D’AMÉLIORATION DE LA QVT ?
Comme dans tous les domaines, la première étape est celle du dia-
gnostic par l’intermédiaire d’un questionnaire adressé à l’ensemble du
personnel par exemple. Des différences significatives seront évidem-
ment constatées en fonction des statuts (encadrants, encadrés) et des
fonctions (soignants, administratifs…). Mais cette addition des visions
subjectives du vécu positif du travail, la force du nombre permettra
de rendre objectif la perception collective de la QVT à l’échelle d’un
établissement. Cet état des lieux permettra d’identifier les domaines
dans lesquels il faut agir (organisation, management, ressources hu-
maines, travail…) et de fixer la liste des priorités. Il ne permettra pas
de trouver des solutions mais de repérer les marges de progression.
L’essentiel est de pouvoir disposer d’un instrument aux propriétés psy-
chométriques suffisamment fiables et reproductibles couvrant les di-
mensions les plus pertinentes à investiguer, en clair d’utiliser un outil
validé qui n’ait pas été imaginé sur un coin de table. C’est pourquoi je
participe avec trois autres chercheurs et une quinzaine de profession-
nels de la santé à la co-fabrication d’un questionnaire élaboré à partir
de modèles existants et capable de mesurer toutes ces dimensions.
Il s’agit du projet de co-construction d’un score QVT, le projet IndiQa-
teur-H (I pour indicateur, Q pour QVT et H pour humain et hôpital).

Il sera testé une première fois à la fin de l’année 2021 dans 120 établis-
sements, ce qui permettra d’affiner et de mieux sélectionner les items
qui doivent y figurer pour valider sa version définitive en 2022.
Cet outil, qui vise à objectiver la perception des agents de la qualité
de vie au travail, devrait permettre aux établissements de santé, quels
que soient leur champ (MCO, SSR, psychiatrie, HAD) et leur statut (pu-
blic, ESPIC, privé lucratif) de se positionner à l’avenir.
COMMENT RENDRE LES AGENTS HOSPITALIERS PLUS HEUREUX AU TRAVAIL ?

EST-CE FAISABLE ?
Je pense qu’il faut d’abord leur faire confiance, accepter de les rendre
plus autonomes dans la réalisation de leurs missions. Ensuite leur
donner la possibilité de s’exprimer et d’agir sur leurs conditions de
travail, leur montrer qu’ils sont soutenus. Ce dialogue est une obliga-
tion managériale. Il doit s’effectuer jusqu’aux plus petites entités de
vie professionnelle, au plus près de la réalisation des activités. Les ma-
nagers ne doivent pas avoir peur de donner du temps à ce dialogue,
d’instaurer cette discussion sur les conditions de travail, sur ce qui
fonctionne et ce qui ne marche pas. Les salariés ont besoin de parler,
d’être écoutés, d’être entendus. Car de ce dialogue sortiront des so-
lutions. Il faut enfin que l’établissement respecte l’équilibre entre vie
personnelle et vie professionnelle.
Quand on interroge directement des professionnels sur la QVT, en
dehors des questionnaires, ils ont spontanément tendance à parler
d’ateliers de yoga ou de salles de détente, c’est-à-dire de souhaits in-
dividuels. Cela répond naturellement à une demande mais une direc-
tion générale ne peut se contenter de cela. Il ne faut pas confondre la
QVT avec le bien-être individuel, ni se dédouaner du sujet en prenant
quelques mesures. Le sujet, c’est de redonner envie aux professionnels
de venir travailler à l’hôpital. Et aussi de prendre soin de ceux qui y
travaillent déjà. Car la réputation organisationnelle est importante
pour l’attractivité d’un établissement.

Les DG hospitaliers ont déjà engagé cette réflexion, mais cette dé-
marche ne doit pas finir en dossier administratif. Pour moi, il faut en
faire un élément d’exemplarité au même titre que la qualité des soins,
au même niveau. Il est nécessaire qu’il y ait une prise de conscience de
cette symétrie d’attention à avoir entre d’un côté le prendre soin des
personnels et, de l’autre, celui des patients. Car des soignants dépend
la qualité des soins. Les DG n’ont pas la main sur toutes les manettes,
à l’image du statut ou des règles de la fonction publique. Mais ils ont
la possibilité d’innover pour adapter ces règles, de trouver des solu-
tions pour améliorer les conditions de travail.
Si vous imaginez les règles de gestion des ressources humaines comme
la partition à jouer, le management en serait l’orchestration. Il existe
mille interprétations possibles. L’enjeu du chef d’orchestre et de ses
musiciens est que chaque instrument s’accorde au mieux. À l’hôpi-
tal, comme dans tout collectif c’est le même défi, celui de l’harmonie
collective et l’engagement ferme et déterminé dans la promotion de la
QVT est le meilleur moyen d’y parvenir.
EST-IL POSSIBLE À L’HÔPITAL DE CONCILIER QUALITÉ DE SOIN, QUALITÉ DE

VIE AU TRAVAIL ET ÉQUILIBRE ÉCONOMIQUE ?
La littérature managériale sur les « Magnet Hospitals », ces établis-

sements où il fait bon travailler et bon se faire soigner, rapporte qu’il
est possible de concilier un management qualitatif des ressources
humaines avec la performance, non seulement sociale, mais aussi
économique de l’hôpital. Dans un Magnet Hospital, le rapport d’effi-
cience entre le coût d’investissement dans la QVT et son bénéfice, est
nettement en faveur des gains, pour le personnel (attitude positive
au travail), pour les patients (satisfaction et meilleurs soins), et pour
l’établissement (économie de dépenses RH et de réhospitalisations,
augmentation des parts de marché par phénomène de bonne répu-
tation…).

La première richesse d’un hôpital, ce sont ses équipes. Avec son reporting
administratif et le temps consacré au rendre compte, la tarification à l’activité
a eu un effet pervers, celui de détourner les professionnels de sa relation aux
patients. Elle a aussi incité à une sorte de sélection des patients les plus ren-
tables, ce qui est un détournement du sens premier du travail d’un soignant
qui est de soigner tout le monde de la même façon, sans exclusive. Tout cela a
rendu le mariage rentabilité-qualité des soins compliqué.
Il est temps de revoir les modèles de financement de l’hôpital et d’y intégrer
davantage la rémunération à la qualité des soins, en n’oubliant pas que la QVT
est l’un de ses paramètres.

Centre hospitalier Mémorial

France États-Unis de Saint-
Lô et centre hospitalier de
Coutances
Sarah Soulabaille, responsable
des ressources humaines et
Séverine Lecomte, responsable
du service de santé au travail
COMMENT EST NÉE LA DÉMARCHE QVT DANS LES DEUX ÉTABLISSEMENTS ?

ET QUELS OBJECTIFS POURSUIVAIT-ELLE ?
Sarah Soulabaille :
Elle a démarré, dans sa configuration actuelle, en 2016 sous l’impul-
sion du chef d’établissement de l’époque, Thierry Lugbull qui a sou-
haité mettre en œuvre une démarche de QVT et qui l’a inscrite, avec
l’équipe RH, au projet d’établissement des deux centres hospitaliers
en direction commune. Le comité de direction avait la conviction qu’il
était important de travailler cette thématique de la santé et de la qua-
lité de vie au travail.
Composé de représentants du personnel, des membres du service de
santé au travail et de membres de la DRH, de la direction des soins
et des directions fonctionnelles (achats, SI…), un comité de pilotage,
animé par la DRH, a été créé. De notre point de vue, il s’agit d’une
démarche commune qui ne peut pas reposer sur un acteur, la DG ou
la DRH. Les principaux objectifs étaient la prévention de l’absentéisme
et l’amélioration des conditions de travail, avec un point d’ancrage
fort : l’implication et l’engagement de chacun dans l’amélioration de
sa qualité de vie au travail et de celles de ses collègues.

DE QUELLE FAÇON MESUREZ-VOUS LE SENTIMENT DES AGENTS

SUR LEUR ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ?
Séverine Lecomte :
Un baromètre social annuel a été mis en place. Il comprend environ
80 questions et permet d’estimer le taux de satisfaction global des
professionnels, leur ressenti sur l’organisation, le contenu du travail,
la nature de l’activité, la reconnaissance… C’est aussi un outil d’identi-
fication des marges de progrès en recensant les thèmes pour lesquels
la satisfaction est moyenne. Mis entre parenthèses en 2020 en raison
de l’épidémie, le baromètre nous permettra de mieux cibler les sujets
sur lesquels travailler après la crise. Aujourd’hui, nous cherchons aus-
si à améliorer l’analyse, à l’affiner métier par métier, afin de proposer
des actions davantage ciblées.
COMMENT SE CONCRÉTISE LA DÉMARCHE QVT ?
Sarah Soulabaille :
Une partie des actions ont été mises en place en fonction des résultats
du baromètre et du document unique d’évaluation des risques pro-
fessionnels. Elles ont porté notamment sur l’ergonomie, avec l’acquisi-
tion dans un premier temps de matériels pour les soignants (verticali-
sateurs, draps de glisse, installation de lève-malades…), accompagnée
de diffusion de vidéos sur leur usage, les bonnes postures et pratiques
professionnelles, et de formations de prévention des risques liées à
l’activité physique réalisées par nos infirmières de santé au travail.
D’autres équipements ont ensuite été achetés pour le personnel admi-
nistratif : fauteuils et écrans adaptés, souris ergonomiques… L’accent
a aussi porté sur le développement des compétences managériales.
Nous fonctionnons également avec des appels à projets internes
puisque notre souhait est de développer une culture de santé et de
qualité de vie au travail au sein des deux établissements, que chaque
professionnel s’approprie ces thématiques et soit acteur de sa propre
QVT. Les agents sont donc invités à présenter un ou plusieurs pro-
jets susceptibles d’être déployés dans leur service ou à l’échelle de
l’hôpital. Nous disposons pour ce faire d’un budget de 90 000 euros
par an.

MIEUX CONCILIER VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PRIVÉE CONTRIBUE À LA

QVT. QUELLES ACTIONS AVEZ-VOUS MENÉ DANS LE DOMAINE ?
Sarah Soulabaille :
Une réflexion sur les rythmes de travail et le travail de nuit est en
cours. Le télétravail est proposé aux agents pour lesquels c’est pos-
sible. S’agissant de la garde des enfants, une crèche à l’hôpital de
Saint-Lô est majoritairement réservée au personnel. À Coutances,
nous nous sommes rapprochés des acteurs locaux d’accueil de la
petite enfance (assistantes maternelles, crèches) pour les sensibiliser
aux horaires atypiques de nos professionnels et trouver une structure
qui réponde en partie à ces contraintes.
EXISTE-T-IL DES ESPACES POUR SE RESSOURCER ?
Sarah Soulabaille :
Des lieux de repos, ouverts 24h/24, sont ouverts à tous. L’un d’entre
eux est spécifiquement dédié aux femmes enceintes. Des espaces de
détente, gérés par une association, permettent d’avoir accès à des ac-
tivités sportives encadrées, à des séances de massage ou des activités
comme des cours de cuisine, des ateliers de couture. Nous proposons
des actions de méditation pleine conscience et de sophrologie, prises
en charge au titre du plan de formation. Durant la troisième vague
de l’épidémie, nous les avons aussi proposées, de manière ciblée, aux
professionnels des services les plus impactés par l’accueil des patients
COVID.
LE TRAVAIL MENÉ A-T-IL DES IMPACTS SUR L’ATTRACTIVITÉ

DES ÉTABLISSEMENTS ?
Sarah Soulabaille :
Les candidats nous disent régulièrement que la politique de santé au
travail et de QVT, que nous présentons dans nos offres d’emploi, a
été l’un des éléments moteurs pour postuler. Lorsqu’on échange avec
les professionnels qui ont intégré les établissements, après leur arri-
vée ou au moment des journées d’accueil, ces derniers assurent res-
sentir au quotidien cette approche santé et QVT dans les services. En
revanche, nous n’avons pas suffisamment de recul aujourd’hui pour
dire s’il s’agit d’un élément de fidélisation du personnel.

QUELS CONSEILS DONNERIEZ-VOUS À UN ÉTABLISSEMENT QUI

SOUHAITERAIT INITIER UNE DÉMARCHE SIMILAIRE ?
Sarah Soulabaille :
Le principal enjeu, c’est de réussir à impliquer l’ensemble des acteurs
et des professionnels de terrain. Il ne faut pas qu’une seule direction
soit moteur sur le sujet. L’autre point essentiel, c’est de ne pas s’épar-
piller et d’accepter de renoncer à certains projets pour les reporter
dans le temps. Quand on commence à parler de QVT, on a envie
de tout faire, tout de suite. Il faut prendre le temps de déterminer
ensemble la définition de la qualité au travail dans l’établissement et
se mettre d’accord sur les outils à utiliser.

POUR
EN SAVOIR PLUS
Q
ualité de vie au travail et qualité des soins dans les établissements de santé,
actes du séminaire de la Haute autorité de la santé, 2010
Q
ualité de vie au travail, qualité des soins, actes du séminaire organisé par la
Haute autorité de la santé et l’ANACT, 2013
Q
ualité de vie au travail dans les établissements de santé, l’enjeu de la qualité
des soins, Revue Travail et changement, ANACT, 2017
L a qualité de vie au travail au service de la qualité des soins, expérimenter, c’est

imaginer, actes du colloque de la Haute autorité de la santé, 2017
Q
ualité de vie au travail, les actions à partager, les engagements attendus,
rapport de la Fédération hospitalière de France, 2018
S
anté et satisfaction des soignants au travail en France et en Europe,
Madeleine Estryn, presses de l’EHESP, 2018

LES GUIDES DU RESAH
DÉJÀ PARUS
1. C
omment réussir une opération de
déménagement à l’hôpital ? - 2019
omment mettre en place une plateforme
2. C
territoriale de téléradiologie ? - 2019
3. A
méliorer le parcours des patients avec
les nouveaux outils de téléphonie - 2019
omment réduire sa consommation
4. C
énergétique ? - 2019
aîtriser le Value Based Procurement,
5. M
nouvelle technique d’achat - 2020
6. Garantir les soins de proximité grâce
à la télémédecine - 2020
7. Comment optimiser et gérer la maintenance
de ses équipements biomédicaux – 2020
8. Comment transformer sa logistique
pour assurer la qualité des soins - 2021
9. Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital -
2021
À PARAÎTRE
10. Comment repenser l’alimentation
dans le secteur de la santé - 2021
LES GUIDES DU RESAH
La qualité des soins est tributaire de la qualité de vie au travail.

Alors que l’épidémie Covid-19 a durement éprouvé tous ceux
qui se sont dévoués et qu’il devient, pour certains métiers, très
compliqué de recruter, il est impératif, aujourd’hui, de s’inter-
roger sur le cadre de travail des professionnels des soins pour
éviter un exode des compétences et contribuer à la pérennité
de notre système de santé.
Les leviers d’optimisation sont nombreux : fournir au collectif
les moyens de s’exprimer, donner aux agents davantage
d’autonomie sur la façon de s’organiser, reconnaître les
efforts accomplis, mais aussi préserver la santé des personnels,
ménager leur vie privée, et moderniser les conditions
matérielles de travail.
Le bien-être au travail ne se décrète pas, il est facteur d’une
démarche continue, quotidienne et partagée. Et il est un
investissement durable. Car un hôpital où l’on se sent bien
soigne bien.
Ce guide se donne pour simple ambition de rappeler que si
la qualité de vie au travail est multidimensionnelle avec
d’importants volets managériaux, de dialogue et d’écoute, des
actions peuvent parallèlement être menées pour améliorer le
cadre de vie des équipes.
Appuyons la transformation du système de santé par les achats

Améliorer À L'Hôpital: LE Bien-Être Au Travail

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LES GUIDES DU RESAH

Appuyons la transformation du système de santé par les achats

Directeur de la publication : Dominique LEGOUGE

Illustrations : ©freepick et ©sophiedelouche

Toute reproduction, même partielle, du

Provoquant un épuisement physique et psychique extrême chez les

Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 1

Les différentes mutations du système de santé liées aux contraintes

Traduits imparfaitement par plusieurs indicateurs (absentéisme, turn-

Concept polymorphe, la qualité de vie au travail, part intégrante du dé-

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Avoir une vision claire des éléments d’insatisfaction ou de

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Souvent floue dans les esprits, la d’une responsabilité sociale d’en-

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De la prévention des risques psycho-sociaux à la QVT,

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Le mal-être des per sonnels,

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La crise sanitaire accélérateur de l’épuisement

12 Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions

L’impact sur les départs et le recrutement

Ce syndrome n’est pas sans consé- Et 2000 postes d’infirmier(e)s et

Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 13

Quelle méthode pour démarrer une démarche ?

Imaginer une politique QVT dans un

14 Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions

Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 15

Les experts de la QVT sont unanimes sur le sujet. La qualité

Promouvoir le management bienveillant

18 Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions

Favoriser le dialogue permanent avec les équipes

PRENDRE LE POULS DU PERSONNEL

Nouer un dialogue permanent mobiles certaines démarches

Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 19

Les établissements ont donc tout

R ADIOGR APHIE D’UNE JOURNÉE DE

Ces espaces d’expression sur le comment ils le font, d’être force de

20 Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions

taires d’une démarche de

Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 21

La perception de la qualité de vie au travail est souvent ju-

Faciliter le suivi administratif

24 Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions

Si elle est nécessaire, cette tâche De nombreuses solutions numé-

Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 25

Réduire les temps de déplacement

L’APPEL INTELLIGENT POUR

Seul lien entre le patient et l’équipe demande. Et le soignant visualise

26 Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions

Réorganiser la logistique d’étage

Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 27

Repenser l’aménagement des espaces de travail

RÉFLEXION COLLEC TIVE

28 Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions

Le beau aide à se sentir bien

Améliorer le bien-être au travail à l’hôpital - © Resah-Editions 29